HodNoceNí a motivace zaměstNaNců

Komentáře

Transkript

HodNoceNí a motivace zaměstNaNců
č. 11 2011
vydavatel časopisu:
Zaměstnance
vybírejte
behaviorálně
„Někteří kolegové
žehrají na
rozpočtové škrty,
já to beru jako
příležitost, “
říká
Tomáš Böhm
28
Manažerská štafeta:
Jiří Devát hovoří
se Zbyňkem Frolíkem
24
Talent management
deset let poté
22
Hodnocení
a motivace
zaměstnanců
partner časopisu
Cukr a bič, mrkev a tyč. Už je to pryč? 5
na
Z á st up c e vy d a va te le :
Ing. František Mika
Re d a kc e :
Mgr. Alena Králíková
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 774 188 343
email: [email protected]
www.hrforum.cz
G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba:
Nina Holubovská
telefon: 776 571 705
Ti sk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Pé č e o k li e n t y :
Bc. Pavel Kunert
telefon: 774 188 345
email: [email protected]
[email protected]
Pří je m p ře d p la t n é h o :
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
email: [email protected]
www.send.cz
Info rma c e o p ře d p la t n ém:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
Pře d p la t n é :
Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez
DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska
98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF
je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další
výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez
DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
částech – tištěné a online, jíž lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected]
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem
8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 11. 2011.
ISSN 1212-690X
REVOLUČNÍ METODA HODNOCENÍ
A MOTIVACE
„N
evíš o nějakém volném místě? Rád
bych se zase vrátil na druhou stranu.
Zjistil jsem, že je mi to přece jenom
bližší…“, obrátil se na mne s dotazem
jeden můj známý, manažer v oboru informačních technologií. Po řadu let působil v organizaci veřejného sektoru jako ředitel, obletován dodavateli. Osud a personální
průvan ho však zavály na druhou stranu pomyslné barikády. Octl se v prestižní organizaci, od které dříve nakupoval, sice na pěkném manažerském místě, ale s opačným posláním. Jeho úkolem bylo vytvářet řešení a získávat pro ně zákazníky. Brzy rozpoznal,
že to není jedno a totéž a k čemu se cítí povolán.
Není žádným objevem, že člověk má nejlepší motivaci, když dostane příležitost dělat věci, které ho baví. Největších úspěchů dosahují jedinci v oborech, které jsou pro ně
přirozené, pro které mají vlohy, sklony, neřku-li talent. Jak vlohy rozpoznat, i to už se
ví dlouho. V mnoha organizacích probíhají za tímto účelem hodnocení pracovníků.
Někde se sice stále ještě drží starých industriálních pořádků, kdy hledají nedostatky,
takzvané „gapy“, a soustřeďují se na jejich překlenutí. Jinde už pochopili, že to je maření
energie, a zaměřují se na vyhodnocení a rozvoj pouze silných stránek pracovníka podle
vzoru třeba Gallupova StrengthsFindera.
Někde jim hodnocení přijde příliš krkolomné, složité a málo efektivní, tak se jím buď
vůbec nezabývají, nebo ho jen tak „šulí“, aby měli vykázáno vůči personálnímu útvaru,
který jej mnohdy považuje za alfu a omegu v práci s lidmi. Právě pro tyto organizace
přicházím s revoluční metodou hodnocení zaměstnanců a vlastně všech lidí. Metodou,
která by zajistila více méně automaticky maximální motivovanost a trvale udržitelnou
stabilitu. Je založena na sebehodnocení a pozitivní motivaci. Co víc si lze přát?
Revoluční metoda je naprosto jednoduchá. Vznikla zobecněním poznatku výše zmíněného manažera, který prozřel na základě osobní zkušenosti. Nechme lidi, aby sami
sebehodnocením rozpoznali své vlohy a zařadili se na správnou stranu. Kritérium stačí
jediné. Ti, kdo rádi nakupují, se tomu nadále budou cele věnovat. Naopak ti, kdo nepovažují trávení času v katedrálách konzumu, tedy obchodních centrech, za plnohodnotný
život, se budou plně oddávat produkci materiálních nebo duchovních hodnot. Do detailů už pak nikomu nemluvme, každý si najde svoje motivační optimum sám.
Revoluční metoda vyřeší řadu zásadních problémů, kterým čelíme. Nad snižujícími se
počty pracovních příležitostí jako důsledkem nových technologií nebude nikdo hořekovat, naopak každé snížení bude vítáno. Nebudou žádní nezaměstnaní, každý najde snadno své uplatnění v životě. Volný trh se nebude rozpačitě potácet vlivem dnešní tak bolestně pociťované neochoty lidí k nakupování a utrácení, neboť ti pojedou prostě naplno.
Kde na to budou brát, ptáte se? Jednoduše si vezmou půjčky a úvěry, leasingy a pronájmy.
Když se to dělá ve velkém měřítku, přináší to přece užitek dlouhodobě všem stranám.
„Jak to zaplatíme, musí přece vědět ten, kdo nám půjčuje,“ četl jsem v poslední době
několikrát v různých obměnách. Takže, s chutí do posledního, revolučního hodnocení!
editorial
V y da va te l:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
www.lidske-zdroje.org
začátek
František Mika
PMF, president
Váš názor uvítám: [email protected]
hr
forum|listopad
20113
obsah
forum
know how
Motivace stojí v pozadí veškerého lidského snažení.
Nedosáhneme bez ní ničeho – ani velkých cílů, ani
drobných met. Jak ale udržet tu míru motivovanosti, která
nás nedovede do denní rutiny a k automatizaci činností,
abychom splnili daný úkol, úspěšně dokončili projekt nebo
dovedli do kýženého závěru dlouhodobou iniciativu, na
níž se podíleli i kolegové?
Deset let poté: talent management............. 22
David Balarin
Manažerská štafeta: Jiří Devát
diskutuje se Zbyňkem Frolíkem...................... 24
Zaměstnance vybírejte
behaviorálně............................................................ 28
Markéta Fixová
Pokud chcete motivované lidi,
přestaňte je demotivovat!.................................. 5
Milan Prypoň
Hlavně se neumotivovat…................................. 8
Alena Králíková
Tajemství motivace zaměstnanců................ 10
Dana Razimová
Radosť z práce ako motivačný
faktor.......................................................................... 12
Jana Škutková
Debatám o hodnocení a motivování
zaměstnanců schází pointa............................. 14
Ivana Goossen
Jak se poprat s řízením výkonnosti............. 16
Hana Stalmachová
pravidelně
People Management Forum
informuje................................................................... 30
Martina Minárová
Pro budoucí inovace hledejme inspiraci
v nezodpovězených otázkách
minulosti.................................................................... 32
rozhovor s Mariko Gakiya
Alena Králíková
Kam na internetu za kulturou...................... 33
Roman Kvasňa
profesionál
hr forum
čtěte též
online
viz obsah na straně 34
www.hr forum.cz
Národní knihovna nežije ve stínu
Kaplického blobu.................................................. 18
Olga Myslivečková
„Od začátku, co jsem tady, přemýšlím, jak přilákat ke
knihovně mecenáše a sponzory: zda třeba založit klub
přátel Národní knihovny,“ představuje jeden z nápadů, jak
získat pro Národní knihovnu partnery, její generální ředitel
Tomáš Böhm. Dlouhá léta působil ve vydavatelství Ringier
a k „přestupu“ ze soukromé do příspěvkové organizace
říká: „Soukromá společnost se orientuje především na zisk.
Mne nemusí tolik zajímat, jaké má knihovna tržby, ale zda
dobře plní svoji funkci. Hospodařit uvnitř obou institucí
bych ale měl stejně.“
4hr
forum|people
management forum
forum
jak to vidím já | téma
M. P rypoň | a. k rálíková | D. R azimová | J. Š kutková | i. g oossen | H. S talmachová
Pokud chcete motivované
lidi, přestaňte je
demotivovat!
Správné majitele, manažery a lídry bude vždy
zajímat, jak maximálně využít potenciálu
svých zaměstnanců, a to bez ohledu
na to, v jaké fázi vývoje, finanční situaci,
či odvětví se firma nachází. Nejspíš se
shodneme, že lidé dosáhnou neuvěřitelných
výsledků, pokud mají správnou motivaci.
Logicky tak hledáme nejefektivnější cestu
nebo proces, jak je motivovat.
Z
a léta v pracovním procesu jsem zažil „motivační“ praktiky socialistické fabriky s 20 000 zaměstnanci. Prožil jsem sebemotivační zápal začínajícího podnikatele na začátku 90. let i motivační kulturu HP Way korporace koncem 90. let. Užíval jsem
si nadšení při zakládání obchodního zastoupení v zahraničí na přelomu
tisíciletí. Výzvou bylo hledání nových forem motivace lidí u téže firmy
po změnách vrcholového vedení a strategie v první dekádě 21. století.
Po 15 letech v korporaci jsem dnes na „volné noze“ a čelím stavu, kdy se mě
nikdo nesnaží motivovat. Nepotřebuji to, stejně jako mnohokrát během
své profesionální dráhy...
Peter Drucker prohlásil, že o motivaci fakticky nic nevíme, můžeme
o ní jen psát knihy. Co tedy z mého pohledu ovlivňovalo a ovlivňuje míru
motivace? Je proměnnou genetická výbava, výchova, fáze vývoje společnosti, osobní zralost a zkušenosti, dosažené úspěchy či chyby, štěstí nebo
ekonomická situace? Správná odpověď zní: Z každého něco.
Projel jsem kus světa a nepotkal demotivovaného prodavače na trhu
v Bali, vysokohorského nosiče na treku kolem Everestu, ani průvodce
v jihoafrické buši. Mnozí neměli ani setinu jmění průměrného Evropana,
ale v jejich očích byla podstatně větší vášeň, chuť žít a něco smysluplného dělat. Žádná skepse. Důvody demotivace i nadšení lidí za socialismu
či v různých fázích vývoje korporace, kde jsem pracoval, byly vždy stejné.
V praxi se mi nepotvrdilo, že udržení vysoké úrovně dlouhodobé motivace
lze dosáhnout nástroji jako jsou platy či nepeněžní benefity.
Mnozí, včetně Jacka Welche, zaměňují skutečnou motivaci za moderní otroctví. Jeho slova „Chování každého z nás řídí snaha minimalizovat
vlastní riziko a maximalizovat svou odměnu.“ nebo „Chcete-li, aby lidé žili
a dýchali vizí, zaplaťte jim za to, že to dělají.“ na mě působí, jakoby říkal:
„Nechte se zmanipulovat systémem, zotročit tlakem na nekonečný růst
a pak koupit platem.“ Obávám se, že odrazem této strategie je i současná
morální a ekonomická recese. Firemní hodnoty slouží jen k marketingovým účelům. Postřehy, jak dělat práci lépe, se dávno nesdílí, protože není,
kdo by je vyslechl. Striktně se dodržují nesmyslné procesy, o kterých se už
ani neví, proč vznikly. Kvůli špatným výsledkům vznikají ve snaze snížit
náklady a zvýšit produktivitu další procesy, které zvyšují demotivaci lidí.
V tomto prostředí dnes žije a pracuje mnoho lidí. Nevěřím, že takový
život byl jejich cílem, jen neměli dost síly nebo odvahy se vzepřít. Prodávají
svobodu rozhodování a integritu za „kariéru“, hypotéku nebo dovolenou.
Do práce nechodí tvořit, ale vydělávat. Poslouchají příkazy a řídí se procesy. Jejich manažeři je za to mají rádi, ale zároveň říkají, že vedou neschopné
lidi, musí je „hlídat“, zavádět systémy kontroly a neustále vymýšlet, čím by
je motivovali. Řešení hledají v náboru nových, schopných a motivovaných
lidí. Ty se pak snaží ochočit a jakmile se jim to podaří, situace se opakuje.
Nepodaří-li se, konstatují, že dotyčný je neadaptovatelný do kultury firmy
a rozcházejí se s ním. Málokoho napadne podívat se do zrcadla a hledat
chybu v sobě a stylu, kterým lidi a firmy vedou.
Ing. Milan Prypoň, MBA
www.mp-advise.com
Jak zvýšit motivaci lidí? Pokračování článku hledejte v online částí
HR fora na www.hrforum.cz!
Milan Prypoň
svoji profesní kariéru začal v roce 1982 po absolvování
Elektrotechnické fakulty SVŠT v Bratislavě. V roce 1994
úspěšně dokončil studium MBA na Joseph M. Katz Graduate
School of Business, University of Pittsburgh. Téměř 15 let
působil ve společnosti Hewlett-Packard, přes 12 let byl
členem vrcholového vedení. V roce 2000 byl jmenován
generálním ředitelem Hewlett-Packard Slovenská republika,
kde během dvou let vybudoval konkurenceschopné zastoupení. V letech
2005–2008 působil jako generální ředitel Hewlett-Packard Česká republika
a ředitel divize služeb a prodeje. Nyní se věnuje formou koučinku, konzultací
a lektorství rozvoji manažerských dovedností u potenciálních kandidátů na
manažerské pozice a manažerů, kteří na sobě chtějí pracovat.
hr
forum|listopad
20115
pelmel
Social Media in HR
Na roli a potenciál sociálních médií v HR se zaměří konference
pořádaná The Chartered Institute of Personnel and Development
(CIPD) 7. prosince 2011 v Hallam Conference Centre v Londýně. Její
program se skládá ze seminářů, diskusí a prostoru k navázání kontaktů. Organizátoři zdůrazňují, že dovednost spolupracovat, inovovat
a angažovat zaměstnance prostřednictvím sociálních sítí představuje pro HR příležitost lépe naplňovat HR strategie a opatření, plánovat
a získávat nové kolegy, komunikovat se zaměstnanci, budovat značku zaměstnavatele a identifikovat ty nejlepší talenty.
Ještě před vlastní účastí na konferenci lze sledovat interaktivní
web konference a zapojit se do diskusí: http://www.cipd.co.uk/cande/social-media-in-hr/conference-interactive.htm.
Pelmel
Den poezie
potřinácté
Ve čtyřech desítkách českých,
moravských a slezských měst
bude období od 7. do
21. listopadu věnované
13. ročníku festivalu Den
poezie. Ten se koná jíž
tradičně na památku výročí
narození Karla Hynka Máchy
(narodil se 16. listopadu 1810).
Podtitul letošního ročníku zní
Poezie na volné noze. Čtení,
setkání s autory, výstavy
a další programy se uskuteční
ve školách, knihovnách,
klubech, divadlech nebo
literárních skupinách a zúčastní se ho známí básníci z České
republiky i ze zahraničí – letos mj. z Chorvatska, Srbské Lužice,
Maďarska, Polska, Rumunska, Ruska nebo Sýrie. A protože letos
slavíme i 200. výročí narození Karla Jaromíra Erbena, budou
některé akce věnované i jeho básnickému odkazu. Festival
se koná za podpory Ministerstva kultury ČR a Magistrátu hl. města
Prahy, jeho koordinátorem je Společnost poezie. Program najdete
na www.denpoezie.cz.
6hr
forum|people
management forum
Řídím svou
kariéru – řídím
svůj život
...tak zní motto letošního ročníku Národní ceny kariérového poradenství
2011. Komise odborníků hodnotila
28 projektů především s ohledem na
to, do jaké míry motivují klienty
k aktivnímu přístupu k vlastní profesní dráze. Ocenění získalo šest projektů. Na 1. místě se umístila Šance
na vzdělání s příspěvkem Podpora
klientů Rehabilitačního ústavu Kladruby při budoucí sociální rehabilitaci.
Za ním DROM, romské středisko,
s Kariérním poradenstvím pro klienty nízkoprahového klubu Brána.
Na 3. místě uspěl Úřad práce ČR,
krajská pobočka v Ostravě, kontaktní
pracoviště Frýdek-Místek, a to
za úspěšné uplatnění nástrojů aktivní
politiky zaměstnanosti v projektu
Pracovní rehabilitace – cesta k uplatnění na trhu práce. Zvláštní ceny
poroty získaly: za poradenství
a propojenost sociální rehabilitace
se službami kariérového poradenství
o.s. Asistence, za dlouhodobé poskytování kvalitních služeb kariérového
poradenství o.s. APPN (Agentura pro
neslyšící), a za Absolventský program, kariérové poradenství poskytované na pracovišti, společnost Tesco
Stores ČR a.s.
„Byla zachována pestrost přihlášených – kromě organizací ze soukromého sektoru se zúčastnily i neziskové organizace, školská zařízení, úřady
práce i osoby samostatně výdělečně
činné. Uvažujeme o soutěži česko-slovenské, která může přinést nové
impulzy do kariérového poradenství
v obou zemích,“ uvedla Jitka Morčušová, vedoucí odboru celoživotního
vzdělávání DZS. Vítězné organizace
získají roční předplatné časopisů
HR forum a Andragogika a poukaz
na studijní cestu do Švédska, kde
navštíví organizace, které se kariérovým poradenstvím zabývají. Vybrané
projekty budou publikovány ve sborníku a na www.euroguidance.cz.
Němčina je důležitá pro
úspěšnou kariéru
Znalost německého jazyka zůstává zásadní výhodou pro
úspěšnou profesní dráhu. Vyplývá to z výsledků průzkumu
Česko-německé obchodní a průmyslové komory: 73 %
dotázaných podniků považuje znalosti němčiny za důležité –
především pro manažery, inženýry a prodejce.
Průzkumu o využívání cizích jazyků v ekonomické sféře
se zúčastnilo 222 firem převážně s německou nebo
rakouskou účastí podnikajících v České republice.
Výsledky jsou jednoznačné: téměř 95 % oslovených firem
považuje znalosti německého jazyka za důležité, tři čtvrtiny
dokonce za velmi důležité. Znalosti angličtiny jsou velmi
důležité jen pro necelou polovinu respondentů. Ještě
více pak ve srovnání s němčinou zaostávají jazyky jako
francouzština a ruština. Pouze 15 % oslovených firem však
hodnotí dostupnost německy mluvících zaměstnanců
na českém pracovním trhu jako dobrou. 41 % ji hodnotí
jako uspokojivou, téměř polovina jako neuspokojivou či
nedostatečnou. S ohledem na tuto skutečnost vzbuzuje
obavy klesající počet lidí, kteří se v České republice učí
německy. I proto ČNOPK zahajuje spolu s Goethe-Institutem
a Centrálou pro německé školství v zahraničí iniciativu
„Němčina pro úspěšnou kariéru“, jejímž cílem je podporovat
setkávání a spolupráci mezi školami a firmami a vytvářet
tak praktické podněty pro výuku německého jazyka. Více
o projektu se dozvíte na www.goethe.de/dfk.
Za dílem slováckého malíře
do Valdštejnské jízdárny
…až do 22. ledna 2012 máte čas vypravit se na výstavu Ná-
rodní galerie, která připomíná jednoho z nejvýznamnějších
českých malířů všech dob, Jožu Uprku. Umělecký zážitek ale
zbytečně neodkládejte a objevte – nebo si připomeňte – dílo
autora, který se narodil před 150 lety a je na rodném Slovácku legendou. V jeho tvorbě najdete jak ozvěny moravského
folkloru, tak inspiraci francouzským impresionismem. Ten přijal
za svůj i díky stipendijnímu pobytu, který strávil pár let před
koncem 19. století v Paříži. Důkazem jeho úspěchu v mezinárodním prostředí je ocenění Uprkovy Pouti u sv. Antonínka
na pařížském Salonu v roce 1893. Obraz nechybí ani na aktuální výstavě v Praze – spolu s ním máte jedinečnou příležitost
vidět i dalších sedmdesát děl nepřehlédnutelného malíře.
Jak říkají kurátoři výstavy Helena Musilová a Tomáš Vlček:
„Joža Uprka ve své tvorbě spojoval modernost a tradici, evropskou zkušenost a místní zvyklosti, „vysokou“ a „nízkou“ kulturu. V tom je bytostně aktuální. Velký význam má vidět jeho
tvorbu v souvislostech převratného vývoje kultury a umění.“
Více na www.ngprague.cz.
Do diáře:
11.
listopadu
…v 11 hodin se totiž na mnoha místech
po České republice poprvé otevřou
Svatomartinská vína, tedy první vína
aktuálního ročníku. Jde o mladá vína,
která naznačí, jaký bude ročník 2011.
Označení Svatomartinské mohou nést
pouze vína z bílých odrůd Müller Thurgau, Veltlínské červené rané a Muškát
moravský, a růžová nebo červená
z modrých odrůd hroznů Modrý Portugal a Svatovavřinecké. Tradici Svatomartinských vín obnovil Vinařský fond
před pár lety a zahájil tak novou éru
otvírání a prvního ochutnávání vín
v den sv. Martina. O něco později –
třetí čtvrtek v listopadu – se můžeme
těšit na „konkurenci“ českých a moravských mladých vín, a to francouzské Beaujolais nouveau!
Jazz na Hradě
přestaví Rona
artera
C
Cyklus Jazz na Hradě, který byl zahájen
v roce 2004 z iniciativy prezidenta Václava
Klause, má za sebou úctyhodných
77 koncertů. Nejbližším z těch připravovaných bude 22. listopadu od 20 hodin
vystoupení amerického kontrabasisty Rona
Cartera. Přijede s triem The Golden Striker,
které spolu s ním tvoří klavírista Mulgrew
Miller a kytarista Kevin Eubanks. Carter
poprvé zazářil v 60. letech, kdy si jej za jednoho z členů svého kvintetu vybral jazzový
král Miles Davis. Výsledkem jejich spolupráce bylo dvanáct desek. Více se dozvíte
na www.jazznahrade.cz.
hr
forum|listopad
20117
téma
Hlavně se neumotivovat…
Motivace stojí v pozadí veškerého lidského snažení. Nedosáhneme bez ní ničeho –
ani velkých cílů, ani drobných met. Bez motivace k čemukoli – životu, práci i malým
úkolům – přichází jakékoli úsilí vniveč, resp. jej ani nevynaložíme. Motivace je onou
nezbytností, díky níž naplňujeme sny, cíle a plány – ve prospěch svůj,
ale i ostatních – ať institucí nebo lidí.
J
ak ale udržet tu míru motivovanosti,
která nás nedovede do denní rutiny
a k automatizaci činností, abychom
splnili daný úkol, úspěšně dokončili projekt nebo dovedli do kýženého závěru
dlouhodobou iniciativu, na níž se podíleli i kolegové? Jak říká konzultantka společnosti HR
manager Iva Bursová: „Jsou zaměstnavatelé,
kteří s motivací pracují aktivně. Mají přehled
o motivačních teoriích i trendech, ale také zjišťují motivy zaměstnanců i stav motivovanosti
u jednotlivých cílových skupin zaměstnanců.
Na druhou stranu se stále objevují ti, kteří
za hlavní motivátor považují pouze finanční
stránku, se kterou ale aktivně nepracují. Dobrou zprávou je to, že druhá skupina je ‚infikována‘ metodami skupiny první a pokouší se
o drobné ‚experimenty‘ ve svém přístupu.“
Mezi nejvýznamnější faktory motivace patří vážný důvod pro konkrétní aktivitu – tedy
odpověď na otázku ‚proč?‘. Další zdroj motivace spočívá ve vědomí dosažení cíle – jednoduše v ochutnání úspěchu. A nezáleží zas tolik
na tom, zda je drobný a z pohledu jiného člověka
nevýznamný, nebo jde o objev století. Podstatné
je, jestli to, k čemu dospějeme nebo co dokončíme, povzbudí náš elán do dalších kroků –
nemusí to být hned ‚velké pro lidstvo‘.
„Jsem přesvědčený, že motivace je individuá­
lní záležitostí a že cílem by nemělo být vytvořit univerzální řešení, ale spíše naučit všechny
manažery dobře pracovat s individuál­ní motivací svých lidí. A pochopitelně jim také nabídnout efektivní a účinné nástroje, jak různé
zdroje motivace použít a podpořit,“ tvrdí Ctirad Nedbálek, Director, People Development,
Telefónica Czech Republic, a.s.
Pětice motivátorů
Jaké faktory zmiňují odborníci a jejich analýzy jako ty zásadní pro nárůst motivace? Na
prvním místě je vlastní přínos ve prospěch
něčeho smysluplného nebo podíl na vyřešení
toho, co považujeme za relevantní či aktuální
a co přináší hodnotu – pro nás osobně nebo
okolí, ať společnost, tým nebo firmu jako celek. Jde tedy o přesný opak plýtvání zdroji
a vlastní energií.
Neméně důležitou roli plní podíl na stanovení cíle. Stane-li se zaměstnanec nebo třeba
číslo měsíce
2 %
Dvě procenta zaměstnavatelů nezajišťují závodní
preventivní péči. Většina se omezuje na běžné
preventivní prohlídky. Při nich se zjistí třeba vysoký
tlak nebo cukrovka, ale jinak prohlídky přinášejí
jen málo, co se týká posouzení zdravotní způsobilosti zaměstnanců, která by vycházela ze znalosti
podmínek konkrétního pracoviště. Vyplývá to z kontrol na zajištění závodní
preventivní péče, kterých bylo loni 12 361. Uvádí to zpráva ministerstva
zdravotnictví o činnosti orgánů ochrany veřejného zdraví v oblasti
ochrany zdraví při práci za rok 2010. Ze zprávy rovněž vyplývá, že ve
srovnání s rokem 2009 loni klesl počet případů hlášených profesionálních
onemocnění. Týká se to především infekčních nemocí (zejména svrabu)
a kožních nemocí z povolání. Naopak nárůst byl u nemocí periferních
nervů z přetěžování končetin a u nemocí z azbestu.
8hr
forum|people
management forum
student spoluautorem zadání, kterého se má
dosáhnout (a to je smysluplné), přijme za něj
osobní odpovědnost – i když třeba přiloží ruku
k dílu jen dílčím způsobem. Ocení-li jej za to
tým i jeho nejbližší šéf, bude se chtít zapojit do
dalších aktivit a přispět víc.
Může to znít překvapivě, ale svůj význam
má i pozitivní nespokojenost. Stojí u zrodu
budoucího úspěchu, protože si chceme dokázat, že na cíl před námi máme, našli jsme
v sobě nebo v okolí dost inspirace pro to
k němu směřovat a neutápět se v hledání chyb
a nespokojenosti – té černočerné.
Uznání je aspektem, který lze jen těžko opomenout. Beze slova pochvaly a ocenění není
motivace. Není sice podmínkou pro vnitřní motivaci, protože krátkodobě se můžeme chválit
sami, ale v dlouhodobé perspektivě? Nemožné.
A co teprve jasná očekávání? Právě přesná definice očekávání a zodpovědnosti nedává
šanci zmatenosti a zklamání.
A šestý nepřehlédnutelný
„Jeden nejlepší motivátor neexistuje. Každý
jsme jiný, je tudíž třeba zjistit, co konkrétního
zaměstnance motivuje a motivační řešení mu
ušít na míru. To dokáže jen dobrý manažer.
Svým způsobem bych si troufla říci, že motivátorem číslo jedna může být právě dobrý
manažer,“ podtrhuje Dagmar Suissa, Head of
HR, Marks & Spencer. Souhlasí s ní konzultant
z Deloitte Slovensko Ján Uriga, který v odpovědi na otázku existence či neexistence trendů
vyhodnocovaných zaměstnavateli v souvislosti s motivací uzavírá: „Moje zkušenost říká, že
naplňování trendů nezávisí tolik na systému,
který firma má, ale na manažerské zralosti
rozpoznat a podpořit potřebu zaměstnance
tak, aby se nakonec naplnily společné zájmy.“
A mezi trendy přispívajícími k motivovanosti
lidí vypočítává flexibilitu, work-life balance,
globální či lokální rotace a příležitosti k individuálnímu rozvoji.
anketa
Motivovat, ale jak?
Ján Uriga, konzultant, Deloitte
Slovensko
Jak zásadní je podle vás rozdíl mezi tím, co zaměstnavatelé považují za motivující pro zaměstnance, a tím,
co zaměstnance skutečně motivuje?
Průzkumy, které si firmy dělají, slouží jako relativně dobrý základ pro „trefení se do motivačních očekávání“ zaměstnanců. Systémy Cafeterie umožňují
zaměstnancům vybrat si v rámci finančního limitu prakticky
cokoli. Je pozitivní, že firmy se zaměřují i na zkoumání jiných,
než jen materiálních potřeb svých lidí. Rozdíl spočívá v tom,
že některé nerozlišují tzv. motivátory a satisfaktory. Motivátor je
hybnou silou, zatímco satisfaktor je odměnou. Často i dobré
úmysly zaměstnavatele se pak mohou úplně minout s představou zaměstnance a naopak. Co je dnes motivátorem číslo 1?
Vezmu-li v úvahu motivátor v pravém slova smyslu, pak za číslo jedna považuji seberealizaci a možnost vidět výsledek své
práce, která je oceněna. Satisfaktorem zůstávají peníze, i když
za posledních pár let došlo podle zdrojů, které mám k dispozici, k posunu směrem k docenění hodnoty práce jako takové.
Teprve na druhém místě je objem peněz, které za to dostanu.
Iva Bursová, konzultantka, HR
manager
Co je dnes z vašeho pohledu klíčovým motivátorem?
Otázkou je, zda zvažujete pohled zaměstnavatele nebo zaměstnance. Pokud se podíváme na motivační nástroje využívané
za­městnavateli, posuneme se do oblasti od­
mě­­ňování a zaměstnaneckých výhod. Na druhou stranu zaměstnanci by nás zavedli do oblasti leadershipu, práce manažera, práce se zpětnou vazbou, delegování, koučování,
využívání potenciálu a dávání prostoru pro vlastní angažovanost. Je příjemné sledovat trendy v řadě zejména nadnárodních společností, které se motivací zaměstnanců prostřednictvím lídra a také svobodného prostředí zabývají. A své ovoce
již sklízejí: posouvají se jak na žebříčcích Employers of Choice,
tak žebříčcích výkonnosti.
Zmínila byste další trendy a to, jak se daří je zaměstnavatelům naplňovat?
Pokud se podíváme na průřez jednotlivými společnostmi, je
možné nalézt hned několik hlavních trendů: (1) efektivnější
práce se zaměstnaneckými výhodami a jejich customizace,
(2) pokračování programů work-life balance, (3) přechod
od managementu k leadershipu a (4) podpora principů svobodného prostředí či celého konceptu svobodných firem.
Otázkou je však také motivace a motivační nástroje specifické pro generaci Y, která se postupně v organizacích stává
jednou z klíčových. A jak se je daří naplňovat? Podívejme se
na výsledky průzkumů a žebříčků, které hodnotí kvalitu zaměstnavatelů. Možná tam nalezneme odpověď.
Ctirad Nedbálek, Director, People
Development, Telefónica Czech
Republic, a.s.
Jak
nahlížíte na přístup zaměstnavatelů k motivaci
svých lidí?
Stále existuje hodně firem, které k tématu přistupují tak trochu „od konce“. Vytváří
a zlepšují různé motivační nástroje – ať už finančního nebo
nefinančního rázu, aniž by nejprve analyzovaly situaci a zmapovaly „motivační potřeby“ zaměstnanců. Často se ukazuje,
že stejný nástroj nefunguje na každého a někdy může mít
i zcela opačný efekt. Například takové osobní setkání se členem nejvyššího vedení může být pro někoho silně motivující
záležitostí, ve které spatřuje uznání své práce před kolegy
a vedením společnosti. Umím si ale představit, že pro mnoho
lidí se může jednat o lehce stresující záležitost, která je vším,
jen ne motivací. Naopak nekorunovaný král všech motiváto­rů – finanční odměna – může mít pozitivní dopad na některé zaměstnance, ale může se ukázat jako zcela zbytečná investice
u těch, jejichž hodnotový žebříček je nastaven jinak.
Umění individuální práce s motivací zaměstnanců a co
možná největší kreativita a flexibilita v používání motivačních
nástrojů je tím, co dle mého názoru odděluje ty nejlepší zaměstnavatele od ostatních.
Dagmar Suissa, Head of HR, Marks
& Spencer
Shodují
se zaměstnavatelé a zaměstnanci v tom, co
vnímají jako motivující?
Zaměstnavatelé občas přeceňují finanční
odměny a stále nedoceňují míru vlivu, kterou
na motivaci svých zaměstnanců může mít
přímý nadřízený nebo obecně přístup managementu. I různé průzkumy ukazují, že pocit docenění, pravidelnou zpětnou
vazbu či možnosti osobního rozvoje považuje řada zaměstnanců za důležitější než výši mzdy a nabídku benefitů.
Jsou v této oblasti podle vás nějaké trendy?
Nevím, zda lze mluvit o trendu, ale zaměstnavatelé začínají
ve stále větší míře chápat sílu dialogu se zaměstnanci. Zjišťují, že když zaměstnance pravidelně informují o dění ve firmě
a zapojují je do rozhodovacích procesů, budují tak vzájemnou důvěru, zvyšují loajalitu zaměstnanců a jejich spokojenost
s vlastní prací. Navíc tak pomáhají zvýšit jak výkon jednotlivce,
tak celé organizace, protože zaměstnanec chápe souvislosti
i své místo v organizaci a chce svou prací a nápady přispět
k dobrému výsledku.
Alena Králíková
hr
forum|listopad
20119
téma
Tajemství motivace
zaměstnanců
O nástrojích motivace
lidského chování již
byly popsány stohy
papíru. Firmy neustále
vylepšují své procesy
hodnocení zaměstnanců
tak, aby motivovaly
k co nejvyššímu
pracovnímu výkonu,
a úspěšní manažeři
ze všech odvětví nás již
léta ujišťují, že klíčem
k úspěchu v byznysu je
zapálený a motivovaný
tým spolupracovníků.
Již před více než půl
stoletím Henry Ford
nepřímo popsal
důležitost motivovaného
zaměstnance, když řekl,
že „kvalita znamená dělat
věci správně, i když se
nikdo nedívá“.
Daniela Razimová
zastává pozici Chief HR
Officer pro skupinu Home
Credit International. V řízení
lidských zdrojů se pohybuje
od roku 1996. Kariéru
zahájila ve společnosti Philip
Morris, pro níž postupně
pracovala v České republice, Švýcarsku a Velké
Británii. V roce 2008 působila jako projektová HR
manažerka ve společnosti PPF, a.s., ve Vietnamu,
poté strávila dva roky v GE Money Bank, a.s.,
v České republice. Vystudovala finance na VŠE
v Praze.
10hr
forum|people
management forum
M
otivovaný zaměstnanec je snem každé firmy, jenže jak toho docílit? Jak najít a udržet zaměstnance plné elánu a optimismu, ochotné poctivě pracovat
a neúnavně přispívat ku prospěchu zaměstnavatele? Je motivovaný a výkonný
zaměstnanec realita nebo mýtus? Je to „buzz word“ manažerských příruček
21. století nebo skutečně alfa a omega produktivity práce? Pojďme se podívat, kdy a jak se nám
motivace zaměstnanců připletla do světa byznysu a jak se vyvíjela v čase.
Komplexnější problém, než se zdálo
V minulosti se zaměstnancům a jejich potřebám nevěnovala žádná velká pozornost, zaměstnanci byli pouze jedním ze vstupů do výrobního procesu. Teprve ve 20. letech minulého století se situace začala měnit, a to s tzv. hawthornským experimentem. Při něm se, v podstatě
náhodou a zcela proti očekávání, zjistilo, že materiální hodnoty a vnější pracovní podmínky
nemotivují lidi naplno využívat svůj potenciál ve prospěch zaměstnavatele. Jsou to naopak
jejich vnitřní postoje a přístup k práci, které fungují jako hnací motor vyššího výkonu. Toto
zjištění položilo základy odlišnému manažerskému přístupu k zaměstnancům, jakési první
verzi vědomého řízení lidských zdrojů.
Poznání, že lidé nebudou pracovat lépe a více jenom díky pravidelné výplatě, rozumné pracovní době či práci ve vytopené místnosti, bylo převratné, nicméně výrazně to zkomplikovalo
zaběhlý přístup k pracovní síle. Pokrokoví a osvícení manažeři své doby stáli před nelehkými
otázkami: Co tedy lidi přivádí k vyššímu výkonu? Jak zaměstnance motivovat? Může vůbec
manažer ovlivnit vztah svých podřízených k práci? Dnes již víme, že může. Musí jim ovšem
vytvořit podmínky, v nichž se lidé cítí dobře a jsou motivováni k další činnosti. Je třeba zjistit
a porozumět tomu, co lidé chtějí a co přesně ovlivňuje jejich chování a vztah k práci. A také
jaké chování a přístup ze strany zaměstnavatele nejvíce pomůže motivaci. Samozřejmě ani zde
neplatí jeden metr na všechny, jde o to proniknout do individuálních potřeb každého člověka.
Zní to jako nadlidský úkol, když si uvědomíte, že nás na světě je víc než 6 miliard.
Neobjevujme nic nového, ale používejme to známé
Pojďme si nechat poradit od moudrých hlav, které zkoumaly, co a jak lidi motivuje a jak s lidskou motivací naložit v praxi. Mezi nejznámější teorie motivace patří bezesporu Maslowova
pyramida hodnot (1943), kterou si většina z nás pamatuje ze školy. Její autor nabízí pohled
na to, jaké potřeby člověk má, a motivaci vysvětluje jako kontinuální úsilí tyto potřeby naplnit
a uspokojit. Lidské potřeby definoval v pěti úrovních, od základní až po nejvyšší; a jeho pyramida vypadá takto:
5. Potřeba seberealizace
4. Potřeba uznání a úcty
3. Potřeba lásky, přijetí a sounáležitosti
2. Potřeba bezpečí a jistoty
1. Fyziologické potřeby
Těchto pět úrovní potřeb musí být uspokojeno, aby byl člověk skutečně motivován. Jinými
slovy, motivace lidského chování je poháněna faktem, že některé z potřeb jsou nenaplněné.
Maslow také tvrdí, že nejdříve musí být uspokojeny všechny aspekty potřeb z nižších úrovní
a teprve poté je člověk motivován stimuly z úrovní vyšších. To například znamená, že člověk na nejnižší úrovni pyramidy bude motivován k práci pouze mzdou, za níž uspokojí své
základní potřeby jídla, šatstva a střechy nad hlavou, spíše než bezpečnostními aspekty svého pracoviště nebo stabilitou zaměstnání. Ve výsledku nám tato teorie
říká, že potřeby jednotlivých lidí se liší podle úrovně, v jaké se nacházejí. Abychom je uměli účinně motivovat, musíme nejprve vědět, v jaké úrovni potřeb jsou,
a podle toho pro ně nastavit správné motivační programy.
Další významnou teorií, která nabízí manažerům pohled na motivaci zaměstnanců, je Herzbergova dvoufaktorová teorie (1968). Podle ní existují dvě oddělené skupiny faktorů, které mají silný vliv na motivaci. Tou první jsou faktory
hygienické, jako jsou podmínky na pracovišti, způsob vedení lidí, mzda, benefity, bezpečnost práce, status, firemní praktiky v oblasti hodnocení, povyšování,
odměňování atd. Tyto faktory podle autora teorie silně ovlivňují nespokojenost
zaměstnanců v práci, a tím jsou přímo napojené na kvalitu pracovního výkonu. Herzberg tvrdí, že ani uspokojivé naplnění těchto faktorů nezlepšuje motivaci zaměstnanců. Jsou to spíše podmínky, které je třeba mít správně nastavené jako takové – ty pak vytvoří v organizaci dobrou základnu, na níž lze stavět
a zaměstnance vést tzv. motivačními faktory. Mezi ty patří uznání a pochvala,
dosažení výsledků, zajímavá práce, možnost postupu, vzdělávání atd. Naplnění
motivačních faktorů (nebo chcete-li motivátorů) pak přináší lidem uspokojení
z práce a motivuje je dál.
Další z teorií, které vysvětlují podstatu motivace zaměstnanců, je teorie očekávání Victora Vrooma z roku 1964. Ta se věnuje úsilí, které zaměstnanec vynaloží na výkon práce. Autor tvrdí, že zaměstnanec investuje veškerou snahu,
aby odvedl svoji práci co nejlépe a dosáhl dobrého výkonu, a to v očekávání, že
dobrý výkon povede k dobré odměně. Hnacím motorem je zde správná odměna
za dobře vykonanou práci. Pokud se zaměstnanci dostává odměny, kterou sám
považuje za pozitivní a uspokojivou, bude dál dobře pracovat a snažit se o dobrý
výkon. Pokud ale odměna za práci bude vnímána jako nedostatečná, zaměstnanec sníží svoje úsilí i výkon a bude demotivován. Jinými slovy, bude pracovat
nerad a nepříliš dobře.
Poslední teorií, která stojí za povšimnutí při úvahách o tom, jak správně motivovat, je Adamsova teorie rovnováhy (1965). Ta zdůrazňuje, že za účelem motivace zaměstnanců by manažeři měli hledat správnou rovnováhu mezi vstupy
zaměstnance (úsilí, loajalita, pracovní nasazení, pečlivost, flexibilita atd.) a jeho
výstupy (postavení ve firmě, mzda, uznání, status atd.). Adams tvrdí, že je nezbytné dosáhnout u zaměstnanců pocitu spravedlivého a rovného zacházení. Pouze
tehdy, kdy jsou spokojeni s dosaženou rovnováhou mezi úsilím a odměnou, je
možné je dále motivovat k lepšímu výkonu a výsledkům. Mají-li zaměstnanci pocit, že se jim nedostává spravedlivého ohodnocení a uznání za vynaloženou práci,
budou nespokojení a záhy demotivovaní.
Co si z toho odnést?
Úkol manažera motivovat zaměstnance je vskutku nelehký, a to zejména proto,
že každý jednotlivec má vlastní potřeby a je motivován prostřednictvím jejich naplňování. Motivační teorie bohužel nenabízejí jasná řešení pro konkrétní situace,
nicméně podávají pomocnou ruku v pochopení potřeb zaměstnanců a nastiňují
způsoby, jak je lépe naplňovat. Přestože se teorie ve vysvětlování faktorů motivace různí, všechny se ve výsledku shoduji v tom, že hlavním aktérem motivace jsou
odměna a uznání zaměstnanců, které musí být vnímané jako chtěné, spravedlivé
a zasloužené. Manažerům to ukazuje směr, jemuž se při práci s lidmi nejvíce věnovat.
Daniela Razimová
Home Credit International
tržiště
K aktuálním otázkám
vzdělávání dospělých
Vydavatelství Univerzity Jana Amose
Komenského Praha každý rok
nejen pro studenty univerzity
připravuje množství publikací.
Jinak tomu není ani letos. „Na druhou
polovinu roku 2011 připravujeme
k vydání 14 studijních a odborných
titulů, které doplňují základní nabídku
v jednotlivých studijních oborech
Univerzity Jana Amose Komenského
Praha,“ říká PhDr. Libor Dolejší,
vedoucí vydavatelství. V současné
době vyšla odborná monografie
Aktuální otázky vzdělávání dospělých,
jejímiž autory jsou PhDr. Jaroslav
Veteška, CSc., PhDr. Tereza Vacínová
a kolektiv autorů. Tato odborná
publikace mapuje vybraná témata
z teorie a praxe vzdělávání
dospělých. Autorský kolektiv je
z velké části tvořen akademickými
pracovníky UJAK, kteří se podílejí
na řešení grantového projektu
Grantové agentury ČR s názvem
Andragogický model učení
a vzdělávání dospělých založený
na získávání a rozvoji klíčových
kompetencí. Výzkumný tým byl
doplněn o experty zaměřující
se na filozofii vědy i rozvoje
a řízení lidských zdrojů. Jednotlivé
kapitoly odrážejí současné trendy
a perspektivy v teorii vzdělávání
dospělých.
Vydavatelství navíc pracuje
na přípravě dalších titulů. „Zvláště
zajímavá je připravovaná publikace
Management lidského faktoru.
Jde o nové pojetí, které integruje
přístupy managementu lidských
zdrojů, managementu lidského
kapitálu a personálního
managementu v aktuálním pohledu
na tuto problematiku,“ slibuje
PhDr. Libor Dolejší.
hr
forum|listopad
201111
téma
Radosť z práce ako
motivačný faktor
Poznáte ľudí, ktorí urobia náruživo a radi aj fyzicky náročnú prácu, napriek tomu,
že by nemuseli? Zapálený motorista si s láskou vlastnoručne umyje auto,
riaditeľ okope záhradu, či pokosí trávnik, dopravný dispečer zadarmo
trénuje malých športovcov. Dá sa takéto nadšenie prebudiť v ľuďoch
aj v práci, ktorú robia za peniaze?
Z
ažila som kuchárku v školskej jedálni,
ktorá zlostne hodila na tanier porciu
niečoho bez tvaru, chuti a vône a otráveným pohľadom ma hnala čím skôr
z dosahu. Stretla som aj veľmi tvrdo pracujúceho kuchára v talianskom hoteli, ktorý sa prišiel
po večeri spýtať, či mi chutilo a oduševnene
ma presviedčal, aby som predsa len ochutnala
niečo z jeho morských príšer. A mám niekoľko
priateľov vo vysokých manažérskych funkciách, ktorí považujú za najlepšie strávený čas,
keď pozvú zopár hostí a vlastnoručne im uvaria niečo dobré.
V čom spočíva rozdiel
Nie je to v tom, že by kuchárka z mojich
školských čias pracovala ťažšie než jej kolega
v zahraničí. Nie je to ani v tom, že by kuchár
v hoteli pripravoval samé špeciality a mohol
sa v práci viac realizovať. Moji priatelia varia
aj jednoduché jedlá, ako je guláš a rozhodne
pritom nepociťujú žiadnu frustráciu. Rozdiel
nie je ani v tom, že školská kuchárka to robiť
musela, kým manažér nemusí.
Diametrálne odlišné správanie týchto
ľudí je predovšetkým v pochopení účelu
a z toho vyplývajúceho prístupu k práci.
Kým kuchárka nevidela žiadny zmysel
a úžitok v tom, aby sa deti naučili zdravo
a primerane stolovať, taliansky kolega chápal,
že spokojnosť hostí je tým čo ho živí a úprimne sa tešil z ich ocenenia. Moji priatelia vnímajú spoločne strávený čas ako hodnotu, pre
ktorú sa oplatí aj niekoľkohodinové zháňanie
surovín a babravá práca s marinovaním, obaľovaním, nakladaním či grilovaním.
12hr
forum|people
management forum
Aký prístup zvolia vaši
zamestnanci
Nepochybujem, že každý rozumný vedúci by
chcel mať v tíme ľudí, ktorí k práci pristupujú
s nadšením a nepovažujú za obťažovanie, ak
urobia čosi navyše. Aby sme to dosiahli, musíme vo firme vytvoriť zdravé prostredie, kde
sa ľudia cítia dobre a chcú byť spolu. V tomto zmysle sú niekedy premyslené kroky na
podporu internej komunikácie dôležitejšie,
než externá propagácia. Pracovníci hrdí na
svoju firmu budú nielen šíriť pozitívne hodnotenie „od úst k ústam“ ale dobrovoľne, dokonca radi vezmú na seba aj úlohy bloggerov,
diskutérov na internetových fórach, či prispievateľov do médií. Keď sa firme darí horšie,
neopúšťajú ju a nehľadajú okamžite výhodnejšie pod­mienky. Samozrejme, vyplýva to zo
schopnosti manažmentu vybudovať skutočný
tím a tiež „podržať“ svojich zamestnancov vo
chvíľach, keď to je zase dôležité pre nich.
Cvikanie alebo dobrý popis
pracovných povinností
V nejednej firme dodnes fungujú povestné
cvikačky a zamestnanci majú zaznamenanú každú minútu svojho pracovného času.
Stretla som sa dokonca s meraním minút
strávených na toalete. No žiadna z firiem,
ktoré svedomito merali a prepočítavali pracovný čas, sa nemohla pochváliť tým, že by
niekto dobrovoľne a rád premýšľal a večer
v kaviarni s kolegami diskutoval o možnostiach zlepšenia alebo v prípade potreby prišiel do práce cez víkend. Naopak, poznám
firmu, kde sa nikto nepozastaví nad tým, že
mamička dvoch malých škôlkarov príde do
práce o 20 minút neskôr, pretože „ráno bol
zase cirkus“. Dokonca ani prípadná krátkodobá PN-ka či OČR-ka šéfa nerozhádže.
Všetky pracovné povinnosti sú však precízne
spísané a každý vo firme pozná a rešpektuje
svoje termíny. Nikto nemeria minúty neskorých príchodov, ale netolerujú sa nesplnené
alebo neporiadne spracované úlohy. Uvedená
mamička sa snaží dobehnúť chýbajúce minúty tým, že jednoducho pracuje intenzívnejšie. Ak dieťa ochorie, vezme si prácu domov
a pokúsi sa všetko dôležité vybaviť. Čo za to?
Napríklad vyrovnanie sociálnej dávky do výšky plného platu a pochopenie na strane šéfa,
keď to potrebuje.
Rešpekt a záujem je
silnejší než peniaze
Máte vo svojom tíme človeka, ktorý bez
reptania vykonáva všetky svoje úlohy a keď je
to potrebné, automaticky zastúpi aj chorého
kolegu? Je to ten, ktorý u vás zarába najviac?
Zriedka.
Motivácia málokedy priamo odráža
výšku platu. Pre mnohých ľudí je oveľa
dôležitejší pocit, že sú pre svoju skupinu
dôležití, že ich ostatní „berú“ a rešpektujú ako odborníkov.
Pokiaľ si šéf dokáže všimnúť a vyzdvihnúť
takéto správanie, je to odmena, akú nevyvážia žiadne peniaze. Úprimné poďakovanie,
prirodzená pochvala v prítomnosti kolegov,
to sú príjemné chvíle v zamestnaní. Čokoláda
či ružička pre sekretárku, ktorá spolu s nami
oddrela ťažkú sezónu, nemôže byť náhradou
zaslúženej mzdy, ale jej motivačný účinok
dokáže znásobiť. Ak špičkový manažér po-
zná po mene svojich radových pracovníkov,
srdečne pozdraví a pozorne vypočuje aj vrátnikov, ak podá ruku či pridrží dvere staršej
žene bez ohľadu na jej funkčné zaradenie, získava v očiach svojho tímu mimoriadne body
navyše. A tieto body sa neraz premietajú do
lojality a ochoty.
Dbajme na „čistý vzduch“
vo firme
Asi by sme ťažko hľadali pracovisko, kde nikdy nevznikajú klebety a nikto sa na nikoho
nesťažuje. Keď ľudia robia, robia aj chyby.
A tam, kde k chybe príde, sa často nájde niekto, kto by sa od nej rád dištancoval a šéfovi
predostrel situáciu tak, aby vinu niesol niekto iný. Nedovoľme, aby ľudia vo vašom tíme
ohovárali jeden druhého. To najlepšie, čo
môžeme urobiť, je zavolať ku každej sťažnosti
aj dotknutú osobu. Sťažovateľ, ktorý vie, že ho
počúva aj druhý účastník sporu, bude prezentovať svoje výhrady objektívnejšie a nedovolí
si emotívne útoky. Druhá strana má šancu
vysvetliť svoje stanovisko a zdôvodniť postup,
ktorý bol možno na prvý pohľad nesprávny,
napriek tomu mohol byť odôvodnený. Vyslovenie a vydiskutovanie námietok z očí do očí
v prítomnosti nezaujatého šéfa vyčistí ovzdušie a obnoví rovnováhu. Takýto rozhovor by
mal skončiť dohodou o ďalšom postupe a podaním rúk. Možno nás prekvapí, ako rýchlo
podobné roztržky pominú.
Tolerujme iný názor
neho, je najvyšší čas zamyslieť sa. Ukážme
svojim pracovníkom, že nás ich názor zaujíma a vytvorme vhodné prostredie, kde nám
ho môžu otvorene povedať. Či už si vyčleníme pravidelný čas, napríklad dve hodiny
týždenne, počas ktorého budeme k dispozícii
zamestnancom na rozhovor, alebo zorganizujeme neformálne pravidelné stretnutia určené
na diskusiu.
Drobné pozorovanie pracovníka sa
môže stať základom výbornej myšlienky
a inovácie, ak sa oň podelí s pozorným
uchom dobrého manažéra.
Určite netreba dodávať, že pravdivú kritiku musíme oceniť ako príležitosť pracovať na
zlepšení a v žiadnom prípade nesmieme dopustiť, aby bola prejavená nespokojnosť potrestaná. Práve naopak, ľudia, ktorí mlčia, sú
možno pohodlnejší, ale dopredu nás dostanú
práve tí, ktorí si veci všímajú a otvorene komunikujú aj o negatívach. Pokiaľ nemôžeme
veci zmeniť k lepšiemu, nenechajme návrhy
nepovšimnuté a poctivo vysvetlime dôvody.
Inak by ľudia veľmi rýchlo stratili záujem čokoľvek nám hovoriť.
Ing. Jana Škutková
konzultantka pre marketing a reklamu
připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem
Zisk: www.ezisk.sk
a pozorne počúvajme
Nie je veľa ľudí, ktorí šéfovi otvorene povedia,
čo si myslia a kde vidia chybu. Oveľa častejšie
sa stretneme s mlčaním aj vtedy, keď by sme
spätnú väzbu veľmi ocenili. Od školských
čias sa učíme „byť ticho, keď sa nás nepýtajú“
alebo „nehasiť, čo nás nepáli“. Ak však manažérovi unikne zo zreteľa vážny nedostatok
a potom zistí, že to snáď vedeli všetci okrem
inzerce
Jana Škutková
vyštudovala Obchodnú fakultu na VŠE v Bratislave. Od roku 1992 do roku 2004
pracovala v koncerne Siemens na pozícii marketingového manažéra pre produkty,
neskôr ako riaditeľka útvaru marketingu, reklamy a PR. Spektrum oblastí, ktorým
zabezpečovala marketingovú komunikáciu, siaha od mobilných telefónov, cez
medicínsku techniku, informačné technológie, dopravné systémy až po energetiku. Od
roku 2004 sa venuje konzultačnej praxi, prednášaniu, textárskej a žurnalistickej práci.
hr
forum|listopad
201113
téma
Debatám o hodnocení
a motivování zaměstnanců schází pointa
Základním cílem při evaluaci i motivaci je
bezesporu pozvednutí výkonnosti – ať už
zaměstnanců, týmů nebo organizací. Bohužel
až příliš často se manažeři v každodenním
kontaktu se zaměstnanci uchylují k posuzování
jednotlivců jako takových – nikoliv jejich
pracovních výkonů. Když o zaměstnancích
hovoří, vyjadřují se o nich jako o dobrých,
nadaných, chytrých, schopných nebo ve
stylu „něco mi na nich nesedí“. Takové posudky
jsou ovšem zavádějící a zavdávají příčinu
se domnívat, že problém je v totožnosti
zaměstnanců, nikoliv v systému řízení výkonnosti.
Je to stejně nelogické, jako svalovat vinu pouze
na palivo v případě, že automobilu optimálně
nefunguje motor.
S
ystém řízení výkonnosti ve firmě by měl řídit výkonnost na třech
úrovních – (1) celé organizace, (2) procesu a (3) jednotlivých
pracovních pozic a zaměstnanců. I ti nejlepší a nejangažovanější
zaměstnanci nemají z dlouhodobého hlediska šanci vykompenzovat dysfunkce, které vzniknou kvůli neadekvátnímu řízení výkonnosti
v organizaci, špatným procesům, nejasným cílům, nebo (v nejhorším případě) nepodporující firemní kultuře či absenci strategického vedení a vize.
Hodnocení osobnosti jednotlivců může častokrát minout skutečnou
podstatu – evaluaci jejich výkonnosti. A co je možná důležitější – hodnocení častokrát zabrání manažerům na různých patrech hierarchie
společnosti vidět, jak výkonnost jednotlivce ovlivňují jejich vlastní rozhodnutí, tedy ty manažerské úspěchy či neúspěchy, jimiž se snaží vytvářet vysoce výkonné prostředí, ať už ve svém týmu nebo v celé firmě.
Motivace a vedení
Motivace je výrazně osobní záležitostí každého jednotlivce. Jde o jakýsi
vnitřní „drive“ člověka, který jej pohání kupředu, a je logické, že každého vede k výkonům něco jiného. Zatímco manažeři často používají
metodu cukru a biče, v konečném důsledku je to zaměstnanec, který
vyhodnotí, zda jsou pro něj nabízené motivační postupy dostatečně zajímavé, aby na ně reagoval. Nesčetněkrát jsem slyšela zahraniční manažery lámat si hlavu nad svým kolektivem – „Mohli by si vydělat o dost
více peněz, ale nemají zájem více pracovat! Jak je to možné?“ Pokud je
motivace individuální záležitostí a každého pohání něco jiného, nechce
se po manažerech v této oblasti téměř nemožné? Můžou na tomto poli
nějakým způsobem pomoci systémy řízení výkonnosti?
V jednom z nejlepších 10minutových videí, které jsem v poslední
době viděla, popisuje známý americký autor provokativních bestsellerů
o měnícím se světě práce Daniel Pink zajímavý fenomén (video „Drive“
lze najít na YouTube). Všeobecně je zažité, že „vyšší odměna přinese
více žádoucího chování, zatímco potrestání potlačí chování nežádoucí“.
Pink uvádí výsledky výzkumu několika předních univerzit, který prokazuje, že tento systém funguje bezproblémově jen u nekomplikovaných
a jasně definovaných činností. U těch, které jsou komplexnější a vyžadují náročnější myšlenkové procesy, může naopak finanční odměna
působit kontraproduktivně. Tento paradox vysvětluje Daniel Pink tím,
že peníze jsou pro zaměstnance důležité jen do chvíle, kdy jejich objem
není adekvátně nastaven. Když má zaměstnanec odpovídající finanční
ohodnocení, je nadstandardní výkonnost motivována jinými faktory:
vyšší mírou samostatnosti (méně direktivy), mistrovstvím (radost a pocit satisfakce z toho být v něčem dobrý) a smyslem své práce (možnost
plnohodnotně přispívat k cílům, které jsou pro ně smysluplné, a které je
naplňují). V případě, kdy se finanční ohodnocení stane hlavním téma-
tržiště
Souběh funkcí po novele obchodního zákoníku
Poslanecká sněmovna v závěrečném čtení schválila vládní novelu obchodního zákoníku, která kromě jiného umožní souběh funkcí ve firmách. Jde o případy, kdy lidé působí jako statutární orgán firmy a stejnou činnost vykonávají
i jako zaměstnanci. Novela má kromě toho pomoci státu v postupu proti „schránkovým firmám“, tedy společnostem, které sice mají na nějakém místě nahlášeno oficiální sídlo, ale ve skutečnosti je dohledat nelze. Podle prosincového rozsudku Nejvyššího správního soudu není souběh funkcí možný. Podobná judikatura v Česku existuje od roku
1993, NSS ji ale poprvé použil i na nemocenské či důchodové pojištění. Ministerstvo spravedlnosti následně přišlo
s návrhem legalizace souběhu funkcí, aby se odstranil rozpor mezi podnikatelskou praxí a judikaturou nejvyšších
soudů. Novela legalizuje obvyklou praxi v českých firmách, kdy finanční nebo obchodní ředitelé bývají často zároveň jednateli společnosti s ručením omezeným či členy představenstva akciové společnosti.
14hr
forum|people
management forum
tem na pracovišti a zisk prakticky jediným důvodem pracovat, začnou
se dít negativní věci. Klesá nejen motivace zaměstnanců, ale také kvalita
produktů, potažmo spokojenost zákazníků.
Vytváření vysoce výkonného prostředí
Podle Davida Bindera, který přednáší na University of Pittsburgh a podílí se na práci Roberta Kellyho, jsou lidé ve firmách v rolích lídrů anebo
tzv. následovatelů. Prof. Binder dále uvádí že následovatelé (followers)
přispívají minimálně 80 % celkové hodnoty, kterou firma dodává zákazníkům. Proto je logické, že pozitivní angažovanost zaměstnanců je mimořádně důležitou součástí úspěchu. Vedení musí na oplátku efektivně
podporovat a kultivovat modelové chování svých následovníků.
Existují dva faktory, které odlišují tzv. hvězdné následovníky (podle
Bindera star followers) od těch průměrných: (1) schopnost nezávisle
a kriticky uvažovat a (2) aktivní účast na osudu pracoviště, kde působí.
INDEPENDENT, CRITICAL THINKING
82 % týmů vedených manažery užívajícími direktivní styl nebo ten udávající tempo pracuje v demotivující atmosféře. Přitom studie zároveň
potvrdila, že atmosféra na pracovišti má až 30% vliv na výsledky týmu.
Jak každý z Golemanových šesti stylů vedení ovlivňuje klima výkonnosti
ve firmě?
co lídři ve skutečnosti dělají?
typický profil stylů vedení
klima vysoké výkonnosti
Demotivující klima
100 %
90 %
80 %
dominantní
70 %
60 %
doplňující
50 %
40 %
30 %
20 %
Allienated
followers
Star
followers
10 %
direktivní
ACTIVE
PASSIVE
Sheep
followers
Yes-people
followers
DEPENDENT, UNCRITICAL THINKING
Zdroj: Power of Followership od Roberta E. Kellyho
David Binder se ve své výuce zaměřuje na podstatu a různá pojetí
leadershipu, následování (followership) a hvězdné výkonnosti (star performance). Manažery učí chápat rozdíly mezi různými „styly“ následování a vyhodnotit, jak jejich činy a události ve firmě mohou tyto styly
ovlivnit. Také je učí rozpoznávat a aplikovat různá rozhodnutí a strategie, které podporují exemplární chování u jejich následovníků (např.
aby aktivněji využívali své silné stránky ve prospěch firmy).
Na základě zkušeností v oblasti řízení výkonnosti a koučinku mohu
potvrdit, že nesebejistí manažeři a ti s direktivním nebo tempem určujícím stylem vedení (dva ze šesti stylů vedení dle Hay Group, o kterých píše
i Daniel Goleman) mají potíže s přitáhnout a udržet hvězdné následovatele. Zpravidla se nejčastěji obklopují pasivními následovateli nebo „kývači“.
To potvrzuje také studie Hay Group, která po dobu pěti let systematicky získávala informace od více než 1000 manažerů a 7000 zaměstnanců (více o studii najdete dále v online části HR fora 11/2011, pozn.
red.). Srovnávala styly vedení a výkonnostní klima ve firmách v České
republice, na Slovensku a v Maďarsku: výsledky poukazují na to, že přes
vizionářský harmonizační demokratický udávající tempo koučovací
Zdroj: Hay Group
styly řízení
Motivace nemůže být externí a vynucená – vychází z nitra jednotlivce. Kdykoli tedy od klienta slyším, že by rád zvýšil motivovanost zaměstnanců, mojí první otázkou není, jací jsou konkrétní zaměstnanci,
ale jak funguje systém řízení výkonnosti a systém tzv. pobídek. Krokem
číslo dvě by měl být detailní pohled na způsob a styl vedení, jasnost firemní vize a strategie a na firemní klima.
Vyhodnocování výkonnosti znamená víc než vyhodnocování zaměstnanců. Vynikající výkonnost vyžaduje optimální systém a řízení
napříč celou organizací. Jen propracovaný systém řízení výkonnosti
totiž umožní zaměstnancům odvádět špičkové výkony. Pak záleží na
kvalitě vedení, zda si dokáže získat srdce těchto zaměstnanců. Pro zvýšení angažovanosti zaměstnanců je rovněž podstatná jasně formulovaná
firemní vize. Může se stát, že i ta se může některým následovatelům příčit – ale to je v pořádku. Je-li totiž optimálně nastavená, přetrvá a naláká
právě ty, kdo se s ní ztotožní a budou motivovaní ji ve firmě naplňovat.
Ivana Goossen
University of Pittsburgh
Ivana Goossen
se v uplynulých 15 letech na různých pozicích pravidel­
ně zabývala problematikou vyhodnocování a vedení
zaměstnanců – jako zaměstnanec, konzultantka, kouč
nebo jako ředitelka centra exekutivního vzdělávání
University of Pittsburgh, jíž je v současnosti. Do podzimu
2010 působila ve společnosti CEE people solutions,
která poskytuje poradenství v oblasti personalistiky
malým a středním firmám ve střední a východní Evropě.
hr
forum|listopad
201115
téma
Jak se poprat s řízením
výkonnosti
Když se řekne „řízení
výkonnosti“, většina
z nás si vybaví zejména
hodnocení zaměstnanců.
Pod tímto pojmem se
ale skrývá mnohem
komplexnější systém,
který vedle hodnocení
obsahuje např.
stanovování
a vyhodnocování cílů či
diskuzi o potenciálu
a rozvoji zaměstnanců.
J
edná se o citlivý HR proces, který je
provázán s ostatními základními HR
procesy. Vyžaduje určitou znalost a přípravu nejen z pohledu manažera, ale
i zaměstnance. Nemluvě o náročné přípravě ze
strany HR.
Co bylo na začátku
Ve společnosti T-Mobile jsme dlouho hledali
tu správnou cestu. Na počátku byla potřeba
lépe řídit cíle a specifikovat obsah práce zaměstnanců. Snahou bylo také zajistit pracovníkům pravidelný hodnotící rozhovor
a formulovat jeho výstupy tak, aby s nimi bylo
možno dále pracovat.
Výzvou bylo a je „umění“ nastavit cíle
tak, aby byly SMART – specifické, měřitelné,
akceptovatelné, realistické (a realizovatelné) a termínované (měly stanovené datum
ukončení).
Postupem času přišlo rozdělení na cíle bonus- relevantní a bonus- nerelevantní. Bylo
důležité postihnout i tu část odpovědností
zaměstnanců, která se nedá kvantifikovat
(hodnotit procenty), ale je pro jejich celkový výkon stejně důležitá. Výzvou bylo rovněž kaskádování cílů tak, aby byla zajištěna
provázanost těch přicházejících z koncernu
(Deutsche Telekom), cílů lokálního managementu a cílů jednotlivců.
Postupná implementace
I když se povede zavést řízení výkonu pomocí cílů, nemusí to zdaleka znamenat, že jsme
kromě výsledků zaměstnance schopni hodnotit také jeho postoje a chování při plnění
tržiště
Bankrotů bude více
Počet bankrotů v České republice v letošním roce dále vzroste na 1870, zatímco loni činil 1684 a o rok dříve 1510. Vyplývá to ze studie největší světové
úvěrové pojišťovny Euler Hermes. V roce 2012 sice studie předpovídá již pokles na 1780 bankrotů, nicméně v některých odvětvích očekává problémy.
„Týká se to zejména stavebnictví, nejistá je ale perspektiva i ve výrobě
oceli. Také v sektoru spotřebního zboží a elektroniky je konkurence vysoká a
odbyt stagnuje. V roce 2008, kdy na Česko krize začala doléhat, bylo zaznamenáno paradoxně nejméně bankrotů od roku 1996, a to jen 1110 případů,“
uvedl člen představenstva Euler Hermes Čescob Hynek Rasocha.
ČR má však podle studie obecně vcelku dobré vyhlídky do budoucích let.
Velkou výhodu má prý v obchodních aktivitách s tradičně silným západním
sousedem. Do hlavního motoru růstu v eurozóně, Německa, putuje 32 % českého exportu. Další výhodou Česka je relativně nízká nezaměstnanost a re­lativně
nízké veřejné zadlužení. Klíčový pro další vývoj ekonomiky tedy může být rok
2012 a celková výkonnost hlavních evropských exportních partnerů.
16hr
forum|people
management forum
povinností. Z tohoto důvodu přišlo v roce
2007 hodnocení podle kompetencí. Cílem
byla snaha posunout systém řízení výkonnosti také do „měkčí“ oblasti a provázat ho
se základními principy a hodnotami firemní
kultury.
Nejprve bylo nutné vytvořit takový kompetenční model, který by umožňoval dle
popsaných úrovní chování hodnotit zaměstnance na určité škále. Kompetenční model
se skládá ze šesti kompetencí, nabízí kompetenční profily relevantní k určitým úrovním
pracovních pozic a podporuje také identifikaci rozvojových potřeb pro zaměstnance.
Další požadavky na systém
řízení výkonu
Z výsledků velkého zaměstnaneckého průzkumu v roce 2006 vyplynula potřeba řešit
i otázku kariérového rozvoje zaměstnanců,
nicméně k dispozici nebyly žádné komplexní informace o ambicích zaměstnanců nebo
jejich potenciálu identifikovaného přímými
nadřízenými. O dva roky později jsme proto
zavedli kariérový rozhovor jako součást řízení výkonnosti zaměstnanců. Na jeho začátku byla hypotéza, že u většiny zaměstnanců
budou převažovat manažerské ambice. Ta se
však nepotvrdila, což pro nás bylo cenným
zjištěním: většina zaměstnanců se chtěla dále
rozvíjet ve své funkční oblasti a růst spíše na
stávající pozici.
2v1
V roce 2009 se zintenzivnila snaha Deutsche
Telekom o harmonizaci základních HR procesů, což byl krok z hlediska strategie společnosti logický a očekávaný. Jedním z procesů,
které se dostaly na seznam priorit, bylo právě
řízení výkonnosti. To znamenalo implementaci nové metodologie hodnocení pro manažery: Performance and Potential Review
(PPR), tj. Globální systém hodnocení.
V současnosti tedy v T-Mobile fungují
v procesu řízení výkonnosti dvě metodologie:
pro manažery a pro zaměstnance bez mana-
pr
žerské odpovědnosti. Pracují se základními
komponentami, které jsou společné: cíle,
kompetence a potenciál.
Manažeři nejprve hodnotí plnění cílů
svých podřízených. Poté vyhodnocují úroveň jednotlivých kompetencí pro každého
a závěrem určují, jaké je výsledné hodnocení.
Následně je zaměstnanec – na základě těchto
vstupů – zařazen do jedné z kategorií hodnocení. Globální systém hodnocení (PPR) navíc
obsahuje aspekt potenciálu, který ovlivňuje výsledné umístění zaměstnance v matici
o šesti polích. V lokálním systému je tento
aspekt hodnocení reflektován právě ve zmíněném kariérovém rozhovoru.
Na základě zařazení v obou systémech,
lokálním i globálním, má zaměstnanec právo, nebo spíše možnost, být začleněn do
specifických rozvojových aktivit jako jsou
mezinárodní rozvojové programy, či další finančně náročnější vzdělávání (MBA apod.).
Kategorie hodnocení je také jedním z výběrových kritérií pro interní nebo mezinárodní
rotace a hraje důležitou roli i v práci s talenty ve společnosti.
Výhodou obou systémů je jejich lehká
propojitelnost (pracují se stejnými komponentami), na druhou stranu odlišuje požadavky kladené na manažery a zaměstnance
bez manažerské odpovědnosti.
Rizika implementace
Jako při každém projektu tohoto charakteru
se jedná spíše o změnu postojů zaměstnanců,
zejména manažerů. Bylo důležité sladit požadavky koncernu s lokální situací a najít správné argumenty pro vysvětlení některých změn
nebo novinek. Komunikace a seznámení manažerů i zaměstnanců s procesem, jeho výstupy, odpovědnostmi i právy byly základem
úspěšné implementace. Stejně důležitý byl dostatek prostoru pro vyslechnutí připomínek
a snaha zapracovat alespoň ty nejzásadnější.
Na druhou stranu bylo nutné jasně říci, že
některé věci prostě nelze měnit. V neposlední
řadě bylo třeba zdůraznit důležitost další práce s výsledky hodnocení. To může významně
ovlivnit přijetí procesu ve společnosti.
Největší slabinou se ukázala být technická
podpora procesu: elektronické nástroje řízení
výkonnosti měly a stále mají své limity, zejména pokud jsou outsourcovány a požadavky jsou zpracovávány se zpožděním. To může
Proč vzniká Národní soustava
kvalifikací (NSK)
NSK představuje alternativní cestu k získání kvalifikace, a to zejména pro dospělou populaci. Demografie je proti nám: pracovní trh nebude možné v blízké budoucnosti nasytit kvalifikovanou pracovní silou přicházející ze školského systému
(řada kolegů personalistů jistě tento nedostatek pociťuje již nyní). Je naprosto nezbytné mít k dispozici další způsob získávání kvalitních lidí, jímž je aktivní práce
se stávajícími i potenciálními zaměstnanci, a rovněž vhodný nástroj pro tuto práci.
A tím je NSK. Musíme se naučit vnímat pracovní kvalifikaci jako schopnost vykonávat konkrétní pracovní činnosti nikoli jako absolutorium konkrétního oboru či ško­ly – to je z pohledu trhu práce pouze jedna z cest, jak se k této schopnosti dostat.
Jak vypadá kvalifikace?
Každá kvalifikace v NSK je popsána dvěma dokumenty. Kvalifikační standard
obsahuje soubor kompetencí, které budou testovány v rámci zkoušky. Pro
pracovníka HR týmu je to užitečný soubor, odkud se dozví, co přesně nositel
kvalifikace umí. Hodnotící standard pak určuje, jakým způsobem se jednotlivé
kompetence prověřují a jaká jsou kritéria hodnocení prokazovaných výsledků.
Co bude příště?
Vše si ukážeme na konkrétní kvalifikaci.
v důsledku výrazně ovlivnit přijetí celého
systému společností i spokojenost interních
zákazníků. Složitá a uživatelsky nepříznivá
aplikace může pokazit i ten nejlepší proces.
Co jsme se naučili?
1. Ve velkém koncernu se činí rozhodnutí,
která nemáme možnost ovlivnit. Důležité
je umět je správně vysvětlit interním zákazníkům a upravit stávající situaci v maximální míře tak, aby vyhovovala lokálním
podmínkám a reflektovala místní situaci.
2. Podpora a pozitivní stanovisko top managementu je základem úspěšné imple­
mentace systému řízení výkonnosti. Společnost musí slyšet poselství, že procesy
a systémy jako je tento mají jasnou přidanou hodnotu.
3. Provázanost systému řízení výkonnosti
a dalších procesů je důležitá – jenom tak
Jolana Blažíčková
uvidí manažeři a zaměstnanci jeho výhody. Pokud je řízení výkonu jenom o cílech
a výplatě bonusů, dřív nebo později se
„zvrhne“ v honbu za co nejvyšším procentem a nejlepší „škatulkou“.
4. Další kroky ze strany HR musí být jasné všem zainteresovaným: hodnotitelům
i hodnoceným. Všichni musí vědět, jaká je
role HR: že HR proces řídí, ale není odpovědné za jeho exekutivu. Hodnotitelé musí
přijmout odpovědnost za realizaci hodnocení podřízených. HR musí mít zároveň
dostatek kompetencí a nástrojů poskytovat hodnotitelům i hodnoceným podporu.
5. Nefungují-li systémy, jsou i perfektní komunikace a nejlepší tréninkové
materiá­ly zbytečné.
Ing. Hana Stalmachová
T-Mobile Czech Republic a.s.
Hana Stalmachová
vystudovala podnikovou ekonomiku na VŠE v Praze s hlavní specializací
psychologie řízení firmy. Ve společnosti T-Mobile pracuje od roku 2010 na pozici
ředitelky rozvoje lidských zdrojů, zároveň je zde mentorkou pro nové manažery.
V minulosti působila sedm let ve společnosti Siemens nejprve jako Business
Partner, později jako Head of Business Partnering Department. Má zkušenosti
s implementací systémů řízení výkonnosti v několika společnostech.
hr
forum|listopad
201117
profesionál
Národní
knihovna
nežije ve stínu
Kaplického blobu
„Klementinum nesmí být pouze
muzeem knih. I po jeho rekonstrukci v něm sice
zůstanou místa, kde se ‚bude chodit po špičkách a šeptat´,
ale velká část areálu, který je mimochodem po Pražském
hradu nejrozsáhlejším architektonickým komplexem v Praze,
musí být otevřená, kam může vstoupit každý, třeba i s vlastní
knížkou a číst si,“ říká generální ředitel Národní knihovny
Tomáš Böhm. Dlouhá léta byl ředitelem vydavatelství Ringier,
od letošního ledna stojí v čele státní příspěvkové
organizace. Povídali jsme si nejen o tom, zda je
velký rozdíl ve vedení soukromé společnosti
a státní instituce, ale i o představě, jak by
měla fungovat knihovna v zemi, kde je čtenářská
gramotnost dětí podprůměrná. V jeho kanceláři
jsem seděla na pohovce, na které prý spočíval
T. G. Masaryk, když v roce 1935 abdikoval.
Jak se z Lán spolu s prezidentovým kalamářem
a s osobní vizitkou dostala do Klementina,
nikdo neví.
18hr
forum|people
management forum
Tomáš Böhm
vystudoval VŠE v Praze. Začátkem
devadesátých let absolvoval roční
studium Master of Science in
Agricultural Economics na University
of London, Wye College. Působil
v několika společnostech jako
konzultant, byl členem představenstva
QSR/KFC, a.s., a posléze finančním
ředitelem společnosti Creditanstalt
Securities, a.s. Na přelomu tisíciletí
vstoupil jako finanční ředitel do
společnosti Ringier ČR, a.s., kde působil
rovněž jako člen představenstva. V roce
2001 byl jmenován jejím generálním
ředitelem a vedl ji pět let. V posledních
letech se věnoval ekonomickému
poradenství, krizovému managementu
a mediálnímu poradenství v oblasti
tiskových médií a knižní produkce.
Od letošního ledna je generálním
ředitelem Národní knihovny. Je schopen
se domluvit pěti světovými jazyky, mezi
jeho záliby patří především literatura
a divadlo.
hr
forum|listopad
201119
profesionál
Už jste si adoptoval některý ze vzácných tisků Národní
knihovny?
Je ten balík peněz dost objemný?
Dostali jsme na letošní rok o třicet procent méně peněz
Ještě ne. Asi je to chyba, měl bych to napravit. Originály než v předchozích letech. Někteří kolegové u nás, ale
vzácných rukopisů jsou přístupné pouze úzkému okruhu i v zahraničí, žehrají na rozpočtové škrty, já ale nenaříodborníků, a pokud se z nich nevytvoří umělecké kopie, kám, naopak to beru jako výzvu, příležitost, jak zefektivnit
nikdo další je neuvidí. A na to jsou potřeba samozřejmě naše služby, objevit nové formy práce…
Zmínil jsem se o článkové bibliografii. V knihovně byli
peníze.
Od začátku, co jsem tady, přemýšlím, jak přilákat ke lidé, jejichž pracovní náplní bylo psát anotace k článkům.
knihovně mecenáše a sponzory: zda třeba založit klub Zrušil jsem to. Většina článků je dnes v digitalizované
přátel Národní knihovny. Hovořil jsem o tom i s Jiřím podobě například v Newton Media v plném znění. Proč
Lobkowiczem a jemu se ten nápad líbil. Myslím si totiž, že bychom k nim měli psát anotace, aby si pak podle nich
čtenář musel článek teprve vyprávě mezi starými šlechtickýhledat? S Newtonem jsme se
mi rodinami, které mají vztah
střebávám
dohodli, že nám je budou poke kultuře ve svých genech,
skytovat. Pro čtenáře je služba
bych mohl najít partnery.
přednostně poznatky
komfortnější a my jsme uspokteré
souvisejí
řili náklady.
Než jste se stal šéfem Národ-
„V
,
s aktuálními problémy,
ní knihovny, ucházel jste se
neúspěšně o místo ředitele
když jsme například
pražské zoologické zahrady.
Ve vedení těchto institucí ne-
řešili článkovou
vidíte rozdíl?
Jste ve funkci devět měsíců.
Co vás výrazně potěšilo, či
naopak zklamalo?
Našel jsem kolegy, kteří mají
bibliografii akvizici
zájem o rozvoj knihovny. NeV obou případech jde předevnímají ji pouze jako klasické
vším o manažerskou, chcete-li
knih nebo projekt
muzeum knih. Progresivnějřídicí funkci. A je na manažeších lidí je ale bohužel menrovi, aby si kolem sebe vytvodigitalizace
šina. Nemohu si také stěžovat
řil tým lidí, odborníků, kteří
detailně rozumí problematice. Tady potřebuji fundované na spolupráci s ministerstvem kultury, což je milé.
Docela mě však zklamal přístup zástupců odborů. Niknihovníky, v zahradě bych se obklopil zoology. Nemuseli
by už ale rozumět chodu zoologické zahrady, ten lze srov- kdy jsem totiž nepracoval v organizaci, kde byly odbory.
Chápu, že hájí zájmy zaměstnanců, ale pokud plánuji
nat s chodem jakékoliv jiné společnosti, tedy i knihovny.
nějakou změnu, která se nedotkne počtu pracovníků, ale
Výběrové řízení jste vyhrál díky manažerským schopnos- jen organizační struktury, nevím, proč je nutné dodržovat
třicetidenní lhůtu k jejich projednání odborovou organitem, komise vám ale vytkla právě nedostatky v odborzací. Proč nejsou vstřícnější? Já ovšem – podle uzavřené
ných znalostech, které byste si měl doplnit. Už se vám
kolektivní smlouvy – na jejich vyjádření musím reagovat
to podařilo?
Snažím se. Vstřebávám přednostně poznatky, které sou- okamžitě. Stará kolektivní smlouva, kterou bych na konci
visejí s aktuálními problémy, když jsme například řešili roku chtěl změnit – přesněji pokusil se změnit –, je značně
článkovou bibliografii, akvizici knih nebo projekt digita- nevyvážená. To mě opravdu pálí.
lizace. V tuto chvíli pronikám do knihovnictví hlouběji,
ale nemyslím si, že bych musel znát dokonale třeba veš- S revitalizací Klementina, jejíž první etapa byla dokonkeré předpisy a prostupy související se zařazováním knih čena letos v červnu, se začalo, aniž by byla zpracovaná
do katalogů.
ucelená koncepce využití celého areálu. To mi připadá
,
.“
Je
hodně odlišné
„vládnout“
soukromé společnosti,
nebo státní příspěvkové organizaci?
Je. Ale zase tak velký rozdíl v tom být nemusí. Soukromá
společnost se orientuje především na zisk. Mne nemusí
tolik zajímat, jaké má knihovna tržby, ale zda dobře plní
svoji funkci. Sloužím veřejnosti s penězi, které dostanu
od ministerstva kultury. Hospodařit uvnitř obou institucí
bych ale měl stejně. Ten balík peněz, který mám, co nej­
efektivněji utrácet.
20hr
forum|people
management forum
až neuvěřitelné.
Nejste sama. Také bych předpokládal, že na celý komplex bude jeden projekt, který bude zaštiťovat několik
zvučných jmen architektů a jedna dodavatelská firma.
To se nestalo. Dlouhou dobu se totiž počítalo s tím,
že se postaví nová budova na Letné a Klementinum se
o knihovnu s novým objektem podělí. Když stavba podle
projektu architekta Jana Kaplického definitivně padla,
museli jsme si sami koncepci vytvořit a v březnu jsme ji
také představili.
Inspirovali jsme se hodně v zahraničí, i Dánskou královskou knihovnou v Kodani, která je přístupná komukoli. Neslouží pouze knihám, ale konají se zde i koncerty,
divadelní představení, přednášky, výstavy, je širokým kulturním centrem, v němž lze i relaxovat, posedět u šálku
kávy či čaje. Klementinum by se obdobným centrem mělo
stát také. A zároveň oázou klidu, kde bude více stromů
a kde nebudou jezdit a parkovat auta jako dnes.
Rekonstrukce je rozdělena celkem do pěti etap a měla
by skončit na konci roku 2015 nebo začátkem roku 2016;
stát bude necelé dvě miliardy korun. Na druhou etapu, jež
by měla být hotová v srpnu příštího roku a zahrnuje křídlo obrácené do Křižovnické a část do Platnéřské ulice,
budeme teď vypisovat výběrové řízení. Protože jde o cenný historický komplex, obnovil jsem poradní sbor, který
můj předchůdce zrušil a v němž kromě projektantů jsou
zástupci architektů i památkářů. Jednou za měsíc se scházíme a nad projekty diskutujeme.
Nesmíme ovšem zapomenout ani na dostavbu depozitáře v Hostivaři, který se začal stavět v říjnu a dokončen
bude za rok touto dobou. Bez něj se neobejdeme, protože
za dva roky bychom už neměli kam knihy dávat.
Souvisí „otevření se“ knihovny
i s tím, že je na Facebooku?
co nejširší veřejnosti
Když jsem se po nástupu spolupracovníků ptal, proč
knihovna není aktivní v sociálních sítích, dozvěděl jsem
se, že to není pro Národní knihovnu dost důstojné místo
a že naši uživatelé na Facebook nechodí. Tak jsem se
optal, kdo jsou naši uživatelé. Odpověď zněla: „Badatelé.“
„A dál?,“ pokračoval jsem. „Universitní studenti,“ dodali.
„A vy mi chcete namluvit, že univerzitní studenti nechodí
na Facebook? To je přece nesmysl,“ nedal jsem se.
Navíc si myslím, že není správné, abychom se soustřeďovali pouze na dnešní uživatele knihovny. Chci oslovovat
i střední a základní školy. Osmnácti let se dožije každý,
a jestli do osmnácti let nebude vědět nic o Národní knihovně, nenapadne ho se o ni zajímat ani po osmnáctce. Proto
jsem se například domluvil s Lukášem Hejlíkem, který je
autorem kultovního projektu LiStOVáNí, což je divadelní
ztvárnění knih pro děti, mládež i dospělé, aby některá svá
představení uváděl i u nás. Také bych v knihovně rád křtil
nové knihy. Aktivit se nabízí mnoho…
Žijete ještě ve stínu Kaplického blobu?
Jsem moc rád, alespoň si to myslím, že většina z nás z něj
vystoupila. Už když jsem v lednu nastupoval, říkal jsem,
že ten projekt je v současné době mrtvý a nemá smysl se
jím zabývat.
Vám osobně se návrh líbí, nebo ne?
Líbí. I když na umístění budovy bych si nějakou dobu musel zvykat. Ale přivykl bych. Určitě. Věřím, že by ji náležitě
ocenila teprve budoucnost. Zrovna nedávno jsem v historických materiálech četl, jak veřejnost kritizovala stavbu
Obecního domu na náměstí Republiky a dnes ji všichni
vnímáme jako jednu z perel Prahy.
Víte, že
blob?
v
Brně
postavili autobusovou zastávku à la
Zaznamenal jsem to. Vyvolává to ve mně ale pocit, že
si někdo chce „přihřívat polívku“. Z projektu zbyla jen
zmenšenina pláště. To projekt devalvuje.
Vy
jste si z něho ale také něco vypůjčili, takzvaný se-
mafor služeb.
Nevím, zda slovo ‚vypůjčit‘ je přesné. Naši odborníci zpracovávali pro druhé kolo soutěže zadání, v němž nahrubo
podle potřeb knihovny rozčlenili jednotlivé zóny. Návrh
Future Systems je dotáhl do konce v barevném odlišení.
V nejvyšších patrech bude „svítit“ červená, tam budou
historicky nejcennější knihy, k nimž bude omezený přístup. Do zóny zelené bude vstup volný, do oranžové, pokud se zaregistrujete, také.
Digitalizace svazků Národní knihovny je stejně důležitá
jako revitalizace Klementina. Jak probíhá?
Jde o více projektů. Projekt Manuscriptorium, což je evropská digitální knihovna rukopisů, už běží. Poskytuje snadný
přístup k více než pěti milionům obrazů. Dalším je projekt
Kramerius, který se zaměřuje na stará periodika. Dvě stě tisíc knih bude digitalizovat společnost Google. Jde o knižní
tituly ze šestnáctého až osmnáctého století, tedy díla, na něž
už se nevztahuje autorské právo. A konečně je tu projekt
Národní digitální knihovna financovaný převážně Evropskou unií, jehož cílem je do konce roku 2019 zdigitalizovat bohemikální knihy z devatenáctého a dvacátého století,
tedy knihy vydané v České republice, napsané v českém
jazyce nebo pojednávající o České republice.
Dáváte přednost čtečce nebo raději držíte knihu v ruce?
Knihy rád kupuju. Papírové čtu doma a často i v posteli.
Na služební cestu nebo dovolenou si beru čtečku. Je přece příjemné, že člověk s sebou nemusí tahat těžké knihy.
Ve čtečce mám tisíc tři sta knížek a vždycky v ní najdu tu,
na kterou mám zrovna náladu.
Na čtečku jsem si stáhnul i bibli a musím říct, že díky
tomu jsem se poprvé v životě do bible víc a hlouběji začetl.
Oceňuji, že si ji kdykoliv mohu otevřít.
Co právě čtete?
Dočetl jsem třetí díl Millenia od Stiega Larssona. A nemohl jsem se od něho odtrhnout.
Olga Myslivečková
foto: Gabriela Kontra
hr
forum|listopad
201121
know
how
rozvoj | management | profese
D avid B alarin | J iří D evát | M arkéta F ixová
Deset let poté:
talent management
P
od pojmem talent management
Co je možné napsat
rozumím systém a procesy, které
o talent managementu
vedou k definování, identifikaci
v roce 2011, tedy více
a rozvoji zaměstnanců s potenjak deset let poté, co se ciálem, nikoli pouze obsah rozvojových
v manažerské teorii objevil programů, které tvoří jednu ze složek tohokoncept „války o talenty“ to systému. S pojmy „talent“ a „potenciál“
(War for Talents)? Navíc nakládám poměrně volně a nepovažuji za
do jednoho článku, nutné je tady přesněji vymezovat.
když k této problematice Koho označit za talent?
vychází celé knihy? Většinou je za talent považován takový mi-
David Balarin
je partnerem personální
a konzultační společnosti
DRILL B.S., spol. s r.o., kde
je zodpovědný za konzultační
a poradenské projekty
v oblasti procesů řízení
lidských zdrojů a za
řízení služeb vzdělávání a profesního rozvoje.
Vystudoval andragogiku a řízení lidských zdrojů
na UJAK v Praze a získal certifikát na DePaul
University, Chicago, v oboru Organization
Development & Leadership Development. Má
15 let zkušeností v řízení a rozvoji lidských zdrojů
u českých a mezinárodních společností. Působil
ve společnostech Synthesia, a.s., a eBanka, a.s.,
ve společnosti Český Telecom, a.s., a v InBev.
Ve společnosti DRILL B.S., spol. s r.o., působí
od roku 2006.
22hr
forum|people
management forum
mořádně schopný zaměstnanec, který má
velký potenciál a který může mít významný vliv na výkon společnosti. Talent mana­
gement se pak týká jen klíčových jedinců,
tedy schopných lidí směřujících do vyšších
či vrcholových manažerských a odborných
funkcí. Za talent však také lze považovat
prakticky kohokoli (vrcholového manažera i zaměstnance na nižší úrovni), pokud
může díky svému výkonu a potenciálu přispět k lepšímu dosahování cílů společnosti,
přestože jeho vliv na celkové výsledky společnosti může být pouze omezený/ lokální.
Vzhledem k tomu, že tato definice je
příliš obecná, je pro identifikaci talentů používán třísložkový model umožňující lépe
odhalit potenciál zaměstnance pro organizaci. Složkami modelu jsou (1) schopnosti
a dovednosti (především schopnost – intelektuální kapaci­ta – učit se novým znalostem a dovednostem), (2) loajalita (ochota
uplatnit své ambice, znalosti a dovednosti
ve prospěch dané organizace) a (3) ambice
(chuť růst a pracovat na sobě).
Klíčové procesy TM
Talent management je komplexní systém
pro­pojující různé oblasti personálního a orga­
nizačního managementu. Tento systém obsahuje následující klíčové prvky a procesy:
1. Kritéria a komunikace
Je potřeba jasně vymezit a komunikovat, podle jakých kritérií jsou talentovaní zaměstnanci vybíráni, jaké jsou kroky
a harmonogram procesu, kdo bude jeho garantem a kdo a jak bude o talenty pečovat.
Jedním z důležitých momentů je rozhodnutí, jak často bude probíhat nominační
cyklus. Obvyklá je roční báze (v sou­vis­losti s ročním hodnocením výkonu a kompetencí), ale systém může podle typu odvětví a organizace běžet i v kratších (půlročních) či delších (2–3letých) cyklech.
2. Identifikace talentů
Talenty můžeme identifikovat jak z vnitřních zdrojů stávajících zaměstnanců, tak
zdrojů vnějších. Proces jejich získání se
sklá­
dá z identifikace a hodnocení klíčových kompetencí, hodnocení výkonu
a z ověřování/ potvrzení potenciálu.
Metod, jichž lze použít pro identifikaci
potenciálu, existuje řada. Obecně platí, že
není možné se spolehnout jen na jednu.
Mezi ty základní patří fungující systém
pravidelného hodnocení, development
centra a 360° zpětná vazba.
3. Rozvoj talentů
Další oblastí, jíž se musí společnost věnovat, je rozvoj talentovaných jednotlivců.
Měla by jim být nabídnuta náročná práce
a poskytnuta možnost dalšího rozvoje
k získání schopností vyžadovaných pro
práci v komplexnějších pozicích.
Měli by mít příležitost k rozvoji svých
silných stránek, zlepšení výkonu i dílčích
kompetencí, posílení motivace a umožnění rozvoje kariéry. Nejefektivnějším
způsobem rozvoje talentů jsou metody
„learning-by-doing“ (někdy označované i jako „on-the-job“) neboli učení
se přímo na pracovišti, zejména rotace,
stínování a zapojení do projektů, a to
s podporou seniorních mentorů. Důraz
je kladen také na koučink jako nástroj
k sebereflexi, pochopení sebe sama, svých
možností a mezí, formulování ambiciózních, nicméně splnitelných cílů, plánů,
očekávání a nalézání optimálních cest
k jejich uskutečnění.
4. Nástupnictví
Programy rozvoje talentů úzce souvisejí
s plánováním kariéry a nástupnictvím.
Umožňují talentům růst ve svých současných pracovních rolích a postupovat do
rolí vyšších – manažerských nebo odborných. Plánované nástupnictví má zabezpečit, aby společnost měla na správných
místech talenty, které bude potřebovat
k naplnění svých podnikatelských záměrů v budoucnosti.
5. Udržení talentů
Významnou součástí talent managementu jsou aktivity, které zabezpečují udržení
a stabilizaci talentovaných jednotlivců
ve společnosti. Cílem je zajištění toho,
aby talentovaní zaměstnanci zůstávali ve společnosti, byli loajální a neměli
tendenci odcházet, a to ani v krizových
obdobích. Společnost by se měla snažit
o to, aby byla atraktivním zaměstnavatelem, místem, kde lidé rádi pracují.
K faktorům, které k tomu přispívají,
patří nabídka zajímavé práce, zajištění
příležitosti k učení a rozvoji a reálný postup v kariéře pro talenty. Dále sem lze zařadit respektování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem, nabídku
flexibilní pracovní role talentovaným
zaměstnancům, ale i kvalitních pracovních podmínek a vybavení. Za zmínku
jistě stojí také poskytnutí pocitu uznání,
úcty a respektu, odpovídající odměna
a společensky odpovědné chování organizace.
tržiště
Z úřadu práce na úřad práce
Snižování počtu zaměstnanců na Úřadu práce České republiky
pokračuje. Tamní odborové organizaci bylo v září doručeno oznámení
o hromadném propouštění, které by se mělo týkat 665 zaměstnanců.
Jde o asistenty, referenty i vedoucí zaměstnance. Uvedl to předseda
Podnikového výboru odborových organizací při Úřadu práce Vlastimil
Neuman. Začátkem srpna měl úřad 7493 pracovníků. Podle mluvčího ÚP
Jiřího Reichla je uvedený počet „maximalistickou variantou“. Množství
skutečně propuštěných bude záviset na tom, kolik lidí přejde na ÚP
z obecních a městských úřadů v rámci převodu státních sociálních
dávek na úřady práce. Uvedené číslo navíc podle Reichla obsahuje
i kontrolory, kteří mají možnost přejít na Státní úřad inspekce práce.
Přínosy talent
managementu
Za hlavní přínosy, které poskytuje správně
nastavený a aplikovaný systém talent mana­
gementu, můžeme považovat zejména to, že:
• jsou identifikováni a udrženi talentovaní
zaměstnanci, a ti jsou umístěni na vhodných
pozicích, jejich potenciál je lépe využit a přispívají větší měrou k naplňování strategie
a ekonomických cílů společnosti,
• klesají náklady na fluktuaci, a tím i na nábor
nových zaměstnanců,
• společnost se pro talenty stává vyhledávaným a atraktivním zaměstnavatelem,
• plánování nástupnictví klíčových pozic je
efektivnější, stejně jako zajišťování zaměstnanců z interních zdrojů,
• jsou minimalizovány ztráty spojené s neobsazenými klíčovými pozicemi.
Některé otázky z praxe
1. Talent manažerský nebo odborný?
Jednou ze základních otázek je definice talentu v organizaci. Stejně jako existují tři základní směry kariéry (vertikální – manažerský
růst; horizontální – rozšiřování expertízy ve
stávajícím oboru; horizontální – přibírající
expertízu z nových oborů), je možné popsat
i tři základní kategorie talentů.
Většina organizací pracuje v systému talent managementu s kategorií manažerského
růstu propojeného s rozšiřováním zkušeností přes několik odborností (např. marketing,
nákup, HR). Pokud to znamená, že i pro talentované experty jsou připraveny samostatné rozvojové programy, jde pouze o otázku
názvosloví a správné komunikace. V případě,
že se organizace zaměřuje výhradně na manažerský potenciál a experty ignoruje, jedná
se o kritický nedostatek systému.
2. Vztah potenciálu a výkonu
Další z otázek je vztah potenciálu a aktuálního výkonu (tedy kvantitativního plnění,
nikoliv přístupu k práci, který by měl být
hodnocen v rámci kompetencí). Z vymezení
potenciálu plyne, že zaměstnanec může mít
vysoký potenciál, přestože nemá dobré výsledky na aktuální pozici. Ve firemní praxi
to přesto znamená komplikace a pro příslušného zaměstnance obvykle „červenou“ v nominačním procesu. Jedním z důvodů je skutečnost, že skupina talentů tvoří vzor chování
pro ostatní a není vhodné, aby mezi nimi byli
prezentováni zaměstnanci s nedostatečným
výkonem. Další důvod je praktický. Dá se
předpokládat, že takový zaměstnanec, i kdyby
byl do systému práce s talenty zařazen, bude
ve své aktuální pozici ještě po určitou nezanedbatelně dlouhou dobu, a většina firem si
nemůže dovolit akceptovat nedostatečný výkon v porovnání s příslibem možného užitku
z uplatnění potenciálu v budoucnu. Zároveň
platí pravidlo, že nadprůměrný aktuální výkon nemá žádnou přímou spojitost s úrovní
výkonu v nějaké budoucí roli či pozici a není
tedy sám o sobě indikátorem potenciálu.
Mgr. David Balarin
DRILL B.S., spol. s r.o.
Pokračování článku hledejte v online části
HR fora na www.hrforum.cz!
hr
forum|listopad
201123
management
Manažerská štafeta:
Jiří Devát diskutuje
se Zbyňkem Frolíkem
Zbyněk Frolík je absolventem technické kybernetiky na ČVUT. Začal
pracovat v ČSAV jako technik sálových počítačů, později se podílel
na výstavbě motolské nemocnice v pozici vedoucího technického
odboru a v roce 1990 založil společnost LINET, jejímž je dodnes jednatelem.
Od letošního srpna se stal generálním ředitelem akciové společnosti LINET
Group SE (Holandsko) vlastnící skupinu výrobních a obchodních firem,
která je v oboru nemocničních a pečovatelských lůžek největší společnosti
v Evropě a čtvrtá na světě a zahrnuje 13 společností v 11 státech.
Je nositelem titulu Podnikatel roku ČR (2003, Ernst&Young),
Manažer roku ČR (2009, ČMA), Ruban d’Honneur, Top 10 International
Entrepreneur Of the Year, European Business Award (2010 Paříž) a New
European Champion (2011, Varšava). Pracoval v Radě vlády ČR pro
lidské zdroje a v Radě vlády pro vědu, výzkum a inovace. Je členem
několika universitních vědeckých rad a poradních orgánů ministra
průmyslu a obchodu.
K tomu, jak vnímá inovace a jak s nimi zachází, vysvětluje:
„Naše filozofie vždycky spočívala ze 70 % v hledání nových příležitostí,
v inovacích a rozvoji, a ze 30 % v investicích do toho, jak ušetřit. Lepší
je mít nejdříve peníze, než se soustředit na to, jak – když není co dělat –
to dělat efektivně.“
Rozhovor se Zbyňkem Frolíkem vedl Jiří Devát, generální ředitel společnosti Cisco Systems Česká
republika. V letech 1997–2006 působil v Microsoftu, nejdříve jako manažer rozvoje partnerů a od roku
2000 jako generální ředitel pro Českou republiku a Slovensko. Následující tři roky byl viceprezidentem
pro informační technologie a inovace a místopředsedou představenstva Českých aerolinií,
následovalo členství ve správní radě společnosti SITA S.C. Vystudoval VUT v Brně a Swinburne
University of Technology v australském Melbourne. Tvrdí o sobě, že s oborem, v němž působí, má
málo společného – sdílí s ním ovšem to zásadní: nadšení pro inovace. „Do ICT mě přivedla vášeň
pro proměny produktů, služeb a koneckonců průmyslu vůbec. S inovacemi souvisí i to, že z hlediska manažerského
stylu se nehodím na vylepšování rutiny. Ožívám totiž v prostředí transformací a změn,“ říká.
Jaký je tvůj vztah ke vzdělávání a rozvoji lidí? Sám jsi vystudoval
elektro – střední i vysokou školu, ale srdcem jsi, jak říkáš, strojař. Jsi dnes odborník na elektro, strojařinu nebo zdravotnictví?
Odborník nejsem na nic. Tím, že děláš manažerskou pozici, odbornost ztratíš. Myslím si ale, že umím vyjít s lidmi a mám generální
přehled o tom, co se děje v oboru. Jsem schopný vést lidi pomocí
emocí, aplikovat prvky emoční inteligence a komunikovat s nimi
tak, aby sdíleli cíl a vizi, které mám. Dokážu si, myslím, dávat cíle
a baví mě jich dosahovat a stále je vylepšovat. A umím lidi přimět
k tomu, aby se podíleli na definování strategie – dostanu je do tako-
24hr
forum|people
management forum
vého modu, že hrají hru. Dokonce se mi daří udržet v lidech stejný
herní mód, takže nefluktuují. V souvislosti s vývojem jejich kariéry
a zároveň vývojem podniku dochází ke zvyšování jejich kvalifikace.
To doprovází jejich nucené nebo nenucené vzdělávání, ať už z principu poučení z vlastních nebo cizích chyb, nebo že skutečně studují
a snaží se získávat informace prostřednictvím interakce se školami,
školiteli, kouči a institucemi, které jsme vybudovali, příp. prostřednictvím technologií. Zkušenosti získávají i tím, že je vysílám učit
na školách – tím pádem se museli něco doučit, aby mohli pracovat se
studenty a ty to bavilo.
Otevřel
jsi asi deset témat, jimž se můžeme věnovat.
Mě ale zaujal
– udržet hru v týmu. Proč si myslíš, že je to důležité
a co očekáváš, že to přinese?
herní princip
Není to věc, kterou bychom systematicky rozvíjeli. Mám teď na mysli
emoční inteligenci a emoce jako takové, které vzbuzují touhu a aktivitu.
Ještě za komunistů to byla chuť přivydělat si inteligentně peníze a skloubit čas na vedlejší aktivity s jistotou, přičemž jsem tehdy pracoval v Akademii věd. Hledal jsem ale další výzvu a přešel do Motola, kde jsem byl
šéfem technického odboru. Technické zázemí motolského modrého pavilonu je taková malá jaderná elektrárna. Pak přišla revoluce a najednou
bylo všechno jinak. A přišla možnost podnikat. V nemocnici jsem viděl,
že jednou z výzev jsou postele, pustil jsem se tedy do nich.
Přišlo mi to jednoduché – ohnout pár trubek, přidat motor a sehnat lidi. Mám přesvědčovací schopnosti a lidi dokáži vést ke společnému cíli. Povedlo se a začali jsme to rozvíjet – zpočátku spontánně,
až teprve po roce 2000, kdy jsme se pořádně pustili do exportu a objevili se i sériové vady, což byl průšvih, přišlo období, kdy jsme rekapitulovali. Podařilo se nám to a zjistili jsme, že jsme díky unikátním
produktům eliminovali spoustu hráčů na českém i evropském trhu.
Novináři i my sami jsme se ptali, jak se nám to podařilo. Uvědomili
jsme si, že nás provází nadšení, a že i lidé, které jsme vyhledali a oni
se ve firmě etablovali hned po škole, po čase neodcházeli, ale s firmou se sžili a rostli s ní. Zjistili jsme, že to má co do činění s emocemi
a schopností lidi vést.
Co jste konkrétně v oblasti
A s jakým výsledkem?
emocí a emoční inteligence dělali?
Úplně přirozeně jsme emoce (zprvu design) promítali do výzkumu
a vývoje, ale i do komunikace interní a externí. Zajímalo nás tehdy také, jak vybírat lidi – expandovali jsme do světa a potřebovali
jsme vhodné povahy. Moc jsme nevěřili tomu, že lze prostřednictvím
pohovorů zjistit, jestli bude nebo nebude dobrý. Hledali jsme proto
návod na použití lidí. A našli jsme ho v oblasti emoční inteligence.
Zjistili jsme, že většina lidí s vysokým IQ se ukázala neadaptabilní,
nedokázali přiznat chyby, byli introvertní.
Začali jsme proto spolupracovat se dvěma firmami na aplikaci
principů emoční inteligence v programech, podle kterých jsme vzdělávali zaměstnance od úrovně dělníků a uklízeček, přes liniový mana­
gement, až po střední a vrcholový. Cílem bylo a je, aby si uvědomili,
co je jejich produktem, proč to dělají, jakou formou se musí předat,
aby byla dodržena kvalita, jaké role lidi hrají v různých situacích, jaké
jsou styly řízení a jak je aplikovat. Vytkli jsme si heslo „být předmětem touhy, nikoli volby“, protože když je něco předmětem touhy, tak
pro to člověk překonává překážky. Fabrika je na vesnici, dobří lidé se
těžko lámou, aby tam pracovali, a v malém městě se zase nenarodí
tolik talentů, aby fungovali mezinárodně.
V té souvislosti vyvstala i otázka, jakou mít obecnou úroveň kvality lidí. Pomocí vzdělávání lze dosáhnout jistou míru technické inteligence, lidi lze přivést i k tomu, aby maximálně využívali potenciál své bystrosti a uměli tak rychleji třídit informace. Nic z toho ale
neznamená, že se takový člověk uplatní. A propojení spočívá právě
v emoční inteligenci. Základními parametry pro nás proto jsou empatie, schopnost komunikovat a poslouchat, být zvědavý, přijímat kri-
tiku, a snaha podívat se na sebe očima toho druhého. Pokud je člověk
splňuje, dokáže mnohem lépe uplatnit své dovednosti a prosadit se.
Vymysleli jsme proto řadu způsobů, jak vzdělávat sami sebe – od některých jsme upustili, jiné nám zůstali, některé jsou pro zákazníky,
jiné pro management, a řada z nich dokonce slouží i veřejnosti.
Ruku v ruce s emocemi jde touha po inovacích a hledání ne­
otřelých myšlenek – a ty se nemusí týkat jen produktů, ale i procesů.
Souvisí s tím i úspěch: dostaneš se tak před konkurenci nebo ji dobře
stíháš – a dokonce s méně lidmi a penězi.
V tom, jak výraznou roli emocí vidíš v rozvoji firmy a ve strategii,
vnímám souvislost s touhou poznávat a s hravostí. Spousta firem,
zvlášť těch amerických, má mezi hodnotami zábavu, ale mnohé ji
vnímají tak, že po práci si někde ve firemní kavárně zahrají karty
nebo stolní fotbal. Neznamená to, že by zábava nebo hra měly být
součástí práce. Když jsem působil v Microsoftu, přezdívali nám
v Mnichově Cirkus aus Prag. Prezentaci obchodního plánu jsme
pojali jako hru a pokaždé ji obohatili nějakou scénkou, hudbou
nebo kostýmy. Kolegové se na nás dívali: „ok, je to legrace, ale
taky byste měli dělat byznys!“. Až zhruba před rokem jsem v televizi
zahlédl dokument BBC, který mi rozjasnil ono ámosovské „škola
hrou“. Příroda hru pro mláďata nevymyslela kvůli tomu, aby se
mládež zabavila a neobtěžovala dospělé jedince v jejich činění,
hra je naopak princip poznávání a rozvoje. Není prostředkem, ale
cílem: hrát si a vyzkoušet si co nejvíce situací. Výsledkem je nový
zážitek, který obohacuje. Tak to má být i v dospělosti a i ve firmě:
hrajeme si a zkoušíme nové alternativy.
Zvířata neznají hranice a musejí neustále posouvat svůj evoluční přístup. My určité změny nechceme, chceme si zachovat jistoty. Máme
spoustu negativních zkušeností a bojíme se změny, protože lepší něco
málo, než ztratit všechno.
Říkáš, že pozitivní emoce jsou palivem chtění něco se dozvědět a někam se posunout. Kdy sis uvědomil důležitost emocí a jaké bylo přijmout fakt, že rozvoj firmy není čistě strojařskou záležitostí, ale že
právě emoce mohou situaci zásadně změnit do plusu nebo do mínusu?
Nevím, jestli se to dá takto říct. Zpočátku jsme neměli ani konstruktéry, postele byly dobře technicky udělané, ale ne moc hezké. Věděli
jsme, že musíme něco udělat, dokud je čas. V roce 1998 jsme si uvědomili, že větší pákový efekt má použít zdejší levnou pracovní sílu ve
výzkumu a vývoji, než v dělnických profesích. Vyvinout postel už tehdy
totiž v Americe stálo 5 milionů dolarů, u nás to byla z hlediska nákladů desetina. Všechno, co jsme vydělali, jsme investovali. Zároveň nám
bylo jasné, že postele musejí nějak vypadat. Kdyby totiž byly stejné jako
ostatní, byli bychom jen cenovou laťkou. V byznysu je jen jeden vítěz –
ten, který bere zakázky. Být druhý, třetí je nezajímavé. Tehdy jsme si
poprvé uvědomili význam emocí a přizvali ke spolupráci designéry.
A přidali jsme inovace – použili jsme principy autojeřábů a vytvořili atraktivní výrobky, které byly svou chytrostí srovnatelné se špičkou od výrobců z USA, kteří byli o 20 let dál než ostatní státy. Jakmile
jsme měli ten správný produkt, bylo poměrně jednoduché, aby si nás
ve světě všimli. Během sedmi let jsme vybudovali byznys ve 100 státech světa a v řadě z nich i dceřiné společnosti.
hr
forum|listopad
201125
management
Zjistili jsme, že každý silný hráč dělá spoustu chyb – ty jsme studovali a hledali, jak jich využít. Třeba oba silní američtí hráči jsou skvělí
v marketingu a obchodu. Jenže jsou kótovaní na burze a kvartálně
vykazují výsledky: buď se zlepšuje obrat, zisk, nebo oboje, nebo se
dělá restrukturalizace. A právě tehdy vyhodí ty nejdražší lidi, najmou
mladé a ty vyškolí. Ti vyhození odejdou i s kontakty a hledají, kde by
je kapitalizovali. Tak jsme přišli ke spoustě obchodníků vyškolených
špičkovými firmami. Našli u nás alternativu: lépe se jim u nás dýchá,
protože nejsme tak svázaní globálním působením, i když teď už je
to trochu jinak… Další výhodou bylo, že odešli v nenávisti a celou
emocionální energii otočili proti původnímu zaměstnavateli. U nás
pak byli ochotní nastoupit za nižší plat – chtěli ukázat, o co předchozí
firma přišla.
Abychom byli dostatečně inovativní a produktivní a nedělali moc
chyb, investovali jsme i do vzdělávání. Nejdřív jsme se vzdělávali všeobecně – zvali jsme doktory a sestry a každou středu měli školení:
říkali nám, jak to chodí v nemocnici a co vnímá zákazník. Vedli jsme
technicko-klinickou diskusi, co by postele měly umět, jakou mají provozní slepotu a co by se mohlo zlepšit. Následovala setkání s dodavateli různých komodit – nechali jsme se do detailu vzdělávat i v jejich
oborech. Leccos jsme se naučili. S dodavateli i výzkumníky jsme pak
sestavili výzkumné a vývojové týmy. Stálo nás to asi 60 milionů, ale
výsledný výrobek se stal na trhu revolučním.
Když jsme zjistili, že máme problém vyrábět efektivně, založili jsme
Akademii produktivity a inovací. Ta měla za úkol zabývat se aplikací
metod průmyslového inženýrství, štíhlé výroby, lean, Six Sigma apod.
Akademie začala pracovat pro různé podniky formou seminářů, konzultací a projektů. Během dvou let jsme nasbírali obrovské množství
zkušeností ze 70 podniků a vybudovali know-how API. Teď je centrem
sítě sdílení znalostí, kam každý něco přinese a něco si odnese. Sami
využíváme znalostí, které koncentruje, a dáváme je dál k dispozici
ostatním, aby zase komparovali své zkušenosti.
Když mluvíme o vzdělávání, rozvoji a potenciálu tvých českých kolegů, musím se zeptat, jestli už jsi Linet odstěhoval do Holandska?
Vidíš, a to je obrovský problém toho, jak česká média interpretují informace bez znalosti faktografie. Fakt, že se majitelem českého
Linetu stane evropská akciovka Linet Group se sídlem v Holandsku,
se interpretuje jako stěhování. Přitom to se týká jen mě jednou za
týden nebo 14 dní, kdy tam musím úřadovat. Jinak nenadchází žádná
změna: tady je fabrika, tady se vydělává. Dokud budeme mít současné daňové podmínky, není důvod daně neplatit tady. Naopak tím, že
jsme integrovali do skupiny mateřskou a sesterské firmy v Německu,
Belgii, Holandsku, Francii a Španělsku, se vytváří předpoklad, že se tu
bude vyrábět podstatně víc a tudíž víc danit.
Tento signál je ale důležitý politicky. Musíme si uvědomit, že na
rozdíl od lidí, kteří jsou z jakéhokoli důvodu vázaní k nějakému teritoriu, jsou podniky svobodné, notabene ty, kterým se daří dobře.
Ty mohou podnikat v jiných státech, zvolit, kde budou mít centrálu,
a kde budou realizovat a danit marži.
Připadá mi, že v České republice se na podniky nahlíží tak, že jsou
povinnými otroky státu. Jakoby tu musely být a co možná nejvíc vydělávat na ty, kteří je drží na oprati. Domnívám se, že většina náro-
26hr
forum|people
management forum
da si myslí, že stát nařídí a firma tady bude. Kapitál je ale svobodný
a kdykoli může odejít – navíc, když se z politické vůle mění pravidla
hry, viz. solární energie. Když dochází na neférové rozhodnutí, každý
podnikatel, který uvažuje v nějakém horizontu, hledá klidný přístav
a přemýšlí, zda by neměl být raději zahraničním investorem v ČR.
Pro globální firmu jako jsme my, která letos v ČR realizuje jen
6,5 % obratu, je adresa v nějaké stabilní západní zemi lepší. Do pěti
let totiž chceme vstoupit na burzu. Důvodů ale bylo vícero. Hlavní
zpráva ovšem je, že bude-li se stát chovat k firmám, které v něm platí
daně, vlídně, nemusí se o nic obávat. Budou-li přemýšlet, jak krávu
operativně podojit nebo jí uříznout jedno stehno, odkulhá někam jinam a nezůstane tu z ní nic.
Říkal
jsi, že inovace je nekonečný proces.
čeká v příštích
12–18
chcete dosáhnout?
Prozraď
mi, co
Linet
měsících: kde vidíš hlavní posun, kterého
Nevím, co se bude dít, protože se začíná ukazovat krize, ta z titulu
šetření vlád. Díky rozsahu naší působnosti ve 100 státech vnímáme,
jak se utlumují státní investice. Ve zdravotnictví se to odráží: jediným
kritériem je cena. Máme sice ambice růstu, ale v posledních měsících
to vypadá, že budeme muset výrazně přemýšlet o tom, jak efektivně
v této situaci fungovat, změnit trhy a prodávat tam, kde probíhá rozvoj – v afrických státech, Mexiku a podobně.
Co se týče inovací, máme skvělé nové produkty. Přecházíme od
lůžka jako skladového boxu s adresou pro nemocnice nebo domovy
důchodců k tomu, aby lůžko přinášelo přidanou hodnotu. To znamená, aby přímo zvyšovalo zdraví nebo dodávalo monitorovací či
signální funkci. Naše produkty, mimo to, že se na nich dá ležet, mají
spoustu pomůcek. Ty umožňují vstávání, otáčení, eliminují proleženiny, rehabilitují, mají implementovaná čidla a dokáží přenášet informace dál, jsou schopné měřit vitální funkce jako srdeční tep a dýchací frekvenci, a dokonce umí měřit parametry typu rychlost proudění
pulzní vlny aortou, to vše navíc bezkontaktně. Naše inovace lůžek se
podobá posunu od klasických telefonů k iPhonům.
Uvedl jsi negativní trendy na trhu, ale zmiňuješ i pozitivní perspektivu pro vaši firmu. Co se tví lidé budou muset v nejbližší době naučit
rozvinout, abyste kromě technického pojetí byli schopni produkt
správně realizovat a navíc uplatnit na trhu?
To je ta největší výzva. Připadám si jako IBM v době, kdy skončila
éra velkých počítačů, PC se začala stávat komoditou a společnost se
musela přetvořit v technologickou firmu, která nabízí řešení, ne hardware. Máme týž problém. Do budoucna není potřeba postel jako postel, ale služba – monitoring a poskytování informací. Na tu se naváže
nový business model, e-renting, kdy si člověk pronajme službu, která
dodává přidanou hodnotu v podobě dohledu.
Budeme muset najít vhodné lidi. Umíme vyrábět a prodat produkt, neumíme zatím pořádně prodávat službu. K tomu jsou potřeba nové zkušenosti. Zatím hledáme, sledujeme, co dělá konkurence
a kde bychom mohli zlepšit.
Jiří Devát
Cisco Systems Česká republika
PR
Kdy bude vzdělávání šité
na míru opravdu „na míru“?
Dostáváte nabídky vzdělávání „na míru“ dle potřeb zaměstnanců?
Věříte, že Vám dokáží dát to nejlepší? Může externí lektor přinést
to nejlepší know-how, které potřebujete?
Proces RLZ dnes ve většině firem stojí na externích i interních lektorech. Ti externí bývají najímáni na rozvojové aktivity spojené s tréninkem dovedností. Interní lektoři se naopak specializují na odbornou
problematiku, zaškolování nově příchozích zaměstnanců a znalostní
školení věnující se firemní problematice. Kdo zná firemní prostředí
jedinečně a je schopen přesně odhadnout, co je a co není relevantní? Kdo je nositelem klíčového know-how? Chtělo by se říci, že
jednoznačně člověk zevnitř. Ovšem nositeli jedinečného know-how
jsou oba! Výhoda interního lektora spočívá ve znalosti firemních procesů, oborových specifik, provozů, zaměstnanců, ale i slabin a požadavků na rozvoj. Know-how externího lektora je zase ve znalosti
metodiky učení, profesionalitě výuky, didaktičnosti a znalostech, jak
sestavit kurz tak, aby byl interaktivní i zábavný. Opomenout nelze ani
zkušenosti z jiných firem a schopnost přenést jejich dobrou praxi do
procesů té vaší.
Jak vzdělávání nastavit, aby využilo know-how obou lektorů,
a nemuseli jsme přivírat oči nad slabinami zvolené varianty? Odpovědí může být Firemní Akademie = koncepce knowledge managementu
firmy – systému postaveném na efektivitě, sdílení zkušeností a nejlepší firemní praxe a využíváním potenciálu k rozvoji zaměstnanců.
Které znalosti a dovednosti jsou pro firmu nejcennější?
Nejde o ty, které školí externí společnosti, ale ty, jež pracovníci léta
sbírají, nosí je v hlavě, mají je v rukou a odnášejí si je v případě odchodu ze společnosti. Tyto tacitní znalosti a zkušenosti jsou tím, na
co by se měl zaměřit knowledge management firem.
Jak Firemní Akademii nastavit, aby sdílela know-how externích
a interních lektorů, byla efektivní a pracovala se sdílením právě
těchto tacitních znalostí a dovedností? Prioritou je uvědomit si zásady efektivního učení, tj. které metody vzdělávání jsou na příslušné
kompetence – tedy souhrn znalostí, schopností a pracovních dovedností – nejúčinnější.
Jakými nástroji znalosti nejúčinněji rozvinout? Záleží samozřejmě
na cílové skupině, ovšem pro ty, kdo mají přístup k počítači a internetu, je nejefektivnější e-learning. I zde jsou nezbytné evaluační prvky:
musí jít o řízený e-learning, nebo-li Learning Management System,
který umožní nadřízenému sledovat, zda a jak se účastník posunul
v rozvíjených znalostech.
Pro rozvoj dovedností je tu pak trénování či koučování, přičemž
vhodná je kombinace know-how obou lektorů, interního i externího.
Spojme oba v tandem, kdy externí lektor připraví učební plán výuky,
minutový scénář, prvky interaktivity a metodiku kurzu tak, aby interní
lektor dostal profesionálně připravený kurz založený na jeho odbornosti. Zachovají se tak konkurenční výhody obou: interního i externího lektora!
Dalším prvkem knowledge managementu je nastavení mechanismu sdílení dobré firemní praxe. Mapujeme a analyzujeme své
úspěchy? Většina firem se již naučila analyzovat své neúspěchy, ale
rozvoj a posun pracovníků se může uskutečnit rychleji, pokud poznají
tu nejlepší praxi přímo ze svého pracoviště! Proč sbíráme zkušenosti
odjinud a nikoli zkušenosti od úspěšných kolegů? Analýze úspěchů
by měla být věnována stejná pozornost jako analyzování neúspěchu.
Vytvářejme případové studie popisující postup jednání a vyjednávání,
který se u zákazníka setkal s pozitivní odezvou, a postupně z nich
tvořme databázi, do níž může jakýkoli obchodník kdykoli vstoupit
a inspirovat se.
Systém Firemní Akademie pomůžeme nastavit v min. 10 firmách
Moravskoslezského kraje v rámci projektu OP VK „Koncepce firemní
akademie“, CZ.1.07/3.2.07/02.0030.
Ing. Lenka Murinová, vedoucí projektu, obchodní a marketingová
ředitelka, AHRA
Zajímá-li Vás problematika budování knowledge managementu
ve Vašich firmách, kontaktujte náš tým konzultantů na adrese:
AHRA – Human Resource Agency, s.r.o., Zámecké nám. 44,
738 01 Frýdek–Místek, www.a-hra.cz, [email protected]
Pomůžeme Vám nastavit úspory procesu RLZ tak, abyste byli
nejen efektivnější, ale především úspěšnější v dosažených
výstupech vzdělávání.
hr
forum|listopad
201127
profese
Zaměstnance vybírejte
behaviorálně
Projít výběrovým řízením
již není tak jednoduché
jako v minulosti. Každá
firma se chce o budoucích
zaměstnancích dozvědět
co nejvíce, proto
přicházejí nové, účinnější
metody pohovorů, které
jsou náročnější nejen
pro uchazeče, ale i pro
samotné personalisty.
Jedním z nejmodernějších
nástrojů pro zjišťování
měkkých kompetencí,
tzv. soft skills, je
behaviorální pohovor,
někdy též označovaný
jako kompetenční, který
je založen na pátrání
v uchazečově minulosti.
Pokud jej chcete dělat
účinně, připravte si
hodně času a kvalitní
personalisty.
K
líčovým faktorem úspěchu dnešních podniků se stává maximální
využití výrobních faktorů při zajištění jejich efektivity. Zvláště v době
ekonomické krize je třeba se zaměřit nejen na
efektivitu strojů a zařízení, ale také na důležitý
faktor, který může v některých firmách dokonce představovat nejvyšší podíl nákladů, a to na
lidský kapitál. Pro každou společnost je výběr
zaměstnance investicí, a proto by se měla snažit
o co nejvyšší využití jeho znalostí a dovedností
a zvýšit tak maximálně jeho produktivitu.
Při účelném výběru zaměstnanců by měl být
kladen důraz na tři oblasti: technické znalosti,
28hr
forum|people
management forum
kvalifikaci pro danou pracovní pozici a klíčové
kompetence. „Právě třetí oblast bývá v pohovorech na pracovní pozici zanedbávána. V klasickém pohovoru jsou zjišťovány pouze silné
a slabé stránky, které každý uchazeč po dlouhém
nacvičování sebejistě odprezentuje, ale hlubší
zkoumání, zda vlastnosti odpovídají skutečnosti a v jakých situacích kompetence musel použít,
už dál prováděna nejsou,“ upozorňuje Tomáš
Zdechovský, poradce při výběrových řízeních
ze společnosti Commservis.com, a dodává: „Do
pohovorů u koučovaných společností se proto
snažíme vnést nejnovější metody poznávání zaměstnanců při jejich výběru. Ve světě obchodu
by firma zkrachovala, kdyby nesledovala nejnovější trendy řízení likvidity, ale do výběrových
řízení se firmám investovat nechce. Přitom právě zaměstnanec je klíčem k úspěchu.“
Vezměme to z gruntu
Koncepce behaviorálního pohovoru je postavena na myšlence, která říká, že pokud se zaměstnanec choval určitým způsobem v minulosti, je pravděpodobné, že se tak bude chovat
i v budoucnosti. S tímto konceptem je třeba
pracovat opatrně, protože návyky každého člověka se mohou v průběhu života měnit, přesto
se při reálné aplikaci této metody setkáváme
s kladnými výsledky.
„Výběr správného zaměstnance je jedním
z klíčových prvků efektivnosti společnosti.
Je třeba se dostat ke každému uchazeči blíže
a být si jistý volbou toho pravého. V případě
špatné volby je totiž podnik připraven o značné částky vynaložené na výběr a zaškolení nového uchazeče a samotný personalista přichází
o čas,“ doporučuje Tomáš Zdechovský.
Zastavme se na chvíli u rozdílu mezi klasickým pohovorem a behaviorálně-kompetenční
metodou. „Oba typy můžeme začlenit mezi
strukturované pohovory, přesto mezi nimi najdeme značné rozdíly. Výhodou klasického pohovoru je jednoduchost. Jak tazatel, tak uchazeč
mají otázky při častém opakování zažité a vědí,
co je čeká. Na druhou stranu je možné si na klasické otázky odpovědi „nacvičit“ a zničit reálnou
podstatu pohovoru,“ porovnává metody Eva
Fruhwirtová ze společnosti Commservis.com.
Naopak behaviorální pohovor odkryje více
detailů. Při otázkách se personalista ptá přímo
na události z minulosti, které vyžaduje popsat
do detailu. Dříve nebo později by tedy nacvičený projev vyšel najevo. Metoda je náročná na
časovou přípravu a na zkušenosti personalisty
či tazatele, který musí otázky správně směřovat.
Koncept behaviorálních pohovorů je ovšem
účinný a v porovnání například s dnes oblíbenými assessment centry i levnější. „Investice se
nám jednoznačně vyplatila. Výběrová řízení již
nemusí být z důvodu špatného výběru po čase
znovu vypisována,“ chválí si tuto metodu jedna
z koučovaných firem.
Behaviorální pohovor: co
to znamená?
Personalista si pro každý pohovor na určitou
pozici připraví pět až sedm klíčových měkkých kompetencí. Ty lze definovat jak na bázi
celofiremní, tak pro jednotlivé pozice zvlášť.
Souhrnem vznikne podklad pro tvorbu otázek. Je nutné zahrnout všechny kompetence,
abychom předešli případným nesrovnalostem
a přijetí nevhodného uchazeče.
Pokud například zhodnotíme požadované
vlastnosti vedoucího oddělení chladírenské
části hypermarketu, jsou důležité nejen jeho
organizační schopnosti a práce se stresem, ale
i vztah k teplotě v místnosti, ve které pracuje.
Můžeme mít perfektního uchazeče, který se
podobnou prací zabýval. Řídil úspěšně divizi
hypermarketu, a je schopen pracovat ve stresových situacích (např. zvládat problémy s dodavateli nebo kritiku zákazníků). Když však
o něm při pohovoru nezjistíme, že je při práci
v chladném prostředí náchylný k nemocem,
vznikne problém. Vybraný vedoucí pracovník
nejspíše na pozici vydrží sotva měsíc, bude
nevrlý, nebude pracovat, jak má, a nakonec
budeme stát před novým výběrovým řízením.
Výsledné vymezení všech požadovaných kompetencí je třeba převést do modelů chování,
které tvoří základ pro hodnocení uchazeče.
Fiktivní vedoucí chladírenské části by tak
mimo jiné měl ve svých modelech chování zaznamenáno:
• při stresových situacích se chová
racionálně;
• organizačně dokáže zajistit chod celého
oddělení do posledních prvků;
• při působení v chladném prostředí není
příliš náchylný k onemocnění.
Analýzou pracovní pozice a klíčových
kompetencí je nutné se zabývat podrobně
a výstup požadovaných kompetencí zaznamenat do protokolu, aby byl zajištěn jednotný
a nediskriminační přístup ke všem účastníkům výběrového řízení.
Následná tvorba otázek musí navazovat na
klíčové kompetence. Otázky jsou pokládány
v minulém čase a mířeny přímo na konkrétní
situace v minulosti. Kandidát nesmí mít možnost odpovídat obecně, je třeba chtít konkrétní
příklady a navazujícími otázkami mířit na co
největší detaily o analyzované zkušenosti. Díky
nutnosti vzpomenout si na to, kdy se to stalo,
jaká přesně ta situace byla, a jak na ni účastník
reagoval, je snížena pravděpodobnost nereál­
nosti příkladu. Odpovědi na otázky a jejich
návaznost na kompetence jsou po dokončení
pohovoru hodnoceny škálou bodové stupnice
pro každou kompetenci. Konečný výběr uchazeče je pouze racionálním krokem oproštěným od situačních vlivů.
Metoda STAR
K tomu, aby personalista zjistil, zda uchazeč
danou kompetencí opravdu disponuje, slouží
metoda STAR, vycházející z počátečních písmen jednotlivých kroků (viz tabulka).
Prvním krokem je zjištění situace, ve které mohl uchazeč danou kompetenci využít. Je
třeba se zaměřit na nedávnou minulost, protože čím blíže danému okamžiku jsme, tím větší
je pravděpodobnost, že se uchazeč zachová
stejně. Následuje zaměření na zaměstnancovu
úlohu v situaci. Je totiž možné, že problém řešilo víc lidí: v takovém případě je nutné zjistit,
jakou pozici v takové skupině sehrál vybraný
uchazeč. Třetím krokem je již přímé jednání,
tedy jak na danou situaci reagoval nebo jak
přispěl ke kladnému výsledku. Završením metody je tázání na konkrétní pracovní výsledek
akce. Ten by měl být interpretován co nejpodrobněji. Koncepce otázek je pouze nástrojem
pro zjištění, zda uchazeč skutečně kompetencí
disponuje. Dobrý personalista by však během
pohovoru měl dbát i na to, proč uchazeč na situaci reagoval tímto způsobem a jaké důvody
a vlastnosti ho k tomu vedly.
Návaznost na kompetence
Behaviorální pohovor jistě nebude „všelékem“
pro všechny typy pozic: například v případě
manuálně pracujících zaměstnanců se firmám
nejspíš nevyplatí tuto účinnou, ale drahou metodu použít. Dobré výsledky však poskytuje
při použití ve výběrových řízeních na manažerské pozice. Většina uchazečů o ně vystupuje dostatečně suverénně, má řadu zkušeností
a může tak při běžných pohovorech snadněji skrýt své ne tolik vhodné vlastnosti. Díky
podrobnému prozkoumání kompetencí prostřednictvím účastníkovy minulosti systémem
behaviorálních otázek je menší pravděpodobnost špatného výběru.
Existují však názory, že v takovém typu
pohovoru jsou znevýhodňováni absolventi.
„Studenti jistě nejsou v horší pozici než ostatní
uchazeči. Otázky jsou kladeny obecně na kompetence a personalistovi nezáleží na tom, zda
účastník uvádí příklady z firemní nebo studijní
praxe. Každý student se při studiu jistě setkal
se stresovými situacemi, nutností pracovat tý-
mově a vycházet s lidmi, se kterými se nemá
rád,“ podotýká specialistka Eva Fruhwirtová.
Naopak absolventi, ucházející se o významnější a odpovědnější pracovní pozice ve firmě,
mohou pokládat tento typ výběrového řízení
za výhodu. Nejsou tolik dotazováni na své dosavadní zkušenosti, ale zohledňováno je to, zda
se svými vlastnostmi na pozici hodí.
Pokud na celý proces nahlédneme z perspektivy uchazeče o pracovní pozici, je zásadní
nepodcenit přípravu. Každý účastník by si měl
sám zjistit maximum informací o pozici a společnosti, kde se uchází o místo. Měl by si sestavit schéma kompetencí, které by mohly být pro
danou pozici vyžadovány a zamyslet se k jednotlivým kompetencím nad příklady ze života.
Projev by si pak měl vyzkoušet i s navazujícími
otázkami. Pravděpodobnost, že dostane stejnou otázku, je malá, ale pro personalistu je důležitý vždy i projev a snaha o vykreslení příběhu do nejmenších detailů. Zaměstnanec navíc
díky zamyšlení se nad podrobnostmi nebude
zaskočen cestou, kterou se pohovor ubírá.
Efektivní výběr, a co dál?
Správný výběr zaměstnance není pro personalistu konečnou stanicí. Pokud chce společnost
maximálně využít potenciálu každého „mozku“, musí na výběr navázat talent managementem: zaměřit se na zaměstnance, působit na
jeho rozvoj a brát v úvahu jeho návrhy na zlepšení. Ty nejlepší a nejefektivnější společnosti
jsou v čele jen díky zaměstnancům, protože
právě oni vidí do každé problematiky nejlépe.
„Kdyby společnost dostatečně se zaměstnanci
nepracovala, mohla by najmout téměř kohokoli. Nemusela by je podrobně analyzovat
a výsledek by byl téměř stejný. Pokud však
bude jejich kompetence rozvíjet, může být
spokojena s maximálním využitím nákladů na
výběrové řízení a konkurovat těm nejlepším
v oboru,“ uzavírá Tomáš Zdechovský.
Markéta Fixová
Metoda STAR
S ituace (S ituation )
V jaké konkrétní situaci jste se musel rychle rozhodnout? Kdy to bylo? Co bylo příčinou?
Ú loha (T ask )
V jaké pozici jste byl vůči problému? Kolik lidí bylo na vašem rozhodnutí závislých?
J ednání (A ction )
Co jste konkrétně udělal?
V ýsledek (R esult )
Jaký byl výsledek vašeho rozhodnutí? Jaký to mělo dopad na ostatní zaměstnance? Bylo to podle vás dobré
rozhodnutí nebo byste se příště rozhodl jiným způsobem?
Zdroj: Commservis.com
hr
forum|listopad
201129
p r av i d e l n ě
pmf | periskop | život online
m artina m inárová | a lena K rálíková | R oman K vasňa
Leadership žen
v pasti předsudků
a stereotypů
V
projektu Alternativa proběhlo 6. října ve společnosti vá, je soudržnost a spolupráce žen.“ K odlišným postojům mužů a žen
Microsoft odborné setkání zaměřené na leadership žen. dodala: „Ženy makají, dřou a čekají, že je to vidět a že si toho nadřízený
Setkání inspirativních manažerek si kladlo za cíl sumari- všimne – ale ono ne. V byznysu je třeba říct si o svou příležitost. Zatímzovat, jak se změnila situace žen ve vedoucích pozicích, co muži ji chytí, ženy čekají, než jim ji někdo nabídne.“
zda se ženy naučily táhnout za jeden provaz a proč či zda vůbec je třeba
V navazující panelové diskusi vystoupily Jana Máchová, personální
aktivity v ženském leadershipu výrazněji podporovat.
ředitelka, Microsoft; Jitka Schmiedová, ředitelka úseku lidských zdrojů,
Jana Máchová, personální ředitelka společnosti Microsoft, před- Česká spořitelna; Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka, Manpower
stavila aktivity Microsoftu v oblasti ženského leadershipu, a to jak in- ČR a SR; Barbora Stejskalová, výkonná ředitelka úseku lidských zdroterně, tak externě, prostřednictvím platformy Opening Windows, která jů, T-Mobile Czech Republic; a Jitka Adámková, personální ředitelka,
dává prostor k setkávání komunity
RWE Transgas. Inspiraci nejlepších
žen z byznysu, speciálních programů
praktik hledaly přední české manažerinterního vzdělávání pro ženy SWIM
ky v neziskovém sektoru, v soukromém
(Support Women in Microsoft) a me­
podnikání i americkém programu
zi­národní konference MS žen. Zmína podporu podnikání žen. Jaroslava
nila, že v technologiích je 90 % proRezlerová uvedla, že budování podpůrduktů vyráběno muži, ovšem o jejich
ných programů firem je často výrazkoupi rozhodují nebo se na finálním
ně za politikou ČR, neboť pozice ČR
rozhodnutí z 80 % podílí ženy. Tento
v této oblasti je stále poměrně pozadu.
paradox vedl Microsoft k většímu zaDiskuse se stočila i na hodnotu práce
cílení na rovné příležitosti a diverzitu,
a její vnímání lidmi, opomenut nebyl
která patří mezi top tři priority firmy. Zleva: Jana Máchová, Jitka Schmiedová a Barbora Stejskalová, tři z panelistek
ani špatný manažerský styl žen i mužů.
Jana Máchová zmínila: „Jako ženy si odborného setkání.
„U žen jsou stále zažité jisté stereo­
často nevěříme, zbytečně se podceňutypy. Některé ženy po návratu z mateřjeme a více se díváme na své slabé stránky, než na ty silné. Stůjme si za ské ani nechtějí nastupovat do manažerských pozic. Dnes má přitom
svým a nejsme-li slyšeny, říkejme to znovu a znovu a znovu.“
každý možnost stát se lídrem – ať ve firmě nebo v podnikání. Obecně
Jitka Schmiedová se s posluchačkami a posluchači podělila o své je třeba nechat dveře otevřené pro muže i ženy a stále ukazovat dobré
zážitky z prestižní zahraniční stáže, na níž byla za celou ČR nominová- příklady, že to jde,“ uvedla Barbora Stejskalová. Z diskuse vyplynulo, že
na jako jediná a účastnila se jí spolu se stovkou žen z pěti světadílů. Po­ bariéry leadershipu žen spočívají nejčastěji v předsudcích, ale též v atukázala na odlišný přístup americké kultury při výchově budoucích žen- mosféře ve společnosti. Je možné poukazovat na dobré příklady a bojoských lídrů již od kořenů, propracovanou síť vzájemné ženské podpory, vat tak proti stereotypům, ale vše je spojeno se stádiem, v němž se daná
speciální vzdělávací programy pro dívky posilující sebevědomí a zároveň společnost nachází. Moderátor diskuse Petr Jonák, ředitel korporátní
podporující soutěživost. Zmínila mnoho paralel mezi postoji americké komunikace AWT Group, v závěru zmínil: „Ženy často nedrží při sobě
a české společnosti k ženám a jejich možnostem prosazovat své zájmy.
a muži nedrží při ženách.“
O ženské soudržnosti Jitka Schmiedová řekla: „Ženy hledají někoho,
kdo smýšlí jako ony. Když je jich více, mají vliv. Ženy se musejí daleko
Martina Minárová
více podporovat, aby měl jejich hlas větší sílu. Co v ČR trochu pokulháPMF
30hr
forum|people
management forum
p ře d s ta v uj e m e . . .
Ing. Eva Hejlová
Členka představenstva PMF v oblasti řízení podnikové výkonnosti a personální
náměstkyně Všeobecné fakultní nemocnice
Vystudovala VŠE. Od roku 1991 působila ve vedoucích funkcích personálního útvaru ve společnosti
Eurotel Praha. V roce 2005 se stala výkonnou ředitelkou pro lidské zdroje a o rok později, kdy
se spojily společnosti Eurotel a Český Telecom v Telefónicu O2, přešla do funkce ředitelky pro HR
projekty a procesy. V této pozici mimo jiné zodpovídala za vedení projektů v oblasti sjednocení
kultur a HR systémů těchto společností. Za svou práci získala ocenění HR Manager roku 2007. Od
roku 2008 pracovala ve společnosti Marks and Spencer jako HR ředitelka s odpovědností za Českou
republiku, Slovensko, pobaltské státy a Polsko. Následně pracovala ve společnosti ANECT a.s. na
pozici ředitelky HR, kde odpovídala za strategické HR projekty. V současné době je náměstkyní
pro personalistiku ve Všeobecné fakultní nemocnici v Praze. Je členkou představenstva People
Management Fora.
„Jako členka představenstva se věnuji řízení výkonu. Díky svým znalostem a dlouholeté praxi chci být
v této poměrně rozsáhlé oblasti partnerem nejen HR odborníkům. Řízení výkonu totiž zahrnuje vyjasnění,
čeho chce firma dosáhnout, jaké k tomu potřebuje zaměstnance, s jakými znalostmi a schopnostmi,
následně pak nalezení správného systému motivace, hodnocení výkonu, rozvoje zaměstnanců a jejich
odměňování. Mým cílem je prostřednictvím výměny informací o tvorbě správných systémů a s využitím
best practices z různých oborů pomoci HR specialistům nastavit řízení výkonu jako hlavní HR proces, který umožňuje převést základní
strategické priority, hodnoty a zejména cíle organizace do výkonu, resp. cílů každého zaměstnance, a tím ovlivnit klíčové výsledky organizace
(tj. finanční výsledky, produktivitu, kvalitu výrobků/ služeb a spokojenost zákazníků).“
Jaké jsou současné trendy
v interním rozvoji zaměstnanců?
N
a tuto a další otázky spojené s interním rozvojem se
snažili odpovědět přední odborníci, a to na konferenci Inspirace, která se konala 4. října 2011 na Zámku
Křtiny u Brna.
Svými tipy účastníky inspirovaly osobnosti jako Jiří Kaláb – jednatel a majitel Kaláb – stavební firma s.r.o., Marek
Ryšavý – ředitel a jednatel Hella Autotechnik, s.r.o. s Hanou
Pitnerovou, personální ředitelkou Hella Corporate Center
Central & Eastern Europe, s.r.o., Jaroslav Durda – personální
ředitel a jednatel Tieto Czech, s.r.o., František Hroník – jednatel
a ředitel agentury MotivP, Radovan Musil – ředitel vývojového
centra Red Hat Czech s.r.o., a mnoho dalších.
Panelová diskuse v úvodu se zaměřila na širší otázku interního rozvoje zaměstnanců a jeho uplatňování ve vy­braných
společnostech. Pozvaní zástupci napříč obory poskytli účastníkům poměrně pestrý pohled na rozvoj zaměstnanců s využitím interních kapacit; v diskusi nebylo vynecháno ani zacílení na klíčové zaměstnance a jejich retenci.
Další program Inspirace již představil konkrétní rozvojové metody a programy. František Hroník představil své zku­
šenosti s aplikací E-developmentu ve společnostech a jeho
současné i budoucí perspektivy, Jan Pešek, seniorní kouč
HRM ČSOB, a.s., seznámil účastníky s výhodami i úskalími při
budování systému interního koučinku a koučovací kultury,
a manažer rozvoje Aleš Demjan se podělil o zkušenost při
realizaci interních vzdělávacích programů ve společnosti
Moravia IT, a.s. O tom, jaké možnosti v oblasti rozvoje zaměstnanců skrývá internet, hovořil Michal Kanrklík, majitel a marketingový ředitel společnosti EduCity CZ, zatímco Eva Vacíková, HR manažerka FEI Company Czech Republic, předala
účastníkům cenné rady při vyčíslování a plánování vzdělávání ve společnosti a jeho zasazení mezi strategické činnosti
společnosti. K tématu interního rozvoje zaměstnanců a jeho
provázání na další HR procesy ve společnosti, i jednotlivým
specifikům mluvil Vojtěch Kořen, personální ředitel, Baťa, a.s.
Závěr letošní trilogie Inspirace aneb tipy odborníků
proběhne 10. listopadu v pražském hotelu Jalta,
a to na téma Posilování schopností a dovedností
klíčových lidí. Více informací na
www.peoplemanagementforum.cz.
hr
forum|listopad
201131
periskop
Pro budoucí inovace
hledejme inspiraci
v nezodpovězených
otázkách minulosti
Mariko Gakiya přijela v říjnu do České republiky
na 15. ročník konference Forum 2000, aby se
zúčastnila panelové diskuse na téma ženského
leadershipu budoucnosti a odstraňování
nechvalně známého skleněného stropu. Vedle
toho, že tématem, kterému se věnuje i ve své
profesní praxi, je leadership, zaměřuje
se ve svém výzkumu na vyjednávání. A právě
na toto téma, které podle ní významně
reflektuje kulturní a psychosociologické
aspekty, jsme se zaměřily v první řadě.
Proč
se věnujete právě vyjednávání a jaké
trendy lze v této oblasti vysledovat
možné je pojmenovat?
–
je-li
Navazuji na zkušenosti, které jsem získala
v době, kdy jsem se pohybovala v diplomacii
a mezinárodním vyjednávání zejména v regionu jihovýchodní Asie a Afriky. Byla jsem
Japonka, žena a mladá – už tato charakteristika s sebou nese jistá kulturní očekávání, která
jsem si brzy začala uvědomovat a postupně se
na ně akademicky i v praxi zaměřila.
Jakmile máme nějaký úkol, věnujeme mu
čas a pozornost a snažíme se aplikovat racio­
nální model, nebo chcete-li logiku, s cílem,
aby obě strany angažované v diskusi dosáhly
souhlasu. Ale v průběhu vyjednávání zjistíte,
že vše, co je psáno a co je výsledkem logického
procesu, je jen jednou stránkou věci. Vlastní
realita spočívá jinde – knihy a studium vyjednávání vám hodně napoví, ale teprve praxe
ukáže, že vše odvisí od jednotlivců. A ty nikdy
dopředu neodhadnete. Musíte rozumět chování lidí a jejich psychologii, zohlednit kontext
jednání, včetně vašeho způsobu komunika­
ce – řeči těla, očního kontaktu apod., a neopomenout ani očekávání, která obě strany
do setkání vkládají, nebo dokonce prostředí,
v němž se odehrává. Stejně tak je třeba věnovat pozornost tomu, jaké hodnoty se odrážejí
v osobnosti druhého člověka, proč staví argumenty právě tak a ne jinak, co je skutečným
32hr
forum|people
management forum
obsahem toho, co říká,
a jaká je jeho perspektiva
dynamiky vašeho rozhovoru. Máte-li tedy dospět
k nějaké dohodě, je pro
ni kritický právě kontext,
který se v knihách a kurzech nenaučíte.
Klíčovým spojením je v dnešní době snaha o pochopení. Patří sem i historie vašeho
protějšku – má nějaké kořeny a hodnoty, které
v souvislosti se svou rodinou vyznává a které
jsou pro něj důležité. Vyjednávání může být
oboustranně přínosné jen v případě, kdy se
obě strany navzájem reflektují a společně vytvoří výsledek, který chápou a který je pro ně
přijatelný. Vyjednávání musí odrážet lidský
rozměr věci. V byznysu ani nikde jinde nemá
smysl usedat k jednacímu stolu, aniž bychom
zohlednili mechanismy, jak výsledek setkání
naplníme. Ve vyjednávání totiž nejde o pouhé
dosažení dohody, ale o její implementaci – teprve tato fáze je klíčová. Co kdo udělá, kdo se
zapojí v jaké fázi, jaká bude čí odpovědnost, jakými procesy budeme dohody dosahovat, kdo
bude monitorovat strategii atd.
Princip úspěšného vyjednávání tedy nespočívá
ve výsledku, ale procesu, jak k němu dospějeme, a postupech, které budou následovat…
Vyjednávání by mělo vést k něčemu velmi
kreativnímu, udržitelnému a smysluplnému.
Mariko Gakiya
působí jako poradkyně v Harvardském
programu pro mezinárodní vyjednávání,
je generální ředitelkou a hostující
akademičkou Harvard Learning Innovation
Laboratory a programovou ředitelkou Global
Health Leadership Program na Tokijské
univerzitě. Dříve působila jako výkonná
ředitelka Institutu pro životní prostředí,
civilizaci a etiku při Inamori Foundation, kde
obdržela Cenu Kyoto. Provádí výzkum napříč
kulturami zaměřený na psychosociologické
dopady vývoje identity aplikované
na národotvorné a mírové strategie
se zvláštním zájmem o genderové problémy
a otázky menšin. Postgraduální studia
správy, plánovaní a sociální politiky
absolvovala na Harvard University.
Máme-li například uzavřít transakci, která jen
tak neztroskotá, musíme zajistit, aby obě strany
byly vyslyšeny – zahrnují totiž celou škálu různých stakeholderů. Pokud se má dotknout různých lidí na různých úrovních, musíte vědomě
sledovat celý proces. Nestačí technická znalost
a racionální pochopení. To je model minulého století. To 21. je mnohem křehčí. Současný
model zahrnuje různé disciplíny – musíme
pracovat s psychology, specialisty na vzdělávání
a sociální oblast a rozumět lidské mysli. Každý
člověk se totiž učí jiným způsobem, jinak získává znalosti a zcela individuálně je internalizuje.
Odtud je už jen krok k neurovědám a modelu
inteligence. Mám štěstí, že mohu stavět na tom,
že jsem vystudovala sociální politiku a zároveň
se dlouhodobě zabývám organizačním chováním, kde využívám znalostí psychologie, sociologie a managementu.
V souvislosti s vyjednáváním
a jeho sou-
časným modelem jste zmínila i jazyk
významný?
– jak je
Jazyk dokáže být velmi zavádějící. Když se
podíváte na vývoj jazyka dodnes, do doby
sociálních médií, skutečný význam se vytrácí
a my musíme mnohé odhadovat a usuzovat
na základě rámcových předpokladů. Zároveň
se svět orientuje na rychlost, nikoli obsah a význam. A všechny tyto trendy se odrážejí i ve
vyjednávání.
Jaká je role žen v leadershipu a vyjednávání?
Hlas žen je stále významnější. Stačí se podívat
na různé analýzy žen v leadershipu nebo managementu. Do všech oborů ženy vnášejí jiné
zkušenosti a kompetence. Zatímco ve vyjednávání u mužů lze vysledovat spíše kontrolní
a statusové tendence, ženy zastávají holistický
přístup. Obecně jsme v managementu vždy
spoléhali na levou polovinu mozku, tu mužskou, nikoli na pravou, tedy ženskou. Stavěli jsme kvantifikaci, fakta a čísla nad tacitní
znalost a dostatečně nereflektovali inkluzivní
náhled na různé fenomény. Potřebujeme jiné
paradigma – ženy a muže, kteří dokáží lépe
využívat pravé strany mozku a budou hledět
nejen do budoucna, ale také se ohlížet do minulosti a zjišťovat, co naši předkové ve svých
zjištěních a objevech přehlédli, a to uplatňovat
v praxi a inovacích.
S pravou stranou mozku souvisí i jiný přístup k vlastnímu rozvoji – více než kdy v minulosti musíme být připraveni se neustále rozvíjet, podivovat se nad věcmi a hledat odpovědi
na otázky, které nás napadají. Přestaneme-li se
učit, skončili jsme – nejen jako jednotlivci, ale
i organizace. I proto, že pocházím z japonského prostředí, kde je kaizen klíčovým slovem, je
mým doporučením zůstat navždy studentem
a kontinuálně se zlepšovat. Chce to disciplinu,
ale ovoce vás nemine.
Alena Králíková
Kam na
internetu
za kulturou
zpomalit a vyrazit do divadla, na výstavu, do muzea,
na koncert nebo dokonce na operu je mnohdy
takřka nadlidský úkol. Divadel je navzdory reformě
jejich financování poměrně dost, zejména Praha
je plná výstavních galerií a různých uměleckých
center, jako je například DOX v Praze 7. Jak se ale
v této kulturní džungli zorientovat? Není to tak úplně
jednoduché. i na internetu jsou tyto informace
poměrně roztříštěné.
P
okud vás zajímá kulturní dění, je nejlepším zdrojem informací zpravodajská část
českého internetu. Všechny velké zpravodajské portály mají své sekce věnované
kultuře. Za všechny lze jmenovat kulturní rubriky portálů idnes.cz, aktuálně.cz,
novinky.cz nebo lidovky.cz. Kulturu najdete i v rámci regionálních zpravodajských
portálů. Samostatnou kulturní sekci mají portály České televize, ČT24 a Českého rozhlasu.
Pokud chcete jít za kulturou aktivně a ne si o ní jen číst, musíte na internetu hledat důkladněji. Je trochu problém sehnat jedno místo, kde by se všechny kulturní akce „setkávaly“ – zatím
jen pro Prahu existuje portál cokdyvpraze.cz, kde najdete skutečně všechny možné typy akcí.
Samozřejmě zůstává otázkou, zda tam jsou všechny. Co se týče rockových koncertů a populární
hudby obecně, případně nabídky kinosálů, určitě si vystačíte s internetovou verzí populárního
plakátového systému FAN, který najdete zpravidla na zastávkách MHD. Jeho internetová verze
fanonline.cz není sice úplně krásnou alternativou, ale najdete v ní vše, co potřebujete.
Po delším pátrání na internetu nakonec zjistíte, že v jeho zákoutích se schovává dost
serverů, které nabízejí kulturní přehled. Některé jsou zaměřené například na kina (programy.sms.cz/kultura), jiné o něco komplexněji: například kdykde.cz, nepropasni.cz,
oblibeny.cz/kalendar-akci atd. Kulturním přehledem také
disponují některé zpravodajské portály, ovšem liší se v tom,
jaké typy akcí nabízejí. I když nejde o typicky podzimní zábavu, existuje web, který fanoušky provede spletí nabídky
festivalů konaných v České republice – ten je k nalezení
na prejisifestival.cz. A pokud považujete za kulturní akci
třeba degustaci vína, vyhledejte adresu ryzlink.cz/degustace, kde najdete kalendář degustací konaných v Praze.
Všechny tyto servery, portály a jiné počiny mají společné
Roman Kvasňa
to,
co
se snaží lidem nabídnout. Liší se v tom, jak vypadají, co
vystudoval řízení lidských
všechno
nabízejí, jak širokou mají nabídku a co k tomu dávají
zdrojů a informační
navíc.
Ne
stránkách určených festivalům můžete například
systémy na VŠE v Praze.
vyhrát
vstupenky
či hudební nosiče a mnoho jiného.
Pracuje jako projektový
manažer ve společnosti
Závěrem dodejme, že na divadla a výstavy se celkem slibNETservis s.r.o., která
ně zaměřuje zajímavý a moderní portál pragueout.cz, který
se zabývá internetovými
byl vytvořen v roce 2010 a určitě stojí za návštěvu.
prezentacemi, aplikacemi
a marketingem.
Ing. Roman Kvasňa
hr
forum|listopad
201133
si online
hr forumčtěte online
přečtěte
Téma měsíce
— Zaměstnanecké
benefity
a realita
— Otevřená komunikace mezi týmy je
–
trendy
Petra Jelínková
Asi budete souhlasit s tím, že benefity by měly být
součástí celkové odměny zaměstnance. I z různých
průzkumů vyplývá, že je třeba je brát jako nedílnou
součást odměňování, nejen jako nadstavbu mzdy.
Ale jak moc jsou skutečně benefity součástí politiky
odměňování ve firmách? Jsme dostatečně efektivní
a flexibilní v jejich poskytování? Komunikujeme je
dostatečně tak, aby byly opravdu vnímány jako
benefit? Stojí firmu peníze, stejně jako mzda,
a zaslouží si proto pozornost.
— HR potřebuje business a business
potřebuje HR
rozhovor s Markétou Faltusovou
důležitá
Markéta Kubátová
Interní nástroj Telefónica Tým – neboli TTým –
byl vytvořen za účelem zajištění efektivnější
komunikace a spolupráce mezi týmy uvnitř české
pobočky společnosti a je založen na pravidelném
a strukturovaném získávání interní zpětné vazby.
Cílem projektu je průběžně zlepšovat kvalitní interní
spolupráci mezi týmy napříč společností. Výstupy
interního nástroje jsou primárně určeny vedoucím
pracovníkům na všech úrovních řízení. Pomocí
zpětné vazby lze vysledovat oblasti, které fungují,
i ty, kde je prostor pro zlepšení.
— Prečo je výnimočný jednotlivec
lepší ako dobrý tím
Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem
Zisk: www.ezisk.sk
— Motivace a hodnocení třikrát jinak
Michal Slavíček
— Zvýšit výkonnost podřízených?
výzkum společnosti Hay Group
management
Rozvoj
— Krize středního věku se nevyhýbá ani
úspěšným
Jiřina Hloušková
— Práce (nejen) neslyšících
— HR a KPIs jako pomoc na cestě
rozhovor s Ludmilou Süssovou
radka mlčochová
Tipy a triky
k efektivitě
— Jak změnit názor firem na ženy
— Vrcholoví představitelé firem
potřebují zpětnou vazbu
Vedení a tým
— Personalisté, prodávejte se!
Tereza Mrzenová
— Top 10 HR News
Kateřina Kosnarová
— Vynikajúci zamestnanci sú
preceňovaní
Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem
Zisk: www.ezisk.sk
www.hr forum.cz
34hr
forum|people
management forum

Podobné dokumenty