Skautská personalistika

Transkript

Ze života našich středisek (opus prvý):
Skautská personalistika
„Vychovný zpravodaj? Jezuskote, kdo je u nás
výchovný zpravodaj? Asi Mlok, ne? Já nevím,
někoho jsme asi zvolili, ale už si napamatuju
koho. Mlok vlastně ne, ten už se ani neregistroval.
Jejda, nejsem to nakonec já?“
neboli
Vedení lidí - jak je získat a udržet
Pollux
Květen 2012
Tomáš Řehák – Špalek
[email protected]
www.gewiki.cz
Ze života našich středisek (opus druhý):
Ze života našich středisek (opus třetí):
„Nejhorší jsou porady. Řeší se tam věci, co mě
nezajímají, nebo se hádáme, kdo udělá příští
střediskový sraz, protože to nikdo nechce. Nebo
nás střediskář honí, abychom měli vyplněnou
registraci. A když je registrace hotová, tak zase
hlášenky na tábor. Prostě je to pořád jen o
lejstrech nebo o penězích a to mě nebaví.“
www.gewiki.cz
2
„Mladí všichni odcházejí pryč. Nejpozději po
maturitě se vytratí, a už je neuvidíme. Takže
středisko zachraňuje pár obětavců, kteří už melou
z posledního, ale nemá je kdo nahradit…“
3
www.gewiki.cz
4
1
Ze života našich středisek (opus čtvrtý):
Ze života našich středisek (opus pátý):
„Hele, je to blbý, ale já už se lidem ze střediska
radši vyhýbám. Dlužím už tolik nesplněných úkolů,
že na koho se podívám, tam vidím nějaký
prošvihnutý termín. Ale oni jsou na tom stejně,
takže se snadno vyhýbáme navzájem. Akorát je
pak peklo sejít se na radě.“
www.gewiki.cz
5
Ze života našich středisek (opus šestý):
www.gewiki.cz
6
Ze života našich středisek (opus sedmý):
„Náš střediskář je malý diktátor. Všechno si
rozhodne sám a nám akorát rozdává úkoly. Máme
ho už plné zuby, ale jakž takž to funguje, dělá to
už dlouho. Nikdo jiný to dělat nechce, tak ho zase
zvolíme. Ale je to fakt opruz.“
www.gewiki.cz
„ Mladí už neumějí skautovat. Když jsme byli v
jejich věku, tak nám skauting byl vším. A dnešní
mládež – hanba mluvit. Dělají kde co, nic pořádně
a skauting mají až na bůhvíkolikátém místě. Ještě
tak jezdit na roverské kurzy, to leda. Ale pořádně
zabrat na středisku, toho se nedočkáme…“
7
„Dřív mě to dost bavilo. Teď už tolik ne.
Kamarádi už jsou většinou pryč a já jsem zůstal,
protože nemám komu předat oddíl. Děti jsou fajn
a když jsem s nimi, tak to ze mě spadne. Ale když
jedu na schůzku nebo na výpravu, tak se moc
netěším…“
www.gewiki.cz
8
2
O čem si budeme povídat?
Proč si o tom budeme povídat zrovna na ILŠ?
O tom, co to znamená vést druhé
Kde a jak se dají sehnat lidi
Jak se pracuje s týmem
Firemní kultura a co s ní
9
www.gewiki.cz
Instruktorské kompetence:
10
Připravuje se na zvládání zátěžových situací,
vnímá své osobní limity při práci ve stresu a pod
tlakem.
Je schopen řešit konfliktní situace a hledat
kompromisy, včetně správné komunikace
Je schopen reflexe vlastního jednání a působení v
týmu
Má představu o svém dalším rozvoji tak, aby byl
skupině dále prospěšný
Má osobnostní žebříček hodnot
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
11
Zodpovědně plní úkoly.
Dokáže rozpoznat problém ve skupině
(účastníků,instruktorů) a má představu, jak s ním
pracovat
Dokáže aktivně zjišťovat a formulovat potřeby
účastníků i instruktorů a s poznatky umí vhodně
pracovat
Ví co je to skupinová dynamika a jak se s ní dá
pracovat.
www.gewiki.cz
12
3
Instruktor musí umět být šéfem
Zná různé formy spolupráce ve skupině a dokáže
to využít v praxi.
Je schopen kvalitně spolupracovat s jinými, má
zkušenost s prací ve skupině
Zná své silné / slabé stránky z pohledu svého
přínosu pro kurs/skupinu.
Dokáže jasně formulovat úkoly skupiny i
jednotlivce
Ví, jak postupovat při předávání role v týmu
www.gewiki.cz
Proč ještě si o tom budeme povídat?
Protože je to strategická priorita Junáka (tak
rozhodl sněm)
Protože personalistika je dnes největší problém
Junáka
A protože jeho řešení je nemožné bez vzdělávání
www.gewiki.cz
Vztah instruktor-frekventant má i „šéfovský“
rozměr:
Koučování účastníků
Motivace účastníků
Ukládání úkolů a jejich kontrola
Organizování a vedení programů
Týmová spolupráce „Týmu“
…
ILŠ primárně nepřipravuje na šéfování kurzu, ale…
13
www.gewiki.cz
14
Principy současné junácké personalistiky:
Učit se plavat uprostřed moře
Všechno nebo nic
Vycucat a zahodit!
Princip převozníkova vesla
Motivovat vydíráním
Na konci spálit mosty
www.gewiki.cz
16
4
Omezení našeho společného programu:
Dá se „vedení“ vůbec přednášet?
Bez znalostí konkrétních podmínek je obtížné
radit – univerzální řešení neexistují
Víte proč o managementu nepřednášejí manažeři?
Ve vedení lidí a v práci s nimi NEEXISTUJÍ
zaručené recepty
Čas je limitovaný – co stihneme, to stihneme
www.gewiki.cz
Na přednáškách se ještě z nikoho lídr nestal
Leckdo na tom slušně vydělává
Rozbíjet si vlastní nos o chronicky známé
překážky je hloupé
Rozbíjet nos druhým je navíc surové – na živých
lidech se neexperimentuje!
17
O programu:
www.gewiki.cz
18
Je to výzva!
Pro mě i pro vás
Zhruba 270 slíd za nějakých 7 hodin (včetně
vlastní práce)
Forma:
Převážně frontální výklad
Vítám aktivní zapojení
Vítám přesah mimo čas a prostor
Prosím o maximální soustředění
Slídy dostanete v PDF – pište si jen to, co vás
napadne „navíc“
Ptejte se, spolupracujte, nesouhlaste, souhlaste v
duchu i nahlas … nezůstaňte lhostejní!
Většinu věcí budu ukazovat na příkladech
střediska,
To všichni (více-méně) známe
Sáhnu ale i jinam (i profesionální oblast).
www.gewiki.cz
19
www.gewiki.cz
20
5
Preambule:
Na základě zkušeností, které jsem nasbíral;
na základě chyb, které už jsem udělal;
na základě toho, co jsem přečetl, slyšel či jinak
pochytil…
Tak se do toho
konečně pustíme!
… si myslím – ale mohu se samozřejmě mýlit – že
ze všeho nejspíš …
21
www.gewiki.cz
Jak vypadá ideální šéf?
Jak vypadá ideální šéf?
Práce ve trojicích, 5 minut
Vlastnosti / schopnosti
Inteligence, sebedůvěra, čestnost,…
Vztah šéf – podřízený
Vzájemný respekt, důvěra, otevřenost…
Určité styly chování v určitých situacích
Zvládání krizí
Individuální přístup / spravedlnost
Výsledný efekt
Naplněná očekávání (etologický, utilitární přístup)
www.gewiki.cz
23
www.gewiki.cz
24
6
Rozený šéf?
Ideální vztah šéf – jeho lidi
Ambice, ochota převzít odpovědnost a vést druhé
Energie, iniciativa, tah na bránu…
Charakter (slušnost, čestnost…)
Sebedůvěra
Inteligence
Kompetentnost (ve vztahu k úkolu)
Extrovert (společenský, komunikativní)
Vzájemná důvěra
Vzájemný respekt
Provede je všemi nástrahami
V krizi je „kryje“ vlastním tělem
Dovede je ke společnému úspěchu
Nechá je prožít oprávněnou hrdost na to, co
společně vykonali
„Podíl na kořisti“
etologický přístup, transakční vedení
www.gewiki.cz
25
Systémy (a šéfové)
bez zpětné vazby degenerují
Jak se naučit šéfovat?
???
Chce to trochu přirozených předpokladů
Chce to trochu teorie
Chce to hodně praxe
Ano, paní šéfová,
rozhodně si
myslím, že máte
naprostou pravdu.
Absolutně. Ostatně
jako vždy, paní
šéfová.
Za chyby šéfa platí všichni!
Rozbíjet si cizí nos o známé překážky?
Chce to zpětnou vazbu !!!
www.gewiki.cz
26
www.gewiki.cz
27
www.gewiki.cz
28
7
Každý je (někdy) šéf
Skoro každého někdy čeká vedení lidí
Lídrem se nikdo nenarodil
Vrozené vlohy jsou užitečné, to rozhodující se ale
dá naučit
Je třeba zvládnout trochu teorie
Je třeba vyhledávat praxi a každou zkušenost
důkladně vyhodnotit
Zajistit si zpětnou vazbu
Závěr první:
KAŽDÝ JE (NĚKDY) ŠÉF
29
www.gewiki.cz
Aby byla práce hotova:
Člověk
Na práci potřebujeme lidi:
Úkol
Člověk
Podmínky
www.gewiki.cz
30
www.gewiki.cz
Úkol
Podmínky
31
www.gewiki.cz
32
8
Hvězdy
Traviči
studní
nízká
Úroveň kvalifikace
Lidi, kteří umí ?
Lidi, kteří mají motivaci ?
vysoká
Máme ty správné lidi?
Hujeři
Zoufalci
nízká
Úroveň motivace
Hvězdy
VYHODIT!
UDRŽET!
Zoufalci
Hujeři
NEBRAT! VYŠKOLIT!
vysoká
Úroveň motivace
nízká
Traviči
studní
vysoká
33
vysoká
nízká
www.gewiki.cz
nízká
vysoká
Traviči
studní
Hvězdy
VYHODIT!
UDRŽET!
Zoufalci
Hujeři
NEBRAT! VYŠKOLIT!
nízká
35
34
vysoká
Úroveň motivace
36
9
Není pravda, že traviči a zoufalci nemají
motivaci
Máme ty správné lidi?
Každý má motivaci – k něčemu
„Nemotivovaný“ člověk je člověk, jehož motivace
se neshoduje s tím, co chce jeho šéf
www.gewiki.cz
37
Lidi, kteří umí tuto práci ?
Lidi, kteří mají motivaci k této práci ?
www.gewiki.cz
38
Člověk a jeho motivace
Humanistická psychologie, počátky zhruba pol.
20. století
Abraham Maslow – Pyramida potřeb
Douglas McGregor – Teorie X a Y
Frederick Herzberg – dva faktory
Victor Vroom – Teorie očekávání
www.gewiki.cz
39
40
10
Maslowova teorie
Člověk pořád něco chce
Má potřeby, které chce uspokojit
Motivují neuspokojené potřeby
Člověk vždy uspokojuje potřeby v určitém „patře
pyramidy“:
Nejnižší, kde není spokojen
Až je uspokojí, postoupí o patro výše
www.gewiki.cz
41
Jak využít Maslowovu teorii pro vedení lidí?
42
Maslowova teorie v praxi?
„Sakra nemelte sebou a poslouchejte, co vám tu
vykládám!“
„Když nám je zima a máme hlad.“
„Zima ?! Hlad ?! Já vám tady vykládám o
duchovním rozměru skautingu a vám je zima?“
www.gewiki.cz
43
www.gewiki.cz
44
11
„Zvedl jsem mu plat a on stejně nepracuje, jak
by měl.“
„Snížil jsem mu plat a on stejně nepracuje, jak by
měl.“
Odměna ani trest nemotivují – pouze vidina
odměny nebo trestu (transakční vedení).
45
www.gewiki.cz
46
„Nechal jsem je celé dopoledne cachtat v rybníce
a blbnout a odpoledne místo aby byli vděční a
vrhli se na to dřevo, tak se flákali.“
„Už popáté jsem mu při ranní kontrole vyházel
všechno ze stanu a furt tam má bordel.“
Odměna ani trest nemotivují – pouze vidina
odměny nebo trestu (transakční vedení).
www.gewiki.cz
47
www.gewiki.cz
48
12
Vytvářet (uměle) nové potřeby (hrozby) ve
spodnějších patrech pyramidy
Pomoc naplnit potřeby ve všech čtyřech spodních
patrech
Tělesný trest
Ztráta zaměstnání nebo ze snížení platu pod hranici
osobního přijatelného minima
Sociální vyloučení (vyloučení z oddílu)
Získání /ztráty prestiže (bodování, soutěže,
odznaky,…)
Potřeba seberealizace (sebeaktualizace) je zpravidla
dobře využitelná k pracovní motivaci
Douglas McGregor – teorie Y
Douglas McGregor – teorie X
www.gewiki.cz
49
Douglas McGregor – Teorie X a Y
50
Lidé podle teorie X:
Navazoval na Maslowa
Studoval názory manažerů na své podřízené
Definoval dva (extrémní) pohledy:
Lidé jsou líní
K práci musí být
donuceni systémem
odměn a trestů
Musí být kontrolováni
a pečlivě sledováni
Vyhýbají se odpovědnosti
a raději se nechají řídit (hrstkou vyvolených
– „ypsilonových“ lidí)
Teorie X (negativní pohled)
Teorie Y (pozitivní pohled)
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
51
www.gewiki.cz
52
13
Lidé podle teorie Y:
Maslow ve světle teorie X
Vytvářet (uměle) nové potřeby (hrozby) ve
spodnějších patrech pyramidy
Pro lidi je práce stejně přirozená jako
zábava nebo odpočinek
Lidé rádi přijímají
samostatnost a
odpovědnost
Lidé se umí
rozhodovat
samostatně
Tělesný trest
Ztráta zaměstnání nebo ze snížení platu pod hranici
osobního přijatelného minima
Sociální vyloučení (vyloučení z oddílu)
Získání /ztráty prestiže (bodování, soutěže,
odznaky,…)
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
Maslow ve světle teorie Y
Herzbergova dvoufaktorová teorie
Pomoc naplnit potřeby ve všech čtyřech spodních
patrech – navodit situaci, kdy:
Nehrozí bezprostřední ohrožení a základní potřeby jsou
uspokojené (základní komfort)
Cítí se součástí skupiny
Cítí respekt druhých
V tu chvíli nastupuje potřeba sebeaktualizace,
seberealizace – být užitečný, uplatnit své
schopnosti a dále je rozvíjet, duchovní rozměr…
www.gewiki.cz
54
55
Spokojenost a nespokojenost netvoří kontinuum,
neodvíjí se od stejných skutečností
Faktory demotivace (hygienické)
Zpravidla nižší patra Maslow. pyramidy
Faktory motivační (satisfaktory)
Zpravidla vyšší patra Maslow. pyramidy
 Odstranit důvody nespokojenosti k motivaci
nestačí
www.gewiki.cz
56
14
Kontrolní otázka
Motivátory
Jak – podle Herzberga – udělat hladového člověka
šťastným?
Nejdřív ho nakrmit a pak ho – něčím jiným – učinit
šťastným.
Faktory hygieny
www.gewiki.cz
57
Herzbergovy faktory demotivace (hygienické)
Ohrožení základních potřeb
58
Herzbergovy faktory motivační (satisfaktory)
Převážně vyšší potřeby (Maslow)
Faktory motivační (satisfaktory)
Maslow: fyziologické potřeby, bezpečí
Výdělek – minimální level, (ne)spravedlnost
Práce sama, její smysl, užitečnost
Uznání, respekt
Přijatá odpovědnost
Radost ze spolupráce
Dobrá parta
Možnost být kreativní
Samostatnost
bodování?
Chování nadřízených (Alfův personalistický
teorém)
Řády, předpisy, směrnice, byrokracie
Pracovní podmínky
Ergonomie pracoviště
Hygienické podmínky
Bezpečnost práce
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
59
www.gewiki.cz
60
15
Victor Vroom – teorie očekávání
Teorie očekávání - verze X
Motivace = Výsledek * Užitečnost
Výsledek – subjektivní hodnota výsledku
Užitečnost – subjektivní odhad, jak moc právě
tato činnost přispěje k dosažení výsledku
Spolehlivý represivní systém trestů za nesplnění
jasně definovaných úkolů
Spolehlivý systém přidělování odměn za splnění
www.gewiki.cz
61
Teorie očekávání - verze Y
62
www.gewiki.cz
Základní předpoklad úspěšného vedení „Y“:
Spokojení lidé typu „Y“
Převládají potřeby související s úkolem
(Maslow 5.p, Herzbergovy motivátory…)
Člověk
Věří ve smysl úkolu samého
Očekávání spolupracovníků
Věří, že jejich práce je užitečná z pohledu
celkového záměru
www.gewiki.cz
!
Úkol
Podmínky
63
www.gewiki.cz
64
16
Základní podmínka „Y“
Základní podmínka „Y“
Nenuťme lidi dělat, co jim je nemilé!
Nenuťme lidi dělat, co jim je nemilé!
Vždyť za to bere peníze!
Tohle je práce a ne zájmový klub!
Může být rád, že má vůbec nějakou práci!
Někdo to přeci udělat musí!
www.gewiki.cz
Vždyť za to bere peníze!
Tohle je práce a ne zájmový klub!
Může být rád, že má vůbec nějakou práci!
Někdo to přeci udělat musí!
65
Případová studie
www.gewiki.cz
66
Brambory
Jak to zařídit, aby někdo oškrábal brambory pro
celý tábor?
Práce ve trojicích, 10 minut
Co nejvíce možností
Zhodnotit je (vhodná / nevhodná)
Brainstorming (3) – diskuse (5) – hodnocení (2)
www.gewiki.cz
67
Nátlak - křičet, vyhrožovat
Odměna – hmotná / symbolická
Prestiž - „Škrabák roku“
Širší rozměr (legendární buřtguláš)
Komunikace přirozeného důsledku
Naučit ho to
Sehnat ostrou škrabku
Uvařit těstoviny místo brambor
www.gewiki.cz
68
17
Základní předpoklad úspěšného vedení „Y“:
Člověk
!
Řeznická personalistika:
„Sníst celé prase není
žádná radost!“
Vyberme každému,
co mu chutná
Úkol
Podmínky
www.gewiki.cz
69
www.gewiki.cz
Velké úkoly
rozdělujme na menší
Malé úkoly shlukujme
do smysluplných celků
Vydělujme samostatné
projekty
70
Projekt má začátek a
konec
Insourcing
Nábor zevnitř
Outsourcing
Přenesení některých
úkolů „mimo“
Nábor zvenčí
www.gewiki.cz
71
www.gewiki.cz
72
18
Jaká práce je zajímavá?
Každému vyhovuje jiná práce!
Chápu souvislosti svého úkolu (vidím celou
„výrobní linku“)
Vnímám svůj úkol jako užitečný a důležitý
Mohu využít svých schopností
Mám potřebné pravomoci
Dostávám zpětnou vazbu, zda pracuji dobře
www.gewiki.cz
Ryba se nechytá na to, co chutná rybáři, ale na
to, co chutná rybě - příliš často předpokládáme u
druhých podobnou hierarchii hodnot, jakou máme
my sami
Rozdíly většinou nejsou v morálce či etice
(správné/nesprávné, dobré/špatné), ale v něčem
jiném
73
www.gewiki.cz
74
Kotvy kariéry
(Edgar Schein, MIT)
Odbornost
Vliv
Nezávislost
Jistota a bezpečí
Kreativita
Vztahy, služba druhým
Výzva
Kvalita a harmonie života
www.gewiki.cz
PROJEVY
POSTOJE
HODNOTY
75
76
19
Nábor zvenčí
Vydělujme samostatné
projekty
Proč?
Jak?
Fakt to myslíš vážně?
Projekt má začátek a
konec
Insourcing
Nábor zevnitř
Outsourcing
Přenesení některých
úkolů „mimo“
Nábor zvenčí
www.gewiki.cz
77
www.gewiki.cz
Nábor zvenčí
78
Nábor zvenčí?
„Chov bez přílivu nové krve zákonitě degeneruje“
Personální zdroje mimo skauting a jejich
potenciál může zdvojnásobit naše možnosti
Naši spolupracovníci jsou našimi spojenci a
advokáty
„Noha ve dveřích“
Kdo sám neprošel skautskou výchovou, nemůže
být dobrým činovníkem!
Robert Baden-Powell?
A. B. Svojsík?
Celá generace „zlaté éry“ českého skautingu ve
dvacátých letech
Cizí lidi skauting neosloví!
Tak věříme v sílu skautské myšlenky nebo ne?!
www.gewiki.cz
79
www.gewiki.cz
80
20
Nábor zvenčí
Zkusme si to
Je těžší, než nábor zevnitř
Není o tom mnoho co si přečíst
Nábor zvenčí = fundraising lidských zdrojů
Práce ve trojicích 10 minut
Popište úkol, který chcete outsourcovat
Popište, v jaké cílové skupině budete „lovit“
Rozmyslete si vše, co potřebujete mít rozmyšlené
Říkám si o práci, nikoliv o peníze
Stejné zásady jako finanční fundraising (o kterém je
knížek dost )
www.gewiki.cz
81
Zkusme si to
www.gewiki.cz
82
Pro každý nábor musím mít rozmyšleno:
Popis úkolu (job description)
Náborový pohovor
Očekávané výsledky práce, kritéria hodnocení
Délka kontraktu (doba určitá / neurčitá)
Časové nároky
Požadovaná kvalifikace (formální /neformální)
Pravomoci a zdroje
Zařazení v organizaci (nadřízení, tým, …)
S kým mluvím
Proč zrovna tento člověk pro tuto práci
Proč by to měl chtít dělat
www.gewiki.cz
83
www.gewiki.cz
84
21
Typické cílové skupiny:
Malá jazyková vsuvka:
Bývalí členové
Bývalí skauti (tomíci, táborníci,…)
Příbuzní, přátelé a známí členů
Specialisté
Lidé se zájmem o výchovu (učitelé, studenti
pedagogiky,…)
Lidé se zájmem o přírodu a outdoor
Lidé, kteří uvěří našim myšlenkám
www.gewiki.cz
„Pane profesore, my bychom potřebovali někoho
na kontrolu na Svojsíkáč, na poznávačku listů.
Letos to nebude moc dlouhý, bude tam jen
patnáct družin. Jo a ještě tam budou dvě šestky
vlčat, ale ty se nebodují, ty to mají jen jako
trénink na příští rok. Ještě jsme přemýšleli o tom,
že bychom to zkombinovali s kimovkou, co vy na
to? Aspoň pro ty, co mají odborku, ne?“
85
Malá jazyková vsuvka:
86
Náborové cvičení 2
„Pane profesore, my bychom potřebovali někoho
na kontrolu na Svojsíkáč, na poznávačku listů.
Letos to nebude moc dlouhý, bude tam jen
patnáct družin. Jo a ještě tam budou dvě šestky
vlčat, ale ty se nebodují, ty to mají jen jako
trénink na příští rok. Ještě jsme přemýšleli o tom,
že bychom to zkombinovali s kimovkou, co vy na
to? Aspoň pro ty, co mají odborku, ne?“
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
87
Udělat písemný inzerát
www.gewiki.cz
88
22
Náborem to nekončí
Náborem to nekončí:
Dělali jste někdy nábor dětí do oddílu?
Co vás zajímá?
Vedení
Podpora
Vzdělávání
Zpětná vazba
Kolik lidí na nábor přijde?
Kolik se jich objeví podruhé?
Kolik se jich zapojí dlouhodobě?
Kolik z nich má dlouhodobě užitečné výsledky?
Kolik z nich přejde do vyšší věkové kategorie?
Zhodnocení
Činnost
Kontrakt
Pro nábor dospělých platí totéž
www.gewiki.cz
Nábor
89
90
www.gewiki.cz
vysoká
nízká
Nic jim není dost dobré
Všechno kritizují
Věčně remcají
Do všeho
strkají nos
Malá vsuvka o travičích studní
Hvězdy
Zoufalci
nízká
www.gewiki.cz
91
Hujeři
vysoká
Úroveň motivace
23
Systémy (a šéfové) bez zpětné vazby
degenerují
Traviči studní jako auditoři
vysoká
Nepodléhají všeobecnému nadšení
Věci rozumí
Nejsou lhostejní
Poskytují cennou
zpětnou vazbu
nízká
Ano, paní šéfová,
rozhodně si
myslím, že máte
naprostou pravdu.
Absolutně. Ostatně
jako vždy, paní
šéfová.
Zoufalci
nízká
nízká
Úroveň motivace
e”
vi
ta
c
nízká
vysoká
95
vysoká
“G
ra
Hujeři
vysoká
Zoufalci
nízká
Hvězdy
Hujeři
Úroveň motivace
vysoká
Traviči
studní
nízká
93
Hvězdy
vysoká
Úroveň motivace
24
Závěr druhý:
Šéf musí dát každému dobrou práci
Člověk
Závěr druhý
Podmínky
ŠÉF MUSÍ DÁT KAŽDÉMU
DOBROU PRÁCI
www.gewiki.cz
!
Úkol
97
Víme, kam chceme?
98
www.gewiki.cz
Lídři jsou proaktivní
Kdo neví, kam chce dojít,
nesmí být překvapen,
že skončil někde,
kde být nechtěl…
(Mark Twain)
99
www.gewiki.cz
Proaktivní jednání – takové, které situaci
předjímá, vytváří, provokuje, navozuje.
Reaktivní jednání – takové, které vychází z toho,
co už se stalo, které reaguje na situaci.
www.gewiki.cz
100
25
Proč potřebujeme vizi?
Jak to udělat, aby děti nemluvily sprostě?
Buď budeme vedeni svou vizí, budeme plánovat,
jak ji naplnit, budeme se soustředit na vytčené
cíle (proaktivní jednání
Anebo
Budeme vláčeni problémy, které přicházejí a
potřebou na ně reagovat (reaktivní jednání)
www.gewiki.cz
Plánování je nástrojem proaktivity
Proaktivní jednání je silnější
Mohu jít hlouběji, mohu řešit příčiny a ne důsledky
Volím si „čas, místo a zbraň“
Proaktivní jednání je kreativnější (mám širší
prostor k rozhodování)
Plánováním se vytváří návyk proaktivity
Společným plánováním se vnáší proaktivita do
firemní kultury („tak se to u nás dělá“)
Většinu lidí proaktivní práce více těší
www.gewiki.cz
Vaše zkušenosti?
101
102
www.gewiki.cz
Kolik času věnujeme:
Dlouhodobému plánování
Stanovování cílů
Hledání cest k vytčeným cílům
Kontrole naplánovaných kroků,…
???
Popisu nastalých problémů
Objevování průšvihů
Řešení restů
Zachraňování situace,…
www.gewiki.cz
104
26
20
Lídři se soustředí na důležité věci
Paretovo pravidlo 80/20
80% zisku vytváří 20% produktů
80% zmetků ve výrobě způsobuje 20% příčin
80% získáte za prvních 20% vynaloženého času
80 % výsledku lze dosáhnout s 20 % nákladů
80
Důležitých věcí je málo, zato mají velké následky
Nedůležitých věcí je mnoho, jejich dopad je ale
malý
80
20
www.gewiki.cz
105
Následky
Příčiny
www.gewiki.cz
107
vysoká
Naléhavost
Schopnost soustředit se na důležité věci je
základním předpokladem efektivity
Lídr je nejen sám efektivní, ale dokáže vést k
efektivitě i druhé
Ovádi
Krokodýli
nízká
Důležité věci především
Larvičky
Mláďata
nízká
vysoká
Důležitost
108
27
www.gewiki.cz
vysoká
Naléhavost
Důležitost se měří následky – důležitá jsou ta
rozhodnutí, která mají velké, zásadní dopady
Naléhavost se měří časem – naléhavá jsou ta
rozhodnutí, která musí být učiněna ihned
Ovádi
Krokodýli
nízká
Důležitost x Naléhavost
Larvičky
Mláďata
nízká
vysoká
Důležitost
109
110
Friedrich Christoph Ötinger
Bože, dej mi sílu,
abych změnil věci,
které změnit mohu,
dej mi trpělivost,
abych snášel věci,
které změnit nemohu
a dej mi moudrost,
abych obojí od sebe odlišil.
www.gewiki.cz
111
www.gewiki.cz
112
28
Lídři jsou průvodci v době změny
Lídři vědí, že rychle to jde jenom dolů
Změna se stává základní konstantou
Technologická éra kratší než jeden život
Všechny organizace procházejí stálými změnami
Mění se organizační paradigmata
Flexibilita a zakotvenost
www.gewiki.cz
113
Žádná rychlá a snadná cesta k úspěchu
neexistuje.
Existuje celá řada rychlých a svůdných cest k
neúspěchu
Lídři nám pomáhají vytrvale a systematicky
stoupat vzhůru
www.gewiki.cz
114
Lídři jednají teď, ne „až potom“
Vědět a nesnažit se je horší než nevědět.
Jsme otroky svých návyků
Poznání může být impulsem pro změnu návyku.
Pokud není využit, nic se nezmění – už nikdy
Změnit své vlastní chování je těžké
Změnit kolektivní přístup je mnohem těžší
Motiv
www.gewiki.cz
115
www.gewiki.cz
116
29
Jestliže je všechno špatně,
něco jsme přehlédli.
„Nedá se nic dělat, všechno je to beznadějné,
nemá to žádný smysl, je to absolutní konec…“
Motiv
www.gewiki.cz
117
www.gewiki.cz
118
Jestliže je všechno špatně,
něco jsme přehlédli.
„Nedá se nic dělat, všechno je to beznadějné,
nemá to žádný smysl, je to absolutní konec…“
ZRADA !!!
„V tuto chvíli nevidím, jak z toho ven. Nějaká
cesta ale určitě existuje, pojďme ji spolu
hledat…“
www.gewiki.cz
Závěr třetí:
ŠÉF MUSÍ VĚDĚT,
KAM LIDI VEDE
119
www.gewiki.cz
120
30
Závěr třetí:
Šéf musí vědět, kam lidi vede
Klíč k určování šéfů
Je proaktivní
Soustředí se na důležité věci
Je svým lidem průvodcem v době změn
Důsledně uskutečňuje změny
Nepropadá panice, když se nedaří
Mnoho různých taxonomií
Z mnoha různých pohledů
121
www.gewiki.cz
Katalog antišéfů
www.gewiki.cz
122
Populární teorie o třech stylech
Kilimanžáro
Sysifos
Hasič
Panikář
Hnidopich
Fantasta
Byrokrat
Mrtvý brouk / duch
Vedení autoritativní (direktivní), kdy vedoucí
přikazuje, co se má udělat
Demokratické (participativní) vedení
Vedené liberální (Laissez faire), kdy šéf zasahuje
minimálně.
Správná je zlatá střední cesta: DEMOKRATICKÝ
STYL VEDENÍ!
www.gewiki.cz
123
www.gewiki.cz
124
31
Mějte je rádi a veďte je
Čtyři přístupy podle míry uplatněné autority:
Direktivní (autoritativní) vedení
Konzultativní vedení
Participativní vedení
Liberální vedení (Laissez faire)
Paul B. Malone III
Česky 1991
Mějte je rádi a veďte
je.
ISBN 80-208-0235-5
Anglicky celá řada
vydání
Love 'em and
Lead 'em
www.gewiki.cz
125
Direktivní (autoritativní) vedení:
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
12
6
Konzultativní vedení:
127
www.gewiki.cz
128
32
Liberální vedení
(Laissez faire)
Participativní vedení:
www.gewiki.cz
129
www.gewiki.cz
130
Kontinuum míry uplatněné autority – volím
podle:
Různá míra autority:
Rozhodnu a oznámím / obhájím
Poradím se a rozhodnu
Rozhodneme společně
Rozhodněte si to
Situace
Kvalifikace / kompetence
Šéfa
Podřízených
Zvyklostí
Osobnostního nastavení
Šéfa
Podřízených
www.gewiki.cz
131
www.gewiki.cz
33
Různá míra autority:
Různé zdroje autority (moci)
Pozor na změnu přístupu během rozhodování!
Proč lidé dělají to, co po nich chcete?
Rozhodneme společně
Poradím se a rozhodnu
www.gewiki.cz
133
134
Autorita síly
(moc odměňovat / trestat):
Autorita osobnosti (charisma):
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
135
www.gewiki.cz
136
34
Autorita pozice:
Autorita žáby na prameni
www.gewiki.cz
137
Zdroje autority
www.gewiki.cz
138
Na co se má lídr soustředit víc?
Charisma
Síla (moc odměňovat / trestat)
Pozice
Žába na prameni
Na výsledek (cíl, úkol,…)
Spolupracovníky (jejich rozvoj, spokojenost,…)
Vysoká kvalifikace
Morální převaha
…
www.gewiki.cz
139
www.gewiki.cz
140
35
Soustředění na cíl / na lidi
Co je lepší?
Jak kdy a jak na co
Soustředění na lidi se vyplácí u dlouhodobých
úkolů
Fred Fiedler – podle míry kontroly situace
www.gewiki.cz
141
Fred Fiedler
www.gewiki.cz
142
Řízení podle zralosti
Jak moc má šéf situaci pod kontrolou:
Kenneth Blanchard
Přístup vedoucího ke spolupracovníkům se vyvíjí
podle jejich zralosti
Zralost je charakterizována:
Vztahy s pracovníky: dobré / špatné
Struktura úkolu: jasná / nejasná
Pozice (moc, autorita): silná / slabá
Na úkol se má šéf soustředit,
pokud má velmi silnou nebo
velmi slabou kontrolu.
www.gewiki.cz
Kvalifikací
Sebedůvěrou
143
www.gewiki.cz
144
36
nízká
vysoká
Slon v
porcelánu
Povzbuzovat
Delegovat
nízká
Nic moc
vysoká
Expert
nízká
Zakopaný
poklad
Koučovat
Přikazovat
vysoká
nízká
145
Úroveň sebedůvěry
147
vysoká
Delegovat
nízká
vysoká
vysoká
nízká
Přikazovat
Povzbuzovat
Koučovat
Přikazovat
nízká
vysoká
Direktivnost řízení
Koučovat
nízká
vysoká
Delegovat
vysoká
nízká
Povzbuzovat
Direktivnost řízení
nízká
nízká
Úroveň podpory
vysoká
vysoká
146
Úroveň podpory
nízká
vysoká
148
37
Transakční a transformační vedení
Teorie očekávání - verze X
Bernard Bass, 80. léta
Transakční vedení je postaveno na vzájemné
výměně – transakci – mezi šéfem a podřízeným
Transformační vedení je postaveno na posilování
vyšších potřeb pracovníků
Spolehlivý represivní systém trestů za nesplnění
Spolehlivý systém přidělování odměn za splnění
www.gewiki.cz
149
Transakční vedení
www.gewiki.cz
150
Transformační vedení
Transakce: pracovník poskytuje svůj čas, úsilí,
invenci atd. a vedoucí jej za to odměňuje
plat, odměny, povýšení, veřejné pochvaly, symbolické
ocenění…
Vedoucí stanovuje nejen cíle, ale i žádoucí
pracovní chování a odměňuje jej (často a
opakovaně)
Je-li to nutné, vedoucí trestá
www.gewiki.cz
151
Staví na „vyšších“ potřebách (Maslow), cíleně je
posiluje a probouzí
Transformační vůdce se opírá o:
Charisma
Inspirativní vedení
Osobní úctu
Intelektuální stimulaci
www.gewiki.cz
152
38
Transformační lídr – charisma:
Transformační lídr – inspirativní vedení:
Obdiv, úcta, láska, důvěra podřízených vůči šéfovi
Důvěra ve „vůdce a jeho poslání“
Rodí se často v době krize
Ekonomická krize (globální / podniková)
Vnější šoky (živelné katastrofy…)
Potřeba hlubokých změn
www.gewiki.cz
„Věřím vám, vy jste ti nejlepší!“
„Společně to dokážeme!“
„Teď jde o všechno, teď nebo nikdy!“
Inspirující proslov, osobní setkání
Posilování sounáležitosti, vědomí společného
důležitého poslání
153
Transformační lídr – osobní úcta:
www.gewiki.cz
154
Transformační lídr – intelektuální stimulace:
Šéf projevuje svým lidem viditelný respekt,
konzultuje s nimi
Zná je jménem (Napoleon), ví, co je pro ně
důležité, řeší to
Vysoká míra participativního vedení
Častý osobní kontakt s lidmi na všech úrovních
organizace
www.gewiki.cz
Šéf inspiruje „své lidi“ emočními prostředky
Šéf předkládá smělé vize a cíle
Šéf ukazuje na příležitosti a hrozby
Šéf zřetelně pojmenovává, co je třeba udělat,
snaží se, aby tomu každý rozuměl a chápal, proč
je to důležité
155
www.gewiki.cz
156
39
Čtyři styly behaviorální taxonomie:
Direktivní řízení
Direktivní vedení
Transakční vedení
Transformační vedení
Vedení růstu
Direktivní šéf:
Vydává příkazy, instrukce, pokyny
Rozhoduje
Zadává úkoly
Stanovuje cíle
Trestá nekázeň
Craig Pearce a kol.:
Transactors, transformers and beyond
www.gewiki.cz
157
Vedení růstu
www.gewiki.cz
Vedení růstu
„Empowering leadership“
Zmocňující vedení, trenérství
Povzbuzovat podřízené, aby sami:
hledali cesty k vyšší efektivitě
kreativně řešili problémy
projevovali iniciativu a přicházeli s novými myšlenkami
sebekriticky hodnotili svoji práci
stanovovali (dílčí) cíle a metody svojí práce
Řízení prostřednictvím cílů (MBO)
www.gewiki.cz
159
www.gewiki.cz
160
40
Lídři nám dávají příležitost učit se z chyb
Filosofie vedení opřená o přirozený důsledek
Přiznat druhým právo dělat chyby
Každá chyba je příležitost
Vést k tomu své spolupracovníky
Za chyby se netrestá!
www.gewiki.cz
Málo trestáme – trest je umělý důsledek
Málo odměňujeme – odměna je umělý důsledek
Nemanipulujeme – manipulace zastírá přirozené
důsledky našeho jednání
161
162
www.gewiki.cz
Filosofie vedení opřená o přirozený důsledek
Snažíme se svým vedením, aby každý sám:
pochopil důsledky svého jednání,
uvědomil si souvislost mezi tím, co dělá a tím, co to
způsobí a
použil své lidské schopnosti volby
Zpětná vazba
Transformační
vedení
Vedení
růstu
Direktivní
vedení
Transakční
vedení
Předem
Průběžně
Poté
www.gewiki.cz
163
www.gewiki.cz
164
41
Dobré a špatné časy:
Vedení není symetrický vztah
Vedoucí se musí o své lidi postarat. Obráceně to
neplatí.
„Šéfe, součástí tvé autority je to, že neřeším,
s kterou holkou ses rozešel.“
Na kapitánském můstku je velmi málo místa.
O Základním kvalifikačním předpokladu
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
166
Vzájemný respekt je samozřejmý
Respekt – nic víc nepožaduji
a nic méně nepřijmu.
Margaret „Šťabajzna“ Houlihanová,
M*A*S*H 4077
Mít všechny své spolupracovníky opravdu rád?
Hluboce zakořeněný návyk respektu ke svým
spolupracovníkům
Vést je k témuž
www.gewiki.cz
167
Závěr čtvrtý:
VEDENÍ JE VZTAH
www.gewiki.cz
168
42
Závěr čtvrtý: Vedení je vztah
Úspěšní lídři mají svůj konzistentní a
předvídatelný styl vedení
X/Y
Zároveň jsou schopni použít přístup odpovídající
situaci a zralosti kolegů
Míra uplatněné autority
169
170
vysoká
www.gewiki.cz
Školka
Tým
Školka
Tým
nízká
Orientace na lidi
www.gewiki.cz
Kupé
Komando
Kupé
Komando
nízká
Náklady
vysoká
Orientace na úkol
171
172
43
Týmy – lék na všechno?
Tým versus skupina
„Šéf nám dneska řekl, že příští týden jedeme zase
na teambuilding. Firmu to bude stát půl mega a
nejspíš zase budeme hrát paintball jako vloni. A
pak bude mít šéf přednášku na téma ‘Jeden za
všechny, všichni za jednoho’ – čímž myslí, že jako
za něj, za šéfa. A na důkaz, že jsme to pochopili,
se společně vožereme…“
www.gewiki.cz
Co je to tým?
Synergický efekt (1+1>2)
173
K čemu se hodí tým?
www.gewiki.cz
174
Kdy může být skupina týmem?
Nové úkoly
Komplikovaná zadání
Nedostatek informací
Špatně strukturované problémy
Multidisciplinární otázky
Počet
Optimální počet je 7 ???
Nějaký úkol, poslání, cíl
Trvání, relativně stabilní složení
Sociální soudržnost
Sdílené hodnoty
„Úplný tým“
Neexistuje jenom jedna potřebná kvalifikace
Mimo funkční pravomoci
K čemu se nehodí?
www.gewiki.cz
Tým je skupina
Ne každá skupina je tým
175
www.gewiki.cz
176
44
„Úplný“ tým
Role – funkce – pozice
Tým musí zabezpečit všechny potřebné funkce
Tým musí mít všechny kompetence (znalosti,
dovednosti,…)
Tým by měl personálně pokrýt všechny týmové
role
Funkce jsou charakterizovány:
Náplní práce
Stanovenou odpovědností
Organizační strukturou
Role
Zpravidla neurčené, nestanovené
Vycházejí z povahy a sociálního postavení
Pozice
Sociální status, vliv, autorita
www.gewiki.cz
177
Dr. Raymond Meredith Belbin
www.gewiki.cz
178
Test týmových rolí (Belbin 7)
1981 - 8 týmových rolí
1988 – devátá týmová role
R. M. Belbin (www.belbin.com)
 Teamtech (www.teamtech.cz)
„Role je tendence k určitým vzorcům chování,
zapojení se a vztahům s ostatními“
www.gewiki.cz
179
www.gewiki.cz
180
45
Týmové role:
Koordinátor
Realizátor
Inovátor
Konceptor
Humanizátor
Dotahovač
Hodnotitel
Hledač
Specialista
Koordinátor
(Chairman-Coordinator)
(Implementer)
(Plant)
(Shaper)
(Team-Worker)
(Completer-Finisher)
(Monitor-Evaluator)
(Resource Investigator)
(Specialist) (1988)
www.gewiki.cz
„Abych to shrnul, vypadá to že hlavním
bodem našeho jednání je…“
„Nejprve se zaměříme na sobotní večer a pak
se vrátíme k otázce zahájení.“
„Dobrá, Petr se tedy bude do pondělka
věnovat scénáři a v úterý udělá seznam
materiálu podle Martinových požadavků.“
Jana ještě nemá žádný úkol.
„Do příště si všichni napíšeme otázky.“
181
Koordinátor (2)
www.gewiki.cz
182
Realizátor
Upřesňuje cíle skupiny a stanoví program.
Zaměřuje lidi na to, co dokáží dělat nejlépe.
Jasně komunikuje.
Je vůdčím společenským typem
Není příliš tvůrčí, má málo vlastních
originálních nápadů.
www.gewiki.cz
„Jo, to zařídím!“
„Chápu to správně, že bych měl do příště…“
„Pojďme to říct nějak jednoduše!“
„Nemohli bychom už skončit s žvaněním a
začít něco dělat?“
„Na to stačí tři šrouby do rohu!“
„To už jsem udělal včera. Co dál?“
183
www.gewiki.cz
184
46
Realizátor (2)
Inovátor
Přeměňuje myšlenky na zvládnuté úkoly.
Vybírá to, co je uskutečnitelné.
Tvrdě pracuje a má sebekázeň.
Preferuje stabilní struktury a snaží se je
vytvářet. Nemá rád inovace
Má tah na bránu
Nemá rád složité teorie, radikální myšlenky
nebo náhlé změny plánů.
Není flexibilní
www.gewiki.cz
„A co takhle zkusit udělat to obráceně?“
„Napadlo mě, že bychom mohli letos zkusit
udělat letní tábor v zimě.“
„Já vím, že to zní úplně šíleně, ale je to
výzva - tohle ještě nikdo nezkusil.“
„Vás neubíjí dělat pořád stejné věci a navíc
pořád stejně? Tohle jsou galeje…“
„Mám lepší nápad! Tohle všechno hoďte do
koše, začneme znovu!“
185
Inovátor (2)
www.gewiki.cz
186
Konceptor
Dominantní, brilantní nápady.
Razí cestu ostatním.
Najde originální řešení.
Má zájem o velké problémy, ne detaily.
Víc ho zajímají vlastní nápady než úkol celé
skupiny.
Hlásí se jen ke svému dnešnímu nápadu. Jeho
včerejší nápady jsou nudná historie.
www.gewiki.cz
„Ztrácíme čas, tohle není důležité.“
„Nezapomeňte, že naším cíle je…“
„Já vidím jádro problému v tom, že…“
„Ano, můžeme to udělat, ale náš problém to
neřeší!“
„Když zkombinujeme ten návrh na
symbolický rámec s odhadem časové
náročnosti a s tím, co někdo říkal před chvílí
o přesunech, vyjde nám…“
187
www.gewiki.cz
188
47
Konceptor (2)
Humanizátor
Dominantní a otevřený.
Plný energie, impulsivní, snadno frustrovaný.
Rychle oponuje a rychle reaguje na výzvu.
Formuje úsilí vyvíjené týmem, přijímá
rozhodnutí i odpovědnost za něj.
Snaží se sjednotit myšlenky a vytvářet vzory.
Preferuje jasné, precizní myšlenky.
Dává jednotlivé věci do pohybu.
Nerad naslouchá ostatním
www.gewiki.cz
„Myslím, že chce Martin něco říct.“
„Počkejte, nesmějte se, mě přišlo zajímavé,
co Alena navrhla.“
„Měli bychom udělat přestávku.“
„Nebuďme zbytečně osobní.“
„Nezapomeňte, že Jitka má příští týden
narozeniny.“
189
Humanizátor (2)
www.gewiki.cz
190
Dotahovač
Citlivý a jemný.
Uvědomuje si potřeby a obavy jednotlivců.
Dobře naslouchá, snadno komunikuje a
povzbuzuje ostatní.
Vyvažuje třenice mezi ostatními členy týmu.
Nemá rád konfrontaci nebo konflikt.
V okamžiku krize není schopen učinit
rozhodnutí.
Nedokáže ostatní členy týmu jasně vést.
www.gewiki.cz
„Chce to ještě jednou přetřít.“
„Zkusil jsem ještě dopsat předmluvu, aby to
všichni lépe pochopili.“
„Shrnul jsem to do takové přehledné tabulky.
Má sice 87 sloupců, ale jednotlivé položky
jsou podrobně popsané na listu Návod.“
„Zopakujme si to celé ještě jednou. Bojím
se, že jsme na něco zapomněli.“
191
www.gewiki.cz
192
48
Dotahovač (2)
Hodnotitel
Sleduje nápad od začátku do konce.
Věnuje pozornost detailu.
Do aktivit vnáší pořádek a strukturu.
Je klidný pouze tehdy, když osobně
zkontroloval každý detail.
Netolerantní vůči laxnějším členům týmu.
Dokáže zabřednout do detailů.
www.gewiki.cz
„Ze všech navržených možností mi připadá
nejlepší ta třetí.“
„To je vyložená pitomost.“
„Ano, můžete to udělat, ale váš problém to
neřeší!“
„Až rozeberete lešení, tak to celé spadne.“
„Je to skvělý nápad. Jenom musíte někoho
přesvědčit, aby změnil přírodní zákony.“
193
Hodnotitel (2)
www.gewiki.cz
194
Hledač
„Tak koupíme stan od vojáků, zrovna teď
prodávají v Plzni…“
„Počkejte chviličku, zkusím někam zavolat.“
„Nedávno jsem četl, že tohle řešili Číňani v
osmnáctém století…“
„Sekyrku tady mám. Chcete velkou nebo
malou?“
„Zkusím hodit řeč s jedním známým, jeho
sestra chodí s klukem, který má tátu
ředitelem zrovna v téhle firmě.“
Analyzuje, posuzuje
Udržuje si odstup, cítí se méně angažován
Vidí problém tam, kde nikdo jiný
Vidí problém i tam, kde není
Je nemilosrdným kritikem
Dokáže sestřelit i dobré myšlenky
www.gewiki.cz
195
www.gewiki.cz
196
49
Hledač (2)
Specialista
„Tohle není můj obor, k tomu se nechci
vyjadřovat.“
„Nejdřív si o tom něco přečti. To jsou fakta.“
„Věřte mi, dělám to už dlouho.“
„Pokud se na to podíváme z pohledu sociální
antropologie, je jistá asymetrie v degeneraci
kognitivních funkcí pravděpodobná.“
„Čemu na tom nerozumíte? Čemu přesně
nerozumíte? Čemu PŘESNĚ?“
Pozitivní a nadšený
Zájem o věc ztrácí stejně rychle, jako ho
získává.
Má spoustu kontaktů.
Obchodník, diplomat a styčný důstojník.
Má nápady jen vzdáleně související se zadáním.
Potřeba být pod tlakem.
Má malou sebekázeň a nedokáže sám sebe dobře
zorganizovat.
www.gewiki.cz
197
Specialista (2)
www.gewiki.cz
198
Týmové role:
Koordinátor
Realizátor
Inovátor
Konceptor
Humanizátor
Dotahovač
Hodnotitel
Hledač
Specialista
Zajímá ho především jeho specializace, k
ostatním věcem se nerad vyjadřuje.
Spíše detail, než celek.
Spíše úkol, než lidi.
www.gewiki.cz
199
(Chairman-Coordinator)
(Implementer)
(Plant)
(Shaper)
(Team-Worker)
(Completer-Finisher)
(Monitor-Evaluator)
(Resource Investigator)
(Specialist) (1988)
www.gewiki.cz
200
50
Které role jsou nejdůležitější?
Kolik rolí hraješ, tolikrát…
Někteří hrají jen jednu roli
Někteří hrají více rolí současně
Někteří přecházejí mezi různými rolemi podle
situace
V různých týmech hrajeme různé role
Některé role lze jen obtížně hrát současně
www.gewiki.cz
201
www.gewiki.cz
202
„Protichůdné“ role:
Konceptor x Humanizátor
Hodnotitel x Humanizátor
Inovátor x Dotahovač
Hledač x Realizátor
Konceptor ?x? Hodnotitel
Závěr pátý
TÝMY JSOU DRAHÝ,
ALE MOCNÝ NÁSTROJ
www.gewiki.cz
203
www.gewiki.cz
204
51
Závěr pátý:
Týmy jsou drahý, ale mocný nástroj
Úspěšná firma?
Mohou řešit nové, nepřehledné a složité problémy
Je třeba přemýšlet o jejich složení
Mohou značně proměnit sociální vazby v rámci
podniku
Jsou příležitostí „vyrůst“
www.gewiki.cz
205
Co posuzujeme?
Maminka vás pošle: „Skoč mi na burzu koupit
nějakou firmu“ – Jak byste vybírali?
www.gewiki.cz
206
Skautské středisko jako fabrika
Produkt a jeho postavení na trhu
Majetek (klubovny, tábořiště,…)
Lidské zdroje = činovníci
Pracovní postupy a jejich efektivita
Firemní kultura
Produkt
Na jakém trhu se pohybuje
Jaké má postavení na trhu
Bohatství
peníze, nemovitosti, technologie, patenty
Lidské zdroje
Postupy a metody
ideje, hodnoty
normy, zásady, pravidla chování a jednání
představy (o středisku, vztazích, lidech…)
Efektivita
Firemní kultura
www.gewiki.cz
207
www.gewiki.cz
208
52
Jaké je naše středisko – tržní situace
Kolik máme oddílů ve středisku?
Kolik mají členů? Je to hodně nebo málo?
Máme všechny věkové kategorie? V přiměřeném
počtu?
Kolik máme dospělých? Hodně? Málo?
209
Jaké je naše středisko – hospodářská situace
210
Jaké je naše středisko – personální situace
Máme dostatek peněz? Jak je utrácíme?
Máme dobré základny na tábory?
Máme inventář, který potřebujeme k přípravě
kvalitního programu?
Jak vypadají naše klubovny? Jaký mají styl, genius
loci, jakému vkusu odpovídají?
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
211
Máme dostatek činovníků?
Umějí a znají, co je třeba?
Mají formální kvalifikaci – „papíry“?
Chtějí dělat, to co dělají?
Stíháme všechno, co je nutné udělat?
Stíháme všechno, co bychom chtěli?
www.gewiki.cz
212
53
Jaké je naše středisko – komunikace a PR
Jaké je naše středisko – Firemní kultura I.
Jak spolu komunikujeme?
Jak komunikujeme se světem „tam venku“?
Co si o nás myslí skauti z jiných středisek?
Co si o nám myslí lidi mimo skauting?
www.gewiki.cz
Co se u nás cení nejvíce:
Nedělat chyby?
Zkoušet nové věci?
Makat?
Vědět, jak na to?
Být na druhé hodný?
Šířit pohodu, udělat vtip v pravou chvíli?
213
Jaké je naše středisko – Firemní kultura II.
214
Jaké je naše středisko – Firemní kultura III.
Proč mají šéfové u nás autoritu:
Protože umějí a znají víc?
Protože přijali odpovědnost a ostatní to
respektují?
Protože mají charisma?
Můžou chválit a kárat?
Žádnou nemají…
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
Odkud pocházejí naše oblíbené průpovídky, úsloví
a citáty?
Jaké máme hrdiny?
Jaké máme společné nepřátele?
Jaké u nás tradují legendy a mýty?
215
www.gewiki.cz
216
54
Které středisko „koupíte na burze?“
Firemní kultura – co to je?
Rozhodující jsou ty parametry, které je
nejobtížnější změnit.
Relativně rychle se dá řešit:
soubor vjemů, jimiž firma působí jak uvnitř na
„své lidi“, tak na lidi „venku“
Nedostatek peněz (materiálu, prostor,…)
Nedostatek lidí
Špatný plán
Hloupý program
Špatně se mění kultura jako celek
217
www.gewiki.cz
Firemní kultura – její prvky
Debra Lea Thorsen
Sdílíme společné vědomí, že naše práce je
užitečná. Moje, tvoje i nás všech dohromady.
Máme vizi, kam směřujeme.
Každý má možnost rozhodnout, co rozhodnout
potřebuje, a rychle udělat, co je třeba.
o organizaci,
o lidech,
o vztazích
www.gewiki.cz
218
Žádoucí firemní kultura
ideje, hodnoty
představy
normy, zásady, pravidla chování
jednání
legendy, mýty a hrdinové
symboly, artefakty, vnější znaky
www.gewiki.cz
a
219
www.gewiki.cz
220
55
… Žádoucí firemní kultura (2)
… Žádoucí firemní kultura (3)
Každý má dostatek příležitostí využít svůj
potenciál, zkoušet nové věci, být tvůrčí a dělat
to, co mu přináší uspokojení.
Pravidla a termíny se dodržují, dané slovo platí.
Nikdo se nemusí přetvařovat a bát se projevit své
pocity.
www.gewiki.cz
221
Vybrané „kulturní problémy“ současného
českého skautingu
Jsme tým a podporujeme jeden druhého.
Práce každého je oceňována a respektována.
Každý je vnímán jako jedinečná cenná osobnost.
Důvěřujeme těm, které máme v čele.
Každý má právo říct: „Nevím“.
www.gewiki.cz
222
Problémy (typického) střediska:
Málo činovníků, nemají čas, neumějí
Chybí motivace
Generační spory
Nemáme společnou vizi
Nejsme už moc parta
www.gewiki.cz
223
www.gewiki.cz
224
56
Generační spor:
Máme vizi?
Máme – nemáme
Junák má nějakou vyjádřenou vizi už od roku 1998
Pro mladé už skauting není tak důležitý
Měl by být?
Kulturní šok 1990 – skauting vyvzdorovaný a
vytrpěný versus volnočasová organizace
Aby byl důležitý, musí být důležitý
www.gewiki.cz
1998: Strategie Junáka do roku 2005
2005: Charta
2008: Strategické priority
Program – Identita - Personalistika
Zatím nikdy nebyla opravdu široce přijata
Máme vize „lokální“?
225
Nějak nejsme ta správná parta
226
Návrat z kurzu = kulturní šok
Emoční banka – kolik do sebe investujeme
Jsme si vzájemně ztělesněním práce
Potřeba prožít si společný úspěch (Fredův teorém)
Kulturní šok 1990 (ztráta nepřítele)
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
227
Fenomén současného skautingu: lesní školy a
kurzy
Když to jde na kurzu, proč to nejde doma?
Cesta tam a zase zpátky – nebo jenom tam?
Iluze a realita
Změna je možná
www.gewiki.cz
228
57
Dá se firemní kultura poznat/analyzovat?
Ano, ale není to snadné
PROJEVY
POSTOJE
HODNOTY
www.gewiki.cz
229
Co je pod hladinou?
Hodnoty, které vyznáváme
Jak se bavíme mezi čtyřma očima
Nepsaná pravidla, kterými se řídíme
Přístupy a postoje, které zaujímáme
V co věříme
Jak vidíme svět kolem sebe
Naše nálady a emoce
Podvědomé reakce
Co považujeme za samozřejmé (paradigmata)
www.gewiki.cz
PROJEVY
POSTOJE
HODNOTY
231
58
Deklarace hodnot
Holding Vítkovice:
Deklarace hodnot je jen projevem
Vypovídá ale o hodnotách mnohé
Může být i nástrojem jejich ovlivňování
www.gewiki.cz
Dynamizujeme podnikovou kulturu
Pravidelně komunikujeme a vnímáme potřeby
zákazníka
Řešíme úkoly v pracovních týmech
Preferujeme oboustranně výhodnou partnerskou
spolupráci
Samozřejmostí je pro nás kvalita bez kompromisů
Klademe důraz na zkracování veškerých termínů
233
… Holding Vítkovice:
234
Unilever ČR (jeden bod):
Využíváme nejmodernějších informačních
technologií
Víme, že pouze neustálý vývoj a nové nápady nás
udrží na špici
Základem pro nás je spokojený zaměstnanec a
jeho zabezpečení
Horizontální organizační struktura a komunikace
Ekologicky řízená technologie výroby
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
235
Zaměstnanci Unileveru se nemusí bát svého šéfa.
Naopak diskuse s ním, nové podněty, případně
i kritika je motorem dalšího růstu celé
společnosti. Každý může přijít s novým námětem
a dostane prostor pro jeho realizaci. "Otevřené
dveře" nejsou v Unileveru jen nic neříkající frází,
ale realitou.
www.gewiki.cz
236
59
Hádanka – uhodnete firmu?
Uhodnete firmu?
Obor činnosti
Mezinárodní
Velká / malá
Tradiční / nedávno založená
Prestižní / neznámá
Naše společnost vyznává tyto hodnoty:
otevřená a upřímná komunikace s kolegy,
zákazníky i partnery
loajalita vůči firmě a svým kolegům
ochota, nasazení, iniciativa
vstřícnost a ohleduplnost vůči kolegům,
zákazníkům i partnerům,
profesionalita v každé chvíli, takt a zdvořilost
Sympatická
www.gewiki.cz
237
www.gewiki.cz
238
Uhodnete firmu ???
…
ohleduplnost k životnímu prostředí
úcta k práci druhých
dobrovolná sebekázeň a respekt vůči
odpovědnosti svých kolegů
optimismus a radost z tvořivé práce
efektivnost v globálním měřítku i v každém dílčím
kroku
morální integrita, odmítnutí korupce a všech
dalších nekalých praktik
www.gewiki.cz
239
Obor činnosti ???
Mezinárodní ???
Velká / malá ???
Tradiční / nedávno založená ???
Prestižní / neznámá ???
Sympatická ???
www.gewiki.cz
240
60
Jen jiná formulace:
…
Skaut je pravdomluvný
Skaut je přítelem všech lidí a bratrem každého
skauta
Skaut je věrný a oddaný
Skaut je zdvořilý
Skaut je prospěšný a pomáhá jiným
www.gewiki.cz
241
…
www.gewiki.cz
242
…
Skaut je veselé mysli
kroku
Skaut je ochráncem přírody
Skaut je hospodárný
… a cenných výtvorů lidských
Skaut je čistý v myšlení, slovech i skutcích
Skaut je poslušný rodičů, představených a vůdců
www.gewiki.cz
243
www.gewiki.cz
244
61
Naše firma
vyznává tyto hodnoty:
Naše firma
vyznává tyto hodnoty:
www.gewiki.cz
kroku
245
Dá se firemní kultura změnit?
246
Léčba šokem
Víte, jak se dá se otočit vlak do protisměru?
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
Vyhodit vlak do povětří tak, aby dopadl na koleje
v protisměru
Je to dost riskantní
Je obtížné pro to získat ostatní cestující
Někdy to jinak nejde (J. N. Parkinson a jeho
příběh s hotelem)
Využít každé exploze zvenčí
247
www.gewiki.cz
248
62
Pozvolná změna
Řízení změny (John P. Kotter)
Běžet napřed a překládat koleje
Najít a posilovat hodně dobré prvky kultury
Najít a měnit hodně špatné prvky kultury
Se vším ostatním se naučit zacházet (Argos)
Je snazší měnit kulturu v procesu nějaké
„opravdové změny“
www.gewiki.cz
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
249
Posilujte pocit naléhavosti změny
www.gewiki.cz
250
Sestavte vůdčí tým
Je to o emocích!
Vidět  Pociťovat  Měnit
Čtyři negativní postoje:
Správní lidé:
Mají potřebné dovednosti a znalosti
Mají vůdčí schopnosti
Mají důvěru ostatních
Věří ve změnu
Neoprávněné sebeuspokojení
Obavy z neznáma, „znehybnění“
Agrese
Skepse a pesimismus
www.gewiki.cz
Posilujte pocit naléhavosti změny
Sestavte vůdčí tým
Formulujte správnou vizi
Šiřte vizi změny a získávejte stoupence
Nabídněte příležitost k akci, podpořte ji
Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům
Nepolevujte
Upevněte dosažené změny
Správný tým:
Duch týmové spolupráce
251
www.gewiki.cz
252
63
Formulujte správnou vizi
Šiřte vizi změny a získávejte její stoupence
„Obrázky budoucnosti“
Položit si otázky a hledat na ně odpovědi
Dobrá komunikace nespočívá jen v přenosu dat
Kamzíkův teorém: Některé překážky je třeba
odstraňovat, dokonce i když nikdy neexistovaly
Nepřivlastňujte si změnu
Slova přesvědčují, příklady táhnou: nesoulad mezi
slovy a činy je fatální
Kolik budeme mít oddílů ve středisku?
Kolik budou mít členů?
Kolik bude dospělých?
Jaká bude naše komunikace?
Jak nás bude vidět okolí?
… (viz vize!)
www.gewiki.cz
253
Nabídněte příležitost k akci, podpořte ji
254
Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům
Nabídněte každému příležitost zapojit se
Alespoň dílčí úspěchy musejí přijít brzy
Patníky u cesty – čím blíže jsou, tím rychleji se
hýbají
Dlouhodobé úkoly musí mít patníky u cesty
Nedůležité úspěchy netáhnou
Důležitost je velmi subjektivní
I neúspěch je lepší, než nic
Každý podle svých reálných možností
Lidé budou dělat chyby
Mají na to právo
Pozor na Temelín!
Za neúspěch se netrestá!
Zpětná vazba
www.gewiki.cz
www.gewiki.cz
255
www.gewiki.cz
256
64
Nepolevujte
Upevněte dosažené změny
„Státy se udržují těmi ideály, z nichž se zrodily“
(T. G. Masaryk)
Proces změny se musí měnit
www.gewiki.cz
Motiv
www.gewiki.cz
257
Dosažená změna je často mnohem křehčí, než
jsme ochotni připustit
Změna stojí a padá s jedním člověkem?
Změna není hotova, dokud se nestane součástí
nové organizační kultury. Nic slabšího nestačí.
www.gewiki.cz
258
Motiv
www.gewiki.cz
65
Několik poznámek k řízení změny
Friedrich Christoph Ötinger
Co měnit a co ne
Kamzíkův teorém
O bolavém zubu
Bože, dej mi sílu,
abych změnil věci,
které změnit mohu,
dej mi trpělivost,
abych snášel věci,
které změnit nemohu
a dej mi moudrost,
abych obojí od sebe odlišil.
www.gewiki.cz
261
www.gewiki.cz
262
Kamzíkův teorém
Nezapomeňte, že některé překážky se musí
odstraňovat, i když nikdy neexistovaly!
263
www.gewiki.cz
264
66
JE ČAS SI TO CELÉ SHRNOUT…
www.gewiki.cz
265
www.gewiki.cz
Závěr druhý:
Závěr první: Každý je (někdy) šéf
Šéf musí dát každému dobrou práci
Skoro každého někdy čeká vedení lidí
Lídrem se nikdo nenarodil
Vrozené vlohy jsou užitečné, to rozhodující se ale
dá naučit
Je třeba zvládnout trochu teorie
Je třeba vyhledávat praxi a každou zkušenost
důkladně vyhodnotit
Zajistit si zpětnou vazbu
www.gewiki.cz
267
Člověk
!
Úkol
Podmínky
www.gewiki.cz
268
67
Závěr třetí: Šéf musí vědět, kam lidi vede
Závěr čtvrtý: Vedení je vztah
Je proaktivní
Soustředí se na důležité věci
Neskáče na špek
Důsledně uskutečňuje změny
Nepropadá panice, když se nedaří
Úspěšní lídři mají svůj konzistentní a
předvídatelný styl vedení
X/Y
Zároveň jsou schopni použít přístup odpovídající
situaci a zralosti kolegů
Míra uplatněné autority
www.gewiki.cz
269
www.gewiki.cz
270
Závěr pátý:
Závěr šestý: Firemní kultura je klíčová
Týmy jsou drahý, ale mocný nástroj
Mohou řešit nové, nepřehledné a složité problémy
Je třeba přemýšlet o jejich složení
Mohou značně proměnit sociální vazby v rámci
podniku
Jsou příležitostí „vyrůst“
www.gewiki.cz
271
Firemní kultura ovlivňuje naši úspěšnost více, než
cokoliv jiného
Změnit firemní kulturu je velmi těžké a vyžaduje
to dlouhodobé proaktivní jednání
Zdravou firemní kulturu (její zdravé prvky) je
třeba střežit jako oko v hlavě
www.gewiki.cz
272
68
Jsme u konce
Díky za pozornost!
69

Skautská personalistika

Transkript

Podobné dokumenty

Zde si můžete prohlédnout nebo stáhnout celý článek.