Analýza logistického systému ve vybrané organizaci

Česká zemědělská univerzita v Praze
Technická fakulta
Analýza logistického systému ve vybrané
organizaci
bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Veronika Vítková
Autor práce: Jan Novák
PRAHA 2012
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem svoji bakalářskou práci na téma Analýza
logistického systému ve vybrané organizaci vypracoval samostatně
na základě vlastních zjištění a materiálů, které uvádím v seznamu
použité literatury.
V Praze 4. dubna 2012
Jan Novák
Poděkování
Rád bych poděkoval vedoucí mé práce paní Ing. Veronice Vítkové
za její vstřícný přístup, odborné rady a inspirativní připomínky
při vzniku této bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat své
rodině za podporu během celého studia.
V Praze 4. dubna 2012
Jan Novák
Abstrakt:
Tato bakalářská práce je zaměřena na analýzu logistického systému
ve vybrané organizaci. V první části popisuje optimální fungování
dodavatelsko-odběratelského řetězce a celého logistického systému.
Ve druhé části jsou jednotlivé prvky řetězce vybraného subjektu
postupně analyzovány a jsou identifikována úzká místa, pro která
jsou následně navržena možnosti zlepšení.
Klíčová slova:
Logistika, náklady, úspory, systém
Analyse of logistic system in chosen organisation
Summary:
This thesis is focused on the analysis of logistics system in the
selected organisation. The first part describes the optimal
functioning of the supply chain and the entire logistics system. In
the second part are the chain elements in selected entity
successively analyzed and identified bottlenecks for which they are
subsequently proposed improvements.
Key words:
Logistics, costs, savings, system
Obsah
1
Úvod............................................................................................................................... 7
2
Základní definice a cíle logistiky ................................................................................... 9
2.1
Vývoj logistiky ........................................................................................................ 9
2.2
Základní definice logistiky.................................................................................... 10
2.3
Supply Chain Management ................................................................................... 11
2.3.1
Základní prvky dodavatelsko-odběratelského řetězce ................................... 13
2.3.2
Řízení dodavatelského řetězce ....................................................................... 13
2.3.3
Úzké místo ..................................................................................................... 14
2.4
Vstup materiálu ..................................................................................................... 14
2.5
Logistika výrobní .................................................................................................. 16
2.5.1
Bod rozpojení ................................................................................................. 16
2.5.2
Just in time ..................................................................................................... 16
2.5.3
Just in sequence ............................................................................................. 17
2.6
Výstup materiálu ................................................................................................... 17
2.6.1
2.7
Skladové hospodářství .......................................................................................... 18
2.7.1
Hlavní motivy a důvody skladování .............................................................. 19
2.7.2
Rozdělení skladů ............................................................................................ 19
2.8
3
Dodavatelský servis ....................................................................................... 18
Obchodní logistika ................................................................................................ 20
2.8.1
Předprodejní služby ....................................................................................... 20
2.8.2
Prodejní služby .............................................................................................. 20
2.8.3
Poprodejní služby .......................................................................................... 20
Podrobná charakteristika a analýza logistického systému ........................................... 21
3.1
Metody sběru dat ................................................................................................... 21
3.1.1
Pozorování ..................................................................................................... 21
3.1.2
Interview ........................................................................................................ 21
3.1.3
Datové zdroje ................................................................................................. 21
3.2
Popis zkoumané organizace .................................................................................. 22
3.3
Vlastní analýza ...................................................................................................... 22
3.3.1
Analýza vstupu materiálu .............................................................................. 22
5
4
3.3.2
Analýza výrobní logistiky .............................................................................. 23
3.3.3
Analýza výstupu materiálu ............................................................................ 25
3.3.4
Analýza skladového hospodaření .................................................................. 27
3.3.5
Analýza obchodní logistiky ........................................................................... 28
Identifikace úzkých míst logistického systému ........................................................... 29
4.1
Identifikace úzkých míst vstupu materiálu ........................................................... 29
4.2
Identifikace úzkých míst výrobní logistiky ........................................................... 30
4.3
Identifikace úzkých míst výstupu materiálu ......................................................... 30
4.4
Identifikace úzkých míst ve skladovém hospodářství ........................................... 30
4.5
Identifikace úzkých míst v obchodní logistice ...................................................... 31
5
Návrhy na snížení logistických nákladů ...................................................................... 31
5.1
Návrhy na snížení logistických nákladů vstupu materiálu .................................... 32
5.2
Návrhy na snížení logistických nákladů ve výrobní logistice ............................... 32
5.3
Návrhy na snížení logistických nákladů výstupu materiálu .................................. 32
5.4
Návrhy na snížení logistických nákladů ve skladovém hospodářství ................... 32
5.5
Návrhy na snížení logistických nákladů v obchodní logistice .............................. 32
5.6
Přehled návrhů ...................................................................................................... 33
6
Závěr ............................................................................................................................ 34
7
Přehled použité literatury ............................................................................................. 36
8
Přehled tabulek ............................................................................................................ 37
9
Přehled obrázků ........................................................................................................... 38
10
Přehled grafů ................................................................................................................ 39
6
1
Úvod
V dnešní době, která se vyznamenává neustále narůstající konkurencí, je třeba, aby každá
společnost držela krok s nastolenými trendy. Pro úspěšné podnikání v současném
globalizovaném světě je funkční logistika nejen konkurenční výhodou, ale také významnou
disciplínou, bez jejíž funkčnosti nelze uspět.
Původ slova logistika pochází z řeckého označení „logos“, které znamená rozum. Termín
logistika se také odvozuje z francouzského slova „logis“ vyjadřující ubytování. Tento
překlad má přímou vazbu na první využití samotné logistiky. Jako mnoho dalších oborů
zpočátku logistika se rychle vyvíjela hlavně pro použití v armádě. Její historie sahá až
do 9. století našeho letopočtu, kdy ji poprvé popsal císař byzantské říše Leontos VI. Podle
císaře bylo hlavním cílem logistiky obstarat finance na armádu. Tu následně náležitě
vyzbrojit a rozčlenit. Postarat se o to, aby každá část armády byla včas zásobována přesně
tak, jak potřebuje. Dále bylo nutné pracovat s časem i prostorem a vše odhadovat
s ohledem na sílu protivníka i vlastního vojska. V oblasti vojenství šlo tedy zjednodušeně
řečeno o přesun materiálu a lidských zdrojů tak, aby byly ve správném množství
a ve správný čas na správném místě. K rozmachu civilní logistiky došlo krátce po druhé
světové válce v USA.
Současná logistika se stejně jako její historická podoba zabývá pohyby a přesuny jednotek.
S aplikací fungování společností se dnešní podoba logistiky zejména orientuje na pohyby
zboží, finančních prostředků a informací mezi dodavatelem a odběratelem. Úkolem
každého pracovníka organizace, který je za danou oblast zodpovědný, je snaha o snížení
nákladů, a tím zajištění větší konkurenceschopnosti podniku. S růstem globalizace
a globálního kapitalismu se význam logistiky stále zvyšuje.1
Cílem práce je provedení důkladné analýzy současného logistického systému v organizaci
a s využitím poznatků z odborné literatury navrhnout optimalizační opatření části řetězce
tak, aby výsledné změny vedly ke zlepšení celého systému a k očekávaným úsporám. Lze
předpokládat, že navržená opatření povedou k upevnění pozice na trhu a zvýšení
konkurenceschopnosti dané organizace.
Pro analýzu byla vybrána česká společnost s názvem Puloplastics, která sídlí
ve Středočeském kraji. Tato společnost se zabývá výrobou standardních světlíků
1
STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8
7
a atypických řešení zastřešení. Uvedená společnost byla založena v roce 1996 a od roku
2005 je držitelem certifikace systému managementu kvality dle normy ISO 9001:2008.
Předmětem bakalářské práce je prověření stávajícího logistického systému se zaměřením
na toky materiálu a informací. Následně byla definována úzká místa logistického systému,
která způsobují neefektivní fungování logistického systému.
8
2
Základní definice a cíle logistiky
Vycházením z poznatků odborné literatury je popisována teorie logistiky. Úvodní
podkapitola se věnuje jejímu vývoji, definici a optimálnímu fungování dodavatelskoodběratelského řetězce. Na základě získaných informací byla analyzována zkoumaná
společnost Puloplastics.
2.1 Vývoj logistiky
Stejně jako každý vědní obor měla i logistika svůj vývoj. Za jeho počátek můžeme označit
dobu, kdy nalezla své první teoretické i praktické uplatnění. Byzantský císař Leontos
se snažil optimálně zásobovat svou armádu a svůj postup popsal v díle Souhrnný výklad
vojenského umění.
Logistika se dále vyvíjela jako nesamostatný obor zejména ve vojenské oblasti.
Významnou osobou, která položila základní kámen vojenské logistiky a posunula ji
na stejnou úroveň s taktikou a strategií, byl Švýcar Antoine-Henry Jomini. Jeho poznatky
se inspiroval například profesor Vysoké školy vojenství ve Francii Ferdinand Foch, jenž
byl také maršál a vrchní velitel spojeneckých vojsk v První světové válce.
Jominiho práce se ale hlavně stala předlohou pro učebnice amerických důstojníků, kde
se slovo logistika začalo poprvé objevovat už v roce 1885. K největšímu rozmachu
vojenské logistiky došlo ve druhé světové válce. V americké armádě byla více než
polovina vojáků v některé z logistických služeb.
Po druhé světové válce musela americká armáda pochopitelně snížit své stavy. Mnoho
bývalých vojáků proto začalo uplatňovat nabyté zkušenosti z války v průmyslu. Docházelo
k významnému rozkvětu managementu a začínala vznikat podniková logistika. Díky tomu
se změnily i základní přístupy a cíle. Zatímco ve vojenské logistice jsou hlavní cíle
strategické, operativní a taktické, v podnikové jsou ekonomické, technologické a sociální.
Rozdíl je též v přístupu k nákladům. Ve vojenské jsou jednoznačně druhořadou záležitostí,
neboť hlavním cílem je zajistit vojenský úspěch. V podnikové je logistika servisní funkcí
výrobě nebo prodeji, která v podnikovém hospodaření vytváří značnou nákladovou
položku.
Vývoj podnikové logistiky se dělí do pěti základních období:
•
Počáteční období (od roku 1950) – dochází k přeměně logistické praxe z války
do hospodářské oblasti;
9
•
•
•
•
Druhé období (1955-1970) – logistika se vyvíjí hlavně rozvojem dalších podnětů
v tržním prostředí. Např. marketing, plánování, intenzita konkurence, tlak
na snižování logistických nákladů;
Třetí období (1970-1985) – americké systémy a přístupy jsou přebírány v západní
Evropě;
Čtvrté období (1985-1995) – rozvoj systému integrované logistiky, důraz na větší
efektivitu. Logistika je využívána pro maximální konkurenční výhodu;
Páté období (od roku 1995) – tvorba velkých logistických sítí. Důraz na optimalizaci
logistiky. Logistika musí být efektivní a optimálně navržená. Již není primárním
cílem minimalizace nákladů.2
2.2 Základní definice logistiky
Logistika se neustálým zvyšováním konkurence stává stále důležitějším oborem, a proto
se jím zabývalo a stále zabývá mnoho odborníků. Představy o přesném definování tohoto
odvětví se tudíž liší.
V roce 1964 Haskelt a Ivie popsali logistiku následovně: „řízení všech činností, které
zajišťují pohyb a koordinaci zásobování a spotřeby při tvorbě časové a místní užitnosti
zboží.“3
Kirsch v roce 1971 se naproti tomu již zaměřuje i na další důležitý článek logistického
systému – tok informací. Pojem definuje jako „souhrn všech technických a organizačních
činností, pomocí nichž se plánují operace související s materiálovým tokem. Zahrnují nejen
tok materiálu, ale i tok informací mezi všemi objekty a časově překlenuje nejrůznější
procesy v průmyslu i obchodě“4
Rupper v roce 1990 uvedl, že logistika je „soubor komplexních úloh a z nich odvozených
opatření k optimálnímu zajištění toku materiálu, informací a hodnot v transformačním
procesu podniku“5
Evropská logistická asociace (ELA), jež formuluje evropské logistické standardy, popisuje
logistiku jako „organizaci, plánování, řízení a výkon toků zboží, vývojem a nákupem
počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly
2
STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8
3
HASKELT, J. L., IVIE, R. Busines Logistics Management of Physical Supply and Distribution. New York :
The Ronald Press, 1964.
4
STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8
5
STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8
10
splněny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích."
6
Vratislav Preclík ve své knize Průmyslová logistika popisuje logistiku jako vědeckou
disciplínu, která uspořádává a propojuje různé systémy (například výrobní, komunikační,
skladový či dopravní) a následně je analyzuje a navrhuje jejich optimální řešení
a koordinaci v čase a prostoru.7
Všechny uvedené definice jsou dodnes platné. Popisují teorii, z níž vychází logistický
systém, jenž je nedílnou součástí každého podniku. Jeho správné nebo naopak nesprávné
nastavení může často rozhodovat o úspěchu respektive neúspěchu samotného podnikání.
Shrnutím vývoje definicí vědního oboru, který je předmětem práce, lze konstatovat,
že v počátcích se logistika popisovala velmi prostě. Logistika je v tomto období
popisována jako dodání materiálu případně lidí ve správný čas, na správné místo a to
ve správném množství či počtu. Později se v literatuře vyskytuje rozšířená formulace, která
popisuje logistiku jako pohyb materiálu a koordinaci zásobování a spotřeby. Logistika
se rozvíjela, dále specializovala, a proto se začal uplatňovat další faktor - tok informací.
Aby byl tok informací optimální vzhledem k pohybu osob, materiálu a zboží v rámci
jednotlivých systémů, začalo být důležité správně si určit úlohy například pomocí
specializovaných informačních systémů, které zajišťují ideální nastavení, organizování
a řízení těchto procesů.
2.3 Supply Chain Management
Podle Martina Christophera z Cranfieldské univerzity je logistika systémem, jenž se snaží
vytvořit jednoduchý plán pro pohyb zboží a informací. Logistický řetězec staví na tomto
systému a hledá možnosti, jak dosáhnout propojení a spolupráce mezi procesy
v jednotlivých částech řetězce (např. dodavatelé, odběratelé) a organizací samotnou.
Supply chain management (dodavatelsko-odběratelský řetězec) popisuje Christopher jako
organizaci vztahů mezi dodavateli a zákazníky tak, aby byla dosažena maximální hodnota
pro zákazníka za co nejmenší náklady vzhledem k řetězci jako celku. Jednotlivé části
(články procesu, řetězce) musí ve svých prioritách občas ustoupit jiným ve prospěch
celého řetězce.8
6
STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8
7
PRECLÍK V. Průmyslová logistika. 1. vydání. Praha: ČVUT v Praze, 2006. 359 s. ISBN 80-01-03449-6
8
CHRISTOPHER M., Logistics and Supply Chain Managemen. Třetí vydání. Harlow (England): Pearson
Education Limited. 2005. ISBN 0-273- 68176-1
11
Z uvedeného popisu plyne, že logistický řetězec
zec musí být velmi flexibilní a pro dosažení
optimálního chodu, musí jednotlivé části velmi úzce spolupracovat.
Podle Bowersoxe, Closse a Coopera je obecný koncept
cept integrovaného logistického řetězce
ilustrován diagramem, který vede firmu k tomu, aby se stala koordinovanou
a konkurenceschopnou jednotkou. Z modelu Michiganské
chiganské státní univerzity (obrázek č. 1)
plyne, že řetězec
zec je charakterizován kapacitami,
kapacit
informacemi,, hlavními
hlavní
kompetencemi,
kapitálem a lidskými zdroji.
zdroj Tento přístup k úsilí o propojení podniku
podnik se zákazníky stejně
jako propojení distribuční
ční a dodavatelské sítě vede ke konkurenční
ční výhodě.
výhod 9
Na obrázku níže autor ilustruje,
ilustruje jakým způsobem jednotlivé složky řetězce
ř
spolupracují
s přihlédnutím ke kritickým tokům.
tok
Primárně se jedná o tok produktů a služeb. Sekundárně
tok informací a financí.
Obrázek č.1 – Diagram SCM10
Pernica vyobrazuje Supply chain management jako integrovaný logistický řetězec
zobrazující všechny činnosti spojené s fyzickým pohybem zboží od vstupu k výstupu.
Řetězec má počátek v prvním dodaném vstupu a konec u dodávek koncovým zákazníkům.
zákazník
9
BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. New York:
McGraw-Hill/Irwin.
Hill/Irwin. 2002. ISBN 0-07-235100-4
0
10
BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. New York:
McGraw-Hill/Irwin.
Hill/Irwin. 2002. ISBN 0-07-235100-4
0
12
Řetězec zahrnuje veškeré činnosti a úkony přidané hodnoty včetně balení, dopravy
a likvidace odpadů.11
Pro optimální fungování supply chain managementu je třeba v podniku vytvořit
koordinovanou, ucelenou a konkurenceschopnou jednotku, která bude navíc velmi
flexibilní a bude schopná pružně reagovat na možné změny. Bude zahrnovat veškerý
pohyb materiálu, zboží, kapitálu a informací do podniku, v rámci podniku i směrem ven
z podniku.
2.3.1
Základní prvky dodavatelsko-odběratelského řetězce
V případě, že firma nakupuje materiál od dodavatelů, vyrábí z něj výrobky a prodává je
koncovým zákazníkům, lze tento proces považovat za dodavatelsko-odběratelský řetězec.
Některé řetězce jsou velmi jednoduché, jiné výrazně složitější. Záleží na velikosti
společnosti nebo na náročnosti, četnosti a různorodosti výroby. Na začátku i na konci
každého řetězce je zákazník. Jednoduchý řetězec je vytvořen z několika základních prvků,
jež jsou propojeny pohybem produktů a materiálu mezi nimi.
•
Zákazník – zákazník začíná řetězec událostí konkrétní poptávkou či objednávkou
na oddělení prodeje, které zadá konkrétní objednávku do systému na konkrétní
množství a požadovaný termín dodání;
•
Plánování – oddělení plánovaní musí zajistit včasný počátek výroby. Naplánuje
možné kombinace s jinou výrobou. Vytvoří plán výroby a zjistí, kolik je třeba
nakoupit materiálu;
•
Nákup – oddělení musí zajistit nákup materiálu;
•
Sklad – sklad převezme materiál, zkontroluje kvalitu a připraví materiál pro použití
ve výrobě;
•
Výroba – materiál jde ze skladu na místo výroby, po výrobě dle výrobního plánu
se hotový výrobek vrací na sklad, aby byl připraven k expedici zákazníkovi;
•
Transport – když přijde hotový výrobek na sklad, oddělení expedice výrobky zašle
zákazníkovi dle podmínek uvedených v zakázce12.
2.3.2
Řízení dodavatelského řetězce
Firmy přijaly Supply chain management(SCM), aby zajistily maximální možnou
efektivitu, generují vyšší možnou spokojenost svých zákazníků a to vše za co nejmenší
možné náklady. Základní rozdělení SCM je na tři stupně:
11
PERNICA, P. Logistický management – teorie a podniková praxe. Praha: Radix, 1998. ISBN 80-8908538-5
12
MURRAY M. Introduction to Supply Chain Management. [online]. Citováno 15.02.2012. Dostupné z:
http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/into_scm.htm
13
•
Strategický stupeň – na tomto stupni řeší vrcholní manažeři společnosti strategická
rozhodnutí, která mají vliv na celou organizaci. (Např.: rozhodnutí o umístění,
velikosti výrobní linky, výběr trhu, na který se společnost zaměří nebo volba
produktů, jaké bude společnost vyrábět.
•
Taktický stupeň – zde se rozhoduje o opatřeních, jež povedou ke snížení nákladů
a tím i zvýšení konkurenceschopnosti, dále se určuje vývojová a nákupní strategie
s ohledem na oblíbené dodavatele nebo spolupráce s ligistickými firmami
pro efektivní dopravu a skladování.
•
Operační stupeň – každodenní firemní rozhodnutí ovlivňující pohyb materiálu
a produktů v rámci logistického řetězce, operační rozhodnutí o nejrůznějších
změnách ve výrobě, dodávkách či organizace systému nabídek a poptávek.13
2.3.3
Úzké místo
Dalším pojmem je tzv. úzké místo. To označuje část řetězce, kterou je oslaben výkon
řetězce jako celku. Jedná se též o místo, jehož znalost se musí využít pro maximálně
efektivní zlepšení a které velmi významně ovlivňuje služby, jež nabízí podnik zákazníkům.
2.4 Vstup materiálu
Vstup materiálu je pro celkový proces maximálně důležitý. Svým zpracováním ovlivňuje
celkovou konkurenceschopnost podniku, zákaznický servis a následně i velikost prodeje
a zisku. Správným nebo nesprávným nastavením vstupu materiálu můžeme měnit dobu
výroby a tím i dodací lhůtu produktu konečnému zákazníkovi. Pokud společnost nezajistí
správný tok vstupního materiálu, důsledkem může být zpoždění nebo dokonce zastavení
výrobní linky, čímž v konečném důsledku dochází k vyčerpání zásob (hotových výrobků)
nebo nepokrytí zákaznické objednávky (pro případ, že výroba je řízena na objednávku viz
obr. 3).
V mnoha podnicích nejsou ještě dnes rozdělena oddělení nákupu od oddělení zásobování,
z čehož lze usuzovat, že logistika stále zastává servisní roli, i když už se od této role
v některých případech ustupuje a logistika začíná být managementy firem vnímána
významněji ve smyslu konkurenční výhody při jejím optimálním řízení.
Oddělení nákupu zajišťuje:
•
výběr dodavatele
•
prověření dodavatele
•
vypracování dodavatelsko-odběratelských smluv
13
MURRAY M. Introduction to Supply Chain Management. [online]. Citováno 15.02.2012. Dostupné z:
http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/into_scm.htm
14
•
permanentní průzkum
ůzkum pro vyhledávání optimálních dodavatelů
•
informovat ostatní části
č
podniku o novinkách v oblasti nákupu
Oddělení
lení zásobování zajišťuje:
zajišť
•
•
dodávky potřebných
řebných komponent pro výrobu s důrazem na minimální náklady
operativní řízení materiálového toku14
Podle konkrétní podnikové strategie můžeme
m žeme rozlišit dva základní modely nákupu
materiálu v rámci dodavatelsko-odběratelského
dodavatelsko
řetězce:
První model popisuje nákup na základě předem
edem stanoveného interního plánu. Plán
se většinou připravuje na základě předchozích
edchozích let, marketingového průzkumu
pr
trhu,
porovnání konkurence, vývoji ekonomiky na daném území, atd. Jednotlivé výrobky jsou
po výrobě přesunuty na sklad a prodány zákazníkům, kteříí zboží koupí.
Obrázek č. 2 – Model založený na předpokladu / plánu15
Druhý model je založen na předchozím
edchozím objednání produktu. Nejprve se získá objednávka,
na základě ní se nakoupí materiál a komponenty, vyrobí zboží a dodá zákazníkovi. 16
Obrázek č. 3 – Model založený na podnětu / objednávce17
14
SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe.. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN 80-251-057380
3, strana 54-55
15
BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management.
Management New York:
McGraw-Hill/Irwin.
Hill/Irwin. 2002. 656s. ISBN 0-07-235100-4,
0
strany 15
16
BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. New York:
McGraw-Hill/Irwin.
Hill/Irwin. 2002. 656s. ISBN 0-07-235100-4,
0
strany 15-16
17
BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management. New York:
McGraw-Hill/Irwin.
Hill/Irwin. 2002. 656s. ISBN 0-07-235100-4,
0
strany 16
15
Správným nastavením vstupu materiálu se stimuluje celý logistický řetězec od počátku,
až k jeho konci. Může se jím ovlivňovat konečná cena, kvalita výrobku i čas dodávky, což
jsou na základě poznatků z literatury ta nejdůležitější kritéria pro potenciální zákazníky.
2.5 Logistika výrobní
Výrobní logistika navazuje přímo na vstup materiálu a zahrnuje kontrolu a řízení toku
od skladu nakoupeného materiálu a komponent přes samotnou výrobu až do skladu
hotových výrobků. Součástí tohoto toku je snaha o maximální efektivitu za co nejmenší
náklady. Zboží musí být vyrobeno a připraveno přesně v tu dobu, kdy je potřeba.18
Výroba má vliv na dva základní ukazatele. Prvním je počet a konkrétní typ hotových
výrobků. Druhým je samotná potřeba materiálu, komponent a ostatních částí potřebných
k výrobě a jejich správné umístění. První ukazatel ovlivňuje čas a způsob dodání výrobků
konečným zákazníkům. Z obou ukazatelů musíme vycházet a oba nám dokazují, proč musí
být i v oblasti výrobního řízení kalkulováno s logistikou.19
Výrobní logistikou se rozumí ta část dodavatelského řetězce, kde materiál nebo součástky
vstupují do výroby. Dbá se při tom na včasný a co nejefektivnější postup se správným
určením množství a místa za minimální náklady.
2.5.1
Bod rozpojení
Bod rozpojení je velmi důležitá část logistického řetězce. Jeho umístění nám označuje, kdy
do výroby vstupuje objednávka zákazníka. Bod rozpojení ovlivňuje podle jakého modelu
(obrázek č. 2, obrázek č. 3) bude možné postupovat. Cílem každého podniku je, aby k bodu
rozpojení docházelo co nejdále proti směru toku řetězce. To znamená, aby již objednávaný
materiál u dodavatelů byl krytý objednávkou zákazníka. Tento postup ale není možný
uplatňovat vždy, neboť je třeba vycházet z konkurenčního prostředí a podmínek,
za kterých je zákazník ochoten od nás naše výrobky nakupovat.20
2.5.2
Just in time
Just in time označuje systém výroby založený na přesných požadavcích zákazníka.
Hlavními atributy jsou přesně určený čas a množství výrobků. Systém nemá jasně určené
metody či pravidla a v každém podniku se musí postupovat individuálně.
18
PRECLÍK V. Průmyslová logistika. 1. vydání. Praha: ČVUT v Praze, 2006. 359 s. ISBN 80-01-03449-6,
strana 62
19
SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN 80-251-0573-3,
strana 56
20
SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN 80-251-0573-3,
strana 57
16
Základní filosofie JIT:
•
•
•
2.5.3
Vyrábět, co je potřeba s maximální efektivitou
Zamezit plýtvání (prostředky, čas, kapacity)
Maximální kvalita21
Just in sequence
Just in sequence je přístup, který vychází z just in time a je založený na jednotlivých
sekvencích výroby. Uplatňuje se zejména v automobilovém průmyslu. Výrobce vychází
z výrobního plánu, který poskytne svým dodavatelům s tím záměrem, aby dodávky dílů
přicházely přesně v okamžik, kdy jsou potřeba v dané fázi výroby.22
2.6 Výstup materiálu
Výstup materiálu v logistice popisuje cestu materiálu či zboží od vzniku přes spotřebu
až případně ke konečné likvidaci. Z odborné literatury lze vyčíst, že největším logistickým
nákladem je doprava. Může být například letecká, silniční, námořní nebo říční.
Pro optimalizaci nákladů za logistiku je tedy třeba vybrat správnou formu i přepravní trasu
s maximálním důrazem na rychlost, spolehlivost a kvalitu.23
Graf 1 – Graf logistických nákladů 24
21
STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8
22
SCHWOB, R. - CHOC D. Just-in-sequence aneb na rudé auto rudá zrcátka. [online]. Publikováno
14.12.2007 [cit. 2012-02-18] Dostupné z: http://www.aimagazine.cz/vyroba/60-just-in-sequence-aneb-narude-auto-ruda-zrcatka
23
SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN 80-251-0573-3
24
Typické
řízení
materiálových
toků
[online].
[cit.
2012-03-02].
Dostupné
z
http://logistika.cz/images/logisticke_naklady.gif. Upraveno.
17
Pro správné logistické řízení je tedy nutné vybrat přepravu, která bude maximálně splňovat
požadavky zákazníka za akceptovatelné náklady. Včasná a správně dodaná zásilka je
pro zákazníka samozřejmostí. Procento úspěšně dodaných zásilek tvoří ukazatel
zákaznického servisu. Čím vyšší je jeho hodnota, tím vyšší je spokojenost zákazníka.
2.6.1
Dodavatelský servis
Dodavatelský servis se skládá ze základních komponent, na které je nutné klást důraz:
•
Spolehlivost dodavatele – spolehlivostí se myslí pravděpodobnost, s jakou budou
dodrženy podmínky přislíbené zákazníkovi. Ač je na současných trzích velký tlak
na rychlost dodávek, není vhodné slibovat nedosažitelné termíny, neboť ztráta
spolehlivosti a důvěry zákazníka může vést k jeho ztrátě.
Spolehlivost závisí na dvou faktorech:
•
spolehlivost průběhu práce
•
spolehlivost připravenosti expedovat
•
Dodací lhůta – popisuje časový prostor mezi vystavením objednávky zákazníkem
a přijetím požadovaného zboží. Současný trend je více klást důraz na dodržení
slíbené dodací lhůty než na její skutečnou dobu.
•
Dodavatelská flexibilita –určuje termín, do kterého je možné do objednávky ještě
provádět změny (například v množství) a vycházet tak vstříc zákazníkovi.
Závisí na faktorech:
•
podmínky smlouvy
•
podmínky dodávky
•
informovanost zákazníka
Dodavatelská kvalita – Ukazuje, do jaké míry jsou zásilky předmětem reklamací.
Závisí na faktorech:
•
přesnost dodávky
•
stav dodávky
•
Kvalita dodání – popisuje zajištění po uskutečnění prodeje. Tedy během užívání
zařízení, spolehlivý servis a včasné a správné dodávky náhradních dílů.25
2.7 Skladové hospodářství
Logistiku si nelze bez skladů různých druhů ani představit. Sklady se nachází na všech
úrovních dodavatelsko-odběratelských řetězců. Je mnoho typů a druhů skladů. Například
25
STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8
18
sklady manuální, poloautomatické či automatické. Sklady mohou být také lokální,
regionální nebo ústřední. Vlastní je podnik, jenž provozuje celou logistiku, nebo
autonomní skladovací firmy.
V logistickém systému je funkcí skladu přijímat zásoby, uchovávat je, vytvářet nebo
dotvářet jejich užitné hodnoty, vydávat požadované zásoby a provádět potřebné skladové
manipulace. Skladování rovněž umožňuje koncentrovat dodávky od více výrobců na jedno
místo a distribuovat následně jako jednu dodávku. Snižováním individuálních dodávek
můžeme dosáhnout vyšších celkových úspor.
2.7.1
Hlavní motivy a důvody skladování
Základním úkolem skladu je harmonizace rozdílně rozsáhlých toků prostřednictvím:
•
Vyrovnávací funkce – při odlišné materiálové potřebě a materiálovém toku.
•
Zabezpečovací funkce – zajišťuje nepředvídatelná rizika během výroby a kolísání
potřeb na odbytových trzích.
•
Komplementační funkce – tvorba sortimentu pro obchod nebo výrobu dle
požadavků.
•
Spekulační funkce – vyplývá z očekávaných cenových zvýšení na zásobovacích
a odbytových trzích.
•
Zušlechťovací funkce – jakostní změna uskladněného zboží (např. stárnutí, sušení).
2.7.2
Rozdělení skladů
Vzhledem k tomu, jak rozsáhlé a různé funkce mohou sklady mít, rozdělujeme je podle
nich do následujících skupin:
•
Obchodní sklady – velké množství dodavatelů i odběratelů.
•
Odbytové sklady – alokace u výroby, jeden výrobce, malý počet výrobků, větší
množství odběratelů.
•
Veřejné a nájemní sklady – sklady zajišťující skladování pro své zákazníky (příjem
zboží, skladování, výdej zboží) nebo sklady pronajímající část svého skladu (všechny
úkony se svým zbožím si vykonává zákazník sám).
•
Tranzitní mezisklady – v místech, kde je velká překládka zboží (letiště, přístavy).
19
•
Konsignační sklady – sklady dodavatele u odběratele, dodavatel dodává zboží
do skladu přímo u odběratele, jenž si zboží odebírá, na základě skutečných odběrů je
zboží poté fakturováno.26
2.8 Obchodní logistika
Obchodní logistika je charakterizována systémem služeb, které daný podnik poskytuje
zákazníkům. Rozdělujeme je na základní tři skupiny : předprodejní, prodejní a poprodejní.
2.8.1
Předprodejní služby
Ještě před samotným prodejem by se měl podnik snažit o určitý servis vůči svým
zákazníkům. Přístup je zcela individuální a záleží na konkrétním podniku či firmě.
Předprodejní služby vykonávají obchodní zástupci formou návštěv spojených například
s představováním nových produktů. V zájmu podniků je mít maximální přehled o trhu.
Dalšími službami jsou například monitorování úrovně zásob u zákazníka, upozorňování
na nedostupnost výrobku nebo sdělování plánovaného data dodávky.27
2.8.2
Prodejní služby
Do druhé skupiny patří všechny služby spojené s objednávkami a dodávkami zboží.
U objednávání hodnotíme jeho náročnost respektive snadnost. Po přijmutí objednávky by
mělo následovat její potvrzení a zodpovězení dalších případných dotazů. Dalšími
prodejními službami jsou například frekvence dodávek, uspíšení dodávek nebo naopak
záměrné zpoždění dodávek či například rozdělení dodávek do několika menších. Vše
záleží na podmínkách uzavřeného obchodu a vstřícnosti jedné či druhé strany.28
2.8.3
Poprodejní služby
Mezi poprodejní služby počítáme ty, které nastanou po uzavření obchodu. Základní
službou musí být přesnost faktur. Dalšími jsou například vratky, čitelnost údajů o době
spotřeby nebo kvalita obalů.29
26
STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 97880-86929-37-8
27
PERNICA, P. Logistika (supply chain management) pro 21. století. 1. vydání. Praha: Radix, 2005.3 sv.
(602s). ISBN 80-86031-59-4
28
PERNICA, P. Logistika (supply chain management) pro 21. století. 1. vydání. Praha: Radix, 2005.3 sv.
(602s). ISBN 80-86031-59-4
29
PERNICA, P. Logistika (supply chain management) pro 21. století. 1. vydání. Praha: Radix, 2005.3 sv.
(602s). ISBN 80-86031-59-4
20
3
Podrobná charakteristika a analýza logistického systému
Cílem práce je analýza logistického systému, popis současného fungování společnosti
a identifikace úzkých míst pro jejich optimalizaci. Postupně byly zkoumány a analyzovány
jednotlivé části logistického systému (vstup výrobku, tvorba výrobku, výstup výrobku,
skladové hospodářství a služby zákazníkům).
3.1 Metody sběru dat
Pro účely získání požadovaných informací ve zkoumaném subjektu byly využity
následující metody sběru dat:
•
pozorování
•
interview
•
datové zdroje
3.1.1
Pozorování
Největší část dat pro zpracování analýzy bylo získáno pozorováním. Bylo sledováno,
jakým způsobem probíhají jednotlivé procesy, jak na sebe navazují, jak je skladován
materiál nebo hotové výrobky a jak probíhá samotná výroba. V obchodní části bylo
pozorováno, jakým způsobem jsou evidovány poptávky, nabídky a objednávky.
3.1.2
Interview
Řízenými rozhovory s hlavními představiteli společnosti bylo doplněno pozorování.
Jednatelé společnosti byli dotazováni konkrétními otázkami k jednotlivých procesům. Z
odpovědí bylo zjištěno, jakým způsobem je skladován materiál nebo hotové výrobky, jak
přesně probíhají přesuny mezi sklady či jak se kontrolují stavy jednotlivých skladů.
3.1.3
Datové zdroje
Poslední součástí sběru dat jsou datové zdroje. Nebyly použity datové zdroje, které by
představovaly hlubší analytickou činnost. Níže uvedené závěry by v případě jejich
implementace do praxe bylo nutné ověřit na datových podkladech, které však pro účely
bakalářské práce nebyly zapůjčeny.
21
3.2 Popis zkoumané organizace
Zkoumaný objekt je výrobní společností s ručením omezeným. Společnost vznikla v roce
1996. Předmětem podnikání dle Obchodního rejstříku je výroba výrobků z plastických
hmot. Hlavním výrobním artiklem jsou střešní kopulové světlíky (obrázek č. 4). Podnik má
12 zaměstnanců, z toho 4 pracují v obchodní části, 6 v části výrobní a 2 pracovníci
zajišťují logistiku.
3.3 Vlastní analýza
Výsledky analýzy vychází z pozorování, konzultací a interview s hlavními představiteli
společnosti. V bakalářské práci nebyly použity datové zdroje, které by představovaly
hlubší analytickou činnost.
3.3.1
Analýza vstupu materiálu
Zkoumaný subjekt vyrábí světlíky tepelnou úpravou průhledného syntetického polymeru
s vlastnostmi termoplastu. Základní tři materiály, které vstupují v podniku do výroby, jsou
polymethylmethakrylát, polykarbonát, solar control ir. Objednává se ve formě desek
v normovaných rozměrech (viz Obrázek č. 4), které jsou nejbližší větší než konečný
produkt. Naprostou většinu objednávek tvoří PMMA (polymethylmethakrylát - plexisklo).
Tabulka č. 1 – Příjem materiálu PMMA na sklad
Příjem materiálu PMMA na sklad
Rok Množství (tuny) Cena za kg Celková cena za rok
2009
105,3
102,40 Kč
10 782 720,00 Kč
2010
107,4
102,70 Kč
11 029 980,00 Kč
2011
81,65
102,80 Kč
8 393 620,00 Kč
Zdroj: Autor
Materiál je objednáván pomocí jednoduché objednávky ve formě emailu na základě
kontraktu, který uzavírají jednatelé společnosti s hlavním dodavatelem. Tento kontrakt
se uzavírá vždy na konci roku, a to zejména na základě:
•
•
•
skutečného odběru za uplynulé období
vývoji ceny materiálu na trhu
plánování.
22
Kontraktem se sjedná počet odebraných tun a sjedná se cena dle odebíraného množství
a dle jednotkové ceny za 1 kg (viz tabulka č. 1).
Společnost má jednoho hlavního dodavatele a několik menších. Naprostou většinu
materiálu odebírá od dodavatele hlavního. Dle interview bylo identifikováno 95% dodávek
od hlavního dodavatele.
Dlouhý vztah s absencí meziroční cenové prověrky vede k trvalému nárůstu vstupních
surovin. I když se v jednotkové ceně jedná o desetiny haléřů v celkovém objemu byl nárůst
ceny vstupního materiálu mezi roky 2009 a 2010 ve výši 32 220 Kč a mezi roky 2010
a 2011 ve výši 8165 Kč.
Dle obrázku č. 4 je vstupní materiál skladován v paletových regálech, které představují 24
pozic. Pro ukládku jsou použity atypické (průmyslové) palety v rozličných rozměrech.
Palety jsou vyrobeny na zakázku přesně v rozměrech materiálu, který je většinou o 20-30
cm delší než vyráběný světlík. Například pro světlík 100x200 cm je potřeba materiál
o rozměrech 130x230 cm. Paleta, na které firma materiál od dodavatele obdrží, je vyrobená
přesně na daný rozměr výrobku.
Obrázek č. 4 – Hlavní výrobní materiál PMMA
Zdroj: Autor
3.3.2
Analýza výrobní logistiky
Výrobní podnik kombinuje oba modely výroby (obrázek č. 2, č. 3). v období mezi
listopadem a únorem vyrábí nejprodávanější světlíky dle plánu na sklad a výroba není
kryta objednávkami zákazníků. Naopak v období od března do listopadu je každá výroba
krytá konkrétní objednávkou. Toto období bylo identifikováno každoročně a jedná se tedy
23
o pravidelnou sezónní poptávku, která je dle podnikové statistiky vykazována
už od samého vzniku. Datové podklady pro ověření tohoto zjištění nebyly pro bakalářskou
práci zapůjčeny.
Samotný postup výroby je následující (viz Obrázek č. 5). Nejprve se z plexisklové desky
sundá ochranný obal a poté se vloží do pece. Vzhledem k tomu, že výrobní a skladové
plochy nejsou rozsáhlé, jsou v těsné blízkosti a vzhledem k tomu, že počet manipulací
nevyžaduje více pracovníků, firemní logistiku zajišťují 2 zaměstnanci. Pro úplnost je
uveden rozměr výrobní haly 700m2. Rozměr skladu, kde je uskladněn zároveň materiál
i hotové výrobky je 1000m2. Část výrobní haly je částečně využita jako sklad pro materiál
určený k následné výrobě. Proces výroby začíná v peci, kde se za určitý čas a pod určitou
teplotou zahřeje materiál, poté se vytvaruje do požadované formy a nechá vystydnout.
Do forem vkládají materiál z pece dva zaměstnanci. Po vychladnutí následuje ořez
a označení míst určených pro upevňovací šrouby. Tuto fázi zajišťují dva zaměstnanci.
Následuje montáž do podsady a balení. To zajišťují další dva zaměstnanci.
Obrázek č. 5 – Schéma výrobního procesu
Zdroj: Autor
Celý výrobní proces byl důkladně prozkoumán a pro efektivnější výkony by bylo možné
udělat několik změn dle ergonomických pravidel. Materiál je uložen na paletách na zemi,
zatímco otvor pece je ve výšce ramen. Zaměstnanci se musí vždy pro materiál ohnout (viz
Obrázek č. 6), což je způsobeno volnou ukládkou vstupního materiálu.
24
Obrázek č. 6 – Ukázka uložení materiálu před výrobou – volná ukládka
Zdroj: Autor
3.3.3
Analýza výstupu materiálu
Expedice výrobků je prováděna třemi způsoby (viz Tabulka č. 2). Prvním je osobní odběr,
který je pro společnost nejsnadnější. Zákazník přijede a pracovníci, jež mají na starosti
balení hotového zboží, pomohou zákazníkovi s nákladem. Druhý a třetí způsob popisuje
odvoz výrobků přímo k zákazníkovi. Volba mezi nimi záleží na podmínkách samotného
obchodu. Cena za dopravu je uvedena v každé nabídce odděleně a záleží na objemu,
hmotnosti zboží a dodací vzdálenosti. Pokud si ji zákazník vybere, společnost volí mezi
dvěma řešeními. V případě, že má zákazník zájem i o montáž, je nutné využít externího
pracovníka s vlastním autem. Tento pracovník bývá využíván i v případě, kdy není
množství dodávaného zboží příliš vysoké nebo při vzdálenostech do 100 km od továrny
ve Slavošově.
Nejčastějším způsobem dopravy zboží k zákazníkovi je společnost Toptrans. Jak je patrné
z tabulky č. 2, tento způsob přepravy je uplatňován cca z 90%. Jejich služeb využívá
společnost Puloplastics nejčastěji a to vždy když zákazník nevyžaduje montáž nebo je
vzdálenost pro dodání vyšší než 100 km. Nákladní automobil firmy Toptrans přijíždí
pravidelně a zpravidla rozveze několik zakázek zároveň. V případě, když je pravidelně
najímaná společnost Toptrans vytížena, je osloven externí pracovník. Tato skutečnost
nastává řádově v pěti procentech případů, zbývajících 5% představuje osobní odběr.
25
Tabulka č. 2 – Expedice zakázek
Rok
2009
2010
2011
Zakázky
473
494
450
Expedice zakázek
Externí
Toptrans
pracovník
Počet Podíl
Počet Podíl
435
449
417
91,97%
90,89%
92,67%
27
26
15
5,71%
5,26%
3,33%
Osobní odběr
Počet
Podíl
11
19
18
2,33%
3,85%
4,00%
Zdroj: Autor
Společnost Puloplastics nemá žádný kontrakt se společností Toptrans a své výrobky
expeduje zákazníkům za ceny ze zákaznického ceníku (viz Obrázek č. 7) spediční
společnosti. Cena expedice je účtována zákazníkovi nad rámec objednávky, v praxi to
znamená, že zákazník hradí výrobek a navíc přepravní službu.
Obrázek č. 7 - Katalogový ceník společnosti Toptrans
Zdroj: www.toptrans.cz
26
Společnost uvádí v každé nabídce dobu dodání do dvou týdnů. Ve skutečnosti je v silách
firmy výroba do jednoho týdne, tudíž je v každé zakázce počítáno předem s rezervou. Tato
rezerva zajišťuje firmě pověst spolehlivého partnera a navíc je v některých kritických
případech možné nabídnout zákazníkovi urychlení dodávky.
Za rok 2009, 2010 a 2011 evidovala společnost Puloplastics pouze jednu reklamaci, která
byla vyřešena okamžitou výměnou výrobku za nový.
3.3.4
Analýza skladového hospodaření
Společnost má dva hlavní sklady - sklad vstupního materiálu a sklad hotového zboží.
Fyzicky se nacházejí oba v jedné hale. Dále jsou zde dva mezisklady. Prvním je sklad
vstupního materiálu ve výrobní hale, druhým je sklad hotového zboží rovněž ve výrobní
hale, odkud je zboží buď vyzvednuto přímo zákazníky nebo pracovníky firemní logistiky
přesunuty do hlavního skladu.
Sklad vstupního materiálu (viz Obrázek č. 4)
Sklad materiálu zabírá z celkové plochy skladu cca 300 m2. Materiál je dodáván ve formě
desek a je složen na paletách. Podle objednávek respektive výrobních plánů je materiál
přesunován do meziskladu ve výrobní hale, aby se tím minimalizovala jeho manipulace
směrem k výrobě.
Společnost nemá stálého zaměstnance, který by měl na starosti pouze sklad. Za sklad
zodpovídá obchodní oddělení. Materiál se přijímá na sklad po větším množství a po přijetí
a fyzické kontrole je následně pracovníkem obchodního oddělení vložen do systému Duel
od společnosti Ježek software. Kontrolu a příjem provádí stejný zaměstnanec, který
materiál rovněž objednává. Tím se zajistí, že materiál je dodán v odpovídajícím množství
a kvalitě.
Materiál se objednává průběžně, zpravidla každý týden. Z poskytnutých dat o minulých
třech letech a zároveň z aktuálních sestav příjmů v letošním roce vyplývá výše objednávek
vstupního materiálu v rozmezí 150 000 Kč - 300 000 Kč týdně v závislosti na plánu výroby
či objednávky zákazníků.
Sklad hotového zboží (viz Obrázek č. 8)
Výrobou se materiál mění do výrobků, které objemově zaujímají větší místo. Proto je sklad
hotových výrobků rozlohou větší - 700m2. Nachází se na konci výrobního procesu. Hotové
výrobky se balí a připravují na expedici právě v tomto skladě. Nejvíce naplněn je a zároveň
největší hodnotu má sklad po zimním období, kdy se vyrábí podle plánu. Stejně jako vstup
surovin je i pro sklad hotových výrobků využito technologie paletových regálů. V tomto
skladu je 60 paletových pozic. Hotové zboží je expedováno po kusech nebo
ve specializovaných boxech.
27
Obrázek č. 8 – Sklad hotového zboží
Zdroj: Autor
Na obou skladech se provádí inventura každý týden s tím, že je vždy k poslednímu dni
měsíce uzavřena. Inventuru provádí zaměstnanec obchodního oddělení. V současné chvíli
jsou budována nová paletová místa na skladě vstupního materiálu i na skladě hotových
výrobků, ale nejsou nijak označena. Do systému budou zapsány tedy jen počty
jednotlivých dílů a nikoliv místa, kde jsou na skladu k nalezení.
3.3.5
Analýza obchodní logistiky
Předprodejní služby
Nákup materiálu
Nákup materiálu zajišťuje zaměstnanec obchodního oddělení. Vzhledem k pravidelným
inventurám na vstupním skladu a přehledu plánované výroby, má velmi dobrý přehled
o potřebách výrobní části. Materiál se objednává na základě roční smlouvy o odběru
v určitém množství formou jednoduchého emailu s aktuální potřebou.
Poptávky a nabídky
Poptávky zákazníků přichází emailem nebo telefonátem. Nabídky zajišťuje pracovník
obchodního oddělení. V každé nabídce se cenově zohledňuje forma dopravy a případná
montáž. Nabídky nejsou nijak evidovány ani vyhodnocovány.
28
Získávání nových zákazníků
Nové potenciální zákazníky oslovuje firma emailem s elektronickým katalogem nebo
vysláním svého obchodního zástupce. Firma pro svou prezentaci využívá své webové
stránky a zcela opomíjí sociální sítě.
Prodejní služby
Komunikace se zákazníkem
Po přijetí objednávky je zákazník telefonicky informován a jeho zakázka je potvrzena
v emailu i s potvrzenou dodací lhůtou. Po telefonu nebo v rámci elektronické komunikaci
se nastavují případné další doplňující podmínky, přání a změny v objednávkách zákazníku.
Například rozdělení zakázky do více dodávek nebo uspíšení výroby.
Poprodejní služby
Reklamace
Společnost reklamace téměř neeviduje.V průměru dochází k reklamaci jednou ročně.
V takovém případě přistupuje firma k výměně zboží za nové.
4
Identifikace úzkých míst logistického systému
Na základě analýzy s využitím metody pozorování a interview byla nalezena úzká místa
v jednotlivých částech logistického systému.
4.1 Identifikace úzkých míst vstupu materiálu
Z rozhovorů s hlavními představiteli společnosti bylo zjištěno, že firma má se svým
hlavním dodavatelem dlouhodobé obchodní vztahy. Při poměrně velkých odběrech
materiálu by bylo vhodné zkusit poptat materiál u jiných a nejen tuzemských dodavatelů,
zároveň s tímto krokem udělat aktuální průzkum trhu, aby se zjistilo, zda nějaký nový
dodavatel na trhu nepřibyl. Pokud by některý z dodavatelů nabídl nižší cenu, mělo by
se konfrontovat s touto cenou současného dodavatele. Vzhledem k nastaveným
dlouhodobým procesům by bylo efektivnější k nižší ceně přesvědčit současného
dodavatele než přecházet ke zcela novému. Společnost by se tím vyhnula možným
problémům a mohla by ušetřit za další náklady
29
4.2 Identifikace úzkých míst výrobní logistiky
Postup výroby je velmi plynulý. Jednotlivé kroky na sebe optimálně navazují,
pracovníkům nevznikají prostoje a celková výroba je obecně velmi rychlá (cca 25 světlíku
denně). Prakticky jakýkoliv díl dle zákaznického požadavku je firma schopná vyrobit
do 14 dnů nejpozději.
Pro snadnější výkony zaměstnanců i s ohledem na jejich možné budoucí zdravotní
problémy, by bylo vhodné upravit části výrobního řetězce tak, aby maximálně odpovídaly
pravidlům ergonomie. Při umístění vstupního materiálu výše, by výroba mohla probíhat
ještě rychleji.
4.3 Identifikace úzkých míst výstupu materiálu
Nejčastějším způsobem expedice je posílání zboží spediční službou společnosti Toptrans,
která je využívána téměř každý den. Společnost Puloplastics má v každé nabídce uvedenou
cenu za dopravu zvlášť.
Úzkým místem je často expedice, kdy spediční služba nepokrývá plně přepravní
požadavky a musí se občas hledat alternativní řešení. Vzhledem k vysoké konkurenci,
která také účtuje přepravu zvlášť, by bylo dobré najít výhodnějšího přepravce a cenu
zákazníkovi nabízet včetně přepravy. Na tomto postupu by společnost mohla postavit
konkurenční výhodu a nový marketingový plán.
Absence reklamací respektive jejich minimalizace a vstřícnost při jediném případu
za poslední tři roky pomáhá v budování pověsti spolehlivého dodavatele.
4.4 Identifikace úzkých míst ve skladovém hospodářství
Díky pravidelnému systému dodávek materiálu jednou týdně je způsob příjmu i jeho
kontrola vhodná. Zajišťuje ji zaměstnanec, který sám zboží objednává, a tím je celkově
zajištěna kontrola správnosti příjmu.
Vzhledem k pravidelnosti skladové inventury by bylo žádoucí vytvořit systém paletových
míst. Tento systém by se mohl implementovat do informačního systému Ježek Duel, a tím
výrazně usnadnit pravidelnou kontrolu obou skladů. Při vytvoření dodacího listu
by pracovník zodpovědný za přípravu expedice věděl, kde má zboží přesně hledat.
V současné chvíli musí postupovat podle štítků, které jsou připevněny k hotovým
výrobkům. Hlavní výhodou by byla jednoduchost a informace o expedici zboží by mohla
přijít elektronicky pracovníkovi, který by ji zrovna prováděl. Pracovník obchodního
oddělení by tak mohl expedovat několik zakázek ve velmi krátké době po sobě, aniž by
opustil svou kancelář.
30
Vzhledem k vysoké vytíženosti pracovníka obchodního oddělení, který má na starosti
objednávky zákazníků, dodávky materiálu i jeho příjem a výdej hotového zboží, bylo
by vhodné jednoho pracovníka firemní logistiky pověřit stálou zodpovědností za skladové
hospodářství. Komunikace mezi ním a pracovníkem obchodního oddělení by mohla
fungovat přes systém Ježek Duel.
4.5 Identifikace úzkých míst v obchodní logistice
Poptávky a nabídky
Nabídky, které jsou vytvořeny a poslány zákazníkům nejsou žádným způsobem evidovány
a vyhodnocovány. Firma tedy nemá žádnou zpětnou reakci, aby si mohla analyzovat
důvody, proč nebyla konkrétní nabídka zákazníkem přijata. Pro evidenci nabídek
je vhodné použít například program MS Excel, kde se dají z uvedených a zapsaných dat
také vynést grafy a různá srovnání.(viz Tabulka č. 3)
Tabulka č.3 – Návrh evidence nabídek
Získávání nových zákazníků
Z důvodů stále se zvyšující konkurence je absence firmy na sociálních sítích úzkým
místem fungování obchodní logistiky. Společnost Puloplastics se prodává velkým
odběratelům, ale rovněž i zákazníkům, kteří odebírají jen po jednotlivých kusech. Dobře
a vkusně připravená prezentace společnosti například sociální síti Facebook by mohla
přivést nové zákazníky a přispěla by k lepší prezentaci společnosti. Zástupci firmy by
mohli propojením odkazů na stavební firmy dosáhnout nových kontraktů a uplatnění svých
výrobků při stavbě nových objektů na tuzemském i zahraničních trzích.
5
Návrhy na snížení logistických nákladů
V rámci analýzy společnosti byla identifikována úzká místa, pro která byla navržena
opatření, která by měla přispět ke zlepšení logistického systému a snížení logistických
nákladů.
31
5.1 Návrhy na snížení logistických nákladů vstupu materiálu
Nedostatečný průzkum trhu a meziročních cenových prověrek u hlavního materiálu, jenž
firma potřebuje pro svou výrobu. Bylo navrženo provedení cenové prověrky, což by mohlo
vést k nalezení nového dodavatele nebo snížení ceny u dodavatele stávajícího.
5.2 Návrhy na snížení logistických nákladů ve výrobní logistice
Pro výrobu byla navržena změna umístění vstupního materiálu. Když by se vstupní
materiál umístil do větší výšky, nemuseli by se pracovníci několikrát denně ohýbat.
Zvýšila by se tím produktivita práce a zároveň snížila pravděpodobnost úrazu zad. Tato
změna by byla primárně ve prospěch zaměstnanců, ale zároveň by snadnější a rychlejší
manipulace se vstupním materiálem mohla vést k vyrobení až o jeden světlík denně více.
5.3 Návrhy na snížení logistických nákladů výstupu materiálu
Společnost nabízí v každé své nabídce cenu za dopravu zvlášť a dlouhodobě od stejného
dopravce za katalogové ceny. Proto byl navržen průzkum trhu v oblasti spedičních
společností a tím snaha o snížení nákladů na dopravu vzhledem k množství vydávaného
zboží. Nové ceny by mohla společnost nabízet zákazníkovi včetně přeprav a postavit
na tom svou marketingovou výhodu.
5.4 Návrhy na snížení logistických nákladů ve skladovém hospodářství
Vstupní a výstupní sklady nemají označeny své pozice a za příjem a výdej zboží odpovídá
pracovník obchodního oddělení. Bylo navrženo přesunutí jednoho pracovníka z oblasti
výrobní logistiky na pozici, která by byla zodpovědná za chod skladu. Komunikace mezi
obchodním oddělením a skladem by mohla fungovat elektronicky přes zavedený systém
Ježek, do kterého by se ke každému materiálu i hotovému produktu přiřadilo paletové
místo. Naplno by se využily možnosti systému a přispělo by to k optimalizaci fungování
skladu.
Tímto opatřením by se minimalizovala možnost chybného vydání zboží. Výrazně by se
zrychlily skladové procesy. Bezchybné a rychlé fungování vstupního i výstupního skladu
by vedlo ke snížení nákladů.
5.5 Návrhy na snížení logistických nákladů v obchodní logistice
V rámci dílčích nedostatků bylo identifikováno, že společnost si neeviduje
a nevyhodnocuje své nabídky. Byl navržen způsob, jakým způsobem nabídky evidovat
a hodnotit, a tím přispět k lepší orientaci a kontrole navrhovaných cen.
Firma nemá vlastní prezentaci na sociálních sítích. V současné době jsou tyto sítě
fenoménem v české společnosti i v zahraničí. Zapojením se a tvorbou reprezentativní
32
prezentace by mohla společnost dosáhnout nových zakázek a zlepšit si tím své postavení
na trhu a celkový hospodářský výsledek.
Kvalitní prezentací své značky by společnost mohla získat skutečné zájemce o své
produkty a tím ušetřit náklady na cesty svých obchodních zástupců do firem, které tak
vysoký zájem nemají.
5.6 Přehled návrhů
Tabulka č. 4 – Přehled návrhů
Oblast
Vstup materiálu
Výrobní logistika
Výstup materiálu
Skladové hospodářství
Obchodní logistika
Navržené řešení
ceny Provedení cenové prověrky
u
hlavního
vstupního
materiálu s cílem nalézt
nového dodavatele nebo
snížení ceny u dodavatele
stávajícího
Umístění
vstupního Umístění
vstupního
materiálu
materiálu do větší výšky pro
zlepšení plynulosti výroby a
ochrany zdraví zaměstnanců
Způsob účtování dopravy Průzkum trhu v oblasti
zákazníkům (zvlášť a dle spedičních společností s
katalogových cen spediční cílem nabízet nové ceny
společnosti)
výrobků včetně přepravy a
postavit
na
tom
marketingovou výhodu
Absence
označení Přiřazení paletového místa v
paletových míst ve skladu i systému Ježek ke každému
v elektronickém systému
materiálu nebo hotovému
produktu
Absence
pracovníka Přesun jednoho pracovníka z
zodpovědného pouze za výrobní logistiky na pozici
sklad
skladníka
Absence
evidence
a Návrh způsobu evidence a
vyhodnocování nabídek
vyhodnocování nabídek
Absence firemní prezentace Podnět
pro
vytvoření
na sociálních sítích
kvalitní
prezentace
na
sociálních sítích
Úzké místo
Neprověřování
vstupního materiálu
Zdroj: Autor
V tabulce (viz Tabulka č. 4) jsou uvedena nalezená úzká místa a návrhy na jejich řešení.
Bylo identifikováno několik dílčích a tři hlavní nedostatky.
33
Prvním hlavním nedostatkem je neprověřování ceny vstupního materiálu. Proto byla
navržena cenová prověrka, po které by mohlo dojít k výraznému snížení nákladů na nákup
vstupního materiálu. Z množství objednávaného materiálu (viz Tabulka č. 1) plyne, že by
snížení nákupní ceny i o haléře vedlo k významné úspoře.
Druhým nedostatkem jsou katalogové přepravní ceny (viz Obrázek č. 7), které jsou
v nabídkách nabízeny zvlášť. Mnohem lépe se jeví možnost získání výhodnějších
přepravních cen a nové ceny produktů nabízet včetně přepravy. Společnost by si na tom
mohla postavit svou marketingovou výhodu.
Třetím nedostatkem je způsob řízení skladu. Pro lepší orientaci a minimalizaci chyb by
bylo vhodné vytvoření paletových pozic a jejich označení. Materiál i hotové výrobky
by měly své místo v elektronickém systému Ježek a na pozici skladníka by byl
přesunut jeden pracovník výrobní logistiky. Komunikace mezi obchodním oddělením
a skladem by probíhala elektronicky. Každý, kdo by měl přístup do systému, by ihned
věděl, kolik je materiálu nebo hotových výrobků na skladě a kde přesně se nachází. To
v současné době možné není.
6
Závěr
Cílem mé bakalářské práce bylo provedení důkladné analýzy logistického systému
ve vybrané společnosti. Vybraným a zkoumaným subjektem byla výrobní společnost
Pulopolastics, která vyrábí střešní světlíky.
Nejprve bylo nutné na základě odborné literatury vypracovat a pojmenovat základní
definice a cíle logistiky. V první polovině teoretické části byl popsán funkční chod
logistického systému a celý dodavatelsko-odběratelský řetězec. Byly představeny jeho
základní prvky, jakým způsobem jsou propojeny a jak probíhá pohyb materiálu a produktů
mezi nimi. Na to navazuje popis způsobu řízení supply chain managementu tak, aby byla
dosažena maximální možná efektivita. Ve druhé polovině teoretické části byly popsány
části logistického systému: vstup materiálu, výrobní logistika, výstup materiálu, skladové
hospodářství a obchodní logistika.
Ve druhé části práce byla provedena důkladná analýza zkoumaného subjektu. Sběr dat byl
proveden zejména metodou pozorování a interview. Byly pozorovány jednotlivé části
logistického systému od vstupu materiálu do výroby až po jeho výstup. Řízenými
rozhovory s představiteli společnosti bylo zjištěno, jakým způsobem jsou vyřizovány
poptávky, nabídky a objednávky.
Vycházením z poznatků získaných z analýzy a na základě podkladů z teoretické části byla
identifikována všechna úzká místa v celém logistickém systému (viz Tabulka č. 3), jenž
byl zkoumán po jednotlivých částech. Kromě několika dílčích úzkých míst byly
identifikovány tři hlavní nedostatky. Prvním je nákup materiálu bez meziročních cenových
34
prověrek, druhým jsou katalogové přepravní ceny, které jsou zákazníkům nabízeny v
nabídkách zvlášť. Třetím nedostatkem je absence označení paletových míst ve skladu a v
informačním systému.
Na základě identifikace hlavních nedostatků byla navržena konkrétní řešení pro zkvalitnění
logistického systému a snížení logistických nákladů.
V oblasti vstup materiálu bylo navrženo provedení cenové prověrky u hlavního vstupního
materiálu s cílem nalézt nového dodavatele nebo docílit snížení ceny u dodavatele
stávajícího.
Pro výstup materiálu a expedici hotových výrobků byl navržen průzkum trhu v oblasti
spedičních společností se snahou o snížení nákladů na dopravu vzhledem k množství
vydávaného zboží. Nové ceny by mohla společnost nabízet zákazníkovi včetně přeprav
a postavit na tom svou marketingovou výhodu.
Do skladu bylo navrženo přesunutí jednoho zaměstnance výrobní logistiky, aby byl lépe
koordinován příjem, výdej a kontrola skladu. Zároveň bylo doporučeno, aby byla označena
paletová místa a došlo k propojení s informačním systémem společnosti. Každý
zaměstnanec s přístupem do systému by mohl v krátkém okamžiku zjistit, jaký je současný
stav určitého produktu a na jakém místě skladu se skutečně vyskytuje.
Tato opatření by přispěla ke zlepšení celého logistického systému a vedla by ke snížení
nákladů. Lze předpokládat, že snížení logistických nákladů by vedlo k vyšší
konkurenceschopnosti podniku a tím i k lepšímu postavení na trhu respektive k jeho
upevnění.
35
7
Přehled použité literatury
PERNICA, P. Logistický management – teorie a podniková praxe. Praha: Radix, 1998. 93
s. ISBN 80-89085-38-5
STEHLÍK, A. - KAPOUN J. Logistika pro manažery. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2008.
266 s. ISBN 978-80-86929-37-8
HASKELT, J. L., IVIE, R. Busines Logistics Management of Physical Supply and
Distribution. New York : The Ronald Press, 1964.
PRECLÍK V. Průmyslová logistika. 1. vydání. Praha: ČVUT v Praze, 2006. 359 s. ISBN
80-01-03449-6
CHRISTOPHER M., Logistics and Supply Chain Managemen. Třetí vydání. Harlow
(England): Pearson Education Limited. 2005. ISBN 0-273- 68176-1
BOWERSOX D. J, CLOSS D. J., COOPER M. B., Supply Chain Logistics Management.
New York: McGraw-Hill/Irwin. 2002. ISBN 0-07-235100-4
MURRAY M. Introduction to Supply Chain Management. [online]. Citováno 15.02.2012.
Dostupné z: http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/into_scm.htm
SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika - teorie a praxe. Brno: CP Books a.s., 2005. 315s. ISBN
80-251-0573-3
PERNICA, P. Logistika (supply chain management) pro 21. století. 1. vydání. Praha:
Radix, 2005.3 sv. (602s). ISBN 80-86031-59-4
36
8
Přehled tabulek
Tabulka č. 1 – Příjem materiálu PMMA na sklad
Tabulka č. 2 – Expedice zakázek
Tabulka č. 3 – Návrh evidence nabídek
Tabulka č. 4 – Přehled návrhů
37
9
Přehled obrázků
Obrázek č. 1 – Diagram SCM
Obrázek č. 2 – Model založený na předpokladu / plánu
Obrázek č. 3 – Model založený na podnětu / objednávce
Obrázek č. 4 – Hlavní výrobní materiál PMMA
Obrázek č. 5 – Schéma výrobního procesu
Obrázek č. 6 – Ukázka uložení materiálu před výrobou – volná ukládka
Obrázek č. 7 – Katalogový ceník společnosti Toptrans
Obrázek č. 8 – Sklad hotového zboží
38
10 Přehled grafů
Graf č. 1 – Graf logistických nákladů
39