2/3.2 Jak motivace funguje, co je to motivace

Komentáře

Transkript

2/3.2 Jak motivace funguje, co je to motivace
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 1
díl 3, motivace
2/3.2
Jak motivace funguje, co je to motivace
Základní pojmy a úvaha 2
Základní pojmy
V úvodu jsme došli k závěru, že motivace je: schopnost vedoucího vyvolat u podřízeného zaměstnance
smysl pro osobní úspěch v souladu se záměry vedení
organizace a vytvořit tak uspokojení z práce a pocit
sebedůvěry. Jak tuto schopnost vedoucí získá? Musí
pochopit v prvé řadě, jak proces motivace funguje. Jak
lze tohoto stavu u podřízených, ale hlavně u vedoucího samého dosáhnout.
Motivace je tvořivý proces. Slovem motivace popisujeme stav vztahů na pracovišti, mezi zaměstnanci,
mezi vedoucím a zaměstnanci, mezi zaměstnanci a organizací jako takovou, kterou vedoucí pracovník reprezentuje vůči svým podřízeným. Poznání procesu
motivace a jeho vazeb s ostatními složkami procesu
vedení lidí je jedním ze základních úkolů tvořivého
Tvofiiv˘ proces
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 2
díl 3, motivace
vedení na všech manažerských úrovních v organizaci.
Zapamatujte si, že nemotivovaný vedoucí nikdy nemůže motivovat svůj tým. V dalších kapitolách si vyjasníte, proč tomu tak je.
Pravidla chování lidí
v pracovním t˘mu
Manažeři, psychologové, teoretici i lidé z praxe si již
po mnoho generací kladou za cíl odhalit pravidla chování lidí v pracovním týmu. Snaží se vysvětlit fungování vazeb mezi jednotlivci, týmy, nadřízenými a podřízenými, vytvářet pracovní stereotypy za účelem
opakovatelnosti výkonů a hned je zase bourat různými
způsoby obohacování práce. Společně se podíváme na
několik základních teorií, které nám z různých stran
osvětlí pravidla chování lidí v pracovním procesu. Jejich pochopením dostanete do ruky základní nástroje
k ovlivňování tohoto procesu. Použijete-li je správně,
dosáhnete očekávaných cílů, které vám organizace
uložila.
V literatuře se kromě pojmu motivace setkáte ještě
s pojmy stimul, faktor, motivátor – jde o pojmenování
nástroje, kterého použije vedoucí k motivování svého
týmu.
Samozřejmě že existuje mnoho způsobů, co udělat,
aby lidé splnili svěřené úkoly. V dalším cvičení si vyzkoušíte svou reakci na velmi častou situaci, nazvanou prostě „nestíháme“.
Úvaha 2
Úvaha 2 (orientaãní ãas 4 minuty)
Předpokládejte, že musíte se svým týmem dokončit
práci a lhůta pro její vykonání již brzy skončí. Jestliže
má být cíl dokončen včas, je třeba, aby tým výrazně
zvýšil své úsilí. Problém je však v tom, jak přesvědčit
zaměstnance, aby dokázali po přechodnou dobu pracovat s větším nasazením (se zvýšenou intenzitou
práce, v prodloužené pracovní době).
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 3
díl 3, motivace
Pro tuto situaci navrhněte čtyři nebo pět různých možností, jak motivovat tým. Představte si své podřízené
v týmu a navrhněte taková motivační opatření, o kterých jste přesvědčeni, že tým dovedou k cíli.
1._________________________________________
2._________________________________________
3._________________________________________
4._________________________________________
5._________________________________________
Existuje mnoho možností pro vaše odpovědi.
Krátký výběr pro inspiraci a porovnání s vašimi návrhy obsahuje vhodné i nevhodné nástroje, o kterých
je známo, že je občas vedoucí používají. Porovnejte je
se svými vlastními:
– mohl byste na ně křičet nebo jim pohrozit,
– mohl byste je poprosit,
– mohl byste je jemně a přátelsky přemlouvat,
– mohl byste vychvalovat jejich dosavadní výkony,
– mohl byste apelovat na jejich lepší já,
– mohl byste zdůraznit důležitost a význam jejich
práce,
– mohl byste se pokusit jim práci zpříjemnit,
– mohl byste jim připomenout jejich povinnosti,
– mohl byste jim slíbit odměnu – např. prémie nebo
osobní výhodu,
– mohl byste je seznámit s tím, co by se stalo, kdyby
neudělali to, co se od nich žádá, a pak je nechat jednat podle vlastního uvážení.
Inspirace
To jsou pouze některá motivační opatření připadající
v úvahu. Určit, která z těchto opatření budou úspěšná,
vyžaduje umění porozumět lidským bytostem obecně
a zejména pracovním týmům a jejich jednotlivým čle-
Motivaãní opatfiení
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 4
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
nům. Nemalou úlohu při rozhodování o volbě vhodného typu motivace hraje vaše vlastní osobnost, jak
jste vnímán týmem, jakou máte míru přirozené autority a jaké pravomoci vám propůjčila vaše organizace
ustavením do funkce vedoucího.
Souhrn:
– Abyste někoho motivoval k určité činnosti, musíte jej vést k takovému pohledu, aby tuto činnost
chtěl udělat.
– Všichni lidé nejsou motivováni stejnými stimuly.
– Atmosféra na pracovišti je důležitým stimulem
pro motivaci lidí.
Maslowova teorie
potfieb
Lidské potfieby
prosinec 2008
Maslowova teorie potfieb a úvaha 3
Jaké jsou potřeby lidských bytostí? Co musí dělat, aby
byli šťastní, úspěšní či aby pouze přežili?
Americký psycholog Maslow se těmito otázkami zabýval a došel k závěru, že lidské potřeby můžeme rozčlenit do několika odlišitelných úrovní:
– Jestliže hladovíme nebo nám chybí jiné základní potřeby jako vzduch, spánek či voda, stáváme se posedlými po jejich uspokojení. Cokoliv jiného se
stává irelevantním.
– Poté, co jsou tyto potřeby uspokojeny, začneme usilovat o bezpečí a stabilitu svého prostředí.
– Jestliže jsme nasyceni a máme zajištěno bezpečí,
začne hrát roli třetí stupeň. Stávají se pro nás důležité sociální potřeby, jako jsou oblíbenost, náklonnost, přátelství, pocit sounáležitosti.
– Po uspokojení těchto „nižších“ potřeb začínáme vyhledávat „vyšší“ potřeby: úctu, sebedůvěru a úspěch.
– Vrcholem lidských potřeb je úplná seberealizace:
rozvoj veškerého potenciálu ve všech směrech našeho talentu.
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 5
díl 3, motivace
Maslowovy úvahy mÛÏeme shrnout do následujícího diagramu:
O
Seberealizace:
rozvoj osobnosti, naplnění „snů
a tužeb, osobních vizí“
Úcta:
úspěch, důvěra, sebedůvěra, uznání
Oblíbenost:
akceptování týmem, náklonnost, sounáležitost, přátelství
Bezpečnost:
jistota, stabilita, mír
Fyzické potřeby:
potrava, vzduch, voda, spánek
Zamyslete se nad touto „pyramidou“. Co pro vás její
jednotlivé stupně znamenají? Dovedli byste určit,
která z úrovní je přiměřená vám a dalším členům vašeho týmu? Dovedli byste najít vhodné pojmy, které
uspokojují potřeby na jednotlivých úrovních? Ověřte
si pochopení problematiky v následující úvaze.
Úvaha 3 (orientaãní ãas 10 minut)
Úvaha 3
Prostudujte přehled nabízených položek – stimulů –
v prvním sloupci (A – G). Další sloupce jsou označeny
stupni Maslowovy pyramidy – lidskými potřebami.
Označte do prázdných okének křížky, které podle vás
nejlépe vystihují přiřazení položky prvního sloupce
jednotlivým potřebám.
Přemýšlejte chvíli o výsledku a porovnejte jej se situací na svém pracovišti. V řádku H uveďte vlastní návrhy různých typů stimulů na pracovišti.
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 6
díl 3, motivace
T
1.
Fyz. potfieby
2.
Bezpeãí
3.
Oblíbenost
4.
Úcta
5.
Seberealizace
A.
Poskytování nápojÛ
B.
Pocit, Ïe na
pracovi‰ti je
dostateãn˘ prostor
pro vበpers. rÛst
C.
âisté a pfiíjemné
prac. prostfiedí
D.
Úspû‰né plnûní
prac. úkolÛ
E.
Fungující t˘mová
práce
F.
Vhodné ochranné
prostfiedky
G.
Uznání od
nadfiízeného
H.
Vlastní návrhy
stimulÛ
Správné fie‰ení
Správné řešení: křížky mají být umístěny na
místech: A.1, B.5, C.1, C.2, D.4, E.3, F.2, G.4
P
Pfiíklady dal‰ího uplatnûní Maslowov˘ch my‰lenek a úvaha 4
Aldefer, dal‰í znám˘ psycholog zab˘vající se motivací a vztahem lidí k práci,
pracoval s úrovnûmi uspokojování potfieb a v praxi zjednodu‰il 5stupÀovou
pyramidu na 3 stupnû, které definoval jako:
– existenãní potfieby,
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 7
díl 3, motivace
– vztahy k ostatním ãlenÛm t˘mu,
– rÛst.
Aldefer pfiedpokládal, Ïe tyto tfii kategorie mohou pÛsobit najednou. To ponûkud protifieãí teorii Maslowa, která fiíká, Ïe se touha po vy‰‰ích potfiebách
objevuje aÏ po splnûní potfieb niωích. Prosazoval také my‰lenku, ãím ménû
potfieb je splnûno, tím více se stávají dÛleÏitûj‰ími.
Jestliže odpovíte na následující otázky, měl byste umět
rozhodnout, zda se přikloníte k názoru, že Aldefer měl
pravdu.
Úvaha 4 (orientaãní ãas 4 minuty)
Úvaha 4
Jestliže je někdo bez práce a snaží se zajistit rodinu,
má stále ještě snahu zabývat se takovými potřebami
jako sebeúcta a oblíbenost?
__________________________________________
Jestliže se události dále přiostřují, takže osoba skutečně hladoví, mizí ostatní potřeby?
__________________________________________
Jestliže osoba cítí nedostatek obliby a přátelství, může
se ještě snažit dosáhnout jiných věcí?
__________________________________________
Podle našeho názoru:
– jestliže jste v nesnázích, nezapomínáte úplně na sebedůvěru; může to být třeba oblíbenost, která vám pomůže překonat problémy a zlepšit rodinnou situaci,
– málo z nás má zkušenosti s opravdovým hladem, avšak
dovedeme si představit, že když zesílí taková základní
potřeba, zdají se ostatní potřeby méně významnými,
– osoba trpící nedostatkem své oblíbenosti a přátelství touží po uspokojení těchto potřeb, avšak má ještě
čas a ambice dosáhnout jiných věcí.
Nበnázor
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 8
díl 3, motivace
Úrovnû potfieb
V souhrnu tedy můžeme říct, že v jednom časovém okamžiku může existovat více úrovní potřeb. Navíc, jestliže je potřeba rozpoznána a nemůže být uspokojena,
stává se o to důležitější. (Vždyť známe mnoho lidí, kteří
třeba na vysněnou dovolenou, auto, návštěvu významného místa a podobně šetřili mnoho let.)
Závěrem tedy je, že Aldeferovy myšlenky odpovídají
ověřeným zkušenostem.
Souhrn: Samozřejmě že lidé touží po uspokojování
potřeb v celém svém životě, nejen v práci. Například
někteří lidé mají koníčky, které splňují všechny jejich
vyšší potřeby; práce se jich zdánlivě vůbec nedotýká.
Nicméně v tomto tématu se budeme hlavně zabývat
motivací v pracovním procesu. Prozkoumejme tedy,
jak teorie potřeb odpovídají situaci na pracovišti.
Lidské potfieby
na pracovi‰ti
Úvaha 5
Lidské potfieby na pracovi‰ti a úvaha 5
Jak odpovídají uznávané teorie lidských potřeb skutečnosti v reálném pracovním prostředí? Většina lidí
stráví velkou část svého života v práci – ve svém pracovním prostředí s týmem a s vedoucím. Je proto důležité poznat, jestli je pro ně jejich práce něco víc než
jen prostředek k získávání peněz.
Úvaha 5 (orientaãní ãas 4 minuty)
Přemýšlejte o sobě nebo o jednotlivých členech
svého týmu. Označte položky v následujícím výčtu potřeb, které jsou podle vašeho názoru třeba jen částečně
pro tyto osoby uspokojeny tím, že chodí do práce?
– Potřeba přežít.
– Potřeba jednat s jinými lidskými bytostmi.
– Potřeba cítit bezpečí.
– Potřeba být akceptován jinými lidmi.
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 9
díl 3, motivace
– Potřeba sebedůvěry a smysl snažení pramenící z dokončení něčeho hodnotného.
– Potřeba získat uznání za úspěšně dokončenou práci,
úsilí, zručnost a schopnosti.
– Potřeba rozvíjet se jako lidská bytost.
Obvyklým důvodem, proč lidé pracují, bývá skutečnost, že potřebují k svému životu určité množství peněz. Jakmile jsou však jejich příjmy dostatečné pro
pokrytí běžných životních nákladů, začne se mnoho
lidí poohlížet po jiných formách prospěchu, které nemusí být vždy hmatatelné. Může se jednat například
o věci uvedené níže:
DÛvody, proã lidé
pracují
– Potřeba přežít je nejobvyklejší důvod, proč lidé
chodí do práce. Práce přináší peníze na nákup jídla
a oděvů a na zaplacení bytu.
– Potřeba jednat s jinými lidmi je také často splněna
chozením do práce. Opravdu, pro některé lidi jsou
vztahy v zaměstnání důležitější než pro jiné lidi.
– Práce, alespoň v určitém rozsahu, zajišťuje lidskou potřebu i po stránce bezpečí. Jistě je pravdivé i tvrzení:
jestliže je člověk bez práce, cítí se velmi nejistě.
– Potřeba být akceptován jinými lidmi je těsně spojena s potřebou po dialogu, kontaktu s jinými lidmi
a je také uspokojena prací.
– Sebedůvěra a smysl snažení se také zdají být velice
reálnými potřebami. Míra, s níž jsou uspokojeny
prací, záleží na tom, jaká je jejich náplň práce: některé méně kvalifikované nebo stereotypní práce
tuto potřebu příliš neuspokojují.
– Mnozí z nás hledají uznání svých znalostí a schopností, rovněž svých výsledků a úsilí. Protože v práci
trávíme tolik času, není překvapením, že pro mnoho
lidí je tato potřeba splněna výhradně prací.
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 10
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
– Mnoho lidí zastává názor, že potřeba rozvoje osobnosti jako lidské bytosti je v každém případě tak silná
jako, dejme tomu, potřeba potravy nebo pití. Opět
to vzhledem k délce času stráveného v práci znamená, že naše zaměstnání považujeme za místo, kde
lze tuto potřebu uspokojit.
P
Malé potvrzení teorie praxí: DÛchodkynû, pÛvodní profesí úãetní, ‰la pfied Vánocemi na brigádu do knihkupectví. Ale pak si vyjednala stál˘ ãásteãn˘ úvazek a komentovala svÛj krok takto: „Peníze potfiebujeme, manÏel má mal˘
dÛchod. Ale hlavnû Ïe si promluvím s lidmi. S lidmi, ktefií mají rádi knihy, si
moc dobfie rozumím. Umím nové vûci na poãítaãi, které jsme u nás v práci
nemûli.“
McGregorova
teorie X a Y
McGregorova teorie X a Y a úvahy 6, 7
Formy lidské povahy
Teorie X
prosinec 2008
Zamysleli jste se někdy nad tím, jak se vedoucí pracovníci dívají na chování lidí, kteří pracují v jejich týmech? Zajímavé myšlenky v tomto směru přinesl další
známý psycholog Douglas McGregor. Nabyl přesvědčení, že rozhodnutí a činy vedoucích pracovníků
vycházejí z jejich znalostí lidské povahy a chování.
McGregor vyzdvihuje důležitost lidské povahy v motivaci a vzájemných vztazích vedoucího a týmu následujícím způsobem: manažerská praxe a strategie
vedení týmů je silně ovlivněna lidskou povahou, která
má níže uvedené formy:
– lidé ve své podstatě neradi pracují a práci se, pokud
mohou, vyhýbají,
– protože práci nemají rádi, musí se jim nabídnout odměna, případně pohrozit trestem, jestliže pracovat
odmítnou,
– lidé dávají přednost tomu, aby byli v práci řízeni
a směrováni, vyhýbají se odpovědnosti, mají nízké
ambice a nejvíce ze všeho žádají jistoty.
McGregor pokřtil soubor těchto předpokladů o lidské
povaze jako „teorii X“.
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 11
díl 3, motivace
Podívejme se na to, jak vnímáte „teorii X“.
Úvaha 6 (orientaãní ãas 4 minuty)
Úvaha 6
Podívejte se znovu na tři předpoklady o lidské povaze,
které jste si před chvíli přečetli.
(a) Myslíte si, že tyto myšlenky jsou přesným popisem
lidí v práci?
__________________________________________
(b) Myslíte si, že vedoucí pracovníci mají často takové
názory na lidi v práci?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
McGregor napsal své názory kolem roku 1960
a vycházel z pozorování v americkém průmyslu. Patrně souhlasíte s tím, že někteří vedoucí pracovníci dodnes jednají tak, jako kdyby věřili ve správnost popisu
chování zaměstnanců uváděného „teorií X“. Bylo by
však pravděpodobně obtížné nalézt vedoucí pracovníky, kteří by nahlas připustili, že jsou zastánci takových názorů.
Pozorování
v americkém
prÛmyslu
Tato teorie se nejeví jako zcela pravdivá a ani McGregor si prý nemyslel, že je pravdivou v plném rozsahu. Pokud se ovšem podíváte do historických pramenů na styl hromadné průmyslové výroby s vysokou
mírou dělby práce, stereotypem a přísným kastováním
mezi dělníky (modré límečky) a úředníky (bílé límečky)
v Americe 60. let minulého století, pochopíte, že pro
určité situace se může dostat i tato McGregorova teorie do souladu se skutečností. Ve velice působivé formě
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 12
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
najdete vysvětlení pro tuto teorii i v němých filmech
Charlieho Chaplina, ve kterých zobrazil ještě starší
prostředí továren.
Rozvíjení teorie X
Podívejme se nyní, jak byla tato teorie dále McGregorem rozvíjena, kdy ještě připouští, že by „teorie X“
mohla fungovat.
„Cukr a biã“
McGregor plně akceptoval myšlenku několika úrovní
lidských potřeb, jak jsme se o ní zmiňovali výše, když
jsme mluvili o Maslowovi. Rozšířil ji, když řekl, že
v obtížných dobách, například v období hospodářské
recese, může strategie chování založená na „teorii X“
fungovat. Jestliže se lidé zajímají o uspokojení potřeb
po potravě a bezpečí, pak budou pravděpodobně
ochotněji reagovat na politiku „cukru a biče“, jak je
uvedeno v předpokladu „teorie X“.
Nespokojenost na
pracovi‰ti
McGregor došel k závěru, že pokud nežijeme v takových extrémních podmínkách (hospodářská recese
nebo jiný extrém ovlivňující pracovní prostředí), vedou manažerské strategie založené na těchto názorech
častěji k nespokojenosti a konfliktům na pracovištích,
než k motivaci. McGregor pak vyslovil názor, že lidé
chtějí z práce získat mnohem více než jen pouhou
mzdu a pocit bezpečí.
Teorie Y
Pochopil, že ve skutečnosti je to trošku jiné. Mají-li
lidé příležitost, budou se chovat zcela rozdílně od předpokladů vyslovených „teorií X“. McGregor své osvícené názory nazval „teorií Y“:
– není pravda, že lidé nemají rádi svou práci; za správných podmínek se na ni těší,
– jsou-li vázáni společným cílem týmu, budou se spíše
sami řídit, než aby byli řízeni shora,
– lidé budou mít pocit, že jsou vázáni záměry a cíli,
jestliže nacházejí dostatek uspokojení z práce,
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 13
díl 3, motivace
– průměrná lidská bytost se za správných podmínek
učí přijímat a vyhledávat odpovědnost,
– důvtip a tvořivost jsou lidem vlastní a jsou všeobecně využívány a aplikovány.
To jsou zcela jiné poznatky než ty, které obsahuje „teorie X“. McGregor na ně nahlížel jako na popis „dynamické“ stránky chování lidí, na rozdíl od „statického“ přístupu „teorie X“. Jasně signalizují důležitou
věc, totiž možnosti lidského růstu a vývoje v pracovním procesu.
Úvaha 7 (orientaãní ãas 4 minuty)
Dynamické stránky
chování lidí
Úvaha 7
Možná byste rádi vyjádřili své názory na teorii Y. Podívejte se znovu na pět myšlenek uvedených výše.
Jste přesvědčeni, že se lidé podle „teorie Y“ v práci
chovají nebo by se mohli chovat, jestliže by jim byla
dána příležitost?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Jistě, na tyto otázky se může vyskytnout celá
škála odpovědí, například:
– „Ano, je to zcela správné. Takto se lidé chovají, stačí
jen, aby jim to zaměstnavatelé dovolili.“
– „Někteří lidí se takto chovají, ale nemyslím si, že
všichni. Hodně lidí, které znám, se chovají podle teorie X.“
– „Souhlasím s některými myšlenkami teorie Y, ale ne
se všemi.“
Reakce na teorie
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 14
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
Dokonce i sám McGregor přijal názor, že některé jeho
názory se časem mohou ukázat chybné nebo nepřesné.
Přesto „teorie Y“ vydržela zkoušku časem a mnoho
lidí ji nyní považuje za platnou a použitelnou v praxi.
Souhrn: Zrekapitulujme si ještě jednou, co je obsahem obou teorií:
„Teorie X“
„Teorie X“
– Lidé všeobecně neradi pracují a snaží se práci vyhnout, pokud je to možné.
– Protože nemají rádi práci, musí jim za ni být nabídnuta odměna, případně se jim musí pohrozit trestem,
jestliže práci neodvedou.
– Lidé dávají přednost tomu, aby byli řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti, mají nízké ambice
a ze všeho nejvíce touží po pocitu bezpečí.
Pozor, může platit po jistou dobu za určitých podmínek.
„Teorie Y“
„Teorie Y“
– Lidé rádi pracují; za správných podmínek z ní mají
potěšení.
– Jsou-li vázáni záměrem skupiny, raději se řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni a kontrolováni shora.
– Lidé budou vázáni záměrem skupiny, jestliže z práce
mají dostatečné osobní uspokojení.
– Jsou-li správné podmínky, učí se průměrná lidská
bytost přijímat a vyhledávat odpovědnost.
– Lidský důvtip a tvořivost jsou lidem vlastní a jsou
všeobecně využívány a aplikovány.
Tato teorie vydržela zkoušku času víc než půl století
a v různých modifikacích se s ní setkáte i u moderních
autorů.
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 15
díl 3, motivace
Herzbergova teorie dvou faktorÛ a úvaha 8
Herzberg se zabývá ve svých dílech „faktory, které vedou k uspokojení v práci (motivátory neboli stimuly),
a zabýval se tím, proč někdy stejný stimul funguje,
jindy nikoliv, nebo dokonce vyvolá opačný efekt. Přirovnat to můžete k situaci se zápalkou. Můžete mít sebekvalitnější zápalky, pokud v prostoru kolem nich
není dost kyslíku, hoření nenastane. Chemik by možná
řekl, že pokud nepřidá ke směsi látek nějaký katalyzátor, chemická reakce mez látkami nenastane. Zjistíme nyní, co je oním katalyzátorem v procesu motivace, který spouští námi očekávanou reakci.
Úvaha 8 (orientaãní ãas 2 minuty)
Herzbergova teorie
dvou faktorÛ
Úvaha 8
Zamyslete se krátce a rozhodněte, zda byste mohl souhlasit s tvrzením, že „věci, které motivují lidi, jsou
v protikladu k věcem, které je nemotivují“. Zaškrtněte
vaši volbu, zda Ano nebo Ne.
ANO/NE
Jestliže jste řekl ANO, předpokládám, že jste
našel mezi spolupracovníky mnoho těch, kteří mají
tendenci souhlasit. Bylo by jistě možné uvést například, že by zvýšení platu mělo motivovat, zatímco jeho
snížení by mělo mít demotivující účinek. Jestliže pochvala vyvolá v lidech dobrý pocit, pokárání by mohlo
vést k pocitům nevole.
Odpovûì
Herzberg, kter˘ také pÛsobil jako profesor psychologie v USA, provedl v tomto
smûru nûkteré v˘zkumy. Vybral reprezentativní vzorek úãetních a technikÛ,
zhruba 200 lidí. Vyzval je, aby popsali ty okamÏiky, kdy se v práci cítili v˘jimeãnû dobfie a kdy se cítili v˘jimeãnû ‰patnû. Jeho anal˘za pak ukázala,
Ïe vûci, fakta, procesy nebo události zpÛsobující dobré pocity nebyly v pro tikladu k tûm, které zpÛsobovaly ‰patné pocity – a pfiece to byly zcela od -
P
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 16
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
li‰né faktory. Tyto v˘sledky se podafiilo zopakovat mnohokrát rÛzn˘mi studiemi proveden˘mi na skupinách zamûstnancÛ v rÛzn˘ch typech organizací
a v rÛzn˘ch demografick˘ch podmínkách.
Souhrn: Herzberg došel k tomuto závěru:
faktory (jinými slovy stimuly, motivátory) vedoucí
k uspokojení z práce jsou zcela odlišné od faktorů,
které způsobují neuspokojení z práce, odlišnost nelze
nahradit nebo zaměnit protikladem. Popsal následující fakta působící v oblasti motivace.
Motivující faktory
Motivující faktory a úvaha 9
Herzberg došel k závěru, že „pět nejvýznamnějších
faktorů vyvolávajících uspokojení z práce“ je určeno
takto:
– úspěch,
– uznání,
– samotná práce,
– odpovědnost,
– postup.
Když jste si přečetli souhrn Herzbergových myšlenek,
zamyslete se sami nad tím, zda měl Herzberg pravdu.
Promítněte popsané skutečnosti na své pracoviště. Posuďte, jak dobře vystihuje vaši představu charakteristika jednotlivých faktorů, které literatura také nazývá
stimuly:
Úspûch
Úspěch –
Osobní uspokojení z dokončené práce, vyřešení problémů spojených s prací a sledování úspěšných výsledků vlastního úsilí.
Uznání
Uznání –
Přiznání, že práce byla správně provedena. Může být
vysloveno jednotlivcem (například vedoucím) nebo
může být vysloveno i jinými lidmi, dokonce mnoha
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 17
díl 3, motivace
lidmi, kterým správně provedená práce něco pozitivního přinesla.
Samotná práce –
Pozitivní účinek práce na člověka je známým poznatkem. Práce může být například zajímavá, různorodá,
tvůrčí a náročná, poučná, rozšiřující obzor názorů
a myšlenek, přitažlivá badatelsky, působit u člověka
napětí a zvědavost jako malá detektivní hra.
Samotná práce
Odpovědnost –
Úroveň odpovědnosti člověka je vyjádřena prostřednictvím jeho postavení v práci. Velikost pravomoci,
které se podřízení odpovědného vedoucího budou podrobovat, je ovlivněna jeho pracovní náplní a pravomocemi a odpovědností s ní spojenými.
Odpovûdnost
Postup –
Příležitost k povýšení v organizaci. O postup rovněž
jde, jestliže někdo obdrží dostatek volnosti, aby ve své
normální práci projevil iniciativu, vlastní řešení, rozhodl o nějaké záležitosti. Tímto delegováním je zvýšena důležitost jeho práce.
Postup
Úvaha 9 (orientaãní ãas 8 minut)
Úvaha 9
Odpovězte na následující otázky, abyste viděli, do jaké
míry souhlasíte s těmito motivujícími faktory.
(a) Jestliže jste dokončil náročnou práci ke své vlastní
spokojenosti a vidíte účinek toho, co jste udělal,
povede to k pozitivnějšímu pocitu z práce?
__________________________________________
(b) Jestliže vás vedoucí pochválí za něco v rámci vaší
práce, povede to k tomu, že se budete snažit udělat tuto práci ještě lépe?
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 18
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
_________________________________________
(c) Cítíte se lépe motivován, jestliže vás práce těší
a zajímá, než když vás práce nudí a necítíte z ní
pro sebe žádný přínos?
__________________________________________
(d) Jestliže máte pocit, že někdo kontroluje, co děláte,
budete lépe motivován pro odpovědnou práci?
__________________________________________
(e) Jste motivován možností povýšení nebo přeložení
na zajímavější a lépe odměňovanou práci?
__________________________________________
Odpovûdi
Jestliže jste bez výhrad odpověděl ANO na
všechny otázky, pak pravděpodobně souhlasíte s tím,
jak fungují Herzbergovy motivační faktory.
Jestliže jste neodpověděl jednoduše ANO na všechny
otázky, pak asi do určité míry nesouhlasíte. Nesouhlas
není nic špatného, protože jste si již uvědomil, že neexistují pevná a rychle použitelná univerzální pravidla týkající se tohoto tématu.
Ve skutečnosti vůbec nejde o nějaká neměnná a pevně
stanovená pravidla. To, jak používáte v práci motivace, záleží na pochopení způsobu chování lidí v týmu,
vyhodnocení okamžité situace uvnitř týmu a atmosféry
v organizaci, kde tým působí, a dalších naprosto jedinečných okolnostech, které mohou chování lidí ovlivnit.
UdrÏovací faktory
UdrÏovací faktory a úvahy 10, 11, 12, 13, 14
Faktory, které podle Herzberga nezpůsobují uspokojení a které nemají žádný přímý (zlepšující) vliv na
motivaci, se nazývají udržovací faktory. Jiná použíprosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 19
díl 3, motivace
vaná fráze je „hygienické faktory“. Udržovací faktory
mohou v některých případech dokonce snížit úroveň
výkonnosti, ale nezvyšují ji. Analogií je například to,
že nedostatek údržby může způsobit zhoršení činnosti
přístroje, ale pravidelná údržba jeho výkon nezlepší.
Je pouze zajištěna vyšší pravděpodobnost bezporuchového provozu a stabilnější parametry výstupu.
Úvaha 10 (orientaãní ãas 4 minuty)
Úvaha 10
Představte si, že jste spokojeni s prací, kterou vykonává váš tým. Pracovní podmínky jsou docela slušné.
Pak jste se dozvěděli, že budova, v níž pracujete, se
bude důkladně přestavovat. Naneštěstí nemáte, kam
byste šel a stavební dělníci pracují současně s lidmi
vaší skupiny, kteří se snaží dál vykonávat svou práci.
Během doby stavebních úprav je dobrá nálada pryč,
zvyšuje se absence a výsledky se zhoršují. Jakmile je
přestavba dokončena, vracejí se věci k normálu. Výsledky dosahují předchozí úrovně. Přestože pracovní
podmínky jsou lepší, než byly předtím, nemá to žádný
výrazný vliv na pracovní výkon.
Jaký závěr byste napsal o účinku pracovních podmínek na pracovní výkon?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Došel jste patrně k závěru, že pracovní podmínky nemají přímý vliv na pracovní výkon týmu za
předpokladu, že jsou na přiměřené úrovni. Jestliže se
Závûr
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 20
díl 3, motivace
podmínky stávají pro tým velmi nepříznivými, je také
jeho pracovní výkon ovlivněn nepříznivě. Jestliže se
na druhé straně docela dobré pracovní podmínky stanou ještě lepšími, má to pouze nepatrný, krátkodobý
vliv na výkon.
Souhrn: Právě k těmto výsledkům dospěl i Herzberg:
Pracovní podmínky jsou jedním z udržovacích faktorů.
Nyní se budeme zabývat dalšími Herzbergovými udržovacími faktory.
Strategie a fiízení
organizace
Úvaha 11
Co máme na mysli? Celkový provoz organizace, její
řízení a organizování, plánování. Jestliže se například
strategie organizace dostává do konfliktu s cíli jednotlivých pracovních týmů nebo jednotlivců, jsou výsledkem negativní důsledky. Přitom sama strategie
může být vynikající.
Úvaha 11 (orientaãní ãas 4 minuty)
Můžete si vzpomenout na situaci, kdy rozhodnutí nebo
strategie organizace vás nebo váš pracovní tým rozčílily? Jestliže ano, popište stručně takovou situaci.
__________________________________________
__________________________________________
Myslíte si, že nepřítomnost problémů tohoto druhu povede k lepší motivaci lidí ve vašem týmu?
__________________________________________
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 21
díl 3, motivace
Je obecnou zkušeností zaměstnanců, že se rozruší kvůli nějakému rozhodnutí nebo deklarované strategii organizace. Ačkoliv rozhodnutí jsou učiněna pro
dobro celé organizace, je to prostě často způsobeno
tím, že se některým lidem nevysvětlí důvody rozhodnutí, přestože se jich to bezprostředně týká. Až rozruch
utichne, motivace se nezvýší.
Zku‰enost
zamûstnance
Souhrn: K těmto výsledkům dospěl i Herzberg: Strategie a řízení organizace
Další Herzbergův udržovací faktor je ještě kontroverznější a složitější:
Tím rozumíme kvalitu manažerské práce přímého nadřízeného. Důležitá pro lidi bude jeho dosažitelnost,
společenská a odborná způsobilost, autorita, osobní
vlastnosti.
Úvaha 12 (orientaãní ãas 4 minuty)
Vedení, dohled
Úvaha 12
Do jaké míry jsou lidé ovlivněni výkonností svého šéfa
– je to udržovací nebo motivační faktor? Budete-li
uvažovat o tomto faktoru, měl byste také uvažovat o vedení jedné osoby a vedení týmu. Vyhodnoťte také svůj
vztah k šéfovi a k týmu.
Jestliže jste jsi již ujasnil své představy, napište svůj
názor.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
V tomto bodě někteří odborníci s Herzbergem nesouhlasí. Vedení hraje vždy důležitou roli při motivaci,
Vztah vedoucí –
podfiízen˘
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 22
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
Vztah vedoucí – t˘m
zvláště při motivaci pracovního týmu. Je asi pravda,
že jednotlivec nevěnuje příliš mnoho času přemýšlení
o svém šéfovi, pokud je přístupný, nemá s ním problémy (nebo jej nevhodně pracovně nezatěžuje). Jednotlivec obvykle necítí tak výrazně vztah se šéfem jako
významný motivační faktor, ale pozor, toto tvrzení nevylučuje výjimku. Bylo by překvapující, kdyby se dalo
totéž říci o vztahu mezi vedoucím a týmem? Určitě cítíte, že to ve vztahu vedoucí – tým nebude tak jednoduché. Praxe i závěry různých studií potvrzují, že pracovní tým jako celek závisí na kvalitě manažerské
práce svého vedoucího v daleko větší míře. Je to daleko složitější soubor vztahů.
P
Pro pfiíklad nemusíte chodit daleko: kdyÏ je potfieba, s kolegou na pracovi‰ti
se prostû dohodnete, jak si budete stfiídavû brát dovolenou. KdyÏ se má naplánovat dovolená 10ãlennému t˘mu, vedoucí musí usmûrnit jednání, stanovit priority, kde bude tfieba kompromis a pfiivést t˘m ke spoleãnému v˘sledku, ktefií v‰ichni akceptují.
Mezilidské vztahy
Podle Herzberga jsou dalším udržovacím faktorem
mezilidské vztahy:
to je kvalita vztahů mezi členy pracovního týmu. Jsouli špatné, mohou být závažnou překážkou v práci – doslova ji zablokovat. Lidé občas říkají, že je to slepá
ulička. Jsou-li vztahy na pracovišti dobré nebo alespoň obecně přijatelné, nevedou k výrazným odlišnostem ve výkonech. Na celkovém výkonu týmu se projeví jejich další zlepšení sotva znatelně. Že je cílem
vedoucího mít v týmu dobré vztahy, pochopí každý
v kritické situaci. Tým se špatnými vztahy nestačí zareagovat, často se i rozpadne. Tým s dobrými vztahy
nejen že zareaguje a dosáhne cíle, ale dále vylepší kvalitu vztahů mezi svými členy.
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 23
díl 3, motivace
Úvaha 13 (orientaãní ãas 4 minuty)
Úvaha 13
Abyste si otestovali, zda souhlasíte s mezilidskými
vztahy jako udržovacím faktorem, pokuste se vzpomenout na událost, kdy se dva členové týmu dostali do
sporu. Jaký to mělo vliv na jejich práci?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Pak se zeptejte sám sebe, zda jsou lidé lépe motivováni, když spolu dobře vycházejí.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Nemělo by být obtížné si vzpomenout na incident, v jehož důsledku byla výkonnost negativně ovlivněna. Budete patrně souhlasit s tím, že je-li kvalita
vztahů nízká, lidé se stávají demotivovanýni. Zalezou
do ulity a vedoucí musí vyvinout hodně úsilí, aby k nim
našel opět cestu. Dobré vztahy motivaci podporují, ale
samy o sobě na ni nestačí.
Kvalita vztahÛ na
pracovi‰ti
Jestliže se zabýváme otázkou dobrých vztahů mezi
lidmi, většinou se shodneme na tom, že působí vysoce
pozitivním směrem. Diskutovali jsme již v předchozím textu o skutečnosti, že potřeba dialogu s jinými
lidmi a potřeba být jimi akceptován je velmi důležitá.
Do jaké míry jsou dobré vztahy podporou pro motivující faktory, je další otázka pro debatu na vašem pracovišti.
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 24
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
Dalším Herzbergovým udržovacím faktorem, o kterém všichni často diskutujeme, je plat:
Plat
to je peněžní příjem jednotlivců. Překvapující je Herzbergův nález, že plat v obecném případě nemotivuje
lidi, pokud mají stálé zaměstnání a případně i jednosložkový fixní plat. Ovšem příliš nízký plat je demotivující.
To je další málo průhledná záležitost, kterou musíme
objasnit. Finanční odměna je hlavním důvodem pro
to, aby většina lidí pracovala. Jsme-li však zcela zabráni do své práce a máme z ní potěšení, nepomyslíme během pracovního dne na peníze ani na chvíli.
Avšak plat se stává extrémně důležitým, jestliže máme
pocit, že jsme za svou práci málo ohodnoceni nebo na
nás organizace s placením zapomněla. Pak se určitě
necítíme dobře, práci vnímáme velmi negativně. Je-li
tomu tak, pak se zdá, že Herzberg má pravdu – peníze
jsou za určitých podmínek udržovací faktor.
Peníze jako
motivaãní faktor
Nyní předpokládejme, že se organizace rozhodla vyplácet příplatek nebo prémii přímo závislou na pracovním výkonu. To je jiná situace, docela jiný mechanismus přiznávající odměnu přímo konkrétnímu
výkonu konkrétního člověka. Tak se peníze mohou
stát skutečným motivujícím faktorem.
Jako mnohem důležitější jsou lidmi obvykle pociťovány rozdíly v platovém ohodnocení než množství
skutečně obdržených peněz. Lidé se častěji zabývají
myšlenkou, zda nevydělávají méně než jejich kolegové a přátelé, než skutečnou úrovní platů.
Tento aspekt platu nás přivádí k dalšímu Herzbergovu
udržovacímu faktoru, a sice postavení:
Postavení
prosinec 2008
to je místo jednotlivce v týmu, ve vztahu k ostatním
lidem na pracovišti. Symboly postavení, jako je titul,
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 25
díl 3, motivace
název funkce, jsou důležité. Vnímané snížení postavení může mít velmi demotivující, někdy až demoralizující účinek, zejména je-li vnímáno dotčeným člověkem jako nespravedlivé. Postavení je na pracovišti
úředně provedeno pověřením vedoucího výkonem určité funkce a tím je mu dána úřední autorita, odpovědnost za výsledky práce týmu a pravomoci, aby odborným vedením tým k těmto výsledkům přivedl.
Úvaha 14 (orientaãní ãas 2 minuty)
Úvaha 14
Vraťte se v úvahách do doby, kdy vás uvedli do funkce
vedoucího. Řekněte upřímně, cítil jste se povznesený
svým novým postavením?
ANO/NE
Nyní, když jste si již zvykl na tuto myšlenku, má vaše
postavení význam pro motivaci?
ANO/NE
Jestliže vás včera odvolali z místa vedoucího, bude to
mít demotivující účinek?
ANO/NE
Jestliže jste na toto cvičení odpověděl ano – ne
– ano (v tomto pořadí), pak pravděpodobně souhlasíte s názorem, že postavení je udržovací faktor, ne
však motivující faktor. Můžete například hledat výjimku v krátké době po povýšení, případně před ním,
pokud vám bylo povýšení slíbeno za předpokladu splnění určitých úkolů. Ale obecně platí výše uvedený výrok.
Odpovûdi
Posoudíme platnost a způsob fungování posledního
Herzbergova udržovacího faktoru:
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 26
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
Pracovní jistota
Odpovídá stavu, kdy nemáte žádnou obavu o další trvání svého zaměstnání.
Je to průhledný faktor, asi dobře víte, jak funguje,
a proto o tomto faktoru nemusíte příliš diskutovat. Za
běžné situace na pracovním trhu platí, že většina lidí
není normálně motivována jenom tím faktem, že mají
práci. Ale lidé na pracovištích se stávají velice demotivovanými, existuje-li hrozba, že o práci přijdou. Převládne u nich pocit, že je jedno, co a jak dělají, stejně
to již nikdo nebude potřebovat. V období 1990 – 2000
došlo v České republice k významným vlastnickým
změnám v organizacích a následně změnám jejich výrobní i obchodní orientace. Řada z nich utrpěla velké
ztráty právě proto, že se u jejich zaměstnanců uplatnil
tento demotivující faktor způsobený ztrátou pracovní
jistoty. Obdobou jsou periodické recese vedoucí ke
stěhování organizací a redukci pracovních míst.
Závûr a úvaha 15
Závûr – motivující
faktory
Herzbergovy motivující faktory:
– úspěch,
– odpovědnost,
– samotná práce,
– uznání,
– povýšení.
Mohou být označeny za něčí schopnost vybudovat si
pozitivní vztah k práci. Jak napsal Herzberg, motivující faktory se všechny zdají popisovat vztahy člověka
k tomu, co dělá, náplň práce, podstatu úkolu, odpovědnost za úkol, uznání za splnění úkolu a profesní
postup nebo zvýšení schopnosti plnit úkoly.
UdrÏovací faktory
prosinec 2008
Naopak, o udržovacích faktorech:
– pracovní podmínky,
– strategie a správa organizace,
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 27
díl 3, motivace
– mezilidské vztahy,
– plat,
– postavení,
– pracovní jistota,
lze říci, že mají co do činění s pracovním prostředím.
Herzberg se o nich zmiňuje takto: faktory „nespokojence“ popisují vztah ke kontextu nebo prostředí, ve
kterém svou práci vykonává. První skupina faktorů má
tedy vztah k práci, kterou osoba dělá, a druhá skupina
faktorů k prostředí, ve kterém se tato práce děje.
Faktory
„nespokojence“
Nebo (v poněkud zjednodušené formě):
Příčina vnímání spokojenosti v práci spočívá v obsahu
práce, příčina vnímání nespokojenosti spočívá v pracovním prostředí.
Herzbergovy závěry měly velký význam pro týmovou
práci a vedoucí pracovníky. Obrátila jejich pozornost
k tomu, aby se ve své praxi začali zabývat skutečností,
že obsah práce má velký vliv na chování lidí v pracovním procesu a že faktory jako plat a pracovní podmínky
samy o sobě nemotivují. Je úlohou vedení organizace
na všech stupních nacházet vhodné motivátory, které
v daném prostředí dovedou týmy ke skutečné motivaci
a vybudují jejich kladný vztah k práci.
V˘znam
Herzbergov˘ch
závûrÛ
S Herzbergem je ovšem možné i polemizovat:
Lze říci, že Herzbergovo tvrzení o tom, že zavedením motivačních faktorů do pracovní činnosti prožívají lidé uspokojení z práce? Vede opravdu toto
uspokojení z práce k vyššímu výkonu?
Úvaha 15 (orientaãní ãas 2 minuty)
Úvaha 15
Myslíte si, že spokojený pracovní tým je rovněž produktivním pracovním týmem?
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 28
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
díl 3, motivace
Rozmyslete se chvíli a pak zatrhněte jednu z následujících odpovědí.
Ano/Ne/Nejsem si jistý
Rozum napovídá, že uspokojení z práce a produktivita
opravdu jdou ruku v ruce. Přesto je současně obtížné
se přít nebo vyvrátit následující výrok od dalšího uznávaného odborníka z oblasti psychologie práce H. T.
Grahama: „Je možné, že každý z dosažených stupňů
uspokojení z práce je spojen s libovolným stupněm
produktivity. To znamená, že za určitých podmínek na
pracovišti nebo v okolí člověka vůbec může spokojený pracovník dosahovat nízké produktivity a nespokojený pracovník může mít naopak vysokou produktivitu.“ Ačkoliv se tedy zdá, že spokojená pracovní
skupina bude produktivní, nemusí takový stav za určité situace nutně nastat. Zjistit příčinu, proč se zvýšení produktivity nedostavilo a přijmout opatření k nápravě, je pak vaše úloha vedoucího.
Souhrn: Bezpochyby měla Herzbergova práce velký
dopad a vedla k tomu, že se lidé začali zajímat o tradiční hodnoty, kvalitu vztahů na pracovišti. Podnítila
manažerský směr uznávající důležitost poznání osobnosti člověka a hodnoty lidského faktoru v práci.
Teorie oãekávání
Teorie oãekávání a úvahy 16, 17, 18, 19
V této kapitole se podíváme na některé širší aspekty
motivace.
Důvodem pro motivování lidí v práci je, že motivovaní zaměstnanci se mnohem pravděpodobněji budou
snažit splnit záměry stanovené jejich vedoucím nebo
vyšším vedením organizace. Totéž lze říci jinými
slovy: vysoká motivace obvykle vede ke zlepšení pracovních výsledků.
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 29
díl 3, motivace
Zlepšená výkonnost ovšem nastává pouze prostřednictvím úsilí motivovaných pracovníků, viz vysvětlení
v předchozích kapitolách.
Takže můžeme říci, že díky motivaci lidé vynakládají
úsilí, které vede k zlepšení jejich výkonnosti.
Co zajišťuje motivaci? Mohl by to být jeden z mnoha
motivujících faktorů. (Podle Herzberga, pokud si
vzpomínáte, to může být úspěch, uznání, samotná
práce, odpovědnost nebo povýšení.) Jestliže hledáme
jedno zobecňující slovo, které by obsáhlo vše, co motivuje lidi, pak se jako vhodné jeví „odměna“: odměna v podobě nějakého úspěchu, něčeho dosaženého, příjemného, odměna v podobě uznání apod.
TakÏe mÛÏeme dokonãit nበdiagram, známe poslední ãlánek, kter˘m
jsme uzavfieli smyãku:
O
motivace
odměna
úsilí
výkonnost
Jak mÛÏeme vidût:
Motivace
závisí na
Odmûna
závisí na
V˘konnost
závisí na
Úsilí
závisí na
odmûnû
v˘konnosti
úsilí
motivaci
Podívejme se na určitou událost a pak se pokusme zjistit, jak se cyklus motivace – úsilí – výkonnost – odměna uplatňuje v reálné životní situaci.
Motivace – úsilí –
v˘konnost – odmûna
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 30
díl 3, motivace
Pfiípadová studie
Honza byl vedoucí odpovědný za vedení skupiny
strojní obsluhy v moderní továrně na plasty. Stroje
byly poloautomatické a objem produkce závisel jak na
obsluze, tak na stroji. Práce vyžadovala značné soustředění a bylo snadné pokazit materiál, jestliže se dělník nesoustředil na svou práci.
Honzův nadřízený, výrobní náměstek, si jej jednou zavolal a řekl mu: „Honzo, máme novou zakázku, což
znamená, že budeme muset zvýšit produkci, abychom
se vypořádali s objednávkami. Naneštěstí, protože to
je jen jedna zakázka navíc, si těžko můžeme dovolit
opatřit další stroje. V okolí není stejně vybavený provoz obdobný našemu, ani není možný pronájem další
kapacity. Jak lze zvýšit pracovní výkon tvého týmu?“
Honza reagoval okamžitě, bez zaváhání: „Musíme jim
za zvýšené úsilí nabídnout prémie. Není asi jiná možnost, co by se v tak krátké době dalo udělat.“
Honzův náměstek pak souhlasil s prémií ve výši 5 procent měsíční mzdy za předpokladu, že se produktivita
práce zvýší o 10 procent a tím se pokryje zvýšený požadavek na výrobní kapacitu pro mimořádnou zakázku.
Úvaha 16
Úvaha 16 (orientaãní ãas 4 minuty)
Organizace požadovala, aby pracovní skupina zvýšila
své úsilí a vzrostla tím výkonnost i produkce. Za tím
účelem byla organizace připravena nabídnout prémiové odměny. Když Honza odešel z kanceláře nadřízeného, svolal poradu svých spolupracovníků a vyložil
jim plán dohodnutý s náměstkem. Toto je teprve ten
okamžik, ve kterém se rozhoduje, zda je Honzův a náměstkův plán reálný, zda nemá nějakou zásadní chybu.
Honza promluvil se svým týmem a informoval lidi
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 31
díl 3, motivace
o „hotové věci“. Nyní můžete přemýšlet a napsat, která
důležitá věc by mohla být v plánu zvolena tak špatně,
že by mohla zabránit splnění záměru organizace, pro
který byl plán schválen náměstkem?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Důležitou věcí, která by se mohla v plánu ukázat jako špatně zvolená, je právě odměna. Problém je
v tom, že by pracovní skupina nemusela považovat slíbenou odměnu za dostatečnou motivaci a odpovídající náhradu za dodatečné pracovní úsilí, o něž byla
požádána.
·patnû zvolená
vûc v plánu
Ale to není vše, co je na postupu Honzy v nepořádku.
Další problém by totiž mohl vyvstat také v souvislosti
s mírou navýšení produktivity. Ačkoliv pracovníci by
nemuseli nic namítat proti prémii, mohli by považovat
předpokládané zvýšení produktivity o 10 procent za
nereálný cíl. Protože cíl pro získání odměny je stanoven příliš vysoko, mohli by se pracovníci rozhodnout,
že nemá žádnou cenu se pokoušet o jeho splnění. Podle
reakcí lidí si Honza uvědomil, že zde udělal chybu. Pochopil, že jedno místo, kde může být cyklus „motivace
– úsilí – výkonnost – odměna“ narušen, leží v tomto
případě mezi odměnou a motivací.
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 32
díl 3, motivace
O
motivace
úsilí
odměna
výkonnost
Pokračujme ve vyprávění o továrně na plasty:
Nakonec po delší diskusi přijala Honzova výrobní skupina navrhovanou prémii a souhlasila zvýšit výrobu.
Až dosud bylo vše v pořádku. Zvýšené produkce však
nebylo během prvního týdne dosaženo, i když se
všichni snažili.
Úvaha 17
Úvaha 17 (orientaãní ãas 4 minuty)
Cyklus tedy nebyl narušen ve fázi odměna – motivace,
ale přesto požadované zvýšení výroby v prvním týdnu
nenastalo. Můžete najít dvě další chybně zvolené věci,
které zabránily přímému fungování plánu a přidělaly
Honzovi i jeho náměstkovi starosti?
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Odpovûdi
prosinec 2008
Mohli jste například uvést:
– vznikl nedostatek materiálu, takže obsluha strojů nemohla zvýšit objem výroby,
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 33
díl 3, motivace
– jeden stroj nebo více strojů byly kvůli závadě vyřazeny z provozu, takže obsluha na nich musela zastavit práci,
– někdo ze zaměstnanců onemocněl,
– někteří členové týmu neměli dostatek výcviku a zkušeností, aby mohli pracovat na některých operacích,
a vznikly prostoje čekáním na zkušenějšího kolegu,
– v intenzivním pracovním režimu se stala nehoda a jeden stroj musel být na nějakou dobu vyřazen z provozu.
Mohli jste uvážit i jiné možné příčiny, proč nebylo požadovaného zvýšení produkce dosaženo. Bez ohledu
na příčinu je výsledkem konstatování, že porušení
cyklu je ve dvou částech: odměna – úsilí – výkonnost.
Buď něco zabránilo v uplatnění úsilí, i když je tým motivován, aby zlepšil svou výkonnost, nebo se úsilí
uplatnilo, ale nevedlo to ke zlepšenému výkonu z důvodů ležících mimo zadaný úkol a pravomoc členů
týmu.
O
odměna
motivace
Pfiíãiny nedosaÏení
vy‰‰í produkce
výkonnost
úsilí
Porucha je v částech cyklu, ve kterých vedoucí týmu
hraje nejvýznamnější úlohu. Vedoucí týmů často nemají vliv na rozhodování o velikosti odměn a zvláště
mimořádných odměn, ale organizace práce a vedení
týmů je jejich základní složkou práce, mají k ní pravomoc a odpovídají za ni.
Porucha
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 34
díl 3, motivace
Úvaha 18
Úvaha 18 (orientaãní ãas 4 minuty)
Co by se mohl Honza pokusit zajistit, aby nedošlo k narušení plánu v části cyklu odměna – úsilí – výkonnost?
Navrhněte tři věci, které by měl udělat.
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
Vhodná opatfiení
prosinec 2008
Honza by měl analyzovat skutečný stav a vybrat obdobné, pro jeho případ vhodné opatření:
– zajistit, aby všechny nezbytné zdroje byly na místě
a týmu dostupné: materiální zajištění, nástroje, nářadí, rozmístění kvalifikovaného personálu ve směnách atd.,
– přesvědčit se, že pracovní skupina byla dobře vyškolena dříve, než bude požádána o zvýšení svého výkonu,
– mít se zvláště na pozoru před vznikem nehody a provádět pravidelná preventivní opatření, protože zvýšená pravděpodobnost vzniku nehody se často vyskytuje tehdy, jestliže lidé v týmu pracují pod
zvýšeným tlakem,
– přesvědčit se, že technici odpovědní za údržbu a seřizování strojů byli o situaci uvědoměni, jsou připraveni odstranit případné poruchy strojů v mimořádně
rychlém termínu a mají dostatek náhradních dílů,
– navštívit vedoucí týmů, kteří realizují předcházející
a následné části procesu, například přípravu materiálových dávek a výstupní kontrolu s expedicí, aby se
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 35
díl 3, motivace
i tito vedoucí vypořádali se zvýšenou produkcí: bez
materiálových vstupů nelze zvýšit produkci a nemá
význam zvyšovat produkci podle objednávky, jestliže
finální výrobek stejně kvůli nedostatku obalů nebo
malé kapacitě kontroly neopustí organizaci včas.
Je docela možné, že jste vymysleli jiné návrhy. Skutečným problémem je, že motivování týmu s cílem zlepšit výkonnost je pouze jeden aspekt řízení a vedení.
Aby bylo dosaženo záměrů organizace, musí být pozornost a péče věnována mnoha dalším faktorům.
Úvaha 19 (orientaãní ãas 3 minuty)
Dosud jsme se podívali na dva body, kde může být cyklus motivace – úsilí – výkonnost – odměna narušen,
a sice ve stádiu odměna – motivace a v části cyklu motivace – úsilí – výkonnost.
Úvaha 19
Vymyslíte jednu jinou část cyklu, v níž by mohlo nastat narušení? Načrtněte odpověď do diagramu a zdůvodněte svůj závěr.
O
odměna
motivace
výkonnost
úsilí
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 36
díl 3, motivace
Jiným místem v cyklu, ve kterém by mohlo dojít k potížím, je stádium motivace – úsilí, takže váš diagram
by mohl vypadat takto:
odměna
výkonnost
motivace
úsilí
Motivace odmûnou
Předpokládejme, že pracovníci se snaží zlepšit
výkonnost, protože jsou motivováni přislíbenou odměnou. K odměně však z nějakého důvodu nedojde.
Jak by se to mohlo přihodit?
Možnosti:
– existuje spor o to, zda bylo dosaženo požadovaného
zvýšení pracovního úsilí,
– odměna závisí na dalších faktorech – například prémie může záviset na získání určitého množství objednávek, což se neuskutečnilo,
– byla zamýšlena jiná než peněžní odměna: předpokládáné povýšení nebylo nabídnuto a úsilí nebylo
uznáno.
Souhrn:
– má-li být výsledkem motivace zlepšená výkonnost,
pak musí být zvážena každá fáze cyklu motivace –
úsilí – výkonnost – odměna,
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 37
díl 3, motivace
– fáze musí posuzovat a opatření navrhovat lidé, kteří
je mohou ovlivnit, mohou zajistit podmínky pro realizaci plánovaného průběhu dané fáze,
– každý z účastníků cyklu musí rozumět své úloze
a všichni musí být v potřebném rozsahu včas informováni.
Rekapitulace:
Rekapitulace
Předpokládá, že existuje pět souborů cílů nebo základních potřeb. Pouze tehdy, je-li jedna potřeba splněna, může nastoupit na její místo ve vědomí potřeba
vyšší.
Maslowova
hierarchie potfieb
Je to soubor předpokladů o tom, že lidé neradi pracují
a musí být řízeni a kontrolováni.
McGregorova teorie X
Názor, že lidé mají za správných podmínek z práce
potěšení, vyhledávají odpovědnost a kontrolují sami
sebe.
McGregorova teorie Y
Podle této teorie nejsou stimuly vedoucí ke spokojenosti z práce totožné, ani nejsou v přímém protikladu
ke stimulům způsobujícím nespokojenost. Uspokojení
lze hledat v samotné práci; zdroje nespokojenosti lze
najít v pracovním prostředí.
Herzbergova teorie
dvou faktorÛ
Vztahuje se k očekáváním zaměstnance a k příčinnému cyklu motivace – úsilí – výkonnost – odměna
a jeho působení.
Teorie oãekávání
prosinec 2008
část 2, díl 3, kapitola 2, str. 38
díl 3, motivace
prosinec 2008
EFEKTIVNÍ V¯ROBA

Podobné dokumenty

Prezentace full old

Prezentace full old - později rozšířena v USA (Elton Mayo - původem Australan nutnost respektovat pracovníka, pod dojmem hawthornských experimentů ovšem dospěl k závěru, že vliv psychologických faktorů nemusí být až t...

Více

leden - Římskokatolická farnost Vršovice

leden - Římskokatolická farnost Vršovice Vstoupili jsme do nového roku. Křesťané téměř každou modlitbu nebo bohoslužbu začínáme ve jménu Otce i Syna i Ducha svatého – ať už je to začátek tak dlouhého období, nového roku, nebo jen plnění n...

Více

Studijní text

Studijní text (Cl2), čpavek (NH3), sulfan (H2S), vodík (H2), atd. Vzhledem k teplotě lávových plynů se z nich uvolňují též kyselé páry, síra a její sloučeniny. Prvotní zemská atmosféra byla tenká a v důsledku to...

Více

PRACOVNÍ SPOKOJENOST VŠEOBECNÝCH

PRACOVNÍ SPOKOJENOST VŠEOBECNÝCH Řešení uvedeného problému náborem nových pracovních sil s sebou přináší značné finanční náklady a odborné ztráty. V České republice se pohybují náklady na získání jednoho zaměstnance přibližně 17 0...

Více

literatura - Západočeská univerzita

literatura - Západočeská univerzita Klugel A., Schmincke H. U. White J.D.L., Hoernle K.A. 1999. Chronology and volcanology of the 1949 multi-vent rift-zone / eruption on La Palma Canary Islands. Journal of volcanology and geothermal...

Více