Zoltán Demján - PMF Studovna

3.2010_HR 25.2.10 17:30 Stránka 1
3/2010
Zoltán
Demján
„Při manažerských
rozhodnutích nikdy
nejde o život.“
Outsourcing – Insourcing
A co housky, ty si taky pečete sami?
Budoucnost bez podpory studia
technických oborů je představitelná jen těžko…
Kdy jsme sami sebou a kdy hrajeme role?
partner časopisu
Psychická odolnost zaměstnanců, prosperita a krize
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development
člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA
3.2010_HR 25.2.10 19:38 Stránka 2
HR
online
www.hronline.cz
Periskop
2
aneb vykoukněte z ponorky
moderovaný chat se známou osobností
články online s diskuzí
Periskop
aneb vykoukněte z ponorky
moderovaný chat se známou osobností
HR Klinika
články online s diskuzí
aneb hledejte s námi řešení
aktuální vydání
2010
konzultace HR odborníků
HR Rozhledna
Archiv
aneb rozšiřte své obzory
archiv článků časopisu
HR forum a @HR forum
záznam diskuse odborníků
Webforum
aneb vyměňte si své názory
blogy k vybraným tématům
Webináře
aneb naučte se snadno a rychle
krátké videozáznamy na téma soft skills
objednejte si
HR
online
možnost výměny
zkušeností online
+ přístup k chatům
+ přístup k videozáznamům
+ přístup k online konzultacím
+ přístup k odborným článkům
+
předplatné časopisu HR forum
v tištěné nebo elektronické formě
+ přístup k elektronické části @HR forum
+ přístup do archivu článků
Kompletní
= informační
servis
Cena 4490 Kč (+ DPH). Předplatitelé časopisu HR forum si mohou doobjednat kompletní přístup na HR online za 3090 Kč (+ DPH).
Kompletní informační servis si můžete objednat na stránkách www.hrforum.cz pod záložkou Předplatné a na [email protected].
Vydavatel
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon
222 560 073, 608 071 381
fax
224 232 353
e-mail
[email protected], www.lidske-zdroje.org
Zástupce vydavatele
Ing. František Mika
Redakce
Mgr. Alena Králíková
telefon:
774 188 343
e-mail:
[email protected]
Grafická úprava, sazba a tisk
www.studiox.cz
telefon:
608 34 30 55
e-mail:
[email protected]
Adresa redakce
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon:
222 560 073
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected], www.lidske-zdroje.org
Příjem inzerce a kalendárium
Ing. Bohumil Polák
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon:
604 488 145
tel./fax:
315 681 486
e-mail:
[email protected]
Jiřina Sedlická
telefon:
737 413 515
e-mail:
[email protected]
Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny
dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon:
225 985 225, 777 333 370
příjem SMS: 605 202 115
e-mail:
[email protected], www.send.cz
informace o předplatném
Dita Stodolová
telefon:
224 235 750, 608 071 381
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Předplatné
Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně,
pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně.
Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky
je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně.
Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou
část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na http://hronline.lidske-zdroje.org . Pro heslo kontaktujte [email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny.
HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou
úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 3. 2010.
ISSN 1212-690X
NĚKDO
TO RÁD
HOTOVÉ
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 3
Nejste si příliš jisti, co přesně znamená a co s sebou
nese outsourcing a insourcing? Lepší ilustrační příklad, než nám poskytla letošní zima, by se jen těžko
hledal. Tak tedy do loňska byl v platnosti outsourcingový model důvěrně známý všem majitelům nemovitostí. Nemá smysl hodnotit, zda byl tento
outsourcing čímsi oprávněný nebo zvrácený. Je ale
zřejmé, že po dlouhá desetiletí úspěšně fungoval.
Majitelé nemovitostí odstraňovali následky řádění
zimní královny z komunikací vlastněných jiným majitelem na vlastní náklady. Outsourcing byl odsouzen k fungování, neboť byl
vymezen zákonem včetně svérázného motivačního poloprostoru. Z proslule
známé dvojice „cukr a bič“ byl jako motivátor aplikován pouze ten druhý.
Tedy z hlediska majitele komunikace „ideální“ stav. Jeho majetek byl spravován na zakázku, dodavatelsky a jedinou odměnou byl případný trest.
Nikdy jsem jinou spravedlnost nepoznal a pokorně hrabal sníh před vlastním
prahem s tím, že to tak na světě chodí. Proto jsem překvapením skutečně
zíral, když médii prošel dosti nečekaný, zákonem nařízený, přerod od outsourcingu k insourcingu. Majitelé komunikací jedním škrtem pera přišli
o několikamilionovou armádu hrabačů sněhu a z médií k tomu zazníval
pouze opakovaný apel na občanskou uvědomělost. O důsledky tohoto činu
budeme zakopávat letos možná ještě v květnu. Co vedlo k tomuto rozhodnutí, bylo jistě ušlechtilé. Po předchozích zkušenostech je však nutkavé vytvořit si domněnku o odlišné motivaci. A sice že to, co doposud probíhalo
prakticky bez nákladů, se dá svěřit natěšeným úklidovým firmám za celkem
milý obnos.Takže lze brzy očekávat nový outsourcing, kde pro změnu bude
roli hlavního motivátoru hrát pro změnu cukr. Třeba budou chodníky
v zimě zase uklizené…
„Dobrá věc se podařila, věrná láska zvítězila,“ může si notovat spolu s libretem
Prodané nevěsty každý, kdo umí skutečně využívat možností zajišťování dodávek formou outsourcingu či insourcingu. Matematika těchto vztahů je jednoduchá. Je třeba jen jasně říci, co a kdy má být hotovo. Jestliže je včas hotovo, je
třeba zaplatit. Nechci to bagatelizovat.V praxi se tento vztah zpravidla odborně
označuje jako Smlouva o úrovni služeb (SLA) a jen ten, kdo ji ještě nezkusil
uzavřít, si může myslet, že je to snadnost sama. Dohodnout se, co a kdy má
být hotovo, není ve skutečnosti triviální, proto se mnohdy obrací zadavatel
na dodavatele provoláním typu „vy jste přece oborníci!“ nebo „chceme, abyste
nám poskytovali službu dokonale!“. Říci například, že chodníky budou vždy
čisté a suché, jistě lze, ale je to vůbec reálné?
Časy jsou dnes takové, že svěřujeme uspokojování svých potřeb do rukou
jiných – do rukou odborníků. Pro vodu si nechodíme ke studánce, housky
si sami nepečeme, dokonce auta už si sami opravují jen nadšenci nebo zoufalci. Jsme rádi, když jsou tyto věci rychle a snadno hotové. Zapomínáme
často, že za našimi „jednoduchými“ požadavky jsou často složité, námi
neviditelné infrastruktury. Je proto dobré si uvědomit, že kdo to rád hotové,
musí přesně vědět co a za kolik.
František Mika, ČSRLZ, president
Váš názor uvítám: [email protected]
e d i t o r i a l
03
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 4
jak to vidím já ..................5
profesionál .....................14
Jana Matějíčková
Zoltán Demján
Trendy ve vzdělávání
Zoltán Demján, slovenský horolezec a manažer, vystudoval geologii na Přírodovědecké fakultě Univerzity
Komenského v Bratislavě. Znalosti, jichž tak nabyl,
ho provázely celým horolezeckým životem. V roce
1984 vystoupil na Mount Everest; stanul i na dalších
vrcholech: v Alpách, Himalájích, Patagonii i Tatrách.
Byl lektorem na horolezecké škole, sportovním koučem,
ale také personálním a posléze generálním ředitelem.
Dnes koučuje manažery a říká: „S manažery je to těžší:
mnozí nejsou manažery proto, že by to dělali s radostí
a láskou. Neznám sportovce, který by byl ochotný dobrovolně tvrdě trénovat, kdyby ten sport neměl rád…“
pelmel ..............................6
téma .................................8
rozvoj ..............................18
vedení a tým....................28
Blanka Říhová
Lukáš Ondřej
Kristína Vojteková
Plošné kurzy – ano či ne?
Ako posilniť odolnosť zamestnancov
a prosperovať aj v období zmien
Outsourcing, co-sourcing
a insourcing v HR
Zatímco outsourcing je, slovy definice, dlouhodobý
smluvní vztah s „někým“ vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti, insourcing je procesem opačným. Jde v něm
o převzetí a začlenění služby nebo výroby produktu
poskytované původně dodavatelsky do podnikatelských
činností organizace. Jaká je současná praxe a zkušenosti,
a to – jak jinak – také v kontextu krize a šetření?
Jak se projevuje v různých oborech a regionech?
A jak si „mezi“ outsourcingem a insourcingem stojí třetí
relevantní termín, co-sourcing?
..........10
Michiel van den Berg
Je lepší vlastní centrum
sdílených služeb nebo outsourcing?
..........20
Ludmila Šubrtová
Iva Smíšková
Součástí školícího programu
pro regionální management
může být i sociální projekt
Grow Our Leaders aneb jak rozvíjet
kulturu leadershipu v praxi
Jiřina Hloušková
Na 3. místě 10. ročníku soutěže HREA – Excellence
Award se umístil projekt Grow Our Leaders společnosti
T-Mobile Czech Republic, a.s. Jeho přidaná hodnota spočívá v posílení role a znalostí manažerů v řízení lidských
zdrojů při řešení každodenních pracovních situací. Přínosem je i vliv na podnikatelské výsledky a rozvoj lidských
zdrojů.
profese ............................22
průzkum ........................32
Šárka Samková
Přitažlivými benefity pro
zaměstnance jsou platy a volno navíc
můj rozvoj .......................21
Jsme, jací jsme, nebo hrajeme role?
Bez podpory studia technických oborů
se lze jen těžko pohnout z místa
..........25
..........12
Baking your own buns...
ČSRLZ .............................30
Statistiky v náboru odhalí
top zaměstnavatele i naopak
čtěte online......................33
co vás čeká příště............34
rovné příležitosti.............26
Václav Krása, Tomáš Sokolovský
Diverzita, společenská odpovědnost
firem a zdravotně postižení
čtěte online
http://hronline.lidske-zdroje.org
viz. obsah
04
o b s a h
na
s t r. 3 3
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 5
Trendy ve vzdělávání
S určitou nadsázkou by se dalo říci, že heslem dnešní doby je: „Za málo peněz
– hodně muziky“. V důsledku každodenních zpráv o krizi začali lidé šetřit,
přitom však nechtějí slevovat ze svého standardu. To je vede k lepšímu využívání rodinného rozpočtu a přehodnocení některých způsobů chování. Podobně se chovají i společnosti – začaly šetřit, ať již preventivně, či v důsledku
hovotostního pnutí. Od dodavatelů však stále chtějí to nejlepší. Dodavatelé
pak tlačí na své dodavatele, a tak to pokračuje dál. Výsledkem tohoto kolotoče
je ozdravný účinek pro všechny: zvyšující se efektivita všech firemních procesů.
To samozřejmě platí i pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Firmy ve vzdělávání
více hledí na efektivitu a přenos know-how do praxe, snaží se nastavit průhlednější a úspornější systémy rozvoje zaměstnanců. Nově se objevují především tři hlavní trendy: (1) zavedení systému interních lektorů, (2) snaha o využití
programů z fondů EU a (3) změna poptávky směrem ke změnovému, krizovému řízení a podpoře obchodu.
Interní lektoři jsou bezesporu tématem pro personalisty. Společnosti se snaží
nalézt či vyškolit profesionální lektory uvnitř, mezi svými zaměstnanci, – ať již
pro potřeby produktové, odborné či měkké dovednosti. Cílem není jen snaha
uspořit náklady na externí vzdělávání, ale také využít a vytěžit interní dovednosti a znalosti a vytvořit „učící se organizaci“. Firmy jdou buď cestou
zaměstnávání profesionálních lektorů přímo ve společnosti, či rozvoje svých
lidí v lektorských dovednostech a vytvoření systému zapojení kmenových
zaměstnanců do rozvoje ostatních.
Řada společností se v poslední době snažila či snaží získat finanční prostředky
na vzdělávání a rozvoj z fondů EU. Nejde jen o programy Školení je šance
a Vzdělávejte se, které přímo reagovaly na krizi, ale mnoho dalších z OP Lidské
zdroje a zaměstnanost,Vzdělávání pro konkurenceschopnost či Praha – Adaptabilita. Dosáhnout na ně není sice jednoduché, přesto jde o jednu z variant,
jak zajímavé vzdělávací projekty financovat.
Vzděláváním hýbou především témata manažerská jako krizový management,
řízení změny, interní komunikace, a dále obchodně zaměřené vzdělávání.
Skutečné lídry a schopné vedoucí, kteří dokáží tým motivovat a vést ve změnách, potřebují společnosti jako sůl. Vzhledem k tomu, že prodej se dostává
do popředí zájmu managementu, je tomu podobně i s nezbytností vynikajících
obchodníků. Firmy cítí zvýšenou potřebu posílit jejich klíčové kompetence –
argumentaci v obtížných situacích, profesionální komunikaci, obchodní „drive“
a další.
Jana Matějíčková
top vision s.r.o.
Jana Matějíčková
působí jako managing partner
vzdělávací a rozvojové společnosti
top vision s.r.o. V oblasti manažerského vzdělávání a konferenčního
businessu se pohybuje osm let.
Od roku 2002 působí ve společnosti top vision, kde se podílela na vytváření vzdělávacích projektů, fór pro manažery,
strategii růstu a rozvoje společnosti a interním vedení týmů.
Předtím pracovala v GE Money Bank.
j a k
t o
v i d í m
j á
05
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 6
Jeden svět: 101 dokumentů ze 30 zemí
pel
Stovka filmů, desítky zahraničních hostů, řada doprovodných akcí včetně projekcí pro školy a filmů online, tak vypadá program
letošního lidskoprávního filmového festivalu Jeden svět. Hlavní část jeho 12. ročníku se uskuteční od 10. do 18. března 2010
v Praze, ochuzena však nebudou ani další města – v březnu a dubnu proběhnou regionální festivaly ve 29 českých a moravských městech.
Na festivalu bude uvedeno 101 dokumentů z více než třiceti zemí, a to jak v soutěžních, tak tematických kategoriích. Festival
bude „otevřen“ íránským dokumentem Dny zelených nadějí, který zachycuje aktuální a exemplární případ potlačování lidských práv. Více se dozvíte na www.jedensvet.cz nebo www.facebook.com/jedensvet.
06
Co na tom
koučinku vidíte?
Patchwork:
seznamte se!
Ve druhé polovině března do Prahy zavítá
Noel Posus, který byl v letech 2008 a 2009
oceněn jako kouč roku, a to institucí
Australia New Zealand Institute of Coaching. Na dvou workshopech ve dnech
19. a 20. března představí životní koučink
z pohledu koučů i nekoučů, různé nástroje
koučinku a jak se s jejich pomocí rozvíjet,
práci s vizemi, sny i překážkami na cestě
k úspěchu, ale i synergické efekty koučinku.
Podrobnosti se dočtete na www.casiopea.cz.
Už jste se setkali s dekami
menšími či většími, polštáři
nebo přehozy posešívanými
z malých „záplat“? A líbily se vám? Pak vězte, že jde o patchwork, který
má víc a víc příznivkyň a příznivců – ti všichni mají příležitost se setkat
od 9. do 11. dubna 2010 v Praze na již 4. ročníku výstavy s názvem Prague Patchwork Meeting. Prohlédnou si nejen quilty – tedy patchworkové
výrobky – z České republiky, ale i z Maďarska, Francie, Velké Británie,
USA, Finska a dalších zemí. Paralelně s výstavou pak poběží různé kurzy
tradičních i moderních technik vedené zahraničními lektorkami.
Více informací hledejte na www.praguepatchworkmeeting.com.
p e l m e l
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 7
čtěte online
http://hronline.lidske-zdroje.org
Startuje projekt
Student
to Business
mel
Soutěže Stejná šance
– Zaměstnavatel 2010
Již 4. ročník prestižní soutěže firem, které dávají lidem se znevýhodněním na pracovním trhu stejnou šanci jako ostatním a přispívají tak k jejich začleňování do společnosti, byl zahájen 1. února.
Soutěž je určena zaměstnavatelům, kteří na běžném pracovišti
zaměstnávají v pracovně právním vztahu zdravotně či sociálně
znevýhodněného člověka, přičemž podmínkou nominace
do soutěže je zaměstnání mimo chráněné prostředí. Cílem soutěže je zaměstnavatele ocenit a prostřednictvím příkladů dobré
praxe motivovat ostatní firmy, aby lidi s handicapem zaměstnávaly.
Pod záštitou Hospodářské komory České republiky soutěž
pořádá občanské sdružení Rytmus ve spolupráci s dalšími organizacemi nejen v Praze, ale i dalších krajích. Sběr nominací do soutěže trvá do 15. března – a to prostřednictvím nominačního listu
na portálech organizátorů – např. www.rytmus.org/stejnasance.
Česká republika se stává 18. zemí
na světě, kde Microsoft spouští
projekt Student to Business. Jeho
cílem je propojit výuku s praxí
a seznámit studenty v průběhu
studia s aktuálními potřebami zaměstnavatelů. Díky databázi studentů a firem tak společnosti
lépe najdou vhodného kandidáta
pro plánovaný projekt nebo
práci na částečný úvazek. Studenti zase snadněji získají kontakt
na firmu, která v dané oblasti nabízí podporu při přípravě diplomové práce, oponenturu nebo
například stínování manažerů.
„Spuštěním projektu se snažíme
reagovat na výsledky studie IDC
z loňského prosince, která říká, že
za pět let bude 9 z 10 pracovních
pozic vyžadovat širší informační
znalosti než dnes,“ říká Jiří Karpeta, ředitel divize vývoje ve společnosti Microsoft.
Studentům, kteří chtějí využít
výhod projektu, stačí zadat svůj
profil na www.s2bp.cz. Zájemci
z řad firem naleznou informace
na www.s2bp.cz/Par tners.aspx.
p e l m e l
07
t r ž i š t ě
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 8
Manažeři v krizi
skrývají osobnost
Ekonomická krize má vliv i na chování manažerů,
kteří si prostřednictvím headhuntera hledají nové
zaměstnání. Podle Jána Dolejše z firmy PP Partners se namísto toho, aby ukázali své výjimečné
stránky, snaží vejít do pomyslného manažerského
průměru. Myslí si, že když nevyčnívají, zvyšují své
šance na dobré místo. Opak je pravdou.
Pod vlivem ekonomické krize se nezaměstnaní
manažeři při komunikaci s headhunterem a později i potenciálním zaměstnavatelem více kontrolují, sklouzávají do klišé a stávají se nezajímavými.
Ján Dolejš k tomu říká: „V posledním roce jsem
zaznamenal zvýšený výskyt frází. Uchazeč prohlašuje, že je proaktivní, profesionální a chce tvrdě pracovat dnem i nocí. Bojí se ukázat svou osobnost.
Vyhýbá se vlastnímu názoru a sám sebe shazuje
do průměru.“ Od uchazeče o práci ve středním
a vrcholovém managementu se naopak očekává,
že zdůrazní, na co je pyšný, a na konkrétních příkladech vysvětlí, co dokázal a čím je pro nového
zaměstnavatele prospěšný. Ján Dolejš radí, aby
si uchazeč nejen na internetu vyhledal o firmě,
kde se uchází o pozici, co nejvíce informací, ale
zúčastnil se například její tiskové konference nebo
prezentace produktů či služeb. Při pohovoru pak
může sdělit, co považoval za podařené a co méně.
„Kandidáti by měli být pragmatičtí i upřímní. Snaha
o modelové ideální odpovědi na otázky headhuntera
vede jen k omílání frází,“ uzavírá Ján Dolejš.
Obavy Evropanů
se týkají budoucí
hospodářské
a sociální situace
Podle průzkumu veřejného mínění, který byl zveřejněn začátkem února, jsou Evropané celkově
spokojeni se svou osobní situací. Méně spokojeni
jsou však se situací hospodářskou, veřejnými službami a sociální politikou ve svých zemích. Průzkum
Eurobarometr o společenském klimatu v EU také
zjistil rozdíly mezi jednotlivými zeměmi, přičemž
lidé v severských zemích a v Nizozemsku jsou
se svou osobní situací celkově spokojeni nejvíce.
Průzkum je součástí zprávy Komise o sociální situaci, která zkoumá společenský vývoj v Evropě
a letos se zaměřuje na bydlení.
Outsourcing,
co-sourcing
a insourcing v HR
Díky neustálé snaze firem o větší efektivitu podporovanou rychlým rozvojem IT technologií v posledních desetiletích se outsourcing, co-sourcing a insourcing stávají
běžnou součástí podnikání.Tento trend se projevil i v personálních službách. Porozumění konceptu outsourcingu,
co-sourcingu a insourcingu se tedy stává základní výbavou
každého HR profesionála.
Společnost Honeywell má v České republice přes 3 000 zaměstnanců, kteří
pracují ve výrobě, obchodu i výzkumu a vývoji v sedmi lokalitách v Praze,
Brně, Olomouci a Ostravě. S ohledem na počet zaměstnanců a diversifikovanou strukturu jsme vybudovali centra interních služeb v oblasti administrativy, zpracování mezd a recruitmentu, která se v praxi osvědčila. Jako
globální společnost máme navíc zkušenost i s mezinárodním outsourcováním
některých činností a služeb. Ráda bych proto shrnula svoje zkušenosti v této
oblasti do praktických rad a tipů, jichž lze využít při vytváření vlastních řešení,
mým cílem však není podat ucelený a objektivní přehled o daném tématu.
Pár definic na úvod
Outsourcing je zadáním služby či činnosti třetí straně. Začal se prosazovat
na světovém trhu od 80. let 20. století v souvislosti s rozvojem IT technologií. Outsourcují se činnosti, které nejsou klíčové pro naplnění obchodní
strategie společnosti. V personalistice jde často o zpracování mezd, personální administrativu, správu HR informačních systémů atd.
Co-sourcing je řešením, při němž se outsourcuje jen část služby či činnost, část je stále zajištěna interními zdroji. Příkladem z naší praxe může
být staffing centrum, které jsme vybudovali v ČR.Tým centra tvoří externí
stafféři i naši kmenoví zaměstnanci.
Insourcing je praxí, při níž je činnost či služba, která by byla normálně
outsourcovaná, prováděna vnitřními zdroji firmy. Jedná se také o pohled
na outsourcing z druhé strany, např. pokud jako společnost outsourcujeme
administrativu ze západních zemí k nám: z našeho hlediska se pak jedná
o insourcing.
Výhody
Hlavním důvodem pro implementaci jednoho z uvedených řešení
je úspora nákladů, a to jak díky přesunu práce do oblastí s levnější pracovní
silou, tak díky zefektivnění procesů. Výhodou je také větší transparentnost
a standardizace procesů a lepší risk management (např. při převodu zpracování mezd ze všech odštěpných závodů do jednoho centra se vyhnete
„lokálním specifikům“, proces je lépe řiditelný a kontrolovatelný, rychleji
získáváte potřebná data atp.). V neposlední řadě umožňuje rychlejší a levnější přístup k modernímu know how v dané oblasti.
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 9
Nevýhody
Často zmiňovanou a obávanou nevýhodou v personalistice
je „odlidštění“ služby a její vzdálení od uživatele, což někdy
vede k malé flexibilitě při každodenním řešení problémů
a větší závislosti na standardně nastavených procesech. Také
je třeba počítat s vyššími náklady na případnou změnu a nevratnost řešení. Detailně bychom si měli ošetřit i toky informací
mimo společnost, zejména s ohledem na personální data.
Tyto nevýhody je nutné brát jako faktory, na něž se musíme
zaměřit a minimalizovat je tím, co a jak outsourcujeme. Jsou
většinou spíše výsledkem nepříliš dobré implementace, jejich
stupeň a dopad se dá výrazně ovlivnit.
Rady a tipy
V praxi se nám osvědčilo postupovat v několika fázích:
• Definujte a detailně zmapujte nové procesy,
včetně klíčových hráčů a interfacu do firmy. Pojmenujte návaznosti na procesy v souvisejících oblastech, které se budou také měnit, a definujte i tyto změny.
Např. outsourcingem recruitmentu se mění také administrativní proces pro nábor a nástup nových zaměstnanců.
• Uvědomte si, kteří lidé a jak budou touto změnou zasaženi. V rámci outsourcingu, co-sourcingu i insourcingu dochází k tomu, že jedni lidé předávají práci druhým.
Je tedy třeba motivovat předávající i přijímající (např. na jedné
straně zajímavější kvalifikovanou prací, na druhé straně nově
vzniklým místem apod.). Při kompletním outsourcingu činnosti zajišťované do té doby interně se stává, že dané know
how již nebudete jako společnost potřebovat. Musíte tedy
zajistit, aby zaměstnanec, pro něhož nemáte jinou práci, byl
motivován vše kvalitně převést a předat.
Fáze rozhodování
• Dobře si promyslete, co, proč a jak chcete outsourcovat. Mělo by se jednat o činnosti, které nejsou klíčové pro naplňování obchodní strategie, tedy o podpůrné
činnosti a procesy.
• Ujasněte si, co přesně od daného řešení očekáváte. Vyjděte z analýzy současného stavu a potřeb společnosti, abyste porozuměli rozdílu mezi tím, co již „máte“
a čeho chcete dosáhnout. Požadovaný výsledek byste měli
definovat měřitelně pomocí KPIs, které poté budou součástí
SLA (service level agreement s dodavatelem služeb, ať
už interním nebo externím). Také současnou situaci změřte
pomocí KPIs, které budete v budoucnu používat. Budete
to potřebovat pro měření úspěšnosti daného řešení.
Příklad: Když jsme se rozhodovali, jak budeme řešit staffing,
zvažovali jsme různé formy outsourcingu a co-sourcingu.
Zohledňovali jsme fakt, že pro technologickou společnost
je recruitment top talentů jednou z klíčových činností pro
naplnění firemní HR i obchodní strategie. Chtěli jsme si tedy
část procesu ponechat plně pod kontrolou. Současně jsme
chtěli outsourcovat a centralizovat některé činnosti jako
předvýběr uchazečů, vedení jednotné databáze atd. Potřebovali jsme takové řešení, které by nám umožnilo pružně
reagovat na kolísající náborové potřeby a podle toho měnit
velikost týmu stafférů. Proto jsme nakonec zvolili co-sourcing
a vybudovali centrum pro ČR, v němž máme jednak
kmenové zaměstnance, jednak využíváme služeb externího
dodavatele.
Přípravná fáze
• Dobře si vyberte dodavatele, s nímž budete
chtít spolupracovat. Zvažte, zda bude schopen naplnit
vaše dlouhodobé potřeby.
• Zmapujte stávající činnosti a procesy v oblasti,
jíž chcete outsourcovat. Je možné, že některé činnosti,
které nyní zajišťujete interně a vnímáte je jako součást dané
oblasti, se outsourcovat nebudou. U těch se budete muset
rozhodnout, jak budou zajištěny. Chcete-li např. outsourcovat
HR administrativu, můžete zjistit, že v nekterých lokalitách
administrátoři zajišťují i administrativu spojenou s tréninky,
která ovšem nebude zajištěna v rámci outsourcingu. Musíte
se tedy rozhodnout, jak s tím naložíte.
Fáze implementace
• Připravte si kvalitní komunikační plán, který
osloví všechny, jichž se změna týká, včetně interních zákazníků. Jedná se o změnu, která se ve vaší společnosti dotkne mnoha lidí a jako takovou ji musíte řídit.
• Proškolte všechny pracovníky v nových procesech a činnostech. Pravidelně s nimi procházejte, jak nové
řešení funguje, minimálně první 3-6 měsíců buďte hodně
nablízku.
Měření
• Již na začátku si nastavte KPIs, které budete pravidelně (měsíčně, kvartálně, ročně) měřit. Pro oblast staffingu
používáme např. (1) dobu pro obsazení pozice, (2) náklady
na obsazení jedné pozice, (3) fluktuaci ve zkušební době, (4)
feedback interních zákazníků; pro administrativu a zpracování
sledujeme (1) dobu na vyřízení žádostí zaměstnanců, (2)
počet chyb, či (3) feedback interních klientů.
Je dobré počítat s tím, že v prvních měsících po nastavení
nového řešení nebude vše hned perfektní a brát to jako
nevyhnutelnou součást implementace jakékoliv změny.
Naše zkušenost ovšem jednoznačně ukazuje, že správně
nastavené a implementované řešení v oblasti outsourcingu,
co-sourcingu či insourcingu může přinést mnoho výhod.
Blanka Říhová
Honeywell Česká republika
Blanka Říhová
má 12 let praxe v personalistice. Pracovala jako senior
konzultantka v PricewaterhouseCoopers a ve společnosti
Honeywell zastávala manažerské pozice v HR. V současnosti působí jako HR Country Leader pro ČR a SR, předtím
měla na starosti HR pro východní Evropu. Vystudovala jednooborovou psychologii na MU Brno, má čtyřletý psychoterapeutický výcvik v gestalt psychologii a také koučovací
výcvik. Má 2,5letou dceru Aničku.
t é m a
09
Je lepší vlastní centrum sdílených
služeb nebo outsourcing?
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 10
Vedení podniků ve všech odvětvích má v současnosti jedno společné téma – snižovat
a efektivně řídit náklady. Co pro to mohou dělat HR manažeři ve svém oddělení? Jaké
jsou možnosti a rizika? Vodítkem při řešení otázky, zda služby v oblasti HR zajišťovat
interně či externě (formou outsourcingu), mohou být následující řádky...
Mezi HR služby, pro něž je častým řešením outsourcing, patří mj. zpracování mezd, zajišťování školení, vyřizování
administrativních záležitostí zahraničních pracovníků, hledání vhodných kandidátů na manažerské pozice, právní
poradenství apod. Důvody pro outsourcing jednotlivých procesů jsou různé: od snižování nákladů, přes nedostatek
potřebných schopností a znalostí, až po soustředění podniku na hlavní činnost. S otázkou, co dělat s celým HR včetně
služeb, přichází na řadu koncepce sdílených služeb.
„Sdílené služby jsou služby poskytované jednou částí organizace nebo skupiny, kde byla daná služba původně zajišťována, ve více než jedné části organizace nebo slupiny. Finance a zdroje související s danými službami jsou sdíleny a oddělení poskytující dané služby se stává efektivním interním poskytovatelem služeb. Idea 'sdílení' v rámci organizace
nebo skupiny je klíčová.“ (Wikipedia, 4. února 2010)
Buďte business partnerem vrcholového managementu, využijte hlavní nástroje pro rozhodování
Sdílené služby zajišťované interně, nebo využívající outsourcingu, nemusejí být tím správným řešením pro každou
organizaci či skupinu. Než se podnik rozhodne, co udělá, je třeba zvážit různá kritéria, mj.:
Mít či nemít sdílené služby?
Interní či externí?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Podnikatelské prostředí organizace
Rozsah daného procesu
Současné technologické prostředí
Schopnosti a zkušenosti
Má-li podnik například cca 5 000 zaměstnanců, o něž se v současnosti stará méně než 40 pracovníků HR, není outsourcing HR procesů ekonomicky výhodný. Náklady na projekt outsourcingu by patrně převýšily přínosy.
Důležité je od počátku zapojit hlavní gestory a aktéry. Znamená to co nejvíce informovat o realistických budoucích příležitostech a přínosech pro organizaci. K získání podpory pro tyto příležitosti a přínosy se lze opřít o dosavadní zkušenosti
zákazníků a HR pracovníků, které lze nalézt v průzkumech spokojenosti zákazníků či průzkumech zabývajících se firemní
kulturou, ve finančních ukazatelích, podnikových strategických cílech apod. Vyplatí se rovněž věnovat čas a úsilí nalezení
vhodných lidí (uvnitř HR oddělení i mimo něj), kteří mají důvěru ostatních, jsou spolehliví, dovedou se nadchnout pro
věc a jsou schopni ideu sdílených služeb prosazovat a posouvat vpřed.
Pracovní portály
vedou nad
sociálními sítěmi
10
t é m a
Disponibilní finanční a jiné zdroje
Schopnosti dostupných dodavatelů
Efektivita nákladů na služby
Vhodnost procesů
Ztráta interního know-how a kontroly
Z průzkumu mezi personalisty tuzemských firem
vyplynulo, že sociální sítě typu Facebook nebo
LinkedIn pracovně využívá 24 % dotázaných, 27 %
z nich je užívá pouze k soukromým účelům a 44 %
sociální sítě nevyužívá, protože by jim to bralo čas.
Zbylých 5 % odpovídajících uvažuje, že by komunitní
sítě začali využívat. Průzkum byl realizován společností LMC na vzorku 234 personalistů středně velkých a velkých firem, které zaměstnávají minimálně
250 lidí. Podle průzkumu agentury Factum Invenio
80 % internetové populace vyhledává pracovní pří-
ležitosti prostřednictvím internetu. Z toho pouze
necelá pětina uživatelů míří na sociální sítě a celých
75 % uchazečů hledá informace o nabídkách přímo
na specializovaných pracovních portálech.
Personalisté si mohou v současnosti mezi uchazeči
konečně vybírat a dělají to rádi. Když už realizují
nábor, poptávají motivované, kvalifikované specialisty,
kteří vykazují zájem právě po jimi nabízené pozici.
Na sociálních sítích je změť všech možných kandidátů, ale není jisté, zda práci skutečně poptávají a zda
stojí právě o pozici v dané firmě.
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 11
Jednou z překážek v procesu rozhodování o záležitostech, které mají značný
dopad na podnik, je nedostatek důvěry top managementu ve schopnosti HR dosáhnout kýžených výsledků.Tento názor na HR během procesu rozhodování dříve
či později ovlivní to, zda se podnik vydá cestou sdílených služeb, či tuto ideu
opustí.
Interní služby versus outsourcing: finanční, organizační a ostatní
kritéria
Jedním z motivačních faktorů, které vedou firmy k vytváření interních center sdílených služeb či k outsourcingu, je snaha přejít od fixních nákladů k jejich větší
variabilitě. Mezi další finanční faktory ovlivňující rozhodnutí o sdílených službách
patří potřebné investice, očekávané úspory a větší předvídatelnost nákladů. Důležité je zpracování studie proveditelnosti se zapojením HR manažerů, příslušných
specialistů a finančního kontrolora společnosti.
Pro vypracování této studie pro HR je nutné znát důkladně příslušné HR procesy,
informační technologie a požadavky zákazníků a mít přehled o tom, jak danou
problematiku řeší jiné společnosti (zkušenosti ukazují, že kvalitativní data jsou při
rozhodování cennější než strohá čísla, která jsou vhodnější pro finální reporting).
Dobrá studie proveditelnosti pro HR kombinuje při analýze HR procesů přístup
shora dolů (top-down) a zdola nahoru (bottom-up). Přístup shora dolů využívá
za vstupní informace externí data, strategie a vize. Přístup zdola nahoru podrobně
analyzuje způsob provádění procesů:
•
•
•
•
kdo dělá jaké činnosti,
jak dlouho tr vá prove dení činností,
jaké dokumenty se používají a jaký je objem zpr acování,
jaká je doba cyklu procesů.
Mezi další kritéria obsažená ve studii proveditelnosti patří rizika provázející
outsourcing či centralizaci služeb HR. Větší riziko pro společnost i dodavatele
představuje outsourcing neefektivních a nestandardizovaných procesů než standardizovaných a efektivních procesů. Pro společnosti, které mají dobré zkušenosti
se smlouvami o úrovni služeb, je uzavírání smluv a budoucí spolupráce s dodavatelem snazší.
Rozhodnutí, zda jít cestou interních sdílených služeb, zvolit outsourcing služeb,
nebo outsourcing jednotlivých procesů závisí na povaze a potřebách každé
organizace.To, co přinese úspěch jednomu podniku, ještě neznamená, že aplikací
stejných principů dosáhnete úspěchu i vy. Stavte proto s rozvahou na vlastních
možnostech a schopnostech.
Michiel van den Berg
Human Capital Advisory Services, Deloitte
t r ž i š t ě
Atmosféra
v práci je pro
Čechy důležitá
Z průzkumu online služby hledání zaměstnání Monster.cz vyplývá, že
z pohledu valné většiny Čechů hraje pracovní atmosféra na pracovišti
důležitou roli. Na otázku, zda pracovní atmosféra ovlivňuje jejich práci,
odpovědělo kladně 76 % respondentů. Průzkumu se na konci roku
2009 zúčastnilo 769 hlasujících: jen 5 % z nich uvedlo, že se o pracovní atmosféru nezajímají a dělají pouze svou práci.
Michiel
van den Berg
Michiel van den Berg je manažerem společnosti Deloitte a členem
týmu poradenských služeb v oblasti lidského kapitálu. Vystudoval podnikovou ekonomiku a řízení organizací na Erasmus University
v Rotterdamu. Tři roky působil ve společnosti Deloitte v Nizozemí. Pracoval mj. pro klienty z České
republiky, Slovenska, Polska, Rumunska, Bulharska,
Chorvatska, Srbska, Bosny a Hercegoviny, Estonska a Ukrajiny. Mezi jeho klienty patří mezinárodní
společnosti působící v mnoha zemích světa i společnosti lokální, které mají kolem 500 zaměstnanců. Má zkušenosti v odvětví finančních služeb,
energetiky a distribučních společností, rychloobrátkového spotřebního zboží, výroby, ropného a rafinérského průmyslu a zdravotnictví.
Zkrácený
úvazek má
krátkodobý efekt
t r ž i š t ě
Z nejnovější studie norimberského Institutu
pro výzkum trhu práce a zaměstnání
vyplývá, že zavedení práce na zkrácený úvazek, tzv. kurzarbeit, a další opatření pomohla
loni v Německu zachovat 1,2 milionu pracovních míst. Jejich účinnost se ale podle německých odborníků vyčerpala, proto
počítají, že letos v zemi přibude nezaměstnaných. O zavedení kurzarbeitu se uvažuje
i v České republice.
„Kurzarbeit může zaměstnavatelům krátkodobě pomoci vyřešit problémy s vytížeností
zaměstnanců. Představuje ale značné náklady
pro státní rozpočet. V německých podmínkách
silného sociálního systému, kde jsou vyšší
náklady státu na nezaměstnaného než v ČR,
měl stát mnohem větší motivaci k prosazení
konceptu kurzarbeit,“ sdělila specialistka
na pracovní právo z advokátní kanceláře
Ambruz & Dark Klára Valentová.
V Česku se pro zavedení čtyřdenního pracovního týdne s plnou mzdou, kterou
by dotoval stát, loni vyslovila Českomoravská asociace odborových svazů. S podobnou formou kurzarbeitu počítají i některé
politické strany.
t é m a
11
Baking your own buns...
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 12
"Eat slowly. Savor every bite. Live seasonably.
Waste less. Do only what there is time to do."
During the beginning of the noughties (2000 –
2009), we saw the birth of the ‘slow movement’.
A desire to get back to the core – to what mattered the most. For business, this translated
into identifying your core competencies and
then doing what made sense – what you could
do and what you did best. Companies began to
gravitate towards their strengths and whether
large, medium or simply small, enterprises
began to outsource, and just like us, organizations seemed ‘happier’ playing to their
strengths. This, in turn, increased flexibility, and
as demand became more focused, it helped
to improve competitiveness and regulate prices
in the market. So that, when the recession hit,
focusing on core competencies was already the
norm in most organizations, and simply became
‘a means to survival’.
Důvody
výpovědi
jsou v ČR
definovány
podrobněji než
jinde v Evropě
12
t é m a
Let’s take the case study of a friend of mine. Tired of
working for the ‘corporates’ and seeing the distinct
possibility of retrenchment on the horizon, she decided to exploit a gap she had noticed on the market.
Realizing that her idea was easy and repeatable, she
pitched her simple solution to potential clients, and
found they loved the idea. Soon she was up and running and all seemed to be going well, however, she
quickly discovered exactly how labour-intensive and
downright tedious it all was, especially as a onewoman act. Yes, she was making money – lots, in fact
– but she was still thinking of packing it all in. Working
impossible hours, handling her core activities, plus the
administration of invoices, accounting etc., was no fun.
Finally, exhausted, she sat down one evening and
broke down what she was doing, dividing her activities into ‘repeatable’ and those ‘requiring a high level
of expertise’. She was horrified to discover that she
was spending most of her time on the former and
only around fifteen percent on the latter. She knew
she simply had to outsource if she was going to best
utilize the unique capability that afforded her a competitive advantage. Her accumulated skills and knowledge, effective function and carefully thought-out
systems would otherwise be useless. As she didn’t
want to spend her hard-earned money, she had to
get creative.
In the end, what it required was going back to the original idea. She had to make sure that she was doing
HER job, which was developing and expanding the ori-
Zaměstnanci v České republice mohou dostat výpověď jen na základě podrobně specifikovaných důvodů. Ve srovnání s ostatními evropskými zeměmi
je to spíše výjimečné. Podobná situace je ještě na Slovensku, a to díky společnému dědictví původního zákoníku práce z roku 1965. Vyplývá to z porovnávací studie právní úpravy výpovědí, kterou v 18 evropských zemích
provedla společnost Deloitte.
Podle advokáta Petra Suchého není taxativní vymezení výpovědních důvodů
zcela typické ani pro země bývalého východního bloku. Dodává, že „efekt
současné úpravy je spíše diskutabilní, neboť vedlejším produktem neflexibilního
rozvázání pracovního poměru může být mnohdy deformace soutěže na trhu
práce.“
V každém z analyzovaných národních pracovně-právních systémů existuje
požadavek na odůvodnění výpovědi dané zaměstnavatelem ve více či méně
obecné podobě. Ve „starých“ členských zemích Evropské unie převládá spíše
obecně formulovaný požadavek odůvodněnosti výpovědi. České pojetí důvodů k výpovědi je jako ochrana zaměstnanců srovnatelné snad jen s jiným
evropským unikátem: předchozím souhlasem příslušného správního orgánu
s výpovědí zaměstnavatele v Nizozemí.
Jako spíše standardní prvek ochrany zaměstnanosti je při rozvázání pracovního poměru výpovědí zaměstnavatele v evropských zemích obvyklá určitá
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 13
ginal good idea she had had. This meant figuring out ways to outsource the processes. Eighty percent of her time needed to be
spent on improving and selling her idea to current and potential
clients. The processes needed to run her business had to be
streamlined to the point where they were more easily repeatable,
so that she could outsource them without losing control or incurring extra costs. Outsourcing should serve us and not become
a burden or an unruly master, goes the theory. After some work
and discussions, she was able to exploit specially customized technology, without feeling a loss of control, and even succeeded in
getting clients to share the cost, once they saw the definite benefits.
Additional tasks could then be handed over to lower cost labour.
Not only is she still in business, she has doubled her client list. Most
importantly, she has time to do what she originally set out to and
what matters most.
The key is to sit down and analyze the company competence
needs. Before reaching for the phone, identify who you already
have on board. Audit what else, what more, or even what ‘other
roles or tasks’ existing staff could do. You will probably be surprised. Then, in the spirit of using your existing staff productively, creatively and effectively, ask if their skills, knowledge and personalities
are being best utilized. Are they spending eighty percent of their
time doing what you need – and they do best?
In contrast, however, I do some work for an organization that has
used a different model. They have hired staff to fulfill almost every
function needed. While definitely not in the business of catering,
they have chosen to do so on-site with their own staff. This affords
them the opportunity of having a direct say in what and how the
food is prepared in their canteen. The results are amazing – delicious, varied, high quality and reasonably-priced food. What they
did was look within first and, like many organizations, they were
surprised to find they already had staff with experience. There
were people who were interested and willing to take on the challenge. Granted they had to give up their other roles, but with spectacular results for the organization. It led me to think about all the
staff with know-how and ideas that are pigeon-holed and unable
to make the broader contribution they could make in a more flexible structure. Often we outsource what competent staff within
could, and would like to, do.
This article was prepared by Renee Selikowitz – a Senior Teacher at Channel Crossings. She has experience in the field of Human Resources – specifically in the areas of Training and Development, Organisational
Development, Change Management and Recruitment.
So as you can see, I am still undecided. It seems that the smaller
you are, the more sense outsourcing makes, however, in larger organizations, where people may be your greatest resource, getting
them to ‘bake the rolls’ may surprise you.
Channel Crossings language agency
provides services in the following areas:
• language school
• study abroad
• translation and interpreting
For more information about Channel Crossings and our services please
visit www.chc.cz.
výpovědní doba, většinou v trvání týdnů, někde i měsíců. Narozdíl od podrobného stanovení důvodů k výpovědi není český právní řád k zaměstnancům u výpovědní doby zdaleka nejvelkorysejší: Rakousko, Dánsko,
Norsko či Švédsko mají, obvykle v závislosti na délce trvání pracovního
poměru, výpovědní dobu až šestiměsíční. V jiných zemích v Evropě je naopak určitá výpovědní doba zavedena pouze jako kompenzace v případě
výpovědi zaměstnavatele bez uvedení důvodu.
Ještě širší spektrum přístupů lze nalézt v evropských legislativách v otázce
odstupného či kompenzace při rozvázání pracovního poměru zaměstnavatelem z důvodů na jeho straně. Řešení se pohybují na škále od ponechání smluvní volnosti stranám k úpravě v pracovních smlouvách, přes
povinné pojištění či účast v určitém fondovém systému, až po různé
formy odstupného. To může být hrazeno zaměstnavatelem z vlastních
prostředků při bezdůvodných propouštěních, nebo naopak jen při propuštění z určitých důvodů, jiné legislativy definují odstupné v unifikované
výši, další zase ve výši variabilní, zpravidla dle délky trvání pracovního poměru, případně specifikují odstupné jako alternativu výpovědní doby atd.
„Řešení výpovědní doby a odstupného v České republice nepředstavuje
v evropském kontextu nestandardní cestu, a to přes zřejmé možnosti inspirace, jak ještě posílit jejich motivační či stabilizační prvky,“ uvedl Petr Suchý.
Nové uniformy
zaměstnanců:
funkční materiály
a nadčasový design
t r ž i š t ě
Zaměstnanci obchodů, čerpacích stanic i distribučních
center Tesco obléknou nové uniformy a budou vybaveni
i praktičtějšími ochrannými pracovními pomůckami.
Firma tak reaguje na změnu potřeb jednotlivých pozic
a poptávku zaměstnanců po modernějším a pohodlnějším pracovním oblečení. Důraz klade na multifunkčnost
oděvů, a to hlavně kvůli systému práce v provozu,
tzv. multiskills. Uniformami a ochrannými pomůckami
se Tesco jako jeden z největších soukromých zaměstnavatelů v ČR snaží zajistit pro své zaměstnance větší komfort na pracovišti a nadstandardní ochranu při práci.
Příprava uniforem trvala téměř dva roky. Oblečení bylo
nutné odzkoušet, aby odpovídalo potřebám a nárokům
na danou pozici, a současně se dobře nosilo. Design
oblečení převzalo Tesco od mateřské společnosti
ve Velké Británii.
t é m a
13
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 14
14
p r o f e s i o n á l
Zoltán Demján
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 15
„Při manažerských
rozhodnutích nikdy
nejde o život,“
říká Zoltán Demján,
slovenský horolezec a manažer
Vystudoval geologii na Přírodovědecké
fakultě Univerzity Komenského v Bratislavě.
Znalosti, jichž tak nabyl, ho – bez nadsázky –
provázely celým jeho horolezeckým životem.
Zoltán Demján v roce 1984 vystoupil
bez kyslíkových přístrojů na Mount Everest;
stál i na mnoha dalších vrcholech v Alpách,
Himalájích, Patagonii i „domácích“ Tatrách.
Působil jako lektor na horolezecké škole,
sportovní kouč, ale také jako personální
a posléze generální ředitel. V současnosti
je koučem manažerů, jimž pomáhá uvolnit
a využít jejich obrovský potenciál.
p r o f e s i o n á l
15
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 16
Studoval jste geologii – souvisela už tato
volba s vaší horolezeckou „kariérou“?
Jak se vám právě obor studia hodil
při lezení po horách?
Určitě ano. Moje původní představa byla, že jako horolezec a geolog budu mít tu výhodu, že se dostanu do tak odlehlých a nedostupných geologických lokalit, kam se běžný geolog nehorolezec
nedostane. Dokonce i diplomovou práci jsem si zvolil takovou,
že jsem ji dělal ve Vysokých Tatrách, kde jsem na severní straně
Malého Kežmarského štítu zkoumal puklinovitost žulových masívů.
Skutečnost však potom byla odlišná. Po skončení školy jsem nastoupil jako pracovník státní ochrany přírody: měl jsem na starost
ochranu živé přírody a geologie zůstala v šuplíku.
Při vlastním lezení mi myslím geologie příliš nepomáhala, zato jako
učitel na horolezecké škole jsem svých vědomostí využíval a s radostí jsem geologii horolezce učil. Znalost principů přírody mi
velmi pomohla například při chození po ledovcích: měl jsem dost
jasnou představu, jak a proč jsou pod sněhovou pokrývkou rozmístěné ledovcové trhliny a dokázal jsem se jim úspěšně vyhýbat.
Jak zásadní pocit je pro horolezce zdolat
vrchol hory?
Jako horolezec jsem vrcholy nikdy nezdolával. Vrcholy nelze zdolat, můžeme se k nim jen s pokorou přiblížit. Pocity jsou povznášející, protože si uvědomíte, jak jsme v gigantické přírodě maličcí
a bezvýznamní.
Když jste musel z jakéhokoli důvodu
zůstat pod vrcholem, byl návrat na horu
na druhý pokus pocitově nebo fyzicky
větší výzvou než hora, na níž se vám
povedlo vystoupit napoprvé?
Samozřejmě, že ano. Jsem přesvědčený, že toho, co v životě získáme poměrně lehce, si až tak nevážíme. Na vrchol Dhaulagiri
(8 167 m) jsme se při prvním pokusu o výstup v roce 1985 nedostali. Vrátil jsem se až o tři roky později. Tři roky jsem nosil
v hlavě sen a touhu stanout na vrcholu této magické hory. Podřídil
jsem tomu přípravu a trénink a v roce 1988 se mi sen splnil.
Dodnes považuji prvovýstup alpským stylem jižním pilířem Dhaulagiri za svůj největší horolezecký úspěch.
Je výstup na horu srovnatelný s nějakým
manažerským rozhodnutím?
Ne. Při manažerských rozhodnutích nikdy nejde o život, vždy
je možná korekce chyb.To při extrémním výstupu často nelze: tam
se za chyby platí životem. Na druhé straně za svůj největší manažerský – resp. lídrovský, neboť to je něco jiného než management,
– úspěch považuji to, že se mi v pozici generálního ředitele
podařilo obklopit se lidmi, kteří v sobě měli obrovský potenciál,
a doufám, že jsem jim svým přístupem umožnil ho uvolnit a využít.
Všichni mě přerostli a dosáhli vysokých pozic lídrů nejen na Slovensku, ale i ve světě.
Horolezectví zůstalo – zdá se – vaším
celoživotním koníčkem. Co vám dává
dnes, kdy už mu, předpokládám,
nevěnujete tolik úsilí a času?
Horolezectví je krásna hra, která se dá vykonávat opravdu celý
život. Má tolik různých forem… Dnes už lezu jen pro radost a relaxaci. Když jste na skále, nemáte jinou možnost, než se na 100 %
16
p r o f e s i o n á l
soustředit na to, co právě děláte. Je to jistá forma meditace.
Na horském kole, když šlapete, co to jde, do strmého kopce,
vypustíte ze sebe všechno negativní a nabijete se pozitivní energií.
Když šlapete v panenské zimní přírodě na skialpinistických lyžích,
prožíváte krásu a lásku. Jsou to aktivity, kterým se budu věnovat,
dokud se dokážu hýbat…
Jak dlouhá cesta ve vašem případě byla
mezi horolezectvím a sportovním koučinkem, včetně působení v Mezinárodní horolezecké unii, a vaší kariérou v byznyse
a managementu?
Horolezectví jsem se začal věnovat v roce 1975 a trvalo mi asi
deset let, než jsem dosáhl vrcholových výsledků (Mt. Everest
8 848 m v roce 1984, Lhotse Shar 8 400 m v roce 1984
a Dhaulagiri 8 167 m v roce 1988). V roce 1990 jsem se stal členem výkonného výboru
mezinárodní horolezecké unie a od roku
2000 jsem byl členem
předsednictva. V roce
1992 jsem nastoupil
do společnosti Hirocem
(později se přejmenovala na Holcim), kde jsem začínal jako personální ředitel a o tři roky později jsem už byl generálním ředitelem.
Rok nato jsem se stal předsedou představenstva zodpovědným
za všechny aktivity Holcimu na Slovensku. Dodnes tam působím
jako předseda dozorčí rady. Když se tedy s odstupem ohlédnu,
v horolezectví mi trvalo asi 10 let, než jsem se někam dopracoval,
v managementu to byly asi tři roky. V mé současné pozici poradce
a kouče to trvalo už asi jenom rok. Vnímám to tak, že stoprocentně
platí pořekadlo „Co se v mládí naučíš, ve stáří jako když najdeš“.
Vrcholy nelze zdolat,
můžeme se k nim jen
s pokorou přiblížit.
Co pro vás v této souvislosti znamenala
zkušenost z hor – jak jste ji „překládal“
do svého manažerského působení jak
v roli HR ředitele, tak poté ředitele
generálního?
V horách jsem se naučil pokoře. Uvědomil jsem si, že to, že vám
někdo dá pozici, neznamená, že automaticky získáváte i patent
na rozum. Je to hlavně zodpovědnost a podle toho jsem se vždy
intuitivně řídil. Někteří lidé mi v minulosti vyčítali, že nejsem dost
tvrdý… že manažer musí být tvrdý a lidé se ho musí i trochu bát.
To považuji za nesmysl. Dnes dělám pro manažery workshopy
FranklinCovey, jak se stát lídrem, a uvědomuji si, že je to přesně
to, co mě naučily hory a čím jsem se snažil se celý život řídit.
Leadership je volba, nikoli pozice.
Dnes se věnujete přednášení a koučinku –
proč jste se rozhodl pro krok opustit
oblast managementu?
Byl to přirozený vývoj. V určitém momentu jsem intenzivně cítil,
že pokračovat v exekutivě by pro mě bylo přešlapováním na jednom místě. Bylo to asi moje nejtěžší rozhodnutí – opustit svět
jistoty velké kanceláře s velkým platem a velkým služebním autem
a skočit do studené vody samostatně působícího člověka na volné
noze. Šlo však o správné rozhodnutí ve správnou chvíli. Jednoduše
jsem ztratil smysl ve zvelebování majetku neznámých akcionářů.
Cítil jsem, že pokud se mi podaří pomoci lidem najít cestu životem,
budu mnohem užitečnější, než ve vedení velké korporace.
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 17
Horolezectví je krásna hra,
která se dá vykonávat
opravdu celý život.
Má tolik různých forem…
Dnes už lezu jen pro radost
a relaxaci. Když jste na skále,
nemáte jinou možnost, než
se na 100 % soustředit
na to, co právě děláte.
Nelitujete při zpětném pohledu tohoto
rozhodnutí před pár lety?
Ne, naopak jsem velmi rád, že jsem to tehdy udělal a rozhodnutí
neodkládal. Zároveň ale nelituji ani jediné sekundy, kterou jsem
strávil v horolezeckých aktivitách a funkcích, ani období ve vrcholovém managementu. Bylo to fantastická škola, jíž jsem musel projít. Nebýt těch zkušeností a zážitků, byl bych dnes mizerným
konzultantem, který neumí nic jiného, než jen reprodukovat to, co
vyčetl v knihách, a to je příliš málo…
Jak se vám dnes daří využívat zkušeností,
které jste nasbíral při horolezectví
a v managementu, a jak se rozvíjíte
dál vy sám?
Ve své současné práci využívám všech svých zkušeností. Mnozí
mí klienti mi říkají, že si přednášky, workshopy, semináře a koučování
u mě objednávají právě proto, že nepatřím mezi ty – jejich slovy
řečeno – „nagelované konzultanty v drahých oblecích s pilotním
kufříkem v ruce“. Neustále čtu a studuji. Snad nikdy v životě jsem
se nevzdělával tolik jako dnes. Koncem února se chystám na dva
týdny na chalupu v Malé Fatře, kde budu sám se sebou. Dva týdny
budu mlčet, meditovat, číst a chodit přírodou. Doufám, že se mi
podaří nepotkat jediného člověka. Chci se lépe poznat a nabít se
pozitivní energií, abych měl potom z čeho rozdávat jiným.
Je obtížnější koučovat sportovce
nebo manažery?
S manažery je to mnohem těžší: mnozí z nich nejsou manažery
proto, že by to dělali s radostí a láskou. Neznám sportovce, který
by byl ochotný dobrovolně tvrdě trénovat, kdyby ten sport neměl
rád…
Jaké máte plány pro příštích pár let? Je
koučink oblastí, v níž byste chtěl zůstat?
A jakou roli chcete, aby ve vašem životě
sehrával sport a hory?
Postupně ubírám z „masových aktivit“ a inklinuji k individuálnímu
koučování. Hory zůstanou neoddělitelnou součástí mého života.
Už sedm let organizuji pro malé skupiny lidí intenzivní pobyty
v nedotčené přírodě Himalájí – budu v tom nejspíš pokračovat,
dokud na to budu mít sílu, ale jejich počet a frekvence se asi také
sníží. V podstatě si do budoucna nedělám žádné výrazné plány.
Mojí snahou je poznávat principy fungování přírody a života kolem
nás a žít v souladu s nimi – ponořit se do svého nitra, naslouchat
svému „hlasu“ a podle něj žít. Jsem přesvědčen, že mě – tak jako
doteď – i v budoucnosti povede tou pro mě (a snad i pro mé
okolí) nejlepší cestou. Na budoucnost se těším.
Alena Králíková
foto: archív Zoltána Demjána
p r o f e s i o n á l
17
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 18
Zkušenost České spořitelny
Plošné kurzy
ano či ne?
Mnoho firem nabízí plošné kurzy,
tedy takové, které jsou určené
širokému spektru zaměstnanců.
Ani Česká spořitelna v tomto
ohledu není výjimkou.
Z velké části jde o kurzy
měkkých dovedností, které jsou
zajišťovány využitím externích
dodavatelů, případně interními
lektory příslušné společnosti.
Dříve nebo později však stojí
každá firma, která podobné
kurzy nabízí, před otázkou, zda
jsou plošné kurzy tou správnou
cestou rozvoje zaměstnanců.
Lze vůbec k plošným kurzům přistupovat individuálně a uspokojit tak rozvojové potřeby
každého jednotlivce? Dříve než na tuto
otázku odpovíme, je důležité podotknout, že
široká nabídka plošných kurzů České spořitelny (jde o cca 50 druhů kurzů měkkých
dovedností) reaguje v první řadě na potřeby
banky. Kurzy jsou navázány na výsledky tzv.
ROZA, tj. ROzhovoru se ZAměstnancem,
který se zaměřuje na nastavení rozvojových
cílů pro určité časové období, a dále na výstupy z development center u vybraných cílových skupin zaměstnanců napříč bankou.
Důležitou roli hraje také kompetenční model Erste Group, jímž se vzdělávací a rozvojové potřeby řídí. Do katalogu se samozřejmě zařazují také kurzy, o něž je ze strany
zaměstnanců „historicky“ zájem a jejichž kapacita byla v minulosti přeplněna. Abychom
v České spořitelně mohli flexibilně reagovat
na vzdělávací potřeby zaměstnanců a potřeby banky, připravujeme nabídku plošných
kurzů pololetně.
Něco navíc
Jako „třešničku na dortu“ zařazujeme každý
půlrok pilotně několik novinek, které se objeví na vzdělávacím trhu a zapadají do rozvojových potřeb zaměstnanců. Aktuálně jsou
to třeba kurzy sebeřízení pomocí metody
Getting things done, Psychohygiena vycházející z budhistické meditační praxe nebo
Niterný leadership. V programu Diversitas
pak navíc nabízíme speciální kurzy jako např.
Mužská a ženská komunikace, Specifika
vedení ženského a mužského kolektivu nebo
Leadership pro ženy.
Zaměstnanci na všech řídících úrovních
si kurzy volí na základě zmíněných rozhovorů
ROZA, případně doporučení z development
centra či rozvojové konzultace. Mohou se
rozhodovat také s ohledem na kompetenční
model Erste Group, zpětnou vazbu manažera a/nebo kolegů či vlastní sebereflexi rozvojových potřeb. Kurz mohou také vybrat
jako reakci na případnou změnu pozice
v bance nebo v návaznosti na aktuální dění
uvnitř i vně České spořitelny.
Jak to jde i jinak
Možná namítnete, že něco podobného máte
i u vás. Co tedy děláme u těchto kurzů
v České spořitelně jinak?
• Všechny pilotní kurzy nasazujeme pouze
na základě doporučení či ověřených referencí.
• Ve všech pilotních kurzech vždy provádíme observaci. Hodnotíme kvalitu lektorského výkonu, poměr teorie a praxe,
Jak jsme stonali
Téměř dvěma procentům loňských marodů bylo sníženo nebo
odebráno nemocenské z důvodu porušení léčebného režimu.
To asi zase není tak strašné číslo. Přitom ne všichni z těchto 2 %
jsou simulanti, kteří „se hodí marod“, aby buď nemuseli pracovat,
nebo měli čas na jiné své aktivity. Kolik ona dvě procenta představují? Zaměstnanci okresních správ sociálního zabezpečení (resp.
Pražské a v Brně Městské správy sociálního zabezpečení) vloni
uskutečnili 142 921 kontrol dodržování režimu dočasně práceneschopného pojištěnce a na základě všech kontrol bylo vydáno
2 836 postihů za porušení léčebného režimu.
Lidé, kteří čerpají dávky nemocenského pojištění, musí umožnit
kontrolu dodržování režimu dočasně práceneschopného pojištěnce. Práceneschopní by měli opatřit svůj byt zvonkem a jmenovkou a ošetřujícímu lékaři sdělit platnou adresu pobytu v době
dočasné pracovní neschopnosti.
V loňském roce došlo v ČR podle statistik ke snížení pracovní neschopnosti
(PN), a to o 31 % oproti roku 2008. Nejvíc nemocných lidí bylo v Praze (celkem 186 242 ukončených PN) a ve středních Čechách (174 869 ukončených
PN), nejméně naopak v kraji Karlovarském (46 011 ukončených PN) a Libereckém (68 605 ukončených PN). Meziročně ubylo také prostonaných dnů,
naopak ale rostla průměrná délka trvání jedné pracovní neschopnosti. V roce
2009 jedna PN průměrně trvala 48,43 dne, zatímco rok předtím to bylo
39,50 dne. V průměru déle byly nemocné ženy – 50,19 dne, u mužů jedna
pracovní neschopnost trvala 46,61 dne.
Tato konkrétní čísla ale podle všeho neznamenají, že bychom byli méně nemocní. Své vlivy určitě mají změny v režimu pracovní neschopnosti, především
nižší nemocenské dávky a první tři dny nemoci, kdy se dávky neposkytují.
„Běžná“ virová onemocnění tak mnozí přecházejí a zároveň šíří nákazu v dopravních prostředcích či na pracovištích. Tyto případy ale nejsou statisticky
podchycovány.
18
r o z v o j
t r ž i š t ě
Kolik bylo simulantů?
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 19
•
•
•
•
•
interaktivitu kurzu, podobu materiálů atd.
Zároveň se s lektorem/-kou pilotních
kurzů scházíme a „dopilováváme“ obsah
či formu.
U pilotních kurzů zkoumáme nejen okamžitou zpětnou vazbu. S odstupem doby
(cca 4 – 6 týdnů po absolvování pilotního
kurzu) oslovujeme účastníky kurzu a zjišťujeme mimo jiné, do jaké míry pro ně
mělo školení přínos po profesní a osobní
stránce.
Zpětnou vazbu ke každému kurzu vyžadujeme i od lektora daného kurzu.
Spíše než na jména dodavatelů sázíme
na jména lektorů. U každého plošného
kurzu přesně víme, kdo jej bude školit,
a dbáme na to, aby se jednalo o lektora
s nadstandardním výkonem.
Flexibilně reagujeme na aktuální požadavky z banky, tj. nový kurz jsme schopni
připravit a pilotně spustit během několika
týdnů.
Vycházíme vstříc zaměstnancům, a proto
plošně nabízené kurzy neprobíhají pouze
ve školícím centru v Praze, ale také v Brně,
Ostravě a Prostějově.
Kolegyně a kolegové z odboru vzdělávání
a profesní rozvoj absolvují v průběhu roku
náslechy i u standardních (tedy „nepilot-
Ve všech pilotních kurzech vždy provádíme
observaci. Hodnotíme kvalitu lektorského
výkonu, poměr teorie a praxe, interaktivitu
kurzu, podobu materiálů atd.
ních“) kurzů, čímž je zajištěno průběžné
sledování jejich kvality a zároveň je to i zajímavá rozvojová příležitost pro ně samotné. Zpětnou vazbu z náslechu pak sdílejí
s ostatními z téhož odboru.
Existuje všeobecně vžitý názor, že plošné
kurzy nejsou a ze své podstaty nemohou být
všespásné.To je sice do jisté míry pravda, nicméně lze říci, že tento typ kurzů jsme díky
intenzivní spolupráci s manažery, účastníky
a lektory a úsilí kolegyň a kolegů z odboru
vzdělávání a profesní rozvoj kvalitativně povýšili o několik úrovní. Díky tomu fungují tyto
kurzy jako nedílná součást komplexního profesního a osobního rozvoje každého zaměstnance České spořitelny.
Mgr. Lukáš Ondřej
Česká spořitelna, a.s.
Lukáš
Ondřej
je absolventem FF UK v Praze, oborů germanistika a nederlandistika. Po studiu působil jako lektor německého
jazyka v Irsku a poté ve společnosti Accenture v oddělení
tréninku. V České spořitelně,
kde má na starosti plošné
kurzy, komplexní rozvojové
programy a vzdělávací programy skupiny Erste, pracuje
od února 2008.
Změny v zákonu o zaměstnanosti
Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR připravilo novelu zákona
č.435/2004 Sb., o zaměstnanosti (zákon o zaměstnanosti). Hlavní
změny se týkají zpřísnění podmínek pro vydávání povolení
ke zprostředkování zaměstnání, uznávání odborné způsobilosti
zástupců agentur práce a zaměstnávání osob se zdravotním
postižením.
Změny mají vést především ke zkvalitnění služeb v oblasti zaměstnávání prostřednictvím agentur práce. Novela by měla přispět k eliminaci agentur, které nedodržují předpisy, či je nějakým způsobem
obcházejí a zneužívají tak své klienty, často cizince. K legislativní
úpravě má dojít také z důvodů ekonomické recese a poklesu nabídky volných pracovních míst.
Novinkou by měly být odborné zkoušky a pravidelné přezkušování
z odborné způsobilosti zástupců agentur před komisí MPSV. Rozšířeny byly také důvody pro odejmutí licence, které umožní úřadům
zasáhnout, pokud zprostředkovatelé neplní zákonem stanovené
povinnosti.
Zdravotně postiženým by měl nový návrh zákona zaručit zvýšenou
ochranu na trhu práce. Návrh rovněž upravuje činnost MPSV
a úřadů práce a práva a povinnosti uchazečů o zaměstnání a zaměstnavatelů zaměstnávajících osoby zdravotně znevýhodněné.
Tuto skupinu osob se zdravotním postižením se novelou navrhuje
v horizontu tří let zrušit, neboť v porovnání s ostatními osobami
se zdravotním postižením nepotřebují zvýšenou ochranu na trhu
práce.
r o z v o j
19
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 20
Součástí
školícího
programu
pro regionální
management
i sociální
projekt
MŮŽE BÝT
Do tréninku Leadership Challenge Programme (LCP),
v němž si vrcholoví manažeři společnosti DHL Supply
Chain zvyšovali své manažerské schopnosti, byl
zařazen také dvoudenní charitativní projekt. O jaké
aktivity šlo? Manažeři DHL pomáhali v centru pro
mentálně postižené.
Program LCP se koná každý rok a hostitelkou se stává vždy jedna
ze zemí regionu východní Evropy, Středního Východu a Afriky (Eastern
Europe, Middle East & Africa, EEMEA), kde působí DHL Supply Chain,
tj. ta část skupiny DHL, která nabízí služby v oblasti smluvní logistiky. Cílem
programu je rozvoj manažerských schopností, které dávají účastníkům
z různých zemí regionu možnost rozvoje vlastního stylu vedení se strategickým zaměřením požadovaným u vyšších vedoucích rolí.
Součástí každého programu je také charitativní projekt v tamním prostředí zaměřený na sociální pomoc. Vedle finanční podpory, která letos
dosáhla výše 200 000 Kč, je součástí programu aktivní zapojení účastníků.
Letos DHL Supply Chain Česká republika spolu s Fórem dárců, které
se společenské odpovědnosti cíleně věnuje, vybrali Ústav sociální péče
ve Hvozdech. Jde o ústav rodinného typu určený lidem, kteří pro své
mentální postižení potřebují speciální péči, jež jim v běžném pracovním
týdnu nemůže být zajištěna členy rodiny. Jedná se o týdenní stacionář,
kde klienti tráví své všední dny.
Vzhledem k tomu, že klienti mají většinou lehké postižení, podíleli
se i na práci, kterou měli manažeři z DHL Supply Chain v plánu udělat.
Jednalo se o manuální práce jako opravy, natírání, mytí oken, montování
nábytku nebo položení koberce.Tento rok se povedlo odvést domluvenou práci snad v rekordním čase. Účastníci proto stihli ještě odklidit čerstvě napadlý sníh a připravit společně s klienty pohoštění na závěrečný
večírek. Před návratem ještě při rozlučkové večeři proběhla tombola z výrobků klientů z Hvozd a vzešlo z ní dalších 60 000 Kč.
V čem dalším se lidé z DHL v průběhu programu poučili než ve zvyšování
svých manažerských schopností? Naučili se, že k naplnění svých potřeb
potřebují lidé s mentálním postižením podporu a otevřenost. Ve Hvozdech za ty dva dny šlo o více než o prostou integraci dvou skupin.Vznikly
vzpomínky, na které ani jedna ze stran jen tak nezapomene. „Stále v nás
doznívají krásné chvíle, které jsme s vámi mohli strávit. Přejeme vám, abyste
si do svých domovů odvezli vzpomínku na šťastné tváře a radost
našich klientů. Protože neumíme zodpovědět jejich nejčastější otázku „Kdy
zase přijedou?“, dovolte nám, abychom vám vzkázali: Přijeďte kdykoliv, budete
našimi nejmilejšími hosty!“ napsala všem, kdo v ústavu pomohli, Magdalena
Zurinková, zástupkyně ředitele Centra Hvozdy. Lokální management
dorazí brzy, protože se rozhodl ve spolupráci s Ústavem sociální péče
ve Hvozdech pokračovat a už plánuje konkrétní rekonstrukce.
Ludmila Šubrtová
DHL Supply Chain
Ludmila Šubrtová
vystudovala obor produkce na Filmové fakultě AMU.V řízení lidských zdrojů působí od začátku 90. let. Pracovala pro společnosti
Nestlé, Xerox a Siemens/Continental. Od roku 2008 je ředitelkou HR ve společnosti DHL Supply Chain, která v České republice zaměstnává více než 1 600 lidí.
20
m ů j
r o z v o j
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 21
Jsme
, jací
jsme
, neb
o jen
hraje
me
role?
Spo
l
chov ečnost k
stup at. Osvo lade na
j
o
Poče vání a r jováním ednotliv
e
t
a
r
kcím rolí se ce jistá
olí n
leče
e
o
v
n
jdem ského ní konst nejrůzn od nejra čekáván
živo
a
ě
e
n
j
,
š
t
č
í
ta. M ní a s ch so nějšího í, tj. že se
Rolí
eho
rozp zastávám chceme ění se p ouvisí se ciálních dětství v určitý
u
role oložení. e spíše dosáhn odle to životní situacích číme i ch situac
z
, kte
m
h
o
.
Z
v
o
u
í
d
s
c
,
alek
e ne t.
pade ré p
co z tylem Role po působů ích bude
a
m
rovn
, šíří
sk
n
trau ch mlu ředstavo ne s ka ž méně.
a
n
ašich ytuje vz chování ějak
dělá
m
víme
vat n
ždou Jejich
o
, vy
m
r
Lidé a.
z
e
e, s
á
o ko echc
kým jmů i m c jednán eme rolí se z počet o
nflik
do n neradi
í
r
s
v
tu ro , ale
to
e stý ou s í.
li
p
lí, kd z něj tožňuje vňuje i
kám pomén ichž člo řijímají
n
a
r
e, ka
v
m
y
ě
aše
ea
z ob kého
výra se mů ěk vrůs ole, v n
m
a
k
j
d
s
y
t
m
u
i
ů
č
zně
c
t
ž
e
á
v
á
h
e
e
l
o
j
n
ž
n
a
z
Roz
í psy
é ne du m s ní
hod odměňo totožni chápe se cítí b
s
c
s
p
u
h
pok
u
j
v da
t
ý
ojen síme. V okojeni ické
né c jící je te vána, stá napříkl e jako s t využív
.J
ta
osti
a
v
hvíli
á
v
d
d
é
n
á
y
můž kových sou
i
odm míra se zd s rolí přiroz , ome
e
Kdy
r
z
v
e
ž
ě
o
z
o
z
ák
né
ňová
to
je
nikn přív
out
no. tožněn m uspo a, zamě povinn áni apo
Sou ž své r
d
část
s
í
k
o
tnan osti
. Exi
se je ojen
situa í soci li věřím
(
s
c
í
r
t
d
e
u
o
a
ince
,
jí
le
n
ství. cím a c ální inte e
s ro ení poc vojáka. J matky, i role,
S
h
lí a t
iťová e-li u
o
s da ociální ápat, že ligence
o, ja
na ja
rčitá tce),
role
ným
j
e
k
r
k
o
j
s
o
l
e
osob
ekž
chop
jsou
jed
jeho vynu role
vyst cená.
V ps nost ne náním s i nosite ivotu člo nost př
upo
l
o
vání
/ ide ycholog jen v oč uvisejí. em určit věka pa izpůsob
i
o
n
e
R
ý
i
t
ř
c
t
v
k
s
o
í
i
h
e
a
f
.
á
i
l
U
kuje
t
i
v
nezt
h
o
a
m
č
s
o
b
n
e
í
m
d
ů
v
é
,
Jsme
Význ otožní), 2. udržu ykle roz m vnějš žeme ch not, pře e se tomrůzným
s
l
í
v
i oko am ztot 3. roli od je si od išují tři p m proje ápat jak vědčen u od n společe
l
i
d
í
e
mi s kontaktu
spon lí disha ožnění s mítne i p ní odstup řístupy vu, ale i o „tvaro , postojů jútlejšíh nským
a
mi s
j
r
role dují se monií j e s rolí b řes sank (naven edince k ve vnitř vací“ n a emoc o dět- si nasa
ebo s jinými
s
á
n
e
ani s musejí v trukturo dnání a ývá přij ce, kter ek roli s sociáln ím rozv stroj fo í, které hraje zujeme u nebo
a
é
í
r
m
jetí. T tím, s čí ždy sou u jejich pocitů. telnější mu to ice hraj roli: 1. s rhu oso mující ide me rol
e, av
e a asky,
viset
o, co m se
ntita
iden
Role než p přin
rolí s bnos
š
á
n
t
t
e
,k
ak v
it
ře
ší
je pr člově s vni
aš
je
nitřn ztotožn i. jiná?
o jed k dlo třním y. Bylo b teré lid dstava .
Vni
Jen c ve skute e
ě se
í p
neus
y vša é př
uho
noh
třní
p
ř
e
ij
o
t
s ní
d
s
o id
robu
č
Soci
vol
entit oběji id vědčen k naivní ímají a álého kl
á
díme se ráno nosti
ím č
a, m
přijm naplň amán
entif
V př lní role ba
a
,
p
l
z
ů
i
o
o
k
u
í
o
že b
ačne
se v ípadě v jsou, ne
ýt p uje a co věka. Ne ut tvrze jí, tedy sebe do kračuje
me
n
ro d
ní, že kore
prož
m
mus
v
„hr
e
a hra itřně n nitřního bo moh
e
č
r
e
u
e
í
t
v
s
j
h
a
r
e
í
á
o
o
a
n
é
o
i
p
k
b
ciáln
jako
. Na
ho v
ýt v
estré
až át“
příp í role v dentifik dstup u být,
í
s
h
s
š
o
o
o
adec
p
u
e
,č
y
u
u
dný
u
návš
h n volává; je. Velik od ro ředvád
přev část seb ladu někdy asto p role jso
epo
lek.
j
e
Exis těva). ebývají záleží i n ost kon le jedná ěny zám
z
nutn rotiklad u
měn
t
konf
a
n
é
odm ují však
likty konkré fliktu pa aktér s ěrně be
i
Zvlá t z vteř je radi é;
k ov
tní s
rolí
vědo z vni
kter ítnout (n i role, k
i
l
k
t
t
v
i
i
d
v
u
ř
n
e
m
á
n
ň
áme
lké a aci a
y
é
íh
ln
uj
ím
tr va moho ebo je a teré jso
nem našem e to, jak , že „h o ztoto
to? na vteři ě
u
l
u
ž
r
ý
ají tr
n
n
a
p
ě
r
j
u.
přet ého nap vést k lespoň č v prot
e
s
o
valé ychick zpor “ – s ní.
v
v ná
násle ém s
rolí
z rea ářku. Př ětí osob depresí ástečně ikladu s
s
ta
dky
nost m (a
přijm naší
kcí o íklad
e
(nap vu.V tak přijetí
i
o
kolí
v
o
ř. ne ovýc
najd m může a její rol nejhor ut), zad sobnos
Z ps
e
t
e pr
příje h
š
otěj být jedi je psyc ích příp ěláváme í: pokud
mná
v ro ycholog
šek
nec
hick
adec
si na
j
e
lích,
i
c
o
h
k
n
y
ého
pačn
omo
edo
psyc
vyče h až
jimž
To a
ká
h
ého
h
s
r
k
vnitř le nezna sami ne lediska
poh exuální pávající: sebevr ické pro žeme
v
o
j
l
n
m
a
e
a
z
blém
ě
r
ž
v
í
n
ř
e
i
d
n
í
e
í
a
me
ná
upřím konf
a je
ě
ej
m
n
nuce tace, kt ená ne ). Vědo y,
ný čl likty, z , že si ro .Všichn přijateln
e
p
n
ě
ih
ověk
a
le
hrát rý si k řetrž mí
věří se odm nemůž rajeme jší být u
it
v
roli
své v
p
ítno
r
e
hete ůli obav ou
ut. S me vyb ole a ni římným
lastn
á
r
o
s
exuá m
k
í pro
l
paga ovy am rat a ty, do z nás a neklam
la.
k
e
ndě.
ne
rické teré
a
ho s nám ní se vš t sebe s
Doporučené zdroje:
e
a
z
ocio
loga působu mi smíře ma
Jan Jandourek: Úvod do sociologie, Portál
ný.
Dav jí neú
Milan Nekonečný: Psychologie osobnosti, Academia
n
ida
Ries osné
Nicky Hayesová: Aplikovaná psychologie, Portál
man
a:
Nicky Hayseová: Základy sociální psychologie, Portál
PhD
r. Jiřin
a Hl
oušk
ová
m ů j
r o z v o j
21
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 22
Počet absolventů technických oborů stále klesá.Tento trend potvrzuje Sektorová analýza Národního vzdělávacího fondu (NVF),
která říká, že do roku 2016 bude v oblasti výroby elektřiny, tepla
a rozvodu plynu chybět jen pro omlazení personálu až 14 tisíc
nových absolventů technických oborů.
Bez podpory
studia
technických
oborů se lze
jen těžko
pohnout
z místa
Jako přední zaměstnavatel v energetice chce Skupina ČEZ tento stav zvrátit. Spolupracuje se středními a vysokými technickými školami a chce zatraktivnit techniku
v očích mladých i celé společnosti. Do roku 2020 bude potřebovat minimálně dvanáct tisíc absolventů technických oborů, a to především pro výstavbu a obsluhu
nových výrobních zdrojů, včetně plánované dostavby Jaderné elektrárny Temelín.
Rostoucí potřeby náboru souvisejí i se stárnutím provozního personálu.
Energetiku čekají obrovské investice
Zatímco většina oborů v důsledku krize investice pozastavuje či ruší, v české energetice se chystají mnohamiliardové projekty. Společnost ČEZ v příštích letech plánuje mj. dostavbu Temelína, výstavbu nových paroplynových zdrojů, či modernizaci
dalších uhelných bloků. „Jen pro tyto projekty bude v horizontu 5-6 let třeba 500
nových zaměstnanců. Další zhruba stovka jich bude ve stejném horizontu nezbytná
pro projekty v zahraničí,“ říká Hana Krbcová, ředitelka divize personalistika ČEZ.
Vzhledem k tomu, že velké investice plánují i energetické firmy v okolních zemích,
bude poptávka po absolventech technických oborů růst.V Evropě se začnou stavět
desítky nových jaderných reaktorů, na vzejsou obnovitelné zdroje energie, pláVzhledem k tomu, stupu
nuje se lepší propojení evropské distribuční
že velké investice plánují soustavy. Kvalitní absolventi technik se tak
žádaným zbožím, za něž budou firmy
i energetické firmy stanou
ochotny připlatit.
v okolních zemích, bude
poptávka po absolventech
technických oborů růst.
Generační obměna personálu
Další stovky lidí je třeba přilákat v rámci generační obměny. Energetika má totiž jeden
z nejvyšších věkových průměrů. „U klíčových
pracovníků elektrárny Dukovany je věkový průměr nad 50 let. Zájem o studium jaderných oborů a o práci v energetice mezi mladou
generací nebyl a není takový, jaký bychom potřebovali. Zároveň musím říci, že personál
Dukovan je dnes na špičkové úrovni a my si nemůžeme dovolit kvalitu lidí snížit. Potřebujeme proto vybírat skutečně ty nejlepší absolventy,“ ilustruje Tomáš Žák, ředitel této
jaderné elektrárny. V následujících pěti letech bude Skupina ČEZ potřebovat
nahradit zhruba 2000 pracovníků odcházejících do důchodu: polovina obměny
proběhne v mateřské společnosti a druhá tisícovka se musí omladit v integrovaných
dceřiných společnostech.
Podle Sektorové analýzy NVF budou mít do roku 2016 největší šanci na uplatnění
osoby s elektrotechnickým nebo strojírenským vzděláním – projektanti, konstruktéři, ICT specialisté, kvalifikovaní technici a specialisté na chemickou výrobu. Tento
trend lze vysledovat v celé Evropě. Francouzský energetický gigant EDF nedávno
oznámil, že do roku 2015 odejde do důchodu na 40 % jeho provozních a servisních pracovníků. Francouzské firmy EDF a AREVA oznámily záměr najímat až 750
jaderných absolventů ročně, přičemž francouzské školství jich dodává jen kolem
350. Zájem o absolventy tedy bude i z dalších evropských zemí.
Studovat techniku se vyplatí
fotografie z tzv. Jaderné maturity
22
p r o f e s e
Posledních několik let počet studentů technických oborů spíše stagnuje; zájem
naopak hlásí ekonomicky nebo humanitně zaměřené vysoké školy. Zatímco tyto
oblasti trhu jsou dnes více méně saturovány, v energetice, a průmyslu obecně, poptávka poroste. Již nyní patří technici spolu se studenty financí a IT mezi nejvíce
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 23
žádané absolventy; zvyšující se zájem firem lze čekat i do budoucna.Ti, kdo se dnes
rozhodnou pro studium oborů zaměřených na energetiku, budou mít obrovské
šance na uplatnění. Za zmínku stojí i platové podmínky. „Průměrná hodinová mzda
zaměstnanců energetiky byla v prvním čtvrtletí 2009 třetí nejvyšší podle sektorového
rozdělení, hned za bankovními a IT službami,“ objasňuje Pavel Chejn z Komise pro
odborné školství Českého svazu zaměstnavatelů v energetice. Průměrná mzda
energetiků se pohybuje na 137 % republikového průměru, u vysoce kvalifikovaných
specialistů může dosahovat i přes 200 % tohoto průměru.
Přinese podpora technických oborů ovoce?
„Podporujeme nábor do technicky zaměřených škol a deklarujeme zájem o budoucí
absolventy, čímž se snažíme ovlivnit rozhodnutí rodičů nebo přímo mladých lidí. I když
nemůžeme čekat okamžité výsledky, věříme, že se dlouhodobě vyplatí,“ říká Hana
Krbcová. Skupina ČEZ se již několik let podílí na popularizaci studia technických
oborů. Jejím dlouhodobým cílem je zabezpečit dostatek technických odborníků
pro pokrytí budoucích personálních potřeb společnosti. Pozornost směřuje
na střední a vysoké školy, s nimiž navázala spolupráci (v ČR Skupina ČEZ smluvně
spolupracuje s 31 středními školami a gymnázii a 11 fakultami).V rámci Vzdělávacího
programu se ČEZ podílí také na přípravě studijních materiálů, zapojuje své odborníky do výuky na vysokých školách, či vzdělává středoškolské učitele v tom, jak
zábavně učit fyziku.
Studentům gymnázií a energetických oborů středních průmyslových škol jsou
určeny tzv. Jaderné maturity, třídenní pásma exkurzí, přednášek a besed s cílem přiblížit jim provoz obou jaderných elektráren a vzbudit v nich zájem o studium energetiky, resp. její studium na technických vysokých školách. Skupina ČEZ podporuje
i rozvoj a vznik speciálních studijních oborů. Příkladem za všechny může být loni
otevřený obor Energetika na Střední průmyslové škole v Třebíči.
Tzv. Letní univerzita, čtrnáctidenní blok přednášek, besed a exkurzí, je zaměřena
na vysokoškoláky z technických oborů a probíhá vždy v době odstávek jaderných
reaktorů v obou jaderných elektrárnách. Studenti mají možnost získat více informací o provozu jaderných elektráren a dostat se až téměř k reaktorům; z jejich
řad Skupina ČEZ nabírá do svých provozů operátory sekundárních okruhů.
Vysokoškolští studenti jsou podporováni Studentům gymnázií
i formou stipendií; společnost oceňuje a energetických oborů
nejlepší diplomové a doktorské práce
a každoročně vyhlašuje soutěž vědec- středních průmyslových
kých a technických projektů ve vybra- škol jsou určeny tzv.
ných energetických a elektrotechnických
oborech. Pro školy organizuje besedy Jaderné maturity, třídenní
s odborníky z praxe, kteří se školami dále pásma exkurzí, přednášek
spolupracují v zadávání bakalářských, diplomových a doktorských prací. Skupina a besed s cílem přiblížit
ČEZ organizuje i trainee program pro jim provoz obou
nejmotivovanější absolventy VŠ s názvem
ČEZ Potentials. Jde o jednoletý nadstan- jaderných elektráren.
dardní rozvojový program s možností
účasti v projektech, akvizicích apod.
Na cestě do hlubin študákovy duše
To, že mladí lidé jeví stále menší zájem o studium a následné uplatnění v technických oborech, si Skupina ČEZ potvrdila průzkumem, který uskutečnila v polovině
roku 2009. „Abychom porozuměli tomu, jak mladí lidé přemýšlejí o své budoucnosti,
a uměli je přesvědčit, že by se měli zajímat o práci v energetice a konkrétně ve Skupině
ČEZ, provedli jsme mezi středo- a vysokoškoláky průzkum. Zjišťovali jsme, jak uvažují
o volbě budoucího zaměstnavatele a podle jakých kritérií by si zaměstnání vybrali.
Zajímalo nás také, jak vnímají Skupinu ČEZ a zda nás berou jako svého potenciálního
zaměstnavatele,“ říká Pavel Puff, ředitel strategického náboru Skupiny ČEZ.
plakáty, které budou od března k vidění
na vybraných středních a vysokých technických školách
p r o f e s e
23
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 24
Jak lze shrnout výsledky? U středoškoláků je typické, že technický obor nepovažují za atraktivní, nebývá jejich preferovanou volbou a nechtějí se mu ani
v praxi věnovat. Chtějí odjet do zahraničí, podnikat, nebo se uplatnit zcela jinde.
Nechtějí rutinu, líbí se jim práce s lidmi a s počítači. Vysokoškoláci už mají
k technice vztah vřelejší. „Bohužel jsme zjistili, že o Skupině ČEZ příliš nevědí a spojují si nás jen s prodejem elektrické energie. Mnohdy netuší, že se zabýváme i výrobou a distribucí, neznají naše portfolio zařízení. Tím pádem si nedokážou představit,
jaké uplatnění by u nás našli, a neberou nás za svého možného zaměstnavatele,“
přiznává Pavel Puff.
Kde jinde…?
Aby Skupina ČEZ zaujala a získala do svých řad absolventy technických oborů, rozhodla se rozšířit spolupráci se školami a náborové aktivity, ale také posílit komunikaci společnosti jako atraktivního zaměstnavatele. „K tomu má sloužit nově navržená
značka zaměstnavatele s ústředním sdělením „Kde jinde...“, v odborném slangu tzv.
Employer Brand,“ vysvětluje Šárka Samková, ředitelka vnitřní komunikace Skupiny
ČEZ, a dodává: „Sjednocením a posílením náborové komunikace chceme zajistit,
že nás budou absolventi i další potenciální zaměstnanci vnímat tak, jak chceme. Jako
unikátního zaměstnavatele a firmu, která je jesvým potenciálem a tím, jaké možnosti
Aby Skupina ČEZ dinečná
zaměstnancům poskytuje. Kde jinde než v ČEZ
zaujala a získala do svých můžete hledat uplatnění na tisících různých
nebo v tolika regionech? Kde jinde můřad absolventy technických pozic
žete vyvíjet mezinárodní know how, pracovat
oborů, rozhodla se rozšířit s nejnovějšími technologiemi, začít od nuly
se i ředitelem elektrárny, postavit něco,
spolupráci se školami acostát
bude fungovat ještě za desítky let, ovládat
a náborové aktivity, ale takové množství energie?“ Společnost podle
slov ke klíčovému sdělení náborové kotaké posílit komunikaci jejích
munikace „Kde jinde...“ přivedli sami zaměspolečnosti jako atraktiv- stnanci v osobních rozhovorech.
ukázky na webu vytvořeného
virtuálního světa Skupiny ČEZ
Šárka
Samková
od roku 2006 řídí tým
vnitřní
komunikace
ve Skupině ČEZ. Předtím působila ve finanční skupině GE Money: nejpr ve
jako manažerka interní komunikace
a později jako ředitelka komunikace
s odpovědností i za public relations
a corporate citizenship. Praxi získala
také jako manažerka komunikace
v pražské pobočce ABN AMRO Bank
a jako mluvčí a ředitelka odboru komunikace v Komisi pro cenné papír y.
Za 12 let působení v oblasti komunikace získala zkušenosti s velkými projekty interní komunikace v souvislosti
s reorganizací společnosti, repositioningem značky, změnou firemní strategie,
firemní kultur y nebo značky.
24
p r o f e s e
ního zaměstnavatele.
Jejich cílem bylo zjistit, zda jsou zaměstnanci
na svůj obor pyšní, co je na práci baví a proč
by někomu zaměstnání ve Skupině ČEZ doporučili. Z rozhovorů vyplynulo, že zaměstnanci společnost považují v mnoha směrech za jedinečnou. „Je to jedna z mála
firem, která dokáže fúzovat a konkurovat v Evropě,“ zaznělo třeba. Chválili také práci
s moderním zařízením a technologiemi. Výsledky průzkumu daly základ Employer
Brand, tedy značce zaměstnavatele Skupiny ČEZ.
Komunikaci se studenty vévodí web
Dostat se pod kůži teenagerům není jen tak. „Musíme brát v potaz známá fakta:
že žijí poměrně konzumním způsobem života, odmítají uniformitu, potrpí si na novinky
a informace sbírají nejčastěji na internetu. K prvnímu oslovení studentů, kteří Skupinu
ČEZ doposud příliš nezaznamenali, jsme proto na webu spustili soutěž,“ představuje
komunikační aktivity Pavel Puff. Na webových stránkách www.kdejinde.cz se studenti mohli od poloviny února „proklikávat“ virtuálním světem Skupiny ČEZ
a poznávat, čím vším se firma zabývá a jaké by v ní jednou mohli najít uplatnění.
Ve vědomostním kvizu soutěžili o ceny jako notebooky nebo komunikátory.
Od poloviny března komunikuje Skupina ČEZ se studenty přímo na školách. V síti
více jak třiceti středních a vysokých technických škol se objevila série plakátů a speciálních médií, jimiž firma studenty motivuje k pokračování ve studiu technického
zaměření a přibližuje jim možnosti a výhody zaměstnání ve Skupině ČEZ. „Jazykem
i grafickým stylem komunikace jsme se chtěli co nejvíce přiblížit světu studujících teenagerů,“ říká Šárka Samková. Kontakt se studenty chce firma navázat i prostřednictvím sociálních sítí jako je Facebook.
Šárka Samková
ČEZ, a. s.
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 25
Statistiky v náboru odhalí
i naopak
top zaměstnavatele
Úspěšnost firem lze hodnotit nejen z pohledu jejich byznysu. O úrovni zaměstnavatele
napoví také efektivnost výsledků náborového procesu a úroveň práce s uchazeči. Personalisté v současné době, více než kdykoli v minulosti, musejí vyvinout úsilí k nalezení těch správných kandidátů, a to s ohledem na dvě proměnné: (1) management firem v době krize tlačí
na úspory nákladů, a (2) trh práce je charakterizován přetlakem uchazečů, což zvyšuje náklady a administrativní zátěž personální struktury firem.
Jistým pomocníkem pro sledování a kontrolu nákladů vynaložených na nábor jsou statistické
aplikace operátorů na elektronickém trhu práce, z nichž největším je společnost LMC,
kde jsme o tématu hovořili se Zdeňkem Němcem a Leošem Černým.
Efektivita nade vše
Statistický modul například odhaluje poměr mezi tím, kolik celkem existuje shlédnutí inzerátů uchazeči, a tím, jaký byl výsledný počet reakcí na inzerované pozice. To vše mohou
personalisté využít pro analýzu odezvy na inzerované pozice, vyhodnocování atraktivity
pozic i celých náborových kampaní. Data za delší časový horizont mohou napovědět,
jak je společnost žádaná na pracovním trhu či jaká je její atraktivita coby potenciálního zaměstnavatele.
Aplikaci LMC G2 využívá více než sto firem: existuje však velká propast mezi těmi, jejichž
náborový proces sklízí úspěch, a těmi, u nichž je tomu naopak. Top 10 zaměstnavatelů
obdrží jedno CV od kandidátů na každých 12 zobrazení inzerované pozice
na internetu. Personální oddělení firem, které skončily v poslední desítce, naopak vykazovala
získání jednoho životopisu na 125 shlédnutí inzerátů. V současnosti náboráři v průměru
dostávají denně zhruba 40 CV na jednu inzerovanou pozici ve srovnání s třemi životopisy
nejméně vytížených personálních oddělení. Leoš Černý ovšem uvádí i extrémní odezvu
na jednu pozici vypsanou podnikatelem ve Zlíně, který na pozici sales representative dostal
800 reakcí uchazečů!
Leoš Černý
Jak by se měli zachovat zaměstnavatelé, kterým se nedaří na své pozice získat žádoucí odezvu ze strany uchazečů? Zdeněk
Němec doporučuje odpovědět si, zda jde o jev u dané firmy obecný, tj. jaká je síla značky zaměstnavatele. Pokud totiž historie
vystavených pozic vykazuje nízkou míru shlédnutí, problém bude v menší atraktivitě firmy – potom je prostor pro HR marketing.
„V případě, že špatnou reaktivitu vykazuje třeba třetina pozic, bylo by dobré pracovat s každou z nich: zda je to formulací a jasností
textu, typem pozice nebo jejím pojmenováním, či vystavením na špatném zdroji,“ vysvětluje.
Náboráři jsou stále málo marketingově a ekonomicky zdatní: „Jakýkoli pracovní inzerát je součástí marketingu – je reklamním
textem, který zároveň musí fungovat jako filtr uchazečů. Text musí být napsaný odlišně v případě, když hledám kreativce nebo senior
manažera,“ dodává Leoš Černý. Typická obecná prohlášení o nutnosti flexibility je nutné zasadit do kontextu firmy,
a je vždy dobré uvádět co nejkonkrétnější požadavky na kandidáta a pracovní pozici.
Faktor dobrého kreditu firmy
K dosažení dobrých výsledků v náboru přispívají atributy jako síla brandu firmy, kredibilita společnosti a kvalita komunikace.
„Paušálně lze říci, že uchazeči v Česku preferují práci u velkých zaměstnavatelů s dobrým jménem na trhu.V náboru se výhoda těchto
společností projevuje v tom, že otevírají více volných pozic než menší firmy, čímž roste u uchazečů pocit naděje z možné odezvy,“
vysvětluje Zdeněk Němec. Doplňuje i další faktory: (1) typ pozice a kategorie, do níž spadá – obecně jsou některé pozice
atraktivnější, jiné méně, a (2) znění textu inzerátu, adekvátní terminologie při definici požadavků a způsob jeho vystavení online
– velkou roli může hrát, jak náborář text zpracoval, a zda je pro cílovou skupinu dostatečně srozumitelný a zajímavý. Konkrétní
představu o společnostech, kde by chtěli pracovat, mají zejména absolventi. Jiná situace je v regionech, kde není pracovních
nabídek tolik: uchazeči si nemohou vybírat, neboť hlavně potřebují sehnat zaměstnání.
p r o f e s e
25
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 26
Typická odpověď: nulová reakce
O výkonnosti náborových specialistů vypovídají také informace z ankety na portálu Jobs.cz,
v níž respondenti sdíleli svoji zkušenost s komunikací firem, kam zaslali svůj životopis. „Důležitým faktorem je, zda firmy poskytují uchazeči zpětnou vazbu. Přispívá to k budování jejich
pověsti,“ dodává Leoš Černý. Z celkového počtu téměř tří tisíc respondentů značná část
odpovídajících uvedla, že když zašlou firmě životopis, nedostanou vůbec žádnou odpověď.
20 % uchazečů odpovědělo, že se jim firma dlouho neozve a až po uplynutí delší doby dostanou zamítavou odpověď. Téměř polovina respondentů se setkala s tím, že dostanou
pouze neosobní email o přijetí životopisu. Případů, kdy firma uchazeči rychle odpoví, bylo
nejméně: 13 %. Na otázku dotazující se na subjektivní pocit uchazečů, když jim firma, kam
životopis zaslali, neodpověděla, reagovalo 17 % odpovídajících názorem, že je asi zahlcená
a pošlou CV znovu, na 36 % firma působí neseriózně, ale vyčkávají, a 47 % hlasujících ztratí
o takovou společnost zájem a pamatuje si to i při nákupech.
Zdeněk Němec
Proč firmy neodpovídají? Na to je podle Zdeňka Němce jednoduchá odpověď: nemají čas.
Pokud dostane personalista stovku životopisů, pracuje jen s těmi, které si vybral a ostatní
odloží. I proto stojí za zdůraznění jedno úskalí – uchazeč může být zároveň klientem a pokud firma nekomunikuje, vyvolává
negativní emoce, které si lidé mezi sebou sdělují. Leoš Černý tvrdí, že se to může projevit, až krize trochu odezní: „Zaměstnanci
jsou dnes bráni zkrátka, navalí se na ně více práce, nepřidává se a propouští se. Tiše trpí pod tlakem, ale po oživení může dojít
k fluktuaci, protože se objeví na trhu nová místa.“
Společnosti, které i dnes komunikují, jsou hodnoceny o řád výše. Zásadní je tedy na zájem uchazečů reagovat, byť automaticky generovanou odpovědí. Uvnitř firem je potom úkolem číslo jedna o zaměstnance pečovat, a o ty klíčové dvakrát.
Různé statistiky totiž potvrzují, že klíčoví zaměstnanci přinášejí do firem řádově větší výkon: jsou nejpotřebnějšími tahouny,
ale zároveň i těmi, kdo si dobře pamatují, když se k nim někdo zachová špatně.
-ak-
Diverzita,
společenská odpovědnost firem a zdravotně postižení
Jaká témata hýbala českou podnikatelskou scénou v roce 2009? Zjednodušeně
se dá říci, že to byl a stále je nedostatek zakázek, opožděné platby od odběratelů,
omezené provozní úvěrování od bank, problémy se zajišťováním cash-flow aj.
Za této situace se zdá být otevírání diskuse o diverzitě, společenské odpovědnosti
firem a zaměstnávání osob se zdravotním postižením (OZP) spíše pokusem, který
je předem odsouzen k nezdaru. Je tomu ale skutečně tak?
Hospodářská recese je ze své podstaty jevem, který má svůj začátek i konec a objevuje se více
či méně cyklicky. Dle nedávno publikované ankety agentury Thomson Reuters se na konci července 2009 index podnikatelského klimatu v regionu zvýšil z minus sedmi na deset bodů a v závěru roku byli podnikatelé mírně optimističtí. Firmy, které v době ekonomického útlumu
zkoumají všechny nástroje pro lepší efektivitu podnikání, získávají v okamžiku zahájení konjunk-
26
r o v n é
p ř í l e ž i t o s t i
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 27
tury konkurenční výhodu. Mezi faktory ovlivňující konkurenceschopnost
každého podniku jednoznačně patří kvalifikovaní a loajální zaměstnanci,
spokojení zákazníci a další, které definují koncept společenské odpovědnosti firem (Corporate Social Responsibility – CSR). Do své podnikatelské činnosti společensky odpovědné firmy dobrovolně integrují
sociální, ekologické, ale i jiné aspekty.
Soustředíme-li se na zaměstnance, můžeme v konceptu CSR narazit
na pojmy jako vzdělávání a rozvoj, rovné příležitosti, rozmanitost
na pracovišti a další. Posledně jmenovaný termín je překladem anglického diversity, což je princip, jehož cílem je vytvořit ve společnosti
(tj. v podnikatelské i nepodnikatelské sféře) takové podmínky, které
umožní všem lidem bez ohledu na jejich odlišnosti plně rozvinout jejich
osobní potenciál. Tato oblast nebývá vždy v kontextu CSR zdůrazňována, přestože je předpokladem úspěšnosti společensky odpovědné
firmy a mohla by pozitivně působit např. na zaměstnanost zdravotně
znevýhodněných osob.
Největší minoritu ohroženou sociálním vyloučením a znevýhodněním
na trhu práce představují osoby se zdravotním postižením (OZP). Jen
pro představu: k červnu 2009 činil počet evidovaných uchazečů o zaměstnání 452 799, z nichž OZP bylo 64 045. Nabízených volných míst
bylo 48 254, z toho pro OZP pouze 2 065. To představuje 31 OZP
uchazečů na 1 volné pracovní místo pro OZP. Situace pro OZP tedy
nevyznívá nijak pozitivně.
Právě prosazování diverzity, resp. diverzitních standardů chování vůči
OZP na pracovišti, spolu se zvyšováním informovanosti o specifikách
OZP na trhu práce a odbouráváním mýtů majoritní společnosti o možnostech OZP na pracovním trhu by mohlo situaci zlepšit.
Osoby se zdravotním postižením se v kontaktu s ostatními lidmi setkávají s řadou problémů, ačkoli jejich potřeby jsou ve svém základu
zcela identické, a to včetně zachování důstojnosti na principu partnerství. Situace lidí se zdravotním postižením však bývá znesnadněna tím,
že postižení je zvykově vnímáno jako synonymum absolutní závislosti,
nemohoucnosti nebo dokonce neschopnosti. Tomu mnohdy odpovídají postoje veřejnosti. Zároveň je však třeba při komunikaci se zdravotně postiženými jednotlivci reflektovat to, že různé typy zdravotního
postižení vyžadují specifický přístup zohledňující potřeby a možnosti
tohoto člověka a současně respektující jeho lidskou důstojnost.
Znalosti zásad a technik komunikace s lidmi se zdravotním znevýhodněním jsou u zaměstnavatelů obvykle velmi malé nebo nulové. Na obou
stranách přitom existují bariéry k prolomení tohoto stavu. Zdravotně
postižený se v neznámém prostředí bojí říci, že potřebuje něco jiného
či trochu jinak než ostatní, a zaměstnavatel neví, jak se zeptat nebo reagovat na specifické potřeby osoby s postižením.
Kde hledat příčiny?
1. Nedostatek informací
- kde a jak hledat vhodné kandidáty z řad OZP na volná
pracovní místa,
- jakou konkrétní pozici nabízet lidem s různými typy zdravotního postižení,
- jak optimálně využít jejich pracovní potenciál.
2. Bariéry v komunikaci
- jak správně komunikovat s nevidomými, neslyšícími a tělesně postiženými uchazeči, resp. zaměstnanci,
- jak minimalizovat omezené pracovní a komunikační
možnosti OZP využitím kompenzačních pomůcek (jejich
typy, účinnost, podmínky aplikace) a úpravami pracoviště.
3. Nevyužívání zákonných opatření
na podporu zaměstnávání OZP
- zákonná podpora zaměstnávání OZP nemá dostatečně
motivační účinek a nepomáhá situaci v zaměstnávání
OZP výrazněji zlepšovat.
4. Tabuizace postavení OZP
ve společnosti
- přetrvávající názor majoritní společnosti, že OZP
je nutno „nějak“ tolerovat a že jejich zaměstnání je pro
organizace zákonem danou povinností, která zaměstnavatelům nepřináší konkrétní užitek.
Jaké existují možnosti řešení?
S cílem zlepšit postavení osob se zdravotním postižením na českém trhu
práce vznikl projekt Diverzita pro OZP. Ten bude popularizovat zkušenosti a příklady efektivního řešení zaměstnatelnosti osob se zdravotním
postižením v evropských zemích, zvyšovat povědomí na straně zaměstnavatelů i zaměstnanců, resp. rozšiřovat jejich kompetence v oblasti komunikace s osobami se zrakovým, sluchovým a tělesným postižením.
V dlouhodobém horizontu chce přispět k pozitivní změně a akceptaci
osob se zdravotním hendikepem majoritní společností, resp. zohlednění
zaměstnávání OZP v konceptu společenské zodpovědnosti firem.
Projekt se soustřeďuje na tzv. diversity management, což je proces
vedoucí k diverzitě na pracovišti, a tedy k akceptaci, respektu a využívání
pozitivního přínosu odlišností pracovníků dané organizaci. Odpovědi
na otázky k diverzitě, jejím výhodám na pracovišti i ve společnosti
obecně, ale i k jejím přínosům v dnešní ekonomické situaci bude možné
nacházet na www.diverzitaproozp.cz.
Václav Krása, Národní rada osob se zdravotním postižením ČR
Tomáš Sokolovský, Centrum vizualizace a interaktivity vzdělávání
r o v n é
p ř í l e ž i t o s t i
27
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 28
Ako posilniť
odolnosť zamestnancov
a prosperovať
aj v období zmien
Väčšina spoločností si dnes uvedomuje, že zamestnanci sú ich
najdôležitejším aktívom. Do ich
výberu, zaškolenia aj ďalšieho
vzdelávania a rozvoja investujú
čas a peniaze; ďalšie financie sú
vynakladané na čo najlákavejšie
balíčky benefitov. Firmy venujú
úsilie zaisteniu efektívnosti vzdelávania, plánovaniu kariérneho
rastu a rozvoja, ako aj optimalizácii systémov hodnotenia a motivovania. Zatiaľ sa však v strednej
Európe v porovnaní s ostatnými
krajinami len málo pozornosti
vkladá do zaistenia určitej úrovne
fyzickej a psychickej odolnosti zamestnancov. Pritom práve odolnosť zamestnancov vôči vysokému zaťaženiu a stresu je faktorom, ktorý organizáciám umožňuje udržať si vysokú výkonnosť.
28
v e d e n í
a
t ý m
S globalizáciou a zrýchľujúcim sa tempom vývoja sa firmy musia čoraz
častejšie prispôsobovať meniacim sa podmienkam na trhu. Nemožno
už v súčasnosti hovoriť o období zmeny v zmysle ohraničeného časového
úseku. Zmeny sa stali súčasťou pracovného života a ich náročnosť neustále
narastá. Prežijú iba tí, ktorí sa vedia včas a dobre prispôsobiť.
V tejto súvislosti je dôležité si uvedomiť, že zmeny nie sú nehmotné, ani
neosobné. Ich iniciátormi, nositeľmi aj objektmi sú ľudia – zamestnanci.
Na to, aby efektívne fungovali v meniacom sa prostredí, boli schopní
sa prispôsobovať a zostať výkonní, je nevyhnutné, aby boli fyzicky a psychicky odolní.
Kondáš a Tyszkowa vo svojich prácach hovoria o odolnosti ako o schopnosti zdolávať záťažové situácie a zmeny bez vážnejších porúch a neprimeraných reakcií. Psychicky odolný zamestnanec zvláda prispôsobovanie
sa zmenám, rozvíja sa, je kreatívny, plne sústredený a podáva vysoký výkon,
a to bez rôznych psychických alebo fyzických problémov či porúch. Stále
náročnejšie životné a pracovné tempo, nevyváženie pracovného a osobného života a nároky kladené na celkové fungovanie ale majú na psychickú
odolnosť jednotlivca negatívny vplyv. Dôsledkom môžu byť problémy
v osobnom a pracovnom živote a psychické problémy, ktoré môžu viesť
až k poklesu pracovnej výkonnosti či ukončeniu pracovného pomeru.
Svetová zdravotnícka organizácia (WHO) v správe z roku 2001 uvádza,
že až 7,5 % pracujúcej populácie trpí psychosociálnymi ťažkosťami (napr.
depresia, partnerské a rodičovské problémy, zmeny). Podľa Eurostatu sú
psychické problémy (stres, úzkosť a depresia) druhým najčastejším zdravotným problémom pracujúcich Európanov. Údaje z roku 2007 hovoria
o tom, že až 28 % zamestnancov v EU je vystavených faktorom, ktoré
môžu negatívne ovplyvniť ich psychické zdravie a pohodu na pracovisku.
Najčastejšie je to časový tlak a preťaženie prácou (v niektorých odvetviach
tento faktor dosahuje až 40 %). Typickým dôsledkom pôsobenia týchto
činiteľov býva depresia a syndróm vyhorenia. V tomto kontexte WHO
uvádza, že depresia je hlavnou príčinou práceneschopnosti a invalidity.
Podľa údajov Eurobarometra z roku 2003 až 23,4 % populácie Európskej
únie trpí určitou formou depresie.
Všetky tieto údaje a zmeny v spoločnosti sú pre súčasné organizácie
výzvou, na ktorú treba reagovať. Inak totiž strácajú talenty, zvyšujú sa im
náklady na zamestnancov, prehlbujú sa straty v dôsledku chybovosti a nehodovosti a klesá zisk vzhľadom k nízkej výkonnosti a obmedzenému rozvoju. Riešením je hľadanie nových stratégií v manažmente ľudských zdrojov,
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 29
ktoré nielen reagujú na vzniknuté problémy, ale dokážu im aj predchádzať. Kľúčový je najmä integrovaný, proaktívny a pozitívny prístup
vedúci k rozvoju zamestnanca a organizácie a posilňujúci odolnosť
na všetkých úrovniach organizácie (jednotlivec, tím, firma ako celok).
Nakoľko nemôžme kontrolovať a ovplyvňovať všetky činitele psychickej odolnosti jednotlivcov, je možné ich odolnosť významne posilniť
aplikovaním vhodnej stratégie a kvalitných podporných programov.
Jedným z vhodných nástrojov je program nazývaný Employee Assistance Program (EAP; používame termín „podporné programy pre zamestnancov“).
Employee Assistance European Forum (EAEF) definuje EAP ako pracovne orientovaný program, ktorého cieľom je zlepšiť výkonnosť organizácie prostredníctvom zabezpečovania štruktúrovaného manažmentu
a podporných služieb pre zamestnancov. EAP sa zameriava na problémy, ktoré spôsobujú alebo môžu spôsobovať nedostatky v pracovnom
výkone. Pomáha zamestnancom a ich rodinám identifikovať a riešiť napr.
manželské a rodinné problémy, závislosti, stres a pod. V súčasnosti
sa súčasťou EAP stávajú aj otázky osobného rozvoja, zdravého životného štýlu a rovnováhy medzi pracovným a osobným životom. Výsledky za mnohé roky praxe preukazujú, že EAP posilňuje psychickú
odolnosť zamestnancov a zlepšuje ich psychické zdravie a pohodu. Ďalej
má pozitívny dopad na firemnú kultúru, morálku, lojalitu a angažovanosť
zamestnancov, znižuje fluktuáciu, mieru nehodovosti, absentizmu,
neskorých príchodov a neefektívne stráveného pracovného času. Podľa
mnohých odborníkov pomáha aj predchádzať konfliktom, prípadne ich
efektívne riešiť, a napomáha prispôsobovaniu sa zmenám a efektívnemu
manažmentu zmien.
Dôležitým aspektom je, že EAP funguje na princípe absolútnej
dôvernosti a anonymity, čím prekonáva bariéru v hľadaní pomoci
a podpory. Zamestnanci, prípadne ich najbližší rodinní príslušníci, majú
k dispozícii telefónne číslo, prostredníctvom ktorého môžu kedykoľvek
(24 hodín denne, 7 dní v týždni) kontaktovať EAP konzultantov.
Tí po zistení charakteru otázky či problému zabezpečia klientovi odborného poradcu (psychológ, kouč, konzultant, tréner...), s ktorým
ďalej pracuje na vyriešení problému, osobnom rozvoji atp. EAP je teda
nie len reaktívny nástroj na riešenie vzniknutých problémov, ale aj nástroj proaktívny, prostredníctvom ktorého sa zamestnanci môžu rozvíjať, zlepšovať svoj výkon a osobnostné kvality a navyše posilňovať
svoju odolnosť.To im umožňuje efektívnejšie reagovať na zmeny a prípadné krízové situácie.
Experti sa zhodujú, že zlepšenie psychického zdravia zamestnanca
a posilnenie jeho odolnosti má pozitívny dopad na kolegov a celú organizáciu; vylepšuje aj reputáciu vôči zákazníkom a uchádzačom
o prácu.
Výsledky, ktoré podporné programy pre zamestnancov dosiahli
za 60 rokov fungovania v USA, kde program pôvodne vznikol, sú jednoznačne pozitívne. Prepočítané na financie je návratnosť EA programov v rozmedzí od US$ 1,49 do US$ 17 na každý investovaný dolár,
niektoré odhady sa pohybujú dokonca nad pomerom US$ 20:1.
Napriek tomu, že v Európe (s výnimkou Británie) sú tieto programy
relatívnou novinkou, potenciál ich využitia je vzhľadom na rýchlo
sa meniace podnikateľské prostredie, zvyšujúce sa nároky na životný
štandard a pracovné prostredie a postupujúcu globalizáciu nepochybne veľký.
Mgr. Kristína Vojteková
Human Dynamic Central & Eastern Europe, s.r.o.
Zoznam literatury:
• Attridge, M., Answering 10 questions: EAP reports should answer
10 basic questions that drive purchaser expectations about
the value of employee assistance services.
The Journal of Employee Assistance, júl 2007.
• Attridge, M. (2005).The business case for the integration of Employee Assistance, Work/Life and Wellness services: A literature review.
Journal of Workplace Behavioral Health, 20(1/2), p. 31-55.
• Buon,T. & Taylor, J. (2007) A Review of the Employee Assistance
Programme (EAP) Market in the UK and Europe,
EAEF, Robert Gordon University.
• Briner, R.B. (2000). Do EAPs work? A complex answer
to a simple question. Counselling at Work, 29, p. 1-3.
• EAEF, 2004. http://www.eaef.org/
• European Opinion Research Group (2003) Eurobarometer 58.2.
The Mental Health Status of the European Population:
http://europa.eu.int/comm/health/ph_determinants/life_style/mental_eurobaro.pdf.
• Harnett, C. (2007) Healthier, More Productive Employees.
A report on the real potential of Employee Assistance Programs.
The Hartford, 2007.
• Heretik, A. (2008) Slovensko čaká nárast depresií a úzkostí,
denník SME, 17. 9. 2008.
• Heretik, a kol.(2003) EPID - Epidemiológia depresie na Slovensku.
Nové Zámky, Psychoprof 2003.
• Jorgensen, D.G. (2007). Demonstrating EAP value: calculation return
on investment and the effectiveness of employee assistance services
can demonstrate the value and the necessity of a full-service EAP.
The Journal of Employee Assistance, Júl 2007.
• Kondáš, O. (1977): Klinická psychológia. Martin: Osveta, 1977.
• Labour Force Survey (2007) Population and Social Conditions.
Eurostat, Statistics in Focus 63/2009 .
• Marsh & McLennan Co (1994) The economics of Drug-Free Workplace programs, 1994, N.P.
• Miller, R. et al. (2007) Effectiveness and benefit-cost of peer-based
workplace substance abuse prevention coupled with random
testing. Accident Analysis & Prevention, Volume 39, Issue 3, May 2007,
p. 565-573.
• Pompe, John C. (2008) Investing in Mental Wellness. Is there a business
case? Caterpillar’s Behavioral Health and Productivity Strategy.
Asia Pacific Employee Assistance Roundtable, Singapore. April 10, 2008.
• Reynold, S. (1997). Psychological well-being at work: is prevetion
better than cure? Journal of Psychosomatic Research, 43, p. 93-102.
• Tyszkowa, M.: Sytuacyjno – poznawca koncepcja odpornósci
psychicznej. Przeglad Psychologiczny, 21, 1978, p. 3-18.
• WHO (2000), The World Health Report 2000: Health Systems:
Improving Performance,
http://www.who.int/whr/2000/en/whr00_en.pdf.
• WHO (2001), The World Health Report 2001: Mental Health:
New Understanding, New Hope.
http://www.who.int/whr/2001/en/whr01_en.pdf.
Kristína Vojteková
vyštudovala pracovnú a sociálnu psychológiu na Fakulte sociálnych a ekonomických vied UK v Bratislave. Absolvovala aj kurz Human Resources
Akadémia. Počas štúdia pôsobila vo vedení neziskovej organizácie a spolupracovala na projektoch v HR
a marketingu. Niekoľko rokov sa venovala jazykovému vzdelávaniu zamestnancov, ktoré metodicky zastrešovala.
V súčasnosti pôsobí ako business development manager a psychológ
v spoločnosti Human Dynamic Central & Eastern Europe, ktorá
ponúka integrované riešenia v oblasti ľudských zdrojov.
v e d e n í
a
t ý m
29
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 30
Grow Our Leaders
aneb jak rozvíjet kulturu leadershipu v praxi
Na 3. místě 10. ročníku soutěže HREA – Excellence Award
se umístil projekt Grow Our Leaders společnosti T-Mobile Czech
Republic, a.s.
Na měřitelné zvyšování kultury leadershipu jsme se zaměřili na základě výsledků zaměstnaneckého průzkumu již
v roce 2006. Rovněž management společnosti dává této oblasti vysokou prioritu, neboť jde o jeden ze čtyř základních kamenů strategie a firemní kultury. Proto jsme sestavili program, který reaguje na skutečné potřeby manažerů
a zaměřuje se i na posílení jejich měkkých dovedností.
Pro identifikaci obsahu a témat programu jsme použili nástroje zpětné vazby. Výsledky jsme porovnali s HR strategií
rozvoje organizačního managementu a následně určili časový rámec realizace tréninků, workshopů a seminářů.
Všechny aktivity nabízíme účastníkům „just in time“, nikoli „just in case“. Ačkoli je účast v programu dobrovolná,
jsou pro svou atraktivitu a aktuálnost témat veškeré termíny vždy plně obsazeny.
Projekt Grow Our Leaders jsme zahájili v roce 2007 a dělíme jej na tři hlavní aktivity:
GET STRONGER AT LEADERSHIP je sérií školení a workshopů (pro cca 440 manažerů) zaměřenou na řízení lidských zdrojů, při nichž využíváme znalosti interního prostředí, procesů a know how. Školení jsou co nejpraktičtější, aby si manažeři mohli danou problematiku vyzkoušet, zažít, a následně přenést do své každodenní praxe.
Jde např. o efektivní motivaci zaměstnanců, práci s rozvojovými nástroji, facilitační dovednosti, koučovací techniky,
pracovní právo apod. Veškeré aktivity probíhají v Praze i regionech. V roce 2007 se programu zúčastnilo 209 manažerů, o rok později 318 a v roce 2009 dokonce 463 manažerů.
LEADERSHIP FORUM umožňuje setkávání, networking a rozvoj manažerů T-Mobile různých úrovní řízení
ze všech regionů ČR. Poskytuje příležitost sdílet zkušenosti s úspěšnými lídry z jiných společností, získat externí pohled na práci manažera v T-Mobile, a možnost sebereflexe prostřednictvím různých témat z oblasti vedení lidí.
Setkání probíhají čtyřikrát do roka. Mezi nejúspěšnější patřilo to na téma „Leadership a budování týmu“, které prostřednictvím paralel světa obchodu a vrcholového sportu představil Marián Jelínek, dlouholetý osobní kouč Jaromíra
Jágra. Dalšími inspirativními hosty byli Jack Stack, bývalý generální ředitel České spořitelny, či Sir John Whitmore, celosvětově uznávaný odborník na leadership a koučink.
GET TOGETHER je aktivitou pro skupinu ředitelů a výkonných ředitelů věnovanou značce T-Mobile, informacím
o strategických iniciativách, přehledu finančních výsledků apod. Cílem je otevřeně sdílet informace tak, aby byla
zajištěna jednotná komunikace na další řídící úrovně ve společnosti.
Get Together se konají čtyřikrát ročně a dále jsou dvakrát do roka kombinována s tradičními výjezdními zasedáními,
která kromě agendy obdobné s Get Together zahrnují i aktivity realizované formou veřejně prospěšných (CSR) aktivit.
Z pohledu společnosti spočívá přidaná hodnota projektu v posílení role a znalostí manažerů v oblasti řízení lidských
zdrojů při řešení každodenních pracovních situací. Posun manažerských dovedností jsme monitorovali pomocí:
•
zaměstnaneckého průzkumu v prosinci 2008,
•
individuálních a skupinových nástrojů zpětné vazby,
•
pravidelného hodnocení úseku lidských zdrojů v rámci průzkumu kvality služeb (s použitím mezinárodně
uznávané TRIM metodiky).
Ve všech sledovaných oblastech došlo k pozitivnímu posunu v jednotlivých hodnotících kritériích.
30
Č S R L Z
3.2010_HR 26.2.10 21:31 Stránka 31
Dalším pozitivním přínosem je vliv na podnikatelské výsledky: efektivnější práce s lidskými zdroji a efektivnější práce
manažerů v oblastech souvisejících s „životním cyklem zaměstnance“. Neopomenutelný je také dlouhodobý přínos
v oblasti rozvoje lidských zdrojů.Tato oblast je vnímána jako součást manažerské práce a není vyčleňována jako odpovědnost zaměstnanců HR.
Vedle ocenění v loňském ročníku HREA získal v roce 2009 projekt také nejvyšší ocenění za „Best Practise Sharing
v oblasti HR“ na konferenci pořádané mateřskou společností Deutsche Telekom.
Externí a interní workshopy a školení v programu Get Stronger at Leadership
Interní facilitované workshopy
Externí školení
• Pracovní právo I-IV
• Efektivní motivace pracovníků
• Řízení výkonnosti zaměstnanců ve společnosti
• Typologie osobnosti
• Rozvojové nástroje pro manažery a jejich týmy
• Vedení výběrového rozhovoru
• Interní koučink
• Vedení hodnotícího rozhovoru
• Zaměstnanecké průzkumy ve společnosti
• Hodnocení kompetencí
• Jak souvisí firemní kultura s každodenní prací
• Plánování kariéry a rozvoje
• Odměňování a benefity
• Jak poskytovat zpětnou vazbu
• Jak pracovat s novým plánem rozvoje
• Koučování v manažerské praxi
(IDP) pro manažery
• Jak vybrat toho nejvhodnějšího do týmu
• Facilitační dovednosti
• Sebeprezentace
• Personální informační systémy
a jejich využití pro manažery
Leadership Fora
Název Leadership Fora
I.
Host Leadership Fora
Motivace a Leadership
Tomáš Vašák,T&CC
II.
Koučování a Leadership
Sir John Whitmore, Performance Consultants
III.
Networking a Leadership
Radvan Bahbouh, Qed Group
IV.
Situational Leadership
Ronald E. Campbell, Center for Leadership Studies
V.
Leadership a úspěch
Pavel Vosoba, Luděk Pfeifer, M.C.Triton
VI.
Ženy a Leadership
Dita Stejskalová, Ogilvy, Andrea Ferancová,Wood & Co.
VII.
Leadership & Transformation
Jack Stack
VIII.
Leadership v netradičním manažerském prostředí
Yvona Kreuzmannová, Beáta Rajská, Vlastimil Ježek
IX.
Leadership a budování týmů
Marián Jelínek
X.
Leadership a vnitřní štěstí
Jiří Pavlíček, Evžen Cekota
Ing. Iva Smíšková
T-Mobile Czech Republic, a.s.
Č S R L Z
31
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 32
Přitažlivými benefity
pro zaměstnance
jsou platy a volno navíc
Zaměstnanecké benefity jsou spolu s výší platu a dobrými vztahy s kolegy zásadním elementem, který
zaměstnanec zvažuje při hodnocení spokojenosti
či nespokojenosti se svou prací. Studie společnosti pro
výzkum trhu GfK Czech porovnala, jaké benefity Češi
dostávají a o jaké stojí.
Nejčastěji poskytovanou výhodou jsou stravenky,
které dostává 38,5 % Čechů. Druhým nejrozšířenějším benefitem je týden placeného volna navíc
(5 týdnů dovolené čerpá 31,3 % respondentů). Jitka
Tejnorová, partnerka společnosti DMC management
consulting, k tomu říká: „Dny volna jsou jedním z nejžádanějších benefitů, ovšem pro zaměstnavatele jsou větší
zátěží než jiné benefity. Náhrady za dovolenou jsou
totiž finančně i organizačně náročné a často se stává,
že zaměstnanci nemají možnost dovolenou vzhledem
k pracovnímu vytížení vyčerpat.“
Další v pořadí je penzijní připojištění: to platí svým zaměstnancům 24,1 % zaměstnavatelů. 20,3 % zaměstnaných má možnost využívat závodní stravování,
přičemž v případě, že by si zaměstnanec měl určit
sám, jaké benefity získá, závodní stravování by volilo
pouze 5,8 % lidí.
Naproti tomu pro zaměstnance je největším lákadlem
čtrnáctý plat: ten by rádo obdrželo 41,7 % lidí, kteří
v současnosti pracují na plný úvazek. Jen o něco méně
osob (37,3 %) by uvítalo plat třináctý. I přesto však
nejsou podle Jitky Tejnorové peníze nejefektivnějším
motivačním prvkem: „Dokazují to malé firmy rodinného
typu, kde si zaměstnanci vydělávají až 50 % ceny
na trhu; přesto jsou spokojení a fluktuují minimálně.“ Češi
si také cení volného času: 28,4 % z nich by si přálo mít
šest týdnů dovolené. Až na čtvrtém místě v přáních
zaměstnanců je nejrozšířenější český benefit – příspěvek na stravování v podobě stravenek (přálo by si je
27,8 % zaměstnanců v Ústeckém kraji, ale jen 5,7 %
Středočechů).
Dalšími lákadly jsou: služební automobil, přičemž část
respondentů by chtěla mít možnost ho využívat
i k soukromým účelům, příspěvek na dovolenou
a proplácení plného platu v době pracovní neschopnosti.
-zr-
32
p r ů z k u m
Propojení
obchodních
rejstříků v EU
Evropské sdružení průmyslových a obchodních
komor EUROCHAMBRES uvedlo své podněty
k návrhu Komise na propojení obchodních rejstříků.Ve svém pozičním dokumentu toto sdružení uvádí, že obchodní rejstříky by měly být
snadno přístupné, co nejméně drahé a měly by
uživateli poskytovat co nejpřesnější informace.
V dokumentu sdružení uvádí, že je nezbytně
nutná spolupráce obchodních rejstříků všech
členských zemí EU a vyjadřuje návrh na vytvoření jednotné formy výpisu z obchodního rejstříku, čímž by bylo dosaženo jednoty a větší
právní jasnosti. Vzhledem k dobrým výsledkům
navrhuje EUROCHAMBRES za podpory
Evropské komise dále pokračovat v projektu
BRITE (Business Register Interoperability
Throughout Europe).
t r ž i š t ě
Nárůst
„blbé“ nálady
V lednu 2010 provedla Hospodářská komora
ČR průzkum mezi více než 400 malých a středních firem ze všech sektorů. Přes 40 % z nich
uvedlo, že celkový vývoj ve druhém pololetí
roku 2009 v porovnání s předchozím hodnotí
jako nepříznivý. 46,3 % respondentů neočekává,
že by se v prvním pololetí letošního roku něco
změnilo. 21 % firem je však optimistických a zdá
se, že by se mohl ekonomický růst mírně odrazit od dna. Zhruba polovině podnikatelů poklesl
celkový obrat ve 2. pololetí roku 2009 v porovnání s předchozím, přesto 20 % firem ohlásilo
pozitivní výsledky. Téměř dvě třetiny respondentů si nemyslí, že by se počet jejich zaměstnanců v prvním pololetí roku 2010 měnil.
46,6 % podnikatelů odpovědělo, že v porovnání
s předchozím obdobím jejich investice poklesly
a takový průběh, bohužel, očekávají i letos. Výsledky průzkumu odpovídají nejen číslům Českého statistického úřadu, ale i napjaté
atmosféře na trhu. Hrubý domácí produkt
ve 3. čtvrtině roku 2009 poklesl o 4,1 %,
zatímco míra inflace dosahuje 1 %.
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 33
čtěte online
http://hronline.lidske-zdroje.org
téma
profese
periskop
Radek Procházka
Hana Hurábová
Outsourcingová řešení v řízení
lidských zdrojů
Jak hodnotit práci HR konzultantů?
Jak zdárně přežít
politikaření na pracovišti
Jolana Dostálová a Ida Kodrlová
Zdeněk Kubín
Outsourcing není jen o nákladech
Petr Kudláček
Cesta na Východ se vyplatila!
Jiří Podhola
Facility management a jeho
požadavky na zaměstnance
Průzkumy názorů a očekávání
zaměstnanců - zvenčí či zevnitř?
Průzkumy názorů a očekávání zaměstnanců jsou většinou
iniciovány potřebou zaměstnavatele objektivizovat svůj
pohled na některé jevy ve firmě, případně naplnit principy
managementu jakosti dle ISO 9001, eventuálně požadavky modelu EFQM. Bývají zmapováním postojů
pracovníků ke klíčovým aspektům firemního života a pomáhají odhalit skryté zdroje nespokojenosti, resp. oslabené motivace zaměstnanců. Přinášejí tak cenné
informace k různým oblastem dění ve firmě, které ovlivňují výkonnost a efektivitu společnosti jako celku.
Každé pracoviště je politickou arénou, ať je vám to
po chuti či nikoli. Máte-li v ní uspět, nemusíte nutně někomu podlézat a jiné očerňovat.V nejčistší formě spočívá
politika na pracovišti v tom dostat se odněkud někam:
dosáhnout povýšení, uskutečnit nápad nebo získat podporu pro realizaci organizační změny. Hrát hru dobře znamená uhájit své místo, získat respekt a zachovat si duševní
zdraví uprostřed chaosu.
vedení a tým
průzkum
Miroslav Dravecký
Lidé v oboru IT a outsourcing
Aktuální trendy v motivovanosti
zaměstnanců vs. trendy loňské
– jak si stojí?
Martin Suchý
Helena Futerová
život online
Jitka Tejnorová
Outsourcing jako forma koučování
Kamil Regent
Pracovní poměr na dobu
neurčitou neexistuje
rozvoj
Kateřina Beránková
Firemním školkám se blýská na lepší časy
Personalistika (nebo chcete-li HR)
není pro každého… Proč?
Před personalisty neustále stojí výzvy, úkoly a cíle. Plnímeli je se zaujetím a za podpory vedení firmy, máme z velké
části ve svých rukou, zda bude firma vnímána jako dobrý
zaměstnavatel. Ne každý se na práci personalisty hodí, ale
dá se předpokládat, že kdo se na tuhle profesionální dráhu
vydá, brzy pochopí, co všechno to obnáší. Chce-li se stát
profesionálem, měl by mít jeden osobní cíl: „Být dobrým
a nadšeným obchodním partnerem svým kolegům“.
Rok 2009 poznamenalo
škrtání benefitů
Roman Kvasňa
Jak sledovat dění na webu,
aniž bychom jej navštívili?
top 10
Kateřina Kosnarová
Top 10 Knihovny Educity
http://hronline.lidske-zdroje.org
č t ě t e
o n l i n e
33
Číslo měsíce: 10
čtěte online
http://hronline.lidske-zdroje.org
K magické hranici 10 % se v lednu vyšplhala nezaměstnanost – míra nezaměstnanosti dosáhla v České republice 9,8 %, což znamená, že v lednu bylo bez práce
574 226 lidí. To je o 35 tisíc víc než na konci předchozího měsíce a o téměř
180 tisíc víc než před rokem, v lednu 2009. O jedno volné místo se tak v průměru
uchází 18 lidí. Vyplynulo to z údajů zveřejněných ministerstvem práce a sociálních
věcí. Podle nich je tak v novodobé historii ČR nejtěžší nalézt si práci.
můj rozvoj
HR
forum
4/2010
Facebook,Twitter a další:
nová pravidla využívání sociálních sítí
Výzkum zveřejněný v loňském roce v USA ukázal, že více
než třetina Američanů má své profily na sociálních sítích
jako Facebook, Twitter a LinkedIn; v roce 2005 jich bylo
tamtéž zastoupeno pouze 8 %. Prostřednictvím těchto
sítí se dostanete k lidem, k nimž jinak nemáte přístup.
Zmíněné stránky ovšem mohou „požírat“ váš čas. Pokud
je však využíváte správně, mohou vám pomoci budovat
profesní prestiž, vyhledat pracovní příležitosti a získávat
poslední novinky z oboru.
Jak si vytvořit působivý profil na LinkedIn? Jak se zviditelnit
pomocí tweetů? Jak se nenechat pohltit Facebookem?
Čtěte tipy , které s využitím materiálů BNET.com pro dubnové HR forum připravila redakce.
periskop
periskop
Firemní vzdělávání:
The Corporate Learning Factbook 2010
„Heslem globálních společností by mělo
být ‚myslet a učit se lokálně, jednat globálně‘,“ tvrdí Vladimir Pucik
Ekonomická krize připravila vloni americkým firmám
těžký rok. Přes pozitivní signály ve 3. čtvrtletí roku 2009
je plné ozdravení ekonomiky ještě daleko.Tlaky v podobě
napjatých rozpočtů měly i nadále dopad na vzdělávání
a rozvoj zaměstnanců. Corporate Learning Factbook
2010 popisuje dopad recese v USA na vzdělávání ve firmách a ukazuje, jak se změnily výdaje, personální obsazení
a výdaje v reakci na finanční tlaky.
Jak se snížily rozpočty na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců?
Jaké formy výuky dostávají dnes přednost? Dočtete se v dubnovém HR foru – v článku od Karen O’Leonard ze společnosti Bersin & Associates, která studii uskutečnila.
34
c o
v á s
č e k á
Vladimir Pucik přednáší International Human Resources
and Strategy na International Institute for Management
Development (IMD) ve švýcarském Lausanne. Jeho specializací jsou mezinárodní aspekty HR managementu, globální procesy v řízení a komparativní management.
Publikoval v předních akademických časopisech na světě
a přispěl do řady odborných knih. K často deklarovanému
„myslete globálně, jednejte lokálně“, které se v případě
řady společností dostalo na první stránky výročních zpráv,
ale tím to skončilo, říká: „Není jasné, kdo dělá ono přemýšlení
a kdo akci“.
Rozhovor s Vladimirem Pucikem, který bude také vést jeden
z workshopů konference ČSRLZ HR Know How, si přečtete
v dubnovém HR foru.
p ř í š t ě
t r ž i š t ě
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 34
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 35
HR know how 2010
3.2010_HR 25.2.10 17:31 Stránka 36
Konference HR know how 2010
Datum: 6. – 8. dubna 2010
Místo konání: Hotel Dorint Don Giovanni, Praha
6. dubna 2010
PERSONÁLNÍ ROZVOJ A JEHO VÝZVY PRO VEŘEJNÝ SEKTOR (konferenční den)
—
—
—
—
Personální strategie
Výběr a adaptace zaměstnanců/úředníků
Vzdělávání řídících struktur
Měření efektivity - personální ukazatele
Mezi odborníky a experty vystoupí:
PhDr. Robert Ledvinka, poradce náměstka ministra vnitra pro otázky veřejné správy, Ministerstvo vnitra •
Ing. Jolana Blažíčková, MBA, ředitelka úseku trhu práce a lidských zdrojů, TREXIMA, spol. s r.o. • Bc. Bohumil
Daďa, odbor Řízení LZ, oddělení personálních věcí a vzdělávání, Krajský úřad Zlínského kraje • Doc. RNDr. Ladislav
Halberštát, CSc., vedoucí katedry, Katedra řízení lidských zdrojů, Fakulta ekonomiky a managementu, Univerzita
obrany • JUDr. Ladislav Škeřík, ředitel personálního odboru, Ministerstvo zahraničních věcí • Ing. Ernest Ištvánfy,
MBA, personální náměstek, Všeobecná fakultní nemocnice Praha • PaedDr. Eva Kramperová, MBA, vedoucí odboru
vzdělávání, Všeobecná fakultní nemocnice Praha • Mgr. Šárka Kučerová, personální manažerka, Fakultní nemocnice
Olomouc • PhDr. Branislav Hunčík, ředitel pro ČR&SR, oddělení poradenství pro lidské zdroje, PricewaterhouseCoopers • Ing. Marek Cvrček, ředitel odboru plánu, analýz a zpracování mezd, Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR
• MUDr. Radomír Maráček, ředitel Fakultní nemocnice Olomouc • Ing. David Sventek, MBA, ředitel Regionální
rady Moravskoslezsko • PhDr. Marcel Chládek, MBA, senátor • Ing. Vladislav Gerhard, tajemník ÚMČ, Praha 18.
7. dubna 2010
HR PRO BUSINESS A BUSINESS PRO HR (konferenční den)
— HR business partnerství v době doznívající krize
— Motivovanost je více než spokojenost
— Efektivita HR útvaru
— Talenti devizou společnosti
Mezi odborníky a experty vystoupí:
Prof. PhDr. Iveta Radičová, PhD., socioložka, kandidátka na funkci prezidenta republiky, Slovensko • Nora Steiner,
Head of HR Shared Service Centre Austria, UniCredit Group Austria • Jaroslav Lhoťan, Human Resources and Safety
Director, Teva Czech Industries s.r.o. • Daniela Razimová, Senior Manager, Martin Jasovský, reportingový analytik,
Human Resources, Organisation, Staffing & Development, GE Money Bank, a.s. • Petr Pokorný, HR & Services Director, Romana Piatnicová, HR Director, Centre of Expertise, Zentiva Group, a.s. • Ctirad Lolek, personální ředitel,
ArcelorMittal Ostrava a.s. • Oldřich Stejskal, Managing Director, 2N TELEKOMUNIKACE a.s. • Jaroslav Durda,
vedoucí personálního oddělení, Tieto Czech s.r.o. • Jana Havlíčková, personální ředitelka, PRECIOSA, a.s. • Táňa
Fischerová, herečka, poslankyně Parlamentu ČR (2002-2006).
8. dubna 2010
HR PRO BUSINESS A BUSINESS PRO HR (workshopy)
Workshopy povedou:
Prof. Vladimir Pucik PhD, MIA, poradce, lektor, IMD (International Institute for Management Development) z Lausanne,
Švýcarsko, a MUDr. Mgr. Radvan Bahbouh, Ph.D., uznávaný kouč, konzultant, autor techniky sociomapování.
Oba workshopy proběhnou v českém jazyce.
Více informací o programu a poplatku konference naleznete na www.lidske-zdroje.org.
Kontaktní osoba: Kateřina Kozlová, [email protected], 774 188 354