docHodNoceNí a motivace zaměstNaNců
download 
Stížnost Transkript
HodNoceNí a motivace zaměstNaNců
č. 11 2011 vydavatel časopisu: Zaměstnance vybírejte behaviorálně „Někteří kolegové žehrají na rozpočtové škrty, já to beru jako příležitost, “ říká Tomáš Böhm 28 Manažerská štafeta: Jiří Devát hovoří se Zbyňkem Frolíkem 24 Talent management deset let poté 22 Hodnocení a motivace zaměstnanců partner časopisu Cukr a bič, mrkev a tyč. Už je to pryč? 5 na Z á st up c e vy d a va te le : Ing. František Mika Re d a kc e : Mgr. Alena Králíková Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 774 188 343 email: [email protected] www.hrforum.cz G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba: Nina Holubovská telefon: 776 571 705 Ti sk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Pé č e o k li e n t y : Bc. Pavel Kunert telefon: 774 188 345 email: [email protected] [email protected] Pří je m p ře d p la t n é h o : Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 email: [email protected] www.send.cz Info rma c e o p ře d p la t n ém: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] Pře d p la t n é : Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou částech – tištěné a online, jíž lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 11. 2011. ISSN 1212-690X REVOLUČNÍ METODA HODNOCENÍ A MOTIVACE „N evíš o nějakém volném místě? Rád bych se zase vrátil na druhou stranu. Zjistil jsem, že je mi to přece jenom bližší…“, obrátil se na mne s dotazem jeden můj známý, manažer v oboru informačních technologií. Po řadu let působil v organizaci veřejného sektoru jako ředitel, obletován dodavateli. Osud a personální průvan ho však zavály na druhou stranu pomyslné barikády. Octl se v prestižní organizaci, od které dříve nakupoval, sice na pěkném manažerském místě, ale s opačným posláním. Jeho úkolem bylo vytvářet řešení a získávat pro ně zákazníky. Brzy rozpoznal, že to není jedno a totéž a k čemu se cítí povolán. Není žádným objevem, že člověk má nejlepší motivaci, když dostane příležitost dělat věci, které ho baví. Největších úspěchů dosahují jedinci v oborech, které jsou pro ně přirozené, pro které mají vlohy, sklony, neřku-li talent. Jak vlohy rozpoznat, i to už se ví dlouho. V mnoha organizacích probíhají za tímto účelem hodnocení pracovníků. Někde se sice stále ještě drží starých industriálních pořádků, kdy hledají nedostatky, takzvané „gapy“, a soustřeďují se na jejich překlenutí. Jinde už pochopili, že to je maření energie, a zaměřují se na vyhodnocení a rozvoj pouze silných stránek pracovníka podle vzoru třeba Gallupova StrengthsFindera. Někde jim hodnocení přijde příliš krkolomné, složité a málo efektivní, tak se jím buď vůbec nezabývají, nebo ho jen tak „šulí“, aby měli vykázáno vůči personálnímu útvaru, který jej mnohdy považuje za alfu a omegu v práci s lidmi. Právě pro tyto organizace přicházím s revoluční metodou hodnocení zaměstnanců a vlastně všech lidí. Metodou, která by zajistila více méně automaticky maximální motivovanost a trvale udržitelnou stabilitu. Je založena na sebehodnocení a pozitivní motivaci. Co víc si lze přát? Revoluční metoda je naprosto jednoduchá. Vznikla zobecněním poznatku výše zmíněného manažera, který prozřel na základě osobní zkušenosti. Nechme lidi, aby sami sebehodnocením rozpoznali své vlohy a zařadili se na správnou stranu. Kritérium stačí jediné. Ti, kdo rádi nakupují, se tomu nadále budou cele věnovat. Naopak ti, kdo nepovažují trávení času v katedrálách konzumu, tedy obchodních centrech, za plnohodnotný život, se budou plně oddávat produkci materiálních nebo duchovních hodnot. Do detailů už pak nikomu nemluvme, každý si najde svoje motivační optimum sám. Revoluční metoda vyřeší řadu zásadních problémů, kterým čelíme. Nad snižujícími se počty pracovních příležitostí jako důsledkem nových technologií nebude nikdo hořekovat, naopak každé snížení bude vítáno. Nebudou žádní nezaměstnaní, každý najde snadno své uplatnění v životě. Volný trh se nebude rozpačitě potácet vlivem dnešní tak bolestně pociťované neochoty lidí k nakupování a utrácení, neboť ti pojedou prostě naplno. Kde na to budou brát, ptáte se? Jednoduše si vezmou půjčky a úvěry, leasingy a pronájmy. Když se to dělá ve velkém měřítku, přináší to přece užitek dlouhodobě všem stranám. „Jak to zaplatíme, musí přece vědět ten, kdo nám půjčuje,“ četl jsem v poslední době několikrát v různých obměnách. Takže, s chutí do posledního, revolučního hodnocení! editorial V y da va te l: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 email: [email protected] www.lidske-zdroje.org začátek František Mika PMF, president Váš názor uvítám: [email protected] hr forum|listopad 20113 obsah forum know how Motivace stojí v pozadí veškerého lidského snažení. Nedosáhneme bez ní ničeho – ani velkých cílů, ani drobných met. Jak ale udržet tu míru motivovanosti, která nás nedovede do denní rutiny a k automatizaci činností, abychom splnili daný úkol, úspěšně dokončili projekt nebo dovedli do kýženého závěru dlouhodobou iniciativu, na níž se podíleli i kolegové? Deset let poté: talent management............. 22 David Balarin Manažerská štafeta: Jiří Devát diskutuje se Zbyňkem Frolíkem...................... 24 Zaměstnance vybírejte behaviorálně............................................................ 28 Markéta Fixová Pokud chcete motivované lidi, přestaňte je demotivovat!.................................. 5 Milan Prypoň Hlavně se neumotivovat…................................. 8 Alena Králíková Tajemství motivace zaměstnanců................ 10 Dana Razimová Radosť z práce ako motivačný faktor.......................................................................... 12 Jana Škutková Debatám o hodnocení a motivování zaměstnanců schází pointa............................. 14 Ivana Goossen Jak se poprat s řízením výkonnosti............. 16 Hana Stalmachová pravidelně People Management Forum informuje................................................................... 30 Martina Minárová Pro budoucí inovace hledejme inspiraci v nezodpovězených otázkách minulosti.................................................................... 32 rozhovor s Mariko Gakiya Alena Králíková Kam na internetu za kulturou...................... 33 Roman Kvasňa profesionál hr forum čtěte též online viz obsah na straně 34 www.hr forum.cz Národní knihovna nežije ve stínu Kaplického blobu.................................................. 18 Olga Myslivečková „Od začátku, co jsem tady, přemýšlím, jak přilákat ke knihovně mecenáše a sponzory: zda třeba založit klub přátel Národní knihovny,“ představuje jeden z nápadů, jak získat pro Národní knihovnu partnery, její generální ředitel Tomáš Böhm. Dlouhá léta působil ve vydavatelství Ringier a k „přestupu“ ze soukromé do příspěvkové organizace říká: „Soukromá společnost se orientuje především na zisk. Mne nemusí tolik zajímat, jaké má knihovna tržby, ale zda dobře plní svoji funkci. Hospodařit uvnitř obou institucí bych ale měl stejně.“ 4hr forum|people management forum forum jak to vidím já | téma M. P rypoň | a. k rálíková | D. R azimová | J. Š kutková | i. g oossen | H. S talmachová Pokud chcete motivované lidi, přestaňte je demotivovat! Správné majitele, manažery a lídry bude vždy zajímat, jak maximálně využít potenciálu svých zaměstnanců, a to bez ohledu na to, v jaké fázi vývoje, finanční situaci, či odvětví se firma nachází. Nejspíš se shodneme, že lidé dosáhnou neuvěřitelných výsledků, pokud mají správnou motivaci. Logicky tak hledáme nejefektivnější cestu nebo proces, jak je motivovat. Z a léta v pracovním procesu jsem zažil „motivační“ praktiky socialistické fabriky s 20 000 zaměstnanci. Prožil jsem sebemotivační zápal začínajícího podnikatele na začátku 90. let i motivační kulturu HP Way korporace koncem 90. let. Užíval jsem si nadšení při zakládání obchodního zastoupení v zahraničí na přelomu tisíciletí. Výzvou bylo hledání nových forem motivace lidí u téže firmy po změnách vrcholového vedení a strategie v první dekádě 21. století. Po 15 letech v korporaci jsem dnes na „volné noze“ a čelím stavu, kdy se mě nikdo nesnaží motivovat. Nepotřebuji to, stejně jako mnohokrát během své profesionální dráhy... Peter Drucker prohlásil, že o motivaci fakticky nic nevíme, můžeme o ní jen psát knihy. Co tedy z mého pohledu ovlivňovalo a ovlivňuje míru motivace? Je proměnnou genetická výbava, výchova, fáze vývoje společnosti, osobní zralost a zkušenosti, dosažené úspěchy či chyby, štěstí nebo ekonomická situace? Správná odpověď zní: Z každého něco. Projel jsem kus světa a nepotkal demotivovaného prodavače na trhu v Bali, vysokohorského nosiče na treku kolem Everestu, ani průvodce v jihoafrické buši. Mnozí neměli ani setinu jmění průměrného Evropana, ale v jejich očích byla podstatně větší vášeň, chuť žít a něco smysluplného dělat. Žádná skepse. Důvody demotivace i nadšení lidí za socialismu či v různých fázích vývoje korporace, kde jsem pracoval, byly vždy stejné. V praxi se mi nepotvrdilo, že udržení vysoké úrovně dlouhodobé motivace lze dosáhnout nástroji jako jsou platy či nepeněžní benefity. Mnozí, včetně Jacka Welche, zaměňují skutečnou motivaci za moderní otroctví. Jeho slova „Chování každého z nás řídí snaha minimalizovat vlastní riziko a maximalizovat svou odměnu.“ nebo „Chcete-li, aby lidé žili a dýchali vizí, zaplaťte jim za to, že to dělají.“ na mě působí, jakoby říkal: „Nechte se zmanipulovat systémem, zotročit tlakem na nekonečný růst a pak koupit platem.“ Obávám se, že odrazem této strategie je i současná morální a ekonomická recese. Firemní hodnoty slouží jen k marketingovým účelům. Postřehy, jak dělat práci lépe, se dávno nesdílí, protože není, kdo by je vyslechl. Striktně se dodržují nesmyslné procesy, o kterých se už ani neví, proč vznikly. Kvůli špatným výsledkům vznikají ve snaze snížit náklady a zvýšit produktivitu další procesy, které zvyšují demotivaci lidí. V tomto prostředí dnes žije a pracuje mnoho lidí. Nevěřím, že takový život byl jejich cílem, jen neměli dost síly nebo odvahy se vzepřít. Prodávají svobodu rozhodování a integritu za „kariéru“, hypotéku nebo dovolenou. Do práce nechodí tvořit, ale vydělávat. Poslouchají příkazy a řídí se procesy. Jejich manažeři je za to mají rádi, ale zároveň říkají, že vedou neschopné lidi, musí je „hlídat“, zavádět systémy kontroly a neustále vymýšlet, čím by je motivovali. Řešení hledají v náboru nových, schopných a motivovaných lidí. Ty se pak snaží ochočit a jakmile se jim to podaří, situace se opakuje. Nepodaří-li se, konstatují, že dotyčný je neadaptovatelný do kultury firmy a rozcházejí se s ním. Málokoho napadne podívat se do zrcadla a hledat chybu v sobě a stylu, kterým lidi a firmy vedou. Ing. Milan Prypoň, MBA www.mp-advise.com Jak zvýšit motivaci lidí? Pokračování článku hledejte v online částí HR fora na www.hrforum.cz! Milan Prypoň svoji profesní kariéru začal v roce 1982 po absolvování Elektrotechnické fakulty SVŠT v Bratislavě. V roce 1994 úspěšně dokončil studium MBA na Joseph M. Katz Graduate School of Business, University of Pittsburgh. Téměř 15 let působil ve společnosti Hewlett-Packard, přes 12 let byl členem vrcholového vedení. V roce 2000 byl jmenován generálním ředitelem Hewlett-Packard Slovenská republika, kde během dvou let vybudoval konkurenceschopné zastoupení. V letech 2005–2008 působil jako generální ředitel Hewlett-Packard Česká republika a ředitel divize služeb a prodeje. Nyní se věnuje formou koučinku, konzultací a lektorství rozvoji manažerských dovedností u potenciálních kandidátů na manažerské pozice a manažerů, kteří na sobě chtějí pracovat. hr forum|listopad 20115 pelmel Social Media in HR Na roli a potenciál sociálních médií v HR se zaměří konference pořádaná The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) 7. prosince 2011 v Hallam Conference Centre v Londýně. Její program se skládá ze seminářů, diskusí a prostoru k navázání kontaktů. Organizátoři zdůrazňují, že dovednost spolupracovat, inovovat a angažovat zaměstnance prostřednictvím sociálních sítí představuje pro HR příležitost lépe naplňovat HR strategie a opatření, plánovat a získávat nové kolegy, komunikovat se zaměstnanci, budovat značku zaměstnavatele a identifikovat ty nejlepší talenty. Ještě před vlastní účastí na konferenci lze sledovat interaktivní web konference a zapojit se do diskusí: http://www.cipd.co.uk/cande/social-media-in-hr/conference-interactive.htm. Pelmel Den poezie potřinácté Ve čtyřech desítkách českých, moravských a slezských měst bude období od 7. do 21. listopadu věnované 13. ročníku festivalu Den poezie. Ten se koná jíž tradičně na památku výročí narození Karla Hynka Máchy (narodil se 16. listopadu 1810). Podtitul letošního ročníku zní Poezie na volné noze. Čtení, setkání s autory, výstavy a další programy se uskuteční ve školách, knihovnách, klubech, divadlech nebo literárních skupinách a zúčastní se ho známí básníci z České republiky i ze zahraničí – letos mj. z Chorvatska, Srbské Lužice, Maďarska, Polska, Rumunska, Ruska nebo Sýrie. A protože letos slavíme i 200. výročí narození Karla Jaromíra Erbena, budou některé akce věnované i jeho básnickému odkazu. Festival se koná za podpory Ministerstva kultury ČR a Magistrátu hl. města Prahy, jeho koordinátorem je Společnost poezie. Program najdete na www.denpoezie.cz. 6hr forum|people management forum Řídím svou kariéru – řídím svůj život ...tak zní motto letošního ročníku Národní ceny kariérového poradenství 2011. Komise odborníků hodnotila 28 projektů především s ohledem na to, do jaké míry motivují klienty k aktivnímu přístupu k vlastní profesní dráze. Ocenění získalo šest projektů. Na 1. místě se umístila Šance na vzdělání s příspěvkem Podpora klientů Rehabilitačního ústavu Kladruby při budoucí sociální rehabilitaci. Za ním DROM, romské středisko, s Kariérním poradenstvím pro klienty nízkoprahového klubu Brána. Na 3. místě uspěl Úřad práce ČR, krajská pobočka v Ostravě, kontaktní pracoviště Frýdek-Místek, a to za úspěšné uplatnění nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti v projektu Pracovní rehabilitace – cesta k uplatnění na trhu práce. Zvláštní ceny poroty získaly: za poradenství a propojenost sociální rehabilitace se službami kariérového poradenství o.s. Asistence, za dlouhodobé poskytování kvalitních služeb kariérového poradenství o.s. APPN (Agentura pro neslyšící), a za Absolventský program, kariérové poradenství poskytované na pracovišti, společnost Tesco Stores ČR a.s. „Byla zachována pestrost přihlášených – kromě organizací ze soukromého sektoru se zúčastnily i neziskové organizace, školská zařízení, úřady práce i osoby samostatně výdělečně činné. Uvažujeme o soutěži česko-slovenské, která může přinést nové impulzy do kariérového poradenství v obou zemích,“ uvedla Jitka Morčušová, vedoucí odboru celoživotního vzdělávání DZS. Vítězné organizace získají roční předplatné časopisů HR forum a Andragogika a poukaz na studijní cestu do Švédska, kde navštíví organizace, které se kariérovým poradenstvím zabývají. Vybrané projekty budou publikovány ve sborníku a na www.euroguidance.cz. Němčina je důležitá pro úspěšnou kariéru Znalost německého jazyka zůstává zásadní výhodou pro úspěšnou profesní dráhu. Vyplývá to z výsledků průzkumu Česko-německé obchodní a průmyslové komory: 73 % dotázaných podniků považuje znalosti němčiny za důležité – především pro manažery, inženýry a prodejce. Průzkumu o využívání cizích jazyků v ekonomické sféře se zúčastnilo 222 firem převážně s německou nebo rakouskou účastí podnikajících v České republice. Výsledky jsou jednoznačné: téměř 95 % oslovených firem považuje znalosti německého jazyka za důležité, tři čtvrtiny dokonce za velmi důležité. Znalosti angličtiny jsou velmi důležité jen pro necelou polovinu respondentů. Ještě více pak ve srovnání s němčinou zaostávají jazyky jako francouzština a ruština. Pouze 15 % oslovených firem však hodnotí dostupnost německy mluvících zaměstnanců na českém pracovním trhu jako dobrou. 41 % ji hodnotí jako uspokojivou, téměř polovina jako neuspokojivou či nedostatečnou. S ohledem na tuto skutečnost vzbuzuje obavy klesající počet lidí, kteří se v České republice učí německy. I proto ČNOPK zahajuje spolu s Goethe-Institutem a Centrálou pro německé školství v zahraničí iniciativu „Němčina pro úspěšnou kariéru“, jejímž cílem je podporovat setkávání a spolupráci mezi školami a firmami a vytvářet tak praktické podněty pro výuku německého jazyka. Více o projektu se dozvíte na www.goethe.de/dfk. Za dílem slováckého malíře do Valdštejnské jízdárny …až do 22. ledna 2012 máte čas vypravit se na výstavu Ná- rodní galerie, která připomíná jednoho z nejvýznamnějších českých malířů všech dob, Jožu Uprku. Umělecký zážitek ale zbytečně neodkládejte a objevte – nebo si připomeňte – dílo autora, který se narodil před 150 lety a je na rodném Slovácku legendou. V jeho tvorbě najdete jak ozvěny moravského folkloru, tak inspiraci francouzským impresionismem. Ten přijal za svůj i díky stipendijnímu pobytu, který strávil pár let před koncem 19. století v Paříži. Důkazem jeho úspěchu v mezinárodním prostředí je ocenění Uprkovy Pouti u sv. Antonínka na pařížském Salonu v roce 1893. Obraz nechybí ani na aktuální výstavě v Praze – spolu s ním máte jedinečnou příležitost vidět i dalších sedmdesát děl nepřehlédnutelného malíře. Jak říkají kurátoři výstavy Helena Musilová a Tomáš Vlček: „Joža Uprka ve své tvorbě spojoval modernost a tradici, evropskou zkušenost a místní zvyklosti, „vysokou“ a „nízkou“ kulturu. V tom je bytostně aktuální. Velký význam má vidět jeho tvorbu v souvislostech převratného vývoje kultury a umění.“ Více na www.ngprague.cz. Do diáře: 11. listopadu …v 11 hodin se totiž na mnoha místech po České republice poprvé otevřou Svatomartinská vína, tedy první vína aktuálního ročníku. Jde o mladá vína, která naznačí, jaký bude ročník 2011. Označení Svatomartinské mohou nést pouze vína z bílých odrůd Müller Thurgau, Veltlínské červené rané a Muškát moravský, a růžová nebo červená z modrých odrůd hroznů Modrý Portugal a Svatovavřinecké. Tradici Svatomartinských vín obnovil Vinařský fond před pár lety a zahájil tak novou éru otvírání a prvního ochutnávání vín v den sv. Martina. O něco později – třetí čtvrtek v listopadu – se můžeme těšit na „konkurenci“ českých a moravských mladých vín, a to francouzské Beaujolais nouveau! Jazz na Hradě přestaví Rona artera C Cyklus Jazz na Hradě, který byl zahájen v roce 2004 z iniciativy prezidenta Václava Klause, má za sebou úctyhodných 77 koncertů. Nejbližším z těch připravovaných bude 22. listopadu od 20 hodin vystoupení amerického kontrabasisty Rona Cartera. Přijede s triem The Golden Striker, které spolu s ním tvoří klavírista Mulgrew Miller a kytarista Kevin Eubanks. Carter poprvé zazářil v 60. letech, kdy si jej za jednoho z členů svého kvintetu vybral jazzový král Miles Davis. Výsledkem jejich spolupráce bylo dvanáct desek. Více se dozvíte na www.jazznahrade.cz. hr forum|listopad 20117 téma Hlavně se neumotivovat… Motivace stojí v pozadí veškerého lidského snažení. Nedosáhneme bez ní ničeho – ani velkých cílů, ani drobných met. Bez motivace k čemukoli – životu, práci i malým úkolům – přichází jakékoli úsilí vniveč, resp. jej ani nevynaložíme. Motivace je onou nezbytností, díky níž naplňujeme sny, cíle a plány – ve prospěch svůj, ale i ostatních – ať institucí nebo lidí. J ak ale udržet tu míru motivovanosti, která nás nedovede do denní rutiny a k automatizaci činností, abychom splnili daný úkol, úspěšně dokončili projekt nebo dovedli do kýženého závěru dlouhodobou iniciativu, na níž se podíleli i kolegové? Jak říká konzultantka společnosti HR manager Iva Bursová: „Jsou zaměstnavatelé, kteří s motivací pracují aktivně. Mají přehled o motivačních teoriích i trendech, ale také zjišťují motivy zaměstnanců i stav motivovanosti u jednotlivých cílových skupin zaměstnanců. Na druhou stranu se stále objevují ti, kteří za hlavní motivátor považují pouze finanční stránku, se kterou ale aktivně nepracují. Dobrou zprávou je to, že druhá skupina je ‚infikována‘ metodami skupiny první a pokouší se o drobné ‚experimenty‘ ve svém přístupu.“ Mezi nejvýznamnější faktory motivace patří vážný důvod pro konkrétní aktivitu – tedy odpověď na otázku ‚proč?‘. Další zdroj motivace spočívá ve vědomí dosažení cíle – jednoduše v ochutnání úspěchu. A nezáleží zas tolik na tom, zda je drobný a z pohledu jiného člověka nevýznamný, nebo jde o objev století. Podstatné je, jestli to, k čemu dospějeme nebo co dokončíme, povzbudí náš elán do dalších kroků – nemusí to být hned ‚velké pro lidstvo‘. „Jsem přesvědčený, že motivace je individuá lní záležitostí a že cílem by nemělo být vytvořit univerzální řešení, ale spíše naučit všechny manažery dobře pracovat s individuální motivací svých lidí. A pochopitelně jim také nabídnout efektivní a účinné nástroje, jak různé zdroje motivace použít a podpořit,“ tvrdí Ctirad Nedbálek, Director, People Development, Telefónica Czech Republic, a.s. Pětice motivátorů Jaké faktory zmiňují odborníci a jejich analýzy jako ty zásadní pro nárůst motivace? Na prvním místě je vlastní přínos ve prospěch něčeho smysluplného nebo podíl na vyřešení toho, co považujeme za relevantní či aktuální a co přináší hodnotu – pro nás osobně nebo okolí, ať společnost, tým nebo firmu jako celek. Jde tedy o přesný opak plýtvání zdroji a vlastní energií. Neméně důležitou roli plní podíl na stanovení cíle. Stane-li se zaměstnanec nebo třeba číslo měsíce 2 % Dvě procenta zaměstnavatelů nezajišťují závodní preventivní péči. Většina se omezuje na běžné preventivní prohlídky. Při nich se zjistí třeba vysoký tlak nebo cukrovka, ale jinak prohlídky přinášejí jen málo, co se týká posouzení zdravotní způsobilosti zaměstnanců, která by vycházela ze znalosti podmínek konkrétního pracoviště. Vyplývá to z kontrol na zajištění závodní preventivní péče, kterých bylo loni 12 361. Uvádí to zpráva ministerstva zdravotnictví o činnosti orgánů ochrany veřejného zdraví v oblasti ochrany zdraví při práci za rok 2010. Ze zprávy rovněž vyplývá, že ve srovnání s rokem 2009 loni klesl počet případů hlášených profesionálních onemocnění. Týká se to především infekčních nemocí (zejména svrabu) a kožních nemocí z povolání. Naopak nárůst byl u nemocí periferních nervů z přetěžování končetin a u nemocí z azbestu. 8hr forum|people management forum student spoluautorem zadání, kterého se má dosáhnout (a to je smysluplné), přijme za něj osobní odpovědnost – i když třeba přiloží ruku k dílu jen dílčím způsobem. Ocení-li jej za to tým i jeho nejbližší šéf, bude se chtít zapojit do dalších aktivit a přispět víc. Může to znít překvapivě, ale svůj význam má i pozitivní nespokojenost. Stojí u zrodu budoucího úspěchu, protože si chceme dokázat, že na cíl před námi máme, našli jsme v sobě nebo v okolí dost inspirace pro to k němu směřovat a neutápět se v hledání chyb a nespokojenosti – té černočerné. Uznání je aspektem, který lze jen těžko opomenout. Beze slova pochvaly a ocenění není motivace. Není sice podmínkou pro vnitřní motivaci, protože krátkodobě se můžeme chválit sami, ale v dlouhodobé perspektivě? Nemožné. A co teprve jasná očekávání? Právě přesná definice očekávání a zodpovědnosti nedává šanci zmatenosti a zklamání. A šestý nepřehlédnutelný „Jeden nejlepší motivátor neexistuje. Každý jsme jiný, je tudíž třeba zjistit, co konkrétního zaměstnance motivuje a motivační řešení mu ušít na míru. To dokáže jen dobrý manažer. Svým způsobem bych si troufla říci, že motivátorem číslo jedna může být právě dobrý manažer,“ podtrhuje Dagmar Suissa, Head of HR, Marks & Spencer. Souhlasí s ní konzultant z Deloitte Slovensko Ján Uriga, který v odpovědi na otázku existence či neexistence trendů vyhodnocovaných zaměstnavateli v souvislosti s motivací uzavírá: „Moje zkušenost říká, že naplňování trendů nezávisí tolik na systému, který firma má, ale na manažerské zralosti rozpoznat a podpořit potřebu zaměstnance tak, aby se nakonec naplnily společné zájmy.“ A mezi trendy přispívajícími k motivovanosti lidí vypočítává flexibilitu, work-life balance, globální či lokální rotace a příležitosti k individuálnímu rozvoji. anketa Motivovat, ale jak? Ján Uriga, konzultant, Deloitte Slovensko Jak zásadní je podle vás rozdíl mezi tím, co zaměstnavatelé považují za motivující pro zaměstnance, a tím, co zaměstnance skutečně motivuje? Průzkumy, které si firmy dělají, slouží jako relativně dobrý základ pro „trefení se do motivačních očekávání“ zaměstnanců. Systémy Cafeterie umožňují zaměstnancům vybrat si v rámci finančního limitu prakticky cokoli. Je pozitivní, že firmy se zaměřují i na zkoumání jiných, než jen materiálních potřeb svých lidí. Rozdíl spočívá v tom, že některé nerozlišují tzv. motivátory a satisfaktory. Motivátor je hybnou silou, zatímco satisfaktor je odměnou. Často i dobré úmysly zaměstnavatele se pak mohou úplně minout s představou zaměstnance a naopak. Co je dnes motivátorem číslo 1? Vezmu-li v úvahu motivátor v pravém slova smyslu, pak za číslo jedna považuji seberealizaci a možnost vidět výsledek své práce, která je oceněna. Satisfaktorem zůstávají peníze, i když za posledních pár let došlo podle zdrojů, které mám k dispozici, k posunu směrem k docenění hodnoty práce jako takové. Teprve na druhém místě je objem peněz, které za to dostanu. Iva Bursová, konzultantka, HR manager Co je dnes z vašeho pohledu klíčovým motivátorem? Otázkou je, zda zvažujete pohled zaměstnavatele nebo zaměstnance. Pokud se podíváme na motivační nástroje využívané zaměstnavateli, posuneme se do oblasti od měňování a zaměstnaneckých výhod. Na druhou stranu zaměstnanci by nás zavedli do oblasti leadershipu, práce manažera, práce se zpětnou vazbou, delegování, koučování, využívání potenciálu a dávání prostoru pro vlastní angažovanost. Je příjemné sledovat trendy v řadě zejména nadnárodních společností, které se motivací zaměstnanců prostřednictvím lídra a také svobodného prostředí zabývají. A své ovoce již sklízejí: posouvají se jak na žebříčcích Employers of Choice, tak žebříčcích výkonnosti. Zmínila byste další trendy a to, jak se daří je zaměstnavatelům naplňovat? Pokud se podíváme na průřez jednotlivými společnostmi, je možné nalézt hned několik hlavních trendů: (1) efektivnější práce se zaměstnaneckými výhodami a jejich customizace, (2) pokračování programů work-life balance, (3) přechod od managementu k leadershipu a (4) podpora principů svobodného prostředí či celého konceptu svobodných firem. Otázkou je však také motivace a motivační nástroje specifické pro generaci Y, která se postupně v organizacích stává jednou z klíčových. A jak se je daří naplňovat? Podívejme se na výsledky průzkumů a žebříčků, které hodnotí kvalitu zaměstnavatelů. Možná tam nalezneme odpověď. Ctirad Nedbálek, Director, People Development, Telefónica Czech Republic, a.s. Jak nahlížíte na přístup zaměstnavatelů k motivaci svých lidí? Stále existuje hodně firem, které k tématu přistupují tak trochu „od konce“. Vytváří a zlepšují různé motivační nástroje – ať už finančního nebo nefinančního rázu, aniž by nejprve analyzovaly situaci a zmapovaly „motivační potřeby“ zaměstnanců. Často se ukazuje, že stejný nástroj nefunguje na každého a někdy může mít i zcela opačný efekt. Například takové osobní setkání se členem nejvyššího vedení může být pro někoho silně motivující záležitostí, ve které spatřuje uznání své práce před kolegy a vedením společnosti. Umím si ale představit, že pro mnoho lidí se může jednat o lehce stresující záležitost, která je vším, jen ne motivací. Naopak nekorunovaný král všech motivátorů – finanční odměna – může mít pozitivní dopad na některé zaměstnance, ale může se ukázat jako zcela zbytečná investice u těch, jejichž hodnotový žebříček je nastaven jinak. Umění individuální práce s motivací zaměstnanců a co možná největší kreativita a flexibilita v používání motivačních nástrojů je tím, co dle mého názoru odděluje ty nejlepší zaměstnavatele od ostatních. Dagmar Suissa, Head of HR, Marks & Spencer Shodují se zaměstnavatelé a zaměstnanci v tom, co vnímají jako motivující? Zaměstnavatelé občas přeceňují finanční odměny a stále nedoceňují míru vlivu, kterou na motivaci svých zaměstnanců může mít přímý nadřízený nebo obecně přístup managementu. I různé průzkumy ukazují, že pocit docenění, pravidelnou zpětnou vazbu či možnosti osobního rozvoje považuje řada zaměstnanců za důležitější než výši mzdy a nabídku benefitů. Jsou v této oblasti podle vás nějaké trendy? Nevím, zda lze mluvit o trendu, ale zaměstnavatelé začínají ve stále větší míře chápat sílu dialogu se zaměstnanci. Zjišťují, že když zaměstnance pravidelně informují o dění ve firmě a zapojují je do rozhodovacích procesů, budují tak vzájemnou důvěru, zvyšují loajalitu zaměstnanců a jejich spokojenost s vlastní prací. Navíc tak pomáhají zvýšit jak výkon jednotlivce, tak celé organizace, protože zaměstnanec chápe souvislosti i své místo v organizaci a chce svou prací a nápady přispět k dobrému výsledku. Alena Králíková hr forum|listopad 20119 téma Tajemství motivace zaměstnanců O nástrojích motivace lidského chování již byly popsány stohy papíru. Firmy neustále vylepšují své procesy hodnocení zaměstnanců tak, aby motivovaly k co nejvyššímu pracovnímu výkonu, a úspěšní manažeři ze všech odvětví nás již léta ujišťují, že klíčem k úspěchu v byznysu je zapálený a motivovaný tým spolupracovníků. Již před více než půl stoletím Henry Ford nepřímo popsal důležitost motivovaného zaměstnance, když řekl, že „kvalita znamená dělat věci správně, i když se nikdo nedívá“. Daniela Razimová zastává pozici Chief HR Officer pro skupinu Home Credit International. V řízení lidských zdrojů se pohybuje od roku 1996. Kariéru zahájila ve společnosti Philip Morris, pro níž postupně pracovala v České republice, Švýcarsku a Velké Británii. V roce 2008 působila jako projektová HR manažerka ve společnosti PPF, a.s., ve Vietnamu, poté strávila dva roky v GE Money Bank, a.s., v České republice. Vystudovala finance na VŠE v Praze. 10hr forum|people management forum M otivovaný zaměstnanec je snem každé firmy, jenže jak toho docílit? Jak najít a udržet zaměstnance plné elánu a optimismu, ochotné poctivě pracovat a neúnavně přispívat ku prospěchu zaměstnavatele? Je motivovaný a výkonný zaměstnanec realita nebo mýtus? Je to „buzz word“ manažerských příruček 21. století nebo skutečně alfa a omega produktivity práce? Pojďme se podívat, kdy a jak se nám motivace zaměstnanců připletla do světa byznysu a jak se vyvíjela v čase. Komplexnější problém, než se zdálo V minulosti se zaměstnancům a jejich potřebám nevěnovala žádná velká pozornost, zaměstnanci byli pouze jedním ze vstupů do výrobního procesu. Teprve ve 20. letech minulého století se situace začala měnit, a to s tzv. hawthornským experimentem. Při něm se, v podstatě náhodou a zcela proti očekávání, zjistilo, že materiální hodnoty a vnější pracovní podmínky nemotivují lidi naplno využívat svůj potenciál ve prospěch zaměstnavatele. Jsou to naopak jejich vnitřní postoje a přístup k práci, které fungují jako hnací motor vyššího výkonu. Toto zjištění položilo základy odlišnému manažerskému přístupu k zaměstnancům, jakési první verzi vědomého řízení lidských zdrojů. Poznání, že lidé nebudou pracovat lépe a více jenom díky pravidelné výplatě, rozumné pracovní době či práci ve vytopené místnosti, bylo převratné, nicméně výrazně to zkomplikovalo zaběhlý přístup k pracovní síle. Pokrokoví a osvícení manažeři své doby stáli před nelehkými otázkami: Co tedy lidi přivádí k vyššímu výkonu? Jak zaměstnance motivovat? Může vůbec manažer ovlivnit vztah svých podřízených k práci? Dnes již víme, že může. Musí jim ovšem vytvořit podmínky, v nichž se lidé cítí dobře a jsou motivováni k další činnosti. Je třeba zjistit a porozumět tomu, co lidé chtějí a co přesně ovlivňuje jejich chování a vztah k práci. A také jaké chování a přístup ze strany zaměstnavatele nejvíce pomůže motivaci. Samozřejmě ani zde neplatí jeden metr na všechny, jde o to proniknout do individuálních potřeb každého člověka. Zní to jako nadlidský úkol, když si uvědomíte, že nás na světě je víc než 6 miliard. Neobjevujme nic nového, ale používejme to známé Pojďme si nechat poradit od moudrých hlav, které zkoumaly, co a jak lidi motivuje a jak s lidskou motivací naložit v praxi. Mezi nejznámější teorie motivace patří bezesporu Maslowova pyramida hodnot (1943), kterou si většina z nás pamatuje ze školy. Její autor nabízí pohled na to, jaké potřeby člověk má, a motivaci vysvětluje jako kontinuální úsilí tyto potřeby naplnit a uspokojit. Lidské potřeby definoval v pěti úrovních, od základní až po nejvyšší; a jeho pyramida vypadá takto: 5. Potřeba seberealizace 4. Potřeba uznání a úcty 3. Potřeba lásky, přijetí a sounáležitosti 2. Potřeba bezpečí a jistoty 1. Fyziologické potřeby Těchto pět úrovní potřeb musí být uspokojeno, aby byl člověk skutečně motivován. Jinými slovy, motivace lidského chování je poháněna faktem, že některé z potřeb jsou nenaplněné. Maslow také tvrdí, že nejdříve musí být uspokojeny všechny aspekty potřeb z nižších úrovní a teprve poté je člověk motivován stimuly z úrovní vyšších. To například znamená, že člověk na nejnižší úrovni pyramidy bude motivován k práci pouze mzdou, za níž uspokojí své základní potřeby jídla, šatstva a střechy nad hlavou, spíše než bezpečnostními aspekty svého pracoviště nebo stabilitou zaměstnání. Ve výsledku nám tato teorie říká, že potřeby jednotlivých lidí se liší podle úrovně, v jaké se nacházejí. Abychom je uměli účinně motivovat, musíme nejprve vědět, v jaké úrovni potřeb jsou, a podle toho pro ně nastavit správné motivační programy. Další významnou teorií, která nabízí manažerům pohled na motivaci zaměstnanců, je Herzbergova dvoufaktorová teorie (1968). Podle ní existují dvě oddělené skupiny faktorů, které mají silný vliv na motivaci. Tou první jsou faktory hygienické, jako jsou podmínky na pracovišti, způsob vedení lidí, mzda, benefity, bezpečnost práce, status, firemní praktiky v oblasti hodnocení, povyšování, odměňování atd. Tyto faktory podle autora teorie silně ovlivňují nespokojenost zaměstnanců v práci, a tím jsou přímo napojené na kvalitu pracovního výkonu. Herzberg tvrdí, že ani uspokojivé naplnění těchto faktorů nezlepšuje motivaci zaměstnanců. Jsou to spíše podmínky, které je třeba mít správně nastavené jako takové – ty pak vytvoří v organizaci dobrou základnu, na níž lze stavět a zaměstnance vést tzv. motivačními faktory. Mezi ty patří uznání a pochvala, dosažení výsledků, zajímavá práce, možnost postupu, vzdělávání atd. Naplnění motivačních faktorů (nebo chcete-li motivátorů) pak přináší lidem uspokojení z práce a motivuje je dál. Další z teorií, které vysvětlují podstatu motivace zaměstnanců, je teorie očekávání Victora Vrooma z roku 1964. Ta se věnuje úsilí, které zaměstnanec vynaloží na výkon práce. Autor tvrdí, že zaměstnanec investuje veškerou snahu, aby odvedl svoji práci co nejlépe a dosáhl dobrého výkonu, a to v očekávání, že dobrý výkon povede k dobré odměně. Hnacím motorem je zde správná odměna za dobře vykonanou práci. Pokud se zaměstnanci dostává odměny, kterou sám považuje za pozitivní a uspokojivou, bude dál dobře pracovat a snažit se o dobrý výkon. Pokud ale odměna za práci bude vnímána jako nedostatečná, zaměstnanec sníží svoje úsilí i výkon a bude demotivován. Jinými slovy, bude pracovat nerad a nepříliš dobře. Poslední teorií, která stojí za povšimnutí při úvahách o tom, jak správně motivovat, je Adamsova teorie rovnováhy (1965). Ta zdůrazňuje, že za účelem motivace zaměstnanců by manažeři měli hledat správnou rovnováhu mezi vstupy zaměstnance (úsilí, loajalita, pracovní nasazení, pečlivost, flexibilita atd.) a jeho výstupy (postavení ve firmě, mzda, uznání, status atd.). Adams tvrdí, že je nezbytné dosáhnout u zaměstnanců pocitu spravedlivého a rovného zacházení. Pouze tehdy, kdy jsou spokojeni s dosaženou rovnováhou mezi úsilím a odměnou, je možné je dále motivovat k lepšímu výkonu a výsledkům. Mají-li zaměstnanci pocit, že se jim nedostává spravedlivého ohodnocení a uznání za vynaloženou práci, budou nespokojení a záhy demotivovaní. Co si z toho odnést? Úkol manažera motivovat zaměstnance je vskutku nelehký, a to zejména proto, že každý jednotlivec má vlastní potřeby a je motivován prostřednictvím jejich naplňování. Motivační teorie bohužel nenabízejí jasná řešení pro konkrétní situace, nicméně podávají pomocnou ruku v pochopení potřeb zaměstnanců a nastiňují způsoby, jak je lépe naplňovat. Přestože se teorie ve vysvětlování faktorů motivace různí, všechny se ve výsledku shoduji v tom, že hlavním aktérem motivace jsou odměna a uznání zaměstnanců, které musí být vnímané jako chtěné, spravedlivé a zasloužené. Manažerům to ukazuje směr, jemuž se při práci s lidmi nejvíce věnovat. Daniela Razimová Home Credit International tržiště K aktuálním otázkám vzdělávání dospělých Vydavatelství Univerzity Jana Amose Komenského Praha každý rok nejen pro studenty univerzity připravuje množství publikací. Jinak tomu není ani letos. „Na druhou polovinu roku 2011 připravujeme k vydání 14 studijních a odborných titulů, které doplňují základní nabídku v jednotlivých studijních oborech Univerzity Jana Amose Komenského Praha,“ říká PhDr. Libor Dolejší, vedoucí vydavatelství. V současné době vyšla odborná monografie Aktuální otázky vzdělávání dospělých, jejímiž autory jsou PhDr. Jaroslav Veteška, CSc., PhDr. Tereza Vacínová a kolektiv autorů. Tato odborná publikace mapuje vybraná témata z teorie a praxe vzdělávání dospělých. Autorský kolektiv je z velké části tvořen akademickými pracovníky UJAK, kteří se podílejí na řešení grantového projektu Grantové agentury ČR s názvem Andragogický model učení a vzdělávání dospělých založený na získávání a rozvoji klíčových kompetencí. Výzkumný tým byl doplněn o experty zaměřující se na filozofii vědy i rozvoje a řízení lidských zdrojů. Jednotlivé kapitoly odrážejí současné trendy a perspektivy v teorii vzdělávání dospělých. Vydavatelství navíc pracuje na přípravě dalších titulů. „Zvláště zajímavá je připravovaná publikace Management lidského faktoru. Jde o nové pojetí, které integruje přístupy managementu lidských zdrojů, managementu lidského kapitálu a personálního managementu v aktuálním pohledu na tuto problematiku,“ slibuje PhDr. Libor Dolejší. hr forum|listopad 201111 téma Radosť z práce ako motivačný faktor Poznáte ľudí, ktorí urobia náruživo a radi aj fyzicky náročnú prácu, napriek tomu, že by nemuseli? Zapálený motorista si s láskou vlastnoručne umyje auto, riaditeľ okope záhradu, či pokosí trávnik, dopravný dispečer zadarmo trénuje malých športovcov. Dá sa takéto nadšenie prebudiť v ľuďoch aj v práci, ktorú robia za peniaze? Z ažila som kuchárku v školskej jedálni, ktorá zlostne hodila na tanier porciu niečoho bez tvaru, chuti a vône a otráveným pohľadom ma hnala čím skôr z dosahu. Stretla som aj veľmi tvrdo pracujúceho kuchára v talianskom hoteli, ktorý sa prišiel po večeri spýtať, či mi chutilo a oduševnene ma presviedčal, aby som predsa len ochutnala niečo z jeho morských príšer. A mám niekoľko priateľov vo vysokých manažérskych funkciách, ktorí považujú za najlepšie strávený čas, keď pozvú zopár hostí a vlastnoručne im uvaria niečo dobré. V čom spočíva rozdiel Nie je to v tom, že by kuchárka z mojich školských čias pracovala ťažšie než jej kolega v zahraničí. Nie je to ani v tom, že by kuchár v hoteli pripravoval samé špeciality a mohol sa v práci viac realizovať. Moji priatelia varia aj jednoduché jedlá, ako je guláš a rozhodne pritom nepociťujú žiadnu frustráciu. Rozdiel nie je ani v tom, že školská kuchárka to robiť musela, kým manažér nemusí. Diametrálne odlišné správanie týchto ľudí je predovšetkým v pochopení účelu a z toho vyplývajúceho prístupu k práci. Kým kuchárka nevidela žiadny zmysel a úžitok v tom, aby sa deti naučili zdravo a primerane stolovať, taliansky kolega chápal, že spokojnosť hostí je tým čo ho živí a úprimne sa tešil z ich ocenenia. Moji priatelia vnímajú spoločne strávený čas ako hodnotu, pre ktorú sa oplatí aj niekoľkohodinové zháňanie surovín a babravá práca s marinovaním, obaľovaním, nakladaním či grilovaním. 12hr forum|people management forum Aký prístup zvolia vaši zamestnanci Nepochybujem, že každý rozumný vedúci by chcel mať v tíme ľudí, ktorí k práci pristupujú s nadšením a nepovažujú za obťažovanie, ak urobia čosi navyše. Aby sme to dosiahli, musíme vo firme vytvoriť zdravé prostredie, kde sa ľudia cítia dobre a chcú byť spolu. V tomto zmysle sú niekedy premyslené kroky na podporu internej komunikácie dôležitejšie, než externá propagácia. Pracovníci hrdí na svoju firmu budú nielen šíriť pozitívne hodnotenie „od úst k ústam“ ale dobrovoľne, dokonca radi vezmú na seba aj úlohy bloggerov, diskutérov na internetových fórach, či prispievateľov do médií. Keď sa firme darí horšie, neopúšťajú ju a nehľadajú okamžite výhodnejšie podmienky. Samozrejme, vyplýva to zo schopnosti manažmentu vybudovať skutočný tím a tiež „podržať“ svojich zamestnancov vo chvíľach, keď to je zase dôležité pre nich. Cvikanie alebo dobrý popis pracovných povinností V nejednej firme dodnes fungujú povestné cvikačky a zamestnanci majú zaznamenanú každú minútu svojho pracovného času. Stretla som sa dokonca s meraním minút strávených na toalete. No žiadna z firiem, ktoré svedomito merali a prepočítavali pracovný čas, sa nemohla pochváliť tým, že by niekto dobrovoľne a rád premýšľal a večer v kaviarni s kolegami diskutoval o možnostiach zlepšenia alebo v prípade potreby prišiel do práce cez víkend. Naopak, poznám firmu, kde sa nikto nepozastaví nad tým, že mamička dvoch malých škôlkarov príde do práce o 20 minút neskôr, pretože „ráno bol zase cirkus“. Dokonca ani prípadná krátkodobá PN-ka či OČR-ka šéfa nerozhádže. Všetky pracovné povinnosti sú však precízne spísané a každý vo firme pozná a rešpektuje svoje termíny. Nikto nemeria minúty neskorých príchodov, ale netolerujú sa nesplnené alebo neporiadne spracované úlohy. Uvedená mamička sa snaží dobehnúť chýbajúce minúty tým, že jednoducho pracuje intenzívnejšie. Ak dieťa ochorie, vezme si prácu domov a pokúsi sa všetko dôležité vybaviť. Čo za to? Napríklad vyrovnanie sociálnej dávky do výšky plného platu a pochopenie na strane šéfa, keď to potrebuje. Rešpekt a záujem je silnejší než peniaze Máte vo svojom tíme človeka, ktorý bez reptania vykonáva všetky svoje úlohy a keď je to potrebné, automaticky zastúpi aj chorého kolegu? Je to ten, ktorý u vás zarába najviac? Zriedka. Motivácia málokedy priamo odráža výšku platu. Pre mnohých ľudí je oveľa dôležitejší pocit, že sú pre svoju skupinu dôležití, že ich ostatní „berú“ a rešpektujú ako odborníkov. Pokiaľ si šéf dokáže všimnúť a vyzdvihnúť takéto správanie, je to odmena, akú nevyvážia žiadne peniaze. Úprimné poďakovanie, prirodzená pochvala v prítomnosti kolegov, to sú príjemné chvíle v zamestnaní. Čokoláda či ružička pre sekretárku, ktorá spolu s nami oddrela ťažkú sezónu, nemôže byť náhradou zaslúženej mzdy, ale jej motivačný účinok dokáže znásobiť. Ak špičkový manažér po- zná po mene svojich radových pracovníkov, srdečne pozdraví a pozorne vypočuje aj vrátnikov, ak podá ruku či pridrží dvere staršej žene bez ohľadu na jej funkčné zaradenie, získava v očiach svojho tímu mimoriadne body navyše. A tieto body sa neraz premietajú do lojality a ochoty. Dbajme na „čistý vzduch“ vo firme Asi by sme ťažko hľadali pracovisko, kde nikdy nevznikajú klebety a nikto sa na nikoho nesťažuje. Keď ľudia robia, robia aj chyby. A tam, kde k chybe príde, sa často nájde niekto, kto by sa od nej rád dištancoval a šéfovi predostrel situáciu tak, aby vinu niesol niekto iný. Nedovoľme, aby ľudia vo vašom tíme ohovárali jeden druhého. To najlepšie, čo môžeme urobiť, je zavolať ku každej sťažnosti aj dotknutú osobu. Sťažovateľ, ktorý vie, že ho počúva aj druhý účastník sporu, bude prezentovať svoje výhrady objektívnejšie a nedovolí si emotívne útoky. Druhá strana má šancu vysvetliť svoje stanovisko a zdôvodniť postup, ktorý bol možno na prvý pohľad nesprávny, napriek tomu mohol byť odôvodnený. Vyslovenie a vydiskutovanie námietok z očí do očí v prítomnosti nezaujatého šéfa vyčistí ovzdušie a obnoví rovnováhu. Takýto rozhovor by mal skončiť dohodou o ďalšom postupe a podaním rúk. Možno nás prekvapí, ako rýchlo podobné roztržky pominú. Tolerujme iný názor neho, je najvyšší čas zamyslieť sa. Ukážme svojim pracovníkom, že nás ich názor zaujíma a vytvorme vhodné prostredie, kde nám ho môžu otvorene povedať. Či už si vyčleníme pravidelný čas, napríklad dve hodiny týždenne, počas ktorého budeme k dispozícii zamestnancom na rozhovor, alebo zorganizujeme neformálne pravidelné stretnutia určené na diskusiu. Drobné pozorovanie pracovníka sa môže stať základom výbornej myšlienky a inovácie, ak sa oň podelí s pozorným uchom dobrého manažéra. Určite netreba dodávať, že pravdivú kritiku musíme oceniť ako príležitosť pracovať na zlepšení a v žiadnom prípade nesmieme dopustiť, aby bola prejavená nespokojnosť potrestaná. Práve naopak, ľudia, ktorí mlčia, sú možno pohodlnejší, ale dopredu nás dostanú práve tí, ktorí si veci všímajú a otvorene komunikujú aj o negatívach. Pokiaľ nemôžeme veci zmeniť k lepšiemu, nenechajme návrhy nepovšimnuté a poctivo vysvetlime dôvody. Inak by ľudia veľmi rýchlo stratili záujem čokoľvek nám hovoriť. Ing. Jana Škutková konzultantka pre marketing a reklamu připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk: www.ezisk.sk a pozorne počúvajme Nie je veľa ľudí, ktorí šéfovi otvorene povedia, čo si myslia a kde vidia chybu. Oveľa častejšie sa stretneme s mlčaním aj vtedy, keď by sme spätnú väzbu veľmi ocenili. Od školských čias sa učíme „byť ticho, keď sa nás nepýtajú“ alebo „nehasiť, čo nás nepáli“. Ak však manažérovi unikne zo zreteľa vážny nedostatok a potom zistí, že to snáď vedeli všetci okrem inzerce Jana Škutková vyštudovala Obchodnú fakultu na VŠE v Bratislave. Od roku 1992 do roku 2004 pracovala v koncerne Siemens na pozícii marketingového manažéra pre produkty, neskôr ako riaditeľka útvaru marketingu, reklamy a PR. Spektrum oblastí, ktorým zabezpečovala marketingovú komunikáciu, siaha od mobilných telefónov, cez medicínsku techniku, informačné technológie, dopravné systémy až po energetiku. Od roku 2004 sa venuje konzultačnej praxi, prednášaniu, textárskej a žurnalistickej práci. hr forum|listopad 201113 téma Debatám o hodnocení a motivování zaměstnanců schází pointa Základním cílem při evaluaci i motivaci je bezesporu pozvednutí výkonnosti – ať už zaměstnanců, týmů nebo organizací. Bohužel až příliš často se manažeři v každodenním kontaktu se zaměstnanci uchylují k posuzování jednotlivců jako takových – nikoliv jejich pracovních výkonů. Když o zaměstnancích hovoří, vyjadřují se o nich jako o dobrých, nadaných, chytrých, schopných nebo ve stylu „něco mi na nich nesedí“. Takové posudky jsou ovšem zavádějící a zavdávají příčinu se domnívat, že problém je v totožnosti zaměstnanců, nikoliv v systému řízení výkonnosti. Je to stejně nelogické, jako svalovat vinu pouze na palivo v případě, že automobilu optimálně nefunguje motor. S ystém řízení výkonnosti ve firmě by měl řídit výkonnost na třech úrovních – (1) celé organizace, (2) procesu a (3) jednotlivých pracovních pozic a zaměstnanců. I ti nejlepší a nejangažovanější zaměstnanci nemají z dlouhodobého hlediska šanci vykompenzovat dysfunkce, které vzniknou kvůli neadekvátnímu řízení výkonnosti v organizaci, špatným procesům, nejasným cílům, nebo (v nejhorším případě) nepodporující firemní kultuře či absenci strategického vedení a vize. Hodnocení osobnosti jednotlivců může častokrát minout skutečnou podstatu – evaluaci jejich výkonnosti. A co je možná důležitější – hodnocení častokrát zabrání manažerům na různých patrech hierarchie společnosti vidět, jak výkonnost jednotlivce ovlivňují jejich vlastní rozhodnutí, tedy ty manažerské úspěchy či neúspěchy, jimiž se snaží vytvářet vysoce výkonné prostředí, ať už ve svém týmu nebo v celé firmě. Motivace a vedení Motivace je výrazně osobní záležitostí každého jednotlivce. Jde o jakýsi vnitřní „drive“ člověka, který jej pohání kupředu, a je logické, že každého vede k výkonům něco jiného. Zatímco manažeři často používají metodu cukru a biče, v konečném důsledku je to zaměstnanec, který vyhodnotí, zda jsou pro něj nabízené motivační postupy dostatečně zajímavé, aby na ně reagoval. Nesčetněkrát jsem slyšela zahraniční manažery lámat si hlavu nad svým kolektivem – „Mohli by si vydělat o dost více peněz, ale nemají zájem více pracovat! Jak je to možné?“ Pokud je motivace individuální záležitostí a každého pohání něco jiného, nechce se po manažerech v této oblasti téměř nemožné? Můžou na tomto poli nějakým způsobem pomoci systémy řízení výkonnosti? V jednom z nejlepších 10minutových videí, které jsem v poslední době viděla, popisuje známý americký autor provokativních bestsellerů o měnícím se světě práce Daniel Pink zajímavý fenomén (video „Drive“ lze najít na YouTube). Všeobecně je zažité, že „vyšší odměna přinese více žádoucího chování, zatímco potrestání potlačí chování nežádoucí“. Pink uvádí výsledky výzkumu několika předních univerzit, který prokazuje, že tento systém funguje bezproblémově jen u nekomplikovaných a jasně definovaných činností. U těch, které jsou komplexnější a vyžadují náročnější myšlenkové procesy, může naopak finanční odměna působit kontraproduktivně. Tento paradox vysvětluje Daniel Pink tím, že peníze jsou pro zaměstnance důležité jen do chvíle, kdy jejich objem není adekvátně nastaven. Když má zaměstnanec odpovídající finanční ohodnocení, je nadstandardní výkonnost motivována jinými faktory: vyšší mírou samostatnosti (méně direktivy), mistrovstvím (radost a pocit satisfakce z toho být v něčem dobrý) a smyslem své práce (možnost plnohodnotně přispívat k cílům, které jsou pro ně smysluplné, a které je naplňují). V případě, kdy se finanční ohodnocení stane hlavním téma- tržiště Souběh funkcí po novele obchodního zákoníku Poslanecká sněmovna v závěrečném čtení schválila vládní novelu obchodního zákoníku, která kromě jiného umožní souběh funkcí ve firmách. Jde o případy, kdy lidé působí jako statutární orgán firmy a stejnou činnost vykonávají i jako zaměstnanci. Novela má kromě toho pomoci státu v postupu proti „schránkovým firmám“, tedy společnostem, které sice mají na nějakém místě nahlášeno oficiální sídlo, ale ve skutečnosti je dohledat nelze. Podle prosincového rozsudku Nejvyššího správního soudu není souběh funkcí možný. Podobná judikatura v Česku existuje od roku 1993, NSS ji ale poprvé použil i na nemocenské či důchodové pojištění. Ministerstvo spravedlnosti následně přišlo s návrhem legalizace souběhu funkcí, aby se odstranil rozpor mezi podnikatelskou praxí a judikaturou nejvyšších soudů. Novela legalizuje obvyklou praxi v českých firmách, kdy finanční nebo obchodní ředitelé bývají často zároveň jednateli společnosti s ručením omezeným či členy představenstva akciové společnosti. 14hr forum|people management forum tem na pracovišti a zisk prakticky jediným důvodem pracovat, začnou se dít negativní věci. Klesá nejen motivace zaměstnanců, ale také kvalita produktů, potažmo spokojenost zákazníků. Vytváření vysoce výkonného prostředí Podle Davida Bindera, který přednáší na University of Pittsburgh a podílí se na práci Roberta Kellyho, jsou lidé ve firmách v rolích lídrů anebo tzv. následovatelů. Prof. Binder dále uvádí že následovatelé (followers) přispívají minimálně 80 % celkové hodnoty, kterou firma dodává zákazníkům. Proto je logické, že pozitivní angažovanost zaměstnanců je mimořádně důležitou součástí úspěchu. Vedení musí na oplátku efektivně podporovat a kultivovat modelové chování svých následovníků. Existují dva faktory, které odlišují tzv. hvězdné následovníky (podle Bindera star followers) od těch průměrných: (1) schopnost nezávisle a kriticky uvažovat a (2) aktivní účast na osudu pracoviště, kde působí. INDEPENDENT, CRITICAL THINKING 82 % týmů vedených manažery užívajícími direktivní styl nebo ten udávající tempo pracuje v demotivující atmosféře. Přitom studie zároveň potvrdila, že atmosféra na pracovišti má až 30% vliv na výsledky týmu. Jak každý z Golemanových šesti stylů vedení ovlivňuje klima výkonnosti ve firmě? co lídři ve skutečnosti dělají? typický profil stylů vedení klima vysoké výkonnosti Demotivující klima 100 % 90 % 80 % dominantní 70 % 60 % doplňující 50 % 40 % 30 % 20 % Allienated followers Star followers 10 % direktivní ACTIVE PASSIVE Sheep followers Yes-people followers DEPENDENT, UNCRITICAL THINKING Zdroj: Power of Followership od Roberta E. Kellyho David Binder se ve své výuce zaměřuje na podstatu a různá pojetí leadershipu, následování (followership) a hvězdné výkonnosti (star performance). Manažery učí chápat rozdíly mezi různými „styly“ následování a vyhodnotit, jak jejich činy a události ve firmě mohou tyto styly ovlivnit. Také je učí rozpoznávat a aplikovat různá rozhodnutí a strategie, které podporují exemplární chování u jejich následovníků (např. aby aktivněji využívali své silné stránky ve prospěch firmy). Na základě zkušeností v oblasti řízení výkonnosti a koučinku mohu potvrdit, že nesebejistí manažeři a ti s direktivním nebo tempem určujícím stylem vedení (dva ze šesti stylů vedení dle Hay Group, o kterých píše i Daniel Goleman) mají potíže s přitáhnout a udržet hvězdné následovatele. Zpravidla se nejčastěji obklopují pasivními následovateli nebo „kývači“. To potvrzuje také studie Hay Group, která po dobu pěti let systematicky získávala informace od více než 1000 manažerů a 7000 zaměstnanců (více o studii najdete dále v online části HR fora 11/2011, pozn. red.). Srovnávala styly vedení a výkonnostní klima ve firmách v České republice, na Slovensku a v Maďarsku: výsledky poukazují na to, že přes vizionářský harmonizační demokratický udávající tempo koučovací Zdroj: Hay Group styly řízení Motivace nemůže být externí a vynucená – vychází z nitra jednotlivce. Kdykoli tedy od klienta slyším, že by rád zvýšil motivovanost zaměstnanců, mojí první otázkou není, jací jsou konkrétní zaměstnanci, ale jak funguje systém řízení výkonnosti a systém tzv. pobídek. Krokem číslo dvě by měl být detailní pohled na způsob a styl vedení, jasnost firemní vize a strategie a na firemní klima. Vyhodnocování výkonnosti znamená víc než vyhodnocování zaměstnanců. Vynikající výkonnost vyžaduje optimální systém a řízení napříč celou organizací. Jen propracovaný systém řízení výkonnosti totiž umožní zaměstnancům odvádět špičkové výkony. Pak záleží na kvalitě vedení, zda si dokáže získat srdce těchto zaměstnanců. Pro zvýšení angažovanosti zaměstnanců je rovněž podstatná jasně formulovaná firemní vize. Může se stát, že i ta se může některým následovatelům příčit – ale to je v pořádku. Je-li totiž optimálně nastavená, přetrvá a naláká právě ty, kdo se s ní ztotožní a budou motivovaní ji ve firmě naplňovat. Ivana Goossen University of Pittsburgh Ivana Goossen se v uplynulých 15 letech na různých pozicích pravidel ně zabývala problematikou vyhodnocování a vedení zaměstnanců – jako zaměstnanec, konzultantka, kouč nebo jako ředitelka centra exekutivního vzdělávání University of Pittsburgh, jíž je v současnosti. Do podzimu 2010 působila ve společnosti CEE people solutions, která poskytuje poradenství v oblasti personalistiky malým a středním firmám ve střední a východní Evropě. hr forum|listopad 201115 téma Jak se poprat s řízením výkonnosti Když se řekne „řízení výkonnosti“, většina z nás si vybaví zejména hodnocení zaměstnanců. Pod tímto pojmem se ale skrývá mnohem komplexnější systém, který vedle hodnocení obsahuje např. stanovování a vyhodnocování cílů či diskuzi o potenciálu a rozvoji zaměstnanců. J edná se o citlivý HR proces, který je provázán s ostatními základními HR procesy. Vyžaduje určitou znalost a přípravu nejen z pohledu manažera, ale i zaměstnance. Nemluvě o náročné přípravě ze strany HR. Co bylo na začátku Ve společnosti T-Mobile jsme dlouho hledali tu správnou cestu. Na počátku byla potřeba lépe řídit cíle a specifikovat obsah práce zaměstnanců. Snahou bylo také zajistit pracovníkům pravidelný hodnotící rozhovor a formulovat jeho výstupy tak, aby s nimi bylo možno dále pracovat. Výzvou bylo a je „umění“ nastavit cíle tak, aby byly SMART – specifické, měřitelné, akceptovatelné, realistické (a realizovatelné) a termínované (měly stanovené datum ukončení). Postupem času přišlo rozdělení na cíle bonus- relevantní a bonus- nerelevantní. Bylo důležité postihnout i tu část odpovědností zaměstnanců, která se nedá kvantifikovat (hodnotit procenty), ale je pro jejich celkový výkon stejně důležitá. Výzvou bylo rovněž kaskádování cílů tak, aby byla zajištěna provázanost těch přicházejících z koncernu (Deutsche Telekom), cílů lokálního managementu a cílů jednotlivců. Postupná implementace I když se povede zavést řízení výkonu pomocí cílů, nemusí to zdaleka znamenat, že jsme kromě výsledků zaměstnance schopni hodnotit také jeho postoje a chování při plnění tržiště Bankrotů bude více Počet bankrotů v České republice v letošním roce dále vzroste na 1870, zatímco loni činil 1684 a o rok dříve 1510. Vyplývá to ze studie největší světové úvěrové pojišťovny Euler Hermes. V roce 2012 sice studie předpovídá již pokles na 1780 bankrotů, nicméně v některých odvětvích očekává problémy. „Týká se to zejména stavebnictví, nejistá je ale perspektiva i ve výrobě oceli. Také v sektoru spotřebního zboží a elektroniky je konkurence vysoká a odbyt stagnuje. V roce 2008, kdy na Česko krize začala doléhat, bylo zaznamenáno paradoxně nejméně bankrotů od roku 1996, a to jen 1110 případů,“ uvedl člen představenstva Euler Hermes Čescob Hynek Rasocha. ČR má však podle studie obecně vcelku dobré vyhlídky do budoucích let. Velkou výhodu má prý v obchodních aktivitách s tradičně silným západním sousedem. Do hlavního motoru růstu v eurozóně, Německa, putuje 32 % českého exportu. Další výhodou Česka je relativně nízká nezaměstnanost a relativně nízké veřejné zadlužení. Klíčový pro další vývoj ekonomiky tedy může být rok 2012 a celková výkonnost hlavních evropských exportních partnerů. 16hr forum|people management forum povinností. Z tohoto důvodu přišlo v roce 2007 hodnocení podle kompetencí. Cílem byla snaha posunout systém řízení výkonnosti také do „měkčí“ oblasti a provázat ho se základními principy a hodnotami firemní kultury. Nejprve bylo nutné vytvořit takový kompetenční model, který by umožňoval dle popsaných úrovní chování hodnotit zaměstnance na určité škále. Kompetenční model se skládá ze šesti kompetencí, nabízí kompetenční profily relevantní k určitým úrovním pracovních pozic a podporuje také identifikaci rozvojových potřeb pro zaměstnance. Další požadavky na systém řízení výkonu Z výsledků velkého zaměstnaneckého průzkumu v roce 2006 vyplynula potřeba řešit i otázku kariérového rozvoje zaměstnanců, nicméně k dispozici nebyly žádné komplexní informace o ambicích zaměstnanců nebo jejich potenciálu identifikovaného přímými nadřízenými. O dva roky později jsme proto zavedli kariérový rozhovor jako součást řízení výkonnosti zaměstnanců. Na jeho začátku byla hypotéza, že u většiny zaměstnanců budou převažovat manažerské ambice. Ta se však nepotvrdila, což pro nás bylo cenným zjištěním: většina zaměstnanců se chtěla dále rozvíjet ve své funkční oblasti a růst spíše na stávající pozici. 2v1 V roce 2009 se zintenzivnila snaha Deutsche Telekom o harmonizaci základních HR procesů, což byl krok z hlediska strategie společnosti logický a očekávaný. Jedním z procesů, které se dostaly na seznam priorit, bylo právě řízení výkonnosti. To znamenalo implementaci nové metodologie hodnocení pro manažery: Performance and Potential Review (PPR), tj. Globální systém hodnocení. V současnosti tedy v T-Mobile fungují v procesu řízení výkonnosti dvě metodologie: pro manažery a pro zaměstnance bez mana- pr žerské odpovědnosti. Pracují se základními komponentami, které jsou společné: cíle, kompetence a potenciál. Manažeři nejprve hodnotí plnění cílů svých podřízených. Poté vyhodnocují úroveň jednotlivých kompetencí pro každého a závěrem určují, jaké je výsledné hodnocení. Následně je zaměstnanec – na základě těchto vstupů – zařazen do jedné z kategorií hodnocení. Globální systém hodnocení (PPR) navíc obsahuje aspekt potenciálu, který ovlivňuje výsledné umístění zaměstnance v matici o šesti polích. V lokálním systému je tento aspekt hodnocení reflektován právě ve zmíněném kariérovém rozhovoru. Na základě zařazení v obou systémech, lokálním i globálním, má zaměstnanec právo, nebo spíše možnost, být začleněn do specifických rozvojových aktivit jako jsou mezinárodní rozvojové programy, či další finančně náročnější vzdělávání (MBA apod.). Kategorie hodnocení je také jedním z výběrových kritérií pro interní nebo mezinárodní rotace a hraje důležitou roli i v práci s talenty ve společnosti. Výhodou obou systémů je jejich lehká propojitelnost (pracují se stejnými komponentami), na druhou stranu odlišuje požadavky kladené na manažery a zaměstnance bez manažerské odpovědnosti. Rizika implementace Jako při každém projektu tohoto charakteru se jedná spíše o změnu postojů zaměstnanců, zejména manažerů. Bylo důležité sladit požadavky koncernu s lokální situací a najít správné argumenty pro vysvětlení některých změn nebo novinek. Komunikace a seznámení manažerů i zaměstnanců s procesem, jeho výstupy, odpovědnostmi i právy byly základem úspěšné implementace. Stejně důležitý byl dostatek prostoru pro vyslechnutí připomínek a snaha zapracovat alespoň ty nejzásadnější. Na druhou stranu bylo nutné jasně říci, že některé věci prostě nelze měnit. V neposlední řadě bylo třeba zdůraznit důležitost další práce s výsledky hodnocení. To může významně ovlivnit přijetí procesu ve společnosti. Největší slabinou se ukázala být technická podpora procesu: elektronické nástroje řízení výkonnosti měly a stále mají své limity, zejména pokud jsou outsourcovány a požadavky jsou zpracovávány se zpožděním. To může Proč vzniká Národní soustava kvalifikací (NSK) NSK představuje alternativní cestu k získání kvalifikace, a to zejména pro dospělou populaci. Demografie je proti nám: pracovní trh nebude možné v blízké budoucnosti nasytit kvalifikovanou pracovní silou přicházející ze školského systému (řada kolegů personalistů jistě tento nedostatek pociťuje již nyní). Je naprosto nezbytné mít k dispozici další způsob získávání kvalitních lidí, jímž je aktivní práce se stávajícími i potenciálními zaměstnanci, a rovněž vhodný nástroj pro tuto práci. A tím je NSK. Musíme se naučit vnímat pracovní kvalifikaci jako schopnost vykonávat konkrétní pracovní činnosti nikoli jako absolutorium konkrétního oboru či školy – to je z pohledu trhu práce pouze jedna z cest, jak se k této schopnosti dostat. Jak vypadá kvalifikace? Každá kvalifikace v NSK je popsána dvěma dokumenty. Kvalifikační standard obsahuje soubor kompetencí, které budou testovány v rámci zkoušky. Pro pracovníka HR týmu je to užitečný soubor, odkud se dozví, co přesně nositel kvalifikace umí. Hodnotící standard pak určuje, jakým způsobem se jednotlivé kompetence prověřují a jaká jsou kritéria hodnocení prokazovaných výsledků. Co bude příště? Vše si ukážeme na konkrétní kvalifikaci. v důsledku výrazně ovlivnit přijetí celého systému společností i spokojenost interních zákazníků. Složitá a uživatelsky nepříznivá aplikace může pokazit i ten nejlepší proces. Co jsme se naučili? 1. Ve velkém koncernu se činí rozhodnutí, která nemáme možnost ovlivnit. Důležité je umět je správně vysvětlit interním zákazníkům a upravit stávající situaci v maximální míře tak, aby vyhovovala lokálním podmínkám a reflektovala místní situaci. 2. Podpora a pozitivní stanovisko top managementu je základem úspěšné imple mentace systému řízení výkonnosti. Společnost musí slyšet poselství, že procesy a systémy jako je tento mají jasnou přidanou hodnotu. 3. Provázanost systému řízení výkonnosti a dalších procesů je důležitá – jenom tak Jolana Blažíčková uvidí manažeři a zaměstnanci jeho výhody. Pokud je řízení výkonu jenom o cílech a výplatě bonusů, dřív nebo později se „zvrhne“ v honbu za co nejvyšším procentem a nejlepší „škatulkou“. 4. Další kroky ze strany HR musí být jasné všem zainteresovaným: hodnotitelům i hodnoceným. Všichni musí vědět, jaká je role HR: že HR proces řídí, ale není odpovědné za jeho exekutivu. Hodnotitelé musí přijmout odpovědnost za realizaci hodnocení podřízených. HR musí mít zároveň dostatek kompetencí a nástrojů poskytovat hodnotitelům i hodnoceným podporu. 5. Nefungují-li systémy, jsou i perfektní komunikace a nejlepší tréninkové materiály zbytečné. Ing. Hana Stalmachová T-Mobile Czech Republic a.s. Hana Stalmachová vystudovala podnikovou ekonomiku na VŠE v Praze s hlavní specializací psychologie řízení firmy. Ve společnosti T-Mobile pracuje od roku 2010 na pozici ředitelky rozvoje lidských zdrojů, zároveň je zde mentorkou pro nové manažery. V minulosti působila sedm let ve společnosti Siemens nejprve jako Business Partner, později jako Head of Business Partnering Department. Má zkušenosti s implementací systémů řízení výkonnosti v několika společnostech. hr forum|listopad 201117 profesionál Národní knihovna nežije ve stínu Kaplického blobu „Klementinum nesmí být pouze muzeem knih. I po jeho rekonstrukci v něm sice zůstanou místa, kde se ‚bude chodit po špičkách a šeptat´, ale velká část areálu, který je mimochodem po Pražském hradu nejrozsáhlejším architektonickým komplexem v Praze, musí být otevřená, kam může vstoupit každý, třeba i s vlastní knížkou a číst si,“ říká generální ředitel Národní knihovny Tomáš Böhm. Dlouhá léta byl ředitelem vydavatelství Ringier, od letošního ledna stojí v čele státní příspěvkové organizace. Povídali jsme si nejen o tom, zda je velký rozdíl ve vedení soukromé společnosti a státní instituce, ale i o představě, jak by měla fungovat knihovna v zemi, kde je čtenářská gramotnost dětí podprůměrná. V jeho kanceláři jsem seděla na pohovce, na které prý spočíval T. G. Masaryk, když v roce 1935 abdikoval. Jak se z Lán spolu s prezidentovým kalamářem a s osobní vizitkou dostala do Klementina, nikdo neví. 18hr forum|people management forum Tomáš Böhm vystudoval VŠE v Praze. Začátkem devadesátých let absolvoval roční studium Master of Science in Agricultural Economics na University of London, Wye College. Působil v několika společnostech jako konzultant, byl členem představenstva QSR/KFC, a.s., a posléze finančním ředitelem společnosti Creditanstalt Securities, a.s. Na přelomu tisíciletí vstoupil jako finanční ředitel do společnosti Ringier ČR, a.s., kde působil rovněž jako člen představenstva. V roce 2001 byl jmenován jejím generálním ředitelem a vedl ji pět let. V posledních letech se věnoval ekonomickému poradenství, krizovému managementu a mediálnímu poradenství v oblasti tiskových médií a knižní produkce. Od letošního ledna je generálním ředitelem Národní knihovny. Je schopen se domluvit pěti světovými jazyky, mezi jeho záliby patří především literatura a divadlo. hr forum|listopad 201119 profesionál Už jste si adoptoval některý ze vzácných tisků Národní knihovny? Je ten balík peněz dost objemný? Dostali jsme na letošní rok o třicet procent méně peněz Ještě ne. Asi je to chyba, měl bych to napravit. Originály než v předchozích letech. Někteří kolegové u nás, ale vzácných rukopisů jsou přístupné pouze úzkému okruhu i v zahraničí, žehrají na rozpočtové škrty, já ale nenaříodborníků, a pokud se z nich nevytvoří umělecké kopie, kám, naopak to beru jako výzvu, příležitost, jak zefektivnit nikdo další je neuvidí. A na to jsou potřeba samozřejmě naše služby, objevit nové formy práce… Zmínil jsem se o článkové bibliografii. V knihovně byli peníze. Od začátku, co jsem tady, přemýšlím, jak přilákat ke lidé, jejichž pracovní náplní bylo psát anotace k článkům. knihovně mecenáše a sponzory: zda třeba založit klub Zrušil jsem to. Většina článků je dnes v digitalizované přátel Národní knihovny. Hovořil jsem o tom i s Jiřím podobě například v Newton Media v plném znění. Proč Lobkowiczem a jemu se ten nápad líbil. Myslím si totiž, že bychom k nim měli psát anotace, aby si pak podle nich čtenář musel článek teprve vyprávě mezi starými šlechtickýhledat? S Newtonem jsme se mi rodinami, které mají vztah střebávám dohodli, že nám je budou poke kultuře ve svých genech, skytovat. Pro čtenáře je služba bych mohl najít partnery. přednostně poznatky komfortnější a my jsme uspokteré souvisejí řili náklady. Než jste se stal šéfem Národ- „V , s aktuálními problémy, ní knihovny, ucházel jste se neúspěšně o místo ředitele když jsme například pražské zoologické zahrady. Ve vedení těchto institucí ne- řešili článkovou vidíte rozdíl? Jste ve funkci devět měsíců. Co vás výrazně potěšilo, či naopak zklamalo? Našel jsem kolegy, kteří mají bibliografii akvizici zájem o rozvoj knihovny. NeV obou případech jde předevnímají ji pouze jako klasické vším o manažerskou, chcete-li knih nebo projekt muzeum knih. Progresivnějřídicí funkci. A je na manažeších lidí je ale bohužel menrovi, aby si kolem sebe vytvodigitalizace šina. Nemohu si také stěžovat řil tým lidí, odborníků, kteří detailně rozumí problematice. Tady potřebuji fundované na spolupráci s ministerstvem kultury, což je milé. Docela mě však zklamal přístup zástupců odborů. Niknihovníky, v zahradě bych se obklopil zoology. Nemuseli by už ale rozumět chodu zoologické zahrady, ten lze srov- kdy jsem totiž nepracoval v organizaci, kde byly odbory. Chápu, že hájí zájmy zaměstnanců, ale pokud plánuji nat s chodem jakékoliv jiné společnosti, tedy i knihovny. nějakou změnu, která se nedotkne počtu pracovníků, ale Výběrové řízení jste vyhrál díky manažerským schopnos- jen organizační struktury, nevím, proč je nutné dodržovat třicetidenní lhůtu k jejich projednání odborovou organitem, komise vám ale vytkla právě nedostatky v odborzací. Proč nejsou vstřícnější? Já ovšem – podle uzavřené ných znalostech, které byste si měl doplnit. Už se vám kolektivní smlouvy – na jejich vyjádření musím reagovat to podařilo? Snažím se. Vstřebávám přednostně poznatky, které sou- okamžitě. Stará kolektivní smlouva, kterou bych na konci visejí s aktuálními problémy, když jsme například řešili roku chtěl změnit – přesněji pokusil se změnit –, je značně článkovou bibliografii, akvizici knih nebo projekt digita- nevyvážená. To mě opravdu pálí. lizace. V tuto chvíli pronikám do knihovnictví hlouběji, ale nemyslím si, že bych musel znát dokonale třeba veš- S revitalizací Klementina, jejíž první etapa byla dokonkeré předpisy a prostupy související se zařazováním knih čena letos v červnu, se začalo, aniž by byla zpracovaná do katalogů. ucelená koncepce využití celého areálu. To mi připadá , .“ Je hodně odlišné „vládnout“ soukromé společnosti, nebo státní příspěvkové organizaci? Je. Ale zase tak velký rozdíl v tom být nemusí. Soukromá společnost se orientuje především na zisk. Mne nemusí tolik zajímat, jaké má knihovna tržby, ale zda dobře plní svoji funkci. Sloužím veřejnosti s penězi, které dostanu od ministerstva kultury. Hospodařit uvnitř obou institucí bych ale měl stejně. Ten balík peněz, který mám, co nej efektivněji utrácet. 20hr forum|people management forum až neuvěřitelné. Nejste sama. Také bych předpokládal, že na celý komplex bude jeden projekt, který bude zaštiťovat několik zvučných jmen architektů a jedna dodavatelská firma. To se nestalo. Dlouhou dobu se totiž počítalo s tím, že se postaví nová budova na Letné a Klementinum se o knihovnu s novým objektem podělí. Když stavba podle projektu architekta Jana Kaplického definitivně padla, museli jsme si sami koncepci vytvořit a v březnu jsme ji také představili. Inspirovali jsme se hodně v zahraničí, i Dánskou královskou knihovnou v Kodani, která je přístupná komukoli. Neslouží pouze knihám, ale konají se zde i koncerty, divadelní představení, přednášky, výstavy, je širokým kulturním centrem, v němž lze i relaxovat, posedět u šálku kávy či čaje. Klementinum by se obdobným centrem mělo stát také. A zároveň oázou klidu, kde bude více stromů a kde nebudou jezdit a parkovat auta jako dnes. Rekonstrukce je rozdělena celkem do pěti etap a měla by skončit na konci roku 2015 nebo začátkem roku 2016; stát bude necelé dvě miliardy korun. Na druhou etapu, jež by měla být hotová v srpnu příštího roku a zahrnuje křídlo obrácené do Křižovnické a část do Platnéřské ulice, budeme teď vypisovat výběrové řízení. Protože jde o cenný historický komplex, obnovil jsem poradní sbor, který můj předchůdce zrušil a v němž kromě projektantů jsou zástupci architektů i památkářů. Jednou za měsíc se scházíme a nad projekty diskutujeme. Nesmíme ovšem zapomenout ani na dostavbu depozitáře v Hostivaři, který se začal stavět v říjnu a dokončen bude za rok touto dobou. Bez něj se neobejdeme, protože za dva roky bychom už neměli kam knihy dávat. Souvisí „otevření se“ knihovny i s tím, že je na Facebooku? co nejširší veřejnosti Když jsem se po nástupu spolupracovníků ptal, proč knihovna není aktivní v sociálních sítích, dozvěděl jsem se, že to není pro Národní knihovnu dost důstojné místo a že naši uživatelé na Facebook nechodí. Tak jsem se optal, kdo jsou naši uživatelé. Odpověď zněla: „Badatelé.“ „A dál?,“ pokračoval jsem. „Universitní studenti,“ dodali. „A vy mi chcete namluvit, že univerzitní studenti nechodí na Facebook? To je přece nesmysl,“ nedal jsem se. Navíc si myslím, že není správné, abychom se soustřeďovali pouze na dnešní uživatele knihovny. Chci oslovovat i střední a základní školy. Osmnácti let se dožije každý, a jestli do osmnácti let nebude vědět nic o Národní knihovně, nenapadne ho se o ni zajímat ani po osmnáctce. Proto jsem se například domluvil s Lukášem Hejlíkem, který je autorem kultovního projektu LiStOVáNí, což je divadelní ztvárnění knih pro děti, mládež i dospělé, aby některá svá představení uváděl i u nás. Také bych v knihovně rád křtil nové knihy. Aktivit se nabízí mnoho… Žijete ještě ve stínu Kaplického blobu? Jsem moc rád, alespoň si to myslím, že většina z nás z něj vystoupila. Už když jsem v lednu nastupoval, říkal jsem, že ten projekt je v současné době mrtvý a nemá smysl se jím zabývat. Vám osobně se návrh líbí, nebo ne? Líbí. I když na umístění budovy bych si nějakou dobu musel zvykat. Ale přivykl bych. Určitě. Věřím, že by ji náležitě ocenila teprve budoucnost. Zrovna nedávno jsem v historických materiálech četl, jak veřejnost kritizovala stavbu Obecního domu na náměstí Republiky a dnes ji všichni vnímáme jako jednu z perel Prahy. Víte, že blob? v Brně postavili autobusovou zastávku à la Zaznamenal jsem to. Vyvolává to ve mně ale pocit, že si někdo chce „přihřívat polívku“. Z projektu zbyla jen zmenšenina pláště. To projekt devalvuje. Vy jste si z něho ale také něco vypůjčili, takzvaný se- mafor služeb. Nevím, zda slovo ‚vypůjčit‘ je přesné. Naši odborníci zpracovávali pro druhé kolo soutěže zadání, v němž nahrubo podle potřeb knihovny rozčlenili jednotlivé zóny. Návrh Future Systems je dotáhl do konce v barevném odlišení. V nejvyšších patrech bude „svítit“ červená, tam budou historicky nejcennější knihy, k nimž bude omezený přístup. Do zóny zelené bude vstup volný, do oranžové, pokud se zaregistrujete, také. Digitalizace svazků Národní knihovny je stejně důležitá jako revitalizace Klementina. Jak probíhá? Jde o více projektů. Projekt Manuscriptorium, což je evropská digitální knihovna rukopisů, už běží. Poskytuje snadný přístup k více než pěti milionům obrazů. Dalším je projekt Kramerius, který se zaměřuje na stará periodika. Dvě stě tisíc knih bude digitalizovat společnost Google. Jde o knižní tituly ze šestnáctého až osmnáctého století, tedy díla, na něž už se nevztahuje autorské právo. A konečně je tu projekt Národní digitální knihovna financovaný převážně Evropskou unií, jehož cílem je do konce roku 2019 zdigitalizovat bohemikální knihy z devatenáctého a dvacátého století, tedy knihy vydané v České republice, napsané v českém jazyce nebo pojednávající o České republice. Dáváte přednost čtečce nebo raději držíte knihu v ruce? Knihy rád kupuju. Papírové čtu doma a často i v posteli. Na služební cestu nebo dovolenou si beru čtečku. Je přece příjemné, že člověk s sebou nemusí tahat těžké knihy. Ve čtečce mám tisíc tři sta knížek a vždycky v ní najdu tu, na kterou mám zrovna náladu. Na čtečku jsem si stáhnul i bibli a musím říct, že díky tomu jsem se poprvé v životě do bible víc a hlouběji začetl. Oceňuji, že si ji kdykoliv mohu otevřít. Co právě čtete? Dočetl jsem třetí díl Millenia od Stiega Larssona. A nemohl jsem se od něho odtrhnout. Olga Myslivečková foto: Gabriela Kontra hr forum|listopad 201121 know how rozvoj | management | profese D avid B alarin | J iří D evát | M arkéta F ixová Deset let poté: talent management P od pojmem talent management Co je možné napsat rozumím systém a procesy, které o talent managementu vedou k definování, identifikaci v roce 2011, tedy více a rozvoji zaměstnanců s potenjak deset let poté, co se ciálem, nikoli pouze obsah rozvojových v manažerské teorii objevil programů, které tvoří jednu ze složek tohokoncept „války o talenty“ to systému. S pojmy „talent“ a „potenciál“ (War for Talents)? Navíc nakládám poměrně volně a nepovažuji za do jednoho článku, nutné je tady přesněji vymezovat. když k této problematice Koho označit za talent? vychází celé knihy? Většinou je za talent považován takový mi- David Balarin je partnerem personální a konzultační společnosti DRILL B.S., spol. s r.o., kde je zodpovědný za konzultační a poradenské projekty v oblasti procesů řízení lidských zdrojů a za řízení služeb vzdělávání a profesního rozvoje. Vystudoval andragogiku a řízení lidských zdrojů na UJAK v Praze a získal certifikát na DePaul University, Chicago, v oboru Organization Development & Leadership Development. Má 15 let zkušeností v řízení a rozvoji lidských zdrojů u českých a mezinárodních společností. Působil ve společnostech Synthesia, a.s., a eBanka, a.s., ve společnosti Český Telecom, a.s., a v InBev. Ve společnosti DRILL B.S., spol. s r.o., působí od roku 2006. 22hr forum|people management forum mořádně schopný zaměstnanec, který má velký potenciál a který může mít významný vliv na výkon společnosti. Talent mana gement se pak týká jen klíčových jedinců, tedy schopných lidí směřujících do vyšších či vrcholových manažerských a odborných funkcí. Za talent však také lze považovat prakticky kohokoli (vrcholového manažera i zaměstnance na nižší úrovni), pokud může díky svému výkonu a potenciálu přispět k lepšímu dosahování cílů společnosti, přestože jeho vliv na celkové výsledky společnosti může být pouze omezený/ lokální. Vzhledem k tomu, že tato definice je příliš obecná, je pro identifikaci talentů používán třísložkový model umožňující lépe odhalit potenciál zaměstnance pro organizaci. Složkami modelu jsou (1) schopnosti a dovednosti (především schopnost – intelektuální kapacita – učit se novým znalostem a dovednostem), (2) loajalita (ochota uplatnit své ambice, znalosti a dovednosti ve prospěch dané organizace) a (3) ambice (chuť růst a pracovat na sobě). Klíčové procesy TM Talent management je komplexní systém propojující různé oblasti personálního a orga nizačního managementu. Tento systém obsahuje následující klíčové prvky a procesy: 1. Kritéria a komunikace Je potřeba jasně vymezit a komunikovat, podle jakých kritérií jsou talentovaní zaměstnanci vybíráni, jaké jsou kroky a harmonogram procesu, kdo bude jeho garantem a kdo a jak bude o talenty pečovat. Jedním z důležitých momentů je rozhodnutí, jak často bude probíhat nominační cyklus. Obvyklá je roční báze (v souvislosti s ročním hodnocením výkonu a kompetencí), ale systém může podle typu odvětví a organizace běžet i v kratších (půlročních) či delších (2–3letých) cyklech. 2. Identifikace talentů Talenty můžeme identifikovat jak z vnitřních zdrojů stávajících zaměstnanců, tak zdrojů vnějších. Proces jejich získání se sklá dá z identifikace a hodnocení klíčových kompetencí, hodnocení výkonu a z ověřování/ potvrzení potenciálu. Metod, jichž lze použít pro identifikaci potenciálu, existuje řada. Obecně platí, že není možné se spolehnout jen na jednu. Mezi ty základní patří fungující systém pravidelného hodnocení, development centra a 360° zpětná vazba. 3. Rozvoj talentů Další oblastí, jíž se musí společnost věnovat, je rozvoj talentovaných jednotlivců. Měla by jim být nabídnuta náročná práce a poskytnuta možnost dalšího rozvoje k získání schopností vyžadovaných pro práci v komplexnějších pozicích. Měli by mít příležitost k rozvoji svých silných stránek, zlepšení výkonu i dílčích kompetencí, posílení motivace a umožnění rozvoje kariéry. Nejefektivnějším způsobem rozvoje talentů jsou metody „learning-by-doing“ (někdy označované i jako „on-the-job“) neboli učení se přímo na pracovišti, zejména rotace, stínování a zapojení do projektů, a to s podporou seniorních mentorů. Důraz je kladen také na koučink jako nástroj k sebereflexi, pochopení sebe sama, svých možností a mezí, formulování ambiciózních, nicméně splnitelných cílů, plánů, očekávání a nalézání optimálních cest k jejich uskutečnění. 4. Nástupnictví Programy rozvoje talentů úzce souvisejí s plánováním kariéry a nástupnictvím. Umožňují talentům růst ve svých současných pracovních rolích a postupovat do rolí vyšších – manažerských nebo odborných. Plánované nástupnictví má zabezpečit, aby společnost měla na správných místech talenty, které bude potřebovat k naplnění svých podnikatelských záměrů v budoucnosti. 5. Udržení talentů Významnou součástí talent managementu jsou aktivity, které zabezpečují udržení a stabilizaci talentovaných jednotlivců ve společnosti. Cílem je zajištění toho, aby talentovaní zaměstnanci zůstávali ve společnosti, byli loajální a neměli tendenci odcházet, a to ani v krizových obdobích. Společnost by se měla snažit o to, aby byla atraktivním zaměstnavatelem, místem, kde lidé rádi pracují. K faktorům, které k tomu přispívají, patří nabídka zajímavé práce, zajištění příležitosti k učení a rozvoji a reálný postup v kariéře pro talenty. Dále sem lze zařadit respektování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem, nabídku flexibilní pracovní role talentovaným zaměstnancům, ale i kvalitních pracovních podmínek a vybavení. Za zmínku jistě stojí také poskytnutí pocitu uznání, úcty a respektu, odpovídající odměna a společensky odpovědné chování organizace. tržiště Z úřadu práce na úřad práce Snižování počtu zaměstnanců na Úřadu práce České republiky pokračuje. Tamní odborové organizaci bylo v září doručeno oznámení o hromadném propouštění, které by se mělo týkat 665 zaměstnanců. Jde o asistenty, referenty i vedoucí zaměstnance. Uvedl to předseda Podnikového výboru odborových organizací při Úřadu práce Vlastimil Neuman. Začátkem srpna měl úřad 7493 pracovníků. Podle mluvčího ÚP Jiřího Reichla je uvedený počet „maximalistickou variantou“. Množství skutečně propuštěných bude záviset na tom, kolik lidí přejde na ÚP z obecních a městských úřadů v rámci převodu státních sociálních dávek na úřady práce. Uvedené číslo navíc podle Reichla obsahuje i kontrolory, kteří mají možnost přejít na Státní úřad inspekce práce. Přínosy talent managementu Za hlavní přínosy, které poskytuje správně nastavený a aplikovaný systém talent mana gementu, můžeme považovat zejména to, že: • jsou identifikováni a udrženi talentovaní zaměstnanci, a ti jsou umístěni na vhodných pozicích, jejich potenciál je lépe využit a přispívají větší měrou k naplňování strategie a ekonomických cílů společnosti, • klesají náklady na fluktuaci, a tím i na nábor nových zaměstnanců, • společnost se pro talenty stává vyhledávaným a atraktivním zaměstnavatelem, • plánování nástupnictví klíčových pozic je efektivnější, stejně jako zajišťování zaměstnanců z interních zdrojů, • jsou minimalizovány ztráty spojené s neobsazenými klíčovými pozicemi. Některé otázky z praxe 1. Talent manažerský nebo odborný? Jednou ze základních otázek je definice talentu v organizaci. Stejně jako existují tři základní směry kariéry (vertikální – manažerský růst; horizontální – rozšiřování expertízy ve stávajícím oboru; horizontální – přibírající expertízu z nových oborů), je možné popsat i tři základní kategorie talentů. Většina organizací pracuje v systému talent managementu s kategorií manažerského růstu propojeného s rozšiřováním zkušeností přes několik odborností (např. marketing, nákup, HR). Pokud to znamená, že i pro talentované experty jsou připraveny samostatné rozvojové programy, jde pouze o otázku názvosloví a správné komunikace. V případě, že se organizace zaměřuje výhradně na manažerský potenciál a experty ignoruje, jedná se o kritický nedostatek systému. 2. Vztah potenciálu a výkonu Další z otázek je vztah potenciálu a aktuálního výkonu (tedy kvantitativního plnění, nikoliv přístupu k práci, který by měl být hodnocen v rámci kompetencí). Z vymezení potenciálu plyne, že zaměstnanec může mít vysoký potenciál, přestože nemá dobré výsledky na aktuální pozici. Ve firemní praxi to přesto znamená komplikace a pro příslušného zaměstnance obvykle „červenou“ v nominačním procesu. Jedním z důvodů je skutečnost, že skupina talentů tvoří vzor chování pro ostatní a není vhodné, aby mezi nimi byli prezentováni zaměstnanci s nedostatečným výkonem. Další důvod je praktický. Dá se předpokládat, že takový zaměstnanec, i kdyby byl do systému práce s talenty zařazen, bude ve své aktuální pozici ještě po určitou nezanedbatelně dlouhou dobu, a většina firem si nemůže dovolit akceptovat nedostatečný výkon v porovnání s příslibem možného užitku z uplatnění potenciálu v budoucnu. Zároveň platí pravidlo, že nadprůměrný aktuální výkon nemá žádnou přímou spojitost s úrovní výkonu v nějaké budoucí roli či pozici a není tedy sám o sobě indikátorem potenciálu. Mgr. David Balarin DRILL B.S., spol. s r.o. Pokračování článku hledejte v online části HR fora na www.hrforum.cz! hr forum|listopad 201123 management Manažerská štafeta: Jiří Devát diskutuje se Zbyňkem Frolíkem Zbyněk Frolík je absolventem technické kybernetiky na ČVUT. Začal pracovat v ČSAV jako technik sálových počítačů, později se podílel na výstavbě motolské nemocnice v pozici vedoucího technického odboru a v roce 1990 založil společnost LINET, jejímž je dodnes jednatelem. Od letošního srpna se stal generálním ředitelem akciové společnosti LINET Group SE (Holandsko) vlastnící skupinu výrobních a obchodních firem, která je v oboru nemocničních a pečovatelských lůžek největší společnosti v Evropě a čtvrtá na světě a zahrnuje 13 společností v 11 státech. Je nositelem titulu Podnikatel roku ČR (2003, Ernst&Young), Manažer roku ČR (2009, ČMA), Ruban d’Honneur, Top 10 International Entrepreneur Of the Year, European Business Award (2010 Paříž) a New European Champion (2011, Varšava). Pracoval v Radě vlády ČR pro lidské zdroje a v Radě vlády pro vědu, výzkum a inovace. Je členem několika universitních vědeckých rad a poradních orgánů ministra průmyslu a obchodu. K tomu, jak vnímá inovace a jak s nimi zachází, vysvětluje: „Naše filozofie vždycky spočívala ze 70 % v hledání nových příležitostí, v inovacích a rozvoji, a ze 30 % v investicích do toho, jak ušetřit. Lepší je mít nejdříve peníze, než se soustředit na to, jak – když není co dělat – to dělat efektivně.“ Rozhovor se Zbyňkem Frolíkem vedl Jiří Devát, generální ředitel společnosti Cisco Systems Česká republika. V letech 1997–2006 působil v Microsoftu, nejdříve jako manažer rozvoje partnerů a od roku 2000 jako generální ředitel pro Českou republiku a Slovensko. Následující tři roky byl viceprezidentem pro informační technologie a inovace a místopředsedou představenstva Českých aerolinií, následovalo členství ve správní radě společnosti SITA S.C. Vystudoval VUT v Brně a Swinburne University of Technology v australském Melbourne. Tvrdí o sobě, že s oborem, v němž působí, má málo společného – sdílí s ním ovšem to zásadní: nadšení pro inovace. „Do ICT mě přivedla vášeň pro proměny produktů, služeb a koneckonců průmyslu vůbec. S inovacemi souvisí i to, že z hlediska manažerského stylu se nehodím na vylepšování rutiny. Ožívám totiž v prostředí transformací a změn,“ říká. Jaký je tvůj vztah ke vzdělávání a rozvoji lidí? Sám jsi vystudoval elektro – střední i vysokou školu, ale srdcem jsi, jak říkáš, strojař. Jsi dnes odborník na elektro, strojařinu nebo zdravotnictví? Odborník nejsem na nic. Tím, že děláš manažerskou pozici, odbornost ztratíš. Myslím si ale, že umím vyjít s lidmi a mám generální přehled o tom, co se děje v oboru. Jsem schopný vést lidi pomocí emocí, aplikovat prvky emoční inteligence a komunikovat s nimi tak, aby sdíleli cíl a vizi, které mám. Dokážu si, myslím, dávat cíle a baví mě jich dosahovat a stále je vylepšovat. A umím lidi přimět k tomu, aby se podíleli na definování strategie – dostanu je do tako- 24hr forum|people management forum vého modu, že hrají hru. Dokonce se mi daří udržet v lidech stejný herní mód, takže nefluktuují. V souvislosti s vývojem jejich kariéry a zároveň vývojem podniku dochází ke zvyšování jejich kvalifikace. To doprovází jejich nucené nebo nenucené vzdělávání, ať už z principu poučení z vlastních nebo cizích chyb, nebo že skutečně studují a snaží se získávat informace prostřednictvím interakce se školami, školiteli, kouči a institucemi, které jsme vybudovali, příp. prostřednictvím technologií. Zkušenosti získávají i tím, že je vysílám učit na školách – tím pádem se museli něco doučit, aby mohli pracovat se studenty a ty to bavilo. Otevřel jsi asi deset témat, jimž se můžeme věnovat. Mě ale zaujal – udržet hru v týmu. Proč si myslíš, že je to důležité a co očekáváš, že to přinese? herní princip Není to věc, kterou bychom systematicky rozvíjeli. Mám teď na mysli emoční inteligenci a emoce jako takové, které vzbuzují touhu a aktivitu. Ještě za komunistů to byla chuť přivydělat si inteligentně peníze a skloubit čas na vedlejší aktivity s jistotou, přičemž jsem tehdy pracoval v Akademii věd. Hledal jsem ale další výzvu a přešel do Motola, kde jsem byl šéfem technického odboru. Technické zázemí motolského modrého pavilonu je taková malá jaderná elektrárna. Pak přišla revoluce a najednou bylo všechno jinak. A přišla možnost podnikat. V nemocnici jsem viděl, že jednou z výzev jsou postele, pustil jsem se tedy do nich. Přišlo mi to jednoduché – ohnout pár trubek, přidat motor a sehnat lidi. Mám přesvědčovací schopnosti a lidi dokáži vést ke společnému cíli. Povedlo se a začali jsme to rozvíjet – zpočátku spontánně, až teprve po roce 2000, kdy jsme se pořádně pustili do exportu a objevili se i sériové vady, což byl průšvih, přišlo období, kdy jsme rekapitulovali. Podařilo se nám to a zjistili jsme, že jsme díky unikátním produktům eliminovali spoustu hráčů na českém i evropském trhu. Novináři i my sami jsme se ptali, jak se nám to podařilo. Uvědomili jsme si, že nás provází nadšení, a že i lidé, které jsme vyhledali a oni se ve firmě etablovali hned po škole, po čase neodcházeli, ale s firmou se sžili a rostli s ní. Zjistili jsme, že to má co do činění s emocemi a schopností lidi vést. Co jste konkrétně v oblasti A s jakým výsledkem? emocí a emoční inteligence dělali? Úplně přirozeně jsme emoce (zprvu design) promítali do výzkumu a vývoje, ale i do komunikace interní a externí. Zajímalo nás tehdy také, jak vybírat lidi – expandovali jsme do světa a potřebovali jsme vhodné povahy. Moc jsme nevěřili tomu, že lze prostřednictvím pohovorů zjistit, jestli bude nebo nebude dobrý. Hledali jsme proto návod na použití lidí. A našli jsme ho v oblasti emoční inteligence. Zjistili jsme, že většina lidí s vysokým IQ se ukázala neadaptabilní, nedokázali přiznat chyby, byli introvertní. Začali jsme proto spolupracovat se dvěma firmami na aplikaci principů emoční inteligence v programech, podle kterých jsme vzdělávali zaměstnance od úrovně dělníků a uklízeček, přes liniový mana gement, až po střední a vrcholový. Cílem bylo a je, aby si uvědomili, co je jejich produktem, proč to dělají, jakou formou se musí předat, aby byla dodržena kvalita, jaké role lidi hrají v různých situacích, jaké jsou styly řízení a jak je aplikovat. Vytkli jsme si heslo „být předmětem touhy, nikoli volby“, protože když je něco předmětem touhy, tak pro to člověk překonává překážky. Fabrika je na vesnici, dobří lidé se těžko lámou, aby tam pracovali, a v malém městě se zase nenarodí tolik talentů, aby fungovali mezinárodně. V té souvislosti vyvstala i otázka, jakou mít obecnou úroveň kvality lidí. Pomocí vzdělávání lze dosáhnout jistou míru technické inteligence, lidi lze přivést i k tomu, aby maximálně využívali potenciál své bystrosti a uměli tak rychleji třídit informace. Nic z toho ale neznamená, že se takový člověk uplatní. A propojení spočívá právě v emoční inteligenci. Základními parametry pro nás proto jsou empatie, schopnost komunikovat a poslouchat, být zvědavý, přijímat kri- tiku, a snaha podívat se na sebe očima toho druhého. Pokud je člověk splňuje, dokáže mnohem lépe uplatnit své dovednosti a prosadit se. Vymysleli jsme proto řadu způsobů, jak vzdělávat sami sebe – od některých jsme upustili, jiné nám zůstali, některé jsou pro zákazníky, jiné pro management, a řada z nich dokonce slouží i veřejnosti. Ruku v ruce s emocemi jde touha po inovacích a hledání ne otřelých myšlenek – a ty se nemusí týkat jen produktů, ale i procesů. Souvisí s tím i úspěch: dostaneš se tak před konkurenci nebo ji dobře stíháš – a dokonce s méně lidmi a penězi. V tom, jak výraznou roli emocí vidíš v rozvoji firmy a ve strategii, vnímám souvislost s touhou poznávat a s hravostí. Spousta firem, zvlášť těch amerických, má mezi hodnotami zábavu, ale mnohé ji vnímají tak, že po práci si někde ve firemní kavárně zahrají karty nebo stolní fotbal. Neznamená to, že by zábava nebo hra měly být součástí práce. Když jsem působil v Microsoftu, přezdívali nám v Mnichově Cirkus aus Prag. Prezentaci obchodního plánu jsme pojali jako hru a pokaždé ji obohatili nějakou scénkou, hudbou nebo kostýmy. Kolegové se na nás dívali: „ok, je to legrace, ale taky byste měli dělat byznys!“. Až zhruba před rokem jsem v televizi zahlédl dokument BBC, který mi rozjasnil ono ámosovské „škola hrou“. Příroda hru pro mláďata nevymyslela kvůli tomu, aby se mládež zabavila a neobtěžovala dospělé jedince v jejich činění, hra je naopak princip poznávání a rozvoje. Není prostředkem, ale cílem: hrát si a vyzkoušet si co nejvíce situací. Výsledkem je nový zážitek, který obohacuje. Tak to má být i v dospělosti a i ve firmě: hrajeme si a zkoušíme nové alternativy. Zvířata neznají hranice a musejí neustále posouvat svůj evoluční přístup. My určité změny nechceme, chceme si zachovat jistoty. Máme spoustu negativních zkušeností a bojíme se změny, protože lepší něco málo, než ztratit všechno. Říkáš, že pozitivní emoce jsou palivem chtění něco se dozvědět a někam se posunout. Kdy sis uvědomil důležitost emocí a jaké bylo přijmout fakt, že rozvoj firmy není čistě strojařskou záležitostí, ale že právě emoce mohou situaci zásadně změnit do plusu nebo do mínusu? Nevím, jestli se to dá takto říct. Zpočátku jsme neměli ani konstruktéry, postele byly dobře technicky udělané, ale ne moc hezké. Věděli jsme, že musíme něco udělat, dokud je čas. V roce 1998 jsme si uvědomili, že větší pákový efekt má použít zdejší levnou pracovní sílu ve výzkumu a vývoji, než v dělnických profesích. Vyvinout postel už tehdy totiž v Americe stálo 5 milionů dolarů, u nás to byla z hlediska nákladů desetina. Všechno, co jsme vydělali, jsme investovali. Zároveň nám bylo jasné, že postele musejí nějak vypadat. Kdyby totiž byly stejné jako ostatní, byli bychom jen cenovou laťkou. V byznysu je jen jeden vítěz – ten, který bere zakázky. Být druhý, třetí je nezajímavé. Tehdy jsme si poprvé uvědomili význam emocí a přizvali ke spolupráci designéry. A přidali jsme inovace – použili jsme principy autojeřábů a vytvořili atraktivní výrobky, které byly svou chytrostí srovnatelné se špičkou od výrobců z USA, kteří byli o 20 let dál než ostatní státy. Jakmile jsme měli ten správný produkt, bylo poměrně jednoduché, aby si nás ve světě všimli. Během sedmi let jsme vybudovali byznys ve 100 státech světa a v řadě z nich i dceřiné společnosti. hr forum|listopad 201125 management Zjistili jsme, že každý silný hráč dělá spoustu chyb – ty jsme studovali a hledali, jak jich využít. Třeba oba silní američtí hráči jsou skvělí v marketingu a obchodu. Jenže jsou kótovaní na burze a kvartálně vykazují výsledky: buď se zlepšuje obrat, zisk, nebo oboje, nebo se dělá restrukturalizace. A právě tehdy vyhodí ty nejdražší lidi, najmou mladé a ty vyškolí. Ti vyhození odejdou i s kontakty a hledají, kde by je kapitalizovali. Tak jsme přišli ke spoustě obchodníků vyškolených špičkovými firmami. Našli u nás alternativu: lépe se jim u nás dýchá, protože nejsme tak svázaní globálním působením, i když teď už je to trochu jinak… Další výhodou bylo, že odešli v nenávisti a celou emocionální energii otočili proti původnímu zaměstnavateli. U nás pak byli ochotní nastoupit za nižší plat – chtěli ukázat, o co předchozí firma přišla. Abychom byli dostatečně inovativní a produktivní a nedělali moc chyb, investovali jsme i do vzdělávání. Nejdřív jsme se vzdělávali všeobecně – zvali jsme doktory a sestry a každou středu měli školení: říkali nám, jak to chodí v nemocnici a co vnímá zákazník. Vedli jsme technicko-klinickou diskusi, co by postele měly umět, jakou mají provozní slepotu a co by se mohlo zlepšit. Následovala setkání s dodavateli různých komodit – nechali jsme se do detailu vzdělávat i v jejich oborech. Leccos jsme se naučili. S dodavateli i výzkumníky jsme pak sestavili výzkumné a vývojové týmy. Stálo nás to asi 60 milionů, ale výsledný výrobek se stal na trhu revolučním. Když jsme zjistili, že máme problém vyrábět efektivně, založili jsme Akademii produktivity a inovací. Ta měla za úkol zabývat se aplikací metod průmyslového inženýrství, štíhlé výroby, lean, Six Sigma apod. Akademie začala pracovat pro různé podniky formou seminářů, konzultací a projektů. Během dvou let jsme nasbírali obrovské množství zkušeností ze 70 podniků a vybudovali know-how API. Teď je centrem sítě sdílení znalostí, kam každý něco přinese a něco si odnese. Sami využíváme znalostí, které koncentruje, a dáváme je dál k dispozici ostatním, aby zase komparovali své zkušenosti. Když mluvíme o vzdělávání, rozvoji a potenciálu tvých českých kolegů, musím se zeptat, jestli už jsi Linet odstěhoval do Holandska? Vidíš, a to je obrovský problém toho, jak česká média interpretují informace bez znalosti faktografie. Fakt, že se majitelem českého Linetu stane evropská akciovka Linet Group se sídlem v Holandsku, se interpretuje jako stěhování. Přitom to se týká jen mě jednou za týden nebo 14 dní, kdy tam musím úřadovat. Jinak nenadchází žádná změna: tady je fabrika, tady se vydělává. Dokud budeme mít současné daňové podmínky, není důvod daně neplatit tady. Naopak tím, že jsme integrovali do skupiny mateřskou a sesterské firmy v Německu, Belgii, Holandsku, Francii a Španělsku, se vytváří předpoklad, že se tu bude vyrábět podstatně víc a tudíž víc danit. Tento signál je ale důležitý politicky. Musíme si uvědomit, že na rozdíl od lidí, kteří jsou z jakéhokoli důvodu vázaní k nějakému teritoriu, jsou podniky svobodné, notabene ty, kterým se daří dobře. Ty mohou podnikat v jiných státech, zvolit, kde budou mít centrálu, a kde budou realizovat a danit marži. Připadá mi, že v České republice se na podniky nahlíží tak, že jsou povinnými otroky státu. Jakoby tu musely být a co možná nejvíc vydělávat na ty, kteří je drží na oprati. Domnívám se, že většina náro- 26hr forum|people management forum da si myslí, že stát nařídí a firma tady bude. Kapitál je ale svobodný a kdykoli může odejít – navíc, když se z politické vůle mění pravidla hry, viz. solární energie. Když dochází na neférové rozhodnutí, každý podnikatel, který uvažuje v nějakém horizontu, hledá klidný přístav a přemýšlí, zda by neměl být raději zahraničním investorem v ČR. Pro globální firmu jako jsme my, která letos v ČR realizuje jen 6,5 % obratu, je adresa v nějaké stabilní západní zemi lepší. Do pěti let totiž chceme vstoupit na burzu. Důvodů ale bylo vícero. Hlavní zpráva ovšem je, že bude-li se stát chovat k firmám, které v něm platí daně, vlídně, nemusí se o nic obávat. Budou-li přemýšlet, jak krávu operativně podojit nebo jí uříznout jedno stehno, odkulhá někam jinam a nezůstane tu z ní nic. Říkal jsi, že inovace je nekonečný proces. čeká v příštích 12–18 chcete dosáhnout? Prozraď mi, co Linet měsících: kde vidíš hlavní posun, kterého Nevím, co se bude dít, protože se začíná ukazovat krize, ta z titulu šetření vlád. Díky rozsahu naší působnosti ve 100 státech vnímáme, jak se utlumují státní investice. Ve zdravotnictví se to odráží: jediným kritériem je cena. Máme sice ambice růstu, ale v posledních měsících to vypadá, že budeme muset výrazně přemýšlet o tom, jak efektivně v této situaci fungovat, změnit trhy a prodávat tam, kde probíhá rozvoj – v afrických státech, Mexiku a podobně. Co se týče inovací, máme skvělé nové produkty. Přecházíme od lůžka jako skladového boxu s adresou pro nemocnice nebo domovy důchodců k tomu, aby lůžko přinášelo přidanou hodnotu. To znamená, aby přímo zvyšovalo zdraví nebo dodávalo monitorovací či signální funkci. Naše produkty, mimo to, že se na nich dá ležet, mají spoustu pomůcek. Ty umožňují vstávání, otáčení, eliminují proleženiny, rehabilitují, mají implementovaná čidla a dokáží přenášet informace dál, jsou schopné měřit vitální funkce jako srdeční tep a dýchací frekvenci, a dokonce umí měřit parametry typu rychlost proudění pulzní vlny aortou, to vše navíc bezkontaktně. Naše inovace lůžek se podobá posunu od klasických telefonů k iPhonům. Uvedl jsi negativní trendy na trhu, ale zmiňuješ i pozitivní perspektivu pro vaši firmu. Co se tví lidé budou muset v nejbližší době naučit rozvinout, abyste kromě technického pojetí byli schopni produkt správně realizovat a navíc uplatnit na trhu? To je ta největší výzva. Připadám si jako IBM v době, kdy skončila éra velkých počítačů, PC se začala stávat komoditou a společnost se musela přetvořit v technologickou firmu, která nabízí řešení, ne hardware. Máme týž problém. Do budoucna není potřeba postel jako postel, ale služba – monitoring a poskytování informací. Na tu se naváže nový business model, e-renting, kdy si člověk pronajme službu, která dodává přidanou hodnotu v podobě dohledu. Budeme muset najít vhodné lidi. Umíme vyrábět a prodat produkt, neumíme zatím pořádně prodávat službu. K tomu jsou potřeba nové zkušenosti. Zatím hledáme, sledujeme, co dělá konkurence a kde bychom mohli zlepšit. Jiří Devát Cisco Systems Česká republika PR Kdy bude vzdělávání šité na míru opravdu „na míru“? Dostáváte nabídky vzdělávání „na míru“ dle potřeb zaměstnanců? Věříte, že Vám dokáží dát to nejlepší? Může externí lektor přinést to nejlepší know-how, které potřebujete? Proces RLZ dnes ve většině firem stojí na externích i interních lektorech. Ti externí bývají najímáni na rozvojové aktivity spojené s tréninkem dovedností. Interní lektoři se naopak specializují na odbornou problematiku, zaškolování nově příchozích zaměstnanců a znalostní školení věnující se firemní problematice. Kdo zná firemní prostředí jedinečně a je schopen přesně odhadnout, co je a co není relevantní? Kdo je nositelem klíčového know-how? Chtělo by se říci, že jednoznačně člověk zevnitř. Ovšem nositeli jedinečného know-how jsou oba! Výhoda interního lektora spočívá ve znalosti firemních procesů, oborových specifik, provozů, zaměstnanců, ale i slabin a požadavků na rozvoj. Know-how externího lektora je zase ve znalosti metodiky učení, profesionalitě výuky, didaktičnosti a znalostech, jak sestavit kurz tak, aby byl interaktivní i zábavný. Opomenout nelze ani zkušenosti z jiných firem a schopnost přenést jejich dobrou praxi do procesů té vaší. Jak vzdělávání nastavit, aby využilo know-how obou lektorů, a nemuseli jsme přivírat oči nad slabinami zvolené varianty? Odpovědí může být Firemní Akademie = koncepce knowledge managementu firmy – systému postaveném na efektivitě, sdílení zkušeností a nejlepší firemní praxe a využíváním potenciálu k rozvoji zaměstnanců. Které znalosti a dovednosti jsou pro firmu nejcennější? Nejde o ty, které školí externí společnosti, ale ty, jež pracovníci léta sbírají, nosí je v hlavě, mají je v rukou a odnášejí si je v případě odchodu ze společnosti. Tyto tacitní znalosti a zkušenosti jsou tím, na co by se měl zaměřit knowledge management firem. Jak Firemní Akademii nastavit, aby sdílela know-how externích a interních lektorů, byla efektivní a pracovala se sdílením právě těchto tacitních znalostí a dovedností? Prioritou je uvědomit si zásady efektivního učení, tj. které metody vzdělávání jsou na příslušné kompetence – tedy souhrn znalostí, schopností a pracovních dovedností – nejúčinnější. Jakými nástroji znalosti nejúčinněji rozvinout? Záleží samozřejmě na cílové skupině, ovšem pro ty, kdo mají přístup k počítači a internetu, je nejefektivnější e-learning. I zde jsou nezbytné evaluační prvky: musí jít o řízený e-learning, nebo-li Learning Management System, který umožní nadřízenému sledovat, zda a jak se účastník posunul v rozvíjených znalostech. Pro rozvoj dovedností je tu pak trénování či koučování, přičemž vhodná je kombinace know-how obou lektorů, interního i externího. Spojme oba v tandem, kdy externí lektor připraví učební plán výuky, minutový scénář, prvky interaktivity a metodiku kurzu tak, aby interní lektor dostal profesionálně připravený kurz založený na jeho odbornosti. Zachovají se tak konkurenční výhody obou: interního i externího lektora! Dalším prvkem knowledge managementu je nastavení mechanismu sdílení dobré firemní praxe. Mapujeme a analyzujeme své úspěchy? Většina firem se již naučila analyzovat své neúspěchy, ale rozvoj a posun pracovníků se může uskutečnit rychleji, pokud poznají tu nejlepší praxi přímo ze svého pracoviště! Proč sbíráme zkušenosti odjinud a nikoli zkušenosti od úspěšných kolegů? Analýze úspěchů by měla být věnována stejná pozornost jako analyzování neúspěchu. Vytvářejme případové studie popisující postup jednání a vyjednávání, který se u zákazníka setkal s pozitivní odezvou, a postupně z nich tvořme databázi, do níž může jakýkoli obchodník kdykoli vstoupit a inspirovat se. Systém Firemní Akademie pomůžeme nastavit v min. 10 firmách Moravskoslezského kraje v rámci projektu OP VK „Koncepce firemní akademie“, CZ.1.07/3.2.07/02.0030. Ing. Lenka Murinová, vedoucí projektu, obchodní a marketingová ředitelka, AHRA Zajímá-li Vás problematika budování knowledge managementu ve Vašich firmách, kontaktujte náš tým konzultantů na adrese: AHRA – Human Resource Agency, s.r.o., Zámecké nám. 44, 738 01 Frýdek–Místek, www.a-hra.cz, [email protected]. Pomůžeme Vám nastavit úspory procesu RLZ tak, abyste byli nejen efektivnější, ale především úspěšnější v dosažených výstupech vzdělávání. hr forum|listopad 201127 profese Zaměstnance vybírejte behaviorálně Projít výběrovým řízením již není tak jednoduché jako v minulosti. Každá firma se chce o budoucích zaměstnancích dozvědět co nejvíce, proto přicházejí nové, účinnější metody pohovorů, které jsou náročnější nejen pro uchazeče, ale i pro samotné personalisty. Jedním z nejmodernějších nástrojů pro zjišťování měkkých kompetencí, tzv. soft skills, je behaviorální pohovor, někdy též označovaný jako kompetenční, který je založen na pátrání v uchazečově minulosti. Pokud jej chcete dělat účinně, připravte si hodně času a kvalitní personalisty. K líčovým faktorem úspěchu dnešních podniků se stává maximální využití výrobních faktorů při zajištění jejich efektivity. Zvláště v době ekonomické krize je třeba se zaměřit nejen na efektivitu strojů a zařízení, ale také na důležitý faktor, který může v některých firmách dokonce představovat nejvyšší podíl nákladů, a to na lidský kapitál. Pro každou společnost je výběr zaměstnance investicí, a proto by se měla snažit o co nejvyšší využití jeho znalostí a dovedností a zvýšit tak maximálně jeho produktivitu. Při účelném výběru zaměstnanců by měl být kladen důraz na tři oblasti: technické znalosti, 28hr forum|people management forum kvalifikaci pro danou pracovní pozici a klíčové kompetence. „Právě třetí oblast bývá v pohovorech na pracovní pozici zanedbávána. V klasickém pohovoru jsou zjišťovány pouze silné a slabé stránky, které každý uchazeč po dlouhém nacvičování sebejistě odprezentuje, ale hlubší zkoumání, zda vlastnosti odpovídají skutečnosti a v jakých situacích kompetence musel použít, už dál prováděna nejsou,“ upozorňuje Tomáš Zdechovský, poradce při výběrových řízeních ze společnosti Commservis.com, a dodává: „Do pohovorů u koučovaných společností se proto snažíme vnést nejnovější metody poznávání zaměstnanců při jejich výběru. Ve světě obchodu by firma zkrachovala, kdyby nesledovala nejnovější trendy řízení likvidity, ale do výběrových řízení se firmám investovat nechce. Přitom právě zaměstnanec je klíčem k úspěchu.“ Vezměme to z gruntu Koncepce behaviorálního pohovoru je postavena na myšlence, která říká, že pokud se zaměstnanec choval určitým způsobem v minulosti, je pravděpodobné, že se tak bude chovat i v budoucnosti. S tímto konceptem je třeba pracovat opatrně, protože návyky každého člověka se mohou v průběhu života měnit, přesto se při reálné aplikaci této metody setkáváme s kladnými výsledky. „Výběr správného zaměstnance je jedním z klíčových prvků efektivnosti společnosti. Je třeba se dostat ke každému uchazeči blíže a být si jistý volbou toho pravého. V případě špatné volby je totiž podnik připraven o značné částky vynaložené na výběr a zaškolení nového uchazeče a samotný personalista přichází o čas,“ doporučuje Tomáš Zdechovský. Zastavme se na chvíli u rozdílu mezi klasickým pohovorem a behaviorálně-kompetenční metodou. „Oba typy můžeme začlenit mezi strukturované pohovory, přesto mezi nimi najdeme značné rozdíly. Výhodou klasického pohovoru je jednoduchost. Jak tazatel, tak uchazeč mají otázky při častém opakování zažité a vědí, co je čeká. Na druhou stranu je možné si na klasické otázky odpovědi „nacvičit“ a zničit reálnou podstatu pohovoru,“ porovnává metody Eva Fruhwirtová ze společnosti Commservis.com. Naopak behaviorální pohovor odkryje více detailů. Při otázkách se personalista ptá přímo na události z minulosti, které vyžaduje popsat do detailu. Dříve nebo později by tedy nacvičený projev vyšel najevo. Metoda je náročná na časovou přípravu a na zkušenosti personalisty či tazatele, který musí otázky správně směřovat. Koncept behaviorálních pohovorů je ovšem účinný a v porovnání například s dnes oblíbenými assessment centry i levnější. „Investice se nám jednoznačně vyplatila. Výběrová řízení již nemusí být z důvodu špatného výběru po čase znovu vypisována,“ chválí si tuto metodu jedna z koučovaných firem. Behaviorální pohovor: co to znamená? Personalista si pro každý pohovor na určitou pozici připraví pět až sedm klíčových měkkých kompetencí. Ty lze definovat jak na bázi celofiremní, tak pro jednotlivé pozice zvlášť. Souhrnem vznikne podklad pro tvorbu otázek. Je nutné zahrnout všechny kompetence, abychom předešli případným nesrovnalostem a přijetí nevhodného uchazeče. Pokud například zhodnotíme požadované vlastnosti vedoucího oddělení chladírenské části hypermarketu, jsou důležité nejen jeho organizační schopnosti a práce se stresem, ale i vztah k teplotě v místnosti, ve které pracuje. Můžeme mít perfektního uchazeče, který se podobnou prací zabýval. Řídil úspěšně divizi hypermarketu, a je schopen pracovat ve stresových situacích (např. zvládat problémy s dodavateli nebo kritiku zákazníků). Když však o něm při pohovoru nezjistíme, že je při práci v chladném prostředí náchylný k nemocem, vznikne problém. Vybraný vedoucí pracovník nejspíše na pozici vydrží sotva měsíc, bude nevrlý, nebude pracovat, jak má, a nakonec budeme stát před novým výběrovým řízením. Výsledné vymezení všech požadovaných kompetencí je třeba převést do modelů chování, které tvoří základ pro hodnocení uchazeče. Fiktivní vedoucí chladírenské části by tak mimo jiné měl ve svých modelech chování zaznamenáno: • při stresových situacích se chová racionálně; • organizačně dokáže zajistit chod celého oddělení do posledních prvků; • při působení v chladném prostředí není příliš náchylný k onemocnění. Analýzou pracovní pozice a klíčových kompetencí je nutné se zabývat podrobně a výstup požadovaných kompetencí zaznamenat do protokolu, aby byl zajištěn jednotný a nediskriminační přístup ke všem účastníkům výběrového řízení. Následná tvorba otázek musí navazovat na klíčové kompetence. Otázky jsou pokládány v minulém čase a mířeny přímo na konkrétní situace v minulosti. Kandidát nesmí mít možnost odpovídat obecně, je třeba chtít konkrétní příklady a navazujícími otázkami mířit na co největší detaily o analyzované zkušenosti. Díky nutnosti vzpomenout si na to, kdy se to stalo, jaká přesně ta situace byla, a jak na ni účastník reagoval, je snížena pravděpodobnost nereál nosti příkladu. Odpovědi na otázky a jejich návaznost na kompetence jsou po dokončení pohovoru hodnoceny škálou bodové stupnice pro každou kompetenci. Konečný výběr uchazeče je pouze racionálním krokem oproštěným od situačních vlivů. Metoda STAR K tomu, aby personalista zjistil, zda uchazeč danou kompetencí opravdu disponuje, slouží metoda STAR, vycházející z počátečních písmen jednotlivých kroků (viz tabulka). Prvním krokem je zjištění situace, ve které mohl uchazeč danou kompetenci využít. Je třeba se zaměřit na nedávnou minulost, protože čím blíže danému okamžiku jsme, tím větší je pravděpodobnost, že se uchazeč zachová stejně. Následuje zaměření na zaměstnancovu úlohu v situaci. Je totiž možné, že problém řešilo víc lidí: v takovém případě je nutné zjistit, jakou pozici v takové skupině sehrál vybraný uchazeč. Třetím krokem je již přímé jednání, tedy jak na danou situaci reagoval nebo jak přispěl ke kladnému výsledku. Završením metody je tázání na konkrétní pracovní výsledek akce. Ten by měl být interpretován co nejpodrobněji. Koncepce otázek je pouze nástrojem pro zjištění, zda uchazeč skutečně kompetencí disponuje. Dobrý personalista by však během pohovoru měl dbát i na to, proč uchazeč na situaci reagoval tímto způsobem a jaké důvody a vlastnosti ho k tomu vedly. Návaznost na kompetence Behaviorální pohovor jistě nebude „všelékem“ pro všechny typy pozic: například v případě manuálně pracujících zaměstnanců se firmám nejspíš nevyplatí tuto účinnou, ale drahou metodu použít. Dobré výsledky však poskytuje při použití ve výběrových řízeních na manažerské pozice. Většina uchazečů o ně vystupuje dostatečně suverénně, má řadu zkušeností a může tak při běžných pohovorech snadněji skrýt své ne tolik vhodné vlastnosti. Díky podrobnému prozkoumání kompetencí prostřednictvím účastníkovy minulosti systémem behaviorálních otázek je menší pravděpodobnost špatného výběru. Existují však názory, že v takovém typu pohovoru jsou znevýhodňováni absolventi. „Studenti jistě nejsou v horší pozici než ostatní uchazeči. Otázky jsou kladeny obecně na kompetence a personalistovi nezáleží na tom, zda účastník uvádí příklady z firemní nebo studijní praxe. Každý student se při studiu jistě setkal se stresovými situacemi, nutností pracovat tý- mově a vycházet s lidmi, se kterými se nemá rád,“ podotýká specialistka Eva Fruhwirtová. Naopak absolventi, ucházející se o významnější a odpovědnější pracovní pozice ve firmě, mohou pokládat tento typ výběrového řízení za výhodu. Nejsou tolik dotazováni na své dosavadní zkušenosti, ale zohledňováno je to, zda se svými vlastnostmi na pozici hodí. Pokud na celý proces nahlédneme z perspektivy uchazeče o pracovní pozici, je zásadní nepodcenit přípravu. Každý účastník by si měl sám zjistit maximum informací o pozici a společnosti, kde se uchází o místo. Měl by si sestavit schéma kompetencí, které by mohly být pro danou pozici vyžadovány a zamyslet se k jednotlivým kompetencím nad příklady ze života. Projev by si pak měl vyzkoušet i s navazujícími otázkami. Pravděpodobnost, že dostane stejnou otázku, je malá, ale pro personalistu je důležitý vždy i projev a snaha o vykreslení příběhu do nejmenších detailů. Zaměstnanec navíc díky zamyšlení se nad podrobnostmi nebude zaskočen cestou, kterou se pohovor ubírá. Efektivní výběr, a co dál? Správný výběr zaměstnance není pro personalistu konečnou stanicí. Pokud chce společnost maximálně využít potenciálu každého „mozku“, musí na výběr navázat talent managementem: zaměřit se na zaměstnance, působit na jeho rozvoj a brát v úvahu jeho návrhy na zlepšení. Ty nejlepší a nejefektivnější společnosti jsou v čele jen díky zaměstnancům, protože právě oni vidí do každé problematiky nejlépe. „Kdyby společnost dostatečně se zaměstnanci nepracovala, mohla by najmout téměř kohokoli. Nemusela by je podrobně analyzovat a výsledek by byl téměř stejný. Pokud však bude jejich kompetence rozvíjet, může být spokojena s maximálním využitím nákladů na výběrové řízení a konkurovat těm nejlepším v oboru,“ uzavírá Tomáš Zdechovský. Markéta Fixová Metoda STAR S ituace (S ituation ) V jaké konkrétní situaci jste se musel rychle rozhodnout? Kdy to bylo? Co bylo příčinou? Ú loha (T ask ) V jaké pozici jste byl vůči problému? Kolik lidí bylo na vašem rozhodnutí závislých? J ednání (A ction ) Co jste konkrétně udělal? V ýsledek (R esult ) Jaký byl výsledek vašeho rozhodnutí? Jaký to mělo dopad na ostatní zaměstnance? Bylo to podle vás dobré rozhodnutí nebo byste se příště rozhodl jiným způsobem? Zdroj: Commservis.com hr forum|listopad 201129 p r av i d e l n ě pmf | periskop | život online m artina m inárová | a lena K rálíková | R oman K vasňa Leadership žen v pasti předsudků a stereotypů V projektu Alternativa proběhlo 6. října ve společnosti vá, je soudržnost a spolupráce žen.“ K odlišným postojům mužů a žen Microsoft odborné setkání zaměřené na leadership žen. dodala: „Ženy makají, dřou a čekají, že je to vidět a že si toho nadřízený Setkání inspirativních manažerek si kladlo za cíl sumari- všimne – ale ono ne. V byznysu je třeba říct si o svou příležitost. Zatímzovat, jak se změnila situace žen ve vedoucích pozicích, co muži ji chytí, ženy čekají, než jim ji někdo nabídne.“ zda se ženy naučily táhnout za jeden provaz a proč či zda vůbec je třeba V navazující panelové diskusi vystoupily Jana Máchová, personální aktivity v ženském leadershipu výrazněji podporovat. ředitelka, Microsoft; Jitka Schmiedová, ředitelka úseku lidských zdrojů, Jana Máchová, personální ředitelka společnosti Microsoft, před- Česká spořitelna; Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka, Manpower stavila aktivity Microsoftu v oblasti ženského leadershipu, a to jak in- ČR a SR; Barbora Stejskalová, výkonná ředitelka úseku lidských zdroterně, tak externě, prostřednictvím platformy Opening Windows, která jů, T-Mobile Czech Republic; a Jitka Adámková, personální ředitelka, dává prostor k setkávání komunity RWE Transgas. Inspiraci nejlepších žen z byznysu, speciálních programů praktik hledaly přední české manažerinterního vzdělávání pro ženy SWIM ky v neziskovém sektoru, v soukromém (Support Women in Microsoft) a me podnikání i americkém programu zinárodní konference MS žen. Zmína podporu podnikání žen. Jaroslava nila, že v technologiích je 90 % proRezlerová uvedla, že budování podpůrduktů vyráběno muži, ovšem o jejich ných programů firem je často výrazkoupi rozhodují nebo se na finálním ně za politikou ČR, neboť pozice ČR rozhodnutí z 80 % podílí ženy. Tento v této oblasti je stále poměrně pozadu. paradox vedl Microsoft k většímu zaDiskuse se stočila i na hodnotu práce cílení na rovné příležitosti a diverzitu, a její vnímání lidmi, opomenut nebyl která patří mezi top tři priority firmy. Zleva: Jana Máchová, Jitka Schmiedová a Barbora Stejskalová, tři z panelistek ani špatný manažerský styl žen i mužů. Jana Máchová zmínila: „Jako ženy si odborného setkání. „U žen jsou stále zažité jisté stereo často nevěříme, zbytečně se podceňutypy. Některé ženy po návratu z mateřjeme a více se díváme na své slabé stránky, než na ty silné. Stůjme si za ské ani nechtějí nastupovat do manažerských pozic. Dnes má přitom svým a nejsme-li slyšeny, říkejme to znovu a znovu a znovu.“ každý možnost stát se lídrem – ať ve firmě nebo v podnikání. Obecně Jitka Schmiedová se s posluchačkami a posluchači podělila o své je třeba nechat dveře otevřené pro muže i ženy a stále ukazovat dobré zážitky z prestižní zahraniční stáže, na níž byla za celou ČR nominová- příklady, že to jde,“ uvedla Barbora Stejskalová. Z diskuse vyplynulo, že na jako jediná a účastnila se jí spolu se stovkou žen z pěti světadílů. Po bariéry leadershipu žen spočívají nejčastěji v předsudcích, ale též v atukázala na odlišný přístup americké kultury při výchově budoucích žen- mosféře ve společnosti. Je možné poukazovat na dobré příklady a bojoských lídrů již od kořenů, propracovanou síť vzájemné ženské podpory, vat tak proti stereotypům, ale vše je spojeno se stádiem, v němž se daná speciální vzdělávací programy pro dívky posilující sebevědomí a zároveň společnost nachází. Moderátor diskuse Petr Jonák, ředitel korporátní podporující soutěživost. Zmínila mnoho paralel mezi postoji americké komunikace AWT Group, v závěru zmínil: „Ženy často nedrží při sobě a české společnosti k ženám a jejich možnostem prosazovat své zájmy. a muži nedrží při ženách.“ O ženské soudržnosti Jitka Schmiedová řekla: „Ženy hledají někoho, kdo smýšlí jako ony. Když je jich více, mají vliv. Ženy se musejí daleko Martina Minárová více podporovat, aby měl jejich hlas větší sílu. Co v ČR trochu pokulháPMF 30hr forum|people management forum p ře d s ta v uj e m e . . . Ing. Eva Hejlová Členka představenstva PMF v oblasti řízení podnikové výkonnosti a personální náměstkyně Všeobecné fakultní nemocnice Vystudovala VŠE. Od roku 1991 působila ve vedoucích funkcích personálního útvaru ve společnosti Eurotel Praha. V roce 2005 se stala výkonnou ředitelkou pro lidské zdroje a o rok později, kdy se spojily společnosti Eurotel a Český Telecom v Telefónicu O2, přešla do funkce ředitelky pro HR projekty a procesy. V této pozici mimo jiné zodpovídala za vedení projektů v oblasti sjednocení kultur a HR systémů těchto společností. Za svou práci získala ocenění HR Manager roku 2007. Od roku 2008 pracovala ve společnosti Marks and Spencer jako HR ředitelka s odpovědností za Českou republiku, Slovensko, pobaltské státy a Polsko. Následně pracovala ve společnosti ANECT a.s. na pozici ředitelky HR, kde odpovídala za strategické HR projekty. V současné době je náměstkyní pro personalistiku ve Všeobecné fakultní nemocnici v Praze. Je členkou představenstva People Management Fora. „Jako členka představenstva se věnuji řízení výkonu. Díky svým znalostem a dlouholeté praxi chci být v této poměrně rozsáhlé oblasti partnerem nejen HR odborníkům. Řízení výkonu totiž zahrnuje vyjasnění, čeho chce firma dosáhnout, jaké k tomu potřebuje zaměstnance, s jakými znalostmi a schopnostmi, následně pak nalezení správného systému motivace, hodnocení výkonu, rozvoje zaměstnanců a jejich odměňování. Mým cílem je prostřednictvím výměny informací o tvorbě správných systémů a s využitím best practices z různých oborů pomoci HR specialistům nastavit řízení výkonu jako hlavní HR proces, který umožňuje převést základní strategické priority, hodnoty a zejména cíle organizace do výkonu, resp. cílů každého zaměstnance, a tím ovlivnit klíčové výsledky organizace (tj. finanční výsledky, produktivitu, kvalitu výrobků/ služeb a spokojenost zákazníků).“ Jaké jsou současné trendy v interním rozvoji zaměstnanců? N a tuto a další otázky spojené s interním rozvojem se snažili odpovědět přední odborníci, a to na konferenci Inspirace, která se konala 4. října 2011 na Zámku Křtiny u Brna. Svými tipy účastníky inspirovaly osobnosti jako Jiří Kaláb – jednatel a majitel Kaláb – stavební firma s.r.o., Marek Ryšavý – ředitel a jednatel Hella Autotechnik, s.r.o. s Hanou Pitnerovou, personální ředitelkou Hella Corporate Center Central & Eastern Europe, s.r.o., Jaroslav Durda – personální ředitel a jednatel Tieto Czech, s.r.o., František Hroník – jednatel a ředitel agentury MotivP, Radovan Musil – ředitel vývojového centra Red Hat Czech s.r.o., a mnoho dalších. Panelová diskuse v úvodu se zaměřila na širší otázku interního rozvoje zaměstnanců a jeho uplatňování ve vybraných společnostech. Pozvaní zástupci napříč obory poskytli účastníkům poměrně pestrý pohled na rozvoj zaměstnanců s využitím interních kapacit; v diskusi nebylo vynecháno ani zacílení na klíčové zaměstnance a jejich retenci. Další program Inspirace již představil konkrétní rozvojové metody a programy. František Hroník představil své zku šenosti s aplikací E-developmentu ve společnostech a jeho současné i budoucí perspektivy, Jan Pešek, seniorní kouč HRM ČSOB, a.s., seznámil účastníky s výhodami i úskalími při budování systému interního koučinku a koučovací kultury, a manažer rozvoje Aleš Demjan se podělil o zkušenost při realizaci interních vzdělávacích programů ve společnosti Moravia IT, a.s. O tom, jaké možnosti v oblasti rozvoje zaměstnanců skrývá internet, hovořil Michal Kanrklík, majitel a marketingový ředitel společnosti EduCity CZ, zatímco Eva Vacíková, HR manažerka FEI Company Czech Republic, předala účastníkům cenné rady při vyčíslování a plánování vzdělávání ve společnosti a jeho zasazení mezi strategické činnosti společnosti. K tématu interního rozvoje zaměstnanců a jeho provázání na další HR procesy ve společnosti, i jednotlivým specifikům mluvil Vojtěch Kořen, personální ředitel, Baťa, a.s. Závěr letošní trilogie Inspirace aneb tipy odborníků proběhne 10. listopadu v pražském hotelu Jalta, a to na téma Posilování schopností a dovedností klíčových lidí. Více informací na www.peoplemanagementforum.cz. hr forum|listopad 201131 periskop Pro budoucí inovace hledejme inspiraci v nezodpovězených otázkách minulosti Mariko Gakiya přijela v říjnu do České republiky na 15. ročník konference Forum 2000, aby se zúčastnila panelové diskuse na téma ženského leadershipu budoucnosti a odstraňování nechvalně známého skleněného stropu. Vedle toho, že tématem, kterému se věnuje i ve své profesní praxi, je leadership, zaměřuje se ve svém výzkumu na vyjednávání. A právě na toto téma, které podle ní významně reflektuje kulturní a psychosociologické aspekty, jsme se zaměřily v první řadě. Proč se věnujete právě vyjednávání a jaké trendy lze v této oblasti vysledovat možné je pojmenovat? – je-li Navazuji na zkušenosti, které jsem získala v době, kdy jsem se pohybovala v diplomacii a mezinárodním vyjednávání zejména v regionu jihovýchodní Asie a Afriky. Byla jsem Japonka, žena a mladá – už tato charakteristika s sebou nese jistá kulturní očekávání, která jsem si brzy začala uvědomovat a postupně se na ně akademicky i v praxi zaměřila. Jakmile máme nějaký úkol, věnujeme mu čas a pozornost a snažíme se aplikovat racio nální model, nebo chcete-li logiku, s cílem, aby obě strany angažované v diskusi dosáhly souhlasu. Ale v průběhu vyjednávání zjistíte, že vše, co je psáno a co je výsledkem logického procesu, je jen jednou stránkou věci. Vlastní realita spočívá jinde – knihy a studium vyjednávání vám hodně napoví, ale teprve praxe ukáže, že vše odvisí od jednotlivců. A ty nikdy dopředu neodhadnete. Musíte rozumět chování lidí a jejich psychologii, zohlednit kontext jednání, včetně vašeho způsobu komunika ce – řeči těla, očního kontaktu apod., a neopomenout ani očekávání, která obě strany do setkání vkládají, nebo dokonce prostředí, v němž se odehrává. Stejně tak je třeba věnovat pozornost tomu, jaké hodnoty se odrážejí v osobnosti druhého člověka, proč staví argumenty právě tak a ne jinak, co je skutečným 32hr forum|people management forum obsahem toho, co říká, a jaká je jeho perspektiva dynamiky vašeho rozhovoru. Máte-li tedy dospět k nějaké dohodě, je pro ni kritický právě kontext, který se v knihách a kurzech nenaučíte. Klíčovým spojením je v dnešní době snaha o pochopení. Patří sem i historie vašeho protějšku – má nějaké kořeny a hodnoty, které v souvislosti se svou rodinou vyznává a které jsou pro něj důležité. Vyjednávání může být oboustranně přínosné jen v případě, kdy se obě strany navzájem reflektují a společně vytvoří výsledek, který chápou a který je pro ně přijatelný. Vyjednávání musí odrážet lidský rozměr věci. V byznysu ani nikde jinde nemá smysl usedat k jednacímu stolu, aniž bychom zohlednili mechanismy, jak výsledek setkání naplníme. Ve vyjednávání totiž nejde o pouhé dosažení dohody, ale o její implementaci – teprve tato fáze je klíčová. Co kdo udělá, kdo se zapojí v jaké fázi, jaká bude čí odpovědnost, jakými procesy budeme dohody dosahovat, kdo bude monitorovat strategii atd. Princip úspěšného vyjednávání tedy nespočívá ve výsledku, ale procesu, jak k němu dospějeme, a postupech, které budou následovat… Vyjednávání by mělo vést k něčemu velmi kreativnímu, udržitelnému a smysluplnému. Mariko Gakiya působí jako poradkyně v Harvardském programu pro mezinárodní vyjednávání, je generální ředitelkou a hostující akademičkou Harvard Learning Innovation Laboratory a programovou ředitelkou Global Health Leadership Program na Tokijské univerzitě. Dříve působila jako výkonná ředitelka Institutu pro životní prostředí, civilizaci a etiku při Inamori Foundation, kde obdržela Cenu Kyoto. Provádí výzkum napříč kulturami zaměřený na psychosociologické dopady vývoje identity aplikované na národotvorné a mírové strategie se zvláštním zájmem o genderové problémy a otázky menšin. Postgraduální studia správy, plánovaní a sociální politiky absolvovala na Harvard University. Máme-li například uzavřít transakci, která jen tak neztroskotá, musíme zajistit, aby obě strany byly vyslyšeny – zahrnují totiž celou škálu různých stakeholderů. Pokud se má dotknout různých lidí na různých úrovních, musíte vědomě sledovat celý proces. Nestačí technická znalost a racionální pochopení. To je model minulého století. To 21. je mnohem křehčí. Současný model zahrnuje různé disciplíny – musíme pracovat s psychology, specialisty na vzdělávání a sociální oblast a rozumět lidské mysli. Každý člověk se totiž učí jiným způsobem, jinak získává znalosti a zcela individuálně je internalizuje. Odtud je už jen krok k neurovědám a modelu inteligence. Mám štěstí, že mohu stavět na tom, že jsem vystudovala sociální politiku a zároveň se dlouhodobě zabývám organizačním chováním, kde využívám znalostí psychologie, sociologie a managementu. V souvislosti s vyjednáváním a jeho sou- časným modelem jste zmínila i jazyk významný? – jak je Jazyk dokáže být velmi zavádějící. Když se podíváte na vývoj jazyka dodnes, do doby sociálních médií, skutečný význam se vytrácí a my musíme mnohé odhadovat a usuzovat na základě rámcových předpokladů. Zároveň se svět orientuje na rychlost, nikoli obsah a význam. A všechny tyto trendy se odrážejí i ve vyjednávání. Jaká je role žen v leadershipu a vyjednávání? Hlas žen je stále významnější. Stačí se podívat na různé analýzy žen v leadershipu nebo managementu. Do všech oborů ženy vnášejí jiné zkušenosti a kompetence. Zatímco ve vyjednávání u mužů lze vysledovat spíše kontrolní a statusové tendence, ženy zastávají holistický přístup. Obecně jsme v managementu vždy spoléhali na levou polovinu mozku, tu mužskou, nikoli na pravou, tedy ženskou. Stavěli jsme kvantifikaci, fakta a čísla nad tacitní znalost a dostatečně nereflektovali inkluzivní náhled na různé fenomény. Potřebujeme jiné paradigma – ženy a muže, kteří dokáží lépe využívat pravé strany mozku a budou hledět nejen do budoucna, ale také se ohlížet do minulosti a zjišťovat, co naši předkové ve svých zjištěních a objevech přehlédli, a to uplatňovat v praxi a inovacích. S pravou stranou mozku souvisí i jiný přístup k vlastnímu rozvoji – více než kdy v minulosti musíme být připraveni se neustále rozvíjet, podivovat se nad věcmi a hledat odpovědi na otázky, které nás napadají. Přestaneme-li se učit, skončili jsme – nejen jako jednotlivci, ale i organizace. I proto, že pocházím z japonského prostředí, kde je kaizen klíčovým slovem, je mým doporučením zůstat navždy studentem a kontinuálně se zlepšovat. Chce to disciplinu, ale ovoce vás nemine. Alena Králíková Kam na internetu za kulturou zpomalit a vyrazit do divadla, na výstavu, do muzea, na koncert nebo dokonce na operu je mnohdy takřka nadlidský úkol. Divadel je navzdory reformě jejich financování poměrně dost, zejména Praha je plná výstavních galerií a různých uměleckých center, jako je například DOX v Praze 7. Jak se ale v této kulturní džungli zorientovat? Není to tak úplně jednoduché. i na internetu jsou tyto informace poměrně roztříštěné. P okud vás zajímá kulturní dění, je nejlepším zdrojem informací zpravodajská část českého internetu. Všechny velké zpravodajské portály mají své sekce věnované kultuře. Za všechny lze jmenovat kulturní rubriky portálů idnes.cz, aktuálně.cz, novinky.cz nebo lidovky.cz. Kulturu najdete i v rámci regionálních zpravodajských portálů. Samostatnou kulturní sekci mají portály České televize, ČT24 a Českého rozhlasu. Pokud chcete jít za kulturou aktivně a ne si o ní jen číst, musíte na internetu hledat důkladněji. Je trochu problém sehnat jedno místo, kde by se všechny kulturní akce „setkávaly“ – zatím jen pro Prahu existuje portál cokdyvpraze.cz, kde najdete skutečně všechny možné typy akcí. Samozřejmě zůstává otázkou, zda tam jsou všechny. Co se týče rockových koncertů a populární hudby obecně, případně nabídky kinosálů, určitě si vystačíte s internetovou verzí populárního plakátového systému FAN, který najdete zpravidla na zastávkách MHD. Jeho internetová verze fanonline.cz není sice úplně krásnou alternativou, ale najdete v ní vše, co potřebujete. Po delším pátrání na internetu nakonec zjistíte, že v jeho zákoutích se schovává dost serverů, které nabízejí kulturní přehled. Některé jsou zaměřené například na kina (programy.sms.cz/kultura), jiné o něco komplexněji: například kdykde.cz, nepropasni.cz, oblibeny.cz/kalendar-akci atd. Kulturním přehledem také disponují některé zpravodajské portály, ovšem liší se v tom, jaké typy akcí nabízejí. I když nejde o typicky podzimní zábavu, existuje web, který fanoušky provede spletí nabídky festivalů konaných v České republice – ten je k nalezení na prejisifestival.cz. A pokud považujete za kulturní akci třeba degustaci vína, vyhledejte adresu ryzlink.cz/degustace, kde najdete kalendář degustací konaných v Praze. Všechny tyto servery, portály a jiné počiny mají společné Roman Kvasňa to, co se snaží lidem nabídnout. Liší se v tom, jak vypadají, co vystudoval řízení lidských všechno nabízejí, jak širokou mají nabídku a co k tomu dávají zdrojů a informační navíc. Ne stránkách určených festivalům můžete například systémy na VŠE v Praze. vyhrát vstupenky či hudební nosiče a mnoho jiného. Pracuje jako projektový manažer ve společnosti Závěrem dodejme, že na divadla a výstavy se celkem slibNETservis s.r.o., která ně zaměřuje zajímavý a moderní portál pragueout.cz, který se zabývá internetovými byl vytvořen v roce 2010 a určitě stojí za návštěvu. prezentacemi, aplikacemi a marketingem. Ing. Roman Kvasňa hr forum|listopad 201133 si online hr forumčtěte online přečtěte Téma měsíce — Zaměstnanecké benefity a realita — Otevřená komunikace mezi týmy je – trendy Petra Jelínková Asi budete souhlasit s tím, že benefity by měly být součástí celkové odměny zaměstnance. I z různých průzkumů vyplývá, že je třeba je brát jako nedílnou součást odměňování, nejen jako nadstavbu mzdy. Ale jak moc jsou skutečně benefity součástí politiky odměňování ve firmách? Jsme dostatečně efektivní a flexibilní v jejich poskytování? Komunikujeme je dostatečně tak, aby byly opravdu vnímány jako benefit? Stojí firmu peníze, stejně jako mzda, a zaslouží si proto pozornost. — HR potřebuje business a business potřebuje HR rozhovor s Markétou Faltusovou důležitá Markéta Kubátová Interní nástroj Telefónica Tým – neboli TTým – byl vytvořen za účelem zajištění efektivnější komunikace a spolupráce mezi týmy uvnitř české pobočky společnosti a je založen na pravidelném a strukturovaném získávání interní zpětné vazby. Cílem projektu je průběžně zlepšovat kvalitní interní spolupráci mezi týmy napříč společností. Výstupy interního nástroje jsou primárně určeny vedoucím pracovníkům na všech úrovních řízení. Pomocí zpětné vazby lze vysledovat oblasti, které fungují, i ty, kde je prostor pro zlepšení. — Prečo je výnimočný jednotlivec lepší ako dobrý tím Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk: www.ezisk.sk — Motivace a hodnocení třikrát jinak Michal Slavíček — Zvýšit výkonnost podřízených? výzkum společnosti Hay Group management Rozvoj — Krize středního věku se nevyhýbá ani úspěšným Jiřina Hloušková — Práce (nejen) neslyšících — HR a KPIs jako pomoc na cestě rozhovor s Ludmilou Süssovou radka mlčochová Tipy a triky k efektivitě — Jak změnit názor firem na ženy — Vrcholoví představitelé firem potřebují zpětnou vazbu Vedení a tým — Personalisté, prodávejte se! Tereza Mrzenová — Top 10 HR News Kateřina Kosnarová — Vynikajúci zamestnanci sú preceňovaní Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk: www.ezisk.sk www.hr forum.cz 34hr forum|people management forum