Modul Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě

PŘÍRUČKA SPRÁVNÉ PRAXE VE STROJÍRENSKÉ VÝROBĚ
„Modul
Efektivní zpětná vazba
ve strojírenské výrobě“
Vzdělávací modul:
Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě
Příručka správné praxe ve strojírenské výrobě
Autor: Ing. Milan Rozkoš
Sborník je realizován v rámci projektu „Správná praxe ve strojírenské výrobě“, registrační
číslo CZ.1.07/3.2.05/05.0011
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
2/32
Obsah
Strana
1. Zabraňování chybám na pracovištích - technici ............................................................................... 4
Autor: Ing. Milan Rozkoš
1.1 Odpovědnost operátora a technika za kvalitu produktu ....................................................................... 4
1.2 Štíhlé myšlení a jeho přínos pro zvýšení hodnoty ............................................................................... 4
1.3 Přístup tří NE – nepokračuj – nedělej – neposílej................................................................................ 7
1.4 Identifikace neshod, příčin a následná opatření .................................................................................. 9
1.5 Eliminace problémů – poka-yoke ...................................................................................................... 10
1.6 Histogram a korelační diagram ukáže na viníka ................................................................................ 11
2. Základní statistické a analytické metody pro použití na pracovišti ............................................... 14
Autor: Ing. Milan Rozkoš
2.1 Analytické metody a podmínky pro jejich používání .......................................................................... 14
2.2 Vývojový diagram ............................................................................................................................. 15
2.3 Záznamník dat ................................................................................................................................. 16
2.4 Ishikawův diagram příčin a následku ................................................................................................ 17
2.5 Paretova analýza ............................................................................................................................. 17
2.6 Metody statistické regulace .............................................................................................................. 18
2.7 Afinitní diagram ................................................................................................................................ 20
2.8 Diagram vzájemných vztahů ............................................................................................................ 20
2.9 Systematický – stromový diagram .................................................................................................... 21
2.10 Maticový diagram ........................................................................................................................... 22
2.11 Analýza údajů v matici.................................................................................................................... 23
2.12 Rozhodovací diagram PDPC .......................................................................................................... 24
2.13 Síťový diagram ............................................................................................................................... 25
2.14 Řešení problému nástrojem Deník kvality ....................................................................................... 25
3. Efektivní metody pro přezkoumání používaných přístupů ............................................................ 26
Autor: Ing. Milan Rozkoš
3.1 Udržitelný úspěch............................................................................................................................. 26
3.2 Základní principy úspěšné organizace .............................................................................................. 27
3.3 Možnosti hodnocení přístupů............................................................................................................ 28
3.4 Cyklus P-D-C-A ................................................................................................................................ 29
3.5 Přístup kaizen .................................................................................................................................. 29
3.6 Výhody z aktivit neustálého zlepšování ............................................................................................ 30
Literatura .............................................................................................................................................. 32
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
3/32
1. Zabraňování chybám na pracovištích - technici
Autor: Ing. Milan Rozkoš
1.1 Odpovědnost operátora a technika za kvalitu produktu
Každý zpracovatel v rámci procesu (operátor, technik) má odpovědnost za produkt jako za
výsledek procesu. Zodpovídá za jeho kvalitu, tedy za to jak splní požadavky zákazníka
souborem charakteristik produktu. Kvalita je jedním ze tří základních aspektů produktu. Dále jimi
jsou cena a termín. Především ale kvalita je ta hodnota produktu pro zákazníka, kvůli níž jej
kupuje, viz obrázek 1.
Obr. 1 Hodnota pro zákazníka
Pohled výrobce
Přidaná hodnota
pro
prozálazníka
zákazníka
Přidaná hodnota
pro výrobce
NÁKLADY
Pohled zákazníka
CENA
HODNOTA
Zdroj: Autor
Hodnota pro zákazníka je vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení
tohoto uspokojení. Na druhé straně i vlastní firma má své potřeby, jež uspokojuje realizací
produktů – jsou jimi ty ekonomické aktivity, které vedou k tvorbě zisku. Zde má operátor nebo
technik povinnost udržovat náklady na požadované úrovni.
Kvalita není stav, ale vztah. Kvalita vzniká na trhu, vystupuje na povrch z interakce zákazníka a
firmy výrobce či dodavatele, z dohodnuté rovnováhy mezi užitností a cenou. Tato rovnováha se
neustále mění a posouvá. Moderní firma musí neustále inovovat, aby mohla dělat produkty
dobré, a neustále racionalizovat a zeštíhlovat, aby mohla dělat produkty dobře.
1.2 Štíhlé myšlení a jeho přínos pro zvýšení hodnoty
K udržení nákladů a dosahování zisku se v řadě firem aplikují prvky štíhlé výroby, což je vlastně
výroba správných výrobků ve správný čas, správné kvalitě a s nejnižšími náklady na základě
potřeb zákazníka (viz Kysel´2008).
V rámci toho, že se dává zákazníkům jen to, co chtějí, a jen když to chtějí, se udržují a zlepšují
ty procesy, které mění charakter výrobku, a na straně druhé se odstraňuje plýtvání a procesy,
které pro dokončení výrobku nejsou nezbytně nutné. K zajištění takových procesů průmyslový
inženýři využívají celou řadu nástrojů – stavební kameny lean managementu.
Velice propracovaným a zásadním nástrojem je mapování toku hodnot. Ve firmě se vytváří
efektivní tok hodnot k zákazníkovi za snížení průběžné doby výroby. Podmínkou je zajištění
efektivní vazby mezi materiálovým a informačním tokem a účelné řízení při výrobě. Dalším
nástrojem je analýza přidané hodnoty a výpočet indexu přidané hodnoty (což je podíl činnosti
přidávající hodnotu pro zákazníka na celkové průběžné době výroby).
K řízení podle přidané hodnoty je třeba řídit lidské znalosti, jež jsou jediným zdrojem přidané
hodnoty. Je třeba identifikovat, kdo ve firmě přidává hodnotu a kdo ne.
Podstatou všech stavebních kamenů lean managementu je, aby se i technici, stejně jako jiní
pracovníci firmy, naučili vidět v procesu a firmě abnormality, sledovali proces na vlastní oči a
dokázali jak problémy vidět, tak na ně okamžitě reagovat. Vyžaduje to však od nich překonat
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
4/32
lhostejnost, staré návyky a přijmout principy lean myšlení s cílem zvyšovat výkonnost systému a
firmy, viz obrázek 2.
Po odstranění problémů je velkým úkolem udržení nově dosaženého stavu – stabilizace
procesu, která by měla i potvrdit zvýšení výkonnosti ve firmě. Dva aspekty jsou zde zcela
rozhodující – schopnost vedení motivovat a vést pracovníky a schopnost pracovníků udržet
disciplínu.
EN
YŠ L
Í
LEAN
TRIANGL
…. ale také myšlení
NM
LEA
NL
EA
DE
Lean je cesta ….
LEA
RS
H IP
Obr. 2 Co je aplikace lean managementu
APLIKACE METOD A NÁSTROJŮ
Zdroj: Autor
Při analýze firemních procesů se hledá to, co zákazník očekává. Zákazníkem se rozumí jak
interní v dalším procesu, tak zákazník konečný. To, co zákazníci neočekávají, co dokonce
hodnotu odebírá (neboť zvyšuje sice náklady, ale nezvyšuje hodnotu), jsou zbytečnosti, je to
plýtvání. Boj s plýtváním je jedním ze základních kamenů efektivních výrobních systémů. Dobré
firmy vyhledávají a odstraňují plýtvání.
V japonském pojetí se tyto neočekávané věci označují slovy začínajícími na „mu“ a znamenají
zbytečnosti, zmar. Tyto činnosti bez hodnoty se na pracovištích projevují sedmi základními
druhy (viz obrázek 3). V originálním japonském pojetí se označují všechny typy plýtvání a ztrát
způsobujících snižování efektivity firmy pojmem muda. Za ztrátu se přitom považuje vše, co
nepřidává hodnotu – dokonce i činnosti, které musí firma vykonávat, aby naplnila příslušné
platné požadavky vztahující se k produktu nebo například k provozované technologii. Muda
reprezentuje tedy slova: plýtvání, zbytečnost, nečinnost.
Obr. 3 Muda - sedm typů ztrát
Nadprodukce
Čekání
Vady
Přeprava
Sedm typů
ztrát
Mimořádné
postupy výroby
Zbytečné
pracovní pohyby
Skladové zásoby
Zdroj: Autor
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
5/32
Jaká jsou tato plýtvání ve firmě?
Nadprodukce – nevyrábí se to, co je potřeba, a kdy je to potřeba; jde o neopodstatněnou
výrobu.
Skladové zásoby – materiálové zásoby mezi jednotlivými pracovními operacemi, nežádoucí
skladování včetně vytváření zbytečných zásob.
Vady – plýtvání, ke kterému dochází díky špatně vyrobenému dílu, zahrnuje hodnotu dílu a
náklady na jeho výrobu. Výroba defektů, nekvalitních výrobků – prototyp plýtvání.
Zbytečné pracovní pohyby – zbytečné pohyby v pracovním procesu a při ruční manipulaci s díly,
neopodstatněný pohyb zaměstnanců.
Mimořádné postupy výroby – zdlouhavé seřizování a prostoje strojů, složité postupy,
nepožadovaná, a tedy nikoli nezbytná kvalita či kvantita zpracování, přepracování.
Čekání – časové ztráty, čekání a nadbytečná spotřeba časů, zbytečné prostoje vznikající např.
při špatně definovaném rozpisu práce.
Přeprava – zbytečné přemísťování, překládání a přeprava dílů, nevynucené přemísťování
materiálu, polotovarů i produktů ve firmě.
Osmým druhem plýtvání je nevyužitý potenciál pracovníků a jejich tvořivosti ve firmě. Tak se
ztrácí jejich motivace a energie. Jde o nevyužívání potenciálu lidí a všech námětů, které
přinášejí zlepšení a organizují jejich tvorbu.
Další dva druhy plýtvání rovněž začínají v japonštině na „mu“.
Mura je plýtvání nerovnoměrností nebo nepravidelností. Jak to ovlivňuje firmu? Mura vytváří
mnoho ze sedmi druhů plýtvání, které ve firmě vidíme. Tím, že se na průběh požadavků nasadí
nerovnoměrnost plnění vlastních procesů a lidských zdrojů, podporuje se tvorba zásob i vznik
jiných druhů plýtvání. Jedním z častých příkladů je výroba, kde vlastník procesu ke konci měsíce
kvůli splnění parametrů měsíční produkce neúměrně spěchá s výrobou i nepotřebných
komponentů.
Muri je způsob přetěžování. Tím se má na mysli zbytečný stres pracovníků a zbytečný stres
v realizaci zakázek ve firmě v rámci interních procesů. To je způsobeno například projevem
mura – celou řadou dalších nedostatků ve firemním systému. Projevuje se nedostatek školení,
nejasné nebo nedefinované způsoby práce, používání nevhodných nástrojů a nevhodně
nastavená kritéria výkonnosti.
Firma by se měla nejdříve soustředit na to, aby odstranila své mura a tak vytvořila předvídatelný
tok hodnot. Tím se zvýrazní v procesech a systému muri (absurdnosti), které pak mohou být
účinně odstraněny. Tímto postupem lze odstranit drtivou většinu muda, které se projevují ve
vašich firemních procesech (viz obrázek 4).
Obr. 4 Boj s plýtváním
?
?
?
? ?
Boj s …. muda …. muri … mura ….
Zdroj: Autor
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
6/32
Jak je zjišťovat? Je dobré si připomenout známou historku, jak to chodilo ve firmě Toyota, když
přijímali nového technika na linku. Pan Ohno chtěl, aby si na podlaze výrobního provozu
nakreslil kruh a pak řekl nováčkovi, aby se do něj na 8 hodin postavil, sledoval proces a
přemýšlel o něm. Pozorování pokračovalo i druhý den do oběda a pak se Ohno ptal na
vypozorované problémy. Bylo jich vždycky dost. Tady je návod, jak sledovat zbytečnosti – na
místě, v procesu, uprostřed dění, kde se má vytvářet jen přidaná hodnota.
Při tomto pozorování na místě v procesu je nutno hledat činnosti s přidanou hodnotou, o všem
ostatním je nutno debatovat. Pozorovat je třeba i z míst, kde se standardně technici nepohybují.
Získá se tak doslova a do písmene „jiný úhel pohledu“ a odstraní se provozní slepota. Pro
pozorování abnormalit a zbytečností lze vytvořit i symbolický Ohnův kruh – viz obrázek 5.
Obr. 5 Stůjte v Ohnově kruhu a pozorujte
Zdroj: Autor
1.3 Přístup tří NE – nepokračuj – nedělej – neposílej
Pohled na interní procesy – (procesy uvnitř firmy) ukazuje, že operátoři vytvářející produkty se
objevují uvnitř tohoto řetězce. Ve smyčce kvality (viz obrázek 6) je vidět sled předvýrobních
etap. Tyto procesy převádějí potřeby zákazníka do produktů firmy, specifikují je a zodpovídají za
to, že požadavky zákazníka se zakotví do realizační a hlavně technické dokumentace.
Obr. 6 Smyčka kvality
Zákazník
Marketing
Obch
od
Servis
Ins
tal
ace
j
vo
Vý
Přípra
dice
Expe
va vý
roby
SMYČKA KVALITY
Mo
k up
Ná
nt á
ž
Výro
ba
v
Pláno
ání
Zdroj: Autor
Tyto předvýrobní útvary především odpovídají za to, že požadavek zákazníka bude vyjádřen
„dobrým produktem“ – dobrou věcí. Tedy dobře pochopené požadavky zákazníka jsou
přetvořeny do výrobních podkladů a mají šanci zákazníka uspokojit.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
7/32
Na předvýrobní procesy navazují již ty výrobní – realizační. Zde se podle dokumentace hodnota
pro zákazníka vytváří ze surovin, materiálu, komponentů a polotovarů. V těchto procesech
působí operátoři – soustružníci, montéři, zámečníci, seřizovači a jiné profese. Jejich velkým
společným úkolem je vyrobit produkt „správně“ – dobrým způsobem. Tedy tak, aby nejen
odpovídal technickému zadání, ale aby se tak stalo bez oprav, víceprací a jiných zbytečných
nákladů a rovněž bez ztráty času – hospodárně.
Do této smyčky kvality lze zasadit do realizačního procesu uplatnění principů tři ne, tří
významných odpovědností operátora v produkčním procesu.
Operátor má odpovědnost nejen za vlastní proces (činnost), ale i za zpětnou vazbu. Neměl by
přidávat činnosti bez hodnoty pro zákazníka v případech neodpovídajících vstupů a neměl by
ani zvyšovat nekvalitu předáním nekvalitní práce dále do procesu.
Tři hesla priority kvality znějí (jak naznačuje i obrázek 7) :
Odmítni to – nezačínej práci na vadném díle
Nedělej to – nepracuj špatně
Neposílej to – vadnou práci
Obr. 7 Tři hesla priority kvality
Nezačínej to!
Operátor -1
Nedělej to!
Neposílej to!
Operátor
Operátor +1
ání výstupů
Před
v
zetí stupů
Přev
(Interní) Proces (předchozí)
Krok procesu / činnost -1
(Interní) Proces (aktuální)
Krok procesu / činnost
VSTUP
Zpětn
á
(Interní) Proces (následný)
Krok procesu / činnost +1
VÝSTUP
Zpětn
vazba
á
v az b
a
Zdroj: Autor
Respektování tří ne není jen zajištění kvality na výstupy směrem k zákazníkovi, ale je to svým
způsobem projev odvahy operátora a důkaz jeho respektování zásad lean managementu a
zásad přidávání hodnoty. Vše, co snižuje hodnotu, je z procesu ihned odstraněno. Respektování
těchto tří ne rovněž posiluje vazby mezi procesy a snižuje nebezpečí nezajištění požadavků na
rozhraních procesů. Přitom tato rozhraní jsou častým místem vzniku neshod a snížení hodnoty,
neboť se na nich v mnoha případech nekomunikuje, nekontroluje nebo neměří výstup.
Odpovědné uplatňování tří ne je zároveň projevem hledání chyb a neshod v procesech. Nikoliv
samoúčelně, jen pro samé hledání chyb viníků, ale pro dodržení principu sebezáchovy, vyhnutí
se nebezpečí. Jedná se o snahu učení se z chyb, měnit pravděpodobnost výskytu určitého
chování na základě zakoušených důsledků. Toto učení se z chyb funguje v pozitivním i
negativním smyslu – stejně tak, jako se organismus naučí opakovat chování, které mělo
pozitivní důsledky, učí se i operátoři a jiní účastníci procesu neopakovat chování, které mělo
důsledky negativní.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
8/32
1.4 Identifikace neshod, příčin a následná opatření
Pokud se v procesu kontrolou zjistí neshodné výstupy, je nutno v prvé řadě identifikovat
neshodu a v druhé její příčinu. V procesu se může objevit několik druhů chyb. Za chybu se
přitom považuje rozdíl mezi tím, co se pozoruje, a skutečností.
Chyby hrubé – omyly; vznikají buď přehlédnutím nebo vadným použitím stroje, nástroje či
dokumentace. Kontrolou se dají poměrně snadno odhalit a jejich vliv je možné vyloučit.
Chyby soustavné – systematické; jsou způsobeny neustále stejnou příčinou. Navenek se
většinou projevují tak, že při mnohonásobném opakování téže činnosti se neshody zvyšují. Lze
je zdokonalováním procesu zcela omezit.
Chyby nahodilé – nejeví známky pravidelnosti, nedaří se objevit jejich příčiny, ani odstranit jejich
vliv.
Chyba může být projevem nedostatku dovednosti. Měly by být oceňovány jako zdroj poučení a
jejich překonání. Co nejrychleji je potřeba objevit chybu, pochválit se za ni a napravit ji.
Při provádění opatření k neshodám, tedy k případům neplnění požadavků, je důležité si nejen
uvědomit vadu, ale hlavně příčinu neshody. Nápravné opatření má totiž vést k odstranění příčiny
zjištěné neshody nebo jiné nežádoucí situace. Budou-li se odstraňovat jen projevy, sníží se
dopad neshod, ale ty budou nadále trvat. Podstatou efektivního zásahu proti neshodám je
poznání skutečných příčin. Před nápravným opatřením by měla být provedena dostatečná
analýza problému. K analýze je důležité mít data. O data se nelze opřít, pokud neexistují nebo
jsou nekompletní. Je důležité zaznamenávat informace o neshodách v procesu a o neshodách
produktu.
Je důležité si uvědomit rozdíl mezi nápravou a nápravným opatřením. Náprava zajistí jen izolaci
zákazníka od problému, zajistí pokračování procesu a realizaci shodného produktu, neřeší však
příčiny a nezabrání opakování.
K hledání příčin problémů a k shromažďování dat o nich lze využít celou řadu metod. Zde se
prezentují oblíbené metody využívající týmové spolupráce – metoda 5x proč a 6 otázek.
Metoda 5x proč
Metoda 5x proč se provádí tak, že 5x položené „Proč?“ nás dovede ke kořenové příčině
problému, která má původ v konkrétním místě výroby produktu. Když si totiž položíme otázku
„Proč?“ pouze jednou, nemůžeme stanovit opatření zaměřené na předcházení chybám, protože
jedenkrát „Proč?“ určí pouze povrchní příčiny a výsledkem je jen první pomoc.
V rámci šetření případu se ptáme 5x „Proč?“ (viz obrázek 8)
• k identifikování specifické kořenové příčiny spojené s problémem;
• nebyl problém detekován před předáním zákazníkovi;
• systém dovolil tento stav.
Po zjištění kořenové příčiny se zavedou dočasné nástroje k ochraně zákazníka před dopady
problému a nakonec se zavede i opatření k nápravě, jež má zabránit opakování problému.
Obr. 8 Způsoby moderování
Proč se to stalo,
z jaké příčiny ?
Tři cesty
provedení
5xProč?
Proč to opustilo naši firmu,
jak kontrolujeme ?
Proč to umožnil náš systém,
jak jej řídíme ?
Zdroj: Autor
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
9/32
Při použití metody šesti otázek se tým při diskusi nad problémem ptá například:
• Kdo to dělá, kdo to jiný udělá? Platí, kdo z toho má výhodu?
• Co specifického, dalšího, jiného?
• Kde jinde, kde jste, kde přesně?
• Kdy přesně, kdy začnete/skončíte, kdy chcete znát?
• Proč se to stalo, proč ne, našli jste kořenovou příčinu?
• Jak mnoho, jak četně, jak děláte tu práci?
Aplikace metody 6 otázek tedy spočívá v odpovědích na otázky Kdo? Co? Kde? Kdy? Proč?
Jak?
Těmito otázkami se vytvoří osnova pro další analýzu a návrh opatření, generují se další nápady
a rozpoutá se diskuse, která může vést ke zjištění skutečných problémů, souvislostí, podmínek.
1.5 Eliminace problémů – poka-yoke
V rámci eliminace prostředního NE, lze aplikovat v procesu opatření, která mají zabránit
náhodným či nezamýšleným chybám. V mluvě lean managementu (a také v japonštině) se
takový přístup nazývá poka-yoke. Základním východiskem je zde myšlenka „identifikovat chybu
dříve, než vyvolá nějakou vadu“. Aktivity se zaměřují na příčiny, které nelze identifikovat, a proto
ani řešit. Hledají a aplikují se jednoduchá a levná technická řešení, která povedou k dosažení
bezvadnosti v situacích tam, kde je možný výskyt náhodné příčiny, jež vyvolá změnu a následně
vadu. Náhodná příčina má spočívat v použitých materiálech, strojích a zařízeních, v podmínkách
prostředí, použitých metodikách a v lidech. Nejčastější příklady řešení však ukazují a reagují
zejména na lidskou nepozornost a nedokonalost.
Jde o to, že pokud se odstraní možnost vzniku chyby, vyloučí se možnost vzniku vady. Pro
prevenci chyb lze využít jednoduché technické prostředky.
Příčiny náhodného charakteru se vyskytují stále a jsou neovlivnitelné. Zrušit je lze jen
vyloučením člověka z procesu. Poka-yoke neřeší příčiny chybného jednání, ale snaží se
zabránit případným nežádoucím následkům. I přes ponechání lidské nedokonalosti v procesu by
tak šlo dosáhnout stoprocentní bezvadnosti.
Výhodou aplikace poka-yoke přístupu do technologie před kontrolou je to, že ani stoprocentní
kontrola není dokonalá a navíc je schopna identifikovat až výsledný stav a tak nezamezí
neshodné produkci.
Pokud selže metoda chybuvzdornosti, je možno využít další metody, které umožní pracovníkům
vyhnout se chybám vznikajícím z použití nesprávného dílu, vynecháním komponentu nebo kvůli
špatné orientaci dílu při montáži. Občas se tomu také říká baka-yoke (blbuvzdorný). Příkladem
může být uzemněná elektrická vidlice do zásuvky, kterou lze do ní zastrčit díky kovové tyči
uprostřed jen jedním způsobem.
Volba správného řešení závisí na analýze příčin a má být uzpůsobena očekávanému efektu. Při
řešení se například uplatňují výstražná zařízení, regulační mechanismy, zásahy do konstrukce,
vizuální značení, světelná či zvuková znamení, pojistky, čidla, počítadla, vodítka, zarážky,
koncové spínače, technické prostředky zajišťující okamžité zastavení procesu, neprobíhá-li
podle stanovených předpokladů, barvy či obrázky nebo popisy na zařízení. V nejposlednějším
případě se užívají výstrahy v pracovních instrukcích a návodech.
Shingeo Shingo z Toyota Motor Works zjistil, že chyby jsou součástí lidské povahy a jsou
nevyhnutelné! Ale vady vzešlé z chyb jsou na 100% zbytečné! Je vhodné využít tři zásady
zásahu proti chybám (viz obrázek 9).
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
10/32
Obr. 9 Trojúhelník opatření proti chybám
Provozní chyby
Fyzické chyby
Chyby filozofie
Zdroj: Autor
Opatření proti fyzickým chybám zahrnuje instalaci součásti jako nástroje nebo snímače
vylučující podmínky, které můžou vést k chybám. Opatření proti provozním chybám představuje
provádění změn procesu nebo instalace zařízení, které zajistí sled správných činností, správnou
proceduru. Opatření proti filozofickým chybám zahrnuje poznání situace a příčin vad, realizaci
protiopatření se zplnomocněním pracovníků
1.6 Histogram a korelační diagram ukáže na viníka
Při hledání možných příčin problémů v procesech lze efektivně využít metodu histogramu a při
hledání vztahů mezi charakteristikami ovlivňujícími proces lze obdobně použít korelační
diagram.
Histogram
Tato jednoduchá statistická metoda ukazuje rozdělení dat do skupin k vyhodnocení variability a
odhalení zvláštních příčin ovlivňujících proces., Úspěšně se využívá při hledání nekvality
v procesu. Naměřená a sesbíraná data z procesu se rozdělí do určených intervalů, v nichž se
hodnotí četnost. Podle sestrojeného histogramu, což je sloupcový graf, se vyhodnotí působící
příčina variability.
Postup v krocích
• Stanovení minimální a maximální hodnoty datového souboru ( xmin; xmax) z n hodnot
• Výpočet rozpětí R= xmax – xmin
• Volba rozpětí počtu intervalů (tříd), např.: k = 1+3,3.log(n)
• Stanovení šířky intervalu d=R/k, po výpočtu zaokrouhlení na rozumnou hodnotu
• Sestrojení histogramu – na ose x ( ) hranice intervalů a na ose y ( ) se vynese četnost
hodnot
• Analýza histogramu podle tvaru, kde se sleduje centrování, šířka a tvar (viz obrázek 10).
Typy tvarů histogramů
Zvonovitý – normální rozdělení, hodnoty dány působením náhodných příčin s malým vlivem.
Dvou(více)vrcholový – soubor vznikl působením dvou nebo více souborů, odpovídá různým
podmínkám (suroviny, směny, technologie).
Plochý – spojení několika souborů nebo parametr funkcí času.
Hřebenovitý tvar – nerespektování přesnosti měření, nevhodné zaokrouhlování.
Asymetrický – může jít buď o chování znaku (doba do porušení), nebo jde o asymetrii tam, kde
se očekává normální rozdělení; jde pak o působení vymezitelných, zvláštních příčin variability.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
11/32
Useknutý – prošlo třídící kontrolou, vyřazeny kusy přesahující toleranční meze nebo měření na
hranici citlivosti měřidla.
Zvonovitý tvar s izolovanými hodnotami – přítomnost odlehlých hodnot v souboru, nejdříve zjistit,
zda tam vůbec patří nebo zda jde o chybné měření
Dvouvrcholový s výraznou četností hodnot v krajní třídě – úmyslné zkreslování naměřených
údajů, aby nepřekračovaly stanovené toleranční meze.
Obr. 10 Tvary histogramu
Histogram zvonovitého tvaru
Dvouvrcholový histogram
Histogram plochého tvaru
Histogram hřebenovitého tvaru
Histogram asymetrického tvaru
Levostranně useknutý histogram
Histogram zvonovitého tvaru s
izolovanými hodnotami
Dvouvrcholový histogram s
výraznou četností v krajní třídě
Zdroj: ANDERSEN, B., FAGERHAUG, T., Analýza kořenových příčin, 2011, s. 89
Korelační diagram
Korelační diagram slouží ke studiu vztahu mezi dvěma proměnnými. Může jít o znaky procesu
nebo kvality a příčiny, také se užívá při ověřování hypotéz či k určení efektivních opatření
následku. K hodnotě znaku se přiřadí hodnota proměnné zjištěná při stejném měření a hledá se
závislost mezi nimi. Rozptyl bodů ukazuje těsnost závislosti. Rozmístění bodů v korelačním
diagramu charakterizuje směr, tvar a míru těsnosti závislosti mezi sledovanými proměnnými.
Podle zjištěné závislosti lze či nelze proces ovlivňovat.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
12/32
Postup v krocích
Shromáždění dvojic údajů o proměnných, jejichž závislost se zkoumá (min 30).
Zakreslení os korelačního diagramu, označení. Volba měřítka na osách tak, aby byly osy zhruba
stejně dlouhé. Minimální hodnoty leží v blízkosti počátku os.
Zakreslení bodů odpovídajících dvojicím údajů, případně znázornění bodů ve stejných místech
(těsně vedle sebe).
Přezkoumání bodového diagramu (podle obrázku 11).
Obr. 11. Závislosti získané korelačním diagramem
y
y
y
x
Silná záporná závislost
x
Silná kladná závislost
y
y
y
x
Slabá záporná závislost
x
Slabá kladná závislost
x
Žádná závislost
x
Křivková závislost
Zdroj: ANDERSEN, B., FAGERHAUG, T., Analýza kořenových příčin, 2011, s. 97
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
13/32
2. Základní statistické a analytické metody pro použití na pracovišti
Autor: Ing. Milan Rozkoš
2.1 Analytické metody a podmínky pro jejich používání
Pro zabraňování problémům na pracovišti je důležitá analýza dat. Data jsou důležitá pro
manažerské rozhodování. Manažeři si musí vybírat informace, je nutné s nimi efektivně
zacházet. Musí umět správně rozhodovat, neboť kvalita a výsledky manažerského rozhodnutí
ovlivňují fungování a prosperitu firmy. Rozhodnutí je nutné založit na kvalitní analýze a
prostudování dat. Při analýzách a rozborech problémů v rámci zlepšování, v rámci hledání příčin
neshod, je třeba postupovat etapově (viz obrázek 12) .
Obr. 12 Etapy aplikace analytických metod
Vnímání potřeby
zlepšování - problém
Výběr vhodné metody
vzhledem k problému
Sběr a/nebo vyhledání
dat pro aplikaci metody
Provedení vlastní
analýzy/metody
Vyhodnocení výsledku analýzy/
metody, návrh opatření
Prezentace návrhu opatření,
podklad pro rozhodnutí
Realizace navržených
a schválených opatření
Zdroj: Autor
Existuje celá řada analytických nástrojů. Metody, u nichž je vhodné aplikovat brainstorming, jsou
v tabulce 2.1 označeny hvězdičkou*. Použití probíraných nástrojů při analýzách a zlepšování je
rovněž uvedeno v tabulce.
Tabulka 2.1 Použití analytických metod a nástrojů
• Popis problému, pochopení
rozsahu problému
• Získání a třídění dat
• Hledání příčiny problému
• Hledání kořenové příčiny
• Zvažování variant řešení
• Opatření a akční plány
• Komplexní nástroj
Zdroj: Autor
Vývojový diagram, záznamník dat, systematický diagram,
maticový diagram
Záznamník dat, histogram, korelační diagram, 6 otázek
Histogram, Ishikawův diagram, Paretův diagram, korelační
diagram, regulační diagram, afinitní diagram, diagram
vzájemných vztahů, systematický diagram, maticový diagram,
analýza údajů v matici, 5x Proč?, 6 otázek
5x Proč?, 6 otázek
Analýza údajů v matici, diagram PDPC
Ishikawův diagram, regulační diagram, diagram vzájemných
vztahů, diagram PDPC, síťový diagram, Deník kvality
Diagram PDPC, Deník kvality
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
14/32
Sedm základních nástrojů se používá zejména pro řešení problémů operativního řízení kvality.
Dále se používají zejména pro řešení problémů v provozních činnostech, sedm nových je
zaměřeno zejména pro výkon manažerských funkcí, v nichž je nutno rychle rozhodnout bez
ohledu na deficit číselných údajů či jejich nedostatečnou vypovídací schopnost do budoucna.
Taková rozhodnutí se mohou opírat i o odborné verbální informace, které je třeba uspořádat,
najít mezi nimi působící vztahy a poskytnout základnu pro další analýzu. Kombinace se používá
v projektech zlepšování, odstraňování problémů a vad.
2.2 Vývojový diagram
Účel této metody je grafické zobrazení posloupnosti a vzájemné návaznosti všech kroků
procesu, pomůcka pro identifikaci a nalezení vzájemných vazeb mezi dílčími kroky procesu (viz
obrázek 14).
Používá se pro analýzu procesu, jeho dílčích kroků a rozhodujících uzlů, identifikaci míst s
možným vznikem problémů, zkoumání procesu z hlediska nejvhodnějšího rozmístění kontrolních
bodů, názorné zobrazení procesu – chápání procesu, školení nových lidí a vymezení vnitřních
zákazníků.
Aplikace vývojového diagramu
1.
Určení počátku a konce procesu
2.
Záznam celého procesu s použitím symbolů z obrázku 13
3.
Stanovení jednotlivých kroků procesu
4.
Sestrojení návrhu vývojového diagramu
5.
Přezkoumání návrhu za účasti těch, kterých se týká
6.
Zlepšení návrhu na základě výsledků přezkoumání
7.
Ověření vývojového diagramu ve vztahu ke skutečnému procesu
8.
Identifikace pro další použití
Obr. 13 Používané symboly
Obr. 14 Ukázka vývojového diagramu
Start, konec
Referent prodeje
Provádějící
Zákazník
1. Příjem a evidence
reklamací
2. Uložení
reklamovaného zboží
Zpracování, činnost
3. Posouzení
reklamace
Subproces
4. Neuznání
reklamace
ne
Uznána?
Vedoucí výroby
ano
Rozhodování
Zásobovač
Dokument, záznam
5. Regresní
reklamace
ano
Dodavatelské
vady
4. Předání
zásobovačovi
ne
5. Oprava a následná
kontrola
6. Vrácení výrobků
zákazníkovi
Spojka
Nákup
Linie činnosti
Obchodní ředitel
Zdroj: Autor
ano
Ostatní zákazníci
7. Stažení zboží z
oběhu
8. Řešení náhrady
zboží
Zdroj: Autor
Ohrožuje vada
klienty
ne
9. Analýzy reklamací,
ekonomika jakosti
Zákazník
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
15/32
2.3 Záznamník dat
Tento nástroj shromažďuje údaje. Zajišťuje, aby byla data připravena k použití pro další metody.
Do připraveného formuláře se zaznamenávají určená data – vady, místa vad atd. Data se
identifikují a přiřadí k podmínkám vzniku. Slouží k vyhodnocení dat jako základ pro další
statistické metody. Případně můžeme vyhodnocovat už při záznamu do stanovených skupin
(pohledem zjistíme, čeho je nejvíc).
Jiné názvy pro tuto metodu jsou check-list, formulář pro sběr údajů, kontrolní list, kontrolní
formulář, frekvenční tabulka.
Při sběru dat je nutné si uvědomit, jaké informace potřebujeme získat. Na vhodné volbě
zaznamenávaných údajů závisí jak jejich počet, tak vypovídající schopnost.
Záznamník dat má mít dobrou srozumitelnost, má být dostatečně přehledný a jasný, má
identifikovat data, např.: datum, čas, místo, zařízení, pracovníka, měřidlo, měřící metodu,
identifikaci dávky, parametry výroby, teplotu či tlak.
Záznamník dat má často podobu tabulky vyplněné čísly, obrázku s vyznačením dohodnutých
tvarů, čárek zaznamenaných při výskytu určité veličiny (např. dle obrázku 15). Záznamník může
rozlišovat typy poruch.
Průběh v krocích
1.
Vyjasnění účelu sběru údajů
2.
Určení nezbytných údajů k dosažení účelu
3.
Stanovení postupu další analýzy (navazující vhodná statistická metoda, jednoduchý
nástroj řízení kvality)
4.
Sestavení formuláře záznamníku pro záznam údajů
5.
Zajištění identifikace sběru údajů
6.
Vlastní kolonky, části záznamníku pro záznam nasbíraných údajů
7.
Ověření vhodnosti formuláře
8.
Používání
9.
Podle potřeb úprava formuláře
Obr. 15 Ukázka záznamníku dat
Týden:18/07
Vady hranolu
Pondělí
Úterý
Středa
Čtvrtek
Pátek
Zásmolek
Vlasová
trhlina
Střed
Zarostlá
kůra
Vyštípnutí
Suk
Jiné
Zdroj: Autor
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
16/32
2.4 Ishikawův diagram příčin a následku
Tento nástroj pomáhá identifikovat potencionální příčiny určitého následku. Používá se při
hledání hlavní příčiny následků, neshod a problémů v kvalitě, aby bylo možno nasadit nápravná
nebo preventivní opatření. K následku se přiřazují kategorie příčin. Ty se dále analyzují a dělí na
podpříčiny do různých úrovní. Zjistí se směr působení na následek, příčiny posuzovaného
následku se uspořádají do kategorií, subkategorií, subsubkategorií. Hledání příčin po dílčích
kategoriích se provede až do vyhledání kořenové příčiny. Účinné opatření lze provádět teprve
po poznání kořenové příčiny.
Průběh v krocích
1. Jednoznačné definování následku, zápis následku do „hlavy“ diagramu, základní osa.
2. Určení hlavních kategorií možných příčin, zakreslení „větví“ na osu.
3. Analýza dalších příčin a podpříčin jednotlivých hlavních kategorií, zakreslení na „vedlejší
větve“.
4. Volba malého počtu nejpravděpodobnějších kořenových příčin s předpokládaným vlivem na
posuzovaný následek.
5. Určení priorit po vypracování Ishikawova diagramu. Např. přidělením bodů členy týmu a pak
provedení Paretovy analýzy. Nebo se provádí hlasování či zjištění optické váhy – hustoty
„větví“ – ukázka na obrázku 16.
Obr. 16 Ukázka Ishikawova diagramu
Metody
Lidé
Motivace
Není diskuse
Hlad a žízeň
Nelze vyzkoušet
Lektor nekomunikuje
vhodně
Vysilování účastníků
dlouhými učebními
bloky
se školením
Nespokojenost
Nevhodná forma
předávání informací
Lektorovi se nedá
věřit
Žádné nové
informace
Neaktuální obsah
školení
Neaktivní účastníci
Nezáživný lektor
Žádné písemné
materiály sebou,
nebo nedostatečné
Nečitelné materiály
Není vidět na tabuli
Není kde prezentovat
vlastní poznámky
Převládá stres a
operativa, ne
snaha se učit
Nevyužitelné
informace
Lektor z donucení
Lidé na školení z
donucení
Zima, tma nebo přímé
slunce, horko
Účastníci namačkáni
Není sociální zázemí
Nedostupná literatura
Nepohodlné židle
Není prostor
na psaní
poznámek
Nesplnitelný nebo
dlouhý test
Není kde
parkovat
Žádné nebo
nereprezentativní
osvědčení o
absolovování
Materiál
Zařízení
Prostředí
Zdroj: Autor
2.5 Paretova analýza
Účelem této objektivní analytické metody je zjištění životně důležité menšiny. Používá se při
hledání úzké skupiny problémů, při jejímž vyřešení se odstraní podstatné problémy. Velice často
se používá k rozboru nekvalitní výroby a reklamací. Paterův princip říká, že 20 % příčin
způsobuje 80 % následků. Poznáním této významné menšiny se můžeme při řešení problémů
soustředit na odstranění těch příčin, které se na nich nejvíce podílejí. Používá se k analýze
různě sesbíraných údajů, k řešení priorit.
Průběh v krocích
1.
Volba analyzovaných položek (druh neshody) a výběr období hodnocení.
2.
Volba hodnotící charakteristiky (počet výskytu).
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
17/32
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Seřazení položek sestupně podle hodnotící charakteristiky.
Výpočet kumulativních součtů.
Sloupcový diagram podle hodnotící charakteristiky.
Sestrojení Lorenzovy křivky (propojuje hodnoty kumulativních součtů hodnotících
charakteristik)- viz obrázek 17.
Doplnění stupnice kumulativních součtů v procentech (nejčastěji vpravo).
Volba kritéria pro určení položek k řešení problému (nejčastěji 80% z kumulovaných
součtů v procentech).
Obr. 17 Ukázka Paterova diagramu s Lorenzovou křivkou
100%
Počet
90%
80%
70%
60%
50%
40%
m
u
k
30%
ě
n
a
v
lo
u
ho
dn
ota
20%
Znaky
10%
Zdroj: Autor
2.6 Metody statistické regulace
Regulační diagram se používá pro vyhodnocení stability procesu, určení momentu zásahu do
procesu, potvrzení výsledku zlepšení nebo zásahu (viz obrázek 18). Ve strojírenství se široce
používá při údržbě strojů, řešení a zajištění kvality produktů, zjištění variability, zjištění
vymezitelných příčin či snížení nákladů na třídění. Zjistí a vytřídí se náhodné a vymezitelné
příčiny kolísání vlastností produktů.
Obr. 18
Princip regulace
Výrobní operace
Vstup
Výstup
Kontrolní
bod
Proces
Regulace - Zpětná vazba
Zdroj: Autor
Regulační diagram se používá k odlišení variability vyvolané vymezitelnými (zvláštními)
příčinami od variability vyvolané náhodnými příčinami, které jsou přirozeným rysem procesu.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
18/32
Výrobky vyráběné ve stejném procesu nejsou stejné. Kolísání vlastností produktů má příčiny jak
náhodné (přirozené), tak vymezitelné (zvláštní, systematické). K zajištění statistické regulace je
třeba zajistit nejprve statisticky způsobilý proces, což se provede vyhodnocením regulačních
diagramů (často regulační diagram průměrných hodnot sledovaných charakteristik a regulační
diagram rozpětí).
Pro aplikaci se provede výpočet regulačních mezí, kde vždy střed je dán průměrem (buď
průměrů z měření, nebo rozpětí) a horní i dolní regulační mez se vypočte za pomoci vzorců.
Tyto nastavené (a nepřekročitelné při statistické regulaci) regulační meze dávají jistotu, že
průběh procesu se bude odehrávat v rozmezí šesti σ (sigma tj. směrodatných odchylek).
V případě, že nenastanou při procesu nežádoucí situace (sled průměrných hodnot sledovaných
charakteristik a sled rozpětí se porovná s nepřípustnými stavy), lze proces regulovat.
U statisticky zvládnutého procesu se počítá index způsobilosti cp – při specifikování obou
mezních hodno;, porovnává přípustnou a skutečnou variabilitu hodnot bez ohledu na umístění v
tolerančním poli,
USL-LSL
cp =
6σ
kde je LSL – dolní mezní hodnota, USL – horní mezní hodnota a σ dříve zmíněná směrodatná
odchylka, vypočítaná podle vzorce:
R
σ=
d2
kde d2 je konstanta závislá na rozsahu podskupiny a R s pruhem je průměrné rozpětí.
Ve firmách se sleduje často index způsobilosti cpk. Ten si vyžadují znát často zákazníci a počítá
se při zadání obou nebo jen jedné ze specifikací, zohledňuje se umístění v tolerančním poli.
Výpočet je jiný
při předepsané horní mezní hodnotě:
při předepsané dolní mezní hodnotě:
USL - µ
µ - LSL
c
=
c
=
pk
pU
cpk = cpL =
3σ
3σ
a při předepsané dolní i horní mezní hodnotě:
cpk = min { cpL; cpU}
kde je µ - střední hodnota sledované charakteristiky kvality. Za způsobilý proces je považován
takový, kde cpk ≥ 1,33.
Vlastní statistická regulace nastává až u procesů, kde index způsobilosti vyhovuje. Tam, kde je
statisticky zvládnutý a způsobilý proces, se vede regulační diagram s dopředu zakreslenými
regulačními mezemi. Ve zvolených intervalech se odebere podskupina výrobků a zjistí se
hodnota sledované charakteristiky. Provede se výpočet charakteristik a zanesení do regulačního
diagramu. Pokud se ukáže signál vymezitelných příčin, hledá se příčina a odstraňuje se, aby byl
proces nadále statisticky zvládnutý.
Kromě statistické regulace založené na měření, lze využívat i mnoho druhů statistické regulace
srovnáváním (podíl neshodných jednotek, počet neshodných jednotek stejného rozsahu, počet
neshod, počet neshod na jednotku).
Hodnota způsobilosti procesu bývá výkladní skříní strojírenské firmy.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
19/32
2.7 Afinitní diagram
Bývá označován jako diagram příbuznosti, shlukový diagram. Metoda pomáhá informace
uspořádat do přirozených skupin a objasnit tak strukturu řešených problémů. Vzhledem k
množství zpracovaných nápadů je metodou vysoce efektivní. Zobrazení struktury problémů vede
k hlubšímu pochopení a je dobrým východiskem pro jeho řešení – viz obrázek 19.
Nástroj umožňuje tvořivě generovat velké množství nápadů a poté z nich vytvářet a sestavovat
logické skupiny s cílem pochopit podstatu problému a dobrat se k řešení.
Vhodně se uspořádají informace do relativně samostatných příbuzných skupin podle zvolených
třídících znaků, tím se zvyšuje účinnost a přehlednost rozhodování.
Postup aplikace
1.
Jednoznačné vymezení problému – zapsat řešený problém na viditelné místo:
2.
Pomocí brainstormingu shromáždit náměty.
3.
Roztřídit nápady do 5 až 10 skupin, seskupovat je v tichosti. Třídění se zpomalí nebo se
zastaví v okamžiku, kdy je každý s těmito uskupeními spokojen.
4.
Pro každou skupinu vytvořit pojmenování, které výstižně charakterizuje skupinu.
5.
Sestrojit konečný afinitní diagram, případně doplnit vzájemné vazby mezi skupinami.
6.
Provede se písemná nebo ústní prezentace.
Obr. 19 Ukázka aplikace afinitního diagramu
Kdo pojede
Zpùsob prožití
Pojedou i dospělé
děti?
Chceme si
odpočinout nebo mít
zážitek?
Rozhodně ne pod
stan
K rodině?
Kdy na dovolenou
Jet na ověřená místa?
Tuzemská nebo
zahraniční rekreace?
Před sezonou,
nebude tolik lidí
Spojit s adrenalinovou zábavou?
Asi budeme muset
respektovat
celozávodní
dovolenou
Realizovat mamince
tajný sen o jízdě na
koni?
Po letní sezóně to
bude levnější
Ještě jsme nezkusili
agroturistiku
Finance
Máme na to?
Vezmeme na to
půjčku?
Teď je rodinná kasa
prázdná
Jak zajistit
Loni se Slovdokem to
bylo fajn, pojedeme s
nimi opět?
Zajistit si sami
Na internetu je to
levnější
Při rychlém objednání
u cestovky je sleva
Máme bonus od
Slovdoku, využijeme?
Už nemáme doma
žádná eura
V dubnu dostaneme
dividendy za akcie
Jak pojedeme
Autem nebo jiný
prostředek?
Zdroj: Autor
2.8 Diagram vzájemných vztahů
Označuje se také jako relační diagram. Umožňuje systematicky zjišťovat, analyzovat a třídit
logické příčinné souvislosti (vztahy příčina a následek) mezi jednotlivými náměty. Pomáhá
identifikovat logické nebo příčinné souvislosti mezi jednotlivými náměty. Metoda se používá tam,
kde je řešen problém se složitými vztahy a je nutné jejich pochopení. Základem pro aplikaci
metody je dostatek námětů (součást problému, příčiny, činnosti atd.). Můžou se použít data
získaná afinitním diagramem.
Účelem metody je odpovědět na otázku „Kde začít a jak postupovat při řešení problému?“.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
20/32
Postup aplikace
1. Formulovat řešený problém – celou větu, která je jednoznačně pochopitelná.
2. Rozmístit všechny kartičky s náměty. Uspořádat do velkého kruhového obrazce tak, aby bylo
možné mezi nimi zakreslit šipky. Kartičky pro pozdější rychlý odkaz v průběhu procesu
identifikovat (číslice, písmeno).
3. Vyhledat vztahy příčina/vliv mezi všemi náměty. Zjištěné vztahy se zobrazují šipkami, jež
směřují v případě příčinných vztahů od příčiny k následku, v případě logických vztahů od
východiska k následku. Nekreslí se obousměrné šipky.
4. Přezkoumat a revidovat první dokončený diagram vzájemných vztahů.
5. Zapsat počet vystupujících a vstupujících šipek a vybrat klíčové položky. Položka s
nejvyšším počtem vystupujících šipek je základní příčina, řeší se jako první. Položka s
nejvyšším počtem vstupujících šipek je klíčový následek, stává se cílem pro další plánování.
Ukázka je uvedena v obrázku 20.
6. Sestrojit konečný diagram vzájemných vztahů.
Obr. 20 Ukázka aplikace diagramu vzájemných vztahů
1/2
1/1
Námět 2
2/1
0/6
5/0
Námět 3
Námět 6
Problém
1/2
3/1
Klíčová příčina
Námět 1
Námět 5
Námět 41
Zdroj: Autor
2.9 Systematický – stromový diagram
Účelem systematického, nebo též stromového diagramu je vymezení a rozložení problému na
dílčí problémy, vytvoření plánu řešení. Názorně (graficky) zobrazuje systematickou dekompozici
určitého celku na jednotlivé části. Používá se pro hledání nejefektivnějších postupů řešení,
získání logických řad proveditelných kroků řešení.
Problém se člení na dílčí
dílčí problém se řeší podrobněji.
Postup aplikace
1. Stanovit cíl (nosné téma) pro stromový diagram.
2. Vytvořit hlavní záhlaví stromového diagramu.
Identifikovat hlavní oblasti problému/úkolu – prostředky, kterými bude dosaženo formulace
cíle.
3. Vytvořit další úrovně stromového diagramu.
Postupně se rozvíjí každý námět do další úrovně a přiřazuje se námětu, až dosáhne
dostatečné úrovně podrobnosti – viz obrázek 21.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
21/32
4. Přezkoumat dokončený stromový diagram z hlediska logického sledu a kompletnosti. Zvážit
změny a teprve nakonec nakreslit spojující čáry.
Obr. 21 Ukázka aplikace systematického diagramu
Výběr zpracovatele
Projekt a jiná dokumentace
Projekt
Povolení a zajištění požadavků
legislativy
Umístění
Efektivnost akce
Finance
Zdroje
Koordinátor
Realizační firma
Nová
ekologická
kotelna
Úprava a vyklizení prostoru
Stavební část
Realizace
Montáž technologií
Zkušební provoz
Schvalování/kolaudace
Zaškolování obsluhy
Podmínky
Zajištění paliva
Zdroj: Autor
2.10 Maticový diagram
Používá se k posouzení vzájemných souvislostí mezi dvěma nebo více oblastmi problému.
Umožňuje týmu systematicky identifikovat, analyzovat a hodnotit existenci vztahů mezi dvěma
nebo více soubory informací. Používají se maticové diagramy typu „L“, „T“, „Y“, „X“. Základní
„L“ maticový diagram je dvojrozměrný diagram (matice – např. dle obrázku 22), který vysvětluje
souvislosti mezi dvěma oblastmi, jež se skládají z řady prvků. Z oblasti lze dosadit cokoliv –
parametry procesu, vzdálenosti, charakteristiky kvality nebo činnosti.
Obr. 22 Ukázka „L“ maticového diagramu
Obr. 23. Ukázka volby značení vztahů v matici
silný
9 bodů
střední
3 body
slabý
1 bod
Zdroj: Autor
Zdroj: Autor
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
22/32
Metoda umožňuje najít vzájemné souvislosti uvnitř i mezi různými rovinami, pomáhá lokalizovat
a odstraňovat „bílá místa“ v informační bázi vztahující se k problému. K vyznačení závislosti se
používají různé grafické značky ( , , +, 0, •, , ) nebo bodové vyjádření. Tyto značky a
hodnoty se zapisují do jednotlivých buněk matice. Viz obrázek 23.
Postup aplikace
1. K definovanému problému vybrat klíčové soubory položek (jednotlivé roviny, dimenze)
ovlivňující jeho vyřešení (např. požadavky zákazníka, parametry produktu, parametry
procesů, přehled procesů, databáze zaměstnanců)
2. Vybrat vhodnou formu matice - vycházet z počtu souborů položek a ze způsobů porovnávání
3. Identifikovat znaky (položky). K tomu lze použít jako vhodné nástroje: afinitní diagram,
stromový diagram, brainstorming.
4. Vybrat a definovat symboly pro vztahy v matici. Např. silný – střední -slabý vztah (symboly
například dle obrázku 6).
5. Vypracovat matici. Stanovit vztahy mezi položkami (maticemi znaků), provést kvantifikaci
vztahů.
6. Vyhodnocení maticových dat. Určit, které faktory (položky) se vzájemně ovlivňují, provést
analýzu všech vzájemných souvislostí, identifikovat nejsilnější (nejslabší) vztahy,
popřípadě identifikovat nevyplněné řádky či sloupce atd.
2.11 Analýza údajů v matici
Metoda má celou řadu aplikací, které se zaměřují na porovnávání různých položek
(vícerozměrných proměnných) charakterizovaných řadou prvků. Položkami mohou být výrobky,
varianty, subjekty, suroviny atd. Jednou z nejjednodušších metod je plošný diagram (glyf). Tato
analýza maticových dat umožňuje vzít v úvahu komplexně vzájemné souvislosti jak uvnitř jedné
roviny (souboru položek), tak i mezi všemi rovinami navzájem. Použitím vhodných nástrojů lze
odkrýt další skryté vztahy mezi prvky jedné i více dimenzí. Pro základní zkoumání
vícerozměrných dat lze plošný diagram nebo poziční mapu (vjemová mapa).
Aplikace plošného diagramu (glyf)
1. Hodnoty znaků pro daný prvek jedné matice ve vztahu k prvkům matice druhé se
zaznamenávají na paprskovitě umístěné osy, na nichž je zároveň vyznačené optimum.
2. Spojením zaznamenaných hodnot vznikne ohraničená plocha, která odráží polohu daného
vztahu mezi jednotlivými prvky různých dimenzí vůči optimu. Ukázka uvedena na
obrázku 24.
3. Velikost plochy u jednotlivých manažerů vypovídá o jejich celkových schopnostech.
Obr. 24 Ukázka analýzy údajů v matici – radarový diagram
Charakteristika 1
Charakteristika 2
Charakteristika 5
Subjekt A
Subjekt B
50%
100%
Zdroj: Autor
Charakteristika 3
Charakteristika 4
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
23/32
2.12 Rozhodovací diagram PDPC
Rozhodovací diagram se označuje i jako diagram PDPC (z anglického Process Decission
Program Chart). Jde o preventivní nástroj stanovování plánu protiopatření. Navazuje na
systematický diagram, ke zjištěným problémům se navíc určují opatření (ukázka je znázorněna
v obrázku 25). Protiopatření může být více a pak se řeší priority. Je to nástroj pro identifikaci
rizik. Jde o účinný nástroj při rozhodování v podmínkách neurčitosti a při víceetapových
rozhodovacích procesech, v nichž lze žádoucího stavu dosáhnout více možnostmi.
Postup aplikace
1. Výběr plánovité činnosti, která vyžaduje rozbor problémů a vhodných protiopatření.
2. Sestavení systematického diagramu, do zvolené úrovně rozpracování.
3. Výběr větve důležité pro řešený problém (problém, potencionální problém).
4. Naplánují a zvolí se protiopatření a zakreslí se do obláčku vpravo od okének systematického
diagramu a uvede se šipka k identifikaci příslušné činnosti, na kterou je protiopatření myšleno.
5. Postupuje se v dalších větvích systematického diagramu, berou se v úvahu rizikové činnosti
6. Všechny větve se zpracují do konečného PDPC diagramu a pak se případně upraví.
tr
ys m
an n e
t k nzí
í
Vz be
s
ijn
ar
av
t h ku
t
na
ed ojis
j
S
p
í
Havárie
Dojde benzin
s
Možnost mikrospánku
Ot
ec
se
b
Pe ud
pí e s
ke
t
m řída
t
Obr. 25 Ukázka PDPC diagramu
Maminka se ztratila v Pule
Všichni mobily
s roamingem
Zloději - krádež peněz
Každý bude
u sebe mít část peněz
Při cestě autem
Minule nebyl dobrý výběr v
obchodě
Rizika
dovolené
u moře
Vzít více jídla
už z domova
Na místě
Měli jsme minule málo
peněz
Vzít prom jistotu
navíc VISA kartu
Zdravotní
Ježovky
Slunce
Z jídla
Špatné místo na pláži
Nudili jsme se při dešti
Pepík obsadí místo bez
snídaně, tu mu donese
maminka
Karty
u
e
ic
zm ov
ve liv
ka ec s
in
t
am , o
M čku
i
rn
ká
lé
Ko
up
V
it b
sl zít
oty
un d
eč os
do
ní tat
vo
dy
br ek
ýl
e, kré
kl mu
ob
ou a
ky
Zdroj: Autor
Protiopatření mohou mít různé formy:
• jiná varianta řešení, která znamená nižší či žádné riziko,
• dodatečná aktivita vedoucí ke snížení identifikovaného rizika,
• následná aktivita, kterou je nutno realizovat v případě, že riziko nastalo.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
24/32
2.13 Síťový diagram
Tento nástroj se používá pro stanovení optimálního harmonogramu. Jeho použití zkracuje
celkovou dobu trvání projektu. Využívá se ve vývoji nových výrobků, při aplikaci plánů
zlepšování či při zavádění systémů. Jako podklad se používá zpracovaný vývojový diagram.
Zároveň identifikuje činnosti, které musí být dokončeny přesně podle harmonogramu, aby
nedošlo k celkovému zpoždění. Graficky znázorňuje vzájemné vazby mezi činnostmi, umožňuje
identifikovat kontrolní místa projektu a je podkladem pro tvorbu Ganttových časových diagramů.
Při zpracování síťového grafu se zpracují a vyhodnotí časové termíny. Graf se skládá z uzlů a
spojnic, kde uzel představuje zahájení a ukončení jednotlivých činností a spojnice naznačují
činnosti.
Nejčastěji je používán síťový graf hranově orientovaný, kde je činnost popsána orientovanou
hranou grafu, která vede z uzlu 1 do uzlu 2. Uzel představuje okamžik zahájení či ukončení
jedné či více činností. Graf obsahuje konečný počet uzlů, z nichž jeden je uzlem výchozím a
jeden uzlem koncovým. Činnost, která z uzlu vystupuje, může být zahájena v okamžiku, kdy jsou
ukončeny činnosti, které do uzlu vstupují.
V rámci analýzy síťového gradu se sleduje tzv. kritická cesta, což je sled aktivit, u nichž není
dostatečná rezerva k provedení.
2.14 Řešení problému nástrojem Deník kvality
e to metoda řešení problémů v několika krocích. Podobá se jiným vícekrokovým metodikám
řešení problémů, ale aplikovaných disciplín je méně. Přístup se více zaměřuje na proces a jeho
zlepšení. Aplikace deníku kvality bude pochopitelná z obrázku 26.
Obr. 26 Ukázka formuláře Deníku kvality a používaných metod
DENÍK KVALITY
PROBLÉM:
VEDOUCÍ TÝMU
:
DATUM:
:
1. PRŮBĚHOVÝ DIAGRAM
procesu před zlepšením
2. DEFINICE PROBLÉMU:
b) Proveření hypotéz
a) Zápis
ova
Paret
b) Shromážděné údaje
Zázna
ý
jo v
vo a m
ý
V gr
dia
mník
5. ODSTRANĚNÍ PŘÍČIN
dat
6. KONTROLA VÝSLEDKU
3. POZOROVÁNÍ PROBLÉMU
Histo
4. ANALÝZA PŘÍČINY
w
Ishika
ův dia
9. PRŮBĚHOVÝ DIAGRAM
procesu po zlepšení
za
analý
gram
Zázna
mník
dat
o vý
voj am
ý
V gr
dia
7. STANDARDIZACE PROVEDENÉ ZMĚNY
a) Stanovení hypotéz
gram
8. VYVOZENÍ ZÁVĚRŮ
Zdroj: Autor
Sled činností při využití Deníku kvality
1. Identifikace problému
2. Sledování problému
3. Analýza příčin problému
4. Návrh a realizace opatření k odstranění příčin
5. Kontrola účinnosti opatření
6. Trvalá eliminace příčin
7. Zpráva o řešení problému a plánování dalších aktivit
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
25/32
3. Efektivní metody pro přezkoumání používaných přístupů
Autor: Ing. Milan Rozkoš
3.1 Udržitelný úspěch
Přestože se řada firem dnes žene za úspěchem, měla by mít na mysli, že je výhodné jej mít
opakovaně a nejlépe stále. Při turbulencích ekonomiky a v dnešním složitém světě je to však
poměrně složité. Pokud firma umí dlouhodobě a stabilizovaně plnit nejen požadavky zákazníků,
ale i očekávání zainteresovaných stran, dosahuje těchto výsledků za řízených nákladů a
zároveň bere ohled na své okolí a potřeby lidí, pak mluvíme o udržitelném úspěchu. Je celá
řada předpokladů pro dosažení takových úspěchů – od schopnosti učit se, umět zlepšovat,
inovovat své produkty a služby, uzavírat strategicky výhodná a trvalá partnerství, až po
schopnost umět využívat potenciál jak lidí ve firmě, tak vlastní technickou základnu.
Takto vyspělá firma má možnost úroveň svého systému řízení a jeho vyspělosti zjistit,
přezkoumat a porovnat celou řadou systémů sebehodnocení. Sebehodnocení však neslouží jen
k porovnávání úrovně dosažených výsledků. Firmy aplikující stálé zlepšování si jimi samy zjišťují
své silné stránky a také samozřejmě i stránky slabé. Tak dostanou celou řadu námětů, které jim
opět můžou ukázat cestu dopředu. Znakem vyspělých a opravdu excelentních společností je
stálý tlak na dobré a ještě lepší výsledky.
Udržitelný úspěch (viz norma ISO 9004) lze definovat jako výsledek schopnosti firmy trvale
dosahovat a udržovat své cíle.
Kvalita výrobní firmy, ale nejen ta, může být dána soustředěním se na dvě hlavní oblasti (viz
Møller). Firma zlepšuje jak kvalitu svých zaměstnanců, firemních oddělení, produktů a služeb,
protože tyto faktory tvoří podstatnou měrou názor zákazníků na to, jak je firma přijímána. Dále je
vhodné, aby firma pracovala na budování nejen firemní kultury, ale i kultury kvality.
Firma prosazující kvalitu se vyznačuje sedmnácti následujícími znaky:
1. Zaměření na rozvoj kvality.
2. Účast vedení při tvorbě kvality.
3. Spokojený zákazník/uživatel.
4. Angažovaní zaměstnanci.
5. Dlouhodobý rozvoj kvality.
6. Jasné definování cílů.
7. Odměňování kvalitního výkonu.
8. Kontrola kvality je pozitivní jev.
9. Další osoba v procesu je vážený zákazník.
10. Investice do osobního výcviku a rozvoje.
11. Předcházení/snížení počtu chyb.
12. Odpovídající úroveň rozhodování.
13. Přímá cesta ke konečnému uživateli.
14. Důraz na technickou i na lidskou kvalitu.
15. Činnost společnosti se zaměřuje na požadavky zákazníka.
16. Průběžná hodnotová analýza.
17. Chápání role firmy obecně ve společnosti.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
26/32
3.2 Základní principy úspěšné organizace
Aby firma dosáhla úspěchu, natož udržitelného, musí vědět čím oslovit zákazníky, jak poznat a
pak i naplnit potřeby svých zainteresovaných stran. V oblasti systémů managementu se tyto
základní předpoklady označují jako principy managementu kvality. Jejich aplikace je důležitým
předpokladem efektivního fungování firmy, což je graficky uvedeno na obrázku 27.
Princip 1 – Zaměření na zákazníka
Bez zákazníků by udržitelný úspěch nebyl možný a tak vedení poznává jejich potřeby,
očekávání, budoucí potřeby a tato zjištění přenáší účelně dovnitř firmy. Cílem je tyto potřeby a
očekávání nejen splnit produkty, ale v rámci předstihnutí konkurence i předčít.
Obr. 27 Osm principů managementu
Zaměření
na zákazníka
Neustálé
zlepšování
Procesní
přístup
Vedení
a řízení lidí
Vzájemně
prospěšné vztahy
s dodavateli
Zapojení
lidí
Rozhodování
na základě faktů
Systémový
přístup
managementu
Zdroj: Autor podle ISO 9000, ÚNMZ, 2006
Princip 2 – Vedení a řízení lidí
Členové vedení vytváří ve firmě takové firemní prostředí, které podporuje přirozenou
participaci personálu na rozvoji a zlepšování, na plnění cílů a záměrů.
Princip 3 – Zapojení lidí
Podstatou firmy jsou lidé na všech úrovních firmy, lidé, kteří se zapojují ve prospěch firmy,
jež umí využít jejich dovednosti a schopnosti.
Princip 4 – Procesní přístup
Využití procesů k dosahování cílů, stejně tak užití zdrojů, napomáhá účinnému dosahování
předurčených výsledků. Efektivně se využívají zdroje k ovlivnění nákladů a času plnění
zakázek.
Princip 5 – Systémový přístup managementu
K efektivnosti a účinnosti firmy v rámci plnění svých cílů se používá identifikace, pochopení
a řízení vzájemně působících procesů jako systému.
Princip 6 – Neustálé zlepšování
Firma dosahuje zlepšené výkonnosti, což se stává jejím cílem. Rozšiřuje své způsobilosti,
využívá různých možností reagovat na poznané příležitosti, ladí se činnosti zlepšování ve
všech úrovních firmy.
Princip 7 – Rozhodování na základě faktů
Má se za to, že rozhodnutí se činí na základě analýz dat a poznání skutečností. Informace
předcházejí rozhodnutím. Rozhodnutí jsou efektivní, když odkazují na zaznamenaná data.
Princip 8 – Vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli
I při vzájemné nezávislosti firmy zákazníka a jeho dodavatelů by měli spolu dokázat
zvyšovat úroveň spolupráce a společně přinášet hodnotu pro konečného zákazníka.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
27/32
3.3 Možnosti hodnocení přístupů
Způsobů, jak vyhodnocovat firemní přístupy, je celá řada. Formalizovaný postup je dán normou
ISO 9004, která rozvíjí základní požadavky systému managementu do oblasti strategií, učení se
a sledování výkonnosti. Dále je možno využít obdobné principy jinými metodami
sebehodnocení. Zejména je známý model excelence EFQM. Tento nástroj hodnotí jak založení
a nastavení systému, tak jeho výsledky. Je mnohem širší než známé normy systému
managementu a tak dává věrnější obraz o stavu firmy. Je podkladem pro udělování cen kvality.
Model se skládá z devíti oblastí, které mají různou váhu – polovinu tvoří předpoklady, polovinu
výsledky. Využití modelu excelence je znázorněno na obrázku 28.
Oblasti modelu excelence
Předpoklady
1. Vedení
2. Strategie
3. Pracovníci
4. Partnerství a zdroje
5. Procesy, produkty a služby
Výsledky
6. Zákazníci – výsledky
7. Pracovníci – výsledky
8. Společnost – výsledky
9. Klíčové výsledky
Obr. 28 Použití výsledků sebehodnocení
Silné stránky
Náměty
na inovace
Slabé stránky
Výsledky
ze sebehodnocení
Náměty
na zlepšování
Znalost
své úrovně
Porovnání
se s jinými
Zdroj: Autor
Při hodnocení lze dosáhnout maximálně 1000 bodů, polovinu za předpoklad a polovinu za
výsledky. Dosažení 400 bodů již znamená velmi slušnou (evropskou) úroveň.
Dalším, ale již méně využívaným nástrojem, je benchmarking. Zde se firma také porovnává, ale
v mnoha kritériích se srovnává s jiným obdobným předmětem podnikání. Výsledem je nejen
znalost jisté úrovně systému a postavení firmy mezi ostatními podobnými firmami, ale hlavně
určení slabých stránek, které můžou být zlepšovány.
Při hodnocení se posuzují zvlášť předpoklady a zvlášť výsledky. Posuzují se z různých hledisek.
Rámcem pro hodnocení je metodika RADAR (Results, the Approach used, the Deployment of
the approach, and Assessment and Review of the approach), která ukazuje strukturovaný
přístup ke zjišťování výkonnosti a fungování firmy.
Postupuje se od plánování a rozvíjení přístupů k jejich aplikaci. Hodnotí a zdokonalují se
přístupy a jejich aplikace a samozřejmě na konec hodnotí požadované výsledky.
V rámci předpokladů se sledují přístupy, uplatnění (v příslušných oblastech i čas) a strukturování
aplikace. Strukturovaná aplikace umožňuje flexibilitu a agilnost firmy. Hodnocení předpokladů je
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
28/32
v rámci přístupu považováno za solidní, pokud přístup má jasné zdůvodnění, zaměřuje se i na
relevantní zainteresované strany a jsou podloženy procesy. Integrované přístupy jsou
vyhodnoceny tehdy, když podporují strategii a jsou propojeny s dalšími relevantními přístupy.
Dále se v rámci hodnocení a zdokonalování sleduje měření účelnosti a účinnosti přístupů. Učení
se a kreativita jsou používány pro zlepšování nebo inovace. Při posuzování zlepšování a
inovace se zjišťuje, zda výstupy z měření, učení a kreativity jsou používány k hodnocení,
stanovení priorit a implementaci zlepšení a inovaci.
Druhou stranou mince sebehodnocení je to, že výsledky posuzují v prvé řadě relevantnost a
použitelnost. Rozsah a relevantnost představuje identifikaci uceleného souboru výsledků s
klíčovými výsledky, prokazující výkonnost firmy z hlediska strategie, cílů a potřeb a očekávání
relevantních zainteresovaných stran. Integrita představuje výsledky, které jsou časově vhodné,
spolehlivé a přesné.
Při hodnocení výkonnosti se sleduje, zda jsou pozitivní trendy nebo trvale dobrá výkonnost
dosahovány za více než tříleté období. Porovnávání klíčových výsledků je prováděno v souladu
se strategickými záměry.
Tato logika je použita při hodnocení Modelu excelence EFQM. Jde o nejprestižnější evropský
model sebehodnocení, který je základem pro udělování cen kvality.
3.4 Cyklus P-D-C-A
Jedním z oblíbených a hlavně základních nástrojů zlepšování je metodologie definovaná cyklem
P-D-C-A. Tento cyklus se používá jak při realizaci nápravných opatření, tak jako přístup užívaný
při nastavení systémů managementu (viz obrázek 29). Například nově vydávané normy systémů
managementu tento cyklus uvádí jako jeden z principiálních přístupů.
Jak lze tento nástroj interpretovat? Jednotlivé kroky mají tento účel:
P – Plan/Plánuj:
Definování cílů systému, jeho částí a zdrojů potřebných pro dosažení
určených výsledků v organizaci ve shodě s požadavky zákazníka.
D – Do/Jdi:
Zavede se to, co bylo naplánováno.
C – Check/Kontroluj: Monitorování, a pokud je to možné, měření procesů a produktů, výsledků
akcí.
A – Act/Jednej:
Provede se akce k trvalému zlepšení výkonnosti.
Obr. 29 Schéma cyklu P-D-C-A
P
A
D
C
Zdroj: Autor
3.5 Přístup kaizen
Nyní v řadě firem používané slovo kaizen má původ v japonštině, kde je bráno jako sousloví
„změna k lepšímu“. Vychází ze starých východních filozofií (např. meditační zen hudba), ale nyní
se uplatňuje v průmyslových firmách jako přístup ke zlepšování nejen výrobních procesů, ale i
možnost pro zlepšování managementu firem. Jako mnoho jiných aktivit v rámci lean
managementu sice vznikl zhruba v polovině 20. století v Japonsku, ale rozvoje došel po
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
29/32
akceptaci v severoamerickém průmyslu. Zde se využívá jako jeden ze základů pro řízení
podnikání a ovlivňování kvality produktů a realizace.
Kaizen je zlepšování, a to neustálé. Předmětem jeho aktivit jsou především zaměstnanci, ale
také vztahy mezi nimi. Staví na firemní kultuře zlepšování, na neuspokojení se se stávajícím
stavem. Využívá snahu hledat zbytečnosti a odstraňovat plýtvání (viz obrázek 30). Každý
problém je vítán jako příležitost ke zlepšování, nikoliv jako rutinní povinnost.
Kaizen staví na třech pilířích.
Především je to osobní vztah ke zlepšování, sebeuvědomění si potřeby zlepšovat. Důležité je,
aby lidé dokázali kriticky zhodnotit své možnosti, uvědomili si svá omezení. Měly by mít pokoru
k dalšímu poznávání a k dalšímu rozvíjení sebe sama.
Na tyto přístupy navazuje druhý pilíř, který je charakterizován vytvořením prostředí důvěry a
spolupráce ve firmě. Jen zapojením lidí do inovativního a podněcujícího prostředí se dají
využívat zlepšovací aktivity.
Posledním, třetím pilířem je organizace systému řešení problémů ve firmě. Firma musí být citlivá
na identifikaci problémů, které ji ohrožují. Po zachycení problémů by měly být řízeny procesy
analýz a zjišťování příčin problémů. V rámci firemní kultury by měla být podporována a
využívána znalost aplikace vhodných metod.
Obr. 30 Použití kaizenu ke zlepšování
3 Mu
lin
ip
kva
lity
ovací
námět
y
Zlepš
užk
y
spo
lup
rác
e
isc
Kro
ov
á
d
ní
a
Vy
so
ká
m
or
ál
Tým
ob
Os
ka
Nekvalita
Zdroj: Autor
Kaizen je tedy široké a stálé zlepšování ve firmě, využívající potenciál lidského zlepšování
produktů, procesů i systému managementu různými formami.
Hnutí kaizen musí být podporováno motivací a snahou lidí po seberealizaci. Nemůže být
nařizováno a řízeno zvenčí nebo shora. Musí bezpodmínečně zapojovat pracovníky z dílen a
provozů. Nemůže tedy být jen výsadou techniků a managementu. Ti sice dokáží připravit
sofistikované řešení na základě hlubokých a rozsáhlých analýz, ale jejich aplikace a udržování
bude opět jen na „modrých límečcích“.
3.6 Výhody z aktivit neustálého zlepšování
Firmou, jejíž výrobní systém je na celém světě obdivován, je japonská Toyota.
Kouzlo není v jednotlivých používaných nástrojích, které se po celém světě kopírují, ale v
přirozeném využívání všech těchto nástrojů v interakci a v návaznosti. V tom je výjimečnost této
společnosti – že každodenně a neúnavně uplatňuje všechny své vyzkoušené prvky firemní
kultury. Příkladem je už samo vedení firmy, které převrací myšlení o hodnotě předávané
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
30/32
zákazníkovi. Dlouhodobě se zde zaměřují na poskytování hodnot s tím, že se rychle
přizpůsobují změnám, které zákazníci vyžadují.
V této známé výrobní firmě se snaží zásadním a všemožným způsobem zlepšovat své procesy
tak, že odstraňují ztráty času i dalších zdrojů. Kvalita je jako základ prostoupena všemi
pracovišti a je přirozeně přijímána a podporována pracovníky firmy.
Stále se hledají cesty zdokonalování a optimalizování procesů ve firmě, především těch
přinášejících hodnotu – viz obrázek 31. Hledají se málo nákladné, ale spolehlivé náhrady
nových drahých technologií a především se vytváří, podporuje a udržuje kultura neustálého
zlepšování.
Obr. 31 Hodnoty používané při zlepšování v Toyotě
PROBLEM
SOLVING
(Neustálé
zlepšování,
učení)
LIDÉ A PARTNEŘI
(Ohled, podněcování, růst)
PROCES
(Eliminovat ztráty)
FILOZOFIE
(Dlouhodobé myšlení)
Zdroj: LIKER, J.K., Tak to dělá Toyota, 2007, s. 29
14 zásad Toyota Production System (viz Liker 2007).
1. Zakládejte svá manažerská rozhodnutí na dlouhodobé filozofii, a to i na úkor krátkodobých
finančních cílů.
2. Vytvořte nepřetržitý procesní tok, který vám umožní odkrýt problémy.
3. Využívejte systému „tahu“, abyste se vyhnuli nadvýrobě.
4. Vyrovnávejte pracovní zatížení.
5. Vytvářejte kulturu, která dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily problémy a aby se správné
kvality dosáhlo hned napoprvé.
6. Standardizované úkoly jsou základem neustálého zlepšování a posilování pravomocí
zaměstnanců.
7. Užívejte vizuální kontroly, aby vám nezůstaly skryty žádné problémy.
8. Užívejte pouze důkladně prověřených technologií, které prospívají lidem i procesům.
9. Vychovávejte vůdčí osobnosti, které stoprocentně rozumějí práci, žijí filozofií firmy a učí ji
druhé.
10. Rozvíjejte výjimečné lidi a týmy řídící se filozofií vaší firmy.
11. Projevujte ohled vůči širší síti svých partnerů a dodavatelů tím, že je budete podněcovat a
pomáhat jim zlepšovat se.
12. Jděte a přesvědčte se na vlastní oči, abyste důkladně poznali situaci.
13. Rozhodnutí přijímejte pomalu na základě široké shody, po zvážení všech možností,
implementujte je rychle.
14. Staňte se učící se organizací prostřednictvím neúnavného promýšlení a neustálého
zlepšování.
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
31/32
Literatura
ANDERSEN B., FAGERHAUG T., Analýza kořenových příčin, Praha, Česká společnost pro
jakost, 2011. ISBN: 978-80-02-02356-2
GUDERIAN, J., RENAUD, T., Lean 9001 – Battle for the Arctic Rose, Michigan, SME, 2008.
ISBN: 978-0-87263-857-0
KEISTIOVÁ, D., Zavádění principů štíhlé výroby, Brno, Masarykova univerzita, 2010
KOŠTURIAK J., FROLÍK Z. Štíhlý a inovativní podnik, Praha, Alfa Publishing, 2006. ISBN:
80-86851-38-9
KOŠTURIAK, J., BOLEDOVIČ, Ĺ., KRIŠŤÁK, J., MAREK, M., Kaizen. Osvědčená praxe
českých a slovenských podniků, Brno, Computer Press, 2010. ISBN: 978-80-251-2349-2
KYSEĹ, M., KOŠTURIAK, J., DEBNÁR, J., Jako efektivně mapovať hodnotový tok
v podniku?, Žilina, IPA Slovakia, 2008.
LIKER, J. K., Jak to dělá Toyota, Praha, Management Press, 2007. ISBN: 978-80-7261-173-7
MØLLER, C., Osobní kvalita. Základ všech dalších kvalit, Time Managament International,
Hillerod, 1987. ISBN: 87- 89264-51-7
NENADÁL J. a kolektiv, Moderní management jakosti, Praha, Management Press, 2008.
ISBN: 978-80-7261-182-7
PARMENTER, D., Klíčové ukazatele výkonnosti, Praha, ČSJ, 2008. ISBN: 978-80-0202-083-7
PLURA J., Plánování a neustálé zlepšování jakosti, Praha, Computer Press, 2001. ISBN: 807226-543
ŠMÍDA, F., Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, Praha, Grada, 2007. ISBN: 978-80247-1679-4
VEBER, J., Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, Praha, Management
Press, 2010. ISBN: 978-80-761-210-9
ZELENÝ, M., Hodnota a inovace, In Svět produktivity, New York.
ŠUBRTOVÁ J., Způsobilé výdaje v kontextu pravidel 3E, prezentace MMR, Praha
ČSN EN ISO 9000: Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník, Praha,
ÚNMZ, 2006.
ČSN EN ISO 9004: Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu
kvality, Praha, ÚNMZ, 2010.
http://www.plantune.cz/slovnik/timwood-sedm-druhu-muda-plytvani/
https://managementmania.com/cs/
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky
32/32