Výcuc z Vébra POJEM MNGMENT A TYPY1 M= proces

Transkript

Výcuc z Vébra
POJEM MNGMENT A TYPY1
M= proces systematického provádění všech M fcí a efektivní využití všech zdrojů podniku ke stanovení a
dosažení podnikových cílů.Představuje soubor poznatků,názorů,zkušeností, doporučení,přístupů,metod,
kt.umožňují řízení ucelené podnikové činnosti nebo jejich dílčích částí.M:a)Fce při řízení podniku
b)Způsob vedení lidí c)Vědní disciplínaHistorie:1.etapa - konec 19 a zač. 20.H.Fayol, W.Taylor, M. Weber.
tzv. klasický M. Zaváděna byla úkolová mzda a výstupní kontrola.2.etapa – 1945-80-M.REVOLUCE –
H.Ford, T.Baťa 3.etapa – 80 – konec 20.st. – snahy o spoluúčast zamců na řízení firmy. Vznik koncepce
dokonalého podniku – založeno na zkušenostech úsp. mgrů a zobecnění 4.etapa – od 90. let – zamci
podíl na řízení (zam.akcie), část majetku, podíl na zisku Bill GatesTypy M historie:1) Systematic (1890)Popis toků materiálu a pracovníků. 2) Scientific (1900) H. Gantt, který rozpracoval metody a postupy
denního plánování pracovních operací, jež je dodnes i u nás užívané ve formě tzv. Ganttových diagramů
či úsečkových plánů na rozdíl od Forda a Taylora nezlepšoval dělnictvo, ale administrativu.3)
byrokratický (1910)Max Weber,zavedl 6 principů byrokratické organizace (byrokracie = dokonalá
organizace): co a jak je potřeba udělat – je jedno kým. 4) Administrative (1915)-H. Fayol jako první se
zabýval vlastní činnosti manažera. Chápal řízení organizace jako vedení k předem zadanému cíli s
maximálním využitím možností disponibilních zdrojů. 5) kvantitativní (1945)Operational research =>
teorie front = Critical path method – např. kompromis pokladen v supermarketu.6) TQM
=1980)hodnocení kvality výstupu z pohledu zákazníka, kontrola kvality nejen na výstupu, ale i na vstupu
Rozdělení M:1) Osobní M-vnitřní vůdcovství, princip „zevnitř-ven“, výchozí determinant celého systému
managementu.2) Všeobecný M-man. komponenty, respektuje interní kulturní zázemí a situaci v okolním
prostředí, orientace na výkon, poslání – dělání věcí správným způsobem.Typy M: 1.Personálním
managementem 2.Krizový managementem 3.Operativní managementem 4.Strategický managementem
5.Finanční management 6.Technický managementem
CÍLE MGMTU A MNGR FCE 2
kt.umožňují řízení ucelené podnikové činnosti nebo jejich dílčích částí.Cíle (měřitelné, využitelné,
verifikovatelné): dosažení cílů podniku, Zvyšovat profit (max. prodeje a min.N),Efektivní alokace
zdrojů,Zvyšovat odměnu managerů a bohatství majitelů,Důraz na podíl na trhu,Potlačit konkurenci
,Dlouhodobá fin.stabilita (rozvaha)- Udržet vhodnou strukturu A,P ,Krátkodobá finanční stabilita
(výsledovka) – udržet N a V a HV, CFL-udržet likviditu a pracovní kapitál. Způsoby realizace cílů: a)
vymezení podnikových záměrů pomocí M fcí (Stanovení strategie podniku, poslání fy, hl.fce fy,
strategických cílů, zákl.pod. pozice fy, zákl. portfolia fy, cílů fy. b) Zajištění efektivnosti fungování a
prosperity - (M finanční, personální, informační, kvality..)- Dosažení pozitivních ekonomických efektů zisku, popř. zhodnocení kapitálu, akcií či posílení postavení na trhu; tzn. získání a aktivace přiměřených
zdrojů k podnikání,Vymezení postupů a pravidel a kritérií podnikání v rámci stanovených strategií,Řízení
celé jednotky, nebo určité ucelené podnikové čínnosti, Hodnocení a postupování rizik za účelem
prosperity, Hodnocení a postupování rizik za účelem prosperity podniku
Charakteristika manažerské práce-činnost plná konfliktů a plná hledání kompromisů,práce v
podmínkách permanentní nejistoty a rizika,odpovědnost za výsledky práce podřízených,práce s cizími
zdroji (svěřenými),neustále hledání nových příležitostí,vyhýbání se hrozícím hrozbám,komunikace se
všemi – úřady, hosty, zákazníky, pracovníky,ocenění a motivování pracovníků,práce pod časovým tlakem
,práce s omezenou informační vybavenosti,práce opírající se o využití autority, M podle fcí: Plánovaní,
Organizování, Kontrola, Komunikace, Motivace,Vedení, Personalistika
1
Výcuc z Vébra
Profila a osobnost Mngera 3
Managerské dovednosti -3 úrovně:technické(schopnost používat postupy, techniky, znalosti
specializovaných útvarů),lidské(pracovitost, schopnost pochopit, motivovat podřízené), koncepční
(koordinace a integrace všech zájmů a aktivit v podniku)Role managera: a)interpersonální role reprezentant,vedoucí,koordinátor b)informační role-monitor,rozsévač,mluvčí c)rozhodovací rolepodnikatel,zachránce,alokátor,vyjednávač. Vlastnosti Získané (odborné znalosti –neustále doplňovat),
Vrozené. Kompetence=způsobilost úspěšně vykonávat příslušné prac. činnosti. Charisma, vizionář,
charakterové vlastnosti.Principy MP: Princip priorit (Paretovo pravidlo 20:80 %), Princip prevence,
Orientace na ZÁK.Vztah Mngr k podřízeným: autorita (formální, neformální), Komunikace, Kritika, Sex.
Sebeřízení – Sebepoznání, seberozvoj, sebekntrola, sebehodnocení, Řízení času – priority, význam a
naléhavost úkolů, analýza času, plánování prac. programu.
STYLY MANAGERSKÉ PRÁCE 4
SMP= způsob, jakým mger vykonává klíčové činnosti ve své funkci-Způsob rozhodování,Způsob
stanovování a dosahování cílů,Způsob komunikace se svými podřízenými. Do SMP se promítají znalosti,
zkušenosti, osobnostní atributy a ambice. Tyto a další faktory pak skrze komunikaci a styl jednání formují
vztah managera k jeho podřízeným. SMP závisí na charakteru situace, závažnosti rozhodnutí, postoji
podřízených, clastnostech mngra.Typy: autokratický,demokratický. Styl založený na pravomoci –
a)autokratický vedoucí – sám rozhoduje, dává příkazy, je dogmatický, používá metodu „cukru a biče“
b)konzultativní vedoucí – předkládá své myšlenky, očekává otázky, podněcuje ke spolupráci, navrhuje
řešeníc)demokratický vedoucí – spoléhá se, že si podřízení stanoví vlastní cíle, ale i prostředky k jejich
dosažení, vytváří příznivé prostředí k jejich rozhodování Likertovy systémy managementu: a)
autoritativní typ managera – vysoce autoritativní, používá negativní postihy,tresty; rozhoduje se pouze
na vrcholu podniku, chybí komunikace směrem dolů b)benevolentní – důvěřuje svým podřízeným,
spoléhá na ně, k motivaci používá odměny i tresty, komunikace je i zezdola nahoru c)konzultativní typ –
obousměrná komunikace, základní úkony se provádí na nejvyšší úrovni, specializovaná rozhodnutí jsou
delegována na nižší úroveň d)participativní – plná důvěra podřízeným, spoluúčast na rozhodování, na
všech úrovních dochází ke komunikaci managerů i podřízených. Další členění: byrokratický, autoritativní,
demokratický, liberární. Manažerská mřížka – funkce Sociálního a vVýrobního aspektu. 9x9 polí je na
horizontální ose sledován výrobní aspekt a na vertikální ose je sledován aspekt sociální, obojí v úrovních
1-9 dle intenzity působení aspektu. 4 krajní kombinacích:1/1 – „ochuzený management“ –min. zájem
mngra o výrobu i o lidi.1/9 – „management venkovského klubu“ – mngr klade max. důraz na kolektiv
avšak méně se věnuje samotné výrobě a její efektivitě.9/1 – „technokrat“ –mngr silně orientovaný na
výrobní opce, který podceňuje dobré vztahy se svými podřízenými a mezi nimi navzájem.9/9 – „týmový
mnger“ –téměř „ideální“,klade důraz jak na lidský faktor tak na aspekty produkce. Styly (kombinace
stylů) řízení v praxi:Hasič – ve spěchu likviduje problémy, nemá čas na jinou práciPanikář – vše řeší ve
zmatku, který sám často vytváří protichůdnými příkazy, v podniku je neoblíben, Hnidopich – snaží se
dosáhnout absolutní dokonalosti, přikládá důležitost maličkostem, je velmi pracovitýFantasta – vytváří
odvážné strategie, málo reálné, nedá si vymluvit, že je nelze realizovat, jako vedoucí pracovník selhává
Cestovatel – je stále pryč, rozhodovací pravomoc má jeho zástupce Byrokrat – drží se přísně všech
nařízení a předpisů, i když jsou nesmyslné, sám je vydává, je odpůrce změn Mrtvý brouk
2
Výcuc z Vébra
VÝVOJ MANAGEMENTU 5
S rozvojem výr. postupů a technologií, prohlubováním dělby práce a organizováním a vedením lidí
k dosažení cílů je spjat vývoj M. Pyramidy.řídící prvky byly ve středověku – armáda, církve,státy.
Kardinální moment = mobilizování lidí za účelem dosažení určitých záměrů – ve středověku spojován
s otroctvím a nevolnictvím.Historie:1.etapa - konec 19 a zač. 20.H.Fayol, W.Taylor, M. Weber. tzv.
klasický M. Zaváděna byla úkolová mzda a výstupní kontrola.USA a EU proudy. USA – zvyšování
výkonnosti výr. jednotek s důrazem na bezprostřední řízení výroby.Zavádění plánování výroby, prac. a
výr. dokumentace, evidence N. EU – vymezení úlohy mngrů, určení náplně aktivit obecného řízení,
stanovení formálních pravidel řízení.2.etapa – 1945-80-M.REVOLUCE – H.Ford, T.Baťa. Hledání
postavení úlohy člověka v podniku.Mngři při řízení operují v soc. systémech, člověk není stroj, mezilidské
vztahy. 3.etapa – 80 – konec 20.st. – snahy o spoluúčast zamců na řízení firmy. Vznik koncepce
dokonalého podniku – založeno na zkušenostech úsp. mgrů a zobecnění , ustoupilo Zemědělství, težební
průmysl oborům s vysokým podílem znalostí a kvalifikované práce. V EKO narušena plynulost. Převažuje
S nad D. Ústup od hromadné výroby. Zdůrazňování ŽP.4.etapa – od 90. let – zamci podíl na řízení
(zam.akcie), část majetku, podíl na zisku Bill Gates – vliv IT, komunikčních a dopravních systémů vede ke
zkracování času , globalizace, hypertrhy, celosvětová konkurence.Typy M historie:1) Systematic (1890)Popis toků materiálu a pracovníků. 2) Scientific (1900) H. Gantt, který rozpracoval metody a postupy
denního plánování pracovních operací, jež je dodnes i u nás užívané ve formě tzv. Ganttových diagramů
či úsečkových plánů na rozdíl od Forda a Taylora nezlepšoval dělnictvo, ale administrativu.3)
byrokratický (1910)Max Weber,zavedl 6 principů byrokratické organizace (byrokracie = dokonalá
organizace): co a jak je potřeba udělat – je jedno kým. 4) Administrative (1915)-H. Fayol jako první se
zabýval vlastní činnosti manažera. Chápal řízení organizace jako vedení k předem zadanému cíli s
maximálním využitím možností disponibilních zdrojů. 5) kvantitativní (1945)Operational research =>
=1980)hodnocení kvality výstupu z pohledu zákazníka, kontrola kvality nejen na výstupu, ale i na vstupu.
ROZHODOVACÍ PROSTOR 6
Rozhodování R=mngr fce,aktvita,jádro řízení,proces výběru řešení mezi 2 možnými variantami.
Význam R se projevuje tak, že kvalita a výsledky těchto procesů zásadně ovlivňují efektivnost fungování
a budoucí prosperitu fy. Nekvalitní R může být jednou z příčin podnikatelského neúspěchu.
Rozhodovací prostor RP= úlohu ve složitých systémech nejsme schopni řešit jako celek. Pomocí
“částečných korekcí” a “jednotlivých zlepšení” můžeme získat pouze částečná řešení, která ani nemusí
ukazovat cestu k úplným syst. řešením.RP – deterministický (pevně daný), stochastický – určitá
ravděpodobnost.Prostor řešení má 2 zákl. charakteristiky: 1.Stupeň změn dosažitelných s pomocí
řešení.2.Objem informací a stupeň pochopení situace vzhledem k oblasti, v níž se hledá řešení.
RPdělíme na 4kvadranty: Kvadrant 1 - Velké změny, hluboké pochopení - vyžaduje nepravděpodobné
schopnosti celkové analýzy, které obvykle leží za hranicemi lidských schopností. Kvadrant 2 - Malé
změny, hluboké pochopení - oblast rozhodování na vysoké úrovni. Děláme opatrné kroky založené, jak
předpokládáme, na dostatečných informacích.Kvadrant 3 - Velké změny, slabé pochopení - oblast
nepodložených a nepředvídatelných rozhodnutí; pozor na ně! Kvadrant 4 - Malé změny, slabé
pochopení - rozhodnutí, která jsou objektem stálých revizí; typická v obyčejné, každodenní činnosti.
Provádíme malé kroky i bez úplné informace. Takové kroky se nazývají “částečnými korekcemi”. Běžná
rozhodnutí se většinou zakládají právě na částečných korekcích tzn. soustředění úsilí ve směru specif.
nedostatků, jejichž podstata se stále reviduje. Neprovádějí se hluboké reformy. Patří sem i realizace
dalekosáhlých změn prostřednictvím jednotlivých kroků. Touto metodou odstraňujeme známé
nedostatky, ale ne nutně se pohybujeme ve směru známého a relativně stabilního cíle.
3
Výcuc z Vébra
Realizace částečných korekcí často vede k suboptimalizaci- k dosažení cílů “horších než optimálních”.
Tato metoda se podstatně liší od systémové metody i od metody úplného výčtu. a)metoda částečných
korekcí – deskriptivní, popisuje, jak se ve skutečnosti provádí rozhodování. Je zvládnutelná i s
omezenými prostředky.b) metoda úplného výčtu- normativní. Popisuje, jak by se to mělo dělat.Může být
principiálně nezvládnutelná (např. čas potřebný k řešení úlohy obchodního cestujícího roste tak rychle,
že od určité dimenze úlohy je tato neřešitelná). Normativní teorie rozhodování – poskytuje návody, jak
řešit rozhodovací problémy a jaké modely aplikovat tak, aby se dosáhlo žádoucí kvality rozhodnutí.
Deskriptivní teorie rozhodování –zaměřuje se na popis, analýzu,hodnocení již proběhlých rozhodovacích
procesů.Rozhodovací problém – problém s více než 1 variantou řešení.Rozhodovací proces – proces
řešení rozhodovacího problému, členěný do více časově návazných fází (etap), které tvoří identifikaci
rozhodovacího problému. Typy kritérií:a)výnosová: preferují vyšší hodnoty, „čím více, tím lépe“: zisk
b)nákladová, „čím více, tím hůře“: náklady c) kvantitativní – ukazatele, výhoda: jednoznačnost,
měřitelnost d)kvalitativní – agregovanější, širší náplňZákladní typy rozhodovacích problémů – dobře a
špatně strukturované rozhodovací problémy, rozhodovací problémy za jistoty, rizika a
nejistoty.Racionálně-ekonomický model rozhodování – maximalizování dosažení cílů.Administrativní
model rozhodování – rozhodování reálného rozhodovatele s omezenými informacemi, znalostmi a
schopnostmi řešit rozhodovací problémy.RP firmy tvoří i: Možnosti kvantifikace individuálních a
subsystémových typů vztahů, vazeb, relací a dynamiky jejich průběhu ve: - strukturalizovaném,
semistrukturalizovaném - neurčitém, neúplném, stochasticky podmíněném nebo fuzzy prostoru
možných řešení.Problémy individuální marginální nebo průměrové kvantifikace procesů, vztahů a
funkcí.Analýza reálného možného prostoru chování a heuristická narukce na pravděpodobný
podprostor.Dynamika vývoje v čase a diference faktorových inputů.Časové horizonty a dopady změn
struktury a finalizované produkce na stability TP systému.Dopady strukturálních endo a exo diferencí
parametrů a systémy evokovaných změn Problémy kvotace, rozpisových bilancí, systému
predeterminovaných. -technických, technologických, ekologických, energetických, hygienických,
veterinárních, zoohygienických…..atd. podmínek produkce v rámci EU.
Typy rozhodování s ohledem na čas, složitost a další faktory 7
Rozhodovatel.R probíhá na různých úrovních řízení organizací a má dvě stránky:a) meritorní (věcnou,
obsahovou)b) formálně-logickou (procedurální) Normativní teorie R – poskytuje návody, jak řešit rozh.
problémy a jaké modely aplikovat tak, aby se dosáhlo žádoucí kvality rozhodnutí. Deskriptivní teorie R–
zaměřuje se na popis, analýzu,hodnocení již proběhlých rozh. procesů. Rozhodovací problém – problém
s více než 1 variantou řešení.Rozhodovací proces – proces řešení rozh. problému, členěný do více
časově návazných fází ,kt.tvoří identifikaci rozh. problému.Základní typy rozhodovacích problémů –
dobře a špatně strukturované rozh. problémy, rozh.problémy za jistoty, rizika a nejistoty.Racionálněekonomický model rozhodování – max.dosažení cílů.Administrativní model rozhodování – rozhodování
reálného rozhodovatele s omezenými informacemi, znalostmi a schopnostmi řešit rozh.problémy. Typy
R – racionální, neracionální. Výsledek R = vybraná alternativa.Hodnocení alternativ - (kritérií) –
monokriteriální a vícekriteriální rozhodování. Typy R dle časového intervalu:a) Strategické – důsledky
za několik let a více (např. rozhodnutí o stavbě nového závodu) b)Taktické – důsledky za jeden až několik
roků (např. způsob údržby stroje) c)Operativní – důsledky do jednoho roku (např. přidělení objednávek
na dílny)d)R v reálném čase – důsledky do několika sekund až minut (např. dispečerské rozhodnutí)
4
Výcuc z Vébra
Uvedenému členění zhruba odpovídá členění na strategické, střednědobé a operativní plánování.Typy
rozh. procesů: Problémy jsou většinou kombinací násl. typů: 1. dobře strukturované - řeší se opakovaně
na oper.úrovni řízení,existují pro ně rutinní postupy řešení.Proměnné v nich lze dobře kvantifikovat, mají
zpravidla 1 kvantitativní kriterium hodnocení (např. rozhodování o vytíženosti výrobní linky, obsazení
jednotlivých strojů pracovníky, stanovení velkosti objednávky apod.)2.špatně strukturované. řeší se na
vyšších úrovních řízení, jsou do určité míry nové a neopakovatelné. Charakter.rysy: existence většího
počtu faktorů ovlivňujících řešení daného problému uvnitř firmy i v jejím okolí. Některé z faktorů nejsou
přesně známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby;náhodnost
změn některých prvků okolí firmy,náhodné změny technologického, technického, ekonomického a
sociálního okolí; existence většího počtu kriterií hodnocení variant řešení,z nichž některá jsou kvalitativní
povahy; obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných popisujících okolí. Fa
ovlivňující RP: míra info o budoucích hodnotách. Typy RP dle míry info: 1.R za jistoty – úplná info,
rozhodovatel ví, co nastane a zná důsledky, na úrovni oper. řízení a plánování, technické úlohy. 2.R za
rizika – rozhodovatel zná budoucí zná budoucí situace, které mohou nastat i důsledky variant při těchto
situacích a současně i pravděpodobnost jednotlivých situací. 3.R za nejistoty - rozhodovatel nejsou
známy pravděpodobnosti budoucí situace,typické pro strategické R. Faktory rizika a nejistoty : tržní
poptávka, výše prodejních cen, nákupní ceny surovin, materiálů a energií, vývoj mezd, úrokové sazby,
devizové kurzy, legislativní změny týkající se daňové politiky, ochrany trhu, životního prostředí, války,
nesolventnost obchodních partnerů, ale i živelné pohromy. Při hodnocení variant a volbě varianty
k realizaci vycházíme z určitých předpokladů, prognóz o budoucích hodnotách. Prognózy jsou často
velmi nespolehlivé, a jsou proto zdrojem nejistoty v rozhodování. Zdokonalení R - pomocí
matematických modelů, stanovit míru pravděpodobnosti dosažení předpokládaných výsledků. Stejně tak
lze využít i subjektivních odhadů, založených na zkušenosti. Výsledky se pak mohou do určité míry
odchylovat od výsledků předpokládaných či očekávaných, plánovaných. Tyto odchylky mohou být jak
nežádoucí (vyšší náklady, nižší ekonomické efekty), nebo naopak žádoucí. Typy kritérií:a)výnosová:
preferují vyšší hodnoty, „čím více, tím lépe“: zisk b)nákladová, „čím více, tím hůře“: náklady c)
kvantitativní – ukazatele, výhoda: jednoznačnost, měřitelnost d)kvalitativní – agregovanější, širší náplň
Metody řešení rozh. procesu 8
Rozhodovatel.R probíhá na různých úrovních řízení organizací a má dvě stránky:a) meritorní (věcnou,
obsahovou)b) formálně-logickou (procedurální) Normativní teorie R – poskytuje návody, jak řešit rozh.
problémy a jaké modely aplikovat tak, aby se dosáhlo žádoucí kvality rozhodnutí. Deskriptivní teorie R–
zaměřuje se na popis, analýzu,hodnocení již proběhlých rozh. procesů. Rozhodovací problém – problém
s více než 1 variantou řešení.Rozhodovací proces – proces řešení rozh. problému, členěný do více
časově návazných fází ,kt.tvoří identifikaci rozh. problému. Fáze RP: identifikace rozh. problému, jeho
analýza a formulace, tvorba variant R, stanovení kritérií hodnocení, určení důsledků variant, hodnocení a
výběr varianty určené k realizaci, realizace zvolené varianty a kontrola výsledků. Typy RP dle míry info:
1.R za jistoty – úplná info, rozhodovatel ví, co nastane a zná důsledky, na úrovni oper. řízení a plánování,
technické úlohy. 2.R za rizika – rozhodovatel zná budoucí zná budoucí situace, které mohou nastat i
důsledky variant při těchto situacích a současně i pravděpodobnost jednotlivých situací. 3.R za nejistoty
- rozhodovatel nejsou známy pravděpodobnosti budoucí situace,typické pro strategické R. Typy rozh.
procesů dle struktury: Problémy jsou většinou kombinací násl. typů: 1. dobře strukturované - řeší se
opakovaně na oper.úrovni řízení,existují pro ně rutinní postupy řešení.Proměnné v nich lze dobře
kvantifikovat, mají zpravidla 1 kvantitativní kriterium hodnocení (např. rozhodování o vytíženosti výrobní
linky, obsazení jednotlivých strojů pracovníky, stanovení velkosti objednávky apod.)2.špatně
5
Výcuc z Vébra
strukturované. řeší se na vyšších úrovních řízení, jsou do určité míry nové a neopakovatelné.
Charakter.rysy: existence většího počtu faktorů ovlivňujících řešení daného problému uvnitř firmy i
v jejím okolí. Některé z faktorů nejsou přesně známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi
složité a proměnlivé vazby;náhodnost změn některých prvků okolí firmy,náhodné změny
technologického, technického, ekonomického a sociálního okolí; existence většího počtu kriterií
hodnocení variant řešení,z nichž některá jsou kvalitativní povahy; obtížná interpretace informací
potřebných pro rozhodnutí a proměnných popisujících okolí. Racionálně-ekonomický model
rozhodování – max.dosažení cílů. Rozhodovatel uplatňuje princip optimalizace.Administrativní model
rozhodování – rozhodování reálného rozhodovatele s omezenými informacemi, znalostmi a
schopnostmi řešit rozh.problémy. Hledání uspokojivé varianty.Rozhodovatel uplatňuje princip satisfakce.
Zdokonalení R - pomocí matematických modelů, stanovit míru pravděpodobnosti dosažení
předpokládaných výsledků, metody operační analýzy, rozhodovací matice, pravděpodobnostní a
rozhodovací stromy, kognitivní mapy. Dále je to IT...
Rozhodovací modely 9
a budoucí prosperitu fy. Nekvalitní R může být jednou z příčin podnikatelského neúspěchu.Vliv
globalizace na fy tzn. rychlá R, souvisí s potřebou kvalitního znalostního systému, M, syst. pro podporu
rozhodování, expertních syst.,exaktních postupů, modelů podporujících proces R.Rozh.modely RM =
zaměřují se na jedinečné rozh. situace. RM přebírají terminologii teorie her, částečně ji modifikují a
vytvářejí terminologii vlastní.Alternativy A= řešení problému, se navzájem musí vylučovat. A je pro každý
stav okolností ohodnocena výsledkem, kterým je určitý nejčastěji ekonomický efekt- výnos, zisk ; N Znejčastěji v peněžním vyjádření. Tento efekt se nazývá výplata. Výplaty alternativ se zapisují do :
rozhodovacích tabulek,rozhodovacích stromů (graficky). Rozhodovací – výplatní tabulka(stavy
okolností X A). Rozhodovací tabulky= maticová forma zápisu RM. Výsledky A rozhodnutí jsou ovlivňovány
budoucími stavy okolností, je nezbytné mít představu o jejich realizaci. Kromě výše výplat rozhodovatel
potřebuje vědět, kt.stav okolností bude aktuální v době implementace rozhodnutí. Tato informace –
vektor rizika, spolu s výší výplat, umožňuje zvolit optimální/vhodnou A. Typy RP dle míry info: 1.R za
jistoty – úplná info, rozhodovatel ví, co nastane a zná důsledky, na úrovni oper. řízení a plánování,
technické úlohy. 2.R za rizika – rozhodovatel zná budoucí zná budoucí situace, které mohou nastat i
důsledky variant při těchto situacích a současně i pravděpodobnost jednotlivých situací. 3.R za nejistoty
- rozhodovatel nejsou známy pravděpodobnosti budoucí situace,typické pro strategické R.
Pravděpodobnosti realizace určité situace vstupují do výpočtů souvisejících s volbou varianty
rozhodnutí, proto je zapotřebí věnovat značnou pozornost jejich stanovování,protože jejich hodnoty
mohou podstatně ovlivnit výběr rozhodnutí.Stanovení pravděpodobností: Objektivní pravděpodobnosti
- určovány na zákl. min. stat. údajů, vždy číselně pomocí relativních četností. Stat. údaje často nejsou k
dispozici či mají podpůrný charakter. Subjektivní pravděpodobnost - vyjadřuje míru toho, že jev nastane,
na zákl. osobního přesvědčení rozhodovatele. Doporučuje týmová práce expertů, výrazně se uplatňují
znalosti,zkušenosti a intuice.Subjektivní pravděpodobnosti můžeme vyjádřit číselně i slovně.Cíl RM =
volba nejvýhodnějšího rozhodnutí. Vybraná A rozhodnutí závisí na možných A,jejich vlastnostech, na fa,
kt. ovlivňují výsledky R, a na vlastnostech těchto faktorů. Cíl RM =určení takové A, kt. poskytne
rozhodovateli nejlepší výsledek, nejlepší výplaty.Metody pro výběr vhodné A:1) Volba dominantní A vykazuje podle určitých pravidel lepší výsledky než dominovaná alternativa. 2)Volba nejvýhodnější A A slibující nejlepší výplatu, resp. nejlepší očekávanou výplatu. 3)Volba A podle nejvyššího užitkuVýsledky jednotlivých A jsou pomocí vhodné funkce užitku převedeny do intervalu(0,1). Užitek, který
představují jednotlivé výplaty, odpovídá skutečné velikosti výplaty a rozhodovatelově hodnocení této
velikosti. A s nejvyšším užitkem je potom nejvhodnějším řešením problému.
6
Výcuc z Vébra
Organizační úloha managera 10
Organizování O= 1 ze zákl. mngr činností. V současnostipředstavuje vytvoření vnitřní struktury určitého
celku. = cílevědomá činnost, jejímž cílem je uspořádat (celky) prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci,
kontrolu tak, aby přispěli maximální měrou k dosažení stanovených cílů. Zákl.prvkem org.struktury je
člověk. Potřeba O vyplývá: a) ze snahy synergického celku (spolupracujícího celku)  většinu aktivit
musí vytvářet více lidí b) z omezené schopnosti člověka, protože může řídit pouze určitý (omezený)
rozsah podřízenýchOrganizace = hierarchické uspořádání celku, určení trvalejších vztahů nadřízenosti a
podřízenosti, vymezené působnosti, pravomoci a odpovědnosti (tj. tzv. formální organizace)Neformální
organizace = síť osobních a sociálních vztahů vznikajících v průběhu mezilidských interakcí. Optimální
rozpětí řízení = počet osob, který je manažer schopen efektivně řídit.Pravomoc =právo příslušející
pracovníkovi využívat volnosti rozhodování.Odpovědnost =povinnost za něco ručit  může být hmotná
odpovědnost, právní (tj. za důsledky svého jednání),Delegování = přenesení vymezeného rozsahu
pravomocí a odpovědností na jinou osobu nebo útvar Centralizace = soustřeďování kompetencí do
„jedněch rukou“,Decentralizace =rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností a
odpovědnosti na nižší složky.Zákl.prvky O : specializace(zvyšuje produktivitu práce jednotlivce a
usnadňuje ko výsledků jeho práce), kooperace,vytváření útvarů (čas,produkt,ZÁK,místo),rozpětí
řízení,dělba kompetencí.Rozpětí řízení = počet přímo podřízených pracovníků, kteří spadají pod jednoho
nadřízeného. Zakreslení rozpětí řízení do organizační struktury vznikne tzv. „Organizační pyramida“
(Organigram) – hierarchické uspořádání podřízených.Org.struktury vycházející z dělby pravomocí
:a)Liniová -Vedoucí má pod sebou podřízené, kt. jsou si rovni.Výhoda - jasné vztahy podřízenosti a
nadřízenosti a existuje jednotný přenos informací.b)Funkcionální - 2 či více vedoucích (jsou funkčně
specializovaní a každý má svou odbornost), kteří mají vliv na všechny podřízené. Nevýhodou je křížení
vazeb, kompetencí a pravomocí. c)Liniově štábní -Spojuje obě předcházející a využívá pouze výhody.2
složky:Liniová = hl. úkolem je komplexní řízení útvaru.Štábní = hl. úkolem je vytvářet předpoklady
k tomu, aby při vzrůstající složitosti řízení na vyšších stupních řízení byla dodržena zásada jediného
odpovědného vedoucího. Štáb nemá rozhodovací pravomoci jako vedoucí, má pouze zprostředkované
metodické vedení, doporučující metody (např. personální útvar).Org.struktury s pružnými prvky
(dočasnost, účelovost):Maticová -Pracovníci se seskupují dočasně či trvale do pracovního týmu k tomu,
aby splnili určitý úkol. Jsou to specialisté z různých útvarů. Týká se převážně výzkumu, po jehož skončení
se pracovníci vracejí zpět do svých oddělení.Org.struktury zdůrazňující činnosti nebo jejich výsledek Funkční V čele je ředitel, kt.má pod sebou různé útvary vedené náměstky (víceprezidenty). Využívá se
v malých a středních podnicích zaměřených na relativně malý počet výrobků vyžadujících vysokou
specializaci (specializace je pro funkční strukturu výhodou). Převládá zde centralizované řízení. DivizníV čele ředitel, kt. má pod sebou vedoucí, kteří odpovídají za své divize. Tato struktura vzniká v okamžiku,
kdy se podnik rozšiřuje a vznikají nové útvary (divize).Hybridní struktura-Je to kombinace funkční a
divizionální struktury. Ve vedení jsou určité centralizované funkce, které umožňují jednotné řízení divizí.
Často se tato struktura vyskytuje u obchodních domů.Fa ovlivňující org.str.:1. Prostředí, ve kterém
firma operuje (vnější ekonomické prostředí)Stabilní ekonomické prostředí – vznikají útvary, které jsou
více centralizované, všichni mají předem dané úkoly.Existují zde i početné útvary, které spolu méně
komunikují.Nestabilní ekonomické prostředí – problémy se musí řešit okamžitě , dochází
k decentralizaci, k rozhodování co nejblíže ke vzniku problému, nutná čilá komunikace (výskyt hlavně ve
službách).2. Strategie, kterou firma propaguje-Firma se strategií ofenzivní – nejvýhodnější je
divizionální s.,Firma se strategií defenzivní a mírně defenzivní – nejvýhodnější je hybridní s.,Firma se
zůstatkovou strategií – doporučuje se funkční s. s centrálním řízením, PLATÍ: pří změně strategie je nutná
7
Výcuc z Vébra
změna struktury !!3. Velikost firmy- Velká firma – decentralizace a divizionální s.,Malá firma –
centralizace a liniová s.
VZTAH ŘÍZENÍ A REGULACE A Motivace 11,16
Cílem řízení pracovního výkonu je zvyšovat výkon celé organizace,rozvoj schopností jednotlivce i pracovních
skupin, pozitivní změna ve vývoji pracovního chování a výsledek hodnocení se musí odrazit v systému
odměňování.Principy řízení :a)klade se důraz na sdílení firemních cílů a hodnot b) řízení výkonu musí být pro
každou firmu individuálně vytvořeno c) má se uplatňovat u všech zaměstnanců, ne jen u manažerů. řízení náleží
manažerovi, vedení lídrovi.Stanovení úkolů:1. rozsah daný cílem, kt. má být dosaženo2. kompetence3. časový
horizont plnění4. způsob vyjádření a hodnocení splnění cíle5. vazba na odměňování6. Hodnocení Způsob
stanovení prac. úkolu souvisí s charakterem činnosti (práce u pracovního pásu, výzkumná práce) a se stylem vedení
(autokratický, demokratický styl). Součástí vedení je způsob kontroly průběhu činnosti. Závisí to opět na stylu
vedení, měl by to být dialog o problémech a řešeních.Pojmy:motiv – vnitřní pohnutka podněcující chování
člověka,motivace – vnitřní stav čl. daný přáním, tužbami, úsilím, představami, systémy řízení založené na
hmotných a nehmotných pobídkách incentivy (incentivní M),Fa ovlivňující Motivaci: vnější kriteria (dána
okolím,společnost, normy) a vnitřní kriteria (dána člověkem, osobní přání) … pracovní motivace – úlohou je
utvářet smýšlení a chování vedených lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy,vedení lidí – úloha manažera,
ovlivňuje lidi k efektivnímu a kvalitnímu plnění stanovených úkolů,zmocnění – poskytnutí pracovníkům do jisté
míry volnost při výkonu svěřené práce, tým – malá skupina lidí zaujata pro určitý úkol, se stejným přístupem k práci
a odpovědností, koordinace – sladění faktorů s cílem dosáhnout plynulosti.Motivace:mngr má umět vzbudit u
spolupracovníků zájem, zájem, ochotu a chuť aktivně spolupracovat,manažerské motivování – pomocí man.
technik, systému odměn a trestů a stimulů a pobídek.Manipulace.Stimulace-vnější podmínky, kt. usměrňují
jednání pracovníků a působí na jejich motivaci.Stimul-podněcuje nebo utlumuje určitý motiv.Koučování –
poskytování rad a pomoci , omezení přímých příkazů.Hlavní teorie motivace-všechny motivační teorie mají mngr
usnadnit poznání, ocenění a sledování změn potřeb jimi řízených spolupracovníků.Maslowova teorie hierarchie
potřeb- Abraham Maslow, chápal člověka jako psychologický organismus ten se snaží uspokojovat své potřeby,
které nejsou na stejné úrovní a uspořádal potřeby do 5 stupňů „pyramida potřeb“(seberealizace,uspokojení z
práce,sociální potřeby,existenční jistota a bezpečnosti,potřeby fyziologické)Herzbergova teorie dvou faktorů
Frederick přelom 50 a 60 let minulého století a to na základě výzkumů více než 200 technických a ekonomických
pracovníků definoval 2 velké skupiny faktorů, které působí na pracovníky.a)motivátory vlivy, které uspokojují
lidské potřeby a aktivující zájem a úsilí o zlepšení vykonávaných činností,patří sem činitelé spojené s obsahovou
náplní a obsahem práceb) hygienické vlivy sem patří systém podnikového řízení, způsob kontroly, vybavení
pracovištěMcCleelandova teorie motivačních potřeb manažerů David, zaměřil se na to jak motivovat
manažery,vztahuje se na všechny stupně manažerů Existují 3 úrovně motivace:a) potřeba sounáležitosti b) potřeba
prosadit se a mít vliv na ostatní – typické pro manažerskou profesi c) potřeba úspěšného uplatnění Teorie X a Y
Douglase McGregora Teorie X-předpokládá se, že člověk má přirozený odpor k práci, chce se jí vyhýbat a dává
přednost být veden a kontrolován,tito lidé nemají žádné ctižádostivé ambice (nechtějí postoupit na vyšší
úroveň)motivací těchto lidí jsou odměny a tresty, k práci musí být přinuceni a neustále kontrolováni Teorie Ypředpokládá, že fyzická a duševní námaha při práci jsou člověku přirozené, že člověk práci neodmítá, je iniciativní a
je-li práce v souladu s jeho cíli, nemusí být kontrolován,nejdůležitější odměnou je pro něj uspokojení vlastního já,
tedy seberealizace. Nežádoucí motivace. Ovlivňování – přímé a nepřímé. Motivační techniky:1) delegování2)
cílové řízení považujeme ho za vyšší stupeň delegování,je možné ho použít u vysoce kvalifikovaných a
motivovaných pracovníků,společně jsou domlouvány cíle, které jsou schopni pracovníci sami ovlivnit 3)
humanizace práce-principem je odstranit monotónní způsob práce => pracovníci záměrně střídají pracoviště , což
má vést k potlačování přílišné specializace a navíc rozšiřování rozsahu činností 4)obohacení práce-podstatou je
zvyšování odpovědnosti, přidávání úkolů na vyšší úrovni Nástroje motivování a kontroly vrcholových manažerů-hl.
cílem je spojit zájmy vlastníků a manažerů. a) přímé (bonusy, Bonifikace závislá na vývoji kurzu akcií firmy na burze,
Srovnávání výkonů manažerů s manažery v ostatních firmách, Kontrola správní radou) b) nepřímé(Fúze a
nepřátelské převzetí firmy, Nebezpečí bankrotu, Perspektiva vlastní profesní kariéry).
8
Výcuc z Vébra
Org. Struktura, typy 12
1.liniová organizační struktura,2.funkcionální organizační struktura,3.liniově-štábní organizační
struktura,4.divizní organizační struktura,5.procesní organizační struktura, 6.výrobková organizační
struktura,7.geografická organizační struktura,8.pružné organizační struktury:a)struktury
s koordinátorem,b)maticové struktury, c)čisté projektové struktury,další typy organizačních strukturzákaznická, smíšená, řídicí.Org.struktury vycházející z dělby pravomocí :a)Liniová -Vedoucí má pod
sebou podřízené, kt. jsou si rovni.Výhoda - jasné vztahy podřízenosti a nadřízenosti a existuje jednotný
přenos informací.b)Funkcionální - 2 či více vedoucích (jsou funkčně specializovaní a každý má svou
odbornost), kteří mají vliv na všechny podřízené. Nevýhodou je křížení vazeb, kompetencí a pravomocí.
c)Liniově štábní -Spojuje obě předcházející a využívá pouze výhody.2 složky:Liniová = hl. úkolem je
komplexní řízení útvaru.Štábní = hl. úkolem je vytvářet předpoklady k tomu, aby při vzrůstající složitosti
řízení na vyšších stupních řízení byla dodržena zásada jediného odpovědného vedoucího. Štáb nemá
rozhodovací pravomoci jako vedoucí, má pouze zprostředkované metodické vedení, doporučující
metody (např. personální útvar).Org.struktury s pružnými prvky (dočasnost, účelovost):Maticová Pracovníci se seskupují dočasně či trvale do pracovního týmu k tomu, aby splnili určitý úkol. Jsou to
specialisté z různých útvarů. Týká se převážně výzkumu, po jehož skončení se pracovníci vracejí zpět do
svých oddělení.Org.struktury zdůrazňující činnosti nebo jejich výsledek -Funkční V čele je ředitel, kt.má
pod sebou různé útvary vedené náměstky (víceprezidenty). Využívá se v malých a středních podnicích
zaměřených na relativně malý počet výrobků vyžadujících vysokou specializaci (specializace je pro
funkční strukturu výhodou). Převládá zde centralizované řízení. Divizní- V čele ředitel, kt. má pod sebou
vedoucí, kteří odpovídají za své divize. Tato struktura vzniká v okamžiku, kdy se podnik rozšiřuje a
vznikají nové útvary (divize).Hybridní struktura-Je to kombinace funkční a divizionální struktury. Ve
vedení jsou určité centralizované funkce, které umožňují jednotné řízení divizí. Často se tato struktura
vyskytuje u obchodních domů.Fa ovlivňující org.str.:1. Prostředí, ve kterém firma operuje (vnější
ekonomické prostředí)Stabilní ekonomické prostředí – vznikají útvary, které jsou více centralizované,
všichni mají předem dané úkoly.Existují zde i početné útvary, které spolu méně komunikují.Nestabilní
ekonomické prostředí – problémy se musí řešit okamžitě , dochází k decentralizaci, k rozhodování co
nejblíže ke vzniku problému, nutná čilá komunikace (výskyt hlavně ve službách).2. Strategie, kterou
firma propaguje-Firma se strategií ofenzivní – nejvýhodnější je divizionální s.,Firma se strategií
defenzivní a mírně defenzivní – nejvýhodnější je hybridní s.,Firma se zůstatkovou strategií – doporučuje
se funkční s. s centrálním řízením, PLATÍ: pří změně strategie je nutná změna struktury !!3. Velikost
firmy- Velká firma – decentralizace a divizionální s.,Malá firma – centralizace a liniová s.
KOMUNIKACE PROCES,FORMY,SYSTÉMY 13,14
K:není to specifická man. fce, ale prolíná všechny fce.Kód-určitá transformace informace do podoby
vhodné pro přenos zprávyKomunikační šum.Zpětná vazba. Komunikační tok – 1směrný, 2směrný.
Naslouchání (oči,uši,srdce).Složky K: Syntaktická (zkoumání K kanálů, kapacitu K, jazykové jevy),
Sémantická (zkoumá, kdy příjemci i odesílatel připisují shodný význam symbolům a kom. výrazům),
Pragmatická (pochopení záměru K).Druhy K:a) vnitřní -probíhá prostřednictvím vnitřních komunikačních
systémů ,systémy uvnitř podniku a jsou rozhodující podmínkou pro existenci podniku b) vnější -probíhá
prostřednictvím vnějších komunikačních systémů ,má za úkol spojovat podnik a jeho okolí.Vnitřní
komunikační systémy:formy komunikace(ústní-telefo./verbální,neverbální/činy, písemná) komunikační
kanály (formální ,neformální ).Vnější komunikační systémy – spojení podniku s okolím. Média –
9
Výcuc z Vébra
web,rozhlas,TV). Výběr KK závisí na fa kapacita, rychlost, dostupnost, nákladech …Zásady úspěšné
K:získat člověka, se kterým chceme komunikovat ke komunikaci,přínosná informace musí být
obousměrná (vzájemně se mění role odesílatele a příjemce)Zásady vedení K:sdělující nebo odesílatel by
si měl uvědomit, že prvních 5 minut je nejdůležitějších, tedy se na ně důkladně připravit, naučit se
nazpaměť oslovovací věty (úvod) a utvořit si s příjemcem společný slovník,příjemce by měl vyslechnout
bez přerušování odesílatele, malou chvíli počkat (svědčí o pozornosti), dále by měla následovat
rekapitulace a pak reakce (otázka, odpověď) a pak pokračuje komunikace dálePřípady formální ústní K:
projev ,porada, rozhovor při řešení problem,při oznámení rozhodnutí,zaměřený na hodnocení
pracovních výsledků, za účelem pokárání Nedostatky v ústní komunikaci. Komunikační kanályvertikální – směr od shora dolů (nařízení, příkazy) od spoda nahoru (zpětná vazba o provádění nařízení).
Horizontální-mezi útvary, zamci stejné úrovně. Diagonální – mezi místy rozhodování na různých
organizačních úrovních.
Plánování jako součást managementu 15
Plánování=jedna z man. činností.Činnosti, zaměřené na určování cílů pro budoucnost a prostředků pro
dosahování těchto cílů,výsledkem je plán.P je nástrojem rozvoje fy , zabezpečujícím koordinaci a
proporcionalitu uvnitř fy Dosažení cílů bezprostředně závisí na ostatních man. fcích–vedení, koordinaci,
organizování, komunikaci, kontrole.Cíl- konečný stav, ke kterému by se měly všechny plánovací aktivity
směřovat. Cíle organizace mohou mít různou věcnou podobu a tvoří hierarchickou soustavu cílů
podniku, které odpovídá hierarchická soustava.Cíle jsou ovlivněny fa priorit, měřtelnost,přiměřenost.
Plán- poskytuje racionální cestu k dosažení stanovených cílů. Nedílnou součástí plánu by mělo být i
stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánů. Mezi nástroje
specifikující omezení disponibilních zdrojů patří rozpočty.Rozpočty- představují určení zdrojů, které
budou uvolněny na jednotlivé aktivity naplňující úkoly plánu, zpravidla ve vazbě na očekávané
výsledky.Politika – určité vodítko, způsob uvažování, návod k chování všech zaměstnanců organizace.
Pravidla – vyjadřují obecné zásady chování všech zaměstnanců. Jejich platnost nebývá omezená časově.
Zdroje – představují hmotné i nehmotné prvky, které jsou nutné k uskutečnění plánovaných cílů(finance,
person., mat atd).Plán = odpověď na otázky: čeho(určení cílů) a jakým způsobem (aktivity,zdroje,
termíny se má dosáhnout? Druhy plánů: z hlediska času (krátkodob.,střdnědob.dlouhodob).z hlediska
úrovně rozhodovacího procesu a) plánování strategické (týká se celého podniku a má dlouhodobý
charakter, sestavuje ho top management b)plánování taktické vede k uskutečňování strategických cílů,
je více konkrétní, provádí se na úrovni určitých oblastí/divizí,c) plánování operativní -má spíše
krátkodobý charakter, vychází z taktických plánů,vzniká rozhodnutí pro provozní procesy (např.
operativní plán výroby) z hlediska věcného (tzn. provázanost plánů obchodních, výrobních,
personálních, technického rozvoje, investic, finančních) z hlediska organizačních úrovní(od celkových
celopodnikových plánů až po plány jednotlivých útvarů). Typy plánů: 1.cíle,2.strategie, 3. politik ,
4.postupy,5.pravidla,6.programy, 7.rozpočty. Termíny a odpovědnosti. Schválené plány = forma
přímých příkazů, takže jsou závazné pro pracovníky, kteří jsou odpovědni za jejich realizaci.
Postup při sestavování plánů:1.konkretizace záměrů vyplývajících pro danou oblast plánování
z nadřazených záměrů organizace;2.zabezpečení nezbytných informačních zdrojů pro tvorbu plánu;
3.vypracování návrhu plánu;4.seznámení dotčených útvarů organizace s návrhem plánu;5.stanovisko
dotčených útvarů k návrhu plánu;6.korekce návrhu plánu v souladu s připomínkami dotčených útvarů;
7.schválení a vydání definitivní podoby plánu.
FAKTORY MOTIVACE 17
Herzbergova teorie dvou faktorů Frederick přelom 50 a 60 let minulého století a to na základě výzkumů více než
200 technických a ekonomických pracovníků definoval 2 velké skupiny faktorů, které působí na prac.:a)motivátory
vlivy, které uspokojují lidské potřeby a aktivující zájem a úsilí o zlepšení vykonávaných činností,patří sem činitelé
10
Výcuc z Vébra
spojené s obsahovou náplní a obsahem práceb) hygienické vlivy sem patří systém podnikového řízení, způsob
kontroly, vybavení pracoviště tzn.Motivující fa: dosažení cíle, úspěch, uznání, povýšení, sama práce – míra
zajímavosti, možnost osobního růstu, odpovědnost, samostatnost.Udržovací fa: podniková politika, správa, vztahy
s nadřízenými/podřízenými, plat, jistota práce, životní styl, prac. podmínky, postavení. V nepřítomnosti některých
fa se vyvolá nespokojenost zamců.
Implementace manažerského rozhodování 18
Naplnění řídících záměrů je důležitou úlohou kladenou na manažery. Jde o široký okruh aktivit, které je
třeba vyvinout zvláště ve vztahu k spolupracovníkům. Implementace závisí na lidech, jejich zájmu,
nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě a aktivitách. Východiskem působení na lidi s cílem
dosáhnout žádoucího chování s ohledem na určené cíle je bezpochyby motivování.
Přístupy k výběru alternativ MR:Optimistický přístup – někteří rozhodovatelé mají tendenci
k optimistickému zvažování faktorů, které jejich rozhodování ovlivňují a obvykle volí alternativu a
maximálním užitkemPesimistický přístup –rozhodovatelé jsou přesvědčeni, že ať rozhodnou, jak
rozhodnou, vždy nastanou takové okolnosti, které způsobí, že nastane ten nejhorší možný důsledek
Opatrně optimistický – opatrní optimisté mají sice snahu minimalizovat rizika spojená s rozhodnutím,
ale současně chtějí dosáhnout co největších užitků. Proto se snaží rozhodnout tak, aby se důsledky
rozhodnutí co nejvíce blížily výsledkům, které by nastaly za optimálních okolností Nerozhodný přístup –
rozhodovatelé si myslí, že neexistuje pádný důvod k tomu, aby některý z možných důsledků volby
alternativ měl větší pravděpodobnost výskytu než jiný důsledek.Implementace rozhodnutí znamená
zjistit:zda je uvedení daného řešení do podnikové praxe snadné nebo naopak obtížné,konstatovat, zda
jsou k dispozici všechny nutné zdroje,identifikovat postoje zaměstnanců podniku k realizaci zvoleného
řešení,sledovat, zda se při realizaci neprojevují nečekané důsledky a vlivy na ostatní oblasti podnikové
činnosti. Máli být dosaženo cíle MR, je třeba rozhodnutí efektivně implementovat.Každý mngrr by měl
dbát o to, aby nedocházelo k nedbalé realizaci jeho rozhodnutí. Kvalita implementace je důležitější než
sama volba vhodné alternativy.Manažerské rozhodování:1 z paralelních (průběžných) man. fcí;
nejvýrazněji se uplatňuje v plánování.Kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje fungování fy.
2stránky MR:a)Meritorní (věcná, obsahová)-odráží odlišnosti rozhodovacích procesů, jejich specifické
rysy např.výrobní program,kapitálové investice,uvedení výrobku na trh, marketingová strategie.
Jednotlivé procesy jsou předmětem studia různých disciplin (marketing, finanční management,
personalistika, …)b)Formálně-logická (procedurální)-rámcový postup řešení (identifikace problému,
vyjasnění jeho příčin a cílů řešení, generování variantních řešení, hodnocení a výběr, podrobněji
viz dále),koncepty (užitek a jeho měření),metody a nástroje podporující řešení rozhodovacích
problem.Teorie rozhodování:Teorie užitku (utility) – hodnocení variant podle kritérií, Sociálněpsychologické teorie – zaměřené na subjekt a jeho chování,Kvantitativně orientované – aplikace
matematických modelů a metod (operační analýza, teorie her, rozhodovací analýza),Teorie rozhodování
v organizacích – respektuje omezené schopnosti subjektu rozhodování i omezení racionality ve fy
Normativní vs. deskriptivní teorie: Normativní teorie: poskytnutí návodů, jak problémy řešit, jaké
modely používat, jakým způsobem; tvorba norem, jejichž aplikace vede k žádoucí kvalitě rozhodování
Deskriptivní teorie: získávání poznatků o tom, jak rozhodování skutečně probíhá; popis, analýza a
hodnocení rozhodovacích procesů, jejich průběhu, předností a nedostatků, chování rozhodovatele a
dalších subjektů v průběhu rozhodovacího procesu Rozhodovací procesy a problémy:Rozhodovací
proces: proces řešení rozhodovacích problémů (problémů s více variantami řešení) – posuzování variant
a výběr optimální variant Problém: existuje odchylka mezi žádoucím a skutečným stavem a)reálné –
stupeň naléhavosti b)potenciální – reakce na hrozby a příležitosti, prevence Příklady problémů v M:
11
Výcuc z Vébra
Vzrůst zásob,Zvýšená fluktuace zaměstnanců,Zvýšení určitých nákladových položek (náklady na opravu a
údržbu, náklady na reklamace),Pokles prodeje,Odchylky od plánovaných hodnot,Kritické ohlasy
(nespokojenost zákazníků, špatný rating, stížnosti odborů)Postupy a nástroje rozhodování závisí na:
subjektu rozhodování (jednotlivec, skupina),času (statické - dynamické, spojité - diskrétní),kritériích
(jedno-, vícekriteriální),míře určitosti (za jistoty, rizika, neurčitosti),úrovni a závažnosti (strategické,
taktické, operativní),důsledcích variant řešení,systémové struktuře problému (dobře - špatně
strukturovaný),možnosti algoritmizace Struktura rozhodovacích procesů:1.Identifikace – sběr, analýza a
vyhodnocování informací, identifikace situací, které vyžadují řešení 2.Analýza a formulace problému –
stanovení základních prvků, určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení 3.Stanovení kritérií
hodnocení – pro posuzování a hodnocení variant řešení 4.Tvorba variant řešení – nalezení a formulace
činností vedoucích k řešení 5.Stanovení důsledků variant z hlediska vybraných kritérií 6.Hodnocení
variant, výběr varianty určené k realizaci (optimální) nebo preferenční uspořádání variant 7.Realizace,
implementace vybrané variant 8.Monitorování a kontrola – stanovení odchylek vzhl. ke stanoveným
cílům, příprava a realizace nápravných opatření, korekce cílů, pokud nebyly stanoveny realisticky
Prvky rozhodovacího procesu:Cíl rozhodování,Kritéria hodnocení,Subjekt rozhodování,Objekt
rozhodování,Varianty a jejich důsledky,Stavy světa.Cíl rozhodování:Stav, kterého má být řešením
rozhodovacího problému dosaženo(Zvýšení výrobní capacity,Zvýšení kvality,Snížení nákladů,Zvýšení
rentability investic).Cíle kvantitativní a kvalitativní
SWOT a její kvantifikace 19
SWOT = situační analýza, kt. se využívá k celkovému zhodnocení východisek podniku. S její pomocí je
možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí
strategického (dlouhodobého) plánování společnosti.Zákl. pro tuto metodu je zhodnocení silných a
slabých stránek podniku a jeho tržních šancí a rizik. strenth = silná stránka,weakness = slabá stránka
opportunity = příležitost,threat = ohrožení. Albertem Humphreym, který vedl v 60. a 70. letech
výzkumný projekt na Stanfordově univerzitě, při němž byla využita data od 500 nejvýznamnějších
amerických společností. Ve vnitřním prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky firmy. Ve vnějším
prostředí hledá a klasifikuje příležitosti a hrozby pro firmu. Pro vyspecifikování jednotlivých např.
silných stránek bývá využit brainstorming s managementem firmy a specialisty na oblast, kterých se
SWOT analýza týká. Po brainstormingu se vše roztřídí podle relevantnosti k záměru použití SWOT.
Následně nastupuje kvantifikované hodnocení jednotlivých položek všemi zúčastněnými. Po zhodnocení
a spočítání váhy jednotlivých např. silných stránek celým týmem se seřadí dle důležitosti. Dále musí
proběhnout jasné rozhodnutí
managementu, jak s výsledky analýzy naloží
a co bude realizovat.
SWOT analýzu je možné využít jako silný
nástroj pro stanovení a optimalizaci
strategie společnosti, projektu nebo
zlepšování stávajícího stavu či procesů.
MAX-MAX strategie – maximalizací silných
stránek – maximalizovat příležitosti MINMAX strategie – minimalizací slabých
stránek – maximalizovat příležitosti MAXMIN strategie – maximalizací silných
stránek – minimalizovat hrozby
MIN-MIN strategie – minimalizací slabých
stránek – minimalizovat hrozby
12
Výcuc z Vébra
Výběr rozhodovacích a analytických kritérií 20
Rozhodování R=mngr fce,aktvita,jádro řízení, proces výběru řešení mezi 2 možnými variantami.
a budoucí prosperitu fy. Nekvalitní R může být jednou z příčin podnikatelského neúspěchu.Vliv
globalizace na fy tzn. rychlá R, souvisí s potřebou kvalitního znalostního systému, M, syst. pro podporu
rozhodování, expertních syst.,exaktních postupů, modelů podporujících proces R. 2 zákl. Typy
problémů: a) normativní – týkají se otázky hodnot a souvisí s vymezením zákl. eticko-morálních rámců
chování pomocí stanovených pravidel a norem. Jsou řešitelné diagramem. B)analytické – řešitelné
analyticko-empirickým procesem – nutn volit cíle, prostředky k jeho dosažení, postupy.Podstatou R je
volba varianty (velmi často podle více kritérií současně) na základě předem stanovených pravidel.
subjekt rozhodování - ten kdo rozhoduje, tj. nositel pravomoci (kompetence) rozhodnout a současně i
odpovědnosti za přijaté rozhodnutí, objekt rozhodování - soubor v a r i a n t řešení problému, které
jsou subjektu rozhodování známy a jejichž prostřednictvím lze dosáhnout vytčeného cíle.Struktura
rozhodovacích procesů:1.Identifikace – sběr, analýza a vyhodnocování informací, identifikace situací,
které vyžadují řešení 2.Analýza a formulace problému – stanovení základních prvků, určení příčin vzniku
problému a cílů jeho řešení 3.Stanovení kritérií hodnocení – pro posuzování a hodnocení variant řešení
4.Tvorba variant řešení – nalezení a formulace činností vedoucích k řešení 5.Stanovení důsledků variant z
hlediska vybraných kritérií 6.Hodnocení variant, výběr varianty určené k realizaci (optimální) nebo
preferenční uspořádání variant 7.Realizace, implementace vybrané variant 8.Monitorování a kontrola –
stanovení odchylek vzhl. ke stanoveným cílům, příprava a realizace nápravných opatření, korekce cílů,
pokud nebyly stanoveny realisticky.Riziko a nejistota v rozhodování- Nejistota – je nemožnost
spolehlivého stanovení budoucích hodnot rizikových faktorů ovlivňujících dopady a účinky volby varianty
Postoje k riziku:a)s averzí k riziku – snaží se vyhnout volbě rizikových variant, vyhledává málo rizikové
variant b)se sklonem k riziku – vyhledává rizikové varianty, naděje na dosažení zvlášť výhodných
výsledků, ale i vyšší nebezpečí špatných výsledků c)s neutrálním postojem – vzájemná rovnováha averze
a sklonu k riziku Zákl. modely MR:Racionálně-ekonomický model rozhodování – max.dosažení cílů.
Rozhodovatel uplatňuje princip optimalizace.Administrativní model rozhodování – rozhodování
reálného rozhodovatele s omezenými informacemi, znalostmi a schopnostmi řešit rozh.problémy.
Hledání uspokojivé varianty.Rozhodovatel uplatňuje princip satisfakce.
Koordinace řídících činností 21
Cíl koordinace je dosáhnout fungování organizace, kt. lze charakterizovat, výrazy, jako je
proporcionalita, rovnováha, plynulost, provázanost, synchronizace. Čím větší nároky jsou kladeny na
funkci organizací z hlediska kvalitativního (pestrost, kvalita výrobků a služeb), tím větší nároky jsou
kladeny i na koordinaci. Pracovní skupina nemůže fungovat účinně, jestliže členové nejednají
koordinovaným způsobem. Koordinace je nezbytná i při stanovování cílů, sestavování plánů fy.
Útvary řízení- Kritériem pro jejich tvorbu je zpravidla funkce, kterou má daný útvar v celkovém řídícím
procesu plnit. např. útvar ředitele, útvar ekonomický, útvar personální. Podle předmětu činnosti a
rozhodovací pravomoci se rozlišují:1. Útvary liniové, mají přímou rozhodovací pravomoc a odpovědnost
za řízení a výsledky VPN jednotek. Vedoucí pracovníci těchto útvarů = linioví manažeři.2. Útvary štábní,
zjišťují, zpracovávají a analyzují informace o vnějším a vnitřním prostředí a předávají je liniovým útvarům
a manažerům jako podklady pro rozhodování. Štábní útvary nemají pravomoc zasahovat do hlavní
činnosti, ani vydávat pracovníkům liniových útvarů příkazy. Uplatňují tzv. metodické vedení.
Orgány řízení jsou volené nebo jmenované skupiny osob, které vykonávají určité řídící činnosti. Jsou to
různé vrcholové, výkonné, koordinační, kontrolní, poradní aj. výbory, rady, komise (předcházely chybám
a zabraňovaly neuváženému rozhodování jednotlivců, v důležitých případech uplatňovaly principy a
výhody skupinového rozhodování….)Nevýhody orgánů řízení : často rozhodují zdlouhavě, odkládají
13
Výcuc z Vébra
rozhodnutí z důvodů rozdílných názorů jednotlivých členů, mohou vytvářet prostředí pro alibismus
vedoucích, kteří mají rozhodovat sami a nechávají si rozhodnutí schvalovat v orgánech řízení a zvyšují
náklady na řízení (jednání orgánů se účastní větší počet osob, jednání vyžaduje administrativu –
pozvánky, podkladové písemné materiály, zápisy aj.).Pravomoce, odpovědnosti a obsah práce orgánů
řízení stanoví právní a podnikové normy a předpisy jako např. Obchodní zákoník, Statut a Organizační
řád podniku aj. Strukturu orgánů řízení v podniku tvoří:1. Normativní (obligatorní) orgány řízení, jejichž
existence v podniku vyplývá např. z Obchodního zákoníku a musejí být ustanoveny vždy, např.
představenstvo v akciové společnosti nebo v družstvu aj. Způsob jejich ustanovení, počet členů, vznik a
zánik členství, obsah činnosti a pravomoce jsou striktně vymezeny právními předpisy.2. Fakultativní
orgány řízení, tzn. různé poradní orgány na různých stupních řízení (rada ředitele, ekonomická komise,
vedení závodu aj.), jejichž ustanovení, počet osob a obsah činnosti jsou kompetencí managementu
organizace.
Kontrola a fáze kontrolního procesu, Struktura Ko činností 22,23
Kontrola= soustavné kritické hodnocení dějů a jevů (stavů a činností) již nastalých, nastávajících nebo
budoucích se zřetelem k dynamické rovnováze systému nebo jeho části.Kontrolní činnosti využívají
manažeři na všech úrovních řízení jako určité zpětné vazby. Kontrola představuje poslední manažerskou
sekvenční funkci. Jejím posláním je včasné a hospodárné zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám,
které v řízeném procesu charakterizují rozdíl mezi záměrem (např. plánem) a jeho realizací. Funkce
kontroly: OBECNÉ a) poznávací - informace, informační systímy, výběr b) ověřovací - porovnávání zdrojů,
zkušenost c) hodnocení - předem, v průběhu činnosti po skončení d) realizační- uskutečnění záměru výsledek SPECIFICKÉ - a)dohlížecí - znalost, odpovědnost, dohled b) povzbuzující- stimulace- lepší
výsledky, náměty, příklady c) brzdící- nežádoucí činnost- nedbalost, krádeže d) výchovná - odměny a
tresty, srovnávání.Dělení ko:1. Vnitřní (interní) -Je iniciována vnitřními strukturami organizace, a
realizována řídícími prac.nebo pracovníky, kt.jsou ke kontrole řídícími pracovníky zmocněni. a) Běžná kosoučást systému řízení každého vedoucího. Kontorla výstupů i průběhu procesů. Nástroj posilující
odpovědnost vedoucího za svěřený útvar. b) Interní audit - prováděný pracovníkem organizace
c)Controling d) automatická kontrola- zpětná vazba řízení technologických procesů. Výsledky kontroly
jsou zaznamenávány a vyhodnocovány v reálném čase. Umožňuje operativní regulační zásahy. 2. Vnější
(externí)-Smluvní požadavky, kdy se organizace v souladu se svými záměry zaváže, že umožní externímu
subjektu prověřit určité skutečnosti tzn.Zákonné požadavky – z dikce řady zákonů vyplývá oprávnění
zpravidla státních orgánů provádět vybrané kontrolní činnosti (daňová přiznání, placení příspěvků na
sociální a zdravotní pojištění, požární kontrola , kontrola BOZP atd.Hodnotící criteria ko:Standardy nejběžnější kriterium kontroly: obecné normy chování, které nejsou obvykle pro náplň konkrétní činnosti
specifikovány, neboť se předpokládá, že jejich znalost je samozřejmou součástí kvalifikace pracovníků,
resp., že s nimi byli pracovníci obecně seznámeni např. při nástupu do zaměstnání (BOZP, hygiena,
požární ochrana);specifické požadavky, které konkretizují pro dané aktivity dílčí či cílové hodnoty, jichž
má být dosaženo. ekonomické veličiny – náklady, rozsah zásob, závazků, pohledávek, velikost úvěrů,
tržby, zisk apod. Jsou uváděny buď v absolutní hodnotě nebo v podobě určeného rozpočtu či poměru –
ukazatel rentability, doba obratu, likvidity apod.;kombinované veličiny – vznikající spojením fyzikálních a
ekonomických. Např. kalkulační položky jako je spotřeba materiálových či mzdových nákladů na
jednotku (kus, litr, metr) výroby;neměřitelné veličiny – nelze-li požadovaný stav kvantitativně vyjádřit, je
vhodné využít kriteria vzorku, popř. vzorku s mezními hodnotami. Např. specifikace tvarově náročných
výrobků, specifikaci barevných odstínů, kvality povrchu apod. Časové srovnání – jak sedaný předmět
kontroly vyvíjí v sledovaném období s ohledem na vývoj v minulém období.Z analýzy v čase můžeme
odvodit trendy vývoje kontrolované reality, o vlivech sezónnosti či anomálií ve vývoji.Konkurenční
srovnání.Správné řídící a provozní praktiky - představují okruh požadavků, které obvykle nejsou
14
Výcuc z Vébra
specifikovány v dokumentech, ale představují obecné požadavky na chování, jednání pracovníků,
uspořádání pracovních nástrojů atd., které jsou obecně dané. Kvalifikovaný pracovník je musí znát (učí
se ve školách,kursech apod.) Příkladem mohou být pravidla pro zpracování a čtení technických výkresů,
postupy pro zaznamenávání změn v nich apod. Kontrolou se může zjistit zda kótování, změny ve
výkresech jsou prováděny správně, zda výkres byl přezkoumán a schválen tak, jak je žádoucí, apod.
5kroků kontrolního procesu:1.Získávání a výběr informací pro kontrolu-info z různých zdrojů – ze sw
dtb, ze stat. dokumentů, tedy především z interních dokumentů- hodnocení podle:podnikového plánu
, norem,kalkulace a rozpočtů.2.Ověřování správnosti získaných informací -ověřujeme správnost údajů
pro kontrolu (formální kontrola),technická kontrola ověřování informací přímo na místě činnosti
3.Hodnocení kontrolovaných procesů – 2 činnosti:a)posuzování podle jednotlivých kritérií b)přiřazování
nebo oceňování dle kvality a kvantity-základem je hodnotový systém, zda ten určitý kontrolovaný jev je
žádoucí či ne 4.Závěry a návrhy opatření pro manažera 5.Zpětná kontrola-důležitá proto, aby se ten
nedostatek znovu neopakoval a může být prováděna buď jako namátková kontrola vybraných případů
kontrol nebo se provádí navazující kontrola Prevence chyb - předpokládá pochopit příčiny chyb a řídícími
aktivitami jim zabránit nebo je alespoň omezit a dále v předstihu zabezpečit řízené (předepsané)
podmínky pro správný výkon aktivity.Chyby vědomé – jde o chyby úmyslné, které lze rozdělit
na:a)Záměrné chyby – důvodem jejich vzniku bývá zpravidla vzdor, pocit uražení pramenící neoprávněně
i oprávněně z neuznání, předcházejícího postihu pracovníka,b)Chyby z nedbalosti – důvodem může být
pocit anonymity, tj. že firma nedokáže přiřadit zjištěné nedostatky k jednotlivým pracovníkům, nezájem
o práci, protože firma nemá zájem o jeho návrhy, připomínky, doporučení, Chyby záměrně utajované –
pracovník sice zaznamená nedostatek, ale nereaguje žádoucím způsobem. Důvodem mohou být obavy,
že vykázané vady vrhnou špatné světlo na kvalitu jeho práce. Důvodem může být i nevhodný stimulační
systém.Chyby z nedostatku znalostí. Chyby z nedostatku soustředění .Druhy a formy kontrolních
procesů – dělení:1.Podle charakteru manažerské activity a)strategická ,b)operativní c)podněcovací či
přikazovací Strategická kontrola-probíhá uvnitř podniku a zaměřuje se na celkové VH,probíhá v delších
časových období,zabývá se slabými a silnými stránkami podniku, okolí podniku, kvalitou vrcholového
rozhodování Operativní kontrola-zabývá se vybranými dílčími činnostmi organizace,je konkrétnější a
probíhá v kratších časových intervalech,nalezené nedostatky se odstraňují pomocí konkrétních kroků
Podněcovací kontrola-provádí manažer či vedoucí pracovník, který klade důraz na samostatnost
pracovníka Přikazovací kontrola2)Podle místa kontroly a kontrolované činnosti-a)ko přímá b)ko
nepřímáKontrola přímá-uskutečňuje se přímo na místě kontrolované činnosti,kontrolovat se dá
pozorováním či měřením výsledků,ko je objektivnější (jsou přítomni jak kontrolující, tak kontrolovaná
osoba),týká se nižších úrovní Kontrola nepřímá-na vyšších úrovní (výkony manažera se nedají okamžitě
zjistit) zprostředkovaná ko – výkazy, zprávy,mínusem – informace mohou být zkresleny3)Kontrola
z hlediska času: a)následná b)průběžná c)předběžná4)Audit podniku (interní,externí) -na rozdíl od
kontroly audit analyzuje a diagnostikuje problémy spojené s činnostmi složitých systémů řízení za
účelem podání informací o jejich funkčnostiAudit v užším pojetí znamená:shromažďování faktů s cílem
snižování rizika zbytečných nákladů,nástroj managementu, neboť má poskytovat nestranné informace o
systémech řízení, schopnostech a odpovědnostech organizace,práce zaměřená na budoucnost (tím se
liší od kontroly)Kontrola postihuje viníky, kdežto audit je zaměřen na zkoumání systémových
nedostatků v rámci auditované činnosti.Controlling- útvar c. by se měl být odbornýmporadcem man,
kt. jsou odpovědni za plánované výsledky. Měli by svými zprávami a analýzami pomáhat vedení podniku
při rozhodování a formulaci cílů na příští období.C je vyhodnocování stavu plnění podnikových plánů –
porovnání se skutečností a v případě zjištění nedostatků analýza jejich příčin a návrh nápravných
opatření pro řídicí články.Při controllingu se srovnává a vyhodnocuje stav plnění plánu nebo jeho etap,zatímco
audit prověřuje dodržování příslušných předpisů a směrnic a operativně řeší případné prohřešky a syst. nedostatky.
Ko fci zastává hlavní kontrolor a kontrolní útvar: mají prosazovat zájmy fy,zajišťování koordinaci, řízení kontrolních
činností v podniku, oznamovat vedení podniku závažné nedostatky a projednávat s top managementem zaměření
15
Výcuc z Vébra
kontroly.Útvar technické kontroly se zabývá kontrolou vstupní, výstupní, mezioperační (kontrola výroby) Vývojové
tendence kontroly, hlavním významem kontroly není zjišťování nedostatků, ale předcházení jim.
Úloha kvantitativních metod v managementu 25
KM=součást MR. Info získané KMi tvoří jen část rozhodovacího procesu. Fakta získaná KMi je nutno
zpracovat, následně správně interpretovat a zjistit, jak je co nejlépe využít. KM zahrnují i metody
operačního výzkumu (pomocí MAT postupů pomáhají nalézt optimální řešení zkoumaného problému).
Je nutno využívat syntézy (několika) kvantitativních metod a při řešení na problém nahlížet z mnoha
hledisek a vyloučit tak jednoznačné nahlížení na problém (které může vést k nesprávnému závěru).
Důležitou roli hraje IT. Podstatou KM je zjištění veličin, charakterizovaných číslem, hodnotou.Metody
operačního výzkmumu:Matematické (alokační) programování - z množiny přípustných variant vybírá
právě tu optimální podle předem daného kritéria /snaží seomezené zdroje co nejvýhodněji alokovat/.
Strukturní analýza– zkoumá vazby ekonomických systémů; analyzuje podmínky existence rovnovážného
stavu (vazby mezi výrobky, výrobními obory ale také mezi spotřebou surovin a výrobou, náklady a
výrobou,propočty využití výrobních zařízení či v propočtech ukazatelů produktivity práce dle norem
pracnosti.Teorie her – zkoumá konfliktní rozhodovací situace Analýza projektů (síťová analýza)– využívá
grafického zobrazení ke znázornění časových posloupností a závislostí dílčích operací (nalezení min. času
potřebného pro realizaci kompletního projektu) řešení složitějších procesů jako je plánování, řízení a
kontrola rozsáhlých projektů (investiční výstavba ve stavebnictví, výzkumu apod.). Patří sem CPM
(critical path method) – předpokládá, že doba trvání každé činnosti je známá a konstantní. Naproti tomu
metoda PERT (program evaluation and review technique) vychází z toho, že v praxi nelze stanovit přesně
doby trvání jednotlivých činností, protože jde o náhodné veličiny. Metody síťové analýzy umožňují
propočítat a graficky znázornit průběh procesu, stanovit kritické okamžiky procesu, posoudit práce
nutné ke zhotovení projektu, poskytují přehled o akci a souvislostech v jednotl. činnostech a zachycují
možné důsledky prováděných změn. Teorie hromadné obsluhy (front)– zkoumá procesy, u nichž dochází
k hromadění určitých jednotek, způsobené omezenou kapacitou obsluhy.2 skupiny prvků – ty, které
vyžadují obsluhu (zákazníci, zakázky) a ty, které ji poskytují (obslužná zařízení, výr.linky, pokladny).
Teorie zásob – hledá optimální velikost zásobTeorie obnovy – strategie obnovy či údržby
zařízení.Matematické (alokační) programování: patří sem metoda lineárního programování(lin.fce): a)
optimalizace výrobního programu,b) směšovací problém, c)rozdělovací problém. KM obsahuje:Základní
a popisná statistika,Pravděpodobnost,Metody vyrovnávání,Regresní analýza,Projektový management,
Simulace,Finanční rozhodování.
Princip užití teorie strategických her v managementu 26
Teorie her řeší situace (problémy), kdy rozhodovatel čelí vlivům jiných rozhodujících subjektů, jeho
rozhodnutí je tedy ovlivňováno rozhodnutím jednoho nebo více dalších míst (míra případného konfliktu
je pak dána mírou nesouhlasnosti x schopností shody těchto míst). Teorie her je disciplína aplikované
matematiky, která analyzuje široké spektrum konfliktních rozhodovacích situací, které mohou nastat
kdekoliv, kde dochází ke střetu zájmů. Herně-teoretické modely se pak snaží tyto konfliktní situace nejen
analyzovat, ale sestavením matematického modelu daného konfliktu a pomocí výpočtů se snaží nalézt
co nejlepší strategie pro konkrétní účastníky takových konfliktů (ekonomie,politologii ,sociologii …).
Zápis her: Hra obsahuje hráče, jejich možné tahy (nebo akce nebo strategie) a funkci udávající zisk
každého hráče v závislosti na provedených tazích.Normální forma: reprezentována maticí, která
zobrazuje hráče, jejich možné strategie a možné zisky Obecněji může být reprezentována funkcí, která
přiřazuje zisk každému hráči na základě dané kombinace tahů. U her v normální formě se předpokládá,
že hráči vybírají tahy zároveň, nebo alespoň nevědí, který tah vybral protihráč. Extenzivní forma : používá
se k formalizaci her, ve kt. hraje roli pořadí tahů. Hry jsou prezentovány jako stromy. Každý uzel zde
reprezentuje místo, ve kterém některý z hráčů vybírá tah. Hráč, který vybírá tah, je určen číslem
16
Výcuc z Vébra
napsaným u uzlu. Hrany reprezentují možné tahy hráče. Zisk pro jednotlivé hráče je specifikován v listu
stromu. Extenzivní forma může zobrazit i situaci, kdy hráči vybírají tahy zároveň a také hry s neúplnou
informací. Pokud hráč neví, v kterém z několika stavů je, zakreslí se okolo těchto stavů kružnice. Typy
her: a)Hry s nulovým součtem a hry s nenulovým součtem, b)Hry s úplnými informacemi a hry s
neúplnými informacemi Strategické hry mají dvě hlavní charakteristiky:1. hráči se dělí na týmy a hrají
role protivníků (a někdy i zákazníků). 2.hry mají několik herních kol umožňujících konkurentům nejen
rozvinout vlastní strategie, ale také reagovat na možnosti ostatních. Jejich popularita je na vzestupu.
Zákl.úkoly účastníků programů manažerský her?Získat a vyhodnotit informace o potenciální poptávce
po daném produktu, navrhnout výrobek, zajistit jeho prodej, dosáhnout a udržet určitý tržní podíl v
daném segmentu trhu (dle struktury zákazníků a geografického umístění), ovlivňovat poptávku po
výrobcích v jednotlivých obdobích. Všechna přijímaná rozhodnutí a jejich důsledky jsou promítána do
finančních výsledků firmy, takže účastníci mají možnost ověřit si jejich dopad do ukazatelů rozvahy,
výsledovky a cash-flow a jsou nuceni uvažovat o dopadech svých rozhodnutí do finanční situace
firmy.Rozhodnutí jsou realizována po kolech, kdy každé kolo představuje jeden kvartál existence firmy.
Každé kolo je rovněž ucelenou případovou studií, v rámci níž si účastníci procvičí specifickou část úlohy
(např. první kolo je zaměřeno na formování týmu, druhé kolo na analýzu trhu a určení počáteční
strategie, třetí kolo je vstup na trh, čtvrté kolo je o řízení výroby, páté kolo je zaměřeno na vyjednávání
se strategickým partnerem, šesté kolo je zaměřeno na řízení inovací a kvality a od sedmého kola probíhá
realizace globální strategie.
Aplikace systémového přístupu v managementu 27
Vývoj M : je neustále prověřován reálným životem tržní ekonomiky. Řada užitečných zkušeností byla
zobecněná, mnohá tvrzení bylo třeba modifikovat, aby byla v současných podmínkách života schopná.M
se vyvíjel pod tlakem teorie i praxe.Systémové přístupy SPM:SP =účelový způsob myšlení či řešení
problémů (jednání), přičemž jsou zkoumané jevy a procesy chápány komplexně v jejich vnitřních a
vnějších souvislostech.Důl. vlastností systému je jeho struktura (org.struktura podniku) a okolí
systému.Okolí systému tvoří prvky a systémy,které nejsou součástí systému, ale mají na ně určité vazby.
Vztah mezi systémem a okolím je dán vstupy a výstupy.Systém bez vazeb na okolí se nazývá uzavřeným
systémem. Pro management jsou však důležitější systémy otevřené tj. systémy se vstupy a výstupy.
SPM usilují o aplikaci koncepce funkční analýzy a obecné teorie systémů do řízení.Pro SPM je
charakteristický komplexní pohled na objektivní realitu. Skutečnost je posuzována jako mnohorozměrný,
mnohostupňový uspořádaný celek.Řešení problémů: na základě empirické a racionální analýzy
objektivní reality se zavádí určité zjednodušené modely – systém, na kterých řešíme složité problémy
skutečnosti. Systém =abstraktní myšlenková konstrukce, kterou se snažíme postihnout z určitého
hlediska reálný objekt. Jde o účelově vytvořený a uspořádaný celek z prvků a vazeb mezi nimi, kt. lze
charakterizovat a) strukturou -souhrnem prvků a vazeb mezi nimi b) chováním, což je reakce na
nejrůznější podněty.Přínos SPM spočívá v analýze vnitřních vztahů systému řízení, uznání důležitosti jak
vzájemného působení různých vnitřních činitelů, tak i interakce systému s jeho okolím.M důl. činností
podniku:ITsystémy,ŘLZ, Organizace podniku.Cíl SPM:Podstatou SPM je zkoumání vzájemné interakce
různých vnitřních činitelů systému, tak i interakce s jeho okolím. SPM se myslí účelový způsob myšlení či
řešení problémů (jednání), přičemž zkoumané jevy a procesy jsou chápány komplexně (celistvě) v jejich
vnitřních a vnějších souvislostech. Metodickým cílem jeho aplikace v managementu je především
pochopit, vhodně formulovat a pomoci řešit zkoumaný problém, resp. jeho části, a to v kontextu
organizace, vnějšího prostředí, popř. odpovídajících procesů.SPM zastřešuje více oborů-operační
výzkum, systémová analýza, systémové inženýrství, metodologie měkkých systémů, kybernetika.
Principy SPM:interdisciplinární (mezioborový) přístup, studium komplexity (složitosti) a vztahu celku a
jeho částí (holismus). Prvky systému vyvíjejí nějakou aktivitu, mají určitou fci, nebo jsou zapojeny do
prac. postupu ke splnění určitého cíle systému.Bouldingovo třídění systémů  podle vlastností prvků
17
Výcuc z Vébra
systému(Stat. struktura, Mechan.syst./ dynamický + deterministický pohyb/, Kybernet. sys./ feedback,
přenos a zpracování informací/, Otevřený sys., Genet.sys., Zoologický Sys., Sys. lidského jedince/ vědomí,
vytváření symbolů/, Sociální sys./ vytváření rolí, systémů hodnot/, Transcendentní sys.).
Úloha systémového trojúhelníku 28
3 vrcholy: 0 = objekt, kt. řídíme, zkoumáme a máme o něm rozhodovat S
= systém (syst. přístup) - komplexní pořádací třídící princip M = model
(metoda), kt. vyhodnocujeme množinu možných rozhodnutí MIS = man.
info. syst., kt. informacemi zdrojuje manra, musí odpovídat syst.pravidlům
a kvantifikovat man.rozhodnutí= systémy pro zpracování dat, ve kterých
jsou zpřístupňovány údaje pro zákl.obchodní rozhodování M firem. Data v
MIS by měla zahrnovat co nejvíce operat. systémů a odd.fy. V MIS mít
dostatek údajů - sjednocena data pocházející z mnoha systémů (účetnictví, controlling, plánování,
produkce, prodej, ...). Pak je možno provádět flexibilní analýzy údajů v závislosti na nejrůznějších
faktorech a parametrech (lokace, produkty, čas, odvětví činnosti, zákaznících, zaměstnancích, atd.).
Vytvoření MIS : a) analýza aktuálního stavu, b) ujasnění cílů.Vytvoření konceptu implementace: a)
tvorba struktury MIS, b) naimplementovat ETTL (Extract-Transfer-Transform-Loading) procesy,
přenášející data z operativních systémů a dalších zdrojů do MIS c) vyvinout metody a vyhodnocení pro
zpřístupnění dat proudících do MIS, d) systém zapojit do každodenních procesů a etablovat ho na úrovni
mantu fy. Implementační definice systému:Systém je neprázdná účelově definovaná množina prvků a
vazeb mezi nimi, která se zachycením vstupů a výstupů vykazuje jako celek ve svém vývoji
kvantifikovatelné chování.Každý systém má své hranice (nějaké omezení), uvnitř těchto hranic se
nacházejí jednotlivé prvky:
1. E = Příbuzné prvky spojujeme (agregujeme) do větších podmnožin (subsystémů).
2. R = Jejich vzájemné vazby (vztahy) mohou být jednosměrné, obousměrné, řídící...
3. I = Vstupy – hmotné a energetické
4. O = Výstupy – zisk
5. D = Vývoj - spojitý – např. zasetí máku
- diskrétní – může být skokový
př. „zasetí máku“: faktorové množiny F1, F2, F3
F1 – kvalita půdy, struktura
F2 – genetický potenciál
F3 – naše péče – regulace atd.
- pozn: faktorové množiny – geografické podmínky, počasí, genetický potenciál, péče...
- průnik faktorových množin – jednotlivé množiny faktorů mohou mít různou váhu závažnosti, v rámci
vývoje je třeba zjistit podmínky substituce (= náhrady určitého faktoru)
6. F = komparativní kvantifikační funkce
Funkce manažerských IS v M 29
Význam MIS roste. Získávání info má obrovský význam pro zajištění pružného systému řízení. Je třeba
včas poznat, jaké informace a v jaké míře je třeba shromažďovat, správně a efektivně je zpracovávat,
distribuovat a využívat. To umožní jen efektivní informační systém EIS. Fce informačního systému a
systému řízení (SŘ) se prolínají a vzájemně prostupují. Společný znak IS a SŘ: zabezpečování
rovnovážného chování firem a institucí. SW aplikace: samostatné typy IS pro podporu řízení. Mohou
pracovat samostatně, avšak efektivními se stávají v okamžiku svého propojení, kdy umožňují postupné
zpracování, předávání a úplné využití informace na všech úrovních řízení.
18
Výcuc z Vébra
MIS jsou zaměřeny především na podporu
rozhodování (DSS systémy) ve všech oblastech
řízení společnosti (finance, obchod, marketing,
personalistika...) a k podávání informací nejvyššímu
vedení (EIS systémy).
Cíl MIS: zajistit uživatelům na úrovni výkonného a
vrcholového řízení přístup k potřebným informacím, v potřebném tvaru a v potřebném čase, umožnit jim
jejich analýzu a tím pozitivně ovlivňovat jejich rozhodování a tedy i budoucnost firmy.
Střední a top M-komplexní a integrovaný MIS. Z koncepč. hl. je
nejvýhodnější , MIS tvořil homogenní vrstvu nad obvykle heterog.
prostředím základních (provozních) IS.
Transakční systémy (TPS) –následovník klas. dávkových syst. pro
mechanizaci agendových úloh jako jsou mzdy, fakturace, inventarizace
Nyní:zpracování transakce objednávky zboží, prováděné pracovníkem
obchodního oddělení.TPS pro operativní úroveň řízení.
MIS: Vycházejí z účetních a ekonomických systémů. MIS bývají
v současné době dostupné pomocí el. pošty na terminálech. MIS
pro taktickou úroveň řízení (periodické výstupy z transakčních
systémů, provádějí se sumarizace, modelové agregace a reporty.
Systémy pro podporu rozhodování (DSS) : rozmanité analýzy dat bez potřeby složitého ovládání. Jedná
se o počítačovou podporu metod rozhodovací analýzy a operační systémové analýzy. Shodným rysem
DSS je, že jsou orientovány na metodu, umožňují rychle provádět příslušné výpočty a manipulace se
vstupními údaji.Předpokládají, že uživatel rozumí podstatě metody, ví kdy a proč ji má použít a jaká
vstupní data musí zajistit, aby ji mohl aplikovat na svůj problém. Poskytují i možnosti grafického
zobrazení výsledků, jejich prezentaci a dokumentaci formou, která má pro řídící pracovníky mnohem
vyšší vypovídací schopnost. Mají rovněž prostředky pro analýzu důsledků různě se měnících podmínek.
Systémy pro podporu vrcholového řízení (EIS):vrchol řídící pyramidy. Infoz okolí organizace (technické
inovace, trh, banka, politická situace, konkurence apod.). EIS jsou navrhovány tak, aby umožňovaly
přístup k externím datům a jsou napojeny na IS fy. Ze základních dat operativního charakteru vytvářejí
přísně strukturovaná a vysoce agregovaná data s vysokou vypovídací hodnotou. Jejich další typickou
vlastností je multidimenzionalita, která umožňuje rychle a jednoduše vytvářet nové pohledy na data,
jejich řazení do nových souvislostí, vyhledávání zákonitostí (trendových charakteristik), indikaci odchylek
klíčových ukazatelů od plánovaných hodnot, práci s historií a anticipaci budoucího vývoje. Tyto systémy
jsou charakteristické jednoduchým ovládáním (často intuitivním) a obsahují účinné prostředky pro
přehlednou prezentaci dat (grafy, tabulky).EIS jsou orientovány na řešení problémů vrcholového
strategického řízení:plánování v dlouhodobém horizontu,ekonomická analýza celkového hospodaření
firmy,hodnocení podnikatelských záměrů,příprava inovačních akcí,formulace strategických projektů
metodami projektového řízení,podpora specifikace mktg strategie fy,rozbor situace na trhu apod.
Základní problémové okruhy managementu jako celku 30
kt.umožňují řízení ucelené podnikové činnosti nebo jejich dílčích částí.M:a)Fce při řízení podniku
b)Způsob vedení lidí c)Vědní disciplína Historie:1.etapa - konec 19 a zač. 20.H.Fayol, W.Taylor, M.
Weber. tzv. klasický M. Zaváděna byla úkolová mzda a výstupní kontrola.2.etapa – 1945-80M.REVOLUCE – H.Ford, T.Baťa 3.etapa – 80 – konec 20.st. – snahy o spoluúčast zamců na řízení firmy.
19
Výcuc z Vébra
Vznik koncepce dokonalého podniku – založeno na zkušenostech úsp. mgrů a zobecnění 4.etapa – od
90. let – zamci podíl na řízení (zam.akcie), část majetku, podíl na zisku Bill GatesTypy M historie:1)
Systematic (1890)-Popis toků materiálu a pracovníků. 2) Scientific (1900) H. Gantt, který rozpracoval
metody a postupy denního plánování pracovních operací, jež je dodnes i u nás užívané ve formě tzv.
Ganttových diagramů či úsečkových plánů na rozdíl od Forda a Taylora nezlepšoval dělnictvo, ale
administrativu.3) byrokratický (1910)Max Weber,zavedl 6 principů byrokratické organizace (byrokracie =
dokonalá organizace): co a jak je potřeba udělat – je jedno kým. 4) Administrative (1915)-H. Fayol jako
první se zabýval vlastní činnosti manažera. Chápal řízení organizace jako vedení k předem zadanému cíli
s maximálním využitím možností disponibilních zdrojů. 5) kvantitativní (1945)Operational research =>
=1980)hodnocení kvality výstupu z pohledu zákazníka, kontrola kvality nejen na výstupu, ale i na vstupu
Problémové okruhy: A)Lidský faktor-nezbytný, musí být správně využíván, jinak je to hrozba pro podnik
i jeho okolí. Vlastnosti MNGRa: vrozené (schopnost vcítit se, potřebu řídit okolí a potřeba moci). Získané
(ekonomická teorie, psychologie, metody řízení, základy práva, dobrá kondice). Další hrozbou jsou
vlastnosti typu lenost, nezájem o práci či špatná komunikace.B)Chybná definice řídící struktury- zvolení
správné řídící struktury. Volbu org.struktury ovlivňuje například velikost firmy a její struktura,
technologie a míra stability ekonomického prostředí. 1.liniová organizační struktura,2.funkcionální
organizační struktura,3.liniově-štábní organizační struktura,4.divizní organizační struktura, 5.procesní
organizační struktura, 6.výrobková organizační struktura,7.geografická organizační struktura,8.pružné
organizační struktury:a)struktury s koordinátorem,b)maticové struktury, c)čisté projektové
struktury,další typy organizačních struktur- zákaznická, smíšená, řídicí.Org.struktury vycházející
z dělby pravomocí C)Vymezení pravomocí D)Úskalí zákl.činností spadajících do M: Plánovaní,
Organizování, Kontrola, Komunikace, Motivace,Vedení, Personalistika
Metody konstrukce a analýzy plánu 31
Plánování P = výchozí bod, který předchází výkon všech ostatních manažerských činností.P obsahuje
vymezení cílů a naznačení cest, jimiž má být těchto cílů dosaženo. Dosažení cílů bezprostředně závisí na
realizace ostatních manažerských funkcí –na vedení, koordinaci, organizování,komunikaci, kontrole.
Plánování – man. aktivita zaměřená na budoucí vývoj organizace, určující čeho a jak má být dosaženo,
určení, co se má stát, nikoli reakce na to, co se stalo.Cíl – konečný stav, ke kterému by měly všechny
plánovací aktivity směřovat.Cíle organizace mohou být formulovány s různou mírou obecnosti, mohou
mít různou věcnou podobu a tvoří hierarchickou soustavu cílů podniku, které odpovídá hierarchická
soustava plánů.Plán – poskytuje racionální cestu k dosažení stanovených cílů. Nedílnou součástí plánu
by mělo být i stanovení struktury a rozsahu zdrojů a určení časových dispozic realizace plánů.Rozpočty –
představují určení zdrojů, které budou uvolněny na jednotlivé aktivity naplňující úkoly plánu, zpravidla
ve vazbě na očekávané výsledky.Politika – určité vodítko, způsob uvažování, návod k chování všech
zaměstnanců organizace. Charakteristickým znakem politik je, že představují pouze doporučení
k rozhodování, v jejichž rámci mohou zaměstnanci využít určité volnosti. Pravidla – vyjadřují obecné
zásady chování všech zaměstnanců. Jejich platnost nebývá omezená časově. Zdroje – představují
hmotné i nehmotné prvky, které jsou nutné k uskutečnění plánovaných cílů.Plánování jako man. fce:
Plán = odpověď na otázky: čeho(určení cílů) a jakým způsobem (aktivity,zdroje, termíny se má
dosáhnout? Druhy plánů: z hlediska času (krátkodob.,střdnědob.dlouhodob).z hlediska úrovně
rozhodovacího procesu a) plánování strategické (týká se celého podniku a má dlouhodobý charakter,
sestavuje ho top management b)plánování taktické vede k uskutečňování strategických cílů, je více
konkrétní, provádí se na úrovni určitých oblastí/divizí,c) plánování operativní -má spíše krátkodobý
charakter, vychází z taktických plánů,vzniká rozhodnutí pro provozní procesy (např. operativní plán
výroby) z hlediska věcného (tzn. provázanost plánů obchodních, výrobních, personálních, technického
20
Výcuc z Vébra
rozvoje, investic, finančních) z hlediska organizačních úrovní(od celkových celopodnikových plánů až po
plány jednotlivých útvarů). Typy plánů: 1.cíle,2.strategie, 3. politik , 4.postupy,5.pravidla,6.programy,
7.rozpočty. Termíny a odpovědnosti. Schválené plány = forma přímých příkazů, takže jsou závazné pro
pracovníky, kteří jsou odpovědni za jejich realizaci.Postup při sestavování plánů:1.konkretizace záměrů
vyplývajících pro danou oblast plánování z nadřazených záměrů organizace;2.zabezpečení nezbytných
informačních zdrojů pro tvorbu plánu;3.vypracování návrhu plánu;4.seznámení dotčených útvarů
organizace s návrhem plánu;5.stanovisko dotčených útvarů k návrhu plánu;6.korekce návrhu plánu
v souladu s připomínkami dotčených útvarů;7.schválení a vydání definitivní podoby plánu.
Substituce faktorů rozhodování 32
Mngr má v rozhodovacím prostoru 2 anebo více možností (má množinu manažerských rozhodnutí).
Man. rozhodnutí: 1.Bivalentní: a)v rámci řešeného problému máme rozhodovací blok a můžeme se
rozhodnout pouze mezi strategií A nebo B, přičemž každá strategie je jiná, jsou neslučitelné
b)strategie se mohou prolínat, vytváří průnik, strategie A i B obsahují některé shodné prvky – při
rozhodování se použijí tyto shodné prvky, které se buď rozšiřují směrem ke strategii A nebo ke strategii B
2.Celočíselná-prostor našeho rozhodování je celočíselný,ve dvojrozměrném prostoru mám množinu
Alfa, která reprezentuje prostor pro rozhodování,množina je ze všech stran limitována, přesto je
v množině rozhodnutí nekonečně mnoho možností,obvykle se hledají pouze vrcholy této množiny, které
se analyzují (vrchol může mít např. i hodnotu 11,37 – nemusí být celočíselný).Celočíselná síť -musí být
zavedena při vzniku problému,celý prostor se musí zredukovat na celočíselné kombinace procesu X1 a
X2.(osa x) a X2 (osa y)Používá se při rozhodování o:a)technologiích a technologických postupech
b)provozní kapacitě c)řízení lidských zdrojů d)rozhodování o vstupních faktorech – vstupy musí být ve
velkých jednotkách (kontejnery, palety, plastikové pytle)3.Neceločíselná – libovolně dělitelné
Heuristika -metoda, pomocí které se řeší problémy neobvyklým způsobem,využívá se především jako
technika, při které se často velice rychle najde velké množství řešení, z nichž je vybráno to nejlepší
možné. Heuristika jsou „hrubé odhady“, převážně na základě zkušeností, případně intuitivní domněnky
nebo, jednoduše řečeno, také prosté „použití rozumu“,aha efekt,zjednodušující pragmatický přístup množina možných managerských rozhodnutí se redukuje na množinu empirickou neboli
pravděpodobných nebo reálných rozhodnutí,nejvíce se osvědčuje simulace v excelové tabulce
Příklady Heuristiky:Podívejte se na problém. Pokud mu nerozumíte, zkuste si nakreslit obrázek.
Pokud nemůžete najít řešení, zkuste předpokládat, že ho máte a podívejte se, jestli z něj nemůžete získat
postup („práce odzadu“). Teoretický princip, jak zobrazit z manažerského hlediska různé děje, jevy, stavy
a procesy.Faktorové toky: a) N b)čas c)Ocenění výkonů d)Motivace (ekonomická, neekonomická)
Třídění nákladů dle druhu činnosti: Provozní, finananční, mimořádné.N dle vztahu ke kalkulační
jednici: Přímé,Nepřímé.N dle závislosti na změnách objemu výroby:a)Fixní - jejich změna nezávisí na
změně objemu výroby (zvýšení nájemného, cena energie) b)Variabilní - jsou náklady, které se mění v
závislosti se změnou objemu výroby (podproporcionální, nadproporcionální, proporcionální)
Kombinované členění:a)Přímé variabilní - přiřazené přímo a jsou závislé na objemu výroby (přímý
materiál, náklady na kooperace, náklady na obaly, náklady na nástroje s krátkodobou trvanlivostí)
b)Přímé fixní - přiřazené přímo, ale jsou vydané najednou (náklady na zpracování zakázky, náklady na
vývoj produktu, náklady na technické a technologické úpravy standardního řešení dle specifikace
zakázky, náklady na nákup licence, náklady na nákup práv, náklady na trvalé formy) c)Nepřímé
variabilní - nedají se snadno určit (náklady na chladící kapalinu, náklady na opravy a údržby - které se
musí dělat po určité době)d)Nepřímé fixní - všechno co nelze přiřadit do předešlých
N dle hlediska vnitropodnikového hlediska: Prvotní, Druhotné. Dále máme Ekonomické N=
Explicitní = spotřeba cizích VF, jsou podchyceny v účetnictví +Implicitní = vyjadřují obětovanou příležitost
21
Výcuc z Vébra
Úloha delegování pravomocí v managementu 33
Delegování D = přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědností na
jinou osobu nebo útvar. D je předpokladem vnitřní strukturalizace, dlouhodobější záležitostí,má-li být
uskutečněna smysluplně musí vymezit kompetence ( útvaru, pracovníka) a jim přiřadit příslušné
pravomoci a odpovědnosti, určit úkoly, stanovit výsledky, které jsou v daném místě očekávány.
Nadřízený do okuhu delegovaných úkolů jeho podřízenému nezasahuje (vyjímka)Výhody D : ulehčuje vedoucím pracovníkům realizaci řídících činností  některé přenáší na podřízené - rozhodování
je přeneseno tam, kde mají operativní informace- na podřízené to má pozitivní motivační vliv.Nevýhody
D: - nezaručuje jednotný přístup ve stejných nebo obdobných aktivitách, zvyšuje nároky na koordinaci
podřízených složek- zvyšuje nároky na počet kvalifikací manažerů. Centralizace = soustřeďování
kompetencí do „jedněch rukou“- přenášení kompetencí na úrovně vyšší Decentralizace =rozdělení
moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností a odpovědnosti na nižší složky- přenášení
kompetencí na stupně nižší.Prvky delegování:1.Jednotlivé činnosti - činnosti jsou jednorázového
charakteru a jsou delegovány vedoucími pracovníky na jim podřízené pracovníky. 2.Úkoly - Delegování
úkolů je jedinou možností, jak zvýšit výkonnost a spoluzodpovědnost pracovníků. 3.Oblast delegování –
je delegována při vzniku organizační a řídící struktury, kdy nelze specifikovat funkci výčtem jejich
jednotlivých úkolů nebo jednorázových činností. 4.Delegování pravomoci – souhrn práva a moci
umožňující plnění delegovaných činností, úkolů a oblastí rozhodování. Pravomoc má být delegována
současně s činnostmi, úkoly a rozhodovacími oblastmi, a to v takové míře, aby bylo proveditelné jejich
plnění. 5. Oblast odpovědnosti znamená stanovení parametru a také dohodnutí podmínek, za kterých
pracovník přejímá odpovědnost za dosažení výsledku parametru. Chyby při delegování – nechopnost
správně delegovat, šptaná dohoda o podmínkách přijmutí odpovědnosti,Od stanovení oblasti
odpovědnosti dále úkolujeme vedoucího pracovníka. Chyby z pohledu mngra:ztráta ko nad úkolem a
výsledkem, na zamce se nelze spolehnout, snižuje tak svou pravomoc a autoritu, závidí budoucí uznání
zamcům. Co delegovat nelze:Dlouhodobé vize a cíle,Ko a hodnocení výkonnosti zamců a poskytování
rad,Politicky citlivé situace,Osobní úkoly,Důvěrné okolnosti
Ověřovací postupy dopadu manažerského rozhodování 34
Rozhodovací proces: proces řešení rozhodovacích problémů (problémů s více variantami řešení) –
posuzování variant a výběr optimální varianty. RP= proces shromažďování a transformace vstupních
informací do výstupních, zahrnující interpretaci těchto informací Problém: existuje odchylka mezi
žádoucím a skutečným stavem Dělení problémů:a)reálné – stupeň naléhavosti ,b)potenciální – reakce
na hrozby a příležitosti, prevence Příklady problémů v M:Vzrůst zásob,Zvýšená fluktuace
zaměstnanců,Zvýšení určitých nákladových položek (náklady na opravu a údržbu, náklady na
reklamace),Pokles prodeje,Odchylky od plánovaných hodnot,Kritické ohlasy (nespokojenost zákazníků,
špatný rating, stížnosti odborů)Postupy a nástroje rozhodování závisí na:subjektu rozhodování
(jednotlivec, skupina),času (statické - dynamické, spojité - diskrétní),kritériích (jedno-,
vícekriteriální),míře určitosti (za jistoty, rizika, neurčitosti),úrovni a závažnosti (strategické, taktické,
operativní),důsledcích variant řešení,systémové struktuře problému (dobře - špatně
strukturovaný),možnosti algoritmizace Struktura rozhodovacích procesů:1.Identifikace – sběr, analýza a
vyhodnocování informací, identifikace situací, které vyžadují řešení 2.Analýza a formulace problému –
stanovení základních prvků, určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení 3.Stanovení kritérií
hodnocení – pro posuzování a hodnocení variant řešení 4.Tvorba variant řešení – nalezení a formulace
činností vedoucích k řešení 5.Stanovení důsledků variant z hlediska vybraných kritérií 6.Hodnocení
variant, výběr varianty určené k realizaci (optimální) nebo preferenční uspořádání variant 7.Realizace,
implementace vybrané variant 8.Monitorování a kontrola – stanovení odchylek vzhl. ke stanoveným
cílům, příprava a realizace nápravných opatření, korekce cílů, pokud nebyly stanoveny realistickyPrvky
22
Výcuc z Vébra
rozhodovacího procesu:Cíl rozhodování,Kritéria hodnocení,Subjekt rozhodování,Objekt
rozhodování,Varianty a jejich důsledky,Stavy světa.Cíl rozhodování:Stav, kterého má být řešením
rozhodovacího problému dosaženo(Zvýšení výrobní capacity,Zvýšení kvality,Snížení nákladů,Zvýšení
rentability investic).Cíle kvantitativní a kvalitativní Typy kritérií:a)výnosová: preferují vyšší hodnoty, „čím
více, tím lépe“: zisk b)nákladová, „čím více, tím hůře“: náklady c) kvantitativní – ukazatele, výhoda:
jednoznačnost, měřitelnost d)kvalitativní – agregovanější, širší náplň Varianty rozhodování – tržní
orientace, orientace na org. strukturu … Důsledky: předpokládané dopady vzhl. ke kritériím hodnocení
Vliv na kvalitu rozhodovacích procesů: stanovení cíle řešení, soulad s cíli a hodnotovým systémem
organizace,množství a kvalita dostupných informací, uplatnění nástrojů a poznatků teorie rozhodování,
kvalita projektu řešení rozhodovacího problému,kvalita objektu rozhodování (počet zpracovaných
variant, kvalita informací), kvalita řízení rozhodovacího procesu. Info – efektivní sběr, určení vhodného
rozsahu, správná interpretace.Faktory ovlivňující rozsah potřebných informací:a)významnost
rozhodnutí – závažnější rozhodnutí vyžadují větší rozsah informací b)reversibilita rozhodnutí – čím
nevratnější je rozhodnutí, tím důležitější je vyvarovat se chyb c)požadovaná přesnost a detailnost
informací – závislá na citlivosti variant na změnu určitých faktorů d)dostupnost informací –závisí na
zdrojích, mezních nákladech apod. e)časový tlak – ztráty vyvolané odkladem rozhodnutí mohou být vyšší
než přínosy dodatečných informací f)disponibilní zdroje – počítačové kapacity, analytičtí pracovníci
g) styl, znalosti a dovednosti rozhodovatele – při optimalizaci vyšší nároky na informace než při
satisfakci, kvantitativní metody náročnější na objem informací atd.Role IT v MR – MIS,DSS …Expertní
systémy: a)báze znalostí: znalosti expertů z daného oboru b)inferenční (odvozovací) mechanismus:
odvozování nových znalostí z existujících c)báze dat: informace o řešeném problému d)vysvětlovací
modul: vysvětlení a zdůvodnění řešení e)komunikační modul f)podpora řešení špatně strukturovaných
problémů; stanovení příčin problému, tvorba variant, stanovení důsledků, hodnocení variant
Problémové situace: vyžaduje zásah mngra, nese za ni odpovědnost (zcela,dílčí), hrozby a příležitosti
Rozpoznání probl. situace: a)stanovení cílů v oblasti zodpovědnosti manažera b)zpracování přehledu
odchylek, hrozeb a příležitostí c)sledování vývoje vzhledem ke stanoveným cílům d)vnímání hrozeb a
příležitostí e)hledání možných zlepšeníAnalýza a formulace problému :1.Popis a formulace problému
/CO? identifikace objektu, který je nositelem problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od
žádoucího stavu, v čem spočívá?KDE? lokalizace objektu nebo jeho části KDY? časové určení: kdy byla
porucha zjištěna, v jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen občas, kdy se neprojevuje? KDO?
jakých osob se problém týká?KOLIK? stanovení rozsahu: jaká část objektu nebo kolik objektů je
vadných, jaký je trend?.2. Stanovení cílů: a)zpracovat seznam zájmů (přání/očekávání, dopady,
optimistická a pesimistická varianta), které mohou být rozhodnutím ovlivněny.b)transformujte seznam
zájmů do podoby stručných a výstižných cílů 5-1 (snížit náklady, zvýšit obrat, …) c)oddělte konečné
(základní) cíle od dílčích, které mají charakter prostředků d)vyjasněte náplň základních cílů  lepší
pochopení komponent cílů, přesnější formulace cílů e)testujte soubor základnách cílů u hlediska
sledovaných zájmů Nedostatky při stanovování cílů:soubor cílů příliš stručný a neúplný, neobsahuje
některé významné cíle, které se stanou zřejmé až po realizaci rozhodnutí, rozhodovatelé se soustřeďují
na snadno kvantifikovatelné cíle3. Určení příčin rozhodovacího problému: a)příčiny známé – hledání,
příprava a realizace opatření vedoucích k eliminaci či oslabení těchto příčin b) příčiny neznámé (Metoda
pokusů a omylů ,Využití postupů, které se osvědčily v minulosti při řešení podobných
problémů,Efektivnější přístup: kauzální analýza – musíme nalézt příčiny a ty odstranit)
23
Výcuc z Vébra
Vnější a vnitřní zdroje kontroly 35
Kontrola= soustavné kritické hodnocení dějů a jevů (stavů a činností) již nastalých, nastávajících nebo
budoucích se zřetelem k dynamické rovnováze systému nebo jeho části.Kontrolní činnosti využívají
manažeři na všech úrovních řízení jako určité zpětné vazby. Kontrola představuje poslední manažerskou
sekvenční funkci. Jejím posláním je včasné a hospodárné zjištění, rozbor a přijetí závěrů k odchylkám,
které v řízeném procesu charakterizují rozdíl mezi záměrem (např. plánem) a jeho realizací. Dělení ko:1.
Vnitřní (interní) -Je iniciována vnitřními strukturami organizace, a realizována řídícími prac.nebo
pracovníky, kt.jsou ke kontrole řídícími pracovníky zmocněni. a) Běžná ko- součást systému řízení
každého vedoucího. Kontorla výstupů i průběhu procesů. Nástroj posilující odpovědnost vedoucího za
svěřený útvar. b) Interní audit - prováděný pracovníkem organizace c)Controling d) automatická
kontrola- zpětná vazba řízení technologických procesů. Výsledky kontroly jsou zaznamenávány a
vyhodnocovány v reálném čase. Umožňuje operativní regulační zásahy. 2. Vnější (externí)-Smluvní
požadavky, kdy se organizace v souladu se svými záměry zaváže, že umožní externímu subjektu prověřit
určité skutečnosti tzn.Zákonné požadavky – z dikce řady zákonů vyplývá oprávnění zpravidla státních
orgánů provádět vybrané kontrolní činnosti (daňová přiznání, placení příspěvků na sociální a zdravotní
pojištění, požární kontrola , kontrola BOZP atd. Sebekontrola. Druhy a formy kontrolních procesů –
dělení:1)Podle charakteru manažerské activity a)strategická ,b)operativní c)podněcovací či přikazovací
Strategická kontrola-probíhá uvnitř podniku a zaměřuje se na celkové VH,probíhá v delších časových
období,zabývá se slabými a silnými stránkami podniku, okolí podniku, kvalitou vrcholového rozhodování
Operativní kontrola-zabývá se vybranými dílčími činnostmi organizace,je konkrétnější a probíhá
v kratších časových intervalech,nalezené nedostatky se odstraňují pomocí konkrétních kroků
Podněcovací kontrola-provádí manažer či vedoucí pracovník, který klade důraz na samostatnost
pracovníka Přikazovací kontrola2)Podle místa kontroly a kontrolované činnosti-a)ko přímá b)ko
nepřímáKontrola přímá-uskutečňuje se přímo na místě kontrolované činnosti,kontrolovat se dá
pozorováním či měřením výsledků,ko je objektivnější (jsou přítomni jak kontrolující, tak kontrolovaná
osoba),týká se nižších úrovní Kontrola nepřímá-na vyšších úrovní (výkony manažera se nedají okamžitě
zjistit) zprostředkovaná ko – výkazy, zprávy,mínusem – informace mohou být zkresleny3)Kontrola
z hlediska času: a)následná b)průběžná c)předběžná 4) ko dle úrovně managementu –a) TOP mngrnepřímá forma, kontroluje je vlastník fy z hl. výnosu kapitálu u a.s. Dozorčí rada b) ko středního a 1st
line mngtu – zaměření na dílčí činosti podniku, kratší časové úseky. ,5)Audit podniku (interní,externí) na rozdíl od kontroly audit analyzuje a diagnostikuje problémy spojené s činnostmi složitých systémů
řízení za účelem podání informací o jejich funkčnostiAudit v užším pojetí znamená:shromažďování faktů
s cílem snižování rizika zbytečných nákladů,nástroj managementu, neboť má poskytovat nestranné
informace o systémech řízení, schopnostech a odpovědnostech organizace,práce zaměřená na
budoucnost (tím se liší od kontroly)Kontrola postihuje viníky, kdežto audit je zaměřen na zkoumání
systémových nedostatků v rámci auditované činnosti.Controlling- útvar c. by se měl být
odbornýmporadcem man, kt. jsou odpovědni za plánované výsledky. Měli by svými zprávami a
analýzami pomáhat vedení podniku při rozhodování a formulaci cílů na příští období.C je vyhodnocování
stavu plnění podnikových plánů – porovnání se skutečností a v případě zjištění nedostatků analýza jejich
příčin a návrh nápravných opatření pro řídicí články.Při controllingu se srovnává a vyhodnocuje stav
plnění plánu nebo jeho etap,zatímco audit prověřuje dodržování příslušných předpisů a směrnic a
operativně řeší případné prohřešky a systémové nedostatky.
Ko fci zastává hlavní kontrolor a kontrolní útvar: mají prosazovat zájmy fy,zajišťování koordinaci, řízení
kontrolních činností v podniku, oznamovat vedení podniku závažné nedostatky a projednávat s top
managementem zaměření kontroly.Útvar technické kontroly se zabývá kontrolou vstupní, výstupní,
mezioperační (kontrola výroby) Vývojové tendence kontroly, hlavním významem kontroly není zjišťování
nedostatků, ale předcházení jim.
24

Výcuc z Vébra POJEM MNGMENT A TYPY1 M= proces

Transkript

Podobné dokumenty

trendy amerických mediálních studií

Metafora divadla jako paradigma výzkumu.

O barvách

Doporučený postup poradenství při farmakoterapii u seniorů

Zde - Cribis.cz

TONNA, věčná inovace