výchova od kořenů

č. 6 2011
VYDAVATEL ČASOPISU:
Jan
Bubeník:
„Výběr lidí do špičkových
pozic je pro mě životním
stylem.“
JAK NA
TALENTY
VE FIRMĚ?
22
Na cestě
ke skutečně
strategickému
HR business
partnerství
24
PARTNER ČASOPISU
VÝCHOVA
OD KOŘENŮ:
COŽ TAKHLE DÁT SI
PŘÍSLOVEČNOU VĚTU
PŘÍPUSTKOVOU,
MŮJ MILÝ TRHU PRÁCE?
5
SPECIÁL:
EXEKUTIVA
ístě
vním m
r
p
a
n
ž
a
takt
n
Osobní ko
4
.
spol. s r.o rk A, Sokolovská 100/9
,
ia
s
e
f
o
r
P
Office Pa
ntre
Meteor Ce
ha 8
186 00 Pra 236 080 987
__
420
_________
_
_
_
_
z
_
_
.c
_
Telefon: +
ia
_
s
_____
letrh@profe
_________ mi správnými lidmi:
_
_
_
_
E-mail: ve
_
_
_
z
_
at s tě
siadays.c
________
ůžete setk
m
www.profe ________________
ě
n
b
o
s
___
de se o
_________
é místo, k
n
č
e
2011
in
d
.
je
0
1
ořit
.
tv
0
y
V
2
:
e
iz
V
ys 19.
a da
i
s
e
f
o
r
P
ce
Praha
á
y
r
n
p
a
h
ň
r
t
t
e
e
l
L
Ve
ě PVA
t
š
i
v
a
t
s
ý
V
oj
obní rozv tneři
s
o
a
í
n
á
í par
děláv
tí odborn
práce, vz
s
u
ji
k
a
z
íd
ý
b
r
a
e
n
y, kt
á na
odborník
zaměřen
R
e
H
c
ne)
i
k
a
y
í
ík
n
n
n
e
hlas, onli
z
vštěv
o
á
r
n
,
t
o
r
in
• dvoud
p
r
p
ý program ampaň (outdoor,
k
• bohat
í
n
ní reklam
• masiv
___
_________
_
_
_
_
_
_
_
_
_____
_________
_
_
_
_
_
_
_
_
_____
_________
_
_
_
_
_
_
_
_
____
slavě
_________
ays v Brati
hy:
d
c
ě
ia
p
s
s
fe
ú
žitosti
ro
é
nové příle
veletrhu P
Dosažen
jí
u
a
ík
d
n
le
č
h
ro
ří
.
pně
ů na 2
ých, kte
II. a III. stu
návštěvník
aměstnan
z
ím
0
n
0
%
0
lá
6
ě
8
2
d
1
z
–
v
ž
vníků
lským
• více ne
dba návště nčeným vysokoško
_____
la
k
s
í
n
v
ti
_________
oko
_
_
d
_
s
_
• atrak
_
ů
_
ík
_
n
_
v
vště
_____
a 30 % ná
_________
_
_
_
_
_
_
_
_
_____
_________
_
_
_
_
_
_
_
.o.:
_
__
st
, spol. s r
ia
s
_________
fe
o
General Tru
r
P
d
n
a
a
r
il
o
t
a
á
M
aniz
Daily
Profil org
in na světě pě
p
u
.cz,
k
s
h
íc
vro
z, PayLab
diáln
E
e
í
.c
n
ty
m
d
la
h
e
P
íc
tř
,
s
tš
z
ě
ály ve
fesia.c
dné z nejv
vními port
práce Pro
o
c
u
h
ra
tr
• člen je
p
h
s
c
tí
ý
ěnovan
zkušenos
h portálů v
• 14 let
c
ý
k
s
e
č
____
l
ovate
z
_________
.c
_
_
rk
_
o
_
w
_
• provoz
_
ts
_
e
_
_____
k.cz, L
Recruitran
_________
_
_
neři:
_
_
_
_
_
_
___
iální part
_
d
_
e
_
_
M
_
_
_
_
_____
_________
_
_
_
_
_
_
_
_
_
partneři:
Odborní
6. 201
0
.
0
3
o
d
nků
tá
evy s
l
s
í
c
ě
d
á
Uv
1
cí
h vě
a sociálníc
e
c
á
r
p
a
stv
u Minister
ublika.
Pod záštito URES – Česká rep
aE
Na
Z á st up c e v y d a va te le :
Ing. František Mika
Re d a kc e :
Mgr. Alena Králíková
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 774 188 343
email: [email protected],
www.hrforum.cz
G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba:
Nina Holubovská
telefon: 776 571 705
Ti sk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Pé č e o k li e n t y :
Bc. Pavel Kunert
telefon: 774 188 345
email: [email protected],
[email protected]
Pří je m p ře d p la t n é h o :
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
email: [email protected]
www.send.cz
Info rma c e o p ře d p la tn ém:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
Pře d p la t n é :
Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez
DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska
98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF
je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další
výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez
DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou částech
– tištěné a online, jíž lze pod názvem
@HRforum najít na www.hrforum.cz.
Pro heslo kontaktujte [email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem
8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 6. 2011.
ISSN 1212-690X
ZASE TRČÍME
V BUBLINĚ
„P
ozor na předčasnou generalizaci!“
je jedna z nemnoha užitečností, kte­
ré mi uvízly v mozkových závitech
z dob pobytu na gymnáziu. Profe­
sorka češtiny, jinak pro nás ničím zajímavá oso­
ba, nás touto poučkou oblažovala tak často, až se
uchytila v našich rozjívených myslích. Ze základní
školy jsem si odnesl jen vzpomínku na dva skvělé
učitele, z vysoké školy kouzelnou větu deskriptiv­
ní geometrie „mez stínu vrženého jest vrženým
stínem meze stínu vlastního“. No a pak už zbývá
z aka­demického dědictví postgraduální studium
se vzpomínkou na profesora umělé inteligence, který byl inteligentní zcela přirozeně.
Kolikrát v životě mne napadlo – není to trochu málo po rovných dvaceti letech sezení
v lavicích? Co nelze této anabázi upřít je, že jsem si osvojil vlastní styl učení, který
aplikuju dosud. Všechny ty příslovečné věty přípustkové, nasycené koloidní roztoky
či úspěchy mezinárodního dělnického hnutí jsem na trhu práce nijak nezúročil.
V době studií se většina snaží „prolézt“, jak se tomu výstižně říká. Nepamatuji se,
že bych tenkrát analyticky pátral po příčinách a důsledcích tohoto zaběhlého spole­
čenského nastavení. Nevrtalo mi hlavou, kdo vymýšlí, co se má komu tlačit do hlavy
a zda by „učivo“ nemohlo být jiné. Zato teď mne tyto věci zajímají a rád si přečtu, co
se daří v dobách znalostní společnosti posouvat dopředu. Je hrozné to zjistit a strašné
vyslovit – téměř nic! Ať už máte informace přímo od pramene (od svých potomků)
nebo od vzdělávacích expertů jako je Oldřich Botlík, ve většině případů zjistíte, že ledy
zmrzlé za dob Marie Terezie se nepohnuly. „Škola dnes připravuje děti na život ve světě,
o němž vůbec nevíme, jak bude vypadat. Žáci si musí osvojit schopnost samostatně se
učit novým věcem. To je něco zásadně jiného, než umět vyjmenovat Přemyslovce,“ říká
v jednom z rozhovorů zmíněný Oldřich Botlík. Ano, starý model se nezměnil, stále
„někdo“ určuje, co se má komu tlačit do hlavy. O nic jiného vlastně nejde.
Možná si řeknete, že to není zas tak důležité. Máme dnes internet a tam jsou
všechny poznatky dostupné zcela demokraticky všem. Kdo chce, může vědět. Také
jsem si to donedávna myslel. Než jsem si do čtečky natáhl knihu, kterou autor Eli
Pariser nazval The Filter Bubble: What The Internet Is Hiding From You (Filtrová
bublina: Co před vámi skrývá internet). To, co v knize uvádí, není žádná z oblíbe­
ných teorií spiknutí, nýbrž krutá realita světa, kterou si budujeme vlastním přičině­
ním. Jmenuje se to „personalizované vyhledávání“. Zní to lákavě, ale podstata je
ďábelská – vlastním minulým chováním si predikujeme svou budoucnost možností
poznání. K některým poznatkům se prostě nedostaneme. Proč, ptáte se? Přece proto,
aby reklama mohla být na nás zacílena stále přesněji a přesněji. „Vaše chování je ko­
modita, drobný kousek trhu, který spoluvytváří platformu pro personalizaci celého
internetu,“ říká autor. Aniž to tušíme, jsme zase v bublině.
Jestliže za bídou současného školství je rigidita systému a odpovědných jednotliv­
ců, za filtrovou bublinou je neuhasínající materiální chtíč současného lidstva. Ještěže
máme své klasiky. Cimrman na tyto věci říká: „Neplačme, zavinili jsme si to sami“.
EDITORIAL
V y da va te l:
People Management Forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
www.lidske-zdroje.org
začátek
František Mika
PMF, president
Váš názor uvítám: [email protected]
HR
forum|červen
20113
Obsah
FORUM
Nebojte se svého stínu! ....................................... 5
TOMÁŠ NEJEDLO
Kupa problémů, půl kupy řešení ....................... 8
ZDENĚK KUBÍN
Spolupráce se studenty: přínosy
převažují, otevřenost firem je na místě....11
JIŘÍ KOUKOL
Co mohou firmy nabídnout dnešním
studentům? A co studenti vlastně
chtějí?..........................................................................13
IVA HEINL BAROŇOVÁ
praxe v zahraničí = zdroj
cenných zkušeností..............................................15
TOMÁŠ PETRŽELA A LUCIE PELCOVÁ
PROFESIONÁL
Poznávání jiných kultur, lidí a jejich
názorů zbavuje hloupých stereotypů.........16
rozhovor s Janem Bubeníkem
KNOW HOW
Ako správne manažovať talent
vo firme?................................................................. 22
IVANA HUDÁKOVÁ
Evropská transformace HR modelu.
rozhovor se Ctiradem Nedbálkem........... 24
Restrukturalizace firmy jako šance pro
zaměstnance ........................................................ 27
MARCELA VACKOVÁ
Hodnoty nejsou klišé.
rozhovor s Josefem Šindelkou .................. 28
PRAVIDELNĚ
People Management Forum
informuje…...............................................................30
FRANTIŠEK MIKA A ZITA LARA
Steel Akademie aneb vzdělávání
pro odborníky v hutním průmyslu. ............32
VERONIKA MUROŇOVÁ
Životní styl a riziko civilizačních
nemocí….....................................................................33
JAN KÁBRT
HR a školní personalistika:
komu svěříme naše děti?...................................34
TEREZA MRZENOVÁ
Nenuťte uživatele přemýšlet..........................35
ROMAN KVASŇA
SPECIÁL: EXEKUTIVA
Manažerská štafeta:
Martina Šmidochová hovoří
s Jiřím Devátem....................................................36
Jak stimulovat kreativitu v týmu:
rady pro management ....................................42
Mindful leadership: Exploring
the value of a meditation praktice ..........42
EMMA DOLMAN A DAVE BOND
Ženy by si měly více věřit ...............................44
IVANA MOLNÁROVÁ
A pozor! Počínaje 10. červnem 2011 dochází k velké změně online části časopisu HR forum!
Nově ji najdete na w w w . h r f o r u m . c z , portálu, který v novém kabátě hodlá být
odborně-zpravodajským zdrojem aktuálních informací v oboru HR a práce s lidmi,
případových studií a praxí v HR a managementu v České republice i zahraničí. Těšíme
se na vaše pravidelné návštěvy, příspěvky a komentáře!
www.hr forum.cz
4HR
forum|People
Management Forum
Forum
JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA
T omáš N ejedlo | Z deněk K ubín | I va B aroňová | J an K oukol
NEBOJTE SE
SVÉHO STÍNU!
JEŠTĚ ČASTĚJI NEŽ V MINULOSTI
SLÝCHAJÍ STUDENTI A ČERSTVÍ
ABSOLVENTI VYSOKÝCH ŠKOL PŘI
HLEDÁNÍ ZAMĚSTNÁNÍ, ŽE ZNALOSTI
SICE MAJÍ, ALE POSTRÁDAJÍ
PRAXI. OVŠEM KDE JI NABÝT?
JEDNOU Z PŘÍLEŽITOSTÍ JE JIŽ
ŘADU LET PROGRAM STÍNOVÁNÍ
NEBOLI MANAGER SHADOWING
PROGRAMME. TEN POŘÁDÁ
BUSINESS LEADERS FORUM
S CÍLEM PODPOŘIT NA JEDNÉ
STRANĚ ROZVOJ A POTENCIÁLNÍ
UPLATNĚNÍ STUDENTA A NA STRANĚ
DRUHÉ INOVATIVNOST FIRMY
A JEJÍ IMAGE JAKO ZAJÍMAVÉHO
ZAMĚSTNAVATELE.
P
rogram je otevřen studentům po­
sledních dvou ročníků vysokých škol
a firmám na českém trhu. Zájmem
studentů je poznat „na vlastní kůži“
dobře fungující firmy, zaměstnavatele naopak
láká bližší kontakt s akademickou sférou a zvi­
ditelnění na pracovním trhu. Mnozí ovšem
zmiňují i odlišný pohled nově příchozích, kteří
dokáží nabídnout novou perspektivu na řešení
různých otázek. To potvrzují slova Kláry Tiché
ze společnosti KPMG, kde zodpovídá za CSR:
„Vždy je zajímavé mluvit s mladými lidmi, kte­
ří často vznáší dotazy, které nás nutí podívat
se na naše procesy a postupy novýma očima.“
Stáž obvykle trvá dva týdny. Student během
ní sleduje práci stínovaného manažera, ptá se
a kon­zultuje způsoby práce a řešení úkolů. Může
se dokonce seznámit s fungováním vícero od­
dělení ve společnosti. Například v KPMG Čes­
ká republika stínujícím studentům ukázali, jak
společnost postupuje při náboru absolventů,
vzali je na jednání o manažerském vzdělávání
a krátce se mohli na jedno školení sami podí­
vat. Setkali se s několika lidmi z týmu a mohli
si udělat lepší představu o tom, co vše je třeba
zajistit, aby měla firma schopné zaměstnance,
kteří se neustále rozvíjejí. Pro manažery to zna­
mená pečlivě si připravit program stínovacího
dne a během něj se studentům věnovat. V této
souvislosti upozorňuje Petr Bureš, ředitel spo­
lečnosti VESKOM, spol. s r.o., že je třeba přesně
vědět, co od programu firma očekává, a že práce
se studentem ji i manažera bude něco stát: „Ne­
myslím z hlediska finančního, ale z hlediska ča­
sové náročnosti, dobře připraveného programu
a ochoty spolupráce všech zainteresovaných.“
Přístup studenta k práci, jeho znalosti a po­
stoje mnohdy vedou manažery k další spolupráci
s ním – od diplomové práce, přes externí spoluprá­
ci až po nabídku konkrétní stálé pozice ve firmě.
Takový výstup stínování zdaleka není výjimkou!
Příkladem může být studentka, která v návaznos­
ti na stínování v liberecké zoologické zahradě tři
roky zastávala pozici specialistky na marketing
a průzkumy veřejnosti. Potenciál stínování si uvě­
domují i samotní studenti – do programu se jich
každoročně hlásí dvakrát tolik, než kolik jich na­
konec najde uplatnění a stanou se „stínem“ mana­
žera, který si je na základě přihlášky a osobního
pohovoru, vybere.
Nabídka je široká: od výrobních podniků, přes
bankovní domy či poskytovatele vzdělávání, až
po obchodní společnosti, hotely nebo úřady ve­
řejné správy. Výjimkou nejsou ani možná trochu
netypické organizace jako ZOO. David Nejedlo,
ředitel liberecké ZOO, vysvětluje, proč se rozhodl
programu stínování využít: „Zaujala nás možnost
ukázat styl naší práce mladým lidem se zájmem
o ochranu přírody. Záměrně jsme přednostně
vybírali studenty oborů, jež nejsou primárně
biologicky zaměřené, ale s naší činností souvisejí,
například ekonomie, marketingu či pedagogiky.“
Každá ze zapojených organizací má svou speci­
fickou firemní kulturu, odlišné styly řešení úkolů
a jiný přístup k řízení společnosti – a právě v tom
spočívá cennost programu stínování pro studenty.
Manažerovi program zprostředkovává jinou opti­
ku jeho každodenní i strategické práce a dává mu
dostatečnou volnost v organizaci stáže. Slovy Da­
vida Nejedla: „Přináší do organizace nové impulsy
a nutí manažery nahlas formulovat myšlenky při
vysvětlování a popisech fungování organizace.“
Ing. Tomáš Nejedlo
Business Leaders Forum, Czech Grid Group
TOMÁŠ NEJEDLO
je členem výkonného výboru Business Leaders Fora, zároveň je poradcem v Czech
Grid Group, kde se zabývá zvyšováním výkonnosti firem. Vystudoval FSI ČVUT
v Praze obor Ekonomika a řízení strojírenské výroby. Několik let pracoval jako
marketingový ředitel v Intercontactu Praha a jako vedoucí projektant v Investičním
rozvoji v Závodech průmyslové automatizace Čakovice a.s. Je příležitostným členem
hodnotící komise jedné ze soutěží pořádané CZECH TOP 100, organizuje Cenu zdraví
a bezpečného životního prostředí, je členem koordinační evropské skupiny pro
European Business Awards for the Environment, členem národní zrcadlové komise pro normu ISO 26000
a členem Rady kvality ČR – Odborné sekce Společenská odpovědnost organizací.
HR
forum|červen
20115
Pelmel
HR forum
slaví Světový
den životního
prostředí
5. června se po celém světě slaví
den životního prostředí – vedle
22. dubna známého jako Den Země –
a HR forum oslavuje též. Jak? Na
recyklovaném papíře přece!
Světový den životního prostředí
se slaví od roku 1976 z iniciativy
Organizace spojených národů –
jeho cílem je připomínat význam
životního prostředí pro život
člověka. Každoroční připomínka
tohoto dne se nese pod určitým
heslem – tím loňským bylo
„Biodiverzita – management
ekosystémů a zelená ekonomika“.
Letošní se dozvíme v předvečer
5. června.
Pravidelně
dobrovolničí jen
každý osmý Čech
Pro neziskový sektor pracuje pravidelně
dobrovolně bez nároku na odměnu
jen 12 % Čechů. V Evropě je to přitom
podle průzkumu Eurobarometr téměř
každý třetí Evropan. Dvě třetiny
z Čechů, kteří dobrovolničí, tak činí
z čistého altruismu, ostatní hledají
nové zážitky a narušení pracovního
stereotypu. Češi se totiž při pomáhání
chtějí bavit a nejčastěji se proto věnují
činnostem v přírodě, ačkoliv sami
uznávají, že nejvíce pomoc potřebují
senioři a handicapovaní. Dobrovolničili
bychom více, kdyby to za nás
někdo zařídil a podpořil nás třeba
zaměstnavatel, tvrdí lidé. Vyplynulo to
z průzkumu, který nechala u příležitosti
Evropského roku dobrovolnictví
vypracovat společnost Vodafone.
6HR
forum|People
Management Forum
Pelmel
Soutěž European Business
Awards zná finalisty
Již pátým rokem probíhá mezinárodní soutěž European Business
Awards. V deseti kategoriích – od mezinárodního podnikatele
roku, přes ocenění za orientaci na zákazníka až po importéra/
exportéra roku – v ní soutěží firmy z 28 evropských zemí.
V loňském roce se do soutěže přihlásilo 15 000 firem z celé
Evropy. O vítězích v jednotlivých kategoriích rozhodne odborná
porota v červenci 2011 a výsledky budou oznámeny na podzim.
Mezi desítku firem, které budou reprezentovat Českou republiku
a bojovat o prestižní ocenění, se probojoval i Seznam.cz. Ten se
do této evropské soutěže přihlásil poprvé a uchází se o ocenění
v kategorii „Customer Focus“ – zaměření na zákazníka. Mezi další
české soutěžící patří třeba Santé Network, Linet spol. s r.o., Škoda
Auto a.s. nebo United Bakeries a.s. Informace k soutěži naleznete
na www.businessawardseurope.com.
Z
a výstavou – a ne jedinou!
Neznáte-li DOX, Centrum současného umění, měli byste to
konečně napravit. Příležitostí budiž třeba výstava Petra Kvíčaly
trvající do 20. června. Má dvě části: obrazové cykly z posledních
dvou let a malby Zig Zag Corridor na zdech rampy mezi
výstavním prostorem a kavárnou. Jak říká kurátor Tomáš Pospiszyl,
základem malířského díla Petra Kvíčaly je abstraktní liniový
ornament, logika jeho rozvíjení a výzkum optických efektů, které
podobné malby vyvolávají. Nejnovější dílo vzniklo pro prostor
22 metrů dlouhé svažující se chodby centra DOX: malířský zásah
tu proměnil charakter architektury, v závislosti na pozici
a pohybu diváka se navíc dynamicky proměňuje.
Vyhnout byste se nemuseli ani výstavě Transparency Nation,
která potrvá od 2. do 30. června. Svou nejnovější tvorbu tu
představí ateliér skla pod vedením akademického sochaře
Ronyho Plesla na Vysoké škole uměleckoprůmyslové.
Centrum DOX Prague inicioval Leoš Válka spolu s Robertem
Aafjesem, Richardem Fuxou a Václavem Dejčmarem s cílem
vytvořit živé kulturní centrum, které by se stalo platformou pro
prezentaci současného českého a mezinárodního umění.
Uměleckým ředitelem centra DOX je Jaroslav Anděl, autor řady
výstav a publikací o moderním a současném umění. Více – včetně
informací o chystaných výstavách – se dozvíte na www.dox.cz.
Projekt Počítače proti bariérám
se opět dočkal podpory
Již patnáctým rokem podporuje společnost Microsoft projekt Nadace
Charty 77 Počítače proti bariérám. V květnu předala nadaci šek
v hodnotě 1 680 000 Kč a softwarové vybavení v hodnotě 6 180 000 Kč.
Za 15 let partnerství se podařilo proškolit přes 10 tisíc osob se
zdravotním postižením a pomoci více než 400 handicapovaným
vrátit se zpět do zaměstnání. Díky financím bude možné rozvíjet
vzdělávací aktivity pro sociálně vyloučené osoby, osoby se zdravotním
postižením, seniory a rodiče pečující o zdravotně postižené děti.
„Díky této podpoře můžeme školit zdravotně handicapované v práci
s informačními technologiemi, které jsou pro ně často jediným
spojením se světem a také možností, jak se zapojit do života a najít
si zaměstnání,“ říká Roman Cabálek, generální ředitel Microsoftu.
„Návaznost vzdělávacích aktivit, které podporují úspěšný vstup lidí
na trh práce, je hlavním cílem letošního grantu. Proto podporujeme
i osobní pracovní poradenství, školení uchazečů a přímý kontakt mezi
zaměstnavatelem
a uchazečem,“ vysvětluje Božena Jirků, ředitelka Nadace Charty 77.
Společnost Microsoft jde zaměstnavatelům příkladem, protože se
také aktivně podílí na dílčích projektech nadace. „Začátkem roku jsme
pro mladé lidi s handicapem zahájili projekt Stáže a stínování manažerů
bez bariér. Společnost Microsoft umožnila studentovi ČVUT, který od
narození trpí dětskou mozkovou obrnou, stínovat několik dní pana
Cabálka. Vyzkoušel si pracovat ve firmě, ve které by po ukončení studií
mohl díky svému zaměření opravdu najít uplatnění,“ konstatuje Božena
Jirků. Více informací najdete na www.kontobariery.cz.
Osvěžte svůj život
Z práce svištíte domů, kde čeká další směna.
A druhý den nanovo. Proplouvat z jednoho
života do druhého se ve zdraví dlouhodobě
nedá. Najít si čas i na svůj Třetí život, který
osvěží, vrátí pohodu a energii je důležité. „Dobít
baterky je nutnost, tím neříkám nic nového.
Víme to přece všichni,“ tvrdí wellness kouč
Mgr. Libor Čipel, který vede Studio Derde
Leven na Královských Vinohradech v Praze.
Bolavá záda, krk nebo kolena často
znemožňují jakýkoliv pohyb. Přitom stačí
správně sedět, běhat nebo jen dobře otáčet
hlavou. „Nejdůležitější je porozumět vlastnímu
tělu a naučit se jej správně používat,“ přibližuje
Libor Čipel činnost studia, jehož název
znamená v nizozemštině Třetí život.
Žádné hekání, přetlačování v šatně nebo
pohledy ostatních cvičících vás v Derde Leven
nečekají. „Lidé k nám chodí cvičit a odpočívat
sami. Těžko se můžete věnovat sami sobě,
když vás někdo ruší. Totéž platí pro kouče,
který se klientům věnuje. Soukromí a domácí
atmosféra je u nás základ,“ říká wellness
kouč. V unikátním studiu se kromě infrakabiny
a cvičební plochy, kde nenajdete jedinou
činku či stroj, setkáte i s fyzioterapeutickými
prohlídkami. „Cvičení je postavené na funk­
čním tréninku, který vychází z potřeb klienta.
Cílem není shazovat kila, budovat svaly a za
každou cenu se zpotit, ale tvořit optimálně
fungující tělo, které podpoří celkovou dobrou
náladu a životní pohodu,“ uzavírá trenér.
HR
forum|červen
20117
Téma
Kupa problémů,
půl kupy řešení
NASTÁVÁ NEJVĚTŠÍ ZMĚNA V SYSTÉMU ZÍSKÁVÁNÍ KVALIFIKACÍ OD DOB MARIE TEREZIE
P
okles gramotnosti českých žáků,
zastaralost a rigidita sytému …tak­
to heslovitě vyjádřilo současný stav
vzdělávání Ministerstvo průmyslu
a obchodu ČR v prezentaci Strategie kon­
kurenceschopnosti ČR 2012–2020, kterou
představilo v polovině května. Celá strategie,
která je předkládána k veřejné konzultaci, se
zabývá několika oblastmi: inovacemi, pod­
nikáním a trhem zboží a služeb, finančními
trhy, trhem práce, vzdělaností, zdravotnic­
tvím, makroekonomikou, infrastrukturou
a institucemi. Navrhovaná opatření si kladou
ambiciózní cíl: během necelých deseti let po­
sunout Českou republiku do elitní dvacítky
nejvíce konkurenceschopných zemí světa.
Důležité jsou všechny tyto oblasti, jen
jedna – vzdělávání – je ovšem provázaná se
všemi a bez zásadní změny v ní je jen těžko
možné dospět k úspěchu v ostatních. Bez od­
borně vzdělané a technicky zdatné pracovní
síly si zvyšování konkurenceschopnosti čes­
kých firem i celé české ekonomiky lze těžko
představit. Z toho vyplývají i požadavky na
reformu vzdělávacího systému, kdy musí
platit, že „se nevzděláváme pro vzdělání, ale
pro praxi“. Učební osnovy i obory tedy muse­
jí vycházet z toho, co pracovní trh potřebuje
a co s sebou přináší neustálý rozvoj technologií
v jednotlivých oblastech.
Konstatování ministerstva průmyslu je stro­
hé. České školství a v návaznosti na ně i pra­
covní trh se potýká s množstvím problémů – od
nedostatku absolventů technických oborů, růz­
nou kvalitu znalostí absolventů různých škol,
přes finanční a čtenářskou gramotnost, slabší
jazykové znalosti technicky vzdělaných pra­
covníků, malé sepětí školské výuky s prací, až
číslo měsíce
0,6%
Míra nezaměstnanosti v České republice se v dubnu proti březnu
snížila o 0,6 procentního bodu na 8,6 procenta. Oznámilo to v květnu
ministerstvo práce a sociálních věcí. O práci se ucházelo 513 842 lidí,
což je meziměsíčně o 33 920 méně. Analytici odhadovali pokles
na 8,7 %.
Počet volných pracovních míst vzrostl o 6,3 % na 36 053. Počet míst
byl o 2122 vyšší než v předchozím měsíci a proti loňskému dubnu stoupl
o 3140 míst. Během dubna bylo na úřadech práce nově nahlášeno
nebo uvolněno 17 082 pracovních míst a 14 960 volných pracovních
míst bylo nově obsazeno nebo zrušeno. Na jedno volné pracovní místo
připadalo v průměru 14,3 uchazeče.
8HR
forum|People
Management Forum
po chybějící měkké dovednosti (komunikační
a pre­zentační dovednosti, řízení času, kreativita
a asertivita). V mnoha případech se jedná o do­
vednosti, které je žádoucí rozvíjet již od útlého
věku – i zde totiž platí ono známé „starého psa
novým kouskům nenaučíš“.
Jaká řešení se na kupu problémů českého
vzdělávacího systému nabízejí? Na co je tře­
ba reagovat? Ministerstvo průmyslu některá
opatření vyjmenovává: zvýšení kvality a do­
stupnosti mateřských škol, učňovské a profes­
ní bakalářské vzdělávání (technické školství)
více sladit s potřebami zaměstnavatelů, zvý­
šení kvality škol, změna systému akreditací,
systém hodnocení výzkumu a vývoje na vy­
sokých školách, posílení čtenářské, matema­
tické a finanční gramotnosti a soft skills.
Profese na vymření?
Podnikatelé si často stěžují, že na trhu prá­
ce chybějí některé profese, je problém se­
hnat kvalifikované pracovníky dělnických
či technický profesí a některá řemesla jsou
na vymření, když o ně mladá generace nemá
zájem. Po boomu ze začátku 90. let, kdy absol­
venti základních škol, či přesněji jejich rodi­
če, chtěli být manažery, hlásili se na obchod­
ní akademie a zájem o učební obory opadl,
se dnes situace pomalu mění a dělnické a ře­
meslné profese i technické obory si opět bu­
dují své jméno. Důvod k jásotu ale není. „Za
poslední tři roky počet zájemců o studium
na naší škole každý rok mírně stoupá, hlavně
se zvyšuje zájem o tříleté učební obory, méně
již o maturitní,“ říká ředitel Střední odborné
školy stavební a zahradnické v Praze na Ja­
rově Miloslav Janeček. „Ve veřejnosti mírně
doznívá, že každý musí mít maturitu. Ře­
meslo opět nabývá na prestiži. Mnozí začína­
jí v řemeslném oboru vidět perspektivu pro
životní uplatnění.“
Praxe ale ukazuje, že žádný velký zlom
v záj­mu o dělnické a řemeslné profese ne­
nastal a pracovníci některých profesí stále
chybí. „Problém přetrvává,“ říká personál­
ní ředitelka společnosti LINET Vladimíra
Michnová. „Pro nás jsou klíčové obory ná­
strojářů, které se v podstatě v České repub­
lice již skoro nevyučují. Je problém je vůbec
najít a pak i za­učit.“ Pavel Beneš, HR mana­
žer z automobilky TPCA, v této souvislosti
poukazuje i na nedostatek technických pra­
covníků s jazykovou vybaveností. Obdobně
hovoří i Lenka Zachová, personální ředitelka
stavební skupiny EUROVIA CS: „Obecně
nám nevyhovuje úbytek dělnických a řeme­
slných oborů. Mnohé SOŠ ze své nabídky
v minulosti vypustily stavební obory jako
tesař, zámečnické práce ve stavebnictví, sta­
vební výroba, zedník, dlaždič aj. Jiné školy je
sice v nabídce zachovaly, ale počet studentů
v daných oborech je nízký, anebo se v někte­
rých ročnících vůbec neotvírají.“
I když se tedy hovoří o zvýšení zájmu o děl­
nické a technické profese, závratná změna se
nekoná. A v následujících letech asi o moc lépe
nebude. Potvrzuje to i Miloslav Janeček: „Podle
všeho nás ještě čeká pokračování období, kdy
se do učebních i středoškolských oborů bude
hlásit méně žáků. Souvisí to především s po­
pulačním výkyvem, kdy brzy budou základní
školu vycházet populačně slabší ročníky.“
Srovnávání kvality
Nejde jen o množství, ale i o kvalitu. Úroveň
znalostí a dovedností absolventů různých škol
se značně liší. Navíc je pro praxi potřebná ne­
jen zvládnutá profese, ale i další dovednosti,
především spojené s tvůrčím a kreativním
přístupem. Částečným řešením problému
by mohla být jednotná závěrečná zkouška
žáků učilišť a odborných škol, která má být
obdobou jednotných maturit. Důležité je,
aby zadání zkoušek bylo sjednoceno. V sou­
časnosti zákon pouze říká, že učňové na zá­
věr svého studia složí písemnou, praktickou
a ústní zkoušku z odborných předmětů. Jak
ale zkoušky vypadají, určují ředitelé a ředitel­
ky škol. V praxi je tomu tak, že na každé škole
téhož zaměření vypadají zkoušky úplně jinak
a výsledky studentů jsou neporovnatelné.
Z dokladu o vykonání závěrečné zkoušky tak
zaměstnavatel neví, co skutečně absolvent zná
a umí. „Je žádoucí, aby zadání zkoušek mohli
anketa
Otázky pro čtyři manažery
JAK VIDÍ VZTAH VZDĚLÁVÁNÍ A TRH PRÁCE LIDÉ Z PRAXE?
VLADIMÍRA MICHNOVÁ, PERSONÁLNÍ ŘEDITELKA LINET
SPOL. S R.O., PAVEL BENEŠ, HR MANAŽER TOYOTA PEUGEOT
CITROEN AUTOMOBILE (TPCA), DINO CAPRIONI, HR ŘEDITEL GE
ENERGY CENTRAL & EASTERN EUROPE, RUSSIA & CIS, A LENKA
ZACHOVÁ, PERSONÁLNÍ ŘEDITELKA STAVEBNÍ SKUPINY EUROVIA
CS, ODPOVÍDAJÍ NA OTÁZKY K NEDOSTATKOVÝM PROFESÍM,
PŘIPRAVENOSTI ABSOLVENTŮM PRO JEJICH PROFESNÍ ŽIVOT A KE
SPOLUPRÁCI ZAMĚSTNAVATELŮ S ABSOLVENTY NA ROZVOJI JEJICH
POTENCIÁLU.
Přicházejí ze škol či učňovských středisek do firmy dobře připravení absolventi? Co musejí v praxi dohánět?
Vladimíra Michnová: Absolventům chybí kontakt s realitou praxe ve větších podnicích. Konkrétně u technických oborů často vypomáhají u soukromé osoby, která je
nějak blízká a pak je problém se zapojit do standardů, které větší podniky používají.
V praxi musejí rozhodně dohánět informace o nových trendech a metodách uplatňovaných ve společnostech nebo základní informace o zákoníku práce – co jim
zaměstnavatel může nabídnout, ale i nesmí.
Pavel Beneš: Za hlavní nedostatek absolventů většiny škol považuji absenci iniciativy,
samostatnosti a vize – co chci dělat, čeho chci dosáhnout. Mám pocit, že současný
systém školství vede studenty spíše k pasivnímu chování. U technických oborů často
schází jazykové znalosti na požadované úrovni.
Lenka Zachová: U absolventů VŠ, VOŠ, SPŠ, SOŠ a ISŠ pociťujeme nedostatek propojení výuky s praxí. Absolventi nejsou většinou na působení v podniku připraveni,
mají nereálná očekávání, mnohdy jen mlhavě tuší, co působení na stavbě silnic,
dálnic a železnic, na obalovně nebo v lomu obnáší. Převládají učební obory s maturitou, málokdo z absolventů chce pracovat v dělnických profesích. Výuka ve školách se soustředí na znalosti, chybějí dovednosti a zkušenosti. Absolventi VOŠ jsou
na praxi připraveni lépe než bakaláři. U absolventů postrádáme měkké dovednosti,
doháníme také mezery v projektovém řízení, v systémech řízení jakosti, včetně neustálého zlepšování, či finančním řízení pro nefinančníky.
Zaměstnavatelé již dlouho pláčou nad nedostatkem kvalifikovaných pracovníků, zejména
technických profesí. Jak tento problém vnímáte vy?
Lenka Zachová: V současnosti, kdy poklesl počet zakázek, nedostatek konkrétních
profesí přímo nepociťujeme, i když v rámci generační obměny postrádáme možnost
většího výběru. U absolventů technických oborů nám chybí mezioborové znalosti
a dovednosti a myšlení v souvislostech. Také nás mrzí, že v České republice na technické obory VŠ nenastupují ti nejnadanější studenti.
Dino Caprioni: V ČR je technických odborníků nedostatek, ale tento trend se začíná přece jen obracet. Když mluvíme s personalisty ze strojírenství, i oni si stěžují
a říkají, že před dvaceti lety to bylo jinak: bylo tu silné technické zázemí, mohli si
vybírat. Je třeba si uvědomit politický aspekt: odvětví, která mají politickou podporu,
vysílají signál studentům, kam se hlásit – dokud převládala podpora marketingu
a obchodu, obracela se jejich pozornost tímto směrem. Možná si lidé začínají uvědomovat, že sektor energetiky je důležitý pro život a nejde jen o technologie. Snažíme se prosazovat přístup, že pokud se k nám mladí lidé přidají, mohou se podílet
na budoucí podobě energetiky a jejím vývoji.
HR
forum|červen
20119
Téma
ovlivňovat i potenciální zaměstnavatelé, kteří
vědí, co je u nových zaměstnanců nejvíc za­
potřebí a co od nich očekávají. Proto máme
zájem zapojit se do definice toho, co mají
absolventi umět, a tím zajistit, že zaměstna­
vatelé budou mít důvěru v jejich schopnosti.
Navrhujeme také, aby při zkouškách byli ve
zkušebních komisích zástupci podnikatelů
z příslušných oborů,“ říká prezident Hospo­
dářské komory ČR Petr Kužel.
Názor na jednotnou závěrečnou zkoušku
se může v zaměstnavatelské sféře lišit. Podle
Lenky Zachové ji lze chápat jako nastole­
ní standardizace. „Nastavení laťky, měření
klíčových faktorů úspěchu a jejich vyhod­
nocování považujeme za potřebné. Umožní
zaměstnavatelům lépe se orientovat a objek­
tivněji srovnávat úroveň škol a jejich absol­
ventů,“ říká. Vladimíra Michnová ji považuje
za diskutabilní. Podle ní má ovšem zkouška
rozhodně význam v případě, že budou syste­
maticky ošetřeny rozvojové vzdělávací plány
jednotlivých oborů tak, aby zaručovaly úro­
tržiště
O BEZVÍZOVÉM STYKU
S RUSKEM
Zrušení vzájemné vízové povinnosti mezi Ruskem a Evropskou
unií by zhruba zdvojnásobilo
počet ruských turistů v České
republice. Vyplývá to z odhadů
analytické společnost Mag Consulting, podle nichž by po zrušení
víz přijelo ročně do Česka 800 tisíc
návštěvníků z Ruska. Ruský deník
Kommersant napsal, že Rusko
a EU se po téměř ročním vyjednávání dohodly na společných
krocích, které je nutné před vzájemným zrušením víz podniknout.
V loňském roce podle údajů Českého statistického úřadu Česko
navštívilo 413 765 turistů z Ruska.
Pro příjezdový cestovní ruch znamenají významnou část klientely:
v zemi totiž zůstávají v průměru
pět dní, tedy téměř dvojnásobek
průměrné délky ubytování.
10HR
forum|People
Management Forum
veň získání znalostí a dovedností stejnou mě­
rou pro všechny.
Nejen absolventi
Pokud chce být česká ekonomika ve světě
konkurenceschopná, je třeba, aby pracovníci
měli zájem vzdělávat se po celý život, rozšiřo­
vat a prohlubovat své znalosti, a rekvalifiko­
vat se pro nově vznikající obory či obory sice
současné, ale svojí náplní se přetvářející podle
nejnovějších vědeckých a technologických
poznatků. Čeští absolventi škol, stejně jako
„starší pracovní mazáci“, si musí začít uvědo­
movat, že jim roste konkurence v zahraničí –
jak nedávno upozornila Národní ekonomická
rada vlády, brzy nám bude konkurovat vzdě­
laná, kreativní a jazykově vybavená pracovní
síla z Číny, Indie a dalších zemí.
Specifikem českého trhu je do určité míry
způsob získávání kvalifikace. Dosud měl ten,
kdo získal výuční list v nějakém oboru před
třiceti a více lety, „nadosmrti“ papír, že má pro
daný obor kvalifikaci (a také na jeho základě
může třeba začít podnikat). A to bez ohledu
na to, že téměř celou dobu profesi nevyko­
nával a technický a technologický vývoj v ní
šel zatím mílovými kroky kupředu. Na druhé
straně je dost lidí, kteří sice potřebný „papír“
nemají, jsou tedy nekvalifikovaní, ale přitom
profesi, či dílčí profesi, ovládají a vykonávají.
Jak má v takové „džungli“ zaměstnavatel po­
znat, zda je uchazeč o práci opravdu zdatný
odborník a svoji profesi ovládá?
Změnit tento stav má pomoci vznikající
Národní soustava povolání a Národní sou­
stava kvalifikací a v souvislosti s tím i sekto­
rové rady, v nichž se popis těchto kvalifikací
za účasti zaměstnavatelů tvoří. „Troufnu si
tvrdit, že se jedná o nejzásadnější změnu
v systému získávání kvalifikací od dob Marie
Terezie,“ říká viceprezident Hospodářské ko­
mory ČR Zdeněk Somr a dodává: „Přestává
platit, že v mladém věku člověk získal nějaké
vzdělání – ať již středo- nebo vysokoškolské
nebo získal výuční list – a měl kvalifikaci
na celý život. To neodpovídá dnešní době, kdy
rozvoj lidského poznání a vědeckotechnický
pokrok přinášejí nové technologie, vznikají
nové profese, zatímco jiné zanikají. Národní
soustava kvalifikací reaguje na skutečnost,
že o naší profesní úspěšnosti budou stále
více rozhodovat aktivity v dalším vzdělávání.
V některých povoláních dokonce lze předpo­
Vybíráte si budoucí pracovníky již za studií a pracujete s nimi předtím, než školu
ukončí?
Vladimíra Michnová: Máme programy
pro učně a podporujeme odborné praxe žáků středních a vyšších škol. Řídíme
či oponujeme diplomové práce, které
zpracovávají na námi zadaná témata.
Samozřejmostí jsou flexibilní úvazky pro
vybrané studenty VŠ ještě při studiu. Talenty vychováváme pomocí mentoringu a aktivní spolupráce na projektech.
Máme také Trainee program pro vysokoškoláky po ukončení školy.
Pavel Beneš: Studentům umožňujeme
zpracování diplomových prací a na­
bí­
zíme placené stáže, které mohou
vy­
ko­
návat během studií. Obě aktivity
mají vždy konkrétní náplň: studentovi
je přidělen projekt, na němž pracuje
společně se starším kolegou (který ho
vede). Závěrem je prezentace výsledků
projektu před celým managementem
firmy. Po absolvování stáže hodnotíme
studenta z různých pohledů a rozhodu­
je­
me o možnosti jeho zaměstnání
u nás. Tento způsob náboru považujeme za nej­efektivnější a rádi bychom z něj
v bu­doucnu udělali hlavní zdroj „příjmu“
nových zaměstnanců.
Dino Caprioni: Studentům už během
studia na VŠ nabízíme stáže v oboru.
Rovněž navazujeme a rozvíjíme vztahy
s nejlepšími technickými školami v Evropě. Účastníme se i veletrhů pracovních
příležitostí, které pořádají vysoké školy,
a zajišťujeme několik typů stáží a programů, např. stínování manažerů.
vídat, že další vzdělávání bude mít vyšší váhu
než počáteční.“
Celoživotní vzdělávání, doplňování, rozši­
řování a prohlubování znalostí a dovedností
je cestou, jak držet krok s konkurenční svě­
tovou pracovní silou. Důležité ovšem je, aby
takový přístup vzali za své jak zaměstnavate­
lé, tak školy, které žáky odmalička povedou
k vědomí, že absolvováním školy pro ně učení
nekončí.
Zdeněk Kubín
SPOLUPRÁCE SE STUDENTY:
PŘÍNOSY PŘEVAŽUJÍ, OTEVŘENOST
FIREM JE NA MÍSTĚ
JEDNÍM ZE ZAMĚSTNAVATELŮ,
KTEŘÍ MEZI PRVNÍMI POZITIVNĚ
REAGOVALI NA SPOLEČNOU
INICIATIVU ČESKÉ SPOLEČNOSTI
PRO ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ/
PEOPLE MANAGEMENT FORA,
ASOCIACE INSTITUCÍ VZDĚLÁVÁNÍ
DOSPĚLÝCH ČR A EDUMENU.CZ, JEŽ
SPOČÍVÁ VE VYTVOŘENÍ PROSTORU
PRO SPOLUPRÁCI ZAMĚSTNAVATELŮ,
STUDENTŮ A VYSOKÝCH ŠKOL, JE
SPOLEČNOST ČD CARGO, A.S.
ZAPOJILA SE TAK DO UNIKÁTNÍHO
PROJEKTU ZAMĚŘENÉHO NA
BAKALÁŘSKÉ A DIPLOMOVÉ PRÁCE
Z OBLASTI ŘÍZENÍ A ROZVOJE
LIDSKÝCH ZDROJŮ V PŘÍMÉ
SPOLUPRÁCI STUDENTA A FIRMY.
Společnost ČD Cargo, a.s., vznikla 1. prosince 2007 vkladem části podniku ČD,
a.s. Je největším českým železničním nákladním dopravcem a patří mezi pět
největších železničních nákladních dopravců v členských zemích EU. Nabízí
přepravu škály zboží od surovin po výrobky s vysokou přidanou hodnotou,
přepravu kontejnerů i mimořádných zásilek, pronájem železničních vozů,
vlečkové a další přepravní služby. Zajišťuje rovněž vnitrostátní i mezinárodní
přepravu dle požadavků klientů.
Rozvoj
zaměstnavatelské značky
Cílem spolupráce je přispět k dalšímu
rozvoji železniční nákladní dopravy ces­
tou intenzivní spolupráce se studenty
vysokých škol a současně udržet kon­
tinuální vazbu na budoucí absolventy
vysokých škol. Vedení společnosti je
přesvědčené, že studenti, kteří se aktivně
o železniční nákladní dopravu zajímají
a projeví o ni zájem, budou i loajálnější­
mi zaměstnanci než ostatní studenti, bez
ohledu na studovaný obor nebo vysokou
školu.
Toto přesvědčení se ukazuje jako plat­
né. Železnice je specifická: jsou zde věrní
zaměstnanci, takže nepochybujeme, že
tomu bude tak i u uchazečů z řad studen­
tů, zejména dopravních škol, navzdory
tomu, že je výzkumem prokázáno, že čer­
stvý absolvent VŠ sice nastoupí za účelem
získání praxe do prvního zaměstnání,
ale v průměru po čtyřech až pěti letech
odchází jinam. Neplatí, že mladí lidé
INZERCE
Pracovní právo v roce 2012
Srdečně vás zveme na konferenci, která se uskuteční dne 28. června 2011 od 9.00 do 12.00 hodin
v hotelu KINGS COURT, U Obecního domu 3, Praha 1
Program konference:
1. NOVELA ZÁKONÍKU PRÁCE
2. PANELOVÁ DISKUSE NA TÉMA NOVELA ZÁKONÍKU PRÁCE
Co novela skutečně přinese a jak se na ni připravit
Své názory na připravovanou novelu představí zástupci zaměstnavatelů, zaměstnanců a advokátní kanceláře Havel, Holásek &
Partners
JUDr. Bořivoj Šubrt, předseda AKV
JUDr. Petra Sochorová, advokátka Havel, Holásek & Partners
Mgr. Soňa Rau, LL.M., advokátka Havel, Holásek & Partners
R. S. V. P. do 20. června 2011 na adresu [email protected]
HR
forum|červen
201111
Téma
tržiště
REGISTRACE OBCHODNÍKŮ S POHONNÝMI
HMOTAMI
Obchodníci s pohonnými hmotami se musí na základě novely
zákona o pohonných hmotách
nově povinně zaregistrovat
v registru distributorů pohonných
hmot, který vede Generální ředitelství cel. Distributoři a provozovatelé čerpacích stanic jsou pak
povinni na území ČR nakupovat
pohonné hmoty pouze od osoby
zapsané v registru. V opačném
případě jim hrozí milionové
pokuty, informovala o tom celní
správa a Generální finanční
ředitelství. Cílem novely je omezit
daňové úniky.
Novela zákona vstoupila
v plat­nost 21. dubna a distributoři
mají povinnost do 30 dní od nabytí účinnosti novely podat oznámení o zahájení činnosti u příslušného celního úřadu. Zároveň jsou
povinni do deseti dnů oznámit
každou změnu údajů. Registr distributorů pohonných hmot vede
Generální ředitelství cel v elektronické podobě a registr je veřejně
dostupný na stránkách Celní
správy ČR www.celnisprava.cz.
„PAS“ PRO INVESTIČNÍ
SPOLEČNOSTI
Poslanecká sněmovna PČR
v květnu v závěrečném čtení
schválila vládní novelu zákona
o kolektivním investování, která
kromě jiného zavádí přeshraniční
pas pro investiční společnosti.
Tento pas jim umožní nabízet
cenné papíry investorům i v jiných členských státech Evropské
unie bez nutnosti získat povolení
tamních úřadů. Stejně tak bude
moci zahraniční investiční společnost spravovat standardní fondy
na území České republiky.
12HR
forum|People
Management Forum
častěji přecházejí a nejsou tak loajální svému
chlebodárci jako dříve.
Zaměstnanci hrají velkou
roli
Hlavním důvodem spolupráce se studenty
je podnět ze strany zaměstnanců. Často se
totiž objeví námět, který je potřeba zpra­
covat; možnost jeho řešení ve formě absol­
ventské práce je potenciálně aplikovatelná.
Dalším důvodem je i hledání talentů – lidí,
kteří mají zájem o specifický obor. Záro­
veň jde o příležitost vyzkoušet a otestovat
je už v průběhu studia. Při aktivní spolu­
práci lze rozpoznat mnoho osobnostních
charakteristik, počínaje přístupem studenta
k práci, přes jeho vnitřní motivaci a komu­
nikativnost, a konče efektivním plánováním,
kreativním myšlením, úrovní práce, postoji ke
sporným otázkám apod.
Je známo, že úspěšný nábor závisí na vy­
hledání lidí s vyhovujícími dovednostmi, od­
bornostmi a kvalifikacemi; jejich schopnosti
a motivace musí pozitivně přispívat k plnění
cílů organizace. Právě tato forma spolupráce
je první dlouhodobou možností testování po­
tenciálních zaměstnanců, kdy v případě vyho­
vujícího profilu, dovedností a osobnostních
vlastností, společnost, v případě, kdy je např.
nutné nahradit odcházejícího zaměstnance,
nabídne absolventovi pracovní poměr.
Zvolte téma a zapojte se
S ohledem na rozsah činností, které se ve
společnosti realizují, nabízí ČD Cargo, a.s.,
ve větší či menší míře možnost získat zkuše­
nosti i jinde než jen v dopravně-přepravní ob­
lasti. Studenti jsou tak přímo zainteresováni
na budoucím vývoji ČD Cargo, a.s. Vedle HR
témat pracují i na pracích týkajících se logis­
tiky, menší zájem je o ekonomiku, investice,
obchod a marketing, prakticky nezájmu pak
čelí technické oblasti, které vyžadují specifická
technická řešení.
Zaměstnanci sami zasílají náměty, včet­
ně anotace, na absolventské práce, které jsou
každoročně zveřejňovány a aktuálně udržová­
ny na webových stránkách firmy. Poté, co se
student přihlásí a téma není obsazené, je mu
zprostředkován kontakt s konzultantem. Pla­
tí totiž zásada, že kdo se dříve přihlásí, téma
získá. Konzultantem je obvykle člověk, který
námět přímo navrhl nebo doporučil. Spolu­
práce pak probíhá pouze v režii mezi těmito
partnery: četnost setkání či předávání infor­
mací je na jejich dohodě. Na HR oddělení se
po ukončení spolupráce dostává pouze infor­
mace, zda je student potenciálně vhodný jako
zaměstnanec, a to včetně doporučení konzul­
tanta. Spolupráce je pro zaměstnance poměr­
ně časově náročná, sám však během ní získává
poznatky a náměty, které je možné zhodnotit
a v budoucnu o nich uvažovat.
Přínos pro obě strany
Poptávka ze strany studentů po spolupráci
ohledně diplomových prací momentálně převy­
šuje možnosti ČD Cargo, a.s. Od vzniku společ­
nosti jsme již spolupracovali s desítkami studen­
tů. Ti se seznámí se společností a získají praxi,
zároveň jsou motivováni získat ve firmě práci.
Firmě i jednotlivcům, kteří v ní působí,
tato spolupráce přináší nové a často neotřelé
nápady, z nichž mnohé jsou následně realizo­
vány. Z mého pohledu nutno zmínit, že jsem
před mnoha lety absolvoval stejný proces jako
student, a tak se snažím vžít se do jeho pozice
a alespoň trochu mu pomoci přenést se přes ty
největší překážky po odborné i lidské stránce.
Vzhledem k tomu, že témata v převážné
míře vycházejí z potřeb společnosti, daří se
řadu závěrů, které studentské práce identi­
fikují, v praxi uplatnit. Velkým přínosem jsou
také podněty, které jsou sice nerealizovatel­né –
snad proto, že pocházejí od studentů nepo­
znamenaných praxí –, ale často nás nepřímo
dovedou k inovacím nebo jiným cestám, jak
úspěšně vyřešit určitou záležitost.
Ing. Jiří Koukol, Ph.D.
ČD Cargo, a.s.
JIŘÍ KOUKOL
vystudoval Dopravní fakultu
ČVUT v Praze, kde následně
absolvoval i postgraduální
studium, k tomu před rokem
absolvoval studium MBA
na Hallam Sheffield University.
Působil v Českých drahách,
a.s., spolupodílel se na vzniku dceřiné spo­leč­n osti
ČD Cargo, a.s., kam poté přešel a spol­up­ racoval
v HR převážně na vzdělávacích projektech. V sou­
časnosti je odpovědný za spolupráci se školami
a personální rozvoj, zároveň vede projekt rozvoje
komplexního procesního modelu společnosti.
CO MOHOU FIRMY
NABÍDNOUT DNEŠNÍM
STUDENTŮM?
A CO STUDENTI
VLASTNĚ CHTĚJÍ?
PTÁTE SE, JAKÁ JE DNEŠNÍ GENERACE ABSOLVENTŮ VYSOKÝCH ŠKOL? JAKÁ JSOU JEJICH
OČEKÁVÁNÍ TÝKAJÍCÍ SE BUDOUCÍHO ZAMĚSTNÁNÍ A ZAMĚSTNAVATELE? A UMÍ ČI NEUMÍ
DNEŠNÍ KORPORÁTNÍ SVĚT S JEJICH PŘEDSTAVAMI PRACOVAT?
J
ací jsou mladí lidé, kteří končí vyso­
koškolské vzdělání? Říká se jim Ge­
neration Y. Její příslušníci dobře ví, co
od života očekávají, co je pro ně důle­
žité a čeho by chtěli dosáhnout. A to všechno
chtějí rychle. Kladou poměrně velký důraz
na rovnováhu mezi prací a soukromým živo­
tem, chtějí pracovat s moderními technologi­
emi, touží po náročné práci, která v sobě bude
kombinovat zábavu, učení a také dostatečnou
míru zodpovědnosti. A tyto představy jsou
schopni jasně komunikovat při výběrových
pohovorech.
Nejsem si ovšem jistá, zda také mají stejně
jednoznačnou představu o tom, co se od nich
očekává? Jaké jsou požadavky, které na ně bu­
dou při přijímacích řízeních a následně pak
v práci kladeny? Jaké jsou reálné možnosti
kariérového růstu?
Uvedená tvrzení zakládám na dlouholeté
zkušenosti s vedením přijímacích pohovorů
a s prací se studentskými organizacemi (AI­
SEC, CEMS apod.), ale zejména na výsledcích
průzkumu, který si společnost Procter & Gam­ble
nechala udělat mezi 1 791 studenty vybraných
vysokých škol v České republice na podzim
2010. Ten proběhl v souvislosti s přípravou
P&G Academy, dlouhodobého projektu, je­
hož cílem je připravit vysokoškolské studenty
na budoucí profesní dráhu a zejména na výzvy,
jež je během pracovní kariéry čekají.
Výsledky ukázaly, že více než polovina
dotazovaných by chtěla po ukončení vyso­
koškolského studia získat práci v nadnárodní
tržiště
TÁTO, JAK NA TO?
Ministerstvo práce a sociálních věcí ve spolupráci s Ligou otevřených
mužů spustilo kampaň s cílem podpořit otce v aktivním zapojování do
péče o děti. V minulém roce proběhl výzkum „Podoby otcovství v ČR“,
nyní se spouští informační portál www.tatojaknato.cz. Projekt usiluje
o prosazení konceptu aktivního otcovství v české společnosti. To ze strany
otců znamená převzetí spoluodpovědnosti za každodenní péči o děti
a domácnost. I když mnozí otcové mají v tomto směru progresivní názo­
ry – přes 80 % z nich je pro rovnoměrné rozdělení péče o děti – v praxi
stále zaostávají za matkami, zejména v každodenních aktivitách.
korporaci s tím, že 42 % procent z nich by rádo
pracovalo pro nadnárodní společnost v České
republice, 29 % pak v zahraničí. Dvě třetiny
respondentů zamýšlí dosáhnout manažerské
pozice, 48 % z nich by se do pěti let od abso­
lutoria spokojilo s pozicí na úrovni středního
managementu. Překvapivých 31 % však očeká­
vá, že by do pěti let mohlo dosáhnout vysoké
manažerské pozice.
Tyto výsledky jasně indikují velmi ambi­
ciózní očekávání dnešních studentů směrem
k jejich budoucí profesní dráze. Jakoby jim
chyběla trpělivost předchozích generací po­
malu, krok po krůčku, budovat dlouhodobou
kariéru. Ale upřímně, vůbec se jim, v dnešním
„super rychlém“ světě, nedivím. Jedná se o jas­
ný signál pro firmy: v talent managementu se
musíme zaměřit nejen na rozvoj zaměstnanců,
ale také na vytváření dostatečného množství
příležitostí pro jejich profesní a manažerský
růst a pro nové a náročnější úkoly, nebo snad
lépe výzvy, jak se v dnešní době říká. Není
v očích talentovaného absolventa horší před­
stavy než každodenní rutina. Skoro jakoby
slovo „RUTINA“ získávalo pejorativní nádech.
Ptali jsme se také, jaké schopnosti jsou
podle českých vysokoškolských studentů nej­
důležitější při hledání budoucího zaměstnání.
Z výsledků vychází, že studenti v tomto ohledu
nepovažují za příliš podstatné své studijní vý­
sledky nebo znalosti získané během studia.
HR
forum|červen
201113
Téma
tržiště
58 % FIREM NABÍZÍ FLEXIBILNÍ
ÚVAZKY U SPECIALIZOVANÝCH
POZIC
Flexibilní pracovní úvazky jsou využívány
více než třemi čtvrtinami společností (22 %
nevyužívá). Nejznámější formou flexibilního
úvazku je zkrácený (nabízí 60 % firem), ovšem
v celkovém průměru je zkrácený úvazek
poskytován jen 1 % zaměstnanců. V praxi je
nejvíce využívaná pružná pracovní doba.
Vyplývá to z průzkumu agentury Factum
Invenio, který nechala vypracovat společnost
LMC.
Mezi důvody nevyužívání flexibilních úvazků
patří povaha pracovní činnosti (36 %) nebo
nepotřebnost/nevyužitelnost těchto úvazků
(29 %). „Respondenti průzkumu odpověděli,
že by je k dalšímu zavádění úvazků motivovala
hlavně daňová nebo jiná finanční úleva
ze strany státu. Často zmiňovaným argumen­
tem je nutná změna individuálního přístupu
na straně managementu firem (66 %)
a změna v organizaci práce (57 %),“
komentuje výsledky Petr Skondrojanis
z LMC.
Přes patrný růst trhu práce, který jde ruku
v ruce s oživením ekonomiky, se nedaří, aby
tuzemské firmy považovaly zkrácené úvazky
za dlouhodobý přínos a preferovanou
alternativu při hledání cest, jak vhodně
využívat pracovní sílu. I když portály Jobs.cz
a Prace.cz zaznamenaly nárůst inzerce všech
forem pracovních úvazků o 38 %, v kontextu
trhu poklesl podíl alternativních forem práce
na celkovém počtu inzerátů o 13 %. „Firmy
na českém trhu bohužel reagují pouze
na aktuální situaci na trhu a podle té upravují
svou personální strategii. Alternativní pracovní
úvazky se jim hodily hlavně v době krize, kdy
najímaly pracovní sílu dle aktuální potřeby,“
uvedl Petr Skondrojanis. Firmy nyní cítí zklidnění
ekonomického prostředí a navracejí se více
k obvyklému zaměstnávání lidí na hlavní
pracovní poměr. V ČR by tak mohlo dojít k
promrhání šance diverzifikovat pracovní trh
a obohatit ho právě o alternativní formy práce.
Flexibilní úvazky jsou určeny především
řadovým zaměstnancům (73 %) a střednímu
a vyššímu managementu (36 %). Poněkud
v pozadí je nižší management (26 %).
14HR
forum|People
Management Forum
To bohužel potvrzuje skutečnost, že v naší společnosti stále ještě není at­
mosféra nastavena tak, aby bylo vzdělání vnímáno jako opravdová hodnota
a hlavně jako dlouhodobá investice do budoucnosti. A to překvapivě ani
mezi studenty samými. Podle 65 % z nich je pro získání práce nejdůležitější
proaktivní přístup. Důraz rovněž kladou na dobré komunikační dovednosti
(63 %), jazykové znalosti (53 %) a praktické profesní zkušenosti (52 %).
Pokud jde o získávání těchto schopností a zkušeností, kloní se dotazovaní
k názoru, že nejlépe je pro další pracovní rozvoj připraví práce již během
studia nebo programy na bázi internshipu.
Také na základě takto získaných informací jsme vytvořili program P&G
Academy. Ten stojí primárně na třech pilířích: (1) internship aktivitách,
(2) seminářích s mezinárodní účastí a (3) krátkých tréninkových progra­
mech. Tyto dílčí projekty byly nastaveny tak, aby podpořily rozvoj klíčo­
vých dovedností absolventů a posílily spojení teoretických znalostí, které si
studenti osvojují během studia na vysoké škole, s realitou v praxi. Program,
který obecně pomáhá studentům vyznat se ve „světě businessu“, také fun­
guje jako fórum, jež jim umožňuje setkávat se a komunikovat se zkušenými
odborníky společnosti Procter & Gamble.
Studiem či praxí nabyté znalosti a dovednosti považuji za důležité, ale
jako ještě důležitější a pro budoucí osobní i pracovní úspěchy podstatněj­
ší chápu způsob, jakým jsou dnešní absolventi schopni vnímat své okolí
a na základě vnitřní analýzy situace nabyté znalosti efektivně využívat. Jak
lépe popsat, co přesně mám na mysli, než prostřednictvím humoru, který
mimochodem studenti také považují za důležitou součást pracovního živo­
ta – mít možnost se při práci bavit?
Sherlock Holmes a doktor Watson vyrazí kempovat. Po dobré večeři
a skleničce vína se uloží ke spánku. Později v noci se Holmes probudí
a šťouchne do svého přítele: „Watsone, podívej se na oblohu a řekni mi
co vidíš!“ Watson zvedne oči a začne: „Vidím milióny a milióny hvězd,
Holmesi.“ „A co z toho vyplývá?,“ ptá se Holmes. Watson na chvilku
zaváhá a pak pokračuje: „No, z astronomického hlediska lze vyvodit,
že existují milióny galaxií a potenciálně bilióny planet. Z pohledu astrologie vidím, že Saturn se nachází v souhvězdí Lva. Dále odhaduji, že
bude asi tak čtvrt na čtyři ráno a vypadá to, že před sebou máme krásný, jasný den. Z pohledu teologického mě při pohledu na nekonečnou
oblohu napadá, že Bůh je mocný a my jsme jen malou, nevýznamnou
součástí vesmíru.“ A co vyvozuješ ty, Holmesi?“ Holmes je chvíli potichu a poté s klidem prohlásí: „Ty jsi ale idiot, Watsone! Někdo nám
přece ukradl stan!“
Nezní to povědomě? Inteligence a teoretické znalosti versus zdravý ro­
zum a schopnost praktické aplikace!
Iva Heinl Baroňová
Procter & Gamble
IVA HEINL BAROŇOVÁ
pracuje v oblasti HR od roku 2002. Vystudovala
psychologii na Masarykově univerzitě v Brně a MBA
na Rotterdam Schoold of Management, Erasmus University.
Ve společnosti P&G zastřešuje všechny personální procesy
pro Českou republiku a Slovensko a zároveň také oblast
odměňování pro region střední a jižní Evropy.
PRAXE V ZAHRANIČÍ =
ZDROJ CENNÝCH
ZKUŠENOSTÍ
PŘÍLEŽITOSTÍ STUDOVAT SEMESTR I DÉLE NA ZAHRANIČNÍ VYSOKÉ ŠKOLE SE SOUČASNÝM
VYSOKOŠKOLÁKŮM NABÍZÍ NEPŘEBERNĚ. PODOBNĚ JE TOMU S PRAXÍ U ZAHRANIČNÍCH
SPOLEČNOSTÍ – STAČÍ SI JEN „VYBRAT“ ZEMI, OBOR A OBDOBÍ A ZA SVÝMI ROZHODNUTÍMI
CÍLEVĚDOMĚ JÍT. JAKOU ZKUŠENOST STUDENTI S PRAXÍ V ZAHRANIČÍ MAJÍ? S JAKÝMI POSTŘEHY
SE VRACEJÍ NA ČESKÝ TRH?
Zkušenost k nezaplacení!
Před rokem jsem se rozhodl využít pracovní pří­
ležitosti v Mongolsku. Začal jsem pracovat v mar­
ketingovém oddělení jedné z tamních největších
bank. Mým úkolem bylo a je podílet se na vypra­
cování výroční zprávy, zjistit a připravit podklady
a nastartovat implementaci systému CRM v bance
a také iniciovat revizi, překlad a celkovou funkč­
nost webových stránek. Vypracoval jsem také ně­
kolik tiskových zpráv pro CEO, šéfa představen­
stva, banku jako takovou apod. Věnoval jsem se
i pár úkolům z jiných divizí, například oslovení
možných českých investorů anebo výuce angličtiny
několika zaměstnanců banky.
Vedle práce nezůstalo stranou ani poznávání
země, krajiny, zvyků a kultury. Ve srovnání s čes­
kými firmami, je tu zatím spousta věcí na počátku.
Představme si Českou republiku řekněme 15 let zpát­
ky, ale s tím, že k dispozici je spousta vymožeností
a moderních nástrojů, s nimiž se firmy snaží vy­
pořádat. Z pohledu marketingu si všímám spousty
maličkostí, které jsou u nás automatické a v pod­
statě se jim nevěnuje žádná pozornost. Naopak
české firmy by se mohly inspirovat místní pracov­
ní morálkou, pracovitostí – někdy až přehnanou,
houževnatostí a oddaností.
Získal jsem pracovní zkušenosti, poznatky, vy­
zkoušel různé činnosti, procvičil si angličtinu, do­
stal další pracovní nabídky. Z celého pobytu si ov­
šem hlavně odnesu osobní zkušenost: prožil jsem
v Mongolsku kus života, musel si zvyknout na jiné
podmínky, naučil se být flexibilnější, tolerantnější
a odolnější. To je zkušenost k nezaplacení.
Bc. Tomáš Petržela
Příležitost zvážit své hodnoty
V průběhu stáže v AIESEC Germany jsem měla
na starost komunikaci s hlavními partnery organi­
zace, jimiž jsou Deutsche Post DHL, Deutsche Te­
lekom, Deutsche Bahn a Deutsche Lufthansa, a také
s ostatními pobočkami AIESEC v Německu. Hlav­
ní náplní mé práce byl předvýběr kandidátů hlásí­
cích se na praxi u DP DHL, propagace stáží napříč
sítí AIESEC, aktualizace nabídek pracovních stáží
na portálu myaiesec.net, pomoc při vyřizování víz
a pra­covních povolení a bytový management. Pro
přijíždějící praktikanty jsem v Bonnu představovala
styčný bod, obraceli se na mě se všemi stížnostmi
a prosbami ohledně ubytování, průběhu praxe apod.
Praxe mi přinesla mnoho v různých směrech.
Z pracovního hlediska jsem měla poprvé možnost
denně využívat angličtinu a němčinu, účastnit se
porad týmu a proniknout do problematiky žádostí
o víza a pracovní povolení. Rovněž jsem se naučila
vyjadřovat, jednat s partnery a reprezentovat AIE­
SEC navenek. Obrovským přínosem – pracovním
i osobním – pro mě byly každodenní výzvy, ať jazy­
kové, tak názorové a kulturní.
Tato zkušenost mi ukázala život z více perspek­
tiv, dala mi možnost se osamostatnit, žít svobodně
v jiné zemi s různými kulturami a poznat blíže jak
je, tak i sebe a své možnosti. Nesčetněkrát jsem se
ocitla v situacích, které mě donutily probrat své
hodnoty; také jsem si zde sáhla na dno svých sil.
(Ze svých zážitků jsem se dokázala poučit, nikdo
mi je nevezme a nejúžasnější na tom je, že jsem na­
vázala krásná přátelství a mám se stále kam vracet.
Ing. Lucie Pelcová
HM PARTNERS s.r.o.
TOMÁŠ
PETRŽELA
se před rokem
rozhodl jet na
asi 11 měsíců
do Mongolska.
Studuje dálkově
ve Zlíně marke ­
ting a management na Univerzitě
Tomáše Bati, má rád výzvy a zábavu
a pět let strávil jako člen studentské
organizace AIESEC.
LUCIE
PELCOVÁ
jako členka
AIESEC
pokládala
za přirozené
vycestovat
na praxi
a uzavřít celou svou AIESEC
Experience. Na svou stáž v Bonnu,
kde se stala Major Account
Partnership Managerem na
národním vedení AIESEC Germany,
se přesunula přímo ze studijního
pobytu Erasmus, a to z východního
do západního Německa. V součas­
nosti působí v HM Partners s.r.o.
HR
forum|červen
201115
Profesionál
POZNÁVÁNÍ
JINÝCH KULTUR,
LIDÍ A JEJICH NÁZORŮ
ZBAVUJE HLOUPÝCH
STEREOTYPŮ
„VÍTE, MĚ POŘÁD MOC BAVÍ TO, CO DĚLÁM. SVOU PŘIDANOU HODNOTU
VIDÍM VE VÝBĚRU LIDÍ. JEDNOU MOŽNÁ DOSPĚJI K TOMU, ŽE BUDU CHTÍT
SVÉ ZKUŠENOSTI ZEVŠEOBECŇOVAT, OVŠEM ZATÍM JEŠTĚ SPÍŠ SBÍRÁM
ŽIVOTNÍ ZKUŠENOSTI,“ ŘÍKÁ KE SVÉMU VÍCE NEŽ DESETILETÉMU PŮSOBENÍ
V OBORU EXECUTIVE SEARCH, NEBO CHCETE-LI HEADHUNTINGU, JAN
BUBENÍK. ZDALEKA NENÍ MANAŽERSKÉ ANI ŠIRŠÍ VEŘEJNOSTI NEZNÁMÝ,
AŤ JAKO NEPŘEHLÉDNUTELNÝ – I VÝŠKOU – STUDENTSKÝ LÍDR SAMETOVÉ
REVOLUCE, ČI CHARISMATICKÁ OSOBNOST S NÁZOREM, NEBO SKVĚLÝ
SPOJOVATEL CHYTRÝCH LIDÍ, ZAJÍMAVÝCH NÁPADŮ A ŽIVOTASCHOPNÝCH
INICIATIV. A JAK PŘEDSTAVUJE SVOU SOUČASNOU PRÁCI? „NEDÁVNO JSEM
MAMINCE VYSVĚTLOVAL, ČÍM SE ŽIVÍM, A POPSAL TO JAKO NĚCO MEZI
KORPORÁTNÍM PSYCHIATREM A ŽIDOVSKOU DOHAZOVAČKOU. ŘÍKALA,
ŽE JE TO SICE LEGRAČNÍ, ALE POŘÁD NEVÍ, CO DĚLÁM.“
Jak se stalo, že jste zvolil cestu od pediatrie, přes politiku
a konzultantství až k headhuntingu?
Mě vlastně headhunteři headhuntovali, abych se stal head­
hunterem. Když jsem působil v McKinsey, tuto profesi mi
navrhlo nezávisle na sobě několik lidí. Účastnil jsem se tře­
ba finančního tréninku ve Švýcarsku, kde měl naši skupinu
na starosti partner firmy z Brazílie. V průběhu dne jsme
řešili případovou studii a on si mě večer vzal stranou a řekl
mi, že mě při ní sledoval. Měl jsem strach, že z toho bude
průšvih, ale on se mě namísto toho zeptal, jestli jsem ne­
zvažoval stát se headhunterem. Komentoval to jednoduše:
„Chvíli jsi se rozkoukával, pak jsi lidem rozdělil úlohy podle
toho, co jim jde. Bavilo tě řešit to na vyšší úrovni, ne dopo­
čítávat detaily.“ To byl jen z prvních impulzů.
Asi rok nato mi headhunteři nabídli pozici ředitele fondu
rizikového kapitálu pro ČR a Slovensko. Měl jsem sice od­
povídat za tyto země, ale sídlit v Polsku, což nedávalo smysl;
nabídku jsem odmítl. Tíž headhunteři za mnou zanedlouho
16HR
forum|People
Management Forum
přišli s tím, že se jim líbilo, jak nekonfliktně jsem své roz­
hodnutí vysvětlil jejich klientům, a zeptali se, jestli bych nešel
pracovat k nim.
Tehdy poprvé jsem se detailně vyptal na to, co je to
za ře­­meslo. A mluvil jsem o něm se svými tehdejšími kolegy
v McKinsey. Všichni mi takový krok doporučili – říkali, že
si nedovedou představit nikoho lepšího. Měl jsem totiž na
stole hromadu vizitek a když chtěli jít prodat zajímavý pro­
jekt – třeba restrukturalizaci drah ve vedlejší zemi, zalovil
jsem v nich a druhý den měli domluvenou schůzku. Potvr­
dili mi, že mojí výhodou je, že znám spoustu lidí, dokážu je
vyslechnout a propojit. Nakonec jsem na nabídku kývnul.
Práce v headhuntingu vám umožňuje nahlédnout do
mnoh
­ a firemních kultur. Existují společnosti, pro něž by
vás lákalo pracovat?
Párkrát se mi stalo, že mi po několika týdnech jednání a spo­
lupráce na výběrovém řízení generální ředitel té které fir­
HR
forum|červen
201117
Profesionál
my pozici nabídl. Pochopitelně to pohladilo mou ješitnost, ale myslím
si, že ne vždy, když je člověk dobrým poradcem, je nutně i dobrým
liniovým manažerem. To, že rozumím tomu, co potřebuje, nezname­
ná, že bych to dělal dobře.
Zatím se objevily asi dvě pozice, kde jsem o tom seriózně uvažoval,
protože jsem byl nadšený z lidí, kteří mi je nabídli. Větší roli sehrála
právě osobní vazba, ne firemní kultura. Ta sice byla zajímavá, nepopí­
rám, ale většinou jsem o té pozici uvažoval proto, že mě zajímalo mít
pracovní vztah s daným člověkem.
Jak daleko je vaše současná práce od vašich klukovských představ
o práci?
Mí rodiče jsou tělocvikáři – buď jsem chodil do školy nebo sporto­
val. Když jsem šel na medicínu, zvolil jsem pediatrii, protože chtěli
nějaké kalhoty mezi sukně; navíc táta měl škraloup a pediatrii jsme
vyšpekulovali jako obor, kam bych se mohl dostat. Původně jsem ale
přemýšlel o sportovní medicíně nebo psychiatrii. Hrával jsem basket,
kde jsem zároveň masíroval, ošetřoval kotníky, míchal ionťáky – zvlášť
když jsme postoupili do první ligy a já už se školou nestíhal dvou­
fázově trénovat. Zůstal jsem jako pomocník týmové doktorky a hrál
za béčko. U psychiatrie mě zase zajímalo, proč lidi dělají, co dělají, jak
a proč funguje náš mozek.
Výběr lidí do špičkových pozic je pro mě životním stylem: můžete
jak člověku, tak firmě pomoci k tomu, že – když se to povede – oba
rozkvetou. To je ohromná satisfakce. Podíváte se do útrob firem, z nichž
každá je v různém stádiu rozvoje či rozkladu a tím pádem na stejnou
pozici potřebuje úplně jiného člověka. Možná mají stejné technické do­
vednosti, ale osobnost, mentalita a způsob, jak má daný člověk doplnit
tým, jsou jiné. Rozmanitost situací nedává šanci, aby mi to zestárlo.
Dá se říct, že jste se v headhuntingu našel?
Určitě! Nevím, čí slova parafrázuji, ale souhlasím s nimi: kdyby tato pro­
fese neexistovala, musel bych si ji vymyslet. Lidi sbírají různé věci – ve­
terány, mince, obrazy, známky. Jestli mám v životě nějakou vášeň já,
pak sbírám vztahy s lidmi – chytrými, zajímavými, motivovanými.
Lidmi, kteří se z definice toho, jací jsou, mají šanci ovlivnit velké věci
ve společnosti.
Odtud je jen krok k leadershipu – stál jste u zrodu Prague Leadership Institutu i mentoringového programu pro nadějné manažerky
Odyssey.
Určitě tu je vazba – doplňuje poradenství při výběru špičkových lidí.
Většinou jsou totiž ve svých postech osamocení. Říkávám, že na špici
skály hodně fouká. Pro top manažery bývá obtížné se někomu svě­
řit nebo sdílet pochybnost o určitých krocích, které mají rozhodnout.
Také rozvíjejí svoje podřízené, zatímco na ně se zapomíná. Přitom
jejich rozvoj především po stránce emocionální a kontextuální inte­
ligence je nezbytný. Ze své pozice totiž neřeší technické problémy, ale
spíše to, jak motivovat a vést svoje šikovné podřízené. Práce s chyt­
rými lidmi si žádá víc energie, mají-li mít pocit, že se o ně šéf zajímá
a záleží mu na nich nejen jako na zdrojích produkce, ale jako na lid­
ských bytostech. Ze všech výzkumů vyplývá, že emocionální a sociální
inteligence je tím, co jasně odlišuje manažery od lídrů.
18HR
forum|People
Management Forum
Druhý aspekt, který mě k leadershipu a mentoringu přivedl, je dán
tím, že jsem z generace sametové revoluce, které je něco přes čtyřicet
a je generací bez mentorů. Naši otcové a dědové nezažili tržní prostře­
dí a privátní sektor, takže jsou nám schopni poradit s trably v osobním
životě, ale většinou neměli podobné životní zkušenosti v práci. Hledal
jsem proto „substitut“ a našel Peppera de Callier. Ten otce ve smyslu
mentora nahrazuje nejen mně, ale i spoustě kolegů z McKinsey, kteří
jsou teď v představenstvech velkých finančních institucí a ve vedení
různých firem. Jde o jeden ze vztahů, který mě nutí na sobě pracovat,
sledovat nové výzkumy a data a díky tomu dělat výběr a vyhledávání
lidí trochu komplexněji.
Co vnímáte jako podstatnou vlastnost či dovednost, kterou je třeba v leadershipu rozvíjet?
Narodíte se jak s kognitivní, tak s emocionální inteligencí. Ta formál­
ní – IQ – je, zdá se, relativně nezávislá na emocionální. Na to, abyste
dlouhodobě dosahovala dobrých výsledků při vedení kolektivů lidí,
potřebujete alespoň průměrné hodnoty obojího, nebo musíte být
v jednom nadprůměrná. Ukazuje se, že lidé s vysokým IQ, kteří mají
problém ho uplatňovat v interakci s ostatními, jsou méně úspěšní
než ti, kdo jsou třeba méně formálně chytří, ale umějí komunikovat
s lidmi. To, co znají, umějí skvěle sdílet, a ví, jak to uplatnit. Žebříček
předpokladů lídra jednoznačně nevede kompetentnost nebo technic­
ká zdatnost v oboru. Je to podmínka nutná, ale nikoli dostačující.
Mám možnost sledovat práci špičkových manažerů – proč jsou
někteří opakovaně úspěšní a jiní selhávají. Dělám si tak svůj empiric­
ký výzkum, v němž se opakovaně potvrzuje pár faktů: lidé jsou nají­
máni pro zkušenosti a formální inteligenci a obvykle vyhazováni pro
neschopnost sociálně se začlenit a navázat ty správné vazby s akcio­
náři, kolegy v top nebo středním managementu, nebo s klienty. Často
ví, co by firma měla dělat, neví ale, jak přesvědčit stakeholdery, aby
dělali, co od nich potřebují. Čím výš jste, tím víc potřebujete emocio­
nální inteligenci. Ale i chytří lidé, kteří jsou v tomto ohledu skoro
jako brusný papír, jsou prostřednictvím své IQ-inteligence schopní
kompenzovat některé své nejhlubší nedostatky. Musejí si však udělat
nějaký rozumný test a promluvit si o něm s někým, kdo jim proble­
matiku vysvětlí. Spoustu aspektů emocionální inteligence lze do ur­
čité míry natrénovat.
Pro lídry je klíčová schopnost ukázat směr: dívat se dopředu a for­
mulovat vizi. Další nezbytností je mít důvěru lidí. Je jedno, jak jste
chytrá nebo jak moc máte pravdu. Když totiž mají lidé problém s vaší
kredibilitou, nemáte nic. Důvěryhodnost a autentičnost člověka je zá­
kladem pro to, že se vás jako lídra lidé rozhodnou dobrovolně násle­
dovat. A ona dobrovolnost je to zásadní.
V
kontextu leadershipu se i v českém prostředí začíná skloňovat
otázka genderová odkazující na výzkumy, které potvrzují pozitivní
dopad přítomnosti žen v managementu.
tato diskuse u nás dostatečná?
Do
jaké míry je podle vás
Myslím si, že ještě pořád jsme v Rakousku-Uhersku, byť se blýská
na lepší časy. Je dobře, že se o tom alespoň mluví, protože to znamená,
že se to začne někdy měřit, a pak se může něco stát. Je fajn, že tu byli
a jsou lidé jako Muriel Anton, Jane Gilson nebo Markus Köhler. Ví­
JAN BUBENÍK
vede personálně-poradenskou společnost
Bubeník Partners a specializuje
se na vyhledávání českých i zahraničních
odborníků pro seniorní pozice
v managementu. Má přes deset let
zkušeností v oboru – v minulost působil
ve společnosti Korn/Ferry International
v Praze. Dříve také pracoval
v McKinsey & Company. V nedávné
době stál u vzniku Prague Leadership
Institutu a participuje v Odyssey, projektu
mentoringu žen. V listopadu 1989 byl jedním
ze studentských vůdců sametové revoluce
a později se stal členem parlamentu.
Angažuje se v ochraně lidských práv.
Za podporu disentu byl v roce 2001
vezněn na Kubě. Studoval pediatrii
na lékařské fakultě Univerzity Karlovy
a ekonomii na University of Colorado
v Boulderu.
HR
forum|červen
201119
Profesionál
tám všechny aktivity, které ukazují ženám, které chtějí vedle role matky
a manželky mít také svou profesi, že to jde. Je mnohokrát prokázaný fakt,
že firmy, v jejichž managementu jsou významně zastoupeny ženy, jsou
dlouhodobě profitabilnejší. Jestli se to někdo rozhodne ignorovat, jeho
hloupost. Je na místě sledovat zastoupení žen a mužů na různých pozi­
cích, nabírat ženy zvnějšku nebo zevnitř vytahovat nahoru ty, které na to
objektivně mají. Někdo to ale musí vzít za své. Jednou z cest, jak přiložit
ruku k dílu, je iniciativa mezifiremního mentoringu Odyssey. Je skvělé,
že je o ni zájem – nejen mezi ženami, které by rády šly dál ve své kariéře,
ale i v týmu mentorů, lidí, kteří v tom nacházejí smysl.
V
jakých oblastech se rozvíjíte vy sám?
svého kouče?
Máte
nebo měl jste někdy
Průběžně mám Peppera de Callier, a to už sedm let od doby, kdy při­
jel do Prahy na konferenci a už nikdy neodjel. Je úžasné mít mentora
a kouče v jednom – tyto role jsme si vzájemně, byť v jiných aspektech,
plnili jeden pro druhého. Tento vztah mi pomáhá nejen identifikovat
různé zdroje zajímavých studií. Pepper se zabývá nejen praxí, ale i teo­
rií, na níž pak nasedá každodenní praxe, jeho postřehy a zkušenosti. Je
skvělé, že mi občas zadává domácí úkoly: nezakrňuji a nemám šanci se
dostat do rutiny.
Přínos vidím i ve svém angažmá v Young Presidents Organisati­
on, profesním sdružení mladých generálních ředitelů. Umožňuje mi
potkávat se s lidmi, kteří se leadershipem zabývají. Dva týdny před
konferencí HR know how jsem byl třeba v Denveru na Global Leader­
ship Conferenci YPO a setkal se s autory knih, které jsem na pražské
konferenci citoval. Mohl jsem si s nimi některé postřehy v kuloárech
upřesnit a popovídat si o jejich zkušenostech. To jsou věci, na nichž
můžu díky své profesi pracovat: sbírat kolektivní moudrost.
Dosáhl jste mnohého – profesně i v osobním životě. Na co se soustředíte teď?
Mám štěstí, že svou práci mohu dělat po svém. To, že s řadou klientů
pracuji dlouhodobě, máme se rádi a baví nás to, je něčím, co mě, my­
slím, bude ještě dlouho bavit. Nemám důvod to měnit. Dovoluje mi
to rozumně si uzpůsobit životní styl, abych měl čas na své dvě děti,
partnerku, přátele i sport.
No horizontu je možná pár rozvojových věcí. Jednak Slovensko,
které zatím obsluhujeme z Prahy. V poslední době jsme tam měli
zajímavé projekty, navíc jde o trh, na němž jsme jako firma v letech
2002–2003 vyrostli, protože nám dal kritickou masu seniorní práce.
Pokud najdu člověka, se kterým bych si především lidsky seděl, dovedu
si představit, že bychom tam nastálo zapíchli vlajku. Moc rád tam jez­
dím a mám tam skvělé přátele, tudíž bych měl o důvod víc k pravidel­
ným návštěvám. Totéž můžu říct o Rusku, kam jsme v éře před pěti lety
„zavlekli“ spoustu Čechů, Slováků a Poláků. Až na výjimky, kterým
nesedla kultura, což se může stát, tam většina z nich udělala ohrom­
nou kariéru. Pro hodně z nich to znamenalo další schod ke korporátní
kariéře: někteří potom otvírali další velké trhy jako je Čína nebo Indie.
Na druhou stranu jsem si v životě vyzkoušel, že míň je víc. Po jed­
né traumatické zkušenosti s bývalou partnerkou ve firmě budu hodně
zvažovat, než se s někým pustím do úzké spolupráce. Nerad bych zažil
podobné zklamání, byť i tato zkušenost vás posílí a posune k tomu,
20HR
forum|People
Management Forum
že trochu lépe víte, co chcete a co ne. Nevyhýbám se příležitostem,
ale hodně je zvažuji a relativně často pak řeknu ne. Je dobré se na ně
podívat, ale nakonec volit méně věcí a dělat je lépe.
Je i koučink oblastí, do níž byste se chtěl víc podívat a následovat
Pepper de Callier?
Dovedu si představit, že až mi bude o něco víc, mohl bych se kou­
činku věnovat. Ale na to, aby ho člověk dělal téměř ideálně, musí mít
řemeslo a hlavně mít odžito: aby to neviděl dvakrát, ale třeba dvacet­
krát. Dokáže pak některé věci zjednodušovat a být klientovi rozum­
ným životním poradcem. V koučinku je důležité nejen „co“, ale „kdo“.
A jsme zase u kredibility. Pár mých vrstevníků mě oslovilo, abych je
koučoval. Beru to jako vyznamenání důvěry, ale moje odpověď bývá,
že s nimi půjdu rád na oběd nebo na pivo a řeknu jim názor jako ka­
marádovi, ale to je vrstevnické srovnání pohledů na věc, ne koučová­
ní. Spíše jim k systematické práci navrhnu Peppera nebo další kouče,
které znám a mohu doporučit.
Jsou profesní a osobnostní kvality českých a zahraničních manažerů srovnatelné?
Jsou a často jsou v případě Čechů pro pozice v ČR vyšší, protože jsou
kulturně relevantní. Na trhu se pohybuje řada lidí, kteří tu vyrostli
a pracovali pro spoustu chytrých lidí, jak Čechů, tak cizinců; nejde
exkluzivně o kvalitu těch, kdo pracovali v zahraničí, byť zkušenost
s tím, že se musí popasovat s prostředím v práci i v životě, člověka
obohacuje. Mnohé jim pak přestane být „divné“ a ztratí předsudky.
Vidíme teď zajímavý přesun lidí, které uvolnila krize nebo dospěli
do věku, kdy dosáhli určité meze v zahraniční kariéře a rádi by se
vrátili. Mají třeba malé děti, kterým by rádi dali zázemí širší rodiny,
a sami měli nablízku okruh přátel. Česká republika je z pohledu ži­
votního stylu obecně příjemná země. Nemáme proto problém repat­
riovat lidi, pokud jim můžeme nabídnout zajímavou práci. Často jsou
vhodnější než zajímavý cizinec: znají místní kontext, kultura je jim
vlastní a mají tu osobní vztahy, díky nimž mohou neformálně konzul­
tovat postupy řešení.
Tím, že znají jinou kulturu, ji vnímají vstřícněji, než ti, kdo se drží
kulturních stereotypů. S příslušníky jiných kultur se jim pak úplně
jinak pracuje…
Přesně tak. To je další ohromný bonus mé práce. Pracoval jsem s Rusy
v Rusku, hledali jsme generální ředitele pro americkou firmu v Ja­
ponsku, nebo předsedu představenstva třetího mobilního operátora
na Ukrajině... dává mi to šanci poznat spoustu národností, strávit
s nimi kvalitní čas a mít profesní záminku je poznat blíž. Potkáte lidi
různých kultur a vyznání a zjistíte, že jsou ve svých základních pohnut­
kách a motivacích stejní. Chtějí mít zajímavou práci, možnost životní­
ho uplatnění, šťastnou rodinu a bezpečné prostředí pro své děti, aby
i ony se mohly vzdělat a měly smysluplný život. Poznávání jiných kul­
tur, lidí a jejich názorů, vás zbavuje hloupých stereotypů a předsudků,
které jsem i já měl ke spoustě národností.
Alena Králíková
foto: Gabriela Kontra
PR
ZAMĚSTNANCI SODEXO A JABLONECKÉ
TEPLÁRNY SE VZDĚLÁVAJÍ SPOLEČNĚ
S
polečnosti Sodexo a Jablonecká teplárenská a realitní
zahájily na sklonku loňského roku projekt „Rozvoj
systému řízení lidských zdrojů“, který je financován
z operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost –
výzva Školení je šance.
„Naše firmy spojuje nejen dlouhodobá spolupráce v oblasti
zaměstnaneckých benefitů, ale i stejný cíl – snaha udržet
si svoji stabilní pozici na trhu. Proto jsme využili příležitost
PROFIL SPOLEČNOSTI SODEXO
společně čerpat dotaci na vzdělávání svých zaměstnanců
z Evropského sociálního fondu,“ vysvětluje manažer projektu,
Vít Jásek.
Během následujících dvou let budou mít zaměstnanci obou
firem možnost vzdělávat se v rámci šesti speciálně vytvořených
akademií, v nichž dostanou příležitost zlepšovat nejen své soft
a počítačové dovednosti či jazykové znalosti, ale i dovednosti
odborné a specializované.
Sodexo nabízí služby v oblastech zaměstnaneckých benefitů,
motivačních programů a řešení pro veřejnou správu, ať už
prostřednictvím poukázek na stravování, volný čas, dárkových
poukázek nebo systému na správu benefitů Cafeteria. Dále pak
i služby v oblasti komplexních řešení služeb na míru u klienta
(firemní restaurace a širokou škálu služeb facility managementu –
správy budov, údržby mechanických zařízení a elektro, revizí,
projekt managementu, úklidu a administrativních služeb).
PROFIL SPOLEČNOSTI JABLONECKÁ
TEPLÁRENSKÁ A REALITNÍ
Jablonecká teplárenská a realitní dodává již od roku
1994 tepelnou energii ve městě Jablonec nad Nisou.
Od roku 2005 také vyrábí a distribuuje teplo ve městě
Jablonné v Podještědí. Jejími zákazníky jsou především
domácnosti, teplo je dodáváno i průmyslovým
podnikům a terciární sféře.
INZERCE
HR
forum|červen
201121
Know
how
VEDENÍ A TÝM| PROFESE | ROZVOJ
I vana H udáková | C tirad N edbálek | M arcela V acková |
josef
Š indelka
AKO SPRÁVNE
MANAŽOVAŤ
TALENT VO FIRME?
AKO SA MÁ ZÍSKAŤ TALENT? A AKO RIADIŤ? AKO SA MÁ VYUŽIŤ, ABY
FIRMA DOSIAHLA ÚSPECH? AKO VYTVORIŤ Z TALENTOV KONKURENČNÚ VÝHODU
FIRMY A DOSPIEŤ K VYSOKÝM ZISKOM? TO VŠETKO ZVLÁDNETE POMOCOU
TALENT MANAŽMENTU.
O čo ide?
Talent manažment vo firme by sme mohli definovať ako súhrn aktivít
a opatrení, ktoré smerujú k schopnosti manažérov identifikovať vo fir­
me talenty. Hlavný dôraz sa kladie na vyhľadávanie kvalifikovaných
a skúsených odborníkov, ktorých sú firmy ochotné podporovať a dá­
vajú im priestor pre ďalší rozvoj ich kariéry.
TALENT MANAŽMENT = SCHOPNOSTI + ZRUČNOSTI +
ZNALOSTI + POTENCIÁL NA ROZVOJ
Talent manažment nie je len o hľadaní najlepšieho experta v mar­
ketingu, či plánovaní alebo vo financiách. Ide o vytvorenie dynamic­
kého prostredia, v ktorom firmy ponúkajú zaujímavú prácu (napr. na
projektoch). Prostredie je ideálne práve na využitie nevšedných zruč­
nosti, schopností a znalostí. Ľudia pracujúci v takomto prostredí sú
nadšení prácou. V talent manažmente ide o skĺbenie ľudského a pod­
nikového života.
Trh talentov predstavuje jednu časť trhu s pracovnou silou. Ide
o dô­ležitú časť trhu pre moderné firmy. Získať skvelých a talentova­
ných ľudí pre vašu spoločnosť nie je také jednoduché, ako by sa moh­
lo na prvý pohľad zdať. Pre skutočné talenty nie je ani tak motiváciou
štedrá finančná odmena alebo dobre fungujúci šéf. Ide im v prvom
rade o zážitok z práce počas dňa. Zážitok, ktorý nadobudnú už pri
prvom kontakte s firmou. Zážitok, ktorý zažijú len v danej firme
a nikde inde. Ak sa firme podarí prekročiť očakávania ľudí, motivuje
ich to a aktivizuje ich vrátiť sa tam znovu. Firma si tak vytvára kon­
22HR
forum|People
Management Forum
kurenčnú výhodu prostredníctvom výnimočného prístupu k ľuďom
a k ich „chceniu“.
Pri hľadaní talentov musíte hľadať odpovede na nasledujúce
otázky:
1. Prečo by práve tu mali chcieť pracovať talentovaní ľudia?
2. Je niečo prevratné a atraktívne na myšlienkach a hodnotách,
ktoré presadzujeme?
Ako získať talenty do firmy:
1. Vyberte talentovaných ľudí.
2. Motivujte ich.
3. Rozvíjajte potenciál talentov na základe súčasných a bud­
úcich potrieb firmy.
Mnohí manažéri sa v práci stretávajú s problémom, že nie sú
schopní počas dlhšieho obdobia nájsť správneho kandidáta na určité
konkrétne pracovné miesto. Ani netušia, že tento kandidát sa môže
nachádzať práve vo firme. Mnohokrát sa talentovaní ľudia „zaseknú“
na statuse, kde už ďalej nevyužívajú vlastný intelektuálny a pracov­
ný potenciál. Vtedy „vo vojne o talent“ musíme dbať aj na vnútorné
prostredie a využiť interné zdroje talentu. Je potrebné talent nenechať
nehybne stáť na jednom mieste, ale mobilizovať ho.
Ako je to na Slovensku
Výsledky prieskumu poradenskej spoločnosti People Elements posta­
veného na skúsenostiach konzultantov v oblasti talent manažmentu
na Slovensku poukazujú na to, že:
• 63,3 % firiem v súčasnosti využíva talent manažment,
• najviac je talent manažment vnímaný ako prostriedok rozvoja
zamestnancov (24,5 %), za ním nasledujú nástupníctvo (18,6 %) a ka­
riérne plánovanie (16,25 %) a
• len 7 % spoločností vníma talent manažment ako nástroj pre rea­
lizáciu stratégie.
Ako to robí Google
Firma Google je typickým príkladom toho ako využívať talent ma­
nažment, aby výborní ľudia mali pocit, že sú súčasťou niečoho vý­
znamného a dôležitého. Chcú sa cítiť ako vplyvní hráči a chcú byť
stimulovaní inými významnými a jedinečnými ľuďmi. Ich motivá­
ciou nie je ani tak finančné ohodnotenie, či služobné auto a mobilný
telefón. Google považuje za strategickú záležitosť kritického výz­namu
problematiku talentov. Zverejnil aj zoznam desiatich dôvodov, pre­
čo by mali najlepší výskumníci, programátori, či marketingoví špe­
cialisti pracovať práve v sídle spoločnosti, v Googleplexe. Ani jeden
z dôvodov nie sú opcie, či bonusy, ale dôvody, ktoré vedú k motivovaniu
talentovaných a špičkových ľudí pracovať práve vo firme Google. Ich
práca je najodvážnejšou výzvou súčasnej informačnej doby. Spoločnosti
nesmierne záleží i na vytvorení tých najlepších pracovných podmienok
pre svojich zamestnancov, ktoré žiadna iná firma nemá. Podnikovú kul­
túru Google cítiť všade v jej priestoroch. Vo vnútri sídla sa nachádza
detská šmýkačka, horolezecká stena, hojdačky, biliard, stolný futbal
a iné príjemné spôsoby ako uniknúť od psychicky veľmi náročnej práce.
Zamestnanci majú počas celého dňa k dispozícií zdravé jedlo a bicyk­
le na presúvanie sa v rámci Googleplexu. Brainstorming prebiehajúci
v záhrade pod teplými lúčmi slnka tiež nie je novinkou. Manažéri Go­
ogle dbajú na stanovenú víziu: „Pokiaľ vysokomotivovaní a mimoriadne
schopní ľudia zdieľajú tú istú víziu, nie je nutné voči nim uplatňovať for­
málne zložky mikroriadenia.“ Firmy by mali mať podľa príkladu Google
spísané dôvody, prečo by tí najtalentovanejší mali pracovať práve u nich.
Ako postupuje IBM
IBM má vytvorený unikátny program na hľadanie talentov IBM – Ex­
treme Blue. Názov je odvodený od prezývky IBM – Big Blue. Extreme
Blue je niečo ako inkubátor talentov, technológií a inovácií, ktorý je
pre účastníkov experimentom a skúsenosťou typu „hodím ťa do vody
a ty plávaj“. Najlepší účastníci tohto programu sa majú možnosť za­
mestnať v spoločnosti, čo aj 80 % z nich v skutočnosti urobí a následne
sú z nich špecialisti na správnych miestach.
Čo je na tomto programe prevratné, nie je len samotné hľadanie
talentov, ale aj to, že program Extreme Blue má hlavne strategický vý­
znam. Jeho dlhodobým cieľom je ukázať nový štýl, akým by mohol
IBM pracovať. Ide o nahradenie stratégie zmien, ktorú odštartoval
prvý generálny riaditeľ. V súčasnosti je na moderných lídroch usku­
točniť hlbokú kultúrnu transformáciu, ktorej sa snažia vyhýbať mnohé
gigantické korporácie. A ako Big Blue správne zadefinovalo, najlepší
a hlavne najvytrvalejší spôsob na zrealizovanie novej kultúry a straté­
gie, je naplniť firmu jednotlivcami. Práve oni prinesú do svojej práce
odlišné štýly. Je to odraz potrebnej zmeny. V minulosti pracovali za­
mestnanci IBM veľmi dlhú dobu, nemenili názory, neprichádzali nové
nápady a nové poznatky. Spoločnosť IBM to musela zmeniť.
tržiště
ZELENÁ KNIHA PRO SPRÁVU A ŘÍZENÍ
SPOLEČNOSTÍ
Evropská komise zveřejnila Zelenou knihu nazvanou
Rámec EU pro správu a řízení společností, která má
za cíl posoudit účinnost stávajícího rámce pro správu
a řízení evropských společností. Jsou zde zkoumány tři
oblasti, jež jsou základem pro dobré systémové řízení
a kontrolu, tj. správní rada a její složení, akcionáři
a uplatňování pravidla „dodržuj nebo vysvětli“
(společnost, která se rozhodla odchýlit od zásad správy
a řízení společností, musí vysvětlit, od kterých částí
uvedených zásad se odchýlila a z jakých důvodů).
Zájmové skupiny jsou vyzvány, aby do 22. července
2011 předložily svůj názor na návrhy uvedené v tomto
dokumentu. Na základě výsledků veřejné konzultace
rozhodne Komise o dalším postupu.
Príklad zo starého kontinentu
Príkladom manažmentu ľudského kapitálu ako silného zdroja kon­
kurenčnej výhody je aj banka Commerce Bank. Banka sa od iných
bánk odlišuje snáď všetkým, čím sa dá od jej konkurentov odlíšiť. Je
silno zameraná na zákazníkov a ich pobavenie a spokojnosť. Taktiež
jej záleží na spokojnosti vlastných zamestnancov. Má ne­uveriteľne
silnú podnikovú kultúru, ktorá je založená na odlišnosti, originalite
a unikátnosti.
V banke nájdeme aj oddelenie „Wow“. Úlohou oddelenia je udržať
nadšenie 13 000 zamestnancov pre svoju prácu a pripomínať im, akí sú
oni a ich firma jedineční a neobyčajne previazaní. Do tohto oddelenia
patrí aj „Hliadka Wow“, ktorá je tvorená 150 dobrovoľníkmi, zamest­
nanými na plný pracovný pomer, aby organizovali rôzne oslavy, súťaže
a iné podujatia na posilnenie podnikovej kultúry a jedinečného ducha
Commerce Bank.
Ing. Ivana Hudáková, PhD.
Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem Zisk.
IVANA HUDÁKOVÁ
ukončila vysokoškolské štúdium na Katedre
manažmentu a marketingu Fakulty ekonomiky
a manažmentu Slovenskej poľnohospodárskej univerzity
v Nitre, kde aj úspešne ukončila doktorandské štúdium.
V súčasnosti pôsobí ako vysokoškolský pedagóg
na Katedre manažmentu Fakulty podnikového
manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave.
Vo svojej pedagogickej činnosti a vedecko-výskumnej činnosti sa zameriava
na strategický manažment a manažment v podnikoch. Tiež je v tejto oblasti
spoluriešiteľkou niekoľkých výskumných úloh.
HR
forum|červen
201123
Profese
Evropská transformace
HR modelu
NEJEDNOTNOST HR SYSTÉMU
NAPŘÍČ KORPORACÍ, KTERÁ PŮSOBÍ V NĚKOLIKA EVROPSKÝCH
ZEMÍCH, PŘINÁŠELA DONEDÁVNA
JISTOU FLEXIBILITU A MÍRU SVOBODY V IMPLEMENTACI
A POUŽÍVÁNÍ HR PROCESŮ. NA
DRUHÉ STRANĚ VŠAK ZAPŘÍČIŇOVALA OMEZENÉ MOŽNOSTI SDÍLENÍ ZKUŠENOSTÍ S KOLEGY
Z OSTATNÍCH ZEMÍ A VYUŽÍVÁNÍ
HR NÁSTROJŮ A METOD BĚŽNĚ
POUŽÍVANÝCH V JINÝCH ČÁSTECH SKUPINY. ÚZKÁ SOUVISLOST
S (NE)EFEKTIVITOU SE NABÍZÍ…
A NE­SOUVISÍ TO VÝHRADNĚ
S UŠETŘENÍM NA ÚROVNI FINANCÍ.
V
závěru roku 2008 proto vedení HR
skupiny Telefónica Europe, plc.
rozhodlo o projektu transformace
HR modelu v celé skupině a para­
lelně i všech zemích. Reagovalo tím na situaci,
kdy v rámci skupiny jednotlivé země fungo­
valy značně autonomně, s minimem interakcí
a synergií. Totéž platilo i pro českou pobočku,
přestože byla do skupiny Telefónica Europe
začleněna již v roce 2006 (a to po bok Velké
Británie, Německa a Irska, později přibyla také
pobočka na Slovensku).
Projekt byl odstartován na jaře 2009 ana­
lytickou částí. V ní bylo klíčové popsat model
fungování HR v jednotlivých zemích skupiny,
pochopit rozdíly v přístupu k HR procesům
a v některých případech již začít definovat
základní podobu nového evropského mo­
delu. Následovala fáze designu nového HR
mo­delu. I v ní byly citlivě zvažovány rozdíly
v přístupu jednotlivých zemí, stejně jako zdro­
je dostupné v evropském HR týmu. Hlavním
motivem bylo nastavit nový model tak, aby za­
jistil zaměstnancům skupiny – bez ohledu na
jejich regionální působení – stejnou zaměst­
naneckou zkušenost s využíváním HR služeb
a procesů.
24HR
forum|People
Management Forum
Výsledkem byl návrh nového konceptu fun­
gování HR postaveného na čtyřech pilířích:
1. HR Business Partnering
2. Centres of Excellence (kompetenční centra)
3. EPSC (Evropské centrum sdílených
HR služeb)
4. HR Operations (Služby HR)
HR Business Partnering
I když prakticky všechny země skupiny již před
zavedením nového HR modelu používaly kon­
cept HR Business Partneringu a ve svých struk­
turách etablovaly pozice HR business partnerů,
každá země přistupovala k této oblasti odlišně
a různě definovala kompetence, zodpovědnosti
a nezbytné dovednosti HR business partnerů.
Zatímco v některých zemích se jim dařilo po­
sadit těžiště své činnosti do pozice strategického
partnerství liniovému managementu, jinde pře­
vládala v jejich náplni práce spíše administrativa
a operativní aktivity. Záměrem nového modelu
je sjednotit vnímaní pozice HR business partne­
ra jako strategického seniorního HR manažera,
který je nezbytný pro úspěch celého byznysu,
zvláště jemu svěřené klientské jednotky.
Centres of Excellence
(Kompetenční centra)
Zatímco u pozic HR business partnerů by mělo
v novém modelu dojít pouze ke sladění nasta­
vení kompetencí a znalostí, u jednotek, které
zajišťují inovaci a správu hlavních HR proce­
sů, je zásadní absolutní evropská konzistence.
Proto vzniklo celkem sedm tzv. kompetenčních
center, která by měla v budoucnu na evropské
úrovni zajišťovat správu hlavních HR procesů.
Konkrétně se jedná o kompetenční centra:
• Nábor a výběr
• Vzdělávání a rozvoj
• Řízení talentů
• Odměňování
• Organizační efektivita
• Rozvoj managementu
• Zaměstnanecká zkušenost
Přestože budou centra řízena evropsky, je
v zájmu skupiny obsadit je lidmi ze všech zemí.
Jedině tak bude možné zajistit, aby veškeré
změny v HR procesech probíhaly nejen v zájmu
evropského sladění, ale zároveň s přihlédnutím
ke specifikům jednotlivých zemí ve skupině.
EPSC (Evropské centrum
sdílených HR služeb)
Klíčovým a novým prvkem HR transforma­
ce bylo vytvoření sdíleného centra HR služeb
v Dublinu. Toto centrum by mělo postupně
převzít zodpovědnost za zpracování řady ad­
ministrativních a operativních HR agend, které
byly dosud realizovány v jednotlivých zemích.
Stejně tak bude centrum prvním kontaktním
bodem pro jakékoliv HR dotazy, žádosti a ná­
měty zaměstnanců, a to jak z řad manažerů,
tak ostatních zaměstnanců. Ti mohou centrum
kontaktovat telefonicky nebo mailem: jejich
požadavek bude v nejkratším čase obsloužen
vyškolenými, česky hovořícími poradci.
HR Operations (Služby HR)
Přestože by EPSC mělo do budoucna převzít vel­
kou část dosud lokálně vykonávaných činností,
je zřejmé, že některé aktivity takto centralizo­
vat nelze, případně by jejich centralizace vedla
ke zhoršení zaměstnanecké zkušenosti a/nebo
nákladové efektivity celého modelu. Právě tyto
činnosti by v budoucnu měli zajišťovat kolegové
v rámci Služeb HR. Tým tvoří zkušení HR speci­
alisté, nositelé specifických znalostí a zkušenos­
tí, kteří zajišťují implementaci a bezproblémové
fungování HR procesů. Tyto jednotky zůstanou
i nadále v jednotlivých zemích skupiny, nicméně
i v případě těchto provozů bude snahou maxi­
málně sjednotit způsob práce napříč skupinou,
a tím přispět k dosažení konzistentní zkušenosti
všech zaměstnanců skupiny.
Projekt HR transformace je aktuálně v imple­
mentační fázi, která je rozdělena do několika
vln. Ta poslední je předběžně naplánována
až na rok 2012. Ani pak nejspíš proces změn
neskončí, protože tak, jak je nový HR model
postaven na principu podpory byznysu, se
musí průběžně adaptovat na změny, kterými
byznys prochází a bude procházet.
NA CESTĚ …KE SKUTEČNĚ STRATEGICKÉMU BUSINESS PARTNERSTVÍ
PODÍVEJME SE DETAILNĚJI NA ZKUŠENOSTI S PRVNÍMI KROKY SLAĎOVÁNÍ HR PROCESŮ NAPŘÍČ
SKUPINOU TELEFÓNICA O2 – A TO V ROZHOVORU SE CTIRADEM NEDBÁLKEM, ŘEDITELEM
V ODDĚLENÍ PEOPLE DEVELOPMENT & BUSINESS PARTNERING.
Jaké byly hlavní rozdíly v přístupu k HR procesům v jednotlivých zemích zastoupených
ve skupině Telefónica
CTIRAD NEDBÁLEK
vystudoval Pedagogickou fakultu Jihočeské
univerzity v Českých Budějovicích. Do
personalistiky vstoupil v roce 2001 jako
Recruitment Consultant pro ICT v personální
agentuře Synergie Recruitment. V roce 2004
nastoupil do společnosti Eurotel Praha jako
specialista náboru a výběru zaměstnanců. Před
sloučením společností Eurotel Praha a Český
Telecom přešel do pozice HR Business Partnera
pro provozní divizi. Po vzniku společnosti
Telefónica O2 Czech Republic působil nejprve
jako Senior HR Business Partner provozní divize
a následně jako Manažer HR Client Group se
zodpovědností za tým HR Business Partnerů
a oddělení náboru. Od března 2010 zastává
pozici Director, People Development & Business
Partnering.
O2?
Záhy po zahájení analytické fáze projektu jsme
zjistili, že hlavní rozdíly nespočívají v tom, že
by některé země dělaly něco zásadně jiného
než ostatní. Ve většině případů platilo, že jsme
k různým věcem pouze v jednotlivých zemích
přistupovali jinak či v jiném rozsahu. Ale
i větší rozdíly se samozřejmě našly – například
v talent managementu. V České republice tento
proces až dosud strukturovaně neběží. Ovšem
vnímali jsme a vnímáme, že je třeba se mu vě­
novat, nastartovat ho a provázat na ostatní HR
procesy. Výrazně dál v tomto ohledu jsou na­
příklad kolegové v Německu nebo Velké Britá­
nii. Jde tedy o jeden z procesů, který budeme
v České republice implementovat a rozšiřovat
právě na základě inspirací ze skupiny.
V řadě oblastí šlo ale spíše o to „jak“, než „co“.
A to jak co do rozsahu, tak použitých zdrojů.
I zde mohu uvést příklad – nábor. Ukázalo se, že
každá země k němu přistupuje ji­nak z pohledu
využití interních a externích zdro­jů – ať už per­
sonálních agentur nebo částečného či plného
outsourcingu v některých oblastech. Ve všech
zemích se nábor děje, je měřena jeho kvalita
a průběžně se zvyšuje jeho efektivita, ale proce­
sy a systémy jsou odlišné.
Markantní rozdíly jsme identifikovali i v ob­
last­i využití a integrace informačních systémů
v HR. Zde můžeme Evropu inspirovat my: před
ostatními zeměmi zastoupenými ve skupině
máme v tomto ohledu značný technologický
a procesní náskok.
Jaké
nástroje a metody jsou zajímavé z podo
Zmínil jste HR informační systémy, jimiž rozvoji HR modelu firmy přispívá ČR…
Vrátil bych se k talent managementu. Na rozdíl
třeba od personalistiky či daňových záležitostí
neexistují v souvislosti s ním lokální specifika
nebo omezení (např. legislativa), která by ovliv­
ňovala to, jak smí fungovat v různých zemích.
Jde o měkkou disciplínu, kterou lze aplikovat
ve všech zemích stejně. Posledních několik
let u nás talent management probíhal pouze
v úrovni vyššího managementu. Jedním z plánů
Vedení projektu v tomto ohledu rychle po­
chopilo rozsah a hloubku našich zkušeností.
Ředitelem pro oblast HR informačních systé­
mů ve skupině se proto stal kolega, který byl
za tuto oblast dříve odpovědný v České re­
publice. Nyní se plánuje sjednocení systémů,
protože každá země používala systémy odliš­
né, případně stejné, ale s jiným nastavením
a rozsahem využití. Příkladem může být
hledu
ČR
a
transformace
„hodné“ zakomponování
HR modelu společnosti?
do nejbližší budoucnosti je proto „pustit“ jej –
včetně nástupnictví, řízení výkonu, kariérních
map atd. – do celé firmy. Každý zaměstnanec
by měl v kterémkoli okamžiku svého životního
cyklu ve firmě vědět, že má-li chuť a potenciál
se rozvíjet, má od firmy k dispozici odpovídají­
cí nástroje a podporu.
Jak bude vše probíhat, souvisí s organizační
strukturou. Hlavní HR procesy – tedy i talent
management – mají svá kompetenční centra.
Jde v podstatě o virtuální jednotky, jejichž čle­
nové jsou rozmístěni po všech zemích, které
jsou ve skupině zastoupeny. To je myslím dů­
ležitý princip celého projektu. Ačkoli nejvyš­
ší vedení skupiny Telefónica Europe působí
v Londýně, od počátku byl prosazován záměr,
aby celé budoucí evropské HR „nesedělo“
v Londýně, ale bylo skutečně evropské.
Kompetenční centrum talent managemen­
tu řídí britský kolega, který má ovšem v týmu
kolegy z ostatních zemí. Vlastní proces imple­
mentace by měl probíhat na rozhraní kompe­
tenční centrum – business partneři. Ti budou
představovat klíčový prvek celého modelu.
Budou působit lokálně v jednotlivých zemích,
protože v jejich případě nemá smysl vyšší stu­
peň evropské centralizace nad rámec intenziv­
nějšího sdílení informací mezi nimi. Budou
zastávat roli tzv. single points of contact pro
liniové manažery. Požadavky, změny, projekty
apod., které bude třeba řešit s liniovými mana­
žery, půjdou právě přes business partnery. Za­
tímco kompetenční centra budou zodpověd­
ná za inovace HR procesů, business partneři
budou zajišťovat implementaci těchto inovací
a změn do svých klientských jednotek.
HR
forum|červen
201125
Profese
úroveň použití samoobsluhy, zaměstnanecké
nebo manažerské. Obrovské množství admi­
nistrativních a operativních věcí, které se jinde
dějí na papíře nebo na bázi osobního kontaktu,
u nás probíhá v systému bez zásahu HR. Bylo
by ideální, kdyby úroveň, na níž dnes působí­
me, zůstala zachována a ostatní země se k ní
přiblížily. Výsledné řešení ovšem bude prav­
děpodobně kompromisem. Praktický přínos
ale bude v tom, že ve všech zemích všech­
ny systémy poběží na stejných platformách
a se stejnými daty.
V
čem spočívaly odlišnosti v přístupu k
HR
by totiž šlo „jen“ o business partnerský mo­
del, nemusela by transformace trvat dlouho:
komunita, jíž se to týká, není velká. V ČR
máme 11 business partnerů, v Evropě celkem
něco kolem čtyřicítky. Ale vzhledem k tomu,
že zároveň se transformuje celé HR, vznikají
kompetenční centra a nové dublinské sdílené
centrum… změny jsou procesní, někdy i sys­
témové, a nelze, aby se udály skokově. Snažíme
se jít cestou rychlé evoluce – klienty na změny
připravit postupně, naučit je pracovat s nimi
a „osahat“ si nové systémy, které jim usnadní
život. Navíc by si na sebe v nových strukturách
měli navzájem zvyknout i kolegové v HR.
business partneringu v jednotlivých zemích
a kde naopak byly styčné plochy, na nichž
Je v ČR HR skutečným strategickým partnerem byznysu?
Když jsme se začali k tématu business partne­
ringu scházet a diskutovat o jeho pojetí, bylo
pro mě až trochu úsměvné zjistit, že ve všech
zemích máme jasnou představu strategického
business partnera. Neřeší operativu, ale pomá­
há manažerovi strategicky řídit danou jednot­
ku. Vizi jsme definovali téměř totožně, ovšem
nikomu se ji nedařilo zcela naplňovat.
V České republice jsme již znali a použí­
vali koncept business partnera jako primární­
ho kontaktu mezi liniovým managementem
a ostatními částmi HR. Fungoval tu i standardní
model kompetenčních center, která byla lokální
a nutně nepokrývala vše, co dnes řešíme napříč
Evropou. Určitě však řešila základní procesy jako
rozvoj a vzdělávání, odměňování, nábor a výběr
atd. Samozřejmě jsme na vysoké úrovni měli
i personální administrativu v podobě HR back­
-office. V jiných zemích, třeba Velké Británii,
bylo více druhů business partnerů – pro nábor,
odměňování či talent management. Mana­žer –
interní klient – tudíž neměl jednoho člověka,
s nímž mohl řešit vše, ale namísto toho k různým
oblastem různé business partnery. Z komplex­
nosti tohoto nastavení vyplynul zájem britských
kolegů přijmout koncept business partneringu
v podobě, v jaké jsme ho používali my, a na níž
jsme se v evropském projektovém týmu shodli.
Výsledný model proto nakonec definuje busi­
ness partnera jako generalistu, s nímž liniový
manažer řeší komplexní škálu HR záležitostí.
Máme výhodu, že jsme koncept business part­
nerství implementovali ještě před integrací pů­
vodních firem (Český Telecom a Eurotel), někdy
v roce 2005. Měli jsme představu, kam se chceme
dostat, a ubírali se k ní. Na víc jak rok nás pak
ale plně zaměstnala integrace: prostor řešit busi­
ness partnerství už nebyl tak velký. Zhruba v roce
2007 jsme se do něj ale pustili znovu a rok a půl
nato se rozjel tento evropský projekt.
Jednou věcí je, jak společnost nastaví prin­
cipy business partneringu, druhou pak ale lidé,
kteří na pozicích business partnerů působí. Zá­
sadní je, zda jsou i oni ochotní a schopní vizi
strategického business partneringu prosazovat
a měnit v realitu. Není totiž snadné si ve vztahu
s interním klientem vymezit teritorium. Jako
business partner musím mít schopnost (a snad
i sílu) vysvětlit klientovi, které informace mu
poskytnu já a které naopak lépe zjistí v jiné části
HR, často rychleji a přesněji. Pokud to neudě­
lám, rychle sklouznu zpět do roviny, kdy s lini­
ovým manažerem budu řešit úplně vše, včetně
té tolik proklínané operativy.
Lhal bych, kdybych tvrdil, že již jsme na
úrovni strategického business partnerství. Ev­
ropská iniciativa nám může pomoci – o busi­
ness partneringu se více mluví a manažeři si
uvědomují, že to není jen nápad od stolu, ale
jde o koncepční přístup skupiny. Nakonec ale
stejně bude na nás, lokálních business partne­
rech, svou pozici obhájit, částečně i vybojovat,
a zejména vybudovat.
jste firemní koncept stavěli?
Jak
jste daleko v implementaci modelu busi-
ness partnerství?
V
Řekl bych, že jsme na konci první třetiny,
mám-li použít hokejovou terminologii. Kdy­
činnosti s
26HR
forum|People
Management Forum
čem usnadní kompetenční centra činnost
jednotlivým zemím a v čem budou stát na sou-
HR odděleními v té které zemi?
Usnadnění i úspory budou všude tam, kde se
činnosti dosud odehrávaly v každé zemi od­
děleně a nezávisle. Alespoň část z nich se totiž
vždy dá dělat centrálně. Příkladem je vendor
management – řízení dodavatelů, např. v ná­
boru nebo vzdělávání. Napříč Evropou máme
stovky dodavatelů, různé kontrakty, odlišné
podmínky. Postupy proto chceme sladit tak,
aby podmínky většiny kontraktů byly dohod­
nuté na evropské úrovni – přinese to úsporu
finanční i kapacitní.
Při pohledu na styčné plochy mezi kom­
petenčními centry a HR v jednotlivých ze­
mích vidím tři výzvy. Tou první je vztah mezi
kompetenčními centry a business partnery. Ze
zkušenosti víme, že klíčovým pro úspěch po­
dobného HR modelu je, jak business partneři
spolupracují a komunikují s kompetenčními
centry. Jakmile nastane situace, kdy s liniovým
manažerem komunikují business partneři, ale
zároveň vedle nich nezávisle vyvíjí nějakou ak­
tivitu vůči liniovým manažerům také jednot­
livá kompetenční centra, vzniká trojúhelník,
v němž již business partner nehraje roli primár­
ního kontaktu. V našem evropském modelu
bude vše ještě o to složitější, že všechna kompe­
tenční centra budou organizačně a regio­nálně
virtuální.
Druhou výzvou je spolupráce mezi jednotli­
vými kompetenčními centry navzájem. Než to­
tiž v rámci jednoho centra provedeme konkrét­
ní změny, měli bychom si k nim zjistit – ideálně
prostřednictvím business partnerů – názory
a vstupy v jednotlivých zemích, a zároveň by­
chom měli získat zpětnou vazbu z ostatních
kompetenčních center. Jen málokdy totiž jed­
notlivé procesy v HR fungují zcela nezávisle na
ostatních; většinou se vzájemně ovlivňují, dopl­
ňují nebo omezují.
Třetí výzvou je pak spolupráce kompetenč­
ních center s kolegy z HR Operations. Každá
změna bude vyžadovat implementaci a ná­
sledné každodenní řízení v rámci jednotlivých
zemí. Uvědomujeme si, že proaktivní plánová­
ní a velmi aktivní komunikace budou klíčové.
Kdy
čekáte, že bude model fungovat v celé
skupině?
Bude to možná znít zvláštně, ale skoro bych
řekl, že transformace konec nebude mít. Přes­
tože máme představu o „ideálním“ koncovém
stavu, jeho podoba se může během implemen­
tace měnit, a to nejen v souvislosti s našimi HR
procesy, ale také – a vlastně především – v souvislosti se změnami v ce­
lém lokálním i regionálním byznyse. Pokud bychom ale za konec trans­
formace označili období, kdy budou všechna kompetenční centra obsa­
zená a plně funkční, dublinské centrum sdílených služeb bude zajišťovat
maximum agend pro jednotlivé země a model business partneringu se
dostane na požadovanou úroveň, bavíme se přibližně o konci roku 2012.
Alena Králíková
RESTRUKTURALI­ZACE FIRMY
JAKO ŠANCE PRO ZAMĚSTNANCE
PRACOVNÍ TRH V ČESKÉ REPUBLICE ZDALEKA NENÍ USTÁLEN, PROCHÁZÍ ZMĚNAMI A VSTUPUJÍ DO NĚJ NOVÉ
A NOVÉ TENDENCE, ALE TAKÉ POSTUPY, KTERÉ VĚTŠINOU
PŘINÁŠEJÍ POZITIVNÍ ZMĚNY, A NAVÍC I BENEFITY JAK
PRO FIRMY, TAK PRO ZAMĚSTNANCE. V POSLEDNÍ DOBĚ,
I VLIVEM DOZNÍVAJÍCÍ KRIZE, SE STÁLE VÍCE V SOUVISLOSTI S PRACOVNÍM TRHEM OBRACÍ POZORNOST NA
NEZAMĚSTNANOST A PROPOUŠTĚNÍ, PŘICHÁZEJÍ DALŠÍ
PROBLÉMY JAKO TALENT SHORTAGE APOD., ALE TAKÉ SE
VE FUNGOVÁNÍ FIREM STÁVÁ BĚŽNÝM POJEM OUTPLACEMENT JAKO PORADENSTVÍ, KTERÉ POMÁHÁ FIRMĚ
V RESTRUKTURALIZACI, PŘESUNU ZAMĚSTNANCŮ A ELIMINACI JEJICH POČTU, A NA DRUHÉ STRANĚ SLUŽBA PRO
PROPUŠTĚNÉ ZAMĚSTNANCE.
V
současné době musí firmy klást důraz na efektivitu svého
fungování. S tím samozřejmě nastupují změny napříč ce­
lým procesem a zákonitě se odrazí v personálním obsazení.
V rámci zefektivnění provozu se nejedná pouze o propou­
štění zaměstnanců, ale také o slučování postů, využití konkrétních je­
dinců dle jejich schopností a zkušeností. Výsledkem by pak v ideálním
případě měla být spokojenost na obou stranách – firma funguje lépe
a zaměstnanci zastávají práci přesně dle svého profilu.
Zásadní komplikace na českém trhu práce pocházejí ze zažitých před­
stav obsazení jednoho pracovního místa na celý život. Dnes již se toto
uvažování netýká všech, ale je zde stále velké procento, převážně starší
generace, které považuje ztrátu zaměstnání za životní prohru. Přitom
ve vyspělých zemích je běžné, aby každý vystřídal zhruba pět pracov­
ních pozic a firem za život. Nejenže tím obohacuje sám sebe a získává
MARCELA VACKOVÁ
zastává pozici Market Vice President ve společnosti
Right Management. V oblasti lidských zdrojů působí
řadu let: pracovala na HR pozicích nadnárodních
firem jako T-Mobile a Vodafone, rovněž jako nezávislá
HR konzultantka, trenérka a kouč. Je absolventkou
Právnické fakulty Masarykovy univerzity v Brně. Během
své kariéry absolvovala řadu workshopů a seminářů
v oblasti rozvoje lidí, výcvik v koučování a psychoterapeutický výcvik.
další zkušenosti a znalosti, ale také firmy se jistou měrou fluktuace dále
rozvíjejí. Svou úlohu hraje i psychologický aspekt – lidé se lépe se ztrátou
zaměstnání vyrovnávají, jestliže se jedná o běžnou zkušenost a změnu
zaměstnání pojímají jako šanci na úspěch. Na českém trhu je i z tohoto
hlediska služba outplacementu nezastupitelná.
Příkladem toho, že i ztráta zaměstnání může znamenat pozitivní mo­
ment v životě, je příběh Debbie, která strávila na jedné pozici v jedné
firmě 25 let. Ihned po škole nastoupila do telekomunikační společnosti,
kde působila až do svého propuštění v roce 2008. Ze svého postu znala
program outplacementu, s nímž se setkala, když sama musela propouš­
tět zaměstnance, kteří byli ve firmě zaměstnáni 30, někdy i 40 let. Byl jí
doporučen seminář a nabídnuta poradenská pomoc pro rozjezd vlastní
firmy. Služba outplacementu jí dodala nejen motivaci a potřebné infor­
mace, ale pomohla jí zvýšit si kvalifikaci a její osobní poradce byl k dis­
pozici vždy, když potřebovala.
Služba outplacementu nabízí propuštěným zaměstnancům v první
řadě orientaci na trhu. Provede je základními znalostmi – jak napsat ži­
votopis, jak podat a odpovídat na inzerát, přípravou na pohovor apod.
Zároveň je v ní zahrnuta i psychologická pomoc pro vyrovnání se s fak­
tem propuštění, ale také pro urovnání hodnot a jasné směřování budoucí
kariéry. Outplacement přímo nenabízí rekvalifikační kurzy, ale může po­
moci při výběru a hledání, rozšíření znalostí.
Firma může v rámci restrukturalizace pracovat s několika kroky, které
vycházejí vstříc i klientům, jedním z příkladů může být tzv. přesun zaměst­
nanců z interních na externí. Firma tím snižuje počet kmenových zaměst­
nanců, externisté nemusejí hledat nové zaměstnání, ale zároveň mohou
svou působnost rozšířit – pracují-li na živnostenský list, mohou činnost
vykonávat pro více firem, a tím položit základ pro podnikání, a navíc klienti
firmy nepřicházejí o osobu, s níž jsou zvyklí komunikovat.
Restrukturalizaci je nutno vést s jasnou představou a cílem. Je nezbyt­
né vzít v úvahu flexibilitu firmy, která během ní stále funguje, nabízet
strategická řešení, jež pomohou zefektivnit chod firmy, a dále postupovat
napříč podnikem – globálně i lokálně, nejen v rámci mateřské firmy a po­
boček, ale také jednotlivých oddělení. Strategie restrukturalizace by měla
zahrnovat informační setkání k ujasnění směru a postupu, workshopy,
koučování a promyšlenou firemní komunikaci, např. v podobě nového
webu a dalších PR materiálů.
Služby outplacementu lze zahrnout do struktury firmy; tento postup
se vyplatí jen velkým firmám v rámci HR oddělení. Ideální je službu out­
sourcovat a najmout specializovanou agenturu, která vytvoří indivi­
HR
forum|červen
201127
Rozvoj
duální postup pro konkrétní firmu a její zaměstnance. Takové agentury
mají větší zkušenosti, většinou je forma outsourcingu i finančně méně
náročnější. Nezbytností je však ověřit reference a ptát se na zkušenosti:
jedná se o časovou i finanční investici, která se vyplatí.
Outplacement se pomalu, ale jistě dostává do popředí, a to právem
pro své výhody pro všechny zúčastněné. Firma získá nejen přehlednou
a efektivní restrukturalizaci, ale také uznání na trhu i ve společnosti, což
vytváří dobrý obrázek nejen pro potenciální zaměstnance, ale i klienty.
Jestliže se někdo chová slušně a zodpovědně v jedné oblasti, pravděpo­
dobně tak bude postupovat i ve vztahu k zákazníkovi. Moderní firma,
která chce i nadále fungovat co nejefektivněji, posilovat svou konkuren­
ceschopnost, ale také podporovat pozitivní vztahy ve svých týmech, má
jako jeden ze svých benefitů zahrnut právě outplacement.
Marcela Vacková
Right Management
HODNOTY NEJSOU KLIŠÉ
Č
eským zaměstnavatelem roku v ka­
tegorii malých a středních firem
se loni stala společnost Red Hat,
přední světový poskytovatel open
source řešení. Oceněno bylo její Výzkumné
a vývojové centrum v Brně, a to za přínos za­
městnancům a za skvělé řízení lidských zdrojů.
Ocenění je pro firmu uznání za úsilí, které vě­
nuje rozvoji kariéry, vzdělávání, řízení lidských
zdrojů, posilování důvěry ve firemní hodnoty,
odměňování a benefitům pro zaměstnance. Le­
tos se tato společnost umístila v čele žebříčku
studie Best Employers Česká republika, a to
v kategorii velkých firem.
Výzkumné a vývojové centrum v Brně
vzniklo v roce 2007 a v současnosti
zaměstnává 320 specialistů. Globálně
má společnost přes 3700 zaměstnanců
v 65 pobočkách v 28 zemích a je ve fázi
nepřetržitého růstu.
Díky jednomu z největších týmů
inženýrů firmy na světě, který zajišťuje
vývoj nových technologií a staví na
spolupráci s několika univerzitami,
se česká pobočka stala hlavním
technologickým a vývojovým centrem,
kde vznikají řešení firmy, a také jednou
z hybných sil místního softwarového
průmyslu. Firma je strategickým
partnerem Masarykovy univerzity.
Na jakých principech společnost staví?
• Sdílení informací je základním pilířem
prosperity firmy a základním benefitem pro
všechny úrovně ekosystému (uvnitř společ­
nosti i navenek); souvisí i s přístupem za­
městnanců, kteří jsou vždy připraveni pomo­
ci a otevřeni dalšímu rozvoji.
28HR
forum|People
Management Forum
• Život v duchu Open Source, tj. free­dom
(svoboda), courage (odvaha), com­
mitment
(závazek), accountability (odpovědnost). Tyto
hodnoty se firma snaží udržovat v rovnováze:
svoboda je základním symbolem filozofie ší­
ření otevřeného software; v kombinace s od­
vahou pak vytváří dynamiku a vysokou míru
invence ve firmě. Svoboda bez zodpovědnosti
vytváří chaos, odvaha bez závazku vůči zákaz­
níkovi nevede nikam. Na druhé straně závazek
a odpovědnost bez možnosti svobodného vy­
jádření názoru snižuje dynamiku, zdlouhavé
prosazení změny, což vede ke snižování moti­
vace zaměstnanců.
• Změna je konstantní součástí byznysu,
a to se všemi výhodami i výzvami, které přináší.
• Vášeň, tak mnozí zaměstnanci odpoví­
dají na otázku „Kdybyste měl charakterizovat
společnost jedním slovem, které by to bylo?“
Vášeň ve smyslu nadšení vývojářů, kteří věří
v cestu, jíž firma jde. Vášeň, s níž mluví o své
práci, a vášeň, která definuje atmosféru ve spo­
lečnosti.
• Hodnoty nejsou jen na papíře, ale firma
i lidé jimi žijí. Nejsou tudíž přáním, kam by se
firma měla ubírat, ale popisem reality, v níž žije.
Od těchto principů se logicky odvíjí stra­
tegie personální politiky. Ta stojí na angažo­
vanosti zaměstnanců. Zaměstnanci jsou za­
členěni do rozhodovacích procesů HR aktivit
(např. výběru tréninkových dodavatelů, tvor­
by kompetenčního modelu, změn HR proce­
sů apod.). HR vedení společnosti se snaží být
jen facilitátorem a odborným dozorem, který
ukotvuje dohodnuté cesty a způ­soby řešení
všech zapojených. Zároveň se zapojují do
klíčových aktivit, mezi něž patří univerzit­
ní programy, dny otevřených dveří, design
nových prostor firmy, ale také nábor, který
zdaleka není nepodstatný, neboť za poslední
čtyři roky rozšiřuje řady zaměstnanců 6–10
nových kolegů měsíčně!
Vzhledem k tomu, že loajalitu, angažo­
vanost a motivovanost zaměstnanců zvyšuje
i mož­nost osobně ovlivňovat koncepci spole­
čenské odpovědnosti zaměstnavatele, účastní
se zaměstnanci na bázi dobrovolnosti charita­
tivních iniciativ firmy. Ruku v ruce s tím jde
respekt k individualitě zaměstnance a indivi­
duální přístup k lidem ve firmě, ale i interní
nábor jako jeden z pilířů kariérního růstu
zaměstnanců.
Personální politika stojí na třech klíčových
aspektech – upřímnosti, otevřenosti a féro­
vém přístupu. Jak se projevují v každodenním
životě? Průběžnou komunikací informací
o výsledcích a plánech společnosti na měsíční
bázi, politikou “vždy otevřených dveří“ u top
management, a okamžitým sdílením i těch
špatných zpráv (jímž se předchází spekulacím
a neopodstatněným domněnkám).
Vzhledem k tomu, že česká pobočka je sou­
částí obrovské korporace a velká část zaměst­
nanců má v souvislosti s maticovým řízením
své nadřízené mimo ČR, jsou procesy nastave­
ny tak, aby byly co nejefektivnější. Heslem spo­
lečnosti tak je „přemýšlej globálně, jednej lokál­
ně“. V praxi všechny procesy reflektují lokální
specifika. Příkladem budiž oblast rozvojových
tréninků: některé jsou modelovány procesně
jako e-learning, video trénink apod., lokálně
jsou rozvojové aktivity vedeny v podobě trénin­
ků s lektorem. Globální aspekt spočívá v tom, že
všechny pobočky dodržují společnou strukturu
a dodávají stejný očekávaný výstup.
-zr-
KDE FÉROVOST, ROVNOST A RESPEKT NEJSOU BEZOBSAŽNÝMI POJMY
JOSEF ŠINDELKA, SENIOR HR MANAŽER SPOLEČNOSTI PRO REGION STŘEDNÍ A VÝCHODNÍ EVROPY,
SDÍLÍ SE ZAMĚSTNANCI VÝVOJOVÉHO CENTRA VÁŠEŇ PRO PRÁCI, BYŤ KAŽDODENNÍ ČINNOSTI
VÝVOJÁŘŮ ZDALEKA NEROZUMÍ DO DETAILU. S NADŠENÍM PROTO MLUVÍ O ÚSPĚŠÍCH FIRMY NEJEN
NA POLI PERSONALISTIKY, ALE I „CORE BUSINESSU“, A VÝZVÁCH, KTERÉ SPOLEČNOST ČEKAJÍ.
vacích pro posilování značky, nábor, budová­
ní a roz­voj komunit apod.
bude tudíž řízen z Brna, neboť on jako nej­
vhodnější člověk sedí právě zde.
Do
Jaké rysy má podle vás atraktivní zaměstnavatel a do jaké míry je naplňuje Red Hat? Proč
vaši společnosti volí nově příchozí kolegové?
jaké míry se na rozvoji firemní kultury
podílejí zaměstnanci?
V
čem spočívá specifičnost přístupu k lid-
ským zdrojům v
ké úrovni?
Red Hat globálně a na čes-
Mimo vlastní vnímání člověka jako největší
hodnoty společnosti, což bereme jako samo­
zřejmost, je to naprostá rovnost zaměstnan­
ců a uchazečů o zaměstnání. Nemám ovšem
na mysli pohlaví či rasový původ, neboť to je
skutečně samozřejmost. Hovořím o rovnos­
ti z hlediska hodnocení lidí výhradně podle
schopností a výkonu. Pro Českou republiku
má význam zejména rovnost teritoriální, tedy
neexistující bariéra v prosazení oproti lidem
v centrále.
Stěžejním prvkem je i reálná angažova­
nost zaměstnanců na všech frontách: při
všech důležitých rozhodovacích procesech,
HR nevyjímaje. To přináší sounáležitost s fir­
mou, buduje loajalitu a tím dobré jméno spo­
lečnosti na trhu. Právě to totiž stojí na tom,
co a jak zaměstnanci šíří o firmě navenek.
K angažovanosti zaměstnance aktivně po­
vzbuzujeme a podporujeme je ve všech ino­
Firemní kultura není to, co si firma definuje
a přeje v rámci svých deklarovaných hodnot.
Firemní kulturu určuje chování a přístup za­
městnanců, opět s tím, co a jak šíří navenek.
Přestává to být klišé, pokud se reálný stav po­
tkává s deklarovanou vizí.
Myslím si, že se nám to daří naplňovat.
Promítnutí všech čtyř hodnot začíná logicky
u náboru a je zohledňováno v klí­čových pro­
cesech, včetně procesu řízení výkonu a systé­
mu hodnocení (performance management),
programu pro talenty (talent management)
apod. Tudíž nenabíráme uchazeče, jimž naše
kultura není blízká, byť splňují všechny „vý­
konné“ požadavky pro danou pozici.
Důvodem, proč to funguje, je pravidelná
reflexe od zaměstnanců. Zdrojem zjišťování
jejich postojů jsou kromě standardní komu­
nikace s manažery a s HR především inter­
ní mailing listy a zaměstnanecké průzkumy.
Zaměstnanci pečlivě hlídají, jestli jednotlivá
rozhodnutí odpovídají jim očekávané i dekla­
rované firemní kultuře či nikoliv, a mají mož­
nost se na její definici podílet.
Jaké příležitosti mají zaměstnanci české pobočky na cestě do dalších poboček firmy
po světě?
Cestování lidí není samo o sobě prioritou.
Snažíme se, aby se týmy občas potkávaly, ale
v globální společnosti to je obtížné. Díky teri­
toriální rovnosti, kterou jsem zmiňoval, jsou
týmy velmi distribuované. Pro prosazení jed­
notlivce to ale není překážkou. Záleží na tom,
co kdo umí, ne s kým byl „na pivu“.
Naši lidé ve světě jsou. Nemají žádná ome­
zení daná tím, že pracují v kanceláři v Brně.
Důkazem je nedávné jmenování českého ko­
legy program managerem nové verze RHEL,
našeho vlajkového produktu. Tento produkt
Z mého pohledu atraktivní zaměstnavatel
splňuje následující podmínky:
1. Je k zaměstnancům vždy upřímný
a férový bez ohledu na jakékoliv vnější
vlivy (viz ekonomická krize).
2. Poskytuje jim možnost kariérního
růstu a zároveň zdůrazňuje jejich pro­
aktivní roli a to, že odpovědnost za ka­
riéru je v jejich rukou. Zaměstnavatel je
připraven na jejich signál, a to s nástroji
a podporou jim v této cestě pomoci.
3. Bere zaměstnance skutečně jako nej­
větší hodnotu společnosti. Nepíše o tom
jen v prezentacích a deklaracích, ale
ukazuje to v reálu a pravidelně si měří
pravdivost tohoto parametru na základě
zpětné vazby od zaměstnanců.
4. Zaměstnanec vidí reálný dopad své
práce, má možnost ovlivnit a prosadit
změnu.
5. Zaměstnavatel zohledňuje a reagu­
je na zpětnou vazbu od zaměstnanců.
I záporná odpověď s příslušným osvět­
lením je zpětnou vazbou, která buduje
respekt, na rozdíl od odpovědi vyhý­
bavé nebo žádné. Nejhorší je vzducho­
prázdno jako podhoubí pro dohady,
fámy a desinterpretace.
6. Netoleruje nízkou výkonnost.
Jde zároveň o základní pilíře politiky naší
společnosti vůči zaměstnancům. Proč k nám
přicházejí? Ve velké míře je to právě na základě
doporučení jejich známých, kteří už vědí, jak to
u nás funguje. A ti ostatní? Protože se stanou
rovnocennou součástí mezinárodního týmu,
kde neexistují překážky dalšího růstu, a ví, že
je to jen v jejich rukou.
Alena Králíková
HR
forum|červen
201129
P r av i d e l n ě
Kalendárium akcí
PMF
PMF|MŮJ ROZVOJ|PERISKOP|ŽIVOT
ONLINE
F. M ika | V. M uroňová | J. K ábrt | T. M rzenová | R. K vasňa
PEOPLE MANAGEMENT FORUM
INFOMUJE
V
ážené čtenářky a vážení
čtenáři časopisu
HR forum,
je mým potěšením ozná­
mit, že novým názvem naší organizace
je People Management Forum. Název,
který lépe vyjadřuje naši roli v současné
dynamické době, byl schválen shromáž­
děním členů 19. dubna 2011. Nic se ne­
mění na tom, že zůstáváme vydavatelem
odborného měsíčníku HR forum.
Rozhodnutí o změně názvu orga­
nizace na People Management Forum
je důsledkem naší snahy vystupovat proaktivně a být spolutvůrcem
změn kolem nás. Nový název podporuje naši cestu přeměny organiza­
ce od řízení lidských zdrojů k angažovanosti a vedení lidí.
Novým názvem People Management Forum chceme vyjádřit za­
měření na efektivnější fungování naší organizace a posun našich ak­
tivit k vyšší přidané hodnotě. Naše transformace má za cíl hledět více
dopředu a naplňovat skutečné potřeby našich členů, partnerů a ostat­
ních klientů.
Naše úsilí se odráží i v právě připravovaných změnách struktury
i obsahu časopisu HR forum, ale zejména jeho webu. Jsem přesvěd­
čen, že nejvíce můžeme získat společně. Těšíme se na vaše náměty,
příspěvky a komentáře, které prosím adresujte šéfredaktorce časopisu
HR forum Aleně Králíkové na adresu [email protected].
František Mika
prezident People Managent Fora
a zástupce vydavatele měsíčníku HR forum
Kalendárium akcí PMF
JAK UŠÍT VZDĚLÁVÁNÍ NA MÍRU?
16. června 2011, Praha, Školící centrum SHINE
Odborná akce pro Cametin
INSPIRACE aneb tipy profesionálů
STRATEGICKÝ ROVZOJ ZAMĚSTNANCŮ A JEJICH MOTIVACE
28. června 2011, Ostrava, Hotel Clarion
Konferenční setkání s příspěvky zajímavých osobností, generálních i
personálních ředitelů a špiček ve svém oboru k aktuálnímu tématu.
ANGAŽOVAT, ALE NEVYSÍLIT! ...aneb „duši úsměv sluší“
18. srpna 2011, Praha, Hotel Constans
Neformální setkání pro členy Zlatého klubu, zastřešené odborným tématem.
LETNÍ HR ŠKOLA 2011 od A do Z
24.–25. srpna 2011, Farma Michael na tvrzi Nedvězí
Školící program s tématy: asertivní vyjednávání, behaviorální techniky,
development centrum, kreativní metody generování nových nápadů,
legislativní minimum, zpětnovazební nástroje. Program je zaměřen na
posílení dovedností a specifických znalostí HR juniorů, HR specialistů a všech
těch, kteří mají zájem se dále profesně rozvíjet a získat si větší respekt při
práci s lidmi ve své organizaci.
30HR
forum|People
Management Forum
Připravujeme:
Září
• Kulaté stoly na téma Inovace a kreativita v HR (Praha
a regiony)
• Alternativa v praxi na téma Leadership v rukou žen
(ve spolupráci se společností Microsoft, Praha)
• Exchange meeting v Hella autotechnik s tématem
Práce s klíčovými zaměstnanci (Mohelnice)
Říjen
• Odborná akce Diagnostická pouť (Praha)
• Minikonference Inspirace aneb tipy profesionálů
zaměřená na Současné trendy v interním rozvoji
a seberozvoji zaměstnanců (Brno)
Listopad
• Minikonference Inspirace aneb tipy profesionálů
zaměřená na Sdílení zkušeností a jejich kapitalizace
ve znalostní firmě (Praha)
p ř e d s t a v u j e m e. . . .
ING. Jaroslava Durdu, viceprezidenta pro strategii
v regionech, People Management Forum.
Jaroslav Durda působí v oblasti lid­
ských zdrojů od roku 1993, a to
v růz­ných oborech – ocelářství, auto­
mobilovém průmyslu, logistice a in­
formačních technologií. Ve společnosti
Tieto zastá­vá pozici personálního ředi­
tele, současně vykonává pozici jedna­
tele společnosti Tieto Czech s.r.o. Ab­
solvoval VŠB v Ostravě a Ostravskou
univerzitu a řadu odborných kurzů
a vzdělávacích programů v ČR i zahraničí. Krátce rovněž pracoval
na Úřadu práce v Ostravě v době institucionalizování trhu práce
a nastavování jeho instrumentů. Je viceprezidentem People Manage­
ment Fora (dříve České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů) pro
strategie v regionech.
„Mou vizí v pozici, kterou v People Managemen Foru nově zastávám,
je poskytovat na regionální úrovni platformu pro partnerství managementu firem a jejich HR profesionálů při řešení otázek zajištění, řízení,
rozvoje a aktivace lidských zdrojů. Mými cíli je vytvořit síť regionálních reprezentantů PMF a organizovat aktivity zaměřené na řešení
regionálních problémů v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, tj. výměnu zkušeností a koordinaci dalšího společného postupu, ale i posílit
postavení PMF v regionech, a to prostřednictvím identifikace kritických regionálních problémů. Zároveň bych se rád podílel na formulaci strategických cílů organizace. Za významnou považuji spolupráci
i s regionálními institucemi, Regionálními rozvojovými agenturami,
vysokými školami, institucemi státní správy a samosprávy a zapojení
do institucionalizovaných regionálních aktivit. V neposlední řadě chci
také oslovit a získat dostatek partnerů – členů PMF – a stát se vyhledávaným informačním servisem a komunikátorem.“
REPORTÁŽ Z EXCHANGE MEETINGU VE WALMARKU
 20. dubna se uskutečnil Exchange Meeting ve společnosti Walmark,
která je v současné době největším výrobcem a distributorem doplňků
stravy, vitamínů a volně prodejných léků ve střední a východní Evropě.
Na setkání v Třinci se hovořilo především o hodnocení, ale i o jiných
personálních oblastech. Zajímavostí v programu byla možnost podívat
se do provozu.
„Ke změně způsobu ročního hodnocení jsme se rozhodli, protože se původní
systém stal příliš formálním a hodnota výstupů neodpovídala reálné situaci.
Manažerům se začal vytrácet smysl pravidelného hodnocení podřízených. Cílem bylo připravit efektivní nástroj řízení, který aktivně působí na pracovní
výkon a chování a slouží k objektivní zpětné vazbě. Výstupy z hodnocení jsou
velmi konkrétní - vázané na firemní strategické cíle. Vedení společnosti zároveň
definovalo tři nejdůležitější kompetence, které se hodnotí u všech zaměstnanců.
Hodnocení těchto kompetencí není hodnoceno podle číselné škály, ale slovně.
Díky aktivnímu zapojení manažerů do procesu změny, vidíme, že opět porozuměli významu procesu periodického hodnocení a přistupují k němu aktivně.“
Ilona Urbanová, personální ředitelka,
Walmark, a. s.
„V prezentacích zazněla řada podnětných skutečností, které jsou využitelné
i v organizacích jiného typu a velikosti. Zejména mě zaujalo prosazování zása-
dy „přímého kontaktu“ vedení firmy se zaměstnanci. Zajímavá byla exkurze do
provozu, která vhodně doplnila hlavní část jednání.“
Jaroslav Nogawczyk, Ekonomika práce – vedoucí oddělení,
Třinecké železárny, a.s.
„Exchange Meeting byl velice dobře připravený. Přivítala jsem možnost vidět
„na vlastní oči“ moderní výrobu léků a doplňků stravy a seznámit se s personálními procesy úspěšné firmy. Oceňuji i prezentaci hlavního tématu – hodnocení
zaměstnanců. Zástupci Walmarku představili nově zavedený systém definující
požadované kompetence, který reflektuje potřeby firmy. Inspirativní bylo představení Walmarku jako společensky odpovědné firmy, která prostřednictvím
Fondu pro Třinecko přispívá na projekty zaměřené na pomoc potřebným, podporu vzdělávání a zdravého životního stylu.“
Jarmila Poločková, Personální rozvoj – vedoucí oddělení,
Třinecké železárny, a.s.
„Tuto formu výměny zkušeností vnímám jako přínosnou. V přátelské atmosféře
je příjemné diskutovat a porovnat, jak se „dělá business“ v úspěšných nadnárodních gigantech s mnohaletou historií, ale i slyšet názory reprezentantů menších firem, které mnohdy mohou být flexibilnější, či nesvázané korporátními
pravidly. Názorová pestrost v nekonfrontačním prostředí má pro mě osobně
největší hodnotu. Zaujala mě kreativita v oblasti společenské zodpovědnosti
firem a množství nápadů, které byli lidé v jednotlivých firmách schopni tvořit
(úmyslně říkám lidé, ne firmy…). Je povzbuzující, že kromě kreativních nápadů
se najde řada lidí ochotných je dlouhodobě realizovat a pomáhat tam, kde je
potřeba.“
Jaroslav Lhoťan, HR&Safety Director,
Teva Czech Industries s.r.o.
HR
forum|červen
201131
PMF
STEEL AKADEMIE
ANEB VZDĚLÁVÁNÍ PRO ODBORNÍKY
V HUTNÍM PRŮMYSLU
VERONIKA
MUROŇOVÁ
vystudovala
Filozofickou
fakultu
Ostravské
univerzity, poté
se vě­no­vala
lektorské práci a práci na projektech
EU. Byla také metodičkou a ma­
nažerkou vzdělávání dospělých
v agentuře Cloverleaf. V r. 2008
nastoupila do ArcelorMittal jako
vedoucí vzdělávání a roz­vo­j e. Mezi
největší výzvy, které se jí podařilo
prosadit, patřilo nastartování
systému hodnocení s návazností
na odměňování pro všechny
kategorie zaměstnanců, zavedení
talent management programu,
a to i pro dělnické profese,
a implementace projektů
zaměřených na zvýšení
motivovanosti zaměstnanců.
Projekt Steel Akademie je unikátním programem, jehož přínosem je rozšíření znalostí zaměstnanců
společnosti ArcelorMittal o mezinárodní zkušenosti a novinky z posledního výzkumu a vývoje v oboru
a jejich uplatnění v praxi. Projekt si získal pozornost HR profesionálů – byl oceněn v XI. ročníku oborové
ceny HREA – Excellence Award, kterou uděluje People Management Forum (dříve Česká společnost pro
rozvoj lidských zdrojů). Iniciativa ArcelorMittal se umístila na 2. místě za společností LINET spol. s r.o.
V
letech 2008–2009 ArcelorMittal Os­
trava provedl průzkum spokojenosti
a navazující focus groups. Tato setkání
si kladla za cíl získat od zaměstnanců
návrhy, jaké kroky by mohly zvýšit jejich motivova­
nost. Jedním z nich bylo zavést vysoce specializova­
ná školení v oboru hutnictví, která by dlouhodobě
rozvíjela odborné profesní znalosti zaměstnanců.
Průměrná servicita zaměstnanců firmy činí
22 let. Ačkoliv jsou špičkovými odborníky, jejich
další vzdělávání je omezeno na pracovní zkušenosti
v ArcelorMittal Ostrava a ve skupině. Při 0,8% fluk­
tuaci je navíc příchod nových zaměstnanců, poten­
ciálních nositelů nového know-how, omezen. Mož­
nost odborného rozvoje nabízí ArcelorMittal Group
skrze ArcelorMittal univerzitu se sídlem v Lucem­
burku, ovšem tyto kurzy jsou vedeny v angličtině
a pro firmy představují značné výdaje. Proto se jich
účastní pouze pár odborníků ročně.
Návrh uskutečnit projekt vzešel ze závodu Kok­
sovna. Důvod je jasný: právě koksárenství v posled­
ních letech zaznamenalo v ČR značný útlum, ovšem
ač počet odborníků v oboru i zájemců o studium
koksochemie klesá, pro ArcelorMittal Ostrava před­
stavuje obor, který má budoucnost. Podle pětiletých
plánů pracovní síly odejde výhledově do starobního
důchodu téměř 50 koksařů, bude tedy nutné nejen
vyškolit nové zaměstnance, ale také zajistit zvýšení
know-how těch stávajících, aby související přesuny
proběhly úspěšně. Z dlouhodobých plánů pracovní
síly jasně vyplývalo, že i dalších 8 závodů má po­
dobnou potřebu odborného vzdělávání a uvítaly by
projekt, který by odborníkům přinesl nové know­
-how a vedl k jeho uplatnění v praxi.
Výsledkem jednání, na nichž se podílelo vede­
ní, personalisté, představitelé závodů a garanti, bylo
8 oborů (akademií) a 49 témat pro léta 2010–2011.
Na každou akademii připadá 5–9 odborných témat,
očekávaný počet účastníků přesahuje 900 osob.
Cílové skupiny jsou dvě: (1) špičkoví odborníci
a technologové s vysokoškolským vzděláním a od­
bornou praxí a (2) vysoce specializovaní odborníci
z kategorie středoškolsky vzdělaných pracovníků.
Vzhledem k portfoliu témat vyhovovala požadav­
kům na hlavního partnera projektu nejlépe Vysoká
škola báňská – Technická univerzita v Ostravě, jejíž
obory se nejvíce shodují s potřebami ArcelorMittal.
Školení probíhají ve formě prezentací následova­
ných workshopy. Do 15. ledna 2011 se uskutečnilo
16 work­shopů pro 311 účastníků. V roce 2011 by
PŘÍNOSY PROJEKTU:
Pro ArcelorMittal
Ostrava
• Aktualizace technických znalostí zaměstnanců o nejnovější trendy v hutnictví
• Podpora procesu inovací, které lze uplatnit v praxi
• Podpora spolupráce mezi firmou a univerzitami
• Zvýšení povědomí o společnosti na univerzitách a mezi studenty jako potenciálními zaměstnanci
• Nízké náklady a vysoká udržitelnost
Pro zaměstnance
• Rozvoj znalostí a dovedností ve specifických oblastech profesního zaměření
• Motivace se dále vzdělávat a rozšiřovat si znalosti
• Vytváření sítí a kontaktů
Pro komunitu
Kurzy jsou dostupné rovněž pedagogům technických středních škol. Seminářů se pravidelně účastní např. pedagogové střední
průmyslové školy ve Frýdku-Místku, kde se od školního roku 2011–2012 začne vyučovat také koksochemie.
Pro další jednotky
ArcelorMittal/
další firmy
• Možnost účasti i pro zaměstnance všech dceřiných společností v ČR (cca 3 000 zaměstnanců)
• Možnost využití materiálů, které vznikly v projektu
• Uplatnění modelu profesní akademie i v jiných firmách
32HR
forum|People
Management Forum
mělo být zorganizováno dalších 33 workshopů pro téměř 600 za­
městnanců.
V ArcelorMittal se v roce 2010 pětinásobně zvýšil počet registrova­
ných zlepšovacích návrhů, které podali zaměstnanci. Předpokládáme,
že nemalý podíl na úspěchu inovací má také projekt Steel Akademie.
Ten se vyznačuje nízkými přímými náklady. Jedná se pouze o úhra­
du prezentací a workshopů vysokým školám. Očekává se, že projekt
v první fázi (2010–2011) nepřekročí 300 000 Kč. Ačkoliv jsou finanční
přínosy v polovině první fáze obtížně vyčíslitelné, firma předpokládá,
že v podobě nových řešení a inovací by mohly v první fázi projektu
přinést úspory až 15–25 000 000 Kč.
Mgr. Veronika Muroňová
ArcelorMittal Ostrava
ŽIVOTNÍ STYL A RIZIKO
CIVILIZAČNÍCH NEMOCÍ
Ž
ivotní styl je definován jako systém
významných činností a vztahů, život­
ních projevů a zvyklostí typických pro
určitý živý subjekt. Jedná se o souhrn
relativně ustálených praktik, jisté chování a výběr
činností. Je to způsob života s volbou priorit často
spojených s uspokojováním osobních potřeb.
Životní styl může ovlivnit řadu faktorů. Je
rozdílný v různých etapách života či postavení
v pracovním procesu. Ovlivňuje ho vzdělá­
ní, příjem a často podléhá módním vlivům.
V různé míře se rovněž může uplatnit tradice
v rámci kulturní kontinuity, kde dotyčný žije.
Životním stylem lze ovlivnit zdravotní stav.
Nezdravý způsob života přímo souvisí se vzni­
kem řady chorob, které označujeme jako civi­
lizační. Mezi ně patří obezita, vysoký krevní
tlak, zvýšená koncentrace cholesterolu v krev­
ním séru a cukrovka. Tato onemocnění, která
postihují především lidi v ekonomicky vyspě­
lých zemích, zhoršují kvalitu života a mohou
vést k předčasnému úmrtí. Poněkud nadnese­
ně se jim proto řídká smrtící kvarteto.
Nezdravý životní styl, umocněn stresovým
prostředím, zvyšuje pravděpodobnost vzniku
zdravotních komplikací již ve středním věku.
Silné stresové prožitky vnímají zvlášť lidé ve
vysokých funkcích, kteří mají zodpovědnost
za firmu, její výsledky, či naplnění vize, s níž
do vedení vstoupili. Přirozená je rovněž obava
ze ztráty postavení, ohrožení příjmů, které jsou
s pozicí spojeny, a negativních důsledků v ob­
lasti rodinných financí.
Vzhledem k tom, že stresová odolnost je
převážně geneticky zakotvena a v průběhu ži­
vo­ta ji lze jen málo měnit, je prioritní osvojit si
takový životní styl, který se považuje za zdra­
vý, tj. nevede ke vzniku civilizačních nemocí
a umožňuje maximální pracovní výkon, jen
s malými projevy opotřebení či stárnutí orga­
nismu. Důležitý je v této souvislosti způsob
stravování, dodržování pitného režimu, při­
měřenost fyzické aktivity a míra používání ná­
vykových látek, tj. pití alkoholu, kávy, případně
kouření.
Stravování, cholesterol a
vysoký krevní tlak
Stravování se v průběhu uplynulých let změnilo.
Již začátkem průmyslové revoluce před 200 le­ty
došlo k prudké změně životního stylu. Lidé se
přestali věnovat zemědělství a stěhovali se do
rychle rostoucích měst. V rámci urbanizace se
většina obyvatel stala závislá ve svých potravi­
nových potřebách na produkci prvovýrobců
a posléze na výrobcích rychle se rozvíjejícího
průmyslu výživy. Výrazně se změnil podíl zá­
kladních živin ve stravě. Zatímco v době rolnic­
ké před průmyslovou revolucí tvořil podíl tuků
ve stravě asi 15 %, v dnešní době je to již přes
40 %. Vzhledem k tomu, že 1 g tuku obsahu
více než dvojnásobek kalorií ve srovnání s cuk­
ry nebo bílkovinami, znamená to velký nárůst
energetické hodnoty potravy. Rovně došlo
k významnému snížení podílu vlákniny v po­
travě. Např. v paleolitické době měl pračlověk
ve stravě až 150 g vlákniny denně, v době před
průmyslovou revolucí 60–100 g denně, dnes
je to obvykle méně 20 g. Patrně nejznámější
a v po­travě nejrozšířenější vlákninou je celu­
loza, kterou jsou schopni strávit a energeticky
využít býložravci. Vláknina je důležitá i pro
člověka, neboť je rozkládána bakteriální mik­
roflórou v tlustém střevě a takto vzniklé pro­
dukty mají význam pro tvorbu a funkci střev­
ních buněk. Možným vysvětlení neobvykle
častého výskytu rakoviny tlustého střeva v ČR
je nízký obsah vlákniny ve stravě.
Doc. MUDr. Jan Kábrt, CSc.
ProgramHplus.cz
Pokračování článku hledejte v červnovém
@HRforu na www.hrforum.cz. Dozvíte se
mnohem víc o dalších aspektech zdravého
životního stylu – např. z pohledu fyzické
aktivity nebo pitného režimu.
JAN KÁBRT
pracuje jako lékař-internista. Dlouhodobě působil na III. interní klinice FVL UK, kde se specializoval
na poruchy metabolismu a výživy. V letech 2000-2008 byl primářem interního oddělení Nemocnice
Na Homolce. V roce 2009 pracoval jako primář interního oddělení Clinicum Vysočany a od roku 2010
je vedoucím lékařem polikliniky Programu H plus v Kartouzské. Je dlouholetým členem výboru české
Společnosti klinické výživy a intenzivní metabolické péče JEP. Publikuje
v odborných českých a zahraničních časopisech.
HR
forum|červen
201133
Periskop
HR A ŠKOLNÍ
PERSONALISTIKA:
KOMU SVĚŘÍME NAŠE DĚTI?
J
TÉMA JIŽ TRADIČNÍHO SETKÁNÍ HR KLUBU, KTERÉ
POŘÁDÁ SPOLEČNOST EVERESTA S.R.O., BYLO
NETRADIČNÍ. VYSTOUPIL NA NĚM TOTIŽ
VÁCLAV KLAUS ML., ŘEDITEL PRESTIŽNÍHO
GYMNÁZIA PORG.
ak PORG ošetřuje personální otáz­
ky? Václav Klaus konstatoval, že
PORG je firma jako každá jiná. To
znamená, že personalista je pro říze­
ní školy nepostradatelný a byl prvním přija­
tým zaměstnancem. Rozdíly školní persona­
listiky oproti firemní spočívají v tom, že HR
je ještě důležitější než jinde, neboť školu tvoří
z 99,9 % lidé, učitelé a žáci. Oproti firemnímu
HR se snadněji ověřují dovednosti a schop­
nosti nového zaměstnance: před přijetím
musí předvést demonstrační hodinu, během
níž se většinou pozná, zda bude dobrým uči­
telem. Nevýhodou je ovšem sezónnost: při
výběru zaměstnance se nelze splést, protože
šance vyměnit ho je až za rok.
Na učitele PORGu je kladena řada po­
žadavků: důslednost, týmová spolupráce,
přirozená autorita, odborné a pedagogické
předpoklady. Tím nejdůležitějším ale je, že
učitel musí mít rád svou práci, musí rád učit.
„Přes to nejede vlak,“ dodal Václav Klaus ml.
Dotkl se rovněž srovnání českého školství
a školství v USA. Čeští učitelé jsou podle něj
často erudovanější, ale ve Spojených státech
je pro změnu lepší kontrola vzdělávacího
tržiště
ČEŠI SE BOJÍ NEZAMĚSTNANOSTI, STĚHOVAT SE
NECHTĚJÍ
Češi jsou ochotni čelit hrozbě nezaměstnanosti tím, že by pracovali za
méně peněz či mimo svůj obor, jejich neochota stěhovat se za prací ale
navzdory dopadům hospodářské krize přetrvává. Ukázal to dubnový
průzkum agentury STEM, v němž ochotu stěhovat se za prací do jiného
regionu vyjádřilo 38 % dotázaných. Mimo svou kvalifikaci přitom bylo
ochotno pracovat 85 % pracujících a nižší mzdu by při hrozbě ztráty
místa přijalo 78 % lidí.
V posledních dvou letech se podle průzkumu obava lidí z nezaměst­
nanosti mírně zvyšuje, jejich přístup k tomu, jakým způsobem hrozbě
ztráty práce čelit, se ale nemění. Příčin tohoto stavu je několik. Jednou
z nejsilnějších je patrně vázanost k rodinnému nemovitému vlastnictví.
Vedle toho je trh s byty a domy v Česku stále málo flexibilní a levné byty
jsou zpravidla tam, kde není práce.
34HR
forum|People
Management Forum
procesu. O tu se snaží i na PORGu, a to pro­
střednictvím systému hodnocení. Navíc tzv.
Senior Teacher dohlíží na kvalitu vzdělává­
ní. Důraz je kladen také na udržování pří­
jemného prostředí ve škole, na mimoškolní
aktivity apod.
Inspirací pro posluchače byl postup při
výběru nových učitelů, kdy se začíná klasic­
ky sběrem životopisů a rozhovory s uchaze­
či. Kvality učitele se ale ukáží až při demon­
strační hodině, kdy uchazeč dostane zadané
pouze téma hodiny a musí ukázat, jak si
s ním poradí, jak působí na žáky, jaké jsou
jeho znalosti atd. V neformální diskusi, kte­
rá následovala, některé personalistky uvádě­
ly, že takový postup by bylo zajímavé apliko­
vat i u nich ve firmě.
Diskuse se vedle otázek např. k průbě­
hu přijímacího řízení či kritériím výběru
zahraničních učitelů, zaměřila i na státní
maturity. K nim má Václav Klaus ml. řadu
výhrad: se standardizací se podle něj začí­
ná v podstatě od konce, přitom stát by měl
kontrolovat úroveň vzdělávání již od páté
třídy. Alarmující je rovněž to, že úroveň
českého školství z hlediska mezinárodních
měřítek stále klesá, ovšem podle průzku­
mů je s ním většina veřejnosti spokojená
a chybí tak tlak na kvalitu vzdělávání. Dal­
ším problémem je narůstající byrokratizace
nebo platové tabulky, které demotivují mla­
dé učitele.
Paralela mezi školní a „normální“ perso­
nalistikou tu určitě je. Učitelé přece vycho­
vávají budoucí zaměstnance, takže persona­
listika by ve školství neměla chybět, stejně
jako systém hodnocení kvality vzdělávání.
Tereza Mrzenová
Everesta, s.r.o.
NENUŤTE UŽIVATELE
PŘEMÝŠLET
HNED ZKRAJE SE PŘIZNÁM, ŽE NÁZEV ČLÁNKU NENÍ Z MÉ HLAVY.
JE TO NÁZEV KNIHY, KTERÁ JE VE SVÉM OBORU BESTSELLEREM
A JEJÍMŽ AUTOREM JE PŘEDNÍ ODBORNÍK STEVE KRUG. KNIHA
NEPOJEDNÁVÁ O NIČEM JINÉM, NEŽ O TOM, JAK UDĚLAT
INTERNETOVOU PREZENTACI TAK, ABY PRO LIDI NEZNAMENALA
PŘEKÁŽKU, DOBŘE SE POUŽÍVALA A MOHLA PLNIT SVŮJ ÚČEL.
P
řesný název oboru zní použitelnost
webových stránek. V zásadě to je čis­
tá aplikace uživatelského pohledu na
věc – možná by bylo lepší upravit ná­
zev na „Nenuťte zákazníka přemýšlet“. Mnoh­
dy člověk žasne nad tím, jak lidé uvažují a jak
různými možnými i nemožnými způsoby jsou
schopni stránky jako takové používat.
Odborníci, kteří vytvářejí internetové pre­
zentace, často trpí profesní slepotou. To vedlo
k rozvoji této disciplíny, jejímž zásadním ná­
strojem je tzv. uživatelské testování aplikace.
Máte hotový web, pozvete 5–10 lidí z cílové
skupiny, posadíte je k počítači a k připrave­
ným úkolům a pak to začne. Uživatelé musí
plnit úkoly a zároveň vysvětlovat, proč na co
klikají, kde by hledali to či ono, co jim na tom
vyhovuje nebo naopak vadí. Toto testování má
poměrně přísná pravidla, ale výsledky berou
dech a dá se z nich vyčíst mnohé.
Například drtivá většina lidí vůbec neroluje
stránkou dolů – je pro ně rozhodující, co vidí
na první pohled. Mnozí mají například zafi­
xováno, že odkaz je jenom to, co je podtržené,
nebo že něco, na co se dá kliknout, musí vypa­
dat jako šedivé tlačítko atd. Rázem zjistíte, že je
potřeba dodržovat určité zvyklosti a nepouštět
se do žádných větších akcí či kreativních řešení
tam, kde je od webu vyžadována funkcionalita.
Určitě jste někdy byli na stránkách, kde jste
se nevyznali. Všude spousta odkazů, nikde
žádné telefonní číslo, mnoho barev a kolonek
atd. Na takových stránkách se vám určitě ne­
líbilo a pokud něco nabízely, zcela jistě jste nic
nekoupili. Doporučuje se, aby stránky jasně
na první pohled uvedly to, co je důležité, na­
příklad informace o produktech či službách,
reference, kontaktní údaje atd. Menu by mělo
být stručné: pokud je třeba do něj zasunout
hodně obsahu, může se větvit. Lidé jsou zvyklí
na pyramidovou strukturu a umějí jí používat.
Uživatel musí vždy vědět, kde se v rámci webu
nachází, jak se může vrátit a menu musí najít
vždy a všude tam, kde ho viděl poprvé.
Autoři i majitelé stránek by se občas měli
na svou prezentaci podívat očima návštěvníka.
Zjistili by třeba, že pro obsáhlé texty se nehodí
bílý text na černém pozadí, knoflík „Přidat do
košíku“ by měl být výraznější než zbytek strán­
ky, nebo že lidé s oblibou klikají v prohlížeči
na tlačítko zpět. Měli by také počítat s tím, že
lidé jsou zvyklí na to, že jim po registraci při­
jde mail nebo že si mohou nechat poslat nové
heslo, pokud staré zapomenou, a mnoho dal­
šího, co má smysl respektovat. V tomto ohle­
du je třeba pečlivě rozlišovat, co je přežitek,
který zasluhuje změnu, a co je zvyklost, u níž
ke změně dojít zásadně nesmí. Samozřejmě je
to úzce spjato s cílem stránek nebo s cílovou
skupinou. Prezentaci pro mladé lidi můžete
prošpikovat Facebook tlačítky, protože pro
tuto cílovou skupinu jde o zvyklost. Naopak
prezentaci pro seniory byste měli vybavit jasně
čitelnými texty, kontrastními barvami a mini­
mem interaktivních prvků.
Poměrně zajímavou částí použitelnosti je
objem textů na stránkách. Steve Krug ve své
knize píše, že jakmile budete mít pro své stránky
připravené texty, třikrát je všechny zkraťte o po­
lovinu. V momentu, kdy ze 40 slov uděláte tím­
to postupem 5, budete mít web, který nebude
své uživatele zdržovat a rádi si ho přečtou.
Ing. Roman Kvasňa
ROMAN KVASŇA
vystudoval řízení lidských zdrojů
a informační systémy na VŠE
v Praze. Pracuje jako projektový
manažer ve společnosti
NETservis s.r.o., která se zabývá
internetovými prezentacemi,
aplikacemi a marketingem.
tržiště
HLEDEJTE ZÁRUKU
ŠPIČKOVÉHO
EXEKUTIVNÍHO
VZDĚLÁNÍ
Nejdůležitějším indikátorem
kvality programu pro
exekutivní vzdělávání je
mezinárodní akreditace
vzdělávací instituce, která
program nabízí. Association
to Advance Collegiate
Schools of Business (AACSB)
je nejdéle sloužícím subjek­
tem na světě, který se
zabývá akreditováním tzv.
business schools, institucí
nabízející univerzitní vzdělání
a bakalářské, magisterské,
doktorandské tituly v po­
dni­kání a účetnictví.
Akreditace AACSB je
však v České republice
vzácností. Za nízkým počtem
akreditovaných institucí
v ČR je nutné hledat
komplexní proces získání
a udržení akreditace.
Jednou ze tří institucí
tohoto druhu, které působí
v ČR a akreditaci mají, je
University of Pittsburgh.
Zároveň je jedinou institucí
z daného tria nabízející
EMBA program. „University
of Pittsburgh je jedním ze
zákládajících členů AACSB
a drží si její mezinárodní
akreditaci nepřetržitě od
roku 1919,“ prozrazuje Ivana
Goossen, ředitelka EMBA
programu University of
Pittsburgh v Praze. Ve světě
je pouze 621 business
schools, tedy méně než
5 % z jejich celkového počtu,
které prestižní akreditaci
AACSB získaly (např. Harvard
University, Yale University,
London Business School nebo
HEC Paris).
HR
forum|červen
201135
SPECIÁL
EXEKUTIVA
MANAŽERSKÁ ŠTAFETA|TIPY A TRIKY|
MANAGEMENT|PS
M. Š midochová & J. D evát | E. D olmann & D. B ond | I. M olnárová
MANAŽERSKÁ
ŠTAFETA:
Martina Šmidochová
hovoří s Jiřím Devátem
JIŘÍ DEVÁT je v současnosti generálním ředitelem
společnosti Cisco Systems Česká republika.
V letech 1997–2006 působil v Microsoftu, nejdříve
jako manažer rozvoje partnerů a od roku 2000 jako
generální ředitel pro Českou republiku a Slovensko.
Tři roky pak byl viceprezidentem pro informační
technologie a inovace a místopřed­sedou
představenstva Českých aerolinií. Poté byl členem
správní rady společnosti SITA S.C., poskytovatele
IT a komunikačních služeb v letecké dopravě.
Vystudoval VUT v Brně a má diplom ze Swinburne
University of Technology v australském Melbourne.
O sobě říká: „Patnáct let se pohybuji ve
vodách českého managementu, většinu času
v informačních a komunikačních technologiích,
i když rád říkám, že s tím oborem vlastně nemám
mnoho společného a nepatřím k onomu
živočišnému druhu, který se sluchátky na uších
a šroubovákem v zadní kapse po nocích
programuje. Do ICT mě přivedla vášeň pro inovace,
proměny produktů, služeb a koneckonců průmyslu
vůbec. S inovacemi souvisí i to, že z hlediska
manažerského stylu se nehodím na vylepšování
rutiny, protože nejsem precizní hodinář-ladič.
Prostředí, kde ožívám, jsou transformace a změny.“
36HR
forum
SPECIÁL|People Management Forum
Manažerská
štafeta
Rozhovor s ním vedla MARTINA ŠMIDOCHOVÁ, která od září
2008 zastává pozici regionální ředitelky pro péči o zákazníky
a partnery společnosti Microsoft ve 23 evropských zemích
(včetně např. Kypru, Malty, Kazachstánu či Albánie).
Je zodpovědná za řízení vztahů se zákazníky a partnery
a zvyšování jejich spokojenosti s poskytovanými službami
a produkty. Po vysoké škole začala pracovat pro
Coopers&Lybrand (pozdeji PricewaterhouseCoopers),
a to jako manažerka projektů v oblasti řízení lidských zdrojů.
V únoru 2002 se stala personální ředitelkou české a slovenské
pobočky Microsoftu. Později měla zároveň na starost strategii
náboru a výběru zaměstnanců pro střední a východní
Evropu. Vystudovala sociologii na Filozofické fakultě Univerzity
Karlovy, na Přírodovědecké fakultě se v rámci bakalářského
studia věnovala demografii. V roce 1994 složila také zkoušku
z populační geografie na Theinische Friederich-Wilhelms
Universität v Bonnu. V současnosti studuje postgraduální
studium na Filozofické fakultě UK.
Proč k roz­hovoru oslovila právě Jiřího Deváta? „S Jirkou
Devátem jsem se poprvé setkala při pohovoru na pozici
personální ředitelky do společnosti Microsoft, v říjnu tomu bude
10 let. Inteligence, smysl pro humor, pozitivní přístup a především
Jirkovo charisma bylo rozhodující, že jsem po prvních 20 minutách
věděla, že si moc přeju pracovat s tímto člověkem. Jirky se vážím
nejen jako manažera, který stál za svými lidmi, ale především jako
člověka, jež myslí na především druhé.“
P
rošel jsi různými firmami a za­
jímavá budoucnost tě určitě
ještě čeká. Když se ohlédneš
zpět: která práce pro tebe
byla doteď tou nejzajímavější?
To je těžká otázka. Zajímají mě změny a ty
souvisejí s tím, že člověk se pořád učí. Kaž­
dá pozice, kam vstoupím, je pro mě dobro­
družstvím pochopit něco nového, adaptovat
se na nové podmínky – ať odvětví, protože
celou dobu jsem nestrávil jen v informačních
a komunikačních technologiích, oboru, nebo
týmu. Vybírat z toho, co bylo to „best of “, je
těžké, protože každý nový krok je příležitostí
něco poznávat, což je to unikátní. Abych ti
to ale nedělal těžší, je jasné, že zlomové ob­
dobí pro mě bylo kolem roku 2000, kdy jsem
v Microsoftu dostal spoustu příležitostí rych­
le za sebou. Působil jsem na Slovensku jako
zastupující generální ředitel a vzápětí jsem byl
potvrzený do stejné role pro celou suboblast
České republiky a Slovenska. Najednou jsem
se dostal na vrchol manažerské řídící pyrami­
dy. Ta změna byla zásadní a zážitek v tomto
ohledu určující pro moje budoucí nastavení.
Zažil jsi někdy dobu, ve které bys
chtěl zastavit, protože jsi se tam cítil
nejlépe, nebo naopak vymazat?
Na všechny zážitky se ohlížím s nostalgií,
byť si pamatuji časy, kdy se to na mě hrnulo
a prokousával jsem se takovým množstvím
práce, že bylo běžné, že třeba dva dny v týd­
nu jsem vůbec nespal a pracoval přes noc.
Upřímně jsem si přál, a omlouvám se za své
bezbožství v tomto smyslu, abych dostal in­
farkt a mohl si odpočinout v nemocnici. Nic­
méně pohled zpátky je vždycky nostalgický
a platí to pro všechno, co jsem kdy udělal. Jak
je tomu u tebe?
Mám to podobné. Neustále pracuji
na své doktorandské práci a své ates­
tace dělám při mateřských dovole­
ných. Při té poslední mi jeden profe­
sor říkal, že svou doktoranturu psal
v nemocnici. Byl to jediný čas, kdy
mohl něco dokončit. Svět je uspě­
chaný… Ale zpátky k tobě. Mluvil jsi
o nostalgii. Jednou z oblastí, o nichž
bych s tebou ráda mluvila, je firemní
kultura, ale když jsi mluvil o nostal­
gii, ukážu ti fotky… (viz str. 38)
Kdybychom se nebavili o období, ale o okam­­
žicích, tenhle den patřil k těm oprav­du nej­
šťastnějším. Na vysvětlenou čtenářům: mlu­
víme o našem manažerském off-situ, kdy
jsme si vedle ryze pracovních věcí vyzkoušeli
divoký projekt dát během jediného dne do­
hromady divadelní představení, sehnat pub­
likum a odprezentovat to. Byl to den inten­
zivního štěstí. Až do rána.
Je to tak, úžasná zkušenost! Vždyc­
ky, když čtu o různých lidech, do­
zvídám se, jak se stali generálními
řediteli, prošli si různými etapami.
Uvědomuji si přitom ale i význam
vlivu rodiny a prostředí, které nás
formuje. Co bys rád sdílel z toho, co
mělo a má vliv na tvé životní hodno­
ty, které promítáš do osobního živo­
ta a které se odrážejí ve tvém karié­
rovém vývoji? Kromě herecké praxe!
Časem jsem si uvědomil, jak jsou hodnoty, ve
kterých člověk vyrostl, resp. které si osvojil
HR
forum
SPECIÁL|červen 201137
SPECIÁL
a vytvořil do 18 let, důležité po celou kariéru.
V Microsoftu jsem se generálním ředitelem
stal v relativně raném věku a naskočil mezi
kolegy, kteří byli bystří a křepcí padesátníci
až šedesátníci. Obrovský generační rozdíl měl
za následek, že jsem v jednom období (dou­
fám, že krátkém) měl snahu přiblížit se jim
hodnotami, stylem práce atd. Časem jsem ale
zjistil, že nejúčinnější je být sám sebou a pra­
covat sám se sebou, nikoli s vnější percepcí
toho, jak by asi měl vypadat úspěšný manažer.
Jednoznačně nejsilněji mě formovala ro­
dina s bezvadnými rodiči, z nichž každý mě
inspiroval svým dílem. Odtud vycházejí zá­
klady mé manažerské práce – rodinné prin­
cipy ve smyslu nezištné vzájemné podpory
a fungování jako společenství, ne jako soubo­
ru individuí spojených stejnou jmenovkou na
dveřích nebo logem firmy. Nebo také potřeba
vysoké míry tolerance, aby si lidé vyšli vstříc
a spory nekončily občanskou válkou. Důležitý
moment pro mě byl, když mí rodiče kvůli mně
do jisté míry obětovali svou kariéru. Nakonec
byli úspěšní tak jako tak, ale museli profesní
křivku přerušit ve prospěch toho, abych byl
zdráv. Vštípilo mi to zásadu, že se snažím dě­
lat věci na maximum svých schopností, mám
zodpovědnost k tomu, abych se talent snažil
využít a pokud možno s ním jen tak neplýtval.
Hodnoty úzce souvisejí s kulturou.
Co z tvého pohledu znamená, kdo
tržiště
AKTUALIZACE KONVERGENČNÍHO PROGRAMU
Vláda schválila aktualizovanou verzi tzv. konvergenčního programu,
v němž potvrzuje snahu snížit deficit veřejných financí v roce 2014 na
1,9 % hrubého domácího produktu. Strategie počítá s dosažením vyrovnaných rozpočtů v roce 2016, což si vyžádá výrazné strukturální změny.
Konvergenční program je základním dokumentem země pro přijetí eura
a popisuje rozpočtovou strategii vlády a plánovaný vývoj veřejných
financí v následujících letech. Předkládaná aktualizace je poprvé zpracována podle loni schváleného harmonogramu, jehož cílem je podle
EU prohloubit a posílit rozpočtový dohled a koordinaci rozpočtových
a strukturálních politik v EU.
38HR
forum
SPECIÁL|People Management Forum
ji nejvíce ovlivňuje a kdo ji vůbec
tvoří?
My manažeři si samolibě myslíme, že kulturu
definujeme my. Ale pravda to je pouze zčásti.
Firemní kultura je zvláštní fenomén. Vždy
je kombinací zděděných dispozic a vzorů
chování, které kolem sebe člověk vidí. Pokud
manažer věří, že je ve svém týmu respekto­
vaný, má možnost firemní kulturu ovlivnit.
Nicméně jsou tam ony zděděné hodnoty, kte­
ré by měly být pokud možno v souladu s tím,
co manažer chce prosazovat. Každá firma mé
své legendy a svůj příběh. Je až neuvěřitelné,
jak pevně to v ní dřímá nezávisle na tom, co
se aktuálně děje. Nemám teď na mysli žádnou
z firem, kde jsem působil, ale vzpomněl jsem
si na farmaceutickou firmu, s níž jsem měl
možnost se potkat. Bylo fascinující, do jaké
míry měli v okamžiku ohrožení zaměstnanci
tendenci se upínat k percepci firemní kultury
tak, jak vznikla v úplně jiné zemi mimo ČR
a bez jejich vlivu. Představovala pro ně jisto­
tu, že takhle to funguje a když se budou cho­
vat stejně, budou v bezpečí. Firemní kultura,
ať v dobrém nebo ve špatném, má hluboko
zažité atavismy. Manažer do ní může leccos
vnést či vyzdvihnout, ale základy kultury
sám nepřebuduje. Co si myslíš ty?
Souhlasím. Manažeři, kteří nově na­
stupují do svých pozic, přitom tak
často v rozhovorech tvrdí, že jejich
E x e k u t i va
cílem je změnit firemní kulturu! Ří­
kám si, jak to chtějí udělat, když fir­
ma má za sebou dvacetiletou a delší
historii? Jak ji chtějí změnit? Mohou
ji ovlivnit, pozměnit nějakou část –
třeba styl řízení, ale nezmění kom­
pletně celou firemní kulturu. To po­
dle mě není možné, protože historie
hraje obrovskou roli.
Stan Slap říkal, že v okamžiku, kdy do firmy
vstoupíte, si firma začne tvořit legendy o tom,
kdo jste a odkud přicházíte. Firemní kultura má
obranný mechanismus a snaží se nové prvky za­
členit tam, kde by je chtěla mít. S tím je třeba po­
čítat. Manažer si musí uvědomit, v čem je dobrý
a mohl by být skvělý, a současně se vyrovnat
s tím, v čem asi nikdy dobrý nebude. Se vstu­
pem do firmy musí mít představu, co jsou věci,
které rozhodně změnit nemůže, a znát hodno­
ty, s nimiž by se měl dokázat ztotožnit. Příklad:
Jestliže je kultura firmy neformální a neoficiální
kanály komunikace jdou přes kafetérie a ku­
řácké zóny, nebudu zavírat balkonky pro kuřá­
ky, ale budu počítat s tím, že informace se šíří
i neformálními cestami. Podstatné je, jaké in­
formace se šíří, a zkusit s tím nějak pracovat.
Není potřeba začít kouřit.
Jak s firemní kulturou souvisí inter­
kulturální management? Má vůbec
smysl se o tom bavit, když mluvíme
o globalizaci a korporacích?
Mnohem více než předtím. Globalizace při­
náší další prvky složitosti a domnívat se, že
kultura je v globálních firmách táž, je omyl.
Koneckonců jsme mluvili o tom, že existu­
je nějaká DNA ve firmách, která principy
kultury definuje. Jak se kultura projevuje, je
vždy otázkou daného týmu: jak si principy
vyloží a jak je uplatňuje. Někde to může vést
k určité aroganci, jinde ke zdravému sebe­
vědomí. Způsobů, jak vytvořit živou kulturu
z principů nebo historické zkušenosti firmy,
je nekonečně mnoho a záleží na tom, jak se
toho který tým ujme. Tím pádem se výklad
„písma“, když si vypůjčím toto přirovnání, liší
podle toho, z jaké kultury kdo pochází, ať je to
kultura ve smyslu geografickém, ve spojitosti
s náboženstvím atp. Zdánlivě globální firma
fungující se stejnou kulturou, má potom své
vyjádření francouzské, německé, americké,
japonské a spoustu dalších odstínů.
Ve své pozici se soustředím na spo­
kojenost zákazníků a partnerů, na
což má firemní kultura velký vliv. Ří­
kávám, že co se peče uvnitř firmy, má
vliv na výsledek venku – na to, co se
prodává. Mohl bys porovnat přístup
k zákazníkům a partnerům v součas­
ném zaměstnání v porovnání s Micro­
softem? Byl jsi přece jen v Microsoftu
v době, kdy začaly vznikat nové pozi­
ce související s Customer and Partner
Experience. Jak to vnímáš ze své sou­
časné perspektivy?
Rozdíl vidím a je daný do jisté míry firem­
ní kulturou a tím, jak obě firmy vyrostly
a jak se dlouhodobě chovaly. Microsoft sys­
tematičtěji pracuje na tom, co chápe jako
zákaznickou spokojenost, čímž neříkám, že
to dělá lépe, nebo hůř. Je to dáno i tím, že
z hlediska vztahu se zákazníky prošel urči­
tým „údolím smrti“. Době, kdy docházelo
ke změnám ve vztahu Microsoftu se zákaz­
níkem, předcházelo období, kdy vztah se zá­
kazníkem formoval marketing. A tady vidím
rozdíl: byť obě firmy, Cisco i Microsoft, mají
technologický základ a jsou americké, Cisco
vztah se zákazníkem historicky víc tvořilo
prostřednictvím technického zaměření. Je
jasné, že spokojenost nelze „urvat“ jediným
nástrojem, ale je třeba zohlednit více vlivů:
kvalitu produktu, marketingové vysvětlení,
osobní interakci atd. Historicky ale obě firmy
v portfoliu, jímž na zákazníka působí, silně
akcentovaly jeden konkrétní prvek – Micro­
soft marketing, Cisco technickou expertízu.
Napadá mě – když jsme mluvili o růz­
ných kulturách – mohl bych se od tebe po­
učit. Když sleduješ a pra­cuješ na budování
spokojenosti v nejrůznějších zemích, máš
pocit, že by se očekávání zákazníků znatel­
ně lišila podle toho, z jaké národní kultury
pocházejí?
Rozdíl určitě je. Třeba obyčejný pří­
klad z Kazachstánu. Šli jsme na oběd
do restaurace. Číšník nás ignoroval,
dvakrát jsme za ním museli jít, že si
chceme objednat. Divila jsem se, jak
to může být jejich oblíbená restau­
race, podruhé bych tam nešla. Na to
mi kolegové řekli, že to tak prostě
funguje – v ji­né restauraci to bude
stejné. Tamní kultura není prozá­
kaznicky orientovaná, tudíž když se
začneš chovat dobře, jsou překvape­
ní. Naopak Chorvatsko nebo Srbsko
jsou hodně zaměřené na zákazníka
a teď se velmi orien­tují na osobní ko­
munikaci. Kdybychom je chtěli začít
organizovat přes weby, spokojenost
zákazníků rapidně klesne. Napro­
ti tomu v Pobaltí perfektně fungují
webové prezentace, není třeba to ře­
šit individuálně. Každá země je jiná,
pořád se mám co učit.
Mluvili jsme o kariéře, hodnotách,
inspiraci… Je nějaká osoba, která tě
inspiruje? Nemusí to být manažerská
osobnost, ale klidně Marie Terezie.
Z manažerského pohledu spíš ne. Ne že bych
byl tak namyšlený, že pro mě nemůže být ni­
kdo inspirativní. Můj princip poznávání věcí
je skládání ze střípků: dal bych tedy dohro­
mady seznam, které vlastnosti nebo jednotli­
vosti se mi na kom líbily. Moje učení v tomto
smyslu je kaleidoskop. I když možnost potkat
a v pár případech intenzivně spolupracovat
s Billem Gatesem byla úžasná. Když to tak
vezmu, nejrespektovanějšími osobami – ži­
votními vzory jsou mi rodiče.
Martina Šmidochová
Microsoft
HR
forum
SPECIÁL|červen 201139
SPECIÁL
JAK STIMULOVAT
KREATIVITU V TÝMU:
rady pro management
V
zájmu dosažení vyšší kreativity – své i týmu – může vedení fir­
my aplikovat praktické poznatky neurovědy. Kreativita je často
považována za výsadu několika privilegovaných, ale každý jed­
notlivec či tým může zlepšit své tvůrčí schopnosti, a stimulovat
tak růst a výkonnost. Zkušenosti se stovkami týmů od vrcholového vede­
ní až po nováčky naznačují, že firmy mohou využít relativně jednoduché
techniky k povzbuzení kreativity zaměstnanců na všech úrovních. Klíčem
je zaměřit se na představy, které jsou podle předních neurovědců propojeny
s kreativitou v lidském mozku. Abychom vnímali věci jinak, musíme podle
jejich mínění bombardovat mozek tím, s čím se dosud nesetkal. Vyvíjel se
totiž k efektivnosti a běžně vnímá ve zkratkách, aby ušetřil energii. Pouze za
předpokladu, že ho přinutíme přehodnotit informace a vymanit se z obvyk­
lých vzorců myšlení, budeme schopni si představit skutečně nové možnosti.
Zástupci firmy McKinsey & Company zkoumali čtyři způsoby, jak
by vrcholoví manažeři mohli aplikovat tento způsob myšlení, aby
otřásli hluboce zakořeněným způsobem vnímání a podpořili kre­
ativitu svou i svých podřízených. Techniky, jimiž se budeme za­
bývat, mohou pomoci firmám najít jiné způsoby, jak se vypořádat
s problémy a otevřít nové možnosti růstu.
Využijte bezprostřední zkušenost
Chceme-li něco změnit, musíme se oprostit od dosavadních názo­
rů. Lidská mysl bohužel pohotově podporuje vžitý pohled na svět
a odmítá důkazy o opaku. Vědecký výzkum ukazuje, že i když lidem
předložíte zcela jasné důkazy, mnozí – i ti vzdělaní – se nevzdají zako­
řeněných názorů. Pomáhá osobní zkušenost: vidí a zažijí-li něco bez­
prostředně, může to s nimi zatřást tak, jak to nedokáže žádná teoretic­
ká diskuse. Proto je důležité začít podnikat kroky k posílení kreativity
a stimulování nápadů navozením osobních zkušeností, které přímo
konfrontují předpoklady účastníků.
Příkladem je americká maloobchodní firma, která – ve snaze na­
startovat u svých zaměstnanců kreativitu – je rozdělila do malých
skupinek po třech až čtyřech a vyslala je do terénu, aby se seznámili
s jinými prodejními koncepcemi. Zaměstnanci v obchodech nakupo­
vali, pozorovali, povídali si s personálem a později se na formálním
setkání podělili o své zkušenosti s kolegy. Viděli totiž na vlastní oči,
jak postupují v praxi jiní obchodníci, a to jim umožnilo oprostit se
od zakořeněného pohledu na provoz vlastní firmy. Tento postup jim
40HR
forum
SPECIÁL|People Management Forum
zprostředkoval příležitost identifikovat nové prodejní možnosti, které
by je dříve nenapadly.
Manažerům, kteří ve svém týmu chtějí stimulovat kreativní myšle­
ní, lze doporučit následující:
• Projděte procesem nákupu vlastního produktu nebo služby jako
běžný spotřebitel a zkušenost zaznamenejte. Podle možností při­
pojte fotografie.
• Navštivte obchody nebo provozy jiných firem (včetně konku­
renčních) jako zákazník a srovnávejte s vlastní firmou.
• Jako běžný zákazník proveďte průzkum na internetu a shromáž­
děte informace o jednom z produktů či služeb firmy (nebo konku­
rence). Zkuste oslovit vlastní firmu s dotazem na určitý produkt
nebo službu.
• Pozorujte běžné spotřebitele a hovořte s nimi na místech, kde na­
kupují a využívají vaše produkty, abyste viděli, jaká je nabídka, jaké
alternativy spotřebitelé zvažují a jak dlouho se rozhodují.
Překonejte ortodoxní přístupy
Zkoumání ortodoxních názorů ve firmě je dalším způsobem, jak
odvést mozek od navyklého postupu. Každá organizace má obvyklý
způsob „jak věci dělat“, vlastní představy o tom, co zákazníci chtě­
jí, a základní prvky strategie, které si nikdo nedovolí zpochybňovat.
Identifikováním a systematickým zpochybňováním klíčových názorů
mohou firmy nejen zlepšit schopnost přijmout nové nápady, ale také
získat náskok před konkurencí. Např. firma poskytující kreditní karty
si uvědomila, že se vždy chovala tak, jakoby pouze zámožní zákaz­
níci měli skutečný zájem o karetní programy související s cestová­
ním, a naopak běžní zákazníci byli těmi, kdo žijí od výplaty k výplatě
a nemají dost peněz na to, aby se zajímali o produkty finančního plá­
nování. Zpochybnění těchto názorů pomohlo vedení firmy identifiko­
vat netušené příležitosti.
Manažeři, kteří chtějí uvolnit svůj tvůrčí instinkt zkoumáním or­
todoxních názorů ve firmě, mohou začít otázkami souvisejícími se
zákazníky, normami odvětví a dokonce i modely podnikání a pak sys­
tematicky zpochybňovat odpovědi. Například:
• Jaký byznys provozujeme?
• Jakou úroveň zákaznických služeb lidé očekávají?
• Za co by zákazníci nebyli nikdy ochotni zaplatit?
• Jakou strategii distribučních kanálů potřebujeme?
Tipy
Používejte analogie
Z výzkumu mezi top manažery vyplývá, že
nejvýznamnějším znakem inovace jsou aso­
ciace: spojování zdánlivě nesouvisejících
otázek, problémů nebo myšlenek. Poměrně
jednoduchým a schůdným způsobem, jak
zužitkovat asociace, je využití analogií. Ne­
jde o napodobování jiných firem, ale spíše
o povzbuzení vlastní představivosti. Většina
firem může použít tuto taktiku interně, tře­
ba při hledání nových nápadů nebo řešení
problémů. Management již zmíněné karet­
ní společnosti vytvořil analogie mezi vlastní
firmou a dalšími předními značkami. Porov­
návali firmu s jedním hotelovým řetězcem
a vymysleli nový program odměňování kli­
entů za to, že platí splátky v předstihu, místo
aby jim jen nabídli bonusové body, protože
utratili víc. Přirovnáním podpůrných systémů
k těm, které používají Amazon.com a Goo­
gle, našla firma nový přístup k organizaci dat
a informací, a to způsobem, který pomáhá spo­
třebitelům při rozhodování o koupi výrobků
a firmě poskytne cenné údaje o jejich chování.
Analogie jsou poměrně jednoduché: sta­
čí sestavit otázky podobné těm následujícím
a využít je jako východisko pro diskusi.
• Jak by Google zorganizoval naše data?
• Jak by Disney vzbudil zájem našich spo­
třebitelů?
• Jak by Southwest Airlines snížily naše ceny?
• Jak by Zara přeorganizovala náš dodava­
telsko-odběratelský řetězec?
• Jak by hotelový řetězec koncipoval věr­
nostní program pro naše zákazníky?
Vytvářejte omezení
Další jednoduchou taktikou, kterou lze pou­
žít pro povzbuzení kreativity, je vnést do mo­
delu podnikání umělé překážky. Využití bariér
ke stimulování inovace může vypadat kontra­
produktivně, ale je účinné. Vyzvěte třeba ma­
nažery, aby si představili, že je třeba fungovat
v rámci značných omezení, např.:
• Můžete komunikovat se zákazníky pou­
ze prostřednictvím internetu.
• Můžete uspokojit pouze jeden zákaznic­
ký segment.
a triky
• Musíte se přesunout z B2C do B2B nebo
naopak.
• Cena vašeho výrobku se snižuje na polovinu.
• Musíte účtovat ke svému výrobku pěti­
násobnou přirážku.
Citovaná karetní společnost tento přístup vy­
zkoušela a mezi svá omezení zařadila např.:
„nemůžeme komunikovat se zákazníky tele­
fonicky“ nebo „nemůžeme zvýšit úrokové saz­
by“. Kromě toho, že to pomohlo manažerům
efektivněji se zamýšlet nad potenciálními no­
vými produkty a službami, byli i lépe připrave­
ni na následná zákonná opatření, která kromě
dalších nařízení omezila možnosti zvýšit úro­
kové sazby dosavadním držitelům karet.
Kreativita není výsadou několika šťastných.
Necháte-li zaměstnance vyzkoušet si jiné pro­
středí, budete-li konfrontovat zakořeněné or­
todoxní názory a používat analogie, a přinu­
títe-li firmu, aby překonala náročné překážky,
můžete výrazně zvýšit jejich i svou kreativitu.
S využitím materiálů McKinsey Quarterly
připravila redakce.
tržiště
T-MOBILE: KOUČINK JAKO SOUČÁST FIREMNÍ KULTURY
Přilákat zaměstnance ke koučinku, aby došlo k jeho
efektivnějšímu využití, stal se přirozenou součástí firemní kultury a koučovací prvky se promítly do manažerského stylu vedení, a tím i do manažerské kultury ve
společnosti…to byl hlavní cíl konference společnosti
T-Mobile určené pro zaměstnance.
Dalším z cílů bylo zvýšit povědomí o koučinku
mezi zaměstnanci a zvýšit i počet koučovaných osob.
Cílovou skupinou nejsou a nebudou do budoucna
jen manažeři, ale všichni zaměstnanci společnosti,
kteří o koučink projeví zájem.
Vystoupení horolezce Davida Fojtíka nebylo klasickou
odbornou přednáškou: mj. poukázal na to, že koučink lze
hledat v různých životních i mimopracovních situacích.
Například šerpa může být v přeneseném slova smyslu
koučem – na vrchol hory sice člověku pomůže, ale nedonese ho tam, to musí každý dokázat sám. S další přednáškou navázal Karel Vaněk z Koučink centra, který je
uznávaným koučem a řečníkem. Ambasadorkou akce
byla Barbora Stejskalová, výkonná ředitelka lidských
zdrojů, která je aktivním certifikovaným koučem.
Milan Vašina, generální ředitel společnosti T-Mobile, všechny zúčastněné ujistil o tom, že bez kouče to
opravdu nejde: hovořil se o svých zkušenostech
a pokrocích, kterých díky koučinku dosáhl.
Odpolední část byla vyhrazena praktickým ukázkám – zaměstnanci dostali příležitost vyzkoušet si vše
na vlastní kůži v tematických workshopech s různým
zaměřením (interkulturální, sportovní, koučink velkých
týmů, family koučink, sociomapování atd.). U každého
workshopu byl přítomen jeden interní kouč a skupinku
na vybrané téma koučoval. Všichni interní kouči byli
na akci speciálně připraven: prošli školením k virtuálnímu rychlému koučinku, ale i certifikací Koučinkového centra, se kterým T-Mobile od počátku zavedení
koučinku ve firmě spolupracuje.
Firma má v současné době 27 interních koučů. Ti
vystupují pod jednotným jménem „coaching community“. Pracovníci společnosti si mohou jejich profily
prohlédnout na interních webových stránkách zaměřených na koučink a dle svého zvážení si vybrat toho
pravého.
HR
forum
SPECIÁL|červen 201141
SPECIÁL
MINDFUL
LEADERSHIP:
Exploring the value of
a meditation practice
T
he practice of meditation in the bu­
siness world is increasingly moving
from the fringe to the mainstream,
and already features as a key part of
a number of international management and
organisation development programmes.
Emma Dolman and Dave Bond review the impact that meditation practices have made, and
report on a meditation research study conducted at Ashridge.
‘Mindfulness’ in management education
For some years now, various forms of the
‘mindfulness’ construct have been part of
thinking about business, leadership and lear­
ning. Isaacs has drawn on a range of work
exploring this terrain. From one example, she
refers to Waddock’s argument for the place of
mindfulness in management education, whe­
re mindfulness is described as “the capacity
to be in the present moment, aware of what
is happening now, and mindfulness practices,
particularly meditation, can arguably help
move individuals along the development lad­
der. Mindfulness is based on self-awareness
and full presence of the sort that includes not
just the mind, but also the emotions, creativi­
ty, soulfulness and spirit.”
Exploring the work of learning more
broadly, Langer and Moldoveanu adopt a so­
42HR
forum
cial psychology perspective to describe min­
dfulness as a state of active awareness which
enables the continual creation and refinement
of categories in a given situation – an impor­
tant component of learning. This capability
includes paying attention in the given mo­
ment, being aware of the environment and of
others’ perspectives and openness to new in­
formation. Mindlessness, on the other hand,
is the inability to move out of automatic re­
sponses or to read new signals which would
require new ways of thinking and behaving.
An example of mindlessness from this per­
spective might be the COO of a construction
company’s insistence on established supply
chain management and ‘cost effectiveness’ in
the face of emerging sentiment and regulati­
on requiring increased sensitivity to environ­
mental impact. In this sense, it can be seen
that mindfulness has a crucial role to play in
enhancing our capacity to lead in contexts of
uncertainty and change.
Practical application
Although still seen as somewhat fringe or
‘whacky’ by some, mindfulness has been well­
-developed in systematic ways for practical
application. Diverse organisations and busi­
nesses are now considering it as a legitimate
practice, as well as those involved in manage­
SPECIÁL|People Management Forum
ment, organisation and leadership develop­
ment. Karl Weick, for example, has used the
construct of mindfulness to focus on organi­
sation development. He and colleagues argue
that organisations tend to overestimate the
extent to which what they face is well structu­
red, clear and predictable. So, Weick and
Sutcliffe have developed a systematic process
for auditing organisational mindfulness – the
organisation’s capacity to operate in dynamic,
ill-structured, ambiguous and unpredictable
circumstances. This audit explores five main
concerns: a preoccupation with failure, re­
luctance to simplify, sensitivity to operations,
commitment to resilience, and deference to
expertise.
They were developing this work in the
early 1990s and cite, as one example which
prompted their focus, the rapid sinking of the
car ferry The Herald of Free Enterprise in the
late 1980s. This disaster cost almost 200 lives,
despite the captain having followed ‘standing
orders’. They claim that the kind of mindful­
ness they argue for is a vital component for
organisations to remain reliable in the face of
constant exposure to crisis and change.
Similarly, John Mason has built on years
of research into education in mathematics to
make a persuasive case for research and pro­
fessional development as ‘the discipline of
Management
noticing’. He argues that “attention to noticing
turns studies focused on other people and si­
tuations into studies which learn about other
people and situations through learning about
oneself… the central focus of noticing, which
is to be mindful, to be awake in the moment…
so as to participate in an increasingly rich
and productive range of options at any given
moment.“ Mason’s rigorous and systematic
academic approach to mindfulness as a basis
for self-understanding and development is si­
milar to the notions popularised through the
recent work of writers such as Boyatzis and
McKee; Goleman and Kabat-Zinn; Scharmer;
and their colleagues.
Proven benefits
More or less explicitly, this range of work dra­
ws on a wide range of meditation practices
more often associated with religion, mystici­
sm, and the contemplative traditions. Whilst
the strength of these can be their long-esta­
blished provenance in contemplative practi­
ces, this can also generate opposition and re­
sistance if overly associated with one or other
religious or spiritual tradition. Jon Kabat­
-Zinn and colleagues have made considerable
inroads here, by basing their work on acade­
mic research, working hand-in-hand with
the health sciences. Similarly to Waddock
above, Kabat-Zinn sees mindfulness as the
intentional cultivation of moment to moment
awareness without judgment. Kabat-Zinn’s
work has become established in many medi­
cal practices, including the medical faculties
of the Duke, Harvard and Massachusetts Uni­
versities in the USA and amongst health pro­
fessionals in the UK. Whilst meditation has
long been associated with stress reduction and
the treatment of depression, it is increasingly
being recognised as important in developing
the type of cognitive capacities required of
knowledge workers in the modern economy.
The business world has, in part, been
won over by findings at the American
Institute of Health, the University of
Massachusetts, and the Mind/Body
Medical Institute at Harvard Universi­
ty. These evidence-based studies have
cited the following as specific benefits
of meditation for businesses:
• Reduced costs of staff absenteeism
caused by illness, injury, stress
• Improved cognitive function – inclu­
ding better concentration, memory,
learning ability and creativity
• Improved productivity and improved
overall staff and business wellbeing
• Reduced staff turnover and associated
costs
• Enhanced employer/employee and
client relationships
• Reduced Health Insurance premiums
for the business
• A visible and tangible Corporate Re­
sponsibility stance
• Enhanced employee job satisfaction.
Additionally, the recent ‘Response’ study, led
by Insead, found that meditation-based co­
aching had both a statistically significant im­
pact on socially responsible behaviour and an
impact on three factors they had identified as
influencing the social consciousness of man­
agers. This was in marked contrast to standard
executive education approaches.
Meditation is now being taken more se­
riously, and features as a key part of a num­
ber of business courses. There are increasing
examples of the use of various forms of me­
ditative practice in international manage­
ment and leadership development. One such
example can be found in the Executive MBA
(EMBA) programme of the University of Cape
Town’s Graduate School of Business. Over ten
years ago, senior Zen Buddhist teachers were
already running introductory sessions on
mindfulness as part of the personal leader­
ship component of this EMBA programme.
More recently, the programme has introduced
a full mindfulness course, based on the work
of Kabat-Zinn, and includes regular times for
meditation in its schedule. Not surprisingly,
Isaacs found a range of responses in her study
of responses to the incorporation of ‘mindful­
ness’ in this EMBA programme. These traver­
sed the range from objection or scepticism, to
open-mindedness and those who were incor­
porating it into their daily routine. A number
cited the benefits associated with: being pre­
sent, awareness, non-judgmental attention to
the present moment, self-awareness, focused
attention to the present moment, awareness
of other perspectives and fostering empathy.
The study also found a significant inter-rela­
tionship between mindfulness, stress man­
agement, decision-making and risk taking.
In one example, the CEO of a small software
company described improved negotiation re­
sults and supplier relationships resulting from
slowing down responses and being more min­
dful of options and approaches.
Research study at Ashridge
While Ashridge has for a number of years had
its own room dedicated to silence and medi­
tation, this is a relatively new area of research
for Ashridge. We therefore set out to lay the
basis for a deeper understanding of the value
and limitations of meditative practice for em­
ployees, and, where appropriate, to feed these
findings into the ongoing innovation of what
Ashridge has to offer its clients. The purpose
of our research project was to try to identify
the benefit – if any – of an individual medita­
ting consistently over a 45-day period. If posi­
tive benefits were found, then Ashridge would
be ideally placed to introduce meditation into
its own practice with clients more explicitly.
Design/methodology/approach
For the purpose of this research, we chose
what is known as Samarpan meditation. It
is a simple meditation technique and is not
attached to any religion. It can be practised by
anyone of any age or background, and requi­
res no prior experience of meditation. Samar­
pan is translated as ‘to let go’ or ‘to surrender’
(thoughts, emotions, situations).The aim of
the meditation is to reach a state where the
mind is quietened and there are no thoughts.
This enables those meditating to connect to a
state from where they can derive more energy.
It increases feelings of calmness and relaxa­
tion, and makes the practitioner feel that life
is more balanced. Paradoxically, this is also
a state that allows for a sharper awareness of
what is actually ‘going on’.
Although this is a ‘new’ technique from
the Himalayas, it has ancient origins. The
meditation is based on a mantra which
has been handed down over 800 years
from teacher to only one pupil within the
Himalayas. In 2000, Swami Shivkrupa­
HR
forum
SPECIÁL|červen 201143
SPECIÁL
nanda emerged from the Himalayas
with the wish to teach it to anyone
who wished to learn it and in just ten
years it has spread around the globe
and currently is being practised by
over 500,000 people.
mental state and energy levels. This jour­
nal was somewhere to record thoughts,
feelings, emotions and progress, and any
additional events affecting the individu­
al, regarding all aspects of their life and
experiences.
Acknowledging that there is growing
body of research exploring the link be­
tween meditation and the health sci­
ences, we chose to focus this pilot re­
search on subjective research measures
supported by psychological measures.
For the subjective approach we decided
to follow an approach recommended by
the Nuffield Health Foundation, using
a reflective journal to capture the results
of simple tests related to perceived bene­
fits. Undertaking reflective journaling for
an extended period of time focuses the
practitioner on the sense of an ongoing
journey and allows them to record their
To view podcasts of Emma Dolman dis­
cussing aspects of meditation research,
plea­se visit www.ashridge.org.uk/rese­a­rch/
medi­tation.
More material on meditation will
shortly be added to the Ashridge Virtual
Learning Research Centre. Please visit
www.ashridge.org.uk/vlrc.
Emma Dolman and Dave Bond
Ashridge
Připraveno ve spolupráci s časopisem
360º, the Ashridge Journal.
Are you interested in further details of the pilot research on meditation run at
Ashridge? Do you want to learn about its findings and consider participants’ remarks
and conclusions as drawn by authors? Please continue reading in the online section of
HR forum at www.hrforum.cz.
EMMA DOLMAN
has recently returned to the MOD
(RAF Air Command) following a
year‘s secondment to Ashridge, where
she combined her experience of
working with complex programmes,
change management, leadership
and sustainability with teaching,
consultancy, writing and research. She has wide
experience of working with change, strategy, stakeholder
management and LEAN methodology. At MOD she has
delivered high profile, complex and operationally critical
change programmes. For ten years she has been using the
Samarpan meditation practice described in this research.
DAVE BOND
is a member of the Ashridge
leadership faculty, Senior Associate
of the Collective Leadership Institute
and visiting faculty at RSM Erasmus
University and Cape Town’s Graduate
School of Business. His work focuses
on facilitating change through personal
leadership development, dialogue, mindfulness and
executive coaching. For the past twenty years he has been
working in the public, private and civil sectors, in the UK,
Europe, Southern Africa, South-East Asia and the Americas.
During this time, he has been practising and leading
sessions in meditation.
ŽENY BY SI MĚLY
VÍCE VĚŘIT
J
aké jsou platové rozdíly mezi muži a ženami? Pravidelně srov­
náváme platy na stovkách pracovních pozic, abychom získali
informace o tom, kolik si na stejné pozici vydělá muž a kolik
žena. Muži vydělávají o 13 % více, než ženy, a to na stejných
postech. Rozdíl v tom, jaký plat za práci na stejné pozici očekávají, je
u mužů oproti ženám téměř čtvrtinový. Ženy si prostě vždy řeknou
o méně než muži. Výsledky nejsou z pohledu žen potěšující. Co je však
horší, nejsou ani velkým překvapením.
44HR
forum
SPECIÁL|People Management Forum
Ze sledovaných kritérií (věk, délka praxe a vzdělání) má největší vliv
na plat zaměstnanců jejich věk. Rozdíly v platech ale ovlivňují i další
kritéria, například sebevědomí.
Není to mýtus
O výsledcích průzkumu Platy.cz srovnávajícího mzdy mužů a žen jsem
mluvila s řadou personálních manažerů a manažerek. Z rozhovorů mi
nejvíce utkvěly v paměti dvě skutečnosti:
PS
• Reakce ředitele lidských zdrojů ve velké mezinárodní bance: „Až
dosud jsem si myslel, že je to jen mýtus.“
• Reakce personálního manažera a personální ředitelky ze dvou
různých firem, kteří se svorně podivili: „Proč bych měl zaplatit
ženě za stejnou práci méně, než za ni platím muži?“
Odpověď je prozaická. Nejde v přímém smyslu slova o diskriminaci na
trhu práce, jak by možná mnozí chtěli slyšet. Z dat vyplývá, že jedním
z důvodů, proč ženy vydělávají o desetinu, někdy i pětinu či třetinu
méně než muži, je to, že si za svou práci říkají o nižší plat.
Kromě skutečných platů, které lidé dostávají vyplaceny, totiž sledujeme
i tzv. očekávaný plat, který uvádějí uchazeči o zaměstnání, když hledají
práci na konkrétní pozici. Výsledky jsou zarážející. Zatímco rozdíl ve
skutečných platech je mezi měsíčním výdělkem muže a ženy na stejné
pracovní pozici 13 %, rozdíl mezi platovým očekáváním muže a ženy
ucházejících se o stejnou pozici je až 23 %.
Ovšem ruku na srdce – kdy jsme naposledy při přijímání nového za­
městnance při vyjednávání platu reagovali slovy „protikandidát žádá
o více, musíme vám dát vyšší plat“? Asi žádný finanční ředitel ani
personalista nezačne uchazečům či uchazečkám vehementně nabízet
vyšší nástupní plat, než sami žádali.
Největší rozdíly
Při sledování platových rozdílů podle věku rostou rozdíly mezi platy
mužů a žen se stoupajícím věkem od chvíle, kdy vstoupí na trh práce.
Ve věkové kategorii od 17 do 24 let je 11% rozdíl v platech. Za dalších
10 let se zvýší o jedno procento. Ovšem v kategorii 35 až 44 let je plat
muže až o 19 % vyšší než plat ženy. Jedním z důvodů, který rozdíly
ovlivňuje, je skutečnost, že v tomto věku se do pracovního procesu
vracejí ženy po mateřské či rodičovské dovolené, během níž jejich plat
stagnoval.
Muži si říkají o podstatně více
Rozdíl v očekávaných platech dosahuje nejvyšší úrovně rozdíl opět
v nejproduktivnější kategorii. Pokud se o stejnou pracovní pozici
uchází muž ve věku 35 až 44 let, řekne si až o 31 % vyšší plat než žena
na jeho místě.
Kde je rozdíl nejvyšší?
Nejvýraznější rozdíly v platech jsou na pozicích vedoucí oddělení
v bankovnictví, vedoucí provozu v cestovním ruchu, gastro a hotelnictví,
personální manažer v oblasti lidských zdrojů a personalistiky a account
manager v obchodu. Vysoké rozdíly jsou ovlivněny i tím, že se srovnávají
platy ve všech regionech a velikostních kategoriích společností.
Naopak více vydělávají zubní lékařky, asistentky auditora, marke­
tingové manažerky či zdravotnické záchranářky. Rozdíly v platech na
postech, kde jsou ženy lépe placeny než muži, jsou však podstatně men­
ší: ženy si vydělají v průměru jen o 1 až 5 % více než muži.
POZICE S NEJVĚTŠÍMI PLATOVÝMI ROZDÍLY
Pozice
vedoucí oddělení (Bankovnictví)
vedoucí provozu (Cest. ruch, gastro, hotelnictví)
Rozdíl mezi platem
muže a ženy (v %)
36 %
34 %
personální manažer (HR a personalistika)
32 %
account manager (Obchod)
30 %
pekař (Zemědělství a potravinářství)
29 %
vedoucí provozu/prodejny (Obchod)
29 %
kuchař (Cestovní ruch, gastro, hotelnictví)
28 %
operátor strojů a zařízení (Výroba)
27 %
pomocný pracovník (Pomocné práce)
27 %
finanční poradce (Bankovnictví)
25 %
Zdroj: Platy.cz
Vrchol žebříčku s největšími rozdíly ve výši očekávaných platů je
mezi muži a ženami, kteří se ucházejí o pozici produktového manažera
v obchodu (44 %). Pozic, kde je rozdíl mezi očekávaným výdělkem žen
oproti mužům vyšší nebo srovnatelný, je poskrovnu. Patří mezi ně post
personálního ředitele nebo ředitelky, kde je očekávaný plat muže vyšší
„jen“ o 4 % než plat, o který si řekne žena.
Mgr. Ivana Molnárová
Profesia
ROZDÍL V OČEKÁVANÝCH PLATECH PODLE VĚKU
Věk
17–24 let
25–34 let
Rozdíl mezi očekávaným platem muže a ženy (v %)
16 %
26 %
35–44 let
31 %
45–54 let
23 %
nad 55 let
16 %
IVANA MOLNÁROVÁ
Zdroj: Profesia.cz
Částečně pozitivním zjištěním je skutečnost, že platové rozdíly jsou
tím nižší, čím mají uchazeči vyšší vzdělání. Zatímco mezi uchazeči
s ukončeným středoškolským vzděláním bez maturity je 35% rozdíl,
mezi uchazeči a uchazečkami s vysokou školou je rozdíl 22 %.
vystudovala Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity
Komenského v Bratislavě. Po absolvování univerzity
pracovala v rodinné firmě Anyhel v Humennom.
V roce 2001 nastoupila do společnosti Profesia jako
Sales Representative. Ve firmě zastávala různé pozice
a od května 2008 řídila a koordinovala obchodní
aktivity v České republice, na Slovensku a v Maďarsku
jako Sales&Marketing Director. Od října 2010 je Executive Director
společnosti Profesia.
HR
forum
SPECIÁL|červen 201145
si online
HR forumčtěte online
Přečtěte
A pozor! Počínaje 10. červnem 2011 dochází k velké změně online části
časopisu HR forum! Nově ji najdete na w w w . h r f o r u m . c z , portálu,
který v novém kabátě hodlá být odborně-zpravodajským zdrojem
aktuálních informací v oboru HR a práce s lidmi, případových studií
a praxí v HR a managementu v České republice i zahraničí. Těšíme
se na vaše pravidelné návštěvy, příspěvky a komentáře!
FORUM
PRAVIDELNĚ
roku 2010 vyjádřilo 47 % zaměstnavatelů. Firmy na
absolventech oceňují to, že jsou flexibilní a mají
chuť se učit. Dále se kontinuálně zvyšuje úroveň
znalostí a dovedností, s nimiž mladí lidé do firem
přicházejí.
JIŘINA HLOUŠKOVÁ
— Absolventi škol jsou flexibilní, — Novela zákoníku práce
hůře se ale prosazují
SOŇA RAU
Firmy obecně vnímají vyšší kvalitu absolventů,
A PETRA SOCHOROVÁ
mezery však vidí v jejich praktickém uplatnění.
— Žijete v rovnováze?
Spokojenost s absolventy přijatými v průběhu
— Studenti věří budoucím
diplomům, jejich zájem
o podnikání klesl
KNOW-HOW
— Open space: noční můra
introvertů
MARTINA HONSOVÁ
— Top 10 manažerských mýtů
Management není věda, ale umění. V tisících
firem se dotýká milionů lidí, z nichž každý je svým
způsobem jedinečný. To je důvodem, proč je
management tak subjektivní záležitostí.
— Zaměstnávání osob se
zdravotním postižením
rozhovor s Markétou Sirotkovou
— Z krize do bojů: zdravý
skepticismus českých generálních
ředitelů
— Mindful leadership: Exploring
the value of a meditation
practice
EMMA DOLMAN AND
DAVE BOND
46HR
forum|People
Management Forum
— Životní styl a riziko
civilizačních nemocí
JAN KÁBRT
— Sedm kroků k efektivnějšímu
brainstormingu
— Jak se zbavit závislosti na
multitaskingu
— Letadly létají lidé
Jak buduje firemní kulturu světové úrovně
kanadská společnost Bombardier? Jak se firma
sledující technické cíle naučila orientovat na
očekávání zákazníků, týmovou práci a soustavné
zlepšování?
— Je to všechno o lidech
SIMONA ČERNÁ
V posledních letech byla řada firem nucena
snižovat počty zaměstnanců. Výjimkou nebylo
pohostinství, které těžkým obdobím s ohledem
na hospodářskou krizi stále ještě prochází. Hotely
a restaurace proto zaujaly spíše vyčkávací
postoj, do rozvoje společnosti jako takové, natož
lidí, příliš neinvestují. Nikoli však vedení hotelů
Kempinski, které klade důraz na dlouhodobý růst.
— Inflace nejvíc ohrožuje
zotavení firem po recesi
— Pozitivní výhled: růst
obchodní aktivity ve výrobě
— Top 10 HR News
KATEŘINA KOSNAROVÁ
co si přečtete příště
červenec-srpen 2011
TÉMA
FIREMNÍ KULTURA NENÍ O GRAFICKÉM
MANUÁLU, ALE O DLOUHODOBÉ PRÁCI S LIDMI
KAREL FOLTÝN
Corporate identity je firemní styl neboli firemní kultura, která se projevuje ve vnějším vystupování
firmy k okolí a zákazníkům, přístupu k zaměstnancům, týmové spolupráci a tvorbě hodnotového
systému a způsobu vedení firmy. Podle svého obchodního zaměření se firemní kultura více
zaměřuje buď na zaměstnance (interně), nebo na obchodní partnery a klienty (externě).
Jaké jsou hodnoty společnosti Tesco? Kdo se podílel na jejich tvorbě a jak se vyvíjejí? V čem
spočívá práce se zaměstnanci a jak se projevuje v praxi? Čtěte v článku personálního ředitele
společnosti Tesco Karla Foltýna.
PROFESE
HR BUSINESS PARTNERSTVÍ V TRADIČNÍ ČESKÉ
FIRMĚ?
K transformaci personálních procesů a struktury HR oddělení se neodhodlávají „jen“ globální
společnosti, které mají v České republice svou dceřinou firmu, ale i ty, které se definují jako ryze
české, vyrůstající z místního prostředí a založené na tradičních řemeslech.
Jednou z takových společností je Preciosa, a.s., světový výrobce strojně broušených kamenů.
Firma působí v několika lokalitách v České republice a zaměstnává přes 3000 zaměstnanců.
Specifikem velké tradiční české společnosti je firemní kultura založená na dlouhodobé praxi,
znalosti prostředí, oboru a know how, dlouholeté stabilitě a loajalitě zaměstnanců. Nevýhodou
může být složitější prosazování změn, jakou je například transformace HR, jak na úvod zmiňuje
Jana Havlíčková, personální ředitelka společnosti Preciosa, a.s.
VEŘEJNÁ SPRÁVA
VEŘEJNÁ KONTROLA V ČR V KONTEXTU
AKTUÁLNÍCH TRENDŮ
JAN KRŇANSKÝ
Stát se v průběhu staletí vyvinul do podoby nejvýznamnější sociální instituce, která spravuje
a řídí věci veřejné v souladu se společenskou smlouvou. Pilíř samotného bytí moderního státu
pak tvoří veřejná kontrola a její činitelé. Náš život je kontrolou přímo či nepřímo ovlivňován:
bez jistého stupně kontroly se současná společnost již neobejde. Aby stát v dnešní podobě
přetrval, musí svým občanům stále dokazovat svou užitečnost, potažmo prospěšnost opatření,
která jeho jménem ukládají a vynucují organizační složky státu.
Jak zajistit bezchybné řízení výkonu veřejné kontroly v ČR? Jaké roviny má kvalita moderní veřejné
kontroly? Jaké strategie by měly orgány veřejné správy v souvislosti s optimalizací kontroly reflektovat?
Zamyslete se spolu s Janem Krňanským z České obchodní inspekce.
HR
forum|červen
201147
Inspiration
for Future
INSPIRACE
aneb strategickým rozvojem zaměstnanců ke zvýšení
konkurenceschopnosti
28. června 2011
Hotel Clarion, Ostrava
Jak motivují společnosti zaměstnance ke strategickému rozvoji? Jak reagují strategie rozvoje společností na aktuální
změny? Na co se prioritně zaměřují a jaké jsou aktuální trendy v oblasti rozvoje zaměstnanců?
V programu vystoupí:
Ladislav Botur, personální ředitel - ARMATURY Group a.s., Jaroslav Durda, personální ředitel a jednatel - Tieto Czech s.r.o.,
Jaroslav Drahoš, majitel společnosti - Finidr, s.r.o., Hana Jelínková, ředitelka lidských zdrojů - Evraz Vítkovice Steel,
Pavel Juříček, generální ředitel a majitel - Brano Group a.s., Denisa Kudrová Brancová, vedoucí personálního oddělení - Mayr-MeInhof
Paskov s.r.o., Petr Kulík, personnel director - Brose CZ spol. s.r.o., Veronika Muroňová, vedoucí vzdělávání a rozvoje - Arcelor Mittal
Ostrava a.s., Vladimír Nekuda, generální ředitel - ARMATURY Group a.s., Kateřina Nogolová, HR manažerka - Evraz Vítkovice Steel,
Kiril Ribarov, ředitel útvaru Rozvoj LZ Skupiny ČEZ - ČEZ a.s., Jana Riebová, Director HR Division - UniCredit Bank Czech Republic, a.s.,
Petra Wodecká, HR Manager - Brembo Czech s.r.o.
Letní HR škola 2011 od A do Z
24. – 25. srpna 2011
Farma Michael na tvrzi Nedvězí
Máte zájem prohloubit své specifické znalosti v oblasti práce s lidmi? Chcete se naučit uchopit HR témata
v kontextu současné doby a tím získat větší respekt ve své organizaci? Chtěli byste si nacvičit konkrétní dovednosti
nezbytné pro práci HR specialisty a při tom navázat řadu odborných i osobních kontaktů či konzultovat konkrétní
situace či odborné studie s odborníky?
OD A DO Z - témata Letní HR školy 2011
A
sertivní vyjednávání
- jak spolehlivě a diplomaticky dosáhnout požadovaných cílů
Vladimír Nálevka, Interquality, spol. s.r.o.
Behaviorální techniky
- jak je využít při výběrovém řízení na základě způsobilostí
Hana Velíšková, KPMG Česká republika s.r.o.
a Jana Hroníková, agentura MotivP s.r.o.
Development Centrum
– jak jej připravit a měřit jeho přínosy pro jednotlivce, tým a organizaci
Ilona Urbanová, Walmark, a.s.
a Michaela Svobodová, Drill B.S. spol. s.r.o.
Kreativní metody
- jak hledat nové nápady pomocí brainstormingu, brainwritingu, mindmappingu, aj.
Helena Futerová, Profesionální kouč a lektor
Legislativní minimum
- jaká jsou aktuální témata v oblasti lidských zdrojů
Petra Sochorová a Soňa Rau,
Havel, Holásek & Partners s.r.o
pětnovazební nástroje
- jak ovládnout potenciál jejich využití
Richard Dobeš, Krauthammer Česká Republika
Z
Seznamte se s detaily obou programů na www.peoplemanagementforum.cz / www.lidske-zdroje.org a přihlaste se již nyní!