talent management

č. 9 2011
VYDAVATEL ČASOPISU:
Pavel
Kysilka:
„Personalistiku nepovažuji
čistě za práci HR útvaru,
ale za každodenní činnost
všech manažerů.“
16
EMOČNÍ INTELIGENCE:
VĚDOMOSTI
PRO ŽIVOT NESTAČÍ
30
MYSLÍTE NA ZDRAVÍ
SVÝCH ZAMĚSTNANCŮ?
31
PARTNER ČASOPISU
TALENT
MANAGEMENT:
Jo, Kusejr, to byl talent!
Ale kdo ho dneska zná?
5
Inspiration
for future
INSPIRACE aneb strategickým rozvojem zaměstnanců
ke zvýšení konkurenceschopnosti
4. října 2011 zámek Křtiny, Křtiny u Brna
SOUČASNÉ TRENDY V INTERNÍM ROZVOJI A SEBEROZVOJI ZAMĚSTNANCŮ
Kam se ubírá interní rozvoj zaměstnanců a jakým způsobem využívají společnosti v tomto smyslu vlastních kapacit?
Co přináší interní rozvoj firmě, co zaměstnancům a v čem tkví jeho rezervy? Jakým způsobem motivují společnosti
zaměstnance k seberozvoji?
PROGRAM 3. ŘÍJNA 2011:
17:30–21:00 Večerní networking
Společná večeře a diskuse HR manažerů se uskuteční v prostorách zámku Křtiny. Pro zájemce bude uspořádána prohlídka barokního kostela Jména Panny
Marie, který je spjat s českým stavitelem a architektem italského původu Janem Blažejem Santinim – Aichlem.
PROGRAM 4. ŘÍJNA 2011:
11:00–11:30 E-development, zkušenosti a perspektivy
8:30–9:00
Registrace účastníků
9:00–9:45
Úvodní slovo následované Roadshow
People Management Forum
11:30–12:00 Příběh ČSOB – vyplatí se budovat systém
interního koučinku?
František Hroník, jednatel a ředitel, agentura MotivP, s.r.o.
Jaroslav Durda, člen představenstva PMF, personální ředitel a jednatel, Tieto
Czech, s.r.o.; Zdeněk Šimek, viceprezident, PMF, personální náměstek, VZP
ČR; Hana Pitnerová, členka představenstva, PMF, personální ředitelka, Hella
Corporate Center Central & Eastern Europe, s.r.o.
Jan Pešek, seniorní kouč HRM, Československá obchodní banka, a.s.
9:45–10:40
12:30–13:00 Alternativní metody ve vzdělávání
Panelová diskuse s příspěvky generálních
ředitelů a senior manažerů k tématu
Současné trendy v interním rozvoji
a seberozvoji zaměstnanců
Vystoupí zástupci společností: Jiří Kaláb, jednatel a majitel, KALÁB-stavební
firma, spol. s r.o.; Eva Vacíková, HR manažerka, FEI Company Czech
Republic; Marek Ryšavý, ředitel a jednatel, Hella Autotechnik, s.r.o.; Hana
Pitnerová, personální ředitelka, Hella Autotechnik, s.r.o.; Josef Šindelka,
personální manažer, CEE, Red Hat Czech s.r.o.; Radovan Musil, ředitel
vývojového centra, Red Hat Czech s.r.o.
10:40–11:00 Přestávka na kávu a malé občerstvení,
příležitost pro neformální networking
12:00–12:30 Když není čas...
Aleš Demjan, Training and development manager, Moravia IT, a.s.
Michal Kankrlík, majitel a marketingový ředitel, IVITERA a.s.
13:00–14:00 Přestávka na oběd
14:00–14:30 Jak rozvíjíme zaměstnance ve FEI
Eva Vacíková, HR manažerka, FEI Company Czech Republic
14:30–15:00 Rozvoj zaměstnanců společnosti Baťa
Vojtěch Kořen, personální ředitel, Baťa, a.s.
15:00–15:15 Závěr konference
Moderace konference: Jaroslav Durda, viceprezident, PMF, personální ředitel a jednatel, Tieto Czech s.r.o.; Zdeněk Šimek,
viceprezident, PMF, personální náměstek, VZP ČR
V nabídce letošní Inspirace aneb strategickým rozvojem zaměstnanců ke zvýšení konkurenceschopnosti naleznete: 10. listopadu 2011 Praha – hotel Jalta, Posilování schopností a dovedností klíčových lidí
Poplatek za účast:
Pro bezplatný vstup mohou členové PMF (ČSRLZ) využít svých voucherů na vstupy (nevztahuje se na večerní program 3. října 2011).
Cena pro členy PMF: 1890 Kč /osoba + DPH
Cena pro ostatní zájemce: 2390 Kč /osoba + DPH
People Management Forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů), Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, e-mail:[email protected], [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
Na
Z á st up c e v y d a va te le :
Ing. František Mika
Re d a kc e :
Mgr. Alena Králíková
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 774 188 343
email: [email protected],
www.hrforum.cz
G ra f i c k á ú p ra va , s a z ba:
Nina Holubovská
telefon: 776 571 705
Ti sk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Pé č e o k li e n t y :
Bc. Pavel Kunert
telefon: 774 188 345
email: [email protected]
[email protected]
Pří je m p ře d p la t n é h o :
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
email: [email protected]
www.send.cz
Info rma c e o p ře d p la tn ém:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
Pře d p la t n é :
Plná cena předplatného je 1400 Kč (bez
DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska
98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF
je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další
výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez
DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
částech – tištěné a online, jíž lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem
8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 9. 2011.
ISSN 1212-690X
VŠICHNI V GOOGLU
PRACOVAT NEMŮŽEME
P
racovní prostory vybavené nestandardním
pestrobarevným nábytkem, kuchyňky nadité
veškerými myslitelnými nápoji a pokrmy, vše
pochopitelně zdarma, ale hlavně naprostá volnost pracovního režimu a postupů. To je fenomén dnešní
doby zvaný Google. Nikdy jsem tam nebyl, ale článkům
s fotografiemi a autentickým vyprávěním pracovníků
a očitých svědků není důvod nevěřit. Není to poprvé, co
se podobné zprávy jako z ráje dostávají na veřejnost, jen
v dnešní době odborářských bitev o zachování stravenek
působí možná trochu provokativně.
Před lety mi vyprávěl jeden z pracovníků nadnárodní
farmaceutické firmy o podobném zážitku na vlastní kůži.
V rámci kolečka k zapracování v manažerské funkci navštívil firemní výzkumné a vývojové centrum v USA, kde se setkal s obdobným přístupem – neomezené zdroje, královské platy a ničím nesvazované pracovní podmínky vytvářely jakýsi ostrov snů, který
zbavoval výzkumníky veškerých pozemských starostí. Nejednalo se o maličkost, tento
očitý svědek mluvil o deseti tisících obyvatelích této pro mnohé neobvyklé enklávy.
Poslední příběh, který mi utkvěl v paměti, je příběh zrodu PC neboli osobního počítače. Společnost IBM, která zaspala celou jednu generaci vývoje počítačů, si řekla,
že tentokrát převezme prvenství. Jak? Zjednodušeně řečeno dala dohromady partu
12 nejlepších lidí a na 12 měsíců jim otevřela všechny kohoutky. Vše, co dělali, záleželo
jen na nich. Vše, co chtěli, dostali. Výsledek zná každý na zeměkouli.
Když se nad těmi příběhy zamyslíme, možná by se nám chtělo zvolat – ano, tak to
je správné! Dejme lidskému umu svobodu, uvolněme talent a hned budou snadněji
vznikat nové googly, nové léky a nové cokoliv! Možná nás hned pak trochu zamrzí, že
talentů je tak málo, že se o ně musí vést bitvy na trhu práce. Jak by mohlo být vše krásné
a snadné, kdyby talentů bylo na světě dost pro všechny organizace, které po nich touží.
Prostě by se pak jen otevřela stavidla a vše už by šlo jak na drátku.
Šlo by? Opravdu? Jeden z Murphyho zákonů říká, že „jde-li všechno dobře, asi jsme
něco důležitého přehlédli“. Ano, neměli bychom přehlédnout, že Google je po všech směrech výjimečná firma, že farmaceutická firma musí pro dosažení účinku vyčlenit své talenty do jakéhosi „ghetta“ a konečně, že IBM rozpoznala, že zrod skutečně progresivního
výrobku se podaří, jen když bude vyčleněn mimo běžné struktury a pravidla.
S počtem talentů po světě těžko co naděláme. Všechny firmy je hledají a nahánějí.
Mnohdy však v boji o talenty vítězí velké nadnárodní společnosti, které mají co nabídnout – nadstandardní kompenzaci. Co ale kompenzují? Rigidita a zaběhlé pořádky,
nezbytné pro vyrovnaný chod těchto velkých organizací, není nic, co by se dalo snadno
změnit. A tak mnohdy i ti největší talenti brzy tráví 12–16hodinovou pracovní dobu
pobytem na nekončící šňůře meetingů a vyplňováním forecastů a reportů do excelových tabulek. Ne každý z talentů má to štěstí, aby se dostal mimo struktury do městeček
snů nebo do týmů dvanácti vyvolených; v Googlu prostě všichni pracovat nemůžeme.
Spousta nedostatkových talentů nám tak zase mizí před očima. Ví snad někdo dnes,
jaký byl Kusejr talent?
EDITORIAL
V y da va te l:
People Management Forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
email: [email protected]
www.lidske-zdroje.org
začátek
František Mika
PMF, president
Váš názor uvítám: [email protected]
HR
forum|září
20113
Obsah
FORUM
KNOW HOW
Talent management je aktuálně prioritou firem po celém
světě – tedy těch, které hledí dopředu a mají zájem o to,
aby pracovaly s těmi nejlepšími, udržely své místo na trhu
a rostly z pohledu konkurenceschopnosti. Po krizi se znovu
nadechují, nabírají zaměstnance – ideálně ty nejlepší –
a rozšiřují dočasně osekané portfolio aktivit. Ne všem se
ale daří, zdaleka ne všechny – a nezáleží na oboru, tradici,
velikosti nebo regionu působení – mají úspěch a už vůbec
ne všechny vlastně ví, jak s talenty nakládat. Co radí
odborníci? Jak k talent managementu přistupují některé
firmy na českém trhu? Jak vypadá úspěšná koncepce talent
managementu?
Trvalé zvyšování kvality služeb: musí mít
svůj důvod, motor a emoce.............................20
PAVEL PROKOP
„Když jednou vyzkoušíte koučink, zjistíte,
že už je kolem vás na celý život,“ říká
Barbora Stejskalová..........................................22
ALENA KRÁLÍKOVÁ
Performance pay: Leadership prescription
or class A narcotic?..........................................25
STEVE WATSON
Pracujete s talenty?
TEREZA KOŽUSKÁ...........................................5
Přínos nástupnictví pro dosažení
úspěchu firmy .........................................................10
MARCELA VACKOVÁ
Zamyšlení nad vývojem talent
managementu..........................................................11
IVO PŮDA
Rozvoj talentů ve veřejné správě...............13
MARTINA DVOŘÁKOVÁ
PRAVIDELNĚ
People Management Forum
informuje...................................................................28
ZITA LARA
Emoční inteligence: vědomosti
vás nespasí.................................................................30
MARTINA HONSOVÁ
Myslíte na zdraví svých
zaměstnanců?..........................................................31
ALENA KRÁLÍKOVÁ
PROFESIONÁL
Skvělé procesy a systémy jsou jistě
důležité, klíčem jsou však lidé........................16
Rozhovor s Pavlem Kysilkou
ALENA KRÁLÍKOVÁ
HR forum
čtěte též
online
viz obsah na straně 34
www.hr forum.cz
Od 1. ledna 2011 je předsedou představenstva a generálním
ředitelem České spořitelny. V bance však Pavel Kysilka
působí už od roku 2000: kontinuitu směřování banky hodlá
zachovat, stejně jako dále rozvíjet firemní kulturu, kterou
vybudovala. Změny ale banku neminou. Proč? „Lidé daleko
méně utrácejí a jsou ostražitější: když už utrácejí, zvažují, jestli
se kvůli tomu zadluží. Mnohem více řeší svou budoucnost
a stáří; uvědomují si, že po dobrých časech mohou přijít
časy špatné. Neuvěřitelně také vzrostla náročnost veřejnosti
na služby, které dostávají,“ vysvětluje.
4HR
forum|People
Management Forum
Forum
JAK TO VIDÍM JÁ TÉMA
T ereza K ožuská | M arcela V acková | I vo P ůda | M artina D vořáková
PRACUJETE S TALENTY?
UDRŽENÍ TALENTŮ A PLÁNOVÁNÍ NÁSTUPNICTVÍ
PATŘÍ PODLE HR MANAŽERŮ MEZI TOP TŘI
PRIORITY 1. JAK SI TO VYSVĚTLIT? JDE
O DŮSLEDEK KRIZE? JE TU SOUVISLOST
S JINÝM CELOSVĚTOVÝM PROBLÉMEM? PROČ
JE VLASTNĚ NUTNÉ SE TÍM ZABÝVAT? A CO SE
STANE, POKUD TAK FIRMA NEČINÍ?
V
praxi jsem se setkala s různě velkými i různě úspěšnými společnostmi z různých oborů, společnostmi ryze
českými i mezinárodními. Mohu zodpovědně říci, že
úspěšnost práce s talenty nezaručuje žádný z těchto
faktorů. A co je vlastně onou „úspěšnou prací s talenty“?
Některé společnosti s talenty nijak specificky nepracují. Důvody jsou různé. Menší nebo rodinné podniky mohou sázet na to, že
talentované lidi u nich udrží loajalita nebo atmosféra. Často tyto
firmy nemají ani potřebu nabírat hodně schopné nebo dravější lidi
a potom pro ně hledat uplatnění. Taková politika může ale vytvářet
příliš komfortní prostředí, které talentované lidi nenutí se zlepšovat
a zvyšovat svůj výkon. Firma tak může přijít o určitý potenciál.
Když už se firmy rozhodnou, že by bylo dobré pro talentované
lidi něco udělat, obvykle je to z důvodu jejich odchodů. Nejčastějším scénářem řešení je, že HR dostane od vedení úkol jejich úbytek
zastavit a k tomu různě velký rozpočet. HR tedy vymyslí mnohdy
sofistikovaný proces výběru a identifikace talentů, zjistí, co by chtěli,
a naplánuje intenzivní rozvoj. Někdy i upraví jejich platy. Z talentů se
stane výběrová skupinka, kterou ne vždy všichni znají a která je obvykle zahlcena plošným rozvojovým programem. Zpočátku to funguje jistě perfektně. Vybraní se cítí polichoceni, užívají si pozornosti
a možnosti vzdělávat se, často i formou výběrových tréninků, které
by jinak nezískali. Kvalita takových programů se ale dost liší a jejich
dopad na praxi talentů rovněž. Někde se dokonce talenti mohou setkávat s top managementem a podílet se na důležitých projektech.
Jejich manažeři jsou zahrnuti do procesu identifikace, jsou informováni o programu jejich rozvoje a úspěších. Více se od manažerů
obvykle nečeká; oni sami navíc práci s talenty nemívají jako svou
prioritu. Po jednom až dvou letech nastává různý scénář. Někde
musí talenti do roka či do dvou povýšit a z programu odejít. Jak to
1
Dle studie HR Barometr společnosti Aon Hewitt z roku 2011.
ale udělat, když si je nikdo nevybere, na novou roli nejsou odborně připraveni nebo když prostě žádná vhodná role není? V jiných
společnostech sice nemají konkrétní omezení, ale ani žádnou další
nabídku nebo představu o budoucnosti. V programu pak talenti zůstávají až několik let. Ten je už nakonec nebaví ani nerozvíjí, nebo
z firmy odejdou.
HR se často snaží talenty propagovat napříč firmou a hledat pro
ně uplatnění, což se jim daří s různým výsledkem. Na místě je otázka, jestli je takový program úspěšný. Co se vlastně stane, když talenta z výběrové skupinky vyřadíte? A kolik jich vlastně může nebo
musí být? Firmy si obvykle až posléze začnou klást otázky ohledně
cíle programu, způsobu vyřazení nebo revidují způsob identifikace
talentů apod. Kromě procenta talentů, kteří odešli, se nastaví také
další kritéria – např. procento těch, kteří byli povýšeni, nebo kvóty,
kolik talentů z každého oddělení musí být. Často však kvóty sleduje
a snaží se naplnit opět pouze HR. To může v důsledku vést až ke snaze označit a umístit talenty za každou cenu. Téměř jisté je, že takový
scénář prostě dlouhodobě nefunguje. Proč?
Odpověď souvisí s otázkou, proč vlastně talenty chceme ve společnosti udržet? Nejlogičtější odpovědí je, že bychom měli vychovávat vlastní nástupce za top management. Další možností je, že nás
čekají velké výzvy, expanze, firma podniká ve specifickém oboru,
případně vše dohromady. Jen málo firem si ale uvědomuje, že nemohou řešit jen důsledek, tedy odchodovost talentovaných lidí. V první
řadě je třeba řešit příčinu.
Dejme tomu, že chceme talent managementem zabezpečit nástupce. Celý proces bych začala několika zásadními otázkami: Kolik
jich vlastně potřebujeme a jaké mají mít profily? Kteří manažeři je
na novou roli připraví? A jak zajistíme, že půjde o manažery kvalitní
a schopné s talenty pracovat? Teprve, až otázky zodpovíme, je na
místě vytvořit podmínky pro to, aby se talenti mohli rozvíjet a měli
všechny potřebné nástroje.
V praxi jsem se setkala také s tím, že velká mezinárodní společnost,
která prošla několika fúzemi, s talenty nijak specificky nepracovala.
Když jsem zjišťovala důvody, bylo mi řečeno, že s takovou úrovní manažerů, kterou nyní mají, to nemá smysl. Takový názor může být překvapivý, ale já ho považuji za velmi zodpovědný vůči firmě.
Co považuji za problém? Talentovaní lidé, jejich identifikace, rozvoj, hodnocení i další kariéra musí být nedílnou součástí práce každého manažera. Je to vlastně program pro firmu a ne pro uspokojení
jednotlivců. Díky kvalitní práci s talenty může firma čelit skutečným
výzvám a může značně zvýšit stabilitu a konzistenci svého vede-
HR
forum|září
20115
Téma
ní. HR může připravit nástroje a vymyslet procesy, ale
manažeři musejí být na takové úrovni, aby je dokázali
správně použít.
Zásady úspěšného talent managementu lze shrnout takto:
1. Každý člověk může být talentovaný, je jen důležité objevit, na co má talent, a plně ho využít.
2. Talent management a plánování nástupnictví
nebo naplňování strategie společnosti pomocí
schopných lidí musí být především prioritou
top managementu, nikoli pouze HR.
3. „Talent“ by neměla být nálepka, jíž má někdo navždy a jistou. To ho příliš neposouvá
a po čase ani nemotivuje. Pokud jeho výkon
nebo motivace klesne, je nutné reagovat.
4. S talentovaným člověkem je potřeba pečlivě
vybrat směr, kterým se chce ubírat. Pokud má
být něčím nástupcem, měl by o tom vědět.
5. Jeho rozvoj by neměl být plošný, ale zacílený a konkrétní. Mnohokrát jsem se také setkala
s názorem, že na rozvoj talentů nejsou peníze. Dovolila bych si oponovat: nejvíce ceněné
a nejúčinnější totiž bývají rozvojové aktivity,
které jsou takzvaně zadarmo. Je to náročná
a zajímavá práce a hodnotná zpětná vazba, která talentovanému člověku umožní se zlepšovat,
učit a posouvat.
6. To vše ale bez kvalitního manažera prostě
není možné.
Má-li talentovaný člověk kvalitního manažera, zajímavou a náročnou práci, jasnou budoucnost, přiměřený plat a benefity… proč by odcházel?
Tereza Kožuská
Aon Hewitt
TEREZA KOŽUSKÁ
vystudovala statistiku na VŠE.
Pracovala pro Kraft Jacobs Suchard
v Praze jako HR Specialista, poté
strávila přes deset let v GE Money v ČR
na pozicích senior manažer lidských
zdrojů, projektový manažer, trenér
a kouč. V roce 2010 podnikala jako
projektová manažerka a koučka.
Od prosince 2010 pracuje pro Aon Hewitt jako Senior
Consultant se zaměřením na motivovanost zaměstnanců,
rozvoj manažerů a práci s talenty. Je členkou prezidia České
asociace koučů. Absolvovala 4letý psychoterapeutický
výcvik a 1,5letý výcvik v koučování, získala certifikáty Six
Sigma. V letošním roce byla projektovou manažerkou studie
Best Employers.
6HR
forum|People
Management Forum
anketa
talent management v praxi
ZDEŇKA STUDENÁ, PERSONÁLNÍ ŘEDITELKA
SPOLEČNOSTI PIVOVARY STAROPRAMEN A.S.
Jak definujete talent a klíčové pracovníky a jak k nim přistupujete
v rámci talent managementu?
Talent vnímáme jako správnou kombinaci technických,
osobních a manažerských dovedností. Máme jasně definovánu kompetenční matici, která odráží naše priority a firemní kulturu, a existuje pravidelný proces, kdy tyto kompetence
u našich zaměstnanců hodnotíme. Pokud bych měla vyzdvihnout některé, pro naši společnost specifické, kompetence nad rámec standardních manažerských, projektových, technických a komunikačních dovedností, jsou to například pozitivní přístup k práci, schopnost se rychle
rozhodovat, vyjádřit svůj názor, přesvědčit ostatní a v neposlední řadě
také podnikatelský a týmový duch. Náš talent je sebevědomý, má cit pro
business, přináší nové nápady, nebojí se riskovat, tvrdě pracovat a umí si
práci užívat. Takoví lidé u nás jsou a takové lidi také hledáme.
Změnil se v poslední době nějak koncept talent managementu vaší společnosti?
Naše společnost je proslulá šíří a množstvím kariérních příležitostí, které
zaměstnancům nabízíme. Jednou z charakteristik naší personální strategie je interní nábor. Změnu tohoto stylu neplánujeme, jelikož nám skvěle
funguje. Nicméně samozřejmě, jak se mění trh a celková situace, musíme uzpůsobovat požadavky na zaměstnance a s tím i kompetence,
které jsou pro nás v danou chvíli prioritou. Koncept identifikace talentu
a motivace tím správným způsobem, aby rostl, práce ho bavila a byl
přínosem pro firmu, se nemění.
Jako speciální kapitolu talent managementu bych vyzdvihla práci
s mladými lidmi. Máme koncepci, na jejímž základě každoročně nabí-
tržiště
VRCHOLOVÝM MANAŽERŮM VÍCE
Odměny vrcholových manažerů stouply za rok o 41 %,
třinácté platy o 13 %. Růst odměn ale neplatí pro všechny
skupiny pracujících. Odměny vyplacené v průběhu roku
lidem na pozicích s nižší kvalifikací ve druhém čtvrtletí 2011
meziročně poklesly. Třinácté platy rostly na všech úrovních
kromě nižšího a středního managementu. Vyplývá to z průzkumu Platy.cz společnosti Profesia.
Nejnižší finanční odměny k platu dostávají pomocní
zaměstnanci, nejvyšší top manažeři. Průměrná odměna
pomocných zaměstnanců byla ke 2. čtvrtletí 5670 korun.
Top manažeři dostali vyplacené roční odměny v průměru
152 537 Kč. Jsou zároveň skupinou, jejíž odměny oproti předchozímu roku nejvíce stouply. Celoroční odměny uváděné
top manažery byly v průměru o 44 171 Kč vyšší než ve stejném období loni.
ráme trainees na roční trainee program, jako budoucí základnu
talentů. Spolupracujeme také s vysokoškolskými studenty formou
stáží. Jsme hrdí na to, že zpětná vazba od všech těchto mladých
lidí na naši společnost je příznivá.
PAVLA TEPLÁ, ŘEDITELKA ODDĚLENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ, VODAFONE
Jak rozvíjíte koncept talent managementu a na jaké skupiny se zaměřujete?
Rozpoznání a rozvoj talentů je pro nás klíčové
a věnujeme se mu jak lokálně, tak i v rámci skupiny Vodafone. Na globální úrovni existuje talentový program určený nejlepším seniorním manažerům. Jeho cílem je rozvoj zaměstnanců s vysokým potenciálem, kteří mohou
být dlouhodobým přínosem pro skupinu Vodafone.
V České republice máme navíc vlastní úspěšný program pro
rozvoj talentů. Talentované kandidáty do něj vybíráme pomocí
jasně daných kritérií, mezi něž patří kromě vysokého výkonu například schopnost uvažovat v širších souvislostech, schopnost inspirovat a vést ostatní, nebát se změn a mít zájem o vlastní rozvoj.
TEREZA MATĚJKOVÁ, VÝKONNÁ MANAŽERKA, ČSOB
Jak přistupujete k talentům a klíčovým pracovníkům?
Při identifikaci talentů a klíčových zaměstnanců a jejich zařazení do talentových skupin se
zaměřujeme na několik oblastí. První z nich je
potenciál k dalšímu rozvoji a růstu, který ověřujeme prostřednictvím assessment centra. Další podmínkou jsou
dlouhodobě výborné pracovní výsledky, tj. opakované zařazení zaměstnance mezi TOP 20 % během ročního hodnocení.
Minimální doba odpracovaná léta ve skupině jsou dva roky.
U pracovníků, kteří tyto podmínky splňují, je pak klíčová jejich
motivace, snaha na sobě pracovat a dále se rozvíjet. Motivaci ověřujeme pomocí behaviorálního interview. Protože jsme
mezinárodní finanční skupina a máme zahraničního vlastníka,
důležitá je i znalost anglického jazyka.
Talent management je pro každého příležitostí, ale nikoliv
zárukou pro získání vyšších pracovních pozic v budoucnu. Pro
společnost je přínos, že každoročně mapuje své talenty a udržuje si o nich přehled. Pro zaměstnance zase to, že talentová
skupina je v ohnisku pozornosti nadřízených a při obsazování
klíčových pozic stojí talent „první v řadě“.
Rozvoj je pak realizován prostřednictvím různých aktivit, které
vycházejí z individuálního rozvojového plánu každého talenta
(s využitím forem jako jsou tréninky, koučování, rotace, stáže, skupinové lokální a mezinárodní rozvojové programy).
Došlo v koncepci talent managementu v posledních letech ke změnám?
Jedna ze změn spočívá v tom, že jsme se zaměřili na zaměstnance, jejichž talent je v expertíze a odbornosti. Tomuto programu říkáme Experti a jeho cílem je rozvíjení a předávání špičkového know-how. Další změna je v přístupu k rozvoji talentů.
Účastníci programů jsou konfrontováni s náročnějšími rozvojovými a kariérními cíli. Pokud je nesplní, obvykle se jim nedaří
se v talentové skupině dále udržet. V případě, že je splní, jsou
odměněni konkrétním postupem, tj. získáním atraktivní pracovní příležitosti. Tyto cíle jsou definovány na základě písemného
konktraktu, s nímž musí souhlasit talent, nadřízený a HR.
INZERCE
HR
forum|září
20117
Pelmel
Kam pro
energii na
podzim?
Slyšeli jste o H.E.A.T.
programu? Za zkratkou se
skrývají anglická slova High
Energy Aerobic Training,
která lze přeložit jako
„aerobní cvičení s vysokým
energetickým výdejem“.
Jde o nový systém cvičení s výrazným efektem pro lidský organismus. Inovační je
jak z hlediska způsobu cvičení, tak prostředků k jeho realizaci. Cvičení vychází
z přirozeného pohybu – chůze. Filozofie je jednoduchá: H.E.A.T. program
představuje cvičení, které je určené všem věkovým kategoriím
a vychází z energie skupinového cvičení. Každý tak v průběhu lekce zdolává své cíle
v rámci skupinky za doprovodu motivující hudby.
Prostřednictvím H.E.A.T. programu lze efektivně dosáhnout požadovaného
efektu – redukce hmotnosti, zlepšení tělesné kondice, aerobního vytrvalostního
tréninku, tréninku a přípravy profesionálních sportovců. V porovnání s jinými
aerobními aktivitami reprezentuje H.E.A.T. program bezpečné cvičení s
výraznějším fyziologickým efektem. Je skvělou přípravou činností pro všechna
ostatní kardiovaskulární cvičení a je vyvinut tak, aby odpovídal individuálním
požadavkům každého jedince a maximalizoval efektivitu cvičení. Umožňuje spálit
v průměru 500–700 kilokalorií za 45minutovou lekci. Více informací hledejte
na www.heatprogram.cz, rozvrh pak třeba na www.heat4body.cz.
Pelmel
D
alší ročník Roku jinak je tu!
Pod heslem Otevřete si cestu do jiného života vyhlašuje Nadace Vodafone
4. ročník grantového programu Rok jinak, v jehož rámci mohou lidé jeden
rok nebo jeden až tři měsíce pracovat v neziskové organizaci podle své volby,
přičemž mzdu hradí nadace.
„Myšlenkou Roku jinak je dlouhodobý přenos know-how a zkušeností
mezi neziskovou sférou a světem byznysu, a tím rozvoj občanské
společnosti v České republice,“ vysvětluje Ondřej Zapletal, ředitel Nadace
Vodafone. Grantisté se v NNO mohou zabývat širokou škálou činností
od fundraisingu, přes PR a komunikaci, až po vytváření dlouhodobých
strategií HR a rozvoje. Program je otevřen uchazečům napříč obory bez
ohledu na kvalifikaci, příjmovou skupinu či region. Podmínkou účasti
v grantovém řízení je předložení projektu, který definuje náplň práce
ve vybrané organizaci. Hlásit se lze do konce září, přibližně desítku
finalistů vyhlásí Nadace Vodafone v polovině října. Formuláře, informace
i kontakty najdete na www.rokjinak.cz.
8HR
forum|People
Management Forum
Inovujete?
Dejte o sobě
vědět!
V polovině září – přesněji
14. 9. – vyhlašuje Česká inovace,
o.p.s soutěž „Česká inovace
2011“. „Chceme objevit a ocenit
nejperspektivnější inovace
v České republice. Naší
snahou je oslovit podnikatelské
subjekty, firmy a korporace,
ale také širokou veřejnost,
tedy fyzické osoby, studenty
nebo univerzitní týmy. Vítěze
jednotlivých kategorií oceníme
a poskytneme podporu při
prosazení se na trhu a zavádění
inovace do praxe. Vítězstvím
v naší soutěži spolupráce
nekončí, ale začíná!,“ vyjádřila
se výkonná ředitelka společnosti
Martina Leškovská. Soutěž se
koná pod záštitou Ministerstva
průmyslu a obchodu a za
podpory generálního sponzora
společnosti 3M. Více informací
na www.ceskainovace.cz.
Pojďte na
výstavu
…tentokrát do Náprstkova muzea
v Praze. Proč? Nejen kvůli stálým
expozicím tohoto muzea asijských,
afrických a amerických kultur, ale
i té, které potrvá do 30. září a má
výmluvný název: Egyptské mumie.
Poodhaluje záhady starověkých
mumií, popisuje postup mumifikace i obsah pohřební výbavy
a představuje průběžné výsledky
aktuálního výzkumu mumií ze sbírek tohoto muzea pomocí výpočetní tomografie. Výstavu doprovází
i katalog.
Ověřujete reference
kandidátů?
„Nechte to na nás!,“
říká Martin Rebstöck,
zakladatel headhuntigové společnosti. Nad rámec standardních
profesionálních executive search služeb zajišťuje
Rebstöck Consulting i ověřování kredibility finalistů ve výběrovém řízení. Činí tak diskrétně, a to
jak v návaznosti na headhunting pro klienta, tak
formou outsourcingu výhradně této služby – tedy
bez předchozího podílu na vyhledávání vhodných kandidátů. Usnadňuje tak práci HR oddělením firem, která nechtějí trávit čas a energii
ověřováním referencí těch nejlepších uchazečů,
ale přesto mají zájem o názor a zkušenosti jejich
dřívějších šéfů, kolegů nebo klientů. Profesionální
ověřování referencí kandidátů se stává standardním procesem, který vylučuje prvky náhody či
dokonce favorizování jednotlivých kandidátů.
Martin Rebstöck a jeho tým staví na více než
desetiletých zkušenostech v recruitmentu na mezinárodní, regionální i lokální úrovni. V executive
search a v recruitmentu se zaměřuje na obtížně
obsaditelné pozice specia­listů a managementu
především v technologických a IT firmách v regionu střední a východní Evropy. Více se dozvíte
na www.rebstock.cz.
Svoboda
Poznejte nový přístup
ke svobodné organizaci
a řízení firmy, ve které
je část rozhodování
převáděna na
zaměstnance. Jejím
výsledkem je zpravidla
zásadní růst produktivity
a zisku, je však také příčinou toho, že se lidé do
práce začnou skutečně těšit. Seznamte se
s motivací a zku­šenostmi bezmála dvou desítek
firem z celého světa, které svobodu do práce
zaváděly. Pouze houby po dešti rostou rychleji
než svobodné firmy. Vždyť svobodu v práci dnes
praktikují výrobní firmy (např. francouzská FAVI,
americký Harley-Davidson), úklidové (finská
SOL), stejně jako zástupci jakékoli jiné branže.
Knihu vydalo nakladatelství Peoplecomm
a nelze ji získat v běžné distribuci, najdete ji zde:
http://www.peoplecomm.cz/knihy#buy.
INZERCE
v práci
Téma
PŘÍNOS NÁSTUPNICTVÍ
PRO DOSAŽENÍ
ÚSPĚCHU FIRMY
NEJEN ODEZNÍVAJÍCÍ KRIZE
VNESLA ZMĚNY DO FUNGOVÁNÍ
FIREM. EXISTUJÍ DALŠÍ SILNÉ VLIVY,
KTERÉ ZASAHUJÍ DO VÝVOJE
PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ, AŤ
UŽ JDE O NEDOSTATEK TALENTŮ,
NÁSTUP NOVÉ GENERACE Y ČI
OZNAČENÍ CELÉ NADCHÁZEJÍCÍ
ETAPY OBDOBÍM „HUMAN
AGE – VĚKU ČLOVĚKA“, KTERÝ
PŘESOUVÁ POZORNOST
NA JEDNOTLIVCE. FIRMY POSILUJÍ
EFEKTIVITU
A KONKURENCESCHOPNOST,
SNAŽÍ SE NACHÁZET NOVÉ
POSTUPY A IDENTIFIKOVAT NOVÁ
KRITÉRIA, JIMIŽ SE BUDOU ŘÍDIT.
ČÍM DÁL DŮLEŽITĚJŠÍM SE STÁVÁ
I NÁSTUPNICTVÍ, HLAVNĚ
NA MANAŽERSKÝCH POZICÍCH
VŠECH ÚROVNÍ.
D
á se předpokládat, že nástupnictví
bude jedním z klíčových aspektů následujících let, které povedou
k úspěchu firem. Potvrzuje to i stu­
die Right Management vycházející z průzkumu, který ukazuje, že firmy se potřebují
v kontextu globálních změn zaměřit na posílení konkurenceschopnosti a vývoj produktivity do budoucna. Uvědomují se, že musí „být
vždy o krok napřed“. To je cesta, která povede
k úspěchu, protože změny jsou natolik velké,
že nestačí reagovat aktuálně. Nástupnictví však
musí být živým dynamickým procesem, který
proniká do celé firemní strategie.
Průzkum proběhl napříč deseti odvětvími
a zahrnul 43 společností: zaměřil se na nástupnictví v manažerských pozicích. Dotazovanými
byli top management a HR senior manažeři.
Portfolio zúčastněných firem bylo široké z pohledu jejich velikosti, regionálního působení
i odvětví. Výsledky uvádějí, že 91 % firem implementuje alespoň některé části systému nástupnictví, a 46 % nastavilo a řídí tento proces
interně. Pouhých 9 % firem s ním nemá žádnou
číslo měsíce
9,9%
Míra nezaměstnanosti v eurozóně
v červnu zůstala na květnové
hladině 9,9 %. Meziměsíčně se nezměnila ani nezaměstnanost v celé
Evropské unii, která v červnu stejně
jako v květnu činila 9,4 % (po revizi
z odhadovaných 9,3 %). Informoval Evropský statistický úřad (Eurostat).
Loni v červnu v unijních státech platících eurem nezaměstnanost byla
10,2 % a v celé „sedmadvacítce“ 9,7 %. Evropští statistici odhadují, že
v EU je bez práce zhruba 22,5 milionu mužů a žen, z toho asi 15,6 milionu
v eurozóně. Proti květnu jejich množství v celé EU v červnu pokleslo
o 38 000, zatímco v eurozóně se navýšilo o 18 000. Ve srovnání s loňským
červnem ale v tom letošním nezaměstnanost poklesla v EU o 706 000 lidí
a v eurozóně o 346 000 osob.
10HR
forum|People
Management Forum
zkušenost. Používané systémy nástupnictví jsou
nicméně nedostatečné a hodně firem stále musí
hledat lidské zdroje na externím trhu práce.
Z jakých důvodů se firmy, které mají s nástupnictvím zkušenosti, pro tuto strategie rozhodují?
• Chtějí přilákat a udržet kvalitní zaměstnance (60 %);
• Usilují o zachování kontinuitu úspěšného vývoje firmy (33 %);
• Mají zájem alokovat lidi na správné pozice a zajistit jejich připravenost (21 %);
• Jejich prioritou je rozvíjet talenty a pečovat o ně (21 %);
• Cítí nutnost zmapovat lidský potenciál
ve firmě (16 %);
• Uvědomují si, že interní nábor je efektivnější a levnější (14 %);
• Reagují na interní / externí tlaky (12 %);
• Reflektují nezbytnost zajistit, aby na
manažerských pozicích byli ti správní lidé,
kteří firmu povedou k úspěchu (7 %).
Jaké požadavky jsou z perspektivy firem, které proces nástupnictví implementují, nezbytné
pro úspěšnost?
• potřeba efektivního systému hodnocení
talentů (86 %)
• zapojení top managementu firmy (37 %)
• propojení nástupnictví s rozvojovými
a vzdělávacími aktivitami (30 %)
• jasné provázaní na firemní strategii (25 %)
Jako prospěšné firmy uváděly rovněž použití technologií a procesů (30 %).
Studie dále uvádí několik měřitelných ukazatelů nástupnictví jako je obrat firmy/ retence
zaměstnanců, interní vs. externí nábory, počet
nástupců z pohledu jejich připravenosti „teď“
anebo „2 roky +“.
Nástupnictví se ukazuje být velkou mezerou
ve fungování úspěšných společností, avšak exis-
tuje řada příležitostí, jak situaci zlepšit. Patří
mezi ně vedle zapojení top managementu
také důslednost v realizaci, sledování výsledků, provázanost s rozvojem a v neposlední řadě rovněž technologické možnosti.
Pro zaměstnavatele, kteří o procesu nástupnictví teprve uvažují, může být inspirací 30letá praxe společnosti Right Mana­
gement, která akcentuje:
1. propojení firemní strategie s potřebami k úspěšnému vedení firmy
2. stanovení klíčových pozic/ rolí pro
dosažení obchodních cílů
3. systematické vedení a rozvoj talentů
4. důslednou realizaci rozvojových
plánů
5. sledování kritérií úspěšnosti a případnou revizi systému nástupnictví
Pro úplnost ještě nutno dodat, že existují tři základní kritéria pro identifikaci
high potentials: (1) kvalitní dovednosti
a znalosti, (2) chuť/ motivace k práci a (3)
touha po úspěchu.
Nástupnictví představuje jednu ze
zá­klad­ních strategií, které v budoucnu
budou klíčové pro konkurenceschopnost
a úspěch firem. Provázanost talentů s firemní strategií přinese krátkodobé i dlouhodobé úspěchy. Nástupnictví se integruje do základů běžného fungování firem,
které chtějí zůstat silnými hráči na trhu.
Marcela Vacková
Right Management (ManpowerGroup)
MARCELA
VACKOVÁ
zastává pozici Market
Vice President ve
společnosti Right
Management. V oboru
lidských zdrojů působí
řadu let: pracovala
na HR pozicích
nadnárodních firem jako T-Mobile a Vodafone,
rovněž jako nezávislá HR konzultantka,
trenérka a kouč. Je absolventkou Právnické
fakulty MU v Brně. Absolvovala workshopy
a semináře k rozvoji lidí, výcvik v koučování
a psychoterapeutický výcvik.
ZAMYŠLENÍ NAD
VÝVOJEM TALENT
MANAGEMENTU
ASI SE SHODNEME NA TOM, ŽE ABY ORGANIZACE DOKÁZALY PLNIT SVÉ
BUSINESS CÍLE, POTŘEBUJÍ MÍT SOUBOR DŮLEŽITÝCH SCHOPNOSTÍ
A DOVEDNOSTÍ. PÉČI O TYTO SCHOPNOSTI A DOVEDNOSTI,
RESPEKTIVE O LIDI, KTEŘÍ JSOU JEJICH NOSITELI, MŮŽEME POVAŽOVAT
ZA ZNAK ZRALOSTI ORGANIZACE. PODPORA A ROZVOJ DOVEDNOSTÍ
TAKOVÝM ZPŮSOBEM, KTERÝ PŘINÁŠÍ ORGANIZACI UŽITEK
A ZAMĚSTNANCE POSOUVÁ V JEHO OSOBNÍ I PROFESNÍ ROVINĚ,
PŘEDSTAVUJE TAKÉ ZÁKLAD ŘÍZENÍ TALENTU. KONCEPT JE TAK ZALOŽEN
NA “WIN WIN“ STRATEGII, KTERÁ JE NEZBYTNÁ PRO DLOUHODOBOU
UDRŽITELNOST CELÉHO ŘEŠENÍ.
V
ětšina společností využívá některé prvky talent managementu v podobě řízení výkonnosti, kariérního plánování, strategie náboru a podobně, ale jen málo
z nich přistupuje k řízení talentů koncepčním a komplexním způsobem. Reagují na
generaci Y, ale nemají nástroje, jak v maximální míře využít jejich potenciálu. Registrují stárnutí populace, ale nemají plně propracovaný systém nástupnictví. Pociťují ekonomické
výkyvy globálních trhů, ale selhávají ve způsobech, jak motivovat zaměstnance, aby byli ochotni
udělat více za méně.
Syndrom recese
Ekonomická recese větší část firem ukolébala v otázce odchodu jejich zaměstnanců. V minulých
letech skutečně mnoho zaměstnanců upřednostňovalo stabilitu před rizikem změny místa, ale jak
naznačuje studie Talent Edge 2020: Building the recovery together, 2011 1 i dění okolo nás, nejen
schopnější a dravější se začínají rozhlížet po lepších příležitostech pro svoji kariéru a firmy to ve větší či menší míře pociťují. Společnosti, které o zaměstnance přicházejí, si jsou dobře vědomy nákladů
na nábor a trénink nových lidí. Ve skutečnosti je k těmto číslům ještě třeba přičíst náklady za ztrátu intelektuálního bohatství, klientských vztahů, produktivity a specifických dovedností, což může
u klíčového zaměstnance znamenat rozsah nákladů dvou jeho ročních platů. Zároveň je na místě
zmínit iluzi, jíž může podlehnout řada manažerů, a to, že dobrovolná fluktuace zvyšuje profitabilitu.
V případě klíčových či talentovaných zaměstnanců je tento efekt krátkodobý až krátkozraký.
Co vstupuje do hry
Zmíněná studie rovněž poukazuje na skutečnost, že ti zaměstnanci, kteří považují talent programy
svého zaměstnavatele za „výborné“ či „velmi dobré“, jsou spokojenější se svojí prací, kariérou a setrváním ve firmě, než ti, kteří pracují ve společnostech, kde jsou takové programy vyhodnocovány
jako „ucházející“ či „slabé“.
Programy řízení talentů mají za cíl zvýšit schopnost organizace přilákat, rozvíjet a udržet schopné jedince. Jako nejpodstatnější pro výše definovanou spokojenost, která souvisí s tendencí setrvat
ve společnosti a podat patřičný výkon, hodnotí zaměstnanci (vedle přímých finančních incentiv,
jejichž stabilizační efekt je však jen krátkodobý) nefinanční incentivy, důvěru v lídry organizaTalent Edge 2020 je sérií studií společnosti Deloitte, které mapují změny v oblasti strategií
a priorit řízení talentů. Studie zahrnují pravidelný vzorek 334 respondentů v seniorních pozicích
velkých korporací napříč kontinenty a průřezové vzorky zaměstnanců. Studie jsou volně dostupné
na www.deloitte.com.
1
HR
forum|září
201111
Téma
ce, efektivní komunikaci, jasnou kariérní dráhu a oceňování „top performers“. Tyto informace jsou cenným vstupem pro tvorbu vlastního
programu řízení talentů. V konečném důsledku tato opatření nemusejí
pro firmu představovat ani významné náklady. Další přizpůsobení nefinančních incentiv jednotlivým generacím (X, Y, Baby boomers, Veterans)
efektivitu celého programu dále zvýší.
Jak to vidí management?
Na druhou stranu, když byl v rámci studie Talent Edge 2020: Blueprints for
the new normal, 2010 1, osloven management velkých organizací napříč
zeměmi s otázkou, která tři témata v okruhu řízení talentů jsou pro ně
těmi nejnaléhavějšími, výsledky dopadly následovně: více než třetina odpovědí připadla získávání talentů na globálním trhu, rozvoji leadershipu
a plánování nástupnictví, omezení fluktuace na všech úrovních, dodávání
tréninků, kariérní dráze a posilování angažovanosti.
KTERÁ TŘI TÉMATA V ŘÍZENÍ TALENTŮ JSOU PRO NÁS
NEJVÍCE NALÉHAVÁ?
41%
získávání talentů na globálním trhu
38%
rozvoj leadershipu a plánování nástupnictví
37%
omezení fluktuace na všech úrovních
35%
dodávání tréninků
34%
tvorba kariérních drah
34%
posilování angažovanosti
29%
zavedení kompetitivního odměňování a benefitů
28%
nábor těžko obsaditelných pozic
28%
zvládání globální diverzity
21%
snižování nákladů a počtu zaměstnanců
ní talentů odpovídají této prioritě a jsou „výborné“, odpovídá kladně jen
malá část.
Klíč k úspěchu: inovace, spolupráce,
zapojení
Efektivní programy řízení talentů zahrnují především inovaci, spolupráci
a zapojení. Iniciativy podporující spolupráci vedou k pocitu sounáležitosti.
A lidé více podporují cíle těch skupin, se kterými cítí spřízněnost. Tyto iniciativy propojují účastníky programu mezi sebou a rovněž s těmi, kteří jim
pomohou dosáhnout stanovených cílů a akcelerují jejich růst. Vzájemné
propojení účastníků napomáhá neformální komunikaci i mimo samotný
program a zkracuje dobu řešení úkolů. Provázání účastníků talent programu s lídry organizace pokrývá potřeby obou stran: učit druhé a učit se.
Takto vytvořený vztah má poté v mnoha ohledech silně retenční charakter.
Zapojením je pak míněna jednak jednoznačná podpora vedení organizace a účast jejich členů v programu a zároveň prokazatelná snaha
jednotlivých účastníků realizovat cíle programu.
Důraz na inovaci je zase nezbytný pro růst společnosti. Podmínky
trhu jsou přísné a zákazník je opatrný na přidanou hodnotu poskytnutých
služeb či výrobků. Právě inovace jsou cestou k jejich zlepšování, zkvalitňování a celkovému zvyšování výkonnosti organizací.
Řízení talentů nástrojem zvyšování
výkonnosti
V současném bouřlivém ekonomickém období, kdy společnosti balancují mezi snižováním nákladů, včetně počtu zaměstnanců, a zachováním
a rozvojem potřebných schopností a dovedností, by měla být strategie řízení talentů ovlivňována krátkodobým a dlouhodobým záměrem. Měla
by však mít stálé místo mezi ostatními nástroji zvyšování výkonosti a konkurenceschopnosti organizace. Ekonomické výkyvy dlouhodobě neodradí zaměstnance od zvažování konkurenčních nabídek a program nemá
jen funkci retenční. Trh talentů se mění a přístupy, které platily po krizi
v letech 2001, nemusí fungovat dnes. Invence, jíž je potřeba v průběhu
programu podporovat, musí být využita i pro jeho přípravu či modifikaci.
Relativně vysoká nezaměstnanost ještě neznamená, že ti nejschopnější
budou k dispozici, když je budete potřebovat. A spoléhat na ekonomickou recesi jako na jedinou retenční strategii se může ukázat jako značně
rizikové, ne-li zcela liché. Schopnost porozumět svým zaměstnancům se
tak stává stejně kritickou, jako schopnost porozumět svým zákazníkům.
Ivo Půda
Deloitte Advisory s.r.o.
17%
rozmístění kritických talentů
17%
poskytování flexibilních pracovních podmínek
12%
zavedení IT systému na podporu řízení talentů
3%
sjednocení talent strategie s bussines prioritami
ZDROJ: Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal, 12/2010
Zajímavé je v této souvislosti téma rozvoje leadershipu a nástupnictví.
Jeho specifičnost spočívá v tom, že devět z deseti exekutivních vedoucích
považuje tuto oblast za prioritní, ale na otázku, zda jejich programy říze-
12HR
forum|People
Management Forum
IVO PŮDA
je konzultant v oblasti Human Capital Advisory Services
(HCAS) v divizi Consulting společnosti Deloitte.
Vystudoval psychologii na Univerzitě Karlově v Praze,
kde nyní působí jako externí doktorand psychologie
práce a organizace. Absolvoval systematický výcvik
v Gestalt terapii. Ve společnosti Deloitte se věnuje
projektům v oblasti řízení výkonu, řízení talentů,
vzdělávání, rozvojie strategického náboru a řízení změn.
tržiště
VZDĚLÁVÁNÍ PŘEDSTIHLO STRAVENKY
Stravenky poskytuje svým zaměstnancům 68 % společností.
To je méně než v loňském roce, kdy je dostávali zaměst­
nanci v 75 % podniků. Zvýšil se ale počet společností, které
přispívají svým pracovníkům na vzdělávání a na penzijní
připojištění. Vyplynulo to z průzkumu, který představily
ING Pojišťovna a Svaz průmyslu a dopravy.
Pokles v poskytování stravenek se přisuzuje plánům,
které avizovalo ministerstvo financí. To chce zrušit daňové
zvýhodnění benefitů a nahradit je zaměstnaneckým
paušálem ve výši 3000 korun na osobu ročně, o který si
bude moci zaměstnanec snížit daňový základ.
Nejposkytovanějším daňově zvýhodněným benefitem je
podle průzkumu vzdělávání. Na to svým zaměstnan­cům přispívá 78 % firem (zatímco loni to bylo 70 %).
Nárůst počtu firem investujících do vzdělávání posunul
tento benefit na první místo právě na úkor stravenek. Ty se
propadly na třetí příčku. Nárůst obliby zaznamenal také
příspěvek na penzijní připojištění, které zaměstnancům
nabízí 71 % firem. Mnohé společnosti poskytují i životní
pojištění.
MF ZLEPŠUJE ODHADY RŮSTU
Ministerstvo financí zlepšilo pro letošní i příští
rok odhad růstu české ekonomiky. Letos
i v roce 2012 by hrubý domácí produkt (HDP)
měl stoupnout o 2,5 %. Vyplývá to z nové makroekonomické predikce ministerstva.
V dubnu úřad odhadoval letošní růst ekonomiky na 1,9 % a růst v roce 2012 na 2,3 %.
Zlepšení odhadu vývoje pro letošní rok odráží
podle ministerstva financí lepší než očekávaný vývoj v prvním čtvrtletí. „V letech 2011
a 2012 by měl být ekonomický růst tažen zahraničním obchodem,“ uvádí predikce.
Ve srovnání se zahraničím očekává
ministerstvo financí, že letos i příští rok
by se neměla výrazně změnit úroveň HDP
na obyvatele v přepočtu běžné parity kupní
síly. ČR by měla tak zůstat na 74–75 % 12 původních členských zemí eurozóny. To je více,
než počítají odhady v případě Slovenska,
Polska, Portugalska nebo Maďarska.
ROZVOJ TALENTŮ
VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ
LIDSKÉ ZDROJE JSOU V DNEŠNÍ DOBĚ KLÍČOVÝM KAPITÁLEM NEJEN SOUKROMÝCH FIREM,
ALE TAKÉ INSTITUCÍ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ. PŘESTOŽE JSOU VZHLEDEM K EKONOMICKÉ SITUACI
TYTO SUBJEKTY NUCENY ŠETŘIT, NEVYHNOU SE INVESTICÍM DO ROZVOJE SVÝCH KLÍČOVÝCH
ZAMĚSTNANCŮ, ZVYŠOVÁNÍ JEJICH MOTIVACE A HLEDÁNÍ DALŠÍCH TALENTŮ. K TOMU JIM MIMO
JINÉ DOTACEMI POMÁHÁ EVROPSKÁ UNIE.
E
konomové během prázdnin začali
varovat svět před nástupem druhé
vlny ekonomické krize. Investoři
na Wall Street zahájili největší výprodeje od roku 2008 a trhy se bojí příchodu další recese. Ta dopadá nevyhnutelně
i na firmy a úřady. Zatímco firmy se potýkají s nedostatkem zakázek, tlakem na
pokles cen či rostoucími náklady na suroviny, státní instituce se musejí vypořádat
s tlakem na úspory, který se jistě projeví
v propuštění části zaměstnanců. Takový
přístup však musí být opatrný. Krátkozraké
by bylo propustit kohokoli bez ohledu na
jeho zkušenosti, znalosti a především budoucí potenciál.
Jestliže firmám kvůli krizi zakázky ubývají, úřadům agenda zůstává. Nižší počet
zaměstnanců není doprovázen menším objemem práce. Občan i nadále očekává profesionální a kvalitní služby. K tomu, aby byl
s prací úřadu spokojen, je proto zapotřebí
kvalifikovaných, vzdělaných a motivovaných
pracovníků.
Na koho to slovo padne
Práce s klíčovými zaměstnanci je jednou
z nej­strategičtějších oblastí personální politiky. Bez těchto pracovníků se žádná instituce
neobejde a jejich ztráta může zásadně ohrozit
její další existenci. S každým odchodem klíčového člověka ze společnosti mizí jeho znalosti,
dovednosti, know-how, nezřídka i dlouhodobě budované vazby a kontakty. Často dochází
k destabilizaci „opuštěného“ týmu a snížení
jeho výkonnosti. Nutno zmínit i ztrátu investic, které organizace do klíčového za-
HR
forum|září
201113
městnance vložila, a zároveň další vysoké náklady na hledání
a zaučení adekvátní náhrady.
Přesto však čas od času nastane situace, kdy důležití zaměstnanci odejdou. Není lehké je nahradit. Talent management je
tedy nástrojem, jehož pomocí organizace průběžně nachází, řídí
a rozvíjí své lidi pro budoucnost. Jeho součástí je také strategické
stanovení potřeb organizace z hlediska lidských zdrojů nebo nastolení způsobů získávání a udržení těch, kteří jsou pro dosažení
úspěchu rozhodující. Zároveň je potřeba dopředu určit kritéria,
která budou poměřovat, do jaké míry jsou nastavená očekávání
naplňována.
Talent management se zabývá rozvojem strategie ke stanovení potřeb organizace, naplnění současných i budoucích
požadavků akcionářů, stanovení způsobů získávání
a udržení těch, kteří jsou pro dosažení úspěchu rozhodující.
Základní myšlenkou talent managementu je předpoklad,
že v každém člověku je určitý potenciál. Tyto schopnosti je
třeba najít, udržet a dotvářet. Aktivity spojené s talent managementem začínají mít smysl teprve tehdy, když jsou jasně
a zřetelně navázány na celopodnikovou strategii. Pouze
z podnikatelské strategie mohou vycházet klíčová rozhodnutí, zda a které aktivity talent managementu realizovat.
INZERCE
Výchova úředníků v Čechách
Dříve se pojmy jako talent management, následnictví či rozvoj
klíčových zaměstnanců skloňovaly především v soukromých
společnostech, často navíc pouze tam, kde byl zastoupen zahraniční kapitál. Dnes již však nemusí být rozdíl mezi úředníkem
ve veřejné správě a manažerem v soukromé firmě. Rozvoj zaměstnanců úřadů státní správy i samosprávy je základním předpokladem pro zvýšení kvality i objemu služeb poskytovaných
veřejnosti. Moderní a vyspělá společnost se totiž vyznačuje
mimo jiné i tím, že služby úřadů se v kvalitě a individuálním přístupu vyrovnají službám poskytovaným soukromým sektorem.
Rozvíjet své klíčové zaměstnance mohou úřady a státní instituce
prostřednictvím různých odborných školení a vzdělávacích kurzů.
Téměř rok již na Krajském úřadu Zlínského kraje například probíhá projekt Zefektivnění řízení lidských zdrojů na KÚZK. „Naším
cílem je modernizace a zefektivnění řízení lidských zdrojů na úřadu. Chceme vybudovat kvalitní, komplexní a fungující systém srovnatelný se systémy personálního řízení v podnikatelském sektoru.
V současné době již využíváme moderní nástroje v různých oblastech řízení a rozvoje lidských zdrojů: máme vytvořeny kompetenční profily, realizujeme Development centra, pravidelně vyhodnocujeme data personálního controllingu, připravujeme se nastavit
i talent management apod. S tím samozřejmě souvisí i rozvoj personalistů v těchto oblastech, aby bylo možné tyto nové postupy
správně využívat a implementovat,“ uvádí Aranka Medková Pekárková, vedoucí Odboru řízení lidských zdrojů Krajského úřadu
Zlínského kraje.
V současné době je trendem přibližovat úřady občanům
a usnad­ňovat jim orientaci ve veřejné správě. Zaměstnanec úřa-
PR
du se při každodenním styku s lidmi setkává s dotazy a tématy, které mnohdy nemusejí souviset přímo s jeho prací, a proto je
třeba, aby měl rozhled i mimo vlastní obor.
Musí registrovat legislativní změny týkající
se veřejné správy, zvládat nové nároky, třeba v oblasti informačních technologií. „Jde
o dynamické prostředí, které vyžaduje větší
flexibilitu než v minulosti. Neustálý rozvoj
je jedním z prostředků, který může pomoci
tyto problémy vyřešit,“ dodává Aranka Medková Pekárková.
Klíčová role nadřízených
Stále více subjektů si uvědomuje, že hlavními aktéry, ovlivňujícími motivaci a spokojenost zaměstnanců, jsou jejich přímí
nadřízení. Ti však často nejsou dobře připraveni pro úspěšné vedení týmu a je­
ho
jednotlivých členů, a to zejména v měkkých
dovednostech. Moderní instituce proto poskytují manažerům vzdělávací programy
a školení pro ještě lepší plnění jejich poslání v oblasti rozvoje svých podřízených.
Na Krajském úřadu Středočeského kraje
se proto rozhodli investovat právě do těchto aktivit. „Vedoucí zaměstnanci by si ve
vzdělávacích programech měli osvojit principy mentoringu a koučinku, proškolit se
v systematizaci hodnocení zaměstnanců či
nastavení firemní kultury jako nástroje motivace,“ popisuje Vítězslav Kaliba, vedoucí
oddělení řízení projektů EU.
Řízení výkonnosti zaměstnanců pomocí
jejich rozvoje je však během na dlouhou trať.
Plány nástupnictví, kariérní rozvoj a talent
management evidentně přesahují horizont
jednoho roku. Rozvoj klíčových zaměstnanců proto logicky dostává strategičtější
rozměr. Aby fungoval, musí být součástí
strategie organizace. Vzdělávací programy
institucí veřejné správy jsou zpravidla dvouleté s tím, že i po oficiálním ukončení musí
být zajištěna jejich další udržitelnost.
S rozvojem zaměstnanců a s projekty,
které vedou k zefektivnění řízení lidských
zdrojů, může pomoci financování z Evropské unie. Zájemci ze státní správy a samosprávy mohou požádat o dotace z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost
v rámci výzev, které má v gesci Ministerstvo
vnitra ČR. Do konce roku 2013 je pro ně připraveno téměř pět miliard korun.
Pojďte se s námi seznamovat
s novými nástroji moderního
personalisty
K
líčovou konkurenční výhodou České republiky byla kvalifikační struktura populace – podíl technicky vzdělaných obyvatel při relativně nižší
ceně práce zajistil přísun investic. Tato konkurenční výhoda se ovšem ztrácí. Zvyšuje se cena práce a počet dětí vstupujících na střední
školy se z důvodu demografického vývoje dramaticky snížil. Zdálo by se tedy,
že situace není příliš optimistická. Tedy bude-li vzděláváním opravdu chápáno
jen školství. Vůbec se ale nemusíme stát pesimisty, pokud začne být vzdělávání všemi vnímáno a systémově podporováno jako skutečně celoživotní učení, jehož účastníky jsou jak děti, tak dospělí všech věkových kategorií
a v němž klíčovou úlohu sehrávají zaměstnavatelé. Ti nyní přebírají otěže.
A tady už určité důvody k optimismu jsou. Ovoce se sice ještě moc nesklízí, ale
kořeny jsou pevně zapuštěny.
A právě s jednotlivými plody těchto změn bychom vás rádi na tomto místě postupně seznamovali. A kdo jsme to my? Hospodářská komora ČR, Svaz průmyslu
a dopravy ČR a TREXIMA, spol. s r.o. tvoří sdružení organizací, které společně
s řadou zaměstnavatelů pro vás tyto nové nástroje připravují. V příštím čísle
vám začneme představovat Národní soustavu kvalifikací (NSK) a už teď se těšíme na setkání na konferenci k tomuto tématu, která proběhne 5. října 2011
na brněnském Výstavišti.
Jolana Blažíčková
Typologie projektů podpořených z OP Lidské zdroje a zaměstnanost
• Ministerstvo vnitra ČR dosud schválilo více než 200 milionů korun na podporu
87 vzdělávacích eGON center.
• Ministerstvo kultury ČR vyhodnotí díky projektu za 4,5 milionu korun vzdělávací potřeby úředníků, zkvalitní nabídku kurzů, zajistí e-learningové programy,
znalostní databáze a PC učebnu.
• Úřad na ochranu hospodářské soutěže díky částce přesahující 5 milionů korun
zavede efektivní systém řízení a rozvoje svých pracovníků.
• Dalších více než 9 milionů z dotací pomůže nastavení systému řízení a rozvoje
lidských zdrojů ve Státním fondu životního prostředí.
• Zlínský kraj získá 5,9 milionu korun na projekt odborné přípravy a vzdělávání
personalistů na Krajském úřadě Zlínského kraje, vedoucích zaměstnanců i politiků v klíčových oblastech personálního řízení.
• Projekt městského úřadu v Milevsku za 6,6 milionu korun přispěje k vylepšení
organizačních procesů a metod řízení kvality úřadu. Proběhne také školení zaměstnanců a zastupitelů Milevska ve využívání moderních informačních
a komunikačních technologií.
• Městský úřad v Chebu požádal o dotaci na procesně-personální audit a vyškolení
více než dvou stovek zaměstnanců v problematice procesního řízení a strategického plánování. Celkové náklady projektu jsou vyčísleny na více než sedm milionů
korun.
• Městský úřad v Jilemnici získá přes 5 milionů korun na zkvalitnění řízení
a mana­gementu městského úřadu a největší příspěvkové organizace města –
Masarykovy nemocnice.
Ing. Martina Dvořáková
HR
forum|září
201115
PAVEL KYSILKA
je absolventem Fakulty národohospodářské VŠE
v Praze, kde v roce 1986 absolvoval interní vědeckou
aspiraturu. Do roku 1990 pracoval v Ekonomickém ústavu
ČSAV a publikoval studie k strukturálním změnám
a transformaci. V 90. letech zastával různé posty až po post
výkonného guvernéra v České národní bance.
Na přelomu let 1992 a 1993 řídil rozdělení československé
měny a zavedení české koruny. Do roku 1997 působil
jako expert Mezinárodního měnového fondu a podílel se
na zavedení národních měn v řadě východoevropských
zemí. Před příchodem do České spořitelny byl výkonným
ředitelem pro IT, organizaci, lidské zdroje a služby v Erste
Bank Sparkassen (CR) v Praze. Pro Českou spořitelnu začal
pracovat v roce 2000 jako hlavní ekonom a člen Senior
Management Teamu.
5. října 2004 jej dozorčí rada České spořitelny
jmenovala členem představenstva, postupně se
zodpovědností za strategii a rozvoj kvality služeb,
platební styk, strategické a ekonomické analýzy, provoz,
bezpečnost, EU Office, IT a projektové řízení. Měl klíčovou
roli při integraci Erste Bank a České spořitelny.
Od 1. ledna 2011 je Pavel Kysilka předsedou
představenstva a generálním ředitelem České spořitelny.
16HR
forum|People
Management Forum
Profesionál
SKVĚLÉ PROCESY
A SYSTÉMY JSOU
JISTĚ DŮLEŽITÉ,
KLÍČEM JSOU
VŠAK LIDÉ
OD LEDNA 2011 STOJÍ PAVEL KYSILKA V ČELE ČESKÉ
SPOŘITELNY, KDE VŠAK PŮSOBÍ UŽ OD ROKU 2000.
ZNAMENÁ TO MIMO JINÉ, ŽE HODLÁ ZACHOVAT
KONTINUITU SMĚŘOVÁNÍ BANKY A NAVÁZAT
NA SVÉ PŘEDCHŮDCE. NOVINKY – AŤ VĚTŠÍ ČI
MENŠÍ – ALE BANKU NEMINOU. SHRNUJE JE
JASNĚ: „RÁDI BYCHOM DOSÁHLI TOHO, ABY NAŠE
KLIENTELA MOHLA ŘÍCI, ŽE STYK S NÁMI JAKO
BANKOU JE SROZUMITELNÝ A SNADNÝ – TEDY, ŽE
JSME OTEVŘENÍ A UMÍME S LIDMI MLUVIT JEJICH
JAZYKEM.“ ON SÁM POTVRZUJE, ŽE JSOU NA
DOBRÉ CESTĚ, DÁ-LI SE USUZOVAT PO HODINOVÉM
ROZHOVORU UMOŽŇUJÍCÍM ALESPOŇ TROCHU
NAHLÉDNOUT DO PROCESŮ, KTERÉ MU BĚŽÍ
HLAVOU…
HR
forum|září
201117
Profesionál
Co
čeká
době?
Českou
spořitelnu pod vaším vedením v nejbližší
Čekají nás velké změny. Nejsou diktovány změnou ve vedení
České spořitelny, ale souvisejí s tím, jak se po krizi změnila
mentalita klientů. Každá organizace, která se pohybuje v klientských službách, musí průběžně sledovat preference klientů.
Vzhledem k tomu, že došlo k výraznému posunu v mentalitě
klientů, změny, které připravujeme, budou podobně zásadní.
Za prvé narostla obezřetnost české veřejnosti vůči hospodaření a správě domácnosti. Lidé daleko méně utrácejí a jsou ostražitější: když už utrácejí, zvažují, jestli se kvůli tomu zadluží.
Mnohem více řeší svou budoucnost a stáří; uvědomují si, že
po dobrých časech mohou přijít časy špatné. Neuvěřitelně
také vzrostla náročnost veřejnosti na služby, které dostávají.
Více se soustřeďují na poradenství a na to, aby ten, kdo jim
služby poskytuje, rozuměl jejich každodenním i dlouhodobým potřebám souvisejícím s životním cyklem člověka. Potřebují jasně vědět, k čemu jim to, co jim banka nabídne, bude.
Tím pádem se zvedají nároky na všechny organizace působící
ve službách a specificky na finanční služby, protože ty – spolu
s bankovnictvím – byly těmi, kdo na druhé straně oceánu krizi
rozpoutaly.
Pozorně sledujeme, kam se ubírají preference našich klientů,
a odtud odvozujeme strategické směry působení banky. Chceme formovat každodenní zážitek klienta v bance. A ten se odvíjí
od poradenství a perfektního porozumění tomu, co z našich
služeb a produktů lidem usnadní život a pomůže jim naplňovat
jejich sny. Naše změna stojí také na pečlivém budování důvěry
a do třetice na tom, aby se bankovnictví přestalo podobat zážitku návštěvy zubaře a bylo příjemným setkáním.
Ve
vztahu české veřejnosti k financím byl často zmiňován
jeden problém, a to nedostatečná finanční gramotnost.
Máte pocit, že se zvyšuje?
Asi ano, ale nijak dramaticky. Mrzí nás to a v rámci naší společenské odpovědnosti jsme si proto zvýšení finanční gramotnosti vytyčili jako jeden z cílů. Předpokládáme dva směry.
První cestou ke zvyšování finanční gramotnosti v kontextu
CSR je účast našich odborníků ve výuce na školách, a to na nezištné bázi. Zároveň se v každodenním styku s klientem vždy
snažíme dát mu minimální finanční poradenství. Chceme totiž – ať už nakoupí u nás nebo jinde –, aby odcházel s pocitem,
že se dozvěděl něco přínosného. Samozřejmě spoléháme na to,
že když mu poradíme, danou službu spíše koupí u nás. V první řadě to ale bereme jako otázku společenské odpovědnosti.
Je to podobné jako u lékaře – nestačí předepsat vhodný lék.
Pacient by se od lékaře měl dozvědět, o jakou nemoc jde, jaké
následky mohou přijít apod. Rozhodně to není ztráta času.
Vraťme se ještě k prioritám banky – jak se projeví v detailnějších krocích? V HR třeba proběhla komplexní transformace… Jaké další oblasti projdou v souvislosti se strategickými změnami modifikacemi?
18HR
forum|People
Management Forum
Strategii samozřejmě musíte naplnit a klíčem k tomu jsou
správní lidé. Právě v jejich růstu a spatřuji hlavní cestu, jak
strategii dát konkrétní rozměry a obsah. Můžeme mít skvělé
IT systémy a výborně nastavené procesy, ale v důsledku vše
stojí na tom, jaké máme lidi. Právě oni za nás sedí u stolu
s klientem a rozhodnou, jestli k nám klient bude mít důvěru,
dostane dobré poradenství a bude se k nám vracet.
Máte pravdu, že HR České spořitelny prošlo a ještě prochází zásadní transformací. Já ale personalistiku nepovažuji čistě
za práci HR útvaru, ale za každodenní činnost všech manažerů.
HR tým jim musí dávat podporu – v tom, co jako manažeři děláme v každodenní práci se zaměstnanci a tím pádem i směrem
ke klientům. Mimochodem právě silná orientace na klienta,
o níž jsem mluvil, se odráží i v HR transformaci v bance. Smyslem transformace totiž bylo změnit HR tým tak, aby poskytoval
služby manažerům a týmům v České spořitelně. Předpokladem
takové role je, aby dané manažery a týmy HR útvar dobře znal.
Zavedli jsme proto pozice HR business partnerů, na něž se tým
může neustále obracet. Tento člověk musí tým znát, rozumět
jeho potřebám v byznysu a podle nich správně nastavit své služby, které pomohou týmu a jejich manažerovi nebo manažerce
jít dopředu, rozvíjet se a zvyšovat svoji klientskou orientaci.
V souladu s tím, jak chceme působit vůči klientům, jsme upravili i HR ve vztahu k jeho vnitřním klientům. Perfektní HR služby jsou klíčové, ať už jde o nábor, trénink nebo rozvoj diverzity.
Tato změna klade na jednotlivce v rolích business partnerů
obrovské nároky: týmům, které má na starost, musí perfektně
rozumět – a to i po stránce služeb, které nabízejí a realizují. Podobně musí zaměstnanec rozumět vám jako klientce – co jste
za člověka, jakou vedete domácnost, jaké je vaše zaměstnání, jak
myslíte na budoucnost. Musí umět mluvit vaší řečí a paralelně
s tím přemýšlet, která z naších služeb je tím správným řešením
vaší situace nebo cestou k naplnění snu. I to, co potřebujeme od
HR a manažerů, je komplexní. Na jedné straně se musejí věnovat klientům a straně na druhé musejí perfektně rozumět byznysu. Propojují dva světy, které si mnohdy nejsou moc blízké.
Uskuteční
se nějaká další transformace v jiné oblasti,
kde se inspirujete úspěchem a procesy té, která proběhla
v
HR?
Záhy po HR transformaci byla provedena velká IT transformace, která mj. ušetřila peníze v objemu miliardy korun
ročně. Hlavní cíl byl ale jinde. Přesně jako v HR šlo o přenastavení IT na klientskou orientaci. I zde jsme zavedli role
IT business partnerů, za nimiž je naskládán celý řetězec IT
služeb. Byl to obrovský proces, který se týkal tisícovky lidí ve
Finanční skupině České spořitelny. Aktuálně jsme ve fázi, kdy
je z 99 % úspěšně za námi. Třetí z transformací, která sleduje
opět klientský model, se dotýká týmu správy majetku. Podle
mého názoru jsou právě tyto tři oblasti – HR, IT a správa majetku – klíčovými vnitřními službami banky. Dávám tak za
pravdu tvrzení, že moderní banka dnes stojí na lidech a výpočetní technice.
Z aktivit České spořitelny v oblasti diverzity lze usuzovat, že
tomuto tématu připisujete prioritu – proč?
Diverzita je pro nás jedním ze skutečně klíčových témat. Vycházíme z dlouhodobé zkušenosti, která potvrzuje, že úspěšné
týmy jsou zároveň diverzitní. Umí dobře namíchat junioritu se
senioritou, lidi staršího věku s mladými, zohlednit národnostní i genderové aspekty. Jen takové týmy mají dobrou vnitřní
dynamiku a atmosféru a umějí naplnit zadané pracovní a byznysové cíle. Není to jen formální úkol, ale naprostá nutnost
k tomu, abychom dokázali budovat na klienta zaměřenou instituci. Argument je jasný: jedině organizace, která umí vytvořit rovné příležitosti všem, nebude aplikovat nějakou dělící
čáru mezi klienty.
Rovné příležitosti jsou už řadu let součástí naší vize, kterou
postupně naplňujeme. V mnoha věcech se nám podařilo pohnout se dopředu. Nejdříve jsme se zaměřili na podporu návratu rodičů, zejména matek, po mateřské a rodičovské dovolené.
Šlo o to najít formy a umožnit, aby šlo kloubit péči o dítě s návratem do zaměstnání, ať na částečný nebo celý úvazek, pokud
to rodič chce. Museli jsme pro to udělat řadu věcí a oboustranně
jistě zajímavou myšlenku tvrdě odpracovat. Zavedli jsme částečný pracovní úvazek nebo práci z domova včetně vzdáleného
přístupu, což vyžadovalo kroky na straně HR i IT. Děláme maximum pro to, aby rodič na rodičovské dovolené neztratil kontakt se svým týmem. Jsme v tomto ohledu spokojení, ale jistě
máme ještě spoustu příležitostí, jak jít i zde dopředu.
Víme, že v ženách, kterých je v České spořitelně převaha,
máme obrovský potenciál. Vzhledem k posunu věku mateřství
jde o kolegyně s velkými zkušenostmi, často v manažerských
pozicích, které ale zároveň chtějí založit rodinu. Je potom obrovská ztráta, když nás, třeba i na krátkou dobu, opustí. Má-li
tedy zaměstnanec i organizace chuť zůstat v kontaktu a spolupracovat, je škoda nevyjít tomu vstříc a potenciál využít.
V
letních měsících médii prošla zpráva, že vláda chce do-
sáhnout toho, aby se
Česká
republika dostala výhledově
mezi dvacítku nejvíce konkurenceschopných zemí na světě.
Lze toho podle vás dosáhnout? A za jakých podmínek?
Na to, aby se zařadila mezi dvacet nejkonkurenceschopnějších
zemí světa, Česká republika objektivně má. Dělí nás od toho
ale hodně velký kus práce. Tím „nás“ myslím 10 milionů obyvatel a tisíce firem a institucí. Pochopitelně to nemůže nastat
bez některých zásadních kroků vlády. Nezbytností jsou ona
často zmiňovaná 3 I: instituce, infrastruktura a inovace. Ačkoli vždy spoléhám na iniciativu lidí, bez legislativních kroků
vlády to nepůjde, protože v legislativě a institucích najdeme
spoustu bariér.
Je hezké, že vláda vyhlásila tento cíl, už méně hezké je, že
výsledky jejího snažení se blíží nule, protože prozatím vláda
vyplýtvala nejvíce energie na vnitrovládní spory. Nepohnula se
dopředu v přípravě kroků, natož v reálných výsledcích. Je samozřejmě výborné, že ustavila NERV jako tým odborníků, kteří
přinášejí návrhy, které mají hlavu a patu, je ale otázka, do jaké
míry bude mít vláda vnitřní a politickou sílu využít toho, co jí
NERV předal a předává, a přeměnit to do konkrétních politik
a legislativních a institucionálních kroků. Jsem trochu skeptik,
protože spousta věcí, které jsou navrženy, nemusí být populární.
Mohou být politicky bolestivé a musí se tvrdě odpracovat.
Ale k vaší otázce týkající se podmínek konkurenceschopnosti státu. Asi před pěti lety jsem byl požádán o vystoupení
na konferenci na téma konkurenceschopnosti české ekonomiky. Připravil jsem si tehdy seznam deseti významných faktorů:
na prvním místě byla vzdělanost. Tu totiž považuji za široko
daleko nejzásadnější aspekt konkurenceschopnosti země, a do
důsledku jediný, který má význam v dlouhodobém horizontu.
Podíváte-li se na úspěšné země, jsou mezi nimi ty se základní
surovinou i bez ní, přímořské i ty bez moře, s dlouhou tradicí i bez ní, s takovou nebo onakou finanční nebo daňovou
soustavu. Uvidíte velkou různorodost, ale vždy najdete jeden
společný rys: flexibilní a vzdělanou kvalifikovanou populaci.
Ta dokonce přilákává další mozky ze světa, studenty a vědce
a má nepopiratelný vliv na kulturu té které země.
Ostatní faktory jsou možná nezbytné, ale vzdělanost je klíčová a s ní učitel a obsah. Správná koncepce vzdělávacího systému vyžaduje pohled daleko do budoucnosti, vyhodnocování
současných trendů a neustálou redefinici toho, co znamená být
úspěšný. Protože ale nikdy nedohlédnete, jak bude svět vypadat
za 40 let, nezbývá, než vychovávat lidi, kteří jsou flexibilní a mají
schopnost vstřebávat nové poznatky, schopnosti a informace.
V principu nezbývá, než je učit určitému přístupu k životu
a hodnotově je vést. Když tuto vizi vzdělanosti srovnáme se současnou situací u nás, rozhodně vidím velkou mezeru a obrovskou příležitost.
Co čekáte od své, pořád ještě spíše nové, pozice?
Podobně jako mí předchůdci chci budovat kulturu, která se
odvíjí od vztahu s klientem. Posláním člověka, který stojí
v čele takové organizace, je pomoci jí co nejlépe pochopit, co
klienti chtějí, a v souhlasu s tím nastavovat rozvoj lidí, týmů
a procesů. Právě tak vnímám své poslání. Chci, aby se jednou o době, kdy jsem tu byl, říkalo, že to byla doba, kdy jsme
všichni tvrdě pracovali, ale bavilo nás to, protože jsme viděli
užitek, který to přináší – klientům i společnosti v širším slova
smyslu. Zároveň bych rád, abych se mohl ohlédnout a vidět
dobu, kdy jsme dávali zaměstnancům vyrůst a pomohli jim
najít určitý smysl života a práce – pro klienty a společnost. To
je moje ambice.
Alena Králíková
foto: archiv České spořitelny, a.s.
HR
forum|září
201119
Know
how
VEDENÍ A TÝM| ROZVOJ| PROFESE
P avel P rokop | A lena K rálíková | S teve W atson
TRVALÉ ZVYŠOVÁNÍ
KVALITY SLUŽEB:
MUSÍ MÍT SVŮJ DŮVOD, MOTOR
A EMOCE
CO JE DŮVODEM PRO TRVALÉ ZVYŠOVÁNÍ KVALITY SLUŽEB?
NAHLÍŽÍME-LI NA VĚC RYZE PODNIKATELSKY, JE DŮVODEM PRO
TRVALÉ ZVYŠOVÁNÍ KVALITY DLOUHODOBÁ PROSPERITA FIRMY,
A TO NEJEN PRO VLASTNÍKY, ALE I ZÁKAZNÍKY, ZAMĚSTNANCE
A KOMUNITU, KDE FIRMA PŮSOBÍ.
PAVEL PROKOP
je Business Unit
Director společnosti
M.C.TRITON, spol. s r.o.
pro oblast Business
Consulting. Vystudoval
MFF UK, titul MBA získal
na Rochester Institute
of Technology. Prošel pozicemi IT manažera,
finančního manažera a generálního ředitele
v soukromé firmě zaměřené na obchod
a servis kancelářské techniky. Poté působil
ve finančním sektoru jako projektový
manažer pro retailové produkty a pro
rozvoj spolupráce v rámci finanční
skupiny. V M.C.TRITON pracoval jako senior
konzultant pro finanční sektor a sektor
energetiky a výroby. Jeho specializací je
řízení lidských zdrojů, zvyšování výkonu
obchodu, snižování nákladů. V současné
době řídí aktivity společností M.C.TRITON
v oblasti manažerského poradenství na
území České a Slovenské republiky.
20HR
forum|People
Management Forum
P
roč by měl nějaký tým trvale zvyšovat kvalitu poskytovaných služeb?
Takové zadání dostává obvykle vedoucí týmu jako součást svých dlouhodobých cílů. Pokud tomu tak není, může
zvyšování kvality provádět ze své iniciativy,
ale bude to mít těžší a výsledky nebudou tak
zajímavé. Nejčastěji bude slyšet argumenty
typu: „Proč se máme zlepšovat, když to vedení
po nás nechce?“ nebo „My se zlepšujeme, ale
druhé oddělení všechno promrhá a výsledek
není vidět.“ Pokud se chce zlepšovat firma,
musí se zlepšovat každý její tým; nebo alespoň si navzájem „neškodit“. V jedné zakázce
chtěl klient zvýšit výkon obchodu. Vybrali
jsme tým s nejnižšími výsledky a s ním začali zvyšovat kvalitu služeb dodávaných s produktem. Ostatní týmy svoje čísla měly a jejich
obchodní postupy byly v souladu se změnami
v našem týmu. Kvalita jimi doručovaných služeb byla v pořádku.
Smysluplnými důvody pro zvyšování kvality jsou konkurenční boj nebo požadavek
klienta. Na první pohled stejná věc, ovšem
podstatně se liší ve způsobu financování. Pokud chce zvýšení kvality zákazník, lze to pro-
mítnout do ceny. Vyžaduje-li zvýšení kvality
konkurenční boj, financuje to poskytovatel
služeb. Obě situace známe z běžného života:
cena pokoje v hotelu se zvyšuje s rostoucí kvalitou vybavení pokoje a služeb, zároveň se ale
cena stejného typu pokoje v různých hotelích
ve stejném městě příliš neliší. Z dlouhodobého pohledu však platí, že každé zvyšování
kvality ponese zákazník tím, že zaplatí cenu za
poskytované služby. Na firmě pak je, aby část
získaných prostředků investovala do zvyšování kvality. Pokud to nedělá, vytváří příležitost
pro ostatní konkurenty.
Motorem zvyšování kvality služeb jsou lidé.
Lidé potřebují zdroje a systém, s jehož využitím
na zvyšování kvality pracují. Úkolem vedoucího týmu je najít správné lidi, zajistit jim zdroje
a systém, v němž pracují, vytvořit. Pojďme si na
příkladech ukázat, co to vlastně je. Najít správné lidi znamená najít ty, kteří umějí změny vymýšlet a realizovat. Ne vždy k tomu má člověk
dovednosti (jedno jestli získané nebo vrozené).
Je tedy dobré rozlišovat lidi na ty, kteří umí
služby poskytovat, a ty, kdo dokáží služby zlepšovat. Důležité je, aby také znali a akceptovali
svoje role v týmu (např. vizionář, pracant, kritik). To, k čemu máme sklony, nám řekne buď
zkušený manažer, nebo lze využít specializované diagnostické testy.
Zdroje pro zvyšování kvality jsou čas a materiální a finanční prostředky. Nelze stanovit
univerzální množství toho či onoho. Lze ale
vyvážit množství vložených prostředků versus
tržiště
NELEGÁLNÍ PRÁCE: POKUTY I DALŠÍ SANKCE
Firmy, které nelegálně zaměstnávají cizince, mohou v budoucnu přijít
o veřejné zakázky či státní dotace. Vznáší se nad nimi i vysoká pokuta.
Tyto postihy vyplývají z novelizace zákonů, které schválila vláda. Firmy budou muset nahlásit úřadům zaměstnání cizince ze země mimo EU a ucho­
vávat na jeho pracovišti kopie dokladů vylučujících nelegální práci.
Pokud firmy budou zaměstnávají cizince, který nemá v České republice povolení k pobytu, a vědí o tom, bude jim hrozit ztráta veřejných
zakázek či příspěvků na zaměstnávání zdravotně postižených. Přistižené
firmy navíc nebudou mít po dobu tří let nárok na státní podporu a budou
muset vrátit i dřívější dotace. Budou mít ovšem možnost prokázat, že dostaly od zaměstnance zfalšované dokumenty. Navrhované změny zákonů
stanoví i povinnost zaměstnavatele vyplatit nelegálně zaměstnávanému
cizinci dlužný plat, a to za celou dobu jeho práce.
volů ho tam nedostane.“. Stejně tomu je i se
zlepšováním. Motivovat podřízené ke zlepšování znamená sám zlepšovat a věřit tomu,
že to své ovoce přinese. Pokud se někdo nechce zlepšovat nebo odmítá vnímat nutnost
zlepšování, bude to těžké. Pozitivní i negativní emoce rovněž vznikají v celém průběhu zvyšování kvality a musíme je mít na
uzdě. Objeví se, pokud vám zákazník řekne,
že jste ve srovnání s konkurencí nekvalitní,
nebo máte-li dát kolegovi zpětnou vazbu, že
nedostatečně plní svoje úkoly. S emocemi
pracujete při překonávání úskalí developmentu, zažíváte je při neúspěších prototypů,
dostaví se při konečném úspěchu. Emoce
používejte jako katalyzátor zlepšování: pozitivní emoce znásobují pravděpodobnost
úspěchu!
Pokud chcete, aby váš tým trvale
zvyšoval kvalitu poskytovaných služeb,
je nutné:
1. Hledat a komunikovat správné
důvody pro zvyšování kvality.
2. Zvyšování kvality provádět
systematicky s lidmi, kteří zvyšovat
kvalitu chtějí a umí. Pro hledání
námětů na zvyšování kvality motivovat všechny členy týmu.
3. Umět vyvolávat a udržovat správné emoce pomocí správné komunikace (individuální i skupinové).
Pavel Prokop
M.C.TRITON
INZERCE
suma získaných přínosů ze zvýšené kvality
služby, tedy provést studii návratnosti, která
vyrovná vztah mezi aktuální výší investovaných prostředků a získanými benefity v čase
budoucím.
S časem to je složitější, nikde si ho nekoupíte. Čas máme všichni stejný a je jen
otázka, jak ho kdo využije. Byl jsem několikrát svědkem toho, že na zlepšení nebyl
čas. Tým již pracoval v takovém nasazení, že
nic dalšího nestíhal. Objevily se ale i takové
situace, kdy „dřevorubec s tupou sekerou
kácí, seč mu síly stačí, na nabroušení sekery nemá čas, protože už teď nestíhá“. Pes je
zakopaný v práci s prioritami, resp. v pořadí
plnění úkolů. Zvyšování kvality je důležité, nikoli urgentní. Podstatné věci je nutné
systematicky plánovat, jinak je ty urgentní
vytěsní z denního plánu.
Systém, v němž se zvyšování kvality odehrává, je způsob, jak jsou shromažďovány
náměty na zlepšování, jak jsou vyhodnocovány a jak realizovány. Zajímavým indikátorem je, kolik členů týmu reálně a dlouhodobě poskytuje náměty na zlepšení, jak rychle
se rozhoduje o jejich realizaci a jak dlouho
trvá zavedení změny do života.
Správná kombinace tedy je: v týmu jsou
lidé, kteří se cítí zodpovědní za zvyšování kvality, reálně a systematicky pracují na
zvyšování kvality a ke zvyšování kvality mají
dostatečné prostředky.
Kořením a zároveň bariérou procesu
jsou emoce. Určitě znáte rčení: „Zapálí ten,
kdo hoří!“ nebo „Pokud nechce, ani pár
Rozvoj
KOUČINK PŘEDSTAVUJE JEDNU
Z FOREM ROZVOJE, JÍŽ VĚNUJE
POZORNOST CELÁ ŘADA
FIREM. MNOHÉ SPOLUPRACUJÍ
S EXTERNÍMI KOUČI, KTEŘÍ SE
ZAMĚŘUJÍ NA RŮZNÉ ASPEKTY
ROZVOJE JEDNOTLIVCŮ
I TÝMŮ A VYUŽÍVAJÍ RŮZNÝCH
KOUČOVACÍCH PŘÍSTUPŮ.
SPOLEČNOSTÍ, KTERÉ BY
SE KONCEPČNĚ VĚNOVALY
PŘÍPRAVĚ A VYUŽITÍ INTERNÍCH
KOUČŮ, JE OVŠEM VÝRAZNĚ MÉNĚ.
JEDNOU Z TĚCH, KTERÁ OSTATNÍM
PROŠLAPÁVÁ CESTU, JE T-MOBILE.
S KOLIKA INTERNÍMI KOUČI A NA
JAKÝCH TÉMATECH PRACUJE?
JAK V JEJÍM POJETÍ VYPADÁ
KOUČOVACÍ KULTURA?
A JAKÉ NÁKLADY I PŘÍNOSY
INTERNÍ KOUČINK ZNAMENÁ?
NA TYTO A DALŠÍ OTÁZKY
ODPOVÍDÁ BARBORA
STEJSKALOVÁ, VÝKONNÁ
ŘEDITELKA LIDSKÝCH ZDROJŮ.
„Když jednou vyzkoušíte
koučink, zjistíte, že už je
kolem vás na celý život,“
říká BARBORA STEJSKALOVÁ
Co vedlo T-Mobile k podpoře interního koučinku? Na jakých principech funguje a v čem je pro firmu, kouče i koučované přínosnější
než spolupráce s externími kouči?
Roli sehrálo vícero věcí. Začnu těmi pragmatickými, které vycházejí
z financování rozvoje zaměstnanců. Vedle zahraničních rotací byl externí koučink jednou z těch nejexkluzivnějších rozvojových aktivit
pro zaměstnance. Proto se nabízel – i v souladu s tím, jak penetroval
na český trh – spíše jako rozvojová aktivita pro top manažery. To je jeden
22HR
forum|People
Management Forum
úhel pohledu. Když jsme zvažovali, jak dál uchopit rozvoj, odchýlit se
od klasického tréninkového katalogu ve smyslu „vyber si, co bys potřeboval a kde jsi ještě nebyl“, a jít trochu jinou cestou, začal se rýsovat
koncept 70–20–10. Tedy poměr toho, jaké nástroje nabízíme v rozvoji
lidí a jak jsou efektivní. Do kategorie 10 % spadá efektivita klasických
tréninků – lidé si z nich odnesou nejméně, pokud tedy nejde o hard
knowledge, kterou pak používají opakovaně. V rozvoji bychom chtěli
klasickou formu tréninků používat pouze z 10 %, v minulosti to bylo
skoro 100 %. 20% složku konceptu tvoří mentoring, koučování, rotace
atd. A do sekce 70 % patří on the job training apod. Tato struktura se
nám jeví výrazněji efektivnější – jak z pohledu rozvoje, tak nákladů. Lidem se to však hůř vysvětluje: byli zvyklí mít „odfajfknutá“ tři školení
a napsat si je do životopisu; co si ze školení pro dlouhodobou praxi odnesli a jaký přínos to mělo pro firmu, se moc neřešilo.
Když jsme začali daný koncept naplňovat, ptali jsme se, jak daleko
jsme s koučinkem. Probíhal u nás externě a byl určen jen malé skupině osob – ředitelům a výkonným ředitelům. Koncem roku 2006 jsme
proto začali uvažovat o interním koučinku a hned pozvali přímo Johna Whitmora. První vlna koučů, kteří se rekrutovali z řad výkonných
ředitelů a ředitelů, byla tedy vyškolena přímo jím. Vzhledem k tomu,
že jsme koučink chtěli uchopit šířeji a projektově, začali jsme plánovat:
kritéria, kdo se stane koučem, a fungování, a proběhlo několik dalších
vln zaškolení. Rozhodli jsme se totiž, že tento nástroj začneme využívat intenzivněji, aby byl dosažitelný i pro ostatní, zpočátku zejména
manažery, nyní již jeho nabídka platí pro všechny zaměstnance.
Na jakých principech interní koučink ve firmě stavíte?
Někteří z těch, kdo absolvovali trénink s Johnem Whitmorem, měli
s koučinkem externí zkušenost. Jedním z pravidel, které u interních
koučů platí, je, že každý z nich musí mít čas od času kouče – ať v minulosti, teď, nebo to plánuje, a to mnohdy externího. Trváme na tom,
aby případný externí kouč našich interních koučů koučoval v duchu
stylu, který se snažíme zavést. Směrů a odnoží koučinku je vícero
a my vycházíme z tzv. solution-focused coaching. Koučové musejí
mít svého kouče proto, aby si koučink osahali z druhé strany. Dalším
z pravidel je, aby sami odkoučovali určitý počet hodin v daném roce:
jinak nemohou jako interní koučové pokračovat. Musejí také absolvovat několik hodin s mentorem, a to nad nahrávkami koučovacích
sezení. V této souvislosti je nutno zmínit, že spolupracujeme s certifikovanými mentory na trhu, kteří mají licenci udělovat certifikace
i v kou­činku. Nechceme totiž, aby se koučink stal něčím jiným než
koučinkem: nikoli tedy manipulací, poradenstvím nebo mentoringem. Naším dlouhodobým cílem je vybudovat koučovací kulturu,
naučit manažery využívat koučink jako součást manažerského stylu.
Někdy je vhodné být direktivnější, jindy je vhodné použít právě koučink. V momentech, kdy to půjde, by měli používat právě koučovací
styl, aby lidem dávali prostor k růstu, rozvoji a kreativitě, a nediktovali
jim, co mají dělat. Koučovacími otázkami by je měli dovést k tomu, že
na řešení přijdou sami.
Domnívám se – a nejde jistě čistě o můj soukromý dojem –,
že lidé občas ještě mají pocit, že mít kouče znamená, že je s nimi něco
v nepořádku, skoro ve smyslu „chodit k psychologovi“. Když si koučink osahají, zjistí, že tomu tak není. Mnohé v sobě objeví a přijdou na
to, že toho mohou využít – v soukromí i práci. Pokud se nám povede
tuto představu zlomit, bude to úspěch. Tak trochu nám jde o demýtizaci koučinku. Na konferenci, kterou jsem zmínila, jsme proto zařadili
vedle individuálního a týmového koučinku i témata, která primárně
nejsou pracovní, například sportovní či rodinný koučink. O druhý
jmenovaný byl nakonec největší zájem.
Interní kouče teď čeká zaškolení k týmovému koučinku; uvědomujeme si totiž, že bychom sami sebe mohli zefektivnit. Efektivita je
v současnosti tématem na všech stranách, nejen u nás. V HR jsme
již týmový koučink zkoušeli a došli k závěru, že díky němu dokážeme mnohem konstruktivněji a rychleji dospět k výsledku. Pár z nás se
proškolí i na rodinný koučink, abychom i tuto oblast měli v nabídce.
Chtěli bychom to naučit i manažery. Ne každý si totiž uvědomuje, že
by své lidi měl znát trochu i po soukromé stránce; pochopí tak snáze
některé souvislosti.
Jaká kritéria musí zájemce splnit, aby se stal interním koučem?
Primárně to je zájem o koučink a samozřejmě nominace odsouhlasená nadřízeným, případně dalšími kolegy. Tím se chceme vyhnout
situaci, kdy nadřízený „tlačí“ nevhodného kandidáta a ostatní s tím
nesouhlasí. Určitou roli hraje i úroveň ve firmě, výkonnost, historie
kandidáta ve firmě, tedy i tzv. měkké aspekty. Zájemci nominovaní
na kouče z posledních vln museli navíc projít speciálním hodnocením
před tím, než byli pro zaškolení odsouhlaseni. Někteří neprošli: dostali zpětnou vazbu, proč se zatím, nebo vůbec, kouči nestanou, případně
i sami došli k tomu, že nejsou těmi pravými pro to stát se koučem.
Jak velká je dnes komunita koučovaných, včetně těch nových, které zlákala konference?
Reakcí na konferenci bylo 50 nových zájemců; po pololetním hodnocení zaměstnanců čekáme další: je zde totiž prostor pro diskuzi nad
rozvojovými potřebami. Zájemcům se chystáme kouče individuálně
doporučit, protože přiřazení kouče není mechanistickou záležitostí.
Je důležité, aby se podívali na profily koučů a spolu s kolegyní z HR
zvážili ,kdo by pro ně mohl být vhodný. Čeká nás tedy sladění skupiny
koučů a koučovaných. Každý kouč má určitou kapacitu, která je novým zájemcům k dispozici.
Kolik máte interních koučů a s jak velkou cílovou skupinou pracují?
Jak dlouho koučink pro zaměstnance standardně trvá?
V současnosti jich je 27. Komunita koučů se celkem pravidelně setkává. Lidí, kteří měli interně o koučink zájem, zpočátku nebylo tolik, kolik bylo připravených koučů. Ti byli hladoví po koučovacích
hodinách: aby si koučink osahali, cítili se komfortně a měli jistotu.
Také proto jsme spolupracovali mj. s neziskovými organizacemi
a jejich představiteli, případně se naši koučové koučovali mezi sebou.
Následně jsme přišli na myšlenku uspořádat historicky první interní
koučinkovou konferenci, která proběhla letos v květnu přímo v našich prostorách a přinesla vlnu zájemců. Aktivně ze zúčastnily desítky
zaměstnanců, a zároveň ji mohli další zaměstnanci sledovat on-line.
Je to individuální, ale aby to mělo smysl, mluvíme minimálně tak
o půlroku. Sezení trvají od hodiny do dvou, opět dle dohody mezi
koučem a koučovaným. Mezi sezeními by neměly být velké proluky,
aby to bylo intenzivnější. Existují rámcová pravidla, ale konkrétní postup je na jejich dohodě.
Může se potenciálně z aktuálně koučované osoby stát interní kouč?
Myslím si, že ano. Už jsem „nakazila“ – jen u nás v HR – pár lidí,
které koučink začal zajímat a stali se interními kouči. Skutečně rádi
bychom dosáhli toho – a komunikujeme to i zaměstnancům – aby
HR
forum|září
201123
Rozvoj
se koučovací kultura stala součástí firemní kultury. Myslím si, že pro
řadu lidí jde o poněkud virtuální koncept a cesta k jeho prosazení bude jistě delší. Ale mám za to, že konference významně přispěla
k pochopení toho, co koučovací kultura představuje.
Do
jaké míry tvoří koučink náplň práce zaměstnanců, kteří jsou
zároveň interními kouči?
Koučinku se věnují v rámci své práce. Chtějí-li navíc koučovat externě, mohou. Bereme v potaz to, že pokud se k internímu koučinku
zavázali, měli by mít prostor odkoučovat interně alespoň stanovené
minimum 40 hodin ročně, aby si udržovali praxi. Uvědomujeme si
jistou investici firmy v podobě jejich mzdy, ale na druhou stranu i fakt,
že jde o investici do ostatních. Součástí jejich pracovního hodnocení
koučink není, jsou však hodnoceni na základě hodnotících pravidel
prostřednictvím externích mentorů.
Hodně jsme diskutovali o tom, zda by koučovaní měli za koučink
nějak zaplatit. Kdybychom jim do rozvoje zařadili trénink nebo externího kouče, znamenalo by to určitou sumu. I v tomto případě jde
o dodávku služby, byť interní. Zvažujeme tedy nastavení ceny za interní hodinu, aby zaměstnanec věděl, že dostává nějakou hodnotu.
Naceňování je zatím věcí diskuse s tím, že peníze nejsou virtuální, ale
skutečné. Člověku, který je má alokované na svůj rozvoj, je opravdu
vezmeme, on koučink opravdu zaplatí: tyto prostředky se přesunou
do rozpočtu na rozvoj interních koučů, kde plánujeme zaškolení do
témat jako týmový koučink, diverzita apod.
ské funkce. Výsledné číslo je tedy hodně virtuální, ovšem o úspoře
hovoříme jistě.
Za jakých okolností jste se vy osobně setkala s koučinkem?
Je to pátek nazpět. Koncem roku 2003, kdy jsem pracovala na Slovensku v T-Mobilu (tehdy se firma ještě jmenovala Eurotel a čekal
ji rebranding), jsem se s koučinkem seznámila v souvislosti s transformací firemní kultury. Evžen Cekota, s nímž jsme na transformaci
pracovali, se záhy stal mým koučem. Tehdy jsme tomu ještě neříkali
ve firmě koučink, ale jeho školení obsahovala spoustu oblastí, které
s koučinkem souvisejí: třeba osobní sílu a sílu rituálu, které se hodně
blížily neurolingvistickému programování. Nadchlo mě to. Následně
jsem absolvovala tréninky v oblasti „solution-focused coaching“, NLP,
týmový koučink a nyní se už těším na podzimní školení rodinného
koučinku.
Co vám koučink dal?
Do života mi zasáhl výrazně. Pomohl mi lépe pochopit řadu věcí
v práci nebo změnit přístup k určitým pracovním situacím, a velmi mi
prospěl i v soukromí. Teď se k němu vracím – vím, na koho se obrátit
a kam sáhnout, i sama v sobě. Když už jednou máte kouče, je to na celý
život, byť s přestávkami.
Alena Králíková
Spolupracujete s některými z organizací koučů v České republice?
Spolupracujeme s Koučink centrem, ale i jednotlivými kouči. Máme
přehled o tom, kdo se na trhu koučinku pohybuje – víme, kdo je dobrý na týmový koučink, třeba Alena a Stanislav Stejskalovi. Sledujeme
koučinkovou komunitu v Čechách, spolupracovali jsme i s Martou
Petrášovou, která je ředitelkou ICF v ČR.
Nemůže se stát, že se koučovací kultura stane výmluvou pro manažera, aby namísto rozhodnutí kladl otázky a odpovědnost nechával
na podřízených?
Všeho s mírou. Manažer nemůže být jen koučem. Je manažer a má
nějakou odpovědnost. Proto je důležité naučit se rozlišovat manažerské styly. V plánu korporátního rozvoje pro manažery máme aktuálně
zpětnou vazbu k tomu, jaký je jejich manažerský styl, a jak rozlišovat,
kdy je vhodné použít koučovacích prvků, kdy být direktivní, kdy poskytovat poradenství. Nesmí se stát, aby byl podřízený zoufalý z toho,
že kdykoli si přijde pro radu, dostane otázku. Jedna otázka nemusí
v ten moment nic vyřešit. Jindy ano, ale někdy rozhodnutí či instrukce
padnout musí.
Dají se už teď vyčíslit přínosy interního koučinku pro T-Mobile?
Nedokážu přesně uvést sumu, jíž bych vyčíslila efektivitu. Rámcově
lze k úspoře dospět znásobením počtu hodin, které máme v interních
koučích k dispozici, sumou 5000 Kč na hodinu za externí koučink.
Musíme to ale očistit od toho, co jsme do interních koučů investovali
a ještě investujeme. Pořád se to vyplatí: je tu totiž rozvoj zaměstnanců
prostřednictvím koučinku a především postupně se měnící manažer-
24HR
forum|People
Management Forum
tržiště
JEDNOU ZA PĚT LET
Změnit zaměstnání je podle většiny návštěvníků pracovního portálu OnlinePráce nejvhodnější jednou
za pět a více let. Shodlo se na tom 61 % z téměř
1400 účastníků ankety, kterou portál provedl. Dalších
28 % respondentů uvedlo, že je vhodné práci měnit
jednou za dva až tři roky. Jen 11 % lidí si myslí, že
práci lze měnit každý rok.
„Při pohledu na výsledky ankety lze říci, že hlasující návštěvníci portálu jsou v názoru na střídání
zaměstnání relativně konzervativní,“ uvedla Lea Kozáková z OnlinePráce. Obecně je podle ní vhodné
práci neměnit příliš často, optimální je rozmezí tří až
pěti let, někdy i více.
Časté změny zaměstnání mohou prý uchazeče
o novou práci silně limitovat, protože to pro po­
tenciál­ního zaměstnavatele není dobrý signál. Může
si oprávněně myslet, že ani u něj kandidát nezůstane dlouho. Nápadně časté střídání místa, třeba
po roce, také může personalistům signalizovat, že
dotyčný kandidát není buď dostatečně zralý, nebo
že jde například o konfliktního člověka.
PERFORMANCE PAY:
LEADERSHIP PRESCRIPTION
OR CLASS A NARCOTIC?
MORE PAY EQUALS HIGHER PERFORMANCE: THIS EQUATION IS UNDER CONSIDERABLE SCRUTINY
IN MANY BUSINESS SITUATIONS. STEVE WATSON PRESENTS THE OPPOSING ARGUMENTS AND
PROVIDES RECOMMENDATIONS FOR THOSE SETTING PAY AWARDS.
O
ver the last few years, the issue
of pay has rarely been out of the
news. Fairly or unfairly, the bonuses paid to bankers have become the most contentious example. This is to
some degree due to the allegations that broad
economic structural damage resulted from their
pay schemes, further fuelled by the fact that taxpayers in a number of countries were called
on to bail out leading financial institutions. However, other groups, while less frequently cited,
are attracting their share of criticism, or at least
challenge: CEOs and their pay multiples; the
packages of senior public sector managers; and
the extent to which French and English national footballers deserved their pay in the face of
indifferent pitch performances was called into
question during the 2010 World Cup.
The topic is formidably broad and complex
as it combines the effects of many factors: the
role and effectiveness of incentives; motivation and leadership; performance management;
base pay versus bonus/variable element; risk-taking; individual versus organisation trade-offs; pay multiples etc. In the eyes of the public it is often about fairness. Anne Sheehan,
director of corporate governance for CalSTRS,
the Californian state teachers’ retirement system, is quoted in Harvard Business Review:
„I think the matter of pay has moral connotations when you consider that regular working
people have lost half of their retirement savings
and many have lost their jobs, only to see over
the top bonuses paid out to those responsible for
the mess.“ 1
While perceptions of fairness and morality may affect organisational engagement and
effectiveness, the question we focus on in this
article, is:
Does pay for
performance work?
We shall consider the evidence from laboratory and field studies, business journals, books
and other writing.
ARGUMENTS FOR:
Outside sections of the popular business press
and handbooks of celebrity CEOs, relatively
few studies give unequivocal support for pay-for-performance. „Anyone reading the literature on this subject published 20 years ago
would find that the articles look almost identical
to those published today.“ Herbert Meyer, professor emeritus in the psychology department
of the University of Florida, wrote in 19752
about the doubts expressed regarding merit
pay’s efficacy. The same theme was echoed by
Alfie Kohn almost 20 years later 3 and others
since (we will come to some of them in the second part of the article).
Alignment to performance
There are some writers, however, who do argue for pay-for-performance. Professor Steve
Kaplan, University of Chicago, states: „…there is no doubt that strong company performance is linked to realized pay – the sum of salary,
bonus, restricted stock and exercise options.
Because most of CEO pay is equity-based…
a CEO whose stock price increases substantially will take home a lot, while a CEO whose
stock price declines will not.“ 4 The focus here
is on senior management pay and the notion
of aligning pay directly to a clear measure of
performance. Others extend the argument to
all managers. Professor Michael Jensen takes
the view that because budgets and targets encourage managers to cheat and ‘game’ their
systems, „the only way to solve the problem
is to remove all kinks from the pay-for-performance line – to adopt a purely linear bonus
schedule… all rewards must be based purely
on actual performance“ 5. Gaming and cheating are arguments that are raised by exponents of both sides of the argument as we will
see. Both Kaplan and Jensen build their arguments on the assumption that performance is
clearly and accurately measured – in the case
of the CEO, by using stock price as the indicator of performance.
Measurable performance
This critical assumption (the measurability
of performance) needs further refining, as
argued by Tim Harford in his book The Logic of Life 6. „When I wrote ‘performance pay
encourages performance’, I was right, but with
a crucial hidden premise that performance can
be measured.“
This theme is developed further by Pfeffer
and Sutton 7 where they identify conditions for
financial incentives. They argue that they can
drive performance when the task is:
• Independent
• Individual
• Measurable
• Straightforward.
In another study, a meta-analysis, in the
public sector 8 the authors concluded that pay
for performance had a strong positive effect on
non-interesting tasks, but a negative effect on
performance in the case of interesting tasks.
The talent argument and the market
Nuno Fernandes of Swiss business school,
IMD, takes a different tack. His case includes
what is classified as the „talent argument.“
HR
forum|září
201125
Profese
tržiště
POSLANCI SKLÁDALI
TELC
Katedra jazyků Univerzity
Jana Amose Komenského
kromě povinné i nepovinné
výuky nabízí studentům řadu
nadstandardních možností.
Jednou z nich je složení
zkoušky a získání prestižního
certifikátu TELC. Evropské
jazykové certifikáty TELC
(The European Language
Certificates) tvoří systém
jazykových zkoušek
odpovídajících Společnému
evropskému referenčnímu
rámci, který byl uveden do
života Oddělením moderních
jazyků Rady Evropy.
Zkoušky z cizích jazyků
jsou prováděny, organi­
zovány a hodnoceny
v celé Evropě na základě
stanovených a veřejně
přístupných kritérií, podle
jednotných pravidel
a identických směrnic.
Centrálně organizované
školení zkušebních komisařů
závazné pro všechny
partnery zaručuje maximální
objektivitu hodnocení. Zkouší
se jazyková kompetence
účastníků ve čtyřech
mezinárodně uznávaných
úrovních. Platnost certifikátů
je přitom smluvně uznána
ve více jak dvaceti státech
Evropy a též v Číně. Důležité
je, že zkoušky TELC jsou
součástí standardizovaného
seznamu MŠMT, a tím
pádem jsou uznávány
i v ČR. Univerzita přitom
pořádání zkoušek nezajišťuje
pouze pro své studenty,
ale tuto možnost poskytuje
i mimoškolním subjektům,
například Parlamentu ČR.
26HR
forum|People
Management Forum
He writes: „As the saying goes, if you pay peanuts you get monkeys… we must focus on people’s aspirations. We cannot prevent rewarding
the best.“ 9
The talent argument is reiterated by Jeff
Immelt, CEO of GE. Referring to the threat
of „say on pay“ legislation requiring shareholders to sanction pay schemes, he says: „No
matter what is decided, I’ll work just as hard
tomorrow as I work today, but what I have
to fight for is the ability to determine how the
other 300 000 people in GE are paid“ 10. This
is a sentiment which is commonly expressed
by top leaders: they claim that they personally
do not need the level of pay nor incentives to
accomplish their job; they are simply part of
a larger market system to attract and retain
talent. Cynics may argue that this is easy to
say when you’ve already reached a top position and enjoy a full package of rewards (financial and non-financial)!
Joining or staying
A Towers Perrin Global Workforce Study conducted in 2007 amongst 90,000 employees in
18 countries 11, found that competitive base
pay (note: not variable pay specifically) was
a key reason people joined firms. However
it did not feature in the top ten reasons why
they left, nor was it in the top ten reasons for
engagement, motivation or performing the job.
A 2009 McKinsey Quarterly survey 12
amongst 1,047 executives, managers and employees found that performance based cash
bonuses ranked fourth in their list of effective
motivators (fifth and sixth were base pay and
stock/stock options respectively). The top three
were all non-cash incentives: praise from immediate managers; leadership attention and
chance to lead projects etc.
This positioning of financial rewards on the
list, but not at the top, echoes the findings from
a 2004 Watson Wyatt survey 13, where high
performing employees ranked maintaining
a positive reputation as their primary motivation. Expecting a significant financial reward
came in at ninth.
Trust
Another factor relevant to the effectiveness
of performance pay is the nature of the relationships within the organisation or team,
particularly the degree of trust between people. Where there is a lack of trust it would
seem people tend to prefer individual performance rewards.
Kimberley Merriman, assistant professor
of management and organisation at Penn
State University studied 49 project teams
and the study concluded that where the team
had less trust in their colleagues’ ability, honesty and dependability, they preferred individualised pay.
In summary, the key issues supporting
performance pay appear to be: identifying the
conditions best suited to its application (such
as straightforward nature of the task; recruitment pressures; independence, measurability etc of the job; low level of trust within the
team) and noting that even when it is on the
list of expressed motivators, it is often not in
the top grouping.
Steve Watson
Připraveno ve spolupráci s časopisem
360º, the Ashridge Journal.
www.ashridge.org.uk
What are the arguments against performance pay according to Steve Watson? And what
conclusions does he outline? Please continue reading in the online section of HR forum
at www.hrforum.cz. It’s more than worth it.
STEVE WATSON
is the Programme Director of the Finance for Managers programme. He is
a qualified management accountant and presents and consults in the areas
of finance, value creation, general management and strategy. A Visiting Professor
at Mount Eliza Business School in Melbourne, Australia, Steve’s recent writing has
been on value creation, pricing, financial cultures and the behavioural aspects
of financial decision making.
PR
Jak se připravit na změny v zákoníku
práce účinné od 1. ledna 2012?
12. července 2011 Poslanecká sněmovna schválila v prvním čtení balík reformních zákonů týkajících se pracovního
práva. Cílem změn je zvětšit pružnost
pracovního trhu a motivovat zaměstnavatele k vytváření nových pracovních míst.
K nejdůležitějším změnám patří nové
podmínky pro dohody o provedení práce
(DPP) a jejich zpojistnění, nové možnosti
pro skončení pracovního poměru a změny
ve vyplácení odstupného, sjednávání pracovních poměrů na dobu určitou, nové,
flexibilní možnosti zaměstnávání, změny
postavení zaměstnanců managementu
a je­jich odměňování, nové zásady pracovního práva a další důležité aspekty novely.
Novela obsahuje 315 bodů, změny se
dotýkají 11 zákonů.
Zajímá-li vás více a chcete-li získat
kvalifikované informace, jak se na změny
připravit, přihlaste se na konferenci Jak
se připravit na změny v zákoníku práce
účinné od 1. 1. 2012, která se uskuteční
4. října 2011 v hotelu Clarion Congress
Hotel Prague ****.
Na akci vystoupí JUDr. Petr Šimerka,
náměstek ministra práce
a sociálních věcí, JUDr. Nataša
Randlová, advokátka, a doc. JUDr.
Petr Hůrka, Ph.D., předseda komise
pro pracovní právo Legislativní rady
vlády. Akce je orientována především
na personální manažery, kterým
poskytuje návod k tomu, jak se na
nastávající změny připravit.
Účastnický poplatek činí 2 490 Kč bez DPH (při objednání 2 vstupenek je na druhou automaticky poskytována 40% sleva), obsahující veškeré materiály v tištěné i elektronické podobě, občerstvení a prezentace účastníků. V případě zájmu o účast, objednávejte vstupenky na www.incmedia.cz.
INZERCE
P r av i d e l n ě
PMF|MŮJ ROZVOJ|PŘÍPADOVÁ STUDIE
Z ita L ara | M artina H onsová | A lena K rálíková
VÝBĚR Z NEJZAJÍMAVĚJŠÍCH AKCÍ
PEOPLE MANAGEMENT FORA
V 2. POLOVINĚ ROKU 2011
J
ednou z nejzajímavějších akcí PMF
v druhé polovině roku 2011 je odborné
setkání zaměřené na Leadership žen.
Tato akce se uskuteční 6. října 2011
v sídle společnosti Microsoft v Praze. Hovořit
budeme o ženách v byznysu, v oboru IT, nebo
zkušenostech významných manažerek. Své vystoupení potvrdily Jana Máchová z Microsoftu,
Jitka Schmiedová z České spořitelny, Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka společnosti
Manpower ČR a SK, a Jitka Adámková z RWE
Transgas. Moderátorem odpoledního setkání
bude Petr Jonák, ředitel korporátní komunikace,
AWT Group.
Novinkou letošního roku je dvoudenní zahraniční Exchange Meeting v Ashridge Business School ve Velké Británii (7.–8. 12. 2011)
se zaměřením na zvýšení podnikové výkonnosti
prostřednictvím lidí. Ashridge Business School
je renomovanou institucí poskytující kvalitní
vzdělávání špičkovým manažerům celého světa
v managementu, HR a marketingu. Odborný
program je přednostně určen zástupcům Zlatých členů PMF.
Pokud chcete získat přehled o osvědčených
praktikách v oblasti HR a setkat se s významnými osobnostmi z oboru, nenechte si ujít mini-konference Inspirace v Brně a Praze. Těšíme se
na vás.
kalendárium akcí PMF
Kulaté stoly Inovace a kreativita v HR
13. září 2011, Praha;
15. září 2011, Ostrava;
20. října 2011 Brno
Mini-konference Inspirace Současné
trendy v interním rozvoji a seberozvoji
zaměstnanců
4. října 2011, Brno
Diskusní setkání Leadership v rukou
žen
6. října 2011, Praha
Exchange Meeting Stabilizace
zaměstnanců jako podmínka
úspěšnosti firmy
3. listopadu 2011, Hella Corporate
Center Central & Eastern Europe,
Mohelnice
Odborná akce Diagnostická pouť
19.–20. října 2011, Praha
Diagnostice a ochutnávkám různých metod
věnujeme program samostatné přednáškové
místnosti na veletrhu Profesia Days.
Mini-konference Inspirace Posilování
schopností a dovedností klíčových lidí
10. listopadu 2011, Praha
a kc e p a r t n e r ů P M F
Chcete se stát koučem?
Odyssey Vám nabízí ideální způsob, jak začít.
V právě zahajovaném 80hodinovém výcviku naleznete vše potřebné
pro úspěšný start. Přihlaste se co nejdříve, úvodní výcvikové setkání
se koná již 17.–18.10. 2011!
Absolvováním výcviku získáte základní rozsah specifického vzdělání
v koučování požadovaný pro akreditaci kouče prvního stupně. Pro více
informací nás neváhejte kontaktovat!
Bc. Anežka Havránková
[email protected]
www.odyssey.cz/coaching-training
224 310 629
Zita Lara, výkonná ředitelka, PMF
Sledujte novinky na stránkách www.peoplemanagementforum.cz a www.hrforum.cz.
Zúčastněte se online diskusí odborníků prostřednictvím skupin HR forum CEE a HR forum CZ na LinkedInu.
28HR
forum|People
Management Forum
p ře d s ta v uj e m e . . .
HANA PITNEROVÁ
členka představenstva PMF, Partner regionu Severní Morava,
personální ředitelka Hella Corporate Center Central & Eastern
Europe, s.r.o.
Od roku 1997 působí jako personální ředitelka v automobilovém
průmyslu. První čtyři roky pracovala ve velké české firmě a nyní
již desátý rok v zahraniční společnosti. Zodpovídá za řízení lidských
zdrojů ve společnostech Hella v České a Slovenské republice.
Vystudovala FF MU v Brně, zaměření na klinickou psychologii;
oboru se věnovala jako psycholožka a psychoterapeutka téměř 12 let.
Od roku 1990 spolupracuje s různými vzdělávacími a konzultačními
firmami, kde působí jako lektorka. Je členkou představenstva People
Management Fora (dříve České společnosti pro rozvoj lidských
zdrojů) a v rámci Sdružení Automobilového průmyslu pracuje
v pracovní skupině pro oblast vzdělávání.
„People Management Forum pro mě představuje organizaci, která
může top manažerům nabídnout rozsáhlé informace z řízení lidských
zdrojů a pomoci při implementaci moderních způsobů řízení. Aby
se zvýšila povědomost firem, škol, profesních sdružení a dalších institucí o nabídce aktivit PMF, považuji za nutné rozšířit působnost
zejména do regionů. A zde spatřuji svou roli. Chci pomoci při organizaci setkání s výměnou zkušeností, přednášek či konzultací
odborníků s představiteli firem, které budou zaměřeny na aktuální problémy a budou ve vyšší míře reflektovat právě regionální kontext.
Jde např. o motivaci zaměstnanců, vyhledávání a práci s talenty, spolupráci se školami a jejich podporu, rozvoj zaměstnanců a zvyšování
jejich adaptability, budování firemní kultury či zvyšování výkonnosti organizace. Sama se ráda podělím o zkušenosti, které jsem během
své dlouholeté praxe získala.“
INSPIRATIVNÍ TIPY PROFESIONÁLŮ
V OSTRAVĚ
Hlavním tématem mini-konferenčního
setkání 28. června v Ostravě byl
Strategický rozvoj zaměstnanců a jejich
motivace. Odborníci se snažili ve svých
příspěvcích odhalit, jak společnosti motivují
zaměstnance ke strategickému rozvoji,
jak reagují na aktuální změny, na co se
prioritně zaměřují a jaké jsou aktuální trendy
v oblasti rozvoje zaměstnanců. Shodli se, že
strategický rozvoj musí reagovat na aktuální
potřeby společnosti a nutná je také plná
podpora managementu, včetně jeho
participace.
V úvodní panelové diskusi generálních ředitelů a manažerů
se hovořilo o tom, jak je strategické řízení společnosti propojeno
s řízením lidí. Pavel Juříček, generální ředitel a majitel Brano Group
a.s., Jaroslav Drahoš, majitel společnosti Finidr, s.r.o., a Vladimír
Nekuda, generální ředitel ARMATURY Group a.s.
HR
forum|září
201129
Můj
rozvoj
EMOČNÍ INTELIGENCE:
VĚDOMOSTI VÁS NESPASÍ
EMOCE. NĚKTEŘÍ JE RÁDI STAVÍ NA ODIV. CITY. NĚKTEŘÍ JE
ÚZKOSTLIVĚ SKRÝVAJÍ, ČI NIJAK NEPROJEVUJÍ. PRO KAŽDÉHO
Z NÁS JE OBZVLÁŠŤ DŮLEŽITÉ NAUČIT SE VLASTNÍ EMOCE
ZVLÁDAT, CHÁPAT JE A SPRÁVNĚ VYUŽÍVAT. PRÁVĚ TYTO
SCHOPNOSTI ZA SEBOU SKRÝVÁ POJEM EMOČNÍ INTELIGENCE.
AČKOLIV VÁS JI VE ŠKOLE NIKDO NENAUČÍ, PŘI ZVLÁDÁNÍ
MNOHA ŽIVOTNÍCH SITUACÍ VÍTĚZÍ NAD TEORETICKÝMI
ZNALOSTMI A DOVEDNOSTMI. ZVLÁŠŤ V ZAMĚSTNÁNÍ ČI
U PŘIJÍMACÍCH POHOVORŮ JE SCHOPNOST OVLÁDAT SVÉ
EMOCE VÝHODOU, NA NÍŽ TI, JEŽ JI POSTRÁDAJÍ, NENAJDOU
RECEPT V ŽÁDNÉ Z ODBORNÝCH KNIH.
Inteligence jinak
Není pochyb o tom, že každý z nás byl ve svém životě minimálně jednou podroben klasickému IQ testu, jehož výsledkem je hodnota inteligenčního kvocientu. S emoční inteligencí je to jinak. Nejenže je to
jev, kolem kterého stále existuje velká spousta otázek, ale výsledek testu
emoční inteligence není jednoznačným ukazatelem, hodnotou, pomocí
níž jste zařazeni do škatulky na předem dané stupnici.
Test emoční inteligence totiž nastaví zrcadlo vašemu vnitřnímu světu. Jaký máte potenciál cítit emoce? Správně je využívat? Komunikovat
o nich? Rozeznat je a popsat? Učit se z nich? Ale hlavně: Jak emoce chápete a vysvětlujete? Hledání odpovědí na všechny tyto otázky ukazuje,
jak široké je pole emoční inteligence a jak dobrodružnou cestou (oproti
klasickým IQ testům) je výprava do vlastního vnitřního světa. Po jejím
absolvování jsme schopni lépe pochopit druhé, vycházet s partnerem,
kolegy a známými. Jsme zkrátka svobodní a spokojení sami se sebou,
což zásadně zvyšuje kvalitu našeho života.
EQ zblízka
Podrobíme-li fenomén emoční inteligence hlubšímu zkoumání, zjistíme, že se skládá ze čtyř oblastí. První z nich, vnímání emocí, je úvodním krokem k jejich správnému pochopení. Součástí tohoto procesu je
i registrace nonverbální komunikace. Představte si, jak rozmanitá škála
gest se váže třeba k emoci strachu či hněvu. Pokud se naučíte základům
řeči těla, odhalíte spoustu pocitů, které druzí prožívají, a které, ačkoliv se je mohou snažit skrýt, nevědomky prozrazují. Dalším okruhem
emoční inteligence je rozumné využívání emocí – mohou nám pomoci
určit naše priority, to, čemu budeme věnovat pozornost. Každý z nás
totiž emocionálně reaguje na ty podněty, které v nás vzbuzují pozornost.
Další složkou emoční inteligence je správné chápání emocí. Za pocity,
které vnímáme a prožíváme, se totiž může skrývat mnohé.
„Představte si, že dveře do kanceláře doslova rozrazí rozlícený šéf.
Může to znamenat, že je nespokojený s prací zaměstnanců, že mu ráno
někdo na parkovišti odřel vůz, anebo třeba to, že kvůli dokončení projektu na dnešek téměř nespal. Pro správné pochopení emocí druhých je
klíčové odhalit jejich skutečnou příčinu. Jen tak můžeme vhodně reagovat
30HR
forum|People
Management Forum
a vyhnout se nepříjemnostem,“ komentuje význam emoční inteligence
Tomáš Zdechovský, jednatel komunikační agentury Commservis.com.
Posledním článkem emoční inteligence je efektivní řízení emocí. Vlastní pocity musíme často potlačovat, nebo regulovat tak, aby naše vztahy
s druhými zůstaly nepoškozeny. Pokud si osvojíme schopnost emoce
správně ovládat a využívat, získáme kýženou svobodu a sebejistotu v jednání s druhými, ať už se jedná o kolegy v zaměstnání či partnery a přátele.
Zatímco zkratku inteligenčního kvocientu, IQ, všichni známe,
s označením emoční inteligence je to poněkud složitější. Je totiž nutné
rozlišovat mezi pojmy EI (vrozená výše emoční inteligence) a EQ (aktuální, testy měřitelná hodnota). Toto dělení naznačuje, že schopnost
emoční inteligence lze jistými způsoby posilovat.
IQ vs. EQ
Zastavme se nejprve u rozdílu mezi klasickou inteligencí IQ a inteligencí
emoční. Osobnost každého z nás lze popsat pomocí tzv. velké pětky: extroverze, emocionální stability, přívětivosti, svědomitosti a intelektu. Každá osobnost také může být testována, ovšem typy testů a další metody se
vždy odvíjejí od záměru testování. Lidskou inteligenci obecně lze definovat jako rozumovou schopnost řešit vzniklé nebo obtížné situace. Stejně
jako charakterové rysy je i základní míra inteligence vrozená, jde ji však
posilovat v různých modelových situacích, stejně jako můžeme pracovat
na svém charakteru. Základní rysy obojího ale zůstávají neměnné. V IQ
testech, sloužících pro měření klasické inteligence, zůstává naše osobnost
víceméně skryta. Logické odvozování geometrických obrazců o našem
temperamentu či schopnosti zvládat stres příliš nevypoví. Proto v 60.
a 70. letech sledujeme vzrůstající touhu po komplexnějším testování. Už
se neptáme jen na schopnosti manažera či zaměstnance, ale na to, jak je
dokáže využít v reálném životě. Zatímco IQ test měří schopnosti přijímat, ukládat a vybavovat si informace, popřípadě je logicky kombinovat,
koncept EQ testů je postaven na praktickém využití těchto schopností.
Vedle logické inteligence se tedy rozvíjí koncept inteligence emoční,
který dodnes není plně vymezen a je stále opředen otazníky. Jisté je, že
emoční inteligence vychází z předpokladu, že se lidé ve svých emočních dovednostech liší, a to se zásadně odráží v jejich životech. Mimo
IQ a EQ se hovoří i o inteligenci sociální a praktické. Posouzení toho,
jak dokážeme jednat v běžných situacích (praktická inteligence) a jak
vycházíme s lidmi (sociální inteligence) by pro personálního manažera
měly být dalšími klíčovými údaji o zaměstnanci. Emoční inteligence je
průsečíkem všech těchto dovedností: snoubí se v ní srdce s rozumem.
Martina Honsová
Jak pocity změřit? Jak vypadá testování emoční inteligence? A co testy
ne/dokáží odhalit? Čtěte pokračování článku v online části HR fora
na www.hrforum.cz!
Myslíte na
zdraví svých
zaměstnanců?
ZDRAVÍ A ZAMĚSTNANCŮ
A JEJICH ŽIVOTNÍ STYL PŘEDSTAVUJÍ PRO MNOHO SPOLEČNOSTÍ JEDNU Z PRIORIT.
UVĚDOMUJÍ SI TOTIŽ, ŽE POUZE
ZDRAVÍ ZAMĚSTNANCI, KTEŘÍ
SE DOKÁŽÍ VYPOŘÁDAT SE
STRESEM A UDĚLAJÍ SI ČAS NA
ODPOČINEK – AŤ UŽ JEJ POJÍMAJÍ JAKKOLI –, JSOU PRO NĚ
AKTIVEM, KTERÉ JE NEZBYTNOU
PODMÍNKOU ÚSPĚŠNOSTI
A KONKURENCESCHOPNOSTI.
Ř
ada z nich proto nad rámec svých povinností podporuje různě komplexní
iniciativy. Příkladem je program
GE Money Bank s názvem GE Pro
zdraví, který má širší podporu globální strategie společnosti General Electric. Ta před časem definovala dva pilíře, a sice ecomagination
a healthymagination. První z nich je v českém
prostředí překládán jako čisté technologie, druhý jako dostupná zdravotní péče. K tomu, aby
oba pilíře byly zaměstnancům známy a získaly
jejich důvěru, vznikají specifické programy.
V případě healthy imagination jde o program
HealthAhead, který je v České republice znám
jako GE Pro zdraví.
Důraz na zdraví jako
podstata kulturní změny
JAN DLABOLA
v současnosti pracuje jako Senior Collections
Manager v GE Money Bank, kromě toho je
zodpovědný za vedení projektu GE Pro zdraví
na pražském pracovišti BB Centrum. Ve společ­
nosti GE pracuje již od roku 1999, přičemž
v předchozí pozici pracoval jako provozní ředitel
pobočky GE Money v Rumunsku.
Podle Jana Dlaboly, manažera projektu, je
v souvislosti s tím, že program je významnou
součástí globální strategie společnosti směřující k masivní kulturní změně, logické, že
program je v rámci korporace povinný pro
všechna pracoviště, která mají přes 150 zaměstnanců. Týká se tak více než 500 pracovišť
ve 20 zemích světa. „Nedovedu si představit,
jak by se dal projekt efektivně řídit, kdyby se
do něj na jedné straně masivně investovalo –
čímž nemyslím jen finanční prostředky, ale
také obsah, odbornost a znalosti odborníků,
či čas projektového týmu – ale bylo by na jednotlivých pracovištích, zda něčeho z široké iniciativy využijí,“ dodává Jan Dlabola. Program
HealthAhead/ GE Pro zdraví je proto pojat
komplexně a pracoviště absolvují v souvislosti
s ním také certifikaci.
Program tvoří osm elementů:
1. vedení programu na pracovišti
2. vzdělání a prevence
3. zdravá strava
4. odvykání kouření
5. fyzická aktivita
6. zvládání stresu
7. pomoc při dlouhodobé pracovní
neschopnosti
8. první pomoc
Každý z nich má svou agendu, která je jasně
definovaná na úrovni korporace a je pro všech
500 relevantních pracovišť GE stejná. Specifikuje minimální požadavky, na něž se má v dané
oblasti zaměřit, jak má pracovat se zaměstnanci,
jaké programy má vyvinout, to vše s přihlédnutím k případným místním specifikům. Samozřejmě lze každou z agend rozšířit o cokoli
dalšího, co může v souladu s konkrétním elementem programu podpořit jeho úspěšnost.
Program byl vyvíjen v roce 2009 a o rok
později se začal uvádět do firmy s tím, že každé pracoviště se musí tzv. certifikovat, resp.
projít auditem, do konce roku 2011. Vzhledem
k tomu, že napříč GE má program pevnou
strukturu a je chtěný, probíhá všude stejně.
K polovině června 2011 bylo certifikováno
zhruba 200 pracovišť GE ve světě. Jsou mezi
nimi i dvě česká: budova v Praze a provozně-zákaznické centrum v Ostravě.
Audit provádí lékař
Auditor, který má medicínské vzdělání, osobně
navštíví každé z pracovišť, kde prostuduje agendu každého elementu. Projektový tým mu předkládá materiály dokumentující průběh všech
aktivit programu. Součástí elementu vzdělání
a prevence je např. zvolit alespoň dvě oblasti, které ohrožují lidské zdraví s přihlédnutím
k tomu, co tamní pracoviště GE dělá, a k případným potížím, které se v dané lokalitě vyskytují,
a na tato témata připravit přednášky. Ty pak
musí místní projektový tým zprostředkovat zaměstnancům alespoň dvěma komunikačními
kanály. „Jedním z těch, které jsme zvolili, je téma
rakoviny tlustého střeva, protože v Česku je více
než aktuální. Auditora proto zajímalo, jak jsme
informaci zprostředkovali kolegům. Předložili
jsme mu interní časopis, kde je pravidelná sekce k GE Pro zdraví. Byl v ní publikován článek
k prevenci rakoviny tlustého střeva, na němž se
výrazně podílel odborník. Dále jsme auditorovi
představili obsah přednášek a besed s odborníky ze spolupracujícího zdravotnického zařízení.
Součástí našich aktivit bylo rovněž zprostředkování vyšetření těm zaměstnancům, kteří patřili do rizikové skupiny, ale ještě nespadali do
věkové kategorie, jíž vyšetření hradí pojišťovna.
GE Money Bank se tak zavázala uhradit po-
HR
forum|září
201131
P ř í pa d ová
studie
platek všem, kdo se vzhledem ke svému věku na
pojišťovnou placené vyšetření nekvalifikovali,“
představuje jednu z aktivit Jan Dlabola.
Auditora zajímala také doprovodná opatření GE Pro zdraví, a to v souladu s myšlenkou,
že má-li dojít ke kulturní změně, měla by být
čitelná v prostředí firmy. „Viděl plakáty, jejichž
prostřednictvím sdílíme jednotlivá témata programu – např. k elementu zdravé výživy jsme
vydali pět plakátů představujících pět největších mýtů o redukci tělesné hmotnosti. To auditora upoutalo. Přesvědčil nás, abychom jejich
myšlenku sdíleli s ostatními pracovišti napříč
GE. Plakáty jsme proto nechali přeložit do angličtiny a rozesílali je všem, jichž se certifikace
týká. Záleží samozřejmě na nich, zda se inspi-
rují nebo ne. Opačným směrem se ukázky naplňování programu HealthAhead z jiných zemí
dostávaly zase k nám,“ vysvětluje Jan Dlabola.
Program GE Pro zdraví není je dlouhodobou iniciativou. Zmíněných osm elementů platí
pro každý rok s tím, že jejich agenda se každý
rok obnovuje a zohledňuje případné mírné
úpravy, příklady dobré praxe či odezvu zaměstnanců. Také audit probíhá v pravidelných intervalech – po prvním následuje do 24 měsíců
elektronická re-certifikace a za dalších 12 měsíců znovu prezenční. Tento postup zajistí průběžné ověřování skutečné efektivity programu
a úspěchů na cestě ke kulturní změně.
Pro úspěch programu je nesmírně důležité
aktivní zapojení nejvyššího vedení společnos-
ti. V případě HealthAhead jde nejvyšší vedení
příkladem a indikuje tak, že program je pro
korporaci skutečně důležitý. Jeffrey R. Immelt, CEO společnosti GE, trvá na tom, aby
ředitelé jednotlivých byznysů kaskádovitě
program podporovali a komunikovali. Vedle
taktického vedení iniciativy projektovým týmem je tu tedy jasná podpora nejvyššího managementu firmy. Ani Česká republika není
výjimkou: generální ředitel GE Money Bank a
s ním senior management pravidelně sledují,
co je v projektu nového a jak mohou přispět.
Jak program vnímají
zaměstnanci?
„Nejbezprostřednějším způsobem, jak získat
anketa
Jaké aktivity aktuálně realizujete nebo připravujete na
podporu zdraví a zdravého životního stylu zaměstnanců?
JAN RAFAJ, ŘEDITEL PRO
PERSONALISTIKU A VNĚJŠÍ VZTAHY,
ARCELORMITTAL OSTRAVA
Zdraví a bezpečnost jsou prioritou firmy, a tak
i vzhledem k tomu, že mnoho zaměstnanců
pracuje v těžkém provozu, věnujeme ochraně jejich zdraví velkou pozornost. Ve skupině
ArcelorMittal již čtvrtý rok probíhá program Cesta k nulové
úrazovosti. Cílem je, aby se naši zaměstnanci vraceli ke svým
rodinám vždy živí a zdraví. Proto jsou u nás bezpečnostní
standardy nastaveny přísněji než v české legislativě. Pozornost věnujeme i pracovním oděvům, obuvi a bezpečnostním
pomůckám. Aby se co nejvíce zabránilo úrazům, byly oděvy
opatřeny reflexními plochami, pro některé profese se dodává
speciální obuv či brýle apod.
Projektů na podporu zdraví probíhá v naší firmě hodně.
Mezi ty nejdůležitější patří rekondičně-ozdravné pobyty v délce
jednoho až dvou týdnů, přičemž přednost mají osoby pracující na pozicích se zvýšenými pracovními riziky. Mohou využít
čtyři lázeňská střediska: Luhačovice, Bardějov, Nový Smokovec
a Rajecké Teplice. Jen v roce 2010 je navštívilo 794 zaměstnanců včetně kolegů z dceřiných společností. Pro všechny organizujeme programy na podporu péče o pohybové
a dýchací ústrojí a provozujeme saunu. Těchto programů
využilo 468 zaměstnanců. Od letošního roku mohou využít
i kurzů jógy.
Některé profese jsou u nás náročné, proto jsme loni zahájili
speciální program rehabilitací, jejichž cílem je předcházet nemocem z povolání. Patří masáže, parafínové obklady a další
péče dle rozhodnutí odborného rehabilitačního pracovníka.
32HR
forum|People
Management Forum
Projektu se účastní 152 zaměstnanců a shodují se, že jim znatelně pomáhá. Zaměstnanci závodu Koksovna, kteří jsou vystaveni rizikům karcinogenů, dostávají zase ochranné nápoje doplněné vitamínem C a mají přednost při umisťování na rekondiční
pobyty. Manažerům nabízíme týdenní ozdravné pobyty zaměřené na redukci stresu a relaxaci. V rámci boje proti stresu a na
podporu work-life balance nabízíme kurzy zaměřené na stress
a time management. Kromě top a vyššího managementu je
speciální pozornost věnována i liniovému managementu, zejména mistrům, u nichž se program setkal s opravdu velkou
odezvou.
Každý rok na jaře pořádáme Den zdraví a bezpečnosti, na
podzim potom Týden zdraví. Součástí jsou konzultace s lékaři, dietology, ukázky cvičení a přednášky, ale také ochutnávka zdravé studené kuchyně. Pravidelně se těchto akcí účastní až 70 %
zaměstnanců. Na přání zaměstnanců jsme již dvakrát realizovali
program Zelená linie, jehož hlavním posláním bylo nabídnout
zaměstnancům vyváženou stravu a naučit je jíst zdravěji. Probíhá 6 týdnů až 2 měsíce a kromě zdravé stravy zahrnuje přednášky ke zdravé výživě.
Zmínil bych i projekt boje proti kouření. Snažíme se zamezit
poškozování zdraví ostatních zaměstnanců, a proto jsme striktně vymezili plochy v areálu firmy, na nichž je kouření povoleno. Všem zaměstnancům-kuřákům jsme nabídli příspěvek na
komplexní program odvykání kouření, který běží pod záštitou
naší firmy. Momentálně se ho účastní 15 osob, vloni to bylo 16
účastníků.
Pravdou je, že všechny tyto programy znamenají náklady navíc. Mohu ale říci, že investovat do zdraví a bezpečnosti zaměstnanců se opravdu vyplatí.
reakce zaměstnanců, jsou hodnotící dotazníky
k akcím. Zpětnou vazbu ale sledujeme i díky
stránce komunity GE Pro zdraví na intranetu:
každý nám může sdělit svůj názor nebo poslat
námět. Jednou za půl roku vyhodnocujeme
zpětnou vazbu ode všech zaměstnanců: výsledkem je, že 95 % zaměstnanců o programu
ví, a to díky různým informačním kanálů,
a zhruba 2/3 zaměstnanců se aktivně nějaké
příležitosti, kterou GE Pro zdraví nabídl, účastní,“ shrnuje odezvu Jan Dlabola. Výsledky podle něj demonstrují, že pokud se společnosti
změnu už nepodařilo udělat, je na dobré cestě.
Vyplatí se to?
„Nevím o explicitní metrice, která by – třeba
jako cost-benefit analýza – dokázala porovnat
investice s tím, co program přinesl. Nicméně
jsme přesvědčení, že za zhruba 8 milionů korun
ročně dostávají zaměstnanci něco, co ve většině
ostatních firem dostat nemohou,“ odpovídá Jan
Dlabola. Na mysli má nejen vzdělávací příležitosti, ale i možnost zdravě se stravovat a poučit
se v oblastech, které zaměstnanci využijí mimo
pracovní život. Firma navíc přispívá na pravidelné sportování – ročně na tento program dává
2,5 milionu korun. V rámci elementu zdravá
strava firma v jídelně označuje jídla podle toho,
zda jsou doporučená, neutrální nebo nedoporučená. Ta doporučená pak výběrově dotuje,
aby je cenově dostala na úroveň ostatních jídel,
na něž mohou být nižší náklady a zaměstnanci
IVA HEINL BAROŇOVÁ, HR MANAGER
CZ/SK, PROCTER & GAMBLE
Na zdraví zaměstnanců a podporu jejich zdravého životního stylu se zaměřujeme výrazně
nad rámec povinných zákonných aktivit. Nabízíme jim rozšířené zdravotní služby v soukromém
zdravotnickém zařízení, pravidelné očkování
proti chřipce a také možnost konzultace s odborníky z jedné
z nejlepších nemocnic v ČR v případě vážného onemocnění
jejich nebo rodinného příslušníka. Samozřejmostí jsou ergonomické kontroly a poskytování pracovních pomůcek, které jsou
v souladu s pravidly pracovní ergonomie.
Zdravý životní styl je oblastí, která je podporována nejen lokálními aktivitami (možnost využít fitness a wellness centrum, tenisové
a badmintonové kurty, pořádání sportovních turnajů), ale také
projekty v rámci korporace Procter&Gamble. Jde například o:
1. “Vibrant Living” – cílem je „vytvořit prostředí, které podporuje zaměstnance v tom, aby činili zdravá rozhodnutí“. Stojí na
třech pilířích: zdravotní péči, vzdělávání a flexibilitě. Ve vzdělávání se zaměřuje na osvětu ve stravování, prevenci nemocí,
zvládání stresu apod. V oblasti flexibility pořádáme tématické
měsíční aktivity: masáže v kanceláři, přísun ovoce, aktivity pro
rodiny apod.
2. Employee Assistance Program, který umožňuje zaměstnancům v případě těžkých životních situací vyhledat odbornou pomoc, která je hrazena zaměstnavatelem. Patří sem konzultace
psychologické, finanční nebo právní.
3. Global Corporate Challenge – už podruhé mají zaměstnanci letos možnost zapojit se do globálního projektu, jehož
cílem je podpora zdravého životního stylu, zejména pohybu.
Vytvoří sedmičlenné týmy, které dostanou krokoměry a v průběhu tří měsíců soutěží, který tým nachodí nejvíc. Projekt motivuje
zaměstnance nejen k pohybu, ale působí pozitivně i na vztahy
na pracovišti.
jim tím pádem dávají přednost. Ročně do tohoto programu investuje 250 tisíc korun.
Další investicí je Rodinný sportovní den,
který poprvé proběhl loni a letos se uskuteční
v září. „Organizovali jsme dva – v Praze
a Ostravě, a celkem jsme do nich investovali asi
4 miliony korun. Unikátní bylo to, že vedle
sportovních aktivit pro všechny věkové kategorie jej tvořily i drobnější vzdělávací akce,“
objasňuje Jan Dlabola. Právě tímto směrem
se GE Money Bank chce orientovat i do budoucna. Zároveň by se program měl stát dostupnějším i pro ty, kteří pracují v pobočkách,
jichž teď banka má přes dvě stovky.
Alena Králíková
JANA HAVLÍČKOVÁ, PERSONÁLNÍ ŘEDITELKA, PRECIOSA, A.S.
Podpoře zdraví zaměstnanců věnujeme velkou pozornost. Jde nejen o komplexní systém
závodní preventivní péče, ale provozujeme
i nestátní zdravotnické zařízení, které je zaměřeno na zdravotní rehabilitaci. Té využívá
většina zaměstnanců. Staráme se i o jejich duševní zdraví: kromě praktických lékařů máme k dispozici i podnikového psychologa, který pomáhá v tzv. krizových situacích, spojených
s pracovními, ale i osobními problémy zaměstnanců.
Na příští rok chystáme spuštění projektu „Dny zdraví v Preciose“. Ten si klade za cíl přispět ke zlepšení zdraví zaměstnanců, zlepšit jejich informovanost o některých zdravotnických
tématech a přispět ke zvýšení povědomí o možnostech preventivní medicíny a prevence především civilizačních onemocnění, nádorových onemocnění a onemocnění pohybového aparátu. Jedním z témat bude i zbavování se závislosti
na užívání některých návykových látek (např. kouření).
Ve spolupráci s externím zdravotním zařízením si klademe
za cíl poskytovat informace srozumitelným způsobem během
„Dnů zdraví“, např. formou individuálních konzultací pro zaměstnance, odběru biologického materiálu s následným
individuálním vysvětlením naměřených hodnot, prezentace
vybraných zdravotnických témat na portálu společnosti, linky
důvěry, finanční podpory např. při odvykání kouření apod.
Celý projekt podpoří i Nadace Preciosa, která již dnes velkou měrou pomáhá řešit sociální i zdravotní problémy zaměstnanců. Projekt spustíme nejprve pilotně. Měl by měl být zaměřen především na prevenci, ne řešit pouze nastalé problémy.
Po vyhodnocení přínosů projektu bychom jej rádi spustili napříč celou společností.
HR
forum|září
201133
si online
HR forumčtěte online
Přečtěte
TÉMA MĚSÍCE
— Ako si vybrať spomedzi absolventov
tých najlepších
ĽUBICA ŠEBESTOVÁ
Zdá sa, že krízové roky pomaly ustupujú
a prejavuje sa to aj na pracovnom trhu. Opäť
sa vytvárajú nové pozície, no je oveľa väčší
tlak na to, aby boli prijímaní tí najlepší. Teda tí,
ktorí najviac vyhovujú požiadavkám pozície,
manažéra, tímu aj organizácie. Dôvod je prozaický
– náklady na zaškolenie nového pracovníka nie sú
zanedbateľné a firma chce „do autobusu“ dostať
tých, ktorí v ňom zostanú.
Připraveno ve spolupráci se slovenským časopisem
Zisk: www.zisk.cz.
— Víte, kdo jsou High Potentials?
…aneb jak identifikovat a rozvíjet
talentované zaměstnance
PETRA LEDVINKOVÁ
MANAGEMENT
— Ekonomika nebo charita? Právní
úprava zaměstnávání osob se
zdravotním postižením
JAN HUTAŘ
V roce 2010 připadalo v průměru na jedno volné
místo pro osoby se zdravotním postižením
32,33 uchazeče. Tento počet je nejméně o 100 %
vyšší než celkový počet uchazečů připadajících
na jedno místo u ostatní populace. Více než
50 uchazečů se zdravotním postižením na jedno
pracovní místo bylo v 31 okresech. Pro srovnání:
přes 50 uchazečů, kteří nejsou osobami se
zdravotním postižením, na 1 volné místo přitom
připadalo pouze ve 3 okresech.
— Řízení firem po ekonomické krizi
VEDENÍ A TÝM
— Mentoring – cesta k úspěchu
a rovnováze
Společnosti, v nichž jsou ženy zastoupeny
ve vedoucích pozicích, mají vyšší výkonnost
a vykazují lepší ekonomické výsledky, upozorňuje
studie společnost Deloitte. Catalyst, americká
organizace, která se mj. zabývá analýzami
v oblasti diverzity, zjistila, že čím více žen bude
v představenstvech firem, tím více jich bude
i na seniorních pozicích. Firmy se třemi a více žen
v představenstvech měly v průměru o 73 % lepší
výsledky v návratnosti prodeje než společnosti
s nižším podílem žen ve vedení, a o 112 % vyšší
návratnost investovaného kapitálu. K podobným
výsledkům došla také organizace McKinsey
společně s Amazone Euro Fund.
— Inovátoři nevidí jiné věci – vidí
prostě věci jinak
ROZVOJ
— Emoční inteligence: vědomosti
vás nespasí
MARTINA HONSOVÁ
— Toužíte být šťastní?
JIŘINA HLOUŠKOVÁ
— Vytvořme kulturu koučování
TIPY A TRIKY
— Kam za nákupy na síti
ROMAN KVASŇA
— 12 pravidel pro dosažení úspěchu
v byznysu
— Top 10 HR News
KATEŘINA KOSNAROVÁ
www.hr forum.cz
34HR
forum|People
Management Forum