industrie - TU Bergakademie Freiberg

Transkript

INDUSTRIE
archäologie
SHIFT-X
Compendium on effective industrial heritage
management structures and options for their
interregional transfer
SÄCHSISCHES INDUSTRIEMUSEUM
IWTG/TU BERGAKADEMIE FREIBERG
INDUSTRIE
archäologie
1
INDUSTRIE
archäologie
Studien zur Erforschung, Dokumentation und
Bewahrung von Quellen zur Industriekultur
Sächsisches Industriemuseum
IWTG/TU Bergakademie Freiberg
2
14
SHIFT-X
Compendium on effective industrial heritage
management structures and options for
their interregional transfer
edited by
Helmuth Albrecht
Daniela Walther
3
Table of content
Foreword of the Editors
CHAPTER I:
INTRODUCTION 1.1 Intention 1.2 Concepts and Methodology
1.2.1 Industrial heritage
1.2.2 General ways of Re-Use for industrial heritage objects
1.2.3 Theoretical Settings
1.2.4 SHIFT-X Tandem Support System
7
10
CHAPTER II:
STRONG POLITICAL LEADERSHIP18
2.1 Incipient Description of the Approach
2.2 Examples on effective heritage management structures based on strong
political leadership
2.2.1 Styrian Iron Route (Austria)
2.2.2 European Capital of Culture – Essen 2010
2.2.3 International Building Exhibition (IBA) Fürst-Pückler-Land
CHAPTER III: POWERFUL ECONOMIC PARTNERS32
3.2 Examples on effective heritage management structures based on
powerful economic partners
3.2.1 Association for Mining tourism Welzow (Germany)
3.2.2 Foundation for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture in
North Rhine-Westphalia (Stiftung Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur)
and the National Trust in UK
CHAPTER IV: COMMUNITY-LED AND GRASSROOTS DEVELOPMENT 4.1 Incipient Description of the Approach
4.2 Examples on effective heritage management structures based on
grassroots development and participation
4.2.1 Stebo (Belgium) 4.2.2 Citizens´ Jury and Heritage champion (UK)
4
44
CHAPTER V: CRITICAL ASSESSMENT AND CONCLUSION54
5.1 Factors of success
5.1.1 Strong political leadership
5.1.2 Powerful economic partner
5.1.3 Community-led or grassroots development
5.2 Lessons learned and Recommendations
CRITICAL ASSESSMENT AND CONCLUSION IN NATIONAL LANGUAGES Deutsch – Kritische Bewertung und Schlussfolgerungen
5.1 Erfolgsfaktoren
5.1.1 Starke politische Führung
5.1.2 Leistungsfähige Wirtschaftspartner
5.1.3 Gemeinschaftliche Managementansätze und Graswurzelbewegungen
5.2 Erfahrungen und Empfehlungen
Czech –Kritické zhodnocení a shrnutí
5.1 Mechanismy nezbytné pro úspěch
5.1.1 Vůdčí role politiky
5.1.2 Silný ekonomický partner
5.1.3 Komunitně řízený rozvoj
5.2 Shrnutí poznatků a doporučení
Polish – Krytyczna ocena i podsumowanie
5.1 Czynniki sukcesu
5.1.1 Silne przywództwo polityczne
5.1.2 Silny partner gospodarczy
5.1.3 Prowadzenie przez społeczność lub budowanie fundamentów
5.2 Nauki i zalecenia
REFERENCES
Edition Notice
68
86
100
116
119
5
6
Foreword of the Editors
Industrial Archaeology in its Freiberg interpretation is the science of survey, documentation,
interpretation and evaluation as well as of the preservation and the sustainable re-use of the
physical remains of the industrial past in the broader context of the history of the industrial
society and the cultural, social and economic needs of our society today. Research and education at the Institute for Industrial Archaeology, History of Science and Technology (IWTG)
of the Technical University Bergakademie Freiberg are based on this wider understanding of
industrial archaeology.
As a part of the Department for Economics at the Freiberg University the IWTG is actively
engaged in the research about the harmonisation of the preservation of industrial heritage
and the needs of economic development. In 2009 the IWTG organised and hosted the XIV.
International Congress of TICCIH (The International Committee for the Conservation of the
Industrial Heritage) which was devoted to the main topic “Industrial Heritage – Ecology and
Economy”. Furthermore, since over ten years the IWTG is working on the World Heritage
project “Mining Cultural Landscape Erzgebirge/Krušnohorí”, a cross border project together
with the Czech Republic, which successfully tries to combine the preservation of a large scale
historic mining landscape with the further economic and infrastructural development of the
region. The key factor in this project is the close cooperation with over 40 municipalities and
five counties on both sides of the German-Czech border and the participation of all relevant
stakeholders in the preparation of the UNESCO World Heritage nomination.
Therefore, the IWTG became one of the two university partners in a project for “cultural
heritage as a promoter in the economic and social transition of old-industrial regions”, called
SHIFT-X. Its intention to improve cultural management structures for industrial heritage, to
innovate heritage-based products and to change the perception of old-industrial places by
exchanging knowledge and information, jointly developing results, accompanying project implementations and disseminating project milestones by collaboration of old-industrial municipalities and regions in Austria, Belgium, the Czech Republic, Germany and Poland with
university partners in Austria and Germany fits perfectly into the research strategy of the
IWTG. Therefore it was no question that the scientific results of the project, the publication
“Compendium of effective industrial heritage structures and options for their interregional
transfer” should be published in the book series “INDUSTRIEarchäologie” (Industrial Archaeology) of the IWTG and the Industrial Museum of Saxony.
Freiberg, September 2014
Prof. Dr. Helmuth Albrecht
Dr. Daniela Walther
7
CHAPTER I
INTRODUCTION
1.1 Intention 1.2 Concepts and Methodology
1.1 INTENTION
Old-industrial regions have been hot spots of economic development in Central Europe over decades and centuries.
They can be characterized by several traits in contrast with
other regions in the countries:1
• Above-average density of population, size of centres,
provision of infrastructure
• Above-average existence of industry
• Early industrialization
• Regional economy is dominated by certain specific sectors (usually heavy industry or mining) at the end of the
production cycle
• Economy is often dominated by big enterprises
Since the 1990s many of them have lost their significance
due to globalization, transition from socialist to market economies as well as other framework conditions. This change is
especially hard to overcome by peripherally situated small
and medium-sized towns since they normally have only their
industrial past to refer to. Old-industrial regions usually have
little ability to self-regenerate thus needing development
policies. Former industries not only leave behind a material
cultural heritage such as industrial monuments but also an
immaterial heritage like numerable traditions and philosophies of life related to the former industrial work. These valuable components determine future regional developments
and should not be demolished.
The Central European project SHIFT-X (2012–2014) is engaged in the field of industrial heritage utilization as a promoter of economic activities. The cultural shift, if understood
as re-interpretation of existing values, has to be regarded
as a crucial pre-condition for any sustainable new development in structurally disadvantaged regions. SHIFT-X addresses exactly this systemic challenge. For this purpose,
six post-industrial cities and regions of Central and Western
Europe have come together. These are:
1 Eckart, Karl, Ehrke, Sibylle, Krähe, Harald and Müller-Eckart, Ingrid:
Social, economic and cultural aspects in the dynamic changing process of old-industrial regions. p. 5.
10
• District of Zwickau for the economic region Chemnitz-Zwickau with its automotive, textile, engineering and
mining history (Germany),
• Mining tourism association Welzow for the Lusatian region with its mining history (Germany),
• Styrian iron route association for the region Eisenerz with
its steel and mining history (Austria),
• Micro region Sokolov-East for the Northwestern Bohemian region with its mining, porcelain, engineering and
chemical history (Czech),
• STEBO Competence Center for Community Development
for the Limburg region with its mining history (Belgium),
• City of Bydgoszcz with its engineering, railway and chemical history (Poland).
The regional partners are accompanied by two scientific institutions renowned for their expertise in regional development,
heritage preservation and systematic innovation research.
• Technical University Bergakademie Freiberg (Germany),
represented by the Institute for Industrial Archaeology,
History of Science and Technology,
• University of Graz (Austria), represented by the Institute
of Geography and Regional Science, supported by the
Institute for Systems Science, Innovation and Sustainability Research.
They all jointly develop, test and disseminate approaches
on how industrial heritage can be used for fostering sustainable endogenous development, for generating innovation in
traditional branches, for reshaping regional identities and for
improving regional images in three different work packages:
1. Advanced management structures for cultural heritage in
old-industrial regions
2. Creative innovative heritage-based products
3. Using cultural heritage for changing perception of
old-industrial regions
The compendium at hand is a core output of the project
SHIFT-X and focusses on industrial heritage management
structures. It aims at giving an overview on good practice
management approaches from within and without the project
partnership. Industrial heritage can play an important role
in reviving the economy in old industrial regions by giving
impulses for the regional development in order to avoid negative economic circular developments after the closure of
former lead industries in old industrial regions (G. Myrdal).
Additionally, in this compendium, possible modes of interregional knowledge transfer shall be discussed based on the
Theory of intercultural learning and cross cultural borrowing
(Van Buskirk and Takeuchi). Since the main target group
of the compendium are practitioners in the field of heritage
management as well as the scientific community, this theoretical approach was chosen.
There are certain trends or highlight projects within the
sphere of industrial heritage and industrial culture. The most
advantageous projects need to be examined concerning
their organization, the involved stakeholders and financing
matters. Industrial heritage projects are confronted with the
results of globalization, competition and economic pressure.
This leads to the necessity to find new ways of managing
industrial heritage projects and to look for innovative management concepts as presented in this output at hand.
The compilation is mainly based on the information of the
SHIFT-X giving regions and good practice examples of the
work packages as well as the results of the tandem support
offers and meetings. Focus lays on management structures
in order to inspire practitioners on deciding how to manage industrial heritage sites. The practical examples within
SHIFT-X were classified into three clusters, depending on
the main factor of success and accompanied by an additional example from outside the partnership:
• Strong political leadership
• Powerful economic partners
• Community-led and grassroots developments
Therefore, the output shows a variety of European offers
and focusses on peculiarities, chosen instruments and lessons learned. The collection includes the innovative and
successful approaches the authors were able to collect. But
there is no claim for completeness. It was rather the idea to
help adapt working ideas and structures to the needs and
requirements of new industrial heritage projects and thus,
bring inspiration, new impulses and ideas to the SHIFT-X
partners and other stakeholders in industrial heritage. However, in practise no such clear clusters are possible. Cooperation and networking of all relevant stakeholders involved
in industrial heritage projects are needed in order to utilize
its potentials for the economic and regional development.
There are complex interdependencies and interferences between the approaches. No one is able to undertake industrial heritage projects all alone. Networking, cooperation and
the involvement of all relevant decision makers in the field
of industrial heritage, administration, politics, economy and
citizenship straight from the beginning seems to be one of
the major factors of success in all the presented approaches
when realizing and managing industrial heritage projects.
1.2 CONCEPTS AND METHODOLOGY
Industrial sites have different components and aspects to offer for future regional developments. Industry-related buildings, areas and installations itself represent the architecture
as well as the history of production. Mines, warehouses,
production sites, dumps, brownfields and others are such
examples. Furthermore, industry has formed the landscape
through slagheaps and the industrial infrastructure that
connected the different sites. Next to the industrial sphere,
numerous housing estates for workers were established in
a garden city style throughout Europe. Also there were commercial areas developed in dependence of the industry. Valuable parts of these areas are to be preserved as industrial
cultural heritage. Preservation can be achieved by sensitive
re-utilization.
The English Heritage is a British institution for safeguarding,
preservation and maintenance of historical and archaeolog11
ical places in Great Britain for future generations. It is also
involved in managing places and sites in order to keep them
accessible for the public.
Within its research on the economic re-use of industrial
sites, certain generally successful solutions were found:2
• Space for small business, especially the creative industry: Since old- industrial places often are located at the
city centres they are attractive for business re-use and
co-locations of similar businesses in a creative environment. Normally, the rental prices are acceptable. Employment with all its economic benefits is kept in the cities.
• Hotel space and residential use: The commercial reuse of industrial heritage objects or the use as resident
places mostly depend on the location, the real estate
market and the pollution situation as well as the demand
for this kind of living and housing.
• Centre pieces in a larger new-built development: Due
to the combination of new buildings or production sites
with industrial heritage sites, the industrial history of places can be kept visible and comprehensible. Parts of the
former infrastructure might be included in new buildings.
The converging of old and new buildings can create interesting architecture and enriches the architecture of cities.
• Re-use as museum or technical monument in order to
present the industrial history of the area.
• Building preservation trusts (BPT): These organisations are dedicated to rescuing historic buildings. They
exist in different forms reaching from the rescue of small
and local objects up to trusts for objects at the country or
even national level.3 Often they engage in buildings that
are not suitable for commercial solutions and apply for
public grants that not necessarily have to involve private
commercial partners, e. g. at funding programs of English
Heritage, the Heritage Lottery Fund and the Architectural
Heritage Fund (AHF). Depending on legal framework conhttp://www.english-heritage.org.uk/caring/heritage-at-risk/industrial-heritage-at-risk/our-industrial-heritage/re-using-industrial-sites/
(11.3.2014).
3 http://www.english-heritage.org.uk/caring/heritage-at-risk/industrial-heritage-at-risk/our-industrial-heritage/setting-up-a-building-preservation-trust/ (12.2.2013).
2 12
ditions in different countries, this might be an opportunity
to keep valuable industrial heritage objects from decline.
• Temporary uses: This concept allows short-term but
popular in-between-uses that can create public interest
for an industrial heritage area. This is one part in the
process of creating pressure groups and supporters of
the industrial heritage. If an income is generated this of
course should be used for the maintenance of the object.
The re-using of industrial heritage buildings in general, but
especially in old-industrialised regions is not without problems. Usually the economic surrounding is not optimal for
new economic developments. Also the architectural settings
(important fixtures, fittings and internal spaces) and possible
environmental issues might affect new uses. But if industrial
heritage projects are carried out, an effective management
is needed in order to fulfil the expectations and to use the
advantages industrial heritage objects can offer.
Within the economic Theory of Regulation and the New
Institutional Economics it is stated that economic spheres
interact and react to each other within a free market. If there
is change in one sphere, the others react appropriate. If
there is, for example, a negative development in the industrial production sphere, the situation regarding human resources, know how, employment rate, power etc. responds
accordingly. Due to back coupling effects, the intensity in
changing processes raises, leading to cumulative processes. Impulses to such negative downward spiral effects can
be the breakdown of economic factors such as production,
investing, income or demand.4 Due to the break-down and
closure of former key industries, a downward spiral of negative regional development took place in old-industrial regions. The loss of industries led to a rising unemployment
and a loss of possible working places. Since economic decline leads to migration processes, there is a loss of knowhow and human resources in the regions which prevents
4 Myrdal, Gunnar: Economic Theory and Underdeveloped Regions.
p. 35–36.
other industries to re-open business here and start new
economic developments. This tends to result in the development of richer and poorer regions. Free market forces alone
might strengthen the economic gap between such disparate
regions. Mostly, centralized regions with the capital or big
and economically strong cities are able to substitute the loss
of industries and stay economically stable. Regions situated
at the periphery with smaller towns often rely heavily on the
industry and are not able to compensate de-industrialisation
and thus become poorer.
Policy instruments for regional planning and promotion of
economic developments are needed in order to revive old-industrial regions.5 Attempting to stop negative downward spiral developments, industrial heritage and the remains of the
former industries can be used as new impulses in order to
start regional economic re-development and accompanying
other re-development projects (e. g. settlement of new firms,
investments in the education system, and implementation of
innovations). Re-vitalisation of former industrial places that
is sensible of heritage preservation is a kind of economic
Cumulative shrinking process
Region loses qualities
for specialized
service providers
and dependent firms
Further Business closure
in key sector
Decline of spending
power, collapse of
infrastructure
Structural unemployment
unused resources,
withdrawal of capital and
emigration of work force
Factory is
closed down
Picture 1:
The circle of a declining economic formation due to back coupling
effects.
5 The question at hand is how good management concepts
can be transferred between regions or even countries with
different economic and legal settings. Here the Theory of
Acculturation and cross-cultural borrowing as presented by Van Buskirk and Takeuchi6 can explain how this process can be actively controlled. The knowledge transfer to
other projects can only focus at transferring instruments
and structures such as conceptual ideas, useful marketing
instruments, forms of cooperation and partnership as well
as basic management structures as implementation instruments. A simple blueprint adaption of good practice examples cannot be possible since the collected practice examples come from different regions and countries with different
financial capability, legal systems and economic as well as
Path of decline
Business closure
in key sector
crisis management and one possible policy instrument for
regional development. It also encompasses the needs of
the environment for a clean-up and obtains the regional industrial culture. The re-development experiences made in
old-industrial regions can also be a model for other regions
in similar economic declining processes.
Myrdal, Gunnar: Economic Theory and Underdeveloped Regions.
p. 38.
Unemployment
Decrease of
income and
demand
Increase of
business tax
Closing
down of
enterprises
Deterrent
of other
enterprises
More
unemployment
More losses
in income
More
enterprises
leave the
municipality
Cumulative process of growth
Factory is
built
More
employment
Lowering of
business tax
Attraction
of more
enterprises
Image of the
More
municipality
becomes employment
worse
More
enterprises
Increase of
income and
demand
Attraction
of capital
and
enterprises
More employment
Image of the
municipality
improves
Picture 2:
Shrinking process and process of growth by cumulative effects
according to G. Myrdal.
6 Van Buskirk, William and Kazuo Takeuchi: Absorbing management
technologies. A cross-cultural approach. 1984.
13
social contexts. Therefore, the root concepts need to be adjusted and creatively adapted to each region in order to fulfil
the relevant needs and objectives. Learning from the experiences elsewhere can be beneficial and also cost efficient
for developing new industrial heritage projects and management structures.
In short the theory states, that there are different steps allowing international and intercultural learning between giving and receiving regions or projects.7 First of all, the giving
industrial heritage project concept (good practice example)
needs to be described in detail in order to select relevant
factors of success. In this step it is important to examine
interdependencies between the economic, social or judicial
system. A neutral reflection on the own performance in the
borrowing project (receiving region) provides an informative
basis for optimizing the active learning processes. The factors of success of the giving project need to be creatively
combined with and adapted to the new contexts by analysing, evaluating and conforming in a process of creative
assimilation. It is about finding the most useful approach
and avoiding made mistakes. It is important that lending
and borrowing stakeholders work closely together and that
they communicate and share their experiences, their needs
and expectations in order to ensure a sensible learning from
each other. If the knowledge transfer was successful, the
innovation in heritage management is kept and developed
further according to the needs and context of the projects as
a continuous adapting process.
In order to support such close cooperation between stakeholders, the creation of network structures and clusters
is useful. Networks can exist within the region or inter-regional, connecting all involved stakeholders and supporters
of industrial heritage projects. Michael E. Porter, one of the
leading researchers on the matter of clusters and networks,
defined clusters as follows: “Clusters are geographic concentrations of interconnected companies, specialized suppliers, service providers, firms in related industries and as7 Van Buskirk, William and Kazuo Takeuchi: Absorbing management
technologies. A cross-cultural approach. p. 275ff.
14
sociated institutions (…) in a particular field that compete
but also cooperate.”8 Cluster in the field of industrial heritage
projects and museums are regionally or thematically linked.
They can exchange specific know-how amongst each other
and centralize activities such as the marketing of industrial
heritage assets under the same brand in the region. Due
to the spatial closeness of regional stakeholders, cooperation and trust can grow by face-to-face-communication
and by creating inter- and intra-sectorial networks. Together
it is also easier to get access to public goods and subsidies. This can booster the respective performance of each
stakeholder. Clusters should not be established artificially
but evolve and exist naturally by cooperation amongst the
relevant stakeholders. It is also important to avoid involving
stakeholders that only look for windfall gain, meaning they
join the cluster in order to benefit from its success but are
not willing to take their share in working, especially when
applying for public funding.
Networks play an important role within clusters and define
their organisational structure. There are a variety of definitions for networks, so that for the purpose of this compendium it would be best to focus only on the peculiarities of
networks.9 Networks get actively set-up and coordinated as
a close integration between all stakeholders. They are characterized by active cooperation beyond the usual maintenance of business contacts. At minimum, there should be at
least three independent partners that want to collaborate for
a longer time. Written legal contracts are usually the basis
for networks, defining the common objectives and details of
cooperation. Thus, synergies can be created and used for
all stakeholders. For the field of industrial heritage management, stakeholders of a region such as museums or technical monuments can benefit from working together on a project, connecting the museum objects in the region in order to
give visitors a broader view on the matter. Also inter-sectorial
networks combining museums, administrations and citizens
Porter, M. E.: Location, Competition and Economic Development.
p. 15.
9 Günther, J.: Innovationcooperation in East Germany – only a half way
success? p. 6.
8 bring the aforementioned profits to the stakeholders and are
advisable when managing industrial heritage projects.
With the internal SHIFT-X tandem support system, the basis for the mentioned analysis of management concepts,
knowledge transfer and the creation of networks was made
possible. Good management concepts that helped the regional economy and supported the public acceptance of
industrial heritage projects can be role models for other regions when their factors of success get transferred to other
regions.
• Regarding the management structures within the
SHIFT-X project partnership, the partner regions are divided in giving regions and receiving regions. The giving
regions have developed good practice management approaches in different industrial heritage projects. These
are analysed within the SHIFT-X project in order to enable a knowledge transfer into the receiving regions that
are looking for new impulses and strategies. Since the
regions involved in SHIFT-X share common attributes
such as being situated peripherally and characterized by
small and medium-sized towns and a loss of the former
industries, the needs and expectations of the receiving
regions are alike.
• Within the partnership, the Museums Association Styrian
Iron Route has expert knowledge on how to implement
industrial heritage projects with strong political support and creating networks and industrial heritage clusters. Within the SHIFT-X tandem support system, it acts
a role model for the district of Zwickau, the Mikroregion
Sokolov-East, the STEBO Competence Center for Community Development and the City of Bydgoszcz.
• The Association for Mining tourism is a good practice
example concerning the cooperation with a powerful
economic partner and supporter. Especially the Styrian
Iron Route and the City of Bydgoszcz are confronted with
strong economic stakeholders in their regions and knowledge about this kind of network is valuable to them.
• The Stebo Competence Center for Community Development has generated many strategies on how to involve
volunteers in community-led and grassroots developments into industrial heritage projects and how to
connect these initiatives with administrative bodies. This
knowledge is especially transferred into the Czech micro
region Sokolov-East were there are hardly any volunteers
and private involvement in industrial heritage projects.
For the tandem support it was important that giving and receiving regions interacted very well. The giving regions had
to clearly identify the tandem support offers they can make
depending on the aims and goals the receiving regions wanted to fulfil by the interregional learning process. This helped
to identify the transferred management method. Additionally,
it was necessary that receiving regions set up regional expert groups of their own involving all relevant stakeholders
for the industrial heritage in their areas. Their function was to
adapt and implement the chosen good practice management
practice according to their surroundings and clearly identify
how the current situation of industrial heritage management
was before SHIFT-X and what management structures and
project were already planned in a short and long-term perspective. For the implementation, milestones were identified
on how to transfer good management practice into the own
region and industrial heritage projects.
The examples of best practice management from within the
SHIFT-X project partnership are each accompanied by an
example from outside the partnership, thus showing the variety of approaches and concepts in managing and valorising
regional industrial heritage.
15
CHAPTER II
STRONG POLITICAL LEADERSHIP
2.1 Incipient Description of the Aproach
2.2 Examples on effective heritage management structures based on strong political leadership
2.2.3 International Building Exhibition (IBA) Fürst-Pückler-Land
2.1 INCIPIENT DESCRIPTION OF THE APPROACH
To get industrial cultural heritage projects implemented and
properly managed, the political will of involved decision makers is needed in order to establish long-term and reliable and
living networks. By political support or lobbying, projects can
get finances to create intra- or interregional networks and to
use existing synergies since different kinds of local or regional
stakeholders cooperate with each other. If the political support
is above party lines, sustainable network structures can evolve
that develop industrial heritage projects on a larger scale over
a long time. Political support can influence the administrative decision makers in favour of industrial projects. Involved
stakeholders might get easier access to relevant information.
If there is a political will, usually ways of implementing projects
are found. But in order to create this political lobbying group,
the benefits of industrial heritage projects must be clearly communicated. Politicians expect a positive development for the
regional economy, a positive shift in the inner and outward regional image and the strengthening of local or regional identity.
The given examples will show that with strong political leadership and support, projects on all spatial levels (regional,
national, international) are possible.
2.2 EXAMPLES ON EFFECTIVE HERITAGE MANAGEMENT STRUCTURES BASED ON STRONG POLITICAL
LEADERSHIP
Situated in the very heart of Austria, the Styrian Iron Route
offers an exciting journey through time. Over a distance of
about 100km the past and future of ore mining and smelting can be experienced. The Erzberg, where ore has been
mined for more than 1300 years, remains the centre of the
Iron Route to this day and is a landmark.
Ore and iron was first mined in the year 712 ac. At the peak
(around 1950) 5000 miners were working at the major mine
“Erzberg” next to Eisenerz (nowadays appr. 200). Innumerable
18
Picture 3:
Erzberg near Eisenerz.
historical sites along the Styrian Iron Route bear witness to the
previous production facilities. Until today, on-going mining activities shape this area. Prospects are that the extraction will be
economically efficient for at least another 20 years. Apart from
the mining itself, industry had a great impact to the whole region,
e. g. the steel industry. But as it was common for mining and
heavy industry since the 1990s, the significance is declining and
there was the need for new strategies in regional planning.
Using the connection, spanning past and present, the goal in
regional development was to create a collective regional identity “Iron Route” and thus, form a new identity through conservation and valorisation the remains of former industries.
The registered and non-profit association Styrian Iron Route
was founded 1986 and comprises 18 municipalities (60.000
inhabitants): Niklasdorf, Proleb, Leoben, St.Peter Freienstein,
Gai, Hafning, Trofaiach über Vordernberg, Eisenerz, Radmer,
Hieflau, Landl, Weissenbach, Altenmarkt, Gams, Palfau, Wildalpen and Gusswerk. Its aim is to promote the economic and
cultural development of all participating stakeholders, especially in regard to the history of ore extraction and processing.
This encompasses the conservation and revival of the regions
mining heritage. The association presents mining-historical
monuments, rich traditions and handcrafts, which show the
regions importance for the industrial development within Styria
and Austria to a wider audience.
Since 1996, this association Styrian Iron Route operates
its own visitor’s centre and an incoming agency, which is licensed to organise and sell travel packages and group tours
in the region. It is the key player for regional development in
the district of Leoben (Upper Styria). In its statutes, one main
goal is defined as the valorisation of the regional cultural
heritage. Since 1998, captioned with the key word „Myth of
Iron and Ore“, many new attractions have been developed
along the Iron Route. Also, the region offers pristine nature
and best conditions for all kinds of sportive activities. All the
possibilities merge into one consistent touristic program, allowing for individuality for each visitor and without the usual
signs of mass tourism. There are different tourism associations active within the framework of the Iron Route:
• Adventure Region Erzberg
• HerzBergLand
• Palten-Liesing Adventure Valleys
• Leoben Tourism Association
In the last 25 years about 10 million Euros have been raised
for the conservation of the mining and industrial heritage.10 In
addition, profound cultural concepts for the city of Eisenerz
(eisenerz*ART) and for the region Styrian iron route (“Kulturkonzept Eisenstrasse”) have been developed in recent
years on the basis of the mining heritage and so far partly
implemented.11 Cultural change has been the major issue.
In the internationally well-known “ReDesign”-process of the
city of Eisenerz, the association Styrian Iron route plays a
major part as well: The project aims to rebuild the shrinking
mining city and uses the potential of centuries-old buildings
with deep cultural heritage by giving them a new meaning.
The by now traditional festival “Culture along the Styrian Iron
Route” offers another attraction for visitors and residents
alike. From folk culture to modern art, high quality events
engaging international respected artist invigorate the region
during this time of year.
Museums Association Styrian Iron Route: Presentation at the SHIFT-X
Tandem meeting in Styria. 20.–21. February 2013.
11 SHIFT-X: National overview on heritage-based PR-campaigns (Output
5.2.1). Good practice examples of PP4 – Association of Styrian Iron
Route.
Picture 4:
Logo of the Museum Association Styrian Iron Route.
The association Styrian Iron Route was also responsible for
setting up the Museum Association Styrian Iron Route consisting of 13 regional museums and mining monuments dealing
with the history of the mining region. The region is proud of its
mining and industrial heritage and there is the strong political
will to take further advantage of these potentials for valorisation and an image change in the region. The institutionalized
Museum Association Styrian Iron Route is a limited liability
company, the shareholders being the cities and museums of
Leoben, Eisenerz, Trofaiach and Vordernberg as well as the
Association Styrian Iron Route, the art museum Kunsthistorisches Museum Wien and the Universalmuseum Joanneum in
Graz. It is characterised by a joint marketing network, conjointly developed touristic offers and specialisation.12
In 2001, there was the first concept for a regional network of
museums on the Styrian Iron Route based on an evaluation
of all museums, their specialism, unique selling points and
their overall work.13 The museums got convinced of the idea
by the opportunity to have a common staff pool as well as
access to financial resources. Also the improved common
marketing activities were an asset. The master plan was
unique and thematically interesting for the region, used and
created synergies and could rely on attractive and known
leader projects such as MuseumsCenter Leoben or the visitors mine at the Erzberg. Both were already known and secured visitors.
10 Museums Association Styrian Iron Route: Presentation at the SHIFT-X
13 GMK: Vermarktungspolitische Überlegungen zum Museumsverbund
Eisenstraße. p. 3.
12 19
For setting up the project, next to financial support, a strong
political support by regional leaders, e. g. by long-term mayors, managers etc., was needed and the driving force for the
establishment of a museums association. Political leadership
and the will to implement the project continuously supported
the project work. With the investment of public money in projects of Styria as well as Upper and Lower Austria (“3 Länderprojekt”), traditions were strengthened and new opportunities
brought into the tourism sector. With a living and evolving network of the regional museums, these positive effects could be
enhanced. Also the positive effects of the Styrian State Exhibition of 1997 were an important input since they provided the
region with infrastructure and cultural-historic exhibitions such
as the Kunsthalle Leoben and brought tourists into the region.14
14 In 2003, this concept of intra-sectorial networking was the
basis for an application for EU-funds as a LEADER region
(LEADER is an acronym for “Links between actions for the
development of the rural economy” in French language).
One of the main goals was defined as further development
of museums and the idea that bigger museums should support the smaller ones with a transfer of know-how. For this
request, an operation association (Museumsverbund Betriebsgesellschaft m.b.H.) was founded in 2004, connecting
the regional museums from Leoben up to Gusswerk with
similar historical contents, namely the history of mining, metallurgy, trade and agriculture as the picture 5 shows.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Picture 5:
Map of the Museum Association Styrian Iron Route.
20
Museumscenter | Kunsthalle Leoben (art)
Braumuseum Leoben (brewery)
Metallurgiemuseum Donawitz (metallurgy)
Stadtmuseum Trofaiach (town history)
Museumshof Kammern (agriculture)
Radwerk IV Vordernberg (mining of raw iron)
Stadtmuseum Eisenerz (town and mining history)
Abenteuer Erzberg (mining excursions)
Schaubergwerk Radmer (mining)
Köhlerzentrum Hieflau (charcoal burning)
Forstmuseum Großreifling (forsts, timberland)
Wassermuseum Wildalpen (water)
Montanmuseum Gusswerk (mining)
14 The board of the operating association is managed by seven
stakeholders, including municipalities, museums from Graz
and Vienna as well as the regional cooperation initiative Styrian Iron Route. The tasks of the operating association are
especially marketing, merchandising, project development,
acquisition of sponsors, subsidy management and education. The development of common museum pedagogic
standards for the association is another major task. Scientific research on the social and industrial history of the region
needs also to be strengthened.15
The museums association is a non-profit organisation and is
built on cooperation instead of competition between its members. Each museum signed a cooperation agreement in order
to get easier access to financing or to participate in European
projects. They all share the benefit of common staff within the
museum association. The bigger locations with a higher visitor
number, such as Leoben, became anchor points, where visitors
get motivated to go the other museums of the association
The aims of this association were clearly defined in the beginning, ranging from creating a corporate design and joint
marketing up to creating common infrastructures. The main
objectives of the museum association and their results are:16
• Establishing a high quality standard for all participating
museums (the quality of all the museums has been and
will improve with better presentation and mediation programs)
• Development of a corporate appearance (was not implemented)
• Joint advertising and public relations (successfully implemented since the beginning)
• Cooperation with tourist organizations (growing in the last
five years due to good networking with regional tourist
association)
• Joint submission and processing of applications for funding programs (main work in the last ten years)
Museumsverbund Steirische Eisenstraße: Projektbericht über die
Phase 1. p. 6.
16 Museumsverbund Steirische Eisenstraße: Projektbericht über die
Phase 1. p. 4.
15 • Information exchange and communication between the
museums (implemented in the form of regular working
meetings of museums employees (minimum four per
year), restauration workshops, project Treasure Chest
(“Schatzkiste”) in order to show variety of objects from
other museums of the association)17
• Developing a common infrastructure (a common staff pool
was built, common manual for inventories of objects started in spring 2014 giving information of transport, logistic
and handling of museum objects in order to facilitate the
cooperation and exchange between museums. The process of harmonization of inventories will take about ten
years)18
• Organizing common events (implemented with the annual participation in the long night of the museums (Lange
Nacht der Museen; event of the ORF) and creation of an
own event “Museen sehen”)
Each museum paid 2.000 Euro per year for the joint marketing budget. Additionally, the museums association has an
operative budget of 40.000 Euro per year provided by the
municipality of Leoben and two employees for 10 hours per
week. Generally, each museum that is part of the association
gets its budget from the local municipality or companies.19
The benefits of a museum association were defined as:20
• Specialization of all involved museums (each museum
presents one major topic and not a little bit of everything)
• Bigger offers and better service value for visitors
• Better guidance and usage of existing visitors and higher
frequency of visits
• Possibility to create and offer combination tickets
• Rising of mean length of visitors´ stay in each museum
• Creation of touristic synergies by joint offers
Project Coordination meeting in Eisenerz. 31.3.–2.4.2014.
Eisenstraße. p. 3.
17 21
Museum association
Museumsverbund Betriebsgesellschaft m.b.H.
SHAREHOLDER
(municipality of Loeben, Trofaiach, Vordernberg, Eisenerz, Association styrian iron route,
Universalmuseum Joanneum, Kunsthistorisches Museum Vienna)
MUSEUMS
(Kunsthalle/Museumscenter Loeben, Braumuseum Göss, Metallurgiemuseum Donawitz,
Stadtmuseum Trofaiach)
Picture 6:
Organogram of the Styrian Museum Association.
Straight from the beginning, there were challenges the
museum association had to face that became factors of
success for the museum association approach. The independence of each museum and their unique selling points
needed to be preserved. The involved partners had to get
public funding of their own. It was pointed out that the basic
costs of the organization must be kept low. The support of
regional and local politicians and stakeholders was needed
straight from the beginning. For the public relations work,
regular advertisement and press releases of events and the
presentation of the association´s daily work were appointed.
Regular meetings of the museum network partners allow a
coordinated planning processes as well as the exchange of
know-how and experiences. So all involved museums are
organisationally independent but connected to the Museums
Association as well as the regional institutional stakeholders
and municipalities, as the organogram shows.
There were two phases for the implementation process of
the museum association:21
• development phase concerned with the creation of tour21 GMK: Vermarktungspolitische Überlegungen zum Museumsverbund
Eisenstraße. p. 7.
22
istic offers oriented on the respective unique selling point
of the museums, demand, creation of corporate design
as well as a corporate identity including changes in the
museums, creation of a common guiding system. Also the
specialization took place at this early stage.
• marketing phase with concerted use of communication
tools promoting the museum association, its members
and offers connected with the unique selling points of
each museum
The first tasks were the connection with existing touristic and
leisure offers of the region, the further development of hotel
industry and the development of an overall, target group related activity concept. Single locations had to join in for the
development of common information offers such as a web
page and a hotline. Visiting hours of the visitor centres had
to be harmonised and overall information material was developed. There was naming and marketing branding needed
for the museums association. The term “Styrian Ironroute”
was implemented but sometimes leads to misunderstandings and confusions with the existing Iron Route. In the beginning it was also important to bring together decentralized
structures and different interest.
A coherent overall concept for the museums association was
developed, focussing on and aligning the contents, presentations and designs as well as the organizational structure
of the participating museums. Each location had to become
more attractive to more visitors by defining its unique selling point complementing and expanding the already existing
touristic offers related to the mining past. The offers should
focus on different target groups, reaching from school children
to regional and national visitors for one-day or longer stays
up to mining and art-interested people and experts. The
museum locations adjusted contents and logistic matters in
order to develop touring concepts that could be communicated jointly and efficiently.22 Thus, the offers of the museum
cooperation with regional schools were realized. During that
process, no personnal costs of any kind were supported by
the EU-funds. Between (2004–2013), the funding totalled
300.000 Euro from LEADER Program and 450.000 Euro
from EFRE (European Fond for regional development, also
for cultural projects).23 These finances were partly used to
restore or rebuilt many museums along the museums route.
In order to analyse their strengths and weaknesses as well
as the changes in visitor’s opinion, an evaluation process
of all museums of the association is planned. This will also
be used as a way to find new ways and future trends in the
museum landscape of Styria.24
association fit in very well in the overall tourism strategy of
the region, creating and using synergies. Logistically, it was
important to create combination tickets for visiting thematically connected locations reaching different target groups,
developing specific core topics and spread general information as well. Each location had to be reachable by car or
public transportation system. Further challenges arose due
to the high age of people and volunteers working in the single museums. This might not only be difficult regarding the
long-term sustainability but also the museums pedagogic
values and the use of further languages. In order to preserve
the memories and stories of guides who used to work in the
former industrial locations, videotaping could be useful to
keep up the information quality of guided tours. Additionally,
learning projects and cooperation with local schools could
raise the awareness of the younger generation for the industrial past of their region.
The region of Styria and with it the Museum Association Styrian Iron Route became model project for other European
regions. Within the EU projects ReSource and SHIFT-X,
profound expert know-how was compiled in the region regarding museum didactics as well as designing and re-designing areas. The creation of new cultural areas was used
regularly for the discussion of contemporary development issues connected to industrial heritage. This created a strong
experience in the field of museum management with the best
practice Museum Association Styrian Iron Route and also
led to innovative cultural concepts dealing with the industrial
heritage of the region. It was even discussed to further develop the network and the region Styria and Eisenerz to become UNESCO world heritage but due to the requirements
of the active mining the discussion got postponed.
During the last ten years, EU-Funds have been used to implement the concept of the museums association utilizing
the support and knowledge of external experts. The new corporate design, restructuring, common marketing and public relation concepts were implemented. Own new events
regarding the mining tradition were created (Bergmanns
schach, Barbarafeier, Barbarabier, Barbarabieranstich). Also
new museums education programs and projects for better
Eisenstraße. p. 7.
For more information see: http://www.eisenstrassenmuseen.at/
Every year, cities of Europe are chosen for the campaign
of the European Capital of Culture (ECoC). The campaign
of the ECoC focuses on changing the perception from within and without of the awarded cities since initiatives spread
23 23
also in adjacent regions or even the whole country. It needs the
cooperation of all relevant stakeholders in order to establish a
strong and effective management structure. Some of the cities
chosen were old-industrial cities. They tried to re-invent themselves by their industrial past as places of culture and tourism.
Since 1985, the initiative has become one of the most prestigious and high-profile cultural events for promoting and marketing cities in Europe. A city is not chosen as a European Capital
of Culture solely for what it is, but mainly for what it plans to do
for a year. It is the time for defining reinvention of itself, so it is
an example for image change of old-industrial regions.
The European Capitals of Culture initiative was set up to
highlight the richness and diversity of European cultures as
well as to celebrate the cultural ties that link Europeans together. In addition, it supports a common feeling of European
citizenship. The concept of this image campaign is open to
a number of interpretations. Therefore, the aims and objectives differ from city to city. Often, the goal is to improve the
international profile, to run cultural programs and arts events
to attract visitors and to enhance pride and self-confidence.
In fact, the cultural program was the central element of nearly all ECoC and included different cultural sectors such as
theatres, visual arts, music and open-air events with a traditional, classical, contemporary or modern background supported by a big media interest. The industrial heritage focus
that some cities chose is also based in the European history:
The European Union for Coal and steel in 1951 was one of
Picture 7:
1990 Glasgow/River Clyde Arc (UK).
Picture 8:
2004 Lille (FRA). Old Exchange and Grand Place.
Picture 9:
2008 Liverpool (UK). Ships at the Albert Dock.
Picture 10:
2010 Essen/Ruhr region Zeche Zollverein (GER).
24
the bases for the European Union. So their monuments are
also monuments for the growing together of Europe.
During the Industrial Revolution in the 19th century, many
European cities owed their economic growth to the textile
or engineering industry. Also, the extraction of coal and the
steel production as well as the national and international
trading supported economic growth. In the 1960s, the economic decline started accompanied by the closures of steelworks, mines and the machine industry causing mass unemployment. This led to a negative perception of the industrial
towns as dirty and old. So, the cities were forced to find new
ways and strategies to develop a sustainable future and
change their mostly negative image. Since the 1980s, the
overall improvement started with the creative and entertainment industries generating new jobs. Also the restoration of
historic buildings raised the living standard in the cities. Old
and declined urban quartiers were redeveloped. The economy took over a service and cultural-oriented focus with many
museums and touristic offers. The campaign of ECoC was
a big help here, since the cultural and artistic development
was supported and the infrastructure improved. By this, economic development and growth can be gained. The cities
also profit from more social and community developments.
The management approach for the ECoC projects is very
complex. Six years before the title-year the selected member states to host the events will publish a call for applications. This is done usually through their Ministry for Culture.
All cities interested in participating in the competition submit
a proposal on cultural events they plan to implement. The
submitted applications are reviewed against a set of established criteria during a pre-selection phase by a panel of
independent European experts in the field of culture. The
panel agrees on a short-list of cities, which are then asked
to submit more detailed applications. The panel then reconvenes to assess the final applications and recommend one
city per host country for the title.25
25 http://ec.europa.eu/culture/tools/actions/capitals-culture_en.htm
(4.6.2014).
The planning period for the ECoC cultural programs and
their themes or orientations ranges from two to four years
and involves municipalities, politicians and cultural organisations as well as artists. The ECoC cultural programs are
known for their large scale with an average of 500 projects
during the year.
The cities of Glasgow (GB/1990), Lille (FR/2004), Liverpool
(GB/2008) and Essen representing the Ruhr area (DE/2010)
were directly awarded the title European Capital of Culture
because of their industrial past being a promoter for a sustainable future. Additionally, the cities Antwerp (BEL/1993)
and Marseille (FRA/2013) had a strong industrial background, too.
In Essen 2010, the motto “Move Europe – change through
culture – culture through change” worked exemplarily for
other European Capitals of Culture. The aim was to research
the possibilities to use culture as promoter of the future European society. The focus lay in developing sustainable and
long-term structures for the region, that last longer than one
year, by pointing at events in the context of cultural identity
and cultural heritage and the cohabitation of different cultures and religions throughout Europe. Main objectives identified lay also in the field of image change and the boosting
of tourism.
The Ruhr area is with its 5.3 million inhabitants the fourth
biggest metropolitan area in Germany. It was perceived as a
smoke stake area with no nature – grey and black from coal
dust. With the label ECoC, Essen represented the whole
area of 53 cities and towns of the regional union Ruhr. The
long history of mining and the regional structural change in
the region could be experienced by art projects. The International Building Exhibition IBA Emscher Park 1989–1999
was the starting point of changing the post-industrial area.
It showed historical, present and future images of the Ruhr
region: A new perception of the changing and developing
metropolises in the Ruhr area. A lot of relevant stakeholders
for managing the ECoC campaigns were established during
that time.
25
In 2006, it was announced that Essen would be European
Capital of Culture in 2010. The Ruhr 2010 limited company
was founded with up to 110 employees, the stakeholders
being the regional union Ruhr and the state North-RhineWestphalia. Also, the initiative Ruhr 2010 was founded in
order to prepare and realize the project, including marketing
and tourism activities. All municipalities had contact persons
in the initiative in order to establish reliable information exchange. Focus lay on developing sustainable and long-term
structures for the region and to make Ruhr area to a new and
distinctive city trademark. This was implemented by different projects during the year 2010 with the thematic outlines
on cultural identity and cultural heritage, coal, steel, work,
solidarity, football und the cohabitation of different cultures
and religions. There were artists and performers working
with architecture, light art projects, theatres and music or
language projects. One long-term project was the Festival
ExtraSchicht/Night of Industrial Culture. The name “extra
shift” relates to the mining history. Another annual spin-off of
the ECoC is the Ruhrtriennale.
Especially the implementation of follow-ups after being European Capital of Culture is crucial for the intended sustainability and long-term effects of the efforts. A stable structure
of stakeholders needs to be established in order to keep up
the structures in the region even after the year has ended.
In addition, there are difficulties demonstrating the European value added by the events and in the measurement and
evaluation of projects and events as well as in their costs
and benefits. Since there is no proper way of measurement,
a comparison between the different ECoC is difficult.
For further information see: http://ec.europa.eu/culture/
tools/actions/capitals-culture_en.htm
2.2.3 International Building Exhibition (IBA)
Fürst-Pückler-Land
An International Building Exhibition in general is a limited
time agency for the regional development and promotion
of post-industrial regions in Germany. In a ten years peri26
od, one region is extensively worked with in order to create
new economic growth, change perception and the image of
the region as well as to promote it. By this, an IBA gives
impulses for the required structural change in old-industrialized regions. As K. Ganser, President of the former IBA
Emscher Park in North Rhine-Westphalia (1989–1999) has
put it: IBA is something that actually is impossible.26 Basically, the general idea of the International Building Exhibitions
in Germany is not connected with any fixed management
concepts for both, realization and organizing. Each IBA is
individually planned and therefore flexible to adjust to the
given situation of the region, regarding political and cultural
circumstances as well as available infrastructure or even the
lack of it. That gives the protagonists free choice of means,
which ought to be creative and innovative. It is important not
only to have a strong political backing for such projects, the
inhabitants have to be involved as well and should feel like
a part of the IBA activities. Thus a strong regional identity as
well as pride can arise. Even though the first initiatives for
emphasizing the cultural and touristic potential of the Lusatian region came from local inhabitants and interest groups,
political support and public financing was needed in order to
re-develop the old-industrialized areas.
Picking up the example of the IBA Emscher Park, the IBA
Fürst-Pückler-Land in Lusatia, too, pursued the change of
a whole industrial landscape, re-use of the industrial structures and new ways of living and working as well as space for
cultural reformation. These aspects have been captured in
the overall motto of this IBA: Workshop for new Landscapes.
During 150 years of brown coal extraction in opencast mining the appearance of the Lusatian landscape was changed
with a lasting effect. Lusatia was the centre of energy production in the former German Democratic Republic. After
the reunification in 1990 and because of changes in the use
of energy, Lusatia lost its importance. In the consequence,
17 opencast mines were shut down. Facing this situation,
a local initiative looking for a concept for re-use came up
26 Prof. Karl Ganser at the SHIFT-X Tandem Exchange Kick-off – Presentation of Management Good Practice Approaches in Welzow, Germany. March 5th 2013.
with the idea to develop the mining area within an IBA-project.
Since the involved four local districts and the city of Cottbus
were not able to finance the IBA solely, it was important to win
over the state of Brandenburg, too and to get investments by
the funds for mining recultivation and thus creating a strong
political supporting network. In 1999, the government of the
state decided to take part in the project IBA and provide financial aid for the cause. Following this decision, the company responsible for preparing the project – IBA-Vorbereitungs
GmbH – was transferred into the Internationale Bauausstellung Fürst-Pückler-Land GmbH, organizing company of the
Lusatian IBA. This company was central node of a network,
which, following a general goal, mediated between local protagonists as well as connected them to national and international experts. The exchange was achieved through colleges
and universities, contests, conferences, workshops and excursions. Additionally, a consulting committee, consisting of
national renowned experts and scientist as well as communal
and regional politicians, representatives of local business,
science and culture, supported the IBA Fürst-Pückler-Land
GmbH between 2008 and 2010.
The philosophy behind the IBA was to keep regional identity, design the future and to experience the in-between landscape in transition. The IBA Fürst-Pückler-Land was divided into 25 independent projects. These projects took place
on so called landscape islands, each of these dedicated to
a different topic. They symbolize parts of Lusatia, representing former centres of the mining areas of the region.
The IBA divided the whole region (100×80 km) into different
parts (“islands”) in order to strengthen the particular potentials. The region around the city of Lauchhammer became
connected with the industrial culture; the region around
Großräschen became the “Land of lakes”.27 The topics cho-
Plessa are grouped together in Island 2, named Industrial
Culture. Several other projects are linked to the network
of the European Route of Industrial Heritage (ERIH). The
so-called Lausitzer Seenland now consists of 30 lakes with
a water expanse of 14,000 hectare. The focus of attention
lay not only on the flooding of former opencast mines, but
on finding new purposes for old industrial buildings, mining
machines, the former company-owned residencies as well
as large industrial areas in order to revive the economy of
this region once more.
The financing of the whole project was possible because
of the funds for mining recultivation, subsidies by the EU
and an own share of the communities for concrete projects.
Picture 11:
Biotowers Lauchhammer.
sen are connected to the developments of the past and to
potential of the region. For example, technological objects
like the conveyor bridge F60, the Bio-Towers of Lauchhammer (wastewater trickle towers) and the power plant in
Picture 12:
Conveyor Bridge F60 in Lichterfelde.
27
Each IBA project was financed differently and also realized
with the support of many partners. The Lausitzer und Mitteldeutsche Bergbau-Verwaltungsgesellschaft (an administrative company for mining), generally known as LMBV, was
one of them, supporting some of the projects. The IBA had
about 1,4 million Euro each year (given by Federal State
of Brandenburg, four rural districts and the city of Cottbus).
15 permanent employees worked for the IBA since they did
all the planning, realization and financial reporting themselves. Money for the projects was applied for by the rural districts and the city of Cottbus to the Federal State of
Brandenburg and the EU. 28
Availability of funds rose with the reputation of the quality of
IBA projects. As the image of the region improved the political support for the projects increased. So the impulse for
image change came from the region and regional architects,
not the Federal State. Other important factors of success
were the creation of strong and sustainable political support
networks by local politicians independent to party affiliation.
The financial self-management, the human resources that
worked together and the long-term planning of the IBA also
contributed to the success of the projects.
For further information see: http://www.iba-see2010.de
28
29
CHAPTER III:
POWERFUL ECONOMIC PARTNERS
3.2 Examples on effective heritage management structures based on powerful economic partners
3.2.2 Foundation for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture in North Rhine-Westphalia
(Stiftung Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur) and the National Trust in UK
31
In order to establish long-term sustainable industrial heritage projects, next to the political will and the cooperation of
relevant stakeholders in the political sphere, also economical support and/or financing is needed. The following two examples represent the benefits that powerful economic partners may bring to industrial heritage projects shaping their
managing process. Of course, this close connection with
economic partners leads also to certain dependencies of
the industrial heritage stakeholders, since the support by the
economic partner is up to the overall economic situation. In
addition, there is the danger of inducement of presentation
or the treatment of critical topics within the industrial heritage such as forced labour, environmental issues and others.
The examples show also, that not only big companies such
as the Vattenfall Europe Mining AG can become economic
partner, but also the public by giving money to foundations
that take care of cultural projects in general and industrial
heritage projects in particular.
Picture 13:
Map of Lusatia and lignite mining.
32
3.2 EXAMPLES ON EFFECTIVE HERITAGE MANAGEMENT STRUCTURES BASED ON POWERFUL ECONOMIC PARTNERS
The Association for mining tourism in Welzow is a spin-off
project of the International Building Exhibition (IBA) FürstPückler-Land that took place in Lusatia from 2000 until 2010.
The IBA served as a temporary agency for the regional development and promotion in that old-industrialized region. It
enabled the public to take part in the long-term process of
regional development and landscape change by the re-use
of the industrial structures, the development of new ways of
living and working as well as creating space for cultural reformation. These aspects have been captured in the central
theme of this IBA: Workshop for new Landscapes.
Lusatia is a quite rural area at the eastern border of Germany. Its history is strongly connected to the mining and
energy industry, which has formed the region for 150 years.
The most significant resource for energy production in the
area was and still is the lignite. Only in the beginning of the
19th century it was extracted by underground mining, but the
increasing requirements led to opencast pits, which consequently hugely changed the landscape. The loss of homes
caused by the opencast mining of lignite is yet a matter of
discussion in the region. Due to the industrialization and
the development of large-scale technique, the mining sector gave rise to other branches, e. g. briquette factories and
glass factories creating the so called “energy district of the
GDR” in Lusatia. In 1990 there were ten opencast mines in
operation in the Lusatia. After the reunion of Germany the
East-German economy collapsed and most of the factories
were shut down. This was a sharp break from the people´s
previous life: Suddenly they were unemployed and had no
ideas about their future. They had to restore themselves and
some still have to. Additionally, a huge amount of relicts of
the former industries was left, including buildings, plants, infrastructure and brownfields.
Welzow, a town, first mentioned in the 16th century and grown
through the mining industry, is located next to the opencast
mine Welzow-South. Its mining development began in 1959,
the lignite extraction started in 1966 and is approved until
2027, but mining is applied to go on until after 2040. The biggest company in Welzow was the Lignite Drilling and Shaft
Construction Company. It was founded in 1959 and employed
more than 4000 people. At the present time there are five
opencast mines in operation and the mining industry with its
opencast pits and power plants is still the most important economic factor in the region. In the next years, the open cast pits
will move towards the city of Welzow giving people the chance
to experience and understand this huge mining process but
also endangering villages that have to be relocated.
Because of the legal requirements of re-cultivation and
transforming of former mining pits back to nature and creating a new cultivated landscape, the active mining industries
in the region have to take over responsibility. The re-cultivated areas can be seen as a part or result of industrial heritage
(e. g. Lusatian Lake District, a district of man-made lakes
in former opencast pits 29, vineyards in former opencast pit).
Some years back, mining and tourism were two different worlds
with a lot of conflict potential within Lusatia. Since there are a
lot of dangers, strict rules apply in the opencast mines and the
areas surrounding it. Usually, access is only granted to the mining workers and officials. The innovative idea of the IBA FürstPückler-Land to use a closed opencast pit for promotion efforts
encouraged entrepreneurs of Welzow to found the Association
for Mining Tourism (Bergbautourismusverein BTV) on February
15th, 2005. The objectives for the future work were defined as:30
• using the opencast mine Welzow-South as unique selling
point for tourism
• get benefit for the local and regional economy out of the
heritage tourism
• preserve and revitalize the former train station of Welzow
29 30 http://www.lausitzerseenland.de/en.html (4.6.2014).
Claudia Szonn at the SHIFT-X Tandem Exchange Kick-off – Presentation of Management Good Practice Approaches in Welzow, Germany.
March 5th 2013.
The focus of the marketing activities for the association
planned was on the mining of lignite, the re-cultivation and
re-shaping of the Lusatian landscape and with this on the
new Lusatian Lake District. The main management characteristic of the Association for mining tourism in Welzow is the
close cooperation between the active mining industry namely the Vattenfall Europe Mining & Generation with touristic
and cultural stakeholders.
The former train station in Welzow became headquarter and
visitors centre “excursio” for the Association for Mining Tourism. It also is a station of the ENERGY Route Lusatia and
acts as an instrument of the regional development and the
creation of tourism concepts in Lusatia. Here tourists can get
information about the tours as well as the sights, the industrial heritage and accommodation in the region. There are
three pillars of the association´s engagement determining
the work:31
• doing tourism
• thinking tourism
• learning/training tourism
The Association for mining tourism perpetuates the idea
of mining and heritage tourism developed by the IBA even
though the city was facing economic problems, low touristic potentials and the expectation that the opencast pit will
keep on working for at least another 30 years. During a
continuous and long-term process of cooperation with the
Vattenfall Europe Mining & Generation Company the basic
opportunities as well as the technical details of a touristic development of the opencast mine were explored, improved and extended.
The Association for Mining Tourism has 51 members consisting of regional businessmen and –women and interested
citizens from Welzow and surrounding areas, eight voluntary members in the executive committee, 13 employees
and one trainee. The network of sustainable and coopera31 Claudia Szonn at the SHIFT-X Tandem Exchange Kick-off – Presentation of Management Good Practice Approaches in Welzow, Germany.
March 5th 2013.
33
tive partnership of the following members guarantees this
unique touristic offer:
• Vattenfall Europe Mining & Generation
• City of Welzow
• Tourism association “Lausitzer Seenland” e. V.
• Tourism association “Region Spremberg” e. V.
• Friend´s association Lausitz.de
• Tourismus-Marketing Brandenburg GmbH
Partners for the mining tours are:
• City-Hotel Welzow
• aktivtours im Lausitzer Seenland
• Offroadtouren Bothe
• Quadcenter Ittmann
• S&S Bustouristik
• Flugplatzbetriebsgesellschaft Welzow mbH
• ENERGIE-ROUTE der Lausitzer Industriekultur
• Archäotechnisches Zentrum Welzow
• Slawenburg Raddusch
ism regions: the Spreewald and the Lusatian Lake District.
For experiencing the surface engineering work, the industrial heritage, the changing landscape and its re-cultivation by
humans and nature, a special staff bus allows to drive into
the active opencast mine in order to understand and sense
the process of extracting lignite. People get close to the
huge excavation machines and gather an impression of the
dimension of the mining business. There are also tours with
four wheel drives, quads or bikes. Another offer is to wander
through the desert-like areas including catering and picnics.
In order to combine the “energy past” with the “future energy”, the Association for mining tourism in cooperation with
the University of Cottbus, Vattenfall and German E-cars offers tours to different locations with an energy-production
past by e-cars.32 The aim is to connect industrial heritage
objects of energy production via a route trip in a modern
e-car.
The Association for Mining Tourism Welzow organizes tours
for groups in order to visit the lignite mining industry and its
impact to the landscape, e. g. the opencast mine, the power station and the re-cultivated landscape. With the offered
tour packages the association increases the attractiveness
of the region and closes the territorial gap between two tour-
For the implementation of the mining tourism idea developed
during the IBA, a strong economic and also legal partnership
was needed in order to allow tourists the close experience of
the open cast mines in the working process. In 2010, when
the train station was re-opened, 4.000 visitors came. In 2012,
about 6.000 visitors and in 2013, about 9.000 visitors took part
in the different tours. The number of visitors and the interest
in the touring programs has more than doubled in just 3 years.
Picture 14:
Bucket wheel excavator in the opencast pit Welzow-Süd.
Picture 15:
Picknick in the opencast pits.
32 34
http://esolcar.cliqr.me/.(05.6.2014).
There are different stakeholders involved in order to allow
this innovative kind of mining tourism. They are also needed
to cope with the raising visitor numbers:
• Association for Mining Tourism Welzow as the tour operator
• Vattenfall Europe Mining & Generating Company as well
as the responsible person for the opencast pit (permission and guidance)
• Tour guides that work as freelancers
• Partner companies involved in the tour (e. g. catering, bus
drivers)
Vattenfall Europe Mining & Generation plays an important
role in Lusatia as an employer and as a supporter of the
Association for Mining Tourism. With the combination and
collaboration of active mining and tourism, Vattenfall gives
tourists the opportunity to visit the opencast pits and creates jobs in the tourism industry of Lusatia. The company
wants to act as a sustainable partner in the region. Visits
to the opencast mines are also part of the transparent and
open company communication and marketing strategy. Vattenfall is not able to deal with the rising non-expert interest
for visitor mining tours (from school children up to university
students). Therefore, it cooperates with the Association for
Mining Tourism Welzow that can offer many different tours
into the opencast mine and is independent from production
matters. Also it provides various tours such as biking, hiking
or driving with off-road vehicles. Furthermore the company
supports the Foundation Lusatian Lignite (Stiftung Lausitzer
Braunkohle), the Economic Initiative Lusatia (Wirtschaftsinitiative Lausitz) and other projects in Culture and Sports
(http://corporate.vattenfall.de/de/engagement.htm).
On the organizational level, there is a legal contract between
the company of Vattenfall and the Association of mining tourism in order to assure the tours. Visitors have to register
for the tours in advance. The tours are always subject to
change due to the daily production matters. In addition, the
Association also offers daily tours with off-road vehicles
that need no registration but the notification of the company safety guard. In general, safety of the tours comes first.
Therefore, Vattenfall arranges regular training for the Association of Mining Tourism in safety questions, informational
issues and communication. The aims of the Association and
its educational objectives are the presentation of the lignite
production processes and to create understanding for the
work of Vattenfall.
Over the year and next to its tour offers, the Association
for mining tourism also organizes various events related to
the mining sector or the life in that region. This includes the
promotion of the annual day of mining tourism, open house
presentation with slide shows, roundtables as well as conferences and meetings.
The third field of activity was the training of tourist guides:
From 2010 until 2013 there was the possibility for educating long-term unemployed people into industrial heritage
tourism guides and scouts financed by the European Social
Fund. The courses were designed for a one year study and
included theoretical lessons in a school situated at headquarters of the Association for mining tourism in Welzow
as well as practical lessons in regional touristic companies.
Since for the intended tour offers skilled and in the field of
mining tourism educated people were needed, the concept
was to be deepened and enlarged in the following years. But
after 2013, no further public subsidies and financing could
be attained. The future development in the field of heritage
education in Welzow is now unsecure.
Factors of success are the strong economic and financial
support of the activities by the Vattenfall Europe Mining &
Generation, the creativity and expertise in the region, the
mutual understanding between involved stakeholders as well
as continuous contact and information exchange between
the partners. It was possible to create a legal contract that
complies with the operating safety and mining law as well
as with the touristic requirements. This way, the Association
for Mining Tourism in Welzow can act as a role model for
other mining regions as it can contribute the experience in
the cooperation with the active mining industry and with local
partners. Even if there are potentials of conflicts between the
35
requirements of an active mining industry and tourism, the
Association has developed a mutual understanding between
partners. In 2010, the “Centre of culture and tourism at the
active opencast pits” was founded. So the Association for
mining tourism has now pooled competences in order to revive, develop and experience unique landscapes in a local,
regional, national and even international context.
With its activities in the regional cooperation and connection of stakeholders, the Association for mining tourism is an
inherent part of the regional development concept in order
to develop the city of Welzow into an innovative living and
economic space. The unique selling point in tourism of the
region is the possibility to experience the diversity of mining and the re-cultivation of mining and industrialized landscapes which is singular in Germany. The loss of homes due
to the opencast mining as matter of discussion and a social
challenge is also in part moderated and attended to by the
association. Within the SHIFT-X project, an image campaign
and virtual places as well as stones of memory for the lost
cities are created, supporting already existing approaches
in this field.
Since the Vattenfall Europe Mining Company financially supports the association for mining tourism, economic thinking
and acting was not in focus while developing the touring
concepts. But this support is about to be shortened in 2014,
which also effects the number of employees. The biggest
challenge for the future of the Association for Mining tourism
in Welzow is to become financially independent of any subsidies and Vattenfall and to work economically efficient. Up till
now, there are no reliable cost-benefit calculations available
in order to plan profitably. It is planned to develop the touring
concepts to be economically stable in order to keep all employees in the association.
3.2.2 Foundation for Industrial Heritage Preservation
and Historical Culture in North Rhine-Westphalia
(Stiftung Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur)
and the National Trust in UK
In Germany, there are more than 500 foundations active in
the field of heritage preservation. The North Rhine-Westphalian non-profit foundation for industrial heritage preservation and historical culture was founded 1995 by the state
North Rhine-Westphalia and the RAG incorporated company, formerly Ruhrkohle AG, the largest German coal mining
corporation. It is the only foundation in Germany engaged
solely in industrial heritage. Headquarter and main office is
located at the former coking plant Hansa in Dortmund-Huckarde.
North Rhine Westphalia is the German federal state with the
biggest former heavy industry. After the structural changes
necessary due to the closedown of mines and collieries, it
was the first stakeholder active in the field of industrial heritage and industrial culture in order to re-use, research and
communicates its industrial history and its industrial monuments. There is a network for the industrial history consisting
of the Rhenish and the Westphalian museum of industry, the
locations of the foundation for industrial heritage preservation and historical culture, the anchor points of the ERIH –
European Route of Industrial Heritage in North Rhine-Westphalia as well as all other monuments and museums of the
history of technology and industry. This network is known
far beyond the North Rhine Westphalian border within Ger-
Exchanging experiences with partners from regions with a
similar background provides good means to revise the structures and services.
For further informations see: www.bergbautourismus.de
36
Picture 16:
Industriedenkmal Kokerei Hansa (Industrial monument coking plant Hansa).
many and serves for the orientation on how industrial heritage networks can be established. There are also volunteers
organizations involved in the industrial heritage, initiatives
and local societies for history that want to communicate and
explain the industrial past. The biggest success up till now
was the admission of the cookery plant Zeche Zollverein as
UNESCO World Heritage site in 2001.
The objectives of the foundation for industrial heritage preservation and historical culture are defined as follows:33
• Preserving and safeguarding important industrial heritage
objects for future generations
• Researching industrial heritage
• Making public access possible
• Finding new uses for the objects without affecting the
preservation status
Picture 17:
Zeche Zollverein Schacht 12 Luftaufnahme (Coal mine Zollverein,
Shaft 12, aerial view).
In order to fulfil these aims, the foundation assumes ownership of industrial heritage monuments and areas. It is
responsible for maintenance actions such as averting of
dangers or reinstatement works. Additionally, concepts for
re-uses including public access are developed and the results of scientific research published in order to strengthen
the public awareness for the industrial history and its relicts.
Currently, twelve places with important monuments of the
mining history in North Rhine-Westphalia are taken care of
by the foundation, including Malakow-towers, headgears,
machinery halls and shaft plants.
With the establishment of the foundation, the state North
Rhine Westphalia as well as the RAG endowed assets to a
foundation of 22.668 million Euro.34 This money is to be ob-
Picture 18:
Malakowturm Zeche Hardenberg Dortmund (Malakow tower coal
mine Hardenberg).
tained without reducing. Additionally to this stock, nine monuments with corresponding areas belong to the foundation.
According to the charter of the foundation, there is the possibility to sell monuments to other non-profit organizations
http://www.industriedenkmal-stiftung.de/docs/41272833752_de.php
(14.1.2014).
34 Charter of the foundation for industrial heritage preservation and
historical culture. 2007. http://www.industriedenkmal-stiftung.de/
docs/0165733579477_de.php (14.1.2014).
33 Picture 19:
Unser Fritz Schacht 2/3, Artists´ colony.
37
or privates, but only if the preservation of the object can be
secured. On this basis, the UNESCO world heritage site
coking plant Zeche Zollverein was transferred to the foundation Zollverein in 2010, the coal mines Fürst Hardenberg and
Unser Fritz were sold to private investors.
Organizationally, the Foundation for Industrial Heritage
Preservation and Historical Culture consists of a board of
trustees and a managing board. The board of trustees persists of 13 members of which three are proposed by the
federal state government of North Rhine Westphalia and
three by the RAG. Additionally, the association of the Ruhr
Region Municipalities, the association Pro Ruhrgebiet, the
Initiative for Industrial Heritage Preservation and Historical
Culture, the limited company International Building Exhibition Emscher Park GmbH as well as the regional authorities Westfalen-Lippe and Rheinland propose each one
further member of the board. In the first board, the North
Rhine Westphalian minister for urban development, culture
and sport, the minister for economy and small and medium-sized enterprises, technology and traffic and the minister
for employment, health and the social sector were included,
securing a strong political backing. Furthermore, the managing director, the spokesman of the board and members
of the managing board of the RAG became members in the
board of trustees. The chairmen of the assembly of Association of the Ruhr Region municipalities, the association Pro
Ruhrgebiet, the Initiative for Industrial Heritage Preservation
and Historical Culture, the International Building Exhibition
Emscher Park GmbH and the president of the North Rhine
Westphalian Foundation for Nature Protection and the Fostering of Home and Culture complete the board.35
The managing board consists of the chairman, its representative and three additional members. The board of trustees
appoints them for five years.
Since public acceptance of industrial heritage monuments
by local citizens is necessary in order to preserve these objects, the foundation strongly cooperates with local friends´
associations that engage in reviving the former industrial
places by communicating the industrial history. They are
also active in visitor service or arrange open days in the
monuments.36
The RAG is involved in further socio-cultural projects connected to industrial and mining monuments in North Rhine
Westphalia. It agreed to develop educational material for
schools in order to help them to prepare and follow up excursions with focus on monument protection and the history
of industry, economy and technology as well as on social
history. Thereby, the RAG stimulates the public discussion
of the regional structural change and future developments
connected to mining and industry. Also, it acts as role model
for follow-up supporters.37
Even though there are several achievements in North Rhine
Westphalia and the RAG acts a strong economic partner for
the industrial heritage, there are still a number of endangered
and unused heritage objects. Also, the RAG involves itself in
industrial heritage protection since it is responsible for its
former working spaces. So the RAG on one hand takes over
a socio-cultural responsibility, on the other hand it is legally
responsible for doing so by the German mining law. It is one
reason for the RAG to get involved into industrial heritage
preservation to re-use its former industrial premises. The implementation of a foundation is one opportunity for a mining
company to take over responsibility for landscape, environment and the local inhabitants and furthermore to support
the structural change. By this, the public money given by the
federal state government of North Rhine Westphalia together with the interest out of the foundation helps to face this
ongoing process. In the Ruhr area, the RAG is also involved
36 35 Charter of the foundation for industrial heritage preservation and
historical culture. 2007. http://www.industriedenkmal-stiftung.de/
docs/0165733579477_de.php (14.1.2014).
38
37 http://www.bergwerk-gneisenau.de/html/stiftung.html (12.6.2014).
http://www.rag-stiftung.de/rag-stiftung/aktuelles/newsdetail/575a75a588d30fc10097167ae0f5d73a/?tx_ttnews%5Btt_
news%5D=54 (12.6.2014).
in the support of the region for its application to become an
UNESCO World Heritage Site.
The idea of a public foundation in order to promote the industrial heritage is a role model for other federal states. The
scientific advisory board at the association Saxon museum
of industry for example recommends implementing a foundation like the North Rhine Westphalia example.
which are made up from the sale of souvenirs, other regional
products and rental income. In Scotland, there is the National
Trust for Scotland a comparable independent institution which
is responsible for 128 monuments. A large part of the protected objects, however, is still privately owned.
In the UK, there are very traditional charitable bodies which
carry out national tasks, but receive no state funding. The
best known is The National Trust for Places of Historic Interest and National Beauty as a private foundation for the promotion and preservation of the built cultural heritage.38 It was
A British peculiarity is the state control of the acquisition
from private sponsors and donations for cultural concerns. With government support, organizations were set
up to support the procurement of sponsorship and create
incentive systems that make the recruitment of donations
lucrative. In this way, a large part of the funding gaps
could be compensated by savings measures. The Association for Business Sponsorship of the Arts (ABSA) acts as
a national advocacy and liaison between culture, government and business. Meanwhile, it is the world’s largest institution dedicated to the commercial art promotion. 40 The
founded in 1895 by a circle of friends of Octavia Hill, a British
social reformer. Its aims were and are to preserve castles,
stately homes and parks as well as the large-scale parks
to the public for recreational purposes. Meanwhile, the trust
has 3.7 million members and more than 61,000 volunteer
supporters. So the public itself acts as a strong and reliable
economic partner for the National Trust and its work. There
are more than 300 historic buildings and gardens, but also
49 industrial monuments and windmills cared for and made
accessible to the public.39 The financing is provided exclusively from private membership fees and private income,
incentive system rewards cultural institutions that improve
their financial viability and independence (Incentive Funding Scheme). With about 90%, England has the highest
private participation in cultural projects in Europe. 41 Since
the 1990s, also matching funds are used as an incentive.
This connects public and private money. A cultural institution receives a government subsidy if they can for at
least the same amount of private grants. Each privately
acquired unit of money is worth almost twice that. In the
end, collaboration arises between public and private actors in British culture funding.
Picture 20:
Logo National Trust.
Picture 21:
Logo National Trust Scotland.
For further information see: http://www.industriedenkmal-stiftung.de/docs/index.php
38 39 http://www.nationaltrust.org.uk/main/ (11.6.2014).
Fisher, R. and Ormston, A.: Country Profile United Kingdom. p. 58.
40 41 http://artsandbusiness.bitc.org.uk/ (11.6.2014).
Fisher, R. and Ormston, A.: Country Profile United Kingdom. p. 63.
39
Finally, the British Heritage Lottery Fund, founded in 1994 by
the Department of National Heritage (now the Department
for Culture, Media and Sport) should be mentioned. With
its surpluses, cultural expenditures can be financed.42 This
instrument has enriched the cultural landscape in the UK
considerably and involves the public as economic partner in
the financing of cultural projects. A stated goal is to integrate
the cultural heritage in modern life. There are museums,
parks and historical places promoted as well as archaeological sites, the natural environment and cultural traditions.
Annually, there are about 1,4 billion pounds (about 1,7 billion
Euros) available for charitable and cultural projects. About
400 millon are for heritage conservation projects including industrial heritage as well.43 The lottery funds are only
awarded to cultural institutions that are able to gain further
private funding on their own.
http://www.culture.gov.uk/what_we_do/national_lottery/default.aspx
(11.6.2014).
43 Fisher, R. and Ormston, A.: Country Profile United Kingdom. S.47.
42 40
41
CHAPTER IV:
COMMUNITY-LED AND GRASSROOTS DEVELOPMENT
4.2 Examples on effective heritage management structures based on grassroots development and participation
4.2.1 Stebo (Belgium) 4.2.2 Citizens´ Jury and Heritage champion (UK)
Next to political and economic influences, the public itself
can play a major role in developing and managing industrial heritage projects. Sometimes grassroots developments
close the gaps between political and economic demands
on one hand and the demands of the public for industrial
heritage and keeping the memory on past industrial developments on the other hand. People may have a strong
emotional connection with the industrial past. These aspirations do not always correspond to political and economic
demands. Grassroots developments could close the gaps
between the political, economic and social values concerning industrial heritage. As such industrial heritage can be a
major part in regional development, too.
The terms “grass-roots movement” or “bottom-up-approach”
designate a political or social initiative that arises from the
base of the public or population, mostly on the local level.
They are developing to avoid the usual lobbying or partisan
political opinion-forming process. Sometimes they create
projects that may not draw political or economic consensus
in the beginning. By this, discussion and awareness-creating
kick-off processes in the public can be started. Occasionally, grass-roots developments create interest in industrial
heritage sites and thus creating interest of the government
or economic investors to get involved into heritage projects.
4.2 EXAMPLES ON EFFECTIVE HERITAGE MANAGEMENT STRUCTURES BASED ON GRASSROOTS DEVELOPMENT AND PARTICIPATION
4.2.1 Stebo (Belgium)
Stebo is a social profit organization, based in Genk, Belgium. It works in close relationship with initiatives of local
residents and with organizations in the Limburg area since
their closure in the late 1980s. This region is characterized
by a huge amount of mining places. In Wallonia and Limburg, there were about 150 mines. The anthracite coal mining industry was the main employer of the area.44 In the six
coalmines of Limburg, at the employment peak in 1944 the
number was as high as 44.000 miners.
After the closure of mines, re-cultivation and re-use were
important matters in the region. In the beginning the “classical reconversion” took place.45 With the deconstruction of
industrial mining areas in the first years, original industrial
heritage structures such as infrastructure and economical
structures were demolished. The strategy fulfilled the environmental clean-up requirements, but it did not bring new life
and work into the area. Unemployment and a negative image
were huge challenges for the region. In the following years,
a master plan for developing the region was prepared with
the involvement of the mining companies, the regional platform mining area, the Province of Limburg, the Grünmetropole (Aachen–Luttich–Limburg) and other stakeholders that
were also involved in the mining heritage unit.
Erwin De bryn: Presentation of Stebo, 25 years of grassroots development in Limburg. SHIFT-X Tandem Exchange in Limburg/Belgium,
March 13th – 14th, 2013.
45 Paul Boutsen (STEBO) at the SHIFT-X Tandem Meeting in Limburg/
Belgium. 13.3.2013.
44 Picture 22:
Maps of mining sites in Limburg.
44
It became clear that the industrial heritage and mining culture could become the driving force for the region. Focus was
laid on creativity, high-tech and knowledge. Consequently,
the cultural and industrial heritage became a central part in
redevelopment projects. The region is characterized today
by various valuable structures connected to the mining history such as museums, visitor centres etc. But cooperation
between all these organizations involved in re-constructing
and re-shaping the region is limited and has few workable
cooperation structures.
Stebo’s involvement was set up when the region faced social challenges such as integration and unemployment – direct consequences of the opening and closing of the mines.
From the beginning Stebo installed a bottom-up approach.
It evolved from a federation of local action groups to a professional provider of solutions for a broad range of activities including community and neighbourhood development,
housing advice, job and career guidance, support for local
entrepreneurship, socio-cultural training and education, renewable and sustainable energy management.
The community development approach of Stebo helps to develop stronger communities in complex and disadvantaged
neighbourhoods and areas. The aim is an integrative approach and grass roots developments in the Limburg region
with a strong sense of identity and local pride created by the
mining history. Stebo cooperates with regional stakeholders
in order to build a community that recognizes and values
talent as a resource, essential when the inspiration and ‘begeisterung’ of people is a key development characteristic
of the approach. It also pays extra attention to people who
have fewer opportunities or are disadvantaged.46
Stebo acts as a partner or mediator between people and
communities. It consists of seven departments and employs
about 75 staff members. Since Stebo does not dispose project money of its own, it connects public money with local
Picture 23:
Logo of Stebo.
Picture 24:
The Cleantech campus in Genk. Daniela Walther.
initiatives in order to set them up financially.47 There are
coaches, consultants, supervisors, project developers and
community workers employed in Stebo. This expertise reflects the needs as well as the opportunities within the communities. Central to the approach is also to seek and encourage cooperation and connectedness, always aspiring to
push back organizational frontiers and their functions, belief
systems and institutions. Stebo invests in the development
of dialogue with policymakers, public services and other
stakeholders within local communities and region.
The organisational structure is based on a decentralized
concept. Stebo works in close partnership with initiatives
of local residents, volunteers and cultural organizations in
47 46 SHIFT-X Partner Presentation. http://www.bydgoszcz.pl/shiftx#english (18.6.2014).
March 13th – 14th, 2013.
45
life stories and personal details. The tours focus on the past,
the present and the future of the region and its inhabitants.
So Mining and More develops alternative regional touristic
offers as a kind of sustainable tourism in the region. These
touring offers are bottom-up initiatives as well and they depend on the enthusiasm of the inhabitants. The concept is
relying on the willingness of the inhabitants to share their
history. But due to the involvement of a lot of private people
and volunteers, there are hardly any exact numbers of visitors available. Also it is not possible to create touristic offers
for large groups or the guarantee of stable opening hours.48
Picture 25:
Headquarters of Stebo.
the Limburg Mining Area, and is active in the heritage field
where it is assisted by organisations such as Het Vervolg
(“continuance”) with its tourism concept “Mining and More”
and the regional official Heritage Unit, but also by volunteers
and local players. Together they aspire a commonly shared
vision within the region and facilitate the links between politics, economy, social sectors, entrepreneurs, … and heritage.
Het Vervolg develops alternative tourism concepts connected to the industrial heritage such as mining tours, in the field
of cultural productions numerous festivals and theatre plays
of the Coalface Campaign with focus on the mining heritage
of the region. One of its key products is the ‘mining tours’
and ‘storytellers’. These involve:
• Visits to museums handmade by local residents, telling
their own history of work, everyday life and immigration.
• Local residents become ‘host for tourists in the community’.
• Immigrant communities open their mosques, churches &
clubs for tourists thus showing their mining and living history. The immigrant workers clubs are the ‘hidden treasures’ of such programs.
• Organizing tours across the mining region with professional and passionate guides
Mining and More introduces the participants to the ‘authentic’
story of the region and its cultural identity – full of anecdotes,
46
The concept is unique but also vulnerable considering the
age of some volunteers. For the future, the expansion of target groups that are approached by this form of tourism shall
be enlarged. For that, young people have to get involved in
their history and become new tour operators. Also the cooperation with local hotels should be strengthened. With new
thematic tour offers, “Mining and More” aspires to become a
local tourism label.
The Heritage Unit “Mijn Erfgoed” (“my heritage”) acts as a
legal vehicle in the project association Mining Region and
is an inter-municipal (Beringen, Heusden-Zolder, Houthalen-Helchteren, Genk, As, Maasmechelen) collaboration
for the cultural heritage in the former mining communities.
It was founded in 2007 as a local player and is executing
the heritage agreement between the Flemish government
and the project association Mining Region in the period
2009–2014. It is subsidized by the Flemish government and
the municipalities and is responsible for the development of
a policy for intangible and movable industrial cultural heritage to be integrated in the regional development. It does not
cover the immovable industrial heritage such as buildings
etc.. Organizationally, there are two heritage coordinators
and one external education advisor involved. The aim of
the Heritage Unit is to support the local professional and
non-professional heritage associations and institutions engaged in local history, museums and local authorities to foster a mutual collaboration. The activities range from making
48 Presentation of Ina Metalidis, Het Verfolg, at the SHIFT-X Tandem
Meeting in Limburg/Belgium. 14.3.2013.
Picture 26.1:
Impressions of tours by Mining and More.
inventories of the cultural mining heritage in the region, giving advises for conversion activities to creating interaction
between involved stakeholders such as the public or local
authorities and the cultural heritage. Furthermore, there are
collaborations with other regional heritage units in Flanders,
archives, local history associations and an involvement in
education on behalf of the mining heritage.49
Stebo is also involved in creating sustainable change and
improvements to the social and physical fabric of society.
Examples of the integral approach include the protection,
preservation and improvement of the ‘Garden City’ workers
housing estates developed by the former mining companies.
Stebo has developed a program of housing advices for both
residents and the local authorities. Furthermore it assisted
local authorities by developing guidelines allowing improvements to the quality of the housing stock while retaining the
heritage based characteristics and qualities of these estates.50 The houses are at the same time part of a local platform for tourism and culture-based economic development.
Picture 26.2:
Impressions of tours by Mining and More.
Additionally, Stebo has developed programs to revitalize,
strengthen and promote former commercial centres for the
Presentation of Leen Gos, coordinator of the Heritage Unit, at the
SHIFT-X Tandem Meeting in Limburg/Belgium. 14.3.2013.
50 Erwin De bryn: Presentation of Stebo, 25 years of grassroots development in Limburg. SHIFT-X Tandem Exchange in Limburg/Belgium,
March 13th – 14th, 2013.
49 Picture 27:
Typical garden city house in Eisden Maasmechelen (today a museum).
47
local authorities. Other initiatives include community work
programs aimed at strengthening the social cohesion of
the former mining areas. An employment and training program aims at initiating stakeholder teamwork to create employment opportunities for local people. A good example of
this focus is the work of the recently formed team of Stebo
engaged in sustainable energy use in order to improve the
quality and comfort of the housing stock through energy saving measures such as collective roof insulation and advice
for residents.51
But even though a lot has been achieved in the last years,
there are still some challenges ahead. There are different
structures operating in the Mining Region working on redevelopment projects: municipalities, grassroots organizations,
public owned development companies (LRM, Cleantech
campus, Thor Park, C-mine, …), touristic services, heritage
unit, province, SME’s, … Several ‘masterplans’ for the redevelopment of the whole of the mining region were written in
the past, but these were not converted in coordinated and financed programmes. Some parts were executed, often initiated by local authorities, but an overall regional image, identity, emanation is till today not really accomplished. Heritage
is a multi-policy level interest, and there was no political will
on all levels to pool financial means and share one strategy,
one management structure, one joint financed programme
to establish this ‘regional heritage identity’. This can be seen
as a missed chance for the region. The involvement of local
organizations, administrations and volunteers can be factors
of success. Stebo works as an organizational stakeholder
with a bottom-up or grassroots management approach and
can be described as a “diplomatic activist”.52 Stebo supports
the collaboration between all stakeholders with its expertise
in the field of coaching of individual groups (e. g. owner of
preserved miner houses) creating a bottom-up process in
the region. It does not force fixed management structure into
the communities but works with the structures original in the
March 13th – 14th, 2013.
52 Paul Boutsen (STEBO) at the SHIFT-X Kick-off Tandem Meeting in
Leoben/Austria. 20. February 2013.
51 48
region at different levels (local, communal, regional). The
aim for Stebo is to find ways to include the official and administrative authorities in the process in order to create joint
structures that are respected and trusted by all members
(e. g. in the field of marketing or financing). So it creates an
NGO structure that involves political and commercial stakeholders as well as volunteers. The work of Stebo and the situation in the Limburg region can be called quite exceptional
due to the discrepancy between large regional and small local projects. A lot of industrial heritage projects in the region
were done by grassroots development and volunteers.
For further information see: http://www.stebo.be/
4.2.2 Citizens´ Jury and Heritage champion (UK)
Two innovative management instruments are used in
Great Britain in the field of preservation and re-cultivation
of monuments, including industrial heritage projects. Both
are implemented on the local level, involving the public in
planning and implementation of projects involving industrial monuments. Mainly in the local context inhabitants have
strong personal and emotional relations to industrial monuments. Involvement and participation of the citizens helps
to increase the transparency and the acceptance of public
planning processes.
In general, a Citizens´ Jury is an instrument to involve the
public in the political and administrative decision-making
process. All affected inhabitants and their opinions should
be represented in order to include their requirements in the
overall planning process. The members of the jury usually
are accompanied by experts that form an advisory panel.
As an instrument in heritage projects, the Citizens´ Jury
involves representatives of the public, which is positively
(valorisation of the neighbourhood) or negatively (construction works) affected by heritage projects in a long-term and
active discussion process with local authorities.53 Independence and objectivity are essential for this method. Therefore,
53 The English Heritage (Edt.): Capturing the Public Value of Heritage.
p. 86.
independent recruitment methods ensure that a representative group of citizens gets together in the jury and that not
just the ‘usual suspects’ or opinion leaders are involved. 54
Citizens are asked how high they estimate the significance
of the respective monument and what benefits they expect
from the heritage project. The value and significance of
heritage objects is related to education, identity and self-respect building, bequest value for future generations and the
scientific relevance. Positive effects for the public might be
economic benefits such as growth of the regional economy,
revitalization of abandoned areas or the increase of the local
community cohesion. 55 This is often the case with small local
industrial heritage projects.
The participants need not to be engaged or educated in the
field of monuments or industrial heritage. In collaboration
with the Heritage Lottery Fund and the British organization
for opinion research Demos, successful projects and positive examples (best practice) of recent years are presented.
The aim is to determine the public value and benefit generated by heritage projects in relation to the financial support
from the lottery.56 Thus, the Citizens´ Jury acts as a committee for the evaluation of local conservation projects. Such
surveys can increase the public appreciation of historic preservation projects but also make the process of public funding
mechanism more transparent. Also, the involved institutions
can communicate their work in the field of project implementation. The comparison of achieved benefits compared to
public capital employed in the heritage projects can add to
the decision making process since relevant data is made
available to other project decisions. This supports the overall
institutional transparency.
Deliberative approaches such as Citizens’ Juries differ from
standard market research since they engage participants
in an active dialogue over a longer period of time. A board
of heritage experts presents the participants with additional
information, ‘evidence’ and experience, in order to support
the informed decision making process and to introduce new
perspectives that they may not have considered in detail before.57
In a majority of local authorities in Great Britain, Heritage
Champions have been appointed to get involved in the process of urban and spatial planning in the context of the historic environment.58 A Heritage Champion is usually a local
councillor, occasionally a local authority officer, who has
been elected and nominated by the authority to undertake
the role. When a Champion has been nominated, the English Heritage gets informed since it supports a network of
Heritage Champions across the country. Local authorities
play a crucial role in the protection and management of the
historic environment including industrial heritage sites. They
are central to the management of change and development
in communities in their role as planning authorities thus affecting industrial heritage objects. Heritage Champions are
able to recognise and respond to issues that are important to
people locally. They are well placed to support local groups
and other organisations to recognize the cultural, social, and
economic potential of their local historic environment. 59
The duties of Heritage Champions are to promote the social,
architectural as well as industrial heritage of their region and
to support policy makers in their heritage-related decisions.
The adequate treatment of the historic environment can be
regarded as a key element in the sustainable urban and rural development.60 Additional to the regional authorities, the
Heritage Champion keeps a clear focus on the heritage in
the field of tension between sustainable development, economic development, asset and investment management,
The English Heritage (Edt.): Capturing the Public Value of Heritage.
p. 87.
58 http://www.english-heritage.org.uk/professional/advice/advice-by-topic/local-government/heritage-champions/ (19.6.2014).
59 http://www.helm.org.uk/heritage-champions/ (19.6.2014).
p. 53.
p. 87.
p. 90.
p. 87.
54 49
educational opportunities for the local youth and the tourism
sector. The champion´s role is that of a mediator between
different opinions and expectations of a heritage project that
need to be harmonized in the planning process. But the Heritage Champion also acts as a promoter for the local heritage
by increasing the awareness for regional and local heritage
monuments at the national level and works thus along with
the local conservation staff.61 Together, they make the local
council aware of the importance of the historic environment
and its opportunities by promoting its value as a catalyst for
regeneration and neighborhood renewal. Heritage Champions represent the local views to the deciding regional and
local authority and ensure that local plans and strategies for
development properly capture the contribution that the local
historic environment can make to the success of an area, but
also their special requirements. Heritage Champions should
provide authority and clarity about heritage issues, connecting the work of elected representatives with local planning
authority officers and the expectations of the public.62 They
can provide leadership, support cooperation in policy and
strategy across departments and, by encouraging a greater
focus on the historic environment, bring significant benefits
for the local authority and its community. The case studies
show the kind of areas Heritage Champions can make a difference in.63
To meet these requirements, a close connection and acceptance of the Heritage Champions by the local authorities and
a close inter-administrative cooperation is needed. There
has to be an understanding between the local authorities,
local companies and potential investors when development
projects involve heritage objects in order to realize sustainable and acceptable solutions.64 Thus, the instrument
of Heritage Champion helps to strengthen the cohesion of
the communities, to protect, preserve and re-use heritage
The English Heritage (Edt.): Capturing the Public Value of Heritage.
p. 54.
62 http://www.helm.org.uk/heritage-champions/ (19.06.2014).
63 See http://www.helm.org.uk/heritage-champions/heritage-champion-case-studies/ (19.06.2014).
p. 58.
61 50
monuments and thereby promotes the economical and sustainable development in the communities and municipalities.
This supports the local employment and can attract new investments.
Both presented instruments used in the British heritage
preservation are very suitable for industrial heritage projects. They involve all relevant stakeholders and decision
makers in the planning process and highlight the beneficial
role heritage objects can play instead of experiencing them
as hindrances to the development. They can help to improve
the public acceptance and awareness of the industrial heritage. Since both instruments do not require huge financial investments or major legal adjustments in a European context,
they are easily transferred into other countries.
By evaluating industrial heritage projects and by implementing these instruments, data can be collected for evaluating
present and future industrial heritage projects. If there was
a benefit created, this might influence local and regional decision makers to invest in new reconversion projects. Additionally, the significance and value of industrial heritage
sites gets more transparent thus creating a local or regional
identity and a responsibility for the industrial heritage.
51
CHAPTER V:
CRITICAL ASSESSMENT AND CONCLUSION
5.1 Factors of success
5.2 Lessons learned and Recommendations
When implementing and establishing industrial heritage projects it is obvious that every project has to be planned in a
different context due to differences in regional and economic
settings. Therefore, when transferring know-how and ideas
on how to manage industrial heritage projects, the focus
should be only on instruments, policy tools and factors
of success as the Theory of Acculturation and Cross-Cultural Borrowing states. When the borrowing region or project
knows what its own strength is and what additional input is
needed, adjusting successful instruments to the own needs
is a sensible and cost efficient way.
In general, according to the mentioned research of the
English Heritage, there are some key lessons that can be
learned by re-using industrial heritage objects:65
• It is important to involve supporters and individuals with a
vision and fondness for the industrial heritage objects in
their re-use and managing. It is advisable to create strong
networks.
• Mixed use developments are relatively successful since
economic risks are split and the benefits and advantages
of each possibility of re-use are added.
• Industrial buildings fit especially the needs of small businesses and the creative industries.
• A minimalist approach, involving relatively small financial
investments and alterations often respects the original
structures and settings of industrial heritage objects the
most since the industrial character is retained.
• Industrial heritage objects and understanding their development and advantages need time. Also, public discussions and the forming of lobbying groups cannot be done
in a short time. A long-term perspective is important since
time might bring new ideas of re-use, new methods or
new investors. Temporary uses help to keep the objects
preserved instead of being demolished.
• Revitalization of industrial heritage objects should go
hand in hand with changes in the local area or in the region. Industrial heritage projects might create impulses
65 http://www.english-heritage.org.uk/caring/heritage-at-risk/industrial-heritage-at-risk/our-industrial-heritage/re-using-industrial-sites/
(12.3.2013).
54
for new developments but they should not stand alone as
lighthouses.
• Clustering the activities and initiatives in the region can
build up broad support for industrial heritage projects.
• Public funding and support for the industrial heritage
might initiate and kick start re-use projects.
These common facts for the re-use of industrial heritage objects have to be seen in context of aspects that are always
needed in re-development processes:66 In the economic
sphere, restructuring management of former industries
(such as ownership reforms, social measures concerning
unemployment, public subsidies) accompanied by communication strategies (image campaigns, fairs, touristic
offers). It is advisable to coordinate within all involved and
new stakeholders in order to promote networks, entrepreneurial development and diversification in the regions
by implementing new developments in economy, tourism
and culture. It is far better to try to get public and private
investments for the support of innovative industrial heritage projects in the region instead of subsidies for supporting
the old industries in order to ease the effects of structural
changes. Additionally, investments in the infrastructure
such as development plans for local public transportation
and railways, road systems or airports stimulate the mobility in the region. Environmental management is needed to
raise the quality of living and solving the pollution problems
former industries left on buildings and landscapes in order to
re-develop them. For this, consequent area management
by state or commercial development companies including
re-utilization and industrial heritage projects is essential in
order to sculpt new developments as the output at hands
shows.
5.1 FACTORS OF SUCCESS
Each cluster presented in the compendium at hand is characterized by certain factors of success that identify good
Social, economic and cultural aspects in the dynamic changing process of old-industrial regions. p. 379ff.
management practice for industrial heritage projects. These
can be transferred between regions and projects in order to
learn from each other. This process should be attended by
a scientific support. Intra- and inter-sectorial networks and
cooperation of all relevant stakeholders are one of the most
important instruments in industrial heritage management.
This can be done by implementing route concepts between
museums of a region (Museums Association Styrian Iron
Route) or by cooperation between practitioners in the field
of industrial heritage and economy (Association of mining
tourism Welzow) as well as with administrations and citizens
(Stebo). Starting innovative industrial heritage projects or
events with public subsidies can lead to private investments
in the region.
When implementing industrial heritage projects it is advisable to involve political stakeholders in a living network concerning the regional industrial tradition and possible future
developments. Political support can facilitate the access to
relevant information but also to public financing and subsidies. This kind of network can be obtained at relatively small
expenses since it uses already existing political networks
and living structures. In political stable regions and times,
with this method of support a continuous attendance of industrial heritage projects by political stakeholders is possible. For this, the benefits of industrial heritage projects regarding the regional economy, image and identity next to the
industrial cultural values have to be clearly communicated to
the potential political supporters. Only then politicians will be
willing to give their support. It is important for the industrial
heritage stakeholders to keep their independence and autonomy regarding the contents of their work.
traditions connected with this, for the region it was important to find new development paths after the significance
of mining and other industries in the region had declined.
Focus was laid on creating a common regional identity first
connected to the industrial past by creating the regional
label and the registered and non-profit organization “Iron
Route” comprising 18 municipalities and thus showing how
important political support by local mayors and regional
politicians is. In order to revive the mining heritage, the
rich traditions as well as handicrafts, the association runs
its own visitor´s centre and acts as one of the key stakeholders in the regional mining and heritage tourism. The
existing network got expanded by including the different
tourism associations within the framework of the Iron
Route. Thereby, it was possible to raise public money for
the valorisation of the mining and industrial heritage but
also to gather enough political support to develop cultural
concepts for the redevelopment of the former mining city
Eisenerz as well as a re-designing process for the whole
region. The Association Styrian Iron Route was also the
driving force for the setting up of the Museum Association
Styrian Iron Route, an intra-sectorial network consisting
of twelve regional museums. The bigger locations with a
high visitor number (e. g. Leoben) became anchor points
and motivate visitors to go to the other locations of the museums´ route. This kind of network forming is only possible
when regional politicians and administrations approve
of the project and it is reasonable that there will be an overall benefit for the region regarding its economy, the museum landscape and the tourism. There needs to be a strong
political will and support for projects like this. The set-up of
a museums network is a good management practice when
all involved museums do cooperate and not compete with
each other. This is possible when each location keeps its
own unique selling point and independence.
Styrian Iron Route
The presented example of the Styrian Iron Route is a good
example for implementing reliable networks between regional political and industrial museum stakeholders.
With the long mining history and the unique landscape and
The institutionalized Museum Association Styrian Iron Route
is a limited liability company, the shareholders being the
cities and museums of Leoben, Eisenerz, Trofaiach and
Vordernberg as well as the Association Styrian Iron Route,
the art museum Kunsthistorisches Museum Wien and the
55
Universalmuseum Joanneum in Graz. It is characterized by
a joint marketing network, conjointly developed touristic offers and projects, merchandising, acquisition of
sponsors, subsidy management, common events and
specialization of each location. In order to allow this joint
working, the operating association (Museumsverbund Betriebsgesellschaft m.b.H) was founded in 2004. Its board is
managed by seven stakeholders from regional administrations, politicians and museums.
The aim of the museum association was to establish a high
quality standard in all participating museums, to have
joint advertising and public relation works, to cooperate
with the existing tourism associations and to apply commonly for public funding. Between the museum locations,
an exchange program regarding information and knowhow was implemented by quarterly working meetings, the
creation of a central staff pool as well as the development
of shared inventories for museum objects thus creating a
strong and reliable museum network. The development of
common museum pedagogic standards for the association
is another major task. The museum offers focus of different target groups reaching from school children to industrial heritage experts and leisure visitors thus fitting in the
overall tourism strategy of Styria.
It was clear in the beginning that the basic operating
costs of the network must be kept low. The participating
museums pay 2.000 Euro each year for the joint marketing budget. The annual operating budget of the museums
association is 40.000 Euro provided by the municipality of
Leoben. Each museum location gets its own financing by
its local municipality or a company. So each museum is
organized and financed individually but cooperating with
its network partners and other regional stakeholders from
politics, economy and tourism. With this kind of intra- and
inter-sectorial network, the Museums Association and the
Styrian Iron Route became a model project for other European regions with similar preconditions of inevitable cultural and economic change.
56
European Capital of Culture – Essen 2010
The annual European Capital of Culture (ECoC) campaign
of the European Commission is another good example on
how European, national and regional political will and
support can implement campaigns and projects for cultural
and thus economic development as well as regional image
change. Some of these initiatives relied on the industrial heritage of the chosen city, trying to reinvent them by presenting
a clear vision of what they will become in the future based
on the industrial past. Such large-scale projects need the
cooperation of all stakeholders in order to establish strong
and effective management structures. Focus is laid on exceptional cultural events in various cultural fields in order to
improve the international awareness of the chosen city, to
attract visitors, to enhance local and regional self-esteem
but also to create long-term structures and events, lasting
longer than only the one-year campaigning period.
The management structures of the ECoC need about six
years for implementation. Starting point is the call for application by the Ministry of Culture of the before politically
selected European member states. Applications of interested cities are peer-reviewed in a pre-selection phase. If approved in the first round, the cities have to hand in a more
detailed application concerning the motto and an outline of
motto-related artistic events planned during the year. So, the
planning period takes about two to four years. Already at
this early stage, the respective municipalities, politicians,
cultural associations and artists have to cooperate by
forming a network. Usually, an operating association is
founded for the project management consisting of regional and local administrations and politicians. All involved
municipalities have one contact person within this structure
in order to ensure direct information exchange. The implementation of sustainable projects and clusters is essential
for the success of the ECoC.
In the given example of the ECoC, the European Commission gave political and financial support, but the amount
has been criticised for being too small. It was interpreted
as reflecting the low value the EU shows towards the ECoC
and culture in general. A 1994 study on ECoC between 1985
and 1994 (‘European Cities of Culture and Cultural Months’,
by John Myerscough) demonstrated the positive impact the
event can have on the cities concerned. The campaigns are
a valuable opportunity to regenerate cities and to raise their
international profile as well as to enhance their image from
within and without. Also, the cultural life gets new impulses
and the tourism gets a boost.
Since every city and country is different, it is difficult to point
out common factors of success. The context of the events,
the extent of local involvement, the need for partnerships, the importance of long-term planning, the need
for political support but also independence and artistic
autonomy and the requirement of clear aims and objectives are of great importance for a successful ECoC campaign. In addition, sufficient human resources as well as
financial resources, strong leadership and political will
and support are needed. The knowledge transfer between
ECoC has to be improved in order to learn from each other,
maybe by developing an effective ECoC network. Furthermore, the focus should lay on creating long-term positive
effects and sustainable cultural projects by the ECoC campaign. Governance has been named as a central issue for
all ECoC. Most cities chose autonomous structures such as
non-profit companies, trusts or foundations for managing the event from within the municipalities. Cities pointed
out the difficulties in governance by the domination of political interests, relationship difficulties between members and
the operational team, the absence of representation of cultural interests in the governance structures and the overall
size of the structures.
International Building Exhibition (IBA) Fürst-PücklerLand
An International Building Exhibition in general is a limited
time agency for the regional development and promo-
tion of post- industrial regions in Germany. In a ten years
period, the respective region is extensively worked with in
order to create sustainable new economic growth and to
change the perception and the image of the region by promoting its unique values.
The IBA connects creative and technological innovations
confronting science and art. In doing so, it directs international attention to the respective region and, thus, establishes local economic cycles creating new jobs. The IBA’s
central task is to initiate innovative regional developments
whilst simultaneously promoting and advertising the respective region on a large scale in order to anchor its values
beyond the decennial run-time. An important asset to reach
that objective is the individual organisational structure,
which is basically independent from official or stateside administrations.
The idea of the International Building Exhibitions in Germany is not to dictate any fixed management concepts for
both, realization and organizing and therefor, a good practice example that can be transferred to any other region or
country. There are bottom-up approaches by local and regional initiatives possible as well as top-down approaches
when politicians or administrations initiate the development
of an IBA.
Each IBA is individually planned and therefore flexible to
adjust to the given situation of the region, regarding political and cultural circumstances as well as available infrastructure or even the lack of it. That gives the protagonists a
free choice of means, which ought to be creative and innovative. Also, the concept of failure is an accepted outcome.
It is equally important to figure out which approaches are
not suitable in certain situations. The exchange between
different IBAs provides valuable insight and experience for
future endeavours. It might even prevent them from making the same mistakes their precursors made since it supports the interregional learning process. The National Urban
Development Policy, a concept introduced by the German
57
Federal Ministry of Transport, Building and Urban Affairs,
encourages these exchanges, providing a stimulating setting through events like IBA-Labor and IBA-Forum as well
as giving guidance through the means of a memorandum on
the future of the International Building Exhibition.
Keeping these aspects in mind, it is only logical that all IBAs
differ in political leadership and/or influence. The time at
which politics get involved is a different one for each IBA.
It always depends on the original notion which led to the
implementation. IBA Fürst-Pückler-Land was a bottom-up
initiative by a local group, which later involved the state
of Brandenburg as supporter in both political and financial
matters thus becoming a top-down structure. The federal
states of Germany usually help financing while the federal
government provides expertise and knowledge, e. g. in establishing the council of experts in 2009. Most of the finances have to be acquired by the organizing structures put in
place for the IBA.
The example of the IBA Fürst-Pückler-Land made clear
that sometimes staff decisions and good timing/ optimal
timeframes (like German reunification) are other key points
in how projects develop and that there are limits in copying such developments. Every region has to find own ways,
potentials and identity but can learn from best practice examples. So, the IBA-concept should demonstrate what can
be achieved in ten years – and also what lessons had been
learned which need not to be repeated. Therefore, it can act
as a motivation for other regions.
Economic support is usually associated with financial support by big companies, but it can also include donations in
kind by firms or the public acting as reliable partner. Involving economic partners in industrial heritage projects allows
a financial stability to a certain extent. But this will only work
when the respective company has a reference or connection to industrial heritage matters or when there is a broad
public interest in objects or locations. The mining industry
58
is always a good example for companies acting as financial supporters in the re-use of industrial heritage objects.
In most European countries there are legal requirements
for mining companies to get involved into re-naturation and
re-development processes after the mining has ended.
Many mining companies feel the need to get involved in
industrial heritage projects, too, since they once benefited
from that area. With this, companies become long-term,
reliable and legally justified partners of industrial heritage. Economic partners and support can create win-win
situations for all stakeholders: Industrial heritage areas get
re-used and valorized, the tourism industry gets boosted in
the region, financial support might allow low entrance fees
for the heritage objects and the companies can do public relations work on the matter. In ideal case, financial support of
economic partners constitutes sustainable and stable structures, which even might become economically independent.
Depending on legal frameworks the public can become an
economic partner as well by contributing to foundations and
thus, collectively financing industrial heritage projects. This
instrument for managing and financing industrial heritage
projects can easily be transferred into other regions.
Association for Mining Tourism Welzow
The focus of the Association for Mining Tourism in Welzow
lies on the matter of mining tourism. Different management
structures and ideas on how industrial heritage can be integrated into the regional touristic concept were presented.
Inspired and created by the International Building Exhibition
Fürst-Pückler-Land in Lusatia (2000-2010), the new landscapes with their relevance to the mining and industrial history were available to a touristic use. But mining and
energy production is not only a subject of the past. Even
today, the Vattenfall Europe Mining Company´s actions have
a huge economic impact on the region. Because of legal
requirements, the company has to take over responsibility
in the re-cultivating and re-shaping process of the former
mining areas, thus is taking over responsibility for the industrial heritage, too. With the creation of the Association
for Mining Tourism in Welzow, two matters as different as
tourism and mining were brought together in order to create
an outstanding unique selling point for the region using the opencast mining pits for tourism with the support of
Vattenfall. Also the touristic gap between the widely known
Spreewald and the Lusatian Lake District could be closed.
The industrial heritage and mining tourism brings economic
benefits into the region, thus supporting the development
process in Lusatia. The close cooperation and agreement
between both cultural and touristic stakeholders with the still
active mining company is exceptional.
The Association of Mining Tourism consists of 51 members
(local businessmen and women and citizens) as well as
eight voluntary members in the executive committee, 13 employees and one trainee. Additionally and in order to create
unique touristic offers, the Association for Mining Tourism
works closely with local and regional tourism agencies, tourism entrepreneurs and the responsible person in the Vattenfall Europe Mining Company. A powerful economic and
legal partnership was created.
Visitors can experience surface engineering mining work,
industrial heritage, landscape change and even the huge
excavation machines by going into the opencast pit with
organized touring busses or off-road vehicles. They can
wander through the desert-like landscape and experience
the impressions and dimensions of the mining business. In
order to combine energy sources of the past with the present
developments, e-car tours are offered for trips to the regional locations of energy production. Here, the Association for
Mining Tourism works closely together with the University of
Cottbus and, again, the Vattenfall Europe Mining Company.
The Association for Mining Tourism Welzow acts as the tour
operator. Both, the Vattenfall Europe Mining & Generating
Company and the manager in charge for the opencast pit
have to give permission and guidance to each tour. The
tour guides work as freelancers and there are also partner
companies involved in the tours (e. g. catering, bus drivers). On the organizational level, there is a legal contract
between the company of Vattenfall and the Association of
mining tourism forming the basis of the tours. Visitors have
to register for the tours in advance. The tours are always
subject to change due to the daily production matters. In
general, safety of the tours comes first. Therefore, Vattenfall arranges regular training for the Association of Mining
Tourism in safety questions, informational issues and communication.
Time and good ideas are needed to develop former industrial areas and landscapes. But it is obvious that sometimes
a long-term development approach stands in opposition
to the short-term necessity of earning money. Vattenfall, a
“big player” and powerful economic partner in the region,
surely was and still is supporting the project of the Association for Mining Tourism. They allowed for an open discourse
on heritage and development matters, which might not be
possible in any other region and supported new ideas. With
the International Building Exhibition, expert know-how and
creativity found its way into the region and created a vision
for the opportunities of the mining tourism. The Association
for Mining Tourism in Welzow can act as a role model for
other mining regions as it can contribute the experience in
the cooperation with the active mining industry and with local
partners. Even if there are potentials of conflicts between
the requirements of an active mining industry and tourism,
the Association has developed a mutual understanding
between partners. Of course, close cooperation and financial support might also lead to unwanted dependencies that
should be avoided.
Allowing tourists to visit the active opencast pits and to support industrial heritage projects in the region is also an important factor of Vattenfall´s transparent company communication and is an instrument to create public understanding
and acceptance for the mining activities. The Association
for Mining Tourism supports Vattenfall since the operating
company cannot deal with all requests of different target
groups reaching from schoolchildren to experts for mining
tours alone. Therefore, daily tours that are independent of
production matters have also been created that need no
registration but the notification of the company safety guard.
59
Foundation for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture in North Rhine-Westphalia and the National Trust in UK
The public can also act as a powerful economic partner. The
instrument of foundations or trusts can help to finance and
manage industrial heritage projects. For this method it is important to have a public awareness and interest in industrial
heritage to begin with. This can be achieved by research and
public relations on behalf of industrial heritage.
In Germany, there are about 500 different foundations active in the field of heritage protection, usually focussing on
a local and regional level. The Foundation of Industrial Heritage Preservation and Historical Culture North
Rhine-Westphalia is a good example how regional administrations, citizens and companies work together on the
behalf of the industrial heritage. Here, the former Ruhrkohle
AG, now RAG and the Federal State of North Rhine-Westphalia implemented a foundation responsible for the mining
and heavy industry heritage in the region. As it is the case
with Vattenfall in Lusatia, the RAG is legally responsible to
take care for its former mining and producing areas.
There is a network for the industrial history connecting
the Rhenish and the Westphalian museum of industry, the
locations of the Foundation for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture, the anchor points of the ERIH –
European Route of Industrial Heritage in North Rhine-Westphalia as well as all other monuments and museums of the
history of technology and industry. This network includes
also volunteers and interested citizens and is known far beyond the North Rhine Westphalian border within Germany
and serves as referent point on how industrial heritage
networks can be established.
The foundation for industrial heritage preservation and historical culture is active in the field of heritage preservation
and safeguarding in order to bequest them to future generations. Additionally, it does research on the matter, makes
public access to the objects possible and is also actively
60
involved in finding new uses for the industrial heritage objects that do not contradict the preservation status. In order
to achieve these aims, the foundation assumes ownership
of industrial heritage monuments and areas. It is responsible
for maintenance such as averting of dangers or reinstatement works. Additionally, the results of scientific research
are published in order to strengthen the public awareness
for the industrial history and its relicts. Since public acceptance of industrial heritage monuments by local citizens is
necessary in order to preserve these objects, the foundation
strongly cooperates with local friends´ associations that engage in reviving the former industrial places by communicating the industrial history. They are also active in visitor´s
service or arrange open days in the monuments.
With the establishment of the foundation, the state North
Rhine Westphalia as well as the RAG endowed assets to
a foundation worth 22.668 million Euro. This money is to
be obtained without reducing. Additionally to this stock, nine
monuments with corresponding areas belong to the foundation. According to the charter of the foundation, there is
the possibility to sell monuments to other non-profit organizations or privates, but only if the preservation of the object
can be secured. There are already good examples such as
the now privately owned former coalmines Fürst Hardenberg
and Unser Fritz.
Organizationally, the Foundation for Industrial Heritage
Preservation and Historical Culture consists of a board of
trustees and a managing board. The board of trustees
persists of 13 members of which three are proposed by the
federal state government of North Rhine Westphalia and
three by the RAG. Additionally, the association of the Ruhr
Region Municipalities, the association Pro Ruhrgebiet, the
Initiative for Industrial Heritage Preservation and Historical
Culture, the limited company International Building Exhibition Emscher Park GmbH as well as the regional authorities
Westfalen-Lippe and Rheinland each propose one further
member of the board. The managing director, the spokesman of the board and members of the managing board of the
RAG became members in the board of trustees. The chair-
men of the assembly of Association of the Ruhr Region Municipalities, the association Pro Ruhrgebiet, the Initiative for
Industrial Heritage Preservation and Historical Culture, the
International Building Exhibition Emscher Park GmbH and
the president of the North Rhine Westphalian Foundation for
Nature Protection and the Fostering of Home and Culture
complete the board. The managing board consists of the
chairman, its representative and three additional members.
The board of trustees appoints them for five years.
The British Heritage Lottery is another instrument for the setting up of industrial heritage projects. By its surpluses, cultural
expenditures are financed involving again the public into the
financing process. Annually, about 1,7 billion Euros are available for cultural purposes of which 400 million Euros are for
heritage conservation projects, including industrial heritage
projects. The lottery funds are only given to projects and institutions that were able to obtain private money on their own,
too.
The idea of a public foundation promoting the industrial heritage is a role model for other federal states. The scientific
advisory board at the association Saxon museum of industry
for example recommends implementing a foundation likewise the North Rhine-Westphalian example.
Both examples are very well transferable into different regions
and countries but must be fitted into the respective legal system.
The National Trust for Places of Historic Interest and
National Beauty in Great Britain is another example on
how the public becomes the economic partner for heritage
projects. Founded in 1895, its objective lies in the preservation of historic places. By now the trust has about 3,7 million
members and more than 61.000 volunteer supporters. There
are more than 300 historic buildings and gardens and also
49 industrial heritage objects and windmills cared for and
made accessible to the public by the trust. The trust obtains
its financial support only by private membership fees and
the income from merchandising and selling of regional
products as well as rental income. In Great Britain, the
state supports such private commitment in cultural support.
Since the 1980s there were massive breakdowns of state
support in culture and private donations helped to fill the
financing gap. The state helped to set up organizations to
support the procurement of sponsorship and created incentive systems that make the recruitment of donations lucrative. The Association for Business Sponsorship of the Arts
(ABSA) acts as a national advocacy and liaison between
culture, government and business. An incentive system rewards cultural institutions improving their financial viability
and independence (Incentive Funding Scheme). Since the
1990s, matching funds are used as an incentive. This connects public and private money.
Next to political and economic partners of industrial heritage
projects, public support and the involvement of citizens
and volunteers is very important for implementing projects,
since they are not only made for a scientific expert audience but are significant to the local inhabitants, too. Such
developments can close the gap between political/economic demands and the public demand for industrial heritage,
identity, industrial past and memories. Especially in a local
context, industrial heritage can play a major role in the
economic and spatial development. That is why initiatives
started by inhabitants with focus on industrial heritage objects can start a public discussion process and thus keep
industrial heritage objects from vanishing. Local groups and
volunteers can create public awareness for certain industrial heritage areas and thus even get economic support for
these projects. At the local level, the number of stakeholders involved into industrial heritage projects is limited and
manageable. It is easier to involve people through direct
personal contact. Grassroots initiatives are a transparent
peripheral concept, thus being a good instrument to be
transferred to other regions. But a public interested in and
aware of the local industrial heritage is needed in order to
motivate volunteers and form pressure groups.
Different advantages and disadvantages of bottom-up/
grassroots development and top-down approaches as well
61
as of the inclusion of volunteers in the heritage management process are being discusses. Grassroots approaches
support and strengthen the regional identity and volunteer involvement. Top-down approaches usually allow for
a more professional working environment and service provision such as regular and fixed opening hours, language
skills, etc. The involvement of schools and younger persons
in the heritage management process is needed in order to
sustain of the interest in the industrial past of the region.
A pure benchmark approach does not seem suitable for the
management of industrial heritage sites since local identity
and pride are difficult to measure. In different regions different choices were made, depending on the structures and
organizations involved in the process.
Stebo
Stebo is a social profit organization, based in Genk, Belgium. It works in close relationship with initiatives of local
residents and with organizations in the Limburg area since
most coalmines in this region had been shut down in the
late 1980s. Afterwards, economic changes neccesitated a
master plan for developing the region involving the mining
companies, the regional platform mining area, the Province
of Limburg, the Grünmetropole (Aachen–Luttich–Limburg)
and other stakeholders that were also involved in the mining heritage unit. It was clear already in the beginning that
the industrial heritage of the region was to play an important role in the redevelopment process bringing new social
and economic life into the region. The region was and is
characterized by various structures connected to the mining history (museums, visitor centres, friends associations),
but the cooperation level between the parts was limited to
only a few working cooperation structures. Stebo with its
bottom-up or grassroots approach acts as a mediator in
the region. It has evolved from a federation of local action
groups into a professional provider of solutions in as
various fields as community and neighbourhood development, renewable energy management and housing advice,
cooperating with regional and local stakeholders. Stebo
strengthens local and regional identity and pride. It does
62
not itself pocess and dispose money for implementing heritage related projects but connects public money with
local initiatives.
Organizationally, Stebo is based on a peripheral concept.
Within Stebo, different experts such as coaches, consultants,
supervisors, project developers and community workers
work together in order to fulfil the needs of the communities
and to encourage cooperation and connectedness between
regional stakeholders, residents, cultural stakeholders and
volunteers. In the field of industrial mining heritage, the close
cooperation of Stebo with Het Vervolg, the mining tourism
concept Mining and More and the regional official Heritage
Unit of Flanders must be pointed out. They offer alternative touristic concepts involving inhabitants and storytellers
into mining tours. There are also handmade museums by
locals and immigrants communities involved in the tours,
thus creating social coherence as well. The tours are part
of a sustainable tourism concept. The bottom-up initiative
for tour offers depends heavily on the enthusiasm of volunteers and locals, who are making the projects unique but
also vulnerable in the long-term because of the age of some
volunteers. Therefore, the goal is to involve younger people
and by creating interest and awareness of the industrial heritage matter.
Furthermore, Stebo is engaged in creating sustainable
change in the housing estate, especially regarding the garden houses of workers estates. It developed a program both
for residents and the local authorities on how to treat these
buildings according to their unique character when improving the quality of the housing stock or implementing sustainable energy management. Next to housing estates, the
former commercial centres in the region are strengthened
and re-developed with the help of Stebo. It also developed
employment and training programs in order to initiate stakeholder’s teamwork and create employment opportunities for
local people.
Since industrial heritage is a multi-policy level interest, it is
difficult to pool financial means and implement one common
development strategy supported by all stakeholders. Nevertheless, Stebo tries to harmonize these different demands.
But on the bottom-up level, which involves local inhabitants,
volunteers and local administrations, Stebo´s approach and
work is very successful. It states an instrument or idea that
is worth transferring to other regions. Of course, there needs
to be volunteer engagement before implementing such
approaches. Stebo does not force fixed management concepts to its partners, but rather works with the structures
on the different levels already in existent. Its aim is to create joint public–administrative–volunteer structures or NGO
structures that can be trusted by all involved stakeholders
when managing industrial heritage projects. With this concept, Stebo can cope with large regional projects as well as
with small local projects which makes the approach quite
exceptional.
Citizens´ Jury and Heritage Champion
Two other instruments in the field of heritage preservation
at the local level are the Citizens´ Jury and Heritage Champions implemented in Great Britain. Both involve the public
and the relevant stakeholders in planning and implementation of projects regarding industrial monuments. Mainly in
the local context, inhabitants have strong personal and emotional relations to industrial monuments. Involvement and
participation of the citizens helps to increase the transparency and the acceptance of public planning processes. Since
both instruments do not need huge financial investments or
legal adjustments, but rather focus on communication and
a cooperation process, they are to be transferred into other
regions as well.
The Citizens´ Jury is an instrument to involve citizens into
the administrative decision making and planning process
in order to represent their opinions. Interested citizens that
are in any way affected by heritage and other development
projects are invited to join the public discussion process.
They are assisted by an expert group forming an advisory
panel and giving them relevant information. This method
relies on independence and objectivity of all involved
stakeholders. An independent recruitment method assures
that a representing group of citizens is brought together
in the jury. In the discussion process, citizens are asked
about their good or bad estimations regarding the respective projects and how they think the community will benefit.
Also, they are asked whether they expect any problems or
negative outcomes. Especially regarding local industrial
heritage projects, there is a strong relation to education,
local identity, future generations and science that citizens
value highly.
Additionally, the Citizens´ Jury is also a useful instrument for
evaluating heritage projects afterwards and thus making
the public funding and working mechanisms more transparent. Evaluation helps administrations to communicate the
significance and cost-benefit-ratio of their work directly to
the public. The main advantage of this method is that participating citizens are in an active and long-lasting dialog with
local administrations and developers. Thus administrative
stakeholders as well as the citizens can implement projects
with a broad support.
The instrument of the Heritage Champion is also used
in Great Britain. Supported by the English Heritage, local
counsellors become lawyers of heritage areas, which include the industrial heritage as well. The Heritage Champion represents local views to the decision makers at local
and regional administrations and ensures that all decisions
regarding the planning process to not negatively affect the
historic environment in any way.
Heritage Champions get involved into the urban and spatial
planning process by promoting the heritage of the region,
thus creating awareness in local heritage objects. They
provide authority and clarity on heritage issues. This allows
administrative decision makers to consider heritage-related
aspects in the process. Additionally, the Heritage Champions
connect the work of the elected representatives across
departments with local planning authorities, private investors and the public´s expectations. Thus, the instrument
helps also to support the social cohesion of communities.
63
Heritage Champions keep a clear focus on the heritage in
the field of tension between sustainable development, economic development, asset and investment management,
educational opportunities for the local youth and for the
tourism sector. The champions´ role is that of a mediator
between different opinions and expectations towards a
heritage project, which need to be harmonized during the
planning process. They communicate the benefits and values of the historic environment for a sustainable regeneration and neighbourhood renewal. The work of the Heritage
Champions can have a positive impact on the sustainable
economic and spatial development of municipalities. The
transparency it creates can even attract new investors, since
there are hardly any surprises when implementing projects
related to the industrial heritage, that are sometimes named
a hindrance for re-developing former industrial areas. All
heritage-related information is communicated clearly from
the beginning of the planning process.
In order to implement such an instrument in other regions,
there must be an acceptance of this institution and the common will by local authorities to cooperate straight from the
beginning of the planning process with other administrations, local companies, potential investors and the public.
Also, the value of industrial heritage assets must be known.
5.2 LESSONS LEARNED AND RECOMMENDATIONS
Even though the presented examples stand for good management practices in industrial heritage projects, there are
certain lessons learned and recommendations that need
to be kept in mind when transferring instruments and approaches that worked well in one region or country. All presented approaches in this compendium mirror the respective
circumstances. Universal answers for managing questions
of industrial heritage projects do not exist. Each example
has advantages and disadvantages and in each situation,
decisions must be based on the knowledge of the individual
requirements. Regional development of former industrialized regions needs impetus and regulation from politicians,
entrepreneurs, regional developers, cultural stakeholders
64
or the public. Industrial heritage requires a multi-policy
approach; projects can either be big on a national level or
rather small on the local level. But both ways can create
interesting and good practice projects.
• First of all, systematic knowledge transfer of factors of
success as well as of lessons learned is important when
developing new industrial heritage projects. It is essential
to know what went well but also what did not work out too
good. So, before implementing new project management
approaches, it is important to analyse own strengths
and weaknesses in order to focus on the right good
practice structures to be transferred. For example, when
planning to start industrial heritage tourism projects, there
must be enough interested locals and tourists in the respective region.
• Each region and country has their own unique history,
own economic and financial configurations and social
background that makes them unique. This might be a
hindrance when unsuited structures are to be implemented from other regions. Additionally, the mentality of local
inhabitants needs to be considered. Involving and winning the locals over is important for the acceptance and
the success of industrial heritage projects.
• In nearly every European country, the 1990s were a decade that brought enormous political, economic or social
changes. This led to a high number of former industrial
areas that had to be dealt with regarding the economic
challenges but also environmental and industrial heritage
issues. Additionally, this changing time offered unique
chances, leaving space for innovative approaches and
concepts that might not be repeatable. Sometimes, the
exceptional times as well as the engagement and enthusiasm of dedicated persons decide on the success of
industrial heritage projects. Such a phenomenon cannot
be transferred.
• The values and potentials of industrial heritage objects are
not easy to understand, measure and communicate. Creating further awareness and knowledge about the regional
industrial past and the measurement of the economic and
cultural benefits of industrial heritage projects might help in
the lobbying process on behalf of the industrial heritage.
• Strong support by both, politicians and powerful economic partners, might lead to unintended dependencies or
interferences with the contents of the industrial heritage projects. Reliance on the partner might result in less
cost-benefit-ratio or the keeping up of the status-quo instead of being innovative. The ending of public subsidies
might prematurely terminate promising projects. Clarifying competences, rights and duties of each partner in the
beginning should prevent that problem. The sustainable
advancement of projects should also be decided on under consideration of finances, employees and carriers of
historical technical know-how. The involvement of younger
generations, starting from school children must be pushed.
• Networks and cooperation need to be filled with life and
maintained regularly through meetings and such. If they
exist only on paper, their benefits for industrial heritage
projects are forfait. Industrial heritage clusters keep
expert know-how in the respective regions in order to
prevent brain drain and the isolation of projects.
• Time and good ideas are needed to develop former industrial areas and landscapes. When managing industrial heritage projects, there is always the discrepancy
between the long-term approach of developing and
the short-term necessity to earn money. Initial funding
not only of project development, but also of basic maintenance might save industrial heritage objects from decaying, give time to find new uses for them and if they
succeed, even involve private investors.
• The loss of industrial heritage objects is always irreversible and a loss of regional and national cultural
capital asset. This must be kept in mind and acted upon
when deciding on the future of old-industrial heritage areas and objects. Giving objects time avoiding premature
decisions and being patient might allow future uses and
thus preservation.
• Cautious deliberate approaches, involving all relevant
stakeholders and citizens are very promising regarding
the transparency and acceptance of industrial heritage
projects. But they also might lead to a tedious discussion process. Therefore, the dialog process must be
managed and controlled.
• A common European law on industrial heritage respectively heritage protection in general, similar to the
European Environmental Law, would be of use for managing industrial heritage. It would also simplify the transfer of management structures due to legal harmonization.
The clear definition of protected parts and an explanatory statement on the protection status would improve the
possibilities of finding new uses for the objects in consideration of the protection status.
• The interests of industrial heritage should not be
considered isolated but as essential part of the overall
development plans. They should be implemented in regulations on regional economic and spatial development,
urban planning and regional image campaigns. Still, the
significance of industrial heritage for a sustainable development is not always understood.
• The process of harmonizing the interest of all relevant stakeholders while developing industrial heritage
projects is not easy and requires a lot of diplomatic skills.
All participants must keep in mind that the failure of such
harmonizing discussions is not the intended outcome.
Everybody should be willing and interested in cooperation.
• There is potential for a closer cooperation between
involved institutions and administrations on the behalf of
the industrial heritage on all spatial levels. It is advisable
that they act on the behalf of the industrial heritage objects first and secondly in their own self-interest. A common international inventory of industrial heritage objects
would be a starting point.
65
IN NATIONAL LANGUAGES
Deutsch: Kritische Bewertung und Schlussfolgerungen
5.1 Erfolgsfaktoren
5.2 Erfahrungen und Empfehlungen
Bei der Entwicklung und Umsetzung Industrieerbe-basierter
Projekte ist es offensichtlich, dass jedes in einem anderen
Zusammenhang basierend auf dem regionalen und wirtschaftlichen Umfeld geplant werden muss. Deshalb kann der
Fokus von Wissensübertragungen zum Projektmanagement
industrieller Erbe-Projekte nur auf einzelnen Instrumenten,
politischen Ansätzen und gegebenen Erfolgsfaktoren beruhen, wie die Theorie der Akkulturation und inter-kulturellem
Lernen zeigt. Wenn die borgende/lernende Region weiß,
was sie selber leisten kann und wobei zusätzliche Impulse
erforderlich sind, kann die Adaption erfolgreicher Instrumente an die eigenen Bedürfnisse im Rahmen der Projektentwicklung durchaus sinnvoll und kosteneffizient sein.
Im Allgemeinen gibt es einige entscheidende Faktoren, die
laut den Forschungsergebnissen des English Heritage bei
den meisten Projekten zur Um- und Wiedernutzung industrieller Denkmalprojekte eine tragende Rolle spielen:67
• In Projekte mit industriellen Denkmalobjekten ist es wichtig, Unterstützer, Kreative und Liebhaber in den Entwicklungs- und Managementprozess mit einzubinden. Die
Schaffung starker und verlässlicher Netzwerke ist stets
von Vorteil.
• Entwicklungen, die verschiedene Nutzungsmöglichkeiten
industrieller Denkmalobjekte zulassen, sind erfolgsversprechend. Sie verteilen ökonomische Risiken auf die
diversen Nutzungen, wohingegen die Vorteile der unterschiedlichen Nutzungen akkumuliert werden.
• Ehemalige industrielle Gebäude passen vor allem für die
Bedürfnisse von kleinen Unternehmen und der Kreativwirtschaft.
• Ein minimalistischen Ansatz mit relativ geringen finanziellen Investitionen und Veränderungen respektiert die
ursprünglichen Strukturen und der industrielle Charakter
erhalten bleibt.
• Es braucht Zeit, um industrielle Denkmalobjekte, ihre Entwicklung und Vorteile zu verstehen. Öffentliche Diskurse
und die Etablierung von unterstützenden Lobbygruppen
(12.3.2013).
68
können ebenfalls nicht zeitnah durchgeführt werden. Eine
langfristige Perspektive ist wichtig, da die Zeit neue Ideen der Wiederverwendung, neue Methoden oder neue
Investoren bringen kann. Temporäre Zwischennutzungen
helfen, die geschützten Objekte zu halten.
• Die Revitalisierung denkmalgeschützter Industrieobjekte
sollte mit den Veränderungen im lokalen Umfeld oder der
Region einhergehen. Industrieerbe-Projekte können Impulse für neue Entwicklungen sein, aber sie sollten keine
Leuchtturmprojekte ohne Strahlkraft in ihre Regionen sein.
• Eine Bündelung regionaler Aktivitäten und Initiativen
kann eine starke Unterstützung für Projekte mit industriellen Denkmalen schaffen.
• Öffentliche Förderung, Subventionierung und Unterstützung der Industriekultur können ausschlaggebend für die
Initiierung von Revitalisierungsprojekten im Bereich der
Industriedenkmale sein.
Diese allgemeingültigen Fakten müssen stets im Kontext mit
den diversen Aspekten im Revitalisierungsprojekt gesehen
werden:68 Im wirtschaftlichen Bereich spielen Umstrukturierungsmaßnahmen der ehemaligen Industrie eine Rolle (z. B.
Eigentumsreformen, soziale Reformen zur Verhinderung
von Arbeitslosigkeit, staatliche Unterstützung), die von der
Öffentlichkeitsarbeit der Unternehmen (Imagekampagnen,
Messen, touristische Angebote) begleitet werden. Es ist ratsam, mit allen beteiligten und neuen Akteuren den Aufbau
von Netzwerken, die regionale Unternehmensentwicklung
und die wirtschaftliche Diversifizierung in den Regionen
durch neue Entwicklungen in Wirtschaft, Tourismus und Kultur zu fördern und zu koordinieren. Die regionale Wirtschaft
profitiert langfristig wesentlich mehr davon, öffentliche und
private Investitionen für die Unterstützung von innovativen
Industrieerbe-Projekten in die Region zu holen, anstatt
mit Subventionen die alten Industrien zu finanzieren, um
die Auswirkungen der strukturellen Veränderungen zu erleichtern. Zusätzliche Investitionen in die Infrastruktur und
Entwicklungspläne für das öffentliche Transport- und Eisen68 Eckart, Karl, Ehrke, Sibylle, Krähe, Harald and Müller-Eckart, Ingrid:
bahnwesen, Straßensysteme oder Flughäfen stimulieren die
Mobilität in der Region. Umweltmanagement ist notwendig,
um die Wohn- und Lebensqualität zu steigern und die Probleme der Umweltverschmutzung ehemalig angesiedelter
Branchen an Objekten und Böden zu beheben. Konsequentes Flächenmanagement durch staatliche oder kommerzielle Entwicklungsunternehmen unter Beachtung und
Verwendung industrieller Denkmalobjekte ist unerlässlich,
um neue Entwicklungen zu generieren, wie das vorliegende
Kompendium zeigt.
5.1 ERFOLGSFAKTOREN
Jeder Cluster, der im vorliegenden Kompendium dargestellt
wurde, ist durch bestimmte Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Management industrieller Denkmalprojekte gekennzeichnet. Diese können zwischen Regionen und Projekte
übertragen werden, um voneinander zu lernen. Dieser
Prozess sollte wissenschaftlich begleitet werden. Intra-und
intersektoraler Netzwerke und Kooperation aller relevanten
Akteure sind eines der wichtigsten Instrumente im Management industrieller Erbestätten. Diese können im Rahmen von
Routenkonzepten der Museen einer Region (Museums Assoziation Steirische Eisenstraße) oder durch Zusammenarbeit
zwischen Praktikern im Bereich der Industriekultur und der
Wirtschaft (Verein für Bergbau-Tourismus Welzow) sowie in
Zusammenarbeit von Verwaltungen mit den Bürger (Stebo)
implementiert werden. Innovative und öffentlich geförderte
Industrieerbe-Projekte oder Veranstaltungen können anschließend private Investitionen in die Region bringen.
Bei der Umsetzung von Industrieerbe-Projekte ist es ratsam, die politischen Akteuren in einem lebendigen Netzwerk
bezogen auf die regionalen Industrietradition und mögliche
künftige Entwicklungen einzubeziehen. Politische Unterstützung kann den Zugang zu relevanten Informationen ebenso
wie zu öffentlicher Finanzierung und Subventionierung zu
erleichtern. Diese Art von Netzwerk kann bei relativ kleinen
Ausgaben erhalten werden, da es auf bereits bestehende
politische Netzwerke und Strukturen zurückgreift. In politischen stabilen Regionen und Zeiten kann mit dieser Art der
Unterstützung durch politische Akteure eine kontinuierliche
Bearbeitung industrie-kultureller Projekte erreicht werden.
Die Vorteile der Industrieerbe-Projekte in Bezug auf die regionale Wirtschaft, Image und Identität neben den industrie-kulturellen Werten müssen dabei für die potentiellen
politischen Unterstützer klar erkennbar sein. Nur dann sind
Politiker bereit, ihre Unterstützung zu geben. Es ist wichtig,
dass Interessengruppen für das industrielle Erbe trotz politischer Unterstützung ihre Unabhängigkeit und Autonomie
über den Inhalt ihrer Arbeit behalten.
Museumsverbund Steirische Eisenstraße
Das im vorliegenden Kompendium präsentierte goodpractice Beispiel des Museumsverbundes Steirische Eisenstraße wurde auf Grund seiner Vorbildfunktion im Bereich
zuverlässiger Netzwerkbildung zwischen regionalen politischen Akteuren und Vertretern der regionalen Industrie- und
Technikmuseen ausgewählt. Mit der jahrhundertelangen
Bergbautradition und der einzigartigen Landschaft war es
für die Region Steiermark wichtig, neue Entwicklungspfade
zu finden, nachdem die Bedeutung des Bergbaus sowie anderer angesiedelter Industriezweige zurückgegangen war.
Der Fokus wurde auf die Schaffung einer gemeinsamen
regionalen Identität zunächst auf Basis der industriellen
Vergangenheit durch die Schaffung der regionalen Marke
gelegt und der eingetragene und gemeinnützige Verein „Eisenstraße“ gegründet. Er umfasst 18 Gemeinden und zeigt
damit, wie wichtig die politische Unterstützung durch die ansässigen Bürgermeister und Regionalpolitiker ist. Um das
bergbauliche Erbe, die draus resultierende reiche Tradition
sowie das Kunsthandwerk wieder zu beleben, führt der Verein Besucherzentren und ist der Hauptakteur im regionalen
Bergbau und Industrierebe-Tourismus. Das bestehende
Netzwerk wurde durch die Einbeziehung der verschiedenen
regionalen Tourismusverbände im Rahmen der Eisenstraße
ausgebaut. Dadurch war es möglich, öffentliche Gelder für
die Inwertsetzung der Bergbau-und Industriekultur zu akquirieren und genügend politische Unterstützung für die Sa69
nierung der ehemaligen Bergbaustadt Eisenerz sowie den
Re-Design-Prozess für die gesamte Region anzuregen, um
neue kulturelle Konzepte zu entwickeln.
Der Verein Steirische Eisenstraße war auch die treibende
Kraft für die Gründung des Museumsverbund Steirische
Eisenstraße, einem intra-sektoralen Netzwerk, bestehend
aus zwölf regionalen Museen. Die größeren Standorte mit
einer hohen Besucherzahl (z. B. Leoben) wurde Ankerpunkte der Route und motivieren die Besucher, ebenfalls die
weiteren kleineren Standorte der Route besichtigen. Diese
Art von Netzwerk-Bildung ist nur möglich, wenn die regionale Politik und Verwaltungen das Projekt befürworten
und einen Gesamtnutzen für die Region in Bezug auf die
Wirtschaft, die Museumslandschaft und den Tourismus sehen. Ein starker politischer Wille ist notwendig, um derartige
Projekte zu implementieren. Eine Museumsvereinigung ist
ein gutes Managementbeispiel, so lange alle beteiligten Museen miteinander kooperieren, statt zu konkurrieren. Dies
ist gegeben, wenn jeder Standort seine Einzigartigkeit bzw.
seinen Unique Selling Point bewahren kann.
Der institutionalisierte Museumsverein steirischen Eisenstraße ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH),
die Aktionäre sind die Städte und Museen von Leoben, Eisenerz, Trofaiach und Vordernberg sowie der Verein Steirische
Eisenstraße, das Kunstmuseum Kunsthistorischen Museum
Wien und dem Universalmuseum Joanneum in Graz. Charakteristisch für die Zusammenarbeit sind ein gemeinsames Marketing-Netzwerk, gemeinschaftlich entwickelte
touristische Angebote, Veranstaltungen und Projekte,
angestimmtes Merchandising und Sponsorensuche sowie ein gemeinsames Subventionsmanagement basierend auf der Einzigartigkeit jedes Standortes. Um diese
gemeinsame Arbeit ermöglichen, wurde die Museumsverbund Betriebsgesellschaft mbH im Jahr 2004 gegründet. Ihr
Vorstand besteht aus sieben Akteuren der regionalen Verwaltungen, Politikern und Museumsvorständen.
Das Ziel der Museumsvereinigung war es, einen hohen
inhaltlichen Qualitätsstandard in allen teilnehmenden
70
Museen zu erreichen, gemeinsame Werbung und Öffentlichkeitsarbeit zu leisten, mit den bestehenden Tourismusverbänden zusammenzuarbeiten und gemeinsam öffentliche Fördergelder zu beantragen. Zwischen den einzelnen
Museumsstandorten findet ein regelmäßiger Wissens- und
Informationsaustausch in Form von vierteljährlichen Arbeitstreffen statt. Ein gemeinsamer Personalbestand wurde
geschaffen und einheitliche Inventare entwickelt. Dies unterstützte die Schaffung eines starken und verlässlichen Museumsbundes. Im Bereich der Museumspädagogik wurden
ebenfalls verbindliche Standards definiert. Die musealen
Angebote richten sich an verschiedene Zielgruppen, von
Schulklassen bis hin zu Experten im Bereich der Industrieund Technikdenkmale und Freizeittouristen. Damit fügen
sich die Angebote des Museumsverbundes nahtlos in die
gesamte Tourismusstrategie der Steiermark ein.
Von Anfang an war es wichtig, dass die Betreiberkosten
des Netzwerkes möglichst gering zu halten sind. Die teilnehmenden Museen zahlen 2.000 Euro pro Jahr für das gemeinsame Marketing-Budget des Museumsverbundes ein.
Das betriebliche Budget des Museumsverbundes von jährlich 40.000 Euro wird von der Stadt Leoben bereitgestellt.
Darüber hinaus erhält jedes Museum sein reguläres Budget von den jeweiligen Stadt- oder Kommunalverwaltungen
sowie gegebenenfalls von ansässigen Unternehmen. Jedes
Museum wird also individuelle organisiert und finanziert,
aber sie alle arbeiten innerhalb des musealen Netzwerkes
und mit weiteren regionalen Akteuren aus Politik, Wirtschaft
und Tourismus zusammen. Diese Form des intra- und intersektoralen Netzwerkes des Museumsverbundes Steirische
Eisenstrasse ist vorbildhaft. Die Region ist ein Vorbild für
andere europäische Regionen mit ähnlichen Herausforderungen des unvermeidlichen kulturellen und wirtschaftlichen
Wandels geworden.
Europäische Kulturhauptstadt – Essen 2010
Der Titel der jährlich neu vergebenen Europäischen Kulturhauptstadt ist eine Kampagne der Europäischen Kommission und ein weiteres guten Beispiel dafür, wie politischer
Wille und Unterstützung auf europäischer, nationaler
und regionaler Ebene Projekte für die regionale kulturelle
und wirtschaftliche Entwicklung sowie den regionalen Imagewandel umsetzen können. Einige der bisher benannten Europäischen Kulturhauptstädte bezogen sich dabei ganz auf
ihre industrielle Vergangenheit, um darauf basierend sich
selber neu zu erfinden und eine klare Vision ihrer zukünftigen Entwicklung zu präsentieren. Um derartige Großprojekte
umzusetzen, müssen alle Beteiligten fest zusammenarbeiten, um starke und effiziente Managementstrukturen zu
implementieren. Der Fokus der Kampagne liegt auf außergewöhnlichen kulturellen Veranstaltungen aus unterschiedlichen Bereichen mit dem Ziel, die internationale Bekanntheit der betreffenden Stadt zu steigern, neue Besucher zu
erreichen, das regionale Selbstwertgefühl zu verbessern und
langfristig arbeitende Strukturen zu schaffen, die über das
Jahr der Kulturhauptstadt hinaus Bestand haben.
Die Managementstrukturen für die Veranstaltungen und das
Gesamtkonzept der Kulturhauptstadt benötigen etwas sechs
Jahre Vorlauf für die Umsetzung. Zu Beginn wird ein Bewerbungsaufruf an Städte durch die Kultusministerien der
zuvor bereits festgelegten Mitgliedsstaaten herausgegeben.
Diese werden in einem Peer-review-Verfahren begutachtet.
In einer zweiten Runde werden detailliertere Pläne zum
Motto der Veranstaltungen während des Jahres sowie den
damit in Verbindung stehenden Veranstaltungen und Events
eingereicht. Der Planungszeitraum kann somit durchaus
zwischen zwei und vier Jahren betragen. Bereits zu diesem frühen Zeitpunkt müssen die beteiligten Gemeinden, Politiker, Kulturinstitutionen und Künstler stabile
Netzwerke bilden und kooperieren. In der Regel wird für
die Umsetzung und das Management des Gesamtprojektes
eine Betreibergesellschaft gegründet, die aus den lokalen
und regionalen Verwaltungen und beteiligten Politikern
besteht. Jede involvierte Stadt, Gemeinde und Kommune
hat einen festen Ansprechpartner innerhalb dieser Struktur,
damit der direkte und zeitnahe Informationsaustausch gewährleistet ist. Die Implementierung von nachhaltigen und
langfristigen Projekten und Clustern ist wichtig für den Erfolg
der Kulturhauptstadt Europas.
Die finanzielle und politische Unterstützung der Kampagne
der Europäischen Kulturhauptstadt kommt von der Europäischen Kommission. Die finanzielle Ausstattung wird aber
häufig als zu gering kritisiert, was auch die generell geringe
Wertschätzung von Kultur und ihrem gesellschaftlichen Anteil widerspiegelt. Eine Studie aus dem Jahr 1994, die die
Europäischen Kulturhauptstädte zwischen 1985 und 1994
untersuchte, konnte aber die positiven Resultate der Kampagne für die betreffenden Städte und Regionen belegen
(‘European Cities of Culture and Cultural Months‘, by John
Myerscough). Die Kampagnen sind eine wirkungsvolle Gelegenheit, Städte zu regenerieren, ihr nationales und internationales Profil zu schärfen und sowohl das Image von außen
als auch die Selbstwahrnehmung nachhaltig zu verbessern.
Darüber hinaus bekommt das kulturelle Leben und der Tourismus neue Impulse.
Da jede Stadt, die bisher den Titel der Europäischen Kulturhauptstadt getragen hat und jedes Land verschieden sind,
ist es schwierig, gemeinsame Erfolgsfaktoren für die Kampagnen herauszuarbeiten. Von herausragender Bedeutung
sind aber generell der Kontext der jeweiligen Veranstaltungen und Events, der Umfang der lokalen Beteiligung,
die Notwendigkeit von starken Partnerschaften, einer
langfristigen Planung sowie von politischen Unterstützern. Auch die inhaltliche Unabhängigkeit von Künstlern
und die Definition klarer Zielvorgaben im Vorfeld sind essentiell für eine erfolgreiche Abwicklung der Kampagne. Darüber hinaus ist es notwendig, ausreichende Ressourcen
hinsichtlich des Humankapitals und der Finanzierung
bereitzustellen sowie eine starke Leitung mit entsprechendem politischen Willen und Unterstützung in die
Projekte zu implementieren.
Ausbaufähig ist sicher der Wissenstransfer zwischen den
Europäischen Kulturhauptstädten vor und nach dem Ablauf
des Jahres, um voneinander zu lernen und von Erfahrungen
zu profitieren. Daraus könnte sich ein effektives Netzwerk
der Europäischen Kulturhauptstädte entwickeln. Darüber hinaus sollte der Fokus in der Projektentwicklung klar auf dem
Aufbau langfristiger und nachhaltiger Kulturprojekte und der
71
Schaffung positiver Effekte für die Stadt und die Region liegen. Fragen der Steuerung bzw. des Governance wurde
als zentrales Thema bei der Durchführung der Europäischen
Kulturhauptstadt benannt. Hierbei entscheiden sich die
meisten Städte für autonome Strukturen, wie gemeinnützige GmbHs, Trusts oder Stiftungen, die ins Leben gerufen
werden. Dabei ist es schwierig, Fragen der Projektsteuerung
von politischen Interessen und persönlichen Schwierigkeiten
zwischen einzelnen Akteuren und der Betreibergesellschaft
zu trennen. Auch die geringe Bedeutung kultureller und
künstlerischer Belange für den Ausbau der Leitungsstrukturen und die Größe der notwendigen Managementstrukturen
ist nicht ohne Kritik.
Internationale Bauausstellung (IBA) Fürst-Pückler-Land
Eine Internationale Bauausstellung ist ganz allgemein eine
zeitlich begrenzte Agentur für Regionalentwicklung und
Förderung post-industrieller Regionen in Deutschland.
Über einen Zeitraum von zehn Jahren wird in einer Region
gearbeitet, um ein nachhaltiges neues Wirtschaftswachstum
anzuregen und das Image bzw. die Außenwahrnehmung durch
die Förderungen der regionalen Einzigartigkeit zu verbessern.
Die IBA verbindet kreative und technologische Innovationen
und stellt Wissenschaft und Kunst einander gegenüber. Dadurch erringt die Region internationale und nationale Aufmerksamkeit und kann neues wirtschaftliches Leben und
Arbeitsplätze schaffen. Zentrale Aufgabe der IBA ist es, einen innovativen regionalen Wandel anzuregen und parallel
die betreffende Region in großem Stil zu bewerben, um ihre
Werte und Besonderheiten auch nach Ablauf der Zehnjahresfrist fest in der Region zu verankern. Ein wichtiger Bestandteil, um dieses Ziel zu erreichen, ist die individuelle
Organisationsstruktur, die grundsätzlich unabhängig von
den offiziellen oder staatlichen Verwaltungen ist.
Das Konzept der IBA basiert nicht auf festgeschriebenen Verwaltungs- und Managementstrukturen sowohl für
die Realisierung als auch die Organisation und eignet sich
daher hervorragend für den interregionalen und internationalen Transfer von good-practice-Modellen. Es gibt sowohl
72
top-down Ansätze, bei denen Politiker oder Adminsitrationen
den IBA-Prozess initiieren, aber ebenso bottom-up Ansätze,
bei denen lokale und regionale Initiativen den Projektanstoß
geben.
Jede IBA wird individuell geplant und kann daher flexibel an
die Anforderungen und jeweiligen Ausgangsbedingungen in den Regionen bezüglich der politischen und Kulturellen Gegebenheiten sowie den Status der Infrastruktur
angepasst werden. Das ermöglicht den Protagonisten eine
freie Wahl der kreativen und innovativen Mittel. Misserfolge
werden ebenfalls von Anfang an als mögliche, wenn auch
nicht intendierte Ergebnisse mit einbezogen. Es ist wichtig,
im Vorfeld abzuprüfen, welche Ansätze und Strukturen in die
Region und zu den Situationen passen. Dabei kann der Erfahrungsaustausch zwischen den verschiedenen IBAs
wertvolle Einblicke und Erfahrungen für zukünftige Projekte
bieten und so den inter-regionalen Lernprozess unterstützen. Die Stadtentwicklungspolitik in Deutschland, die vom
Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung
konzipiert wurde, unterstützt diesen Erfahrungsaustausch
und bietet mit dem IBA-Labor und dem IBA-Forum einen
geeigneten Rahmen vor. Diese entwickeln Leitlinien und ein
Memorandum für die Weiterentwicklung der IBA-Idee.
Führt man sich die beschriebenen Aspekte vor Augen so
wird deutlich, dass jede IBA sich auch hinsichtlich der politischen Leitung und Einflussnahme unterscheidet. Der
Zeitpunkt der politischen Involvierung ist unterschiedlich, abhängig vom jeweils gewählten Ansatz. Die IBA Fürst-Pückler-Land (2000–2010) in der Lausitz war eine bottom-up
Initiative, die von lokalen Gruppen gestartet wurde. Später
wurde das Land Brandenburg zur politischen sowie finanziellen Unterstützung einbezogen, was im weiteren Verlauf
zu einem top-down Managementansatz führte. Generell
unterstützen die Bundesländer die Finanzierung der IBA,
wohingegen die Bundesregierung eher Expertise und Fachwissen zur Verfügung stellt, z. B durch die Gründung eines
Expertenrates oder Ähnlichem. Ein Großteil der notwendigen Finanzmittel muss durch die von der IBA geschaffenen
Strukturen selber organisiert werden.
Das Beispiel der IBA Fürst-Pückler-Land macht deutlich,
dass manchmal auch Personalentscheidungen und ein
gutes Timing bzw. optimale Zeiträume (z. B. durch die
deutsche Wiedervereinigung) für den Erfolg der Projekte
ausschlaggebend sind. Derartige Vorgänge können nicht im
Rahmen des inter-regionales Lernens transferiert werden.
Jede Region muss ihren eigenen Weg und Ansatz finden,
wenn sie eine IBA durchführen möchte. Sie kann dabei aber
von den good-practice Beispielen lernen. Jedes IBA-Konzept sollt zeigen, was innerhalb von zehn Jahren in der
regionalen Entwicklung erreicht werden kann, aber auch,
welche Fehler gemacht worden sind. Damit dient die IBA als
Motivator und Inspiration für weitere Regionen, die ihre
Entwicklung und ihr Image über diesen Weg verbessern
wollen.
Unterstützung von Industrie-Erbe-Projekten durch Unternehmen wird häufig gleichgesetzt mit der Finanzierung
dieser Projekte. Genauso kann wirtschaftliche Unterstützung aber über Sachspenden realisiert werden, oder die Öffentlichkeit tritt als verlässlicher Partner auf. Unterstützung
durch die Wirtschaft kann Projekten mit Industriedenkmalen
bis zu einem gewissen Grad eine finanzielle Sicherheit ermöglichen. Aber nur, wenn es eine Verbindung oder Beziehung zwischen den Unternehmen und der regionalen
Industriegeschichte oder den betreffenden Denkmalen
gibt, werden sie zu derartiger Unterstützung bereit sein. Die
Öffentlichkeit wird sich nur für industrielle Denkmale engagieren, wenn ein breites Interesse an den Objekten besteht.
Generell sind Bergbauunternehmen oder ihre Nachfolger ein
gutes Beispiel im Zusammenspiel von wirtschaftlichen Unterstützern und Projekten zum industriellen Denkmalerhalt
oder Umnutzungen. In den meisten europäischen Ländern
gibt es rechtliche Regelungen, die Bergbauunternehmen
nach Beendigung der aktiven Förderung von Bodenschätzen
auch finanziell zur Beteiligung an Renaturierungs- und Revitalisierungsprojekten verpflichten. Viele Bergbauunternehmen verspüren auch das Bedürfnis, sich in diesem Bereich
zu engagieren, weil sie wirtschaftlich von den Standorten
profitiert haben. Mit den Unternehmen können langfristig
aktive und verlässliche Partner auf juristischer Basis für
das industrielle Erbe gewonnen werden. Die Unterstützung
durch wirtschaftliche Partner kann zu Win-Win-Situationen
führen: Das industrielle Erbe wird wieder genutzt und in Wert
gesetzt, die regionale Tourismusindustrie wird gefördert, die
finanzielle Unterstützung kann sich in Form von reduzierten Eintrittspreisen äußern und die Unternehmen können ihr
Engagement für ihre Öffentlichkeitsarbeit und Werbung nutzen. Im Idealfall schafft die finanzielle Beteiligung und Unterstützung durch Wirtschaftspartner nachhaltige und stabile
Strukturen oder Institutionen, die im Zeitablauf sogar wirtschaftlich unabhängig agieren können. In Abhängigkeit von
jeweils geltenden rechtlichen Regelungen kann die Bevölkerung bzw. die Öffentlichkeit mittels Stiftungen und Spenden
zum Wirtschaftspartner werden, in dem hierdurch kollektiv
industriedenkmalpflegerische Projekte unterstützt werden.
Diese Formen der Finanzierung und des Managements von
Projekten mit Industriedenkmalen kann jederzeit in andere
Regionen transferiert und dort angewendet werden.
Bergbautourismusverein Welzow
Der Fokus des Bergbautourismusvereis Welzow liegt im
Bereich des Bergbautourismus. Von den im vorliegenden
Kompendium präsentierten Managementstrukturen und
Ideen zur Nutzung des industriellen Erbes für das regionale
Tourismuskonzept, ist dies ein erfolgversprechender Ansatz.
Inspiriert und ins Leben gerufen wurde der Verein im Rahmen der IBA Fürst-Pückler-Land. Die entstehenden neuen
Landschaften mit ihrer Beziehung zur Bergbau- und Industriegeschichte der Lausitz wurden für touristische Zwecke nutzbar gemacht. Aber Bergbau und Energieproduktion
sind in der Lausitz nach wie vor, z. B. durch die Vattenfall
Europe Mining and Generation Company, von aktueller
wirtschaftlicher Bedeutung. Auf Grund rechtlicher Bestimmungen übernimmt das Unternehmen die Verantwortung
für den Revitalisierungs- und Umwandelungsprozess der
ehemaligen Bergbaugebiete. Dabei spielen natürlich auch
die industriellen Denkmale der Region eine Rolle. Mit der
Gründung des Bergbautourismusvereins Welzow wurden
73
zwei so unterschiedliche Sphären wie aktiver Bergbau und
Tourismus zusammengebracht, was der Region mit diesem
einzigartigen Angebot einen touristischen Unique Selling Point brachte: Die aktiven Tagebaue wurden mit der
Unterstützung und Erlaubnis von Vattenfall für den Tourismus freigegeben. Damit wurde auch die touristische Lücke
zwischen den bekannten Urlaubsgebieten Spreewald und
Lausitzer Seenland geschlossen. Das industrielle Erbe und
der Bergbautourismus bringen der Region wirtschaftliche
Vorteile, die die zukünftige Entwicklung der Region positiv
beeinflussen. Die enge Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen sowohl kulturellen als auch touristischen
Akteure mit dem noch aktiven Bergbauunternehmen ist außergewöhnlich.
Der Bergbautourismusverein besteht aus 51 Mitgliedern (lokal ansässige Unternehmer, interessierte Bürger) sowie acht
freiwilligen Mitgliedern im Vorstand, 13 Mitarbeitern und einem Auszubildenden. Um seine außergewöhnlichen Touren
anbieten zu können, arbeitet der Verein eng mit lokalen und
regionalen Tourismusagenturen und -unternehmen sowie
den verantwortlichen Personen innerhalb der Vattenfall Europe Mining zusammen. Dies schuf eine starke wirtschaftliche und rechtliche Partnerschaft in der Region.
Besucher können den Tagebau und seine Technik in Form
von riesigen Förderbrücken erleben, ebenso das industrielle
Erbe und den Landschaftswandel, wenn sie die Tagebaue
mit organisierten Bustouren oder Jeeps besuchen. Sie können bei Wanderungen die wüstenähnliche Landschaft erleben und die Größe und Ausmaße des Bergbaubetriebes
erfahren. Um eine Brücke zwischen früheren Formen der
Energiegewinnung und aktuellen Entwicklungen zu schlagen, werden Toren mit Elektroautos angeboten, um regionale Stätten der Energieproduktion besuchen zu können.
Hierbei arbeitet der Bergbautourismusverein eng mit der
Universität Cottbus-Senftenberg und der Vattenfall Europe
Mining zusammen.
Der Bergbautourismusverein fungiert wie eine Art Reiseveranstalter. Sowohl die Vattenfall Europe Mining als auch der
74
zuständige Leiter des Tagebaus müssen jede der Touren
genehmigen und anleiten. Die Reiseleiter in den Bussen arbeiten als Freiberufler. Darüber hinaus sind weitere unternehmerische Partner an den Touren beteiligt (z. B. für das
Catering oder Transportdienstleistungen). Organisatorische
und rechtliche Grundlage für die Touren ist ein Vertrag zwischen der Vattenfall Europe Mining und dem Bergbautourismusverein. Besucher müssen sich bereits im Vorfeld zu
den Touren anmelden. In Abhängigkeit vom Tagesgeschäft
innerhalb des Tagebaus können sowohl die Touren als auch
die Routen verändert werden. Generell haben Sicherheitsbelange oberste Priorität. Vattenfall Europe and Mining
veranstaltet deshalb ein regelmäßiges Sicherheitstraining
im Bergbautourismusverein, bei dem auch weitere Fragen
zu den Touren beantwortet werden. Die Kommunikation zwischen den beiden Partnern findet jederzeit und auf unterschiedlichen Ebenen statt.
Um ehemalige Industriegebiete und Landschaften zu entwickeln, braucht es Zeit und gute Ideen. Aber es ist auch
verständlich, dass manchmal langfristige Entwicklungspläne
der kurzfristigen Notwendigkeit zum Geld verdienen gegenüber stehen. Vattenfall als regionales Zugpferd und starker
wirtschaftlicher Partner in der Region unterstützt nach wie
vor den Bergbautourismusverein auch in finanzieller Hinsicht. Weiterhin ließ das Unternehmen einen offenen Diskussionsprozess über die Beziehung zwischen industriellem
Erbe und zukünftigen Entwicklungspotentialen zu und war
für innovative Ideen offen, was sicher nicht in jeder Region
möglich gewesen wäre. Durch die IBA Fürst-Pückler-Land
fand Expertenwissen und Kreativität ihren Weg in die Region. Gemeinsam wurde an einer Vision für den Bergbautourismus gearbeitet. Der Bergbautourismusverein Welzow
kann als Vorbild für andere Bergbauregionen dienen, da
er Erfahrungen zur Zusammenarbeit eines aktiven Bergbauunternehmens mit lokalen kulturellen und wirtschaftlichen
Partnern gesammelt hat. Konfliktpotentiale entstehen aus
den unterschiedlichen Erfordernissen des aktiven Bergbaus
und dem Tourismus. Der Bergbautourismusverein hat aber
Wege zum gegenseitigen Verständnis zwischen den Partnern entwickelt. Wie bereits erwähnt, kann finanzielle Unter-
stützung auch zu ungewollten Abhängigkeiten führen, die es
zu verhindern gilt.
Die touristische Nutzung der Tagebaue und die aktive Unterstützung weiterer industriekultureller Projekte durch Vattenfall sind Bestandteile der transparenten Unternehmenskommunikation. Weiterhin sind sie geeignete Instrument,
um die Akzeptanz und Unterstützung des Bergbaus
durch die Bevölkerung in der Region auszubauen. Der
Bergbautourismusverein nutzt Vattenfall insofern, als dass
ein aktives Bergbauunternehmen allein die Nachfrage nach
Touren von den unterschiedlichsten Bevölkerungsgruppen,
von Schulklassen bis hin zu Bergbauexperten, allein nicht
befriedigen könnte. Deshalb werden tägliche Touren unabhängig von Belangen der Produktion zusätzlich durch den
Verein angeboten, die lediglich beim zuständigen Sicherheitsmanager im Tagebau angekündigt werden müssen.
Stiftung Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur
in Nordrhein-Westfalen und der National Trust in Großbritannien
Die Öffentlichkeit kann ebenfalls als leistungsfähiger Wirtschaftspartner auftreten. Die Einrichtung von Stiftungen
oder Trusts kann helfen, industriekulturelle Projekte zu finanzieren und zu managen. Von grundlegender Bedeutung
ist es bei dem Instrument, dass es ein öffentliches Bewusstsein und Interesse an industriellen Denkmalobjekten gibt.
Durch Forschung und Öffentlichkeitsarbeit im Sinne der Industriekultur kann dies erreicht werden.
In Deutschland sind in etwa 500 verschiedene Stiftungen
im Bereich Industriedenkmalpflege aktiv. Ihr Schwerpunkt
liegt eher im lokalen und regionalen Bereich. Die Stiftung
für Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur in
Nordrhein-Westfalen ist ein gutes Beispiel dafür, wie die
regionale Verwaltung, engagierte Bürger und ansässige Unternehmen zum Wohle industrieller Denkmale
zusammenarbeiten. Die ehemalige Ruhrkohle AG, heute RAG, und das Bundesland Nordrhein-Westfalen haben
die Stiftung ins Leben gerufen, die für das industrielle Erbe
des Bergbaus und der Schwerindustrie in der Region sorgt.
Ähnlich dem Beispiel von der Vattenfall Europe Mining in
der Lausitz, ist die RAG als Bergbaunachfolgeunternehmen
ebenfalls gesetzlich verpflichtet, sich um ehemalige Bergbau- und Produktionsflächen zu kümmern.
In Nordrhein-Westfalen gibt es ein Netzwerk für Industriegeschichte, bestehend aus dem Rheinischen und dem
Westfälischen Industriemuseum, den einzelnen Standorten
der Stiftung für Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur, den Ankerpunkten der Route der Europäischen Industriekultur (ERIH) in Nordrhein-Westfalen sowie den weiteren
Museen für Industrie- und Technikgeschichte. Weiterhin
zählen zu diesem Netzwerkverbund auch Freiwillige und engagierte Bürgerinnen und Bürger. Das Netzwerk für Industriegeschichte ist weit über die Grenzen von Nordrhein-Westfalen hinaus bekannt und dient deutschlandweit als Vorbild.
Die Stiftung für Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur engagiert sich im Bereich Denkmalschutz und Denkmalsicherung, um industrielle Denkmalobjekte für zukünftige Generationen zu bewahren. Zusätzlich ist sie im Bereich
Forschung aktiv, ermöglicht den Zugang durch Besucher
zu den Objekten und involviert sich darin, zukünftige denkmalverträgliche Nutzungen für die Objekte zu entwickeln.
Um dies zu erreichen, übernimmt die Stiftung das Eigentum
an industriellen Denkmalobjekten. Damit ist sie zuständig für
die Instandhaltung und Gefahrenabwehr der Objekte. Die
Ergebnisse der wissenschaftlichen Bearbeitung der Industriedenkmale werden regelmäßig publiziert, um in der Bevölkerung das Bewusstsein für die Bedeutung der regionalen
Industriekultur zu stärken. Darüber hinaus wird sehr eng mit
der lokalen Bevölkerung und Fördervereinen für die Objekte zusammengearbeitet. Fördervereine können einen
wichtigen Beitrag zu Schutz, Erhalt und Wiederbelebung
industrieller Denkmalobjekte beitragen. Sie engagieren sich
auch im Bereich des Besucherservices und arrangieren
Tage des offenen Denkmals.
Das Stiftungsvermögen, dass das Land Nordrhein-Westfalen und die RAG eingebracht haben, beträgt 22.668 Mio.
75
Euro und die entsprechenden neun denkmalgeschützten
Liegenschaften. Dieses Geld ist zu erhalten. Gemäß der
Stiftungssatzung ist es auch möglich, die Industriedenkmale
an private Investoren oder andere gemeinnützige Vereine
zu veräußern. Dies ist aber nur möglich, wenn Schutz und
Erhalt der Objekte im Vorfeld durch die neuen Eigentümer
garantiert werden können. Die ehemaligen Kohlebergwerke
Fürst Hardenberg und Unser Fritz sind gute Beispiele für
die denkmalgerechte Umnutzung durch private Eigentümer.
Organisatorisch besteht die Stiftung aus der Geschäftsführung, einem Kuratorium und dem Vorstand. Das Kuratorium besteht aus 13 Mitgliedern, von denen drei von der
Landesregierung von Nordrhein-Westfalen und drei von
der RAG vorgeschlagen werden. Darüber hinaus schlagen
jeweils die Vereinigung der Städte und Gemeinden des
Ruhrgebietes, der Verein Pro Ruhrgebiet, die Initiative für
Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur, die Internationale Bauausstellung Emscher Park GmbH sowie die
Regionalverbände Westfalen-Lippe und Rheinland weitere Vertreter des Kuratoriums vor. Darüber hinaus sind der
Geschäftsführer, der Sprecher des Vorstandes der Stiftung
sowie Mitglieder des Vorstandes der RAG vertreten. Die
Vorsitzenden der Vereinigung der Städte und Gemeinden
des Ruhrgebiet, der Verein Pro Ruhrgebiet, die Initiative für
Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur, die Internationalen Bauausstellung Emscher Park GmbH und der Präsident der nordrhein-westfälischen Stiftung für Naturschutz
und die Förderung von Heimat und Kultur vervollständigen
das Kuratorium. Der Vorstand besteht aus dem Vorsitzenden, seinem Vertreter und drei weiteren Vertretern, die vom
Kuratorium für fünf Jahre ernannt werden.
Die Idee einer öffentlichen Stiftung zur Förderung des industriellen Erbes dient als Vorbild für andere Bundesländer.
Der wissenschaftliche Beirat des Zweckverbandes Sächsisches Industriemuseum empfiehlt z. B. die Implementierung
einer Stiftung nach nordrhein-westfälischem Vorbild.
Der National Trust for Places of Historic Interest and
National Beauty in Großbritannien ist ein weiteres gutes
76
Beispiel dafür, wie die Öffentlichkeit zum wirtschaftlichen
Partner in industriedenkmalpflegerischen Projekten werden
kann. Seit seiner Gründung 1895 liegt sein Ziel ganz klar in
der Erhaltung historischer Orte und Objekte. Derzeit hat der
Trust etwa 3,7 Millionen Mitglieder und über 61.000 ehrenamtliche Unterstützer. Mehr als 300 historische Stätten, Gebäude und Gärten werden gepflegt und öffentlich zugänglich, wozu auch 49 industrielle Objekte und Mühlen zählen.
Der Trust akquiriert seine finanziellen Mittel allein aus den
Mitgliedsbeiträgen seiner Mitglieder sowie Gewinnen aus
dem Verkauf von Merchandisingprodukten, dem Verkauf
von Regionalprodukten sowie Mieteinnahmen. In Großbritannien spielt der Staat traditionell eine geringe Rolle in
der Kulturförderung. Dafür fördert er aber privates Engagement in diesem Bereich. Seit den 1980er Jahren gab es
massive Einschnitte in der staatlichen Kulturunterstützung
und privates Engagement und spenden half, die entstandene Finanzlücke zu schließen. Der britische Staat implementierte Organisationen, die die Sponsorensuche für kulturelle Projekte unterstützte und schuf Anreizsysteme, die die
Akquise privater Sponsoren lukrativer machten. Der Verein
für Sponsoring der Künste durch die Wirtschaft (Association
for Business Sponsorship oft he Arts, ABSA) agiert als nationale Interessenvertretung und fördert die Verbindung von
Kultur, Staat und Wirtschaft. Die besagten Anreizsysteme
belohnen Kultureinrichtungen, die ihre finanzielle Situation
und Leistungsfähigkeit verbessern (Incentive Funding Scheme). Seit den 1990er Jahren werden so genannte Matching
Funds als Anreizsystem eingesetzt. Dabei werden private
Spenden in vergleichbarer Höhe durch öffentliche Gelder
ergänzt, was zu einer Verbindung zwischen öffentlichen und
privaten Geldern führt.
Die britische Denkmallotterie ist ein weiteres Instrument für
die Umsetzung und Finanzierung von Industriekultur-Projekten. Von den erzielten Überschüssen werden kulturelle Ausgaben finanziert. Damit tritt die Öffentlichkeit auch hier als
wirtschaftlicher Partner und Geldgeber auf. Jährlich werden
etwa 1,7 Mrd. derart für kulturelle Projekte frei, wovon etwa
400 Millionen für Projekte im Denkmalbereich und damit
auch für industrielle Denkmale investiert werden. Auch hier
werden die finanziellen Mittel nur an Initiativen und Projekte herausgegeben, die private Spenden in entsprechender
Höhe vorweisen können.
Die vorgestellten Beispiele lassen sich sehr gut in andere
Regionen transferieren, so lange sie dem jeweils geltenden
Rechtssystem entsprechen oder angepasst werden.
Neben politischen und wirtschaftlichen Partnerschaften für industriekulturelle Projekte spielt die öffentliche Unterstützung
und die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern sowie
Freiwilligen bei der Umsetzung von Projekten eine entscheidende Rolle. Projekte mit Industriedenkmalen werden in erster Linie für die lokale und regionale Bevölkerung entwickelt.
Erst in zweiter Linie wird das wissenschaftliche Fachpublikum
angesprochen. Projekte mit bürgerschaftlichem Engagement
können die Lücke zwischen politischen und ökonomischen
Erfordernissen und der öffentlichen Nachfrage nach Industriekultur, Identität, industrieller Vergangenheit und Erinnerungen
schließen. Gerade im lokalen Kontext kann das industrielle Erbe eine wesentliche Rolle in der wirtschaftlichen und
räumlichen Entwicklung spielen. Daher können Projekte, die
von Einwohnern auf Grund ihrer Beziehung zum industriellen
Denkmalobjekt gestartet werden, eine öffentlichen Diskussionsprozess anregen und dadurch sogar das Vergessen und
Verschwinden von Industriedenkmalen verhindern. Lokale
Gruppen von Freiwilligen schaffen ein öffentliches Bewusstsein und können sogar finanzielle Unterstützung für industrielle Objekte einwerben. Auf der lokalen Ebene ist die Anzahl der
beteiligten Akteure im Bereich Industriekultur überschaubar
und begrenzt, was den direkten und persönlichen Kontakt
erleichtert. Grasswurzelbewegung oder bottom-up Prozesses
sind ein transparentes dezentrales Konzept und daher ein
geeignetes Instrument, um von anderen Regionen adaptiert
zu werden. Voraussetzungen sind aber eine interessierte Öffentlichkeit, die die Werte und Bedeutung industrieller Denkmalobjekte erkennt, um freiwillige Gruppen und Unterstützer
zu bilden und zu motivieren.
Derzeit werden verschiede Vor- und Nachteile von Grasswurzelbewegungen und bottom-up Ansätzen sowie der Involvierung von Freiwilligen in den Management des industriellen Erbes diskutiert. Bürgerschaftliches Engagement
stärkt und stützt die regionale Identität und motiviert freiwillige Mitarbeit in Projekten. Top-down Ansätze, die auf
politische und professionale Akteure abzielen, ermöglichen
eine andere Arbeitsweise und ein breiteres Serviceangebot
und feste Öffnungszeiten, Vielsprachlichkeit der Angebote
usw. Die Beteiligung von Schulen und der jungen Generation in industrielle Denkmalprojekte ist notwendig, um ein
nachhaltiges und langfristiges Interesse an der industriellen Vergangenheit der Region zu schaffen. Ein rein
wirtschaftlicher Ansatz kann bei Industrieerbe-Projekten nie
den gesamten erzielten Nutzen erfassen, da ein Ansteigen
der lokalen Identität und des Selbstbewusstseins schwer
zu messen sind. Je nach Region wurden unterschiedliche
Ansätze in Abhängigkeit von den Ausgangsbedingungen
gewählt.
Stebo
Stebo ist eine Gesellschaft für soziale und kommunale
Entwicklung in Genk, Belgien. Sie arbeitet eng mit lokalen
Bürgerinitiativen und Organisationen der Limburger Region zusammen. In den 1980er Jahren wurden die meisten
Zechen im ehemaligen Steinkohlenrevier geschlossen. Im
Anschluss wurde es auf Grund der wirtschaftlichen Lage es
notwendig, einen umfassenden Entwicklungsplan vorzustellen, der neben den Bergbauunternehmen auch die regionale
Plattform ehemaliger Bergbaugebiete, die Provinz Limburg,
die Grünmetropole Aachen-Lüttich-Limburg und weitere Akteure unter anderem in die Um- und Nachnutzung industrieller Denkmalstandorte involvierte. Bereits am Anfang dieses
Prozesses war klar, dass das industrielle Erbe in der Region
eine Schlüsselrolle im Entwicklungsprozess spielen würde,
um neues soziales und wirtschaftliches Leben in die Region
zu bringen.
Die Limburger Region war und ist gekennzeichnet durch
verschiedene Strukturen, die mit dem industriellen Erbe in
77
Verbindung stehen (z. B. Museen, Besucherzentren, Fördervereine), aber in der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Akteuren gab es nur einige wenige funktionierende
Kooperationsstrukturen. Stebo mit seinem bottom-up bzw.
Grasswurzelansatz fungiert als Mediator in der Region.
Von einer Vereinigung lokaler Aktionsgruppen hat Stebo
sich zu einem professionellen Anbieter von Lösungen
in unterschiedlichsten Bereichen – von gemeinschaftlicher
und nachbarschaftlicher Entwicklung über das Management
erneuerbarer Energien und Ratschlägen für Hauseigentümer – entwickelt. Dabei arbeitet es eng mit lokalen und
regionalen Akteuren zusammen. Stebo stärkt so die lokale
und regionale Identität und das Selbstbewusstsein, was
durch den wirtschaftlichen Niedergang empfindlich getroffen
war. Stebo selbst verfügt weder über finanzielle Mittel für
Denkmalprojekte, noch verteilt es diese. Seine Aufgabe liegt
darin, öffentliche Gelder und lokale Initiativen zusammenzubringen.
Organisatorisch betrachtet verfolgt Stebo ein dezentrales
Managementkonzept. Innerhalb der Entwicklungsgesellschaft arbeiten Experten als Coaches, Berater, Supervisor,
Projektentwickler und Streetworker zusammen, um den
Anforderungen der Kommunen gerecht zu werden und die
Zusammenarbeit und Verbindung zwischen den Regionalakteuren, Vertretern der Künste und Ehrenamtlichen zu fördern. Im Bereich des industriellen Erbes arbeitet Stebo eng
mit „Het Vervolg“, dem Bergbautourismuskonzept „Mining
and More“ und der regionalen Denkmalbehörde Flandern
zusammen. So können alternative Touren angeboten werden, die neben den bergbaulichen Hinterlassenschaften
auch Einwohner und so genannte Geschichtenerzähler (storytellers) einbeziehen. Weiterhin werden durch ehemalige
Bergwerksarbeiter und Einwohner selbst gestaltete Museen
und die Lebensumwelt von Immigranten, die vormals in den
Bergwerken gearbeitet haben, präsentiert. Dies schafft sozialen Zusammenhalt zwischen den ansässigen Gruppen.
Die Touren werden als Teil eines nachhaltigen Tourismuskonzepts für die Region verstanden. Diese Graswurzelbewegung im Bereich Bergbautourismus beruht zum Großteil
auf dem Enthusiasmus und der kostenfreien Mitarbeit der
78
Ehrenamtlichen, die die Projekte einerseits einzigartig machen, andererseits aber auch langfristig gefährden, da ein
Großteil der im Ehrenamt Aktiven bereits ein hohes Alter hat.
Deshalb muss es von höchster Bedeutung sein, auch junge
Menschen aus der Region in die Konzepte mit einzubinden
und ein langfristiges Interesse am regionalen Industriellen
Erbe zu schaffen.
Ein weiteres Anliegen von Stebo ist es, einen nachhaltigen
Wandel in den ehemaligen Werkssiedlungen und Gartenstädte anzuregen. Stebo hat ein Programm entwickelt, dass
sowohl Hauseigentümer als auch die regionale Verwaltung
darin unterstützen soll, notwendige Instandhaltungs- und
Modernisierungsarbeiten durchzuführen, ohne dabei den
Denkmalcharakter der Siedlungen zu stören. Darüber hinaus
spielen ebenfalls die ehemaligen Verkaufs- und Handelszentren in der Region eine Rolle im Entwicklungsprozess,
deren Revitalisierung und Umnutzung Stebo unterstützt. Es
entwickelt Beschäftigungs- und Austauschprogramme, die
die Zusammenarbeit zwischen regionalen Akteuren unterstützen und dabei auch neue Möglichkeiten zur Schaffung
von Arbeitsplätzen für die Bevölkerung schaffen sollen.
Industriekultur ist ein interdisziplinäres Thema und wird
von unterschiedlichen Bereichen geprägt. Daher ist es
schwierig, finanzielle Mittel von allen Akteuren zu bündeln
und eine gemeinsame, von allen Beteiligten getragene Entwicklungsstrategie zu implementieren. Dennoch versucht
Stebo, die unterschiedlichen Interessen und Anforderungen
der regionalen und politischen Akteure zu harmonisieren.
Auf der lokalen Ebene der Grasswurzelbewegungen hat der
Ansatz von Stebo, die lokale Bevölkerung und die Verwaltung in Projekten zusammenzubringen, aber großen Erfolg.
Deshalb ist dieser Ansatz auch Bestandteil des inter-regionalen Lernens und lässt sich gut an die jeweiligen Gegebenheiten anpassen, vorausgesetzt es gibt die öffentliche
Bereitschaft zum Ehrenamt. Stebo arbeitet nicht mit festen
und vorgefertigten Managementansätzen, sondern mit den
Strukturen auf den jeweiligen gesellschaftlichen Ebenen,
wie sie sich vor Ort finden. Ziel ist es dabei, eine gemeinschaftliche Struktur aus Verwaltungen, Einwohnern und Eh-
renamtlichen bzw. eine NGO-Struktur zu schaffen, der alle
in industriedenkmalrelevante Projekte involvierten Akteure
vertrauen und sich und ihre Interessen wieder finden können. Mit diesem Ansatz kann Stebo sowohl große regionale
als auch kleine lokale Projekte umsetzen, worin der Reiz
dieses Instruments liegt.
auch Befürchtungen hinsichtlich zu erwartender Probleme
und negativen Auswirkungen äußern. Besonders in Verbindung mit dem industriellen Erbe sieht die Bevölkerung
häufig Vorteile für eine Revitalisierung, da derartige Objekte
einen engen Bezug zu Bildung, lokaler Identität, zukünftigen
Generationen und Wissenschaften haben, den die Bevölkerung hoch einschätzt.
Citizens‘ Jury und Heritage Champion
Zwei weitere Managementinstrumente aus dem Bereich
der Industriedenkmalpflege auf lokaler Ebene sind die so
genannten Citizens‘ Jury (in etwa: Bürger-Jury) und der
Heritage Champion (in etwa: Kämpfer für Denkmale). Beide
beziehen die Öffentlichkeit und alle in industriekulturellen
Projekten beteiligten und betroffenen Akteure bereits in den
Planungsprozess mit ein. Vor allem im lokalen Kontext haben die Einwohner eine enge persönliche Bindung an industrielle Denkmalobjekte. Involvierung und Teilhabe der Bürger
unterstützen sowohl die Transparenz als auch die Akzeptanz
öffentlicher Planungsprozesse. Da beide Instrumente weder
große finanzielle Investitionen oder rechtliche Anpassungen
notwendig machen, sondern sich eher auf den Kommunikations- und Kooperationsprozess fokussieren, können sie gut
in andere Regionen übertragen werden.
Die Citizens‘ Jury ist eine Methode, um die Bevölkerung am
administrativen Entscheidungs- und Planungsprozess zu
beteiligen und ihre Meinung widerzuspiegeln. Interessierte
Bürger, die von Denkmal- oder anderen Planungsprojekten
betroffen sind, werden zu einem öffentlichen Diskussionsprozess eingeladen. Dabei werden sie von einem Expertenrat unterstützt, der ihnen alle relevanten Informationen zukommen lässt. Unabhängigkeit, Objektivität und
Verlässlichkeit aller Beteiligten ist bei diesem Instrument
unabdingbar. Unabhängige Auswahlmechanismen für die
Juryteilnehmer sollen sicherstellen, dass sich ein repräsentativer Bevölkerungsquerschnitt in der Jury wiederfindet.
Im Diskussionsprozess sollen die Bürger sowohl ihre positiven als auch negativen Erwartungen hinsichtlich der geplanten Projekte zum Ausdruck bringen. Weiterhin sollen sie den
erwarteten Vorteil für die Gemeinde benennen. Sie können
Zusätzlich kann die Citizens‘ Jury auch ein wertvolles Instrument sein, um Denkmalprojekte im Nachhinein entsprechend der in sie gesetzten Erwartungen zu evaluieren.
Dadurch kann der öffentliche Förderprozess und administrative Arbeitsmechanismen transparent an die Bevölkerung
kommuniziert werden. Evaluationen helfen der öffentlichen
Verwaltung, die Bedeutung und die Kosten-Nutzen-Effizienz ihrer Arbeit direkt publik zu machen. Ein wesentlicher
Vorteil dieser Methode ist es, dass die beteiligten Bürger
in einen aktiven und langfristigen Dialog mit lokalen Entscheidungsträgern und Planern eingebunden werden, was
die Akzeptanz von gemeinschaftlich geplanten Projekten
steigert.
Die Institution des Heritage Champion setzt sich ebenfalls in Großbritannien für Denkmale im Bereich der Revitalisierungen und Raumentwicklungsplanung ein. Mit
Unterstützung des English Heritage, einer nationalen Denkmalpflegeorganisation, werden lokale Stadt- oder Gemeinderatsmitglieder zu „Anwälten der Denkmale“ ernannt.
Damit sind sie ebenfalls für industrielle Denkmalobjekte
zuständig. Der Heritage Champion vertritt die Belange des
Denkmalschutzes gegenüber den lokalen und regionalen
Behörden in Planungsprozessen. Damit stellt er sicher, dass
Entscheidungen die historischen Objekte in keiner Art und
Weise negativ beeinträchtigen.
Der Heritage Champion ist also in Stadt- und Raumplanungsprozesse eingebunden und fördert in diesen die
Position der Denkmalobjekte. Damit schafft er ein breites
Bewusstsein über die Wertigkeit und Bedeutung industrieller Denkmale. Die ausführenden Planer erhalten somit
bereits zu Beginn des Planungsprozesses Klarheit über die
79
zu erwartenden Rahmenbedingungen des Projektes. Sie
beziehen denkmalrelevante Überlegungen in ihre Entscheidung mit ein. Darüber hinaus ist es Aufgabe des Heritage
Champions, zum Wohle der geschützten Objekte die Arbeit
der Verwaltungen und Behörden ressortübergreifend mit
den Anforderungen und Erwartungen der lokalen Planungsautoritäten, privaten Investoren und der Bevölkerung zu
harmonisieren. Damit trägt seine Arbeit zur Festigung des
gesellschaftlichen Zusammenhalts in den Städten und Gemeinden bei.
Im Spannungsfeld zwischen notwendiger nachhaltiger,
wirtschaftlicher Entwickelungen, dem Liegenschaftsmanagement, Bildungsmöglichkeiten für die regionalen Schulen und den Anforderungen des Tourismussektors hält der
Heritage Champion den Fokus klar auf der denkmalgeschützten Substanz. Seine Funktion ist die eines Vermittlers zwischen den unterschiedlichen Erwartungen und
Meinungen zu denkmalrelevanten Projekten während des
Planungsprozesses. Sie kommunizieren die Vorteile und
Potentiale einer historisch gewachsenen Umgebung für die
nachhaltige Inwertsetzung von Stadtteilen, womit sie einen
Beitrag zur nachhaltigen wirtschaftlichen und raumplanerischen Stadtentwicklung in den Kommunen leisten.
Die so geschaffene Transparenz und Klarheit über den
Denkmalschutz kann sogar dazu führen, dass sich vermehrt
Investoren in Gemeinden mit Heritage Champion engagieren, da hier kaum negative Überraschungen beim Umgang
mit den Denkmalen in den Projekten zu erwarten sind, die
ja häufig als Hauptgrund für die zögerliche Revitalisierung
denkmalgeschützter Industriegebiete benannt werden. Alle
denkmalrelevanten Informationen hinsichtlich von Auflagen,
Genehmigungspflichten u. Ä. sind frühzeitig ein Bestandteil
des Planungsprozesses.
Um ein derartiges Instrument in andere Regionen zu transferieren, muss die Institution des Heritage Champions akzeptiert und gewollt sein. Es muss innerhalb der lokalen
Verwaltungen den gemeinsamen Willen geben, bereits von
Anfang an im Planungsprozess mit anderen Verwaltungsbereichen, regionalen und lokalen Unternehmen, potentiellen
80
Investoren und der Bevölkerung eng zusammenzuarbeiten
und den Wert industrieller Denkmale bzw. von Denkmalen
allgemein anzuerkennen.
5.2 ERFAHRUNGEN UND EMPFEHLUNGEN
Die im vorliegenden Kompendium präsentierten Beispiele
stehen für gute Managementansätze im Bereich des industriellen Erbes. Aus ihnen lassen sich aber auch Erfahrungen und Empfehlungen ableiten, die beim inter-regionalen
Lernen bzw. der Adaption der gezeigten Ansätze in anderen
Regionen oder Ländern beachtet werden sollten. Die vorgestellten Ansätze spiegeln die jeweiligen Umstände der
Projekte wieder, in denen sie entstanden sind. Universelle
Antworten auf Fragen hinsichtlich des optimalen Managements für industriekulturelle Projekte gibt es nicht. Jeder
vorgestellte Ansatz hat Vor- und Nachteile, die jeweils individuell in Abhängigkeit von den eigenen Bedürfnissen abzuschätzen sind.
Die Regionalentwicklung in ehemaligen Industrieregionen
benötigt zumeist einen Anstoß und gesetzliche Regelungen
durch die Politik, aber ebenso Engagement und Kreativität
durch Unternehmern, Regionalentwicklern, kulturellen Akteuren und der Bevölkerung. Das industrielle Erbe muss interdisziplinär bearbeitet werden. Die Projekte können dabei
sowohl groß und mit nationaler Relevanz sein, aber auch
klein auf lokaler Ebene durchgeführt werden. Beide Ansätze
können zu interessanten und vorbildhaften Ansätzen führen.
• Ein systematischer Wissenstransfer der Erfolgsfaktoren und Erfahrungen ist notwendig, wenn neue industriekulturelle Projekte umgesetzt werden sollen. Es ist unerlässlich zu wissen, was gut lief und was weniger. Bereits
vor der Implementierung neuer Managementansätze in
den Regionen ist es wichtig, die eigenen Stärken und
Schwächen im Bereich Industriekultur zu kennen, um
sich auf wirklich passende Strukturen bei der Übertragung konzentrieren zu können. Sollen beispielsweise Industrietourismus-Projekte geplant werden, muss im Vorfeld klar sein, ob es dafür eine genügend hohe Nachfrage
und Besucherzahlen in der Region gibt.
• Jede Region und jedes Land hat seine einzigartige Geschichte, eigene wirtschaftliche und finanzielle Voraussetzungen und sozialen Hintergründe. Dadurch kann die
Übertragbarkeit einzelner Instrumente im Bereich des
Managements von Industriekultur behindert werden. Darüber hinaus spielt die regionale Mentalität eine entscheidende Rolle. Die Einbeziehung von und Unterstützung
durch die lokale Bevölkerung ist für den Erfolg und die
Akzeptanz industriekultureller Projekte von großer Bedeutung.
• In nahezu jedem europäischen Land waren die 1990er
Jahre eine Periode, die enorme politische, wirtschaftliche
und soziale Veränderungen mit sich brachte. Dies führte
zu einer sehr hohen Anzahl industrieller Denkmale, die
relativ zeitgleich anfielen und die es auf Grund der wirtschaftlichen und umweltrelevanten Herausforderungen
zu bearbeiten galt. Diese Umbruchzeit bot aber auch
einmaligen Möglichkeiten und ließ Raum für innovative Ansätze und Konzepte. Manchmal kamen zusätzlich
noch das persönliche Engagement und die Begeisterung der ausführenden Personen von industriekulturellen
Projekten als Erfolgsfaktor hinzu. Derartige Phänomene
können kaum in andere Regionen transferiert werden.
• Die Wertigkeit und Potentiale von industriellen Denkmalen sind nicht einfach zu verstehen, zu messen oder
zu kommunizieren. Hier ist es notwendig, auch zukünftig
Bewusstsein und Wissen für das regionale industrielle Erbe zu schaffen. Wenn der Nutzen und die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit industriekultureller Projekte
exakt ermittelt werden kann, wird dies sich vorteilhaft auf
den Lobbying- und Entscheidungsfindungsprozess im
Sinne der Industriedenkmale auswirken.
• Starke Unterstützung sowohl durch die Politik als auch
durch wirtschaftliche Partner kann zu unbeabsichtigten
Abhängigkeiten und Einmischungen in die inhaltliche
Arbeit der industriekulturellen Projekte führen. Die Sicherheit des starken Partners kann auch dazu führen,
dass weniger Kosten-Nutzen-Orientierung innerhalb der
Projekte stattfindet oder auf dem Status-quo verharrt
wird, anstatt sich kreativ und innovativ weiterzuentwickeln. Wenn öffentliche Fördergelder auslaufen, können
•
•
•
•
vielversprechende Projekte ein verfrühtes Ende finden.
Um all dem entgegenzuwirken ist es notwendig, bereits
frühzeitig die gegenseitigen Kompetenzen, Rechte und
Pflichten jedes Partners zu definieren. Die nachhaltige
Weiterentwicklung öffentlich geförderter Projekte auch
nach Beendigung der Subventionierung hinsichtlich der
finanziellen Eigenständigkeit, aber auch hinsichtlich des
Alters von Mitarbeitern und technik-historischen Wissensträgern muss gewährleistet werden. Junge Generationen,
beginnend mit Schulkindern, müssen für das industrielle
Erbe begeistert werden.
Netzwerke und Kooperationen müssen durch regelmäßige Treffen mit Leben gefüllt werden. Bestehen sie nur
auf dem Papier, kann sich ihre positive Wirkung für industriekulturelle Projekte schwerlich entfalten. Gelebte
Industriedenkmal-Cluster erhalten das Expertenwissen
in einer Region und verhindern die Abwanderung kreativer Köpfe und die Isolation von Projekten. Der Erfolg
ist deutlich höher, wenn es Verbindungen in die Region
hinein gibt.
Zeit und gute Ideen sind notwendig, um ehemalige Industriegebiete und -landschaften zu revitalisieren und zu
entwickeln. Während der Umsetzung industriekultureller
Projekte entsteht stets ein Spannungsfeld zwischen
dem langfristigen Entwicklungsansatz und der kurzfristigen Notwendigkeit, Geld zu verdienen. Öffentliche Anschubfinanzierung sowohl von Projekten, als auch
von grundlegenden Instandhaltungs- und Sanierungsmaßnahmen kann Industriedenkmale vor dem Verfall
bewahren und ihnen Zeit schenken, bis neue Nutzungen
oder private Investoren gefunden werden können.
Der Verlust von industriellen Denkmalen ist immer
irreversibel und ein Verlust von regionalem und nationalem Kulturgut. Dies muss bei denkmalrelevanten
Entscheidungen stets mit betrachtet werden. Wird den
Objekten mehr Zeit gegeben, können kurzfristige und
voreilige Entscheidungen verhindert werden. Geduld
kann den Objekten vielleicht in Zukunft zu neuen Nutzungen und dadurch zum gesicherten Erhalt verhelfen.
Umsichtige und reflektierende Ansätze, die alle beteiligten Akteure und die Bevölkerung mit einbeziehen, sind
81
•
•
•
•
82
hinsichtlich der geschaffenen Transparenz und der Akzeptanz des industriellen Erbes vielversprechend. Allerding besteht die Gefahr langwieriger Diskussionsprozesse. Deshalb muss der Dialog geführt und zielgerichtet
gesteuert sein.
Eine gemeinsame und verbindende europäische Gesetzgebung bezüglich des Denkmalschutzes ähnlich
der Europäischen Umweltgesetzgebung, wäre für den
Regionen übergreifenden Austausch von Managementansätzen im Bereich der Industriedenkmale von Vorteil.
Der Transfer von Managementstrukturen würde durch
die juristische Angleichung erleichtert werden. Die klare
Definition der unter Schutz stehen Objektbestandteile
sowie eine Erläuterung zur Unterschutzstellung industrieller Denkmalobjekte würde die Möglichkeiten, neue und
denkmalverträgliche Nutzungen zu finden, verbessern.
Belange der Industriekultur können nicht isoliert
betrachtet werden, sondern sie sind unerlässlicher
Bestandteil der regionalen Gesamtentwicklungspläne.
Industriedenkmale sollten in die regionale Wirtschaftsplanung sowie die Stadt- und Raumentwicklung und Imageund Werbekampagnen im Tourismus integriert werden.
Dennoch sind die Potenziale industrieller Denkmalprojekte für die nachhaltige Entwicklung einer Region noch
nicht allgemein anerkannt.
Der Prozess der Harmonierung der Interessen aller Akteure im Entwicklungsprozess industrieller Denkmale nicht einfach und erfordern diplomatisches Geschick.
Allen Teilnehmern an der Diskussion muss bewusst sein,
dass ein Abbruch des Austausches ein nicht gewünschtes Ergebnis wäre. Jeder Beteiligte sollte an einer Kooperation interessiert sein und Interesse an den Meinungen
der Anderen haben.
Es gibt nach wie vor Potenzial für eine engere Zusammenarbeit zwischen den im Industriedenkmal-Bereich
aktiven Institutionen und Verwaltungen auf allen räumlichen Ebenen zum Wohle industrieller Denkmalobjekte.
Es ist ratsam, dass die Akteure in erster Linie im Sinne
der Denkmale handeln und erst danach ihre eigenen organisationellen Interessen wahrnahmen. Ein öffentlich
nutzbares, gemeinsames und einheitliches Inventar aller
denkmalgeschützten Industrie- und Technikobjekte könnte hierfür ein Anfang sein.
83
Czech – Kritické zhodnocení a shrnutí
5.1 Mechanismy nezbytné pro úspěch
5.2 Shrnutí poznatků a doporučení
Při realizaci projektů týkajících se průmyslových památek, je
nezbytné mít na paměti lokální kontext daného místa. Každá
oblast nebo projekt, který s průmyslovým dědictvím nakládá, by si měl být vědom svých silných i slabých stránek. To
umožní citlivé a efektivní využití již ověřených, fungujících
nástrojů. Výhodné je inspirovat se know-how a nápady
z kvalitních realizací. Při aplikaci ověřených strategií však
doporučujeme zaměřit se na užité mechanismy, politickou strategii a na příčiny úspěchu daného projektu.
V souvislosti se zmiňovaným výzkumem organizace English
Heritage můžeme definovat několik osvědčených způsobů,
jak úspěšně revitalizovat průmyslové objekty: 69
• Doporučujeme vytvořit silnou síť, ve které budou zapojeni nadšenci a lidé se zájmem o průmyslové objekty, kteří
se chtějí angažovat v jejich revitalizaci.
• Je vhodné a často úspěšné využít několik různých strategií rozvoje a obnovy. Ekonomický risk se roztříští a přidají
se benefity a výhody každé ze strategií.
• Bývalé průmyslové budovy jsou skvělým místem, které
uspokojí potřeby zvláště malých podniků a kreativního
průmyslu.
• Při revitalizaci se osvědčuje minimalistický přístup. Ten,
s pomocí malých finančních investic a drobných změn,
umí zachovat průmyslový charakter objektu a přitom respektuje výchozí podmínky a místní prostředí, ve kterém
se průmyslová památka nachází.
• Pochopit vývoj průmyslových památek a výhody jejich
dalšího rozvoje si žádá čas. Kvalitní veřejná diskuze
a vytvoření lobbovacích skupin také není otázkou chvilky. Dlouhodobá perspektiva má však svůj význam. Čas
obvykle přinese nové nápady, metody a investory. Místo demolice se v mezidobí doporučuje objekt poskytnout k dočasnému užívání, které objekt udrží v dobrém
stavu.
• Revitalizace průmyslových památek by měla jít ruku
v ruce se změnami v daném místě nebo v regionu. Projekty, které pracují s průmyslovým dědictvím, mohou
(12.3.2013).
86
spouštět impulsy pro další rozvoj. Neměly by však ve
svém snažení zůstat samy.
• Spojování aktivit a iniciativ v daném regionu vytvoří platformu, která pro obnovu průmyslové památky snadno získá širokou podporu.
• Veřejná podpora, potažmo veřejné financování průmyslového dědictví může dobře iniciovat a nastartovat revitalizaci některých objektů.
Tyto obecné rady pro úspěšnou práci během revitalizace
průmyslových památek je třeba vidět v kontextu dalších
aspektů, které jsou nutně přítomny během každého obnovovacího procesu.70 V oblasti ekonomiky se jedná o průmyslové restrukturalizace (např. vlastnickou reformu, sociální
opatření týkající se nezaměstnanosti, státní dotace), které
doprovází komunikační strategie (např. vizuální kampaň,
veletrh, strategie pro rozvoj cestovního ruchu). Koordinace a
propojování všech již zapojených a nových subjektů umožní vytvořit síťovací platformy, rozvinout místní podnikání
nebo diversifikovat regionální rozvoj zvýšením povědomí o
nových trendech v ekonomice, turismu či kultuře. Budovat si
postupné povědomí v regionu působnosti a snažit se na podporu inovativních projektů využívat veřejných i soukromých
investic od místních subjektů je mnohem výhodnější, než
čerpat dotace, které mají podpořit chod zavedených průmyslových odvětví s cílem ulehčit dopady strukturálních změn.
V projektu je výhodné počítat s investicemi do místní infrastruktury, jako např. rozvojovými plány pro lokální dopravu
a železnici, silniční sítě nebo letiště. Ty podporují mobilitu, a
tím pádem i rozvoj regionu. Environmentální aspekt celého
projektu může přispět k vyřešení ekologických problémů,
které v místní krajině způsobila průmyslová činnost. Tím pádem přispívá také ke zvýšení kvality života na daném místě a
umožňuje další rozvoj. Pro vytvoření nových možností rozvoje regionu je nezbytný strategický plán místního rozvoje,
který obsahuje i plány na revitalizaci průmyslových památek.
Takovýto plán by měl být v ideálním případě řízený státem
nebo komerčními developerskými společnostmi.
5.1 MECHANISMY NEZBYTNÉ PRO ÚSPĚCH
Štýrská železná cesta
Dobrou strategii při řízení projektu průmyslových památek po-
Na příkladu Štýrské železné cesty si ilustrujme, jak může
známe podle mechanismů, které s velkou pravděpodobností
fungovat dobrá spolupráce mezi regionálními politiky a
povedou k úspěchu celého projektu. Následující mechanismy
místním průmyslovým muzeem. Štýrský region je specifický
jsou s úspěchem uplatnitelné v každém regionu i projektu. Celý
dlouhou těžařskou historií, jedinečným přírodním bohatstvím
realizační proces by však měl být doprovázen podporou exper-
a tradicemi. Po skončení zlaté éry těžkého průmyslu bylo ne-
tů na průmyslové dědictví a z dalších oborů. Vzájemná podpo-
zbytné vytvořit novou rozvojovou strategii regionu. Nejprve se
ra v rámci oboru i mimo něj a spolupráce s relevantními subjek-
kladl důraz na vytvoření společné regionální identity, která by
ty je jedním z nejdůležitějších prvků v realizaci projektů, které
propojila současnost s průmyslovou minulostí. Došlo k vytvo-
se týkají průmyslových památek. Inspirovat se můžeme např.
ření značky regionu a registraci neziskové organizace Železná
zavedením konceptu poznávací okružní cesty, v rámci které
cesta (později Asociace Štýrské železné cesty), ve které se již
návštěvník zavítá do relevantních muzeí v regionu (rakouská
od začátku angažuje 18 místních obcí. Političtí představitelé
Asociace Štýrské železné cesty), spoluprací mezi odborníky
i zástupci místní samosprávy si uvědomili důležitost, kterou
na průmyslové dědictví a ekonomy (Asociace těžební turisti-
zachování štýrského průmyslového dědictví pro region má.
ky v německém Welzow) nebo kooperací místních občanů
Organizace začala provozovat vlastní návštěvnické centrum
a zástupci samosprávy (holandská organizace Stebo). Během
sloužící k oživení památek, bohatých místních zvyků a tra-
procesu shánění partnerů je třeba neustále zdůrazňovat fakt,
dičních řemesel, které v regionu zůstaly z průmyslových dob.
že inovativní projekty v oblasti průmyslového dědictví nebo or-
Organizace nyní působí jako jeden z klíčových představitelů
ganizace tematických akcí s podporou veřejného financování
v místním turismu, který se zaměřuje na průmyslové památky.
může regionu přivést nové investice a investory.
Organizace se postupně rozšířila o různé turistické asociace
působící ve stejném regionu. Postupným připojováním partnerů
pak nebylo těžké získat peníze z veřejných zdrojů a zároveň
získat dostatečnou politickou podporu. Mohlo se začít s rozvo-
Pokud začínáme plánovat projekt na obnovu průmyslové pa-
jem průmyslových památek a zároveň se vytvořila navazující
mátky, je vhodné už od samotného začátku do procesu zapojit
kulturní strategie, která umožnila rozvoj bývalého průmyslo-
politické představitele. Můžeme tak vytvořit aktivní platformu,
vého města Eisenerz, i celého regionu. Asociace Štýrské želez-
ve které se propojí průmyslová tradice daného regionu s mož-
né cesty byla zároveň jedním z hlavních tahounů, která stála za
ným budoucím rozvojem. Politická podpora usnadní nejen
vybudováním Asociace muzeí při Štýrské železné cestě. Tato
přístup k relevantním informacím, ale může pomoci s finan-
platforma nyní sdružuje 12 místních muzeí a je ukázkovým pří-
cováním z veřejných zdrojů. Vytvoření platformy pro koope-
kladem spolupráce v rámci jednoho oboru. Známější lokality,
raci nemusí být příliš finančně náročné, jelikož může využít
do kterých zavítá více turistů (např. Leoben), se staly klíčovými
již existujících politických sítí a struktur. V politicky stabilních
místy, ve kterých se turisté dozvídají o existenci dalších mu-
regionech se dá dosáhnout kontinuální podpory rozvoje prů-
zeí po železné cestě a jsou motivováni k jejich návštěvě. Vznik
myslového dědictví ze strany politických partají. Důležité je jas-
podobného typu platformy je možný pouze za silné podpory
ně komunikovat přínos, jaký bude mít podpora projektů, které
regionálních politiků a úředníků. V případě Štýrské železné
se zabývají průmyslovým dědictvím, pro lokální ekonomiku a
cesty byl hlavní motivací zřejmý přínos v oblasti ekonomiky, mu-
celý obraz regionu. Vidina jasného přínosu bývá pro politiky
zejnictví i turistického ruchu pro celý region. Fungování muzejní
významným impulsem, proč podobné projekty podporovat. Při
sítě je dobrým nástrojem pouze v případě, že zapojená muzea
práci s politickými strukturami je nezbytné, aby realizátoři pro-
spolupracují a nekonkurují si. Toho se dá dosáhnout tím, že si
jektů trvali na zachování nezávislosti a autonomie.
každá z lokalit ponechá svůj unikátní ráz a specifičnost.
87
Asociace muzeí při Štýrské železné cestě je společnost s ru-
Evropské město kultury – Essen 2010
čením omezeným. Akcionáři jsou města a muzea v Leoben,
Eisenerz, Trofaiach a Vordenberg, spolu s Asociací Štýrské
železné cesty, uměleckým muzeem Kunsthistorisches Museum ve Vídni a Universalmuseum Joanneum v Grazu. Všechny
subjekty spolupracují v oblastech marketingu, rozvíjení
turistické nabídky, výrobě a prodeji reklamních produktů,
jednání se sponzory, shánění dotací či pořádání společných akcí. Tento typ spolupráce je možný díky spuštění provozního orgánu Museumsverbund Betriebsgesellschaft m.b.H.,
který je řízen sedmi zástupci z řad regionálních úředníků, politiků a zástupců zapojených muzeí. Tento orgán funguje od roku
2004.
Muzejní asociace zavedla do všech zapojených muzeí vysoký
standard služeb. Propojuje reklamní aktivity a public relations,
spolupracuje s existujícími turistickými asociacemi a společně
využívají veřejného financování. Mezi jednotlivými muzei je
během pravidelných čtvrtletních setkání realizován výměnný
program, ve kterém jejich zástupci vzájemně sdílí informace a
Každoroční kampaň Evropské město kultury, kterou organizuje Evropská komise, představuje další dobrou ukázku
toho, jakým způsobem se za podpory evropské, národní
i regionální politiky daří realizovat úspěšný projekt, který
umožňuje kulturní i ekonomický rozvoj lokality a posílení regionálního obrazu. Některé z realizovaných projektů v rámci
Evropského města kultury si daly za cíl podporu průmyslového dědictví v daném místě a pokusily se na něj navázat prezentací jasné vize budoucnosti, která vychází z průmyslové
minulosti. Projekty s tak vznosným cílem se neobejdou
bez spolupráce se všemi regionálními subjekty, díky
které se daří budovat silné a efektivní řídící struktury. Projekty se často zaměřují na výjimečné kulturní akce různého
druhu, což přispívá ke zlepšení mezinárodního povědomí o
městě, zaujme místní návštěvníky a podpoří lokální sebevědomí. Tyto kulturní akce mohou vytvořit funkční základnu,
která umožní vznik dlouhodobějších akcí, jejichž realizace
přesáhne jeden rok, což je běžná doba trvání kampaně.
know-how. Podařilo se také vybudovat centrální fond zaměstnanců a sdílené inventáře muzejních objektů. Všechny tyto formy spolupráce umožnily vytvoření silné a spolehlivé muzejní
platformy. Muzeum se zaměřuje na různé cílové skupiny, od
školáků, až po odborníky na průmyslové dědictví a volnočasové turisty, a zapadá tak do turistické strategie celého Štýrska.
Velkým úkolem do budoucna je pak vybudování společných
pedagogických standardů.
Už na začátku bylo zřejmé, že základní provozní náklady
celé asociace muzeí si nemohou dovolit být vysoké. Zapojená muzea přispívají poplatkem 2 000 Euro ročně do
sdíleného marketingového rozpočtu. Roční provoz celé
asociace stojí 40 000 Euro a hradí jej město Leoben. Další financování si každé muzeum zajišťuje samo. Muzea
jsou řízena a financována individuálně, ovšem za podpory
svých partnerů i regionálních subjektů z pole politiky, ekonomiky či turistického ruchu. Právě díky míře zasíťování
v rámci svého sektoru i mimo něj se Štýrská železná cesta
a tamní muzejní asociace stala modelovým projektem pro
další evropské regiony.
88
Celá realizace Evropského města kultury vyžaduje přibližně
šestiletou práci. Na začátku vyhlásí, ministerstva kultury členských států Evropské unie otevřenou výzvu. Všechny přihlášky
projdou předběžným výběrem. Ve druhém kole každé z přihlášených měst odevzdá detailnější žádost, která obsahuje např.
motto města nebo nástin kulturních akcí, které chce žadatel
v průběhu celého roku realizovat. Samotné období plánování
trvá v rozmezí dvou až čtyř let. Už v této rané fázi je třeba do
přípravných akcí zapojit i městskou samosprávu, politiky,
kulturní organizace a umělce. Pro řízení celého projektu je
obvykle zřízen zvláštní orgán, do kterého jsou přizváni regionální i místní úředníci a politici. Všechny zapojené městské
části pak mají v této organizaci jednu kontaktní osobu, která
zajišťuje hladký tok informací. Jedním ze základních kritérií,
podle kterých jsou žadatelé o titul Evropského města kultury
hodnoceni, je dlouhodobá udržitelnost realizovaných projektů.
V případě kampaně Evropské město kultury poskytuje Evropská komise politickou a finanční podporu. Někdy bývá
kritizován poměrně nízký finanční obnos, který mají Evropská
města kultury k dispozici. Kritikové tvrdí, že to vypovídá o výšce hodnoty, kterou Evropská unie přikládá instituci Evropského města kultury, potažmo kultuře jako takové. Nicméně, studie z roku 1994, která zkoumala Evropská města kultury mezi
lety 1985 až 1994 (Evropská města kultury a kulturní měsíce
od Johna Myerscougha), však ukázala velice pozitivní dopad
kampaně pro zapojená města i celý region. Evropské město
kultury se ukazuje jako skvělá příležitost k regeneraci měst a
ke zvýšení jejich mezinárodní prestiže. Kulturní život dostane
nové impulzy, a dojde rovněž k podpoře turismu. Jedná se o
skvělou příležitost, jak zlepšit obraz daného města, a to jak
navenek, tak i uvnitř města samotného.
Každé město a každá země je jiná, proto je těžké jasně definovat, co stojí za úspěchem konkrétních kampaní Evropského
města kultury. Důležitou roli hraje bezesporu kontext akcí,
rozsah zapojení místních lidí, povaha subjektů, se kterými projekt vstupuje do partnerství, kvalita dlouhodobého
plánování, motivace politické podpory, ale také nezávislost a autonomie umělců a definování jasných cílů. Dalšími faktory je i dostatek lidských a ekonomických zdrojů,
schopný vůdce a politická podpora. Evropské město kultury je dobrým zdrojem inspirace a studnicí znalostí a know-how. Kampaň se stává dobrou platformou pro síťování. Stále
větší důraz se v poslední době klade na vybudování konceptů
s vizí dlouhodobého udržitelného rozvoje kulturních projektů,
které vznikají v rámci Evropského města kultury. Za centrální téma Evropského města kultury bylo určeno strategické
řízení. Většina měst si pro projektové řízení zvolila autonomní struktury jako neziskové organizace, fondy či nadace.
I přes to se ale v projektovém řízení objevují potíže. Města
v závěrečných evaluacích nejčastěji hovořila o vlivu politických zájmů, vztazích s partnery či mezi jednotlivými členy a
manažerským týmem, chybějící reprezentaci kulturních zájmů
v rozhodovacích orgánech a velikosti byrokratických struktur.
Mezinárodní veletrh stavebnictví (IBA) – výstava
Mezinárodní veletrh stavebnictví (IBA) představuje obecně
řečeno časově omezenou agenturu pro regionální rozvoj
a propagaci postindustriálních regionů v Německu. Během deseti let se ve vybraném regionu intenzivně pracuje
na vytvoření nové strategie udržitelného ekonomického růstu. Zdůrazňováním jedinečných vlastností a hodnot regionu
se také snaží o změnu vnímání obrazu daného regionu.
IBA propojuje kreativní a technologické inovace, čímž nutí
ke spolupráci vědní a umělecké obory. Pomocí tohoto přístupu směřuje do daného regionu mezinárodní pozornost,
zavádí nové ekonomické cykly a vytváří tak nová pracovní
místa. Hlavním úkolem IBA je začít s inovativním regionálním rozvojem. Ve velkém propaguje a vyzdvihuje kvality
regionu, s cílem ukotvit během desetiletého trvání celého
projektu v regionu své vlastní hodnoty. Důležitým prvkem
k dosažení tohoto cíle je nezávislá organizační struktura
projektu, která se vyčleňuje z oficiálních, státních či úřednických systémů.
Realizace Mezinárodního veletrhu stavebnictví v Německu
nevychází z žádné konkrétní strategické metody. Zkušenosti a dobrá praxe, kterou veletrh ukazuje, je tak poměrně snadno přenosná do jiných regionů či zemí. V řízení se
uplatňují přístupy „zespoda“, které vychází z místních iniciativ, i přístupy „shora“, kdy rozvoj IBA podněcují politici či
úředníci.
Každý IBA je plánován specificky, s ohledem na konkrétní region a respektuje místní politickou i kulturní situaci a
možnosti regionální infrastruktury. Realizátoři tak mají velkou volnost, která jim umožňuje být kreativní a inovativní.
Neúspěch se v konečném důsledku může stát přijatelným
výsledkem veletrhu. Lze se z něj poučit o tom, které přístupy nejsou v dané situaci vhodné či využitelné. Setkání
různých přístupů během realizace IBA poskytuje hodnotnou
zkušenost a budoucí realizátoři z nich mohou čerpat cenné know-how. Vzájemná výměna zkušenosti mezi regiony,
ve kterých se veletrh koná, může snadno zabránit tomu,
aby realizátoři opakovali stále stejné chyby. Národní strategie územního rozvoje, koncept, který uvedlo německé
Ministerstvo dopravy, stavebnictví a územních záležitostí,
tuto vzájemnou výměnu zkušeností podporuje např. tím,
89
že poskytuje stimulující prostředí prostřednictvím realizace
doplňkových akcí jako je IBA-Práce nebo IBA-Fórum, nebo
poskytuje prostor k plánování budoucnosti IBA.
Z výše zmíněného je jasné, že politický vliv a vedení je u
každého z IBA jiný. Také fáze realizace, kdy se politikové
zapojí, je různá a odvíjí se od směru, kterým se každý z IBA
chce ubírat. IBA Fürst-Pückler-Land byl realizován iniciativou „zdola“ a místní realizační skupina zapojila spolkový
stát Braniborsko. Ten se stal politickým a finančním hybatelem realizace, a tedy realizátorem „shora“. Německé
spolkové státy se často nebrání financování v případě, že
spolková vláda poskytne potřebnou expertízu, např. v roce
2009 vláda sestavila poradní výbor expertů.
Příklad IBA Fürst-Pückler-Land ukázal, že dobré načasování či příhodné časové rámce (např. sjednocení Německa) jsou dalšími klíčovými faktory toho, jak úspěšně se projekt bude rozvíjet do budoucna. Je nezbytné, aby si každý
z regionů našel svůj vlastní potenciál, příležitosti a identitu,
zároveň se však může nechat vést již osvědčenými postupy.
Koncept IBA může sloužit jako dobrá motivace pro ostatní
regiony. Ukazuje, co vše je možné dokázat během deseti let,
co se dá naučit a také v čem se zlepšovat.
Ekonomická podpora projektu je nejčastěji spojována s finanční podporou velkých firem. Můžeme do ní zahrnout i
věcné dary nebo veřejné vystupování v pozici spolehlivého
partnera, a tedy ručitele projektu. Zapojení ekonomických
partnerů do projektu může do jisté míry poskytnout ekonomickou stabilitu. Je vhodné, aby partnerská společnost byla
nějakým způsobem propojena s tématem průmyslového dědictví, případně aby se konkrétní objekt nebo lokalita
těšil silnému zájmu ze strany veřejnosti. Dobrým příkladem
spolupráce firem a projektů na obnovu průmyslového dědictví může být těžební průmysl. Ve většině evropských zemí
existují zákonné vyhlášky, které zavazují těžební společnosti k tomu, aby se podílely na znovuobnovování a rozvoji
těžbou postižených oblastí. Samotné těžební společnosti
90
často pociťují potřebu podpořit obnovu těchto oblastí, když
z oblasti dlouhou dobu profitovaly. Stávají se tak oprávněným, spolehlivým a dlouhodobým partnerem v rozvoji
průmyslového dědictví. Ekonomické partnerství může být
velmi výhodné pro všechny zúčastněné strany. Průmyslové
oblasti se obnoví a jejich potenciál se zhodnotí. Dojde k posílení cestovního ruchu v regionu, finanční podpora může
umožnit nastavení nízkého vstupného do průmyslových
památek a společnosti také rády využijí účast na podpoře
průmyslového dědictví pro svoje vlastní public relations.
V ideálním případě pomůže ekonomické partnerství vytvořit stabilní a udržitelné subjekty, které se s postupem času
mohou stát ekonomicky nezávislé. Ekonomickým partnerem
se může stát i veřejnost a kolektivně zafinancovat obnovu
průmyslového dědictví prostřednictvím např. veřejné sbírky.
Tyto mechanismy financování jsou snadno využitelné ve většině regionů.
Asociace pro těžební turistiku ve Welzow
V předchozích částech textu jsme si představili různé druhy
organizačních struktur a nápady, jak průmyslové dědictví
propojit s místním turismem. Asociace pro těžební turistiku
ve Welzow se zaměřuje na těžební turistiku. Vlivem výstavy
IBA Fürst-Pückler-Land v Lužici (2000–2010) došlo k tomu,
že se v regionu turisticky zpřístupnily nové oblasti s průmyslovou a těžařskou historií. Těžba nerostného bohatství a energetický průmysl v tomto regionu není pouze záležitostí let minulých. Aktivní těžařská společnost Vattenfall
Europe má v oblasti stále obrovský ekonomický vliv. Dle zákonných norem společnost musela převzít zodpovědnost
za rekultivaci a revitalizaci bývalých těžařských oblastí a
zároveň podporovat rozvoj průmyslových památek. Se vznikem Asociace pro těžební turistiku ve Welzow došlo k tomu,
že se oblast turismu propojila s těžařským průmyslem. Za
podpory společnosti Vattenfall se podařilo vytvořit jedinečný regionální prvek a turistické lákadlo v místě otevřených povrchových dolů. Zároveň se povedlo zaplnit mezeru
mezi dvěma turisticky známými oblastmi – Spreewaldem a
Lužickými jezery. Právě v oblasti Lužice průmyslové dědictví
a s ním spojený turismus přináší značné ekonomické bene-
fity a podporuje tak další rozvoj regionu. Takový typ úzké
spolupráce a souladu mezi kulturními zástupci, subjekty,
které působí v turistickém ruchu, a stále aktivními těžařskými společnostmi je však poměrně výjimečný.
Asociace pro těžařský turismus se skládá z 51 členů (lokální
podnikatelé a další občané), osmi dobrovolníků ve správní
radě, 13 stálých zaměstnanců a jednoho stážisty. Asociace
dále úzce spolupracuje s místními turistickými agenturami,
podnikateli v oblasti turistického ruchu a zástupci společnosti Vattenfall. Tímto způsobem se podařilo vytvořit silné
ekonomické a právní partnerství.
Návštěvníci oblasti mohou vidět probíhající procesy povrchové těžby, průmyslové dědictví minulosti a zajímavé přírodní úkazy. V nabídce je dokonce možnost přihlásit se na
organizovanou prohlídku terénními vozidly až k obrovským
těžebním strojům. Turisté se mohou projít po téměř pouštní krajině a na vlastní kůži zakusit atmosféru povrchových
dolů. Nabízí se i možnost absolvovat exkurzi elektromobilem
do blízkých elektráren. Cílem exkurze je názorně představit kontrast mezi produkcí energie v letech minulých a současným stavem energetického průmyslu. Na tomto projektu
asociace velmi úzce spolupracuje s univerzitou v Cottbusu a
opět se společností Vattenfall.
Hlavním organizátorem exkurzí je Asociace pro těžební
turistiku ve Welzow. Všechna potřebná povolení nutná pro
vstup do povrchových dolů a odborný doprovod zajišťuje
společnost Vattenfall. Do procesu jsou dále zapojeni průvodci pracující na volné noze, a další partnerské společnosti
(např. catering nebo autobusová společnost, která zajišťuje
řidiče). Základní podobu exkurzí upravuje smluvní dohoda
mezi společnosti Vattenfall a Asociací pro těžební turistiku.
Návštěvníci si musí exkurzi zarezervovat předem. V oblasti
bezpečnosti organizuje společnosti Vattenfall pravidelná
školení vybraným zástupcům z řad Asociace pro těžařský
průmysl.
Pro rozvoj bývalých průmyslových oblastí a krajin je zapotřebí hlavně čas a dobré nápady. Při realizaci projektů musíme
počítat s tím, že se vyskytne nesoulad mezi dlouhodobým
rozvojovým přístupem a krátkodobou potřebou vydělat peníze. Spolupráce společnosti Vattenfall s Asociací těžařské
turistiky umožnila jedinečnou otevřenou diskuzi o budoucím
rozvoji kulturního dědictví a spolu s know-how a kreativními přístupy, které do regionu přinesl veletrh IBA, umožnila vytvoření vize rozvoje těžařské turistiky. Asociace pro
těžařskou turistiku ve Welzow může sloužit jako příklad pro
ostatní regiony, které se potýkají s následky povrchové
těžby. Organizaci se podařilo propojit s požadavky aktivního těžařského průmyslu a turistický potenciál regionu a rozvinout vzájemné porozumění mezi jednotlivými partnery i
obory. Je však třeba se mít na pozoru před nežádoucí závislostí, kterou takovýto typ úzké spolupráce může přinášet.
Z celého projektu profituje i společnosti Vattenfall, která
exkurze do stále aktivních povrchových lomů využívá jako
součást své transparentní firemní komunikace. Mezi veřejností se pěstuje porozumění a přijetí probíhajících aktivit těžkého průmyslu. V práci s cílovými skupinami, jejichž
potřeby společnost Vattenfall nestačí uspokojit (např. školáci
nebo vědci), pomáhá právě Asociace pro těžařskou turistiku. Zavedly se proto i denní návštěvy, na které není třeba se
registrovat, neobejdou se však bez nutného bezpečnostního
školení.
Nadace pro zachování průmyslového dědictví a historické kultury v Severním Porýní-Vestfálsku a Národní
fond ve Velké Británii
Mocným ekonomickým partnerem pro financování projektů
na obnovu průmyslových památek se může stát i veřejnost.
Pro realizaci projektů je vhodné navázat spolupráci s nadacemi nebo fondy. Aby však tento způsob financování fungoval, je potřeba začít zvyšovat veřejné povědomí a zájem o
témata průmyslového dědictví. K tomu lze využít třeba sociologických výzkumů nebo metod public relations ve jménu
průmyslových památek.
V Německu funguje přibližně 500 nadací, které jsou aktivní
na poli zachování kulturního dědictví. Jejich působnost se
obvykle omezuje na lokální či regionální úroveň. Nadace
91
pro zachování průmyslového dědictví a historické kultury v Severním Porýní-Vestfálsku je dobrým příkladem toho,
jak zástupci místní samosprávy, občané i soukromé firmy
mohou na rozvoji průmyslového dědictví spolupracovat. Nadaci zřídila společnost RAG (dříve Ruhrkohle AG) a spolkový
stát Severní Porýní-Vestfálsko. Její kompetencí je plná zodpovědnost za dědictví těžkého průmyslu a těžařství v regionu.
Podobně jako v případě společnosti Vattenfall v Lužici, v Severním Porýní-Vestfálsku je subjektem právně zodpovědným
za péči o bývalé hornické oblasti společnost RAG.
V Severním Porýní-Vestfálsku existuje platforma pro průmyslovou historii, která propojuje porýnská a vestfálská
průmyslová muzea, Nadaci pro zachování průmyslového
dědictví a historické kultury, klíčové body ERIH – Evropské
cesty průmyslového dědictví v Severním Porýní-Vestfálsku,
ale i další památky a muzea dotýkající se historie technologie a průmyslu. Do platformy, která je známá daleko za hranicemi Severního Porýní-Vestfálska, jsou zapojeni i dobrovolníci a veřejnost. Slouží jako ukázkový příklad funkční sítě
propojující široké spektrum různých subjekty se zájmem
o průmyslové dědictví.
Nadace pro zachování průmyslového dědictví a historické
kultury je aktivní zvláště na poli zachování průmyslového
dědictví a jeho ochrany za účelem zpřístupnění pro budoucí generace. Navíc se aktivně angažuje ve výzkumech
na téma průmyslové historie, umožňuje přístup veřejnosti
do bývalých průmyslových objektů nebo se zapojuje do hledání nových možností, jak bývalé průmyslové stavby využívat. Aby bylo možné tyto aktivity provozovat, nadace často
historické průmyslové objekty a plochy sama vlastní a
stává se tím pádem zodpovědná za jejich údržbu, ochranu a
revitalizaci. Publikuje rovněž výsledky svých výzkumů, čímž
se snaží systematicky zvyšovat veřejné povědomí o tématu
průmyslové historie a jeho pozůstatků. Nadace si je dobře
vědoma nutnosti podpory údržby a obnovy průmyslových
památek ze strany veřejnosti. Úzce proto spolupracuje s
místními spřátelenými organizacemi, které se snaží oživovat bývalé průmyslové památky hlavně prostřednictvím
aktivní komunikace tématu průmyslové historie. Veřejný zá92
jem také vzbuzuje kvalitním návštěvnickým servisem, kdy
v prostorách vybraných průmyslových památek organizuje
třeba dny otevřených dveří.
Stát Severní Porýní-Vestfálsko spolu s RAG shromáždili
při založení nadace základní nadační jmění 22 668 milionů
Euro. K tomuto majetku dále patří i devět průmyslových památek. V souladu s posláním nadace je možné tyto památky
prodávat jiným neziskovým i ziskovým organizacím, ovšem
pouze za podmínky, že bude zajištěno zachování objektu.
Už nyní existuje několik dobrých příkladů fungování systému, např. bývalé uhelné doly Füirst Hardenberh a Unser
Fritz, které se prodejem dostaly do soukromého vlastnictví.
Organizačně se Nadace pro zachování průmyslového dědictví a historické kultury v Severním Porýní-Vestfálsku skládá ze správní rady a organizačního výboru. Správní radu
tvoří 13 členů. Tři jsou navrženi spolkovou vládou Severního
Porýní-Vestfálska a tři společností RAG. Po jednom členovi
správní rady navrhuje také Sdružení obcí Porůří, sdružení
Pro Porůří, Iniciativa pro zachování průmyslového dědictví a
historické kultury, organizace Mezinárodní stavební veletrh
Emscher Park, s.r.o. i regionální představitelé krajů Vestfálsko-Lippe a Porýní. Členství ve správní radě patří výkonnému řediteli, tiskovému mluvčímu a členům organizačního
výboru z řad společnosti RAG. Správní radu doplňují předsedové Sdružení obcí Porúří, sdružení za Porúří, iniciativy
pro průmyslovou památkovou péči a historické kultury, Mezinárodní veletrh stavebnictví Emscher Park s.r.o. a prezident
Nadace Severní Porýní-Vestfálsko pro ochranu přírody, pro
posílení domova a místní kultury. Organizační výbor se skládá z předsedy, jeho zástupce a dalších tří členů. Jmenuje je
správní rada na dobu pěti let.
Myšlenka veřejné nadace, která bude propagovat průmyslové dědictví, může sloužit jako skvělá inspirace dalším
spolkovým státům. Vědecká poradní rada při asociaci saských průmyslových muzeí dokonce prezentuje rozvoj v Severním Porýní-Westfálsku jako následováníhodný příklad.
Další ukázkou, jak se veřejnost může stát ekonomickým
partnerem obnovy průmyslových památek, je Národní fond
pro místa s historickým a přírodním bohatstvím. Byl založen
roku 1895 a zaměřuje se převážně na zachování míst historické hodnoty. V dnešní době má fond přibližně 3,7 milionů
členů a více než 61 000 podporovatelů. Fond spravuje a
zpřístupňuje veřejnosti více než 300 historických budov a
zahrad a 49 historických objektů, dokonce i větrné mlýny.
Finance do fondu jsou získávány pouze z členských poplatků, příjmů z prodeje reklamních předmětů a místních výrobků, a také z nájmů budov. Vláda Velké Británie
takovouto ekonomickou nezávislost kultury široce podporuje. V roce 1980 zde totiž došlo k masivnímu snížení státní
podpory a soukromé dotace pomohly zaplnit mezeru ve
finančních zdrojích pro kulturu. Stát organizacím pomohl
nastavit strategie pro sponzoring a vytvořil systém pobídek
na podporu veřejného financování. Celostátní Asociace
pro firemní sponzoring umění (ABSA) slouží jako prostředník
usnadňující spolupráci kultury, vlády a firem. Ke zlepšování
finanční nezávislosti institucí existuje také systém odměn.
Od roku 1990 jsou pro motivaci využívány tzv. násobící
fondy, ve kterých se propojují veřejné a soukromé peníze.
Dalším zajímavým nástrojem na podporu průmyslových
památek je Britská památková loterie, z jejíchž výnosů jsou
financovány výdaje na kulturu. Ročně se tímto způsobem
získá přibližně 1,7 miliardy Eur na financování kulturních
projektů, přičemž na podporu průmyslových památek se
může využít kolem 400 milionů Eur. Peníze z loterie mohou
čerpat pouze ty instituce, jež jsou schopny si samy zajistit
pro své aktivity spolufinancování.
v ekonomickém a územním vývoji daného regionu. Iniciativy
tak při plánování projektů často začínají právě procesem
veřejné diskuze, která umožní zaměřit pozornost místních
lidí na průmyslové památky. Místní aktivistické skupiny spolu s dobrovolníky mají schopnost zvýšit veřejné povědomí
o dané památce a získat dokonce finanční podporu na její
obnovení. Na lokální úrovni je počet subjektů, které se mohou zapojit do projektů na obnovu průmyslových památek,
limitovaný a bývá snazší získat a zapojit příznivce prostřednictvím osobního kontaktu. Místní iniciativy se vyznačují
velkou transparentností vnitřních řídících procesů a postupy, které využívají, tak snadno mohou použít i další regiony. Z řad místních obyvatel a dobrovolníků se také snadno
formují lobbingové skupiny, které budou hájit veřejné zájmy
na vyšších místech.
Oba příklady jsou velmi dobře využitelné i v dalších regionech a zemích, musí být ovšem zasazeny do tamního právního systému.
Shrňme si výhody a nevýhody rozvojových přístupů „zdola“
i ze „shora“ a zapojení dobrovolníků do obnovy památek.
Přístupy, které využívají, formování akčních skupin z řad
běžných obyvatel, jsou výhodné v tom, že podporují a posilují regionální identitu a zapojení dobrovolníků. Přístupy „shora“ umožňují profesionálnější pracovní podmínky
a servis, jako pravidelná a pevná pracovní doba, jazykové
dovednosti apod. Zapojení škol a mladých lidí do projektů
je potřebným nástrojem, který umožní zvýšení a udržení
zájmu o průmyslovou minulost regionu v cílové skupině
mladých lidí. Lokální identita hraje u zapojení veřejnosti do
procesů velkou roli. Nedá se však měřit, a proto je velmi
těžké mezi jednotlivými regiony srovnávat. Každý region
vyžaduje specifický přístup a rozhodování o procesech se
může lišit v závislosti na strukturách a organizacích, které
se do konkrétního projektu zapojí.
Stebo
Projekty na obnovu průmyslových památek nejsou určeny pouze pro úzkou skupinu expertů. Kromě politického a
ekonomického partnerství, veřejné podpory a zapojení
veřejnosti a dobrovolníků je při jejich realizaci důležité
myslet také na lokální obyvatele. Zejména v místním kontextu může hrát rozvoj průmyslového dědictví hlavní roli
Stebo je sociální podnik se sídlem v belgickém Genku.
Jeho podstata tkví v úzké spolupráci s iniciativami a organizacemi v okolí města Limburg, kde byly tamní uhelné
doly zavřeny na konci 80. let. Po restrukturalizaci průmyslu
bylo potřeba vytvořit novou strategii rozvoje regionu. Strategický plán zahrnul těžební společnosti, regionální těžební
93
platformu, Limburgskou provincii, projekt Grünmetropole
(Aachen–Luttich–Limburg) a další zástupce bývalého těžařského regionu. Od začátku bylo jasné, že místní průmyslové památky budou hrát důležitou roli v restrukturalizačním
procesu a pomohou do regionu vnést nové společenské a
ekonomické perspektivy. Pro region byly a jsou charakteristické různé instituce, které jsou propojeny právě těžařskou
minulostí (např. muzea, návštěvnická centra, spřátelené
asociace). Spolupráce mezi nimi byla omezena pouze na
několik málo pracovních skupin. Organizace Stebo využila
přístupu „zdola“ a začala postupně působit jako regionální mediátor a spojovatel. Z malého sdružení místních
akčních skupin se stal konzultant v různých oblastech – od
komunitního a sousedského rozvoje, až po udržitelné zdroje
energie. Ve své působnosti organizace spolupracuje s regionálními i místními představiteli a snaží se v místních obyvatelích posilovat pocit místní identity a regionální hrdosti.
Organizace samotná nerealizuje žádné projekty, ovšem
propojuje veřejné peníze s lokálními iniciativami.
V organizaci působí celá řada expertů, od koučů, konzultantů, supervizorů, projektových manažerů, až po komunitní
pracovníky. Všichni pracují s cílem naplnit potřeby místních
komunit a povzbudit spolupráci mezi regionální samosprávou, místními obyvateli, zástupci z řad kultury a dobrovolníky. V oblasti průmyslových památek organizace úzce spolupracuje s neziskovou organizací Het Vervolg, s konceptem
Mining and More v oblasti těžařského průmyslu nebo se
státní institucí Vlámská správa kulturního dědictví. Organizace nabízí alternativní turistické koncepty, ve kterých
během exkurzí do těžařských objektů pracují se zapojením
místních obyvatelem a vypravěčů. Do exkurzí bývají zapojena i muzea řemesel či imigrantské skupiny. Vytváří se tak
skvělý prostor pro sociální kohezi. Exkurze vycházejí z konceptu udržitelného turismu. Jelikož celá iniciativa a design
exkurzí vychází přímo z místní komunity, tedy „zdola“, její
realizace vždy závisí na nadšení dobrovolníků a místních
lidí. Celému projektu tak nechybí jedinečnost, ovšem v dlouhodobé perspektivě může být velmi nestabilní. Současným
cílem organizace v práci s průmyslovými památkami se
proto stalo zapojení většího počtu mladých lidí a pěstování
94
povědomí o tématech historického průmyslového dědictví u
této cílové skupiny.
K tomu všemu se organizace Stebo zapojila do vytvoření
udržitelného rozvoje sídlišť. Nabídla program, ve kterém
vzdělává místní obyvatele a samosprávu v tom, jak se starat budovy na sídlištích v souladu s jejich velmi specifickým
charakterem, pomocí zlepšení kvality bytového fondu nebo
zavedením udržitelných zdrojů energie. Kromě sídlišť pracuje Stebo také na posílení a revitalizaci bývalých obchodních
center. V neposlední řadě vyvinula program na rozvoj zaměstnanosti v regionu, ve kterém podněcuje týmovou spolupráci všech zúčastněných subjektů a vytváří tak pracovní
místa pro místní obyvatele.
Obnova průmyslových památek se týká mnoha subjektů a je
závislá na mezioborové spolupráci. Často je velmi obtížné
společně shromáždit finanční prostředky a zavést společnou rozvojovou strategii, která by vyhovovala všem zapojeným stranám. Organizace Stebo se snaží propojovat různé
požadavky zúčastněných stran a na úrovni místní komunity,
kde zapojuje místní obyvatele, dobrovolníky a úředníky, se
jí daří plnit své cíle velmi úspěšně. Pracuje v daném místě
s již existujícími subjekty, jako je například rozvinutá síť
dobrovolníků apod. Ve svém přístupu se nesnaží vnucovat univerzální pravdy o řízení či rozvoji. Cílem je vytvořit
sdílenou platformu, na které participuje veřejnost, úředníci
a dobrovolnické nebo neziskové organizace. Tato platforma
by se stala důvěryhodnou institucí, do které by se postupně
zapojovaly další významné subjekty v regionu, které se budou chtít zapojit do obnovy průmyslových památek. S tímto
výjimečným přístupem může Stebo pomáhat rozvíjet jak velké projekty na regionální úrovni, tak i malé projekty, které se
týkají úzce vymezené lokality.
Instituce občanské poroty a památkového mistra
Ve Velké Británii využívají v oblasti památkové obnovy na lokální úrovni dva další podnětné nástroje – občanskou porotu
a památkového mistra. Obě dvě instituce zapojují veřejnost
a relevantní místní subjekty v plánování projektů týkajících
se průmyslových památek. Zvláště v lokálním kontextu mají
místní obyvatelé často velmi silnou osobní a emoční vazbu
k průmyslovým památkám, a pokud je zapojíme do plánovacích procesů, přispějeme tím k transparentnosti revitalizačních procesů a k obecnému souhlasu se zaváděním jakýchkoliv změn. Oba dva nástroje se zaměřují na komunikaci a
spolupráci a nevyžadují velkou finanční podporu či právní
úpravy. Jsou tak snadno aplikovatelné v dalších lokalitách.
Občanská porota umožňuje zapojení občanů do plánovacích procesů a rozhodování na úrovni místní samosprávy.
Vybraní občané, kteří jsou jakýmkoliv způsobem zainteresováni v průmyslovém dědictví dané lokality, jsou sezvání
na veřejnou diskuzi, kde utvoří expertní poradní skupinu
(porotu). Během diskuze dostanou občané prostor vyjádřit
se k silným a slabým stránkám daného projektu i k tomu,
jaké výhody by jeho realizace přinesla místní komunitě.
V souvislosti s projekty na obnovu průmyslových památek
občané často vyzdvihují možnost vzdělání, posílení místní
identity, užitek pro budoucí generace nebo vědecký přínos.
Fungování metody občanské poroty závisí na nezávislosti
a objektivním přístupu všech zúčastněných subjektů. Nezávislý postup výběru občanů do poroty by měl zajistit, že
v porotě zasedne reprezentativní skupina místních občanů.
Občanská porota může fungovat jako užitečný nástroj pro
zhodnocení úspěšnosti projektů po jejich realizaci, díky
čemuž jsou mechanismy rozdělování veřejných financí
mnohem transparentnější. Takovéto zhodnocení umožňuje
členům místní samosprávy komunikovat svá rozhodnutí
a význam a přínos své práce přímo veřejnosti. Hlavní
výhodou metody občanské poroty je to, že zapojení občané
jsou v aktivním a dlouhotrvajícím dialogu se členy místní
samosprávy a developery. Samospráva i občané tak mohou
realizovat projekty s širokou podporou veřejnosti.
Instituce památkového mistra se využívá také ve Velké
Británii, kde spadá pod kompetenci neziskové organizace English Heritage. Některý z místních občanů se stane
obhájcem historického dědictví v daném místě. Úkolem
památkového mistra je reprezentovat místní pohled na věc
před rozhodovacími orgány a zajišťovat, že se všechna rozhodnutí, která se v plánovacím procesu učiní, neuškodí danému historickému dědictví.
Památkový mistr propaguje historické dědictví svého
regionu, šíří o něm veřejné povědomí a zapojuje se do
veřejných diskuzí a územně plánovacích procesů. V dané
lokalitě je tak vnímán jako autorita na témata týkající se
průmyslových památek. Navíc šíří výsledky práce zástupců samosprávy napříč různými oblastmi, kupříkladu mezi
autoritami a experty na veřejné plánování, soukromými
investory a veřejností. Pomáhá udržovat soudržnost v komunitě, ve které působí.
Díky instituci památkového mistra se téma historických a
průmyslových památek neztratí ve změti dalších regionálních témat, jako je udržitelný rozvoj, ekonomický zisk, majetkové investice, vzdělávání místní mládeže nebo turismus.
Mistři by měli propojovat rozdílné názory, zájmy a očekávání, které se vztahují k danému historickému objektu a
vylaďovat je během plánovacích procesů. Komunikují hodnoty, kterými dané historické prostředí oplývá, a výhody,
které může mít pro oživení a revitalizaci okolí, ve kterém
se památka nachází. Památkový mistr slouží pro zvýšení
transparentnosti místních samospráv, které se stávají důvěryhodnější pro nové investory. Díky mistrovi jsou všechna
fakta, která se pojí s danou historickou památkou, komunikována jasně už od počátků plánovacího procesu a nedochází
tak k tomu, že by se během realizace zjevil nečekaný fakt,
který by revitalizační proces zpomalil nebo zcela zastavil.
K tomu, aby se tyto dvě instituce mohly zavést v jiných regionech, je zapotřebí motivovaná místní samospráva, která
již od začátku plánovacího procesu bude ochotná spolupracovat s ostatními úředníky, místními firmami, potenciálními
investory a veřejností.
5.2 SHRNUTÍ POZNATKŮ A DOPORUČENÍ
Přestože prezentované příklady využily osvědčených postupů řízení v projektech obnovy průmyslového dědictví, existuje ještě celá řada dalších poznatků a doporučení, které je
95
třeba vzít v úvahu. Je třeba zmínit, že neexistuje univerzální
odpověď na otázku, jakou strategii řízení při realizaci projektů zvolit. Každý z výše zmíněných postupů má své výhody a nevýhody a na každém místě je třeba se zařídit na
základě konkrétních daných podmínek a požadavků. Rozvoj
bývalých průmyslových regionů se neobejde bez podpory ze
strany politiků, podnikatelů, místních developerů, kulturních
představitelů a veřejnosti. Propojení všech zapojených subjektů vyžaduje mezioborový přístup. Nezáleží na tom, jestli
realizujeme velký projekt na národní úrovni, či pouze malý,
lokální projekt. Zajímavé a kvalitně provedené projekty mohou vzniknout na všech úrovních.
• Před samotným vznikem projektu zabývajícího se průmyslovým dědictvím je třeba znát dobře téma obnovy
průmyslového dědictví i prostředí, ve kterém chceme
projekt realizovat. Musíme si být vědomi i toho, jaké jsou
faktory úspěchu. Musíme vědět, co v minulosti, během
realizace podobných projektů v podobných oblastech,
fungovalo, a co nikoliv. Ještě před samotným začátkem
projektu musíme udělat analýzu silných a slabých
stránek dané lokality i organizace, která bude projekt
realizovat. Podobná analýza nám umožní odhadnout,
kterou z úspěšných strategií můžeme využít. Doporučuje
se navázat spolupráci s již zavedenými subjekty, které
v daném místě fungují. Pokud tedy chceme například
naplánovat projekt, který propojí průmyslové památky a
místní cestovní ruch, musíme vědět, že máme k dispozici
dostatek motivovaných místních lidí a turistů.
• Každá oblast či stát jsou specifické a vyznačují se vlastní
unikátní historií, hospodářským a ekonomickým nastavením, společenským systémem i mentalitou místních občanů. Tato jedinečnost se může stát překážkou, budeme-li chtít aplikovat strategie, které skvěle fungovaly v jiných
regionech. Může se stát, že hned v začátcích realizace
zjistíme, že vybraná a v jiných lokalitách tolik úspěšná
strategie je pro naši oblast působnosti nepoužitelná. K
úspěchu projektu je nezbytné, aby si dovedl získat místní obyvatele a zapojil je do realizace.
• Kolem roku 1990 došlo téměř v každé evropské zemi
k enormním politickým, ekonomickým i sociálním změ96
•
•
•
•
nám. Změny vedly k tomu, že ve velmi krátkém období
zůstala ležet ladem spousta průmyslových oblastí, které
musely být revitalizovány v souladu s ekonomickými změnami, ale zároveň s respektem k přírodě a k historické minulosti. Tato proměnlivá doba poskytla také výborné
možnosti pro inovativní přístupy a realizaci konceptů,
které by později nemusely být povoleny. Za úspěšnou obnovou průmyslových památek někdy stojí právě výjimečná doba a nadšení několika málo osob. Takové specifické nastavení však nelze přenést do jiných podmínek.
Potenciál a hodnoty průmyslových památek nejsou
snadno pochopitelné, měřitelné ani komunikovatelné.
Proto je výhodné šířit veřejné povědomí o průmyslové
historii regionu, a evaluovat ekonomický a kulturní dopad
realizovaných projektů týkajících se průmyslových památek. V budoucnu nám to může usnadnit budoucí lobbing
ve jménu zachování průmyslového dědictví.
Přílišná podpora ze strany politických struktur či ekonomických partnerů by mohla vést k nechtěné závislosti
nebo manipulaci obsahu projektů samotných. Velká závislost na partnerovi může v konečném důsledku přinést
pouze vysoké náklady s nízkým efektem. Místo zavádění
inovativní postupů do praxe může partner trvat na udržení statusu quo. Státní dotace, které mohou zaručit jistou
míru nezávislosti, však také nejsou tou pravou cestou.
Jejich náhlé ukončení už zapříčinilo předčasný konec
nejednoho slibného projektu. Ve spolupráci s partnery je
potřeba si hned na začátku spolupráce vyjasnit kompetence, práva a povinnosti. Udržitelný rozvoj projektů
by se měl odvíjet od stavu financí, míry zapojení a počtu
zaměstnanců. Pro udržitelný progres celého procesu je
vhodné zapojovat mladší generace, počínaje školními
dětmi.
Síťovací platformy je třeba udržovat při životě, například prostřednictvím pravidelných setkání. Existují-li
pouze na papíře, je jejich přínos minimální. Spolky, které
pracují s průmyslovým dědictvím, často nechtějí sdílet
expertní know-how mimo hranice regionu, aby zabránily
odlivu mozků a izolaci projektů.
Pro rozvoj bývalých průmyslových oblastí a krajin je zapotřebí hlavně čas a dobré nápady. Při realizaci projektů
•
•
•
•
•
musíme počítat s tím, že se vyskytne nesoulad mezi
dlouhodobým rozvojovým přístupem a krátkodobou
potřebou vydělat peníze. Mít zajištěné financování nejen na realizaci projektu, ale i na samotnou údržbu průmyslové památky, pomůže zachránit památku před zchátráním, a zároveň umožní získat čas pro nalezení nových
možností využití. V případě, že je projekt dále úspěšný,
otevírají se dveře i pro zapojení soukromých investorů.
Musíme mít na paměti, že ztráta průmyslového dědictví je vždy nezvratná a daný region či stát s ní přichází o
svůj kulturní kapitál. Historické průmyslové objekty si zaslouží, aby se v rozhodování o jejich budoucnosti jednalo
trpělivě a vždy se řádně zvážila možnost jejich budoucího
využití a zachování budoucím generacím.
Rozvážné, dobře promyšlené přístupy, které do procesů zahrnují všechny důležité reprezentanty a občany,
zaručují transparentnost a soulad všech zapojených
s realizací projektu. Mohou ovšem vést k nekonečnému
připomínkovému řízení. Proto je žádoucí, aby byl veřejný
dialog vhodně řízen a usměrňován.
Jako zdroj strategie pro projekty zabývající se místními
průmyslovými památkami může sloužit Evropský zákon
o ochraně průmyslového dědictví, resp. památkové
ochraně jako takové, nebo evropské environmentální
právo. Tyto směrnice můžou usnadnit soulad různých
strategií s právními předpisy. Jasná definice kompetencí
památkové ochrany, může přinést novou inspiraci a možnosti využití průmyslových objektů.
O budoucnosti průmyslových památek by se nemělo
rozhodovat izolovaně, nýbrž jako o esenciální součásti
rozvojových plánů celého regionu. Měly by být zahrnuty do rozvah o regionální ekonomice a územním rozvoji,
urbánním plánování i reklamních kampaní na podporu
regionu. V celé řadě oblastí však není stále zcela pochopen význam průmyslových památek pro udržitelný rozvoj
regionu.
Proces sladění zájmů všech subjektů zapojených do
realizace projektů s tématem ochrany průmyslových památek, není jednoduchý a vyžaduje značné diplomatické
schopnosti. Každá ze zapojených stran musí mít zájem
spolupracovat a všichni účastníci musí mít na paměti, že
neuzavření dohody, která bude přijatelná pro všechny,
či dokonce konflikt, není žádoucím výstupem veřejných
diskuzí.
• Na všech úrovních existuje potenciál úzké spolupráce
mezi izolovanými organizacemi a místní samosprávou
s cílem společného rozvoje potenciálu průmyslových památek v daném místě. Pro dosažení shody je potřeba,
aby obě dvě strany jednaly v prvé řadě v zájmu průmyslového dědictví, a až poté v zájmu vlastním. Úspěšné mezinárodní projekty, které inovativně pracují s průmyslovými
památkami, mohou být výchozím bodem pro společnou
diskuzi.
97
Polish – Krytyczna ocena i podsumowanie
5.1 Czynniki sukcesu
5.1.3 Prowadzenie przez społeczność lub budowanie fundamentów
5.2 Nauki i zalecenia
W czasie wdrażania i rozpoczynania projektów dotyczących dziedzictwa przemysłowego jest oczywiste, że każdy
projekt musi być zaplanowany w innym kontekście z uwagi na różnice w warunkach regionalnych i ekonomicznych.
Dlatego podczas przekazywania wiedzy oraz pomysłów
dotyczących zarządzania dziedzictwem przemysłowym
należy skupiać się wyłącznie na narzędziach, polityce
oraz czynnikach wpływających na odniesienie sukcesu
zgodnie z teorią akulturacji oraz zapożyczeń międzykulturowych. Kiedy wiadomo jest jakie są mocne strony regionu lub
projektu zapożyczającego i jaki jest wymagany dodatkowy
wkład, rozsądnym i opłacalnym sposobem jest dopasowanie
narzędzi do własnych potrzeb.
Ogólnie, zgodnie ze wspomnianymi badaniami dziedzictwa
brytyjskiego, istnieje kilka kluczowych wniosków, które można wyciągnąć i wykorzystać ponownie dla elementów dziedzictwa przemysłowego :71
• Ważne jest, aby inspirować osoby wspierające i prywatne
wizją i zamiłowaniem dla elementów dziedzictwa przemysłowego ich ponownym wykorzystaniem i zarządzaniem.
Zaleca się tworzenie silnych sieci powiązań.
• Projekty mieszane mają relatywnie duże szanse na odniesienie sukcesu z uwagi na rozdział ryzyka ekonomicznego, a przychody i zyski z każdej możliwości ponownego wykorzystania są kumulowane.
• Budynki przemysłowe odpowiadają szczególnie potrzebom drobnych przedsiębiorców i potrzebom branż kreatywnych.
• Minimalistyczne podejście, obejmujące relatywnie niskie nakłady finansowe i małe zmiany często wpływa na
poszanowanie oryginalnych zamysłów strukturalnych i
umiejscowienia obiektów dziedzictwa przemysłowego z
uwagi na zachowanie charakteru przemysłowego.
• Zrozumienie rozwoju i zalet obiektów dziedzictwa przemysłowego wymaga czasu. Jednocześnie publiczne
dyskusje i formowanie grup lobbingowych także wymaga
czasu. Długoterminowa perspektywa jest ważna, gdyż
(12.3.2013).
100
wraz z czasem mogą pojawić się nowe pomysły ponownego wykorzystania, nowe metody lub nowi inwestorzy.
Czasowe użytkowanie pomaga zachować obiekty w formie i zapobiega wyburzeniom.
• Rewitalizacja obiektów dziedzictwa przemysłowego powinna postępować jednocześnie ze zmianami na lokalnym terenie lub w regionie. Projekty dziedzictwa przemysłowego mogą być impulsem dla nowych realizacji
budowlanych, ale nie powinny stać same jak latarnie
morskie.
• Łączenie działań i inicjatyw w regionie może wpływać na
budowanie szerokiego wsparcia dla projektów dziedzictwa przemysłowego.
• Finansowanie publiczne i wsparcie dla dziedzictwa przemysłowego może inicjować i być elementem startowym
dla projektów ponownego wykorzystania.
Powyższe typowe fakty przemawiające za ponownym wykorzystaniem obiektów dziedzictwa przemysłowego należy
rozpatrywać w odniesieniu do aspektów, które są zawsze
wymagane w procesach ponownego wykorzystania:72 W
sferze ekonomicznej, zarządzanie restrukturyzacją dawnych obiektów przemysłowych (czyli reformy struktury własności, społeczne środki na rzecz zapobiegania bezrobociu,
subsydia publiczne) w połączeniu ze strategiami komunikacyjnymi (kampaniami obrazującymi, targami, ofertami
turystycznymi). Zaleca się przeprowadzanie koordynacji
wśród wszystkich zaangażowanych i nowych udziałowców
w celu promocji sieci, rozwijania przedsiębiorczości oraz
dywersyfikacji w ramach regionu poprzez wdrażanie nowych inwestycji w gospodarkę, turystykę i kulturę. Jest o
wiele lepiej spróbować uzyskać publiczne i prywatne inwestycje wspierające projekty dziedzictwa przemysłowego
w regionie zamiast korzystać z subsydiów na wspieranie
starych branż w celu złagodzenia efektów zmian strukturalnych. Ponadto inwestycje w infrastrukturę takie jak plany
budowy lokalnego transportu publicznego i kolei, systemów
drogowych lub portów lotniczych stymulują rozwój komu72 Eckart, Karl, Ehrke, Sibylle, Krähe, Harald and Müller-Eckart, Ingrid:
nikacji publicznej w regionie. Zarządzanie środowiskowe
to kolejny konieczny element wpływający na jakość życia i
rozwiązanie problemów z zanieczyszczeniami pozostawionymi przez działający wcześniej przemysł w budynkach i na
terenach, których przeznaczeniem jest przebudowa. Aby to
osiągnąć konsekwentna gospodarka terenowa państwa
lub firm deweloperskich obejmująca ponowne wykorzystanie i projekty dziedzictwa przemysłowego jest konieczna w
celu wyrzeźbienia nowych projektów budowlanych jako wyniku ich prac.
5.1 CZYNNIKI SUKCESU
Każdą grupę prezentowaną w ramach podręcznego streszczenia charakteryzują konkretne czynniki wpływające na
sukces, które identyfikują dobre praktyki w zarządzaniu dla
projektów dziedzictwa przemysłowego. Mogą być one przenoszone pomiędzy regionami i projektami w celu wzajemnego uzupełniania wiedzy. W procesie należy skorzystać
ze wsparcia naukowego. Sieci wewnątrz i międzysektorowe
oraz współpraca wszystkich zainteresowanych udziałowców to jedno z najważniejszych narzędzi w zarządzaniu
dziedzictwem przemysłowym. Możliwym rozwiązaniem
jest wdrożenie koncepcji szlaków między muzeami w regionie (Związek muzeów na szlaku żelaznym w Styrii) lub
współpraca pomiędzy osobami doświadczonymi na polu
dziedzictwa przemysłowego i ekonomii (Związek turystyki
kopalnianej w Welzow) a także władzami administracyjnymi
i mieszkańcami (Stebo). Początkując innowacyjne projekty
lub wydarzenia z dziedziny dziedzictwa przemysłowego z
publicznymi dotacjami może prowadzić do prywatnych inwestycji w regionie.
Podczas wdrażania projektów dziedzictwa przemysłowego
dobrze jest w ramach żywej sieci skupionej na regionalnej
tradycji przemysłowej i możliwym przyszłym rozwoju zaangażować interesariuszy politycznych. Wsparcie polityczne
może ułatwić dostęp do odpowiednich informacji, ale także
finansowania publicznego i dotacji. Taką sieć można zbudo-
wać przy relatywnie niskich kosztach z uwagi na wykorzystanie istniejących powiązań politycznych i żywych struktur.
W politycznie stabilnych regionach i czasach metoda ta
umożliwia uzyskanie bezustannego zainteresowania interesariuszy politycznych projektami dziedzictwa przemysłowego. Z uwagi na to należy jasno przekazać potencjalnemu
wsparciu politycznemu wszystkie korzyści płynące z projektów dziedzictwa przemysłowego dla lokalnej gospodarki,
wizerunku oraz tożsamości wynikającej z przemysłowych
wartości kulturowych. Tylko wtedy politycy będą gotowi
udzielić nam wsparcia. Jest jednak niezmiernie istotne, aby
udziałowcy dziedzictwa przemysłowego utrzymali niezależność w odniesieniu do treści swojej pracy.
Szlak żelazny Styrii
Zaprezentowany przykład Szlaku żelaznego Styrii jest dobrze obrazuje wdrożenie solidnej sieci pomiędzy lokalnymi interesariuszami politycznymi i uczestniczącymi
muzeami. Dla regionu z bogatą historią górnictwa, unikalnym krajobrazem oraz powiązanymi tradycjami było niezmiernie istotne, aby znaleźć nowe ścieżki rozwoju po tym
jak znaczenie górnictwa i innych gałęzi przemysłu w regionie
spadło. Nacisk położono na stworzenie wspólnej regionalnej
tożsamości, po pierwsze związanej z przemysłową przeszłością co skutkowało powstaniem regionalnego znaku firmowego i rejestracją organizacji non-profit „Żelazny szlak”,
obejmującej 18 jednostek administracyjnych i w ten sposób
pokazującej jak ważne jest dla niej wsparcie lokalnych burmistrzów i polityków. Aby wskrzesić dziedzictwo górnicze,
bogate tradycje, a także rękodzieło, organizacja prowadzi
własne centrum wystawowe i działa jako jeden z kluczowych
udziałowców regionalnego górnictwa i turystyki związanej z
dziedzictwem. Istniejąca sieć powiązań została poszerzona
o różne stowarzyszenia turystyczne w ramach żelaznego
szlaku. Tym samym stało się możliwe zbieranie publicznych
pieniędzy na waloryzację dziedzictwa górniczego i przemysłowego, ale także zebranie odpowiedniego wsparcia politycznego, aby rozwinąć koncepcje kulturowe odnowienia
byłego miasteczka górniczego Eisenerz jak również proces
przeprojektowania dla całego regionu. Związek szlaku
101
żelaznego Styrii był także motorem napędowym powstania
Związku muzeów szlaku żelaznego Styrii, wewnątrz-sektorowej sieci składającej się z dwunastu muzeów. Lokalizacje cieszące się większą liczbą odwiedzających (np.
Leoben) stały się punktami kotwicznymi motywującymi turystów do odwiedzenia innych lokalizacji na szlaku muzeów.
Utworzenie takiego rodzaju sieci jest możliwe wyłącznie za
aprobatą lokalnych polityków i administracji projektu i
wtedy, gdy jest rozsądne przypuszczać, że odbędzie to z
ogólnym zyskiem dla regionu w odniesieniu do gospodarki,
muzeów i turystyki. Tego typu projekty wymagają też silnej
politycznej woli i wsparcia. Założenie sieci muzeów jest dobrą praktyką w zarządzaniu, kiedy wszystkie zaangażowane
muzea współpracują ze sobą i nie współzawodniczą. Jest to
możliwe wyłącznie kiedy każda z lokalizacji ma coś unikalnego do zaprezentowania i jest niezależna.
Instytucjonalizowany związek muzeów szlaku żelaznego
Styrii jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, w której udziałowcami są miasta i muzea w Leoben, Eisenerz,
Trofaiach oraz Vordernbergu, jak również związek szlaku
żelaznego Styrii, muzeum sztuki Kunsthistorisches Museum
w Wiedniu oraz Universalmuseum Joanneum w Graz. Charakteryzuje je wspólna sieć marketingowa, połączone
oferty turystyczne oraz projektu, merchandising, pozyskiwanie sponsorów, zarządzanie dotacjami, wspólne
imprezy i specjalizacja każdej z lokalizacji. Chcąc zapewnić możliwości współpracy, w roku 2004 założono związek
operacyjny (Museumsverbund Betriebsgesellschaft m.b.H).
W jego zarządzie zasiada siedmiu udziałowców z administracji lokalnej, polityków i muzeów.
Celem związku muzeów było ustanowienie wysokich standardów jakości we wszystkich uczestniczących muzeach,
aby wspólnie je reklamować i pracować nad public relations,
współpracować z istniejącymi organizacjami turystycznymi
i wspólnie składać wnioski o dotacje publiczne. Pomiędzy
placówkami muzealnymi wdrożono program wymiany informacji i wiedzy, który opiera się na kwartalnych spotkaniach, utworzeniu centralnego banku pracowników, a także
wspólnych zasobach obiektów wystawienniczych co spowo102
dowało powstanie silnej i solidnej sieci muzeów. Kolejnym
ważnym zadaniem było opracowanie wspólnych standardów pedagogiki muzealnej. Oferty muzeów skupiają się na
różnych grupach docelowych od młodzieży szkolnej po
ekspertów w dziedzinie dziedzictwa przemysłowego oraz
zwykłych turystów co pasuje do ogólnej strategii turystycznej Styrii.
Na początku było jasne, że podstawowe koszty operacyjne sieci muszą być niskie. Muzea uczestniczące w projekcie płacą rocznie 2000 Euro składki na cele marketingowe.
Roczny budżet operacyjny związku muzeów to 40 000 Euro
zapewniane przez władze Leoben. Każde muzeum otrzymuje własne finansowanie od lokalnych władz lub firm. W ten
sposób każde z muzeów jest organizowane i finansowane
indywidualnie, ale współpracuje z partnerami w sieci i lokalnymi udziałowcami ze sfery politycznej, gospodarczej i turystycznej. Tworzą taką wewnątrz lub międzysektorową sieć,
związek muzeów i żelazny szlak Styrii stały się modelowym
projektem dla innych europejskich regionów z podobnymi
warunkami wstępnymi i nieuniknionymi zmianami kulturowymi i gospodarczymi.
Europejska Stolica Kultury – Essen 2010
Doroczna kampania Komisji Europejskiej pod nazwą Europejska Stolica Kultury (ESK) jest kolejnym dobrym przykładem na to w jaki sposób europejska, narodowa i regionalna wola polityczna i wsparcie mogą być motorem
wdrożenia kampanii i projektów wspierających rozwój kulturalny i ekonomiczny, a także lokalną zmianę wizerunku. Niektóre z inicjatyw opierały się na dziedzictwie przemysłowym
wybranego miasta, przy próbach ponownego ich odkrycia i
zaprezentowania jasnej wizji czym staną się w przyszłości
w oparciu o przemysłową przeszłość. Takie zakrojone na
dużą skalę projekty wymagają współpracy wszystkich
interesariuszy w celu ustanowienia silnych i efektywnych
struktur zarządzania. Uwaga skupiona jest tu na wyjątkowych wydarzeniach kulturalnych z różnych dziedzin w celu
zwiększenia międzynarodowej świadomości dotyczącej
wybranego miasta, przyciągnięcia turystów, zwiększenia
lokalnej i regionalnej pewności siebie, ale także stworzenia
długoterminowych struktur i wydarzeń trwających dłużej niż
tylko jednoroczny okres kampanii.
Wdrożenie struktur zarządzania Europejskiej Stolicy Kultury zabiera około sześciu lat. Punktem początkowym jest
wezwanie do składania aplikacji przez ministra kultury jednego z wcześniej wybranych krajów członkowskich. Zgłoszenia zainteresowanych miast są wstępnie przeglądane w
procesie preselekcji. Po zatwierdzeniu w pierwszej rundzie
miasta muszą dostarczyć bardziej szczegółowe zgłoszenie
obejmujące motto i spis powiązanych z motto wydarzeń
artystycznych planowanych w ciągu roku. Tak więc okres
planowania zabiera od dwóch do czterech lat. Już w tym
wczesnym stadium odpowiednie władze miejskie, politycy, organizacje kulturalne oraz artyści muszą współpracować tworząc sieć powiązań. Zazwyczaj organizacja
operacyjna zajmująca się zarządzaniem projektem składa
się z władz lokalnych i regionalnych oraz polityków.
Wszystkie organizacje miejskie mają jedną osobę kontaktową w całej strukturze w celu zapewnienia bezpośredniej
wymiany informacji. Wdrożenie zrównoważonych projektów
i grup elementów jest konieczne dla zapewnienia sukcesu
programu Europejskiej Stolicy Kultury.
W podanym przykładzie Europejskiej Stolicy Kultury, Komisja Europejska udzieliła politycznego i finansowego wsparcia, ale przeznaczone sumy były krytykowane jako zbyt
małe. Interpretowano to jako odzwierciedlenie niskiej wartości jaką stanowi dla UE Europejska Stolica Kultury i ogólnie kultura. W roku 1994 badania dotyczące Europejskiej
Stolicy Kultury w latach 1985–1994 („European Cities of
Culture and Cultural Months” autorstwa Johna Myerscough)
wykazały jak pozytywny wpływ może mieć to wydarzenie
na uczestniczące w nim miasta. Kampanie są wartościową
możliwością regenerowania miast i podniesienia ich międzynarodowej rangi, jak również polepszenia ich wizerunku od wewnątrz jak i od zewnątrz. Życie kulturalne dostaje
nowy impuls do działania i rozwija się też szybko turystyka.
Z uwagi na to, że każde miasto i państwo jest inne, trudno jest
wskazać wspólne czynniki wpływające na sukces. Kontekst
wydarzeń, rozmiary lokalnego zaangażowania, potrzeba partnerstwa, istotność długoterminowego planowania, potrzeba wsparcia politycznego ale także niezależność i artystyczna autonomia jak również wymagania
dotyczące jasnych celów i założeń są ważne dla udanej
kampanii Europejskiej Stolicy Kultury. Ponadto potrzebne
są też odpowiednie zasoby ludzkie, jak również zasoby
finansowe, silne przywództwo, a także wola i wsparcie
polityczne. Transfer wiedzy pomiędzy Europejskimi Stolicami Kultury należy usprawnić w celu wzajemnego uczenia
się i rozwijania efektywnej sieci Europejskich Stolic Kultury.
Ponadto należy skupić się na tworzeniu długoterminowych
pozytywnych efektów i zrównoważonych projektów kulturalnych w ramach kampanii ESK. Ład administracyjno-regulacyjny to jedna z największych bolączek wszystkich ESK.
Większość miast wybrało do wewnętrznego zarządzania
wydarzeniem autonomiczne struktury takie jak organizacje
non-profit, fundusze lub fundacje. Wskazują jednak na
trudności w zarządzaniu powodowane przez dominację interesów politycznych, problemy relacji pomiędzy członkami,
a zespołem operacyjnym, brak reprezentantów interesów
kulturalnych w strukturach zarządczych i ogólny rozmiar
struktur.
Międzynarodowa Wystawa Budownictwa (IBA)
Międzynarodowa Wystawa Budownictwa to ogólnie ograniczona czasowo agencja rozwoju regionalnego i promocji regionów poprzemysłowych w Niemczech. W ciągu
dziesięciu lat, prowadzone są szeroko zakrojone prace nad
wybranym regionem w celu wytworzenia nowego zrównoważonego wzrostu gospodarczego i zmiany odbioru i wizerunku regionu przez promocję jego unikalnych cech.
IBA łączy w sobie kreatywne i technologiczne innowacje konfrontujące naukę ze sztuką. W swojej pracy skupia
się na kierowaniu międzynarodowej uwagi na odpowiedni
region, tym samym ustanawia cykliczność gospodarczą
tworzącą nowe miejsca pracy. Głównym zadaniem IBA jest
inicjowanie innowacyjnego rozwoju regionu przy jednocze103
snym promowaniu i reklamowaniu go na szeroką skalę, aby
zakorzenić związane z nim wartości i umożliwić ich przetrwanie przez okres dłuższy niż dekada. Ważnym aktywem
w realizacji tego celu jest indywidualna struktura organizacyjna, która jest w zasadzie niezależna od administracji
krajowej i regionalnej.
Zamysłem Międzynarodowych Wystaw Budownictwa w
Niemczech nie jest dyktowanie ustalonych koncepcji
zarządzania zarówno dla realizacji i organizacji i stąd jest
przykładem dobrej praktyki, którą można przenieść do dowolnego innego regionu lub kraju. Możliwe jest tu stosowanie podejścia oddolnego stymulowanego przez lokalne i regionalne inicjatywy, jak równie podejścia odgórnego, kiedy
rozwój IBA jest stymulowany przez polityków i administrację.
Każdy projekt IBA jest indywidualnie opracowywany i stąd
jest elastyczny i możliwy do dostosowania do bieżącej
sytuacji regionu, w odniesieniu do okoliczności politycznych i kulturowych, a także do istniejącej infrastruktury lub
nawet jej braku. Daje to ich zwolennikom wolny wybór środków, które powinny być kreatywne i innowacyjne. Jednym z
akceptowanych wyników jest także koncepcja niepowodzenia. Równie ważne jest określenie, które podejścia nie są
odpowiednie w danej sytuacji. Wymiana wiedzy pomiędzy
różnymi IBA zapewnia wartościowe spostrzeżenia i doświadczenia ważne dla przyszłych przedsięwzięć. Międzyregionalny proces przekazu wiedzy może nawet zapobiec
błędom, które zrobili prekursorzy. Narodowa polityka rozwoju miejskiego, koncepcja wprowadzona przez niemieckie
Federalne Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Spraw
Miejskich zachęca do takiej wymiany, zapewniając stymulujące warunki przez elementy takie jak pracownicy IBA, forum IBA oraz wskazówki zawarte w memorandum dotyczącym przyszłości Międzynarodowej Wystawy Budownictwa.
Mając te wszystkie elementy na uwadze logicznym staje się,
że wszystkie IBA różnią się przewodnictwem politycznym i/lub wpływami. Czas, w którym angażują się w projekt
politycy jest inny dla każdego IBA. Zawsze zależy to od indywidualnego pomysłu, który doprowadził do wdrożenia. IBA
104
Fürst-Pückler-Land było inicjatywą oddolną lokalnej grupy,
która później zaangażowała Brandenburgię jako wsparcie
zarówno w kwestiach politycznych jak i finansowych co tym
samym zmieniło ją w strukturę odgórną. Niemieckie kraje
zrzeszone zazwyczaj pomagają w finansowaniu, podczas
gdy rząd federalny zapewnia doświadczenie i wiedzę, np. w
zwołaniu rady ekspertów w roku 2009. Większość funduszy
musi być pozyskana przez struktury organizacyjne IBA.
Przykład IBA Fürst-Pückler-Land wykazał, że czasami decyzje personalne i dobre wyczucie czasu/ optymalne
ramy czasowe (takie jak zjednoczenie Niemiec) są często
kluczowymi elementami stymulującymi rozwój projektów,
i że istnieją ograniczenia w kopiowaniu takich elementów.
Każdy region musi określić własny sposób realizacji, potencjał i tożsamość, ale może nauczyć się czegoś na przykładach najlepszych praktyk. Tak więc koncepcja IBA powinna
zademonstrować co można osiągnąć w dziesięć lat, ale
także czego z tego co zrobiono nie należy powtarzać. Stąd
może być to motywacja dla innych regionów
Wsparcie gospodarcze jest zazwyczaj powiązane ze wsparciem finansowym dużych firm, ale może także obejmować
dobrowolne dotacje firm lub działania sektora publicznego
jako pewnego partnera. Angażowanie partnerów gospodarczych w dziedzictwo przemysłowe zapewnia stabilność
finansową tylko w pewnych granicach. Będzie to tylko
działać kiedy dana firma ma odniesienie lub powiązania
z dziedzictwem przemysłowym lub jest duże publiczne
zainteresowanie obiektami lub lokalizacjami. Przemysł wydobywczy jest zawsze dobrym przykładem na wspieranie
finansowe ponownego wykorzystania obiektów dziedzictwa
przemysłowego. W większości krajów europejskich istnieją wymogi prawne dotyczące firm wydobywczych stawiające wymogi procesów przywracania i przekształcania po
zakończeniu wydobycia. Wiele z tych firm czuje potrzebę
zaangażowania w projekty dziedzictwa przemysłowego, ponieważ jest to obszar, z którego czerpały korzyści. W takiej
sytuacji firmy staja się długoterminowymi, godnymi za-
ufania i prawnie uzasadnionymi partnerami dziedzictwa
przemysłowego. Partnerzy gospodarczy i wsparcie może
wytworzyć sytuację korzystną dla wszystkich udziałowców:
Obszary dziedzictwa przemysłowego podlegają ponownemu wykorzystaniu i waloryzacji, branża turystyczna w regionie zaczyna kwitnąć, wsparcie finansowe może zapewnić
niskie ceny wyjściowe dla obiektów stanowiących dziedzictwo, a firmy mogą korzystać na tworzeniu poprawnych relacji publicznych. W idealnym przypadku wsparcie finansowe
partnerów gospodarczych stanowi strukturę zrównoważoną
i stabilną, która może nawet stać się niezależna gospodarczo. W zależności od ram prawnych opinia publiczna także
może zostać partnerem gospodarczym poprzez łożenie na
fundacje i tym samym kolektywne finansowanie projektów
dziedzictwa gospodarczego. Takie narzędzie zarządzania i
finansowania projektów dziedzictwa przemysłowego może z
łatwością zostać przeniesione do innych regionów.
Związek turystyki kopalnianej w Welzow
Związek turystyki kopalnianej w Welzow skupia się na kwestii turystyki i kopalń. Przedstawiano tu różne pomysły i
struktury zarządzania zintegrowania dziedzictwa przemysłowego w ramach regionalnej koncepcji turystyki. Inspirowane i stworzone przez Międzynarodową Wystawę Budownictwa Fürst-Pückler-Land na Łużycach (2000–2010), nowe
tereny odnoszące się do wydobywczej i przemysłowej
historii były gotowe do przyjęcia turystów. Jednakże górnictwo i produkcja energii to nie jest tylko element związany z przeszłością. Nawet dziś działania firmy wydobywczej
Vattenfall Europe mają ogromny wpływ gospodarczy na ten
region. Z uwagi na wymagania prawne, firma musi wziąć
odpowiedzialność za procesy rekultywacji i przekształceń
dawnych terenów górniczych, tym samym biorąc też odpowiedzialność za dziedzictwo przemysłowe. Wraz z utworzeniem Związku turystyki górniczej w Welzow, dwie sprawy
tak różne jak turystyka i górnictwo zostały sprowadzone
do wspólnego mianownika w celu stworzenia niesłychanie unikalnego elementu przyciągającego do regionu
i wykorzystania kopalń odkrywkowych w celach turystycznych i przy pomocy Vattenfall. Pozwoliło to także połą-
czyć turystycznie przestrzeń pomiędzy doskonale znanym
Spreewald, a Pojezierzem Łużyckim. Dziedzictwo przemysłowe i turystyka kopalniana przynosi zyski gospodarcze
regionowi tym samym wspomagając procesy rozwojowe na
Łużycach. Bliska współpraca i porozumienie pomiędzy
udziałowcami kulturalnymi i turystycznymi z ciągle aktywną
firmą wydobywczą w tle jest wyjątkowe.
Związek turystyki kopalnianej składa się z 51 członków (lokalnych przedsiębiorców i mieszkańców), a także ośmiu
woluntariuszy w komisji wykonawczej, 13 pracowników i jednego stażysty. Dodatkowo, dla stworzenia unikalnej oferty
turystycznej Związek turystyki kopalnianej współpracuje z
lokalnymi i regionalnymi agencjami turystycznymi, przedsiębiorcami turystycznymi oraz osobą odpowiedzialną w
kompanii wydobywczej Vattenfall. Wynikiem połączenia jest
silne partnerstwo gospodarcze i prawne.
Odwiedzający mogą doświadczyć na czym polega inżynieria
górnictwa odkrywkowego, dziedzictwo przemysłowe, zmiana krajobrazu, a nawet na własne oczy zobaczyć ogromne
maszyny stosowane w górnictwie odkrywkowym jadąc na
wycieczkę do wyrobiska ze zorganizowaną wycieczką autobusową, albo samochodami terenowymi. Mogą przechadzać
się po podobnym do pustyni terenie i doświadczyć wrażeń
oraz rozmiarów przemysłu górniczego. Aby połączyć źródła
energii przeszłości z najnowszymi wdrożeniami na wycieczki do regionalnych centrów produkcji energii można pojechać e-samochodami. W tym przypadku Związek turystyki
kopalnianej blisko współpracuje z Uniwersytetem w Cottbus
oraz ponownie kompanią Vattenfall Europe.
Związek turystyki kopalnianej w Welzow działa jako operator wycieczek. Zarówno firma Vattenfall Europe Mining &
Generating Company jak i kierownik otwartego wyrobiska
muszą wydać pozwolenie na oprowadzanie każdej z wycieczek. Przewodnicy pracują jako wolni strzelcy, ale są
także firmy partnerskie zaangażowane w wycieczki (np.
catering, kierowcy autobusów). Poziom organizacyjny wynika z umowy prawnej pomiędzy kompanią Vattenfall, a związkiem turystyki kopalnianej, która stanowi podstawę organi105
zacji wycieczek. Odwiedzający muszą wcześniej zgłaszać
chęć wzięcia udziału w wycieczce. Wycieczki mogą ulegać
zmianom spowodowanym przez codzienne kwestie produkcyjne. Ogólnie najważniejsze jest bezpieczeństwo wycieczek. Dlatego firma Vattenfall organizuje regularne szkolenia
dla Związku turystyki kopalnianej z kwestii dotyczących bezpieczeństwa, kwestii informacyjnych i komunikacji.
Aby przekształcić byłe obszary przemysłowe i krajobrazy
potrzebne są czas i dobre pomysły. Jest jednak oczywiste, że czasami długoplanowe podejście do rozwoju stoi w
sprzeczności z krótkoterminową potrzebą zarabiania pieniędzy. Vattenfall to „duży gracz” i potężny partner ekonomiczny w regionie, który z pewnością wspierał i nadal wspiera
projekt związku turystyki kopalnianej. Firma pozwoliła na
otwartą dyskusję na temat dziedzictwa i kwestii rozwojowych i wspierała nowe pomysły, co mogłoby być niemożliwe
w innym regionie. Za pomocą Międzynarodowej Wystawy
Budownictwa, wiedza i kreatywność ekspertów znalazły
sposób na realizację w regionie i stworzyły wizję możliwości
turystyki kopalnianej. Związek turystyki kopalnianej w Welzow może działać jako wzór dla innych regionów wydobywczych jako, że może przyczynić się do doświadczenia
we współpracy z aktywnym przemysłem wydobywczym i
lokalnymi partnerami. Nawet jeżeli występują potencjalne
konflikty pomiędzy wymaganiami aktywnego przemysłu wydobywczego i turystyki, związek rozwinął obopólne zrozumienie pomiędzy partnerami. Oczywiście należy także unikać niechcianych zależności, do których może doprowadzić
bliska współpraca i wsparcie finansowe.
Pozwalanie turystom na zwiedzanie otwartej kopalni odkrywkowej i wspieranie projektów dziedzictwa przemysłowego w
regionie jest także ważnym elementem transparentnej polityki firmy Vattenfall i narzędziem tworzącym publiczne
zrozumienie i akceptację działalności firmy. Związek turystyki kopalnianej wspiera Vattenfall, gdyż działająca kompania nie może poradzić sobie ze wszystkimi pojedynczymi
prośbami o wycieczki składanymi przez grupy docelowe od
uczniów po ekspertów. Dlatego stworzono także codzienne
wycieczki bez potrzeby wcześniejszego zgłoszenia, które są
106
niezależne od kwestii produkcyjnych i wymagają tylko zgłoszenia dla zachowania bezpieczeństwa przez firmę.
Fundacja ochrony dziedzictwa przemysłowego i kultury
historycznej w Nadrenii Północnej-Westfalii i fundusz
narodowy (National Trust) w Wielkiej Brytanii.
Opinia publiczna też może służyć jako potężny partner gospodarczy. Narzędzie jakim są przeróżne fundacje i fundusze mogą pomóc finansować i zarządzać projektami dziedzictwa przemysłowego. W tej metodzie na początku istotne
jest wywołanie świadomości publicznej i zainteresowania
dziedzictwem przemysłowym. Można to osiągnąć poprzez
badania i poprawne public relations w imieniu obiektów dziedzictwa przemysłowego.
W Niemczech istnieje około 500 różnych fundacji aktywnych
na polu ochrony dziedzictwa, zazwyczaj skoncentrowanych
na poziomie lokalnym i regionalnym. Fundacja ochrony
dziedzictwa przemysłowego i kultury historycznej w
Nadrenii Północnej-Westfalii jest dobrym przykładem na
to jak administracja regionalna, obywatele i firmy mogą
współpracować na rzecz dziedzictwa przemysłowego. W
tym miejscu była firma Ruhrkohle AG, obecnie RAG i kraj
związkowy Nadrenii Północnej-Westfalii wdrożyły fundację
odpowiedzialną za dziedzictwo górnicze i przemysłu ciężkiego w regionie. Tak jak w przypadku Vattenfall na Łużycach, RAG jest prawnie odpowiedzialna za przejęcie odpowiedzialności za szkody górnicze i tereny produkcyjne.
Istnieje sieć historii przemysłowej łącząca Nadreńskie i
Westfalskie muzeum przemysłu, lokalizację Fundacji ochrony dziedzictwa przemysłowego i kultury historycznej, punkty zaczepienia ERIH – Europejskiego szlaku dziedzictwa
przemysłowego w Nadrenii Północnej-Westfalii jak również
wszystkie inne pomniki i muzea historii technologii i przemysłu. Sieć obejmuje także ochotników i zainteresowanych
obywateli i jest znana daleko poza granicami Nadrenii Północnej-Westfalii w Niemczech i służy jako punkt odniesienia w jaki sposób zakłada się sieci dziedzictwa przemysłowego.
Fundacja ochrony dziedzictwa przemysłowego i kultury historycznej jest aktywna na polu ochrony i zabezpieczenia
dziedzictwa w celu pokazania tej spuścizny przyszłym generacjom. Ponadto zajmuje się badaniami tej kwestii, umożliwia publiczny dostęp do obiektów i jest także aktywnie
zaangażowana w wyszukiwanie nowych zastosowań dla
obiektów dziedzictwa przemysłowego, które nie będą zakłócały stanu ochrony. Dla osiągnięcia tych założeń fundacja
obejmuje własność pomników i terenów dziedzictwa przemysłowego. Jest odpowiedzialna za konserwację taką jak
zapobieganie niebezpieczeństwu lub prace nad przywracaniem do stanu oryginalnego. Ponadto publikowane są wyniki
badań naukowych w celu umocnienia świadomości publicznej historii przemysłu i jej reliktów. Jako, że publiczna akceptacja pomników dziedzictwa przemysłowego przez lokalna
społeczność jest konieczna dla zachowania tych obiektów,
fundacja blisko współpracuje ze związkami przyjaciół,
które angażują się w odnawianie byłych obszarów przemysłowych przez przekazywanie ich historii. Są także aktywni
w obsłudze turystów lub organizują dni otwarte w obiektach.
Wraz założeniem fundacji kraj związkowy Nadrenii Północnej-Westfalii jak również RAG przekazały fundacji aktywa
warte ponad 22,6 miliona Euro. Pieniądze można odzyskać
bez redukowania ceny. Poza tym przekazano fundacji dziewięć zabytków wraz z przylegającymi terenami. Zgodnie z
aktem nadania fundacji istnieje możliwość sprzedaży zabytków innym organizacjom non-profit lub osobom prywatnym,
ale tylko w przypadku zapewnienia ochrony zabytków. Pojawiły się już pierwsze dobre przykłady takie jak prywatne
byłe kopalnie węgla Fürst Hardenberg i Unser Fritz.
Organizacyjnie fundacja ochrony dziedzictwa przemysłowego i kultury historycznej składa się z kuratorium i rady zarządzającej. Kuratorium składa się z 13 członków, z których
trzech jest proponowanych przez rząd związkowy Nadrenii
Północnej-Westfalii a trzech przez RAG. Ponadto związek
gmin Zagłębia Ruhry, związek Pro Ruhrgebiet, inicjatywa
ochrony dziedzictwa przemysłowego i kultury historycznej,
spółka Międzynarodowej Wystawy budownictwa Emscher
Park GmbH, a także władze regionów Westfalen-Lippe i
Rheinland proponują po jednym członku do zarządu. Dy-
rektor wykonawczy, przedstawiciel zarządu oraz członkowie zarządu RAG stali się członkami kuratorium. Prezes
zgromadzenia związku gmin Zagłębia Ruhry, związku Pro
Ruhrgebiet, inicjatywy ochrony dziedzictwa przemysłowego i kultury historycznej, spółki Międzynarodowej Wystawy budownictwa Emscher Park GmbH, a także dyrektorzy
fundacji ochrony dziedzictwa naturalnego Nadrenii Północnej-Westfalii oraz pielęgnowania miejscowego dziedzictwa
kulturalnego uzupełniają zarząd. Rada wykonawcza składa
się z prezesa, jego przedstawiciela i trzech dodatkowych
członków. Kuratorium wyznacza ich na okres pięciu lat.
Pomysł publicznej fundacji promującej dziedzictwo przemysłowe jest wzorem dla innych krajów zrzeszonych. Na
przykład naukowa rada doradcza przy związku muzeów
przemysłu w Saksonii rekomenduje wdrożenie fundacji podobnej do tej w Nadrenii Północnej-Westfalii.
Narodowy fundusz miejsc dziedzictwa historycznego i piękna w Wielkiej Brytanii jest kolejnym przykładem jak opinia
publiczna może stać się partnerem gospodarczym w projektach dotyczących dziedzictwa. Od założenia w roku 1895
celem fundacji jest ochrona miejsc historycznych. Na chwilę
obecną fundacja ma 3,7 miliona członków i wsparcie ponad
61 000 ochotników. Obejmuje ochroną ponad 300 historycznych budynków i ogrodów, a także 49 obiektów dziedzictwa
przemysłowego i młynów, którymi się zajmuje i udostępnia
publicznie. Fundusz pozyskuje pomoc finansową tylko z
opłat członkowskich osób prywatnych oraz merchandisingu i sprzedaży produktów regionalnych, jak również
opłat za wynajem. W Wielkiej Brytanii państwo wspiera
takie prywatne zaangażowanie we wspieranie kultury. Od
lat 80-tych ubiegłego wieku wystąpiły jednak spore zastoje
we wsparciu kultury przez państwo i datki prywatnych osób
pozwoliły załatać dziurę finansową. Państwo pomogło
utworzyć organizacje wspierające pozyskiwanie sponsorów i utworzyło lukratywny system wynagrodzeń który
spowodował, że pozyskiwanie dotacji stało się opłacalne.
Stowarzyszenie ds. pozyskiwania sponsorów biznesowych
sztuki (ABSA) działa jako rzecznik i koordynator działań pomiędzy kulturą, rządem i biznesem. System zachęt nagra107
dza instytucje kulturalne, które polepszają swoją sprawność
finansową i oraz niezależność (Incentive Funding Scheme).
Od lat 90-tych jako zachęta są wykorzystywane fundusze
dopasowane. Powoduje to połączenie publicznych i prywatnych pieniędzy.
Brytyjska Loteria Dziedzictwa jest kolejnym narzędziem
umożliwiającym uruchamianie projektów dziedzictwa przemysłowego. Nadwyżki w loterii wykorzystywane są do finansowania wydatków na kulturę co ponownie powoduje angażowanie opinii publicznej w proces finansowania. Rocznie
około 17 mld. euro jest dostępne na cele kulturalne z czego
400 milionów euro środki na konserwację projektów powiązanych z dziedzictwem, w ty projektów dziedzictwa przemysłowego. Fundusze z loterii przeznaczane są jednak tylko
na projekty i instytucje, które były w stanie samodzielnie
pozyskać fundusze na działalność.
Oba przykłady można z łatwością przenieść na inne regiony
i kraje, ale wymagają one dopasowania do odpowiednich
systemów prawnych.
5.1.3 Prowadzenie przez społeczność lub budowanie
fundamentów
Obok partnerów politycznych i gospodarczych projektów
dziedzictwa przemysłowego, wsparcie publiczne oraz zaangażowanie obywateli i ochotników jest bardzo istotnym
elementem wdrażania projektów, gdyż nie są one realizowane tylko dla społeczności eksperckiej, ale także ważne
dla lokalnych mieszkańców. Taki rozwój sytuacji może stanowić element łączący pomiędzy potrzebami politycznymi/
gospodarczymi i publicznymi dotyczącymi dziedzictwa
przemysłowego, tożsamości, przeszłości przemysłowej i
wspomnień. Szczególnie ważne dla kontekstu lokalnego
dziedzictwo przemysłowe może odgrywać ważną rolę w rozwoju gospodarczym i terenowym. Dlatego inicjatywy rozpoczynane przez mieszkańców, a skupiające się na obiektach
dziedzictwa przemysłowego mogą być początkiem debaty
publicznej i tym samym zapobiec zniknięciu obiektów dziedzictwa przemysłowego z powierzchni ziemi. Lokalne grupy
108
i ochotnicy mogą tworzyć świadomość publiczną konkretnych terenów dziedzictwa przemysłowego i stąd uzyskiwać
wsparcie gospodarcze na ten cel. Na poziomie lokalnym
ilość udziałowców zaangażowanych w projekty dziedzictwa
przemysłowego jest ograniczona i możliwa do zarządzania.
Łatwiej jest też zaangażować ludzi przez bezpośredni kontakt osobisty. Inicjatywy budowania fundamentów stanowią przejrzyste koncepcje poboczne tym samym będąc
dobrym narzędziem wartym przeniesienia do innych regionów. Jednak opinia publiczna zainteresowana i świadoma
lokalnego dziedzictwa przemysłowego jest konieczna dla
zmotywowania ochotników i utworzenia grup nacisku.
Mówi się o wielu zaletach i wadach podejścia oddolnego/
budowania fundamentów i odgórnego, a także angażowania ochotników w ramach projektów. Podejście obejmujące
budowanie fundamentów wspierają i umacniają regionalną tożsamość i zaangażowanie ochotników. Podejścia
odgórne zazwyczaj pozwalają na bardziej profesjonalne
środowisko pracy i zapewnianie usług takich jak regularne
i stałe godziny otwarcia, umiejętności językowe, itp. Zaangażowanie szkół i młodszych osób w procesie zarządzania
dziedzictwem jest istotne z uwagi na zachowanie zainteresowania przemysłową przeszłością regionu. Podejście
czysto wzorcowe nie wydaje się być odpowiednie do zarządzania miejscami dziedzictwa przemysłowego, gdyż lokalna
tożsamość i duma są trudne do zmierzenia. W różnych regionach podejmowane były różne decyzje zależne od struktur i organizacji zaangażowanych w proces.
Stebo
Stebo to organizacja pożytku społecznego w Genk w Belgii.
Pracuje w ścisłej współpracy z lokalnymi mieszkańcami i organizacjami na terenie Limburg, gdyż większość kopalń w tym
regionie została zamknięta pod koniec lat 80-tych. Późniejsze
zmiany gospodarcze wymusiły plan rozwoju regionu obejmujący kompanie wydobywcze, regionalną platformę wydobywczą, prowincję Limburg, obszar metropolitarny Grünmetropole
(Aachen–Luttich–Limburg) i innych udziałowców, którzy także
byli zaangażowani w jednostkę dziedzictwa wydobywczego.
Od samego początku było jasne, że dziedzictwo przemysło-
we tego regionu musiało odgrywać ważną rolę w procesie
przebudowy i wprowadzeniu nowego życia społeczno-gospodarczego do regionu. Region charakteryzują różne struktury
związane z historią górnictwa (muzea, centra dla turystów,
związki przyjaciół), niestety poziom współpracy pomiędzy
tymi stronami był ograniczony do tylko kilku form współpracy.
Stebo ze swoim oddolnym podejściem lub rozwijaniem korzeni działa jako mediator w regionie. Organizacja ze związku lokalnych grup działaczy rozwinęła się w profesjonalną
firmę zapewniającą rozwiązania na różnych obszarach
takich jak pomoc społeczności, rozwój obszarów mieszkalnych, zarządzanie energią odnawialną, pomoc mieszkaniowa,
współpracująca z regionalnymi i lokalnymi udziałowcami. Stebo wzmacnia lokalną i regionalną tożsamość i dumę. Nie
zajmuje się bezpośrednio kwestiami finansowymi wdrażania
projektów związanych z dziedzictwem ale łączy publiczne
pieniądze z lokalnymi inicjatywami.
Organizacyjnie Stebo jest powiązana z koncepcją peryferyjną. W ramach Stebo różni eksperci tacy jak trenerzy,
konsultanci, kontrolerzy, osoby opracowujące projekty i
pracownicy społeczni współpracują w celu zaspokojenia
potrzeb społeczności i zachęcenia do kooperacji i łączności pomiędzy regionalnymi udziałowcami, mieszkańcami,
udziałowcami w sferze kulturalnej i woluntariuszami. Na
polu dziedzictwa przemysłu wydobywczego bliska współpraca Stebo z Het Vervolg owocuje koncepcją turystyki
kopalnianej Górnictwo i jeszcze więcej i regionalną oficjalną jednostką dziedzictwa Flandrii. Oferują alternatywne koncepcje turystyczne, które angażują mieszkańców
i gawędziarzy w czasie wycieczek w kopalniach. Wycieczki
obejmują także muzea rękodzieła stworzone przez lokalne
społeczności i społeczności imigrantów, tym samym pokazując jedność społeczną. Wycieczki są częścią koncepcji
turystyki zrównoważonej. Oddolne inicjatywy ofert turystycznych zależą w dużej mierze od entuzjazmu ochotników
i lokalnej ludności, którzy powodują, że projekty stają się
unikalne, ale także narażone z na upływ czasu ze względu
na wiek niektórych woluntariuszy. Stąd celem jest zaangażowanie młodszych ludzi i wytworzenie zainteresowania i
świadomości w kwestii dziedzictwa przemysłowego.
Ponadto Stebo jest zaangażowane w tworzenie równoważących zmian w ramach osiedli mieszkalnych, szczególnie
jednak domków ogrodowych na działkach pracowników.
Opracowano program zarówno dla mieszkańców jak i lokalnych władz dotyczący sposobu traktowania tych budynków
z uwagi na ich unikatowy charakter w ramach poprawy jakości budynków mieszkalnych lub wdrożenia zrównoważonego zarządzania energią. Tuż obok osiedli dawne regionalne
centra komercyjne są wzmacniane i przebudowywane z
pomocą Stebo. Zostały także opracowane programy zatrudnienia i szkoleń w celu inicjowania pracy zespołowej udziałowców i stworzenia możliwości zatrudnienia dla lokalnych
mieszkańców.
Z uwagi na to, że dziedzictwo przemysłowe to interes wielopoziomowy, trudno jest zgromadzić środki finansowe i
wdrożyć jedną wspólną strategię rozwoju wspieraną przez
wszystkich udziałowców. Niemniej jednak Stebo próbuje
harmonizować różne wymagania. Jednak przy podejściu oddolnym, które obejmuje lokalnych mieszkańców, ochotników
i administrację lokalną podejście Stebo wykazuje się bardzo
skutecznym działaniem. Stanowi narzędzie lub pomysł, który jest wart przeniesienia na inne regiony. Oczywiście przed
wdrożeniem takiego podejścia wymagane jest zaangażowanie woluntariuszy. Stebo nie zmusza partnerów do stałych
koncepcji zarządzania, ale raczej stara się pracować przy
użyciu struktur, które na różnych poziomach już istnieją.
Jego celem jest stworzenie połączonych publiczno-administracyjno-ochotniczych struktur lub struktur NGO, które budzą zaufanie wszystkich udziałowców podczas zarządzania
projektami dziedzictwa przemysłowego. W taką koncepcją
Stebo mogłoby poradzić sobie z większymi projektami regionalnymi jak również z małymi projektami lokalnymi, co
powoduje, że takie podejście jest dość wyjątkowe.
Jury obywatelskie i lider dziedzictwa
Dwa inne narzędzia w obszarze ochrony dziedzictwa na poziomie lokalnym to jury obywatelskie i mistrzowie dziedzictwa. Oba obejmują publikę oraz odnośnych udziałowców w
planowaniu i wdrożeniu projektów dotyczących zabytków
109
przemysłowych. Głownie w kontekście lokalnym mieszkańcy odczuwają silne relacje osobiste i emocjonalne związane
z zabytkami przemysłowymi. Zaangażowanie i uczestnictwo
obywateli pomaga zwiększać transparentność i poziom akceptacji procesów planowania publicznego. Z uwagi na to,
że oba narzędzia nie wymagają dużych nakładów finansowych lub regulacji prawnych, ale bardziej skupiają się na
procesach komunikacji i współpracy, mogą być z łatwością
przenoszone na inne tereny.
Jury obywatelskie to narzędzie, które angażuje obywateli
w podejmowanie decyzji administracyjnych i procesy planistyczne tak, aby mogli przedstawić swoje zdanie. Zainteresowani mieszkańcy, którzy nie są w żaden sposób związani
z dziedzictwem i innymi projektami rozwojowymi zapraszani są do procesu debaty publicznej. Pomocy udziela im
grupa ekspertów tworząca panel doradczy, która służy im
odpowiednimi informacjami. Metoda ta opiera się na niezależności i obiektywności wszystkich zaangażowanych
udziałowców. Niezależna metoda rekrutacji zapewnia, że w
jury znajduje się reprezentatywna grupa mieszkańców.
W toku dyskusji obywatele pytani są o ich dobre lub złe
przeczucia co do omawianych projektów i jakie ich zdaniem
przyniosą one zyski dla społeczności. Pytani są także czy
spodziewają się jakiś problemów lub negatywnych wyników.
Szczególnie w przypadku projektów dotyczących dziedzictwa przemysłowego istnieje spore odniesienie do edukacji,
lokalnej tożsamości, przyszłych pokoleń oraz nauki, które
mieszkańcy oceniają bardzo wysoko.
Ponadto jury obywatelskie jest także bardzo pomocne jako
narzędzie oceny projektów dziedzictwa po ich zakończeniu tym samym powodując, że finansowanie publiczne
i mechanizmy działania są bardziej przejrzyste. Ocena pomaga administracji w przekazaniu istotności i stosunku
kosztów do zysków ich pracy bezpośrednio opinii publicznej. Główną zaletą metody jest to, że uczestnicy prowadzą
aktywny i długotrwały dialog z lokalną administracją i
deweloperami. Tym samym udziałowcy administracyjni jak
również obywatele mogą wdrożyć projekty z dużym wsparciem.
110
Narzędzie nazywane „lider dziedzictwa” jest również
używane w Wielkiej Brytanii. Przy wsparciu dziedzictwa
brytyjskiego lokalni doradcy zostają prawnikami obszarów
dziedzictwa, co obejmuje także dziedzictwo przemysłowe.
Lider dziedzictwa reprezentuje lokalne poglądy w kontaktach z osobami podejmującymi decyzje na poziomie administracji lokalnej i regionalnej i zapewnia, że decyzje w
procesach planistycznych w żaden sposób nie wpłyną negatywnie na środowisko historyczne.
Liderzy dziedzictwa angażują się w proces planowania
urbanistycznego i przestrzennego promując dziedzictwo
regionu tym samym tworząc świadomość dziedzictwa jakie
niosą lokalne obiekty. Zapewniają autorytet i jasność co do
problemów dziedzictwa. Pozwala to osobom podejmującym
decyzje administracyjne na rozważenie aspektów związanych z dziedzictwem w ramach procesu. Ponadto liderzy
dziedzictwa zestawiają prace wybranych przedstawicieli
ze wszystkich wydziałów z pracą lokalnych władz, prywatnych inwestorów oraz publicznymi oczekiwaniami.
Tym samym narzędzie to pomaga wspierać spójność społeczną społeczności.
Liderzy dziedzictwa skupiają uwagę na dziedzictwie na polu
napięć pomiędzy zrównoważonym rozwojem, rozwojem
gospodarczym, aktywami oraz zarządzaniem inwestycjami
i możliwościami edukacyjnymi dla lokalnej młodzieży oraz
sektora turystycznego. Rolą liderów jest bycie mediatorem
pomiędzy różnymi opiniami i oczekiwaniami względem
projektów odnoszących się do dziedzictwa, które wymagają
harmonizacji podczas procesu planistycznego. Przekazują
informacje o zyskach i wartościach środowiska historycznego dla zrównoważonej regeneracji i odnowienia osiedla.
Praca liderów dziedzictwa może mieć pozytywny wpływ
na zrównoważony rozwój ekonomiczny i przestrzenny
gmin. Przejrzystość jaką nadaje może nawet przyciągnąć
nowych inwestorów, gdyż nie ma żadnych niespodzianek w
przypadku wdrażania projektów związanych z dziedzictwem
przemysłowym, które czasami nazywane są przeszkodami
w odbudowywaniu byłych obszarów przemysłowych. Infor-
macje związane z dziedzictwem są przekazywane w sposób
jasny od samego początku procesu planowania.
•
W celu wdrożenia takiego narzędzia w innych regionach,
należy zdobyć akceptację tamtejszych instytucji i dobrą
wolę władz lokalnych do współpracy od początku procesu
planowania z innymi administracjami, lokalnymi firmami, potencjalnymi inwestorami i opinią publiczną. Musi być także
znana wartość aktywów dziedzictwa przemysłowego.
5.2 NAUKI I ZALECENIA
•
Pomimo, że zaprezentowane przykłady są dobrymi praktykami zarządzania w ramach projektów dziedzictwa przemysłowego, należy zapamiętać niektóre nauki i zalecenia przy
przenoszeniu narzędzi i podejść, które działały doskonale w
jednym z regionów lub państw. Wszystkie zaprezentowane
podejścia w tym kompendium odzwierciedlają odpowiednie
okoliczności. W projektach dziedzictwa przemysłowego nie
istnieją uniwersalne odpowiedzi na pytania. Każdy przykład
ma swoje zalety i wady i w każdej z sytuacji decyzje muszą
być podejmowane w oparciu o znajomość indywidualnych
wymagań. Rozwój regionalny byłych regionów przemysłowych potrzebuje rozpędu, regulowania ze strony polityków,
przedsiębiorców, lokalnych firm deweloperskich, udziałowców kulturalnych lub opinii publicznej. Dziedzictwo przemysłowe wymaga wielopłaszczyznowego podejścia; projekty
mogą być duże na poziomie narodowym lub raczej małe na
poziomie lokalnym. W obu przypadkach uzyskujemy interesujące projekty obejmujące dobre praktyki.
• Po pierwsze metodyczne przekazywanie wiedzy na
temat czynników sukcesu, a także uzyskanych nauk jest
ważne w czasie opracowywania nowych projektów w
dziedzinie dziedzictwa przemysłowego. Ważne jest, aby
wiedzieć co poszło dobrze, ale także co nie zadziałało
zbyt dobrze. Zanim więc wdroży się podejście w ramach
zarządzania projektem ważne jest przeanalizowanie
mocnych i słabych stron, aby skupić się na odpowiedniej dobrej praktyce, którą chcemy przetransferować. Na
przykład planując rozpoczęcie projektów turystycznych z
dziedziny dziedzictwa przemysłowego, w danym regionie
•
•
musi być wystarczająca liczba zainteresowanych miejscowych ludzi i turystów.
Każdy region i kraj posiada własną unikalną historię,
własną ekonomiczną i finansową strukturę oraz podstawy społeczne, które czynią go wyjątkowym. Może
to być przeszkodą, kiedy chcemy wdrożyć niepasujące
struktury z innych regionów. Ponadto należy wziąć pod
uwagę mentalność lokalnej ludności. Angażowanie i
zdobywanie zaufania lokalnej ludności jest ważne dla
zapewnienia akceptacji i sukcesu projektów dziedzictwa
przemysłowego.
W prawie każdym europejskim kraju lata 90-te przyniosły
ogromne zmiany polityczne, ekonomiczne i społeczne.
Doprowadziło to do sytuacji, w której trzeba było poradzić sobie z dużą liczbą byłych terenów przemysłowych
w odniesieniu do wyzwań gospodarczych, a także problemów dziedzictwa środowiskowego i przemysłowego.
Ponadto zmieniające się czasy zapewniły unikalne
szanse, pozostawiając miejsce na innowacyjne podejścia i koncepcje, których nie można powtórzyć. Czasami
takie wyjątkowe czasy w połączeniu z zaangażowaniem
i entuzjazmem poświęcających się osób decydują o
sukcesie projektów dziedzictwa przemysłowego. Takiego
fenomenu nie można przenieść na inny grunt.
Wartości i potencjał obiektów dziedzictwa przemysłowego nie są łatwe do zrozumienia, zmierzenia i przekazania.
Tworzenie dalszej świadomości i wiedzy o regionalnej
przemysłowej przeszłości regionu oraz wymierności zysków gospodarczych i kulturalnych projektów dziedzictwa
przemysłowego może pomóc w procesie lobbowania na
rzecz tego dziedzictwa.
Silne wsparcie zarówno ze strony polityków jak i silnych
partnerów gospodarczych może prowadzić do niezamierzonych zależności lub interferencji z treściami jakie
niosą projekty dziedzictwa przemysłowego. Poleganie na
partnerze może w wyniku być mniej korzystne lub powodować trzymanie się status-quo hamując innowacyjność.
Zakończenie dotacji publicznych może całkowicie zatrzymać nawet obiecujące projekty. Wyjaśnienie kompetencji, praw i obowiązków każdego z partnerów na początku
powinno pozwolić uniknąć tego problemu. Zrównoważo111
•
•
•
•
•
ne postępowanie projektów naprzód powinno być także przemyślane z uwagi na finanse, pracowników oraz
nośniki technicznej wiedzy historycznej. Należy także
położyć nacisk na zaangażowanie młodszych pokoleń,
zaczynając od uczniów.
Sieci i potrzeba współpracy powinny być wypełnione
życiem i regularnie konserwowane w czasie spotkań.
Jeżeli istnieją tylko na papierze ich korzyści dla projektów
dziedzictwa przemysłowego są zaprzepaszczone. Grupy dziedzictwa przemysłowego posiadają ekspercką
wiedzę w odpowiednich obszarach, ab zapobiegać wymóżdżeniu i izolacji projektów.
Aby przekształcić byłe obszary przemysłowe i krajobrazy potrzebne są czas i dobre pomysły. Przy zarządzaniu
projektami z dziedziny dziedzictwa przemysłowego występuje zawsze rozbieżność pomiędzy długoterminowym podejściem do rozwoju, a krótkoterminową
potrzebą zarabiania pieniędzy. Wstępne finansowanie
nie tylko rozwoju projektu, ale także podstawowa konserwacja może zabezpieczyć obiekty dziedzictwa przemysłowego przed zniszczeniem, dać czas na znalezienie
nowych użytkowników i w przypadku sukcesu może nawet zaangażować prywatnych inwestorów.
Utrata obiektów dziedzictwa przemysłowego jest zawsze nieodwracalna i stanowi utratę narodowego aktywa kapitału kulturalnego. Należy o tym pamiętać i działać
właściwie kiedy podejmuje się decyzję o przyszłości starych obszarów i obiektów dziedzictwa przemysłowego.
Danie obiektom trochę czasu i unikanie przedwczesnych
decyzji oraz cierpliwość może zapewnić przyszłe użytkowanie i tym samym ocalenie.
Rozważne celowe podejścia, obejmujące wszystkich
odpowiednich udziałowców i mieszkańców są bardzo
obiecujące w odniesieniu dla przejrzystości akceptacji
projektów dziedzictwa przemysłowego. Mogą one jednak
prowadzić do żmudnego procesu dyskusji. Stąd proces dialogu musi być zarządzany i kontrolowany.
Wspólne prawodawstwo europejskie dotyczące dziedzictwa przemysłowego odpowiednio ogólna ochrona
dziedzictwa, podobnie jak jest z europejskim prawem
środowiskowym, byłoby użyteczne w odniesieniu do
112
dziedzictwa przemysłowego. Ułatwiłoby także przekazywanie struktur zarządczych z uwagi na harmonizację
prawną. Jasna definicja części chronionych oraz wyjaśniający zapis stanu ochrony polepszyłyby możliwości
poszukiwania nowych zastosowań dla obiektów przy braniu pod uwagę stanu ochrony.
• Interesy dziedzictwa przemysłowego nie powinny
być uważane za odizolowane ale być zasadniczą częścią ogólnego planu rozwoju. Powinny być wdrożone w
ramach przepisów dotyczących regionalnego rozwoju
gospodarczego i przestrzennego, planowanie urbanistycznego i regionalnych kampanii wizerunkowych. Jednak nadal rola dziedzictwa przemysłowego dla zrównoważonego rozwoju nie jest zawsze zrozumiała.
• Proces harmonizacji interesów wszystkich udziałowców podczas opracowywania projektów dziedzictwa
przemysłowego nie jest łatwy i wymaga masy umiejętności dyplomatycznych. Wszyscy uczestnicy muszą pamiętać, że niepowodzenie takich harmonizujących dyskusji
nie jest zamierzonym rozwiązaniem. Każdy z uczestników powinien mieć dobrą wolę i zainteresowanie współpracą.
Istnieje potencjał bliższej współpracy pomiędzy zainteresowanymi instytucjami oraz administracjami działającymi
na rzecz dziedzictwa przemysłowego na wszystkich poziomach. Zaleca się, aby uczestnicy działali w pierwszej kolejności na rzecz obiektów dziedzictwa przemysłowego, a
dopiero później we własnym imieniu. Wspólna międzynarodowa lista obiektów dziedzictwa przemysłowego byłaby
dobrym początkiem.
113
REFERENCES
Basic literature and further reading:
Krajewski, Christian: Metropole Ruhr. In: Werner Gronau
(Eds.): Zukunftsfähiger Tourismus – Innovation und Koope-
Alfrey, Judith and Tim Putnam: The industrial heritage. Man-
ration. Studien zur Freizeit und Tourismusforschung Bd. 6.
aging resources and uses. Routledge London. 1992.
Mannheim. 2011.
Butzin, Bernhard; Martin Franz and Hans-Peter Noll: Struk-
Misiura, Shashi: Heritage management. Elsevir Amsterdam,
turwandel im Ruhrgebiet unter Schrumpfungsbedingungen.
Boston, Heidelberg. 2006.
Patchwork-Management als Herausforderung. Zeitschrift für
Wirtschaftsgeographie. Jg. 50. Heft 3–4. 2006. Mittag, Jürgen: Die drei Kulturhauptstädte des Jahres 2010
im Vergleich. Kulturpolitische Mitteilungen: Zeitschrift für Kul-
Cakir, Filiz: Die drei Kulturhauptstädte des Jahres 2010.
turpolitik der Kulturpolitischen Gesellschaft e. V. 2011/Heft 1/
Kulturpolitische Mitteilungen: Zeitschrift für Kulturpolitik der
Vol. 132.
Kulturpolitischen Gesellschaft e. V. 2009/Heft 4/Vol.127.
Museumsverbund Steirische Eisenstraße: MuseumsverChitty, Gill and David Baker (Eds.): Managing historic sites
bund Steirische Eisenstraße: Projektbericht über die Phase 1
and buildings. Reconciling presentation and preservation. Is-
im Museumsverbund Steirische Eisenstraße. Mai 2005.
sues in heritage management series. Routledge in association
with the English heritage London. 1999.
Myerscough, John: European Cities of Culture and Cultural
Months. Final Report. Glasgow: The Network of Cultural Cities
Eckart, Karl, Ehrke, Sibylle, Krähe, Harald, Eckart-Müller,
of Europe. 1994.
Ingrid: Social, economic and cultural aspects in the dynamic changing process of old industrial regions. Ruhr District
Myrdal, Gunnar: Economic Theorie and Underdeveloped
(Germany), Upper Silesia (Poland), Ostrava Region (Czech
Regions. London 1957. (Deutsche Übersetzung: Ökonomi-
Republic). LIT Verlag Münster. 2003.
sche Theorie und unterentwickelte Regionen, Frankfurt/M.
1974).
English Heritage (Edt.): Capturing the Public Value of Heritage. The proceedings of the London conference 25.–26.
Palmer, Marilyn and Peter Neaverson: Managing the in-
February 2006.
dustrial heritage. Proceedings of a seminar held at Leicester
university in July 1994. Leicester Archaeological Monographs
Feilden, Bernhard M. and Jukka Jokilehto: Management
No. 2. Leicester 1995.
guidelines for world cultural heritage sites. ICCROM International centre for the study of the Preservation and restoration
Palmer-Rae Associates: European Cities and Capitals of
of cultural property Rome. 1998.
Culture. Study prepared for the European Commission. 2004.
GMK Gesellschaft für Marketing und Kommunikation mbH
Porter, Michael E.: Location, Competition and Develop-
& Co. KG: Vermarktungspolitische Überlegungen zum Muse-
ment: Local clusters in a global economy. In: Economic De-
umsverbund Eisenstraße. April 2005.
velopment Quarterly. Vol. 14 No. 1. February 2000.
Günther, Jutta: Innovation cooperation in East Germany –
Ruth, Klaus: Industriekultur als Determinante der Techni-
only a half way success? IWH Diskussionspapiere No. 170.
kentwicklung. Ein Ländervergleich Japan–Deutschland–USA.
February 2003.
Berlin 1995.
116
SHIFT-X: Presentations and minutes of the Kick of Tandem
Online References:
Meeting at the good practice region Museum Association Styrian Iron Route. Leoben/Austria February 20.–21.2013.
ABSA: http://artsandbusiness.bitc.org.uk/ (11.6.2014).
SHIFT-X: Project Coordination Meeting in Eisenerz. 31.3.–
Bergwerk Gneisenau: http://www.bergwerk-gneisenau.de/
2.4.2014.
html/stiftung.html (12.6.2014).
SHIFT-X: Questionaires on first offers for the tandem support
E-Car Tours: http://esolcar.cliqr.me/.(5.6.2014).
within the SHIFT-X project.
English Heritage: http://www.english-heritage.org.uk/profesSHIFT-X:Presentations and minutes of the Tandem Exchange
sional/advice/advice-by-topic/local-government/heritage-cham-
Kick-off – Presentation of Management Good Practice Ap-
pions/(13.3.2013).
proaches in Welzow/Germany. March 5th 2013.
http://www.english-heritage.org.uk/caring/heritage-at-risk/
SHIFT-X:Presentation and minutes of the SHIFT-X Tandem
industrial-heritage-at-risk/our-industrial-heritage/re-using-in-
Meeting in Limburg/Belgium 12.–14.3.2013.
dustrial-sites/ (11.3.2014).
SHIFT-X: National overview on heritage-based PR-campaigns
http://www.english-heritage.org.uk/caring/heritage-at-risk/
(Output 5.2.1).
industrial-heritage-at-risk/our-industrial-heritage/setting-up-a-building-preservation-trust/ (12.2.2013).
Van Buskirk, William and Takeuchi, Kazuo: Absorbing
Management Technologies. A cross-cultural approach. In: The
European Capital of Culture: http://ec.europa.eu/culture/
Journal of Tokyo Keizai University, No. 137, 1984. S. 273–289.
tools/actions/capitals-culture_en.htm (4.6.2014).
European Commission/Fisher, R. and Ormston, A.: Country
Profile United Kingdom. Compendium Cultural Policies and
Trends in Europe. http://www.culturalpolicies.net/web/unitedkingdom.php (19.6.2014).
HELM: Historic Environment Local Management: http://www.
helm.org.uk/heritage-champions/ (19.6.2014).
http://www.helm.org.uk/heritage-champions/heritage-champion-case-studies/. (19.6.2014).
Industrie-Denkmalstiftung Nordrhein-Westfalen: http://www.industriedenkmal-stiftung.de/docs/41272833752_
de.php (14.1.2014).
Charter of the foundation for industrial heritage preservation and historical culture. 2007. http://www.industriedenk-
117
mal-stiftung.de/docs/0165733579477_de.php (14.1.2014).
Pic. 5: Map of the Museum Association Styrian Iron Route.
http://www.eisenstrassenmuseen.at/sites/lan_mus.html
Lausitzer Seenland: http://www.lausitzerseenland.de/en.html
(7.1.2014).
(4.6.2014).
Pic. 6: Organogram of the Styrian Museum Association. Museums Association Styrian Iron Route: Presentation at the
Museumsverbund Steirische Eisenstraße: Infrastruktur-
SHIFT-X Tandem meeting in Styria. 20.–21. February 2013.
maßnahmen Museumsverbund: „Infrastrukturmaßnahmen zur
Pic. 7: 1990 Glasgow/River Clyde Arc (UK). Max Froumentin.
Modernisierung und Adaptierung von 10 Museen im Rahmen
2007. Published under the Creative Commons Licence 2.0
des Museumsverbundes Steirische Eisenstraße“ http://www.
(cc-by-2.0.)
eisenstrassenmuseen.at/sites/infrastruktur.html (7.1.2014).
Pic. 8: 2004 Lille (FRA). Old Exchange and Grand Place.
Rémih. 2006. Released into the public domain by the author.
National Heritage Lottery: http://www.culture.gov.uk/what_
Pic. 9: 2008 Liverpool (UK). Ships at the Albert Dock. Rept-
we_do/national_lottery/default.aspx (11.6.2014).
0n1x. 2011. Published under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0.
RAG-Stiftung: http://www.rag-stiftung.de/rag-stiftung/aktu-
Pic.10: 2010 Essen/Ruhr region Zeche Zollverein (GER). Udo
elles/newsdetail/575a75a588d30fc10097167ae0f5d73a/?tx_
Ungar. 2010. Published under the Creative Commons Attribu-
ttnews%5Btt_news%5D=54 (12.06.2014).
tion Share Alike 3.0.
Pic. 11: Biotowers Lauchhammer. 2009. Copyright Julia Petzak.
SHIFT-X: Partner Presentations: http://www.bydgoszcz.pl/
Pic.12: Conveyor Bridge F60 in Lichterfelde. 2009. Copyright
shiftx#english (17.6.2014).
Julia Petzak.
Pic.13: Map of Lusatia and lignite mining. Claudia Szonn. Tan-
The National Trust for Places of Historic Interest and
dem Exchange Kick-off – Presentation of Management Good
National Beauty: http://www.nationaltrust.org.uk/main/
Practice Approaches in Welzow, Germany. March 5th 2013.
(11.06.2014).
Pic. 14: Bucket wheel excavator in the opencast pit WelzowSüd. BTV. 2000. Copyright excursio.
List of Pictures:
Pic. 15: Picknick in the opencast pits. BTV. 2000. Copyright
excursio.
Pic. 1: The circle of a declining economic formation due to
Pic. 16: Industriedenkmal Kokerei Hansa (Industrial monu-
back coupling effects. Source: Eckart, Karl, Ehrke, Sibylle,
ment coking plant Hansa). TBachner. 2004. Released into the
Krähe, Harald and Müller-Eckart, Ingrid: Social, economic and
public domain by the author.
cultural aspects in the dynamic changing process of old-indus-
Pic. 17: Zeche Zollverein Schacht 12 Luftaufnahme (Coal
trial regions. p. 8.
mine Zollverein, Shaft 12, aerial view). Tuxyso. 2014. Pub-
Pic. 2: Shrinking process and process of growth by cumulative
lished under Attribution-ShareAlike 3.0 (CC BY-SA 3.0).
effects according to G. Myrdal. Source: Eckart, Karl, Ehrke,
Pic. 18: Malakowturm Zeche Hardenberg Dortmund (Malakow
Sibylle, Krähe, Harald and Müller-Eckart, Ingrid: Social, eco-
tower coal mine Hardenberg). Mario Fischer. 2005. Published
nomic and cultural aspects in the dynamic changing process
under the GNU Free Documentation License.
of old-industrial regions. p. 378.
Pic. 19: Unser Fritz Schacht 2/3, Artists´ colony. Rasi 57. 2006.
Pic. 3: Erzberg near Eisenerz. 2014.Copyright Daniela Walther.
Published under the Gnu Free Documentation Lincence.
Pic. 4: Logo of the Museum Association Styrian Iron Route.
Pic. 20: Logo National Trust. http://www.nationaltrust.org.uk/
http://www.eisenstrassenmuseen.at/index.html (7.1.2014).
(11.6.2014).
118
Pic. 21: Logo National Trust Scotland. http://www.nts.org.uk/
Home/ (11.6.2014).
Pic. 22: Maps of mining sites in Limburg. 2010. Copyright Stebo.
Pic. 23: Logo of Stebo. http://www.stebo.be/ (11.6.2014).
Pic. 24: The Cleantech campus in Genk. 2013. Copyright
Daniela Walther.
Pic. 25: Headquarters of Stebo. 2013. Copyright Stebo.
Pic. 26: Impressions of tours by Mining and More. 2013.
Copyright Stebo.
Pic. 27: Typical garden city house in Eisden Maasmechelen
(today a museum). 2013. Copyright Stebo.
Legal Notice
The editors refuse any responsibility for the material which was provided by the author of the report for publishing in this
volume. These reports may not be reproduced, in whole or in part, in any form without permission.
Editors: Prof. Dr. Helmuth Albrecht
Chair for History of Technology and Industrial Archaeology and
Director of the Institute for Industrial Archaeology, History of Science
Andrea Riedel
Director of the Museum of Industry Chemnitz and
CEO of the Association Saxon Museum of Industry
Author: Dr. Daniela Walther
TU Bergakademie Freiberg
Institute for Industrial Archaeology, History of Science and Technology
Contact:
TU Bergakademie Freiberg
Institute for Industrial Archaeology, History of Science and Technology
Silbermannstr. 2
09599 Freiberg, Germany
Translation: Fremdspracheninstitut Dresden Angelika Trautmann
Cover and Artwork: Claudia Lehnert, Leubsdorf
Print: addprint AG
ISBN:978-3-934512-28-3
119
120
ZWECKVERBAND
SÄCHSISCHES INDUSTRIEMUSEUM
ISBN 978-3-934512-28-3

industrie - TU Bergakademie Freiberg

Transkript

Podobné dokumenty

Partner search