Odměňování - Soukromá vysoká škola ekonomických studií

Soukromá vysoká škola ekonomických studií
14. března 2012
Odměňování
Martin Hruška
Největší právnická firma
v České republice
Klienty nejlépe hodnocená
právnická firma
v České republice
Právnická firma roku
v České republice
(2011)
1. místo v počtu realizovaných
fúzí a akvizic v České republice
a východní Evropě
(2010)
1. místo mezi domácími
právnickými firmami
(2010)
Co nás dnes čeká
•
•
•
•
•
Strategie odměňování
Základní a individuální mzda
Řízení výkonu
Variabilní složka odměny
Zaměstnanecké výhody
•
Diskuze a aktivní zapojení všech :)
2
Co o nás už víte/možná ještě nevíte
•
•
•
•
•
•
•
•
Vznik v roce 2001
65 advokátů, 73 koncipientů, 58 ostatních zaměstnanců a 56 studentů
Komplexní právní služby – 10 hlavních poradenských skupin + další specializované týmy
Přibližně 1000 stálých klientů (80 na seznamu Fortune 500, 40 v přehledu Czech Top
100)
Nejvíce doporučovaná právnická firma v ČR (dle výsledků Právnická firma roku 2011)
Úzká spolupráce s předními poradenskými společnostmi
Zapojení do mezinárodních projektů a členství v mezinárodních právních organizacích
Přidružená inkasní agentura Cash Collectors (142 zaměstnanců)
3
Strategie odměňování aneb Kolik, za co, komu a jak?
•
•
•
Vychází z HR strategie, která je v souladu s celkovou strategií společnosti
Podporuje podnikovou kulturu (nejvíce jsou obvykle „vidět“ benefity)
Reflektuje vnější vlivy – zákonná regulace, stav ekonomiky, situace na trhu
Zahrnuje:
• pozici vůči trhu (např. základní mzda na úrovni horního kvartilu)
• popis regionálních rozdílů
• podobu mzdové struktury (tarifní třídy, mzdová rozpětí) a přístup k odměňování
různých skupin zaměstnanců
• principy stanovení individuální mzdy a následných mzdových úprav
• poměr základní mzdy a variabilní složky mzdy
• způsob odměňování pracovního výkonu
• popis návaznosti na další personální procesy a činnosti (především řízení pracovního
výkonu a rozvoj a vzdělávání)
4
PŘÍKLAD: Základní strategie odměňování v přední české SW firmě
5
Systém odměňování a celková odměna
Cíle a charakteristiky systému odměňování:
• přitáhnout a udržet kvalitní zaměstnance
• efektivně zaměstnance motivovat (peněžně i nepeněžně)
• zajistit interní spravedlnost odměňování
• udržet konkurenceschopnou úroveň mezd
• nákladová přijatelnost pro společnost a efektivita
Finanční
odměna
Benefity
Příležitost
Spokojenost
Celková
odměna
6
Reálný cíl: dobrý systém hodnocení a odměňování
Motivace
k výkonu a
spolupráci
Možnost
vysvětlení
na listu
papíru
Podpora
firemní
strategie
Pomoc pro
manažery,
ale ne
náhrada
Dobrý
systém
hodnocení /
odměňování
Neúspěšní
mají šanci
zlepšit se
O
nejlepších
se ví
Realizace
v reálném
čase
7
Současné výzvy v oblasti odměňování
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Vliv globální krize na ekonomiku / společnost (včetně „nepředvídatelnosti“)
Orientace na výkonové odměňování – tlak na zvyšování efektivity a produktivity
Udržitelný růst osobních nákladů vs. zachování konkurenceschopnosti
Snížená schopnost trhu práce pokrývat poptávku po konkrétních pozicích
Náklady na vzdělávání vs. jejich účinnost
Stárnoucí populace a trvalý nedostatek „talentů“
Zanedbávání faktorů podnikové kultury, neformální zpětné vazby, rozvoje
a kariérových možností
Využívání flexibilních systémů zaměstnaneckých výhod = individualizace
Zapojení samoobslužných portálů („self-service“)
Tlak na work-life balance (zejména oblast benefitů)
•
Transformace systému odměňování
8
Odměňování v recesi („spirála zkázy“)
V předkrizovém období nebyla motivace zaměstnanců takovým problémem, protože její
mechanismus zůstával relativně stabilní. Krize to však změnila – motivace je více
situační a krátkodobá a může dokonce docházet k úpadku tradičního zaměstnaneckého
cyklu
Propad příjmu společnosti
Snížení odměn/bonusů
Vnímání nespravedlivé
odměny zaměstnanci
Pokles úrovně závazku
personálu
Snížení individuálního výkonu
Pokles výkonnosti firmy
Propad příjmu společnosti
…
9
Základní přístupy k odměňování
Odměňování dle
výkonu
Odměňování dle
pracovní pozice
Odměňování dle
kompetencí
Který přístup k odměňování je optimální?
10
Základní přístupy k odměňování
•
•
•
•
•
Žádný z uvedených základních přístupů k odměňování není sám o sobě ideální
Optimální je sestavit vhodný mix všech zmíněných přístupů
Cílem je sestavit takový mix, ve kterém bude pro každého zaměstnance jasně
definované propojení mezi dílčí složkou mzdy a důvodem pro její výplatu
Důležité je systém nastavit tak, aby byla zajištěna transparentnost
a srozumitelnost odměňování a propojení odměňování s hlavními cíli společnosti
Základní nástroje pro sestavení mixu odměňování:
•
•
•
hodnocení pracovních pozic – báze pro odměňování dle pracovní pozice
pravidelné hodnocení zaměstnanců – báze pro odměňování dle kompetencí
řízení výkonnosti – báze pro odměňování dle výkonu
Pracovní
pozice
Kompetence
Výkon
Odměna
11
Struktura odměňování: jedna složka = jeden účel
•
Mzdový tarif
Zodpovědnosti, povinnosti a náročnost pracovní pozice
•
Individuální složka základní mzdy
Schopnosti, znalosti, dovednosti a zkušenosti zaměstnance
•
Jistota
Příplatky
Dle legislativy vs. strategie odměňování
•
Variabilní složka mzdy
Plnění krátkodobých a střednědobých cílů
•
Výkon
(Odložené) bonusy
Plnění dlouhodobých cílů
•
Mimořádné a cílové odměny
Využití ve výjimečných/specifických případech
•
Retence
Zaměstnanecké výhody
Plošné vs. flexibilní, zohlednění statusu zaměstnance
12
Mzdová struktura a řízení základních mezd
Mzdová struktura je charakterizována počtem tříd, jejich rozdíly, (ne)existencí rozpětí
a vzájemným překrýváním, má svou typickou linii a šířku
Mzdová linie
Mzda
Maximum
Výsledek
hodnocení
zaměstnance
Horní kvartil
Střední hodnota
Dolní kvartil
Minimum
Mzdové
rozpětí
Návaznost na hodnocení pracovních pozic
Stanovení cílové mzdy (politika odměňování)
Vymezení základní mzdy v kontextu ostatních
složek odměňování
Typy mzdových nárůstů
Datum a frekvence revizí
Distribuce mzdových nárůstů
Revize mzdové struktury vs. rozpočet
na mzdové nárůsty
Překryvy
Tarifní třída
1
2
3
4
5
6
13
PŘÍKLAD: Řízení individuální mzdy ve strojírenské společnosti
Tabulka mzdových nárůstů - příklad
Celkový rozpočet (na nárůst základní mzdy):
5,0%
Hodnocení zaměstnance
D
C
B
A
A+
88
396
1100
484
132
% zam.
4%
18%
50%
22%
6%
Pozice mzdy vůči
cílové hodnotě
Počet zam.
110-120%
220
10%
0,0%
0,0%
0,0%
2,0%
4,0%
100-110%
660
30%
0,0%
0,5%
2,5%
4,5%
6,5%
90-100%
880
40%
0,0%
2,5%
4,5%
6,5%
8,5%
80-90%
440
20%
0,0%
4,5%
6,5%
8,5%
10,5%
2200
2200
Celkový nárůst:
4,1%
Vzhledem k rozpočtu:
0,9%
14
Srovnání (benchmarking) – cesta do nebe, nebo do pekla
•
•
•
•
•
•
Zdroje dat
Principy vnějšího srovnání s trhem (počet a profil účastníků, počet průzkumů,
srovnatelnost jednotlivých pozic – pozice vs. bodové úrovně, konzistentnost přístupu)
Porovnávaná data (základní mzda, variabilní mzda, ostatní příplatky a benefity)
Cílová pozice na trhu
Projekce tržních dat (leader na trhu vs. zpětné dorovnání)
Váha průzkumů
15
Interní analýza mezd
•
Posouzení interní spravedlnosti a logičnosti odměňování je pro zjištění efektivity
systému odměňování často zásadnější než srovnání s tržními sazbami pro danou
pozici
Interní analýza ukáže, zda pracovní pozice se stejnou náročností jsou placeny
srovnatelně, a identifikuje tak i případné mezery v současné praxi odměňování
Employees Base Pay Positioning within Salary Ranges
400%
Position within Salary Ranges (100% = Grade Middle-Point)
•
350%
300%
250%
200%
150%
100%
50%
0%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Number of DTT Points (Job Evaluation)
16
PŘÍKLAD: Interní analýza ve významné české těžařské společnosti
17
Základní východiska řízení výkonu
Poznat, co je výkon, jaký má význam z hlediska organizace, i jak ho zabezpečit
a udržet, jsou základní otázky, které si při jeho řízení klademe
•
•
•
Výkon jednotlivce / týmu / organizace jako výsledek (řízené) lidské aktivity
Řízení výkonu jako ovlivňování výkonu a chování jednotlivce / týmu / organizace
v souladu se strategií společnosti
Základní otázky řízení výkonu:
•
•
•
jak dosáhnout žádoucích a organizací očekávaných výsledků, tedy žádoucího výkonu?
jak výkon zaměstnanců udržet?
jak výkon zvyšovat?
Technické
nástroje
řízení
lidských
zdrojů
Kulturní
kontext
a kulturní
aspekty
Základna
efektivního
řízení
výkonu
18
Integrovaný systém řízení výkonu
Strategie
a kultura
Hodnoty
Ukazatele
výkonnosti
Monitorování
a zpětná vazba
Plánování výkonu
Cílové
hodnoty
a očekávání
Vazba na odměňování
(bonusy a revize mzdy)
Měření výkonu
Koučink
a podpora
Organizační
struktura
Vazba na vzdělávání a rozvoj
(rozvojové a tréninkové plány)
Vazba na personální plánování
(diferencovaná péče)
19
Na co nezapomenout
•
•
Zásada rovného zacházení – povinnost zajišťovat rovné zacházení se všemi
zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci
a poskytování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou
přípravu a o příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu
Stejná odměna za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty = práce stejné nebo
srovnatelné složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, která se koná ve stejných nebo
srovnatelných pracovních podmínkách, při stejné nebo srovnatelné pracovní
výkonnosti a výsledcích práce
20
Vazba systému řízení výkonu na úpravu mezd
•
Hodnocení pracovního výkonu a posouzení kompetencí provádějí přímí nadřízení
HR oddělení reviduje politiku odměňování ve společnosti na základě porovnání
úrovně mezd s trhem, navrhuje parametry doporučených mzdových nárůstů a
předkládá
ke schválení celkový rozpočet na mzdová navýšení
HR oddělení vystupuje v rámci revizí mezd jako supervizor a „rádce“ manažerů
Tabulka mzdových nárůstů - příklad
Celkový rozpočet (na nárůst základní mzdy):
5,0%
Hodnocení zaměstnance
D
C
B
A
A+
88
396
1100
484
132
% zam.
4%
18%
50%
22%
6%
10%
0,0%
0,0%
0,0%
2,0%
4,0%
0,5%
2,5%
4,5%
6,5%
Počet zam.
Pozice mzdy vůči
cílové hodnotě
•
•
110-120%
220
100-110%
660
30%
0,0%
90-100%
880
40%
0,0%
2,5%
4,5%
6,5%
8,5%
80-90%
440
20%
0,0%
4,5%
6,5%
8,5%
10,5%
2200
2200
Celkový nárůst:
4,1%
Vzhledem k rozpočtu:
0,9%
21
PŘÍKLAD: Úprava mezd podle hodnocení v mezinárodní technologické firmě
22
Vazba systému řízení výkonu na rozvoj zaměstnanců
•
•
Výběr z nabídky tréninků v katalogu školení (školení měkkých dovedností, odborná
školení, ostatní školení)
Vyplnění individuálního rozvojového a tréninkového plánu a jeho schválení
manažerem
Orientace na zákazníka
• Zjišťování potřeby zákazníků
(interních/ externích),
uvažování
o situaci zákazníka, adekvátní
reakce na požadavky
zákazníka
• Aktivní řízení vztahu se
zákazníkem, budování vztahu
se zákazníkem, zjišťování
spokojenosti
a názorů zákazníka
Požadovaný
stupeň
kompetence
Skutečná
úroveň
A+
A+
A
A
B
B
C
C
D
D
Identifikace rozdílu
mezi pož. a sk. úrovní
komp
Rozvojová/
tréninková
potřeba
Definování
osobního cíle
v rámci MBO cílů
V některých případech není
schopen představit si situaci
zákazníka a adekvátně na ni
reagovat
Zvýšit znalost chování
cílových skupin
zákazníků a jejich
potřeb
Zvýšit prodej produktů
o 8 % na základě
znalosti chování
a potřeb cílových
zákazníků
23
Žádoucí chování – kompetenční model
Vazba systému řízení výkonu na personální plánování
Program Talent
managementu
20%
top
performers
70%
middle
performers
10%
low
performers
Diferencovaný
přístup
ke každému
zaměstnanci
Program
koučinku
pro middle
performers
Akční plány
pro low
performers
Splnění cílů, výsledek činností
24
PŘÍKLAD: Hodnocení v HH&P
Doplnění případných poznámek a předání k dalšímu zpracování
④
①
②
Sebehodnocení
Hodnocení
nadřízeným
Společná diskuze a předání formuláře hodnocenému
③
⑤
Zpětná vazba
od kolegů
Celkové
hodnocení
⑥
Zpracování
výsledků (HR)
•
Výpočet návrhu úpravy mzdy/odměny
podle stanovených parametrů
•
Příprava/aktualizace plánu vzdělávání
a rozvoje (s oddělením know-how)
•
Analýza a zpracování dalších dat
⑦
Validace
jednotlivými
partnery
⑨
Komunikace výsledků hodnocenému příslušným partnerem
⑧
Potvrzení
hodnotícím PM
25
Variabilní výkonové odměňování
•
•
•
(Variabilní) odměňování může být jedním z nástrojů řízení výkonu a podpory
motivace, ne však nástrojem jediným, ani plošně aplikovatelným
Systém by měl splňovat požadavky na objektivitu, transparentnost a být dostatečně
motivační
Při zavádění systému variabilního odměňování je vhodné zvážit rizika:
•
•
•
•
•
•
•
jednostranné zaměření řízení výkonu
malé pochopení zaměstnanci
odměňování za něco, co bylo dosud samozřejmé
nízká ovlivnitelnost měřítek konkrétními zaměstnanci
vyspělost liniového managementu v hodnocení výkonu
...
Variabilní odměňování slouží k podpoře práce manažerů, ne k jejich nahrazení
26
Prémiové ukazatele – alfa a omega úspěchu
•
Vycházejí z toho, co je pro společnost důležité a odrážejí její směřování, hodnoty
a žádoucí chování
•
Ukazatele by měly být v souladu alespoň s jedním z faktorů:
•
•
•
•
•
měří klíčové faktory úspěchu
sledují postup směrem k naplnění strategických cílů společnosti
objasňují význam, resp. interpretují výsledky jiných měřítek
působí proti případným nežádoucím efektům, které by mohly být vyvolány jednostrannou
orientací na dosažení jiného měřítka
Vždy je nutné zvažovat, k čemu a jak chceme ukazatel využít:
•
•
•
•
•
•
účel pobídky, motivační efekt
způsob výpočtu odměny + nastavení převodního můstku
frekvence vyhodnocování
poměr mezi ovlivnitelností a významem
nastavení vah s dalšími ukazateli
zaměření ukazatele
27
Nastavení převodních můstků
28
Odměňování speciálních skupin zaměstnanců
•
Vedle základní a variabilní odměny využívají společnosti v mnoha případech další,
specifické motivační nástroje pro definované skupiny zaměstnanců
•
Cílovými skupinami pro tyto specifické nástroje mohou být například:
•
•
•
•
•
členové (top) managementu
specialisté s klíčovým know-how
skupina firemních „talentů“ (high-potentials, high performers)
prodejci / obchodníci
Mezi často používané „nestandardní“ formy odměňování patří:
•
•
•
•
provize
dlouhodobé pobídky / odložené bonusy
akciové programy
profit sharing
29
Zaměstnanecké výhody
•
•
•
•
•
•
Pomáhají ke stabilizaci klíčových zaměstnanců
Zvyšují atraktivitu společnosti pro nové, perspektivní a talentované uchazeče
Mají pozitivní vliv na celkové klima ve společnosti
Podporují image zaměstnavatele, který se zajímá o potřeby svých zaměstnanců
Přispívají ke spokojenosti zaměstnanců
Podporují (HR) strategii
•
•
•
•
•
•
Jsou integrované s firemní strategií odměňování
Přidávají hodnotu k monetárnímu odměňování
Jsou v souladu s podnikovou kulturou
Vychází z reálných potřeb zaměstnanců
Poskytují prostor pro flexibilitu
Vhodně nastavení struktura benefitů přispívá k daňové optimalizaci
30
Systémy zaměstnaneckých výhod
V praxi se nejčastěji uplatňují čtyři základní systémy benefitů
Plošné benefity
• Zaměstnanecké výhody jsou rozdělovány všem zaměstnancům
• Pokrývají pouze některé potřeby zaměstnanců
• Méně efektivní alokace nákladů
Částečně flexibilní systém
benefitů
• Zaměstnanci si mohou částečně přizpůsobit benefity svým
potřebám, např. formou volitelných balíčků benefitů
Flexibilní systém benefitů
(Cafeteria)
• Zaměstnanci mají možnost vybrat si z nabídky benefitů v rámci
stanoveného počtu přidělených bodů/určené výše nákladů
Flexibilní systém odměňování
• Do volitelných výhod je zahrnuta i část mzdy (možnost volby
mezi „vyplacením“ odměny v rámci mzdy nebo čerpáním
benefitu)
31
Nákladový pohled – optimální vs. nevýhodné benefity
Z pohledu finanční/nákladové výhodnosti lze benefity členit na tři druhy
Daňově optimální benefity
•
•
•
•
Daňově přijatelné benefity
(alespoň jedno kritérium)
• Příspěvek na rekreaci, využití sportovních / zdravotních zařízení,
kulturní akce = nedaňové náklady, ale bez daně a pojištění
• Bezúročné půjčky / snížený úrok, ubytování nad limit, dodatečná
dovolená, služební automobil pro soukromé účely
Daňově nevýhodné benefity
(žádné kritérium)
Daňově uznatelný náklad zaměstnavatele
Bez povinnosti odvádět sociální / zdravotní pojištění
Bez zdanění na straně zaměstnanců
Jazykové kurzy, stravenky, ubytování do 3.500 měsíčně
• Zlevněné výrobky a služby zaměstnavatele, pohonné hmoty,
vánoční dary, soukromé telefonní hovory, příplatek nad rámec
nemocenské, nadlimitní náhrady
32
Flexibilní systém benefitů – Cafeteria
•
•
•
•
•
•
•
Cafeteria systém představuje (širokou) nabídku benefitů nabízenou
zaměstnavatelem,
ze které si každý zaměstnanec může vybrat ty benefity, které mu nejvíce vyhovují
Každý benefit má určitou hodnotu (zpravidla určenou počtem bodů)
Bodové ohodnocení vychází z povahy benefitu
Společnost může snížením bodové hodnoty podpořit čerpání konkrétního benefitu
(zejména jedná-li se o daňově uznatelný benefit nepodléhající odvodu
pojistného)
Počet bodů přidělený zaměstnancům na příslušné období se může pro různé skupiny
zaměstnanců lišit (např. podle pracovního zařazení, hodnocení)
Zaměstnanec využívá přidělené body dle svého uvážení k čerpání benefitů, body jsou
mu odečítány z jeho „konta“
Vhodné je sdílení nákladů se zaměstnancem
33
Měnící se potřeby v průběhu životního cyklu
•
Systém volitelných zaměstnaneckých výhod umožňuje zaměstnancům přizpůsobit
si výběr výhod svým potřebám v různých fázích životního cyklu a rozhodnout se,
jak bude jejich balíček benefitů vypadat
Další
vzdělávání
Vstup na trh práce
•
•
•
•
mobilní telefon, notebook
příspěvek na odívání
jazykové kurzy
sportovní vyžití, wellness,
firemní večírky
•
•
•
Osamostatnění dětí
•
•
•
dodatečná dovolená
příspěvek na dovolenou
neplacené volno
Sňatek /
partnerství
služební automobil
osobní finanční poradce
penzijní připojištění
Období před
důchodem
•
•
•
zdravotní péče
zdravotní programy
rekondiční a lázeňské
pobyty
Výchova dětí,
rodičovství
•
•
služby pro rodinu (mateřská
školka, akce pro děti)
neplacené volno, pružná
pracovní doba, sick days
Důchod
•
•
•
přístup na firemní akce
příspěvek při životním
výročí
sleva na firemní produkty
34
Efektivita, to je oč tu běží...
•
Stejně jako v ostatních (HR) procesech, i v oblasti zaměstnaneckých výhod je možné
(a vhodné) sledovat, nakolik efektivně je poskytování zaměstnaneckých výhod
nastaveno a nakolik efektivní je jejich čerpání
•
Na jaké otázky odpovědět:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Jaké zaměstnanecké výhody uplatňujeme? Jaký je na ně rozpočet? Jaká je jejich vazba na
ostatní motivační nástroje?
Do jaké míry jsou benefity iniciovány z naší strany (firma), a do jaké zaměstnanci?
Jaká jsou pravidla pro čerpání zaměstnaneckých výhod?
Kdo výhody ve finále čerpá?
Plánujeme se v tomto roce zavedení/zrušení nějakých dalších zaměstnaneckých výhod?
Existují pro různé pracovní pozice různé druhy výhod?
Sledujeme daňovou optimalizaci zaměstnaneckých výhod?
Jakým způsobem poskytování zaměstnaneckých výhod komunikujeme? Znají zaměstnanci
principy a daňové výhody čerpání jednotlivých zaměstnaneckých výhod?
Vnímají zaměstnanci benefity jakou součást příjmu nebo jako něco „automatického“?
35
Otázky, připomínky, přání, prosby a stížnosti
36
Díky za pozornost!
Ing. Martin Hruška
HR ředitel
Havel, Holásek & Partners s.r.o.
+420 737 210 733
[email protected]
http://cz.linkedin.com/in/martinhruskacz
37
© 2012 Autorská práva vyhrazena