7–8/2011

Transkript

7–8/2011

8
7
2011
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
jak jsme předeslali v červnovém čísle časopisu, o prázdninách k Vám přicházíme s letním
dvojčíslem. Články, které zde najdete,
ovšem případné letní rozjařenosti nijak nepodlehly, ba naopak, na stránkách tohoto
čísla otevíráme mnohé zásadní otázky.
Jednu z nich představuje případová studie
z konkrétního podniku, jedná se o článek
Zavádění controllingových prvků ve společnosti STORY DESIGN. Iveta Kynclová,
vedoucí ekonomického oddělení této společnosti, analyzovala fungování procesů plánování a řízení a navrhla pro společnost zavedení nového systému controllingu. Její
text s vypracovaným řešením, který pro Vás
může být příkladem dobré praxe, naleznete
v rubrice Trendy a analýzy.
Dalším zajímavým příspěvkem ve stejné rubrice je článek Měření výkonnosti – metoda
tableau de bord, ve kterém Marie Mikušová
seznamuje se základními charakteristikami
této metody. Navazující příspěvek v zářijovém
čísle pak autorka věnuje aplikaci metody.
Věřím, že Vás obsah prázdninového čísla
zaujme.
Přeji Vám příjemné čtení.
Kateřina Žáčková
redaktorka
FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 7–8/2011
1
obsah
Úvodník
1
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ
A CONTROLLING
Manažerské účetnictví pro ekonomické
a finanční řízení firmy a podniku (XIX)
– Manažerské rozhodování – náklady
kapitálu
Tomáš Petřík
53
Analýza finančních pozic
– Vedoucí controllingu
Česká asociace pro finanční řízení
60
ZEPTALI JSME SE …
3
Revize směrnice OECD o převodních
cenách
– Aspekty převodních cen u podnikových
restrukturalizací II
Veronika Solilová
16
Řízení pracovního kapitálu
v koncernu III
– Pohledávky, závazky a zajištění
Tomáš Buus
Měření výkonnosti – metoda
tableau de bord
Marie Mikušová
Ing. Přemysla Jarolímka,
manažera controllingu
v AGC Automotive Europe
62
PERSONALISTIKA
BSC a MBO v podnikové praxi
Eva Holoubková
63
25
CAFIN INFORMUJE
Základy konsolidačních metod
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková
33
Konvergence systémů finančního
výkaznictví
Hana Bohušová
39
2
71
MONITORING
TRENDY A ANALÝZY
Zavádění controllingových prvků ve
společnosti STORY DESIGN, a. s.
Iveta Kynclová
Pevné cíle a flexibilní plány
Z domova
73
Finanční trhy – červen 2011
Jan Traxler
74
44
Manažerské účetnictví pro
ekonomické a finanční řízení
firmy a podniku (XIX)
Manažerské rozhodování – náklady kapitálu
Tomáš Petřík
V tomto příspěvku se budeme dále zabývat základní funkcí manažerského účetnictví (management accounting, MA), a to komplexním dlouhodobým manažerským rozhodováním. Odvodíme
a aplikujeme diskontní – odúročovací míru (sazbu) představující
komplexní náklady kapitálu (cost of capital). Ty jsou v soudobé
ekonomické, finanční i manažerské praxi široce užívány, přičemž
v rozvinutém MA a controllingu je preferováno jejich tržní odvození
a cílení. Dostaneme se také k problematice tržní kapitálové struktury a úvodu k jejímu
odvození pomocí složek a poměrů vlastního a cizího (dluhového) kapitálu. Právě to je
jednou z podmínek pro získání tržních nákladů celkového firemního kapitálu a tržní
diskontní sazby (míry).
Tržní diskontní sazba
a tržní náklady kapitálu
statické kapitálové struktury a jejích jednotlivých složek) dvě následující zásadní
výhody.
V minulém díle seriálu v čísle 6/2011 časopisu jsme si vysvětlili zásadní metodu
určení diskontní sazby vycházející z údajů
a chování kapitálového trhu – CAPM (capital assets pricing model) – pojímající investici (a jak uvidíme dále, i firmu samotnou) jako investici do cenných papírů se
stejným rizikem, která je referenčně poměřována s rizikem a očekávaným výnosem kapitálového (referenčního) trhu.
Právě tato metoda a technika kalkulace
v podstatě již tržní diskontní sazby, která
je v současné renomované praxi nejenom
nejvíce užívaná, ale je také velmi podrobně teoreticky a analyticky zpracovaná, má
oproti statické a de facto i finančně-účetní
kalkulaci vážených nákladů kapitálu
WACC (která vychází z účetního ocenění
Jedná se o skutečný tržní pohled na diskontní sazbu i náklady kapitálu určené
reálným (kapitálovým) trhem a konkurencí a o zahrnutí tržně odvozeného, neopominutelného a objektivně všudypřítomného rizika.
Zdůrazněné výhody jsou pro současné
konkurenční firemní řízení (corporate
management, CM) podporované kvalitním a strategicky, hodnotově a tržně
orientovaným komplexním manažerským
účetnictvím obvykle rozhodující, a to dnes
nejenom pro velké firmy a korporace
operující a obchodované na kapitálovém
trhu, ale i pro střední a menší ekonomické
subjekty. Pro někoho může být překvapivé,
3
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
že probraná metoda CAPM je ve své modifikované podobě schopna informačně
i manažersky smysluplně vyhovět také
těmto početnějším ekonomickým subjektům, a to i takovým, které nemohou pomýšlet na reálnou obchodovatelnost na
kapitálovém trhu a efektivní získání akciového, případně kvalitního a obvykle i levnějšího dluhového kapitálu (debt capital)
např. ve formě veřejně obchodovatelných
korporátních dluhopisů.
Tuto problematiku rozebereme i v souvislosti s aktuální mezinárodní a národní manažerskou a podnikovou praxí. Také se
budeme věnovat teoretickému a praktickému oceňování a odvozování hodnoty
firem a organizací (firm valuation).
V praxi České republiky hovoříme o tzv.
oceňování podniku. Není bez zajímavosti, že právě při dynamickém výnosovém
oceňování podniku, tj. moderním tržním
oceňování orientovaném na budoucnost,
je odvození budoucích hotovostních toků,
budoucích zisků i tržní diskontní sazby
představující celkové náklady kapitálu klíčové. Stejně jako problematika tržních
nákladů kapitálu a z trhu odvozené diskontní sazby i aktivního pojetí a tržního
ocenění kapitálové struktury (capital/
/financial structure), protože jsou podmínkou pro věrohodně zjištěnou celkovou tržní hodnotu podniku. Probraný
model CAPM se pak podpůrně používá
právě k tomuto účelu. K ocenění je totiž
nutno zjistit i tržní – z trhu odvozenou –
diskontní sazbu užívanou při dynamických výnosových metodách.
Samotná tržní hodnota ekonomicky, finančně a manažersky efektivně řízené
společnosti je dnes informací zásadní manažerské důležitosti. A to jak pro vlastníky,
tak pro management, který její tvorbou
bývá dnes standardně přímo motivován.
Její maximalizace je v současnosti totiž
v podstatě primárním cílem. Platí zde
4
analogie s dříve zdůrazňovanými přístupy
a principy tradičního, a zejména pak moderního MA, kdy je nutno preferovat tržní
ocenění (ne tedy pouze v dané souvislosti účetní hodnoty získané z finančního
účetnictví) a pracovat efektivně a aktivně
s přidanou hodnotou i rizikem a budoucími tržními vývojovými trendy. To bylo vysvětleno v předchozím výkladu při výpočtu vážených nákladů kapitálu pomocí zažité základní interní kalkulace WACC vycházející z finančního účetnictví a přímo
z účetní kapitálové struktury. Zde bylo
modelově i alternativně předpokládáno,
že jsou účetní hodnoty v bilanci vlastního
a cizího kapitálu současně i hodnotami
tržními (market value). To je však v dosavadní firemní a finančně účetní praxi, zejména pak místní, předpoklad ne vždy
reálný. Totéž platí i pro výkaznictví upravené českými účetními standardy, které
má narozdíl od mezinárodní úpravy stále
problémy s tržním a ekonomicky reálným
oceňováním, obecně preferuje bilanční
oceňování v tzv. účetních historických cenách, případně dnes ve finančně „účetně“
pojaté čisté hodnotě aktiv (net assets valuation). To je odvozeno z konceptu
historických cen zažitého finančního účetnictví a jeho problematického administrativního (ekonomicky nereálného) odpisování, obecně dostupného ve statutárních
finančních výkazech sestavených dle českých účetních standardů. Samotná výše
a struktura odpisů neodpovídá ekonomickému životu (životnosti) odpisovaných
položek a je orientována v podstatě na externě výkaznické a daňové účely a inkaso
daní v čase.
Mezinárodní standardy finančního výkaznictví IFRS, dříve IAS, již umožňují vykazovat jednotlivé složky aktiv i kapitálu
v podstatě v tržních hodnotách, případně
ve fair value. Například v případě cizího
kapitálu – dluhu, konkrétně obligace
a bankovní úvěry užité v tradiční kalkulaci
MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU
WACC, se tyto klasické finanční dluhové
instrumenty oceňují v jejich tržních hodnotách. Ideálně tedy v jejich současných
hodnotách – hodnotách veškerých budoucích (diskontovaných) příjmů a výdajů z nich plynoucích. Například v oblasti
dluhu, jak uvidíme dále při kalkulaci tržního nákladu cizího a i vlastního kapitálu
s použitím modifikovaného CAPM modelu, by se jednalo o celkovou sumu peněz
získaných z výpůjček vyjádřenou v jejich
současné hodnotě pomocí tzv. efektivních úrokových měr. Tedy v podstatě ve
vnitřním výnosovém procentu IRR, kdy
čistá současná hodnota je rovna nule.
svým širokým uživatelům a dále s ní účelně pracovat. Podobně by mělo být schopno aktivně pracovat s přidanou hodnotou
(economic value added, EVA), ale dnes
i s interními a externími klíčovými ukazateli
výkonnosti (key performance indicators,
KPI), s aktivitami a procesy a jimi vyvolanými náklady (activity-based costing, ABC),
flexibilní procesně hodnotovou a trhu
i zákazníkům přizpůsobenou organizační
strukturou, s náklady kapitálu, s ovlivňujícím rizikem a komplexními cíli (např. balanced scorecard či řízení podle cílů).
POZNÁMKA
Čtenářům, a především praktickým uživatelům
časopisu doporučuji mezinárodní účetní standardy a jejich postupy studovat, chápat a využívat v budoucnu systematicky a kontinuálně. A to
nejenom ve vztahu s finančním účetnictvím, ale
i s manažerským účetnictvím a firemním řízením, a to i vzhledem k členství ČR v EU. A nemyslím tím pouze velké, mezinárodní a veřejně
obchodovatelné firmy, ale všechny konkurenčně
a benchmarkingově řízené společnosti. České
účetní standardy totiž nejenže nejsou dosud
ekvivalentní finanční informační náhradou a dílčím vstupem pro manažerské účetnictví a firemní řízení, ale mnohdy ani neplní svůj základní
účel samotného pravdivého a věrného zobrazení (fair and true view) stavu majetku a závazků,
hospodaření a finanční situace podniku, včetně
jeho reálné ekonomické a finanční výkonnosti.
Toto zobrazení je ve své současné podobně poplatné předepsaným, zákonným, strnulým a i lobovaným (viz např finanční leasing) postupům
finančního účetnictví, které nařizují povinné postupy účtování, a regulovanému vykazování.
Připomeňme si, že diskontní míru (sazbu)
v MA a CM, i pro měření a hodnocení dílčí a celkové výkonnosti, vnímáme primárně v souvislosti s manažersky pojatými
alternativními náklady kapitálu, tj. v souvislosti s alternativním výnosem ze srovnatelné investice. Jinými slovy, jedná se
o alternativní výnosnost kapitálu (return
on capital). Toho se investor obecně vzdá
ve prospěch posuzované a uskutečněné
investice. Je důležité si uvědomit, že diskontní míra je v praxi nejenom investorem
požadovaný alternativní výnos, který odpovídá očekávanému riziku individuálního
investora, ale zároveň je i vyjádřením nákladů kapitálu z hlediska ekonomického subjektu, který tento kapitál přijímá a využívá
k financování své činnosti. To znamená, že
náklad kapitálu z hlediska firmy/podniku je
v podstatě technicky jen jiný pohled na
stejnou diskontní míru. Připomínám, že diskontní míru lze vnímat z hlediska firemních
financí i jako tzv. mezní a referenční sazbu,
která v souladu s výše uvedenou logikou
představuje náklad kapitálu investora,
tj. i věřitele poskytnutého kapitálu, a současně cenu (náklad) kapitálu dlužníka,
tj. firmy, které je tento kapitál svěřen.
V souladu s výše uvedenými informacemi
a závěry není překvapivé, že současné
komplexní MA by mělo tak zásadní informaci, jakou je tržní oceňování aktiv a kapitálu, nejen věrohodně a efektivně získat, ale také systematicky poskytovat
Současné pojetí
Znamená to, že z hlediska investora se jedná v podstatě zároveň i o mezní referenční
5
sazbu plynoucích výnosů a příjmů, hranici pro ekonomickou efektivnost investice.
To platí pouze v tom případě, pokryje-li
investice minimálně náklady na svůj kapitál a je schopna současně přidat hodnotu
právě nad těmito alternativními náklady.
Z hlediska firmy je to poté mezní a referenční sazba nákladů, které musí firma
minimálně pokrýt, aby pracovala ekonomicky a hodnotově efektivně.
Je důležité si uvědomit, že se to netýká
pouze obecné ekonomické efektivnosti
a souhrnného kritéria EVA, ale také zásadních preferovaných dynamických diskontních technik respektujících časovou
hodnotu peněz a komplexní riziko, případně i inflaci a daně. Ty, jak víme, pracují s budoucími hotovostními toky, které
jsou diskontovány právě diskontní referenční sazbou vyjadřující náklady užitého
a investovaného kapitálu. Tyto probrané
techniky jsou známé v praxi i teorii pod
zkratkami PV (present value) a NPV (net
present value), současná a čistá současná
hodnota. Z hlediska investora je pak přirozené, že preferuje takové investiční příležitosti, při kterých jsou PV a NPV představované diskontovanými hotovostními
příjmy maximální. Tyto techniky lze v určitých modifikacích používat v MA jak pro
oceňování a hodnocení efektivity investic,
tak i pro dynamické tržní výnosové ocenění firmy (podniku) je důležité vědět, že
diskontní sazby v technikách diskontovaných hotovostních toků DCF často označované jako i představují právě mezní –
referenční sazby. Ty převádějí (odúročují)
očekávané budoucí výnosy (respektive
hotovostní toky, případně různé modifikace zisku při oceňování celých firem a podniků) generované firmou či investičním
projektem (investicí) na jejich současnou
hodnotu. V případě, že zahrneme ve
stejné logice i hotovostní výdaje, hovoříme o čisté současné hodnotě NPV. To
znamená, že v případě, že z investic se
6
generují PV a NPV vyšší než nula, firma
pracuje ekonomicky efektivně, je schopna
vyprodukovat vyšší hodnotu měřenou
diskontovanými očekávanými hotovostními toky, než spotřebují náklady jejího kapitálu a financování!
Z hlediska investora to pak znamená, že
investoval do investiční příležitosti (zde
např. firmy), která mu je schopna nejenom pokrýt alternativní náklady jeho vloženého kapitálu, ale ještě přidat hodnotu
nad těmito referenčními náklady. Připomeňme si, že dříve probíraná technika interní kalkulace WACC na základě „účetně-tržních“ hodnot získaných z finančního
účetnictví byla určitým zjednodušením
tohoto klíčového, v praxi velmi frekventovaného a komplikovaného problému. Je
třeba si uvědomit, že u dluhového financování představujícího náklady cizího kapitálu lze takové zjednodušení připustit,
protože mezinárodní účetní standardy
obvykle umožní dluh určit a vykazovat
v tržních hodnotách. Přirozeně to v praxi
pomůže pouze za předpokladu, že společnost má takové údaje a standardy k dispozici, což se týká obvykle velkých společností. Co je však podstatné, problémy
v praxi nastávají – pro mnohé možná paradoxně – v oblasti vlastního kapitálu.
Zejména v místních podmínkách se vlastní kapitál považuje obvykle za něco, co firma získá jaksi samozřejmě, jakoby „zadarmo“ od vlastníků (akcionářů, podílníků
atd.). Právě náklady vlastního kapitálu
jsou v praxi vyšší než náklady lépe tržně
kalkulovaného a odvoditelného kapitálu
cizího – dluhového.
Zdůrazňuji, že tato komplexní problematika má zásadní důležitost pro věrohodné
měření a hodnocení nejenom firemní/
/podnikové výkonnosti a efektivity, ale
i pro tržní oceňování firmy jako jednoho
funkčního celku a také pro aktivní práci s náklady vlastního a cizího kapitálu a určení
ekonomicky věrohodné hodnoty WACC.
V neposlední řadě má význam i pro aktivní práci s kapitálovou/finanční strukturou
firmy. To vše je dnes, a to zejména ve své
tržní podobě, také ve středu zájmu moderního a rozvinutého MA a CM. To platí
také o zažitém a dnes i ekonomicky a manažersky omezeném, v místních podmínkám obvykle stále krátkozrace preferovaném finančním řízení, orientovaném na
finanční ukazatele a krátkodobé finanční
horizonty a motivace. Pro to je v praxi
účetní tzv. optimalizovaná (myšleno nákladově optimální) kapitálová struktura
mnohdy alfou a omegou všech aktivit. Dále uvidíme, že předpoklad optimální kapitálové struktury (minimalizující celkové
a konstantní náklady kapitálu) a současně
„optimálního“ dluhového poměru je
mnohdy v současné kvalitní praxi iluzorní
a zavádějící.
Praktické odvození
Chceme-li v praxi stanovit tržní odhad diskontní míry pro konkrétní ekonomický
subjekt, vycházíme z nákladů kapitálu odvozeného z tržních hodnot (market value
of capital). Zdůrazňuji, že se v praxi jedná
o kvalifikovaný odhad. Využíváme přitom
dále investorský pohled na firemní kapitál, kdy firmu (společnost) pojímáme jako
investorský objekt, komplexní měřitelnou
investici. Rozlišujeme náklady kapitálu
vlastního (cost of equity), který představuje v případě akciové společnosti investice akcionářů (shareholders) do akciového kapitálu, a náklady kapitálu cizího
představujícího v podstatě náklady dluhového financování (cost of debt). Je nutno
zdůraznit, že při tržním odvození nákladů
kapitálu zde pracujeme pouze s cizím explicitně úročeným kapitálem! Minule jsme
použili modelové zjednodušení při interní
kalkulaci WACC z paušálně tržně-účetních hodnot získaných v ideálním případě
přímo z mezinárodních výkazů finančního
účetnictví, tržní náklady celkového firemního kapitálu jsou určovány obecně matematicky stejně i v případě jeho odvození
ze skutečně na trhu dosahovaných a srovnatelných dat a informací. A to jako vážený průměr jednotlivých, v daném případě
již skutečně tržně vyčíslených a oceněných složek kapitálu.
Rozdílem u tržních vážených nákladů kapitálu a tržně odvozeného odhadu diskontní sazby (případně tržních nákladů
vlastního kapitálu) je v praxi při financování pouze vlastním kapitálem zejména
komplexnost předpokladů a jejich vazba
na reálný trh a na něm dosažené hodnoty, vstupní a kalkulační parametry. Zásadní úlohu hraje dostupnost věrohodné
analytické podpory. V mezinárodní praxi
je zatím nejvíce používána koncepce a přizpůsobený oceňovací model CAPM, který
vychází právě z předpokladů, dat a informací získaných z rozvinutého a aktivního
kapitálového trhu. Z tohoto stavu vychází
i lokální praxe oceňování podniku,
respektive zejména dynamické výnosové
oceňování a jeho nejrozšířenější metody
a techniky diskontovaných hotovostních
toků (discounted cash-flow, DCF).
Při stanovení z trhu odvozených nákladů
kapitálu a symetrické diskontní sazby
budeme pracovat s tak důležitými termíny
MA, ale i finančního managementu
a firemních financí, jakými jsou:
Finanční a kapitálová struktura
(financial/capital structure) a její určení a optimalizace, účetní a tržní ocenění a odvození.
Finanční strategie zejména v oblasti
financování, věrohodného oceňování
rizika a jeho vztah k zadlužení.
Dluhové poměry (debt ratios) a jejich
externí i interní srovnávání, kalkulace
7
tržních a účetních nákladů cizího kapitálu a vlastního kapitálu.
CAPM, určení bezrizikových a vhodných srovnávacích referenčních úrokových měr, kvalifikovaný odhad vývoje kapitálové trhu a z něj odvozené
rizikové prémie.
Koeficient relativní tržní závislosti aktiva beta.
Ratingové techniky a benchmarkingové ukazatele atd.
POZNÁMKA
V případě potřeby je možno všechny tyto informace i konkrétní techniky a standardní přístupy,
vstupy a výstupy MA a CM dohledat například
v publikacích uvedených ve zdrojích.
Náklady cizího kapitálu
Podíváme-li se na stanovení tržního odhadu hodnoty nákladů kapitálu a vhodné
diskontní sazby reflektující v co nejvyšší
míře tržní realitu, očekávání a riziko v současném MA, pak náklady cizího kapitálu
(nCK) je možno určit v teorii i praxi obvykle s menšími problémy než v případě kapitálu vlastního (cost of equity), kterému
se budeme věnovat dále. Proto začneme
celou proceduru kalkulace a odvozování
preferovaných tržních hodnot kapitálu
právě touto kapitálovou, chcete-li – možná
příznačněji – i dluhovou složkou, tj. v místní terminologii cizím kapitálem.
V podstatě je možno obecně vnímat náklady cizího kapitálu jako vážený průměr
tzv. efektivních úrokových měr placených
z konkrétní tržní kapitálové, a tudíž i dluhové struktury smíšeně financované firmy
(společnosti). Samotný pojem efektivní
úrokové míry by neměl být pojmem neznámým a mezinárodní účetní standardy
s ním dnes např. aktivně pracují při účetním
8
oceňování a vykazování (viz např. v našich
podmínkách stále problematický finanční
leasing a implicitní úroková míra). Můžeme si ji představit jako tzv. efektivní úrok
placený z výpůjčky kapitálu nazývaný
v případě v praxi užívaných korporátních
dluhopisů výnosem do doby splatnosti
(yield to maturity, ytm). Ten lze pro názornost použít prakticky pro jakýkoliv
druh dluhu, tj. cizího kapitálu, a jedná se
v podstatě ekonomicky a finančně o tzv.
vnitřní výnosovou míru dluhu. Pro ni musí
být splněn v praxi předpoklad, že celková
čistá peněžní částka získaná výpůjčkou
převedená (odúročená) na její současnou
hodnotu (tj. současná hodnota dluhu)
odpovídá zvolené efektivní úrokové – diskontní míře uvedené v jmenovateli zlomku nejčastěji označované ve vzorcích a renomované literatuře jako i, případně jako r.
Tato míra se rovná poté právě efektivní
úrokové míře (viz poznámka níže). Je třeba říci, že je nutno v praxi připočítat k nákladům cizího kapitálu veškeré vyvolané
náklady (transakční a běžné administrativní a vyvolané náklady) spojené s konkrétním dluhovým financováním. To je
pro mnohé dnes asi nová informace, stejně tak jako to, že by měly být tyto údaje
dosažitelné ve finančním účetnictví a jeho
zápisech. Stejně jako pojímání a zejména
pak i „účetní“ vykazování dluhu a kapitálu
de facto v tržních hodnotách, což je pro
MA, jak víme, dnes preferovaný přístup.
To se týká i mezinárodně standardního vykazování aktiv, kam bezesporu patří také
aktiva dluhově financovaná finančním
leasingem, ale i příslušné z něj plynoucí
odpisy (ideálně ekonomické) vstupující
do výsledku hospodaření u nájemce. Nejenom zde je tzv. efektivní úrok v současné mezinárodní praxi finančního manažerského účetnictví používán.
POZNÁMKA
Vzorec znázorňující vztah efektivní úrokové míry
a současné hodnoty dluhu při využití daňového
úrokového štítu (tehdy když je platba dluhových
úroků daňově účinná) je zároveň i možným
vzorcem pro tržní ocenění a tržní vykazování
dluhu, který si lze také obecně představit jako firemní a podnikovou obligaci. Tou je možno,
a v praxi se tak často děje, oceňovat i tržní hodnotu cizího – dluhového kapitálu za předpokladu dostupných dat a efektivní tvorby ceny
dlouhodobě fungujícího kapitálového trhu a aktivního obchodování konkrétního referenčního
dluhopisu.
PV dluhu = DO (obligace, úvěru 0) =
n
= ∑ {[(1 – d) UPt + St] / (1+ i)t}
konkrétně o 6% kupón a výplatu jistiny v období
n = 10 pro jednu korporátní obligaci v nominální hodnotě 1 000 USD. Následující dosazení do
vzorce a výpočet je bez zahrnutí daňového úrokového štítu. Přičemž tisícidolarová jistina (nominální hodnota dluhopisu) by byla splacena na
konci 10. roku (St) včetně poslední 6% kupónové – úrokové splátky. Jednalo by se o klasický kupónový dluhopis, kdy dlužník platí věřiteli nejdříve splátky kuponu (UKPt – úrokové kupónové
platby) a v poslední splátce splatí jak kupón, tak
nominální hodnotu – jistinu dluhopisu.
PV dluhu (6 % / 10) = DO0 (10leté obligace 0) =
10
= ∑ [(UKPt + St) / (1+ r)t]
t=1
t=1
PV dluhu – DO0 – celkový čistý peněžní příjem
(hotovostní tok) plynoucí z obligace, úvěru, její
současná hodnota v roce 0
d – aktuální sazba daně z příjmů (když je platba
dluhových úroků daňově účinná)
UPt – veškeré úrokové platby za dobu trvání dluhového vztahu a financování
St – splátka dluhu na konci období (tj. splátka jistiny) za relevantní časový interval
n – počet období, po která jsou realizovány platby dluhu
i – efektivní úroková míra – hledaná úroková míra vyjadřující současně i výši tzv. efektivního úroku; tato míra představuje v podstatě i vnitřní výnosovou míru obligace/dluhu (internal rate of
return, IRR); v konkrétním případě podnikové
obligace se pak jedná současně i o výnos do doby splatnosti (yield to maturity), který lze označit také jako r.
Jestliže bychom chtěli pro názornost použít příklad, pak je možno představit si vysoce kvalitní
relevantní, tj. obvykle desetiletou podnikovou
obligaci, jejíž kupónová hodnota se může dlouhodobě pohybovat v USA u velkých a zavedených firem cca na úrovni 0,8–1 % pro firemní
dluhovou třídu A (viz dále rating obligací např.
agenturu Moody’s), tedy nad úrovní srovnatelných státních dluhopisů emitovaných americkou vládou. Předpokládejme na základě tržních
analýz kapitálového trhu a minulého vývoje
výnosnosti státních dluhopisů, že se jedná
Samotný výpočet bychom provedli buď pracně
metodou pokusu a omylu, nebo pomocí MS
Excel. Podíváme-li se na danou aktivně obchodovatelnou referenční obligaci z hlediska investora, tj. i zapůjčovatele a poskytovatele dluhového kapitálu, jedná se o aktuální (současnou)
hodnotu vyjádřenou v penězích (PV), za kterou
by racionálně jednající investor takovou obligaci
například nakoupil na primárním kapitálovém
trhu, případně poté prodal dále na sekundárním kapitálovém trhu. Diskontní míra r pak vyjadřuje jak efektivní úrokovou míru dluhu, tedy
takovou úrokovou míru, kterou bychom i tržně
ocenili dluh firmy, tak výnos do doby splatnosti,
tj. současně i IRR investora – věřitele emitovaného a využívaného dluhu. Opět vidíme, že na
diskontní sazby i náklady kapitálu se musíme
vždy dívat jak z hlediska firmy (dlužníka) a uživatele kapitálu, tak z hlediska věřitele, tj. poskytovatele dluhového kapitálu a investora!
Upozorňuji, že jestliže vybereme například typický (1/2008) desetiletý dluhopis označený
stručně 4,60/18, nevyjadřuje údaj 4,60 % obsažený v oficiální identifikaci výnos do doby splatnosti, který nás vždy zajímá. Použijeme-li tedy
tento údaj, pak se dopouštíme fatální chyby.
Právě ytm je podstatný pro přesné analýzy
a musíme ho pomocí postupů, které jsme naznačili, zjistit, což v případě aktivního trhu není
obvykle až takový problém. V praxi si lze situaci
9
ulehčit a vycházet v souvislosti s preferovanou
aktuální strategickou orientací MA a jeho analýz
z oficiálních tržních odhadů vývojů do doby
splatnosti, ale nejenom jich. Lze efektivně používat údaje jako ratingy, inflace, diskontní sazba,
růst HDP, růst zisků podniků, dividendy a dividendový výnos, klíčové finanční poměry – ROE,
ROCE, ROI včetně jejich současné alternativní
konstrukce z CF, P/E, D/E, uváděné na důvěryhodnějších webových stránkách, např. Erste,
ČSOB, KB či na stránkách zavedených brokerských společností. Z těchto údajů (řekněme ze
tří takto získané hodnot a odhadů) je poté možné a obvykle vhodné určitým způsobem udělat
průměr. Co se týká lokálních brokerů (tj. licencovaných obchodníků s cennými papíry), ty musí na základě české legislativy investor (a to
i drobný) využívat, chce-li úplatně obchodovat
na pražské burze cenných papírů a nestačí mu
omezený RM-systém tvářící se dnes jako burza.
Přičemž platí, že největší a reklamně nejvíce
aktivní hráči nemusí být přirozeně ti nejlepší.
Investorům tak doporučuji, a mluvím z osobní
investorské zkušenosti, každého brokera, stejně
jako banku, individuálně prověřit, a to nejenom
„papírově“, ale tzv. obchodováním, případně individuálními službami na zkoušku, což mu dnes
mnohé napoví (stejně jako vstřícnost jejich
administrativy a znění zákaznických smluv).
Zejména v těch případech, kdy neznají výši prostředků, o jejichž část se s nimi hodláte na principu vzájemné vyváženosti podělit – zaplatit jim
tzv. cenu za hodnotu (price for value), tj. fair cenu za jimi reálně poskytnutou a konkurenčně
pojatou přidanou hodnotu.
Nejenom pro ty, kteří mají rádi přesná čísla, ale
pro všechny čtenáře ilustrativně uvádím, že například v třetí čtvrtině roku 2007, tedy v době,
kdy se začínala v ČR zrychlovat inflace, byl zmíněný desetiletý český státní dluhopis 4,60/18 na
internetových stránkách Patrie v hodnotách: nákup 4,56; prodej 4,52. Celoroční průměrná míra
meziroční inflace v roce 2007 dosáhla v ČR dle
ČSÚ 2,80 %. ČSÚ ze zákona v ČR měří a zveřejňuje údaje o inflaci, které nemůže MA opomíjet
a musí s nimi aktivně pracovat, což se týká
10
i využívání dalších statisticko-ekonomickcýh dat
např. ve strategické analýze. Pro zajímavost doplňuji, že „nejdelší“ zatím v ČR dostupný emitovaný třicetiletý státní dluhopis 4,20/36 byl
v té době dostupný v hodnotách ytm (r) %
(4,78; 4,73).
Je důležité konstatovat, že používá-li firma
dluhové financování formou kredibilních
dluhopisů aktivně obchodovaných na rozvinutém a likvidním kapitálovém trhu, určíme tržní náklad cizího kapitálu právě
výnosem do doby splatnosti dluhopisu
a označujeme ho obvykle r (ytm). Je definován jako diskontní míra (r), při které je
současná hodnota (PV) budoucích plateb získaných od věřitele rovna aktuální
tržní hodnotě dluhového instrumentu, tj.
v daném případě kvalitního firemního
(korporátního) dluhopisu.
Náklady na cizí kapitál odvozené z trhu
při jejich určování vycházejí, jak bylo řečeno, v podstatě z tržní hodnoty, ale i vnitřní struktury dluhu a rovněž z celkové
struktury kapitálu. Tedy z nákladů firemního (podnikového) financování spojených s vypůjčovaným, vnitřně strukturovaným kapitálem, ale i jeho poměrem
k vlastnímu kapitálu (relevantní dluhový
poměr). V praxi se může jednat o mnoho
dluhových instrumentů, jejichž komplexní
výčet jde nad rámec příspěvku. Pro naše
účely si je můžeme představit v podobě,
která byla částečně uvažována v předchozím základním přímém výpočtu WACC
(viz minulý příspěvek čísle 6/2011 časopisu), při kterém jsme předpokládali tržní
vyjádření dluhu, ale i vlastního kapitálu
(v podstatě přes tržní dluhové – nominální
úrokové sazby). Ty mohou být zde nazvány i efektivním úrokovými mírami. V praxi
však je situace poněkud komplikovanější
a efektivní úroková míra se musí často dopočítávat a odvozovat, zejména u starších
dluhových a často komplikovaných strukturovaných instrumentů, ale i při změnách
ovlivňujících tržní podmínky. To je typické
i pro tržní pohledy a preferované přístupy
současného komplexního MA i jeho pojímání a oceňování aktiv, přičemž mezi tato
aktiva patří i aktivum specifické a jedinečné, kterým je firma nebo podnik („hromadné“ aktivum), pojímané jako jeden
funkční celek, jehož tržní hodnota je dnes
v CM zásadní informací.
i v takto omezeně „finančně“ pojatém
MA) přesné „akurátní“ výpočty uváděné
s oblibou na několik desetinných míst.
A odvolávání se na jejich účetní akurátnost a nezpochybnitelnost, tolik někdy vyžadovanou od některých finančních účetních, musí u profesionálů, manažerů
a investorů s patřičným nadhledem vzbuzovat úsměv.
Cílem tohoto příspěvku je umožnit dostatečně rozkrýt klíčovou problematiku stanovení ekonomicky a manažersky relevantních nákladů na kapitál a diskontní
sazbu v moderním MA. A to pokud možno ze skutečně dosažených a odvozených
tržních dat a informací. Předesílám, že ne
vždy jsou požadovaná vstupní a kalkulační data a informace beze zbytku dostupná
přímo z aktivního trhu (u malých a na kapitálovém trhu neobchodovaných firem
nejsou často přímo dostupná vůbec),
a proto si musíme u mnoha ekonomických subjektů vystačit s transparentně
odvozenými údaji a odhady z trhu. To
vyžaduje poměrně rozsáhlé znalosti
a zkušenosti i z oblasti firemních financí,
finančních analýz, matematicko-statistických metod, znalosti fungování aktivního kapitálového trhu i makroekonomického rámce a celé ekonomiky, stejně jako
legislativního rámce. To koresponduje
s faktem, že MA a CM vyžadují velmi komplexně vzdělané, aktivní a zkušené profesionály, kterým by stejně jako výkonnému
managementu neměla chybět intuice
a schopnost vidět věci v širokých souvislostech, ale i určitý manažerský i lidský
nadhled! Když hovoříme o stanovení tržních hodnot cizího, ale i celkového kapitálu a tržních úrokových diskontních měr,
máme tím na mysli v podstatě jejich kvalifikované a z trhu odvozené odhady.
Připomínám, že se budeme dále zabývat
především údaji získanými primárně
z kapitálového trhu ve spojení se známým modelem CAPM a jeho obecně akceptovanými předpoklady a závěry. Ten je
v renomované firemní a analytické praxi
(původně anglosaské, dnes globální) zatím nejvíce vyžíván.
V této logice nebudí v praxi příliš důvěru
ve finančním účetnictví a zpětném finančním reportingu a controllingu (případně
Hledáme-li tržní hodnotu cizího kapitálu
(cost of debt) a vhodnou z trhu odvozenou kalkulační a zároveň referenční diskontní sazbu (míru), je třeba, aby byly kapitálová struktura i dluhové instrumenty
oceněny v tržní hodnotě!
Co se týká užívaných korporátních – podnikových dluhových instrumentů, jedná
se v praxi nejčastěji o:
Různé druhy dluhopisů emitovaných
firmou (obchodovatelných a neobchodovatelných, bonds, debentures...).
Úvěry a půjčky (bankovní i nebankovní).
Dluhové financování leasingem (operativní a finanční).
Ostatní dluhové instrumenty (individuální dlouhodobé úvěrové linky, některé formy venture capital, směnky...)
– závisí na struktuře a vyspělosti konkrétního kapitálového a dluhovém
trhu, na kterém analyzovaný ekonomický subjekt primárně operuje.
11
POZNÁMKA
Konkrétní formy cizího kapitálu (dluhu) mohou být v praxi opravdu rozličné a někdy, zejména v lokálních podmínkách, pak i účelové
a zkreslující (viz dále finanční analýzy a klíčové
dluhové poměry, kapitálová báze, kapitálová
struktura atd.). To má poté přirozeně dopad na
odvození preferovaných tržních hodnot cizího
kapitálu a jeho tržních, případně pouze účetních
nákladů. Ovlivněno je i odvození relevantní diskontní sazby a WACC. Jde tedy o všechny manažerské údaje, které by měla současná firma,
vedle nezbytných údajů o svém cash-flow, dnes
jistě znát a ovládat a přirozeně efektivně používat pro své dynamické a hodnotu generující
firemní řízení podporované a vytvářené právě
moderním, komplexním MA. Některé formy
dluhu mohou být specifické a ekonomická
a manažerská (business) logika je vždy nejlepším návodem, jak je posuzovat, analyzovat a vykazovat. To platí přirozeně ve stejné logice
i o aktivech, majetku a jeho širokých složkách
a rovněž i pro celé finanční účetnictví, jeho sestavy a položky a jejich adjustaci pro MA.
Přímé a nepřímé odvození
nákladů cizího kapitálu
V praxi přicházejí v zásadě v úvahu dvě
možnosti určení tržních nákladů cizího kapitálu – dluhu. Ty se liší dostupností dat
a informací získaných z rozvinutého kapitálového trhu. Jedná se o přímý a nepřímý přístup k určení tržní hodnoty cizího
– dluhového kapitálu.
Proces spojený s odhadem tržní hodnoty
cizího kapitálu a příslušných diskontních
sazeb, jako výnos do doby splatnosti dluhopisu r, lze hodnotit podle toho, zda máme k dispozici přímé údaje z aktivního kapitálového trhu. Pokud ano, je situace
značně ulehčena, protože právě ytm – r
představující vnitřní výnosovou míru dluhu je vyjádřením nákladů na cizí kapitál
přímo odvozených z trhu (market value
of debt). Je však třeba si uvědomit, že
12
takových firemních referenčních dluhopisů, případně jiných obchodovatelných
dluhových instrumentů, je zejména v našich podmínkách poměrně malé množství
( jedná se obvykle nejkvalitnější SPADové
firmy, společnosti a podniky a současně
i o to, že takové dluhopisy často a obecně
tvoří jen menší část obvykle složitě a ne
vždy transparentně strukturovaného dluhového financování – cizího kapitálu).
V těchto podmínkách hovoříme o nepřímém přístupu určení odhadu tržních nákladů na cizí kapitál, tedy z trhu referenčně odvozených nákladů na dluh firmy
(cost of debt). V praxi se obecně využívá
postup, který byl již vysvětlen v bazickém
CAPM modelu, jedná o techniku a odhad
pracující s „bezrizikovými“, tj. reálně obvykle nejméně rizikovými – státními cennými papíry relevantního národního trhu
(dle referenční sazby vyjadřující výnos do
doby splatnosti rf) a s rizikovou prémií
v tomto případě vztaženou k cizímu kapitálu. Přičemž je zřejmé, že bezrizikové státní
cenné papíry a z nich odvozené rf konkrétních národních trhů se ve skutečnosti
mohou značně lišit co do kvality – ratingu.
Je zřejmé, že kvalita a modelově předpokládaná „bezrizikovost“ dluhu např. vlády
Spojených států (přes všechny jejich současné problémy vycházející ze sanace tam
vzniklé finanční krize) se bude značně lišit
od stejných parametrů rostoucích národních trhů Ruska, Číny nebo jižní Ameriky.
Existují proto tzv. ratingy země i konkrétních národních trhů, které jsou v analytické praxi nejenom pro tyto účely standardně využívány. Tyto tzv. investiční ratingy
jsou využívány v reálné praxi i ke stanovení, odhadu a odvození ratingu (přiřazení
konkrétní rizikové skupině) podnikových
dluhů. Dále budeme pracovat především
s údaji renomované agentury Moody’s.
V místní praxi se vždy nejedná o snadný
úkol, jak přiřadit konkrétní podnikový
dluh (složený v podstatě z dluhopisů
a úvěrů) k takové analyticky sledované
a cílené skupině dluhopisů, která je zatížena obdobným rizikem. To se zde děje
pomocí rizikové přirážky určené pro konkrétní dluhové ratingy strukturovaných firem (osobně doporučuji například analytickou podporu www.damodaran.com).
Pro ocenění firemního dluhu pak lze využít například informace dostupné na
www.bondsonline.com. Agilní americký
profesor Damodaran a jeho sofistikované
výzkumy a analýzy jsou i u nás v praxi často využívány pro analytické účely a na jeho webových stránkách jsou dostupná
velmi užitečná investiční i finanční data
a informace, a to v současné době nejenom o amerických firmách, ale i o trzích
Austrálie, Japonska a Asie. Tyto údaje
existují již v tržních hodnotách a jsou užitečné k benchmarkingu. Co je důležitější,
existují i pro trhy a data regionů EU
a v neposlední řadě částečně i pro širokou
oblast nových a ne vždy přehledných rozvíjejících se kapitálových trhů (emerging
markets), kam patří i ČR a celý středoevropský a široký východoevropský region.
Věrohodné a prakticky používané oficiální
referenční ratingy konkrétních společností, podotýkám, že rozhodně ne všech
a beze zbytku v našich podmínkách analyticky použitelných, naleznete na internetu (viz např. www.moodys.com). V ČR
je možno v této souvislosti zmínit ekonomickou informační agenturu Čekia
(www.cekia.cz) a její placené služby. Ty
zahrnují například i velmi užitečné odvětvové a oborové podnikové analýzy a určitá mezifiremní srovnání, ale i strukturované podnikové databáze a některé
srovnávací finanční poměrové ukazatele.
Nyní jsme schopni definovat obecný vzorec pro stanovení tržních (resp. nepřímo
z trhu odvozených) nákladů cizího kapitálu (market value cost of debt, MVACOD),
a to tak, že k referenční sazbě (rf) vyjadřující výnos do doby splatnosti a současně i IRR, tj. vnitřní výnosová míra relevantních státních dluhopisů, připočteme
rizikovou prémii cizího kapitálu (Rpck)
spojenou s konkrétním firemním cizím –
dluhovým kapitálem.
MVACOD = nck(Thd) = rf + Rpck
nck – náklady cizího kapitálu
Thd – tržní hodnota dluhu
Je důležité si uvědomit, že je nutno poměřovat hodnoty nákladů a výnosů, příjmů
a výdajů, aktiv/majetku a vlastního jmění
a závazků symetricky. V našem případě to
znamená, že musíme poměřovat referenční sazby (rf) státních cenných papírů a tržně oceňovaného dluhu v časové
symetrii! V praxi užíváme a srovnáváme
stejné doby do splatnosti státních cenných papírů i dluhu, jehož náklady stanovujeme na dnešním tržních odhadech
a analýzách preferovaných MA.
Co se týká stanovení rizikové prémie cizího
kapitálu určené konkrétně v procentních
hodnotách nad hodnotou rf u státních
cenných papírů, je nutno poznamenat, že
její praktický tržní odhad (v ČR nám zatím
nic jiného nezbývá) závisí na možnosti odhadu vlastností individuálního firemního
– podnikového dluhu vzhledem k srovnatelným kvalitativním vlastnostem na trhu
aktivních a monitorovaných referenčních
dluhopisů roztříděných do rizikových skupin pomocí oficiálního ratingu podnikového a korporátního dluhu. Je třeba říci,
že se riziková prémie i referenční sazby
státních cenných papírů v čase mění, a to
i dost podstatně. Druhá veličina se pak
mění častěji. Je proto důležité vycházet
nejenom z jistých minulých hodnot, ale
provádět prognózy a odhady budoucího
vývoje, včetně individuálních přecenění
v okamžiku, kdy se podstatně změní
13
vstupní kalkulační předpoklady. To asi
znají nejlépe v dané souvislosti analytici
kapitálového trhu ve vztahu ke kalkulaci
očekávaných budoucích hodnot akcií analyzované firmy pro tzv. investiční analýzy
cenných papírů. Při těch se standardně
využívají, a to i u nás, závěry CAPM a dynamické výnosové ocenění firem a podniků
pomocí modelovaných diskontovaných
hotovostních toků (DCF) a upravených firemních – podnikových zisků, např. ocenění DCF přepočtených na akcii odvozující
tzv. vnitřní hodnotu akcie. Tato problematika bude probrána v rámci tématu výnosového ocenění označovaného jako FCFF
(entity) a FCFE (equity), tj. ocenění volným hotovostním tokem směrem k firmě
a vlastnímu kapitálu. Právě tím se de facto
v praxi výnosově odvozuje i tolik důležitá
celková tržní hodnota společnosti k určitému období za klíčového předpokladu
jejího neomezeného trvání a trvalého dosahování dostatečných budoucích výnosů
a zisků. Toho je schopna pouze věrohodně dlouhodobě hodnototvorná – hodnotově perspektivní společnost, tedy společnost, která alespoň dlouhodobě pokryje
své náklady kapitálu a vydělá si na dostatečné investice do dlouhodobého hmotného či nehmotného majetku a pracovního kapitálu. V případě dlouhodobého
majetku pak obecně na takové investice,
které přesahují reprodukční odpisy –
v praxi to znamená, že tzv. netto investice
jsou kladné.
Asi největším praktickým problémem bude stanovení odvozeného (někdy alespoň
orientačního) ratingu konkrétního firemního/podnikového dluhu co nejvíce podobného aktivním dluhopisům ratingem
oficiálně hodnoceným. Nelze-li v praxi
přímo využít data a informace národních
a mezinárodních ratingových agentur a poradenských společností (viz Moody’s,
Čekia...) v případě kvality dluhu, ale zdůrazňuji, že i jiných standardních ekonomických a finančních ukazatelů, případně
zjištění dluhového ohodnocení úplatně
zadat přímo těmto specializovaným
agenturám, je třeba zvolit v praxi alternativní přístup. Tedy jako obvykle pomoci si
kvalifikovaně a efektivně sám a za co nejnižší náklady a výdaje.
Ing. Tomáš Petřík
Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako
asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční
ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A.
Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví,
v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers
(člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý
manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling
a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení,
včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM)
a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské
struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace
a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování
společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value
and performance management).
Kontakt na autora: [email protected], [email protected]
14
POUŽITÉ ZKRATKY:
MA (management accounting) – manažerské účetnictví a jím nastolované efektivní finanční a ekonomické řízení
CM (corporate management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční
řízení
FM (financial management) – finanční řízení (často v praxi postavené na datech a struktuře finančního účetnictví)
WACC (weighted average cost of capital) – použité ve finále jako diskontní – odúročovací míra (r)
vyjadřující alternativní náklady investovaného
a zapojeného kapitálu
PV (present value) – současná hodnota
NPV (net present value) – čistá současná hodnota
IRR (internal rate of return) – vnitřní výnosová
míra investice, tj. diskontní sazba, při níž je NPV
investice 0, v praxi se nazývá i tzv. vnitřním výnosovým procentem
BCPP – Burza cenných papírů Praha
CAPM (capital assets pricing model) – metoda
určení diskontní sazby z údajů a chování kapitálového trhu
SPAD – nejkvalitnější segment trhu BCPP obchodující „blue chips“ emise cenných papírů
ABC/ABM (activity-based costing/management)
– nákladová a manažerská metoda řízení nákladů
firmy a organizace pomocí konkrétních reálných
aktivit, které je vyvolávají, a řízení procesů, jejich
ekonomických, manažerských a finančních charakteristik; v praxi odstraňuje nedostatky tradičního řízení, je podporována nákladovým modelem
EVA (economic value added) – ekonomická přidaná hodnota uvažující s náklady kapitálu.
KPI (key performance indicators) – klíčové ukazatele firemní výkonnosti
YTM (yield to maturity) – výnos do splatnosti
DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA:
1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II.
Grada Publishing, 2005 a 2009.
2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology.
3) MAŘÍK, M. a kolektiv. Metody oceňování
podniku. Ekopress, 2007.
■
DAŇ Z PŘIDANÉ HODNOTY
– vydání nejen k novele od 1. 4. 2011
Ing. Ladislav Pitner
2. aktualizované vydání
cena 205 Kč
rozsah 144 stran
vazba brožovaná
KNIŽNÍ TIP
Publikace se věnuje velice aktuálnímu a diskutovanému tématu daně
z přidané hodnoty. Dotazy a odpovědi jsou v publikaci rozděleny do
jednotlivých kapitol podle tematického zaměření s odkazy na
související právní úpravu. První část publikace je zaměřena na novelu
zákona o DPH účinnou od 1. 4. 2011. Tuto kapitolu sestavil sám autor
na základě dotazů, se kterými se nejčastěji setkal ve své praxi na
Ministerstvu financí. Druhá kapitola se věnuje problematice místa
plnění při poskytování služeb, což je stále velice diskutované téma. Další
kapitoly se týkají některých vybraných témat z oblasti DPH, u nichž
v novele od 1. 4. 2011 nedochází k podstatným změnám (např.
předmětu daně, obratu, daňovým dokladům, základu a výpočtu daně
atd.). Zařazeno je také stále aktuální téma DPH a osobní automobil
a obchodování v rámci Evropské unie. Na závěr publikace si čtenáři
mohou vyzkoušet své znalosti o dani z přidané hodnoty v krátkém testu.
Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese
Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo
v nakladatelství získáte slevu 15 %.
15
Revize směrnice OECD
o převodních cenách
Aspekty převodních cen u podnikových
restrukturalizací II
Veronika Solilová
Tento článek je pokračováním červnového příspěvku o revizi
směrnice OECD o převodních cenách, zaměřuje se na další části
aspektů převodních cen u podnikových restrukturalizací, jež jsou
řešeny v kapitole IX této směrnice. Cílem kapitoly je v souvislosti
s článkem 9 modelové smlouvy OECD (sdružené podniky) určit,
v jakém rozsahu je realokace zisků v souladu s principem tržního
odstupu. Celý příspěvek o revizi směrnice OECD o převodních
cenách má pět částí, v první a druhé části byly řešeny změny v metodách převodních
cen, ve třetí části byly diskutovány změny ve srovnávací analýze a čtvrtá a pátá část byly
věnovány aspektům převodních cen u podnikových restrukturalizací.1
Odměna v rámci
post-restrukturalizačních
řízených transakcí – část III
Směrnice o převodních cenách se nejprve
věnuje rozdílům mezi podnikovými restrukturalizacemi a tzv. strukturováním,
kdy subjekty implementují stejný podnikatelský model bez nutnosti restrukturalizace. Směrnice výslovně zmiňuje, že nelze
aplikovat odlišně princip tržního odstupu
na post-restrukturalizační transakce a na
transakce, které jsou tak strukturované od
samého počátku. Platí zde stejný standard
srovnatelnosti a stejné pokyny k volbě
a aplikaci metod pro stanovení převodních cen bez ohledu na to, zda ujednání
vzniklo v důsledku restrukturalizace dřívějšího uspořádání. Avšak z důvodu, že
podnikové restrukturalizace zahrnují
1
16
změnu, je nutné, aby princip tržního odstupu byl aplikován nejen na post-restrukturalizační transakce, ale i na další transakce v rámci restrukturalizace.
Nicméně směrnice uvádí, že mohou existovat rozdíly mezi situacemi vyplývajícími
z restrukturalizace a situacemi, které byly
jako takové strukturovány od počátku. Tyto rozdíly mohou vyplynout např. ze skutečnosti, že post-restrukturalizační ujednání je vyjednáváno mezi stranami, které
nemají žádné předchozí smluvní či komerční vztahy. Tento fakt může v závislosti na skutečnostech a okolnostech případu ovlivnit reálně dostupné alternativy
jednotlivých stran při vyjednávání podmínek nového ujednání včetně podmínek restrukturalizačních/post-restrukturalizačních ujednání.
Pozn. red.: Jednotlivé části příspěvku, který autorka věnovala problematice revize směrnice OECD o převodních
cenách, byly publikovány v číslech 3–7/8/2011 časopisu.
REVIZE SMĚRNICE OECD O PŘEVODNÍCH CENÁCH
Některé rozdíly se mohou týkat zavedené
existence daných činností. Srovnávací
analýza a stanovení odměny dle principu
tržního odstupu budou ovlivněny, pokud
bude srovnávána situace, kdy plnohodnotný distributor byl transformován na
distributora s omezenými riziky, se situací
nově vytvořeného distributora s omezenými riziky, který kromě své běžné činnosti musí čelit činnostem v oblasti pronikání na trh, jenž přeměněný subjekt již
neřeší. Navíc, i v případě srovnání transformovaného distributora s distributorem
již existujícím po stejnou dobu mohou vyplynout rozdíly, a to v podobě vykonávaných funkcí, nesených rizik a užitého
majetku, jež dlouhodobě existující distributor nevykonával, nenesl či neužíval.
S tím souvisí otázky, zda dle principu tržního odstupu by takovéto další funkce, majetek a rizika měly ovlivňovat pouze odměnu
distributora před jeho přeměnou, zda by
měly být vzaty v úvahu za účelem odměny
převodů, které proběhnou při dané transformaci, a zda by měly ovlivnit odměnu restrukturovaného distributora s omezenými
riziky. Ostatně, pokud restrukturalizace zahrnuje převod rizik, je důležité prověřit,
zda se převod týká pouze budoucích rizik
vzniklých z post-restrukturalizačních transakcí nebo se týká rizik již existujících v době restrukturalizace.
Dále se směrnice zabývá volbou a aplikací metody pro určení převodních cen na
post-restrukturalizační řízené transakce,
která musí vycházet ze srovnávací analýzy
daných transakcí. Z toho důvodu je nutné
znát, jaké funkce, majetek a rizika jsou
součástí post-restrukturalizační transakce, která strana je vykonává, používá
a podstupuje. V rámci post-restrukturalizačních případů je také nezbytné věnovat
se identifikaci hodnotného nehmotného
majetku a významným rizikům, které
zůstávají v restrukturalizovaném subjektu,
včetně dodržení principu tržního odstupu
v případě alokace nehmotného majetku
a rizik.
Avšak nalezení potenciálně srovnatelných
transakcí může být pro post-restrukturalizační transakce nesnadné. Často existují
případy, kdy jsou k dispozici srovnatelné
údaje, s výhradou provedení přiměřených
úprav srovnatelnosti za účelem eliminace
rozdílů. V závislosti na skutečnostech
a okolnostech případu jsou poté provedeny úpravy o funkce, majetek a rizika, ke
kterým došlo před restrukturalizací. Provedení srovnatelné analýzy je podstatné,
neboť srovnávací analýza může odhalit
realizaci hodnotné a významné funkce,
výskyt nehmotného majetku a/nebo významných rizik, které i po restrukturalizaci nadále zůstávají v rámci podniku, ale
nenalézají se u navrhovaných srovnatelných transakcí. Identifikaci potenciálně
srovnatelných transakcí provádíme s cílem nalezení co nejspolehlivějších srovnatelných dat. Nicméně tyto údaje nemusí
existovat, za této situace se určuje, zda by
byly podmínky řízené transakce dohodnuty, pokud by spolu dané strany obchodovaly na základě principu tržního odstupu. Vždy je nutné nalézt přiměřené
řešení, aby volba nejvhodnější metody
pro určení převodních cen byla v souladu
s povahou řízené transakce stanovenou
především na základě funkční analýzy.
Směrnice o převodních cenách se i krátce
věnuje vztahu mezi kompenzací za restrukturalizaci a post-restrukturalizační
odměnou. V některých situacích existuje
důležitý vzájemný vztah mezi kompenzací
za restrukturalizaci a tržní odměnou za
provoz podniku po restrukturalizaci, tj. za
situace, kdy jiný sdružený podnik bude
vykonávat činnosti dříve realizované restrukturalizovaným podnikem, a na základě
tohoto trvalého podnikatelského vztahu
mohou oba subjekty získat ekonomické
a komerční užitky, jež vysvětlují, proč se
17
jedna ze stran zřekla kompenzace za převod dané činnosti nebo proč se budoucí
převodní cena liší od cen dohodnutých
bez restrukturalizační transakce. Daňová
správa při hodnocení těchto ujednání bude vyžadovat vysvětlení, jak byla ovlivněna kompenzace za post-restrukturalizační
činnosti v souvislosti s tím, že se subjekt
vzdal kompenzace za samotnou restrukturalizaci. Navíc bude vyžadovat ocenění
tržní kompenzace za restrukturalizaci a za
post-restrukturalizační transakce.
PŘÍKLAD
Kompenzace versus tržní odměna
Podnik vykonávající výrobní a distribuční
činnost provede restrukturalizaci, při níž
převede distribuční činnost na sdružený
zahraniční podnik, jemuž bude v budoucnosti prodávat zboží, které vyrobí. Sdružený podnik by měl za svoji investici do
akvizice a provozu dané činnosti obdržet
tržní odměnu, na druhou stranu transformovaný podnik by měl získat kompenzaci
za restrukturalizaci. Nicméně je možné,
že se obě strany dohodnou:
A. Sdružený podnik se vzdá zálohové tržní odměny za provoz dané činnosti a získá srovnatelný užitek prostřednictvím zajištění dostatečného množství zboží
k prodeji. Transformovaný podnik se vzdá
kompenzace za restrukturalizaci a získá
časem také srovnatelný užitek prostřednictvím prodeje svého zboží sdruženému
podniku za vyšší převodní ceny, než by
sdružený podnik odsouhlasil v případě
úhrady kompenzace.
B. Strany se dohodnou na kompenzaci za
restrukturalizaci, která je částečně kompenzována budoucími nižšími převodními
cenami za vyráběné výrobky, než by byly
jinak stanoveny.
Dále se směrnice věnuje otázce srovnání
před-restrukturalizačních a post-restrukturalizačních činností. Směrnice výslovně
18
uvádí, že pro aplikaci principu tržního odstupu je toto srovnání zcela irelevantní,
neboť se srovnávají řízené transakce. Dle
článku 9 modelové smlouvy OECD se
srovnání vždy provádí s nezávislými transakcemi. Nicméně, srovnání před a po
restrukturalizaci může být součástí srovnávací analýzy za účelem pochopení změn
v alokaci zisků/ztrát mezi stranami, podmínek samotné restrukturalizace či kontextu,
ve kterém byla post-restrukturalizační
ujednání implementována. Srovnání před
a po restrukturalizaci pro aplikaci principu
tržního odstupu je možné použít jen tehdy,
pokud transakce před a po restrukturalizaci nebyly řízené a tyto nezávislé transakce
poskytují spolehlivé srovnatelné údaje.
Na závěr se směrnice o převodních cenách
zmiňuje o úsporách v souvislosti s umístěním, které může získat skupina nadnárodních podniků, pokud přesune část svých
aktiv na místo s nižšími náklady oproti původnímu místu realizace činnosti. Zde
jsou brány v potaz i potenciální náklady
související s přemístěním, např. náklady na
ukončení stávajících činností, přepravní
náklady, náklady na zaškolení atd. V případě, že jsou po restrukturalizaci realizovány významné úspory, řeší se otázka, jak
se o tyto úspory podělit. Obecně dělení
závisí na tom, jak by se za srovnatelných
okolností dohodly nezávislé strany, které
berou v úvahu funkce, majetek a rizika
jednotlivých stran a jejich vyjednávací sílu.
PŘÍKLAD
Úspory z umístění
Výrobní podnik (A), který navrhuje, vyrábí a prodává značkové oblečení, je založen v zemi A, kde jsou vysoké náklady na
pracovní sílu. Z tohoto důvodu se rozhodne k přesunu své výrobní činnosti do
dceřiné společnosti (B) v zemi B, kde jsou
nižší náklady na pracovní sílu. Podnik A si
ponechá právo na obchodní značku, která
je vysoce hodnotná, a nadále navrhuje
oblečení. Výroba oblečení probíhá v podniku B na základě smluvního ujednání,
které neobsahuje užívání významného nehmotného majetku, které je vlastněno
podnikem A, ani převzetí významných rizik ze strany podniku B, jedná se tedy
o smluvního výrobce. Po výrobě bude oblečení prodáno zpět podniku A, který je
dál prodá externím zákazníkům. Provedená restrukturalizace umožní realizovat
úspory z umístění do země s nižšími náklady na pracovní sílu.
Vyvstává otázka, zda by měly být úspory
alokovány na podnik A nebo na podnik B
či na oba podniky (a v jakém poměru).
Jelikož jde o činnost velmi konkurenční, je
možné nalézt srovnatelné údaje a zjistit
tak, za jakých podmínek by třetí strana byla dle principu tržního odstupu ochotna
vyrábět oděvy pro podnik A. Za této situace by podnik B jako smluvní výrobce získal velmi malou část úspor v souvislosti
s umístěním. Pokud by bylo sjednáno jiné
ujednání, byl by podnik B v odlišné situaci
než nezávislý výrobce, což by bylo v rozporu s principem tržního odstupu.
A může nadále účtovat původní vyšší hodinové sazby, i přes podstatně nižší mzdové náklady. Nicméně tato situace není
dlouhodobá, po určité době vlivem konkurenčních tlaků bude podnik A nucen
snížit hodinové sazby a předat tak část
svých úspor z umístění svým klientům.
Opět vyvstává otázka, na koho by měly
být alokovány úspory na základě principu tržního odstupu, zda na podnik A nebo na podnik B či na oba podniky (a v jakém poměru).
Jelikož se jedná o vysoce specializované
a kvalitní služby a podnik B je jedinou
společností, která je schopna tyto služby
poskytnout, nemá podnik A dostupné jiné
alternativy a musí využít služeb podniku B.
V případě, že společnost B vytvořila hodnotný nehmotný majetek v podobě technického know-how, vstupuje jeho ocenění
do určení tržní odměny za realizované
subdodávky služeb. Pokud by oba podniky navzájem využívaly významný hodnotný majetek v rámci dané transakce
(subdodávky), je možné zvážit aplikaci
metody rozdělení zisku.
Uznání skutečně realizovaných
transakcí – část IV
PŘÍKLAD
Úspory z umístění II
Podnik A poskytuje vysoce specializované
a kvalitní strojírenské služby nezávislým
klientům v zemi A. Úhrady jsou vyúčtovány
na základě fixní hodinové sazby srovnatelné s konkurenční sazbou. Nicméně
mzdy kvalifikovaných techniků v zemi A
jsou vysoké. Z toho důvodu podnik A založil dceřinou společnost (B) v zemi B,
kde jsou podstatně nižší mzdy kvalifikovaných techniků, a převedl tam formou subdodávek podstatnou část svých strojírenských činností. Celkově skupina získala díky
přemístění značné úspory. Klienti nadále
jednají přímo s podnikem A a netuší o vyjednaných subdodávkách. Proto podnik
V poslední části směrnice o převodních
cenách pojednává o uznání skutečně
realizovaných transakcí v kontextu odstavce 1.64 až 1.69 o rozpoznání skutečně realizovaných transakcí a o výjimečných okolnostech, kdy daňová správa
může neuznat transakci či sjednané ujednání předložené daňovým poplatníkem.
Nejprve se zde směrnice zaměřila na význam smluvních podmínek a poté na
aplikaci odstavců 1.64 až 1.69.
Nadnárodní podniky organizují svoji podnikatelskou činnost dle vlastního uvážení
a jednají ve svém nejlepším komerčním
a/nebo ekonomickém zájmu, kdy jedním
19
z faktorů mohou být i daňové úlevy. Daňová správa nemá právo jakkoliv zasahovat do vytváření organizační struktury, vyvíjet tlak na udržení konkrétní úrovně
podnikatelských aktiv. Má však právo stanovit daňové dopady implementované
struktury ze strany nadnárodních podniků, a to především v souladu s aplikací
článku 9 modelové smlouvy OECD, z jehož kontextu vyplývá, že zkoumání aplikace principu tržního odstupu má vycházet
ze skutečně realizovaných transakcí ze
strany sdružených podniků, kde smluvní
podmínky hrají zásadní roli. Daňová správa má tedy oprávnění upravovat zisky daňového poplatníka, pokud se podmínky
řízené transakce liší od podmínek, na kterých by se dohodly nezávislé podniky.
V části I se uvádělo, že alokace rizik v rámci
řízené transakce splňuje princip tržního
odstupu, pokud prověřené smluvní podmínky odpovídají podmínkám nezávislých
stran, a údajná alokace rizik je respektována jen v rozsahu, ve kterém je v souladu
s ekonomickou podstatou transakce. Z toho
vyplývá, že daňová správa může napadnout
smluvní podmínky, jestliže nejsou v souladu
s ekonomickou podstatou dané transakce
či neodpovídají jednání stran. Přičemž při
ocenění v souladu s principem tržního odstupu je podstatné, zda existují srovnatelné
transakce s obdobnou alokací rizika nebo
zda dává alokace komerční smysl (v případě neexistence srovnatelných dat). Obdobné úvahy jsou i v části II, kde se hodnotí,
zda podmínky ujednání o ukončení/podstatné změně stávajícího ujednání a možná existence klauzule o odškodnění jsou
v souladu s principem tržního odstupu.
PŘÍKLAD
Transformace plnohodnotného distributora na distributora s nízkými riziky
Společnost X je známým distributorem luxusních produktů, který vlastní hodnotnou
20
značku, cenná prodejní místa a hodnotné
dlouhodobé smlouvy s dodavateli. Skupina nadnárodních podniků koupila společnost X a rozhodla se provést restrukturalizaci nové získané společnosti, aby byl
dodržen jeden globální podnikatelský
model. V rámci restrukturalizace:
1. Byla převedena značka společnosti X
na společnost V, která vlastní všechny
značky a ostatní hodnotný nehmotný
majetek skupiny.
2. Byly převedeny cenné dodavatelské
smlouvy na společnost W, která je odpovědná za řízení dodavatelských
smluv za celou skupinu.
3. Byly převedeny prodejní místa na společnost Z, která vlastní veškerá prodejní místa za skupinu.
4. V důsledku výše uvedených převodů
vystupuje společnost X jako komisionář společnosti W. Její post-restrukturalizační ziskový potenciál se ve srovnání s původním stavem dramaticky
snížil.
Důvodem restrukturalizace bylo sladění
provozního modelu společnosti X s provozním modelem skupiny. Společnost X
neměla jinou možnou alternativu. Dá se
předpokládat, že převod značky, smluv
a prodejních míst (samotná restrukturalizace) včetně odměny za post-restrukturalizační činnost byl oceněn dle principu tržního odstupu. Přičemž v tomto případě,
kdy skutečné jednání stran odpovídá formě restrukturalizace a ekonomická podstata ujednání by se nelišila od toho, jaký
způsobem je charakterizována a strukturována danými stranami, by byly restrukturalizační transakce uznány.
Na základě odstavců 1.64 až 1.69 směrnice výslovně omezuje neuznání skutečných
transakcí nebo ujednání na výjimečné případy, kdy v souvislosti se všemi skutečnostmi a okolnostmi dojde daňová správa
k závěru, že:
ekonomická podstata2 transakce/
/ujednání se liší od příslušné formy
transakce nebo ujednání; nebo
nezávislé podniky by za srovnatelných okolností danou transakci
či ujednání necharakterizovaly/nestrukturovaly stejně jako sdružené
podniky, přičemž nelze spolehlivě určit tržní cenu – určuje se přijetí daného ujednání nezávislými podniky,
a zda existuje řešení z hlediska určení
ceny dle principu tržního odstupu.
Obě tyto situace představují případy, které
by mezi nezávislými podniky neexistovaly.
Nezávislé podniky jednají komerčně racionálně a nevstoupí do transakce, pokud vidí
jinou atraktivnější alternativu. Pro zhodnocení reálně dostupné atraktivnější alternativy se zvažují všechny relevantní podmínky
restrukturalizace, práva a ostatní aktiva
stran, kompenzace či odškodnění za restrukturalizaci, odměna za post-restrukturalizační ujednání i komerční souvislosti
z účasti na skupině nadnárodních podniků.
Pouhá skutečnost, že transakce/ujednání
sdružených podniků se mezi nezávislými
podniky nevyskytuje, neznamená, že není
splněn princip tržního odstupu a transakce/ujednání není komerčně racionální.
Stejně tak v případě existence srovnatelných
transakcí nelze argumentovat, že transakce mezi sdruženými podniky postrádají
komerční racionalitu. Z toho důvodu musí být rozhodnutí o komerční racionalitě
provedeno velmi opatrně. Obvykle se komerční racionalita restrukturalizace posuzuje jako celek, avšak z pohledu převodních cen musí také restrukturalizační
ujednání dávat komerční smysl pro každého individuálního daňového poplatníka.
Mimo jiné směrnice v souvislosti s druhou
situací uvádí, že transakce/ujednání
2
nesmí být ignorována, pokud lze stanovit
vhodnou převodní cenu, i když daňová
správa může mít pochybnosti s ohledem
na komerční racionalitu.
PŘÍKLAD
Převod nehmotného majetku na fiktivní
společnost
Skupina nadnárodních podniků vyrábí
a distribuuje výrobky, jejichž hodnota je určena spíše značkou a viditelností. Skupina
se chce diferencovat od svých konkurentů
prostřednictvím rozvoje hodnotných značek a implementace pečlivě vytvořené
a nákladné marketingové strategie.
Veškeré značky skupiny vlastní společnost A
v zemi A. Ústředí společnosti A zajišťuje
pro skupinu centrální služby (např. právní, daňové atd.) a 125 jejích zaměstnanců
se podílí i na realizaci marketingové strategie. Výrobky jsou vyráběny sdruženými
společnostmi, tzv. smluvními výrobci, a následně jsou sdruženými společnostmi distribuovány. Zisk generovaný společností A
po úhradě tržní odměny smluvním výrobcům a distributorům je považován za odměnu za nehmotný majetek, marketingové činnosti a centrální služby společnosti A.
Restrukturalizace:
1. Značky jsou převedeny na nově zřízenou sesterskou společnost Z v zemi
Z za jednorázovou úhradu.
2. Po restrukturalizaci společnosti A plyne odměna za služby, které vykonává
pro společnost Z a zbytek skupiny,
a to na základě nákladů a přirážky.
3. Odměny smluvním výrobcům a distributorům zůstanou beze změny.
4. Zisky, které zbudou po úhradě odměn
dle bodu 3 a za služby ústředí společnosti A, jsou vyplaceny společnosti Z.
Ekonomická podstata je stanovena na základě přezkoumání všech skutečností a okolností (ekonomický a komerční
kontext, předmět a dopad z praktického a podnikatelského hlediska a jednání stran – realizované funkce, používaný
majetek a podstoupená rizika).
21
Srovnávací analýza:
1. Neexistují srovnatelné nezávislé transakce se srovnatelnými převody a nesenými riziky.
2. Společnost Z spravuje lokální trustová
společnost. Společnost Z tedy neprovádí
kontrolu a nedisponuje finanční kapacitou nezbytnou pro podstoupení rizik.
3. Představitelé z ústředí společnosti
A jednou ročně v zemi Z formálně
schválí strategická rozhodnutí nezbytná pro provoz společnosti Z, jenž byla
připravena ústředím společnosti A. Tato
činnost společnosti A v oblasti strategického rozhodování je odměňována
metodou nákladů a přirážky, tj. stejně
jako odměna za centrální služby.
4. Vyjádření, udržování a realizace celosvětové marketingové strategie jsou
stále zajišťovány stejnými zaměstnanci
ústředí společnosti A, které je za to vyplácena odměna dle metody nákladů
a přirážky. Společnost A není motivována maximalizovat hodnotu značek
nebo tržního podílu, neboť je odměňována na základě metody nákladů
a přirážky.
Závěr:
Na základě výše uvedených skutečností
okolností případu se ekonomická podstata ujednání liší od jeho formy. Společnost
Z nemá žádnou reálnou schopnost přijmout rizika, která jsou na ni alokována
dle aktuálně charakterizovaného či strukturovaného ujednání stran. Dále neexistují důkazy o důvodech daného ujednání,
takže odstavec 1.65 směrnice umožňuje,
aby daňová správa neuznala strukturu
přijatou smluvními stranami.
V závěru IV. části jsou zmíněny důsledky
neuznání skutečně realizovaných transakcí/ujednání. V případě první situace, kdy
se liší ekonomická podstata, daňová správa provede opětovnou charakterizaci dané transakce/ujednání v souladu s její
22
podstatou. S ohledem na druhou situaci
je vhodné, aby daňová správa upravila
podmínky dohody komerčně racionálním
způsobem. V obou situacích daňová správa nahrazuje charakterizaci či strukturu
tak, aby co nejvíce odpovídala skutečnostem daného případu, tj. aby byla v souladu s funkčními změnami podnikání daňového poplatníka vyplývajícími z dané
restrukturalizace, aby co nejvíce odpovídala ekonomické podstatě a odrážela výsledky, kterých by bylo dosaženo, pokud
by byla strukturována v souladu s komerční realitou nezávislých stran.
PŘÍKLAD
Převod nehmotného majetku, který se
skutečně realizoval
Skutečnosti jsou stejné jako v předchozím
příkladu ze strany 21 . Nicméně nyní je
část ústředí společnosti A přesunuta do
země Z, a to následně: 30 ze 125 zaměstnanců bylo propuštěno, dalších 30 zaměstnanců bylo převedeno do společnosti
Z a 15 nových zaměstnanců bylo zaměstnáno přímo společností Z, aby převzali
funkce propuštěných zaměstnanců. Společnost Z má tedy nyní dovednosti a kompetence pro realizaci strategického rozvoje
značky a provádění celosvětové marketingové strategie včetně finanční způsobilosti
přijmout rizika s tím související. Mimo jiné
je společnost Z zákonným vlastníkem daných značek, její zaměstnanci mají pravomoc vykonávat, a skutečně vykonávají,
kontrolní funkce s ohledem na rizika. Zbytek ústředí společnosti A vykonává
centrální služby i podpůrné marketingové
funkce, jež jsou monitorovány zaměstnanci společnosti Z. Důvod pro restrukturalizaci je prospěch z výhodného daňového režimu v zemi Z.
Závěr:
Ekonomická podstata ujednání se neliší od
jeho formy a nezávislé subjekty jednající
za srovnatelných podmínek komerčně racionálním způsobem by dané ujednání
charakterizovaly či strukturovaly stejně jako
sdružené podniky. Vzhledem k tomu by se
daňová správa snažila určit tržní výsledek
(za samotnou restrukturalizaci i post-restrukturalizační činnosti) na základě
uznání skutečně realizovaného ujednání.
Shrnutí IX. kapitoly
směrnice
Cílem této kapitoly v souvislosti s článkem 9
modelové smlouvy OECD a směrnicí
o převodních cenách je zjištění, zda je daná realokace zisku v rámci restrukturalizace či během post-restrukturalizačních činností v souladu s principem tržního
odstupu. Obecně se vychází ze základního principu, že žádný nezávislý subjekt by
se nevzdal svého ziskového potenciálu,
aniž by mu za to náležela adekvátní kompenzace. Správce daně na základě aplikace principu tržního odstupu přezkoumává, zda je nová alokace funkcí a rizik po
restrukturalizaci v souladu s rozdělením
zisku a komerční racionalitou, velký důraz
je kladen na skutečnou realizaci ekonomického transferu rizik a funkcí.
Jedním z důvodů restrukturalizace je i daňová optimalizace, snaha o optimální
umístění jednotlivých subjektů do daňových
jurisdikcí, klíčové je právě umístění strategického vůdce (principála) do země s relativně nízkým korporátním zdaněním. Nicméně přesuny principála do jiné jurisdikce,
přeměny smíšených entit (plnohodnotných výrobců a distributorů) na rutinní
entity (smluvního výrobce, zakázkového
výrobce, komisionáře, agenta a nízkorizikového distributora) či centralizace funkcí
a rizik jsou značně nákladné a samotná
restrukturalizace by se měla vyplatit – být
ekonomicky efektivní. Vytvořené efekty
z restrukturalizace v podobě úspor nákladů či hodnotné synergie by měly být cílem
každé restrukturalizace, neboť čistě daňová restrukturalizace je často správci daně
napadána jak na základě obecného pravidla tržního odstupu, tak na základě národní daňové legislativy.
I přes to je možné na základě kapitoly IX
vyvodit určitá doporučení či závěry pro
případné restrukturalizace. Zásadní je mít
už od počátku vhodně umístěného principála, neboť ke zdanění kompenzace nedochází, pokud zakládám rutinní entitu či do
již existující rutinní entity převádím principálovy aktivity, tj. provádím outsourcing
výroby či distribuce, který je ekonomicky/komerčně racionální a vede k úspoře
nákladů. Stejně se posuzuje případné rozšiřování výrobní kapacity nebo výrobních
entit bez přesunů rizik a funkcí. Nicméně
pokud bude docházet v rámci restrukturalizace k přeměně smíšených entit na rutinní
entity, transformaci principála na rutinní
nebo smíšenou entitu, přemístění principála či rušení rutinních entit s převody aktivit a outsourcingem aktivit smíšených
entit, bude tato činnost (realokace ziskového potenciálu) chápána jako zdanitelná
událost, tedy budou zdaněny kompenzace.
■
Ing. Veronika Solilová, Ph.D.
Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Mendelovy univerzity v Brně, kde získala i titul Ph.D.
Od března 2010 působí jako akademický pracovník na Ústavu účetnictví a daní Mendelovy
univerzity v Brně. Ve své vědecko-výzkumné činnosti se zaměřuje na problematiku
mezinárodního zdanění, a to konkrétně na transfer pricing (převodní ceny). Pravidelně publikuje
v odborném tisku a přednáší.
23
INZERCE
24
Řízení pracovního kapitálu
v koncernu (III)
Pohledávky, závazky a zajištění
Tomáš Buus
V učebnicích finančního řízení bývá obvykle řízení krátkodobého finančního majetku, řízení pohledávek a řízení závazků odděleno, a to
z důvodů odlišných nástrojů, které jsou s tou kterou oblastí spojeny.
My se budeme více než formou a nástroji, jimž se věnuje řada publikací, zabývat podstatou řízení pohledávek a závazků a podstatou
cash managementu v koncernu. Z ekonomického propojení koncernových podniků plyne, že tyto tři, do určité míry navzájem heterogenní oblasti, nelze při zkoumání řízení krátkodobého majetku v koncernu oddělit.
Naopak, pokud má být plně využit potenciál úspor vznikající spojením do jednoho ekonomického celku, musí být řízení krátkodobých pohledávek a závazků a řízení krátkodobého finančního majetku úzce spojeno.
Nedílnou součástí ovšem vždy je i rozhodování o tom, zda si půjčit, resp. půjčit jinému vně koncernu. Část věnovanou
cash poolingu a nettingu proto zahajme
některými obecnějšími aspekty otázek
finančního řízení.
Formy zajištění
v koncernu
a riziko selhání
Riziko selhání lze definovat jako pravděpodobnost, že dlužník nebude schopen dostát
svým závazkům (splatit je včas v dohodnuté výši). Věřitelé zpravidla pro minimalizaci dopadu selhání (tedy pro minimalizaci ztráty) požadují zajištění. Nejběžnější
formy jsou:
1. Zástava majetku. Zástava majetku je
jednou z nejvýhodnějších forem zajištění
z hlediska dlužníka. Opticky totiž s sebou nenese žádné dodatečné náklady,
pouze umožňuje věřiteli přednostně se
uspokojit z prodeje zastaveného majetku. Pokud by došlo k selhání dlužníka
a nakonec k jeho úpadku, nemá zástava
majetku ani takové negativní dopady,
jako např. ručení jiného člena koncernu
za závazky dlužníka. Drahá může být
zástava majetku v případě, že existují
vnitrokoncernové půjčky a při úpadku
dlužníka by na vnitrokoncernové věřitele zbylo v důsledku zástav méně.
2. Převzetí ručení za závazky dlužníka.
Převzetí ručení zpravidla poskytují
společnosti uvnitř koncernu. Převzetím ručení se ovšem dopad selhání
rozšiřuje i na další členy koncernu, kteří při řešení úpadku dlužníka konkurzem nemají o nic lepší postavení než
ostatní nezajištění věřitelé. Převzetí
25
ručení za dceřinou společnost je z hlediska rizika pro koncernovou centrálu
jednou z nejhorších variant (stejně
špatná jako získávání úvěrů koncernovou centrálou a jejich redistribuce na
dceřiné společnosti).
3. Složení jistoty (zpravidla na bankovní
účet vedený u úvěrující instituce).
Z hlediska rizika odpovídá zástavě, neboť úvěrující instituce zpravidla může
akcelerovat splatnost, a tím pádem se
uspokojit ze složené jistoty. Složenou
jistotu ovšem nelze, na rozdíl od zastaveného majetku, použít na nic jiného. Nakolik složená jistota prodraží
úvěr, lze spočíst, pokud vezmeme
v úvahu, že na složenou jistotu si musíme půjčit za stejných podmínek, jako
je zbytek úvěru. Z hlediska různých investičních propočtů je samozřejmě
nejvýhodnější vidět, jak složení jistoty
ovlivní efektivní úrokovou míru.
V praxi lze vypozorovat, že jakékoliv zajištění
zvyšuje ochotu věřitele akcelerovat splatnost jeho pohledávek, resp. nepřistoupit
na reorganizaci v případě řešení úpadku.
Oddalováním řešení existuje totiž riziko,
že nakonec i část zajištění bude spotřebována na náklady úpadku (či jeho řešení).
Věřitelé, jejichž pohledávky nejsou zajištěny,
zpravidla ve chvíli, kdy již je úpadek nevyhnutelný (nebo nastal), akcelerací splatnosti
nebo prohlášením konkurzu nic nezískají
– výtěžek z konkurzu po odečtení odměny
insolvenčního správce a jeho nezbytných
výdajů a po zpeněžení zajištění pohledávek
oddělených věřitelů bývá řádově v procentech z nominální hodnoty závazků.
Ve všech případech je nutno počítat s poplatkem za zpracování úvěru, který je zčásti fixní a zčásti je závislý na výši úvěru. Ten
lze samozřejmě snadno vyjádřit v korunách, ale je také zapotřebí si uvědomit, že
to, co zaplatíme na poplatcích, si také musíme půjčit. Nejprve ukážeme na příkladu
26
vliv zajištění složením jistoty (a vliv poplatků za čerpání úvěru) na efektivní úrokovou míru z úvěru, dále některé možnosti propočtů při ručení.
PŘÍKLAD
Vliv složené jistoty a poplatku na efektivní úrokovou míru
Společnost ABC s. r. o. potřebuje pro financování pohledávek 10 mil. Kč. Banka
nabízí úvěr při úrokové sazbě 6 %. Banka
požaduje složení jistoty ve výši 2 mil. Kč
(resp. 40 % z celkové částky úvěru), přičemž
úrokové sazby na termínových vkladech
tohoto typu se pohybují okolo 2 %. Banka
počítá úroky měsíčně. Banka si účtuje poplatek za schválení a čerpání úvěru ve výši 50 tis. Kč a 1 % z celkové částky úvěru.
První krok výpočtu představuje zjištění
částky, kterou si společnost ABC potřebuje půjčit (P). Po odečtení 40 % jistoty,
50 000 Kč a 1 % z půjčky na poplatcích
nám musí zbýt 10 mil. Kč:
P × (1 – 0,4 – 0,01) – 50 000 Kč =
= 10 000 000 Kč
P = (10 000 000 Kč + 50 000 Kč) / (1 – 0,4 –
– 0,01) = 17 033 898 Kč,
z toho jistota 17 033 898 Kč × 0,4 =
= 6 813 559 Kč.
Celkem ABC s. r. o. zaplatí ročně na úrocích:
17 033 898 Kč × 6 % – 6 813 559 Kč ×
× 2 % = 885 762,70 Kč.
Avšak tento úrok připadá na částku, kterou může efektivně využít, tedy pouze
17 033 898 Kč – 6 813 559 Kč – 170 339 Kč –
– 50 000 Kč = 10 000 000 Kč.
Výpočet efektivní úrokové míry vyžaduje
poměřit celkový úrokový výdaj na tuto
ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU V KONCERNU
transakci k částce, kterou má společnost
ABC s. r. o. efektivně k dispozici:
i1 = 885 762,70 Kč / 10 000 000 Kč = 8,86 %
To je ovšem úroková míra per annum (na
roční bázi). Protože banka připisuje úroky
měsíčně, musíme to zohlednit:
i2 = (1 + 8,86 % / 12)12 – 1 = 9,23 %
Otázkou ovšem je, s čím tuto úrokovou míru
porovnávat. Důvodem potřeby financování
pohledávek může být prodloužení splatnosti faktur odběratelů. Alternativou je tedy
anualizované zvýšení výnosnosti připadající na takto použitý kapitál. Dejme tomu,
že díky prodloužení splatnosti faktur získáme nové zákazníky, u nichž měsíčně
máme zisk (i pozitivní cash flow) ze zakázek
ve výši 100 tis. Kč. Protože toto cash flow
lze použít ke splácení úvěru a úroků z něj
nebo k financování dalších pohledávek, je
nutno použít také měsíční úrokovací období. Efektivní úrok v tomto případě je:
i3 = (1 + 100 000 / 10 000 000 )12 – 1 =
= 12,68 %.
Za těchto podmínek by se úvěr prezentovaný v tomto příkladu vyplatil, ovšem jenom za předpokladu, že shora uvedený
měsíční zisk by byl již očištěn o možnou
ztrátu a její pravděpodobnost při úpadku,
resp. neplacení nových zákazníků.
Jinou možností zajištění je převzetí ručení.
Má-li ručení sloužit (společně s dalšími zajišťovacími instrumenty) k zamezení vyvedení majetku ze společnosti (dlužníka),
lze strukturovat celou transakci tak, aby
nebyly ohroženy další investice koncernu.
PŘÍKLAD
Převzetí ručení při LBO
Společnost HoldCo chce uskutečnit akvizici společností Delta a Gama, aniž by
ohrozila své stávající investice ve společnostech Beta a Alfa. Založí tedy společnost NewCo, do níž se soustředí vlastnický
vklad (20 % akviziční ceny = 100 % na základním kapitálu) a bankovní financování
(80 % akviziční ceny). Banky požadují
maximální zajištění, což znamená zejména zástavy všeho druhu, zajišťovací postoupení práv k akciím (příp. hybridním
vlastnickým instrumentům) v NewCo
a vlastnickým podílům ve společnostech
Gama a Delta, jakož i ručení společností
Gama a Delta za závazky NewCo. Jelikož
však ve společnosti Gama získá NewCo
pouze 30% podíl, není schopna ji ovládnout a tak ani přimět k poskytnutí zajištění.
Možnou akviziční strukturu při LBO znázorňuje obrázek 1 na straně 28 .
Z daňových důvodů zpravidla bývá součástí
struktury ještě jeden nebo více mezistupňů, obvykle mezi NewCo a Gama a Delta.
Jde-li věřiteli o to, aby se mohl uspokojit
z co největšího rozsahu majetku a trvá-li
na zapojení i dalších společností, jejichž financování není realizováno čerpaným
(zajišťovaným) úvěrem, přichází na řadu
úvaha o pravděpodobnosti selhání dlužníka, resp. rizika ztráty pro ručitele a její
porovnání s úrokovým diferenciálem mezi
úvěrem bez ručení a včetně ručení.
PŘÍKLAD
Převzetí ručení jinými členy koncernu
SPV I s. r. o. a SPV II s. r. o. jsou dceřinou
společností společnosti Developer s. r. o.
V majetku SPV I jsou pozemky a projekt
administrativní budovy v celkové tržní hodnotě 500 mil. Kč. Vlastní kapitál SPV I činí
100 mil. Kč. SPV si chce půjčit 400 mil. Kč,
ale banka půjčí za současné situace jenom
do 60 % aktuální tržní hodnoty, a proto
požaduje, aby za SPV I ručila SPV II. V majetku SPV II je administrativní budova
před dokončením v hodnotě 400 mil. Kč.
27
Obr. 1: Možná akviziční struktura při LBO
zástava: podíl v NewCo
zajišťovací převody práv
úvěr 80 %
akviziční ceny
HoldCo
vklad 20 % z akviziční
ceny = 100 % na ZK
Alfa
Beta
zástavy: pohledávky,
podíl v Gama
a Delta, podnik,
NewCo
ručení
Delta
Gama
Při poskytnutí ručení bude úrok 6 %, jinak by
bylo nutno získat jiné financování za 10 %
p. a. Benefit z poskytnutí ručení je tedy
400 mil. Kč × (10 % – 6 %) = 16 mil. Kč p. a.
Naproti tomu stojí riziko selhání SPV I
(nepodaří se pronajmout budovu nebo
dojde k porušení kovenantů, tj. nenaplnění úvěrovou smlouvou stanovených hodnot ukazatelů – např. úrokového krytí,
pronajatosti, EBITDA / dluh, pojištění,
apod. – s možností akcelerace splácení).
V tom případě by se dostaly do platební
neschopnosti jak SPV I, tak i SPV II a jejich
majetek by se nejspíše podařilo prodat za
70 % současné tržní hodnoty:
SPV I získá prodejem majetku 500 mil. Kč ×
× 0,7 = 350 mil. Kč,
SPV II získá prodejem majetku 400 mil. Kč ×
× 0,7 = 280 mil. Kč.
28
syndikát bank
bankovní účty,
zajišťovací převody
práv
zástavy: stálá
aktiva, pohledávky,
bankovní účty,
podnik
Ztráta SPV II tedy sestává z 50 mil. Kč, které nekryje regres vůči SPV I, a 120 mil. Kč,
které jsou představovány snížením hodnoty majetku SPV II, tedy celkem 170 mil. Kč.
Riziko (pravděpodobnost) tohoto scénáře je 10 % p. a.
Ztráta vážená rizikem tedy je 170 mil. Kč ×
× 10 % = 17 mil. Kč p. a.
Za těchto podmínek je neefektivní, aby
SPV II poskytnula SPV I ručení, neboť riziko
ztráty při poskytnutí ručení je vyšší než úrokový náklad při neposkytnutí ručení. Hlavním problémem samozřejmě je predikce
pravděpodobnosti selhání SPV I a obecně
predikce hospodářského cyklu, neboť fáze
hospodářského cyklu zásadním způsobem
ovlivňuje riziko selhání podniku v ekonomice. Dodejme také, že příklad je značně
zjednodušený – počítáme pouze jeden rok,
v dalších letech při částečném splacení úvěru by výsledek mohl být jiný. Další otázkou,
pokud bychom uvažovali více období, by
byla diskontní míra pro odúročení rizika
ztráty a přínosu z poskytnutí ručení atd.
Netting bilaterální
a multilaterální
Skutečnost, že v koncernu jsou koncernové podniky spojeny pod jednotným vedením, umožňuje mimo jiné realizovat řešení,
která by jinak nebyla možná. Ustanovení
§ 358 a násl. obchodního zákoníku totiž
striktně omezuje započitatelné pohledávky (tj. pohledávky, které lze započíst bez
souhlasu věřitele) na pohledávky, které:
1. lze uplatnit u soudu,
2. jsou splatné,
3. jsou-li vedeny v různých měnách, jejich měny jsou volně směnitelné.
Ustanovení § 364 obchodního zákoníku
však stanoví, že: „Na základě dohody
stran lze započítat jakékoli vzájemné pohledávky.“ Je zřejmé, že v rámci koncernu
lze podstatně snáze dosáhnout dohody
dlužníka a věřitele o zápočtu pohledávky,
v některých případech dokonce může jít
o dohodu, která umožňuje zápočet všech
pohledávek, které vzniknou mezi smluvními stranami v době platnosti a účinnosti
smlouvy. Takováto smlouva pak může být
základem pro tzv. bilaterální netting, ale
také tzv. multilaterální netting (i když
u multilaterálního nettingu jsou nutné ještě další předpoklady).
Bilaterální netting spočívá v automatizované realizaci dohody o zápočtu pohledávek mezi koncernovými podniky, vždy ale
pouze mezi dvěma koncernovými podniky. To je poněkud nevýhodné, neboť k realizaci zápočtu musí existovat situace, kdy
dva koncernové podniky mají vůči sobě
navzájem pohledávku. Z tohoto pohledu
výhodnější, ale právně a informačně náročnější je multilaterální netting, kdy dochází k realizaci zápočtu mezi subjekty,
které nemají přímo vůči sobě závazky
a pohledávky – tedy je vytvořeno (fiktivní)
vnitrokoncernové zúčtovací centrum, které realizuje zúčtování mezi jednotlivými
koncernovými podniky. Jeden dvoustranný vztah se tak rozděluje na dva dvoustranné vztahy:
Obr. 2: Bilaterální netting versus multilaterální netting
dodavatel
dodavatel
odběratel
odběratel
zúčtovací centrum
Je zřejmé, že zúčtovací centrum generuje
náklady související s administrativou
zúčtovacích vztahů. Mimořádně výhodné
však může být v případech, kdy v rámci
koncernu často (nebo zpravidla) vznikají
a existují současně pohledávkově-závazkové vztahy mezi více subjekty najednou.
Tak situace, kdy podnik A dluží podniku B,
ten podniku C a ten podniku A, není bez
zúčtovacího centra řešitelná jinak než
29
platbou, která proběhne celý tento okruh.
Při existenci zúčtovacího centra je možno
značnou část plateb eliminovat.
Na rozdíl od problémů spojených s distribučním centrem nebo cash managementu není v případě multilaterálního či bilaterálního nettingu v zásadě největším
problémem stanovení ceny za netting, neboť dochází pouze k vyrovnání vztahů
uvnitř koncernu, nikoliv vůči podnikům
vně koncernu (koncern jako celek tedy
může získat pouze díky snížení počtu hotovostních transakcí a optickému zlepšení
hodnot závazků a pohledávek ve výkazech). Připomeňme, že lze bez souhlasu
dlužníka postoupit pohledávku (není-li
ovšem klauzule o nutnosti souhlasu dlužníka ve smlouvě), ale nelze bez souhlasu
věřitele postoupit závazek. Tudíž nelze
obecně předpokládat možnost zápočtu
pohledávek a závazků vůči třetím osobám. Největším oříškem v tomto případě
je tedy nastavení zúčtovacích vztahů
a operativní řešení zápočtu při multilaterálním nettingu tak, aby bylo dosaženo co
největšího objemu zápočtu.
K tomu, abychom mohli realizovat permanentní zápočet pohledávek, potřebujeme bezpodmínečně smlouvu o zápočtu
pohledávek, která bude dlouhodobě vyhovující pro obě zúčastněné strany.
V případě dvoustranného zápočtu by tato
smlouva měla obsahovat přinejmenším:
1. Název smlouvy, ustanovení právního
předpisu, kterým se řídí, účel smlouvy.
2. Označení smluvních stran.
3. Předmět smlouvy (tj. zápočet pohledávek).
4. Vymezení pohledávek, které lze započítat, a to jak z hlediska obsahu, tak
i z hlediska splatnosti.
Ne vždy je optimální např. omezit zápočet pouze na splatné pohledávky.
30
Ve chvíli, kdy je pohledávka splatná,
měla by být uhrazena, a ve většině případů by se tak ani zápočet nerealizoval. Výhodnější je stanovit jakési časové „zápočtové“ okénko, které vymezí,
v jaké době před splatností lze pohledávku započíst. Samozřejmě nejvhodnější by bylo neomezovat započitatelné pohledávky z hlediska jejich
splatnosti či doby do splatnosti. To
však vyžaduje systém stanovení ceny,
kterou zaplatí ten, kdo má ze zápočtu
užitek (tedy ten, jehož pohledávka
měla delší čas do splatnosti).
5. Případné vymezení ceny za zápočet
pohledávky starší proti pohledávce
mladší (úrok).
6. Odpovědnost a sankce.
7. Závěrečná ustanovení (oddělitelnost,
právní řád, příslušný soud, apod.).
Značná část doporučených ustanovení je
společná všem smlouvám, specifická jsou
ustanovení pod body 4 a 5. Samozřejmě
bychom mohli jmenovat ještě další ustanovení smlouvy, zahrnující např. ošetření
situace, kdy zápočet není možný ani na základě dohody (konkurs na jednu ze smluvních stran) apod., nejdůležitější ustanovení
jsou však výše uvedena.
V případě multilaterálního nettingu do
hry vstupuje ještě zúčtovací centrum. Na
rozdíl od clearingových systémů burz,
kde vznikají závazky a pohledávky z nákupu a prodeje investičních instrumentů přímo vůči clearingovému centru, neboť kupující a prodávající se navzájem neznají,
zde vznikají závazky a pohledávky přímo
mezi kupujícím a prodávajícím. Efektivní
nastavení smluvních vztahů vůči clearingovému centru je předpokladem efektivního zápočtu, ale také řiditelnosti celého
systému. Proto optimálním právním rámcem systému multilaterálního nettingu je
systém smluv mezi zúčtovacím centrem
a každým jednotlivým účastníkem systému
mnohostranného zápočtu pohledávek, obdobně jako je tomu v případě burz. Na
druhé straně při rozdělení závazkově-pohledávkového vztahu na dvě části, tedy na
dva vztahy mezi původním dlužníkem
a původním věřitelem a zúčtovacím centrem, dochází nejen k převodu pohledávky, ale také k převodu závazku, jenž není
možný bez souhlasu věřitele. Ten by mohl
být dán pouze zúčtovacímu centru a implicitně tedy i dlužníkovi (tj. zúčtovací
centrum se prokáže oprávněním nést závazek za dlužníka). Teoreticky je tak možné redukovat množství smluv, které by byly nutné k právnímu ošetření systému
mnohostranného zápočtu, jednoznačné
doporučení však zřejmě dát nelze. K tomu, aby celý systém byl správně právně
nastaven, je podle názoru autora nutná
úzká součinnost s právníkem.
a závazků tak, aby bylo dosaženo co největšího objemu zápočtu a došlo k co největšímu snížení plateb v rámci koncernu.
Ideální je, pokud zúčtovací centrum provádí
také cash pooling, pak zápočet pohledávek má smysl ve všech případech. V takovém případě nespárované pohledávky
a závazky (nebo jejich části) mohou být
zúčtovány v rámci cash poolu (tedy jednoho účtu) bez nutnosti faktického převodu
peněz. Nejjednodušší politikou v tomto
případě je započíst všechny pohledávky
a závazky, u nichž je to možné, a to např.
i částečně. Ve skutečnosti se tak při splatnosti změní nezúčtovaná část závazku nebo
pohledávky ve změnu stavu evidenčního
účtu (účtu, na němž je evidována částka,
kterou se podílí koncernový podnik na
cash poolu), vedeného zúčtovacím centrem.
PŘÍKLAD
V případě multilaterálního nettingu je obsahem smlouvy více než jen zápočet pohledávek. Smlouva musí rovněž ošetřit převzetí
pohledávky či závazku zúčtovacím centrem
a výši ceny za služby zúčtovacího centra.
Bilaterální netting je po počátečním nastavení vztahů v zásadě samoregulující –
jednotlivé koncernové podniky si určují
(neboť jde o bilaterální vztah), jaké pohledávky a kdy mezi sebou započíst. V případě multilaterálního nettingu je situace poněkud jiná, neboť zde je nutný algoritmus
zajišťující spárování co nejvíce pohledávek
Předpokládejme v koncernu 3 podniky –
A, B a C a zúčtovací centrum, které zároveň
vede cash pool. Primární pohledávkově-závazkové vztahy jsou: A dluží C 15 peněžních jednotek, B dluží A 10 jednotek,
C dluží B 20 jednotek. Pokud bychom měli uvažovat, že zúčtovací centrum nevede
i cash pool, pak budou muset proběhnout
tři platby, jak je vidět v pravé části obrázku 3. Pokud však vede i cash pool, postačuje pouze tyto platby evidovat jako změny závazků (pohledávek) koncernových
podniků vůči cash poolu.
Obr. 3: Fungování multilaterálního nettingu
A
20
10
B
A
10
15
5
Clearing House
zápočet pohledávek
15
B
10
Clearing House
20
C
C
5
31
Závěry o výhodnosti toho kterého systému můžeme učinit až po vysvětlení a posouzení cash poolingu, v jednom z nejbližších příspěvků tedy přejdeme ke
specifikům řízení krátkodobého finančního majetku v koncernu. Je nicméně zřejmé, že netting bude ve většině koncernů
hrát menší úlohu než cash pooling. Jedním z mála příkladů, kde evidentně budou
značné závazkově-pohledávkové vztahy
mezi společnostmi navzájem, bude ČEZ, a. s.
a Severočeské doly, a. s. (ČEZ odebírá
uhlí pro své elektrárny a naopak dodává
elektřinu a další energie – hlavní vstupy
při těžbě hnědého uhlí).
Tento článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj finanční a účetní teorie a její aplikace
v praxi z interdisciplinárního hlediska
s registračním číslem MŠM 6138439903.
■
Ing. Tomáš Buus, Ph.D.
Je členem katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své
výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od
roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku
a pohledávek. Od prosince 2009 je znalcem v oboru ekonomika se specializací na oceňování
podniků, nehmotného majetku, pohledávek, ručení, cenných papírů, finančních derivátů,
stanovení škody a ušlého zisku a stanovení transferových cen. Od června 2008 do března 2010
byl jednatelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o. specializující se na databázové informační
systémy, outsourcing vývoje informačních systémů a jejich výkonové optimalizace. Je jednatelem
a spolumajitelem společnosti Expert Group, s. r. o., zabývající se oceňováním majetku.
Pozn. red.: Problematice řízení pracovního kapitálu se autor Tomáš Buus věnoval
také v článcích Řízení pracovního kapitálu v koncernu I a Řízení pracovního
kapitálu v koncernu II – distribuční centra, které byly publikovány v číslech 2
a 3/2011 časopisu.
Tip na školení 1. VOX a. s.
KLÍČOVÉ ZNALOSTI EXPORTNÍHO
MANAŽERA
Ve spolupráci s Institutem mezinárodního obchodu, dopravy a spedice (IMODS)
■ Termín: 14.–16. 9., 12.–14. 10., 9.–11. 11. 2011
■ Kód: 104040
■ Cena: 26 268 Kč (vč. 20 % DPH)
Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777
32
Základy konsolidačních
metod
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková
V minulých částech seriálu o konsolidovaných
účetních závěrkách byla stručně vymezena podstata konsolidace účetních výkazů a principy vymezení konsolidačního celku podle stávajících IFRS
(před letošními novelami) a podle naší úpravy.
Dnešní článek, na který bude navazovat řada dalších, je věnován úvodu do konsolidačních metod.
papírech (akciích) nabývané jednotky. Výše čistých aktiv je vždy stejná jako výše
vlastního kapitálu (VK). V konečném důsledku jsou tedy metody konsolidace založeny na záměně akcií (podílů) nabývané jednotky v pořizovacích nákladech
držených investorem (dále MU) za čistá
aktiva této nabývané jednotky.
Základní principy
konsolidačních
metod
k datu akvizice
(nabytí kontroly)
V individuální rozvaze je investice představující podíl na jiné jednotce vykazována jako podíl reprezentovaný cennými
papíry (akciemi) nebo jinou formou. Pakliže
je mezi investorem a jednotkou, do níž
investoval, významný vliv, považuje se za
vhodné použít konsolidační metody (v případě rozhodujícího vlivu), případně specifickou formu vykázání podílu ekvivalenční
metodou (v případě podstatného vlivu).
Konsolidační metody jsou založené na
poměrně jednoduchém principu, který
vychází z myšlenky, že pro uživatele jsou
relevantnější informace o aktivech (A)
a závazcích (CK), tedy tzv. čistých aktivech
(ČA) nabývané jednotky, která tvoří spolu
s čistými aktivy nabyvatele a případných
dalších jednotek ve skupině úhrn čistých
aktiv skupiny, než informace o cenných
Nejjednodušší situace nastává v případě,
že investor drží 100% podíl na nabývané
jednotce. V takovém případě jde skutečně
právě o zmíněnou záměnu. Položky aktiv
a závazků nabyvatele a nabývané jednotky se v konsolidované rozvaze sčítají řádek po řádku. Následuje schematický příklad, jímž je názorně vyjádřeno, jak bude
aplikována konsolidace za těchto zjednodušujících podmínek:
PŘÍKLAD
1. Podíl (p) činí 100 %.
2. Pořizovací náklady investice (MU) =
= p × úhrn čistých aktiv (ČA) nabývané
jednotky.
3. Konsolidace je sestavena k datu akvizice (nabytí).
4. Neexistují vzájemné zůstatky (zejm.
pohledávky a závazky) mezi nabyvatelem a nabývanou jednotkou.
33
Rozvaha I
MU
1 000 VKI
AI
1 200 CKI
Rozvaha X
1 400 AX
1 600 VKX
800
Konsolidovaná rozvaha
1000 AI
CKX
600 AX
1 200 VKI
1 400
1 600 CKI
800
CKX
2 200
2 200
1 600
1 600
1. Pokud by byly v rozvaze nabyvatele
nahrazeny akcie nabývané jednotky
v držení nabyvatele, které představují
menší než 100% podíl, čistými aktivy
nabývané jednotky v plné (100%) výši,
došlo by k porušení bilančního principu. Akcie, které představují např. 80%
podíl, není možné nahradit čistými aktivy v jejich 100% výši. Záměna akcií za
čistá aktiva nabývané jednotky je možná pouze tehdy, představuje-li stejné
procento podílu. Existují dvě přijatelná
řešení, jak tuto záměnu provést:
a) Nahradit akcie představující p%
podíl čistými aktivy nabývané jednotky ve výši 100 %, přičemž se zvlášť
v rozvaze vykáže tzv. menšinový podíl odpovídající (100 – p) %. Tento
brutto způsob záměny akcií za
čistá aktiva nabývané jednotky je
znám jako princip, na němž je založena tzv. plná konsolidace. Menšinové (aktuální terminologie IFRS
je označuje jako „nekontrolní“)
34
600
2 800
podíly (MP) jsou vykazovány v pasivech konsolidované rozvahy.
Podle současného pojetí konsolidací (tzv. koncepce ekonomické
jednotky) se menšinové podíly vykazují jako součást vlastního kapitálu konsolidované rozvahy, odděleně od ostatních složek vlastního
kapitálu skupiny.
Jak je zřejmé z příkladu, namísto akcií X
(1 000) v individuální rozvaze I se v konsolidované rozvaze objevují aktiva X
(1 600) a závazky X (600); ostatní položky jsou stejné.
Ve skutečnosti však dochází k tomu, že investor nabývá podílu menšího, než je
100 %. Investor navíc obvykle pořizuje akcie nabývané jednotky za částku, která se
nerovná jeho podílu na čistých aktivech
nabývané jednotky. Z toho vyplývají další
požadavky na sestavení konsolidované
rozvahy. Jde o tyto dvě skutečnosti:
2 800
b) Nahradit akcie představující p%
podíl čistými aktivy nabývané jednotky pouze ve výši p %. Toto pojetí neumožňuje vykazovat menšinové podíly. Tento netto způsob
záměny akcií za čistá aktiva nabývané jednotky je označován za poměrnou konsolidaci. I v poměrné
konsolidaci se jednotlivé položky
čistých aktiv nabyvatele a nabývané jednotky sčítají řádek po řádku.
Pro tuto metodu existuje i zřídka
aplikovaná alternativní možnost,
že jsou položky čistých aktiv nabyvatele vykázány odděleně od položek nabývané jednotky.
2. V případě, že neplatí MU = p × ČA, je
třeba vykázat rozdíl mezi výší pořizovacích nákladů akcií nabývané jednotky držených nabyvatelem (MU) a jeho
podílem (p) na čistých aktivech (ČA)
nabývané jednotky. Prozatím tento
rozdíl nazývejme konsolidační rozdíl
(KR). Některý další díl našeho seriálu
o konsolidaci účetních závěrek se bude tomuto fenoménu věnovat podrobněji a bude v něm vysvětleno, kdy je
tento rozdíl označován za goodwill.
ZÁKLADY KONSOLIDAČNÍCH METOD
V následujících schematických příkladech,
které vycházejí ze stejného zadání, je znázorněna plná a poměrná konsolidace.
Pro názornost jsou (na rozdíl od skutečné aplikace konsolidačních metod) ve
schematické konsolidované rozvaze vykázány položky čistých aktiv nabyvatele odděleně od položek čistých aktiv nabývané
jednotky.
PŘÍKLADY
Společnost I získala nákupem akcií společnosti X 60% podíl na této společnosti.
Stejné procento podílu, jakož i individuální rozvahy I a X, jsou u obou příkladů na
jednotlivé metody použity proto, aby lépe
vynikly rozdíly v použitých metodách.
Konsolidovaná účetní závěrka je sestavena k datu akvizice.
Plná konsolidace
Rozvaha I
MU
AI
650 VKI
4 350 CKI
Rozvaha X
3 000 AX
1 800 VKX
2 000
CKX
1 000 KR
800 AI
AX
50 VKI
3 000
4 350 MP
400
1 800 CKI
2 000
CKX
5 000
5 000
1 800
Výpočty konsolidovaných položek:
KR
650 – 0,6 × 1 000 = 50
MP
(1 – 0,6) × 1 000 = 400
Z příkladu je zřejmé, že došlo k záměně
akcií X (650) představujících 60% podíl
za 100 % aktiv X (1 800) a závazků X
1 800
6 200
800
6 200
(800). Ve výši 40 % je vykázán menšinový
(nekontrolní) podíl (400). Poslední položkou vykázanou v konsolidované rozvaze
je konsolidační rozdíl (rozdíl mezi pořizovacími náklady investice a podílem na
čistých aktivech X) ve výši 50.
Poměrná konsolidace
Rozvaha I
MU
AI
650 VKI
4 350 CKI
Rozvaha X
3 000 AX
1 800 VKX
2 000
CKX
1 000 KR
800 AI
AX
5 000
5 000
1 800
Výpočty konsolidovaných položek:
KR
650 – 0,6 × 1 000 =
50
AX
0,6 × 1 800
= 1 080
CKX 0,6 × 800
= 480
1 800
50 VKI
3 000
4 350 CKI
2 000
1 080 CKX
5 480
480
5 480
60% podíl (650) za 60% podíl na aktivech
X (1 080) a závazcích X (480). Poměrná
metoda nezná menšinový podíl. Konsolidační rozdíl je vykázán stejně jako u plné
metody (50).
Příklad na poměrnou konsolidaci je založen na záměně akcií X představujících
35
Ekvivalenční
metoda
k datu akvizice
(vzniku podstatného vlivu)
Ekvivalenční metoda není nadnárodně
uznávanými standardy považována za
konsolidační metodu. Je to dáno tím, že
při jejím použití nejsou agregována čistá
aktiva nabývané jednotky s čistými aktivy
investora. V našich účetních předpisech
(i v předpisech některých jiných zemí) je
ekvivalenční metoda naopak za metodu
konsolidace považována.
V našich článcích týkajících se problematiky konsolidace účetních závěrek se bude vycházet z prvně uvedeného přístupu.
Nicméně ekvivalenční metodě nelze
upřít určité prvky, které jsou podobné
konsolidaci.
V anglicky mluvících zemích se ekvivalenční metoda občas neformálně označuje za „jednořádkovou konsolidaci“, při níž
se dopady změn ve výši čistých aktiv přidružené jednotky promítají do jediné položky investora – akcií přidružené jednotky (MUE – akcie přidružené jednotky
vyjádřené ekvivalenční metodou).
S ohledem na to, že je ekvivalenční metoda
často dávána do souvislosti s konsolidačními metodami, je článek věnovaný základům konsolidačních metod doplněn i o dopad použití ekvivalenční metody k datu
získání podstatného vlivu na rozvahu.
Ekvivalenční metoda není založena na
agregaci čistých aktiv investora a nabývané jednotky. Jde o specifický způsob
ocenění investice vykazované v rozvaze
investora. Základní princip ekvivalenční
metody je zřejmý v časovém intervalu od
36
data akvizice do data účetní závěrky. Tomu bude věnován jeden z dalších článků.
K datu akvizice (nabytí podstatného vlivu)
není vykazování ekvivalenční metodou
komplikované. Lze je aplikovat dvěma
způsoby:
1. rozvinutou formou a
2. nerozvinutou formou.
Rozvinutá forma ekvivalenční metody
spočívá v tom, že k datu akvizice investor
vykazuje ve své rozvaze investici (akcie
nabývané jednotky) ve výši odpovídající
jeho podílu na čistých aktivech (vlastním
kapitálu) nabývané jednotky. Rozdíl mezi
pořizovacími náklady investice (akcií)
a podílem investora na čistých aktivech
nabývané jednotky se vykazuje jako
zvláštní položka v rozvaze (R). Dále v textu není označován za konsolidační rozdíl
s ohledem na to, že metoda ekvivalenční
není konsolidační metodou.
Nerozvinutá forma ekvivalenční metody
je založena na tom, že k datu akvizice investor ponechává ve své rozvaze investici
ve stávajícím účetním ocenění (např. ve
výši pořizovacích nákladů), přičemž principy ekvivalenční metody jsou aplikovány
až od tohoto data. Při této formě se nevykazuje rozdíl (R).
Následující příklady schematicky vyjadřují
účetní řešení rozvinuté formy ekvivalenční
metody a nerozvinuté formy ekvivalenční
metody. Zadání příkladu je stejné jako
u příkladů na straně 35 .
Přestože 60% podíl může být za určitých
okolností zachycen ekvivalenční metodou, není to typické. Procento podílu je
přesto v příkladu rozvinuté formy ekvivalenční metody ponecháno stejné jako
u zmíněných příkladů, aby bylo možné
srovnat dopad aplikace odlišných metod
na rozvahu.
ZÁKLADY KONSOLIDAČNÍCH METOD
PŘÍKLADY
Rozvinutá forma ekvivalenční metody
Rozvaha I
MU
AI
650 VKI
4 350 CKI
Rozvaha X
3 000 AX
1 800 VKX
2 000
CKX
Rozvaha ekvivalenční metodou
1 000 R
50 VKI
800 MUE
AI
5 000
5 000
1 800
Výpočty:
R
650 – 0,6 × 1 000 = 50
MUE 0,6 × 1 000
= 600
Je zřejmé, že rozdíl R vychází stejně jako
konsolidační rozdíl (KR) v konsolidačních
metodách. (V tomto článku se zatím neřeší
problematika tzv. celkového goodwillu – full
goodwill při aplikaci plné konsolidační
1 800
3 000
600
4 350 CKI
2 000
5 000
5 000
metody. Celkový goodwill by byl vykázán
v jiné výši než v našich příkladech uvedený
konsolidační rozdíl KR. Způsob, jímž je
v příkladu Plná konsolidace na straně 35
vyjádřen konsolidační rozdíl, odpovídá koncepci tzv. částečného goodwillu – goodwillu
nabyvatele.) Akcie X jsou v rozvaze investora vykázány v částce odpovídající 60%
podílu investora na čistých aktivech X.
Nerozvinutá forma ekvivalenční metody
Rozvaha I
MU
AI
650 VKI
Rozvaha X
3 000 AX
4 350 CKI
2 000
5 000
5 000
1 800 VKX
CKX
1 800
Je zřejmé, že se u nerozvinuté formy ekvivalenční metody nevykazuje rozdíl (R)
a investice zůstává oceněna stávající účetní
hodnotou u investora, tj. v tomto příkladu
1 000 MUE
800 AI
1 800
650 VKI
3000
4 350 CKI
2 000
5 000
5 000
ve výši pořizovacích nákladů akcií X (650).
V důsledku toho je rozvaha při aplikaci
ekvivalenční metody totožná s individuální rozvahou investora. Veškeré principy
doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D.
Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů
Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví.
Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR
a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor
Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní
asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti.
Ing. Marie Zelenková, Ph.D.
Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na
výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně
ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné
publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce.
37
ekvivalenční metody jsou aplikovány až
od data akvizice (a bude jim věnován
zvláštní článek v některém z následujících
čísel časopisu).
Závěr
Předmětem tohoto článku bylo seznámení s metodickými základy konsolidačních
metod a ekvivalenční metody k datu
akvizice. V řadě dalších článků budou nastíněná základní schémata rozvinuta
o mnoho dalších aspektů a zmíněné metody budou řešeny od data akvizice do
data účetní závěrky.
Článek je zpracován jak jeden z výstupů
výzkumného projektu Rozvoj účetní
a finanční teorie a její aplikace v praxi
z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903.
■
Tip Wolters Kluwer ČR, a. s.
připravuje semináře na podzim 2011:
DPH V ROCE 2012
■
■
■
■
TERMÍN: 28. 11. 2011
PŘEDNÁŠÍ: Olga Holubová
MÍSTO KONÁNÍ: Hotel Olšanka, Táboritská 23/1000, 130 00 Praha 3 – Žižkov
PROGRAM:
chystané změny v DPH pro rok 2012 praktické příklady
aktuální zkušenosti z praxe
výklad aktuálních judikátů
ÚČETNÍ A DAŇOVÉ NOVINKY ROKU 2011 A 2012
■
■
■
■
TERMÍN: 12. 12. 2011
PŘEDNÁŠÍ: Ivana Pilařová
MÍSTO KONÁNÍ: Hotel Olšanka, Táboritská 23/1000, 130 00 Praha 3 – Žižkov
PROGRAM: Výklad obsáhne všechny legislativní změny na dani z příjmů
a DPH, které budou v té době známy, včetně případných změn v účetní oblasti. Výklad bude spočívat v porovnání legislativy roku 2011 a 2012 s důrazem na vazbu do účetnictví. Dále si na aplikovaných účetně daňových příkladech probereme daňové odpisy pohledávek a změny ve finančním
leasingu. Z oblasti DPH pak zařadíme účetní a daňové zachycení insolvenčních daňových dokladů, skont, bonusů a reklamací, přenesení daňové povinnosti a ručení za daň, úpravu odpočtu a uplatnění poměrné části odpočtu. Oblast daně z příjmů i DPH bude vykládána formou řešených příkladů.
Přesný program seminářů bude upřesněn.
■ ZÁKLADNÍ CENA SEMINÁŘŮ: 2 850 Kč bez 20 % DPH
Sleva 30 % pro předplatitele časopisu Finanční řízení & controlling v praxi!
■ CENA PO SLEVĚ PRO PŘEDPLATITELE: 1 995 Kč bez DPH
Semináře můžete objednat e-mailem na adrese [email protected] nebo telefonicky na
čísle 246 040 400. Do objednávky uveďte prosím své jméno, název firmy a IČ.
38
Konvergence systémů
finančního výkaznictví
Hana Bohušová
Výrazné národní odlišnosti v ekonomických, právních a společenských systémech měly za následek vznik odlišných systémů účetnictví
v jednotlivých zemích. Národní účetní systémy nejsou v současné
době schopny plnit funkci informačního zdroje pro všechny externí
uživatele, neboť zboží, služby i kapitál se pohybují přes hranice
v obrovském rozsahu. Účetní systémy, a především jejich výstup –
účetní výkaznictví se musí stát srozumitelným informačním zdrojem
pro uživatele z celého světa. K tomuto cíli musí tedy směřovat účetní systémy jednotlivých zemí. Cestou ke splnění cíle je harmonizace systémů finančního výkaznictví subjektů, které mají veřejnou odpovědnost za svěřené prostředky (určené zejména pro
potřeby kapitálových trhů), v jednotlivých zemích světa.
Jako dva nejvýznamnější nástroje harmonizace účetního výkaznictví se jeví systémy,
které jsou ve světě nejrozšířenější – mezinárodní standardy finančního výkaznictví
(IFRS) používané zejména v rámci Evropské unie, ale i v jiných zemích, a všeobecně uznávané účetní zásady (US GAAP),
které donedávna byly jediným systémem
výkaznictví, který akceptovaly finanční
trhy v USA.
První snahy o harmonizaci účetnictví
a účetního výkaznictví byly v rámci Evropského hospodářského společenství. Tyto
snahy byly korunovány přijetím směrnic
týkajících se účetnictví (78/660/EEC –
4. směrnice z 25. července 1978,
83/349/EEC – 7. směrnice z 13. června
1983 a 84/253/EEC – 8. směrnice
z 10. dubna 1984), které tvoří kodex účetní legislativy Evropské unie a jsou základním harmonizačním nástrojem Evropské
komise v oblasti účetnictví.
Vedle harmonizace účetnictví a účetního
výkaznictví v rámci EU probíhá již od
1
70. let 20. století také celosvětová harmonizace účetnictví. Rada pro mezinárodní
účetní standardy (International Accounting
Standards Board, IASB) dostala v dubnu
2001 od hlavních účastníků světových
kapitálových trhů mandát vypracovat jednotné účetní standardy – International
Accounting Standards (IAS). Od roku 2003
došlo ke změně označení standardů na mezinárodní standardy účetního výkaznictví
(International Financial Reporting Standards, IFRS), neboť prioritním cílem standardů nejsou metodické postupy účtování,
ale hlavní důraz je kladen na interpretaci
údajů z účetnictví v podobě účetních výkazů. IAS/IFRS jsou vyznaným nástrojem celosvětové harmonizace účetního výkaznictví.
Existuje však i další významný soubor požadavků týkajících se zveřejňování účetních výkazů v USA. Finanční účetnictví,
jak je chápáno americkými uživateli, lze
definovat jako proces, ve kterém se veškeré
důležité informace transformují do účetních výkazů1, což znamená, že pravidla
pro finanční účetnictví jsou primárně
více viz MÜLLEROVÁ, L. Proces tvorby US GAAP ( jako inspirace pro tvorbu českých účetních standardů). 1999,
dospupné z www.vse.cz/polek/download
39
orientována na vykazování informací. Základní požadavky kladené na tento systém
jsou spolehlivost informací a srovnatelnost výkazů jednotlivých účetních jednotek. Dodržení všech uvedených zásad
a principů vede k sestavení účetních výkazů, které mají vysokou informační hodnotu pro jejich uživatele, neboť nejsou deformovány daňovými hledisky. Systém US
GAAP výrazně prosazuje důsledné oddělení účetnictví a daně z příjmů. Filozofie
regulace účetního výkaznictví v USA vychází ze zobecňování postupů, které byly
v průběhu let akceptovány a využívány
a měly by plně přispívat ke splnění základního cíle finančního výkaznictví.
Systémy IAS/IFRS a US GAAP lze považovat za nejvýznamnější nástroje harmonizace účetního výkaznictví, neboť jejich
použití je ve světě nejrozšířenější. IFRS
jsou používané zejména v rámci Evropské
unie, ale i v jiných zemích světa. US GAAP
donedávna byly jediným systémem výkaznictví, který akceptovaly finanční trhy
v USA. Všechny společnosti, jejichž cenné
papíry byly obchodovány na finančních
trzích v USA, byly povinny transformovat
svoje výkazy sestavené v jiném systému
než v US GAAP na tento systém. Jelikož se
jednalo se o činnost vysoce pracnou a nákladnou, působila tato podmínka jako vysoce omezující faktor pro neamerické
společnosti v obchodování jejich cennými
papíry na amerických finančních trzích.
V průběhu začátku 21. století navíc nastala řada událostí, které měly za následek
pokles důvěry v systém výkaznictví US
GAAP a posílení významu IAS/IFRS v rámci celosvětové harmonizace výkaznictví.
Významnou skutečností, která způsobila
uvedenou situaci, je, že dochází k růstu integrace světových finančních trhů a že
dvě třetiny amerických investorů vlastní
cenné papíry vydané společnostmi, které
sestavují účetní výkazy v souladu s IFRS.
40
Reakcí bylo vydání nařízení americké komise pro cenné papíry (SEC), které umožňuje zahraničním společnostem předkládat účetní výkazy sestavené v souladu
s IFRS bez nutnosti transformace. Účinnost tohoto nařízení byla stanovena od
4. března 2008.
Událostí, která ovlivnila postoj odborné
veřejnosti k US GAAP jako možnému nástroji celosvětové harmonizace, byla hypoteční krize a následná finanční krize
v USA, která začala v druhé polovině roku
2008. Proto 27. srpna 2008 SEC schválila
ke zveřejnění pro účely veřejné diskuse
návrh plánu používat IFRS americkými
podnikatelskými subjekty jako systém výkaznictví od roku 2014. Konečné rozhodnutí v tomto směru by měla komise uskutečnit v roce 2011, a to na základě
výsledků diskuse, zda by bylo přijetí IFRS
veřejným zájmem a bylo by užitečné zejména pro investory. Do okamžiku konečného rozhodnutí však pokračují práce na
společných projektech, které se týkají
konvergence systému IFRS a US GAAP.
Základním cílem společného úsilí nezávislých odborných organizací v oblasti regulace finančního výkaznictví je vytvoření
jediného souboru vysoce kvalitních globálně aplikovatelných standardů účetního
výkaznictví, které má sloužit všeobecným
účelům.
Financial Accounting Standards Board
(FASB), rada, která je uznána americkou
komisí pro cenné papíry za oficiálního
tvůrce obecně uznávaných účetních zásad
v USA, a IASB koordinují od roku 2002
proces konvergence obou systémů. Ten se
realizuje prostřednictvím řady dílčích projektů zaměřených na krátkodobý či dlouhodobý časový horizont. Jedná se o projekty,
u kterých se předpokládalo sjednocení
účetních pravidel nejpozději do konce roku 2008. Jak je však patrno z tabulky 1,
stanovený cíl nebyl splněn a konvergence
KONVERGENCE SYSTÉMŮ FINANČNÍHO VÝKAZNICTVÍ
stále pokračuje, dokončení je přepokládáno nejdříve na konci roku 2011.
V krátkodobém časovém horizontu se
jedná o následující projekty na straně
IASB: výpůjční náklady, společné podniky,
vykazování podle segmentů, vládní dotace
a podpora. Na straně FASB jde o možnosti
ocenění finančních nástrojů reálnou hodnotou, investice do nemovitostí, výzkum
a vývoj, následné události. Společnými projekty jsou snížení hodnoty aktiv, daně ze zisku. Současný stav konvergence v oblastech,
které jsou pokryty dlouhodobými společnými projekty, je znázorněn v tabulce 1.
Tab. 1: Současný stav konvergence v jednotlivých oblastech
předmět
konvergence
aktuální stav
na straně FASB
aktuální stav
na straně IASB
Podnikové
kombinace
dokončen
dokončen
Konsolidace
(dvě části)
dokončen s výjimkou vydán ED týkající
části týkající se
se investičních
investičních
společností
společností – zde
vydán ED
očekávaný vývoj
společný standard
(týkající se
investičních
společností) bude
vydán ve IV. Q 2011
Pokyny k oceňování SFAS 157 – fair
v reálné hodnotě
value vydán 2006,
nyní vydán ED
k drobným úpravám
vymezení fair value
IFRS 13 vydán
květen 2011
Finanční nástroje
není nyní
s povahou vlastního na programu
kapitálu
(vydán ED)
není nyní
na programu
(vydán DP)
návrat k projektu
v II. polovině 2011
Zveřejňování účetní vydán ED
závěrky
vydán ED
společný standard
Zaměstnanecké
není na programu
požitky po skončení FASB
pracovního poměru
vydán upravený
IAS 19
Účtování výnosů
vydán ED
vydán ED
společný standard
II. polovina 2011
Odúčtování
úpravy v roce 2009
IFRS 7 vydán
v říjnu 2010
probíhá ověřování
v praxi
Nehmotná aktiva
Leasingy
v prosinci 2007
byl projekt vyřazen
z agendy IASB,
probíhá pouze
výzkum pro účely
budoucího projektu
vydán ED
vydán ED
společný standard
41
předmět
konvergence
aktuální stav
na straně FASB
aktuální stav
na straně IASB
Koncepční rámec
– fáze A
dokončen (CON 8)
dokončen
(kapitoly 1 a 3
koncepčního rámce)
Koncepční rámec
– fáze B
očekávaný vývoj
DP budou vydány
2011
Koncepční rámec
– fáze C
budou vydány
preliminary views
budou vydány
preliminary views
ED do konce 2011
Koncepční rámec
– fáze D
vydán ED
vydán ED
odloženo dokončení
Koncepční rámec
– fáze E
není ještě aktivní
není ještě aktivní
ED (exposure draft) – veřejněný návrh určený k reakcím ze strany odborné veřejnosti
DP (discussion paper) – materiál k diskusi k tématu
Zdroj: vlastní výzkum na základě informací IASB a FASB
Existují názory, že pokud jsou finanční výkazy sestavené v souladu s IAS/IFRS akceptovatelné kapitálovými trhy v jednotlivých zemích, včetně SEC, lze očekávat
pokles významu FASB a US GAAP.2 Na
druhé straně je však nutno připomenout,
že IASC a jeho nástupce IASB se při tvorbě standardů inspirují příslušnými předpisy existujícími k dané problematice v rámci US GAAP a respektují FASB a SEC.
Za významný krok v rámci sbližování
účetních systémů lze považovat schválení
úpravy směrnice komise pro cenné papíry
v USA, SEC Final Rule 33-8879 z 21. 12.
2007, která vstoupila v platnost 4. 4. 2008.
Tato směrnice umožňuje přijímat finanční
výkazy, které byly sestaveny v souladu
s IAS/IFRS ve verzi schválené IASB i bez
přepočítávání rozdílů oproti US GAAP.
Hlavním impulsem ke zmíněné úpravě byl
především pokles zájmu zahraničních investorů o americké kapitálové trhy.
Další skutečnost, která značně ovlivňuje
proces celosvětové konvergence, je vydání
2
3
42
prohlášení SEC 33-8982/2008 s názvem
„Roadmap for the Potential Use of Financial Statements Prepared in Accordance
with International Financial Reporting
Standards by U.S. Issuers“, které navrhuje, aby americké kapitálové trhy akceptovaly finanční výkazy sestavené v souladu
s IFRS i od amerických společností od roku 2014. Tento návrh je zatím předmětem
veřejné diskuse a značně se odklání od
úvah z konce minulého století, kdy se
předpokládalo, že právě US GAAP by mohl být ideálním kandidátem na jediný celosvětově akceptovatelný systém finančního výkaznictví. K datu 15. března 2009
SEC obdržela 50 reakcí z řad odborné veřejnosti3. V reakcích výrazně převažoval
názor (40 %), že má být dokončen započatý proces konvergence, jehož výsledkem bude jediný systém vysoce kvalitního
finančního výkaznictví, nebo že mají být
i nadále akceptovány finanční výkazy sestavené v souladu se systémem US GAAP
(20 %). Řada respondentů (22 %) nebyla
schopna v daném okamžiku podrobně
analyzovat přínosy ani nevýhody nahrazení
nařízení SEC z roku 2007
Byly podrobně analyzovány jednotlivé „comment letters“ zveřejněné na stránkách FASB.
KONVERGENCE SYSTÉMŮ FINANČNÍHO VÝKAZNICTVÍ
systému US GAAP systémem IFRS. Pouze
18 % respondentů se přiklánělo k nahrazení systému US GAAP systémem finančního výkaznictví IFRS i pro americké
společnosti.
Jak vyplývá z průzkumu reakcí odborné
veřejnosti na možnou podobu celosvětové
harmonizace finančního výkaznictví, lze
předpokládat, že návrh SEC na nahrazení
systému US GAAP systémem IAS/IFRS od
roku 2014 nebude akceptován. Jako ideální způsob celosvětové harmonizace se jeví pokračování v započatých projektech
konvergence obou systémů, která vyústí
v jejich plnou kompatibilitu. Finanční výkazy sestavené podle obou systémů se tak
stanou srovnatelnými. Hlavní argumenty
svědčící ve prospěch tohoto řešení:
Historické aspekty – US GAAP vznikl
jako první systém finančního výkaznictví sloužící pro ochranu investorů,
IAS/IFRS se vyvinuly z US GAAP.
Značné náklady pro jednotlivé společnosti, které by byly spojené s přechodem na vykazování podle systému
IAS/IFRS (proškolení odborníků, nové
podnikové informační systémy), zatímco přínosy přechodu lze těžko
kvantifikovat.
Extrémní náročnost přechodu ze
systému US GAAP na IFRS na schopnosti příslušných odborníků.
■
doc. Ing. Hana Bohušová, Ph.D.
Přednáší na Ústavu účetnictví a daní Provozně ekonomické fakulty Mendelovy zemědělské
a lesnické univerzity v Brně. Otázkám harmonizace účetnictví ve světě, zejména v rámci EU,
a komparaci s českou právní úpravou účetnictví se věnuje dlouhodobě. V dané oblasti autorka
přednáší a publikuje jak v České republice, tak i v zahraničí.
Protiprávní jednání z pohledu profesní odpovědnosti
auditorů, daňových poradců a účetních
Jan Molín
188 stran
cena 275 Kč
Tato ojedinělá publikace na trhu se podrobně zabývá problematikou
protiprávního jednání, které souvisí s výkonem auditorské, daňové a účetní
profese. Zvláštní pozornost je věnována zevrubnému vymezení mlčenlivosti
pro jednotlivé profese a případům jejího prolomení, a to jak z pohledu
zákona o auditorech a zákona o daňovém poradenství, tak z hlediska
trestněprávních norem. Zdůrazněny jsou rovněž důsledky porušení
profesní mlčenlivosti, nejen ve vztahu ke klientovi či k profesní komoře, ale
i k trestním předpisům.
KNIŽNÍ TIP
43
Zavádění controllingových
prvků ve společnosti
STORY DESIGN, a. s.
Iveta Kynclová
Charakteristika společnosti
Společnost STORY DESIGN, a. s. (dále
jen SD) vznikla v roce 1995 jako výrobce
produktů na podporu prodeje. V dané
činnosti velice rychle obsadila český trh,
postupem času se stala největší českou
společností působící v oblasti podpory
prodeje a tuto pozici se snaží udržet
i dnes. Od roku 2000 se firma zaměřila na
vývoj nové řady výrobků, a to na výrobu
nábytkových sestav do prodejen. Truhlářská výroba a vybavení interiérů se rozšířila
natolik, že v současné době představuje
téměř 50 % celkové produkce společnosti.
Společnost vlastní moderní technologie
na zpracování plastů, kovů a dřeva, dosahuje obratu kolem 300 milionů a zaměstnává 180 lidí.
SD funguje jako rodinná firma se dvěma
majiteli, kteří se přímo účastní na řízení
společnosti jako vrcholoví manažeři. Ostatní řídící pracovníci jako členové vedení
mají omezené rozhodovací pravomoci
v oblasti strategického řízení, investiční
činnosti a jejich funkce a odpovědnost
jsou směřovány na operativní řízení společnosti prostřednictvím odpovědnostních útvarů (středisek a úseků).
Dnešní obrat společnosti tvoří a hlavním
předmětem činnosti SD tedy jsou: výroba
44
POP produktů (cca 50 %) a truhlářská výroba (cca 50 %). Každá ze skupiny produktů využívá odlišné technologie, přesto
jsou charakterem výroby velice podobné.
Jedná se především o zakázkovou výrobu,
respektive malosériovou výrobu, s velkým
množstvím různorodých výrobků zahrnutých v jedné zakázce. Proto je při zavádění nových postupů a controllingových
prvků nutno brát na zřetel, že je sledován
obrat pouze v penězích, nikoli v množství.
Současný stav plánování
a řízení nákladů
Vize a strategické cíle majitelů jsou rozpracovány do ročního plánu, a to na úrovni účetní výsledovky, manažerské výsledovky, rozvahy a CF.
V tomto článku představuje vedoucí
ekonomického oddělení společnosti
STORY DESIGN, a. s.,
Ing. Iveta Kynclová, novou koncepci
controllingu, již se společnost rozhodla
zavést do svého stávajícího systému
pro dosažení lepší efektivnosti
plánování a řízení procesů. Podkladem
pro vznik tohoto článku byla účast
autorky na Controllingové akademii,
vzdělávacím cyklu pořádaném společností
Controller-Institut.
ZAVÁDĚNÍ CONTROLLINGOVÝCH PRVKŮ VE STORY DESIGN
Každý vyráběný produkt je kalkulován,
kalkulace je na úrovni úplných vlastních
nákladů:
přímý materiál – normované
přímé mzdy – normované
výrobní režie – zahrnující režijní náklady výrobních středisek (přirážková
metoda s rozvrhovou základnou odpracované hodiny)
Prodejní cena je stanovena tak, že se
k těmto kalkulovaným nákladům (úplným
vlastním nákladům) připočítávají ostatní
režie a plánovaná zisková marže:
odbytová režie (zahrnující režii prodeje a nákupu)
správní režie (zahrnující režii správy)
zisková marže ve výši předem stanovené % přirážky
Náklady jsou ve společnosti řízeny ve
dvou liniích, a to podle jejich členění:
jednicové náklady – prostřednictvím
norem, změn norem a odchylek
režijní náklady – řízené po linii odpovědnosti, prostřednictvím rozpočtů
na jednotlivá střediska (odpovědnostní útvary)
Controlling nebyl ve společnosti zaveden,
neexistuje ani pozice controllera. V nejbližším období nelze očekávat, že by tomu bylo jinak.
Změna metod a zavádění
nových prvků controllingu
Zavedení rozsáhlého controllingového systému není vzhledem povaze a velikosti firmy
účelné. Pro udržení pozice na stávajících
trzích, pro získání trhů nových a naplňování
strategických cílů společnosti je však nutné
zamyslet se nad používanými způsoby plánování a řízení všech procesů ve společnosti a zvážit možnosti využití nových metod řízení a zavedení vybraných controllingových
prvků jako účinného nástroje řízení.
Při hodnocení stávajícího stavu v naší společnosti jsem díky své účasti na Controllingové akademii určila oblasti, které dávají prostor ke zlepšení.
Rekapitulace oblastí ke zlepšení ve společnosti SD:
Nedostatky stávajícího plánování
a řízení
Nově zaváděné prvky
1. strategický plán bez měřitelných
ukazatelů
X definování měřitelných ukazatelů
ke kontrole a sledování plnění
strategických cílů
2. operativní roční plán sestaven
za podnik jako celek
X plán prodeje za skupiny produktů
3. řízení nákladů po linii výkonu
dle kalkulačního vzorce,
tj. přímé x nepřímé
(resp. jednicové x režijní)
X řízení nákladů po linii výkonu
v členění: fixní x variabilní
4. řízení nákladů po linii odpovědnosti: X řízení nákladů po linii odpovědnosti:
plánování TOP DOWN
x plánování TOP DOWN – BOTTOM UP
statické reporty
x chytré reporty
strnulost plánu
x flexibilní rozpočet
45
TRENDY A ANALÝZY
Ráda bych zde uvedla definici úspěchu
firmy, která mne velmi oslovila:
potenciálu trhu. Nejedná se tedy
o „vzdušné zámky“, ale je možné očekávat
reálné naplnění cílů.
úspěch = jasně stanovené cíle +
+ dobré plánování + týmová práce
Problém však je, že tyto cíle nejsou rozpracovány do podrobných střednědobých plánů. I přes jejich neexistenci je
však možné střednědobé cíle definovat,
nastavit ukazatele pro sledování jejich
naplňování a zajistit si tak, že výrazné
odchylky od strategických záměrů budou
včas odhaleny. Půjde tedy o definování
měřitelných ukazatelů a určení opatření,
která jsou pro realizaci cílů nezbytná.
Oproti dosavadním zvyklostem budou finanční ukazatele rozšířeny o měkké ukazatele zaměřené na plnění strategických
cílů, jejichž hodnota není sledována ani
v účetnictví ani ve finančních výkazech.
Strategické a taktické plánování
Společnost SD má majiteli jasně definované strategické cíle (vize).
Strategické cíle společnosti:
udržet pozici na tuzemském trhu
zvýšit podíl na zahraničních trzích
zlepšit produktivitu
zajistit kvalitu
Tato strategie je adekvátní ve vztahu k růstovému potenciálu společnosti a růstovému
Rozpracování strategie do cílů a definice měřitelných hodnotících ukazatelů:
strategie
cíle
cíl
opatření
udržení pozice
na tuzemském
trhu
péče o stávající počet
zákazníky
zákazníků
stav minulého
roku
nová koncepce
marketingu
zvýšení
spokojenosti
zákazníků
podíl
reklamací
5%
posílení
výstupní
kontroly
udržení
prvenství
na trhu
podíl na trhu
60 %
(obrat/odvětví,
obrat/minulý
rok)
sledování
konkurence
počet
2
vyhledání
externích
zahraničních
spolupracovníků
počet
5 v každé
zemi
nová koncepce
marketingu
počet
oslovených
zákazníků
20
nová koncepce
marketingu
zvýšení podílu vybudovat
na zahraničních nové kanály
trzích
získání nových
zákazníků
46
měřítko
Operativní (krátkodobé)
plánování
Výsledkem plánování na této úrovni je již
podrobný roční plán, který je neměnným
plánem ve značném detailu (všechny účty
účtové osnovy) na období jednoho roku,
rozpracovaný do měsíčních období. Do
plánu jsou zakomponovány jednoznačně
definované krátkodobé cíle.
Plán byl dosud vždy vypracován:
v podobě klasické účetní výsledovky
v podobě manažerské výsledovky,
v členění nákladů dle kalkulačního
vzorce (náklady přímé x nepřímé)
Roční plán na úrovni jednotlivých účtů je
následně rozpracován:
na rozpočty středisek – pro účely odpovědnostního řízení nákladů
sumarizován za podnik jako celek
v členění na položky odpovídající kalkulačnímu vzorci – pro účely řízení nákladů výkonu
Pro efektivní řízení podniku je nutné provést následující změny:
1. vypracovat plán prodeje – jako základ
pro roční plán
2. přepracovat manažerskou výsledovku
s novým členěním nákladů (na fixní
a variabilní náklady)
Plán prodeje dle skupin výrobků:
propočtech pracovat s počtem kusů a vyčíslením nákladů na jednotku produkce.
Vyráběné produkty je však možné rozčlenit na skupiny.
Rozčlenění produkce SD na skupiny:
1. skupina – POP produkty (tj. světelné
reklamy a ostatní produkty na podporu prodeje)
2. skupina – truhlářské výrobky (tj. jednotlivé produkty na vybavení interiérů)
Sledování obratu a všech nákladů na tyto
skupiny poskytne společnosti zcela nové informace, které umožní hodnotit efektivitu
výroby každé skupiny a poskytne nový pohled na celkové hospodaření společnosti.
Plán prodeje:
Pro sestavení plánu prodeje bude rozhodující obrat plánovaný pro každou
skupinu produktů. Ten stanoví obchodní úsek na základě obchodního
výhledu.
Následně budou ke každé skupině dopočítány jednicové (normované) náklady, a to přes průměrný podíl těchto
nákladů v kalkulaci dané skupiny produktů, zjištění ze skutečnosti předchozího roku.
Pro přiřazení nepřímých (režijních) nákladů jednotlivým skupinám produktů
bude použit nově vytvořený postup.
Jak již bylo zmíněno, výroba ve SD má zakázkový charakter, s minimem malosériových zakázek. Jedna zakázka představuje
výrobu několika produktů. Každý produkt
v zakázce je kalkulován samostatně
a u každé zakázky je známa celková kalkulace zakázky jako součet kalkulací všech
v zakázce vyráběných produktů. Různorodost produktů nám nikdy neumožní při
sledování výnosů i nákladů a při následných
47
TRENDY A ANALÝZY
Plán prodeje dle skupin výrobků
celkem
POP produkty
truhlářské
produkty
tržby
% z tržeb
jednicový materiál
jednicové mzdy
kooperace
výrobní režie – variabilní N
výrobní režie – fixní N
úplné vlastní náklady
odbytová režie – variabilní N
odbytová režie – fixní N
správní režie – variabilní N
správní režie – fixní N
provozní zisk
celkové variabilní N
příspěvek na krytí
příspěvek na krytí %
celkové fixní N
provozní zisk %
Plán prodeje by bylo vhodné, s ohledem
na konkrétní cíle pro daný rok, sestavit
rovněž podle teritorií. To však realizujeme
až v následující fázi po realizaci prvních
nejnutnějších změn.
Manažerská výsledovka:
V souvislosti se změnou řízení nákladů
prostřednictvím variabilních a fixních nákladů je nutné tuto změnu promítnou rovněž do manažerské výsledovky – její upravená podoba je na straně 49 .
Kromě tohoto nového členění nákladů
a doplnění krycího příspěvku byla manažerská výsledovka oproti původní rozšířena
48
o údaje za minulé období a k němu se vážící odchylky.
Řízení nákladů po linii výkonů
Tuto změnu považuji z celého výčtu námi
realizovaných změn za nejzásadnější.
Pro řízení společnosti je stávající sledování nákladů – omezené pouze na sledování
nákladů v členění podle položek kalkulačního vzorce při kalkulaci v úrovni úplných
vlastních nákladů – naprosto nedostačující. Nebere v potaz odlišné chování nákladů variabilních a fixních a není tak schopno poskytnout kvalitní informace pro
správné efektivní rozhodování.
Upravená manažerská výsledovka
KUMULACE
plán
rozdíl min.
min. plán rok
skut.
plán
skut.
MĚSÍC
min.
rok
rozdíl
min. plán
+ Tržby za prodané zboží
– Náklady na prodané zboží
Obchodní marže
+ Tržby za vlastní výrobky a služby
+/– změna stavu zásob hot. výrobků
+/– změna stavu zásob nedok.výroby
+ Aktivace
Celkové výnosy z výroby
– jednicový materiál
– jednicové mzdy
– odvody z jednicových mezd
– spotřeba výrobní režie – variabilní N
– spotřeba výrobní režie – fixní N
Hrubá marže
– odbytová režie – variabilní N
– odbytová režie – fixní N
– správní režie – variabilní N
– správní režie – fixní N
Celkové variabilní N
Celkové fixní N
PROVOZNÍ VÝSLEDEK
Krycí příspěvek
Krycí příspěvek %
+ Finanční výnosy
– Finanční náklady
FINANČNÍ VÝSLEDEK
+ Mimořádné výnosy
– Mimořádné náklady
MIMOŘÁDNÝ VÝSLEDEK
HV PŘED ZDANĚNÍM
– Daň z příjmu
HV PO ZDANĚNÍ
49
TRENDY A ANALÝZY
Nedostatky řízení nákladů dle kalkulace
úplných vlastních nákladů (ÚVN):
1. Průměrné nebo celkové náklady na
jednotku produkce (v našem případě
procentní podíl úplných vlastních
nákladů produkce na obratu) vypočítané z kalkulace ÚVN jsou údaje bez
významu, protože v sobě zahrnují fixní náklady.
2. Pevné režijní přirážky stanovené na
předpokládaný (rozpočtovaný) objem
produkce jsou při odlišném objemu
produkce vyčísleny chybně. Pro stanovení správné výše výrobní režie by bylo nutno přirážku přepočítat, což je
v praxi nereálné.
Proto se pokusíme o velice náročnou
změnu, a to – řídit náklady podle výkonu
prostřednictvím variabilních nákladů.
Pro možnost využití tohoto modelu je
nutné: rozčlenit nepřímé náklady (režie)
na variabilní a fixní a následně je přiřadit
k nově vytvořeným skupinám produktů.
Toto členění nákladů nám poskytne zcela
nový pohled na náklady na produkci:
1. Umožní stanovit průměrný podíl variabilních nákladů za každou skupinu produkce a u každé skupiny produktů umožní
stanovit výši krycího příspěvku (%).
2. Fixní náklady mohou být následně
kdykoli správně rozpočítány na reálný
objem produkce.
Ve srovnání se současným stavem znamená pro naše řízení obrovský pokrok
samotné rozčlenění produkce na dvě
skupiny (POP produkty, truhlářské produkty). Rozčlenění nákladů na variabilní
a fixní s vyčíslením procentního krycího
příspěvku každé skupiny produkce tento
50
přínos ještě znásobí. Získáme tak informace, které jsme dosud postrádali. Určení
podílu krycího příspěvku na skupiny produkce nám otvírá možnost provádět analýzy rovnováhy nákladů a výnosů, vyčíslit
dopady při změnách cen či změně podílu
jednotlivých skupin produktů v prodejním
mixu. Nový report pro řízení nákladů je
zobrazen na straně 51 .
Řízení nákladů po linii
odpovědnosti
Společnost SD je z pohledu organizační
struktury rozdělena na střediska. Výnosy
z tržeb realizuje pouze hospodářské středisko obchod, přímé jednicové náklady
(normované) nese hospodářské středisko
výroba, ostatní střediska fungují jako nákladová a jsou začleněna do úseků – obchod, zásobování, výroba, správa.
Veškeré náklady jsou již při vzniku rozúčtovány na střediska za ně zodpovědná,
případně jsou na střediska rozpočítána
dle předem stanovených klíčů (např.
energie).
Nově zavedené změny v odpovědnostním řízení nákladů:
1. Definování měřitelných výkonů u nákladových středisek – naplánování
a sledování plnění ve vazbě na plánované a skutečné variabilní náklady
střediska.
Při řešení identifikace variabilních nákladů budou definovány a naplánovány vhodné vztažné veličiny – výkony
střediska, ke kterým se variabilní náklad bude posuzovat. Podle plánu této
vztažné veličiny a vyčísleným podílem
konkrétního nákladu na jednotku vztahové veličiny bude určena celková výše plánovaného variabilního nákladu.
Nový report pro řízení nákladů po linii výkonů přes kalkulaci variabilních nákladů
Celkem
plán
skut.
POP produkty
rozdíl
plán
skut.
rozdíl
truhlářské produkty
plán
skut.
rozdíl
tržby
% z tržeb
(pro rozvržení odbyt.
a správní VAR režie)
jednicový materiál
jednicové mzdy
odpracované hodiny
(základna pro přiřazení
VAR výro. režie)
kooperace
výrobní režie – variabilní N
výrobní režie – fixní N
úplné vlastní náklady
odbytová režie – variabilní N
odbytová režie – fixní N
správní režie – variabilní N
správní režie – fixní N
provozní zisk
celkové variabilní N
příspěvek na krytí
příspěvek na krytí %
celkové fixní N
provozní zisk %
2. Změna metody tvorby rozpočtu na
odpovědnostní útvary (střediska).
Doposud byl rozpočet na střediska vypracován a útvarům představen tak,
jak ho vedení společnosti schválilo
– shora, tzv. metodou TOP DOWN.
Vedoucí středisek se k němu nemohli
vyjádřit a neměli šanci žádnou z položek ovlivnit. Pochopili jsme, že do tvorby rozpočtu na odpovědnostní útvary
musí být zapojeny i sami útvary. Musí
jím být dán prostor, aby se mohli k výši
daných limitů vyjádřit a měli prostor je
ovlivnit (zreálnit). Pokud mají za
splnění cíle odpovídat, musí ho být
schopni ovlivnit a měli by se s ním ztotožnit. Jen pokud pracovník cíl vyhodnotí jako reálný, bude se snažit ho naplnit a přijme za něj odpovědnost.
Pokusíme se tedy při tvorbě střediskových rozpočtů nově použít vhodnou
kombinaci metod: TOP DOWN
x BOTTOM UP.
51
TRENDY A ANALÝZY
3. Změna reportu o dodržování nákladů dle odpovědnostních útvarů.
Pro lepší vypovídací schopnost reportu,
možnost porovnání dosažených hodnot v čase a v neposlední řadě z důvodu nutnosti zohlednit očekávané skutečnosti provedeme úpravu měsíčního
reportu jako nástroje pro kontrolu dodržování plánovaných režijních nákladů zpracovávaných pro jednotlivá
střediska.
Nový report bude poskytovat pohled
na vykazované odchylky. Cílem je přejít od statických reportů k „chytrým“
reportům. Do reportů bude jednak
doplněno minulé období a budou
doplněna i očekávání vývoje do konce
roku (forecast).
Rozčlenění nepřímých (režijních) nákladů v reportu na fixní a variabilní je
základem pro možnost přejít od statického rozpočtu k flexibilnímu, tj. rozpočtu, který zohlední objem výkonů
a umožní přepočítat variabilní náklady. Jen tak mohou být odchylky
skutečnosti od plánu vyhodnoceny
správně a odhalena skutečná úspora či
reálné překročení plánovaných nákladů. Předpokladem přechodu k flexibilnímu rozpočtu je nalezení měřitelného
ukazatele výkonnosti každého střediska tak, aby mohla být střediska podle
tohoto ukazatele hodnocena.
Závěr
I když nejsme velký podnik a rozhodování
je do značné míry soustředěno u majitelů,
je nutné prosadit a provést změny směřující ke zkvalitnění informacím pro rozhodování, a tudíž k efektivnějšímu řízení
společnosti. Čím dříve se změnami začneme, tím dříve budeme sklízet ovoce.
Cesta k vytvoření propracovaného a fungujícího systému plánování a řízení v naší společnosti bude ještě dlouhá. Provedenými
změnami jsme na tuto cestu teprve vykročili.
Za úspěch považuji už jen samotný fakt,
ŽE JSME VYPLULI…
■
Jsou pro vás změny ve společnosti STORY DESIGN podnětné? Máte i vy
zkušenosti se zaváděním nových controllingových prvků a chcete se o ně podělit?
Je systém fungování controllingu ve vaší firmě zajímavý a rádi byste jej
prezentovali kolegům z oboru?
Neváhejte a kontaktujte redakci časopisu na adrese [email protected].
Na vaše příspěvky, reakce a připomínky se budeme těšit!
Tip na školení 1. VOX a. s.
DAŇOVÉ RÁJE – MOŽNOSTI A OMEZENÍ
JEJICH VYUŽITÍ
Exkluzivní seminář ve spolupráci s katedrou obchodu a financí PEF ČZU
■ Termín: 21. 9. 2011
■ Cena: 2 988 Kč (vč. 20 % DPH)
■ Kód: 101270
Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777.
52
Měření výkonnosti – metoda
tableau de bord
Marie Mikušová
Manažeři na celém světě byli donedávna spokojeni s definicí
výkonnosti založené na finančních nebo účetních hlediscích:
soudcem v poslední instanci byl (a pro mnohé nadále je) dosažený
zisk. Většina zdokonalení, která byla provedena na základě této
definice výkonnosti, se týká identifikace rizik pojících se k příslušnému
průmyslovému odvětví (segment reporting) nebo citlivosti na
kolísání objemu prodeje (přímé versus celkové náklady).
Tato orientace na výkonnost ve finanční
oblasti vychází z vnějšího pohledu na výkonnost. Nebyla zde proto vůbec potřeba
získat hlubší poznání, jak je zisk vytvářen,
a manažeři byli spokojeni s omezeným
analytickým modelem poskytovaným finančními výkazy.
Nyní je situace jiná. Většina trhů v rozvinutých ekonomikách je nasycena a vládne
globální konkurence, která žádá důkladné
seznámení se s tím, jak je vytvářen zisk
a cash-flow (a obecněji, jak je „tvořena“ výkonnost, ať je definována jakkoli), a která
vyžaduje schopnost předvídat události
a rychle reagovat. Globalizace konkurence
také přinesla její rozšíření: došlo k posunu
od konkurence založené na cenách (vedoucí k důrazu na minimalizaci nákladů) ke
komplexnějšímu souboru očekávání zákazníků zahrnujícímu kvalitu, dodržování termínů, poprodejní servis, flexibilitu, funkce
výrobků, dobu uvedení výrobku na trh atd.
Místo jednoduchého modelu výkonnosti,
který by mohl být vyjádřen rovnicí:
zisk = prodejní cena x množství –
– (variabilní jednotkové náklady x
x množství + fixní náklady),
nabývá složitý model tvorby výkonnosti
takové formy, jaká je znázorněna na
obrázku 1 na straně 54 .
Výkonnost podniku je ovlivněna potenciály, jež má podnik k dispozici (tvoří kořeny
stromu). Patří sem např. znalost a řízení
značky, existence a rozvoj kvalifikovaných
zaměstnanců, rozvoj vztahů se zaměstnanci a z toho plynoucí loajalita, úroveň
technického vybavení atd.
Potenciály jsou zužitkovávány v procesech probíhajících uvnitř podniku. Procesy tvoří kmen, případně větve stromu výkonnosti, a lze je tedy považovat za
jakousi páteř či nosnou část výkonnosti
celého podniku.
Vše, co v podniku probíhá, má svoji nákladovou stránku. Proto jsou náklady zobrazeny jako stín stromu.
Podle koncepce na obrázku výkonnost není pouze „výsledkem rovnice výnosy mínus náklady“. Je to také množina dalších
důsledků provozu podniku, které najdeme jednak přímo v koruně stromu a jednak v okolí mimo strom. To jsou např:
únava a zdravotní stav pracovníků, konkurenti podniku, inovativnost, flexibilita,
53
TRENDY A ANALÝZY
Obr. 1: Strom výkonnosti
kvalita, spolehlivost dodávek, vracející se
zákazníci…
Obrázek stromu výkonnosti také zdůrazňuje význam času při „tvorbě“ výkonnosti.
Výkonnost je konečným produktem řady
rozhodnutí:
Rozhodnutí, která vedou k výsledku,
bývají učiněna před mnoha lety, jako
např. výběr pozemku, na němž je
strom vysazen, výběr druhu stromu
(který určuje vlastnosti ovoce, které
bude sklízeno a prodáváno) atd.
Výsledek „sklizně“ za jedno období je
ovlivněn tolika vnitřními, tzn. řízenými
prvky ( jako např. hnojením, prořezáváním atd.), a vnějšími neřiditelnými
prvky ( jako např. počasím a konkurencí jiného ovoce nebo potraviny), že
tento výsledek za jedno období je téměř bezvýznamný, není-li posuzován
jako součást mnohaleté řady výsledků.
Řízení procesu vedoucího k výsledku
je jedinou cestou, jak si zajistit vliv na
54
tento výsledek. Vyjádřit řízení tohoto
procesu v peněžních jednotkách není
vůbec jednoduché. Definuje se jednak
skrze řízení procesů, které vedou k výše
zmíněným dílčím výsledkům, a jednak
skrze podmínky, které je možno vytvořit
na podporu procesů při dosahování
těchto výsledků, které výrobek činí přitažlivým pro zákazníka. Tyto podmínky
vytvářejí půdu, v níž strom vyrůstá. Patří
sem znalost a řízení síly značky, existence a rozvoj mnohostranně kvalifikovaného personálu, rozvoj vztahů se zaměstnanci a z toho plynoucí loajalita atd.
Pro manažery má proto zásadní důležitost přístup k ostatním druhům informací,
aby kompenzovali omezení měřítek založených na finančních nebo účetních hlediscích, za účelem „navigování“ podniku
ke stálému úspěchu.
Faktické oddělení finančního a manažerského účetnictví ve 30. letech 20. století
TABLEAU DE BORD
ve Francii, k němuž došlo po letech ostrých debat, ponechalo manažery bez řídicích nástrojů, které se opíraly o účetnictví.
Provozní účetnictví nakonec bylo i po
druhé světové válce plně závislé na finančním účetnictví: účty provozního účetnictví byly „zrcadlovými účty“ účtů finančního účetnictví, což znamenalo stejnou
pomalost a zpoždění (z pohledu reagující
osoby, která rozhoduje) jako u finančního
účetnictví. Počítačové databáze naštěstí
vnesly revoluci do účetních systémů a tyto
„zrcadlové účty“ se již dnes nepoužívají.
Manažeři potřebovali informace pro rozhodování a řízení podniku získávat prostřednictvím systému, který byl schopen
koexistence s účetním systémem. Tento
systém dostal název dokumentu zahrnujícího informace, které potřebuje každý
manažer – tableau de bord, neboli palubní deska. Základní myšlenkou bylo, že
tableau de bord bude používána k řízení
podniku stejně jako se palubní deska používá k pilotování letadla nebo řízení auta.
Zkušenosti Francouzů s jejich tableau de
bord v uplynulých letech ukazují, že může
jít o vhodnou cestu ke splnění potřeb managementu.
Pojem tableau de bord ve skutečnosti není ani nový ani výlučně francouzský. Je
však zajímavé, že tento nástroj ve Francii
prošel tak rychlým a všeobecným rozvojem v téměř všech typech podniků, a to jak
v ziskových, tak neziskových organizacích.
Tableau de bord je řídicí nástroj tvořený
na jedné straně souborem indikátorů, které jsou uvedeny do vzájemné souvislosti
ne deterministickými algebraickými operacemi, nýbrž kauzálními vztahy a vazbami, a na druhé straně procesem výběru,
dokumentace a interpretace těchto indikátorů. Každý z nich je vybrán k tomu,
aby měřil stav určité části řízeného podniku, takže všechny dohromady nabízejí
model všeobecného fungování podniku
(systému) při dosahování jeho cíle.
Upřednostňuje se používání výrazu indikátor před výrazem měřítko, protože termín indikátor nenaznačuje, že údaje by
měly být přesné. Často stačí uvést směr
vývoje. Včas určené přibližné hodnoty
jsou většinou užitečnější než přesné, leč
opožděné údaje.
Co je
tableau de bord?
1. Tableau de bord je založena na kauzálním modelu výkonnosti podnikatelské jednotky.
Tableau de bord je založena na pojetí organizace jako systému a vztahů tohoto
systému s okolním prostředím, jak znázorňuje „strom výkonnosti“ (obrázek 1). Některé prvky tohoto prostředí může podnik
řídit a na ostatní může pouze reagovat.
Tento model nabývá formu množiny indikátorů vybraných na základě předpokladu, že manažeři potřebují sledovat pouze
proměnné vyjadřující stav klíčových komponentů „systému-podniku“, za které odpovídají. Některé z těchto proměnných se
nacházejí již mimo rámec samotného
podniku a odrážejí celý hodnotový řetězec – například konkurence, vývoj nabídky a spotřebitelských nálad, technické
inovace atd. Indikátory těchto klíčových
proměnných je často možno přeskupit do
oblastí jako procesy zajišťování spokojenosti zákazníků, procesy sourcingu, řízení
lidských zdrojů, procesy inovace a rozvoje atd.
Tableau de bord tedy každému manažerovi poskytuje indikátory nejen toho, jak
splnil své povinnosti, ale také jak mu je
stav podniku umožní plnit v budoucnu.
55
TRENDY A ANALÝZY
Model je orientován na budoucnost a také na přijímání opatření, neboť veškeré
sledované proměnné musejí být akčními
proměnnými (ve francouzštině „leviers
d‘action“, tj. akční „páky“) a usnadňovat nebo usměrňovat rozhodování při řízení podniku a jeho vnitropodnikových jednotek.
Jelikož pro různé manažery a časové horizonty mohou existovat různé klíčové proměnné umožňující reagovat předem nebo až následně, pro jeden podnik bude
vždy několik tableau de bord. Každá tableau de bord je šitá přímo na míru daným
souvislostem, činnosti a manažerovi. Proto je pro každý podnik, každý podnikový
útvar a každého manažera jiná.
Tableau de bord lze označit za kauzální
model podobný například modelům
v diagramech Išikawova typu (diagramy
rybí kosti). Tyto diagramy manažerům pomáhají zjišťovat kauzální vztahy a ukazují
oblasti, kde lze přijetím opatření nejpravděpodobněji dospět k pozitivním výsledkům. Například diagram na obrázku 2 obsahuje různé akční proměnné, které byly
určeny manažerem jako proměnné s vlivem na spokojenost zákazníků. Osoba,
která rozhoduje, potřebuje vybrat proměnné, které mají zásadní důležitost,
jsou klíčové, a definovat indikátory
jejich stavu, aby mohla rozhodovat, co je
třeba dělat pro zajištění úspěchu celého
podniku.
Obr. 2: Akční proměnné ovlivňující spokojenost zákazníka
Na tomto systému informací pro „navigování“ organizace je nejdůležitější určení
proměnných klíčových pro úspěch (neboli klíčových faktorů úspěchu) a co nejvčasnější zahájení jejich měření vhodně zvolenými měřítky.
Existence jasně formulovaného kauzálního
modelu je velmi důležitá, protože manažerům umožňuje sladit nefinanční indikátory
56
(zpravidla předstižené) a výsledné účinky
opatření (zpožděné měřítko). V každodenní praxi lze tedy snadno sladit dva
systémy manažerských informací – nákladový a tableau de bord. Na základě tableau
de bord je možno rozhodovat dříve a systematičtěji, což zvyšuje schopnost firmy plnit očekávání zákazníků často měřenou
rentabilitou vlastního jmění (return on
equity), která závisí především na účetních pravidlech a kalkulacích nákladů.
TABLEAU DE BORD
2. Tableau de bord je nástroj k realizaci
strategie.
Metoda tableau de bord není omezena na
soubor hlášení předávaných manažerům
a mezi manažery. Zahrnuje také proces,
na jehož základě je schvalován kauzální
model, vznikají závazky řídit se tímto modelem a volí se akční proměnné a také
indikátory určené k popisu jejich stavu.
Obsahuje rovněž proces neustálého
zkoumání správnosti provedených výběrů, aby bylo zajištěno jejich co největší přizpůsobení aktuální situaci firmy. Popis
stavu firmy a jeho vyjádření souborem klíčových proměnných a příslušných indikátorů činí tableau de bord nástrojem k rozvržení a realizaci strategie.
Klíčové proměnné jsou systematicky přidělovány manažerům. Rozhodnutí a opatření přijatá každým manažerem umožní
(nebo neumožní) celé organizaci dosáhnout stanovený cíl. Indikátory použité ke
správnému vyjádření proměnných musejí
ukazovat vliv zvoleného opatření na cíl.
V procesu tvorby tableau de bord tyto indikátory, které budou sloužit k popisu stavu každé klíčové proměnné, definují vždy
sami manažeři ve spolupráci s vrcholovým managementem. Metoda tableau de
bord je proto velmi přínosná, protože jde
o proces založený na spolupráci, který
probíhá zdola nahoru i shora dolů.
Základním principem tableau de bord je,
že veškeré údaje objevující se ve zprávě
pro management mají mít potenciál dovést manažera k cílevědomému opatření,
aby se zvýšila pravděpodobnost dosažení
výsledků v souladu s podnikovými cíli
a strategií. Rozložení rentability investovaného kapitálu (return on investments,
ROI) na její jednotlivé složky použité
v DuPont de Nemours ve 20. letech minulého století představovalo podobnou metodu, přestože důraz spočíval v podstatě
na finančních akčních pákách. Cíl, ROI,
byl rozepsán na jednotlivé aditivní nebo
multiplikativní komponenty a každému
manažerovi byla přidělena jejich část.
Každý manažer mohl zjistit, zda dané
opatření ROI zvýší nebo nezvýší. Ústřední
cíl byl dosahován koordinací vycházející
z metody typu rozhodovacímu stromu.
Tableau de bord je výrazem kauzálního
modelu výkonnosti, je to nástroj k zajišťování souladu a koordinace. Podobnému
účelu slouží rozpočty prováděné ročně nebo v jiných pravidelných intervalech, ale
tableau de bord tento účel plní nepřetržitě
a zahrnuje i nefinanční aspekty výkonnosti.
Na obrázku 3 na straně 58 je příklad
rozvržení strategie a odpovědnosti za její
uplatňování. Každá položka v rámečku
musí být samozřejmě dále zdokumentována vhodnými indikátory, aby byl vytvořen systém jednotlivých tableau de bord,
ale navzájem související příčinné vztahy
jsou zde již popsány.
Obrázek 3 obsahuje příklad možného vytvoření koherentních indikátorů pro cíle
zvolené na podnikové úrovni. Klíčové
indikátory pro každou úroveň odpovědnosti musejí být projednány s různými
partnery. Toto projednávání vytváří jedinečnou příležitost pro dosažení shody
jednotlivých složek organizace na cílech,
strategii a taktice. Pomáhá také vymezit
oblast odpovědnosti každého účastníka.
Navíc je třeba si uvědomit, že způsob, jakým je strategie prostřednictvím tableau
de bord rozvrhována, ji činí účinným nástrojem komunikace mezi manažery, kteří
odpovídají za nejméně jednu klíčovou oblast výkonnosti.
Pro shrnutí je možno říci, že systém jednotlivých tableau de bord je šitý na míru
procesu delegování povinností v organizaci a současně procesu tvorby hodnoty,
57
TRENDY A ANALÝZY
Obr. 3: Příčinné vztahy pro vytvoření systému jednotlivých tableau de bord
top
management
návratnost
aktiv
podíl na trhu
výrobní
ředitel
doba obratu
zásob
produkce
jednoho
zařízení v Kč
produkce
jednoho zařízení
v tunách
ředitel
závodu
průběžná doba
výroby
hotové
výrobky
plnění požadavků
prodeje
manažer
útvaru
výrobní
prostoje
míra
zmetkovitosti
odchylky
od plánu
mistr
absentérství
údržba
doba na
přestavení linek
takže slouží ke konsolidaci informací
o výkonnosti (budoucí, současné a minulé) zdola nahoru a k předávání strategických informací shora dolů.
3. Tableau de bord obsahuje flexibilní, dynamické, jasné a různorodé informace.
Tableau de bord se liší od účetnictví. Jejím
účelem není vypovídat o tom, co bylo učiněno, nýbrž poskytovat informace o budoucím, současném a nedávno minulém
stavu každého klíčového faktoru úspěchu
každého manažera odpovědného za určitý úsek a podniku jako celku.
Protože jejím cílem je usnadňovat práci
manažerů, je to v podstatě vizuální pomůcka okamžitě srozumitelná, která nejde do složitých podrobností. Nedává výsadní postavení informacím z účetnictví.
Fyzické indikátory často přinášejí informace umožňující předvídat, které představují lepší základ pro rozhodování. Všechna
rozhodnutí však mají ekonomické důsledky a tableau de bord obsahuje údaje
58
zisk
z účetnictví pro ověření správnosti dřívějších rozhodnutí a vyhodnocení jejich finančních důsledků.
Tableau de bord je příkladem tvrzení
„lepší přibližná, ale včasná informace,
než zpožděná, ale velmi přesná informace“. Do značné míry ji lze pokládat za
protipól informací z finančního reportingu,
protože vznikla v reakci na neschopnost
finančního účetnictví (a s tím související
zpožděnost provozního účetnictví) poskytovat relevantní informace ve vhodnou
dobu pro rozhodování managementu.
4. Tableau de bord využívá prvky statistického řízení procesu.
Ne všechny signály jsou pro schopnost
podniku plnit poslání kriticky důležité.
Stav klíčových proměnných by se měl pohybovat se kolem určité žádoucí úrovně.
To platí zejména proto, že systém řízení je
tvořen hlavně lidmi, a proto potřebuje určitý prostor pro neustálé úpravy a přizpůsobování.
TABLEAU DE BORD
Statistické řízení procesu je metoda používaná nejčastěji v oblasti řízení kvality, má se za to, že proměnná je „pod
kontrolou“ (a proto jí není třeba věnovat
zvláštní pozornost), pokud nepřekračuje
předem stanovenou přípustnou odchylku
od očekávané hodnoty (která nemusí být
pevná). Tolerance pro odchylku bývá určena na základě maximálního trendu odchylky, který je přípustný v časovém úseku potřebném k tomu, aby proces bylo
možno dostat pod kontrolu. Indikátor sledovaný v této souvislosti „spustí poplach“
teprve až je odchylka taková, že zvyšuje
pravděpodobnost, že se daný proces vymkne z kontroly.
Pravidla statistického řízení procesu jsou
pro metodu tableau de bord nepostradatelná tím, že pomáhají zaměřit se vždy jen na
to, co je skutečně důležité, a jsou nezbytná
k zamezení přetěžování informacemi.
Budou sledovány dva druhy signálů:
Výstražné signály, které upozorňují, že
je pravděpodobné, že se daný proces
vymkne z kontroly.
Diagnostické signály, které naznačují,
kam a proč se proces odchyluje od
očekávání.
Umožňuje určitou formu konsolidace
indikátorů, aby manažer na své úrovni
viděl výkonnost podřízených, na které
delegoval povinnosti, a také jaká
opatření jsou potřebná na jeho (lokální)
úrovni a na úrovni jeho podřízených.
Je zaměřena na budoucnost a orientována na potřebná opatření.
Obsahuje finanční i nefinanční indikátory, z nichž některé odrážejí stav procesů v organizaci v oblastech, které manažer nemá přímo pod svou kontrolou.
Většina klíčových indikátorů je vyjádřena v grafické nebo vizuální podobě,
avšak je postavena na hodnověrných
údajích, které lze podrobněji analyzovat, jestliže se objeví varovný signál.
Samotný proces vytváření a neustálého přetváření tableau de bord (pokud
je třeba) je stejně důležitý jako dokumenty, které jsou jeho výsledkem.
Je vytvářena každým manažerem ve
spolupráci s manažery na vyšší i nižší
úrovni.
Účinně podporuje spoluodpovědnost
– dva manažeři odpovídající za určitou
akční proměnnou dostávají o ní současně stejné informace ve své příslušné tableau de bord.
V následujícím čísle bude popsán postup
při tvorbě a aplikaci této metody.
Shrnutí základních
charakteristik
Je založena na používání neustále
aktualizovaného modelu každé aktivity, kterou je třeba řídit.
Jsou sledovány pouze klíčové akční
proměnné určeného business modelu.
Měřítka těchto klíčových akčních proměnných jsou součástí hodnocení manažerů, kteří mohou mít přímý nebo
nepřímý vliv na jejich stav.
Tento článek vznikl v rámci projektu SGS
Ekonomické fakulty VŠB – TU Ostrava:
SP2011/51 Interdisciplinární pojetí krize
a krizového řízení.
■
Ing. Marie Mikušová, Ph.D.
Působí na katedře managementu Ekonomické
fakulty VŠB – Technické univerzity v Ostravě.
Zaměřuje se na malé a střední podnikání,
hodnocení výkonnosti podniku a krizový
management.
59
Analýza finančních pozic
Vedoucí controllingu
Česká asociace pro finanční řízení CAFIN
Analýza finančních pozic byla realizovaná mezi příznivci České asociace pro finanční
řízení v rámci portálu LinkedIn. Data byla zpracována s ohledem na následující
parametry: typová pozice (v první fázi jsme se zaměřili na pozice controller, finanční
controller, vedoucí controllingu, finanční manažer, finanční ředitel), práce
v poradenské/auditorské firmě, vzdělání (ekonomická VŠ, studium v zahraničí, ACCA),
služební doba na jednotlivých pozicích a kariérní cesta. Analýzy pro jednotlivé pozice
jsou zveřejňovány postupně od čísla 5/2011 časopisu. V tomto čísle se zaměříme na
pozici vedoucí controllingu.
Zdroj dat, typové a současné pozice
Data byla získána z databáze více než 500 příznivců diskusní skupiny České asociace
pro finanční řízení na profesním sociálním portálu LinkedIn.com. V rámci databáze se
objevovalo více než 300 různých názvů pracovních pozic, ty jsme zobecnili na výsledných 19 typových pozic. Typové pozici vedoucí controllingu jako současné pozici odpovídalo 8 % vzorku.
Zaostřeno na vedoucí
controllingu
Ze 78 pracovních zkušeností na
pozici vedoucího controllingu
jsme získali průměrnou dobu
strávenou na pozici 3,41 roku.
Z grafu můžeme vidět procentuální rozdělení doby strávené
na pozici.
Vzdělání
Nejdříve jsme se zaměřili na oblast vzdělání, abychom mohli vysledovat, jaké zkušenosti a odbornost osoby působící jako vedoucí controllingu většinou mají.
60
ANALÝZA FINANČNÍCH POZIC
Kariéra a služební doba
V další části jsme sledovali kariérní
cestu vedoucích controllingu. To znamená, z jakých pozic se lidé na tuto
pozici vypracovali a jak dlouho na daných pozicích působili. Pokud bychom
udělali průměr celkové doby působení
vedoucích controllingu na současné
pozici, dostaneme hodnotu 2,56 roku. Pokud bychom však stejnou
operaci provedli pro pozice, ze kterých vedoucí controllingu přicházejí,
dostaneme hodnotu 2,60 roku. Z grafu můžeme vidět, na jakých pozicích
vedoucí controllingu působili v průběhu své předchozí kariéry nejčastěji.
Zajímalo nás rovněž, jak dlouho a na
kterých pozicích působili současní vedoucí controllingu nejčastěji. Průměrná doba strávená na pozici controllera
byla 2,76 roku. Průměrná doba strávená na pozici finančního manažera
byla 2,86 roku. Průměrná doba na
pozici analytika byla 2 roky.
■
61
zeptali jsme se ......................
Ing. Přemysla Jarolímka,
manažera controllingu v AGC Automotive Europe
Jaký typ činnosti tvoří
největší část vaší práce?
Jaké jsou opakující se
činnosti?
znamenalo výrazné změny
na obou stranách. To
zatím považuji za svůj
největší úspěch.
Typově nejvíce asi řešení
operativních denních
problémů, dotazů
a požadavků. Opakující
činnosti jsou uzávěrka
každý první týden v měsíci
a tvorba budgetu
v období září–říjen každý
rok.
S kým nejčastěji
v rámci své práce
komunikujete?
Co považujete za svůj
největší úspěch v rámci své
současné pozice?
Co je pro výkon vaší
pozice podle vás
nejdůležitější?
Minulý rok jsme fúzovali
se společností, která
dosahovala zhruba třetiny
naší velikosti. Z hlediska
financí a controllingu
dopadla tato fúze velmi
dobře, i když to
Domnívám se, že hlavním
posláním controllera je
pomoci k nastavení
systémů ve firmě tak,
aby byli zaměstnanci
motivováni plnit
managementem
Za controlling nejvíce
s finančním oddělením.
Dále pak generální ředitel,
výroba, logistika, HR,
vývoj, kvalita, zhruba
v tomto pořadí.
stanovené cíle, a to jak
finanční, tak jiné. Aby
svým cílům rozuměli
a věděli, co mají
podniknout v rámci svých
zodpovědností pro to,
aby cílů dosáhli. Pro výkon
své pozice tedy považuji
za nejdůležitější to umět.
Jaké máte pracovní priority
na nejbližší období, co
byste chtěli zlepšit? Máte
nějaké motto?
Prioritou a zároveň snad
i mottem je dělat věci co
možná nejlépe
a s vysokou přidanou
hodnotou pro ostatní.
Ing. Přemysl Jarolímek
Vystudoval VŠE v Praze. Poté nastoupil do treasury oddělení ve společnosti
Glaverbel, kde se zabýval i implentací SAP. Od roku 2005 působí ve společnosti
AGC Automotive Europe: nejprve jako finanční controller, později od roku 2006
jako manažer controllingu. V rámci této pozice vede malý tým složený
z controllerů a IT pracovníků a je zodpovědný za controlling, reporting,
prognózování a rozpočtování.
62
BSC a MBO v podnikové
praxi
Eva Holoubková
Listuji minulými čísly časopisu, abych našla inspiraci pro průkazné
definování pojmů praxe a teorie. A docházím k závěru, že to není
jednoduché. Stále vzpomínám na doby, kdy jsem učila na vysoké
škole a studentům sdělovala výhody a nevýhody manažerských
nástrojů s hlubokým přesvědčením, že jim vyprávím i o podnikové
praxi. Až po 20 letech v roli metodického kouče si uvědomuji, jak
velká je propast mezi tím, co nabízí škola (respektive vzdělávací
proces) a skutečný život. Pokud budete číst následující řádky, berte
je tedy jako názory založené pouze na osobních zkušenostech.
Orientace v bludišti
manažerských metod
je složitá
Prakticky všechny moje předchozí příspěvky do tohoto časopisu se týkaly manažerských nástrojů. Vždy jsem se pokoušela
zdůraznit právě ony praktické souvislosti,
kterými metoda přispívá k pozitivním
a bohužel někdy i negativním změnám.
Dnes už mohu konstatovat, že metody dělím prostě do tří skupin: na přínosné, neutrální a zbytečné až škodlivé. A nepřestává mne udivovat, jak je poptávka po těch
přínosných minimální a jak málo je firem,
které je umějí aplikovat efektivně (tedy
tak, aby náklady byly nižší než přínosy).
Dalším mým poznatkem je, že manažerské nástroje, které trh nabízí jako novinky,
jsou všechny převzaté z minulosti a upravené, doplněné nebo nejčastěji zdetailizované. A právě tyto detaily jsou prvkem,
který v praktickém životě zpomaluje,
snižuje efektivnost, až škodí. Stejně jako
v životě, tak i v managementu přibývá
„slovního balastu“, možná se zlepšuje
marketing, ale uživatel bohužel kupuje
„ztrátu“, protože detaily, jimiž se musí zabývat, ho matou, snižují pravděpodobnost, že se bude držet firemních priorit,
a v konečném důsledku jsou spíš zátěží
při řešení jeho každodenních úkolů.
Ačkoli kolébkou managementu je nesporně severní Amerika, firmy, které cíleně využívají manažerské techniky, pocházejí spíš
z Asie. V každém případě, pokud bych měla uvést příklady systémově řízených firem,
tak bych velmi těžko hledala mezi americkými, zato japonská či korejská firma bude
určitě disponovat jasně definovaným systémem řízení. Bohužel nejsem nadána
božskou trpělivostí, takže si tyto systémy
nevychutnávám jako zaměstnanec. Severoamerické firmy fungují podle mého názoru
systémem „ad hoc“, nebo přesněji „nejdřív
řež, potom měř“. České (mám na mysli ty
skutečně Čechy založené, bez účasti zahraničního kapitálu či jiného vlivu) si pak stojí
poměrně dobře, pokud využívají proslulý
český „selský rozum“. Bohužel ve chvíli,
kdy se dostanou na cca 50 zaměstnanců,
začnou pociťovat potřebu systémového řízení, obrátí se na trh a tam koupí něco, co
jejich situaci nijak neřeší.
63
PERSONALISTIKA
Kritizovat je snadné, řízení je „věda“ složitá. Nechápu, proč však děláme věci ještě
složitější. Proč prostě nevyužíváme jasné,
dostatečně obecné (a tedy pro všechny
obory použitelné) nástroje, které dovedou nasměrovat každého zaměstnance
tak, aby udělal v termínu, co firma potřebuje. Proč se necháme omamovat cizími
slovy, skládáme zkoušky a dostáváme certifikáty za znalost tolika balastních poznatků? Takové otázky jsem si kladla až do
chvíle, kdy jsem se pokusila shromáždit
relevantní informace o skutečně užitečných nástrojích řízení napsaných nebo
sdělených česky, stručně a přehledně,
pravdivě (bez marketingového zkreslení)
a především prakticky. Odpovědi na otázky, co vlastně nejlépe funguje a jak to
rozchodit v praxi, jsou v podstatě nedosažitelné.
Opět na základě vlastní zkušenosti se domnívám, že skutečný praktik prostě není
nadán talentem psát (kdo to nezkusil, tak
netuší, jak je obtížné posadit se před
prázdný papír a výstižně popsat to, co
chce člověk sdělit). Mnohem snazší je
psát na základě nějakých podkladů, ty
upravovat, či sdělovat svými slovy to, co
již někdo jiný napsal. Dovolím si zcela
pominout něčí stanoviska a pokusím se
popsat pouze svoje osobní závěry.
Proč BSC a MBO?
Všechny názory jsou vždy subjektivní. Nemohou být jiné, protože vznikají v jednotlivých mozcích a každý mozek vidí vnější
svět trochu jinak. Můj mozek došel k závěru, že nejlepší metodou řízení je ta, která pomáhá naplnit poslání podnikání. To
znamená ta, která zajistí, že se dostaneme
tam, kam se dostat chceme. Možná je můj
mozek konzervativní a nerad se vzdává již
jednou uloženého přesvědčení, ale už
64
30 let jsem si jista tím, že nejlepší manažerská metoda je ta, která umožňuje plánovat, realizovat a hodnotit výkony.
Postupuji-li svojí ženskou logikou, tak
všechny ostatní metody jsou více nebo
méně horší, protože jsou buď orientované
na něco, co je pouze zdrojem (příčinou)
výkonu, nebo zaměřují pozornost na něco, co s výkony nesouvisí, takže zvyšují náklady, nebo dokonce výkony brzdí – třeba
tím, že demotivují zaměstnance.
Proto jsem si vybrala k podrobnějšímu
zhodnocení dvě výkonnostní metody,
o kterých jste se tu již dříve mohli dočíst,
takže možná máte pocit, že je dobře znáte. (Pozn. red.: Metodě balanced scorecard se věnoval článek Marie Mikušové
Balanced scorecard uveřejněný v čísle
3/2011, str. 43. Na metodu management
by objectives odkazuje Tomáš Petřík
v pravidelném seriálu Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku. Autorka tohoto příspěvku
Eva Holoubková hodnotila poprvé obě
metody ve svém článku Hodnocení přínosu manažerským metod a nástrojů III
v čísle 2/2011, str. 50.) Ráda bych však
doplnila ono ryze praktické hledisko, kterým by se na tyto metody měl dívat majitel firmy, jemuž záleží na dlouhodobě užitečném vynaložení prostředků. Doufám,
že se mi podaří také vysvětlit, jak snadno
si můžete „špatně“ vybrat, i když vybíráte
z „hromádky“ výkonnostních metod.
Dva nejznámější systémy řízení výkonnosti jsou určitě balanced scorecard (BSC)
a management by objectives (MBO). Pokud máte čas a chuť, provedu vás praktickými úskalími využívání těchto metod,
pustím se i do oněch výše zmíněných přidaných detailů, které mají v důsledku negativní dopady na přínosnost metody pro
konkrétního uživatele.
BSC A MBO V PODNIKOVÉ PRAXI
Požadavky na efektivní
metodu řízení
Nejprve mi dovolte pár poznámek k požadavkům na účinný systémový nástroj řízení. Už jsem zmínila, že by měl být obecně platný (co nejméně specifický). Jeho
účinnost by měla být univerzální, respektive komplexní – vyřeší se všechny problémy firmy, metoda pokryje celý firemní
systém. Proto jsem se tak kriticky vyjadřovala ke školením, jde na ně pouze část zaměstnanců a řeší tam pouze část firemní
agendy, takže absolventi školení se po návratu dříve či později vrací ke svým původním způsobům práce.
Účinná metoda nepopisuje detaily, ale vymezuje „mantinely“. Založení metodického útvaru, který neustále chrlí další a další vyhlášky a pokyny, je cesta do pekel.
Dříve či později se pokyny začnou navzájem vyvracet a navíc – aby byl zaměstnanec schopen se pokyny řídit, musel by trávit celou pracovní dobu jejich studiem.
Ještě jednou varuji před zbytečnými
SLOVY! Ať jsou to různé zpracované analýzy čehokoli nebo rady a doporučení kohokoliv. Účinné je to, co zaměstnanec vymyslí sám. Proto musí být kvalitní
nástroje řízení implementovány formou
metodického koučinku, kde kouč je manažerským metodikem a nástroje nejsou
cílem, ale pouze prostředkem dosažení firemní ZMĚNY k lepšímu. Pochopitelně
musí být účinná metoda pružná i z hlediska jejího přijetí prakticky každým zaměstnancem a musí být dostatečně atraktivní,
aby zaměstnance motivovala k vyšším výkonům! Poslední požadavek jsem odhalila až po mnoha letech – kvalitní metoda
musí působit vertikálně i horizontálně!
To znamená, že je třeba měřit výkony
napříč firmou a nezapomínat na procesní pohled. Jako nejožehavější konflikt
u všech mých klientů se nakonec většinou
ukázal vztah mezi pracovníky v terénu
a v kanceláři. Typickým příkladem je vztah
obchod versus výroba, řada českých firem
prošla mnoha potížemi, protože se neuměli dohodnout obchodníci s výrobou,
kdo „slouží“ komu, respektive jak sladit výkony tak, aby to bylo firmě ku prospěchu.
Několikrát jsem zažila i show, kde externí
moderátor zářil na intertýmovém mítingu,
kde výrobci volali: „Obchodníci musejí
prodat to, co my vyrobíme!“ a obchodníci
volali: „Výroba musí dodat to, co my požadujeme!“ A protože chyběl metodický
kouč, který by věci „dotáhl“ k definici vzájemně předávaných výkonů, „skutek utek“.
Management by objectives
– řízení podle cílů
Vzpomínám, jak jsem ještě před revolucí
nadšeně hovořila ke studentům, jak úžasná je tato metoda a že nechápu, proč ji
československé podniky nevyužívají.
A pak mne potkalo neuvěřitelné štěstí, že
jsem mohla překládat do češtiny komplexní materiály upravené na podnikovou
praxi. Ale teprve v průběhu 10 let, kdy
jsem implementovala u našich klientů tento systém řízení, jsem pochopila podstatu
výchozích myšlenek a metodickými úpravami se pokusila přispět k tomu, aby byla
použitelná v jakékoli době, v jakémkoli odvětví pro jakéhokoliv klienta – včetně neziskové organizace, státního úřadu apod.
Základní přednosti této metody v praxi
jsou:
Uživatele jednoznačně orientuje k výsledkům, výkonům, výstupům (u žádné jiné metody jsem to neviděla).
Uživatele vede nejen k měření těchto
výsledků, ale současně jsou předem
jasně stanovena kritéria hodnocení,
takže každý zaměstnanec v kterémkoliv okamžiku ví, jak si stojí, a při hodnotícím rozhovoru hodnotí sám sebe.
(Je to jediná metoda, o které vím, že
umožňuje „objektivní“ hodnocení.)
65
PERSONALISTIKA
Podstatou cíle (na rozdíl od úkolu) je,
že si jej navrhuje zaměstnanec SÁM,
což je mimořádně motivující. Na všech
týmových poradách, kde jsme konsensem definovali týmové cíle, došlo k výraznému posunu k motivaci zaměstnanců. Během každé této porady
procházeli účastníci posunem nálady
od původní nechuti zase se o něčem
radit a ztrácet čas pokusy, které k ničemu nevedou, až k závěrečné naději, že
konečně dojde ke změnám, které firma potřebuje. A vždy mne překvapuje,
když vidím, jak lidé při návrhu svých
cílů spíš přestřelí nahoru, protože
v nich doznívá pozitivní naladění z týmové porady.
Dává velký osobní prostor iniciativním
jedincům, zatímco ostatní metody vyžadují plnění, tato metoda motivuje
k samostatnosti. Ačkoli je určena prakticky pouze pro manažerské pozice, je
velmi dobře využitelná i pro výkonné
zaměstnance. Vzpomínám na výrobního ředitele, který ji sám rozpracoval až
k dělníkům, takže každý dělník měl „tabulku“ své výkonnosti, kde místo procentních sazeb odměn ( jako mají manažeři) měl sazby přímo v korunách.
Na metodice se mi obzvlášť líbí, že je
individuální i v tom, že členové týmu,
kde všichni dělají prakticky stejnou
práci, mají individuálně stanovená kritéria hodnocení. Opět neznám jinou
metodu, která by do praktického využití dotáhla myšlenku „vyždímej z každého maximum“. Je úžasné vidět, jak
při rozdělování výkonnosti mezi členy
si každý vezme tu část, kterou je schopen sám zvládnout, takže mají všichni
pocit spravedlivé odměny. Ale také pohody při plnění (slovo „chytrý“, bych
nahradila spíš slovem „pohodový“).
Domnívám se, že to, co lidé tak oceňují, nejsou samotné cíle, ale právě
jasná kritéria hodnocení. Tomu říkám
prevence stresu!
66
Ačkoli praktická část celé metodiky je
velice podrobná a dotažená až do různých tabulek a formulářů, vše je natolik pružné, že postupy platí obecně
pro jakékoliv složení týmu, profesionální zaměření, obor, apod. Sama využívám metodiku i v mnoha jiných souvislostech, pro vyřešení jakéhokoliv
problému. Filosofie stanovení priorit, jejich měření a definování relevantních cílů je univerzálně použitelná. Určitě je
lepším nástrojem na organizování času,
než rady z oblasti „time managementu“.
Základní nevýhody jsou:
Metoda MBO je velmi náročná pro
metodického kouče. Vyžaduje velké
množství teoretických znalostí z více
oborů i praktických dovedností. Koučování jednotlivých akcí je naprosto
nesrovnatelné s jakoukoliv jinou formou působení u klienta. Dobrý metodický kouč musí potlačit sám sebe
a rozzářit účastníky. V jakékoliv situaci
musí mít připravený vhodný nástroj
(proto takové nároky na teoretické
znalosti), ale i vědět, kam klienta vést
(proto takové nároky na zkušenosti).
Paradoxně nemusí rozumět odborným diskusím, které se při poradách
vždy vyskytnou, protože jeho úkol není řešit oborový, ale manažerský problém klienta. Musí však mít znalosti
manažerské, psychologické a ekonomické. Proto je zřejmě tak málo kvalitních metodických koučů, proto je
zřejmě know-how o MBO tak zkreslené a proto je nejspíš tato metoda tak
obtížně v praxi využitelná. Setkala
jsem se s několika klienty, kteří byli na
školení o MBO, měli poradce na MBO,
a přesto byli překvapeni, co MBO
v praxi znamená.
Původní metoda bohužel opomíjí horizontální – procesní linii řízení. To
bych viděla jako jediný zásadní nedostatek, který se může negativně projevit
v praxi. Na druhou stranu se na poradách často ukáže zbytečnost střední
úrovně řízení, která nabízí pouze „fiktivní“ výkony spočívající převážně
v přenosu informací. MBO doplněná
o procesní měření přidané hodnoty
a pochopitelně navazující na firemní
strategii je tím nejpevnějším bodem,
o jaký se může manažer v chaotickém
prostředí byznysu opřít.
Za nevýhodu lze považovat i poměrně
náročnou implementaci, ale především velké riziko zjednodušování si
práce a tím i ztráty účinnosti metody jako celku. Zaměstnanci nemusejí pochopit podstatu, ale musejí se naučit
nástroj využívat – stejně jako u počítače. A to vyžaduje čas. Bohužel u mnoha
mých bývalých klientů vedlo jejich nadšení k podcenění náročnosti. Rozhodli
se, že už je vše „zajeté“, a zapomněli, že
s nově příchozími je třeba jakési „miniimplementace“. Metoda se tak časem
formalizuje na pouhé vyplňování formulářů. Tam, kde panují pozitivní otevřené vztahy, pověří šéf podřízené, aby
si formulář sami vyplnili. Tam, kde se
víc dbá na kázeň a dodržování předpisů, šéf vyplní sám a podřízený svoje cíle podepisuje stejně jako hodnocení.
Tím ovšem padá to podstatné a nejpřínosnější, tedy právě ono synergické
propojování individuálních cílů do relevantního celku. Jak se zrychlují všechny
podnikatelské procesy, tak se i v managementu stále méně dbá na dlouhodobější aspekty řízení. A MBO je metoda
využitelná po desetiletí. (Mimochodem
japonské firmy používající MBO spíš
vyzdvihují vyjednávací akt, a to až natolik, že čeští zaměstnanci už ztrácejí chuť
do využití nástroje, který je připravuje
o tolik času.) Je chybou zapomínat, že
používám-li nějaký nástroj léta, musím
ho alespoň občas „nabrousit“, ověřit si
jeho funkčnost, respektive správnost
jeho užívání.
Několik poznámek
ke SMART cílům
V tomto článku nikde nezmiňuji teorii,
protože se o ní můžete dočíst v jiných číslech tohoto časopisu. Můj prostor je omezen, takže zde nevysvětluji pojmy, ale
předpokládám, že je znáte.
Za typickou ukázku slovního balastu považuji slovní hrátky se SMART cíli. Mnoho
mých klientů bylo na školeních uvedeno
v omyl, který jsem jim pak obtížně vyvracela. Můžete porovnat to, co jste četli či
slyšeli, s mými závěry.
Nebudu postupovat po písmencích, ale hned
v úvodu zdůrazním, že v praxi je jednoznačně nejobtížnější definovat Relevantní
cíle. Ale v tomto slůvku je také vyjádřena
PODSTATA celé metody. Celofiremní cíle
jsou prioritou na následující rok. Pokud
nejsou „správně“ definovány, všechny další dílčí cíle budou pokřivené. Ve slově relevantní je ale i kouzlo individuálního prostoru pro každého zaměstnance, protože
cíle odpovídají nejen vnějším a vnitřním
podmínkám firmy, ale i osobnosti každého
zaměstnance. Tato metoda mu dá prostor
pro vyjádření vlastních priorit, a především pro maximální využití jeho osobního
potenciálu. Proto mám v počítači symboly veverky s oříškem, slona, zabaleného
dárkového balíčku apod., abych je mohla
připojit právě k těmto cílům vyjadřujícím
osobní příspěvek konkrétního člověka k firemní budoucnosti.
Zcela zbytečné je naopak T, protože cíle
jsou prostě stanovovány v souladu s ročním hodnotícím cyklem. Krátkodobější
patří do úkolů, delší než roční patří do
strategických výhledů. Časové vymezení
je vždy roční – nedoporučuji zadávat cíle
kratší, tím je potlačována myšlenka priorit. Pokud se jedná o cíle projektové na
několik let, do výkonnostní dohody pak
patří pouze část z daného ročního období.
67
PERSONALISTIKA
Požadavek na konkrétnost (S) a měřitelnost (M) bych v praxi považovala za totožný, protože konkrétnost je vyjadřována
měřitelností. Pro praxi je možná slovo
konkrétnost vhodnější. Měřitelnost totiž
svádí k tomu, že hledáme číslo. Cíl však
může být přesně zadán i jinak než číslem
a pokud je doplněn i stupnicí s kritérii
(např. popisujícími kvalitu splnění), je
definování cíle dostatečné. Jednoduše řečeno – chcete-li ověřit, jsou-li dohodnuté
cíle měřitelné, zeptejte se, zda definice cíle
umožňuje sebehodnocení, resp. zda je cíl
definován tak jasně, že při jeho hodnocení
není prostor pro diskusi mezi hodnoceným
a hodnotitelem nad mírou splnění cíle.
Posledním písmenkem je A. Pokud vám
bylo interpretováno jako „akceptovaný“,
tak jste zřejmě informace nedostali od
kompetentního zdroje. Samotné slovo cíl
totiž znamená, že se jedná o návrh zaměstnance, a je dost nelogické, aby navrhoval něco, co sám nehodlá akceptovat.
(Domnívám se, že se do MBO toto slovo
dostalo až později z BSC, protože tam se
jedná skutečně o předávání strategie shora dolů a je požadováno, aby zaměstnanci tuto strategii akceptovali přijetím příslušných cílů.) Kaskádování v MBO je
něco jiného než zaměstnanci akceptované rozpracování cílů v BSC. Nadřízený
v MBO je spolupracovník a spolutvůrce
cílů, v BSC je buď šiřitel informace nebo
motivátor, který podřízeným předává cíle
tak, aby je motivoval k jejich splnění. Lépe
by tedy odpovídalo slovo „dosažitelný“. Je
pravda, že jsem se několikrát setkala s tím,
že si zaměstnanci ve svém nadšení stanovili tak vysoké cíle, že je nebylo v reálu
možné dosáhnout. Obvykle se nám toto
riziko podařilo eliminovat při diskusi
o podmínkách dosažení cílů. Možná jsem
se i nepřesně vyjádřila – to, co zaměstnance na metodě MBO obyčejně nadchne,
je právě stanovení kritérií hodnocení rok
dopředu. Jsou pak ochotni jít až do poměrně
68
vysokých očekávání, protože je zařadí do
rubriky „vynikající“. Diskuse nad kritérii
hodnocení bývá podstatně delší než diskuse nad samotnými cíli.
Je mi moc líto, že neumím vyjádřit atmosféru, kterou vytváří na pracovišti zavedení metody MBO. Všechno to, co jste mnohokrát slyšeli nebo četli o firemní kultuře,
týmovém duchu, efektivnosti a synergii, je
jakýmsi vedlejším efektem tohoto manažerského nástroje. A vůbec nemám pocit,
že tuto atmosféru vystihuje slovo „chytrý“.
Párkrát jsem s klienty zkusila brainstorming na téma „jaká je metoda MBO“
a slovo chytrá nepadlo ani jednou. Možná
bychom se měli zamyslet i nad tím, nakolik přebíraná slova z angličtiny (či přímo
v angličtině) odpovídají našemu kulturně-historickému vnímání. Čím více přebíráme to, co neodpovídá cítění zaměstnanců,
tím více zavádíme do firmy povrchnost
a bezduchost. A věřte mi, že i stanovování cílů může být povrchní, bezduché až
ne-chytré, tedy hloupé.
Balanced scorecard
Jak sám název napovídá, klíčovým slovem
není výkon, cíl, ale tabulka. Metoda je typickým příkladem mnoha zbytečných slov
a hlavně kladného vztahu autora k třídění,
formalizování, schematizování a vyplňování rubriček. Nedávno jsem měla vystoupení na konferenci o mužské a ženské
organizaci. Ačkoli jsem tam BSC nezmiňovala, považuji ji za typický výstup mužského mozku, stejně tak jako organizační
schémata (zvláště pak maticová a fraktálová). I metodické příručky pro praktické
využití jsou ryze formální a zaměřené za
způsob vyplňování formulářů. (Možná
bych měla ještě jednou zdůraznit, že to,
co se dočtete v učebnicích, článcích nebo
dozvíte na školeních, považuji za teorii.
To, o čem zde píšu, se týká praktických
návodů na implementaci, respektive
přímo prožitků z vlastní implementace.)
Sama jsem BSC implementovala pouze
jednou, poté, co se mi nepodařilo přesvědčit generálního ředitele, že tato metodika je
méně vhodná než MBO. Mnohokrát jsem
však BSC školila, včetně školení lektorů
BSC. To, co zde hodnotím, je tedy onen
praktický návod na implementaci systému.
Přesto se musím vyjádřit i k teorii, protože
vlastní pilíře metodiky považuji za nestabilní. Není důležité, zda použijeme autorovy pojmy, dimenze, procesy nebo perspektivy. Podstatné je, že autor vnucuje
uživateli již od počátku určité třídění oblastí výkonnosti na finanční, zákaznickou,
procesní a vzdělávací. A již v tomto okamžiku se můj smysl pro měření výstupů
bouří. To, jak si práci zorganizujeme, a to,
že se vzděláváme, je položka nákladová,
nikoli výkonnostní. Jakmile si bude manažer stanovovat výkonnostní cíle v těchto
oblastech, budeme ho vlastně motivovat
ke zvyšování firemních nákladů. To si člověk uvědomí až ve chvíli, kdy vidí formulář
s vyplněnými cíli. Protože i na školeních
dělám s účastníky cvičení, při nichž si
zkoušejí plánovat svoje cíle, vždy, když se
dostaneme k těmto oblastem, marně hledáme cíl, který by vystihl skutečný výstup,
lépe řečeno přínos.
Ostatně i vyjádření cílů z oblasti finanční
či zákaznické je složité na nižších úrovních
řízení. K ekonomickému chování jsem
klienty vždy vedla a vždy se nám podařilo
najít nějaký ekonomický cíl. Ale finanční
cíle se týkají spíš vrcholových manažerů,
odpovědných za finanční výkony. Pochopitelně se dobře formuluje BSC pro obchodníky, kteří přímo jednají se zákazníkem a tvoří tržby. Ale vyplnit výkonnostní
cíle pro administrativu je v praxi opravdu
velmi obtížné.
Považuji to za typickou ukázku toho, jak
přidáním, resp. „detailizováním“, autor
původní metodu znehodnotí. V MBO je
stanoveno jasné pravidlo, že se vždy musí
jednat o výstup, výkon, v metodice jsou
i otázky, kterými to ověřujeme. BSC nic takového nemá. Definování toho, co je
vstup a co je výstup, však považuji za zásadní metodický předpoklad, aby metoda
plnila svůj účel. Zatímco u MBO hrozí,
že při nedodržení metodiky bude definování cílů pouze formální, BSC má tuto
formálnost zabudovanou již ve vlastních
východiscích.
S tím souvisí i druhá nevýhoda, kterou vidím u BSC. Je jí pozice vedoucího při definování cílů. Metod MBO je mnohem více
než BSC založena na týmové spolupráci.
Domnívám se, že to souvisí s tím, že na
praktické implementaci této metody se
mnohem víc podíleli Japonci, milovníci
plánování a rokování různě sestavených
týmů. BSC je formulována spíš jako rozpis
úkolů než rozpracování synergicky provázaných cílů. Pokud dochází k jednáním
o cílech (formuláře nejsou přímo vyplněny vedoucím a poté podřízeným podepsány), pak se jedná spíš o kompromis,
tedy vyjednávání formou ústupků obou
stran. Vedoucí je totiž stavěn do velmi obtížné pozice. Má za úkol rozpracovat strategické cíle do individuálních tak, aby byly jeho podřízenými akceptovány. A to je
z psychologického hlediska náročný úkol.
Zvláště muži nemají rádi, když jim někdo
„chytrý“ něco předkládá, chtějí na „to“ přijít sami.
Stejně jako jsem přesvědčena, že každá
kritika je demotivující, tak také každý
předložený cíl musí projít určitým duševním pochodem v mozku podřízeného.
Navenek už se ale vedoucí nikdy nedozví,
jestli akceptování bylo formální („ty jsi šéf,
tak to musím vzít“) nebo skutečné („tohle
fakt beru“). Ale to už mne napadá, že by
bylo téma spíš na jiný článek – právě
o mužském a ženském přístupu k řízení.
69
PERSONALISTIKA
slovíčkům, rychle zmizí a budou nahrazena jinými.
Závěr
Počítač mi sděluje, že jsem už napsala
svůj slovní limit (že by to bylo tolik slovního balastu???). Nemyslím si, že jsem vás
ošidila o širší hodnocení metody BSC. Po
roce 2000 několik let byla módní záležitostí, je možné, že se objeví metoda další,
která ještě více „zdetailizuje“ BSC. To však
nic nemění na tom, že výběr skutečně
efektivních a komplexních metod je
velmi střídmý. Zbývá mi jen závěrečná výzva: Věřte v MBO, má opravdu trvale co
nabídnout! A naopak: Nevěřte módním
(Momentálně je to kaizenová slovíčková
metoda six sigma.)
■
Ing. Eva Holoubková
Působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills.
[email protected],
www.skoleni-holoubkova.cz
Daň z příjmů 2011
Ivan Brychta, Martin Děrgel, Ivan Macháček
Cena 695 Kč
640 stran
vazba laminovaná
KNIŽNÍ TIP
Představujeme vám již 8. vydání oblíbeného průvodce Daň z příjmů,
který vás provede problematikou daně z příjmů podle platných předpisů
pro rok 2011. Publikace je rozčleněna do čtyř základních částí:
daň z příjmů fyzických osob – co je či není předmětem daně, osvobození
od daně, poplatník a plátce, místní příslušnost, registrace, výpočet
a sazby daně a také jak a kdy podat daňové přiznání,
daň z příjmů právnických osob – vymezení právnických osob,
předmětu daně a osvobození od daně, určení místní příslušnosti
a záloh na daň, podání daňového přiznání,
daňové a nedaňové výdaje – problematika pojistných odvodů,
rezerv, opravných položek, odpisů a dalších výdajů,
majetek a zásoby – hmotný a nehmotný majetek, finanční majetek,
drobný majetek a zásoby atd.
Vysvětlované pojmy jsou názorně ilustrovány na konkrétních
příkladech. Publikace je také doplněna o vzory všech typů přiznání
k dani z příjmů včetně souvisejících formulářů, které si s námi můžete
vyplnit. Nechybí ani přehled sazeb cestovních náhrad a zařazení
majetku do odpisových skupin.
Včetně aktualizací na www.aktualizaceknih.cz.
Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese
Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3. Při osobním nákupu přímo
v nakladatelství získáte slevu 15 %.
70
CAFIN informuje ................
Pevné cíle a flexibilní plány
Pod heslem „pevné cíle a flexibilní plány“ se ve dnech 15.–16. června uskutečnil již
čtrnáctý ročník Controllingového fóra, akce, kde se každoročně setkávají finanční ředitelé, manažeři a vedoucí controllingu českých a slovenských podniků, aby si vzájemně
vyměnili své zkušenosti a diskutovali o aktuálních otázkách a trendech z oboru.
Společný dopolední program prvního
dne byl zaměřen na stanovování a dosahování cílů a formování společnosti s pomocí jasné strategie, své názory přišli na
úvod představit generální ředitelé. Jako
první vystoupil na fóru s příspěvkem Cíl:
Jak dosáhnout cíl ředitel společnosti Aero
Vodochody Ladislav Šimek. Ve své osobité prezentaci zdůraznil několik významných bodů, kterých je podle jeho zkušeností třeba se držet na cestě k dosažení
cíle. Uvedl mimo jiné, že do týmu vždy vybírá ne takové jedince, kteří „zapadají“,
nýbrž naopak ty, kteří mají na věci odlišné
názory, jsou schopni kritizovat, vyvolávat
diskusi, a tím podporovat hledání nových
řešení. Vyzval také k tomu, aby rozpočet
nebyl zákonem, který je nutné za každých
okolností dodržovat, ale spíše nástrojem,
prostředkem ke kalkulacím a podporou
pro manažerské rozhodování. Jako první
z prezentujících vyslovil myšlenku, že žádoucí při řízení firmy je ignorovat minulost, tedy neřídit se tím, co v minulosti
vedlo firmu k úspěchu, ale orientovat se
na aktuální situaci a budoucnost, inspirovat se jinými odvětvími.
V prvním bloku vystoupili ještě tři řečníci,
Karel Havlíček, ředitel skupiny Sindat
Group, Michal Kraus, generální ředitel
Plzeňských městských dopravních podniků, a David Seifert, ředitel společnosti
Halada. Po každém z příspěvků následovaly dotazy z publika, které často vyvolaly
přechod prezentací v zaujatou diskusi mezi vystupujícími a účastníky.
Dále následoval interaktivní blok, kulatý
stůl nazvaný Kariéra a odměňování ve financích. Dopolední část programu byla
uzavřena slavnostním křtem publikace
Neptejte se účetních, jak řídit náklady za
účasti autora RNDr. Tomáše Nekvapila.
Autor je zkušeným odborníkem v oblasti
ekonomického řízení, ve své publikaci
představuje problematiku procesního pojetí řízení pomocí konkrétních příběhů
z podnikové praxe, přístupnou formou
pro čtenáře, kteří ve svých podnicích řeší
otázky stanovení prodejních cen, změn
sortimentu, využití kapacit apod.
Odpolední program akce umožňoval volbu ze dvou variant. Blok Management by
objectives = řízení pomocí cílů nabízel diskusi a případové studie s tématy finanční
řízení během a po finanční krizi, nároky
na flexibilitu finančních oddělení, požadavky na plánovací procesy a akvizice jako příležitost k růstu. Druhý blok nazvaný
Kompetence finančního útvaru byl zaměřen na pozici finančního útvaru v rámci
nadnárodní firmy a činnost finančního
útvaru při neplnění výkonových cílů. I odpolední program se setkal s pozitivní
odezvou ze strany účastníků fóra. To se
projevilo nejen během oficiální části programu, ale i o přestávkách, kdy diskuse na
prezentovaná témata živě pokračovaly.
71
CAFIN INFORMUJE
Zeptali jsme se po prvním dni přímo na
místě jedné z účastnic, jaké problémy aktuálně řeší ve své firmě a v čem vidí přínos
své účasti na Controllingovém fóru:
Odpovídala Ing. Irena Kopřivová, jednatelka společnosti mdexx Magnetronic
Devices Trutnov
Co u vás ve společnosti aktuálně řešíte?
Na úvod bych uvedla, že jsme česká společnost se zahraniční majetkovou účastí
z Německa, v Německu máme matku
a sestru a v Číně máme také sestru. Jsem
jednatelkou české společnosti.
Na Controllingové fórum jsme si s kolegou přišli pro konzultaci, protože vystoupení kolegů z oboru pro nás znamenají
určité potvrzení, zda jdeme správnou cestou a zda se správně stavíme k úkolům,
které jsme si předsevzali. Prezentace jsou
tedy pro nás mnohdy i navozením směru.
Naše společnost řeší v této době přechodovou fázi – v roce 2009 jsme přešli od
skupiny Siemens do nové investorské skupiny. Nyní už tedy nepatříme do skupiny
světového hráče, ale koupil nás jiný investor, takže řešíme problémy, které jsou
s tím spojeny: přechod do naprosto jiného modelu řízení a nastavení nových priorit. Bohužel investor není schopen nám
jasné priority zadat a náš podnik, který
byl a je poměrně významným hráčem na
trhu, výrobcem v oblasti transformátorů
a tlumivek, si musí vybudovat novou pozici. Pro českou společnost to znamená, že
si stanovujeme priority, hledáme nový komunikační a finanční model s naší matkou
a sestrou v Německu.
Prioritou je pro nás především to, aby naši manažeři, které jsme získali již před delší dobou, přijali nový model, abychom
72
posílili jejich pozici a pomohli jim vybudovat nové akční týmy. Jsme vlastně nyní
společností, která se ocitla na trhu bez významnějšího krytí ze strany matky, musíme většinu věcí vyřešit a zvládnout sami.
To je pro nás zcela nový model řízení
a naším velkým přáním je, aby know-how,
které ve společnosti je a odpovídá i současným požadavkům zákazníků, nejenže
na trhu zůstalo, ale bylo zúročeno v získání více zákazníků a zakázek.
Která z dnešních prezentací na Controllingovém fóru vás nejvíce zaujala?
My jsme na Controllingové fórum šli cíleně, nejsme tu poprvé, protože víme, že
zde najdeme ne přímo odpovědi, ale
mnohdy různé výzvy nebo náměty k řešení našich problémů. Musím říct, že každé
z vystoupení obsahovalo něco, co bylo
pro nás zajímavé. Například vystoupení
ředitele Plzeňských městských dopravních podniků pana Krause – přestože
městská organizace je řízena zcela jiným
způsobem než my – obsahovalo momenty, které nám jsou blízké a mají pro nás informační hodnotu. Vetší shodu s problémy, které řešíme, jsme pak našli u dalších
prezentací. Zaujala nás prezentace ředitele Aera Vodochody pana Šimka s názvem
Jak dosáhnout cíl. Velmi se nám líbilo rychlé, akční a po informační stránce velice
cenné vystoupení tří manažerů, které se
týkalo kariéry a odměňování ve financích,
a zvláště potom příspěvek paní Chrastilové, která nám potvrdila naše názory na to,
jak vypadá stav poptávky a nabídky ve
finančních a manažerských pozicích na
trhu. Dále bych ráda uvedla, že nám velmi
blízké bylo vystoupení pana Knopa z Witte
Nejdek, jež zrcadlilo mnohé problémy,
které aktuálně řešíme, protože i jejich
společnost je součástí německé skupiny.
www.cafin.cz, www.controlling.cz
monitoring ...........................
Remr
pobočkovým
šéfem Citibank
Kranát novým
jednatelem
ŠkoFIN
Zátěžovými testy
neprošlo osm
bank
Novým ředitelem tuzemské
pobočkové sítě Citibank se
stal Jan Remr (33 let).
V rámci dosud neobsazené
funkce bude zodpovědný za
řízení obchodních poboček,
bude dohlížet na výkonnost
prodeje a zajištění kvality
služeb. Remr dříve působil
v Komerční bance v oblasti
prodeje, dále zodpovídal za
řízení distribučních kanálů
v eBance a působil také jako
regionální ředitel spotřebitelské
části v Raiffeisenbank.
Novým jednatelem finanční
společnosti ŠkoFIN se stal Jan
Kranát (39 let). Nahradí ve
funkci Stefana Rascheho,
který nyní bude pracovat ve
společnosti Škoda Auto jako
vedoucí oddělení treasury.
Kranát svůj profesní život
spojil od začátku s koncernem
Volkswagen. Od roku 2010
zastával funkci obchodního
ředitele Volkswagen Bank
v Rusku, v předchozích letech
působil jako výkonný ředitel
VW Financial Services pro
Rusko a jako finanční ředitel
VW Group v Moskvě.
Evropský bankovní úřad
zveřejnil výsledky zátěžových
testů evropských bank,
neprošlo jimi celkem osm
bank z devadesáti jedna
testovaných. Dalších šestnáct
prošlo jen velmi těsně.
Neuspělo celkem pět
španělských bank
(CatalunyaCaixa, Banco
Pastor, CAM, Unnim, Caja3),
dvě řecké (ATE Bank,
Agricultural Bank of Greece)
a jedna rakouská
(Volksbanken).
Testy rovněž odhalily, že přes
očekávaný neúspěch
Španělska se příliš dobře
nevedlo ani Velké Británii.
Tamní banky sice testy prošly,
ale v případě nejhoršího
scénáře by je čekal druhý
největší propad kapitálu
v celé Evropské unii. Hůře na
tom bylo už jen Řecko.
„Evropské testy dle našeho
očekávání potvrdily zdraví
českého bankovního sektoru,
pravidelně testovaného testy
České národní banky, které
jsou náročnější než
evropské,“ uvedl k testům
náměstek výkonného ředitele
České bankovní asociace Jan
Matoušek.
Finance Citroënu
v ČR povede
Vysoudil
Maugis
obchodním
Novým finančním ředitelem
ředitelem
českého zastoupení
v Allianz
automobilky Citroën se stal
dosavadní šéf financí
slovenské pobočky Jérome
Maugis (35 let). Nahradil
Alexandra Resveho, který
bude nyní působit v kontrole
řízení ve výrobním závodě
PSA Peugeot Citroën ve
francouzských Mylhúzách.
Maugis pracuje u skupiny
PSA Peugeot Citroën již od
roku 1999 na různých
řídicích postech.
Na pozici obchodního
ředitele Allianz pojišťovny
nastoupil odborník na řízení
a rozvoj distribučních sítí
Tomáš Vysoudil (39 let).
V Allianz dosud zastával
funkci ředitele pro strategii
a rozvoj distribučních
kanálů. Před příchodem do
Allianz pojišťovny pracoval
16 let ve skupině České
pojišťovny.
Zdroj: ČTK
73
MONITORING / ZE SVĚTA
AKCIE
Akcie pokračovaly v červnu v poklesu, až v úplném závěru měsíce přišlo na trhy menší oživení. Zatímco
vůdčí indexy newyorské burzy S&P 500 a frankfurtské burzy DAX jsou jen nepatrně pod svým
maximem z konce dubna, investorům dělají vrásky především rozvíjející se trhy. Tři největší akciové trhy
mezi emerging markets – čínský, indický a brazilský – mají již od listopadu klesající trend. Velmi rychle
zde roste inflace a úrokové sazby a zpomaluje průmyslová produkce. Vše začíná nasvědčovat tomu, že
během 6–18 měsíců světová ekonomika upadne do další recese a ceny akcií a průmyslových komodit
budou výrazně klesat.
MĚNY
74
FINANČNÍ TRHY ČERVEN 2011
Švýcarský frank se v současné neutěšené situaci kolem eura stává útočištěm mnoha investorů a vlivem
neutuchající poptávky nadále posiluje k euru i dolaru. V červnu zpevnil švýcarský frank o další 2 % na
kurz 1,2 franku za euro. Od roku 2008 už zpevnil švýcarský frank k euru i dolaru o 35 %. Pro zahraniční
turisty se tak již drahé Švýcarsko stává ještě dražší. Koruna se v červnu také řadila mezi posilující měny
a k euru i dolaru zpevnila zhruba o 1 %. V poli poražených tentokrát skončila britská libra, která oslabila
po oznámení agentury Moody's o možném snížení úvěrového ratingu Spojeného království.
KOMODITY
Konec června přinesl razantní pokles v cenách obilovin po zprávě ministerstva zemědělství USA
o rozloze osetých ploch. Osetá plocha vzrostla zhruba o 2 %. Nepřijde-li nějaká rozsáhlá přírodní
katastrofa, měla by letošní úroda být výrazně vyšší než loňská. Vyšší očekávaná nabídka tlačí ceny
obilovin dolů. Po uveřejnění zprávy okamžitě klesla cena letních kontraktů na pšenici a kukuřici o 20 %.
Mírný pokles zaznamenala také cena ropy, jednak vlivem menšího množství negativních zpráv ohledně
dění na Arabském poloostrově a jednak díky poklesu průmyslové výroby v Číně. Barel texaské ropy
WTI stál na konci června už jen 95 dolarů.
INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE
Po půl roce znovu jako tip měsíce akcie brazilské
ocelářské firmy Gerdau, jejíž cena na newyorkské
burze klesla až k 10 USD. Výsledky za druhý
kvartál budou špatné vlivem extrémně vysokých
cen koksu, to by se ale mělo v druhé polovině
roku změnit. Tržní kapitalizace 15 mld. USD; P/E
= 11; P/S = 0,8; P/B = 1,3. Investice vhodná pro
horizont 4–6 let.
Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti
FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz
75
7–8/2011
Ročník II
Měsíčník
Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected]
Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected]
Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected]
Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439
Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3
Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz
Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová
Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem
vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996.
Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři.
Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného).
Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat
následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů
před začátkem nového předplatitelského období.
Předáno do tisku dne 29. 7. 2011.
© Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011
✁
OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN
Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi
za cenu 2 000 Kč bez DPH
název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vyplněný kupón odešlete na adresu:
Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3
Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na
e-mailové adrese [email protected].
Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400.
76

7–8/2011

Transkript

Podobné dokumenty

Krátké představení společnosti Accredio