Definice occams břitva

 CESTA ROZHODNUTÍ A ZMĚNY © PhDr. Vladimír Jelen, Facilita CZ Jak se rozhodujeme p
Každé rozhodnutí vede k ukončení nějakého nejasného stavu p
Rozhodnutí zavazuje a znamená jednoznačnost, o alternativách, které jste nezvolili, již nemusíte přemýšlet p
Stůjte za svým rozhodnutím p
Snaha jít na „tutovku“ znamená risk, že se nerozhodneme Intuitivní a racionální rozhodnutí – rychle se rozhodovat pomocí citu Kdy by měla rozhodovat hlava l Problém je složitý a je třeba jej strukturovat l Záleží na přesnosti l Jste asi zaujatý Kdy by měly rozhodovat vnitřní pocity l Potřebujete rychle dospět k přijatelnému řešení l Rozhoduje se o lidských vztazích l Rozhodujete se za předpokladu velké nejistoty Nevýhody racionálního rozhodnutí Nevýhody intuitivního rozhodnutí l Nevnímají některá kriteria (logické rozhodnutí se nám nelíbí, cit nás neklame) l Neuvědomujeme si kriteria rozhodnutí l Jsou pomalejší, intuicí dojdeme rychleji k rozhodnutí, které je správné či alespoň použitelné (=> efektivnější) l Jsou často nákladné nebo pracují se silným (=> zaujatost či antipatie, které neumíme odmítnout) l Rozhodnutí není transparentní (=> nelze zprostředkovat druhým) l Při chybném rozhodnutí se nepoučíme, opakujeme chyby, jsme méně odolní vůči manipulacím zjednodušením l Rozhodovací postupy či modely vytváří odstup od konkrétního případu a vzbuzují iluzi, že vše lze předem spočítat © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐2 -­‐ Cit a rozum – neporazitelný tým Pouze malá část práce mozku je osvícená vědomím – reagujeme automaticky, v podvědomí, nevědomí, neuvědoměle, atd. Nepodlehněte prvnímu dojmu – analyzujte, buďte kritičtí, zkoumejte důsledky l Je proces stále transparentní? Překontrolujte svůj přístup l Jak vnímáte svoje rozhodnutí? Máte z něj dobrý pocit? Pracujte s technikami distance a projekce l Nepřeskočili jste „emoční bariéry“? Jaké jsou? Jestliže ne, neměli byste jej ještě přezkoumat? l Posuňte časový horizont – co by se stalo o rok dřív? Existoval by problém? Co za rok, pět, deset, dvacet let se stane? Nenechte se unést city l Problém je problémem přítele – co byste mu poradil Vytvořte si nutný odstup – nerozhodujte, když jsou city příliš silné l Přeneste se do situace protihráče – jak vidí situaci on? l Buďte osobou, kterou uznáváte – co by udělala na l Přeneste do jiné situace – jak bude problém vypadat v jako nezúčastněná osoba? Co byste očekával na jeho místě? Co byste učinil? vašem místě? Jak by řešili váš problém? MŠ, v ZOO, v pohádce,…? p
Zkoumejte, jak se rozhodujete – není nutné se rozhodovat v rozporu se svými pocity p
Je omyl domnívat se, že se rozhodujeme racionálně, když nebereme v úvahu emoce p
Intuice se opírá o to, že víme více, než dokážeme vyjádřit (= IMPLICITNÍ ZNALOSTI) © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐3 -­‐ Efektivní management rozhodování pod časovým tlakem Situace se pořád mění, tzn., není nutné ani možné čekat, až se zcela vyjasní, musíme se rozhodovat průběžně. • Sepište si vše, co je třeba rozhodnout: • Jaké informace k tomu potřebujete a do kdy je můžete získat? • Do kdy je třeba se rozhodnout? • Stačíte informacím porozumět, nejen je získat? • Nelze přesunout rozhodnutí na spolupracovníky, aby v rámci vlastní odpovědnosti rozhodli? • Jak to zkontroluji? A vůbec je třeba to kontrolovat? Co bude kontrola stát? Spolehlivý základ pro dlouhodobé rozhodnutí – určete priority: • Na kterém rozhodnutí skutečně záleží? • Jaké to může mít dopady v budoucnosti? • Jak se dopady v budoucnosti dají korigovat? • Co si mohu z rozhodnutí odnést, jak se poučit? Vedu si dokumentaci rozhodnutí a jejich důsledků? Efektivita je na hraně mezi rychlostí a důkladností rozhodování. Riziko: Rozhodnutí není promyšlené – spíše odhad Riziko: Přehlížíme alternativy – hledáme co nejjednodušší formu Udělejte revidovatelné rozhodnutí Podklady nechť připraví důvěryhodní Konzultujte s poradci Vezměte si oddechový čas Riziko: Jsme manipulovatelní – bereme řešení, která nám druzí „vychytrale“ nabízejí: Pozor na zdánlivou volbu Ptejte se a dotazy si ověřujte Riziko: Při přílišném odkládání rozhodnutí se můžete dostat do ještě většího časového stresu © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐4 -­‐ 7 nejčastějších chyb 1. Oddalujete svoje rozhodnutí l Co se stane, když se nerozhodnete či když rozhodnutí Kdo rozhoduje, ten se zavazuje. Chceme si raději nechat otevřené cesty. Důsledkem je „vyhnití problému“ či provizorní řešení. odsunete? l Jaké je to riziko a jaký je zisk? l Můžete si to dovolit, máte tak silnou pozici? 2. Usuzujete příliš rychle l Přezkoumali jste v klidu ještě jednou svoje rozhodnutí? Mýtus: Šéf, který se rychle rozhoduje, je „machr“. 4. Neoddělujete podstatné a nepodstatné Udělejte analýzu. 5. Investujete příliš mnoho energie Dostatek informací, správná analýza a důkladné posouzení rozhodnutí sice minimalizuje riziko, ale nemusí být ekonomické. 6. Louskáte pouze měkké oříšky Vyhýbáme se složitějším problémům, pak ale už nezbývá čas… l Jakou roli hrají ve vašem rozhodnutí pocity? l Čtyři kroky ke správnému rozhodnutí“ l Je vaše rozhodnutí efektivní, nevěnujete tomu příliš energie? l Nedostaneme se do časového skluzu? 7. Jednoduše sledujete rady expertů l Nemá expert jiné zájmy než jsou vaše cíle? Dilema: pro dobré rozhodnutí jsme odkázáni na experty a oni nepřevezmou odpovědnost. l Jaká je nezávislá kontrola rozhodnutí experta? © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn l Nehrozí riziko prodlení? l Přebírá za svá rozhodnutí zodpovědnost? -­‐5 -­‐ S jakým výsledkem? 3. Necháváte vše na vašem pocitu Rozhodujeme-­‐li se jen na základě pocitu, nemůžeme revidovat, proč jsme se tak rozhodli. Může vést ke konservatismu, neboť sázíme na osvědčené. Kroky řešení problémů Problém Příčina Řešení Akce I.
Definování problémů II.
Klasifikace problémů III.
Identifikace řešitelného problému IV.
Analýza příčin V.
Výběr hlavní příčiny VI.
Hledání alternativ řešení VII.
Hodnocení a výběr VIII.
Řešení, plán a pojistky IX.
Sledování a vyhodnocení © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn IX. UZAVŘENÍ VII. VIII. ZÚŽENÍ VI OTEVŘENÍ V. ZÚŽENÍ IV. OTEVŘENÍ III. UZAVŘENÍ II. ZÚŽENÍ OTEVŘENÍ I. -­‐6 -­‐ 4 kroky ke správnému rozhodnutí 1. PROBLÉM – Definujte a vymezte problém a cíle Jaký je problém l Jakou situaci vlastně řešíme? O co tady jde? l Co nám zabraňuje v dosažení úspěchu nebo zlepšení? l V jaké rovině se pohybujete? Jste připraveni převzít Není vždy jasné, na jaké úrovni rozhodování se pohybujeme Ujasněte si své cíle – na čem vám záleží odpovědnost? l Sledujete svým rozhodnutím více cílů? l Hrají při vašem rozhodování roli skryté cíle? Jaké? l Sepište si cíle, které sledujete rozhodnutím -­‐ brainstorming se zaměřením na nalezení problémů či překážek Co vlastně chceme rozhodnout Je třeba si stanovit časový termín Vraťme se k nadřazeným cílům l Zamyslete se nad tím, co předjímáte. Jaké činíte předběžné rozhodnutí? Jaký to má vliv na celkové rozhodnutí? l Do kdy máte rozhodnout? Co musíte splnit? l Jak můžete použít strategické / životní cíle ke konkrétnímu rozhodování? l Na co můžete navazovat? l Překrývají se jednotlivé cíle, jsou nějaké duplicitní? Jaké? Které Vytvořte hierarchii cílů Seřaďte problémů podle priority l
l
l
l
Konkretizujte obecně formulovaný cíl © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn vyškrtnete? Mají cíle jasnou hierarchii? Které cíle můžeme shrnout pod hlavní cíl? Co od vás očekává váš partner (šéf, dodavatel, …)? Jak zasahuje naše rozhodnutí do cílů ostatních osob (partnerů, zákazníků, nadřízených, spolupracovníků, ...)? l Co konkrétně chcete, oč usilujete? -­‐7 -­‐ 2. CÍLE – jaké příčiny brání dosažení l Jaké jsou nedostatky stávajícího stavu? Co je špatné? Co Analyzujte situaci zrušíte? Proč? Co z toho plyne? l Jaké jsou možné problémy v budoucnu? Co hrozí? Čemu chcete zamezit? Před čím se musíte chránit? l Které můžete řešit okamžitě? Roztřiďte problémy l Pro které potřebuje naplánovat získání pomoci zvenku? l Které vyžadují další informace nebo průzkum? l Ty, jejichž řešení není v možnostech skupiny, je nutné předat jiné osobě nebo opustit. l Které cíle lze sloučit? Slučte cíle Oddělte účel – prostředek l Jsou cíle v přímém vztahu, navazují na sebe? Nejsou cíle v komplementárním vztahu (dávají smysl jen společně)? l Které cíle jsou nahraditelné (buď-­‐nebo)? l Existuje vztah účel – prostředek? Vymezte rozhodovací kritéria Přiřaďte váhu kritériím Všechny cíle musí být vázány na konkrétní kritéria l Jaká jsou kriteria vašich cílů? l Existují nějaká „vražedná (vylučovací) kriteria“? Jaká? l Na čem nejvíce záleží? l Podle čeho poznáte splnění? l Proveďte analýzu příčin tohoto problému -­‐-­‐-­‐použijte k tomu Podrobná analýza příčin problému © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn např. graf rybí kosti, analýzu silového pole, ap. l Navrhněte všechny možné příčiny nebo ovlivňující faktory podle modelu l V diskusi vyberte 3-­‐4 nejpravděpodobnější příčiny problému. l Použijte pravidlo 80/20 -­‐8 -­‐ 3. ŘEŠENÍ – zhodnoťte možnosti a rozhodněte Shromažďujte a rozvíjejte možnosti volby Hledejte informace Rozhodování o výběru řešení l Co vše můžete pro splnění těchto cílů udělat? A co ještě,…? Navrhujte jeho řešení (např. metodou brainstormingu) a zaznamenejte je l Chybí-­‐li informace, rozhodněte, které to jsou, kdo a jak je obstará l Snažte se zajistit, aby se na tomto bodu podílelo co nejvíce osob a l Vyberte ta řešení, která budete schopni uskutečnit, tj. pro která Rozhodujte se ve více krocích l Jaké postupné kroky můžete/musíte udělat? Riziko: Příliš mnoho možností blokuje rozhodnutí l Které kroky musíme udělat opravdu nutně? Omezte možnosti l Jaké jsou tři možnosti? l Mezi kterými dvěma alternativami se rozhodujeme? l Jaká pravděpodobnost, že to vyjde (na kolik procent)? Nehledejte jistotu tam, kde není. To pak spíše uškodí, než přinese užitek Vyberte řešení © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn l Které můžeme sloučit? l Jaká je jistota, že volba bude úspěšná? Máme tendenci hodnotit silněji ztráty než zisky bude mít dostatek času a potřebné zdroje Posuďte alternativy a rozhodněte se Subjektivní odhad pravděpodobnosti návrhů a aby nebyla prováděna okamžitá hodnocení. l Nepřekračuje nejistota naši připravenost na riziko? Ne/jistota je subjektivní pojem l Zhodnoťte přínosy a rizika alternativ… l Je míra rizika pro vás osobně únosná? l Jaké řešení zvítězilo? Proč? -­‐9 -­‐ 4. AKCE – plán a následné ověření Vytvořte plán činnosti a rozhodněte l Kdo co udělá a do kdy má být hotov? l Jak budete zaznamenávat pokrok? l Rozhodněte nyní, jaké budou další kroky? Posouzení zdrojů l Co k tomu potřebujeme? l Jak a kdo to zajistí? l Jaký je časový plán? l Dosáhli jste toho, co jste chtěli? l V čem se výsledek odchyluje od očekávání? Co bylo naopak Prověřujte výsledek Oceňte práci spolupracovníků překonáno? l Byl-­‐li problém úspěšně vyřešen, oslavte úspěch. l Nebyl-­‐li problém úspěšně vyřešen, pozměňte plán činnosti nebo zcela změňte instrukce. l Požádejte členy týmu, aby dali nápady, jak oslavit dosažení mezníků l Jaké jsou důvody odchylek? Špatné odhady, nedostatečné či chybné informace, neschopnost, technické problémy, náhoda? Každé rozhodnutí poskytuje možnost posunu l Posoudili jste i jiné možnosti volby? Otázky byly chybně a zlepšení formulovány? l Prověřili jste strukturu vašich cílů? Určili jste dobře priority? Jak se změnili? Zhodnocení výsledků l Učinili byste dnes stejné rozhodnutí? © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐10 -­‐ ROZHODOVÁNÍ V TÝMU © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐11 -­‐ Nástroje k nalezení řešení Definice problému Role Postup – proces Výsledek zdroj: Interaction Associates, 1993 „Doktorát poradních věd“ n Graf rybí páteře n Brainstorming Prostor problému n Infobanka n Přesná definice n Occamova břitva n Multikriteriální analýza n Ďáblův advokát n Graf rybí páteře n Priority (N/3) n Vyjasnění n Kombinace podobných myšlenek © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn n Bodování n Konsensus n Hlasování n Obojí/a n DDB Otevírající nástroje Pro získání informací a nápadů n Analýza silového pole n Papírový kolotoč n Systém 365 Zužující nástroje Pro utřídění informací -­‐12 -­‐ Uzavírající nástroje Pro dosažení dohody Prostor praxe n Ďáblův advokát n Prezentace řešení Occamova břitva1 Snaha udržet věci co nejjednodušší, vytvořit definici, které každý rozumí a která popisuje jádro problému Týká se: Analýza tématu 1. Předběžné vytvoření kategorií (obvykle 5 – 8) 2. Přiřazovat seznam nápadů do kategorií – vždy jen k jedné kategorii 3. Rychle, bez průtahů roztřídit a přepsat Ustavení širší problémové oblasti 4. Vybrat jedno téma jako problém řešení 5. Udělat síto – vodítka: I. Týká se to nás? II. Můžeme s tím něco v rozumné době udělat? III. Umíme o tom shromáždit údaje? IV. Opravdu to chceme řešit? Definice problému 1. Vyvěsit původní formulace problému Návrat k problému 2. Formulovat problém – ne řešení (např. na kartičky) Přesné formulace špatně: „Potřebujeme víc prostoru“ správně: „Jaký hlavní problém bychom vyřešili, kdybychom měli více prostoru“ 3. Kartičky rozdělit do kategorií Dotaz, zda problém stojí za řešení „Tak co …?“ Diskuse, zda zaměřením na tento úkol, tým dobře využije čas 1 Occamova břitva: „Počet entit (kategorií) nelze rozšiřovat nad nezbytnost.“ Wiliam Occam, *1280, filosof © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn l Problémů formulovaných jako řešení l Příliš obecné formulace problémů -­‐13 -­‐ Tři náměty pro hledání možností zdroj: Plamínek, Jiří: Synergický management, Argo 2000 Brainstorming l Technika, umožňující shromáždit velké množství nápadů. Skupina lidí dostane zadání, nejčastěji ve formě otázky, jak vyřešit určitý problém, a jednotliví účastníci navrhují řešení. Brainstorming vede facilitátor, nápady se zapisují tak, aby je měli účastníci na očích. Platí zásada, že v průběhu brainstormingu se nápady zásadně nehodnotí. l Metoda je vhodná pro menší skupiny (např. okolo 10 lidí), důležitá je dobrá atmosféra, podporující invenci. Skupina by měla m ít co nejrozmanitější složení, lidé neznalí řešené problematiky jsou vítáni, protože mohou na problém přinést zcela neotřelý pohled. Infobanka l Jde o jakousi anonymní verzi brainstormingu. Nápady se píší na lístky a házejí do krabice jako při volbách. Na rozdíl od voleb však k těmto lístkům mají všichni stále přístup, mohou je pročítat a nechat se jimi inspirovat. l Metodu lze použít i pro větší skupiny (i mnoho desítek lidí). Je výhodná zejména tam, kde účastníci dávají přednost anonymitě nebo když není myslitelné skupinu shromáždit v jednu dobu na jednom místě. Systém 365 l Praxí ověřená čísla 3–6–5 říkají: vytvořte skupiny po šesti lidech, dejte každé na úkol napsat 3 řešení určeného problému a omezte čas na hledání těchto řešení na 5 minut. Po uplynutí pěti minut změňte složení skupin nebo nechte kolovat papíry s vytvořenými nápady od skupiny ke skupině jako inspiraci do dalšího pětiminutového kola. l Technika se hodí nejlépe pro středně velké skupiny. 30 lidí může za 30 minut vyprodukovat tímto způsobem 90 nápadů. Složení skupin je možné vytvářet tak, aby na sebe nenaráželi účastníci, kteří si vzájemně nesedí (to není možné při setkání všech), a aby každá skupina obsahovala dostatečně široké spektrum názorů a přístupů k řešení problémů. © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐14 -­‐ Brainstorming Žádná kritika Naprostá volnost Množství Vylepšujte Uležení n
Důležitý je odložený úsudek – kritika se vylučuje n
Nepříznivý názor na návrhy nechte na později n
Nehodnoťte n
Doporučuje se volný rozlet, kašlat na předpisy n
Čím bláznivější nápad, tím lepší; je jednodušší se krotit než si vymýšlet nové n
Nechte svou mysl volně plynout n
Množství je to, co chceme n
Čím větší počet nápadů, tím pravděpodobnější je úspěch n
Zaměřte se např. na 100 nápadů během 15 nebo 30 minut n
Kombinujte a zlepšujte n
Vylepšujte nápady jiných n
Spojte dva nebo tři nápady v nový nápad n
Vezte se na nápadech jiných lidí n
Nápady nechte uležet (deset minut až jeden týden) n
Hodnocení je odložené, to umožňuje oddělení fází Postup 1. zapsat pravidla 2. zapsat předmět – např. „Hledáme všechny možnosti, jak …….“ 3. zapsat každý nápad, papír nechat pak vyvěšený 4. nechat nápady uležet 5. požádat tým o doplnění nápadů 6. vyhodnotit nápady (např. Paretův princip) © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐15 -­‐ Šest sluhů „Mám dobrých sluhů šestero, díky jim hodně znám, jmenují se Co, Proč a Kdo a Jak a Kdy a Kam.“ (R. Kipling)
Těchto šest slov je základ, kterým se zajistí, že jsou položeny důležité otázky Na bezproblémový stav se nahlíží stejně jako na daný problém
Formulace otázek Pravidla Semibrainstorming Například: Nechat uležet Analyzovat a vybrat n Co je problém? n
Co není problém? n Kdy problém nastává? n
Kdy nenastává? n Proč problém nastává? n
Proč nenastává? n Kde nastává problém? n
Kde k němu nedochází? n Kdo přispívá k příčinám problému? n
Kdo přispívá k potlačení problému? n Jak zjistíte, že problém nastal? n
Jak zjistíte, že problém nenastal? n Kdy vznikají bariéry v komunikaci týmu? n
Kdy tým komunikuje dobře? n Jak poznáte, že komunikace v týmu probíhá obtížně? n
Jak poznáte, že tým komunikuje dobře? n Kde komunikace v týmu probíhá obtížně? n
Kde k obtížím v komunikaci nedochází? n Co způsobuje bariery v komunikaci týmu? n
Co nezpůsobuje bariery v komunikaci týmu? n Kdo zhoršuje komunikaci v týmu? n
Kdo nezhoršuje komunikaci? n Proč došlo ke zhoršení komunikace nyní? n
Proč nedošlo ke zhoršení předtím (nebo v jiném týmu)? n Zopakovat pravidla braistormingu Dopřejte tomu čas... n Vybrat, co tým bude dál studovat, v čem bude pokračovat © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐16 -­‐ Tři náměty pro hodnocení možností Ďáblův advokát l Technika stará tisíce let. Skupina zvolí „ďáblova advokáta“ – osobu, která má povinnost napadat navrhovaná řešení a ukázat tak jejich nedostatky. Ďáblův advokát by měl rozumět problému. Nesmí napadat autory návrhů, má pouze věcně kritizovat to, co je navrhováno. Protože má ďáblův advokát kritiku „v popisu práce“, má velkou šanci, že ostatní opravdu nebudou brát jeho slova osobně, a že tedy nedojde ke sporům. Pro případ, že tato šance selže, je připraven zasáhnout facilitátor porady. Multikriteriální analýza l Jednotlivé možnosti řešení jsou hodnocena z hlediska stanovených kritérií (každé z nich může mít ještě odlišnou váhu). Podle toho, do jaké míry vyhovuje dané řešení určitému kritériu, jsou mu přiděleny body (v nejjednodušší variantě 0 = nesplňuje, 1 = splňuje kritérium). Počet získaných bodů se případně může násobit vahou příslušného kritéria. Celkový bodový součet, získaný po aplikaci všech kritérií, stanovuje pořadí jednotlivých možností. Klíčová kritéria (jejichž nesplnění předem diskvalifikuje danou možnost) je třeba použít ještě před uplatněním multikriteriální analýzy. Systém DDB l Zatímco předchozí metoda nabízela exaktní nakládání s často nepřesnými čísly, tento způsob je jednodušší a intuitivnější. Každý účastník hodnocení má určité množství bodů, například 100. Tyto své body může libovolně rozdělit mezi posuzované možnosti (třeba i dát jedné z variant vše, ostatním nic) nebo, pokud se na hodnocení necítí, může část nebo všechny své body přenechat někomu jinému či rozdělit mezi více jiných osob. Pořadí vzniklé po sečtení bodů u jednotlivých možností bývá skupinou lépe přijato než pořadí z časově daleko náročnější multikriteriální analýzy, protože intuitivní postup má ve srovnání s racionálním řadu výhod. © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐17 -­‐ Analýza silového pole Řídící síly snažící se o zlepšení Současný problém Ovlivnění Ovlivnění Důležitost Brzdící síly snažící se o zhoršení Nejhorší možná situace související s problémem Důležitost Tým Ostatní Ostatní Tým Definice situace Identifikovat a seřadit brzdící síly Odhadnout důležitost sil Identifikovat a seřadit řídící síly Odhadnout ovlivnitelnost sil Zdůraznit prioritní oblasti Sestavit akční plán na vyřešení problému Co přesně je třeba udělat? Kdo to udělá? Kde se to bude dělat? Jak to lze rozšířit, podpořit? Teorie: n
n
Techniku vyvinul Kurt Lewin, slouží vizualizaci problémů. Problém je tvořen rovnováhou dvou protichůdně působících sil. Jeden typ (řídící síly) se snaží posunout problém k lepšímu, druhý (brzdící síly) se snaží současnou situaci posunout k horšímu. © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐18 -­‐ Úplné vyřešení problému Zainteresovanost členů Účast na rozhodování a efektivita procesu G E F G D C B A D G A -­‐ Rozhodnutí vedoucího týmu B -­‐ Rozhodnutí vedoucím po konzultacích C -­‐ Rozhodnutí vedoucího po diskusi D -­‐ Většinové rozhodnutí E -­‐ Kompromis F -­‐ Dohoda G -­‐ Delegování -­‐ rozhodování týmu © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn členové týmu, kteří nerozhodují členové týmu, kteří rozhodují vedoucí týmu (rozhoduje) -­‐19 -­‐ AUTORITATIVNÍ D p
ryze autoritativní p
s konzultací skupiny p
s konzultací s expertem p
hlasování p
bodování p
konsensus PARTICIPATIVNÍ p
rozhodne vybraná skupina p
rozhodne expert rozhodne vedoucí DELEGATIVNÍ Tři náměty pro participativní rozhodování Konsensus l Až nebezpečně často bývá pojem participativního, „demokratického“ rozhodování spojen s představou hlasování. To je teprve posledním útočištěm, ke kterému se můžeme uchýlit, když jiné metody selžou. V prvé řadě bychom se měli pokusit dosáhnout konsensu, který předpokládá shodu mínění ve skupině. V případě dosažení konsensu se po prodiskutování problému všichni dokáží shodnout na jednom rozhodnutí, s kterým všichni souhlasí a jsou připraveni jej prosazovat. l Cílem není jednomyslnost (i když i ta se může mimoděk dostavit), ani není nutné, aby každý člen skupiny byl s výsledným řešením stoprocentně spokojen, jako to, aby měl plnou kontrolu způsobem rozhodování. V praxi konsensus znamená, že každý, přes své případné dílčí výhrady, dává v souvislosti s konkrétním rozhodnutím upřímně přednost dosažení shody ve skupině před trváním na případných vlastních odlišných názorech. Bodování l Nelze-­‐li dosáhnout konsensu, můžeme se ve skupině dohodnout, že rozhodnutí se přikloní k možnosti, která zvítězí v nějakém systému přidělování bodů. Tyto systémy mohou být složité (multikriteriální analýza) či jednodušší (DDB) a jsou i případy, kdy si vystačíme se zcela jednoduchým školním systémem známkování od 1 do 5. Extrémním zjednodušením bodovacího systému se vlastně dostáváme k metodě hlasování. Hlasování l Při hlasování rozhoduje většina, která může být různě definovaná (obvykle jako nadpoloviční, při rozhodování o zásadních změnách třeba i přísnější, například třípětinová). Hlasování může být tajné (pomáhá svobodnému vyjádření, často posunuje výsledek ve prospěch menšinových názorů) nebo veřejné (dává představu o rozložení názorů). l Před hlasováním by mělo dojít k diskusi, ve které se účastníci porady vzájemně upozorní na klady a zápory jednotlivých možností. Hlasování bez předchozí výměny argumentů je pouhým převálcováním menšiny většinou. l Diskuse přináší možnost lépe zvážit možnosti (ani zdaleka ne vždy jsou argumenty většiny kvalitnější než argumenty menšiny), občas činí poměr hlasů mezi většinou a menšinou. Tím, že i nositelé menšinového názoru dostali před rozhodováním prostor k argumentaci, snižuje míru nespokojenosti v menšině a nebezpečí jejího bojkotu rozhodnutí. © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐20 -­‐ Rozhodování konsensem Jde o schopnost přijmout dané rozhodnutí na logickém základě – bez ohledu na osobní souhlas nebo uspokojení – a o ochotu vyslechnout a přijmout cizí úsudek jako jednu z možností. Konsensus znamená to dosáhnout stadia, v němž mají všichni členové podobné pocity. Výsledné řešení je pak rozhodnutím celé skupiny. Synergie Skupina je schopna nabídnout vynikající řešení Rychlost Dříve než přijmete řešení, ujistěte se, zda všichni členové dospěli k Pohlížejte se na počáteční souhlas s podezřením. Zamyslete podobným řešením ze stejných zásadních důvodů se na tím, proč spolu lidé zjevně souhlasí. Sebeprosazení Předložte své argumenty, jak to lze nejjasněji, ale seriózně zvažte reakce ostatních ve skupině Vyhněte se polemikám o vašich názorech Konfrontace Když se dostanete do slepé uličky, snažte se nalézt pro obě strany nejblíže vyhovující další alternativu Vyhněte se patovým diskusím typu „kdo s koho“. Rozlučte se s názorem, že někdo musí prohrát a někdo vyhrát Přizpůsobení se Vyhněte se ústupkům jenom proto, abyste se vyhnuli Usilujte ze své strany o osvícenou pružnost a vyvarujte se okamžité konfliktu a dosáhli harmonie. Nepodlehněte tlakům, které kapitulaci nejsou jasné nebo nejsou logicky zdůvodnitelné Kompromis Pokládejte rozdíly v názorech za důsledek nedostatečného sdílení Vyhněte se pochybným technikám odvracení konfliktu jako je informací. Trvejte na tom, že chcete znát informace, ať už se týkají většinové hlasování, aritmetické průměry, smlouvání, házení řešeného úkolu nebo i emocí mincí a podobně Jednomyslnost Pokládejte rozdílné názory za přirozený a příznivý jev a nikoliv překážkou v rozhodování Platí, že čím více názorů je vyjádřeno, tím větší je pravděpodobnost konfliktu, ale zároveň se obohatí rezervoár zdrojů pro lepší řešení Vstřícnost Hledejte logická kriteria a stanovte priority Vyvarujte se ovlivňování rozhodnutí. Např. když někdo změní názor, nepodlehněte pocitu, že by měl být za svou „vstřícnost“ později nějak kompenzován Vyhněte se pesimismu a poraženeckým náladám. © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐21 -­‐ ORGANIZACE V PROCESU ZMĚN © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐22 -­‐ Sedm událostí v situaci změny nejprve na to, čeho se musí vzdát, a nikoli na to, 1. Myslí co získají je jim líto toho, co bude ztraceno 2. Dělají něco, co nejsou zvyklí dělat cítí se trapně, není jim dobře a snižuje se jim sebevědomí Lidé se dokáží vyrovnat pouze s určitým množstvím změn 3. několik změn může být v pořádku příliš mnoho změn dokáže člověka zdrtit není to dobré nebo špatné 4. Lidé nejsou na změnu stejně připraveni pocit, že v tom jsou sami, i když ostatní pro-­‐
5. Mají cházejí stejnou změnou změna struktury, protože lidé nedokáží na změnu myslet přirozeně budou mít obavu, že nemají dostatek možností a 6. Lidé příležitostí lidem je potřeba pomoci, aby si uvědomili, že je kolem nich více zdrojů, než si myslí 7. Jakmile tlak opadne, vrátí se lidé k dřívějšímu jednání © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐23 -­‐ neoznačujte nikoho žádnými nálepkami ani ho neodsuzujte, může to také vyplývat ze situace recidiva je přirozená věc křik ničemu nepomůže Adaptační styly (NE)PŘÍSTUPNOST KE ZMĚNĚ 29% 29% Setrvačnost se neprosazuje, ta existuje dychtivost originalita INOVÁTOŘI BRZKÁ POZDNÍ VĚTŠINA VĚTŠINA 17% 8% 17% VŮDČÍ ODPŮRCI OSOBNOSTI otevřenost promýšlení © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn obezřetnost uvážlivost skepse odtažitost -­‐24 -­‐ podezíravost izolace Osobní rozměr změn Emoce
• cítit se potřebný ·∙ vzrušení ·∙ frustrace Krok 1 • rada odborníka ·∙ napětí ·∙ energické očekávání Změna je nevyhnutelná • příležitosti k diskusi ·∙ osvobození od starých cest ·∙ plný energie ·∙ zastrašený ·∙ ·∙ manipulovaný zmatek ·∙ radost Krok 3 ·∙ obavy z možných chyb ·∙ nejistota Začíná působit setrvačná síla ·∙ neschopnost ·∙ strach z neúspěchu ·∙ vyčerpaní Realizační pokus • čas ·∙ zoufalství Pokles v implementaci změny • uznání snahy ·∙ smysl pro odpovědnost ve vztahu k těm, kdo tento "pokles" přečkali Krok 5 ·∙ síla ·∙ radost ·∙ schopnost ·∙ úleva ·∙ ·∙ pýcha výkon ·∙ pocit vykonané práce ·∙ úleva ·∙ zklamání © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn Potřeby
• příklady úspěchu • uplatnění dřívější práce • • informace inspiraci • inspirace Krok 2 Katalyzátor startuje • čas • uznání vedoucí postavení • za počáteční snahu • příležitost vyjádřit obavy, naučit se nové dovednosti • povzbuzení k podstoupení rizika • učení, vedení lidí otevřená komunikace Krok 4 • jasně stanovené cíle a činnosti Obnovení setrvačné síly • podpora, učení • povzbuzení • možnost podělit se o získané zkušenosti • možnost vyzkoušet nové věci Krok 6 • možnost dělit se s ostatními Určitý úspěch • čas na plánování fáze potřeb institucionalizace • oficiální podpora Krok 7 Změna je součástí života -­‐25 -­‐ • možnosti vylepšení, úprav Změna jako cesta 7 Změna je součástí života OBNOVENÍ 6 Určitý úspěch ZVLÁDNUTÍ Řešení fungují 5 Obnovená setrvačná síla Vrací se soustředění na vizi a řešení 4 Realizační pokus PRAXE Neznámé teritorium s neočekávanými překážkami PŘÍPRAVA 3 Setrvačná síla začíná Určitý krok a zapotácení se 2 Katalyzátor startuje Přikázaná změna versus přání ke změně 1 Změna je nevyhnutelná POVĚDOMÍ © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn *Zdroje *Lidé * Přístupy -­‐26 -­‐ Obavy ohledně změny2 (CBAM -­‐ Adopční model založený na obavách / starostech) Povědomí Praxe a. Podělte se o dostatek informací, abyste podnítili zájem, ale tolik, abyste příliš zahltili. a. Vyjasněte kroky a komponenty inovace. b. b. Povzbuzujte nezainteresované osoby k tomu, aby hovořily s kolegy, kteří ví o inovaci. Poskytněte odpovědi, které řeší malé specifické problémy "jak na to" a které jsou často příčinou obav/starostí ohledně inovací (změny). c. c. Poskytněte jasné a přesné informace o inovaci. Demonstrujte praktická řešení pro logistické problémy, která přispívají k těmto obavám. d. Využijte nejrůznějších cest, abyste se podělili o informace ústně, písemně a prostřednictvím všech medií, která jsou k dispozici. Komunikujte s jednotlivci i malými a velkými skupinami. d. Pomáhejte spolupracovníkům odstupňovat činnosti a stanovte časové limity pro jejich naplnění. e. Zařiďte, aby osoby, které inovaci užívají v jiném prostředí, navštívili vaše spolupracovníky. f. Pomáhejte spolupracovníkům uvědomit si, jak se inovace vztahuje k jejich současné praxi, a to jak pokud se týká podobností, tak odlišností. Příprava a. Legitimizujte existenci a vyjádření osobních obav/starostí. To, že se bude vědět o společném sdílení těchto obav/starostí a že je mají i ostatní, může být uklidňující. b. Užívejte osobních poznámek a rozhovorů, abyste zajistili povzbuzení a upevnili pocit osobní přiměřenosti. c. Zkontaktujte tyto spolupracovniíky s ostatními, jejichž osobní obavy/starosti se zmenšily a kteří budou mít podpůrnou úlohu. Zvládnutí a. Zajistěte těmto jednotlivcům příležitosti, aby navštívili jiné prostředí, kde se inovace užívá a zúčastnili setkání na toto téma. b. Najděte příležitosti pro tyto osoby, aby se podělili o svou kvalifikaci s jinými. c. Zajistěte těmto jednotlivcům příležitosti, aby rozvíjeli ty kvalifikační schopnosti, které jsou nutné pro spolupracující způsob práce. Zkontaktujte osoby, jak uvnitř i vně organizace, které se zajímají o spolupráci. Použijte tyto osoby k tomu, aby zajišťovaly technickou pomoc jiným, kteří ji potřebují. Obnovení a. b. Ukažte, jak mohou být inovace uskutečněny postupně spíše než jedním velkým skokem. Je důležité stanovit očekávání, kterých Ize dosáhnout. c. e. Dbejte o bezprostřední požadavky/potřeby inovace, a nikoliv o to, co bude nebo by mohlo být v budoucnosti. d. 2
Adaptováno z Převzetí vedení změny: Hord. Rutherford. Huling e. © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn Respektujte a povzbuzujte zájem, který tyto osoby mají pro nalezení Iepší cesty. Pomáhejte těmto jednotlivcům nasměrovat jejich nápady a energie do cest, které budou spíše produktivní než kontraproduktivní. Povzbuzujte tyto jednotlivce, aby jednali na základě svých obav/starostí ke zlepšení programu. Pomáhejte těmto osobám v přístupu ke zdrojům, které mohou potřebovat pro vyladění svých nápadů a jejich použití v praxi. -­‐27 -­‐ Komunikační strategie vůči odporu3 TECHNIKA OBVYKLÉ POUŽITÍ VÝHODY NEVÝHODY Vzdělávání, Osvěta Při nedostatku informací nebo nepřesných informacích a analýze Jakmile jsou lidé přesvědčeni, často pomáhají s implementací změny Pokud se jedná o větší počet lidí, vyžaduje spoustu času Spoluúčast, Zapojení Účastníci jsou ochotni zavést změnu a Při nedostatku informací potřebných k přípravě do plánu změny mohou být zabudovány Může být velice časově náročné změny a když ostatní mají značnou moc jejich informace Podpora Když lidé odmítají změnu protože jim přináší problémy Žádná jiná technika si s touto situací neporadí lépe Vyjednávání Když někdo nebo nějaká skupina změnou ztratí a má značnou moc Někdy je to relativně snadný způsob, jak Může být velice drahé, pokud to se vyhnout silnému odporu ostatní dovede ke stížnostem Manipulace Když jiné techniky nefungují nebo jsou příliš drahé Může být relativné rychlým a levným řešením Donucení Když rychlost je klíčová a iniciátoři mají značnou Je rychlá a může překonat jakýkoliv moc odpor 3
Zdroj: Kottera, Schlesinger © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐28 -­‐ Může být velice časově náročné, drahé a přesto může selhat Může vést k problémům v budoucnu, pokud lidé vycítí manipulaci Může být velmi riskantní Čtyři předpoklady zahájení změn Jasná
vize
1.
Odvah a
k
1. kroku
2.
MÁTE DOBRÉ VNĚJŠÍ A VNITŘNÍ V této oblasti je důležité kreativní myšlení a všímavost, INFORMACE, KTERÉ JSOU PRO ale to samo o sobě k vytvoření relevantní vize nestačí. ZMĚNU VÝZNAMNÉ A UMOŽNÍ VÁM FORMULOVAT SPRÁVNOU VIZI? CHÁPETE DOKONALE PŘÍČINY ZMĚNY? Obvykle ke změně nedojde, pokud někdo nepocítí její potřebnost, a tuto potřebnost musíme správně a plně pochopit. Je-­‐li příčina nesprávně pochopena, může změna vrhnout organizaci nesprávným směrem. Tlak
3.
Způsobilost
provést změnu 4.
© Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn STANOVILI JSTE MÍRU ODPORU A NALÉHAVOSTI ZMĚNY, ABYSTE MOHLI ZVOLIT NEJLEPŠÍ PŘÍSTUP? ZNÁTE SVÁ SILNÁ A SLABÁ MÍSTA? -­‐29 -­‐ Potřebujete-­‐li více informací o této oblasti, zdrojem může být třeba model CBAM V určitých etapách procesu změny si budete muset zajistit pomoc a využít schopností jiných v oblastech, kde se sami necítíte příliš silně. Možná také budete muset prostřednictvím míry sebeovládání pozměnit ty aspekty svého chování, které by mohly proces zmařit. Model tři I
INSTITUCIONALIZAC
E
INICIACE
IMPLEMENTACE ZMĚNA JE SOUČÁSTÍ
POTŘEBA ZMĚNY
© Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐30 -­‐ ZAKOTVENÍ
PODPORA
ZMĚN
RYCHLÉ
ÚSPĚCHY
POSÍLENÍ A
DELEGOVÁNÍ
VIZE A
STRATEGIE
VYTVOŘENÍ
KOALICE
VĚDOMÍ
NALÉHAVOST
I
POKLES
Jak volit cestu změny -­‐ koučování Proč chcete změnu udělat? ­
Co je hlavní příčinou změny (inovace)? O jaký typ změny se jedná? ­
Je vaše změna přírůstková s relativně malým vlivem na další prvky organizace? ­
Jakou spoluúčast máte použít s ohledem na naléhavost a očekávanou míru odporu? Jakou strategii chcete použít? Prošli jste všechny body dostatečně pečlivě, takže disponujete jasnou definicí změny a způsobu její realizace? Vytvořili jste akční plány realizace? Určili jste způsob sledování dosaženého pokroku? Hodně štěstí: zdá se, že jste připraveni. Vytváření vize. ­
Jaký význam má motivace zaměstnanců po provedení změny? ­
Jsou k účasti motivováni? ­
Jsou lidé, které chcete do procesu zapojit, schopni účasti? ­
Odpovídá zapojení (nebo nezapojení) dalších lidí kultuře organizace? Podporuje vedení navrhovanou změnu? ­
Ovlivňuje vaše možnosti zapojení dalších lidí do změny potřeba utajení? Máte připravenou prezentaci změny nadřízeným? Jaké jsou příčiny možného odporu? ­
Jaké obavy zasažení lidé pravděpodobně pociťují? ­
Co očekávají od organizace? ­
Mají důvěru v lidi, kteří změnu provádějí? ­
Jaké jsou jejich emoční problémy? Jak můžete odpor oslabit? Jakou komunikační strategii můžete použít? ­
Vzdělávání a osvěta, Spoluúčast a zapojení, Podpora , Vyjednávání, Manipulace, Donucení? Jaké jsou důsledky a vliv změny? ­
Jaké nástroje jste při promýšlení použili (analýza silového pole, Išikawův graf, …) Jak se promítnou do dalších prvků organizace? Co bude třeba změnit? ­
Požadovaná změna, Úkoly, Lidé, Struktura, Rozhodovací proces, Kultura, Informační systémy, Systémy kontroly, Systémy odměn, Výsledky ? © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn Je vaše vize: ­
Důvěryhodná? Vyzývavá? Celkově konzistentní? Jasná? Je mostem mezi minulostí a budoucností? Věříte v ni celým srdcem? ­
Máte o změně jasnou představu? ­
Jaké důkazy podporují potřebu změny? ­
Jakou míru podpory od nadřízeného a nejvyššího vedení firmy potřebujete? ­
Zvážili jste výhody případného vyhledání zastánce změny v řadách nejvyššího vedení? ­
Zjistili jste, jak byste mohli prostřednictvím spoluúčastí získat na svou stranu klíčové manažery? ­
Vytvořili jste plán, jak pro vizi získat nejvyšší vedení? Komunikace vize. Stanovili jste soubor aktivačních postupů: ­
Jak ke sdělování vize využíváte osobní kontakty? ­
Je třeba organizovat pracovní setkání? ­
Jaké možnosti obousměrné komunikace lze vytvořit? Jakých komunikačních prostředků přitom použijete? ­
Jak můžete k budování vize využít každodenních setkání? Využijete vnější -­‐31 -­‐ vztahy s veřejností? Pojištění. ­
Jakým způsobem budete využívat úspěšné příklady? ­
­
Kontrolujete, zda je vize posilována vzděláváním? Hodnocení. Zamysleli jste se nad tím, jak budete lidi motivovat tím, že vyjádříte uznání jedincům, kteří se na procesu změny podílejí? Delegování. Promysleli jste strategii poskytování podpory: Vyjadřováním důvěry těm, kteří s vámi na provádění změny spolupracují? ­ Poskytováním vedení v případě potřeby? ­ Posilováním pravomocí klíčových lidí? ­ Ztotožněním se s lidmi, kteří se na změně podílejí? ­
­
Vyjádřením chvály a díků ve vhodné situaci? Jak budete proces změny sledovat a kontrolovat? ­
Na co jste asi ještě zapomněli? ­
Jak byste mohli oslabit stres, který vaši podřízení v souvislosti se změnou pociťují? ­
Jakou pozornost budete věnovat zvláštním problémům reakcí přeživších, pokud při změně museli někteří lidé organizaci opustit? Provádění. Promysleli jste do všech podrobností prováděcí akce včetně: Jestliže jste prošli všemi body, měli byste mít před sebou srozumitelný přístup, který vám umožní provádět změnu efektivním způsobem. Přeji vám hodně štěstí, ale nezapomeňte, že mnoho kroků prochází neustálými změnami a některé z nich se budou muset opakovat. Musíte se ohlížet zpět: nemůžete na určité stádium prostě zapomenout, jakmile jste uskutečnili akce, které jste měli původně v úmyslu
Strategií realizace vize? ­ Krátkodobých plánů a rozpočtů, jejichž prostřednictvím se strategie změ-­‐
ní v akční plány? ­
­
Řízení projektů pro složité situace? ­
Kde můžete dosáhnout rychlých úspěchů? © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐32 -­‐ 1. KROK -­‐ Vyvolání vědomí naléhavosti Posilujte pocit naléhavosti , aby si lidé řeknou „jdeme na to", je to dobrá půda pro zahájení změny n
n
n
Ukažte potřebu změny a využijte přitom přesvědčivého předmětu, který je skutečně vidět Předveďte závažný a dramatický důkaz, že změna je potřebná Vyhledávejte nenákladné způsoby, které umožní omezovat falešné sebeuspokojení informujte o příležitostech a malé schopnosti jich teď využít využijte externisty k otevření témat a rozboru objektivních dat vytvořte krizi (nechte něco „bouchnout“ omezte zjevné projevy blahobytu posílejte více zaměstnancům údaje o (ne)spokojenosti klientů © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn ZVÝŠENÍ
NALÉHAVOSTI
ZMĚNY
trvejte na pravidelných setkávání s nespokojenými zákazníky -­‐33 -­‐ stanovte obtížně splnitelná kriteria neposuzujte výkonnost jen podle operativních cílů 2. KROK -­‐ Sestavení koalice Pomozte ustavit skupinu, která je jak z hlediska složení, tak i z pracovních postupů schopna vést proces změny n
n
n
Projevujte angažované zaujetí pro nalezení správných lidi, kteří by tvořili vůdčí skupinu Vytvořte důvěru a týmovou spolupráci ve skupině Vytvořte model pracovních setkání týmu, který snižuje frustrace ►
Sestavení týmu – mají lidé:
►
Typy nadbytečných členů
►
dostatečné
pravomoci?
dostatek
autority?
důvěryhodnost?
(dobrá pověst)
zkušenosti?
(úhel pohledu)
mohutné
EGO
Hadi
Vyviňte společný cíl
►
►
© Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn apelující na rozum (racio)
oslovující srdce (emoce)
-­‐34 -­‐ Váhavci
3.KROK -­‐ Vize a strategie Vytvořte správnou vizi a strategie, jimiž se bude řídit vaše jednání ve zbývajících fázích změny n
n
n
n
n
Hledejte možné podoby budoucnosti Formulujte jasné vize, takové, které se vám podaří vyjádřit během jediné minuty Hledejte vize, které motivují ( například angažovanost pro službu lidem) Formulujte dostatečně odvážné strategie k uskutečnění vize Věnujte se otázce rychlosti zavádění změny ►
VÝZNAM VIZE
A
STRATEGIE
určuje směr do budoucna a
usnadňuje rozhodnutí
►
sjednocuje úsilí
motivovaných lidí
►
změna odporuje krátkodobým
zájmům jednotlivců è nutnost
překlenout „útrapy“
► očišťuje od
zbytečných projektů
© Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐35 -­‐ 4. KROK -­‐ Komunikace vize Vysvětlujte vize změny a strategie tak, aby jim lidé nejen rozuměli, ale aby je také upřímně přijali za své n
n
n
n
n
Komunikační aktivity volte co nejjednodušší Na vystoupení se předem připravujte, potřebujete pochopit, jak se lidé cítí Pomozte lidem zbavit se úzkosti, překonávat hněv a nedůvěru Pročistěte komunikační kanály, odstraňte z nich balast Pomozte lidem vytvořit si názornou představu o obsahu vize (vizualizujte,…..) CO FUNGUJE
►
►
►
►
►
►
►
jednoduchost - ne žargon, odbornost, komplikovanost
metafory, analogie, obrazy, příklady, příběhy
mnohočetné kanály
opakovat, opakovat, opakovat
vedení příkladem („slova se mluví, příklady táhnou“)
co nejrychleji vysvětlit nesoulad
oboustrannost komunikace – „naslouchejte a budete
vyslyšeni…“
© Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐36 -­‐ 5. KROK -­‐ Delegování – posílení pravomocí Vyrovnávejte se efektivně s překážkami, které brání v žádoucím jednání, zejména s překážkami v podobě šéfů, nedostatku informací, špatných kritérií výkonnosti a systémů odměňování či nedostatku sebedůvěry. n
n
n
n
n
Hledejte lidi, kteří mají zkušenosti s úspěšnými procesy změny a mohou zvyšovat sebedůvěru lidí Postarejte se o to, aby vaše systémy oceňování a odměňování v lidech vzbuzovaly a podněcovaly optimismus Zajistěte systém zpětné vazby, jenž lidem pomůže v souvislosti s vizí přijímat lepší rozhodnutí Vedoucí či podřízené, kteří se staví do cesty změnám, dočasně zařadíte na pracovní místa, v nichž si ověří, že změna je potřebná segmentace
formální struktury
CO FUNGUJE
►
►
►
© Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn nedostatek
zkušeností
informační a
personální
systémy
obrana
pozic nadřízených
poskytnutí výcviku
úprava informačních systémů v souladu s vizí
vypořádat se s lidmi, kteří stojí v cestě è koučování? či
rozloučení?
-­‐37 -­‐ 6. KROK -­‐ Vytváření rychlých úspěchů Usnadňujte dosahování dostatečně rychlých a hmatatelných úspěchů, které stoupencům poskytnou energii, přinesou perspektivu dosavadním pesimistům, přesvědčí cyniky a celkově zajistí náležitou dynamiku. n
n
n
n
n
Postarejte se o to, abyste v krátké době dosáhli úspěchů Mějte na mysli, že úspěchy by měly být zřejmé co největšímu možnému počtu lidí Úspěchy, které jsou jednoznačné, překonávají emocionální zábrany Mějte na mysli, že největší účinek mají takové úspěchy, které druzí považují za osobně významné -­‐ čím významnější pro ně osobně jsou, tím větší účinek mají Mějte na mysli význam úspěchů, kterých lze dosáhnout levnými a rychlými způsoby, přestože se mohou zdát ve srovnání s velkou a smělou vizí malé a zanedbatelné CO FUNGUJE
►
►
►
►
►
poskytnutí důkazu, že oběti se vyplácejí
poskytnutí příležitost iniciátorům „poplácat se po zádech“
oslabit cyniky a odpůrce změn, kteří sledují vlastní zájmy
dávají signály vedení
posilovat motivaci
© Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐38 -­‐ 7.KROK -­‐ Využití výsledků a podpora dalších změn Pokračujte dalšími vlnami změny a neustávejte, dokud se vize nestane skutečností n
n
n
n
n
Hledejte možné podoby budoucnosti Formulujte jasné vize, takové, které se vám podaří vyjádřit během jediné minuty Hledejte vize, které motivují ( například angažovanost pro službu lidem) Formulujte dostatečně odvážné strategie k uskutečnění vize Věnujte se otázce rychlosti zavádění změny CO FUNGUJE
►
Více změn, ne méně
skupina iniciátorů využívá důvěru získanou drobnými vítězstvími k zahájení nových rozsáhlých projektů ►
Více pomoci
do celého procesu se zapojuje více lidí, povyšování, získání a zaučení nových pracovníků ►
Vedení ze strany TOP managementu
TOP udržuje jasnost sdíleného cíle a posiluje naléhavost ►
Řízení a vedení projektů zdola
nižší články v hierarchii zajišťují jak řízení, tak vedení konkrétních projektů ►
Omezení vzájemných zbytečných závislostí
usnadnění změn podpoří zbavení se nadbytečných závislostí © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐39 -­‐ 8. KROK -­‐ Zakotvení změn ve firemní kultuře Postarejte se o to, aby se změny staly pevnou součástí organizační kultury, takže nové provozní postupy budou pevně zakotvené a nezvratné n
n
n
n
Nepolevujte, nejste hotovi, dokud změny nezapustí pevné kořeny Využívejte procesu orientace nových zaměstnanců k tomu, abyste jim způsobem ukázali, na čem firmě záleží Využívejte povyšování lidí, abyste do viditelného postavení dostali lidi, kteří jednají v souladu s novými normami Udělejte všechno pro to, aby byla jednoznačně patrná spojitost nového stylu jednání a úspěšných výsledků CO FUNGUJE
►
Přichází na řadu nakonec (ne na začátku)
oprava norem většinou je závěrem transformace ►
Závisí na výsledcích
až když přesvědčí, že jsou lepší než starý postup ►
Vyžaduje mnoho vysvětlování
bez slovního vyjádření často lidé nepřijmou oprávněnost nových postupů ►
Může vyžadovat výměnu lidí
někdy výměna lidí je jedinou cestou, jak změnit firemní kulturu ►
Zásadní roli hrají rozhodnutí o povýšení
pokud se nezmění systémy povyšování, stará kultura se vrátí © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐40 -­‐ 8. KROK -­‐ Zakotvení změn ve firemní kultuře Postarejte se o to, aby se změny staly pevnou součástí organizační kultury, takže nové provozní postupy budou pevně zakotvené a nezvratné n
n
n
n
Nepolevujte, nejste hotovi, dokud změny nezapustí pevné kořeny Využívejte procesu orientace nových zaměstnanců k tomu, abyste jim způsobem ukázali, na čem firmě záleží Využívejte povyšování lidí, abyste do viditelného postavení dostali lidi, kteří jednají v souladu s novými normami Udělejte všechno pro to, aby byla jednoznačně patrná spojitost nového stylu jednání a úspěšných výsledků CO FUNGUJE
►
Přichází na řadu nakonec (ne na začátku)
oprava norem většinou je závěrem transformace ►
Závisí na výsledcích
až když přesvědčí, že jsou lepší než starý postup ►
Vyžaduje mnoho vysvětlování
bez slovního vyjádření často lidé nepřijmou oprávněnost nových postupů ►
Může vyžadovat výměnu lidí
někdy výměna lidí je jedinou cestou, jak změnit firemní kulturu ►
Zásadní roli hrají rozhodnutí o povýšení
pokud se nezmění systémy povyšování, stará kultura se vrátí © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐41 -­‐ Úvodní test (tentokrát na konci) Na této stránce najdete 14 výroků, které se týkají Vašeho jednání, chování a zvyků. Všechny výroky se vztahují k Vaší práci, pokud není přímo uvedena jiná situace.
Posuďte, do jaké míry Vás každý z výroků vystihuje, nakolik souhlasí. Hodnotit můžete na šestistupňové škále – od „zcela souhlasí“ po „vůbec nesouhlasí“.
souhlasí zcela Nedaří se mi vytvořit si takový časový rozvrh, abych včas splnil(a) všechny své úkoly ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ S realizací svých rozhodnutí dlouho neotálím. ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Příliš důkladné rozebírání úkolu blokuje moji činnost ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ l když pracuji na něčem, co spěchá, rád(a) práci přeruším, abych mezitím dělal(a) něco jiného ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Pokud nemám před očima jasné cíle, stává se mi, že se ztratím v maličkostech ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ l když pracuji doma, je pro mne snadné začít včas. ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Když musím pracovat na několika úkolech současně, je pro mne těžké vše efektivně zorganizovat ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Řešení komplexního problému pro mne někdy představuje horu, kterou je nutno zdolat ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Mám–li k vyřizování něco nepříjemného, odsunu to nejraději na pozdější dobu ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Pokud možno nechci přebírat úkoly, při nichž se stále mění mé pracovní podmínky ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Co si na den naplánuji, to je večer hotové. ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Dříve než začnu vyřizovat něco, co spěchá, musím se vzchopit ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Když toho mám hodně k vyřízení, často nevím, odkud začít ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ Je pro mne snadné zachovat si své priority i v zaměstnání. ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ — ¡ © Vladimír Jelen -­‐ Rozhodování a proces změn -­‐42 -­‐ vůbec nesouhlasí