Nemocnice jako firma - atestační práce

UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Atestační práce
Nemocnice jako firma
MUDr. Pavel Václavík
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví
Škola veřejného zdravotnictví
Vedoucí MUDr. Antonín Malina
Specializační příprava VZ 99-01 Podzim
MUDr. Pavel Václavík
generální ředitel
Priessnitzovy léčebné lázně a.s.
790 03 Jeseník
Privat:
Teličkova 4 751 24
Přerov tel 0602
419326
Pracovní hypotéza :
Pokud naše nemocnice nepřevezmou již známé, a nám dodávané know-how o
provozování, řízení nemocnic v novém tisíciletí , nelze očekávat žádné podstatné
zlepšování zdravotnických služeb a tím i nemožnost konkurence v širším měřítku
Evropské unie. Netýká se to však pouze samotných nemocnic, ale i státní exekutivy
ministerstvem zdravotnictví , vysokých škol a doškolovacích ústavů a institucí a
samozřejmě i každého pracovníka ve zdravotnictví pracujícího .
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Cíl práce : na názorném příkladu NsP v Přerově předvést všechna rizika ,
spojená s zaváděním nové firemní kultury do nemocnice postsocialistického
typu.
Metoda : naznačím možnosti postupu změny postsocialistické nemocnice v
klasickou firmu , tak jak ukazují poslední literární poznatky , přímé semináře s
veličinami světového managementu nemocnic zprostředkovaného Národním
vzdělávacím fondem , které jsem obsahově přijal. V neposlední řadě použiji
poznatků předávaných NsP v Přerově v rámci pilotního projektu Národního
vzdělávacího fondu - Řízení lidských zdrojů v nemocnicích - aplikovaný fy Silma
consulting .
Jednotlivé teoreticky možné postupy budou srovnávány s realitou, budou
vyčleňována přímo konkrétní rizika a mnohdy i konkrétní naprosto nepřekonatelné
překážky, které ten či onen proces brzdí, ať již ze strany managementu nemocnice,
či jejich zaměstnanců. Bude diskutována i zásadní úloha odborových organizací v
nemocnicích při zavádění jakýchkoliv změn v organizaci. Bude také vzpomenuto
velmi podstatné aktivní zapojení zřizovatelů nemocnic.
V práci není možno uvést všechny teoretické základy, na kterých je postup
budování nemocnice jako firmy postaven. Odkazuji proto na použitou literaturu.
Osnova:
• Management nemocniční péče, firemní kultura
• Podnikatelský prostor nemocniční péče
• Základní charakteristiky chodu nemocnic - znalostní kapitál
sociální kapitál
• Zarámování nemocnic do mapy úspěšnosti
• Styly řízení, proud změn
• Zavádění firemní kultury v NsP Přerov
Historie 9O. let, projekt Phare a
NVF Fatální nemocniční pětka
Entropie NsP v Přerově Vize ,
symboly, hodnoty Kritické cíle
Autonomní tým Abdikace ředitele
• Rizika a problémy řízení změn, osobní rizika ředitele
• Závěr
Bibliografie
Přílohy I-IV
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Management nemocniční péče, firemní kultura
Prudký rozvoj moderního managementu průmyslových podniků lze pozorovat od
6O. let dvacátého století. Ve vyspělých zemích byla samozřejmě nutnost změny
přístupu k řízení firem nepoměrně časnější a globálnější, než v zemích střední
úrovně. V komunistickém bloku se hovořilo o antivědě, První zmínky o potřebě
zavést klasický firemní management do zdravotnictví však jsou z doby podstatně
pozdější, z počátku 90. Let, a to v USA. To bylo v době, kdy i v bohaté Americe
seznali, že pokud nevstoupí nekompromisní firemní politika i do provozování
nemocnic, jsou nemocnice , jako hlavní doména finanční výdajů na zdravotnictví,
schopny polknout i globální rozpočet té které země , v tomto případě Ameriky.
V USA započala intenzivní práce, podporovaná nejen státními institucemi, ale i
universitami a také privátními subjekty, a tvořila se klasická firemní kultura
nemocnic., Do dnešních dnů dosáhla jisté úrovně, západní Evropa započala tyto
moderní firemní přístupy pro provozování nemocnic až na počátku 9O. let. Ve
Švýcarsku započaly tyto tendence někdy kolem roku 1994, v Německu spíše
chaoticky lze stopovat počátky zavádění nových forem řízení nemocnic od roku
1992.
Na rozdíl od průmyslu je tedy náskok vyspělých zemí relativně malý, a proto i
možný a nadějný.
Na jakých principech lze vůbec stavět nemocnici do firemní podoby.
Dlouhodobé myšlení zdravotnické obce je založeno na přesvědčení, že
nemocnice a firma jsou naprosto diametrálně rozdílné pojmy.
Nicméně více nebo méně se setkáváme s tím, že konkurence ve zdravotnictví
existuje, lukrativní obory jako je kardiochirurgie , kardiologie, plastická chirurgie se
snahou získat co nejvíce pacientů to dokazuje.
Zdravotnictví se nachází v podnikatelském prostoru, samozřejmě i
nemocnice.Dle Druckera, guru ve vizích o pochodech ve 21. století je
hodnocen byznys ve zdravotnictví jako jeden z nejperspektivnějších.
Podnikatelský prostor nemocniční péče
Je li to podnikatelský prostor, pak je zřejmé, že zde funguje klasický trojúhelník
podnikatelského prostoru
Jedna strana je tvořena vztahem Klient - pacient - a nemocnicí, s vysoce žádoucí
kooperací na této hraně. Další stranu tvoří klasická antagonistická strana mezi
vlastní a jinou nemocnicí, či jiným , třeba i ambulantním zdravotnickým zařízením.
Třetí stranu pak tvoří klasická soutěžní hrana o klienta, daná pacientem a
konkurentem. Přitom evidentně celou věc musí vnímat a řídit management vlastní
nemocnice.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Právě na pochopení tohoto vztahu konkurenčního prostředí v péči o pacienta je
nakonec založena i celková vize nemocnice jako firmy, která, chce-li přežít, musí v
tomto konkurenčním prostředí uspět.
Základní charakteristiky chodu nemocnic.
S poněkud simplifikujícím přirovnáním lze chod nemocnice přirovnat ke krevnímu
oběhnu, kde v cévách , jejichž průměr je dán úrovní znalostí, tzv. znalostním
kapitálem , proudí krev hnána stahováním srdce, chápáno ne mechanicky, ale jako
dodávám energie pro obíhání krve, tzv. sociálním kapitálem .
Znalostní kapitál (také nazývaný technický subsystém je možno rozdělit na základní
dvě části
znalostní kapitál zhmotnělý, tj. budovy, lékařské přístroje, nástroje a znalostní
kapitál nehmotný, tj. individuální lékařské, sesterské ale i technické znalosti,
dovednosti, úroveň informací a vzdělanosti vůbec.
Chování znalostního kapitálu určují tři zákony uzavřeného systému, a tj. že suma
energie je konstantní, zákonitě trvale narůstá entropie, a limitou v čase je jeho zánik.
Snazší pochopení je jistě u zhmotnělého kapitálu, protože stárnutí přístroje je
neodvratné, stejně jako každý vnímá to, že i budova nemocnic stárne, stárnou i další
technické součásti nemocnic ....
Poněkud problematičtější bývá pro pracovníky nemocnic pochopení toho , že i
nehmotné znalosti stárnou a časem zanikají. Dynamika změn je hrozivá, v medicíně
ještě na konci minulého století kvantum vědomostí lékaře stárlo přibližně v období
produktivního věku lékaře v cyklu asi 3O let. Situace na prahu 3. tisíciletí je naprosto
diametrálně odlišná, poločas rozpadu znalostí nového lékaře je asi 5 let, tzn. že výrazně
narůstá nutnost kontinuálního vzdělávání Co je však problematičtější, stejnou nutnost
doplňování vyžadují nejen medicínské znalosti, ale i ostatní výrobní znalosti včetně
manažerských.
Úlohou znalostního kapitálu je efektivní fungování Nemocničních procesů. Tyto jsou
pro nemocnici totéž, co jsou pro člověka jeho fyzické a duševní funkce - v obou
případech slouží k základnímu jištění existence i k rozvoji kvality, předpokladu
přechodu ve vyšší formu excelence. Znalostní kapitál je tedy popsán v schopnosti
zvládat základní nemocniční procesy:
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
l/ Preventivní a léčebná péče . Kapitola je to jasná je to základní předpoklad toho,
že nemocnice kvalitativně skutečně nemocniční péči poskytuje. Je to veškeré know how všeho od prevence, základní laboratorní a pomocné diagnostiky, vlastní
kurativy rehabilitace a další následné péče. Bohužel mnohdy je vnímáno, že je to
jediný proces v nemocnici, který může existovat samostatně. Dalších šest procesů
ale jednoznačně naznačuje , že tomu tak není.
2/ Vývoj a výzkum- v nemocnici jistě bývá vyjádřen v různé míře, záleží na
tom, jakou péči nemocnice poskytuje, jistě je nepoměrně významnější a také
rozšířenější v nemocnicích III. typu, na klinikách, a hlavně tam, kde se věnují
také dalšímu vzdělávání a aplikovanému .výzkumu
3/ Ekonomika a finance jsou v dnešní době již v nemocnicích vnímány jako
nezbytný proces, který zajímá postupně nejen vedoucí pracovníky, ale i ostatní
pracovníky nemocnic. V ekonomických ukazatelích bývá stanovován výsledek
činnosti jednotlivých nákladových středisek. Převážně na ekonomických ukazatelích
závisí i další možnosti rozvoje oddělení, hledání zdrojů pro stimulaci...
4/ Administrativa a personalistika jde s moderní firemní kulturou ruku v ruce. Již
nejen hledání jakéhokoliv pracovníka na uvolněné místo, ale sofistikované
stanovování tabulkových míst, určení náplně práce pro jednotlivé funkce, a poté
vybírání pracovníku na toto místo skutečně patřících. Přitom využívání vše
dostupných metod zjištění jeho odborné vyspělosti, psychické připravenosti,
typologie, v neposlední řadě zajišťování referencí z minulých působišť . U již
zaměstnaných pracovníků pak ověřování jejich skutečné zdatnosti, a při snaze
zvyšovat kvalitu mnohdy dosahovat cílené změny vlastně na všech úrovních
nemocnic.
5/Více pozornosti je v dnešní době věnováno nákupu a skladování, což může pro
nemocnice znít nepřiměřeně. V momentě, kdy se ozřejmí, že sjedná o léky,
zdravotnický materiál, nakonec i sklady technických provozů, v momentě , kdy se
zjistí, že tyto komodity představují až 20 % nákladů, začíná to být kapitola velmi
interesantní v dnešní době vlastně nutící nemocnice uzavírat alianční dohody s
ostatními nemocnicemi o vedení společných nákupů, jednat s dodavateli o zřizování
tzv.konsignačních skladů, kdy se do spotřeby počítá až skutečně spotřebovaný
materiál, např. kardiostimulátor, a kdy vlastní fakturace následuje i měsíc poté, co
kardiostimulátor je již implantován.
6/ V konkurenčním prostředí je nutné dbát i na marketing a prodej, pacient,
kterého chceme získat, musí o našich aktivitách nejprve vědět. V medicíně přitom
není dovolen běžný způsob reklamy, proto mnohá pracoviště volí proaktivní formu
seznamování zainteresovaných subjektů formou seminářů, kongresů. Písemných
informací, ale i kvizů a jiných forem již hraničně na bázi reklamy nepovolené. Doby
, kdy se tvrdilo, že pacient místně příslušný do nemocnice musí přijít již jsou
nenávratně pryč. To , že někteří pacienti pro vysokou nákladnost léčení nebo
neatraktivnost diagnózy jsou spíše nechtění je pouze chyba systému, kdy se může
stát, že úhrada za péči je výrazně nižší, než skutečně vynaložené náklady.
7/ Propojenost a návaznost všech pochodů zajišťuje logistika a informatika. První
oblast je v nemocničním procesu zatím ne příliš probádaná, předpokládá vyšší
vyspělost celé organizace, kdy objem a nákladovost jsou dávno vyřešeny. A do
popředí se
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
dostává kvalita péče a také takové časování jednotlivých pochodů, aby efektivita péče i
vlastní dojem klienta pacienta byl po všech stránkách co nejoptimálnější. Informatika k
tomu výrazně napomáhá, ať již v širších souvislostech, nebo přímo v konkrétním zapojení v
rámci expertních systémů, v rámci NIS či jiných informačních systémů. Existují metody,
které dokážou na základně vlastního hodnocení jednotlivých složek vcelku věrohodně
ohodnotit skutečnou úroveň sumy těchto procesů. Při stanovení nemocnicích v Česku
vychází toto číslo( v linii optimum entropie externí l k zmaru E ext 0) přibližně kolem O,55
entropie externí.
Sociální kapitál nemocnice.
Nicméně všechny tyto složky znalostního systému by vyšly naprázdno v momentě, kdyby zde
nebyla hnací síla , energie lidí, lidských zdrojů, pracovníků nemocnice, nově sociálního
kapitálu nemocnic. Pojem sociální kapitál na rozdíl od označení lidský zdroj zvýrazňuje
kvality horizontálních a vertikálních vztahů, kdy na vyšší úrovni kooperace, energetizace mají
pracovníci schopnost vytvářet synergické , nikoliv jen lineární efekty součtu lidského úsilí
jednotlivců.
Úkolem moderního managementu je nutnost poznat nejen jednotlivé typologie pracovníků ve
směru jejich zapojitelnosti do celého procesu činnosti nemocnice, ale hlavně učinit zásadní
rozhodnutí, jací pracovníci jsou na tom kterém místě v nemocniční struktuře potřební.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Může to být egocentrik, který nedodržuje zákazy, neplní příkazy, veškerá rizika
činnosti nechává na nemocnici a veškeré příležitosti (i finanční) strhává ve svůj osobní
prospěch.
Nebo se jedná o poloplniče, který v příkazech a zákazech někdy reflektuje, jinak opět
vše positivní přetavuje ve své zisky. Viz následující schéma.
Většinu pracovníků lze v našich nemocnicích nalézt ve skupině plničů , což
jsou pracovníci, kteří rozkazy i příkazy plní, rizika postřehnou, řeší s nadřízenými,
nicméně příležitosti plují kolem nich bez povšimnutí
Nejlepší varianta pro podniky je kategorie zlepšovatelů, potažmo podnikatelů.
Tito pracovníci samozřejmě ctí pravidla, mnohdy je ani nepotřebují, a navíc rizika mění v
příležitosti či je úplně minimalizují a jakékoliv příležitosti k tomu aby nemocnice vylepšila
svůj kredit zvedají.
Toto je tvůrčí kapitál nemocnice, na něm závisí budoucnost nemocnice. V nízce vyspělých
nemocnicích je těchto pracovníků kolem 15-22 % , pro zaručený rozvoj potřeba
minimálně 1/3 pracovníků.
Naopak poloplničů a egocentriků bývá ve špatných nemocnicích až 3O-36 %, je potřeba
snížit procento takto se prezentujících lidí v nemocnici na 2O-25 % pracovníků ( na všech
úrovních. )
Pochody k tomu vedoucí je vrcholný úkol pro management v rámci řízení lidských zdrojů.
Nejdůležitější je přesvědčit ostatní o vizi, o světýlku na konci tunelu. Postavit vizi, stanovit
symboly , stanovit pořadí hodnot a zvolit i mechanismy , kterak toto nesmírně složité soukolí
kultivovat.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
V základním mottu je nezbytné mít zakorporovánu tuto strukturu hesel : nesmím, musím , chci
Řešení k zabezpečení optimálního stavu sociálního kapitálu pro další rozvoj se jeví
teoreticky velmi jednoduše zbavit se lidí, se s vytýčenou filozofií nemocnice zásadně
rozcházejí
- tzv. řezání suchých větví - jednoznačně spravedlivě ohodnotit penězi lidi pro
nemocnici přínosné, tj. stimulovat
penězi
-Motivovat spolupracovníky k tomu, aby došlo k překrytí cílů a snah jednotlivce s cíli
nemocnice, dostat jednotlivé pracovníky do role spolupodnikatelů.
Vlastní provedení kultivace sociálního kapitálu se však jeví velmi obtížné. Jednak je velmi
obtížné pracovníky bez dlouhodobého důkladného poznání jednoznačně zařadit, o to složitější je
pak ještě uplatnění všech možných nástrojů pro kultivaci, hlavně ořezávání suchých větví, což
sebou nese výrazně nepopulární kroky obecně, navíc s mnohdy výrazným sociálním ,
ekonomickým i statusovým dopadem na daného pracovníka .
Nicméně kroky jsou to nepostradatelné, již jen proto , že metodami fy Silma byly u
mnohých českých nemocnic stanoveny hodnoty tzv. Entropie vnitřní, kdy vyšlo ne příliš
lichotivé číslo 0,65 .
Zarámování nemocnic do mapy úspěšnosti.
Graficky lze ukázat polohu českých nemocnic na grafu Mapy úspěšnosti.
MAPA ÚSPĚŠNOSTI - české nemocnice
Je zde ukázáno několik dalších termínů. Kterak směřovat z úrovně podniků a nemocnic II.
ligy do I. ligy ,a jak uniknout jistě hrozící záhubě nemocnice jako firmy celkově. Lze
konstatovat, že technická úroveň nemocnic je v nepoměrně lepším stavu jak celková kultura
firem, jejich sociální kapitál.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Pro lepší nastavení postupuje však potřebné určit ještě i celkovou entropii organizace ( E
celk), která může být lépe nápomocna v hledání optimálních nápravných postupů. Z obrázku je
patrné, že entropie vnější ( E ext) se snižuje s narůstáním znalostního kapitálu a vnitřní entropie
( E int ) postupuje proti sociálnímu kapitálu.
Samotné stanovování externí a interní entropie je vlastně Gausovská extrapolace pocitů
jednotlivých pracovníků, tak jak vidí jednak znalostní, a jednak sociální kapitál vlastní
nemocnice.
K výpočtu celkové entropie pak slouží tento vzorec: E
celková = E ext + E int - E ext x E int
Po této , výsledkem mnohdy zničující analýze je nutno, a to je úkol managementu nebo
pomocných firem, stanovit jistý pain, bolest z toho, kde jsme a kde bychom všichni chtěli být.
Remedy alias léčení zjištěného stavu musí vycházet ze zjištěných parametrů.
Styl řízení, proud změn
Jestliže celková entropie , či stav firmy se pohybuje v rozmezí 0,85-0,7, pak je nutno
postupovat podle tzv. „starého manažerského zákona „. Ten jednoznačně předpokládá
učinění pořádku při zachování vertikály moci, snahu o odstranění lidí nemocnici škodících (
poloplnič, egocentrik ) vydat příkazy směrnice, regulovat, budovat prostor jednoznačnosti,
jednoznačně udržet penetrační model nápravy ( od vedení směrem dolů).
Až po dosažení úrovně pod O,7 E celkové lze přistoupit k metodám tzv. „ nového
manažerského zákona „. tj. využívat synergického efektu při spojení sil, tzv. systém 1+1= 3,4
a více ....
Toto umožňuje rozpouštět postupně vertikální strukturu moci v jednotky autonomní,
s rozvojem fraktální odpovědnosti. Navíc se poté daří zvyšovat počet spolupracovníků
v naladění zlepšovat a spolupodnikat.
Styl řízení opouští funkcionální charakter a stává se procesním, tj. zaměřeným bez ohledu na
účastníky k vylepšení určitého pochodu, procesu. Ztrácí se přitom delegovaná pravomoc,
nejlepší se stává v daném procesu vedoucím. V této chvíli již lze pohlížet na další požadavky
klienta, pacienta a hledat způsoby, jak je uspokojit. Lze vstoupit i s obecnými principy
vylepšování, jako je TQM , reengineering . Změny již mají sendvičový charakter, jak ve
směru od vedení, tak i ve směru od podřízených. A bývají jimi iniciovány. V E celkové 0,5 již
můžeme podle mapy úspěšnosti hovořit o vstupu do I. ligy, tj. do prostředí vyspělosti, které
nabízí vysokou pravděpodobnost posbírat výsledky práce v oblasti sociálního , ale i znalostního
kapitálu.
Vše vyžaduje používat vysoce žádoucí metodu minimaxu, s minimem vstupů dosahovat
maximálních výsledků. A to ve všech oblastech již zmíněných.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
U těchto postupů lze použít principy kontinuálního zlepšování, charakterizovaného heslem:
všichni, všechno , stále a metodou Paretovskou, tj. tzv. pravidlem 2O/8O , kdy dvacet procent
nejlepších nápadů přináší 8O % celkových zlepšení. Platí však i obecně , při stanovování cílů,
metod ....
Naproti tomu diskontinuální zlepšování se řídí principem : Paretovsky stanovit kritické cíle, řešit
je nejlepšími odborníky ( samozřejmě i zevními ) a realizovat v optimálním okamžiku a v
nejkratším čase. Toto pak dává extrémní možnost blížit se excelenci.
Vše poté provádět v základních kategoriích EIA - energie idea akce, při zachování
OKF - odborně komplexně a fraktálně, tj. všechny elementy nemocnice , pracovníci usilují o
tentýž cíl, jako nemocnice sama.
Složitost nastartování celého procesu změn, jeho stanovení udržení a vyhodnocování přibližuje
následující schéma. Toto schéma se stalo také dominantním schématem praktického naplňování
první fáze projektu RMLZ v českých nemocnicích.ověřování pilotního projektu v NsP v Přerově a
také v ostatních participujících nemocnicích v České republice.
PROUD ZMĚN- SYSTÉM EIA/OKF (nemocnice)
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Zavádění firemní kultury
v Nemocnici s poliklinikou v Přerově.
K lepšímu pochopení je nutno zabrousit jemně do historie nemocnice.
V roce 1989 se nacházela nemocnice , podobně jako v jiných okresech , v těsném svazku
zdravotnických zařízení Okresního ústavu národního zdraví v Přerově.
V té době disponovala nemocnice 770 lůžky a poskytovala péči klasickým extenzivním
způsobem té doby.
Počátkem roku 1991 dochází k rozpouštění OÚNZ a vzniku samostatné příspěvkové
organizace Nemocnice s poliklinikou v Přerově v roce 1992.
V době snah o privatizaci i tak velkých zařízení, jakými byla nemocnice dochází ke vzniku
dvou privatizačních skupin, zároveň s tím i nastolením výrazné rivality mezi protagonisty
jednotlivých projektů.
V té době také ředitel NsP investuje, aniž je investice kryta ,ať již vlastními zdroji, či
přísunem dotace či příspěvku zvenčí. Nemocnice končí v červených číslech, pravděpodobně
i záměrně s ohledem na možný pokles kupní ceny nemocnice při případném odkupu od
Fondu národního majetku.
Taktéž dochází k vcelku racionálnímu poklesu lůžkové kapacity na asi 5OO lůžek, včetně
péče následné.
Bohužel i v době, kdy již bylo zřejmé, že k privatizaci nedojde, docházelo nadále
k zadlužování nemocnice, až do výše asi 4O milionů Kč. V té době se snažila nemocnice
různými opatřeními situaci zvládnout, bohužel ale jen defenzivním způsobem, snižováním
objemu péče, zavíráním oddělení, až na počet kolem 42O lůžek.
A to vše ještě navíc v době, kdy platil výkonový systém , a navíc, jak ukázala budoucnost,
tvořil se i základ pro v budoucnu stanovené paušální platby pro nemocnice.
Začátkem roku 1997 jsem nastoupil do čela nemocnice se základním záměrem , zvrátit
tento velmi nepříznivý trend rozvoje NsP s poněkud riskantní představou, že ekonomiku nemocnice
je možno bez větších potíží napravit. To vše bez byť jen minimálních zkušeností s vedením
vůbec, o větší firmě, jakou nemocnice jistě je, ani nemluvě.
Přes všechny tyto vstupní negativa, přes povodně, které i naši nemocnici výrazně postihly , se
podařilo již v roce 1997 dosáhnout ekonomicky vyrovnaný rozpočet. Byla použita
klasickámetoda krizového managementu.
Vedoucí pracovníci vcelku spolupracovali, vědomi si nutnosti úniku nemocnice před
záhubou.
Při stavu oddělení, ekonomiky i celkovém naladění nemocnice k tomu skutečně mohlo
v době výběrových řízení na lůžkovou akutní i následnou péči při Ministerstvu
zdravotnictví České
republiky dojít.
Na základě velmi solidní přípravy jsme ale ve výběrových řízeních uspěli ve všech
prosazovaných oblastech, uhájili jsme veškeré odbornosti. Nicméně v dalším rozvoji
nemocnice bylo potřeba poněkud sofistikovanějších postupů, než byly do té doby sice
vcelku cílené , ale přece jen velmi intuitivně prováděné kroky krizového managementu.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Přes dílčí úspěchy se nemocnice potýkala s řadou problémů
bylo nutné zabezpečit finanční prostředky na nákup základních přístrojů potřebných pro
zachování statutu okresního typu nemocnice - CT, angiolinka , EEG apod.
probíhala složitá jednání se zdravotními pojišťovnami o navýšení paušálu -jednak za nové
výkony, jednak na výrazně podfinancované oblasti, jako např. hemodialýza
byly provedeny personální změny na postech primářů nejvíce kritizovaných oborů ortopedie, interny , urologie, RTG
na přelomu 97-98 byla napjatá i situace při kolektivním vyjednávání, kdy neustále ze strany
lékařů hrozilo neodsouhlasení přesčasové práce, výše osobního hodnocení v souvislosti
s nárůstem 17 % tarifních mezd
v této situaci byly také zaregistrovány určité obavy pacientů při léčení v nemocnici
z odborných chyb personálu
Management pociťoval jako největší problémy :
zvyšování náročnosti na zabezpečení objemu poskytovaných služeb, nutnosti snižování
nákladovosti celkového hospodaření nemocnice při prvních náznacích snahy o zvyšování
kvality péče o pacienty
nekoordinovanost lékařské i ošetřovatelské péče mezi jednotlivými odděleními
mnohdy totální chyběni komunikace mezi odděleními
Doplnil jsem si první poznatky v rámci řízení, modulem Efektivní manažer v rámci Open
university.
Nicméně jsem cítil, že tyto poznatky byly pouze izolované pro jednu osobu - ředitele, a že
potřeba
" ochytření "je globální, nejen pro ředitele, ale všechny úrovně vedoucích pracovníků a
v neposlední řadě vlastně i každého zaměstnance.
Při takto stanovené prioritě dalšího rozvoje již nebylo tak obtížné přihlásit nemocnici ke
konkurzu Národního vzdělávacího fondu, který právě takovéto ochytřování v rámci
programu Phare : Rozvoj manažerů a lidských zdrojů v českých nemocnicích nabízel. Jako
středně velká nemocnice jsme do projektu byli zařazení, a hned v prvních fázích účasti v
projektu jsme zápolili se základními paradigmaty, které se ukázaly stejné i v nemocnici Motol
FN Ostravě, Městské nemocnici ve Valáškem Meziříčí - tzv. fatální nemocniční pětkou.
Fatální nemocniční pětka
Pojem fatální vyjadřuje zásadní, paradigmatickou odlišnost chápání úlohy zdravotníků
v procesu rozvoje managementu nemocnic, která vytváří rozhodující část odporu vůči
změnám. Nepojmenování, neuchopení a neřešení této fatální pětky znemožňuje úspěšný
rozvoj nemocnice, či dokonce v horším případě předurčuje organizátory změn k
„odstřelu". Proto i rozbor jednotlivých oblastí bude více podrobný.
Název fatální nemocniční pětka i jeho obsah není žádnou teoretickou konstrukcí, ale
spontánním produktem nás , účastníků projektu Phare. Již název napovídá, s kolika oblastmi
nepochopení jsme se potýkali, a v kolika okruzích je problematika nepochopení obsažena.
1. Diagnóza, Pacient x Klient/Zákazník
2. Léčebná a preventivní péče (LPP) x Komplexnost nemocnice
3. Strategie nárokování Aa x Strategie růstu AR
4. Reaktivita „onismu" x Proaktivita „myismu"
5. Maximaxový zdravotník x Minimaxový zdravotník + Manažer
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
l/ Diagnóza, Pacient x Klient zákazník
Klient/zákazník je člověk, který je subjektem řízení svého osudu, a proto chce být
efektivně informován o svém zdravotním stavu, chce znát možnosti jeho nápravy i
pravděpodobnost úspěšnosti objektu (úroveň a kvality nemocnice, zdravotníka), která tuto
zdravotní službu poskytuje, aby se následně mohl co nejlépe ve svůj prospěch rozhodnout.
Pacient je spíše považován za objekt zdravotní péče, kterou poskytuje řídící subjekt (nemocnice, oddělení, zdravotník).Sebeušlechtilejší či sebehumánnější poslání jakékoli instituce
na světě se nemůže efektivně rozvíjet, pokud si přisvojí právo být řídícím subjektem osudu
člověka, kterému přenechá jen úlohu objektu býti chráněn.
Člověk je komplexní bytost se širokou škálou neustále rostoucích potřeb. Redukce člověka
jen na diagnózu je proto nehumánní a pro rozvoj bohatství nemocnice nežádoucí. Čím více má
člověk potřeb, tím více šance pro růst bohatství nemocnice. Klient František Novák ve čtvrtém
stupni turbulence má široký rozsah potřeb:
- fyzických, psychických, sociálních i duchovních,
- které chce uspokojit cenově co nejefektivněji,
- v nejvyšší možné kvalitě
- bez čekání, v co nejkratším čase a pokud možno i souběžně.
V páté hvězdičce klient Novák od zdravotníků očekává takové služby, aby si byl v každém
okamžiku jist, že jeho život bude dlouhý a bez zdravotního handicapu. Nicméně jsme se
nakonec shodli, že v této oblasti se až na pár jedinců náš klient - pacient nenachází.
2. LÉČEBNÁ A PREVENTIVNÍ PÉČE (LPP) x KOMPLEXNOST NEMOCNICE
Jestliže ve vědomí zdravotníků dochází často k redukci komplexního zákazníka na diagnózu
pacienta, potom ještě ve větší míře se redukuje komplexnost poslání nemocnice jen na hlavní
hodnototvorný proces nemocnice - LPP. Nemocnice je tvořena jeho sociálním a znalostním
kapitálem pro uspokojování komplexních a rostoucích potřeb svých zákazníků. Právě tato
neobyčejně vysoká komplexnost poslání nemocnice činí z provozování nemocnice dlouhodobě
jedno z nejperspektivnějších povolání.
Manažerské a následně podnikatelské uchopení komplexního poslání nemocnice umožňuje
vytvořit dvou a následně „třírybníkovou" nemocnici. „Jednorybníková" nemocnice získává
peníze od pojišťoven nebo z rozpočtu obce či státu za plnění povinností především v LPP
procesu. Má jen jeden rybník, kde loví peníze pro své klienty a zaměstnance. Manažerské
zvládnutí rozvoje nemocnice metodou změnového minimaxu přináší z méně vkládaných peněz
více peněz získaných, což vytváří druhý rybník pro zlepšování péče o klienty, ale i více peněz
pro zaměstnance. Třetí rybník může vzniknout podnikatelskými aktivitami s vyšší úrovní
uspokojování zdravotnických, ale i nezdravotnických potřeb všech potenciálních zákazníků,
kteří by mohli využívat komplexní léčebný a diagnostický potenciál nemocnice.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Rozpočet nemocnice je dán plochou koláče o průměru R a na jednotlivá oddělení připadá
částka
.
Po přidělení příslušné částky nastává nárokovací boj o zvětšení přídělu o Aa. Pokud nárokuje
jedno oddělení, věc je řešitelná z rezerv anebo znovupřerozdělením. Pokud nárokuje více
účastníků, musí přijmout nárokovací strategii všichni, neboť jim hrozí snížení jejich původního
přídělů.
Takto se rozpoutá nárokovací strategie Aa, kde všichni účastníci - oddělení v nemocnici nebo
nemocnice mezi sebou do ní vrhají intelektuální kapitál a děsivé hrozby, které v případě
nepřidělení Aa způsobí kolaps všeho myslitelného.Obzvláště silně mnohdy tyto hrozby
zaznívají z úst představitelů stavovské organizace, ale i LOK, SČL. Přestože je to hloupá hra,
musí ji hrát všichni, jinak by skutečně poškodili zájmy svých oddělení nebo nemocnic a v očích
zaměstnanců by se jejich vedoucí jevili jako neschopní budižkničemové. Vy čerpáním
potenciálu strategie Aa se vytvářejí předpoklady pro nastartování strategie růstu AR.
Využijeme-li stejný intelektuální potenciál lidí se zaměřením na změnový minimax, vytvářející
manažerský anebo podnikatelský rybník, je možno vytvořit přírůstek AR, který je nad každým
úsekem a větší a dlouhodobější než jaký je dosažitelný nárokovací strategií Aa. Parafráze hesla
prezidenta Kenedyho „nepřemýšlej o tom, co máš dostat od nemocnice, ale o tom, čím
nemocnici přispěješ" se ukázala jevila pro praxi jako nejúčinnější, bohužel mnohdy
nepochopená.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
4. REAKTIVITA „ONISMU" x PROAKTIVITA „MYISMU"
Přestože je v českém národě silně zakořeněný reaktivní „onismus", neustále vytvářející
seznam všech myslitelných nepřátel bránících nám, geniálním Čechům být nejlepšími, v
českých nemocnicích se jedná ještě o vyšší a sofistifikovanější podobu tohoto přístupu. Kdykoli
se začne hovořit o změnách, tak průměrný český zdravotník je schopen vyprodukovat tak
dlouhý seznam „blbců", kteří tomu brání, že navrhovatel změny má tendenci se zahanbením
svůj návrh stáhnout. Mezi argumenty proti změnám pochopitelně nechybí ani legislativní
zákazy či temné hrozby nespecifikovaných zájmů či spíše nezájmů.
Proti tomu však stojí poučení z přírodních zákonitostí, že život na této planetě vznikl jako
proaktivní akt „zevnitř ven", který změnil nehostinnou planetu v životem kypící svět či
definice osobnosti, která říká, že velikost osobnosti lze měřit velikostí a rozsahem pozitivních
změn svého okolí.
Proaktivita proto začíná růstem vlastního potenciálu úspěšnosti neboli energetizací pro
změny a získáváním znalostí jak pozitivní změny svého okolí realizovat. Pozitivní změny a
dovednosti budou vždy souviset s minimaxem změn přinášejících při nízkých vstupech vysoké
přínosy pro klienty a zaměstnance nemocnice.
5. MAXIMAXOVÝ ZDRAVOTNÍK x MINIMAXOVÝ ZDRAVOTNÍK A MANAŽER
Proporční princip „za více peněz více muziky" vyznívá při argumentaci zdravotníků jako
hlavní nárokovací argument pro zvětšení toku peněz do nemocnic. Bohužel, živé organismy se
lineárně nechovají, a proto účinek peněz nemá v žádném případě tuto proporčnost ve svých
zákonitostech zakotvenu.
S ohledem na skutečnost, že zákonitě neexistuje šance na lineárně proporční maximax mezi
vstupem a výstupem, musí všechny profese (chtějí-li se rozvíjet) přijmout inteligentní princip
minimaxový. Neexistuje lepší princip pro rozvoj jakékoli profese než snaha dosahovat vyšších
efektů při klesajících vstupech. Změnový minimax je proto podstatou úspěšnosti jakékoli lidské
činnosti a tvoří podstatu profese manažera. Nezáleží na tom, zda jste manažerem svého života,
zdravotní péče nebo řízení nemocnice. Úspěšnost bude vždy spočívat v tom, že v jakékoli
aktivitě lze dosáhnout soutěžně minimaxového poměru mezi vstupy a výstupy.
Má-li být nemocnice úspěšná, musí se zdravotníci odpoutat od představy „splendid isolation"
profese zdravotníka od profese manažera. Úspěšné zvládnutí nemocničních aktivit znamená
zvládnutí s využitím manažerských principů úspěšnosti. Poznatky z pracovních návštěv, které
jsme jako účastníci projektu Phare absolvovali v nemocnicích SRN, svědčí nejen o úsilí
využívat v nemocnicích nástroje TQM a realizovat reengineering procesů, ale i o slovníku
zdravotníků výrazně obohaceném o manažerské pojmy. ( příloha I - Řízení kvality zdravotnické
péče v německých nemocnicích ).
Při projednávání této nemocniční fatální pětky v naší i v ostatních nemocnicích vždy a bez
výjimky došlo k potvrzení, že tato pětka skutečně reprezentuje reálné nahlížení zdravotníků na
svou profesi. Jestliže to platí i pro většinu českých nemocnic, musíme si uvědomit, že v našich
nemocnicích stále převládá paradigma první hvězdičky s různě rozvinutým přístupem pro
zvládání hvězdičky druhé, tj.. zachování objemu při hlídání nákladů.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Mapa úspěšnosti v NsP v Přerově
Velkým úsilím jednak lektorů fy Silma , ale hlavně našimi zástupci v pilotním projektu
docházelo postupně k určení vlastního místa na mapě úspěšnosti, a lze říci, že ne zcela
povzbudivého.
Jestliže průměr reflexe vlastní excelence v rámci znalostního kapitálu vycházel většinou kolem
O,55 u nás dosáhl dokonce O,49 . ( Ostrava 0,48 Motol 0,53) . V kapitole zásadní, tj
stanovení ú-rovně kapitálu sociálního dosahujeme v úvodu projektu až O,71 , při
průměru v nemocnicích kolem 0,65 ( Ostrava 0,58 , Motol pak O,72 ). Není divu, že
celková entropie pak vychází v Přerově O,79.
Zde lze říci, že dochází k chybě, dnes již dobře známé, a to zjištění nutnosti kultivovat hlavně
sociální kapitál tzv. „ starým manažerským zákonem „ - příkazy , rozkazy nařízeními, a
zásadně pochytat respektování příkazů nesmím, musím.
Nám jako vedení, a nakonec i firmě se však jevila energetizace v té chvíli natolik dobrá, že
byla představa, že takto široký potok na pro změny kultivovatelnou hranuje možný a proto
začaly vznikat oficiální materiály Jako zřízení Rady změn, vrcholného institutu celé proměny,
stejně jako statut Rady změn, složení rady změn. ( příloha II)
Vize symboly, hodnoty
Vcelku svižně již navazovaly další produkty, tj. ustavení vize nemocnice - PÉČE BEZ
HRANIC. Tento vícevýznamový kodex zvýrazňoval jednak naši snahu s minimem dosahovat
maximum, jednak se prezentovat vůči Nemocnice Hranice a.s. která historicky v době nástupu
do funkce měla již připraveny smlouvy na převzetí činnosti mikrobiologie v nemocnici v
Přerově, nehledě na to, že představiteli naší nemocnice byla Nemocnici Hranice slíbena i
možnost převzetí RTG oddělení ( v době výkonového systému počátku roku 1997, kdy
laboratorní a pomocná vyšetření byla hlavním zdrojem příjmů nemocnic !! ).
V době chystání se k výběrovým řízením vznikl i můj návrh symbolu nemocnice, který byl
ostatními participanty projektu a nakonec i všemi zaměstnanci přijat, a který slouží jako symbol
nemocnice doposud.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Kritické cíle NsP v Přerově
Jsou stanovovány kritické cíle na období od prosince 1998 - do cílové porady v září 1999. (
Viz příloha č. III.) Kritické cíle lze chápat jako přibližně roční úkoly v několika málo
vybraných oblastech, které se generují v období cílové porady ( většinou září až říjen roku
předešlého ) a které korespondují se strategií nemocnice již předem nebo souběžně přijatou.
Pokus o stanovení strategie skutečně proběhl, byl participanty projektu přijímán, byť
s výhradami. Poněkud ale vázlo provedení řádného oddiskutování reálných kritických cílů, zde
zůstaly cíle příliš obecné, široké, málo zaměřené a tím i špatné uchopitelné.
Proto také tolik žádoucí kladné výsledky jaksi nepřicházely.
Jak nemocnice pulsovala v té chvíli ukazuje i konkrétní pasáž z výroční zprávy za rok 1998,
kterou nemocnice dávala celému okolí vědět, o co vlastně v projektu kráčí, a kdo se podílí na
první zásadní trajektorii změn, které chce nemocnice provést. ( příloha č. IV.)
V roce 1999 končí první modul vzdělávání a při mírném vyhasnutí počátečního entuziasmu je
zde eminentní snaha o znovuoživení celé snahy budovat firmu.
Proto na podzim 1999 již nepoměrně širší komunita naších čelních pracovníků, ale i vrchních
sester, odborářů je zapojena do prvních seznámení ne nepodobných tezím této práce. Dochází
znovu k měření znalostního i sociálního kapitálu a výsledky vcelku realisticky odrážejí
nezakotvené změny, které vlastně dovolily dostat se nemocnici ještě více zpátky než na
počátku projektu
Entropie interní - E int se posunuje z 0,60 na 0,71
Entropie externí
E ext je hodnocena 0,45 na 0,49
A celková entropie se náhle posouvá z 0,79 na 0,85 , což již je na pováženou.
Byla, nakonec i po konzultaci s Fy Silma zvolena obnova „ starého manažerského zákona „
na záchranu sice demokratizované, ale vlčící nemocnice. V celkovém trendu jsme zde viděli
možnost Jak co nejrychleji již cílenějšími metodami nastolit potřebnou tendenci k nápravě.
Energetizace celého managementu snad až na jednoho z náměstků byla dobrá . Věděli jsme o
dostatku lidí z úvodu i dalšího pokračování projektu, že jsou ochotni podílet se na budování
firemní kultury . V tomto úporném snažení vzalo oddělení urologické na sebe břímě ověření
fungování II. fáze projetu- budování autonomního týmu.
Oddělení je menší, ohraničené, primář byl s ohledem na zcela nové budování oddělení výborně
motivován a ukazovala se skutečná změna v fungování urologie, jednotliví pracovníci,
pověření dohledem nad jednotlivými oblastmi ( např. zdravotnickým materiálem ) se stávají
skutečně solidními vyjednavači v rámci sendvičového modelu, tzn. ze strany vedení jdou
impulsy k autonomnímu týmu , a od něj okamžitě zpět na vedení, nebo i naopak.
Vedle počátečního ostychu vůči vedení, kde jsem byl pravidelně i já, ředitel, bylo nutno
překonat u všech z nás i jistě deficity v manažerských dovednostech. Proto byl na požádání
projekt II. fáze rozšířen o nauku manažerských dovedností, tj. řízení konfliktu, delegování
pravomocí, týmovou práci, vedení porad, motivace, komunikace.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
latrogenní poškození pacienta
Nicméně do té doby skrytě poklidného života nemocnice zasáhla významná iatrogenní
komplikace , kdy po perforaci střeva kolonoskopem není komplikace zachycena, pacient je
operován až ve fázi difúzní peritonitidy se septickým šokem, na který zmírá. Protože v té
době jsem coby ředitel neměl náměstka pro léčebnou péči, celou situaci jsem musel nějakým
způsobem závěrovat a učinit opatření. Ani jedno z nich významně nikoho netrestalo,
finančně nepostihovalo.
Nicméně v kultuře naší nemocnice mohlo dojít k tak zásadní zvrhlosti, že v rámci jakési
medicínské ješitnosti se rozhodli chirurgové řešit tuto kauzu v mediích, včetně celoplošné
Novy, ČT l , Dnes . Dochází k výraznému pnutí, peticím na odvolání ředitele, zprvu jen z
chirurgického oddělení. Debatováním s zřizovatelem , odbornou chirurgickou společností se
daří celou situaci uklidnit, nicméně v té době vstupuje do hry MUDr. Rath, předseda
komory, který znovu víří vodu v tom, že pokud někdo chce takovou zvrhlost, jako je
nastolit firemní kulturu v nemocnici, nemá na postu ředitele co dělat. Při prvním dalším
podnětu, což byla opět kauza špatného ošetření na chirurgii vybuchla již v naší nemocnici
přímo sopka , které se již nedalo odolávat, a pokud se přidalo i řešení přesčasové práce,
komunikace, v neposlední řadě i řešení osobních sporů, po nové medializaci v rámci vůbec
záchrany nemocnice jsem abdikoval, spíše ale na nátlak přednosty okresního úřadu, který
chtěl mít v regionu klid. Ještě se podařilo skutečně odměnit aktivní účastníky autonomního
týmu na urologii,
A to bylo ukončení mé aktivity na budování nemocnice jako firmy.
Vysoká angažovanost i postupně i naše profesionalita při překonávání mezery
nedostatečnosti nemocnice negarantuje automaticky úspěch, neboť změnu doprovází
mnohoznačnost rizik, konfliktů i odporů proti změnám. Rizikovost změn byla při realizaci
projektu Phare plně potvrzena a pro jejich eliminaci či alespoň minimalizaci budu
diskutovat první ze 4 okruhů rizik:
• osobní rizika ředitele nemocnice,
• šest odporů vůči změnám,
• zákon „údolí",
• zákon „severozápadní hranice".
V této pasáži si dovolím použít přímé citace p. Ing. A. Kopčaje z článku který teprve
vyjde v časopise Medicína. To proto, že jsem zde i přímo citován.
OSOBNÍ RIZIKA ŘEDITELE NEMOCNICE
Jestliže obecně platí, že změna jako dobrodružství plné konfliktů mezi starými pořádky a
novou produktivitou přináší svým iniciátorům osobní rizika, potom v případě ředitelů nemocnic
to platí dvojnásobně. Zvýšené riziko ředitele nemocnic je způsobeno
• dramatičtějším překonáváním starého paradigmatu uvnitř nemocnice (fatální nemocniční
pětka),
• vyšší citlivosti veřejnosti, a tím i masmédií a politiků vůči selhání zdravotní péče, což
umožňuje přeměnu vnitřního dramatu odpůrců změn ve vnější drama zmanipulované
veřejnosti.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Uveďme dva příklady odvolaných ředitelů nemocnic, realizujících projekt Phare včetně
aktérů změn s cílem definovat účinnou protiodvolací strategii při souběžném realizování změn.
V obou případech se jedná o úspěšné ředitele s nesporným přínosem pro nemocnici.
Ing. Helena Rógnerová, bývalá ředitelka Fakutlní nemocnice v Motole, úspěšně realizovala
krizový management nemocnice, v jehož průběhu zvrátila ekonomický úpadek i degenerativní
tendence v sociálním kapitálu nemocnice. Za zřetelné výsledky své práce byla jako první
manažer resortu zdravotnictví oceněna titulem Úspěšná manažerka roku 1999 a následně
Manažerkou roku 2000.
MUDr. Pavel Václavík, bývalý ředitel Nemocnice s poliklinikou v Přerově dostal za své
zásluhy od zdravotnického rady, ing. M. Přikryla, následující ocenění:
„MUDr. Pavel Václavík nastoupil do nemocnice za velmi složitého, hospodářského,
ekonomického a odborného stavu. Za jeho působení ve funkci došlo k oddlužení nemocnice,
která již třetí rok hospodaří vyrovnaně, dále byla velmi dobře připravena odborně a
organizačně na výběrové řízení Ministerstva zdravotnictví a VZP ČR. Po mnoha letech byla
zpracována dlouhodobější strategie a koncepce rozvoje, na jejímž základě byly realizovány
stavební i technologické investice (ústavní lékárna, transfúzní stanice, CT ...) a byla zahájena
realizace největší investice za poslední léta, a to výstavby Pavilonu pro matku a dítě, po
jejímž dokončení v r. 2002 bude areál nemocnice tvořit jeden funkční celek. V neposlední
řadě byla zahájena velmi náročná práce v oblasti lidských zdrojů. MUDr. Pavel Václavík je
velmi výkonný pracovník nejen v oblasti medicínské, ale zároveň i v oblasti manažerské a je
schopen dlouhodobé mimořádné pracovní zátěže. "
Přes nepochybné přínosy pro rozvoj nemocnice byli oba pod tlakem protizměnových center
odvoláni. Pro poučení, jak realizovat změny a přitom se nevystavovat nadměrnému riziku
odvolání ohodnoťme chování rozhodujících účastníků a nejlepší taktiku pro snížení tohoto
rizika.
Vlastník - mocenské centrum/stát, zastoupený ministerstvem zdravotnictví nebo orgány
místní správy, nemá nastavena kritéria hodnocení ředitelů na podporu změn. Převládá tendence
nemít problémy, což v zákonitě konfliktním průběhu změn nahrává spíše protizměnovým silám.
Masmédia - potřebují emotivně přitažlivý příběh a záleží pouze na iniciátorech či odpůrcích
změn, kdo a jaký příběh jim přinese.
Profesní zdravotnické organizace — mají tendenci zastávat maximaxové zdravotnické
paradigma zatížené fatální nemocniční pětkou.
Odbory - vtažené do změn aktivně změny podporují, neboť ty přinášejí ekonomické i sociální
efekty pro zaměstnance i pacienty. Odbory do změn nezapojené mohou však představovat
rizikový protizměnový potenciál.
Být úspěšný ve změnách, a nebýt přitom odvolán proto znamená:
• vytvořit silnou prozměnovou alianci ve vedení nemocnice, v níž musí participovat
statusově nejprestižnější osobnosti nemocnice a odbory,
• udržovat informované centrum moci a masmédia,
• usilovat o podporu profesních zdravotnických organizací.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Pro povzbuzení ředitelů nemocnic do změn uveďme změnový happyend - oba odvolaní
ředitelé úspěšně rozvíjejí své profesní i životní kariéry na vyšší úrovni. Svou životní etapu,
spojenou s realizací pozitivních změn pro nemocnici hodnotí jako klíčové období pro rozvoj
svých manažerských schopností, neboť ten, kdo uspěje v pozitivních změnách pro nemocnici,
nemůže neuspět v pozitivních změnách ve svém životě.
Nemohu než konstatovat, že ve všech čtyřech zmiňovaných oblastech došlo k většímu či
menšímu nakupení vlastních manažerských chyb. Východiska Ing. Kopčaje jsou koncisně
formulována a doufám, že budou dostatečným poučením pro ty, kteří budou v těchto snahách
stejně či podobně pokračovat.
Závěr
Jestliže v západní Evropě již existuje zákaznické prostředí ve čtvrté hvězdičce, potom naše
nemocníce čeká zásadní úkol překonat v krátkém období dvouhvězdičkový rozdíl. To nejen
proto, abychom se vyrovnali se západoevropskou konkurencí, ale zejména proto, že i v českém
prostředí narůstá procentuální podíl čtyřhvězdičkových zákazníků. Připomeňme si, že úspěšnost
se hodnotí kritérií náročnosti současných a budoucích potřeb zákazníků, a ne kritérii
paradigmatu minulosti.
A s tímto krédem jsem nakonec uspěl i ve výběrovém řízení na nynější funkci.
Věřím, že při znalosti teorie, úskalí praktické implementace je nyní nepoměrně lepší možnost
zavedení firemní kultury i do Priessnitzových lázní a.s. uvést v život.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného
uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č.
121/2000 Sb.
Bibliografie :
Covey, S.R.: Sedm návyků vůdčích osobností. Pragma , Praha , 1994 Gibsori,
R. (editor): Nový obraz budoucnosti . Mangement Press, Praha 1999 Kopčaj,A.
: Košatění bohatství. Silma '9O, Ostrava 1997
v
Kopčaj,A. : Řízení proudu změn. Grada Publisching, s.r.o., 1999
Kopčaj,A. : Rozvoj managementu nemocnic, vychází 2001, Medicína
Kopčaj,A. : Materiály projektu Phare - RMLZ , Silma 1998-2001
Nemocnice s poliklinikou Přerov : Výstupy z projektu RMLZ 1998-2001
Nemocnice s poliklinikou Přerov : Výroční zpráva 1998 Václavík, P. :
Nemocnice jako firma. Moderní obec , 2/2001 Václavík, P. : Cestovní
zpráva z návštěvy Bavorských nemocnic , 2000
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
MUDr. Pavel Václavík
29.11. 2000- 31.11. 2000 ;
Řízení kvality zdravotnické péče
Příloha č. I
v německých nemocnicích -
controlling, DRG, bcnchmarking.
Pořadatel: Health projekt Pkare EU, Národní vzdělávací
fond Mnichov, Ebersberg
Cesta sestávala z představení 5 nemocnic, fyzické návštěvy 4 . Byla zaměřena na organizaci péče v
nemocnici a její vedení. Navštíveny byly dvě velké nemocnice městské. Soukromá ortopedická klinika a
krajská, v našem pohledu okresní nemocnice našeho typu,
Nemocnice Bogenhausen, Mnichov, Aakademisches Lehrkrankenhaus děs Techn. Universita! Munchen.
Nemocnice zřizovaná městem mnicho, postavená 1984 , pohltila několik menších nemocnic,
Budovaná spíše do země, zapadá do terénu, plná zeleně, 3 patra pod přízem9, kde je převážná část
vyšetřovacích a komplementárních složek, garáže i pro pacienty a návštěvy, V nadzemní části solidní
obslužný komfort — bufet, jídelna, květy a podobně, v nadzemní Části 3 patra s klinickými stanicemi, a
1000 postelí.
Zvláštnosti :
Nemají gynkologii a pediatrii, rozvíjejí všechny obory interny jako kliniky, superspecializace
kardiologická, kde vedle kardiologie i kardiochirugie, drahé největší centrum v Německu.
Prvenství v Německu je ale v kompletizaci neurologické péče od neurologie, k neurochirurgii, psychologii
a rehabilitaci, kdy jsou jedinou nemocnicí s plnou kompletizaci tohoto řetězce.
Samotné pokoje převážně 2 lůžkové, ojed i jednolůžkové. Solidní vybavenost, přístrojově samozřejmě
špička.
Ročně 3O OOO případů, obložnost 89,5 % , průměr pobytu 11 dní.
Nemocnice má 200G zaměstnanců, 310 lékařů, 750 dalšího personálu zdravotnického,
roční rozpočet 253 mil DM, 7 mil na investice.
Personální náklady 7O%
V oblasti přesčasů je závazné rozhodnutí soudního dvora z EU. Nicméně přesčasy jsou záležitostí
vedoucího oddělení a vrchní sestry. Max. doba práce je 10 hodin za den, pokud je jí více, musí lékař po
službě domů.
K tomu, aby nápor nového zákona lépe zvládali i finančně, mají rezervy z hospodářského výsledku za
uplynulý
rok, což je kolem 1.2 mil DM. Jinak navíc v rámci kooperace 4 nemocnic městských uzavřeli kontrakt o
tzv. „poolových bodech ,„ které jsou plněny z privátních příjmů jejich lékařů, jako jakási daň, kde se hledá
prostor pro zohlednění přesčasové práce.
Financování z ro2;počtu, pevně stanoveného, a příjmů ve vlastní režii. Mají dosti významnou samostatnost
rozhodování, hlavně v personální oblasti, kdy nikdo, ani AOK (jejich VZP ) neurčuje počet zaměstnanců,
a ani nevyčleňuje potřebu personálu pro zajištění pohotovostních služeb Řízení je v rukou tří ředitelů,
provozního, lékařského a ředitele péče o pacienty.
Kvalita stojí peníze, chybějící jakost stojí více - to bylo úvodní motto dr. Goka, v úvodu přednášky o
zavádění kvality v nemocnici. Jedná se o tým 4 lidí, lékaře, sestry a dvou dokumentačních pracovnic ,
vysoce vzdělaných v analýzách biologických systémů, ve statistikách a podobně. Projekt je financován ze
strany radnice v Mnichově a AOK.
Práci započali v roce 1992 a vidí ji samozřejmě jako neukončenou a neukončitelnou. Hlavní potíže jsou v
obavách ze změn, strach z nových požadavků , kladený je i odpor, přestože se nejedná o obávané kontroly,
ale pomoc ve zvýšeni kvality.
Definice činnosti l/ zajištění jakosti - v hledání rozdílu, mezi požadovaným a skutečným stavem 2/
management kvality -TOM - daný koncepcí, cíli a odpovědností 3/ péče o pacienty, rozhoduje výsledek se
stále zvyšovaným úsilím o zlepšení i v rámci velmi silné konkurence v Mnichově Při řešení problémů (
např. čekání pacientů na .RTG ) postupy
kde problém vzniká
- jaká jsou řešení
jak často vzniká
- jaké dopady má řešení pro pacienta, ale i personál
kdo je dotčen
kdo se účastní
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Soukromá ortopedická klinika Harlaehin - Ortopadische Klinik Munchen- Hariachin GmBH Tato
nemocnice byla naší druhou zastávkou po nemocnicích.
Vlastníkem je původně stavební firma, která zjistila, že byznys zdravotnický je lepší než stavební. Klinika má 3
oddělení, endoprotetiku a sportovní medicínu, chirurgii páteře, a chirurgií ruky . Soukromou je od roku 97, po
delším tápání, kdy v roce 1970 ztratila statut universitní kliniky. Je nyní otázko i pokud je soukromá, a chce
zisky, přičemž má stejné odměnové zdroje, tj. AOK, privátní pacienty - jako jiné nemocnice, kde je najít.
Přitom akutní péči v oboru poskytují, jinak úhrada klesá o 1O % ze strany AOK. Mají snížit péči ? při lepším
managementu nákladů?, přitom se ví, že v privátním sektoru s tímto absolutně neuspějí. Tendence je
minimálně stejná kvalita péče a vystupňování úsilí ve všech nákladových položkách. Přitom mají personální
potíže, protože dle kontraktu s městem Mnichovem, od kterého nemocnici převzali, převzali i povinnost
nepropustit jediného z tehdejších zaměstnanců.
Proto jejich rozhodnutí jde jiným směrem - intenzivně se , a i se státní dotací - rozšiřují, aby plně využili
pracovní potenciál nemocnice.
Ten činí 3OO zaměstnanců., ana partes zdravotní a nezdravotní personál. Mají nyní 120 lůžek, plán je asi
dvojnásobný, provádějí přibližně 1500 implantací za rok.
Před privatizací byla obložnost 60%, nyní je v oblasti 90 %, v daný den pobytu 98 %. Toto je vyhodnocováno
denně, je přímé zainteresování personálu na těchto ukazatelích. Poněkud problematičtější bylo doposud
přesvědčit primáře oddělení, že i jejich privátní klientela má určité náklady, které díl financí, které primán
klinice odvádějí zcela nekryjí. Řešení může být i agresivní, s primářem se rozloučit, a protože je tento post i v
Německu velice lukrativní, nápravy dosahují. Problémem ale mohou být staré smlouvy s ještě městskou
nemocnicí, kdy nástroje ES l jsou "právně těžko průchodné.
Budoucnost vidí hlavně v DGR srovnání, protože jejich systémem řízení kvality i nákladů evidentně dosahují
nákladů nižších, než bude průměr. Na tom zakládají i svoji vizi a perspektivu rozvoje, proto se také parciálně
zaúvěrovali na přístavbách a zvyšování kapacity lůžek.
Zajímavé je, že management kvality provádí lékař, který po dvou letech ortopedii přešel na 5 let k americké
poradenské obchodní firmě, a nyní, ve věku našich dvouatestantů celý tento proces řídí, nejen na klinice, ale i
ke klinice patřící a v 7O km vzdáleném Berchtesgadenu umístěné klinice rehabilitační.
Chirurgická soukromá klinika Mnichov - Chirurgische Privatklinik Bogenhausen GmbH, Munchen
Tuto kliniku jsme přímo nenavštívili, ale bylo nám o ní referováno v Universitním Casinu, kde následovala
slušná, ale skromná uvítací večeře.
Kliniku představil Klaus ,P, Fischer
Jedná se o malou kliniku o 1OO postelích, s obratem 15 mil DM ročně, se 1OO zaměstnanců a navíc lékaři
v nájmu. Příjmy za lůžkovou péči přitom tvoří jen 61 % , 19 % je za případ, tj operaci, a pod, a celých 12 %
činí příjmy za nadstandarty.
Osobní náklady zd.e dosahují nejméně ze všech nemocnic, jen 6O % , 22% jsou náklady věcné, zbytek nájem
za budovu, pozemek atd.
Jednoznačně zavádějí EFQM a Iso 9OOO, bez toho by v konkurenčním prostředí neměli v Mnichově šanci.
Jejich vize většinově sdílená je : Chceme podávat excelentní výkony a toto také dokázat. ( myšleno
v dokumentaci veřejně přístupné včetně statistik úmrtnosti, komplikací , ale také úspěchů ).
Celou strategii chodu a progrese zakládají na hlídání :
obložnosti, mají asi 80%
snižování nákladů na léky o 5 %
sdílení vize spolupracovníky 66%
zlepšovací návrhy dotáhnout do 5O/5O, tj poloviční uplatnění v praxi
zjišťování spokojenosti spolupracovníků anketním systémem 5 otázek s hodnotou l (výborně ) až 5
mají zatím známky kolem 2,3 chtějí pod 2, tj. chvalitebně
spokojenost zjišťují i u pacientů průběžně , chtějí minimálně 50 % návratnost
prosazují uvědomění si potřebnosti zapáleného top týmu
Každý ze zaměstnanců je jednou ročně vyslechnut a hodnocen přímo přednášejícím šéfem. Externisté, naší
OSVČ , pracují v nemocnici jako v USA, či Holandsku, lékař dostává platbu za lékařské služby s parciálním
odvodem, nemocnice pak vše za hotelové a ošetřovatelské služby.
Plán operací je velmi striktně dodržován, je ale pravdou, že ač operují i akutní případy, většinou se jedná o
výkony elektivní. Pacienti samozřejmě smíšení, i AOK , i privátní.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Nemocnice ve Schwabingu
Krankenhaus Munchen Schwabing, Akademisches Lehrkrankenhaus
.Opět městská nemocnice, obrovská, o 1354 postelích, 2800 pracovnících, 26 odděleních s 45000
hospitalizacemi
za rok, a 400 mil DM obratem.
Referováno bylo hlavně o DRG, který systém vybrali a jak jsou daleko. Zřejmě se chystá zavedení DRG
jako plného úhradového systému, přebírají jeho australskou versi.
Referováno bylo také o personálním-benchmarkingu, převážně v oblasti personální, kolik pracovníků na
jednu pracovnici mzdově-personální / od 148 do 224 /, jakým způsobem šetří náklady na výpočet odměn
OSVČ z řad lékařů. A také, jak vyplatit již zmíněný bonus systém za mzdy.
Bylo referováno o nástroji kvality lékařské péče, o tzv. Audit visitation.
Jedná se o dobrovolný systém kontrol, kdy tým 4-6 lidí ( lékař, sestra , manažer ..) zavítá do jiné
nemocnice, zatím na odd. int., chir, gyn. a neurol., zaměřuje se na procesy, spolupráci a komunikaci na
daných odděleních i mezi nimi.
Jsou hlídány procesy u pacienta — anamnéza , dokumentace, kooperace s dalšími vyšetřeními
Pracovníci ve směru vzdělání, sledování vytíženosti
Ale také uspořádání pracoviště, přístrojové vybavení.
Tento audit, velmi blízký naší akreditaci ( metodicky řízen a spolufinancován přes AOK i ministerstvo ,
město)
Je předán vedení, do roka je naplánován automaticky reaudit. Takže feed back .
Celkový dojem horší než v ostatních nemocnicích, větší osuntělost chodeb, pach na odděleních, zřejmě již
příliš velký kolos pro spravování. Ale kvalita intenzivně sledována.
Krajská nemocnice Ebersberg
Kreisklinik Ebersberg
Prezentován komplexní NIS. Stanoven domácí tarif za jednotlivé výkony. K dispozici je přehled
průběžného stavu hospodaření jednotlivých nákladových středisek - základ controllingu nemocnice.
Velmi zajímavým zjištěním je, že do značné části hospodaření nemocnice má přístup i zdravotní
pojišťovna, která si prostřednictvím hodnocení nákladů ověřuje rozsah čerpám paušálu.
V klinických provozech je standardem bezdrátový přenos dat mezi pojízdnou pracovní stanicí lékaře a
serverem a rovněž přímý přístup (dle kompetencí a jím odpovídajícím přístupovým právům) k nálezům
komplementu (RTG, nukl. med., laboratoře) s možností vlastní interpretace za podpory klinického
expertního systému. Nově zbudovaná kuchyně v nákladech 5,000.000,- DEM dala možnost srovnání s
našimi provozy. Pří tvrzení pracovníků, že jde o nejlepší stravovací provoz v bavorských nemocnicích
si troufám tvrdit, že mnohé české nemocnice by stavbou a vybavením vysoce tento standard
převyšovaly.
Závěrem lze říci, že studijní cesta, vedená vysokým standardem zabezpečení, vykázala z mé strany
rovněž vysokou výtěžnost (a potvrzení správnosti provádění a přípravy a také dalšího pokračování
některých změn v naší nemocnici).
Své postřehy jsem rovněž zpracoval do dotazníku organizátora akce .
S ohledem na výše uvedená fakta byla cesta jednoznačně přínosná a lze doufat, že by mohlo dojít
k podobným akcím při prolongování programu i do roku 2001,
Přerov, 20.12.2000
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
S účinností od 9. listopadu 1999 byla zřízena Rada změn Nemocnice s poliklinikou v Přerově
jako poradní a výkonný orgán ředitele NsP. Rada změn se při své činnosti řídí níže
uvedeným statutem Rady změn.
STATUT Rady změn
Nemocnice s poliklinikou v Přerově
Článek I
Základní ustanovení
1. Rada změn NsP (dále jen Rada změn) je iniciačním a výkonným orgánem ředitele NsP v
oblasti sociálního a technického subsystému nemocnice. Její poslání spočívá v podpoře
mezifunkčních řešitelských týmů pro umožnění kontinuálního zdokonalování funkce,
práce, efektivity nemocníce a při přípravě diskontinuálních změn.
2.
Rada změn je základním orgánem pružné organizace pro řízení změn k dosažení
excelence nemocnice.
Článek 2
Rada změn
1. Rada změn je tým vrcholových
vyššího potenciálu.
ze
ke
změnám
pro
tvorbu
2.
Rada změn v souladu s NsP v Přerově udává celkový směr pro řízení makroprocesů.
Rada změn přitom:
a) identifikuje klíčové makroprocesy a ustavuje manažery změn makroprocesů,
b) stanovuje strategické cíle nemocnice, její priority (kritické cíle) a politiku jejich
realizace,
c) stanovuje měřitelné parametry pro sledování změn,
d) poskytuje potřebné prostředky (např. proškolení, informace apod.)
e) sleduje postup řešení a porovnává s cíly a měřítky,
f) odpovídá za ustanovení a podporu řešitelských týmů kritických cílů,
g) iniciuje potřebné diskontinuálnř změny (re-designingf reengineering)
h) energetizuje kontinuální zdokonalování,
i) řeší konflikty (problémové situace např., při zájmů).
3.
Složení Rady změn a organizační uspořádání jsou uvedeny v přílohách č. i až č. 3
tohoto příkazu ředitele.
4. Změny složení Rady změn provádí
NsP,
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Článek 3 Členové
Rady změn
1. PŘEDSEDA Rady změn - ředitel nemocnice - odpovídá za:
a) řízení změn sociálního a technického subsystému k dosažení excelence nemocnice,
b) vyhlášení strategických cílů nemocnice a ročních kritických cílů v sociálním a
technickém
subsystému,
c) delegování odpovědnosti za zdokonalování klíčových makroprocesfi,
d) aktivní komunikaci se zaměstnanci v procesu změn,
e) kontrolu dosažené úrovně změn v nemocnici a iniciaci
změn k excelenci,
2. TAJEMNÍK - zástupce ředitele pro řízení změn (manažer změny) - odpovídá za:
a) organizaci přípravy podkladů pro jednání Rady změn
b) tvorbu plánu činnosti Rady změn a jeho kontrolu,
c) organizaci týmové práce pro naplnění strategických a kritických cílů,
d) sledování dosažené úrovně změn v nemocnici a iniciaci dalších změn k excelenci.
3. ČLENOVÉ Rady změn - manažeři změn makroprocesů za:
a) audit makroprocesů,
b) ustanovení řídících týmů makroprocesů a vedení těchto řídících týmů,
c) iniciace činnosti garantů odbornosti - členů řídících týmů - pro tvorbu změnových idejí
(tvůrci genetické matice)
d) generování změnových idejí v makroprocesech a výběr návrhu kritických cílů,
e) komunikaci mezi řídícími týmy a Radou změn při stanovování kritických cílů,
f) navrhování majitelů kritických cílů,
g) podporu řešitelských týmů,
h) sledování dosažené úrovně makroprocesů a iniciaci dalších změn k excelenci
(kontinuálních a diskontinuálních).
Článek 4 Jednací řád
Rady změn
1. Rada změn se schází nejméně 1x měsíčně.
2. Jednání Rady změn svolává její tajemník. Svolání Rady změn mohou navrhnout také její
členové.
3.
Tajemník po dohodě s předsedou připravuje program jednání Rady změn a předem o
něm informuje všechny členy Rady změn,
4.
Jednání Rady změn řídí její předseda. Na jednání mohou být podle potřeby přizváni
členové řešitelských týmů popř., další zaměstnanci NsP dle projednávaného programu,
Zjednání Rady změn vyhotovuje tajemník zápis, který předkládá ke schválení ředitele
NsP.
Článek 5
Závěrečná ustanoveni
Tento statut Rady změn nabývá účinnosti dnem 19.dubna 1999,
MUDr. Pavel Václavík
ředitel NsP v Přerově
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
příloha č. 1 Statutu Rady změn v Přerově
Složení Rady změn
Předseda:
MUDr. Pavel Václavík
ředitel NsP v Přerově
Tajemník:
Dagmar Neumannová
Členové:
MUDr. Pavel Václavík
(rnakroproces STANOVOVÁNÍ CÍLU a
MUDr. Václav Kopal
(rnakroproces TÝMOVÁ PRÁCE, KOMUNIKACE)
Mudr., Stanislav Kalabus (makroproces
RACIONALIZACE LÉČBY)
Ing., Antonín Trousil
(makroproces OCEŇOVÁNÍ, ODMĚŇOVÁNÍ)
Ing. Ladislav Sládeček
(makroproces
CONTROLLING)
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Vize, hodnoty, symboly naší nemocnice
Shrnuté výsledky z pilotního projekty PHARE - Rozvoj manažerů a řízení
lidských zdrojů v českých nemocnicích
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Vize, hodnoty, symboly naší nemocnice
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Vize, hodnoty, symboly naší nemocnice
komunikaci, styčné osoby na ředitelství pro zodpovězení dotazů, zkrácení porad, porady s
přesným stanovením řešených problémů, nástěnky, intranet,,..), zlepšit spolupráci s
terénními lékaři (v květnu byla ukončena anketa na spokojenost terénních pracovníků s
jednotlivými odděleními nemocnice), pro pacienty - byly zrušeny návštěvní hodiny, postup při
uplatňování připomínek k práci zdravotnického personálu, anketa o spokojenosti našich
pacientů na lůžkových i ambulantních částech, k 7. 4. 1999 byla podepsána Kolektivní
smlouva na rok 1999. Vygenerování 3 oblastí - 1. odstraňování ostychu zaměstnanců, nebát
se říci pravdu, 2. zvýšit informovanost, odstranění arogantního jednání, 3. analýza vztahů
mezi odděleními, hodnocení aktivity a odbornosti, komplexnosti zaměstnanců -součást
oceňování a odměňování.
CÍL:
1. vysoký klinický výkon - léčit
2. spokojený, nadšený, věrný pacient (zákazník, klient)
3. spokojený zaměstnanec, který přichází s nápady na zlepšení
4. nízké náklady, vyrovnané hospodaření
5. výběr kritických cílů změn - kritické cíle sledují naplnění strategie
6. usilovat o zvýšení kvality při stejných či nižších nákladech
7. rovnost šancí pro všechny - ukaž co umíš, zapoj se do týmu řešící úkol, který tě také
oslovuje
8. rozdílnost v odměňování a oceňování je zdůvodnitelná jen užitkem pro všechny
9. spolupráce všech zaměstnanců s cílem dosáhnout maximální spokojenosti pacienta
10. být 100% připraveni na vstup do Evropské unie a splňovat všechna kritéria
11. přístrojové vybavení minimálně na úrovni okresní nemocnice
12. výstavba Pavilonu pro matku a dítě
STRATEGIE NA 3 ROKY:
Okresní nemocnice s komplexními službami, obecná politická a ekonomická situace v
okrese Přerov, demografický vývoj, stanovení sítě na akutní a chronickou péči respektování výběrového řízení, přepočet 3,5 lůžek/1000 obyvatel na odděleních, na LDN
1,2/1000 obyvatel, financování činnosti NsP - paušál, mít připraveny obory, které by byly
bodově hodnoceny s nízkou spotřebou ZUM a ZÚLP, členění na jednotlivá oddělení - stav,
výhled, pilotní projekt ošetřovatelství - zavedení primární sestry na oddělení interny, úsilí o
získání akreditace, spolupráce se ZZS, chod lékárny pokrýt personálně, přesun OHS a
výstavba Pavilonu pro matku a dítě, rekonstrukce budov, informačního systému, plynové
kotelny, vrátnice - včetně příjmu, část ONM na pitevnu, ředitelství, bufetu, pasportizace
sanitek. Strategie bude předložena k oponentuře - primářům, managementu.
VŠEM PRACOVNÍKŮM DÁVÁME MOŽNOST ZAPOJIT SE DO ŘEŠITELSKÝCH TÝMŮ,
KTERÉ JSOU OTEVŘENÉ NOVÝM PODNĚTŮM.
KONTAKTUJTE MAJITELE KRITICKÉHO CÍLE, KTERÝ VÁS OSLOVIL.
UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele
a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.
Příloha č. IV.
Účast v projektu Pharc - rozvoj manažerů a řízení lidských zdrojů
Důvody účasti Nemocnice s poliklinikou v Přerove v projektu:
•
posun paradigmatu — už nechceme byt průměrnou nemocnicí, jejíž zaměstnanci pouze vykonávají práci v rámci svých
povinností, ale nemocnicí, do které se bude chtít jít léčit každý pacient, klient
•
chceme se učit a naučit vést nemocnici k prosperitě, spokojenému a nadšenému klientovi, odměňování za zásluhy ,vlastních
iniciativních zaměstnanců, nabídnout stejnou šanci pro všechny, práci chápat jako možnost individuálního uplatnění ve
prospěch oddělení a hlavně celku - celé nemocnice
•
zlepšit se v manažerských dovednostech, které doposud v nemocnicích nebyly prakticky zaváděny, naučit se řídit
nemocnici jako každý další právní subjekt na trhu — firmu
Aktuální situace při vstupu Nemocnice s poliklinikou do projektu RMLZ:
vnitřní
a)
krizový management, který nastoupil v lednu 1997 - v roce 1997 vydáno 40 příkazů ředitele,
1998 - 28 příkazů ředitele, což je evidentně méně
b) vyjednávání se třemi odborovými organizacemi v NsP v letech 1997-1998 bylo napjaté (stálá hrozba
ze strany lékařů o neodsouhlasení navýšení počtu hodin přesčasové práce, zajištění výše osobního
hodnocení v souvislosti s nárůstem 17% tarifu v roce 1999 při požadavku zachování stávající
osobního hodnocení)
c) nedostačující technické vybavení - bylo nutno zabezpečit finanční přísun na nákup alespoň
některých přístrojů pro zachování statutu okresní nemocnice - angiolinka, CT.
zevní
a) nutnost personálních změny na postech primářů nejvíce kritizovaných oborů - ortopedie, interny,
urologie, RDG, ale i ekonomického náměstka
b) obava klientů při léčení v nemocnici z odborných chyb personálu
d) jednáni se zdravotními pojišťovnami o navýšení paušálu za nově prováděné výkony - hřebování
dlouhých kostí, angiovýkony, dialýza, navýšení lůžek na LDN, provoz CT
Výstupy z projektu Phare na konci roku 1998:
NsP je v situaci, která vyžaduje změnu v přístupu ke klientovi, veřejnosti a zaměstnancům vzhledem k
plánovanému vstupu ČR do Evropské unie. Pro zavedení změn je zapotřebí zapojit co nejširší okruh
proaktivních pracovníků schopných týmově pracovat, zapojit i okolí (zřizovatele, municipality). Jako
klíčové lze hodnotit stanovování a vytváření vize, strategii dalšího rozvoje nemocnice, pravidelné
generování kritických cílů - tj. cílů s plněním v daném roce, cíle rozdiskutovat a konsensuálně schválit
jako vlastní produkt, vlastní program každého jednotlivce této nemocnice - s naprostou průhledností a
předvídatelností všeho dění.
Účastníci projektu Rozvoj manažerů a lidských zdrojů:
MUDr. Pavel Václavík - ředitel
Ing. Antonín Trousil - ekonomický náměstek
Eva Machalová - hlavní sestra
Božena Ševčíková- vedoucí MTZ
Miroslava Svarová- vedoucí oddělení zdravotních pojišťoven
Jana Žoužel ková- vedoucí personálního oddělení
Ing. Ladislav Sládeček- vedoucí informatik
Dagmar Neumannová- asistentka ředitele
MUDr. Eva Černínova- primářka oddělení klinické biochemie
MUDr. Martin Folprecht- primář radiodiagnostického odděleni
MUDr. Marta Hrbáčková- primářka neurologického oddělení
MUDr. Jiřina Kafková- primář ARO oddělení
MUDr. Václav Kopal- primář interního oddělení
MUDr. Jiří Kunetka- primář ORL
MUDr. Bohumír Ninger- primář ortopedického oddělení
MUDr. Karel Sýkora- primář gynekologicko porodnického oddělení
MUDr. Eva Šenkýřová- primářka dětského oddělení
MUDr. Jaroslav Zedek- primář LDN oddělení
MUDr. Stanislav Kalabus- zástupce primáře chirurgického oddělení
Hana Dostálová- vrchní sestra LDN oddělení
Marie Březinová - staniční sestra chirurgie - ambulance