zde.

JASNĚ
MYSLETE
DÁVEJTE POZOR NA NEBEZPEČÍ LEDABYLÉHO MYŠLENÍ
C
o m á s po l ečného dr amat ický po k le s
ve vý vo zu ryb, 160 t isíc lidí bez dom o va
a š k o dy za 2 00 miliar d Eu r o? To vš e
j s ou důs l e dk y je din ého n ešťast ného r ozho dn u t í o to m , k a m u míst it z álož ní diese lo vé
ge n erá to ry .
11. března 2011 bylo Japonsko zasaženo zemětřesením
o síle 9 stupňů Richterovy škály východně od města
Sendai. Zemětřesení přerušilo dodávku elektřiny
do jaderné elektrárny Fukushima Daiichi ze všech
externích napájecích zdrojů. Výsledkem bylo ohrožení
zcela zásadního chlazení jader reaktorů s rizikem
katastrofy jejich roztavení.
Nicméně během 10 vteřin začal automaticky fungovat
záložní zdroj elektrárny. S energií nyní dodávanou
dvanácti dieselovými generátory pokračoval chladicí
systém v provozu a nebezpečí se zdálo být zažehnáno.
Zemětřesením bylo způsobeno také masivní tsunami,
které zaplavilo areál jaderné elektrárny. Voda zaplnila
sklepy, kde byly instalovány dieselové generátory.
Mořská voda vyřadila z provozu veškeré zařízení, které
nebylo vodotěsné. Generátory se zastavily. Fukushima
Daiichi následně prodělala úplný blackout celého areálu.
Katastrofa, která následovala, byla neslýchaná, a měla
obrovský dopad na lidi, životní prostředí a ekonomiku,
a to jak v Japonsku, tak i mimo něj.
Copyright © 2014 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved - image © Dooder - Fotolia.com
napsal Gijs Verrest
HAŠENÍ
POŽÁRU
P
ř íklad ele k tr á r n y F uk us him a Da ic hii
u kaz u je,
že
m n o hé
da le k o s á hlé
dů sledky m o ho u bý t vy s to p o vá n y
z pět ně k p o uhý m n ě k o lik a š p a tn ý m
r oz hodn u t ím ( viz o k é n k o ) . Na vz do r y to m u,
ž e během 40 le t o d uve de n í F uk us him y
do pr ov oz u obr o vs k y r o s te v Ja p o n s k u
pov ědomí o r iz ik u vln ts un a m i, z úč a s tněné st r any se c ho va j í p ř e vá ž n ě r e a k tivn ě
a spoléhají se n a s m ě r n ic e r e g ula č n íc h
or gán ů .
Ledabylé myšlení a reaktivní chování jsou zřetelné
znaky kultury zaměřené na tzv. hašení požáru. Protože
se k důležitým otázkám přistupuje jen částečně nebo
povrchně, staré problémy se opakují a nové vznikají. To má neblahý, sebeposilující účinek, vytvářející sestupnou spirálu, která pohlcuje výkonnost
a udržuje organizaci ve smrtícím sevření. Chování při
Copyright © 2014 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved - image © Dooder - Fotolia.com
Řešení problémů se zvrhává na pouhou
léčbu symptomů.
Jeden dobře známý potravinářský velkovýrobce zažil
potíže s kvalitou výroby při konzervaci jednoho ze svých
produktů. Během inspekce byly nalezeny v konzervovaném výrobku bílé vločky a usoudilo se, že vznikly kvůli
nedostatečnému vaření masových koulí,které byly obsaženy v produktu. Navzdory nejrůznějším „opravným“
opatřením se problém čas od času znovu vynořil a byl
dočasně označen jako „nejvyšší priorita“. O tři roky
později se už vločky objevovaly tak často, že to bylo více
či méně považováno za normální a přestalo se o tom
uvažovat jako o důvodu k zastavení produkce.
Bližší šetření této situace poskytlo některé zajímavé
postřehy. Za prvé, metoda odběru vzorků vzbuzovala
pochyby. Rozhodnutí, které se dělalo na základě
pouhého jednoho vzorku na 2000 výrobků, bylo
vztaženo na kvalitu celé várky. Za druhé se zjistilo, že
se vločky objevují dokonce i ve výrobcích, které masové
koule neobsahují, To, co bylo vždy považováno za zdroj
problému, jím být ve skutečnosti nemohlo. A za třetí,
když byl vznesen dotaz, co jsou tyto bílé vločky zač,
nikdo nedokázal dokonce ani po těch letech odpovědět.
Mezitím stál tento problém mnoho stovek hodin lidské
práce a zbytečných změn ve výrobním procesu.
Problémy jsou často řešeny metodou
pokus a omyl.
Výše uvedený příklad hezky ilustruje, jak jsou problémy
často „řešeny“ ve stylu hašení požáru: metodou pokusu
a omylu, protože není čas na provedení analýzy problému. A pokud je to bezvýsledné, problém je nakonec
přijat jako normální situace. „Ty dveře? Ano, občas jdou
ztěžka otevřít.“
FUKUSHIMA
Katastrofa
Fukushimy,
odstartovaná
zemětřesením a vlnou tsunami 11. března
2011, ovlivnila souběžně několik jaderných
elektráren v Japonsku. Uvádíme tři proměnné, které byly rozhodující během raných fází
katastrofy: nadmořská výška elektrárny,
výška pobřežní hráze a umístění záložních
generátorů. Vyšší poloha jakékoliv z těchto tří proměnných nebo vodotěsná ochrana
záložních dieselových generátorů a elektrických obvodů by pravděpodobně zabránila
katastrofě v elektrárně Fukushima Daiichi.
Stanford, 2013: The Fukushima Disaster and Japan’s Nuclear Plant
Vulnerability in Comparative Perspective
PŘÍZNAKY HAŠENÍ POŽÁRŮ
Neřeší se příčiny
Léčí se příznaky, ale skutečné příčiny zůstávají.
Problémy se stále opakují
Nedostatečná řešení způsobují vynořování dřívějších problémů nebo vedou k problémům novým.
Naléhavost vytlačuje důležitost
Činnosti zlepšující systém jsou přerušeny nebo
posunuty, protože je nutné bojovat s ohněm.
Mnoho problémů se stupňuje
Problémy doutnají, dokud nevzplanou, často těsně
před uzávěrkou. V následující krizi je zapotřebí
každé ruky, aby se s nimi potýkala.
Příliš málo času na řešení každého problému
Jeden problém střídá druhý. Dokonce ještě před tím,
než je první vyřešen, další už je na vašem stole.
PROBLÉMY SE
OPAKUJÍ
MNOHO PROBLÉMŮ
SE STUPŇUJE
NALÉHAVOST
VYTLAČUJE
DŮLEŽITOST
NEŘEŠÍ
SE PŘÍČINY
PŘÍLIŠ MÁLO ČASU NA
ŘEŠENÍ KAŽDÉHO PROBLÉMU
Copyright © 2014 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved.
problémech, zaměřené na hašení požáru, je typickým
výsledkem vědomého tlaku ze strany managementu, aby
se problémy řešily rychle. „Nemáme čas se vypořádat
s problémy náležitým, strukturovaným způsobem,“
zní nejčastější argument. Pro pracovníky, kteří potýkají se seznamem úkolů po termínu, čelí ambiciózním
plánům, obávají se nedodřžení dostupnosti služeb
a musejí vše co nejrychleji opět zprovoznit, pro ty je
klíčem rychlost. Výsledná uspěchaná a nedostatečná
opatření mají často kontraproduktivní účinek.
S více problémy, než do kolika mají řešitelé čas se pustit,
převládne stav naléhavosti a řešení problémů se zvrhává
na pouhou léčbu symptomů. Dříve než je vyřešen
první problém, další se už dožaduje pozornosti. Navíc
se vedení společnosti čím dál víc plete do celé operace
se snahou pomoci v boji proti stupňujícímu se požáru.
MULTIPLIKAČNÍ EFEKT
Copyright © 2014 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved - image © Dooder - Fotolia.com
K
a ta s tr o f a
v
j a de r n é
e le kt r á r ně
F uk us him a
Da iic hi
m ě la
do p a d
i n a n e č e k a n é o bla s ti. Na p ř ík la d v T o ki u
by lo n á hle vlá dn ím z a m ě s tn a n c ům a ú ř e dn ík ům p r a c uj íc ím p r o ve lk é s p ol e čno st i
do vo le n o p ř ij ít do p r á c e be z s a k a a kr a v a t y ,
a do k o n c e n e c ha t dva ho r n í k n o f líč ky ko ši l e
r o z e p n uté . Ne s lý c ha n é ! Důvo d? Ja k o p r e v e ntivn í o p a tř e n í by ly p o k a ta s tr o f ě v še ch ny
j a de r n é e le k tr á r n y v Ja p o n s k u u z a v ř e ny
a vý r o ba e n e r g ie k le s la o 3 0% . V lá da , v r á m ci
n utn o s ti uč in it dr a s tic k á o p a tř e n í, sp u st i l a
k a m p a ň Sup e r C o o l B iz . Sp o le č n ě s p a r t ne r y
z p r ům y s lu p o dp o ř ila do br o vo ln ý dr e ss co de
p r o o n o lé to . To um o ž n ilo , a by by la kl i m a tiz a c e budo v p uš tě n a ús p o r n ě j i. Tím se r e du k o va l p o ž a da ve k n a n a p j a té do dá vk y e ne r gi e .
Te p lo ta v k a n c e lá ř íc h by la n ě k dy n ast a v e na
a ž n a 3 0°C .
MULTIPLIKAČNÍ EFEKT
LEDABYLÉHO MYŠLENÍ
NECHTĚNÉ
ZMĚNY
OPAKOVANÉ
PROBLÉMY
NOVÉ
PROBLÉMY
Důsledků, obvykle nepřímých a relativně
skrytých, je mnoho a jsou rozsáhlejší
vzhledem k efektu sněhové koule.
Výše uvedený jev může být nazván Multiplikační efekt
ledabylého myšlení. Nechtěné důsledky spadají do šesti
kategorií:
1. Úpadek ve výkonu
Zvýšené náklady, snížená kvalita nebo výkon,
překročení časového limitu nebo více rizik.
2. Nechtěné změny
Každá akce vede k reakci. To dá vzniknout
i nezamýšleným zněnám.
3. Opakující se problémy
Problémy se vracejí, protože jsou ošetřovány
bezprostřední příčiny namísto toho, aby se
směřovalo ke kořenům příčin.
4. Nové problémy
Ledabylá řešení vedou k novým problémům,
chybám a incidentům.
5. Neefektivní výdaje
Ztráta času a peněz v důsledku pokusu a omylu,
zbytečné činnosti atd.
6. Výdaje za promeškané příležitosti
Výdaje za promeškané příležitosti, protože
se vynaloží čas, peníze a kapacita, které tak
nemohou být využity účelněji.
NOVÉ PROBLÉMY
Výrobce počítačového hardwaru iOmega prodal
tisíce síťových disků, na kterých bylo zabezpečení
externího přístupu vypnuto ve výchozím nastavení.
V důsledku toho 30 GB obchodních a soukromých
dat – včetně citlivých informací z Unileveru, KLM
a ING – bylo veřejně přístupných na Internetu.
ÚPADEK VE
VÝKONU
NEEFEKTIVNÍ
VÝDAJE
PŘÍMÝ
NEPŘÍMÝ
VÝDAJE ZA
PROMEŠKANÉ
PŘÍLEŽITOSTI
Pravděpodobně nejdramatičtější dopad multiplikačního
efektu se děje na strategické úrovni uvnitř organizací.
Špatné strategické volby vedou k lavině neefektivních
programů, projektů a investic, které nakonec podkopávají celou organizaci.
Přesvědčivým příkladem je BlackBerry (dříve Research
in Motion): v časovém rámci pouhých tří let spadla
společnost z pozice jednoho z nejsilnějších hráčů na telekomunikačním trhu do zanedbatelné role na vedlejší
kolej. Hlavní příčinou bylo počáteční rozhodnutí zavrhnout pokrok u chytrých telefonů iPhone a Android
a ponechat si vlastí vlastní zastaralý operační systém.
Špatné strategické volby vedou k lavině
neefektivních programů, projektů a
investic
Když se konečně zjistilo, že tato strategie byla odsouzena
k neúspěchu, byl zakoupen nový systém. Odvrácenou
stránkou této volby bylo, že většina aplikací musela
být od základu přeprogramována. Společnost, vážně
znevýhodněná v rychle se měnící oblasti, nadále ztrácela
půdu pod nohama. Výrobky, které nakonec zvládla uvést
na trh, byly „příliš málo, příliš pozdě“ a BlackBerry vidělo,
jak se jeho podíl na trhu dál scvrkává.
DEGRADACE VÝKONU
Během stavby nového berlínského letiště (BER)
muselo být zdoláno mnoho technických výzev
v napjatém časovém rámci.
Vyústilo to ve více než čtyřleté zpoždění, zdvojnásobení výdajů v důsledku základního reengineeringu
a řešení 66 000 otevřených otázek (např. software
osvětlení byl tak složitý, že světla nešla vypnout).
Copyright © 2014 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved.
Ledabylé myšlení, které často převládá v kultuře
hašení ohně, má mnohem větší dopad, než by člověk
zprvu očekával. Důsledků, obvykle nepřímých a relativně skrytých, je mnoho a jsou rozsáhlejší vzhledem
k efektu „sněhové koule“. Každé opatření vede k novým
činnostem, což zase vede k dalším reakcím atd. Jeví se
nápadná podobnost se známým ekonomickým jevem:
multiplikačním efektem, v němž vládní výdaje vedou
k mnohem většímu zvýšení příjmů a spotřeby než
původně investovaná částka.
Copyright © 2014 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved - image © Dooder - Fotolia.com
NEVIDITELN MYŠLENÍ
J
e s tl i že ch c eme por oz u mět t omu , p r o č
j sm e zj e vně slepí k u kv apen ým r oz ho d n u tí m , k te rá děláme, mu síme se obr á tit
n a ps y c h o l o gi i .
Na še zna l o s t a zku šenost hr ají ú st ř ední r o li
v n aš i ch pro c e sech myšlení. Umož ňu jí n á m
r yc h le – a pře váž n ě podv ědomě – z hodn o tit
s it u a ci a urč i t , co je nu t né u dělat . Nev ědo m á
m y sl m ůže ut vo řit sou hr n u v až ov án í a do r uč it
o d p ově ď ve zl o mku v t eř in y pr ost ř edn ict vím
t o h o, co j s m e s e nau čili n az ýv at in t u icí.
Odpověď navržená naší intuicí je doprovázena silným
pocitem sebedůvěry. Například, když přemýšlíme o tom,
kolik je 2+2, odpověď 4 přichází přirozeně a je vnímána
jako správná. Nicméně nemůžeme vidět, jak bylo
odpovědi dosaženo. Jistotu, že je to opravdu správná
odpověď, máme jen pokud na to zaměříme vědomou
pozornost.
Ve složitějších případech je to přesně to místo, kde číhá
nebezpečí. Protože jsme sebevědomí v našem logickém
myšlení, vkládáme příliš mnoho víry do bezchybnosti naší
intuice. Daniel Kahneman píše ve své knize Přemýšlení,
rychlé a pomalé:
„Sebedůvěra, kterou lidé mají ve svá
přesvědčení, není měřítkem kvality
důkazu, nýbrž soudržnosti příběhu, který
mysl dokáže vytvořit.“
Neviditelnost našeho myšlení způsobuje, že je pro
nás obtížné vyhodnotit jeho kvality. V poněkud nové či
složité situaci se vyskytuje mnoho aspektů, které jsou
nám částečně nebo úplně neznámé. Naše podvědomí
nicméně ignoruje to, co nevíme. To znamená, že když si
neuvědomujeme to, co nevíme, opomíjíme to v našich
úvahách. Subjektivní pocit sebedůvěry, který získáváme
ze své intuice, je často neopodstatněný a vede k přílišné
sebedůvěře.
Vkládáme příliš mnoho víry do
bezchybnosti naší intuice
Takže se bohužel vždycky na intuici spoléhat nemůžete.
Předtím, než si to uvědomíte, budete sebe i ostatní
klamat. Nebezpečí ledabylého myšlení číhá proto tam,
kde odborníci a manažeři – jednající pod tlakem – čerpají
sebedůvěru z toho, co jim předkládá intuice.
PŘÍLIŠNÁ SEBEDŮVĚRA
Často spolupracujeme s odborníky, kteří
uplatňují své úsudky se zjevnou sebedůvěrou,
někdy se chlubí silou své intuice. Můžeme jim
důvěřovat ve světě oplývajícím iluzemi platnosti a dovednosti?
Jak rozlišíme oprávněnou sebedůvěru experta
od pouhé přílišné sebedůvěry odborníků, kteří
nevědí, že na úkol nestačí?
Můžeme důvěřovat odborníkovi, který přiznává
nejistotu, ale nemůžeme brát vyjádření vysoké
míry sebedůvěry za zjevnou hodnotu.
Přehnaně sebevědomí odborníci upřímně věří,
že mají odborné znalosti, jednají jako experti
a vypadají jako experti. Budete muset bojovat,
abyste si připomněli, že mohou být v zajetí
iluze.
D Kahneman, 2011: Don’t Blink! The Hazards of Confidence
DUNNING-KRUGERŮV EFEKT
Studie z konce devadesátých let se zmiňuje o tomto jevu přílišného sebevědomí jako
o Dunning-Krugerově efektu:
Lidé mají tendenci udržovat si až příliš příznivé
náhledy na své schopnosti v mnoha sociálních
a intelektuálních oblastech. Toto přecenění se
objevuje částečně proto, že lidé, kteří v těchto
doménách nemají potřebné dovednosti, trpí
dvojím břemenem: Nejen, že tito lidé dosahují
chybných závěrů a dělají nešťastné volby, ale
jejich neschopnost je olupuje o metakognitivní
schopnost poznat vlastní nekompetentnost.
J Kruger, 1999: Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments.
PŘEMÝŠLET
JASNĚ
A
by c h o m s e v ymanili z e sest u pné s p ir á ly
ha š e ní po žár ů – a z ískali kon t r olu n a d
mul ti pl i k a č ním efekt em – pot ř e buj e m e
pře s u no ut na š i poz or n ost na boj s leda by lý m
m y šlení m .
K do s a že ní to h ot o cíle a k z ačát ku j a s n ě j šího pře m ý š l e n í exist u jí t ř i podmínky : č a s ,
p oz o rno s t a s trukt u r a.
ČAS
S
ČA
R
ZO
STRUKTURA
A konečně třetí podmínkou je dodat myšlení
strukturu. Strategie, kterou často vidíme
lidi používat, je velmi „ad hoc“ a je řízena
intuicí. Opravdová struktura a koherence
chybí ve způsobu, jakým jsou věci uchopeny
(“jak“) a většina pozornosti se věnuje obsahu („co“).
Nicméně to není o tom, co víte, ale co děláte s  tím, co
víte.
NO
STRUKTURA
UMĚNÍ ŘÍCI NE
„Lidé si myslí, že soustředění znamená říci ano věci,
na kterou se máte soustředit. Ale to vůbec není to, co
to znamená. Znamená to říci ne stovce dalších dobrých
myšlenek, které existují. Musíte vybírat pečlivě.
Nevkládají informace do něj. Brzy tuto roli převezmou
mobilní telefony, takže trh s PDA se bude redukovat na
zlomek své současné velikosti, a to opravdu nebude
dlouho udržitelné.
Jsem opravdu pyšný na mnoho věcí, které jsme neudělali,
stejně jako na věci, které jsme udělali. Nejzřetelnější
případ byl, když na nás byl léta vyvíjen tlak, abychom
udělali PDA, a jednoho dne jsem zjistil, že 90 % lidí, kteří
PDA používají, z něho jenom po cestě berou informace.
Tak jsme se rozhodli, že do toho nepůjdeme. Kdybychom
do toho šli, neměli bychom zdroje na udělání iPodu.
Pravděpodobně bychom ho neviděli přicházet.“
Steve Jobs
Carmine Gallo, Forbes, 2011, Steve Jobs: Get Rid of the Crappy Stuf
Copyright
Copyright ©
© 2014
2014 Kepner-Tregoe,
Kepner-Tregoe, Inc.
Inc. All
All Rights
Rights Reserved
Reserved - adapted image © Dooder - Fotolia.com
Druhou podmínkou je věnovat více vědomé
pozornosti tomu, co děláme, protože důležitým úkolem
naší vědomé mysli je držet na uzdě naše intuitivní
impulsy a opravovat je, pokud je to nutné. Pouze naše
vědomá mysl je schopna poradit si s nejednoznačností,
nejistotou a pochybnostmi a je také schopna kritického
zhodnocení kvality dostupných informací.
Daniel Coleman píše ve své knize Pozornost: „Vypadá
ST
POZORNOST
PO
První prioritou je přidělit dostatečný čas těm věcem,
které se musejí stihnout, tak, aby byly udělány správně.
Jsou to často detaily, které určují úspěch nebo prohru,
a bez adekvátního času jistě selžou. Jak se říká: „ďábel
je v maličkostech“.
K dosažení této priority je nezbytné zmírnit tlak vyvíjený
ostatními, méně důležitými záležitostmi. Neschopnost říci „ne“ dostatečně často je vytrvalou hrozbou
našemu mentálnímu dýchacímu prostoru. Ve své
knize „Nedostatek: proč mít příliš málo znamená
mnoho“ popisuje Eldar Sharif, jak nedostatek
šíře pásma nás činí méně nápaditými, méně
rozvážnými a méně pokrokovými.
to, že věnování plné pozornosti zvyšuje rychlost procesu
myšlení, posiluje synaptická spojení a rozšiřuje nebo
vytváří síť neuronů pro to, co procvičujeme.“
Výzvou je vyhnout se přistání na dráze „to stačí“, kde lidé
získají „dostatečně dobrý“ pocit a procházejí návrhy více
či méně bez námahy. Naše pozornost se začíná toulat
a my přejdeme do režimu „automatického pilota“.
Vědomá pozornost může být spuštěna kladením
(správných) dotazů a zviditelňováním našeho
myšlení.
Dodání struktury do myšlení je jako vytváření automapy
pro mysl. Pomáhá nám to navigovat různé úkoly
a soustředit se na správnou věc ve správném čase.
Klíčovými prvky této mentální automapy jsou:
1. Myšlenkové prostory
To jsou význačné body, místa, která musíte
MYŠLENKOVÉ
PROSTORY
navštívit. O čem potřebujeme přemýšlet? Co si
zaslouží naši pozornost a čas?
2. Trasa
To je pěšina, která vede naši mentální cestu přes
myšlenkové prostory směrem k určitému cíli.
Rozdílné situace si žádají rozdílné trasy:
hledáme nové produktivní myšlenky,
vyšetřujeme případ, vyvíjíme strategii
nebo stavíme projektový plán na pevných
základech?
3. Nakládání s myšlením jako s postupem
Jak s trasou, tak s různými myšlenkovými prostory
může být nakládáno jako s postupem. Myšlením
v řadě kroků se vstupy a výstupy můžeme zefektivnit naše myšlení a zvednout jeho kvalitu. Postup
je vaše eso v rukávu, když intuice
vede k ledabylému myšlení.
MYŠLENKOVÉ PROSTORY
ROZVÍJET
POROZUMĚNÍ
NALÉZÁNÍ
PŘÍČIN
URČIT, CO
DĚLAT
ZÍSKÁVÁNÍ
KONTEXTU
DĚLÁNÍ
ROZHODNUTÍ
STANOVENÍ
PRIORITY
VYTVÁŘENÍ
SPOJENÍ
VYSVĚTLOVÁNÍ
CHOVÁNÍ
Myšlenkové
prostory
jsou
mentální stavební bloky, které
utvářejí naše myšlení. Přicházejí
ve dvou typech: ty, které přispívají ke zvýšení našeho porozumění situaci, a ty, které nám
pomáhají volit správné činnosti.
VYTVÁŘENÍ
MYŠLENEK
PROZKOUMÁVÁNÍ
PŘÍLEŽITOSTÍ
ROZPOZNÁVÁNÍ
HROZEB
Bez struktury se můžete snadno ukvapit a „skočit
k závěrům“. Na mentální automapě to znamená, že
rozšiřujete svoji energii do špatného myšlenkového prostoru ve špatný čas. Je to případ toho, kdy první, rázné
myšlenky se formulují na základě předešlého slabého
myšlenkového kroku. Například když se – předčasně
- diskutuje o řešeních problému, který je stále nejasný
(natož jeho základní příčina).
Dodáním struktury se můžete stát lepšími tím, že pracujete chytřeji, ne namáhavěji. Neboli, slovy Rosse Browna,
když popisoval zlepšení v závodních boxechFormule1:
„Redukování času znamená pracovat inteligentněji.
Ne běžet rychleji.“
PLÁNOVÁNÍ
ČINNOSTÍ
VYTYČENÍ
CÍLŮ
ROZVÍJENÍ
ŘEŠENÍ
Naše myšlenky se neustále
pohybují mezi oběma typy,
navštěvují
každý
myšlenkový prostor znovu a znovu
na nepřetržité mentální cestě.
ZÁVĚR
S časem, pozorností a strukturou se může kultura ledabylého myšlení přeměnit a může se vytvořit organizace
s jasným myšlením. Nicméně si to žádá silné vedení,
řadu nových myšlenkových dovedností a ochotu plavat
proti proudu. Jak řekl Albert Einstein:
„Svět, který jsme stvořili, je produktem našeho myšlení;
nemůže být změněn bez změny našeho myšlení.“
V továrně na výrobu mikroprocesorů se občas objeví
problém koroze na hliníkových spojích. Výsledkem je, že
celé série výrobků musejí být vyřazeny a zákazníci musejí
čekat, dokud továrna nezačne dodávat čipy bez vady.
Problém se znovu a znovu vynořuje každých několik měsíců
po dobu 10 let a vzdoruje vyřešení. Složitost výrobního
procesu a nepostižitelnost problému – vyskytuje se nepravidelně a mizí během testování – činí z nalézání příčiny
pověstné hledání jehly v kupce sena. Nový tým s experty
z různých oddělení se znovu pustil do problému. Nejprve
vvytvořili jasný popis problému – tentokrát strukturovaným způsobem za použití myšlenkových metod od KT –
a konečně uspěli i v identifikování hlavní příčiny.
Dále pečlivě vybrali nejlepší způsob nápravy. Ten se
v testech osvědčil na 100 %, a výroba byla následně převedena na nový postup.
Eliminováním chybných kroků byly sníženy náklady o
108 000 EUR. Co je důležitější, byla odstraněna zpoždění
ve výrobě, zvýšila se spokojenost zákazníků a ušetřilo se
2,8 miliónů EUR na ztráty připisované defektům.
Copyright © 2014 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved
JEHLA V KUPCE SENA
O AUTOROVI
Gijs Verrest je konzultant Kepner-Tregoe a má patnáctileté zkušenosti s rozvojem obchodu,
s kvalitou, trvalým zlepšováním a rozvojem vůdčích dovedností. Pomohl už mnoha organizacím na jejich cestě ke zlepšení postupů, produktů a lidských schopností
[email protected]
www.linkedin.com/in/gijsverrest
O Kepner-Tregoe
Po dobu více než 50 let je KT „nejlépe držené tajemství“ v kritickém a jasném
myšlení a je také globálním lídrem v přeměně organizací tak, aby pracovaly výkonněji a efektivněji. KT má kanceláře v Severní Americe, Evropě, Jihovýchodní Asii,
Japonsku a Austrálii.
Jasné myšlení pro složitý svět
www.kepner-tregoe.com
PRAMENY
Perspective, Stanford University, Stanford, California, 16 May 2013
Report of Japanese Government to the IAEA Ministerial Conference on Nuclear
Safety The Accident at TEPCO’s Fukushima Nuclear Power Stations, Japan
Cabinet Office, Tokyo, June 2011
http://spectrum.ieee.org/energy/nuclear/24-hours-at-fukushima
http://www.japan-talk.com/jt/new/cool-biz
Why Fukushima was preventable, Carnegie Endowment for International Peace,
Washington, March 2012
Vertrouwelijke gegevens van KLM, ING en Unilever op internet. KRO Reporter,
http://reporter.incontxt.nl/seizoenen/2012/afleveringen/07-12-2012,
Verloren in der Entrauchungsmatrix.
Inside the fall of BlackBerry: How the smartphone inventor failed to adapt.
http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/the-inside-story-of-whyblackberry-is-failing/article14563602, 27 September 2013
Firefighting by Knowledge Workers, by Roger E. Bohn and Ramchandran Jaikumar,
University of California, 2000
Don’t Blink! The Hazards of Confidence. New York Times by Daniel Kahneman, 19
October 2011
Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one’s own incompetence
lead to inflated self-assessments, by J Kruger, Cornell University, 1999
Scarcity: Why Having Too Little Means So Much, by Sendhil Mullainathan,
September 2013
Thinking, Fast and Slow. Daniel Kahneman, April 2011
http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/entlassung-von-ber-technik-
Focus: The Hidden Driver of Excellence, Daniel Goleman, October 2013
chef-amann-verloren-in-der-entrauchungsmatrix-1.1802404, 23 Oktober 2013
How we think, John Dewey, 1910
The curious case of Berlin’s Brandenburg Airport, http://www.newstatesman.com/
business/2013/09/curious-case-berlins-brandenburg-airport, September 2013
The New Rational Manager, Kepner-Tregoe, Princeton Research Press, updated
edition. December 1997
Překlad: Jan Průcha, listopad 2015, verze 1
Jan Průcha
Licencovaný lektor
Reseller Kepner-Tregoe
[email protected]
www.kepner-tregoe.cz
700-10-P505814 - Copyright © 2014 Kepner-Tregoe, Inc. All Rights Reserved - image © Dooder - Fotolia.com
The Fukushima Disaster and Japan’s Nuclear Plant Vulnerability in Comparative