Projekt konverze měny SKK na EUR v ERP SAP - ISIS

Transkript

Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Vedlejší specializace: Management
Diplomová práce
Projekt konverze měny SKK na EUR v ERP SAP
Rok vydání:
2009
Autor:
Kuročkin Michal
Vedoucí práce:
Ing. Lenka Švecová, Ph.D.
Prohlášení
Prohlašují, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité
prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.
V Praze, 20. prosince 2008.
_____________________________
podpis
Poděkování
Tímto bych chtěl poděkovat paní Ing. Lence Švecové, Ph.D. za velmi cenné
připomínky, rady, čas a hlavně trpělivost při zpracování této diplomové práce.
Také bych chtěl poděkovat společnosti Kaufland a osobně panu Ing. Jiřímu Krátkému
za poskytnutí příležitostí účastnit se zajímavých projektů a poskytnutí cenných podkladu
které mi pomohly se zpracováním této diplomové práce.
Abstrakt
Tato diplomová práce se zabývá problematikou přechodu na měnu euro a dopad na
informační systém ERP SAP ve velké mezinárodní společnosti.
V teoretické části jsou podrobně popsány obecné scénáře zavedení eura a vývoj
zavedení eura v Slovenské republice. V další kapitole jsou popsány metodiky řízení projektu,
základní pojmy, subjekty a zájmové skupiny, organizační struktury a fáze projektu. Na konci
teoretické části je rozebrána funkcionalita ERP, hlavní funkční moduly a základní informace
o ERP SAP.
Druhá, praktická část je věnována samotnému projektu konverze euro v ERP SAP.
V úvodní části je uvedená stručná informace o společnosti, organizační struktura a
architektura IS. Další kapitoly se věnují rozboru a odůvodnění jednotlivých podprojektů
v rámci hlavního projektu konverze, jejích popis, harmonogram a posloupnost.
Abstract
This diploma work is concerned about of euro conversion and its impact on
information system ERP SAP in large multinational company.
Theoretical part is focused on general scenarios of euro adoption and progress of
adoption of euro in Slovakia. Next chapter is describing methods of project management,
definitions, subjects and stakeholders, organizational structures and phases of the project.
Theoretical parts ends with description of ERP functionality, basic functional modules and
general information about ERP SAP.
Second, practical part is dedicated to project of conversion of euro in ERP SAP itself.
Practical part begins with describing of company, organizational structure and IS
architecture. Next chapters are focused on analysis of particular subprojects defined on scope
of general euro conversion project, their schedule and reasoning of the sequence of each
subproject.
Klíčová slova / Keywords:
Euro, Euro Conversion, Konverze euro, EUR, Slovakia, ERP SAP, Project, Kaufland,
currency changeover, konverze měny.
Obsah
1
2
3
4
5
Úvod ............................................................................................................................................... 2
1.1
Výběr tématu .......................................................................................................................... 2
1.2
Cíle a přínos práce ................................................................................................................. 3
Měna euro ...................................................................................................................................... 4
[čerpáno z pramenu EU1]
2.1
Scénáře zavedení eura
............................................................................... 4
2.2
Vývoj zavedení Euro v Slovenské republice
[čerpáno z pramenu NB1]
................................................ 8
Řízení projektů ............................................................................................................................. 12
3.1
Základní pojmy ..................................................................................................................... 12
3.2
Zájmové skupiny a subjekty projektu ................................................................................... 19
3.3
Organizační struktury ........................................................................................................... 23
3.4
Fáze projektu ........................................................................................................................ 28
Funkcionalita ERP ....................................................................................................................... 40
4.1
Definice ERP (Enterprise resource planning) ....................................................................... 40
4.2
Funkční moduly ERP ............................................................................................................ 41
4.3
Základní informace o společnosti SAP AG ........................................................................... 46
4.4
Základní moduly ERP SAP ................................................................................................... 47
4.5
Vývojové procesy ERP SAP ................................................................................................. 49
4.6
Použité SAP pojmy ............................................................................................................... 50
Projekt konverze měny na euro ................................................................................................... 51
5.1
Základní informace o firmě Kaufland .................................................................................... 51
5.2
Organizační struktura společnosti ........................................................................................ 52
5.3
Architektura IS firmy Kaufland .............................................................................................. 53
5.4
Cíle projektu ......................................................................................................................... 54
5.5
Organizační struktura projektu ............................................................................................. 57
5.6
Specifické subjekty projekčního týmu .................................................................................. 58
5.7
Plánování projektu ................................................................................................................ 58
5.8
Realizace projektu ................................................................................................................ 62
5.9
Kontrolní mechanizmy a risk management .......................................................................... 76
6
Závěr ............................................................................................................................................ 78
7
Příloha .......................................................................................................................................... 79
7.1
Seznam zkratek .................................................................................................................... 79
7.2
Seznam obrázků a tabulek ................................................................................................... 79
7.3
Seznam použité literatury a zdrojů ....................................................................................... 81
Kuročkin Michal
Str. 1
1
ÚVOD
1.1 Výběr tématu
Ve svojí práci se věnuji aktuálnímu tématu, které je diskutováno a analyzováno
v různých odborných oblastech – ekonomické, politické a v oblasti informační technologií.
Jedná se o projekt konverze měny SKK na euro v systému ERP SAP. V moderní době, kdy
jsou tendence k sjednocování ekonomik do jednotného ekonomického prostoru v rámci
zjednodušení podnikání a ekonomické činnosti objektů a kdy každý ekonomický subjekt
funguje pomocí informačních systémů, je jedním z aktuálních a unikátních témat přechod
z národní měny na Evropskou společnou měnu – Euro. Není vyloučeno, že i jiné geografické
celky, jako Asie, Amerika a Afrika budou také, v rámci získaní ekonomických výhod,
implementovat jednotné měny. Je velice pravděpodobné, že problematika přechodu na jinou
měnu zůstane aktuální ještě po dobu následujících desetiletí a proto se mi toto téma jeví jako
velice zajímavé. Důležitým aspektem přechodu na jinou měnu je dopad na informační
systémy. Otázkou je, jak projekt pro konverzi měny byl strukturován, jaké byly hlavní fáze
projektu a jaká byla jeho časová náročnost. Na tyto otázky se pokusím v mojí práci
odpovědět.
Společnost Kaufland, o které budu v této práci psát, patří v době psaní této diplomové
práce mezi největší a nejziskovější obchodní řetězce v České republice. Za deset let
působnosti na Českém a Slovenském trhu se dokázala dostat na špičku z hlediska obratu,
ziskovosti a spokojenosti zákazníků. V České republice se nachází centrála pro podporu SAP
a IS pro země střední a východní Evropy.
Kuročkin Michal
Str. 2
1.2 Cíle a přínos práce
Cílem diplomové práce je sdílení zkušeností z projektu Konverze měny euro v systému
SAP v mezinárodní společnosti. Během přípravné fáze projektu byl brán zřetel na to, že
společnost bude používat nabyté zkušenosti v dalších projektech konverze měny v jiných
zemích. V současné době se již rýsuje perspektiva konverze v Polsku, které plánuje přejít na
euro v roce 2012. Další zemí může být v budoucnu i Česká republika. Proto jako jeden z
výsledku projektu je vzniknutí tzv. implementační šablony, která by měla pomoci
s implementací a ušetřit náklady v budoucnu.
Při psaní této práce byl brán zřetel na to, aby tato práce mohla sloužit jako inspirační
podklad pro budoucí projekty konverze měny i v jiných společnostech, a budoucí členové
projekčních týmů měli alespoň hrubou představu, co s sebou obnáší projekt konverze měny
v systému SAP – jaké jsou hlavní etapy, kritické milníky a časová náročnost.
Kuročkin Michal
Str. 3
2
MĚNA EURO
Jak uvádí na svých stránkách Ministerstvo financí ČR, euro bylo zavedeno v letech
1999 – 2001. Proces zavedení byl dvoustupňový – v bezhotovostní formě v roce 1999
(v Řecku v roce 2001), pevné oběživo (bankovky a mince) bylo uvedeno do oběhu k
1.1.2002. Paralelní oběh bankovek a mincí v dosavadních národních měnách a v euru se v
jednotlivých zemích eurozóny lišil, skončil však na konci února 2002. Technické zvládnutí
tohoto komplexního procesu bylo hodnoceno jako úspěšné. V řadě zemí se ale vyskytly dílčí
problémy, zejména v oblasti logistiky oběživa. „V rámci dnes již historického hodnocení je
rovněž často poukazováno na fakt, že výše uvedené tříleté přechodné období mezi zavedením
bezhotovostního eura a bankovek a mincí bylo neúměrně dlouhé.
Současná situace nových členských států EU je odlišná:
nové členské země si nemohly sjednat tzv. opt-out, tj. trvalou výjimku na zavedení
eura, kterou mají v současnosti Velká Británie a Dánsko; závazek zavést jednotnou
měnu byl součástí jejich vstupních podmínek do EU (v rámci tzv. kodaňských kritérií),
země budou vstupovat již do existující měnové oblasti, tj. za podmínek, kdy euro
existuje a je možné ho užívat i v nových členských státech EU (dobrovolně - na
základě smluvní volnosti),
do eurozóny nevstoupí všech deset nových členských zemí najednou, jednotlivé země
vzhledem k různé úrovni připravenosti přijímají vlastní strategie ohledně vstupu včetně
časování,
řada zemí absolvovala výměnu národní měny v nedávné minulosti (např. v ČR to byla
měnová odluka v roce 1993) a disponují tudíž v této oblasti cennými zkušenostmi.
Postupy zavedení eura současnými členy eurozóny lze tedy v případě nových
členských zemí aplikovat pouze v omezené míře“1.
2.1 Scénáře zavedení eura [čerpáno z pramenu EU1]
Existují tři varianty, jakým způsobem lze v konkrétní zemi zavést společnou měnu
euro, jsou nazývány:
Madridský scénář,
velký třesk,
phasing-out.
1
Zdroj [EU1]
Kuročkin Michal
Str. 4
2.1.1 Madridský scénář
Madrický scénář je scénářem s využitím přechodného období, to znamená, že:
„euro je zavedeno nejdříve v bezhotovostní podobě, národní měna se stává
podjednotkou eura (tzv. nesetinnou denominací podle přepočítacího koeficientu),
v přechodném období si bankovky a mince znějící na národní měnové jednotky
zachovávají platnost, bankovky a mince v euru nejsou oficiálním platidlem,
mezi bezhotovostním a hotovostním zavedením eura existuje přechodné období v
maximální délce tří let,
v bezhotovostním styku lze používat jak národní měnové jednotky, tak i euro (pravidlo
dobrovolnosti, není možné žádné přinucení),
dlužné částky na účet věřitele lze hradit jak v eurech, tak v národní měně, částka je
připsána v měně, ve které je veden účet věřitele, případný přepočet se provede na
základě přepočítacích koeficientů (z tohoto ustanovení vyplývá pro úvěrové instituce
povinnost vést paralelně účty ve dvou měnách, za přepočet nelze vybírat kurzové
poplatky),
členské státy mohou v přechodném období přepočíst nesplacené vládní dluhopisy na
euro a rovněž převést své vypořádací systémy pro cenné papíry a pro vypořádání
plateb.“
V době vzniku eurozóny se jednalo o jediný platný existující scénář, další scénáře
vznikly později.
Rozhodnutí
o zrušení
výjimky
Vstup do
eurozóny
bezhotov.
€
Zavedení
bankovek a
mincí
€
€ je
jediným
zákonným
platidlem
€
Předpřípravná
fáze
Přípravná fáze
Přechodné
období
Duální
cirkulace
Obr. 2-1 "Madridcký" scénář zavedení eura, zdroj [EU1]
Kuročkin Michal
Str. 5
2.1.2 Big Bang
Jednorázový přechod na euro je nazýván „velký třesk“. Je založen na následujících
pravidlech:
„jedná se o současné zavedení bezhotovostního a hotovostního eura v jeden časový
moment,
nařízení č. 974/98, ve znění pozdějších změn, „velký třesk“ přímo nedefinuje – zmiňuje
se pouze o možnosti zavést bezhotovostní i hotovostní euro ke stejnému datu, z toho
lze dovodit konstrukci, že se jedná o zavedení eura s přechodným obdobím v délce 0
časových jednotek,
od zavedení hotovostního eura nové právní nástroje mohou znít pouze na euro,
dosavadní nástroje znějící na národní měnové jednotky se přepočtou pomocí
přepočítacího koeficientu“
Rozhodnutí
o zrušení
výjimky
Vstup do
eurozóny,
zavedení bezhot.
€, bankovek a
mincí
€ je
jediným
zákonným
platidlem
€
Big bang
Předpřípravná
fáze
Přípravná fáze
Duální
cirkulace
Obr. 2-2 Scénář "Big Bang", zdroj [EU1]
Výše popsaný scénář „Big Bang“ bude využit právě pro přechod na euro ve Slovenské
republice.
2.1.3 Phasing-Out
Scénář „Phasing-Out“ je scénářem s obdobím postupného zrušení a lze jej využít pouze
při volbě scénáře velkého třesku:
„po určitou dobu po zavedení eura (max. však po dobu jednoho roku) je možné
používat vybrané právní nástroje1 znějící na národní měnu (jde tedy o dílčí výjimku z
Kuročkin Michal
Str. 6
obecné zásady, že po zavedení hotovostního eura nelze používat národní měnové
jednotky v nových právních nástrojích),
použití této zásady by mělo být časově i věcně omezeno na určité oblasti (např.
fakturace malých podnikatelů, živnostníků),
placení a účtování je však nutné provést vždy v eurech,
za přepočet z fakturované národní měny na eura by podle dosavadního výkladu EK
odpovídal variantně buď příjemce faktury, nebo ten, kdo pro něj technicky zajistí
platbu (banka, pošta …).“
Rozhodnutí
o zrušení
výjimky
Vstup do
eurozóny,
zavedení bezhot.
€, bankovek a
mincí
€ je
jediným
zákonným
platidlem
€
Big bang
Předpřípravná
fáze
Duální
cirkulace
Přípravná fáze
Obr. 2-3 Scénář „Phasing out“, zdroj [EU1[
2.1.4 Hlavní rozdíly mezi jednotlivými scénáři
Hlavní rozdíly mezi jednotlivými scénáři uvádí následující tabulka, která zobrazuje
jednotlivé operace, nebo užití právního nástroje po vstupu země do eurozóny. Tuto tabulku
sestavila Česká národní banka a je uvedena v příloze č. 1 dokumentu „Volba scénáře
zavedení eura v České republice“ publikovaného na stránkách Ministerstva financí ČR, blíže
viz [EU1].
Tabulka 2-1 Operace / užití právního nástroje po vstupu země do eurozóny, zdroj [EU1]
Operace / užité právního nástroje
PO vstupu země do eurozóny
Vedení účtů v národní měně
Madridský
scénář
ANO
NE
Phasing
Out
NE
Provádění bezhotovostních transakcí v národní měně
ANO
NE
NE
Provádění hotovostních plateb v národní měně
ANO
NE*
NE*
Provádění hotovostních plateb v €
Vydávání faktur aj. instrumentů v národní měně (časově
omezeno)
NE**
ANO
ANO
ANO
NE
ANO
Big Bang
* s výjimkou období duální cirkulace
** euro je možné užívat pro hotovostní platby, pokud se na tom dohodnou obě strany kontraktu
Kuročkin Michal
Str. 7
2.2 Vývoj zavedení Euro v Slovenské republice[čerpáno z pramenu NB1]
Podpisem Přístupové smlouvy k Evropské unii (16. dubna 2003 v Aténách) se
Slovenská republika zavázala ke vstupu do Hospodářské a měnové unie a k zavedení
společné měny – eura. Přípravy na zavedení eura na Slovensku se započaly ještě před
vstupem Slovenské republiky do Evropské unie. Následuje přehled klíčových milníků pro
zavedení eura:
16. června 2003 – vláda SR schválila Strategii přijetí eura v SR a společný postup
vlády SR a Národní banky Slovenska při vstupu Slovenské republiky do eurozóny.
8. září 2004 – vláda SR schválila Konkretizaci strategie přijetí eura v SR.
6. června 2005 – vláda SR schválila Národní plán zavedení eura ve Slovenské
republice. Na to navázaly aktualizace tohoto materiálu ze dne 21. března 2007 a 16.
dubna 2008.
28. října 2005 – slovenská koruna (SKK) vstoupila do mechanizmu výměnných kurzů
ERM II. Centrální parita slovenské koruny vůči euru byla stanovená na úrovni tržního
kurzu 38,4550 EUR/SKK. Slovenská koruna od té doby využívala v ERM II standardní
fluktuační pásmo ±15 procent okolo centrální parity. To znamená, že výměnný kurz se
mohl pohybovat pouze v rozpětí 32,6868 SKK/EUR až 44,2233 SKK/EUR.
14. prosince 2005 – vláda SR schválila návrh na výměnu zplnomocněnce vlády SR pro
zavedení eura. 1. ledna 2006 do této funkce vyjmenovala p. Ivana Štefance. Funkční
období p. Ivana Štefance bylo ukončeno 9. srpna 2006.
8. března 2006 – vláda SR schválila Zprávu o plnění Národního plánu zavedení eura v
SR k 31. lednu 2006.
31. ledna 2007 – vláda SR jmenovala do funkce zplnomocněnce vlády SR pro
zavedení eura p. Igora Baráta, který se ujal funkce 15. února 2007.
19. března 2007 – na žádost Slovenska a po dohodě ministrů financí zemí eurozóny,
prezidenta ECB a ministrů financí a guvernérů centrálních bank Kypru, Dánska,
Estonska, Litvy, Lotyšska, Malty a Slovenska centrální parita slovenské koruny v ERM
II revalvovala. Nová centrální parita koruny vůči euru byla stanovená na úrovni
1 euro = 35,4424 SKK. Rozpětí pro povinné intervence bylo stanoveno na 30,1260
SKK/EUR až 40,7588 SKK/EUR.
Kuročkin Michal
Str. 8
8. srpna 2007 – vláda SR schválila Zprávu o plnění Národního plánu zavedení eura v
SR k 30. červnu 2007.
26. září 2007 – vláda SR schválila zákon o zavedení eura ve Slovenské republice a o
změně a doplnění některých zákonů, tzv. generální zákon.
29. května 2008 – po dohodě ministrů financí zemí eurozóny, prezidenta ECB a
ministrů financí a guvernérů centrálních bank Dánska, Estonska, Litvy, Lotyšska a
Slovenska centrální parita slovenské koruny v ERM II opět revalvovala o 17,6472 %.
Nová centrální parita koruny vůči euru byla stanovená na úrovni 1 euro = 30,1260
SKK. Spodní hranice pro povinné intervence je 25,6071 SKK/EUR a horní hranice je
34,6449 SKK/EUR.
3. června 2008 – ministři financí členských zemí Evropské unie na zasedání Rady EU
pro ekonomické a finanční otázky (ECOFIN) v Lucemburku doporučili vstup
Slovenska do eurozóny k 1. lednu 2009.
20. červen 2008 – Rada Evropské unie ve složení hlav států definitivně potvrdila přijetí
Slovenska do eurozóny.
8. července 2008 – Rada Evropské unie na úrovni ministrů financí členských zemí
Evropské unie (ECOFIN) stanovila neodvolatelný přepočítávací koeficient mezi eurem
a slovenskou korunou (tzv. konverzní kurz) na úrovni 1 € = 30,1260 SKK.
Slovenská republika se dne 1. ledna 2009 stává v pořadí 16. zemí eurozóny.
Národní plán zavedení eura představuje plán jednotlivých kroků, které jsou potřebné
pro bezproblémové a úspěšné zavedení eura v celém hospodářství Slovenska. Ve smyslu
Národního plánu zavedení eura byl zřízen Národní koordinační výbor, který je nejvyšším
řídícím a koordinačním orgánem při přípravě zavedení eura na Slovensku.
2.2.1 Plnění maastrichtských kritérií [čerpáno z pramenu NB1]
Obecnou podmínkou pro vstup do eurozóny je splnění čtyř konvergenčních kritérií, tzv.
maastrichtských kritérií:
1.
Veřejné finance: Kritérium pro hospodaření veřejných financí zahrnuje v sobě 2 oblasti.
Veřejný deficit za poslední rok před hodnocením nesmí přesáhnout 3 % HDP a veřejný
dluh nesmí přesáhnout 60 % HDP.
Kuročkin Michal
Str. 9
2.
Inflační kritérium: Průměrná inflace za posledních 12 měsíců, měřená podle
harmonizovaného indexu spotřebitelských cen, nesmí přesáhnout průměr třech zemí
EU s nejlepšími výsledky v oblasti cenové stability o víc než 1,5 procentuálního bodu.
3.
Stabilita dlouhodobých úrokových sazeb: Průměrná dlouhodobá úroková sazba za
posledních 12 měsíců nesmí přesáhnout průměr dlouhodobých úrokových sazeb třech
zemí EU s nejlepšími výsledky v oblasti cenové stability o víc než 2 procentní body.
4.
Stabilita směnného kurzu: Dva roky před hodnocením musí být národní měna zapojená
do mechanizmu směnných kurzů (ERM II). Během tohoto období nesmí stát měnu
jednostranně devalvovat, měna nesmí vybočit z dohodnutého fluktuačního pásma, musí
se pohybovat blízko centrální parity a při vývoji kurzu se nesmí vyskytnout vážné
napětí.
Tabulka 2-2 Splnění mastrichtských kriterií, zdroj [HB1]
Kritérium
Referenční hodnota
Stav k březnu
2008
Status
plnění
3,0
2,2
60,0
29,4
Míra inflace (%)
3,2
2,2
Stabilita dlouhodobých úrokových
sazeb (%)
6,5
4,5
Veřejný deficit (% z HDP)
Veřejný dluh (% z HDP)
Stabilita směnného kurzu
Kuročkin Michal
Dva roky před hodnocením
musí být národní měna
zapojena
Členství v ERM II
od listopadu 2005
Str. 10
2.2.2 Proces zavedení eura na Slovensku [převzato z NB1]
Listopad 2005
Červenec 2008
Vstup SR do ERM II
Vyhlášení
Srpen 2008
1. leden 2009
Leden 2010
Euro je lokální měnou
Zavedení eura
konverzního kurzu
16. ledna 2009
Duální oběh měn
Zobrazení duálních cen
Obr. 2-4 Proces zavedení eura na Slovensku, zdroj [HB1]
Tabulka 2-3 Proces zavedení eura na Slovensku, zdroj [HB1]
1. etapa – po vstup do ERM II
2005
Absolvovaní přístupových procedur na vstup do mechanizmu směnných
kurzů ERM II
2. etapa – od vstupu do ERM II až do rozhodnutí o vstupu SR do eurozóny
28.11.2005
Vstup do ERM II
do května 2008
Konvergenční zprávy Evropské komise a ECB
květen – červen 2008
Hodnotící procedura v evropských institucích
červenec 2008
Rozhodnutí Rady EU o zrušení výjimky
červenec 2008
Stanovení konverzního kurzu SKK/EUR Radou EU
3. etapa – od rozhodnutí o vstupu SR do eurozóny až do vstupu do eurozóny
červenec – prosinec 2008
Zabezpečení potřebného
pro hotovostní oběh v SR
množství
euro
bankovek
a ražba
mincí
září – prosinec 2008
Předzásobení komerčních bank euro bankovkami a mincemi
Prosinec 2008
Zásobení maloobchodního sektoru euro bankovkami a mincemi
spren 2008 – prosinec 2009
Povinné duální zobrazení cen – veškeré maloobchodní ceny, výplatní pásky,
důchodové šeky apod. budou povinně uváděné ve slovenských korunách i v
eurech
do 31. prosince 2008
Konverze bankomatů, automatů a jiných zařízení fungujících na mince nebo
bankovky
4. etapa – po vstupu do eurozóny
1. leden 2009
Euro se na Slovensku zavede k 1.1.2009 současně do hotovostního a
bezhotovostního oběhu bez přechodního období způsobem, tzv. Velkého
třesku („Big-Bang Scenario“) a stane se zákonným platidlem na území
Slovenské republiky. Koruna se stane částkovou jednotkou eura
v konverzním kurzu stanoveném Radou EU.
do 16. ledna 2009
Duální oběh – po dobu krátkého období duálního oběhu se na území
Slovenské republiky bude platit eurem, ale i korunovými bankovkami
a mincemi. Ty se však už nebudou vydávat zpět do peněžního oběhu, ale
budou se postupně stahovat, zpracovávat a ničit v prostorech Národní banky
Slovenska.
od 17. ledna 2009
Pokračovaní výměny korunového oběživa za euro bankovky a mince
v komerčních bankách a NBS. Slovenské oběhové euro mince budou platné
ve všech zemích eurozóny a oběhové mince ostatních zemí eurozóny budou
platným oběživem i na Slovensku. Bankovky jsou v celé eurozóně stejné.
do 31. prosince 2009
Povinné duální zobrazovaní cen
do června 2010
Konec duálního zobrazování cen
Kuročkin Michal
Str. 11
3
ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
Projektové řízení nabylo největšího růstu po druhé světové válce. Mezi hlavními
důvody byl nárůst komplexnosti a nákladů na nové technologie, zintenzívnění konkurenčního
prostředí a rostoucí nároky pro kvalitu.
3.1 Základní pojmy
3.1.1 Projekt
Projekt je nejdůležitějším prvkem projektového řízení. Existuje několik definic pojmu
„projekt“, jeden z nich je následující:
„Projekt (project) - specifický způsob dosažení změny; dočasná aktivita, která
sjednocuje a organizuje úsilí různých odborností, vynaložené na vytvoření jedinečného
záměru (zpravidla produktu nebo služby). Jde o nerutinní, neopakovatelný, jednorázový úkol
se specifickými časovými a nákladovými cíli.“ [VE1]
Podle [FI1] „projekt je výsledek materiální nebo nemateriální povahy, založený na
strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho v zájmu
vlastníka nebo zadavatele“.
Projekt je jednorázová činnost, která prochází řadou etap a fází, má určitý časový limit
pro dosažení stanoveného cíle a obsahuje značné množství charakteristických rysů, ke
kterým podle [FI1] patří:
výsledek musí sloužit užívání po celou dobu předně určenou zadavatelem projektu,
úspěch projektu při jeho zahájení není zřejmý,
trvání projektu je časově omezeno,
projekt je uskutečňován mimo běžnou podnikatelskou rutinu,
zdroje pro realizaci projektu jsou limitovány,
projekt má jen jeden výsledek.
Jak již bylo zmíněno, projekt má určitý časový limit – má začátek a konec formou,
kterou uvádí [VE1] takto:
data zahájení a data ukončení,
data zahájení a stavem naplnění cílů projektu,
Kuročkin Michal
Str. 12
data zahájení a konstatováním, že z nějakých důvodů cílu nelze dosáhnout, neboť došlo
ke změně podmínek nebo potřeb realizace projektu.
Podle [SV1] projekt je charakterizován pojmy jedinečný, unikátní a neopakovatelný:
kvůli specifickým potřebám a cílům, jejichž naplnění je účelem projektu,
pro přechodnost vlastní potřeby realizace projektu,
z důvodu dočasné existence projektového týmu v té podobě, v jaké je při obsazení
projektu vytvořena,
pro specifické vlastnosti a rozsah aplikovaných zdrojů,
pro neopakovatelnost souhry a dopadů působících projektových rizik,
pro existenci jedinečného projektového okolí uplatňujícího vlivy na vlastní projekt.
3.1.2 Řízení projektu
Dalším pojmem je „řízení projektu“, který má také několik obecných definic, jednou
z nich je:
„Řízení projektu (project management) – uplatnění specifických nástrojů, technik,
znalostí a dovedností v projektových činnostech s cílem splnit (popř. překročit) očekávání,
jež jsou s projektem spojena.“ [VE1]
Řízení projektu má podle [FI1] následující specifické rysy:
Projekt má definován začátek i konec.
Existuje vysoká míra nejistoty.
Používají se pružné organizační struktury.
Složení řešitelského týmu projektu je proměnlivé.
Mezi hlavní charakteristiky řízení projektu podle [FI1] patří:
„Časová analýza projektu určuje možné termíny začátku a konce projektu a
jednotlivých činností.
Analýza zdrojů porovnává časový průběh nároků na čerpání zdrojů s disponibilním
množstvím zdrojů. Rozlišují se jednorázové použité zdroje, jako jsou materiály,
energie, finance, a opakovaně používané, jako jsou lidské zdroje, provozní prostředky a
vybavení.“
Kuročkin Michal
Str. 13
Cílem analýzy zdrojů může být:
minimalizace potřeby zdrojů,
dodržení limitů zdrojů,
rovnoměrné čerpání zdrojů.
Hákladová analýza se zabývá optimalizací vztahu času a nákladů na realizaci a
projektu. Zahrnuje určení druhů nákladů, a přiřazením druhů nákladů k balíkům práce.
Rozsah projektu je dán objemem práce potřebné pro jeho realizaci.
Kvalita projektu je měřítkem plnění požadovaných cílů projektu. Zahrnuje jak řízení
kvality projektu, tak i kvality produktu, který je projektem poskytován.
Rizika projektu vyplývají z faktu, že každý projekt je jednorázovou záležitostí. Riziko
je možné měřit pravděpodobností, že se projekt nepodaří realizovat podle určitých
parametrů.
Na Obr. 3-1 je uveden základní rámec celého řízení projektů, na kterém je tuto
problematiku lépe pochopit. Podle [SC1] „klíčovými prvky tohoto obecného rámce jsou
účastníci projektu, nástroje a techniky pro řízení projektu a konečně přínosy úspěšných
projektů pro podnik jako celek“.
Portfolio projektů
9 oblastí poznatků
Nástroje
a techniky
Základní funkce
Řízení
rozsahu
Potřeby a
očekávání
účastníků
Řízení
času
Řízení
nákladů
Řízení
kvality
Řízení
rizik
Úspěch
projektu
Úspěch
projektu
Řízení lidských zdrojů
Řízení int.
Řízení
projektů komunik.
Projekt
Projekt 11
Projekt
Projekt 22
Projekt
Projekt 33
Projekt
Projekt 44
Projekt
Projekt 55
Projekt
Projekt 66
Řízení
obstaráv.
Podpůrné fuknce
Obr. 3-1 Základní rámec řízení projektů, zdroj [SC1], str. 42.
Oblasti poznatků pro řízení projektu podle [SC1] popisují „nejdůležitější schopnost či
kvalifikace, které si každý projektový manažer musí vypěstovat.
Řízení rozsahu projektu znamená definování a řízení veškerých prací, nezbytných
k úspěšnému dokončení projektu.
Kuročkin Michal
Str. 14
Řízení času projektu představuje odhad doby potřebné k dokončení prací, návrh
přijatelného časového plánu projektu a zajištění včasného dokončení projektu.
Řízení nákladů v projektu se skládá z přípravy rozpočtu na projekt a jeho řízení.
Řízení kvality projektu zajišťuje, že projekt naplní stanovené nebo předpokládané
potřeby, pro jejichž splnění byl původně řešen“.
Čtyři další oblasti poznatků při řízení se označují v [SC1] jako podpůrné:
Řízení lidských zdrojů v projektu se zabývá efektivním nasazením lidí (pracovních sil)
do řešeného projektu.
Řízení komunikací znamená generování, shromažďování, distribuci a ukládání
informací o projektu.
Řízení rizik se skládá z identifikace rizik, jejich analýzy a reakce na rizika související
s projektem.
Řízení obstarávání znamená akvizici, pořizování neboli obstarávání zboží a služeb
potřebných pro řešení projektu, jež pocházejí z vnějších organizací.
Devátou oblastí poznatků je řízení integrace projektu, která se vzájemně ovlivňuje se
všemi ostatními oblastmi poznatků.
3.1.3 Projektový trojúhelník
Projektové manažeři často hovoří o tzv. projektovém trojúhelníku. Při řízení projektu a
pro dosažení kvalitního produktu projektu je třeba brat zřetel na následující limitující faktory
a jejích optimální kombinaci:
čas,
cena (náklady),
rozsah projektu.
Kuročkin Michal
Str. 15
rozsah
kvalita
cena
čas
Obr. 3-2 Projektový trojúhelník, zdroj [WI1]
Podle [PM1], „tyto tři základní charakteristiky jsou navzájem propojeny a je nutné
hledat optimální řešení z hlediska preferencí zájmových subjektů. Kvalita projektu je
ovlivňována vyvážením těchto tří faktorů. Vysoce kvalitní projekty jsou projekty, dokončené
v rozsahu, v čas, a v rozmezích rozpočtu. Vztah je mezi těmito faktory takový, že pokud
dojde ke změně jednoho, alespoň jeden z dalších faktorů bude ovlivněn“.
3.1.4 Projektové procesy
Podle [FI1] každý projekt je realizován v postupných, sebe navazujících krocích.
Projekt, z procesního pohledu, není jediným probíhajícím procesem. Jedná se o soustavu pěti
skupin procesů:
iniciační procesy - vedoucí ke vzniku či zahájení procesu nebo fáze,
plánovací procesy – definují a upřesňují cíle a vybírají nejlepší variantu způsobu
dosažení těchto cílů,
realizační procesy – koordinují lidské a další zdroje pro uskutečnění plánu,
kontrolní procesy – zajišťují dosahování cílů monitorováním a měřením postupu pro
určení odchylek od plánu, aby v případě nutnosti mohla být provedena nápravná
opatření,
závěrečné procesy – formují převzetí projektu.
Tyto skupiny se vzájemně doplňují a existují v souběhu, a netvoří jediný procesní
sousledný tok. Následující diagram (Obr. 3-3) znázorňuje vztahy mezi procesy řízení
projektů.
Kuročkin Michal
Str. 16
Realizační
procesy
Inicializační
procesy
Plánovací
procesy
Závěrečné
procesy
Kontrolní
procesy
Obr. 3-3 Diagram projektových procesů, zdroj [FI1]
3.1.5 Projektové řízení
Podle [FI1] „projektové řízení je způsob řízení pomocí projektů. Jedna se o účinný
nástroj řízení změn, který umožňuje manažerům dosáhnout odpovídající kvality výstupu
s minimálními nároky na čas a ostatní zdroje. Projektové řízení zahrnuje řízení jednotlivých
projektů a vytvoření organizační struktury a koordinaci projektů z hlediska termínů a
disponibilních zdrojů“.
Projektový management se liší podle [SV1] od „běžné formy operativního řízení v
liniově řízené společnosti zejména svou dočasností a v přidělení zdrojů pro jeho realizaci
podle potřeb projektu. Pokud je dosaženo cílů u projektu, projekt končí, pokud je dosaženo
cílů u operativního řízení, jsou nastaveny nové cíle a práce jednotky pokračuje. Pro projekt
jsou plánovány a přiděleny pracovní, finanční nebo technologické zdroje podle jeho
plánovaných potřeb a po jeho skončení jsou tyto zdroje spotřebovány nebo převedeny do
jiných projektů. Zdroje pracovních jednotek podléhajících operativnímu řízení jsou
kontinuálně plánovány a doplňovány, po ukončení potřeby jejich užívání mohou být
uvolněny pro skladování, likvidaci nebo převod mimo společnost jiným způsobem, který
však vždy nemusí znamenat jejich efektivní využití, neboť tyto zdroje nemusí patřit k
primárním prvkům řízení a náklady na jejich nečinnost nejsou průběžně sledovány“.
Dále, jak uvádí [SV1], „úspěšný projektový management může být definován jako
dosažení plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných
Kuročkin Michal
Str. 17
nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů (např. u interních projektů to může být časový limit
přidělených pracovníků), s dosažením požadovaného cílového výkonu nebo úrovně
technologie a s akceptací zákazníka projektu. Za další - měkčí - kritéria úspěchu můžeme
dále považovat možnost užití zákazníkova jména v referencích, minimum změn v původním
projektovém záměru, realizaci dalších návazných projektů a minimální zatížení běžného
pracovního života zákazníka projektu“.
Potenciální výhody projektového managementu je možné vymezit následujícím
výčtem:
Ke všem aktivitám, které jsou součástí projektu, je přiřazena odpovědnost bez ohledu
na případné změny realizačního personálu.
Je jasně identifikován časový a nákladový rámec realizace.
Realizační zdroje projektu jsou přiděleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolněny
pro jiné projekty nebo spotřebovány, což umožňuje větší flexibilitu a efektivitu ve
využívání těchto zdrojů.
Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu, v průběhu
realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivně směřovat korektivní
akce.
Systém rozdělení odpovědností za řízení projektu a pravidla eskalace problémů
umožňují
plynulé
řízení
bez
nutnosti
nadměrného
dohledu
ze
strany
zákazníka/sponzora projektu.
Principy řízení přispívají k získání souhlasu o naplnění nebo překročení plánovaného
cíle projektu.
Systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací s výhodou
použitelných pro realizaci dalších projektů.
Samozřejmě, že projektové řízení má i své problematické stránky, které vytvářejí celou
řadu situací, často obtížně předvídatelných, které jsou pro každého projektového manažera
výzvou. Jejich úspěšné řešení pak záleží na jeho zkušenosti, připravenosti a talentu. Za
mnohé zmiňme alespoň:
komplexní rozsah projektů a zařazení projektu do hierarchie projektů, které jsou
součástí komplexního programu,
Kuročkin Michal
Str. 18
specifické požadavky zákazníka projektu, často se objevující až v průběhu realizace,
organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu.
rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy,
změny v technologii,
plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací.
3.2 Zájmové skupiny a subjekty projektu
Podle [PM1] „zájmové skupiny projektu (stakeholders) jsou jednotlivce nebo
organizace které se aktivně podílejí na projektu. Tyto skupiny mohou ovlivňovat průběh
projektu a jeho výsledek. Před zahájením projektu projektový tým musí identifikovat
zájmové skupiny, vymezit jejich odpovědnosti a očekávání, organizovat jejích vliv na průběh
projektu v zájmu úspěšného dokončení svěřených úkolů“.
Obr. 3-4 znázorňuje vztahy mezi jednotlivými zájmovými subjekty a projektovým
týmem.
Projekt
Sponzor
projektu
Projektový
manažer
Project management tým
Projektový tým
Zájmové skupiny projektu
Obr. 3-4 Vztah mezi zájmovými subjekty a projektem, zdroj [PM1]
Podle [SV1] „mezi nejdůležitější zájmové skupiny patří:
Zákazník projektu – každý projekt má svého zákazníka, který má zájem na realizaci
projektu a je jeho investorem nebo zadavatelem - jedná se zpravidla o budoucího
Kuročkin Michal
Str. 19
uživatele výstupů produktu projektu nebo o investora, pro nějž znamená realizace
projektu zvýšení potenciální úspěšnosti na trhu prostřednictvím nového produktu nebo
služby, která je předmětem projektu. Klíčovou osobou ve skupině zákazníka projektuje
sponzor projektu, který je formálním nositelem zpravidla nejvyšší rozhodovací autority
v projektu.
Sponzor projektu je manažer zákazníka projektu, který má autoritu dostatečnou k
rozhodování o fundamentálních aspektech projektu - předmětu projektu, rozpočtu a
časovém rámci projektu. Sponzor projektu je zpravidla funkčním manažerem
Zákazníka projektu - organizační jednotky, která bude výsledek projektu používat.
Obecně to však může být jakýkoliv osoba s pověřením k výkonu potřebných
rozhodnutí.
Dodavatel/realizátor projektu - je společnost nebo její část, která je přímým
účastníkem kontraktu a z něho plynoucí odpovědnosti za vlastní realizaci projektu.
Zájmem dodavatele projektu je naplnění podmínek kontraktu a získání s ním spojené
odměny. Dodavatel/realizátor projektu je společnost nebo její část, která na základě
kontraktu se zadavatelem projektu poskytuje realizační zdroje a know-how potřebné k
dosažení požadovaného výsledky projektu“.
Dodavatelem projektu může být:
externí společnost (zpravidla agregované projekty).
jiná organizační jednotka zadavatele projektu (speciální projekty),
organizační jednotka, která je zároveň zadavatelem projektu (individuální a týmové
projekty).
Do jednotlivých skupin projektu patří zájmové subjekty, [FI1] zmiňuje následující
„nejdůležitější zájmové subjekty, které se podílejí na řízení a realizaci projektu:
Projektová organizace – její zaměstnanci jsou přímo zapojení do práce na projektu.
Ředitel projektů – odpovědný na strategické úrovni za plánování a realizaci všech
projektů v organizaci.
Projektový manažer – plně odpovědný za plánování a realizaci projektu na taktické a
operativní úrovní.
Členové projektového týmu – pracovníci podílející se na jednotlivých pracích.
Kuročkin Michal
Str. 20
Zákazník – subjekt, jedinec či organizace, kterému jsou určeny výstupy projektu. Může
existovat i několik úrovní zákazníků.
Investor – osoba nebo skupina, ve firmě nebo mimo, které poskytuje finanční zdroje
pro projekt“.
Podle [FI1] jsou i další subjekty uvnitř a vně organizace, kteří mají zájem o průběh a
produkt projektu. „Mohou to být vlastníci, prodejci, vládní instituce, média, jednotliví
občané i celá společnost. Tyto subjekty mohou mít zcela rozdílné zájmy a sladění těchto
různých zájmů bývá největším problémem při řízení projektu“.
3.2.1 Projektový manažer
Klíčovým subjektem projektu je projektový manažer, protože odpovídá za celý projekt.
Pod jeho přímým vlivem jsou podle [SV1] takové projektové aktivity jako tvorba
projektového plánu, obsažení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinace úkolu,
finalizace a předání výstupu projektu zákazníkova a administrativní uzavření projektu.
„Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů projektu při dodržení všech
stanovených charakteristik projektu“, [SV1] str. 29.
[FI1] zmiňuje následující aktivity, které má na starosti projektový manažer:
má odpovědnost za projekt jako celek,
plánuje, organizuje a koordinuje práce,
vede, monitoruje a kontroluje projekt,
odpovídá za výběr pracovní skupiny a její transformaci do týmu,
jedná s vyšším a středním managementem o uvolnění potřebných osob do týmu,
podává zprávy o postupu vzhledem k plánu,
analyzuje a řeší problémy s projektovým týmem,
udržuje spojení se všemi úrovněmi.
Manažer projektu je dle [SV1] v „centru veškerého dění a spojuje se u něj výkon řízení
činností i vztahů uvnitř projektu, odborný výkon prací na projektu, dennodenní řízení
procesů, schopnost motivovat a vést členy projektového týmu, analytické a syntetické
schopnosti porovnání skutečného stavu projektu proti plánu a tvorba závěrů s ohledem na
potenciální' účinek rizikových faktorů“. Ve správné volbě manažera projektu proto může hrát
důležitou roli:
Kuročkin Michal
Str. 21
vhodnost pro konkrétní práci - ne každý projektový manažer je vhodný pro jakýkoliv
projekt a obsazení role by nemělo podléhat okamžité dostupnosti jedince bez ohledu na
jeho dosavadní zkušenosti a schopnosti,
zkušenost - vhodní adepti pro řízení kritických projektů nebo rozsáhlých programů jsou
zpravidla jedinci s osvědčenou schopností prioritizace a s vyspělými manažerskými
taktikami a postupy ověřenými v předchozích projektech,
technická zdatnost v oblasti předmětu projektu - u některých typů projektuje nevhodné,
je-li projekt pouze „administrován"; manažer projektu zpravidla nebývá technickým
expertem, určitá znalost technologie je však u některých projektů nezastupitelná,
vztah k zákazníkům - některý zákazník vyžaduje více pozornosti a sdílení informací v
detailu, jiný má pragmatickou orientaci na výsledek, další klade velký důraz na
formální stránku řídících postupů; pokud je osobnost a styl manažera projektu ve
větším rozporu s očekáváním a potřebami zákazníka, může to rovněž přinést zdroj
konfliktu.
Rozdíly mezi projektovým manažerem a organizačním vedoucím podle [SE1] „tkví
převážně v tom, že projektový vedoucí se stará o otázky jako – co se má udělat, jak to bude
uděláno, jak dobře to bude uděláno, kdy to bude hotovo, kolik peněz je k dispozici a proč se
to dělá. Organizační vedoucí převážně zajišťuje vyřešení otázek jako – kdo to udělá, kde to
bude uděláno a kdy to bude prováděno“.
3.2.2 Projektový tým
Jak uvádí [SV1], „projektový tým je hlavním výkonným článkem projektu. Jedním z
prvních úkolů plánovací fáze projektu je ustanovení organizační struktury projektu a
nastavení jejích vztahů k mateřské organizaci. Projektový tým je skupina osob, které se
realizačně podílejí na splnění cílů projektu a po dobu projektu podléhají řízení projektového
manažera, a to v rozsahu přiděleného času nebo určité pracovní kapacity a v rámci
přidělených oprávnění a odpovědností. Projektový tým se skládá z osob s pověřením
realizovat určitou jednotku/y práce s přesně definovaným zadáním, požadovaným
výsledkem, v definovaném časovém období a s určeným předpokladem pracnosti“.
Podle [FI1] „pro fungování skupiny pracovníků jako úspěšného projektového týmu je
nutné dodržovat určité zásady:
Kuročkin Michal
Str. 22
zajistit, aby projektový tým rozuměl cíli projektu,
poskytnout příležitost pro realizaci názorů všech členů týmu,
vytvořit atmosféru důvěry a odhodlání,
nejprve identifikovat kvalifikační požadavky, pak hledat vhodné osoby,
určit efektivní úvazky členů týmu,
zajistit informovanost všech členů týmu,
plánovat, koordinovat, monitorovat a kontrolovat práce všech členů týmu,
rozptýlit jejich obavy, plynoucí z nejistoty co bude po dokončení projektu,
vysvětlit vztahy mezi týmem a ostatními částmi organizace,
zajistit, aby všichni věděli, co se musí udělat,
týmově analyzovat a řešit všechny problémy“.
Efektivita týmu je proporcionálně úměrná velikosti – čím je menší tým, tím je
efektivnější díky dosažení vyššího synergického efektu.
Člen projektového týmu podle [SE1] „má být seznámen se všemi dokumenty projektu,
definující ho jako celek, má být srozuměn s výstupy projektu a zohledňovat je ve své práci,
má vykonávat projektové činnosti, identifikovat potenciální rizika a oznamovat je
projektovému manažerovi, oznamovat manažerovi konflikty, odchylky od plánu a případně
navrhovat jejích řešení a nakonec člen projektového tým má sledovat průběh projektu“.
3.3 Organizační struktury
Pro úspěšné řízení a ukončení projektu musí projektový manažer vždy pohlížet na
projekt vždy v kontextu větší organizace jako celku. Velice často neúspěch projektu je spojen
s nedostatkem identifikace všech účastníku zapojených do řešení projektu, zejména jeho
odpůrců, politický kontext projektu nebo kultury organizace. Měl by tedy podle [SC1]
rozlišit čtyři důležité rámce: strukturální, lidských zdrojů, politický a symbolicky:
Strukturální rámec se podle [SC1] „týká způsobu strukturování organizace, který je
obvykle znázorněn v organizačním diagramu a je zaměřen na role a povinnosti různých
skupin, které tak naplňují cíle a politiky stanovené vrcholovým vedením firmy. Tento
rámec se zaměřuje na koordinaci a řízení“.
Rámec lidských zdrojů, jak uvádí [SC1], „se zaměřuje na dosažení harmonie mezi
potřebami organizace jako celku a potřebami jednotlivých osob. Mezi potřebami
Kuročkin Michal
Str. 23
organizace a potřebami jednotlivců či skupin je často zjevný nesoulad a je třeba se
pokoušet i řešení veškerých potenciálních problémů. Důležitou otázkou rámce lidských
zdrojů je nedostatek kvalifikovaných pracovníků z IT v organizaci a nerealistické
časové plány“.
Politický rámec je souhrnné označení organizační a osobní politiky. [SC1] píše, že
výrazem „politika“ v organizaci se rozumí konkurence mezi skupinami nebo
jednotlivci, kteří spolu soupeří o moc a vedoucí pozici. Při řízení projektů se od
projektových
manažerů
očekávají
důležitá
rozhodnutí
ohledně
přidělení
nedostatkových zdrojů a právě soutěžení o tyto zdroje je hlavním zdrojem konfliktů
v organizacích.
Symbolický rámec se podle [SC1] zaměřuje na „symboly v organizaci a jejich
význam. Pokud dojde k nějaké události v organizaci, není důležité, co se přesně stalo,
ale co to znamená. Symbolický rámec úzce souvisí s firemní a organizační kulturou“.
Jak již bylo zmíněno, průběh a výsledek projektu je úzce závislý na lidech, kteří jsou
zapojení do projektu. Pro efektivní řízení projektu je nutné vytvořit strukturu jednotlivých
rolí, definovat vztahy mezi rolemi, vymezit rozsah zodpovědností a přidělit rozhodovací
autority tak, aby bylo jasné rozdělení odpovědností za splnění dílčích úkolů. Organizační
struktury usnadňují komunikaci a zachycují vztahy mezi účastníky projektu. Podle toho, jak
je projekt strukturován, jak je komplexní, se určuje i samotná struktura projektu. Tato
struktura se může během vývoje projektu i měnit. Dle [FI1] pro výběr nejvhodnější
organizační struktury je možno uvažovat podle následující řady kriterií:
struktura a rozsah projektu,
způsob zapojení organizační struktury účastníků projektů,
míra ochoty a schopnosti spolupráce účastníků projektu,
úroveň informačního systému účastníků projektu,
míra instituonalizace subjektu projektového řízení,
právní, ekonomické a další omezení.
Projektová organizace podle [FI1] by měla zachycovat některé podstatné vlastnosti, měla by
být:
plochá – malý počet hierarchických úrovní,
otevřená – její složení se mění během životního cyklu projektu,
neautoritativní – je založena na týmové spolupráci,
Kuročkin Michal
Str. 24
dočasná – působí po dobu životního cyklu projektu.
Každá struktura má svoje předurčené vlastnosti a omezení z hlediska dostupnosti
zdrojů a rozdělení zodpovědnosti. Tabulka zobrazuje klíčové charakteristiky základních typu
organizačních struktur.
Tabulka 3-1 Vliv organizační struktury na projekty, zdroj [PM1], str. 28.
Organizační struktura
Maticová
Funkční
Charakteristika projektu
Projektová
Slabá
maticová
Vyvážená
maticová
Silně
maticová
Autorita manažera projektu
malá / žádná
omezená
nízká až
střední
střední až
vysoká
vysoká až
úplná
Dostupnost zdrojů
malá / žádná
omezená
nízká až
střední
střední až
vysoká
vysoká až
úplná
Kdo kontroluje rozpočet projektu
funkční ředitel
funkční ředitel
sdílená
kontrola
projektový
manažer
projektový
manažer
Role manažera projektu
zkrácený
úvazek
zkrácený
úvazek
plný úvazek
plný úvazek
plný úvazek
Zařazení administrativních
pracovníku do projektu
zkrácený
úvazek
zkrácený
úvazek
zkrácený
úvazek
plný úvazek
plný úvazek
3.3.1 Funkční organizační struktura
Klasickou funkční organizační strukturu zobrazuje Obr. 3-5, tato struktura je
charakteristická tím, že každý zaměstnanec má jasně definovaného jednoho vedoucího.
Generální
ředitel
Výrobní
ředitel
Finanční
ředitel
Marketingový
ředitel
Obr. 3-5 Funkční organizační struktura, zdroj [FI1], str. 22.
Týmy jsou seskupovány podle specializace, např. výroba, marketing, finance na
vrcholu hierarchie. Na nižších stupních se hierarchie může dále rozvětvovat. Dle [FI1] mezi
Kuročkin Michal
Str. 25
předností dané struktury patří její jednoduchost. Pokud se jedná o menší projekty v rámci
jednotlivých útvarů, mohou být na projekt dočasně nasazeni lidé z těchto útvarů, kteří se
znají a je možná dobrá tymová spolupráce. V případě větších projektů, pro které je potřebné
zařazení více útvarů, vznikají koordinační a komunikační problémy, protože neexistuje
jediný odpovědný koordinátor. U rozsáhlejších projektů by to znamenalo koordinaci od
nejvyššího managementu, který má však na starosti problémy na strategické úrovni.
3.3.2 Projektová organizační struktura
Na opačné straně je projektová organizační struktura, která je zobrazena na Obr. 3-5.
Ředitel
projektů
Projektový
manažer 1
Projektový
manažer 2
Projektový
manažer 3
Obr. 3-6 Projektová organizační struktura, zdroj [FI1], str. 23.
Většina zdrojů organizace je podle [PM1] „určena pro projekční práci, projektoví
manažeři mají rozsáhlou pravomoc a nezávislost. Projektové organizace často mají
organizační jednotky pojmenované „oddělení“ (department), tato oddělení reportují přímo
projektovému manažerovi nebo prování podpůrné služby pro rozličné projekty“.
Za projekty na strategické úrovni dle [FI1] odpovídá ředitel projektů. Pracovníci jsou
uvolnění po celou dobu projektu a vytvářejí projektové týmy pod vedením projektových
manažerů.
Jak uvádí [FI1] „projektová organizační struktura je vhodná pro rozsáhlé a časově
náročné projekty. Jedna se o organizaci, která je vytvořená pouze pro plánování a realizaci
projektů. Předpokladem pro fungování je existence integrovaného systému plánování a
kontroly projektu. Ředitel projektů má veškeré kompetence“.
Dle [FI1] výhody projektové organizace jsou následující:
plná koncentrace na projekt,
silné ztotožnění pracovníků s cíli projektu.
Kuročkin Michal
Str. 26
Jako nevýhody [FI1] uvádí následující:
problémy při přeřazení pracovníků a obavy ze ztráty pozice,
muže docházet k přetížení nebo naopak, nevyužití lidí při práci na projektech.
3.3.3 Maticová organizační struktura
Maticová struktura, která je znázorněná na Obr. 3-7 je kombinuje v sobě funkční a
projektovou organizační strukturu.
Generální
ředitel
Ředitel
projektů
Finanční
ředitel
Výrobní
ředitel
Marketing.
ředitel
Projektový
manažer 1
Projektový
manažer 2
Projektový
manažer n
Obr. 3-7 Maticová organizační struktura, zdroj [FI1], str. 24.
Dle [PM1] „existují tři základní druhy maticových struktur – slabá, vyvážená a silná
maticová struktura. Slabá maticová struktura obsahuje hlavně prvky funkčních organizačních
struktur, kde projektový manažer hraje převážně roli koordinátora, než manažera. Na druhé
straně, silné maticové struktury obsahují mnoho prvků projektových organizačních struktur,
kde projektový manažer je zařazen na plný úvazek do projektu, má rozsáhlé pravomoci a má
k dispozici na plný úvazek administrativní aparát“.
Jak uvádí [FI1], „maticová organizační struktura je vhodná pro projektové firmy
s vysokou četností nových projektů. Výhodou je efektivní využití lidí, pružnost a vysoká
Kuročkin Michal
Str. 27
kreativita. Pracovníci nemají obavy ze ztráty pozic. Nevýhodou však je dvojí podřízenost a
vyšší náklady na komunikaci“.
3.4 Fáze projektu
Projektové řízení se skládá z různých vzájemně propojených aktivit. Projektové
aktivity jsou důležité pro organizaci, a proto je třeba mít definované kontrolní body pro
zjištění, jak se vyvíjí projekt. Projekt podle [SC1] musí vždy nejprve projít úspěšnou
kontrolou určité etapy hlavního projektu, a až po kontrole může pokračovat další etapou. Po
každé etapě by měla následovat manažerská kontrola, která vyhodnotí ukončovanou etapu a
jestli je i nadále ve shodě s cíli organizace. Každý projekt by měl mít určen začátek a konec,
a v rámci životního cyklu by měl procházet jednotlivými fázemi projektu. Podle [FI1] se
většinou uvádí čtyři základní fáze projektu:
koncepční,
plánovací,
realizační,
předávací.
Jak uvádí [SV1], „přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosažení určitého
dříve definovaného stavu projektu, případně souboru plánovaných dílčích výsledků. Přechod
mezi fázemi je zpravidla uskutečněn na základě dílčího schvalovacího procesu, který
konstatuje připravenost pro přechod do další fáze. U větších a zásadních rozdílů mezi
plánovaným a dosaženým stavem nebo při zvýšeném výskytu a působení rizikových faktorů
se může stát, že je rozhodnuto o přerušení nebo o předčasném ukončení projektu. V případě
některých projektů s velkou mírou neurčitosti bývá volen přístup postupného startování
jednotlivých fází životního cyklu projektu - projekt není vyvíjen a řízen podle plánu
pokrývajícího celý cyklus od samého počátku - například o realizaci dalších fází je
rozhodnuto až po vypracování studie proveditelnosti, a to v přímé návaznosti, nebo s
odkladem po splnění dalších podmínek“.
Každá fáze se liší jednotlivými nástroji a technikami projektového řízení. Jednotlivé
činnosti a využití zdrojů podle [FI1] je třeba posuzovat postupně od globálních cílů
k detailním činnostem. Lidské zdroje jsou podstatným typem zdrojů, jelikož v celém průběhu
projektu se jedná o práci s lidmi a měly by se používat odpovídající techniky.
Kuročkin Michal
Str. 28
Pro každou fázi je podle [FI1] vhodné stanovit:
vstupy,
procesy,
klíčové činnosti,
zlomové okamžiky,
výstupy.
Typické rozložení fází životnosti projektu jsou znázorněny na Obr. 3-8.
Vstupy
Myšlenka
Projektový tým
Vyřazení realizačních
zdrojů projektu
Plné zapojení zdrojů projektu
Fáze
Výstupy
řízení
Střední fáze
realizace
Zahájení
Definice
předmětu
Plán
Postup
Akceptace
Schválení
Základní listina
Výstupy
projektu
Ukončení
Předání do užití
Mezivýstupy dílčích etap
Výsledný produkt
Obr. 3-8 Typické rozložení fází životního cyklu projektu, zdroj [SV1]
Každá fáze je charakteristická mírou úsilí pro dokončení konkrétní fáze, která se dá
měřit celkovým počtem pracovních hodin. Na Obr. 3-9 je znázorněn typický průběh nasazení
lidských zdrojů jednotlivých fází projektu.
Kuročkin Michal
Str. 29
Plán
Realizace
Ukončení
Nasazení lidských zdrojů
Zahájení
Čas
Obr. 3-9 Typický průběh nasazení lidských zdrojů životního cyklu projektu, zdroj [SV1]
Nasazení lidských zdrojů odráží i vynaložené náklady. Realizační fáze vyžaduje podle
[FI1] největší úsilí a největší náklady. Ale z hlediska vlivu nejdůležitější je koncepční fáze,
ve které je největší příležitost pro vytvoření přidané hodnoty, kdy jsou analyzovány potřeby
zákazníků a vytvářená koncepce produktu a jeho realizace. S narůstající dobou narůstají i
náklady na případné změny v projektu, které byly způsobeny chybami v koncepční fázi.
Kuročkin Michal
Str. 30
Vysoký
Plán
Realizace
Koncept
Předání
Nízký
Vliv zájmových skupin
Náklady změn
Obr. 3-10 Vliv zájmových skupin v průběhu životního cyklu projektu, zdroj [SV1]
Čas
3.4.1 Koncepční fáze
Koncepční fáze je charakteristická analytickou činností týmu, který jako výstup
generuje seznam možných řešení projektu. Podle [FI1] během této fáze se identifikují
potřeby, cíle, týmové složení, sestavuje se strategie, určují se rizika a požadavky na zdroje.
Jednotlivé varianty řešení jsou hodnoceny a z nich je vybrána nejvhodnější varianta.
Hodnocení a výběr projektu je vícekriteriální analýzou, kdy se projekty hodnotí podle:
finančních ukazatelů,
míry rizika,
časových ukazatelů,
nákladových ukazatelů,
nároků na zdroje,
ukazatelů kvality.
Tato fáze by měla vyústit ve studii proveditelnosti, která stanoví cíl, navrhne zásadní
postup řešení a zhodnotí požadované zdroje pro dosažení cíle. Studie proveditelnosti by měla
být formulována s požadavky, omezeními a očekávanými výstupy:
kdo je odpovědný,
Kuročkin Michal
Str. 31
kdo bude zapojen,
analyzovaný návrh,
úroveň detailu,
způsob a termíny hlášení zpráv,
rozpočet.
3.4.2 Plánovací fáze
Hlavním úkolem projektových plánů je podle [SC1] vést tzv. vlastní provedení
projektu. Navržené plány musí být realistické a smysluplné, proto je nutné do plánování
investovat odpovídající množství času i práce a plán musí sestavovat lidé, kteří rozumí
samotné plánované činnosti.
Pro sestavení kvalitního plánu je třeba umět odpovědět na tři základní otázky:
jaký je aktuální stav,
jaký je požadovaný cílový stav,
jakým způsobem se dosáhne požadovaného stavu.
Plánovací fáze podle [FI1] „spočívá v detailním vyhotovení plánu projektu pro
navrhovaný výstup. Jedná se o dekompozici problému až na jednotlivé činnosti s vyjádřením
vzájemných vazeb, odhadem času realizace a požadavků na jednotlivé zdroje.
Při detailním vyjádření projektu se používá hierarchická struktura činností. Je navržen
rozpočet a odhadované peněžní toky. Je nutno odhadnout míru rizika a potenciální zdroje
risku. Pro jednodušší orientaci v průběhu projektu se používají různé zobrazovací nástroje.
Mezi nejběžněji používané patří model ve formě síťového grafu nebo Ganttova diagramu.
V této fázi se uplatní standardní techniky síťové analýzy projektu s využitím
standardních metod pro časovou analýzu, (jako critical path method), nákladovou analýzu
(např. CPM/COST) a analýzu zdrojů (heuristické procedury). Je nutné navrhnout a připravit
vhodnou organizační strukturu. Součástí fáze je i výběr vhodných dodavatelů a příprava
smluv s nimi“.
Obsahem plánu by podle [RO1] „měly být taková témata jako souhrn projektu,
požadavky, milníky, struktura projektu, síťový graf činností s plánovanými termíny, rozpočet,
způsoby kontroly projektu atd“.
Kuročkin Michal
Str. 32
Níže uvedené Tabulka 3-2 z [SC1] uvádí oblasti poznatků z řízení projektů, které jsou
dotčené plánováním, a k nim odpovídající procesy a výstupy v souladu s publikací PMBOK
® Guide 2004.
Tabulka 3-2 Procesy plánování projektu a jejích výstupy, zdroj [SC1], str. 119-120.
Oblast poznatku
Řízení integrace projektu
Řízení rozsahu projektu
Procesy plánování
Výstupy
Vytvoření plánu řízení projektu
Plánování rozsahu
Definice rozsahu
Vytvoření struktury rozpisu
prací (WBS)
Řízení času v projektu
Definice aktivit
Seřazení aktivit
Odhad zdrojů pro aktivity
Odhad doby trvání aktivit
Vytvoření časového plánu
Řízení nákladů v projektu
Odhady nákladů
Rozpočet nákladů
Kuročkin Michal
Plán řízení projektu
Plán řízení rozsahu projektu
Stanovení rozsahu projektu
Požadované změny
(aktualizovaný)
(aktualizované)
Struktura rozpisu prací (WBS)
a slovník WBS
Základní (směrný) rozsah
projektu
(aktualizovaný)
Požadované změny
Seznam aktivit a atributů
Seznam milníků
Požadované změny
Síťový diagram časového
plánu projektu
(aktualizovaný)
Požadované změny
Požadavky aktivit na zdroje
Atributy aktivit (aktualizace)
Struktura rozdělení zdrojů
Kalendář zdrojů
(aktualizovaný¨
Požadované změny
Odhady dob trvání aktivit
Atributy aktivit (aktualizace)
Časový plán projektu
Plánování modelových dat
Směrný časový plán
Aktualizace požadavků na
zdroje, atributů aktivit,
kalendáře projektu a plánu
řízení projektu
Požadované změny
Odhad nákladů na aktivity a
podpůrné detaily
Požadované změny
Plán řízení nákladů
(aktualizovaný)
Směrné náklady
Požadavky na financování
projektu
Plán řízení nákladů
Str. 33
Oblast poznatku
Řízení kvalty projektu
Plánování kvality
v projektu
Plánování lidských zdrojů
Řízení komunikací v projektu
Řízení rizik v projektu
Plánování komunikace
Plánování řízení rizik
Identifikace rizik
Kvalitativní analýza rizik
Kvantitativní analýza rizik
Plánování reakci na rizika
Výstupy
Řízení obstarávání v projektu
Plánování nákupu a akvizicí
Plánování smluv
(aktualizovaný)
Požadované změny
Plán řízení kvality
Metriky kvality
Seznam požadavků na kvalitu
Plán zlepšování procesů!
Směrná kvalita
(aktualizovaný)
Role a povinnosti
Organizační diagramy
projektu
Plán řízení zaměstnanců
Plán řízení komunikací
Plán řízení rizik
Registr rizik
Registr rizik (aktualizace)
(aktualizovaný)
Smluvní ujednání související
s riziky
Plán řízení obstarávání
Smluvní pracovní příkazy
Rozhodování typu „make-orbuy“
Požadované změny
Dokumenty k obstarávání
Hodnoticí kritéria
Smluvní pracovní příkazy
(aktualizované)
3.4.3 Realizační fáze
V průběhu realizační fáze projektu se musí provést a průběžně kontrolovat veškeré
aktivity, které zajistí dokončení celého plánu projektu. Během realizační fáze se obvykle
spotřebovává největší množství zdrojů projektu. Tabulka 3-3 z [SC1] zobrazuje oblasti
poznatků z řízení projektů, dotčené provedením projektu, a k nim odpovídající výkonné
procesy a jejích výstupy, jak jsou popsány v publikaci PMBOK ® Guide 2004.
Tabulka 3-3Výkonné procesy v projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 130.
Oblast poznatku
Výkonné procesy
Řízení a vedení vlastního
provedení projektu
Kuročkin Michal
Výstupy
Ucelené části díla (projektu)
Požadované změny
Implementované řešení
Str. 34
Oblast poznatku
Řízení kvality projektu
Výkonné procesy
Provádění úkonů zajištění
kvality
Výstupy
v projektu
Sestavení projektového týmu
Vybudování projektového týmu
Distribuce informací
Vyžádání nabídek od
dodavatelů
Výběr dodavatele
problémů (např. požadavky
změn, nápravná opatření,
preventivní opatření a oprava
závad)
Informace o výkonu
Požadované změny
Doporučená nápravná
opatření
Procesní aktiva v organizaci
(aktualizace)
(aktualizovaný)
Přiřazení úkolů
zaměstnancům
Dostupnost zdrojů
Plán řízení zaměstnanců
(aktualizace)
Hodnocení výkonnosti týmu
Procesní aktivita v organizaci
(aktualizace)
Požadované změny
Seznam kvalifikovaných
dodavatelů
Soubor dokumentů
k obstarávání
Návrhy a nabídky
Množina vybraných
dodavatelů
Smlouvy
Plán řízení smluv
Dostupnost zdrojů
Plán řízení obstarávání
(aktualizace)
Požadované změny
V průběhu realizace projektu se musí provádět kontrolní činnosti, zda nedochází
k odchylkám od plánu a v případě nalezení odchylek provádět nápravná opatření, pro
dosažení stavu podle plánu. Kontrolní aktivity mají vliv na všechny fáze životního cyklu
projektu. Podle [SC1] jednotlivé oblasti poznatků, procesy sledování a kontroly i
odpovídající výstupy shrnuje následující Tabulka 3-4 podle publikace PNBOK ®
Guide 2004.
Tabulka 3-4 Procesy sledování a kontroly projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 133-135.
Oblast poznatku
Kuročkin Michal
Procesy sledování a kontroly
Sledování a kontrola prací na
projektu
Výstupy
opatření, preventivní opatření
a oprava závad
Str. 35
Oblast poznatku
Integrované řízení změn
Řízení rozsahu projektu
Verifikace rozsahu projektu
Řízení změn v rozsahu
Řízení času v projektu
Kontrola časového plánu
Řízení nákladů v projektu
Kontrola nákladů
Kuročkin Michal
Výstupy
Předpovídání
Požadované změny
Schválené požadavky na
změny, nápravná opatření,
preventivní opatření a oprava
závad
Zamítnuté požadavky na
změny
(aktualizovaný)
(aktualizované)
Validace opravy závad
Ucelené části projektu
Přijaté ucelené části projektu
Požadované změny
opatření
(aktualizované)
Rozpis prací WBS a slovník
(aktualizace)
Směrný rozsah projektu
(aktualizace)
Požadované změny
opatření
(aktualizace)
(aktualizovaný)
Plánování modelových dat
(aktualizace)
Směrný časový plán
(aktualizovaný)
Měření výkonnosti
Požadované změny
opatření
(aktualizace)
(aktualizovaný)
(aktualizovaný)
Odhad nákladů
(aktualizovaný)
Směrné náklady
(aktualizované)
Měření výkonnosti
Předpověď dokončení
Požadované změny
opatření
(aktualizace)
Str. 36
Oblast poznatku
Řízení kvality projektu
Kontrola kvality
v projektu
Řízení projektového týmu
Zprávy o výkonu
Řízení účastníků
Řízení rizik v projektu
Sledování a kontrola rizik
Administrativní zajištění smluv
Kuročkin Michal
Výstupy
(aktualizovaný)
Měření kontroly kvality
Validace opravy závad a
ucelených částí projektu
Směrná kvalita (aktualizace)
opatření, preventivní opatření
a oprava závad
Požadované změny
(aktualizace)
(aktualizovaný)
Požadované změny
opatření a preventivní
opatření
(aktualizace)
(aktualizovaný)
Zprávy o výkonu
Předpovědi
Požadované změny
opatření
(aktualizace)
Vyřešené problémy
Schválené požadavky na
změny a nápravná opatření
(aktualizace)
(aktualizovaný)
Registr rizik (aktualizovaný)
Požadované změny
opatření a preventivní
opatření
(aktualizace)
(aktualizovaný)
Smluvní dokumentace
Požadované změny
opatření
(aktualizace)
(aktualizovaný)
Str. 37
Je dost pravděpodobné, že se v průběhu projektu nastanou nějaké změny (cíle, rozsah,
zdroje atd.), a proto je důležité vytvořit vhodný proces pro sledování a kontrolu změn. Podle
[SC1] sledování, neboli monitorování prací na projektu znamená shromažďování, měření a
rozšiřování informací o výkonu práce. Jeho součástí je také hodnocení změřených údajů a
analýza trendů, na základě které je možné stanovit další zlepšování procesů. Důležitými
vstupy do procesů sledování a kontroly prací na projektu jsou plán řízení projektu, informace
o pracovním výkonu, zprávy o výkonu a požadované změny. Mezi klíčové nástroje a
techniky používané v rámci tohoto procesu patří využívání vhodné metodologie řízení
projektu, informační systém pro řízení projektů, expertní či odborné posouzení a řízení
vytvořené hodnoty. Dvěma důležitými typy výstupu z procesů sledování a kontroly prací na
projektu jsou doporučená nápravná opatření a preventivní opatření.
3.4.4 Předávací fáze
Poslední fází, která završuje životní cyklus projektu, je přijetí, akceptace realizovaného
výstupu (produktu) ze strany účastníku projektu a zákazníka. V rámci ukončení projektu je
výstup spouštěn do provozu a je ověřováno, zda jsou všechny cíle projektu splněné. Průběh
projektu je zhodnocen a jsou získávány zkušenosti pro další projektu, a to i v případě
neúspěšného dokončení nebo zastavení projektu. Je navrženo využití zbývajících zdrojů a
členové týmu jsou přeřazení na jiné pozice. V rámci ukončení projektu je důležité ověřit, zda
jsou všechny ucelené části projekt kompletní. Podle [SC1] „při uzavírání projektu by členové
projektu měli mít definované určité zakončovací procedury, zajistit dodání finálního
produktu, služby nebo jiného výsledku projektu a aktualizovat procesní aktiva v organizaci,
jako jsou soubory projektu a zpráva s poučením“.
Rozbor jednotlivých oblastí poznatků spolu se závěrečnými procesy a jejich výstupy
shrnuje Tabulka 3-5, která vychází z publikace PMBOK ® Guide 2004, a kterou ve své
publikaci uvádí [SC1].
Kuročkin Michal
Str. 38
Tabulka 3-5 Výkonné procesy v projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 138.
Oblast poznatku
Ukončení projektu
Ukončení smluv
Výstupy
Administrativní a smluvní
postupy pro ukončení
Finální produkt, služba nebo
jiný výsledek projektu
(aktualizace)
Ukončená smlouva
(aktualizace)
[SC1] popisuje podrobně, co konkrétně znamenají výstupy v předávací, resp.
ukončovací fázi projektu:
Administrativní a smluvní postupy pro ukončení. Pro projektový tým je důležité
vytvoření a dodržování přesného, po jednotlivých krocích popsaného postupu pro
ukončení projektu. Tyto postupy musí především definovat proces schvalování
veškerých ucelených částí projektu.
Smluvní postupy pro ukončení. Často součástí projektu jsou různé smlouvy, což jsou
právně závazné dokumenty. Smluvní postupy pro ukončení popisují metodologii, podle
níž se zajistí regulérní dokončení projektu a naplnění smlouvy, včetně vlastní dodávky
zboží nebo služeb a provedení platby za ně.
Finální produkt, služba nebo jiný výsledek projektu. Zadavatelé projektu mají
obvykle sami největší zájem na tom, aby dostali konečný produkt, službu nebo jiný
výsledek, který očekávali v okamžiku schválení projektu.
Procesní aktiva v organizaci (aktualizována). Projektový tým by měl sestavit seznam
projektové dokumentace, dokumentů k ukončení projektu a historických informací
vzniklých za doby řešení projektu, a to v použitelném a srozumitelném formátu. Tyto
informace se považují za procesní aktivum.
Kuročkin Michal
Str. 39
4
FUNKCIONALITA ERP
4.1 Definice ERP (Enterprise resource planning)
Podle [GA1] „zkrátka ERP vyjadřuje v překladu plánování podnikových zdrojů. Hlavní
ideou je sjednocení podnikových funkcí na úrovní celé organizace, což vyjadřuje slovo
Enterprise. Úkolem ERP je vytvořit takovou informační podporu podnikovým procesům,
která bude realizována efektivně jednou konzistentní aplikací“.
Jak uvádí [GA1], „ERP (enterprise ressource planning) je charakterizován jako typ
aplikačního software, který umožňuje řízení a koordinaci všech disponibilních podnikových
zdrojů a aktivit. Mezi hlavní přednosti ERP patří schopnost automatizovat a integrovat
klíčové podnikové procesy, funkce a data v rámci celé firmy“.
ERP podle [GA1] umožňuje uživatelům:
vytvářet rozsáhlé datové báze – zboží, dodavatelů, zákazníků, pracovníků, majetku,
účtů apod.
realizovat procesy operačního charakteru, tj. zpracování obchodních případů – nákup
materiálů, prodej zboží a s tím souvisejících obchodních dokumentů (objednávek,
kontraktů, faktur, celních deklarací atd.)
vytvářet a prezentovat požadované přehledy, statistiky a základní analýzy (přehledy
zákazníků, zboží, prodejů, stavu zásob na skladě apod.).
[BA1] uvádí, že „za ERP jsou považovány jednak aplikace, které představují
softwarová řešení užívaná k řízení podnikových dat a pomáhající plánovat celý logistický
řetězec od nákupu přes sklady po výdej materiálu, řízení obchodních zakázek od jejich přijetí
až po expedici, včetně plánování vlastní výroby a s tím spojené finanční a nákladové
účetnictví i řízení lidských zdrojů. ERP ovlivňuje podnikové procesy, které podporuje a v
mnoha případech automatizuje a je také úzce spjat s reengineringem podnikových procesů
(Business Procese Reengineering - BPR) a s projekty kvality ISO. Systém ERP ale může být
chápán i jako parametrizovatelný, tj. hotový software, který podniku umožňuje
automatizovat a integrovat jeho hlavní podnikové procesy, sdílet společná podniková data a
umožnit jejich dostupnost v reálném čase (real-time enviroment)“.
Kuročkin Michal
Str. 40
V neposlední řadě pak ERP představuje jádro podnikového informačního systému,
které spolu s aplikacemi SCM (Supply chain management), CRM (Customer relationship
management) a BI (Business Intelligence) tvoří rozšířené ERP, resp. ERP II.
4.2 Funkční moduly ERP
Jak uvádí [GA1], „modulární struktura ERP je důležitá pro udržení rovnováhy mezi
integrací a nezávislostí jednotlivých modulů. Modulární struktura umožňuje organizacím
implementovat jen ty moduly, které jsou relevantní pro její aktivity. ERP architektura
zahrnuje celou řadu modulů, jak aplikační (např. finance, prodej, výroba) tak i moduly, které
nemají provozní nebo podpůrný charakter“. Obecné schéma ERP architektury je znázorněno
na Obr. 4-1.
Implementace
Aplikační moduly
Dokumentace,
Dokumentace,
help
help
Metodika
Metodika
Účetnictví,
Účetnictví,
Hlavní
Hlavní kniha
kniha
Plánování
Plánování
výroby
výroby
Plánování
Plánování
výroby
výroby
Lidské
Lidské
zdroje
zdroje
Procesy,
Procesy,
funkce,
funkce, Y
Y
Pohledávky
Pohledávky
Dílenské
Dílenské
řízení
řízení
Prodej
Prodej
Řízení
Řízení
majetku
majetku
Vývoj
Vývoj
Kastomizace
Kastomizace
Závazky
Závazky
Řízení
Řízení
výrobků
výrobků
Marketing
Marketing
Řízení
Řízení
projektů
projektů
Řízení
Řízení zásob,
zásob,
sklady
sklady
Správa aplikace
ProvozProvoznastavení,
nastavení,
přehledy
přehledy
Přístupová
Přístupová
práva
práva
Moduly rozhraní na databázové systémy, operační systémy, ostatní aplikace
Obr. 4-1 Obecné schéma architektury ERP, zdroj [GA1], str. 66.
Aplikační moduly zajišťují dle [GA1] „funkcionalitu v jednotlivých oblastech řízení
podniku, tedy v řízení prodeje, nákupu, výroby, personalistiky. Dokumentační moduly
obsahují uživatelskou on-line dokumentaci k jednotlivým aplikačním modulům, funkcím a
jednotlivým zobrazovaným polím na obrazovce. Technologické a správní moduly jsou
Kuročkin Michal
Str. 41
určeny pro nastavení přístupových práv uživatelů k datům a funkcím ERP, moduly pro
evidenci a analýzy operací provedených funkcemi ERP, moduly pro prvotní nastavení
provozních pravidel, strukturu komunikace. Implementační moduly jsou využívané
k přípravě a nasazení ERP v daném podnikovém prostředí. Tyto moduly obvykle slouží
k definování a optimalizaci podnikových procesů, k definování funkcionality, k určování
typů uživatelů a jejích role. V rámci této skupiny modulů jsou obvykle začleněny celé
implementační příručky, doporučené metodiky, jak daný ERP systém připravit a nasadit
v konkrétních podmínkách podniku. Customizační moduly slouží k úpravám software podle
konkrétních potřeb organizace. Některé ERP systémy mají integrované vlastní vývojové
prostředí, které umožňuje použití vlastních programovacích prostředků nebo jazyku
k úpravě funkcionalit systému. Tzv. interface moduly neboli moduly rozhrání, umožňují
komunikaci se základním software, tedy s databázovým a operačním systémem, případně
s dalšími typy aplikací a technologií“.
Podle [BA1], „ERP v podniku zahrnují zejména následující hlavní činnosti, které
souvisejí:
se správou kmenových dat (především všech položek, kusovníků, technologických
postupů, pracovišť, ale rovněž dodavatelů, zákazníků, skladových míst, používaných
druhů dani, finančních kursů, kont apod.);
s dlouhodobým, střednědobým i krátkodobým plánováním zdrojů potřebných pro
realizace obchodních zakázek;
s řízením realizace těchto zakázek z hlediska dodržování terminů;
s plánováním a sledováním nákladů realizace, zejména výroby a
se zapracováním výsledků všech aktivit do finančního účetnictví a controllingu.“
ERP tak pokrývají zejména dvě hlavní funkční oblasti:
logistiku - v kontextu ERP zahrnují celou podnikovou logistiku, tj. výše uvedený
nákup, skladováni, výrobu, prodej (distribuci) a zejména plánováni zdrojů;
finance - zahrnuji finanční, nákladové a investiční účetnictví a dále podnikový
controlling.
Kuročkin Michal
Str. 42
4.2.1 Primární proces podniku - logistika (prodej, nákup, skladování a
výroba)[čerpáno z pramenu BA1]
Schéma na Obr. 4-2 zachycuje komplexnost ERP z hlediska primárního procesu
logistiky každého podniku, za nímž se skrývá ucelené zajištění požadavku zákazníka.
Vyznačená oblast plánování v pravé části schématu zvýrazňuje jádro ERP, které je založeno
nejčastěji na principech MRPII (Manufacturing Resource Planning).
Obr. 4-2 Zpracování obchodního případu v ERP, zdroj [BA1], str. 68.
Cyklus logistiky obchodního řetězce tedy obvykle zahrnuje zpracování posloupnosti
následujících úloh:
přijetí obchodního případu,
vytvoření objednávky, její obsahová, termínová a cenová specifikace, a to na základě
kmenových dat, případné konfigurátorů produktů,
plánování potřebných materiálových požadavků včetně zpracováni návrhů na nákup,
výrobu a kooperace,
objednání a nákup zboží a služeb od dodavatelů.
Kuročkin Michal
Str. 43
zajištění skladového hospodářství a řízení zásob včetně správy obalů, kontejnerů a
nebezpečných odpadů,
plánování výrobních i předvýrobních kapacit,
řízení realizace výrobní zakázky včetně sběru zpětnovazebních dat z výroby,
přichystáni a expedice hotových výrobků,
archivace zakázek a souvisejících dalších dat.
Z hlediska výrobních a distribučních podniků je zásadní schopnost ERP podporovat
procesy logistického řetězce od odbytu přes nákup až po výrobu. Logistické procesy se
spojují do komplexního jednotného organizačního celku, který zjednodušuje a urychluje
provádění operativních činnosti, zlepšuje tok informaci a na základě konzistentních dat
usnadňuje tržní rozhodování v oblasti plánování a dispozic. V případě distribučních podniků
je situace jednodušší, protože není zahrnuta část výroby.
Z hlediska plánování zdrojů pak ERP dále integrují systémy pro plánování a řízení
údržby, které zajišťují rovněž správu objektů údržby, řízení a plánování údržby.
Další důležitou a stále více žádanou funkční součástí ERP se stává podpora
projektového řízení. Důvodem je tendence k individualizaci zakázek pro jednotlivé
zákazníky; zakázky tak stále více získávají charakter projektu.
4.2.2 Finance podniku[čerpáno z pramenu BA1]
Základem finančního účetnictví je vedení všech finančních operací podniku, které
zahrnuje zejména vedení hlavní účetní knihy, saldokonta dodavatelů a odběratelů, správu
investičního majetku a finanční konsolidaci. Celkový rozsah obvykle zahrnuje:
Finanční účetnictví - hlavní kniha, pohledávky, závazky, konsolidace, pokladna,
elektronický bankovní styk.
Nákladové účetnictví - účetnictví nákladových středisek, účetnictví ziskových
středisek, nákladové účetnictví zakázek a projektů, zúčtování výkonů, procesní řízení,
podpora ABC (Activity Based Costing).
Controlling - kontinuální a aktuální řízení nákladů, výnosů, zdrojů a termínů. Zapojení
obchodního případu do všech oblasti controllingu je předpokladem podrobných analýz
plánu a skutečnosti. Jedná se o klíčový nástroj pro strategické plánování s
respektováním specifičností jednotlivých zemí a podporující možnosti reportingu.
Správa a účtování investičního majetku, plánování a sledování nedokončených investic
a investičních akcí hospodaření s investicemi provází celý životní cyklus investičního
Kuročkin Michal
Str. 44
majetku. Integrace pomocí aplikací účetnictví a logistiky podporuje nejrůznější
přístupy pro kontrolní a řídicí zásahy a pro optimální využíváni podnikových investic.
Řízení hotovosti, předpověď likvidity, předpovědi cash-flow. finanční plánování a
rozpočty, řízení rizik, peněžní obchody, měnové transakce a transakce s cennými
papíry.
Výpočet a účtování mezd.
Výkaznictví dle jiných účetních norem (např. IAS, IFRS, GAAP).
Účtování v cizích měnách a kurzové rozdíly.
Podkladem operací v účetnictví jsou data z jednotlivých účetních dokladů. Po jejich
zaúčtování je možno prohlédnout si údaje příslušných účtů (obraty na účtech a stavy na
účtech) a též provést vyhodnocení rozvahy a výkazu zisků a ztrát. V IS bývá aplikován
princip integrovaného zpracování všech dat z dokladů, čímž je dosahováno synchronní
aktualizace informací ve finančním účetnictví, ale i v ostatních modulech IS.
Nedílnou součástí finanční funkcionality podnikových IS se stala na počátku tohoto
desetiletí i integrace a harmonizace ve vztahu k legislativě EU a integrace eura. Účetnictví by
dále mělo splňovat obecně uznávané účetní postupy Souboru obecně přijatých účetních
zásad - například GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) a mělo by být
aplikováno na lokální podmínky i v době měnících se legislativních opatřeni.
U ekonomických IS pro malé a střední podniky se obvykle ještě v nabídce vedle
funkcionality týkající se logistiky objevují moduly, jako jsou knihy jízd, propojení na
MS Office, propojení na internetový obchod, homebanking apod.
V souvislosti s ekonomickou částí podnikových IS ještě připomeňme, že to byla právě
počítačová podpora účetnictví, kterou chtěly české podniky prostřednictvím ERP v rámci
změn na počátku devadesátých let zpracovat jako první, protože byly vedeny snahou vyhovět
požadavkům legislativy. Teprve následně v mnoha případech při hledání účinnějších nástrojů
docházelo i na odpovídající podporu řízení výroby, a tím na komplexní řešení typu ERP.
4.2.3 Personalistika - lidské zdroje[čerpáno z pramenu BA1]
Personalistika (resp. lidské zdroje - Human Resources) je v ERP třetí důležitou oblastí.
Jedná se o zpracování informaci použitelných pro získání, optimální naplánování a využívání
pracovníků, Tato oblast zahrnuje předpovědi budoucích požadavků na množství a kvalifikaci
pracovníků, identifikaci profilu zaměstnance, analýzu práce a podporu nalézání a najímání
nových pracovníků.
Kuročkin Michal
Str. 45
Základ funkčnosti představuje správa kmenových dat o zaměstnancích, plánování
personálního rozvoje, kam patří i správa uchazečů,
Systémy tohoto typu slouží ke zpracování plánů kvalifikaci a k plánování personálních
nákladů, například formou ročních výhledů mezd zpracovaných cestou extrapolace.
Obsaženy mohou být plány akcí a jejich vyhodnocení, plány vzdělávání a kvalifikace, funkce
časového managementu, plánování pracovní doby a nasazení personálu, zpracování a
vyhodnocování mezd a pracovních cest.
Specifikum této oblasti je zároveň skutečnost, že vyžaduje přísně definovaný přístup k
důvěrným personálním informacím. Ty musejí být navíc uchovávány mnohdy dlouhodobě,
přičemž doba archivace můze dosahovat až desítky let, například z důvodů poskytnuti
informací o odpracovaných rocích pro účely stanovení dávek sociálního zabezpečení,
například důchodů.
4.3 Základní informace o společnosti SAP AG
Společnost SAP byla založena v roce 1972 ve městě Walldorf, Něměcko. Název je
zkratkou od „Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenvarenbeitung“, což znamená
„Systémy, aplikace a produkty v zpracování dat“. SAP se postupně vyvinul ve společnost
s více než 9000 vývojovými a výzkumnými pracovníky kteří se přizpůsobují tržním
podmínkám a požadavkům a snaží se nabízet stále lepší business řešení. Společnost je
předním světovým poskytovatelem software ERP (plánování podnikových zdrojů).
S více než 30 let zkušeností jsou využívány ve více než 25 průmyslových odvětvích a
cca 34.600 podnicích, odhaduje se, že SAP má přibližně 120 milionů uživatelů ve více než
120 zemích po celém světě. S takovou impozantní historií není překvapující, že dnes SAP
nabízí širokou škálu řešení, produktů a aplikací. mySAP ERP je jednou z aplikací v rámci
mySAP Business Suite, který zahrnuje:
mySAP ERP
mySAP Supply Chain Management (SCM)
mySAP Customer Relationship Management (CRM)
mySAP Supplier Relationship Management (SRM)
mySAP Product Lifestyle Management (PLM)
V době psaní této diplomové práce nejnovější verze systému mySAP ERP je SAP ERP
Central Components (ECC6).
Kuročkin Michal
Str. 46
4.4 Základní moduly ERP SAP
ERP SAP je modulový systém, to znamená, že se skládá ze samostatných, do určité
míry na sebe nezávislých částí. Toto přináší určité výhody z hlediska vývojáře a z hlediska
uživatele systému. Z hlediska vývoje je tímto možné rozdělit systém na jednotlivé menší
prvky, ve kterých je možné provádět vývoj nezávisle na sobě, čímž se snižuje komplexnost
systému, potencionální chybovost a čas na implementace řešení. Na druhou stranu je třeba
brat zřetel na rozhraní mezi ostatními moduly tak, aby nedocházelo k nekonzistenci dat.
Výhody pro uživatele, resp. zákazníka jsou především finanční úspory. Zákazník si muže
vybrat, jaký modul a v jakém rozsahu chce používat.
SAP ERP je rozdělen na tři základní funkční oblasti: Logistická, Finanční a Řízení
lidských zdrojů (Human Resources). Každá z těchto oblasti je rozdělena na specifické
moduly. Navíc existují specifická řešení pro odvětví (IS), například:
IS-OIL pro společnosti zpracovávající naftu
IS-T pro telekomunikační sektor
IS-B pro banky
IS-Retail pro retailové společnosti (obchodní domy a řetězce)
Jak již bylo řečeno, tři hlavní funkční oblasti obsahují v sobě jednotlivé moduly.
Výroba a Logistika
Logistika je největší z funkčních oblastí. Zahrnuje tyto hlavní moduly:
SD – Sales and Distribution
MM – Materials Management
PP – Production planning and Control
LE – Logistics Execution
QM – Quality Management
CS – Customer Service
F&R – Forecasting and replenishment
Finance
FI – Financial Accounting (Finanční účetnictví)
CO – Controlling (Nákladové účetnictví)
EC – Enterprise Controlling
IM – Investment Management
Kuročkin Michal
Str. 47
PS – Project system
Řízení lidských zdrojů (Human Resources)
Personalistika obsahuje podporu mzdového účetnictví, administraci výplat a plánování
lidských zdrojů modul obsahuje podporu pro mzdy a mzdové účetnictví, i oblasti, jako je
pracovní rozvrh modelů.
Tato funkční oblast obsahuje mimo jiné i následující moduly
PA – Personnel Administration
PT – Personnel Time Management
PY – Payroll
Obr. 4-3 SAP R/3 Systém, zdroj [BA2]
Kuročkin Michal
Str. 48
4.5 Vývojové procesy ERP SAP
V každé organizace neustále dochází ke změn
změnám, a to jak z důvodů externích (např.
legislativní změny) tak i z důvodů interních (change management aktivity, projekty, opravy
chyb). Tyto změny se musí odrážet na informačním systému. Otázkou však zůstává, jak
provádětt vývoj a testování změn tak, aby aktuální procesy společnosti nebyly ovlivněny
předimplementační fází. Z toho důvodu je v ERP SAP možnost vytvořit tzv. prostředí, které
budou od sebe izolovány, a vývojové a testovací aktivity neovlivní produktivní chod firmy.
fi
Obvykle jsou v organizacích využívané tři vrstvy:
vývojové prostředí,
testovací, resp. zabezpečení jakosti,
produktivní prostředí.
Na Obr. 4-4 je znázorněn klasický vývojový model.
Development env.
Vývojové prostředí
Quality assurance
transport
transport
Production env.
Produktivní prostř.
Testovácí prostř.
refresh
Obr. 4-4 Vývojové procesy a prostředí ERP SAP
V některých organizacích se využívají i jiné modely – čtyřvrstvé prostředí se dvěma
systémy zajištění kvality,, nebo speciální virtuální testovací režim v rámci produktivního
systému (dvouvrstvé prostředí).
4.5.1 Vývojové prostředí (Development environment)
V tomto prostředí se provádí veškerá customizace a vývoj. Daný systém neobsahuje
kmenové ani transakční záznamy z produktivních systémů, ale pouze záznamy, vytvořené
v rámci testování v průběhu vývoje. Každá customizace nebo vývoj vytváří tzv. transportní
transportn
požadavek, který v sobě obsahuje obsah tabulek nebo program, který byl vyvinut. Tento
transport se následně uvolňuje do testovacích systémů.
4.5.2 Prostředí
edí zabezpečení jakosti (Quality assurance environment)
Testovací systém, neboli prostředí zabezpečení jakosti, je obvykle kopií produktivního
systému, tzv. refresh. Refresh se provádí podle předpisu jednotlivých firem, obvykle jednou
Kuročkin Michal
Str. 49
nebo dvakrát za rok. Tento systém poskytuje prostředí, které nejvíce odpovídá
produktivnímu. Transportní požadavky z vývojového systému se importují do tohoto
testovacího systému, kde provádí testy jak samotní konzultanti a vývojáři, tak i vlastníci
systému. Po dokončení testovacích aktivit se transportní požadavky importují do
produktivních systémů.
4.5.3 Produktivní prostředí (Production environment)
Na produktivních systémech běží procesy firmy. V průběhu tzv. release se prování
import balíčku změn, uskutečněných za určité období. Periodicky, podle zvyklosti firmy, se
provádí kopie produktivního systému do testovacího, aby testovací prostředí bylo co nejvíce
odpovídající produktivnímu.
4.6 Použité SAP pojmy
V této části bych chtěl vysvětlit několik klíčových SAP pojmů, které budou použité
v praktické části, a bez jejích vysvětlení by bylo problematické pochopení smyslu textu.
Transakční měna – je měnou dokladu. Transakční měnou může být jakákoliv
existující měna.
Lokální měna – je firemní měnou, ve které organizace vyhotovuje roční uzávěrky pro
státní orgány a tato měna je použitá jako domácí měna v zemi, kde se nachází sídlo
organizace.
Při účtování dokladu, ve kterém měna dokladu (transakční) se rovná firemní měně
(lokální), je použito pouze jedno pole pro lokální částku, protože transakční měna se
rovná se lokální.
V případě, že účtování dokladu v cizí měně, systém používá navíc dodatečná pole, kde
uvádí částku v cizí měně, měnu dokladu a přepočítací kurz.
Organizační data – jedna se o první úroveň dat, kde se provádí nastavení,
charakteristická pro konkrétní organizaci, jako název společnosti, firemní měna, organizační
jednotky, sklady, pracovní úseky atd.
Kmenová data – kmenová data jsou, takové záznamy jako kusovníky, artikly,
zaměstnance, dodavatelé, odběratelé, účty hlavní knihy, majetkové karty atp. Tento druh dat
se přiřazuje k organizační jednotce (např. dodavatel CCC je přiřazen k nákupní jednotce A).
Jednotlivý kmenový záznam může být přiřazen k více organizačním jednotkám.
Transakční data – jsou doklady a položky dokladu, historii pohybu artiklu a
materiálů.
Kuročkin Michal
Str. 50
5
PROJEKT KONVERZE MĚNY NA EURO
5.1 Základní informace o firmě Kaufland
Skupina Kaufland patří k vedoucím maloobchodním řetězcům Německa. Provozuje
přes 700 obchodů v Německu, České republice, Slovenské republice a také v Polsku,
Chorvatsku, Rumunsku a Bulharsku. Společnost provozuje obchody pod názvem
„Kaufland“, „KaufMarkt“ a „Handelshof". Samoobslužné obchodní domy a spotřebitelské
obchody disponují plochou od 2 500 do 12 000 m2. V obchodech jsou bohaté nabídky jak
vlastních značek, které nabízejí kvalitní produkty za diskontní ceny, přes produkty od
regionálních výrobců, až k značkovým výrobkům. Důležitým bodem obchodních domů
Kaufland jsou oddělení s čerstvým zbožím. Ať už jde o maso, uzeniny, sýry a mléčné
výrobky nebo ovoce a zeleninu, Kaufland zaručuje svým zákazníkům denně absolutně
čerstvé zboží a kvalitu za skvělé ceny. Vedle potravin nabízí obchodní dům Kaufland i
aktuální, velmi atraktivní a cenově výhodné zboží v oddělení domácích potřeb, skla,
porcelánu, textilu, elektra, papírnictví či hraček. V prodejnách se prodávají i výrobky pro
volný čas, sezonní nabídky a mnoho dalších věcí, stejně jako týdně se měnící akční zboží.
Nabídku obchodního domu Kaufland doplňují ještě menší služby a maloobchodní firmy1.
Z pramenu [KA3] „společnost Kaufland ČR, která v Česku provozuje síť
hypermarketů, v hospodářském roce 2007/2008 vzrostl zisk na 1,077 miliardy korun z 978
milionů Kč v roce předchozím. Kaufland tak patří mezi nejziskovější maloobchodní řetězce v
České republice“.
5.1.1 Historie společnosti Kaufland [čerpáno z pramenu KA2]
V roce 1930 Josef Schwarz vstupuje jako společník do velkoobchodu s jižním ovocem
Lidl & Co. v Heilbronnu. Společnost je přejmenována na Lidl & Schwarz KG a je
přeměněna v potravinářský velkoobchod. Výstavbu firmy přerušila druhá světová válka. Po
jejím ukončení následovala obnova válečnými událostmi zničené společnosti. V roce 1998
došlo k prvního obchodního domu Kaufland v Ostravě v České republice, následně v roce
2000 na Slovensku se otevírá první OD Kaufland v Popradu. V roce 2001 v Chorvatsku se
otevírá první Kaufland v Karlovaci. Polsko následuje s prvním Kauflandem ve Stargardu
Szczecinski. Rok 2005 je významný tím, že společnost nadále expanduje doma i v zahraničí.
V tomto roce slaví 75. výročí založení společnosti v Evropě a 7. výročí v České republice. V
1
Zdroj [KA1]
Kuročkin Michal
Str. 51
Rumunsku se otevírá první OD Kaufland v Bukurešti. V Bulharsku v roce 2006 se otvírá
první OD Kaufland v Plovdivu.
5.2 Organizační struktura společnosti
Organizační struktura firmy Kaufland je maticová s tím, že každé oddělení má
projektovou kancelář, kde se koordinují a plánují projekty. Retail, neboli organizační
jednotka prodeje a nákupu zboží, se zabývá tzv. „core“ byznysem – nákupem a prodejem
zboží, logistikou a reklamou. V rámci retailingového byznysu je také vlastní výroba –
„masozávod“. Organizační jednotka pod německou zkratkou „BEWV“ má na starosti
organizaci pronájmu prostor v obchodech, technický nákup – znamená to nákup regálů,
nábytku a kancelářských potřeb a nakonec expanze – hledání nových lokalit pro expanzi.
Administrativní oddělení se stará o finanční řízení organizace, controlling, a personalistiku.
Oddělení IS se stará o správu informačních systémů, SAP, rozhrání mezi systémy a
projektové řízení. Na Obr. 5-1 je zobrazena obecná organizační struktura podniku.
Vedení
Vedení společnosti
společnosti
Zboží
Zboží // Retail
Retail
BEWV
BEWV
Administrace
Administrace
IS
IS
Nákup
Nákup
zboží
zboží
Pronájem
Pronájem
Finance
Finance
Nákup
Nákup // Prodej
Prodej
zboží
zboží
Prodej
Prodej
zboží
zboží
Technický
Technický
nákup
nákup
Controlling
Controlling
Administrace
Administrace //
správa
správa
Logistika
Logistika
Expanze
Expanze
Účetnictví
Účetnictví
Infrastruktura
Infrastruktura
HR
HR
Service
Service desk
desk
Reklama
Reklama //
Časopis
Časopis
Masozávod
Masozávod
IT
IT Quality
Quality
management
management
Obr. 5-1 Organizační struktura společnosti Kaufland
Kuročkin Michal
Str. 52
5.3 Architektura IS firmy Kaufland
Politika firmy pro architekturu IS ve firmě KAUFLAND je taková, že každá země má
mít vlastní systém, což sice zvyšuje TCO (total cost of ownership), ale na druhou stranu
zvyšuje flexibilitu při odstávkách a údržbě systému – není nutno harmonizovat plánování
odstavek ve všech zemích. Dalším důvodem je provádění pravidelných tzv. „refresh“ aktivit,
to znamená kopírování produktivního systému do testovacího prostředí. Změna jednotlivých
rozhrání a nastavení, nutných pro uvedení systému do testovacího režimu, by byla časově a
technický náročná.
Česká republika a následně i Slovenská republika byly první země, kam společnost
expandovala. V té době se ještě nevědělo o rozsahu expanze, a proto implementace pro tyto
země byla provedena v jednom systému. Následující
ledující expanze byla provedena v Polsku, a pro
tuto zemi již byl použit oddělený systém.
Centrální
Lokální test. systém
1
1
2
2
Y
Y
n
n
vývojový systém
Před zahájením projektu Euro konverze, v koncernu zůstaly dvě země, které měly
společný systém, Česká republika a Slovensko. S novým projektem se vyskytla příležitost
Kuročkin Michal
Str. 53
dokončit strategii „jedna země – jeden systém“ tím, že bude v rámci projektu rozdělen
systém,
tém, na kterém běží česká a slovenská data.
Každá země navíc má SAP systémy zvlášť rozdělené na čtyři - Logistický (Frontend),
Finance (Backend), Personalistiku
ersonalistiku (Human resources) a Skladové hospodářství (Stock
management).
Níže na Obr. 5-2 je uvedená procesní mapa společnosti.
Frontend
Obchody
Pohyby
zboží
SD / MM
Stock management
Objedn.
zboží
LE
Pokladny (POS)
Účetní
data
Human Resources
HR
Backend
Mzdy
AM / FI / CO / PS
Data warehouse
Analytika
DWH
Obr. 5-2 Procesní mapa společnosti Kaufland
5.4 Cíle projektu
Hlavním cílem
ílem projektu je zajistit přechod k použití měny EUR k 1.1.2009 a následně
po provedení účetních uzávěrek a auditu uskutečnit lokální konverzi měny, tj. konverzi
veškerých hodnot v lokální měně SKK na lokál
lokální měnu EUR.
Dalším cílem je tvorba mezinárodní šablony pro budoucí konverze lokálních měn, kde
budou shromážděné veškeré technické a business dokumentace, zdokumentovány rizika a
„know-how“ k projektu.
Třetím cílem je finalizac
finalizace strategie architektury IS společnosti – „jedna země, jeden
systém“. Jak již bylo uvedeno, v jednom systému se nachází
chází produktivní data českých a
slovenských společností. Díky projektu Konverze měny se vyskytla příležitost rozdělit tyto
systémy.
Kuročkin Michal
Str. 54
Posledním z cílů je optimalizace archivačních procesů. Systémy v nejlepším případě
mají být vyčištěny od starých dat a mělo by se nastavit co nejvíce automatických
archivačních úloh jak v českém a slovenském systému, tak i provést implementaci těchto
řešení na ostatní země, kde funguje organizace.
5.4.1 Základní fáze přechodu na euro a dopad na ERP systém
Ke každé fázi přípravy přechodu na euro systém musí být připraven, aby odpovídal
legislativním požadavkům státu. Proto struktura projektu by měla také odpovídat těmto
fázím.
Vyhlášení měnové reformy
Povinné duální ocenění
Platnost nové měny
Legislativní
pohled
Konec duálního
ocenění
Výkazy v nové měně
Customizace měny
Reporting
Projektový pohled
Duální ceny
Nastavení
expirované
měny
Konverze
lokální
měny
Transakční měna (TC): SKK
Lokální měna (LC): SKK
2007
2008
TC: EUR
LC: SKK
TC: EUR
LC: EUR
2009
Obr. 5-3 Dopad legislativních požadavků na harmonogram projektu, Převzato z SAP AG a upraveno dle plánu
projektu
Kuročkin Michal
Str. 55
Tabulka 5-1 Rozpis dopadu legislativních požadavků na systém
Fáze dle legislativy
První fáze:
ERM II (Listopad 2005 –
Legislativní požadavky
Nastavení fluktuačního
pásma (± 15%).
Změny v systému
Tato etapa nemá vliv na chod
systému SAP.
Prosinec 2008)
Druhá fáze:
V období od července 2008
Měna v kmenových datech
Duální ocenění a příprava ke
do prosince 2009 je povinné
(Odběratelé, dodavatelé,
konverzi
zobrazení duálních cen. Po
cenové podmínky atd.) musí
dobu dalších šesti měsíců je
být změněna na euro.
volitelné
Všechny tiskové výstupy
Duální ocenění produktů,
musí být překontrolovány, a
služeb, účtenek a faktur,
v případě nutnosti změny
zbožových katalogů, mezd
musí být změněny pro tisk ve
atd.
správném formátu (duální
zobrazení EUR a SKK) a ve
správném konverzním kurzu.
Třetí fáze:
Od 1.1.2009 Euro se používá
Po provedení roční uzávěrky
Hotovostní oběh euro a placení
v oběhu, pro placení a
se musí provést customizace
ve měně euro
transakce.
systému, relevantní pro
V hotovostním oběhu SKK je
změnu měny, provede se
akceptována do 16.1.2009
náhrada měny SKK na EUR
(duální oběh měny)
přímo v databázi
Pokračování zobrazení duální
měny
s vyrovnáním a přeúčtováním
zaokrouhlovacích rozdílů.
Příprava k této fáze musí být
zahájena minimálně 6 měsíců
dopředu. Doporučuje se
nastavit zvláštní systém
(hardware) pro tuto fázi,
s tím, že může být využíván
jako archivní se „starou“
měnou.
Kuročkin Michal
Str. 56
5.5 Organizační struktura projektu
Na Obr. 5-4 je zobrazena struktura projektu, která zahrnuje sedm dílčích podprojektů:
Manažer
Manažer kvality
kvality
Projektový
Projektový
manažer
manažer
Řídící
Řídící výbor
výbor
Asistence
Asistence
11
22
33
44
55
66
77
System
System split
split
Transact.
Transact.
currency
currency
conversion
conversion
Local
Local
currency
currency
conversion
conversion
International
International
template
template
System
System
architecture
architecture
Testing
Testing
Archiving
Archiving
Testování
Testování
Archivace
Archivace
Konverze
Konverze
transakční
transakční
měny
měny
Konverze
Konverze
lokální
lokální měny
měny
Mezinárodní
Mezinárodní
šablona
šablona
Architektura
Architektura
IS
IS
Rozdělení
Rozdělení
systému
systému
Obr. 5-4 Organizační struktura projektu, zdroj [KA0]
1. Rozdělení systému - rozdělení jednoho systému na dva – Český a Slovenský a výmaz
redundantních dat ze systémů (výmaz českých dat ze slovenského systému a naopak,
výmaz slovenských dat z českého systému).
2. Konverze transakční měny - příprava k transakční konverzi měny, která bude
prováděna v průběhu roku s vyvrcholením aktivit 1.1.2009, kdy se pro všechny
procesu nastaví výchozí transakční měna EUR. Tato fáze je z podstatné části důležitá
pro logistické procesy (objednávání, cenovky, akceptace euro měny v pokladnách).
3. Konverze lokální měny - bude spuštěna bezprostředně po účetní uzávěrce a účetním
auditu. Musí být vygenerováno co nejvíce výkazů a reportů, jelikož se provede
nenávratná operace přepočítávání částek v lokální měně SKK na EUR, a od tohoto
momentu se lokální firemní měnou stane EUR. Plánované zahájení je ve druhé
polovině měsíce března.
4. Příprava mezinárodní šablony - příprava na budoucí případné konverze měn
v dalších zemích. Provede se analýza projektu, aktualizace business a technické
dokumentace, dokumentace know-how.
5. Zabezpečení architektury IS - podpora v průběhu trvání projektu ze strany IS,
zajištění odstávek, autorizací instalací testovacích a produktivních systémů.
Kuročkin Michal
Str. 57
6. Testování - testování systémů a funkčnosti procesů před produktivním startem
systémů.
7. Archivace - příprava systému pro nejrychlejší rozdělení a konverzi měny na EUR,
cílem je, aby co nejmenší objem dat zůstal v produktivním systému.
5.6 Specifické subjekty projekčního týmu
V rámci projekčního týmu jsou kromě standardních subjektů, jako projekt manažer,
podprojekt manažer atd. jsou definovány subjekty specifické pro prostředí SAP:
Super uživatel národní (Superuser National, SUN) – odpovídají za business procesy
v rámci jednoho státu. Navrhují změny nebo optimalizaci procesů dle firemních
podmínek nebo legislativních požadavků. Další odpovědnosti je kontrola správnosti
navrženého řešení konzultanty, testování funkčnosti a schválení pro uvolnění do
produkčního prostředí. Poskytují také podporu pro klíčové a koncové uživatele.
Super uživatel mezinárodní (Superuser International, SUI) – odpovídají za
harmonizaci firemních procesů na mezinárodní úrovni. Každý návrh ze strany SUN se
musí analyzovat, zda to nejde aplikovat i v ostatních zemích a následně a schválit pro
zahájení přípravy technického řešení ze strany konzultantů a vývojářů.
SAP konzultant - podle business konceptu a požadavků od SUN navrhují technické
řešení. Řešení je obvykle implementováno přes customizing nebo vývoj.
5.7 Plánování projektu
5.7.1 Harmonogram projektu
Projekt oficiálně začal 3.3.2008 a má být oficiálně ukončen 29.5.2009. Před samotným
tzv. „Kick-off“ meetingem byla předběžná organizační příprava – plánování projektu,
sestavení projektových týmu, výběr řešení pro způsob konverze měny a rozdělení systému
atd.
Mezi hlavními milníky projektu patří:
Rozdělení systému (červen)
Spuštění duálního ocenění (srpen)
Výmaz redundantních dat ze systémů (listopad pro slovenský systém, prosinec pro
český systém)
Konverze transakční měny (1.1.2009)
Konverze lokální měny (konec března 2009).
Kuročkin Michal
Str. 58
Na Obr. 5-5 je zobracen harmonogram projektu.
Jednotlivým podprojektům a
milníkům budou věnovány následující kapitoly.
2008
II
III
3.3
IV
V
VI
VII
2009
VIII
IX
X
XI
XII
I
II
Kick Off
III
IV
Konec projektu
V
29.5
2:
2: TCC
TCC
Duální
Duální ocenění
ocenění
TCC
TCC
3:
3: LCC
LCC
1:
1: Rozdělení
Rozdělení ++ Výmaz
Výmaz dat
dat (DCC)
(DCC)
Rozdělení
Rozdělení
Výmaz
Výmaz dat
dat (DCC)
(DCC)
6: Testování
Split
Duál.ocen.
Výmaz dat
Výmaz dat
TCC
TCC
LCC
7:
7: Archivace
Archivace
LCC
4:
4: Mezinárodní
Mezinárodní
šablona
šablona
4:
4: System
System Architecture
Architecture
Obr. 5-5 Harmonogram projektu
5.7.2 Využití zdrojů projektu
Projekt Konverze měny je považován v organizaci k časově a investičně náročným
projektům z důvodu časového tlaku, nemožnosti zpoždění kvůli legislativním požadavkům a
nakonec účelu dosáhnou více cílů v rámci projektu. Celková kapacita projektu z hlediska
využití zdrojů je přibližně 6100 člověkodní. Největší vytížení připadá na květen-červen a
říjen roku 2008. Je to dáno tím, že jednak probíhají přípravné práce, v rámci kterých se
připravují technické a business dokumentace, kde se mapuje aktuální stav systému a
požadavky, jak systém má vypadat, a na druhou stranu v této době probíhá produktivní fáze
archivace dat, rozdělení systému, a implementace duálních cen. V září se začíná intenzivně
testovat a školit na připravených testovacích systémech, kde již proběhly první testy
konverze transakční a lokální měny – testuje se „virtuální“ první leden roku 2009.
Kuročkin Michal
Str. 59
Na Obr. 5-6 a Obr. 5-7 jsou znázorněny grafy s přehledem využití zdrojů v jednotlivých
měsících podle projektů.
700
Platnost
nové měny
Člověkodny
600
SP-7 (Archiving)
500
SP-6 (Testing)
400
SP-3 (LCC)
300
Series4
200
Series3
SP-2 (TCC)
100
Kick off
Duální ocenění
SP-1 (System Split)
9
Ma
y- 0
9
9
Ap
r-0
09
Ma
r-0
Fe
b-
Ja
n09
De
c08
No
v- 0
8
Oc
t-0
8
Se
p08
Au
g08
Ju
l -0
8
Ju
n08
8
Ma
y- 0
8
8
Ma
r-0
Fe
b-
Ap
r-0
08
Ja
n08
0
Obr. 5-6 Celkový přehled využití zdrojů projektu
Jednotlivé podprojekty mají naplánované následné zdroje:
Podprojekt rozdělení systému a výmaz dat – 1900 MD (člověkodní),
Konverze transakční měny (TCC) – 2500 MD,
Konverze lokální měny (LCC) – 450 MD,
Mezinárodní šablona (Temmplate) – 60 MD,
Systémová architektura – 350 MD,
Testování – 120 MD,
Archivace – 190 MD.
350
Člověkodny
300
250
200
150
100
08
SP-1 (System Split)
SP-5 (System Architecture)
8
SP-7 (Archiving)
SP-3 (LCC)
09
9
SP-6 (Testing)
SP-4 (Int. Template)
M
ay
-
09
Ap
r -0
9
9
ar
-0
M
Fe
b0
Ja
n-
De
c08
-0
No
v
Oc
t -0
8
Se
p0
8
8
Au
g0
Ju
l-0
8
Ju
n-
ay
-
08
SP-2 (TCC)
M
Ap
r -0
8
ar
-
08
08
M
Fe
b-
Ja
n-
08
50
0
Obr. 5-7 3D přehled využití zdrojů projektu
Kuročkin Michal
Str. 60
Následující koláčový graf (Obr. 5-8) přehledně ukazuje, jak jsou jednotlivé podprojekty
časově náročné.
Podíl člověhohodin na jednotlivých podprojektech
6%
SP-4 (Int. T emplate)
1%
SP-3 (LCC)
8%
SP-6 (T esting)SP-7 (Archiving)
3%
2%
SP-1 (System Split)
34%
SP-2 (TCC)
46%
Obr. 5-8 Podíl člověhkohodin na jednotlivých podprojektech
5.7.3 Rozpočet projektu
Jako závěrečnou část k přípravě projektu udávím rozložení podílu finančních nákladů
podle druhu zdrojů. Interní zdroje tvoří zhruba 50% celkového rozpočtu projektu. Organizace
hojně využívá externích zdrojů, mezi nimi jsou hlavně externí konzultanti a SAP konzultanti.
Výhodou využití externích zdrojů je hlubší znalosti problematiky a větší zkušenosti z široké
škály projektů. Jelikož se jedná o projekt, který musí být dokončen včas, riziko kritických
chyb může nést větší náklady organizací, než náklady na využití externích zdrojů. Tabulka
5-2 a graf na Obr. 5-9 zobrazují podíly jednotlivých druhů zdrojů na rozpočtu projektu.
Ostatní
3%
Rezerva
8%
Hardware
10%
Interní zdroje
49%
Externí zdroje
30%
Obr. 5-9 Graf podílů jednotlivých druhů zdrojů nerozpočtu projektu
Kuročkin Michal
Str. 61
Tabulka 5-2 Podíl jednotlivých druhů zdrojů na rozpočtu projektu
Položky rozpočtu
MD
Podíl nákladů
Interní zdroje
50%
IS*
~ 3000
38%
Business**
~ 2500
12%
Externí zdroje
30%
Ext. Konzultanti
~ 600
15,5%
SAP
12%
Ext. Integrace systému
2,5%
Hardware
10%
Ostatní náklady
2,5%
Rezerva
7,5%
Celkem
~ 6100
100%
* IS – Interní konzultanti a vývojáři
** Business – uživatele, superusers a management.
5.8 Realizace projektu
5.8.1 I: Rozdělení systému a výmaz dat
300
250
Člověkodny
200
150
100
50
9
y-0
Ma
-09
Ap
r
09
M
ar-
09
Fe
b-
9
-0
Ja
n
c-0
8
De
v-0
8
No
Oc
t-0
8
8
-0
Se
p
8
-0
Au
g
Ju
l -0
8
8
-0
Ju
n
Ma
y-0
8
-0
8
Ap
r
8
r-0
Ma
08
Fe
b-
Ja
n
-0
8
0
Obr. 5-10 Využití zdrojů v podprojektu „Rozdělení systému a výmaz dat“
Rozdělení systému
První etapou je rozdělení systému na dva – Český a Slovenský a výmaz redundantních
dat ze systémů (výmaz českých dat ze slovenského systému a naopak, výmaz slovenských
dat z českého systému).
Pro rozdělení systémů byly 2 hlavní důvody. Prvním z důvodů je, že velikost databáze
je poměrně velká (cca 10TB), a je riziko, že konverze systému (selekce dat a přepočítávání
částek z SKK na EUR) bude trvat déle, než to umožňuje provoz. Jak již bylo řečeno, procesy
Kuročkin Michal
Str. 62
běží ve dne a v noci, a případné zpoždění procesu muže ohrozit plynulost provozu na
pobočkách (objednávání a dovoz zboží).
Druhým důvodem je celková strategie IS firmy – každá země má mít svůj vlastní
systém. Tímto projektem by se dovršila daná strategie.
Rozdělení systému přináší změny v nastavení připojení k externím systémům (pokladní
systémy, logistické systémy, business intelligence atd.), autorizací, údržby kmenových
záznamů a technické změny v procesech.
Systém se rozděluje takovým způsobem, že se vytvoří další kopie z původního
systému, původní systém se prohlásí za Český a nově vytvořený systém bude definován jako
Slovenský systém. Pak, po odpojení slovenských externích systémů, zablokování
slovenských uživatelů, odstranění slovenských autorizací atd., český systém může být dán do
provozního stavu.
K novému, slovenskému systému se musí nastavit připojení z externích systémů,
provést zablokování českých uživatelů, odstranit autorizací zastavení českých procesů atd.
Dále nový systém musí být přejmenován, to znamená, že veškera informace v databázi, která
se odkazuje na původní systém, musí být nahrazená názvem nového systému.
Harmonogram projektu Rozdělení systému je zobrazen na Obr. 5-11.
Phase
Apr
2008
May
Jun
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Rozdělení systému
Special Analysis P18
Introduction for SU
Testing SU/FB
Go Live P18
Obr. 5-11 Jednotlivé etapy rozdělení systémů
Výmaz dat
Po úspěšném rozdělení systémů další etapou v rámci podprojektu je výmaz
redundantních dat - výmaz slovenských dat z českého systému a českých dat ze slovenského
systému. Jedna se o poměrně náročnou operaci, která zasahuje přímo do databáze systému a
během výmazu dat musí být naplánována odstávka. Výmaz dat na jednom systému trvá
zhruba 24 hodiny. Organizace si nemůže dovolit tak dlouhou odstávku, proto výmaz dat je
rozdělen na dvě části – během víkendu je dáno 12 hodin na výmaz dat plus čas na test
kritických funkcionalit, přípravu systému pro odstávku včetně přípravy nouzových stavu
Kuročkin Michal
Str. 63
v případě nepovedeného výmazu dat a čas pro znovunastartování systému a aktivaci
funkcionalit. Na Obr. 5-12 je zobrazen harmonogram výmazu dat z obou systémů.
Phase
Jun
Jul
Aug
2008
Sept
Oct
Nov
Dec
2009
Dec
DDC Data deletion
SK Sandbox - IT výmaz, testy
SK Test syst - Výmaz dat
SK Test syst.- Business Testy, Audit
SK Prod.syst.- Výmaz dat, test krit.funcionalit, audit
CZ Sandbox - IT výmaz, testy
CZ Test syst. - Výmaz dat
CZ Test syst. - Business Testy, Audit
CZ Sandbox - IT výmaz, testy (v případě nutnosti)
CZ Prod.syst - Výmaz dat, test krit.funkcionalit, audit
Obr. 5-12 Harmonogram výmazu dat
Jako první testovací prostředí bylo rozhodnuto použití takzvaných Sandbox systémů
(pytel s pískem) – jedna se o kopii produktivních systémů, ale v případě nepovedených
operací by se tyto systémy daly rychle obnovit, protože se nemusí provádět časově náročné
aktivity spojené s nastavováním rozhraní, uživatelských profilů atd., které se obvyklé
provádějí na testovacích systémech. Během iniciačních testů se zjišťovala časová náročnost
výmazu dat, celková proveditelnost a tzv. IT testy, tj. testy, kterých se účastní pouze SAP
konzultanti a IT personál – bez zapojení zdrojů z organizačních jednotek. Je to dáno z jak
z časového důvodu, tak i z toho, že se testují pouze základní funkcionality systému a obsah
tabulek.
Proces výmazu dat je sám o sobě velice zajímavý. SAP nabízí službu SLO (System
Landscape Optimization), v rámci které nabízí i podporu s výmazem dat. Pro výmaz dat je
vyvinut speciální nástroj, který funguje ve tříkrokové posloupnosti:
nejdříve se provede selekce organizačních struktur, určených k odstranění ze systému,
v následujícím
kroku
nástroj
provede
výběr
kmenových
dat,
přiřazených
k selektovaným organizačním strukturám. V tomto kroku konzultant musí odsouhlasit,
zda je výběr správný a případně provést změny ve výběru,
posledním krokem je spuštění úloh pro selekci transakčních dat pro odstranění ze
systému. Selekce dat běží zhruba 24 hodiny. Po selekci dat je vytvořena fronta úloh,
kde každá úloha je přiřazená ke konkrétní tabulce.
Po provedení výmazu dat je nutné provést test kritických funkcionalit a účetní audit
jednotlivých výkazů externí auditorskou společností. Pro podprojekt Rozdělení systému a
výmaz dat bylo naplánováno 1900 člověkodní (cca 33,7% času z celkového projektu).
Kuročkin Michal
Str. 64
5.8.2 II: Konverze transakční měny
350
300
Člověkodny
250
200
150
100
50
9
y-0
Ma
-09
Ap
r
09
M
ar-
09
Fe
b-
9
-0
Ja
n
c-0
8
De
v-0
8
No
Oc
t-0
8
8
-0
Se
p
8
-0
Au
g
Ju
l -0
8
8
-0
Ju
n
8
y-0
Ma
-08
Ap
r
8
r-0
Ma
08
Fe
b-
Ja
n
-0
8
0
V rozsahu podprojektu Konverze transakční měny jsou následující milníky:
8.8.2008 - Duální zobrazení měny.
1.1.2009 – Konverze transakční měny (přechod na euro).
Duální zobrazení měny
2008
Phase
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
TCC a IT realizace
Duální ocenění (01.07.08)
Business Koncepty
Realizace
Testování
Go-Live
Simulace Euro cen (01.07.08)
Business Koncepty
Realizace
Testování
Go-Live
◊
Obr. 5-13 Harmonogram k podprojektu Duální zobrazení měny
Povinné duální zobrazení cen je relevantní pro zboží a služby, které jsou oceněny
v domácí měně a prodávané fyzickým osobám podle zákona č. 659/2007. Povinnost
zobrazovat duální ceny nastává 8.8.2008, měsíc po vyhlášení konverzního kurzu, který byl
stanoven na 30,126 SKK/EUR. Duálním zobrazením cen jsou ovlivněny výstupní dokumenty
z hlavní části cenovky, pak upomínky, smlouvy, faktury, výplatní pásky, bankovní výpisy
atd.. V zájmu konečného spotřebitele ceny se nesmějí zaokrouhlovat nahoru. Na správnost
zobrazení a zaokrouhlování cen dohlíží státní orgány. Při porušení pravidel se mohou
uvalovat vysoké sankce.
Kuročkin Michal
Str. 65
Konverze transakční měny
V rámci přípravy ke konverzi transakční měny se pro všechny procesy nastaví výchozí
transakční měna EUR. Tato fáze je z podstatné části důležitá pro logistické procesy
(objednávání, cenovky, akceptace euro měny v pokladnách). Ve finančním modulu se
provede nastavení pro automatickou konverzi výkazové měny – reporty, jako bilance
odběratelů a dodavatelů, účtů hlavní knihy atd., budou automaticky on-line přepočítávány a
zobrazovány ve měně EUR.
2008
May
Phase
Jun
Jul
Aug
Sept
Oct
Nov
2009
Jan
Dec
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5
TCC a IT realizace
TCC (01.01.09)
Business Koncepty
Realizace - IT
Realizace - Organizační
IT testy
TCC Migrace do test syst.
Business Testy
IT Testy (výkon)
Go-Live
Obr. 5-14 Harmonogram konverze transakční měny
Podprojekt Konverze transakční měny je nejrozsáhlejší v rámci projektu – 2600
člověkodní (cca 45,7% celkového času).
5.8.3 III: Konverze lokální měny
60
50
Člověkodny
40
30
20
10
09
M
ay
-
Ap
r -0
9
9
ar
-0
M
09
Fe
b-
9
Ja
n0
08
De
c-
-0
8
No
v
Oc
t -0
8
08
Se
p-
8
Au
g0
8
Ju
l-0
-0
8
Ju
n
08
M
ay
-
Ap
r -0
8
8
ar
-0
M
08
Fe
b-
Ja
n0
8
0
Konverze lokální měny bude spuštěna po účetní uzávěrce a účetním auditu. Musí být
vygenerováno co nejvíce výkazů a reportů, protože se provede nenávratná operace
přepočítávání částek v lokální měně SKK na EUR, a od tohoto momentu se lokální firemní
měnou stane EUR. Plánované zahájení je ve druhé polovině měsíce března.
Kuročkin Michal
Str. 66
Fáze Lokální konverze měny patří podle mne mezi nejzajímavější a nejsložitější část,
ve které se konvertují veškeré částky v lokální měně SKK na částky ve měně EUR. Tato
operace se prování standardním nástrojem SAP, který obsahuje programy pro konverzi měny,
programy pro vyrovnávání a zaúčtování zaokrouhlovacích rozdílů a programy pro konverzí
uživatelských tabulek (tzv. z-tables), a uživatelského vývoje, které nejsou součástí
standardního balíku SAP.
Phase
Mar Apr May Jun
2008
Jul Aug Sept
Oct
Nov
Dec
Jan
2009
Feb
Mar
LCC
Realizace + Test
Sandbox - Testy
1. test LCC
Business testy
Účetní audit
2. test LCC
Účetní audit
Business testy
Účetní audit
Go-Live
Účetní audit
◊
Obr. 5-15 Harmonogram podprojektu konverze lokální měny
Proces přípravy ke konverzi a samotné konverze vypadá následovně. Před vlastní
konverzí systém provádí analýzu – analýza kontroluje v testovacím systému (a následně i ve
vývojovém a produktivním systému), zda je systém připraven pro konverzi a především se
kontroluje konzistence dat v systému. Chyby, které jsou ve fázi analýzy odhaleny, je třeba
opravit a analýzu provést znovu. Opravy, které byly úspěšné, je třeba neprodleně aplikovat i
v produktivním systému. Jen tak je možné zajistit hladký průběh budoucí produktivní
konverze. Na Obr. 5-16 je zobrazená procesní mapa přípravy ke konverzi lokální měny.
Kuročkin Michal
Str. 67
Testovací
systém
Konverze
(kopie produkt. dat)
Vyrovnání
Vyrovnání účtů
účtů ve
ve
staré
staré lok.
lok. měně
měně
Příprava
Příprava
Konverze
Konverze tabulek
tabulek
Analýza
Analýza
Vyrovnání
Vyrovnání účtů
účtů vv
nové
nové lokální
lokální měně
měně
Oprava
Oprava
Produktivní
systém
Testovací
Testovací cyklus
cyklus
Optimalizace
Optimalizace času
času
odstavky
odstavky
Implementace
Implementace
oprav
oprav
Analýza
Analýza
Konverze
Konverze
3 – 6 měsíců
1 – n dnů
Obr. 5-16 Příprava konverze lokální měny, Zdroj SAP AG
V rámci příprav v modulu Finance, je nutné především provést tyto kroky [převzato
z KR1]:
Vyrovnat co nejvíce otevřených položek, zejména pak položky s měnou dokladu EUR.
U otevřených položek v měně EUR systém nekonvertuje částku ve firemní měně do
EUR, ale převezme částku v měně dokladu. Toto samozřejmě může způsobit významné
zaokrouhlovací rozdíly.
Je nutné provést, dokumentovat a auditovat účetní závěrku roku 2008. Po provedení
konverze již nebude možné získat konzistentní data za minulé roky.
Všechny platební a upomínkové běhy musí být dokončené nebo vymazané.
Uchované (archivované) doklady nejsou konvertovány
Proces konverze by měl trvat zhruba 24 hodin. Pro provedení konverze se projeví
následující změny:
Částky v lokální měně ve všech dokladech
Kmenové data účtů hlavní knihu
Skladové ceny a měna v materiálových kmenových záznamech
Kuročkin Michal
Str. 68
Historie nákupních objednávek
Customizační tabulky s částkami v lokální měně (např. tolerance)
Z-tabulky (uživatelské tabulky a vývoj)
Všechny částky v lokální měně SKK (struktury, controllingová data, logistické faktury
atd.
Důležitou poznámkou je působení konverze na jednotlivé typy dokladů: konverze
dokladu ve měně SKK, dokladu v cizí měně a dokladu ve měně EUR.
a. V každém dokladu jsou evidovány dvě částky – částka v měně dokladu a částka ve
firemní měně. V případě dokladu ve firemní měně je kurz pro přepočet 1:1 a
částka v měně dokladu je tedy stejná jako částka ve firemní měně. Systém ukazuje
pouze částku v měně dokladu.
Doklady v měně SKK zůstanou v SKK i po
konverzi. Změní se pouze firemní měna a částka ve firemní měně se zkonvertuje z
SKK na EUR. Po konverzi je doklad v SKK, který byl původně zaúčtován jako
doklad v domácí měně, chápán jako doklad v cizí měně.
b. V dokladu, který byl zaúčtován v cizí měně, se pouze změní částka ve firemní
měně. Je třeba si uvědomit, že po konverzi původní doklady v SKK vypadají v
podstatě stejně jako ostatní doklady v cizí měně.
c. Doklady, které byly při konverzí zaúčtovány v EUR, mohou být konvertovány
dvěma způsoby. Vyrovnané položky nebo položky, které nemají povahu závazků
nebo pohledávek, jsou konvertovány stejně jako ostatní doklady v cizí měně.
Částka ve firemní měně se může lišit od částky v měně dokladu, přestože obě
částky jsou v EUR!
Zajímavá je logika konverze otevřených položek. Otevřené položky jsou konvertovány
způsobem nazvaným jako „move logic“, tj. částka v měně dokladu je převzata jako částka ve
firemní měně. To ovšem způsobí významný zůstatek dokladu, který je nutné dorovnat
vytvořením nové položky na účet zaokrouhlovacích rozdílů. Pokud by systém nepoužil
„move logic“ došlo by např. při platbě takové položky k účtování kurzových rozdílů i když je
doklad ve firemní měně. Viz tento příklad:
Kuročkin Michal
Str. 69
Dejme tomu, že konverzní kurz je 33,000 SKK/EUR.
1. Závazek účtovaný před konverzí v EUR:
Dodavatel
100 EUR (3300 SKK)
2. Doklad po konverzi:
Dodavatel
100 EUR (110 EUR)
3. Platba:
Při vyrovnání závazku a platby musí dojít k účtování kurzového rozdílu 10 EUR:
Dodavatel
100 EUR (100 EUR)
0 EUR (10 EUR)
100 EUR (110 EUR)
Pro všechny roky předcházející aktuálnímu roku systém konvertuje samostatně
položky a obraty na účtech. Po konverzi nebude zůstatek účtu souhlasit se součtem položek –
tento rozdíl není analyzován a dorovnán. Systém konvertuje nezávisle položky v modulech
Finance a Controlling – tím dojde k rozdílům, které mohou vést k zůstatkům na
Controllingových objektech, které byly před konverzí nulové. Dorovnání zůstatků systém
provádí pouze v aktuálním roce:
Zůstatek každého jednotlivého dokladu musí být nula.
Doklady o vyrovnání musí mít nulový zůstatek.
Součet všech hodnot převedených z minulého roku musí být 0, tj. jsou vyrovnané
strany má dáti a dal.
Zůstatek účtu souhlasí se součtem položek.
Zakázky, které byly 100% zúčtovány, mají po konverzi zůstatek 0.
Zaokrouhlovací rozdíly nebo rozdíly z použití „move logic“ jsou účtovány na jeden z
pěti účtů hlavní knihy. Celkem je v systému 8 různých typů zaokrouhlovacích rozdílů,
prakticky se ale použije jen 5.
Kuročkin Michal
Str. 70
Kategorie
Popis
001
Zaokrouhlování na úrovni dokladu
002
Zaokrouhlování na úrovní párování dokladů
003
Zaokrouhlovací rozdílu počátečních stavů
004
Zaokrouhlovací rozdíly mezi moduly Finance (FI) a Material management (MM) (po
položkách)
005
Zaokrouhlovací rozdíly v historii nákupních objednávek
Typ 001 zahrnuje dva typy rozdílů:
Po konverzi položek v dokladu má doklad malý zůstatek, tento zůstatek je dorovnán
vytvořením nové položky v dokladu.
Při použití „move logic“ vznikne v dokladu zůstatek, který může být poměrně
významný. Tento zůstatek je dorovnán vytvořením nové položky.
Typ 002:
Pokud po konverzi součet vzájemně vyrovnaných dokladů není 0, musí systém do
dokladu o vyrovnání doplnit položku, která dorovná zůstatek na 0.
Typ 003:
Pro aktuální fiskální rok systém nezávisle konvertuje zůstatky, které byly do tohoto
roku přeneseny z minulého roku. Součet takto zkonvertovaných hodnot není 0 a
musí být tedy dorovnán doplněním hodnoty na tento účet.
V rámci konverze jsou konvertovány i částky, které jsou součástí customizingu. Po
konverzi je nutné customizing projít a zkonvertované hodnoty zkontrolovat a případně
změnit. Konverzí totiž mohou vzniknout hodnoty, které budou pro uživatele nesrozumitelné a
v některých případech mohou být i nesprávné, např.:
Částky za upomínky a limity v upomínkovém řízení
Částky ve způsobech platby
Toleranční skupiny
Limit pro drobný majetek hmotný nebo nehmotný – tato částka bude stanované
zákonem a je třeba tuto částku přesně dodržet.
Na podprojekt Konverze lokální měny je naplánováno 452 člověkodní (cca 7,94%
celkového času).
Kuročkin Michal
Str. 71
5.8.4 Mezinárodní šablona (International Template)
160
140
Člověkodny
120
100
80
60
40
20
SP-4 (Int. Template)
SP-6 (Testing)
9
y-0
Ma
-09
Ap
r
Ma
r-0
9
09
Fe
b-
9
-0
Ja
n
De
c-0
8
v-0
8
No
-08
Oc
t
8
-0
Se
p
8
-0
Au
g
Ju
l -0
8
8
-0
Ju
n
8
ay
-0
M
-08
Ap
r
8
r-0
Ma
08
Fe
b-
Ja
n
-0
8
0
SP-7 (Archiving)
Obr. 5-17 Kumulovaný harmonogram podprojektů: Mez. šablona, Systémová architektura, testování a archivace.
Podprojekt „Mezinárodní šablona“ bude zahájen jako poslední, kdy již bude dokončena
konverze transakční měny, a začnou se přípravy k produktivnímu startu konverze lokální
měny. V rámci aktivit bude aktualizace konceptů, dokumentace „know-how“, analýza chyb.
To vše by mělo ušetřit čas a náklady během příštích projektů konverze měny v ostatních
zemích. Na podprojekt je naplánováno 60 člověkodní (cca 1% celkového času).
5.8.5 Systémová architektura
Pro úspěšný a včasný průběh projektu je nutné mít připravené prostředí a znát limity
jak hardwarové, tak i časové – za jak dlouho systém může být obnoven, zálohován, odstaven
atp. Za tyto aktivity odpovídá tým podprojektu Systémová architektura.
Projekt Konverze měny je poměrně náročný na infrastrukturu: musí se připravit nové
hardware pro rozdělený slovenský systém, pro každou testovací etapu se musí nastavit
systém z kopií produktivního systému. Nakonec, při produktivním startu, hodně závisí na
tom, jestli tým připravil systém tak, aby nedošlo k zdržení následných aktivit. Jak již bylo
řečeno, na odstavku produktivního systému firma si muže dovolit pouze 24 hodiny o
víkendu. Pro podprojekt Systémová architektura je naplánováno 330 člověkodní (cca 5,85%
celkového času).
5.8.6 Testování
Testovací podprojekt ověří funkcionalitu všech existujících programů a procesů ve
všech fázích projektu. Cílem testování v podprojektu „Rozdělení a výmaz“ je kontrola
správnosti integrace SAP a ne-SAP systémů a kontrola správnosti reportingu. V podprojektu
„Konverze transakční měny“ cílem testování je ověření splnění podmínek legislativních
Kuročkin Michal
Str. 72
požadavků. V průběhu „Konverze lokální měny“ je cílem otestovat správnost reportingu
finančním a státním institucím, že se používá měna EUR. Nakonec posledním cílem je
objevit a napravit potenciální chyby v již zaběhnutých procesech, nespojených s konverzí
měny, a které se mohou náhodně objevit v průběhu testovacích etap. Na Obr. 5-18 je
zobrazen harmonogram testovacích fází.
2008
Fáze projektu
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Jan
2009
Feb
Mar
1-1 Rozdělení systémů
1-2 Výmaz dat
2-1 Duální ocenění
2-2 TCC
3 LCC
Obr. 5-18 Harmonogram testovací etapy
V průběhu testovacích fází se simuluje produktivní start, analyzuje se čas, potřebný pro
jednotlivé aktivity a připravuje se tzv. „Cut-over“ plán, tj. plán aktivit, kde se uvádí
posloupnost jednotlivých aktivit, čas, kdy má začít, čas trvání aktivity a odpovědné osoby.
Pro testování je naplánováno 120 člověkodní (cca 2,46% celkového času).
Obsah a odpovědnosti v jednotlivých testovacích fázích jsou zobrazeny v následující
tabulce.
Tabulka 5-3 Popis testovacích etap
Etapa
Oblast
Popis
Test 1 –
Rozdělení
systému
Rozsah testů
Počet testovacích případů
cca 1000
Testovací tým
SUN
Ukončovací podmínky
Všechny kritické funkcionality musí byt
dokončeny bez chyb.
Veškerá rozhrání musí fungovat v obou
směrech.
Všechny testovací případy byly alespoň jednou
spuštěny a s prioritou 1 a 2 musí být vyřešeny.
Kuročkin Michal
Rozhrání nového systému
Změny procesů
Autorizace
Test kritických funkcionalit (fakturace,
konektivita s pokladnami, banking atp.)
Str. 73
Etapa
Oblast
Popis
Test 2 – TCC
Duální ocenění
Rozsah testů
Veškerý technický vývoj spojený s interakcí se
zákazníkem
Funkčnost hardware a software spojený
s tiskem duálních cen
Zajištění korektní funkčností výplatních pásek
cca 500
Testovací tým
SUN, Nákup, Prodej, Reklama, HR
Duální ceny se zobrazují ve všech relevantních
výstupech podle legislativních požadavků.
Test 0 – TCC
Simulační
nástroj Euro cen
Rozsah testů
Testování Euro simulačního nástroje
Testovací tým
SUI nákup
Test 3 – TCC
Konverze
transakční měny
Rozsah testů
Veškerý technický vývoj spojený s konverzí
transakční měny
Kontrola změn kmenových dat
Simulace procesů „zbožových toků“
Chování objektů v různých etapách konverze
Testování scenária produktivního startu (GoLive) – příprava „Cut over“ plánu.
cca 3000
Testovací tým
všichni SUN
provozní oddělení
Kritérium úspěšnosti
Potvrzení všech oddělení o správnosti
funkcionality
Rozsah testů
Kontrola standardních a uživatelských tabulek
pro správnost konverze částek a měny
LCC se provedla na systému po TCC
Test funkcionality procesů
cca 1000
Testovací tým
SUN, FI, CO, Účetní oddělení, HR
Všechny částky v lokální měně jsou
zkonvertovány na euro.
Simulace roční uzávěrky
Všechny relevantní tabulky byly zkonvertovány
Test 4 – LCC
(Konverze
lokální měny)
Kuročkin Michal
Str. 74
Etapa
Oblast
Popis
Test 5 – TCC
Druhý test
konverze
transakční měny
Rozsah testů
Veškerý technický vývoj spojený s konverzí
transakční měny
Chování objektů v různých etapách konverze
Ověření scenária „Go-live“ – testování „Cutover“ plánu
cca 3000
Testovací tým
Všichni SUN
Provozní oddělení
Potvrzení všech oddělení o správnosti
funkcionality
Splnění scenária „Go-Live“
Rozsah testů
Kontrola standardních a uživatelských tabulek
pro správnost konverze částek a měny
LCC se provedla na systému po TCC
Test funkcionality procesů
cca 1000
Testovací tým
SUN, FI, CO, Účetní oddělení, HR
Všechny částky v lokální měně jsou
zkonvertovány na euro.
Simulace roční uzávěrky
Všechny relevantní tabulky byly zkonvertovány
Test 6 – LCC
Druhý test
konverze lokální
měny
V průběhu přípravy testovacích případů a během testovacích běhů se uživatelé budou
zaškolovat do nových procesů, tzv. metoda „training on the job“, tj. zaškolování během
práce.
Veškeré testovací případy jsou nahrány do DMS (Document management system) a
v tomto systému se sleduje celkový průběh a progres testování, stav testovacích případů a
případné popisy návrhů konzultantů pro řešení chybných testovacích případů. Testovací
případy jsou převážně vytvářeny na základě business konceptů, další testovací případy
navrhují jednotlivá provozní oddělení.
Kuročkin Michal
Str. 75
5.8.7 Archivace
Phase
Mar
Apr
2008
May
Jun
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Archivace
Technický koncept + fuknční test
Realizace
Testování
Go-Live
V rámci projektu Konverze měny se vyskytla příležitost implementovat archivační
procesy a provést „čistku“ systému od relativně starých dat. Objem dat ovlivňuje výkon
systému, čas, nutný pro vytváření záloh, odstavek, a negativně se odráží na nákladech na
diskové kapacity. Na Obr. 5-17 (viz str 72) je zobrazen harmonogram archivace, který je
naplánován od března do září roku 2008.
Cílem a rozsahem tohoto projektu je tedy:
zmapovat aktuální situaci s archivací dat,
provést analýzu možností snížení objemu dat v databázi,
provést dokumentaci nastavení archivace,
zahájit archivační procesy,
vytvořit šablonu pro ostatní země, kde působí společnost,
zajistit rychlý přístup k archivovaným datům.
Pro podprojekt Archivace je naplánováno 190 člověkodní (cca 3,27 procenta celkového
času).
5.9 Kontrolní mechanizmy a risk management
5.9.1 Kontrolní schůzky (Status meeting)
Každé 2 týdny se svolávají status meetingy, kterých se účastní vedoucí jednotlivých
podprojektů a projednávají události od poslední schůzky, další kroky, potenciální rizika atp.
V případě problematických situací nebo odchylek od plánu se na těchto schůzkách řeší
nápravná opatření, případně přerozdělení zdrojů. Na Obr. 5-19 je vzor prezentace ze status
meetingu.
Kuročkin Michal
Str. 76
Obr. 5-19 Vzor prezentace ze status meetingu
5.9.2 Nouzový plán (Emergency scenario)
V průběhu produktivních startů (Go-Live) se může vyskytnout situace, že nějaká
aktivita z jakýchkoliv důvodů nebude moci dokončit včas, proto je třeba definovat tak zvané
„Knock out“, aktivity, u kterých je důležité, aby byly dokončeny podle plánu. To znamená, že
v případě nemožnosti dokončená určité klíčové aktivity včas, bude zahájen alternativní,
nouzový plán.
Jeden příklad nouzového plánu muže být varianta, že se systém vrátí do původního
stavu před provedením odstávky. Během projektu jednou nastala nouzová situace při druhé
etapě výmazu českých dat ze Slovenského systému. Během výmazu dat se narušila
konzistence dat, a při testování kritických funkcionalit po oživení systému se zjistilo, že
systém nefunguje korektně. Proto se rozhodlo, že systém bude obnoven z odpojeného
diskového pole a dojde k návratu stavu před odstávkou. Druhá etapa výmazu dat byla
odložena do zajištění a odstranění zdroje nekonzistence dat.
Kuročkin Michal
Str. 77
6
ZÁVĚR
Tato diplomová práce se zabývala problematikou přechodu na měnu euro a dopad na
informační systém ERP SAP ve velké mezinárodní společnosti.
Toto téma jsem si vybral za prvé z důvodu aktuálnosti – projekt je v době psaní této
diplomové práce v produktivní fázi. Za druhé, zkušenosti, získané z tohoto projektu a
uvedené v této práci se budou ještě několikrát opakovat v jiných zemích.
K 1. 1. 2009 Slovenská republika přešla na měnu Euro. S přechodem na jinou měnu
jsou spojené různé aktivity - legislativní, změny v informačních systémech, bankomatech až
po vozíky v supermarketech, vše se musí adaptovat na nové podmínky. Projekt, ve
společnosti Kaufland byl zahájen v březnu roku 2008, a ukončení je plánováno v květnu roku
2009. Z toho vyplývá, že i po přechodu na Euro jsou spojené aktivity, které trvají dalších pět
měsíců. Celková časová náročnost projektu byla víc než 6000 man-days (tzv. člověkodní).
V teoretické části jsem se snažil podrobně popsat obecné scénáře zavedení eura. Ke dni
zpracování této diplomové práci existuje tři základní scénáře – Madridský scénář, Big-Bang
a scénář Phasing-Out. Dále jsou rozebrány rozdíly mezi scénáři. Další kapitola je věnována
průběhu zavedení eura v Slovenské republice od vstupu do systému ERMII, až do konce
roku 2009, kdy dojde ke zrušení povinného duálního zobracení cen. Slovenská republika
zvolila nejrychlejší scénář zavedení eura, tzv. Big-Bang. Třetí kapitola se věnuje metodikám
řízení projektu, základním pojmům, subjektům a zájmovým skupinám projektů,
organizačním strukturám a fázím projektů. V této části je definována významnost role
projektového manažera na úspěchu projektu, důležitost pochopení organizace jako celku organizační kultury, politiky a personál. Tyto faktory mohou ovlivnit průběh projektu zvlášť
v kritických okamžicích. Na konci teoretické části, čtvrtá kapitola popisuje funkcionalitu
ERP, hlavní funkční moduly a základní informace o ERP SAP a společnosti SAP AG.
Druhá, praktická část je věnována samotnému projektu konverze SKK na EUR v ERP
SAP. V této části jsem se snažil ukázat, co obnáší projekt, jaké procesy ovlivňuje, jaké jsou
etapy a milníky jednotlivých podprojektů a jaká je časová náročnost pro dosažení cíle.
Úvodní kapitola uvádí informace o společnosti, organizační strukturu a architekturu IS. Další
kapitoly se věnují rozboru jednotlivých podprojektů v rámci hlavního projektu konverze,
jejích popis, harmonogram, využití zdrojů a vzájemná závislost.
Doufám, že tato diplomová práce bude pro čtenáře přínosem a zejména dalším
orientačním bodem pro členy projekčních týmů při budoucích konverzích měny v různých
zemích.
Kuročkin Michal
Str. 78
7
PŘÍLOHA
7.1 Seznam zkratek
Zkratka
Anglický text
Český text
BI
Business intelligence
Business inteligence
CO
Controlling
controlling
CRM
Customer relationship management
Řízení vztahů se zákazníky
ERP
Enterprise resource planning
Enterprise resource planning
FI
Finance
Finance
HR
Human resources
Personalistika
LCC
Local currency conversion
Konverze lokální (firemni) měny
MD
Man-days
Člověkodny
MM
Material management
Material management
SCM
Supplier chain management
Řízení dodavatelských řetězců
SUN
Superuser National
Super uživatel lokální, národní
SUI
Superuser International
Super uživatel mezinárodní
TCC
Transactional currency conversion
Konverze transakční měny
7.2 Seznam obrázků a tabulek
7.2.1 Obrázky
Obr. 2-1 "Madridcký" scénář zavedení eura, zdroj [EU1] ....................................................................... 5
Obr. 2-2 Scénář "Big Bang", zdroj [EU1] ................................................................................................ 6
Obr. 2-3 Scénář „Phasing out“, zdroj [EU1[ ............................................................................................ 7
Obr. 2-4 Proces zavedení eura na Slovensku, zdroj [NB1] .................................................................. 11
Obr. 3-1 Základní rámec řízení projektů, zdroj [SC1], str. 42. .............................................................. 14
Obr. 3-2 Projektový trojúhelník, zdroj [WI1] .......................................................................................... 16
Obr. 3-3 Diagram projektových procesů, zdroj [FI1] ............................................................................. 17
Obr. 3-4 Vztah mezi zájmovými subjekty a projektem, zdroj [PM1] ..................................................... 19
Obr. 3-5 Funkční organizační struktura, zdroj [FI1], str. 22. ................................................................. 25
Obr. 3-6 Projektová organizační struktura, zdroj [FI1], str. 23. ............................................................. 26
Obr. 3-7 Maticová organizační struktura, zdroj [FI1], str. 24. ............................................................... 27
Obr. 3-8 Typické rozložení fází životního cyklu projektu, zdroj [SV1] .................................................. 29
Obr. 3-9 Typický průběh nasazení lidských zdrojů životního cyklu projektu, zdroj [SV1] .................... 30
Obr. 3-10 Vliv zájmových skupin v průběhu životního cyklu projektu, zdroj [SV1] ............................... 31
Obr. 4-1 Obecné schéma architektury ERP, zdroj [GA1], str. 66.......................................................... 41
Kuročkin Michal
Str. 79
Obr. 4-2 Zpracování obchodního případu v ERP, zdroj [BA1], str. 68. ................................................. 43
Obr. 4-3 SAP R/3 Systém, zdroj [BA2] ................................................................................................. 48
Obr. 4-4 Vývojové procesy a prostředí ERP SAP ................................................................................ 49
Obr. 5-1 Organizační struktura společnosti Kaufland ........................................................................... 52
Obr. 5-2 Procesní mapa společnosti Kaufland ..................................................................................... 54
Obr. 5-3 Dopad legislativních požadavků na harmonogram projektu, Převzato z SAP AG a upraveno
dle plánu projektu ................................................................................................................................. 55
Obr. 5-4 Organizační struktura projektu, zdroj [KA0] ........................................................................... 57
Obr. 5-5 Harmonogram projektu........................................................................................................... 59
Obr. 5-6 Celkový přehled využití zdrojů projektu .................................................................................. 60
Obr. 5-7 3D přehled využití zdrojů projektu .......................................................................................... 60
Obr. 5-8 Podíl člověhkohodin na jednotlivých podprojektech............................................................... 61
Obr. 5-9 Graf podílů jednotlivých druhů zdrojů nerozpočtu projektu .................................................... 61
Obr. 5-10 Využití zdrojů v podprojektu „Rozdělení systému a výmaz dat“........................................... 62
Obr. 5-11 Jednotlivé etapy rozdělení systémů ..................................................................................... 63
Obr. 5-12 Harmonogram výmazu dat ................................................................................................... 64
Obr. 5-13 Harmonogram k podprojektu Duální zobrazení měny.......................................................... 65
Obr. 5-14 Harmonogram konverze transakční měny ........................................................................... 66
Obr. 5-15 Harmonogram podprojektu konverze lokální měny.............................................................. 67
Obr. 5-16 Příprava konverze lokální měny, Zdroj SAP AG ................................................................... 68
Obr. 5-17 Kumulovaný harmonogram podprojektů: Mez. šablona, Systémová architektura, testování a
archivace. ............................................................................................................................................. 72
Obr. 5-18 Harmonogram testovací etapy ............................................................................................. 73
Obr. 5-19 Vzor prezentace ze status meetingu .................................................................................... 77
7.2.2 Tabulky
Tabulka 2-1 Operace / užití právního nástroje po vstupu země do eurozóny, zdroj [EU1] .................... 7
Tabulka 2-2 Splnění mastrichtských kriterií, zdroj [NB1] ...................................................................... 10
Tabulka 2-3 Proces zavedení eura na Slovensku, zdroj [NB1] ............................................................ 11
Tabulka 3-1 Vliv organizační struktury na projekty, zdroj [PM1], str. 28. .............................................. 25
Tabulka 3-2 Procesy plánování projektu a jejích výstupy, zdroj [SC1], str. 119-120. ........................... 33
Tabulka 3-3Výkonné procesy v projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 130. .................................. 34
Tabulka 3-4 Procesy sledování a kontroly projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 133-135. .......... 35
Tabulka 3-5 Výkonné procesy v projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 138. ................................. 39
Tabulka 5-1 Rozpis dopadu legislativních požadavků na systém ........................................................ 56
Tabulka 5-2 Podíl jednotlivých druhů zdrojů na rozpočtu projektu ....................................................... 62
Tabulka 5-3 Popis testovacích etap ...................................................................................................... 73
Kuročkin Michal
Str. 80
7.3 Seznam použité literatury a zdrojů
7.3.1 Literatura
[BA1]
Basl, J., Blažíček, R.: Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti.
Grada Publishing, a.s., 2. vydání, Praha 2008, 288 stran, ISBN 978-80-247-2279-5.
[BE1]
Bébr, R., Doucek, P.: Informační systémy pro podporu manažerské práce. Professional
Publishing, 1. vydání, 2005, 224 stran, ISBN 80-86419-79-7.
[BR1]
Brůžek, A.: Evropská měnová integrace, VŠE Praha 2001, ISBN 80-245-0158-9.
[GA1]
Gála, L., Pour, J., Toman, P.: Podniková informatika. Grada Publishing, a.s., 1. vydání,
Praha 2006, 484 stran, ISBN 80-247-1278-4.
[FI1]
Fiala, P.: Projektové řízení – modely, metody, analýzy. Professional publishing, 2004, ISBN
80-86419-24-X
[DO1]
Doucek, P.: Řízení projektů informačních systémů, Professional Publishing, 2004, ISBN 8086419-71-1
[PM1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition,
2004, Project Management Institute, ISBN 1-930699-45-X
[RO1]
Rosenau, M. D. Jr.: Řízení projektů, Computer Press, 2000, ISBN 80-7226-218-1
[SC1]
Schwalbe, K.: Řízení projektů v IT, Computer press, a.s. 2007, ISBN 978-80-251-1526-8
[SV1]
Svozilová A.: Projektový management, Grada publishing, a.s., 2006, ISBN 80-247-1501-5
[SV2]
Svatá V.: Skripta „Projektové řízení v podmínkách ERP systémů“, Nakladatelství
Oeconomica, 2004, ISBN 80-245-0803-6
[VE1]
Veber. J. a kol.: Management, Management Press, 2004, ISBN 80-7261-029-5
7.3.2 Elektronické zdroje
[HO1]
Článek „Projektové řízení implementace ERP systému“, Daniel Holec.
http://www.systemonline.cz/clanky/projektove-rizeni-implementace-erp-systemu.htm
[KA1]
Domovská stránka společnosti KAUFLAND – Dnes
http://www.kaufland.cz/Site/Spolecnost/Kaufland_dnes/index.htm
[KA2]
Domovská stránka společnosti KAUFLAND – Historie
http://www.kaufland.cz/Site/Spolecnost/Kronika/index.htm
[NB1]
Národna Banka Slovenská: stránky věnované přechodu na euro.
http://www.nbs.sk/EURINT/EURO/EUR_SR.HTM
[SL1]
SAP System Landscape Optimization
https://service.sap.com/slo
[WI1]
Definice projektového trojúhelníku. Wikipedia.
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_triangle
Kuročkin Michal
Str. 81
7.3.3 Ostatní zdroje
[BA2]
Prof. Ing. Josef Basl, CSc., Přednášky z kurzu „Podnikové Informační systémy“,
http://www.kpv.zcu.cz/pis/prenasky.html
[EU1]
Studie „Volba scénáře zavedení eura v České republice“, Národní koordinační skupina pro
zavedení eura v ČR, 2006
[KA0]
Interní dokumentace firmy Kaufland
[KA3]
Článek o hospodářských výsledcích firmy Kaufland v České republice
http://mam.ihned.cz/c4-10000125-31399980-101000_d-hypermarketum-kaufland-vzrostlrocni-zisk
[KR1]
Kroutil M. Prezentační materiál ke konverzi lokální měny, 2008.
[SE1]
Školicí prezentace Projektového managementu, Ing. V. Šebek, CSc.
Kuročkin Michal
Str. 82

Projekt konverze měny SKK na EUR v ERP SAP - ISIS

Transkript

Podobné dokumenty

Katalog 2010 - modre-z

zpravodaj

Stáhnout aktuální číslo Valašského chemika.

Pokud se soubor nestáhne automaticky, klikněte zde.

Prezentace Petra Zahradníka

Marketing - Computer Media sro

Manuál Rezervace a Recepce

Untitled - ELO Digital Office

www.microcon.cz