nejvíc musím být tvrdý, na sebe

vydavatel
HR forum
11/2013
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
PartneŘi časopisu
téma
Učící se
společnost
Forum
Jak se na trhu
podepsaly
evropské fondy
Know how
Zákaznický přístup?
Nutný i uvnitř firmy
Musím být tvrdý,
nejvíc na sebe
Tomáš Březina
VYDAVATEL
HR forum
Předplaťte si Hr forum
7–8/2013
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
PARTNEŘI ČASOPISU
odborný měsíčník pro všechny,
kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe
TÉMA
Rozvíjejte svou osobnost
ě“
Předplatným
časopisu získáte:
FORUM
Od jógy
po neurovědu
• 11� ročně časopis
• přístup do on-linové
části časopisu, kde
naleznete další články
a průzkumy v nezkrácené podobě
• vstup do on-line
archivu časopisu
LIBĚNA ROCHOVÁ
Koučování a mentoring
evelopment centers, 360° FB
Člověk má cílit
co nejvýše
gelab.cz
5/2013
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
4/2013
O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E
PARTNEŘI
ČASOPISU
í řešení
společně“
HR forum
VYDAVATEL
VYDAVATEL
HR forum
PARTNEŘI
ČASOPISU
„Ta nejlepší řešení
Trendy
vznikají společně“
v recruitmentu
TÉMA
FORUM
Obejdou se firmy
bez externích
recruiterů?
KNOW HOW
Změny v pracovně
lékařské legislativě
Můj život
na sinusoidě
PETR FEJK
Koučování a mentoring
Kompetenční modely, Development centers, 360° FB
www.imagelab.cz
Talent management a komplexní rozvojové programy
MILAN ZELENÝ
Zaměstnanost
Tréninky a workshopy – rozvoj zážitkem
Koučování a mentoring
Kompetenční modely, Development centers, 360° FB
neporoste
www.imagelab.cz
TÉMA MĚSÍCE
KNOW HOW
FORUM
Talent
management
Somatický kouč
odhaluje
své metody
Osvobození talentu?
Funguje lépe
než jeho řízení
Chcete zviditelnit své
jméno, značku, služby?
Nabízíme PR články, inzerci, kalendárium.
Více na
[email protected]
Tištěná verze
1400 Kč celoroční předplatné
700 Kč studentské předplatné
Objednávejte na www.send.cz
(sekce odborné časopisy)
98 EUR předplatné na Slovensko
Objednávejte na www.press.sk
Verze v PDF
790 Kč celoroční předplatné
zdarmapro studenty personalistiky,
andragogiky a managementu
Objednávejte na [email protected]
www.hrforum.cz
V ceně není zahrnuta DPH.
KNOW HOW
Odborné vzdělávání
personalistů
1
listopad 2013
editorial
Učící se organizace
a dvourychlostní rozvoj
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
„J
istě, každý náš projekt má v sobě naplánovanou fázi vyhodnocení přínosů a zkušeností, ale je jen na vedení projektu a jeho sponzorech, zda
to pak na konci skutečně udělají. Většinou ne, protože v té době již pra-
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 736 522 363
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
cují na pěti dalších projektech, a tak to na konci tak nějak vyšumí…“, zní jedna
z autentických výpovědí o praktických zkušenostech z projektového řízení. Není
žádným překvapením, že dokončit poslední, bezpochyby klíčovou část projektu,
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
tedy učit se ze zkušeností, bývá mnohdy skutečným oříškem.
Není nezbytné být obeznámen s teoretickým konceptem učící se organizace, aby člověk pochopil hodnotu a význam učení se z vlastní zkušenosti. Každý
Korektury:
Mgr. Marie Těthalová
[email protected]
další projekt nebo libovolná jiná aktivita mohou být provedeny lépe, pokud se
dokážeme s odstupem podívat na svou dosavadní práci a přiznat si, že snad něco
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
by šlo udělat ještě trochu jinak. Učící se organizace je „pouhý“ myšlenkový koncept, jehož duchovním otcem je Peter Senge. Ve skutečnosti máme co dělat se
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
soustavnou podporou a povzbuzováním konkrétních lidí v jejich schopnosti učit
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
se. Koncept učící se organizace není nic nového, v 90. letech minulého století,
kdy vznikl, si získával velkou pozornost. Ačkoli potřeba učení od té doby ještě
vzrostla, klíčové myšlenky tohoto konceptu se součástí běžného života organi-
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
zací nestaly. Co brání zavedení konceptu učící se organizace?
V první řadě se mnozí odvolávají na nedostatek času. Situace z autentické vý-
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
povědi výše se v mnoha organizacích v různých obdobách stále opakuje. Všichni
vědí, že je to kontraproduktivní, ale málokdo to dokáže zlomit. Práci lidí lze tak
srovnat s úsilím dřevorubců, kteří musejí kácet stále více stromů, ale nezbývá
jim ani chvilka času na nabroušení pil. Kdy se všechno zadře, je jen otázkou času.
S tím úzce souvisí druhá věc, a tou je „juniorizace“ personálu za účelem úspory
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
nákladů. Na rozdíl od promyšlené generační obměny spojené s adaptačními plány, mentoringem a řízeným procesem předávání znalostí juniorizace znamená
jakousi rychlou výměnu figurek na šachovnici. Místo zkušených, ale již drahých
František Mika
PMF, prezident
Váš názor uvítám:
[email protected]
pracovníků se na jejich místech objeví junioři či juniorky vybaveni děravými
školními poznatky, ale neprůstřelnou sebejistotou.
Další bariéra bránící zavedení konceptu učící se organizace je patrná z jiného
pohledu. V mnohých organizacích se podařilo od sebe odpoutat dvě související věci – vzdělávání a učení se. Jako by někdo rozpletl cop. Pozornost se soustřeďuje na vzdělávání, na jeho rozpočty a náklady, roste vliv jeho dodavatelů
i prvoplánové „spokojenosti“ jeho účastníků a nakonec přichází plíživá přeměna
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
vzdělávání na benefit poskytovaný zaměstnancům. Analýzy vzdělávacích potřeb,
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
nebo mentální modely se dostaly na okraj pozornosti, o nichž je zatěžko přemýš-
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
měření skutečného přínosu vzdělávání či dokonce Sengeho systémové myšlení
let nebo je dokonce zavádět do praxe. Některým organizacím či jednotlivcům
bez souhlasu redakce.
přijde přirozené zdolávat tyto bariéry a učit se, jinde na to „není čas“. Ty první
Toto číslo vychází 11. 11. 2013.
udávají tempo, druzí budou stále obtížněji držet krok. Lze zabránit, aby tento
ISSN 1212-690X
dvourychlostní rozvoj rozevíral nůžky? n
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
M
Forum
6
Propojení investic do lidského
kapitálu a strategie firmy? V Česku problém.
Alena Červenková
8
Tipy pro učící se organizaci
Ivana Šindlerová
10
Jak se na trhu podepsaly evropské fondy
David Kalivoda
11
12
13
iliardář, tygr a blondýna.
Fotka, která obletěla česká
média i světové informační
agentury jako dokumentace k výsled-
8
kům vítězů našich voleb. Citlivější jedinci možná mohli snímek považovat
za kýčovitý, ovšem nelze mu upřít jistou působivost. Alegorie hodnot (peníze, moc, fyzická síla a krása) vyznávaných současnou společností zde byla
Podporujme v lidech schopnost učit se
Iva Reichlová
dotažena k dokonalosti, u níž je velmi
Anketa: Jak si u vás ve společnosti předáváte zkušenosti a know-how?
expertů, kteří si dali tu práci a „souso-
Metanoia jako cesta (k prosperitě)
Ivana Spoustová
málo pravděpodobné, že vznikla náhodou. Tušíme za ní tým marketingových
ší“ vytvořili.
14
V rozhovoru tohoto čísla jsme se
bavili s ředitelem společnosti Best Tomášem Březinou o řízení firmy a státu. Pan Březina, který byl svého času
lídrem středočeské kandidátky hnutí
Profesionál
14
ANO, těsně před volbami odstoupil.
Tomáš Březina: Jdu příkladem
Barbara Hansen Čechová
Samozřejmě mě zajímalo proč. „Zjistil
jsem, že ANO je méně pravicové, než
Know-how
jak já uvažuji. A vzletně řečeno, s men-
18
ším potenciálem výkonu, než jsem oče-
20
22
24
Firemní sociální síť, ale facebook to není
Roman Šuk
České know-how a talenti putují
do zahraničí s Home Creditem
Tereza Gjuryánonová
Zákaznický přístup:
jak zacházíte se svými klienty?
Olga Myslivečková
Úspěchu jsem dosáhl proto,
protože neumím počítat
Barbara Hansen Čechová
25
Jitka Schmiedová: Moje agenda
27
Firmy říkají: vzdělávání ano, ale s rozumem
Markéta Fixová
Alena Červenková
30
Řídíte správně svou kariéru?
kával,“ říká v textu, který si můžete pře-
20
číst na straně 14. Otevřeně vyjadřuje
svůj přístup k mnoha věcem. Je zatím
cítit rozhodnost, neústupnost a přímočarost. A tak mi po rozhovoru zároveň bylo jasné, že by se pan Březina do
žádného sousoší aranžovat nenechal.
A jedna dobrá zpráva. Prosím přivítejte v časopise novou rubriku, která se
jmenuje Moje agenda. Zde budou dostávat významní personalisté prostor,
aby obnažili obsah svého pracovního
22
stolu. Co právě řeší? Kde je tlačí bota?
Vždy mohou vybrat čtyři až pět nejpodstatnějších záležitostí ze své současné agendy a popsat, jak se v ní angažují. Těším se na zajímavé příspěvky.
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
říjen 2013
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Jorgena Gullbrandsona
ředitele pro Evropu, Blízký východ a Afriku ve společnosti Universum
Jaké jsou současné pracovní požadavky absolventů?
Lze sledovat nějaký trend v této oblasti?
V dřívějších letech chtěli vysokoškolští studenti získávat od svých zaměstnavatelů především vzdělání či různá osvědčení a certifikace. Také si chtěli vybudovat řádnou finanční základnu. Dnešní absolventi se však čím dál tím více zajímají o pocit bezpečí a jistoty, které jim zaměstnavatelé mohou nabídnout. Také se více dívají po firmách, které své zaměstnance respektují
a nabízejí jim kreativní a dynamické pracovní prostředí.
Například stát se manažerem není v současné chvíli hlavním pracovním cílem absolventů,
soustředí se spíše na work-life balance, chtějí se cítit v práci bezpečně a potřebují vědět, že společnost slouží dobré věci. Vysokoškolští absolventi se také dívají po zaměstnavatelích s dobrou
reputací, což znamená, že zaměstnavatel dodržuje vysoké morální standardy, nabízí inovace ve
svém oboru a je finančně silný..
Aisin postaví v Písku nový výrobní závod
Výrobce komponentů pro automobilový
průmysl – Aisin Europe Manufacturing
Czech – plánuje v Písku, kde působí deset
let, postavit nový výrobní závod. Společnost už koupila desetihektarový pozemek
v průmyslové zóně. Jednatel společnosti
Miloš Hnízdil to řekl při předávání ocenění Město pro byznys. Závod přijde na
desítky milionů korun a vzniknou desítky
pracovních míst, řekl ČTK. Podle webu
společnosti by se v něm mělo začít vyrábět
v roce 2015. Vedení firmy chce schválený
záměr nejdříve oficiálně sdělit městu.
AEM-C dodává díly motorů do továren
evropských i japonských výrobců automobilů, například Toyota, Renault, Volvo, Nissan a Ford. Do portfolia výrobků
patří: kryt rozvodových řetězů a řemenů,
kryt hlav válců, kryt vačkové hřídele, kliková skříň, olejová pánev, olejové a vodní
čerpadlo či sací potrubí. V novém závodě
začne firma podle informací ČTK vyrábět
jiné typy komponentů a pro více továrních
automobilových značek než dosud. Půjde
o díly na brzdy a karoserie, které dosud
Aisin nevyrábí nikde ve světě. AEM-C je
dceřiným výrobním závodem společnosti
Aisin Europe S.A. patřící do globální skupiny Aisin Seiki Cor.,Ltd. AEM-C přešla
společně s ostatními závody ve skupině na
jednotný fiskální rok trvající od dubna do
března.
zapište si do diáře
10. 12.
Adaptace zaměstnanců = optimální výkon / čas
Místo: Top Language Centre, s.r.o., Pražákova
1008/69, budova AZ Tower, Brno
Přijďte se inspirovat příspěvky a názory „vašich
kolegů“ na to, co při adaptaci výrazně funguje, co
lze dělat jinak a efektivněji, i kam směřují současné
trendy. Dozvíte se, jak podchytit pozdější, reálné
angažovanosti a výkonnosti zaměstnance.
Ochota stěhovat se za prací roste
Kvůli zaměstnání je ochotno se přestěhovat 70
procent Čechů. Téměř třetina se nebrání ani nabídce ze zahraničí, vyplývá z průzkumu, který pro
poradenskou firmu KPMG uskutečnila mezi 300
zaměstnanci agentura Data Collect. Podle výsledků se v Česku začíná bořit jeden z největších
národních mýtů o nízké pracovní mobilitě. Podle
Otakara Hory, partnera KPMG si na konci ekonomické recese uvědomujeme finanční rizika spojená s přehnaným patriotismem a začínáme být
otevření nabídkám z jiných pracovních trhů.
Ochota Čechů stěhovat se za prací klesá s věkem. Zatímco lidé do 30 let by se odstěhovali v 75
procentech, starší věkové kategorie by přesídlily jen
v 65 procentech případů. Podle průzkumu jsou přitom o něco flexibilnější ženy. Přestává rovněž platit
vžitý předpoklad, že čím vyšší vzdělání, tím větší
otevřenost vůči pracovní mobilitě. Nabídka dělnických profesí bývá v místě bydliště malá, proto jsou
lidé s nižším vzděláním za prací nuceni dojíždět.
listopad
1
2
11.
3 5.
Exchange meeting,
4 Vítkovice, a.s., PMF
5
6
7
8
9
10
11
12
11.
13 13.
Seminář sítě mateřských
pro zaměstnavatele
14 center
14. 11.
15 HR &Business Forum, PMF
16
17
18
19
11.
20 20.–21.
Qed group, Konference Empo21 wering teams
11.
22 21.
Assessment Systems
Annual HR Summit,
23 4th
Prague, hotel Yasmin
11.
24 22.
Festival projektového řízení
2013
25
11.
26 26.
Inspirace, Veolia Voda Česká
27 republika, a.., PMF
28
11.
29 29.–30.
Všímavý koučink
30 aneb proč „chtít“ často nestačí
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Dagmar Chýňavová
Společnost Brammer Czech a.s., součást skupiny Brammer Group, celoevropského distributora průmyslového
výrobního vybavení pro MRO (údržba,
oprava, provoz), oznámila jmenování
Dagmar Chyňavové na pozici personální manažerky. Dagmar Chyňavová
bude ve své nové funkci zodpovědná
za realizaci personální strategie, optimalizaci HR procesů a nábor a rozvoj
talentů na všech úrovních řízení.
Působila ve společnostech Syngenta
Czech s.r.o. na pozici HR Business
Partner CZ/SK a Sara Lee Czech Republic, a.s. jako HR Generalist, kde
zodpovídala mimo jiné za vzdělávání
a rozvoj, recruitment a onboarding
nových zaměstnanců.
Hynek Rais
Novým ředitelem oddělení Lidských
zdrojů a rozvoje Equa bank se od září
stal Hynek Rais. Bude zodpovědný za
řízení lidských zdrojů, péči o zaměstnance od výběru, přijímání pracovníků, přes odměňování, hodnocení, rozvoj a další aktivity s tím spojené.
Do Equa bank přišel z INDRA SISTEMAS, kde působil tři roky jako ředitel
Lidských zdrojů pro střední a východní Evropu. Předtím pracoval od roku
2006 až do roku 2010 v Českých aeroliniích, kde mimo jiné zastával pozici
ředitele pro oblast odměňování a benefitů a člena privatizačního týmu.
Odin Goedhart
Novým generálním ředitelem společnosti HEINEKEN Česká republika
se stal Odin Goedhart, který již 17 let
pracuje ve skupině HEINEKEN. Začínal jako trainee v řízení výroby. Poté
zastával řadu mezinárodních manažerských funkcí v rámci Supply Chain and Commercial. Jako nizozemský
státní příslušník, má Odin inženýrský
a magisterský titul z Delf University
of Technology a MBA z Rotterdam
School of Management, Holandsko.
Dagmar Chýňavová
Hynek Rais
Absolventy seženou firmy
jen na síti
Kdy je lepší pracovat v malé
firmě?
Firmy při shánění schopných absolventů musejí sázet na sociální sítě,
studentské spolky a dlouhodobou
spolupráci se školou, ukázal průzkum
společnosti PwC mezi 750 studenty
a čerstvými absolventy převážně ekonomických vysokých škol. I přes nepříznivou situaci na pracovním trhu
se musejí firmy stále snažit přitáhnout
kvalitní mladé lidi, jinak jim je přetáhne konkurence. Pro studenty je přitom hlavním zdrojem informací o studiu a pracovních příležitostech právě
internet a sociální sítě. 89 procent respondentů má profil na Facebooku
a 28 procent na profesní síti LinkedIn.
Více než pětina studentů už prý navíc
vůbec nečte tištěná média.
Firmám se vyplatí investovat i do
spolupráce se studentskými organizacemi. Podle průzkumu zná nějaký
takový spolek na své škole 84 procent
studentů, zároveň se zde sdružují
aktivní a angažovaní mladí lidé. Reference studentské organizace může
mít přitom stejnou váhu jako reference z brigády. Mladí si zároveň oceňují
firmy, které spolupracují s jejich školou, partnery univerzity zná 71 procent dotázaných.
Obecně platí, že s rostoucí velikostí
firmy roste i průměrný plat, a to i po
odečtení platů managementu. Podle
analýzy služby Platy.cz, zaměřené na
srovnání průměrných platů na shodných pozicích v nejmenších a největších
společnostech, jsou ale v řadě případů
platy vyšší naopak v malých společnostech. „Řada malých firem podniká
ve specializovaných oblastech, kde díky
kombinaci osobního přístupu a pružnosti dosahují velmi dobrých výsledků. Mohou si tak dovolit platit vyšší platy, než
je průměr v daném odvětví,“ komentuje
toto zjištění Zdeněk Němec, business
analytik služby Platy.cz. „Nejde přitom
jen o exkluzivní profese, ale často i o zcela
běžná povolání.“ Pozicí, na které je práce v malé firmě nevýhodnější, je dealer/
trader v bankovnictví. Průměrný plat
na této pozici ve společnostech do 10
zaměstnanců činí 232 % platu v největších firmách. Mezi patnácti pozicemi,
v nichž jsou platy v malých firmách vyšší než ve velkých, jsou i stavební zámečník, aranžér, cukrář nebo jeřábník. Naopak ve velkých firmách jsou relativně
vyšší platy především na manažerských
pozicích. Příčinou je odpovědnost za
větší rozpočet, více regionů, případně
obojí. Největší rozdíl je na pozici marketingový manažer, který má ve firmě
nad 1 000 zaměstnanců v průměru více
než trojnásobný plat než jeho kolega ve
firmě do 10 zaměstnanců. Mimo manažerských pozic se v žebříčku 15 pozic,
v nichž je plat ve velkých firmách větší
než v malých, objevuje například i konstruktér, hlavní účetní nebo lektor. Do
analýzy byly zařazeny jen ty pozice, pro
něž jsou k dispozici data z firem všech
velikostí. Netýká se pozic, které jsou
záležitostí jen malých nebo jen velkých
společností.
Panasonic chce propustit
7000 zaměstnanců
Odin Goedhart
Japonská elektrotechnická společnost
Panasonic chce drasticky zredukovat
svou divizi pro výrobu čipů. V rámci
těchto plánů má v úmyslu, že propustí asi polovinu ze zhruba 14.000
zaměstnanců divize a v úvahu připadá
i prodej některých továren. Informoval o tom nedávno japonský list Nikkei. Upozornil, že japonští výrobci
čipů se nyní potýkají s ostrou konkurencí z Jižní Koreje. Snižování počtu
zaměstnanců se podle listu pravděpodobně dotkne především zahraničních továren společnosti Panasonic.
Podnik má závody na výrobu čipů
v Japonsku, Číně, Indonésii, Malajsii
a Singapuru. Loni Panasonic oznámil
odchod ze svého závodu v Žatci.
5
říjen 2013
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
800
Tolik lidí zaměstná výrobce autosedaček u Plzně. Francouzský
koncern Faurecia, šestý největší
světový dodavatel pro automobilový průmysl, oficiálně otevřel nyní
u dálnice D5 poblíž Plzně nový závod na výrobu kompletních autosedaček, zejména pro automobily
BMW. Momentálně zaměstnává
420 lidí a do konce roku 2015 jich
chce mít až 800. ČTK to řekl ředitel
nového závodu Faurecia Plzeň Vladimír Suchý. Výhodná geografická
poloha závodu umožňuje dodávku
sedaček a jejich namontování do
vozů v závodech BMW v Lipsku
a Řezně za 15 hodin. „Závod bude
strategickým partnerem pro naše
závody a plány,“ uvedl při dnešním
otevření zástupce BMW. Výstavbu
závodu mezi obcemi Nýřany, Úherce a Zbůch zahájil developerská
společnost Panattoni loni v listopadu. Dosud tam Faurecia zaměstnala
420 lidí. „Do konce roku 2015 by se
měl jejich počet zdvojnásobit. Celý
provoz už je plně funkční, ale už teď
připravujeme výrobní linku, která
dá práci dalším lidem z Plzeňského
kraje,“ uvedl Suchý. Firma sváží lidí
do zaměstnání z okolních vesnic na
obě směny. „Nyní je nábor nových
zaměstnanců pro příští rok,“ uvedla personální ředitelka Faurecie
ČR Stanislava Plachá. Závod potřebuje specialisty a odborníky do
výroby, kvality, logistiky a údržby.
„Jen v bezprostředním okolí závodu, v dojezdové vzdálenosti, hledá
práci bezmála 10.000 lidí, takže
podnik, který může zaměstnat skoro tisícovku z nich, výrazně pomůže,“ řekl hejtman Milan Chovanec
(ČSSD). Podle něj je ČR stále atraktivní zemí pro významné investory,
pokud dobře spolupracuje stát, samospráva a soukromí podnikatelé. Skupina Faurecia, která má kromě výroby autosedaček ještě tři
divize, měla za rok 2012 tržby 17,4
miliardy eur (přes 440 miliard Kč).
Působí v 34 zemích světa, kde má
320 výrobních závodů s 94.000
zaměstnanci a třiceti vývojovými
centry. V ČR nyní pracuje v sedmi
závodech 3200 lidí.
sloupek
Itálie bez finanční krize
Ze zprávy Světového ekonomického fóra o globální
konkurenceschopnosti 2013–2014 to není ihned zřejmé, ale k zemím, s nimiž toho teď Českou republiku
nejvíc spojuje, patří Itálie, Řecko a Portugalsko. Podle
průzkumu není nijak nadnesené říct, že ČR trpí podobnou krizí jako Itálie, ale bez krize finanční.
Ve zprávě o globální konkurenceschopnosti z roku
2000 byla Itálie na třicátém místě a ČR na dvaatřicátém. Obě země se ocitly na chvostu uskupení evropský ch zemí, a těsně za nimi se umístilo Řecko, Polsko
a Slovensko. V nejnovější zprávě je ČR na čtyřicátém
šestém místě a Itálie na čtyřicátém devátém, což je řadí
mezi Mauricius a Kazachstán. Jak Česká republika,
tak Itálie za rok spadly o sedm příček. Obě země stále dosahují dobrých výsledků na poli sofistikovanosti
výrobních procesů, kvality lokálních dodavatelů a inovačních schopností.
Získaly ale špatné hodnocení v oblastech, jako je
důvěra veřejnosti v politiky, nezaujaté rozhodování
vládních činitelů nebo efektivnost právního rámce.
Itálie a Česká republika podle průzkumu patří mezi
ekonomiky poháněné inovacemi, avšak jejich umístění napovídá, ž e ztrácejí schopnost tento inovační
potenciál využívat. Z části za jejich poklesem nepochybně stojí celkový pesimismus místních manažerů,
Skype ztrojnásobil počet zaměstnanců v Praze na 170
Pražská pobočka komunikační firmy Skype zvýšila počet pracovníků
z loňských 50 na více než 170 lidí.
Do konce roku chce zaměstnávat
zhruba 200 lidí, především softwarových vývojářů. Firma to nedávno
uvedla v tiskové zprávě. Již více než
18 měsíců probíhá rozsáhlá náborová
kampaň, prostřednictvím které hledá
Skype v Česku vysoce kvalifikované
softwarové vývojáře.
Nové posily do svého týmu má
v plánu přijímat minimálně do konce tohoto roku. „Původně jsme
počítali se střídmějším růstem na-
šeho týmu, nicméně s ohledem na
celosvětový růst Skypu a množství
nových projektů, které souvisejí nejen s integrací Skypu do Windows,
jsme se rozhodli pro širší expanzi v oblasti lidských zdrojů,“ uvedl
ředitel Skype ČR Tomáš Vocetka.
Kvůli enormnímu nárůstu zaměstnanců rozšířil Skype své pražské kanceláře. Členové týmu se například
přímo podíleli na tvorbě komunikačního softwaru Skype pro Windows 8
i pro novou verzi Windows 8.1 nebo
na propojení Skype s emailovou službou Outlook.com.
na jejichž názorech se zakládají výsledky průzkumu.
Denní zprávy o špatné správě země a netrestané korupci ale značí, že jde o skutečné problémy.
Průzkum přináší silné celkové sdělení: Česká republika má v západním světě druhý největší podíl průmyslové výroby na HDP (před ní je pouze Portoriko),
a dobré předpoklady pro to, aby si svoji pozici udržela,
pokud světová ekonomika dovolí. Státní
správa však upadá, což má na konkurenceschopnost podobný vliv, jakým na
jiné ekonomiky působí finanční krize. n
ERIk BEST
6
www.HRforum.cz
forum
Propojení investic do lidského kap
V Česku problém.
Text: Alena Červenková
Lidé uvnitř firmy rozhodují o tom, jestli se její trajektorie bude pohybovat směrem vzhůru,
nebo jestli bude muset vyhlásit bankrot. Hodnota lidského kapitálu je tím, co dělá firmu
konkurenceschopnou a co významně ovlivňuje její hodnotu na trhu.
Z
aměstnanci do života společností nepřispívají jen plněním zadaného úkolu.
Jejich hodnota pro zaměstnavatele je
nebo může být vyšší. Přinášejí svou kvalifikaci,
své znalosti, ale také třeba své konexe a kontakty, a především svou schopnost učit se
novým věcem. To všechno dohromady představuje hodnotu nazývanou jako intelektuální
nebo také lidský kapitál.
„Obávám se, že o lidském kapitálu se sice
dost mluví, ale ve skutečnosti jej většina lidí
považuje za jakési synonymum pro pracovníky, pracovní síly či lidské zdroje. Netuší, že jde
o poněkud jinou koncepci, odlišný pohled na
člověka v organizaci a na lidské zdroje,“ říká
Josef Koubek, emeritní profesor Vysoké školy ekonomické. Přitom jedině skutečné pochopení principu a významu lidských zdrojů
a toho, co dnes znamenají, představuje předpoklad pro efektivní práci s ním.
Jak shrnuje Natálie Kortišová, manažerka
poradenství pro řízení lidských zdrojů PwC
ČR, představuje lidský kapitál kolektivní hodnotu, kterou má daná společnost k dispozici
v podobě kvalifikace, kompetence, znalosti
a dovednosti svých zaměstnanců, a její efektivní převedení do intelektuálního kapitálu,
tzn. výrobků, služeb nebo řešení. „Ale nejenom to. Taky bych do ní zahrnula například
celkovou míru angažovanosti nebo inovativnosti zaměstnanců dané společnosti, existující pool talentů nebo zajištění následnictví
u vedoucích zaměstnanců. Tedy nejen současnou hodnotu lidského kapitálu, ale i zajištění
jeho udržitelnosti,“ dodává Kortišová.
Akcent na budoucnost je tím, co je v tématu lidského kapitálu zásadní. Nejedná se
o hodnotu statickou, může se měnit v čase.
Zvětšovat se, pokud se lidem uvnitř firmy
umožní růst, ale také zmenšit. Pokud se žije
jen z podstaty.
„V Česku zaznamenáváme rostoucí trend
investic společností do lidského kapitálu, a to
jak finančních, tak nefinančních prostředků,“
říká Kortišová. Podle posledního průzkumu
její mateřské společnosti (HR Controlling
2013) vzrostl například počet hodin školení na
jednoho pracovníka. „O zmíněném pozitivním trendu vypovídá i zvýšená penetrace školení, to je přístupnost investice do vzdělávání
a rozvoje pro všechny skupiny zaměstnanců,“
říká. „Společnosti také věnují zvýšenou pozornost oblasti řízení talentů. Meziročně například vzrostl počet pokrytí klíčových pozic
a rozsah skupiny následníků. Klesající míra
dobrovolné fluktuace talentů indikuje, že se
společnosti v oblasti řízení a retence talentů
stávají efektivnějšími,“ dodává Kortišová.
Tato čísla naznačují, že po pěti letech škrtů firmy pomalu začínají zvyšovat rozpočty na
vzdělávání, navíc se stávají v oblasti vzdělávání
efektivnější (s nižšími rozpočty tzv. odučí více
hodin pro více zaměstnanců). Otázka je, jestli
jim to v konkurečním boji pomůže. Existují totiž varovné signály, které mohou v řadě
firem velmi snadno přerůst do existenčních
problémů. Achillovou patou českých firem je
totiž oblast propojení investic vynaložených
do lidského kapitálu se strategií firmy. Jinými
slovy: firmy si uvědomují nutnost vzdělávání,
na cíl ale míří se zavřenýma očima.
„Dochází k tomu, že školení zaměstnanců
jsou odtržená od praxe a neodrážejí skutečné
problémy, které firma má, systém hodnocení
neodpovídá nastaveným cílům atd.,“ souhlasí
Kortišová.
Jaké jsou důsledky? Mimo jiné to, že společnosti, které nesledují a konzistentně nemě-
ří přínos lidského kapitálu, nejsou schopny určit jeho efektivitu a návratnost vynaložených
investic. „Podceňovanou oblastí je v Česku
také míra angažovanosti ze strany vedení společnosti, která je klíčovým faktorem úspěšnosti investic do lidského kapitálu,“ doplňuje
Kortišová. „Strategie investic do lidského kapitálu není jenom záležitost oddělení HR, ale
především celkového přístupu k této oblasti ze
strany vedení společnosti.“
Podle Josefa Koubka, který se otázkou lidského kapitálu zabývá dlouhodobě, je podceňování a chybná práce s potenciálem lidí
často fatální. „Nedostatek péče o rozvíjení
a zvyšování hodnoty lidského kapitálu prostřednictvím investování do lidí, jejich vzdělávání, rozvoj a péče o ně ohrožuje výkonnost
pracovníků. A tím i konkurenceschopnost organizace,“ říká. Pokud pak uvažujeme v širších
souvislostech, ohrožuje nejenom vztah pracovníků k organizaci, ale má dopad i na kvalitu
a hodnotu lidského kapitálu v celé zemi. „Podcenění nebo zanedbání péče o lidský kapitál se
dřív nebo později odrazí přímo na finančních
výsledcích firmy,“ souhlasí Kortišová. „Může
to být kvůli ztrátě konkurenceschopnosti společnosti, poklesu produktivity, neschopnosti
udržet si či přilákat klíčové know-how atd.“
„Osobně bych otázku, co přinese firmě
podcenění rozvoje lidského kapitálu, otočil,“
říká Radim Valenčík z Vysoké školy finanční
a správní. „To, jakým způsobem využívá firma
možností svého lidského kapitálu, totiž hodně
vypovídá o firmě jako takové, o jejím charakteru,“ ukazuje další aspekt Valenčík. Pro vnějšího pozorovatele se tak akcent na vzdělávání
a rozvoj lidí může velmi dobře stát nástrojem
k pochopení skutečné povahy dané společnosti. Firmy na vzestupu jednoduše tvoří dobrý
7
listopad 2013
forum
itálu a strategie firmy?
tým a hledají do něj další lidi zvenku. Takové,
kteří tým nejenom doplní, ale také někam posunou. „Pak jsou firmy, které přestaly sledovat
vzestup jako svůj cíl. Žijí z toho, co v minulosti
získaly – to může být třeba výhodný kontrakt
se státními či veřejnými institucemi. Nebo
jsou firmy, které slouží jen k přelévání peněz.
Taková firma nemá a nebude mít zájem, aby
zaměstnanci byli stmelení, vzdělávali se, viděli
ve firmě svou budoucnost,“ říká Valenčík.
Investovat do věku
Důležitou kategorií lidského kapitálu je také
práce s vývojem pracovního cyklu, s věkem
lidí. „Každý člověk má přirozený pracovní vývoj, na své profesní dráze se posouvá. A dobrá
firma by měla tuto dráhu sledovat. Využít tohoto kapitálu i v okamžiku, kdy je člověk tzv.
za zenitem,“ říká Valenčík. Je ale nutné jej na
tento okamžik připravit, jednat s ním o tom,
jakým způsobem může být pro firmu přínosný. „Sehnat kvalitního člověka do týmu není
snadné. Proto se vyplatí udržet si dobrého
spoluhráče i ve vyšším věku, umět ho využít –
jinak, než doposud,“ dodává.
S tím souhlasí i Josef Koubek, podle něhož
firmy chtějí lidi s praxí, ale nechtějí k té praxi
přispívat. „Podnikatelé a manažeři postrádají
perspektivní myšlení a jsou zaměřeni na co
nejrychlejší výsledky. Kromě toho mají řadu
předsudků o zaměstnávání lidí vyššího věku
a často se zbavují těch nejzkušenějších a nejvyzrálejších, kteří právě více přispívají k hodnotě lidského kapitálu.“
Firmám, které to s rozvojem lidského kapitálu myslí vážně, proto doporučuje, aby se pokusili zacházet s lidmi nikoliv jako s nákladovou položkou, ale jako s opravdovým aktivem,
kapitálem organizace. „Měli by si především
uvědomit, že rozvíjení lidského kapitálu je
funkcí času a tedy i věku jeho nositelů a přestat s podceňováním významu jedinců vyššího věku.“
A když se podíváme naopak na začátek
pracovního cyklu, vyplatí se rovněž blízká spolupráce s vysokými školami. Nemusí jít o nic
složitého, žádné nákladné projekty. Stačí si třeba uvědomit, že každý vysokoškolsky vzdělaný
spolupracovník má někde poblíž svou alma mater, často přímo v teritoriu firmy. „Třeba se přes
něj dají získat tipy na nové spolupracovníky,
nebo přes něj získat od školy reference na kandidáty. Tak si může zajistit kontakty na potenciálně dobré mladé kolegy,“ nastiňuje Valenčík.
Natálie Kortišová pak doporučuje včas zapojit vedení společnosti do designu a implementace konceptu vzdělávání, řízení výkonu,
talentů a dalších klíčových oblastí HR. A v ne-
poslední řadě zavedené přístupy systematicky
analyzovat a především vyhodnocovat, jakým
způsobem a jestli vytvářejí požadovanou hodnotu. „Jakmile se začne sledovat a konzistentně měřit přínos lidských zdrojů stejným způsobem jako všechna ostatní aktiva společnosti,
stává se z lidských zdrojů strategický kapitál,“
shrnuje Kortišová.
Nobelova cena pro lidský kapitál
• Zkoumání hodnoty lidí je dlouhodobě
předmětem zájmu ekonomů. Boom zažívá
od 70. let minulého století.
• V minulosti získali vědci zabývající se tímto
tématem celkem 5 Nobelových cen. Byli to
v roce 1971 Simon Kuznets, v roce 1976 Milton Friedman, v roce 1979 ekonom Theodore W. Schultz a v roce 1987 cenu získal
Robert M. Solow. Naposledy to byl ekonom
Gary S. Becker v roce 1996.
• Za zakladatele moderního přístupu k lidskému kapitálu a jeho rozvoji jsou považováni právě T. W. Schultz a G. S. Becker.
Vzdělání je v jejich pojetí investicí, která
v budoucnu přinese jednotlivci výnos v podobě většího výdělku jako odměnu za větší
znalosti s schopnosti, a tudíž vyšší produktivitu práce či technologický pokrok jako
přínos pro společnost. n
8
www.HRforum.cz
forum
Tipy pro učící se organizaci
Text: Ivana Šindlerová, EKS,
www.ekscr.cz
Nejčastější formou rozvoje
zaměstnanců ve firmách
je samozřejmě vzdělávání.
Vybereme klíčové
zaměstnance, provedeme
analýzu vzdělávacích
potřeb, objednáme školení
nebo kouče, vyhodnotíme
výstupy. Alternativou k těmto
standardním postupům, které
mohou vyvolávat otázky
okolo efektivity vynaložených
prostředků či měření dopadů
vzdělávání, může být přijetí
filosofie učící se organizace
a využití méně tradičních forem
rozvoje zaměstnanců.
V
učící se organizaci či firmě je učení
integrální součástí každodenní praxe. Neomezuje se pouze na podporu
talentů a rozvoje know-how vybraných jedinců. Vedení cíleně podporuje a buduje kulturu
spolupráce a výměny zkušeností. Zaměřuje se
na identifikaci silných stránek a skrytých kvalit u většiny zaměstnanců, motivuje je k jejich
projevování a především ke sdílení s ostatními.
Posiluje se tak nejen týmový duch, ale postupně se mění i atmosféra. Kolegové a kolegyně
se mohou podporovat díky vzájemné zpětné
vazbě, která nemusí nutně přicházet pouze
od vedení při hodnotících pohovorech. V případě, že v rámci individuálního rozvojového
plánu dostanu za úkol například zlepšit své
prezentační dovednosti, mohu požádat kolegyni, která má tuto kompetenci excelentně
zvládnutou, o konzultaci a předání tipů. Následně sám zkouším trénovat nové dovednosti
na poradách. Zkušenou kolegyni mohu požádat o zpětnou vazbu. Ale nejen ji – porady se
účastní několik lidí z týmu, a pokud mi každý
krátce sdělí (na lístečku, neformálně po poradě či e-mailem), jak prezentace působila, mám
další podněty k sebezdokonalení. V důsledku
se tak mého rozvoje vědomě účastní několik
dalších osob z týmu, což má zároveň dopad
i na jejich rozvoj. Zkušenou kolegyni jistě potěší, že jsou její prezentační dovednosti rozpoznány a pozitivně hodnoceny okolím. Může
v budoucnu podpořit i další kolegy a navíc je
velmi motivující vědět, že je v něčem nejlepší
z týmu. Kolegové z porady mají možnost rozvíjet schopnost podávání zpětné vazby, která
se řídí danými pravidly. Já se zlepším v prezen-
tacích, mám pocit, že můj rozvoj podporuje
okolí, což je pro mne také motivační faktor. Na
„mém rozvojovém projektu“ pracuje celý tým,
nestojí jej to velké úsilí ani čas, spolupracujeme, ani nemusíme vyjíždět na teambuilding.
V učící se kultuře jde tedy především o to,
abychom vnímali proces učení v nejširším slova smyslu, využili každé příležitosti k rozvoji,
a to nejen svému, ale i kolegů, týmu a firmy
jako takové.
Začíná to u vedení
Učící se společnost napomáhá seberealizaci
zaměstnanců. Usiluje o to, aby v ní panovala
atmosféra důvěry a otevřenosti. Eva Kavková,
ředitelka EKS, kde tento model praktikujeme
již od vzniku organizace v roce 2002, k tomu
říká: „Moudrý manažer či manažerka se snaží
sleva
využít dovedností a potenciálu všech zaměstnanců bez ohledu na hierarchii, která ve firmě
panuje. Často to vyžaduje začít u sebe, zhodnotit si vlastní kompetence a rozvojová témata a pracovat na nich. Ostatní pak vidí, že to
myslíte opravdu vážně, a snáze se zapojují do
rozvojových aktivit, které je vyvádějí ze zóny
komfortu.“ Změny ve prospěch učící se kultury jsou pro firmy přínosné v mnoha ohledech.
Podporují rozvoj kreativity a loajalitu zaměstnanců, snižují fluktuaci a v neposlední řadě
mohou spořit peníze za neefektivní vzdělávání, zacílit je přesně a zaměřit na kvalitu.
Inspirace ze Švýcarska
Při rozvoji týmu v duchu učící se organizace
jsme v EKS sáhli pro inspiraci do oblasti karierového poradenství. Vyšli jsme ze švýcarské
metody pro identifikaci a rozvoj kompetencí s tajemnou zkratkou CHQ (z německého
Schweizerisches Qualifikationprogramm zur
Berufslaufbahn), který jsme adaptovali na
naše vlastní podmínky.
CHQ vychází z poznatků z oblasti andragogiky a psychologie. Samotné metody jsou
poměrně kreativní (maluje se, pracuje se s kolážemi). O to více může být překvapivé, jak seriózní výstupy z nich mohou vzejít. Celý tým
včetně vedení a odborných i administrativních pozic jsme postupně podrobili čtyřdennímu workshopu, který se zaměřoval na hledání
vlastních kvalit, ujasňování si životních a pracovních hodnot, karierních aspirací, zdrojů
energie a motivace. Aktivity byly vedeny sebezkušenostně, každý se sám rozhodl, které výstupy a poznatky o sobě chce sdílet s ostatními
a které si nechá pouze pro sebe. Hledali jsme
souvislosti mezi zájmy v dětství a současným
povoláním, objevovali klíčové momenty svého
života a kompetence, které jsme v nich projevili, či motivaci v předchozích zaměstnáních.
Všechny poznatky o sobě pak byly nasměřovány k současné pracovní pozici a další vizi
v oblasti kariery v organizaci. Metoda CHQ je
zajímavá v tom, že klade zvláštní důraz na odhalování a rozvoj dovedností, které si jedinec
osvojil také jinou než formální cestou školního vzdělávání. Soustředí se především na to,
co jsme se naučili v průběhu života, často jaksi
„mimoděk“ (samostudiem, praxí či v procesu
životních změn, jako např. rodičovství nebo
pobyt v zahraničí). Díky této komplexnosti je
možné objevit zcela skryté kompetence, které
vědomě nevyužíváme, protože o nich nevíme. Jedna ze zaměstnankyň uvedla: „V dětství a pubertě jsem psala básně, pak to ustalo
a nikdy jsem se k tomu už nevrátila, studovala
jsem sice humanitní obor, ale zaměřený na
práci s lidmi… až teď jsem si uvědomila, že
můj vztah k psanému slovu je pořád živý a myslím, že jsem dost kreativní.“ V rámci interních
změn v týmu, jsme v následujícím roce kolegyni zaangažovali do oblasti PR. Vedle hlavní náplně práce píše články a opravuje texty kolegů.
INZERCE
listopad 2013
15 %
při objednávce v e-shopu na www.grada.cz
při objednávce mailem na [email protected]
nebo při osobním odběru na adrese:
GRADA publishing, a.s., U Průhonu 22, 170 00, Praha 7
Máš-li silnou stránku, dokaž to
I seberozvojové aktivity musí mít hmatatelné
výstupy. Klíčovým výstupem celého procesu
jsou tzv. kompetenční portfolia. Jedná se o poměrně objemný šanon, který si každý zpracuje
sám. Obsahuje seznam vlastních kvalit, které
jednotlivec má, ale především soubor důkazů, které to potvrzují. Kromě standardních
oficiálních diplomů, certifikátů ze školení či
pracovních smluv obsahuje rovněž neoficiální
dokumenty či produkty, které dokazují neformálně nabyté kvality. Může jít o fotografie, diplomy ze soutěží z období na studiích, články
o úspěších, výrobky, vlastní tvorbu, zpětnou
vazbu ze zaměstnání nebo třeba pohlednici od
přátel s pozitivním vyjádřením. Členové týmu
zpětně vyhodnotili, že už jen samotný proces
sbírání informací, jejich vyhodnocování a logické propojování znamenaly průlom v chápání hodnoty vlastních kompetencí. Poznatky
z workshopů jsme následně využili pro tvorbu
individuálních plánu rozvoje a rovněž pro plán
interního vzdělávání, kdy jednotlivé excelence
v týmu byly postupně na seminářích předávány ostatním. Další aktivitou, která vznikla
v důsledku zmíněného procesu, bylo zavedení
metodických seminářů, na kterých si odborní
pracovníci cíleně vyměňují zkušenosti a informace k vybraným tématům. Často mají formu
jakési burzy nápadů a tipů, kdy zaměstnanci
sdílejí, co se jim osvědčilo v praxi nebo co kde
viděli na internetu.
Především jde o to vnímat učení jako každodenní proces, na které se sami zaměstnanci
aktivně podílí. Je dobré si vybírat zaměstnance, kteří vnímají učení jako životní styl a seberozvoj jako příležitost. Motivovat je, aby organizaci vnímali jako celek, byli si vědomi svých
kvalit a rádi se o ně dělili s ostatními. V neposlední řadě pak, aby se naladili na myšlenku,
jak prospět celku a nikoli pouze sami sobě. n
uveďte kód pro slevu E69/13
10
www.HRforum.cz
forum
Jak se na trhu podepsaly
evropské fondy
Text: David Kalivoda, metodik, lektor a konzultant,
Centrum andragogiky, s.r.o.
Stejně tak jako v jiných oblastech lidské existence dochází
k vývoji, vzestupům, pádům či stagnaci i ve vzdělávání.
Podívejme se na vzdělávání optikou dnešních dnů a zkusme
popsat současnou situaci notně ovlivněnou vstupem Evropských
sociálních fondů.
N
a trhu vzdělávání v České republice je
v současnosti poměrně velká tlačenice a boj o zákazníka či spíše o zakázku
(některé firmy zákazník zajímá až v poslední
řadě). Jak uvádějí statistiky, vzdělávacích
subjektů je téměř patnáct tisíc, bez zahrnutí
autoškol a jazykových škol. Kde se jich tolik vzalo? Odpověď je prostá. Z několika set
vzdělávacích subjektů narostl po nastartování
financování vzdělávání z ESF (evropských sociálních fondů) během deseti let jejich počet
na dnešních patnáct tisíc. Mimo zavedených
či standardním způsobem nově vznikajících
vzdělávacích společností vznikly další dvě velice početné skupiny.
Jedna se generovala z lidí, kteří přišli o práci a jinou nemohli najít, a tak ucítili příležitost, jak zúročit své osobní kontakty a zkušenosti prostřednictvím ESF projektů. Proč
to nerisknout, když to neplatí klient, ale EU.
Takto vzniklé, většinou OSVČ podnikatelské
subjekty, se pak zaměřily buď na strategii nízkých cen, na nebo získání kontraktu „ze známosti“, či na kombinaci obojího.
Druhou skupinu tvoří fyzické i právnické
osoby či zájmová uskupení, které jsou schopny podnikat v čemkoli, co přináší nějakou
možnost napojení se na tzv. penězovody. Využívají nejen známosti, ale i korupci a někdy
i politický vliv. Jsou schopni vyhrát výběrové
řízení s dumpingovou cenou školícího dne za
1 (slovy jednu) Kč, a poté si to mnohonásobně
vynahradit v následných předražených zakázkách, kde cena téhož školícího dne přesáhne
i 100 000 Kč. Různými způsoby manipulují
nejen s veřejnými zakázkami, ale i s projekty
s výrazně nadsazeným financováním, jehož
část slouží jako úplatek dané firmě, organizaci
či konkrétním osobám. Nejvíce se zaměřují na
státní a komunální sféru, ale někdy i na velké
firmy, ve kterých získají jakoukoli formou dostatečnou míru vlivu. Kauzy, které slýcháme
v médiích, jsou jen špičkou ledovce, a v některých případech jde pouze o mocenský boj
na straně jedné, či o likvidaci seriózních, ale
nepohodlných subjektů na straně druhé.
Velice smutné a škodlivé jsou i důsledky
tohoto stavu. Kvalita vzdělávání klesá stejně
rychle jako jeho běžná cena (když pomineme
výše uvedené předražené vzdělávání). Seriózní vzdělávací subjekty živoří a ty osvícenější se
připravují na období, kdy financování vzdělávání z ESF skončí. Některé se za to přímo
i modlí. Doufají, že vzdělávací firmy vzniklé
na odsání peněz z ESF, pak stejně tak, jako přišly, i odejdou. Bohužel toto vše má nežádoucí
dopad na celou řadu firem a jejich budoucnost. Některé firmy by za normálních okolností vzdělávání vyškrtly ze svých investic, ale
když jim někdo nabízí něco zadarmo, neváhají
toho využít. Často bez jakékoli koncepce pak
čerpají finance z ESF v rámci projektů, které
jim umožní uhradit i mzdové náklady na jejich zaměstnance, a to bez ohledu na kvalitu
a často i potřebnost zvoleného vzdělávacího
obsahu. V mnoha případech je to jediný cíl,
a co a v jaké kvalitě se školí, firmu již nezajímá. Hlavně ať z toho není „průser“. Tento
přístup velice napomáhá formalizovanému
vzdělávání, kde se jedná pouze o nákladovou
položku, ale ne o návratnou investici. Některé
firmy pak mají pocit – a nutno podotknout,
že oprávněný –, že peníze firmou jen protekly
a nenastaly žádné žádoucí výsledky či změny.
Paradoxem je, že často tomu napomáhá neodborný přístup úředníků, kteří rozhodují
o udělení financí bez potřebných kompetencí, nezohledňují skutečné potřeby příjemce
dotace a často jako jediné kritérium uznávají
pouze cenu. V důsledku této politiky vzniklo
velké množství vzdělávacích subjektů, které
bez ohledu na kvalitu profitují poskytováním
služeb v oblasti levného „secondhandového
vzdělávání“.
Jedno se však nemění a asi hned tak měnit nebude. Ti praví lidé vybavení potřebnými kompetencemi, které firmy potřebují,
většinou nepřicházejí ze škol. Naštěstí si stále více manažerů uvědomuje, že na kvalitě
lidských zdrojů se musí soustavně pracovat.
Většina z nich však nedisponuje komplexně
vzdělaným týmem lektorů, a tak se jim nabízí
elegantní a spolehlivé řešení v podobě spolupráce s profesionální vzdělávací společností,
která se na tuto problematiku specializuje
a disponuje prověřenými odborníky. Je však
velice obtížné zvolit tu správnou společnost.
Tento stav a nemožnost se racionálně
orientovat v obsahu, rozsahu a kvalitě nabízených služeb ze strany vzdělávacích společností nahrává novému trendu s názvem
samoučící se organizace a růstu podílu interních trenérů, školitelů a koučů na celkových
vzdělávacích rozvojových aktivitách dané organizace. Nemá-li však firma na problematiku samoučící se organizace odborníka, stejně
se bez externí pomoci neobejde. Zde pak je
žádoucí najít vzdělávací firmu, která ve své
nabídce disponuje tématy, jako jsou samoučící se organizace, knowledge management,
lektorské dovednosti, koučink, mentoring,
kontinuální zlepšování, procesní řízení, holistický management apod. n
11
listopad 2013
forum
Podporujme v lidech
schopnost učit se
TEXT: IVA REICHLOVÁ
TEL. 724 040 412,
www.thomasinternational.net
Americký vědec v oboru management Peter Senge ve své knize Pátá disciplína pohlíží na „učící se
organizace“ jako na dynamické systémy ve stavu nepřetržité adaptace a zlepšování. Dokazuje, že
jedinou konkurenční výhodou, kterou dnes může organizace získat, je schopnost učit se rychleji
než konkurence. To podle něho znamená, že důležitější než lidi učit je podporovat jejich
schopnosti učit se.
A
by si organizace osvojily nové schopnosti a dovednosti, musí si je především osvojit jejich lidé. Manažeři tedy
potřebují vědět, zda jsou jejich zaměstnanci
schopni se učit a jak nejefektivněji se každý
z nich může naučit něco nového.
Z praxe víme, že o úspěchu nebo selhání nově přijatého člověka nebo zaměstnance
zařazeného do nové funkce často rozhoduje,
jak rychle se naučí nové postupy a jak dokáže
reagovat na změny. A to se ze životopisu a většinou ani z kontaktů s ním nezjistí.
Jak schopnost učit se
u zaměstnanců zjistíme?
Existuje nějaký nástroj, který by tyto informace manažerům dal a tím jim pomohl na cestě
k „učící se organizaci“?
Před více než 15 lety sestavil doktor Peter
Dann v Human Assessment Laboratory na Univerzitě Plymouth testy General Intelligence Assessment, které takovýmto nástrojem jsou. Jako
testy GIA je mezi své produkty v roce 2006 zařadila společnost Thomas International Ltd. z Velké Británie, která již přes 30 let poskytuje manažerům řadu testů a hodnocení lidí. Jejich českou
mutaci je možno používat od roku 2012.
Testy GIA vyhodnocují reakci hodnoceného na školení a vzdělávání, jeho schopnost
učit se a osvojovat si nové dovednosti. Používají se např. již při přijímání zaměstnanců,
ale zejména pak při jejich dalším efektivním
rozvoji a vzdělávání a při zjišťování oblastí, ve
kterých se potřebují zlepšit i při plánování nástupnictví do různých funkcí.
Jedná se tedy nejen o cennou pomůcku při
sestavování individuálního plánu osobního
rozvoje, ale hlavně o zdroj hodnotných infor-
mací o tom, jaké má daný člověk
speciální schopnosti učit se.
Co se testem zjišťuje
Testy GIA se provádějí on-line formou
a skládají se z pěti
testů na vybrané kognitivní schopnosti,
tj. schopnosti, které
souvisejí s logickým
uvažováním, jazykem,
rozhodováním, učením se
a pamětí. I když celkové skóre měří „vzdělatelnost“, každý ze
zmíněných pěti testů měří jednu specifickou kognitivní funkci:
Rychlost vnímání: Testem se zjišťuje vnímání nepřesností v písemných materiálech,
číselných údajích a diagramech, schopnost
rozpoznávat podobnosti a rozdíly a nacházet
chyby, rychlost vnímání, pochopení a porovnávání různých znaků a symbolů.
Logické uvažování: Vyhodnocuje se
schopnost vyvozovat správné závěry a činit
rozhodnutí na základě poskytnutých informací, schopnost jedince udržet informace
v krátkodobé paměti a řešit problémy na základě ústních a/nebo písemných pokynů.
Rychlost a přesnost práce s čísly: Test na
schopnost pracovat s čísly měří základní početní dovednosti a zjišťuje, do jaké míry dokáže hodnocený pracovat se základními kvantitativními koncepcemi.
Prostorová představivost: Testem se hodnotí schopnost představovat si různé obrazce
a předměty a manipulovat s nimi, schopnost
jedince používat představivost pro porovná-
vání různých tvarů. Jeho výsledek naznačí, jak si povede
hodnocený jedinec v pracovním prostředí, kde
se vyžaduje pro plnění
úkolů dobrá představivost.
Chápání významu slov: Test na
znalost slov a slovní
zásobu hodnotí porozumění velkému počtu
slov.
Forma: Každý z pěti testů
je zaměřen na jeden druh úkolů
a všechny otázky v každém z nich mají
přesně stanovenou obtížnost. Skóre hodnoceného se pak určí podle rychlosti a správnosti
jeho odpovědí. Poté se dosažené skóre porovná se vzorkem pracujícího obyvatelstva v dané
zemi (s tzv. normativní skupinou).
Proč právě tento test
Z informace z testů GIA manažeři zjistí, jaké
schopnosti učit se mají jejich podřízení a co
mají udělat pro to, aby se daný člověk rozvíjel
právě tak, jak mu jeho schopnost učit se dovoluje. Testy naznačí, kteří ze zaměstnanců se
do své nové role zapracují rychle a kteří ne.
Použití právě tohoto testu pomáhá nejenom v případě, rozhodne-li se organizace vydat na cestu „učící se organizace“. I v běžném
pracovním životě mohou manažeři těchto
informací využívat pro efektivní a individuálně zaměřené vzdělávání svých lidí. Manažeři
i jejich lidé pak budou dosahovat výsledků, na
nichž jim opravdu záleží, a organizace si uchovají svoji životaschopnost. n
12
www.HRforum.cz
forum
Jak si u vás ve společnosti
předáváte zkušenosti a know-how?
ANKETA
Tomáš Szydlowski,
jednatel DATAMIX
Solutions s.r.o.
Naše firma operuje
na poli ERP systémů a poskytování
vysoce
specializovaných IT služeb. Základní technické know-how si do naší firmy přináší každý nový
kolega, a v takto exponovaném prostředí se
prakticky okamžitě podle této úrovně zařadí
na své místo v týmu. Technické znalosti systematicky rozvíjíme a konzultanti se účastní
dvakrát do roka řízených vzdělávacích akcí,
kde mají možnost seznámit se s novinkami,
upevnit si celkový přehled a sdílet zkušenosti.
Velkou devizou našich implementačních týmů
je takřka vrozená vlastnost členů týmu v oblasti sebevzdělávání na technologickém poli.
Toto funguje skvěle a často dochází ke sdílení
a přenosu hi-tech informací mezi jednotlivými členy naprosto spontánně a přirozeně.
Integrace do pracovního procesu a projektů probíhá za účasti konkrétního zkušenějšího
kolegy. Další prioritou naší firmy je vytvoření
zázemí pro následné vzdělávaní a rozvoj jednotlivých osobností podle jejich vlastního
uvážení (např. studium MBA, VŠ, jazykové
vzdělávání, certifikace, apod.). Vzdělání je pro
nás prioritou, jak v oblasti technologické, tak
i mimo ni.
Vladimíra Škopíková,
HR manager 5M
Předávání
know-how v naší společ­
nosti
provádíme
individuálním adaptačním plánem vytvořeným na míru každému zaměstnanci. Adaptační plány nám slouží nejen pro nově příchozí
spolupracovníky, ale využíváme je i při převedení zaměstnance na jinou práci nebo po návratu do pracovního procesu po delší pracov-
ní pauze, což může být dlouhodobá nemoc,
návrat z rodičovské dovolené apod. Vedoucí
daného střediska přidělí zaměstnanci patrona,
zkušeného praktika, který je pověřený průběhem adaptace a je školenému k dispozici po
celou dobu zaučování. Patron mu pomáhá
překonávat první dny „nevědomosti“ k získání
jistoty a psychické stabilizace na pracovišti, že
práci, kterou vykonává, dělá dobře a může pokračovat na dalším sebevzdělávání.
Prioritou adaptačního procesu je tedy určení vhodného patrona, na něhož se může
spolehnout jak jeho nadřízený, tak i kolega,
který má být proškolen. V patronovi spatřujeme osobnost, která musí splňovat přísná
kritéria po profesní a osobnostní stránce. Je to
člověk, jež by měl být trpělivý a schopný předávat své vlastní know-how dalším kolegům.
Implementace adaptačního procesu nebyla
vůbec jednoduchá. Zpočátku jsme narazili to,
že se patroni obávali, že po řádném zaškolení
nováčků přijdou o svá místa, a proto nováčky
odmítali školit a předávat jim informace a dovednosti.
Vladimír Šulc,
jednatel
MICRORISC
MICRORISC jako
přední technologická firma svůj ús­pěch staví především
na kvalitním a profesionálním týmu. Zaměstnanci jsou z velké části rozeseti po celé
republice a několik i ve světě, často pracují formou home-office. S nárůstem nových projektů a rozvojem firmy došlo během posledních
let k navýšení počtu zaměstnanců o třetinu.
Jejich rozvoj je jednou z priorit.
MICRORISC je velice specifická firma a je
stále ještě malá, takže si naštěstí může dovolit individuální přístup. Jednotlivá oddělení
i zaměstnanci mají své určité potřeby. Někde
mají v rámci pravidelných porad minikurzy se
zkušenými kolegy, na nichž si předávají zkuše-
Připravila Alena Červenková
nosti. Ostatní rozšiřují své obzory v externích
jazykových či oborových kurzech.
Výzkumné a vývojové pracovníky podporujeme ve vysokém odborném vzdělání, aktuálně máme ve firmě jednoho vysokoškolského
studenta a tři studenty postgraduálního PhD.
studia. Zajímavou možností je účast na konferencích a školeních v cizině či plnění pracovních povinností v USA nebo Asii. Velmi neobvyklé v malé firmě naší velikosti.
Zoltán Lévai,
Training&Development Manager
Tesco Stores ČR
Předávání informací a know-how je
v každé firmě velice
důležité. Je potřeba si
interně nastavit procesy,
které pomohou s implementací zkušeností
ostatních do pracovních procesů. V Tesku
máme tu výhodu, že si můžeme předávat informace jak v rámci jednotlivých provozoven
a centrály, tak i celého regionu střední Evropy
či celosvětově. Pro šíření know-how používáme jak elektronickou komunikaci formou intranetu, e-mailů či speciální webové aplikace,
tak i osobní komunikaci, například pravidelné
schůzky a setkání. Obě tyto formy mají své
klady i zápory, a je proto vždy potřeba je kombinovat.
V rámci elektronické komunikace se informace šíří převážně jednosměrně. Nesporným
kladem je časová flexibilita, zprávy můžeme
předat rychle a přehledně. Například pokud
do českého prostředí implementujeme zkušenosti ze zahraničí, můžeme okamžitě získat
komplexní podklady a víme, jaké zkušenosti
se zavedením mají naši zahraniční kolegové.
Vedle toho osobní setkání dokáže lidi motivovat, inspirovat a je při nich prostor o jednotlivých věcech diskutovat a společně najít
ideální řešení. n
13
listopad 2013
forum
Metanoia jako cesta
(k prosperitě)
text: Ivana Spoustová, Manažerka Right Management, skupina ManpowerGroup
Slovo metanoia používali již staří Řekové pro označení změny, překročení, transcendenci mysli
či myšlení. Při učení rovněž dochází k posunu myšlení a učící se organizace se také neustále
posunuje a vyvíjí. Cílem by měla konkurenceschopnost a prosperita.
V
kontextu učící se organizace je nutno vzpomenout na jejího guru Petera
M. Sengeho, který ji nejlépe vystihl ve své knize Pátá disciplína. Skvělé firmy
tyto disciplíny používají naprosto intuitivně,
protože jsou to prvky starší než kniha sama.
Společně sdílené hodnoty, silné vize, integrita,
otevřenost v jednání a přístupu, týmové učení,
osobní motivace a schopnost všechno vidět
v souvislostech. Pokusy o řízení společností
formou procesů jako je ISO neb TQM jsou podle mého mínění již přežité nebo minimálně
nedostačující. Věřím, že největší hodnotu mívají systémy pro zavádějící se společnost, kdy
chce nastavit ideální stav a kdy určitě vznikají
hodnotné nápady a inovace. Tyto systémy
však časem „mutují“ do byrokratické podoby,
které společnost spíše svazují.
Podstatná součást řízení firmy? Ohled na
lidskou stránku věci
I bez existence těchto systémů firmy vytvářejí vlastní způsoby řízení. Pokud mohu
ze svých zkušeností posuzovat, mají zejména
tyto prvky: skutečně uplatňované hodnoty,
které nejsou jen prázdnými hesly, vize, které
Right Management je přední světová HR
consultingová společnost, která je součástí skupiny ManpowerGroup. V České
republice působí od roku 2010 a zaměřuje se na efektivní řízení společností,
rozvoj leadershipu, talent management,
outplacement a redeployment. Více než
80 % firem z žebříčku Fortune 500 využívá služeb Right Management.
jsou dlouhodobé, otevřené diskuze s lidmi, jejich naslouchání, učení se z chyb, prosazování
změny i za cenu ztráty osobního pohodlí. Tyto
firmy dosahují lepších výsledků než společnosti, v nich každý hledí jen na své osobní cíle
a bonusy, usiluje o status quo a pohodlí, soutěživost má až patologické rysy, nesdílí se informace, protože každý chce být nepostradatelný a kde je jedinou motivací plnění KPI´s.
Příkladem těch negativních projevů jsou
jak politici, tak i množství dalších manažerů, třeba i těch, kteří se podíleli na
vzniku současné ekonomické krize.
Učící se organizace dokážou
integrovat správné prvky řízení
s výběrem správných reprezentantů-manažerů, nebo ještě lépe
lídrů. A právě u těch vše začíná
a často i končí. Z výše uvedeného
je zřejmé, že výběr lídrů by měl
reflektovat nejen odbornou,
ale zejména tu lidskou stránku
věci. Konfucius ve svém díle říká:
„Aby ses mohl stát vůdcem, musíš se nejprve stát lidskou bytostí.“
Metanoia je jednou z vlastností,
kterou v sobě opravdoví lídři mají
zakořeněnou. n
14
www.HRforum.cz
profesionál
Jeden z velmi mála představitelů polistopadové generace
podnikatelů, kteří dosáhli velkého úspěchu s čistým štítem.
Otevřený, přímočarý, hrdý. Tak působí Tomáš Březina, zakladatel
Text: Barbara Hansen Čechová
foto: johana kratochvílová
společnosti BEST, který se na poslední chvíli před volbami
rozhodl říci hnutí ANO ne.
Jdu příkladem
S
edíme v prodejním skladu společnosti
vyrábějící betonové prvky v Nehvizdech
a nedávný kandidát středočeské kandidátky hnutí ANO líčí své představy o řízení firmy i státu. Ke každé otázce nabízí jasný
pohled na věc, s odpověďmi neváhá a ukazuje
spoustu dalších souvislostí k tématu. Hodně
mluví a člověk si dokáže představit, že mezi
zaměstnanci budí respekt. Snadno by se rozhovorem s ním dal popsat celý časopis a bylo
by to stále zajímavé čtení. Během dvou hodin
povídání v jeho řeči ale stále rezonují hlavní
dvě témata: výchova českého národa a strach
z návratu komunismu.
Co vás lákalo na dlažbě, že jste se na ní
rozhodl doslova postavit svůj podnik?
Jsem stavební inženýr a v komunistickém Československu bylo stavebnictví jeden z nejrespektovanějších a nejatraktivnějších oborů. Po
revoluci jsem odjel na pár měsíců do Kanady,
kde jsem viděl, že se dají věci dělat úplně jinak.
Cítil jsem, že v sobě mám dostatečnou genetickou výbavu pro to, abych byl podnikatelem,
a tak jsem se hned po příjezdu do toho pustil.
Mám v byznysu do dneška velmi dobrou intuici, a tak jsem tušil, že když si otevřu stavební
firmu, jako to tehdy udělalo pár mých bývalých
kolegů, budu – eufemisticky řečeno – kom-
plikovaně bojovat o zakázky. Navíc, vždy jsem
chtěl mít vlastní, opravdovou fabriku. Výroba
betonových stavebních prvků byl z ekonomického hlediska jediný obor, kde se dalo začít
podnikat z naprosté nuly, bez závratné vstupní investice. Jinými slovy úvodní půjčka činila
„pouze“ sto milionů, nikoli nesplatitelné miliardy. Bylo to všechno čisté, nezaložené na konexích. Ostatně žádné konexe jsem vůbec neměl. Nejprve plán na papíře, pak i realita nám
potvrdily, že tenhle byznys může fungovat. Půjčil jsem si peníze a rozjel firmu, ve které jsem
doteď stoprocentním vlastníkem. Samozřejmě
vím, že „beton“, „podnikatel“ a „poslanec“ nejsou v českém jazyce příliš přitažlivá slova, ale
právě ony jsou doménami mého života.
Co musí člověk podle vás udělat pro
úspěch v podnikání?
V první řadě se dobře narodit. Když se narodíte jako čtrnácté dítě v rodině v Bangladéši,
nemáte příliš šancí se v životě k podnikání
dostat. A naprosto klíčová je rodina, která člověka formuje. Když dítě vyrůstá v rozpadlé rodině, také nemusí získat dostatečné dispozice
a sebevědomí pro podnikání. Umění podnikat
ale podle mě formuje hlavně genetika. Vím, že
se se mnou budou lidé hádat a říkat, že se to
dá naučit. Píšou se o tom tlusté knihy, ale pod-
nikání se nedá okopírovat od někoho jiného.
Proto také nemohu říci, že mám v podnikání
nějaký vzor. Víme, co by třeba na začátku 90.
let minulého století, nikoliv ve svých zcela jiných 20. letech, dokázal Baťa? Podnikatelské
podmínky jsou nepřenosné.
Vy určitě dar podnikat máte. Myslíte ale,
že se v něm nijak nevyvíjíte?
Ne. Myslím, že jsem stejný jako, když jsem začínal. Podstatné je umění „vidět“ za roh, předvídat, jak se bude měnit trh, co se může stát
uvnitř firmy, a to jsem vždycky měl. Spoustu
věcí jsem si vymyslel a pak teprve zjistil, že se
to někde učí. Například jedním z nejtvrdších
jednání bylo o rozdělení podílů ve firmě mezi
prvními třemi vlastníky. Uhájil jsem si, že je
to můj projekt, a chci mít proto většinu, tedy
šedesát procent, a ostatní dva měli dostat po
dvaceti. Kdybych to tehdy neprosadil, tak tady
dnes nesedím.
Takže jste se v podnikání nic nenaučil?
Musíte být tvrdý, nejvíc sám na sebe. Jít příkladem, žít s odloženou spotřebou. Mít neustále
nějaký cíl, vizi, jak toho dosáhnout. Plnit svým
životem dva klíčové parametry: osobní vnitřní
motivaci a osobní odpovědnost. A trvale sebe
zpytovat, jestli už nejste ostatním, mladším
listopad 2013
15
profesionál
a lepším, brzdou. Protože, to se vám
nikdo neodváží říci. Toto, i řada dalších
věcí, ve vás musí být na začátku i po
letech. Stárnutím a zkušenostmi se naučíte vnímat jinak prostředí, v kterém
se pohybujete. A chovat se podle toho.
Ale to je něco jiného, než osobností
vlastnosti, ty jsou naprosto klíčové.
Jak byste popsal váš styl řízení?
Jste spíše autoritativní nebo demokratický lídr?
Víte, to je dáno hlavně povahou podnikání. A také nebojácností vám teď
říci něco nemoderního. My jsme výrobní firma v tzv. staré ekonomice.
Od konkurence se odlišíme jen tím,
že budeme věci dělat efektivně, pečlivě, bezchybně, nejkvalitněji. Z toho
vyplývá, že nemáme velký prostor pro
diskutování, dohadování se o revolučních nápadech. Mimo jiné proto, že za
více než tři tisíce let dlouhou existenci
objevu umělého kamene zvaného beton nikdo v tomto oboru nic převratnějšího nevymyslel. Náš úžasný nápad
musí spočívat v tom, jak zkrátit nějakou operaci, jak zlepšit servis. Nejsme
firma, která zaměstnává drahé konzultanty nebo ještě dražší mladé IT specialisty, většina našich zaměstnanců
jsou dělníci. Máme 24 fabrik. Zaměstnanci musí vědět, čím se mají řídit.
Jediné darované štěstí v životě je: dobře se narodit.
Když se narodíte jako čtrnácté dítě v Bangladéši,
nemáte příliš šancí se v životě k podnikání dostat.
Vše ostatní si už musíte vydřít…
Musí věřit lidem, kteří je řídí. A mimochodem, lídr je prostě lídr. Bez přívlastků. Nelze ho zvolením ustanovit,
nebo se to naučit. Buď je, nebo není.
Máte pod sebou přímo pět set lidí
a dalších pět set je na firmě jinak
existenčně vázáno. Jste spokojen
se svými zaměstnanci?
16
www.HRforum.cz
profesionál
To je těžké říci obecně. Jsem vždy maximálně spokojený s těmi současnými.
Musím být. Ale v průběhu 20 let jsme
se museli řádově se stovkami rozloučit. Ze dvou hlavních důvodů. Buď se
lidé dostanou do pozice, která přesahuje už strop jejich možností, a oni už
se dále rozvíjet nemohou. Neakceptují
nabídku nižších pozic, tak se s nimi
musíme rozloučit. Nebo přijdeme na
nějaké podvodné chování, které je bohužel mezi Čechy strašně rozšířené. Je
to nepochybně lepší, než to bylo, ale
stejně je to velký rozdíl od Německa.
Jak byste tento rozdíl popsal?
Němečtí pracovníci jsou pracovitější, více dodržují pravidla, preciznější,
loajálnější. V hlavě mají srovnáno, že
když nebudou dělat práci perfektně,
tak se to nakonec obrátí proti nim.
Oni si přejí dlouhodobou prosperitu
podniku, pro který pracují, protože ví,
že z ní nakonec budou sami profitovat.
To tady ještě v obecném povědomí
není. I když musím říci, že jsme pár let
podnikali v Rumunsku, a když srovnám českou a rumunskou mentalitu,
je rozdíl mezi nimi daleko větší než
rozdíl mezi námi a Němci. Z tohoto
pohledu jsme i my Němci.
S jakými konkrétním chováním
zaměstnanců máte problémy?
Na začátku jsem například vyhodil
člověka, protože lakoval dřevo, zbylo
mu půl kyblíku barvy a on si ji vzal
domů. Nepřišlo mu to divné, byl tak
zvyklý, jistým způsobem za to ani nemohl. Měl však smůlu, že podle mého
názoru výchova stojí na principech.
A já tehdy musel začít s převýchovou, jinak by naše cesta neměla smysl. V dnešní době se už nesetkáváme
s takto otevřeným kradením věcí, ale
s jinými věcmi. Lidé například považují za normální, že si v pracovní době
vyřizují osobní telefonáty. Nebo pracovní auto používají pro své potřeby.
Různě si zkracují pracovní dobu. Ve
skladu třeba využijí ještěrky, aby je odvezly ke kantýně, vůbec je nenapadne
přemýšlet o tom, kolik nafty takto za
Ing.
Tomáš
Březina
Dětství a mládí
prožil v jižních
Čechách a Praze.
Vystudoval
fakultu stavební ČVUT. Poté
pracoval jako
projektant, mistr,
stavbyvedoucí
a referent v několika pražských
podnicích.
V roce 1990
založil společnost BEST, která
vyrábí betonové
stavební prvky.
V této společnosti je do dnešní
doby jediným
vlastníkem
a předsedou
představenstva.
V roce 1996 byl
zvolen do poslanecké sněmovny
za ODS. Do ledna
1998 byl členem
poslaneckého
klubu ODS, po
jejím finančním
skandálu v roce
1997 a rozštěpení
v únoru 1998
rezignoval na poslanecký mandát.
V jiné politické
straně nikdy
nebyl. V roce
2007 se stal
Podnikatelem
roku a následně
reprezentoval
Českou republiku
v mezinárodním
kole této soutěže
v Monte Carlu.
rok projezdí a zbytečně ochudí celou
firmu a ve výsledku sebe sama.
Jak s tím bojujete?
Za prvé, za druhé, za třetí, za čtvrté a za
páté jdu vlastním příkladem. Jsem stoprocentním vlastníkem firmy, ale ve
firmě z mé rodiny pracuju pouze já a už
žádná tetička, sestra či babička. To je
myslím celkem ojedinělé. Ale je to proto, že když zaměstnáte například svou
matku v účtárně, tak nikomu nevysvětlíte, že nad ní nedržíte ochrannou ruku.
Když jsem si stavěl barák, mohl jsem
říci: „Hoši, odvezte tenhle kamion ke
mně na dvůr.“ Jenže bych fakticky, veřejně a arogantně kradl ve vlastní firmě.
Z povýšenosti, a třeba také abych neplatil DPH. Dal bych jim strašlivý příklad.
A moji podřízení by vnímali, že mají
právo mě následovat. Místo toho jsem si
stoupl u nás v prodejně hezky do fronty,
na tom jsem si dal záležet, a u slečny si
objednal, co jsem potřeboval. Až když se
ptala, jestli jsem zde stálým zákazníkem,
tak se ostatní rozesmáli.
Myslíte si, že je potřeba zaměstnance kontrolovat?
Bohužel ano. Když jsme firmu otevírali,
naivně jsem řekl, že nebudeme potřebovat píchačky. Že to je ošklivý symbol
komunismu. Vydrželi jsme bez nich asi
jen rok a půl. Teď je máme dokonce
nainstalované až u pásu, protože když
byly píchačky u vchodu, lidé se často
hodně dlouho zdržovali v šatně. Také
jsem zavedl, že odjakživa máme pouze
jednu třídu kvality. První. Nepovedené
výrobky poměrně draze likvidujeme.
Nemáme tak žádné zmetky, se kterými
by se mohlo „šmelit“. Jinak ale myslím,
že celé to stojí na nějaké výchově. Výchovou nemyslím v žádném případě,
že si proti někomu sednu a začnu mu
něco radit a promlouvat mu do duše.
Mám tři děti a nikdy jsem nic takového
nedělal. Výchova znamená právě to, že
jdeme vlastním příkladem.
Během září jste ukázal nutkání
vstoupit na politickou scénu. Co
zatím bylo?
Jsem odjakživa politickým člověkem.
Mám jasně vyhraněné pravicové názory a bojím se návratu komunismu.
Politicky jsem se angažoval už třikrát.
Nejdříve v Občanském fóru, pak jsem
byl dva roky poslancem za ODS a nyní
jsem kandidoval za hnutí ANO. Již
dlouho před volbami mne oslovovaly
tři strany, jestli bych nechtěl být jejich
kandidátem. Vybral jsem si nakonec
ANO, protože jsem tam viděl výhodu
nové, „nepošpiněné“ strany.
Nakonec jste ale odešel…
Nemohu pracovat pro stranu, se kterou se ideologicky neshoduji. Zjistil jsem, že ANO je méně pravicové,
než jak já uvažuji. A vzletně řečeno,
s menším potenciálem výkonu, než
jsem očekával. Mrzí mě to, chtěl jsem
přispět, o něco se pokusit. Politiku
chápu jako nutnou a povinnou část
života lidí v mém postavení. Dělám
i politickou práci v podniku.
Co myslíte pod politickou prací?
Přesně řečeno, jedná se o ekonomicko-politickou osvětu. Strašné množství lidí na jedné straně nechápe, že
stav prostředí, ve kterém žijeme, je
jejich věcí, jejich volbou, jejich prací, jejich zásluhou. Na druhé straně
požadují, aby se měli skvěle, nejlépe
díky práci někoho jiného. Před volbami jsem každému zaměstnanci poslal
svůj osobní dopis. Popisuji v něm, co
je podle definice i podle mého názoru
stát, na jakých předpokladech může
fungovat. Nenabádám k volení určitých stran, ale spíše lidem, kteří pro
nás pracují a u nichž nepředpokládám,
že čtou po nocích ekonomické a politologické spisy, jednoduše vysvětluji, jak číst volební nabídku a chápat,
která hesla jsou z podstaty nesplnitelná. Dělám to před každými volbami,
dělám to i při jiných příležitostech.
A velmi často s lidmi hovořím.
Máte ještě nějaký sen nebo přání?
Ano, nesdělitelný. Ještě to ráno, než
večer umřu, chci mít nějaký sen. Bez
snů se nedá žít. n
EXCHANGE MEETING
INSPIRACE HR
Přirozená
personalistika
Adaptace
zaměstnanců
26. 11. 2013 / 9 – 13.30 hod.
Institut environmentálních služeb
Podolská 15, 147 00 Praha 4
„Přijměte pozvání na setkání do společnosti, která koncepčně
pracuje s potenciálem svých zaměstnanců, a kde je při řízení
lidí hlavním principem „přirozená“ personalistika. Přijďte zjistit,
jaké nástroje se nám při personální práci osvědčují a zároveň
se také podělit o vlastní praxi.“
Petr Slezák, Personální ředitel pro kontinentální Evropu,
VEOLIA VODA ČESKÁ REPUBLIKA, a.s.
Z obsahu setkání:
Virtuální orientace v naší společnosti
Petr Slezák, Personální ředitel pro kontinentální Evropu
Profesní vzdělávání (nejen) zaměstnanců
Libor Machan, Ředitel Institutu environmentálních služeb
Vývoj HR řemesla a jeho postavení ve firmách napříč
ČR a sektory
Yvona Charouzdová, Ambasador PMF, Managing Director, Talent Management Center International, spol. s.r.o.
Přirozená personalistika
Moderovaný rozhovor s Petrem Slezákem, Personálním
ředitelem pro kontinentální Evropu
Prohlídka vodárny, návštěva vodárenské věže
= optimální výkon / čas
10. 12. 2013 / 13 – 16 hod.
Top Language Centre, s.r.o.
Pražákova 1008/69
budova AZ Tower, Brno
Každý nový zaměstnanec, který přichází do
společnosti, prochází náročnou situací. Ta
ovlivňuje jeho výkonnost, vnímání, prožívání
a motivaci. Není pochyb o tom, že důmyslně
propracovaná adaptace zaměstnanců šetří
čas i náklady.
Co při adaptaci výrazně funguje? Co lze dělat jinak a efektivněji? Kam směřují současné
trendy?
O své zkušenosti se podělí odborníci ze společnosti Sanmina-SCI Czech Republic, Metso,
Red Hat Czech a řady dalších.
AKCI PODPORUJÍ
ODBORNÝ PARTNER
POPLATEK ZA ÚČAST
Zlaté členství: 2 bezplatné vstupy
Ostatní členství: 1 bezplatný vstup
Další vstupy a ostatní zájemci:
990 Kč/osoba + DPH
POPLATEK ZA ÚČAST
Zlaté členství:
2 bezplatné vstupy/akce
Ostatní členství:
1 bezplatný vstup/akce
Další vstupy, ostatní zájemci: 990 Kč (bez DPH)/osoba
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z
18
www.HRforum.cz
know-how
Firemní sociální síť, ale Facebook to není?
Oblast firemních sociálních sítí se označuje jako „Enterprise Social Network – ESN“. Tento
moderní obor mění spolupráci ve firmách. Sociální sítě již v počtu uživatelů dávno překonaly
známé způsoby komunikace, jako je e-mail nebo firemní portál. Firemní sociální síť navíc zvýší
zabezpečení interní komunikace a nejvyššímu vedení umožní zeštíhlit řízení firmy i změny firemní
kultury.
Názor na firemní sociální síť se dramaticky změní s jejím poznáním
Když v diskuzi zmíním pojem firemní
sociální síť, tak slyším různé reakce. Nejčastěji typu: „Néééé, Facebook opravdu
neplánujeme, to je nebezpečné, zaměst­
nanci by na něm trávili spoustu času a ještě
by nám utekly z firmy interní informace…“
Taková reakce však přichází od těch nezasvěcených a těch, kteří se zatím firemní sociální sítí nezabývali.
Když se ovšem setkám s někým znalým, nadšeně chrlí příklady typu „Do­
kázali jsme teď nalákat několik mladých
talentů a oproti konkurenci se pro nás roz­
hodli právě díky sociální síti“ nebo „Náš
generální ředitel se sám stal lídrem při
zavádění sítě, používá jí k motivaci svých
manažerů.“
Proč je první reakcí averze a firemní
sociální sítě se pletou s Facebookem? Jak
je možné, že se tato averze změní v nadšení
a přijdou nápady na osvěžení firemní komunikace či změny firemní kultury?
E-mail, portál… Není to už trochu nuda?
Často mám pocit, že u e-mailů trávím moc
času. Jsem zavalen hromadnými e-maily, na
něž navazují diskuse, u nichž ani nevím, která je ta poslední. Do toho potřebuji vyhledat
informaci ze starších e-mailů s přílohou. Další
ztracený čas, který zpomaluje mě i celou firmu. Proto začínám využívat portál, na němž
jsou uloženy důležité informace. Zpočátku
jsem nadšen. Informace na portále jsou aktuální, dostupné odkudkoli a z jakéhokoli zařízení včetně chytrých telefonů a podporují práci
projektových týmů.
Časem však nadšení opadá a někteří vlastníci svěřené portály přestávají aktualizovat.
Urgence na aktualizace nezabírají, některé
části portálu se stále tváří jako kus mrtvé his-
tivit společnosti se zapojí rychle bez zbytečných nároků na ostatní zaměstnance.
Dotyčný rychleji chápe firemní kulturu,
zapojuje se do vnitřního sociálního života, rychle se orientuje ve vztazích
a sám je rychleji navazuje. Takový nový
zaměstnanec rychleji přináší hodnotu
zaměstnavateli a samotné zapracování je
i levnější. HR jednoduše založí skupinu
pro nováčky, ti pak sdílejí svoje zkušenosti. Průvodce takové skupiny odpovídá na dotazy, dává návody a posbírané
zkušenosti se neztratí a zůstávají ve firmě
k dispozici pro další nováčky.
Příklad náhledu do skupiny
v rámci firmy v prostředí Yammer.
torie s půl roku starým plánem, který nikdo
nerealizoval.
Co z toho může mít HR?
Plánuji získat mladé schopné talenty do své
firmy a nechci, aby mi je přetáhla konkurence.
Zkouším jednoho kandidáta překvapit zmínkou, že používáme špičkový e-mailový systém
a portály. Jak naivní. S dalším mladým kandidátem, absolventem VŠE, měním taktiku
a zmiňuji naši firemní sociální síť, což zabralo,
a dnes spolupracujeme.
Příklad on-boardingu
Jak vypadá zapracování nového zaměstnance?
Okamžitě při nástupu dostává přístup k sociál­
ní síti, sám si vybírá skupiny, které jsou relevantní pro pracovní pozici. Do skupin se může
zapojit nebo zrušit členství sám, je schopen
rychle projít celou historii komunikace v plných souvislostech (celé v řádu hodin). Do ak-
Když není firemní sociální síť Facebook, tak co je to?
Jak je uvedeno v nadpisu tohoto článku,
kvalitní firemní sociální síť stavíme na
jiné technologii, než je Facebook. Osobně
doporučuji vsadit na lídry. Tři, které sleduji, jsou Microsoft (díky akvizici technologie
Yammer), IBM a Jive Software. Od srpna 2013
pak má nově silnou pozici i Google. Samotnou
technologii pro testovací provoz zprovozním
velmi rychle, někdy stačí doslova šedesát minut.
Jak začít?
Spojte se s naší společností. Využíváme ověřené metodiky a budujeme si pozici lídra. Rozvoji firemních sociálních sítí bude patřit několik příštích let. n
Roman Šuk, autor příspěvku,
je partnerem ve společnostech
Sales2Win a Gates­2­Win, věnu­
je se realizaci změn v prodeji
a fi­remním sociálním sítím.
Skvělý vánoční dárek pro Vaše zaměstnance
Nový trénink „Prezentační dovednosti podle Steva Jobse“!
a nejlepší řešení
vznikají společn
www.imagelab.cz
INZERCE
www.okbase.cz
Mzdy a platy
Stravování
Správa
čipových karet
Manažerské
informace
20
www.HRforum.cz
případová studie
České know-how a talenti putují
do zahraničí s Home Creditem
Skupina Home Credit
otevřela v letošním roce
zcela nový program pro
studenty posledních
ročníků. V tomto
programu jim umožní
několikaměsíční stáž
nejprve v České republice,
a poté pracovní uplatnění
přímo v zahraničí. Tímto
mi, jež by odpovídaly našim náročným
požadavkům. Především proto chceme
to odborné know-how, které tu máme
v Česku i samotném Home Creditu,
použít, a osvědčené pracovní postupy
a byznys modely aplikovat v nových
rozvíjejících se zemích, kde nově budujeme svoji infrastrukturu,“ říká ředitelka
lidských zdrojů skupiny Home Credit
Daniela Razimová.
V minulých letech odjížděli do
zahraničí pracovat především seniornější lidé, manažeři s léty praxe
a zkušeností. Trend byl spíše takový,
způsobem skupina
Home Credit takříkajíc
vyváží české mozky do
zahraničí, kde pak čeští
lidé pomáhají rozjíždět
či rozvíjet nový byznys.
Zejména se jedná
o nové asijské pobočky
v Indonésii, na Filipínách
a v Indii.
N
enechte se ale mýlit, nejedná
se o zdaleka jen o seniorní pozice, jak by se mohlo zdát. Naopak, tento program je určen především pro nižší analytické pozice. „Na
českém pracovním trhu vyrostla řada
schopných manažerů i specialistů, kteří
mají ambice růst, a Česko jim začíná být
profesně malé. Naše školství přitom udělalo významný kvalitativní posun a produkuje absolventy s velmi slušným teoretickým základem. Oproti tomu je na
trzích, kde skupina Home Credit nově
rozjíždí splátkový prodej, nedostatek
profesionálů se specifickými odbornými
znalostmi a relevantními zkušenost-
že o expaty na nižších pozicích nebyl
takový zájem. „Dnes jsou potřeba nejen
lidé na manažerských postech, ale také
na nižších pozicích, pokud chcete rozvíjející se byznys postavit na dobrých základech. V České republice máme know-how. Dá se říci, že český Home Credit
je takovou laboratoří nových myšlenek.
Když se tyto myšlenky v praxi osvědčí, dá
se tento model převést i za hranice naší
země. Na to potřebujete nejen schopné
manažery, ale i analytiky a lidi na nižších pozicích, kteří dokážou i v tak odlišných kulturních podmínkách, jako je
Asie, dobře pracovat a místním lidem
předávat pozitivní zkušenost z ČR,“ dodává Razimová.
Program „HC net“
Program „HC net“ je určen studentům
posledních ročníků vysokých škol.
Home Credit se zaměřuje především
na studenty s ekonomickým či matematickým vzděláním. Při snaze takové
studenty oslovit využívá několik cest.
Vedle klasické inzerce na pracovních
serverech firma používá i inzerci přímo na školách, přímé oslovení studentů e-mailem a v neposlední řadě osobní doporučení například od vlastních
zaměstnanců.
Home Credit hledá studenty s výbornými rozumovými předpoklady,
obzvlášť dobrými analytickými schopnostmi, lidi komunikativní, schopné
dobře se adaptovat v novém prostředí
a ochotné vydat se za prací do ne úplně obvyklých zemí. Celý proces výběru
odstartoval v červnu tohoto roku. Na
oslovení reagovali nejvíce studenti
brněnských vysokých škol – ekonomických oborů Mendelovy univerzity
a Masarykovy univerzity. Pražské studenty nejvíce odradilo to, že celý program probíhá v Brně, kde sídlí centrála
Home Creditu pro Česko a Slovensko.
„My bychom studenty pražských škol
do programu rádi zařadili, ale přestože
nabízíme velmi flexibilní pracovní dobu,
nedokázal si nikdo z nich představit, že
bude při studiu jezdit za prací do Brna,“
komentuje situaci Gabriela Lžičařová,
HR ředitelka českého a slovenského
Home Creditu, která má program na
starosti.
Výběrové řízení má čtyři fáze:
1. Analýza CV – ověření vhodného
studijního oboru, zahraničních
studijních zkušeností a pracovních
zkušeností.
2. Telefonický screening – první
vstupní telefon ze strany HR manažera, kdy má personální oddělení
připraveno schéma otázek, s nimiž
21
listopad 2013
obvolává jednotlivé uchazeče. Už na základě tohoto telefonátu dokážou personalisté
vyhodnotit, kteří z uchazečů je nejvíce zaujali, kteří nejlépe prodali své schopnosti
a které je tak třeba vidět osobně. Zároveň si
ověří skutečný zájem uchazeče i jeho údaje
uvedené v životopise.
3. Orientační analytický test – základní test
vstupních odborných předpoklad a orientační online osobnostní dotazník.
4. Assessment centrum – skupinové úkoly
testující komunikační dovednosti, schopnost prosadit se, podrobná psychodiagnostika mapující výkonové předpoklady
i osobnostní charakteristiky.
„Tento program je velmi specifický a my jsme
se to snažili už v inzerci dobře vysvětlit. Životopisy, které jsme pak dostali, byly velmi kvalitní,
a profily zájemců vesměs odpovídaly našim představám. Během náročného výběrového řízení
jsme vybrali osm nejvhodnějších studentů, kterým jsme nabídli spolupráci. Jsme rádi, že všichni
naši nabídku přijali a s velkou chutí a motivací se
pustili do programu,“ dodává Lžičařová.
Co je čeká?
Vybraní absolventi nastoupili začátkem října do centrály Home Creditu v Brně. Stáž je
placená, studenti ve firmě fungují jako brigádníci a čekají je tři aktivní pracovní trimestry. V prvním trimestru se studenti seznamují
s chodem společnosti, s jeho jednotlivými odděleními, potkávají se se svými budoucími kolegy a vybírají si hlavní a vedlejší obor, jemuž
se následně budou věnovat. Vybírat mohou
z těchto oborů: CRM, risk management, finance, collections analýzy a business analýzy.
Na konci prvního trimestru je čeká teoretický test ze znalosti produktů a dostanou jeden
úkol z hlavního oboru. Během prvních týdnů
také zjišťujeme, jak je práce baví, zda naplňuje jejich představu, zda se sehráli s týmem
a podobně. „Na konci trimestru se samozřejmě
může ukázat, že někdo z uchazečů buď přecenil
svoje schopnosti, nebo ho to prostě nebaví, a ať
z jeho, nebo z naší strany může dojít k vzájemné
dohodě a rozloučíme se. Případně si stážisté mohou ještě změnit hlavní a vedlejší obory, pokud
by zjistili, že to nejsou přesně ty pravé a chtěli
by dělat něco trochu jiného,“ doplňuje Gabriela Lžičařová. V druhém trimestru už se mění
poměr hlavního a vedlejšího oboru, studenti
stráví více času v rámci svého hlavního zvo-
leného oboru. V těchto třech měsících si také
vyzkouší, co znamená pracovat v call centru
nebo jak pracují obchodníci. Zapojují se postupně do reálných pracovních úkolů a sami je
řeší. Ve třetím trimestru se tak už stávají plnohodnotnou pracovní silou domovského sídla
Home Creditu v Brně. Už se plně profilují ve
svém oboru a někteří z nich jsou na konci své
devítiměsíční fáze připraveni nastoupit ihned
do plného pracovního provozu se všemi zodpovědnostmi.
Co po praxi?
Po ukončené axi a úspěšně vykonaných závěrečných zkouškách na vysoké škole může
nastat několik scénářů, co bude s absolventy
dál. „Pokud jsou opravdu šikovní a za těch devět
měsíců stihli pochopit a naučit se veškeré procesy,
můžeme je vyslat rovnou do zahraničí. Aktuálně
obsazujeme především analytické pozice v Indonésii, v Indii a na Filipínách. Pobočky ale máme
i v dalších zemích (Rusko, Kazachstán, Bělorusko, Vietnam, Čína), záleží na konkrétní situaci
v dané zemi a také na oboru, který si absolvent
vybral. Pokud se dohodneme, absolvent podepíše smlouvu o pracovním poměru na rok a půl
v dané zemi. Pokud se pozice odpovídající jeho
specializace aktuálně nenabízí nebo zjistíme, že
absolvent programu ještě potřebuje trochu praxe,
může se ještě na pár měsíců zdržet v České republice, buď přímo v Brně, nebo v naší globální centrále v Praze. Doučí se, co je potřeba, získá další
zkušenosti, a teprve pak ho vyšleme do zahraničí,“ popisuje možné situace Gabriela Lžičařová. Většina studentů při pohovorech možnost
přímého odcestování do zahraničí vítá. Délka
jejich pobytu záleží na mnoha faktorech: jak
se jim v dané zemi bude líbit, jak budou úspěšní, zda jim jejich osobní a rodinné okolnosti
zůstat umožní a také jak se bude byznys vyvíjet. Po základním kontraktu na rok a půl po
vzájemné dohodě může následovat další zpravidla tříletý kontrakt.
Vize
Program začal ve skupině Home Credit pilotně od letošního října, vize je ale dlouhodobá,
program plánuje opakovat každý rok. „O počtu
studentů v programu bude i v budoucnu rozhodovat princip nabídky a poptávky, tedy zájem
studentů o tento program na jedné straně a požadavky z jednotlivých zemí na straně druhé,“
uzavírá Gabriela Lžičařová. n
INZERCE
případová studie
Výkon bez
emocí,
emoce bez
výkonu?
Jak často v práci můžete dělat
to, co vás baví aneb ponořte
se do tajů pracovního výkonu
21. století s
Marianem Jelínkem
a
Norbertem Riethofem
25. listopadu v Praze
www.koucovat.cz
776 859 992
22
www.HRforum.cz
Vedení a tým
Zákaznický přístup:
jak zacházíte se svými klienty?
Každý z nás je jednou zákazníkem a podruhé poskytovatelem
služby. V rodině, v práci, při nákupu, v nemocnici i v divadle.
Text: Olga Myslivečková
Zdroj: Poradenská firma
Bain & Company
V každém prostředí a ve všech situacích jsme obsazeni do
jedné z těchto dvou rolí. Zatímco jako klienti jsme čím dál
tím náročnější, ne vždy jsme na sebe tak „přísní“, když službu
poskytujeme.
N
aučili jsme se používat slovo klient
bez ohledu na to, zda jsme nakupujícím, pacientem nebo divákem. Klientské vztahy ovšem fungují i v zaměstnání. Jsem
interním klientem nadřízeného, který by mi
měl poskytnout podporu a dostatek informací, abych mohla dobře pracovat. Šéf je naopak
mým klientem v okamžiku, kdy požaduje výsledky mojí práce.
Ze života
Příklady špatné služby lze sypat z rukávu.
Sama mohu nabídnout z poslední doby tři.
Během týdne mi volalo střídavě pět pracovníků telefonního operátora, kteří mi nabízeli
jiný tarif. Zamezit jsem tomu nemohla, prý
volat musí, i když jsem je prosila, aby mě vynechali, že o změnu tarifu nemám zájem. Začala
jsem přemýšlet o výměně operátora. Jela jsem
vlakem Českých drah do Berlína. Sedadla byla
plná prachu, toalety byly v katastrofálním stavu. České dráhy jsem o tom informovala. Odpověď? Děkují mi za upozornění, ale úklid pro
ně zajišťuje dodavatelská firma. Příště pojedu
autobusem. A do třetice. Navštívila jsem svoji banku. V hale na mě čekali dědek s bábou,
figuríny a la bezdomovci, kteří mě upozorňovali, že takhle skončím, pokud nebudu spořit
ve druhém důchodovém pilíři. Ze šoku jsem
u přepážky začala koktat. Že bych přešla k jiné
bance?
Kde se stala chyba? „Pokud má nastat komplexní změna vztahů mezi klientem a poskytovatelem služby, je třeba mít zákaznický postoj
hluboce zakořeněný a být v něm konzistentní,“
říká Lucie Nachtingalová ze vzdělávací a pora-
denské společnosti Positive. Co to znamená?
„Udržovat rovnováhu mezi braním a dáváním uvnitř firmy i navenek a nepodceňovat
rovnovážně chování ani v osobním životě.
Služba má logickou i psychologickou úroveň
a kvalita služby závisí především na lidech a na
jejich vnitřním postoji,“ vysvětluje Lucie Nachtigalová. Podle ní člověk nemůže usměrnit
systémové postupy a poměr ceny a kvality, vše
ostatní ale ovlivnit může. A k chování mého
operátora dodává: „To je klasický případ, kdy
selhala péče o interního klienta v první linii,
na něhož pak dopadá špatné obsloužení klienta externího.“
Rozmazlený klient?
Za jak dlouho se naštveme, když se k nám někdo nezačne věnovat jako ke klientovi? Za dva-
INZERCE
Inspirace pro osobní rozvoj
Manažerské
audioknihy
CD | mp3
Objednávejte na
www.lumeni.cz
70 hodin
osobního rozvoje
za 3 000 Kč
Soubor
7 bestsellerů
audioknih
Cena je uvedena bez dph.
23
listopad 2013
Vedení a tým
cet sekund. Dříve to byla minuta i déle. Jako
klienti také očekáváme, že kromě perfektní
služby dostaneme ještě něco navíc. Chybu
jsme ochotni prominout, pokud reklamace
bude včas a kvalitně vyřízená. Rozhodně ne
způsobem, jaký mi předvedly České dráhy.
Je to docela jednoduché. Lucie Nachtigalová
říká: „Chovej se k zákazníkovi tak, jak chceš,
aby se choval k tobě.“ Podle výzkumu Customer Experience Impact Report končí vztah
s firmou 82 % lidí na základě špatné zkušenosti se službou, přičemž 73 % uvádí jako hlavní
problém personál a 55 % odradí prodlevy při
vyřízení požadavku.
„Ačkoli se požadavky u konkrétních služeb
mohou lišit, obecně lze říci, že klienti chtějí
rychlou a bezproblémovou službu, které budou rozuměta která jim nabídne přijatelnou
hodnotu za rozumnou cenu. V poslední době
pozoruji na trhu trend, který označuji ‚zpátky k lidem‘. Management, služby i produkty
se vracejí na ‚lidskou‘ úroveň,“ tvrdí Adam
Hazdra, specialista na design služeb a konzultant Jihomoravského inovačního centra.
Jací jsme tedy klienti? „To je komplikovaná
otázka, a sám se na ni ptám, koho jen mohu,“
říká Adam Hazdra. „Každý z nás žije v určité
bublině, ať už je to město, společenství lidí
s vysokoškolským vzděláním nebo třeba televize. Z tohoto úhlu si pak utváříme pohled na
většinovou populaci, a tuto bublinu je těžké
prorazit. Kdybych měl ale shrnout, co jsem
se prozatím dozvěděl z rozličných zdrojů a od
různých lidí, musel bych říci, že pro nás hraje velkou roli cena, že jsme konzervativní při
přijímání novinek a občas děláme něco jiného,
než co říkáme ve výzkumech. Zajímavá je také
naše zpětná vazba. Stereotyp praví, že si neustále stěžujeme, ale spíš jsem se setkal s tím,
že si postěžujeme jen ve svém bezprostředním
okolí a kritika se málokdy dostane k poskytovateli služby, který pak nemá šanci s naší nespokojeností dále pracovat,“ vysvětluje.
Design služeb
Design služeb vychází z podrobného porozumění potřeb konkrétních lidí. Pomocí designu
služeb by se měl co nejvíce eliminovat rozdíl
mezi tím, jak jsou služby zákazníkům poskytovány, a tím, jaké služby klienti vyžadují. Je to
soubor metod, které analyzují, zlepšují a provázejí uživatele na cestě službou. „Služba je
obvykle řetěz interakcí mezi poskytovatelem
80 % firem se domnívá, že
poskytují svým klientům
skvělé služby, ovšem jen 8 %
zákazníků si to myslí také.
a klientem, která vyvolává určitý dojem. Design služeb tento dojem systematicky zlepšuje,“ doplňuje Adam Hazdra. Protože na službu
se díváme především očima klienta, Adam
Hazdra mluví spíše o způsobu myšlení než
o metodologii. Skutečný přínos designu služeb je právě v tom „jiném“ pohledu na věc.
Navíc dobrý design by měl předvídat a následně odstranit chyby, kterých se může klient při
„cestě službou“ dopustit.
S dobrým designem služeb jsou spojovány internetové obchody Zappos a Amazon,
hotelový řetězec Ritz-Carlton či mezinárodní
výrobce kávy a největší obchodní řetězec kaváren na světě Starbucks.
„Nejlepší služby za sebou mají silnou organizační kulturu, která začíná u výjimečného
systému zaškolování. Například noví zaměstnanci Starbucks procházejí čtyřtýdenním
zaškolením, které klade stejný důraz na znalosti o kávě jako zákaznický přístup. Nejenže
si nováček odnese pozitivní vztah ke kávě, ale
také si vytvoří silný vztah se značkou, kterou
reprezentuje. Zappos zase vybírá lidi podle jejich zápalu a dává jim vysoké odstupné ještě
ve zkušební době, pokud se do firmy nehodí.
Ritz-Carlton má pro zaměstnance jakýsi virtuální rozpočet, z něhož mohou svým klientům
zpříjemnit den, aniž by se museli dovolovat,“
přibližuje taktiku společností Adam Hazdra.
Propracovaný systém služeb má i McDonald's, IKEA či britská letecká společnost
Virgin Atlantic Airways Ltd. Za vlajkové lodě
u nás v oblasti designu služeb považuje Adam
Hazdra Student Agency a AirBank. „Ovšem
ani jedna z nich o designu služeb jako takovém
nehovoří,“ poznamenává.
Jsou firmy, které zaměstnávají Chief Customer Officer, „ředitele pro zákazníky“, jenž
stojí v podnikové hierarchii vysoko. Je odpovědný za zákaznický výzkum, vztahy s klienty
i komunikaci s firemními zaměstnanci. Konečným cílem jeho práce je zvýšit ziskovost
společnosti. V některých společnostech si
vystačí s pracovníkem, který vyřizuje stížnosti
klientů, jinde pak funguje oddělení zákaznického servisu.
Narozeninový dort
Rádci podnikatelů a manažerů Joseph Pine,
který odstartoval svoji kariéru v IBM, a James
Gilmore, jenž začínal s Procter & Gamble,
přišli s teorii zážitkové ekonomiky. Tvrdí, že
v konkurenčním boji na trhu může obstát jenom ten, kdo klientovi nabídne službu formou
„autentického zážitku“. Svou teorii vysvětlili
na přípravě narozeninového dortu. Zatímco dříve jsme si suroviny na dort obstarávali
jednotlivě, později jsme si mohli koupit předpřipravenou směs, a nakonec jsme si mohli
pořídit hotový dort v supermarketu. Mnohdy
už dnes, ale určitě v budoucnu podle nich na
dortu už vlastně nebude záležet, protože si
objednáme party na míru uprostřed zábavního parku, kde bude dort jen malou součástí
celkového zážitku.
Je to sice poněkud zjednodušený pohled,
nicméně vyjadřuje podstatu přerodu klienta
a jeho očekávání. „Je to jen počáteční fáze procesu vývoje nové služby, a aby plně fungoval,
musí ho proto doplňovat strategická část, která stanoví důvod vývoje nové služby, její vztah
k současnému portfoliu, návaznost na strategii firmy a organizační strukturu. Jedině takto
komplexně pojímaný proces vytvoří služby,
které jsou zákaznicky atraktivní a zároveň komerčně úspěšné a konkurenceschopné,“ svorně tvrdí. n
24
www.HRforum.cz
Rozvoj
Úspěchu jsem dosáhl,
protože neumím počítat
Text: Barbara Hansen Čechová
Děláme několikakolové výběrové řízení včetně
AC, ale nakonec to často všechno tzv. „hodíme
do koše“ a vybereme si podle toho, jak se nám
člověk líbí a jak zapadne.
S jakým největším personálním problémem se potýkáte?
Jsme z části rodinná firma na menším městě,
což může mít své výhody, ale i nevýhody. Na
druhou stranu, máme zaměstnance po celém
Česku a Slovensku a hodně z nich je v terénu,
takže komunikace napříč celou firmou může
být někdy oříškem, ale myslím si, že to zvládáme dobře.
Přes své jméno je Jannis Samaras, šéf a majoritní majitel Kofoly,
rodilý Čech. Hlásí se k řeckému původu a svého otce Kostase
považuje za podnikatelský vzor. Když Samarase mladšího
potkáte, netipovali byste, že je majitel jednoho z nejúspěšnějších
českých podniků, jehož hodnota se pohybuje v řádech miliard
Díky kterým svým schopnostem jste
podle vás dosáhl úspěchu?
Nejvíce asi proto, že neumím počítat. Mám
kolem sebe dobrý tým lidí, které se snažím
motivovat tak, aby je jejich práce bavila a dařilo se jim. Já už potom moc dělat nemusím.
A poslední otázka: jaký nealkoholický
nápoj máte nejradši?
Kdysi jsem pil více Kofolu, ale teď piju hlavně
Rajec. n
korun. Je neobyčejně pracovitý, zaměstnanci ve firmě ho mají
spíše za přítele než tvrdého šéfa a jeho vášní je čtení.
Dozvěděla jsem se o vás, že hodně
čtete. To je v dnešní době zvláště pro
podnikatele nezvyklé hobby. Které knihy
máte rád?
Právě čtu tři knížky, jednu o chovu ovcí, potom knížku Líný rodič od Toma Hodgkinsona
a detektivku Nemesis od spisovatele Jo Nesbo.
Mám to takové žánrově rozložené.
Model rodinné firmy je celkem praktický,
žádná úskalí nepociťuji. A jestli přece jenom
nějaká jsou, tak to nemohu říct, aby se na mě
ostatní nezlobili.
Co vás ve vaší agendě při řízení podniku
nejvíce baví?
Určitě oběd, tam vyřeším nejvíce věcí.
Je obtížné najít do vaší firmy vhodné lidi?
Někdy ano. Jsme společnost vyrábějící rychloobrátkové produkty, takže fungujeme velmi
dynamicky a i vzhledem k tomu, že sídlíme
v Ostravě, nemusí být hledání nových zaměstnanců úplně snadné. Ale ti správní lidé se
vždycky nakonec najdou.
Fungujete, jak jsem pochopila, trochu jako
rodinná firma. Má to nějaká svá úskalí?
Podle čeho si vybíráte lidi do svého
kolektivu?
Nápady Jannise Samarase
• Krok k čepované Kofole, která dnes
naprosto dominuje na poli nealko
nápojů v českých restauracích, se stal
standardem pro celé odvětví. A proč
právě čepovaný nealkoholický nápoj?
Šlo především o náklady na distribuci a logistiku. Ty jsou, podobně jako
je tomu u pivovarů, řádově nižší, než
jaké jsou výdaje na distribuci lahvovaného baleného nápoje.
• Samostatnou kapitolou je kreativita
při marketingové komunikaci. Bohatě pracuje s emocemi a především
s vtipem. I zde se mají ostatní firmy
co učit.
25
listopad 2013
Rozvoj
Moje agenda
Co právě řeší významní personalisté:
Jitka Schmiedová, viceprezidentka pro lidské zdroje ve Vodafonu
1. Momentálně je mou prioritou
úspěšně provést firmu změnou ve
vedení. Současnou ředitelku, Kanaďanku Muriel Anton, nahradí
Balesh Sharma, který je původem
Ind. Moje role je v tomto případě
opravdu nezastupitelná. Starám se
především o to, aby všichni zaměstnanci ve firmě věděli, do kdy ještě
vede společnost paní ředitelka a od
kdy tuto povinnost přebírá nový generální ředitel. Zároveň zařizuji náležitosti okolo jejího odcházení, což
obsahuje zejména lidskou stránku
věci. Na druhé straně připravuji on-boarding proces pro nového generálního ředitele, který u nás během
dvou až tří měsíců projde pestrým
programem. Setká se s řadou lidí,
seznámí se s provozy a charakterem české pobočky Vodafonu, která
se od té maltské, z níž k nám přišel,
samozřejmě liší. Do toho pro něj
také zařizujeme imigrační záležitosti. Zároveň s výměnou vedení
musím často odbourávat komunikační šum, protože někteří lidé ve
firmě za touto změnou mohou vidět něco, co za ní není.
2. Dalším mým úkolem je zajistit pro
Vodafone zahraniční talent programy a vybrat do nich správné lidi
z tuzemska. Vodafone je globální
společnost, takže zde samozřejmě
panuje určitá vnitřní konkurence.
Musím najít lidi a připravit je tak,
aby úroveň jejich schopností byla
taková, aby měli šanci uspět. Občas
se nám v tomto ohledu stává, že vidíme kompetence našich lidí příliš
lokálně. Je potřeba podívat se na
požadavky očima globálního trhu.
V českém prostředí si například
velmi ceníme hluboké funkční ex-
Jitka
Schmiedová
je od roku 2011
viceprezidentkou pro lidské
zdroje ve Vodafonu. V oboru
lidských zdrojů
působí již od
roku 1998. Před
nástupem do
Vodafonu byla
ředitelkou pro
lidské zdroje
v České spořitelně. Pracovala
také jako ředitelka oddělení
lidských zdrojů
ve Všeobecné zdravotní
pojišťovně či
jako manažerka
lidských zdrojů
ve společnosti
Norsk Hydro
ASA Praha.
Zkušenosti má
například také
ze společností
Mitsubishi
Electric Automotive Czech
nebo Accenture.
pertízy, pro prosazení se v mezinárodním prostředí je však také třeba
schopnost zviditelnit se v dobrém
slova smyslu, velmi dobře komunikovat, rozhodovat se, vést si svou
kariéru.
3. V těchto pro telekomunikační obor
neklidných časech spočívá moje
role ve vnášení správné atmosféry
do firmy. Motivujeme lidi, aby se
uměli na složitou situaci podívat
jako na příležitost a mobilizovat
své síly. Snažíme se firmě předat
energii celou sérií aktivit. Vytvořili jsme Energy Production Team,
ve kterém je řada lidí z různých
oddělení, jehož úkolem je právě
mobilizovat novou energii v našich zaměstnancích. Vyjíždíme do
call center a obchodů, kde vedeme
program „Parťáci“, díky němuž se
dozvídáme, co se děje „na frontě“
a jak je můžeme lépe podpořit. Připravujeme také teambuldingové
aktivity pro vedení. Slavíme vždy,
když se něco povede, . Dovedeme
si sdělovat dobré zprávy, oznamujeme fakta, jako například že jsme
první ve spokojenosti zákazníků.
Dáváme hodně energie do komunikace, aby ve firmě byla co nejmenší
nejistota . Celkově bych řekla, že
mým úkolem je neustále pracovat
s našimi lídry, aby dokázali být srozumitelní tak, jak je to jen možné,
říkali svým lidem, že náš byznys má
smysl, i když klesá, a zdůrazňovali,
že si vedeme dobře.
4. Pracuji jako mentorka programu
Odyssey, a to jak interně ve Vodafonu, tak i externě. Hlavním cílem
projektu je podpora žen v byznysu. Za čtyři roky jím prošlo přes
sto mentorovaných žen, kterým
pomáháme být úspěšnější v životě
a v byznysu. Každá spolupráce učí
i mě. Z dosavadní zkušenosti mohu
říci, že zapojené ženy nejvíce řeší
své sebevědomí a svou sebeúctu
a sebeprosazení. Pomáháme jim
naučit se dělat pro sebe správnou
volbu, ujasnit si odpověď na otázky,
kdo jsem a co chci. Mohou si skrze
nás posilovat konkrétní dovednosti, například komunikační, vyjednávací či prezentační. Připravují
se na to, jak přijmout to, že příležitosti nejsou vždy rovné, že v řadě
firem dominují ve vedení muži. Už
teď víme, že řada žen na základě
mentoringu od nás povýšila nebo
udělala jinou významnou volbu ve
svém životě. Vidíme, že program
má velký efekt, generuje další a další zájemkyně. Navíc se nám hlásí
jako mentoři velmi renomované
osobnosti. n
26
www.HRforum.cz
Z kuloárů pmf
Gumotex:
Změnou firemní kultury ke zvýšení
angažovanosti zaměstnanců
TEXT: Zita Lara, People Management Forum
Významný zaměstnavatel jihomoravského kraje s 1200
zaměstnanci úspěšně dodává na trh produkty pro několik
rozličných segmentů. Portfolio je opravdu široké – výrobky pro
automobilový průmysl, nafukovací výrobky pro sport a volný
čas, speciální záchranné systémy pro záchranáře a armádu nebo
unikátní spací systémy. Ani tato ryze česká firma s tradicí téměř
64 let neunikla době hektických změn a přechází z jedné změny
do druhé.
S
nástupem nového vedení přicházejí
nové vize a strategie. Jak na nové požadavky vedení reaguje HR a jak se daří
plnit jednotlivé cíle nastaveného procesu?
O tom jsme na Exchange Meetingu otevřeně
diskutovali s generálním ředitelem Patrikem
Vančíkem, personálním ředitelem Jaroslavem
Sedlákem a manažerem pro podnikovou akademii Pavlem Kašubou.
V Gumotexu proběhl Exchange meeting PMF
S jakou vizí jste se ujal
vedení společnosti?
Patrik Vančík, generální ředitel: Naše vize je jasná – Gumotex bude globálním lídrem ve svých
strategických produktových skupinách. Pro
oblast Automotive se jedná o výplně sedáků,
pěnové bezpečnostní výplně a sluneční clony,
dále jsou to vzduchové matrace, nafukovací
lodě a záchranné systémy.
Jak by se tato vize měla promítnout
do řízení lidských zdrojů? Jaké změny
v oblasti práce s lidmi vítáte?
Patrik Vančík: Měníme se z výrobně orientované a řízené společnosti na společnost obchodně marketingovou se silným zaměřením
na inovace. Máme profesionálně zvládnuté
výrobně-technické zázemí, ale výzvou jsou
nové produkty, patenty a jejich následné zavedení na trh. Znamená to silnou angažovanost
vnitrofiremního prostředí, kreativitu a proaktivní přístup. A to je v současnosti naší největší
výzvou. Změna firemní kultury je dlouhodobý
proces a trpělivost musí výrazně převyšovat
touhu po okamžitých výsledcích. Ty naštěstí
zatím přicházejí od nových zákazníků a z rozsáhlého zefektivňování veškerých interních
procesů. Budoucí úspěchy ale jasně vidíme
v tržbách za nové výrobky, řešení a služby.
Jak reaguje HR na nové výzvy
a požadavky vedení?
Jaroslav Sedlák, personální ředitel: Naše síly
koncentrujeme do projektu změny firemní
kultury, jež v sobě integruje celou řadu aktivit
od změny systému odměňování, benefitů, komunikace, rituálů a stylu řízení, s vyústěním
v každodenním chování každého z nás. Projekt je zpracován na tři roky. Nositelem změny
je top management, zapojeno je přibližně 100
zaměstnanců a dalších 120 prostřednictvím
Akademie GUMOTEX.
Lze podle vás prosadit vize vedení a zde
konkrétně změnu firemní kultury ve
všech generacích zaměstnanců?
Jaroslav Sedlák: Je to složitá otázka, proto se
jako správný Čech dovolám autority. Dave Ulrich hovoří o tom, že podnik „musí uznávat,
že minulé, dosavadní úspěchy zajišťují současné přežití, ale že pouze opuštěním minulého se dojde k budoucímu. Staré kultury by
měly být základem nových kultur a nikoliv se
27
listopad 2013
Z kuloárů pmf
stát překážkami změny.“ To je podle mě splnitelné zadání pouze tehdy, pokud ho budou
akceptovat všechny generace.
Nemáte pocit, že požadavků na změny je
někdy přespříliš?
Jaroslav Sedlák: Vše má svůj poločas rozpadu.
Nechci tím říci, že u nás je změna permanentní stav, spíše zdůrazňuji, že změna HR procesů
musí být součástí každé strategie s horizontem delším než tři roky. Příčin současných
změn v Gumotexu je celá řada, od nových
technologií až po nutnost rychlejšího růstu
efektivity. Ta je současně cílem, prostředkem
jsou inovace. Inovace jsou paradoxně zdrojem
rizika, a to jak ekonomického, tak i lidského.
To je parketa HR, „uhlídat“ změny.
„Akademie GUMOTEX “ je projekt podpořený fondy Evropské Unie. Získal dotaci ve
výši 3,9 milionu Kč. Podporuje vzdělávací
aktivity pro procesy vývoj, výroba, kvalita
a logistika. Inovativním prvkem je řešení
konkrétních úkolů, zadaných vedoucími
pracovníky závodů. Vybraní zaměstnanci
Gumotexu procházejí aktivitami zaměřenými na jednotlivé procesy, materiály
a technologie. Své poznatky si pak „ukotvují“ prostřednictvím cvičení a simulace
na pracovišti a zejména pak řešením úkolů
formou projektů. Týmy složené obvykle ze
tří až čtyř lidí z různých závodů pak obhajují své práce a podílejí se na implementaci
navržených zlepšení.
Jedním z projektů, který podporuje
i požadovanou změnu firemní kultury je
podniková Akademie GUMOTEX. Jak je
akademie náročná na čas zaměstnanců?
Pavel Kašuba, manažer pro podnikovou Akademii: Do ročníku nastupuje celkem osmačtyřicet
zaměstnanců ze všech našich výrobních závodů. Jsou ozděleni po procesech (vývoj, výroba,
kvalita a logistika) a během školního roku se
zúčastní několika vzdělávacích aktivit v celkovém rozsahu deset dnů. Vedle vzdělávacích aktivit čeká účastníky týmová práce v mezidobí.
zve členy a partnery na
Setkání
personalistů
a manažerů
23. ledna 2014
18–22 hodin
Jak jsou poskládané týmy a jak tým
pracuje?
Pavel Kašuba: Účastníci si sami tvoří týmy, obvykle jde o tři až čtyři účastníky. Lidé v týmu
mohou být z jednoho či více procesů, podmínkou je, aby v týmu byli zástupci minimálně ze dvou závodů. Tím se snažíme o bourání
bariér, o transfer znalostí a posilování komunikace. Tým si pak vybírá jeden z vyhlášených
úkolů a také sponzora, kterým je vždy vedoucí
dotčeného procesu v daném závodu. Sponzoři podporují aktivitu týmů, mají roli supervizorů a posuzovatelů navrhovaných řešení.
Tým před sponzorem práci v závěru ročníku
obhajuje.
Jaká jsou doporučení z nultého ročníku?
Pavel Kašuba: Projekt byl naplánován před
téměř dvěma lety. Potřeby firmy, která logicky prochází změnami, se mění. Vzdělávací
aktivity jsou dány projektem, ale pracujeme
na zlepšení systému týmových prací, které rámec projektu přesahují. Systém jsme si
odzkoušeli na jiné vzdělávací aktivitě v tzv.
nultém ročníku. Ten například ukázal na potřebu lépe definovat obsah závěrečných prezentací, abychom mohli porovnávat výstupy
jednotlivých týmů. Ředitelé požadují očekávané přínosy číselně vyjádřené pro jasnější
měření efektivity. n
V pořadí již 7. netradiční setkání manažerů, personalistů
a všech příznivců práce s lidmi, zprostředkuje nevšední zážitek,
seznámení se se zajímavými osobnostmi, diskuzi s kolegy
a možnost navázání nových kontaktů.
PROGRAM
18.00–18.15
18.15–19.15
19.15–22.00
Zahájení a přivítání hostů v konferenčním centru
v přízemí
„Proměny dnešního světa“
povídání s RNDr. Václavem Cílkem, CSc.
Náš svět se změnil. Můžeme to sledovat na počasí,
finančních trzích, v politice i v duších lidí.
Nečekané souvislosti a interpretace nám nabídne
český geolog, klimatolog, spisovatel, filosof
a popularizátor vědy.
Networkingové překvapení a slavnostní raut
v Observatoři ve výšce 93 metrů nad zemí s 360°
pohledem na Prahu
Podmínky vstupu naleznete
na www.peoplemanagementforum.cz
www.HRforum.cz
INZERCE
Firmy říkají: vzdělávání ano,
ale s rozumem
Text: Markéta Fixová
V době turbulencí a poklesu ekonomiky upouští řada menších
společností od vzdělávání svých zaměstnanců a peníze investuje
do jiných sfér. Toto rozhodnutí se jim může výrazně vymstít.
Vzdělaný zaměstnanec přinese originální myšlenky, které mohou
vynést společnost k mnohem lepším výsledkům. A co bude
tím nejcennějším know-how a konkurenční výhodou, jakmile
se situace na trhu změní a kolečka ekonomiky se více roztočí?
Pouze vzdělaní zaměstnanci.
V
elmi pozitivním dlouhodobým vývojem je neustále narůstající počet českých podniků, které svým zaměstnancům poskytují další odborné vzdělávání. Podle
posledního šetření Českého statistického úřadu proškolilo za rok 2010 své zaměstnance
72,2 % firem, zatímco o pět let dříve to bylo
69,9 % firem. Způsob vzdělávání se však výrazně změnil, firmy musí více přemýšlet o tom,
do čeho investují své finanční prostředky.
„Bylo prokázáno, že úspěch firmy závisí
téměř ze 40 % na školení zaměstnanců a na
soustavném zvyšování jejich kvalifikace. Vzdělávání a předávání vědomostí jsou dnes kapitálem, který se úspěšně vyváží i do zahraničí,“
komentuje projektová manažerka WIFI Czech
Republic Martina Honsová, a dodává: „V posledních letech se výrazně změnil způsob, jakým se společnosti chtějí vzdělávat. Poptávka
se přesunula již výhradně do oblasti přesně cíleného individuálního školení. Trend směřuje
k individualizaci studia, převládá poptávka po
vzdělávacích programech šitých na míru společnosti a její podnikové strategii.“
Angažované zaměstnance
musíme vybírat už při pohovoru
Většina firem se každodenně zamýšlí nad
způsobem, jak zvýšit výkonnost a udržet motivovanost a spokojenost svých zaměstnanců.
Chtějí udržet krok s moderní dobou a zvýšit
flexibilitu a pružnost organizace, která jim
pomůže lépe manévrovat jak v časech poklesu ekonomiky, tak v časech prospěchu firmy.
Velmi zajímavým nástrojem je povzbuzování
zaměstnanců k dalšímu vývoji, které je základní myšlenkou celku, tedy učící se organizace.
Ne každý zaměstnanec se ale chce vzdělávat. Začít musíme již při jejich náboru.
„Již při výběru zaměstnanců klademe
důraz na ochotu uchazečů se dále vzdělávat a rozvíjet. Digitální marketing je velmi
rychlým a rychle se měnícím oborem, kde je
udržování vzdělání a aktuálních novinek základním úspěchem firmy. Hledáme pouze angažované zaměstnance, kteří budou s firmou
žít, budou chtít na sobě pracovat a neustále
růst. To je podle naší firemní strategie klíčovým know-how pro úspěch společnosti,“ komentuje Pavel Drška, social media strategist
ze společnosti Bioport, která se zabývá digitálním marketingem.
Vzdělávat se chtějí hlavně mladí
Významný vliv na ochotu vzdělávat se má životní fáze člověka, v níž se aktuálně nachází.
To zjistil průzkum uskutečněný Českým statistickým úřadem v letech 2011 a 2012. Nejvíce
se chtějí vzdělávat ekonomicky aktivní lidé ve
středním věku. Naopak od 55. roku života již
ochota vzdělávat se značně klesá. Podle průzkumu se v těchto letech neformálně vzdělávala zhruba třetina osob, přičemž pouhých
11 % se zúčastnilo více než jedné vzdělávací
aktivity ročně. Největší motivaci ke vzdělání
poskytovaly podmínky dané zaměstnavatelem nebo zákonem. Ženy například oproti
mužům projevily mnohem větší ochotu si
hradit vzdělávání z vlastních finančních prostředků. n
Národní cena
absolventských prací v HR
zná své vítěze
Text: Zita Lara, PMF
Společnost People Management Forum (PMF) spolu s Asociací
institucí vzdělávání dospělých ČR (AIVD ČR) a portálem kurzů
a studií Edumenu.cz počtvrté ocenili Národní cenou absolventských
prací nejlepší absolventské práce z oblasti řízení a rozvoje lidských
zdrojů. Slavnostní vyhlášení finalistů a vítězů proběhlo dne 29. října
2013 v prostorách T-Mobile Czech Republic a.s.
D
o finále čtvrtého ročníku se probojovalo celkem jedenáct absolventských
prací studentů ze šesti škol: Masarykovy univerzity v Brně, Univerzity Palackého
v Olomouci, Vysoké školy ekonomické v Praze, Univerzity obrany v Brně, Masarykova
ústavu vyšších studií ČVUT v Praze a NEWTON College.
Odbornou porotu hodnotitelů tvořili zástupci z firemní i akademické sféry. Porota
nejdříve ohodnotila všechny přihlášené práce do soutěže a posléze vybrala finalisty, kteří
prezentovali své práce osobně před porotou.
Při hodnocení absolventů se porota zaměřila
zejména na propojení teorie s praxí, na inovativnost zvoleného tématu a využitelnost
práce pro další studium a praxi.
V obou kategoriích bylo vybráno celkem
šest absolventských prací, které získaly ocenění a dary od společností PMF, AIVD ČR,
Edumenu.cz, Channel Crossings a Gopas.
3. místo
Bc. Lenka Lucová
z Vysoké školy ekonomické v Praze
„Fluktuace zaměstnanců ve společnosti JYSK
s.r.o.“
Kategorie bakalářských prací
1. místo
Bc. Michaela Rutarová
z Univerzity obrany v Brně
„Motivace vojenských profesionálů v podmínkách vojenského útvaru“
2. místo
Bc. Jan Škola z Univerzity obrany v Brně
„Hodnocení vojenských profesionálů u vojenského útvaru“
Všem úspěšným absolventům gratulujeme.
Více o letošním ročníku soutěže se dozvíte
v příštím čísle HR fora. n
Kategorie magisterských prací
1. místo
Mgr. Lenka Řezáčová
z Masarykovy univerzity v Brně
„Vzdělávací a rozvojové potřeby zaměstnanců –
perspektivy uvnitř organizace“
2. místo
Mgr. Lenka Pešková
z Univerzity Palackého v Olomouci
„Vzdělávací potřeby akademických pracovníků centra jazykového vzdělávání Masarykovy
univerzity“
Ing. Aneta Chvátalová
z Vysoké školy ekonomické v Praze
„Talent Management“
Vítězové čtvrtého ročníku Národní ceny absolventských prací v oblasti řízení
a rozvoje lidských zdrojů: zleva Bc. Jan Škola, Bc. Michaela Rutarová, oba z Univerzity obrany, Bc. Lenka Lucová z VŠE, Mgr. Lenka Pešková z UPOL,
Ing. Aneta Chvátalová z VŠE a Mgr. Lenka Řezáčová z MUNI.
INZERCE
listopad 2013
30
www.HRforum.cz
Případová studie
Řídíte svou kariéru správně?
Zapsala Barbara Hansen Čechová
Jedna kariéra nestačí. Svou identitu musíme odvozovat od něčeho jiného než je naše profese. Jak
si vybrat ty správné, ve kterých dokážeme být úspěšní? Tématu řízení kariéry se věnoval další
z Business Brunchů® Motivu P.
N
ejdříve se podívejme na kariéru některých významných osobností. Například Beethowena či Mozarta, Billa
Gatese či Steva Jobse nebo Gándího či Pattona. Co je spojuje? Úspěch jejich kariéry nebyl
způsoben náhodou. Žádný z nich si nestěžoval na nedostatek příležitostí. Všichni našli
svůj klíčový talent a v něm se dokázali prosadit. Abychom se mohli naladit na stejnou
vlnu, položme si následující otázky:
1. V čem můžu být nejlepší na světě? Jaké
jsou mé silné stránky?
2. Pro co planu vášnivým nadšením? Co mě
skutečně baví?
3. Co pohání můj elektronický motor? Čemu
budu ochoten věnovat 10 000 hodin
a více?
Age management a vývojové úkoly
Vývoj našeho uvažování o kariéře je úzce
spjat s naším zráním, naším věkem. V každém období máme nějaký „vývojový úkol“,
který bychom se měli snažit naplnit. Jeho
„prošvihnutí“ se nám může později vymstít.
Mezi dvacátým a třicátým rokem bychom se
měli věnovat nabývání a zvyšování kvalifikace. Od třicátého do čtyřicátého roku bychom
se měli soustředit na svůj výkon a zažívat první úspěchy. Po čtyřicítce se nám začínají dávat
dohromady souvislosti z několika předešlých
pracovních drah a díky tomu profitujeme
v tvorbě zralejší kariéry, která více odpovídá
tomu, kým my jsme a co skutečně umíme.
Mezi padesátkou a šedesátkou těžíme z toho,
že máme nastřádané významné sociální vazby a díky tomu vedeme otevřenější vztah
k zákazníkům, dodavatelům a dalším. Po šedesátce už bychom se měli věnovat předávání
zkušeností. V prostředí sportu jsou jednotlivé
stupně posunuty o deset let níže.
stránek. Využití předností je důležité také pro
celou organizaci. Jak v roce 2002 prokázal J. K.
Harter a kol. , využití kladných stránekzvyšuje
úspěšnost organizace angažovanost a zaujetí
zaměstnanců. n
Příští business brunch
Existují tři způsoby rozvoje kariéry, které
se navzájem doplňují a podporují. První je tzv.
„šplhání“ po hierarchickém žebříčku nahoru.
Dále je to prohlubování stávající odbornosti,
pročež bychom měli mít vytvořený plán odborného růstu. A do třetice je to získávání
zkušeností, popřípadě předávání dalších odborností.
Být lepší. Co to je?
Každý má touhu být lepší. A každý má kapacitu zlepšovat se. Je potřeba si ale uvědomit,
že zlepšování se je proces, nikoliv stav. Ovšem uvízneme v pasti, pokud se srovnáváme
s druhými. Vždy najdeme někoho, kdo bude
v nějaké dílčí disciplíně lepší, než jsme my.
Výsledek tohoto porovnání se pak promítá do
našeho sníženého pocitu sebevědomí, pocitu
křivdy, omezeného pocitu štěstí. Jak se tomu
vyvarovat? Rada je jednoduchá: Soustředit
se na sebe. Porovnávat svůj současný výkon
s předchozím, nikoliv svůj s výkonem někoho
druhého. Dobrý mohu být také jen v tom, kde
využívám své silné stránky. Již mnohokrát se
dokázalo, že se nevyplatí věnovat čas odstraňování slabých stránek, ale právě soustředění
se na zlepšení těch silných. A. Linley a kol. například experimentálně ověřili korelaci mezi
úspěšným dosažením cíle a využitím silných
Business Brunch® – Rozvoj zaměstnanců
s filmem
Už nějaký čas se v tréninku uplatňují ukázky z hraných filmů. Ve výtečné zkratce
a především zapamatovatelně jsou schopny
ilustrovat principy leadershipu, seberozvoje, zákaznické orientace apod. Také všichni
známe především zahraniční výukové filmy. Na našem Business Brunch® půjdeme
dál a budeme hledat další způsoby využití
filmu. Co vše nám umožňují současné technologie, jak bude vypadat výukový film blízké budoucnosti? Jak si točit vlastní filmy? OSTRAVA
5. 12. 2013 – Park Inn by Radisson Hotel
Ostrava, Hornopolní 3313/42 BRATISLAVA
10. 12. 2013 – Divadlo Malá scéna, Dostojevského rad 7
BRNO
12. 12. 2013 – HaDivadlo, ALFA pasáž,
Poštovská 8D
PRAHA
4. 12. 2013 – veletrh proHRexpo Clarion
Congress Hotel Prague ****
31
listopad 2013
on-line
Know how
Otevřenost – učitelka nesmělosti
Charakter člověka je možné definovat
na základě pěti hlavních kritérií. V psychologii bývají označována jako „BigFive“ (z angl. „velká pětka“) nebo poněkud méně romanticky „model pěti
faktorů“. Jedna z pěti hlavních dimenzí
– vedle stupně neuroticky, introverze,
snášenlivosti a míry svědomitosti – je
otevřenost vůči zkušenostem. Ta je
tedy jednou z rozhodujících součástí
skládačky naší duše a popisuje, jaký
zájem máme o nové prožitky a dojmy
a do jaké míry se jimi zabýváme.
Lidé s vysokým faktorem otevřenosti si o sobě často myslí, že mají
bujnou fantazii. Říkají o sobě, že baží
po vědění, rádi experimentují, jsou
intelektuálně a umělecky zaměření.
Zajímají se o zavedené normy a jsou
spíše připraveni přistoupit na nové
společenské, politické či etické názory.
Úsudek si dělají nezávisle na ostatních
a jednají nekonvenčně. Nechtějí dělat
to, co dělají všichni.
Jitka Hloušková, psycholožka
forum
Progresivní české firmy sázejí na
kreativní pracovní prostředí
Open space jako levné řešení, které
dnes již nefunguje
Open space, tedy otevřené a velkoplošné kanceláře, se staly oblíbenými
on
line
V online verzi
časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
v 70. letech minulého století. Kromě finančních úspor byla hlavním
důvodem víra ve vyšší produktivitu
zaměstnanců – sdílené prostředí jim
mělo umožňovat vzájemnou rychlejší
a snazší komunikaci. Tento koncept
však brzy ukázal své první trhliny.
Vedle rychlého šíření infekcí mnohé
vědecké studie prokázaly, že otevřené
prostory a ruchy v nich neprospívají
našemu mozku. Shon moderní kanceláře a nežádoucí vyrušování totiž
podle studií může vést k 32% poklesu
pracovní pohody a snížení produktivity až o 15 %. Zaměstnancům neprospívá ani sterilní, unifikované a neosobní
prostředí, které v těchto kancelářích
často vládne. „Tyto neblahé vlivy na
výkon svých podřízených si v současné
době uvědomuje také čím dál více progresivních majitelů především českých
společností, kterým na jejich zaměstnancích záleží,“ říká Jaromír Popek, ředitel
společnosti U1, která se specializuje
na design a následnou výrobu nekonvenčních administrativních a komerčních prostor. Jaká jsou tedy moderní
řešení kanceláří pro střední a velké
firmy?
Roman Hřebecký
Téma
Samoučící se firma – nutný předpoklad pro úspěšnou existenci
dnešní firmy
Zastavme se u pojmu knowledge management (řízení vědomostní báze).
Za tímto pojmem si různí lidé či
různé organizace představují občas
i poměrně různé věci. V kontextu na
témata v tomto článku uvedená pohlížejme na knowledge management
jako na proces či jejich úhrn s primárním cílem vytvářet, identifikovat,
analyzovat, měřit, vyhodnocovat, aplikovat a multiplikovat intelektuální
bohatství (know-how, zdroje) dané
organizace. Zjednodušeně se jedná
o uchování vědomostí, dovedností
a historických zkušeností a jejich sdílení napříč organizací. V rámci uchování jde i o jejich uspořádání, aby v danou chvíli bylo možné vyhledat danou
dovednost, zkušenost či informaci
s minimálními náklady na čas a s co
nejpřesnějším zacílením. Jedním z velice rozsáhlých témat v této oblasti je
například age management zabývající
se mimo jiné efektivním využitím zaměstnanců ve věku 50+ včetně transferu jejich vědomostí, dovedností
a historických zkušeností na mladší
zaměstnance. Dále se zmíním o některých nástrojích a metodách v procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v rámci samoučící se organizace.
David Kalivoda,
metodik, lektor a konzultant –
Centrum andragogiky, s.r.o.
Z a j í m a v o s t i z w o r k s h o p ů
Trénink mozku – individuální rozvoj i zábava na večírek
Trénink mozku je novým trendem ve dnešním hektickém světě, každým rokem se zdvojnásobuje
počet zájemců o tento typ tréninku. Využívá se k němu speciálních přístrojů, které jsou zaměřené
na koncentraci a trénink dalších kognitivních funkcí mozku. Můžete například pohybovat kuličkou nebo střílet do terče pouze pomocí schopnosti
koncentrace. Tohoto tréninku využívají podnikatelé, špičkoví sportovci, lidé po úrazech i jednoduše lidé, kteří se chtějí ve svém životě posunout a
být konkurenceschopnějšími.
„Přístroje jsou v zimním období velmi zajímavým a netradičním doplňkem firemních vánočních
večírků. Jsou pro účastníky vždy nezapomenutelným zážitkem,“ komentuje Tomáš Zdechovský,
ředitel neurolaboratoře Commservis.com.
Kreativní a facilitační techniky
na PMF institutu
Jak podněcovat kreativitu z role HR?
Kde může personalista použít kreativní a facilitační techniky? Tomuto
tématu se věnuje workshop, který
8. listopadu proběhne pro „studenty“ People Management Institutu.
Účastníci si vyzkouší v malých skupinách několik technik zaměřených na
řešení současných problémů v HR
(například „Jak snižovat fluktuaci“).
Lektorkami jsou Ivana Watson a Barbara Hansen Čechová.
32
www.HRforum.cz
ohlasy
know how
čtenářů
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR
foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na
[email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky:
Jak získat a ovlivnit téměř každého
McGee Paul
nakladatelství Grada
Paul McGee vám prostřednictvím svých jednoduchých tipů a technik ukáže, proč není příjemné vystupování vždy ta nejlepší strategie, jak se
naučit mluvit tak, aby vám lidé rádi naslouchali,
či jak motivovat ostatní k co nejlepším výkonům. Také se dozvíte, proč není vždy nejlepší chovat se k lidem
tak, jak chcete, aby se oni chovali k vám, či jak zajistit, aby lidé přijali vaši kritiku. Kniha Jak získat a ovlivnit téměř každého chytře
servíruje moudrost po špetkách a je skvělým zdrojem inspirace.
Exekuční a ostatní srážky ze mzdy
a z jiných příjmů
Autor: Bořivoj Šubrt ,
nakladatelství Wolters Kluwer ČR, a.s., www.
obchod.wkcr.cz
Kniha komplexně rozebírá problematiku srážek
ze mzdy a z dalších příjmů, kterou vnímá v kontextu všech příslušných právních předpisů, zejména zákoníku práce a občanského soudního řádu. Zabývá se nejen exekucemi, ale
i dohodami o srážkách ze mzdy a případy, kdy si zaměstnavatel
může pro své pohledávky srazit ze mzdy zaměstnance sám.Publikace se zabývá i srážkami z dávek nemocenského pojištění, podpor v nezaměstnanosti, z dávek státní sociální podpory, důchodů
a podobně, jejichž plátci jsou Úřad práce ČR a Česká správa sociálního zabezpečení. Výklad je doplněn četnými příklady a nevyhýbá
se ani složitým otázkám, kdy na interpretaci zákonů existují různé
názory. To se týká i například srážek pro oddlužení v rámci insolvenčního řízení. Autorem je přední odborník na pracovní právo.
Z dopisů na téma, jak bojujete s prokrastinací svých podřízených, vybíráme tento a posíláme knihu Petra Ludwiga Konec prokrastinace.
Asi jsem vážně kreativní, protože výmluvy, proč něco, co
bych měla udělat, odkládám, si tvořím snadno a rychle.
Na mě dobře funguje, pokud mám úkolů víc, protože pak
nemám čas dumat nad tím, proč to či ono odložit (nechat
vyhnít), ale jsem nucena se do toho pustit, aby mi to nepřerostlo přes hlavu. Anebo další taktika: vymyslím si cíleně
úkol určený pouze pro prokrastinaci a dělám to, co musím
(a co bych jinak odkládala) s tím, že stále odsouvám ten zástupný úkol.
Marie Těthalová, Portál
Odnaučili jsme pracovníky
spát po obědě
Petr Kořínek,
Head of Key Account, Home Credit, Čína
N
Nic nemá
na světě
takovou
cenu,
abychom
se kvůli
tomu mohli
odvrátit
od toho, co
milujeme.
Albert
Camus
ejdříve jsem pracoval šest let ve Vietnamu
jako Head of Sales and Marketing a později jako Deputy General Manager, nyní jsem
již rok a půl v Číně. Mojí hlavní pracovní náplní je
rozvoj a řízení Home Credit obchodní sítě, nastavování a uvádění nových finančních produktů , na
trh, na starosti mám také marketingové kampaně
na podporu prodeje.
Jak se zde pracuje? Co mě v Asii nejvíce překvapuje, je pracovní vytížení. Mohu s určitostí říct, že
je výrazně větší než ve většině firem v ČR. Celkově
se zde od nás expatů očekává maximální nasazení,
které musíme dokazovat dobrými výsledky.
Pokud jde o ostatní lokální zaměstnance, tak
jak ve Vietnamu, tak i v Číně se podařilo nastavit
toto vysoké tempo i pro ně. V obou zemích se nám
dokonce podařilo odbourat tradiční (a vyžadované)
odpolední přestávky na spaní.
Dále mě hodně překvapilo, a to hlavně v Číně,
jak dlouho se něco vyjednává, než vůbec může začít
spolupráce. Platí to především pro velké partnery.
Je to trochu s podivem, když se člověk podívá na
ostatní věci, které tu běží mnohem rychleji a jednodušeji. Většinou proběhne několik schůzek, kde
se mnohdy pouze „chodí kolem horké kaše“ a prakticky nic se nedohodne. Až po několika schůzkách
a vyjednávání teprve může začít spolupráce. Toto
kolikrát trvá i roky.
Ve Vietnamu jsem také zažil to, že vás partneři zvou velmi často na různé večeře, při kterých je
obvykle kromě pojídání různých lokálních pokrmů
zvykem zároveň pít i alkohol. Jsou to taková společenská setkání, u kterých řešíte byznys, nicméně se
ukazuje, že souvislost mezi počtem takových večeří
a prodejními výsledky prostě je.
Doufám, že zde zůstanu co nejdéle, líbí se mi tu.
Žiji zde s přítelkyní a se synem, který se narodil ve
Vietnamu. n
Paul Marciano v ČR!
Na konferenci Motivu P
RESP
ECT
HR Konference 2013
WANNIECK GALLERY
Brno 21. - 22. listopadu
www.motivp.com
Inspiration for Future
PŘIPOJTE SE K AKTIVNÍ KOMUNITĚ
PROFESIONÁLŮ
PEOPLE
MANAGEMENT
V OBLASTI VEDENÍ LIDÍ!
FORUM
„PMF je organizací, která si přívlastek „profesní“ zaslouží.
Každý rok nabízí aktivity podle aktuálních potřeb
HR profesionálů. Stále se vyvíjí a ukazuje nové trendy.
Zúčastňujeme se akcí a inspirujeme články v HR foru.
Naše aktivní zapojení? Zúčastnili jsme se hodnocení
absolventských prací v oblasti HR a měli tak příležitost
přispět k profesionalizaci oboru. Mám z toho dobrý pocit.“
Štěpán Lukeš, HR Manager, IBM Czech Republic
Jsme profesní neziskovou organizací, založenou v roce 1993.
Spolupracujeme s personalisty, manažery na všech úrovních,
pedagogy vysokých škol a studenty. Mezi naše členy
se řadí 250 organizací z komerční, veřejné i neziskové
sféry.
1.
VYTVÁŘÍME PLATFORMU
pro sdílení zkušeností a výměnu informací
prostřednictvím sítě odborníků
2.
ŠÍŘÍME INFORMACE
o moderních i osvědčených trendech
v oblasti HR
3.
PODPORUJEME ODBORNÝ RŮST
a oceňujeme úspěchy jednotlivců
i organizací
4.
ZAJIŠŤUJEME SLUŽBY,
které usnadňují práci
s lidmi
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, www.peoplemanagementforum.cz