docčtvrtletník 2 / 2011
download 
Stížnost Transkript
čtvrtletník 2 / 2011
čtvrtletník 2 / 2011 PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ C E S T Y K E Z V Y Š O V Á N Í V Y K O N N O S T I F I R E M Relokalizace: Mysli globálně, jednej lokálně F:Club - Centrum zdravého životního stylu Na kom leží hlavní odpovědnost za rozvoj zaměstnanců ve firmě? Jak zlepšit realizační schopnost v projektech? Zavádění metod Průmyslového Inženýrství v Norma Czech Štefan Kassay I.D.C. Holding, a.s. CENTRUM PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ, s.r.o. NEJLEPŠÍ PRAKTIKY A BUDOVÁNÍ VLASTNÍ SOUSTAVY ŘÍZENÍ BAŤA, TOYOTA, KYOCERA – V ČEM SE MOHOU FIRMY INSPIROVAT? JE LEPŠÍ KOPÍROVAT NEJLEPŠÍ PRAKTIKY NEBO BUDOVAT VLASTNÍ SOUSTAVU ŘÍZENÍ? JAK SPOJIT OPERATIVNÍ VÝKONNOST SE STRATEGICKOU VÝKONNOSTÍ? JAK BUDOVAT KONKURENČNÍ VÝHODU VE VÝROBĚ, V INOVACÍCH A VE VÝVOJI PRODUKTŮ? PROHLÍDKA VÝROBNÍCH PROSTOR FIRMY MEOPTA – OPTIKA, S.R.O. Fórum pořádané ve dnech 23. - 24. srpna 2011 ve společnosti Meopta – optika, s.r.o., Přerov Program fóra a vystupující Prof. Ing. Milan Zelený, Ph.D.; Fordham University • • • Soustava řízení Baťa a odkaz Tomáše a Jana Bati pro dnešek Budování vlastní soustavy řízení a doporučení pro podniky a podnikatelé v nových časech Podnik jako živý organismus, Améby ve firmě Kyocera Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD.; Fraunhofer IPA Slovakia • • • Neviditelné prvky výrobního systému Toyota WOIS – strategické inovace a jejich řízení Štíhlé principy ve vývoji výrobku Ing. Vítězslav Moťka; Meopta - optika, s.r.o. • Celofiremní KPI a jeho rozpad na KPI hlavních procesů jako nástroj řízení firmy a součást motivačního systému zaměstnanců Ing. Vojtěch Sanetrník; Meopta - optika, s.r.o. Prohlídka v části firmy zaměřené na výrobu mechanických součástí a účastníkům bude předvedeno: • využití informačních systémů pro sběr dat ve výrobě, • KPI pro pracovníky výroby a způsob jejich vyhodnocování (výkon, kvalita, atp.), • podpůrné systémy pro zvyšování produktivity (sledování využití strojů, způsob distribuce požadavků na výrobu, automatické výdejny nářadí, evidence a vyhodnocování poruchovosti, apod.), • průmyslové inženýrství jako podpora výroby. Cena 7 500,- Kč bez DPH 300,- Eur bez DPH V účastnickém poplatku je zahrnuta účast na fóre, podkladové materiály v tištěné podobě, občerstvení a společná večeře. Ubytování není v ceně účastnického poplatku. Přihláška online a informace: www.centrumpi.eu Informace: Václav Vítek, [email protected], tel.: +420 724 878 191 Nový svet podnikania Budúcnosť sa nedá predpovedať, dá sa však objavovať Zdá sa mi, že svet okolo nás sa dnes mení rýchlejšie ako v minulosti. Veci, ktoré sme sa naučili v škole zastarávajú veľkou rýchlosťou, musíme sa učiť stále viac nových vecí, ale musíme sa aj mnohé staré návyky a praktiky odúčať (čo je niekedy ťažšie ako učiť sa nové). Profesor Milan Zelený prednášal na našej májovej konferencii Život a podnikanie v nových časoch v Brne o zmenách, ktoré prebiehajú vo svete podnikov a podnikania a uviedol na trh svoju novú knižku, v ktorej tieto zmeny popisuje. Kniha má príznačný názov – Všechno bude jinak. Budúce zmeny je stále ťažšie prognózovať, pretože minulé trendy sa nedajú použiť na modely predpovedania. Aj mnohé signály z trhu, ktoré sa kedysi dali využívať, sú dnes deformované intervenciami štátov a činnosťou špekulantov. Sínusový tvar kriviek, z ktorých sa v minulosti plánoval budúci vývoj, dnes pripomínajú skôr EKG záznam vystresovaného pacienta. Čo sa teda deje? Ukazuje sa, že stojíme pred ťažkou fázou vývoja, ktorú by ekonóm možno sformuloval takto: „Čo budú robiť nadbytočné zdroje?“ A ja sa pýtam: „Čo budú robiť ľudia, ktorých vytláča z jednotlivých sektorov práce zvyšovanie produktivity?“ V minulosti prešli pracovníci z poľnohospodárstva do priemyslu a neskôr z priemyslu do služieb. Služby však tiež zvyšujú svoju produktivitu (samoobsluhy bez personálu, internetové bankovníctvo, samoobsluha pri vybavovaní leteniek alebo nákupe kníh cez internet). Uvoľnení pracovníci sa nemôžu vrátiť do poľnohospodárstva ani do priemyslu a ďalší sektor neexistuje. Vlastne jeden predsa – štátna administratíva. Je to však sektor, ktorý peniaze nevytvára, ale spotrebováva, takže zamestnanosť v ňom má svoje limity. Ale aj tento sektor raz zasiahne vlna zvyšovania produktivity (e-government, e-learning, e-health, atď.). Takže jediný sektor, ktorý pravdepodobne bude neustále rásť, je sektor ľudí bez práce. Čo to znamená pre podniky a pre ľudí? Podniky sa budú musieť viac pozerať do svojho okolia, ako do svojho vnútra. Nestačí zlepšovať a optimalizovať procesy a rozvíjať operatívnu flexibilitu. Je to ako veľká loď, kde všetci v podpalubí nakladajú do kotlov a nikto nevidí blížiaci sa ľadovec. Musíme sledovať vývoj v okolí, ktorý je označovaný za permanentnú nestabilitu. Treba však rozvíjať hlavne nástroje účinnej reakcie na tieto zmeny. Operatívnu pružnosť musí nahradiť pružnosť strategická. Pred 3 rokmi rozprávali o elektromobiloch rôzni „čudáci“ a dnes sú súčasťou stratégie tisícov firiem. Ak si pred 3 mesiacmi niekto kalkuloval náklady na elektrickú energiu vyrábanú v jadrových elektrárňach, v posledných týždňoch musí prepočítavať svoje tabuľky. Mnohí prídu o plánované tržby, iní naskočia na vlnu nových výrobkov, technológií a príležitostí. Svet praje pripraveným. Budeme potrebovať podnikateľov. Priznám sa, že ma unavujú diskusie o podnikateľoch a zamestnancoch a neustále otázky o poctivosti podnikateľov. Aj zamestnanci budú podnikatelia. Skúsme používať pojmy podnikateľ a podnikavec tak, ako ich definoval Milan Zelený vo svojom nedávnom článku: Podnikavosť je možné chápať ako schopnosť, šikovnosť, zručnosť a vynaliezavosť, osobitne tzv. „českú podnikavosť“ (moja po-známka – tu sme si s našimi bratmi veľmi podobní). Ide o vlastnosť skôr intuitívnu, vrodenú a spontánnu: nie je k nej potrebné štúdium, príprava a roz- Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia voj. Podnikavosť sa dá odlíšiť od podnikateľstva, na ktoré treba talent na organizovanie zdrojov (peňazí, ľudí, procesov, materiálov, atď.) Zmyslom je produkcia výrobkov a služieb za účelom uspokojovania zákazníka tak, aby vznikla pridaná hodnota a bol realizovaný potrebný zisk. Tak ako každý talent, aj podnikateľský talent treba rozvíjať štúdiom, praxou a opakovanými testami trhu. Podnikavec, ktorý iba „čerpá“ fondy a granty nie je podnikateľ. Podnikavcom rozumiem typ skôr oportunistický, obratne využívajúci vzniknuté príležitosti bez dlhodobého zámeru, výrobku či služby. Namiesto uspokojovania zákazníka mu ide o jeho jednorázové využitie (až „ošklbanie“) za účelom zabezpečenia vlastnej krátkodobej prosperity (v českom prostredí označované príznačným termínom „byť za vodou“). Podnikavcov máme nadmieru, podnikateľov len poskromne. Čo sa teda zmení a čo bude iné? Zamestnanci sa budú musieť zmeniť na podnikateľov a budú ponúkať hodnotu, ktorú druhá strana prijme alebo nie. Presadzuje sa niekoľko zásadných trendov, ktoré môžu znamenať pre podniky ohrozenie alebo šancu. 1. Samoobsluha (self-service, outsourcing to customer) – veľa vecí si bude zákazník robiť sám (ja si dnes v Amazone vystavujem sám objednávku, faktúru aj dodací list). 2. Reintegrácia – svet firiem sa najskôr integroval a potom špecializoval. Dnes dochádza k reintegrácii (menej operácií v procese, menej súčiastok v produkte). Firmy vozili súčiastku alebo výrobok z jednej špecializovanej haly do druhej a dnes ho vyrábajú v jednej bunke, kde jeden robotník ovláda všetky operácie. Dnes takto chodí pacient po nemocnici a tiež sa na neho nalepia zbytočné náklady (ak to vydrží), ale aj to sa zmení. Sú nemocnice, kde nebehá pacient s bolesťami hlavy za špecialistami, ale v centre bolesti hlavy ho ošetruje multidisciplinárny tím – za menej peňazí ho dokážu vyliečiť v oveľa kratšom čase. 3. Vylučovanie medzičlánkov z podnikateľských procesov. Nové technológie umožňujú priame prepájanie výrobcu a spotrebiteľa. Príklady poznáme zo sveta internetu. Dnes môže vzniknúť kniha na počítači autora a dá sa vytlačiť priamo v predajni aj s väzbou – bez veľkých vydavateľstiev, tlačiarní, skladov a kamiónov na ceste. 4. Relokalizácia (niekedy nazývaná aj glokalizácia) – komunikácia a výmena informácií v globálnej sieti a lokálna výroba a poskytovanie služieb. Pri našej škole v Ulme/Eselsbergu už roky stojí budova, ktorá si vyrába elektrinu, vodu aj teplo sama. Nie je zapojená do žiadnych sietí (medzičlánkov) a funguje autonómne. 3D tlačiarne umožňujú lokálne vyrábať z dát, ktoré prišli z globálnej siete. Lokálne farmy (alebo vertikálne farmy) ukazujú možno smer k tomu, aby sme nemuseli voziť potraviny z druhého konca a báť sa, že nás zabije neznáma baktéria. Časť ľudí nebude mať šťastie podnikať, získať prácu a bude medzi nami stále viac ľudí, ktorí sa nevedia ani sami obslúžiť a budú potrebovať pomoc (starí, nemocní, chudobní). Tu vidím šancu pre nové pracovné príležitosti. Môžeme ľuďom pomáhať tak, že im dáme peniaze. Ešte väčšia pomoc je, ak im dáme aj seba a časť nášho času. Ľudia, ktorí pomáhajú priamo a venujú svoj čas tým, ktorí pomoc potrebujú, vedia, že niekedy dostáva väčší dar ten, kto dáva. Možno by to mohlo byť riešenie problému zvyšovania produktivity, ktoré som spomenul v úvode. Možno nie. Ale aj tak to stojí za to. Průmyslové inženýrství Čtvrtletník, 2/2011, Vychádzí v červnu 2011 Obsah Vydáva Centrum průmyslového inženýrství s.r.o. Tichá 521 742 74 Tichá Česká republika www.centrumpi.eu ve spolupráci s IPA Slovakia, združenie Veľký diel 3323 010 08 Žilina Slovenská republika www.ipaslovakia.sk Redakční rada Prof.Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia Ing. Miroslav Marek Centrum průmyslového inženýrství s.r.o. Dr. Jeffrey K. Liker University of Michigan, Optiprise, Inc. Prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc. I.D.C. Holding, a.s. F:Club – Centrum zdravého životného štýlu ............................. 6 Projekty vo sfére služieb Relokalizace: Mysli globálně, jednej lokálně .......................... 10 Na kom leží hlavní odpovědnost za rozvoj zaměstnaců ve firmě? ............................................. 13 Štefan Kassay – vždy proti prúdu ............................................ 16 Vývoj predaja na trhu tvrdých cukríkov ................................. 20 a vybraných produktov Dr. Bodo Wiegand proLean Consulting AG Dr. Kurt Matyas TU Wien Zavádění metod Průmyslového Inženýrství ............................ 21 v Norma Czech Shuichi Yoshida GTR Institute Ing. Ivan Baťka Fosfa a.s. Inovačná stratégia vychádzajúca z protirečení ...................... 29 WOIS – World Opening Innovation Spirit Redakce a objednávka Ing. Zuzana Lendvayová Tel.: +421 41 568 64 22 Mobil: +421 910 944 226 Email: [email protected] Ako zlepšiť realizačnú schopnosť v projektoch? ..................... 33 Medicínske omyly .................................................................... 37 Grafická úprava, zpracování a tisk inFORM vydavateľstvo, s.r.o., Žilina Program TPM Expert úspešne pokračuje ............................... 43 Registrace MK ČR E 18734, ISSN 1803-7593 4 Život a podnikanie v nových časoch ....................................... 44 PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 4 / 2010 6 F:Club – Centrum zdravého životného štýlu Projekty vo sfére služieb Približne pred troma rokmi definoval Fraunhofer šesť strategických oblastí, ktoré budú meniť náš svet – zdravie, energia, mobilita, komunikácia, životné prostredie a bezpečnosť. Do týchto oblastí bude sústreďovať kapacitu svojich finančných i ľudských zdrojov. Jednou z posledných aktivít v segmente služieb je i spolupráca na príprave stratégie a riadenia centra zdravého životného štýlu F:Club v Českom Těšíne. 21 Zavádění metod Průmyslového Inženýrství v Norma Czech Norma Czech je výrobním závodem poskytující pevné spojení nejen v technických aplikacích ale i ve vztazích. Při dosahování změny jsou velice důležitá tři slova, která musíme mít stále na paměti „Chci, Vím a Mohu“. Jestli-že, na jedno z těchhle tří slov odpovíte negativně výsledek je vždy stejný, a to odsouzen k nezdaru nebo k zamítnutí. 29 Inovačná stratégia vychádzajúca z protirečení výkon streľby ń ň ń dĺžka hlavne presnosť streľby ń WOIS - špirála Pri inováciách treba venovať veľký dôraz najmä prvým etapám strategického nasmerovania inovácie a príprave inovačného zadania. Podniky majú často zahmlený a nejasný pohľad na budúcnosť a v takomto prostredí vzniká často zadanie pre vývoj, ktoré nie je správne strategicky nasmerované na správnych zákazníkov, do správneho prostredia, so správnymi funkciami a hodnotovou ponukou. ojnica ń Kvalita spojenia ń Výrobné náklady Počet operácií ň ň spojovacia plocha 33 Ako zlepšiť realizačnú schopnosť v projektoch? Naše podniky potrebujú hlavne lídrov a podnikateľov. Ľudí, ktorí nechodia do zamestnania a nečakajú na inštrukcie a príkazy, ktorí dávajú do práce aj srdce, ktorí vedia snívať aj tvrdo pracovať. Potrebujeme ľudí, ktorí majú odvahu riskovať, ktorí majú radšej akciu ako jej popis, ktorí radšej robia, ako o tom rozprávajú, ktorí chápu súvislosti a vedia prepájať, ktorí majú okolo seba radšej osobnosti ako poslušných hlupákov. 4 / 2010 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ 5 F:Club – Centrum zdravého životného štýlu Projekty vo sfére služieb Ing. Marek Kyseľ, MEng., Fraunhofer IPA Slovakia, [email protected] Ing. Peter Kormanec, Fraunhofer IPA Slovakia, [email protected] Približne pred troma rokmi definoval Fraunhofer šesť strategických oblastí, ktoré budú meniť náš svet – zdravie, energia, mobilita, komunikácia, životné prostredie a bezpečnosť. Do týchto oblastí bude sústreďovať kapacitu svojich finančných i ľudských zdrojov. Pre konzultanta, pracujúceho v priemysle, to bol prvotný impulz na zamyslenie sa – 10 rokov praxe v prevažne strojárskom a automobilovom priemysle a teraz vízia, v ktorej sa priemyselný sektor nenachádza. Štúdie publikované v USA uvádzajú, že éra priemyselnej výroby je na ústupe a prichádza éra služieb (na obrázku dole vyznačená žltou farbou). Približne v tomto období vznikla v našej spoločnosti myšlienka začať sa seriózne zaoberať prienikom do sféry služieb. Obr. 1. Zdroj: Milan Zelený, Fordham University of New York General Sectoral Dynamics of US Economy % of Workforce in Sector Rád by som najskôr popísal, čo služba vlastne je. Základným rozdielom medzi službou a výrobkom je fakt, že výrobky sú vyrábané hmotné predmety. Službu definujeme ako nehmotný ekonomický statok. Znamená to, že sa spotrebúva v momente, kedy je vyrobená, resp. poskytnutá. Možno ju teda vnímať ako priamu, či sprostredkovanú činnosť, aktivitu, ktorej cieľom je uspokojenie ľudskej potreby. Táto potreba je spravidla materiálnej alebo nemateriálnej povahy. Službu materiálnej povahy si možno predstaviť ako opravárenskú prácu spotrebného tovaru, službu poskytovania dopravy, lekárskeho zabezpečenia, prenájom hmotných vecí a pod. Za služby nemateriálnej povahy považujeme vedu a výskum, vzdelávanie a ostatné spoločensky užitočné činnosti, v ktorých sa nevytvára materiálny produkt a ktoré slúžia celkovým a kultúrnym potrebám. Až zo samotnej definície služby a uvedomenia si jej charakteristických znakov možno pristúpiť k jej kategorizácii. Z nášho pohľadu je najvyššia úroveň členenia reprezentovaná schémou na obr. 2. 120 100 80 60 40 20 0 1800s 1850s 1900s 1950s 1980s 2000s 2010s (?) Years Agricultural Sector Industrial Sector Service Sector Government/Welfare Od doby, kedy sme vytvorili túto definíciu prebehlo viacero projektov v týchto segmentoch. Jednou z posledných aktivít v segmente služieb je i spolupráca na príprave stratégie a riadenia centra zdravého životného štýlu F:Club v Českom Těšíne – klubu, ponúkajúceho nadštandardné služby v oblasti fitness, zdravia a relaxu. Obr. 2. Členenie služieb Ubytovacie, stravovacie služby Dopravné služby Osobné a sociálne služby Veda a výskum 6 Zdravotnícke služby Služby kultúry, športu, voľného času Občianske a záujmové združenia Služby Prenos informácií Finančné služby Služby osobnej hygieny a odpočinku Vzdelávacie služby Verejná správa PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Predstavenie F:Clubu F:Club (www.fclub.cz) je prvý klub v regióne Českého Těšína založený na myšlienke klubového členstva formou zmluvy na obdobie od minimálne troch mesiacov po dva roky. Pri zakúpení klubového členstva získava zákazník vstup do: • • • • Klimatizovaného fitness: Vybavené posilňovacími strojmi značky Panatta Sport. Cardio zóny s cardio cinema systémom: Všetky cardio stroje sú vybavené vlastným displejom s TV tunerom, kde si môže každý naladiť svoj obľúbený program alebo pustiť zo svojho digitálneho nosiča film, resp. počúvať hudbu. Body and mind sály: Cvičenia zamerané na posilnenie ochabnutých svalových skupín a precvičenie neustále sa skracujúceho svalstva. Aeróbnej sály: Vybavená veľkými zrkadlami pre korekciu pohybov pri skupinových aktivitách. Ďalej sa v nej nachádza množstvo moderných cvičebných pomôcok ako sú gumové pásy k posilňovaniu, fitbally, overbally, fitboxové totemy, balančné lopty BOSU a pod. Pred prvým cvičením absolvuje zákazník vstupnú diagnostiku, na základe ktorej osobný tréner vypracuje individuálny tréning. Výsledky vstupnej diagnostiky sú archivované, priebežne konzultované a po absolvovaní dohodnutého počtu hodín opätovne zhodnotené, či tréning splnil jeho očakávania. K dispozícii je bar s posedením, fínska sauna a relaxačná zóna. Pre deti sú organizované skupinové cvičenia a zabezpečený dohľad v detskom kútiku. Za príplatok je možné trénovať s osobným trénerom, využívať služby maséra a využiť možnosť poradenstva v oblasti fyzioterapie a výživy. lektorov a nastavenie jasných a zrozumiteľných štandardov pre udržanie zavedených procesov údržby, čistoty a poriadku. Tvorba stratégie Pri tvorbe stratégie klubu je kľúčové odlíšenie sa od konkurencie. Súčasná stratégia fitness centier je postavená na troch kľúčových prvkoch: a) Získať zákazníka najnižšou cenou a ponúknuť priemernú, resp. nadpriemernú úroveň služieb (medzi ktorú určite nepatrí povinnosť vyzúvať sa pred dverami, mať vlastný uterák, resp. si ho za príplatok objednať, dostať pridelenú skrinku v šatni, nosiť vlastný sprchový šampón a pod.) b) Získať zákazníka dobrou referenciou – väčšina dobrých fitness klubov si buduje klientelu na základe športových úspechov jej majiteľa, resp. trénerov, ktorí sa tomuto športu venujú celý život. Akému % ľudí však záleží na tom, aby sa mu venoval osobný tréner so známym menom? A je špičkový športovec aj špičkový manažér, ktorý cielene firmu riadi a do budúcna tvorí jej stratégiu? c) Získať zákazníka maximálnou flexibilitou, t.z. prispôsobiť čas otváracích hodín jeho potrebám (v októbri som na Manhattane navštívil fitness centrum, ktoré malo otvorené nonstop...) Investovať do špičkových posilňovacích strojov 120 tis. Eur, do rekonštrukcie budovy s rozlohou takmer 1000 m², nebyť v regióne známy v žiadnom fitness – v blízkej aktivite a konkurovať nízkou cenou množstvu iných centier, je nemožné. Preto jediná možnosť odlíšenia sa je „ponúknuť výnimočnú službu za výnimočnú cenu“ a operatívne riadiť procesy využitím manažérskych zručností a základných metód „zdravého rozumu“. Obr. 4. Tvorba stratégie firmy Najdôležitejšie aktivity V nasledujúcich riadkoch bližšie predstavím najdôležitejšie aktivity, spojené s realizáciou F:Clubu. V úvode bola rozhodujúca tvorba stratégie klubu. Následne prebehla definícia hlavných procesov, podľa ktorých sa nastavila organizačná štruktúra s jasnými cieľmi a zodpovednosťami. Jeden z hlavných procesov je predaj – mať jasne definované cieľové skupiny a s využitím špičkových grafikov a polygrafov zabezpečovať jeho podporu. V rámci interných procesov patrili medzi najdôležitejšie aktivity nastavenie motivačného systému pre externých Vízia Misia Strategické ciele Taktické a operačné ciele Realizácia Obr. 3. F:Club je založený na myšlienke klubového členstva 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ 7 Obr. 5. Základná štruktúra klubu sa skladá zo siedmich divízií Prosperujúcí a expandující firma Etablování, produktivní a etičtí spolupracovníci. Bezchybně fungující komunikace. Splněný plán prodeje. Individuálně obsloužený zákazník s konkrétním tréningovým plánem dle všech možností F:klubu, se znalostí vlastních potřeb rozvoje směrujících k lepšímu zdravornímu, kondičnímu stavu a psychické rovnováze. divize 6 Vlastník Vlastník 1. Efektivní, profesně a odborně zdatní spolupracovníci. 2. minimální fluktuace členů. VZTAHY S VEŘEJNOSTÍ VEŘEJNOST NOVÍ ZÁKAZNÍCI VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNICTVÍ A EVIDENCE MAJETKU Splněný plán prodeje. divize 5 KVALITA A VZDĚLÁVÁNÍ KVALITA Vlastník Údržba a úklid Vlastník Rehabilitace Vlastník Individuální cvičení s trenérem PROVOZ (CVIČENÍ) Skupinová cvičení s cvičitelkou FINANCE Kardio a posilovací stroje PRODEJ Vstupní analýza a individuální plány divize 4 VÝDAJE MARKETING KONTROLA KOMUNIKACE PERSONALISTIKA Vlastník VEDENÍ LEGISLATIVA ZDROJE Vlastník divize 3 PŘÍJMY VEDENÍ divize 2 PRODEJ divize 1 ZAMĚSTNANCI A KOMUNIKACE PODPORA PRODEJE divize 7 Sport (bojové ...) Valná hromada Noví zákazníci a dobré jméno firmy. Konečný produkt celé firmy: Individuálně obsloužený a spokojený zákazník, který se rozvíjí a pravidelně obnovuje smlouvu (předplatné) s F:klubem Základná štruktúra klubu • Základná štruktúra klubu sa skladá zo siedmich divízií (obr. 5). Každá divízia má definovaného garanta a cieľ, ktorý musí smerovať k cieľu celej firmy – individuálne obslúžiť zákazníka, rozvíjať ho a pravidelne s ním obnovovať zmluvu. • • Štruktúra každej divízie je ďalej delená na oddelenia (napr. pri zamestnancoch a komunikácii sú to personalistika, komunikácia a kontrola). Každé oddelenie má definovaného garanta, ktorý sa môže líšiť od garanta divízie, pričom on sám môže byť garantom inej divízie. Na najnižšej úrovni majú kľúčové oddelenia definované hlavné, podporné a riadiace procesy. Vysvetlím na príklade oddelenia komunikácie, pod ktoré patrí obsluha recepcie a detského kútika. Medzi hlavné procesy obsluhy recepcie patrí obsluha klientov pri ich príchode, cvičení a odchode (vydávanie kľúčov, uterákov, nápojov a pod.) – sú to aktivity, ktoré slúžia zákazníkom. Podporné procesy sa vyznačujú tým, že nemajú externého zákazníka – klienta klubu. Medzi tieto aktivity patrí základná starostlivosť o stroje (pravidelné čistenie a mazanie strojov, uloženie náradia na miesto a pod.). Medzi riadiace procesy patrí správa pokladne, správa databázy klientov a pod. Tvorbe organizačnej štruktúry firmy musí vždy predchádzať definícia procesov a základných väzieb medzi nimi. Predaj Koncept predaja je zameraný na nasledujúce štyri cieľové skupiny: • Nový zákazník: Jedná sa o zákazníka, ktorý nikdy predtým nevyužíval služby centier podobného zamerania. 8 Zákazník od konkurencie: Cieľom je prilákať čo možno najviac klientov od konkurencie. Športové kluby, firmy a školy: Ponúknuť naše služby väčším skupinám ľudí ako doplnok k inej fyzickej aktivite (športové kluby) alebo ako formu oddychu pre zamestnancov firiem, resp. žiakov škôl. Seniori a študenti: Oslovenie i menej solventnej klientely výhodnejšou cenou. Pre predajcov je vytvorený plán predaja na úrovni kalendárneho týždňa. V ňom je možné vidieť odchýlku skutočne predaných zmlúv od plánu a detailný rozpad aktivít v jednotlivých dňoch nasledujúceho týždňa, ktorý je rozdelený podľa cieľových skupín. Na stretnutí s manažérom klubu hodnotí predajca plnenie plánovaných aktivít a spoločne definujú plán na nasledujúci týždeň. Ďalšie aktivity za účelom zvýšenia predajnosti: • • Cenník služieb: Je pripravený s ohľadom na maximálnu využiteľnosť kapacity klubu. Keďže klub je otvorený od 6.00 do 22.00 hod. a väčšina pracujúcej klientely navštevuje klub po 17.00 hod., štruktúra cenníka vytvára podmienky pre vstup študentov, seniorov a mamičiek s deťmi v dopoludňajších, resp. skorých popoludňajších hodinách za výhodnejších finančných podmienok. Členstvo: Klub je možné navštevovať i bez uzatvorenia členstva na minimálne mesačnej báze. V takomto prípade je mesačný poplatok o 65 % vyšší ako pri členstve na jeden rok. Ďalšou výhodou členstva je o 20 % nižšia cena predaja produktov, výhodnejšia cena jedla vo vybraných reštauráciách, možnosť lacnejšieho tankovania na vybranej benzínovej pumpe, výhodnejšie poistenie privátneho sektoru v poisťovni a pod. PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Tab. 1. Predajná stratégia bola definovaná na základe bodu zvratu, pri ktorom klub začína generovať zisk KV matica Dance aerobic Zumba Race walking Bosu Fit box Pilates Power joga Chi - toning Joga Tehotenské cvičenia Pohybové aktivity TRX - funkčný tréning Posilovňa a kardio stroje Masáže a fyzioterapia Suma Pre deti Body styling Meno 1 Meno 2 ... Suma Aktivity Body and mind formy Aeróbne aktivity 2 1 2 0 2 0 0 1 2 0 0 0 0 1 0 11 2 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 5 3 3 3 4 2 4 1 2 3 2 3 3 3 6 47 0 - nelicencovaný 1 - licencovaný Systém odmeňovania Nastavenie systému odmeňovania vychádza z prepočtu bodu zvratu – množstva predaných zmlúv, pri ktorom začíname generovať zisk. Na základe tohto čísla bola definovaná predajná stratégia zameraná na tržby z baru, aeróbne aktivity, body and mind formy, pohybové aktivity pre deti a ďalšie nezaradené aktivity (tab. 1.). Po zohľadnení kapacít dostupných sál a pomôcok pre jednotlivé cvičenia bolo definované plánované kapacitné vyťaženie každej aktivity. Pokiaľ naplnenosť hodín trénera dosiahne definovaný plán, je mu vyplatená dohodnutá hodinová čiastka. V prípade polovičného naplnenia jeho hodiny získava 75 % dohodnutej hodinovej čiastky. Pokiaľ svojou profesionalitou získa vyšší počet záujemcov ako je definovaný plán, za každého záujemcu nad plán získava k dohodnutej hodinovej čiastke 5 %. Pre všetky ponúkané aktivity je vypracovaná kvalifikačná matica v troch úrovniach hodnotenia: nelicencovaný tréner, licencovaný tréner a excelentný tréner. Podľa záujmu zo strany zákazníkov je riešená kapacita úzkeho miesta (vyznačená v tabuľke červenou farbou) výberom nového trénera, resp. zvyšovaním kvalifikácie súčasných trénerov. 2 - excelentný Cieľom vizuálnych štandardov je nielen vyzývať zákazníkov k odkladaniu náradia, ale formou obrázkov i vysvetliť jeho správnu údržbu a nastavenie. Týmto je možné predchádzať rizikám spojených s používaním náradia a udržať nastavený štandard čistoty a poriadku vybraných posilňovacích stanovíšť. Medzi ďalšie štandardy patria: • • Check listy čistoty WC: Je v nich definované, čo sa má čistiť a ako často. Upratovačka po ukončení práce svojim podpisom potvrdí, že je upratané v súlade so štandardom. Rozvrhy hodín v sálach pre skupinové aktivity: Nachádzajú sa pred vstupom do každej miestnosti a rovnako i na hlavnej tabuli vedľa recepcie. Obsahujú rozplánovanie aktivít na úroveň hodín v každom dni. Využíva sa princíp semaforu – ak je na danej skupinovej aktivite dostatok voľného miesta, je zaplánovaná zelenou farbou. Pokiaľ je aktivita naplnená na plánovanú hodnotu, svieti oranžová farba. Táto má byť znamením pre ďalších záujemcov, aby si pre tréning prednostne vybrali rovnakú aktivitu v inú hodinu, resp. v iný deň – je to signál, že na nasledujúcej hodine nemusí byť dostupná kapacita pre všetkých potenciálnych záujemcov. Červená farba znamená maximálnu obsadenosť miestnosti, bez možnosti absolvovať tréning. Vizualizácia a štandardizácia V kluboch podobného zamerania je možné častokrát vidieť oznamy, ktoré vyzývajú zákazníkov k udržovaniu poriadku a odkladaní činiek na svoje miesto, resp. oznamujú, že všetko tu má svoje miesto. Kde to miesto je, resp. akým spôsobom má byť náradie uložené a naopak, ako náradie nemá byť uložené už chýba. Počas predpredaja, trvajúceho 1,5 mesiaca, bolo uzavretých 151 členstiev. Do konca roka 2011 je v pláne predať minimálne ďalších 250. Podľa prvých výsledkov zo vstupných dotazníkov je potrebné aktívnejšie pôsobiť na mužskú klientelu a rozšíriť región vplyvu i na významný poľský trh. Tam budú smerovať i ďalšie aktivity na podporu predaja. Obr. 6. Cieľom vizuálnych štandardov je vysvetliť zákazníkom aj správnu údržbu a nastavenie náradia 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ 9 Relokalizace: Mysli globálně, jednej lokálně Prof. Milan Zelený Fordham University New York Co přichází po krizi globalizace? Jakou transformací procházejí vyspělé ekonomiky? Zatímco nové koncepce, nápady, ideje a informace jsou generovány globálně, jejich transformace do inovačních produktů a služeb je realizována a „šitá na míru“ podle lokálních podmínek, preferencí, potřeb a poptávky. Globalizace se tak stává koncepcí, lokalizace realizací. Informace lze snadno digitalizovat a efektivně a rychle rozšiřovat po celém světě. Realizační akce a znalosti digitalizovat nelze a je tudíž efektivnější je provádět lokálně, přímo v sousedství konečné spotřeby. Podobně je snazší převážet vstupy, součásti a komponenty globálně, ale vlastní kompletaci, montáž a finalizaci je efektivnější provádět lokálně, podle skutečné místní poptávky. Cirkulace digitálních informací a specializovaných (modulárních) komponentů a vstupů je globální, zatímco konečná produkce potravin, výrobků a služeb je efektivnější v lokálním kontextu požadavků a času. Tato kombinace globalizace a lokalizace je někdy vyjádřena ne zcela líbivým, vícevýznamovým novotvarem glokalizace (glocalization). Pro naši definici budeme užívat přesnějšího výrazu relokalizace. Globalizace je charakterizována integrací oddělených lokálních trhů do trhu globálního, zatímco glokalizace reintegruje globální trh zpět do trhů lokálních. Zatímco globalizace podřizuje domácí trhy, struktury a instituce sejdnocujícímu, nadnárodnímu „glaichschaltung“, glokalizace podřizuje výhody globálního sdílení znalostních a inovačních zdrojů různorodosti a specifičnosti „subnárodních“ regionů a komunit. Jsme zde svědky typického společensko-civilizačního corsoricorso cyklu, ve smyslu Giambattisty Vica. Vždy je třeba se vyvarovat přisuzování falešné universality jevům, které jsou ve své podstatě partikulární, a vice versa. Tak jako po corsu specializace nastává ricorso reintegrace, tak i po corsu globalizace přichází nové ricorso lokalizace. Můžeme tedy glokalizaci vnímat jako lokálně internalizovanou (zvnitřněnou) globalizaci. Typickým příkladem může být 10 zemědělství v japonském pojetí, jako adaptace a přizpůsobení globálních znalostí a technik lokálním podmínkám (dochakuka). Podobně Wal-Mart velmi úspěšně dokázal svůj globální model přizpůsobit velmi rozdílným lokálním podmínkám. Je však třeba zdůraznit, že glokalizaci nelze chápat jako jednosměrný proud inovací z ústředí do multinárodních korporací, nebo povrchní úpravu produktů z vyvinutých zemí pro spotřebu v podmínkách zemí rozvojových. Globální spotřebitel již nemá zájem o modifikované a upravené výrobky ve smyslu zjednodušení, nižší kvality a nižších nákladů. Účelem glokalizace je realizace a ztělesnění světově dostupné kvality v lokálních produktech. Jde tedy spíše o hledání vlastní cesty v lokálních podmínkách na základé dostupných vstupů globálních znalostí, inovací a materiálů. Důraz je na posílení inovativnosti, produktivity a výkonnosti lokálních (ne globálních) podnikatelů a komunit. Transfer znalostí není jednosměrný „shora dolů“, ale cirkuluje přes globální síť vzájemně výhodných obchodů a směn mezi aktivními lokalitami. Výsledkem je posilování lokální autonomie ve smyslu soběstačnosti nebo efektivní specializace, podle místních podmínek, potřeb a zdrojů. Inovace je obousměrný tok, obzvláště v koncepcích, procesech a praktikách otevřených inovací (open innovation). Relokalizace, je tedy evoluční proces ve smyslu corso a ricorso G. Vica: 1. Corso. Spontánní společenský process globalizace nejdříve integruje původně separované, lokalizované trhy, instituce a systémy do větších a větších celků, vyúsťující v globální společensko-ekonomicko-politický systém. Globální systém však kopíruje, amplifikuje a posiluje tradiční centralizaci a hierarchizaci až k bodu společensko-politického pnutí, klesající efektivnosti a degradace lokálních, regionálních a národních systémů, zájmů a kultur. 2. Ricorso. Vzniká tedy podobně spontánní proces “korekce“, tj. relokalizace. Nejde však o prostý návrat k původní lokalizaci, ale o tvorbu přímého a paralelního vztahu lokalit k žádoucím globálním institucím a systémům, při obcházení a degradování neefektivních a nežádoucích. Celý PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 proces ricorso je akcelerován pomocí nových technologií internetu, telekomunikací, společenských sítí a komoditizace informací. Po každém historickém a energickém rozpětí společenského systému nastává útlum a stagnace, což je rychle vystřídáno stejně energickým zvratem a soustřeďováním. Vývoj společnosti probíhá v cyklech, ne v jednosměrném rozpínání či stahování, decentralizaci nebo centralizaci. Společenskoekonomický cyklus, který zde popisujeme je tedy Lokalizace → Globalizace →Relokalizace. Podobný, dlouhodobý cyklus probíhá celou historií civilizace: od původně vysoce integrovaných, nespecializovaných činností jsme od nástupu Renesance a Průmyslové revoluce zanamenali neuvěřitelnou explozi dělby práce a průmyslové, vědecké i společenské specializace. Až statisíce atomizovaných úkonů, součástí a dílčích znalostí vstupují do prostých výrobků a služeb éry masových výrobních linek. Teprve po druhé světové válce se ukazuje koordinace vysoce atomizovaných procesů neefektivní, nákladná a nekvalitní. Nastává éra reintegrace, která vrcholí na počátku 21. století: procesy se skládají s klesajícího počtu operací, produkty radikálně snižují počet jednotlivých součástek a komponent, dělníci a manažeři koordinují stále větší celky procesů. Namísto rozvinuté dělby práce a specializace dob Adama Smithe a Karla Marxe, nastupuje výrazná reintegrace práce, procesů a znalostí. Tedy, opět corso-ricorso cyklus Integrace → Dělba → Reintegrace ve všech oblastech prodikce, výroby a služeb, jakož i ve vědě a profesích vůbec. Vědět všechno o málu se dostává do konfliktu a pnutí s Vědět málo o všem. Jde vlastně o nejdelší ekonomický cyklus civilizační evoluce: probíhá jen jednou a lidstvo se právě nachází v akcelerujíci fázi reintegrace. Tak jako reintegrace, ani relokalizace není prostým návratem zpět, není příliš podobná původní lokalizaci. Jde o novou normu, nový způsob života, nový svět. Je založena na nové technologii, nových znalostech a novém vnímání světa. Lze v ní detekovat rudimenty dávné lokalizace a zkušenosti probíhající globalizace. Jelikož jde o procesy, je třeba vnímat jejich nástup, akceleraci, zpomalení, stagnaci a nevyhnutelný pokles a konečný ústup. Všechny přirozené procesy probíhají podle přibližné křivky „S” – v osobním, společenském, politickém i hospodářském životě. Hybné charakteristiky relokalizace jsou tedy zcela nové, dříve nepoznané transformační faktory. Základní faktory jsou např.: 1. Sebeorganizace, samoslužba a samoobsluha (self-service) 2. Vyloučení mezičlánků a zprostředkovatelů (disintermediation) 3. Individualizace, masová kustomizace (mass customization) 4. Vysoká technologie (high technology) 5. Znalosti namísto informací (knowledge) 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ a celá řada dalších, spíše již druhotných, odvozených manifestací a důsledků. Prakticky z toho vyplývá využití zkušeností, znalostí a technologií globálu za účelem posílení soběstačnosti a dlouhodobé samoudržitelnosti lokálu. Posíléní lokálu probíhá na paralelních a provázaných úrovních hospodářské soběstačnosti, politické samosprávy, kulturní autonomie, osobní svobody a zodpovědnosti. Např. vznik silné globální kultury je doprovázen akcelerujícím důrazem na revitalizaci a posilování kultur místních, regionálních a národních (ne státních). Kultura je v podstatě sebeprodukující se, cyklický, autopoietický komplex vzniku, rozvoje, útlumu a zániku pravidel chování a sdílení, hodnot, preferencí a norem, které se manifestují v institucích, věcech a artifaktech charakterizujících danou kulturu v daném období vývoje. Živá kultura je fixována v materiálních objektech, koncepčních paradigmatech a představách o světě a jeho fungování (Weltanschauung). Kultura nemusí být nutně geograficky lokalizovaná nebo jazykově specifická, ale je závislá na komunikaci, předávání a sdílení kulturních rámců a pravidel v dané populaci. Dobrým příkladem je kultura Žídů, která je manifestována v mnoha národnostech a jazycích, ale přesto rozpoznatelná, specifická a dlouhodobě udržitelná. Podobně relokalizace není nutně geograficky nebo jazykově vymezena, ale spíše uložena (lokalizována) v intenzivně komunikující, spolupracující populaci (která je ovšem často nutně aktivní v daném území a jazyce). Každý člověk je tedy součástí celé řady paralelních nebo překrývajících se kultur, od místní a regionální až po národní a globální, přes profesní, náboženské a zájmové až po komunity společenských sítí internetu. Kultura tedy nemůže být umělá, státem financovaná výstava, divadlo nebo malíř. Impresionismus, baroko nebo film noir byly odrazem jiného dění, než ministerstva kultury. Ministrem kultury by neměl být herec nebo kytarista, stejně jako, že univerzitu neřídí nejlépe profesor řečtiny, nemocnici pan docent urologie, anebo stát mladý mašínfíra. Vulgarizace kultury pramení z jejího nepochopení. Každá země disponuje celou škálou typů kulturního bohatství: viditelné věci, jako budovy, katedrály a umělecká díla, ale i literatura, hudba, malířství, divadlo a film, dominující právě svou viditelností a přetrváváním. Kultura národa však nejsou věci, ale komplex procesů, které k těmto věcem vedou. Věci jsou jen výsledkem či následkem kultury. Existuje však kulturní bohatství méně viditelné, obsažené ve znalostech, schopnostech, metodách a zkušenostech lidí – zdroj všech těch viditelných „věcí“ tradiční kultury. Kultura národa spočívá v řízení a organizaci podniků, způsob jakým lidé tráví většinu svého času – ne jen večery po práci – tedy jak pracují, jaký mají vztah k práci a svým spolupracovníkům, jak vydělávají na svůj chléb. Do kultury národní patří i úroveň chování, respektování pravidel, řízení státu. Ano, i úroveň řízení státu je důležitým výrazem kulturnosti národa. 11 Proces samoprodukce kultury tedy prochází fázemi dělby a specializace (lokalizace), integrace a unifikace (globalizace) a následné diverzifikace a diferenciace (relokalizace). Lokální kultury se nepřetržitě formují a reformují, vyvíjejí své vlastní symboly pro přenos informací, sdílení znalostí a tvorbu preferencí. Lidé z vnějšku, vstupující do těchto lokálních kultur, mají vzrůstající potíže ne jenom s potřebnými informacemi, ale hlavně se znalostmi a pochopením jak lokální světy fungují. Proto globalizace nezjednodušuje životy lidí, nezaměňuje kultury lokální kulturu globální, ale přidává pouze kultury další, na stále vyšších úrovních. Lidé se stávají podstatně multikulturními bytostmi. Globalizace tedy nepřinesla jedinou, převládající a homogenní kulturu – a nikdy nepřinese. Globalizace posílila relokalizaci a zintenzivnila diferenciaci a diversifikaci „malých“ kultur, zmenšujících se skupin a komunit, jak geograficky a jazykově determinovaných, tak stále více definovaných digitálními a profesními sítěmi skupinové příslušnosti. To znamená, že podnikové funkce služby zákazníkům, design a inovace produktů, jakož i formy spotřeby nemohou zůstat segregovány v centrální skupině, ale musí být plně a přímo integrovány do lokálních sítí uživatelů. Opět tedy nastupuje ta transformační triáda: self-service, disintermediation a mass customization. Globální podniky musí žít v kulturách, které pomáhají formovat. Nestačí jen pozorovat zevně, je nutné pozorovat a jednat zevnitř. Jinak jim uniknou rychle vznikající formy chování a spotřeby, nové hodnoty, pravidla a normy. Vztah mezi uživateli a poskytovateli (designéry) musí být přímý, bez nadbytečných a zbytečných mezičlánků. Relokalizace transformuje globální informace do lokálních znalostí a akce. Relokalizace produkce, výroby a služeb, založená na globálně sdílených vstupech, informacích a zkušenostech, přináší nové modely designu, výroby a organizace spotřeby. Bez ohledu na „perfektnost“ výrobku či služby, vždy podstoupí lokální modifikaci, adaptaci a změnu při použití. Design by neměl být za účelem perfekce, ale směrem k umožnění místní interpretace a reinterpretace. Ani růst lokálních a digitálních komunit nevede k homogenizaci kultury. Intenzivní propojení a komunikace vede k propagaci konfliktů a difernciace v síti. Proto i lokální komunity musí být adaptabilní a flexibilní, schopné neřetržité změny. Schopnost propojit se globálně je jistě výhodná, ale ne každý ji chce využívat. Lidé se stále více propojují lokálně, ale s přístupem ke globálním zdrojům, zkušenostem a znalostem. Sdílená, průhledná a srozumitelná kultura usnadňuje komunikaci a zjednodušuje koordinaci akce. Relokalizace je přirozeným pokračováním globalizace. globalizace pouze jedním ze vstupů do procesu relokalizace. Mysli globálně, ale jednej lokálně. Lidé nekomunikují proto, že rozumí jazyku nebo, že si navzájem rozumí. Jazyk a porozumění může vést k výměně informací, ale komunikace vedocí k akci je nejsilnější tam, kde jsou sdíleny hodnoty, normy a pravidla, tj. ve vlastní kultuře. Bez sdílených hodnot a norem lidé nemají důvod komunikovat, i když v podstatě komunikovat mohou. Bezdůvodná komunikace rychle degeneruje na prostou výměnu informací. Hlavní rolí kultury tedy není pozorování relevantních symbolů a artifaktů zvenčí (na výstavě, v divadle, v kině), ale poskytování správného kontextu pro iniciaci a koordinaci účelové akce. Rozdíl mezi kulturou mrtvou (pozorovanou) a kulturou živou (účastnící se) je nejsilnější hnací silou relokalizace a nejslabší stránkou globalizace. Rozdíl mezi pasivitou a aktivitou je stále silněji přemosťován transformací relokalizace: outsourcing aktivit a funkcí k zákazníkovi či uživateli je nejmocnějším trendem globálního hospodářství. Národní stát stojí před zánikem. Jeho pravomoci jsou stále více usurpovány superstátem, nadstátními institucemi, různými uniemi a centrálními či globálními organizacemi. Mnohem důležitější proces oslabování národního státu však probíhá zdola (a bývá zcela ignorován): posilováním autonomie a samosprávy regionů, lokalit a kulturních skupin. To je relokalizace. Jak posilovat relokalizaci? 1. Rozpoznej nezadatelnou moc zákazníka, uživatele, klienta a spotřebitele. Umožni jim individualizaci, personalizaci a kustomizaci v kontextu jejich aktivních lokálních a digitálních kultur. 2. Podporuj kulturu sdílení, komunikace a spolupráce za účelem přirozeného, spontánního, samoorganizačního a dobrovolného propojování a svobodné tvorby produktů, výrobků a služeb v kontextu lokální kultury a kontextu. 3. Posiluj individuální uživatele, ne skupiny, frakce či strany, do pozic představitelů, mluvčích a dočasných „vůdců“. Umožni jim akcelerovat modifikaci systému za účelem uspokojení kulturně zakotvených potřeb, hodnot a preferencí. Organický růst a rozvoj lokálních komunit, s vnitřně integrovanými funkcemi designu, výroby a služeb, posilovaný efektivní možností propojení a komunikace lokálních kultur s globálními sítěmi znalostí a zkušeností, to vše vede k formaci velkých, dlouhodobě samoudržitelných, autonomních komunit v rámci globálního sdílení informací a znalostí; to vše vede k relokalizaci. Potvrdit to mohou světoběžníci, kteří v domácím prostředí považují jazyk a kulturu za dané a ne stojící za povšimnutí, ale aktivně vyhledávají kontakt a konverzaci jakmile uslyší svůj mateřský jazyk na tureckém tržišti, brazilské pláži, nebo na březích Zambezi. Hluboká potřeba relokalizace v takovém kontextu vystupuje zcela přesvědčivě a bezvýhradně. Proto je 12 PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Na kom leží hlavní odpovědnost za rozvoj zaměstnaců ve firmě? Ing. Kamil Košťál, MBA BORCAD cz, s.r.o. Chcete vyhodnotit, jak dobře Vám funguje proces řízení lidských zdrojů? Naprosto přesně se to dá změřit obtížně, přesto ale existují otázky, které mohou hodně naznačit: Jak by měl řízený rozvoj zaměstnanců v ideálním případě vypadat? • • • • • • Nemáte problém s delegováním úkolů na zaměstnance nebo musí většinu úkolů osobně řešit úzká skupina lidí (většinou management)? Máte tolik adeptů na vedoucí pozice, že máte problém z nich někoho vybrat nebo mezi zaměstnanci nevidíte žádné potenciální vedoucí? Odcházejí od Vás zaměstnanci proto, že profesně rostou a firma už „je jim malá“ nebo proto, že už neodpovídají rostoucím požadavkům na svou profesi? Rostou rychleji schopnosti a dovednosti Vašich zaměstnanců nebo roste rychleji firma? Investujete spoustu prostředků do vzdělávání a projevuje se Vám to v růstu know-how, dovedností a samostatnosti Vašich zaměstnanců nebo sice absolvovali různá školení ale nic toho neuvedli do praxe, dělají vše postaru a Vy jste na všechny důležité změny stále sám? Pokud si u většiny otázek odpovíte první možností, pracujete s lidmi velmi dobře a nemusíte mít o budoucnost firmy až takové obavy, i kdyby některé klíčové osoby odešly. Pokud ale převažuje druhá možnost, pravděpodobně budete mít v blízké budoucnosti problém, protože i nadále bude vše stát na omezeném počtu přetížených vedoucích pracovníků, vůbec nemluvě o situaci, kdyby některý z nich odešel. A je celkem jedno, kolik prostředků a času věnujete na nábor a vzdělávání zaměstnanců. Proč personální práce ve firmách nefunguje tak jak by mohla? Proč nejsou prostředky na vzdělávání využity efektivně? Proč je takový problém s výchovou adekvátních nástupců? Problém vidím především v zodpovědnosti za rozvoj lidí a v krátkodobém pohledu na rozvoj lidí. Odpovědnost za rozvoj zaměstnanců Každý manažer je odpovědný za 2 oblasti – za dosažení dohodnutých výsledků a za rozvoj svěřeného procesu. K tomu má k dispozici zdroje, které musí efektivně řídit a rozvíjet (lidé, prostory, stroje, finanční rozpočet…). Tím nejdůležitějším zdrojem jsou lidé. Je překvapující, kolik času a energie vedoucí pracovníci zvyšování výkonnosti svých pracovišť (zvyšování kapacit, zkracování časů, investice do nových strojů, do IS/IT apod.) a jak málo ho věnují rozvoji vlastních lidí. Většina jejich aktivit směrem k lidem končí u sledování a hodnocení jejich výkonnosti, přičemž jejich rozvoj (který může mít na jejich výkonnost mnohem větší dopad) nechávají na nich samotných nebo na personalistovi. 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ • • • • • • Manažer se cítí plně odpovědný za stávající i budoucí výsledky svěřeného procesu, pro což má s generálním ředitelem dohodnuté okrajové podmínky (lidi, finance…). Ví, jaké úkoly chce řešit a jakých cílů chce dosahovat nyní i v budoucnosti a má jasno, jaké pro to bude potřebovat lidi (počet, kvalifikace, dovednosti…). Ví, jaké znalosti by měl mít a jaké dovednosti by měl ovládat jeho zástupce, stejně jako případný nástupce, ví kdo z jeho týmu se na toto hodí a má jasno v tom, jakými postupnými kroky ho do této pozice zaškolí. Zná velmi dobře lidi ve svěřeném týmu, jejich silné a slabé stránky, potenciál dalšího rozvoje, jejich osobní motivaci pro práci ve firmě apod. Na základě všeho výše uvedeného pak individuálním způsobem cíleně dlouhodobě rozvíjí každého člena svého týmu, případně definuje přesnou představu o tom, jakého člověka z pohledu znalostí a dovedností mu má personalistika zajistit. Rozvoj členů svého týmu realizuje postupným delegováním stále náročnějších úkolů. Zároveň vytváří podmínky pro to, aby se to ten člověk mohl naučit, k čemuž využívá mentoringu, koučinku, popř. dohodne s personalistou konkrétní podobu školení nebo tréninku. Společně s rozvíjeným člověkem pravidelně vyhodnocují dosažené výsledky a plánují další postup. Toto je příklad, kdy investice do vzdělání a rozvoje konkrétního člověka je maximálně efektivní, protože cílem vzdělávání je osvojení jasně definované dovednosti pro dosahování jasně definovaných cílů zaměstnance, manažera a firmy. Manažer je v tomto případě podoben fotbalovému trenérovi, který má jasno v herním stylu týmu, zná silné a slabé stránky svých hráčů a cíleně rozvíjí jednak jejich obecné fyzické, herní a taktické dovednosti, jednak posiluje jejich individuální role a silné stránky (jinak rozvíjí útočníka, jinak brankáře). A vede a rozvíjí je tak, aby na hřišti podali co nejlepší výkon, i když on sám stojí u lavičky (což mu umožní nadhled nezbytný pro objektivnější hodnocení výkonu a hry). Jak to ale vypadá většinou v praxi? Nemálo manažerů se podobá mnohem více hrajícímu kapitánovi týmu, který je přímo zapojen do hry. Cítí, že jejich povinností je strhnout tým a zapojit se do všech akcí, protože to díky jejich zkušenostem a autoritě v týmu zvýší pravděpodobnost vstřelení gólu. Nevidí, že krátkodobě je tato jejich role 13 v pořádku (při řešení krize, při realizaci změn apod.), ale z dlouhodobého pohledu se tým nebude rozvíjet a bude hodně závislý na jejich přítomnosti na hříšti. Na rozdíl od fotbalu manažer firmy musí být i trenér i kapitán, z dlouhodobého pohledu je ale mnohem důležitější právě jeho role trenéra. Ve firmách, ve kterých si na otázky v prvním odstavci odpověděli převážně druhou možností, nefunguje práce s lidmi často právě proto, že majitel nebo management funguje především v roli kapitána (odedře největší podíl důležité práce sám), ne v roli trenéra. A roli „trenéra“ nechává na personalistice, vzdělávacích agenturách, popř. samotných zaměstnancích. Může se pak divit, že hra stojí stále na něm a že se jeho lidé nerozvíjí podle jeho představ? Výše uvedené v praxi často nefunguje ne proto, že by to manažer nechtěl nebo neuměl dělat, ale nemá na to čas, protože jeho prioritou je plnění výkonnostních cílů nebo řešení operativních problémů. Velmi mne zaujaly zkušenosti IPA Slovakia, popsané v brožuře Cesta ke štíhlosti, které jsem doplnil o své postřehy: • • • Učení se Proč je důležité jeho osobní zapojení a nemůže to nechat především na personalistice nebo dokonce externím vzdělávání? Podle odborné literatury (např. Milan Beneš, Andragogika) se i dospělý člověk učí ze 75 % napodobováním a pouze 25 % zůstává na jiných zdrojích (školy, kurzy, odborná literatura…). Nejlépe se rozvíjí v prostředí, kde vyrůstá vedle někoho, kdo danou dovednost dobře ovládá, sám ji v praxi používá a navíc je schopen ji naučit (mentoring). Případně pod někým, kdo tuto dovednost sám nerealizuje, ale umí ji z toho člověka správným koučováním nebo vedením dostat nebo umí zajistit někoho, od koho se to může naučit. Neřízeně to člověk může od kolegů odkoukat (pokud má sám touhu se to naučit a má od koho), mnohem efektivnější ale je, pokud ho k tomu odkoukávání cíleně vede „trenér“. Učení se napodobováním je i důvodem, proč zaměstnanci „kopírují“ způsoby řízení a jednání svých přímých nadřízených. To, jak vedoucí řídí a jedná, a to, co požaduje od svých podřízených, se automaticky stává minimálním standardem i pro jeho podřízené – i oni se začnou chovat podobně vůči svým podřízeným, i oni po nich začnou tento minimální standard požadovat, ale jen málokdo z nich nastaví svým lidem vyšší laťku, než nastavuje jeho nadřízený jemu. Pokud tedy pošlete střední management na sebelepší kurz nebo trénink delegování, koučování, štíhlé výroby apod., nelze očekávat, že to budou používat, pokud jejich nadřízený jedná autoritativně a stejně se nakonec vše udělá podle jeho rozhodnutí. Přitom není až tak důležité to, co nadřízený říká, ale co skutečně sám dělá a co od svých podřízených důsledně vyžaduje. Tzn. pokud ředitel sice říká, že chce aby byl na provozech pořádek, ale důsledně ho nevyžaduje a nevyvodí okamžité a transparentní důsledky v případě i nejmenšího nepořádku, nelze očekávat že se pořádek stane pro lidi standardem, protože dobře vnímají rozdíl mezi jeho slovy a skutky. Pokud tedy manažer nebude fungovat jako „trenér“ a nebude svým vlastním chováním a důslednosti pro své podřízené správným příkladem, nelze většinou očekávat jiné chování ani u jeho podřízených. Efektivita vzdělávání Každý držitel certifikátu ISO řady 9000 je povinen měřit a evidovat přínosy vzdělávacích aktivit a každý z nich to nějak prokazuje. Přesto výzkumy ukazují, že pouze cca 15 % účastníků vzdělávacích kurzů si z kurzu vezme praktické ponaučení a aplikuje nové znalosti v praxi. 70 % účastníků si zkusí něco z kurzu aplikovat, ale z různých důvodů se velmi rychle vrátí k dosavadnímu fungování a 15 % se o to ani nepokusí. Proč tomu tak je? 14 Majitelé, popř. top management mají největší vliv na plánování změn, sami je ale nerealizují. Tvoří cca 15-25 % účastníků vzdělávacích kurzů, nicméně jejich znalost mnohdy nebývá stejně detailní jako u středního managementu. Často bývají už „přeškolení“ a pro intenzivní vzdělávání jim chybí motivace. Tzn. sice o změnách rozhodují, ne vždy ale mají dostatečnou odbornou i praktickou znalost a sami fyzicky neuvádějí výsledky změn do praxe. Střední management a mistři jsou nejčastějšími účastníky vzdělávání (60-70 %). Jsou to tedy lidé s vysokou teoretickou i praktickou znalostí, kteří jsou navíc pro dotažení a stabilizaci změn klíčoví. Bohužel nemají pravomoci k rozhodnutí o změnách a někdy ani odborně zdatného nadřízeného (který návrh změny posuzuje a schvaluje). Řadoví zaměstnanci tvoří 5-10 % účastníků vzdělávacích aktivit. Přitom jsou to právě oni, kteří výstupy změn uvádějí do praxe a nejvíce potřebují vědět proč se to děje (znalosti) a jak to mají udělat (dovednost). Shrnu-li to, nejvíce jsou posíláni na školení lidé ze střední úrovně řízení, kteří ale často nemají odpovídající rozhodovací pravomoci ani adekvátně odborně zdatného nadřízeného. Oni podle mne nejvíce spadají mezi těch 70 %, kteří zkusí změnu zavést, narazí na nepochopení, nedostatek podpory nebo dokonce odpor nadřízených nebo kolegů a na realizaci změny je brzy přejde chuť. Když se to stane vícekrát, spadnou mezi těch 15 %, kteří už se o aplikaci nových znalost ani nepokusí. Obdobně to pravděpodobně vypadá i u řadových zaměstnanců. Důvod je prostý – tito lidé většinou jsou posíláni na školení ne proto, že by to bylo bezpodmínečně nutné pro splnění konkrétních krátkodobých nebo dlouhodobých cílů svého procesu, nebo cílů, které mají na základě svého dlouhodobého kariérového plánu, ale proto, aby si obecně rozšířili své odborné znalosti v dané oblasti, případně proto, aby lépe chápali změny, které chce management ve firmě realizovat (nejsou školeni aby sami lépe přemýšleli, ale aby sami lépe dělali). Účastník vzdělávání na něj většinou nebývá vysílán s jasným cílem, aby získal předem jasně definovanou znalost nebo dovednost, jejíž získání si manažer po realizaci vzdělávání v praxi bezprostředně ověří. Je tam většinou posílán proto, že manažer očekává, že ho to ta organizace naučí a zaměstnanec pak získané informace sám zavede do praxe, díky čemuž bude dosahovat lepších výsledků a plnit manažerovy cíle. Jak zajistit, aby byly investice do vzdělávání efektivní? Funguje to např. v následujících situacích: • Nákupčí má za úkol snížit cenu vstupních dílů o 20 %. Část těchto úspor dostane vyplaceno v podobě bonusu. Aby cíle lépe dosáhl, je vyslán na kurz efektivního nakupování. Když toho snížení cen nedosáhne, nebude brát prémie. • Vedoucí oddělení neumí uřídit své podřízené, jeho oddělení nezvládá řešit všechny úkoly, cítí že takhle to dále nejde a pro se chce naučit efektivně delegovat. Navíc od ředitele ví, že když se to nenaučí, nebude dosahovat výsledků a nahradí ho na jeho místě někdo jiný, lepší. • Manažer nestíhá, sedí v práci od rána do večera a proto potřebuje absolvovat kurz time managementu. Ví, že když se nenaučí řídit svůj čas, rozpadne se mu rodina. V podobných situacích je vytvořena mnohem silnější vnitřní motivace pro zvládnutí know-how i pro jeho využití v praxi. Silnou vnitřní motivaci určitě má těch 15 %, kteří získané knowhow s úspěchem aplikují v praxi. PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Vzdělávacím organizacím nebo obhájcům dotací na vzdělávání z Evropských fondů se to asi moc líbit nebude, ale Paretovských 80 % prostředků, věnovaných ve firmách na vzdělávání (ať už z fondů nebo z vlastních zdrojů), jsou podle mne vynaloženy naprosto neefektivně a bez přímého dopadu do krátkodobé nebo dlouhodobé výkonnosti firmy. Pro účastníky vzdělávání jsou tyto programy určitě velmi zajímavé, protože lidé většinou rádi získávají nové informace, zejména pokud nejsou nuceni do jejich aplikace v praxi. Finančně je to určitě velmi zajímavé i pro firmy věnujících se přípravě projektů a vlastnímu vzdělávání. Ale konkrétní přínos pro firmy je vzhledem k neefektivnímu přístupu firem k rozvoji svých zaměstnanců minimální. Individualizace vzdělávání Neefektivita vzdělávání může být v řadě případů i výsledkem jeho „masovosti“. Jestliže má manažer na svém oddělení 10 zaměstnanců, málokdy jsou všichni na srovnatelné úrovni z pohledu vzdělání, zkušeností, měkkých a tvrdých dovedností, lidské vyzrálosti apod. Přesto manažer „objedná“ u personalisty stejné školení pro všechny – např. ředitel firmy nechá proškolit všechny manažery z koučování. Pozitivním dopadem je posílení týmového ducha a sladění terminologie a části teoretických znalostí, přínos školení ale nebude stejný pro všechny. Buď již na to zralí jsou – a pak znalosti použijí, nebo na to zralí nejsou – a pak výstupy nevyužijí a ještě začnou koučování považovat za zbytečnou nebo neefektivní metodu. Stejně to může dopadnout u školení (tréninků) delegování, štíhlé výroby, prodejních dovedností atd. Hodně se mi líbí příklad vlašského ořechu – pokud budete chtít dostat jádro ze zeleného nezralého ořechu, můžete do něj bít kladivem, ale dobré jádro z něho nevyloupnete. Pokud bude ořech zralý, stačí trochu poklepat a zralé jádro vyskočí téměř samo. Podobně je to i s lidmi. Nelze očekávat, že když ve firmě připravím kurz pro zaměstnance, bude mít kurz stejný přínos pro všechny a všichni získané know-how aplikují v praxi. Ještě markantnější je to u otevřených kurzů vzdělávacích agentur, které jsou ze své podstaty připraveny mnohem obecněji a pro velmi široké spektrum účastníků, proto je jejich přímý měřitelný přínos ještě diskutabilnější – což je určitě velkou výzvou pro vzdělávací organizace. Řešením je individuální rozvíjení každého zaměstnance, které ale vyžaduje od manažerů přístup „trenéra“. Plošné uplatnění tohoto postupu by u větších firem mohlo být velmi náročné, proto by ho měly uplatnit alespoň pro klíčové zaměstnance. U těch neklíčových lze použít „plošný“ přístup. Časové hledisko V odstavci k odpovědnosti bylo uvedeno, jak by měl manažer plánovat a řídit lidské zdroje na svěřeném procesu. To zabere určitý čas, u něhož není vidět okamžitý výsledek. Ještě více času zabere realizace rozvoje zaměstnanců. Každý člověk vykonává až 90 % činností v rámci naučených návyků. Pokud chceme zajistit rozvoj nějakého zaměstnance, musíme dosáhnout změny jeho návyku. Pro změnu návyku je nutné vytvořit podmínky (kladná nebo záporná motivace) a je nutné zajistit, aby si člověk uvědomil, že by mohl nějakou činnost dělat lépe. Vlastní rozvoj člověka pak probíhá ve 3 krocích: • osvojení znalostí – v této fázi získává informace o tom, jak by se to dalo dělat lépe (školení) • osvojení dovednosti – v této fázi si prakticky vyzkouší, jak na to (trénink) • vytvoření návyku – v této fázi činnost vědomě realizuje novým způsobem, přičemž musí mít vytvořené takové podmínky, které zajistí, aby se nevrátil k původnímu 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ způsobu (buď silná vnitřní motivace nebo důsledná zpětná vazba = kontrola nadřízeným) Jak to ale většinou vypadá? Manažer pošle podřízeného na školení s očekáváním, že po návratu ze školení získané vědomosti uplatní v praxi. Zcela přeskočí fázi osvojení nových dovedností a vůbec nevytvoří podmínky nutící k zafixování nového návyku. A pak se diví, že ač jsou lidé proškoleni, žádné pozitivní změny se nekonají. Majitelé nebo ředitelé firem často oprávněně argumentují nízkou návratností prostředků věnovaných na vzdělávání. Hovořím-li o „věnovaných“ prostředcích, myslím to vážně, protože pokud by se mělo hovořit o „investovaných“ prostředcích, muselo by se k nim přistoupit se stejnou vážností a důsledností, s jakou se přistupuje např. k investicím do nových výrobních technologií. Do nového stroje investujeme proto, abychom dosáhli zvýšení jeho výkonu a tedy i zlepšení výsledků procesu výroba. A celá firma dělá vše pro to, aby ke zvýšení výkonu skutečně došlo. Stejně tak by měl manažer cíleně zvedat výkonnost svého procesu a svých lidí cíleným investováním do jejich vzdělávání a dělat vše pro to, aby zajistil „návratnost“ této investice. A jsme opět u jeho role „trenéra“. O něčem podobném hovoří i „zákon farmy“ – pokud chci mít dobrou úrodu, musím připravit pole, zasadit osivo, hnojit, odhánět škůdce a po nějakém čase mohu začít pomýšlet na sklizeň. Nelze brambory zasadit a hned čekat úrodu. Stejně tak nelze brambory naházet na nepřipravené pole, o nic se nestarat a za půl roku přijít a chtít sklízet bohatou úrodu. Přesto to tak nemalá část manažerů dělá – přijmou člověka, nechají ho jeho osudu a diví se, že ten člověk neroste nebo dokonce odchází z firmy. Chcete-li se tedy dostat mezi firmy, které dobře řídí své lidské zdroje, zapomeňte na rychlá řešení a chovejte se ke svým lidem a k jejich rozvoji jako k investici s největším dopadem na dlouhodobé výsledky firmy. Závěr Výsledky práce s lidmi jsou stejně jako u každého jiného procesu dány 2 parametry: vstupem do procesu (nábor lidí) a účinností vlastního procesu (firemní systém řízení + řízení rozvoje lidí). Větší vliv na výstup má jeho účinnost – vysoká účinnost řízení lidských zdrojů dokáže i z průměrných lidí dostat nadprůměrné výsledky, u špičkových lidí je efekt mnohonásobně vyšší. Při nízké účinnosti nejenže nedostaneme z průměrných lidí lepší než průměrné výsledky, ale nevyužijeme naplno ani potenciál špičkových zaměstnanců, protože ti ostatní je budou brzdit (popř. můžeme ty špičkové „odepsat“). V úvodu jsem uvedl několik rozdílů mezi firmami s dobře a špatně řízenými lidskými zdroji. Pokud jste majitel, ředitel nebo top manažer firmy, který má problém s úzkým počtem přetížených osob, se špatnou zastupitelností nebo s tím, že nemáte vychovány nástupce, musíte si uvědomit, že za tuto situaci nemůže ani trh, ani konkurence, ani Vaši zaměstnanci, ale že Vám pouze nastavuje zrcadlo účinnost Vašeho systému práce s lidmi. Pokud chcete tento problém vyřešit, musíte se především podívat na to, jak majitel nebo ředitel řídí a rozvíjí svůj manažerský tým a pak jak jednotliví manažeři dělají totéž se svými lidmi. Teprve pak se zabývejte tím, co pro rozvoj lidí dělá Váš personalista, kolik finančních prostředků chcete věnovat (nebo raději investovat) do vzdělávání svých lidí, zda to půjde z dotací nebo firemních prostředků a u jakých vzdělávacích organizací to zrealizujete. Dělejte to, o čem píše už Baťa – budujte především lidi, ti Vám pak pomohou lépe budovat firmu. Pokud se budete věnovat pouze budování firmy, riskujete, že na to budete sami nebo Vás to budování nakonec udolá. 15 Štefan Kassay – vždy proti prúdu Dr.h.c. prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc. I.D.C. Holding, a.s. Zakladateľ a spoluzakladateľ viacerých podnikov v SR i v zahraničí. Zastával vrcholné riadiace funkcie. Riadil a koordinoval výskumné projekty, výskumno-realizačné tímy v rámci Medzinárodnej korporácie podpory podnikania. Napísal 36 monografií a učebníc, 16 vedeckých prác, 120 odborných prác a viac ako 100 článkov. Mal 59 vystúpení na zahraničných a domácich konferenciách, 5 patentov a vynálezov. Jeho najvýznamnejším dielom je kvadrológia Marketingová stratégia firmy holdingového typu a pentalógia Podnik a podnikanie, jeho odborné publikácie sú preložené do šiestich cudzích jazykov. Je držiteľom radu domácich a zahraničných ocenení, vrátane štátneho vyznamenania Pribinov kríž. Je dvojnásobným nositeľom ceny Prominent ekonomiky SR, udelený mu bol Zlatý podnikateľský biatec za osobný vklad do poznávacieho procesu ekonomickej transformácie SR, a získal Zlatú medailu Slovak Gold za duševný produkt Marketingová stratégia firmy holdingového typu I.-IV. Je zakladateľom a prezidentom Nadácie profesora Štefana Kassaya na rozvoj vedy a vzdelávania, členom viacerých redakčných rád, spoluzakladateľom a šéfredaktorom časopisu Advanced Management Systems a vedeckým redaktorom Acta Mechanica Slovaca, od roku 2010 je členom Európskej akadémie vied a umení (EAVU)/Academia Scientarium et Artium Europaea (ASAE) so sídlom v Salzburgu. Pri príležitosti jeho 70-tych narodením ho požiadal o interview Ján Košturiak. Tvoj otec tvrdo pracoval ako šofér autobusu. Ty si vyučený sústružník a začínal si ako robotník. Bola cesta k profesorovi, akademikovi a doktorovi vied rovná alebo viac kľukatá? Cesta bola zarastená tŕňmi a pichľavými ružami a spočiatku celkom neznáma. Po mnohých zablúdeniach sa postupne javila schodnou. Nebola však vopred naprojektovaná, ale bol to výsledok poznávania jej osobitostí, prekonávania vždy nečakaných húštin, brodenia sa v bažinách a hroziacich prepadliskách. Urputný zápas o prežitie v neznámej oblasti pozorujúc dopady svetelných lúčov a zvládania únavy z veľkého množstva prekonaných prekážok otvárali vidinu nájdenia schodného terénu. Moje okolie ma podnecovalo k výkonom. Po ukončení učňovskej školy ma najviac zaujímala špička rezného nástroja, jeho geometria. Negatívny uhol čela bol niečím výnimočným, ale umožnil veľké rezné rýchlosti a prekonanie tvrdých nárazov pri prvom kontakte noža s obrobkom. Stal sa pre mňa symbolom, analógiou vnímania okolitého sveta. Práve tam som videl zdroj veľkých výkonov a logiky naplnenia želaného cieľa. Nabaľovanie detailných znalostí ma paradoxne vzďaľovalo od stroja 16 a nástroja do dielenského priestoru. Zrazu som videl aj iné možnosti dosahovania výkonnostného rastu celku, nie iba jednotlivca. Všetko záviselo od harmonizácie práce, od organizácie výroby a schopností majstrov. A tak som si povedal, že si urobím: majstrovku a tiež maturitu na strojníckej priemyslovke. Po jej zvládnutí sa mi svet javil zase trochu inak. Spoznával som výnimočné osobnosti priemyselného prostredia a tak sa vo mne prebudila túžba stať sa inžinierom. Počas vysokoškolského štúdia som spoznával mimoriadne osobnosti s neobyčajnými znalosťami. A tak som sa rozhodol zapojiť do výskumu, napokon som obhájil i dizertačnú prácu a stal sa kandidátom vied. Keď som pracoval v Československej televízii, tak mi vytýkali moje technické vzdelanie. Prihlásil som sa na Karlovu univerzitu, absolvoval ďalšie päťročné štúdium a získal som doktorát filozofie. Neustále som narážal na problémy a často som mal pocit, že sa tlačím niekam, kde ma ani nechcú. Ako známeho podnikateľa ma vyhodili z obhajoby mojej profesorskej práce. V tajnom hlasovaní, bez toho, aby som sa dozvedel, kde som pochybil, čo som mal urobiť lepšie. Komisii som vyhlásil, že sa nevzdám a že sa po troch rokoch vrátim a dokážem im, že titul profesora mi patrí. Vyvolal som tým proti sebe veľkú nevôľu. Nestrácal som čas plačom nad neúspechom a išiel som na Akadémiu vied, odovzdal dizertáciu a obhájil veľký doktorát (DrSc). Po novom inauguračnom konaní na univerzite som prácu profesora obhájil, aj keď mnohí členovia komisie nechápali, prečo chce byť podnikateľ s veľkým autom profesorom. A prečo chcel byť podnikateľ s veľkým autom profesorom? Určite je v tom niečo z detstva, obdiv môjho otca k vzdelaným ľuďom a moja snaha dosiahnuť vzdelanie. Niekedy ma ľudia označujú za zberateľa titulov, ale nechápu, že tieto skúšky boli pre mňa akousi formou porovnávania sa so špičkou v odbore, bol to benchmark mojich schopností a úsilia, spätná väzba mojich znalostí. O to horšie som prežíval niektoré neúspechy, ktoré ma však skôr posilnili ako zlomili. Toto je Tvoja vedecká a akademická cesta. A čo Tvoja podnikateľská dráha. Dá sa hovoriť na začiatku deväťdesiatych rokov vôbec o podnikaní? Nebolo to iba rozkradnutie štátneho majetku pod záštitou politických strán? Začiatkom 90-tych rokov ma vyhodili z práce a začal som pracovať v Prahe v medzinárodnej firme. Tu som naplno využil nadobudnuté vzdelanie, ale nepáčila sa mi pozícia vykonávateľa príkazov spútavajúca kreativitu a brániaca samostatnosti PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 a vlastnému rozhodovaniu. Dal som výpoveď a napísal privatizačný projekt. V medzinárodnom tendri medzi 17 účastníkmi veľkých firiem so zvučnými menami môj projekt zvíťazil. So svojím spoločníkom sme získali úver a štandardne sme ho splácali, aj keď to nebolo vždy jednoduché. Vozil som sa na starej škodovke a pracoval som od rána do večera. Podnik, ktorý sme vtedy získali patrí dnes ku špičke v oblasti výroby cukroviniek na Slovensku. Nepredali sme ho, ubránili sa nepriateľským nájazdom a lákavým ponukám. Každý rok sme investovali do reorganizácie a najnovších technológií. Aj vďaka tomu, sa dnes každú sekundu predá jedna Horalka a s našimi výrobkami postupne dobíjame trhy v Čechách, Poľsku a v Maďarsku. Myslím si, že podnikanie v starom sprivatizovanom podniku bolo v mnohom ťažšie ako založenie nového podniku na zelenej lúke. Nemali sme za sebou podporu žiadnych politikov, iba som mal pred sebou víziu firmy, ktorej obsah dnes do bodky napĺňame. Dnes sa často propaguje špecializácia, čo spôsobuje niekedy, že skupiny špecializovaných odborníkov hovoria rôznymi jazykmi a nikto z nich nedokáže vidieť celok. Ty prepájaš svet vedy so svetom podnikania, píšeš gigantickú 5 dielnu prácu Podnik a podnikanie, kde integruješ viaceré disciplíny. Ako vidíš budúcnosť vzdelania – vrátime sa znovu od špecialistov k polyhistorom, alebo budeme potrebovať systémových integrátorov, ktorí budú prepájať úzko zameraných špecialistov? Potrebujeme aj špecialistov aj generalistov, ale vo vzájomnom prepojení. Zdá sa, že dnes v každej profesii chýbajú práve systémoví integrátori, ktorí dokážu vidieť celok a vzájomné väzby medzi jednotlivými prvkami systému. Zjednodušene povedané - špecialista vie všetko o ničom a generalista nič o všetkom. Pravda je taká, že treba nájsť mieru integrácie a prepojenia všeobecných poznatkov a špecifických nových potrieb. Aj špecialista sa musí prepájať s prostredím, rovnako ako generalista musí vnikať hlbšie do detailov, ktoré súvisia s jeho povolaním. Toyota má zaujímavý model vzdelania, ktorý volajú T. Spojenie širokého poznania súvislostí a hlbokej špecializácie. Aj humanisticky vzdelaný človek by mal poznať niektoré technické oblasti, podobne ako technici by mali študovať spoločenské, prírodné zákony a základy spoločenskej komunikácie. Treba zásadne zmeniť pohľad na systém vzdelávania a osobnostného rozvoja. Zložitosť života prináša enormné množstvo nových informácií, ktoré sú ťažko zvládnuteľné. Túžba po diplome sa musí zmeniť na túžbu po znalostiach, ktoré človek využije vo svojom povolaní a živote. Od formálneho vzdelávania sa prejde k neformálnemu, kde sa budú ľudia učiť tak, aby obstáli v živote, nie aby vedeli memorovať a prezentovať naučené informácie. Pracuješ od rána do večera. Čo motivuje človeka, ktorý je úspešný podnikateľ, má množstvo akademických a vedeckých titulov, je člen Európskej akadémie vied a umení, do ďalšej práce? Niekto by povedal, že som workoholik, ale každý z nás má svoje potreby. Ja netúžim po svetských radostiach a rozšafnom míňaní peňazí. Mám šťastie, že nemusím rozlišovať medzi osobným životom a prácou, ale môžem robiť to, čo chcem. To, čo mnohí nazývajú prácou považujem za zábavu. Mám veľkú chuť riešiť problémy a ak mi v tom chce niekto nasilu pomáhať, je to akoby mi chcel vyriešiť krížovku a obrať ma o radosť z jej riešenia. Ale vážne. Ako som už spomenul, niekedy som sa zaujímal o špičku a geometriu sústružníckeho noža a lámavosť triesky. Postupne som sa začal zaoberať organizáciou dielne, konštrukciou strojov a podnikaním. Časom som prichádzal na to, že dokonalý výrobok nevzniká len strojmi a technológiami, 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ ale hlavne myslením a spoluprácou ľudí. Človek má potrebu tvoriť, komunikovať, spolupracovať, nachádzať riešenia. Pre mňa nie je zmyslom života pohodlie a užívanie si, ale tvorba a generovanie nových nápadov a radosť z toho, ak vznikne niečo dobré a užitočné. Je to nekonečný proces riešenia hlavolamov, ktoré umožnia človeku pracovať dlhé hodiny bez toho, aby sa unavil. Myslím si, že slovo motivácia je úzko spojená so slovom zmysel. Otázka prečo a zmysel toho, čo robíme, nás poháňa vpred. Ty celý život tvrdo pracuješ, máš sparťanský program každý deň, ktorý spája prácu aj s veľmi disciplinovaným prístupom k športu. Už vyše 50 rokov dvíhaš činky, beháš stovky kilometrov, stále sa venuješ strategickému riadeniu významnej firmy I.D.C. Holding, publikuješ a pracuješ od rána do noci. Aký to má všetko pre Teba zmysel? Už som povedal. Človek hľadá otázky a odpovede, aby mu život nepretiekol pomedzi prstami. Keď som sa vrátil z vojenčiny, zamýšľal som sa nad tým, ako žiť užitočne a nepremárniť svoj život. Veľmi som túžil po vzdelaní a napokon som dosiahol vysoké spoločenské uznanie. To však nebol cieľ, ale výsledok systematickosti, poriadkumilovnosti a disciplíny. Hľadám odpovede na stále nové dilemy života. Okrem vzdelania som túžil byť potrebný, mať ocenenie a uznanie ako spätnú väzbu, že sa nemýlim, že to, čo robím, môže byť užitočné aj druhým ľuďom a spoločnosti. Ak hodíš baretku na lúke a pokosíš potiaľ, kam dopadla, zodvihneš ju, hodíš a kosíš ďalej. Dnes sa nanovo pýtam, či som naplnil svoje ciele, či som bol užitočný svojmu okoliu, rodine, či ma majú radi, alebo robím okolo seba iba zbytočný rozruch. Dobre sa pamätám, ako som nahneval niektorých ľudí, keď som povedal, že za svoje úspechy vďačím hlavne svojim nepriateľom. Možno bez vyhadzova z profesúry by som sa nebol stal doktorom vied, keďže neúspech, či nespravodlivosť hoci aj s tvrdým dopadom na moju psychiku, ma vlastne posilňoval. Ak vychádzam z vlastnej skúsenosti, nepriatelia a neúspechy by nemali človeka doviesť k rezignácii ale k novým zamysleniam a impulzom. To je zdroj sily a pohybu vpred. Človek, ktorý žne iba úspech a chválu sa už nikam ďalej nedostane. Zostane stáť na mieste zahľadený sám do seba. Stále ďalej objavujem zmysel života a nie som v tomto poznávaní na konci. Človek musí prijať diktát prírody, pochopiť jej zákony a odvodiť z toho aj svoje vlastné správanie. Ak príroda diktuje odovzdanie kódu ďalšej generácii, človek to musí akceptovať. A z toho mi vychádza, že všetko, čo som sa naučil, sa usilujem presadiť do manažérskej a výrobnej praxe v podniku a prostredníctvom publikácií a otvorenej komunikácie postúpiť ďalším generáciám inžinierov. Znalosti a skúsenosti z fungujúceho podniku rozšíriť do budúcnosti až za hranicu vlastného bytia, budovať nástupníctvo, zodpovedne rozvíjať kontinuitu vo vedení podniku, aby sa udržala práca pre ľudí a schopnosť obstáť v medzinárodnej konkurencii. Udržanie vlastnej kondície je cielené na výdrž v náročnom podnikateľskom prostredí a posilňovanie vlastnej pracovnej výkonnosti a psychickej odolnosti. Za najlepší liek považujem športovanie, ktoré mi pomáha vyvažovať náročnú duševnú prácu. Vybehnúť v sobotu na desaťkilometrovú trať alebo dvíhať ťažké činky tiež vyžaduje určitú sebadisciplínu, ktorá je potrebná aj v práci. Si bohatý a pôsobíš ako vyrovnaný a šťastný človek. Aký podiel na tom majú peniaze a ostatné dary, ktorými si bol v živote obdarovaný? Peniaze nemusia prinášať šťastie. Ak ide o odmenu za prácu, je to iba následok poctivej roboty. Neznášam ľudí, ktorí dávajú najavo svoje majetky, honosnosť, sú namyslení a vonkajšími symbolmi deklarujú svoje postavenie. Bohatstvo nevyjadruje 17 kvalitu človeka ani jeho múdrosť. Jedine bohatstvo premenené na úžitok druhých, ktorí majú menej, môže priniesť spokojnosť. Mam svoju teóriu prahu nasýtenia, ktorá hovorí, že každý človek má určitý prah, kde mu peniaze prinášajú nezávislosť a spokojný život. Hromadenie peňazí nad touto hranicou začne pôsobiť negatívne a jediné, čo človek s nimi môže urobiť je, že sa o ne podelí s ľuďmi, ktorí ich potrebujú viac ako on. Môj spôsob rozdávania spočíva v podpore rozvoja nových znalostí, aplikácii vedy do priemyselnej praxe a aj finančnej podpory na vydávanie významných vedeckých publikácií, organizovanie konferencií a akcií, ktoré prinášajú nové poznatky a podporujú rozvoj osobnosti. Zapájam sa do práce v podnikateľskej univerzite a mienim určitou formou podporovať aj Podnikateľskú univerzitu, ktorú vidím ako veľmi dobrý projekt rozvoja podnikateľov, podnikov a podnikateľského ducha na Slovensku. Za hlavné dary, ktoré som dostal, považujem možnosť realizovať veľké projekty a utvárať priaznivú klímu vo svojom pracovnom prostredí a rodine. Bez harmónie, vzťahov, dôvery a spoločenskej užitočnosti človek nemôže byť šťastný. Nejde mi o šťastie v danej chvíli, ale o naplnenie životného poslania a spokojnosti s tým, čo prospešné sa za tie roky podarilo urobiť. O úspešných ľuďoch ako si Ty sa píšu príbehy úspešných. Má Tvoj úspech aj tienisté stránky? Sú veci, ktoré sa Ti nepodarili a dnes by si ich urobil úplne inakšie? V prvom rade pochybujem o štandardnej definícii slova úspech. Často sa za úspech považuje určitá suma peňazí, vysoké bankové konto. Ja to tak nevidím. Peniaze by mali byť totiž ekvivalentom vynaloženia úsilia pri výkone spoločensky prospešnej práce. Preto si myslím, že úspechom môže byť iba dosiahnutie cieľov, ktorých splnenie prinesie úžitok aj druhým. Je veľa vecí, ktoré sa mi nepodarili a je veľa vecí, ktoré som dosiahol a pochybujem o nich. Bez nezdaru a pocitov nešťastia nie je ani pocit šťastia a úspech sa nikdy nedosiahne bez hrozby neúspechu. Neúspech však tiež prináša nové poznanie a mnohé poučenia. Za svoje zlyhanie, za neúspech považujem moje dve prechádzajúce nevydarené manželstvá, ktoré boli aj dopadom môjho exponovania sa v práci a zanedbávania rodiny. Po takomto nezdare sa človek zákonite zamýšľa nad tým, kde chybil. Ak je dosť sebakritický, môže pochopiť svoje vlastné nesprávne konanie a zmeniť svoj život, upraviť hierarchiu svojich hodnôt. Dnes si veľmi uvedomujem, ako je dôležité starať sa o deti, pomáhať im formovať svoje myslenie, nebyť k nim násilný v presadzovaní vlastných názorov a rešpektovať ich osobnosť. Možno aj vďaka tejto skúsenosti dnes žijem v šťastnom manželstve. Každý úspech sa musí merať aj ekonómiou času, lebo dnes už môžem povedať, že život je príliš krátky a niekedy zostáva už len málo času dokonať dielo podľa svojich predstáv. Myslím si, že popri užitočnej práci som vo svojom živote vynaložil aj veľa jalovej energie. Človek má v sebe zakódované určité spôsoby práce a myslenia, ktoré sú však už prekonané a musí sa naučiť vyhnúť tomu, aby robil veci nepotrebné a zbytočné. Si vlastníkom rozvíjajúcej sa slovenskej firmy, ktorá pôsobí v biznise, kde dominujú veľkí globálni hráči. Mnohí domáci podnikatelia svoje firmy predali zahraničným investorom, slovenské vlády sa pretekajú v stimuloch pre zahraničných investorov a vo výpredaji slovenských podnikov zahraničným firmám. Aký máš názor na úlohu domácich podnikov a podnikateľov pri rozvoji našej krajiny? Po 20-tich rokoch podnikania ani nepoznám u nás firmu v našom odbore, ktorá by nebola v cudzích rukách. Sme jediní. Náš človek je vzdelaný, má schopnosti učiť sa a pochopiť realitu. Je iba v časovej nevýhode, lebo nemal možnosť v minulosti 18 pôsobiť na kapitalistickom trhu. Aj zahraničné firmy pôsobiace u nás majú vo vedení slovenských manažérov a fungujú veľmi dobre. Je však zrejmé, že mať limitované možnosti rozhodovania o závažných otázkach podniku retarduje rozvoj manažéra, ktorý musí všetko konzultovať v centrále a stáva sa niekedy poslušným vykonávateľom prípadov a odporúčaní. Slovenský podnik v slovenských rukách má neobmedzené možnosti rozvíjať sa. Ak existuje dôvera medzi vlastníkmi, manažérmi a spolupracovníkmi, nastáva obrovský nárast. Napríklad naša firma ročne zvyšuje svoje výkony predovšetkým z dvoch dôvodov: 1. Samostatnosť v rozhodovaní a rýchle reakcie na vývoj na trhu v oblasti investícií, inovácií, výrobkov, procesov a ľudí. 2. Symbióza a dôvera vlastníkov a vrcholového vedenia, autonómne rozhodovanie na základe zdravého rozumu, dokonalé poznanie prostredia, zvyšovanie podielu ľudí na úspechu v ich odmene. Ako sa dajú dosiahnuť také výsledky pri centralistickom dirigizme zahraničnej materskej firmy, ak všetky jej skúsenosti vychádzajú z poznania podnikateľského prostredia vo svojím západnom okolí a z nich čerpá poznatky k zvyšovaniu výkonnosti firiem a formovania trhového priestoru? Je v takom prípade zdôvodnený jednoduchý transfer z tvrdého kapitalistického prostredia do formujúcej sa trhovej ekonomiky v krajinách, kde desaťročia bol netrhový priestor zodpovedajúci plánovitému hospodárstvu? A ďalej. Podnikanie je aj zamestnanosť. Môže štát zvyšovať zamestnanosť? Robia to predsa podnikatelia a štát iba vyberá od nich peniaze na daniach a prerozdeľuje ich. Ako vlastne možno zdôvodniť, že štát disponujúci zdrojmi od domácich podnikateľov ich prisudzuje vo forme zvýhodňovania zahraničným investorom a tie isté výhody neposkytne domácim podnikateľom, ktorí ako som už spomenul, napokon sú vo vysokých manažérskych funkciách zvýhodnených zahraničných firiem? Akosi tu nevidno patričný súlad, ktorý by posilňoval záujmy vlastnej krajiny. Prečo sa vlastne rozpredáva rodinné striebro? Navyše, podnikanie sa bude musieť dostať do súladu s prírodou a svetom okolo nás. Snaha o nekonečný rast a nadkonzumnosť nás môže zničiť. Aby pračlovek prežil, zabil zviera a kým mal čo jesť, tak nepotreboval zvyšovať produktivitu zabíjania zvierat. Dnes, vzdelaní a civilizovaní ľudia, zabíjame zvieratá navyše, ničíme pôdu a robíme veľa neužitočných a škodlivých vecí. Chceme mať prácu alebo chceme dobre žiť? Zvyšovaním produktivity však paradoxne pripravujeme ľudí o prácu. Ide nám teda o kvalitný život a šťastie ľudí alebo o prácu, v ktorej sme človeka degradovali na ozubené koleso v stroji, ktorý sa točí stále rýchlejšie? Keď budeme mať autonómne a automatizované systémy na reprodukciu vecí, načo nám budú ľudia? Zisk a zvyšovanie produktivity dnes nemôžu byť hlavnými kritériami rozvoja podniku. Musíme vidieť a riešiť nerovnováhu vo svete, ničenie prírody a degradáciu človeka na pracovný prostriedok, ktorý si síce za odvedenú prácu môže kúpiť viac vecí, ale má menej skutočnej radosti a šťastia. Človek nemôže riadiť tento svet, lebo často nedokáže uriadiť ani svoju vlastnú túžbu po moci. Musí pochopiť, že dokáže prežiť iba vtedy, ak bude v súlade s vyšším systémom. Firma I.D.C. Holding sa prepracovala medzi elitu potravinárskych spoločností u nás a expanduje do okolitých štátov. Na Slovensku asi neexistuje človek, ktorý by nepoznal Horalku, Tatranku alebo Milu. Na druhej strane inovujete, budujete značku a rozvíjate úspešnú obchodnú stratégiu, prepracovali ste sa k modernému výrobnému a logistickému konceptu. Môžeš stručne popísať hlavné faktory úspechu Tvojej firmy? PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Keď som hovoril o potrebe znalostí, tak teraz iba zdôrazňujem, že podnikateľ nemôže byť úspešný bez aplikácie vedy a výskumu. Jedným zdrojom sú napríklad nové technológie, na ktorých pracovali tisíce výskumníkov a sú zhmotnením ich znalostí. Treba sa však držať aj Baťovho hesla, že bez ľudí sú fabriky iba železo a betón. Moderný líder musí poznať psychológiu práce, sociológiu okolia, musí vedieť komunikovať a riešiť krízové veci, ktoré sú nečakané. Musí ich však vedieť riešiť ako celok. Sme úspešní, lebo sme dokázali prepájať najnovšie poznatky so zdravým rozumom, vedu s praxou, techniku s ľuďmi, záujmy vlastníkov so záujmami spolupracovníkov, krátkodobé výsledky s dlhodobým rozvojom firmy. Keď sa ma pýtajú, či som vedec alebo podnikateľ, tak sa pýtam, či je dôležitejšia hlava alebo ruky. Výkon tých najšikovnejších rúk je bez hlavy jalový, celok je dôležitejší ako jednotlivé časti. Každý vrcholový manažér teda musí byť vedec aj podnikateľ, inovátor aj procesný manažér. Prepájaš akademickú pôdu, vedu a podnikanie, máš svoje skúsenosti z obidvoch svetov, ktoré by sa mali prepájať a spolupracovať, ale zdá sa, že sa skôr vzďaľujú. Myslím si, že namiesto stimulov, by zahraniční investori uvítali skôr dobre pripravených pracovníkov. Chýba nám kvalitná príprava na podnikanie a inovácie. Neustále sa píšu rôzne stratégie vedy a techniky, rozpráva sa o reformách školstva, budujú sa inovačné centrá, centrá excelencie, vedecko-technické parky, ale výsledky nie je vidieť. Aký máš názor na školstvo, vedu a výskum na Slovensku? To, čo tu existuje, je katastrofa a zrútenie hodnôt vzdelávania. Mena má byť krytá zlatom a diplom znalosťami. Dnes sú diplomy často iba zdrapmi papiera bez hodnoty. Zlý je celý systém, ale aj mnohí ľudia, ktorí v ňom pracujú. Máme vyše 30 vysokých škôl, ktorých úroveň neustále klesá. Namiesto premeny kvantity na kvalitu ideme opačným smerom. Mám veľmi zlý názor na slovenské školstvo. Dnes obstoja vo svete ľudia, ktorí majú znalosti, talent a vytrvalosť, ale nie tí, ktorí majú bezcenné papiere zo školy. Keby ma operoval profesor, ktorý ešte nikdy neoperoval, tak by som sa asi obával o svoj život. Ako môže učiť manažéra alebo podnikateľa človek, ktorý túto profesiu nikdy nerobil? Úroveň mnohých inžinierov klesla pod úroveň bývalých absolventov priemysloviek. Minister školstva sa snaží o zmenu, ale nie je vypočutý, lebo celý systém, ktorý je okolo neho, je chorý. Načo je Ministerstvo školstva, keď si aj tak každý robí, čo chce. Všetci pýtajú stále viac peňazí, ale nikto nedokáže preukázať lepšie výsledky. Tu vidím priestor pre našu Podnikateľskú univerzitu. Načo by sa mali ľudia učiť to, čo nikto nepotrebuje a čo ich nedokáže uživiť? obetovať pochybným cieľom, aby si mohol vážiť sám seba. Neľutujem svoje správanie, lebo keby som nebol tvrdohlavý a nedostával rany a pokoru cez poníženie, tak by som určite nedosiahol to, čo mám. Nezlomilo ma to a nie je mi nič ľúto. Presvedčil som sa, že férovosť, etika a čistota vo vzťahoch sú základom. Spoľahlivosť a poctivosť sú devízy, ktoré sú kľúčové. Pre mňa je viac uznanie môjho priateľa, ako nejakej ovenčenej „celebrity“. Túžil som po vedeckých epoletách, ale nemal by som úctu pred sebou, ak by som ich nedosiahol poctivo. Bola to pre mňa miera, aj keď možno nepresná, spoločenská metrika mojich schopnosti. Ak dnes ako podnikateľ neprídete na jednanie na Audi A6 alebo A8, tak sa na vás čudne pozerajú. Je to neuveriteľný posun hodnôt. Podobné falošné symboly sú nám dnes podsúvané, aby riadili náš život. Treba ich však zavrhnúť, treba objaviť rozdiel medzi reklamou a manipulovaním zákazníkov, medzi vedením ľudí a ich zneužívaním. Tvrdohlavosť znamená aj nepreberať stádovito povrchné názory, vzory a symboly. Mládež dnes dostáva mizerné vzdelanie, v médiách vidí často „čudné vzory“, zdá sa, že mnohým sa nechce ani veľmi učiť, ani pracovať a niekedy mám pocit, že len tak prežívajú. Je ťažké dávať rady mladým, veď aj Ty si často nerešpektoval rady druhých a tvrdohlavo si išiel svojou vlastnou cestou. Napriek tomu Ťa poprosím o Tvoj názor na kľúčové vlastnosti, ktoré by mal rozvíjať mladý človek, ak chce byť v živote úspešný. Tvrdohlavosť sa môže prejaviť aj v tom, že čo si začal, to chceš aj dokončiť. Poznám človeka, ktorý je profesorom matematiky a informatiky. Je dekan a jeho študenti sú úžasne nadchnutí svojou prácou a dosahujú výborné výsledky aj na svetových súťažiach. Sú skvelí preto, že dostali opateru vo svojom okolí, o ktorú sa postaral spomenutý profesor. Mladí ľudia sú takí, aký je svet okolo nich. Oni potrebujú dobrých učiteľov, ktorí im pomôžu rozvíjať ich schopnosti. Každý talent potrebuje podmienky, aby sa mohol rozvíjať. Treba využiť všetky možnosti na rozvoj a formovanie talentu mladých, nie iba formálne vzdelávanie. Talent sa presadzuje s rozvojom osobnosti, treba cestovať, súťažiť a porovnávať sa so svetom, viesť osobnosť k trpezlivosti a vytrvalosti. Nedivím sa, že veľa mladých odchádza do sveta. Je dobré, ak tam rozvíjajú svoju profesiu, ale je škoda, ak stretnem v bare v Chicagu pracovať slovenského inžiniera. Takže neraďme mladým, čo majú robiť a akí majú byť, ale radšej vytvorme podmienky na to, aby sa mohli správne rozvíjať. Keď mi rozprávaš o svojom živote a keď som čítal Tvoju knihu Kassayov princíp, mám pocit, že si vždy išiel proti prúdu, bol si veľmi tvrdohlavý a spôsoboval si tak veľa problémov. Dnes sa skôr človek stretáva s tým, že ľudia v záujme dosiahnutia svojich cieľov robia kompromisy, obetujú svoj názor a presvedčenie, vezú sa v prúde. Ako hodnotíš svoju tvrdohlavú životnú cestu z perspektívy 70 rokov, ktorých sa čoskoro dožiješ. Stálo to za to? Uvediem príklad. Keď som sa vrátil z pozície zahraničného spravodajcu a nastupoval som na šéfa redakcie TV, riaditeľ mi povedal, že ho budem musieť bezvýhradne poslúchať. Odpovedal som mu, že som kedysi boxoval a viem rany prijať aj vrátiť. Dôležité je prežiť, ale dôstojne. Dostával som facky sprava aj zľava a zocelili ma tak, aby som zostal pri svojich názoroch a hodnotách. Bol som často odstrkovaný a ponižovaný. Ak sa človek pozerá na život cez svoju existenciu a cestu, nemal by ho 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ 19 Vývoj predaja na trhu tvrdých cukríkov a vybraných produktov Dr.h.c.prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc. I.D.C. Holding, a.s. Kvalitná a známa značka má veľký význam v aktivitách zacielených proti rozširujúcemu sa počtu produktov pod privátnymi značkami. Každý obchodník musí mať vo svojej ponuke kvalitné a známe značky. Na jednej strane potrebuje prezentovať určitú šírku ponuky, ale zákazníkovi musí dať možnosť verifikovať si prijateľnú cenovú úroveň celého maloobchodu. Jedinou možnosťou je porovnanie cez všeobecne uznávané brandy. ktoré majú univerzálnu, každému prijateľnú chuť, avšak Verbena je špecifický produkt, ktorý má svojho trvalého zákazníka. Prieskum ruského trhu Verbena je sofistikovaný produkt. Z hľadiska úvah o vývoji trhu je možný iba približný odhad. Nejde o produkty určené na masovú spotrebu (produkty pre širokú masu spotrebiteľov). Ale aj v takom ponímaní je identifikovateľná hlavná cieľová skupina. Verbena je čisto „nikový“ produkt, ale keď sa mu nevenuje dostačujúca komunikačná aktivita, prejaví sa nefunkčnosť. Dôvody bývajú rôzne: národné, chuťové a iné. Nie je možný univerzálny prístup. Iná situácia je napríklad pri Horalkách, Zvláštnosťou stratégie konkurenčného podniku je, že aj pri poklese tržieb o vyše 80 %, investuje do reklamy ďalšie finančné prostriedky. Prieskum ukázal, že takýto postup je neefektívny. Prejavilo sa to pri poklese predaja, keď požadovali „gateupa“. Javí sa, že nadnárodné koncerny sa niekedy správajú nezmysluplne. Jednoznačná orientácia na zvyšovanie predaja „pretláčaním“ komunikačných aktivít, čo je možné iba pri veľkom rozpočte (budgetom), nie je efektívna. Je síce „viditeľná“, často sa opakuje, avšak práve komunikačná expanzia spôsobuje únavu z reklamy a jej ignorovanie. Takýmto spôsobom sa dosahuje „veľká strata za veľa peňazí“. Obr. 1. Rôzne príchute cukríkov Verbena Prieskum maďarského trhu Výrazný rast tržieb pri trade podpore predaja sa zaznamenal v Maďarsku. Hneď od začiatku vstupu značky Verbena na trh tržby dosiahli úroveň porovnateľnú so Slovenskom. Obr. 2. Horalky – tradičné oblátky V rebríčku tržieb v SR sú Horalky každoročne na prvom mieste. Ich popularita vychádza z tradície, príťažlivosti a použitých výhradne naturálnych ingrediencií. Svoju pozíciu si získavajú aj na zahraničných trhoch s komunikačnou podporou podľa osobitostí príslušnej krajiny. Uvedenie Horalky na maďarský trh bolo podporené masívnou reklamou a boli využité viaceré druhy komunikačných prostriedkov. Ústretovo pôsobilo uvítanie nových zákazníkov. Riadená komunikačná podpora sa odrazila v očakávanom objeme predaja. 20 PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Prieskum českého trhu Závery pre tvorbu reklamných artefaktov Pri porovnaní predaja tvrdých cukríkov sa ukázalo, že na českom trhu sú žiadané len Snehuľky a Roxy. Úspešný produkt Verbena, nedosahuje odhadované tržby napriek tomu, že testy, nakoľko je značka známa, boli zodpovedajúce. Oproti tomu, na poľskom trhu predaj Verbeny kontinuálne stúpa. Ročne o 10 – 15 %. Treba však brať do úvahy, že v Poľsku nie je obsadený celý trh. Rovnako aj v tomto prípade sa nedoriešila distribúcia, čím sa obmedzuje dosiahnuteľnosť produktov v jednotlivých oblastiach krajiny, najmä, ak berieme do úvahy rozsiahlosť poľského teritória. Prijateľnou možnosťou, ako preklenúť uvedené problémy je dôraznejšie zvyšovať imidž už známych značiek, ako sú Verbena alebo Horalky. Novými zákazníkmi sa stávajú ďalšie reťazce alebo veľké národné siete. Z hľadiska prieniku značky Horalka na zahraničný trh sa situácia v súčasnosti už zlepšila, pretože značka je už dostatočne známa. V Rusku sa stále so zvyšujúcimi tržbami potvrdila podobná situácia. Televíznym spotom vysielaným vo viacerých jazykových mutáciách sa podstatne zvýšil objem predaja tvrdých cukríkov Verbena. Realizovať reklamný artefakt nemusí byť finančne zvlášť náročné. Napríklad reklamný artefakt, ktorého originálne znenie je v anglickom jazyku, sa iba dabuje do jazyka krajiny vysielania,nanovo sa ozvučí a posiela sa na schválenie zahraničnému vlastníkovi autorských práv. Po schválení sa prostredníctvom mediálnej agentúry kúpi vysielací čas na príslušné médium. Pri veľkom rozpočte a pri vysokých rozhodovacích kompetenciách (žiadne„zásadné obmedzenia“) možno značku výrazne redizajnovať a posilniť jej účinok. Vynára sa iba otázka, či rozpočet nie je vyšší, ako výnosy z predaja. Zahraničné podniky spravidla fungujú na určitom zaužívanom princípe a neriešia otázky týkajúce sa ceny. Výsledkom je stanovená cena produktu bez ohľadu na investície do značky. Zavádění metod Průmyslového Inženýrství v Norma Czech Ivan Blažek NORMA Czech, s.r.o. Zavádění metod Průmyslového Inženýrství v Norma CzechNorma Czech je výrobním závodem poskytující pevné spojení nejen v technických aplikacích ale i ve vztazích. Jsme všude tam, kde potřebujete něco spojit, nebo uchytit. Především jsme lidé, kteří žijí, pracují a tak tedy procházejí svým přirozeným vývojem a to i po stránce jakýchkoli změn. Když jsem zde začínal tak se rozhodně nedalo říci, že bychom byly továrna. Začínali jsme v garáži, kde se vlezla pohodlně dvě osobní auta. Já dostal osobní číslo 18. Osmnáct lidí ve dvou směnách. Přirozenou cestou jsme se rozrůstaly a ani jsme si nevšimli, jak velcí jsme a že jsme nějak pozapomněli na systémy řízení, které bylo nutností zavádět. Jednou z nich bylo i kontinuální zlepšování. Nyní zabíráme výrobní plochu 8720 m2 s počtem 385 kmenových a patnácti agenturních zaměstnanců. 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ Evoluce je velice zdlouhavá tak ji musíme občas trochu popostrčit. Tím popostrčením mám na mysli výraznou podporu vedení, bez jehož vydatné podpory a znalostí metodik žádnou změnu neprovedete. Tudíž se to trošku zvrhne v malou revoluci (nesmí být příliš silná), která je ovšem nezbytná. Protože jak je jedno známé rčení „Zvyk je železná košile“ a Vy když vyslovíte slůvko „změna“ tak vždy, se objeví mnoho důvodů, proč se tato změna nemůže uskutečnit, ale ani jednou neuslyšíte „pojďme to zkusit“. Velice důležitá jsou tři slova, která musíme mít stále na paměti „Chci, Vím a Mohu“. Jestli-že, na jednu z těchhle tří slov odpovíte negativně výsledek je vždy stejný, a to odsouzen k nezdaru nebo k zamítnutí. Se zlepšováním jsem začal koketovat v roce 2007, kdy jsem podal návrh na vytvoření buňky. Ta byla zamítnuta a uložena do 21 Obr. 1. Porovnání výkonu Porovnání výkonu Současnost Předpoklad 2620 2530 Výkon buňky 2530 2535 1867 1530 0 Nýtování Bodování Obr. 2. Aplikace první buňky v Norma Czech Montáž a balení zásuvky, aby později, roku 2009 došla k realizaci. Jistě že k realizaci nedošla sama od sebe a následoval určitý sled událostí jako změnou nového jednatele a také celosvětovou krizí a ze slov Chci, Vím, ale nemohu, se změnilo, ve slovo „Mohu“ a tak první buňka se začala realizovat. První buňkou se nezačala realizovat ta, kterou jsem navrhl již v roce 2007, byla to jiná. Důvod ani nevím možná to byla zkouška, jestli nevidím další potenciál na buňku. Buňku, kterou jsem navrhoval, již v uvedeném roce se realizovala až později. Vzal jsem si sebou videokameru a odebral jsem se do výroby. Jak jinak, chcete něco zlepšit, když nejste přímo v centru dění. Za stolem se to nepodaří, a když tak jen malá část. Přece nemůžete znát všechny detaily. Jinak videokamera je perfektní nástroj pro odhalování různých činností, které jinak nevidíte. A když potom předvedeme, co vlastně všechno děláme, to je teprve ten opravdoví zážitek. Nemyslím pozorování filmu, ale pozorování lidí, kteří se na to dívají. Jejich mimiky jsou Vám odměnou za vaši trpělivost. Jeden krátký film dá více než dvouhodinové sezení nad danou problematikou. Stejně Vám nikdo nevěří a s komentářem pronesou „tak to jsi trochu přehnal“. Pojďme se nyní společně podívat na naší první buňku. Výrobní proces se skládal ze tří samostatně stojících pracovišť a to z excentrického lisu bodovky a montáže s balením. Každá operace byla zaznamenána na kameru a následně analyzována. Tenkrát analýza nespočívala v ničem jiném než jen v grafech. Na obrázku č. 1 vidíme porovnání výkonů před buňkou a odhad po zavedení výrobní buňky. Obr. 3. Layout SMS Obr. 4. Označení layoutu na podlaze Zde je zřejmé, že největší podíl plýtvání byl u operace bodování. U operace montáž a balení není uveden předchozí stav a to z důvodů že tato činnost se odehrávala na balení a operace nebyla znormována. Předpoklad pro výkon buňky byl 2530 kusů za směnu. Diskuze o implementaci buňky byly bouřlivé jako například „toto nebude fungovat, co jsi to vymyslel za …., my to tady máme pár měsíců a ty jsi našel způsob jak to vyrábět efektivněji? Než jak se to vyrábělo jinde? Myslíš si, že kdyby to šlo tak by to už dávno takhle vyráběli? Bylo zde ještě spoustu věcí, které jsme museli překonat, než se aplikovala buňka, kterou vidíte na obrázku č. 2. Zde právě proběhla naše malá revoluce. Tato buňka se stala základním kamenem štíhlé výroby u nás. Po aplikaci k nám na návštěvu přijeli naši kolegové z USA. Navštívili všechny naše pobočky a zajímali se o zavádění štíhlé výroby. Po představení naší buňky bylo dohodnuto, že odletím do USA, abych se podíval, jakým způsobem oni dělají výrobní buňky. Po prohlídce závodu jsem byl ohromen. Nejen jejich provozem, který byl celý v buňkách ale i jejich pracovním tempem, které předváděli. Ještě jsem neviděl v České továrně takové nasazení. Když jsem si uvědomil, že před pár lety jsme je postavili na druhou kolej s našimi výrobky, bylo mne jasné, že šlo pouze o cenu, za kterou jsme to nabídli. Naši lidé jsou levnější než oni, ale jak dlouho budeme mít tuto výhodu a neztratili jsme ji už? Nabiti různými materiály, videi a poznatky jsme se pustili do práce a začali sbírat vlastní zkušenosti. Protože zkušeností není nikdy dost, tak mě bylo nabídnuto navštěvovat Master studium Průmyslové inženýrství a logistiku v IPA Slovakia. Abych si obohatil své vědomosti. Až teprve při studiu mě došlo kolik a kde se toho dá zlepšovat. Za tyto zkušenosti jsem velice vděčný. Nyní se pojďme podívat na plody naší práce. Zavedení vizualizace layoutu na pracovišti a to v papírové formě obrázek č. 3 layout SMS. Samozřejmostí je i označení layoutu na podlaze obrázek č. 4. 22 PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Obr. 5. K pracovišti jsou umístněný tabule s daty Obr. 6. Vizualizace pomohla ke zvýšení včasnosti dodávek Obr. 7. Špatně navlečené elastomery z ruční montáže Obr. 8. Je-li elastomer špatně navlečen, díl do stáčecího přípravku nevloží K pracovišti jsme umístnili tabuli s daty, které chceme sledovat a také řídit. Tabule nazýváme WCCIP World Class Continual Improvement Process, obrázek č. 5. Obr. 9. Původní layout Tabule je rozdělena do tří částí. První část: Aktuální data a informace o procese. Druhá část: je-li nějaká odchylka od toho co požadujeme, následuje akční plán s popisem návrhu opatření a odpovědná osoba. Třetí část se skládá: záznamy auditů politika jakosti, plán školení a layoutem. Žádné jiné opatření jsme na tomto pracovišti neprováděli jen to, že jsme to vizualizovali. Z prvního měsíce, obrázek č. 6, kdy OTD bylo 49 % zakázek dodáno včas oproti čtvrtému měsíci kde už to je 89 % včas. Jen nesmíme usnout na vavřínech, aby to nedostalo opačný trend. Dobře známe ty dotěrné reklamace, že jsme opět nedodali zakázku v 100% kvalitě. Taky jsme je opakovaně dostávali. Byly to špatně navlečené elastomery z ruční montáže obrázek č. 7. Dokola se psala chyba operátora. A jako nápravné opatření se provádělo proškolení operátora. Obr. 10. Analýza pracovišť Zákazník požaduje konkrétní řešení. A operátor je přeci také jen člověk, který dřív nebo později udělá tu chybu znovu. Zde nepomůže ani dobré slovo ani výhružka. Zde je nutné nasadit takové opatření, aby chyba nemohla vyskytnout znovu. My jsme to vyřešily za pomocí jednoduché Poka Yoke. Do stáčecích přípravků jsme vložili malé kolíky. Kolíky plní funkci takovou: jeli elastomer operátorem špatně navlečen, Potom tento díl do stáčecího přípravku nevloží, obrázek č. 8. Dalším zlepšením výrobního procesu, kterým jsme se zabývali, bylo zavedení buňky. Tento výrobek procházel přes šest operací. Obrázek č. 9 Původní layout. Na jednom z lisů je dokonce nainstalované odvíjecí zařízení, které sloužilo jen k tomu, aby nám zabíralo místo na provoze. 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ 23 Obr. 11. Nový layout Obr. 13. Roční úspora Obr. 12. Operace montáž spojená s operací zákaznické balení Postup práce byla opět analýza výrobních operací a jejich časů se zaměřením na odstranění plýtvání, které se nacházejí v procese. Po vypracování analýz jsme se rozhodli buňku realizovat do dvou etap. První etapa se skládá ze tří pracovišť. Analýza prvních pracovišť obrázek č. 10. Důvodem rozdělení byl, že v procese máme odmašťování dílů a naše košová pračka pro výrobu v buňce není vhodná. Obr. 14. Analýza odhalila dlouhou cestu rozpracovaného materiálu Od operace „Dotvarování“ bude následovat opět dávková výroba. První tři operace jsme seskupili do buňky a tím jsme sloučili dvě operace: Děrování a Dotvarování nyní provádí jen jeden operátor. Nový layout obrázek č. 11. Seskupením tří pracovišť do buňky došlo k vybalancováním činností na 14,3 vteřin na operátora. Po nadefinování a pořízení si kontinuální myčky, jsme ji implementovaly do buňky. Skluzem dovnitř malým dopravníkem na další operaci a tou je montáž. Operaci montáž jsme spojili s operací zákaznické balení. Nový layout obrázek č. 12 a roční úspora č. 13. Už jednou zmiňovaná buňka, která si užila schovaná v zásuvce při tmě a prachu. Jako obyčejně před zahájením samotné akce následoval sled činností. Vytvoření produktového mixu výrobků s jejich operacemi s množstvím vyrobených kusů. My si do toho ještě vložíme o parametr navíc a tím je obrat. I ten nám může být nápomocen při rozhodování implementaci výrobku do buňky. Obr. 15. Vizualizace zpracovaných dat Z analýz nám začnou vycházet na povrch důležité informace o výrobě. Ta část výroby, kterou při běžném pohybu po dílně neobjevíte jako například layout obrázek č. 14. Z obrázku můžeme vyčíst nejen dlouhou cestu rozpracovaného materiálu ale i nechtěné sklady, zvyšování rozpracovanosti, možnosti ztráty dílů a jejich hledání, nepřehlednost, nemožnost plánování až bude volný lis. Zbytečné manipulace s díly. Po zpracování všech dat, které jsme získali ve výrobě, máme tyto údaje obrázek č. 15. Tento proces se skládal z operací tvarování, děrování, dotvarování a balení. Po implementaci buňky, která je na obrázku č. 16, je jen jeden operátor. Uspořádáním nového layoutu jsme odstranili téměř 11 vteřin na jeden kus obrázek č. 17. 24 PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Obr. 16. Po implementaci buňky stačí jen jeden operátor Příchozí materiál Materiál v procesu Hotové díly Obr. 17. Uspořádáním nového layoutu odstranili téměř 11 vteřin na jeden kus Porovnání nutných a zbytečných časů / need time and waste time Zbytečné časy 10,92 Seconds Waste time Potřebné časy 29,21 Seconds need time for 1 operator Obr. 18. Navrhovaný způsob čelil tvrdé kritice ze strany výroby Obr. 19. Bezpečnostní optická závora na lisu Největší důvod odebrání tolika vteřin byl ten, že obsluha na první operaci zvládne vykonat zbylé operace v času prvního stroje. A nemusí stále s materiálem někam manipulovat. Ano museli jsme trochu změnit i postup činnosti operátora, ale výsledek je dokonalý. Obr. 20. Dotvarovaný díl se světelnou loučí Navrhovaný způsob však čelil tvrdé kritice ze strany výroby. Výroba tvrdě hájila stanovisko, že první operace musí být sledována, není možné od stroje odvrátit zrak, natož tak vykonávat jinou činnost. Důvodem je dlouhý pás, který se při najíždění nástroje může převrátit a operátor musí zastavit stroj. Než dojde ke zničení tvarovacích dílů v nástroji. I tak to operátor pokaždé nestihne a nástroj se rozbije. Ano, bylo to skutečně tak. Nyní se pojďme podívat, jak se nám tento problém podařilo vyřešit obrázek č. 18. Jednoduchou instalací plechů. Investice asi tak 100 Kč. Díl se stává vedený a již více nám neničí nástroje za desítky tisíc. Ale také nám umožňuje zaměstnat operátora jinou přidanou hodnotou. Obr. 21. Roční úspora Na posledním lisu jsme implementovali další prvky jako bezpečnostní optickou závoru a také optický snímač kontroly přítomnosti otvorů obrázky č. 19 a 20. Na obrázku č. 20 vidíme dotvarovaný díl se světelnou loučí. Prosvítí-li světelný paprsek otvory v dílu, lis provede operaci svévolně, v opačném případě lis operaci neprovede. Roční úspora obrázek č. 21. Projekt PR malé – Záměrem projektu a stanovení cílů bylo Velká průběžná doba výroby, vysoká zmetkovitost, rozpracovaná výroba, úspora výrobní plochy, a eliminace plýtvání. Před započetím mapování výroby a analýz byl vytvořen produktový mix a z něj byl vybrán zástupce pro mapování. Při mapování bylo 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ 25 Obr. 22. Při mapování bylo zjištěno, že největší problém způsoboval nevhodný layout výroby Obr. 23. Připevnění automatického přimazávání na stroj Obr. 24. Názorné vysvětlování rozmístění strojů pomocí kartonů Obr. 25. Předvedení ve 3D odehnalo všechny oblaky nepochopení obsazeny všechny operace operátory. Vždy bylo dostatečné množství rozpracované výroby a vždy se našla jiná zakázka, která byla ještě spěšnější než momentálně tato. Největší podíl zmetkovitosti přinášela operace nýtování. Zde docházelo k ničení závitových pouzder z důvodu nesouososti vložených dílů do stroje. Toto jsme řešili za pomocí vkládacích korýtek. Druhou záležitostí bylo nýtování, kde docházelo k zaseknutí zanýtovaného dílu s nýtovacím trnem. Operátor přimazával olejem nýtovací trn jen, když si na to vzpomněl. Většinou si vzpomněl, až se díl zasekl. Na stroj jsme připevnily automatické přimazávání obrázek č. 23. zjištěno, že největší problém způsoboval nevhodný layout výroby, této výrobkové řady. Zmetkovitost činila 6%. Dle mapy toku hodnot obrázek č. 22, nám trvá výroba 23000 ks 22 dnů. Skutečnost byla však jiná. Ve skutečnosti to bylo až 46 dnů, podotýkám pracovních. Důvod je velice prostý, nikdy nebyly 26 I když jsme se snažili vysvětlování a názornému předvádění pomocí kartonů, o rozmístnění strojů a činnostech operátorů. Stále jsme naráželi na malou představivost a pochopení nejen operátorů, obrázek č. 24 (mimochodem toto je obrázek se zavádění buňky PR5). Rozhodl jsem se o znázornění ve 3D a začal jsem modelovat návrh buňky i s její animací. Obrázek č. 25 a č. 26 po realizaci. Samozřejmostí jsou i proti únavové podložky. PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Obr. 26. Realizace nové buňky Obr. 27. Roční úspora Obr. 28. Původní mapa toku Obr. 29. Nová mapa toku 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ 27 Předvedení ve 3D odehnalo všechny oblaky nepochopení. A nic už nestálo k její realizaci. Obrázek č. 27 roční úspora. Na začátku dalšího procesu je velice výkonný automat. Z automatu šli díly na operaci odmašťování. Po odmašťování se prováděla operace „100% kontrola“. Kontrola se prováděla ohledně deformací dílů. Na 100% kontrole sice dávali díly již do zákaznického balení, ale museli ještě přejít přes balení, kde došlo k překontrolování počtu kusů a opatření etiketou. V procese jsme měli přes 275 000ks rozpracovaných dílu a zákazníkovi jsme nestačili dodávat. Mapa toku obrázek č. 28. Při zjišťování kde dochází k deformaci dílu, byla se 100% jistotou označena operace odmašťování. Naše košová pračka byla tou příčinou. K deformování dílu docházelo při vkládání a vysypávání dílu z koše. Takže výkonný automat potom dávkové odObr. 30. Porovnání vysledků po změně mašťování, které nám ničí kvalitu, uměle vytváří další operaci, navyšuje zmetkovitost a snižuje schopnost dodávat. Měli jsme dvě možnosti: zakoupit novou kontinuální myčku a tak vytvořit linku automat s myčkou a balením. Nebo vůbec neodmašťovat. My se rozhodli pro druhou variantu. Neodmašťovat díly, jenže ty nesmí být mastné. Takže následovala řada testu na změnu oleje, které museli splňovat určité kritéria. Nám se takový olej podařilo najít. Tím se nám podařilo odbourat dvě operace a odstranit rozpracovanou výrobu. Nová mapa obrázek č. 29. Porovnání výsledků na obrázku č. 30. Jednen z problémů logistických ztrát spočíval ve špatném rozmístnění pracovišť a jejich přístupových cest. Příjem zboží, expedice a balení. Všechny tyto cesty se křižovaly. Obrázek č. 31. 1=příjem zboží, 2=expedice, 3=cesta z výroby na balení, 4=pracoviště expedice, 5=nové umístnění expedice. Jako první krok jsme přesunuli pracoviště expedice. Tam jsme také vybudovali rampu pro kamióny obrázek č. 32. Ještě zbývalo dořešit příjem zboží. Používali jsme externí sklad, který nám navážel zboží dvakrát denně dle našich požadavků. Pro vybudování vlastního skladu jsme se rozhodli pro lokaci před lisovnou. Investice byla schválena a tak nestálo nic v cestě budování skladu obrázek č. 33. Jeden problém logistických ztrát byl vyřešen. Na obrázku č. 34 vidíme tok materiálu po areálu. Za úspěch považuji to, že jsme dokázali přežít dobu krize, ale i začátky takovýchto změn. Změn plných vysvětlování, přesvědčování a až apatie, že změny jsou a budou naši každodenní součástí. Je třeba v každé změně hledat něco pozitivního. Že nechceme být průměrní. Obr. 31. Jeden z problémů logistických ztrát spočíval ve špatném rozmístnění pracovišť a jejich přístupových cest 3 1 4 2 5 Obr. 32. Rampa pro kamiony 28 Obr. 33. Nový vlastní sklad Obr. 34. Tok materiálu po areálu PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Inovačná stratégia vychádzajúca z protirečení WOIS – World Opening Innovation Spirit Prof. Dr.-Ing. Hansjürgen Linde, Dr.-Ing. Günther Herr WOIS Institut Coburg Sú ľudia, ktorí snívajú a sú ľudia, ktorí robia. Je lepšie snívať alebo robiť? Najlepšie je snívať aj robiť! Zaoberáme sa už vyše 20 rokov inováciami v podnikoch, ako sú napríklad BMW, Demag, Hilti, Braun, Miele, Bosch, Siemens, Fischer, Brose, Käser, Schöller, Continental, Mondi, Schott, Viking, Tesa, Vorwerk, Oase, Linde, Ford, Knorr-Bremse a i. Zistili sme, že pri inováciách sú dôležité nasledovné princípy: 1. Integrovaný pohľad na svet a strategické smerovanie podniku, nie iba orientácia na inováciu produktu (obr.1.). 2. Využívanie skrytých vzorov a zákonov na hľadanie nových riešení, nie iba jednoduchý brainstorming na generovanie nápadov. 3. Definovanie a riešenie silných polarít a protirečení a nie iba hľadanie jednosmerných riešení a kompromisov. Postupne sme vypracovali integrovaný koncept strategických inovácií v podniku, ktorý obsahuje nasledovné prvky: 1. Filozofia inovácií 2. Strategický špirálový model hľadania inovačného riešenia 3. Inovačný proces Pri inováciách treba venovať veľký dôraz najmä prvým etapám strategického nasmerovania inovácie a príprave inovačného zadania. Podniky majú často zahmlený a nejasný pohľad na budúcnosť a v takomto prostredí vzniká často zadanie pre vývoj, ktoré nie je správne strategicky nasmerované na správnych zákazníkov, do správneho prostredia, so správnymi funkciami a hodnotovou ponukou. Pri analýze prístupov k inováciám sme sa stretli s pomerne izolovanými prístupmi systematického hľadania inovačného riešenia: 1. Na jednej strane skupina expertov, ktorí rozvíjajú manažment inovácií – napr. M. Porter, J. Collins, W. Kim, P. Senge, N. M. Tichy, G. Hamel, C. Cristensen. 2. Na druhej strane skupina expertov, ktorí rozvíjajú oblasť inžinierskych riešení inovácií, vývoja výrobkov a konštruovania – napr. F. Hansen, G. Pahl, V. Hubka, K. H. Roth, R. Koller, K. Ehrenspiel, G. Altschuller. Obr. 1. Systém strategických inovácií Tvorba hodnoty Zdroje Zákazníci Organizácia a procesy Produkty Prvotná investícia do tvorby hodnoty Vytvorenie zdrojov Použitie zdrojov Inovácie produktov 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ 29 Obe tieto skupiny pracujú pomerne izolovane a majú svoj vlastný jazyk, ale vyjadrujú silnú potrebu ich vzájomného prepojenia. Otázkou je, či existuje vedecká disciplína, ktorá dokáže prepojiť tieto dve oblasti. Einstein povedal: „Problémy nie je možné riešiť na tej istej úrovni, z ktorej vzišli. Ich riešenie je možné jedine na vyššej úrovni myslenia.“ Vedou, ktorá je na najvyššej úrovni myslenia a zovšeobecnenia je najstaršia vedecká disciplína – filozofia, ktorá začína gréckymi filozofmi Parmenidesom, Heraklitom, Sokratom, Platónom, Aristotelom a pokračuje Kopernikom, Descartom, Heglom, Marxom až k Altschullerovi. Filozofia definuje základné vzťahy v štruktúrach a vývoji prírodných systémov, spoločenských systémov, systémov myslenia a kultúry a v modernej dobe aj v oblasti technických systémov. Zo štúdia tých troch disciplín sme vytvorili systém strategických inovácií v piatich pilieroch (obr.1.). Tri základné filozofické zákony dialektiky nachádzajú uplatnenie aj v inováciách: 1. Jednota a boj protikladov 2. Negácia negácie 3. Prechod kvantitatívnych zmien v kvalitatívne Tieto tri zákony z filozofie sú základom špirálového modelu, ktorý používame pri definovaní inovačného vývoja. Tento model nám umožňuje analyzovať slepé uličky v histórii inovácií, ktoré sa však môžu ukázať ako perspektívne i na ďalšej úrovni vývojovej špirály (napr. veterný mlyn alebo mlynček na kávu – negácia negácie). Zároveň nám umožňuje riešiť tradičné protichodné ciele (konflikty, protirečenia) bez toho, aby sme hľadali „najlepší kompromis“ (trade off), ale hľadali inovačné riešenia, ktoré odstránia konflikt a splnia obe protichodné požiadavky (obr. 2). Tento integrovaný model umožňuje pochopiť a rozvíjať podnik ako jeden holistický systém, ktorého prvky vzájomne súvisia a ich inovácia prebieha po spoločnej špirále. Inovačný potenciál nie je iba v produkte a jeho vývoji, ale často i v spôsobe vytvárania hodnoty pre zákazníka (mnohé firmy sa posúvajú z dodávateľov komponentov k dodávateľom modulov, finálnych produktov, až k dodávateľom komplexných riešení a služieb), v procesoch a ich organizácii, ale aj v kľúčových zdrojoch, ich znalostiach, know-how a pod. Obr. 2. Hľadanie inovačných riešení, ktoré splnia protichodné požiadavky výkon streľby ń ň ojnica ń ń dĺžka hlavne Kvalita spojenia presnosť streľby ń Výrobné náklady ń Počet operácií Na začiatku inovačného procesu sa teda analyzuje súčasnosť a modeluje sa budúcnosť v piatich kľúčových oblastiach (obr. 3.). Najlepšie riešenie je také, ktoré plní danú požiadavku zákazníka samo (samoobsluha, bez zbytočných funkcií – samočistenie, samoorganizácia, samonastavenie) a bez zbytočného úsilia a nákladov. WOIS - špirála ň Na obr. 4., 5. a 6. sú zobrazené príklady zo spoločnosti Brose. Analýza sa začína v súčasnosti v oblasti vytvárania hodnoty, odkiaľ sa pokračuje k zákazníkom, k produktom, procesom a zdrojom. Po analýze súčasného stavu sa definuje budúci stav, ktorý je zobrazený formou majáku. Medzi súčasným a budúcim stavom sa definujú kľúčové protirečenia, ktoré treba prekonať. Na príklade je vidieť expanziu firmy Brose od lokálneho výrobcu ň spojovacia plocha Obr. 3. Hľadanie inovácie Ako to nájdeme? Rozhodnutie o smerovaní Na čo by sme sa mali orientovať? B u d ú c i ń Samo Bez ń ň Napriekń Materiál ň Hľadanie smerovania s v e t Informácia ń Energia ň Priestorň Čas ň Kam by sme sa mali pozerať? Inovačné princípy „s vyššou hodnotou“ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Evolučné zákony „s nižším úsilím“ Teilsysteme Faktoren Etappen Schritte Selbstüberwachung und Schutzfunk tion Obersystemetappe Entsorgung ssystem Programmierfähigkeit Integrationsetappe Steuerungs system Lernfähigkeit Gesetze Systemkompatible Infospeicherung Dynamisierungsetappe Unerschöpflichkeit der technischen W eiterentwicklung Prinzipder Zerlegung Prinzipder Abtrennung Prinzipder örtlichen Qualität Prinzipder Asymmetrie Prinzipder Kopplung Prinzipder Universalität Prinzipder Verschachtelung (Matrjoschka) Prinzipder Gegenmasse Prinzipder Vorspannung Prinzipder vorherigen Wirkung Prinzipdes „vorher untergelegten Kissens“ Prinzipdes Äquipotentials Prinzipder Umkehrung Prinzipdes Übergangs zu sphärischen Formen Prinzipder Dynamisierung Prinzipder partiellen oder überschüssi gen Wirkung Prinzipdes Übergangs zu höheren Dimensionen Prinzipder Ausnutzung mechanischer Schwingungen Prinzipder periodischen Wirkung Prinzipder Kontinuität (Permanenz) der Wirkprozesse Prinzipdes Durcheilens Prinzipder Umwandlung von Schädlichem in Nützliches Prinzipder Rückkopplung Prinzipdes Vermittlers 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. Prinzipder Selbstbedienung Prinzipdes Kopierens Prinzipder billigen Kurzlebigkeit anstelle teurer Langlebigkeit Prinzipdes Ersatzes mechanischer Wirksysteme Prinzipder Anwendung von Pneumo - und Hydrokonstruktion Prinzipder Anwendung biegsamer Hüllen und dünner Folien Prinzipder Verwendung poröser Werkstoffe Prinzipder Farbänderung Prinzipder Gleichartigkeit bzw.Homogenität Prinzipder Beseitigung und Regenerierung von Teilen Prinzipder Veränderung des Aggregatzustandes eines Objekts Prinzipder Anwendung von Phasenübergängen Prinzipder Anwendung von Wärmedehnung Prinzipder Anwendung starker Oxidationsmittel Prinzipder Anwendung eines trägen Mediums Prinzipder Anwendung zusammengesetzter Stoffe 41. 42. 43. 44. 45. Prinzipder Veränderung der Umgebung Prinzipdes Zulassen des Unzulässigen Prinzipder Funktionsfähigkeit erst bei Gebrauch Prinzipder Aktivierung bisher passiver Elemente Prinzipder Anwendung standardisierterBauteile für nichtstandardisierte Funktionen Prinzipdes Columbuseffekts 46. Ausbildung systemkompatibler Sprachen Informationssystem Optimierungsetappe Erhöhung des Anteils an Stoff Feld -Systemen - Zeitlich begrenzte Funktionsautonomie Entstehungsetappe Übergang von den Makroebenen auf Mikroebenen Hüll system Strategien Stabilisierung der Speicherbildung Übergang von der Instrumentierung zur Automatisierung Nutzung bedingter Reflex e Stützsystem Übergang von komplizierten zu einfachen Systemen Synchrone Rhythmik der Teilsysteme Antriebssystem „samo“ & D n e š n ý 30 „bez“ s v e t Erhöhung des Grades der Selbstorganisation eines Systems Ausbildung redundanterStrukturen Hierarchische Aufteilung des Gesamtsystems Trendy Sociálne Neophiliebewusstsein Qualifizierungsbewusstsein Qualitätsbewusstsein Risikobewusstsein Selbstbewusstsein Sicherheitsbewusstsein Solidaritätsbewussts ein Sozialbewusstsein Umweltbewusstsein Werterhaltungsbewusstsein Zeitliches Bindungsbedürfnis Phasen Degratierungsphase Abstimmung der Rhythmik eines Systems Übertragungs system Parallelverarbeitung / Parallelanordnung Reifephase Energetische und Informationelle Leitfähigkeit eines Systems Wirksystem Strukturelle Differenzierung Teilung von Wirk -, Informations- und Steuersystem Technické Informationsaufwand Informationsbereitstellung Informationsdichte Raumausnutzung Raumbedarf Zeitintervallausnutzung Zeitdauer Zeitparallelnutzung Zeitwirkung Bewegungselastizität Bewegungskomplexität Aggregation gleichartiger Funktionselemente Ungleichmäßigkeiten in der Entwicklung eines Systems Vollständigkeit der Teilsysteme eines Systems Fortbestandsphase Wachstumsphase Versorgungs system Entstehung o v n Basis Bedingungen Grundgesetze - Teilsystemen Nichtlinearität der Wechselwirkungen Negation der Negation Entstehungsphase Funktionsfähigkeit von Systemen Gleichgewichtsferne Entropieexport durch Informationsimport Polarität undEinheit Umschlag von Quantitätin Qualität Nástroje strategickej orientácie PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Obr. 4. Expanzia firmy Brose od lokálneho výrobcu po globálnu firmu ROI Cashflow Vytváranie hodnoty Vytváranie hodnoty Inovácia vytvárania hodnoty Expanzia trhu Oberschicht / Obere Mittelschicht Trhy a zákazníci 1 Inovácia trhu Mittlere Mittelschicht 2 Untere Mittelschicht / Unterschicht 3 Soziale Lage Grund einstellung Traditionellen Werte Pflichterf üllung, Ordnung A Neuorientierung Modernisierung Individualisierung, S elbstverwirklichung, Genuss B Multi-Optionalit ät, Experimentierfreude, Leben in Par adoxien C Produkty a služby Inovácia produktov a služieb iniciatíva vytváranie vývoj výroba distribúcia … Organizácia a procesy Inovácia procesov Organizácia Rozvoj podniku Podnikové procesy Distribučné kanály Zdroje Know How v mechanike Know How v elektronike mechanických otváračov okien na globálnu firmu, ktorá vyvíja a vyrába celé dvere na automobil. Po definovaní tohto strategického nasmerovania sa začína vlastný inovačný proces v oblastiach, ktoré sú kritické, pričom sa používa niekoľko základných nástrojov: 1. Definovanie a riešenie protirečení 2. Tabuľka inovačných princípov a efektov 3. 4. 5. 6. Know How v mechatronike Inovácia zdrojov Strategické hodnotové krivky Omega model vývoja produktu alebo procesu (obr. 7.) Tabuľky sociálnych a technických trendov Zákony evolúcie Omega model skúma, ktoré prvky daný systém obsahuje a v akom štádiu evolučného vývoja sa nachádzajú. Existujú nasledovné štádia evolučného vývoja technického systému: Obr. 5. Technický nadsystém Nadsystém tvorby hodnoty Nadsystém zákazníkov Nadsystém produktov Nadsystém organizácie Nadsystém zdrojov Obrat 2481 Mio € 3. Generácia Prac. 9948 Investície xx Mil € 2006/7 Mechatronics Celé dvere Obrat 1805 Mio € Werke 2. Generácia Prac. 6912 Investície xx Mil € 2001/2 Moduly dverí Elektronika Obrat 1134 Mio € Werke 1. Generácia Prac. 4806 Investície xx Mil € 1996/7 Mechanics Strategické zdroje Otvárač okien Organizácia a procesy 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ Produkty a služby Zákazníci Tvorba hodnoty 31 Obr. 6. Firma Brose dnes vyvíja a vyrába celé dvere na automobil Brose strategické inovačné smerovanie Protirečenie Expanzia biznisu Istota biznisu Koncentrácia na kľúčové kompetencie Brose 1996 Zdroje Organizácia 1. 2. 3. 4. 5. Produkty a služby Trhy a zákazníci Tvorba hodnoty Vznik Optimalizácia Dynamizácia Integrácia Nadsystém nerom spoločnosti WOIS pri inovačných projektoch, rozvoji inovačnej metodiky a jej výučbe. Uvedená systematická metodika strategických inovácií sa osvedčila v posledných rokoch v množstve úspešných projektov. V Slovenskej a v Českej republike ju využili napríklad spoločnosti Linet, Borcad alebo IPA Slovakia, ktorá je part- Táto metodika nie je algoritmus a postup krokov, ktoré automaticky vedú k úspešnému riešeniu, je to spôsob myslenia, filozofia, ale aj súbor overených nástrojov a princípov, ktoré vedú k správnemu strategickému nasmerovaniu podniku, analýze prostredia a k definovaniu správnych protirečení, z ktorých vychádza silné inovačné zadanie. Obr. 7. Omega model vývoja produktu alebo procesu Nápady Efekt Prevodový systém Úžitok Ovplyvňujúci faktor Riziko Kostra Riadiaci systém Obal Náš produkt alebo proces Energia, pohon Polohovanie Vstupy Výstupy Reprodukčný systém 32 PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Ako zlepšiť realizačnú schopnosť v projektoch? prof. Ing. Ján Košturiak, PhD., Fraunhofer IPA Slovakia [email protected] Keď som pozoroval, že z ľudí s rovnakými schopnosťami niektorí sú veľmi chudobní, avšak niektorí sú veľmi bohatí, prekvapilo ma to a zdalo sa mi, že stojí za to zistiť, prečo to tak je. A ukázalo sa, že je to celkom prirodzené. Kto nemal predstavu o budúcnosti, tomu sa to vypomstilo. Kto sa však usilovne snažil s využitím rozumu, ten pracoval rýchlejšie, ľahšie a prinášalo mu to zisk. (Sokrates) Najskôr niekoľko faktov: • • • • • Menej ako 50 % pracovnej doby pracujú ľudia na dôležitých veciach a prioritách, ktoré vedú k dosiahnutiu strategických cieľov. Vo zvyšnom čase riešia ľudia veci, ktoré nepridávajú žiadnu hodnotu. Vo väčšine projektov sa prekročí rozpočet, termín alebo sa nesplnia plánované ciele. Ľudia v podnikoch sa sťažujú, že sú preťažení, pracujú stále viac a napriek tomu sa im nedarí plniť plánované úlohy. Neschopnosť doťahovať veci do konca a premeniť plány na úspešné akcie je dnes jeden z najvýznamnejších problémov manažmentu. Manažéri podnikov sa sťažujú na veľké rozdiely medzi plánmi a ich realizáciou. 9. Vytvárajú nové formuláre, tabuľky, ktoré nikto nepotrebuje. 10. Vytrvalo zavádzajú nové manažérske metódy a „najlepšie praktiky“, ktoré síce nikdy nefungovali, ale neúspešné pokusy pokračujú, namiesto toho, aby použili vlastný rozum a hľadali svoju vlastnú cestu. V projektoch často zaznieva požiadavka predĺžiť trvanie projektu, pretože projektový tím prišiel na ďalšie nápady, alebo sa zmenili niektoré parametre zadania. Na obr. 1. sú uvedené niektoré skúsenosti z projektov vývoja nových výrobkov a ich uvádzania na trh. Obr. 1. Odchýlky od plánu projektu vývoja výrobku a ich vplyv na zisk (zdroj: Seifert, Seiner) kumulovaný zisk sa znižuje o ... 2% 15 % Čo vlastne robia mnohí dobre platení ľudia v podnikoch? 30 % 1. Spisujú vízie, poslania, strategické ciele – na úspešnú akciu a realizáciu plánov už väčšinou nezostáva čas. 2. Vytvárajú príručky, štandardy, manuály najlepších praktík – namiesto toho, aby sa najlepšie praktiky používali. 3. Presedia hodiny a dni na poradách a schôdzach, kde diskusia často nahrádza čin. 4. Alibisticky zbierajú tony analýz, píšu a čítajú stovky mailov, namiesto toho, aby urobili správne rozhodnutie v správnom čase. 5. Množstvo energie vynakladajú na zdôvodňovanie svojej užitočnosti a hľadanie argumentov, prečo niečo nie je možné, alebo je príliš zložité či rizikové – väčšina podnikov by neexistovala, keby sa pri ich vzniku takto správali ich zakladatelia. 6. Vytvárajú špecializované oddelenia, ktoré majú „svoje“ ciele, úlohy, „úradníkov a koordinátorov“ – chýba spolupráca, spoločný jazyk, spoločné nasadenie za firmu, podnikateľský duch. 7. Nakupujú analýzy pre marketing, pripravujú výstavy a propagačné materiály, ale nikto vo firme detailne nepozná skutočné problémy a stratégie zákazníkov. 8. Stále niečo začínajú a nič nedoťahujú do konca. 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ ... keď sú náklady na vývoj o 30 % vyššie oproti plánu 4% sú výrobné náklady o 10 % vyššie oproti plánu 4% vyrába sa o 10 % menej kvôli problémom s kompatibilitou zariadení sa musí redukovať cena o 10 % kvôli problémom kvality uvedenie produktu na trh je oneskorené o 6 mesiacov Uvediem niekoľko tipov, ktoré sa osvedčili pri zlepšovaní realizačnej schopnosti v projektoch a doťahovaní vecí do konca. 1. Správni lídri Súčasná doba je označovaná za obdobie permanentnej nestability. Nikto nevie, čo bude, nedá sa prognózovať ani dlhodobo plánovať, na mnohé manažérske poučky a rady, napísané v časoch stability, treba radšej zabudnúť. V starom svete podnikania bolo možné vyčkávať, nič nerobiť a prežívať. V dnešnom svete je to však podobné, ako stáť na brehu mora, na ktorom sa na nás rúti vlna cunami. V mnohých podnikoch manažéri a vlastníci už roky diskutujú o tom, aká zmena by ich podniku pomohla. Hľadajú to správne riešenie, diskutujú, prezentujú, analyzujú. „Nie som si istý, či to bude fungovať“, hovorí jeden. „Máš pravdu, musíme to ešte preskúmať“, pridá sa druhý. „Možno existujú aj lepšie riešenia“, doplní 33 ich tretí. Napokon sa dohodnú, že sa musia ešte dohodnúť a výsledkom je, že najlepšia zmena je žiadna, pretože každá zmena prináša riziko. Najväčšie riziko však prináša neschopnosť rozhodnúť sa a urobiť akciu. Videl som mnohé firmy na pokraji existencie – kríza stratégie, výkonnosti aj likvidity, prepĺňanie Obr. 2. 90 % neúspechu lídrov je výsledkom nedostatku ich charakteru (S.Covey) – vzorka 54000 respondentov Odvaha Odbornosť Schopnosť motivovať noriem o 100%, obrovské rezervy v každom procese a napriek tomu veľké sklzy v plnení termínov. Pasívni ľudia, procesy bez metrík, ľudia bez cieľov, systém bez organizácie. Viete, aké riešenie je najčastejšie? Žiadne. Naše podniky potrebujú hlavne lídrov a podnikateľov. Ľudí, ktorí nechodia do zamestnania a nečakajú na inštrukcie a príkazy, ktorí dávajú do práce aj srdce, ktorí vedia snívať aj tvrdo pracovať. Potrebujeme ľudí, ktorí majú odvahu riskovať, ktorí majú radšej akciu ako jej popis, ktorí radšej robia, ako o tom rozprávajú, ktorí chápu súvislosti a vedia prepájať, ktorí majú okolo seba radšej osobnosti ako poslušných hlupákov. 2. Dobre zostavené a vedené projektové tímy Vzor Obetavosť Schopnosť rozhodovať Starostlivosť Vízia Orientácia na ľudí Schopnosť komunikovať Integrita osobnosti 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 Obr. 3. Päť skupín pracovníkov – premnoženie prvých troch môže ohroziť firmu Charakteristika Výhody sťahuje pre seba, nevýhody a problémy na druhých Podáva výkon, len pod dozorom a tlakom Podáva výkon len za peniaze Stimulácia/motivácia Osobný benefit na úkor ostatných Zlepšovatelia Zlepšovanie procesov a svojho okolia je pre neho prirodzené Systém zlepšovania – srdce Podnikatelia Hľadá podnikateľské príležitosti, vidí veci v súvislostiach, má odvahu ísť do nových a neprebádaných oblastí Systém inovácií – srdce Príživníci a egocentrici Poloplniči Plniči Tlak, dozor, represie, „bič“ Systém odmeňovania – peniaze Obr. 4. Rozdelenie ľudí v podniku podľa toho, čo vedia (znalosti) a ako chcú (motivácia) Chce Nechce Vie Nevie Dôležité je dobré zostavenie projektových tímov, v ktorých by mali byť zastúpené rôzne typy ľudí. A. Kopčaj zo spoločnosti Silma rozdeľuje pracovníkov v podniku do piatich skupín. V projektových tímoch potrebujeme predovšetkým ľudí, ktorí majú vlastnosti zlepšovateľov a podnikateľov (obr. 3.) a ľudí, ktorí chcú a vedia (obr. 4.). Ak napríklad zostavujeme inovačné tímy, je dôležité, aby v ňom boli zastúpené od začiatku do konca projektu všetky dôležité profesie – obchod, marketing, servis, dizajn, vývoj, konštrukcia, technológia, výroba, nákup, logistika a pod. Dôležité je aj rozdelenie rolí – v tíme sú potrební vizionári, ľudia, ktorí pracujú s emóciami, intuíciou, novými nápadmi a kreativitou, ľudia používajúci fakty a vyžadujúci informácie, ľudia, ktorí hľadajú na riešení negatíva aj pozitíva (6 klobúkov podľa Edwarda De Bona). Ak sú v tíme iba samí skúsení odborníci, často dochádza k likvidácii mnohých nápadov ešte vo fáze ich zrodu, ak v tíme dominujú neskúsení a kreatívni pracovníci, vygeneruje sa množstvo nápadov, ale často chýba schopnosť ich dotiahnutia do konca. Dôležité je, aby boli v tíme aj pracovníci, ktorí poznajú metódy, ktoré sa využívajú pri riadení projektov (metódy pre jednotlivé fázy DMAIC, metódy pre strategické nasmerovanie projektu WOIS a pod.). Kľúčový je výber projektového manažéra a jeho spolupráca so sponzorom projektu. Projektový manažér by mal byť rešpektovaný človek, ktorý dokáže posúvať veci dopredu, dokáže riešiť konflikty a má schopnosť rozvíjať projektový tím a jeho pracovnú atmosféru. Pre dokončovanie projektov je dôležitá aj schopnosť projektového manažéra rozhodovať sa v danom čase, neodsúvať alibisticky rozhodnutie, alebo sa skrývať za hlasovanie tímu a iné kompromisy. Obr. 4. ukazuje ďalší pohľad na pracovníkov v projektovom tíme. Ľudí zo skupiny „oslov“ (nevedia a nechcú) sa treba rýchlo zbaviť. Pre ľudí zo skupiny „oviec“ (chcú, ale nevedia) je projekt ideálna šanca na ich rozvoj. Zaujímavá je skupina ľudí, ktorí vedia a nechcú. Sú to často ľudia, ktorí boli pre svoje schopnosti v minulosti nasadení do mnohých projektov, často preťažovaní a zneužívaní. Ich prechod do obrannej pozície (nechcem) je často dôsledok nesprávneho zostavovania a vedenia projektových tímov. 3. Definovanie projektu a príprava zadania Na obr. 5. sú dva spôsoby prípravy a realizácie projektu: Obr. 5. Dva spôsoby prípravy a realizácie projektu Príprava projektu A. Dôraz na analýzy a kvalitnú prípravu projektu B. Rýchle a direktívne zadanie projektu, dlhá realizácia 34 Realizácia projektu A – Príprave projektu sa venuje rozsiahly tím ľudí, má na to vyčlenený dlhší čas, v ktorom sa vykonávajú analýzy a pripravuje sa kvalitné zadanie, ktoré sa v ďalších fázach takmer nemení. Fáza realizácie projektu prebieha hladko, rýchlo a bez veľkých zmien. B – Príprava projektu je krátka a zadanie vznikne direktívne v úzkej skupine ľudí (obyčajne vrcholový manažment). Zadanie PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 je nepresné a počas realizácie projektu sa často mení, čo spôsobuje časté zmeny v projekte, jeho predlžovanie a zvyšovanie nákladov. Obr. 6. Dva spôsoby plánovania projektu – rezervy v jednotlivých činnostiach a rezerva na konci projektu Rezervy činností Plánovaný termín ukončenia Pri definovaní projektu je nutné pripraviť hlavne tieto oblasti: • • • • • • • • • • • • • Poslanie projektu - Prečo je potrebný projekt? Ciele projektu - Čo chceme dosiahnuť? Rozsah projektu - Čo je a čo nie je riešené v rámci projektu? Obmedzenia projektu - Čo nás obmedzuje? Predmet projektu - Čo je predmetom dodania? Organizácia a riadenie projektu - Ako je projekt organizovaný a riadený? Postup a etapy projektu - Ako je projekt rozdelený na jednotlivé činnosti a etapy? Čas projektu - Kedy chceme dosiahnuť jednotlivé výsledky? Nositeľ projektu - Kto bude realizovať projekt? Úlohy a právomoci - Aké je rozdelenie právomocí? Sponzor - Kto zadáva a financuje projekt? Zdroje - Koľko a akých zdrojov je potrebných? Riziká - Aké sú riziká a ako ich eliminovať? Definovanie projektu by malo začínať pohľadom dozadu s odpoveďami na nasledovné otázky: 1. Ako bolo naplánované riešenie podobného problému v minulosti? 2. Ako to v skutočnosti prebiehalo a aký bol výsledok? 3. Ak vznikli odchýlky od plánu, kde boli ich príčiny? 4. Aké je z toho poučenie? 5. Čo musíme pri novom pláne urobiť inak / lepšie? 4. Plánovanie projektu a kapacít Na projekt je potrebné naplánovať čas a vyčleniť kapacity. Pri plánovaní času býva zvykom prideliť každej činnosti časovú rezervu (napr. 20-30% - bledomodrá plocha na konci každej činnosti). Pravidlom je tiež, že väčšina pracovníkov si vyčerpá tento čas do konca, aj keď danú činnosť ukončia skôr. V hornej časti obr. 6. je vidieť tento tradičný spôsob plánovania projektu a jeho dôsledky – dlhšie trvanie plánovaného (a pravdepodobne aj skutočného) priebehu projektu a veľké riziko nesplnenia termínu projektu, ktorý je chránený iba rezervou poslednej činnosti. V dolnej časti obrázka je vyznačený kritický reťazec (najdlhšie činnosti preložené cez kritické zdroje – modré) a na konci projektu je súčet všetkých rezerv jednotlivých činností. Trvanie projektu je kratšie, riziko nesplnenia termínu projektu je oveľa nižšie a je veľká pravdepodobnosť, že projekt skončí skôr a ľudia budú uvoľnení na iný projekt. Dôležité je aj riadenie ľudí, ktorí pracujú na kritickom reťazci (princíp štafetového behu) – ich ochrana pred vyrušovaním a zaistenie možnosti sústredenia sa na prácu, komunikácia o ukončení činností pre pracovníka nadväzujúcej činnosti atď. Dôležité je aj vyčlenenie kapacity jednotlivých pracovníkov na projekt (napr. sponzor 2 hodiny/týždeň, člen tímu 4 hodiny/týždeň, projektový manažér 8 hodín/týždeň). Je dobré rezervovať fixný čas na prácu na projekte, aby sa mohli projektové tímy stretávať a je potrebné prepojiť projektový manažment s časovým manažmentom jednotlivých pracovníkov. Kapacita je často limitovaná aj úzkou skupinou ľudí, ktorí sú neustále zapojení do veľkého množstva projektov a sú preťažení (špecialisti, najlepší projektoví manažéri). Projekty treba využívať aj na rozvoj a prípravu ďalších pracovníkov a rozširovanie zastupiteľnosti. 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ Kritický reťazec Plánovaný termín ukončenia Rezerva projektu 5. Vizualizácia a dokumentácia projektu Pre zvýšenie úspešnosti realizácie projektu je potrebná správna dokumentácia projektu (A3 reporty) a jej vizualizácia. Projektové listy, harmonogramy, záznamy zo stretnutí projektového tímu, zoznamy úloh a ich plnenie, plnenie cieľov projektu a ďalšie dokumenty bývajú často uložené vo vyčlenenej sekcii projektov na intranete. Tieto záznamy sú však skryté a ľudia ich študujú iba zriedkavo. Je preto dobré vizualizovať priebeh projektu vo vyhradenej miestnosti, kde sa pravidelne stretávajú zainteresovaní pracovníci (manažment, sponzori, projektové tímy). Okrem priebehu projektu sa tu diskutuje o problémoch, ktoré sa vyskytli, variantoch riešenia, na ktorých sa pracuje, otvorených otázkach v projekte a pod. Obr. 7. Vizualizácia priebehu projektu (Obeya Meeting Room – J. Liker) 6. Riadenie projektu Ak sa nám nedarí plniť ciele projektu, je často príčinou slabá kontrola medzivýsledkov. V mnohých projektoch sa prejavuje tzv. študentský syndróm, keď sa v projekte celé týždne alebo mesiace nič nedeje a aktivita začne exponenciálne rásť s blížiacim sa termínom prezentácie výsledkov pred vedením firmy. V takomto prípade pomáha pravidelné organizovanie kontrolných dní v kratších intervaloch. Kontrola priebehu projektu, ktorý je dokumentovaný v jasne štruktúrovaných A3 reportoch, je pomerne rýchla – sleduje sa plnenie cieľov, súlad s harmonogramom, odchýlky a ich príčina. Projekt sa často naťahuje aj tým, že neexistuje presný postup riešenia, presná metodika a nástroje, ktoré sa použijú v jednotlivých fázach projektu. Preto je dobré využívať osvedčené 35 postupy, ktoré ponúkajú napríklad metodiky Six Sigma alebo WOIS, prípadne si z nich vytvoriť vlastné postupy riešenia projektov. Riadenie projektov je aj o riadení ľudí, ich disciplíne, motivácii a rozvoji projektových tímov. Treba definovať jasné pravidlá práce projektových tímov, účasti na schôdzkach, plnenia domácich úloh, postihov a odmien. Dobré je sledovať jednotlivé schôdzky projektových tímov, spôsob ich vedenia a zapájania sa jednotlivých členov do riešenia, ich role a stupeň ich zvládnutia. Projektoví manažéri aj členovia tímov potrebujú kaučing a poradenstvo, aby zvládli nové situácie v projekte. Túto úlohu by mala plniť projektová kancelária, ktorá poskytuje metodickú pomoc, ale aj tréningy, kaučing a hot-line v prípade problémov. 7. Časový manažment Časový manažment nie je zoznam úloh a ich odškrtávanie v kalendári. Je to schopnosť využívať svoj čas na priority, ktoré nás vedú k splneniu dôležitých cieľov. Mnohí manažéri často pracujú v 1. kvadrante času (obr. 8). Tento kvadrant znamená, že náš čas neriadime my, ale naliehavé úlohy. Ak budeme väčšinu času venovať naliehavým úlohám, môžeme stratiť prehľad o skutočných prioritách a obetujeme často čas, ktorý by sme mali venovať dôležitým veciam, ktoré nie sú naliehavé (kvadrant 2) – prevencia, plánovanie, rozvoj. Správny časový manažment nám umožní získať niekedy 15-30 hodín mesačne a zároveň nás vedie k rovnováhe medzi operatívou a stratégiou, pracovným a osobným životom, prácou a ostrením píly. Postup: 1. Definujte si poslanie, hodnoty, ciele. 2. Definuje postup a priority na ich dosiahnutie. 3. Vytvorte si zoznam pracovných činností v priebehu mesiaca a odhadnite potrebný čas na ich vykonávanie. 4. Rozdeľte tieto činnosti do kvadrantov podľa obr.8. 5. Hľadajte riešenie ako presunúť činnosti z kvadrantu 1 do kvadrantu 2 a ako redukovať a odstrániť činnosti z kvadrantov 3 a 4 – redukcia času, odstránenie činnosti, delegovanie a pod. Obr. 8. Štyri kvadranty času Naliehavé Nie naliehavé Dôležité Špičkové firmy – 20-25 % Priemerné firmy – 50-60 % Redukuj, presuň Špičkové firmy – 65-80 % Priemerné firmy – 15 % Nie dôležité Špičkové firmy – 15 % Priemerné firmy – 50-60 % Špičkové firmy – do 1 % Priemerné firmy – 2-3 % Presuň, deleguj, zruš Zruš Obr. 9. Krivka rušenia Pri riešení projektov často chýbajú správne metódy. Organizujú sa brainstormingy a workshopy, na ktorých sa popíšu na flipchart rôzne nápady a opatrenia, účastníci stretnutia často hlasujú o tom, čo je dôležité a čo sa bude realizovať. Tieto intuitívne postupy majú svoje hranice a ľudia často nepoznajú systematické metódy riešenia problémov, ako sú napríklad: 1. Analýza 5 kľúčových pilierov (5 BIC) – obr.10 2. Analýza zákazníkov – VOC, CAGE model, Kano model, matica príležitostí 3. SIPOC, IPO diagram 4. TOC 5. Analýza rizika 6. Hodnotová analýza 7. Modelovanie a simulácia 8. Analýzy sociálnych, technických a evolučných trendov 9. Omega model 10. Matica protirečení a princípy riešení technických a fyzikálnych protirečení atď. 9. Menej cieľov, menej projektov Veľkým problémom dokončovania projektov je veľký počet cieľov a projektov v podniku. Navyše, mnohé ciele sa často menia a začínajú sa nové projekty bez toho, aby sa predchádzajúce projekty ukončili. Na obr. 9 je znázornená tzv. krivka rušenia. Ak sa človek sústredí na určitú činnosť, jeho koncentrácia rastie a v okamihu náhleho vyrušenia z práce prudko klesá. Takýto pílový list by vedeli popísať mnohí pracovníci, ktorí sú pravidelnými obeťami zlodejov času a sú neustále vytrhávaní z práce rušením a stratou koncentrácie. Podobný negatívny efekt však nastáva aj vtedy, ak má človek pracovať na viacerých projektoch súčasne, musí neustále mentálne prepínať medzi riešením rôznych problémov a stráca koncentráciu a zameranie na problém. Ak chceme zvýšiť našu výkonnosť v práci na projektoch, tak niekedy platí, že menej je viac. Znamená to, že: 1. Ak máme menej cieľov, je väčšia pravdepodobnosť, že ich splníme. 2. Ak máme menej projektov, je väčšia šanca, že ich dokončíme podľa plánu. 3. Nie je dobré začínať nové projekty, keď staré neboli dokončené. 4. Nie je dobré, aby najlepší pracovníci pracovali paralelne na mnohých projektoch. 5. Je dôležité, aby ľudia, ktorí pracujú na kľúčových projektoch, boli chránení pred zlodejmi času. 10. Motivácia ľudí a celkový obraz Výkonnosť Poznáte príbeh o troch murároch, ktorí odpovedali na otázku čo robia? Prvý povedal, že muruje, druhý hovoril o múre, do ktorého kladie tehly a tretí nadšene rozprával o tom, akú katedrálu stavia. Ktorý z nich mal najväčšiu motiváciu? Ani naši spolupracovníci, ktorí pracujú na projektoch často nevedia, čo bude na konci ich úsilia, či iba „murujú alebo stavajú katedrálu“. Nevidia celkový obraz budúcnosti firmy, ku ktorému svojou činnosťou prispievajú (obr. 10). Čas 36 8. Používanie správnych metód riešenia Je preto dôležité zapojiť ľudí do vytvárania strategického obrazu budúcnosti firmy, je dôležité vyberať projekty vo väzbe k tejto stratégii a vo fáze definovania projektu jasne vysvetliť „podiel projektu na stavbe katedrály“. PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Obr. 10. Päť pilierov strategického rozvoja podniku a celkový obraz budúcnosti podniku Budúci svet: Budúci svet: a „samoobsluha“ (self service) Automatizácia -Od Automatizácia a „samoobsluha“ (self service) výrobkov k službám -Od Od výrobkov k službám riešeniam a inováciám výroby k inžinierskym -Od Od výroby kkinžinierskym informácii znalostiam riešeniam a inováciám -Od Od informácií k znalostiam nízkych nákladov k vysokej spoľahlivosti a kvalite - Od nízkych nákladov k vysokej spoľahlivosti a kvalite Zdroje Zdroje Organizácia Organizácia Produkty Produkty Rýchle a Finálne Od výrobných pružné Rýchle procesy výrobky a Finálne znalostí orientované na vývojové a pružné procesy výrobky a k inovačným zákazníka služby orientované vývojové znalostiam na zákazníka služby Zákazníci Zákazníci Tvorba hodnoty Tvorba hodnoty Výrobcovia Od predaja strojov a Výrobcovia komponentov k Od predaja montážnych strojov modulom, finálnym komponentov askupín montážnych produktom a k modulom, skupín službám finálnym produktom a službám Medicínske omyly MUDr. Branislav Sepeši Onkologická klinika SZU FNsP F. D. Roosevelta Zdravotná starostlivosť na určitej úrovni kvality v závislosti od stavu poznatkov sa poskytuje už od nepamäti. A rovnako od nepamäti je tak, ako každá iná ľudská činnosť, sprevádzaná omylmi a chybnými rozhodnutiami. Hoci sa možnosť chyby pri diagnostike a liečbe ochorenia dá považovať za inherentnú súčasť zdravotnej starostlivosti, doposiaľ ešte nikdy nebola natoľko v centre záujmu. Príčina je vlastne jednoduchá. Alarmujúce dáta o bezpečnosti pacienta V roku 1999 americký Institute of Medicine (IOM) publikoval správu To err is human: building a safer health system.i Táto a mnohé ďalšie publikácie z USA, Veľkej Británie, Austrálie, Kanady, Nového Zélandu, ale aj Dánska, Holandska či ostatných krajín OECD prezentovali natoľko alarmujúce údaje, ktoré zdravotnú starostlivosť zaradili medzi najrizikovejšie odvetvia spoločnosti. Podľa správy IOM zomrie v USA 44 000 až 98 000 ľudí na následky medicínskych omylov. Správa britského Department of Health z roku 2000 pod názvom An organization with 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ a memory odhaduje, že nežiaduce udalosti sa vyskytujú u približne 10 % hospitalizovaných, resp. v celkovom počte 850 000 nežiaducich udalostí ročne.ii Otázkou zostáva, nakoľko je Slovensko, pokiaľ ide o poskytovanie zdravotnej starostlivosti, porovnateľné s krajinami, kde kvalita a bezpečnosť nie sú len formálnymi atribútmi starostlivosti o zdravie. Zber údajov o incidencii nežiadúcich udalostí vo vybraných slovenských nemocniciach sa začal práve koncom mája 2011, do konca roku sa očakávajú prvé štatistické výsledky. Koncepcia rizika a vznik medicínskych omylov Riziko samo osebe nie je vďaka individuálnemu vnímaniu ľahké jednoznačne definovať. Pojem rizika sa vzťahuje na pravdepodobnosť zlyhania určitej aktivity alebo systému smerujúceho k dosiahnutiu zamýšľaného cieľa, pričom takéto zlyhanie má nežiaduce až škodlivé dôsledky nielen na samotnú aktivitu či systém, ale aj na ich okolie. Matematická teória pravdepodobnosti možnosť eliminovať riziko nepripúšťa, pretože jeho výskyt 37 priamo podmieňuje už samotná existencia aktivity alebo systému. To vysvetľuje, prečo možno napríklad riziko závažných environmentálnych následkov havárie jadrovej elektrárne odstrániť iba zastavením jej prevádzky, alebo prečo sa riziku leteckej katastrofy dá vyhnúť jedine použitím lodnej a pozemnej dopravy. No i tak len jeden druh rizika nahradí iný. Aplikujúc pomer rizika a benefitu na oblasť zdravotnej starostlivosti dôjdeme k záveru, že jej neposkytovanie by ľudstvu prinieslo isto viac problémov, než chyby pri jej poskytovaní. Manažment medicínskych rizík má za úlohu prijímať opatrenia k naplneniu dvoch základných cieľov – 1. k prevencii nehôd a 2. k zmierneniu ich následkov. Tieto dva ciele sa zjednocujú pod pojmom zvyšovania úrovne bezpečnosti, čo je však pojem do určitej miery problematický, lebo uvedené dva ciele pokrýva iba formálne a viac-menej podmienečne. Množstvo bezpečnostných opatrení v systéme totiž môže vytvárať ilúziu bezpečia a správanie jednotlivca môže byť paradoxne o to rizikovejšie. Vhodnou paralelou je prirodzene rizikovejšia jazda vodiča robustného terénneho auta oproti podstatne opatrnejšiemu správaniu sa vodiča tridsaťročného Wartburga. Rovnako rizikovým môže však byť aj správanie chirurga, ktorý vedomý si svojich kvalít a cítiaci istotu sa pre krátkosť času po operácii konečníka rozhodne neurobiť štandardný dočasný poistný vývod, čo môže mať za následok rozpad švu na čreve a ťažký zápal pobrušnice. Podiel ľudského faktora na vzniku medicínskeho omylu Len minimum bežných chýb má pôvod v iracionálnom alebo priamo v maladaptívnom správaní. Väčšina opakujúcich sa chýb má svoj pôvod v principiálne užitočných psychologických procesoch, ktoré využívajú pamäťou uchované vedomostné konštrukcie v odpovedi na konkrétne situačné požiadavky. Definícia alebo klasifikácia ľudských omylov musí vychádzať z uvedomenia si neoddeliteľnosti úmyslu a chyby samotnej. Ako názorne dokladá Rassmusenov model, rozlíšiť možno 3 typy chýb (Obr. 1): 1. “pošmyknutia” (slips & lapses - skill-based mistakes, SB), 2. chyby na úrovni pamäťových pravidiel (rule-based mistakes, RB) a 3. chyby na úrovni vedomostí (knowledge-based mistakes, KB). Konanie na SB úrovni je automatizovaná senzorimotorická činnosť smerujúca bez vedomej kontroly k zamýšľanému cieľu. RB a KB úroveň prichádza na rad po uvedomení si problému a vedie k jeho riešeniu. Pokiaľ problém spadá do spektra známych situácií, konanie je buď ďalej automatizované (SB), alebo čerpá z pamäťového zásobníka možných riešení (RB). Ak Obr. 1. Rasmussenov model Rasmussenov model zručností, pravidiel a vedomostí (skill, rule and knowledge - SRK model) Vedomá myšlienka Automatizované, známe & dobre zvládnuté činnosti Naučené pravidlá a nacvičené činnosti Nové úlohy 38 však repertoár riešení vhodnú vedomostnú štruktúru neponúka, vedomie spúšťa KB mód, v ktorom je nutné vhodné pravidlo vytvoriť. Repertoár pravidiel pre riešenie problémov sa rozširuje učením a nadobúdaním skúseností, čo logicky súvisí s nižším výskytom chýb u skúsených pracovníkov. Úroveň SB si nevyžaduje koncentráciu a celý proces zamýšľanej činnosti prebieha nevedome a plynule cez určité kontrolné body, v ktorých vedomie len dohliada nad správnosťou cesty k cieľu. Chyba vzniká ako nevedomé obídenie takéhoto kontrolného bodu. Bezmyšlienkovitá cesta autom v sobotu do obchodu môže takto neúmyselne skončiť na parkovisku pred budovou pracoviska podobne ako celý týždeň predtým. Po uvedomení si nepredvídanej udalosti sa automatizovaná činnosť obvykle preruší. Vedomie okamžite situáciu analyzuje a v pamäti hľadá vedomostné vzorce použiteľné pre túto situáciu. To je úroveň RB a chyby tu vznikajú dvoma spôsobmi. V prípade nesprávnej analýzy sa logicky použije nesprávny vzorec, ale aj v prípade správnej analýzy môže dôjsť buď k aplikácii zlého vzorca alebo nesprávnej aplikácii správneho vzorca. Skúsený vodič dokáže vyriešiť problém defektu na pneumatike, lebo disponuje vhodným vedomostným vzorcom. No ak mu auto na svahu spadne zo zdviháka, neštandardná situácia sa komplikáciou stáva úplne novou a aj riešenie je nutné vypracovať de novo (obr. 2). Táto KB úroveň je na chyby najnáchylnejšia a navyše je značne zaťažená vonkajšími vplyvmi. Najmä stres vytváranie nových myšlienkových štruktúr výrazne zhoršuje. Práve extenzívne využívanie KB úrovne v rýchlo sa meniacich a veľmi často neštandardných situáciách je tým, čo robí zdravotníctvo výnimočným a odlišným od väčšiny iných profesií. Preto by mali byť obzvlášť v tomto rezorte, infraštruktúra, personálne pomery i objem práce, zohľadňované pri dizajne organizácie.iii Neúmyselné chyby, akokoľvek závažné, nemusia byť nutne v konflikte s etikou. Aj keď na jednej strane narušenie kontinuity procesu omylom po jeho úspešnom vyriešení môže zostať bez vážnych následkov, na strane druhej rizikové správanie v zmysle vedomého nedodržania pravidiel (violation) a bezpečnostných opatrení ich vznik účinne katalyzuje. Nepripútanie dieťaťa v autosedačke takto vedie v prípade autonehody k fatálnym následkom a analogicky nedbalá dezinfekcia a nedokonalé zarúškovanie operačného poľa k závažnej infekcii (obr. 3). Chyby systému a teória ich prevencie Korene medicínskych chýb sú obvykle hlbšie než často obviňované zlyhanie ľudského faktora. „Chyba operátora“ je len spúšťacím momentom. Takmer vždy je príčinou chýb deficitný manažment a to buď priamo – zlými alebo nejasnými príkazmi, alebo nepriamo – nedostatočnou predvídavosťou vyplývajúcou z nepoznania aktuálnej úrovne bezpečnosti v organizácii či neschopnosťou identifikovať rizikové časti procesov. Obviniť a sankcionovať pracovníka z pochybenia je preto nespravodlivé a dizajnér systému je povinný s omylnosťou človeka ako neoddeliteľným faktom života počítať. Ani ten najlepší dizajn infraštruktúry pracoviska nedokáže úplne eliminovať chyby, no dokáže ich do značnej predvídať a zároveň prijímať preventívne opatrenia na zmiernenie ich dôsledkov. Dobrá a bezpečná organizácia sa riadi filozofiou hĺbkovej obrany (defense in depth). Na jej vysvetlenie sa používa Reasonov model švajčiarskeho syra (obr. 4). Princíp spočíva vo viacerých obranných vrstvách, ktoré chránia systém pred nežiaducou udalosťou. Žiadna z týchto vrstiev nie je úplne nepriepustná, každá z nich má určitý defekt podobne ako diera v plátku ementálu, ktorý je slabým miestom. No čím viac vrstiev obrana má, tým menšia je pravdepodobnosť, že chyba, ku ktorej došlo, bude mať na systém nežiaduci vplyv. Napríklad pri PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Obr. 2. Riešenie problémov na rôznych úrovniach riadenia OK? áno Pokračuj! Aplikuj pravidlo! nie Vyriešené? PRAVIDLÁ Známe? áno Aplikuj pravidlo! nie Napriek tomu mnoho zdravotníkov považuje tieto opatrenia za nadbytočné, s čím vďačne súhlasia ich nadriadení, pretože investície do bezpečnosti väčšinou neprinášajú priamy a rýchly zisk. No pri zanedbaní takýchto investícií môže čoskoro dôjsť k takým chybám, ktoré môžu znamenať nielen zníženie zisku, ale aj krach organizácie. áno Kontrola áno ZRUČNOSTI nie operačnom výkone sa miesto rezu umyje, dezinfikuje, zarúškuje, ale riziko infekcie sa zníži, aj keď si umyje ruky operatér a ešte viac, keď si navlečie rukavice. Podobne proti chybám vo farmakologickej liečbe sa intenzívne bojuje nielen striktným vyžadovaním písomných ordinácií, ale nečitateľné rukou písané ordinácie sa nahrádzajú písaním na počítači, je zakázané používať nezrozumiteľné skratky a viacnásobne sa kontroluje zhoda ordinácie a aplikácie daného lieku napríklad použitím čiarového kódu. Aplikuj pravidlo! VEDOMOSTI Vyriešené? nie Odhalenie medicínskeho omylu pacientovi V zdravotníckej verejnosti zostáva kontroverzným problém priznania sa pacientovi k vlastnému omylu. Dochádza tu k zaujímavému paradoxu, kedy absolútna väčšina zdravotníkov otvorene takmer unisono deklaruje súhlas s povinnosťou povedať pacientovi pravdu o chybe, ale realita svedčí o opaku. Tento fenomén býva označovaný ako paradox odhalenia (disclosure gap) a je pozoruhodné, že je známy už vyše 20 rokov. Mnoho lekárov sa snaží svoju chybu skryť pred svojimi kolegami a čo je horšie, ešte viac ich tají túto skutočnosť aj pacientovi. Údaje z tejto problematiky hovoria o tom, že odhaľovanie chýb je veľmi podceňované. Lekári majú tendenciu pacientovi chybu neoznámiť, ak predpokladajú, že na to nepríde. A v odpovedi na otázku priznania si chyby lekárom, či prejavenia ľútosti za chybu, uvádzajú pacienti a lekári úplne odlišné dáta. iv Prečo sa ale lekári vyhýbajú odhaľovaniu chýb? V prvom rade majú strach z jeho dôsledkov. V súčasnej kultúre blaming & shaming & naming nie je nič neobvyklé, že všeobecná predstava riešenia problému predstavuje potrestanie toho, kto chybu „dokončil“. Ďalším dôvodom je vlastný pocit osobného zlyhania, čo lekára do značnej miery paralyzuje a navyše samotné ospravedlnenie v lekárovi navodzuje falošný pocit, akoby priznával svoju vinu. Taktiež nie každý má rovnakú schopnosť oznamovať zlé správy. Obr. 3. Typy chýb TYPY CHÝB Porušenia Rutinné, racionalizujúce, bezohľadné, zlomyseľné Chyby RB a KB chyby Úmyselné činnosti Základné typy chýb Nebezpečné konanie Prehliadnutia SB chyby Zlyhanie pamäte Pošmyknutia SB chyby Zlyhanie pozornosti Neúmyselné činnosti Obr. 4. Reasonov model švajčiarskeho syra Latentné podmienky chýbajúce zdroje a procesy zlá komunikácia nedostatočný supervising Riziko Nezanedbateľným dôvodom je mýtus, že odhalenie chýb zvyšuje riziko sťažností a žalôb, no realita je taká, že takéto konanie riziko právnych krokov redukuje a po-zitívne vplýva na výsledok už prebiehajúcich sporov. Pacient sa totiž spolieha na rovnocenný vzťah so svojím lekárom, ktorý je založený na vzájomnej dôvere, rešpekte, čestnosti a úprim-nosti. Neoznámenie omylu preto vníma ako zradu, prežíva ex-trémny šok, pociťuje úzkosť, niekedy až depresiu, cíti sa bez-mocný, má pochybnosti o zotavení sa a obáva sa ďalšej sta-rostlivosti. Prirodzenou reakciou je preto protiútok. „Podve-dený“ pacient si kladie požiadavky, prestáva akceptovať kom-promisy, vyžaduje dokonalý štandard, domáha sa podrobného vysvetlenia, chce vidieť profesionalitu, disciplinovaný prístup a ochotu skladať účty. Mnohí, najmä príbuzní, požadujú odškodnenie. V dôsledku takéhoto správania sa niekedy stane, že sa personál k takémuto „útočiacemu“ pacientovi prestane správať ohľaduplne, čo situáciu ešte zhorší. Nie je potom prekvapivé, že sa množia sťažnosti a žaloby. Pacienti a ich príbuzní ako dôvod sťažností uvádzajú nespokojnosť s množstvom, zrozumiteľnosťou a adekvátnosťou informácií. Zároveň ale tvrdia, že ak by im lekár chybu oznámil, vysvetlil, ospravedlnil sa za ňu a snažil sa ju čo najskôr napraviť, mnohí by sťažnosť nepodali.v, vi 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ Vlastnosti organizácie Chýbajúci dohľad Aktívne a latentné podmienky Predpoklady pre nebezpečné konanie neadekvátny tréning nedostatok situačnej opatrnosti Nebezpečné konanie Obranné mechanizmy zlyhávajú alebo úplne chýbajú Prispôsobené podľa Reasona (1990) Aktívne podmienky chybné prístroje nedostatočný monitoring Incident Prečo teda pacienta oboznámiť s faktom medicínskeho omylu? Hlavne preto, že pacient si to implicitne želá a má na to právo. Je to etické; lekár s pacientom uzatvára morálny kontrakt s cieľom zabezpečiť jeho dobro. Okrem toho otvorenosť podporuje dôveru vo vzťahu a naopak neúprimnosť ju výrazne narúša. 39 Adresátom povinných hlásení býva obvykle regulačný orgán s právom vydávať patričné usmernenia. Objektom záujmu MER sú chyby vedúce k vážnemu poškodeniu zdravia alebo k smrti, čím sa ako cieľ sleduje predovšetkým zabezpečenie zodpovednosti poskytovateľa ZS voči verejnosti a uistenie o zodpovednom prístupe k závažným udalostiam. Problémom oboch systémov je nedostatočné hlásenie chýb (underreporting). Okrem chýbajúcej motivácie zdravotníkov je hlavnou príčinou najmä strach. Princípom fungovania systémov je preto právne zaručená anonymita a diskrétnosť informácií, a to do tej miery, že údaj o chybe získaný zo systému hlásenia nesmie byť ani pred súdom použitý ako dôkaz. Na druhej strane je však reporting chýb nielen profesionálnou, ale aj etickou otázkou a v prípade závažných chýb má, podobne ako 40 50 25 1 0,95 0,28 0,08 0,006 100 0,95 0,99 0,78 0,61 0,37 50 0,99 0,999 0,98 0,95 0,9 25 0,999 0,9999 0,998 0,995 0,99 1 0,999999 100 Počet krokov 1 25 50 100 100 Pravdepodobnosť úspešnej realizácie krokov v celom procese (1/pravdepodobnosť chyby) 1 Drvivá väčšina chýb v medicíne sú nezávažné udalosti, avšak veľkou mierou pomáhajú identifikovať slabiny prv, než dôjde k závažnému poškodeniu. Ich reporting a analýza by mali byť v záujme každého PZS. Možnosť analýzy vlastných údajov a možnosť rýchlo opakovania chýb prinášajú výhody v hospodárení, konkurencii i spoločenskej reputácii. Cieľom VER je efektívne poučenie sa zo zdieľaných informácií a vyvarovanie sa opakovaných chýb. Okrem interného, VER existujú aj externé systémy ako napríklad Web M&M Morbidity & Mortality Rounds on the Web od americkej Agentúry pre zdravotnícky výskum a kvalitu, ktoré sústreďujú hlásenia na nadnárodnej úrovni. Obr. 5. Koncept spoľahlivosti 50 Oba systémy sú pritom komplementárne, majú svoje špecifické charakteristiky a samy osebe poskytujú len čiastkové informácie. Pointou konceptu spoľahlivosti pre predpoklad, že čím dlhší čas zotrváva pacient v procese poskytovania zdravotnej starostlivosti, tým väčšia je pravdepodobnosť, že sa stretne s nežiadúcou udalosťou. Skrátenie celkového času tohto procesu a jeho očistenie od nehodnotných krokov má za následok opačný jav, a to, že pri kratšom čase procesu, podobne ako pri menšom počte jeho krokov, táto pravdepodobnosť klesá. Ak by bolo možné s istotou sa spoľahnúť, že každý jeden krok procesu sa podarí realizovať úspešne, potom aj tie najkomplexnejšie procesy môžu byť spoľahlivé, bezchybné a bezpečné. Nadobudnúť takúto istotu je však iluzórne a preto je spoľahlivejším riešením zníženie počtu procesných krokov a skrátenie trvania poskytovania zdravotnej starostlivosti (obr. 5). 25 1. Dobrovoľný systém hlásenia chýb (voluntary error reporting, VER), menej závažných chýb vedúcich k minimálnemu alebo žiadnemu poškodeniu pacienta a 2. Povinný systém hlásenia chýb (mandatory error reporting, MER), závažných chýb vedúcich k ťažkému, trvalému poškodeniu alebo k smrti. vii Koncept spoľahlivosti 1 V ére pred publikovaním správy “To Err Is Human” sa medicínske incidenty riešili intra muros, čo vyvolávalo dojem zriedkavosti medicínskych omylov. Rovnaká bola situácia na Slovensku pred vznikom Úradu pre dohľad nad zdravotnou starostlivosťou (ÚDZS). Správa “Crossing the Quality Chasm” z marca 2001 odporúča dva systémy na ohlasovanie chýb podľa modelu americkej linkovej aviatiky: Identifikácia a analýza medicínskych omylov by sama osebe veľký praktický význam nemala. Mnohé verejné i privátne organizácie a think-tanky vyvíjajú na poli riešení nežiaducich udalostí a medicínskych omylov intenzívnu aktivitu. Výsledkom je množstvo viac či menej účinných individuálnych opatrení, ale i celé systémy bariér zameraných na prevenciu pochybenia, jeho včasné odhalenie, či na zmiernenie jeho dôsledkov. 100 “Každá medicínska chyba by mala byť spúšťačom činností vedúcich k zlepšeniu kvality a vyššej bezpečnosti zdravotnej starostlivosti”, povedal už pred vyše 20 rokmi súčasný šéf amerického federálneho systému Medicare Dr. Donald Berwick. Prvou z takýchto činností je zber údajov o chybách. Len s ich využitím možno totiž detailne porozumieť typom chýb, ich frekvencii či príčinám a na základe dôkladnej analýzy prijať efektívne opatrenia na skvalitnenie ZS a hlavne na odňatie bremena neopodstatnenej viny z pliec jednotlivých zdravotníkov. Riešenie medicínskych omylov 50 Reporting medicínskych omylov v iných odvetviach spoločnosti aj v zdravotníctve, klient právo na takéto informácie o svojom zdravotníckom zariadení. 25 Oznamovanie chýb pacientovi je tiež súčasťou politiky zodpovedného poskytovateľa ZS v zmysle utvárania pozitívneho obrazu o samotnom lekárovi i o celej organizácii a tiež je súčasťou stratégie rizikového manažmentu poskytovateľa ZS, ktorá pri riešení vzniknutej situácie ráta s informovanosťou a spoluprácou pacienta. Spoločenská zodpovednosť lekára je v tomto ohľade extrémne vysoká. Princípy štíhleho myslenia Zdravotnícke organizácie, ktoré implementovali koncepciu štíhleho myslenia, využívajú v procese poskytovania ZS množstvo čiastkových opatrení, ktoré pozitívne ovplyvňujú bezpečnosť pacienta. Tá patrí v rámci komplexného zdravotného manažmentu pri štíhlom myslení implicitne medzi jeho hlavné priority. Stratégia riešenia nežiadúcej udalosti spôsobom mapovania hodnotového toku a priori počíta s prospektívnym testovaním nedostatkov a kladie dôraz na tzv. kvalitu na prvýkrát (first time quality). PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Z významných nástrojov, ktoré štíhle myslenie využíva v oblasti bezpečnosti pacienta si pozornosť zaslúži princíp „stop the line“.viii Inšpirácia výrobnou linkou automobilky Toyota nie je náhodná. Identifikácia ohrozenia bezpečnosti pacienta, tzv. patient safety alert (PSA) a následné zmrazenie zdravotnej starostlivosti v najbližšom vhodnom bode je analógiou zastavenia výroby lanom natiahnutým pozdĺž linky v prípade odhalenia chyby. V rámci 24-hodinovej “horúcej linky” konzultant a ďalšie kompetentné osoby problém buď odstránia na mieste, alebo proces ostane stáť, kým sa neprijmú opatrenia na odstránenie problému i rizika jeho recidívy. Poka-yoke je japonský slangový výraz pre odolnosť voči chybám. Ide o využitie prvkov procesného dizajnu na uľahčenie realizácie správnych činností správnym spôsobom, na zabránenie jednoduchým chybám alebo na zmiernenie ich negatívnych dopadov. V zdravotníctve sa mnohokrát poka-yoke využíva nevedome aj v súčasnosti. V štíhlych nemocniciach sú však organizácia činností, zlepšovacie návrhy, materiálne pomôcky či vizuálny manažment používané vedome ako nástroj riadenia. Príkladom sú farebné identifikačné náramky upozorňujúce na individuálne charakteristiky pacienta (obr. 6), farebne odlíšené hadičky a porty u pacientov s viacnásobnou infúznou liečbou (obr. 7), či čiarové kódy liekov a zdravotníckeho materiálu s ich duplikátom v zdravotnej dokumentácii konkrétneho pacienta. Z príkladov procesného dizajnu je snáď najnázornejším dohoda o okamžitom hlásení závažných odchýlok laboratórnych parametrov priamo ošetrujúcemu lekárovi. Riziko zámeny pacienta môže významne redukovať používanie identifikačnej fotografie v informačnom systéme alebo tzv. face-sheet, ktorý zároveň obsahuje relevantné informácie o pacientovi (obr. 8). Problém úmyselného či neúmyselného nedodržania štandardného po- stupu rieši používanie kontrolných formulárov, tzv. checklistov (obr. 9). Príkladov je veľké množstvo, no najdôležitejšie je, že sú funkčné. Odporúčania pre Slovensko Povedomie o medicínskych omyloch je nielen na Slovensku značne asymetrické. Verejnosť je presvedčená o ich enormnom množstve a naopak, zdravotníci si vlastnej omylnosti nie sú vedomí takmer nikdy. Je pravda, že nik z nich chybu neurobí dobrovoľne a že je to hlavne defektne nastavený systém bez minimálnej orientácie na bezpečnosť pacienta, ktorý k chybám prispieva prevažnou mierou, no bez kritického prístupu jednotlivca zlepšenie očakávať nemožno. Významnou príčinou tohto stavu je to, že reporting menej závažných omylov absentuje úplne a reporting tých vážnych je vlastne zverený do rúk sťažujúceho sa klienta zdravotnej starostlivosti, ktorý nemôže kvalifikovane posúdiť podiel individuálneho zdravotníka, systému ZS, jedinečnosti pacienta a jeho ochorenia a množstva ďalších faktorov na vzniku nehody, ktorú Obr. 8. Face-sheet obsahujúci relevantné informácie o pacientovi Obr. 6. Farebné identifikačné náramky Obr. 9. Checklist – kontrolný formulár Obr. 7. Farebne odlíšené hadičky u pacientov s viacnásobnou infúznou liečbou 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ 41 ohlasuje. Výsledkom je potom deformácia celej udalosti do odvetno-perzekučných dimenzií, čoho dôsledkom je strach až paralýza zdravotníkov vyplývajúce z prípadných kárnych opatrení, či rovno straty zamestnania, a nanajvýš pochybná satisfakcia sťažujúceho sa v prípade preň pozitívneho rozhodnutia ÚDZS. Nečudo, že ochota ohlasovať vlastné omyly, či priznávať ich pred pacientom je v slovenskom zdravotníctve nízka a volanie po nich je považované za hrubú herézu až zradu vlastných radov. Existuje však cesta von. Prvou podmienkou je zmena profesionálnej kultúry. Dôraz, ktorý sa doposiaľ kládol na obvinenie zdravotníka, treba presunúť na oblasť identifikácie príčin zlyhania systému. “No naming & no blaming & no shaming” model je podmienkou spolupráce všetkých zúčastnených na riešení problému. Druhou podmienkou je úprava právomocí ÚDZS, ktoré nevedú ani k odškodneniu klienta, ani k zlepšeniu kvality ZS. Význam a reputácia ÚDZS by vzrástli prevzatím úlohy regulačného orgánu zodpovedného za povinný reporting, analýzu údajov, spätnoväzobné prijímanie opatrení na redukciu incidentov a nehôd a v neposlednom rade edukáciu zdravotníckych pracovníkov v otázkach bezpečnosti pacienta. Riešenie medicínskych chýb by sa hlavne v opodstatnených prípadoch malo riadiť princípmi zisťovania kulpability tak, ako ich definuje koncepcia „just culture“, lebo len tento spôsob, na rozdiel od súčasnej praxe, si zachováva nevyhnutnú mieru objektivity a spravodlivosti (obr. 10). Bezpečnosť pacienta v tom najširšom zmysle slova je dnes už integrálnou súčasťou poskytovania ZS a v jej rámci patrí problematika medicínskych omylov medzi tie najcitlivejšie. Aj preto nemá korektná diskusia o nej zostať len vecou medicínskych profesionálov, ale zodpovednosť za ňu musia prevziať všetky kompetentné zložky procesu poskytovania zdravotnej starostlivosti, pacientov nevynímajúc. Postupnými krokmi tak bude možné v súlade so svetovým trendom aj na Slovensku situáciu v tejto oblasti dramaticky zlepšiť. i Kohn LT, Corrigan JM, Donaldson MS. To err is human. Building a safer health system. Washington, DC: National Academy Press, 1999 ii Department of Health. An organisation with a memory. Report of an expert group on learning from adverse events in the NHS chaired by the Chief Medical Officer. London, UK: The Department of Health; 2000 iii Scalliet P. The Concept of Risk. An Overview of Risk and How Society Views It, Workshop: Working Towards Safer Healthcare Delivery. Minimizing the Impact of Incidents in Radiotherapy, 24.5.2010, Dublin, ÍRSKO iv Itoh K, Andersen HB, Madsen MD, Østergaard D, Ikeno M. Patients views of adverse events: Comparison with selfreported healthcare staff attitudes to disclosure and accident information. Applied Ergonomics 2006;37;513-23 v Vincent C. et al. Why do people sue doctors? A study of patients and relatives taking legal action. Lancet 1994 Jun25;343(8913):1609-13. vi Witman AB, Park DM, Hardin SB. How do patients want physicians to handle mistakes? A survey of internal medicine patients in an academic setting. Arch Intern Med. 1996;156:2565-9. vii Bloom BS. Crossing the quality chasm: a new health system for the 21st century J Am Med Assoc 2002;287:646-647 viii Rona M. Seeking perfection in Healthcare: Applying the Toyota production system in medicine – prednáška, Virginia Mason Medical Center, 25.6.2006, dostupné na internete: http://galliera.it/files/documenti/Lean_GENOVA/From_USA_Virgin ia_mason.pdf Obr. 10. Rozhodovací strom „Just culture“ 42 PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Program TPM Expert úspešne pokračuje Ing. Peter Kormanec, Fraunhofer IPA Slovakia [email protected] V poradí druhý beh komplexného údržbárskeho vzdelávacieho programu s názvom TPM Expert úspešne ukončili ďalší účastníci. Obr. 1. Účastníci si praktické kroky programu Autonómnej údržby vyskúšali na horskom bicykli Vzdelávací a tréningový program pozostával z piatich modulov, ktoré účastníci absolvovali v dvoch fázach. Počas májového stretnutia v horskom hoteli Marlene v Oščadnici absolvovali prvé moduly, ktoré boli zamerané na spojenie teoretických vedomostí s praktickým precvičením na tréningových pomôckach a prípadových štúdiách. Prvé tri moduly boli zamerané na: 1. Úvod do TPM. Celková efektivita zariadení a jej zlepšovanie – CEZ (OEE) 2. Autonómna údržba 3. Zlepšovanie procesov v systéme údržby Praktické kroky programu Autonómnej údržby boli naviazané na horský bicykel, na ktorom účastníci vytvorili kompletné manuály starostlivosti a kontroly podľa metodiky Autonómnej údržby. Stretnutie v Oščadnici bolo ukončené osvojením si metód a techník zameraných na zlepšovanie procesov v údržbe. V júni pokračoval program TPM Expert druhou fázou v pokojnej atmosfére prostredia uprostred Terchovej. Tu sme programovo nadviazali na predchádzajúce moduly a sústredili sme sa na oblasť plánovanej údržby a možnosti zlepšovania organizácie práce v údržbe. Účastníci si na tréningovej hre parného stroja osvojili metodiku tvorby plánov preventívnej údržby a pre vybrané časti parného stroja pripravili konkrétne plány údržby. Následne sme pomocou parného stroja nasimulovali kompletný priebeh riešenia údržbárskeho zásahu počas vzniknutého prestoja. Účastníci vytvorili mapu súčasného stavu, ktorá znázorňovala všetky činnosti od identifikácie a nahlásenia poruchy až po jej odstránenie, vrátane časového ohodnotenia trvania každej činnosti. Tréning pokračoval klasifikáciou všetkých činností z pohľadu pridanej hodnoty a vykonal sa workshop pre vytvorenie mapy budúceho stavu, ktorá znázorňuje nový postup priebehu realizácie údržbárskeho výkonu. Priebeh údržbárskeho zásahu dokázali účastníci optimalizovať z pôvodných 24,63 min. na 5,93 min. V tejto prípadovej štúdii nadviazali na získané poznatky z 3. modulu „Možnosti zlepšovania organizácie práce v údržbe“ a dokázali, že precvičené metódy im výrazne pomohli v optimalizácii úlohy. V poslednom module sme spoločne trénovali techniky rýchleho nastavovania výrobných zariadení na tréningovej hre SMED a ďalej sme diskutovali o potrebe štandardizácie jednotlivých procesov a činností v údržbe. 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ Obr. 2. Všetky kroky boli detailne zaznamenané a použité na vytvorenie štandardov pre čistenie a mazanie Obr. 3. Ukážka štandardu pre čistenie 43 Záverečná diskusia smerovala k významu tímovej práce a motivácie, ako podporných nástrojov k dosiahnutiu fungujúceho systému údržby v podniku. Celý tréningový program bol zakončený odovzdaním certifikátov TPM Expert, ktoré sú akreditované Ministerstvom školstva SR. Získaniu certifikátu predchádzalo vykonanie písomného testu, kde všetci účastníci dokázali potvrdiť osvojené poznatky a požadované znalosti nevyhnutné k získaniu osvedčenia TPM Expert. David Fiala z Kopos Kolín a.s. hovorí o TPM Expert: „Trénink TPM expert jsem si zvolil v rámci vzdělávání a společnost IPA Slovakia jsem si vybral vzhledem k rozsáhlosti tréninku. Po absolvování mohu pouze potvrdit, že 5 dní a to ještě rozdělených do dvou bloků je minimum, aby bylo možné probrat teoretické znalosti dále obohacené o praktické příklady z praxe. Trénink byl zajímavý i tím, že jsme prováděly hry, které simulovali praxi (SMED aj.). Pořádající organizaci musím pochválit vybrané prostředí, kde trénink probíhal. Díky obsáhlosti tréninku bylo možné vždy i poukázat na možné překážky v zavádění jednotlivých kroků i zdůraznit chyby z praxe, kterých je nutné se vyvarovat. Naše společnost zatím aplikuje optimalizaci výrobních procesů, ale určitě jsme si vědomi, že i v podpůrných činnostech je značný potenciál, který je třeba využít. Poskytnuté informace jak teoretické, tak i praktické svědčí o kvalitě a profesionalitě lektorů, kteří připravili studijní podklady, které byli podpůrným pilířem školení a studnicí nápadů pro domácí studium. Co mě velice příjemně překvapilo, bylo závěrečné ověření získaných znalostí formou testu. A na závěr mohu konstatovat, že tento týdenní trénink je vhodný pro všechny, kteří se o metodiku TPM zajímají, či pokouší zavést ve své společnosti. Lektorům IPA Slovakia bych poděkoval za celkovou přípravu a realizaci tréninku a přeji mnoho úspěchů v dalších trénincích.“ Obr. 4. Pomocou tréningovej hry si účastníci osvojili metodiku tvorby plánov preventívnej údržby Obr. 5. Priebeh údržbárskeho zásahu dokázali účastníci optimalizovať z pôvodných 24,63 min. na 5,93 min. Život a podnikanie v nových časoch Ing. Milena Košturiaková, Fraunhofer IPA Slovakia [email protected] Koncom mája prebehol v príjemnej atmosfére historického areálu Augustiniánského opatství na Starém Brně 3. ročník konferencie Život a podnikanie v nových časoch. Globalizácia a relokalizácia Prof. Milan Zelený začal konferenciu konštatovaním, že prebieha transformácia sveta podnikania, po ktorej bude tento svet iný. Pôjde o prechod od globalizácie k relokalizácii, lokalizácii služieb, poľnohospodárstva a výroby, decentralizácii výroby energie, autonómne lokálne siete budú prepojené v globálnej informačnej a komunikačnej sieti. V lokálnych sieťach si bude- 44 me vzájomne pomáhať priamo tým, že budeme od seba kupovať výrobky a služby. Budeme si zároveň vzájomne kontrolovať ich kvalitu tak, ako hovorila Ivana Tvrdovská, ktorá podniká na dedine, kde jej „všetci vidia do kuchyne“. Zmysel a etika v podnikaní Františkán Brat Filip a otec Antonio Srholec hovorili o tom, že filantropia nie je iba o dávaní peňazí na dobré veci, ale skôr o dávaní seba a svojho času a do pomoci druhým. Hovorili o tom aj Ivan Baťka (Fosfa a.s.), Klaudia Valušková (Auto Valušek Holding), Monika Rousová (2N Telekomunikace a.s.) a Jan PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2011 Soběslavský (Diakonie ČCE). Osobná pomoc nie je iba pomocou pre postihnutých, ale môže byť aj obdarovaním pre ľudí, ktorí pomáhajú. Stretnutie s utrpením môže byť darom a posilnením, ako uviedol katolícky kňaz Ladislav Kučkovský. Miroslav Hofman (2N Telekomunikace a.s.) sa k tejto téme vyjadril jasne: „Neklamem, nekradnem, nezneužívam seba ani spolupracovníkov. Poznám, čo nechcem a ani za peniaze to nerobím“. Potrebujeme sa Štefan Hríb a František Múčka moderovali na záver dňa diskusie o morálke v podnikaní. Diskusie boli živé a stretli sa v nich dve názorové skupiny. Prvá vyzývala k pôsobeniu na mocných v spoločnosti, aby sa začali správať slušne, dodržiavali etické kódexy a deklarácie – pôsobenie zhora. Druhá vyzývala k akcii, k premene seba a svojho okolia – pôsobenie zdola. O morálnom a ekologickom podnikaní hovorili Vladimír Tichý a Imrich Gazda. Juraj Jordán Dovala nás priviedol k tichu a meditácii, na záver prvého dňa recitoval a spieval svoje piesne o kolobehu života. Peter Žaloudek prežil dlhé obdobie s malomocnými a už roky sa stará o pacientov na onkológii, podobne ako Branislav Sepeši z FNsP F.D. Roosevelta. Obidvaja hovorili o potrebe dôvery medzi pacientom a lekárom a silnej pomoci, ktorú dávajú chorému jeho najbližší. Potrebujeme sa. Podnikatelia, manažéri, duchovní, lekári, opatrovatelia aj ochrancovia prírody. A musíme si pomáhať. Obr. 2. Každý deň bol ukončený moderovanou diskusiou s prednášajúcimi Obr. 3. Účastníkom sa najviac páčilo vystúpenie Ivana Baťku, generálneho riaditeľa Fosfa a.s., s názvom „Cesta a cíl jedno jest“ Ako sú spokojní účastníci s tretím ročníkom? • • • • • • Velmi dobrý, protože většina přednášejících si uvědomuje, že je nutné změnit nejdříve sebe a ovlivňovat své nejbližší okolí. Přineslo mě to potvrzení, že jdeme správným směrem. (Bronislav Balga, Fosfa a.s.) Dojem je vynikajúci. Za najdôležitejšie považujem poukázanie na to, že v porovnaní s finančným rozmerom podnikania je rozmer etický tým podstatnejším a tým, ktorý napĺňa zmysel podnikania vôbec. (Branislav Sepeši, onkológ FNsP F.D. Roosevelta) Veľmi dobrý. Inšpirácia a povzbudenie v presadzovaní etiky pri manažovaní. (Milan Marko, Nemak Slovakia, s.r.o.) Velmi pozitivní dojem. Potvrzení potřeby většího prostoru pro oblast morálky a smyslu podnikání ve výchově budoucích podnikatelů a managerů. Tvorba sítě spřízněných osob. (Zdeněk Forman, Rašínova vysoká škola) Veľmi dobré. Som veľmi rád, že konečne som sa stretol s ľuďmi, ktorí zmýšľajú na rovnakej platforme ako ja. Ďakujem. (Viliam Čech) Výborný dojem. Prinieslo mi to kontakty, myšlienky a argumenty, lepšiu orientáciu v dianí, zmýšľaní a postojoch okolia. (Vladimír Tichý, TV Lux) Obr. 1. Na akcii boli predstavené aj dve nové knihy prof. Milana Zeleného „Hledání vlastní cesty“ a „Všechno bude jinak“ 2 / 2011 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ Obr. 4. Anton Srholec, Ivan Baťka a Ján Košturiak počas diskusie Obr. 5. Záverečná diskusia vedená Františkom Múčkom, zástupcom šéfredaktora Trendu 45 Odporúčame nové knihy Všechno bude jinak Milan Zelený Karmelitánske nakladateľstvo Milan Zelený žije už více než čtyřicet let v USA. Za svůj život procestoval celý svět, přednášel, psal články a knihy a prošel několika vědními disciplínami, které dokázal vzájemně skloubit. Proto má právo hledět na svět okolo nás z jiné perspektivy a s nadhledem. Když prohlašuje, že „všechno bude jinak“, má na mysli deformovaný svět podnikání, který krize odhalila v plné nahotě. Současná hospodářská krize není tradiční cyklickou krizí, po níž se svět navrátí do původního stavu. Je to transformace, po níž svět bude jiný. Jaký? Jeho obrysy můžeme mlhavě zahlédnout už dnes. Milan Zelený nám je poutavě líčí ve svých úvahách. Čtěte tuto knihu pozorně a uvažujte nad vyslovenými souvislostmi. Pochopíme-li věci a souvislosti okolo sebe, nemusíme s nimi bojovat. Stanou se součástí našeho života, protože všechno, co se odehrává okolo nás, má své zákonitosti a smysl. Z knihy Milana Zeleného dýchá moudrost poznání a osobní zkušenosti, schopnost vidět věci, které jsme dosud neviděli. Vede nás ke hledání správných otázek, které jsou pro poznávání tajemství světa často důležitější než „správné“ odpovědi. Hledání vlastní cesty Milan Zelený Computer Press Strategie je akce. Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je co děláte, ne to co říkáte. Neznám jiného úspěchu než žít svůj život po svém a kráčet svojí vlastní cestou. Každému z nás patří pouze jeden příběh – ten náš. Once is enough. Jen jednou skrz, jen jednou musí stačit. Nelze pročekat, promrhat a tak prohrát… svoji vlastní cestu. (Milan Zelený) Zastavenia Ján Košturiak Vydavateľstvo Michala Vaška Ján Košturiak, hoci pochádza z ríše ekonomiky a podnikania, nám ponúka fantastické, hutné a šťavnaté príbehy a skúsenosti. Košturiak sa dotýka nervu našej spoločnosti. Všetci sme vášniví konzumenti. Túžime mať, mať stále viac, a keďže nám chýba to hlavné, sme nespokojní, vzájomne si ubližujeme. Vytvárame chorú spoločnosť a najviac si ubližujeme každý sám sebe. Pokojne píše o tom, že všetko, čo žijeme môže dostať novú kvalitu a tak môže nesmierne obohatiť náš život. Sila tohto pokojného, pokorného prorockého hlasu je aj v tom, že autor si nehľadá cieľovú skupinu čitateľov. Chorí, zdraví, mladí, starí, chudobní a bohatí, veriaci, či neveriaci, všetci sme hľadajúci. Každý, kto poctivo hľadá, v knižke nájde svoju tému, životnú situáciu, nápovede aj odpovede na to, čo by nás malo veľmi zaujímať. (Anton Srholec) Objednajte si na tel. č. +421 41 568 64 22, mail: [email protected] www.ipaslovakia.sk Průmyslové inženýrství Publikovanie v časopise Budeme radi, ak nám napíšete Vaše vlastné skúsenosti, ak budete s nami diskutovať, polemizovať a hľadať nové cesty priemyselného inžinierstva. Články sú zbierané priebežne a podľa témy uverejňované v jednotlivých číslach. Uprednostnené sú príspevky s reálnymi praktickými aplikáciami, resp. popisujúce možnosti praktickej aplikácie a skúsenosti. 1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii. 2. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore vypracovanom s koncovkami .tif, .jpg, .gif, .bmp. Text článku môže byť doplnený kvalitnými farebnými obrázkami a fotografiami, ktoré je povolené publikovať. 3. S príspevkom žiadame zaslať presnú adresu autora, funkciu a názov spoločnosti, kde pracuje a č. telefónu, príp. e-mail. 4. Každý príspevok posudzuje redakčná rada. O výsledku posúdenia je autor informovaný písomnou alebo ústnou formou. 5. V prípade uverejnenia článku získa autor 20 % zľavu z účastníckeho poplatku na vybraný seminár spoločnosti Fraunhofer IPA Slovakia (www.ipaslovakia.sk) alebo Centrum průmyslového inženýrství (www.centrumpi.eu). 6. Autor obdrží výtlačok časopisu Průmyslové inženýrství. 7. Článok je potrebné poslať e-mailom na adresu [email protected]. Inzercia v časopise Průmyslové inženýrtví je zamerané na problémy produktivity, inovácií, organizácie a manažmentu v podnikoch. Časopis vychádza štvrťročne v náklade 2000 kusov a je určený hlavne riaditeľom, manažérom, odborníkom priemyselného inžinierstva, vedúcim pracovníkom výroby, vývoja a logistiky. Rozposielaný je poštou priamo na adresy objednávateľov. Distribuovaný je na akciách organizovaných Centrom průmyslového inženýrství, Fraunhofer IPA Slovakia a na veľtrhoch. Informácie o možnosti inzercie Vám radi poskytnú na týchto kontaktoch: [email protected], +421 910 944 226 a [email protected], +420 724 878 191. Objednávka časopisu na rok 2011 Vyplnený objednávací formulár pošlite na niektorý z nižšie uvedených kontaktov: Pošta: IPA Slovakia, združenie Veľký diel 3323 010 08 Žilina SR Centrum průmyslového inženýrství s.r.o. Tichá 521 742 74 Tichá ČR E-mail: Fax: [email protected] +421 565 29 15 [email protected] Dátum: Podpis: Meno a priezvisko, titul Funkcia Názov spoločnosti Adresa Telefón E-mail V akej oblasti by ste uvítali pomoc pri riešení podnikových problémov? Objednaním časopisu zároveň súhlasíte s elektronickým zasielaním informácií o pripravovaných akciách spoločností Fraunhofer IPA Slovakia a Centra průmyslového inženýrství. V prípade, ak už tieto informácie nebudete chcieť dostávať, stačí jednoducho zaslať e-mail s požiadavkou na zrušenie. September 2011 Master štúdium priemyselného inžinierstva Výnimočné štúdium pre výnimočných ľudí 100 % absolventov aplikuje získané znalosti riešením projektu vo vlastnej firme počas štúdia. Už v priebehu jedného roka je zabezpečená návratnosť investície do štúdia. Ak nedosiahnete výsledky, vrátime Vám peniaze. Aké prínosy získa Vaša firma? P 100 % garancia návratnosti investície prostredníctvom prínosov z riešených projektov P Priame úspory z vybraných tréningov riešených priamo vo Vašej firme P Spracovaný plán zavádzania metód priemyselného inžinierstva s ohľadom na podmienky Vašej firmy P Pravidelné hodnotenie práce účastníka – report nadriadenému Čo vie robiť absolvent Master štúdia? P Analyzovať a merať prácu, zvyšovať produktivitu strojov a ľudí. P Skracovať priebežné časy procesov a odstraňovať z nich plytvanie. P Stabilizovať a riadiť procesy a dosahovať v nich vysokú kvalitu. P Radikálne redukovať náklady vo všetkých podnikových procesoch. P Efektívne riadiť zmeny a viesť projekty v podniku. P Analyzovať a eliminovať riziko v podniku. P Moderovať workshopy a zlepšovať podnikové procesy. Prihláste sa! Chcete študovať v Českej republike? Potrebujete viac informácií? Zavolajte nám alebo napíšte, radi zodpovieme Vaše otázky, dohodneme Vám schôdzku s lektorom. Tiež Vám umožníme navštíviť 1 deň zadarmo. Tel.: +421 (0) 41 5686 422 Mobil: +421 (0) 903 777 850 E-mail: [email protected] www.ipaslovakia.sk Research Consulting Training Partnership