Csuite_VIP_followup_229x172_verze pro tisk2.indd

Komentáře

Transkript

Csuite_VIP_followup_229x172_verze pro tisk2.indd
VALUE - INNOVATION - PEOPLE
Hodnota, inovace, lidé. Na tato anglická slova (Value, Innovation,
People) odkazuje název akce VIP Event, kterou pro bezmála 100 top
manažerek a manažerů připravila ve spolupráci s Fórem Hospodářských
novin v úterý 22. října 2013 společnost IBM Česká republika.
Na setkání v galerii DOX IBM představila závěry globálního průzkumu
C-suite Study, kterého se mezi více než 4 000 respondenty z řad
vrcholového vedení firem z celého světa zúčastnilo také 88 lídrů z Česka.
Nejzajímavější výroky a události setkání Vám přinášíme na těchto
stránkách.
Jaký je Váš názor na závěry průzkumu?
Dejte nám vědět na Twitteru pod hashtagem #CSuiteCZ.
2
Jaká zajímavá témata zazněla
v rámci přednášek?
Kreativita potřebuje dostatečný prostor
Ranní blok inspirativních přednášek po nezbytné ranní kávě a korzování
účastníků po zákoutích DOX zahájil Vladimír Staňura, předseda
představenstva a generální ředitel ČMSS, známý netradičním pohledem
na svět vrcholového byznysu.
Direktivní vs. otevřený – to jsou podle Vladimíra Staňury dva základní
přístupy k inovaci. Ten direktivní většina z nás zná – tradičně
vyžaduje zpracování tzv. business case, plánu s harmonogramem,
rozpočtu, tzv. quality assurance a podléhá řetězci schvalování.
Ne že by nepřinášel výsledky, jen někdy zkrátka rozproudění inovací
naprosto zbrzdí.
Čím se vyznačuje druhý přístup? „Jde o vytvoření prostoru pro zrod
inovací, a to na základě hodnot, na základě důvěry, odvahy,
zplnomocnění a rozmanitosti. Inovace s sebou nese riziko, ale vedení
musí být odvážné a usilovat o ni, i když nemá zaručený kladný výsledek.
Důvěra dává inovacím mnohem větší šanci,“ míní Vladimír Staňura.
Jako příklad uvedl skupinu talentů z bankovního sektoru, která dostala
volné pole k inovacím v libovolné oblasti a připravila několik kvalitních
inovativních projektů.
Závěr? Oba přístupy k inovacím mohou fungovat vedle sebe – nikdy však
bez osvíceného vedení firmy, které prostor pro kreativitu vytváří.
3
Jaká zajímavá témata
zazněla v rámci přednášek?
Podporujme zajímavé nápady
Margareta Křížová, partnerka ve společnosti CEAG, navázala
na energickou přednášku svého předřečníka a podívala se na inovace
z odlišného úhlu pohledu. Zaměřila se na to, co ji těší: start-upovou
scénu a menší lokální projekty, se kterými se setkala ve svém netradičním
CSR projektu „Všichni jsou v Silicon Valley, jenom já mám obchod
na rohu ulice“.
Podle ní se řada lidí v malých projektech cítí demotivována nebo má
zbytečný ostych jen proto, že nepřišli s průlomovou IT inovací nebo
novou variantou Facebooku či Instagramu či ani nedosahují vysokých
obratů. „Je zbytečné srážet ambice začínajících podnikatelů jen proto,
že neusilují o miliardový obrat,“ upozornila. Poté ještě více zaujala svým
povzbudivým tvrzením, že má smysl podpořit zajímavý nápad, ať jde
o rozsáhlý projekt, nebo „jen“ zajímavý byznys, který dá práci autorovi
a několika lidem okolo něj.
Margareta vyzvala všechny, aby s těmi, jejichž výzkum nebo začínající
projekt podporují, více komunikovali: „Není to jen užitečné, ale hlavně
obohacující: energie, drive a chuť měnit je totiž nakažlivá. Na lidi bychom
neměli hledět jako na kategorie – raději s nimi komunikujme a hledejme
možnosti, jak organizaci inovovat zevnitř,“ zakončila svoje srdeční téma
Margareta Křížová.
4
Jaká zajímavá témata
zazněla v rámci přednášek?
Michael Krásný a jeho Jazz Jam Session
Inspirativní dopoledne ještě umocnilo jamování. Příjemná nálada
a dynamický rytmus se přenesly i do následujících částí programu.
Hudebníci ukázali, že kreativity mají na rozdávání, což sál DOX
několikrát ocenil spontánním potleskem.
Jak se podle účastníků můžeme od jazzových muzikantů přiučit my
ve firmách? Vyzkoušejte tyto tipy:
Respektujme se navzájem.
Naslouchejme si.
Buďme tolerantní k případným chybám druhých –
berme je jako impuls ke změně.
Nesnažme se dominovat za každou cenu.
Respektujme pravidla, ale nezapomínejme, že máme
i svobodu a prostor k vlastní iniciativě.
Práce může být i zábava, pohoda a dá se dělat s úsměvem.
5
Jaká zajímavá témata
zazněla v rámci přednášek?
Inovace se zpětnou vazbou
Jan Kleindienst se na nové neprobádané cesty vydal jako student,
když se přihlásil na inzerát americké IBM, která v Evropě hledala talenty.
Na základě dlouholetých zkušeností ve výzkumu IBM se ve své
přednášce zamyslel nad rolí zpětné vazby. I malá zpětná vazba totiž
může znamenat zásadní postrčení správným směrem a umožní včasnou
nápravu. Chyby jsou podle Kleindiensta přirozenou součástí výzkumného
procesu a cesty za inovacemi.
„Za každým úspěchem je řada neúspěchů, a proto bychom se měli
naučit brát pády ne jako selhání, ale jako příležitost k poučení,“ uvedl.
Demonstroval to na příkladech z historie IBM – Thomas J. Watson jr.
se nebál riskovat a rozhodl se investovat 25 % obratu firmy do inovací.
Jan Kleindienst stihl představit i něco z aktivit, kterými se jeho výzkumná
laboratoř zabývá: především propojení technologie a lidské řeči.
Obtížnost vyplývající z mnohoznačnosti jazyka předvedl na kalambúru
„Ženu holí stroj“, u níž měli účastníci za úkol odhalit všech pět možných
významů. „Je to zábavné, ale zkuste to dostat do počítače,“ pobavil
Jan Kleindienst sál.
Slavné motto IBM „THINK“ Jan Kleindienst na závěr mírně pozměnil
na „Think together“, tedy „Přemýšlejme společně“, čímž předznamenal
následující bod programu: diskusi v inovativních laboratořích.
Závěry inovativních laboratoří
6
Sociální sítě jako žralok, holub nebo slon
Žužu bonbony, 20 špaget, nůžky, provázek a 18 minut na to postavit
z nich nejvyšší věž – úkol pro tři týmy složené z účastníků inovativní
laboratoře o sociálních sítích, kteří se viděli poprvé. Výchozí situace
na sociálních sítích je v tomto ohledu stejná. „Technooptimista“
Josef Šlerka, který workshop facilitoval, chtěl hrou „Marshmallow
Challenge“ poukázat na podstatu digitální komunikace.
Inovativní laboratoř 1
Podle Šlerky slaví v teambuildingové hře úspěch spíše přístup,
který zkouší řadu variant. Vrcholové manažerky a manažeři naopak však
měli tendenci strávit polovinu vyměřeného času na diskusi a plánování
a na dokončení špagetové věže jim chyběl čas. Ukázalo se, že se
v zápalu boje příliš soustředili na proces samotný a trochu pozapomněli
na cíl samotný – umístit „žužu“ na špičku věže.
Žralok, holub a slon – k těmto zvířatům připodobňovali účastníci laboratoře
sociální sítě nejčastěji. Postoj většiny z nich k sociálním sítím je – na rozdíl
od respondentů C-suite Study – spíše vlažný. Velké popularitě se těšil
pouze LinkedIn, který ale podle vysloveného názoru „facebookovatí“.
Firmy některých účastníků jsou na sociálních sítích aktivní také kvůli tlaku
médií a nutnosti být vnímány transparentně. Zazněl i názor „Jsme tam,
ale nemuseli bychom tam být“.
7
Závěry inovativních laboratoří
Přestože podle jednoho z účastníků „chybí sociálním sítím sociálno“,
vnímají jako pozitivní potenciál sociálních médií schopnost „kreativních
táhnout méně kreativní“. Toho si všímají hlavně u mladší generace.
Také proto se nebude možné sociálním sítím v budoucnu vyhnout,
zněl závěr panelu.
Inovativní laboratoř 1
Za výzvu považují manažeři především možnost kontroly, ochranu
soukromí a bezpečí a nutnost kontinuity.
8
Závěry inovativních laboratoří
Uvolněná spolupráce v kavárně
O inovativní laboratoř a spolupráci byl mezi účastníky VIP Eventu největší
zájem. A zdaleka nejen proto, že se konala na atraktivním místě
v kavárně. Facilitátorka Kristin Laronca Parpel diskuzi zahájila
zamyšlením se nad různými přístupy vedení a spolupráce a vzápětí
předala slovo ostatním. Téma zaujalo natolik, že diskutující málem
propásli další body programu.
Inovativní laboratoř 2
Nápadů, jak spolupracovat, se vysypala z rukávů účastníků řada.
Spolupráci ve firmě rozhodně svědčí důvěra, vzájemné naslouchání
a doplňování se v týmu a také to, aby byl všem zúčastněným známý cíl
dané práce. Co naopak ideální spolupráci brání? „Často se například
setkáváme s tím, že jednotlivá oddělení fungují odděleně, a inovace tudíž
mezi nimi neprostoupí,“ zaznělo například. Napravit to mohou projekty,
v nichž se prolínají jednotlivé týmy, nebo různé vzdělávací akademie.
Za velmi přínosný účastníci laboratoře označili prostor k otevřené diskuzi,
které by se nemělo účastnit nejvyšší vedení, aby byla umožněna volnější
atmosféra bez obav a stresu. „Možnou nervozitu výborně rozptyluje
také setkání v neformálním prostředí,“ popisovali ze svých zkušeností
někteří diskutující.
9
Závěry inovativních laboratoří
Inovativní laboratoř 2
Za klíčovou byla označena nezbytnost žitých hodnot – tedy jejich
praktického uplatňování jako průběžného procesu. Pokud se hodnoty
jednotlivce výrazně rozcházejí s hodnotami firmy, je lepší takového
zaměstnance nedržet za každou cenu, i přes jeho dobré obchodní
výsledky. „Naše zkušenosti ukazují, že negativita, neopodstatněná kritika
a špatné vztahy spolupráci zabíjejí,“ zakončili „laboratoristé“ a svorně
spěchali na další program eventu.
10
Závěry inovativních laboratoří
Zákazník na prvním místě
Znalost zákazníka, kvalitní péče o něj a prohlubování vztahu s ním jsou
klíčovými faktory, které mají podstatný vliv nejen na obchodní strategii
společnosti, ale také na výběr zaměstnanců pro obchodní pozice firem.
Takové byly hlavní závěry, na nichž se téměř bezvýhradně shodli všichni
účastníci inovativní laboratoře s podtitulem „Nový pohled na vztah se
zákazníkem“, kterou facilitoval Dominik Bubna-Litic.
Inovativní laboratoř 3
Každá firma by měla svého zákazníka co nejlépe poznat, náležitě mu
naslouchat a naplnit jeho představy, případně alespoň umět vyvolat pocit
uspokojení jeho potřeb. „Jsem v naprosté extázi, když mi prodavač
dokáže vysvětlit, jaké běžecké boty jsou pro mou postavu ideální, mohu
si je vyzkoušet na pásu a ve finále mám pocit, že si z obchodu odnáším ty
nejlepší,“ zaznělo v diskuzi.
Lidskou stránku péče o zákazníka nelze podle účastníků workshopu
vždy naplnit a převést do praxe. Limitem je především cena za tuto
ideální strategii. Co zástupcům společností z oboru IT, telekomunikací
nebo cestovního ruchu chybí především, je ocenění dopadu investic
do péče o klienta na finanční výsledek firmy.
11
Závěry inovativních laboratoří
Inovativní laboratoř 3
Účastníci diskuze se shodli, že jejich firmy se snaží tuto bariéru bourat
dílčími projekty zaměřenými na vybrané skupiny zákazníků či na prodejní
místa, kde se jim takový přístup osvědčuje. „Nikdy byste neřekli, co může
například způsobit tak jednoduchá věc, jako je například zapojení top
managementu do ,mystery‘ nákupu našich produktů. Poté jdou stranou
i sebenákladnější studie,“ popsal vhodný recept jeden z „vědců“
laboratoře. Vizí, ovšem ne v oblasti sci-fi, je předběhnout zákazníky
a jejich potřeby o několik let dopředu. Podaří se to i ve vaší firmě?
12
Závěry inovativních laboratoří
Máme se ptát na strategii klientů?
Skupina, v níž se role facilitátora chopil Petr Šídlo, se ve svém
tematickém okruhu nazvaném „Za hranice inovací“ zaměřila na to, jak
v organizacích uchopit problematiku inovací na základě zpětné vazby
od zákazníků a jak v budoucnosti aktivně podporovat jejich rozvoj.
Inovativní laboratoř 4
Jako první z běžně používaných a osvědčených nástrojů byla jedním
z panelistů popsána metoda sledování reakce zákazníků na změny
určitého designového nebo funkčního prvku. „Využitelná pro zpětnou
vazbu je i vlastní sociální síť, do níž je zapojeno několik stovek klientů,“
dodal další z účastníků, ovšem s poznámkou, že vypovídací schopnost je
omezená, protože touhu diskutovat na sociálních sítích má pouze určitý
segment klientů. Riziko zpětné vazby od klientů bylo popsáno jako
„Ford efekt“. „Pokud by se Ford ptal kovbojů, co chtějí vylepšit na koních,
nikdy by nevytvořil auto,“ uvolnil atmosféru další z účastníků.
Jako vhodnější přístup se tedy jeví otázky typu „co je největším
omezením současného produktu a jaké by měl vlastnosti, kdyby toto
omezení neexistovalo“. Vizí vzdálenější budoucnosti se ukázaly být
„zákaznické simulátory“, které dovedou věrohodně simulovat reakci
zákazníků na změny napříč různými segmenty a věkovými skupinami.
13
Závěry inovativních laboratoří
Inovativní laboratoř 4
Zástupce z řad pořádající společnosti IBM popsal inovativní projekty typu
„First of a kind“, na nichž spolupracuje vývojové oddělení přímo se
zákazníkem, a společně se metodou pokus-omyl učí, co bude a nebude
pro daný účel fungovat. V této souvislosti byl zmíněn problém
všeobecného strachu z neúspěchu, který je v ČR hluboko zakotven.
Všichni věříme, že bude rychle překonán, jako i účastníci laboratoře
překonali počáteční ostych z diskuze.
14
Závěry inovativních laboratoří
Překážky inovací je třeba rozbíjet
Představitelé číselně (ale nikoli tematicky) poslední inovativní laboratoře
na téma „Co společnosti limituje v rozvoji a inovacích“ vedené
Evženem Cekotou se shodli na tom, že i přes nezbytnost inovací naráží
při jejich zavádění na mnohé překážky. Vše začíná a končí na lidech.
Mezi klíčové limity patří neadekvátní obsazení pozic s rozhodovací funkcí,
rozpor mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli společnosti na straně
jedné a možnostmi investic na straně druhé.
Inovativní laboratoř 5
„Jsme často zpomaleni fluktuací a vůbec přístupem manažerů, kteří
o zavádění pokrokových myšlenek do praxe rozhodují. Manažeři by měli
být více otevření změnám a podporovat pracovníky s inovativními
nápady,“ vyslovil provokativní myšlenku jeden z diskutujících a vyvolal
řadu souhlasných reakcí.
„Klíčové pozice většinou obsazují lidé přicházející ze zahraničí, a to
na jasně vymezenou dobu a s novou vizí,“ zaznělo také. Firma pak naráží
na doposud nastavenou strategii a dlouhodobé cíle, které například
počítaly s postupným a časově náročným zaváděním inovací. Limitující
mohou být také možnosti rozpočtu nebo skutečnost, komu přísluší
rozhodovací právo z tohoto pomyslného „koláče“ ukrajovat.
15
Závěry inovativních laboratoří
Inovativní laboratoř 5
Jak v rámci diskuze zaznělo, nezřídka se stává, že například o inovacích
v marketingu rozhodují lidé z oddělení, jež nese odpovědnost za zcela
jinou oblast. Jako brzdu účastníci workshopu dále vnímali vyšší míru
byrokracie. Stejně jako fakt, že – na rozdíl od zahraničí – se české
společnosti více zaměřují na rozvoj procesních řízení a důslednou
kontrolu, což ostatně ukázaly i výsledky C-suite Study.
IBM Česká republika
V Parku 2294/4
148 00 Praha 4 – Chodov
IBM, logo IBM a ibm.com jsou ochrannými známkami nebo registrovanými obchodními
známkami společnosti International Business Machines Corporation registrované
ve Spojených státech a řadě dalších zemí. Pokud jsou tyto a další Ochranné známky IBM
označeny při svém prvním výskytu symbolem ochranné známky (® nebo ™), označují tyto
ochranné známky registraci ve Spojených státech nebo běžné ochranné známky vlastněné
společností IBM v době, kdy byla informace publikována. Takové ochranné známky mohou být
registrovány nebo být běžnými ochrannými známkami i v jiných zemích. Aktuální seznam
ochranných známek společnosti IBM je k dispozici na ibm.com/legal/copytrade.shtml
v dokumentu „Copyright and trademark information“.
Ostatní názvy společnosti, produktů a služeb mohou být ochrannými známkami nebo
servisními známkami třetích stran.
Odkazy v této publikaci na IBM produkty a služby nezakládají nárok na jejich dostupnost
ve všech zemích, ve kterých IBM působí.
Všechna práva vyhrazena.
© Copyright IBM Corporation 2013

Podobné dokumenty