Recruitment: Management obchodního týmu: Řešení problémů a jejich

Transkript

Obsah
 Recruitment:
Jak vést výběrová řízení opravdu efektivně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3–5
Zapojení stávajících obchodníků do systému získávání nováčků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6–8
Testování emocí a únikových reakcí u nováčků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9–11
 Management obchodního týmu:
Jak využít veletrhů a výstav coby efektivního prodejního kanálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12–16
Výhody a úskalí oboustranné formální dohoda mezi obchodníkem a vedoucím týmu . . . 17–21
Metody identifikace slabých a silných stránek obchodníka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22–25
 Řešení problémů a jejich prevence:
Jak reagovat na odmítavé protiargumenty zákazníka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26–29
Obtížné rozhovory: když prodejce slibuje klientovi nereálné podmínky spolupráce . . . . . . 30–34
Jak překonat nedůvěru prodejců v nabízený produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35–39
 Interview
Při prodeji knih musíte být den ode dne vynalézavější . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40–44
 Plánování a osobní rozvoj vedoucího obchodního týmu
Operativní usměrňování poptávky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45–49
Jak vybrat CRM systém šitý na míru vašim potřebám . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50–57
 Obchodní oddělení versus zbytek firmy
Hlavní zásady pro fungující zpětnou vazbu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58–62
Diagnostika potřeb zákazníků pomocí marketingového průzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60–63
2
Sales Manager | říjen 2012
Tým snů
Metody identifikace
slabých a silných stránek
obchodníka
Ing. Štěpánka Uličná, Ph.D.
Gnostika Consulting
Než se pustíte do stanovení silných a slabých stránek obchodníka, musíte si
především ujasnit, jaké představy o ideálním obchodníkovi máte. Teprve potom
můžete úroveň jeho dovedností, znalostí a chování hodnotit, srovnávat a v další fázi i rozvíjet. Modely a představy o tom, jak by měl jejich obchodník ideálně
„vypadat“, se v praxi mezi jednotlivými společnostmi značně liší.
Muž, nebo žena
První rozpory jsou v tom, zda by to
měla být žena, či muž. Ponechme
stranou genderové otázky a podívejme se na tuto volbu zcela pragmaticky. Pokud jsou po obchodníkovi
požadovány fyzicky náročné práce
(občasná pomoc s naložením či složením materiálů), je volba zřejmě
jasná. Pokud výše zmíněné požadavky na fyzickou zdatnost na obchodníka nejsou, vstupují do hry i další
kritéria výběru.
Jsou společnosti, které vyzdvihují
výhody plynoucí z tohoto, že pozici
obchodního zástupce zastává žena.
22
Není to totiž obvyklé, a proto se mezi
množstvím mužů-obchodníků žena-obchodnice rychleji dostane do povědomí zákazníků.
Stejně tak jiné společnosti poukazují na to, že jejich zákazníci jsou převážně muži, a proto by bylo dobré, aby
s nimi komunikovali také muži-obchodníci. Ačkoli se to může jevit jako
předsudek, většina lidí bude k ženě
jako odbornici na stavební materiál
projevovat značnou nedůvěru. Je zbytečné zde tento postoj rozporovat. Samozřejmě že znalost stavebních materiálů může být i u ženy na vynikající
úrovni, měli byste však respektovat
představy managementu firmy. Zatímco u zmíněných stavebních společností ježen na pozicích obchodního zástupce zanedbatelné minimum,
větší podíl ženského faktoru najdeme
na pozicích prodejce (obsluha zákazníků, kteří přicházejí na prodejnu již
s konkrétními požadavky).
Člověk – kosmonaut – Yetti
Požadavky na to, jaké by měl mít
obchodník vlastnosti, se samozřejmě rovněž liší. Vytvořit metodiku
výběru obchodního zástupce, který
by byl charismatický, spolehlivý, peč-
Tým snů
livý, pořádkumilovný, extrovertní,
naslouchající druhým, nezávislý, flexibilní, kreativní, s tahem na branku,
přicházející s novými nápady a řešeními, a ještě nadto dodržující pravidla, je prakticky nemožné. Nejednalo
by se už o člověka, ani kosmonauta,
možná by to mohl být Yetti, kterého
nikdo pořádně neviděl.
Některé vlastnosti, pokud jsou
výrazné, jsou ve vzájemném rozporu. Proto většina velmi schopných
obchodníků, kteří ačkoli vynikají
silným tahem na branku, flexibilitou
a výraznou extroverzí, díky níž dokážou oslovovat nové zákazníky a otevírat někdy zatarasené dveře, mají
problémy:
ºº s pečlivostí (stačí se podívat na jejich reporty o návštěvě zákazníků,
existují-li vůbec),
ºº s time managementem (sice to
většinou nakonec stihnou, ale nepřejte si vědět, kdy s prací začali
a kolik lidí, kteří s nimi museli na
něčem spolupracovat, zažívalo hraniční stresové situace),
ºº s dodržováním pravidel (Kolikrát
překročí rychlost na silnici, aby to
k zákazníkovi stihli? Kolikrát nedodrželi vaše nařízení ohledně postupu vymáhání pohledávek, podmínek vydání zboží zákazníkovi na
fakturu, evidence zákazníků?).
popsán tzv. kompetenčním modelem.
Kompetenční model je možné
zjednodušeně vysvětlit jako soubor
unikátních znalostí, schopností, dovedností a takových forem chování,
které vaše společnost požaduje pro
Kompetenční model
Než tedy začnete posuzovat slabé
a silné stránky obchodního zástupce,
je třeba mít jasno, jak by měl vypadat
ideální (ale i reálný) obchodní zástupce, který je nejčastěji komplexně
¸¸ Kompetenční model obchodního zástupce
23
Tým snů
Jak identifikovat silné
a slabé stránky
danou pracovní pozici. Například
ideální obchodní zástupce by kromě znalostí v oboru (je dobré je taxativně vymezit) a zkušeností (např.
3 roky praxe na pozici prodejce či na
dané pozici v jiné společnosti) měl
mít:
ºº vysokou míru extroverze,
ºº nadprůměrnou úroveň motivace
k výkonu (zaměření na výsledky),
ºº vytrvalost,
ºº samostatnost,
24
ºº soutěživost,
ºº cílevědomost,
ºº preferenci pozitivních strategií
stress managementu
a dále celou řadu rozvinutých dovedností:
ºº prodejní dovednosti,
ºº komunikační dovednosti,
ºº dovednosti v asertivní komunikaci,
ºº vyjednávací dovednosti
ºº a další.
Nyní se přestaneme při identifikaci silných a slabých stránek zaměřovat pouze na jednu či dvě vlastnosti a dovednosti, ale pokusíme se
obchodního zástupce vnímat jako
celistvou osobnost. Metod jak identifikovat silné a slabé stránky je celá
řada, například:
ºº DC – Development Centrum
(testovací centrum, v němž hodnotí výkony zkušení asesoři a psychologové a jeho účastníci plní úkoly,
vypracovávají testy, vedou modelové rozhovory),
ºº Mystery shopping (Neznámý externí „zákazník” obchodníka fiktivně navštěvuje.),
ºº Mystery calling (Neznámý externí
„zákazník” obchodníkovi fiktivně
telefonuje.),
ºº Shadowing (Práce obchodníka je
sledována u konkrétního zákazníka v terénu.),
ºº sebehodnocení obchodního zástupce (Získat sebehodnocení lze
vyplněním připraveného dotazníku nebo vedením rozhovoru za
tímto účelem.),
Komunikace
Stupnice
Odpovídá na dotazy, ale nepokládá doplňující otázky, neparafrázuje, aktivně
nenaslouchá
1
Odpovídá na dotazy, pokládá otázky, vyjadřuje zájem o druhého v rozhovoru
2
Aktivně vede hovor, pokládá otázky, vyjadřuje zájem a respekt k názorům
druhých, je schopen se přizpůsobit různým osobnostním typům
3
druhých, je schopen se přizpůsobit různým osobnostním typům, je asertivní
a zvládá napjaté konfliktní situace
4
druhých, je schopen se přizpůsobit různým osobnostním typům, je asertivní
a zvládá napjaté konfliktní situace, umí argumentovat, vyjednávat, má vysokou emoční inteligenci
5
Požadovaná
Hodnocení
úroveň
x
x
Tým snů
ºº hodnocení obchodního zástupce
zákazníky.
Vždy doporučuji kombinaci alespoň dvou z uvedených metod.
Potenciál vs. výkon
Představte si, že jste u konkrétního
obchodníka dospěli k následujícímu
hodnocení této kompetence (viz tabulka).
Jak byste dosáhli zvýšení úrovně
zmíněných kompetencí? Má vůbec
význam obchodníka rozvíjet? Bude
to mít nějaký výsledek? Bude to efektivní proces?
Velmi záleží na tom, zda daný obchodník má potenciál ke zlepšení.
Určitě jste již mnohokrát měli pocit,
že s někým to už nikdy lepší nebude. Ano, je to docela dobře možné,
že u někoho se budete muset smířit
s jeho úrovní kompetencí, nebo hledat kvalitnější náhradu.
Zkuste se nyní podívat na své
obchodníky trochu jinou optikou.
Zvažte výkon, kterého dosahují,
a zkuste odhadnout, jak moc se mohou ve způsobu dosahování tohoto
výkonu zlepšit, nebo zda mohou svůj
výkon dokonce zvýšit. Teprve potom
se rozhodujte o rozvoji, vzdělávání
a koučování. Můžete tak zabránit
často neefektivním výdajům určeným na rozvoj, koučink a další vzdělávání svých pracovníků.
Podívejte se na následující obrázek, který sice pracovníky trochu
škatulkuje, ale přitom názorně ukazuje, jak je možné na ně nahlížet
z hlediska výkonu a potenciálu pro
výkon.
Ideálními pracovníky pro rozvoj
jsou lidé v sektoru vlevo nahoře –
mají velký potenciál, nízký výkon. Je
tedy z čeho těžit a můžeme očekávat
návrat investice vložené do jejich
rozvoje.
Měli byste každopádně opustit
myšlenku, že své pracovníky změníte. Změn na úrovni vlastností,
schopností a žebříčku hodnot lze
dosahovat velmi těžce. Zaměřte se
proto více na odstranění bariér (sys-
témové záležitosti, strach, obavy,
nízké sebevědomí), které jim brání
podat maximální výkon a využít svůj
potenciál.
¸¸ Posouzení výkonu a potenciálu pracovníků
(P = potenciál, V = výkon)
Na úrovni chování sice také
můžete určitých změn dosáhnout,
ale to se již přesouváme do oblasti
stanovování individuálních plánů
rozvoje. V příštím čísle se budeme
věnovat nastavení cílů, hodnocení
a individuálnímu rozvoji vašich obchodníků.
25
Řešení problémů
Jak reagovat na odmítavé
protiargumenty zákazníka
Mgr. Martina Hejduková
trenérka prodejních dovedností
a managementu obchodních týmů
Proč je stále obtížnější přesvědčit zákazníky ke koupi? Protože tvrdý zákon soutěživosti se týká každého. V současné době je velmi málo sektorů, ve kterých
obchodníci nemusí čelit početné konkurenci, co se týče množství nabídek,
kanálů distribuce i formy nabídek.
J
e také velmi málo zákazníků, kteří by ještě před setkáním s vámi
neměli možnost získat dostupné
informace o vašich potenciálních nabídkách a nabídkách vašich konkurentů. V dnešní době internetu je to
naprostá samozřejmost.
Ekonomický růst se zpomaluje,
nabídky zboží začínají převyšovat
poptávku. Zákazníci se tak již několik let ocitají v poměrně pohodlné
situaci, kdy si mohou mezi velkým
počtem dodavatelů vybírat ta nejvhodnější řešení.
To je samozřejmě výborné, pokud
kupujeme. Pro profesionální prodejce však tato silná konkurence zna-
26
mená potřebu vysokého stupně efektivity v jakémkoliv oboru podnikání.
Prodejci tak musí denně dosahovat
vysokých výkonů v soutěžích na vysoké úrovni.
Proč mluvíme o soutěži? Protože
je dnes výjimečným jevem, že prodejcova společnost je jediným dodavatelem daného produktu. Je bezpochyby
systematicky porovnávána s konkurencí a stejně jako špičkoví sportovci je nucena být nějakým způsobem
lepší, aby zvítězila. Při porovnávání
špičkových sportovců a obchodníků
je však třeba zmínit to základní, a tím
je trénink. Zatímco špičkový sportovec trénuje denně, aby byl připraven
v den soutěže, prodejce oproti tomu
soutěží denně, ale trénuje velmi málo.
Jste-li například přítomni tréninku profesionálního fotbalového
družstva, zjistíte, že kromě běžné kolektivní přípravy jsou praktikovány
individuální cvičení, které umožňují
každému jednotlivci, aby se zdokonalil ve své specializaci a překonal
své nedostatky. Tato cvičení závisí
na tom, kdo bude jejich příštím soupeřem. Toto je klíčový přístup, který
by měl mít každý dobrý prodejce.
Měl by chtít zdokonalovat své klíčové schopnosti, aby elegantněji vítězil.
I obchodník musí znát své zdroje
úspěchu a dokázat je využít.
Jedním z klíčových bodů prodeje
je zvládání zákazníkových námitek
a vytvoření prostoru pro protiargumentaci.
Je důležité si uvědomit, že neexistuje ideální produkt nebo služba. Je
iluzorní snažit se získat od zákazníků
stoprocentní spokojenost s produktem nebo službou. Naopak vám ale
při zvládání námitek vaše stoprocentní přesvědčení o kvalitě vlastního produktu umožní ve většině případů vyvolat v zákazníkovi důvěru.
Pozor, nezaměňovat aroganci se sebejistotou.
Je dobré pochopit, že námitky jsou
součástí hry. Představte si zákazníka,
který nereaguje, námitky nevznáší.
Tato situace je mnohem složitější,
protože o co opřete své argumenty, kam namíříte své úsilí? S největší
pravděpodobností jsme v tomto případě někde udělali chybu, nedokázali
jsme zákazníka dostatečně namotivovat a on vlastně nemá zájem, o koupi
neuvažuje a tudíž nemá ani žádné
pochybnosti ve formě námitek, které by si chtěl vyjasnit. Námitky jsou
tedy vlastně výborným signálem, že
jsme zákazníka zaujali, váhá, potřebuje si ještě nějaké informace ověřit,
či upřesnit a my tedy máme prostor
ho definitivně přesvědčit ke koupi.
Prodejce by měl mít snahu se detailně vyznat v situaci, kde je ještě
prostor k definitivnímu přesvědčení
zákazníka. Nemá-li prodejce snahu
poznat námitku, kterou má zákazník
v hlavě, je pro něho takové jednání
snadnější a pohodlnější, ale určitě
neusnadňuje prodej.
První etapa:
Přijmout námitky
Zde se setkáváme s principem, který
sice mnohý prodejce zná, ale ne vždy
ho aplikuje. Co se dělo ve vaší hlavě
při poslední koupi, kdy vám prodejce odpovídal na námitku „ale ne“
nebo „to není možné“? Bezpochyby
totéž se děje v hlavě vašich zákazníků, když zapomenete na základní
princip, kterým dáváte druhé straně
právo s vámi nesouhlasit. Pokud zákazník přijde s námitkou, znamená
to, že touží být o něčem ubezpečen.
Ale nesmíme na to jít hrrr a přecházet ihned do protiargumentace. To
vzbuzuje zákazníkův odpor.
I když námitku slýcháte často, zákazník, se kterým jednáte, ji vyslovuje poprvé. Přijměte ji jako oprávněnou z jeho strany a nestavte se proti
ní. Má právo na vlastní názor. Pozor,
přijmout námitku neznamená s ní
zásadně souhlasit, ale pouze chápat
zákazníkův názor. Jde také o to, nechat zákazníka vyjádřit vše, co se mu
honí hlavou. Budu-li mu vlastní názor upírat, dosáhnu pouze toho, že
ho bude tím silněji bránit a o to nám
přeci nejde. Jde nám o společné vysvětlení a nalezení shody. Tímto přístupem bychom si celou situaci jen
komplikovali.
Ideálně by zvládání námitky mělo
vypadat takto:
„Ano….“
„Chápu vás…“
„Samozřejmě…“
„Pokud bych byl na vašem místě,
reagoval bych bezpochyby stejně…“
„Jsem rád, že jste zdůraznil tento
bod…“
Toto jsou tedy „ano“ vyjadřující
pochopení. Dáváte jimi najevo své
zapojení a zároveň se stavíte na stranu zákazníka. Vaše přijetí námitky
zákazníkovi pomáhá odpovídat na
vaše dotazy a naslouchat vašim argumentům. A zákazník bude mnohem
pozornější, bude-li mít dojem, že berete na zřetel jeho „zvláštnosti“.
Řekne-li prodejce zákazníkovi, že
nemá pravdu, posiluje jeho nedůvěru, ale neposiluje prodej.
Nechat si zpřesnit námitky
Je velmi obtížné zvládat námitky, které jsou velmi všeobecné. Pokud je to
možné, nechte si námitku zpřesnit,
abyste věděli, co přesně zákazníkovi
vadí.:
„Jste příliš drazí!“
„V čem konkrétně?“ nebo „Podle
čeho to posuzujete?“
Můžete také používat techniku ticha a ozvěny. Technika ozvěny
znamená, že opakujete konec věty
27
pronesené zákazníkem, abyste mu
umožnili zpřesnit myšlenky:
Zákazník: „Jste přece jen příliš daleko.“
Prodejce: „Příliš daleko…?“
Zákazník: „Ano, když jsem naposledy spolupracoval se společností
z jiného regionu, bylo velmi obtížné je
sehnat, když jsem něco potřeboval.“
Takto je námitka mnohem lépe
zvládnutelná. Stačí, když ji budete
pozitivně interpretovat jako potřebu zákazníka ubezpečit se v tom, že
prodejce nebo daný servis bude vždy
k dosažení. Cílem zpřesnění je samozřejmě získat maximum informací,
než přejdete ke zvládání námitky. Ale
také jde o to snížit rozptyl námitky
tak, že přejdete od obecného ke konkrétnímu.

Odpovědět na námitku
příliš rychle znamená čelit nepříteli,
kterého neznáme.

Nežádejte po zákazníkovi, aby
se ospravedlňoval
Je velmi nebezpečné po někom žádat,
aby zdůvodňoval svůj postoj. Všichni máme hrůzu z toho, že „ztratíme
tvář“. Vyzvete-li zákazníka, aby dokázal své tvrzení, udělá to, i kdyby měl
trochu přizpůsobit stávající realitu.
Proto nezaměňujte žádost o zpřesnění se žádostí o zdůvodnění.
Žádost o zpřesnění
Zákazník: „Výkony jsou slabší než
u produktu vaší konkurence.“
Prodejce: „Vaše obavy jsou oprávněné.
Ve kterých parametrech jste zaznamenal rozdíl?“
Neužitečná a nebezpečná výzva
Zákazník: „Výkony jsou slabší než
u produktu vaší konkurence.“
28
Prodejce: „Proč?“
 Vyzvat zákazníka, aby dokázal
své tvrzení, znamená vyprovokovat
předem prohranou bitvu.

Obejít námitky neupřímné
a nepodložené
Existují dvě kategorie námitek neupřímných a nepodložených: manévry destabilizace a „převlek“.
Manévry destabilizace
Jedná se o námitky, které přicházejí
hned na začátku jednání a jejich cílem je destabilizovat prodejce samotného:
„Vypadáte pěkně opáleně. Určitě se
vracíte z dovolené. Někteří lidé mají
štěstí!“
„Slyšel jsem, že jste se dostal do problémů kvůli…“
Tyto námitky nemusíte zvládat.
Pokud se budete snažit na ně odpovědět, zákazník bude chtít za každou
cenu zdůvodnit svou námitku a rozhovor založený na názorech bude mít
pouze negativní dopad na vaše další
jednání. Odpovězte na tento typ námitek velmi krátce a nic nezdůvodňujte ani se nesnažte dokázat zákazníkovi, že nemá pravdu. Navažte na
námitku nějakou otázkou nebo navrhněte vrátit se k určitému detailu
nabídky.
„Převlek“ Jedná se o „námitky-alibi“, jejichž cílem je odklad zákazníkova rozhodnutí.
„Rozmyslím si to.“
„Proberu to s kolegou.“
„To mne nezajímá.“
Tyto návrhy musíte pečlivě prozkoumat, abyste se dozvěděli více.
Uplatňuje se na ně též metoda PNZ
= přijmout, neutralizovat, zargumentovat.
Využít námitek k tomu, abyste
postoupili k uzavření prodeje
Námitka může posloužit jako nástroj
k přípravě uzavření prodeje. Zdá-li se
vám to vhodné, můžete již zákazníka
angažovat k nákupu otázkou, která
povede k uzavření prodeje.
Druhá etapa: neutralizovat
námitku
Všeobecně můžeme konstatovat, že
obchodníci obvykle velmi spěchají
s prezentací svých argumentů. A i ti
nejlepší z nich (ti, kteří začínají tím,
že přijmou námitku) obvykle se svými protiargumenty nečekají. Zákazník není ale mnohdy naladěn na jejich přijetí!
Vhodný postup je následující:
1.oslabit dopad námitky tak, že ve
finále zvládáme námitku, která je
méně důležitá
2.navázat na námitku svoji argumentaci, aniž bychom šli proti zákazníkovi.
Těchto cílů dosáhneme použitím
dvou technik.
První technika: Shrnutí, které
zeslabuje námitku
Zde se jedná o takový způsob shrnutí námitky, kdy ukážete zákazníkovi,
že jste ji vzali na vědomí, ale zároveň
mu dáte najevo, že není tak podstatná, jak se na počátku zdála.
7 základních principů
efektivního zvládání námitek
1. Odhalit námitky.
2. Přijmout námitky
3. Nechat si zpřesnit námitky.
4. Nežádat po zákazníkovi, aby se
ospravedlňoval.
5. Obejít námitky neupřímné a nepodložené.
6. Využít námitek k tomu, abyste
postoupili k uzavření prodeje.
7. Trénovat se.
Zákazník: „Jste dražší než vaše
konkurence!“
Prodejce: „Je to pravda, naše podmínky jsou v některých bodech odlišné.“
Zákazník: „Jste příliš daleko od
naší továrny.“
Prodejce: „Chápu vás, jsme od vás
vzdáleni dvě hodiny jízdy po dálnici.“
Zákazník: „Jste všichni stejní.“
Prodejce: „Ano, pracujeme ve stejném oboru.“
námitky shrnutím a pokračovali zarámováním námitky formou otázky.
Druhá technika je skutečně velmi
účinná a pomůže vám zvrátit víceméně všechny námitky.
Abyste našli potřebnou pozitivní
otázku, stačí se zamyslet nad tím, jakou má zákazník v hlavě pochybnost
a převést ji do pozitivní formy.
Přijali jste námitku, neutralizovali
ji a nyní vám zbývá třetí etapa.
Druhá technika: Zarámování
námitky formou otázky
Třetí etapa: zaostřit na
argumentaci
Představte si situaci, kdy zahajujete
jednání, a zákazník na vás vypálí: „Už
mám celkem tři dodavatele na tento
typ materiálu!“ Jste skutečně v takové
kondici, abyste mohli argumentovat
svými silnými stránkami? Abyste se
po podobné námitce vrátili do potřebného stavu klidu a rozvahy, stačí
ji přeformulovat v pozitivní otázku,
což vlastně znamená zarámovat námitku formou otázky. Tento druhý
způsob zpracování námitky vám
umožní na ni pohodlně navázat svoji argumentaci. Připravujete si terén
k tomu, aby vám zákazník naslouchal, až začnete argumentovat.
Zákazník: „Jste příliš drazí!“
Prodejce: „Rozumím. Vlastně si
kladete otázku, čím odůvodníme naše
ceny. Je to tak?“
Zákazník: „Už mám tři dodavatele!“
Prodejce: „Věděl jsem, že přikládáte
velkou důležitost svému zásobování.
Zřejmě si přejete vědět, co vám můžeme přinést navíc oproti vašim současným dodavatelům?“
Jak můžete vidět, je možné používat obě techniky zvlášť anebo je
kombinovat. V podstatě vám nic nebrání v tom, abyste začali oslabením
Bravo, odolali jste chuti argumentovat příliš brzy. Nyní máte dostatečně
připravený terén. Zákazník vám naslouchá a očekává odpověď na otázku, kterou jste mu v předchozí etapě
položili pomocí techniky zarámování námitky. K dalšímu kroku použijte
dva principy známé z fotografování:
zoom vpřed a zoom zpět. Stejně jako
u fotografování budete postupovat
i při zvládání námitek: přiblížením
zaberete detail, vzdálením zaberete
celek, čímž z jiného úhlu pohledu
dáte nový smysl stejné situaci.
Zoom zpět
Použijte ho tehdy, je-li námitka detailní a přesně zacílená. Postup je
následující: odpovíte tak, že obsáhnete širší spektrum problému, abyste
námitku zrelativizovali a ukázali tak,
že vaše nabídka je v ostatních bodech
velmi uspokojující.
Zoom vpřed
Použijete ho tehdy, je-li námitka
příliš obecná. Soustředíte se na bod
zájmu klienta a předložíte užitek pro
něj z toho plynoucí.
Použitá literatura: Caron, Nicolas: Prodej problémovým
zákazníkům. Grada. Praha 2012.
29
Obtížné rozhovory:
když prodejce slibuje klientovi
nereálné podmínky
spolupráce
Petr Miller
konzultant
Tento telefonický rozhovor s důležitým klientem vaší firmy nebyl vůbec příjemný. Vyslechli jste si něco o „naprostém nedostatku profesionality“, „neuctivém
jednání se stálými partnery“ a „celkové ztrátě vaší důvěryhodnosti pro něj“. Ukázalo se, že jeden z vašich osvědčených prodejců mu nabídl podmínky spolupráce, které si vaše firma nemůže dovolit. Klient to využil jako dostatečnou záminku
k tomu, aby s vámi ukončil spolupráci. Máte důvod se na svého pracovníka
zlobit. Kvůli jeho neodpovědnosti hrozí firmě ztráty a vy musíte celou situaci neutralizovat. Vaši nervozitu zvyšuje fakt, že vás v nejbližší době čeká další nepříliš
příjemný pohovor – tentokrát s podřízeným. Jak se na něj připravit?
R
ádi jej nazýváte „hvězdou
prodeje“. Váš nejlepší a obvykle nejzkušenější prodejce, který má pro firmu mimořádnou
cenu. Právě na něm ve značné míře
záleží výsledky celého týmu. Zároveň
i on oplývá sebedůvěrou a dokonale
ví, že díky své značné kompetenci
a zkušenostem představuje hodnotné
„zboží“ na pracovním trhu. Často jej
v tomto přesvědčení sami ještě upev-
30
ňujete. Chválíte zvláště výsledky jeho
práce a oproti jiným členům týmu
s ním jednáte spíše jako s partnerem
nebo dostává více privilegií. Značně
mu důvěřujete, protože je podle vašeho názoru kvalitním odborníkem
a dobře zvládá svou práci. Na tom by
nebylo nic špatného, pokud byste po
určité době nezačali ztrácet ze zřetele, co dělá. Jste si jisti, že si „jako vždy
se vším dokonale poradí“, a zaměřu-
jete větší pozornost na méně zkušené
zaměstnance. Taková chyba se může
značně prodražit. Právě „hvězda“ obvykle odpovídá za vztahy s klíčovými
klienty a pokud někdy selže, může to
firmě způsobit obrovské škody. Když
pracovník vaši důvěru zklame, musíte jej pozvat k disciplinárnímu pohovoru a vyvodit z celé věci důsledky.
Tento úkol bohužel není snadný.
Disciplína krok za krokem
Disciplinární pohovor můžeme přirovnat k náročné výpravě. Chceme-li
ji úspěšně absolvovat, měli bychom
dodržet vhodná pravidla. Můžeme
se vydat „zkratkou“ a udělat pracovníkovi výstup (tak postupuje většina
ředitelů prodeje), nebo můžeme zvolit okliku a pustit se s ním do dlouhé a nepříliš konstruktivní diskuze.
Praxe však ukazuje, že pokud chceme rychle a efektivně dorazit do cíle,
měli bychom vybrat osvědčenou trasu i metody. Uveďme zásady vedení
disciplinárního pohovoru, které nám
při své aplikaci zajistí uspokojivé řešení problému.
podobnými situacemi v budoucnu.
Pracovník si také musí spojit reakci
šéfa s konkrétní situací. Čím rychleji
jej proto na problém upozorníte, tím
dříve dokáže svou chybu pochopit
a napravit ji. Rozhovor je vhodné
domluvit stručně s uvedením místa
a přesného času. Pokud to situace
vyžaduje, ponechejte si trochu času,
abyste „vychladli“ a připravili si scénář rozmluvy. Pozvání na schůzku by
mělo být konkrétní a věcné a zároveň
podané neutrálně, aby nemělo negativní emocionální tón:
ºº Poslyš, chtěl bych si z tebou promluvit o věci, která souvisí s naším
klientem. Sejdeme se v mé kanceláři dnes v 15.30.
ºº Chtěl bych, aby sis našel čas dnes
v 16.00. Přijď za mnou do kanceláře, musíme si promluvit o jisté
První zásada: pozvěte ho
na rozhovor „mezi čtyřma
očima“
Většina šéfů prodeje sice tvrdí, že
zná zásadu: „chval veřejně a kritizuj
v soukromí“, mnozí z nich však v problémových situacích stále reagují impulzivně a vůbec toto pravidlo nedodržují. Jsou plní negativních emocí
a úvah o škodách, které kvůli pracovníkovi vzniknou, a zapomínají na to,
že disciplinování musí probíhat bez
účasti dalších osob. Nikdo nemá rád,
když je kárán v přítomnosti jiných.
Mnoho lidí taková situace pokořuje a bere jim motivaci. Jestliže tedy
nastane konfliktní situace, která se
týká pracovníka, požádejte ho o rozhovor mezi čtyřma očima. Nezapomeňte, že byste si s podřízeným měli
promluvit co nejdříve, nejlépe ještě
stejného dne (bezprostředně po události nebo poté, co dostanete informaci o jeho špatné práci). Zvýšíte tím
pravděpodobnost, že rozhovor bude
plnit preventivní funkci. Předpokládá se, že by měl firmu chránit před
31
záležitosti, která je důležitá pro mě
i pro firmu.
ºº Musíme probrat určitý problém,
přijď do mojí kanceláře dnes
v 16.30, pak ti řeknu, oč přesně jde.
V této fázi se vyhněte formulacím,
které by hodnotily činnost pracovníka, ve stylu: „naprosto jsi selhal“,
„naštvala mě tvoje lehkomyslnost“
nebo „zklamal jsem se v tobě“. Takové
výroky mohou způsobit, že podřízený přijde na schůzku rozrušený, což
negativně ovlivní její průběh. Disciplinární pohovor by se neměl změnit
na emocionální diskuzi. Měl by vám
umožnit, abyste přednesli kritiku,
která se týká porušení zásad platných
ve vašem týmu, a informovali o důsledcích, které z toho pro pracovníka
vyplývají. Proto ve fázi pozvání naprosto stačí dát jasný signál: „něco
není v pořádku, musíme si o tom
promluvit“.
Zaměstnanec by měl na schůzku
přijít věcně naladěný. Měl by být přesvědčen o tom, že je nutné vyřešit nějaký problém, nikoli o tom, že bude
32
„poslouchat šéfovo kázání“ nebo že
se s ním bude hádat. Pokud se pracovník zeptá, čeho se rozhovor bude
týkat, odpovězte mu stručně a pokud
možno obecně. Zároveň dejte najevo,
že podrobnosti mu sdělíte teprve při
vašem setkání:
ºº Jde o situaci, která souvisí s jedním z našich klientů. Podrobněji ti
o tom povím během naší schůzky.
Druhá zásada: oddělení
problému od osoby
Na disciplinárním pohovoru jsou
nejtěžší nepříjemné pocity, které
jsou dané tím, že musíme předat
negativní zpětnou vazbu. Hodně samozřejmě záleží na tom, nakolik má
šéf prodeje „hroší kůži“, a na osobní
blízkosti mezi ním a jednotlivými
členy pracovního týmu. Pro ředitele
se však obvykle jedná o nemilou situaci, hlavně v případech, kdy musí
hovořit s pracovníkem, kterému do
té doby plně důvěřoval a jednal s ním
jako s rovnoprávným partnerem.
V takové situaci byste měli projevit své pocity v první fázi promluvy
(této metodě se někdy říká „zneškodnění bomby“). Vaše sdělení bude
díky tomu upřímné a otevřené. Musíte oddělit problém od osoby a dát
najevo, že kriticky hodnotíte situaci,
kterou pracovník způsobil, nikoli
jeho samotného. Pokud pracovník
dosud své povinnosti dokonale zvládal, není důvod, abyste kritizovali jej
osobně. Vyjadřujete se pouze k jeho
neodpovědnému chování či výrokům. Zaměstnanec z toho uvidí, že
celá záležitost má pro vás jednorázový charakter a podaří se ji úspěšně
vyřešit. Vzhledem k tomu, že prodejci z povahy své profese dokáží tvrdě
hájit svá hlediska, zaměření pohovoru na problém namísto osoby zvyšuje
pravděpodobnost, že bude probíhat
věcně a nikoli podle schématu: útok,
obrana a protiútok. Jak by tedy mohl
znít úvod takového pohovoru?
ºº Ondřeji, dokonale víš, že tě považuji za jednoho z nejlepších prodejců ve firmě. Vždycky jsem si
vážil tvé pracovitosti i odborného
přístupu k úkolům. Proto ti musím
otevřeně říci, že situace, o které si
musíme promluvit, není pro mě
příliš příjemná.
ºº Známe se už nějaký pátek, takže
dobře vím, jaký jsi spolehlivý pracovník. Nejlíp to dokládají výsledky, kterých dosahuješ. Tím těžší je
pro mě náš dnešní rozhovor.
ºº Oba dokonale víme, že patříš mezi
pilíře našeho týmu. Oceňuji tvoji
vytrvalost i pracovní zápal. Říkám
to proto, aby ti bylo jasné, že ta záležitost, kterou musíme prodiskutovat, je pro mě dost nepříjemná.
ºº Jistě si uvědomuješ, že tě řadím
mezi špičkové specialisty. Nikdy
jsem ke tvé práci neměl závažnější
připomínky a velmi jsem oceňoval tvou samostatnost a iniciativu.
Proto záležitost, o které si musíme
pohovořit, pro mě není příliš příjemná.
ºº Bez tvé práce bychom rozhodně
nedosahovali takových výsledků,
jaké dosahujeme. Chci, abys věděl,
že si uvědomuji, kolik úsilí věnuješ
rozvoji firmy. Tím těžší je pro mě
začít tento rozhovor…
Třetí zásada: přechod
k jádru věci
V prodejních týmech se zpravidla
používají dva způsoby, jak pracovníkům sdělit negativní informace. První metodu, kterou obvykle volí ředitelé s praktickým přístupem k práci,
lze vyjádřit takto: „s pracovníkem je
potřeba mluvit krátce a k věci, nač
chodit kolem horké kaše“. S druhou
metodou se můžeme setkat méně
často a upřednostňují ji vedoucí,
jimž záleží na vztazích s podřízenými. Vychází z toho, že v konfliktních
situacích je potřeba postupovat velmi
opatrně. Ředitelé musí najít „zlatou
střední cestu“ mezi nutností dbát
o zájem firmy a zároveň zachovat
dobré vztahy s pracovníky. Takovou
„zlatou střední cestu“ k cíli může
představovat vhodně podaná zpětná
vazba, která zaměstnanci poskytne
objektivní hodnocení, a šéfovi dá zároveň jistotu, že zaměstnanec všemu
dobře porozuměl.
Dobře podaná zpětná vazba by
měla mít podobu jakéhosi „sendviče“, kde je negativní informace (která
v této situaci zůstává klíčová) vložena
mezi formulace s pozitivnějším vyzněním. Díky tomu bude adresát celé
sdělení vnímat jako objektivní a konstruktivní. Snáze také dokáže při-
jmout kritiku. Sdělení s touto strukturou by mělo pracovníka přimět
k tomu, aby se zamyslel nad svým
chováním. Zároveň by mělo zabránit tomu, aby se pohovor změnil na
nekonstruktivní a příliš emotivní výměnu názorů. První částí zmíněného
„sendviče“ může být ocenění pracovníka na úvod pohovoru. Druhým
prvkem musí být výrazné poukázání
na chybu pracovníka a její následky
pro vás i pro firmu. Šéf zároveň musí
sdělit, jaké z toho vůči pracovníkovi vyvodí důsledky (jejich rozsah se
může lišit podle toho, nakolik má
organizace podrobně rozpracovaná
pravidla).
V tomto kroku musíte zdůraznit,
že vaše rozhodnutí je konečné a nepodléhá další diskuzi:
ºº Jde o tom, že podmínky, které jsi
navrhl klientovi, pro nás absolutně nejsou přijatelné. V té situaci jsi
postupoval naprosto neodpovědně. Klient přerušil spolupráci, což
firmě hrozí ztrátami, a já musím
vše vysvětlovat jak klientovi, tak
svému nadřízenému. Vzhledem
k tomu mi nezbývá nic jiného, než
vyvodit z toho pro tebe důsledky.
Moje rozhodnutí v této věci je konečné.
ºº Podmínky, které jsi navrhl klientovi, jsou možná výhodné z jeho
hlediska, ale dobře víš, že si nemůžeme dovolit je splnit. Svým
postupem jsi porušil jedno z hlavních pravidel, kterým se ve firmě
řídíme a které se týká péče o pověst
firmy. Klient usoudil, že už pro něj
nejsme důvěryhodným partnerem.
Nestačí, že jsem si musel vyslechnout jeho kritiku a nedokázal jsem
na jeho argumenty vhodně reagovat, ale – co je závažnější – jeho
odchod přinese naší firmě opravdu
značné finanční ztráty. V souvislosti s tím jsem se rozhodl přijmout
pevné rozhodnutí. Mám v úmyslu
udělit ti důtku…
ºº Dal jsi klientovi nabídku, která
nebyla reálně krytá. Přece víš, že
v současnosti nemáme prostředky,
abychom ji mohli realizovat. Klient
33
dospěl k závěru, že v takové situaci
jsme pro něj přestali být spolehlivým partnerem. Musím se přiznat,
že rozhovor s ním nebyl zrovna
příjemný. Ztratili jsme klíčového
klienta. Předpokládám, že je ti jasné, co to pro naši firmu znamená.
Rozhodl jsem se z toho vyvodit
důsledky, které budou spočívat v…
Chci, abys moje rozhodnutí v této
věci bral jako konečné.
Závěr sdělení by měl tvořit druhou z „chutných“ částí „sendviče“.
V tomto případě je nejlepší zdůraznit, co od pracovníka očekáváte do
budoucna, a ujistit ho, že pokud se
podobné situace nebudou opakovat,
zůstane i nadále důležitým členem
týmu. Z této části vašeho proslovu
musí být jasné, že vám záleží především na tom, aby další spolupráce
s podřízeným probíhala přinejmenším tak dobře, jako před kritickou
situací – například:
ºº Očekávám, že se díky této věci nad
sebou zamyslíš a budeme moci
nadále efektivně spolupracovat za
stejných podmínek jako dosud.
Oba víme, že jsi velmi schopný,
takže se podobná situace určitě nebude opakovat.
ºº Chtěl bych, aby naše další spolupráce probíhala stejně úspěšně jako
v minulosti. Znám tě a oceňuji tvoje silné stránky, takže vím, že tomu
nic nebrání.
ºº Věřím, že to celé byla pouze ojedinělá „pracovní nehoda“. Důvěřuji
ti a nadále tě považuji za jednoho
z nejlepších členů našeho týmu.
Jsem přesvědčený, že mě nezklameš.
34
Čtvrtá zásada: vyjádřit se
může i pracovník
Disciplinární pohovor nemůže být
pouze monologem ředitele. Dbejte
na to, aby se mohl vyslovit i podřízený. Nepřipusťte však, aby došlo k situaci, kdy bude pracovník udávat tón
diskuze. Máte-li stoprocentní jistotu,
že celá vina leží na straně vašeho zaměstnance, můžete mu sice dovolit,
aby v diskuzi zaujal své stanovisko,
ale nesmíte připustit, aby se pokoušel
vaše rozhodnutí zpochybňovat nebo
ovlivňovat. Musíte jasně zdůraznit,
že vaše rozhodnutí je konečné. Vaše
ochota pracovníka vyslechnout má
svědčit o tom, že s ním jednáte (a nadále chcete jednat) jako s partnerem.
Prevence je lepší než léčba
Sliby prodejců, které nejsou v souladu s firemní politikou, mohou sice
organizaci často způsobovat značné
škody, ale v dlouhodobé perspektivě
být nevýhodné nemusí. Dobře vedený disciplinární pohovor spolu s adekvátním trestem bude pro provinilce
efektivní motivací, aby zlepšil své výsledky nebo firmě získal nové cenné
partnery.
Je dobré připomenout, že zvláště v případě zkušenějších prodejců
může být takové chování příznakem
profesionálního vyhoření, s jakým se
zástupci této profese potýkají dosti
často. Pokud navíc motivační systém
vaší firmy není příliš efektivní, musíte se připravit na to, že podobné
situace mohou nastat znovu. Proto
je vhodné, abyste včas podnikli preventivní kroky a přicházeli s novými
výzvami nejen pro mladé členy týmu,
ale také pro „zkušené matadory“ či
„hvězdy prodeje“. Vzhledem k tomu,
že na nich může tolik záležet, musíte
jejich činnost kontrolovat průběžně
a v každé sporné situaci rychle intervenovat.

Recruitment: Management obchodního týmu: Řešení problémů a jejich

Transkript

Podobné dokumenty

Komunikace a praktické dovednosti pracovníků cestovního ruchu

1. Agentura pro rozvoj sektorových rad - NSP

PDF, 1.56MB