ZDE - hospodářská komora Přerov

Transkript

PŘÍRUČKA PRO ZAČÍNAJÍCÍ
PODNIKATELE
Autoři studijních textů:
Mgr. Silvie Houšťavová , Ing. Helena Kryšková, Bc. Pavlína Langerová,
Ing. Jitka Palková, Mgr. Kateřina Vinklárková, Ing. Miloslav Kácel, Ing. Zdeněk
Kobert, Ing. František Schropfer
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ
REPUBLIKY
1
1. vydání, leden 2015
Publikace je výstupem projektu Otec a syn připraveného v rámci Operačního programu
Vzdělávání pro konkurenceschopnost.
Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Přerov
Publikace je zdarma.
Všechna práva jsou vyhrazena
Dotisky, a to i zkrácené, jsou možné pouze s uvedením zdroje a po předchozí domluvě.
I přes pečlivou kontrolu veškerých příspěvků této brožury nelze vyloučit chyby a správnost
obsahu je tedy bez záruky. Odpovědnost nakladatelství nebo autorů je vyloučena.
Vydavatel: Okresní hospodářská komora Přerov. Tento projekt je spolufinancován
z prostředků Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu České republiky.
REPUBLIKY
2
OBSAH:
Úvod ......................................................................................................................... 10
1.
Analýza podnikatelského záměru ...................................................................... 11
Autor: Ing. Miloslav Kácel ...................................................................................... 11
1.1 Základní kameny podnikatelského plánu - trojúhelník M-I ........................... 11
1.2 Obvod trojúhelníka M-I ................................................................................ 12
1.3 Obsah Trojúhelníku M-I ............................................................................... 13
1.4 Prodej a příjem ............................................................................................ 14
1.5 Konkurence a konkurenční prostředí ........................................................... 15
2.
Hodnocení ekonomické kalkulace podnikatelského záměru ............................. 16
Autor: Ing. František Schröpfer ............................................................................. 16
2.1 Podnikatelský záměr – obsah jeho ekonomické části .................................. 16
2.2 Struktura nákladů ........................................................................................ 16
2.3 Bod zvratu ................................................................................................... 17
2.4 Co můžeme hodnotit z účetních výkazů podnikatelského plánu.................. 19
2.5 Finanční analýza – poměrové ukazatele ..................................................... 20
2.5.1 Poměrové ukazatele ............................................................................. 20
2.5.2 Likvidita podniku ................................................................................... 21
2.5.3 Aktivita podniku ..................................................................................... 22
2.5.4 Finanční stabilita podniku...................................................................... 23
2.5.5 Rentabilita a nákladovost ...................................................................... 24
2.5.6 K čemu nám to všechno bude?............................................................. 25
2.6 Benchmarking.............................................................................................. 25
3.
Poznání potřeb zákazníků a zlepšení péče o ně ............................................... 27
Autor: Ing. Zdeněk Kobert, MBA ........................................................................... 27
3.1 Zákaznická databáze ................................................................................... 27
3.1.1 Co víme o našich zákaznících .............................................................. 27
3.1.2 Atraktivita zákazníka ............................................................................. 28
3.2 Potřeby zákazníka ....................................................................................... 29
3.2.1 Základní pojmy ...................................................................................... 29
3.2.2 Systematizace potřeb ........................................................................... 29
3.2.3 Vnímání (percepce) zákazníků ............................................................. 31
3.3 Tvorba hodnoty pro zákazníka .................................................................... 32
3.4 Standardy péče o zákazníka ....................................................................... 35
4.
Informační zdroje o zákaznících ........................................................................ 39
Autorka: Ing. Jitka Palková .................................................................................... 39
4.1 Určení cílové skupiny zákazníků ................................................................. 39
4.2 Informační zdroje o zákaznících .................................................................. 40
4.2.1 Česká republika - oficiální registry ....................................................... 40
4.2.2 Česká republika - komerční databáze firem .......................................... 41
4.2.3 Zahraničí - oficiální registry a komerční databáze firem ........................ 42
4.3 Nabídky/poptávky na obchodní spolupráci .................................................. 42
4.3.1 Česká republika .................................................................................... 42
4.3.2 Zahraničí ............................................................................................... 42
4.4 Nástroje pro prezentaci zákazníkům ........................................................... 43
5.
Efektivní prezentace firmy ................................................................................. 44
Autorka: Bc. Pavlína Langerová ............................................................................ 44
REPUBLIKY
3
5.1
5.2
5.3
Příprava prezentace .................................................................................... 44
Vlastní provedení prezentace ...................................................................... 46
Vizuální pomůcky ........................................................................................ 47
6.
Strategické myšlení podnikatele ........................................................................ 49
6.1 Strategie v kontextu podnikání a řízení výkonnosti...................................... 49
6.2 Procesy strategického managementu ......................................................... 51
6.3 Strategická analýza ..................................................................................... 52
6.3.1 Analýza prostředí .................................................................................. 52
6.3.2 Zdroje, kvalifikace a schopnosti ............................................................ 53
6.3.3 Identifikace klíčových otázek................................................................. 55
6.4 Strategický výběr ......................................................................................... 57
6.4.1 Konkurenční strategie - základy výběru ................................................ 57
6.4.2 Strategické volby - metody vývoje ......................................................... 58
6.5 Strategie v praxi........................................................................................... 59
7.
Řízení podle principů ......................................................................................... 61
7.1 Úvod - problémy dnešního světa ................................................................. 61
7.2 Lze změnit tradiční uvažování? ................................................................... 62
7.2.1 Jak změnit přístup k vedení lidí ............................................................. 62
7.2.2 Jak vést bez příkazů a řízení? .............................................................. 64
7.3 Vedení založené na principech.................................................................... 65
7.3.1 Lean management a vedení založené na principech ............................ 65
7.3.2 Firemní kultura ...................................................................................... 66
7.4 Sladění systémů a podnikatelského záměru ............................................... 67
8.
Osobní vlastnosti podnikatele ............................................................................ 69
Autoři: Mgr. Silvie Houšťavová, Ing. Zdeněk Kobert, MBA .................................... 69
8.1 Úspěšná firma potřebuje podnikatele lídry, ne šéfy!!! .................................. 69
8.1.1 Podnikatel a podnikání .......................................................................... 69
8.1.2 Podnikatel manažer versus podnikatel lídr............................................ 69
8.2 Hlavní charakteristické vlastnosti podnikatele ............................................. 73
8.2.1 Osobní kvalita podnikatele .................................................................... 73
8.2.2 Osobní vlastnosti podnikatele ............................................................... 74
8.3 Motivační faktory podnikatele ...................................................................... 75
8.3.1 Základní funkce motivace ..................................................................... 75
8.3.2 Sebepoznání ......................................................................................... 76
8.3.3 Jak si udržet motivaci ............................................................................ 78
9.
Řídící schopnosti podnikatele ............................................................................ 79
9.1 Standardní - funkční přístup k managementu .............................................. 79
9.1.1 Základní manažerské funkce a manažerské dovednosti ...................... 79
9.1.2 Plánování .............................................................................................. 80
9.1.3 Organizování......................................................................................... 81
9.1.4 Kontrola................................................................................................. 82
9.1.5 Vedení................................................................................................... 82
9.2 Moderní - systémový přístup k managementu ............................................. 83
9.2.1
Manažerské standardy ......................................................................... 83
9.2.2 Procesní management .......................................................................... 84
REPUBLIKY
4
9.2.3
Tvorba business modelů ....................................................................... 85
10. Krátkodobé cíle vs. dlouhodobé záměry ............................................................ 89
10.1
Jak efektivně implementovat strategii....................................................... 89
10.1.1
Klasické přístupy................................................................................ 89
10.1.2
Problémy při realizaci strategie .......................................................... 90
10.1.3
Nové přístupy implementace strategie............................................... 91
10.2
Co to je Balanced Scorecard? .................................................................. 92
10.2.1
Balanced Scorecard - systém měření výkonnosti .............................. 92
10.2.2
Balanced Scorecard - manažerský strategický systém...................... 95
10.3
Čtyři perspektivy BSC .............................................................................. 98
10.3.1
Finanční perspektiva.......................................................................... 98
10.3.2
Zákaznická perspektiva ..................................................................... 99
10.3.3
Perspektiva interních procesů ..........................................................100
10.3.4
Perspektiva učení se a růstu ............................................................101
10.4
Implementace BSC .................................................................................102
11. Pozitivní přístup ke změnám v podnikání .........................................................104
Autor: Ing. Zdeněk Kobert, MBA ..........................................................................104
11.1
Nejčastější důvody pro provedení změny ................................................104
11.1.1
Porozumění organizaci a jejímu kontextu .........................................104
11.1.2
Příčiny změn v organizaci .................................................................104
11.2
Lidé v procesu změny .............................................................................105
11.2.1
Změna a lidé .....................................................................................105
11.2.2
Aktéři procesu změn a jejich role ......................................................106
11.2.3
Reakce lidí na změnu .......................................................................107
11.4
Modely řízení změny ...............................................................................109
11.4.1
Obsahové vymezení a cíle změny ....................................................109
11.4.2
Lewinův model vedení lidí v procesu změny ....................................110
11.4.3
Kotterův model řízení zásadní změny ...............................................111
11.4.4
Ostatní modely řízení změn ..............................................................112
11.5
Role managementu při prosazování a řízení změn .................................112
11.5.1
Vymezení priorit ................................................................................112
11.5.2
Příprava lidí na změnu ......................................................................113
11.5.3
Manažerské styly při prosazování změny .........................................114
11.5.4
Manažerské techniky prosazování změn ..........................................115
12. Proč je důležitá disciplína .................................................................................117
Autor: Ing. Miloslav Kácel .....................................................................................117
12.1
Definice sebediscipliny ............................................................................117
12.2
Disciplína a podnikání .............................................................................117
12.3
Trénování a zvyšování sebediscipliny .....................................................117
12.3.1
Přijmutí .............................................................................................118
12.3.2
Síla vůle ............................................................................................118
12.3.3
Náročná práce ..................................................................................118
12.3.4
Pracovitost ........................................................................................119
12.3.5
Vytrvalost ..........................................................................................120
12.4
Sebedisciplina a Vy .................................................................................120
12.5
Dohodnout se sám se sebou ...................................................................121
13. Řešení problémů v podnikání ...........................................................................124
REPUBLIKY
5
13.1
Přístup k řešení problémů .......................................................................124
13.2
Postup řešení problémů ..........................................................................126
13.2.1
Definice.............................................................................................126
13.2.2
Analýza .............................................................................................126
13.2.3
Generování možností .......................................................................127
13.2.4
Třídění ..............................................................................................128
13.2.5
Hodnocení ........................................................................................128
13.2.6
Rozhodování a realizace ..................................................................128
13.2.7
Realizace ..........................................................................................129
13.3
Přehled nástrojů pro efektivní řešení problémů .......................................129
13.3.1
Sedm základních nástrojů ................................................................130
13.3.2
Sedm nových nástrojů ......................................................................131
14 Efektivní komunikace podnikatele ....................................................................138
Autorka: Bc. Pavlína Langerová ...........................................................................138
14.1
Zásady efektivní komunikace ..................................................................138
14.2
Neverbální komunikace ...........................................................................140
14.3
Telefonování a osobní jednání ................................................................141
14.3.1
Telefonické vyjednávání ...................................................................141
14.3.2
Osobní komunikace ..........................................................................141
14.3.3
Etiketa telefonování ..........................................................................142
14.4
Efektivní komunikace - postup krok za krokem .......................................143
14.5
Efektivní komunikace v obchodní etiketě ................................................143
15 Rozvoj schopností rozpoznat nové příležitosti ..................................................145
15.1
Inovační schopnosti.................................................................................145
15.1.1
Strategická agilita .............................................................................145
15.1.2
Inovační schopnosti podnikatele .......................................................146
15.1.3
Inovační schopnosti firmy .................................................................146
15.2
Úspěch založený na inovacích ................................................................147
15.2.1
Kdy, kde a co inovovat?....................................................................147
15.3
Úvod do hodnotového managementu .....................................................150
15.4 Základní principy pro tvorbu strategie modrého oceánu ..............................151
15.4.1
Základní filosofie strategie modrého oceánu ....................................151
15.4.2
Tvorba nového tržního prostoru ........................................................152
15.4.3
Postup realizace strategie modrých oceánů .....................................154
16 Praktická kreativita podnikatele ........................................................................156
16.1
Kreativní myšlení podnikatele .................................................................156
16.1.1
Kreativita a inovace ..........................................................................156
16.1.2
Kreativní manažer/podnikatel ...........................................................157
16.1.3. Kreativní firma...................................................................................157
16.1.4
Kreativita a inovace jako proces .......................................................158
16.2
Nástroje pro firemní inovace ...................................................................159
16.2.1
Šest klobouků ...................................................................................159
16.2.2
A3 Report .........................................................................................162
16.2.3
Myšlenková mapa .............................................................................163
16.2.4
Brainwriting .......................................................................................164
REPUBLIKY
6
16.2.5
16.2.6
Rolestorming ....................................................................................165
Osbornův seznam.............................................................................165
17 Zvládání stresu v podnikání..............................................................................167
Autorka: Mgr. Kateřina Vinklárková ......................................................................167
17.1
Stres a jeho příčiny..................................................................................167
17.1.1
Co je to stres?...................................................................................167
17.1.2
Stresory ............................................................................................167
17.2
Důsledky stresu .......................................................................................168
17.2.1
Reakce na stres a jak poznáme, že jsme „ve stresu“ .......................168
17.2.2
Působení pozitivního stresu ..............................................................169
17.2.3
Rizika negativního disstresu .............................................................169
17.3
Stresové faktory v podnikání ...................................................................170
17.3.1
Osobnostní rizikové faktory ..............................................................170
17.3.2
Rizikové faktory v zaměstnání ..........................................................171
17.4
Způsoby zvládání stresu .........................................................................172
17.4.1
Adaptace a coping ............................................................................172
17.4.2
Strategie boje se stresem .................................................................172
18 Vyrovnaný vztah mezi prací a osobním životem ..............................................175
18.1
Nalezněte životní rovnováhu ...................................................................175
18.2
Work-life balance.....................................................................................175
18.3
Poznejte své životní role .........................................................................176
18.4
Sestavte svůj „masterplan“ ......................................................................176
18.5
Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji! ........................................................177
18.6
Nastavení priorit v pracovním a osobním životě ......................................178
19 Řízení lidských zdrojů v malé či střední organizaci ..........................................181
Autorka: Ing. Helena Kryšková .............................................................................181
19.1
Strategie lidských zdrojů .........................................................................181
19.1.1
Nosné personální procesy ................................................................181
19.1.2
Plánování zaměstnanců v počtu a struktuře .....................................182
19.1.3
Získávání a výběr zaměstnanců .......................................................182
19.1.4
Stanovení požadavků na způsobilost ...............................................183
19.1.5
Vzdělávání a výcvik zaměstnanců ....................................................184
19.1.6
Řízení a hodnocení pracovního výkonu............................................184
19.2
Další personální Procesy ........................................................................186
19.2.1
Motivace ...........................................................................................186
19.2.2
Adaptační proces ..............................................................................188
19.2.3
Řízení pracovní kariéry .....................................................................188
19.2.4
Personální marketing (HRM) ............................................................189
19.2.5
Personální controlling (HC) a reporting .............................................189
20 Schopnost identifikovat slabiny a přednosti zaměstnanců................................191
Autorka: Mgr. Silvie Houšťavová ..........................................................................191
20.1
Kompetence a kompetenční modely .......................................................191
20.1.1
Kompetence ....................................................................................191
20.1.2
Kompetenční model ..........................................................................191
20.1.3
Zásady definování kompetencí .........................................................191
20.2
Jak individuálně rozvíjet pracovníky ........................................................192
20.2.1
Personální rozvoj ..............................................................................192
REPUBLIKY
7
20.2.2
Portfolio pracovníka ..........................................................................193
20.2.3
Postup personálního rozvoje pracovníků ..........................................194
20.3
Proces výběru pracovníka .......................................................................194
21 Rozhodování v podnikání .................................................................................198
21.1
Podstata podnikatelského rozhodování...................................................198
21.1.1
Rozhodování jako klíčová manažerské funkce .................................198
21.1.2
Rozhodovací proces .........................................................................198
21.2
Fáze rozhodovacího procesu ..................................................................200
21.2.1
Základní členění rozhodovacího procesu .........................................200
21.2.2
Popis fází rozhodovacího procesu ....................................................201
21.3
Bariéry rozhodování ...............................................................................206
21.3.1
Psychologické léčky v rozhodování ..................................................206
21.3.2
Informace pro rozhodování ..............................................................206
21.3.3
Role zkušeností a intuice v rozhodování ..........................................207
22 Úlohy uvnitř firmy ..............................................................................................209
22.1
Základní principy organizování ................................................................209
22.1.1
Organizační důsledky různých strategií ............................................209
22.1.2
Základní části organizační struktury organizace ...............................209
22.1.3
Tradiční přístupy k organizování .......................................................210
22.2
Design organizačních pravidel ................................................................211
22.2.1
Základní zásady organizování ..........................................................211
22.2.2
Pracovní místo ..................................................................................212
22.2.3
Pracovní role a procesní management .............................................212
22.3
Systémy managementu ...........................................................................213
22.3.1
Systém managementu kvality ...........................................................213
22.3.2
Osm zásad systému managementu kvality ......................................214
22.3.3
Dokumentovaný systém ...................................................................215
23 Zlepšování paměti ............................................................................................217
Autorka: Mgr. Kateřina Vinklárková ......................................................................217
23.1
Co je to paměť?.......................................................................................217
23.1.1. Paměťový proces..............................................................................217
23.1.2. Proč zapomínáme ................................................................................217
23.1.3. Druhy paměti ........................................................................................218
23.1.4. Lokalizace paměti .............................................................................219
23.2
Vnímání a pozornost ve spojení s pamětí ...............................................219
23.2.1. Zostření smyslové pozornosti ...............................................................220
23.2.2. Vytváření duševních představ ..............................................................220
23.2.3. Pozornost .............................................................................................220
23.3
Trénink paměti ........................................................................................221
23.3.1. Osvojení informací ................................................................................222
23.3.2. Uspořádání informací ...........................................................................222
23.3.3
Vybavování údajů .............................................................................223
24 Organizace času – time management ..............................................................225
24.1
Faktory, které nás mohou upozornit na potřebu zabývat se organizací času
225
REPUBLIKY
8
24.1.1
Proč se obvykle nedaří? ...................................................................225
24.1.2
Plány a problémy ..............................................................................227
24.1.3
Stanovení priorit................................................................................228
24.2
Shrnutí principů time managementu I. - III. generace..............................228
24.3
Time management IV. generace .............................................................229
24.4
Základní práva a pravidla pro úspěšné plánování času ..........................230
25 Transparentnost řízení .....................................................................................231
25.1
Podstata a fáze vizuálního managementu ..............................................231
25.1.1
Co je to vizuální management? ........................................................231
25.1.2
Význam vizuálního managementu ....................................................231
25.1.3
Proces vizuálního myšlení ................................................................232
25.2
Vizuální management..............................................................................232
25.2.1
Vizuální řízení ...................................................................................232
25.2.2
Vizuální měření .................................................................................233
25.2.3
Vizuální pracoviště............................................................................234
25.3
Metoda 5S pro dosažení vizuálního pracoviště .......................................235
25.3.1
Psychologické aspekty metody 5S ...................................................235
25.3.2
Základní představení a přínosy metody 5S ......................................236
26 Závěr ................................................................................................................237
27 Seznam použité literatury .................................................................................238
REPUBLIKY
9
Úvod
Dostáváte do rukou jeden ze dvou publikačních výstupů projektu „Otec a syn“, který
připravila a realizovala Okresní hospodářská komora Přerov v období let 2012 až 2015.
Hlavním důvodem pro vznik tohoto projektu bylo reálné zjištění, že střední a vysoké školy
nedostatečně připravují své absolventy na skutečné podnikání, což je způsobeno jednak
vyučujícími učiteli, kteří nebyli dlouhodobě ve skutečné podnikatelské praxi a také zjištění, že
osnovy předmětu Základy podnikání na středních a vysokých školách jsou pouze teoretické
a neobsahují reálné podnikatelské kompetence, podnikatelský duch a podnikatelský tah na
branku. Proto přerovská komora provedla mezi mladými podnikateli a manažery průzkum o
jaká podnikatelská témata mají zájem a sestavila vzdělávací program.
Program tvoří 25 okruhů podnikatelských znalostí, dovedností, přičemž tvůrci studijních
materiálů a poté i vyučujícími jsou úspěšní majitelé firem a manažeři.
Vlastní výuka probíhala přibližně dva roky a připravená témata byla vyučována ve třídě
15 mladých začínajících podnikatelů a manažerů. V průběhu výuky byly zaznamenávány a
hodnoceny připomínky studentů a současně zapracovávány do další výuky a také do této
finální verze Příručky pro začínající podnikatele.
Pevně věříme, že se tato Příručka stane zdrojem poučení pro další mladé podnikatele
a ambicí našeho projektu je také tento studijní program akreditovat a zahájit novou výuku na
českých středních a vysokých školách. Mezigenerační vzdělávání, které jsme v projektu
ověřili a hlavně i zjistili, že funguje a že je možné jej dál rozvíjet, by mělo vést k využívání
velkého znalostního bohatství zkušených manažerů a podnikatelů. Nejedná se o převratnou
myšlenku, vše již dávno zavedl a ověřil i pan Tomáš Baťa. Jde je o to, začít důsledně
mezigenerační vzdělávání uplatňovat v praxi a nenechat ležet toto znalostní bohatství ladem.
„Malou výrobu je možné řídit malými lidmi. Velkou výrobu mohou vést pouze velcí lidé.
Lidé, kteří jsou velcí povahou, vůlí a vědomostmi. Ti nám chybí a možná, že budeme muset
počkat, než nám dorostou z mladých mužů, které zde vychováváme.“ Tomáš Baťa
„Podnikání musí být založeno na morálních principech. Slouží člověku, jeho rozvoji a
zdokonalování. Uskutečňováním této filozofie vytváří nový typ člověka – podnikatele –
spolupodnikatele, spolupracovníka.“
Struktura jednotlivých témat je sestavena v souladu s Evropskými standardy
manažerských způsobilostí (http://www.management-standards.org/standards/standards),
které definují potřebné znalosti a dovedností v dnešním dynamickém světě a poskytly nám
vhodný rámec pro vyvážení obsahu jednotlivých témat.
REPUBLIKY
10
1. Analýza podnikatelského záměru
Autor: Ing. Miloslav Kácel
1.1
Základní kameny podnikatelského plánu - trojúhelník M-I
Pokud máte jasno v rozhodnutí, zda chcete podnikat a chcete mít svůj vlastní byznys, pak
můžeme postoupit dále a seznámit se se základními kameny podnikatelského plánu,
s tzv. Trojúhelníkem M-I. Nemusí každý se mnou souhlasit, neboť se jedná o osobní
zkušenosti každého podnikatele, o ryze osobní praxi.
Na tomto schématu si probereme, vysvětlíme a prodiskutujeme všechny pojmy, jejich
obsah, vliv na ostatní oblasti i na celek. Umístění jednotlivých pojmů v tomto geometrickém
útvaru představuje jejich místo a důležitost v podnikatelském plánu.
Obrázek 1. Trojúhelník M-I
Zdroj: Robert T. Kiyosaki a Sharon L. Lechter: Co máte vědět, než začnete podnikat, 2005
K úspěšnému podnikání potřebujete mít tři základní předpoklady:
POSLÁNÍ, TÝM, VEDENÍ
Tyto pojmy, jako stěnami rovnoramenného trojúhelníku, jsou zvoleny proto, aby Vám hned
na první pohled bylo jasné, že jsou všechny tři stejně důležité a měly by být harmonizovány a
v rovnováze. Pro přírodu, život i podnikání jsou rovnováha a harmonie nejvýznamnějšími
principy obchodu. Jejich porušování a disharmonii nelze žádnými prostředky kompenzovat.
Rovnováha je velice důležitá. Z hlediska byznysu jde o jedno: obě strany musí být vždy
spokojeny - ten, co prodává i ten, co nakupuje. Vy sice můžete jednou velice dobře prodat,
ale pokud nebudete ke kupujícímu „fair“, tak ten obchod uděláte pouze jednou! Vy ovšem
chcete podnikat i dál a být úspěšní. Byznys má přeci jiné poslání - „Než jednou a dost!“ Proto
je dobré si pamatovat zásadu: „Nejlepší zákazník je ten, který se vrací!“
Stejně tak i ve vztahu musí být vše v rovnováze. Pokud se jedna strana cítí být
poškozována, nevydrží ve vztahu!
To samé platí i o týmu. Ne všechny dny budou světlé. V byznysu s tím počítejte, že
Vás čekají některé dny tmavé až černé. Tým však musí držet pospolu, táhnout za jeden
REPUBLIKY
11
provaz a obtíže společně překonávat. Zřejmě znáte ze svého okolí či zprostředkovaně
některé firmy, které se dříve či později „rozpadly“ a společníci rozešli. Důvod byl prostý:
vztah nebyl nastaven v optimální rovnováze. K vyváženosti vztahu je potřeba obrovské
dávky disciplíny a to jak vlastní, tak i systémové - tzn. vůči sobě, komplexní koncepci vedení
i celé organizaci.
Vaše podnikání musí mít pevný základ a to především v poslání, z něhož Vás k
úspěchu dovedou kvalifikovaný a správně zvolený tým a systémově nastavené vedení.
1.2
Obvod trojúhelníka M-I
Abyste si ujasnili poslání svého podnikání, zodpovězte si na následující otázky:
 Jaký je účel vašeho podnikání?
 Jaké poslání má Váš produkt?
 Komu chcete sloužit?
 Kolika lidem je určen Váš byznys?
 Znáte cestu a proces realizace, jak dostat Vaše poslání k cíli?
 Máte určený cíl?
 Dokážete vyřešit nějaký problém (na velikosti nezáleží)?
 Uspokojíte svým záměrem novou potřebu (a nemusí mít zrovna globální
charakter)?
Odpovědi na tyto otázky Vám budou nápomocny, jak ve dvou až pěti minutách
prezentovat svou podnikatelskou myšlenku, ovšem musíte být schopni jednoduše,
srozumitelně a jednoznačně vyjádřit svůj podnikatelský plán. Jedině takto můžete vzbudit
zájem ostatních. Pokud se Vám to podaří, měli byste být připraveni na další komplexní popis
svého podnikatelského záměru, tzn. dokázat předložit ucelenou vizi svých záměrů (pozor na
konkurenci). Celkový sumář by měl dále obsahovat pokud možno přesnou definici cílové
skupiny zákazníků na daném trhu včetně trhu samotného.
Zcela upřímně si na tuto otázku odpovězte, neboť bude na Vás sestavit si tým. Složení
týmu je závislé na druhu byznysu - odvětví, v němž chcete podnikat. Měli byste dokázat
sestavit si erudovaný tým lidí, s nimiž budete dále pracovat, resp. mít alespoň jasnou
představu o klíčových pracovnících týmu, znát přesný a kvalifikovaný odhad potřeby
zaměstnanců. Získané informace Vám musejí dát co možná nejpřesnější propočet
potřebných mzdových prostředků a z toho plynoucích odvodů. Na Vás bude zvládnout i
všechny nezbytné technologie pro Váš byznys.
Minimálně budete potřebovat odborníka na účetnictví a daně, pokud budete mít
zaměstnance, měli byste mít odborníka na mzdovou agendu, tzn. někoho, kdo vám bude
hlídat změny v těchto oblastech, dále zvládnout finanční plán, pochopit, jak se chovají
finanční trhy - investoři a řadu jiných povinností, jimiž jsou např. bezpečnost práce, nakládání
s odpady atd.. Mohu Vás z vlastní zkušenosti ujistit, že je naprostou utopií, chtít všechny
potřebné náležitosti zvládnout sám.
S volbou týmu tedy souvisí vedení. Vedení = organizace týmu = řízení organizace =
organizační struktura = postavení jednotlivých lidí v týmu, stanovení jejich pravomocí a
odpovědnosti. Pro úspěch Vašeho týmu je důležitá jeho pracovní morálka a touha.
Pokud jste dokázali sestavit tým, čeká Vás vytvořit systém organizace podniku, celého
byznysu. Tým potřebuje vedení, což je práce s lidmi, je nutné vytvořit organizační řád, dále
informační systém, určit kontrolní mechanizmy. Byznys byste měli mít v každé situaci
a každé jeho fázi pod kontrolou, měli byste přesně vědět, kam Váš byznys směřuje, kolik Vás
to stojí a kolik Vám na konci zůstane. Podnikáte pro zisk a ten musíte mít pod kontrolou!
Nezapomínejte na fakt, že je potřebné být stále připraven i na okolnosti, kdy se nebude
dařit, kdy Vás postihne nějaká krize. V takové situaci je žádoucí mít připravený krizový plán,
tzn., jak budete firmu řídit, když třeba přijde povodeň nebo Vás zasáhne jiná ekologická
havárie, vypadnou Vám strategičtí dodavatelé apod. Vedení musí zvládat krizové řízení i
krizovou komunikaci.
REPUBLIKY
12
1.3
Obsah Trojúhelníku M-I
Výše popsaný obvod trojúhelníku vnímejte jako prostor pro Váš nový byznys. Takto
postavený obvod (hradba), vytváří prostor pro Váš opakovaný byznys, tzn., pokud se Vám
podaří sestavit fungující tým, vedení a poslání, pak k tomu můžete přidávat náplň dalších
nových byznysů.
Zmíněnou náplň tohoto prostoru tvoří: PRODUKT, PRÁVNÍ ZÁLEŽITOSTI, SYSTÉMY,
KOMUNIKACE a TOK PENĚZ
Sebelepší nápad, sebelepší myšlenka, nemá šanci na úspěch, pokud ji nedokážete
prodat - tzn. zrealizovat. Vše je obchod a v něm je vždy něco za něco! Aby byl byznys
úspěšný a úspěšní jste byli i Vy - podnikatelé, pak musíte svůj nápad dokázat prodat! Plocha
Trojúhelníku (tedy jeho obsah) - neznamená nic jiného než obsah Vašeho podnikatelského
plánu.
Z postavení v trojúhelníku je na první pohled zřetelně vidět, že produkt tvoří špičku
ledovce, který je budován na následujících základech. Vrchol vnímejte jako to, co je vidět, co
prezentuje Vaši firmu na trhu. Je to produkt, který hodláte prodat, a proto musí být vždy
100%! Říkám, že vše musí být na sto procent a nikdy jinak!
A tady je namístě si uvědomit zásadní úkol. Váš produkt je třeba podrobit komplexní
analýze ze všech možných stran. K tomu můžete použít těchto několik otázek:
 Co je Váš produkt?
 Komu je určen?
 Existuje již?
 Znáte konkurenci, jestli ano, jakou?
 Máte posouzeny slabé a silné stránky svého produktu?
 Jaké spatřujete konkurenční výhody ve svém produktu?
 Máte nějaký důkaz vlastního tvrzení?
Udělejte si to raději sami, než Vás roztrhá trh a pošlape konkurence. Denně se totiž na
světě snaží milióny lidí vymyslet něco, co tu snad ještě nebylo, snaží se vytáhnout peníze
z našich peněženek, ovládnout trhy a ovlivnit naši vůli. A kolik jich má šanci na úspěch?
Co je podstatné, to je přehled o všeobecně platné legislativě v mnoha oblastech, která
výrazně ovlivní Vaše vedlejší výdaje. Musíte znát všechna pravidla platná pro daný obor.
Pracovní právo, Obchodní zákoník, a pokud se chystáte exportovat, tak je namístě si osvojit
minimálně základy obchodního práva v zemích, kde se chystáte se svým produktem prosadit
a efektivně zaútočit na peněženky tamních obyvatel nebo firem.
Volba organizačního systému je velice důležitá, jde o středovou fázi každého plánu.
Organizace ovlivní vše. Neustále se vyvíjí, prochází změnami a různými formami aplikace.
Existuje celá řada teorií, jak řídit byznys, ale také existují předem daná pravidla jako např.
principy účetnictví.
Pokud chcete v dané lokalitě podnikat, je třeba v ní dodržovat určitá pravidla. Ta slouží
jako jeden z hlavních pilířů k sestavení informačního systému pro Váš byznys. Jedná se o
informace velmi významné, rychlé a identické, neboť jde o data, která Vám umožní mít
vlastní byznys pod kontrolou a dokážou jej podstatně ovlivnit.
Komunikace je v podstatě o síle slova směrem dovnitř i směrem ven, o schopnosti
umět prodat produkt, dokázat motivovat lidi, řídit svůj tým. Čím níže se v pyramidě dostáváte,
tím je základní kámen širší a tedy i důležitější pro úspěch každého byznysu.
Síla slova je mocná. Pokud budete mít ten dar, že pouze slovem dokážete někoho
přesvědčit, aby si právě Váš produkt zvolil, máte vyhráno! A nasnadě je otázka: dokážete to
sami? Zvládnete sestavit tým, který umí vybudovat aktivní systémové formy distribuce,
případně využijete k realizaci svého byznysu distribuční kanály někoho jiného?
V každém případě by bylo namístě zvolit takové komunikační prostředky, jimiž oslovíte
cílovou skupinu, které je Váš produkt určen a kde můžete zaznamenat úspěch v podnikání.
Síla slova je v takovém případě vysoce efektivní. Umět správně využít síly slova, informací,
komunikačních schopností a osobní prezentace - tak to je pro úspěch v podnikání přímo
darem a výhrou!
REPUBLIKY
13
A teď si položme zásadní otázku: jaký zákazník je pro Vás nejdůležitější? Pokud
budete k sobě upřímní, dojdete k závěru, že jedině ten, který se k vám bude vracet. Když
někoho jenom tak „zlákáte“ na určitý produkt a on se poté zklame, tak byste museli být
výjimkou, aby se k Vám opět vrátil. Ale ten, co se Vám vrátí, pro Vás představuje větší zisk,
protože na jeho získání již nepotřebujete téměř žádné náklady! Zkrátka dělat věci pořádně a
napoprvé se prostě vyplácí! V obchodě platí velice jednoduché pravidlo - držet slovo! K tomu
se poté přidává další alternace tohoto pojmu - mluvit pravdu, což je v konečném důsledku
také nejméně nákladné.
Říká se: „Bez peněz do hospody nelez“, ale bez nich to opravdu nejde. Pokud finance
vlastníte, máte většinou vyhráno. Důvod je nasnadě, neboť „myšlenka se prodává hůře“.
Pokud nemáte finance, velice těžko se přesvědčuje druhá strana o Vaší finanční
akceschopnosti a pokud někoho přesvědčíte, tak možná pouze jednou. Vy ovšem
potřebujete podnikat kontinuálně. Pokud finance nemáte, musíte si je sehnat. A peníze něco
stojí, s tím musíte počítat! Banky Vám poskytnou finanční prostředky na podnikání,
s nejvyšším stupněm zajištění a lze říci, že co nejlevněji. Platí ovšem pravidlo, že s rizikem
stoupá i cena. Pokud se Vám tedy nepodaří získat financování od banky, třeba nebudete mít
čím se zaručit, popřípadě nebudete mít za sebou minimálně dvě daňová přiznání a neodradí
Vás to, hledejte jinde. V takové situaci je nutné svou myšlenku prodat. Svůj prodej musíte
hned na začátku přizpůsobit subjektu, jemuž budete prodávat. Banka bude chtít vědět něco
jiného než investor. Aby byla Vaše nabídka úspěšná, musí být šita na míru a k tomu je třeba
mnoho zkušeností.
Tok peněz ale není pouze o zajištění potřebných finančních zdrojů. Je také o tržbách,
jejich vývoji, stanovení cenové politiky vhodné pro Váš byznys, o sledování výdajů a
průběžné kontrole celé řady odborných pojmů z hlediska financí.
1.4
Prodej a příjem
PRODEJ = PŘÍJEM, a to platí ve všech úrovních trojúhelníku.
Produkt musím prodat, abych zaplatil náklady všech následně uvedených oblastí a
ještě mi něco zbylo. Prodej je vysoce emocionální záležitost, emoce jsou v obchodě důležité!
Dvě nejsilnější emoce ovlivňující náš život:
- strach a touha nebo chcete-li strach a víra.
Co je pro Váš prodej to nejhorší - strach z odmítnutí! Je namístě, abyste dokázali
ovládnout strach, pochopili, proč a z čeho vzniká, vnikali do jeho složitostí a chápali, jak vše
funguje.
Potřebujete mít opravdu silnou touhu po svém cíli a opravdovou víru v to, že to
dokážete. Musíte tomu vše podřídit, dělat stále na plných 100%, a to nejlépe jak dovedete,
všechny potřebné věci dotahovat vždy do konce. A bude to celá řada nových věcí, které
budete poznávat a učit se je. Pro úspěch Vašeho byznysu je nejpodstatnější Vaše osobní
disciplína a sebekázeň! Vy představujete svůj byznys, jen Vy budete těmi, na nichž záleží.
Váš úspěch máte ve vlastních rukách.
Musíte být připraveni i na neúspěch, najít v sobě schopnost a sílu opakovaně
prosazovat své ambice a zájmy. Miliony lidí na světě mají stejný nebo podobný nápad jako
Vy, ale úspěšný bude jedině ten, kdo bude konat, shromáždí všechny prostředky a invence,
aby svou vizi, myšlenku, nápad realizoval a prosadil se. Je to také víra v něco, co chcete
dělat, víra ve Váš byznys. Zkrátka musíte si věřit!!!
A pak také platí, že samozřejmostí je dokázat vždy držet slovo, mluvit pravdu,
rozhodně „nehřešit činem ani slovem“. Jedině tak se nedostanete do vlastních lží, neztratíte
na přesvědčivosti a důvěře. Morálním kritériem by se Vám měla stát pouze pravda. Hlavně
ve stresových situacích to bude pro vás obrovská výhoda, protože lidé si v nich často
vymýšlejí, lžou a tak snadno ztrácejí doslova půdu pod nohama. Dodržovat slovo není jen
čestné, ale zároveň to nejlevnější, co můžete investovat.
V úvodu kapitoly jsem hovořil o schopnosti dokázat svůj produkt v byznysu hlavně
prodat, jinými slovy, umět si najít tu správnou cestu a metodu, jak se dostat k zákazníkovi.
Od toho jsou tzv. distribuční kanály, jejich vybudování a nastavení systému, jak získat
REPUBLIKY
14
zákazníka, jak dojít k cíli. Nejlepší je proto si vybudovat vlastní sofistikovaný systém pro
obchod, přesně znát, kdo bude a jak prodávat, kdo bude odpovědný za tvorbu cen, stanovit
si pro sebe únosnou výši odběratelského financování - úvěrování - dobu splatnosti Vašich
pohledávek.
1.5
Konkurence a konkurenční prostředí
Dnešní doba je někdy nazývána dobou informační. Informace nebyly nikdy předtím tak
snadno dostupné jako dnes, proto máte úžasnou šanci si vše ověřit a prověřit právě
prostřednictvím informací. Vše, co chcete dělat, podrobujte důkladné analýze. Bez
potřebných informací se nikam nedostanete. Každý pojem si řádně rozeberte, vyhodnoťte
všechna pro a proti a snažte se dostat vždy co nejefektivněji a nejrychleji k takovým
informačním zdrojům, které Vám při orientaci v problému budou nápomocny. Hlavně čas je
to jediné, co máme společného s konkurencí, neboť všichni máme k dispozici den o 24
hodinách a je tedy pouze na nás, jak jeho kapacitu využijeme.
Porovnání produktu - přicházíte se zcela novým produktem:
 Jak jste k němu dospěli?
 Jedná se o něco, co schází na trhu?
 Jaké má poslání?
 Kolika lidem chce - resp. má sloužit?
 Jak velká je poptávka - touha po Vašem produktu na trhu (luxusní zboží)?
 Jaké jsou Vaše cenové představy, za kolik je možné Váš produkt na trhu
realizovat?
Je zde řada nastolených otázek, na něž si musíte opět odpovědět sami. A
nezapomeňte, podnikáte proto, abyste měli zisk!
Zisk = výnosy - náklady
Člověk, který vstupuje do byznysu, nesmí mít pouze domněnky či virtuální vize, měl by
mít naprosto jasno v řadě představ a plánů. Měl by si například zjistit, resp. již mít kalkulaci o
nákladech ve své firmě, mít zmapovaný trh, tzn. vědět, kolik je trh schopen za jeho produkt
dát a kolik toho pojme atd. Existuje jistě mnoho chytrých metod, jak si vše zjistit. Ale budete
mít na to čas a prostředky?
Jste mladý začínající podnikatel a chcete rozjet svůj vlastní byznys a určitě být
schopný a úspěšný a tomu podřizujte svá rozhodnutí.
REPUBLIKY
15
2. Hodnocení ekonomické kalkulace podnikatelského
záměru
Autor: Ing. František Schröpfer
2.1
Podnikatelský záměr – obsah jeho ekonomické části
Nedílnou součástí jakéhokoliv podnikatelského záměru je kromě textové části, popisující
obsah a způsob realizace podnikatelského záměru, i část, která podrobně rozebírá
ekonomiku podnikatelského záměru.
Rozsah ekonomické části podnikatelského záměru se liší podle příjemce
podnikatelského záměru - každý z těchto externí uživatelů si stanovuje rozsah a obsah
podnikatelského záměru samostatně, podle svých potřeb a podle podpůrných nástrojů, které
používá pro hodnocení ekonomické části podnikatelského záměru. Všechny podnikatelské
záměry však obsahují minimálně tyto ekonomické výstupy podnikatelského záměru:
 výkaz zisku a ztrát v plném rozsahu zpracovaný nejméně za poslední dvě
uzavřená účetní období (skutečnost) a na nejméně 2 - 3 účetní období do
budoucna (plán),
 rozvaha (bilance) v plném rozsahu zpracovaná nejméně za poslední dvě uzavřená
účetní období (skutečnost) a na nejméně 2 - 3 účetní období do budoucna (plán).
V případě, že zpracovatelem je začínající podnikatelský subjekt, zpracovává se pouze
plánovací část těchto výkazů. Pro jednoduchou orientaci a možnost nastavení předepsaných
i kontrolních součtů výkazů a jejich jednoduché formátování se obvykle používají tabulky
zpracované v programu EXCEL, přičemž jak ve Výkazu zisku a ztrát tak i v Rozvaze se
použijí pouze údaje ze sloupce NETTO (tedy vstupní údaje očištěné o korekce).
Je-li zpracovatelem ekonomické části podnikatelského záměru fyzická osoba, vedoucí
daňovou evidenci, jsou tabulky zpracovávány obvykle v rozsahu přílohy č. 1 k přiznání k dani
z příjmů fyzických osob s podrobnějším členěním majetkových i příjmových a výdajových
údajů dle potřeb podnikatele a příjemce tohoto podnikatelského záměru. Hodnocení těchto
ekonomických tabulek je však velmi problematické, neboť se v nich nezachycuje věcná a
ekonomická souvislost výnosů a nákladů, ale pracuje se pouze s příjmy a výdaji, které mají
jen omezenou vypovídací schopnost.
Doporučujeme proto i u fyzických osob - podnikatelů vedoucích daňovou evidenci nebo
používající pro daňové účely uplatnění výdajů paušálem - zpracovat ekonomickou část
podnikatelského záměrů ve formě účetních výkazů - jejich vypovídací schopnost je výrazně
vyšší a umožňuje lépe hodnotit firmu a její podnikatelský záměr.
2.2
Struktura nákladů
Pro posuzování ekonomiky podniku, zejména části týkající se výsledků hospodaření, je velmi
významnou složkou informací informace o nákladech podniku. Obvyklou chybou při
sestavování podnikatelského záměru je podceňování výše nákladů a chyby v jejich věcné i
časové struktuře.
A tato úvaha o častých chybách při sestavování ekonomické části podnikatelského
záměru nás vede k tomu, abychom se u nákladů poněkud zdrželi. Můžeme je posuzovat
z různých hledisek, abychom dostatečně podrobně vyhodnotili a porovnali jejich strukturu,
včetně vlivu na podnikatelský plán.
REPUBLIKY
16
Pohledy, ze kterých se můžeme dívat na náklady, jsou například tyto:
Přímé - přímý materiál spotřebovávaný při výrobě nebo poskytování služby, přímé
mzdy pracovníků přímo se podílejících na výrobě nebo poskytování služeb.
Nepřímé (režijní) - energie, režijní materiál (kancelářské potřeby a podobně), režijní
mzdy (účetní, ředitel, obchodníci), režijní služby (připojení k internetu, telefony, pojistné a
podobně) a další.
Při posuzování nákladů z tohoto úhlu pohledu je prioritou dokázat co nejvíce nákladů
přiřadit co nejpřesněji k jednotce produkce (výrobku, službě), a tím snížit maximálně podíl
nákladů nepřímých (režijních), které nelze jednoznačně přiřadit k jednotce produkce.
Druhové - podle jednotlivých druhů nákladů - materiál, mzdy, energie, opravy,
komunikace, odbytové náklady a podobně. Smyslem tohoto posuzování nákladů je co
nejpřesněji rozřadit náklady podle jejich druhů - např. doprava spojená s nákupem materiálu
je součástí pořizovací ceny tohoto materiálu, mzdové náklady spojené s řízením investiční
výstavby jsou součástí nákladů na tuto investici a podobně. Kromě toho při řešení úspor
nákladů potřebujeme mít k dispozici údaje o jejich skutečné výši a poměřit je například
s objemem produkce či jiným údajem, abychom mohli posoudit, zda jejich růst či pokles je
odpovídající celkové výkonnosti firmy či jiným parametrům.
Časové - podle časového úseku, se kterým souvisejí - např. časové rozlišování
nájemného (mimo jiné i leasing), předplatného odborného tisku a podobně - smyslem je co
nejpřesněji přiřadit náklady do toho časového období, se kterým věcně souvisejí. Rovněž
velmi důležitý pohled, abychom mohli srovnávat druhy nákladů za srovnatelná období - tedy
například spotřeby energií za stejná časové období, abychom neporovnávali náklady na
topení za leden a srpen …, případně jiných nákladů za sezonní a mimosezonní období.
Stálé (fixní) - náklady, které jsou dlouhodobě neměnné, nevztahují se ke konkrétní
jednotce produkce a existují nezávisle na skutečnosti, jak intenzivně jsou využívány (např.
nájem, tarifní mzdy, odpisy, pojistky, stálé platby za telefony a podobně). Fixní náklady mají
tu vlastnost, že se nemění lineárně, podle objemu produkce, ale mění se skokově, tedy
jednorázově při vyčerpání jejich kapacity (např. do místnosti nelze dát více strojů a potřeba
najmout další místnost, totéž u skladovacích prostor, nových pracovníků, odpisy z nově
pořízených strojů a podobně).
Proměnlivé (variabilní) - náklady, které se váží k jednotce produkce a mění se
proměnlivě v závislosti na objemu této produkce. Nejedná se o přímé náklady - variabilním
nákladem je i například náklad na dopravu hotových výrobků zákazníkovi, který není přímým
nákladem, ale roste s jednotkou produkce - čím více výrobků vyrobíme, tím více jich musíme
k zákazníkovi dopravit.
Cílem rozboru nákladů z tohoto úhlu pohledu je zabezpečit provoz podniku tak, aby co
nejvíce nákladů vykazovalo znaky nákladů variabilních, neboť tak lze dosáhnout vyšších
ekonomických efektů.
Hodnocení nákladů z pohledu fixních a variabilních je důvodem, proč ve firmách je
řada dříve interních služeb nyní požadována jako služba externí - příkladem může být
oddělení údržby, kdy dříve fixní náklady (mzdy pracovníků, vybavení jejich dílny, energie
spotřebované na její provoz bez ohledu na objem údržby, realizovaný ve firmě) měníme na
náklady variabilní - pohotovostní zásahovou službu na telefon, kdy platíme jen za skutečně
odvedenou práci externímu dodavateli - čím více vyrábíme, tím více se stroje opotřebovávají,
tím více je potřeba je udržovat a opravovat a náklady rostou. Čím méně vyrábíme, tím se
stroje méně opotřebovávají a tím méně je jim potřeba poskytovat servis. Proto nám tento typ
služby roste společně s růstem objemu produkce.
2.3
Bod zvratu
Jedním z dalších možných způsobů využití členění nákladů na stále (fixní) a proměnlivé
(variabilní) je výpočet bodu zvratu, jako objemu produkce, při kterém podnik má vyrovnané
REPUBLIKY
17
náklady a výnosy. Takovýto výpočet bychom si měli provést při každém plánování nových
podnikatelských aktivit.
Umožňuje najít minimální výrobní objem, při kterém firma dosahuje zisku. Je vyjádřen
poměrně jednoduchým vzorcem:
Fn
Q = ----------------------------P - Vn
Fn – fixní náklady podniku
P – cena za výrobek/službu
Vn – variabilní náklady na 1 výrobek /službu
Q – množství výrobků, při kterém dosáhneme vyrovnaného výsledku hospodaření
Když k fixním nákladům přidáme i minimální požadovaný objem zisku, který chceme
dosáhnout, můžeme tak získat objem produkce, který musíme minimálně prodat, abychom
dosáhli požadovaného zisku. Vzorec pak bude vypadat následovně:
Fn + Z
Q = ----------------------------P - Vn
Z – požadovaný objem zisku
Fn – fixní náklady podniku
P – cena za výrobek/službu
Vn – variabilní náklady na 1 výrobek /službu
Q – množství výrobků, při kterém dosáhneme požadovaného výsledku hospodaření
REPUBLIKY
18
Výsledky výpočtu můžeme přenést do grafu, který velmi přehledně zobrazí
požadovaný objem produkce.
Graf 1 Objem produkce
Výnosy,příjem
P
BZ x+1
ZISK
Celkové náklady
x+1
ZTRÁTA
Fixní náklady x+1
BZ x
ZISK
Celkové náklady
x
ZTRÁTA
Fixní náklady x
X+1
Q
Zdroj: vlastní zpracování
2.4
Co můžeme hodnotit z účetních výkazů podnikatelského plánu
Způsobu hodnocení hospodaření podniku je celá řada, existují řady postupů a metod, které
umožňují velmi podrobně z různých úhlů pohledu vyhodnotit ekonomiku podniku a
z výsledků hodnocení pak navrhnout opatření ke zlepšení této ekonomiky, resp. hodnotit,
zda zpracovaný podnikatelský záměr je životaschopný.
Jeden z takovýchto způsobů, postupů a metod hodnocení ekonomiky podniku
(ekonomiky podnikatelského záměru) se nazývá Finanční analýza podniku a skládá se
z těchto dílčích hodnocení či ukazatelů:
Horizontální ukazatele
srovnáváme absolutní hodnoty (ukazatele) stejných údajů
v různém čase (hodnoceném období).
Vertikální ukazatele
srovnáváme absolutní hodnoty na sebe navazujících údajů
v rámci jednoho času (hodnoceného období).
Indexy
poměřujeme vždy podíl, v jakém se jeden absolutní ukazatel
změnil mezi dvěma nebo více hodnocenými obdobími.
Poměrové ukazatele
systém porovnávání (podílování) různých absolutních hodnot
(ukazatelů) v jednom hodnoceném období mezi sebou, aby
REPUBLIKY
19
tento systém měl dostatečnou vypovídací schopnost,
porovnávají se tyto podílové ukazatele mezi různými časovými
obdobími a mezi různými podniky téhož odvětví (oboru).
Kromě těchto ukazatelů byly různými autory vytvořeny i tzv. souhrnné indexy
finančního zdraví podniku, které nejsou součástí finanční analýzy, mohou nám však pro
orientační potřeby situaci podniku vyhodnotit.
Mezi takovéto souhrnné indexy finančního zdraví můžeme mimo jiné zahrnout:
 Altmanům index finančního zdraví,
 Kralickův Quick test,
 Douchova bilanční analýza I., II. a III.
Pro rychlé zhodnocení finanční situace podniku a nalezení nejproblémovějších oblastí
jsou vhodné tyto souhrnné metody, zahrnující v sobě sadu provázaných a vyhodnocených
ukazatelů a indikujících prostřednictvím jednoho globálního výstupu celkovou finanční situaci
firmy, nehodí se však dostatečně pro posouzení podnikatelského záměru firmy.
V podmínkách České republiky je nejrozšířenějším a nejobvyklejším používaným
systémem hodnocení ekonomiky podniku (hodnocení podnikatelského záměru) finanční
analýza, resp. její část, týkající se poměrových ukazatelů, které se budeme věnovat v další
části našeho školení.
2.5
Finanční analýza – poměrové ukazatele
Finanční analýza je systém hodnocení ekonomiky podniku, který představuje významnou
součást soustavy podnikového řízení. Pro finanční analýzu jsou základním zdrojem informací
účetní výkazy, jako podklad pro výpočet ukazatelů, které dávají ucelený obraz o
ekonomickém stavu podniku a jeho vývoji v čase. Finanční analýza zaujímá klíčové
postavení nejen při hodnocení současného a odhadování budoucího vývoje ekonomické a
finanční situace podniku, ale umožňuje i mezifiremní srovnání v rámci celého odvětví. Hlavní
úlohou finanční analýzy je neustále vyhodnocovat ekonomickou situaci podniku, která je
výsledkem působení ekonomických i neekonomických faktorů a vlivy těchto faktorů zohlednit
při interpretaci jejích výsledků a to nejen za uplynulé období, ale i za plánované období.
Pro zajištění dostatečné vypovídací hodnoty jednotlivých ukazatelů, resp. jejich
vývojových trendů je vhodné, aby finanční analýza byla zpracovávána nejméně za tři
uzavřená účetní období, čím je počet období vyšší, tím lépe můžeme hodnotit vývoj ve firmě.
Je proto vhodné do podnikatelského plánu zahrnout již uzavřená účetní období, jako výchozí
základnu informací, a na to navázat minimálně dvěma účetními obdobími plánovanými.
Jedná-li se o začínající podnik bez historie, pak musíme pracovat pouze s plánovanými
hospodářskými obdobími. Vypovídací schopnost pouze očekávaných účetních výkazů, tak i
jejich hodnocení je v tomto případě omezená.
2.5.1
Poměrové ukazatele
Základem finanční analýzy jsou finanční poměrové ukazatele - ty vznikají jako podíl dvou
absolutních ukazatelů - hodnot z účetních výkazů. Poměrové ukazatele mimo jiné umožňují
srovnání určitého podniku s jinými podniky (mezipodnikové srovnávání) nebo s odvětvovým
průměrem.
Pro sektor malého a středního podnikání jsou obvykle používány čtyři skupiny
poměrových ukazatelů:
 ukazatele likvidity - schopnost podniku uspokojit své běžné závazky,
 ukazatele využití aktiv (též ukazatele aktivity) - schopnost podniku využívat svá
aktiva (majetek),
 ukazatele zadluženosti - rozsah, v jakém je podnik financován cizím kapitálem,
 ukazatele výnosnosti (rentability) - měří celkovou účinnost řízení podniku.
REPUBLIKY
20
2.5.2
Likvidita podniku
Likvidita podniku vyjadřuje schopnost podniku splácet včas své závazky, její výše je však
otázkou strategie firmy. Příliš vysoká hodnota by totiž na druhou stranu mohla poukazovat na
neproduktivní využití vložených prostředků, např. vysoké stavy peněžních prostředků snižují
obvykle rentabilitu firmy. Z praktických zkušeností i teoretických propočtů jsou vymezena
určitá rozmezí, ve kterých se doporučuje, aby se hodnoty ukazatelů likvidity pohybovaly.
Běžná likvidita udává kolika Kč z oběžných aktiv je kryta 1 Kč krátkodobých závazků,
tzn. kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby v daném okamžiku přeměnil
všechna svá oběžná aktiva na peníze. Ukazatel běžné likvidity je dán vztahem:
Oběžná aktiva
Krátkodobé závazky
.
Pramen čerpaných hodnot
SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika, 4.
aktualizované a rozšířené vydání, Praha7: Grada
Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4.
KISLINGEROVÁ, E. a kol.: Manažerské finance, 2.
přepracované a doplněné vydání, Praha: C. H.
Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-903-0.
VORBOVÁ, H.: Výkaz cash flow a finanční analýza,
2. doplnění vydání, Praha 3: LINDE nakladatelství
s.r.o., 1999. ISBN – 80-86131-09-2.
Software BILANA – Bilanční Analýza, DEMO verze
2005 b.
Doporučená hodnota
1,5 - 2,5
1,6 - 2,5; ne méně než 1
1-2
2 - 2,5
Pohotová likvidita je měřítkem, kdy z oběžných aktiv jsou vyloučena na rozdíl od
běžné likvidity málo likvidní oběžná aktiva - zásoby. Charakterizuje tedy schopnost podniku
krýt svými pohledávkami a peněžními prostředky své běžné potřeby a krátkodobé dluhy.
Ukazatel pohotové likvidity je dán vztahem
Oběžná aktiva - Zásoby
SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika, 4.
aktualizované a rozšířené vydání, Praha7: Grada
Publishing, a.s., 2007, ISBN 978-80-247-1992-4.
přepracované a doplněné vydání, Praha: C. H.
Beck, 2007, ISBN 978-80-7179-903-0
2. doplnění vydání, Praha 3: LINDE nakladatelství
s.r.o., 1999. ISBN - 80-86131-09-2.
Software BILANA - Bilanční Analýza, DEMO verze
2005 b.
.
1 - 1,5
0,7–1,0; ne méně než 0,4 a více
než 1,5
1 a více
0,7 - 1,2
Okamžitá likvidita vyjadřuje schopnost zaplatit okamžitě své krátkodobé závazky pomocí
prostředků na běžném nebo jiném účtu, v pokladně, ale rovněž volně obchodovatelnými
krátkodobými cennými papíry, šeky apod. Ukazatel okamžité likvidity je dán vztahem
REPUBLIKY
21
Finanční majetek
.
SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika,
4.aktualizované a rozšířené vydání, Praha7, Grada
Publishing, a.s., 2007, ISBN 978-80-247-1992-4.
přepracované a doplněné vydání, Praha, C. H.
Beck, 2007, ISBN 978-80-7179-903-0.
2. doplnění vydání, Praha 3, LINDE nakladatelství
s.r.o., 1999, ISBN – 80-86131-09-2.
Software BILANA – Bilanční Analýza, DEMO verze
2005 b.
0,5
0,2
0,4 a více
0,2 – 0,5
Je vhodné udržovat ukazatele likvidity v doporučeném rozmezí - bude-li hodnota
ukazatele nižší než doporučená, je zde signál, že nebudeme schopni dostát svým závazkům,
resp. že pro jejich úhradu budeme muset (často se ztrátou) zpeněžit pohledávky nebo
zásoby, abychom mohli dostát svým krátkodobým závazkům. Bude-li hodnota ukazatele
vyšší, pak budeme s prostředky organizace hospodařit neefektivně a budeme jich mít
k dispozici zbytečně mnoho - může to ve svém důsledku znamenat, že např. platíme
zbytečně mnoho finančních nákladů za oběžná aktiva a podobně.
2.5.3
Aktivita podniku
Aktivita podniku vyjadřuje, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Jejich hodnoty
závisí na charakteru a délce provozního cyklu podniku a na způsobu jeho řízení, odvětví a
dalších faktorech. Nejsou zde proto uvedeny žádné doporučené hodnoty. Obecně se dá říci,
že by zde měl být nastolen klesající trend ukazatelů, ale ne na úkor snížení odbytu,
znemožnění uspokojení poptávky.
Doba obratu oběžných aktiv: ukazuje, kolik dní se kapitál vyskytuje ve formě oběžného
majetku, než se přemění v tržby.
oběžná aktiva
tržby/365
.
Doba obratu zásob: ukazuje intenzitu využití zásob a je udána ve dnech, po kterou jsou
zásoby vázány v podnikání.
zásoby
.
tržby / 365
Doba obratu pohledávek: ukazuje, kolik dní se majetek vyskytuje ve formě pohledávek,
resp. za jak dlouho jsou pohledávky v průměru spláceny.
pohledávky
tržby / 365
.
Doba obratu dluhů: ukazuje, za kolik dní jsou závazky v průměru spláceny.
krátkodobé závazky z obchodních vztahů.
tržby / 365
REPUBLIKY
22
2.5.4
Finanční stabilita podniku
Vyjadřuje míru užití cizího kapitálu při financování firmy. Ukazatele finanční struktury jsou
tudíž zaměřeny na dlouhodobé fungování podniku (na rozdíl od ukazatelů likvidity a aktivity)
a na jeho dlouhodobou schopnost plnit své závazky a poskytovat určitou míru jistoty svým
věřitelům i vlastníkům.
Věřitelské riziko: ukazuje, jaká část celkových závazků připadá na 1Kč celkových aktiv. Čím
vyšší hodnoty ukazatel vykazuje, tím je podnik více zadlužen a také tím je i vyšší věřitelské
riziko. Tento ukazatel je nutno posuzovat v souvislosti s celkovou výnosností.
_______závazky______
aktiva celkem
Dlouhodobá zadluženost: ukazuje, kolik dlouhodobých dluhů připadá na 1Kč celkových
aktiv.
dlouhodobé závazky .
aktiva celkem
Zadluženost vlastního kapitálu: ukazuje, kolik celkových závazků připadá na 1 Kč
vlastního kapitálu.
________závazky______.
vlastní kapitál
Dlouhodobá zadluženost vlastního kapitálu: ukazuje, kolik dlouhodobých dluhů připadá
na 1 Kč vlastního kapitálu.
dlouhodobé závazky .
vlastní kapitál
Úrokové krytí: ukazatel informuje o tom, kolikrát převyšuje zisk placené úroky. To znamená,
kolikrát by byl podnik schopen ze zisku zaplatit úroky z úvěru.
hospodářský výsledek za účetní období + nákladové úroky (EBIT)
nákladové úroky
Zisk účinnosti finanční páky: tento ukazatel je možno používat při hodnocení toho, zda je
míra zadluženosti přijatelná pro daný podnik. Pokud vyjde hodnota ukazatele vyšší než
jedna, znamená to, že účinky finanční páky jsou pozitivní, zapojením cizích zdrojů dochází
ke zvyšování rentability vlastního kapitálu. Naopak při hodnotě menší než jedna, by se měl
podnik podíl cizích zdrojů snížit, neboť jejich vysoký podíl snižuje ukazatel rentability aktiv.
EBT * aktiva
.
EBIT * vlastní kapitál
Překapitalizování: překapitalizování porovnává výnosnost a stabilitu. Pokud je ukazatel
větší než 1, používá společnost dlouhodobé vlastní zdroje k financování krátkodobých aktivit.
V takovém případě je riziko společnosti nízké, ale je ohrožena rentabilita.
vlastní zdroje (kapitál)
stálá aktiva
Podkapitalizování: o podkapitalizování se hovoří, je-li hodnota tohoto ukazatele menší
než 1. Podkapitalizování nastane, je-li výše vlastního kapitálu nepřiměřená objemu provozní
činnosti podniku. Dochází k němu v době celkové prosperity podniku, kdy má podnik velký
REPUBLIKY
23
objem zakázek a objem jeho činnosti se zvyšuje. Růst objemu činnosti pak vede k růstu
podnikových aktiv a je třeba najít další zdroje krytí. Podnik je více ohrožen, je-li
podkapitalizován, než je-li překapitalizován.
vlastní zdroje (kapitál) + dlouhodobé závazky
stálá aktiva
2.5.5
Rentabilita a nákladovost
Ukazuje celkovou efektivnost podnikání s ohledem na jeho prosperitu, jenž je výsledkem
vlivu likvidity, aktivity a zadluženosti na zisk podniku. Při našich výpočtech byl použit EAT
(zisk po zdanění), jelikož předpokládáme, že management má určitou kontrolu nad
úrokovými náklady a daňovou povinností. Může se však pracovat i s hodnotou EBIT (zisk
před zdaněním a úroky), která zohledňuje vliv meziroční změny daňových sazeb.
Rentabilita aktiv (ROA): ukazuje ziskovost - efektivnost tvorby zisku - aktiv bez ohledu na to
z jakých zdrojů, vlastních či cizích, jsou financována.
hospodářský výsledek za účetní období
aktiva celkem
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE): hodnotí efektivnost prostředků vložených majiteli a
zda jim ještě investice přináší dodatečný výnos. Je klíčovým faktorem, zda do firmy
investovat. Proto je zde dán požadavek, aby byl tento ukazatel dlouhodobě větší než u
státních CP.
vlastní kapitál
Rentabilita tržeb: je ukazatelem ziskového rozpětí (marže). Ukazuje kolik se vyprodukuje
zisku z 1 Kč tržeb. Je základním ukazatelem pro posouzení efektivnosti celého podniku, ale
je třeba hodnotit jej v souvislostech. Např. nízká a nepříznivá hodnota tohoto ukazatele, je-li
dosahováno rychlého obratu zásob a vysokého absolutního objemu tržeb, může být
příznivější než jeho vysoká hodnota provázená pomalým obratem zásob a nízkou absolutní
částkou tržeb.
tržby
Rentabilita dlouhodobého kapitálu: slouží pro hodnocení dlouhodobého investování
vyjadřuje, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč dlouhodobých zdrojů krytí.
a
vlastní kapitál + dlouhodobé závazky
Rentabilita nákladů: ukazuje jaká část z 1Kč „utopené“ v nákladech se firmě vrátí v podobě
zisku.
provozní náklady
REPUBLIKY
24
2.5.6
K čemu nám to všechno bude?
Ukazatele finanční analýzy neslouží jen managementu k operativnímu i strategickému řízení
firmy (resp. k plánování dalších podnikatelských aktivit firmy), ale také jsou užívány externími
uživateli účetnictví k hodnocení firmy, a to zejména:
 bankovním institucím k posuzování ekonomické situace firmy v souvislosti s jejich
úvěrovou angažovaností - je to součást hodnocení podnikatelských rizik firmy a
má vliv na poskytnutí úvěru i jeho úrokové zatížení, proto vždy při zpracovávání
podnikatelského záměru zahrnujícího přijetí úvěru pracujte s finanční analýzou,
předejdete zklamání z nezískání úvěru,
 faktoringovými společnostmi při hodnocení ekonomické situaci firmy, zda je
vhodným subjektem k poskytnutí faktoringových služeb i zda je firma vhodná
k postoupení jejích závazků k financování faktoringovou společností,
 leasingovými společnostmi při hodnocení ekonomické situace firmy, zda je
vhodným subjektem k poskytnutí leasingových služeb,
 ratingovými společnostmi k hodnocení firmy pro veřejnost - využívá se zejména u
velkých firem,
 dotačními agenturami (např. Agentura CzechInvest) k posouzení, zda žadatel o
dotaci je dostatečně zdravou a výkonnou společností, která je vhodným žadatelem
o dotace,
 dalšími externími uživateli, kteří vstupují do obchodních nebo obdobných vztahů
s firmou.
Vlastní ukazatele finanční analýzy nám pouze identifikují, v jaké situaci se firma
nalézá, resp. se bude v plánovaném roce nalézat. Aby bylo možno přijmout řešení směřující
ke zlepšení její ekonomické situace, je potřeba podrobněji identifikovat příčiny horších
hodnot firmy, tedy jaké hodnoty jsme pro ni naplánovali. Teprve po nalezení příčin
negativního vývoje je možné navrhnout vhodná opatření (změny plánu) ke zlepšení situace některá z nich jsou nepochybně jednoduchá a přináší rychlý prospěch, některá opatření mají
dlouhodobý charakter a přináší prospěch postupně.
Rovněž plánování (podnikatelský záměr) by mimo jiné mělo vycházet z ukazatelů
finanční analýzy, neboť očekávané výsledky hospodaření, které odpovídají charakteru
zdravé firmy, mohou přinést pro vlastníky firmy očekávaný benefit.
2.6
Benchmarking
Hodnoty finanční analýzy mohou sloužit k mezipodnikovému srovnání, neboť využitím
poměrových ukazatelů se stírá rozdíl mezi malou, střední či velkou firmou. Vzhledem k tomu,
že vstupními hodnotami jsou agregované údaje finančních výkazů, může si každý uživatel
stáhnout tyto finanční výkazy ze sbírky listin na obchodním rejstříku (www.justice.cz, Sbírka
listin), a vypočítat si poměrové ukazatele finanční analýzy za kteroukoliv firmu. Podle
výsledků tohoto srovnání je pak možné zaměřit se na silné stránky konkurenční firmy a
využít těchto informací k posílení vlastní firmy při plánovaní dalšího rozvoje.
Stejně tak se lze srovnávat i v rámci mezinárodních vztahů - ukazatele finanční analýzy
jsou mezinárodně standardizovány a je možné porovnat jejich vztahy mezinárodně. Ne
každý stát však umožňuje získat jednoduše výkazy hospodaření svých firem, tak jako je
tomu v ČR.
Podobné srovnání podnikatelského subjektu se může provést i v rámci celého oboru,
nikoliv jen mezi dvěma podnikatelskými subjekty - Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR na
svých stránkách www.mpo.cz pravidelně zveřejňuje tzv. sektorové finanční analýzy, které
v sobě zahrnují průměrné hodnoty všech firem odvětví, ve kterém podnikáte. Můžete pak
porovnat ukazatele hodnocené firmy s těmito oborovými průměry a tím zjistit svoji
ekonomickou pozici v relevantním oboru.
Při plánování je vhodné se srovnat s průměrnými hodnotami ve vašem odvětví můžete alespoň posoudit, zda Vámi očekávané a plánované ekonomické hodnoty
REPUBLIKY
25
podnikatelského plánu dosahují alespoň průměrných hodnot ve vašem oboru. Tím můžete
alespoň orientačně odhadnout, zda Vámi očekávané ekonomické hodnoty jsou možné či
realizovatelné nebo zda Vaše očekávání jsou pod či nad obvyklými hodnotami
konkurenčních firem v ČR.
Zpracováváme-li podnikatelský záměr a jeho ekonomickou část, mělo by být součástí
hodnocení tohoto podnikatelského plánu i posouzení, zda je podnikatelský plán pro firmu
přínosem, zda přináší majitelům firmy dostatečný zisk při přiměřeném riziku. Toto hodnocení
Vám může přinést finanční analýza v rozsahu, jak jsme si je probrali.
Hodnotit podnikatelský plán můžeme z různých úhlů pohledu, můžeme pro to použít
různé nástroje hodnocení - posouzení ekonomické části podnikatelského záměru, stejně jako
hodnocení dosavadního vývoje hospodaření firmy, nám přinese komplexní pohled na
ekonomiku firmy, na její krátkodobou i dlouhodobou stabilitu a především na očekávané
benefity pro vlastníky. Ti se podle výsledků hodnocení podnikatelského záměru mohou
rozhodnout, zda investují další finanční prostředky do rozvoje firmy nebo zda je přesunou do
jiného lukrativnějšího oboru podnikání.
REPUBLIKY
26
3. Poznání potřeb zákazníků a zlepšení péče o ně
Autor: Ing. Zdeněk Kobert, MBA
3.1
3.1.1
Zákaznická databáze
Co víme o našich zákaznících
Víte vlastně, kdo je váš zákazník? To je první otázka, kterou si musíme položit při zkoumaní
toho, co si naši zákazníci přejí. Organizace obvykle mají dostatek informačních zdrojů,
ze kterých mohou čerpat informace o svých zákaznících. Někdy je ale až s podivem, jak je
tento proinvestovaný potenciál nevyužíván. Při své práci nezřídka narážím na rozpačité
pohledy manažerů, pokud jim položím následující otázku: „Máte pod kontrolou svou
zákaznickou základnu?“

K jakým změnám ve vaší zákaznické základně došlo během posledních tří let
(meziroční změny v počtu zákazníků, analýza ztracených zákazníků, loajální
zákazníci)?

Byly tyto změny plánované?

Jaké je tempo růstu Vašeho podniku ve srovnání s tempem růstu vašich
zákazníků?
Analýza skladby zákaznické základny

Paretův seznam (sortimentní nabídky, obraty zákazníků)

Vývoj prodeje (sortiment, zákazníci)

Vývoj ziskovosti (sortiment, zákazníci)

Odhad budoucího prodeje - největší zákazníci

Odhad budoucího prodeje - rozvojoví zákazníci

Odhad budoucího prodeje - ostatní zákazníci.
Další otázky vhodné pro analýzu zákaznické základny:
 Kdo kupuje náš výrobek nebo službu?
 Kdo rozhoduje o nákupu produktu?
 Kdo má vliv na rozhodování o nákupu produktu?
 Jak dochází k rozhodnutí o koupi? Kdo hraje jakou roli?
 Co zákazník kupuje? Jaké potřeby musí být uspokojeny?
 Proč kupují zákazníci určitou značku?
 Kam zákazníci chodí nebo kam se podívají, když chtějí produkt koupit?
 Kdy zákazníci nakupují? Existují sezónní faktory?
 Jak je náš výrobek zákazníky vnímán?
 Jaké společenské faktory mohou ovlivnit rozhodnutí o koupi?
 Má životní styl vliv na rozhodnutí zákazníků?
Shrnutí:
1. Známe stav poptávky po našich produktech?
2. Známe skryté příčiny tohoto stavu?
3. Víme, jak přesunout poptávku do žádaného stavu?
REPUBLIKY
27
3.1.2
Atraktivita zákazníka
Organizace se obvykle snaží uspokojit všechny své zákazníky a tomu vytvářejí komplexní
nabídku sortimentu. Tento přístup kriticky analyzuje Magretta (2012) a doporučuje podnikům
přezkoumávat svou strategii podle základních pěti kritérií, které definoval Porter:
1. Základ strategie - vytváření jedinečné hodnoty
2. Přizpůsobit hodnotový řetězec
3. Přijímat vylučovací rozhodnutí
4. Strategický soulad zesiluje konkurenční výhodu
5. Kontinuita umožňuje konkurenční výhodu.
Výše uvedené principy nebudou efektivní, pokud podnikatel nebude prosazovat
„správný způsob myšlení“ zaměřený na dosahování jedinečnosti (poznámka: ne na tom, že
bude nejlepší). Třetí kritérium je asi tím nejnáročnějším. Je těžké přijímat vylučovací
rozhodnutí, které znamená, že firma odmítá některé zákazníky, aby mohla poskytovat lepší
služby ostatním. Zjednodušeně se dá říci, že vylučovací rozhodnutí může být zdrojem
odlišení a znesnadňuje napodobování konkurencí. Princip odlišení spočívá v zaměření se na
tvorbu konkrétní jedinečné hodnoty pro konkrétní skupinu zákazníků.
Při aplikaci výše uvedeného principu podnikatelé stojí na nepříjemném rozcestí, vydajíli se jednou cestou, nemohou současně jít tou druhou. Pro zvládnutí tohoto náročného
rozhodnutí je vhodné (mimo jiné) definovat skupinu zákazníků, kterou budeme obsluhovat,
jinak řečeno, které potřeby bude uspokojovat náš produkt a naopak, které nebude (např.
IKEA neuspokojí zákazníky, kteří očekávají rychlý, snadný a pohodlný nákup, tzn. chtějí se
jen otočit a jít. Firma zaměřená na zakázkovou výrobu nemůže současně efektivně bez
ekonomických důsledků produkovat velké výrobní dávky a sériové standardní výrobky.
Porušením tohoto principu se firmy připravují o svou jedinečnost, stávají se snadno
napodobitelné a vložené náklady do vytvoření a konfigurace specifických činností, které
vytvářely vyšší hodnotu, přicházejí vniveč.
Firmy musí dát do souladu svou strategii a obsluhované zákazníky. To znamená, že
budou vyhledávat klíčové zákazníky, kteří ocení jejich silné stránky a nabízenou jedinečnou
hodnotu.
Atraktivita zákazníka:
 potřeby zákazníků vs. strategie
firmy,
 obchodní potenciál,
 současný objem obchodu,
 prostor pro růst obchodu,
 ziskovost,
 image zákazníka na trhu,
 dlouhodobost dodávek
 exkluzivita dodávek,
 finanční stabilita.
„Kdo neví, kam jde, pravděpodobně
tam nikdy nedojde“.
REPUBLIKY
28
3.2
3.2.1
Potřeby zákazníka
Základní pojmy
Kotler (2007) definuje potřebu jako: „Lidská potřeba je stav pociťovaného nedostatku
některého základního uspokojen“, a dále upřesňuje další navazující pojmy: požadavek
(tužba po specifickém uspokojení potřeb) a poptávka (požadavek na specifický produkt,
která je podložena schopností a ochotou ke koupi). Zobecněním výše uvedeného dospějeme
k jednoduché definici:
„Potřeba je zákazníkem pociťovaný nedostatek“.
Norma ISO 9000:2008 (Systémy managementu jakosti - Základy, zásady a slovník)
rozpracovává definici požadavku v souvislosti s definicí kvality:
Požadavek - potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou
závazné.
POZNÁMKA: „obecně předpokládaný“ znamená, že se jedná o zvyklost nebo běžnou v praxi a že se
uvažovaná potřeba nebo očekávání předpokládají.
Kvalita - stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků.
POZNÁMKA: „inherentní“ na rozdíl od „přiřazený“ znamená existující v něčem, zejména jako trvalý
znak.
Znak kvality - inherentní znak produktu, procesu nebo systému týkající se požadavku.
POZNÁMKA: inherentní znamená existující v něčem, zejména jako trvalý znak.
Spokojenost zákazníka - vnímání zákazníka týkající se stupně splnění jeho požadavků.
3.2.2
Systematizace potřeb
Každý zákazník má množství různých potřeb, jak vědomých, tak nevědomých, vyvolávající
požadavek a následně poptávku. Charakter potřeb se neustále mění a je ovlivňován okolním
prostředím. Komplex potřeb zákazníka však vyrůstá ze společné neměnné základny, tzv.
fundamentálních potřeb (Václavek, 1994).
Obrázek 2 Maslowova pyramida potřeb
Zdroj: http://www.radialnimysleni.cz/html/maslow.html
Potřeby jsou odstupňované, což znamená, že dlouhodobě musíme do určité míry
nejdříve uspokojit potřebu na nižším stupni, abychom mohli uspokojit potřebu na stupni
vyšším. Pro úspěšné poznání potřeb zákazníků a jejich systémové rozpracování v organizaci
REPUBLIKY
29
musíme vzít ohled na další faktory - sociální struktura, status v rámci životního cyklu, kulturní
tradice atd..
Obecné návody na identifikaci potřeb zákazníků obvykle vycházejí z tzv.
požadavkových oblastí. Požadavkové oblasti usnadňují propojení zákaznických potřeb
s vlastnostmi (charakteristikami) produktu - výrobku nebo služeb.
Požadavkové oblasti vztažené k výrobku:
 funkce - výrobek musí mít požadované funkce,
 estetika - výrobek musí být hezký nebo musí „zapadnout do prostředí,
 ergonomie - výrobek se musí „padnout do ruky“,
 symbolika - výrobek musí identifikovat symbol příslušnosti k určité skupině,
 ekonomie/energie - používání výrobku nesmí stát více než určitou částku za
určitou jednotku (l/km, kW/hodina atd.),
 ekologie - výrobek musí být šetrný k životnímu prostředí,
 zákony/bezpečnost - výrobek musí být bezpečný a v souladu s legislativou,
 spolehlivost - výrobek si musí udržet výše uvedené požadavky v čase.
Požadavkové oblasti vztažené ke službě definovala Zeithamlová a spol. v publikaci
Zeithaml, Parasuraman and Berry, Delivering Quality Service - Balancing Customer
Perceptions and Expectations (New York: The Free Press), 1990, který jsem optimalizoval:
1. Funkce/účelnost služby - požadovaný rozsah služeb zákazníkem.
2. Fyzický vzhled - vybavení, zařízení, pracovníků, materiálů, atd..
3. Spolehlivost - schopnost poskytnout slibovanou službu přesně a spolehlivě.
4. Schopnost reagovat - ochota dodavatele pomáhat zákazníkům a poskytovat rychlé
služby.
5. Odborné schopnosti - schopnosti a znalosti dodavatele poskytovat služby.
6. Zdvořilost - slušnost, úcta, takt, přátelský postoj.
7. Důvěryhodnost - věrohodnost a poctivost, pověst.
8. Bezpečnost - eliminace nebezpečí a rizik pro zákazníka.
9. Dostupnost - snadný přístup zákazníka ke službě (dodavateli).
10. Komunikace - schopnost dodavatele naslouchat, poskytovat potřebně
a srozumitelné informace.
11. Chápání zákazníka - schopnost dodavatele vcítit se do role zákazníka a reagovat
na jeho potřeby, schopnost nabídnout něco navíc.
Zajímavým se z pohledu měření spokojenosti zdá členění požadavků podle Kana.
Noriaki Kano analyzoval spokojenost a nespokojenost zákazníků. Zlepšení některé oblasti
služby nevede vždy k vyšší spokojenosti zákazníka, jako by si toho zákazník nevšímal a
naopak, zhoršení některé oblasti služby někdy zákazník vnímá „s úsměvem“ a na zhoršení
jiné oblasti reaguje příliš emotivně. Kano model říká, že parametry výrobku nebo služby lze
rozdělit do tří skupin:
1.
Očekávané parametry - říká se jim také očekávaná či základní jakost
Jedná se o minimální úroveň naplnění požadavků zákazníka, aby získal užitek
z výrobku či služby. Je to to, co zákazníci očekávají, že dostanou, aniž by o to
žádali. Pokud jsou plněny, zákazníci se necítí být spokojeni (považují to za
samozřejmost), ale pokud nejsou plněny, mohou se zákazníci cítit podvedeni.
Řidič autobusu nemůže odjet ze zastávky o dvě minuty dříve. Jestliže hotel
poskytne větší přikrývky než přiměřené, nezíská nijak zvláštní hodnocení.
2.
Žádoucí parametry (výkonové, vyslovené požadavky zákazníka)
Tato skupina parametrů přímo souvisí s požadavky zákazníků na funkce výrobku
či služby. Zákazník má jasnou představu o tom, co chce získat. Dostane-li více,
bude zákazník spokojenější. Zákazník cítí prospěch z výrobku či služby.
Výrobcem deklarované výkonové parametry jsou v souladu se zákazníkovou
zkušeností při užívání výrobku (spotřeba automobilu, snadná montáž nábytku,
snadná údržba, vyřízení objednávky do dohodnutého termínu).
3.
Obdivuhodné parametry (bonbónky, něco navíc)
REPUBLIKY
30
Zákazníci dostávají něco, o čem ve skutečnosti nevěděli, ale uvědomili si, že
z toho mají prospěch. Zákazník může být příjemně překvapený a díky takto
vyvolaným pozitivním emocím, může být až nadšen. POZOR: obdivuhodné
parametry fungují jen tehdy, pokud jsou zároveň splněné parametry očekávané a
žádoucí.
Obrázek 3 Model Kano
3.2.3
Vnímání (percepce) zákazníků
V průběhu času, vývoje trhu obecně nebo životního cyklu produktu, se mění potřeby
zákazníků a jejich vztah k produktu. Kozel (2006) i Foret (2003) zdůrazňují, že vztah
zákazníka k produktu je nutno vidět ve více úrovních. Spotřebitel může:
 vědět o existenci produktu - povědomí
 produkt znát (mít o něm informace) - znalost
 zaujmout k produktu určité stanovisko - hodnocení
 produkt užívat - přijetí (akceptace)
 produkt mít v oblibě - zvýhodňování (preference)
 věrnost produkt - výhradní preference (loajalita).
Oba autoři dále upozorňují, že součástí analýzy percepce produktu je nutné provést
také analýzu tržní struktury produktů. Jejím cílem je odhalit možnou nahraditelnost
(substituci) mezi konkurenčními produkty. Kozel (2006) i Foret (2003) definují vnímání
produktu jako zjišťování názorů, pocitů a postojů spotřebitele vůči produktu. Tyto mohou být
spojovány s:
 užíváním produktu
 jak řeší problém spotřebitele – spokojenost,
 jakou potřebu uspokojuje - hierarchie potřeb,
 jaké důvody vedou k jeho užívání - motivace,
 užitkem produktu
REPUBLIKY
31

 skutečné charakteristiky, vlastnosti, využití,
 očekávání spotřebitele co nebo kdo rozhoduje o koupi,
image produktu
 souhrn představ a asociací spotřebitelů,
 očekávání,
 dosavadní zkušenosti.
Otázky k zamyšlení:
• Víme, co naši zákazníci chtějí?
• Jsme-li v roli zákazníků, dostaneme vždy to, co jsme požadovali?
• Proč firmy ztrácejí své zákazníky?
3.3
Tvorba hodnoty pro zákazníka
Jak získat jedinečné konkurenční postavení? Představit zákazníkům jedinečnou hodnotovou
nabídku. Tvorba jedinečné hodnoty je základním pilířem a základním kritériem pro výběr
strategie. Jednoduše řečeno: jedinečná hodnotová nabídka je základem pro dělání
správných věcí, na který ale musí navazovat přizpůsobený hodnotový řetězec (Magretta,
2012). Správné pochopení hodnotového přístupu je jednou ze základních dovedností, kterou
musí podnikatel zvládnout.
Smyslem hodnotového přístupu je vytvoření nárůstu hodnoty pro zákazníka. Vlček
(2002) definuje hodnotu pro zákazníka (Customer Value) „jako vztah mezi uspokojením
potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení“.
hodnota =
velikost užitku
celkové náklady
Košturiak a Chať (Košturiak, Chať, 2008) tuto definici rozšiřují o škodlivé funkce:
hodnota pro zákazníka =
užitečné funkce
náklady + škodlivé funkce
Hodnotový přístup jako předpoklad strategického úspěchu popisují v zajímavé
publikaci Kim a Mauborgneová (2006). Autoři presentují zkušenosti získané z výzkumu, kde
firmy, které se řídí tradičními přístupy a snaží se porazit své konkurenty tím, že si budují
udržitelné postavení v rámci existujícího odvětvového uspořádání a uvázly v krvavých
vodách rudého oceánu (pozn. Rudý oceán - známý tržní prostor). Košturiak a Chať (2008)
toto konkurenční prostředí pojmenovávají jako totální konkurence - velký počet firem,
homogenní produkt, vzniká velký přebytek nabídky a velká svoboda výběru pro zákazníka.
Kdežto firmy, které se zabývaly a realizovaly strategii zaměřenou na hodnotovou
inovaci, získaly značnou konkurenční výhodu a pohybovaly se v tzv. modrém oceánu (pozn.
Modrý oceán - nový tržní prostor).
Podle Kima a Mauborgneové (Kim, Mauborgneová 2006) je hodnotová inovace
vytvářena v oblasti, v niž aktivní opatření firmy příznivě ovlivňují jak její náklady, tak i
hodnotovou nabídku určenou zákazníkům. Hodnotové inovace lze dosáhnout jen tehdy, když
je systém činností firmy zaměřujících se na užitek, cenu a náklady správným způsobem
sladěn.
REPUBLIKY
32
Obrázek 4 Hodnotová inovace: Základní kámen strategie modrého oceánu
Zdroj: KIM, W., CH., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu, 2006, s. 31
Porter (2007) definuje hodnotu pro zákazníka jako součet hodnot výrobku, služeb,
zaměstnanců prodeje a image. Současně rozpracovává celkové zákaznické náklady
(finanční, časové, energetické a psychologické). Na zákaznické náklady může pohlížet, jako
na úsilí, které musí zákazník vyvinout, aby získal produkt či službu.
Obrázek 5 Hodnota pro zákazníka
Zdroj: KOTLER,P., KELLER, K., L. Marketing management, 12. vydání, Praha, Grada
Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1359-5, s. 179
Zjednodušením tohoto modelu dopějeme k následujícím vztahům, které nám umožní
snadno pochopit hodnotu pro zákazníka.
REPUBLIKY
33
Obrázek 6 Co naši zákazníci skutečně chtějí?
Zdroj: interní zdroj KCM Consulting s.r.o.
Vynaložené úsilí zákazníka (spojené s obětováním) je možné rozčlenit: cena, čas,
doprava, dostupnost, námaha a úsilí, náklady na sestavení, náklady na provoz a údržbu,
náklady a úsilí potřebné k likvidaci produktu.
Analýza hodnot vnímaných zákazníky:
 identifikovat relevantní oblasti trhu,
 identifikovat charakteristiky produktu, kterým zákazník přikládá nejvyšší hodnotu,
 vyhodnotit důležitost těchto charakteristik pro zákazníka,
 provést srovnání konkurenčních výrobků,
 vyvolat otázky o konkurenční strategii firmy a konkurentů.
Obrázek 7 Atributy hodnoty pro zákazníka v oblasti výrobních firem na trhu B2C
Zdroj: LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky, Praha, Grada Publishing,
2009, ISBN 978-80-247-3155-1, s. 68
REPUBLIKY
34
Atributy hodnoty pro zákazníka na trhu B2B:
 hodnota produktu / funkční benefity,
 hodnota služeb / procesní benefity,
 hodnota celkové nabídky,
 hodnota vztahu / vztahové benefity,
 hodnota značky / společenské benefity.
3.4
Standardy péče o zákazníka
Vývoj v oblasti koncepcí marketingové strategie popisuje Lošťáková (2009) a můžeme z něj
odvodit základní principy péče o zákazníky. Cílem péče o zákazníka je dosažení optimální
rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojováním zákaznických potřeb. Dlouhodobý
partnerský vztah je výstupem dobře nastaveného systému péče o zákazníky. Níže uvedený
obrázek ukazuje dnešní zkušenosti, že vytváření budoucích příležitostí k růstu spočívá
v nabídce hodnotových produktů připravených na míru klíčovým zákazníkům.
Obrázek 8 Vývoj koncepce marketingové strategie
Zdroj: LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky, Praha, Grada Publishing,
2009, ISBN 978-80-247-3155-1, s. 14
Kolik by firma měla investovat do péče o zákazníka, aby náklady nepřevážily nad zisk?
Existuje pět stupňů investic do budování vztahů se zákazníky (základní péče, reaktivní péče,
zodpovědná péče, proaktivní péče a partnerství) (Kotler, 2007).
REPUBLIKY
35
Obrázek 9 Základní strategie péče o zákazníky
Zdroj: Smartdraw
Základní strategie péče o zákazníky se zaměřuje na produkt neboli kopíruje 4 P
(produkt, cena, propagace, distribuce). V podstatě se jedná o pasivní přístup k zákaznické
péči.
Při uplatňování reaktivní strategie prodejní personál nabízí zákazníkovi možnost
zpětného kontaktu v případech, kdy bude mít problém nebo bude potřebovat další informace
související s užíváním produktu.
Iniciuje-li zpětný kontakt se zákazníkem prodejce a poskytuje-li zákazníkovi rady pro
použití, jedná se o tzv. zodpovědnou strategii. Aktivita vychází od prodávajícího, který vítá
jakýkoliv nápad od zákazníka na zlepšení.
Proaktivní strategie je více zaměřena na aktivní komunikaci prodávajícího se
zákazníkem. Prodávající poskytuje další rady a možnosti, jak efektivně používat produkt,
zajímá se od vnímání zákazníka a poskytuje zákazníkovi další informace o nových
produktech, které by mohly lépe řešit jeho potřeby.
Partnerská strategie péče o zákazníky vychází z dlouhodobých vzájemně prospěšných
vztahů, v rámci kterých organizace spolupracuje se zákazníkem na zlepšování užitných
vlastností produktu a vývoji zcela nových produktů. V dnešní době se spolupráce také
zaměřuje na optimalizaci vzájemných hodnotových řetězců za účelem snižování nákladů,
zvyšování produktivity a zlepšování akceschopnosti (např. JIT).
Pří plánování strategií péče o zákazníka je vhodné zvážit atraktivitu zákazníka pro
organizaci ve vztahu s kvalitou vzájemných vztahů se zákazníkem.
REPUBLIKY
36
Obrázek 10 Základní strategie péče o zákazníky (atraktivita vs. kvalita vztahů)
Zdroj: smartdraw
REPUBLIKY
37
Kotler (2007) definoval základní principy řízení vztahů se zákazníky (CRM):
Obrázek 11 Schéma z čeho se skládá řízení vztahů se zákazníkem
Zdroj: KOTLER,P., KELLER, K., L. Marketing management, 12. vydání, Praha, Grada
Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1359-5, s. 197
REPUBLIKY
38
4. Informační zdroje o zákaznících
Autorka: Ing. Jitka Palková
Jste podnikatelé, kteří máte svůj vlastní výrobek či službu, kterou nabízíte či chcete
nabídnout na trhu. Umět najít nové či další zákazníky a trhy je velmi důležité. Bez zákazníků
není podnikání. Je však nutné zákazníka poznat, přemýšlet o něm a zjistit jeho skutečné
současné, ale i budoucí potřeby.
Trhy jsou různé skupiny zákazníků, kteří mají své potřeby a které ovlivňují různé
okolnosti a trendy. Vaším hlavním úkolem je stanovit tyto cílové skupiny a poté se
rozhodnout, na kterou skupinu se zaměříte. Je nezbytné poznat a pochopit chování cílové
skupiny a její motivaci k nákupu vašeho produktu či služby. Výběr dobře definované cílové
skupiny zákazníků je nezbytným předpokladem pro výběr správných informačních zdrojů o
dalších zákaznících.
4.1
Určení cílové skupiny zákazníků
Pro stanovení cílové skupiny zákazníků je možné použít metodu STP - SEGMENT,
TARGET, POSITION. Tyto tři etapy jsou jedním z klíčových prvků strategického
marketingového plánu.
Segmentace trhu je procesem rozdělování zákazníků do homogenních skupin se
shodnými potřebami, přáními a také srovnatelnými reakcemi na marketingové a komunikační
aktivity. Pro tento proces lze použít různá kritéria:
 geografická,
 demografická,
 psychografická,
 chování zákazníka.
Geografická segmentace:
 územní (světadíly, podnebí, státy, regiony, okresy apod.),
 bydliště zákazníků a s ním spojené měnící se potřeby a nákupní zvyklosti.
Chování zákazníků a nákupní styly jsou poznamenány kulturními rozdíly. Výhodou
tohoto kritéria je možnost lepšího řízení nákladů na distribuci.
Demografická segmentace:
 věk,
 pohlaví,
 velikost rodiny,
 vzdělání,
 náboženství,
 příjem,
 rasa,
 povolání,
 společenská třída.
Psychografická segmentace:
 životní styl (jak si lidé organizují život a za co utrácejí své peníze),
 charakteristika osobnosti (aktivity, zájmy, názory zákazníků).
Segmentace podle chování zákazníka
 příležitosti používání výrobku (džus ke snídani nebo jej míchají do večerních
koktejlů),
 věrnost značce,
 nákupní zvyky (kde rád nakupuje, nakupuje na doporučení někoho atd.).
REPUBLIKY
39
Existuje pět typů strategií tržního zacílení:
 zaměření na jeden segment - jeden výrobek pro jeden trh,
 selektivní specializace - více segmentů bez vzájemné synergie,
 výrobková specializace - jeden výrobek pro více tržních segmentů,
 tržní specializace - více výrobků pro jeden tržní segment,
 plné pokrytí trhu - všechny výrobky pro všechny skupiny zákazníků.
Chceme-li úspěšně umístit výrobek na trh, je třeba výrobek odlišit od konkurentů
v podvědomí zákazníků, a to na základě vlastností výrobku, jeho přínosu pro zákazníka,
ceny, kvality, jeho užití, jeho aplikací atd..
Z těchto mnoha kritérií je potřeba vybrat několik málo takových, která budou nejlépe
charakterizovat vaše cílové zákazníky. Na základě mých zkušeností doporučuji začít
obecnějším popisem cílové skupiny, např. obor činnosti, velikost firmy, sídlo firmy a pak
podle praktických zkušeností tento popis doplňovat.
4.2
Informační zdroje o zákaznících
Podmínkou úspěšného zavedení výše uvedených metod jsou přístupy ke spolehlivým a
kvalitním informacím o firmách, databázím firem.
4.2.1
Česká republika - oficiální registry
Registr ekonomických subjektů (http://registry.czso.cz/irsw/)
RES je veřejným seznamem, který je veden Českým statistickým úřadem (ČSÚ).
Registr RES je primární databází IČO v ČR. Zápis do tohoto registru má pouze evidenční
význam, v tomto registru je jediná zdrojová hodnota - IČO firmy.
Registr živnostenského podnikání (Živnostenský rejstřík) (htp://www.rzp.cz/)
Registr je informačním systémem veřejné správy, jehož správcem je Ministerstvo
průmyslu a obchodu ČR (MPO) a provozovateli obecní živnostenské úřady. Do
živnostenského rejstříku jsou zaznamenávány údaje o podnikatelích (fyzických i právnických
osobách) stanovené živnostenským zákonem, jakož i změny těchto údajů. Těmito údaji jsou
např. jméno, příjmení, identifikační číslo, místo podnikání, adresa bydliště, předmět
podnikání a adresa provozovny. Všechny údaje vedené v tomto rejstříku jsou veřejné, vyjma
údajů o rodných číslech a sankčních opatřeních.
Obchodní rejstřík a sbírka listin (www.justice.cz)
Obchodní rejstřík, vedený Ministerstvem spravedlnosti, představuje jednoduchý způsob
vyhledávání informací o obchodních společnostech, družstvech, některých dalších
právnických osobách a o fyzických osobách zapsaných v obchodním rejstříku. Při
vyhledávání podává podrobný výpis s informacemi o firmě společnosti, sídle, předmětu
podnikání, statutárním orgánu, společnících, jejich vkladech a základním kapitálu apod. Je
možné také přistupovat do sbírky listin jednotlivých subjektů, nicméně pouze zatím menší
část databáze dokumentů je digitalizována a zpřístupněna veřejnosti. Formulář pro
vyhledávání je i v anglickém jazyce.
Aplikace Registru ekonomických subjektů (ARES)
http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/ares_es.html.cz
ARES spravuje Ministerstvo financí ČR (MF ČR) a účelem aplikace je souhrnně
zpřístupnit údaje z informačních systémů pro vedení registrů a evidencí státní správy o
ekonomických subjektech. ARES přehledně zpřístupňuje údaje přebírané ze zdrojových
registrů (obchodní rejstřík, živnostenský rejstřík a registr ekonomických subjektů). Systém
umožňuje vyhledat zdarma téměř úplný výpis informací o ekonomických subjektech (datum
registrace, obchodní firma, sídlo, předmět podnikání, statutární orgán, kapitál, dozorčí rada,
vklady, statistické údaje, velikost společnosti atd.).
Registr plátců DPH (www.adis.mfcr.cz)
REPUBLIKY
40
Je databází DIČ. Registr poskytuje ověření DIČ firem, organizací nebo živnostníků.
4.2.2
Česká republika - komerční databáze firem
Databáze firmy Seznam.cz, a.s (www.firmy.cz) umožňuje:
 vyhledávání firem podle oboru činnosti a podle sídla firmy (kraje),
 vložení nové firmy,
 vytvoření webových stránek.
Databáze firmy Kompass Czech Republic s.r.o. (http://cz.kompass.com/) umožňuje:
 vyhledávání nových zákazníků - EasyBusiness,
 kontaktování potencionálních zákazníků,
 propagaci firmy - strukturovaný profil vaší firmy v 26 jazycích,
 monitoring výběrových řízení,
 vyhledávání alternativních dodavatelů.
Databáze společnosti Axigon, a.s. (http://www.axigon.cz)
Partnerem společnosti je Hospodářská komora ČR. Jedná se o dobrovolný registr firem ČR.
Na webových stránkách se v současnosti prezentuje asi 100 000 firem z ČR. Měsíčně
využívá databázi asi 150 000 zákazníků. Databáze nabízí:
 vyhledávání firem podle oborů činnosti a sídla firmy,
 prezentaci firmy a vložení poptávky na obchodní spolupráci,
 rozšířenou prezentaci,
 obchodní poptávky,
 nákupní aliance.
Databáze firmy Wer liefert was? spol. s r. o. (http://cz.wlw.cz/) nabízí:
 registraci firmy s nabídkou 10 produktů či služeb (zdarma),
 vyhledávání firem podle výrobku nebo služby a podle názvu firmy (zdarma).
Databáze Albertina společnosti Bisnode Česká republika, a.s. (www.albertina.cz )
Albertina je databáze českých a slovenských firem. Jedná se o DVD databázi se
sofistikovaným obslužným softwarem, který díky dvěma stovkám výběrových kritérií
umožňuje snadné marketingové výběry potenciálních klientů. Využívají ji marketingové
společnosti, obchodní společnosti, ale i drobní živnostníci a podnikatelé. Albertinu může
využít kdokoliv pro získání relevantních informací o firmách a podnikatelích z ČR nebo SR
podle verze databáze. Albertina má v databázi 2 700 000 firem z ČR a Slovenska.
Katalog firem Albertina má široké uplatnění. Lze jej využít k řešení většiny praktických
otázek vznikajících v souvislosti s „business-to-business“ podnikáním. Výčet nejčastějšího
využití kontaktů z databáze:
 k vytipování nových zákazníků - k dispozici jsou na dvě stovky výběrových kritérií,
 k prověření solventnosti a spolehlivosti nových nebo stávajících kontaktů díky tzv.
kreditnímu hodnocení firem,
 pro výběr zájmové skupiny libovolně širokého okruhu firem – možnost výběru dle
všech výše uvedených kritérií,
 k doplnění vlastního informačního systému importem dat z Albertiny,
 pro hromadné obeslání potenciálních nových zákazníků,
 pro analýzu platební morálky konkurence.
REPUBLIKY
41
4.2.3
Zahraničí - oficiální registry a komerční databáze firem
European Business Registr (EBR) http://www.ebr.org/
EBR začal jako neformální technická spolupráce mezi obchodními rejstříky. V průběhu
doby se stal sítí obchodních rejstříků, jejímž cílem je nabízet spolehlivé informace o
obchodních společnostech z celé Evropy. Občané, firmy a veřejné orgány si mohou služby
EBR objednat prostřednictvím obchodních rejstříků svého státu. Registrovaní uživatelé
mohou vyhledávat názvy společností či jména osob ve všech rejstřících, které jsou členy
EBR, a to prostřednictvím jediného dotazu ve vlastním jazyce. Výsledkem vyhledávání je
specifický soubor informací o obchodní společnosti v jazyce dotazu.
Země, které se již zapojily do EBR, jsou stranami dohody o sdílení informací (ISA), v
níž se smluvní strany zavázaly, že si budou navzájem poskytovat přístup k informacím
uloženým v obchodních rejstřících. ISA zůstává základem spolupráce smluvních stran. Podle
dohody o sdílení informací si strany navzájem poskytnou nevýhradní přístup k údajům
uloženým v obchodních rejstřících a dodají předem určené informace ve standardizované
zprávě.
Přístup je zajištěn pomocí softwaru poskytnutého Evropským obchodním rejstříkem.
Minimální službou, kterou ISA vyžaduje od všech smluvních stran, je zajištění vyhledávání
obchodních společností a jejich profilů. Kromě toho existuje možnost dodávat
standardizované zprávy o vyhledávání osob a o jmenování týkajícím se osob a společností.
Většina zemí však poskytuje ještě více informací.
EUROPAGES - Platforma pro B2B evropských podniků
(www.europages.com, http://www.europages.cz/)
Databáze obsahuje více než 2 miliony podnikatelských subjektů. Webové stránky
existují v 26 jazykových verzích, každý měsíc stránky navštíví asi 4 miliony uživatelů.
Registry obchodních, hospodářských a průmyslových komor světa
http://www.businessinfo.cz/cs/online-nastroje/katalog-odkazu.html?page=2&subcategory=23
Komory mají také své vlastní registry, databáze nabídek a poptávek. Je možné se
obrátit s žádostí o vyhledání kontaktů na firmy v dané zemi, případně i s nabídkou obchodní
spolupráce přímo na obchodní komoru.
4.3
4.3.1
Nabídky/poptávky na obchodní spolupráci
Česká republika
Okresní hospodářské komory
http://www.komora.cz/hospodarska-komora-ceske-republiky/kontakty/komory-v-regionech/
Portál společnosti Axigon a.s.
http://www.axigon.cz/poptavky
Portál společnosti ABC Českého Hospodářství a.s.
http://www.abc.cz/
4.3.2
Zahraničí
Hospodářská komora ČR (www.komora.cz)
Vyhledávání - odkaz: http://www.komora.cz/pro-podnikani/zahranicni-vztahy/nabidky-apoptavky-zahranicnich-firem/
CzechTrade (http://www.czechtrade.cz/informacni-centrum/exportni-prilezitosti/)
REPUBLIKY
42
Agentura CzechTrade je příspěvkovou organizací MPO ČR. Její specialisté denně aktualizují
on-line databázi nabídek, poptávek zahraničních firem, tendrů, investičních příležitostí a
projektů. CzechTrade má 38 zahraničních kanceláří na všech kontinentech.
Europe Enterprise Network (EEN) (http://een.ec.europa.eu/)
Pobočky EEN v ČR - http://een.ec.europa.eu/about/branches/CZ/
Vyhledávání nabídek/poptávek - http://www.enterprise-europe-network.cz/cs/vyhledavanipartneru/obchodni-spoluprace
Podnikatelské kontakty KHK Ostrava (pobočka EEN v ČR)
http://www.khkmsk.cz/dokumenty-ke-stazeni/#podnikatelske-kontakty
Portál společnosti Hoppenstedt Bonnier Information s.r.o., Česká republika
(http://www.hbi.cz/market.php?Lang=cs)
Společnost je na trhu od r. 1993, nabízí databázi českých a slovenských firem, nabídky,
poptávky, ověření obchodního partnera.
Portál Rakouské hospodářské komory (http://meinmarktplatz.wko.at/)
Webové stránky Hospodářské komory Rakouska, kde jsou zveřejněny nabídky/poptávky dle
oborů a na liště vedle Marktplatz-Suche je nabídka Firmen-Suche, také se dá vybírat dle
spolkových zemí nebo oborů.
Portál Slovenské obchodní a průmyslové komory (http://web.sopk.sk/)
Nabídky/poptávky na mezinárodní spolupráci.
Portál Polské agentury pro zahraniční investice (http://www.paiz.gov.pl/pl)
4.4
Nástroje pro prezentaci zákazníkům
Internetové stránky
bezplatně na www.firmy.cz
Veletrhy oborové
Brněnské veletrhy a výstavy
http://www.bvv.cz/kalendar-veletrhu-avystav/?event%5Fplace=doporucene&event%5Forganizer=doporucene&date=2013%2D12%
2D01
Aktuální veletrhy a výstavy v ČR
http://www.veletrhyavystavy.cz/cz/aktualni-akce/domaci/chronologicky/aktualni/
Projekt Společná účast na specializovaných výstavách a veletrzích v zahraničí 2013-2014
v zahraničí http://www.czechtrade.cz/sluzby-2013/projekty-eu-2/svv-2013-2014/
Speed business meeting
Metoda obchodního setkání, kteá poskytuje každému účastníkovi během 10
desetiminutových schůzek typu one-to-one jedinečný prostor k prezentaci produktů a služeb
firmy nebo obchodní poptávky a k tomu, aby se svým protějškem prodiskutoval možnosti
budoucí spolupráce. Cílovou skupinou mohou být firmy i občané.
Organizují hospodářské komory (např. www.jhk.cz).
Publikace Významné firmy Olomouckého kraje
Publikace vyšla poprvé v r. 2008 v češtině a angličtině. Cílem je prezentovat firmy se sídlem
v Olomouckém kraji jak v ČR, tak v zahraničí. Cílovou skupinou jsou v ČR firmy a občané,
v zahraničí především firmy. V současné době probíhá aktualizace za rok 2014.
www.kr-olomoucky.cz/clanky/dokumenty/125/publikace-vfok-2010.pdf.
REPUBLIKY
43
5. Efektivní prezentace firmy
Autorka: Bc. Pavlína Langerová
Umění efektivně prezentovat svoji firmu nabývá v dnešní době stále více na důležitosti. A
nejdůležitější v posílení pozice firmy na trhu, její komunikace směrem k zákazníkovi a také
dovnitř firmy - neboli interní i externí komunikaci, stále budou její vedoucí a manažeři.
Odborníci, kteří se touto problematikou zabývají, se shodují, že pracovní tým i
komunikaci se zákazníkem je třeba vést přesvědčivostí neboli rétorikou. "Rétorikou“ se
v tomto smyslu rozumí schopnost, oslabovat protiargumenty, "prosvětlovat" nesoulad,
inspirovat lidi a podněcovat je pro rozvoj firmy, pro rozvoj inovací.
Proto lidé, kteří častěji mluví před svými kolegy, nadřízenými či klienty, musí ovládat
všechny zásady komunikace, prezentace a rétorických dovedností, aby mohli vystupovat
profesionálně, zřetelně a srozumitelně a v patřičné míře sdělovat své myšlenky či potřeby.
Vedoucí pracovníci by se neměli v prezentaci firmy spoléhat jen na své kompetence
vyplývající z jejich postavení. Důležitá je v prezentaci firmy i empatie, tedy schopnost vcítit se
do pocitů druhého. K profilu osobnosti ve vedoucím postavení by měla patřit také schopnost
nadchnout ostatní pracovníky pro společný cíl. Ačkoliv tyto předpoklady jsou pro moderní
řízení nepostradatelné, panuje tu velký deficit. Cílem efektivní prezentace firmy je tedy i
dovednost rétoriky, aby se manažeři naučili vystupovat sebejistě a suverénně, v souladu se
zásadami profesionální prezentace. Tedy naučit se formulovat své myšlenky srozumitelně,
udržet si zájem posluchačů, nenudit je, umět reagovat na otázky i námitky z publika a
zvládnout i svoji neverbální komunikaci.
Umět vyjádřit svůj názor, umět prodat to, co firma umí, zapůsobit na zákazníky silou
své argumentace - to vše patří k žádaným a důležitým vlastnostem představitelů dané firmy.
Můžeme mít ty nejskvělejší nápady nebo myšlenky, řešení projektů a problémů, ale pokud je
nedokážeme vysvětlit a nadchnout pro ně ostatní, nejsou k ničemu. Protože co nedokážeme
efektivně vysvětlit a prezentovat, to neexistuje.
5.1
Příprava prezentace
Úspěch celé prezentace a případně dalších jednání závisí z velké části na důkladné
přípravě. Co všechno musíme v přípravě efektivní prezentace firmy udělat?
 definovat cíle - co chceme, proč a co očekáváme,
 specifikovat cíle - ideální, reálný a ústupovou pozici - co chceme sdělit,
 připravit a prostudovat materiály - svoje, o posluchačích, zákaznících, jejich
situaci, o prostoru,
 zvolit strategii,
 vybrat techniky, jaké budeme používat,
 poznat místo, kde budeme prezentovat,
 rozhodnout, jak se budeme chovat,
 rozhodnout, jaké informace použijeme,
 rozhodnout, jak přizpůsobíme chování a obsah,
 rozhodnout, jaká bude struktura prezentace,
 vybrat pomůcky, jaké použijeme,
 zaměřit se na neverbální chování.
Základní otázka, kterou si musíme položit, je PROČ?
 Co chci, aby posluchači věděli?
 Co chci, aby posluchači udělali?
 Jak chci, aby se posluchači cítili?
Cíl = logický počáteční bod prezentace
Začněme návrhem cíle, který upravujeme po zvážení:
 vstupního chování,
REPUBLIKY
44
 obsahu,
 času, který bude k dispozici,
 hodnocení výkonu.
Budou přijaty námi předávané informace?
Informace budou akceptovány, pokud:
 vysvětlíme, proč je účastníci potřebují,
 jsou nové,
 jsou zajímavé,
 nejsou v konfliktu se stávajícími vědomostmi nebo názory.
Vliv má také důvěryhodnost poskytovatele informace - vidí v něm potenciální zákazníci
„odborníka“? Věrohodnost a spolehlivost se projeví v průběhu prezentace.
Riziko odmítnutí informace nastává, pokud je informace:
 problematická,
 diskutabilní,
 „míjí“ zúčastněné.
Odmítnutí jako následek špatného pochopení prezentace nastává v případě

špatného rozčlenění,

používání nevhodných technik prezentace,

nekvalitních vizuálních pomůcek.
Uvědomme si, že přístup účastníků k problematice může být jiný než náš. Pomoci nám může
citlivý odhad vstupního chování účastníků.
Rozhodování o obsahu prezentace
 Které informace by v prezentaci mohly být? Tyto zredukujme.
 Které informace by v prezentaci měly být? Tyto zredukujme.
 Které informace v prezentaci musí být? To je základ naší prezentace (zrevidujeme
s návrhem cíle).
Nezapomeňte, že:
 Posluchači musí dostat pouze ty informace, které potřebuji, aby pochopili a uvěřili
a rozhodli se (nikoli všechno to, co víme my).
 Méně je většinou více a mluvíme organizovaně, systematicky a říkáme jen to
nejdůležitější.
Řazení informací
Lidskému vnímání je blízké přijímání informací ve strukturách od:
ZNÁMÉHO
NEZNÁMÉMU
JEDNODUCHÉHO
SLOŽITĚJŠÍMU
KONKRÉTNÍHO
ABSTRAKTNÍMU
POZOROVÁNÍ
TEORII
OBECNÉHO
JEDNOTLIVÉMU
Jako strukturu by měla mít moje prezentace?
 úvod,
 vlastní prezentace (stať),
 závěr (shrnutí).
Můžeme jednoduše popsat jako „pravidlo ŘŘŘ“:
 řekni, co budeš říkat,
 řekni to,
 řekni, co jsi řekl/a.
REPUBLIKY
45
5.2
Vlastní provedení prezentace
A. Úvod
Seznamuje posluchače s tématem, osobou prezentátora a s tím, proč by měli dále
poslouchat. Hlavním cílem úvodu je zaujmout. Informujeme, jak potenciální zákazníci mohou
spolupracovat. Je třeba posluchače vnímat, poznat, zda pozorně poslouchají, což se
projevuje koncentrovanou pozorností a očním kontaktem, reagováním v podobě neverbální
podpory a vstřícného postoje a v zájmu o informace.
B. Vlastní prezentace
V hlavní části přinášíme tvrzení, návrhy a myšlenky, doložené důkazy a argumenty.
Máme k dispozici asi 30 minut maximální pozornosti přítomných, proto je nutné:
 zdůraznit klíčové body a často je opakovat,
 používat vizuální pomůcky - podporují zapamatovatelnost,
 maximální úroveň zapamatování je asi po 20 minutách od začátku prezentace a je
možné ji udržet asi 30 minut,
 připravit si atraktivní úvod,
 aktivně zapojovat posluchače, používáním pomůcek a ukázkami, vhodným
prostředím, projevem,
 pro posílení pozornosti v závěru rozvinout diskusi.
C. Závěr
V závěru prezentace shrnujeme nejdůležitější body projevu, děkujeme a loučíme se
s posluchači:
 můžeme vybídnout účastníky, aby kladli otázky,
 formální či neformální kontrolou zjistíme, zda jste dosáhli cíle.
Rady „Jak zaujmout své posluchače“:
1) osobností mluvčího
„Jen ten, kdo sám hoří, může zapalovat druhé.“
Vědět a znát, být přesvědčen o důležitosti, zajímavosti toho, co říkáte.
2) mluvením o posluchačích
Oslovte ihned jejich zájmy a dejte jim najevo, že jste jeden z nich, že chápete jejich
situaci, že jste na jejich straně. Udělejte „z cizince našince“.
3) mluvením o tom, čemu věří posluchači
Podejte důkaz o věrohodnosti a kompetenci své i svých tvrzení.
4) nepoučováním posluchačů
Nepoučujte, neraďte. Dávejte najevo, že to posluchači koneckonců stejně už vědí.
5) nesnažit se dostat své posluchače „na lopatky “
Při argumentaci respektujte postoje, zájmy a uvažování Vašich posluchačů.
Nebuďte konfrontační. Nejdříve souhlaste (např. že je správné, že se posluchač
ptá), než vyjádříte nesouhlas.
6) vyprávěním svého příběhu posluchačům
Příběh je jako obraz, který vydá za tisíce slov. Využívejte emocionální sílu příběhů,
přirovnání, analogií, přísloví, metafor, podobenství i humoru. Neplýtvejte slovy,
buďte srozumitelní a živí.
7) užíváním otázek, které jsou klíčem k dialogu
Otázka aktivizuje posluchače, vede k zamyšlení a aktivnímu přijetí diskutovaných
závěrů. Podstatné části prezentace formulujte do otázek.
8) ponecháním prostoru posluchačům k přemýšlení
9) méně je vždy více
Pracujte s pauzou a nechte své sdělení působit. Stručnost, věcnost a
srozumitelnost vaši posluchači ocení.
REPUBLIKY
46
10) prací s hlasem a prostředky mimoslovní komunikace - rétorikou
Snažte se do své prezentace zabudovat určitý stupeň operativnosti. Je to vždy těžší s
velkou skupinou účastníků, ale často to pomáhá podpořit interakci mezi účastníky. Anekdoty
a podobné prostředky dodávají prezentaci zajímavost a různorodost a účastníci je ocení.
Čím je prezentace formálnější a přísněji strukturovaná, tím bude pro vás těžší
přizpůsobit se těmto situacím, z nichž většinu byste měli uvítat. Buďte k posluchačům
vnímaví a „nalaďte se na jejich vlnu“.
Neverbální chování
Náš dojem je ovlivněn z 38 % hlasem, z 55 % řečí těla a pouze ze 7 % slovy. K tomu,
aby náš projev působil přesvědčivě, musí být všechny tři složky v souladu.
Z hlediska prezentace je důležité:
 držení těla
 uvolněné, přirozené, sebevědomé,
 pohyb v prostoru
 nestůjte celou dobu v jednom místě,
 neustálý pohyb je rušivý,
 vyvarujte se náhlých obratů,
 neukazujte lidem záda,
 neschovávejte se za stůl,
 vzdálenost
 nenarušujte pásmo osobní vzdálenosti (osobní zóna od 45 do 120 cm),
 gestikulace
 pouze mají doprovázet mluvené slovo,
 zvyšují názornost a přesvědčivost,
 vyhněte se náhlým a rozmáchlým gestům,
 otevřené dlaně a nezkřížené ruce vyvolávají pocit důvěry,
 synchronizujte gesta se slovy vašimi, ale i s gesty posluchačů,
 mimika
 úsměv je silně pozitivní signál,
 očima hledejte oči posluchačů,
 dlouhý pohled zvyšuje napětí,
 bloudící pohled znamená nezájem, nervozitu a neumění,
 hlas
 správná barva a síla hlasu a rychlost hlasu je polovina úspěchu,
 důležitá je intonace,
 zvyšování rychlosti signalizuje nervozitu,
 používejte krátké pauzy,
 síla slova
 dejte si záležet na volbě jazykových prostředků,
 svěžest jazyka je osvědčeným úspěchem,
 nedopouštějte se chyb: dlouhá souvětí, prezentace obsahuje mnoho
abstraktních pojmů a cizích výrazů, věnujete se detailům a popisům, často
používáte nespisovnou řeč, oblíbená a módní slova, chybí emoce, stereotypní
výrazové prostředky a malá slovní zásoba, prosazování vlastní osoby,
uzavřené otázky.
5.3
Vizuální pomůcky
Čím více času věnujeme přemýšlení:
 nad cíli,
 materiálem,
 účastníky - potencionálními zákazníky,
 používanými technikami,
REPUBLIKY
47
tím větší je šance, že prezentace bude účinná. Bohužel podle odhadů si účastníci
prezentace odnášejí po jejím skončení pouze 30% z toho, co bylo řečeno. Nezoufejte však!
Výzkumy totiž také prokázaly, že použitím vizuálních pomůcek nejenom zlepšíme pochopení
dané problematiky, ale zvýšíme také množství zapamatovaných informací až na 60%.
Vizuální pomůcky mohou:
 přitáhnout a udržovat pozornost,
 pomáhat paměti (účastníků i přednášejícího),
 šetřit čas,
 vysvětlovat význam, znázorňovat vztahy,
 stimulovat, pobavit a zaujmout,
 upevňovat vědomosti,
 vyzývat ke spolupráci.
Všichni jsme se zúčastnili prezentací, kde se efektivita vizuální podpory pohybovala od
vynikající přes středně dobrou až k úplné ostudě. Naneštěstí si pamatujeme mnohem lépe ty
špatné, než ty úspěšné. Proto vždy, když se rozhodnete použít vizuální pomůcky, musí být
pomocníkem komunikace, nikoliv její překážkou. Používejte tyto pomůcky pouze tehdy, když
mluvené slovo zlepší.
Běžné chyby při používání pomůcek:
 příliš velké množství pomůcek odvádí pozornost od tématu,
 příliš velké množství snímků staví prezentátora do obsluhy techniky,
 snímky jsou bez nápadu, humoru,
 na snímcích je více témat a posluchači ztrácejí přehled,
 údaje na snímcích a materiálech jsou malými písmeny, nečitelné,
 snímky jsou přeplněné,
 prezentátor má chaos v pomůckách.
Pravidla používání vizuálních pomůcek:
 zvolte vhodné medium,
 plánujte pomůcky podle struktury prezentace - vhodné pro každý klíčový bod
alespoň jednu pomůcku,
 řiďte se principem - KJPN - krátce, jednoduše, přesně, názorně,
 dejte účastníkům čas na vstřebání informací zprostředkovaných pomůckou,
 kontrolujte funkčnost zařízení a způsob ovládání,
 udělejte generálku celé prezentace,
 popište a seřaďte všechny folie (příp. vytištěné snímky),
 pro vytvoření podmínek průběžné aktivizace posluchačů střídejte různé pomůcky
alespoň v 15 minutových intervalech.
REPUBLIKY
48
6. Strategické myšlení podnikatele
6.1
Strategie v kontextu podnikání a řízení výkonnosti
Organizace se v dnešní době stále více potýkají s narůstající nejistotou. Proměnlivost
dnešního a budoucího světa roste. S touto „jedinou jistotou“ se podnikatelé budou muset
naučit žít. Vnější vlivy podniku působí na firemní organismus stejně jako změny životního
prostředí a ostatních podmínek na člověka. Lidé se obvykle snaží přizpůsobit a dokonce jsou
i jedinci, kteří jsou schopni změn využít ve svůj osobní úspěch. Je tomu tak i ve firmách?
Velmi mě zaujal názor Steeva Mckee (2010), který v rámci svých výzkumů odvodil
hlavní externí síly, kterým padla za oběť nejedna firma a interní destruktivní faktory, které ve
spojení s externími silami dostávají firmy do problémů. Jeho zjištění jsou v souladu s mými
vlastními zkušenostmi, vycházejícími z mé praxe - interní destruktivní faktory:
 nedostatečná shoda v rámci manažerského týmu,
 ztráta zaměření,
 ztráta odvahy,
 nekonzistentní marketing.
Po podrobnějším rozboru jednotlivých faktorů jsme schopni odvodit, že jedním
z hlavních problémů spočívá ve strategickém myšlení podnikatelů. Nedá se zcela
jednoznačně říci, že by manažeři podceňovali tvorbu a implementaci strategie, ale jejich
přístupy nejsou vždy docela relevantní k dané situaci a podniku. Toto mé odvážné tvrzení
nevychází jen z mých zkušeností, ale bohužel jej potvrzuje i uznávaná kapacita v oblasti
strategického managementu Michael Porter, který v rozhovoru s Joan Magrettou uvádí:
„Většina vrcholových manažerů si myslí, že mají strategii, i když ve skutečnosti žádnou
nemají, tedy přinejmenším takovou, která by vyhovovala nějaké přísné, ekonomicky
podložené definici.“ (Magretta, 2012).
Obrázek 12 Prvky strategického myšlení
Zdroj: Fotr, J., Vacík, E., Souček, I., Špaček, M., Hájek, S., Tvorba strategie a strategické
plánování
Porter (Magretta, 2012) jednoduše popisuje strategii: „Strategie objasňuje, jak
organizace vystavená konkurenci bude dosahovat mimořádné úrovně výkonnosti.“ Většina
manažerů je přesvědčena, že konkurenční jednání je spojeno výlučně s otázkou soupeření o
REPUBLIKY
49
to být nejlepší. Toto přesvědčení je často nalézáme ve firemních vizích a z ní vycházejících
vyjádřeních. Bohužel snaha trumfnout konkurenci nezřídka vede organizace ke
konkurenčnímu napodobování (sbližování, konvergenci). Tento přístup vede k tomu, že se
nabídky jednotlivých firem začínají podobat jako vejce k vejci, zákazníci nemají k dispozici
jiné kritérium výběru než cenu, zvyšuje se intenzita konkurenčního soupeření a může být
cestou k „vzájemnému zničení“.
Pojem výkonnosti je v organizacích nejčastěji chápán jako měření a posuzování
výkonnosti činností ve vztahu ke strategickým cílům organizace (Wágner, 2009). Převedeno
do praktického života můžeme konstatovat, že výkonnost je manažery vnímána zejména
jako míra splnění finančních ukazatelů. Tento způsob myšlení sebou přináší patřičný tlak na
monitorování a měření finančních ukazatelů podniku. Bohužel organizace občas zapomenou
na své poslání (smysl podnikání), což má dopad i na proces strategického rozhodování,
ze kterého se vytrácejí tzv. tři dimenze výkonnosti:
1. účelnost - jasné zaměření organizace na zvyšování hodnoty pro zákazníky a
vlastníky,
2. efektivnost - dosahování požadovaných výsledků,
3. účinnost - nejefektivnější způsob provádění činností pracovníky.
Zejména třetí dimenze výkonnosti bývá primárním kritériem pro výběr a implementaci
strategie. Tento přístup souvisí se snahou organizace být nejlepší (porazit konkurenci) a
s cenovou válkou. Porter (Magretta, 2012) upozorňuje na význam rozlišení dvou zásadních
přístupů ke konkurenci:
Tabulka 1 Dva odlišné přístupy ke konkurenci
Být nejlepší
Být jedinečný
být jedničkou
dosahovat vyšší návratnosti
soustředit se na tržní podíl
soustředit se na zisky
„nejlepším“ zákazníkům poskytovat
„nejlepší“ produkt
uspokojovat rozmanité potřeby cílových
zákazníků
konkurovat prostřednictvím napodobování
konkurovat prostřednictvím inovací
NULOVÝ SOUČET:
závod, v němž nemůže
nikdo zvítězit
KLADNÝ SOUČET:
mnoho různých vítězů,
mnoho disciplín
Zdroj: J. Magretta: Michael Porter Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii, Management
Press, 2012, str. 39
Manažeři mají možnost volby, přičemž špatným rozhodnutím zahajují závod vedoucí
k samému dnu, dobrým rozhodnutím podporují zdravé konkurenční jednání, inovace a růst.
REPUBLIKY
50
6.2
Procesy strategického managementu
Moravcová (2008) definuje strategický management jako jednotu strategického myšlení a
efektivních analytických procesů vedoucích k nalezení výhody organizace, jejího
rozpracování do formy strategie a implementace s průběžnou kontrolou. Autorka dále
zdůrazňuje, že strategický management ovlivňuje dlouhodobý směr organizace, je založen
na výhodě, mění strukturu aktivit firmy, přizpůsobuje aktivity organizace prostředí, vychází a
využívá zdrojů organizace, ovlivňuje operativní rozhodnutí a je odrazem mocenských
struktur. Johnson a Scholes (2000) definovali základní model procesu strategického
managementu.
Obrázek 13 Základní model procesu strategického managementu
Zdroj: Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku, Computer Press, Praha 2000,
s.16
Význam modelu spočívá v tom, že upozorňuje manažery na skutečnost, že strategický
management se nezabývá pouze přijímáním rozhodnutí o hlavních otázkách organizace, ale
že strategický management se skládá ze tří hlavní prvků. Nejdříve je nutné porozumět
strategické poloze organizace, poté je nutné formulovat možné varianty aktivit, provést jejich
hodnocení a správnou volbu a nakonec je nutné zajistit realizaci naplánovaných aktivit.
Existuje spousta různých definicí v oblasti strategie. Osobně se mi osvědčil praxí
upravený následující výklad, který vychází ze slovníku definovaného Johnsonem (2000).
Poslání - základní funkce organizace a očekávání investorů (jaký je účel organizace?),
Vize - požadovaný stav, aspirace (jací bychom chtěli být?),
Strategie - dlouhodobý záměr (jaké cesty propojí naši budoucí představu se současností?),
Cíl - obecné vyjádření úmyslu/záměru (jakými cestami dosáhneme strategie?),
Plán - kvantifikace nebo upřesnění cíle (jaká opatření musíme realizovat?),
Klíčové kvalifikace - konkurenční zvýhodnění organizace, které ji odlišuje od konkurentů a
tvoří hodnotu pro zákazníky (jaké zdroje jsou pro uplatnění strategie klíčové?),
Strategická architektura - uspořádání zdrojů, postupů a kvalifikací za účelem realizace
strategie (pochopení vzájemných vazeb v souladu se strategickými záměry),
Kontrola - monitorování postupu (nastavení a monitorování správných indikátorů
výkonnosti).
Proč formulovat poslání?
Při určování poslání je třeba nalézt odpověď na dvě otázky:
 Co je smyslem našeho podnikání?
 Jaké by naše podnikání mělo být?
Pozor! Odpověď na tyto otázky nemá nic společného se zájmy akcionářů a vrcholových
manažerů, kteří chtějí dosáhnout co nejlepší prosperity.
Smyslem poslání je poskytnout všem pracovníkům firmy jasnou představu
o zaměření a významu podnikatelských činností organizace. Je třeba, aby všichni pracovníci
REPUBLIKY
51
bez ohledu na jejich postavení ve firmě měli pocit, že jejich práce je v souladu s posláním
organizace.
K čemu je vize dobrá?
 Konkretizuje poslání.
 Dává všem jasný cíl a konkrétní představu o budoucnosti firmy.
 Při rozhodování je pobřežím, ke kterému máme doplout. Neříkáme, kam přesně,
ale víme, že tam někde má být.
 Vize je sjednocujícím prvkem, který je všem spolupracovníkům výzvou a inspirací,
oporou i zdrojem pocitu smysluplnosti jejich úsilí.
Není dobré podceňovat zejména to, jak lidé vnímají otázku smysluplnosti vlastní práce.
Proto by měla být vize ošetřována, vysvětlována a šířena ke všem spolupracovníkům. Aby
každému bylo jasné, čeho chceme dosáhnout. Skutečně úspěšní vědí, za čím jdou, o co
usilují.
6.3
Strategická analýza
Podle Bowmana (1995) strategická analýza umožňuje manažerům vniknout do procesu
strategického myšlení a zavádí do myšlení manažerů určitou strukturu, která vyvíjí jejich
pohledy do okolí, o němž si všichni myslí, že ví všechno. V rámci strategické analýzy by si
manažeři měli položit tyto základní otázky:
 K jakým změnám dochází v prostředí a jak ovlivňují organizaci a její aktivity?
 Jaké jsou zdroje a kvalifikace organizace a mohou být základem nějakých
zvláštních výhod nebo vytvořit nové možnosti?
 Jaké jsou aspirace lidí a skupin spojených s organizací a jak tyto skupiny ovlivňují
očekávaný budoucí vývoj?
Organizace existuje v komplexním kontextu komerční, ekonomické, politické,
technologické, kulturní a sociální sféry. Toto prostředí podléhá změnám a je pro některé
organizace je komplexnější než pro druhé. Pro pochopení vlivu prostředí je navíc nutné
pochopit i historické vlivy a také potenciální změny v prostředí, které mohou organizaci
poskytnout příležitosti a jiné se mohou stát ohrožením organizace.
6.3.1
Analýza prostředí
Ve snaze pochopit prostředí a jeho vliv na organizaci jsem shrnul názory Johnsona a
Scholese (2000) do jednoduchého schématu a identifikoval jsem relevantní otázky ke
každému tématu:
1. Úvodní náhled na podstatu prostředí organizace z hlediska neurčitosti
 Je statická, nebo vykazuje známky změny, a v jakých směrech?
 Je jednoduchá nebo složitá na pochopení?
 Na co zaměřit ve zbytku analýzy?
2. Zkoumání vlivů prostředí
 Které faktory makroprostředí mají vyznaný vliv na výkon organizace (analýza
PEST)?
 Lze odhadnout scénáře budoucího vývoje?
3. Analýza konkurenčního prostředí (PORTER)
 Které klíčové síly působí v bezprostředním okolí na organizaci?
 Jaká je jejich důležitost a budoucí vývoj (zde je možné použít výsledky analýz
PEST a PORTER)?
4. Analýza konkurenčního postavení organizace
 Jaká je analýza strategických skupin?
 Jaká je analýza oblastí trhu (segmentace trhu)?
 Jaká je analýza atraktivity trhu (ve které fázi životního cyklu se nachází)?
 Jaká je analýza konkurenta (kdo jsou nejvýznamnější konkurenti)?
REPUBLIKY
52

Jaká je analýza hodnot vnímaných zákazníky, identifikovala organizace
charakteristiky produktu, které jsou významné pro zákazníky?
Účelem analýz prostředí není poskytnout vyčerpávající seznam vlivů, ale pochopit, jak
mohou vlivy prostředí ovlivňovat strategii organizace a přivést management k zamyšlení, jak
se s těmito aspekty vyrovnat.
Výstupy z analýzy prostředí mohou organizaci posloužit jako vstupní data pro analýzu
SWOT a identifikaci kritických faktorů úspěchu. Výše uvedené analýzy je vhodné integrovat
s analýzou zákazníků (segmentace, potřeby, očekávané hodnoty, atd.) a konkurence.
Dalším důležitým výstupem z analýzy prostředí je pochopení konkurenční základny
odvětví, ze které můžeme odvodit klíčové faktory úspěchu. Konkurenční základna poskytuje
rámec porozumění:
 V čem jsou dobří „hráči“ v tomto odvětví?
 Jak se odvětví mění?
 Jak vytvořit konkurenční výhodu?
 Co chce zákazník?
Klíčové faktory úspěchu vztažené k odvětví organizacím říkají, v čem musí jakákoliv
organizace působící v daném odvětví vynikat, aby byla schopna dosahovat mimořádných
výsledků (nebo jinak: aby byla schopna se na trhu dlouhodobě udržet). Klíčové faktory
úspěchu se vážou na odvětví a při jejich identifikaci nebereme v potaz charakteristiky vlastní
organizace. Klíčové faktory úspěchu podnikatelům pomáhají porozumět měnícím se
potřebám a prioritám zákazníků a vedou k pochopení konkurenčních výhod pro dané
odvětví. Dále KFU mohou sloužit pro srovnání vlastní výkonnosti s nejdůležitějšími
konkurenty.
6.3.2
Zdroje, kvalifikace a schopnosti
Úspěšné strategie jsou závislé na strategické způsobilosti organizace. Strategická
způsobilost je závislá na třech faktorech (Johnson, 2000):
 dostupné zdroje,
 kvalifikace, se kterými jsou aktivity prováděny,
 vyrovnanost zdrojů, aktivit a obchodních jednotek organizace.
Ale je omezená strukturou a kulturou organizace. Pro identifikaci zdrojů organizace může
použít několik přístupů, například:
 historická analýza,
 srovnání s oborovými normami,
 benchmarking,
 model „7S“ (strategie, struktura, spoluzaměstnanci, systémy, sdílení hodnoty, styl
manažerské práce, schopnosti),
 model „SSK“ (strategie, struktura včetně procesů, kultura),
 sebehodnocení (např. podle Modelu Excelence EFQM),
 jiné metody (analýza portfolia produktů, audity, …).
REPUBLIKY
53
Obrázek 14 Audit zdrojů
Audit zdrojů
Kvalifikace
Strnulost
Zabraňuje
změně
Klíčové Kvalifikace
Překonat konkurenci
Vytvořit nové příležitosti
Srovnání
Historické
Oborové normy
standardy
Stanovení rovnováhy
Identifikace klíčových otázek
Analýza SWOT
Kritické faktory úspěchu
Porozumění strategické
způsobilosti
Zdroj: Johnson, G., Scholes, K. Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, Praha 2000,
s.129
Audit zdrojů identifikuje dostupné zdroje organizace, jejich rozmístění (vztah
k produktům, procesům, KFÚ, atd.) a umožňuje pochopení jejich vlivu na strategickou
způsobilost organizace, tzn., že umožňuje identifikovat klíčové kvalifikace. Klíčové kvalifikace
podporují schopnost organizace překonat konkurenci (měly by být v souladu s KFÚ).
Obrázek 15 Zdroje, kvalifikace a konkurenční zvýhodnění
Stejné konkurence nebo
lehké k napodobení
zdroje
kvalifikace
Nutné zdroje
Prahové
kvalifikace
Lepší než konkurence nebo
obtížné k napodobení
Unikátní zdroje
Klíčové
kvalifikace
s.134
Pochopení hodnotového řetězce firmám umožní pochopení a rozpracování
konkurenční výhody. Porter (Magretta, 2012) doporučuje podnikatelům, aby vnímali každou
činnost jako krok, který musí přidat určitý přírůstek hodnoty konečnému výrobku nebo
službě. Tento zákaznický pohled (vymezení hodnoty z hlediska zákazníka) by se měl stát
tradičním způsobem myšlení, protože již řada organizací jej dále rozpracovává
prostřednictvím principů štíhlé výroby (lean production, lean managementu, atd.).
REPUBLIKY
54
Pochopení a reagování na rozmanité potřeby zákazníků je základem navyšování
hodnoty pro zákazníka. Nejprve je důležité pochopit portfolio svých produktů a jejich
konkurenční pozici (současnou i budoucí). Posléze je nutné provést porovnání, jak dalece se
charakteristiky produktu shodují s požadavky zákazníka. Zvláštní pozornost bychom měli
klást na pochopení unikátních charakteristik, které by měly odlišovat náš produkt od produktů
konkurence (usilování o jedinečnost). Jak zákazníci vnímají tyto charakteristiky, skutečně
jsou zdrojem zvýšené hodnoty? Tato úvaha je důležitá a měla by být propojena s analýzou
nákladů na tvorbu těchto unikátních charakteristik, zda jsou navýšené náklady vyváženy
hodnotou pro zákazníka.
Další aspekty vhodné pro přezkoumání trhu:
 Které produkty či služby mají rostoucí uplatnění na trhu?
 Které produkty či služby mají klesající uplatnění na trhu?
 Které produkty musí naše společnost uvést na trh?
 Které produkty naše společnost musí stáhnout z trhu?
 Na který tržní segment naše společnost musí vstoupit?
 Který tržní segment, na který naše společnost musí vstoupit, má největší
překážky?
 Který tržní segment musíme opustit?
 Jaký největší očekávaný růst bude naše společnost očekávat v následujících
segmentech trhu?
 Jaké distribuční cesty zákazníkům nejvíce vyhovují (u jakých produktů a proč)?
6.3.3
Identifikace klíčových otázek
Posledním krokem strategické analýzy je identifikace klíčových otázek, které logicky vzešly
z předchozích analýz. Nejčastěji se používá analýza SWOT (silná místa - strenghts, slabá
místa - weaknesses, možnosti - opportunities, hrozby - threngths). Analýza SWOT velmi
užitečně dokáže sumarizovat dosavadní výsledky a dokáže porovnat vztahy mezi výstupy
z analýzy okolí a výstupy z analýzy zdrojů. Dále pomáhá identifikovat, do jaké míry jsou
současná relevantní slabá a silná místa organizace schopna vyrovnat se změnami, které
nastávání v obchodním prostředí. Může být také použita ke stanovení, zda existují možnosti
dalšího využití unikátních zdrojů nebo klíčových kompetencí organizace.
REPUBLIKY
55
Obrázek 16 SWOT analýza
Zdroj: software SmartDraw
Zvýšit efektivnost tohoto obecného modelu je možné prostřednictvím kvantifikace síly
jednotlivých faktorů a následným porovnáním v matici.
Výstupy ze SWOT analýze je vhodné porovnat s odvozenými KFU.
REPUBLIKY
56
Strategický výběr
6.4
6.4.1
Konkurenční strategie - základy výběru
Organizace by měla nejprve začít diskuzí vycházející z obecné konkurenční strategie základů strategického výběru (Johnson, 2000).
Obrázek 17 Strategie vývoje
Strategický výběr
Jaký základ?
Základy výběru
Cíle a aspirace firmy
•
•
•
Strategický záměr
Působnost a rozmanitost
Globální dimenze
Základy strategie SBU
•
•
Konkurenční zvýhodnění
Strategie založená na
ceně
Alternativní směry
(strategické možnosti)
•
•
•
•
•
Chránit a budovat
Proniknutí na trh
Vývoj produktu
Vývoj trhu
Alternativní
metody
•
•
•
Vnitřní vývoj
Akvizice
Vývoj směrem ke
spolupráci/aliance
Diverzifikace
Jaký směr?
Jak?
• Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku, Computer Press, Praha 2000, s.
Zdroj:
215
Dobré strategie by podle Bowmana (1996) měly stavět na zdrojích síly (na svém
strategickém základě) a využívat příležitostí. Logika tohoto přístupu naznačuje, že každá
firma bude čelit rozdílnému souboru příležitostí a hrozeb a každá bude mít rozdílné zdroje
síly. Strategie, které z toho budou vycházet, budou u každé firmy specifické. Bowman (1996)
upozorňuje na Porterův hlavní přínos, který spočívá v tom, že Porter definuje jenom dvě
cesty vedoucí k dlouhodobě udržitelnému vyššímu výkonu: buď se firma stane výrobcem,
který má nejnižší náklady nebo bude diferencovat svůj výrobek způsoby, které kupující ocení
do té míry, že bude ochoten zaplatit vysokou cenu, aby tyto výhody získal.
Porter ve své publikaci „Konkurenční výhoda“ zdůrazňuje, že podnik může mít
nespočet silných a slabých stránek při srovnání s konkurencí, ale existují jen dvě základní
konkurenční výhody, které podnik může mít: nízké náklady nebo diferenciaci. Tyto dva
základní typy konkurenční výhody vedou ke třem generickým strategiím pro dosažení
nadprůměrné výkonnosti v daném odvětví: vůdčí postavení v nákladech, diferenciace a fokus
(intenzivní zaměření na určitý segment).
Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech a strategie diferenciace hledají
konkurenční výhodu v široké řadě segmentů odvětví, kdežto fokální strategie soustřeďují
pozornost na výhodu nízkých nákladů nebo na diferenciaci v některém úzkém segmentu.
Základem pojetí generických strategií je myšlenka, že konkurenční výhoda je jádrem každé
strategie a že dosažení konkurenční výhody vyžaduje, aby podnik provedl výběr. Podnik si
musí vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat a rozsah, v němž ji chce získat.
REPUBLIKY
57
6.4.2
Strategické volby - metody vývoje
Organizace hledá možnost dalšího rozvoje z hlediska pokrytí trhu, produktů a kvalifikačního
základu firmy. V tomto kontextu může být užitečné použít schémata „Směry strategického
vývoje“ a „Dopad tržní strategie na profil“ (PIMS - Profil Impact of Market Strategy).
Obrázek 18 Směry strategického vývoje
Produkty
Existující
Chránit / stavět
Existující
Trhy
•
•
•
odstoupení
posílení pozice
proniknutí na trh
Nové
Vývoj produktů
V rámci:
•
•
stávajících kvalifikací
nových kvalifikací
Diverzifikace
Vývoj trhu
•
•
•
Nové
nové segmenty
nová teritoria
nové využití
V rámci:
•
•
stávajících
kvalifikací
nových kvalifikací
Zdroj: Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku, Computer Press, Praha 2000, s.
254
Obrázek 19 Schéma PIMS pro vyhodnocení strategického potenciálu
Konkurenční síla
 podíl na trhu
 relativní podíl na
trhu
 relativní kvalita
 patenty
 rozsah zákazníků
Atraktivita trhu
 růst
 inovace
 schopnost
vyjednávání
Návratnost
investic
Opora produkce
 využití kapacit
 produktivita
 fixní vs. likvidní
aktiva
Dokonalost pracovníků
 firemní kultura
 výcvik
 spolehlivost organizace
s.258
Při hodnocení strategií existují tři základní druhy hodnotících kritérií:
 vhodnost, zda strategie odpovídá podmínkám, ve kterých organizace
operuje (testování racionality strategie a její užitečnosti),
 přijatelnost, v jakém rozsahu se shoduje s očekáváním investorů, jaká
bude návratnost a jak je riziková,
REPUBLIKY
58

proveditelnost - možnost praktického fungování strategie (stanovení
praktických aspektů zdrojové základny).
Obrázek 20 Rámec vyhodnocení a výběru strategie
Strategická analýza
Strategické možnosti
Identifikace okolností existence organizace
Identifikace možností pro vývoj
Stanovení vhodnosti
•
•
určení logických principů
prověřování možností
Přijatelnost
•
•
•
Proveditelnost
návratnost
riziko
reakce investorů
Výběr strategií
•
•
•
plánované
vynucené
zkušenosti
s.292
6.5
Strategie v praxi
Strategická analýza a výběr ztrácí na významu, pokud ji organizace nedokáží efektivně
implementovat. Procesem implementace se budeme podrobněji zabývat v rámci tématu
„Krátkodobé cíle vs. Dlouhodobé záměry“, kdy si podrobně probereme základní principy
metody Balanced Scorecard. Přesto krátce navážu na základní myšlenku tohoto dalšího
školení týkající se krátkodobých cílů. Právě krátkodobé požadavky na rychlé úspory, rychlé
zvyšování produktivity na rychlý výkon, na ziskový růst od čtvrtletí ke čtvrtletí vedou
manažery firem k tzv. „tunelovému vidění“ a strategické krátkozrakosti (Doz a Kosonen,
2011). Přílišný důraz na dosažení efektivnosti jde na úkor flexibility a otupuje strategickou
vnímavost manažerů. Firmy se mohou stát obětí svého vlastního úspěchu.
Autoři (Doz a Kosonen, 2011) zdůrazňují význam strategické agilnosti, kterou vnímají
jako důležitý faktor pro udržení či zvyšování konkurenčních výhod v dnešním dynamickém
prostředí. V podstatě velmi adresně vystihli problémy dnešní doby, se kterými se setkáváme
i v českých firmách. Jimi definované tři klíčové dimenze strategické agilnosti korespondují
s praxí, se kterou se denně setkávám v českých firmách:
1. strategická vnímavost (schopnost vnímat a uvědomovat si),
2. kolektivní zapojení (schopnost týmu vedení zapojit další klíčové pracovníky a
přijímat odvážná rozhodnutí bez zdlouhavých mocenských tahanic a prosazování
osobních zájmů),
3. pružnost zdrojů (vnitřní schopnost organizace přizpůsobovat své podnikatelské
systémy a rychle přeskupovat zdroje, navazovat partnerství atd.).
REPUBLIKY
59
Na závěr si dovoluji citovat slova klasika v oblasti strategie (Magretta, 2012) a
poukázat na seznam toho nejdůležitějšího „z Portera“.
Magretta: „Jaká jsou vaše doporučení k procesu strategického plánování?“
Porter: „Lidé se mě často ptají, zda existuje nějaký rozdíl mezi strategickým myšlením a
strategickým plánováním. Odpovídám jim, že strategické plánování by mělo být procesem
pro uplatnění strategického myšlení. Často se ovšem stává časově náročným rituálem, který
strategické myšlení ve skutečnosti vůbec nepodporuje.“
Deset důsledků pro praxi (Magretta, 2012):
1. Snaha být nejlepší je intuitivní, avšak sebezničující přístup ke konkurenčnímu
jednání.
2. Velikost nebo růst, které nepřinášejí zisk, nepředstavují žádnou ctnost.
Konkurenční jednání je otázkou zisků nikoliv tržního podílu.
3. Mít konkurenční výhodu, to neznamená pobít soupeře. Jde o vytváření jedinečné
hodnoty pro zákazníky. Máte-li konkurenční výhodu, určitě se to projeví ve vašem
výkazu zisků a ztrát.
4. Jedinečná hodnotová nabídka má pro strategii zásadní význam. Ale strategie je
víc než marketing. Pokud poskytování vaší hodnotové nabídky nevyžaduje
konkrétně a na míru přizpůsobený hodnotový řetězec, Vaše hodnotová nabídka
nebude mít žádnou strategickou závažnost.
5. Nemyslete si, že musíte „potěšit“ každého a kdejakého zákazníka. Známkou dobré
strategie je skutečnost, že některé zákazníky záměrně neuspokojujeme.
6. Strategie není smysluplná, pokud jasně neříká, co organizace dělat nebude.
Přijímání vylučovacích rozhodnutí je svorníkem, který umožňuje získání
konkurenční výhody i její udržení.
7. Nepřeceňujte ani nepodceňujete význam dobré realizace strategie. Je
nepravděpodobné, že by byla zdrojem udržitelné výhody, avšak bez dobré
realizace ani ta neskvělejší strategie nepřinese mimořádné výsledky.
8. Dobré strategie se opírají o mnoho voleb, ne o jedinou, a jejich vzájemná spojení.
Klíčová způsobilost sama jen zřídkakdy vytvoří udržitelnou konkurenční výhodu.
9. Může se zdát, že flexibilita je tváří v tvář nejistotě dobrou myšlenkou, avšak
znamená, že vaše organizace nikdy nebude představovat noc určitého nebo
nebude v ničem dobrá. Příliš mnoho změn může být pro strategii stejnou zhoubou
jako příliš málo změn.
10. Řídit se strategií, to nevyžaduje žádné impozantní předpovědi budoucnosti.
Angažovanost pro strategii ve skutečnosti zlepšuje vaši schopnost inovovat a
přizpůsobovat se turbulencím.
REPUBLIKY
60
7. Řízení podle principů
7.1
Úvod - problémy dnešního světa
Jsme nakaženi? Prakticky všechny reklamy na libovolný výrobek či službu nám slibují rychlé
snadné vyřešení našeho problému, dosažení okamžitých výsledků atd. Samozřejmě tato
slova jsou použita, aby vzbudily náš zájem a přiměly nás nakupovat.
Nemáte pocit, že také těmto snadným a rychlým řešením propadáte? Tlak na
vykazování rychlých zlepšení zvyšuje agresivitu firmy, a to jak směrem ven (konfrontační a
až příliš agresivní konkurenční chování, které vede k rušení dřívějších zvyklostí a dohod), tak
i dovnitř. Manažeři ukládají svým podřízeným příliš ambiciózní úkoly a projekty často hnané
iracionálními metrikami nebo cíli. Méně ambiciózní firmy se snaží lépe řídit své zdroje a
vynakládají značné úsilí na důkladné propracování interních pravidel a softwarových nástrojů
(zejména v oblasti controlingu). Je zvláštní, že oba typy firem často končí ve stejném bodu
pokroku, ačkoliv šly každá jinou cestou. Definované úkoly se nepodaří splnit. Všichni se
navzájem obviňují a jsou frustrování, protože mají pocit, že pro to udělali vše, co bylo v jejich
silách. Tento cyklus se pak znovu opakuje (organizace se nachází v „začarovaném kruhu“).
Peter M. Senge (2007) tento problém velmi trefně nazval jako „převládající systém
řízení“. Peter M. Senge s odkazem na dílo W. Edwardse Deminga (a jeho poslední poznání,
které nazval jako transformací převládajícího systému řízení) došel k osmi základním prvkům
převládajícího systému řízení:
1. řízení podle měřítek (zaměření se na krátkodobé ukazatele, podhodnocování
nehmotných faktorů),
2. kultura založená na udržování povolnosti (postupy na základě uspokojování
šéfových představ, řízení pomocí vyvolávání strachu),
3. řízení výsledků (vedení vytyčuje cíle, lidé jsou vázáni za splnění vytyčených cílů
vedením bez ohledu na to, zda jsou v rámci existujícího systému a existujících
procesů dosažitelné),
4. důraz se klade na řešení technických problémů (zlehčuje se význam systémových
problémů),
5. uniformita (rozmanitost je problém, který je třeba řešit),
6. předvídatelnost a kontrolovatelnost (řídit znamená kontrolovat, nejsvětější trojicí
managementu jsou plánování, organizování a kontrolování),
7. nepřiměřená soutěživost a nedůvěra,
8. ztráta celku (místní zlepšení se nesdílejí).
Brian M. Carney a Isaac Getz (2011) se
zamýšlejí nad důležitým aspektem našeho života svobodě rozhodování. Velmi trefně citují Wiliama L.
McKnighta, který tvrdil: „Když postavíte kolem lidí plot,
začnou se chovat jako ovce. Dejte lidem prostor, který
potřebují.“ Dnešní manažeři se domnívají, že
byrokracie, kontrola shora dolů jsou cenou za
podnikání v moderním světě a že není možné se bez
těchto faktorů obejít.
REPUBLIKY
61
V organizacích oddělujeme rozhodování od práce. Očekáváme, že manažeři budou
rozhodovat o měřítcích, jakými jsou rozpočty, pracovní normy, cíle, činnosti atd., málokterý
manažer si ale uvědomuje, že oddělení rozhodování od samotné práce může vést k „dělání
špatných věcí správně“ (Seddon, 2008). Tento způsob řízení organizací je v nás velmi
hluboce zakořeněn a neuvědomujeme si, že organizacím způsobuje obrovské ztráty. Příčina
problému je hluboko zakořeněná ve firemní kultuře. Dalo by se říci, že se jedná o problém
myšlení vedení. Většina manažerů se s tímto faktem jen stěží dokáže ztotožnit a velmi málo
manažerů dokáže „vidět“ iracionálnost tohoto přístupu. Bohužel, management systému
příkazů udržuje manažery mimo dosah jejich činností.
Obrázek 21 Myšlení lidí řídí výkonnost
Zdroj: Seddon J., Bez příkazů a řízení – Přehodnocení managementu pro štíhlou službu, 2008, s. xxiii
Collins (2008) se zamýšlí nad neustále se měnícím prostředím a jeho vlivu na
management: „Není třeba odhodit všechny staré myšlenky a začít úplně od nuly?“ Ve své
práci se zajímal o pochopení rozdílu mezi „dobrými a skvělými“ firmami. Podařilo se mu
odhalit, v čem spočívá kouzlo skvělých firem - v uplatňování nadčasových principů (trvalých
„zákonitostí“), které zůstanou pravdivé a platné bez ohledu na to, jak se svět kolem nás
mění.
„Byrokratické kultury vznikají, aby kompenzovaly nekompetentnost a nedostatek kázně
vznikající především tehdy, když jsou v autobusu nesprávní lidé. Dostanete-li správné lidi do
autobusu a nesprávné lidi z autobusu ven, otupující byrokracii potřebovat nebudete.“ (Collins,
2008)
Covey (2009) shrnuje problémy, se kterými se setkává jak v osobním i profesním
životě:
 Někteří lidé ospravedlňují přehnaně tvrdé prostředky, pokud vedou k dosažení
ctnostných cílů. Říkají, že „byznys je byznys“, že etika a principy musí v zájmu
zisku někdy ustoupit do pozadí.
 Hrdiny se v našich očích stávají lidé s vysokými výdělky.
 Myslíme si, že některé věci můžeme ošidit (oblafnout), a přesto se nám bude dařit.
 Řízení redukujeme pouze na měřitelné výsledky.
 Motivující proslovy lidem nic nepřináší.
 V organizacích se řízení lidí nijak neliší od řízení věcí („řízení lidských zdrojů“).
7.2
7.2.1
Lze změnit tradiční uvažování?
Jak změnit přístup k vedení lidí
Manažeři bývají často přesvědčeni, že změna a zlepšení by měla přijít spíše zvenku dovnitř
než zevnitř ven. Dokonce, i když si uvědomí potřebu vnitřní změny, začnou uvažovat o
osvojení nějakých nových schopností a dovedností (často vyvolaných nějakou módou) než o
tom, že by měli více pochopit vlastní integritu a respektování základních principů.
Jak opustit tradiční manažerské uvažování, tzn. „systém příkazů a řízení“? Osvícení
manažeři přehodnocují své zkušenosti a pokusy s implementací různých iniciativ
v organizacích. Tito manažeři velmi často diskutují se svými kolegy, jak změnit to či ono, co
se osvědčilo a co naopak ne. Zjišťují, že na oltář vedení již položili takřka vše a nezřídka mají
pocit, že všechny dobré myšlenky se vždy a „zákonitě“ otočili proti nim.
Co je ale popohání? Jak je možné, že to již nevzdali? Je to podnikatelský duch, který
dokáže poskytnout podnikateli vždy novou energii a nezlomnou vůli, ze které pramení
REPUBLIKY
62
přesvědčení znovu a znovu do toho jít. Pokud se dokáže u podnikatele vhodně skloubit
skromnost a přitom umíněnost, pokora a přitom nebojácnost, stává se z něj tzv. vůdce
5. úrovně (Collins, 2008) a má dostatek předpokladů pro změnu firemního prostředí.
Obrázek 22 Leader 5. úrovně
Zdroj: COLLINS, J. Jak z dobré firmy udělat skvělou, 2008, s.
Vůdce 5. úrovně dokáže najít svou vlastní identitu a současně totéž umožní i svým
spolupracovníkům. Pochopení, že efektivnost spočívá na jednoduchých, konkrétních
neporušitelných a přirozených zákonech či principech, jež působí ve světě lidí a že jsou
stejně reálné a neměnné, jako zákony ve fyzice.
Vše se zdá jednoduché a jasné, asi tak jako teorie hubnutí. Jak je ale možné, že tak
málo lidí nakonec přece jen sníží svou hmotnost, a jen malé procento si ji dokáže
dlouhodobě udržet? A stejné je to i u firem. Jak je možné, že například asi 80 % „lean“ aktivit
v organizacích končí nezdarem (Mann, 2005)? Protože lidé se vrací ke starým návykům, k
zaběhlým zvyklostem, protože je to snazší a brání jim v tom kulturní lhostejnost.
V okamžiku, kdy podnikatel dozraje k rozhodnutí podniknout kroky ke změně tradičního
řízení, měl by nejdříve, a to bez jakýchkoliv okázalostí, proslovů, kampaní, začít se snahou
více a více pochopit, co lidem brání, aby se cítili skutečně rovnocenní a chápaní.
1) Přestaňte mluvit, začněte naslouchat. Totéž by měli podniknout jeho nejbližší
spolupracovníci ve vedení firmy.
2) Rozpoutejte společnou diskusi s kolegy ve vedení s cílem vyjasnit si vzájemná
očekávání a nastavení atmosféry vzájemné důvěry. Určitě jste si někdy sepsali
seznam věcí, které je potřeba udělat. Nyní zkuste naopak sepsat věcí, které
přestanete dělat a realizujte je. Jděte příkladem - nevysvětlujte, nic neříkejte,
prostě dělejte věci jinak.
3) Buďte vidět. Lidé uvidí a pocítí změnu, stáváte se důvěryhodnějšími a
rovnocennějšími, začněte vysvětlovat vaši představu o budoucnosti tak, aby si ji i
vaši lidé vzali za svou.
4) Otevřeně a trpělivě vysvětlujte svou vizi. Vytvářejte prostředí, kde je pravda
slyšet, a ve kterém umožníte lidem používat „vlastní hlavu“ - tzn. přemýšlet a
rozhodovat. Nesnažte se jim příliš podrobně kreslit Vaši představu o naplnění vize.
REPUBLIKY
63
5)
6)
Nechte je, ať si najdou svou cestu. Budete překvapeni, řešení budou často
efektivnější než to Vaše. Nevymýšlejte složité motivační systémy - lidé se budou
motivovat sami.
Přestaňte vymýšlet složité motivační programy. Bohužel život není jen o
příjemných věcech a i v podnikání se nebude vždy jen dařit. Je důležité, aby
manažeři nestále monitorovali výskyt možných problémů a včas na ně reagovali.
Zůstaňte ve střehu!
7.2.2
Jak vést bez příkazů a řízení?
Základem tradiční mentality systému řízení podle příkazů je management podle čísel.
V českých organizacích jej často pojmenovávání jako „řízení podle cílů“ (MBO). Čísla jsou ve
většině případů jenom finanční, což může, ale nemusí podporovat a zlepšovat výkonnost
organizace. Může se stát, že manažeři snažící se vyhovět akcionářům se příliš zaměřují na
vytváření rozpočtů a zapomínají na základní poslání společnosti. Snahy o snižování nákladů
a rychlé zvyšování výkonnosti mohou vyvolávat disfunkční chování nikoli zlepšování.
Důsledkem nesystémového chování bývá naopak zvýšení nákladů a horší poškozování
jména společnosti u zákazníků vlivem horší kvality. Lidská vynalézavost bude zaměřena na
přežití, na uspokojení šéfa, nikoliv na skutečné zlepšování.
Firma je živý organismus a každý vycítí, pokud se stane něco, co není v pořádku a
naopak. Změna systému řízení není možná bez shody vedení.
Žijeme v informačním věku. Jsme stále více propojeni, navzájem si dýcháme na krk
v toku informací (telefony, e-maily, facebook, video konference, nekonečné mítinky atd.). Je
moderní zpracovávat více úkolů současně a často je to považováno za hrdinské. Jenže si
neuvědomujeme, že nám tento svět může způsobit ztrátu zaměření. Mnohdy se soustředíme
na nepodstatné věci a ty podstatné nám unikají.
„Náš život je rozbíjen detaily … zjednodušujte, zjednodušujte.“
Henry David Thoreau
Spousta manažerů je otrokem zpráv, tedy potřeby být neustále informován o tom, co
se v jeho oddělení děje. Na čem se tato potřeba zakládá? Posedlost neustále sledovat dění
je vyvolávána tím, že máme strach! Ano, to vychází ze zažitého stylu vedení a je součástí
naší firemní kultury. Snažíme se držet krok, protože máme strach (Babauta, 2011):
 že bychom mohli propásnout něco důležitého a budeme vypadat jako hlupáci,
 že bychom mohli promarnit příležitost,
 že bychom mohli přehlédnout něco špatného, na co bychom měli reagovat
Příčiny strachu se mohou zdát logické, ale kořenová příčina může být ukryta ve ztrátě
odvahy u managementu. McKee (2010) ztrátu odvahy managementu, ztrátu zaměření a
nedostatečnou shodu v rámci managementu zařadil mezi čtyři
choulostivé a vysoce destruktivní faktory, které mohou dostat
firmu do úzkých. Ve většině případů se z manažerů stanou hasiči,
kteří se snaží rychle uhasit vzniklý požár, ale bohužel si
neuvědomují kořenové příčiny vzniku požáru.
Shrnutí:
 být důvěryhodný a důvěřovat,
 naučit se naslouchat, vidět a cítit a totéž podporovat u kolegů,
 změnit myšlení, změnit chování, jít osobním příkladem,
 zaměřit se pouze na správné věci a ty dělat správně, vyhlásit boj plýtvání,
zejména zbytečné byrokracii, která dokáže odčerpávat velké množství energie,
 nastavit řízení podle principů.
REPUBLIKY
64
„Většina z toho, co říkáme a děláme, není důležitá.
Pokud to dokážeme vypustit, budeme mít více času a větší klid.
Ptejte se v každém okamžiku sebe sama: je to důležité?“
Marcus Aurelius
7.3
7.3.1
Vedení založené na principech
Lean management a vedení založené na principech
Štíhlé myšlení (lean thinking) je název, který byl odvozen v roce 1990 z knihy „Stroje, které
změnily svět (The Machine That Changed the World, Womack 1990). Tato kniha
odstartovala ve Spojených státech v automobilovém průmyslu transformaci na lean produkci.
Womack srovnával a analyzoval přístupy H. Forda s Toyota Production System. Zjistil, že
Taiichi Ohno (1912 - 1990) vypracoval zásadně odlišný přístup řízení výroby. Tímto zjištěním
odstartoval zkoumání přístupů spočívající v hromadné produkci a Toyoty a kladl si otázku,
jak to udělat? V čem spočívá tajemství Toyoty?
Zjistil, že firma Toyota nedosáhla svého konkurenčního postavení vůči ostatním
výrobcům automobilů běžným způsobem řízení - stanovením cílů a nucením pracovníků, aby
je plnili. Místo tohoto direktivního přístupu zjistil velký posun ve firemní kultuře. V Toyotě
neplatí postoj dosahovat těchto čísel, nýbrž učit se, zlepšovat a řídit na místě, kde je práce
vykonávána.
Své poznatky v roce 1996 prezentoval v knize „Lean Thinking“. Zjistil, že základem
systému v Toyotě je jedno slovo, které musí každý Japonec znát - Muda (plýtvání, waste) jakákoliv lidská aktivita, která spotřebovává zdroje a nepřináší hodnotu. Womack (2003)
definoval 5 principů štíhlé produkce: hodnota (value), hodnotový tok (the value stream), tok
(flow), tah (pull) a excelence (perfection). Uplatnění těchto pěti principů v praxi vyžaduje
štíhlé myšlení (lean thinking), které se soustřeďuje na vymezení a pochopení hodnoty pro
zákazníka, vymezení a zajištění nepřerušovaného toku výrobku pouze procesy přidávajícími
hodnotu, systémem tahu, jenž působí od poptávky zákazníka zpět tak, že se vyrábí jen tolik,
kolik odebírá zákazník, a to vše probíhá za podpory firemní kultury - neustálé usilování o
dokonalost a zlepšování.
Štíhlé myšlení tvoří základnu celkové koncepce Toyoty: 4 P (philosophy, process,
people/partners, problem solving).
Obrázek 23 Model 4P a místo, v němž se nachází většina firem
Zdroj: LIKER, J., K. Tak to dělá Toyota, 2007, s. 37
REPUBLIKY
65
V této koncepci firmy Toyota a systému či metodě výroby - Toyota Production Systém
(TPS) a stylu řízení spočívá tajemství úspěchu firmy Toyota (Liker 2007). Liker v této
publikaci položil zajímavou otázku: „Proč se firmy často domnívají, že jsou štíhlé, ačkoliv
nejsou?“.
Jeho zkušenosti jsou v mnohém podobné jako mé zkušenosti v českých firmách. Firmy
si pořídí příslušnou literaturu, přihlásí se do výcvikového centra či si najmou poradce pro
„štíhlost“. Vyberou část výroby či proces a připraví projekt zeštíhlení. Odhalí spoustu plýtvání
(muda, waste) a nepořádek postupně odstraní a napřímí tok. Získají lepší kontrolu nad
procesem, dokonce zvýší jakost a vše začne probíhat rychleji. Manažeři si položí otázku: „Co
je na tom tak obtížného?“ Jenže zavedené systémy se začnou časem hroutit nebo začnou
být sami nositeli plýtvání. V čem tedy spočívá problém? Podle Likera (2007) organizace
nahrazují hluboké, zásadní „štíhlé“ myšlení pouze určitým souborem nástrojů a metod „štíhlé
výroby“. Firmy často nechápou, že pro úspěšnou aplikaci je nutné provést i kulturní změnu
(Productivity Press, 2005). Liker (2008) znázornil pozici těchto firem přímo v modelu 4P.
Vytvoření nové firemní kultury musí být prioritou managementu číslo 1.
Micklewright (2010) zdůrazňuje význam principů pro implementaci zásad lean
managementu a současně upozorňuje na dva základní pilíře či principy výrobního systému
Toyota:
1. Respekt a zapojení všech lidí.
2. Neustálé zaměření na eliminaci plýtvání.
Obrázek 24 Význam principů pro implementaci lean managementu
Zdroj: KCM Consulting s.r.o., Přerov
7.3.2
Firemní kultura
Každá organizace sdílí určité společné vědomí, které do jisté míry determinuje způsoby
myšlení, chování a jednání jejích členů a které ji činí jedinečnou. Tento prvek sounáležitosti
můžeme nazvat firemní kulturou:
 programový způsob vnímání odvozený z názorů a hodnot,
 jak se u nás věci dělají, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a
jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý
vnitropodnikový život,
 obecně sdílené názory, postoje a hodnoty, které existují v organizaci a
determinují procesy rozhodování a řešení problémů v organizaci,
 vzorec základních přesvědčení, jež si skupina osvojila při řešení problémů,
REPUBLIKY
66

jež se natolik osvědčily, že jsou považovány za platné a jsou předávány
novým členům organizace jako správný způsob vnímání, myšlení a cítění.
Firemní kultura je soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování,
které jsou v organizaci sdíleny a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů
organizace a v artefaktech materiální a nemateriální povahy.
Principy:
 přirozené zákony, jež působí ve světě lidí (organizací), jsou reálné a neměnné,
 jsou jako kompas, který ukazuje cestu,
 jsou objektivní (jsou součástí vnější reality) na rozdíl od hodnot (jsou součástí
vnitřní reality),
 pomáhají udržet směr při zvládání překážek,
 usnadňují řízení,
 umožňují snižování zbytečné byrokracie,
 jsou nástrojem posilování pravomocí,
 jsou nástrojem pro posilování disciplíny (efektivně zavést, udržet, zlepšovat).
7.4
Sladění systémů a podnikatelského záměru
Jak změnit staré návyky a udržet nové? Umožňuje vaše firemní kultura přizpůsobení se
vnějším podmínkám? Pokud ano, tak se dá hovořit o tzv. adaptivnosti kultury, která může mít
tyto charakteristiky:
 schopnost přijímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat je a reagovat na ně
(tj. schopnost organizačního učení,
 schopnost chápat změny vnějších i vnitřních zákazníků, reagovat na ně a
předvídat jejich nové potřeby, tj. zaměřenost na zákazníky,
 schopnost změny procesů a chování za účelem přizpůsobení se, tj. připravenost
ke změně.
Úspěšné sladění organizační struktury, stylu vedení a systému řízení musí být
podporováno strategickým myšlením a zapojením lidí.
Obrázek 25 Sladění organizační kultury
Zdroj: Lukášová, Organizační struktura a její změna, 215
REPUBLIKY
67
Vztah firemní kultury k výkonnosti podniku:
 je v souladu s požadavky prostředí (strategicky přijatelná a relevantní k potřebám
podniku),
 podporuje schopnost organizace přijímat a interpretovat signály z vnějšího a
vnitřního prostředí a transformovat je do interních změn (adaptivní),
 podporuje angažovanost, participaci a loajalitu pracovníků (energetizující a
aktivizující),
 pro naplnění výše uvedeného je přiměřeně silná, harmonizuje a stmeluje.
Vedení založené na principech se realizuje zevnitř ven - na čtyřech úrovních (Covey, 2009):
1. Osobní (důvěryhodnost)
2. Interpersonální (vztahy s ostatními lidmi)
3. Manažerské (posilování pravomocí a svobody rozhodování)
4. Organizační (sladění systému, strategie a struktury).
Návod na tvorbu principů v organizaci:
1. Formulovat, které klíčové oblasti definují hodnotu pro organizaci (v souladu s jejími
záměry, oblasti podnikání atd.).
2. Určit, jak lidé budou přijímat principy. Identifikovat potenciální problémové oblasti a
zajistit podporu jejich šíření a zavedení.
3. Vytvořit předběžné sdělení, které bude vysvětlovat nové principy (jednoduchost,
pochopitelnost, důvěryhodnost).
4. Ověřit realitu, popřípadě modifikovat, komunikovat, vysvětlovat, podporovat.
5. Spustit testování.
REPUBLIKY
68
8. Osobní vlastnosti podnikatele
Autoři: Mgr. Silvie Houšťavová, Ing. Zdeněk Kobert, MBA
8.1
8.1.1
Úspěšná firma potřebuje podnikatele lídry, ne šéfy!!!
Podnikatel a podnikání
Donnelly (1997) zobecnil definici podnikatele jako tvůrce, vlastníka a výkonného šéfa
podniku. Podnikatel je považován za jedince, který vytváří podnik, aby rostl a přinášel zisk.
Obchodní zákoník definuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně
podnikatelem vlastním jménem na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.
Vlastní odpovědnost je důležitým rysem podnikání, nelze se zbavit rizika a
odpovědnosti vyplývající z podnikání. Tento fakt je třeba zdůraznit, protože podnikatel musí
být mimo finančního rizika také dostatečně odolný vůči zvládání tzv. psychologického teroru
podnikání. Podnikatel neriskuje pouze svou kariéru, ale vydává se v nebezpečí rodinného a
společenského rizika.
Vezmeme-li v potaz výše uvedená rizika a přidáme časovou náročnost podnikání, pak
se musíme zeptat, proč se mnoho lidí do podnikání bezhlavě vrhá? Odpověď nalezneme,
pokud si objasníme pojem podnikavost - schopnost, umění a motivaci nacházet,
vytvářet a využívat příležitosti pro uspokojení potřeb jednotlivce, zabezpečení
prosperity podniku. Motivace hraje významnou úlohu v životě podnikatele.
Vnitřní potřeby každého podnikatele mohou být různé. Při zkoumání motivačních
potřeb, podnikatelé nejčastěji uvádějí:
„Chci být svým pánem“ (potřeba svobody a nezávislosti),
„Chci se rozvíjet v tom, co mě baví (potřeba seberealizace),
„Chci být finančně nezávislý“ (potřeba svobody),
„Chci najít lepší alternativu k neuspokojující práci“ (hledání smysluplnosti).
Podnikavost velmi souvisí s vnitřní motivací podnikatele, s jeho tvůrčí činností. Pro
podnikatele to znamená neustále nacházet dostatek osobní energie k iniciování a budování
podniku. Podnikavost může být zaměřena vně podnik nebo dovnitř podniku.
Vnější podnikavost je zaměřena na vytvoření a využití příležitostí, které vznikají
z aktivní součinnosti s okolním světem (Vodáček, 1996). Vnitřní podnikavost se zaměřuje na
efektivní využití podnikových zdrojů. Obě složky podnikatelské činnosti bývají obvykle
propojeny, což souvisí s dovedností celostního a systémového přístupu podnikatele. Stává
se, že obě složky jak podnikatelská, tak administrativní mohou působit i vedle sebe paralelně
(Pitra, 2001).
8.1.2
Podnikatel manažer versus podnikatel lídr
Ačkoliv se doba velmi rychle mění a organizace se pokoušejí rozvíjet a zlepšovat, většina
stále zápolí se stejnými základními otázkami. Paradoxem mého pozorování je, že i
organizace, u kterých je jasně pozorovatelný technický pokrok s pozitivními dopady do
výkonnosti firmy, řeší stále stejné problémy. Navíc tyto problémy jsou umocňovány
narůstajícím tlakem zvyšovat výkonnost. Tento tlak nutí manažery k rychlým řešením a
formou často iracionálních a agresivních cílů jej přenášejí do celé organizace. Spirála se
otáčí a frekvence otočky se zrychluje, tudíž nejsme daleko od tzv. krysího závodu.
(Poznámka: co se týče názvu, termín „krysí závodění“ vznikl tak, že si někdo všiml podobnosti života
moderního městského člověka a krysy běhající prakticky nonstop v kolotoči stále dokola).
Pozice nadřízeného (manažera) poskytuje této osobě autoritu a moc potřebnou ke
splnění úkolů. Tato síla moci z něj automaticky neudělá lídra, ale jen šéfa. Manažeři svou
činnost zaměřují na spravování složitostí a spletitostí institucionálním plánováním a
rozpočtováním, organizováním a personálním zajištěním, controlingem a řešením problémů.
REPUBLIKY
69
Typičtí manažeři vnímají organizaci jako systém direktivní hierarchie. Organizační
normy v těchto firmách jsou založeny na systému příkazů a řízení. Tento přístup vychází
z principů dělby práce a odděluje rozhodování od práce. Centrem mentality systému příkazů
a řízení je management na základě čísel, to je základ a prostředek pro rozhodování
(Seddon, 2005). Je logické, že klíčová čísla jsou obvykle finanční, tudíž manažeři se mění
v rozpočtáře a „hlídače“ nákladů.
Systém direktivní hierarchie je důsledně rozpracováván do nařízení, směrnic
a postupů. Vzniklá byrokracie by měla podporovat disciplínu, ale lidská vynalézavost je
nezdolná a bohužel bývá velmi část zaměřena na prosté přežití. Lidé si začnou hledat
cestičky, které jim pomohou naplnit na ně kladené úkoly a v organizaci se objeví disfunkční
chování. Podnikatel upřednostňující výše uvedený manažerský přístup se postupně dostává
do nekončící spirály.
Podnikatelé či manažeři bývají často přesvědčeni, že se musí neustále prosazovat ve
své organizaci a mít na ni přímý vliv. Skutečnost je ovšem jiná. Pokusy o uplatňování praxe
příkazů a kontroly mohou jen podkopávat autonomii ostatních vedoucích pracovníků. Tito
podnikatelé se mohou stát vězni vlastního myšlení a vězni firemní kultury. Informace, které
dostávají, bývají opožděné a zejména špatné zprávy bývají filtrované. Nechtěným produktem
„vězení“ je pokles vzájemné důvěry, což často vede k následujícím jevům:
„Můj šéf mi neustále mluví do práce. Asi mi nevěří.“
„V zaměstnání vidím spoustu plýtvání, ale pokud bych se ozval, bojím se, že mě
vyhodí.“
„Diskuse na poradách bývá nepřípustná. Náš šéf má vždy pravdu.“
„Mám pocit, že si mé práce nikdo nevšimne, do té doby, než udělám malou chybu. To
je okamžitě bráno za velký problém, který je řešen formou kárných opatření.“
Covey (2008) definoval sedm daní z nízké důvěry:
1. nadbytečnost (zdvojování, kontrola atd.),
2. byrokracie (složitá a těžkopádná pravidla, složité schvalování atd.),
3. politika (taktiky k získávání moci, zadržování informací, skryté agendy, rivalita
atd.),
4. nezájem (psychologická výpověď, malá tvořivost, nulové zlepšování, minimální
zapojení lidí, chybí nadšení a radost z práce atd.),
5. fluktuace pracovníků,
6. turbulence zainteresovaných stran,
7. podvody.
V zájmu své co největší efektivnosti musí podnikatel uplatňovat svůj vliv nepřímo a
způsobem, který posiluje a vytváří prostředí, které jeho podřízeným vedoucím pracovníkům
umožňuje vést a řídit příslušné části firmy. Jeho zaměření udává tón, určuje strategický
směr, rozvíjí firemní kulturu, orientuje se na získávání objektivních zpětných vazeb a
podporuje potřebné změny. Tento podnikatel (lídr) dokáže poodstoupit a vidět „celý les“,
dokáže být v dostatečném nadhledu a zejména jeho myšlení je orientováno systémově, na
rozdíl od manažera, jehož myšlení je orientováno spíše analyticky.
Podnikatel (lídr) si více uvědomuje tři kruhy interakce u lidí, kteří spolu spolupracují
(Adair, 2009) a dokáže je vhodně integrovat:
 situace (ve které se vše odehrává),
 samotný vedoucí (lídr nebo manažer - osobnost a charakter),
 skupina (spolupracovníci a podřízení).
Vedení lidí má situační charakter. Toto téma bude podrobněji probráno v tématu
„Řídící schopnosti podnikatele“. Podnikatel (lídr) dokáže vhodně a citlivě reagovat na situaci,
a tudíž umí přeskakovat v rolích a chováních, které jsou relevantní pro danou situaci.
Schopnost být relevantní, mít správný čich, správnou intuici a empatii jsou základní vlastnosti
podnikatele (lídra). Bohužel neexistuje žádný vzorec, podle něhož by se měl podnikatel (lídr)
situačně chovat a jednat.
Vůdcovství (leadership) takto pojaté, vypadá jako šarlatánství. Je třeba si ale uvědomit,
že k dosažení úspěchu je vždy nutná kombinace konkrétního kontextu a jednotlivce
REPUBLIKY
70
s odpovídajícími vlastnostmi k vedení, které jsou relevantní k danému kontextu a skupině
lidí, která má být vedena nebo se kterou bude lídr spolupracovat. Peter M. Senge ve svém
bestseleru „Pátá disciplína“ velmi názorným způsobem popisuje nové schopnosti, které by si
měli organizace osvojit, aby zajistili svou úspěšnou budoucnost. Tyto schopnosti lze snadno
transformovat na vůdčí osobnosti v organizaci a já je používám pro lepší objasnění role
podnikatele - lídra.
První disciplína mentální modely navazuje na naše předchozí téma „Řízení podle
principů“. Mentální modely můžeme chápat jako hluboce zakořeněné představy, které
ovlivňují, jak si vykládáme svět a jak v něm jednáme. Vycházejí-li tyto představy
z přirozených zákonů, jež působí ve světě lidí či organizací a jsou-li objektivní (na rozdíl od
hodnot jsou součástí vnitřní reality), stanou se pevným základem firemní kultury (základním
přesvědčením - principy). V praxi aplikované principy umožní podnikateli (lídrovi) zvýšit
důvěru, stanou se efektivním nástrojem posilování pravomocí, posílí firemní i osobní
disciplínu a odstraní zbytečnou byrokracii. Naopak, pokud jsou mentální modely založeny
pouze na hodnotovém žebříčku manažera, který není v souladu s principy relevantními
k situaci, v níž se organizace nachází (např. manažer není-li schopen se ztotožnit
s mentalitou hojnosti, bude uplatňovat rovnostářský systém odměňování a nebude rozvíjet
talenty, kteří by jej mohli ohrozit), dojde k situaci, které je popsána na předchozí stránce,
manažer se stane vězněm vlastního myšlení a vězněm své firemní kultury. Senge (2007)
definoval sedm mentálních modelů naučených neschopností, které je třeba opustit:
1. Jsem tím, co dělám.
2. Za to mohou oni.
3. Rozhodný krok vše spraví.
4. Fixace na události a čitelné jevy.
5. Metafora s uvařenou žábou.
6. Zkušenost nás naučí.
7. Na vše je manažerský tým.
Osobní mistrovství podnikatele vyjadřuje jeho převahu nad lidmi nebo věcmi a jejich
ovládání. Pozor, nejedná se o takzvanou poziční moc, vyplývající z postavení ve firemní
struktuře. Zjednodušeně můžeme na osobní mistrovsví nahlížet jako na člověka s velkým Č
a podnikatele s velkým P. Je to člověk, který je mistrem svého řemesla, který je oblíben u
lidí, podřízených, spolupracovníků, je to vzor pro ostatní a zejména je to člověk, který si
uvědomuje důležitost celoživotního učení. Dokáže vytvořit zvláštní firemní duch toužící po
poznání a vzájemném respektu. Jsou to lidé, kteří se zdají být příliš obyčejní. Nenajdete je
v žebříčcích nejlepší podnikatel roku apod..
REPUBLIKY
71
Obrázek 26 Osobní mistrovství versus 7 návyků efektivních lidí
Zdroj: S.R. Covey: Sedm návyků skutečně efektivních lidí, 2010, s. 52
Utváření a sdílení společného obrazu budoucnosti patří k nejvýznamnějším rolím
podnikatele (lídra). Bez hluboce sdílených cílů, poslání, hodnot a podnikatelských principů si
stěží dokážeme organizaci, která si udržuje a rozvíjí svou výkonnost. Osobní vize
podnikatele, pokud se promění ve sdílenou představu a pokud dokáže vyvolat správné
napětí a touhu, se může proměnit v obtížně napodobitelnou konkurenční výhodu. Důležitým
předpokladem pro skutečné sdílení vize je umění podnikatele odkrývat společné obrazy
budoucnosti, které posilují opravdové zaujetí a zapojení lidí. Senge (2007) ovšem zdůrazňuje
a upozorňuje, že pokoušet se vizi někomu nařizovat nikam nevede.
Poznámka: pozor na tradiční přístupy vyvolané systémy kvality, požadující formální a
byrokratický přístup ke sdílení cílů v organizaci, opírající se o pravidla tzv. řízené
dokumentace.
Rozpracovat a následně uplatňovat aktivity vedoucí k naplnění společného obrazu
budoucnosti není možné bez dialogu všech zúčastněných lidí. Schopnost a zájem všech
členů v týmu odložit všechny dřívější domněnky a zahájit skutečný dialog a skutečné
přemýšlení - viz „Myšlení řídí výkonnost“, je základem disciplíny týmového učení. Součástí
dialogu je osvojování si schopnosti rozpoznávat interakce, jež v týmu působí a brání učení.
Dialog sjednotí pohled na současné bariéry učení a umožní tvořivým způsobem rozvinout
nové myšlení - učení se.
Systémové myšlení (pátá disciplína) je tou nejdůležitější disciplínou. Bez ní nelze
dnešním jevům porozumět dynamicky a vcelku. Podnikatel musí umět chápat svět
v komplexnosti a propojovat všechny disciplíny:
 mentální modely,
 osobní mistrovství,
 utváření společně sdílené vize,
 týmové učení,
 systémové myšlení.
Podnikatel (lídr) se snaží uchopit věci nelineárně, vidět spíše vzájemné vztahy než
pouze řetězce příčin a následků. Nesnaží se hledat příliš snadná a rychlá řešení, ale snaží
se vidět věci v širší souvislosti, učí se a vede ostatní k tvořivosti.
REPUBLIKY
72
8.2
8.2.1
Hlavní charakteristické vlastnosti podnikatele
Osobní kvalita podnikatele
Úspěch firmy zpravidla nepřichází sám od sebe. Platí pravidlo, že štěstí přeje připraveným.
Předpokladem úspěchu je tedy určitý potenciál, soubor zdrojů, ze kterých může firma nebo
člověk na cestě k úspěchu čerpat. Základním předpokladem úspěchu je potenciál
samotného podnikatele (lídra) a jeho schopnost umět využívat své i ostatní zdroje pro
dosahování úspěchu. Jinak řečeno nejlepším místem, kde začít s rozvojem firmy je osobní
kvalita. Osobní kvalita podnikatele (lídra) uvolňuje řetězovou reakci zlepšování kvality.
Obrázek 27 Kolo kvality podle TMI
Zdroj: TMI, Osobní kvalita, 1990, s. 16
Pro rozvoj osobní kvality je nezbytné porozumět třem základním tvrzením:
 Mohou existovat velké rozdíly mezi tím, co by člověk mohl dělat a co skutečně
dělá.
 Výkonnost člověka může široce kolísat v různých situacích.
 Různí lidé pracují odlišně, ikdyž se snaží pracovat, jak nejlépe dovedou.
TMI (1990) pracuje se dvěma typy úrovní osobní kvality: A-úroveň a I-úroveň. A-úroveň
je skutečná (aktuální) úroveň výkonu. Je vyjádřením toho, co člověk skutečně dělá
v současné situaci. I-úroveň je vyjádřením nejinternějších přání člověka, očekávání a
požadavků týkající se jeho výkonnosti (Váš ideál vaší osobní kvality). Rozdíl mezi I-úrovní a
A-úrovní je indikací toho, o kolik si může člověk vylepšit svou osobní kvalitu a tím i výkon.
Faktory, které mohou ovlivnit A-úroveň osobní kvality:
 uznání/odměny,
 znalost cíle,
 úspěch/selhání,
 prostředí (fyzické/psychologické),
 zkušenosti a dovednosti,
 povaha úkolů,
 dostupný čas,
 A-úroveň ostatních,
 Vaše I-úroveň.
I-úroveň je úzce spojena s osobností člověka. Člověk nebude skutečně spokojen se
svým úsilím, dokud neuspokojí své vlastní požadavky a dokud se jeho A-úroveň nepřiblíží Iúrovni. Pak bude na sebe hrdý, rád se podepíše pod svou práci, jeho svědomí bude čisté a
bude se mu dařit. I-úroveň osobní kvality podnikatele ovlivňuje jeho výkonnost, jeho vztahy
REPUBLIKY
73
s ostatními a tím i výkonnost firmy, to znamená i možnosti podnikatele i firmy v budoucnu. Iúroveň podnikatele je utvářena zejména jeho zkušenostmi se světem okolo něj, a to:
 chováním a příklady,
 požadavky a očekáváním,
 uznáním a oceněním,
Musím připomenout, že I-úroveň je dále ovlivňována nejbližším okolím podnikatele
(rodina, přátelé) a širokým okolím (sdělovací prostředky, jevy ve společnosti).
K čemu je dobrá osobní kvalita a její rozvoj?
 Posílí se vaše sebedůvěra.
 Ostatní lidé Vám věří a respektují vás.
 Jste příkladem pro ostatní.
 Váš život má větší smysl a význam.
 Lépe zvládáte vedení lidí.
8.2.2
Osobní vlastnosti podnikatele
Lidé ve firmě trvale hodnotí úroveň práce podnikatele (A-úroveň) a porovnávají ji s tím, co od
podnikatele očekávají. Podnikatel sám také posuzuje svou vlastní práci a porovnává ji s tím,
co sám od sebe očekává. Jeho schopnost splnit to, co sám od sebe očekává a co od něj
očekávají jiní, je důležité pro řízení výkonnost firmy. Podnikatel by měl trvale pracovat na
zvyšování své A-úrovně osobní kvality. Jeho prvním krokem by mělo být sebepoznání.
Plamínek (2008) zdůrazňuje, že lidé, kteří si sami se sebou rozumějí, se mohou mít
přiměřeně rádi a nebojují sami se sebou. Poznání vlastních zdrojů je důležitým
předpokladem úspěchu.
Obrázek 28 Předpoklady úspěchu
Zdroj: J. Plamínek: Sebepoznání, sebeřízení a stres, 2008, s. 23
Klíčovým zdrojem jsou vlastnosti, proto jsou umístěny ve středu diagramu. Bohužel
můžeme je poznávat, ale nemůžeme je příliš měnit (více viz kapitola 5.1). Umístění ve středu
diagramu zdůrazňuje nejen jejich malou přístupnost, ale také jejich vliv na ostatní zdroje.
Tento vztah je důležité pochopit, protože ne všechny motivy, názory, znalosti a dovednosti
mohou být pro podnikatele prospěšné. Vždy je důležité si uvědomit, zda to, co bych se chtěl
naučit a umět (možnosti), je relevantní k mým osobním vlastnostem, a tudíž pozitivně
podpoří můj výkon a mou A-úroveň osobní kvality. Zároveň platí i to, že ne všechno, co bych
si přál a chtěl a co bych mohl činit, mohu skutečně chtít a dělat. Opět se musím zamyslet
nad relevantností k mé osobě a k mým osobním vlastnostem.
REPUBLIKY
74
Z výše uvedeného automaticky můžeme odvodit první soubor vlastností podnikatele
(lídra), které Adair (2009) pojmenoval jako INTEGRITU. Integrita je definována jako
vlastnost, díky které vám lidé věří. Integrita znamená doslova osobní celistvost (Adair, 2009).
Mimo to vyjadřuje, jak podnikatel skutečně lpí na principech, hodnotách a standardech.
S integritou souvisí přirozená autorita lídra a jeho schopnost přirozeně přimět lidi, aby ho
následovali.
S pojmem lídr si většina lidí představí člověka, který ostatním ukazuje správný směr a
motivuje je, aby šli dál. Bez PŘEDVÍDAVOSTI si jen těžko dokážeme představit úspěšného
podnikatele. Lídr může svou vizionářskou roli vykonávat různými způsoby. Někdo vychází
z vlastních myšlenek a představ. Jiný dokáže odvodit vizi ze společné diskuse v týmu nebo
umí najít nejvhodnější řešení a východisko ze současné situace a tím zajistit uspokojení
potřeb skupiny. Není důležitý způsob, jak jsou cíle předvídány, ale role lídra v kombinaci s
jeho vlastnostmi (otevřenost, proaktivita, kreativita, pozitivismus, empatie, atd.).
„Kdo chce zapálit, musí hořet.“ Asi si nedovedete představit podnikatele (lídra),
kterému by scházelo NADŠENÍ. Podnikatelé, kteří mají pro něco vášeň, často dosahují
úspěchu daleko jednodušeji než ostatní. Vášeň a nadšení pro něco žít vnáší důležitou
energii do podniku a dává podnikatelským myšlenkám smysl a účel. Je velmi důležité mít
něco společného, pro co budou lidé mít vášeň, protože vášeň vytváří akci. Nadšení
vyvolává potřebné napětí a uvolňuje lidský potenciál.
„Vedoucí firem, které se z dobrých staly skvělými, byli všichni ze stejného těsta.
Nezáleželo na odvětví, na velikosti firmy, ani na tom, kdy k transformaci došlo. Ale ve všech
firmách, které se z dobrých staly skvělými, měli v době přeměny skromné, a přitom umíněné,
pokorné a přitom nebojácné vůdce“. (Collins, 2008). POKORA a VŮLE může podnikatele
přivést k lepším výsledkům než osobní ctižádost oslnivých vůdců. Nedotahování věcí do
konce je jednou z hlavních příčin problémů v dnešní nepředvídatelné době (Covey, Whitman,
2010). Rovněž ztráta jasného zaměření firmy a nedostatek odvahy jsou dalšími
destruktivními faktory, které dostávají firmy do nesnází (McKee, 2010). Podnikatel (lídr) je
zdrojem energie, chápe současný stav a trpělivě ukazuje výsledný stav. Ukazuje cestu,
odbourává stres a strach. Podnikatel (lídr) komunikuje činy a tím, že je viděn, a ne pouze
přes proklamace. Uplatňuje systém tahu ne nátlaku. Ambice nesměřuje na sebe, ale do firmy
a na lidi, které vede a vychovává.
Úspěšní podnikatelé (lídři) neprosazují jen sebe, ale snaží se porozumět ostatním.
VSTŘÍCNOST umožňuje pochopení potřeb jednotlivců i skupin a podporuje udržení funkční
jednoty firmy. Vstřícnost pomáhá cítit se dobře, zvyšuje lidem sebevědomí a stmeluje
pracovní tým. Pomáhá předcházet nedorozuměním. Tato vlastnost vůdce pomůže zmírňovat
tlak a nepřátelství na pracovišti a naopak dodávat energii.
SPRAVEDLNOST znamená zacházet s ostatními stejně a férově. Podnikatel (lídr) se
musí zajímat o všechna fakta a měl by vyslechnout všechny zúčastněné, než dojde k
nějakému úsudku. Vše se mu vrátí v podobě uznání a úcty ostatních zaměstnanců.
Kombinace přísnosti, náročnosti a férovosti se ukazuje být v dnešním světě žádoucí
vlastností podnikatele.
KLID při rozhodování a řešení problémových situací jsou vlastnosti, které vnáší do
organizace tolik potřebnou jistotu a důvěru.
8.3
8.3.1
Motivační faktory podnikatele
Základní funkce motivace
Armstrong (1999) definuje motivaci jako cílově orientovaného chování. Motivací člověka
rozumíme soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly jeho činností, které usměrňují jeho
jednání a prožívání. Jedním ze základním vstupů do procesu motivace je neuspokojená
potřeba (Donnelly, Gibbon, Ivancevich, 1997). Jestliže tyto potřeby nejsou uspokojeny,
stanovíme si cíl, vědomě nebo podvědomě, a jednáme tak, abychom tohoto cíle úspěšně
dosáhli - viz obr. Proces motivace.
REPUBLIKY
75
Obrázek 29 Proces motivace
JEDNÁNÍ
VYVOLÁVAJÍ
POTŘEBY
VEDOUCÍ K
KTERÉ USPOKOJÍ
CÍLŮM
Zdroj: Donnelly, J.H., Gibbon, J. L., Ivancevich, J. M. Management, 1997. s.369
Armstrong (1999) proces motivace doplňuje o mimovolné potřeby: motivace je
iniciována vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Tyto potřeby
vytvářejí přání dosáhnout něčeho nebo něco získat. Poté jsou stanoveny cíle, kterým věříme,
že uspokojí tyto potřeby, a volí se cesty, od nichž se očekává, že povedou k dosažení
stanovených cílů. Jestliže je určitého cílů dosaženo, potřeba je uspokojena a je
pravděpodobné, že chování, které vedlo k cíli, se napříště zopakuje v případě, že se objeví
nová potřeba.
Tři základní funkce motivace:
 direktivní - směrování chování (k cíli, jímž je objekt, resp. vztah k objektu),
 energetizující - určování intenzity chování,
 perzistence - udržování motivace i chování, dokud není dosaženo cíle.
8.3.2
Sebepoznání
Podle Maslowa je člověk živočich pociťující potřeby. Právě tyto neuspokojené potřeby ho
pohánějí. Jakmile je jedna z nich uspokojena, nastupuje na její místo další v hierarchii.
Maslow uvádí, že existuje pět hlavních kategorií potřeb obecně platných pro všechny lidi,
které začínají základními fyziologickými potřebami a dále postupují hierarchií potřeby
bezpečnosti, společenských potřeb, potřeby sebeúcty až po nejvýše stojící potřeby
seberealizace.
POTŘEBA PRIMÁRNÍ
POTŘEBA SEKUNDÁRNÍ
Obrázek 30 Pyramida potřeb podle A. H. Maslowa
POTŘEBA SEBEREALIZACE
NÁPLŇ PRÁCE, ÚKOLY
POTŘEBA UZNÁNÍ
UZNÁNÍ, OCENĚNÍ
POTŘEBA SOUNÁLEŽITOSTI
VZTAHY NA PRACOVIŠTI
POTŘEBA JISTOTY
JISTOTA VÝDĚLKU A PRACOVNÍHO MÍSTA
ZÁKLADNÍ FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY
MZDA JAKO PROSTŘEDEK USPOKOJENÍ ŘADY FYZIOLOFICKÝCH POTŘEB
REPUBLIKY
76
Zdroj: Bělohlávek, F., Jak řídit a vést lidi. 2000. s. 41
Alderferova ERG teorie definuje tři základní oblasti potřeb člověka:



Potřeby existenční (E - existence), které odrážejí potřebu lidí týkající se výměny
materiálu a energie, a potřebu dosahovat a udržovat homeostatickou rovnováhu s
ohledem na opatřování si určitých materiálních předmětů. Plat, zaměstnanecké
výhody a pracovní podmínky jsou dalšími typy existenčních potřeb.
Potřeby vztahové (R - relatedness), které přiznávají to, že lidé nejsou soběstačné
jednotky, ale musejí se angažovat v transakcích s lidmi kolem sebe. Základní
charakteristikou vztahových potřeb je to, že jejich uspokojení závisí na procesu
sdílení a vzájemnosti.
Potřeby růstové (G - growth) se objevují v důsledku tendence otevřených systémů
v průběhu času vnitřně růst a diferencovat se, a to následkem překračování hranic
prostředí. Uspokojení růstových potřeb závisí na tom, jak jedinec nachází
příležitosti k tomu, aby naplňoval své představy a stával se tím, čím se může stát.
McClellandova teorie potřeby dosahování cílů:



Potřebu výkonu a úspěchu definovanou jako potřebu úspěchu dosaženého v
soutěži s ostatními a poměřovaného osobní normou dokonalosti.
Potřebu spojenectví, definovanou jako potřebu vřelých, přátelských a soucitných
vztahů s ostatními lidmi.
Potřebu moci, definovanou jako potřebu kontrolovat a ovlivňovat ostatní lidi.
Lidé s vysokou potřebou výkonu:
 Touží po osobní odpovědnosti, samostatnosti, neustálém překonávání
překážek, soutěži s ostatními a překonávání ostatních.
 Potřebují rychlou zpětnou vazbu, jak se jim práce daří.
 Upřednostňují přiměřeně obtížné úkoly, stanovují si cíle s rozumnou úrovní rizika.
Vyhýbají se úkolům příliš snadným nebo neúměrně obtížným.
 Uspokojení jim přináší dobře vykonaná práce, finanční odměna jim potvrzuje, že
výsledek jejich činnosti je úspěšný.
Vhodná profesní orientace: podnikání; prodej; profese, které nabízejí rychlou zpětnou
vazbu o výsledku a osobní odpovědnost za výsledky
Lidé s vysokou potřebou přátelství:


Usilují o vytváření a udržování přátelských vztahů s ostatními lidmi kolem sebe.
Dávají přednost práci v kolektivu.
 Úspěšně se zapojují do týmové práce.
Vhodná profesní orientace: sociální práce, personální útvary, styk s veřejností
Lidé s vysokou potřebou moci:
 Projevují snahu řídit ostatní lidi, ovlivňovat jejich jednání a být za ně
 odpovědný.
Vhodná profesní orientace: manažerská práce, kde uplatňování této potřeby je zaměřeno
k prospěchu ostatních. Na druhou stranu je-li jejich cílem pouhá moc, dochází dříve nebo
později ke konfliktu se zájmy organizace.
Typy profesionální osobnosti (J. Holland)
Holland vypozoroval, že lidé mají sklon vyhledávat prostředí, které odpovídá jejich povahové
orientaci. Lidi rozdělil do šesti typů osobnosti:
REPUBLIKY
77






Realistický typ - vyznačuje se agresivním chováním, schopnostmi a dovednostmi
s fyzickou aktivitou (zemědělství, řemesla).
Zkoumavý typ - upřednostňuje poznávací aktivity (přemýšlení, organizování) před
emocionálními aktivitami (biologie, matematika, kybernetika, geologie).
Sociální typ - preferuje interpersonální aktivitu (sociální práce, diplomacie,
psychologické poradenství, sekretářka).
Konvenční typ - vyhledává činnosti jasně vymezené pravidly a realizuje příkazy
nadřízených na úkor vlastních potřeb (účetnictví, financování).
Podnikavý typ - využívá svých schopností přesvědčovat k získávání ostatních a
k dosahování svých cílů (management, právo obchod).
Umělecký typ - usiluje o sebevyjádření, vyjádření svých citů a tvůrčí práci.
8.3.3
Jak si udržet motivaci
Jak si udržet chuť do podnikání?
 Pravidelně se zastavte, ohlédněte se zpátky a pak se ptejte sami sebe:
 Kdo jsem?
 Jaké jsou moje úspěchy?
 Kam jdu?
 Co tam chci dělat?







Naslouchejte své intuici, svým pocitům.
Pečujte o sebe. Dělejte to, co Vám přináší radost. Stoupne Vaše energie.
Pečujte o svůj osobní rozvoj.
Složitější cíle si rozdělte do dílčích.
Odměňte se za splnění svých cílů.
Buďte otevřeni podnětům zvenčí. Buďte k nim vnímaví.
Svůj čas věnujte důležitým, ale nenaléhavým záležitostem.
Podnikatel si může udržovat svou motivaci i modelováním chování pomocí modelové
role či vzoru. Vzor u něj může vyvolat touhu následovat příklad a inspirovat jej. Zkuste si
uvědomit a představit osobu, která Vás v životě pozitivně ovlivnila. Pátrejte ve všech
dimenzích svého života, osobního a profesního a odpovězte si na následující otázky:
 Kdo je to?
 Proč mě tato osoba zaujala?
 Jak se běžně projevuje?
 Jak udržuje můj zájem?
 Co na ni obdivuji?
 Co jsem se od ní naučil?
 Co dalšího se od ní chci naučit?
Ano, tato osoba je Vašim osobním leadrem, Vašim vzorem, Vašim ideálem. Člověk,
který Vás velmi vysoce motivuje a určuje směr Vašeho života, prožívání, myšlení a jednání.
Jaké osobní kvality leadera jsou ceněny obecně? M. Tureckiová (2007) podle J. Baldoniho
uvádí tyto čtyři charakteristiky, které si můžeme představit jako skládanku puzzle:


autonomie,
zralost osobnosti - připravenost,


pozitivní charakter, morálka, vůle a respekt k ostatním i k sobě,
zodpovědnost.
REPUBLIKY
78
9. Řídící schopnosti podnikatele
9.1
9.1.1
Standardní - funkční přístup k managementu
Základní manažerské funkce a manažerské dovednosti
Funkční přístup k vedení lidí vychází z předpokladu, že dosažení poslání a cílů organizace je
zajištěno prostřednictvím manažerských funkcí - typických činností, které manažer vykonává
ve své práci:
 plánování,
 organizování,
 vedení,
 kontrola.
Tyto čtyři základní funkce bývají často nazývány jako sekvenční manažerské funkce.
(Vodáček, 1994). Je to proto, že se realizují postupně, což samozřejmě nevylučuje možná
částečná překrývání, zpětné návrhy postupného upřesňování dříve vykonaných činností.
Každé ze sekvenčních manažerských funkcí je zároveň společné, že jimi prostupují tzv.
průběžné manažerské funkce:
 Personální zajištění,
 Interpersonální,
 Informační,
 analytická,
 komunikační,
 rozhodovací,
 implementační.
Koontz (1993) s odkazem na R. .L. Katze popisuje čtyři druhy dovedností organizátora:
 technické dovednosti,
 lidské dovednosti,
 koncepční dovednosti,
 projekční dovednosti.
Technické dovednosti (hard skills) - manažer projevuje dovednosti v účelné aplikaci
svých teoretických i praktických znalostí manažerských postupů, metod a technik, a tyto jeho
dovednosti jsou podporovány jeho schopností rozeznat jejich adekvátnost danému
situačnímu rámci.
Lidské dovednosti (soft skills) - manažer se opírá o znalost metod a technik práce s
lidmi, komunikace, vyjednávání apod. a projevuje dovednosti při jejich aplikaci v
interpersonálních vztazích, přičemž tyto jeho dovednosti jsou podporovány jeho schopnostmi
získávat a motivovat podřízené (dovednostní výbava pro roli leadera).
Koncepční dovednosti - znalosti, umožňující manažerovi účelně a efektivně systémově
přistupovat k podnikání, jsou spojeny s jeho dovednostmi vidět dopředu dopady svých
rozhodnutí a tyto dovednosti se opírají o schopnosti manažera anticipovat budoucí vývoj a
získávat spojence pro své záměry (dovednostní výbava pro roli stratéga a politika).
Při výchově byly mladým ženám a mladým mužům ve firmě Baťa vštěpovány zejména tyto
zásady:
 dosáhnout úzkého spojení teorie s praxí (spojení školní výchovy s prací v továrně
a internátní výchovou),
 vypěstovat kladný vztah ke každé práci,
 osvojit si návyky pracovní disciplíny,
REPUBLIKY
79



vypěstovat vědomí odpovědnosti za svěřenou práci,
osvojit si důkladně potřebný rozsah teoretických vědomostí a odborných
dovedností,
pochopit tvorbu hodnot, i to, jak se tyto hodnoty vytváří.
9.1.2
Plánování
Tradiční pohled na plánování definuje Donnelli (1998): „Plánování je proces, který je
zaměřen na budoucnost. Určuje, čeho má být dosaženo a jak. Plánování zahrnuje aktivity
zaměřené na stanovení budoucích cílů a vhodných prostředků pro jejich dosažení.“
Plánování vyžaduje po manažerech, aby zvládali čtyři základní kroky:
 stanovení cílů - čeho má být dosaženo,
 definování akcí - jaké kroky musí být učiněny k dosažení cílů,
 identifikování a alokaci zdrojů - jaké zdroje budou zapotřebí k dosažení cílů,
popřípadě jaká omezení existují,
 implementaci - jaké zásady bude nutné dodržovat, jaký styl řízení bude vhodný,
jaké metody koordinace a kontroly budou vhodné pro naplnění cílů.
Pomůcky pro stanovování cílů:
SMART





(chytrý) znamená:
Specific = konkrétní
Measurable = měřitelný
Achiavable = dosažitelný
Realistic = reálný
Time bound = časově ohraničený
PURE (čistý, čirý) znamená:
 Positively stated = pozitivně určený
 Understood = pochopený
 Relevant = věcný
 Ethical = etický
CLEAR (jasný, zřetelný) znamená:
 Challenging = podnětný
 Legal = zákonný
 Environmentall sound = ekologicky prospěšný
 Appropriate = přiměřený
 Recorder = zapsatelný
Dobře stanovený cíl má šest jasných rysů:
1. Cíl má pro člověka opravdový význam.
2. Cíl je vyzývavý a je rozdělen na dosažitelné části.
3. Cíl je reálný v prostředí organizace (oddělení).
4. Cíl je určen pozitivním a aktivním stylem.
5. Cíl je konkrétní, přesně stanovený a týkající hybné síly pro změnu (průlom).
6. Člověk vnímá cíl tak, že vyžaduje jeho osobní zapojení.
Uplatnění průběžných manažerských funkcí vytvoří obecný základ pro proces
plánování:
1. předvídání příležitostí či potřeb,
2. rozhodování,
3. stanovení cíle,
4. programování (procesy, časový rozvrh),
5. definování postupů,
REPUBLIKY
80
6.
7.
8.
9.
10.
ipersonální zajištění,
identifikace zdrojů (materiál, vybavení, finance, dodavatelé),
stanovení a zpracování standardů,
stanovení činností pro ověřování a kontrolu,
komunikování.
Většina plánování, které manažer provádí, je prostě záležitost systematického myšlení,
uplatnění výše uvedených funkcí a používání zdravého rozumu.
9.1.3
Organizování
Smyslem organizování je vytvořit podmínky pro koordinované naplnění poslání a vize firmy
prostřednictvím struktury procesů a vztahů a implementací vhodných systémů.
„Organizování znamená rozdělování celkového množství manažerských úkolů do řady
procesů a činností a v návaznosti na to i stanovování nástrojů zajišťujících, že tyto procesy
budou vykonávány efektivně.“ Armstrong (2008)
Tradiční přístupy k organizování zdůrazňují zejména vytváření a optimalizaci
organizačních struktur. Pojímají organizační strukturu jako kostru živého organizmu, která
dává možnost lidem v organizaci, aby vykonávali své práce. (Donnelli, 1997) Výstupem
organizování je struktura, která se skládá z pracovních míst a organizačních jednotek, mezi
nimiž existují vztahy zahrnující kooperaci, výkon pravomocí a výměnu informací. Struktura by
měla odpovídat účelu organizace, její technologii a prostředí, v němž existuje. Současně
musí být dostatečně flexibilní, aby se mohla přizpůsobovat novým okolnostem.
Tradiční přístup, improvizovaně vytvářené či nevhodné struktury (pozn. vzhledem
k vlivům okolního prostředí a nesouladu se strategií firmy) může být příčinou řady problémů:
byrokracie, nedořešená pravomoc a odpovědnost, problému v toku informací, zpožďování
rozhodovacího procesu, neúměrné náklady, plýtvání, negativní vliv na firemní kulturu.
Tradiční přístup funkčně organizované organizace dosáhl limitu svých možností.
Rozhodování a řízení jsou obvykle činěna centrálně a na jednotlivých odděleních, a tudíž
jsou orientována převážně na plnění odpovídajících funkcí (Sokolovsky, 1999). Příčina
problému vězí v tom, že současní manažeři odvozují svůj řídící styl a vytvářejí organizace
z prototypu továrny z roku 1776, kterou popsal Adam Smith ve své knize „O původu
bohatství národů“ (Řepa, 2006).
Poznámka: funkční přístup vede k dělení práce s důrazem na jednoduché činnosti. To vede
k rozdělení práce mezi organizační jednotky, které jsou rozdělené na základě odborností a
funkcí.
Hammer a Champy, kteří jsou zakladateli procesního reengineeringu, definují tři
kritické faktory dnešní hospodářské situace, které musí vzít současný management v úvahu
při projektování struktury organizace (tzv. 3 C):
 zákazníci (customers),
 konkurence (competition),
 změna (change).
V rámci nového přístupu při tvorbě struktury/systémů organizace musí manažeři
přestat vnímat organizační strukturu za základ. Musí změnit své myšlení, že organizační
struktura je pevně definovaná, a tím souvisí takřka neměnné strukturální a organizační
procedury (definování odpovědností a pravomocí, komunikační procedury, karierní postupy,
odměňování, styly řízení, atd.).
Namísto toho se základem organizace stává strategie provázaná na systém firemních
procesů, které jsou orientovány na tvorbu a zvyšování hodnoty pro zákazníka a firmy.
Smyslem organizování je vytvořit podmínky pro koordinované naplnění poslání a vize
firmy prostřednictvím struktury procesů a vztahů a implementací vhodných systémů.
Organizační struktura (odpovědnosti, pravomoci, delegování), komunikační struktura,
informační struktura, technologie, styly vedení atd., jsou odvozeny od firemních procesů a
musí odrážet proměnlivou povahu zákaznických potřeb a okolností na trhu.
REPUBLIKY
81
9.1.4
Kontrola
Kontrolování zahrnuje veškeré aktivity, jejichž pomocí manažeři zjišťují, zda dosahované
výsledky odpovídají výsledkům plánovaným (Donnelli, 1997). Plánování a kontrolování spolu
těsně souvisejí a posláním kontroly je zabezpečit včasnou a hospodárnou zpětnou vazbu o
průběhu naplánovaných činností. Efektivní nastavení kontrolních činnosti by mělo odpovídat
na tři základní otázky:
1. Jaké jsou plánované a očekávané výsledky?
2. Jakým způsobem je možné porovnat skutečné výsledky s výsledky plánovanými?
3. Jaká korekční opatření by měla učinit oprávněná osoba?
Systémovým předpokladem efektivní kontroly je, aby měla jasně stanovené cíle (účel),
metody, standardy (kontrolní kritéria, měřítka) a korekční opatření.
Kontrolní procesy se obvykle člení podle:
 obsahové náplně,
 úrovně řízení,
 charakteru provádění:
 pravidelné a nepravidelné,
 interní a externí,
 preventivní,
 průběžné,
 následné.
Úroveň a efektivita kontroly závisejí na znalosti kontrolních metod.
9.1.5
Vedení
Vést znamená podle Oxford English Dictionary „způsobovat, aby někdo s někým šel, …
poskytovat vedení, návod“ (Armstrong, 2008). Někteří manažeři se domnívají, že vedení je
synonymem pro řízení. Tato domněnka není správná. Vedení je více součástí lidského
faktoru, co dává skupinu dohromady a motivuje ji v orientaci na cíl. Dříve uvedené
manažerské aktivity jsou bez života do té doby, než lídr neotevře u lidí stavidla motivace a
angažovanosti, aby s nadšením dokázali dosáhnout stanovených cílů.
Lídři určují směr a získávají lidi pro to, aby je následovali. Leadership, schopnost vést,
je inspirování lidí k tomu, aby vynaložili své nejlepší síly a schopnosti k dosažení žádoucích
výsledků, získávání jejich oddanosti dané věci a jejich motivování k dosažení stanovených
cílů. Armstrong (2008) specifikuje tři základní role, které musejí lídři plnit:
 definovat úkol - zabezpečit, aby lidem bylo zcela jasné, co od nich očekává,
 plnit úkol - zabezpečit, aby byl naplněn účel pracovního týmu a bylo dosaženo
očekávaných cílů,
 udržovat efektivní vztahy mezi manažery a mezi lidmi v týmu.
Pravomoc představuje formální moc manažera vyplývající z jeho postavení
v organizační struktuře. Podstatou pravomoci je právo manažera uskutečňovat určitá
rozhodnutí a očekávat, že budou jeho podřízenýma plněna.
Přístup, který lídr uplatňuje při jednání s lidmi, se nazývá jeho stylem řízení. Příklady
protichůdných stylů:
 charismatický/necharismatický,
 autokratický/demokratický,
 umocňovatel/kontrolor,
 transakční/transformační.
REPUBLIKY
82
9.2
9.2.1
Moderní - systémový přístup k managementu
Manažerské standardy
Evropské standardy manažerských způsobilostí se mohou používat stejně tak v českých jako
v britských organizacích, pro které byly sestaveny. Jejich využití jako pomůcka pro popis
pracovních činností, tvorbu rozvojových programů atd. je poměrně univerzální, a proto
použitelné ve většině zemí Evropy, neboť vychází z povahy manažerské práce.
Národní profesní standardy pro řízení a vedení (http://www.managementstandards.org/standards/standards) jsou prohlášení o osvědčených postupech, která
nastiňují výkonnostní kritéria, související dovednosti, znalosti a porozumění potřebné účinně
plnit různé funkce řízení a vedení. Standardy popisují činnosti / funkce řízení a vedení na
různých úrovních odpovědnosti a složitosti. Proto jsou důležité pro každého, pro koho řízení
a vedení je ve větší či menší míře součástí jejich práce. To platí pro manažery a vedoucí
všech velikostí a typů organizací a ve všech odvětvích a sektorech.
Struktura norem byla také vyvinuta s cílem zvýšit standardy výstižněji a dostupně a
podporovat jejich použití v široké paletě nastavení. Proto, i když tyto normy budou i nadále
poskytovat rámec pro rozvoj kvalifikací, byly navrženy tak, aby podporovaly širokou škálu
lidských zdrojů a rozvoj účelu.
 řízení sebe sama a osobní dovednosti:
 řídit vlastní přispění, vlastní přínos,
 rozvíjení vlastních znalostí a dovedností.
 udávání směru:
 vytvářet vize budoucnosti,
 získávat oddanost lidí a zabezpečovat vedení,
 zabezpečovat řízení - přizpůsobovat se hodnotám, etickým a zákonným
normám a řídit a zvládat rizika v souladu se sdílenými cíli.
 usnadňování změny:
 zavádět inovace,
 řídit změny.
 práce s lidmi:
 vytvářet vztahy,
 řídit lidi.
 využívání zdrojů:
 řídit finanční zdroje,
 obstarávat výrobky a/nebo služby,
 řídit fyzické zdroje a technologii,
 řídit informace a znalosti.
 dosahování výsledků:
 řídit podnik za účelem plnění úkolů a cílů,
 řídit operace za účelem dosažení konkrétních, specifických cílů,
 řídit projekty za účelem dosažení konkrétních, specifických cílů,
 zlepšovat výrobky a/nebo služby zákazníkům,
 získávat smlouvy na dodávání výrobků a/nebo služeb,
 dodávat výrobky a/nebo služby zákazníkům,
 řešit problémy zákazníků,
 zabezpečovat kvalitu výrobků a/nebo služeb.
Využití standardů manažerských způsobilostí může značnou mírou přispět ke všem
funkcím HR. Manažerské standardy dávají ucelený obraz o dnešních manažerech,
praktických věcech, které dělají, osobních způsobilostí, které potřebují, i o znalostech a
porozumění potřebných pro aplikaci těchto dovedností a atributů v různých situacích. Mají
široké využití v praxi manažerů na nejrůznějších úrovních.
Standardy manažerských způsobilostí lze využít například pro:
REPUBLIKY
83












sebehodnocení profilu manažerských způsobilostí,
identifikaci rozvojových potřeb,
tvorbu vzdělávacích programů pro manažery (tzv. šitých na míru),
profil požadovaných způsobilostí pro pracovní místo,
výběr kandidátů na pracovní pozice,
optimalizace umístění pracovníka,
hodnocení způsobilostí manažerů a specialistů,
vnitřní benchmarking kvality manažerů,
audit managementu organizace,
odměňování na základě způsobilostí,
plánování a řízení kariéry,
hodnotící a rozvojové centra atd..
9.2.2
Procesní management
Procesní orientace organizace jakéhokoli typu je dnes považována za jednoznačně optimální
orientaci a na dnešním stupni vývoje za zcela nezbytnou pro zajištění a udržení prosperity.
Procesní přístup je efektivní nástroj pro organizování a řízení všech aktivit k zvyšování
přidané hodnoty pro zákazníka i zainteresované strany.
Přehled zásadních inovací manažerského myšlení ve 20. století:
 Vynález pohyblivé výrobní linky a standardizace práce (Henry Ford).
 Statistická kontrola kvality (Edwards Deming, Joseph Juran).
 Toyota prodution system (Sakichi Toyoda, Taiichi Ohno).
 Orientace na proces (Michael Hammer, James Champy).
 Teorie omezení (Eliayahu Goldratt).
 Štíhlá výroba (James P. Womack: The machine that changed the world and Lean
thinking).
Nevýhody klasického organizační uspořádání:
 Struktura (kultura) podniku nepodporuje partnerské vztahy mezi funkcemi a útvary
podniku.
 Jednotlivé útvary mají tendenci vnímat jiné útvary a funkce jako nepřátele.
 Existuje větší pravděpodobnost konfliktů mezi liniovými útvary navzájem a mezi
štábními a liniovými útvary.
 Útvary mají snahu poskytovat „průměrné služby“ všem.
 Jsou upřednostňovány cíle útvarů nad cíle podniku (uspokojování potřeb
zákazníků externích nebo interních).
 Profesní útvary reagují a řeší problémy pouze na základě vnějšího tlaku.
 Převládá „Hašení požárů“ před prevencí.
V době Adama Smithe a obecně v dobách, které se vyznačovaly mírným tempem
předpověditelných změn, nenasyceností trhu a dostatkem zdrojů, bylo řízení organizací
podle principu specializace práce úspěšné. V dnešní době je výkonnost organizace
podmíněna vlastnostmi procesů a souvisí s efektivností procesního přístupu.
Základní přístup k procesnímu managementu je obsažen v následujících čtyřech
krocích:
1. Organizování procesů:
 identifikování, modelování, projektování, uspořádávání,
 věcné, prostorové a časové uspořádání a sladění lidských a věcných činitelů
procesu s firemní strategií,
 vytváření struktury systému managementu.
2. Řízení procesů:
 pochopení „černých skříněk“,
 nastavení podmínek pro efektivní a účinný průběh procesů,
 uvedení procesů do chodu.
REPUBLIKY
84
Monitorování a měření procesů:
 monitorování, kontrola, regulace procesů, iniciování podnětů pro zlepšování,
 vyvolání chování systému, vnášení dynamiky do systému.
4. Zlepšování procesů:
 zvyšování výkonnostních parametrů procesů,
 vyvolání změny v systému.
Základem procesního managementu je integrace podnikových činností tak, aby jejich
komplex byl vysoce efektivní, tedy splňoval požadavky zákazníků z hlediska parametrů,
kvality v širokém smyslu a časových požadavků, z pohledu organizace pak za minimálních
nákladů, s co nejnižšími nároky na finanční zdroje a s minimálními nároky na řídící systém
zahrnující koordinaci a kontroly.
3.
Obrázek 31 Podnikání jako proces
Zdroj: Interní zdroj firmy KCM Consulting s.r.o.
Dokument ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 (2004) zdůrazňuje, že procesy by měly být
identifikovány s ohledem na potřeby zákazníků a jejich přidanou hodnotu, protože výkonnost
organizace je možné zlepšovat pouze prostřednictvím použití procesního přístupu.
Lze konstatovat, že procesní přístup je v souladu s principy hodnotového
managementu, který na nejvyšší příčku pozornosti staví produkt a následně pak procesy. I
proto se tak úspěšně implementuje zejména v oblasti automobilové výroby jako jedné
z nejnáročnějších. Boom je zřetelný i ve službách, kde časová dimenze procesů je mnohdy
rozhodující pro obchodní úspěšnost organizace.
9.2.3
Tvorba business modelů
Většina organizací využívá tradiční business model vycházející ze základní charakteristiky
zažité a používané organizační struktury (nejčastěji funkcionální liniové, moderněji maticové
či projektové). Na tradiční business model bývají „naroubovány“ další modely (systémy
managementu kvality, ekologie, BOZP, lean nástroje atd.) a vzniká systém managementu o
mnoha komponentech, který ztrácí přehlednost a jednoduchost. Navíc aplikace modelů se
REPUBLIKY
85
často děje tak zvaně „přes kopírák“, cestou nejmenšího odporu a vzniklý business model
obvykle ztrácí potřebnou přidanou hodnotu, která je od jeho inovace managementem
očekávána. Aby k těmto ztrátám a plýtvání nedocházelo, je nutné k procesu business
modelu přistupovat více inovativně a kreativně.
Nejpoužívanějším business modelem je systém managementu kvality. Normu
ISO 9001 je možné definovat jako „Model soustředěné péče o zákazníka“. Přístup k vývoji
a uplatňování systému managementu jakosti sestává z několika kroků, které zahrnují (ISO
9000:2000):
 určování potřeb a očekávání zákazníků a jiných zainteresovaných stran,
 stanovení politiky jakosti a cílů jakosti organizace,
 určování procesů a povinností nezbytných pro dosažení cílů jakosti,
 určování a poskytování zdrojů nezbytných pro dosažení cílů jakosti,
 zavádění metod k měření efektivnosti a účinnosti každého procesu,
 aplikování těchto měření při určování efektivnosti a účinnosti každého procesu,
 určování prostředků pro zabránění vzniku neshod a pro odstraňování jejich příčin,
 zavádění a aplikování procesu pro neustálé zlepšování systému managementu
jakosti.
Výše uvedený přístup je jednoznačně orientován na zákazníka a velmi jednoduše a
konkrétně objasňuje základní funkci systému managementu kvality. Vyzvedneme-li roli cílů
jakosti, tak se dá říci, že systém managementu může být pojat i jako systém řízení podle cílů
(management by objectives), a pokud aplikujeme přístup uvedený opět v normě ISO 9000
„Cíle jakosti doplňují jiné cíle organizace, jako jsou například cíle týkající se růstu, pokrytí
kapitálem, rentability, …“ (ISO 9000:2006), můžeme systém management integrovat
s metodou Balanced Scorecard (Kaplan 2000). Horvát & Partners (2002) poukazují na
vyvážené využití modelu EFQM (EFQM 2003) a Balanced Scorecard, což evokuje myšlenku,
zda by totéž nebylo možné v rámci normy ISO 9001:2008, zejména s přihlédnutím na přístup
k rozvoji systému managementu kvality uvedeném v normě ISO 9000.
Obrázek 32 Model procesně orientovaného systému managementu kvality
Zdroj: ČSN EN ISO 9001:2008, s. 11
REPUBLIKY
86
Dalším vhodným business modelem je Excellence Model EFQM, který je
nejoblíbenějším nástroemj kvality v Evropě. Využívá jej více než 30 000 organizací pro
zlepšování výkonnosti (84% členů EFQM říká, že model EFQM přispívá ke zlepšení jejich
organizací).
Obrázek 33 Model Excelence EFQM
Zdroj: http://www.csq.cz/model-excelence-efqm/
Model excelence umí integrovat stávající nástroje, postupy a procesy tak, že sjednotí
všechny přístupy a odstraňuje duplicity. Zavádí způsob myšlení, který podporuje a stimuluje
odraz neustálého zlepšování. Umožňuje hodnotit výkon organizace, identifikuje hlavní silné
stránky a oblasti ke zlepšení. Dokáže pomoci určit, jaké akce jsou opravdu potřebné pro
dosažení požadovaných výsledky, které oblasti potřebují více pozornosti a které přístupy by
měly být vyloučeny.
Porter upozorňuje, že konkurenční výhodu nemůžeme poznat a pochopit, jestliže se na
podnik díváme jako na celek a nezkoumáme-li hodnotový řetězec. Znázornění hodnotového
řetězce manažerům umožní lépe řídit konkurenční výhody organizace.
Obrázek 34 Znázornění konkurenčních výhod prostřednictvím hodnotového řetězce
Zdroj: Interní zdroj firmy KCM Consulting s.r.o.
REPUBLIKY
87
Metoda Balanced Scorecard (BSC) je metodou, která je známá jako systém pro měření
výkonnosti podniku a takto bývá i aplikována (Kaplan, Norton, 2000). Organizace se ji snaží
využívat především pro operační řízení měřítek, ale ne vždy ji využívají jako strategického
manažerského systému. Prostřednictvím BSC je možné provést inovaci stávajícího business
modelu a vytvořit nový model, který bude obsahovat důležité kauzální vazby, které jsou
potřebné pro vyšší zapojení lidí v podniku. Propojení BSC s dalšími modely může organizace
získat velmi efektivní model podporující rozvoj její konkurenční výhody (viz model EFQM a
zásady excelence).
Obrázek 35 Balanced Scorecard
Zdroj: Software SmartDraw
REPUBLIKY
88
10. Krátkodobé cíle vs. dlouhodobé záměry
10.1
Jak efektivně implementovat strategii
10.1.1
Klasické přístupy
Obecné povědomí o metodách a přístupech pro formulování a tvorbu strategie je dnes mezi
manažery velmi vysoké. Nyní vás zcela jistě napadá, že toto téma bude nošením dříví do
lesa, ale nenechte se mýlit. Zastavte se, rozhlédněte se kolem sebe, podrobněji se
zamyslete a odpovězte si na otázku: “Daří se vám vaše strategie efektivně realizovat?“
Neodkloňujete se od vašich záměrů? Nezaměřujete pouze na krátkodobé cíle, které jsou
postaveny na plnění ročních rozpočtů? Je jasně zřetelné, které stěžejní úkoly musí být
realizovány, aby byly naplněny finanční cíle? Také narážíte na střety zájmů mezi jednotlivými
odděleními, které si definují své vlastní cíle odděleně? Atd..
Zjistíte, že i velmi dobře naformulovaná strategie ztrácí na významu, pokud ji
organizace nedokážou efektivně implementovat. Umění realizovat strategii efektivně a
vyváženě ve všech potřebných souvislostech je dnes velmi důležitý faktor pro udržení či
zvyšování konkurenčních výhod organizace v dnešním dynamickém prostředí.
Strategický management se nezabývá pouze přijímáním rozhodnutí o hlavních
otázkách týkající se nasměrování organizace. Zabývá se také zabezpečením toho, aby byla
tato strategie uvedena do praxe (Johnson, Scholes, 2000). V předchozím tématu
(„Strategické myšlení podnikatele“) jsme si definovali tři hlavní oblasti strategického
managementu. Je důležité si uvědomit, že výše uvedené procesy jsou vzájemně provázány
a velmi často se vzájemně prolínají. Účel rozdělení těchto oblastí je dán strukturální
výhodností pouze pro potřeby výkladu a pochopení v rámci školení.
Klasické přístupy implementace strategie jsou orientovány na následující oblasti (Johnson,
Scholes, 2000):
 organizační struktura a systémy managementu,
 plánování, rozmístění a kontrola zdrojů,
 plánování a realizace strategické změny.
Donnelly (1997) klade důraz na provázanost strategického a operačního plánování. To
znamená, že na základě strategického plánu dílčí organizační jednotky určují své cíle a
programy. Z výše uvedeného vyplývají zásady managementu podle cílů (MBO):
1. Vrcholový management formuluje cíle strategie rozvoje podniku, odpovídající
poslání firmy tak, jak ho stanoví představenstvo a.s. či vlastníci.
2. Linioví i štábní řídící pracovníci, kteří se zúčastnili stanovení cílů strategie rozvoje
podniku, zajišťují analogickým postupem rozpracování cílů jimi řízených útvarů.
3. Pro nižší úrovně řízení je obvyklá větší konkrétnost specifických cílů, jejich časový
horizont, snaha o kvantifikaci i větší sepětí s motivací ke splnění dané soustavy
cílů.
4. Jsou stanovena pravidla pro zpětnovazební informování a plnění cílů jednotlivých
úrovní.
5. Z plnění či neplnění stanovených cílů se vyvozují na vertikální úrovni řízení
příslušné závěry.
Dalším způsobem jak realizovat strategii je využití projektového managementu
(Charvát, 2006). Výše uvedené přístupy jsou zaměřeny zejména na tzv. „hard“ oblasti.
Bourgeois a Brodwin se více zabývají způsoby vedení lidí v průběhu realizace strategie a
uvádí čtyři způsoby implementace strategie:
 velitelský přístup,
REPUBLIKY
89
 organizační změna,
 spolupráce,
 kulturní přístup.
Velitelský přístup je typickým scénářem nejtradičnějšího přístupu k formulaci
a implementaci strategie. Ředitel připraví strategický plán, pozve manažery do zasedací
místnosti, prezentuje jim strategii a řekne jim, aby ji implementovali. Ředitel je v tomto
případě zapojen pouze do formulování strategie.
V případě organizační změny ředitel provede strategická rozhodnutí a pak razí cestu
implementaci tím, že přeuspořádá organizační strukturu, personál nebo zavede informační
systém, schéma pro odměňování apod., přizpůsobí administrativní systémy.
Na rozdíl od předchozích dvou přístupů, rozšiřuje přístup spolupráce strategická
rozhodnutí na tým top manažerů v organizaci. Výhody tohoto přístupu pak rozšiřuje kulturní
přístup, který zapojuje i nižší články řízení v organizaci.
10.1.2
Problémy při realizaci strategie
Problémy s realizací strategie velmi často začínají již při samotném zrodu strategie, kdy se
tvorbou strategie zabývá pouze top management a nižší stupně řízení jsou od toho, aby ji
realizovaly (viz předchozí kapitola - velitelský přístup ke strategii) - zapojení do tvorby
strategie.
Strategie není srozumitelná - strategie tvořená členy vrcholového vedení a často ve
spolupráci s poradci je tvořena velmi odbornými pojmy nebo je příliš vágní a pro nižší články
vedení, které ji mají realizovat je nesrozumitelná.
Neutralita systémů řízení - organizace se průběžně přizpůsobují měnícím se
podmínkám na trhu či aktivně vytvářejí nové hodnotové nabídky pro své zákazníky, ale
stávající systémy řízení a související struktury zůstávají nezměněny.
Dominantní postavení akceptace finančních ukazatelů - dnešní firmy jsou přespříliš
zaměřeny na dosahování krátkodobých finančních ukazatelů. V těchto firmách dominuje
reporting/controling silně orientovaný na účetnictví.
Firemní iniciativy nejsou v souladu se strategií - organizace implementují řadu
iniciativ, ale ne vždy jsou vyplývající aktivity plně v souladu se strategickými záměry firmy.
Dvojkolejnost řízení - v dnešních firmách, a to zejména v těch certifikovaných, se
často objevují dvě nezávislé funkce řízení. První funkce je zaměřena na realizaci obchodních
aktivit, zatímco druhá je zaměřena na administrativní správu firmy.
Nesoulad ročních rozpočtů se strategií. Zdá se to nemožné, ale průzkum u
vedoucích finančních oddělení, provedený v roce 1998 americkou poradenskou firmou
Hackett Benchmarking & Research, odhalil, že téměř 90 % vedoucích finančních oddělení
bylo nespokojeno s postupem sestavování rozpočtu a že roční rozpočet nebyl propojen se
strategií organizace. Postup sestavování ročního rozpočtu je často chápán spíše jako brzda
managementu než jako něco prospěšného (Parmenter, 2008).
Nízká vypovídací schopnost používaných ukazatelů výkonnosti, které nic
nevypovídají o tom, co musíte udělat, abyste zlepšili své výsledky.
„Pokud je vaše společnost jako většina ostatních, pak jenom malé procento zaměstnanců
aktivně pracuje na naplnění strategie. Ostatní strategii nerozumějí a ani nevědí, jak ji
realizovat.“
Stephen R. Covey, Bob Whitman a Breck England
REPUBLIKY
90
10.1.3
Nové přístupy implementace strategie
Jak dosáhnout toho, aby se naše firma včas dokázala zachytit a využít příležitosti na trhu?
Touto otázkou se zabývá každý podnikatel. Odpověď na ni nalézají autoři Doz a Kosonen
(2011), kteří se ve své publikaci podrobně věnují tématu: strategická agilnost. Jejich výstupy
mají stejné jádro jako zkušenosti jiných autorů a v podstatě jsou shodné i s mými
zkušenostmi s aplikací strategie v českých firmách. Tuto problematiku jsme nakousli
v tématu „Strategické myšlení podnikatele“ a nyní si ji rozvedeme.
Říkali jsme si, že strategická agilnost je otázkou schopnosti myslet a jednat jinak.
Zdůrazňovali jsme si, že myšlení je základním faktorem rozvoje výkonnosti. Základními klíči
ke strategické agilnosti jsou strategická vnímavost, pružnost a kolektivní zapojení. Jak toho
dosáhnout? Nejúspěšnější podnikatelé nám ukazují směr, když se drží následujících zásad:
 stručnosti,
 jasnosti a transparentnosti,
 jednoduchosti.
Není důležité mít zpracovaný souhrnný materiál obsahující výstupy z analýz a
komplexní seznam všech strategických cílů. Důležitější je pochopení základních vztahů
v rámci byznys systému.
Obrázek 36 Byznys systém
Zdroj: SHINKLE, G., GOODING, R., SMITH, M.: Transforming strategy into success, How to
implement a lean managment system, s. 5
Podnikatelé začínají hledat odpovědět na základní otázku: jaký je náš obchodní model,
jak budeme vydělávat peníze? Jak jednoduše znázornit náš obchodní model a jak jej propojit
s naší strategií? Odpověď na tuto otázku vyžaduje pochopit rámec pro jednoduchý popis
našeho podnikání. Odpověď na tyto otázky pomáhají nalézt Osterwalder a Pigneur (2012),
kteří vytvořili jednoduchý nástroj pro popis obchodního modelu, který přehledně znázorňuje
"jak organizace vytváří, dodává a zachycuje hodnotu". Obchodní model Canvas je vhodný
vizuální rámec pro názorné zobrazení obchodního modelu.
REPUBLIKY
91
Obrázek 37 Obchodní model Canvas
Zdroj: https://businessmodelsinc.wordpress.com/
Model excelence EFQM poskytuje ucelený pohled na organizaci a lze jej použít pro
zjištění, jak jsou tyto jednotlivé metody vzájemně v souladu a jak se navzájem doplňují.
Model lze tedy používat spolu s libovolnými dalšími nástroji jako zastřešující rámec pro
rozvoj trvale udržitelné excelence.
Obrázek 38 Model excelence EFQM
Zdroj: http://www.csq.cz/model-excelence-efqm/
Šipky zdůrazňují dynamický charakter Modelu. Znázorňují, jak učení se, kreativita
a inovace napomáhají zlepšovat předpoklady, které zpětně vedou ke zlepšením.
Nastínili jsme si příklady možných modelů. Jejich význam spočívá v usnadnění
identifikace míst, kam nasměrovat strategické iniciativy. Záleží na organizaci, kterou formu si
pro svou práci vybere, ale manažeři by měli mít na paměti základní principy, které jsou
důležité pro strategickou agilnost: stručnost, jasnost (transparentnost) a jednoduchost.
Business model by měl stručně, jasně a jednoduše znázorňovat náš podnikatelský plán.
10.2
Co to je Balanced Scorecard?
10.2.1
Balanced Scorecard - systém měření výkonnosti
Balanced Scorecard (používaná zkratka BSC), česky systém vyvážených ukazatelů
výkonnosti podniku, je metodou v managementu, která vytváří vazbu mezi strategií a
REPUBLIKY
92
operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované od roku
1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton.
Metoda BSC vznikla jako reakce na zjištění, že řada strategických záměrů nebyla
dotažena do praxe. Mnoho firem má problém s reálným propojením strategií s operativními
činnostmi tak, aby se strategie implementovala do všech podnikových oblastí a bylo možné
měřit dosažení strategických cílů. Jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou
většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik.
Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit všechny metriky - kromě finančních
ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a zaměstnance.
(http://cs.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard)
Obrázek 39 Balanced Scorecard
BSC řeší střet mezi potřebou podniku být dlouhodobě konkurenceschopný a strnulým
modelem finančního účetnictví. BSC doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová
měřítka hybných sil budoucí výkonnosti (Kaplan, Norton, 2000).
„Proč používat BSC pro hodnocení výkonnosti podniku“? Tato otázka mě velmi
často provází v rámci mé poradenské praxe. Manažeři mi ji kladou, protože v průběhu své
vlastní podnikatelské praxe si zavedli vlastní systém hodnocení výkonnosti a implementaci
BSC odmítají. Tyto podniky používají finanční i nefinanční měřítka jen jako taktickou zpětnou
vazbu. V podstatě pouze sčítají výsledky práce svých podřízených. Na tradiční systém
měření výkonnosti se často pohlíží jako na manažerský řídící aparát určený výhradně pro
vedení. V důsledku toho mají zaměstnanci tendenci reagovat na implementaci měřítek
výkonnosti na svém pracovišti s nedůvěrou. Měření se může stát zdrojem neshody a rozporu
mezi manažery a jejich zaměstnanci (Parmenter, 2008).
Přístup BSC je něčím víc než jen nějakým ad hoc souborem finančních a nefinančních
měřítek výkonnosti. Správné použití BSC znamená zavést rovnováhu mezi výstupními
měřítky (výsledky minulého úsilí) a měřítky hybných sil budoucí výkonnosti.
REPUBLIKY
93
Správný přístup k aplikaci BSC mimo jiné znamená, že si organizace provede
inventuru používaných ukazatelů výkonnosti. Velmi často se stává, že organizace pracuje se
špatnými měřítky, z nichž mnoho je nesprávně nazváno klíčovými ukazateli výkonnosti (KPI).
Existují tři typy měřítek výkonnosti:
1. Klíčové ukazatele výsledků (KRI) ukazují v dané perspektivě, jak jste si vedli (čeho
bylo dosaženo).
2. Ukazatele výkonnosti (PI) Vám sdělí, kolik jste toho udělali a co je potřeba udělat
(vypovídají, jak jste aktivní).
3. Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) Vám sdělí, kolik jste toho udělali a co je
potřeba udělat pro dramatické zvýšení výkonnosti (vypovídají, jak jste aktivní při
realizaci strategie).
Klíčové ukazatele výsledků (KRI) jsou měřítka, která bývají často mylně považována za
klíčové ukazatele výkonnosti, mohou zahrnovat například:
 výnos z vloženého kapitálu,
 čistý zisk před zdaněním,
 spokojenost zákazníků,
 rentabilitu zákazníků,
 produktivitu práce,
 spokojenost zaměstnanců.
Společným znakem těchto měřítek je, že jsou výsledkem mnoha činností. Poskytují
jasný obraz o tom, zda se pohybujete tím správným směrem. Nic však nevypovídají o tom,
co musíte udělat, abyste zlepšili své výsledky. KRI poskytují informace, které jsou optimální
zejména pro představenstvo (majitele), tj. pro ty, kteří nejsou zapojeni do každodenního
řízení. Jsou to měřítka, která ovlivňují dlouhodobou správu organizace. Kaplan (2000) je
nazývá zpožděnými indikátory.
Ukazatele výkonnosti (PI) poskytují informace pro běžné fungování organizace. Tato
měřítka jsou často nazývána jako ¨“hygienické faktory“ - faktory nezbytné pro provoz
organizace. Jsou sledovány standardními kontrolními mechanismy. Obvykle vycházejí
z oborových a konkurenčních standardů. Popisují minimální úroveň výkonnosti, jakou musí
podnik vykazovat, aby se vůbec mohl účastnit na konkurenčním trhu. Jsou používány pro
tzv. řízení podle odchylek (nutné pro stabilitu a standardizaci).
Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) představují měřítka, která jsou velmi významná pro
současný a zejména budoucí úspěch organizace. Kaplan (2000) je nazývá předstižnými
(hybnými) indikátory. To znamená, že KPI jsou orientovány na současnost a budoucnost (na
rozdíl od KRI). Od KPI se očekává, že provedou průlom v konkurenceschopnosti organizace.
Kaplan a Norton (2000) doporučují nejvýše 20 ukazatelů. Parmenter (2008) doporučuje
uplatňovat Paretovo pravidlo 20/80, přičemž 20 rozděluje na max. 10 KRI a 10 KPI, přičemž
v 80 jsou obsaženy všechny ostatní indikátory výkonnosti nutné pro udržení standardního
chodu organizace. V praxi malých a středních podniků je obvykle zapotřebí mnohem méně
měřítek.
Kritéria pro výběr vhodných měřítek:
 Můžeme z měřítka vyčíst míru dosažení požadovaného cíle?
 Ovlivníme měřítkem chování lidí v požadovaném směru?
 Jak přesně měřítko odráží příslušný cíl?
 Je možná jednoznačná interpretace měřítka?
 Může osoba odpovědná za dosažení cíle měřítko ovlivnit?
 Je měřítko ovlivnitelné krátkodobě nebo dlouhodobě?
REPUBLIKY
94
Tabulka 1 Podklady pro definici měřítek
Formalizace
Matematický vzorec
Popis měřítek
(vysvětlení měřítka)
Odpovědnost za
výsledek
Disponibilita
Je v současné době
měřítko měřeno?
Kdo je za zjišťování
měřítka odpovědný?
Jsou k dispozici
aktuální data?
Existují minulé
hodnoty pro srovnání
v čase?
Jaký je zdroj dat?
Frekvence měření?
Používá se měřítko
v současném
reportingu?
Jsou k dispozici
plánované údaje?
Existují benchmarks?
Implementace
Citlivost
Má implementace
z hlediska nákladů a
užitku smysl?
Existuje jednoznačná
korelace měřítka
s cílem?
Plán projektu
implementace:
- odpovědnost,
- časová
náročnost,
- rozpočet.
Koreluje měřítko
s předcházejícími
měřítky?
Zdroj: vlastní zpracování
BSC bez vhodné kombinace souboru měřítek výstupů (KRI, zpožděné indikátory) a
měřítek hybných sil (KPI, předstižené indikátory) neposkytuje včasnou informaci o tom, zda
je strategie úspěšně implementována. Měřítka výstupu (KRI) bez hybných sil nevypovídají,
jak má být výstupů dosaženo. Měřítka je potřeba vybírat podle předem definovaných kritérií
(existence měřítka, náklady měření, akceptování měřítka, možnosti formalizace měřítka,
určení frekvence měření, použití pro reporting).
10.2.2
Balanced Scorecard - manažerský strategický systém
V předchozí kapitole jsme si objasnili význam BSC pro měření výkonnosti organizace a
vzhledem k tomu, že se jedná o manažerský systém, který by měl působit vyváženě, tak
nám vyplývá druhá funkce BS, a to je obraz celkové strategie firmy. Cílem každého systému
měření by měla být motivace všech lidí v podniku k úspěšné realizaci strategie. Podniky poté
snadněji svou strategii realizují, protože mohou lépe komunikovat své cíle a záměry. BSC
podporuje komunikaci soustředěním pozornosti všech na kritické hybné síly, což vede ke
přizpůsobování všech iniciativ v organizaci směrem ke strategickým cílům.
Balanced = vyváženost mezi:
 krátkodobými a dlouhodobými cíli,
 finančními a nefinančními měřítky,
 zpožděnými a předstiženými indikátory,
 vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti.
Balanced Scorecard = strategická trajektorie, která objasňuje logický sled následků:
„jak investice do kvalifikace lidí, do informačních technologií a inovace výrobků, zlepšování
procesů a zvyšování spokojenosti zákazníků mohou výrazně zvýšit budoucí finanční
výkonnost“.
REPUBLIKY
95
Obrázek 40 Strategická trajektorie BSC
Finanční perspektiva
Jakých výsledků bychom měli dosáhnout,
abychom uspokojili naše vlastníky/akcionáře?
Zákaznická perspektiva
Jaké potřeby zákazníků musíme uspokojovat,
abychom dosáhli našich finančních cílů?
Interní perspektiva
V jakých procesech musíme vynikat,
abychom uspokojili naše zákazníky a vlastníky?
Perspektiva učení
Jak se naše organizace musí učit a inovovat,
abychom dosáhli našich cílů?
BSC je obrazem vize podniku a vytváří sdílené porozumění. BSC vytváří celostní
model strategie, který všem lidem v organizaci poskytuje zpětnou vazbu o tom, jak přispívají
k úspěchu firmy. Toto pochopení vede k tomu, že všichni optimalizují svou výkonost
v souladu se strategií. BSC usiluje o změnu. Správné nastavení ukazatelů (viz předchozí
kapitola) vyvolává strategický pohyb firmy a pomáhá zdolávat přechod firmy od stavu, ve
kterém se organizace nachází ke stavu, ve kterém by firma chtěla být. BSC vyvolává
v organizaci rozsáhlý dialog, který přispívá k širokému pochopení nové strategie.
Obrázek 41 Přechod od minulosti k budoucnosti
REPUBLIKY
96
Zdroj: OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y., Tvorba business modelů,
Aby BSC mohla „vyprávět příběh o strategii“ je nutné, aby obsahovala tři následující principy:
1.
vztahy příčiny a důsledku,
2.
hybné síly výkonnosti,
3.
vazby na finance.
Znázornění řetězců příčin a důsledků, a zohlednění vzájemných závislostí mezi cíli má
klíčový význam pro efektivní aplikaci BSC. Teprve pochopení těchto souvislostí umožní
úspěšné řízení organizace. Řetězec příčin a důsledků není nic jiného, než znázornění
samotné strategie. Správně nastavený BSC by měl vypovídat o strategii prostřednictvím
posloupnosti vztahů příčin a důsledků. Ty mohou být vyjádřeny:
posloupností výroků jestliže - potom:
„Jestliže zlepšíme rozvoj lidí v oblasti zkušebnictví, potom budou lidé schopni lépe
provádět testování a zkoušky. Jestliže budeme efektivněji testovat a zkoušet, potom
zlepšíme kvalitu produkce. Jestliže zlepšíme kvalitu produkce, potom snížíme zmetkovitost a
problémy ve výrobě. Jestliže snížíme zmetkovitost a počet problémů ve výrobě, potom
zvýšíme produktivitu práce. Jestliže zvýšíme produktivitu práce, potom budeme schopni
zákazníkům nabídnout lepší cenu. Jestliže zlepšíme cenovou konkurenceschopnost, potom
zvýšíme svůj podíl na trhu.“
Prostřednictvím strategické mapy:
Zdroj: http://balanced-scorecard.cz/strategicka-mapa-obrazek.html
REPUBLIKY
97
Prostřednictvím „story of strategy“
Jedná se o několika stránkový dokument, který formou plynulého textu popisuje
strategickou posloupnost cílů a iniciativ, posloupnosti vztahů příčin a důsledků. Slovní popis
může působit příliš nezávazně, proto bývá doplňován konkrétními cílovými hodnotami. Takto
vyjádřená strategie je snadno pochopitelná a akceptovatelná pro zaměstnance (Horvát,
2002).
Dílčí vyjádření souvislostí
Pomocí korelační analýzy či prostřednictvím
závislosti v rámci dílčího strategického tématu je
možné získat podrobnější náhled na příčinné
vazby.
BSC složený jen ze zpožděných měřítek
(KRI) nepomůže odhalit hybné síly budoucího
úspěchu - co by měli lidé dělat, aby tohoto
úspěchu dosáhli. Naopak použitím měřítek jen
hybných sil (KPI) dosáhneme krátkodobých
zlepšení, ale neodhalíme, zda toto zlepšení vede
k naplnění hlavních strategických cílů.
V organizacích obvykle bývá realizováno
několik zlepšovacích programů/projektů. Cíle
těchto projektů bývají zaměřeny na kvalitu,
spokojenost zákazníka, inovace, investice a lidé
bývají často zaneprázdněny jejich plněním. Tyto cíle přispívají ke zvýšení výkonnosti, ale ne
vždy vedou k celkovému zlepšení. Programy a cíle jsou brány odděleně a často jsou
realizovány samy pro sebe, např. cíle kvality v rámci ISO 9001. Chybí jim jasné příčinné
vazby v rámci perspektiv BSC a návaznost na finanční cíle. V dobře nastaveném BSC jsou
všechny trajektorie příčinných vazeb nasměrovány na finanční cíle.
10.3 Čtyři perspektivy BSC
10.3.1
Finanční perspektiva
Finanční cíle jsou ohniskem, do něhož směřují cíle a měřítka ostatních perspektiv. Každé
měřítko by mělo být prvkem řetězce příčinných souvislostí, které vedou ke zvýšení finanční
výkonnosti organizace.
Finanční cíle a měřítka musejí hrát dvojí roli:
 jednak definují finanční výkonnost očekávanou od strategie,
 jednak slouží ke zhodnocení cílů a měřítek všech ostatních perspektiv.
Finanční cíle se odvozují podle jednotlivých fázích životního cyklu klíčových
produktů/podnikatelské jednotky:
 růst (růst obratu, mix výrobků, marketingový mix),
 udržení (snižování nákladů, zvyšování produktivity),
 největší výnosy (sklizeň, maximalizace využití zdrojů).
REPUBLIKY
98
Obrázek 42 Finanční perspektiva
Zdroj:
Kaplan, S., R. a Norton, D.,P., BalancedScorecard Strategický systém měření výkonnosti podniku
10.3.2
Zákaznická perspektiva
Identifikovat zákaznické segmenty, které představují pro organizaci zdroj obratů a které jsou
součástí jeho finančních cílů. Chce-li organizace dosáhnout skvělé dlouhodobé finanční
výkonnosti, musí dodávat výrobky a služby poskytující zákazníkům hodnotovou výhodu
(Kaplan, Norton, 2000).
Zákaznická perspektiva podporuje lepší pochopení zákaznických potřeb a umožňuje
dodávat výrobky a služby poskytující zákazníkům hodnotovou výhodu.
REPUBLIKY
99
Obrázek 43 Zákaznická perspektiva
Zdroj: Kaplan, S., R. a Norton, D.,P., BalancedScorecard Strategický systém měření výkonnosti
podniku
10.3.3
Perspektiva interních procesů
Základním princip této perspektivy je identifikovat klíčové procesy, které jsou pro dosažení
zákaznických a finančních cílů nejdůležitější. Důležité je pochopit celý hodnotový řetězec a
aktuální business model.
REPUBLIKY
100
Obrázek 44 Perspektiva interních procesů
podniku
10.3.4
Perspektiva učení se a růstu
Předchozí perspektivy definují, kde organizace musí dosahovat skvělých výsledků, aby
dosáhly průlomu ve výkonnosti. Cíle v perspektivě učení se a růstu rozvíjejí infrastrukturu,
která je hybnou silou pro dosažení skvělých výstupů v prvních třech perspektivách.
REPUBLIKY
101
Obrázek 45 Perspektiva učení se a růstu
podniku
10.4
Implementace BSC
Dnešní doba nabízí organizacím velké množství strategických nástrojů, ale stále existuje
propast mezi formulací strategických plánů na nejvyšší úrovni a jejich realizací jednotlivými
odděleními a pracovníky. Jediným společným standardním znakem systémů řízení většiny
firem je nadále rozpočet, který se používá jako prvořadý nástroj koordinování, prognózování
a vyhodnocování výkonnosti. Souhrnně řečeno, tvorba strategie a vazby mezi strategií a
provozními činnostmi zůstává příležitostná, proměnlivá a nahodilá.
Tento přístup je dnes již zpochybňován (Parmenter, 2008). Parmenter tvrdí, že firmy,
které se vymknou z rámce rozpočtování, dosáhly značného úspěchu, protože se jejich
angažovaní pracovníci více soustředí na klíčové ukazatele výkonnosti. Jinak řečeno tyto
firmy se vymanily ze spárů rozpočtového omezení.
Vycházeje ze svých dlouholetých zkušeností jsem upravil Kaplanův a Nortonův
(2010) model integrovaného systému řízení strategie do podmínek českých malých a
středních firem.
REPUBLIKY
102
Obrázek 46 Model implementace BSC
Zdroj: Kaplan, S., R. a Norton, D.,P., Efektivní system řízení strategie
REPUBLIKY
103
11. Pozitivní přístup ke změnám v podnikání
11.1
Nejčastější důvody pro provedení změny
11.1.1
Porozumění organizaci a jejímu kontextu
Každá firma prochází od okamžiku svého vzniku několika vývojovými fázemi, které mají vliv
na její přizpůsobivost měnícím se podmínkám. Doz a Kosonen (2011) velmi trefně
poznamenávají, že se firmy postupně stávají obětmi svého vlastního úspěchu. Tím jak firmy
rostou a dosahují úspěchu, ztrácejí něco ze své přizpůsobivosti. Důraz na zvyšování
efektivnosti jde na úkor flexibility.
Odpověď na otázku, jak společně zvyšovat efektivnost i flexibilitu podniku, souvisí
s vyplývající novou kompetencí manažera, kterou je vnímavost. Manažeři musí umět vnímat
vnitřní i vnější okolnosti, které jsou relevantní pro zabezpečení realizace účelu podniku a
které ovlivňují jeho schopnost dosáhnout zamyšleného výsledku. Manažeři musí umět
rozpoznat důsledky klíčových trendů (interních i externích) pro včasné určení diskontinuit.
Tato předvídavost je protilátkou vůči bezděčnému přijímání různých opatření, které se časem
mohou stát kontraproduktivními či operativní strnulostí.
Z manažerské praxe je možné konstatovat, že firmy mají dobře vyvinutou vnímavost na
současné potřeby svých zákazníků. Horší je to s požadavky zákonů a předpisů, které bývají
často podceňovány. Organizace se snaží přizpůsobovat své byznys aktivity, ale na druhou
stranu nedotahují externí impulsy do svých systémů managementu.
Obecně je možné konstatovat, že podnikatelské funkce firem se rozvíjí (kopírují)
s potřebami trhu, ale řídící a administrativní funkce podniku zůstávají nezměněny. Tato
disproporce postupně vyvolává neefektivitu, která má dopad na ekonomické výsledky a na
motivaci lidí. Lidé uvnitř firmy mohou tento nesoulad vnímat negativně, práce totiž ztrácí svou
smysluplnost nebo naopak se uzavírají ve své ulitě, protože se mohou obávat případných
změn. V obou případech tuší, že něco není v pořádku, ale obvykle mlčí.
Východiskem z výše uvedené situace je kontinuální monitorování (citlivost) vůči všem
vlivům (externím i interním) a snaha managementu o vedení dialogu se všemi
zainteresovanými stranami. Cílevědomý dialog vede k pochopení dopadů identifikovaných
podnětů na organizaci a vyvolává potřebnou naléhavost k provedení změny.
Dobře vyvinutá citlivost na vnější i vnitřní podněty však nepřináší užitek, pokud
organizace nedokáže vhodně a včas aplikovat potřebné změny a pokud současně není
ochotna řídit vyplývající rizika.
11.1.2
Příčiny změn v organizaci
Jak organizace pozná, že je změna nezbytná? Podle Drdla a Raise (2001) jsou faktory, které
mohou změnu vyvolat, nevypočitatelné. Pitra (1998) zdůrazňuje význam externích příčin a
nutného přizpůsobení se organizace změnám v okolí. Dušková (2008) definuje hybné síly
změn, které mohou přicházet z vnějšího tak i vnitřního prostředí každé organizace. Většina
autorů následně popisuje všechny možné důvody a snaží se je kategorizovat.
K identifikaci změn můžeme použít již známé nástroje, které jsme si definovali v tématu
týkajícího se strategického managementu.
Pro identifikaci interních vlivů můžeme použít model McKinsey 7S. Jedná se o způsob
dekompozice organizace na tyto komponenty:
 skupina - cíleně orientované společenství lidí,
 strategie - definice cílů skupiny a způsobu jejich dosažení,
 sdílené hodnoty - znalosti, zkušenosti,
 styl - charakteristický způsob konání, jednání, chování,
REPUBLIKY
104


struktura - organizační uspořádání skupiny, mechanismus řízení,
systémy - metody, postupy, procesy, včetně technických systémů, informačních
systémů a technologií.
Obrázek 47 McKinsey 7S Model
Zdroj: https://managementmania.com/cs/mckinsey-7s
Pitra (2001) upozorňuje, že pokles podnikatelské výkonnosti je vždy signálem toho, že
potenciál způsobů a metod jejího managementu, který vedl k dosavadním podnikatelským
úspěchům, se již vyčerpal a je proto nutné hledat, čím stávající formy managementu firmy
nahradit. Tento strategický obrat v podnikatelském chování firmy vyžaduje nové pojetí jejího
managementu. Aby se mohlo úspěšně prosadit v provádění každodenních podnikatelských
aktivit, musí dojít ke změně myšlení nejenom manažerů, ale všech pracovníků firmy.
„Změna myšlení“, to je imperativ dnešní doby.
11.2 Lidé v procesu změny
11.2.1
Změna a lidé
Z hlediska úspěšného zvládnutí změny je nutné si uvědomit, že každá změna má dvě
základní části - část vázanou přímo na transformaci, tj. konkrétní projekt transformace
procesů a organizační struktury, a část vázanou k osobnostní změně, tj. souhrn postojů,
názorů, prožitků a reakcí, kterými prochází v průběhu změny každý zúčastněný jednotlivec.
Každá změna na sebe váže emocionální rozrušení. Proto, má-li být celý proces
úspěšný, je nutné věnovat velkou pozornost lidem, kterých se tato změna týká. Management
si musí uvědomit, že firma je jako živý organismus a její život je procesem, během kterého
se střídají dvě základní vývojová období:
 období klidu, rovnováhy,
 období změny.
V období klidu hledáme bezpečí a jistotu. Užíváme si dosaženého prospěchu z dříve
provedené změny. Lidé v tomto období potřebují mít k dispozici informace o současné situaci
(„Jak na tom jsme?“), které porovnávají s dřinou, kterou museli vyvinout na dosažení
REPUBLIKY
105
současného stavu klidu - vychutnávají si prospěch. Tato zpětná vazba je důležitá, aby se lidé
dali opět do pohybu, bude-li to potřeba.
Období klidu si lidé „užívají“, ale management nesmí „spát“. Jeho role je v tvorbě a
aplikaci systému pro získávání potřebných informací o současné situaci, hledání dalších
rezerv a odvahy pro případnou další změnu.
Období změny bývá pro lidi často velmi bolestivé. Zasahuje do jejich zažitého
stereotypu a bere jim jejich jistoty a pohodlí. Každá změna odčerpává z lidí energii. Lidé
musí vědět účel změny (obvykle řešení určitého problému) a kdy bude konec. S účelem
změny souvisí znalost budoucího stavu. Covey (2010) ve své knize „7 návyků skutečně
efektivních lidí“ tuto situaci propojuje s návykem č. 2 „Začínat s myšlenkou na konec“, což
znamená mít jasnou představu cíle.
Na jednu stranu je důležité, aby firma byla pružná a uměla reagovat na potřeby trhu,
ale na druhou stranu si management musí uvědomit, že není možné neustále žít pouze
v období změny. Kontinuální změna, u které lidé nevidí konec, vede k absolutnímu vyčerpání
a končí nezdarem. Management by měl při iniciaci změny zvážit:
1. přiměřenost z hlediska důležitosti a naléhavosti řešeného problému,
2. komplexnost a rozsah řešení (změna nesmí být vytržena z kontextu, ale současně
není vhodné si vzít příliš velký „krajíc“),
3. načasování a rychlost změny.
Dalším aspektem, který musí brát management v potaz je osobnost člověka a jeho
základní tendence chování, kterého se změna týká. Peters-Kühlinger a John (2007) pracují
s Riemannovým modelem, v rámci kterého je možné identifikovat čtyři typy
upřednostňovaného chování lidí.
Obrázek 48 Riemannův model - čtyři základní tendence chování
Zdroj: Peters-Kühlinger, Friedel: Komunikační a jiné dovednosti, 2007, s. 26
Člověk tíhnoucí ke stálosti si počíná systematicky a spořádaně. Takový člověk má rád
jasně vymezené úkoly a pravomoci. Má rád věci jasně naplánované. Spontánní reakce a
rychle se měnící prostředí mu nahání strach.
Člověka tíhnoucího ke změně poznáme podle toho, že u ničeho dlouho nevydrží.
Nadchnou ho nové výzvy. Vše nové je pro něj vzrušující a rád způsobuje tvůrčí chaos. Plnit
příliš snadné a stejné úkoly je pro něj nudné.
11.2.2 Aktéři procesu změn a jejich role
Vzhledem k tomu, že se změny většinou týkají většiny zaměstnanců v organizaci, je nutné
věnovat velkou pozornost zapojení jednotlivých aktérů do procesu změny. Dušková (2008) a
rozděluje aktéry změn do následujících typů:
 Iniciátor změny (advokát změny) - přichází jako první s myšlenkou na změnu. Bývá
první, který si vytváří cílovou představu nového stavu. Obvykle mu však chybí
mocenská autorita k prosazení toho, aby představa byla uvedena do života,
REPUBLIKY
106




iniciátor změny musí pro realizaci změny získat osobu, která dokáže jeho
představy mocensky prezentovat a prosadit. K tomu iniciátor potřebuje nezbytnou
důvěryhodnost.
Sponzor změny - je vlivným člověkem, který zajistí pro realizaci změny potřebnou
podporu a zdroje. Sponzor dodává váhu, ale řízení změny se obvykle osobně
neúčastní.
Manažer změny (agent, nositel změny) - odpovídá za řízení celého procesu
změny.
Konzultant změny (katalyzátor změny) - poskytuje agentu změny potřebné rady
pro realizaci všech fází procesu změny.
Příjemce změny - je to každý, kdo má změnit své chování, pracovní návyky a vše
co souvisí s uvedením změny do života. Jeho role je trvalá (udržuje změnu při
životě). Na něm nejvíce záleží, zda se změna povede, tzn. rozhoduje o úspěchu a
neúspěchu celého procesu.
11.2.3 Reakce lidí na změnu
Reakce člověka na změnu závisí na tom, jakou roli v procesu změnu bude hrát. Reakce
člověka na změnu je rozložena mezi dvěma protipóly:
 výzva - pozitivní vnímání změny (člověk ve změně vidí příležitost),
 ohrožení - negativní vnímání změny (člověk změnu vnímá jako hrozbu).
Někteří lidé vítají změnu jako novou výzvu a únik před stereotypním způsobem života.
Většina lidí se jí však ve větší či menší míře brání. Ne nadarmo se říká, že 95 % změn
vychází z bolesti a jen 5 % z radosti.
Reakce pracovníků na změny je možno statisticky rozdělit:
odmítnutí
20 % lidí bude proti
vyhýbání se
pasivita
naříkání, stěžování
60 % lidí se nechá ovlivnit
iniciativa
vlastní nápady
plánování
řešení problémů
20 % lidí vyjádří podporu
Když nadejde nutnost změn, může se podniková kultura, která napomáhá rozvoji
solidarity, angažovanosti a produktivity, v některých případech obrátit proti organizaci.
Organizace a lidé v nich pracující by rádi setrvávali v určitém stabilizovaném stavu, ale toho
nelze dosáhnout. Síly, které na ně působí, soustavně vytvářejí nerovnováhu a narušují
zaběhnutý stereotyp. To si vyžaduje protiakce, které by rovnováhu opět obnovily.
Někteří lidé vítají změnu jako novou výzvu a únik před stereotypním způsobem života.
Většina lidí se jí však ve větší či menší míře brání. Odpor proti změnám je přirozeným jevem.
Jeho příčinami jsou preference stability, zvyk, konformita, ohrožení ekonomických zájmů
nebo prestiže, nedorozumění (nepochopení), rozdílné představy atd..
Odpor ke změnám se projevuje také v případech, kdy cíle, normy a hodnoty
prosazované a uznávané vedením nejsou v souladu s těmi, které uznávají zaměstnanci.
Změna je pak chápána jako ohrožení zaběhnutého způsobu chování. Jestliže je také
považována za ohrožení jistoty, příjmů, postavení, autority nebo osobních poměrů jedince,
REPUBLIKY
107
může být přijata s podezřením, obavami nebo dokonce s otevřeným nepřátelstvím. Tyto
případy se mohou snadno objevit, jestliže lidé v jakémkoli směru cítí, že se budou mít hůře, a
to dokonce i tehdy, když jejich pocity jsou neopodstatněné. Lidé mohou hodnotit situaci jinak
než jejich nadřízení nebo ti, kdo připravují změny. Mohou v těchto změnách vidět více
nákladů a méně zisku nejen sami pro sebe, ale také pro organizaci (Donnelly, Gibbon,
Ivancevich,1997).
Obrázek 49 Průběh reakce člověka na změnu
Zdroj: Dušková, sylaby MBA, s. 22
Změny se často dějí v podmínkách nejistoty a samy mohou pocity nejistoty vytvářet.
Strach z neznámého se objevuje tehdy, když situace přináší nejasnosti:
 v cílech - lidé nemají jasno v tom, co se od nich očekává, čeho mají dosáhnout,
 v informacích - chybí informace o situaci a jejích pravděpodobných dopadech nebo
je nejasná, zmatená nebo se mění,
 v rolích - nejasnosti v rozdělení autority a odpovědnosti a v zařazení jedince v
rámci nového uspořádání,
 v metodách - nejasnosti v prostředcích potřebných k dosažení cílů,
 v kritériích - chybí možnosti posouzení, zda zavedení změny bylo úspěšné a zda
bylo dosaženo předpokládaných cílů.
Ze sociologického pohledu můžeme projevy odporu rozdělit:
 individuální odpor,
 skupinový odpor (ohrožení moci skupiny, ohrožení sociálního klimatu skupiny,
strach ze snížení výkonnosti skupiny atd.).
Chyby managementu při řízení změn
Kotter (2000) ve své publikaci „Vedení procesu změny“ odhalil nejčastější chyby, jichž
se manažeři v průběhu realizace procesu změny dopouštějí:
 přílišné sebeuspokojení a arogance,
 neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici osobností, která by změny
prosadila,
 podcenění síly vize (znalosti konečného stavu změny, představy o cíli),
 nedostatečná komunikace vize,
 překážky zablokují novou vizi,
 neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství,
 příliš časné vyhlášení vítězství,
REPUBLIKY
108
 zanedbání potřeby pevného zakotvení změn ve firemní kultuře.
Z české firemní praxe bych výše uvedený výčet doplnil o další významné chyby
manažerů, které negativně ovlivňují proces řízení změny:
 nesprávná identifikace problému
Samotná správná identifikace problému není snadnou záležitostí, jak se zdá na
první pohled. Je-li problém špatně identifikován nebo specifikován, pak jakékoliv
další akce nemohou vést k jeho efektivnímu řešení. Je nutné, aby se manažeři ve
své praxi mohli opřít o vhodný systém varovných příznaků (např. monitorování
odchylek od dřívější výkonnosti - sledování dosažených trendů, monitorování
odchylek od stanovených plánů, monitorování situace na trhu, konstruktivní
přijímání kritiky a pohledů z jiných zorných úhlů, efektivní komunikace všemi směry
atd.). Další problémovou oblastí související se specifikací problému je
nepochopení skutečné příčiny problému (kořenové příčiny). Zaměření se pouze na
příznaky (symptomy) problému nevede k jeho vyřešení.
 nedůvěryhodnost manažerů, kteří chtějí změnu prosadit.
Když nemáme v někoho důvěru, jeho plány v nás vyvolávají pochyby a přirozené
obavy. Důvěra je základním předpokladem pro úspěšnou realizaci změny. Nic nám
neumožní provést změnu tak rychle a s tak nízkými náklady jako důvěra.
 řešení problémů z kanceláře
Mnoho změn je řízeno realizováno pouze z kanceláří. Manažeři nevyužívají
možnosti, jít na místo a přesvědčit se o skutečném stavu věcí. Poznámka:
„správný manažer by se neměl bát zašpinit si ruce“.
11.4
Modely řízení změny
11.4.1 Obsahové vymezení a cíle změny
Jakýkoliv proces změny musí být nejdříve něčím iniciován. Iniciace není možná bez
systémového přístupu k měření a následné seriózní analýzy. Při návrhu nového žádoucího
stavu je nutné, aby organizace velmi dobře pochopila stávající stav a byla schopna rozeznat
(identifikovat) budoucí změny. To znamená, že management by měl vycházet z definice
změny: „Změna představuje vychýlení organismu z rovnováhy jako důsledek střetu hybných
a resistenčních sil“ Dušková (2008). Drdla a Rais (2001) podrobněji rozpracovávají analýzu
silového pole pro:
1. vymezení problémové oblasti
2. identifikaci aktuální situace
3. specifikaci cíle
4. analýzu sil (identifikace hybných a resistenčních sil)
5. návrh strategie (postupu)
6. vývoj akčního plánu (rozpracování do nižších úrovní)
7. ustanovení nového rovnovážného stavu.
Nejdříve je potřeba přesně definovat obecnou oblast, které se změna bude týkat
(proces, útvary, pracovníci, produkt atd.) a vyjasnit si případné další oblasti, které mohou být
ovlivněny nebo mohou mít na změnu vliv, včetně oblastí mimo organizaci. Poté je nutné
popsat současný stav. Přesná definice problému je jednou z nezbytných podmínek pro
úspěch změny, protože je nezbytná pro vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změnu.
Podle mých zkušeností je důležité před vyvoláním potřeby změny mít k dispozici dostatek
dat z více zdrojů, které pomohou při presentaci před managementem vyvolat potřebnou
naléhavost změny.
Teprve nyní je vhodné definovat budoucí stav, jehož chceme dosáhnout (Drdla a Rais,
2001). Kotter (2000) zdůrazňuje, že obraz budoucnosti (vize) je nezbytná pro vyjasnění
obecného směru, motivaci a koordinaci lidí. Pitra (2001) navíc upozorňuje, že při stanovení
cílů je v některých případech vhodné i definovat úrovně nejistoty dosažení plánovaných
REPUBLIKY
109
výsledků a jejich dopad na organizaci. Dušková (2008) velmi dobře znázorňuje možné
varianty stavů po změně (žádoucí stav, přijatelný zlepšený stav, žádná změna, zhoršený
stav, kritický stav). Management by měl při stanovování cílů zohledňovat techniky pro řízení
rizik a bude-li to vhodné tak je i implementovat.
Nyní je nutné identifikovat hnací a resistenční síly a další omezení změn.
Zde nesouhlasím s autory Drdla a Rais (2001) a myslím si, že analýza silových polí by měla
být provedena až po přesnějším definování všech kroků, které je nutné vykonat pro dosažení
cílů s využitím projektového managementu. Při detailnějším rozpracování a případné analýze
rizik se snadněji definují hnací i resistentní síly. Navíc nesouhlasím s autory, že by se
organizace neměla zajímat o budoucí síly. Domnívám se, že pro efektivní zvládnutí změny je
vhodné identifikovat všechny možné síly a pomocí jednoduché analýzy rizik provést jejich
vyhodnocení. Na základě vhodné kvantifikace se snadněji definují příslušná opatření a
stanovuje konkrétní strategie pro zvládnutí změny.
Obrázek 50 Analýza silového pole
11.4.2 Lewinův model vedení lidí v procesu změny
Specifikem tohoto modelu změny je snaha agenta změny relativně trvale rozšířit vědomosti a
zlepšit odpovídající schopnosti, dovednosti příjemců změny formou různých vzdělávacích
programů.
1. fáze Rozmrazení
Podstata první fáze změny chování lidí spočívá v motivování lidí ke změně, tzn. ve
vyvolání nespokojenosti se současným stavem a přáním uskutečnit změnu. Vyvolání
nespokojenosti s určitou situací musí vždy začít v informační rovině. Poskytování
informací musí být přesvědčivé a věrohodné. Cílem této fáze je, aby si příjemci změny
uvědomili:
 Co je špatné na současných zvycích, postojích a způsobech chování?
REPUBLIKY
110

Jaké jsou, resp. mají být nové a tedy žádoucí hodnoty, postoje a vzory
chování, které by měly být součástí širších změn v organizaci?
 Jaké postoje již nové situaci nevyhovují?
2. fáze Posun
V této realizační fázi se mají likvidovat nežádoucí postoje, zvyky a způsoby chování
pomocí různých krátkodobých nebo dlouhodobých programů vzdělávání. Během této
fáze je nutné monitorovat, jak lidé tuto fázi pozměňování zvládají a racionálně
usměrňovat proces změny tak, aby nedošlo k nežádoucím odchylkám od zamyšlených
představ.
Cílem této fáze je odnaučit příjemce změny nevyhovujícímu a naučit je novému
žádoucímu chování (novým postojům a zvykům).
3.
Fáze Zmrazení
Změně musí být přizpůsobeny nové systémy a mechanismy, které budou
podporovat změněné chování. Je rovněž nutné zajistit nový komunikační systém,
umožňující efektivní výměnu informací, aby byla snáze udržena nová rovnováha.
Cílem je opětovné zafixování pozměněných zvyků a navození nové stability.
Obrázek 51 Lewinův model procesu změny
Zdroj: Šuleř, O. Manažerské techniky, 1995, s. 147
11.4.3 Kotterův model řízení zásadní změny
Kotter (2000) vycházejíc z chyb, kterých se manažeři při implementaci změn dopouštějí,
definoval osm kroků postupu realizace změny:
1. Posilujte pocit naléhavosti změny.
2. Sestavte vůdčí tým.
3. Formulujte správnou vizi.
4. Šiřte vizi změny a získávejte její stoupence.
5. Uvolňujte prostor pro jednání a podporujte je.
6. Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům.
7. Nepolevujte.
8. Upevněte dosažené změny.
Kotter (2003) s odkazem na získané důkazy v různých organizacích uvádí, že
nejzávažnějším problémem pro úspěšnou realizaci změny je změna chování lidí a odhaluje
základní vzorec, určité neměnné schéma, které je s úspěšným procesem změny spojeno.
Kotter zdůrazňuje, že úspěšné taktiky změny založené na zprostředkování názorné
zkušenosti a přenosu emocí mají dlouhodobější působnost.
REPUBLIKY
111
Obrázek 52 Dosažení změny chování
Základní metodou téměř vždy je:
Základní metodou jen výjimečně je:
VIDĚT - POCIŤOVAT - MĚNIT
ANALÝZA - MYŠLENÍ - ZMĚNA
1. POMOZTE LIDEM VIDĚT
1. POSKYTNĚTE LIDEM VÝSLEDKY
ANALÝZY
2. NÁZORNÁ ZKUŠENOST S NĚČÍM
NOVÝM PODNĚCUJE EMOCE
3. S EMOCEMI ASOCIOVANÉ
2. ÚDAJE A VÝSLEDKY ANALÝZY
OVLIVŇUJÍ NAŠE MYŠLENÍ
3. NOVÉ MYŠLENKY MĚNÍ CHOVÁNÍ
MYŠLENKY MĚNÍ CHOVÁNÍ NEBO
NEBO UPEVŇUJÍ NOVÉ, ZMĚNĚNÉ
UPEVŇUJÍ NOVÉ, ZMĚNĚNÉ
CHOVÁNÍ
CHOVÁNÍ
Zdroj: Kotter J.,P., Cohen D.,S.: Srdce změny, 2003, s. 25
11.4.4 Ostatní modely řízení změn
Beckhard (Armstrong, 1999) definuje, co by měl program změny obsahovat:
 stanovení cílů a definování budoucího stavu,
 diagnóza současných podmínek ve vztahu k těmto cílům,
 definování činností a úkolů období posunu, potřebných k dosažení budoucího
stavu,
 vytvoření strategií a plánů činnosti pro řízení tohoto posunu, s přihlédnutím
k analýze faktorů, které budou pravděpodobně ovlivňovat zavádění změny.
Thurley (Armstrong, 1999) popsal následujících pět přístupů k řízení změny:
1. direktivní - zavedení změny v krizových situacích,
2. dohodnutý - moc je rozdělena mezi účastníky změny,
3. „srdcem a hlavou“ - všezahrnující snaha o změnu postojů, hodnot a přesvědčení
lidí,
4. analytický - racionální přístup založený na využití precizním plánování všech
činností při realizaci změny,
5. založený na akci - „připravit ke střelbě, namířit, pal“, přístup, který vychází z
manažerské praxe.
Bandura (Armstrong, 1999) tvrdí: „Chceme-li změnit lidské chování, musíme za prvé
změnit prostředí, v němž lidé pracují, za druhé je přesvědčit, že nové chování je něco, co je
v jejich silách a za třetí je přesvědčit, že to povede k výsledku, který bude stát za to.“
Beer (Armstrong, 1999) věří, že většina programů řízení změn je od základu špatná.
Domnívá se, že ve skutečnosti je individuální chování lidí silně formováno rolemi, které lidé
v organizaci hrají. Nejefektivnější způsob, jak změnit chování, je tedy postavit lidi do nových
organizačních souvislostí, které na ně vloží nové role, odpovědnosti a vztahy. To vytváří
situaci, která si v určitém smyslu vynucuje od lidí nové postoje a nové chování.
11.5
Role managementu při prosazování a řízení změn
11.5.1
Vymezení priorit
Manažer k realizaci změn může přistupovat několika způsoby, podle toho co bude jeho
prioritou a na co bude orientovat, zda na situaci nebo na lidi.
REPUBLIKY
112
Obrázek 53 Rozdílné přístupy ke změně
Zdroj: Dušková, sylaby MBA, s.37
Výhody/nevýhody - orientace na situaci:
 relativně rychlejší, nežli u orientace na lidi,
 více pod kontrolou agenta změny,
 autoritativní přístup je vnímán příjemci jako nátlakový,
 větší nebezpečí návratu k původnímu stavu před změnou.
Výhody/nevýhody - orientace na lidi:
 více motivující pro příjemce,
 větší šance na trvalejší zakotvení změny,
 časová náročnost,
 nejisté výsledky, závisející na změně postoje příjemce změny,
 nevyhovuje agentům změny preferujícím autoritativní styl vedení.
11.5.2 Příprava lidí na změnu
Z hlediska úspěšného zvládnutí změny je nutné si uvědomit, že každá změna má dvě
základní části - část vázanou přímo na transformaci, tj. konkrétní projekt transformace
procesů a organizační struktury, a část vázanou k osobnostní změně, tj. souhrn postojů,
názorů, prožitků a reakcí, kterými prochází v průběhu změny každá zúčastněný jednotlivec.
Management si musí uvědomit, že odpor ke změnám je přirozenou reakcí lidí. Rolí
agenta změny (realizačního týmu, managementu) je připravit jednotlivce, skupiny i prostředí
v organizaci pro realizaci změny. Míra připravenosti jedince na změnu závisí na dvou
odlišných silách, které člověk ovlivňují (Dušková, 2008):
 vnitřní síla každého jednotlivce,
 vnitřní síla organizace.
Kombinaci těchto dvou faktorů představuje tzv. stupeň pociťované bezpečnosti.
REPUBLIKY
113
Zatímco lidé často zaujímají antagonistické nebo negativní postoje vůči změnám, je
také pravda, že touha po nových poznatcích tvoří základ většiny lidského chování. Tato
skutečnost vám pomůže překonávat odpor proti změně. Lidé přijímají změny třemi způsoby:
 Poddajnost aneb "dělej to, protože ti to říkám".
Jedinec akceptuje změnu, protože musí. Nemusí přitom nutně věřit v to, co je
nucen dělat.
 Identifikace aneb "dělej to, protože to dělám já".
Jedinec zde definuje svá vlastní přesvědčení a činnosti z hlediska toho, čím někdo
jiný je nebo co dělá. Identifikace se shoduje s poddajností v tom, že jedinec
nesouhlasí se změnou proto, že by ho uspokojovala. Liší se však od poddajnosti
tím, že jedinec skutečně věří v názory a postupy, které převezme.
 Vnitřní uspokojeni aneb "dělej to, protože to stojí za to".
Jedinec akceptuje změnu, protože nová situace mu přináší vnitřní uspokojení nebo
protože je v souladu s jeho vlastní stupnicí hodnot. Ostatní ho mohou ovlivnit při
formování jeho názoru, ale on nakonec akceptuje změnu spíše z toho důvodu, že
se líbí jemu, než že se líbí někomu jinému.
11.5.3 Manažerské styly při prosazování změny
V procesu změny dochází ke střetu agenta změny s příjemcem změny, při němž agent
změny využívá své moci k ovlivňování příjemce tak, aby příjemce žádoucím způsobem
změnil své chování. Efektivita ovlivňování závisí na tom, jak dokáže manažer svoji moc
transformovat na skutečný vliv.
Příklad mocenských nástrojů, kterými může agent změny prosazovat změnu:
 pozice (včetně příslušných pravomocí),
 odměny a tresty (slib odměny, hrozba trestu),
 charisma osobnosti,
 množství relevantních informací,
 odbornost, tzn. znalosti a schopnosti je použít.
Pro efektivní využití moci k ovlivňování příjemců změny jsou nejdůležitější poslední tři
odrážky. Charisma osobnosti souvisí s důvěryhodností manažera, včetně informací, které
příjemce obdržel, a v rámci nich existují objektivní důvody, proč by příjemce měl agentovi
změny věřit.
Informace jsou velmi důležitým mocenským nástrojem, který může velmi efektivně
podporovat prosazení změny u příjemců. Jejich význam pro podporu změny spočívá
zejména v přesvědčovací funkci - poskytují příjemci přesvědčivé argumenty o smysluplnosti
realizace změny a jejího dopadu.
Manažer musí přezkoumávat faktory, které mohou ovlivňovat účinnost přesvědčovacích
informací:
 intelektuální úroveň příjemce změny, aby dostatečně rozuměl předkládaným
informacím,
 informační a komunikační úroveň agenta změny, aby uměl efektivně využít
relevantní informace a uměl je efektivně transformovat do řeči příjemce,
 ochota příjemce nechat se přesvědčit (pozor na minulé zkušenosti!!),
 podmínky a prostředí pro přenos informací.
Při výběru vhodného stylu řízení změny je nutné zvážit následující faktory:
 příjemci - osobní dispozice (vlastnosti, schopnosti, zkušenosti, atd.) a jejich
motivaci ke změně (včetně možných příčin jejich odporu, čemu se mohou bránit a
proč se budou bránit),
 situace - časové možnosti, technické možnosti, naléhavost změny, finanční
možnosti, atd..
Autokratické řízení procesu změny (řízení změny orientované na úkol) se používá
v případech:
REPUBLIKY
114


kdy je potřeba rozhodovat rychle,
příjemci nemají dostatečně schopnosti a zkušenosti nebo nejsou dostatečně
ochotni se sami rozhodovat a řídit dílčí úkoly,
 rizika zapojení příjemců jsou příliš velká, nikdo jiný než daný manažer je nemůže
nést,
 agent změny umí správně a vhodně vést tímto způsobem své podřízené,
 v rámci firemní kultury jsou všichni (manažeři i podřízení) zvyklí tento styl používat.
Demokratické řízení procesu změny (řízení změny orientované na lidi) je vhodné použít při
následujících situacích:
 příjemci změny mají odborné schopnosti potřebné pro aktivní zapojení se do
procesu řízení změny,
 příjemci jsou ochotni se do procesu zapojit a jsou ochotni se spolupodílet na
rizicích spolurozhodování,
 agent změny je schopen tento styl použít, je ochotný přijímat kritiku a je ochotný
připustit, že názory jiných mohou být užitečnější než jeho,
 agent změny musí umět otevřeně komunikovat, aby dokázal efektivně vést
potřebné diskuse,
 firemní kultura musí být k tomuto stylu otevřená.
Liberální řízení procesu změny (tzv. „řízení volné ruky“) je vhodné použít v případech:
 malých změn, které představují menší zásahy do stávajícího systému,
 velmi schopných jedinců, kteří jsou současně velmi disciplinování,
 velmi dobře rozvinuté vzájemné důvěry,
 odpovídající firemní kultury.
11.5.4 Manažerské techniky prosazování změn
Techniky prosazování změn jsou postupy, které manažerům pomáhají překonávat odpor ke
změnám. Výběr vhodné techniky je nutné provádět v závislosti na:
 obsahu a složitosti prováděných změn,
 individuální dispozici příjemců změn (kdo se bude bránit změně?),
 příčině jejich odporu (proč se budou bránit změně?),
 individuální dispozici manažera,
 situačních faktorech (čas, naléhavost, firemní zvyklosti, technické možnosti,
personální možnosti atd.).
REPUBLIKY
115
Přehled vhodných technik pro prosazování změny (snižování odporu ke změnám):
Technika
Obvyklé použití
Výhody
Nevýhody
Osvěta a
komunikace
V případě, kdy mají lidé málo
informací, aby pochopili změnu.
Přesvědčení lidí se
více zapojí do
realizace změny.
Při větším počtu lidí,
vyžaduje vyšší
časovou náročnost.
Participace a
zapojení
V případě, kdy agent změny má
nedostatek informací (zapojení
lidí na pracovištích), používá se
zejména při přípravných pracích
a tehdy, pokud jiní lidé mají
značnou moc.
Zvyšuje informovanost,
snižuje nejistotu a
nedorozumění, zvyšuje
účinnost zavedení a
zakotvení změny.
Může být časově i
organizačně velmi
náročné.
Usnadnění a
podpora
Používá se ke snížení odporu u
lidí, kteří se bojí, že problém
nezvládnou, poskytnutí širších
znalostí a dovedností.
Průběžné
povzbuzování,
doporučuje se používat
vždy.
Může být časově velmi
náročná.
Vyjednávání a
dohoda
Nabídka přiměřené náhrady
výměnou za akceptování
změny, kdy jedinec či skupina
něco ztrácí.
Někdy relativně
jednoduchý způsob jak
zvládnout odpor.
Pozor na náklady
(může to být drahé) a
neuvážené sliby.
Může být rychlé a
levné (pozor: „snadno
a rychle“) zvládnutí
odporu.
Může vést
k dlouhodobým
problémům, až lidé
zjistí, že byli
manipulováni.
Rychlé překonání
odporu.
Může být velmi
riskantní.
Máme-li odpůrce, kteří mohou
výrazně ohrozit změnu.
Manipulace a
kooptace
Když jiné techniky nefungují.
Potřeba dávkovat či skrývat
informace.
Kooptace - zapojit důležité
odpůrce do řízení změny.
Donucení
V případech, kdy je prioritou
rychlost a současně iniciátor má
výraznou moc.
REPUBLIKY
116
12. Proč je důležitá disciplína
Autor: Ing. Miloslav Kácel
12.1
Definice sebediscipliny
Co to tedy sebedisciplina je. Samozřejmě jako na vše dnes je i na tento pojem několik
definicí, které se liší úhlem pohledu nebo účelem. Proto můžeme najít např.:
„Disciplína je schopnost přinutit sebe sama začít něco dělat, nezávisle na tom jak se
momentálně cítíme.“
„Sebedisciplina je rozhodnutí dosáhnout něčeho, po čem opravdu toužíme, děláním
toho, co opravdu dělat nechceme.“ JOHN C. MAXWELL
„Skutečným klíčem ke štěstí je sebedisciplina, díky sebekontrole se alespoň trochu
přibližuji tomu, čím chci být, svému ideálnímu já, které chodí běhat každý den, své
oblečení si po příchodu z práce pověsí na ramínko, nevyjídá bazalkové pesto lžičkou
přímo ze skleničky a netráví čas čtením horoskopů na internetu.“ Bernard Salt
„Sebedisciplina je dovednost, která umožňuje ovládat hlavní složky osobnosti a
směrovat je k dosažení cílů. Sebedisciplina je režírování složek osobnosti.“ (internet)
Ve svém prvním studijním materiálu v tomto projektu jsem jako vysoce žádoucí
vlastnost úspěšného podnikatele uvedl disciplínu. Také jsem se zmínil o tom, že podnikání
bude především o Vás! Takže jde o vaši dovednost sebediscipliny a o disciplínu, kterou
budete nuceni vytvořit pro svůj tým.
12.2
Disciplína a podnikání
Podle toho, jak jste se rozhodli podnikat, si můžeme rozdělit tento pojem na dva základní
směry, kterým se budete muset věnovat a to tedy sebedisciplina a disciplinování druhých.
Když se rozhodnu, že budu podnikat jako OSVČ, bude pro mne důležitá sebedisciplina
a budu spíše disciplinován okolím. Pokud budu nositelem určitého poslání, pro jehož
dosažení si zvolím spolupráci s týmem, bude pro mne stejně důležité disciplinovat tento tým.
Sebedisciplina je tedy základním předpokladem pro všechny, kteří chtějí úspěšně
podnikat resp. dosáhnout svého cíle. Proč? V první části našeho života jsme disciplinování
rodiči, potom se k tomu přidají učitelé, po škole to u většiny bývají jejich vedoucí
v zaměstnání. Neměli jsme zapotřebí tolik pracovat na zdokonalování naší dovednosti
sebediscipliny. Pokud se však postavíme na vlastní nohy, tato potřeba nám vyvstane a
pokud se rozhodneme podnikat tak tím spíš. Staneme se těmi, kteří budou vytvářet pravidla
disciplíny pro druhé.
Firmám se také říká organizace. Firmy jsou tvořeny lidmi a ty je nutné organizovat, ať
se to líbí nebo ne. Proto si společnosti vytvářejí své směrnice, organizační řády, pracovní a
technologické postupy. Při realizaci svých cílů musejí dodržovat provozní a technologickou
kázeň. Musejí plnit mnoho dalších povinností, které na ně klade společenský a právní řád.
Z toho je již asi dostatečně zřejmé, proč je v podnikání disciplína tak důležitá.
12.3
Trénování a zvyšování sebediscipliny
Pro správné pochopení toho jak vše funguje, je dobrá trocha teorie, v mnoha odborných
pramenech se uvádí, že sebedisciplinu tvoří:
 přijmutí,
 síla vůle,
 tvrdá práce,
 pracovitost,
 vytrvalost.
REPUBLIKY
117
Slovo trénování máme spojeno se sportem a toto bude pro vysvětlení budování
sebediscipliny vhodné použít příměru. Každá sportovní dovednost se pravidelným tréninkem
a pravidelným zvyšováním zátěže stává silnější a dokonalejší a naopak.
Všichni máme určitou sebedisciplinu, všichni se dokážeme přinutit něco udělat,
nezávisle na tom jak se právě cítíme. Ale ne každý rozvinul sebedisciplinu na stejnou
úroveň. Stejně jako je třeba svalů na vypěstování svalů, je potřeba sebediscipliny
na vybudování sebediscipliny.
Způsob pěstování sebediscipliny je analogický k používání postupného zvyšování
zátěže při posilování. To znamená zvedání závaží, která jsou pro Vás na hraně. Všimněte si,
že když posilujete, zvedáte závaží, která uzvednete. Namáháte svaly, dokud neselžou a poté
odpočíváte.
Progresivní trénink znamená, že pokud uspějete, přijmete větší výzvu. Pokud budete
pracovat se stejnými závažími, nezesílíte. Stejně tak, pokud si v životě nebudete dávat
žádné výzvy, žádnou vyšší sebedisciplinu nezískáte.
Stejně jako většina lidí má velmi slabé svaly v porovnání s tím, jak silní by mohli být,
pokud by trénovali, většina lidí má nízkou úroveň sebediscipliny.
Zdroj: www.stevepavlina.com - překlad Ondrej Slavík Osobní rozvoj pro chytré lidi
12.3.1 Přijmutí
První z pěti pilířů sebediscipliny je přijmutí. Přijmutí znamená, že si přesně uvědomíte
skutečný stav věcí a tento stav vezmete zcela na vědomí. Zní to zcela jasně a samozřejmě,
v praxi je to ovšem velice obtížné. Pokud v určitých oblastech svého života zažíváte
chronické obtíže, je velká pravděpodobnost, že kořen problému tkví v neschopnosti přijmout
skutečnost takovou, jaká je.
Proč je přijmutí pilířem sebediscipliny? Nejzákladnější chybou, kterou lidé dělají
vzhledem k sebedisciplině, je neschopnost přesně určit a přijmout svou momentální situaci.
Pamatujete na analogii mezi sebedisciplinou a posilováním ze včerejšího příspěvku? Pokud
chcete uspět s posilováním, prvním krokem je zjistit, která závaží již dokážete uzvednout.
Jakou máte právě teď sílu? Dokud nezjistíte, jak na tom momentálně jste, nemůžete si určit
vhodný tréninkový plán.
Stejně jako jsou různé svalové skupiny, které posilujete různými cviky, jsou odlišné
oblasti sebediscipliny: disciplinovaný spánek, disciplinované stravování, disciplinované
pracovní návyky, disciplinovaná komunikace atd..
12.3.2 Síla vůle
„Rozdíl mezi úspěšným člověkem a ostatními není v nedostatku síly, v nedostatku znalostí,
ale v nedostatku vůle.“ Vince Lombardi
Síla vůle je vaše schopnost zaměřit se na určitou činnost a říct: „Jde se na věc!“ Síla
vůle dodává velmi silný, ale dočasný impulz. Představte si ji jako trysku na jeden zážeh.
Rychle se vypálí, ale pokud je dobře nasměrována, dodá pohon, který potřebujete, abyste
překonali liknavost a vytvořili moment setrvačnosti. Síla vůle razí cestu sebedisciplině.
12.3.3 Náročná práce
„Velkým tajemstvím života je, že žádné velké tajemství neexistuje. Ať máte
jakýkoliv cíl, můžete jej dosáhnout, pokud jste ochotni pracovat.“ Oprah Winfrey
Náročná práce je to, co je pro vás výzvou. A proč je výzva důležitá? Proč prostě
nedělat to, co je nejjednodušší?
Většina lidí dělá to, co je nejjednodušší a těžké práci se vyhýbají. A přesně proto
byste měli dělat pravý opak. Po plytkých životních příležitostech půjde horda lidí, kteří hledají
REPUBLIKY
118
to, co je jednoduché. V mnohem těžších výzvách bude obyčejně mnohem menší konkurence
a mnohem více příležitosti.
12.3.4 Pracovitost
Pracovitost znamená hodně pracovat. Ve srovnání s náročnou prací, pracovitost nutně
neznamená dělat to, co je obtížné. Znamená to prostě věnovat práci čas. Pracovití můžete
být, když děláte jednoduchou práci nebo náročnou práci.
Sebedisciplina vyžaduje, abyste se naučili dovednosti vkládat čas tam, kde je potřeba.
Spousta nepořádku vzniká v momentě, kdy nevložíme čas do toho, abychom udělali, co je
třeba a udělali to pořádně. Velký binec nebo malý binec, můžete si vybrat. Ať tak, či tak,
výrazným faktorem, který ke všem těmto zmatkům přispívá, je odmítání dělat to, co se udělat
musí.
Investujte čas
V životě je spousta problémů, kde je řešení pouhou otázkou časové investice. Pokud
máte přeplněnou e-mailovou schránku, nejde o žádnou velkou výzvu. Věřte mi, v životě
jsou větší věci, než vypořádání se se starou korespondencí. Ujišťuji vás, že máte
dostatečnou mozkovou kapacitu, abyste to zvládli. Vyprázdnění příchozích e-mailů je
čistě otázka času. Možná Vám to zabere několik hodin. Pokud je to otázka několika
hodin, abyste to dodělali, tak tomu ten čas dejte. Můžete si během toho pustit nějakou
relaxační hudbu. Anebo stiskněte Ctrl-A, pak Delete a vše je hotovo.
Kolik položek je právě na vašem seznamu věcí, které je třeba udělat, které lze vyřídit
pouhým aplikováním pracovitosti? Někdy nemusíte být nijak zvlášť tvořiví nebo chytří,
hrubá síla vám postačí. Snadno se dostanete do pasti, kdy si přejete, aby použití hrubé
síly nebylo třeba. Je to zdlouhavé. Je to nuda. Vlastně to není zas tak důležité. A
přesto je to třeba udělat.
Pokud se Vám jakýmikoli prostředky povede vyhnout řešení, které je časově náročné a
najdete rychlejší nebo lepší způsob, jak se problému vyhnout nebo se ho zbavit,
využijte toho. Delegujte, smažte to, udělejte cokoli, abyste se zbavili časové zátěže.
Pokud však víte, že to nepůjde udělat jinak, než investováním vlastního času,
nestěžujte si. Nekňourejte. Prostě to udělejte.
Zlepšete svou osobní výkonnost
Tím, že se přinutíte být pracovití, vymáčknete více hodnoty ze svého času. Čas je
konstanta, na rozdíl od vaší osobní výkonnosti. Někteří lidé využijí hodin ve svém dni
mnohem účinněji než jiní. Je neuvěřitelné, že lidé vloží spousty peněz do nákupu
rychlejšího počítače nebo do auta, které šetří palivo, ale sotva věnují jakoukoli
pozornost vlastní výkonnosti. Vaše osobní výkonnost Vám přitom z dlouhodobého
hlediska dá mnohem víc, než počítač nebo auto. Dejte pracovitému programátorovi
deset let starý počítač a za rok toho s ním zvládne mnohem víc než líný programátor s
nejnovějšími technologiemi.
Přes všechny technologie a vychytávky na zvyšování efektivity, které jsou dnes
k dispozici, je vaše osobní výkonnost vaší největší slabinou. Neohlížejte se na
technologii, abyste se stali produktivnějšími. Pokud nejste produktivní bez technologie,
nebudete produktivní ani s ní, jen pomocí ní budete zastírat své zlozvyky. Pokud jste
však výkonní i bez technologie, můžete s ní dosáhnout ještě větší produktivity.
Uvažujte o technologii jako o násobiči, umocní to, co už ve Vás je.
Pokud chcete lépe využívat svého času, doporučuji začít s přístupem popsaným
v tomto článku:
„Pracovitost je samozřejmě jen jeden nástroj z mnoha. Umožní vám dokončit úkol
efektivně, ale neřekne vám, čemu byste se měli věnovat především. Pracovitost je
nástroj nízké úrovně. Hodně pracovat neznamená pracovat chytře. Tato slabina
pracovitosti ji však nezbavuje místa mezi nástroji vašeho osobního rozvoje. Jakmile
jste se rozhodli, kterou cestou se vydat, máte před sebou jasný plán, v ten moment
REPUBLIKY
119
není nic lepšího než pracovitost. Z dlouhodobého měřítka jsou výsledky důsledkem
Vašich činů a pracovitost není nic jiného, než činy.“
12.3.5 Vytrvalost
„Nic na světě nemůže nahradit vytrvalost. Nenahradí ji nadání, není nic běžnějšího než
neúspěšní lidé s nadáním. Nenahradí ji genialita, nedoceněný genius je takřka přísloví.
Nenahradí ji vzdělání, svět je plný vzdělaných ztroskotanců. Vytrvalost a odhodlanost sami o
sobě jsou všemocné. Slogan „Vytrvej“ vyřešil a vždy vyřeší problémy, kterým lidstvo čelí.“
Calvin Coolidge
Vytrvalost je schopnost vytrvat v činnosti bez ohledu na pocity. Jedete dál, i když byste
nejraději skončili.
Když pracujete na jakémkoli velkém úkolu, vaše motivace bude sílit a slábnout jako
vlny na břehu. Někdy se budete cítit motivovaní, někdy naopak. Ale není to motivace, co
přinese
výsledky
je
to
vaše
činnost.
Díky
vytrvalosti
setrváte
v činnosti, i když necítíte motivaci a díky tomu se dostaví výsledky.
Vytrvalost si postupem času zajistí motivaci sama pro sebe. Prostě pokud budete stále
aktivní, dostaví se nakonec výsledky a výsledky umí být velice motivující.
12.4
Sebedisciplina a Vy
Samozřejmě takovýchto a podobných teoretických definicí sebediscipliny existuje mnoho. My
jsme však především podnikatelé a manažeři, tj. lidé vlastnící a řídící podnikání tedy byznys.
Jsme tedy lidé, kteří tvoří všechna pravidla a podmínky řízení organizací, firem a
společností. Dnes jste ve svém vzdělávacím i podnikatelském procesu již tak daleko, že by
pro Vás nemělo být velkým problémem sestavit, tím myslím dát na papír, základní body
firemní kultury a organizační struktury Vašeho podnikání. Tuto fázi si můžeme přirovnat
k síle vůle. Je to silný, ale dočasný impulz. Aby tyto základní firemní dokumenty měly
správný efekt, budete muset vynaložit a investovat čas, budete muset hodně a náročně
pracovat. Když u toho všeho vytrváte, dostaví se výsledky. Tohle vše není jednoduché, to
vše se dá zvládnout s pomocí kurzů, školení apod... Budete nadšeni z nové věci, ale časem
se nadšení vytrácí, resp. je v podnikání zavaleno spoustou rutinních a operativních činností a
úkolů. Zákonitě přijde období, kdy musí být síla vůle nahrazena něčím trvalejším,
každodenním, co to vše co jste vytvořili, udrží v tom správném chodu. Protože ne náhodou
se říká, že je mnohem složitější a těžší je vítězství zopakovat resp. se držet na vrcholu
kontinuálně delší dobu.
Podle mne je to disciplína, disciplína v tom správném slova smyslu. Pochopit správný
význam tohoto slova je základem k úspěchu.
Při našem prvním setkání jsem se vám snažil předat to, co mě osobně pomohlo
pochopit princip pro analyzování mých podnikatelských záměrů. Opíral jsem se při tom o
Kiyosakiho M-I Trojúhelník.
Velice podobně jsem na tom se sebedisciplinou. Geneticky mi byla do vínku dána
určitá inteligence a pracovitost, také silná vůle mi nechybí, nebojím se náročné práce, ale se
sebedisciplinou už to v porovnání s předešlým tak slavné není. Potřeboval jsem jednoduchý
princip, jednoduché zákonitosti chování lidí, které jsou neměnné ve vztahu k okolním
změnám a lze je tedy přirovnat k fyzikálním zákonům.
Udělat si pořádek v mé vlastní sebedisciplině mi pomohly Čtyři dohody od Dona
Miguela Ángela Ruize. Kupodivu žádné knihy věhlasných západních autorů radících nám,
jak máme řídit svůj byznys, dokonce ani východní principy jako např. Gemba Kaizen, Muda a
podobně, které u mne měly trochu větší úspěch, mne neoslovily. Jsou příliš složité a těžké.
Všechny geniální věci jsou v podstatě jednoduché.
Pochopil jsem, že je pro mne jako pro podnikatele nejdůležitější dohodnout se sám se
sebou. A tyto dohody jestli chcete pravidla, principy, zásady dodržovat. Ke správnému
pochopení mi však hodně pomohlo právě slovo dohoda.
REPUBLIKY
120
Jsme podnikatelé, obchodníci a chceme být úspěšní, dlouhodobě úspěšní. Oblafnout
nepatří do našeho slovníku. Opíráme se o dohody s našimi dodavateli i odběrateli a
automaticky bereme na vědomí to, na čem jsme se dohodli a snažíme se to dodržovat. Na
oplátku také očekáváme dodržování dohod i od protější strany. Dohoda je tedy základem
obchodu. Čím jednodušší tím lepší. Pokud obě strany chtějí a mají dobrou vůli k čemu kličky
a složité smlouvy. Dohody jsou založeny na zdravé důvěře a ta je pro obchod také velice
důležitá a vy přeci chcete být důvěryhodnými podnikateli či manažery, protože si budujete
své postavení na privilegiu sloužit druhým, to znamená chovat se tak, aby po vás stále
požadovali vaše výrobky či služby.
12.5
Dohodnout se sám se sebou
Jak jsme si již několikrát řekli podnikání je především o Vás, vy jste ti nejdůležitější v tom
všem. Vy jste ti nositelé a vy ať chcete nebo ne, jste vůdci a jděte příkladem. Ihned naskakují
jednoduché principy jako: příklady táhnou, nemluv a dělej atd.. Když Vaše okolí vidí, že o
tom jenom nemluvíte, ale že tak i činíte, dříve či později se k vám přidá. Pouze velice otrlí
jedinci se nepřidají a těch je nutné se zbavit. Dnes se již dokážete sami se sebou dohodnout,
co je Vaším cílem, jaké jsou Vaše slabé a silné stránky, na plánu a strategii. Při všech těchto
podobách vašich vlastních dohod je nutné, abyste byli schopni reálně a pravdivě zhodnotit
situaci, tj. nic si nenalhávali, nevytvářeli si jakékoli domněnky. Pracujte s fakty. Nazývejte
věci pravými jmény.
Ve své knize „Čtyři dohody“ nazval autor první dohodu „Nehřešte slovem“.
Obrázek 54 Don Miguel Ángel Ruiz: Čtyři dohody
Zdroj: Don Miguel Ruis: Čtyři dohody
První dohoda „Nehřešte slovem“
Když si to velice zjednodušíme a převedeme do našeho světa podnikání tak už víme,
co pro nás znamená slovo a síla slova. Kdy o svých službách a výrobcích pouze hovoříme,
prezentujeme je slovem. Své spolupracovníky motivujeme především slovem, při obchodech
a obchodních jednáních přesvědčujeme své partnery především slovem a dohody uzavíráte
pomocí slov. Tyto dohody pak dodržujete a činíte je důvěryhodnými svými činy a skutky.
Dohodněte se tedy sám se sebou, že budete sílu slova využívat ve svůj prospěch, nebudete
si sami škodit svým vlastním slovem.
REPUBLIKY
121
Druhá dohoda „Nic si neberte osobně“
V mnoha předešlých studijních materiálech a při přednáškách jste se setkali s tím, že
pro podnikání a i pro život sám je nejhorší strach, strach z neúspěchu, strach z odmítnutí.
Nečinnost pramenící ze strachu a obav bývá silnější než nedostatečná motivace.
Často se domníváme, že vyhýbáním se nepříjemným situacím po dostatečně dlouhou dobu
dojde k jejich samovolnému zmizení. Dokud nepřijmete konkrétní podvědomé obavy,
nebudete schopní vytvořit důslednou sebedisciplinu. Podvědomé obavy budou zabraňovat
realizaci myšlenek.
Jak snížit vliv obav a vnitřních podvědomých konfliktů na sebedisciplinu?
Obavy jsou součástí lidské osobnosti. Musíme se je naučit rozpoznávat a přijímat jako
součást života. Není sice možné zbavit se všech obav, avšak lze jejich vliv snížit na
dostatečnou úroveň. „Nejhorší čeho se máme obávat je strach sám o sobě.“
Nejběžnější obavy:
 strach ze selhání,
 strach z úspěchu,
 strach z odmítnutí,
 strach z průměrnosti,
 strach riskovat.
Jak trénovat sebedůvěru?
Ideálním tréninkem jsou představy. Chcete-li si sebekontrolu více natrénovat, vytvořte
si v mysli situaci, která se například již stala a rozčílila vás k nepříčetnosti. Pokuste se
na situaci podívat z jiného pohledu a přijměte ji s klidem a pocitem vyrovnanosti. Tímto
nechceme potlačovat vztek, ale snažíme se řešit životní situace jinak a s nadhledem. Nic
nestojí za nervování se a neklid v duši. Budete se cítit o to lépe, protože ustojíte sami své
chování a chování druhých. Existují lidé, kteří profitují z nervů druhých lidí, pokouší se je
výtkami a narážkami dostat na kolena. Nenechte se proto vykolejit a zůstaňte klidní
a vyrovnaní. Ze zkoušení se stane časem návyk, který je doslova k nezaplacení. Ušetří vám
spoustu starostí a výčitek svědomí, které jsou velmi často zbytečné.
Zde je několik rad, které vám pomohou si nebrat nic osobně:
1. Kritiku druhých přijímejte s nadhledem - pokud Vás někdo neoprávněně
kritizuje, pravděpodobně sám bojuje se svými problémy a řeší je přes Vás a Váš
vztek.
2. Berte vše s rezervou - lidé často jednají pod náporem emocí a slovy
dokážou ublížit, nenechte je vyhrát.
3. Nevytvářejte si žádné domněnky, protože i ty mohou být chybné a zbytečně Vás
zraňují. Každý vidí svět trochu jinak, i Vy.
4. Každý má svoji pravdu, a tak to respektujte.
5. Berte vypjaté situace jako trénink sebeovládání - vše co se kolem Vás děje, má
význam a má Vás to někam posunout.
6. Soupeře odzbrojíte dobrou náladou - ukažte lidem, že život lze žít i jinak.
7. Zůstaňte vždy sami sebou a nehrajte si na tvrďáky, pokud to nemáte
v povaze. Jedině tehdy, když budete sami sebou, budete nejsilnější. Sami sebe přeci
znáte nejlépe a umíte také rychleji reagovat, i když se Vám to nemusí zdát.
Nasazovat si různé masky stojí mnoho energie.
Zdroj: Nikola Šmorancová – internet
Třetí dohoda „ Nevytvářejte si žádné domněnky“
Všichni žijeme ve velmi velkých představách a domněnkách, a to ve všech oblastech
našeho života. Nevytvářet si domněnky znamená přemýšlet a u práce se musí přemýšlet.
REPUBLIKY
122
Informace je nutné reálně analyzovat a prověřovat. Domnívat se, že Váš obchodní partner
disponuje vším, tím co deklaruje a neprověřit si to, je obrovský hazard. Prakticky to znamená
stanovit si pravidla a priority. Hlavně na začátku podnikání, kdy ještě nemáte takové
zkušenosti.
Poptávky B to B - jednoduše a rychle prověřit, jestli poptávající je opravdu zákazník a
že nejde o konkurenci hledající informace, jaký je to zákazník, co je jeho předmětem
podnikání, jeho provázanost s jinými. Všechno Vám to pomůže při uzavírání a realizování
obchodu.
V oblasti personalistiky a práce s lidmi prověřujte všechny informace, které vám
uchazeč prezentuje. Zavolejte si předcházejícímu zaměstnavateli, získejte jeho názor.
Pamatujte si, že lidé se velice rádi dělají lepšími, než jsou. Hrdinstvím dnešní doby je jak
koho oblafnout, všichni znají svoje práva a na své povinnosti zapomínají.
Své dodavatele si hlídejte, jste na nich závislí, nebojte se vyžadovat garance a ověření.
Plně v duchu hesla „důvěřuj, ale prověřuj“. Pamatujte na to, že po zaplacení klesá ochota
řešit reklamace. Je to mnohem účinnější než se spoléhat na vymahatelnost práva.
Čtvrtá dohoda „Dělejte všechno tak, jak nejlépe dovedete“
Znovu a opět jde především o Vás a Vy se snažte v každé chvíli dělat všechno tak, jak
nejlépe dovedete. Vaše výkonnost, pracovitost, efektivnost…. bude různá, bude záležet na
mnoha okolnostech, objektivních i subjektivních. Stejně tak jako není náš stav a naše nálada
pořád stejná. Je však velice důležité snažit se dělat vše tak, jak nejlépe dovedete. Nemusíte
zákonitě všechno dělat dobře napoprvé, ale je důležité v daný moment Vašeho vývoje
věnovat se tomu na 100%. O tom jsme již mluvili ve spojení s prodejem rovnajícímu se
příjmu a přežití. Je důležité všechny záležitosti dotahovat vždy do konce. Vy jste Váš byznys,
Vy jste těmi, na nichž záleží, Váš úspěch máte ve vlastních rukou. Musíte být připraveni na
neúspěch, musíte mít sílu opakovaně prosazovat svou. Miliony lidí na světě mají stejný
anebo podobný nápad jako Vy, ale úspěšný bude jedině ten, který bude konat, bude mít vše
pro to, aby byl schopen myšlenku, nápad realizovat a dokáže svou myšlenku prosadit.
Všechny tyto Vaše osobní dohody, pravidla Vašeho každodenního chování se
vzájemně doplňují, zvládnete-li jednu, pomůže Vám s další.
Vaše osobní dohody transformujte do firemní kultury, prosazujte je ve Vaší každodenní
činnosti. Vypěstujte si disciplinované myšlení, vyžadujte disciplinované jednání, staňte se
disciplinovanými lidmi.
Co to pro Váš byznys znamená:
Nadšením, silnou touhou a pevnou vůlí jste založili svůj byznys, vytýčili jste si svůj cíl,
uvědomili jste si, kam chcete svůj byznys dostat. Kde chcete být a co vám to má přinést.
Ze všeho co jsme si již řekli, je nám tedy jasné, že to co nám v dosažení našeho cíle
pomůže je disciplína a to v tom, že my sami zůstaneme věrni svým ideám svému poslání a
cíli. Naše myšlenky budou disciplinované. Disciplinovaným jednáním rozumějte takové
chování, které drží dohodu.
Vaším cílem je organizace disciplinovaných spolupracovníku, myslících
spolupracovníků (u práce se musí přemýšlet), nikoli lidí mechanicky vykonávajících Vaše
příkazy, a to v lepším případě. Vybudujte kolektiv lidí táhnoucích za jeden provaz, na jehož
konci je Váš firemní cíl, cíl vašeho byznysu. Lidí s jiným myšlením, kteří nejsou schopni
z jakéhokoliv důvodu ztotožnit se s Vaším cílem, se zbavte, nedovolte jim, aby z Vás
odsávali energii.
Proč je důležitá disciplína, protože bez ní se k cíli nedostanete. Nebudete-li dodržovat
dohody, budete nespokojení, Vaše úsilí Vás nebude uspokojovat. Výsledkem Vašeho
byznysu bude pouze ztráta a frustrace.
REPUBLIKY
123
13. Řešení problémů v podnikání
13.1
Přístup k řešení problémů
Celé toto školení by bylo zbytečné, kdyby platila zásada z následujícího motta: „Proč řešit
problémy? Není lepší je nemít?“ Bylo by to krásné, pokud bychom a to nejen
v podnikatelském světě nemuseli řešit žádné problémy. Než se pustíme do ústředního
tématu této kapitoly, pozastavím se ještě u výše uvedeného motta. Cesty, jak se vyhnout
problémům, existují, ačkoliv se to zdá být zcela nemožné. Pokud naše podnikatelské myšlení
bude vycházet na principech prevence, je možné se některým problémům vyhnout nebo
velmi výrazně zmírnit jejich dopady. Podnikatel by měl mít vyvinutou intuici na identifikaci
možných problémů a měl by umět vhodně pracovat s riziky a nástroji pro zlepšování, např.
měl by umět používat cyklus PDCA:
Obrázek 54 Nástroj PDCA cyklus
A teď změň - Act
Změna předpisů, technické
dokumentace, aplikace v dalších
případech
Co se zlepšilo - Check
Plánuj – Plan
Analýza vad,
Tým, návrh opatření
A
P
C
D
Analýza dosaženého stavu,
prověření změny, ověření
efektivnosti
Dělej – Do
Realizace opatření,
vyzkoušej nové řešení,
nové materiály a postupy
Zdroj: interní zdroj firmy KCM Consulting s.r.o.
Velmi zjednodušeně je možné problém pojmenovat jako odchylku od našeho
očekávání. Plamínek (2008) se na problém dívá jako na narušení stability a rovnováhy.
Z jeho výkladu můžeme vyvodit i pozitivní působené problému. Když se systém dostane
z rovnováhy má samozřejmou tendenci rovnováhu hledat a tedy měnit se - rozvíjet se nebo
jen stagnovat či dokonce upadat. Z toho pramení příklad, že ne všechny problémy, které
způsobí nerovnovážný stav, musí být považovány za negativní, protože naopak podporují
další rozvoj firmy.
Na zřetel bychom měli mít zejména případy, kdy je narušena stabilita, což Plamínek
(2008) vysvětluje jako schopnost systému hledat rovnováhu, dosahovat jí ne k ní směřovat.
Těmto případům musíme věnovat velkou pozornost, protože mohou systém, firmu přivést do
krize. Pokud chce podnikatel řešit krizi, musí si velmi dobře natrénovat své schopnosti řešit
problémy.
Dalším důležitým aspektem pro úspěšné podnikání je citlivost systému a lidí
k identifikaci problémů. Každý člověk i každá firma má nastavenou jinou citlivost, a tudíž tam,
kde za problém nějakou věc nevidí, tak jinde se jí zabývají. V některých firmách problémy
nejenže nevidí, ale ani o nich nemluví. Tento stav může za příznivých podmínek způsobovat
stagnaci, a pokud se podmínky zhorší, má vliv na budoucí krizi firmy. Ne nadarmo M. Rother
aj.: Shoot se ve své knize zmiňují o nové dovednosti „Učit se vidět“, kterou považují za
základ pro transformaci lean. Schopnost umět vidět jakékoliv abnormality patří k základním
dovednostem ve firmě Toyota. Dokonce existuje mnoho příběhů o slavném Ohnově kruhu,
v rámci kterého Ohno učil mladé techniky dívat se a přemýšlet (Liker, 2007).
REPUBLIKY
124
Nemusíme chodit až do firmy Toyota, stačí si vzpomenout na některé příklady z praxe,
kdy se mi mnohokrát potvrdilo, že schopnost a vůle lidí identifikovat problém včas, má
obrovský vliv na ekonomiku a fungování firmy. Bohužel tato schopnost je silně závislá na
stylu vedení a firemní kultuře. Pokud management upřednostňuje autoritativní styl a
v organizaci panuje atmosféra strachu, je nasnadě věci, že se všichni snaží problémy
zamlčovat a zametat je pod koberec. Naopak v organizaci, kde lidé „žalují“ sami na sebe,
jsou problémy považovány za příležitosti ke zlepšení a poučení se. Senge (2007) tento styl
řízení pojmenovává jako „učící se organizaci“.
Postup řešení problémů je takřka totožný se sledem kroků při rozhodování s tím
rozdílem, že v rámci rozhodování nejsme úzce zaměřeni pouze na vyřešení problému.
Obrázek 55 Obecný postup řešení problémů.
Definice
Analýza
Generování
Třídění
Hodnocení
Rozhodování
Realizace
Zdroj: interní zdroj KCM Consulting s.r.o.
V dalších kapitolách si představíme některé nejpoužívanější postupy řešení problémů, které
jsou z tohoto postupu odvozeny.
REPUBLIKY
125
13.2
Postup řešení problémů
13.2.1 Definice
Logickým zahájením procesu řešení problému je uvědomění si podstaty problému a
shromáždění dostatku dat. Problém se k nám, řešitelům, obvykle dostává následujícími
způsoby:
 Někdo má potíže a požádá o řešení - klient, zákazník.
 Někdo vidí potíže a požádá o řešení - nadřízený, majitel.
 Sami vidíme potíže a na základě symptomů problém jako řešitelé definujeme.
Někdy si situace při řešení problému komplikuje, když po nás řešení někdo vyžaduje.
Je totiž obtížné vysvětlit, že podstata problému spočívá jinde, než to vidí zadavatel. Dokonce
může dojít i k tomu, že zadavatel má pravdu a my se mýlíme.
Vždy si musíme uvědomit:
 Co je třeba vyřešit?
 Co o problému víme?
 Jak má vypadat řešení?
Plamínek (2008) definoval tři hlavní chyby, které mohou nastat při definici problému a mohou
velmi zkomplikovat další řešící kroky.
Problémy definice problému:
 zástupný problém:
 řešení problému na úrovni symptomů, nikoliv příčin,
 řešení jen lehce řešitelného problému,
 zdlouhavé řešení okrajových problémů.
 neřešitelný problém:
 svou podstatou je problém neřešitelný,
 problémy jsou neřešitelné ve vztahu k daným podmínkám.
 nejednoznačný problém:
 nepřesné zadání,
 ztratí se přehled, co se má vůbec řešit.
Mou osobní zkušeností, jak předcházet chybám při definování problému, je jít se na
vlastní oči přesvědčit a důkladně poznat situaci a otevřeně mluvit se zainteresovanými lidmi,
jak oni problém vnímají. Tímto si zabezpečíme, že budeme myslet a hovořit na základě
osobně ověřených údajů. Tento přístup je vhodné zakořenit do firemní kultury tak, aby se
touto zásadou řídili všichni vedoucí pracovníci podniku. Dalším důležitým krokem při
definování problému je jeho detailní popis a sběr dat, které s problémem souvisejí.
Nejefektivnější je použití vhodné formy vizualizace tak, aby si řešitelé mohli na problém
šáhnout či aby jej měli jasně na očích. Pomoci nám mohou otázky:
 Co je problém a co není?
 Kde se vyskytuje a kde se nevyskytuje, přičemž by se logicky mohl vyskytnout?
 Kdy se vyskytuje a kdy ne, a mohl by se vyskytnout?
13.2.2 Analýza
Cílem tohoto kroku je zorientovat se v kontextu potíží, pochopit vliv možných faktorů na
výskyt problému a konečně identifikovat kořenovou příčinu, která problém způsobila.
Sled kroků při analýze problému:
 zjištění odkud začít, od čeho rozvíjet řešení,
 posuzování vztahů a souvislostí,
 uvědomění si vztahu příčiny a následku,
 nacházení řešení, které odstraňuje příčinu problému.
Nezapomeňte na kauzální vztahy:
 příčina - následek,
REPUBLIKY
126





příčina vždy předchází následku,
následek může být způsoben více příčinami,
jedna příčina může způsobit více následků,
identifikovat všechny možné příčiny,
nehledáme vady, ale příčiny.
Vztah následku a příčiny
Příčina
Následek
Vady jsou následek
Chyby způsobují vady
Chyby
Vady
Výběr kritérií pro řešení:
1. Jaká kritéria musí splňovat řešení, aby byly odstraněny důsledky existence
problému?
2. Stačí nám aktuálně odstranit důsledky nebo potřebujeme řešit problém včetně jeho
příčin?
3. Stačí nám jakékoliv přijatelné řešení nebo budeme hledat to nejefektivnější?
4. Stačí nám vyřešit současný problém nebo nám jde o takovou změnu systému,
která vyloučí vznik podobných problémů v budoucnosti?
Obrázek 56 Kritéria pro řešení
Současné problémy x Budoucí problémy
„Jen“ řešení x Nejefektivnější řešení
Odstranit důsledky x Řešit problémy
Jaká kritéria
Zdroj: Jiří Plamínek, Řešení problémů a rozhodování, 2008, s. 80
13.2.3 Generování možností
Účelem tohoto kroku je nalezení nejlepšího řešení pro odstranění kořenové příčiny. Mezi
tradiční metody generování nápadů patří:
 brainstorming,
 netradiční - rolestorming, brainwriting,
 infobanka - uložené případy z minulých období,
 hledání analogií,
 metoda přehledného pátrání (zejména u technických problémů).
REPUBLIKY
127
Výše uvedené metody můžeme kombinovat. U nalezených řešení nesmíme
zapomenout na jejich realizovatelnost a jejich dopady na další procesy či zainteresované
strany a častý rozpor: nejlepší řešení = drahé řešení (nestravitelné, časově náročné).
Nalezená řešení by měla „dozrát“, to znamená, že je nutné o nich otevřeně diskutovat a
snažit se co nejvíce je poznat, abychom po jejich implementaci nebyli zbytečně překvapeni.
13.2.4 Třídění
Předchozí tři kroky byly více zaměřeny na kvantitu a od kroku třídění se řešitelský proces
začíná zužovat. Nejdříve odstraňujeme z uvažování nesmyslná a zjevně neefektivní řešení.
Pro tuto aktivitu si připravíme několik přesně definovaných kritérií a používáme konsensuální
pravidlo. To znamená, že možnost vyloučení řešení je možné při shodě všech členů
řešitelského týmu. Zbývající řešení si utřídíme tak, aby byla co nepřehlednější pro snadný
výběr nejlepšího řešení.
Po vytřídění si můžeme k jednotlivým řešením položit otázky, které nám v dalším kroku
usnadní výběr:
 Co bude nutné změnit, aby bylo možné toto řešení efektivně aplikováno?
 Jaký je nejkratší a nejdelší odhadovaný termín implementace?
 Jaké jsou odhadované náklady?
 Co při implementaci ztratíme?
 Koho se opatření bude týkat?
 Čeho tímto řešením dosáhneme?
13.2.5 Hodnocení
Do tohoto kroku nám vstupují setříděná řešení obsahující další doplňkové informace (viz
otázky výše). K posouzení jednotlivých možností řešení máme definovaná kritéria (kapitola
13.2.2). Postup, který zvolíme, vychází z toho, zda hodláme možnosti pouze srovnávat mezi
sebou (vytvořit jejich pořadí - relativní hodnocení) nebo zda chceme vědět, do jaké míry
možnosti vyhovují kritériím (absolutní hodnocení).
V konečné fázi je nutno z množiny navržených řešení vybrat ta, která budou schopná
realizace. Navržené řešení má být účelné, účinné, odolné proti změnám. Hodnocení je
podkladem k následnému rozhodování.
Přehled možných metod pro hodnocení:
 známkování,
 bodování,
 seznam plusů a mínusů,
 párové srovnávání,
 multikriteriální hodnocení.
13.2.6 Rozhodování a realizace
Hodnocení je pomocným procesem pro rozhodování. Rozhodovat mohou jiní lidé, než ti kteří
prováděli předchozí kroky a tedy i hodnocení. Z toho a z praxe často vyplývá, že výsledky
hodnocení a výsledky rozhodování nemusí být shodné. Existují různé styly rozhodování,
různý postup, pokud rozhoduje jednotlivec nebo tým. Obecně platí, že odpovědný manažer
má tři základní možnosti:
 rozhodnout sám,
 přenést rozhodovací proces na někoho jiného,
 svěřit rozhodnutí skupině.
Manažer si ale ve všech případech musí být vědom své odpovědnosti a souvisejících
rizik, která automaticky plynou ze zvoleného postupu (více popisuje Plamínek, 2008).
REPUBLIKY
128
Náměty pro zlepšování procesu rozhodování:
Rozhodování o opatřeních a vybírání vhodných alternativ ke zlepšení.
Řešení navržená ke splnění cílů je třeba posoudit a ze všech navržených alternativ vybrat tu,
která nejlépe zajistí plánovaný cíl.
Volí se kritéria určující cíl:
 kvantitativní - měření, náklady, čas, čísla,
 kvalitativní - neměřitelné (sociální dopad).
Zvážit dopad uvažovaných alternativ na jiné cíle (negativní nebo pozitivní dopad).
Na co brát při výběru pozor:
 neklást kritériím stejnou důležitost, přidělit váhu,
 nehledat opatření řešící více cílů,
 brát v úvahu příčiny minulých chyb,
 stanovit racionální rozumná pravidla výběru.
13.2.7 Realizace
Zkušenost z praxe - od rozhodnutí k implementaci vede dlouhá cesta, kterou se vyplatí
popsat. U složitějších problémů je potřeba popsat velmi důkladně, popřípadě použít techniky
projektového managementu. Ve všech případech je ale nutné, aby byl plán realizace
jednoznačný a srozumitelný (např. harmonogramy ke stanovení a sledování etap či jiná
forma vizualizace - mapa realizace).
Zde chci připomenout filosofii předchozí kapitoly, které se zabývala problematikou
disciplíny. Řada projektů bývá neúspěšných z důvodů, že manažeři nedotahují věci do konce
a důsledně se nezabývají zpětnou vazbou při realizaci. Nezapomínejte, že v praxi se běžně
vyskytují případy, že i v období realizace se musí řešení přehodnotit a popřípadě upravit. A
nezapomeňte na vyhodnocení společné práce týmu a hodnou odměnu členům řešitelskému
a realizačnímu týmu.
Nezapomeňte na vhodné podmínky potřebné pro efektivní realizaci:
 metody a nástroje - umět je používat,
 lidé - vhodný výběr pro týmové role,
 motivace - podpora vedení, sledování výkonu, odměna na konci projektu,
 řízení - koordinátor, vedoucí týmu, časové sledování projektu,
 informace - objektivní, dostatek, trendy, ověřitelné,
 vybavení - prostory, technika, pomůcky, HW a SW,
 prostředí - odizolovat se při řešení operativy,
 měření - sledování průběhu a výsledku, vizualizace, HW a SW.
13.3
Přehled nástrojů pro efektivní řešení problémů
Existuje celá řada nástrojů, které je možné použít pro efektivní řešení problémů. V tabulce
uvádím pouze v praxi nejpoužívanější nástroje a v následujících kapitolách se zaměřím
pouze na některé nástroje, které jsou podle mého názoru nejrelevantnější.
REPUBLIKY
129
Tabulka 2 Vhodné metody k postupnému řešení problémů
Definice
Analýza
Generování
Třídění
Hodnocení
Realizace
SMART
Záznamník
dat
Ishikawův
diagram
Paretova
analýza
Analýza údajů
v matici
PDCA
Relační
diagram
PDPC
diagram
Afinitní
diagram
Kauzální
vztah
Systematický
diagram
Korelační
diagram
Šest klobouků
Analýza
silového pole
Párové
srovnávání
Multikriteriální
hodnocení
Histogram
Regulační
diagram
5x Proč
DMAIC
8D Report
Deník kvality
SMART
Síťový graf
Systematický
diagram
6 otázek
Zdroj: interní zdroj firmy KCM Consulting s.r.o
13.3.1 Sedm základních nástrojů
Sedm základních nástrojů se používá zejména pro řešení problémů v provozních činnostech,
sedm nových nástrojů je zaměřeno zejména pro výkon manažerských funkcí, v nichž je
nutno rychle rozhodnout bez ohledu na deficit číselných údajů či jejich nedostatečnou
vypovídací schopnost do budoucna.
 vývojový diagram,
 záznamník dat - kontrolní list,
 histogram,
 Ishikawův diagram,
 Paretův diagram,
 korelační - bodový diagram,
 regulační diagram.
Ishikawův diagram
(diagram příčin a následku, diagram rybí kosti - fishbone, kauzální diagram)
Účel:
analýza všech potencionálních příčin určitého následku
Použití:
hledání hlavní příčiny následků, neshod, problémů v kvalitě, aby bylo možno
nasadit nápravná nebo preventivní opatření
Je definován následek, k němuž se přiřazují kategorie příčin (5 M, 10 M),
příčiny se dále analyzují a dělí na podpříčiny do různých úrovní, zjistí se směr
působení na následek.
Pomůcky:
diagram rybí kosti, brainstorming
 především grafický nástroj pro analýzu potencionálních nebo existujících příčin
určitého následku (řešení problémů s kvalitou),
 příčiny posuzovaného následku se uspořádají do kategorií, subkategorií,
subsubkategorií,
 hledání příčin na dílčí kategorie se provede až do vyhledání kořenové příčiny,
 po poznání kořenové příčiny lze teprve provádět účinné opatření.
Vhodná týmová spolupráce:
 všeobecný rozhled,
 specifické znalosti,
 zkušený moderátor.
Průběh v krocích
 jednoznačné definování následku,
 zápis následku do „hlavy“ diagramu, základní osa,
REPUBLIKY
130


určení hlavních kategorií možných příčin, zakreslení „větví“ na osu,
analýza dalších příčin a podpříčin jednotlivých hlavních kategorií, zakreslení na
„vedlejší větve“,
volba malého počtu nejpravděpodobnějších kořenových příčin s předpokládaným
vlivem na posuzovaný následek,
určení priorit po vypracování Ishikawova diagramu.
přidělení bodů členy týmu a pak provedení Paretovy analýzy,
hlasování,
„optická váha - hustota větví“,
rozdělení na „operativní – neinvestiční - okamžitá“ a „nákladná -důkladná dlouhodobá“ opatření.






Obrázek 57 “Rybí kost“
Me tody
Lidé
Motivac e
Není diskuse
Hlad a žízeň
Nelze vyzk ouš et
Le ktor nekomunikuje
vhodně
Vysilová ní úč astníků
dlouhými uč ebními
bloky
Nevhodná forma
předávání informac í
Le ktorovi se nedá
věřit
Nespokojenost
se školením
Žá dné nové
informa ce
Neak tuá lní obsah
šk olení
Nea ktivní úča stníci
Nezáživný lektor
Žá dné píse mné
mate riá ly sebou,
ne bo nedosta teč né
Nečitelné ma teriály
Není vidět na ta buli
Není k de pre zentovat
vlas tní pozná mk y
Pře vládá stres a
operativa , ne
snaha se učit
Nevyužitelné
informa ce
Le ktor z donucení
Lidé na školení z
donuc ení
Zima, tma nebo přímé
slunce , horko
Účas tníc i namač káni
Není s ociá lní záze mí
Nedostupná literatura
Nepohodlné židle
Není prostor
na psa ní
poznámek
Nesplnite lný ne bo
dlouhý test
Není k de
pa rk ovat
Žá dné nebo
ne re prezentativní
os vědč ení o
absolovování
Ma teriál
Za říze ní
Prostředí
13.3.2 Sedm nových nástrojů
Sedm základních nástrojů se používá zejména pro řešení problémů v provozních činnostech,
sedm nových nástrojů je zaměřeno zejména pro výkon manažerských funkcí, v nichž je
nutno rychle rozhodnout bez ohledu na deficit číselných údajů či jejich nedostatečnou
vypovídací schopnost do budoucna.
Použití - nachází své uplatnění zejména při plánování kvality, v rámci něhož je potřeba
zpracovávat různorodé informace, definovat cíle kvality a stanovit nové postupy a metody k
jejich dosažení.
 afinitní diagram,
 diagram vzájemných vztahů (relační diagram),
 systematický (stromový) diagram,
 maticový diagram,
REPUBLIKY
131



analýza údajů v matici,
diagram PDPC,
síťový graf.
Afinitní diagram
Bývá označován jako diagram příbuznosti, shlukový diagram.
Metoda pomáhá informace uspořádat do přirozených skupin, objasnit tak strukturu řešených
problémů. Pracuje se týmově. Nástroj umožňuje tvořivě generovat velké množství nápadů a
poté z nich vytvářet a sestavovat logické skupiny s cílem pochopit podstatu problému a
dobrat se k řešení. Ukazuje se velmi účinným tam, kde tradiční postupy nevedou k
požadovanému cíli. Tvorba afinitního diagramu probíhá v týmu a při jeho zpracování se
uplatňuje zejména intuitivní myšlení.
Postup
1.
2.
3.
4.
Jednoznačné vymezení problému - zapsat řešený problém na viditelné místo.
Pomocí brainstormingu shromáždit náměty.
 Dodržujte pravidla pro brainstorming.
 Zaznamenejte každý nápad na lístek tučným velkým písmem. Použijte
alespoň podstatné jméno a sloveso. Každý námět musí být jasně formulován.
 Náměty z brainstormingu je možno doplnit dalšími informacemi získaných z
jiných zdrojů.
 Po ukončení diskuse rozmístěte lístky na dostatečně velkou plochu.
Roztřiďte nápady do pěti až deseti skupin.
 Seskupování provádějte v tichosti.
 Lístky přesouvejte tam, kde vám nejlépe vyhovují (neptejte se, prostě je
přesuňte).
 Mlčky seřazujte a sledujte vazby mezi všemi nápady.
 Jestliže posuny s lístkem pokračují, dohodněte se na kopii tohoto lístku.
 Je v pořádku, když některé nápady zůstanou osamoceny.
 Třídění se zpomalí nebo se zastaví v okamžiku, kdy je každý s těmito
uskupeními spokojen.
Pro každou skupinu vytvořte pojmenování.
 Název by měl výstižně charakterizovat skupinu.
 Nejdříve se dohodněte na slovu, které zachytí ústřední nápad každého
uskupení - napište jej na lístek a umístěte jej do horní části uskupení.
 Ke každé skupině vytvořte krátkou větu, která bude kombinovat ústřední
myšlenku a to, čím každý lístek přispívá k dané myšlence - napište na kartičku
(nahraďte verzi návrhu).
 Velká uskupení je možno rozdělit do dílčích skupin.
 Sestrojte konečný afinitní diagram.
 Mohou se doplnit vzájemné vazby mezi skupinami.
 Provede se písemná nebo ústní prezentace.
REPUBLIKY
132
Obrázek 58 Ukázka afinitního diagramu
Kdo pojede
Zpùsob prožití
Finance
Poj edou i dospělé
děti?
Chceme si
odpočinout nebo mít
zážitek?
Máme na to?
Rozhodně ne pod
stan
K rodině?
Kdy na dovolenou
Jet na ov ěřená místa?
Tuzemská nebo
zahraniční rekreace?
Před sezonou,
nebude tolik lidí
Spoj it s adrenalinov ou zábav ou?
Asi budeme muset
respektov at
celozáv odní
dov olenou
Realizov at mamince
taj ný sen o j ízdě na
koni?
Po letní sezóně to
bude lev něj ší
Ještě j sme nezkusili
agroturistiku
Vezmeme na to
půj čku?
Teď j e rodinná kasa
prázdná
Jak zajistit
Loni se Slov dokem to
bylo faj n, poj edeme s
nimi opět?
Zaj istit si sami
Na internetu j e to
lev něj ší
Při rychlém obj ednání
u cestov ky j e slev a
Máme bonus od
Slov doku, v yužij eme?
Už nemáme doma
žádná eura
V dubnu dostaneme
div idendy za akcie
Jak pojedeme
Autem nebo j iný
prostředek?
Relační diagram
Diagram vzájemných vztahů, který se označuje také jako relační diagram, diagram ID
(Interrelationship Diagraph).
Umožňuje systematicky zjišťovat, analyzovat a třídit logické příčinné souvislosti (vztahy
příčiny a následku) mezi jednotlivými náměty. Dále umožňuje identifikovat logické nebo
příčinné souvislosti mezi jednotlivými náměty. Metoda se používá tam, kde je řešen problém
se složitými vztahy a je nutné jejich pochopení. Základem pro aplikaci metody je dostatek
námětů (součást problému, příčiny, činnosti atd.). Mohou se použít data získaná afinitním
diagramem. Pracuje se týmově.
Na plochu se umístí a definuje do středu řešený problém a kolem něho se rozmístí
jednotlivé náměty. Tým analyzuje v debatě příčinné a logické vztahy, které se pak zobrazí
šipkami. Ta směřuje od příčiny k následku nebo u logických vztahů od východiska
k následku. Šipkami se značí i vztah k řešenému problému. Účelem metody je odpovědět na
otázku „Kde začít a jak postupovat při řešení problému?“.
Postup
1. Formulovat řešený problém:
 Sestavit celou větu, která je jednoznačně pochopitelná a na niž se členové
týmu shodli.
 Vstupní data mohou být vytvořeny pomocí afinitního diagramu (pozor:
nepracovat ale s příliš mnoho náměty, protože zobrazení vzájemných vazeb
by mohlo být nepřehledné).
 V průběhu zpracování diagramu je možné doplňovat nově zjištěné náměty.
2. Sestavit správný tým:
 Diagram vzájemných vztahů vyžaduje důkladnější znalosti projednávaného
námětu, než je zapotřebí u diagramu afinity.
 Úkolem týmu bude analyzovat vzájemné příčinné nebo logické souvislosti
mezi jednotlivými náměty.
3. Rozmístit všechny kartičky s náměty:
REPUBLIKY
133

4.
5.
6.
7.
Kartičky uspořádejte do velkého kruhového obrazce tak, aby bylo možné mezi
nimi zakreslit šipky.
 Každou kartičku je vhodné pro pozdější rychlý odkaz v průběhu procesu
identifikovat (číslice, písmeno).
Vyhledat vztahy příčina/vliv mezi všemi náměty:
 Vybrat jeden námět jako výchozí bod. Jsou-li náměty očíslovány, pokračovat v
jimi daném pořadí.
 U každé kombinace si položte otázky:
 Existuje vazba příčina/následek nebo východisko/následek?
 Zjištěné vztahy se zobrazují šipkami, jež směřují v případě příčinných vztahů
od příčiny k následku, v případě logických vztahů od východiska k následku.
 Pozor: nekreslete obousměrné šipky, rozhodnutí provést u „silnějšího“ směru.
Přezkoumat a revidovat první dokončený diagram vzájemných vztahů:
 Je-li to potřebné, získejte dodatečný vstup od pracovníků, kteří nejsou členy
týmu.
 Nechejte vyzrát první návrh.
Zapsat počet vystupujících a vstupujících šipek a vybrat klíčové položky:
 U každé položky zaznamenejte počet vstupujících a vystupujících šipek.
 Vyhledejte položku s nejvyšším počtem vystupujících šipek - základní
příčinnou neboli hnací silou, řešíme ji jako první.
 Vyhledejte položku s nejvyšším počtem vstupujících šipek - klíčový následek.
Může se stát cílem pro další plánování.
Sestrojit konečný diagram vzájemných vztahů.
Obrázek 59 Ukázka aplikace relačního diagramu
1/2
1/1
Námět 2
2/1
0/6
5/0
Námět 3
Námět 6
Problém
3/1
1/2
Klíčová příčina
Námět 1
Námět 5
Námět 41
Diagram PDPC
Rozhodovací diagram, rozhodovací strom, diagram PDPC, PDPC = Programm Decision
Process Chart
Jde o preventivní nástroj stanovování plánu protiopatření, kterými se snažíme
vyhýbat problémům při zavádění plánovaných činností. Pracuje se týmově a za dodržení
pravidel brainstormingu. Je vhodné znát a ovládat systematický diagram. Protiopatření může
být více a pak se řeší snadnost/významnost při hledání priorit.
REPUBLIKY
134
Postup
1.
Výběr plánovité činnosti:
 Činnost, která vyžaduje rozbor potencionálních problémů a vhodných
protiopatření.
2. Sestavení systematického diagramu:
 Provede se v ustaveném týmu.
 Vyjasní se, do jaké úrovně bude stromový diagram rozpracován.
3. Výběr větve důležité pro řešený problém:
 Hledají se odpovědi na otázky.
 Ke každé větvi hledat odpověď: jaké problémy mohou při této činnosti nastat?
 Jaké jsou potencionální problémy při provedení této činnosti?
 Jaký by měl být plán protiopatření, abych se vyhnul potencionálním
problémům?
 Odpovědi se vedou v patrnosti jako protiopatření.
4. Protiopatření
 Plánovaná opatření se zapíšou do obláčku vpravo od okének systematického
diagramu.
 Uvede se šipka k identifikaci příslušné činnosti, na kterou je protiopatření
myšleno.
5. Postupuje se v dalších větvích systematického diagramu:
 Případně se berou v úvahu jen rizikové činnosti.
6. Všechny větve se zpracují do konečného PDPC diagramu a pak se případně
upraví:
 Protiopatření mohou mít různé formy:
 jiná varianta řešení, která znamená nižší či žádné riziko,
 dodatečná aktivita vedoucí ke snížení identifikovaného rizika,
 následná aktivita, kterou je nutno realizovat v případě, že riziko nastalo.
Plánování obrany proti rizikům:
 odmítnutí - upravují se podmínky, aby situace vůbec nenastala,
 omezení, redukce - opatření ke snížení pravděpodobnosti vzniku nebo snížení
dopadu problému,
 akceptace,
 pasivní - je rozhodnuto, že se nebude dělat nic, pokud se riziko neobjeví, řešení se
najde potom,
 aktivní - je vytvořen rizikový plán, který se spustí, jakmile se objeví první indikace
působící rizikové události,
 převody - riziko je převedeno na jiný subjekt (pojištění, nákup služby, atd.).
REPUBLIKY
135
s
r
st
ny m
ka zíne
ít
V z be n
s
jn
ari
av
th
u
na jistk
d
e
Sj
po
í
Havárie
Dojde benzin
Možnost mikrospánku
Ot
ec
se
b
P e ud
pí e s
ke tř
m íd
at
Obrázek 60 Rizika dovolené pomocí PDPC
Maminka se ztratila v Pule
Všichni mobily
s roamingem
Zloději - krádež peněz
Každý bude
u sebe mít část peněz
Při ce stě aute m
Minule nebyl dobrý výběr v
obchodě
Rizika
dovolené
u moře
Vzít více jídla
už z domova
Na místě
Měli jsme minule málo
peněz
Vzít prom jistotu
navíc VISA kartu
Zdrav otní
Z jídla
Slunce
Ježovky
Špatné místo na pláži
Nudili jsme se při dešti
Pepík obsadí místo bez
snídaně, tu mu donese
maminka
Karty
lé
e icu
zm ov
ve liv
ka s
in tec
am , o
M čku
i
rn
ká
Ko
upi
V
t bo
slu zít
ty d
ne dos
ov
čn
tat
ody
íb
e
k
rýl
e, krém
klo
bo u a
uk
y
5x Proč?
Když si položíme otázku „proč?“ pouze jednou, nemůžete stanovit opatření zaměřené
na předcházení chybám, protože jedenkrát „proč?“ určí pouze povrchní příčiny a výsledkem
je jen první pomoc. „5x Proč?“ nás dovede ke kořenové příčině problému, která má původ v
konkrétním místě výroby produktu.
Šetření případu, to znamená:
 identifikovat/potvrdit přímou příčinu,
 ptát se „5x Proč“ k identifikování specifické kořenové příčiny spojené s problémem,
 ptát se „5x Proč“ nebyl problém detekován před předáním zákazníkovi,
 ptát se „5x Proč“ systém dovolil tento stav,
 zavedení dočasných nástrojů k ochraně zákazníka před dopady problémů,
 zavedení opatření k nápravě k zabránění opakování problému,
 další sledování problému a záznam výsledků.
5 kroků
1. sestavit tým,
2. položit první „proč?“ a zaznamenat tři až čtyři odpovědi na otázku proč je to takové
a na takovém místě, nechat vyjádřit tým,
3. čtyřikrát se postupně ptát „proč?“, opakovat postup po každé odpovědi,
4. mezi zhruba tuctem odpovědí na poslední proč systémově hledat, co způsobuje
problém, v týmu diskutovat kořenovou příčinu, přednést výsledek,
REPUBLIKY
136
5.
po projednání v týmu se dohodnout na nejpravděpodobnější kořenové příčině
problému, po potvrzení analýzy, opatření k nápravě, prověření logiky kladení
otázek, zpětná zpráva do týmu, ohodnocení práce týmu.
Aplikace metody
 Co se vlastně stalo?
 Kdy?
 Jaký je rozsah problému, kolik máme problémů, jaké je % vad atd.?
 Jaká rizika tento problém představuje pro zákazníka, uživatele, firmy?
 Atd..
Proč ten problém vznikl?
Přemýšlíme nad příčinami projevu problému. Proč tato chyba byla vyprodukována.
Proč to nebylo odhaleno?
Přemýšlíme, proč náš současný systém (metody kontrol) prověřování procesu
neobjevil problémy, když už se vyskytl nebo proč se neobjevily projevy příčiny, pokud
už je známe.
První tři proč jsou progresivně hlubší, specifičtější příčiny.
Tým by se měl soustředit na třetí proč.
Čtvrté a další proč jsou často mimo rámec týmu, řešícího daný problém, směřuje do oblasti
zájmu managementu. Tyto informace by měly být poskytnuty vedení jako sporné otázky
systému - hluboké příčiny.
Místo, kde se s kladením otázek proč zastavíte, závisí na autoritě týmu nebo řešitele.
Použití pro okamžitý výcvik operátorů. Získané nápady z řešení pěti proč zaznamenejte,
setřiďte s jinými nástroji, použijte jako data pro řešení systémových otázek.
Obrázek 61 Aplikace pěti proč?
Proč se to stalo,
z jaké příčiny ?
Proč to opustilo naši firmu,
jak kontrolujeme ?
Tři cesty
provedení
5xProč?
Proč to umožnil náš systém,
jak řídíme?
REPUBLIKY
137
14 Efektivní komunikace podnikatele
14.1
Zásady efektivní komunikace
Umění efektivně komunikovat patří k nezbytným dovednostem každého podnikatele či
podnikatelky. V dnešní době potvrzují i marketingové výzkumy, že business nedělá firma
s firmou, ale člověk s člověkem, a to bez komunikace nejde.
Komunikace a znalost efektivně komunikovat a umět tak prezentovat sebe i svoji
firmu nabývá stále více na důležitosti. Jedná se o komunikaci písemnou, telefonickou i
osobní. K tomu patří i komunikace interní, externí i krizová. Každá z nich má své zásady a
v písemné komunikaci její část, e-mailová komunikace, má i svou net-etiketu. Jedná se o
soubor doporučených pravidel, stejně jako pravidel českého pravopisu, po e-mailu.
A nositelem komunikačních sdělení budou stále lidé, tedy v podnikání podnikatelé a
manažeři. Při komunikaci nikdy nedojde k absolutně přesnému přenosu. Běžný posluchač
zachytí v průměru jen 50 % ze sdělení jiné osoby, s délkou rozhovoru pozornost rychle klesá
a zanedlouho dosáhne pouhých 25 % (Adair, 2004).
„Nikdy nepodceňujte naslouchání. Je to jedna z nejdůležitějších dovedností, kterou se
můžete naučit“.
Michael LeBoeuf:
Při efektivní komunikaci přenesená informace vyvolává předpokládanou reakci.
A
B
co chceme sdělit
úhel zkreslení
co slyšel příjemce
V rámci komunikačního procesu nesmíme zapomenout na komunikační bariéry, které mohou
mít negativní vliv na efektivitu komunikace:
 bariéry vyplývající z prostředí,
 jazykové bariéry,
 psychologické bariéry,
 fyziologické bariéry,
 bariéry vyplývající z obsahu,
 bariéry vyplývající z vnímání,
 osobní bariéry.
Efektivní verbální projev:
1. princip srozumitelnosti,
2. princip připravenosti,
3. princip jednoduchosti,
REPUBLIKY
138
4.
princip živosti.
Vystupování a první dojem:
 Pamatujme na první dojem.
 Chováme se jako reprezentanti firmy, kterou reprezentujeme.
 Tedy jsme zdvořilí, čistě a přiměřeně oblečení, chápaví, pozorní.
Základy úspěšné komunikace:
 Zajímejte se o druhé, o jejich práci, život, názory, zážitky.
 Logika vždy nestačí, zapojte i citové argumenty.
 Vyhněte se povýšenému tónu a dogmatickým prohlášením.
 Nahraďte slovo “ale” slovem “a”.
 Používejte slova spíše pozitivní než negativní.
 Neříkejte druhým, co si mají myslet či cítit.
 Pokud jsou lidé nabiti hněvem, neskákejte jim do řeči.
 Buďte emoční, pracujte s hlasem.
 Pokud vás někdo soustavně přerušuje, přestaňte mluvit.
 Neskákejte druhým do řeči.
 Pozor na zkratky, žargon, cizí slova, balastní slova.
 Věnujte pozor přízvuku, pečlivé mluvě, ale nepřehánějte preciznost.
 Pokud chcete, aby vás lidé brali, vážně buďte logičtí, ale používejte i bonmoty.
 Žádejte druhé o názor, o radu.
 Pochvalte druhé za názor, řekněte lidem, jak moc je potřebujete.
 Ukažte svou radost nad úspěchem druhých, dejte na vědomí, že někdo je v něčem
lepší než Vy.
Do efektivní komunikace patří i zásady asertivního jednání:
 asertivita je zručnost, nedá se zdědit, jen naučit (Novák, 2012),
 učit se asertivitě není snadné,
 asertivita:
 nás učí zvládat konflikty bez stresu a sebeponižování,
 být odpovědný sám za sebe,
 je podmínkou rovnoprávnosti vztahů mezi lidmi,
 zefektivňuje komunikaci i kontrolu stresu,
 zabraňuje manipulacím.
TAŽTE SE!
K čemu jsou nám dobré otázky?
 „kdo se ptá, ten vede“,
 otázky nám přinášejí informace,
 bez otázek nepoznáme a neodhadneme osobnost partnera, s nímž jednáme,
 bez otázek nepoznáme potřeby a problémy druhé strany, neodhalíme její motivy,
 otázkami projevujeme zájem o druhou stranu, získáváme sympatie a důvěru,
 otázkami posilujeme autoritu a profesionalitu,
 otázkami získáváme čas (zatímco druhá strana reaguje, můžeme přemýšlet),
 otázky vedou k dialogu, zabraňují nedorozumění,
 otázkami snižujeme riziko řečení nevhodného (kdo poslouchá, „neříká hlouposti“),
 otázkami předcházíme konfliktům, odhalujeme protiargumenty.
Položíte-li otázku, pak:
 dejte druhému čas na odpověď.
 naslouchejte!
REPUBLIKY
139
„Rád poslouchám. Spoustě věcí jsem se naučil tím, že jsem pozorně poslouchal.“
Ernest Hemingway
14.2
Neverbální komunikace
Na lidské tělo se můžeme dívat ve třech rovinách (Štěpaník, 2005):

hlava
myšlenky

tělo od hlavy do pasu
pocity

tělo od pasu dolů
hodnoty
Existují dvě krajní meze neverbální komunikace, řeči těla: OTEVŘENÍ a UZAVŘENÍ.
Lidé se otevírají, mají-li dostatek energie, naopak se uzavírají, když jí mají nedostatek.
Zbytek si musí akumulovat pro své přežití: pro obranu nebo útok, např. v těchto situacích:
 jsou jakkoliv zatlačeni do defenzívy,
 vnitřně něco nepřijímají / nesouhlasí s druhým,
 potřebují něco "strávit" - dostali hodně informací, překvapivé informace apod..
Zda jsou lidé otevření nebo uzavření, lze poznat z jejich projevu a především z řeči těla.
Druzí to vědomě (jsou-li k tomu trénováni) i podvědomě čtou a podle toho reagují.
OTEVŘENÍ:
 úsměv jdoucí ze srdce,
 jasný, přímý pohled,
 roztažené ruce,
 uvolněné tělo,
 pevný široký postoj.
UZAVŘENÍ:
 zamračená tvář,
 hlava otočená bokem,
 založené / zkřížené ruce,
 zkřížené nohy,
 strnulý postoj.
Interpretace řeči těla:
 zamračená tvář, hlava bokem - nesouhlasím s tvými myšlenkami

zkřížené ruce
- nesouhlasím s tvými pocity

zkřížené nohy
- nesouhlasím s tebou, tvými hodnotami, nesedíš mi.
Výzkum: lidé vnímají jen z 7% samotný obsah slov, z 38% naladění hlasu a z 55%
neverbální komunikaci, proto je tak důležité se o ni zajímat.
Mluva těla a neverbální komunikace
Každý den bezděčně vysíláme neverbální sdělení k lidem, se kterými se setkáváme.
Zdravíme-li například přítele nebo člověka, k němuž necítíme žádné nepřátelství, náš
verbální pozdrav je neuvědoměle doprovázen spontánním, rychlým zdvižením a spuštěním
obočí. Toto vytažení obočí je neverbálním sdělením používaným všemi primáty, které říká
příjemci: "Jsem přítel, ne agresor." A je obvykle opětováno zdvižením obočí na druhé straně
jako potvrzením přijetí sdělení.
To všechno se odehrává, aniž bychom si nějak uvědomovali jakýkoli fyzický pohyb
nebo gesto. Většina sdělení zprostředkovaných mluvou těla a neverbálními signály působí
REPUBLIKY
140
na této úrovni, jak pravděpodobně ukázalo předchozí cvičení. Tato sdělení jsou spontánní,
jejich příliš důkladné studium nelze doporučit, protože bychom si začali přehnaně
uvědomovat sami sebe a naše akce by byly příliš chtěné.
Jestliže ovšem máme zlepšit své interpersonální dovednosti, existuje několik aspektů
neverbální signalizace, jichž si můžeme být vědomi a můžeme je přidat ke svému
verbálnímu repertoáru kvůli efektivnější komunikaci.
14.3
Telefonování a osobní jednání
14.3.1 Telefonické vyjednávání
Kdy volíme TELEFONICKÉ HOVORY:
 potřebuji rychle něco projednat,
 potřebuji získat rychle zpětnou vazbu,
 pro zjištění nálady a atmosféry, názorů,
 pro ovlivnění k rozhodnutí,
 pro zjištění nálady a atmosféry, názorů,
 pro posílení osobních vztahů u partnerů,
 pro navázání nových kontaktů,
 pro ovlivnění k rozhodnutí.
VÝHODY
 za normálních okolností můžete získat rychlejší přístup k člověku, se kterým
chcete mluvit, snadněji, rychleji, pohodlněji, než kdybyste si domlouvali osobní
schůzku,
 telefonická konverzace je obvykle kratší než rozhovor tváří v tvář, takže
vyjednávání může být efektivnější, přesto můžete snadněji převzít iniciativu a vést
jednání,
NEVÝHODY
 je obtížnější navázat nějaký vztah, nemůžete využívat všech prvků komunikace
(neverbální komunikace),
 je možné, že rušíte v nevhodnou dobu, což významně ovlivní vaši pozici
vyjednávání.
14.3.2 Osobní komunikace
Z HLEDISKA PÉČE O ZÁKAZNÍKY JE VHODNÉ VYUŽÍVAT OSOBNÍ SCHŮZKY:
 pokud se seznamuji s novým partnerem,
 několikrát do roka se stávajícími a klíčovými partnery,
 při změnách ve firmě, nové služby apod.,
 při zvláštních marketingových akcích,
 kdy chci rozšířit nebo získat nový tržní segment,
 při sjednávání podmínek spolupráce,
 při sjednávání důležitých záležitostí.
VÝHODY:
 můžeme využít všech smyslů ke komunikaci,
 můžeme snadno zjistit situaci a přizpůsobit způsob a taktiky jednání,
 dáváme najevo důležitost našeho zákazníka.
NEVÝHODY
 z hlediska času je nejnáročnější pro nás i pro partnera,
REPUBLIKY
141


musíme být dobře připraveni,
pokud cestujete za zákazníkem, pak jsou návštěvy spojené s vyššími náklady.
PÍSEMNÁ A E-MAILOVÁ KOMUNIKACE
 co je psáno, to je dáno,
 potvrzení informací,
 zaslání souborů, smluv,
 rychlost,
 rozdělte i e-mail podle pravidel Ř-Ř-Ř (úvod, stať, závěr),
 vodítkem pro formální správnost může být ČSN 01 6910 Úprava písemností
zpracovaných textovými editory,
 nezapomeňte na oslovení a předmět e-mailu.
14.3.3 Etiketa telefonování
Pokud vás čeká složitější telefonické sdělení, věnujte přípravě na hovor značnou pozornost.
Před samotným voláním si znovu ujasněte cíl, kterého chcete hovorem dosáhnout. Mějte u
ruky nutné podklady.
Volá ten, kdo něco potřebuje a na něm také spočívá iniciativa hovoru. Pokud je hovor
přerušen, navazuje ho volající.
Zapamatujte si jméno druhé osoby a používejte ho (podle situace). Navodíte tak osobnější
atmosféru, což se hodí zvláště pro získání důvěry. Volaného oslovujte vždy pátým pádem.
Nikdy nepoužívejte pád první.
Musíte-li během hovoru cokoli důležitého vyřídit v místnosti, třeba i pouhý podpis,
upozorníme s omluvou telefonujícího partnera. Při telefonování byste neměli jíst a pít či
kouřit.
Během delšího monologu dbejte na to, abyste dali najevo svůj zájem, a to například
přitakáním "ano," "jistě". Vynechávejte hovorová - "no" nebo "jo".
Jste-li v cizí kanceláři, či u cizího stolu a pracovník má hovor, naznačte, že se vzdálíte.
Pokud vás vyzve, abyste setrval, obraťte svou pozornost jinam, probíhající telefonát
neposlouchejte.
Vždy se plně soustřeďte na rozhovor. Klidně si můžete dopředu sepsat jeho stručné body.
Blok či diář se Vám u ruky bude hodit i na psaní poznámek. Opakujte klíčové body. Jednak
tím předejdete pozdějšímu nedorozumění, jednak váš partner bude vědět, že pozorně
posloucháte.
Důležité údaje diktujte pomalu, názvy a jména raději hláskujte (využijte pomocných slov
v hláskovací tabulce).
Mluvte pomalu a srozumitelně, vyjadřujte se přesně.
Cílem telefonního hovoru není ubít protistranu argumenty či nápady, ale vzájemně si dobře
porozumět.
Dejte druhé osobě dostatečný čas na vstřebávání vašich myšlenek, zároveň však musíte
udržet její pozornost. Proto mluvte volným, ale ne táhlým tempem, které umožní sledovat
předávané informace a zároveň udrží pozornost.
Při telefonní komunikaci by měla být slovní frekvence přibližně poloviční než při běžném
rozhovoru. Je především kvůli omezeným vjemům, které můžete využívat. Při kontaktním
rozhovoru (osobním setkání) využíváte k porozumění gesta, mimiku a další výrazové
prostředky, při telefonování vnímáte pouze hlas. Proto mluvte pomaleji, srozumitelně
artikulujte a vyjadřujte se v krátkých větách. Při telefonování dbejte na stručnost a věcnost.
Hovor ukončete v pravý čas
Sluchátko pokládejte, až když se ujistíte, že Vám volající sdělil vše, co chtěl. Položit někomu
sluchátko v půlce věty je velmi nezdvořilé. Užitečné je vždy na konci telefonátu stručně
shrnout výsledky hovoru, předejdete tak možným nedorozuměním.
Myslete na tón hlasu, usmívejte se.
REPUBLIKY
142
Pokud jste se s volaným či volajícím osobně ještě nesetkali, jediným prostředkem na
vytvoření prvního dojmu je hlas. Na jeho tón se tedy obzvláště soustřeďte, protože ten je pro
navození příjemné atmosféry při telefonování velmi důležitý.
Získat sympatie druhé strany Vám pomůže, budete-li se do telefonu usmívat. Člověk na
druhém konci drátu to zaručeně pozná a budete s ním mít snazší a příjemnější komunikaci.
14.4
Efektivní komunikace - postup krok za krokem
Klíčem k úspěchu je příprava - kdy, s kým, o čem budete mluvit a jak to podáte.
Zjistěte si o zákazníkovi, co nejvíce informací  tím odhadnete, do jaké míry rozumí
tématu  tím víte, jak s ním mluvit.
3. Připravte si seznam bodů, o kterých chcete mluvit. Připravte další dokumenty,
které byste mohli potřebovat.
4. Řekněte to, co druhý chce slyšet, ne to, co mu chcete říci. Řekněte, co mu
spolupráce s vámi může přinést.
5. Pečlivě naslouchejte a dávejte svou pozornost najevo (citoslovci).
6. Otevřené otázky = získáte podrobné, vysvětlující odpovědi; uzavřené otázky =
přímé odpovědi.
7. Pochvala - buďte upřímní. Všichni občas rádi slyšíme pochvalu - pozitivně nás
ovlivňuje.
8. Na otázky odpovídejte krátce a stručně, odvolávejte se na doplňující materiály
(webové stránky,…). Nemáte-li potřebné informace, dohodněte se, že je zjistíte a do
kdy.
9. Profesionální a zdvořilé zakončení - rozhovor uzavřete nějakou dohodou, uveďte, co
bude následovat.
10. Po ukončení setkání či telefonátu vykonejte, co jste slíbili, co je třeba k úspěšnému
vyřízení záležitosti.
11. Během schůzky či telefonátu - pište si poznámky (bez přerušování toku
konverzace), popř. ihned po rozhovoru doplňte, co jste nestihli zaznačit.
1.
2.
14.5
Efektivní komunikace v obchodní etiketě
Obchodní etiketu tvoří mnohem důležitější věci, než jen vědět, kterou vidličku použít při
obědě s klientem (Pernal, 2000). Jedna z věcí, kterou etiketa zahrnuje, je prezentace sama
sebe. Prezentace své profesionální image, která ukazuje, co můžete nabídnout. Jde vlastně
o příslib toho, co jste schopni poskytnout, jako je například kompetentnost, důvěryhodnost,
sebekontrola, sebedůvěra a důslednost.
Obchodní etiketa je zároveň o tom, jak pohodlně se cítíte ve společnosti lidí, které
máte kolem sebe (a jak se naopak cítí lidé ve společnosti Vaší). Lidé kolem vás jsou
klíčovým faktorem nejen pro váš osobní úspěch, ale rovněž pro úspěšné podnikání. A bez
efektivní komunikace s lidmi to nejde - zástupce firmy je vizitkou společnosti, kterou
reprezentuje.
Velmi důležitá část etikety se týká chování a vystupování vedoucích pracovníků, jejich
chování vůči svým zaměstnancům, podřízeným. Pokud vedení společnosti nejedná se svými
zaměstnanci čestně a chová se k nim hrubě, nezdvořile a neuctivě, je toto prostředí zralé pro
řadu problémů a samozřejmě i pro špatné vztahy k zákazníkům. Nezdvořilé a hrubé
vystupování zaměstnanců je pak mnohdy odrazem právě nevhodného chování vedoucích
pracovníků.
Součástí etikety je Vaše profesionální image, která je celkovým obrazem o Vás, o
Vašem vzhledu, Vašem vyjadřování (mluvě), o Vašem chování, včetně Vašich lidských
vlastností a dovedností.
Základní principy obchodní etikety jsou následující:
REPUBLIKY
143
1.
2.
3.
4.
5.
být dochvilný a diskrétní,
být zdvořilý, příjemný a pozitivní,
zajímat se o druhé, a ne pouze o sebe - umění klást otázky a naslouchat,
patřičný (vhodný) oděv,
mluvit a psát správným jazykem.
REPUBLIKY
144
15 Rozvoj schopností rozpoznat nové příležitosti
15.1
Inovační schopnosti
15.1.1 Strategická agilita
Jako velmi vhodný vstup do tématu „Rozvoj schopností rozpoznat nové příležitosti“ se mi jeví
první věta z anotace knihy Dynamická strategie „Úspěšné firmy se často stávají obětmi
vlastního úspěchu …“ (Doz, Kosonen, 2011). Autoři dokázali přesně a výstižně definovat
příčiny budoucích problém dnes úspěšných firem. Ačkoliv se nám na první pohled jeví, že
uváděné příklady nejsou zcela vhodné pro naše české podmínky, mé zkušenosti osobní
zkušenosti s tímto povrchním a rychlým zjištěním se neshodují. Autoři v dodatku své knihy,
který pojmenovali „Prokletí úspěchu“, definují tři klíčové problémové oblasti:
 Ochabování strategické vnímavosti:
 tunelové vidění,
 bezvýhradná nadřazenost nosné podnikatelské činnosti,
 strategická krátkozrakost,
 přesvědčení o vlastní nadřazenosti,
 povrchní usuzování a myšlenková lenost.
 Rozklad kolektivního zapojení:
 neshody členů vedení,
 opojné kouzlo slávy a moci,
 znalecký styl řízení,
 citová lhostejnost.
 Zhoršování pružnosti zdrojů:
 zablokování zdrojů,
 zkostnatění systémů činností,
 pouta, která svazují,
 manažerská prostřednost a nedostatky ve způsobilostech.
Zjednodušeným zobecněním je možné konstatovat, že jádrem těchto problémů je tlak
na zvyšování výkonnosti zejména prostřednictvím snižování nákladů. Tento tlak nutí
manažery k rychlým řešením a formou často iracionálních a agresivních cílů jej přenášejí do
celé organizace.
Každý systém postupně vyčerpá svůj potenciál pro zlepšování a navíc snadná cesta
kopírování od druhých ne vždy vede k dlouhodobému úspěchu. Každý živý organismus má
svá nezaměnitelná specifika, a tudíž není možné aplikovat i tu nejlepší praxi do jakékoliv
firmy a automaticky očekávat dlouhodobý úspěch.
Manažeři jakoby zapomínali na základní princip podnikání. Odpověď mohou nalézt,
pokud si objasní pojem podnikavost:
„Schopnost, umění a motivace nacházet, vytvářet a využívat příležitosti pro uspokojení
potřeb jednotlivce a zabezpečení prosperity podniku“.
REPUBLIKY
145
15.1.2 Inovační schopnosti podnikatele
Lidé ve firmě podnikavost od podnikatele očekávají. Jeho schopnost splnit to, co od něj
očekávají jiní, je důležité pro dosažení dlouhodobé výkonnosti firmy. Jeho prvním krokem
podnikatele by mělo být sebepoznání - jaké jsou mé inovační schopnosti? Plamínek (2008)
zdůrazňuje, že lidé, kteří si sami se sebou rozumějí, se mohou mít přiměřeně rádi a nebojují
sami se sebou. Poznání vlastních schopností je důležitým předpokladem budoucího
úspěchu.
Peter M. Senge (2007) ve svém bestseleru „Pátá disciplína“ velmi názorným způsobem
popisuje nové schopnosti, které by si měli organizace osvojit, aby zajistili svou úspěšnou
budoucnost. Podnikatel musí umět chápat svět v komplexnosti a propojovat všechny
disciplíny:
 mentální modely,
 osobní mistrovství,
 utváření společně sdílené vize,
 týmové učení,
 systémové myšlení.
Podnikatel (lídr) se snaží uchopit věci nelineárně, vidět spíše vzájemné vztahy než
pouze řetězce příčin a následků. Nesnaží se hledat příliš snadná a rychlá řešení, ale snaží
se vidět věci v širší souvislosti, učí se a vede ostatní k tvořivosti.
15.1.3 Inovační schopnosti firmy
Co způsobuje, že některé organizace jsou v porovnání s ostatními inovativnější? Proč tolik
organizací shledá, že se nakonec zase nacházejí na staré cestě vedoucí zpět do notoricky
známého stavu. Přitom jsou to organizace, které ve svých vyjádřeních neustále zmiňují slovo
„inovace“. Jedna věc je, co organizace prohlašuje a druhá, zda se u ní vyskytují typické
ingredience inovačního potenciálu (Adair, 2004):
 viditelný závazek a angažovanost vrcholového vedení,
 prostředí podporující inovace a týmovou práci,
 tolerance vůči neúspěchu vyvažující ochotu brát na sebe rizika,
 otevřená a konstruktivní komunikace,
 pružná organizační struktura.
Tyto faktory zvyšují imunitu firmy proti osudu, který postihl dinosaury.
V praxi nalezneme výše uvedené faktory například ve výrobním systému Toyoty.
Základní principy firemní kultury v Toyotě:
 respekt k lidem - porozumění - důvěra,
 neustálé zlepšování - výzva, odvaha, jednoduchost, jít na místo.
„Lidé nechodí do Toyoty pracovat, oni tam chodí přemýšlet“
Taiichi Ohno, otec výrobního systému Toyota
Collins (2008) v rámci svého průzkum nalezl rámec pro úspěšnou transformaci dobré
firmy ve skvělou. Definoval základní proces, po němž následuje průlom (vymanění se
z bludného kruhu) skládající se ze tří fází:
 disciplinovaní lidé,
 disciplinované myšlení,
 disciplinované jednání.
Provedení této přeměny vyžaduje kulturu disciplíny a lpění na základních hodnotách,
které přesahují rámec pouhého vydělávání peněz ve spojení s neustálým podněcováním
pokroku.
Pohled profesora Milana Zeleného na oblast inovací (Košturiak, Chať, 2008): „Podnik
není stroj, který reaguje na tlačítka, páky a mechanické převody. Je to organismus, jenž funguje na
jiných principech. Potřebujeme víc odvahy k tomu vyzkoušet vlastní cesty, které ještě nebyly popsány
REPUBLIKY
146
v knihách. Potřebujeme se zbavit všemocných ekonomických propočtů a složitých plánovacích
mechanismů eliminujících riziko tím, že nám vlastně ani neumožní žádný rizikový (a inovační) krok
uskutečnit. Není třeba mnoho vykládat o strategických cílech, hodnotě pro zákazníka, ukazatelích,
metrikách, alokaci zdrojů, prioritách a rozvojových plánech. Více přirozeného kontaktu, víc
podnikavosti, nadšení pro věc, svobody a možnosti seberealizace - to jsou důležité prvky inovací.“
15.2
Úspěch založený na inovacích
15.2.1 Kdy, kde a co inovovat?
Obecně je inovace definována jako proces cyklicky opakovaných se činností, ve kterých se
vytváří nová hodnota pro zákazníka v následujících krocích (Košturiak, Chať 2008):
1. Analýza a pochopení toho, co chce zákazník, analýza zdrojů, které k uspokojení
zákazníka máme - po čem touží zákazníci?
2. Nalezení řešení, které vytvoří požadovanou hodnotu pro zákazníka a vyhodnotit
jeho potenciál - kolik zákazníků je ochotných zaplatit za to, co jsme pro ně
vytvořili?
3. Když jsme našli dostatečný potenciál trhu - implementace řešení - jak vyrobíme, to
co jsme vyvinuli?
4. Vytvoření funkčního systému na obsloužení zákazníka - distribuce, servis - jak
obsloužíme zákazníka tak, aby byl spokojený?
Kotler (Kotler, 2007) zdůrazňuje, že jen deset procent nových výrobků je opravdu
inovativních a zcela nových a vyjmenoval šest kategorií nových produktů:
 zcela nové výrobky,
 nové produktové řady,
 rozšiřování produktových řad,
 vylepšení a revize existujících produktů,
 repositioning,
 snížení nákladů.
Vlček (2002) zdůrazňuje důležitost harmonizace potřeb zákazníků i firmy a odvozuje
čtyři základní strategie manažerských přístupů při řízení inovací.
Obrázek 62 Čtyři základní strategie manažerských přístupů při řízení inovací
Zdroj: VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka, 2002, s. 65
Vlček (2008) rozděluje management inovací do dvou základních metodických a
manažerských přístupů:
 klasický přístup,
 hodnotový přístup.
Smyslem klasického přístupu je postupné zdokonalování, naopak smyslem
hodnotového přístupu je vytvoření skokového nárůstu hodnoty pro zákazníka.
REPUBLIKY
147
Vraťme se k praktickému pohledu na inovace. Určitě Vás nyní napadá praktická
myšlenka kdy a co inovovat. Odpověď na tyto otázky vám pomůže nalézt následující
logické pohledy:
 Tržní pohled - jak současný podnikatelský model podporuje konkurenceschopnost
organizace na trzích, kde působí?
 Evoluční pohled - v jakém životním cyklu se současné produkty firmy nachází?
 Zákaznický (uživatelský) pohled - jak jsou současné produkty firmy zajímavé pro
zákazníky?
Tržní pohled velmi úzce souvisí se strategickou agilitou organizace a úrovní
strategického myšlení vedení. Nejčastější impuls pro inovace vychází z interní pohledu a
jeho výsledkem je důraz na snižování nákladů. Organizace se snaží konkurovat na základě
strategie nízkých nákladů (tzv. „provozní excelence), k čemuž využívají technologické
inovace a implementaci prvků štíhlé výroby. Jenže málokdo z manažerů si uvědomuje, že
potenciál snižování nákladů a zlepšování se jednou vyčerpá (více Košturiak, Chať, 2008 zákon snižujícího se benefitu). Mé zkušenosti jsou v souladu s tvrzením těchto autorů, kteří
zdůrazňují, že dobří manažeři víc času věnují pohledu ven a do budoucnosti, tj. kde jsou
budoucí trhy a zákazníci, či jaké klíčové dovednosti musíme rozvíjet, abychom získali
konkurenční výhodu.
Obrázek 63 Spirála potenciálů zlepšování a růstu
Orientace inovace a
zlepšování na:
Výrobu
Logistický řetězec
Výrobky
Strategický rozvoj hodnoty
pro zákazníka
Potenciál růstu
20 – 30 %
30 – 100%
100 – 200 %
200 – 500 %
Zdroj: Košturiak, Chať: Inovace vaše konkurenční výhoda, 2008, s. 57
Manažeři, kteří bývají často ponořeni do světa redukce nákladů a optimalizace
výrobních procesů, by měli pozvednout svůj zrak a zabývat se následujícími otázkami:
 Jaká je vize a strategie k jejímu dosažení? Nejsou to jen proklamace a
prohlášení? Jsou ještě aktuální?
 Zabýváme se novými příležitostmi? Kdo je náš zákazník? Kdo je náš
nezákazník? Kdo by mohl být náš zákazník? Jakou odlišnou hodnotu bychom
mohli nabídnout?
 Víme jak uchopit příležitosti? Kam zaměříme strategické inovace?
 Umíme využít ježčí koncepci? V čem se můžeme odlišit a vyniknout?
Pro co budeme hořet nadšením? Co pohání náš ekonomický motor?
Odpověď na výše uvedené otázky pomůže manažerům identifikovat, kdy se pustit do
strategické hodnotové inovace.
Evoluční pohled slouží k tomu, aby organizace pochopila, v jakém stadiu životního
cyklu se její produkt nachází.
REPUBLIKY
148
Obrázek 64 Životní cyklus produktu
Zdroj: https://managementmania.com/cs/zivotni-cyklus-vyrobku-sluzby
Výstupem z přezkoumání životního cyklu produktu je identifikace vhodné produktové
strategie:
 vývojová fáze - zajištění správné funkčnosti,
 zaváděcí fáze - maximalizace výkonu,
 růstová fáze - maximalizace efektivnosti a spolehlivosti,
 fáze zralosti - zlepšování produktu a služeb (nové funkce),
 fáze úpadku - minimalizace nákladů.
Hlavním cílem tradičního podnikání byl prodej produktů, který se opíral o produktovou
strategii. Firma se orientovala na lov zákazníků, kteří si kupovali to, co firma vyrobila. Dnešní
dynamika a globalizace mění přístupy k produktovým strategiím. Životní cykly produktů se
mění velmi rychle a jejich dlouhodobá předpověď je obtížná. Pokud chce firma dlouhodobě
dosahovat vynikajících výsledků, nestačí jen sledovat životní cyklus produktu.
V současnosti je důležité, aby se organizace kontinuálně zabývala, kdo je vlastně její
zákazník a jaké má požadavky a potřeby. Zákaznický pohled se stává klíčovou dovedností.
Podnikání se mění z „vyrob a prodej“ na „poznej a zareaguj“, což vyžaduje nové schopnosti
odpovídat si na následující otázky (Košturiak, Chať, 2008):
1. Jak může firma rozpoznat rychleji než konkurence nové hodnotové příležitosti?
2. Jak připravit novou nabídku se skokovým nárůstem hodnoty pro zákazníka a
firmu?
3. Jak inovovat infrastrukturu firmy a partnerských vztahů tak, aby dokázala efektivně
realizovat nové hodnotové příležitosti?
4. Jak systematicky budovat trvalou konkurenceschopnost firmy v turbulentním
prostředí?
Pro rozvoj Vašeho podnikání je nejdůležitější poznat, kdo je váš zákazník a co chce.
Spokojený a kupující zákazník - to je sen každého poctivého podnikatele. Jak toho
dosáhnout? Co pro to udělat?
Především je nutné znát dobře Vaše zákazníky (více viz školení „Poznání potřeb
zákazníků“). Tradiční pohledy je nutné doplnit o nové pojetí trhu, které klade důraz na
součinnost zákazníka a firmy při spoluvytváření hodnoty. Trh se tedy stává neoddělitelným
od procesu tvorby hodnoty. Tento přístup posouvá zákazníky do role spolutvůrce hodnoty.
REPUBLIKY
149
15.3
Úvod do hodnotového managementu
Hodnota pro zákazníka patří ke klíčovým pojmům dnešní ekonomiky. Tvorba jedinečné
(odlišné) hodnoty pro zákazníka je základním pilířem a základním kritériem pro výběr
strategie. Jednoduše řečeno: jedinečná hodnotová nabídka je základem pro dělání
správných věcí, na který ale musí navazovat přizpůsobený hodnotový řetězec (Magretta,
2012). Správné pochopení hodnotového přístupu je jednou ze základních dovedností, kterou
musí podnikatel zvládnout.
Smyslem hodnotového přístupu je vytvoření nárůstu hodnoty pro zákazníka. Vlček
(2002) definuje hodnotu pro zákazníka (Customer Value) „jako vztah mezi uspokojením
potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení“.
hodnota =
uspokojení potřeb
použité zdroje
Potřeba je pocit nedostatku něčeho, co je pro existenci subjektu potřebné a nezbytné,
co je žádoucí a nutné pro vykonávání určité činnosti nebo k uspokojení určitého zájmu
(Vlček, 2002). Zdroje představují všechny hmotné i nehmotné statky potřebné k uspokojení
potřeb.
hodnota =
velikost užitku
celkové náklady
Košturiak a Chať (Košturiak, Chať, 2008) tuto definici rozšiřuje o škodlivé funkce:
hodnota pro zákazníka =
užitečné funkce
náklady + škodlivé funkce
Hodnota není kategorií absolutního významu, ale je veličinou relativní, protože potřeby
a finanční zdroje zákazníků jsou u každého z nich různé. Kořeny této odlišnosti spočívají
v různosti motivačních akcentů každého zákazníka na preference a míru saturace jeho
potřeb. Současně s tím působí na vnímání velikosti hodnoty pro zákazníka také skutečnost,
„jak velkou má zákazník peněženku“ pro splnění svých přání v podobě uspokojení
pociťovaných potřeb. Z toho plyne, že jeden a tentýž výrobek či služba, uspokojující určitou
potřebu, má pro každého zákazníka jinou velikost hodnoty (Vlček, 2002).
Z dosud uvedeného plyne, že přirozenou ekonomickou snahou každého zákazníka je
to, aby za „své peníze“ dostal co největší hodnotu, tzn., aby jím požadovaný užitek získal při
co nejnižších nákladech na jeho pořízení a využívání. Proto maximalizace hodnoty pro
zákazníka je jeho přirozeným prioritním zájmem, a tudíž musí být podnikatelským
imperativem i pro samotné výrobce. Racionálně a podnikatelsky jednající podnikatel si musí
být vědom, že na své cestě za maximalizací hodnoty pro zákazníka existují určitá omezení:
 velikost kupní síly zákazníka,
 zbytečně příliš vysoká nebo naopak příliš nízká velikost užitku.
Užitek neboli užitný efekt, je užitečným působením relevantních užitných vlastností
(charakteristik) daného objektu, tzn. užitek je totéž co funkčnost. Velikost funkčnosti je
zákazníkem vnímána a pociťována jako míra spokojenosti zákazníka.
Organizace může být úspěšná, pokud dokáže dlouhodobě uspokojovat zákazníky
svým produktem (službou) při co nejnižších nákladech na výrobu (realizaci). Jinak řečeno,
pokud dokáže vytvářet hodnotu pro své zákazníky.
Jaké máte možnosti při vytváření hodnoty pro zákazníka?
1. Skoková hodnota pro zákazníka a firmu. Klíčovým znakem strategických inovací
je hodnotová orientace. Hodnotová orientace nastává tehdy, když zákazník
získává za danou cenu mnohem vyšší hodnotu v porovnání s tím, co může na trhu
získat a současně tato cena ve vazbě na náklady generuje firmě nadprůměrný
zisk.
2. Nová hodnota - hodnotová nabídka má vysoký stupeň novosti z pohledu trhu:
REPUBLIKY
150

3.



úplně nová hodnota pro zákazníky z pohledu trhu, která uspokojujeme dosud
neuspokojované potřeby a přání (např. Skype, viagra),
 odlišná struktura užitků, které se odlišují od konkurenční nabídky.
Kustomizovaná hodnota - nabídka by měla splňovat všechny individuální potřeby
zákazníka a současně by v ní neměly být nadbytečné funkce.
Při aplikaci výše uvedených strategií by organizace měla zohlednit následující
hodnoty.
Nekopírovatelná hodnota - hodnotová nabídka by měla být obtížně
kopírovatelná. Tzn. vychází z klíčových kompetencí firmy a popřípadě je
podpořena patentovou ochranou.
Aplikovatelná hodnota - nová hodnotová nabídka by měla být efektivně
realizovatelná v podmínkách firmy.
Trvalá hodnota - nová hodnota by měla přinášet dlouhodobější efekt.
15.4 Základní principy pro tvorbu strategie modrého oceánu
15.4.1 Základní filosofie strategie modrého oceánu
Hodnotový přístup jako předpoklad strategického úspěchu, popisují v zajímavé publikaci Kim
a Mauborgneová (2006). Firmy, které se řídí tradičními přístupy a snaží se porazit své
konkurenty tím, že si budují udržitelné postavení v rámci existujícího odvětvového
uspořádání, uvázly v „krvavých vodách rudého oceánu“ (pozn. rudý oceán - známý tržní
prostor). Košturiak a Chať (2008) toto konkurenční prostředí pojmenovávají jako totální
konkurence - velký počet firem, homogenní produkt, vzniká velký přebytek nabídky a velká
svoboda výběru pro zákazníka.
Kdežto firmy, které se zabývaly a realizovaly strategii zaměřenou na hodnotovou
inovaci, získaly značnou konkurenční výhodu a pohybovaly se v tzv. modrém oceánu (pozn.
modrý oceán - nový tržní prostor). Jak se firma může vymanit z rudého oceánu? Jak může
vytvořit modrý oceán? Kim a Mauborgneová (2006) vytvořily základní systémový rámec, díky
němuž se organizace může vymanit z rudého oceánu a může dosáhnout úspěchu. Základem
je hodnotová inovace. Podle Kima a Mauborgneové (Kim, Mauborgneová 2006) je
hodnotová inovace vytvářena v oblasti, v niž aktivní opatření firmy příznivě ovlivňují jak její
náklady, tak i hodnotovou nabídku určenou zákazníkům. Hodnotové inovace lze dosáhnout
jen tehdy, když je systém činností firmy zaměřujících se na užitek, cenu a náklady správným
způsobem sladěn.
Jak ukazuje obrázek, při vytváření modrých oceánů je podstatné současné snižování
nákladů a zvyšování hodnoty pro zákazníka. Právě tímto způsobem je možné dosáhnout
skokové přírůstků pro zákazníka i pro firmu.
Autoři zdůrazňují šest principů, jimiž se řídí úspěšné formulování a úspěšná realizace
strategie modrého oceánu. Současně identifikují významná rizika, jež uvedené principy
snižují.
REPUBLIKY
151
Obrázek 65 Základní principy tvorby strategie modrého oceánu
Formulační principy
Rizikové faktory,
jež každý z principů snižuje
Rekonstruujte hranice trhu.
 riziko hledání
Zaměřte se na celkový obraz, nikoli na
 riziko plánování
podrobné číselné údaje.
Přesáhněte dosavadní poptávku.
 riziko rozsahu
Proveďte správně sled strategických kroků.
 riziko podnikatelského modelu
Realizační principy
Rizikové faktory,
jež každý z principů snižuje
Překonejte klíčové organizační překážky.
 organizační riziko
Součástí strategie učiňte její realizaci.
 manažerské riziko
Zdroj: KIM, W., CH., MAUBORGNE, R.: Strategie modrého oceánu, 2006, s. 36
15.4.2 Tvorba nového tržního prostoru
Důležitým nástrojem pro analýzu a následné rozhodování je hodnotová křivka, což je
grafické zobrazení situace firmy (produktu) a konkurence prostřednictvím významnosti
faktorů, které jsou v daném odvětví určující (Kim a Mauborgneová, 2006).
Obrázek 66 Příklad hodnotové křivky
Zdroj: KIM, W., CH., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu, 2006
Porter upozorňuje, že konkurenční výhodu nemůžeme poznat a pochopit, jestliže se na
podnik díváme jako na celek a nezkoumáme-li hodnotový řetězec. Znázornění hodnotového
řetězce manažerům umožní lépe řídit konkurenční výhody organizace. Transformací
klíčových charakteristik do hodnotového řetězce získáme lepší povědomí o vztahu
konkurenčních charakteristik produktu k procesům v organizaci. Tato transformace nám
umožní pochopení důležitosti určitých procesů z hlediska dlouhodobé konkurenceschopnosti
(odhalíme tzv. klíčové procesy).
Chceme-li vytvořit strategii podle zásad modrých oceánů, nestačí nám jen
přezkoumání dosavadních užitků (funkčnosti) našich produktů ve vztahu ke konkurentům
(pozn. vracíme se do rudého oceánu), ale musíme změnit své strategické zaměření. Místo
na konkurenty se musíme více soustředit na alternativy a místo na zákazníky odvětví se
budeme muset více soustředit na dosavadní nezákazníky.
REPUBLIKY
152
POZOR: tradiční myšlení Vás naopak povede k tomu, abyste nabízeli lepší řešení
existujících problémů, které vymezuje Vaše odvětví a Vaši konkurenti.
Kdo jsou tito nezákazníci? Existují tři kruhy nezákazníků, které lze přeměnit
v zákazníky. První okruh nezákazníků se nachází na samém okraji vašeho trhu. Jsou to
zákazníci, kteří prodejní nabídky odvětví kupují jen z nutnosti a v minimálním množství.
Čekají jen na vhodnou příležitost, aby vyskočili z lodi a opustili odvětví. Pokud se jim nabídne
skokový přírůstek hodnoty, nejenže zůstanou a odvětví neopustí, ale také se zmnohonásobí
četnost jejich nákupů, která dá průchod jejích obrovské skryté poptávce.
Druhý okruh nezákazníků tvoří zákazníci, kteří odmítají používat to, co Vaše odvětví
nabízí. Jde o zákazníky, kteří vnímají prodejní nabídky Vašeho odvětví jako možnost, která
by uspokojila jejich potřeby, ale jednoduše je odmítají.
Třetí okruh zákazníků jsou zákazníci, kteří o prodejních nabídkách Vaší firmy jako o
možnosti dosud ani neuvažovali.
Firma by měla prozkoumat, zda se tyto tři okruhy zákazníků někde nepřekrývají, zda
nemají nějaké společné znaky.
Dalším navazujícím krokem při tvorbě strategie modrého oceánu je rekonstrukce
skladby prvků hodnoty pro zákazníka. Systémový rámec čtyř aktivních opatření by vás měl
motivovat k rekonstrukci nabídky pro zákazníka vytvořením nové hodnotové křivky v rámci
obrazu strategie. Klíčem je odpověď na čtveřici otázek:
 Které z faktorů zcela vyřadit, protože nepřináší zákazníkovi opravdovou hodnotu?
 Které z faktorů omezit, protože je jejich hodnota pro zákazníka firmami
nadhodnocená?
 Které z faktorů posílit, protože současná nabídka dostatečně nedoceňuje jejich
hodnotu pro zákazníka?
 Které nové faktory vytvořit, aby zvýšily hodnotu produktu pro zákazníka?
Obrázek 67 Systémový rámec čtyř aktivních opatření
Zdroj: KIM, W., CH., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu, 2006
Výše uvedený přístup má klíčový význam pro pochopení stávající skladby prvků
produktu a pro identifikaci nových prvků, které mohou zákazníkovi přinést vyšší hodnotu.
Systémový rámec podněcuje k tomu, aby zároveň firmy usilovaly o odlišení a nízké náklady,
a prolomily tak dilema volby mezi hodnotou a nízkými náklady. Okamžitě upozorní firmy,
které se soustředí jen na opatření směřující k pozvedávání a vytváření, a zvyšují tak i své
REPUBLIKY
153
náklady a tudíž často neúměrně a zbytečně rozpracovávají svou nabídku funkčních znaků u
svých produktů. Systémový rámec je srozumitelný na všech úrovních, což vede k vyššímu
zapojení lidí do tvorby strategie a zvyšování hodnoty pro zákazníky.
První princip strategie modrého oceánu spočívá v rekonstruování hranic trhu, jehož
smyslem je odpoutat se od konkurence a vytvářet modré oceány. Pro snížení rizik hledání
nalezli Kim a a Mauborgneová (2006) šest základních přístupů vedoucích k změně hranic
trhu - tzv. systémový rámec šesti cest:
1. rozhlédnutí přes alternativní odvětví,
2. rozhlédnutí přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví,
3. rozhlédnutí přes řetězec zákazníků,
4. rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb,
5. rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy adresované zákazníkům,
6. rozhlédnutí napříč časem.
Když dokážete myslet tak, že budete překračovat tradiční hranice konkurenčního
jednání, můžete i pochopit, jak podnikat strategické tahy, které mění konvence, rekonstruují
zavedené hranice trhu a vytvářejí nové příležitosti formou modrých oceánů.
15.4.3 Postup realizace strategie modrých oceánů
Kim a Mauborgneová (2006) zdůrazňují, že firmy musí vytvářet svou strategii modrého
oceánu v určité posloupnosti. Stejnou posloupnost je možné uplatnit i při inovaci produktu:
užitek pro zákazníka (utility), cena (price), náklady (cost), osvojení (adoption).
Výchozím bodem je užitek pro zákazníka. Přináší naše nabídka výjimečný užitek?
Odpověď na tuto otázku můžete najít pomocí mapy užitku pro zákazníka. Zákazníkovu
zkušenost lze v obvyklých případech rozdělit do podoby cyklu šesti fází. V každé fázi si
můžete položit soubor otázek, které vám umožní poměřit kvalitu zákazníkovy zkušenosti.
Následně přezkoumáme prvky nové hodnotové křivky z pohledu pák užitku. Tímto způsobem
se přesvědčíme, že námi navrhovaný nový obraz strategie skutečně přináší zákazníkovi
očekávaný užitek. Důležité je nezapomenout na průnik potřeb zákazníků a tří okruhů
nezákazníků.
Obrázek 68 Šest fází cyklu zákazníkovy zkušenosti
REPUBLIKY
154
Zdroj: KIM, W., CH., MAUBORGNE, R.: Strategie modrého oceánu, 2006, s. 127
Druhým logickým krokem je ověření správné strategické ceny. Je cena Vaší nabídky
taková, aby byla přitažlivá pro širokou základnu cílových zákazníků, kteří budou prokazatelně
schopni za ni zaplatit? Zajištění ziskové stránky nás přivádí ke třetímu kroku, jímž jsou
náklady. Dokážete dosahovat zisku při strategické ceně? Poslední krok spočívá
k odstraňování odporu při realizaci strategie. Pokud dokážete tento odpor překonat, zajistíte
si úspěšnou realizaci.
Důležitou oblastí pro překonávání odporu realizace strategie je efektivní komunikace.
Kim a Mauborgneová (2006) zjistili, že pro efektivnější komunikaci v organizaci, je vhodné
vykreslit celkový obraz strategie. Celkový obraz je lépe srozumitelný manažerům na všech
úrovních a přispívá k jejich vyššímu zapojení do tvorby a rozpracování strategie.
Tabulka 3 Čtyři kroky vizualizace strategie
vizuální probuzení Provést porovnání své firmy s konkurenty na základě
toho, že vykreslíte obraz své strategie tak, „jak je“.
Podívejte se na to, kde vaše strategie potřebuje změnu.
vizuální
Vyjděte do terénu a prozkoumejte šest cest vytváření
modrých oceánů.
prozkoumání
Pátrejte po zvláštních výhodách alternativních produktů.
Podívejte se na to, které faktory odvrhnout, vytvořit nebo
změnit.
vizuální přehlídka Na základě terénních zjištění vykreslete obraz své
strategie tak, „jak má být“.
strategie
Získávejte ohlasy na alternativní obrazy strategie od
svých zákazníků, od zákazníků svých konkurentů a od
nezákazníků.
Těchto ohlasů využijte k vypracování nejlepší budoucí
strategie tak, „jak má být“.
vizuální
Předejte strategické profily „před a po“ spolupracovníkům
a to na jedné stránce, aby měli možnost je snadno
komunikace
porovnat.
Podporujte pouze ty projekty a provozní kroky, které Vaší
firmě umožní vykrývat rozdíly mezi tím, „co je“ a tím, „co
má být“, a vedou k uskutečňování nové strategie.
Zdroj: KIM, W., CH., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu, 2006, s. 94
REPUBLIKY
155
16 Praktická kreativita podnikatele
16.1
Kreativní myšlení podnikatele
16.1.1 Kreativita a inovace
Kreativní myšlení podnikatele či disponování novými myšlenkami a nápady se stává stále
důležitější součástí práce. Inovace a kreativita jsou témata, o kterých se sice v podnikatelské
komunitě i ve společnosti velmi intenzivně diskutuje. Kreativita bývá považována za základní
kámen inovací (Adair, 2004). Z pohledu podnikatele se jedná o neustálý proces hledání a
zavádění nových myšlenek, které uspokojují zákazníky.
Co je to kreativita? Slovo kreativita je odvozeno z latinského creo = tvořím (tvořivost,
invence) a jedná se o zvláštní soubor schopností, jež umožňují uměleckou, vědeckou nebo
jinou tvůrčí činnost. Ta se projevuje jako vynalézavost, jako vznik něčeho nového,
originálního, popř. tvůrčím řešením problémů.
Inovace vyjadřuje změnu a novinky, např. zavádění vědeckého a technického pokroku,
nových druhů výrobků. V důsledku inovací dochází k úsporám práce a přírodních zdrojů.
Inovace znamená zdokonalení či postupný vývoj daného produkt nebo obnovu a rozšíření
škály výrobků/služeb, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn
řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly.
Na úvod je nutné zdůraznit fakt, že organizace nemají nové myšlenky. Ani týmy nemají
nové myšlenky, pouze jednotlivci přicházejí s novými myšlenkami (Adair, 2004). A proto,
chceme-li rozvíjet inovační potenciál firmy, musíme se zaměřit na jednotlivce. S tímto velmi
úzce souvisí chování podnikatele (manažera). Jak definovat kreativního manažera? Kreativní
manažer je takový manažer, který vede své podřízené k tomu, aby se chovali kreativně
(Franková, 2011). Kreativní manažer podporuje kreativní atmosféru, je orientován na změnu
a na lidi. Kreativní manažer se vyhýbá byrokracii a formalismu. Naopak umí rozpoznat nové
myšlenky, dokáže sdílet své ideje, podněcuje diskuse, umožňuje riskování a umí tolerovat
chyby. Kreativní manažer si uvědomuje, že u každého jednotlivce je kreativita složena ze tří
funkcí: odborná způsobilost (mistrovství), schopnosti kreativního myšlení a motivace.
Obrázek 69 Komponenty kreativity
Dovednost
kreativního
myšlení
Odborná
způsobilost
Kreativita
Motivace
Zdroj: FRANKOVÁ, E.: Kreativita a inovace v organizaci, Praha, Grada Publishing, 2011, s. 209
REPUBLIKY
156
16.1.2 Kreativní manažer/podnikatel
Kreativního manažera/podnikatele si můžeme představit jako osobnost, co dokáže vymyslet
něco nového, jako šéfa, který dokáže naslouchat a využít myšlenek svého týmu nebo
kombinaci obojího. Adair (2004) shrnul jednotlivé kroky kreativního procesu do tři fází:
 produkování myšlenek,
 sběr myšlenek,
 rozvíjení a implementování finálních myšlenek.
Kreativní podnikatel by měl ve své organizaci podporovat schopnost představit si nebo
vymyslit něco nového (tvořit nápady), ovlivňovat postoj lidí, kteří by měli ochotně přijímat
nové myšlenky a novinky a současně by měl uplatňovat systém řízení, ve kterém existuje
vyváženost řádu (disciplíny) a prostoru pro improvizaci.
Kreativní manažer by měl umět pracovat se čtyřmi základními kritérii kreativity (Žák,
2004), aby dokázal posoudit efektivitu nové myšlenky a její aplikace do praxe:
 originalita,
 správnost,
 aplikovatelnost,
 hodnota - přínos.
Adair (2004) popisuje charakteristické vlastnosti nejúspěšnějších novátorských
myslitelů a sumarizuje je do sedmi návyků úspěšného tvůrčího myšlení:
1. vyjít za obvyklé hranice,
2. být připraven na náhodu,
3. naslouchat niterné mysli,
4. odložit úsudek, nekritizovat předčasně,
5. zapojit analogii,
6. tolerovat nejednoznačnost (řešit „buď/anebo“ později),
7. poznávat myšlenky jiných, zvídavost.
Úspěšný kreativní podnikatel je:
 schopen rozpoznat potenciální rizika, umí s nimi pracovat a je ochoten určitou míru
rizika přijmout. Uvědomuje si, že bez svobody by ubylo chyb, ale zlikvidovat
svobodu znamená snížení kreativního myšlení lidí, protože svoboda plodí inovace
a podnikatelský úspěch. Uvědomuje si, že chyby jsou vedlejšími produkty pokroku
a umí je využít pro další rozvoj firmy.
 ochoten přizpůsobovat pravidla tak, aby nepřekážela pokroku.
 schopen pracovat s nehotovými myšlenkami a umí být trpělivý - otálí s realizací
špatně formulovaných návrhů, dokáže nechat nápady dozrát.
 schopen naslouchat a podporovat otevřenou diskusi nad novými nápady.
 nadšený! Uvědomuje si, že nadšení je nakažlivé.
16.1.3. Kreativní firma
Co způsobuje, že organizace není inovativní? A to i přesto, že ve všech relevantních
materiálech uvádí (poslání, vize, hodnoty, cíle atd.), že jejím hlavním motem jsou inovace.
Tato prohlášení jsou často jako lakování věcí na růžovo tak, jak by si to vedení „asi přálo“.
Bohužel skutečnost je jiná. Management zapomíná, že pro rozvoj kreativity v organizaci je
nutné, aby se ve firmě vyskytovaly následující rysy:
 otevřenost ke stimulům,
 důraz na cestu za něčím (zacílenost),
 přístup k informacím,
 určitá svoboda převyšující nad nutnou byrokracií,
 snášenlivost k novým myšlenkám,
 firemní kultura odstraňující strach,
REPUBLIKY
157
 nadšení a energie vedení.
Naopak co omezuje tvořivost a novátorství?
 negativní postoj,
 obava z neúspěchu (neúspěch je podmínka úspěchu),
 stres,
 dodržování přemíry pravidel,
 vyvozování předpokladů (mnoho domněnek může omezovat myšlenkový proces),
 přeceňování logiky (jdeme krok za krokem).
Co firma potřebuje pro kreativní výstupy (k vytváření inovativních, neotřelých a hodnotných
výrobků a služeb)?
Lidi
Procesy
Kulturu
Kreativní výstupy zajistí:
 kreativní lidé: budování individuálních dovedností a redukce kreativních
blokací,
 kreativní procesy: vývoj skupiny procesů k zajištění a používání kreativních
technik a nástrojů,
 kreativní firemní kultura: vytvoření praxe, hodnot a norem, které povzbuzují
kreativitu.
Adair (2004) shrnul pět klíčových zásad, které nají vliv na rozvoj inovačních schopností
firmy:
 viditelný závazek a angažovanost vedení,
 prostředí podporující týmovou práci a inovace,
 tolerance vůči neúspěchu vyvažující ochotu brát na sebe rizika,
 otevřená a konstruktivní komunikace,
 pružná organizační struktura.
Rozvojem těchto zásad si organizace zvyšuje imunitu proti stagnaci.
16.1.4 Kreativita a inovace jako proces
Inovace je něco víc než jen originální myšlenka. Inovace znamená, že nové myšlenky se
musí úspěšně zavést na trh anebo že se věci budou provádět novými způsoby. Existuje
několik doporučovaných způsobů, jak procesně přistupovat ke kreativitě a inovacím
(například: Košturiak, Chať, 2008 či Žák, 2004). Příklady konkrétních procesních postupů
naleznete v kapitolách: „Řešení problémů v podnikání“ a „Rozhodování v podnikání“. Tyto
postupy jsou definovány obvykle z technického pohledu řešitele.
My se se na problematiku procesu kreativity a inovací podíváme z určitého nadhledu,
se zaměřením na dlouhodobost a použijeme model, který definoval Adair (2004). Vycházeje
ze svých mnohaletých zkušeností v podnikání, se domnívám, že právě tento přístup se
nejvíce blíží k reálné praxi ve firmách.
Základem je prostředí, které podporuje tvořivost a v rámci kterého organizace cíleně
získává ucelený přehled o výkonnosti. Měření (hodnocení) je bráno jako nedílná součást
firemní kultury a lidé v organizaci se nebojí podívat na „tvrdá data“.
Lidé v organizaci chtějí být tvořiví a dokážou si představit další souvislosti, které
mohou vycházet z poznání tvrdých dat. Tato představivost je podporována intuicí, která jako
šestý smysl může přinášet i velmi neobvyklé náměty a nové myšlenky.
Úspěšné firmy mají sítě pro zachycení nových myšlenek. Nové myšlenky jsou
vhodně prosévány a je jim ponechán dostatečný prostor pro jejich vyzrát (čas pro
přemýšlení).
Do inovačního procesu jsou zapojeni lidé z různých organizačních struktur tak, jak je
pro implementaci nových myšlenek potřeba. Týmový přístup k aplikaci inovací se stává
samozřejmostí včetně přirozené rotace rolí v týmu. Výsledkem je, že lidé aktivně podporují
to, co pomáhali vytvářet.
REPUBLIKY
158
Podmínkou efektivní realizace inovací je odstranění mentálních bariér:
 chybí výchozí bod
 Problém se jeví jako bezbřehý, pak začněte kdekoliv a pak se vraťte, inspirace
přijde, až začnete.
 chybí perspektiva
 Žijete-li dlouho v problému, dejte si odstup, vysvětlete problém dalším, uvidí
věci jinak.
 chybí motivace
 Tvůrčí myšlení je podmíněno vytrvalostí. Pokud se snadno vzdáváte, možná
nemáte motivaci. Musíte znát smysl své činnosti, posilujte ho.

není čas na konzultace s ostatními
 Raďte se, tvořivé myšlení je společenská aktivita.
16.2
Nástroje pro firemní inovace
Nástroje kreativity obohacují proces kreativního myšlení tím, že porušují rutinní způsoby
myšlení. Umí neustále podněcovat průlomové myšlenky. Dokáží rozšířit tradiční metody
brainstormingu. Zastřešují kreativní potenciál všech zaměstnanců a zrychleně podněcují
činnosti neustálého zlepšování.
16.2.1 Šest klobouků
Metoda šesti klobouků zapojuje fantazii a kreativní myšlení do analýz. Systém pro
přemýšlení v skupinových diskusích a při samostatném přemýšlení. Poskytuje nástroje pro
skupiny, aby přemýšlely efektivněji, a také nástroje pro plánování procesu přemýšlení
podrobným a provázaným způsobem. Metoda přináší inovační podněty ke zlepšování:
 kreativní myšlení nový zdroj pro rozvoj systémů,
 příležitosti i omezení,
 kreativní myšlenkové pochody lze ilustrovat pomocí představy tzv. šesti klobouků,
 každá z šesti různých barev ilustruje odlišné myšlenkové pochody, které ve svém
důsledků vedou ke vzniku tvůrčího nápadu.
REPUBLIKY
159
Klobouk bílý
Neutrální objekt určený k záznamu informací, snížíme neurčitost znalostí o
jevu, zaměříme se na to, co máme a co můžeme získat.
Asociace
bílý list papíru, který popisujeme
Zaměření
informace
Otázky
Analytik
si nasazuje bílý klobouk („čistý
Jaké informace máme, co víme?
list“) a soustředí se pouze na
Které informace chybí?
čistá, nehodnocená fakta a
Které informace lze získat, co se lze dozvědět?
informace.
Jak informace získáme?
Nezkreslené a nehodnocené údaje, to jsou čísla, Jinými slovy, analytik musí být absolutně
definice, fakta, a proto se analytik musí zdržet
objektivní.
jakékoliv interpretace.
Princip
Klobouk červený
Pocity vstupují i do technických řešení a podnikatelských problémů.
Uvolňujeme bariéru těmto pocitům a emocím. Neexistují „nepřiměřené“
pocity. Intuice založená na dlouhé praxi je racionálně zdůvodnitelná.
Asociace
srdce
Zaměření
pocity, intuice a nálady
Vyjádření
Srdcař
Cítím, že tato konstrukce nebude stabilní.
nosí klobouk barvy ohně.
Takový návrh se mi nelíbí.
Intuice mi říká, že se to neosvědčí.
Jak už barva i označení napovídají, myšlení
Není potřeba uvádět důvody, prostě se vysloví,
srdcaře definují emoce, dojmy, názory a intuice.
co při nápadu člověk cítí.
Princip
Klobouk černý
Opatrnost v úvahách, abychom nesešli ze správné cesty, abychom
nechybovali. Nedělali to, co se nesmí. Hledáme důvody proč něco nejde,
proč něco není přínosem.
Asociace
černá střelka kompasu
Zaměření
kritické posuzování situace
Vyjádření
Škarohlídi a kritici
vyznávají černou barva, ta
Platné předpisy nám to nedovolí.
směřuje k opatrnosti.
Nemáme na to výrobní kapacity.
Naši lidé na to nemají kvalifikaci.
Vždycky když jsme udělali něco podobného, zkrachovalo to.
Černý klobouk se nasazuje proto, aby se nápad
Jinými slovy, škarohlíd se snaží o maximální
odsuzoval, kritizoval a pochybovalo se o něm.
pesimismus.
Princip
REPUBLIKY
160
Klobouk žlutý
Hledají se cesty, jak něco provést nejlépe, hledají se přínosy, logicky se
zdůvodňují. Hledají se jistoty.
Asociace
sluneční letní den
Zaměření
pozitivní myšlení
Vyjádření
Nadšenec
je plný optimismu a naděje, žlutý
Může to fungovat pokud…
klobouk vidí svět prozářený
Přinese nám to….
slunečním svitem.
Donutí zákazníka k tomuto…
Soustředit se jen na výhody celého projektu,
Pozor ale do nadšencova přístupu nepatří emoce
- jen racionální přístup, který mluví o tom, „jak to
hledat možnosti, jak jej zlepšit.
vyjde“.
Princip
Klobouk zelený
Naše myšlení se ubírá k dalším novým nápadům, kreativní pokus o
alternativy.
Asociace
zelená cesta vegetací
Zaměření
kreativita
Otázky
Kreativec,
stejně jako jarní rostliny, srší
Jsou další alternativy řešení?
energií.
Nebylo by to možné udělat jinak?
Nemůžeme jevy vysvětlit i jinak?
Se zeleným kloboukem se snažit dívat na
Řídit se základním heslem: nic není nemožné.
problém z nových pohledů, hledat nové podněty.
Princip
Klobouk modrý
Úvahy o využití získaných myšlenek, precizuje závěry, vymezuje další
kroky, specifikuje rozhodnutí, symbolizuje kontrolu na řízení myšlenkových
pochodů.
Asociace
kotva v modrém oceánu
Zaměření
využití myšlenek
Vyjádření
Organizátor
Sumarizujme to, k čemu jsme dospěli.
si nasazuje poslední klobouk.
Dlouho se zabýváme detaily, věnujme se celku.
Zkusme generovat další náměty.
Jako organizátor je nutno se na problém dívat z
Zjišťovat, jak problém zapadá do kontextu
ostatních činností, stanovovat priority, kontrolovat
ptačí perspektivy.
metody a postupy.
Princip
REPUBLIKY
161
Jak se provádí
Při její aplikaci nasazujeme opravdu barevné klobouky nebo čepičky. Když nemá
osoba fyzicky klobouk na hlavě než se pustí do vysvětlování, oznámí svůj postoj.
V praxi se osvědčuje „pojmenování“ ne klobouků, ale postav: jako organizátor to vidím
… jsem kreativec a… kritik ve mně prohlašuje…
Místo střídání různých klobouků lze rozdělit čas setkání do bloků, v nichž bude
převládat jeden klobouk. Klobouky se například promítají a myšlenky se zaznamenávají do
tabulky.
16.2.2 A3 Report
A3 report - jednoduchý nástroj používaný ke zlepšování, využívaný firmou Toyota.
Dokument, kterému budou rozumět různí lidé. Standardizovaný nástroj zaznamenávání
tvorby řešení tužkou na malý kus papíru. Slouží k jasné komunikaci mezi různými úrovněmi a
specialisty ve firmě. Jedná se o nástroj, převádějící nejlepší znalosti a nejlepší praktiky do
znalostní databáze.
V nástroji se různým způsobem používají standardní cykly řešení.
P–D–C–A
či
D–M–A-I-C
Vždy: problém,
analýza,
návrhy řešení,
ověření řešení,
akční plány k realizaci,
převod do standardní dokumentace, znalostní databáze.
Vystačíme si jen s jedním papírem maximálně do velikosti formátu A3
Obrázek 70 Ukýzka A3 reportu
Plán
opatření
Problém
Výsledky
Analýza
Budoucí
kroky
REPUBLIKY
162
16.2.3 Myšlenková mapa
Mind map, autor Anthony Peter Buzan, myšlenková mapa - rozvíjí všechny tři složky
kreativity:
 postoj,
 schopnost,
 proces.
Jde o jednoduchý metodický postup, který využívá mnohoúrovňové inteligence.
Používá se k zapsání a zmapování myšlenkového procesu. Odbourává neschopnost
soustředit další myšlenky k již prezentovanému názoru.
 Když sepisujeme poznámky, informace bývají pod sebou a k nim se připisují další
informace.
 Myšlení se pak soustředí jen na dílčí aspekt problému.
 Obtížně se zapisují informace ke složitým problémům.
Princip - svobodné uvažování nad problémem jako celkem: problémy, témata, otázky, úkoly
nejsou vnímány a zpracovávány jako soustava navzájem oddělitelných prvků, ale jako
komplex, kde vše souvisí se vším. Metoda snižuje riziko opomenutí detailu.
Co podporuje aktivní přemýšlení, činnost pravé mozkové hemisféry:
 využívání barev,
 trojrozměrné zobrazení,
 používání symbolů,
 používání grafických zkratek, značek,
 používání odlišených šipek.
Kdy se využívá myšlenková mapa:
 popis problému,
 hledání definice problému,
 analýza problému,
 příprava prezentace,
 plánování akcí,
 zápis přednášky,
 chystání obchodního jednání,
 hledání možností při řešení konfliktů.
REPUBLIKY
163
Obrázek 71 Ukázka myšlenkové mapy
akhlos
ad
dskjgh
sad
PRO DALŠÍ PRÁCI A SROZUMITELNOST
SESKUPIT NEBO SPOJIT PŘÍBUZNÉ MYŠLENKY
NA VÝŠKU
6 - PŘE
ÍR
A
P
-P
Tvorba
myšlenkové
mapy
FOTO
OB O
JE
VÁ
#
#
VA
O
SL
4
ZEK
OBRÁ
KÝ NADPIS
UPROSTŘED VEL
P OU
ŽÍT
O
ATA
ÍT
Č
LÍ
-K
M
Í TÉ
VN
LA
-H
A
AT
ÉM
2 - KDE A JAK ZAČÍT
D
STŘE
3
TUČNÁ VÝRAZNÁ PÍSMENA
Š
LEJ
VED
UPRO
1
5 - CO POUŽÍVAT
OBRÁZKY
URGENT!
VELIKOST A3 NEBO FLIP-CHART
IT
KRESL
BARVY
SYMBOLY
U
NA ŠÍŘK
DETA
ILY
Zákony myšlenkových map:
 začínat vždy uprostřed papíru s obrázkem hlavního tématu, použít minimálně tři
barvy,
 používat obrázky, symboly, kódy a vykreslovat perspektivu,
 vybrat klíčová slova a psát je vždy tiskacími písmeny,
 dát každému slovu nebo obrázku svou vlastní linku,
 spojovat linky, začínat centrálním obrázkem, zesilovat středové linky a ztenčovat
další linky postupně směrem od centra,
 udržovat linky stejně dlouhé jako je obrázek i slovo, které spojují,
 využívat barvy (podle vlastního uvážení) v celé myšlenkové mapě,
 zdokonalovat vlastní styl myšlenkových map,
 zdůraznit důležitá místa na mapách, zaznamenat asociace tvůrců/e,
 snažit se, aby mapy byly stále hezčí a snadněji zapamatovatelné.
16.2.4 Brainwriting
Používá se pro zvýšení efektivnosti a zlepšení brainstormingu. Při brainwritingu (šest osob
píše tři myšlenky pět minut) je klidnější způsob nacházení nových nápadů než při
brainstormingu a synergie v týmu je realizována za menších emocionálních problémů.
Brainwriting by měl doprovázet brainstorming a provádí se podle níže uvedeného postupu:
 připravit tabulku,
 zapsat problém (každý ze skupiny),
 zapsat tři myšlenky (každý ze skupiny),
 po pěti minutách předat dál, přečíst předcházející myšlenky a dále je ve sloupci
rozvíjet, dopsat variantu nebo zařadit novou myšlenku,
 po dokončení zápisů prozkoumat nápady, shodnout se na třech nejlepších
nápadech k řešení.
REPUBLIKY
164
Obrázek 72 Tabulka pro brainwriting
16.2.5 Rolestorming
V případě, že metodou brainstormingu dojdou náměty a témata pro další diskusi, lze
aplikovat rolestorming. Používá se jako jednoduchá varianta brainstormingu, při níž se
účastníci se zbavují pocitu ohrožení tím, že vystupují za někoho jiného. Rolestorming
generuje další nápady a myšlenky a trénuje empatii a sociální vnímavost. Jeho výhodou je
získání více nápadů ve finále a tým získá novou energii do práce.
Postupuje se standardně jako při aplikaci brainstormingu. Místo fáze vyhodnocení
následuje kolo, kdy účastníci mluví za svou roli, nikoliv za sebe. Do určené role se musí
vcítit.
Příklady:
„Náš šéf by asi vymyslel toto…“
„Ferda Mravenec by udělal toto…“
„Sedm trpaslíků by přišlo s takovým nápadem ….“
16.2.6 Osbornův seznam
První použití techniky v roce 1957 provedl Alex Faickney Sborn. Technika - tzv. Osbornova
seznamu patří mezi inspirativní. Jako řešitelé se máme na každý problém či situaci dívat z
více úhlů pohledu. Čím více oněch úhlů bude, tím lépe. Tzv. seznam je znám ve více
podobách. Navazuje metoda SCAMPER (Ritter a Brassard, 2005).
Návodné otázky Osbornova seznamu
 Použít jinak?
 Přirovnat k něčemu?
REPUBLIKY
165






 Existuje něco tomu podobného? Je s tím něco srovnatelné?
Předělat?
 Nová barva, tvar, zvuk, vůně, smysl, pohyb …?
Zmenšit?
 Může být něco odstraněno? Může to být menší? Můžeme něco vynechat?
Může to být tišší, světlejší? Může se něco odlomit?
Zvětšit?
 Může se něco přidat? Může se něco zesílit? Může to skloubit funkce, může to
zrychlit?
Nahradit?
 Vyměnit barvu za jinou, jiný materiál, místo, čas…?
Přeskládat?
 Prohodit součásti mezi sebou? Vyměnit lidi? Vyměnit barvy?
Obrátit?
 Pracovat úplně naopak? Pozpátku? Obrátit postup? Změnit plus na minus?
 Kombinovat?
 Spojit dva nápady do jednoho? Sloučit myšlenky navzájem?
REPUBLIKY
166
17 Zvládání stresu v podnikání
Autorka: Mgr. Kateřina Vinklárková
17.1
Stres a jeho příčiny
17.1.1 Co je to stres?
Slovo „stres“ pochází z anglického „stress“ - „napětí, namáhání, tíseň, tlak“. Nejčastěji se
užívá definice J. Seleye: „Stres je funkční stav živého organismu, kdy je tento organismus
vystaven mimořádným podmínkám, a jeho následné obranné reakce, které mají za cíl
zachování homeostázy a zabránit poškození nebo smrti organismu“ (Křivohlavý, 1994).
Podle toho lze stres chápat jako:
 nepříznivou podmínku, okolnost, faktor a/nebo celou těžkou situaci,
 celkový vnitřní stav organismu a/nebo odpověď organismu na zátěž.
Pro pochopení principu stresu a následně i jeho zvládání jsou důležité další
skutečnosti. Podle Schachterovy psychologické teorie stresu (Křivohlavý, 1994) platí, že
stresor je tím těžší, čím více ohrožuje vlastní já. Nejde tedy pouze o objektivní faktory, ale
také o jejich subjektivní interpretaci, tedy o to, jakým způsobem zátěžový prvek vnímáme a
jaký mu přisuzujeme význam.
stresor
emoce
pojetí situace
zvažování situace
Jedinec tedy prožívá ve stresové situaci nejen úzkost a napětí, které způsobuje
stresor, ale také úzkost a napětí z toho, že upadá do stresu. Mluvíme pak o stresu ze stresu
(Ellis, in Křivohlavý, 1994).
Kombinace faktorů, které se na vnímání stresu podílejí, například myšlenkové pochody
(co si o zátěži a jejím vlivu myslíme, jak o nich uvažujeme), fyziologické reakce (jak
reagujeme tělesně a pocitově) a také zpětné vazby a vzájemné propojení těchto procesů,
znesnadňují někdy přijetí zjednodušující koncepce stresu. Mnohdy proto může být
přijatelnější tzv. koncepce životních událostí. Jde o seznam různých životních událostí a
situací a jejich vliv na duševní zdraví. Jsou řazeny od nejzávažnějších po méně závažné a
jsou jim přiřazeny bodové hodnoty. Tyto hodnoty jsou opět relativní, protože jedna a táž
událost má pro každého jednotlivce jiný význam (Hartl, 1993).
17.1.2 Stresory
Z definice stresu je patrné, že stres zahrnuje interakci osoby a prostředí. Požadavky
(podněty) prostředí, které vyvolávají stres, nazýváme stresory. Mohou to být jakékoliv
podněty nebo podmínky prostředí.
Podle intenzity můžeme rozlišovat:
 makrostresory - velmi výrazné, extrémně překračují určitou normu (katastrofy,
nehody, přepadení; výrazné atmosferické vlivy, deprivace tělesných potřeb - hlad,
žízeň, spánek, senzorická deprivace - nedostatek podnětů, sociální deprivace omezený kontakt s jinými lidmi apod.),
 mikrostresory - nejsou tolik výrazné a často mohou být podprahové, což znamená,
že je člověk nemusí vědomě vnímat, Jejich negativní vliv se však sčítá a jsou
nepříznivé zejména v dlouhodobém působení.
Častěji a užitečněji dělíme stresory podle oblastí výskytu:
 fyzikální - prudké světlo, nadměrný hluk, nízká nebo vysoká teplota, prudká změna
barometrického tlaku,
REPUBLIKY
167

psychické - zodpovědnost, různé faktory spojené s výkonem, nesplněná očekávání
apod.,
 sociální - osobní vztahy (neshody, nevěra, zklamání, týrání), životní styl (přejídání
nebo nezdravé složení stravy, nedostatek spánku, škodlivé návyky,
 traumatické - z náhlých změn a události (narození dítěte, úmrtí, únos, znásilnění,
válka, setkání, sňatek, rozvod, stěhování, chronické onemocnění, ztráta
zaměstnání, ztráta životní role).
Mezi specifické stresory a situace stresu, se kterými se v každodenních aktivitách
setkáváme pak patří konflikty a frustrace.
Slovo konflikt pochází z latinského conflictum, což označuje střetnutí nebo srážku. V
běžném životě a v oblasti podnikání obzvláště se pohybujeme mezi lidmi, jsme s nimi v
kontaktu, jednáme s nimi, komunikujeme. Protože každý z nás je jiný, může náš vzájemný
kontakt „narážet“ a můžeme se dostávat do tzv. vnějšího konfliktu. K tomu dochází vždy tam,
kde každá strana chce něco jiného (při vyjednávání s obchodním parterem, v domluvě
kompetencí v rámci firmy, při řešení projektů). Podkladem vnějšího konfliktu je nemožnost
dosáhnout shody - v záměru, v představách, v cítění nebo ve vnímání určité oblasti. Vnější
konflikt pak souvisí vždy se schopností komunikovat a se schopností prosadit se. Závisí také
na vlastnostech zúčastněného člověka (například egoismu, pasivitě-aktivitě) a na jeho
vztazích s druhou stranou.
Psychický stav vyvolaný překážkou na cestě k cíli, respektive ohrožení, oddálení nebo
znemožnění uspokojit určitou potřebu (Hartl, 1993) označujeme jako frustraci. Překážky
přitom mohou být vnější (fyzická překážka nebo překážka způsobená jednáním jiné osoby)
nebo vnitřní (stydlivost, plachost, pocity viny, nerozhodnost apod.).
Každý člověk vnímá jako příčinu stresu jiné podněty (stresory), prožívá zátěž různých
situací jinak intenzivně a také každý z nás je také vybaven různou odolností (frustrační
tolerancí) vůči zátěži.
17.2
Důsledky stresu
17.2.1 Reakce na stres a jak poznáme, že jsme „ve stresu“
Veškeré prvky situací, se kterými jsme v kontaktu, v sobě nesou možnost být stresorem.
Stresorem se stávají v případě, kdy překročí kapacitu frustrační tolerance. Pak se setkáváme
s komentáři typu „už je toho na mě hodně“. Znamená to, že naše frustrační tolerance není
schopna „pojmout“ zátěž. Tím se náš organismus dostává mimo svou běžnou a optimální
rovnováhu.
Stresová reakce patří k bazálním reakcím organismu. Jde o reakci typu „útěk nebo boj“
- jedině tímto chováním se totiž jedinec z živočišné říše může zachránit před ohrožením,
které v sobě přetížení nese. Touto reakcí jsme obdařeni už ve své základní biologické
výbavě - příroda na nás v tomto pamatovala, protože bez stresu prostě žít nejde. Tato
reakce u lidí probíhá na několika úrovních:
 na fyzické úrovni - zapojení sympatického vegetativního nervového systému a
hormonálního systému (stresové hormony adrenalin a korkoidy) ovlivní činnost
většiny orgánů v těle. Stres stimuluje srdeční činnost a zvyšuje krevní tlak kvůli
zabezpečení dostatečné distribuce živin krevním oběhem (dodání energie svalům
a orgánům ke zvýšenému výkonu = útěk nebo boj), omezuje se činnost trávicího
systému. Dochází k uvolnění energetických zásob organismu.
 na psychické úrovni a v oblasti chování - zde není reakce jednoznačná a
univerzální, a může docházet k různým způsobům prožívání a chování:
 aktivizace, vzrušení,
 agrese („útok“),
 úzkostné chování (vyhýbání se, „útěk“),
 depresivní chování (stažení se, „útěk“).
REPUBLIKY
168
17.2.2 Působení pozitivního stresu
Z výše uvedeného je patrné, že ne veškerý stres je negativní. Rozlišujeme také tzv. pozitivní
stres - eustres. Jde o méně zmiňovaný, ale velmi důležitý protipól stresu škodlivého (který je
označován jako disstres). Někdy od něj však bývá obtížně oddělitelný a překrývá se s ním.
Prožíváme při něm příjemné pocity, máme pocit, že se nám všechno podaří, že vše
zvládneme, že neexistují žádné překážky či negativa. Vzpomeňte si na pocity, jaké máte při
uzavření výhodné nabídky, při dobře zvládnuté poradě, na které domluvíte důležitou zakázku
nebo na emoční nastavení těsně před dokončením a odevzdáním projektu. Jste nastražení
na maximum, cítíte se plni energie, podáváte maximální výkony.
Eustres nám přináší motivaci a současně i úzkost - ta je poháněcím motorem a
umožňuje nám něčeho dosáhnout. Působí blahodárně nejen na naši náladu, ale také na
zdraví, protože pozitivní emoce z příjemných zážitků odbourávají napětí. Pozitivní stres je
tedy motivující, působí vzrušení, zlepšuje naše vystupování a výkon a zvyšuje kvalitu života.
Přiměřené dávky stresu člověku prospívají. Při jeho nepřítomnosti bychom jen přešlapovali
na místě (Křivohlavý, 1994).
17.2.3 Rizika negativního disstresu
Kdy a jak stres škodí? Reakce na stres je náročná na energii a vyčerpává rezervy
organismu. Pro zvládnutí situace tělo „sáhne“ do svých záložních zdrojů, které jsou důležité
jako energetické rezervy pro zajištění běžných tělesných pochodů (dýchání, zažívání, pohyb,
myšlení apod.). Proto je po takto proběhlé reakci nezbytná regenerace pro doplnění
energetických zásob. Jednoduše řečeno - po každé zátěži si musí organismus odpočinout.
Původně užitečná ochranná reakce tak začne škodit - její neustálé spouštění vede
k neustálé a nadměrné aktivizaci nervového a hormonálního systému. Tím se nadměrně
zatěžují vnitřní orgány a dochází k ohrožení správného fungování zapojených tělesných a
psychických systémů. Dochází ke snížení kvality života a k tzv. psychosomatickým
onemocněním (nemoci, na jejichž vzniku i průběhu se podílí součinnost psychických a
somatických oblastí) (Křivohlavý, 1994).
Typickou skupinou ohroženou vlivy stresu jsou lidé, kteří „neumí vypnout“. Práce je pro
ně téměř jedinou činností. V zaměstnání zůstávají přes čas, a i ve svém „volném“ čase mimo
práci se věnují pracovním úkolům (nebo o nich zaujatě mluví). Svá zadání a projekty plní do
detailů, v maximálním rozsahu. Nabírají si více, než zvládnou jiní, protože každý nový projekt
je osloví a nechtějí jej promarnit. Nemohou se věnovat ničemu jinému. Tyto jedince
označujeme jako na výkon zaměřené, přemotivované či na práci závislé (workoholismus).
Přemotivovaní jedinci a workoholici často svým extrémním zaměřením na práci
kompenzují neuspokojené potřeby z jiných než pracovních sfér - mnohdy jde o potvrzení
vlastního sebevědomí a vlastní hodnoty, zafixovaný předpoklad, že pouze výkonem si člověk
může zasloužit uznání či dokonce lásku a přijetí druhých lidí. Jindy člověk není schopen či
ochoten řešit osobní či vztahové potíže a do exponované profesní oblasti před nimi „utíká“.
Přemotivovaní a na práci závislí jedinci díky svému nasazení často sklízejí úspěchy. Dříve či
později však vlastní tempo a výdej energie „neustojí“ a jejich práce přestává být efektivní
(wikipedia.org).
Syndrom vyhoření (burnout syndrom) se považuje za soubor příznaků podobný
úzkostem a depresím. Mezi nejčastější příznaky patří únava, snížená výkonnost a celkové
vyčerpání. K syndromu vyhoření dochází v důsledku chronického stresu a dlouhodobé
disbalance mezi aktivitou a odpočinkem. Stock (2010) shrnuje hlavní projevy syndromu
vyhoření do tří projevů:
 vyčerpání (fyzické - slabost, nedostatek energie, svalové napětí, bolesti apod.;
emoční - sklíčenost, bezmoc, beznaděj, ztráta sebeovládání, pocity prázdnoty aj.),
 odcizení (negativní postoj k sobě, k životu, k práci a k ostatním lidem, ztráta
schopnosti navázat a udržet sociální vztahy, pocity nedostatečnosti aj.),
 pokles výkonnosti (nižší produktivita a nespokojenost s vlastním výkonem, vyšší
REPUBLIKY
169
spotřeba energie a času pro úkoly, ztráta nadšení a motivace, nerozhodnost aj.).
Rizika rozvoje syndromu vyhoření je dobré uvědomovat si při každé změně životních
oblastí, do kterých se „vrháme“ nově. Začátek každého projektu (včetně začátku kariéry
podnikatele jako celku) se neobejde bez entuziasmu, nadšení a vervy. Pokud „nováček“
vstupuje do začátků příliš idealisticky a nerespektuje například rady a doporučení již
zkušenějších kolegů-seniorů, může se rychle dostat do spirály rozvoje syndromu vyhoření.
Na druhé straně je však dobré doporučení také pečlivě prozkoumávat, srovnávat s realitou a
ověřovat - mohou být totiž zatížené případným syndromem vyhoření staršího kolegy.
17.3
Stresové faktory v podnikání
17.3.1 Osobnostní rizikové faktory
Při zkoumání oblasti zátěže v německé Univerzitě Potsdam vyplynuly závěry týkající se
osobnostních vlastností a zvládání stresu (Stock, 2010):
 typ G (Gesundheit, zdraví): vysoké, ale ne přehnané pracovní nasazení a ochota
nést zátěž, udržuje odstup a tím i schopnost regenerace, klade důraz na kolegialitu
a v zaměstnání bývá úspěšný,
 typ A (Anstrengung, námaha): perfekcionista s nadprůměrným pracovním
nasazením, s částečně sníženou schopností regenerace, sklony k solitérství, nízká
podpora ze stran kolegů,
 typ B (Burnout, vyhoření): značné pracovní nasazení, ale současně i neschopnost
regenerace, vyčerpání, neumí využít pomoci kolegů,
 typ S (Schonung, šetření se): vykonává práci dobře, ale neprojevuje iniciativu nad
rámec nutných povinností.
Tabulka 5 Charakteristiky typologie GABS:
pracovní ofenzivní
schopnost prožívání
nasazení přístup
odstupu
společné
k řešení
podpory
problémů
prožívání
úspěchu
v zaměstnání
sklony
k rezignaci
typ G
+
+
+
++
++
-
typ A
++
+/-
--
--
+
+
typ B
+
--
--
--
--
++
typ S
-
+/-
++
+
+
-
Zdroj: Stock, CH.: Syndrom vyhoření a jak jej zvládnout, 2010, str. 45
Podle Berneho (Hennig, Pelz 2008) a jeho transakční analýzy nás ve výkonu a
celkovém zaměření řídí určitá pravidla, která jsme si vybudovali v průběhu našeho dětství na
podkladu rad a příkazů rodičů a blízkých osob. Tyto tzv. motivátory jsou v nás hluboce
zakořeněné a fungují už bez našeho vědomí. K pěti základním motivátorům patří:
 buď silný/á,
 buď dokonalý/á,
 buď se všemi za dobře,
 buď rychlý/á,
 zaber.
Přílišné a zautomatizované užívání motivátorů nás žene do stresu - klade vysoké
nároky na přeceňování sama sebe, perfekcionismus, upozaďování vlastních zájmů,
neschopnosti se jednoznačně vymezit, upřednostňování výkonu nad jinými oblastmi práce,
sklonům nabírat na sebe více než je žádoucí apod..
Každý z nás nese je jiným způsobem ke stresu náchylný a je schopen unést různou
míru zátěže. Tato schopnost souvisí s mírou emoční vzrušivosti, celkovou citlivostí,
REPUBLIKY
170
schopností regenerace apod.. Celkově můžeme dané vlastnosti ovlivnit vědomým
budováním následujících oblastí:
 zdraví a kondice,
 vědomí souvztažnosti (vnímání důležitosti a smysluplnosti života, schopnost řídit a
usměrňovat svůj život, pochopení svého kontextu v životě, pozitivní přístup k sobě
a ke světu),
 resilience = nezdolnost (umění klást věcné otázky a dávat přímé odpovědi,
vymezení pevných hranic mezi sebou a ostatními, hledání a udržování blízkých a
plnohodnotných vztahů, kreativity, smysl pro humor, morálka).
17.3.2 Rizikové faktory v zaměstnání
Je Vaše práce složitější a její rozsah širší než před několika lety? Jsou vztahy s dodavateli,
odběrateli a klienty čím dál více komplikovanější? Setkáváte se nečekaně s více
technologiemi, které jste se museli během posledních let naučit ovládat? Zvýšená pracovní
zátěž je jedním z nejvýznamnější stresových faktorů. V souvislosti s nárůstem globalizace a
dalších společensko-ekonomických jevů jsme zaplavováni množstvím různých údajů a
informací, byrokratickými povinnostmi, nároky na komunikaci s potřebou neustálé
dostupnosti apod.. Pro manažera či vedoucího firmy jsou tyto záležitosti navíc náročnější v
tom, že má vyšší odpovědnost v řízení.
Další zátěžovou oblastí je nedostatek samostatnosti. Netýká se pouze zaměstnanců,
ale také vedoucích pracovníků. Dostáváte veškeré informace, které potřebujete? Můžete
činit skutečně samostatná rozhodnutí? Máte pocit, že nařízení a kontrola státní správy není
příliš přísná a limitující? Pokud sestavujete pracovní a spolupracující tým - nesetkáváte se s
více dominantními či naopak apatickými členy, kteří svým přístupem brání v realizaci a
dokončení úkolů?
Cítíte se za své úsilí dostatečně odměněni - ať už ve finanční nebo sociální oblasti?
Nedostatek uznání a ocenění je dalším faktorem, se kterým se setkávají nejen
zaměstnanci, ale právě i vedoucí manažeři. Všechna Vaše rozhodnutí nemusí být bezmezně
přijata a všechny splněné úkoly, na jejichž ukončení jste se těšili nebudou se stejným
nadšením vyhodnoceny i ostatními. Pro manažera je navíc důležité předcházet tomuto
rizikovému faktoru i u svých zaměstnanců - a málokdy všichni zaměstnanci zpětně ocení
svého šéfa.
Špatný kolektiv a atmosféra je bezpochyby prostředí, které přinejmenším tzv.
„vycucává“ energii a demotivuje v účasti na společné práci. Výběr svých pracovníků,
spolupracovníků, partnerů i zákazníků můžeme ovlivnit často pouze limitně. Jsou-li naše
vztahy nepřátelské, chladné, odměřené či plné nedůvěry, pak se cítíme ohroženi nebo v
„bojové“ situaci a to vyvolává stresovou reakci.
Jsme si v pracovních podmínkách? Nebo jsou takoví, co jsou si „rovnější“? Máme na
poli konkurence všichni stejné šance nebo se setkáváme s bratříčkováním a protekcí?
Setkáváme se ve svých kontaktech se slušností a zdvořilostí? Je přístup našich kolegů,
zaměstnanců a partnerů vůči nám spravedlivý? Pocity nespravedlnosti jsou totiž nejen
zátěžové, a to zejména tam, kde preference nesouvisejí s reálnými výsledky.
Posledním, ale snad nejvíce důležitým faktorem, který se může podílet na negativním
stresu je konflikt hodnot. Nemá smysl citovat množství autorů, kteří se domnívají, že
hodnoty patří k nejvýznamnějším hybatelům našeho konání. Pokud stojí některé naše
hodnoty v konfliktu, pak ztrácíme směr našeho počínání nebo nám naše jednání přináší
neuspokojení a zátěž. Nejvýznamnějším konfliktem hodnot v zaměstnání obecně je „dělat
něco proti vlastnímu přesvědčení“ - například když osobní hodnota je jiná než povaha či
nařízení úkolu. To platí zejména (ale ne jen) pro zaměstnance. I manažer se však může
dostat do konfliktu hodnot. Nejsou snad některá manažerská rozhodnutí nějakým způsobem
destruktivní? Přicházíte do kontaktu s věcmi, které je nutné udělat, ale které přitom Vaše
firma nepotřebuje? Zdají se Vám všechny aktivity Vaší společnosti opravdu smysluplné a
společensky užitečné? A je Vaše práce součástí nějakého vyššího celku?
REPUBLIKY
171
17.4
Způsoby zvládání stresu
17.4.1 Adaptace a coping
Už dříve jsme uvedli, že stres je přirozenou součástí našeho života. Pokud je zátěž v
rovnováze s kapacitou pro její zvládání, pak mluvíme o tzv. adaptaci, tedy přizpůsobení se.
Vlivy stresu v tomto případě na nás nepůsobí příliš zátěžově, spíše nás stimulují, zocelují a
nedochází k vyčerpání organismu nebo k narušení jeho fungování.
Naše psychika je vybavena tzv. obrannými (copingovými) reakcemi, které nám
pomáhají vypořádat se s „požadavky „mimořádně vysokými, které zatěžují nebo převyšují
zdroje, které má daná osoba k dispozici“ (Křivohlavý, 1994). Podobně jako u samotné
stresové reakce („útěk nebo boj“), jde o aktivitu automatickou, málo uvědomovanou. Každý z
nás má takovéto poměrně stálé dispozice k určitému způsobu chování, které nám (obranně)
zkresluje skutečnost v situacích, v nichž jsme nějakým způsobem ohroženi. Díky nim se pak
cítíme méně nepříjemně a můžeme situaci „lépe zvládat“.
Podle základní reakce útok (agrese) nebo únik můžeme dělit copingové reakce na
následující (Křivohlavý, 1994):
a) copingové mechanismy odvozené od přímé agrese:
 egocentrismus a upoutání pozornosti - neposlušnost, výstřednosti, ubližování
druhým - odvedení pozornosti jinam, možná i ventilace napětí,
 identifikace - hledá skupinu, ve které se cítí lépe, může jít i o „party“, „vyhřívání na
slunci“, má sloužit k potvrzení vlastní hodnoty přes druhé,
 projekce - chce ospravedlnit na úkor druhých (oni jsou naštvaní, oni mají problém,
já ne), jeden z nejméně efektivních způsobů zvládání stresu,
 racionalizace - pro zdůvodnění neúspěchu užijeme objektivní data nebo sami sebe
přesvědčíme, proč jsme o úspěch nestáli,
 kompenzace - nedosažitelné je nahrazeno něčím jiným s podobným významem.
b) mechanismy odvozené od prostého úniku:
 vytěsňování a popírání - nevidím nebo nepřijímám to, netrápí mě to,
 izolace - stažení se z dění, abych se vyhnul řešení problémů, patří sem například i
užívání psychoaktivních látek (nevhodná a nebezpečná strategie),
 regrese - může být přechodná nebo trvalá, patří sem i sebeobviňování (udělám ze
sebe slabého a tak znemožním druhým, aby mě nečekaně obvinili),
 sublimace - uplatnění „zde“ nepřípustného „jinde“ jako žádaného, často také s
„vyšší“ hodnotou vznešenosti.
V čem jsou rizika copingových reakcí, když nás v podstatě „chrání?“. Při copingu
dochází ke zkreslování reality a my se pro řešení situace musíme k realitě vrátit (každé
dobré řešení musí být založeno na realitě!). Pokud uvízneme jen v copingových reakcích, tak
stres jen opouzdříme, ale nesnížíme jej a nevyřešíme.
17.4.2 Strategie boje se stresem
Jedinec, který je ve permanentním stresu připomíná křečka v kleci. Namáhá se, pořád běží
dokola, nemůže zastavit, protože je příliš zahlcený povinnostmi. Mnohdy je také v zajetí
zvyků a návyků, takže je pro něj zcela nepředstavitelné, že by mohly být věci jinak.
Prvním krokem je přiznat si slabiny. Pokud jsme ve stresové situaci, často říkáme „já
už nemůžu“ nebo „tohle už nezvládnu, je toho na mě moc“. A pak napřílad pod vlivem svých
motivátorů, které našeptávají „buď silný!“, „zaber!“ ještě na výkonu přidáme. Vyměňte své
motivátory za dovolení! Pro tentokrát si dovolte být slabí, pomalejší a nedokonalí. Ti, kteří
Vás znají, pochopí, že jste takoví pouze teď a v důsledku situace, kterou procházíte a že tyto
vlastnosti nijak nesouvisí s Vaší osobní charakteristikou a hodnotou.
Toto zastavení Vám pomůže získat trochu ulehčení a možnost odstupu tak, abyste se
mohli podívat a reálně zhodnotit zátěžové oblasti Vašeho života. Mluvíme o vnitřním
odstupu. Někdy je však třeba dokonce získat i fyzický odstup - vymanit se ze zaběhaného
REPUBLIKY
172
kolotoče fyzickým vystoupením a strávit například několik dní mimo zaměstnání či i rodinu.
Co chcete změnit (určení cílů)? Kam chcete směřovat dál? Při těchto úvahách buďte
konkrétní a formulujte je pozitivně - pokud si definujete „nechci chodit do práce“, nejde o cíl.
Také vágní formulace „chci být vyrovnaný a šťastný“ nebo „chci být zase jako dřív“ nikam
nevedou. Na úkoly, u kterých si budete rovnou říkat „to stejně nepůjde“, zapomeňte. Pokud
se zabýváte tím, že „tohle přece musím udělat“, ptejte se sami sebe: „Co by se muselo stát,
abych to mohl neudělat? A co by se stalo, kdybych to skutečně neudělal?“ Cíle, které si
stanovíte, by neměly být příliš ambiciózní, ale naopak ani velmi snadno dosažitelné. A vždy
by mělo jít o cíle, jejichž uskutečnění závisí na Vás. Jen tak za ně budete moci být
zodpovědní a řídit si jejich realizaci. Nezapomínejte současně na to, že každá změna nese
výhody a nevýhody. Formulujte tedy cíle tak, aby výhody převažovaly (Stock, 2010).
Samotné zařazení nových cílů do našeho životního koloběhu je součástí strategie a
nese v sobě určitý předpoklad na změnu myšlení a chování. V dřívějších kapitolách o
stresu bylo také popsáno, že způsob našeho uvažování a z něj plynoucí chování nám může
přinášet neopodstatněné obavy nebo komplikace. Soubor našich představ, názorů, postojů a
přesvědčení může být v oblasti zvládání stresu sám o sobě zdrojem stresu. Může však být i
faktorem zpevňujícím a směřujícím k dobrému zvládání stresových situací. Záleží na tom,
jakým způsobem a které naše představy, myšlenky a přesvědčení budeme používat.
Reakce strachu je blízká reakci stresové. Kromě nastavení „uteč nebo bojuj“ (F-F
syndrom - fight or fly) může dojít i k úplné rezignaci (H-H syndrom - helplessness and
hopelessness). Jde o zakořeněnou a biologicky silně podmíněnou reaktivitu. Jak tedy
můžeme zvládnout strach myšlením? Víte sami, že uklidňování našich blízkých ve smyslu
„neboj se, to nic není“ bývá ve chvílích, kdy máme obavy, bezúčelné a nepomáhá.
Nemůžeme se přestat bát „na povel“. Pokud chceme, abychom strach ovládli, a ne aby
ovládl on nás, měli bychom se řídit následujícími pravidly, která vycházejí ze základního
chování při strachu (Křivohlavý, 1994):
Ve stresové situaci obvykle vnímáme pocity napětí a tlaku. Už víme, že jde o stav
aktivizace s vyburcovaným nastavením organismu a s vybíjením energie. Relaxace je stav,
kdy se uvolňuje svalové i psychické napětí. Toho obvykle dosáhneme při činnosti, která nás
baví, je nám příjemná. My se zde zaměříme na relaxaci v užším smyslu. Relaxační metody
jsou cvičení založená na úzkém propojení fyzického a psychického aparátu a na „přelévání“
uvolnění mezi nimi.
Při pravidelném provádění relaxačních technik dochází nejen k situačnímu uvolnění,
ale celkovému zvýšení vyrovnanosti a tím i k nárůstu nezdolnosti při zvládání stresu. Je však
důležité, aby relaxace byly prováděny pravidelně a dlouhodobě. Poté lze dosáhnout jejich
pozitivních účinků jak na fyzické úrovni (pokles tlaku, snížení tepové a dechové frekvence,
snížení svalového napětí apod.), tak v oblasti psychické (duševní svěžest a vyrovnanost,
zvýšení prahu vnímání aj.).
K nejjednodušším a nejrychlejším cvičením, která pomáhají k rychlému zbavení se
stresu a „znovuzískání půdy pod nohama“ jsou tzv. groundingová zklidnění a dechová
cvičení. Prostřednictvím koncentrace na naše přirozené tělesné funkce se díky těmto
technikám můžeme rychle uvolnit a znovu se soustředit na to, co je v aktuální situaci
důležité.
Zaměřte se na hledání řešení v rámci daného systému ke snížení svého pracovního
vytížení. Omezení pracovní zátěže můžete docílit dodatečným personálem, zkrácením
pracovní doby nebo prodloužením přestávek či dovolené. V oblasti kolektivu se z vlastní
pozice pokuste vytvořit konstruktivní týmovou kulturu. Využijte diskuzí, práce na společných
projektech. Nabídněte svým spolupracovníkům či podřízeným pomocnou ruku a současně se
sami nebojte požádat je o pomoc. Buďte vstřícní a otevření. Přijměte nové posily. V oblasti
frustrace související s uznáním je vodítkem i předpoklad, že se o výsledcích Vaší práce ví
- mluvte o nich s kolegy i podřízenými. Pokud se i tak nedočkáte ocenění, odměňte se aspoň
občas sami. Také sami nezapomeňte chválit své spolupracovníky (Stock, 2010).
Naučte se akceptovat - rozumně přijímat věci takové, jaké jsou, aniž byste je hodnotili
či posuzovali. A nemějte obavy: akceptace není cestou, jak si nechat všechno líbit. Nejde ani
REPUBLIKY
173
o to, abyste odhodili všechny své dosavadní zásady a postoje. Akceptace je v tomto případě
chápána jako „duševní postoj, kdy nemáte zapotřebí zbytečně se kvůli tomu či onomu
rozčilovat“ (Stock, 2010). K budování tohoto postoje Vám mohou pomoci relaxační cvičení.
Opakem akceptace na vymezení se. Tento postoj by měli trénovat zejména lidé, kteří
jsou ochotni a pohotoví podat každému pomocnou ruku, každému vyhovět, přebírat
zvýšenou odpovědnost za druhé. K možnosti naučit se „říkat ne“ Vám dopomůže trénink v
asertivní komunikaci.
Při změnách postoje si ujasněte, které z Vašich zásad jste přejali od okolí, zejména v
dětství - ty s Vámi samotnými nemají nic společného a můžete si dovolit je „pustit“.
Nezapomínejte na to, že pokud chcete být pro druhé užiteční, pak musíte umět chránit i sami
sebe - kdo chce dávat, musí mít z čeho brát. Nebojte se proto zdravého egoismu.
Snaha o vyváženost - kdy začít?
Stresu se nejde vyhnout, je součástí našeho každodenního života. Život na nás klade
určité nároky, velmi často se zaměřujeme na hektické plnění povinností, dostáváme se do
koloběhů a stereotypů, ve kterých nakonec i ztrácíme smysl, což samotné o sobě je
výrazným stresorem. Utváříme si životní styl „křečka v kleci“.
Tématem životního stylu se zabývá v poslední době mnoho lidí na spektru od
odborných výzkumníků a praktiků z oblasti erudované psychohygieny až po autory lifestylingové literatury, jejichž doporučení toho, co "musíte mít" a "jak se musíte chovat" v té
které situaci, dovede mnohé rovněž řádně vystresovat.
Existuje řada racionálně a odborně založených a na skutečný problém zaměřených
seznamů pravidel prevence stresu. Jejich dodržování by mělo pomáhat k předcházení a
zmírňování zátěže. Jde o seznamy všeobecně známých a platných doporučení, ze kterých
se možná stávají klišé a málokdo z těch, kteří chtějí s negativním stresem bojovat nebo mu
předcházet, má tendence se jimi řídit i přes veškerá odůvodňování jejich podloženosti. Proč
v sobě máme takovou nelibost? Je to tím, že doporučení zní jako příkaz či úkol a dalším
příkazům a úkolům ve stresové situaci se spíše vyhýbáme? Nebo jde o „obyčejné věci“,
které přece dělá každý? Nebo tím, že „prostě opravdu nemáme čas“?
REPUBLIKY
174
18 Vyrovnaný vztah mezi prací a osobním životem
18.1
Nalezněte životní rovnováhu
Vyrovnaný vztah mezi prací a osobním životem začíná od sebepoznání člověka, od jeho
individuálních hodnot s důrazem na osobnost člověka, na jeho dobrý pocit, vyrovnanost,
kondici, dobré vztahy. Klíčovým je dosažení dobrého pocitu pomocí pochopení strategické
role, poslání a priorit jedince. Prioritám se přiřazují cíle a následné úkoly, ne opačně úkolům
priority. Důležitější než výsledky je síla pocitu, že jdete správným směrem. Hovoříme o tzv.
proaktivním přístupu člověka k problémům a činnostem, ke svému životu a jeho uspořádání
(spolupráce logiky a nasměrovaných emocí).
S globalizací a prudkým rozvojem informačních technologií se vše mění tak rychle, že
pro jednotlivce je velmi obtížné veškeré změny postihnout a integrovat do svého života.
Dosavadní modely chování přestávají být funkční. Starší členové rodin tak částečně ztrácí
svou roli nositele tradic a moudrosti. V důsledku ekonomické nezávislosti i vzhledem k větší
míře mobility se oslabují vazby jednotlivce na rodinu jako celek. Upřednostňován je
individualismus, společenskou prestiž získáváme ve veřejném životu, nikoliv však
každodenní péčí o naše blízké. Role žen a mužů se mění, stejně jako společnost a pracovní
kultura, narůstá rozvodovost, problémové chování dětí, řešíme civilizační choroby,
neúměrnou stresovou zátěž, syndrom vyhoření a podobně. Hledáme proto cesty, jak tyto
změny zvládat lépe než dosud. Jedná se o snahu nalézt rovnováhu ve vztahu k práci a
soukromému životu.
Abyste mohli podávat špičkové výkony, potřebujete, aby váš život byl v rovnováze. Zde
najdete podněty, jak žít vyrovnaně i přes rostoucí tlak a turbulence. Prof. dr. Lothar J.
Seiwert, přední evropský expert na time management, work-life balance a lifeleadership,
pokládá životní rovnováhu za podstatný faktor, na kterém staví i efektivní time management.
Faktory, které tuto oblast ovlivňují:
 Práci a osobní život stále vnímáme jako dva od sebe oddělené světy, které jsou do
jisté míry v konfliktu potřeb.
 Ve snaze tuto situaci řešit stále vycházíme z mnohých vnějších i vnitřních
stereotypů, které významně ovlivňují řešení.
Slaďování je proces, odehrávající se na všech úrovních: společenské, firemní i
individuální. Proces hledání té správné cesty ke slaďování není zdaleka u konce, ne vše se
daří dle představ a ne vždy k tomu jsou ideální podmínky.
18.2
Work-life balance
Work-life balance, převzato z angličtiny, v Americe se používá už zhruba od 70. let 20.
století. V překladu znamená „rovnováha práce-život“. Tento pojem z angličtiny je vcelku vžitý
mezi manažery v České republice, ale bohužel odděluje neoddělitelné, a to je život na jedné
straně a práce na druhé. Přitom práce je součástí života a úplně oddělit práci a osobní život
nejde. Slaďování soukromého a pracovního života, termín, který v současné době používán
často nejen v ČR, jelikož soukromá sféra zahrnuje jak rodinu, tak osobní zájmy a koníčky.
Tento pojem obsahuje různé koncepty, v závislosti na rámci, do něhož je zasazen. Zatímco
na úrovni evropské, státní či firemní politiky je termín slaďování spojen především
s vytvářením možností pro skloubení práce s osobními zájmy, výchovou dětí, péčí o blízké
osoby a podobně, na osobní úrovni se jedná o schopnost zachovat si rovnováhu
v soukromém a pracovním životu a žít tak spokojený a vyrovnaný život. Jednotlivé úrovně
úzce souvisí, prolínají se a navzájem se ovlivňují. Nastane-li změna na jedné z nich, odrazí
se i v těch ostatních, jedna určuje druhou a druhá třetí. Je tedy čím dále důležitější umět tyto
dvě složky vyvážit.
Kde jsem vystaven tlaku? Otázka: „Kdo nebo co, na mě vyvíjí tlak?“ se dá vyřešit jen
individuálně. Přemýšlejte, co vás zatěžuje:
REPUBLIKY
175
 konflikty s kolegy,
 konflikty s nadřízenými,
 situace v práci (příliš mnoho, příliš málo zatížení atd.),
 finanční situace,
 časové problémy, příliš mnoho úkolů,
 nemoc,
 konflikty ve vztazích.
Díky skutečné rovnováze ve všech životních sférách se budete cítit nejen vyrovnanější,
ale ve všech oblastech také výkonnější. Když Vás budou krátkodobě vyčerpávat silná
nervová vypětí, můžete je vyrovnat díky energii získané z jiných oblastí.
18.3
Poznejte své životní role
K tomu, abyste v hektice všedního dne našli dost času a síly pro všechny sféry svého života
a mohli se koncentrovat na své klíčové úkoly, Vám pomůže koncepce životních rolí. Životní
role není nic jiného než jedna oblast Vašeho života, v níž nesete určitou zodpovědnost.
Dlouhodobě se musíte starat o každou z nich, a sice pravidelně. Větší deficity v jedné oblasti
budou jinak po určité době ovlivňovat vaši spokojenost a výkonnost i ve všech ostatních
oblastech.
Jaké všechny role hraji ve svém životě?
Úspěšný je jenom ten, kdo zůstane sám sebou.
Jak vytvořit souznění mezi životními rolemi?
Čtyři sféry pro vyvážený život jsou:
 práce,
 kontakt (partner, děti, přátelé),
 smysl,
 já (sport, koníčky, osobní rozvoj mimo pracovní oblast atd.).
Nenaplňujte více než sedm rolí
Vymezte si sedm vašich nejdůležitějších životních rolí - více by jich být nemělo, neboť
jinak byste je nemohli všechny naplnit stejně dobře. Dbejte na to, aby byly pro Vaši
rovnováhu zastoupeny všechny oblasti života.
Příklady životních rolí jsou:
 nadřízený, kolega, vedoucí oddělení, podnikový rada, vedoucí týmu atd.,
 dcera, syn, přítel, manžel, manželka, matka, otec, babička, kmotr,
 zahradník-amatér, tenisový sparingpartner, pokladník, předseda spolku,
dobrovolník u Červeného kříže.
Myslete na to, že jste zodpovědní také za svou finanční situaci a své zdraví,
odpočinek a duševní rovnováhu.
18.4
Sestavte svůj „masterplan“
Nejlepší bude, když si své životní role a s nimi spojené cíle zanesete do masterplanu. Na
vyplnění masterplanu si vyhraďte alespoň 15 minut času. Masterplan byste měli vzít do ruky
a přepracovat minimálně jednou ročně - například někdy kolem svých narozenin:
 Vezměte si znovu k ruce výsledky formulování vašeho životního cíle.
 Určete své životní role.
 Dále určete pro každou ze svých životních rolí jeden cíl, který bude v souznění s
vaším životním cílem.
REPUBLIKY
176

Každý týden si najděte pro každou životní roli alespoň jeden důležitý úkol, kterému
se budete minimálně 90 minut věnovat.
Dokud si své životní plánování nepromyslíme a pevně neurčíme, nemůžeme převzít
ani žádnou zodpovědnost. Budeme-li operovat pouze s nejasnými životními cíli, čekají nás
velmi dlouhé zajížďky. Zažijeme zklamání, ztratíme spoustu sil a času. Proto si svůj život
plánujte!
Zformujte ze svých přání cíle a začněte na nich pracovat. Tak vyrovnáte vztah mezi
prací a osobním životem.
18.5
Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji!
Nemám čas, je výmluva. Na zbytečnosti opravdu nemám čas, je tvrdé konstatování! Když
budete i nadále dělat jen to, co děláte teď, dosáhnete zase jen toho, co máte teď. Proto nový
přístup není založen na ještě přesnějším a podrobnějším plánování, ale na uspokojování
potřeb a pozitivním a tvůrčím myšlením. Dojdeme k jednoduchému pravidlu, že spokojenost
člověka je podmínkou jeho dlouhodobé efektivity a lepších výkonů, neboli "naše prosperita
začíná tím, že se cítíme dobře".
Kolo života se točí stále rychleji a rychleji. Každý chce všechno hned, nejraději by to
měl již včera. Firmy se stále učí reagovat rychleji a flexibilněji, to vede k nárůstu tlaku na
pracovní výkon.
Lidé obvykle žijí svůj život tak, že reagují na okamžité vnější okolnosti - řečeno
manažersky, tak řídí. Mnoho nepřemýšlejí v dlouhodobých perspektivách. Teprve v
okamžiku, kdy jsou nespokojeni, v časovém stresu, při aktivitách, které nenesou výsledky,
začnou hlouběji přemýšlet o příčinách a cílech. Posléze zjistí, že ať organizují a řídí svůj život
sebelépe, nedosahují vnitřního uspokojení (pozitivních pocitů). Tehdy začnou více uvažovat
o sobě a svém vnitřním světě, neboli o sladění pracovního a osobního života. Tato postupná
cesta stojí však příliš mnoho energie a času.
Time management IV. generace to dělá obráceně. Nejprve nás vede cestou
sebepoznání, aby se každodenní život nepříčil zákonitostem naší mysli. Pak své zdroje
zaměříme nejpravděpodobnějším správným směrem a konečně budeme řídit, tzn. naplňovat
tento směr v každodenním životě. V praxi se nám zase tyto oblasti podle potřeby a zcela
přirozeně místy překryjí.
Obrázek 73 Kolo rovnováhy - příklad
Zdroj: http://www.mindset.cz/blog/3792-kolo-zivota-cviceni-z-manualu-kouce/
REPUBLIKY
177
Skutečně dobrých výsledkům můžete účinně a dlouhodobě dosahovat pouze tehdy,
pokud pro sebe v pracovním a osobním životě najdete takovou roli, která bude plně
odpovídat vašim osobním silným stránkám a bude vás co možná nejvíce bavit.
Schopnost stanovit si cíle a písemně je zaznamenat je hlavním předpokladem
úspěchu. Mít úspěch znamená mít cíle, vše ostatní je jen okrasa. Pomocí písemně
zaznamenaných cílů můžeme dosáhnout neobyčejných úspěchů.
Při stanovení cílů využijte přístupu SMART. Tato metoda Vám je pomůže konkretizovat.
S - specifické a konkrétní, to znamená, že by měly být přesně popsány,
M - měřitelné, kvantifikovatelné, což nám umožňuje přesně vyjádřit, sledovat
a kontrolovat průběh a stupeň plnění,
A - akceptovatelné pro všechny, kterých se jakýmkoliv způsobem týkají,
R - reálné a realizovatelné, z hlediska všech potřebných zdrojů,
T - termínované, tedy stanovit požadovaný termín plnění.
18.6
Nastavení priorit v pracovním a osobním životě
Manažeři si často sepisují všechny úkoly a aktivity, které je nutné udělat. Většinou při
pohledu na seznam se nabízí otázka: „Čím začít? nebo „Kdy to všechno udělám?“ Abyste
zvítězili vy nad seznamem a ne seznam nad vámi, je nutné položky roztřídit. Výbornou
pomůckou je Eisenhowerův princip třídění úkolů.
Co tento princip A,B,C,D umí:
 systematický přístup k činnostem podle priorit (daných důležitostí a naléhavostí),
 jasný přehled o pořadí, ve kterém je vhodné úkoly a aktivity plnit a realizovat,
 možnost rozhodnutí - co budete dělat a co nikoliv (80/20),
 více času, méně stresu, dobrý pocit.
Obrázek 74 Eisenhowerův princip třídění úkolů
Zdroj: http://www.chovani.eu/urcovani-priorit/c384
REPUBLIKY
178
STANOVOVÁNÍ PRIORIT - postup:
1. Rozdělme své úkoly do priorit A, B, C, D.
2. Důležitost před nutností! (jinak hrozí riziko, že roztříštíme čas mezi mnoho
nutných, ale relativně nedůležitých aktivit).
3. Prioritou je vždy úkol A - když ho nedořešíme dnes, pokračujme zítra, nezačínat
s jiným úkolem!
4. Každý den pracujme po určitý čas i na jednom dlouhodobém úkolu B = práce
na strategických úkolech směřujících k cílům, ovlivňujeme tak své budoucí
úspěchy.
5. Naučme se říkat NE nedůležitým věcem.
Rady do pracovní praxe:
 Pracujte nerušeně - nelze být všem k dispozici - telefony a vzkazy až potom.
 Sestavte si pracovní bloky (čas na poštu, telefony,...), spojujte podobné aktivity.
 Při poradách a jednáních stanovte či požádejte o časové limity.
 Stanovte priority - zaměřené na skutečně důležité úkoly a vlastní cíle.
 Dělejte podstatné věci nejdříve.
 Nestíhejte všechno - delegujte pravomoc na druhé či na externí spolupracovníky.
 Slona nesníte najednou - stanovte si dílčí úkoly, řešte i nepříjemné, postupné cíle.
 Domluvte si schůzku se sebou - označit v diáři jako čas pro vlastní úkoly.
 Začněte od začátku s nejdůležitějším - budete-li dříve v práci než druzí - nebudete
rušeni.
 Nejdůležitější úkoly dělejte ve svém nejvýkonnějším čase.
 Prohlubte spolupráci s druhými - domluvte se, jak pracovat efektivněji.
 Vyžadujte spolupráci.
 Vymezte se vůči druhým (rušení, pořádek - pravidla vzájemně výhodné
spolupráce).
 Naučte se říkat: ano, ano - ne, ne.
Doporučení:
 Používejte koš na papír (nejvíce, jak můžete - mějte ho nejblíže po ruce).
 Udělejte si čas na přemýšlení o zlepšení a svých cílech.
 Přemýšlejte o sladění svých životních a pracovních cílů.
 Neberte si práci domů.
 Nepříjemná práce se může stát příjemnou, když se ji naučíte zvládat.
 Neplánujte si příliš těsný rozvrh.
 Používejte diář, plánovací nástěnku, PC či jiné usnadňující pomůcky.
 Před poradou si připravte věci k jednání - na zbytečné porady nechoďte.
 Na stole si nechte jen to aktuální - ostatní si roztřiďte do šanonů, souborů systém.
 Stanovte si plán na tento den, týden, měsíc.
 Odškrtávejte si denně plnění krátkodobých úkolů - nepřetahujte si moc úkolů do
jiného dne - valí se pak jako lavina.
 Odpočinutí uděláte více (dělejte si krátké pauzy - přelaďte).
 Každý den splňte několik nejdůležitějších úkolů - nevyhýbejte se jim.
Myslete vždy jako vítěz. Vítěz je vždy připraven vyzkoušet něco nového. Miluje změny,
nemá z nich strach. Vítěz nemá obavy z konkurence, díky proaktivnímu přístupu je vždy o
krok vpředu. Vítěz si uvědomuje, že se občas mýlí a je ochoten přiznat své chyby. Těží ze
svých silných stránek a ví o svých slabinách. Vítěz cítí nový problém jako výzvu a nespoléhá
se na pomoc zvenčí, nýbrž je připraven převzít osobní odpovědnost. Vítěz je rozhodný. Vítěz
si uvědomuje, že je třeba splnit úkol právě nyní a přitom chápe rozdíl v pojetí přežít dnes a v
pojetí cíleného řízení osobního rozvoje. Vítěz myslí pozitivně a žije pozitivně a do tohoto
pozitivního života zahrnuje i rodinu, přátele, zdraví, relaxaci a všechny další své životní role.
Začít používat principy na vyrovnaný vztah mezi prací a osobním životem - to vše je totiž o
REPUBLIKY
179
mimořádné koncentraci, a pokud člověk v životě objeví cíl a koncentruje se k tomuto cíli, tak
je to obrovská síla.
A dosáhnout rovnováhy kolem sebe může jen ten, kdo má rovnováhu i ve svém nitru.
REPUBLIKY
180
19 Řízení lidských zdrojů v malé či střední organizaci
Autorka: Ing. Helena Kryšková
19.1
Strategie lidských zdrojů
19.1.1 Nosné personální procesy
Strategie lidských zdrojů v organizaci funguje, můžeme-li si odpovědět na následující otázky:
 Kolik potřebuji zaměstnanců?
 Jakou způsobilost u těchto zaměstnanců potřebuji?
 Kde jsou lidské zdroje?
 Jak s nimi budu zacházet?
Strategický přístup k řízení lidských zdrojů musí vycházet ze strategie organizace.
Pokud je v organizaci jasně známá její MISE (tj. její poslání, předmět podnikání apod.),
ROLE (tj. postavení na trhu, kdo je zákazník, pro koho tu je apod.) a její VIZE (tj. cíl, čeho
chce dosáhnout, kam směřuje), potom je možné rozhodnout i o tom, jaký bude přístup
k lidským zdrojům. Formou mohou být např. akční plány, v nichž se stanoví, kdo bude mít
v naplňování cílů jaké úkoly, v jakých termínech apod.. Stanovené cíle je však nutné
komunikovat až na nejnižší úroveň řízení a tuto komunikaci musíme vést v jazyce, kterému
lidé rozumí - jde o tzv. kaskádování cílů až na nejnižší úroveň řízení.
Strategie řízení lidských zdrojů obsahuje představy o tom, jakým způsobem dosáhnout
cílů, např. jak stanovit požadavky na způsobilost, jak je zaměstnance získávat a vybírat,
vzdělávat, odměňovat apod.. To vše musí být podpořeno i postavením personálního útvaru,
které by mělo ve firmách být na stejné úrovni jako ostatní řídící tvary - musí být součástí
managementu.
Role personalistů je poměrně složitá - zastávají funkci filtru, jež odděluje „zrno od plev“
a záleží právě na kvalitě personalisty, jak bude síto účinné. Dalším jeho zásadním posláním
je, že by měl reflektovat zájmy organizace, měl by se s nimi ztotožnit, na straně druhé by
neměl být lhostejný k zájmům a potřebám zaměstnanců. Jeho každodenní realitou je čelit
zájmům protichůdných stran a vyhodnocovat nejlepší možné postupy či ladit protichůdné
požadavky zaměstnanců a zaměstnavatelů, umět navrhovat kompromisy oběma stranám
tak, aby bylo dosaženo přijatelného řešení pro uspokojení všech.
Role personalistů mají svůj vývoj, který lze znázornit takto (Ulrich, 2009):
 od operativníhostrategickému,
 od kvalitativníhokvantitativnímu,
 od krátkodobéhodlouhodobému,
 od dozorupartnerství,
 od administrativníhokonzultativnímu,
 od orientovaného na funkciorientaci na podnikání,
 od zaměření na vnitřní záležitostizaměření na vnější záležitosti, na
zákazníka,
 od reagujícíhok iniciativnímu, proaktivnímu,
 od zaměření na činnostzaměření na řešení.
REPUBLIKY
181
Obrázek 75 Role personálního útvaru a personální práce
Zdroj: ULRICH, David: Mistrovské řízení lidských zdrojů: překlad bestselleru Human resource
champions, 1. české vyd. ,Praha: Grada, 2009, 266 s.
19.1.2 Plánování zaměstnanců v počtu a struktuře
„Personální plánování v první řadě rozpoznává a předvídá potřebu pracovních sil
v organizaci i zdroje pokrytí této potřeby a jeho úkolem je dosáhnout dynamické rovnováhy
mezi poptávkou po pracovních silách v organizaci a nabídkou pracovních sil
v organizaci“.(Kobek, 2001)
Úkolem plánování lidských zdrojů je, aby firma měla k dispozici lidské zdroje nejen
v současnosti, ale i do budoucna a to v potřebném množství, v požadované odborné
způsobilosti, aby byly motivované, optimálně rozmístěné s přiměřenými nálady. Při plánování
je nutné brát v úvahu předvídatelné požadavky zákazníků, interní a externí trh práce,
plánovanou fluktuaci zaměstnanců apod. Je velmi přínosné zpracovávat plány rozvoje
zaměstnanců (plány pracovní kariéry) a aktualizovat je na základě výstupů z hodnocení
pracovního výkonu. Jednou z osvědčených metod je vytvoření matice, která obsahuje jméno
zaměstnance, vykonávané činnosti a stupeň hodnocení.
Pokud chceme účelně plánovat, je třeba vycházet z :
 nastavení procesů,
 organizační struktury,
 analýzy pracovních míst,
 firemní kultury, informačních toků,
 výstupů hodnocení spokojenosti zaměstnanců,
 výstupů z hodnocení pracovního výkonu,
 platné legislativy a fungování procesů.
Úkolem personalisty v oblasti plánování je koučovat manažery, aby předložili fakta, která
personalista potřebuje. Např.:
 Jaké činnosti budou vykonávány?
 Jak budou náročné na čas?
 Kolik zaměstnanců je k dispozici a jak jsou způsobilí?
 Jaké jsou možné kritické události (přesčasy, nemoc, úraz, nevyčerpaná dovolená
apod.)?
 Jaké jsou operativní činnosti, reklamace apod..
V ekonomicky nestabilním prostředí je nutné plány přizpůsobovat aktuální situaci, je
např. vhodné vytvářet projekty Talent Managementu, tj. výběr a příprava talentových
zaměstnanců bez určení konkrétního místa nebo plány nástupnictví, tj. výběr vhodných
kandidátů na konkrétní pracovní místo a odpovídající příprava.
19.1.3 Získávání a výběr zaměstnanců
Získávání lidských zdrojů ovlivňuje bezprostředně výkon organizace v krátkodobém i
dlouhodobém horizontu. Je ovlivněno situací na trhu práce, ale také postavením společnosti
jako zaměstnavatele v regionu, požadavky na způsobilost, podmínkami práce, mzdovými
REPUBLIKY
182
podmínkami a dalšími benefity (v závislosti na pracovní pozici). Pracovní místa je možné
obsazovat z externích či interních zdrojů.
Interním výběrem organizace řeší většinou potřeby vnitřního rozvoje společnosti. Takto
přesunutí či povýšení zaměstnanci musí být školeni na novou pracovní pozici s novou náplní
práce, například z důvodů rozšíření svých pravomocí a kompetencí spjatých se zavedením
nových technologií a postupů. Interní výběr není tak náročný na čas a náklady jako externí
výběr.
Externím výběrem zajistíme příliv nových pohledů na řešené situace, nových nápadů a
názorů. Nově přijatý pracovník má na svoji novou organizaci, která jej přijímá, „pohled s
odstupem“. Je to samozřejmě vykoupeno vyššími náklady jednak na samotný výběr nových
zaměstnanců a jednak na adaptační proces.
Nástroje k výběru zaměstnanců jsou dnes velmi sofistikované, kromě životopisů a
podrobnějších údajů (diplomy, zkušenosti), posudků a doporučení, osobního pohovoru, testů
a profesionálních zkoušek, zajišťují komplexní přístup tzv. assessment centra, jejichž
nevýhodou bývá vysoká cena.
Technika vedení kompetenčního pohovoru obsahuje tři základní kroky:
 určení kompetencí podstatných pro kvalitní výkon práce,
 formulace kvalitních otázek k otestování kompetencí - kandidát by se měl cítit pod
tlakem, ovšem ve zcela profesionální korektní rovině,
 důsledné ověřování a testování pravdivosti informací.
Může se ale i stát, že i když zaměstnavatel sleduje velmi pečlivě všechny ukazatele
výběru nového pracovníka, nemá jistotu, že nově vybraný zaměstnanec bude po
zapracování dosahovat požadovaného požadovaný výkonu. Pro snížení tohoto nebezpečí
pracují personalisté s adaptačními programy, které mohou do jisté míry snížit toto riziko.
Nečastější chyby při výběrovém pohovoru jsou:
 „halo efekt“ - efekt prvního dojmu,
 nedostatečná vyváženost hodnocení,
 předsudky a stereotypy, efekt zrcadla a „osobní chemie“,
 stresující rozhovory,
 diskriminace,
 nepřesné stanovení požadavků na pracovní místo, nesprávné vedení pohovoru
(není-li jasně strukturován, nejsou-li jasně stanoveny žádoucí odpovědi),
 dlouhý průběh přijímacího řízení.
19.1.4 Stanovení požadavků na způsobilost
Stanovování požadavků na způsobilost je považováno za nosný personální proces, jehož
vstupem musí být nastavení procesů, funkční organizační struktura, požadavky zákonných
norem, požadavky zákazníků, dodavatelů apod.
Strategickým cílem je, aby organizační struktura odpovídala nastaveným procesům ve
firmě. Pokud existuje soulad mezi pracovními místy (jejich popisy) a úrovní pracovníků, měla
by být výsledkem vysoká produktivita práce i míra osobního uspokojení pracovníků.
Odpovědnost za metodiku stanovení požadavků na způsobilost má personální útvar,
ale i ta by měla vznikat ve spolupráci s manažery. Za určení konkrétních požadavků mají
odpovědnost manažeři.
Výstupem potom jsou popisy pracovních míst (job descriptions), kvalifikační mapy či
kompetenční modely (požadavky na způsobilost v optimální skladbě u dané pracovní
pozice). Nejdříve by měly vznikat popisy u klíčových pracovních míst, tj. u všech
manažerských pozic, u míst významných z hlediska váhy procesu, dostupnosti na trhu
práce, významného know-how apod.
Kvalifikace je souhrn odborných předpokladů pro výkon činnosti, dána obvykle vzděláním a
praxí
REPUBLIKY
183
Způsobilost (kompetence) je souhrn skutečných vědomostí a dovedností, které jsou
předpokladem pro zvládnutí činností konkrétního pracovního místa (tj. odborné znalosti,
osobnostní vlastnosti, dispozice, zdravotní způsobilost apod.)
Ale pozor - ne každý kvalifikovaný pracovník je způsobilý!
Kompetenční model je stanovení požadovaných předpokladů pro výkon činnosti určitého
pracovního místa (tj. kompetencí) a jejich optimální úrovně na škále.
19.1.5 Vzdělávání a výcvik zaměstnanců
Cílem vzdělávání zaměstnanců ve firmě zajistit způsobilost všech zaměstnanců ke
kvalitnímu výkonu činnosti na tom pracovním místě, které zastávají.
Vzdělávací potřeby vycházení z fungujícího systému požadavků na způsobilost u
všech pracovních pozic a z analýzy vzdělávacích potřeb ve firmě. Ta může být výstupem
z hodnocení pracovního výkonu nebo výstupem nezávislého auditu.
K naplnění vzdělávacích potřeb je stanovit pravidla pro kvalifikační přípravu všech
zaměstnanců, tj. vytvořit systém vzdělávání. Tvorbu systému vzdělávání můžeme rozčlenit
do několika logických kroků:
 vytvoření organizačních a finančních předpokladů, stanovení odpovědnosti,
 analýza vzdělávacích potřeb, jejich identifikace,
 definování cílových skupin,
 tvorba vzdělávacích programů, projektů,
 organizační a administrativní zajištění vzdělávání,
 hodnocení účinnosti vzdělávání (dotazníky, škála).
Výsledkem tvorby systému vzdělávání mohou být plány - nejčastěji roční, ale také
půlroční, měsíční apod., které obsahují náležitosti kdo, v čem, kdy, kde, kým a s jakými
náklady bude vzděláván.
Jak hodnotit efektivitu vzdělávání? Toto hodnocení by mělo vycházet ze způsobu,
jakým jsme analyzovali vzdělávací potřebu (kdo ji analyzoval, jaké cíle byly stanoveny
apod.). Vzdělávání potom můžeme hodnotit ve čtyřech základních úrovních:
 hodnocení reakce účastníků vzdělávání (dotazníky na konci akce),
 hodnocení míry získaných vědomostí a dovedností na základě odpovědi na dotaz
„naučili se to?“ - ověření se provádí formou test,
 hodnocení změny pracovního chování - odpověď na dotaz „použili naučené na
pracovišti?“,
 hodnocení výsledků vzdělávání v měřitelných ukazatelích je odpovědí na dotaz
„došlo ke změně efektivity organizace?“.
Při každé aktivitě ve vzdělávání a rozvoji lidí doporučuji položit si dvě klíčové otázky:
„Přispívá tato aktivita k plnění podnikatelských cílů společnosti? A jak?“ a pokračovat v této
aktivitě až v okamžiku, kdy odpověď je kladná a dostatečně konkrétní.
19.1.6 Řízení a hodnocení pracovního výkonu
Řízení pracovního výkonu můžeme rozdělit do čtyř základních kroků.
 Dohoda o pracovním výkonu - pokud chci pracovní výkon řídit, musí zaměstnanec
vědět, co má vykonávat, v jakých procesech jsou tyto činnosti zařazeny, jaká jsou
pravidla či postupy, jaké jsou požadavky na způsobilost, jaké chování se očekává,
jak bude výkon hodnocen (normy, cíle, kritéria) a jaký systém hodnocení je
uplatňován.
 Plánování pracovního výkonu a motivace
 UMÍ+CHCE PILÍŘE
UMÍ+NECHCEROZBUŠKY
 NEUMÍ+CHCESNAŽIVCI
NEUMÍ+NECHCEPŘÍŽIVNÍCI
 Zpětná vazba - spočívá ve sledování výsledků, aktivity a kompetence
hodnocených zaměstnanců.
REPUBLIKY
184
 Hodnocení ve formalizovaném systému.
Cílem hodnocení je především zlepšování komunikace a vztahů mezi zaměstnancem a
zaměstnavatelem. V neposlední řadě potom dosažení maximální angažovanosti
zaměstnanců pro ztotožnění se s vizí a naplnění cílů společnosti, rozvíjení zaměstnanců
společnosti, posuzování a zvyšování jejich výkonnosti a poskytování zaměstnancům i vedení
společnosti zpětnou vazbu o jejich práci.
Protikladem hodnocení ve formalizovaném systému je hodnocení neformální - je to
součást každodenního vztahu, průběžné kontroly plnění pracovní úkolů a pracovního
chování. Nebývá zpravidla zaznamenáváno a může být pokladem po stanovení měsíční
variabilní složky mzdy.
Východiska pro hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců jsou:
 znalost firemní mise a vize a její kaskádování (komunikace až po nejnižší úroveň
řízení),
 stanovení strategie managementu lidských zdrojů,
 stanovení požadavků na způsobilost,
 kompetenční modely.
Přínosy pro zaměstnavatele:
 odhalení, využití a rozvoj potenciálu zaměstnanců,
 zlepšení komunikace mezi zaměstnanci,
 možnost využití motivace podřízených k dosahování vyššího výkonu,
 jasné vyjádření názoru na zaměstnance,
 pochopení potřeby a zájmy podřízených zaměstnanců,
 rozvíjení předností a eliminace slabých stránek zaměstnance,
 východisko pro identifikaci vzdělávacích potřeb,
 umožňuje správně motivačně nastavit výši mzdy k regulaci pohyblivé složky,
 dává možnost porovnat jednotlivce v rámci stanovených kritérií a využít tohoto
srovnání při stanovení mzdy,
 porovnání jednotlivých sekcí a skupin zaměstnanců,
 zvýšení loajality zaměstnanců,
 poskytnutí a získání zpětné vazby pro hodnoceného i hodnotitele,
 ovlivnění řízení pracovního výkonu zaměstnanců, zvýšení osobní výkonnosti,
 plánování kariéry zaměstnanců, stanovení cílů v rozvoji zaměstnanců.
Přínosy pro zaměstnance:
 ocenění jeho práce,
 informace o využití změny svých slabých stránek v příležitosti,
 získat pohled a názor nadřízeného na svoji práci,
 možnost prezentovat své potřeby a osobní cíle,
 příležitost k vyjádření svých požadavků.
Těžiště hodnocení musí vždy spočívat v pohovoru mezi nadřízeným a podřízeným, tázáním
se a nasloucháním.
REPUBLIKY
185
Obrázek 76 Proces pracovního výkonu v kontextu jeho řízení
Zdroj: WERTHER, William B. Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria
Publishing, 1992, 611 s.
Speciálním hodnocením je pak tzv. hodnocení typu 180° případně 360°zpětné vazby,
jehož hlavní výhoda spočívá v zajištění různorodých pohledů v jasně definovaných
oblastech, které je možné pravidelně opakovat a následně srovnávat změny, vývoj.
Hodnocení 360° zpětné vazby se skládá ze sebehodnocení, hodnocení nadřízeným,
hodnocením z řad kolegů nebo klientů a hodnocením podřízených. Doporučuje se provádět
toho hodnocení najatými specialisty a velmi rozvážně podle předem dohodnuté strategie
komunikovat výsledky hodnocení.
19.2 Další personální Procesy
19.2.1 Motivace
Výrazným
segmentem
dnešní
ekonomiky
a
jedním
z důležitých
faktorů
konkurenceschopnosti na trhu se stávají vysoce kompetentní, ale současně i motivovaní
zaměstnanci. Na manažerech firem leží nelehký úkol - jak motivovat své zaměstnance
k dosažení požadovaných konkrétních cílů. A současně vyvstává otázka – jak motivovat
manažery? Obecně funguje motivace v organizacích po vzoru známé Maslowovy pyramidy,
avšak motivace zaměstnanců na samé její špičce se stává stále více obtížnou.
Především je potřeba vzít v úvahu, že motivace je vždy vnitřní záležitost. Každý z nás
má v sobě „hnací motor“, který nás vede k tomu, abychom některé věci dělali a jiným se
vyhýbali. Každý má tuto vnitřní motivační strukturu nastavenou jedinečným způsobem a vliv
na ni mají naše zájmy, potřeby, hodnoty, postoje, názory apod. To, co mají k dispozici
manažeři k motivování zaměstnanců, jsou vnější nástroje, stimuly. Znamená to, že žádného
člověka nelze motivovat napřímo a stoprocentně, ale je možné vytvořit mu vhodné podmínky
a nalézt takové motivační nástroje, které co nejvíce „ladí“ s jeho vnitřní motivační strukturou.
Kromě, zřejmě nejrozšířenější, finanční motivace, existuje celá řada nepeněžních
forem, které nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností pracovníka.
Klíčový význam v motivaci každého člověka má pochvala, uznání, povzbuzení.
Největší měrou mohou ovlivnit motivační úroveň zaměstnanců jejich nadřízení - manažeři,
jejich schopnost jednat se zaměstnanci, hodnotit jejich práci a patřičně je odměňovat,
REPUBLIKY
186
projevovat uznání za úspěchy v jejich práci a tím přispívat k pocitu smysluplnosti práce,
vytvářet podmínky pro týmovou práci apod. V organizaci je dobré dodržovat některá pravidla,
a to: uvědomit si, že zaměstnanci se chovají podle toho, jaké chování jejich manažeři
odměňují. Důvodem, proč se někdy nedaří správně motivovat a dosáhnout toho, aby se
zaměstnanci chovali podle přání svých vedoucích, je nesprávné nebo nevhodně načasované
používání motivačních faktorů a také skutečnost, že co motivuje jednoho zaměstnance,
může u jiných zaměstnanců selhat.
V organizacích můžeme najít několik druhů motivace :
FINANČNÍ motivace - je třeba si ale uvědomit, že lidé nepracují většinou jenom pro peníze.
Ani relativně vysoká odměna a práci není zárukou vysokého nasazení. Pokud pracujeme
s výkonovým odměňováním, měli by do jeho přípravy být zapojeni ti, kdo budou posléze
podle něj následně odměňováni z důvodu vytvoření větší důvěry. Někdy dochází v praxi k
přecenění významu odměňování, protože měnit systém odměňování může být snazší, než
zdokonalovat pracovní postupy, měnit organizaci práce nebo řídící styl. Tato snadnost by
neměla vést k „pasti“, že hlavním lékem na firemní problémy je změna v systému
odměňování.
BONUSY - jde opět o motivaci FINANČNÍ, která je předem známá. Jedná se např. o bonusy
za odvrácení škody, za podíl při dosažení příznivých hospodářských výsledků organizační
jednotky nebo bonus za podíl na práci.
NEFINANČNÍ BENEFITY - celý systém by měl být nastaven tak, aby nefinanční benefity
nepodléhaly odvodům zdravotního a sociálního pojištění a nebyly předmětem daně z příjmu,
z hlediska firmy by mělo jít o daňově uznatelný náklad. Tyto systémy jsou známé pod
pojmem „cafateria“ a jde o volitelné zaměstnanecké výhody. Nejsou však univerzální pro
všechny společnosti, např. nejsou vhodné pro menší společnosti s nehomogenní strukturou.
Jsou omezeny finanční hodnotou a vyžadují kvalitní, ale poměrně složitý administrativní
systém, kde jsou stanovena pravidla pro určení limitu na jednotlivce, pravidla, jakého
charakteru mohou být aktivity (vzdělávací mimo pracovní dobu, sportovního a rekondičního
charakteru, podpůrné zdravotní aktivity, rekreace, kulturní akce, dětské letní tábory apod.).
Platby za aktivity se odečítají z individuálního účtu po zaúčtování faktury či dokladu
o zaplacení.
MOTIVAČNÍ CHOVÁNÍ je nejlevnější, ale nejobtížnější způsob motivace. Vyžaduje např.
ochotu nalézt čas k vyslechnutí zaměstnanců na požádání, osobní poděkování za práci ústní nebo písemné, ale včasné a upřímné, poskytování zpětné vazby o výkonnosti
zaměstnanců, oceňování a podpora zaměstnanců, kteří vykazují vysokou výkonnost,
věnování pozornosti zaměstnancům s nízkou výkonností s cílem dosažení zlepšení nebo
opuštění firmy, poskytování informací o strategiích firmy a úloze daného jednotlivce v těchto
plánech, účast zaměstnanců se rozhodnutích, která mohou ovlivnit – podpořit jejich zájem o
dění ve firmě, povzbuzovat zaměstnance v jejich růstu a podporovat jejich vlastnický vztah
k firmě.
MORÁLNÍ MOTIVACE může za určitých okolností působit stejně nebo silněji, než peníze.
Jde např. o uznání za dobrou práci, poskytnutí větší důvěry a samostatnosti, uvědomění si
širšího významu práce zaměstnance, umožnění pružnějšího časového uspořádání
pracovního dne, podporování nových myšlenek a iniciativy, dotazování se na názor,
oslavování úspěchu celé společnosti, středisek i jednotlivců, věnování více času týmovým
akcím, společnou motivaci.
SOCIÁLNÍ MOTIVACE spočívá v zaměření pozornosti na ty sociální skupiny, které je
potřeba v organizaci podpořit, např. zaměstnávání matek s dětmi na kratší pracovní úvazky,
organizovat dětské firemní tábory, pořádaní setkání seniorů nebo poskytování stravovací
poukazy se slevou důchodcům.
Je známo, že motivační efekt zvýšení platu a benefitů nevydrží déle, než měsíc. Pokud
nemají zaměstnanci volnost, smysluplnou činnost a radost z práce, opustí dobří
demotivovaní zaměstnanci firmu jako první.
Proto je nutné, aby se manažer zajímal o motivy svých podřízených a na základě toho
s nimi pracoval.
REPUBLIKY
187
Další zásada zní, pokud chci motivovat jiné, musím být sám motivovaný! Jeden
z námětů, jak sám sebe namotivovat, může být např. motivace hudbou.
19.2.2 Adaptační proces
Adaptační proces nastupuje po náboru a výběru zaměstnanců a po zvládnutí formálního
vstupu do pracovního poměru – po sjednání pracovní smlouvy. Špatné zvládnutí
adaptačního procesu může mít na firmu dopady ekonomické, na nového zaměstnance
psychické a v krajním případě může vést i k rozvázání pracovního poměru. Nejdůležitější roli
hraje komunikace, která bývá zpravidla svěřena nadřízenému, ale může jí být pověřen např.
zkušenější zaměstnanec nebo kouč (trenér). Cílem adaptace je překonat počáteční fázi, kdy
nový zaměstnanec přichází do nových sociálních kontaktů. Je nezbytné ho informovat i o
zjevně banálních záležitostech, např. kde se nachází sociální zázemí, jaká je organizační
struktura, historie firmy, etika, firemní kultura, představit mu spolupracovníky, systém
odměňování, zaměstnanecké výhody, popis pracovního místa. Tím vytvořit jeho příznivý
vztah k firmě a posílit jeho stabilizaci. Zároveň co nejrychleji dosáhnout toho, aby nový
zaměstnanec podával žádoucí pracovní výkon a zamezit brzkému rozvázání pracovního
poměru.
Proto jsou zpracovávány tzv. adaptační programy, které můžou mít různou strukturu a
formu. Např. face to face (klasické prostřednictvím personalisty nebo lektora jednotlivě nebo
ve skupině), prostřednictvím informačních a komunikačních technologií.
Adaptační proces můžeme logicky rozdělit do tří fází a to adaptace:
 na pracovní prostřední,
 na pracovní činnost,
 na pracovní výkon.
Dobře připravená adaptace za použití správných nástrojů může trvat např. několik
hodin či dnů a dojde tak k zúročení času a financí vložených do předcházejících procesů inzerce, pohovory atd..
Po úspěšně provedeném adaptačním procesu je zaměstnanec aktivně účasten všech
dalších personálních procesů ve firmě (hodnocení, vzdělávání atd.).
19.2.3 Řízení pracovní kariéry
Řízení kariéry spočívá v poskytování příležitosti k postupu ve funkcích a k rozvíjení kariery
zaměstnanců. Tak se zajišťuje přísun a výchova talentů, jaké jsou v organizaci potřeba.
Řízení kariéry se skládá z poskytování příležitosti ke vzdělání, z procesů plánování kariery a
z řízení následnictví ve funkcích.
V současném ekonomicky nestabilním prostředí by mělo být prioritou každé
společnosti zabývat se jako součástí plánování i projekty Talent managementu (řízení
talentů), tj. přijímat rozhodnutí o získávání a přípravě manažerů, specialistů jak
v krátkodobém, tak i v dlouhodobém horizontu. Východiskem pro tento proces je
determinace klíčových pracovních míst a klíčových zaměstnanců, jejich vzdělávání a rozvoj a
vhodná komunikace.
Klíčová pracovní místa jsou zejména tato :
 manažerské pozice,
 místa, na něž klademe zvláštní požadavky a příprava zaměstnanců na tuto pozici
je časově i odborně náročná,
 místa, která mají klíčový význam ve vztahu na firemní procesy,
 místa, která vyžadují speciální know-how.
Pokud již jsou v organizaci pojmenovaná klíčová místa, je otázkou, zda tato místa mám
obsazena i klíčovými zaměstnanci. Proto je ideální vytvořit kompetenční profil klíčového
pracovního místa a zhodnotit míru způsobilosti konkrétních pracovníků směrem ke
standardu.
Z předchozího obrázku je zřejmé, že v oblasti talent managementu je možné vytvářet:
REPUBLIKY
188

plány nástupnictví, tj. výběr vhodných kandidátů na konkrétní pracovní místo a
tomu odpovídající příprava,
 přípravu talentů obecně bez určení konkrétního pracovního místa.
Může ale také dojít k situaci, že organizační struktura firmy neumožňuje povyšování
talentovaných zaměstnanců. V takovém případě lze řešit horizontální kariéru, vytvořit
pracovní příležitost v rámci jednoho pracovního místa (junior, senior).
Při mapování aspirací a kompetencí můžeme u jednotlivých zaměstnanců identifikovat
tzv. „karierové kotvy“. Jsou to hodnoty, které jednotlivci preferují ve vývoji své kariery, např.
funkční kompetence, manažerské kompetence, jistota, kreativita, autonomie a nezávislost.
10 kroků k získání nejlepších talentů
1. Změňte popisy nabízených pracovních příležitostí.
2. Shodněte se na požadavcích na konkrétní pracovní pozice.
3. Nabízejte kariéru, ne jen peníze.
4. Zdokonalujte se v internetovém marketingu.
5. Nenuťte zájemce hned odpovídat na konkrétní pracovní nabídky.
6. Používejte techniky konzultativního prodeje.
7. Požívejte pohovory ke zjišťování potřeb uchazečů.
8. Zaveďte více faktorové hodnocení na základě faktů.
9. Pomozte uchazečům se srovnáním nabídek.
10. Propojte nábor se systémem hodnocení výkonnosti.
Zdroj: www.HRNEWS.CZ. Deset kroků k získání nejlepších talentů [online]. [cit. 2012-11-13].
19.2.4 Personální marketing (HRM)
V podstatě jde o práci s trhem - o využití marketingového přístupu k oblasti lidských zdrojů, o
úsilí, formování a udržení pro firmu tak potřebné pracovní síly. Cílem externího HRM je
budování značky firmy na trhu práce s cílem být atraktivním zaměstnavatelem. Nástroje
personální marketingu lze rozdělit do čtyř skupin nazvaných „4P“ (Ďambrosová, 2007):
 PRODUCT (pracovní místo - čím se firma zabývá, jaké má hodnoty),
 PRICE (jaké uchazeče firma chce, formální požadavky, očekávané kompetence,
očekávané pracovní chování, motivace a odměna za práci),
 PLACE (firemní kultura a image firmy),
 PROMOTION (prezentace pracovní nabídky a firmy na trhu pracovních sil,
stanovení cílové skupiny, odlišnost od ostatních).
V současné době se doporučuje v oblasti náboru zaměstnanců jednoduchost a
přehlednost. K tradičním způsobům inzerce přistupuje elektronická inzerce. V péči o
absolventy je důležitý jednoduchý kontakt s potenciálním zaměstnavatelem, pořádání
setkání manažerů s absolventy, „success-stories“- účast konkrétních dřívějších absolventů,
dny otevřených dveří apod. Současně je ale důležitá i péče o odcházející zaměstnance
(gratulace, neformální rozhovory apod.).
Správně fungující personální marketing je konkurenční výhodou na trhu pracovních sil
a souvisí s existující firemní kulturou.
19.2.5 Personální controlling (HC) a reporting
Obsah pojmu personální controlling je totéž jako např. informační zabezpečení systému
personálního řízení. Poskytuje zaměstnavatelům důležité informace pro efektivnější práci s
jejich zaměstnanci. HC je proces, jehož pomocí lze formulovat cíle v oblasti HR, monitorovat
průběh jejich realizace a vyhodnocovat jejich plnění.
Jde o použití metody měření řízení lidí jako konkurenční výhody a to pomocí celého
souboru indikátorů výkonu lidského kapitálu. Není to jednorázový proces, personální
ukazatele je třeba kontrolovat a interpretovat průběžně, zjišťovat odchylky a tím řízení
lidského kapitálu zlepšovat. Získané informace mohou být zdrojem informací o tom, např.
REPUBLIKY
189
jakou efektivitu vykazují personální oddělení při náboru zaměstnanců, jaké jsou důvody pro
využití outsourcingu HR služeb, jak vysoká je fluktuace a jaké jsou její příčiny apod. Lze je
využít k přehodnocení strategie lidského kapitálu nebo jako inspirace při stanovování nových
ukazatelů měření výkonnosti.
Další pohled na controlling a reporting může být v jeho rozdělení na operativní poskytuje většinou měsíční údaje a reporty, např. čerpání dovolené, absence, plnění plánu
vzdělávání apod., nahodilý v souvislosti s určitou konkrétní situací ve firmě nebo
strategický, který poskytuje komplexní pohled na personální činnosti a úroveň jejich řízení
s využitím zejména pro srovnání na poli konkurenceschopnosti.
Příkladem měřitelných ukazatelů HC může být např. plánování potřeby zaměstnanců
v počtech a struktuře a následné hodnocení plnění plánu, počet manažerů k počtu
zaměstnanců, počty zaměstnanců přepočtené, průměrné fyzické, absence, absentérství,
fluktuace vč. analýzy důvodů, náklady na výběrová řízení, na vzdělávání, produktivita práce
apod.
V níže uvedených tabulkách je příklad ukazatelů, které jsou relevantní pro většinu
společností:
Obrázek 77 Ukazatel dopadu řízení lidského kapitálu na finanční výsledky firmy
Finanční ukazatele
Ukazatele produktivity a ROI
Výnosy na jednoho pracovníka
Celkové náklady na odměňování/výnosy
Náklady na jednoho pracovníka
Celkové náklady na odměňování/celkové náklady
Zisk na jednoho pracovníka
HC ROI
Ekonomická přidaná hodnota na
jednoho pracovníka
Obrázek 78 Ukazatele angažovanosti zaměstnanců
Ukazatele angažovanosti a chování
Akceptační poměr
Hodiny školení na jednoho pracovníka
Průměrné náklady na odměňování
Penetrace školení
Výkonnostní složka
Míra absence
Časové příplatky
Dobrovolná fluktuace
Zdroj: www.pwc.cz/lidskezdroje, Měření výkonnosti lidského kapitálu: HR Controlling 2012
REPUBLIKY
190
20 Schopnost identifikovat slabiny a přednosti
zaměstnanců
Autorka: Mgr. Silvie Houšťavová
20.1
Kompetence a kompetenční modely
20.1.1
Kompetence
Kompetence se stále častěji prosazují jako kritéria při výběru zaměstnanců. Kompetence je
trs různých vlastností, znalostí a dovedností. Kompetence představuje „Jak“ dosahuje „Co“.
To znamená kompetence v sobě obsahuje způsob (JAK a ČÍM), kterým člověk dosáhl
výsledku (CO). Kompetence se projevuje určitým chováním.
V jiném pojetí kompetence vyjadřují souhrn vědomostí, dovedností, postojů a hodnot,
jež se pro danou pozici jeví jako nejvhodnější. Jednotlivé požadavky na pracovníky jsou v
modelu definovány prostřednictvím tzv. kompetencí. Ideální zaměstnanec je optimální
kombinací znalostí, dovedností a „správného chování“.
Organizace nemůže vést své lidi ke špičkovému výkonu bez toho, aniž by definovala, co
tento špičkový výkon je. Každá pracovní pozice vyžaduje jiné znalosti, dovednosti a postoje,
tj. kompetence. Stejně tak se liší i lidé z pohledu svých kompetencí.
20.1.2 Kompetenční model
Kompetenční model je soubor požadovaných kompetencí /způsobilostí pro danou pracovní
pozici. Zároveň je nástroj pro řízení lidských zdrojů, který má napomoci, aby společnost měla
lidský potenciál umožňující dosáhnout jejich cílů. Nabízí praktickou formu, jak jednotlivé
nástroje řízení lidských zdrojů jednotně zacílit a zvýšit jejich provázanost. Současně díky své
podstatě dostává do jednotlivých nástrojů prvky, které jsou dobře uchopitelné a srozumitelné
pro vedoucí pracovníky. Je to prostředek pro zvýšení účinnosti řízení a tím zprostředkovaně i
pro fungování organizace/firmy.
Kompetenční model je integrující manažerský nástroj, který umožňuje
manažerům/vedoucím formulovat požadavky, očekávání na zaměstnance (pro nově příchozí
i pro stávající). Podle těchto požadavků objektivně hodnotit, jakým způsobem zaměstnanec
pracuje a jak dosahuje cílů. Na základě hodnocení stanovit rozvojovou potřebu a sdělit
zaměstnanci na co se má zaměřit ve svém osobním rozvoji. Podle těchto požadavků
poskytovat provozní zpětnou vazbu (pochválit nebo korigovat chování v průběhu hodnotícího
období). Zároveň umožňuje identifikovat potenciál zaměstnance pro další pracovní růst a
ukázat co vše zaměstnanec musí zvládnout na vyšší pozici.
Personalisté, kteří kompetenční model využívají anebo jej znají, uvádí následující
hlavní výhody tohoto konceptu. Největší pomocí je pro ně kompetenční model při obsazování
pozic (32%), definování pracovních míst (22%) a stanovování rozvojových potřeb
zaměstnanců (22%). V dalším pořadí při hodnocení zaměstnanců (18%) a definování jasně
stanovených pravidel (12%).
Zdroj: HR Monitor, TREXIMA, spol. s r.o. (2014), N=292
kompetencniho-modelu-setri-cas, publikováno 24. 9. 2014
http://www.hr-monitor.cz/zavedeni-
20.1.3 Zásady definování kompetencí
Pro definování kompetencí lze doporučit následující zásady:
Zásada č. 1
Při definování kompetencí popř. jejich změnách je vždy žádoucí jejich provázanost na
všeobecně platnou kulturu či hodnoty organizace. Proto by měl kompetenční model reagovat
REPUBLIKY
191
na případné změny v hodnotách firmy. Kompetence, jako nástroj hodnocení musí být
schváleny vedením firmy.
Zásada č. 2
Tvorbě kompetenčního modelu musí předcházet segmentace pracovních pozic. Na
jednotlivé úrovně řízení jsou kladeny rozdílné požadavky na kompetence, které se pak
odráží ve formulaci projevů jednotlivých kompetencí.
Například:
 vedoucí zaměstnanci - zaměstnanci, kteří mají podřízené,
 referenti - zaměstnanci bez přímých podřízených.
Segmentace pracovních pozic je důležitá zejména pro potřebu definovat dílčí odlišnosti a
požadavky na pozice na různých úrovních a nezůstat v obecné rovině typu „řídí“, „motivuje“
apod.
Zásada č. 3
Kompetence se dělí na dvě hlavní skupiny:
 průřezové (všeobecné) kompetence - tyto kompetence platí pro všechny oddělení
napříč firmou,
 segmentové (specifické) kompetence - specifické kompetence, které si volí
příslušná oddělení v závislosti na konkrétních požadavcích a nárocích na
zaměstnance.
Každá kompetence je popsána jako žádoucí projev chování. Žádoucí projev chování
představuje dílčí kompetenci.
Zásada č. 4
Za účelem jednotného chápání kompetencí a zároveň shodného a spravedlivého
hodnocení každého zaměstnance je žádoucí popsat každou kompetenci 4-6 projevy, které
specifikují a upřesní příslušnou kompetenci. Tyto projevy musí splňovat následující kritéria:
 stručný a výstižný popis, který zamezí dvojímu výkladu či chápání,
 popisy projevů by měly být výstupem skupinové práce relevantních
(kompetentních) zaměstnanců,
 projevy musí odrážet každodenní činnost zaměstnance, zaměstnanec musí
být schopen si pod každým projevem vybavit konkrétní příklad.
Zásada č. 5
Pro účel samotného hodnocení je zapotřebí stanovit hodnotící škálu. Tato škála by
měla zohlednit, zda zaměstnanec dosahuje či nedosahuje požadovaných dovedností nebo
zda je svým chováním převyšuje.
20.2
Jak individuálně rozvíjet pracovníky
20.2.1 Personální rozvoj
Personální rozvoj je velmi důležitý pro co nejlepší využití disponibilního potenciálu a zdrojů
podřízených. Je významný pro udržení kroku s narůstajícími nároky v budoucnosti a přispívá
k připoutání pracovníků s potenciálem k firmě.
Personální rozvoj vychází z následujících myšlenek:
 Lidé se mohou změnit.
 Lidé se chtějí změnit.
 V lidech je něco, co lze rozvíjet.
Personální rozvoj je cílené připravování výzev. Je poháněn třemi faktory:
 Výzva - aby podporovala rozvoj, měla by být „o dvě čísla větší“. Výzva nesmí být
příliš malá, jinak nedojde k žádnému růstu. Pokud je však příliš velká, existuje
možnost selhání a tudíž demotivace pracovníka.
REPUBLIKY
192

Znalost statu quo - situace pracovníka v současnosti, posouzení jeho aktuálních
kompetencí.
 Ochranná opatření - podporují pracovníka při vyrovnávání se s novým úkolem
(trénink, studium literatury, koučink, e-learning apod.).
Jak posoudit status quo svého pracovníka s ohledem na jeho kompetence a potenciál:
 Nechte ho ukázat se - poskytněte mu příležitost, aby své kompetence konkrétně
předvedl v určité situaci. Můžete mu to umožnit například přidělením zvláštních
úkolů, prací na projektu nebo účasti v assessment centre.
 Nechte ho vyjádřit se - zeptejte se ho, jak posuzuje své kompetence a čím si své
hodnocení zdůvodňuje.
 Zeptejte se ostatních - zeptejte se na názor nadřízeného nebo kolegy, který
dotyčného zná při práci.
20.2.2 Portfolio pracovníka
Portfolio pracovníka je dobrým základem pro systematický personální rozvoj lidí. Portfolio
také poskytne vynikající orientaci, pokud přebíráte nový tým. Na základě posouzení výkonu
a potenciálu lze každého pracovníka zařadit do jednoho z kvadrantů portfolia.
Výkon pracovníka se vztahuje k výsledkům, kterých dosáhl ve své aktuální pracovní oblasti.
Potenciál pracovníka - děláme prognózu jeho schopností úspěšně získat nové kompetence,
zvýšit aktuální výkonnost a zvládat v budoucnu i jiné úkoly. Potenciál pracovníka ovlivňují
hlavně čtyři vlastnosti:
 intelektuální schopnosti,
 aktivita a připravenost podávat výkon,
 prokázaná schopnost a ochota učit se,
 flexibilita chování v sociálních situacích.
Obrázek 79 Posouzení výkonu a potenciálu pracovníka
POTENCIÁL vysoký
Pracovník
s vysokým
Začátečník
potenciálem
VÝKON nízký
VÝKON vysoký
Ostřílený
pracovník
Problematický
pracovník
POTENCIÁL nízký
Zdroj: Hroník, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků.
REPUBLIKY
193
Pracovník s vysokým potenciálem: podávají výjimečné výkony ve své pracovní oblasti a
prokázali, že mají potenciál pro další úkoly. Často jsou si tito lidé svého potenciálu a dobrých
výkonů velmi dobře vědomi a jsou příslušně nároční.
Ostřílený pracovník: podává vysoké výkony, ale máte u něho menší důvěru v jeho
potenciál. Jedná se o výkonné zaměstnance ve své oblasti. Často jsou rutinními oporami,
které přispívají k tomu, že se běžné každodenní úkoly plní stále na vysoké úrovni.
Začátečník: pracovníci, kteří nedávno dokončili své vzdělání nebo jsou relativně krátce na
svém pracovním místě. Většinou byli na pozici vybráni, protože ukázali, že mají potenciál se
rychle zapracovat.
Problematický pracovník: pracovník, jehož výkony neodpovídají očekáváním a který
prokazuje velmi malý potenciál, musí být hodnocen jako problematický.
Portfolio pomáhá při určení, zda je váš tým dobře sestaven.
Měl by v něm být zastoupen menší počet problematických pracovníků. Většina členů týmu by
měla patřit do zbývajících tří kvadrantů.
20.2.3 Postup personálního rozvoje pracovníků
Chceme-li realizovat systematický rozvoj pracovníků, pak doporučujeme naplnit následující
postup a odpovědět si na pomocné otázky:
 Pomocí portfolia určíme status quo.
„Jak hodnotíme aktuální výkon konkrétního pracovníka?“
„Jaký potenciál má?“
 Formulujeme vhodné cíle rozvoje.
„Čeho by se mělo jeho rozvojem dosáhnout?“
 Sjednáme konkrétní potřeby rozvoje pracovníka.
„Co by se měl naučit?“
 Odvodíme příslušná opatření personálního rozvoje.
„Jaká jsou doprovodná opatření, jak pracovníkovi při jeho rozvoji napomáhat?“
 Zhodnotíme realizaci a úspěchy učení.
20.3
Proces výběru pracovníka
V této části se zaměříme na základní kroky a způsoby získání pracovníků. Jde o
systematický a transparentní proces. Začíná definováním profilu zaměstnance, dle kterého
hledáme vhodné uchazeče. Následuje posouzení osob s využitím písemných podkladů –
např. motivačního dopisu, životopisu, dokladů o dosaženém vzdělání, pracovních posudků.
Po zúžení výběru probíhají osobní pohovory. Máme-li vybráno toho pravého, přichází na
řadu jeho adaptace ve firmě či organizaci. Celý proces končí zhodnocením úspěšnosti
výběrového řízení.
REPUBLIKY
194
Obrázek 80 Proces výběru pracovníka, volně dle Steiger,Lippmann 2012
Popis práce / klíčová kvalifikace
Požadavky / Profil uchazeče
Hledání/nábor
Posouzení uchazečů
Rozhodnutí o výběru
Adaptace nového pracovníka
Evaluace výběru a adaptace pracovníka
Zdroj: Hroník, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků.
Pro definování osob, které firma hledá, někdy slouží tzv. klíčové kvalifikace. Nejedná
se pak o obsazení konkrétního místa a funkce, ale nalezení člověka podle kvalifikace a
schopností, které jsou nadřazeny oborům a místům. Často může jít o pracovníky do řídících
funkcí. Jejich charakteristiku může vystihovat tzv. „velká pětka“ („the big five“), která popisuje
tyto dimenze osobnosti:
 extroverzi (družnost, aktivita, hovornost, přístupnost),
 snášenlivost (pochopení, vlídnost, ochota, spolupráce),
 svědomitost (organizovanost, pečlivost, spolehlivost, rozvážnost),
 vyrovnanost (emoční stabilita, klid),
 otevřenost (zvídavost, zájem, vstřícnost vůči experimentům, hledání důvodů).
Požadavky lze vyvodit z výše zmíněných popisů míst, ale také z pozorování, rozhovorů
nebo systematické analýzy práce. Jak už bylo zmíněno v první části textu, důležitým
podkladem pro vytvoření profilu uchazeče jsou tzv. kompetence, resp. modely kompetencí.
Rozličné kompetence se dají shrnout do následujících okruhů:
 odborné kompetence,
 sociální kompetence,
 osobní kompetence,
 metodické kompetence.
Profil kompetencí pak slouží nejen k výběru nových zaměstnanců, ale i pro jejich
následný osobní rozvoj.
Pro hledání a nábor pracovníků lze využít následujících možností, které je praktické
různě kombinovat. V první řadě je vždy třeba pátrat mezi stávajícími zaměstnanci, kteří
mohou být uvolněni dle aktuální (ne)potřebnosti, nebo nesplňují současné požadavky na
místo, nebo sami chtějí změnit oblast své činnosti a úkolů, a nebo chtějí a jsou schopni se
dále vyvíjet.
Základní metodou, která se v rámci užšího výběru uchazečů používá, je výběrový
pohovor. Následují příklady otázek pro zjištění postoje uchazeče k vybraným kompetencím.
Otázky mohou zároveň sloužit jako úvodní otázky pro následující detailnější rozbor postoje
uchazeče pomocí metody STAR nebo tříkrokového způsobu kladení otázek.
REPUBLIKY
195
Příklady kompetencí a otázek pro vedoucí zaměstnance:
 Odpovědné chování
Čím se projevuje odpovědnost ve vaší roli?
Jak docházíte ke svým finálním rozhodnutím?
Jak se pozná, že jste identifikovaný se svou rolí, kterou zastáváte?
Co pro Vás znamená odpovědné chování?
 Schopnost organizovat a pracovat s prioritami
Jakým způsobem pracujete se zadanými cíli?
Jak si určujete prioritu cílů?
Pracujete často nad rámec pracovní doby?
Jak řešíte, když nesplníte úkol v daném termínu?
 Schopnost komunikace
Jakým způsobem si získáváte informace nezbytné pro práci vaši a vašeho
oddělení?
Jak učíte lidi, aby nepřicházeli s problémy ale řešeními?
Jakým způsobem nejčastěji komunikujete s vašimi lidmi?
Upřednostňujete komunikaci mailem nebo telefonicky?
 Schopnost řídit a vést podřízené
Na co dáváte důraz při výběru lidí do týmu?
Jak si ověřujete funkčnost a správnost svých nápadů a cílů?
Co děláte, abyste měl jistotu, že vaši lidé bezpečně vědí, co a proč mají dělat?
Jak řešíte nedostatečný výkon nebo nežádoucí přístup lidí v práci?
Jak přesvědčujete a motivujete lidi k realizaci cílů či (nepopulárních) změn?
 Schopnost spolupráce
Jak si budujete respekt a autoritu?
Co oceňujete na osobnostech lidí?
Čeho si nejvíce vážíte u kolegů, podřízených?
Jak byste popsal/a váš přístup ke spolupráci s lidmi?
Jak se s vámi jedná, co vám vyhovuje, co nevyhovuje?
 Přístup k úkolům a jejich zpracování
Co je pro Vás nejdůležitější v oblasti dosahování výsledků?
Je pro Vás důležitější výsledek nebo způsob spolupráce?
Jak a čím motivujete své lidi k dosahování cílů útvaru a firmy?
Jakou zkušenost máte s delegováním, co konkrétně delegujete?
Jak měříte výkon svých lidí?
REPUBLIKY
196
STAR metoda
Metoda STAR vedení strukturovaného rozhovoru je zaměřena na získání relevantních
a konkrétních informací a faktů pro posouzení kompetencí hodnoceného. STAR vychází
z pozic cíleně kladených otázek, které uvozují odpovědi popisující projevy chování a jednání
uchazeče při jeho řešení úkolů a problémů. STAR je zkratka tvořená počátečními písmeny
oblastí, do kterých otázkami směřujeme pozornost hodnoceného a dáváme jí konkrétní
rámec:
S - SITUACE
„Prosím, popište mi situaci, kdy jste inicioval/a nějakou změnu, co bylo důvodem potřeby té
změny…?”.
T – TÉMA
“Co bylo konkrétně vaším úkolem?”
A - AKCE
“Jak jste postupoval/a, co konkrétně jste dělal/a?”
R – ŘEŠENÍ
“Čeho jste tím dosáhl/a, co bylo nakonec výsledkem vašeho úsilí?”
SEBEREFLEXE
“Co byste nyní udělal/a jinak, po této zkušenosti?”
REPUBLIKY
197
21 Rozhodování v podnikání
21.1
Podstata podnikatelského rozhodování
21.1.1 Rozhodování jako klíčová manažerské funkce
V rámci tématu „Řídící schopnosti podnikatele“ jsme podrobněji procházeli základní
manažerské funkce, prostřednictvím kterých organizace zajišťuje dosažení poslání a cílů.
Jinak řečeno, tyto funkce manažer vykonává ve své práci. Tyto základní funkce bývají často
nazývány jako sekvenční manažerské funkce (Vodáček, 1994). Každou sekvenční
manažerskou funkcí prostupují tzv. průběžné manažerské funkce:
 analyzování,
 rozhodovací,
 implementace (koordinace),
 komunikace,
 hodnocení.
Uvedenou myšlenkovou konstrukci je třeba chápat jako systémové zjednodušení,
jehož cílem je logicky uspořádat manažerské činnosti pro jejich snadnější pochopení.
Význam rozhodovacích činností v podnikatelské praxi lépe vystihují myšlenky H.
Mintzberga (Vodáček, 1996), který se na manažerské činnosti shrnuje do tří skupin
manažerských rolí:
 skupina interpersonálních rolí,
 skupina informačních rolí,
 skupina rozhodovacích rolí.
Rozhodovací roli považuje za hlavní zjevný projev jeho cílevědomé činnosti k dosažení
cílů organizace. Do skupiny rozhodovacích rolí zahrnul čtyři dílčí role, a to:
 podnikatelskou,
 řešení problémů,
 alokace zdrojů,
 vyjednavače.
Podnikatelská role spočívá v rozhodování o získávání (hledání i vytváření) a využívání
podnikatelských příležitostí, respektive o adaptaci na změny. Řešení problémů je reakcí na
realitu změn v předpokladech (záměrech, plánech) manažerských procesů a nutnosti sladění
činností. Alokace zdrojů zabezpečuje včasné rozdělování zdrojů s cílem zabezpečit
hospodárnou realizaci plánovaných činností v prostoru a čase. Role vyjednavače je
orientována především na sladění zájmů či dosažení rozumných kompromisů.
21.1.2 Rozhodovací proces
Rozhodování je možné charakterizovat jako proces volby, který sestává z posouzení variant
a výběru optimální varianty řešení (podmínkám nejlépe vyhovující). Pro efektivní řízení
procesu rozhodování a volbu správných přístupů je nutné posoudit následující faktory:
 cíl rozhodování (čeho má být dosaženo?),
 předmět rozhodování a jeho systémová struktuře (o čem budeme rozhodovat?, o
jak složitý problém se jedná?),
 subjekt rozhodování (kdo bude rozhodovat - jednotlivec, skupina?),
 čas (s jakou naléhavostí?),
 úroveň a závažnosti (jaké mohou být důsledky variant řešení?),
 kritéria (s kolika kritérii musíme počítat?),
REPUBLIKY
198

míra informovanosti - míra jistoty, rizika a určitosti (víme, s čím vším musíme
počítat?).
Cílem rozhodování chápeme určitý stav, kterého chceme dosáhnout. Při stanovování
cíle je vhodné brát v úvahu vzájemnou provázanost cílů a význam jejich dopadů. Zde musím
upozornit, že většina literatury zabývající se rozhodování se soustředí pouze na řešení
problémů. Tento přístup může vést ke krátkozrakosti, tzn. že se proces rozhodování může
zaměřit na symptomy, nikoliv na dosažení žádoucího stavu, z který bude přinášet užitek.
V dnešním světě („snadno a rychle“) se občas potkávám s přístupy, které lze charakterizoval
Plamínek (2008) jako „vytloukání klínu klínem“ a zaměření se na řešení okrajových
problémů. Lidé mají tendenci se zabývat věcmi, které jsou snadno a rychle řešitelné. Jinak
řečeno je vhodné zamyslet se: „Proč chceme cílového stavu dosáhnout?“, „Jaký užitek nám
to přinese?“ Správné pochopení účelu budoucího stavu zefektivní manažerskou práci.
Předmět rozhodování je v související literatuře obvykle chápán jako problém, tzn.
jako rozdíl (mezera) mezi současným stavem nebo podmínkami a požadovaným stavem
nebo podmínkami (Grassereová, 2013). Tento rozdíl může být pozitivní, negativní nebo
dokonce neznámý. Pozitivní rozdíl může být způsoben existencí příležitostí podporujících
zlepšení současného stavu, zatímco negativní rozdíl je způsoben poklesem výkonnosti.
Neznámý rozdíl obvykle vyplývá z postupných změn v současném stavu a lidmi nebývá
vnímán.
Standardně se rozhodovací problémy člení na dobře strukturované a špatně
strukturované, respektive na rutinní a nerutinní problémy. Manažer pro řešení rutinního
problému může použít běžný, opakovatelný postup, neboť problém i řešení zná, setkal se s
ním a vyřešil ho. Tento postup (dobře strukturované, programové, jednoduché,
algoritmizované rozhodnutí) by neměl manažera stát zbytečný čas nebo zbytečné úsilí.
Manažer problém řeší podle ustálených pravidel a obvykle nepotřebuje vyhodnocovat více
možných variant.
Jiné to je tehdy, když manažer stojí před problémem, který je nový, složitý nebo
významný. Tyto problémy vyžadují jedinečná, neběžná řešení a základní charakteristikou je
potom existence více možných variant, jak problém vyřešit (špatně strukturované,
neprogramované rozhodnutí). Jednotlivé varianty řešení se mohou značně lišit jak co do
nákladů, tak co do výsledků a tato řešení mohou rozhodujícím způsobem ovlivnit postavení
podniku.
Tabulka 6 Detailnější charakteristiky dobře a špatně strukturovaných problémů
Charakteristika
Dobře strukturovaný
problém
Špatně strukturovaný
problém
Frekvence řešení
opakovaně
jednorázově
Úroveň řešení
nižší
vyšší
Postup řešení
rutinní
Inovativní, tvůrčí
Využívané proměnné
kvantifikovatelné
Obtížně kvantifikovatelné
Faktory ovlivňující řešení
málo faktorů
Velký počet, některé neznáme
Kritéria hodnocení
Jedno, kvantitativní
Více kvantitativních
Vazby mezi kritérii
Jednoduché závislosti
Složité a proměnné vazby
Charakter prostředí
stabilní
Proměnné, náhodné změny
Přístup k informacím
dobrý
Špatný a obtížná interpretace
Zdroj:Jiří Fotr, Lenka Švecová a kolektiv, Manažerské rozhodování, 2010, s. 31
Subjektem rozhodování se rozumí osoba, která o problému rozhoduje (Fotr,
Švecová, 2010). Subjektem rozhodování může být jednotlivec nebo skupina. V rámci tohoto
tématu se nabízí logická otázka: „Kdo by měl problém řešit?“. Na řešení strukturovaných
REPUBLIKY
199
problémů se hodí spíše jednotlivec, který se dokáže na správný postup soustředit, a správné
řešení rychle najít. Pochopitelně musí být k řešení způsobilý. Naopak pro řešení
nestrukturovaných problémů se osvědčuje spíše dobře řízená skupina motivovaných lidí. Při
definování vhodného složení skupiny by měly být vzaty v potaz role a kompetence
jednotlivých členů v souladu s jednotlivými fázemi rozhodovacího procesu a mělo by se
dobře zvážit, zda jsou příslušní lidé nositelé zájmů nebo/i nositelé vlivů (Plamínek, 2008).
Nositelé zájmů jsou ti, kteří budou výsledkem řešení problému ovlivněni. Ne vždy musí
být k řešení přizvání, ale je nutné, aby byly vzaty v úvahu jejich zájmy. Nositelé vlivů jsou ti,
kteří mohou řešení ovlivnit. Při řešení problémů je pro organizaci důležité, aby byly řešeny na
správné hierarchické úrovni.
Se subjekty rozhodování tzv. rozhodovací menu (Plamínek, 2008). Jednotlivec,
v podstatě i skupina, která se rozhodování účastní, má tři základní možnosti, jak se
v rozhodovacím procesu chovat:
 autoritativní - rozhoduji sám,
 delegační - přenesu rozhodovací pravomoc na někoho jiného,
 participativní - svěřím rozhodnutí skupině.
Autoritativní rozhodování může být doprovázeno nízkou akceptací či odporem. Proto je
užitečné výsledek autoritativního rozhodování vysvětlit a případně obhájit před skupinou či
významnými nositeli zájmu (argumentační rozhodování). Další možností, jak zvýšit akceptaci
výsledku rozhodnutí, je rozhodování po konzultaci se zájmovou skupinou či klíčovými
jednotlivci. Rozhodnutí tudíž není vysvětlováno a obhajováno, ale je prodiskutováno předem,
ještě dříve, než bylo vybráno řešení. Skupina sice nerozhoduje, ale její členové se mohou
vyjádřit, a tím rozhodnutí ovlivnit (konzultativní rozhodování).
V případě participativního rozhodování rozhoduje skupina. Toto pojetí přináší nové
potíže. Jedná se zejména o vyšší časovou náročnost rozhodovacího procesu a vyšší vliv
lidského faktoru. Plamínek (2008) definuje tři podmínky spokojenosti každého člověka, které
ovlivňují rozhodovací proces. Jedná se o souhru tří dílčích spokojeností: věcnou, procesní a
osobní. Z těchto důvodů je vhodné participativní rozhodování vhodně regulovat, např.
definování pravidel a limitů.
Časové hledisko (nebo-li naléhavost) je třeba vnímat z pohledu: „Jak dlouho lze daný
problém neřešit, aniž by se pozdější řešení stalo příliš nákladné, obtížné či zcela nemožné?“.
Časové hledisko je nutné zvažovat společně s faktorem závažnosti.
Kritéria rozhodování představují hlediska zvolená subjektem rozhodování, která
slouží k posouzení výhodnosti jednotlivých variant rozhodování z hlediska stupně plnění cílů
řešeného rozhodovacího problému (Fotr, Švecová, 2010).
Míra informovanosti toho, kdo rozhoduje se obvykle člení na:
 rozhodování za jistoty, kdy máme k dispozici úplné informace o tom, co nastane
(známe tzv. stavy světa, tj. vnějších vlivů okolí, je-li to potřeba) a jakou budou
důsledky variant řešení,
 rozhodování za rizika, kdy známe možné stavy světa, pravděpodobnosti vzniku
jednotlivých stavů světa a jednotlivé důsledky při daných stavech světa,
 rozhodování za nejistoty, kdy neznáme pravděpodobnost vzniku jednotlivých stavů
světa, ovšem víme, jaké stavy světa mohou nastat a jaké mají důsledky,
 rozhodování za neurčitosti, kdy neznáme možné stavy světa ani důsledky variant.
Rozhodování za jistoty převažuje na operativní úrovni řízení.
21.2
Fáze rozhodovacího procesu
21.2.1 Základní členění rozhodovacího procesu
Obecně se dá konstatovat, že pro dobře strukturované problémy nastavujeme jednoduché
mechanismy (standardy) podobajícími se základnímu modelu rozhodovacího procesu.
Naopak k nestrukturovaným problémům můžeme přistupovat i individuálně, ale vždy je
vhodné si nastavit základní principy a pravidla, která budeme dodržovat. Pro usnadnění vaší
REPUBLIKY
200
práce uvádím rozpracovanější postup rozhodovacího procesu, který vychází z publikace
Grasseové (2013).
Fáze rozhodovacího procesu:
1. identifikace příležitosti/rozhodovacího problému,
2. vymezení a definování příležitosti/rozhodovacího problému,
3. získávání informací,
4. stanovení cílů a účelu řešení,
5. definování kritérií,
6. tvorba variant řešení a identifikace jejich důsledků,
7. hodnocení a výběr variant řešení,
8. stanovení postupu řešení a implementace zvolené varianty,
9. monitorování a kontrola postupu implementace.
21.2.2 Popis fází rozhodovacího procesu
1. Identifikace příležitosti/rozhodovacího problému
V rámci této fáze se snažíme odpovědět na jednoduchou otázku: Co se děje? Jejím
cílem je zhodnocení a vyjasnění aktuální situace, její dekompozice do dílčích lépe
zvládnutelných prvků a zajištění vlivu na aktuální dění (Fotr, Švecová, 2010). Tento
myšlenkový koncept by měl být navržen tak, aby pomohl jako rozcestník definovat další
postup:
 zda potřebuji další informace,
 zda potřebuji identifikovat vyplývající rizika (v podobě hrozeb či příležitostí),
 zda potřebuji učinit rozhodnutí,
 zda potřebuji nalézt příčiny.
Zefektivnění vyhodnocování situací a rozpoznání problémových oblastí si firma může
usnadnit:
 definováním jasných cílů,
 vizualizací dřívější výkonnosti,
 monitorováním výkonnosti,
 efektivním sdílením informací),
 standardizací klíčových činností,
 zpracováním přehledu odchylek,
 sledováním trendů vývoje.
Rozpoznání problémové situace by mělo ve firmě vytvořit pocit, že by se mělo něco
udělat. Tento proces by měl být v organizaci aplikován tak, aby do něj bylo zapojeno co
nejvíce lidí, aby lidé chtěli a měli možnost vidět nové příležitosti či problémy. Co brání
rozpoznání a identifikaci problémů:
 firma opomíjí výše uvedené přístupy,
 shromažďování příliš mnoho informací,
 ignorování nepříjemných skutečností,
 stavění vlastních zájmů (jednotlivce, organizačních celků) nad zájmy organizace.
2. Vymezení a definování příležitosti/rozhodovacího problému
Cílem vymezení problému je především identifikovat základní prvky rozhodovacího
problému a jeho příčiny, definovat problém a zajistit jeho akceptaci. K tomuto nám mohou
pomoci následující otázky:
 Jak daná situace vznikla?
 Proč si myslíme, že se jedná o problém?
 Kdo si myslí, že se tento problém musí řešit? Znají všichni skutečné dopady
problému?
 Existují rozdílné názory na požadované výsledky a řešení problému?
 Máme k dispozici dostupná data pro rozhodování?
REPUBLIKY
201

Řešíme správný problém? Nejedná se pouze o symptom (důsledek) hlubšího či
širšího problému?
 Máme dostatečné kompetence k řešení tohoto problému?
V této první fázi je nutné si vyjasnit, zda se skutečně jedná o problém hodný řešení a
zda to tak vidí a cítí zúčastnění, a definovat rozhodovací problém. Problém by měl být
definován tak, aby pochopitelný (jednoznačný), akceptovatelný (důležitý v soulady se záměry
firmy) a řešitelný.
Některé problémové situace jsou do té míry jasné, že není nutné si vždy odpovídat na
výše uvedené otázky, ale naopak je nutné problém velmi rychle řešit. Jedná se o tzv. dobře
strukturované problémy, které se již v minulosti vyskytly a již máme definované postupy jejich
řešení. Naopak špatně strukturované problémy nebo řešení možných příležitostí je vhodné
dobře dekomponovat do dílčích složek. Odpověď, kdy dekomponovat, nám poskytnou
následující otázky (Fotr, Švecová, 2010):
 Můžeme danou problémovou situaci vysvětlit pomocí jediné příčiny?
 Můžeme vyřešit danou problémovou situaci jedním opatřením?
 Mluvíme o jedné, nebo o více věcech?
 Co nás skutečně znepokojuje na dané situaci?
Dekompozice nám umožní posoudit souvislosti mezi dílčími situacemi a pochopit
prioritu řešení dílčích úkolů. Plamínek (20087) dobře popisuje základní typy souvislostí, které
znázornil pomocí obrázku. Tyto souvislosti mohou mít různý význam pro posuzování vlivů
jednotlivých příčin a následném hodnocení a výběru adekvátních řešení.
Obrázek 80 Základní typy souvislostí
Funkční
vztahy
Časová
posloupnost
následnost
Kauzální
řetězce
Prostorové
vztahy
pravděpodobnost
souřadnost
nejistota
vágnost
Kapacitní
vztahy
Přitažlivost a
odpudivost
proměnlivost
Souvislost
Příbuzenské
vztahy
Parazitismus
a symbióza
Konfliktnost
a součinnost
uspořádanost
Hierarchie a
sítě
interakce
Katalytické
vztahy
Zpětné
vazby
Zdroj: Jiří Plamínek, Řešení problémů a rozhodování, 2008, s. 42
REPUBLIKY
202
Pro stanovení důležitostí, a tím i priorit řešení dílčích problémů doporučuje Fotr a
Švecová (2010) posoudit významnost jednotlivých problémů z pohledu závažnosti,
naléhavosti a budoucího dopadu, nebo-li:
 Jaký je současný dopad na firmu? Co je nejvíce závažné? Co je v ohrožení?
 Jaký je termín pro vyřešení? Kolik na to máme času?
 Jaký bude budoucí dopad na firmu, pokud se problém nevyřeší? Který problém se
bude významně zhoršovat?
Formulaci problému není vhodné uspěchat. Je nutné ji věnovat dostatek času a úsilí,
vyvarovat se každé jednostrannosti i předpojatosti, být citliví k novým informacím, atd.
Co brání poznání a formulaci problémů:
 identifikace příznaků místo problémů,
 špatně plánování,
 málo času věnovaného analýze a formulaci problému,
 dobré názory zůstanou nepovšimnuty. Ignorujete názory spolupracovníků,
 předjímání závěrů,
 problém není formulován objektivně a srozumitelně,
 při formulaci jsou naznačena řešení,
 problémy jsou řešeny nesystematicky, bez ohledu na jejich důležitost,
 cíle jsou nevhodně stanoveny a formulovány.
Jak se vyhnout potížím:
 Rozlišit problém od příznaků, specifikovat podstatné stránky a faktory problému
(omezující podmínky, rizika).
 Je-li to možné jednoznačně určit příčiny. Někdy se doporučuje před definitivním
řešením zavést dočasná opatření, kterým se sice problém neřeší, ale zabrání se
jeho dalšímu negativnímu působení.
 Posoudit vývojové tendence problému - problém se prohlubuje, stagnuje.
 Vymezit okruh zainteresovaných osob, útvarů či organizací, které by být řešením
problému nepříznivě dotčeny, mohly by se postavit na odpor vůči realizaci řešení.
 Vymezit okruh zainteresovaných osob, útvarů či organizací, které by být řešením
problému příznivě dotčeny, mohly by se podporovat realizaci řešení.
 Stanovit cíle řešení problému.
 Posoudit význam jednotlivých problémů, stanovit priority řešení.
 Znovu formulovat problém.
 Lidé často stráví mnoho času řešením nesprávného problému. Jak se na danou
situaci dívají a jak problém formulují, je dáno jejich zkušenostmi. Dobrá skupina
sice navrhne řešení problému tak, jak byl formulován, ale navíc bude o správnosti
této formulace pochybovat.
 Zpochybnění formulace problému často otevře cestu k širšímu okruhu možných
řešení, což je klíč k tvůrčím přístupům a výsledkům. Takto se může postupovat na
počátku procesu identifikace problému nebo v etapě tvorby variant řešení.
3. Získávání informací
Účelem této fáze je zjištění informací potřebných nejen pro efektivní realizaci
navazujících fází, ale také pro upřesnění definování a pochopení příčin rozhodovacího
problému. Efektivní rozhodování není možné bez potřebných znalostí, jejichž základem jsou
informace. Aby byly informace pro rozhodování využitelné, musejí splňovat následující
kritéria:
 relevantnost (adekvátnost potřebě),
 reliabilitu (spolehlivost a důvěryhodnost),
 validitu a efektivitu (musí být získány dostatečně rychle s přijatelnými náklady),
 odpovídající míru podrobnosti, srozumitelnosti, aktuálnosti, úplnosti a v neposlední
míře také, aby byla zajištěna jejich kontinuita.
REPUBLIKY
203
4. Stanovení cílů a účelu řešení
Pozor: v odborné literatuře zabývající se problematikou rozhodování existuje
nejednotné chápání pojmů cíl a kritérium. Cílem rozumíme konečný stav, kterého chceme
dosáhnout řešením rozhodovacího problému. Jinak řečeno, cíl by měl mít dlouhodobý
charakter a měl by souviset s nějakým účelem/užitkem - uspokojuje nějakou potřebu (pozn.
můžeme si položit otázku: Proč se tímto problémem vlastně zabýváme?). Kdežto kritérium
bývá obvykle odvozeno od cíle a jeho účel spočívá ve výběru správné varianty.
5. Definování kritérií
Nyní, když známe problém, máme k dispozici dostatek relevantních dat, máme
představu o příčinných vazbách, včetně kořenových příčin a máme jasnou představu: „čeho
chceme dosáhnout?“, potřebujeme limitní podmínky (kritéria), která musí být splněna pro
přijatelné splnění rozhodovacího problému. Kritéria tudíž slouží pro hodnocení výhodnosti
jednotlivých variant řešení. Vzhledem k tomu je vhodné, aby stanovení hodnotících kritérií
předcházelo vlastní tvorbě variant a určení jejich důsledků, neboť volba kritérií určuje ty
aspekty variant rozhodování, které se budou hodnotit, a tím i směry zpracování variant
(Grasseová, 2013).
Vybraná kritéria by měla splňovat tyto obecné zásady (Fotr, Švecová, 2010):
 úplnost - umožňují zhodnotit všechny důsledky variant,
 operacionalita - každé kritérium má jasný a jednoznačný smysl a je pro hodnotitele
srozumitelné,
 neredudance (nepřekrývání kritérií),
 minimální rozsah - počet kritérií by měl být co nejnižší,
 nezávislost - mezi kritérii by neměly být vzájemné vazby.
Pozor - uvedené požadavky na soubor kritérií jsou vzájemně protikladné a nemohou
být splněny všechny současně.
6. Tvorba variant řešení a identifikace jejich důsledků
Varianty řešení tvoří výchozí bázi pro kvalitní rozhodování, tzn. kvalita variant ovlivňuje
kvalitu celého procesu řešení. Jak ukazuje praxe, s kvalitou variant souvisí také kvantita
variant. Je nutné si uvědomit, že pokud existuje pouze jedna varianta řešení, nejedná se o
rozhodovací proces.
Základním předpokladem k tomu, jaký přístup v rámci tvorby variant zvolit, je
skutečnost, zda je soubor variant řešení problémů již známý (tzn. zda se jedná o dobře
strukturovaný či špatně strukturovaný rozhodovací problém). Proto, pro zvýšení efektivity
řízení na operativní úrovni, se v organizacích vedou důsledné záznamy o řešení operativních
problémů. Znalost minulosti a umění poučit se z ní, bývá dnes klíčovým faktorem pro
zvyšování efektivnosti výroby.
Máme-li k dispozici varianty možných řešení, je potřeba předpovědět jejich potenciální
efekt v budoucnosti ve vazbě na stanovená kritéria a cíle. V praxi se výše uvedená definice
zjednodušuje na odhad pravděpodobnosti výskytu určitých jevů, souvisejících s variantou
řešení, a jejich význam (dopad) pro naplnění cílů.
7. Hodnocení a výběr variant řešení
Účelem hodnocení a výběru variant řešení je předložit pracovníkovi s rozhodovacími
pravomocemi definitivní a rychlý závěr, jakou variantu řešení problému implementovat.
Základním aspektem při hodnocení variant je počet kritérií hodnocení. Monokriteriální
charakter rozhodovacích problémů je v praxi spíše výjimkou a objevuje se převážně u dobře
strukturovaných problémů. V případě jednoho kritéria stačí varianty řešení uspořádat podle
hodnot tohoto kritéria a varianta s nejvyšší hodnotou se stává variantou optimální. V praxi se
setkáváme ale se složitějšími problémy, kdy je nutné posuzovat jednotlivé varianty řešení
podle více kritérií. Tato kritéria mohou být uvedena ve více jednotkách (smíšený soubor
kritérií).
REPUBLIKY
204
Postup hodnocení variant je možné shrnout do následujících kroků (Grasseová, 2013):
 posouzení variant na základě limitních kritérií,
 výběr přístupu a metody pro hodnocení variant,
 hodnocení variant vybraným způsobem za použití odpovídající metody,
 volba varianty určené k řešení problému.
Nejčastější problémy, kterých se řešitelé dopouštějí:
 nekritické přisuzování příznivých výsledků preferované variantě,
 snaha zkresleně prezentovat informace, aby vynikly výhody preferované varianty,
 přílišné uplatňování intuitivně chápaných a formálně nevyhlášených omezení,
 přílišné ulpívání na minulých zkušenostech,
 kritéria nejsou relevantní s požadovanými cíli,
 kritériím se klade stejná důležitost,
 snaha o nalezení řešení, která uspokojí najednou více cílů,
 přílišná důvěra prognózám budoucího vývoje,
 preferování detailněji popsaných variant.
8. Stanovení postupu řešení a implementace zvolené varianty
Efektivnost rozhodovacího procesu závisí na jeho výsledku, tzn. na jeho transformaci
do praxe. Proces implementace je možno rozdělit do následujících činností:
 ujasnění vydaného rozhodnutí a jeho cíle,
 provedení analýzy současného stavu,
 popsání cílového stavu, kterého má být dosaženo,
 vyjasnění postupu řešení v souladu s cíli a rozhodnutím,
 realizace řešení do praxe,
 monitorování postupu a realizace případných korekcí.
Dalším významným faktorem, který by při výběru nejvhodnější varianty měl být brán na
zřetel je míra rizika spojená s danou variantou (ČSN ISO 31000:2010 Management rizik-–
principy a směrnice) a celková úroveň kontinuity zvoleného řešení v budoucnosti
(ČSN ISO 22 301:2010 - Ochrana společnosti - Systém managementu kontinuity podnikání –
požadavky).
Plán realizace je důležité vhodně dokumentovat (vizualizovat). Není důležité, jakou
bude mít podobu, ale musí být dostatečně jednoznačný a srozumitelný. Někdy stačí
realizační tabulka (úkol, kdo, kdy), jindy je vhodné ji doplnit diagramem sledu událostí a u
složitějších případů je vhodné použít principy projektového řízení (ČSN ISO 21 500:2013
Návod k managementu projektu).
9. Monitorování a kontrola postupu implementace
Účelem této fáze je hodnocení reálně dosažených výsledků implementované varianty
řešení, jejich posuzování vzhledem k předem stanoveným cílům a zabezpečení
následujících funkcí:
 monitorování shody se standardem/plánem,
 informovanost managementu,
 včasná reakce na negativní vývoj,
 kontrola využívání zdrojů,
 získávání informací a zkušeností pro poučení se.
Podle Grasseové (2013) by měl efektivní koncept monitorování obsahovat pět
základních prvků:
1. srozumitelné vyjádření měřitelných cílů programu, pro které je možné definovat
indikátory stavu a vývoje,
2. strukturovaný seznam indikátorů, které vyjadřují stav dosažení výstupů, kvalitu a
kvantitu produktů, stav naplnění činností v procesu implementace,
3. pokyny a požadavky na sběr, shromáždění, třídění analýzu a zpřístupnění dat a
informací v požadovaném standardizovaném formátu,
REPUBLIKY
205
4.
5.
21.3
udržitelné organizační a procesní uspořádání pro bod 3,
způsob, jak zahrnout výstupy z monitorování do rozhodování a zlepšování
(poučení se).
Bariéry rozhodování
21.3.1 Psychologické léčky v rozhodování
Fotr a Švecová (2010) upozorňují na výstupy z empirických výzkumů rozhodovacích
procesů, které poukazují, že na kvalitu rozhodování mají vliv určité systematické chyby,
kterých se manažeři při rozhodování dopouštějí:
 léčka zakotvení,
 léčka status quo,
 léčka utopených nákladů,
 léčka vyhledávání potvrzujících informací,
 léčka odhadů a prognóz,
 léčka hráče.
Donnelly (1997) poukazuje na psychologický vliv individuálního vnímání problému.
Zdůrazňuje, že individuální vnímání nás může ochraňovat před nepříjemnými skutečnostmi.
Například negativní informace lze přijímat s určitou dávkou nedůvěry o jejich pravdivosti.
Dokonce je můžeme zcela ignorovat.
21.3.2
Informace pro rozhodování
Rozhodovací proces lze chápat jako proces shromažďování a transformace vstupních
informací do výstupních, zahrnující interpretaci těchto informací. Znalosti, zkušenosti a
úsudek toho kdo rozhoduje, jsou nezbytné pro:
 efektivní sběr informací,
 určení vhodného rozsahu informací,
 správnou interpretaci získaných informací.
Možné nedostatky informací:
 irelevantní (někdy je obtížné posoudit dopředu, někdy lepší zvýšit rozsah údajů
než dodatečně získávat další),
 nesprávné nebo nepřesné (specifikace dat včetně přesnosti, uvedení zdrojů dat),
 nejednoznačné nebo konfliktní (prověření zdrojů, získání doplňkových informací).
S růstem celkového objemu informací klesá jejich mezní (marginální) užitek. Mezní
náklady dodatečných informací s růstem jejich objemu rostou (nejprve se využívají snadno
dostupné zdroje, později méně dostupné a dražší zdroje). Existuje optimální rozsah
informací, při němž je rozdíl mezi užitkem a náklady na získání informací maximální - viz
obrázek 21.2.
REPUBLIKY
206
Obrázek 81 Užitek a náklady vs. rozsah informací
Zdroj: Jiří Fotr, Lenka Švecová a kolektiv: Manažerské rozhodování, 2010, s. 47
Faktory ovlivňující rozsah potřebných informací:
 významnost rozhodnutí - závažnější rozhodnutí vyžadují větší rozsah a kvalitu
informací,
 reversibilita rozhodnutí - čím více nevratně je rozhodnutí, tím důležitější je
vyvarovat se chyb,
 požadovaná přesnost a detailnost informací - závislá na citlivosti variant na změnu
určitých faktorů,
 dostupnost informací – závisí na zdrojích, mezních nákladech apod.,
 časový tlak - ztráty vyvolané odkladem rozhodnutí mohou být vyšší než přínosy
dodatečných informací,
 disponibilní zdroje - počítačové kapacity, analytičtí pracovníci,
 styl, znalosti a dovednosti toho, kdo rozhoduje - při optimalizaci vyšší nároky na
informace než při satisfakci, kvantitativní metody náročnější na objem informací
atd..
21.3.3 Role zkušeností a intuice v rozhodování
Základem rozhodování musí být racionální postup řešení s použitím relevantních metod.
Jejich aplikace však není možná bez uplatnění zkušeností, citu a intuice. Intuice nemůže být
popsána jako něco, co je protikladem rozumu, ale spíše jako něco mimo jeho působnost.
Není to ani šestý smysl, ani žádný paranormální jev, není to protiklad racionality, ani
náhodné tipování. Je to sofistikovaná forma usuzování založená na specifických
zkušenostech a znalostech každého člověka. Mezi její základní charakteristiky patří, že je
podvědomá, komplexní a rychlá.
Mezi základní zdroje intuice lze považovat jednak vrozené schopnosti (instinkty), ale
zejména minulé zkušenosti a vědomé učení zaměřené na úmyslné rozvíjení vrozených
instinktů a získaných zkušeností. Intuitivní rozhodnutí sebou přináší určité výhody, ale také
v sobě skrývá řadu slabin. Mezi hlavní patří:
 Při použití nástrojů a metod, které jsou založeny na určitých zjednodušeních, může
intuice pomoci odhalit, že něco není v pořádku.
 Lidské myšlení se dokáže přenést přes složitost řešeného problému a snáze
dokáže oddělit podstatné od nepodstatného. Tím zrychluje rozhodovací proces.
REPUBLIKY
207

Netransparentnost intuitivního rozhodování zkomplikuje zprostředkování informací
ostatním spolupracovníkům, a tím může snížit akceptovatelnost z jejich strany.
 Rozhodování je založeno na kritériích, které si ten, kdo rozhoduje, přímo
neuvědomuje a volba těchto kritérií může být ovlivněna zaujatostí a podvědomou
antipatií.
 Při chybném rozhodnutí se obtížně hledají jeho příčiny, a tím se snižuje schopnost
poučení se z vlastních chyb.
 Intuitivní rozhodování vychází z pocitů a může být ovlivněno zejména při složitých
problémech manipulací z jiných stran.
Z výše uvedeného vyplývá, že je vhodné vyvážit obě složky rozhodování, tzn. zasadit
zkušenosti a intuici do racionálního a systematického postupu řešení rozhodovacích
problémů.
Přehled subjektivních bariér rozhodování vs. přehled objektivních bariér rozhodování:
 tendence ke strukturování problémů ve světle vlastní zkušenosti,
 sklon k vyhledávání informací, které jsou v souladu s vlastním chápáním
rozhodovacího problému,
 často hledání dostatečného nebo uspokojivého vysvětlení místo vysvětlení
pravděpodobného,
 angažovanost pro určitou variantu řešení snižuje objektivitu chápání a hodnocení
ostatních variant.
Přehled objektivních bariér rozhodování:
 nedostatečná kvalita informační základny (rozhoduje se na jiném místě či úrovni
řízení, kde problém vznikl),
 nepružnost organizační struktury (zbytečné byrokratické procedury, obtížné
vytváření dočasných týmů),
 velký počet stupňů v hierarchii řízení,
 nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí.
REPUBLIKY
208
22 Úlohy uvnitř firmy
22.1
Základní principy organizování
22.1.1 Organizační důsledky různých strategií
Smyslem organizační struktury je vytvořit podmínky pro koordinované naplnění poslání a
vize firmy. Tudíž organizační struktura (odpovědnosti, pravomoci, delegování) by měla být
odvozena z firemní strategie a měla by být v souladu s aplikovaným systémem řízení,
sdílenými hodnotami, firemní kulturou, používanými styly řízení, dovednostmi pracovníků a
používanými zdroji. Současně by měla být dostatečně pružná, aby byla v kontextu s
proměnlivou povahou zákaznických potřeb a okolností na trhu.
Obrázek 82 Zjednodušený diagram 7 - S McKinsseyho
Kultura, styl a
hodnoty
Strategie
Struktura a
systémy
Dovednosti a
zdroje
Zdroj: Bowmann, C.: Strategický management, 1996, s. 76
22.1.2 Základní části organizační struktury organizace
Pět částí organizace (strategické špička - vedení firmy, střední vedení, operační jádro,
technická struktura a podpůrný štáb) lze použít k popisu jakékoli typu struktury. Různé typy
organizací se liší v relativní velikosti a důležitosti těchto pěti seskupení. Rovněž povaha
výrobního systému do značné míry může ovlivňovat organizační strukturu.
REPUBLIKY
209
Obrázek 83 Schéma Pět částí organizace
Strategické vedení
Technická a
technologická
struktura
Střední
vedení
Podpůrný
štáb
Operační jádro
Zdroj: Bowmann, C., Strategický management, 1996, s. 78
22.1.3 Tradiční přístupy k organizování
Tradiční přístupy k organizování zdůrazňují zejména vytváření a optimalizaci organizačních
struktur. Pojímají organizační strukturu jako kostru živého organizmu, která dává možnost
lidem v organizaci, aby vykonávali své práce. (Donnelli, 1997) Výstupem organizování je
struktura, která se skládá z pracovních míst a organizačních jednotek, mezi nimiž existují
vztahy zahrnující kooperaci, výkon pravomocí a výměnu informací. Struktura by měla
odpovídat účelu organizace, její technologii a prostředí, v němž existuje. Současně musí být
dostatečně flexibilní, aby se mohla přizpůsobovat novým okolnostem.
Obrázek 84 Pyramidová organizační struktura
Zdroj: www.elearn.vsb.cz/archivcd/FS/ZMag/data/organizacni_struktury.pps
Tradiční přístup, improvizovaně vytvářené či nevhodné struktury (poznámka: vzhledem
k vlivům okolního prostředí a nesouladu se strategií firmy) může být příčinou řady problémů:
byrokracie, nedořešená pravomoc a odpovědnost, problému v toku informací, zpožďování
rozhodovacího procesu, neúměrné náklady (plýtvání), negativní vliv na firemní kulturu.
Tradiční přístup funkčně organizované organizace dosáhl limitu svých možností.
Rozhodování a řízení jsou obvykle činěna centrálně a na jednotlivých odděleních, a tudíž
jsou orientována převážně na plnění odpovídajících funkcí (Sokolovsky, 1999). Příčina
problému vězí v tom, že současní manažeři odvozují svůj řídící styl a vytvářejí organizace
z prototypu továrny z roku 1776, kterou popsal Adam Smith ve své knize „O původu
bohatství národů“ (Řepa, 2006).
Nevýhody klasického organizační uspořádání:
REPUBLIKY
210

Struktura (kultura) podniku nepodporuje partnerské vztahy mezi funkcemi a útvary
podniku.
 Jednotlivé útvary mají tendenci vnímat jiné útvary a funkce jako nepřátele.
 Existuje větší pravděpodobnost konfliktů mezi liniovými útvary navzájem a mezi
štábními a liniovými útvary.
 Útvary mají snahu poskytovat „průměrné služby“ všem.
 Jsou upřednostňovány cíle útvarů nad cíle podniku (uspokojování potřeb
zákazníků externích nebo interních).
 Profesní útvary reagují a řeší problémy pouze na základě vnějšího tlaku.
 Převládá „Hašení požárů“ před prevencí.
V době Adama Smithe a obecně v dobách, které se vyznačovaly mírným tempem
předpověditelných změn, nenasycenosti trhu a dostatkem zdrojů, bylo řízení organizací
podle principu specializace práce úspěšné. V dnešní době je výkonnost organizace
podmíněna vlastnostmi procesů a souvisí s efektivností procesního přístupu.
V rámci nového přístupu při tvorbě struktury/systémů organizace musí manažeři
přestat vnímat organizační strukturu za základ. Musí změnit své myšlení, že organizační
struktura je pevně definovaná, a tím souvisí takřka neměnné strukturální a organizační
procedury (definování odpovědností a pravomocí, komunikační procedury, karierní postupy,
odměňování, styly řízení, atd.).
Namísto toho se základem organizace stává strategie provázaná na systém firemních
procesů, které jsou orientovány na tvorbu a zvyšování hodnoty pro zákazníka a firmy.
22.2
Design organizačních pravidel
22.2.1 Základní zásady organizování
Hlavním záměrem designu organizování je tvorba podmínek pro koordinování úsilí lidí ve
firmě pomocí vytváření struktury vztahů mezi pravomocemi. Struktura vztahů navíc musí být
ve vzájemném souladu se strukturou procesů, které podporují cílevědomé určování způsobů,
jak mají pracovníci vykonávat dané práce. Organizační strukturu lze chápat jako páteř
organizace, poskytující základnu pro její fungování (Donnelly, 1997).
Při definování organizační struktury je vhodné se zamyslet nad třemi dimenzemi:
 Stupeň formalizace - vyjadřuje, do jaké míry jsou specifikovány, písemně
vypracovány a vynucovány očekávané prostředky a výsledky práce.
 Stupeň centralizace - definuje, do jaké míry jsou delegovány pravomoci
k rozhodování a k provádění prací v rámci firmy.
 Stupeň složitosti - souvisí s diferenciací prací a organizačních jednotek, závisí na
počtu specializovaných prací a na počtu organizačních jednotek.
Vhodné rozdělení celkových úkolů organizace do menších specifických prací je
základní podmínkou pro dosažení koordinovaného úsilí všech pracovníků. Organizace se
snaží dosáhnout co největší specializace, která umožňuje využít v maximální výhodě dělby
práce.
Základní principy organizačního projektování:
 dělba práce,
 jednota zaměření (seskupování práce podle funkční nebo procesní podobnosti do
funkcionálních jednotek),
 centralizace pravomocí (odpovědnost za užití/delegování pravomocí je ponechána
na vrcholové úrovni),
 pravomoc a odpovědnost (každý pracovník musí mít vyváženou pravomoc a
odpovědnost odpovídající jeho pracovnímu postavení),
 jednota přikazování (každý pracovník smí mít pouze jednoho nadřízeného).
REPUBLIKY
211
22.2.2 Pracovní místo
Pracovní místo představuje zařazení jedince do organizační struktury firmy (Koubek, 2011) a
přiřazuje mu určité povinnosti a odpovědnosti. Popis pracovního místa poskytuje základní
informace o práci členěné podle jednotlivých bodů daného názvu pracovního místa, o
vztazích podřízenosti a nadřízenosti, o celkovém účelu a hlavní odpovědnosti nebo hlavních
úkolech či povinnostech (Armstrong, 1999).
Popisy pracovních míst by neměly jít do příliš velkých detailů. Měly by především
definovat očekávaný přínos držitelů pracovních míst ve formě výsledků, kterých by měli
dosáhnout (hlavní odpovědnosti, klíčové oblasti výsledků nebo hlavní úkoly, činnosti nebo
povinnosti). Popis pracovního místa pro organizační účely, pro získávání pracovníků nebo
pro účely pracovní smlouvy obsahuje zejména:
 název pracovního místa,
 definici účelu nebo cílů práce na pracovním místě,
 seznam hlavních oblastí odpovědnosti, hlavních oblastí výsledků, úkolů, činností a
povinností.
Základní popis pracovního místa může být využit k:
 definování postavení pracovního místa v organizaci,
 poskytování informací potřebných pro definování specifikace požadavků
pracovního místa na držitele pro účely získávání pracovníků,
 jako východiska pro vypracování pracovní smlouvy,
 vytvoření rámce pro stanovování cílů,
 vytvoření základny pro hodnocení práce a zatřídění prací podle jejich významu.
22.2.3 Pracovní role a procesní management
Termíny pracovní místo (funkce) a role se často zaměňují, ale existují mezi nimi důležité
rozdíly:
 Pracovní místo (funkce) definuje postavení v organizaci (vztahy podřízenosti a
nadřízenosti) a stanovuje skupiny určitých úkolů.
 Role charakterizuje úlohu, kterou lidé hrají ve snaze dosáhnout konečného
výsledku tím, že pružně pracují v kontextu procesního managementu a cílů
organizace.
Tradiční přístup při popisování pracovního místa se zaměřuje na to, proč toto pracovní
místo existuje (jeho obecný smysl nebo účel), a na činnosti, které je třeba vykonat. Přitom se
předpokládá, že tyto skutečnosti jsou pevně stanoveny a že je pracovník vykonává tak, jak je
to předepsáno. Takto ovšem není ponechán žádný prostor pro flexibilitu nebo pro vlastní
rozhodnutí, jak nejlépe práci dělat. Lidé v určitém smyslu často při práci nepostupují prostě
jen podle stanovených směrů, ale interpretují je podle svých vlastních představ, jak by se
měli při své práci chovat.
Vhodné propojení procesního managementu a pracovních rolí umožní organizaci zvýšit
její flexibilitu. Tento přístup současně předpokládá vyšší zobecnění popisu pracovních míst a
klade vyšší nároky na kompetenci a disciplinovanost lidí v organizaci.
Procesní orientace organizace jakéhokoli typu je dnes považována za jednoznačně
optimální orientaci a na dnešním stupni vývoje za zcela nezbytnou pro zajištění a udržení
prosperity. Procesní přístup je efektivní nástroj pro organizování a řízení všech aktivit
k zvyšování přidané hodnoty pro zákazníka i zainteresované strany.
Základem jakéhokoliv úspěchu organizace nadále zůstává osobní nasazení a
připravenost každého pracovníka. Vzájemné napojení těchto činností tvoří proces - vzniká
řetěz uspořádaných vstupů a výstupů. Co nejoptimálnější uspořádání tohoto řetězu je
výzvou, která stojí před každou organizací. Především je třeba provést analýzu, to znamená
určit, jak to uděláme a kdo se na tom podílí?
Analýza procesu spolu s představou ideálního řešení tvoří základ pro identifikaci
procesu. Stále je třeba mít na zřeteli, kdo jsou zákazníci a dodavatelé určitého procesu.
REPUBLIKY
212
Někdy bývá problematická integrace jejich požadavků do procesu. Naši hierarchicky a
funkčně uspořádanou organizační strukturu je třeba rozšířit se záměrem rozvíjet
odpovědnost pracovníků s veškerým oprávněním, pravomocí a odpovědností za průběh
procesu.
Za obecnou úlohou organizace při její procesní orientaci je považováno:
 definovat proces,
 naplánovat proces,
 realizovat proces,
 řídit (měřit) proces,
 neustále zlepšovat proces.
Architektura procesu v určité organizaci je individuální a nelze ji obecně
standardizovat. Vyvstává úkol uspořádání procesu podle specifických podmínek příslušné
organizace, přičemž je třeba brát ohled na vertikální a horizontální návaznost dílčích procesů
v rámci celkového procesu firmy.
22.3
Systémy managementu
22.3.1 Systém managementu kvality
Vhodným nástrojem, který efektivně zabezpečí aplikaci úloh uvnitř organizace a současně
zajistí propojení a kontext 7-S podle McKinseyho (firemní strategie, firemní kultury,
manažerského stylu, firemních hodnot, organizační struktury, dovednosti lidí, systémů řízení
a zdrojů) může být systém managementu kvality - norma ISO 9001.
ISO 9001 je nejrozšířenější standard pro systém řízení. Odhaduje se, že má až 1,5
milionu uživatelů po celém světě. Jedná se asi o nejdůležitější standard systému
managementu, který specifikuje požadavky na systém managementu kvality a tvoří základ
mnoha jiných norem systému managementu.
Struktura norem
ISO 9000 Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník
ISO 9001 Systémy managementu kvality - Požadavky
ISO 9004 Řízení udržitelného úspěchu organizace - Přístup managementu kvality
Obrázek 85 Model procesně orientovaného systému managementu kvality
Zdroj: ČSN EN ISO 9001:2008, s. 11
REPUBLIKY
213
Tento procesní model umožnil definovat všechny požadavky v pěti kapitolách:
Kapitola 4: Systém managementu kvality,
Kapitola 5: Odpovědnost managementu,
Kapitola 6: Management zdrojů,
Kapitola 7: Realizace produktu,
Kapitola 8: Měření, analýzy a zlepšování.
22.3.2 Osm zásad systému managementu kvality
Úspěšné vedení a fungování organizace vyžaduje, aby byla řízena systematickým a jasným
způsobem. Jako návod, jak zavádět a udržovat systém managementu, který podpoří úspěch
organizace, bylo členy komise ISO Technical Committee ISO/TC 176, Quality management a
Quality assurance, identifikováno osm zásad managementu kvality. Tyto zásady vznikly
z kolektivních zkušeností a znalostí vnitřních specialistů, kteří se podíleli na revizi normy ISO
9001 v roce 2000.
1. Zaměření na zákazníka:
 pochopit požadavky a očekávání zákazníka,
 sdílet očekávání zákazníka v organizaci,
 měřit spokojenost zákazníka a vyvodit aktivity po analýze výsledků,
 řídit vztahy se zákazníky,
 respektovat i jiné zainteresované strany.
2. Vedení a řízení lidí (vůdčí role):
 je vlastní aktivitou příkladem kreativity pro ostatní,
 zohledňuje potřeby zainteresovaných stran,
 umí stanovovat vize, sdílí hodnoty a etické modely, podněcuje,
 buduje ve firmě ovzduší důvěry a odbourává strach u zaměstnanců,
 důstojně komunikuje,
 vzdělává, trénuje a vede zaměstnance.
3. Zapojení lidí - zaměstnanci:
 vyhledávají příležitosti pro zlepšování, zvyšování kompetencí, znalostí a
zkušeností, zlepšování pohledu na organizaci vzhledem k zákazníkům,
 vytvářejí hodnoty pro zákazníky,
 jsou spokojeni z vlastní práce a hrdi na organizaci,
 sdílejí zkušeností v týmech,
 usilují o inovační a tvůrčí dosahování cílů a cílových hodnot.
4. Procesní přístup znamená:
 definovat nutné procesy pro dosažení požadovaných cílů,
 identifikovat a měřit vstupy, výstupy, externí a interní dodavatele a zákazníky,
 definovat rozhraní,
 optimalizovat průběh klíčových procesů,
 stanovit jasnou odpovědnost a pravomoc za řízení procesů,
 zvažovat možná rizika a dopady procesů na zákazníky,
 analyzovat činnosti, výcvik, vybavení a jiné zdroje k dosažení požadovaných
výsledků.
5. Systémový přístup k managementu znamená:
 strukturovat systém k efektivnímu dosažení cílů,
REPUBLIKY
214




pochopit vzájemné vztahy mezi procesy v rámci systému,
zlepšovat systém měřením a vyhodnocováním výsledků,
zjišťovat možné zdroje problémů před zahájením akcí,
aplikovat projektový management a týmovou práci.
6. Neustálé zlepšování znamená:
 neustálé zlepšování produktů, procesů a systému je obsaženo v podnikové kultuře
a je cílem zaměstnanců,
 přírůstkové nebo skokové zlepšování,
 rozvoj aktivit s preventivním účinkem, řízení změn a inovací,
 aplikování cyklu PDCA,
 dosahování zlepšování efektivnosti všech procesů,
 periodické přezkoumávání a sebehodnocení k identifikování šancí na zlepšení.
Cyklus zlepšování
A
C
P
D
P - Plan - plánuj cíl, kterého se chceš dosáhnout, zjisti
přitom údaje o počátečním stavu,
D - Do - udělej, uskutečni změnu v
malém rozsahu nebo na zkoušku,
získej údaje pro další rozhodování,
postup,
C - Check - pozoruj, měř účinek,
A - Act - jednej, zjisti, zda výsledky
naplňují původní plánované cíle,
jsou-li rizika dalších změn únosná,
pak proveď změnu trvale v platné
dokumentaci.
7. Přístup k rozhodování zakládající se na faktech znamená:
 měřit a sbírat data, přesné a spolehlivé informace,
 analyzovat údajů, přístupnost údajů,
 provádět rozhodnutí a přijímat opatření na základě analýz při zohlednění
praktických zkušeností a intuice při rozhodovacím procesu.
8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy zahrnují:
 identifikace klíčových dodavatelů,
 jasnou a otevřenou komunikaci, budování dlouhodobých vztahů,
 společné rozvíjení a zlepšování produktů, procesů s ohledem na zákazníky,
společné plány do budoucna,
 porozumění potřebám konečných zákazníků,
 uznávání úspěchů a zlepšování dodavatelů.
22.3.3 Dokumentovaný systém
Dokumentace umožňuje sdělovat soulad činností se záměry a zajištění konzistence těchto
činností. Dokumentace má přispívat k:
 dosažení shody s požadavky zákazníka, ke zlepšování kvality,
 poskytnutí odpovídajícího výcviku,
 opakovatelnosti a sledovatelnosti,
 poskytnutí objektivních důkazů.
REPUBLIKY
215
Vytvoření dokumentace nemá být samoúčelné, ale má být činností, která přidává
hodnotu. Každá organizace si sama stanoví rozsah požadované dokumentace a média,
která chce použít. Toto závisí na faktorech, jako jsou typ a velikost organizace, složitost a
součinnost procesů, složitost produktů, požadavky zákazníků, aplikované požadavky
předpisů, prokázané schopnosti zaměstnanců a rozsah, v němž je nezbytné prokázat
splnění požadavků na systém managementu kvality.
REPUBLIKY
216
23 Zlepšování paměti
Autorka: Mgr. Kateřina Vinklárková
23.1
Co je to paměť?
23.1.1. Paměťový proces
Ačkoliv je málo poznatků o tom, jak paměť funguje, je všeobecně předpokládáno, že
působení podnětu (v tomto případě jakékoliv informace) zanechává v mozku materiální
stopu, která se nazývá engram, tj. paměťová stopa. Paměťový zápis spočívá v modifikaci
nervové sítě, která je tvořena spoji mezi nervovými buňkami, např. tvorbou nových spojů
mezi nimi, výjimečně i dělením kmenových nervových buněk a jejich migrací.
Paměťové stopy vznikají v rámci tzv. paměťového procesu, který se skládá z několika
po sobě následujících fází (Lairová, 2011; kol. aut., 2013):
 recepce (vštípení) - osvojení informací,
 retence - uložení, uchování a třídění informací,
 reprodukce - vybavení nebo znovu vybavení informace.
23.1.2. Proč zapomínáme
Jak je možné, že pokud si jednou vštípíme nové údaje, náš mozek je roztřídí a uchová, tak
máme tendenci je v mnoha případech zapomenout? Dle Lairové (2011) může být příčin
několik. Pouze velmi vzácně zapomínáme z důvodu, že bychom informaci neměli vůbec
v hlavě. Problematické je spíše její nedostatečné uspořádání či zafixování. Na straně druhé
se i v sebelepší paměti objevují „okna“, o tom vědí například herci, kteří stejně tak mají
vyzkoušeno, že každé nové představení pomáhá vždy dalším opakováním ke zpevnění
uložených informací a jejich následnému lepšímu vybavení.
 Interference - nejnovější informace vytěsňují starší, aniž by je zcela vymazaly. Jde
o nejpodstatnější princip, na jehož základě zapomínáme. Upevnění paměťové
stopy potřebuje určitý čas a zapomínání se zde vysvětluje střetem dvou vjemů,
staršího a novějšího (např. dva podobné filmy po sobě, slovíčka do angličtiny a
němčiny).
 Distorze - rozdíl mezi tím, co jsme skutečně vnímali (objektivní) a tím, co si z toho
odneseme ve vzpomínkách. Vychází ze subjektivity psychických procesů a
zejména z vlivu emočního náboje prožívaného.
 Suprese - potlačování. Jde o aktivní, ale ne vědomý proces obranných
mechanismů psychiky, kdy paměť vymaže z vědomí a umístí do nevědomí zážitky,
které jsou pro psychiku z určitých důvodů nesnesitelné (ohrožující, zahanbující
apod.).
Vztahem zapamatování a zapomínání se už v roce 1885 zabýval H. Ebbinghaus
(Höschl et al, 2002, Lairová, 2011), který v dané oblasti podnikl řadu pokusů a zjistil tyto
podstatné okolnosti:
 Zapomínání probíhá nejrychleji prvních 20 minut po naučení, 75 % informací
zapomeneme během prvních 24 hodin po učení.
 Učení zanechává dlouhodobější stopy, které se nejefektivněji upevňují v určitých
časových intervalech.
Ebbinghausovy výzkumy rozvíjeli i další autoři a na podkladě jejich poznatků nabízí
Lairová (2011) následující časový rozvrh opakování, který nejlépe stimuluje a osvěžuje
vzpomínky:
REPUBLIKY
217
Tabulka 7 Rozpis nejefektivnějšího opakování
čas nula
první nastudování učiva
po dvou hodinách
první opakování
tentýž den večer
druhé opakování
po dvou dnech
třetí opakování
Zdroj: Lairová, S.: Trénink paměti, Portál 2011, str. 23.
Dalším podstatným přispěním v oblasti zapamatování a zapomínání byly poznatky T.
Buzana, který vypracoval program reaktivace poznatků (T. Buzan, 1979, in Lairová, 2011).
Při něm dochází k osvěžování, oživování znalostí, tedy k udržování vzpomínek. Podle
Buzanova zjištění nedostatečná reaktivace škodí zapamatování v širším smyslu. Reaktivace
vyvolává „efekt sněhové koule“, při kterém se udržují dříve nabyté informace a usnadňuje se
jejich propojení s novými. Vychází ze zjištění, že zapamatování se uskutečňuje díky vazbám
a asociacím a že čím je zásoba zapamatovaných informací menší, tím menší je
pravděpodobnost, že se nové prvky zaznamenají a propojí s ostatními.
23.1.3. Druhy paměti
I přes rozvoj moderní vědy v oblasti zkoumání činnosti mozku není doposud přesně znám
fyziologický základ paměti. Přesto existuje řada teorií o podstatě paměti a nepřeberné
množství jejích klasifikací, ze kterých jako užitečné vybíráme následující.
Podněty zachycené smyslovými orgány jsou na zlomek sekundy zapsány do tzv.
bezprostřední paměti, ze které se rychle vytrácejí. Jen jejich nepatrný zlomek přechází do
paměti krátkodobé, jejíž malá část se transformuje (opakováním, spojením s emočním
významem) na paměť dlouhodobou.
Zatímco bezprostřední a krátkodobá paměť může být zprostředkována přechodnými
změnami vzrušivosti uzlů nervové sítě, dlouhodobá paměť vyžaduje trvalejší chemické nebo
morfologické změny (proces konsolidace).
Následující klasifikace se opírá o obsah uložené informace. Z psychologického
(Tulving, 1987, in Höschl et al., 2002) a neurologického (Squire, 1987, in Höschl et al., 2002)
hlediska je možno rozlišit paměť:
 deklarativní - zprostředkující osobní prožitky a faktické znalosti, které můžeme
vyjádřit slovy nebo je jinak znázornit (schematické mapy, náčrty, chování),
 epizodická - obsahuje autobiografické informace o našich prožitcích, obvykle
zahrnuje čas a místo událostí,
 sémantická - tvoří ji poznatky získané výchovou a vzděláním (jazykové znalosti,
matematika, zeměpis), které postrádají atributy epizodické informace,
 procedurální (reflexivní) - znalosti pravidel a postupů, které jsou podkladem
motorických a senzorických dovedností.
V kapitole o časové dynamice jsme zmínili, že informace do paměti vstupují
prostřednictvím smyslových orgánů (analyzátorů). Podle toho můžeme dle Hartlových (2010)
rozdělit paměť na:
 zrakovou,
• sluchovou,
 čichovou,
• hmatovou,
 motorickou,
• kombinovanou.

Hartlovi (2010) nabízejí z množství kategorizací ještě jedno stručné, ale užitečné dělení
paměti:
 mechanická paměť - osvojení látky se děje pouhým opakováním,
 logická paměť - osvojení probíhá na základě pochopení vzájemných souvislostí a
smyslu vztahů mezi jednotlivými údaji,
 citová paměť - zde je podstatou vazby materiálu zapamatování a reprodukce citů,
REPUBLIKY
218
tento druh paměti bývá často zkreslený např. tzv. vzpomínkovým optimismem
(vybavování si pouze pozitivních prožitků z minulosti).
23.1.4. Lokalizace paměti
Paměť se z neurologického hlediska chápe jako soustava neurokognitivních sítí velkého
rozsahu. Paměťové procesy se odehrávají v rámci modifikace spojů nervové sítě, jejichž
přesná lokalizace v mozku je však známa pouze výjimečně. Nové zobrazovací techniky
umožňují identifikovat oblasti mozku, jejichž prokrvení nebo metabolismus se při vybavení
pamětních stop určitého typu zvyšuje. Tak je ověřeno například to, že vytváření nových stop
v deklarativní paměti je možné jen za účasti temporálního laloku, který však už není nutný
pro vybavování již vytvořených stop (Höschl et al., 2002).
V předcházejícím cvičení jste si vyzkoušeli, zda si zapamatujete více slov z údajů,
které slyšíte či které si sami přečtete. Pokud jste si zapamatovali více slov ze seznamu, který
vám byl čtený jinou osobou, pak patříte k auditivnímu (sluchovému) typu a při učení
zapojujete spíše levou mozkovou hemisféru. Pokud jste si naopak zapamatovali více slov ze
seznamu, který jste si sami přečetli, pak při učení zapojujete více pravou mozkovou
hemisféru a patříte k typu vizuálnímu (zrakovému).
Níže uvádíme souhrn jednotlivých silných stránek obou hemisfér, tedy ty oblasti, za
které každá z hemisfér zodpovídá:
Tabulka 8 Funkce levé a pravé hemisféry
Levá hemisféra
Pravá hemisféra
racionální, analytické myšlení
zapojení fantazie a intuice
logika příčiny a následku
myšlení
bez
lpění
na
příčinných
souvislostech, připouštějící rozpory
vysuzování závěrů
uvažování v širších souvislostech bez ohledu
na detaily
práce s čísly, pojmy, množstvím
rozpoznávání vzorů, obrazná přirovnání
potřeba pořádku a strukturovanosti
navrhování koncepcí
spontánní mluvení a psaní
opakování (ne spontánní mluvení)
reakce na komplexní pokyny
reakce na jednodušší pokyny
rozpoznávání slov
rozpoznávání obličejů
slova a čísla
obrazy a hudba
sled pohybů
prostorová interpretace
Jak jsme uvedli dříve, pamětní procesy probíhají v mozku v široké síti. To, že při
vštěpování informaci užíváte více jednu hemisféru, neznamená, že se nové paměťové stopy
zapisují pouze do ní. Pokud neustále pracujeme pouze se stejnou mozkovou hemisférou,
pak se informace v druhé hemisféře časem vytratí.
23.2
Vnímání a pozornost ve spojení s pamětí
Jak jsme uvedli už dříve, vstupují informace do paměti prostřednictvím smyslových kanálů,
tedy vnímáním. Jsme trvale umístěni v nějakém prostředí, se kterým si neustále
vyměňujeme informace. Úkolem vnímání je zachycovat co nejvíce údajů a předávat je
mozku, který je dále zpracovává a vyhodnocuje. Čas zpracování jednotlivých informací do
vjemů (vyhodnocení počitků a jejich spojení do komplexnější informace) je tak krátký, že jej
vůbec nepostřehneme.
Mezi všeobecně známé charakteristiky vnímání patří subjektivita, tzn. i když se díváme
na stejnou věc, čicháme ke stejné květině, slyšíme stejnou hudbu, každý z nás v podstatě
REPUBLIKY
219
vidí, cítí a slyší něco jiného. A jak jsme se dověděli už dříve, každý z nás disponuje jiným
rozvinutím a preferencí jednotlivých smyslových kanálů.
Chceme-li si vybavit předchozí vjemy, musíme si je nejprve vštípit do paměti, a k tomu
potřebujeme zostření smyslové pozornosti.
23.2.1. Zostření smyslové pozornosti
Pro následující cvičení je důležité to, abyste vnímali aktivně a do nejmenších detailů a
nuancí, abyste veškerou svou pozornost soustředili do právě prováděné činnosti.
 Oživení hmatu: využijte rozpoznávání mincí v kapse podle hmatu, využívejte různé
materiály (bavlnu, len, keramiku) a porovnávejte jejich strukturu, při popisu
uvádějte vlastní pocity („cítím, že je to“) než pouhé „je to“.
 Oživení čichu: přivoňte ke kvetoucí růži, objevujte jemné ovocné nebo kořeněné
odstíny, vytvořte si stupnici pachů a vůní podle oblíbenosti a vybavte si ke
každému z nich vzpomínky, které se k nim pojí.
 Oživení chuti: spolu s chutí vnímejte komplexnost jídla, které ochutnáváte, vůni,
teplotu, hmatové počitky v ústech.
 Oživení sluchu: soustřeďte se na zvuky ve Vašem okolí, ať už jste kdekoliv a
pokoušejte se vydržet zostřeně poslouchat celé tři minuty, při poslouchání debaty
v rozhlasu nebo televizi registrujte zvuky, kdy jeden skáče druhému do řeči, mluví
oba současně.
 Oživení zraku: v přírodě zkoumejte jednotlivé odstíny a tvary zeleně, prohlédněte
si jakýkoliv předmět nebo osobu ve Vašem okolí, všímejte si do detailů tvarů,
stínů, odstínů barev.
Užívání cvičení vede k vytříbení smyslových kanálů, zvýšení kvality vnímání, trénuje se
schopnost diferenciace i kapacity vnímaných informací. Cvičení mohou sloužit také jako
možnosti krátkých relaxací k odstranění únavy při přestávkách mezi systematickým učením.
23.2.2. Vytváření duševních představ
Duševní představy jsou podle Lairové (2010) definovány jako vnitřní pokračování našich
vjemů v nepřítomnosti vnímaného objektu a duševní činnost tak zpřítomňuje to, co už ve
skutečnosti nemůžeme vnímat. Tato definice je mj. podobná i definici vzpomínky.
V oblasti symbolického zpracování můžeme představy zobrazit ve dvou tvarech,
jednak jako obraz skutečnosti ve své celkové podobě (obraz, ikona) a jednak přepisem do
slov. Máme-li si zapamatovat obrázek, na kterém je svátečně prostřený stůl s různým
nádobím, jídlem, kyticemi apod., obtížně si jej pouze očima „vyfotografujeme“, k lepšímu
udržení v paměti pomůže, když si jednotlivé předměty na stole pojmenujeme.
Při dvojím kódování, např. grafickém a slovním, se zlepšuje činnost zapamatování, a to
i při zapamatování prostých slov. Principem může být již zmíněné zapojení obou hemisfér do
zpracování a ukládání informací.
Podněcováním duševních představ bez konkrétní předlohy je také prostorem pro
podněcování vzpomínek, a tím obnovování již zakódovaných paměťových stop. S dalším
využití duševních představ se setkáme u některých mnemotechnik.
23.2.3. Pozornost
Pozorností rozumíme zaměřenost a soustředěnost duševní činnosti na určitý objekt nebo děj
(Hartlovi, 2010).
Jak již bylo předesláno dříve, jsme ze svého prostředí doslova bombardování podněty.
Ne všechny si však uvědomujeme a ne na všechny jsme schopni se soustředit. Pozornost
slouží v podstatě jako jakýsi filtr nebo síto pro to, který z podnětů bude vpuštěn do našeho
vědomí. Pamatovat si můžeme ojediněle i věci, které nám vědomím neprošly, které jsme
REPUBLIKY
220
postřehli mimoděk. Chceme-li však paměť využívat účelným způsobem, bez dobré
koncentrace nebude náš paměťový proces fungovat.
Obecně můžeme zdroje narušující koncentraci při učení rozlišit na vnější a vnitřní.
K vnějším překážkám, které souvisejí s vnějším prostředím, patří zejména:
1. Rušivé podněty - zvuky (hudba, hovor druhých aj.), optické ruchy (televize,
nevhodný výhled, procházení druhých lidí apod.), nedostatek kyslíku atd..
2. Nestálé pracovní místo a nedostatečné technické vybavení - naše chování se
často řídí zvykem. Pokud máme stálé, klidné, vlídné a důvěrné pracovní místo, v
optimálním případě takové, kde máme dostatek prostoru k rozložení materiálu,
dostatek kyslíku, vhodnou teplotu a dostatek světla, jak se naše psychika i celý
tělesný systém „nastaví“ do pracovního modu.
3. Nepořádek na pracovním stole, neúplné či nadbytečné materiály - vše, co
potřebujete, byste měli mít snadno po ruce. Před sebou byste však měli mít jen ty
materiály (knihy, poznámky), ze kterých se potřebujete učit. Vše ostatní rozptyluje.
Další skupinou jsou vnitřní překážky, které souvisejí s naším vlastním naladěním a
rozpoložením:
 Nevyřešené obavy a problémy - odvádějí naši pozornost k sobě. Některé z nich
můžeme sice odložit, pokud nejsou aktuální a akutní, většinou však odkládáním
nezabráníme tomu, že nám k problémům sklouzávají myšlenky. Proto je vhodnější
své potíže aktivně vyřešit, abyste si v hlavě „udělali místo“ na ukládání informací.
 Tělesné podmínky - učení se novému je aktivní činnost mozku, který k tomu stejně
jako sportovec k fyzickému výkonu potřebuje dostatek živin a dobrou kondici. Tu
zajistíte pravidelnou a výživnou stravou, dostatečným spánkem a opakovaně
připomínaným dostatečným kyslíkem. Dobré je také vědět, že po hlavním jídle je
tělo zaměstnáno trávením a mozek je v útlumu, proto je vhodné s nabýváním
nových informací raději hodinu počkat a například psychicky odpočívat při
poslechu hudby či při procházce.
 Nedostatek přestávek a nadměrná únava - schopnost soustředit se je časově
limitovaná, pro regeneraci mozku i zpracování nově nabytých informací jsou nutné
přestávky. Optimální je „školní režim“, tj. 45 až 50 minut práce prokládáme 10 až
15 minutami odpočinku, při kterém se věnujeme odlišné mozkové aktivitě než při
práci ve smyslu střídání činnosti sluchové, zrakové, fyzické apod.. Nezapomínáme
o přestávce větrat. Pokud je únava nadměrná a souvisí například i se spánkovým
deficitem, pak se doporučuje „dát si 20“, lehnout si a zrelaxovat na 20 až 30 minut,
kdy tělo ještě neupadne do hlubokého spánku. Při tomto mikro spánku si mozek
dostatečně odpočine.
23.3
Trénink paměti
Hartlovi (2010) uvádějí pod heslem tréninku paměti „nácvik zlepšování paměťových operací“.
Samotnou paměť lze trénovat např. různými hrami typu pexeso, k jejímu posilování dochází i
při luštění křížovek a hlavolamů. K dispozici jsou například i soubory pod názvem „Cvičte si
svůj mozek“, které jsou volně ke stažení na webových stránkách věnovaným lidem
postiženým Alzheimerovou demencí a jejich příbuzným (www.vzpominkovi.cz). Tyto úlohy
jsou bezesporu nezanedbatelným a prospěšným materiálem při narušení pamětních
schopností nemocí. U běžné, tedy zdravé populace mají spíše preventivní charakter.
V následujícím textu se pokusíme představit takové metody a přístupy, které umožní
zefektivnění paměťového procesu krok po kroku. Zpracování informací pamětí zde můžeme
přirovnat k paměti počítačové, která rovněž vykonává tři hlavní operace: přijímá,
zaznamenává a vydává informace. Během přijímání informací počítačem jsou data uložena v
operační paměti (naše pracovní a krátkodobá paměť), která, přestože patří k systému
počítače, snadno podléhá riziku vymazání před uložením na pevný disk. Pevný disk je tak
kartotékou, ve které jsou jednotlivé informace roztříděny, označeny, zakódovány. Bez tohoto
systému by je totiž nebylo možné ani najít a čím přehledněji informace v počítači uložíme,
tím snadněji je pak můžeme bez problémů dohledat a znovu využít (Lairová, 2011).
REPUBLIKY
221
23.3.1. Osvojení informací
Mnozí autoři (např. F. Craik a E. Tulving in Lairová 2011) zdůrazňují, že kvalita paměti závisí
na způsobu zpracování informací během jejich získávání a ukládání. V řadě výzkumů byly
ověřeny následující zjištění:
 Pravděpodobnost vybavení naučených slov je tím vyšší, čím bylo jejich zpracování
při vštěpování do paměti hlubší. Hloubka je přitom dána zejména významem, který
novým údajům dáváme ve spojení s dříve nabytými znalostmi.
 Vizuální zakódování je nejméně účinné, fonetické je o něco účinnější a
nejefektivnější zakódování je sémantické.
O principech dobrého „nastavení“ na příjem a zpracování vstupních informací bylo
pojednáno v předchozí kapitole o vnímání a pozornosti. Podle Lairové (2011)
shrnujeme podstatné tři fáze účinného zapamatování:
 mobilizace pozornosti spolu s dostatkem času na vytváření duševních představ,
 zopakování nahlas (fonetické zpracování),
 nalezení smyslu získávané informace pokládáním otázek a jejím zařazením do
určité kategorie.
K uvedenému je nezbytné dodat, že ať už je strategie nabývání informací jakákoliv,
podstatné k jejich správnému osvojení je opakování. Na tomto místě je pak nutné uvést, že
učení zpaměti a aktivní opakování není totéž. Při učení se zpaměti často mechanicky
opakujeme a recitujeme slova bez jejich řádného uchopení a zpracování a výsledkem je pak
pouze zpevnění přesvědčení, že naše paměť je k ničemu, protože si nic z opakovaného
nepamatujeme. Při aktivním opakování je naopak potřeba zbystřit pozornost a vždy se
soustředit na to, co jsme se naučili, jaké to v nás vyvolává asociace a představy.
Dobrými reaktivačními prostředky při opakování jsou například souhrny, resumé,
poznámky, grafy, náčrty, diskuse a praktická aplikace naučeného (Lairová, 2011).
23.3.2. Uspořádání informací
Jak už bylo uvedeno na více předchozích místech v textu, je uložení informací trvalejší a
efektivnější, pokud jsou informace v určitém vztahu, propojené, či smysluplněji uspořádané.
Usnadňuje se tím jak jejich vštípení a uložení, tak pozdější vybavování.
Seskupování
Nejsnadnějším a často přirozeným způsobem uspořádání dat je jejich seskupení.
Podle Lairové (2011) můžeme kapacitu krátkodobé paměti mnohonásobně zvýšit, pokud
pracujeme právě se skupinami dat a ne pouze s jednotlivými izolovanými prvky. Pro
seskupování je vhodné pamatovat na to, že kapacita krátkodobé paměti pojme u každého
průměrně pět až sedm obsahů. Číslo sedm se proto uvádí také jako číslo magické. Podle
Hartlových (2010) může mít tentýž jedinec rozdílnou kapacitu číselnou, slovní apod..
Seskupování děláme automaticky například u telefonních čísel. Seskupením řady čísel
do skupin po dvou nebo třech výrazně snižujeme počet prvků k zapamatování.
Roztřídění
Při roztřídění v podstatě využíváme opačný postup jako při seskupování a jde o
rozdělení dat na stejnorodé celky. Opět zde platí, že pokud si chceme zapamatovat
například 50 prvků, je vhodné rozdělit je nanejvýš do sedmi skupin (Lairová, 2011).
Metodu roztřídění je vhodné užívat při učení se z textu. Lairová (2011) uvádí tři fáze
efektivní četby:
 Přečteme celý text a neděláme si přitom žádné poznámky.
 Vyznačíme barevně hlavní myšlenku celého odstavce.
 Podtrhneme klíčová slova, která vymezují a doplňují tyto myšlenky.
REPUBLIKY
222
Při pohledu na takto zpracovaný text je snazší naučit se barevné pasáže (hlavní
myšlenky). Klíčová slova nám dávají odpovědi na otázky vztažené právě k hlavním
myšlenkám (např. co vedlo autora k tomu, že napsal „Četba je pohromou dětství“?).
Asociace
Slova ve větě (tj. slova asociovaná, spojená) se zapamatují snadněji než izolovaná
slova vytržená z kontextu. Chceme-li si zapamatovat dvě na první pohled nic nespojující
pojmy, je vhodné spojit si je do jednoho obrazu. Například dvojici slov pták - popel, můžeme
asociovat do věty „pták Fénix sám sebe spálí vlastním plamenem a pak se zrodí ze svého
popela“. Poté stačí podržet si v paměti pouze jeden pojem - Fénix (Lairová, 2011).
Myšlenkové mapy
V případě myšlenkových map jde o kreativní techniku, která nám pomáhá znovu
aktivovat naučené, ale mezitím zapomenuté informace k určitému tématu. Pojetí myšlenkové
mapy respektuje poznatek, že myšlení je komplexní proces, při kterém se neustále tvoří
nové asociace a vznikají nové, vzájemně propojené struktury. Díky myšlenkové mapě lze
také proto rychleji zařadit myšlenky do komplexních souvislostí a již vzniklou osnovu
můžeme pomocí dalšího, postupného doplňování údajů dále rozšiřovat do relativně
neomezeného rozsahu. Usnadňují zapamatování zejména u faktických témat (kol. aut.,
2013).
Myšlenková mapa se podobá stromu s větvemi. Pro její konstrukci volíme papír s
formátem alespoň A4, přičemž při rozsáhlých tématech lze další „větvení“ rozvíjet na další
papíry. Ústřední pojem či téma zapíšeme doprostřed papíru. Poté sbíráme další myšlenky,
které zakreslujeme a zapisujeme jako „větve“ (linie) z centrálního termínu. Z hlavních větví
pak mohou „vyrůstat“ další a další větvení (kol. aut., 2013).
Mnemotechnické postupy
Jako mnemotechnické postupy se označují techniky zapamatování. Všechno, co víme
a známe, je někde uloženo a můžeme to různými spouštěči aktivovat, např. při ustálených
asociacích jako voda - mokrá, obloha - žlutá nebo u protikladů se nám automaticky při
jednom slově vybaví i slovo druhé. Jde o přirozenou schopnost mozku, kterou u
mnemotechnik využíváme k vytváření a vědomé kontrole asociací. Základem je vštípit si
informaci propojenou s jinou věcí tak, aby nám vzpomínka na jeden z těchto údajů
automaticky připomněla i údaj druhý. Nejde při tom o porozumění materiálu (kol. aut., 2013).
23.3.3 Vybavování údajů
Naše paměť je zásobárnou obrovského množství vzpomínek. Problémy s jejich vybavováním
souvisí jednak s tím, jakým způsobem jsme si informace vštěpovali a dále s tím, jak jsme
schopni si uložené informace znovu připomenout, oživit je (Lairová, 2011).
Nápověda
Každé pátrání začíná od nápovědy, ať už je obecná (uzel na kapesníku) nebo cílenější.
Pro větší účinnost lze doporučit, abychom už v okamžiku vštěpování údajů vytvořili takovou
nápovědu, která má vztah k nejdůležitějšímu úkolu.
 Lexikální nápověda - zkratka. Asociace mezi zkratkou a celým slovem by se měla
tvořit už při vštěpování do paměti (např. u chemických prvků).
 Fonetická nápověda. Zde využíváme účinnost vybavování spojenou s fonetickým
principem. Na základě rýmů si pamatujeme básně a rčení. Iniciály a slabiky nám
pomohou při vybavování si kategorií z dlouhodobé paměti (např. zvířata, města,
činnosti apod.).
 Sémantická nápověda. Využívá kategorizace údajů, seskupování a třídění
informací. I zde je výhodné kategorizovat údaje už při vštěpování.
 Personifikovaná nápověda. Naše paměť zaznamenává náš vlastní příběh. Jakmile
REPUBLIKY
223
si vybavíme určitý okamžik nebo nějakou životní událost, začnou se vybavovat i
další okolnosti, které s okamžikem souvisely. Často užíváme automaticky v
situacích, kdy „jsme zapomněli, co jsme teď chtěli udělat“ nebo „zapomněli, kam
jsem teď položili, co jsme teď měli v ruce“.
Klíčová slova a poznámky
Klíčová slova mají funkci nápovědy a pomáhají nám rekonstruovat, znovu sestavit
původní učební látku nebo text. Shrnují nejdůležitější myšlenky a už při jejich zápisu v
podstatě opakujeme, čímž zpevňujeme ukládání.
Při tvoření poznámek bychom podle Lairové (2011) pamatovat zejména na dvě
zásady:
 Správná formulace - co slyšíme, si zapíšeme vlastními slovy, kterým rozumíme,
není třeba přesně opakovat slyšené, ale vybrat to podstatné a rozumět tomu.
 Prostorová úprava - čitelnost a jasnost roztřídění nám usnadňuje další přečtení a
oživení paměti. Soustředíme se na využité celé plochy, oddělujeme objektivní
informace od subjektivních postřehů, témata a zdroje informací, lze využít i
schématických nákresů.
REPUBLIKY
224
24 Organizace času – time management
24.1
Faktory, které nás mohou upozornit na potřebu zabývat se
organizací času
Čas nemůžeme koupit. Čas nemůžeme uspořit. Čas nemůžeme zastavit. Času je málo. Tato
slova najdeme téměř v každé příručce zabývající se organizací času. Mají nás motivovat a
přimět ke změnám. Na nedostatek času si stěžuje téměř polovina lidí žijících v průmyslových
zemích, přesto jsme běžně v této oblasti schopni dosáhnout jen velmi malých pokroků.
Hledáme proto cesty, jak tyto změny zvládat lépe než dosud. Jedná se o snahu nalézt
rovnováhu ve vztahu k práci a soukromému i rodinnému životu, mluvíme o time
managementu čtvrté generace (Pacovský, 2006). Můžete se setkat i s definicí, že hledáme
od času pro práci čas pro život.
Cílem je prožívání tzv. holomorfního času (holos - vše, morfos - tvor), tedy takového
času, kdy jeho jednotlivé části budou odpovídat úplnému celku ,tzn. že budeme-li žít tak, že
jednotlivé dny budou holomorfní k našemu životu, budou nás přibližovat ke všem našim
potřebám a zájmům. Pozitivně trávený holomorfní čas není stereotypní, jedná se o
vykonávání různorodých aktivit se zřetelem k naší osobní představě života jako celku.
V tomto typu prožívání se výrazně uplatňuje potenciál vycházející z uspořádání věcí,
vědomé využívání vazeb a souvislostí věcí, umění ustoupit a počkat na příhodný čas.
Faktory, které nás mohou upozornit na potřebu zabývat se organizací času:
 z množství úkolů a problémů obtížně volíme ty skutečně důležité,
 naše dny plynou, aniž bychom cokoli vykonali,
 ke konci dne máme na seznamu úkolů více položek, než jsme měli na jeho
začátku,
 těžko odhadujeme čas nutný k vykonání jednotlivých úkolů,
 odkládáme práci, kterou vykonáváme neradi,
 nemůžeme stihnout dané termíny,
 od nepříjemné práce nás často odradí už jen pohled na ni,
 stále nás někdo vyrušuje,
 naše pracovny jsou zavaleny hromadami spisů a papírů, takže mnoho času
trávíme hledáním různých věcí,
 v přeplněném diáři se stále úkoly přelévají ze dne na den.
Daří-li se nám přes veškeré nenadálé okolnosti plnit všechny pracovní úkoly, které
jsme si předsevzali, trpíme zpravidla pocitem stálého stresu, únavy a vyčerpanosti. Postupně
v nás narůstá nespokojenost podmíněná absencí osobní roviny života. Příčinou tohoto stavu
je zejména západní pojetí času, které lze charakterizovat výrokem: „Jak udělat víc za
kratší dobu?“ - je tedy typické precizním rozčleněním času, jeho vyplněním maximálním
množstvím promyšleně plánovaných úkolů a jejich co nejpřesnějším uskutečněním. Nedělat
nic je nemyslitelné. Přes mnohé nesporné klady má toto pojetí času také jedno velké riziko připravuje člověka o radost ze života.
Našim cílem je obohatit západní pojetí času o nové dimenze, vnímat time management
v kontextu osobního růstu tak, abychom byli nejen úspěšní, ale také spokojení.
24.1.1 Proč se obvykle nedaří?
S efektivním time managementem souvisí řada znalostí a dovedností z oblastí řízení, vedení,
komunikace, rozhodování, týmové práce aj., dotýká se filozofie, psychologie, ekonomie.
Daleko častěji než znalosti těchto oborů ovlivňuje naše praktické plánování a členění času
množství zdánlivě logicky znějících názorů a předsudků i pevně zakořeněné zvyky.
Škodlivé názory a předsudky:
REPUBLIKY
225








Starého psa novým kouskům nenaučíš. Jsme sice čím dál tím více stejní, ale
zkušenosti ukazují, že vývoj je možný ve 20 i v 50 letech. Osobní růst je
v profesním životě nutností.
Jednou bude lépe. Jednou bude víc času na děti, na koníčky, na udržování
kondice atd.. Omyl, nebude, lépe být při současné rychlosti vývoje vnějších
okolností nemůže. Je třeba vycházet z toho, co je.
Nejlépe pracuji ve stresu. Mírný tlak je užitečný, motivuje a udržuje výkonnost.
Stálý časový stres však není motivací, spolehlivě brzdí výkonnost a škodí zdraví.
Nejsem robot, abych se chtěl a musel přesně řídit nějakým plánem. Spontánnost a
bohémství jsou lákavé ve srovnání s jakýmikoli přesně danými hranicemi. Problém
je v tom, že se bez těchto hranic neobejdeme. Klidné chvíle snění a volnosti
umožní spíše přijatý rozumný řád, než „odbourání“ všech povinností a chaos.
Pořádek je pro hloupé, inteligent ovládá chaos. Potřebujeme stále více informací a
rychlejší rozhodování, ovládání chaosu odčerpává příliš mnoho sil a času. Pozor
na možný přenos chaosu kolem sebe do svého nitra.
Kdo se v práci usmívá a nepospíchá, je podezřelý. O kvalitě práce nesvědčí
ustarané tváře, přepracovanost a stálý stres. Klidný a pozitivní přístup je cestou
k lepším výsledkům.
Práce je vážná, seriózní a racionální záležitost. Humor a uvolněná atmosféra
nemusí souviset s malým zaujetím problémem. Mohou naopak podporovat
kreativitu a radost z práce. Baví-li nás práce, jde nám také lépe od ruky.
Když se ke mně ostatní budou dobře chovat, budu také vstřícný. Zapracovat na
sobě je těžké, na ostatních téměř nemožné. Chceme-li se dočkat pozitivní odezvy,
je třeba začít u sebe bez ohledu na okolí.
Obvyklé zlozvyky:
 Okamžitá potřeba zvládnout vše, co přichází. Každý den máme představu, co
chceme a musíme udělat. Vzhledem k neočekávaným problémům a úkolům se
však časový plán mění, vše trvá déle. Snaha vyřešit všechny nové aktuální drobné
komplikace vede k odsouvání podstatných plánovaných úkolů.
 Práce bez přemýšlení. V časové tísni vynecháváme chvíli na zamyšlení a naladění
se před prací. Pak nám dlouho trvá, než se do práce skutečně ponoříme,
neuvědomíme se včas chybně zadaný úkol, nesprávně zvolenou cestu k jeho
splnění.
 Nerespektování přirozených vlastností mozku. Nejsme zvyklí přizpůsobit pracovní
zvyklosti a prostředí potřebám a možnostem našeho mozku. Práce navzdory
únavě není ani efektivnější, ani záslužnější.
 Používání mozkové kapacity jako „databanky“. Hlava není vhodným prostředkem
pro plánování. Používáme-li ji místo diáře, snadno zapomínáme a nezbývá nám
volná kapacita pro přemýšlení.
 Upřednostňování maličkostí. Chceme, aby ze seznamu úkolů ubylo co nejvíc
položek, a proto začínáme s drobnostmi (telefony, zařizování, pochůzky), větší
úkoly odsunujeme.
 Negativistický pohled. Nadměrná kritičnost, nespokojenost se sebou i se svým
okolím nás zpomaluje, znehybňuje, nebo vyvolává panické reakce. Negativně
působí i na naše okolí. Chceme-li se změnit, zaměřme se na svá pozitiva a své
úspěchy.
Nejčastější příčiny nesplnění úkolů jsou :
 předimenzování týdenního plánu,
 upouštění od plánovaných úkolů pro množství jiných záležitostí,
 odsunutí práce na poslední den v týdnu,
 neodhadnutí časové náročnosti úkolů,
REPUBLIKY
226

zahlcení problémy jiných lidí.
24.1.2 Plány a problémy
Úspěšně využitý čas se skládá ze sledu zvolených cílů zdárně dovedených do konce. Není
nejdůležitější, zda vyžadují krátký nebo dlouhý čas, zda to jsou cíle více či méně významné.
Důležitý je okamžik, kdy se v člověku zrodí přání dosáhnout svého cíle. Být úspěšný
znamená splnit svá předsevzetí s přihlédnutím k realitě, v níž žijeme a s nejlepším možným
využitím svých schopností.
Každý člověk má své plány a cíle. Absence plánů je příznakem deprese. Kromě
realizování svých plánů a vykonávání činností, které nás těší, většina lidí dobrovolně či
nedobrovolně tráví čas řešením problémů ve smyslu rozporu mezi stávající neuspokojivou
situací a situací žádoucí. Plán má spíše pozitivní obsah, protože předpokládáme, že situace
je dobrá a bude ještě lepší.
Mít vlastní plány a cíle není luxus, který si člověk nemůže dovolit, ale předpoklad
k pocitu naplněného života. Potíže však mohou nastat u sladění vlastních plánů s plány
zaměstnavatele, případně jiných lidí (rodiny, partnera atd.).
Nejčastější kritické body (Ludwik, 2013):
 přechod k realizaci, aniž jsou předem brány v úvahu pozdější fáze a obtíže s nimi
spojené,
 snění o budoucnosti bez realizace,
 absence cílů a rozhodnutí (nevíme, co vlastně chceme),
 upouštění od plánů po zahájení jejich realizace - kvůli vlastním nedostatkům, nebo
kvůli někomu jinému,
 neschopnost přizpůsobit se v průběhu realizace změnám okolností,
 chybějící snaha využít přítomné chvíle nebo mít prospěch z dokončené práce,
 snižování vlastního úsilí, nízká sebedůvěra, opomíjení vlastního úspěchu.
Co mi tedy brání maximálně využít můj čas?
Nejobvyklejší přiznanou chybou v hospodaření s časem bývá přesvědčení, že existuje
nějaký racionální postup, který stačí použít, nějaká univerzální metoda, podle níž by mohl
každý cílevědomě a efektivně řídit svůj čas bez ohledu na svou osobnost a situaci.
NESCHOPNOST ŘÍCI NE (Novák, Pokorná, 2014) - přílišná schopnost sebeobětování,
nadřazení potřeb ostatních nad své vlastní. Člověk těchto dispozic upouští od vlastních
plánů, jakmile druzí něco potřebují. Mívá přeplněný diář, ale neřídí se jím. Kvůli své
laskavosti nabírá stále větší zpoždění, pak tiše snáší výtky. Musí si ujasnit, co je jeho cílem a
prioritou, naučit se bránit svůj čas. Trpí iluzí, že svou pozorností si vyslouží náklonnost
ostatních. V pracovním týmu je potřeba jej chránit stanovením limitů. Potřebuje se naučit
říkat ne.
KLAPKY NA OČÍCH - tendence k příliš striktnímu myšlení. (Vždy existuje nějaké nejlepší
řešení, najdu ho a pak se jej budu držet, ať se děje cokoli… Hlavně metoda.) Tendence
sledovat plán činnosti natolik striktně, že se ztrácí pružnost a schopnost přizpůsobit se
novým podmínkám. Nepřipouští neúspěch, nezdar jej těžce zasáhne. Perfekcionismus takto
smýšlejících lidí jim brání v kreativitě, často jim unikne nová zajímavá příležitost. Podporují
byrokratické postupy, libují si ve formulářích a úředních procedurách.
NEZASTAVUJ SE! - (Jedinou radostí je práce. Odpočinek je zahálka. Nehraj si s dětmi,
dokud nemají úkoly. Neposlouchej hudbu, dokud nemáš uklizeno. Neodcházej večer z práce,
dokud něco není hotovo. Vždycky je co dělat.) Lidé s tímto typem myšlení jsou vynikající
plánovači, výborně uskutečňují projekty, ale mají problém s fází dokončení. Nedokáží si
připustit, že je práce hotová a měli by odpočívat. Chybí jim radost z práce, nejsou kreativní.
Mívají precizně vedený diář, velmi se zajímají o time management. Mají blízko
k přepracovanosti, nedovedou odpočívat.
REPUBLIKY
227
NEUŽÍVEJ SI! – přesvědčení, že užívat si života je mrhání časem, které se pro dospělé
nehodí. (Mám na práci tolik a tolik času, zvolím nejhospodárnější postup, udělám to
s minimální časovou ztrátou. Ani mně nenapadne se u toho bavit, uvolnit se, zasmát se.)
Tento typ myšlení se projevuje napětím, strohostí, ustaraností, absencí uvolněnosti a
spokojenosti. Lidé takto smýšlející úspěšně realizují projekty od prvního okamžiku až do
konce v maximálně krátkém termínu, neumějí se však těšit z dobře provedené práce. Chybí
jim radost ze života.
Tyto tendence není dobré úplně potlačovat, protože bychom tím ztratili i některé dobré
vlastnosti, které je provázejí (důvěru, rozeznávání problémů, schopnost dosáhnout cíle).
Podstatné je uvědomit si jejich vliv i případné poruchy, které se u nás mohou projevovat,
např. strach uvědomit si realitu, strach poprat se s vlastními nedostatky, pocit viny
z prožívaného štěstí a relaxace.
Priority a individuální životní přání a potřeby (KNOBLAUCH, WOLTJE, 2006):
Realizace našich osobních plánů je o to jednodušší a víc motivující, že tyto plány jsou
součástí našich hlubších záměrů, v nichž realizujeme svá životní přání. Tyto hluboké
motivační impulsy vycházejí z úrovní žití, příjemného života a dokonalé seberealizace. Podle
nich určujeme své priority a mobilizujeme svou energii.
Zaměřit se na přání vlastní seberealizace je možné skrze hledání vlastní identity a
uvědomění si své představy upevněné, či pozměněné identity.
24.1.3 Stanovení priorit
Priorita je dvojznačným termínem.
1. Označuje to, co považujeme ze střednědobého či dlouhodobého hlediska za
nejdůležitější (záměry a plány).
2. Operativnější význam tohoto pojmu zahrnuje problém rozvržení denních úkolů.
Při stanovení priorit se řídíme třemi základními kritérii:
 Prevence rizika - upřednostňujeme to, co nám pomůže vyhnout se nebezpečí,
zpravidla sem řadíme nepříjemné úkoly jako je úklid, vyplnění daňového přiznání,
návštěva zubaře aj., tyto úkoly je vhodné zajišťovat preventivně, je možné jejich
uspořádání vylepšit různými triky, např. nákupy ve velkém.
 Priorita plnění plánů - na přední místo dáváme ty úkoly a činnosti, které souvisejí
s našimi plány, přibližují nás našim životním přáním, např. upřednostnění přípravy
ke zkouškám, chci-li úspěšně dokončit vysokou školu.
 Maximální využití potenciálu vycházejícího z uspořádání věcí - upřednostňujeme
vhodné příležitosti, které se vyskytnou, např. sezónní výprodej.
Základním vodítkem pro stanovení priorit jsou odpovědi na tyto otázky:
1. Co riskuji, když to neudělám?
2. Co získám tím, že to udělám?
3. Je vhodná příležitost udělat to teď?
24.2
Shrnutí principů time managementu I. - III. generace
Time management první generace zavádí pořádek v tom, jaké jsou před námi činnosti a
úkoly. Výsledkem jsou přehledy úkolů a jejich propojení se zdroji nutnými k zajištění jejich
realizace.
Přínos: přenesením úkolů z hlavy na papír se zmenšuje stres.
Základní otázka: co máme dělat?
Time management druhé generace seznam úkolů přiřazuje k časovému harmonogramu.
Tento model je často využíván intuitivně – zápisy do kalendáře nebo diáře.
Přínos: zlepšení organizace práce.
Základní otázka: co a kdy je třeba udělat?
REPUBLIKY
228
Time management třetí generace řeší nedostatky předchozích metod. Rozlišuje rozsáhlejší
projekty, týmové úkoly, přiřazuje činnostem priority. Vyjasňuje souvislosti a cíle, precizuje
kdy a hlouběji se zabývá otázkou jak. Je zaměřen na dlouhodobé výsledky, které odráží
v denním plánování, nabízí konkrétní pomůcky a techniky (vedení diářů, analýzy priorit atd.).
Je propracovaný, logický a velmi snadno pochopitelný.
Přínos: maximální množství práce za minimální čas.
Základní otázka: co, kdy a jak uděláme?
Nedostatky:
 propracovanost až k nelidskosti - striktní dodržování precizně stanovených,
přehuštěných plánů není v lidských silách, jeho pomůcky (diáře, elektronické
pomůcky) jsou často degradovány do pomůcek druhé generace (kdy co udělám),
 v ohnisku zájmu je dnešek, vytrácí se prevence, koncepce a kreativita, tendence
ke stylu „hasím to, co hoří“;
 při práci s cíli chybí souvislost s hodnotami, rolemi a posláním každého jedince,
člověk zůstává v pozadí,
 svět od doby třetí generace pokročil v možnostech, nárocích i v míře chaosu.
24.3
Time management IV. generace
Pracuje s pojmem komprese času (maximalizace nároků a minimalizace časových možností)
a s ním souvisejícími faktory (nemožnost vyladění firemních systémů na 100%, zploštění
firemních struktur, nepřeberné množství informací, absence jasných a životných vodítek).
Klade důraz na směřování k celistvosti člověka, hledání souvislostí a transformace.
Hluboká proměna současného světa musí proběhnout od jeho malých součástí - od nás
samotných. Time management čtvrté generace pracuje s emoční inteligencí člověka.
Principy time managementu čtvrté generace (Pacovský, 2006):
 člověk je víc než čas,
 cesta je víc než cíl,
 zevnitř je víc než zvenku,
 pomalu je víc než rychle,
 celek je víc než část
Cílem je zralý, úspěšný jedinec, který se projevuje takto:
 zná možnosti své mysli a dále je kultivuje,
 pracuje v rovnováze, umí vyrovnávat stres a únavu,
 dokáže se soustředit i v nepříznivých podmínkách,
 je disciplinovaný,
 umí aktivně a účelně ovlivňovat věci, které jsou v jeho kompetenci,
 dokáže žít s problémy, které ovlivnit nemůže,
 umí využívat příležitosti a žít podle svých představ,
 chybuje, ale ze svých chyb se umí poučit,
 ve vztazích má pověst solidního spolupracovníka, je vítaným společníkem,
 je slušný, tolerantní, chápající, ale umí hájit své požadavky,
 je přející, má vlastní hodnoty, nezávidí,
 i při akceptování práva na samotu žije uprostřed lidí, kteří jej obohacují.







v duchovní oblasti:
uvědomuje si svou podstatu, své hodnoty, role, poslání a umí se na ně zaměřit,
je čestný, respektuje hodnoty bez ohledu na možné výhody jejich porušení,
je silnou osobností i v obtížných situacích,
je citlivý, otevřený, vnímavý,
připouští věci na hranici logického chápání,
svoji představu (víru) nevnucuje ostatním.
REPUBLIKY
229





ve fyzické oblasti:
zná své tělo, zachází s ním šetrně,
sleduje své reakce na zátěž a respektuje potřeby svého těla,
ví, jak zmobilizovat síly, dokáže přiměřeně odpočívat, dobře spí,
pracuje uvolněně, nechává pracovat jen nutné části těla.
Základním prvkem čtvrté generace je SPOKOJENOST!
24.4
Základní práva a pravidla pro úspěšné plánování času
Základní práva a pravidla pro úspěšné plánování času:
 nečekat, až budu mít na sebe čas,
 přiznat si právo na nicnedělání (nehrozí-li katastrofální důsledky),
 zrušit nebo přeložit pracovní závazky,
 požádat někoho, aby se o mě dočasně postaral,
 všeho nechat,
 opřít se o přátele,
 nejméně jednou denně si dopřát teplé plnohodnotné jídlo,
 nejméně dvakrát týdně se do sytosti vyspat,
 pravidelně dávat a přijímat lásku,
 ne dál než půl hodiny cesty od domova mít někoho blízkého, na koho se mohu
v případě potřeby obrátit,
 dopřát si dostatek fyzického pohybu a alespoň dvakrát týdně se přitom pořádně
zapotit,
 umírněně konzumovat alkohol a tabák, abych byl schopen se ho na několik dní
zříct,
 zajistit si dostatečné příjmy, které by pokrývaly mé základní výdaje,
 držet se svých náboženských a morálních zásad,
 pravidelně se účastnit nějaké společenské činnosti,
 mít dobrou síť přátel a vztahů,
 mít jednoho nebo dva přátele, kterým se mohu svěřovat se soukromými a
finančními problémy,
 denně si zajistit několik chvilek klidu.
Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji!
Nemám čas, je výmluva. Na zbytečnosti opravdu nemám čas, je tvrdé konstatování!
Když budete i nadále dělat jen to, co děláte teď, dosáhnete zase jen toho, co máte teď.
Proto nový přístup není založen na ještě přesnějším a podrobnějším plánování, ale na
uspokojování potřeb a pozitivním a tvůrčím myšlením. Dojdeme k jednoduchému
pravidlu, že spokojenost člověka je podmínkou jeho dlouhodobé efektivity a lepších
výkonů, neboli "naše prosperita začíná tím, že se cítíme dobře".
Jak na to aneb principy time managementu IV. generace:
Time management IV. generace to dělá obráceně. Napřed nás vede cestou
sebepoznání, aby se každodenní život nepříčil zákonitostem naší mysli. Pak své zdroje
zaměříme nejpravděpodobnějším správným směrem a konečně budeme řídit, tzn. naplňovat
tento směr v každodenním životě. V praxi se nám zase tyto oblasti podle potřeby a zcela
přirozeně místy překryjí.
REPUBLIKY
230
25 Transparentnost řízení
25.1
Podstata a fáze vizuálního managementu
25.1.1 Co je to vizuální management?
Vizuální management umožňuje sdělovat potřebné informace pomocí vizuálních signálů
namísto textů nebo jiné písemné pokyny. Design se záměrně volí tak, aby informace byly
rychle sděleny a rychlé pochopeny. Vizuální management zvyšuje účinnost a efektivnost
komunikace.
Metody vizuálního managementu mají za cíl zvýšit efektivitu a účinnost všech činností
v podniku tím, že kroky všechny jsou více viditelné. Teorie vizuálního managementu vychází
z toho, že pokud je něco zřetelně viditelné nebo více na očích, je to snadno zapamatovatelné
a více se udrží v popředí mysli člověka. Dalším aspektem vizuálního managementu je
sladění vidění a vnímání tak, že všichni reagují stejně na stejné vizuální podněty.
Existuje mnoho různých technik, které se používají při aplikaci vizuálního
managementu v podniku. Některé společnosti používají vizuální management jako
organizační nástroj pro materiály. Zřetelně označené odkládací plochy umožňují
zaměstnancům přesně vědět, kde materiál patří a popřípadě, kolik ho tam má být. Rovněž
zřetelně označené odkládací plochy pro konkrétní nástroje plochy umožňují zaměstnancům
přesně vědět, kam nástroj patří, popřípadě, zda tam nechybí.
Další jednoduchý příklad společného vizuálního managementu je mít připomínky
zveřejněny na nástěnkách či stěnách skříní tak, aby zůstaly v očích. Vizuální signály a
signály sdělit informace, které jsou potřebné pro efektivní rozhodování. Tato rozhodnutí
mohou být bezpečnostní orientované nebo se může dát upozornění, co opatření by měla být
přijata k vyřešení problému.
Vizuální management vychází ze zásad lean managementu, a tudíž hlavní jeho hlavní
prioritou je snadno a rychle identifikovat problémy, abnormality nebo odchylky od norem.
Toto by mělo být viditelné pro všechny. Vizualizace plýtvání, které se může v organizaci
vyskytnout, bývá hlavní prioritou implementace vizuálního managementu v podnicích.
Vizuální management je důležitou součástí lean managementu. Jak jsem se zmínil,
existuje celá řada jeho možných aplikací (např. 5S, Kanban, Andon).
25.1.2 Význam vizuálního managementu
V rámci svého životního cyklu si organizace rozvíjejí systémy řízení a obecně se dá říci, že
nárůst byrokracie, propracovaný systém kontroly shora dolů a velké množství pravidel patří
k dnešnímu podnikání. Většina byrokratických systémů je neměnné povahy a je zaměřena
dovnitř firmy s cílem zabezpečit interní efektivnost. Negativním jevem byrokratických
systémů je malá schopnost reakce na vnější vlivy a velký odpor ke změnám. Je možné se
obejít bez zbytečné byrokracie či je možné ji snížit na přípustné minimum tak, aby práce byla
příjemnější a současně efektivnější?
Nedaly by se stohy dokumentů nahradit něčím jednoduchým a něčím, co by nás i
bavilo? Co kdybychom našli způsob, jak sdílet informace a zajistit jejich rychlé a intuitivní
pochopení? Děsíte se porad se stohy dokumentů? Nešlo by problémy na poradách řešit
problémy rychleji a zábavněji?
Existuje řešení, které není nákladné, ale bohužel dotýká se naší firemní kultury a
základních principů a stylů řízení, které management používá. Úspěch aplikace vizuálního
managementu a souvisejících prvků lean managementu je svázán s firemní kulturou
založenou na řízení podle principů. Vhodný způsob aplikace vizuálního managementu může:
 snížit byrokracii v organizaci,
 zlepšit komunikaci,
REPUBLIKY
231





zefektivnit systém kontroly,
zvýšit zapojení lidí do řešení problémů a sdílení nejlepších praktik,
snížit odpor ke změnám,
rychle se orientovat, pochopit situaci - zviditelnit problém,
sladit myšlení lidí přes vidění - podpora disciplíny.
25.1.3 Proces vizuálního myšlení
Vizuální management je jednou z možných forem komunikačních prostředků. Používá se,
aby zvýšil účinnost a efektivnost komunikace. Abychom blíže pochopili procesy vizuálního
managementu, je vhodné se nejdříve zamyslet nad základní postupovou strukturou
komunikačního procesu (Mikuláštík, 2010):
 Vnímání dat záleží na síle podnětu a na naší selekci.
 Spojování s významem uspořádává data a umožňuje chápat kontext, vztahy i
chronologickou návaznost.
 Vkládání záměru a postoje konkretizuje vnímání informací ve vztahu s konativním
zaměřením, snažením a případnými stanovenými požadavky/zkušenostmi.
 Sebereflexe a sebekoncepce vnímání vlastní role vyvolává reakce, jakým
způsobem máme působit.
Roam (2009) našel a popsal způsob, jak se na problémy řešit efektivněji, účinněji a
možná i trochu zábavněji. Tomuto způsobu říká vizuální myšlení.
„Vizuální myšlení znamená využít přirozenou schopnost vidět, a to jak normálníma očima,
tak i vnitřním zrakem a díky této schopnosti přicházet na nápady, které jinak nejsou vidět,
přicházet na tyto nápady rychle a intuitivně a potom se o tyto nápady podělit s ostatními
způsobem, kterému budou rozumět.“ (Roam, 2009)
Roam (2009) prakticky popisuje procesní kroky vizuálního myšlení na tvorbě zprávy:
„Když se chystáme připravit obchodní zprávu, nejprve se podíváme na dostupné materiály,
které potřebujeme přednést, poté uvidíme, co z nich je nejzajímavější, nejdůležitější nebo
nejužitečnější, potom si představíme nejlepší způsob přednesení zprávy a poté ji opravdu
předneseme, tedy ukážeme kolegům.“
Obrázek č. 86 Čtyři kroky procesu vizuálního myšlení při vytváření zprávy
Zdroj: Dan Roam, Nápady na ubrousku, 2009, s. 48
25.2
Vizuální management
25.2.1 Vizuální řízení
Tvrzení, že vizuální management je klíč k úspěšnému podnikání, potvrzuje mimo jiné
zejména příklad firmy Toyota, které vizuální řízení považuje za jeden ze základů výrobního
systému. Vizuální management jako uznávaný manažerský přístup podporuje zvyšování
zapojení lidí, čehož si všiml i Liker (2007): „Čím více jsem poznával TPS a celkovou
koncepci firmy Toyota, tím více mi bylo zřejmé, že jde o systém, jehož smyslem je
poskytovat lidem nástroje k neustálému zlepšování vlastní práce.“ Liker v rámci 14 zásad
REPUBLIKY
232
celkové koncepce firmy Toyota popisuje zásadu číslo sedm „Užívejte vizuální řízení, aby
Vám nezůstaly skryty žádné problémy“:
 Užívejte jednoduchých vizuálních znamení, která lidem pomohou okamžitě určit,
zda se pohybují v rozmezí standardních podmínek nebo zda se od nich odchylují.
 V místě, kde se vykonává práce, vytvořte jednoduché vizuální systémy, které
podporují tok a tah.
 Omezte své písemné zprávy na jeden list papíru všude tam, kde je to možné.
Prozíravý manažer dokáže zabalit myšlenky a nápady takovým způsobem, že se o ně
dokážeme efektivně podělit s ostatními. Tímto přístupem dokáže zapalovat a iniciovat
myšlení lidí a uvolňovat jejich potenciál pro rozvoj podniku. Omezování písemné formy
sdělování důležitých informací a úsilí o jejich vizualizaci se managementu vrací ve vyšší
„energetizaci“ firmy - vyšší angažovaností lidí.
Stručný přehled nástrojů pro vizuální řízení
Oblast
Nástroje
Plánování
Organizování
Řízení a rozhodování
Kontrolování
Strategické mapy
Business modely
Balanced Scorecard
Hoshin Planning
Organizační schémata
Organizační diagramy
Matice odpovědnosti
Hoshin Planning
Plánovací tabule
5S
Kanban
Grafické pracovní postupy A4 či A3
8D report
Andon
5S
Barevné označení věcí
Plánovací a výsledková tabule
Andon
Výše uvedená tabulka neobsahuje všechny nástroje. Vždy je nutné, aby management
uměl identifikovat relevantní nástroje pro vizualizaci svých myšlenek a dokázal je vhodně
zabalit tak, aby je lidé nejen pochopili, ale aby je inspirovali ke konkrétním aktivitám. Při
používání nástrojů je nutné neopomenout, že v jednoduchosti je síla. Není vždy důležité
používat složité SW či grafické programy. Někdy stačí tužka a papír či fix a tabule.
25.2.2 Vizuální měření
Na pracovišti se mohou denně vyskytnout různé abnormality. Vlastně existují pouze dvě
možné situace: buď je proces pod kontrolou nebo se vymknul kontrole. První možnost
znamená hladký provoz, druhá představuje problém. Mezi praktiky vizuálního managementu
patří jasná viditelnost průběhu a výsledků, tabulek, grafů, záznamů o výkonu, které
manažerům i pracovníkům neustále připomínají potřebné dosažení QCDSM - quality, cost,
delivery, safety, morale.
Základním cílem vizuálního měření je poskytnout lidem informace, z kterých rychle a
snadnou pochopí účel svého snažení, smysluplnost práce. Propojení vizuálního měření
s podnikovými cíli a jejich rozpracování do viditelných denních výrobních cílů velmi pozitivně
působí na motivaci lidí. Během aplikace vizuálního měření se nezřídka stává něco
neuvěřitelného: „Ono se to samo lepší!“ (pozn.: reakce překvapeného manažera). Stává se
tak proto, že lidé jsou si vědomi cíle a chápou, co se od nich očekává. Kdykoli číslo vyskočí
REPUBLIKY
233
nad cílovou čáru, vědí, že se objevila abnormalita a podniknout kroky k tomu, aby se tomu
v budoucnu vyhnuli. To je jeden z nejmocnějších účinků vizuálního měření.
Dobře schovaná čísla v šuplíku, v počítači nebo na formálních nástěnkách sama o
sobě nestačí k tomu, aby lidi motivovala. Bez pochopení smyslu a znalosti viditelných
standardů jsou čísla mrtvá.
V myslích lidí budou mít denní činnosti smysl, jelikož si lépe uvědomí, jak se vztahují
k záměrům firmy a vytvoří si pocit společného poslání („toto stojí za to!“). Vizuální měření
pomáhá identifikovat problémy a vrhá světlo na nesrovnalosti mezi cíli a stávající realitou.
Jinými slovy je to prostředek stabilizace procesu, stejně jako jeho zlepšení. Vizuální měření
nabízí lidem mnoho příležitostí posílit jejich výkon zobrazením splněných cílů a celkového
dosaženého pokroku. Lidé se chtějí pochlubit svými výsledky ostatním a rádi se porovnávají.
Toto zdravé soutěžení podporuje myšlení lidí a rozvíjí mozkový potenciál firmy.
V rámci vizuální měření mohou být zviditelněny tyto informace:
 informace o kvalitě (počty zmetků, třídníky vad, nejčastější problémy, náklady
související s neshodnou produkcí atd.),
 informace o výkonu (počty, plnění plánu, produktivita, náklady, prostoje, využití
strojů),
 informace o bezpečnosti práce (úrazy na pracovištích - četnost, význam),
 přehled o rozvoji kvalifikace lidí v týmu,
 realizovaná zlepšení.
U všech zobrazovaných informací je vhodné uvádět trendy a požadované cílové
hodnoty (pokud je to možné).
25.2.3 Vizuální pracoviště
Jak zůstat v kontaktu s realitou, když k vedení podniku dorazí většina informací,
procházejících přes vrstvy hierarchie, nějak zkreslena. Varování o abnormalitách zůstávají
skryty a často zamaskovány na pracovištích. Tento stav vycházející z tradičních přístupů
k řízení může někomu vyhovovat, ale určitě nebude podporovat potřebný růst firmy a bude
ubírat energii vynaloženou na získávání potřebných informací o stavu na jednotlivých
pracovištích.
Vizuální pracoviště je praktickou metodou, jak udržet vše pod kontrolou. V případě, že
se objeví abnormalita, jsme ihned varováni a můžeme bezprostředně přijmout vhodná
opatření k jejímu odstranění. Vizuální pracoviště je rychle a snadno pochopitelné (např.
během pěti minut zjistíme, kdo a co dělá, jak to dělá, s čím to dělá, co k tomu potřebuje, je
vše v souladu s plánem, kde to dělá, atd.), bezpečné, čisté, správně organizované
(uspořádané) a produkuje kvalitní výstupy.
Základem vizuálního pracoviště je správné hospodaření, v rámci kterého musíme řídit
4M (man, method, materiál, machine). Jakákoli abnormalita ve vztahu k 4M musí být
zviditelněna. Zvyšování výkonu a zlepšování není možné bez stabilizace a standardizace
v 4 M (Masaaki Imai, 1997):
1. Lidé
 Jak poznáte profesionální úroveň pracovníka? Informační tabule informuje,
kdo a na jakou úroveň je zaškolen.
 Jak víte, kdo a kde na pracovišti pracuje? Jsou nastaveny barevné standardy
a definovány pracovní plochy.
 Jaká je pracovní morálka lidí na pracovišti? Porovnáním skutečnosti se
standardy ukáže na pracovní morálku, rovněž vizuální měření nám říká,
jakých výsledků se na pracovišti dosahuje.
2. Materiál
 Jak poznáte, že se používá správný materiál o správném množství? Adresa,
kde je materiál uskladněn, musí být viditelná, stejně jako objem zásob a čísla
součástek.
REPUBLIKY
234

Jak víte, že tok materiálu je plynulý? Jak víte, že nevyrábíte více než byste
měli? Je specifikován minimální objem zásob před i za pracovištěm. Používá
se systém Kanban, z kterého je zřejmý stav produkce a dávek.
3. Stroje
 Jak poznáte, že je stroj v pořádku? Kovové kryty jsou vyměněny za průhledné.
Stroj natřen světlou barvou takže, jakýkoli problém se projeví jeho ušpiněním.
 Jak víte, že je o stroj řádně pečováno? Hladiny mazání a oleje jsou jasně
vyznačené. Záznamy o preventivní údržbě jsou jasně vyznačeny.
4. Metody
 Jak víte, že pracovník dělá svoji práci správně? Standardy ukazující správný
způsob práce musí být na viditelném místě.
 Jak víte, že lidé vědí co dělat při výskytu problémů? Postupy obsahují návody,
co dělat, vyskytnou-li se abnormality.
Vizuální pracoviště je také o čistotě a uspořádanosti. Pořádek na pracovišti hodně
napoví o lidech, kteří na něm pracují a také o celkové firemní kultuře.
„Když Američané podnikali v sedmdesátých a v osmdesátých letech minulého století
poutní cesty do japonských výrobních závodů, jejich reakce byla pokaždé stejná: v těch
továrnách bylo tak čisto, že by se tam dalo jíst ze země.“ (Liker, 2007)
25.3
Metoda 5S pro dosažení vizuálního pracoviště
25.3.1 Psychologické aspekty metody 5S
Rozptylování negativně ovlivňuje výkonnost, kvalitu a kreativitu. Soustředění je pro každého
člověka velmi důležité. Člověk, který se plně nesoustředí na právě prováděný úkon, může
mít větší sklon k chybám nebo nedbalosti, lehkomyslnosti. Žijeme v době, které se říká
informační věk, jinak bychom to mohli nazvat věkem rozptylování.
I když lidstvo nikdy nebylo rozptylování zcela ušetřeno, od zabíjení otravných komárů
kolem ohniště až po vyřizování stohů pošty a zvonění telefonů, toto rozptylování nikdy
nedosahovalo takového objemu, nebylo tak vysilující, intenzivní, tak vytrvalé, jako dnes.
Zvonění telefonů je jedna věc, ale upozornění na došlé e-maily, zprávy na facebooku, celá
řada otevřených záložek, používání více monitorů, přebujelost administrativních pomůcek,
řešení noha úkolů či projektů, to je už zcela něco jiného.
Když pracujeme, vkrádá se k nám rozptýlení ze všech stran. Před námi leží spousta
nevyřízené korespondence, na stole na nás útočí další nevyřízené úkoly, počítač nás atakuje
mnoha ikonami, prohlížeče nás vábí množstvím nabídek a novinek, osobní věci
na pracovním stole nám připomínají krásné zážitky s blízkými přáteli či rodinou a my se
máme soustředit na svou práci. Rozhlédnete se kolem sebe, a co vidíte? Na stole hromada
nepořádku, kolem vás samý nepořádek na podlaze i po
stěnách, nacházíte se uprostřed hlučného pracoviště,
zvoní telefony a kolegové řeší pracovní i své osobní věci.
Snažíte se vytvořit adresnou nabídku, takovou, kterou
významný zákazník nemůže odmítnout.
Co se stane? Na pracovišti, kde se vám takto
hromadí nepořádek, ji nikdy nedokončíte podle Vašich
nejlepších představ.
Teď si představte jiné pracovní prostředí: čistý stůl,
kde jsou jen věci potřebné pro vypracování vaší nabídky a pár nezbytností. Čistá plocha
počítače bez rozptylujících ikon. Podlaha je uklizená, nikde se nepovalují krabice a šanony.
Na stěnách jsou pouze aktuální potřebné informace a stěna je vkusně příjemně zamalována.
V počítači máte otevřený jediný program, který potřebujete pro tvorbu nabídky. Nikde
nevyskakují žádná rozptylující upozornění. Teď máte podmínky pro vypracování překvapující
a jedinečné nabídky!
REPUBLIKY
235
Rozdíl mezi výše uvedenými příklady je jasným důkazem, jak důležité je přehledné a
útulné pracovní prostředí s minimem rozptylujících vlivů, máte-li se soustředit na svou práci.
„Čím méně nepořádku a rozptylování, tím více jste schopni se koncentrovat, podat vysoký
výkon a mít dobrý pocit s dobře odvedené práce.“
25.3.2
Základní představení a přínosy metody 5S
Definice 5S - 5S je systém kroků a procedur, které jsou používány individuálně nebo v týmu.
Jejich cílem je zabezpečit a rozvíjet uspořádání pracovních oblastí tím nejlepším možným
způsobem, který bude podporovat zvyšování výkonu, kvality, pohodlí, bezpečnosti a čistoty.
English S
Sorting - třídění
Simplifying Access - zjednodušení přístupu
Sweeping - zametání, čištění
Standardization - standardizace
Self-Discipline - sebedisciplína
Czech S
separovat (seiri)
systematizovat (seiton)
stále čistit (seiso)
standardizovat (seiketsu)
sebedisciplína (shitsuke)
Separovat, vytřídit (Seiri / Sort / Clear out)
Definujte položky, které jsou na
pracovišti potřebné a zbavte se
nepotřebného.
Systematizovat a uspořádání (Seiton
/ Set in Order / Configure)
Uložte každý předmět na své místo.
Stále čistit (Seiso / Shine / Clean &
check)
Vyčistěte pracoviště a udržujte čistotu.
Standardizace (Seiketsu /
Standardize / Conform)
Vytvořte pravidla (standardy).
Sebedisciplína udržení (Shitsuke / Sustain / Custom & practice)
Zajistěte, aby se pravidla dodržovala na všech pracovištích.
Výhody 5S
Některé přínosy úspěšného rozmístění 5S zahrnují:
 zvýšení pracovní plochy,
 zlepšení pracovních podmínek,
 zlepšení výkonu pracovního týmu,
 zlepšení operačních procedur,
 snížení doby nutné k realizaci,
 zlepšení uspokojení zákazníka,
 zlepšení morálky,
 zlepšení komunikace,
 snížení času hledání,
 snížení výdajů na inventář,
 zlepšení přístupu k informacím.
5S není těžko pochopitelné,
ale těžce se realizuje,
vyžaduje podporu a odhodlání,
trvalé úsilí,
schopnost vidět to, co je důležité,
věnovat se i detailům a
neustálé zapojení a podporu
managementu!
REPUBLIKY
236
26 Závěr
Jsme rádi, že jste si přečetli naší příručku. Mějte na paměti, že žádný jednotlivý
poznatek sám o sobě nepřinese toužebné zlepšení. Je třeba, abyste se na všechny poznatky
dívali z hlediska relevantnosti a celostnosti. Není vždy vhodné snažit se za každou cenu
opisovat od jiných, ale tímto vás nechceme zrazovat od sdílení zkušeností s ostatními
podnikateli. Ba naopak, jen je třeba pečlivě zvažovat, co je v podmínkách Vaší firmy vhodné
aplikovat a co ne.
Při plánování změn vyvolaných touto příručkou se vraťte k první kapitole a zamyslete
se nad podstatou Vašeho podnikání a nad Vaším posláním a současně se zamyslete, co pro
Vás znamená disciplína v podnikání. Ano, správně, pochopili jste, že základem filosofie
podnikání je přinášet okolnímu světu nějaký prospěch a on se vám odvděčí finančními
příjmy.
Vzpomeňte si na úvod na citaci podnikatelské filosofie Tomáše Bati „ … podnikání je
založeno na morálních principech …“ a jděte osobním příkladem Vašim lidem a neustále
pracujte na svém vlastním rozvoji. Největší nebezpečí v podnikání, kromě vyložených
nezdarů, je být úspěšný, aniž má podnikatel naprosto jasno v tom, co je prvořadým
důvodem, proč má úspěch.
Propojením vědění příčina - důsledek budete získávat další potenciál pro rozvoj Vaší
firmy i vašich osobních dovedností. Schopnost poučit se a umění vybalancovat osobní a
podnikatelský profesní život Vám usnadní nastavování nových směrů.
Nepodléhejte panice, pokud se přestane dařit. Žádná úspěšná firma neměla naprosto
dokonalou historii bez jediné vady. Každá firma je na tom někdy lépe a někdy hůře. Kritickým
faktorem není neexistence potíží, ale schopnost rychle se vzpamatovat a vyjít z toho o něco
silnější.
REPUBLIKY
237
27 Seznam použité literatury
ADAIR, J.: Efektivní komunikace, Praha:Alfa Publishing, 1. vyd. 2004, ISBN: 80-86851-10-9
ARMSTRONG, M.: Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999, ISBN 80-7169614-5
ARMSTRONG, Michael: Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání, 1.
vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s., ISBN 978-80-247-1407-3
ADAIR J.: Efektivní inovace, Praha: Alfa Publishing, 2004, ISBN 80-86851-04-4
ANDERSEN B., FAGERHAUG T.: Analýza kořenových příčin, Praha: Česká společnost pro
jakost, 2011, ISBN 978-0-87389-692-4
BACKWINKEL, H., STURTZ, P.: Telefonujte profesionálně, Praha, Grada , 2005
Bělohlávková V.: Jak porozumět řeči těla, Bizbooks, 2001, ISBN: 9788072264926
BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie v řízení firmy, Praha:
Prospektrum Praha, 1994, ISBN 80-7175-010-7
BĚLOHLÁVEK, F.: Jak řídit a vést lidi, Praha: Computer Press, 2000, ISBN 80-7226-308-0
Buckingham M., Coffman C.: Nejprve porušte pravidla, Brno: Biz Books, 2012. ISBN 978-80265 – 0023-0
BUZAN T., GRIFFITHS Ch.: Myšlenkové mapy v byznysu, Brno: Computer Press, 2011,
ISBN 978-80-251-3162-6
BRASSARD M., RITTER D.: Memory Jogger II, Praha: Česká společnost pro jakost, 2005,
ISBN 80-02-01758-7
BRÁZDOVÁ, Zdeňka: Klíčové faktory úspěšnosti a výkonu organizace, 2003, ISSN Verlag
Dashöfer,
dostupné
z:
http://www.qmprofi.cz/klicove-faktory-uspesnosti-a-vykonuorganizace-uniqueidgOkE4NvrWuM3P-DqHxY7gGKKVOJl0P8E/
Bowman, C.: Strategický management, Grada Publishing, Praha 1996, ISBN 80-71-69-230-1
Caunt, John: Time Management jak hospodařit s časem, Computer P. 2007
COLLINS, J.: Jak z dobré firmy udělat skvělou, Praha: Grada Publishing, 2008, ISBN 97880-247-2545-1
COVEY, R. S., WHITMAN B.: Jak dosáhnout předvídatelných výsledků v nepředvídatelných
časech, Praha: Management Press, 2010, ISBN 978-80-7261-206-2
COVEY, R. S.: 7 návyků skutečně efektivních lidí, Praha: Management Press, 2010, ISBN
978-80-7261-156-0
Covey, R.S.: Krok za krokem, Votobia Olomouc, 1996
Černý V.: Řeč těla - neverbální komunikace pro obchodníky i běžný život, COMPUTER P.,
2007, ISBN: 9788025116586
D'AMBROSOVÁ, Hana: Abeceda personalisty, Olomouc: ANAG, 2007, sv. Práce, mzdy,
pojištění, ISBN 978-80-7263-646-4
DONNELLY, J. H.: GIBSON, J. L.;IVANCEVICH,J.M.: Management, 1. vyd. Praha: Grada
Publishing, 199,. ISBN 80-7169-422-3
DRDLA, M.; RAIS, K.: Řízení změn ve firmě reengineering jak vybudovat úspěšnou firmu, 1.
vyd. Brno: Computer Press, 2001, ISBN 80-7226-411-7
DRAPELA, J.: Přehled teorií osobnosti, Praha: Portál, 1997, ISBN 80-7178-134-7
REPUBLIKY
238
Don Miguel Ángel Ruiz: Čtyři dohody, Pragma, ISBN 80-7205-826-6
Doz,Y., Kosonen, M.: Dynamická strategie, Management Press, 2011 Praha, ISBN 978-807261-227-7
DUŠKOVÁ, A.: Change and Knowledge Management, sylaby pro výuku MBA, Ostrava,
Ekonomická fakulta Vysoká škola báňská – technická univerzita Ostrava, 2008
EGGERT, M. A.; FALSON, W.: Řešení konfliktů. Praha, Portál 2005
EFQM, Model excelence EFQM. 2. vydání, Praha: Česká společnost pro jakost, 2004. ISBN
80-02-01671-8
Faerber Y., Stöwe,CH.: Vedení lidí v praxi. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978 – 80247-2009-8
Fotr, J., Vacík, E., Souček, I., Špaček, M., Hájek, S.: Tvorba strategie a strategické
plánování, Praha, Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-3985-4
FRANKOVÁ, E.: Kreativita a inovace v organizaci, Praha, Grada Publishing, 2011, ISBN
8024772450
FIALOVÁ, B., ŠIMONEK, J.: Profil jednotlivce, Valašské Meziříčí: DAP Services, 2009. ISBN
978-80-254-4202-9
FOTR, J., ŠVECOVÁ, L.: Manažerské rozhodování, postupy metody a nástroje, 2. vydání
Praha, Ekopress s.r.o., 2010, ISBN 978-80-869629-59-0
Gruber D.: Řečnické triky, aneb nenechat se ukecat, REPRONIS, 1994, ISBN: 8085624133
GRASSEOVÁ, M.: Efektivní rozhodování, Brno, Albatros Media a.s., 2013, ISBN 978-80566-0179-1
HARTL, P.; HARTLOVÁ, H.: Velký psychologický slovník, 4. vyd. Praha, Portál 2010
HARRISON, E.: Rychlé meditace pro zklidnění těla a mysli. Praha, Grada Publishing 2011
HARTL, P.; HARTLOVÁ, H.: Psychologický slovník. Praha, Portál 2009
HENNIG, G.; PELZ, G.: Transakční analýza. Praha, Grada Publishing 2008
HÖSCHL, C., LIBIGER, J., ŠVESTKA, J.: Psychiatrie. Praha, TIGIS, spol. s r. o. 2002, ISBN
80-900130-1-5.
HORVÁTH&PARNERS: Balanced Scorecard. Praha: Profess Consulting s.r.o., 2002. ISBN
80-7259-018-9
HOSPODÁŘOVÁ, I.: Kreativní management v praxi. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN
978-80-247-1737-1
Hospodářová I.: Prezentační dovednosti, Alfa, 2004, ISBN: 80-86851-08-7
Hold E.: Rétorika a prezentace, GRADA, 2005, ISBN: 80-247-0782-9
Hroník, F.: Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80247-1457-8
Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku. Computer Press, Praha 2000, ISBN
80-7226-220-3
KAPLAN, R., S., NORTON, D., P.: Balanced Scorecard Strategický systém měření
výkonnosti podniku, 1. vyd. Praha, Management Press, 2000, ISBN 80-7261-032-5
KAPLAN, R., S., NORTON, D., P.: Efektivní systém řízení strategie, 1. vyd. Praha,
Management Press, 2010, ISBN 978-80-7261-203-1
REPUBLIKY
239
KIM, W., CH., MAUBORGNE, R.: Strategie modrého oceánu, 1. vyd. Praha, Management
Press, 2006. ISBN 80-7261-128-3
Kislingerová,E. a kol.: Manažerské finance, 2007, C.H.BECK, ISBN 978-80-7179-903-0
KIYOSAKI T. R., LECHTER L. S.: Co máte vědět, než začnete podnikat, Nakladatelství
Pragma, 2005, ISBN 80-7349-009-9
KIYOSAKI T. R., LECHTER L. S.: Bohatý táta radí, jak investovat, Nakladatelství Pragma,
2002, ISBN 80-7205-889-4
Khelerová, V.: Komunikační a obchodní dovednosti manažera, GRADA, 2002, ISBN: 807169-375-8
KOONTZ, H., WEIHRICH, H.: Mananagement, Victoria publishing, 1993, ISBN 80-85605-457
Kol. Autorů: Velká kniha technik učení, tréninku paměti a koncentrace (Das große Buch der
Lerntechniken by Compact Verlag GmbH, München 2006). Grada Publishing, a. s., Praha
2010, dotisk 2013, ISBN 978-80-247-3023-3
KOUBEK, Josef: Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha:
Management Press, 2001, 367 s. ISBN 80-726-1033-3.
KOUBEK, J.: Personální práce v malých a středních firmách, Praha: Grada Publishing, 2011.
ISBN 979-80-247-3823-9
Knoblauch, Wöltje: Time management, Grada 2006
KOTTER, J., P. Vedení procesu změny, 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. ISBN 807261-015-5
KOTTER, J., P., COHEN, D., S.: Srdce změny, 1. vyd. Praha: Management Press, 2003.
ISBN 80-7261-095-3
KOŠTURIAK, J., CHAĹ, J.: Inovace vaše konkurenční výhoda, 1. vyd. Brno, Computer
Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1929-7
Král,B. a kol.: Manažerské účetnictví, 2006, MANAGEMENT PRESS, ISBN 80-7261-141-0
KŘIVOHLAVÝ, J.: Jak zvládat stres. Praha, Grada Avicenum 1994
LAIROVÁ, S.: Trénink paměti, 3. vyd. Praha, Portál 2011, ISBN 978-80-7367-902-6
LIKER, J., K.: Tak to dělá Toyota, Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-1737
LUKÁŠOVÁ, R.: Organizační kultura a její změna, Praha, Grada Publishing, 2010, ISBN:
978-80-247-2951-0
Magretta, J. Michael Porter: Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii, Management
Press, 2012, Praha, ISBN 78-80-7261-251-2
MANN, D.: Creating lean culture, New York: Produktivity Press, 2005. ISBN 978-1-56327322-3
Maříková M.: Rétorika - manuál komunikačních dovedností, PROFESIONAL PUBLISHING,
2002, ISBN: 80-86419-31-2
MASAAKI IMAI:Gemba kaizen, Praha, Management Press, 1997. ISBN 80-251-0850-3
McKEE, S.: Co dělat, když firma přestane růst, Praha, Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80247-3316-6
MIKULÁŠTÍK, M.: Komunikační dovednosti v praxi, Praha, Grada publishing, 2010, ISBN
979-80-247-2339-6
REPUBLIKY
240
Moravcová, E.: Strategický management, sylaby pro výuku MBA, Ostrava 2008
NENADÁL J., NOSKIEVIČOVÁ D., PETŘÍKOVÁ R., PLURA J. TOŠENOVSKÝ J.:, Moderní
management jakosti, Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-186-7
NOVÁK, T., CAPPONI, V.: Asertivně do života. Praha, Grada Publishing 2004
NOVÁK, T.: Asertivitou k sebevědomí. Praha, Grada Publishing 2011
OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y.: Tvorba business modelů, Brno, BizBooks, 2012, ISBN
978-80-265-0025-4
Pacovský, Petr: Člověk a čas, time management IV. Generace, Grada 2010
Parmenter, D.: Klíčové ukazatele výkonnosti, Česká společnost pro jakost, Praha, 2008,
ISBN 978-80-02-02083-7
PERNAL, E.: Taktně, profesionálně, elegantně, Gdaňsk, Accenture, 2000
PITRA, Z.: Příprava a provádění organizačních změn, 1. vyd. Praha: Grada Publishing,
1998.
PITRA, Z.: Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy, 1. vyd. Praha, EKOPRESS, 2001.
ISBN 80-86119-64-5
Porter, M., E.: Konkurenční výhoda, Victoria Publishing, ISBN 80-85605-12-0
PLURA J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti, Praha: Computer Press, 2011. ISBN 807226-543-1
PLAMÍNEK, J.: Sebeřízení, sebepoznání a stres, Praha, Grada Publishing, 2008. ISBN 97880-247-2593-2
PLAMÍNEK J.: Řešení problémů a rozhodování, Jak přinutit problémy, aby pracovaly ve váš
prospěch, Praha, Grada Publishing 2008, ISBN 978-80-247-2437-9
PRAŠKO, J.; PRAŠKOVÁ, H.: Asertivitou proti stresu. Praha, Grada Publishing 2007
Přeučil J.: Kouzlo rétoriky, ALPRESS, 2007, ISBN: 978-80-7362-381-4
ROAM, D.: Nápady na ubrousku, Brno, Jan Melvil Publishing, 2009. ISBN 978-80-903912-91
RITTER D., BRASSARD M.: Memory Jogger pro nástroje kreativity, Praha: Česká
společnost pro jakost, 2005. ISBN 80-02-01762-5
ŘEPA, V.: Podnikové procesy, procesní řízení a modelování, Praha, Grada Publishing, 2006.
ISBN 978-80-247-1281-4
SEDDON, J.: Bez příkazů a řízení Přehodnocení managementu pro štíhlou službu,
1.vyd.Praha, Česká společnost pro jakost, 2008. ISBN 978-80-02-01988-6
Lothar J. Seiwert: Jak sladit práci a osobní život, Grada, 2012
SENGE, P., M.: Pátá disciplína - teorie a praxe učící se organizace, Praha, Management
Press, 2007. ISBN 978-80-7261-162-1
SHINKLE, G., GOODING, R., SMITH, M.: Transforming strategy into success, How to
implement a lean managment system, New York: Produktivity Press, 2004. ISBN 1-56327299-7
Steiger T., Lippman E.: Psychologie pro manažery. Brno: Biz Books, 2012. ISBN 978 – 80 –
265 – 0006 - 3
STÝBLO, Jiří: Personální řízení v malých a středních podnicích. Vyd. 1. Praha: Management
Press, 2003, 146 s. ISBN 80-7261-097-X.
REPUBLIKY
241
WAGNER, J.: Měření výkonnosti, Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové
výkonnosti, 1. vyd. Praha, Grada publishing, 2009, ISBN 978-80-247-2924-4
NOVÁK, T.: Asertivita (nejen) na proacovišti, Praha, Albatros Media, 2012
STOCK, Ch.: Syndrom vyhoření a jak jej zvládnout. Praha, Grada Publishing 2010
ŠTĚPANÍK, J.:Umění jednat s lidmi 2, Komunikace, Praha, Grada, 2005
Synek,M. a kol.: Manažerská ekonomika, 2007, GRADA, ISBN 978-80-247-1992-4
Scholleová, H.: Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy, GRADA, ISBN 978-80-2472424-9
ŠULEŘ O.: 100 klíčových manažerských technik, BIZBOOKS, 2009, ISBN: 978-80-2512173-3
Summers, H. Watson A.: Jak být v životě šťastnější, Grada, 2012
Tegze O.: Neverbální komunikace, COMPUTER P., ISBN: 807226429X
Toman Ivo: Pozitivní myšlení není pro každého, TAXUS International, ISBN 8586011220092
TURECKIOVÁ, M.: Klíč k účinnému vedení lidí, Praha, Grada Publishing, 2007. ISBN 97880-247-0882-9
ULRICH, David: Mistrovské řízení lidských zdrojů: překlad bestselleru Human resource
champions. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 266 s. ISBN 978-80-247-3058-5.
Visual tools, Collected practices and cases, New York, Productivity Press, 2006, ISBN 156327-331-4
VODÁČEK L., VODÁČKOVÁ O.: Management, teorie a praxe pro 90. Léta, Praha,
Management Press, 1996. ISBN 80-85943-19-0
VLČEK, R.: Management hodnotových inovací, 1. vyd. Praha, Management Press, 2008.
ISBN 978-80-7261-164-5
VLČEK, R.: Hodnota pro zákazníka, 1. vyd. Praha, Management Press, 2002. ISBN 807261-068-6
WERTHER, William B.: Lidský faktor a personální management. 1. vyd. Praha: Victoria
Publishing, 1992, 611 s. ISBN 80-856-0504-X.
WOMACK, J., P., JOMES, P., JONES, D., T., ROOS, T.: The Machine That Changed World,
first edition, New York, Rawson Associates, 1990. ISBN 0-06-09-7417-6
WOMACK, J., P., JONES, D.: Lean Thinking, first edition, London, Simon&Schuster UK Ltd.,
2003. ISBN 0-7432-3164-3
Voráč M., Kuba M.: Směřovat výš, Pyramida Leadership, s.r.o. 2005
Wayne W. Dyer: Konec výmluvám, ANAG, 2011
ŽÁK P.: Kreativita a její rozvoj, Brno: Computer Press, 2004, ISBN 80-251-0457-5
Internet







www.czechtrade.cz
www.czechinvest.cz
www.ipodnikatel.cz
www.podnikatel.cz
www.ide-vse.cz
WWW.HRNEWS.CZ: Deset kroků k získání nejlepších talentů [online]. [cit. 201211-13].
http://www.itsolution.cz/maslowova-teorie.a14.html. [online]. [cit. 2012-10-29].
REPUBLIKY
242



Měření výkonnosti lidského kapitálu: HR Controlling 2012. [online]. [cit. 2012-1108]. Dostupné z: www.pwc.cz/lidskezdroje
http://cs.wikipedia.org/wiki/Workoholismus, 27. 7. 2013, 20:41:14
http://en.wikipedia.org/wiki/Holmes_and_Rahe_stress_scale, 27. 7. 2013, 16:59:14
ZÁVĚR
Věříme, že vám získané poznatky prostřednictvím naší Příručky pomohou rozvíjet
Vaše podnikatelské dovednosti a přispějí ke zvýšení konkurenceschopnosti Vašeho podniku.
REPUBLIKY
243

ZDE - hospodářská komora Přerov

Transkript

Podobné dokumenty

osobnostní rozvoj prostřednictvím učení a výchovy v přírodě

Učíme se učit se

Modul Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě

Sborník vědeckých prací - Vysoká škola Karla Engliše

Vývojové (a relační) diagramy a obrázky

Zážitková pedagogika - Inovace studijních oborů na PdF UHK

Fenomén manuální práce z domova v České republice

Inspirujte se!

Komplexní řízení jakosti

netradiční přístupy k vyučování matematice

W38T003_Teorie_organizace_a_managementu

Marketing ve vědě a výzkumu - Moravská vysoká škola Olomouc

tady - Montessori Děčín

asociace starožitníků čr

Odkaz na učební text pro žáky ve formátu PDF

Teorie organizace a managementu

Pracovní texty 5 - Katedra výrobních systémů

Zápis v katalogu Europages