čtvrtletník 2 / 2011

Komentáře

Transkript

čtvrtletník 2 / 2011
čtvrtletník
2 / 2011
PRŮMYSLOVÉ
INŽENÝRSTVÍ
C E S T Y
K E
Z V Y Š O V Á N Í
V Y K O N N O S T I
F I R E M
Relokalizace:
Mysli globálně,
jednej lokálně
F:Club - Centrum zdravého
životního stylu
Na kom leží hlavní odpovědnost
za rozvoj zaměstnanců ve firmě?
Jak zlepšit realizační schopnost
v projektech?
Zavádění metod Průmyslového
Inženýrství v Norma Czech
Štefan Kassay
I.D.C. Holding, a.s.
CENTRUM
PRŮMYSLOVÉHO
INŽENÝRSTVÍ, s.r.o.
NEJLEPŠÍ PRAKTIKY A BUDOVÁNÍ VLASTNÍ SOUSTAVY ŘÍZENÍ
BAŤA, TOYOTA, KYOCERA – V ČEM SE MOHOU FIRMY INSPIROVAT?
JE LEPŠÍ KOPÍROVAT NEJLEPŠÍ PRAKTIKY NEBO BUDOVAT VLASTNÍ SOUSTAVU ŘÍZENÍ?
JAK SPOJIT OPERATIVNÍ VÝKONNOST SE STRATEGICKOU VÝKONNOSTÍ?
JAK BUDOVAT KONKURENČNÍ VÝHODU VE VÝROBĚ, V INOVACÍCH A VE VÝVOJI PRODUKTŮ?
PROHLÍDKA VÝROBNÍCH PROSTOR FIRMY MEOPTA – OPTIKA, S.R.O.
Fórum pořádané ve dnech 23. - 24. srpna 2011 ve společnosti Meopta – optika, s.r.o., Přerov
Program fóra a vystupující
Prof. Ing. Milan Zelený, Ph.D.; Fordham University
•
•
•
Soustava řízení Baťa a odkaz Tomáše a Jana Bati pro dnešek
Budování vlastní soustavy řízení a doporučení pro podniky a podnikatelé v nových časech
Podnik jako živý organismus, Améby ve firmě Kyocera
Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD.; Fraunhofer IPA Slovakia
•
•
•
Neviditelné prvky výrobního systému Toyota
WOIS – strategické inovace a jejich řízení
Štíhlé principy ve vývoji výrobku
Ing. Vítězslav Moťka; Meopta - optika, s.r.o.
•
Celofiremní KPI a jeho rozpad na KPI hlavních procesů jako nástroj řízení firmy a součást
motivačního systému zaměstnanců
Ing. Vojtěch Sanetrník; Meopta - optika, s.r.o.
Prohlídka v části firmy zaměřené na výrobu mechanických součástí a účastníkům bude předvedeno:
• využití informačních systémů pro sběr dat ve výrobě,
• KPI pro pracovníky výroby a způsob jejich vyhodnocování (výkon, kvalita, atp.),
• podpůrné systémy pro zvyšování produktivity (sledování využití strojů, způsob distribuce
požadavků na výrobu, automatické výdejny nářadí, evidence a vyhodnocování
poruchovosti, apod.),
• průmyslové inženýrství jako podpora výroby.
Cena
7 500,- Kč bez DPH
300,- Eur bez DPH
V účastnickém poplatku je zahrnuta účast na fóre, podkladové materiály v tištěné podobě,
občerstvení a společná večeře. Ubytování není v ceně účastnického poplatku.
Přihláška online a informace: www.centrumpi.eu
Informace: Václav Vítek, [email protected], tel.: +420 724 878 191
Nový svet podnikania
Budúcnosť sa nedá predpovedať, dá sa však objavovať
Zdá sa mi, že svet okolo nás sa dnes mení rýchlejšie ako v minulosti.
Veci, ktoré sme sa naučili v škole zastarávajú veľkou rýchlosťou,
musíme sa učiť stále viac nových vecí, ale musíme sa aj mnohé staré
návyky a praktiky odúčať (čo je niekedy ťažšie ako učiť sa nové).
Profesor Milan Zelený prednášal na našej májovej konferencii Život
a podnikanie v nových časoch v Brne o zmenách, ktoré prebiehajú vo
svete podnikov a podnikania a uviedol na trh svoju novú knižku,
v ktorej tieto zmeny popisuje. Kniha má príznačný názov – Všechno
bude jinak.
Budúce zmeny je stále ťažšie prognózovať, pretože minulé trendy sa
nedajú použiť na modely predpovedania. Aj mnohé signály z trhu,
ktoré sa kedysi dali využívať, sú dnes deformované intervenciami
štátov a činnosťou špekulantov. Sínusový tvar kriviek, z ktorých sa
v minulosti plánoval budúci vývoj, dnes pripomínajú skôr EKG záznam
vystresovaného pacienta.
Čo sa teda deje? Ukazuje sa, že stojíme pred ťažkou fázou vývoja,
ktorú by ekonóm možno sformuloval takto: „Čo budú robiť nadbytočné zdroje?“ A ja sa pýtam: „Čo budú robiť ľudia, ktorých vytláča
z jednotlivých sektorov práce zvyšovanie produktivity?“ V minulosti
prešli pracovníci z poľnohospodárstva do priemyslu a neskôr z priemyslu do služieb.
Služby však tiež zvyšujú svoju produktivitu (samoobsluhy bez personálu, internetové bankovníctvo, samoobsluha pri vybavovaní leteniek alebo nákupe kníh cez internet). Uvoľnení pracovníci sa nemôžu
vrátiť do poľnohospodárstva ani do priemyslu a ďalší sektor neexistuje. Vlastne jeden predsa – štátna administratíva. Je to však sektor,
ktorý peniaze nevytvára, ale spotrebováva, takže zamestnanosť
v ňom má svoje limity. Ale aj tento sektor raz zasiahne vlna zvyšovania
produktivity (e-government, e-learning, e-health, atď.). Takže jediný
sektor, ktorý pravdepodobne bude neustále rásť, je sektor ľudí bez
práce.
Čo to znamená pre podniky a pre ľudí? Podniky sa budú musieť viac
pozerať do svojho okolia, ako do svojho vnútra. Nestačí zlepšovať
a optimalizovať procesy a rozvíjať operatívnu flexibilitu. Je to ako
veľká loď, kde všetci v podpalubí nakladajú do kotlov a nikto nevidí
blížiaci sa ľadovec. Musíme sledovať vývoj v okolí, ktorý je označovaný
za permanentnú nestabilitu. Treba však rozvíjať hlavne nástroje účinnej reakcie na tieto zmeny. Operatívnu pružnosť musí nahradiť pružnosť strategická. Pred 3 rokmi rozprávali o elektromobiloch rôzni
„čudáci“ a dnes sú súčasťou stratégie tisícov firiem. Ak si pred 3 mesiacmi niekto kalkuloval náklady na elektrickú energiu vyrábanú v jadrových elektrárňach, v posledných týždňoch musí prepočítavať svoje
tabuľky. Mnohí prídu o plánované tržby, iní naskočia na vlnu nových
výrobkov, technológií a príležitostí. Svet praje pripraveným.
Budeme potrebovať podnikateľov. Priznám sa, že ma unavujú diskusie o podnikateľoch a zamestnancoch a neustále otázky o poctivosti
podnikateľov. Aj zamestnanci budú podnikatelia. Skúsme používať
pojmy podnikateľ a podnikavec tak, ako ich definoval Milan Zelený vo
svojom nedávnom článku:
Podnikavosť je možné chápať ako schopnosť, šikovnosť, zručnosť a vynaliezavosť, osobitne tzv. „českú podnikavosť“ (moja po-známka – tu
sme si s našimi bratmi veľmi podobní). Ide o vlastnosť skôr intuitívnu,
vrodenú a spontánnu: nie je k nej potrebné štúdium, príprava a roz-
Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD.
Fraunhofer IPA Slovakia
voj. Podnikavosť sa dá odlíšiť od podnikateľstva, na ktoré treba talent
na organizovanie zdrojov (peňazí, ľudí, procesov, materiálov, atď.)
Zmyslom je produkcia výrobkov a služieb za účelom uspokojovania
zákazníka tak, aby vznikla pridaná hodnota a bol realizovaný potrebný zisk. Tak ako každý talent, aj podnikateľský talent treba rozvíjať
štúdiom, praxou a opakovanými testami trhu. Podnikavec, ktorý iba
„čerpá“ fondy a granty nie je podnikateľ. Podnikavcom rozumiem typ
skôr oportunistický, obratne využívajúci vzniknuté príležitosti bez
dlhodobého zámeru, výrobku či služby. Namiesto uspokojovania
zákazníka mu ide o jeho jednorázové využitie (až „ošklbanie“) za
účelom zabezpečenia vlastnej krátkodobej prosperity (v českom prostredí označované príznačným termínom „byť za vodou“). Podnikavcov máme nadmieru, podnikateľov len poskromne.
Čo sa teda zmení a čo bude iné? Zamestnanci sa budú musieť zmeniť
na podnikateľov a budú ponúkať hodnotu, ktorú druhá strana prijme
alebo nie. Presadzuje sa niekoľko zásadných trendov, ktoré môžu
znamenať pre podniky ohrozenie alebo šancu.
1. Samoobsluha (self-service, outsourcing to customer) – veľa vecí si
bude zákazník robiť sám (ja si dnes v Amazone vystavujem sám
objednávku, faktúru aj dodací list).
2. Reintegrácia – svet firiem sa najskôr integroval a potom špecializoval. Dnes dochádza k reintegrácii (menej operácií v procese, menej súčiastok v produkte). Firmy vozili súčiastku alebo
výrobok z jednej špecializovanej haly do druhej a dnes ho vyrábajú v jednej bunke, kde jeden robotník ovláda všetky operácie. Dnes takto chodí pacient po nemocnici a tiež sa na neho
nalepia zbytočné náklady (ak to vydrží), ale aj to sa zmení. Sú
nemocnice, kde nebehá pacient s bolesťami hlavy za špecialistami, ale v centre bolesti hlavy ho ošetruje multidisciplinárny
tím – za menej peňazí ho dokážu vyliečiť v oveľa kratšom čase.
3. Vylučovanie medzičlánkov z podnikateľských procesov. Nové technológie umožňujú priame prepájanie výrobcu a spotrebiteľa. Príklady poznáme zo sveta internetu. Dnes môže vzniknúť kniha na
počítači autora a dá sa vytlačiť priamo v predajni aj s väzbou – bez
veľkých vydavateľstiev, tlačiarní, skladov a kamiónov na ceste.
4. Relokalizácia (niekedy nazývaná aj glokalizácia) – komunikácia
a výmena informácií v globálnej sieti a lokálna výroba a poskytovanie služieb. Pri našej škole v Ulme/Eselsbergu už roky stojí
budova, ktorá si vyrába elektrinu, vodu aj teplo sama. Nie je zapojená do žiadnych sietí (medzičlánkov) a funguje autonómne.
3D tlačiarne umožňujú lokálne vyrábať z dát, ktoré prišli z globálnej siete. Lokálne farmy (alebo vertikálne farmy) ukazujú
možno smer k tomu, aby sme nemuseli voziť potraviny z druhého
konca a báť sa, že nás zabije neznáma baktéria.
Časť ľudí nebude mať šťastie podnikať, získať prácu a bude medzi
nami stále viac ľudí, ktorí sa nevedia ani sami obslúžiť a budú
potrebovať pomoc (starí, nemocní, chudobní). Tu vidím šancu pre
nové pracovné príležitosti. Môžeme ľuďom pomáhať tak, že im dáme
peniaze. Ešte väčšia pomoc je, ak im dáme aj seba a časť nášho času.
Ľudia, ktorí pomáhajú priamo a venujú svoj čas tým, ktorí pomoc
potrebujú, vedia, že niekedy dostáva väčší dar ten, kto dáva. Možno
by to mohlo byť riešenie problému zvyšovania produktivity, ktoré som
spomenul v úvode. Možno nie. Ale aj tak to stojí za to.
Průmyslové inženýrství
Čtvrtletník, 2/2011,
Vychádzí v červnu 2011
Obsah
Vydáva
Centrum průmyslového inženýrství s.r.o.
Tichá 521
742 74 Tichá
Česká republika
www.centrumpi.eu
ve spolupráci s
IPA Slovakia, združenie
Veľký diel 3323
010 08 Žilina
Slovenská republika
www.ipaslovakia.sk
Redakční rada
Prof.Ing. Ján Košturiak, PhD.
Fraunhofer IPA Slovakia
Ing. Miroslav Marek
Centrum průmyslového inženýrství s.r.o.
Dr. Jeffrey K. Liker
University of Michigan, Optiprise, Inc.
Prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc.
I.D.C. Holding, a.s.
F:Club – Centrum zdravého životného štýlu ............................. 6
Projekty vo sfére služieb
Relokalizace: Mysli globálně, jednej lokálně .......................... 10
Na kom leží hlavní odpovědnost
za rozvoj zaměstnaců ve firmě? ............................................. 13
Štefan Kassay – vždy proti prúdu ............................................ 16
Vývoj predaja na trhu tvrdých cukríkov ................................. 20
a vybraných produktov
Dr. Bodo Wiegand
proLean Consulting AG
Dr. Kurt Matyas
TU Wien
Zavádění metod Průmyslového Inženýrství ............................ 21
v Norma Czech
Shuichi Yoshida
GTR Institute
Ing. Ivan Baťka
Fosfa a.s.
Inovačná stratégia vychádzajúca z protirečení ...................... 29
WOIS – World Opening Innovation Spirit
Redakce a objednávka
Ing. Zuzana Lendvayová
Tel.: +421 41 568 64 22
Mobil: +421 910 944 226
Email: [email protected]
Ako zlepšiť realizačnú schopnosť v projektoch? ..................... 33
Medicínske omyly .................................................................... 37
Grafická úprava, zpracování a tisk
inFORM vydavateľstvo, s.r.o., Žilina
Program TPM Expert úspešne pokračuje ............................... 43
Registrace
MK ČR E 18734, ISSN 1803-7593
4
Život a podnikanie v nových časoch ....................................... 44
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010
6
F:Club – Centrum zdravého životného štýlu
Projekty vo sfére služieb
Približne pred troma rokmi definoval
Fraunhofer šesť strategických oblastí, ktoré budú
meniť náš svet – zdravie, energia, mobilita, komunikácia,
životné prostredie a bezpečnosť. Do týchto oblastí bude
sústreďovať kapacitu svojich finančných i ľudských zdrojov.
Jednou z posledných aktivít v segmente
služieb je i spolupráca na príprave stratégie a riadenia
centra zdravého životného štýlu F:Club v Českom Těšíne.
21
Zavádění metod
Průmyslového Inženýrství v Norma Czech
Norma Czech je výrobním závodem poskytující
pevné spojení nejen v technických aplikacích
ale i ve vztazích. Při dosahování změny jsou velice
důležitá tři slova, která musíme mít stále na paměti
„Chci, Vím a Mohu“. Jestli-že, na jedno z těchhle tří slov
odpovíte negativně výsledek je vždy stejný,
a to odsouzen k nezdaru nebo k zamítnutí.
29
Inovačná stratégia
vychádzajúca z protirečení
výkon
streľby
ń
ň
ń
dĺžka
hlavne
presnosť
streľby
ń
WOIS - špirála
Pri inováciách treba venovať veľký dôraz
najmä prvým etapám strategického nasmerovania
inovácie a príprave inovačného zadania. Podniky
majú často zahmlený a nejasný pohľad na budúcnosť
a v takomto prostredí vzniká často zadanie pre vývoj,
ktoré nie je správne strategicky nasmerované
na správnych zákazníkov, do správneho prostredia,
so správnymi funkciami a hodnotovou ponukou.
ojnica
ń
Kvalita
spojenia
ń
Výrobné
náklady
Počet
operácií
ň
ň
spojovacia
plocha
33
Ako zlepšiť
realizačnú schopnosť v projektoch?
Naše podniky potrebujú hlavne lídrov
a podnikateľov. Ľudí, ktorí nechodia do zamestnania
a nečakajú na inštrukcie a príkazy, ktorí dávajú
do práce aj srdce, ktorí vedia snívať aj tvrdo pracovať.
Potrebujeme ľudí, ktorí majú odvahu riskovať, ktorí majú
radšej akciu ako jej popis, ktorí radšej robia, ako o tom
rozprávajú, ktorí chápu súvislosti a vedia prepájať, ktorí
majú okolo seba radšej osobnosti ako poslušných hlupákov.
4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
5
F:Club – Centrum
zdravého životného štýlu
Projekty vo sfére služieb
Ing. Marek Kyseľ, MEng., Fraunhofer IPA Slovakia, [email protected]
Ing. Peter Kormanec, Fraunhofer IPA Slovakia, [email protected]
Približne pred troma rokmi definoval Fraunhofer šesť strategických oblastí, ktoré budú meniť náš svet – zdravie, energia,
mobilita, komunikácia, životné prostredie a bezpečnosť. Do
týchto oblastí bude sústreďovať kapacitu svojich finančných
i ľudských zdrojov. Pre konzultanta, pracujúceho v priemysle, to
bol prvotný impulz na zamyslenie sa – 10 rokov praxe v prevažne strojárskom a automobilovom priemysle a teraz vízia,
v ktorej sa priemyselný sektor nenachádza. Štúdie publikované
v USA uvádzajú, že éra priemyselnej výroby je na ústupe a prichádza éra služieb (na obrázku dole vyznačená žltou farbou).
Približne v tomto období vznikla v našej spoločnosti myšlienka
začať sa seriózne zaoberať prienikom do sféry služieb.
Obr. 1. Zdroj: Milan Zelený, Fordham University of New York
General Sectoral Dynamics
of US Economy
% of Workforce
in Sector
Rád by som najskôr popísal, čo služba vlastne je. Základným
rozdielom medzi službou a výrobkom je fakt, že výrobky sú
vyrábané hmotné predmety. Službu definujeme ako
nehmotný ekonomický statok. Znamená to, že sa spotrebúva
v momente, kedy je vyrobená, resp. poskytnutá. Možno ju teda
vnímať ako priamu, či sprostredkovanú činnosť, aktivitu,
ktorej cieľom je uspokojenie ľudskej potreby. Táto potreba je
spravidla materiálnej alebo nemateriálnej povahy.
Službu materiálnej povahy si možno predstaviť ako opravárenskú prácu spotrebného tovaru, službu poskytovania dopravy,
lekárskeho zabezpečenia, prenájom hmotných vecí a pod. Za
služby nemateriálnej povahy považujeme vedu a výskum,
vzdelávanie a ostatné spoločensky užitočné činnosti, v ktorých
sa nevytvára materiálny produkt a ktoré slúžia celkovým a kultúrnym potrebám.
Až zo samotnej definície služby a uvedomenia si jej charakteristických znakov možno pristúpiť k jej kategorizácii. Z nášho
pohľadu je najvyššia úroveň členenia reprezentovaná schémou
na obr. 2.
120
100
80
60
40
20
0
1800s
1850s
1900s
1950s
1980s
2000s
2010s (?)
Years
Agricultural Sector
Industrial Sector
Service Sector
Government/Welfare
Od doby, kedy sme vytvorili túto definíciu prebehlo viacero
projektov v týchto segmentoch. Jednou z posledných aktivít
v segmente služieb je i spolupráca na príprave stratégie a riadenia centra zdravého životného štýlu F:Club v Českom Těšíne –
klubu, ponúkajúceho nadštandardné služby v oblasti fitness,
zdravia a relaxu.
Obr. 2. Členenie služieb
Ubytovacie,
stravovacie služby
Dopravné
služby
Osobné
a sociálne služby
Veda a výskum
6
Zdravotnícke
služby
Služby kultúry,
športu, voľného
času
Občianske
a záujmové
združenia
Služby
Prenos
informácií
Finančné
služby
Služby osobnej
hygieny
a odpočinku
Vzdelávacie
služby
Verejná správa
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Predstavenie F:Clubu
F:Club (www.fclub.cz) je prvý klub v regióne Českého Těšína
založený na myšlienke klubového členstva formou zmluvy na
obdobie od minimálne troch mesiacov po dva roky. Pri
zakúpení klubového členstva získava zákazník vstup do:
•
•
•
•
Klimatizovaného fitness: Vybavené posilňovacími strojmi
značky Panatta Sport.
Cardio zóny s cardio cinema systémom: Všetky cardio
stroje sú vybavené vlastným displejom s TV tunerom, kde si
môže každý naladiť svoj obľúbený program alebo pustiť zo
svojho digitálneho nosiča film, resp. počúvať hudbu.
Body and mind sály: Cvičenia zamerané na posilnenie
ochabnutých svalových skupín a precvičenie neustále sa
skracujúceho svalstva.
Aeróbnej sály: Vybavená veľkými zrkadlami pre korekciu
pohybov pri skupinových aktivitách. Ďalej sa v nej nachádza
množstvo moderných cvičebných pomôcok ako sú gumové
pásy k posilňovaniu, fitbally, overbally, fitboxové totemy,
balančné lopty BOSU a pod.
Pred prvým cvičením absolvuje zákazník vstupnú diagnostiku,
na základe ktorej osobný tréner vypracuje individuálny tréning. Výsledky vstupnej diagnostiky sú archivované, priebežne
konzultované a po absolvovaní dohodnutého počtu hodín
opätovne zhodnotené, či tréning splnil jeho očakávania.
K dispozícii je bar s posedením, fínska sauna a relaxačná zóna.
Pre deti sú organizované skupinové cvičenia a zabezpečený
dohľad v detskom kútiku.
Za príplatok je možné trénovať s osobným trénerom, využívať
služby maséra a využiť možnosť poradenstva v oblasti fyzioterapie a výživy.
lektorov a nastavenie jasných a zrozumiteľných štandardov pre
udržanie zavedených procesov údržby, čistoty a poriadku.
Tvorba stratégie
Pri tvorbe stratégie klubu je kľúčové odlíšenie sa od konkurencie. Súčasná stratégia fitness centier je postavená na troch
kľúčových prvkoch:
a) Získať zákazníka najnižšou cenou a ponúknuť priemernú,
resp. nadpriemernú úroveň služieb (medzi ktorú určite
nepatrí povinnosť vyzúvať sa pred dverami, mať vlastný
uterák, resp. si ho za príplatok objednať, dostať pridelenú
skrinku v šatni, nosiť vlastný sprchový šampón a pod.)
b) Získať zákazníka dobrou referenciou – väčšina dobrých
fitness klubov si buduje klientelu na základe športových
úspechov jej majiteľa, resp. trénerov, ktorí sa tomuto
športu venujú celý život. Akému % ľudí však záleží na tom,
aby sa mu venoval osobný tréner so známym menom? A je
špičkový športovec aj špičkový manažér, ktorý cielene firmu
riadi a do budúcna tvorí jej stratégiu?
c) Získať zákazníka maximálnou flexibilitou, t.z. prispôsobiť
čas otváracích hodín jeho potrebám (v októbri som na
Manhattane navštívil fitness centrum, ktoré malo otvorené
nonstop...)
Investovať do špičkových posilňovacích strojov 120 tis. Eur, do
rekonštrukcie budovy s rozlohou takmer 1000 m², nebyť v regióne známy v žiadnom fitness – v blízkej aktivite a konkurovať
nízkou cenou množstvu iných centier, je nemožné. Preto jediná
možnosť odlíšenia sa je „ponúknuť výnimočnú službu za
výnimočnú cenu“ a operatívne riadiť procesy využitím manažérskych zručností a základných metód „zdravého rozumu“.
Obr. 4. Tvorba stratégie firmy
Najdôležitejšie aktivity
V nasledujúcich riadkoch bližšie predstavím najdôležitejšie
aktivity, spojené s realizáciou F:Clubu. V úvode bola rozhodujúca tvorba stratégie klubu. Následne prebehla definícia hlavných procesov, podľa ktorých sa nastavila organizačná štruktúra s jasnými cieľmi a zodpovednosťami. Jeden z hlavných
procesov je predaj – mať jasne definované cieľové skupiny
a s využitím špičkových grafikov a polygrafov zabezpečovať jeho
podporu. V rámci interných procesov patrili medzi najdôležitejšie aktivity nastavenie motivačného systému pre externých
Vízia
Misia
Strategické ciele
Taktické a operačné ciele
Realizácia
Obr. 3. F:Club je založený na myšlienke klubového členstva
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
7
Obr. 5. Základná štruktúra klubu sa skladá zo siedmich divízií
Prosperujúcí
a expandující
firma
Etablování,
produktivní a etičtí
spolupracovníci.
Bezchybně fungující
komunikace.
Splněný plán
prodeje.
Individuálně obsloužený zákazník s konkrétním
tréningovým plánem dle všech možností F:klubu,
se znalostí vlastních potřeb rozvoje směrujících
k lepšímu zdravornímu, kondičnímu stavu
a psychické rovnováze.
divize 6
Vlastník
Vlastník
1. Efektivní,
profesně
a odborně
zdatní spolupracovníci.
2. minimální
fluktuace
členů.
VZTAHY S VEŘEJNOSTÍ
VEŘEJNOST
NOVÍ ZÁKAZNÍCI
VZDĚLÁVÁNÍ
ÚČETNICTVÍ A EVIDENCE MAJETKU
Splněný plán
prodeje.
divize 5
KVALITA
A VZDĚLÁVÁNÍ
KVALITA
Vlastník
Údržba a úklid
Vlastník
Rehabilitace
Vlastník
Individuální cvičení s trenérem
PROVOZ (CVIČENÍ)
Skupinová cvičení s cvičitelkou
FINANCE
Kardio a posilovací stroje
PRODEJ
Vstupní analýza a individuální plány
divize 4
VÝDAJE
MARKETING
KONTROLA
KOMUNIKACE
PERSONALISTIKA
Vlastník
VEDENÍ
LEGISLATIVA
ZDROJE
Vlastník
divize 3
PŘÍJMY
VEDENÍ
divize 2
PRODEJ
divize 1
ZAMĚSTNANCI
A
KOMUNIKACE
PODPORA PRODEJE
divize 7
Sport (bojové ...)
Valná hromada
Noví
zákazníci
a dobré
jméno
firmy.
Konečný produkt celé firmy:
Individuálně obsloužený a spokojený zákazník, který se rozvíjí a pravidelně obnovuje smlouvu (předplatné) s F:klubem
Základná štruktúra klubu
•
Základná štruktúra klubu sa skladá zo siedmich divízií (obr. 5).
Každá divízia má definovaného garanta a cieľ, ktorý musí
smerovať k cieľu celej firmy – individuálne obslúžiť zákazníka,
rozvíjať ho a pravidelne s ním obnovovať zmluvu.
•
•
Štruktúra každej divízie je ďalej delená na oddelenia (napr. pri
zamestnancoch a komunikácii sú to personalistika, komunikácia a kontrola). Každé oddelenie má definovaného garanta,
ktorý sa môže líšiť od garanta divízie, pričom on sám môže byť
garantom inej divízie.
Na najnižšej úrovni majú kľúčové oddelenia definované hlavné,
podporné a riadiace procesy. Vysvetlím na príklade oddelenia
komunikácie, pod ktoré patrí obsluha recepcie a detského
kútika. Medzi hlavné procesy obsluhy recepcie patrí obsluha
klientov pri ich príchode, cvičení a odchode (vydávanie kľúčov,
uterákov, nápojov a pod.) – sú to aktivity, ktoré slúžia zákazníkom. Podporné procesy sa vyznačujú tým, že nemajú externého zákazníka – klienta klubu. Medzi tieto aktivity patrí
základná starostlivosť o stroje (pravidelné čistenie a mazanie
strojov, uloženie náradia na miesto a pod.). Medzi riadiace procesy patrí správa pokladne, správa databázy klientov a pod.
Tvorbe organizačnej štruktúry firmy musí vždy predchádzať
definícia procesov a základných väzieb medzi nimi.
Predaj
Koncept predaja je zameraný na nasledujúce štyri cieľové
skupiny:
• Nový zákazník: Jedná sa o zákazníka, ktorý nikdy predtým
nevyužíval služby centier podobného zamerania.
8
Zákazník od konkurencie: Cieľom je prilákať čo možno najviac klientov od konkurencie.
Športové kluby, firmy a školy: Ponúknuť naše služby väčším
skupinám ľudí ako doplnok k inej fyzickej aktivite (športové
kluby) alebo ako formu oddychu pre zamestnancov firiem,
resp. žiakov škôl.
Seniori a študenti: Oslovenie i menej solventnej klientely
výhodnejšou cenou.
Pre predajcov je vytvorený plán predaja na úrovni kalendárneho týždňa. V ňom je možné vidieť odchýlku skutočne predaných zmlúv od plánu a detailný rozpad aktivít v jednotlivých
dňoch nasledujúceho týždňa, ktorý je rozdelený podľa cieľových skupín. Na stretnutí s manažérom klubu hodnotí predajca
plnenie plánovaných aktivít a spoločne definujú plán na nasledujúci týždeň.
Ďalšie aktivity za účelom zvýšenia predajnosti:
•
•
Cenník služieb: Je pripravený s ohľadom na maximálnu
využiteľnosť kapacity klubu. Keďže klub je otvorený od 6.00
do 22.00 hod. a väčšina pracujúcej klientely navštevuje klub
po 17.00 hod., štruktúra cenníka vytvára podmienky pre
vstup študentov, seniorov a mamičiek s deťmi v dopoludňajších, resp. skorých popoludňajších hodinách za
výhodnejších finančných podmienok.
Členstvo: Klub je možné navštevovať i bez uzatvorenia
členstva na minimálne mesačnej báze. V takomto prípade
je mesačný poplatok o 65 % vyšší ako pri členstve na jeden
rok. Ďalšou výhodou členstva je o 20 % nižšia cena predaja
produktov, výhodnejšia cena jedla vo vybraných
reštauráciách, možnosť lacnejšieho tankovania na vybranej
benzínovej pumpe, výhodnejšie poistenie privátneho
sektoru v poisťovni a pod.
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Tab. 1. Predajná stratégia bola definovaná na základe bodu zvratu, pri ktorom klub začína generovať zisk
KV matica
Dance aerobic
Zumba
Race walking
Bosu
Fit box
Pilates
Power joga
Chi - toning
Joga
Tehotenské cvičenia
Pohybové aktivity
TRX - funkčný tréning
Posilovňa a kardio stroje
Masáže a fyzioterapia
Suma
Pre deti
Body styling
Meno 1
Meno 2
...
Suma
Aktivity
Body and mind formy
Aeróbne aktivity
2
1
2
0
2
0
0
1
2
0
0
0
0
1
0
11
2
1
0
1
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
2
5
3
3
3
4
2
4
1
2
3
2
3
3
3
6
47
0 - nelicencovaný
1 - licencovaný
Systém odmeňovania
Nastavenie systému odmeňovania vychádza z prepočtu bodu
zvratu – množstva predaných zmlúv, pri ktorom začíname generovať zisk. Na základe tohto čísla bola definovaná predajná
stratégia zameraná na tržby z baru, aeróbne aktivity, body and
mind formy, pohybové aktivity pre deti a ďalšie nezaradené
aktivity (tab. 1.). Po zohľadnení kapacít dostupných sál a pomôcok pre jednotlivé cvičenia bolo definované plánované
kapacitné vyťaženie každej aktivity. Pokiaľ naplnenosť hodín
trénera dosiahne definovaný plán, je mu vyplatená dohodnutá
hodinová čiastka. V prípade polovičného naplnenia jeho hodiny
získava 75 % dohodnutej hodinovej čiastky. Pokiaľ svojou profesionalitou získa vyšší počet záujemcov ako je definovaný plán,
za každého záujemcu nad plán získava k dohodnutej hodinovej
čiastke 5 %.
Pre všetky ponúkané aktivity je vypracovaná kvalifikačná matica v troch úrovniach hodnotenia: nelicencovaný tréner, licencovaný tréner a excelentný tréner.
Podľa záujmu zo strany zákazníkov je riešená kapacita úzkeho
miesta (vyznačená v tabuľke červenou farbou) výberom nového trénera, resp. zvyšovaním kvalifikácie súčasných trénerov.
2 - excelentný
Cieľom vizuálnych štandardov je nielen vyzývať zákazníkov
k odkladaniu náradia, ale formou obrázkov i vysvetliť jeho
správnu údržbu a nastavenie. Týmto je možné predchádzať
rizikám spojených s používaním náradia a udržať nastavený
štandard čistoty a poriadku vybraných posilňovacích stanovíšť.
Medzi ďalšie štandardy patria:
•
•
Check listy čistoty WC: Je v nich definované, čo sa má čistiť
a ako často. Upratovačka po ukončení práce svojim podpisom potvrdí, že je upratané v súlade so štandardom.
Rozvrhy hodín v sálach pre skupinové aktivity: Nachádzajú
sa pred vstupom do každej miestnosti a rovnako i na hlavnej
tabuli vedľa recepcie. Obsahujú rozplánovanie aktivít na
úroveň hodín v každom dni. Využíva sa princíp semaforu –
ak je na danej skupinovej aktivite dostatok voľného miesta,
je zaplánovaná zelenou farbou. Pokiaľ je aktivita naplnená
na plánovanú hodnotu, svieti oranžová farba. Táto má byť
znamením pre ďalších záujemcov, aby si pre tréning prednostne vybrali rovnakú aktivitu v inú hodinu, resp. v iný deň
– je to signál, že na nasledujúcej hodine nemusí byť dostupná kapacita pre všetkých potenciálnych záujemcov. Červená farba znamená maximálnu obsadenosť miestnosti, bez
možnosti absolvovať tréning.
Vizualizácia a štandardizácia
V kluboch podobného zamerania je možné častokrát vidieť
oznamy, ktoré vyzývajú zákazníkov k udržovaniu poriadku a odkladaní činiek na svoje miesto, resp. oznamujú, že všetko tu má
svoje miesto. Kde to miesto je, resp. akým spôsobom má byť
náradie uložené a naopak, ako náradie nemá byť uložené už
chýba.
Počas predpredaja, trvajúceho 1,5 mesiaca, bolo uzavretých
151 členstiev. Do konca roka 2011 je v pláne predať minimálne
ďalších 250. Podľa prvých výsledkov zo vstupných dotazníkov je
potrebné aktívnejšie pôsobiť na mužskú klientelu a rozšíriť
región vplyvu i na významný poľský trh. Tam budú smerovať i
ďalšie aktivity na podporu predaja.
Obr. 6. Cieľom vizuálnych štandardov je vysvetliť zákazníkom aj správnu údržbu a nastavenie náradia
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
9
Relokalizace:
Mysli globálně,
jednej lokálně
Prof. Milan Zelený
Fordham University New York
Co přichází po krizi globalizace? Jakou transformací procházejí
vyspělé ekonomiky?
Zatímco nové koncepce, nápady, ideje a informace jsou
generovány globálně, jejich transformace do inovačních produktů a služeb je realizována a „šitá na míru“ podle lokálních
podmínek, preferencí, potřeb a poptávky. Globalizace se tak
stává koncepcí, lokalizace realizací.
Informace lze snadno digitalizovat a efektivně a rychle rozšiřovat po celém světě. Realizační akce a znalosti digitalizovat
nelze a je tudíž efektivnější je provádět lokálně, přímo v sousedství konečné spotřeby.
Podobně je snazší převážet vstupy, součásti a komponenty
globálně, ale vlastní kompletaci, montáž a finalizaci je efektivnější provádět lokálně, podle skutečné místní poptávky.
Cirkulace digitálních informací a specializovaných (modulárních) komponentů a vstupů je globální, zatímco konečná produkce potravin, výrobků a služeb je efektivnější v lokálním
kontextu požadavků a času. Tato kombinace globalizace a lokalizace je někdy vyjádřena ne zcela líbivým, vícevýznamovým
novotvarem glokalizace (glocalization). Pro naši definici budeme užívat přesnějšího výrazu relokalizace.
Globalizace je charakterizována integrací oddělených
lokálních trhů do trhu globálního, zatímco glokalizace reintegruje globální trh zpět do trhů lokálních. Zatímco globalizace podřizuje domácí trhy, struktury a instituce sejdnocujícímu, nadnárodnímu „glaichschaltung“, glokalizace podřizuje výhody globálního sdílení znalostních a inovačních
zdrojů různorodosti a specifičnosti „subnárodních“ regionů
a komunit.
Jsme zde svědky typického společensko-civilizačního corsoricorso cyklu, ve smyslu Giambattisty Vica. Vždy je třeba se
vyvarovat přisuzování falešné universality jevům, které jsou
ve své podstatě partikulární, a vice versa. Tak jako po corsu
specializace nastává ricorso reintegrace, tak i po corsu
globalizace přichází nové ricorso lokalizace.
Můžeme tedy glokalizaci vnímat jako lokálně internalizovanou
(zvnitřněnou) globalizaci. Typickým příkladem může být
10
zemědělství v japonském pojetí, jako adaptace a přizpůsobení
globálních znalostí a technik lokálním podmínkám (dochakuka). Podobně Wal-Mart velmi úspěšně dokázal svůj globální
model přizpůsobit velmi rozdílným lokálním podmínkám.
Je však třeba zdůraznit, že glokalizaci nelze chápat jako jednosměrný proud inovací z ústředí do multinárodních korporací,
nebo povrchní úpravu produktů z vyvinutých zemí pro spotřebu v podmínkách zemí rozvojových. Globální spotřebitel již
nemá zájem o modifikované a upravené výrobky ve smyslu
zjednodušení, nižší kvality a nižších nákladů. Účelem glokalizace je realizace a ztělesnění světově dostupné kvality v lokálních produktech. Jde tedy spíše o hledání vlastní cesty
v lokálních podmínkách na základé dostupných vstupů globálních znalostí, inovací a materiálů. Důraz je na posílení
inovativnosti, produktivity a výkonnosti lokálních (ne globálních) podnikatelů a komunit. Transfer znalostí není jednosměrný „shora dolů“, ale cirkuluje přes globální síť vzájemně
výhodných obchodů a směn mezi aktivními lokalitami.
Výsledkem je posilování lokální autonomie ve smyslu
soběstačnosti nebo efektivní specializace, podle místních
podmínek, potřeb a zdrojů. Inovace je obousměrný tok,
obzvláště v koncepcích, procesech a praktikách otevřených
inovací (open innovation).
Relokalizace, je tedy evoluční proces ve smyslu corso a ricorso G. Vica:
1. Corso. Spontánní společenský process globalizace nejdříve integruje původně separované, lokalizované trhy, instituce a systémy do větších a větších celků, vyúsťující v globální společensko-ekonomicko-politický systém. Globální
systém však kopíruje, amplifikuje a posiluje tradiční centralizaci a hierarchizaci až k bodu společensko-politického
pnutí, klesající efektivnosti a degradace lokálních, regionálních a národních systémů, zájmů a kultur.
2. Ricorso. Vzniká tedy podobně spontánní proces “korekce“,
tj. relokalizace. Nejde však o prostý návrat k původní
lokalizaci, ale o tvorbu přímého a paralelního vztahu lokalit k žádoucím globálním institucím a systémům, při obcházení a degradování neefektivních a nežádoucích. Celý
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
proces ricorso je akcelerován pomocí nových technologií
internetu, telekomunikací, společenských sítí a komoditizace informací.
Po každém historickém a energickém rozpětí společenského
systému nastává útlum a stagnace, což je rychle vystřídáno
stejně energickým zvratem a soustřeďováním. Vývoj společnosti probíhá v cyklech, ne v jednosměrném rozpínání či
stahování, decentralizaci nebo centralizaci. Společenskoekonomický cyklus, který zde popisujeme je tedy Lokalizace →
Globalizace →Relokalizace.
Podobný, dlouhodobý cyklus probíhá celou historií civilizace:
od původně vysoce integrovaných, nespecializovaných činností jsme od nástupu Renesance a Průmyslové revoluce
zanamenali neuvěřitelnou explozi dělby práce a průmyslové,
vědecké i společenské specializace. Až statisíce atomizovaných úkonů, součástí a dílčích znalostí vstupují do prostých
výrobků a služeb éry masových výrobních linek. Teprve po
druhé světové válce se ukazuje koordinace vysoce atomizovaných procesů neefektivní, nákladná a nekvalitní. Nastává
éra reintegrace, která vrcholí na počátku 21. století: procesy
se skládají s klesajícího počtu operací, produkty radikálně
snižují počet jednotlivých součástek a komponent, dělníci
a manažeři koordinují stále větší celky procesů. Namísto rozvinuté dělby práce a specializace dob Adama Smithe a Karla
Marxe, nastupuje výrazná reintegrace práce, procesů a znalostí.
Tedy, opět corso-ricorso cyklus Integrace → Dělba → Reintegrace ve všech oblastech prodikce, výroby a služeb, jakož i ve
vědě a profesích vůbec. Vědět všechno o málu se dostává do
konfliktu a pnutí s Vědět málo o všem. Jde vlastně o nejdelší
ekonomický cyklus civilizační evoluce: probíhá jen jednou
a lidstvo se právě nachází v akcelerujíci fázi reintegrace.
Tak jako reintegrace, ani relokalizace není prostým návratem
zpět, není příliš podobná původní lokalizaci. Jde o novou
normu, nový způsob života, nový svět. Je založena na nové
technologii, nových znalostech a novém vnímání světa. Lze
v ní detekovat rudimenty dávné lokalizace a zkušenosti probíhající globalizace. Jelikož jde o procesy, je třeba vnímat jejich
nástup, akceleraci, zpomalení, stagnaci a nevyhnutelný
pokles a konečný ústup. Všechny přirozené procesy probíhají
podle přibližné křivky „S” – v osobním, společenském, politickém i hospodářském životě. Hybné charakteristiky relokalizace jsou tedy zcela nové, dříve nepoznané transformační
faktory.
Základní faktory jsou např.:
1. Sebeorganizace, samoslužba a samoobsluha
(self-service)
2. Vyloučení mezičlánků a zprostředkovatelů
(disintermediation)
3. Individualizace, masová kustomizace
(mass customization)
4. Vysoká technologie
(high technology)
5. Znalosti namísto informací
(knowledge)
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
a celá řada dalších, spíše již druhotných, odvozených manifestací a důsledků.
Prakticky z toho vyplývá využití zkušeností, znalostí a technologií globálu za účelem posílení soběstačnosti a dlouhodobé
samoudržitelnosti lokálu. Posíléní lokálu probíhá na paralelních a provázaných úrovních hospodářské soběstačnosti,
politické samosprávy, kulturní autonomie, osobní svobody
a zodpovědnosti. Např. vznik silné globální kultury je doprovázen akcelerujícím důrazem na revitalizaci a posilování kultur
místních, regionálních a národních (ne státních).
Kultura je v podstatě sebeprodukující se, cyklický, autopoietický komplex vzniku, rozvoje, útlumu a zániku pravidel
chování a sdílení, hodnot, preferencí a norem, které se manifestují v institucích, věcech a artifaktech charakterizujících
danou kulturu v daném období vývoje. Živá kultura je fixována
v materiálních objektech, koncepčních paradigmatech a představách o světě a jeho fungování (Weltanschauung).
Kultura nemusí být nutně geograficky lokalizovaná nebo jazykově specifická, ale je závislá na komunikaci, předávání a sdílení kulturních rámců a pravidel v dané populaci. Dobrým příkladem je kultura Žídů, která je manifestována v mnoha národnostech a jazycích, ale přesto rozpoznatelná, specifická
a dlouhodobě udržitelná. Podobně relokalizace není nutně
geograficky nebo jazykově vymezena, ale spíše uložena (lokalizována) v intenzivně komunikující, spolupracující populaci
(která je ovšem často nutně aktivní v daném území a jazyce).
Každý člověk je tedy součástí celé řady paralelních nebo překrývajících se kultur, od místní a regionální až po národní
a globální, přes profesní, náboženské a zájmové až po komunity společenských sítí internetu.
Kultura tedy nemůže být umělá, státem financovaná výstava,
divadlo nebo malíř. Impresionismus, baroko nebo film noir
byly odrazem jiného dění, než ministerstva kultury.
Ministrem kultury by neměl být herec nebo kytarista, stejně
jako, že univerzitu neřídí nejlépe profesor řečtiny, nemocnici
pan docent urologie, anebo stát mladý mašínfíra. Vulgarizace
kultury pramení z jejího nepochopení.
Každá země disponuje celou škálou typů kulturního bohatství:
viditelné věci, jako budovy, katedrály a umělecká díla, ale
i literatura, hudba, malířství, divadlo a film, dominující právě
svou viditelností a přetrváváním. Kultura národa však nejsou
věci, ale komplex procesů, které k těmto věcem vedou. Věci
jsou jen výsledkem či následkem kultury.
Existuje však kulturní bohatství méně viditelné, obsažené ve
znalostech, schopnostech, metodách a zkušenostech lidí –
zdroj všech těch viditelných „věcí“ tradiční kultury.
Kultura národa spočívá v řízení a organizaci podniků, způsob
jakým lidé tráví většinu svého času – ne jen večery po práci –
tedy jak pracují, jaký mají vztah k práci a svým spolupracovníkům, jak vydělávají na svůj chléb. Do kultury národní patří
i úroveň chování, respektování pravidel, řízení státu. Ano,
i úroveň řízení státu je důležitým výrazem kulturnosti národa.
11
Proces samoprodukce kultury tedy prochází fázemi dělby
a specializace (lokalizace), integrace a unifikace (globalizace)
a následné diverzifikace a diferenciace (relokalizace).
Lokální kultury se nepřetržitě formují a reformují, vyvíjejí své
vlastní symboly pro přenos informací, sdílení znalostí a tvorbu
preferencí. Lidé z vnějšku, vstupující do těchto lokálních kultur, mají vzrůstající potíže ne jenom s potřebnými informacemi, ale hlavně se znalostmi a pochopením jak lokální
světy fungují. Proto globalizace nezjednodušuje životy lidí,
nezaměňuje kultury lokální kulturu globální, ale přidává
pouze kultury další, na stále vyšších úrovních. Lidé se stávají
podstatně multikulturními bytostmi.
Globalizace tedy nepřinesla jedinou, převládající a homogenní kulturu – a nikdy nepřinese. Globalizace posílila relokalizaci a zintenzivnila diferenciaci a diversifikaci „malých“ kultur, zmenšujících se skupin a komunit, jak geograficky a jazykově determinovaných, tak stále více definovaných digitálními
a profesními sítěmi skupinové příslušnosti.
To znamená, že podnikové funkce služby zákazníkům, design
a inovace produktů, jakož i formy spotřeby nemohou zůstat
segregovány v centrální skupině, ale musí být plně a přímo
integrovány do lokálních sítí uživatelů. Opět tedy nastupuje ta
transformační triáda: self-service, disintermediation a mass
customization.
Globální podniky musí žít v kulturách, které pomáhají formovat. Nestačí jen pozorovat zevně, je nutné pozorovat a jednat
zevnitř. Jinak jim uniknou rychle vznikající formy chování
a spotřeby, nové hodnoty, pravidla a normy. Vztah mezi uživateli a poskytovateli (designéry) musí být přímý, bez nadbytečných a zbytečných mezičlánků. Relokalizace transformuje
globální informace do lokálních znalostí a akce.
Relokalizace produkce, výroby a služeb, založená na globálně
sdílených vstupech, informacích a zkušenostech, přináší nové
modely designu, výroby a organizace spotřeby. Bez ohledu na
„perfektnost“ výrobku či služby, vždy podstoupí lokální modifikaci, adaptaci a změnu při použití. Design by neměl být za
účelem perfekce, ale směrem k umožnění místní interpretace
a reinterpretace.
Ani růst lokálních a digitálních komunit nevede k homogenizaci kultury. Intenzivní propojení a komunikace vede k propagaci konfliktů a difernciace v síti. Proto i lokální komunity
musí být adaptabilní a flexibilní, schopné neřetržité změny.
Schopnost propojit se globálně je jistě výhodná, ale ne každý ji
chce využívat. Lidé se stále více propojují lokálně, ale s přístupem ke globálním zdrojům, zkušenostem a znalostem.
Sdílená, průhledná a srozumitelná kultura usnadňuje
komunikaci a zjednodušuje koordinaci akce. Relokalizace je
přirozeným pokračováním globalizace.
globalizace pouze jedním ze vstupů do procesu relokalizace.
Mysli globálně, ale jednej lokálně.
Lidé nekomunikují proto, že rozumí jazyku nebo, že si navzájem rozumí. Jazyk a porozumění může vést k výměně informací, ale komunikace vedocí k akci je nejsilnější tam, kde jsou
sdíleny hodnoty, normy a pravidla, tj. ve vlastní kultuře. Bez
sdílených hodnot a norem lidé nemají důvod komunikovat,
i když v podstatě komunikovat mohou. Bezdůvodná komunikace rychle degeneruje na prostou výměnu informací.
Hlavní rolí kultury tedy není pozorování relevantních symbolů
a artifaktů zvenčí (na výstavě, v divadle, v kině), ale poskytování správného kontextu pro iniciaci a koordinaci účelové
akce. Rozdíl mezi kulturou mrtvou (pozorovanou) a kulturou
živou (účastnící se) je nejsilnější hnací silou relokalizace
a nejslabší stránkou globalizace. Rozdíl mezi pasivitou a aktivitou je stále silněji přemosťován transformací relokalizace:
outsourcing aktivit a funkcí k zákazníkovi či uživateli je nejmocnějším trendem globálního hospodářství.
Národní stát stojí před zánikem. Jeho pravomoci jsou stále
více usurpovány superstátem, nadstátními institucemi,
různými uniemi a centrálními či globálními organizacemi.
Mnohem důležitější proces oslabování národního státu však
probíhá zdola (a bývá zcela ignorován): posilováním autonomie a samosprávy regionů, lokalit a kulturních skupin. To je
relokalizace.
Jak posilovat relokalizaci?
1. Rozpoznej nezadatelnou moc zákazníka, uživatele, klienta
a spotřebitele. Umožni jim individualizaci, personalizaci
a kustomizaci v kontextu jejich aktivních lokálních a digitálních kultur.
2. Podporuj kulturu sdílení, komunikace a spolupráce za účelem přirozeného, spontánního, samoorganizačního a dobrovolného propojování a svobodné tvorby produktů, výrobků a služeb v kontextu lokální kultury a kontextu.
3. Posiluj individuální uživatele, ne skupiny, frakce či strany,
do pozic představitelů, mluvčích a dočasných „vůdců“.
Umožni jim akcelerovat modifikaci systému za účelem
uspokojení kulturně zakotvených potřeb, hodnot a preferencí.
Organický růst a rozvoj lokálních komunit, s vnitřně integrovanými funkcemi designu, výroby a služeb, posilovaný efektivní možností propojení a komunikace lokálních kultur s globálními sítěmi znalostí a zkušeností, to vše vede k formaci
velkých, dlouhodobě samoudržitelných, autonomních komunit v rámci globálního sdílení informací a znalostí; to vše vede
k relokalizaci.
Potvrdit to mohou světoběžníci, kteří v domácím prostředí
považují jazyk a kulturu za dané a ne stojící za povšimnutí, ale
aktivně vyhledávají kontakt a konverzaci jakmile uslyší svůj
mateřský jazyk na tureckém tržišti, brazilské pláži, nebo na
březích Zambezi. Hluboká potřeba relokalizace v takovém
kontextu vystupuje zcela přesvědčivě a bezvýhradně. Proto je
12
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Na kom leží hlavní
odpovědnost za rozvoj
zaměstnaců ve firmě?
Ing. Kamil Košťál, MBA
BORCAD cz, s.r.o.
Chcete vyhodnotit, jak dobře Vám funguje proces řízení
lidských zdrojů? Naprosto přesně se to dá změřit obtížně,
přesto ale existují otázky, které mohou hodně naznačit:
Jak by měl řízený rozvoj zaměstnanců v ideálním případě
vypadat?
•
•
•
•
•
•
Nemáte problém s delegováním úkolů na zaměstnance
nebo musí většinu úkolů osobně řešit úzká skupina lidí
(většinou management)?
Máte tolik adeptů na vedoucí pozice, že máte problém
z nich někoho vybrat nebo mezi zaměstnanci nevidíte
žádné potenciální vedoucí?
Odcházejí od Vás zaměstnanci proto, že profesně rostou
a firma už „je jim malá“ nebo proto, že už neodpovídají
rostoucím požadavkům na svou profesi?
Rostou rychleji schopnosti a dovednosti Vašich zaměstnanců nebo roste rychleji firma?
Investujete spoustu prostředků do vzdělávání a projevuje
se Vám to v růstu know-how, dovedností a samostatnosti
Vašich zaměstnanců nebo sice absolvovali různá školení ale
nic toho neuvedli do praxe, dělají vše postaru a Vy jste na
všechny důležité změny stále sám?
Pokud si u většiny otázek odpovíte první možností, pracujete
s lidmi velmi dobře a nemusíte mít o budoucnost firmy až
takové obavy, i kdyby některé klíčové osoby odešly. Pokud ale
převažuje druhá možnost, pravděpodobně budete mít v blízké
budoucnosti problém, protože i nadále bude vše stát na
omezeném počtu přetížených vedoucích pracovníků, vůbec
nemluvě o situaci, kdyby některý z nich odešel. A je celkem
jedno, kolik prostředků a času věnujete na nábor a vzdělávání
zaměstnanců. Proč personální práce ve firmách nefunguje tak
jak by mohla? Proč nejsou prostředky na vzdělávání využity
efektivně? Proč je takový problém s výchovou adekvátních
nástupců? Problém vidím především v zodpovědnosti za rozvoj
lidí a v krátkodobém pohledu na rozvoj lidí.
Odpovědnost za rozvoj zaměstnanců
Každý manažer je odpovědný za 2 oblasti – za dosažení dohodnutých výsledků a za rozvoj svěřeného procesu. K tomu má
k dispozici zdroje, které musí efektivně řídit a rozvíjet (lidé,
prostory, stroje, finanční rozpočet…). Tím nejdůležitějším zdrojem jsou lidé. Je překvapující, kolik času a energie vedoucí pracovníci zvyšování výkonnosti svých pracovišť (zvyšování kapacit, zkracování časů, investice do nových strojů, do IS/IT apod.)
a jak málo ho věnují rozvoji vlastních lidí. Většina jejich aktivit
směrem k lidem končí u sledování a hodnocení jejich výkonnosti, přičemž jejich rozvoj (který může mít na jejich výkonnost
mnohem větší dopad) nechávají na nich samotných nebo na
personalistovi.
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
•
•
•
•
•
•
Manažer se cítí plně odpovědný za stávající i budoucí
výsledky svěřeného procesu, pro což má s generálním
ředitelem dohodnuté okrajové podmínky (lidi, finance…).
Ví, jaké úkoly chce řešit a jakých cílů chce dosahovat nyní
i v budoucnosti a má jasno, jaké pro to bude potřebovat lidi
(počet, kvalifikace, dovednosti…).
Ví, jaké znalosti by měl mít a jaké dovednosti by měl ovládat
jeho zástupce, stejně jako případný nástupce, ví kdo z jeho
týmu se na toto hodí a má jasno v tom, jakými postupnými
kroky ho do této pozice zaškolí.
Zná velmi dobře lidi ve svěřeném týmu, jejich silné a slabé
stránky, potenciál dalšího rozvoje, jejich osobní motivaci
pro práci ve firmě apod.
Na základě všeho výše uvedeného pak individuálním
způsobem cíleně dlouhodobě rozvíjí každého člena svého
týmu, případně definuje přesnou představu o tom, jakého
člověka z pohledu znalostí a dovedností mu má personalistika zajistit.
Rozvoj členů svého týmu realizuje postupným delegováním
stále náročnějších úkolů. Zároveň vytváří podmínky pro to,
aby se to ten člověk mohl naučit, k čemuž využívá mentoringu, koučinku, popř. dohodne s personalistou konkrétní
podobu školení nebo tréninku.
Společně s rozvíjeným člověkem pravidelně vyhodnocují
dosažené výsledky a plánují další postup.
Toto je příklad, kdy investice do vzdělání a rozvoje konkrétního
člověka je maximálně efektivní, protože cílem vzdělávání je
osvojení jasně definované dovednosti pro dosahování jasně
definovaných cílů zaměstnance, manažera a firmy. Manažer je v
tomto případě podoben fotbalovému trenérovi, který má jasno
v herním stylu týmu, zná silné a slabé stránky svých hráčů a
cíleně rozvíjí jednak jejich obecné fyzické, herní a taktické
dovednosti, jednak posiluje jejich individuální role a silné
stránky (jinak rozvíjí útočníka, jinak brankáře). A vede a rozvíjí je
tak, aby na hřišti podali co nejlepší výkon, i když on sám stojí u
lavičky (což mu umožní nadhled nezbytný pro objektivnější
hodnocení výkonu a hry).
Jak to ale vypadá většinou v praxi?
Nemálo manažerů se podobá mnohem více hrajícímu kapitánovi týmu, který je přímo zapojen do hry. Cítí, že jejich
povinností je strhnout tým a zapojit se do všech akcí, protože to
díky jejich zkušenostem a autoritě v týmu zvýší pravděpodobnost vstřelení gólu. Nevidí, že krátkodobě je tato jejich role
13
v pořádku (při řešení krize, při realizaci změn apod.), ale z dlouhodobého pohledu se tým nebude rozvíjet a bude hodně
závislý na jejich přítomnosti na hříšti.
Na rozdíl od fotbalu manažer firmy musí být i trenér i kapitán,
z dlouhodobého pohledu je ale mnohem důležitější právě jeho
role trenéra. Ve firmách, ve kterých si na otázky v prvním
odstavci odpověděli převážně druhou možností, nefunguje
práce s lidmi často právě proto, že majitel nebo management
funguje především v roli kapitána (odedře největší podíl důležité práce sám), ne v roli trenéra. A roli „trenéra“ nechává na
personalistice, vzdělávacích agenturách, popř. samotných
zaměstnancích. Může se pak divit, že hra stojí stále na něm a že
se jeho lidé nerozvíjí podle jeho představ?
Výše uvedené v praxi často nefunguje ne proto, že by to manažer nechtěl nebo neuměl dělat, ale nemá na to čas, protože jeho
prioritou je plnění výkonnostních cílů nebo řešení operativních
problémů.
Velmi mne zaujaly zkušenosti IPA Slovakia, popsané v brožuře
Cesta ke štíhlosti, které jsem doplnil o své postřehy:
•
•
•
Učení se
Proč je důležité jeho osobní zapojení a nemůže to nechat především na personalistice nebo dokonce externím vzdělávání?
Podle odborné literatury (např. Milan Beneš, Andragogika) se
i dospělý člověk učí ze 75 % napodobováním a pouze 25 %
zůstává na jiných zdrojích (školy, kurzy, odborná literatura…).
Nejlépe se rozvíjí v prostředí, kde vyrůstá vedle někoho, kdo
danou dovednost dobře ovládá, sám ji v praxi používá a navíc je
schopen ji naučit (mentoring). Případně pod někým, kdo tuto
dovednost sám nerealizuje, ale umí ji z toho člověka správným
koučováním nebo vedením dostat nebo umí zajistit někoho, od
koho se to může naučit. Neřízeně to člověk může od kolegů
odkoukat (pokud má sám touhu se to naučit a má od koho),
mnohem efektivnější ale je, pokud ho k tomu odkoukávání cíleně vede „trenér“.
Učení se napodobováním je i důvodem, proč zaměstnanci
„kopírují“ způsoby řízení a jednání svých přímých nadřízených.
To, jak vedoucí řídí a jedná, a to, co požaduje od svých podřízených, se automaticky stává minimálním standardem i pro
jeho podřízené – i oni se začnou chovat podobně vůči svým
podřízeným, i oni po nich začnou tento minimální standard
požadovat, ale jen málokdo z nich nastaví svým lidem vyšší
laťku, než nastavuje jeho nadřízený jemu. Pokud tedy pošlete
střední management na sebelepší kurz nebo trénink delegování, koučování, štíhlé výroby apod., nelze očekávat, že to
budou používat, pokud jejich nadřízený jedná autoritativně
a stejně se nakonec vše udělá podle jeho rozhodnutí. Přitom
není až tak důležité to, co nadřízený říká, ale co skutečně sám
dělá a co od svých podřízených důsledně vyžaduje. Tzn. pokud
ředitel sice říká, že chce aby byl na provozech pořádek, ale
důsledně ho nevyžaduje a nevyvodí okamžité a transparentní
důsledky v případě i nejmenšího nepořádku, nelze očekávat že
se pořádek stane pro lidi standardem, protože dobře vnímají
rozdíl mezi jeho slovy a skutky.
Pokud tedy manažer nebude fungovat jako „trenér“ a nebude
svým vlastním chováním a důslednosti pro své podřízené správným příkladem, nelze většinou očekávat jiné chování ani u jeho
podřízených.
Efektivita vzdělávání
Každý držitel certifikátu ISO řady 9000 je povinen měřit a evidovat přínosy vzdělávacích aktivit a každý z nich to nějak prokazuje. Přesto výzkumy ukazují, že pouze cca 15 % účastníků
vzdělávacích kurzů si z kurzu vezme praktické ponaučení a aplikuje nové znalosti v praxi. 70 % účastníků si zkusí něco z kurzu
aplikovat, ale z různých důvodů se velmi rychle vrátí k dosavadnímu fungování a 15 % se o to ani nepokusí. Proč tomu tak je?
14
Majitelé, popř. top management mají největší vliv na plánování změn, sami je ale nerealizují. Tvoří cca 15-25 %
účastníků vzdělávacích kurzů, nicméně jejich znalost
mnohdy nebývá stejně detailní jako u středního managementu. Často bývají už „přeškolení“ a pro intenzivní vzdělávání jim chybí motivace. Tzn. sice o změnách rozhodují, ne
vždy ale mají dostatečnou odbornou i praktickou znalost
a sami fyzicky neuvádějí výsledky změn do praxe.
Střední management a mistři jsou nejčastějšími účastníky
vzdělávání (60-70 %). Jsou to tedy lidé s vysokou teoretickou i praktickou znalostí, kteří jsou navíc pro dotažení
a stabilizaci změn klíčoví. Bohužel nemají pravomoci
k rozhodnutí o změnách a někdy ani odborně zdatného
nadřízeného (který návrh změny posuzuje a schvaluje).
Řadoví zaměstnanci tvoří 5-10 % účastníků vzdělávacích
aktivit. Přitom jsou to právě oni, kteří výstupy změn uvádějí
do praxe a nejvíce potřebují vědět proč se to děje (znalosti)
a jak to mají udělat (dovednost).
Shrnu-li to, nejvíce jsou posíláni na školení lidé ze střední
úrovně řízení, kteří ale často nemají odpovídající rozhodovací
pravomoci ani adekvátně odborně zdatného nadřízeného. Oni
podle mne nejvíce spadají mezi těch 70 %, kteří zkusí změnu
zavést, narazí na nepochopení, nedostatek podpory nebo
dokonce odpor nadřízených nebo kolegů a na realizaci změny je
brzy přejde chuť. Když se to stane vícekrát, spadnou mezi těch
15 %, kteří už se o aplikaci nových znalost ani nepokusí.
Obdobně to pravděpodobně vypadá i u řadových zaměstnanců. Důvod je prostý – tito lidé většinou jsou posíláni na školení
ne proto, že by to bylo bezpodmínečně nutné pro splnění
konkrétních krátkodobých nebo dlouhodobých cílů svého
procesu, nebo cílů, které mají na základě svého dlouhodobého
kariérového plánu, ale proto, aby si obecně rozšířili své odborné znalosti v dané oblasti, případně proto, aby lépe chápali
změny, které chce management ve firmě realizovat (nejsou
školeni aby sami lépe přemýšleli, ale aby sami lépe dělali).
Účastník vzdělávání na něj většinou nebývá vysílán s jasným
cílem, aby získal předem jasně definovanou znalost nebo
dovednost, jejíž získání si manažer po realizaci vzdělávání v praxi bezprostředně ověří. Je tam většinou posílán proto, že
manažer očekává, že ho to ta organizace naučí a zaměstnanec
pak získané informace sám zavede do praxe, díky čemuž bude
dosahovat lepších výsledků a plnit manažerovy cíle.
Jak zajistit, aby byly investice do vzdělávání efektivní?
Funguje to např. v následujících situacích:
• Nákupčí má za úkol snížit cenu vstupních dílů o 20 %. Část
těchto úspor dostane vyplaceno v podobě bonusu. Aby cíle
lépe dosáhl, je vyslán na kurz efektivního nakupování. Když
toho snížení cen nedosáhne, nebude brát prémie.
• Vedoucí oddělení neumí uřídit své podřízené, jeho
oddělení nezvládá řešit všechny úkoly, cítí že takhle to dále
nejde a pro se chce naučit efektivně delegovat. Navíc od
ředitele ví, že když se to nenaučí, nebude dosahovat
výsledků a nahradí ho na jeho místě někdo jiný, lepší.
• Manažer nestíhá, sedí v práci od rána do večera a proto
potřebuje absolvovat kurz time managementu. Ví, že když
se nenaučí řídit svůj čas, rozpadne se mu rodina.
V podobných situacích je vytvořena mnohem silnější vnitřní
motivace pro zvládnutí know-how i pro jeho využití v praxi.
Silnou vnitřní motivaci určitě má těch 15 %, kteří získané knowhow s úspěchem aplikují v praxi.
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Vzdělávacím organizacím nebo obhájcům dotací na vzdělávání
z Evropských fondů se to asi moc líbit nebude, ale Paretovských
80 % prostředků, věnovaných ve firmách na vzdělávání (ať už
z fondů nebo z vlastních zdrojů), jsou podle mne vynaloženy
naprosto neefektivně a bez přímého dopadu do krátkodobé
nebo dlouhodobé výkonnosti firmy. Pro účastníky vzdělávání
jsou tyto programy určitě velmi zajímavé, protože lidé většinou
rádi získávají nové informace, zejména pokud nejsou nuceni do
jejich aplikace v praxi. Finančně je to určitě velmi zajímavé i pro
firmy věnujících se přípravě projektů a vlastnímu vzdělávání.
Ale konkrétní přínos pro firmy je vzhledem k neefektivnímu
přístupu firem k rozvoji svých zaměstnanců minimální.
Individualizace vzdělávání
Neefektivita vzdělávání může být v řadě případů i výsledkem
jeho „masovosti“. Jestliže má manažer na svém oddělení 10
zaměstnanců, málokdy jsou všichni na srovnatelné úrovni z pohledu vzdělání, zkušeností, měkkých a tvrdých dovedností,
lidské vyzrálosti apod. Přesto manažer „objedná“ u personalisty stejné školení pro všechny – např. ředitel firmy nechá
proškolit všechny manažery z koučování. Pozitivním dopadem
je posílení týmového ducha a sladění terminologie a části
teoretických znalostí, přínos školení ale nebude stejný pro
všechny. Buď již na to zralí jsou – a pak znalosti použijí, nebo na
to zralí nejsou – a pak výstupy nevyužijí a ještě začnou
koučování považovat za zbytečnou nebo neefektivní metodu.
Stejně to může dopadnout u školení (tréninků) delegování,
štíhlé výroby, prodejních dovedností atd.
Hodně se mi líbí příklad vlašského ořechu – pokud budete chtít
dostat jádro ze zeleného nezralého ořechu, můžete do něj bít
kladivem, ale dobré jádro z něho nevyloupnete. Pokud bude
ořech zralý, stačí trochu poklepat a zralé jádro vyskočí téměř
samo. Podobně je to i s lidmi. Nelze očekávat, že když ve firmě
připravím kurz pro zaměstnance, bude mít kurz stejný přínos
pro všechny a všichni získané know-how aplikují v praxi. Ještě
markantnější je to u otevřených kurzů vzdělávacích agentur,
které jsou ze své podstaty připraveny mnohem obecněji a pro
velmi široké spektrum účastníků, proto je jejich přímý
měřitelný přínos ještě diskutabilnější – což je určitě velkou
výzvou pro vzdělávací organizace.
Řešením je individuální rozvíjení každého zaměstnance, které
ale vyžaduje od manažerů přístup „trenéra“. Plošné uplatnění
tohoto postupu by u větších firem mohlo být velmi náročné,
proto by ho měly uplatnit alespoň pro klíčové zaměstnance.
U těch neklíčových lze použít „plošný“ přístup.
Časové hledisko
V odstavci k odpovědnosti bylo uvedeno, jak by měl manažer
plánovat a řídit lidské zdroje na svěřeném procesu. To zabere
určitý čas, u něhož není vidět okamžitý výsledek. Ještě více času
zabere realizace rozvoje zaměstnanců. Každý člověk vykonává
až 90 % činností v rámci naučených návyků. Pokud chceme
zajistit rozvoj nějakého zaměstnance, musíme dosáhnout
změny jeho návyku. Pro změnu návyku je nutné vytvořit
podmínky (kladná nebo záporná motivace) a je nutné zajistit,
aby si člověk uvědomil, že by mohl nějakou činnost dělat lépe.
Vlastní rozvoj člověka pak probíhá ve 3 krocích:
• osvojení znalostí – v této fázi získává informace o tom, jak by
se to dalo dělat lépe (školení)
• osvojení dovednosti – v této fázi si prakticky vyzkouší, jak na
to (trénink)
• vytvoření návyku – v této fázi činnost vědomě realizuje
novým způsobem, přičemž musí mít vytvořené takové
podmínky, které zajistí, aby se nevrátil k původnímu
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
způsobu (buď silná vnitřní motivace nebo důsledná zpětná
vazba = kontrola nadřízeným)
Jak to ale většinou vypadá? Manažer pošle podřízeného na
školení s očekáváním, že po návratu ze školení získané vědomosti uplatní v praxi. Zcela přeskočí fázi osvojení nových dovedností a vůbec nevytvoří podmínky nutící k zafixování nového
návyku. A pak se diví, že ač jsou lidé proškoleni, žádné pozitivní
změny se nekonají.
Majitelé nebo ředitelé firem často oprávněně argumentují nízkou návratností prostředků věnovaných na vzdělávání. Hovořím-li o „věnovaných“ prostředcích, myslím to vážně, protože
pokud by se mělo hovořit o „investovaných“ prostředcích,
muselo by se k nim přistoupit se stejnou vážností a důsledností,
s jakou se přistupuje např. k investicím do nových výrobních
technologií. Do nového stroje investujeme proto, abychom
dosáhli zvýšení jeho výkonu a tedy i zlepšení výsledků procesu
výroba. A celá firma dělá vše pro to, aby ke zvýšení výkonu
skutečně došlo. Stejně tak by měl manažer cíleně zvedat
výkonnost svého procesu a svých lidí cíleným investováním do
jejich vzdělávání a dělat vše pro to, aby zajistil „návratnost“ této
investice. A jsme opět u jeho role „trenéra“.
O něčem podobném hovoří i „zákon farmy“ – pokud chci mít
dobrou úrodu, musím připravit pole, zasadit osivo, hnojit,
odhánět škůdce a po nějakém čase mohu začít pomýšlet na
sklizeň. Nelze brambory zasadit a hned čekat úrodu. Stejně tak
nelze brambory naházet na nepřipravené pole, o nic se nestarat
a za půl roku přijít a chtít sklízet bohatou úrodu. Přesto to tak
nemalá část manažerů dělá – přijmou člověka, nechají ho jeho
osudu a diví se, že ten člověk neroste nebo dokonce odchází
z firmy.
Chcete-li se tedy dostat mezi firmy, které dobře řídí své lidské
zdroje, zapomeňte na rychlá řešení a chovejte se ke svým lidem
a k jejich rozvoji jako k investici s největším dopadem na dlouhodobé výsledky firmy.
Závěr
Výsledky práce s lidmi jsou stejně jako u každého jiného procesu dány 2 parametry: vstupem do procesu (nábor lidí) a účinností vlastního procesu (firemní systém řízení + řízení rozvoje
lidí). Větší vliv na výstup má jeho účinnost – vysoká účinnost
řízení lidských zdrojů dokáže i z průměrných lidí dostat nadprůměrné výsledky, u špičkových lidí je efekt mnohonásobně vyšší.
Při nízké účinnosti nejenže nedostaneme z průměrných lidí
lepší než průměrné výsledky, ale nevyužijeme naplno ani potenciál špičkových zaměstnanců, protože ti ostatní je budou
brzdit (popř. můžeme ty špičkové „odepsat“).
V úvodu jsem uvedl několik rozdílů mezi firmami s dobře a špatně řízenými lidskými zdroji. Pokud jste majitel, ředitel nebo top
manažer firmy, který má problém s úzkým počtem přetížených
osob, se špatnou zastupitelností nebo s tím, že nemáte vychovány nástupce, musíte si uvědomit, že za tuto situaci nemůže
ani trh, ani konkurence, ani Vaši zaměstnanci, ale že Vám pouze
nastavuje zrcadlo účinnost Vašeho systému práce s lidmi.
Pokud chcete tento problém vyřešit, musíte se především
podívat na to, jak majitel nebo ředitel řídí a rozvíjí svůj
manažerský tým a pak jak jednotliví manažeři dělají totéž se
svými lidmi. Teprve pak se zabývejte tím, co pro rozvoj lidí dělá
Váš personalista, kolik finančních prostředků chcete věnovat
(nebo raději investovat) do vzdělávání svých lidí, zda to půjde
z dotací nebo firemních prostředků a u jakých vzdělávacích
organizací to zrealizujete. Dělejte to, o čem píše už Baťa –
budujte především lidi, ti Vám pak pomohou lépe budovat
firmu. Pokud se budete věnovat pouze budování firmy, riskujete, že na to budete sami nebo Vás to budování nakonec udolá.
15
Štefan Kassay
– vždy proti prúdu
Dr.h.c. prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc.
I.D.C. Holding, a.s.
Zakladateľ a spoluzakladateľ viacerých podnikov v SR i v zahraničí. Zastával vrcholné riadiace funkcie. Riadil a koordinoval
výskumné projekty, výskumno-realizačné tímy v rámci Medzinárodnej korporácie podpory podnikania. Napísal 36 monografií a učebníc, 16 vedeckých prác, 120 odborných prác a viac
ako 100 článkov. Mal 59 vystúpení na zahraničných a domácich
konferenciách, 5 patentov a vynálezov. Jeho najvýznamnejším
dielom je kvadrológia Marketingová stratégia firmy holdingového typu a pentalógia Podnik a podnikanie, jeho odborné
publikácie sú preložené do šiestich cudzích jazykov. Je držiteľom radu domácich a zahraničných ocenení, vrátane štátneho
vyznamenania Pribinov kríž. Je dvojnásobným nositeľom ceny
Prominent ekonomiky SR, udelený mu bol Zlatý podnikateľský
biatec za osobný vklad do poznávacieho procesu ekonomickej
transformácie SR, a získal Zlatú medailu Slovak Gold za duševný
produkt Marketingová stratégia firmy holdingového typu I.-IV.
Je zakladateľom a prezidentom Nadácie profesora Štefana
Kassaya na rozvoj vedy a vzdelávania, členom viacerých redakčných rád, spoluzakladateľom a šéfredaktorom časopisu
Advanced Management Systems a vedeckým redaktorom Acta
Mechanica Slovaca, od roku 2010 je členom Európskej akadémie vied a umení (EAVU)/Academia Scientarium et Artium
Europaea (ASAE) so sídlom v Salzburgu.
Pri príležitosti jeho 70-tych narodením ho požiadal o interview Ján Košturiak.
Tvoj otec tvrdo pracoval ako šofér autobusu. Ty si vyučený
sústružník a začínal si ako robotník. Bola cesta k profesorovi,
akademikovi a doktorovi vied rovná alebo viac kľukatá?
Cesta bola zarastená tŕňmi a pichľavými ružami a spočiatku
celkom neznáma. Po mnohých zablúdeniach sa postupne javila
schodnou. Nebola však vopred naprojektovaná, ale bol to
výsledok poznávania jej osobitostí, prekonávania vždy nečakaných húštin, brodenia sa v bažinách a hroziacich prepadliskách.
Urputný zápas o prežitie v neznámej oblasti pozorujúc dopady
svetelných lúčov a zvládania únavy z veľkého množstva prekonaných prekážok otvárali vidinu nájdenia schodného terénu.
Moje okolie ma podnecovalo k výkonom. Po ukončení učňovskej školy ma najviac zaujímala špička rezného nástroja, jeho
geometria. Negatívny uhol čela bol niečím výnimočným, ale
umožnil veľké rezné rýchlosti a prekonanie tvrdých nárazov pri
prvom kontakte noža s obrobkom. Stal sa pre mňa symbolom,
analógiou vnímania okolitého sveta. Práve tam som videl zdroj
veľkých výkonov a logiky naplnenia želaného cieľa. Nabaľovanie detailných znalostí ma paradoxne vzďaľovalo od stroja
16
a nástroja do dielenského priestoru. Zrazu som videl aj iné
možnosti dosahovania výkonnostného rastu celku, nie iba
jednotlivca. Všetko záviselo od harmonizácie práce, od organizácie výroby a schopností majstrov. A tak som si povedal, že si
urobím: majstrovku a tiež maturitu na strojníckej priemyslovke.
Po jej zvládnutí sa mi svet javil zase trochu inak. Spoznával som
výnimočné osobnosti priemyselného prostredia a tak sa vo
mne prebudila túžba stať sa inžinierom. Počas vysokoškolského
štúdia som spoznával mimoriadne osobnosti s neobyčajnými
znalosťami. A tak som sa rozhodol zapojiť do výskumu,
napokon som obhájil i dizertačnú prácu a stal sa kandidátom
vied. Keď som pracoval v Československej televízii, tak mi vytýkali moje technické vzdelanie. Prihlásil som sa na Karlovu univerzitu, absolvoval ďalšie päťročné štúdium a získal som
doktorát filozofie. Neustále som narážal na problémy a často
som mal pocit, že sa tlačím niekam, kde ma ani nechcú. Ako
známeho podnikateľa ma vyhodili z obhajoby mojej profesorskej práce. V tajnom hlasovaní, bez toho, aby som sa dozvedel, kde som pochybil, čo som mal urobiť lepšie. Komisii som
vyhlásil, že sa nevzdám a že sa po troch rokoch vrátim a dokážem im, že titul profesora mi patrí. Vyvolal som tým proti sebe
veľkú nevôľu. Nestrácal som čas plačom nad neúspechom
a išiel som na Akadémiu vied, odovzdal dizertáciu a obhájil veľký doktorát (DrSc). Po novom inauguračnom konaní na univerzite som prácu profesora obhájil, aj keď mnohí členovia komisie
nechápali, prečo chce byť podnikateľ s veľkým autom profesorom.
A prečo chcel byť podnikateľ s veľkým autom profesorom?
Určite je v tom niečo z detstva, obdiv môjho otca k vzdelaným
ľuďom a moja snaha dosiahnuť vzdelanie. Niekedy ma ľudia
označujú za zberateľa titulov, ale nechápu, že tieto skúšky boli
pre mňa akousi formou porovnávania sa so špičkou v odbore,
bol to benchmark mojich schopností a úsilia, spätná väzba
mojich znalostí. O to horšie som prežíval niektoré neúspechy,
ktoré ma však skôr posilnili ako zlomili.
Toto je Tvoja vedecká a akademická cesta. A čo Tvoja podnikateľská dráha. Dá sa hovoriť na začiatku deväťdesiatych
rokov vôbec o podnikaní? Nebolo to iba rozkradnutie štátneho majetku pod záštitou politických strán?
Začiatkom 90-tych rokov ma vyhodili z práce a začal som pracovať v Prahe v medzinárodnej firme. Tu som naplno využil nadobudnuté vzdelanie, ale nepáčila sa mi pozícia vykonávateľa
príkazov spútavajúca kreativitu a brániaca samostatnosti
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
a vlastnému rozhodovaniu. Dal som výpoveď a napísal privatizačný projekt. V medzinárodnom tendri medzi 17 účastníkmi
veľkých firiem so zvučnými menami môj projekt zvíťazil. So
svojím spoločníkom sme získali úver a štandardne sme ho
splácali, aj keď to nebolo vždy jednoduché. Vozil som sa na
starej škodovke a pracoval som od rána do večera. Podnik, ktorý
sme vtedy získali patrí dnes ku špičke v oblasti výroby
cukroviniek na Slovensku. Nepredali sme ho, ubránili sa nepriateľským nájazdom a lákavým ponukám. Každý rok sme
investovali do reorganizácie a najnovších technológií. Aj vďaka
tomu, sa dnes každú sekundu predá jedna Horalka a s našimi
výrobkami postupne dobíjame trhy v Čechách, Poľsku a v Maďarsku. Myslím si, že podnikanie v starom sprivatizovanom
podniku bolo v mnohom ťažšie ako založenie nového podniku
na zelenej lúke. Nemali sme za sebou podporu žiadnych
politikov, iba som mal pred sebou víziu firmy, ktorej obsah dnes
do bodky napĺňame.
Dnes sa často propaguje špecializácia, čo spôsobuje niekedy,
že skupiny špecializovaných odborníkov hovoria rôznymi
jazykmi a nikto z nich nedokáže vidieť celok. Ty prepájaš svet
vedy so svetom podnikania, píšeš gigantickú 5 dielnu prácu
Podnik a podnikanie, kde integruješ viaceré disciplíny. Ako
vidíš budúcnosť vzdelania – vrátime sa znovu od špecialistov
k polyhistorom, alebo budeme potrebovať systémových integrátorov, ktorí budú prepájať úzko zameraných špecialistov?
Potrebujeme aj špecialistov aj generalistov, ale vo vzájomnom
prepojení. Zdá sa, že dnes v každej profesii chýbajú práve systémoví integrátori, ktorí dokážu vidieť celok a vzájomné väzby
medzi jednotlivými prvkami systému. Zjednodušene povedané - špecialista vie všetko o ničom a generalista nič o všetkom. Pravda je taká, že treba nájsť mieru integrácie a prepojenia všeobecných poznatkov a špecifických nových potrieb.
Aj špecialista sa musí prepájať s prostredím, rovnako ako
generalista musí vnikať hlbšie do detailov, ktoré súvisia s jeho
povolaním. Toyota má zaujímavý model vzdelania, ktorý volajú
T. Spojenie širokého poznania súvislostí a hlbokej špecializácie.
Aj humanisticky vzdelaný človek by mal poznať niektoré technické oblasti, podobne ako technici by mali študovať spoločenské, prírodné zákony a základy spoločenskej komunikácie.
Treba zásadne zmeniť pohľad na systém vzdelávania a osobnostného rozvoja. Zložitosť života prináša enormné množstvo
nových informácií, ktoré sú ťažko zvládnuteľné. Túžba po
diplome sa musí zmeniť na túžbu po znalostiach, ktoré človek
využije vo svojom povolaní a živote. Od formálneho vzdelávania sa prejde k neformálnemu, kde sa budú ľudia učiť tak,
aby obstáli v živote, nie aby vedeli memorovať a prezentovať
naučené informácie.
Pracuješ od rána do večera. Čo motivuje človeka, ktorý je
úspešný podnikateľ, má množstvo akademických a vedeckých titulov, je člen Európskej akadémie vied a umení, do
ďalšej práce?
Niekto by povedal, že som workoholik, ale každý z nás má svoje
potreby. Ja netúžim po svetských radostiach a rozšafnom
míňaní peňazí. Mám šťastie, že nemusím rozlišovať medzi
osobným životom a prácou, ale môžem robiť to, čo chcem. To,
čo mnohí nazývajú prácou považujem za zábavu. Mám veľkú
chuť riešiť problémy a ak mi v tom chce niekto nasilu pomáhať,
je to akoby mi chcel vyriešiť krížovku a obrať ma o radosť z jej
riešenia. Ale vážne. Ako som už spomenul, niekedy som sa
zaujímal o špičku a geometriu sústružníckeho noža a lámavosť
triesky. Postupne som sa začal zaoberať organizáciou dielne,
konštrukciou strojov a podnikaním. Časom som prichádzal na
to, že dokonalý výrobok nevzniká len strojmi a technológiami,
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
ale hlavne myslením a spoluprácou ľudí. Človek má potrebu
tvoriť, komunikovať, spolupracovať, nachádzať riešenia. Pre
mňa nie je zmyslom života pohodlie a užívanie si, ale tvorba
a generovanie nových nápadov a radosť z toho, ak vznikne
niečo dobré a užitočné. Je to nekonečný proces riešenia
hlavolamov, ktoré umožnia človeku pracovať dlhé hodiny bez
toho, aby sa unavil.
Myslím si, že slovo motivácia je úzko spojená so slovom
zmysel. Otázka prečo a zmysel toho, čo robíme, nás poháňa
vpred. Ty celý život tvrdo pracuješ, máš sparťanský program
každý deň, ktorý spája prácu aj s veľmi disciplinovaným
prístupom k športu. Už vyše 50 rokov dvíhaš činky, beháš
stovky kilometrov, stále sa venuješ strategickému riadeniu
významnej firmy I.D.C. Holding, publikuješ a pracuješ od rána
do noci. Aký to má všetko pre Teba zmysel?
Už som povedal. Človek hľadá otázky a odpovede, aby mu život
nepretiekol pomedzi prstami. Keď som sa vrátil z vojenčiny,
zamýšľal som sa nad tým, ako žiť užitočne a nepremárniť svoj
život. Veľmi som túžil po vzdelaní a napokon som dosiahol
vysoké spoločenské uznanie. To však nebol cieľ, ale výsledok
systematickosti, poriadkumilovnosti a disciplíny. Hľadám
odpovede na stále nové dilemy života. Okrem vzdelania som
túžil byť potrebný, mať ocenenie a uznanie ako spätnú väzbu,
že sa nemýlim, že to, čo robím, môže byť užitočné aj druhým
ľuďom a spoločnosti. Ak hodíš baretku na lúke a pokosíš potiaľ,
kam dopadla, zodvihneš ju, hodíš a kosíš ďalej. Dnes sa nanovo
pýtam, či som naplnil svoje ciele, či som bol užitočný svojmu
okoliu, rodine, či ma majú radi, alebo robím okolo seba iba
zbytočný rozruch. Dobre sa pamätám, ako som nahneval
niektorých ľudí, keď som povedal, že za svoje úspechy vďačím
hlavne svojim nepriateľom. Možno bez vyhadzova z profesúry
by som sa nebol stal doktorom vied, keďže neúspech, či
nespravodlivosť hoci aj s tvrdým dopadom na moju psychiku,
ma vlastne posilňoval. Ak vychádzam z vlastnej skúsenosti,
nepriatelia a neúspechy by nemali človeka doviesť k rezignácii
ale k novým zamysleniam a impulzom. To je zdroj sily a pohybu
vpred. Človek, ktorý žne iba úspech a chválu sa už nikam ďalej
nedostane. Zostane stáť na mieste zahľadený sám do seba.
Stále ďalej objavujem zmysel života a nie som v tomto
poznávaní na konci. Človek musí prijať diktát prírody, pochopiť
jej zákony a odvodiť z toho aj svoje vlastné správanie. Ak príroda
diktuje odovzdanie kódu ďalšej generácii, človek to musí
akceptovať. A z toho mi vychádza, že všetko, čo som sa naučil, sa
usilujem presadiť do manažérskej a výrobnej praxe v podniku
a prostredníctvom publikácií a otvorenej komunikácie postúpiť
ďalším generáciám inžinierov. Znalosti a skúsenosti z fungujúceho podniku rozšíriť do budúcnosti až za hranicu vlastného
bytia, budovať nástupníctvo, zodpovedne rozvíjať kontinuitu vo
vedení podniku, aby sa udržala práca pre ľudí a schopnosť
obstáť v medzinárodnej konkurencii. Udržanie vlastnej kondície je cielené na výdrž v náročnom podnikateľskom prostredí
a posilňovanie vlastnej pracovnej výkonnosti a psychickej
odolnosti. Za najlepší liek považujem športovanie, ktoré mi
pomáha vyvažovať náročnú duševnú prácu. Vybehnúť v sobotu
na desaťkilometrovú trať alebo dvíhať ťažké činky tiež vyžaduje
určitú sebadisciplínu, ktorá je potrebná aj v práci.
Si bohatý a pôsobíš ako vyrovnaný a šťastný človek. Aký
podiel na tom majú peniaze a ostatné dary, ktorými si bol v živote obdarovaný?
Peniaze nemusia prinášať šťastie. Ak ide o odmenu za prácu, je
to iba následok poctivej roboty. Neznášam ľudí, ktorí dávajú
najavo svoje majetky, honosnosť, sú namyslení a vonkajšími
symbolmi deklarujú svoje postavenie. Bohatstvo nevyjadruje
17
kvalitu človeka ani jeho múdrosť. Jedine bohatstvo premenené
na úžitok druhých, ktorí majú menej, môže priniesť spokojnosť.
Mam svoju teóriu prahu nasýtenia, ktorá hovorí, že každý
človek má určitý prah, kde mu peniaze prinášajú nezávislosť
a spokojný život. Hromadenie peňazí nad touto hranicou začne
pôsobiť negatívne a jediné, čo človek s nimi môže urobiť je, že
sa o ne podelí s ľuďmi, ktorí ich potrebujú viac ako on. Môj
spôsob rozdávania spočíva v podpore rozvoja nových znalostí,
aplikácii vedy do priemyselnej praxe a aj finančnej podpory na
vydávanie významných vedeckých publikácií, organizovanie
konferencií a akcií, ktoré prinášajú nové poznatky a podporujú
rozvoj osobnosti. Zapájam sa do práce v podnikateľskej univerzite a mienim určitou formou podporovať aj Podnikateľskú
univerzitu, ktorú vidím ako veľmi dobrý projekt rozvoja podnikateľov, podnikov a podnikateľského ducha na Slovensku. Za
hlavné dary, ktoré som dostal, považujem možnosť realizovať
veľké projekty a utvárať priaznivú klímu vo svojom pracovnom
prostredí a rodine. Bez harmónie, vzťahov, dôvery a spoločenskej užitočnosti človek nemôže byť šťastný. Nejde mi o šťastie
v danej chvíli, ale o naplnenie životného poslania a spokojnosti
s tým, čo prospešné sa za tie roky podarilo urobiť.
O úspešných ľuďoch ako si Ty sa píšu príbehy úspešných. Má
Tvoj úspech aj tienisté stránky? Sú veci, ktoré sa Ti nepodarili
a dnes by si ich urobil úplne inakšie?
V prvom rade pochybujem o štandardnej definícii slova úspech.
Často sa za úspech považuje určitá suma peňazí, vysoké bankové konto. Ja to tak nevidím. Peniaze by mali byť totiž ekvivalentom vynaloženia úsilia pri výkone spoločensky prospešnej
práce. Preto si myslím, že úspechom môže byť iba dosiahnutie
cieľov, ktorých splnenie prinesie úžitok aj druhým. Je veľa vecí,
ktoré sa mi nepodarili a je veľa vecí, ktoré som dosiahol a pochybujem o nich. Bez nezdaru a pocitov nešťastia nie je ani
pocit šťastia a úspech sa nikdy nedosiahne bez hrozby neúspechu. Neúspech však tiež prináša nové poznanie a mnohé
poučenia. Za svoje zlyhanie, za neúspech považujem moje dve
prechádzajúce nevydarené manželstvá, ktoré boli aj dopadom
môjho exponovania sa v práci a zanedbávania rodiny. Po
takomto nezdare sa človek zákonite zamýšľa nad tým, kde
chybil. Ak je dosť sebakritický, môže pochopiť svoje vlastné
nesprávne konanie a zmeniť svoj život, upraviť hierarchiu svojich hodnôt. Dnes si veľmi uvedomujem, ako je dôležité starať
sa o deti, pomáhať im formovať svoje myslenie, nebyť k nim
násilný v presadzovaní vlastných názorov a rešpektovať ich
osobnosť. Možno aj vďaka tejto skúsenosti dnes žijem v šťastnom manželstve. Každý úspech sa musí merať aj ekonómiou
času, lebo dnes už môžem povedať, že život je príliš krátky
a niekedy zostáva už len málo času dokonať dielo podľa svojich
predstáv. Myslím si, že popri užitočnej práci som vo svojom
živote vynaložil aj veľa jalovej energie. Človek má v sebe
zakódované určité spôsoby práce a myslenia, ktoré sú však už
prekonané a musí sa naučiť vyhnúť tomu, aby robil veci nepotrebné a zbytočné.
Si vlastníkom rozvíjajúcej sa slovenskej firmy, ktorá pôsobí
v biznise, kde dominujú veľkí globálni hráči. Mnohí domáci
podnikatelia svoje firmy predali zahraničným investorom,
slovenské vlády sa pretekajú v stimuloch pre zahraničných
investorov a vo výpredaji slovenských podnikov zahraničným
firmám. Aký máš názor na úlohu domácich podnikov a podnikateľov pri rozvoji našej krajiny?
Po 20-tich rokoch podnikania ani nepoznám u nás firmu v našom odbore, ktorá by nebola v cudzích rukách. Sme jediní. Náš
človek je vzdelaný, má schopnosti učiť sa a pochopiť realitu. Je
iba v časovej nevýhode, lebo nemal možnosť v minulosti
18
pôsobiť na kapitalistickom trhu. Aj zahraničné firmy pôsobiace
u nás majú vo vedení slovenských manažérov a fungujú veľmi
dobre. Je však zrejmé, že mať limitované možnosti rozhodovania o závažných otázkach podniku retarduje rozvoj manažéra,
ktorý musí všetko konzultovať v centrále a stáva sa niekedy
poslušným vykonávateľom prípadov a odporúčaní. Slovenský
podnik v slovenských rukách má neobmedzené možnosti
rozvíjať sa. Ak existuje dôvera medzi vlastníkmi, manažérmi
a spolupracovníkmi, nastáva obrovský nárast. Napríklad naša
firma ročne zvyšuje svoje výkony predovšetkým z dvoch
dôvodov:
1. Samostatnosť v rozhodovaní a rýchle reakcie na vývoj na
trhu v oblasti investícií, inovácií, výrobkov, procesov a ľudí.
2. Symbióza a dôvera vlastníkov a vrcholového vedenia,
autonómne rozhodovanie na základe zdravého rozumu,
dokonalé poznanie prostredia, zvyšovanie podielu ľudí na
úspechu v ich odmene.
Ako sa dajú dosiahnuť také výsledky pri centralistickom
dirigizme zahraničnej materskej firmy, ak všetky jej skúsenosti
vychádzajú z poznania podnikateľského prostredia vo svojím
západnom okolí a z nich čerpá poznatky k zvyšovaniu výkonnosti firiem a formovania trhového priestoru? Je v takom
prípade zdôvodnený jednoduchý transfer z tvrdého kapitalistického prostredia do formujúcej sa trhovej ekonomiky v krajinách, kde desaťročia bol netrhový priestor zodpovedajúci
plánovitému hospodárstvu? A ďalej. Podnikanie je aj zamestnanosť. Môže štát zvyšovať zamestnanosť? Robia to predsa
podnikatelia a štát iba vyberá od nich peniaze na daniach a prerozdeľuje ich. Ako vlastne možno zdôvodniť, že štát disponujúci
zdrojmi od domácich podnikateľov ich prisudzuje vo forme
zvýhodňovania zahraničným investorom a tie isté výhody neposkytne domácim podnikateľom, ktorí ako som už spomenul,
napokon sú vo vysokých manažérskych funkciách zvýhodnených zahraničných firiem? Akosi tu nevidno patričný súlad,
ktorý by posilňoval záujmy vlastnej krajiny. Prečo sa vlastne
rozpredáva rodinné striebro? Navyše, podnikanie sa bude
musieť dostať do súladu s prírodou a svetom okolo nás. Snaha
o nekonečný rast a nadkonzumnosť nás môže zničiť. Aby
pračlovek prežil, zabil zviera a kým mal čo jesť, tak nepotreboval
zvyšovať produktivitu zabíjania zvierat. Dnes, vzdelaní a civilizovaní ľudia, zabíjame zvieratá navyše, ničíme pôdu a robíme
veľa neužitočných a škodlivých vecí. Chceme mať prácu alebo
chceme dobre žiť? Zvyšovaním produktivity však paradoxne
pripravujeme ľudí o prácu. Ide nám teda o kvalitný život
a šťastie ľudí alebo o prácu, v ktorej sme človeka degradovali na
ozubené koleso v stroji, ktorý sa točí stále rýchlejšie? Keď
budeme mať autonómne a automatizované systémy na reprodukciu vecí, načo nám budú ľudia? Zisk a zvyšovanie produktivity dnes nemôžu byť hlavnými kritériami rozvoja podniku.
Musíme vidieť a riešiť nerovnováhu vo svete, ničenie prírody
a degradáciu človeka na pracovný prostriedok, ktorý si síce za
odvedenú prácu môže kúpiť viac vecí, ale má menej skutočnej
radosti a šťastia. Človek nemôže riadiť tento svet, lebo často
nedokáže uriadiť ani svoju vlastnú túžbu po moci. Musí
pochopiť, že dokáže prežiť iba vtedy, ak bude v súlade s vyšším
systémom.
Firma I.D.C. Holding sa prepracovala medzi elitu potravinárskych spoločností u nás a expanduje do okolitých štátov.
Na Slovensku asi neexistuje človek, ktorý by nepoznal
Horalku, Tatranku alebo Milu. Na druhej strane inovujete,
budujete značku a rozvíjate úspešnú obchodnú stratégiu,
prepracovali ste sa k modernému výrobnému a logistickému
konceptu. Môžeš stručne popísať hlavné faktory úspechu
Tvojej firmy?
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Keď som hovoril o potrebe znalostí, tak teraz iba zdôrazňujem,
že podnikateľ nemôže byť úspešný bez aplikácie vedy a výskumu. Jedným zdrojom sú napríklad nové technológie, na ktorých
pracovali tisíce výskumníkov a sú zhmotnením ich znalostí.
Treba sa však držať aj Baťovho hesla, že bez ľudí sú fabriky iba
železo a betón. Moderný líder musí poznať psychológiu práce,
sociológiu okolia, musí vedieť komunikovať a riešiť krízové veci,
ktoré sú nečakané. Musí ich však vedieť riešiť ako celok. Sme
úspešní, lebo sme dokázali prepájať najnovšie poznatky so
zdravým rozumom, vedu s praxou, techniku s ľuďmi, záujmy
vlastníkov so záujmami spolupracovníkov, krátkodobé výsledky
s dlhodobým rozvojom firmy. Keď sa ma pýtajú, či som vedec
alebo podnikateľ, tak sa pýtam, či je dôležitejšia hlava alebo
ruky. Výkon tých najšikovnejších rúk je bez hlavy jalový, celok je
dôležitejší ako jednotlivé časti. Každý vrcholový manažér teda
musí byť vedec aj podnikateľ, inovátor aj procesný manažér.
Prepájaš akademickú pôdu, vedu a podnikanie, máš svoje
skúsenosti z obidvoch svetov, ktoré by sa mali prepájať a spolupracovať, ale zdá sa, že sa skôr vzďaľujú. Myslím si, že
namiesto stimulov, by zahraniční investori uvítali skôr dobre
pripravených pracovníkov. Chýba nám kvalitná príprava na
podnikanie a inovácie. Neustále sa píšu rôzne stratégie vedy
a techniky, rozpráva sa o reformách školstva, budujú sa
inovačné centrá, centrá excelencie, vedecko-technické parky,
ale výsledky nie je vidieť. Aký máš názor na školstvo, vedu
a výskum na Slovensku?
To, čo tu existuje, je katastrofa a zrútenie hodnôt vzdelávania.
Mena má byť krytá zlatom a diplom znalosťami. Dnes sú
diplomy často iba zdrapmi papiera bez hodnoty. Zlý je celý
systém, ale aj mnohí ľudia, ktorí v ňom pracujú. Máme vyše 30
vysokých škôl, ktorých úroveň neustále klesá. Namiesto
premeny kvantity na kvalitu ideme opačným smerom. Mám
veľmi zlý názor na slovenské školstvo. Dnes obstoja vo svete
ľudia, ktorí majú znalosti, talent a vytrvalosť, ale nie tí, ktorí
majú bezcenné papiere zo školy. Keby ma operoval profesor,
ktorý ešte nikdy neoperoval, tak by som sa asi obával o svoj
život. Ako môže učiť manažéra alebo podnikateľa človek, ktorý
túto profesiu nikdy nerobil? Úroveň mnohých inžinierov klesla
pod úroveň bývalých absolventov priemysloviek. Minister
školstva sa snaží o zmenu, ale nie je vypočutý, lebo celý systém,
ktorý je okolo neho, je chorý. Načo je Ministerstvo školstva, keď
si aj tak každý robí, čo chce. Všetci pýtajú stále viac peňazí, ale
nikto nedokáže preukázať lepšie výsledky. Tu vidím priestor pre
našu Podnikateľskú univerzitu. Načo by sa mali ľudia učiť to, čo
nikto nepotrebuje a čo ich nedokáže uživiť?
obetovať pochybným cieľom, aby si mohol vážiť sám seba.
Neľutujem svoje správanie, lebo keby som nebol tvrdohlavý
a nedostával rany a pokoru cez poníženie, tak by som určite
nedosiahol to, čo mám. Nezlomilo ma to a nie je mi nič ľúto.
Presvedčil som sa, že férovosť, etika a čistota vo vzťahoch sú
základom. Spoľahlivosť a poctivosť sú devízy, ktoré sú kľúčové.
Pre mňa je viac uznanie môjho priateľa, ako nejakej ovenčenej
„celebrity“. Túžil som po vedeckých epoletách, ale nemal by
som úctu pred sebou, ak by som ich nedosiahol poctivo. Bola to
pre mňa miera, aj keď možno nepresná, spoločenská metrika
mojich schopnosti. Ak dnes ako podnikateľ neprídete na jednanie na Audi A6 alebo A8, tak sa na vás čudne pozerajú. Je to
neuveriteľný posun hodnôt. Podobné falošné symboly sú nám
dnes podsúvané, aby riadili náš život. Treba ich však zavrhnúť,
treba objaviť rozdiel medzi reklamou a manipulovaním zákazníkov, medzi vedením ľudí a ich zneužívaním. Tvrdohlavosť
znamená aj nepreberať stádovito povrchné názory, vzory
a symboly.
Mládež dnes dostáva mizerné vzdelanie, v médiách vidí často
„čudné vzory“, zdá sa, že mnohým sa nechce ani veľmi učiť,
ani pracovať a niekedy mám pocit, že len tak prežívajú. Je
ťažké dávať rady mladým, veď aj Ty si často nerešpektoval
rady druhých a tvrdohlavo si išiel svojou vlastnou cestou.
Napriek tomu Ťa poprosím o Tvoj názor na kľúčové vlastnosti,
ktoré by mal rozvíjať mladý človek, ak chce byť v živote
úspešný.
Tvrdohlavosť sa môže prejaviť aj v tom, že čo si začal, to chceš aj
dokončiť. Poznám človeka, ktorý je profesorom matematiky
a informatiky. Je dekan a jeho študenti sú úžasne nadchnutí
svojou prácou a dosahujú výborné výsledky aj na svetových
súťažiach. Sú skvelí preto, že dostali opateru vo svojom okolí,
o ktorú sa postaral spomenutý profesor. Mladí ľudia sú takí, aký
je svet okolo nich. Oni potrebujú dobrých učiteľov, ktorí im
pomôžu rozvíjať ich schopnosti. Každý talent potrebuje podmienky, aby sa mohol rozvíjať. Treba využiť všetky možnosti na
rozvoj a formovanie talentu mladých, nie iba formálne vzdelávanie. Talent sa presadzuje s rozvojom osobnosti, treba cestovať, súťažiť a porovnávať sa so svetom, viesť osobnosť k trpezlivosti a vytrvalosti. Nedivím sa, že veľa mladých odchádza do
sveta. Je dobré, ak tam rozvíjajú svoju profesiu, ale je škoda, ak
stretnem v bare v Chicagu pracovať slovenského inžiniera. Takže neraďme mladým, čo majú robiť a akí majú byť, ale radšej
vytvorme podmienky na to, aby sa mohli správne rozvíjať.
Keď mi rozprávaš o svojom živote a keď som čítal Tvoju knihu
Kassayov princíp, mám pocit, že si vždy išiel proti prúdu, bol si
veľmi tvrdohlavý a spôsoboval si tak veľa problémov. Dnes sa
skôr človek stretáva s tým, že ľudia v záujme dosiahnutia
svojich cieľov robia kompromisy, obetujú svoj názor a presvedčenie, vezú sa v prúde. Ako hodnotíš svoju tvrdohlavú
životnú cestu z perspektívy 70 rokov, ktorých sa čoskoro dožiješ. Stálo to za to?
Uvediem príklad. Keď som sa vrátil z pozície zahraničného
spravodajcu a nastupoval som na šéfa redakcie TV, riaditeľ mi
povedal, že ho budem musieť bezvýhradne poslúchať. Odpovedal som mu, že som kedysi boxoval a viem rany prijať aj vrátiť.
Dôležité je prežiť, ale dôstojne. Dostával som facky sprava aj
zľava a zocelili ma tak, aby som zostal pri svojich názoroch
a hodnotách. Bol som často odstrkovaný a ponižovaný. Ak sa
človek pozerá na život cez svoju existenciu a cestu, nemal by ho
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
19
Vývoj predaja na trhu
tvrdých cukríkov
a vybraných produktov
Dr.h.c.prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc.
I.D.C. Holding, a.s.
Kvalitná a známa značka má veľký význam v aktivitách zacielených proti rozširujúcemu sa počtu produktov pod privátnymi
značkami. Každý obchodník musí mať vo svojej ponuke kvalitné
a známe značky. Na jednej strane potrebuje prezentovať určitú
šírku ponuky, ale zákazníkovi musí dať možnosť verifikovať si
prijateľnú cenovú úroveň celého maloobchodu. Jedinou možnosťou je porovnanie cez všeobecne uznávané brandy.
ktoré majú univerzálnu, každému prijateľnú chuť, avšak Verbena je špecifický produkt, ktorý má svojho trvalého zákazníka.
Prieskum ruského trhu
Verbena je sofistikovaný produkt. Z hľadiska úvah o vývoji trhu
je možný iba približný odhad. Nejde o produkty určené na masovú spotrebu (produkty pre širokú masu spotrebiteľov). Ale aj
v takom ponímaní je identifikovateľná hlavná cieľová skupina.
Verbena je čisto „nikový“ produkt, ale keď sa mu nevenuje
dostačujúca komunikačná aktivita, prejaví sa nefunkčnosť.
Dôvody bývajú rôzne: národné, chuťové a iné. Nie je možný
univerzálny prístup. Iná situácia je napríklad pri Horalkách,
Zvláštnosťou stratégie konkurenčného podniku je, že aj pri
poklese tržieb o vyše 80 %, investuje do reklamy ďalšie finančné
prostriedky. Prieskum ukázal, že takýto postup je neefektívny.
Prejavilo sa to pri poklese predaja, keď požadovali „gateupa“.
Javí sa, že nadnárodné koncerny sa niekedy správajú nezmysluplne. Jednoznačná orientácia na zvyšovanie predaja „pretláčaním“ komunikačných aktivít, čo je možné iba pri veľkom
rozpočte (budgetom), nie je efektívna. Je síce „viditeľná“, často
sa opakuje, avšak práve komunikačná expanzia spôsobuje únavu z reklamy a jej ignorovanie. Takýmto spôsobom sa dosahuje
„veľká strata za veľa peňazí“.
Obr. 1. Rôzne príchute cukríkov Verbena
Prieskum maďarského trhu
Výrazný rast tržieb pri trade podpore predaja sa zaznamenal
v Maďarsku. Hneď od začiatku vstupu značky Verbena na trh
tržby dosiahli úroveň porovnateľnú so Slovenskom.
Obr. 2. Horalky – tradičné oblátky
V rebríčku tržieb v SR sú Horalky každoročne na prvom mieste. Ich
popularita vychádza z tradície, príťažlivosti a použitých výhradne
naturálnych ingrediencií. Svoju pozíciu si získavajú aj na zahraničných
trhoch s komunikačnou podporou podľa osobitostí príslušnej krajiny.
Uvedenie Horalky na maďarský trh bolo podporené masívnou reklamou a boli využité viaceré druhy komunikačných prostriedkov. Ústretovo pôsobilo uvítanie nových zákazníkov. Riadená komunikačná
podpora sa odrazila v očakávanom objeme predaja.
20
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Prieskum českého trhu
Závery pre tvorbu reklamných artefaktov
Pri porovnaní predaja tvrdých cukríkov sa ukázalo, že na českom trhu sú žiadané len Snehuľky a Roxy. Úspešný produkt
Verbena, nedosahuje odhadované tržby napriek tomu, že testy,
nakoľko je značka známa, boli zodpovedajúce. Oproti tomu, na
poľskom trhu predaj Verbeny kontinuálne stúpa. Ročne o 10 –
15 %. Treba však brať do úvahy, že v Poľsku nie je obsadený celý
trh. Rovnako aj v tomto prípade sa nedoriešila distribúcia, čím
sa obmedzuje dosiahnuteľnosť produktov v jednotlivých oblastiach krajiny, najmä, ak berieme do úvahy rozsiahlosť poľského
teritória. Prijateľnou možnosťou, ako preklenúť uvedené problémy je dôraznejšie zvyšovať imidž už známych značiek, ako sú
Verbena alebo Horalky. Novými zákazníkmi sa stávajú ďalšie
reťazce alebo veľké národné siete. Z hľadiska prieniku značky
Horalka na zahraničný trh sa situácia v súčasnosti už zlepšila,
pretože značka je už dostatočne známa. V Rusku sa stále so
zvyšujúcimi tržbami potvrdila podobná situácia.
Televíznym spotom vysielaným vo viacerých jazykových
mutáciách sa podstatne zvýšil objem predaja tvrdých cukríkov
Verbena. Realizovať reklamný artefakt nemusí byť finančne
zvlášť náročné. Napríklad reklamný artefakt, ktorého originálne znenie je v anglickom jazyku, sa iba dabuje do jazyka krajiny
vysielania,nanovo sa ozvučí a posiela sa na schválenie zahraničnému vlastníkovi autorských práv. Po schválení sa prostredníctvom mediálnej agentúry kúpi vysielací čas na príslušné
médium. Pri veľkom rozpočte a pri vysokých rozhodovacích
kompetenciách (žiadne„zásadné obmedzenia“) možno značku
výrazne redizajnovať a posilniť jej účinok. Vynára sa iba otázka,
či rozpočet nie je vyšší, ako výnosy z predaja. Zahraničné podniky spravidla fungujú na určitom zaužívanom princípe a neriešia otázky týkajúce sa ceny. Výsledkom je stanovená cena produktu bez ohľadu na investície do značky.
Zavádění metod
Průmyslového Inženýrství
v Norma Czech
Ivan Blažek
NORMA Czech, s.r.o.
Zavádění metod Průmyslového Inženýrství v Norma
CzechNorma Czech je výrobním závodem poskytující pevné
spojení nejen v technických aplikacích ale i ve vztazích. Jsme
všude tam, kde potřebujete něco spojit, nebo uchytit.
Především jsme lidé, kteří žijí, pracují a tak tedy procházejí svým
přirozeným vývojem a to i po stránce jakýchkoli změn.
Když jsem zde začínal tak se rozhodně nedalo říci, že bychom
byly továrna. Začínali jsme v garáži, kde se vlezla pohodlně dvě
osobní auta. Já dostal osobní číslo 18. Osmnáct lidí ve dvou
směnách. Přirozenou cestou jsme se rozrůstaly a ani jsme si
nevšimli, jak velcí jsme a že jsme nějak pozapomněli na systémy
řízení, které bylo nutností zavádět. Jednou z nich bylo i kontinuální zlepšování. Nyní zabíráme výrobní plochu 8720 m2 s počtem 385 kmenových a patnácti agenturních zaměstnanců.
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Evoluce je velice zdlouhavá tak ji musíme občas trochu popostrčit. Tím popostrčením mám na mysli výraznou podporu
vedení, bez jehož vydatné podpory a znalostí metodik žádnou
změnu neprovedete. Tudíž se to trošku zvrhne v malou revoluci
(nesmí být příliš silná), která je ovšem nezbytná. Protože jak je
jedno známé rčení „Zvyk je železná košile“ a Vy když vyslovíte
slůvko „změna“ tak vždy, se objeví mnoho důvodů, proč se tato
změna nemůže uskutečnit, ale ani jednou neuslyšíte „pojďme
to zkusit“. Velice důležitá jsou tři slova, která musíme mít stále
na paměti „Chci, Vím a Mohu“. Jestli-že, na jednu z těchhle tří
slov odpovíte negativně výsledek je vždy stejný, a to odsouzen k
nezdaru nebo k zamítnutí.
Se zlepšováním jsem začal koketovat v roce 2007, kdy jsem
podal návrh na vytvoření buňky. Ta byla zamítnuta a uložena do
21
Obr. 1. Porovnání výkonu
Porovnání výkonu
Současnost
Předpoklad
2620
2530
Výkon buňky
2530
2535
1867
1530
0
Nýtování
Bodování
Obr. 2. Aplikace první buňky v Norma Czech
Montáž a balení
zásuvky, aby později, roku 2009 došla k realizaci. Jistě že k realizaci nedošla sama od sebe a následoval určitý sled událostí jako
změnou nového jednatele a také celosvětovou krizí a ze slov
Chci, Vím, ale nemohu, se změnilo, ve slovo „Mohu“ a tak první
buňka se začala realizovat. První buňkou se nezačala realizovat
ta, kterou jsem navrhl již v roce 2007, byla to jiná. Důvod ani
nevím možná to byla zkouška, jestli nevidím další potenciál na
buňku. Buňku, kterou jsem navrhoval, již v uvedeném roce se
realizovala až později. Vzal jsem si sebou videokameru a odebral jsem se do výroby. Jak jinak, chcete něco zlepšit, když
nejste přímo v centru dění. Za stolem se to nepodaří, a když tak
jen malá část. Přece nemůžete znát všechny detaily. Jinak
videokamera je perfektní nástroj pro odhalování různých
činností, které jinak nevidíte. A když potom předvedeme, co
vlastně všechno děláme, to je teprve ten opravdoví zážitek.
Nemyslím pozorování filmu, ale pozorování lidí, kteří se na to
dívají. Jejich mimiky jsou Vám odměnou za vaši trpělivost.
Jeden krátký film dá více než dvouhodinové sezení nad danou
problematikou. Stejně Vám nikdo nevěří a s komentářem
pronesou „tak to jsi trochu přehnal“.
Pojďme se nyní společně podívat na naší první buňku. Výrobní
proces se skládal ze tří samostatně stojících pracovišť a to z excentrického lisu bodovky a montáže s balením. Každá operace
byla zaznamenána na kameru a následně analyzována. Tenkrát
analýza nespočívala v ničem jiném než jen v grafech. Na
obrázku č. 1 vidíme porovnání výkonů před buňkou a odhad po
zavedení výrobní buňky.
Obr. 3. Layout SMS
Obr. 4. Označení layoutu na podlaze
Zde je zřejmé, že největší podíl plýtvání byl u operace bodování.
U operace montáž a balení není uveden předchozí stav a to
z důvodů že tato činnost se odehrávala na balení a operace
nebyla znormována. Předpoklad pro výkon buňky byl 2530
kusů za směnu. Diskuze o implementaci buňky byly bouřlivé
jako například „toto nebude fungovat, co jsi to vymyslel za ….,
my to tady máme pár měsíců a ty jsi našel způsob jak to vyrábět
efektivněji? Než jak se to vyrábělo jinde? Myslíš si, že kdyby to
šlo tak by to už dávno takhle vyráběli? Bylo zde ještě spoustu
věcí, které jsme museli překonat, než se aplikovala buňka,
kterou vidíte na obrázku č. 2. Zde právě proběhla naše malá
revoluce.
Tato buňka se stala základním kamenem štíhlé výroby u nás. Po
aplikaci k nám na návštěvu přijeli naši kolegové z USA. Navštívili
všechny naše pobočky a zajímali se o zavádění štíhlé výroby. Po
představení naší buňky bylo dohodnuto, že odletím do USA,
abych se podíval, jakým způsobem oni dělají výrobní buňky. Po
prohlídce závodu jsem byl ohromen. Nejen jejich provozem,
který byl celý v buňkách ale i jejich pracovním tempem, které
předváděli. Ještě jsem neviděl v České továrně takové nasazení.
Když jsem si uvědomil, že před pár lety jsme je postavili na
druhou kolej s našimi výrobky, bylo mne jasné, že šlo pouze
o cenu, za kterou jsme to nabídli. Naši lidé jsou levnější než oni,
ale jak dlouho budeme mít tuto výhodu a neztratili jsme ji už?
Nabiti různými materiály, videi a poznatky jsme se pustili do
práce a začali sbírat vlastní zkušenosti. Protože zkušeností není
nikdy dost, tak mě bylo nabídnuto navštěvovat Master studium
Průmyslové inženýrství a logistiku v IPA Slovakia. Abych si obohatil své vědomosti. Až teprve při studiu mě došlo kolik a kde se
toho dá zlepšovat. Za tyto zkušenosti jsem velice vděčný. Nyní
se pojďme podívat na plody naší práce.
Zavedení vizualizace layoutu na pracovišti a to v papírové formě
obrázek č. 3 layout SMS.
Samozřejmostí je i označení layoutu na podlaze obrázek č. 4.
22
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Obr. 5. K pracovišti jsou umístněný tabule s daty
Obr. 6. Vizualizace pomohla ke zvýšení včasnosti dodávek
Obr. 7. Špatně navlečené elastomery z ruční montáže
Obr. 8. Je-li elastomer špatně navlečen, díl do stáčecího
přípravku nevloží
K pracovišti jsme umístnili tabuli s daty, které chceme sledovat
a také řídit. Tabule nazýváme WCCIP World Class Continual
Improvement Process, obrázek č. 5.
Obr. 9. Původní layout
Tabule je rozdělena do tří částí. První část: Aktuální data a
informace o procese. Druhá část: je-li nějaká odchylka od toho
co požadujeme, následuje akční plán s popisem návrhu opatření a odpovědná osoba. Třetí část se skládá: záznamy auditů
politika jakosti, plán školení a layoutem.
Žádné jiné opatření jsme na tomto pracovišti neprováděli jen
to, že jsme to vizualizovali. Z prvního měsíce, obrázek č. 6, kdy
OTD bylo 49 % zakázek dodáno včas oproti čtvrtému měsíci kde
už to je 89 % včas. Jen nesmíme usnout na vavřínech, aby to
nedostalo opačný trend.
Dobře známe ty dotěrné reklamace, že jsme opět nedodali
zakázku v 100% kvalitě. Taky jsme je opakovaně dostávali. Byly
to špatně navlečené elastomery z ruční montáže obrázek č. 7.
Dokola se psala chyba operátora. A jako nápravné opatření se
provádělo proškolení operátora.
Obr. 10. Analýza pracovišť
Zákazník požaduje konkrétní řešení. A operátor je přeci také jen
člověk, který dřív nebo později udělá tu chybu znovu. Zde
nepomůže ani dobré slovo ani výhružka. Zde je nutné nasadit
takové opatření, aby chyba nemohla vyskytnout znovu. My
jsme to vyřešily za pomocí jednoduché Poka Yoke. Do stáčecích
přípravků jsme vložili malé kolíky. Kolíky plní funkci takovou: jeli elastomer operátorem špatně navlečen, Potom tento díl do
stáčecího přípravku nevloží, obrázek č. 8.
Dalším zlepšením výrobního procesu, kterým jsme se zabývali,
bylo zavedení buňky. Tento výrobek procházel přes šest operací. Obrázek č. 9 Původní layout. Na jednom z lisů je dokonce
nainstalované odvíjecí zařízení, které sloužilo jen k tomu, aby
nám zabíralo místo na provoze.
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
23
Obr. 11. Nový layout
Obr. 13. Roční úspora
Obr. 12. Operace montáž spojená s operací zákaznické balení
Postup práce byla opět analýza výrobních operací a jejich časů
se zaměřením na odstranění plýtvání, které se nacházejí v procese. Po vypracování analýz jsme se rozhodli buňku realizovat
do dvou etap. První etapa se skládá ze tří pracovišť. Analýza
prvních pracovišť obrázek č. 10. Důvodem rozdělení byl, že
v procese máme odmašťování dílů a naše košová pračka pro
výrobu v buňce není vhodná.
Obr. 14. Analýza odhalila dlouhou cestu
rozpracovaného materiálu
Od operace „Dotvarování“ bude následovat opět dávková
výroba. První tři operace jsme seskupili do buňky a tím jsme
sloučili dvě operace: Děrování a Dotvarování nyní provádí jen
jeden operátor. Nový layout obrázek č. 11. Seskupením tří
pracovišť do buňky došlo k vybalancováním činností na 14,3
vteřin na operátora.
Po nadefinování a pořízení si kontinuální myčky, jsme ji implementovaly do buňky. Skluzem dovnitř malým dopravníkem na
další operaci a tou je montáž. Operaci montáž jsme spojili s operací zákaznické balení. Nový layout obrázek č. 12 a roční úspora
č. 13.
Už jednou zmiňovaná buňka, která si užila schovaná v zásuvce
při tmě a prachu. Jako obyčejně před zahájením samotné akce
následoval sled činností. Vytvoření produktového mixu výrobků s jejich operacemi s množstvím vyrobených kusů. My si do
toho ještě vložíme o parametr navíc a tím je obrat. I ten nám
může být nápomocen při rozhodování implementaci výrobku
do buňky.
Obr. 15. Vizualizace zpracovaných dat
Z analýz nám začnou vycházet na povrch důležité informace
o výrobě. Ta část výroby, kterou při běžném pohybu po dílně
neobjevíte jako například layout obrázek č. 14.
Z obrázku můžeme vyčíst nejen dlouhou cestu rozpracovaného
materiálu ale i nechtěné sklady, zvyšování rozpracovanosti,
možnosti ztráty dílů a jejich hledání, nepřehlednost, nemožnost plánování až bude volný lis. Zbytečné manipulace s díly. Po
zpracování všech dat, které jsme získali ve výrobě, máme tyto
údaje obrázek č. 15. Tento proces se skládal z operací tvarování,
děrování, dotvarování a balení.
Po implementaci buňky, která je na obrázku č. 16, je jen jeden
operátor.
Uspořádáním nového layoutu jsme odstranili téměř 11 vteřin
na jeden kus obrázek č. 17.
24
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Obr. 16. Po implementaci buňky stačí jen jeden operátor
Příchozí materiál
Materiál v procesu
Hotové díly
Obr. 17. Uspořádáním nového layoutu odstranili téměř
11 vteřin na jeden kus
Porovnání nutných a zbytečných časů / need time and waste time
Zbytečné časy
10,92 Seconds
Waste time
Potřebné časy
29,21 Seconds
need time for
1 operator
Obr. 18. Navrhovaný způsob čelil tvrdé kritice ze strany výroby
Obr. 19. Bezpečnostní optická závora na lisu
Největší důvod odebrání tolika vteřin byl ten, že obsluha na
první operaci zvládne vykonat zbylé operace v času prvního
stroje. A nemusí stále s materiálem někam manipulovat. Ano
museli jsme trochu změnit i postup činnosti operátora, ale
výsledek je dokonalý.
Obr. 20. Dotvarovaný díl se světelnou loučí
Navrhovaný způsob však čelil tvrdé kritice ze strany výroby.
Výroba tvrdě hájila stanovisko, že první operace musí být
sledována, není možné od stroje odvrátit zrak, natož tak
vykonávat jinou činnost. Důvodem je dlouhý pás, který se při
najíždění nástroje může převrátit a operátor musí zastavit stroj.
Než dojde ke zničení tvarovacích dílů v nástroji. I tak to operátor
pokaždé nestihne a nástroj se rozbije. Ano, bylo to skutečně tak.
Nyní se pojďme podívat, jak se nám tento problém podařilo
vyřešit obrázek č. 18.
Jednoduchou instalací plechů. Investice asi tak 100 Kč. Díl se
stává vedený a již více nám neničí nástroje za desítky tisíc. Ale
také nám umožňuje zaměstnat operátora jinou přidanou
hodnotou.
Obr. 21. Roční úspora
Na posledním lisu jsme implementovali další prvky jako
bezpečnostní optickou závoru a také optický snímač kontroly
přítomnosti otvorů obrázky č. 19 a 20.
Na obrázku č. 20 vidíme dotvarovaný díl se světelnou loučí.
Prosvítí-li světelný paprsek otvory v dílu, lis provede operaci
svévolně, v opačném případě lis operaci neprovede. Roční
úspora obrázek č. 21.
Projekt PR malé – Záměrem projektu a stanovení cílů bylo Velká
průběžná doba výroby, vysoká zmetkovitost, rozpracovaná
výroba, úspora výrobní plochy, a eliminace plýtvání. Před započetím mapování výroby a analýz byl vytvořen produktový mix
a z něj byl vybrán zástupce pro mapování. Při mapování bylo
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
25
Obr. 22. Při mapování bylo zjištěno, že největší problém způsoboval nevhodný layout výroby
Obr. 23. Připevnění automatického přimazávání na stroj
Obr. 24. Názorné vysvětlování rozmístění strojů
pomocí kartonů
Obr. 25. Předvedení ve 3D odehnalo všechny oblaky
nepochopení
obsazeny všechny operace operátory. Vždy bylo dostatečné
množství rozpracované výroby a vždy se našla jiná zakázka,
která byla ještě spěšnější než momentálně tato.
Největší podíl zmetkovitosti přinášela operace nýtování. Zde
docházelo k ničení závitových pouzder z důvodu nesouososti
vložených dílů do stroje. Toto jsme řešili za pomocí vkládacích
korýtek. Druhou záležitostí bylo nýtování, kde docházelo k zaseknutí zanýtovaného dílu s nýtovacím trnem. Operátor přimazával olejem nýtovací trn jen, když si na to vzpomněl.
Většinou si vzpomněl, až se díl zasekl. Na stroj jsme připevnily
automatické přimazávání obrázek č. 23.
zjištěno, že největší problém způsoboval nevhodný layout
výroby, této výrobkové řady. Zmetkovitost činila 6%. Dle mapy
toku hodnot obrázek č. 22, nám trvá výroba 23000 ks 22 dnů.
Skutečnost byla však jiná. Ve skutečnosti to bylo až 46 dnů,
podotýkám pracovních. Důvod je velice prostý, nikdy nebyly
26
I když jsme se snažili vysvětlování a názornému předvádění pomocí kartonů, o rozmístnění strojů a činnostech operátorů. Stále jsme naráželi na malou představivost a pochopení nejen operátorů, obrázek č. 24 (mimochodem toto je obrázek se zavádění
buňky PR5). Rozhodl jsem se o znázornění ve 3D a začal jsem
modelovat návrh buňky i s její animací. Obrázek č. 25 a č. 26 po
realizaci. Samozřejmostí jsou i proti únavové podložky.
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Obr. 26. Realizace nové buňky
Obr. 27. Roční úspora
Obr. 28. Původní mapa toku
Obr. 29. Nová mapa toku
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
27
Předvedení ve 3D odehnalo všechny oblaky nepochopení. A nic
už nestálo k její realizaci. Obrázek č. 27 roční úspora.
Na začátku dalšího procesu je velice výkonný automat. Z automatu šli díly na operaci odmašťování. Po odmašťování se prováděla operace „100% kontrola“. Kontrola se prováděla ohledně deformací dílů. Na 100% kontrole sice dávali díly již do zákaznického balení, ale museli ještě přejít přes balení, kde došlo
k překontrolování počtu kusů a opatření etiketou. V procese
jsme měli přes 275 000ks rozpracovaných dílu a zákazníkovi
jsme nestačili dodávat. Mapa toku obrázek č. 28.
Při zjišťování kde dochází k deformaci dílu, byla se 100% jistotou
označena operace odmašťování. Naše košová pračka byla tou
příčinou. K deformování dílu docházelo při vkládání a vysypávání dílu z koše. Takže výkonný automat potom dávkové odObr. 30. Porovnání vysledků po změně
mašťování, které nám ničí kvalitu, uměle vytváří další operaci,
navyšuje zmetkovitost a snižuje schopnost dodávat. Měli jsme
dvě možnosti: zakoupit novou kontinuální myčku a tak vytvořit
linku automat s myčkou a balením. Nebo vůbec neodmašťovat.
My se rozhodli pro druhou variantu. Neodmašťovat díly, jenže
ty nesmí být mastné. Takže následovala řada testu na změnu
oleje, které museli splňovat určité kritéria. Nám se takový olej
podařilo najít. Tím se nám podařilo odbourat dvě operace a odstranit rozpracovanou výrobu. Nová mapa obrázek č. 29.
Porovnání výsledků na obrázku č. 30.
Jednen z problémů logistických ztrát spočíval ve špatném
rozmístnění pracovišť a jejich přístupových cest. Příjem zboží,
expedice a balení. Všechny tyto cesty se křižovaly. Obrázek
č. 31. 1=příjem zboží, 2=expedice, 3=cesta z výroby na balení,
4=pracoviště expedice, 5=nové umístnění expedice. Jako první
krok jsme přesunuli pracoviště expedice. Tam jsme také
vybudovali rampu pro kamióny obrázek č. 32.
Ještě zbývalo dořešit příjem zboží. Používali jsme externí sklad,
který nám navážel zboží dvakrát denně dle našich požadavků.
Pro vybudování vlastního skladu jsme se rozhodli pro lokaci
před lisovnou. Investice byla schválena a tak nestálo nic v cestě
budování skladu obrázek č. 33. Jeden problém logistických ztrát
byl vyřešen. Na obrázku č. 34 vidíme tok materiálu po areálu.
Za úspěch považuji to, že jsme dokázali přežít dobu krize, ale
i začátky takovýchto změn. Změn plných vysvětlování, přesvědčování a až apatie, že změny jsou a budou naši každodenní
součástí. Je třeba v každé změně hledat něco pozitivního. Že
nechceme být průměrní.
Obr. 31. Jeden z problémů logistických ztrát spočíval ve špatném rozmístnění pracovišť a jejich přístupových cest
3
1
4
2
5
Obr. 32. Rampa pro kamiony
28
Obr. 33. Nový vlastní sklad
Obr. 34. Tok materiálu po areálu
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Inovačná stratégia
vychádzajúca z protirečení
WOIS – World Opening Innovation Spirit
Prof. Dr.-Ing. Hansjürgen Linde, Dr.-Ing. Günther Herr
WOIS Institut Coburg
Sú ľudia, ktorí snívajú a sú ľudia, ktorí robia. Je lepšie snívať
alebo robiť? Najlepšie je snívať aj robiť!
Zaoberáme sa už vyše 20 rokov inováciami v podnikoch, ako sú
napríklad BMW, Demag, Hilti, Braun, Miele, Bosch, Siemens,
Fischer, Brose, Käser, Schöller, Continental, Mondi, Schott,
Viking, Tesa, Vorwerk, Oase, Linde, Ford, Knorr-Bremse a i.
Zistili sme, že pri inováciách sú dôležité nasledovné princípy:
1. Integrovaný pohľad na svet a strategické smerovanie podniku, nie iba orientácia na inováciu produktu (obr.1.).
2. Využívanie skrytých vzorov a zákonov na hľadanie nových
riešení, nie iba jednoduchý brainstorming na generovanie
nápadov.
3. Definovanie a riešenie silných polarít a protirečení a nie iba
hľadanie jednosmerných riešení a kompromisov.
Postupne sme vypracovali integrovaný koncept strategických
inovácií v podniku, ktorý obsahuje nasledovné prvky:
1. Filozofia inovácií
2. Strategický špirálový model hľadania inovačného riešenia
3. Inovačný proces
Pri inováciách treba venovať veľký dôraz najmä prvým etapám
strategického nasmerovania inovácie a príprave inovačného
zadania. Podniky majú často zahmlený a nejasný pohľad na
budúcnosť a v takomto prostredí vzniká často zadanie pre
vývoj, ktoré nie je správne strategicky nasmerované na správnych zákazníkov, do správneho prostredia, so správnymi
funkciami a hodnotovou ponukou. Pri analýze prístupov k inováciám sme sa stretli s pomerne izolovanými prístupmi systematického hľadania inovačného riešenia:
1. Na jednej strane skupina expertov, ktorí rozvíjajú manažment inovácií – napr. M. Porter, J. Collins, W. Kim, P. Senge,
N. M. Tichy, G. Hamel, C. Cristensen.
2. Na druhej strane skupina expertov, ktorí rozvíjajú oblasť
inžinierskych riešení inovácií, vývoja výrobkov a konštruovania – napr. F. Hansen, G. Pahl, V. Hubka, K. H. Roth, R.
Koller, K. Ehrenspiel, G. Altschuller.
Obr. 1. Systém strategických inovácií
Tvorba
hodnoty
Zdroje
Zákazníci
Organizácia
a procesy
Produkty
Prvotná investícia
do tvorby hodnoty
Vytvorenie
zdrojov
Použitie
zdrojov
Inovácie
produktov
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
29
Obe tieto skupiny pracujú pomerne izolovane a majú svoj
vlastný jazyk, ale vyjadrujú silnú potrebu ich vzájomného
prepojenia. Otázkou je, či existuje vedecká disciplína, ktorá dokáže prepojiť tieto dve oblasti. Einstein povedal: „Problémy nie
je možné riešiť na tej istej úrovni, z ktorej vzišli. Ich riešenie je
možné jedine na vyššej úrovni myslenia.“ Vedou, ktorá je na
najvyššej úrovni myslenia a zovšeobecnenia je najstaršia vedecká disciplína – filozofia, ktorá začína gréckymi filozofmi
Parmenidesom, Heraklitom, Sokratom, Platónom, Aristotelom
a pokračuje Kopernikom, Descartom, Heglom, Marxom až
k Altschullerovi. Filozofia definuje základné vzťahy v štruktúrach a vývoji prírodných systémov, spoločenských systémov,
systémov myslenia a kultúry a v modernej dobe aj v oblasti
technických systémov. Zo štúdia tých troch disciplín sme vytvorili systém strategických inovácií v piatich pilieroch (obr.1.).
Tri základné filozofické zákony dialektiky nachádzajú uplatnenie aj v inováciách:
1. Jednota a boj protikladov
2. Negácia negácie
3. Prechod kvantitatívnych zmien v kvalitatívne
Tieto tri zákony z filozofie sú základom špirálového modelu,
ktorý používame pri definovaní inovačného vývoja. Tento
model nám umožňuje analyzovať slepé uličky v histórii inovácií,
ktoré sa však môžu ukázať ako perspektívne i na ďalšej úrovni
vývojovej špirály (napr. veterný mlyn alebo mlynček na kávu –
negácia negácie). Zároveň nám umožňuje riešiť tradičné protichodné ciele (konflikty, protirečenia) bez toho, aby sme hľadali
„najlepší kompromis“ (trade off), ale hľadali inovačné riešenia,
ktoré odstránia konflikt a splnia obe protichodné požiadavky
(obr. 2).
Tento integrovaný model umožňuje pochopiť a rozvíjať podnik
ako jeden holistický systém, ktorého prvky vzájomne súvisia
a ich inovácia prebieha po spoločnej špirále.
Inovačný potenciál nie je iba v produkte a jeho vývoji, ale často
i v spôsobe vytvárania hodnoty pre zákazníka (mnohé firmy sa
posúvajú z dodávateľov komponentov k dodávateľom modulov, finálnych produktov, až k dodávateľom komplexných riešení a služieb), v procesoch a ich organizácii, ale aj v kľúčových
zdrojoch, ich znalostiach, know-how a pod.
Obr. 2. Hľadanie inovačných riešení, ktoré splnia protichodné požiadavky
výkon
streľby
ń
ň
ojnica
ń
ń
dĺžka
hlavne
Kvalita
spojenia
presnosť
streľby
ń
Výrobné
náklady
ń
Počet
operácií
Na začiatku inovačného procesu sa teda analyzuje súčasnosť
a modeluje sa budúcnosť v piatich kľúčových oblastiach
(obr. 3.). Najlepšie riešenie je také, ktoré plní danú požiadavku
zákazníka samo (samoobsluha, bez zbytočných funkcií – samočistenie, samoorganizácia, samonastavenie) a bez zbytočného
úsilia a nákladov.
WOIS - špirála
ň
Na obr. 4., 5. a 6. sú zobrazené príklady zo spoločnosti Brose.
Analýza sa začína v súčasnosti v oblasti vytvárania hodnoty,
odkiaľ sa pokračuje k zákazníkom, k produktom, procesom
a zdrojom. Po analýze súčasného stavu sa definuje budúci stav,
ktorý je zobrazený formou majáku. Medzi súčasným a budúcim
stavom sa definujú kľúčové protirečenia, ktoré treba prekonať.
Na príklade je vidieť expanziu firmy Brose od lokálneho výrobcu
ň
spojovacia
plocha
Obr. 3.
Hľadanie inovácie
Ako to nájdeme?
Rozhodnutie o smerovaní
Na čo by sme sa mali orientovať?
B u d ú c i
ń Samo
Bez ń
ň Napriekń
Materiál ň
Hľadanie smerovania
s v e t
Informácia ń
Energia ň Priestorň
Čas ň
Kam by sme sa mali pozerať?
Inovačné princípy
„s vyššou hodnotou“
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Evolučné zákony
„s nižším úsilím“
Teilsysteme
Faktoren
Etappen
Schritte
Selbstüberwachung und Schutzfunk
tion
Obersystemetappe
Entsorgung ssystem
Programmierfähigkeit
Integrationsetappe
Steuerungs system
Lernfähigkeit
Gesetze
Systemkompatible Infospeicherung
Dynamisierungsetappe
Unerschöpflichkeit der technischen
W eiterentwicklung
Prinzipder Zerlegung
Prinzipder Abtrennung
Prinzipder örtlichen Qualität
Prinzipder Asymmetrie
Prinzipder Kopplung
Prinzipder Universalität
Prinzipder Verschachtelung (Matrjoschka)
Prinzipder Gegenmasse
Prinzipder Vorspannung
Prinzipder vorherigen Wirkung
Prinzipdes „vorher untergelegten Kissens“
Prinzipdes Äquipotentials
Prinzipder Umkehrung
Prinzipdes Übergangs zu sphärischen Formen
Prinzipder Dynamisierung
Prinzipder partiellen oder überschüssi
gen Wirkung
Prinzipdes Übergangs zu höheren Dimensionen
Prinzipder Ausnutzung mechanischer Schwingungen
Prinzipder periodischen Wirkung
Prinzipder Kontinuität (Permanenz) der Wirkprozesse
Prinzipdes Durcheilens
Prinzipder Umwandlung von Schädlichem in Nützliches
Prinzipder Rückkopplung
Prinzipdes Vermittlers
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
Prinzipder Selbstbedienung
Prinzipdes Kopierens
Prinzipder billigen Kurzlebigkeit anstelle teurer Langlebigkeit
Prinzipdes Ersatzes mechanischer Wirksysteme
Prinzipder Anwendung von Pneumo
- und Hydrokonstruktion
Prinzipder Anwendung biegsamer Hüllen und dünner Folien
Prinzipder Verwendung poröser Werkstoffe
Prinzipder Farbänderung
Prinzipder Gleichartigkeit bzw.Homogenität
Prinzipder Beseitigung und Regenerierung von Teilen
Prinzipder Veränderung des Aggregatzustandes eines Objekts
Prinzipder Anwendung von Phasenübergängen
Prinzipder Anwendung von Wärmedehnung
Prinzipder Anwendung starker Oxidationsmittel
Prinzipder Anwendung eines trägen Mediums
Prinzipder Anwendung zusammengesetzter Stoffe
41.
42.
43.
44.
45.
Prinzipder Veränderung der Umgebung
Prinzipdes Zulassen des Unzulässigen
Prinzipder Funktionsfähigkeit erst bei Gebrauch
Prinzipder Aktivierung bisher passiver Elemente
Prinzipder Anwendung standardisierterBauteile für
nichtstandardisierte Funktionen
Prinzipdes Columbuseffekts
46.
Ausbildung systemkompatibler Sprachen
Informationssystem
Optimierungsetappe
Erhöhung des Anteils an Stoff
Feld -Systemen
-
Zeitlich begrenzte Funktionsautonomie
Entstehungsetappe
Übergang von den Makroebenen
auf Mikroebenen
Hüll system
Strategien
Stabilisierung der Speicherbildung
Übergang von der Instrumentierung
zur Automatisierung
Nutzung bedingter Reflex
e
Stützsystem
Übergang von komplizierten zu
einfachen Systemen
Synchrone Rhythmik der Teilsysteme
Antriebssystem
„samo“
&
D n e š n ý
30
„bez“
s v e t
Erhöhung des Grades der
Selbstorganisation eines Systems
Ausbildung redundanterStrukturen
Hierarchische Aufteilung des
Gesamtsystems
Trendy
Sociálne
Neophiliebewusstsein
Qualifizierungsbewusstsein
Qualitätsbewusstsein
Risikobewusstsein
Selbstbewusstsein
Sicherheitsbewusstsein
Solidaritätsbewussts ein
Sozialbewusstsein
Umweltbewusstsein
Werterhaltungsbewusstsein
Zeitliches Bindungsbedürfnis
Phasen
Degratierungsphase
Abstimmung der Rhythmik eines
Systems
Übertragungs system
Parallelverarbeitung / Parallelanordnung
Reifephase
Energetische und Informationelle
Leitfähigkeit eines Systems
Wirksystem
Strukturelle Differenzierung
Teilung von Wirk -, Informations- und
Steuersystem
Technické
Informationsaufwand
Informationsbereitstellung
Informationsdichte
Raumausnutzung
Raumbedarf
Zeitintervallausnutzung
Zeitdauer
Zeitparallelnutzung
Zeitwirkung
Bewegungselastizität
Bewegungskomplexität
Aggregation gleichartiger
Funktionselemente
Ungleichmäßigkeiten in der
Entwicklung eines Systems
Vollständigkeit der Teilsysteme
eines Systems
Fortbestandsphase
Wachstumsphase
Versorgungs system
Entstehung o
v n Basis
Bedingungen
Grundgesetze
- Teilsystemen
Nichtlinearität der Wechselwirkungen
Negation der Negation
Entstehungsphase
Funktionsfähigkeit von Systemen
Gleichgewichtsferne
Entropieexport durch Informationsimport
Polarität undEinheit
Umschlag von Quantitätin Qualität
Nástroje strategickej
orientácie
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Obr. 4. Expanzia firmy Brose od lokálneho výrobcu po globálnu firmu
ROI
Cashflow
Vytváranie hodnoty
Vytváranie
hodnoty
Inovácia
vytvárania
hodnoty
Expanzia trhu
Oberschicht /
Obere
Mittelschicht
Trhy
a zákazníci
1
Inovácia trhu
Mittlere
Mittelschicht
2
Untere
Mittelschicht /
Unterschicht
3
Soziale
Lage
Grund einstellung
Traditionellen Werte
Pflichterf üllung, Ordnung
A
Neuorientierung
Modernisierung
Individualisierung, S elbstverwirklichung, Genuss
B
Multi-Optionalit ät,
Experimentierfreude,
Leben in Par adoxien
C
Produkty
a služby
Inovácia
produktov
a služieb
iniciatíva
vytváranie
vývoj
výroba
distribúcia
…
Organizácia
a procesy
Inovácia
procesov
Organizácia
Rozvoj podniku
Podnikové procesy
Distribučné kanály
Zdroje
Know How v mechanike
Know How v elektronike
mechanických otváračov okien na globálnu firmu, ktorá vyvíja
a vyrába celé dvere na automobil.
Po definovaní tohto strategického nasmerovania sa začína
vlastný inovačný proces v oblastiach, ktoré sú kritické, pričom
sa používa niekoľko základných nástrojov:
1. Definovanie a riešenie protirečení
2. Tabuľka inovačných princípov a efektov
3.
4.
5.
6.
Know How v mechatronike
Inovácia
zdrojov
Strategické hodnotové krivky
Omega model vývoja produktu alebo procesu (obr. 7.)
Tabuľky sociálnych a technických trendov
Zákony evolúcie
Omega model skúma, ktoré prvky daný systém obsahuje
a v akom štádiu evolučného vývoja sa nachádzajú.
Existujú nasledovné štádia evolučného vývoja technického
systému:
Obr. 5.
Technický nadsystém
Nadsystém tvorby hodnoty
Nadsystém zákazníkov
Nadsystém produktov
Nadsystém organizácie
Nadsystém zdrojov
Obrat
2481 Mio €
3. Generácia
Prac. 9948
Investície
xx Mil €
2006/7
Mechatronics
Celé dvere
Obrat
1805 Mio €
Werke
2. Generácia
Prac. 6912
Investície
xx Mil €
2001/2
Moduly dverí
Elektronika
Obrat
1134 Mio €
Werke
1. Generácia
Prac. 4806
Investície
xx Mil €
1996/7
Mechanics
Strategické zdroje
Otvárač okien
Organizácia a procesy
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Produkty a služby
Zákazníci
Tvorba hodnoty
31
Obr. 6. Firma Brose dnes vyvíja a vyrába celé dvere na automobil
Brose strategické inovačné smerovanie
Protirečenie
Expanzia biznisu
Istota biznisu
Koncentrácia
na kľúčové
kompetencie
Brose 1996
Zdroje
Organizácia
1.
2.
3.
4.
5.
Produkty a služby
Trhy a zákazníci
Tvorba hodnoty
Vznik
Optimalizácia
Dynamizácia
Integrácia
Nadsystém
nerom spoločnosti WOIS pri inovačných projektoch, rozvoji
inovačnej metodiky a jej výučbe.
Uvedená systematická metodika strategických inovácií sa
osvedčila v posledných rokoch v množstve úspešných
projektov. V Slovenskej a v Českej republike ju využili napríklad
spoločnosti Linet, Borcad alebo IPA Slovakia, ktorá je part-
Táto metodika nie je algoritmus a postup krokov, ktoré automaticky vedú k úspešnému riešeniu, je to spôsob myslenia,
filozofia, ale aj súbor overených nástrojov a princípov, ktoré
vedú k správnemu strategickému nasmerovaniu podniku,
analýze prostredia a k definovaniu správnych protirečení, z ktorých vychádza silné inovačné zadanie.
Obr. 7. Omega model vývoja produktu alebo procesu
Nápady
Efekt
Prevodový
systém
Úžitok
Ovplyvňujúci
faktor
Riziko
Kostra
Riadiaci
systém
Obal
Náš produkt
alebo proces
Energia, pohon
Polohovanie
Vstupy
Výstupy
Reprodukčný
systém
32
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Ako zlepšiť realizačnú
schopnosť v projektoch?
prof. Ing. Ján Košturiak, PhD., Fraunhofer IPA Slovakia
[email protected]
Keď som pozoroval, že z ľudí s rovnakými schopnosťami niektorí sú veľmi chudobní, avšak niektorí sú veľmi bohatí, prekvapilo ma to a zdalo sa mi, že stojí za to zistiť, prečo to tak je. A ukázalo sa, že je to celkom prirodzené. Kto nemal predstavu o budúcnosti, tomu sa to vypomstilo. Kto sa však usilovne snažil
s využitím rozumu, ten pracoval rýchlejšie, ľahšie a prinášalo
mu to zisk. (Sokrates)
Najskôr niekoľko faktov:
•
•
•
•
•
Menej ako 50 % pracovnej doby pracujú ľudia na dôležitých veciach a prioritách, ktoré vedú k dosiahnutiu strategických cieľov.
Vo zvyšnom čase riešia ľudia veci, ktoré nepridávajú žiadnu
hodnotu.
Vo väčšine projektov sa prekročí rozpočet, termín alebo sa
nesplnia plánované ciele.
Ľudia v podnikoch sa sťažujú, že sú preťažení, pracujú stále
viac a napriek tomu sa im nedarí plniť plánované úlohy.
Neschopnosť doťahovať veci do konca a premeniť plány na
úspešné akcie je dnes jeden z najvýznamnejších problémov
manažmentu. Manažéri podnikov sa sťažujú na veľké rozdiely medzi plánmi a ich realizáciou.
9.
Vytvárajú nové formuláre, tabuľky, ktoré nikto nepotrebuje.
10. Vytrvalo zavádzajú nové manažérske metódy a „najlepšie
praktiky“, ktoré síce nikdy nefungovali, ale neúspešné pokusy pokračujú, namiesto toho, aby použili vlastný rozum
a hľadali svoju vlastnú cestu.
V projektoch často zaznieva požiadavka predĺžiť trvanie projektu, pretože projektový tím prišiel na ďalšie nápady, alebo sa
zmenili niektoré parametre zadania. Na obr. 1. sú uvedené
niektoré skúsenosti z projektov vývoja nových výrobkov a ich
uvádzania na trh.
Obr. 1. Odchýlky od plánu projektu vývoja výrobku
a ich vplyv na zisk (zdroj: Seifert, Seiner)
kumulovaný zisk sa znižuje o ...
2%
15 %
Čo vlastne robia mnohí dobre platení ľudia v podnikoch?
30 %
1. Spisujú vízie, poslania, strategické ciele – na úspešnú akciu
a realizáciu plánov už väčšinou nezostáva čas.
2. Vytvárajú príručky, štandardy, manuály najlepších praktík –
namiesto toho, aby sa najlepšie praktiky používali.
3. Presedia hodiny a dni na poradách a schôdzach, kde diskusia často nahrádza čin.
4. Alibisticky zbierajú tony analýz, píšu a čítajú stovky mailov,
namiesto toho, aby urobili správne rozhodnutie v správnom
čase.
5. Množstvo energie vynakladajú na zdôvodňovanie svojej
užitočnosti a hľadanie argumentov, prečo niečo nie je možné, alebo je príliš zložité či rizikové – väčšina podnikov by
neexistovala, keby sa pri ich vzniku takto správali ich zakladatelia.
6. Vytvárajú špecializované oddelenia, ktoré majú „svoje“
ciele, úlohy, „úradníkov a koordinátorov“ – chýba spolupráca, spoločný jazyk, spoločné nasadenie za firmu,
podnikateľský duch.
7. Nakupujú analýzy pre marketing, pripravujú výstavy a propagačné materiály, ale nikto vo firme detailne nepozná
skutočné problémy a stratégie zákazníkov.
8. Stále niečo začínajú a nič nedoťahujú do konca.
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
... keď
sú náklady na vývoj o 30 %
vyššie oproti plánu
4%
sú výrobné náklady o 10 %
vyššie oproti plánu
4%
vyrába sa o 10 % menej kvôli problémom s kompatibilitou zariadení
sa musí redukovať cena o 10 %
kvôli problémom kvality
uvedenie produktu na trh je
oneskorené o 6 mesiacov
Uvediem niekoľko tipov, ktoré sa osvedčili pri zlepšovaní realizačnej schopnosti v projektoch a doťahovaní vecí do konca.
1. Správni lídri
Súčasná doba je označovaná za obdobie permanentnej nestability. Nikto nevie, čo bude, nedá sa prognózovať ani dlhodobo
plánovať, na mnohé manažérske poučky a rady, napísané v časoch stability, treba radšej zabudnúť.
V starom svete podnikania bolo možné vyčkávať, nič nerobiť
a prežívať. V dnešnom svete je to však podobné, ako stáť na
brehu mora, na ktorom sa na nás rúti vlna cunami. V mnohých
podnikoch manažéri a vlastníci už roky diskutujú o tom, aká
zmena by ich podniku pomohla. Hľadajú to správne riešenie,
diskutujú, prezentujú, analyzujú. „Nie som si istý, či to bude
fungovať“, hovorí jeden. „Máš pravdu, musíme to ešte preskúmať“, pridá sa druhý. „Možno existujú aj lepšie riešenia“, doplní
33
ich tretí. Napokon sa dohodnú, že sa musia ešte dohodnúť
a výsledkom je, že najlepšia zmena je žiadna, pretože každá
zmena prináša riziko. Najväčšie riziko však prináša neschopnosť
rozhodnúť sa a urobiť akciu. Videl som mnohé firmy na pokraji
existencie – kríza stratégie, výkonnosti aj likvidity, prepĺňanie
Obr. 2. 90 % neúspechu lídrov je výsledkom nedostatku ich charakteru
(S.Covey) – vzorka 54000 respondentov
Odvaha
Odbornosť
Schopnosť motivovať
noriem o 100%, obrovské rezervy v každom procese a napriek
tomu veľké sklzy v plnení termínov. Pasívni ľudia, procesy bez
metrík, ľudia bez cieľov, systém bez organizácie. Viete, aké riešenie je najčastejšie? Žiadne.
Naše podniky potrebujú hlavne lídrov a podnikateľov. Ľudí,
ktorí nechodia do zamestnania a nečakajú na inštrukcie a príkazy, ktorí dávajú do práce aj srdce, ktorí vedia snívať aj tvrdo
pracovať. Potrebujeme ľudí, ktorí majú odvahu riskovať, ktorí
majú radšej akciu ako jej popis, ktorí radšej robia, ako o tom
rozprávajú, ktorí chápu súvislosti a vedia prepájať, ktorí majú
okolo seba radšej osobnosti ako poslušných hlupákov.
2. Dobre zostavené a vedené projektové tímy
Vzor
Obetavosť
Schopnosť rozhodovať
Starostlivosť
Vízia
Orientácia na ľudí
Schopnosť komunikovať
Integrita osobnosti
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
Obr. 3. Päť skupín pracovníkov – premnoženie prvých troch môže
ohroziť firmu
Charakteristika
Výhody sťahuje pre seba,
nevýhody a problémy na
druhých
Podáva výkon, len pod
dozorom a tlakom
Podáva výkon len za peniaze
Stimulácia/motivácia
Osobný benefit na úkor
ostatných
Zlepšovatelia
Zlepšovanie procesov a svojho
okolia je pre neho prirodzené
Systém zlepšovania – srdce
Podnikatelia
Hľadá podnikateľské príležitosti, vidí veci v súvislostiach,
má odvahu ísť do nových
a neprebádaných oblastí
Systém inovácií – srdce
Príživníci
a egocentrici
Poloplniči
Plniči
Tlak, dozor, represie, „bič“
Systém odmeňovania – peniaze
Obr. 4. Rozdelenie ľudí v podniku podľa toho, čo vedia (znalosti)
a ako chcú (motivácia)
Chce
Nechce
Vie
Nevie
Dôležité je dobré zostavenie projektových tímov, v ktorých by
mali byť zastúpené rôzne typy ľudí. A. Kopčaj zo spoločnosti
Silma rozdeľuje pracovníkov v podniku do piatich skupín. V projektových tímoch potrebujeme predovšetkým ľudí, ktorí majú
vlastnosti zlepšovateľov a podnikateľov (obr. 3.) a ľudí, ktorí
chcú a vedia (obr. 4.).
Ak napríklad zostavujeme inovačné tímy, je dôležité, aby v ňom
boli zastúpené od začiatku do konca projektu všetky dôležité
profesie – obchod, marketing, servis, dizajn, vývoj, konštrukcia,
technológia, výroba, nákup, logistika a pod. Dôležité je aj rozdelenie rolí – v tíme sú potrební vizionári, ľudia, ktorí pracujú
s emóciami, intuíciou, novými nápadmi a kreativitou, ľudia používajúci fakty a vyžadujúci informácie, ľudia, ktorí hľadajú na
riešení negatíva aj pozitíva (6 klobúkov podľa Edwarda De
Bona). Ak sú v tíme iba samí skúsení odborníci, často dochádza
k likvidácii mnohých nápadov ešte vo fáze ich zrodu, ak v tíme
dominujú neskúsení a kreatívni pracovníci, vygeneruje sa
množstvo nápadov, ale často chýba schopnosť ich dotiahnutia
do konca. Dôležité je, aby boli v tíme aj pracovníci, ktorí poznajú
metódy, ktoré sa využívajú pri riadení projektov (metódy pre
jednotlivé fázy DMAIC, metódy pre strategické nasmerovanie
projektu WOIS a pod.).
Kľúčový je výber projektového manažéra a jeho spolupráca so
sponzorom projektu. Projektový manažér by mal byť rešpektovaný človek, ktorý dokáže posúvať veci dopredu, dokáže riešiť
konflikty a má schopnosť rozvíjať projektový tím a jeho pracovnú atmosféru. Pre dokončovanie projektov je dôležitá aj
schopnosť projektového manažéra rozhodovať sa v danom
čase, neodsúvať alibisticky rozhodnutie, alebo sa skrývať za
hlasovanie tímu a iné kompromisy.
Obr. 4. ukazuje ďalší pohľad na pracovníkov v projektovom
tíme. Ľudí zo skupiny „oslov“ (nevedia a nechcú) sa treba rýchlo
zbaviť. Pre ľudí zo skupiny „oviec“ (chcú, ale nevedia) je projekt
ideálna šanca na ich rozvoj. Zaujímavá je skupina ľudí, ktorí
vedia a nechcú. Sú to často ľudia, ktorí boli pre svoje schopnosti
v minulosti nasadení do mnohých projektov, často preťažovaní
a zneužívaní. Ich prechod do obrannej pozície (nechcem) je
často dôsledok nesprávneho zostavovania a vedenia projektových tímov.
3. Definovanie projektu a príprava zadania
Na obr. 5. sú dva spôsoby prípravy a realizácie projektu:
Obr. 5. Dva spôsoby prípravy a realizácie projektu
Príprava projektu
A. Dôraz na analýzy a kvalitnú
prípravu projektu
B. Rýchle a direktívne zadanie
projektu, dlhá realizácia
34
Realizácia projektu
A – Príprave projektu sa venuje rozsiahly tím ľudí, má na to
vyčlenený dlhší čas, v ktorom sa vykonávajú analýzy a
pripravuje sa kvalitné zadanie, ktoré sa v ďalších fázach takmer
nemení. Fáza realizácie projektu prebieha hladko, rýchlo a bez
veľkých zmien.
B – Príprava projektu je krátka a zadanie vznikne direktívne
v úzkej skupine ľudí (obyčajne vrcholový manažment). Zadanie
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
je nepresné a počas realizácie projektu sa často mení, čo spôsobuje časté zmeny v projekte, jeho predlžovanie a zvyšovanie
nákladov.
Obr. 6. Dva spôsoby plánovania projektu – rezervy v jednotlivých
činnostiach a rezerva na konci projektu
Rezervy činností
Plánovaný
termín
ukončenia
Pri definovaní projektu je nutné pripraviť hlavne tieto oblasti:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Poslanie projektu - Prečo je potrebný projekt?
Ciele projektu - Čo chceme dosiahnuť?
Rozsah projektu - Čo je a čo nie je riešené v rámci projektu?
Obmedzenia projektu - Čo nás obmedzuje?
Predmet projektu - Čo je predmetom dodania?
Organizácia a riadenie projektu - Ako je projekt organizovaný a riadený?
Postup a etapy projektu - Ako je projekt rozdelený na jednotlivé činnosti a etapy?
Čas projektu - Kedy chceme dosiahnuť jednotlivé výsledky?
Nositeľ projektu - Kto bude realizovať projekt?
Úlohy a právomoci - Aké je rozdelenie právomocí?
Sponzor - Kto zadáva a financuje projekt?
Zdroje - Koľko a akých zdrojov je potrebných?
Riziká - Aké sú riziká a ako ich eliminovať?
Definovanie projektu by malo začínať pohľadom dozadu s odpoveďami na nasledovné otázky:
1. Ako bolo naplánované riešenie podobného problému v minulosti?
2. Ako to v skutočnosti prebiehalo a aký bol výsledok?
3. Ak vznikli odchýlky od plánu, kde boli ich príčiny?
4. Aké je z toho poučenie?
5. Čo musíme pri novom pláne urobiť inak / lepšie?
4. Plánovanie projektu a kapacít
Na projekt je potrebné naplánovať čas a vyčleniť kapacity. Pri
plánovaní času býva zvykom prideliť každej činnosti časovú
rezervu (napr. 20-30% - bledomodrá plocha na konci každej
činnosti). Pravidlom je tiež, že väčšina pracovníkov si vyčerpá
tento čas do konca, aj keď danú činnosť ukončia skôr. V hornej
časti obr. 6. je vidieť tento tradičný spôsob plánovania projektu
a jeho dôsledky – dlhšie trvanie plánovaného (a pravdepodobne aj skutočného) priebehu projektu a veľké riziko nesplnenia
termínu projektu, ktorý je chránený iba rezervou poslednej
činnosti.
V dolnej časti obrázka je vyznačený kritický reťazec (najdlhšie
činnosti preložené cez kritické zdroje – modré) a na konci projektu je súčet všetkých rezerv jednotlivých činností. Trvanie
projektu je kratšie, riziko nesplnenia termínu projektu je oveľa
nižšie a je veľká pravdepodobnosť, že projekt skončí skôr a ľudia
budú uvoľnení na iný projekt. Dôležité je aj riadenie ľudí, ktorí
pracujú na kritickom reťazci (princíp štafetového behu) – ich
ochrana pred vyrušovaním a zaistenie možnosti sústredenia sa
na prácu, komunikácia o ukončení činností pre pracovníka nadväzujúcej činnosti atď.
Dôležité je aj vyčlenenie kapacity jednotlivých pracovníkov na
projekt (napr. sponzor 2 hodiny/týždeň, člen tímu 4 hodiny/týždeň, projektový manažér 8 hodín/týždeň). Je dobré
rezervovať fixný čas na prácu na projekte, aby sa mohli
projektové tímy stretávať a je potrebné prepojiť projektový manažment s časovým manažmentom jednotlivých pracovníkov.
Kapacita je často limitovaná aj úzkou skupinou ľudí, ktorí sú
neustále zapojení do veľkého množstva projektov a sú preťažení (špecialisti, najlepší projektoví manažéri). Projekty treba
využívať aj na rozvoj a prípravu ďalších pracovníkov a rozširovanie zastupiteľnosti.
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Kritický
reťazec
Plánovaný
termín
ukončenia
Rezerva projektu
5. Vizualizácia a dokumentácia projektu
Pre zvýšenie úspešnosti realizácie projektu je potrebná správna
dokumentácia projektu (A3 reporty) a jej vizualizácia. Projektové listy, harmonogramy, záznamy zo stretnutí projektového
tímu, zoznamy úloh a ich plnenie, plnenie cieľov projektu a ďalšie dokumenty bývajú často uložené vo vyčlenenej sekcii projektov na intranete. Tieto záznamy sú však skryté a ľudia ich
študujú iba zriedkavo. Je preto dobré vizualizovať priebeh projektu vo vyhradenej miestnosti, kde sa pravidelne stretávajú
zainteresovaní pracovníci (manažment, sponzori, projektové
tímy). Okrem priebehu projektu sa tu diskutuje o problémoch,
ktoré sa vyskytli, variantoch riešenia, na ktorých sa pracuje,
otvorených otázkach v projekte a pod.
Obr. 7. Vizualizácia priebehu projektu
(Obeya Meeting Room – J. Liker)
6. Riadenie projektu
Ak sa nám nedarí plniť ciele projektu, je často príčinou slabá
kontrola medzivýsledkov. V mnohých projektoch sa prejavuje
tzv. študentský syndróm, keď sa v projekte celé týždne alebo
mesiace nič nedeje a aktivita začne exponenciálne rásť s blížiacim sa termínom prezentácie výsledkov pred vedením firmy.
V takomto prípade pomáha pravidelné organizovanie kontrolných dní v kratších intervaloch. Kontrola priebehu projektu,
ktorý je dokumentovaný v jasne štruktúrovaných A3 reportoch,
je pomerne rýchla – sleduje sa plnenie cieľov, súlad s harmonogramom, odchýlky a ich príčina.
Projekt sa často naťahuje aj tým, že neexistuje presný postup
riešenia, presná metodika a nástroje, ktoré sa použijú v jednotlivých fázach projektu. Preto je dobré využívať osvedčené
35
postupy, ktoré ponúkajú napríklad metodiky Six Sigma alebo
WOIS, prípadne si z nich vytvoriť vlastné postupy riešenia
projektov.
Riadenie projektov je aj o riadení ľudí, ich disciplíne, motivácii
a rozvoji projektových tímov. Treba definovať jasné pravidlá
práce projektových tímov, účasti na schôdzkach, plnenia domácich úloh, postihov a odmien. Dobré je sledovať jednotlivé
schôdzky projektových tímov, spôsob ich vedenia a zapájania sa
jednotlivých členov do riešenia, ich role a stupeň ich zvládnutia.
Projektoví manažéri aj členovia tímov potrebujú kaučing a poradenstvo, aby zvládli nové situácie v projekte. Túto úlohu by
mala plniť projektová kancelária, ktorá poskytuje metodickú
pomoc, ale aj tréningy, kaučing a hot-line v prípade problémov.
7. Časový manažment
Časový manažment nie je zoznam úloh a ich odškrtávanie v kalendári. Je to schopnosť využívať svoj čas na priority, ktoré nás
vedú k splneniu dôležitých cieľov. Mnohí manažéri často
pracujú v 1. kvadrante času (obr. 8). Tento kvadrant znamená,
že náš čas neriadime my, ale naliehavé úlohy. Ak budeme
väčšinu času venovať naliehavým úlohám, môžeme stratiť prehľad o skutočných prioritách a obetujeme často čas, ktorý by
sme mali venovať dôležitým veciam, ktoré nie sú naliehavé
(kvadrant 2) – prevencia, plánovanie, rozvoj. Správny časový
manažment nám umožní získať niekedy 15-30 hodín mesačne
a zároveň nás vedie k rovnováhe medzi operatívou a stratégiou,
pracovným a osobným životom, prácou a ostrením píly.
Postup:
1. Definujte si poslanie, hodnoty, ciele.
2. Definuje postup a priority na ich dosiahnutie.
3. Vytvorte si zoznam pracovných činností v priebehu mesiaca
a odhadnite potrebný čas na ich vykonávanie.
4. Rozdeľte tieto činnosti do kvadrantov podľa obr.8.
5. Hľadajte riešenie ako presunúť činnosti z kvadrantu 1 do
kvadrantu 2 a ako redukovať a odstrániť činnosti z kvadrantov 3 a 4 – redukcia času, odstránenie činnosti, delegovanie a pod.
Obr. 8. Štyri kvadranty času
Naliehavé
Nie naliehavé
Dôležité
Špičkové firmy – 20-25 %
Priemerné firmy – 50-60 %
Redukuj, presuň
Špičkové firmy – 65-80 %
Priemerné firmy – 15 %
Nie
dôležité
Špičkové firmy – 15 %
Priemerné firmy – 50-60 %
Špičkové firmy – do 1 %
Priemerné firmy – 2-3 %
Presuň, deleguj, zruš
Zruš
Obr. 9. Krivka rušenia
Pri riešení projektov často chýbajú správne metódy. Organizujú
sa brainstormingy a workshopy, na ktorých sa popíšu na flipchart rôzne nápady a opatrenia, účastníci stretnutia často hlasujú o tom, čo je dôležité a čo sa bude realizovať. Tieto intuitívne postupy majú svoje hranice a ľudia často nepoznajú systematické metódy riešenia problémov, ako sú napríklad:
1. Analýza 5 kľúčových pilierov (5 BIC) – obr.10
2. Analýza zákazníkov – VOC, CAGE model, Kano model,
matica príležitostí
3. SIPOC, IPO diagram
4. TOC
5. Analýza rizika
6. Hodnotová analýza
7. Modelovanie a simulácia
8. Analýzy sociálnych, technických a evolučných trendov
9. Omega model
10. Matica protirečení a princípy riešení technických a fyzikálnych protirečení
atď.
9. Menej cieľov, menej projektov
Veľkým problémom dokončovania projektov je veľký počet
cieľov a projektov v podniku. Navyše, mnohé ciele sa často
menia a začínajú sa nové projekty bez toho, aby sa predchádzajúce projekty ukončili. Na obr. 9 je znázornená tzv. krivka
rušenia. Ak sa človek sústredí na určitú činnosť, jeho koncentrácia rastie a v okamihu náhleho vyrušenia z práce prudko
klesá. Takýto pílový list by vedeli popísať mnohí pracovníci,
ktorí sú pravidelnými obeťami zlodejov času a sú neustále
vytrhávaní z práce rušením a stratou koncentrácie. Podobný
negatívny efekt však nastáva aj vtedy, ak má človek pracovať na
viacerých projektoch súčasne, musí neustále mentálne
prepínať medzi riešením rôznych problémov a stráca koncentráciu a zameranie na problém.
Ak chceme zvýšiť našu výkonnosť v práci na projektoch, tak
niekedy platí, že menej je viac. Znamená to, že:
1. Ak máme menej cieľov, je väčšia pravdepodobnosť, že ich
splníme.
2. Ak máme menej projektov, je väčšia šanca, že ich dokončíme podľa plánu.
3. Nie je dobré začínať nové projekty, keď staré neboli dokončené.
4. Nie je dobré, aby najlepší pracovníci pracovali paralelne na
mnohých projektoch.
5. Je dôležité, aby ľudia, ktorí pracujú na kľúčových projektoch, boli chránení pred zlodejmi času.
10. Motivácia ľudí a celkový obraz
Výkonnosť
Poznáte príbeh o troch murároch, ktorí odpovedali na otázku čo
robia? Prvý povedal, že muruje, druhý hovoril o múre, do
ktorého kladie tehly a tretí nadšene rozprával o tom, akú
katedrálu stavia. Ktorý z nich mal najväčšiu motiváciu? Ani naši
spolupracovníci, ktorí pracujú na projektoch často nevedia, čo
bude na konci ich úsilia, či iba „murujú alebo stavajú katedrálu“.
Nevidia celkový obraz budúcnosti firmy, ku ktorému svojou
činnosťou prispievajú (obr. 10).
Čas
36
8. Používanie správnych metód riešenia
Je preto dôležité zapojiť ľudí do vytvárania strategického
obrazu budúcnosti firmy, je dôležité vyberať projekty vo väzbe
k tejto stratégii a vo fáze definovania projektu jasne vysvetliť
„podiel projektu na stavbe katedrály“.
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Obr. 10. Päť pilierov strategického rozvoja podniku a celkový obraz budúcnosti podniku
Budúci svet:
Budúci
svet: a „samoobsluha“ (self service)
Automatizácia
-Od Automatizácia
a „samoobsluha“ (self service)
výrobkov k službám
-Od Od
výrobkov
k službám riešeniam a inováciám
výroby
k inžinierskym
-Od Od
výroby kkinžinierskym
informácii
znalostiam riešeniam a inováciám
-Od Od
informácií
k znalostiam
nízkych
nákladov
k vysokej spoľahlivosti a kvalite
- Od nízkych nákladov k vysokej spoľahlivosti a kvalite
Zdroje
Zdroje
Organizácia
Organizácia
Produkty
Produkty
Rýchle a
Finálne
Od výrobných pružné Rýchle
procesy
výrobky
a
Finálne
znalostí
orientované
na
vývojové
a pružné procesy
výrobky a
k inovačným
zákazníka
služby
orientované
vývojové
znalostiam
na zákazníka
služby
Zákazníci
Zákazníci
Tvorba hodnoty
Tvorba hodnoty
Výrobcovia
Od predaja
strojov
a
Výrobcovia
komponentov
k
Od predaja
montážnych
strojov
modulom,
finálnym
komponentov
askupín
montážnych
produktom
a
k modulom,
skupín
službám
finálnym
produktom
a službám
Medicínske omyly
MUDr. Branislav Sepeši
Onkologická klinika SZU FNsP F. D. Roosevelta
Zdravotná starostlivosť na určitej úrovni kvality v závislosti od
stavu poznatkov sa poskytuje už od nepamäti. A rovnako od
nepamäti je tak, ako každá iná ľudská činnosť, sprevádzaná
omylmi a chybnými rozhodnutiami. Hoci sa možnosť chyby pri
diagnostike a liečbe ochorenia dá považovať za inherentnú
súčasť zdravotnej starostlivosti, doposiaľ ešte nikdy nebola
natoľko v centre záujmu. Príčina je vlastne jednoduchá.
Alarmujúce dáta o bezpečnosti pacienta
V roku 1999 americký Institute of Medicine (IOM) publikoval
správu To err is human: building a safer health system.i Táto
a mnohé ďalšie publikácie z USA, Veľkej Británie, Austrálie,
Kanady, Nového Zélandu, ale aj Dánska, Holandska či ostatných
krajín OECD prezentovali natoľko alarmujúce údaje, ktoré zdravotnú starostlivosť zaradili medzi najrizikovejšie odvetvia spoločnosti. Podľa správy IOM zomrie v USA 44 000 až 98 000 ľudí
na následky medicínskych omylov. Správa britského Department of Health z roku 2000 pod názvom An organization with
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
a memory odhaduje, že nežiaduce udalosti sa vyskytujú u približne 10 % hospitalizovaných, resp. v celkovom počte 850 000
nežiaducich udalostí ročne.ii Otázkou zostáva, nakoľko je Slovensko, pokiaľ ide o poskytovanie zdravotnej starostlivosti,
porovnateľné s krajinami, kde kvalita a bezpečnosť nie sú len
formálnymi atribútmi starostlivosti o zdravie. Zber údajov o incidencii nežiadúcich udalostí vo vybraných slovenských nemocniciach sa začal práve koncom mája 2011, do konca roku sa
očakávajú prvé štatistické výsledky.
Koncepcia rizika a vznik medicínskych omylov
Riziko samo osebe nie je vďaka individuálnemu vnímaniu ľahké
jednoznačne definovať. Pojem rizika sa vzťahuje na pravdepodobnosť zlyhania určitej aktivity alebo systému smerujúceho
k dosiahnutiu zamýšľaného cieľa, pričom takéto zlyhanie má
nežiaduce až škodlivé dôsledky nielen na samotnú aktivitu či
systém, ale aj na ich okolie. Matematická teória pravdepodobnosti možnosť eliminovať riziko nepripúšťa, pretože jeho výskyt
37
priamo podmieňuje už samotná existencia aktivity alebo systému. To vysvetľuje, prečo možno napríklad riziko závažných environmentálnych následkov havárie jadrovej elektrárne odstrániť
iba zastavením jej prevádzky, alebo prečo sa riziku leteckej
katastrofy dá vyhnúť jedine použitím lodnej a pozemnej
dopravy. No i tak len jeden druh rizika nahradí iný. Aplikujúc
pomer rizika a benefitu na oblasť zdravotnej starostlivosti
dôjdeme k záveru, že jej neposkytovanie by ľudstvu prinieslo
isto viac problémov, než chyby pri jej poskytovaní.
Manažment medicínskych rizík má za úlohu prijímať opatrenia
k naplneniu dvoch základných cieľov – 1. k prevencii nehôd a 2.
k zmierneniu ich následkov. Tieto dva ciele sa zjednocujú pod
pojmom zvyšovania úrovne bezpečnosti, čo je však pojem do
určitej miery problematický, lebo uvedené dva ciele pokrýva
iba formálne a viac-menej podmienečne. Množstvo bezpečnostných opatrení v systéme totiž môže vytvárať ilúziu bezpečia
a správanie jednotlivca môže byť paradoxne o to rizikovejšie.
Vhodnou paralelou je prirodzene rizikovejšia jazda vodiča
robustného terénneho auta oproti podstatne opatrnejšiemu
správaniu sa vodiča tridsaťročného Wartburga. Rovnako rizikovým môže však byť aj správanie chirurga, ktorý vedomý si svojich kvalít a cítiaci istotu sa pre krátkosť času po operácii konečníka rozhodne neurobiť štandardný dočasný poistný vývod, čo
môže mať za následok rozpad švu na čreve a ťažký zápal
pobrušnice.
Podiel ľudského faktora na vzniku medicínskeho omylu
Len minimum bežných chýb má pôvod v iracionálnom alebo
priamo v maladaptívnom správaní. Väčšina opakujúcich sa
chýb má svoj pôvod v principiálne užitočných psychologických
procesoch, ktoré využívajú pamäťou uchované vedomostné
konštrukcie v odpovedi na konkrétne situačné požiadavky.
Definícia alebo klasifikácia ľudských omylov musí vychádzať
z uvedomenia si neoddeliteľnosti úmyslu a chyby samotnej.
Ako názorne dokladá Rassmusenov model, rozlíšiť možno 3
typy chýb (Obr. 1):
1. “pošmyknutia” (slips & lapses - skill-based mistakes, SB),
2. chyby na úrovni pamäťových pravidiel (rule-based
mistakes, RB) a
3. chyby na úrovni vedomostí (knowledge-based mistakes,
KB).
Konanie na SB úrovni je automatizovaná senzorimotorická
činnosť smerujúca bez vedomej kontroly k zamýšľanému cieľu.
RB a KB úroveň prichádza na rad po uvedomení si problému
a vedie k jeho riešeniu. Pokiaľ problém spadá do spektra
známych situácií, konanie je buď ďalej automatizované (SB),
alebo čerpá z pamäťového zásobníka možných riešení (RB). Ak
Obr. 1. Rasmussenov model
Rasmussenov model zručností, pravidiel
a vedomostí (skill, rule and knowledge - SRK model)
Vedomá
myšlienka
Automatizované, známe
& dobre zvládnuté činnosti
Naučené pravidlá
a nacvičené činnosti
Nové úlohy
38
však repertoár riešení vhodnú vedomostnú štruktúru neponúka, vedomie spúšťa KB mód, v ktorom je nutné vhodné
pravidlo vytvoriť. Repertoár pravidiel pre riešenie problémov
sa rozširuje učením a nadobúdaním skúseností, čo logicky súvisí s nižším výskytom chýb u skúsených pracovníkov. Úroveň SB
si nevyžaduje koncentráciu a celý proces zamýšľanej činnosti
prebieha nevedome a plynule cez určité kontrolné body, v ktorých vedomie len dohliada nad správnosťou cesty k cieľu.
Chyba vzniká ako nevedomé obídenie takéhoto kontrolného
bodu. Bezmyšlienkovitá cesta autom v sobotu do obchodu
môže takto neúmyselne skončiť na parkovisku pred budovou
pracoviska podobne ako celý týždeň predtým. Po uvedomení si
nepredvídanej udalosti sa automatizovaná činnosť obvykle
preruší. Vedomie okamžite situáciu analyzuje a v pamäti hľadá
vedomostné vzorce použiteľné pre túto situáciu. To je úroveň
RB a chyby tu vznikajú dvoma spôsobmi. V prípade nesprávnej
analýzy sa logicky použije nesprávny vzorec, ale aj v prípade
správnej analýzy môže dôjsť buď k aplikácii zlého vzorca alebo
nesprávnej aplikácii správneho vzorca. Skúsený vodič dokáže
vyriešiť problém defektu na pneumatike, lebo disponuje vhodným vedomostným vzorcom. No ak mu auto na svahu spadne
zo zdviháka, neštandardná situácia sa komplikáciou stáva úplne
novou a aj riešenie je nutné vypracovať de novo (obr. 2). Táto KB
úroveň je na chyby najnáchylnejšia a navyše je značne zaťažená
vonkajšími vplyvmi. Najmä stres vytváranie nových myšlienkových štruktúr výrazne zhoršuje. Práve extenzívne využívanie
KB úrovne v rýchlo sa meniacich a veľmi často neštandardných
situáciách je tým, čo robí zdravotníctvo výnimočným a odlišným od väčšiny iných profesií. Preto by mali byť obzvlášť v tomto rezorte, infraštruktúra, personálne pomery i objem práce,
zohľadňované pri dizajne organizácie.iii
Neúmyselné chyby, akokoľvek závažné, nemusia byť nutne
v konflikte s etikou. Aj keď na jednej strane narušenie kontinuity
procesu omylom po jeho úspešnom vyriešení môže zostať bez
vážnych následkov, na strane druhej rizikové správanie v zmysle
vedomého nedodržania pravidiel (violation) a bezpečnostných
opatrení ich vznik účinne katalyzuje. Nepripútanie dieťaťa
v autosedačke takto vedie v prípade autonehody k fatálnym
následkom a analogicky nedbalá dezinfekcia a nedokonalé zarúškovanie operačného poľa k závažnej infekcii (obr. 3).
Chyby systému a teória ich prevencie
Korene medicínskych chýb sú obvykle hlbšie než často obviňované zlyhanie ľudského faktora. „Chyba operátora“ je len
spúšťacím momentom. Takmer vždy je príčinou chýb deficitný
manažment a to buď priamo – zlými alebo nejasnými príkazmi,
alebo nepriamo – nedostatočnou predvídavosťou vyplývajúcou z nepoznania aktuálnej úrovne bezpečnosti v organizácii či
neschopnosťou identifikovať rizikové časti procesov. Obviniť
a sankcionovať pracovníka z pochybenia je preto nespravodlivé
a dizajnér systému je povinný s omylnosťou človeka ako neoddeliteľným faktom života počítať.
Ani ten najlepší dizajn infraštruktúry pracoviska nedokáže
úplne eliminovať chyby, no dokáže ich do značnej predvídať
a zároveň prijímať preventívne opatrenia na zmiernenie ich
dôsledkov. Dobrá a bezpečná organizácia sa riadi filozofiou
hĺbkovej obrany (defense in depth). Na jej vysvetlenie sa používa Reasonov model švajčiarskeho syra (obr. 4). Princíp spočíva
vo viacerých obranných vrstvách, ktoré chránia systém pred
nežiaducou udalosťou. Žiadna z týchto vrstiev nie je úplne
nepriepustná, každá z nich má určitý defekt podobne ako diera
v plátku ementálu, ktorý je slabým miestom. No čím viac vrstiev
obrana má, tým menšia je pravdepodobnosť, že chyba, ku
ktorej došlo, bude mať na systém nežiaduci vplyv. Napríklad pri
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Obr. 2. Riešenie problémov na rôznych úrovniach riadenia
OK?
áno
Pokračuj!
Aplikuj
pravidlo!
nie
Vyriešené?
PRAVIDLÁ
Známe?
áno
Aplikuj
pravidlo!
nie
Napriek tomu mnoho zdravotníkov považuje tieto opatrenia za
nadbytočné, s čím vďačne súhlasia ich nadriadení, pretože
investície do bezpečnosti väčšinou neprinášajú priamy a rýchly
zisk. No pri zanedbaní takýchto investícií môže čoskoro dôjsť k
takým chybám, ktoré môžu znamenať nielen zníženie zisku, ale
aj krach organizácie.
áno
Kontrola
áno
ZRUČNOSTI
nie
operačnom výkone sa miesto rezu umyje, dezinfikuje, zarúškuje, ale riziko infekcie sa zníži, aj keď si umyje ruky operatér
a ešte viac, keď si navlečie rukavice. Podobne proti chybám vo
farmakologickej liečbe sa intenzívne bojuje nielen striktným
vyžadovaním písomných ordinácií, ale nečitateľné rukou písané
ordinácie sa nahrádzajú písaním na počítači, je zakázané
používať nezrozumiteľné skratky a viacnásobne sa kontroluje
zhoda ordinácie a aplikácie daného lieku napríklad použitím
čiarového kódu.
Aplikuj
pravidlo!
VEDOMOSTI
Vyriešené?
nie
Odhalenie medicínskeho omylu pacientovi
V zdravotníckej verejnosti zostáva kontroverzným problém
priznania sa pacientovi k vlastnému omylu. Dochádza tu k zaujímavému paradoxu, kedy absolútna väčšina zdravotníkov
otvorene takmer unisono deklaruje súhlas s povinnosťou
povedať pacientovi pravdu o chybe, ale realita svedčí o opaku.
Tento fenomén býva označovaný ako paradox odhalenia
(disclosure gap) a je pozoruhodné, že je známy už vyše 20 rokov.
Mnoho lekárov sa snaží svoju chybu skryť pred svojimi kolegami
a čo je horšie, ešte viac ich tají túto skutočnosť aj pacientovi.
Údaje z tejto problematiky hovoria o tom, že odhaľovanie chýb
je veľmi podceňované. Lekári majú tendenciu pacientovi chybu
neoznámiť, ak predpokladajú, že na to nepríde. A v odpovedi na
otázku priznania si chyby lekárom, či prejavenia ľútosti za chybu, uvádzajú pacienti a lekári úplne odlišné dáta. iv
Prečo sa ale lekári vyhýbajú odhaľovaniu chýb? V prvom rade
majú strach z jeho dôsledkov. V súčasnej kultúre blaming &
shaming & naming nie je nič neobvyklé, že všeobecná predstava riešenia problému predstavuje potrestanie toho, kto
chybu „dokončil“. Ďalším dôvodom je vlastný pocit osobného
zlyhania, čo lekára do značnej miery paralyzuje a navyše samotné ospravedlnenie v lekárovi navodzuje falošný pocit, akoby
priznával svoju vinu. Taktiež nie každý má rovnakú schopnosť
oznamovať zlé správy.
Obr. 3. Typy chýb
TYPY CHÝB
Porušenia
Rutinné, racionalizujúce,
bezohľadné, zlomyseľné
Chyby
RB a KB chyby
Úmyselné
činnosti
Základné
typy chýb
Nebezpečné
konanie
Prehliadnutia
SB chyby
Zlyhanie pamäte
Pošmyknutia
SB chyby
Zlyhanie pozornosti
Neúmyselné
činnosti
Obr. 4. Reasonov model švajčiarskeho syra
Latentné podmienky
chýbajúce zdroje a procesy
zlá komunikácia
nedostatočný supervising
Riziko
Nezanedbateľným dôvodom je mýtus, že odhalenie chýb
zvyšuje riziko sťažností a žalôb, no realita je taká, že takéto
konanie riziko právnych krokov redukuje a po-zitívne vplýva na
výsledok už prebiehajúcich sporov. Pacient sa totiž spolieha na
rovnocenný vzťah so svojím lekárom, ktorý je založený na
vzájomnej dôvere, rešpekte, čestnosti a úprim-nosti.
Neoznámenie omylu preto vníma ako zradu, prežíva ex-trémny
šok, pociťuje úzkosť, niekedy až depresiu, cíti sa bez-mocný, má
pochybnosti o zotavení sa a obáva sa ďalšej sta-rostlivosti.
Prirodzenou reakciou je preto protiútok. „Podve-dený“ pacient
si kladie požiadavky, prestáva akceptovať kom-promisy,
vyžaduje dokonalý štandard, domáha sa podrobného
vysvetlenia, chce vidieť profesionalitu, disciplinovaný prístup
a ochotu skladať účty. Mnohí, najmä príbuzní, požadujú
odškodnenie. V dôsledku takéhoto správania sa niekedy stane,
že sa personál k takémuto „útočiacemu“ pacientovi prestane
správať ohľaduplne, čo situáciu ešte zhorší. Nie je potom
prekvapivé, že sa množia sťažnosti a žaloby. Pacienti a ich
príbuzní ako dôvod sťažností uvádzajú nespokojnosť s množstvom, zrozumiteľnosťou a adekvátnosťou informácií. Zároveň
ale tvrdia, že ak by im lekár chybu oznámil, vysvetlil, ospravedlnil sa za ňu a snažil sa ju čo najskôr napraviť, mnohí by sťažnosť
nepodali.v, vi
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Vlastnosti
organizácie
Chýbajúci
dohľad
Aktívne a latentné
podmienky
Predpoklady
pre
nebezpečné
konanie
neadekvátny tréning
nedostatok situačnej
opatrnosti
Nebezpečné
konanie
Obranné
mechanizmy
zlyhávajú
alebo úplne
chýbajú
Prispôsobené podľa Reasona (1990)
Aktívne podmienky
chybné prístroje
nedostatočný monitoring
Incident
Prečo teda pacienta oboznámiť s faktom medicínskeho omylu?
Hlavne preto, že pacient si to implicitne želá a má na to právo. Je
to etické; lekár s pacientom uzatvára morálny kontrakt s cieľom
zabezpečiť jeho dobro. Okrem toho otvorenosť podporuje
dôveru vo vzťahu a naopak neúprimnosť ju výrazne narúša.
39
Adresátom povinných hlásení býva obvykle regulačný orgán
s právom vydávať patričné usmernenia. Objektom záujmu MER
sú chyby vedúce k vážnemu poškodeniu zdravia alebo k smrti,
čím sa ako cieľ sleduje predovšetkým zabezpečenie zodpovednosti poskytovateľa ZS voči verejnosti a uistenie o zodpovednom prístupe k závažným udalostiam.
Problémom oboch systémov je nedostatočné hlásenie chýb
(underreporting). Okrem chýbajúcej motivácie zdravotníkov je
hlavnou príčinou najmä strach. Princípom fungovania systémov je preto právne zaručená anonymita a diskrétnosť informácií, a to do tej miery, že údaj o chybe získaný zo systému hlásenia nesmie byť ani pred súdom použitý ako dôkaz. Na druhej
strane je však reporting chýb nielen profesionálnou, ale aj
etickou otázkou a v prípade závažných chýb má, podobne ako
40
50
25
1
0,95
0,28
0,08
0,006
100
0,95
0,99
0,78
0,61
0,37
50
0,99
0,999
0,98
0,95
0,9
25
0,999
0,9999
0,998
0,995
0,99
1
0,999999
100
Počet
krokov
1
25
50
100
100
Pravdepodobnosť úspešnej realizácie krokov
v celom procese (1/pravdepodobnosť chyby)
1
Drvivá väčšina chýb v medicíne sú nezávažné udalosti, avšak
veľkou mierou pomáhajú identifikovať slabiny prv, než dôjde
k závažnému poškodeniu. Ich reporting a analýza by mali byť
v záujme každého PZS. Možnosť analýzy vlastných údajov
a možnosť rýchlo opakovania chýb prinášajú výhody v hospodárení, konkurencii i spoločenskej reputácii. Cieľom VER je
efektívne poučenie sa zo zdieľaných informácií a vyvarovanie sa
opakovaných chýb. Okrem interného, VER existujú aj externé
systémy ako napríklad Web M&M Morbidity & Mortality
Rounds on the Web od americkej Agentúry pre zdravotnícky
výskum a kvalitu, ktoré sústreďujú hlásenia na nadnárodnej
úrovni.
Obr. 5. Koncept spoľahlivosti
50
Oba systémy sú pritom komplementárne, majú svoje špecifické
charakteristiky a samy osebe poskytujú len čiastkové
informácie.
Pointou konceptu spoľahlivosti pre predpoklad, že čím dlhší čas
zotrváva pacient v procese poskytovania zdravotnej starostlivosti, tým väčšia je pravdepodobnosť, že sa stretne s nežiadúcou udalosťou. Skrátenie celkového času tohto procesu
a jeho očistenie od nehodnotných krokov má za následok
opačný jav, a to, že pri kratšom čase procesu, podobne ako pri
menšom počte jeho krokov, táto pravdepodobnosť klesá. Ak by
bolo možné s istotou sa spoľahnúť, že každý jeden krok procesu
sa podarí realizovať úspešne, potom aj tie najkomplexnejšie
procesy môžu byť spoľahlivé, bezchybné a bezpečné. Nadobudnúť takúto istotu je však iluzórne a preto je spoľahlivejším
riešením zníženie počtu procesných krokov a skrátenie trvania
poskytovania zdravotnej starostlivosti (obr. 5).
25
1. Dobrovoľný systém hlásenia chýb (voluntary error
reporting, VER), menej závažných chýb vedúcich k minimálnemu alebo žiadnemu poškodeniu pacienta a
2. Povinný systém hlásenia chýb (mandatory error reporting,
MER), závažných chýb vedúcich k ťažkému, trvalému
poškodeniu alebo k smrti. vii
Koncept spoľahlivosti
1
V ére pred publikovaním správy “To Err Is Human” sa medicínske incidenty riešili intra muros, čo vyvolávalo dojem
zriedkavosti medicínskych omylov. Rovnaká bola situácia na
Slovensku pred vznikom Úradu pre dohľad nad zdravotnou
starostlivosťou (ÚDZS). Správa “Crossing the Quality Chasm”
z marca 2001 odporúča dva systémy na ohlasovanie chýb podľa
modelu americkej linkovej aviatiky:
Identifikácia a analýza medicínskych omylov by sama osebe
veľký praktický význam nemala. Mnohé verejné i privátne
organizácie a think-tanky vyvíjajú na poli riešení nežiaducich
udalostí a medicínskych omylov intenzívnu aktivitu. Výsledkom
je množstvo viac či menej účinných individuálnych opatrení, ale
i celé systémy bariér zameraných na prevenciu pochybenia,
jeho včasné odhalenie, či na zmiernenie jeho dôsledkov.
100
“Každá medicínska chyba by mala byť spúšťačom činností vedúcich k zlepšeniu kvality a vyššej bezpečnosti zdravotnej starostlivosti”, povedal už pred vyše 20 rokmi súčasný šéf amerického federálneho systému Medicare Dr. Donald Berwick. Prvou
z takýchto činností je zber údajov o chybách. Len s ich využitím
možno totiž detailne porozumieť typom chýb, ich frekvencii či
príčinám a na základe dôkladnej analýzy prijať efektívne opatrenia na skvalitnenie ZS a hlavne na odňatie bremena neopodstatnenej viny z pliec jednotlivých zdravotníkov.
Riešenie medicínskych omylov
50
Reporting medicínskych omylov
v iných odvetviach spoločnosti aj v zdravotníctve, klient právo
na takéto informácie o svojom zdravotníckom zariadení.
25
Oznamovanie chýb pacientovi je tiež súčasťou politiky zodpovedného poskytovateľa ZS v zmysle utvárania pozitívneho
obrazu o samotnom lekárovi i o celej organizácii a tiež je
súčasťou stratégie rizikového manažmentu poskytovateľa ZS,
ktorá pri riešení vzniknutej situácie ráta s informovanosťou
a spoluprácou pacienta. Spoločenská zodpovednosť lekára je
v tomto ohľade extrémne vysoká.
Princípy štíhleho myslenia
Zdravotnícke organizácie, ktoré implementovali koncepciu
štíhleho myslenia, využívajú v procese poskytovania ZS množstvo čiastkových opatrení, ktoré pozitívne ovplyvňujú bezpečnosť pacienta. Tá patrí v rámci komplexného zdravotného
manažmentu pri štíhlom myslení implicitne medzi jeho hlavné
priority. Stratégia riešenia nežiadúcej udalosti spôsobom mapovania hodnotového toku a priori počíta s prospektívnym
testovaním nedostatkov a kladie dôraz na tzv. kvalitu na prvýkrát (first time quality).
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Z významných nástrojov, ktoré štíhle myslenie využíva v oblasti
bezpečnosti pacienta si pozornosť zaslúži princíp „stop the
line“.viii Inšpirácia výrobnou linkou automobilky Toyota nie je
náhodná. Identifikácia ohrozenia bezpečnosti pacienta, tzv.
patient safety alert (PSA) a následné zmrazenie zdravotnej
starostlivosti v najbližšom vhodnom bode je analógiou zastavenia výroby lanom natiahnutým pozdĺž linky v prípade odhalenia chyby. V rámci 24-hodinovej “horúcej linky” konzultant
a ďalšie kompetentné osoby problém buď odstránia na mieste,
alebo proces ostane stáť, kým sa neprijmú opatrenia na odstránenie problému i rizika jeho recidívy.
Poka-yoke je japonský slangový výraz pre odolnosť voči chybám. Ide o využitie prvkov procesného dizajnu na uľahčenie
realizácie správnych činností správnym spôsobom, na zabránenie jednoduchým chybám alebo na zmiernenie ich negatívnych dopadov. V zdravotníctve sa mnohokrát poka-yoke využíva nevedome aj v súčasnosti. V štíhlych nemocniciach sú však
organizácia činností, zlepšovacie návrhy, materiálne pomôcky
či vizuálny manažment používané vedome ako nástroj riadenia.
Príkladom sú farebné identifikačné náramky upozorňujúce na
individuálne charakteristiky pacienta (obr. 6), farebne odlíšené
hadičky a porty u pacientov s viacnásobnou infúznou liečbou
(obr. 7), či čiarové kódy liekov a zdravotníckeho materiálu s ich
duplikátom v zdravotnej dokumentácii konkrétneho pacienta.
Z príkladov procesného dizajnu je snáď najnázornejším dohoda
o okamžitom hlásení závažných odchýlok laboratórnych parametrov priamo ošetrujúcemu lekárovi. Riziko zámeny pacienta
môže významne redukovať používanie identifikačnej fotografie
v informačnom systéme alebo tzv. face-sheet, ktorý zároveň
obsahuje relevantné informácie o pacientovi (obr. 8). Problém
úmyselného či neúmyselného nedodržania štandardného po-
stupu rieši používanie kontrolných formulárov, tzv. checklistov
(obr. 9). Príkladov je veľké množstvo, no najdôležitejšie je, že sú
funkčné.
Odporúčania pre Slovensko
Povedomie o medicínskych omyloch je nielen na Slovensku
značne asymetrické. Verejnosť je presvedčená o ich enormnom
množstve a naopak, zdravotníci si vlastnej omylnosti nie sú
vedomí takmer nikdy. Je pravda, že nik z nich chybu neurobí
dobrovoľne a že je to hlavne defektne nastavený systém bez
minimálnej orientácie na bezpečnosť pacienta, ktorý k chybám
prispieva prevažnou mierou, no bez kritického prístupu
jednotlivca zlepšenie očakávať nemožno. Významnou príčinou
tohto stavu je to, že reporting menej závažných omylov
absentuje úplne a reporting tých vážnych je vlastne zverený do
rúk sťažujúceho sa klienta zdravotnej starostlivosti, ktorý
nemôže kvalifikovane posúdiť podiel individuálneho
zdravotníka, systému ZS, jedinečnosti pacienta a jeho
ochorenia a množstva ďalších faktorov na vzniku nehody, ktorú
Obr. 8. Face-sheet obsahujúci relevantné informácie
o pacientovi
Obr. 6. Farebné identifikačné náramky
Obr. 9. Checklist – kontrolný formulár
Obr. 7. Farebne odlíšené hadičky u pacientov s viacnásobnou
infúznou liečbou
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
41
ohlasuje. Výsledkom je potom deformácia celej udalosti do
odvetno-perzekučných dimenzií, čoho dôsledkom je strach až
paralýza zdravotníkov vyplývajúce z prípadných kárnych opatrení, či rovno straty zamestnania, a nanajvýš pochybná satisfakcia sťažujúceho sa v prípade preň pozitívneho rozhodnutia
ÚDZS. Nečudo, že ochota ohlasovať vlastné omyly, či priznávať
ich pred pacientom je v slovenskom zdravotníctve nízka a volanie po nich je považované za hrubú herézu až zradu vlastných
radov.
Existuje však cesta von. Prvou podmienkou je zmena profesionálnej kultúry. Dôraz, ktorý sa doposiaľ kládol na obvinenie
zdravotníka, treba presunúť na oblasť identifikácie príčin zlyhania systému. “No naming & no blaming & no shaming” model je
podmienkou spolupráce všetkých zúčastnených na riešení problému. Druhou podmienkou je úprava právomocí ÚDZS, ktoré
nevedú ani k odškodneniu klienta, ani k zlepšeniu kvality ZS.
Význam a reputácia ÚDZS by vzrástli prevzatím úlohy regulačného orgánu zodpovedného za povinný reporting, analýzu údajov, spätnoväzobné prijímanie opatrení na redukciu incidentov
a nehôd a v neposlednom rade edukáciu zdravotníckych pracovníkov v otázkach bezpečnosti pacienta. Riešenie medicínskych chýb by sa hlavne v opodstatnených prípadoch malo
riadiť princípmi zisťovania kulpability tak, ako ich definuje koncepcia „just culture“, lebo len tento spôsob, na rozdiel od súčasnej praxe, si zachováva nevyhnutnú mieru objektivity a spravodlivosti (obr. 10).
Bezpečnosť pacienta v tom najširšom zmysle slova je dnes už
integrálnou súčasťou poskytovania ZS a v jej rámci patrí problematika medicínskych omylov medzi tie najcitlivejšie. Aj preto nemá korektná diskusia o nej zostať len vecou medicínskych
profesionálov, ale zodpovednosť za ňu musia prevziať všetky
kompetentné zložky procesu poskytovania zdravotnej starostlivosti, pacientov nevynímajúc. Postupnými krokmi tak
bude možné v súlade so svetovým trendom aj na Slovensku
situáciu v tejto oblasti dramaticky zlepšiť.
i
Kohn LT, Corrigan JM, Donaldson MS. To err is human. Building a safer
health system. Washington, DC: National Academy Press, 1999
ii
Department of Health. An organisation with a memory. Report of an
expert group on learning from adverse events in the NHS chaired by
the Chief Medical Officer. London, UK: The Department of Health;
2000
iii
Scalliet P. The Concept of Risk. An Overview of Risk and How Society
Views It, Workshop: Working Towards Safer Healthcare Delivery.
Minimizing the Impact of Incidents in Radiotherapy, 24.5.2010,
Dublin, ÍRSKO
iv
Itoh K, Andersen HB, Madsen MD, Østergaard D, Ikeno M. Patients
views of adverse events: Comparison with selfreported healthcare
staff attitudes to disclosure and accident information. Applied
Ergonomics 2006;37;513-23
v
Vincent C. et al. Why do people sue doctors? A study of patients and
relatives taking legal action. Lancet 1994 Jun25;343(8913):1609-13.
vi
Witman AB, Park DM, Hardin SB. How do patients want physicians to
handle mistakes? A survey of internal medicine patients in an
academic setting. Arch Intern Med. 1996;156:2565-9.
vii Bloom BS. Crossing the quality chasm: a new health system for the
21st century J Am Med Assoc 2002;287:646-647
viii Rona M. Seeking perfection in Healthcare: Applying the Toyota
production system in medicine – prednáška, Virginia Mason Medical
Center, 25.6.2006, dostupné na internete:
http://galliera.it/files/documenti/Lean_GENOVA/From_USA_Virgin
ia_mason.pdf
Obr. 10. Rozhodovací strom „Just culture“
42
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Program TPM Expert
úspešne pokračuje
Ing. Peter Kormanec, Fraunhofer IPA Slovakia
[email protected]
V poradí druhý beh komplexného údržbárskeho vzdelávacieho
programu s názvom TPM Expert úspešne ukončili ďalší účastníci.
Obr. 1. Účastníci si praktické kroky programu Autonómnej
údržby vyskúšali na horskom bicykli
Vzdelávací a tréningový program pozostával z piatich modulov,
ktoré účastníci absolvovali v dvoch fázach. Počas májového
stretnutia v horskom hoteli Marlene v Oščadnici absolvovali
prvé moduly, ktoré boli zamerané na spojenie teoretických
vedomostí s praktickým precvičením na tréningových pomôckach a prípadových štúdiách. Prvé tri moduly boli zamerané na:
1. Úvod do TPM. Celková efektivita zariadení a jej zlepšovanie
– CEZ (OEE)
2. Autonómna údržba
3. Zlepšovanie procesov v systéme údržby
Praktické kroky programu Autonómnej údržby boli naviazané
na horský bicykel, na ktorom účastníci vytvorili kompletné manuály starostlivosti a kontroly podľa metodiky Autonómnej
údržby. Stretnutie v Oščadnici bolo ukončené osvojením si metód a techník zameraných na zlepšovanie procesov v údržbe.
V júni pokračoval program TPM Expert druhou fázou v pokojnej
atmosfére prostredia uprostred Terchovej. Tu sme programovo
nadviazali na predchádzajúce moduly a sústredili sme sa na
oblasť plánovanej údržby a možnosti zlepšovania organizácie
práce v údržbe.
Účastníci si na tréningovej hre parného stroja osvojili metodiku
tvorby plánov preventívnej údržby a pre vybrané časti parného
stroja pripravili konkrétne plány údržby.
Následne sme pomocou parného stroja nasimulovali kompletný priebeh riešenia údržbárskeho zásahu počas vzniknutého prestoja. Účastníci vytvorili mapu súčasného stavu, ktorá
znázorňovala všetky činnosti od identifikácie a nahlásenia
poruchy až po jej odstránenie, vrátane časového ohodnotenia
trvania každej činnosti.
Tréning pokračoval klasifikáciou všetkých činností z pohľadu
pridanej hodnoty a vykonal sa workshop pre vytvorenie mapy
budúceho stavu, ktorá znázorňuje nový postup priebehu
realizácie údržbárskeho výkonu.
Priebeh údržbárskeho zásahu dokázali účastníci optimalizovať
z pôvodných 24,63 min. na 5,93 min. V tejto prípadovej štúdii
nadviazali na získané poznatky z 3. modulu „Možnosti zlepšovania organizácie práce v údržbe“ a dokázali, že precvičené
metódy im výrazne pomohli v optimalizácii úlohy.
V poslednom module sme spoločne trénovali techniky
rýchleho nastavovania výrobných zariadení na tréningovej hre
SMED a ďalej sme diskutovali o potrebe štandardizácie jednotlivých procesov a činností v údržbe.
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Obr. 2. Všetky kroky boli detailne zaznamenané a použité
na vytvorenie štandardov pre čistenie a mazanie
Obr. 3. Ukážka štandardu pre čistenie
43
Záverečná diskusia smerovala k významu tímovej práce a motivácie, ako podporných nástrojov k dosiahnutiu fungujúceho
systému údržby v podniku.
Celý tréningový program bol zakončený odovzdaním certifikátov TPM Expert, ktoré sú akreditované Ministerstvom školstva SR. Získaniu certifikátu predchádzalo vykonanie písomného testu, kde všetci účastníci dokázali potvrdiť osvojené
poznatky a požadované znalosti nevyhnutné k získaniu
osvedčenia TPM Expert.
David Fiala z Kopos Kolín a.s. hovorí o TPM
Expert: „Trénink TPM expert jsem si zvolil
v rámci vzdělávání a společnost IPA Slovakia
jsem si vybral vzhledem k rozsáhlosti tréninku. Po absolvování mohu pouze potvrdit, že 5 dní a to ještě rozdělených do dvou
bloků je minimum, aby bylo možné probrat
teoretické znalosti dále obohacené o praktické příklady z praxe. Trénink byl zajímavý
i tím, že jsme prováděly hry, které simulovali praxi (SMED aj.).
Pořádající organizaci musím pochválit vybrané prostředí, kde
trénink probíhal. Díky obsáhlosti tréninku bylo možné vždy
i poukázat na možné překážky v zavádění jednotlivých kroků
i zdůraznit chyby z praxe, kterých je nutné se vyvarovat. Naše
společnost zatím aplikuje optimalizaci výrobních procesů, ale
určitě jsme si vědomi, že i v podpůrných činnostech je značný
potenciál, který je třeba využít. Poskytnuté informace jak teoretické, tak i praktické svědčí o kvalitě a profesionalitě lektorů,
kteří připravili studijní podklady, které byli podpůrným pilířem
školení a studnicí nápadů pro domácí studium. Co mě velice
příjemně překvapilo, bylo závěrečné ověření získaných znalostí
formou testu. A na závěr mohu konstatovat, že tento týdenní
trénink je vhodný pro všechny, kteří se o metodiku TPM
zajímají, či pokouší zavést ve své společnosti. Lektorům IPA
Slovakia bych poděkoval za celkovou přípravu a realizaci tréninku a přeji mnoho úspěchů v dalších trénincích.“
Obr. 4. Pomocou tréningovej hry si účastníci osvojili metodiku
tvorby plánov preventívnej údržby
Obr. 5. Priebeh údržbárskeho zásahu dokázali účastníci
optimalizovať z pôvodných 24,63 min. na 5,93 min.
Život a podnikanie
v nových časoch
Ing. Milena Košturiaková, Fraunhofer IPA Slovakia
[email protected]
Koncom mája prebehol v príjemnej atmosfére historického
areálu Augustiniánského opatství na Starém Brně 3. ročník konferencie Život a podnikanie v nových časoch.
Globalizácia a relokalizácia
Prof. Milan Zelený začal konferenciu konštatovaním, že prebieha transformácia sveta podnikania, po ktorej bude tento svet
iný. Pôjde o prechod od globalizácie k relokalizácii, lokalizácii
služieb, poľnohospodárstva a výroby, decentralizácii výroby
energie, autonómne lokálne siete budú prepojené v globálnej
informačnej a komunikačnej sieti. V lokálnych sieťach si bude-
44
me vzájomne pomáhať priamo tým, že budeme od seba kupovať výrobky a služby. Budeme si zároveň vzájomne kontrolovať
ich kvalitu tak, ako hovorila Ivana Tvrdovská, ktorá podniká na
dedine, kde jej „všetci vidia do kuchyne“.
Zmysel a etika v podnikaní
Františkán Brat Filip a otec Antonio Srholec hovorili o tom, že
filantropia nie je iba o dávaní peňazí na dobré veci, ale skôr
o dávaní seba a svojho času a do pomoci druhým. Hovorili o tom
aj Ivan Baťka (Fosfa a.s.), Klaudia Valušková (Auto Valušek
Holding), Monika Rousová (2N Telekomunikace a.s.) a Jan
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011
Soběslavský (Diakonie ČCE). Osobná pomoc nie je iba pomocou
pre postihnutých, ale môže byť aj obdarovaním pre ľudí, ktorí
pomáhajú. Stretnutie s utrpením môže byť darom a posilnením, ako uviedol katolícky kňaz Ladislav Kučkovský. Miroslav
Hofman (2N Telekomunikace a.s.) sa k tejto téme vyjadril jasne:
„Neklamem, nekradnem, nezneužívam seba ani spolupracovníkov. Poznám, čo nechcem a ani za peniaze to nerobím“.
Potrebujeme sa
Štefan Hríb a František Múčka moderovali na záver dňa diskusie
o morálke v podnikaní. Diskusie boli živé a stretli sa v nich dve
názorové skupiny. Prvá vyzývala k pôsobeniu na mocných v spoločnosti, aby sa začali správať slušne, dodržiavali etické kódexy
a deklarácie – pôsobenie zhora. Druhá vyzývala k akcii, k premene seba a svojho okolia – pôsobenie zdola. O morálnom
a ekologickom podnikaní hovorili Vladimír Tichý a Imrich Gazda. Juraj Jordán Dovala nás priviedol k tichu a meditácii, na
záver prvého dňa recitoval a spieval svoje piesne o kolobehu
života. Peter Žaloudek prežil dlhé obdobie s malomocnými a už
roky sa stará o pacientov na onkológii, podobne ako Branislav
Sepeši z FNsP F.D. Roosevelta. Obidvaja hovorili o potrebe dôvery medzi pacientom a lekárom a silnej pomoci, ktorú dávajú
chorému jeho najbližší. Potrebujeme sa. Podnikatelia, manažéri, duchovní, lekári, opatrovatelia aj ochrancovia prírody.
A musíme si pomáhať.
Obr. 2. Každý deň bol ukončený moderovanou diskusiou
s prednášajúcimi
Obr. 3. Účastníkom sa najviac páčilo vystúpenie
Ivana Baťku, generálneho riaditeľa Fosfa a.s.,
s názvom „Cesta a cíl jedno jest“
Ako sú spokojní účastníci s tretím ročníkom?
•
•
•
•
•
•
Velmi dobrý, protože většina přednášejících si uvědomuje,
že je nutné změnit nejdříve sebe a ovlivňovat své nejbližší
okolí. Přineslo mě to potvrzení, že jdeme správným
směrem. (Bronislav Balga, Fosfa a.s.)
Dojem je vynikajúci. Za najdôležitejšie považujem poukázanie na to, že v porovnaní s finančným rozmerom podnikania je rozmer etický tým podstatnejším a tým, ktorý napĺňa zmysel podnikania vôbec. (Branislav Sepeši, onkológ
FNsP F.D. Roosevelta)
Veľmi dobrý. Inšpirácia a povzbudenie v presadzovaní etiky
pri manažovaní. (Milan Marko, Nemak Slovakia, s.r.o.)
Velmi pozitivní dojem. Potvrzení potřeby většího prostoru
pro oblast morálky a smyslu podnikání ve výchově budoucích podnikatelů a managerů. Tvorba sítě spřízněných osob.
(Zdeněk Forman, Rašínova vysoká škola)
Veľmi dobré. Som veľmi rád, že konečne som sa stretol
s ľuďmi, ktorí zmýšľajú na rovnakej platforme ako ja. Ďakujem. (Viliam Čech)
Výborný dojem. Prinieslo mi to kontakty, myšlienky a argumenty, lepšiu orientáciu v dianí, zmýšľaní a postojoch
okolia. (Vladimír Tichý, TV Lux)
Obr. 1. Na akcii boli predstavené aj dve nové knihy
prof. Milana Zeleného „Hledání vlastní cesty“
a „Všechno bude jinak“
2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Obr. 4. Anton Srholec, Ivan Baťka a Ján Košturiak
počas diskusie
Obr. 5. Záverečná diskusia vedená Františkom Múčkom,
zástupcom šéfredaktora Trendu
45
Odporúčame nové knihy
Všechno bude jinak
Milan Zelený
Karmelitánske nakladateľstvo
Milan Zelený žije už více než čtyřicet let v USA. Za svůj život procestoval celý svět, přednášel, psal
články a knihy a prošel několika vědními disciplínami, které dokázal vzájemně skloubit. Proto má
právo hledět na svět okolo nás z jiné perspektivy a s nadhledem. Když prohlašuje, že „všechno
bude jinak“, má na mysli deformovaný svět podnikání, který krize odhalila v plné nahotě.
Současná hospodářská krize není tradiční cyklickou krizí, po níž se svět navrátí do původního
stavu. Je to transformace, po níž svět bude jiný. Jaký? Jeho obrysy můžeme mlhavě zahlédnout
už dnes. Milan Zelený nám je poutavě líčí ve svých úvahách. Čtěte tuto knihu pozorně a uvažujte
nad vyslovenými souvislostmi. Pochopíme-li věci a souvislosti okolo sebe, nemusíme s nimi
bojovat. Stanou se součástí našeho života, protože všechno, co se odehrává okolo nás, má své
zákonitosti a smysl. Z knihy Milana Zeleného dýchá moudrost poznání a osobní zkušenosti,
schopnost vidět věci, které jsme dosud neviděli. Vede nás ke hledání správných otázek, které jsou
pro poznávání tajemství světa často důležitější než „správné“ odpovědi.
Hledání vlastní cesty
Milan Zelený
Computer Press
Strategie je akce. Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech
a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je co děláte, ne to co říkáte.
Neznám jiného úspěchu než žít svůj život po svém a kráčet svojí vlastní cestou. Každému z nás
patří pouze jeden příběh – ten náš. Once is enough. Jen jednou skrz, jen jednou musí stačit. Nelze
pročekat, promrhat a tak prohrát… svoji vlastní cestu. (Milan Zelený)
Zastavenia
Ján Košturiak
Vydavateľstvo Michala Vaška
Ján Košturiak, hoci pochádza z ríše ekonomiky a podnikania, nám ponúka fantastické, hutné
a šťavnaté príbehy a skúsenosti. Košturiak sa dotýka nervu našej spoločnosti. Všetci sme vášniví
konzumenti. Túžime mať, mať stále viac, a keďže nám chýba to hlavné, sme nespokojní,
vzájomne si ubližujeme. Vytvárame chorú spoločnosť a najviac si ubližujeme každý sám sebe.
Pokojne píše o tom, že všetko, čo žijeme môže dostať novú kvalitu a tak môže nesmierne obohatiť
náš život. Sila tohto pokojného, pokorného prorockého hlasu je aj v tom, že autor si nehľadá
cieľovú skupinu čitateľov. Chorí, zdraví, mladí, starí, chudobní a bohatí, veriaci, či neveriaci, všetci
sme hľadajúci. Každý, kto poctivo hľadá, v knižke nájde svoju tému, životnú situáciu, nápovede aj
odpovede na to, čo by nás malo veľmi zaujímať. (Anton Srholec)
Objednajte si na tel. č. +421 41 568 64 22, mail: [email protected]
www.ipaslovakia.sk
Průmyslové inženýrství
Publikovanie v časopise
Budeme radi, ak nám napíšete Vaše vlastné skúsenosti, ak budete s nami diskutovať, polemizovať a hľadať nové cesty
priemyselného inžinierstva. Články sú zbierané priebežne a podľa témy uverejňované v jednotlivých číslach. Uprednostnené
sú príspevky s reálnymi praktickými aplikáciami, resp. popisujúce možnosti praktickej aplikácie a skúsenosti.
1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii.
2. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore vypracovanom s koncovkami .tif, .jpg, .gif, .bmp. Text článku môže
byť doplnený kvalitnými farebnými obrázkami a fotografiami, ktoré je povolené publikovať.
3. S príspevkom žiadame zaslať presnú adresu autora, funkciu a názov spoločnosti, kde pracuje a č. telefónu, príp. e-mail.
4. Každý príspevok posudzuje redakčná rada. O výsledku posúdenia je autor informovaný písomnou alebo ústnou formou.
5. V prípade uverejnenia článku získa autor 20 % zľavu z účastníckeho poplatku na vybraný seminár spoločnosti Fraunhofer
IPA Slovakia (www.ipaslovakia.sk) alebo Centrum průmyslového inženýrství (www.centrumpi.eu).
6. Autor obdrží výtlačok časopisu Průmyslové inženýrství.
7. Článok je potrebné poslať e-mailom na adresu [email protected]
Inzercia v časopise
Průmyslové inženýrtví je zamerané na problémy produktivity, inovácií, organizácie a manažmentu v podnikoch. Časopis
vychádza štvrťročne v náklade 2000 kusov a je určený hlavne riaditeľom, manažérom, odborníkom priemyselného
inžinierstva, vedúcim pracovníkom výroby, vývoja a logistiky. Rozposielaný je poštou priamo na adresy objednávateľov.
Distribuovaný je na akciách organizovaných Centrom průmyslového inženýrství, Fraunhofer IPA Slovakia a na veľtrhoch.
Informácie o možnosti inzercie Vám radi poskytnú na týchto kontaktoch: [email protected], +421 910 944 226
a [email protected], +420 724 878 191.
Objednávka časopisu na rok 2011
Vyplnený objednávací formulár pošlite na niektorý z nižšie uvedených kontaktov:
Pošta:
IPA Slovakia, združenie
Veľký diel 3323
010 08 Žilina
SR
Centrum průmyslového inženýrství s.r.o.
Tichá 521
742 74 Tichá
ČR
E-mail:
Fax:
[email protected]
+421 565 29 15
[email protected]
Dátum:
Podpis:
Meno a priezvisko, titul
Funkcia
Názov spoločnosti
Adresa
Telefón
E-mail
V akej oblasti by ste
uvítali pomoc pri riešení
podnikových problémov?
Objednaním časopisu zároveň súhlasíte s elektronickým zasielaním informácií o pripravovaných akciách spoločností
Fraunhofer IPA Slovakia a Centra průmyslového inženýrství. V prípade, ak už tieto informácie nebudete chcieť dostávať, stačí
jednoducho zaslať e-mail s požiadavkou na zrušenie.
September 2011
Master štúdium
priemyselného inžinierstva
Výnimočné štúdium pre výnimočných ľudí
100 % absolventov aplikuje získané znalosti
riešením projektu vo vlastnej firme počas štúdia. Už
v priebehu jedného roka je zabezpečená návratnosť
investície do štúdia. Ak nedosiahnete výsledky,
vrátime Vám peniaze.
Aké prínosy získa Vaša firma?
P 100 % garancia návratnosti investície
prostredníctvom prínosov z riešených projektov
P Priame úspory z vybraných tréningov riešených
priamo vo Vašej firme
P Spracovaný plán zavádzania metód
priemyselného inžinierstva s ohľadom
na podmienky Vašej firmy
P Pravidelné hodnotenie práce účastníka – report
nadriadenému
Čo vie robiť absolvent Master štúdia?
P Analyzovať a merať prácu, zvyšovať
produktivitu strojov a ľudí.
P Skracovať priebežné časy procesov
a odstraňovať z nich plytvanie.
P Stabilizovať a riadiť procesy a dosahovať
v nich vysokú kvalitu.
P Radikálne redukovať náklady vo všetkých
podnikových procesoch.
P Efektívne riadiť zmeny a viesť projekty
v podniku.
P Analyzovať a eliminovať riziko v podniku.
P Moderovať workshopy a zlepšovať podnikové
procesy.
Prihláste sa!
Chcete študovať v Českej republike?
Potrebujete viac informácií?
Zavolajte nám alebo napíšte, radi zodpovieme Vaše otázky, dohodneme
Vám schôdzku s lektorom. Tiež Vám umožníme navštíviť 1 deň zadarmo.
Tel.: +421 (0) 41 5686 422
Mobil: +421 (0) 903 777 850
E-mail: [email protected]
www.ipaslovakia.sk
Research
Consulting
Training
Partnership

Podobné dokumenty