Emoce k nám patří, musíme se je učit používat

aleNa KaZDová
Foto: MartIN SvoZÍleK
ExEkutivní
managEmEnt
ROZHOvOR
Věčné téma – emoce
na pracovišti. Proč každý
reaguje v určitých situacích
jinak a co s případným
konfliktem má dělat
šéf? Hovoříme s Naďou
Štullerovou, psycholožkou,
ředitelkou společnosti ACE
Consulting, která ve svých
projektech často řeší
právě emoce – ve firmách,
u manažerů, zaměstnanců,
u nejrůznějších profesí.
První krok je si
vůbec připustit, že nějaké
emoce máme.
Obvykle vám
manažeři řeknou, že emoce
umí skrýt a že
se jimi nezabývají, že mají výkon a to stačí.
Nejsou ochotni
si připustit, že
emoce přece
jen pak někde
proplouvají, že
bez emocí nejsme schopni
udělat zásadní
rozhodnutí.
Emoce k nám patří,
musíme se je
učit používat
Jaký mají firmy zájem o testování
osobnostních předpokladů kandidátů nebo svých zaměstnanců?
Mám pocit, že v posledních dvou
letech zájem o testování roste. Ale
dochází už k posunu v tom, co zaměstnavatelé od testování očekávají.
Našim klientům nebo těm, kdo si testování objednají, už nejde o suchou
diagnostiku ve smyslu dejte nám
vědět, zda je ten člověk takový, či
onaký, ale chtějí od nás predikci, zda
se ten člověk na danou pozici hodí.
Požadují čím dál častěji, abychom zjistili intelekt, osobnostní
charakteristiky, profesní zaměření a abychom zároveň posoudili,
zda kandidát zapadne do firemní
kultury a bude schopen zvládat
úkoly na konkrétní pozici. Zejména se tyto požadavky objevují
pro kandidáty – externí i interní –
36
ExEkutivní managEmEnt
na manažerské pozice. A to je podle
mě velký posun, protože firmy si
uvědomují, že neexistuje univerzální manažer, a že i když je manažer
v jedné společnosti opravdu výborný, v jiné společnosti, do níž přejde,
může selhat. To, jak se osvědčí, totiž
souvisí s celým komplexem faktorů – prostředí, firemní kultury nebo
vztahů. Takže odhadnout, zda daný
člověk uspěje, nebo ne, není jen
otázka psychologie, ale také otázka
zkušenosti a vyzrálosti konkrétního
jedince.
Jak se lidé vyrovnávají s tím, že
je po úspěchu v jedné firmě potká
jinde neúspěch?
Pokud jsou soudní a osobnostně zralí,
dokážou se přizpůsobit a na základě
zkušeností z předchozí firmy, kde
fungovali dobře, přenést nějakou zku-
šenost do nové firmy. Někteří přitom
pochopí, že zatímco předtím mohli
fungovat direktivně, v té nové kultuře
tak direktivní být nemohou. Pokud se
dokážou adaptovat a změnit chování
a postoje (ne však osobnostní rysy,
to lze velice těžko), mohou po nějaké
době svůj úspěch zase nastartovat
i v jiné firemní kultuře.
Ale bohužel často se setkáváme
s tím, že manažer nastoupí do firmy, tam tři měsíce jede stylem,
na který byl předtím zvyklý, okolí
ho nepřijme, vytvoří si k novému manažerovi negativní vztah
a spolupráce nefunguje. I kdyby ti
nově příchozí po několika měsících
našli sílu své chování změnit, často
neuspějí, protože propásli období,
kdy tu změnu ještě mohli udělat.
Obvykle je náprava složitá, ale často
z firmy i sami odcházejí.
Jaké testy pro zjišťování osobnostních předpokladů používáte?
Standardně pro testování osobnosti NEO PR – BIG Five, dále testy
na motivaci. Pořád používáme testy,
které měří intelekt, protože i když
se dnes hodně mluví o emoční
inteligenci, ukazuje se, že na některé pozice jsou potřeba určité
rozumové a analytické schopnosti.
Takoví lidé jsou pak úspěšnější
ve změnách, protože si dokážou
věci propojovat, dávat do kontextu,
analyzovat souvislosti a spojovat je
s předchozími zkušenostmi.
Používáme také test, který je zaměřen na leadership, kde se ukazuje, jestli ten člověk ví, v jaké situaci
by měl použít jaký styl řízení, a zda
to umí vůbec v praxi použít.
To, co ze své praxe pořád považuji
při testování za důležité, je rozho-
MODERNÍ ŘÍZENÍ
DuBEn 2016
vor s dotyčným a pak odpovídající
modelová situace. To vám ujasní,
zda má dotyčný nejen požadované
zkušenosti, ale zda to, co o sobě
píše v CV a jak se vidí v psychologických dotaznících, je pravda. Tu
simulovanou situaci zadáváme tak,
aby odpovídala firemní kultuře,
do níž by měl kandidát nastoupit.
Můžete uvést konkrétní příklad?
Měli jsme nedávno posoudit, který
ze dvou kandidátů na manažerskou
pozici by se do dané firmy hodil
lépe. Jeden z nich, manažer kvality,
je mladší, progresivní, má zkušenosti přímo z oboru i mezinárodní
zkušenosti, řídil především velké
projekty, s přímým řízením lidí má
ale málo zkušeností. Proti němu
stojí kandidát, který má dlouhodobé zkušenosti z přímého liniového
řízení. Tento druhý bude určitě
umět dobře řídit tým lidí. A my
zvažujeme podle toho, co daná pozice našeho klienta-firmy zahrnuje,
který z obou manažerů by v ní byl
úspěšnější.
Oba jsou zdatní manažeři, ale
firma nám musí říci, zda požaduje
někoho s mezinárodním přesahem,
kdo má vysoký potenciál rozvoje,
anebo zkušeného matadora, který
zvládne standardně řídit tým lidí.
S oběma manažery vedeme rozhovor, probíráme výzvy, které od nich
firma očekává. Pracují na modelové
situaci, abychom zjistili, jak se v ní
chovají, a doplňujeme celkový obrázek samozřejmě kvalitními psychologickými testy. Pak firmě můžeme
dát doporučení, který z nich by se
do ní vzhledem k firemní kultuře
�
a strategii víc hodil a proč. Toto
ExEkutivní managEmEnt
37
� doporučení žádný test nenabídne,
to musí zvážit zkušený odborník.
Takto asi postupujete i v případě,
že firma chce rozhodnout mezi
několika interními kandidáty
na určité pozice. Dělají se k tomu
stále i development centra (DC)?
Ano, DC se dělají dokonce čím dál
více. Jednak, jak říkáte, když se dělají interní výběry nebo když firma
chce porovnat externí a interní kandidáty na určitou pozici. Nebo jsme
řešili i případy, kdy firma prodala
nějakou divizi a potřebovala hlouběji poznat potenciál několika lidí,
kteří jí z divizí „zbyli“ a kteří vždy
dosahovali výborných pracovních
výsledků. Nechtěla je propouštět,
hledala pro ně vhodné uplatnění,
které by bylo i pro firmu přínosem.
Zadání tedy bylo postaveno na tom,
abychom zjistili, kdo z těch zaměstnanců je vhodný pro změny, kdo má
potenciál zvládnout i jinou odbornou oblast v rámci firmy.
Lze podle psychologické typologie
předvídat, jak se budou konkrétní
typy osobností projevovat v krizových nebo stresových situacích?
Jednotliví lidé reagují v náročných
situacích jednak podle svých osobnostních charakteristik, ale také
podle naučených strategií, které se
jim v životě osvědčují. V testu, který používáme, sledujeme např. míru
neuroticismu, jak je který člověk
odolný vůči stresu, jak umí pracovat se svými emocemi, jak reaguje
v náročných podmínkách.
Test pracuje se šesti položkami:
úzkostnost, depresivita, impulzivita,
zranitelnost, rozpačitost, hostilita.
Někdo reaguje agresivně, někdo se
stáhne, je smutný, sklíčený, někdo
impulzivně „vyskočí“ – něco řekne
a pak ho to mrzí, někdo je rozpačitý. Z toho se dá predikovat, jak
bude konkrétní člověk ve stresu
fungovat. To je ale třeba doplnit
ještě rovinou extraverze–introverze, která nám ukazuje, že když je
člověk velký extravert, bude emoce
dávat víc najevo.
Proti tomu jsou introverti, kteří
emoce nedávají tak najevo. A k tomu
se přidávají naše naučené strategie,
které se nám v životě osvědčují
a které souvisí i s celkovým kontextem situace. Vždy je třeba přihlížet
i ke zkušenostem konkrétního člověka, jeho osobní a emoční zralosti.
38
Do jaké míry se dá naučit ovládání
emocí, když už vím, že nějak emočně ve stresu reaguji? Jak s emocemi pracovat?
První krok je si vůbec připustit,
že nějaké emoce máme, protože
obvykle vám manažeři řeknou, že
emoce umí skrýt a že se emocemi
nezabývají, že mají výkon a to stačí.
Nejsou ochotni si připustit, že emoce přece jen pak někde proplouvají,
že bez emocí nejsme schopni udělat
ani logické zásadní rozhodnutí.
Prostě emoce k nám patří. Takže
připustit si to a pak se v nich umět
trochu vyznat. Když tohle člověk
zvládne, může trénovat, jak mít
emoce ve vypjatých situacích víc
pod kontrolou. Manažerům při
takových trénincích radíme, aby si
všímali, které podněty v nich vyvolávají negativní emoční reakci, kdy
a proč třeba začnou křičet, vztekat se nebo brečet, aby si sepsali
seznam takových impulzů. A při
koučinku pak jdeme do hloubky,
zjišťujeme, co tu negativní emoci
vyvolává a jak ji „přeznačkovat“, aby
k ní nedocházelo. Je to práce na několik měsíců, ale pomáhá to.
Vyvíjí se nějak pohled expertů
na naše emoce?
Dnes se prosazuje nový pohled
na naši emocionalitu. Dříve jsme
byli přesvědčeni, že za naše emoce
mohou okolní podněty, zlobíme se,
protože někdo nám něco udělal,
to on nebo něco za to může. Dnes
si více uvědomujeme, že za emoce
nemůže až tolik okolí, ale naše
nastavení, naše vnímání té reality,
které je spouští.
A tak se učíme, že za své emoce
je člověk zodpovědný sám, nemusí
se nechat tolik ovlivňovat okolím,
může se naučit se svými emocemi
pracovat. Jde hlavně o negativní
emoce, aby nám v práci neztěžovaly
situace, kdy musíme přijímat rozhodnutí a mít tzv. chladnou hlavu.
Výcvik spojený s koučinkem vás naučí uvědomit si ještě před okamžikem, kdy se emoce projeví, abyste
se na chvíli zastavila a emoční vlně
předešla. Vyžaduje to dlouhodobější
trénink, kterým si vytvoříte v hlavě
nové cestičky, jež předejdou obvyklému výbuchu emocí.
V České republice shodou řady
okolností – výchovou i historií – je
potlačování emocí jakýsi národní
rys, bojíme se emoce nejen ukázat,
Exekutivní management
ale i přiznat. Ale mladá generace se
tím už začíná více zabývat a zájem
o tréninky v oblasti emocí roste.
Pro českou společnost je také typický problém přijímání a dávání
zpětné vazby. Mění se to?
Zpětnou vazbu stále ještě neumíme
dávat. My ji neumíme ani přijímat,
ani si ji neumíme vyžádat, tak to
do velké míry platí stále. Ale pomalu
se i toto mění. Zejména ve firmách,
kde se s lidmi pracuje, kde jsou pravidelná roční hodnocení, kde mohou
využívat tréninky ke zpětné vazbě
nebo koučink a kde je zpětná vazba
součástí firemní kultury. I když stále
je řada firem, kde se zpětnou vazbou
nezačali, a dát tam zpětnou vazbu, je
jako dát někomu facku.
Trendem se ale opravdu stále
víc stává, že se manažeři učí dávat
zpětnou vazbu, umí ji přijmout
a často si během ročních hodnocení
sami o zpětnou vazbu říkají. Pokud
je ve firmě silná otevřená kultura,
zaměstnanci se nebojí mluvit o tom,
co se nedaří, celá firma se konstruktivně posouvá dále. Pokud je
kultura slabá, zaměstnanci i manažeři se bojí zpětné vazby, brání
se a nacházejí důvody, proč se věci
nedaří, místo toho, aby nacházeli
možnosti zlepšení. A o manažerech
se ze strachu příliš otevřeně nebo
raději vůbec nevyjádří.
Ale objevuje se ještě jeden trend,
myslím pozitivní. A sice, že manažer
neříká svým lidem, co kdo udělal
špatně, ale řekne jim, příště chci,
abys to udělal tak a tak. Čili zpětná
vazba nasměrovaná do budoucna
(feedforward).
Umět dát a přijmout zpětnou vazbu je generační záležitost?
Z vlastní manažerské zkušenosti
vím, že mladí lidé zpětnou vazbu
více chtějí a od šéfa ji vyžadují.
A sami se chtějí rozvíjet, takže
šéfovi na rovinu dokážou říct, co si
o něm myslí. Nebojí se. Starší generace si zpětnou vazbu stále bere
dost osobně, neumí si uvědomit, že
to, že se něco nepovedlo, neznamená, že jsou jako manažeři nebo
pracovníci slabí. Prostě v určité
oblasti něco nevyšlo a je třeba to
zlepšit. Ono když si přiznáte, že se
něco nepovedlo a že to je jen věc
k nápravě, uleví se vám a vnáší to
do týmu velmi pozitivní impulz. Je
to i záležitost síly osobnosti. Čím je
osobnost stabilnější a čím má vyšší
sebedůvěru, tím lépe určitě nějaký
ten nezdar bez emocí přežije.
V České
republice je
shodou řady
okolností – výchovou i historií – potlačování emocí
jakýsi národní
rys, bojíme se
emoce nejen
ukázat, ale
i přiznat. Ale
mladá generace se tím
už začíná více
zabývat a zájem o tréninky
v oblasti emocí
roste.
Jeví manažeři zájem o typologii
osobností, aby více pochopili, jak
s různými lidmi komunikovat?
Myslím, že je zajímá, jaké jsou
rozdíly mezi lidmi, protože oni je
potřebují motivovat nebo musí
řešit různé vztahové konflikty.
A obojí s emocemi velmi souvisí.
Takže mají zájem, jak ke komu přistupovat, zda existují nástroje, jak
s kým spolupracovat a komunikovat. Na seminářích jim vysvětlujeme typologii týmů, role v týmu, aby
měli určitý rámec, podle kterého
by postupovali. Jinak jednají dost
intuitivně.
Co emoce ve smíšených týmech –
ženy–muži, mladí–starší?
Ženy–muži, to je zajímavé. Neurologové sice tvrdí, že ženy a muži
prožívají emoce podobně, že tam
nejsou rozdíly, ale v tom chování,
které máme sociálně dané, v tom
rozdíly jsou. Muži umějí víc hrát,
emoce drží víc v sobě, ženy jsou
v tomto otevřenější a komunikativnější, umí komunikaci otevřít, jsou
spontánnější a někdy samozřejmě
mohou mužům „šlápnout na kuří
oko“. A ti pak podle toho reagují.
Proto se dnes tolik a oprávněně
prosazují týmy, ve kterých je obojí
pohlaví. Na druhou stranu si myslím, že muži by měli zůstat muži
a ty emoce držet „chlapsky“ a ženy
by měly zůstat ženami. Ve společných týmech je to pak o zralosti
a toleranci, ale ne o přejímání emocí
a chování toho druhého pohlaví.
A starší a mladší? K mládí patří
elán, nadšení, rozervanost, je to
krásné a je fajn, když to mezi generacemi funguje. S věkem nejsou emoce
tak intenzivní, přece jen něco máme
odžito, nějaké zkušenosti, ale zase to
může být pro obě generace výhoda –
klid a nadhled. Ukazuje se, že mladí
zaměstnanci si více rozumí s těmi již
předdůchodovými pracovníky než se
střední generací, a to je určitě dobrá
zpráva pro „míchání“ týmů. Diverzifikace v týmech je strašně důležitá,
potřebná a velice pomáhá firmám
k úspěchu.
Hodně se dnes skloňuje emoční
inteligence a autenticita osobnosti
u lídrů.
Ti opravdoví lídři mají většinou vysokou emoční inteligenci spojenou
s přirozeným respektem druhých,
dokážou přirozeně motivovat lidi
kolem sebe. Na tom se teď staví
kultura ve firmách. Do emoční
inteligence patří empatie, sociální
kompetence, sebepoznání a schopnost ovlivňovat druhé. Nastupující
generace Y a Z jsou na přirozený respekt a autenticitu citlivé,
neberou ohled na umělé autority
dané určitou pozicí. Uctívají, když
někdo něco umí a na nic si nehraje,
a k tomu je autenticita potřebná.
Když šéf není lídr nebo nezvládá
emoce a komunikaci, vzniká podhoubí pro vyhoření nebo šikanu.
Je to tak?
Šéfové ovlivňují dost široké prostředí a mohou mít dopad na to, jak se
lidé cítí nebo jak si kdo dovolí na ty
ostatní. Platí, že druzí si k vám
dovolí jen to, co jim dovolíte, ale
u roviny šéf–podřízený to tak být
nemusí. Právě přirozená autorita
manažera a otevřená kultura mohou šikaně i vyhoření zabránit.
Pokud tomu tak není, může se
těmto jevům v týmech a firmách
dařit. A také konflikty tam budou
časté, zřejmě se ale nebudou řešit,
zametou se pod koberec. Důsledkem
bývá, že lidé, až toho budou mít
dost, firmu začnou opouštět. Tady
platí, že nespokojení lidé neodcházejí z firmy, ale od konkrétního šéfa.
Pro manažery bývá silným nástrojem k vlastnímu poznání, rozvoji
a vedení týmu tzv. třistašedesátka.
Je o ni dnes zájem?
Dokonce o ni zájem stoupá. Firmy
chtějí, aby manažeři rostli i tím, že
se o sobě od podřízených, kolegů,
nadřízených nebo klientů dozvědí,
jak se chovají, jak je hodnocen jejich
styl řízení. Pozoruji, že přibývá
manažerů, kteří v tom už nevidí
strašáka, ale způsob, jak na sobě dál
pracovat a manažersky růst.
Vždy ale upozorňujeme, že základem je, aby firma byla na třistašedesátku zralá. To znamená, že ve firmě
je zdravá kultura, kde se lidé nebojí
dávat otevřenou zpětnou vazbu
šéfům a šéfové mají odvahu tu zpětnou vazbu přijmout. Jinak by totiž
třistašedesátka ztratila smysl.
Dělat ji někde, kde lidé budou
vlažně hodnotit své šéfy a šéfové to
pak dají do šuplíku, není k ničemu.
moderní řízení duben 2016
Jsou to pak jen vyhozené peníze,
formální záležitost. Také nemá
smysl pouštět se do třistašedesátky,
když firma prochází změnou nebo je
těsně po implementaci změn.
Pokud se dělá třistašedesátka,
z výsledků zpětné vazby se vytvoří
dlouhodobý rozvojový plán pro
manažery postavený na tom, kde
se zjistila slabá místa v manažerské
práci, která je třeba zlepšit. V rozvojovém plánu jsou workshopy,
tréninky, školení i koučink. Po roce
dvou se třistašedesátka obvykle
zopakuje a porovnává se s výsledky
z minulého hodnocení. ◾
[email protected]
Naďa Štullerová
Vystudovala jednooborovou psy‑
chologii na FF UK v Praze. Pracovala
v poradenství pro děti a mládež, učila
na Lékařské fakultě UK v Praze lékař‑
skou psychologii. V zahraničí pracova‑
la jako manažerka kvality ve výrobním
závodě Levi Strauss. S rodinou prožila
několik let v severní Africe. Od roku
1993 se věnuje poradenství v oblasti
personální práce.
Je jednatelkou a ředitelkou společ‑
nosti ACE Consulting. Absolvovala
stáže v zahraničí a postgraduální
kurz na FF UK. Má certifikát Euro‑
psycholog pro oblast psychologic‑
ké diagnostiky, je certifikovaným
koučem ICF, od MD ČR má oprávnění
k realizaci dopravně‑psychologického
vyšetření. Je tajemnicí ČAPPO (Česká
asociace psychologie práce a orga‑
nizace), členem mnoha odborných
organizací, publikuje v odborných
i populárních časopisech.
Exekutivní management
39