Stáhnout článek

CHARLES HANDY
Inside Organizations
Pohledy personalistů
na firmu
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Obsah:
SVĚT ROZDÍLŮ........................................................................................... 3
E – FAKTORY ............................................................................................. 7
SKRYTÁ/TAJNÁ SMLOUVA ............................................................................ 11
TERITORIA .............................................................................................. 13
TEORIE OBRÁCENÉ KOBLIHY ......................................................................... 17
JOHARI OKNO .......................................................................................... 20
HERCOVY ROLE......................................................................................... 24
MARATÓNY A KOŇSKÉ ZÁVODY ...................................................................... 27
PROROCTVÍ, KTERÉ SE SAMO NAPLŇUJE........................................................... 29
HLADÍCÍ FORMULKA.................................................................................... 34
RODIČE, DOSPĚLÍ A DĚTI............................................................................. 38
MOCENSKÁ POLITIKA .................................................................................. 43
TÝMY A KAPITÁNI ..................................................................................... 47
VNĚJŠÍ A VIDITELNÁ ZNAMENÍ .................................................................... 51
KLANY A JEJICH ZPŮSOBY ........................................................................... 55
NALEZNĚTE SVÉHO BOHA ............................................................................ 62
POČÍTÁNÍ A NÁKLADY................................................................................. 73
ZÁKAZNÍK JE VŽDY PŘÍTOMEN ...................................................................... 78
ZVĚDAVOST UDĚLALA Z KOČKY KOČKU ............................................................. 83
HOJNOST TROJLÍSTKŮ ............................................................................... 89
PORTFOLIA A PRUŽNÉ ŽIVOTY....................................................................... 94
2
Kapitola 1
SVĚT ROZDÍLŮ
Definice inteligence, tak jak to činí současný svět je příliš úzká. Př. – Jimmy
str.15
Každý může být inteligentní více než jedním směrem. Inteligence má mnoho tváří,
které nemusí být nutně mezi sebou propojeny.
Následuje můj pracovní seznam sedmi druhů inteligence:
•
Logická – ti, kdo umí logicky myslet, analyzovat a pamatovat si
•
Prostorová – osoba, která umí rozlišovat modely věcí a vytvářet je
•
Muzikální – ti, kdo umí zpívat, hrát nebo dělat muziku všeho druhu
•
Praktická – osoba, která umí rozebrat karburátor na kousky, ale možná, že
nikdy nebude schopna toto slovo správně napsat nebo vysvětlit, jak to udělala
•
Fyzická – fotbalisti, atleti a tanečníci mezi námi
•
Intra-(vnitro)Personální – citliví lidé, kteří vidí sami do sebe, ti tiší, vnímaví
•
Inter-Personální ti, kteří umí dát věci do pohybu prostřednictvím dalších lidí
Může jich být více a mohou se kombinovat. Důležitá je ale zejména možnost, řekl
bych pravděpodobnost, že každý je určitým způsobem inteligentní. Problém je
v tom, že to nejsme vždy schopni poznat. Byli jsme vedeni k tomu přikládat význam
pouze logické inteligenci a zde je původ tragédie většiny našeho vzdělání. Měli
bychom se naučit ptát se ne „Jak je on/ona inteligentní?“, ale „Jaká inteligence u
něj/ní převažuje?“
Hodně kapitol v této knize zdůrazňuje, jak je důležité mít pro každou situaci tu
správnou směsici lidí – porozumět druhému tak jako sobě a zacházet s lidmi jako
3
UVNITŘ ORGANIZACÍ
s individualitami spíše než s identickým kmenem. Říkat, že lidé jsou různí, vám
může připadat zbytečné neboť je to jasné, bohužel se na to ale příliš často
zapomíná. Předpokládáme, že každý bude reagovat stejně, že všichni jsou stejní
jako my, a někdy zase, že jsou všichni zcela odlišní. Pokud se nám podaří lidi
rozškatulkovat je život mnohem jednodušší, buďme však opatrní neboť naše
rozškatulkování má jen krátkodobý efekt: „To je Britský fotbalový fanoušek“ (a
tak je to chuligán), „On je…
Myslím, že v tvoření stereotypů jsme všichni přeborníky. Příklad - str.18
Inteligentní jsme určitým způsobem všichni. Z předešlých řádků si můžeme utvořit
dva závěry. Ten pozitivní bude následující: Každý může být někde nějakým
způsobem užitečný a produktivní. Odlišnosti jsou důležité.
Negativní závěr:
Odlišnosti způsobují potíže a život bude tím jednodušší, čím lépe se nám podaří
srovnat nerovnosti, uhladit kraje a přimět lidi, aby se přizpůsobili. Být
organizovaný dříve znamenalo zbavit se odlišností, v současnosti to znamená jich
využít. Není pochyb o tom, že je snazší řídit organizaci, kde se lidé chovají jako
roboti a kde je každý jen číslem zavázaným k poslušnosti. Je to snazší, ale zároveň
nebezpečnější, protože břímě odpovědnosti za plánování organizace, její strategii
a přežití, leží jen na několika lidech. Na to, aby tato strategie byla úspěšná, lidé
stárnou příliš rychle a svět se příliš rychle mění. Moudré organizace si odlišnosti
pěstují a dbají na to, aby je bohatě mísily.
Pokud se snažíme zorganizovat, pomůže nám, když si budeme vědomi odlišností
mezi lidmi. Odlišnosti na první pohled viditelné (muž/žena, …) nebývají zpravidla
tak důležité jako odlišnosti ne tak zřejmé, jako je například přirozená povaha
inteligence jednotlivce, neboť tyto se projevují v našich postojích k životu.
4
Tvůrci a Pěšáci (de Charme)
Tvůrci
•
•
•
•
cítí se být strůjcem svého osudu
to, co dělá , dělá z vlastní vůle
pečlivě přemýšlí o tom, co chce
je si vědoma svých možností a hranic a
podle toho volí své cíle, přičemž se vyhýbá
těm příliš riskantním a příliš jednoduchým
Pěšáci
•
•
•
•
má pocit, že někdo nebo něco řídí jejich
osud
dělá věci proto, že se tak udály nebo proto,
že mu někdo řekl, aby je udělal
svůj život ani další činnosti si příliš neplánují
spíše doufají, že se na ně usměje štěstí a
často tomu tak skutečně je, pokud ne, věc
odepíší a spokojeně se plaví dál životem na
vlnách existence
Všechny druhy organizací potřebují jak tvůrce, tak pěšáky. Bylo by velmi obtížné
mít samé náčelníky a žádné indiány, protože by chtěli všichni velet. Na druhé
straně příliš mnoho pěšáků by nejspíš znamenalo nulovou iniciativu, žádnou změnu,
tudíž žádný pokrok. Pamatujte si ale, že být pěšákem není vůbec špatné. Pěšák
může být inteligentní nějakým ze zmíněných okruhů, může být kompetentní a velmi
pracovitý, pouze se nechce chopit budoucnosti.
TYP A a TYP B (Friedman and Rosenbaum) str. 21
POVAHY (melancholik, cholerik, sangvinik, flegmatik)
V osobnosti každého z nás najdeme všechny čtyři aspekty povah, ale vědci se již
dávno dohodli na tom, že máme obvykle tendenci k jedné z nich, která hraje
nejdůležitější roli.
Změnit svět k obrazu svému je vždy velice lákavé.
Nejen, že je to těžké, ale
většinou i nesprávné. Není snadné pozorovat, jak si naše děti volí svůj vlastní život,
postoje a hodnoty, které se odlišují od těch, které jsme si zvolili my sami. Jedna
5
UVNITŘ ORGANIZACÍ
věc je však jistá: je jednodušší radovat se s odlišností a co nejlépe je využít, když
o nich víme a naučili jsme se je rozpoznávat.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Stát se organizovaným vyžaduje, abyste co nejlépe využili rozlišností. Začněte
sebe, svou rodinu a pracovní skupinu klasifikovat podle seznamu inteligencí.
1. Souhlasíte se seznamem? Vyškrtněte ty okruhy, které nepoznáváte a přidejte
ty, o kterých si myslíte, že by tam být měly. Je to váš seznam, ne seznam
někoho jiného.
2. Obodujte se, jak si stojíte v jednotlivých okruzích inteligence na seznamu 1
(nízko) 5 (vysoko). Učiňte totéž u ostatních příslušníků skupiny a sečtěte
skóre. Je docela možné, že výsledná čísla budou více méně podobná, což
demonstruje, že lidé jsou stejně inteligentní, ale jiným způsobem.
3. a) Podívejte se na práci, kterou děláte a role, které máte. Děláte věci, pro
které se nejvíc hodíte?
b) Nyní udělejte totéž pro lidi, za které nesete
odpovědnost v práci nebo doma.
4. V případě, že vy nebo oni nedělají to, na co se nejlépe hodí, zamyslete se nad
tím, jak tuto skutečnost můžete napravit.
5. Který z dalších způsobů popisu odlišností se vám zdá užitečný? Můžete se
zařadit do některé kategorie?
6
Kapitola 2
E – FAKTORY
Každý z nás jsme již zažili pocit, kdy nám šla práce pěkně od ruky. Byli jsme do ni
ponořeni celým svým tělem a nevadilo nám, že nemáme čas jíst nebo spát.
Adrenalin nám proudil v žilách a hladina energie stoupala. Ne vždy jsme však plni
elánu a nadšení. Někdy nám připadá obtížné jen zvednout ruku, ne-li
vstát
z postele.
Jak ale dosáhnou toho, abychom my i ostatní využívali hnacího motoru E-síly1?
Energy – energie
Excitement – vzrušení
Enthusiasm – elán
Effort – snaha, úsilí
Effervescence – vření, vzrušená aktivita
Expenditure – vydání
Možná jsou zdrojem motivace peníze – Př.:str.27
V roce 1981 byl ve Velké Británii proveden průzkum o tom, co lidé od práce
očekávají => co v nich vzbuzuje E-faktory. Zde je výsledek výzkumu, pořadí
odpovídá důležitosti:
•
osobní svoboda
•
respekt kolegů
•
naučit se něco nového
•
výzva (challenge)
1
Pozn. V anglickém originálu všechny síly začínají písmenem E, proto je jev pojmenován Esíly/faktory. Čeština tuto slovní hříčku neumožňuje.
7
UVNITŘ ORGANIZACÍ
•
dokončit projekt
•
pomoci druhým lidem
Peníze se na seznamu objevily na dvacátém čtvrtém místě. Možná, že si říkáte, že
si ti lidé něco nalhávali, ale podobný seznam se opakoval tolikrát a u tak mnoha
skupin, že to musí o něčem svědčit.
V práci je ale i něco jiného než peníze a kdyby se nám jen podařilo vypátrat, co to
je, daleko lépe by se nám dařilo lidi motivovat a podnítit v nich E-faktory. Jsou
snad lékaři potrhlí, když cestují po celém světě, aby vystoupili na konferenci?
Vůbec ne, všichni to dělají proto, aby si zlepšili reputaci, postavení mezi kolegy
nebo jen povzbudili své vlastní ego. Je zbytečné je platit, neboť za peníze by si
nekoupili co chtějí – pocit, že něčeho dosáhli, že poznamenali svět, že jsou tady,
aby něco změnili.
Banán jako symbol výkonu v IBM
Tom Watson, zakladatel firmy IBM, se vždy snažil jakýkoliv úspěch okamžitě
ocenit; například tím, že dotyčnému, kterému se podařilo uzavřít obzvláště
dobrý obchod nebo přišel s novým nápadem, na místě vyplatil pět set dolarů.
Jednoho dne, jak se to v IBM vypráví, do jeho kanceláře přišel mladý muž
poreferovat o svém obzvláště dobrém úspěchu. Zářil přitom spokojeností.
Tom Watson prohledal své kapsy a šuplíky ve snaze najít nějakou okamžitou
odměnu. Jediné co našel, byl banán. Předal ho. Mladík banán ochotně přijal a
od té doby se banán stal ve firmě IBM symbolem úspěchu.
•
Co nám tyto organizace vzkazují?
K tomu, abyste rozproudili E-faktory nepotřebujete peníze, ale značky
(známkovadla) výkonu.
8
Každý máme svůj seznam priorit toho, co v životě chceme. Seznamy se různí,
společnou prioritou jsou zajisté základní věci k životu. Pokud se nám základních
věcí nedostává - nemáme je pod střechou, tak nás luxusní věci jako banány
stimulující E-faktory vůbec nezajímají. Ale v momentě, kdy uspokojíme své
základní potřeby, vypravujeme se na lov delikates.
•
Dej mi zakusit delikatesy, kterou si vyberu a dostaneš všechny moje E-čka.
•
Dej mi holé nezbytnosti a dostaneš to nejprostší úsilí, kterého je třeba
vynaložit.
Mnoho organizací v minulosti byly „supermarkety“, ve kterých měli jen police se
základním zbožím. Byly naivní. K tomu, abychom ze sebe vydávali to nejlepší,
potřebujeme více stimulů/lákadel, než je pouhá záruka zaměstnání. Vždy je třeba
ale nejdříve uspokojit základní potřeby neboť luxusní zboží na policích nemůže
nikdy nahradit chleba a máslo. Je dobré věřit v to, co děláte, ale samo o sobě to
nestačí.
Ponaučení je jasné. Každý je plný E-faktorů ve všech jejich podobách. Vtip spočívá
v tom E-čka uvolnit – vzrušení, stejně jako úsilí, elán i energii. Každý z nás máme
seznam, co očekáváme od práce a od života, i když jsme ho třeba nikdy nenapsali
na papír. Čím více se organizacím podaří strefit do našeho seznamu, tím víc
mohou od lidí očekávat. Když nabídnou jen chleba s máslem,
odvedená práce
bude mít také jen podobu chleba s máslem. Naslouchejte, co lidé opravdu
chtějí a dejte jim to. Nikdo nebude zklamaný, v organizaci bublající Efaktory je radost pracovat.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný znamená uvolnit v lidech tolik E-faktorů, kolik jen dokážete.
1. Požádejte malou skupinku lidí, aby se společně zamysleli:
9
UVNITŘ ORGANIZACÍ
a) čeho v organizaci by chtěli více
b) čeho by v organizaci rádi viděli méně
c) co by raději ponechali beze změny
2. Zhodnoťte výsledky:
1 c) vám poskytne seznam některých dobrých věcí, které kupují základní E-čka –
snahu.
1 b) vám napoví některé ze sil, které blokují další E-čka.
1 a) vám napoví některé věci, které by mohli více E-ček uvolnit.
1. Abyste uvolnili více E-ček, rozhodněte:
a) co můžete udělat sami
b) co byste mohli doporučit organizaci
10
Kapitola 3
SKRYTÁ - TAJNÁ SMLOUVA
Lidé si během života vytvářejí různé vztahy. Každý od konkrétního vztahu něco
očekáváme. Pokud ale naše očekávání zůstane nenaplněno, cítíme se podvedeni.
•
Problém se skrytými smlouvami je ten, že lidé si jen málokdy sednou, aby si
vzájemná očekávání ujasnili předem stejně tak, jak by to učinili v jiném
právním vztahu. Vytvoří si své vlastní předpoklady - domněnky (assumptions)
na různé situace a očekávají, nebo jen doufají, že ostatní (druhá strana)
mají ve své verzi předpoklady stejné.
Př. str. 37. Nepodceňujme své podřízené – př.str. 37
Nepředpokládejme, že všichni jsou zcela stejní jako my sami.
Manželské vzorce (str.39)
Výsledek Handyho studie, ve které zkoumal manželské vzorce ve skupině aktivních
třicátníků. Na základě odpovědí v dotazníku byly vytvořeny čtyři vzorce:
A
zainteresovaní
Mají zájem o výkony a moc, ale i o
sounáležitost a podporu
B
kariéristi
Chtějí nejvíce výkony a moc
C
samotáři
D
pečující
Autonomie, být svobodný dělat si své
vlastní věci
Vysoké skóre v sounáležitosti a péči o
druhé, nezajímají se příliš o úspěch
v kariéře
Muži v této skupině byli
zaměstnání ve službách,
ženy-učitelky na částečný
úvazek/profese
Úspěšní podnikatelé/
podnikatelky
V této skupině nebyli
žádní muži
Paralela: manželské vzorce – pracovní vztahy
Psychologické smlouvy jsou příliš často skryté. Vytváříme si vlastní předpoklady
(assumptions) o tom, co od ostatních očekáváme a ve většině případech jsou naše
11
UVNITŘ ORGANIZACÍ
domněnky špatné. Čím více se nám podaří vytáhnout tyto smlouvy na světlo a mluvit
o nich, tím snazší bude pak s lidmi pracovat.
Je potřeba mít na paměti, že aby byla dohoda úspěšná, musí s ní obě strany
souhlasit. Nesmí být jen předložena neboť pak by byla ceněna pouze písmem, ale
ne srdcem.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný je daleko jednodušší, pokud je ve všech smlouvách co největší
otevřenost
1 Začněte u sebe. Napište seznam:
a) Co dáváte do vztahu nebo organizace, ve které/m se nacházíte např.čas a
peníze
povinnosti a odpovědnost cíle
b) Co vám vztah nebo organizace dává?
•
peníze
•
bezpečnost
•
příležitost
•
kolegialitu
c) Co je potřeba udělat, aby byla smlouva vyváženější a podnětnější (exciting)
2 Požádejte partnera, kolegu nebo vedoucího, aby učinil totéž a seznam
porovnejte s vaším. (Možná bude snazší, když jim ukážete vaši verzi a požádáte
je o komentář.)
3 Použijte tento nápad se smlouvou a pohovořte s jakoukoliv skupinou, do které
patříte, zjistěte, jaká mají očekávání jednotliví členové a co myslí, že by měli
za oplátku dostat.
12
Kapitola 4
TERITORIA
„Naše pokoje jsou zrcadly nás samých“
Pokud mě necháte nahlédnou do místností, ve kterých lidé pracují a podívat se na
to, jakým způsobem si je zařídili, pak vám řeknu, jak se s těmi lidmi pracuje.
V dané firmě si zaměstnanci mohli zařídit kanceláře podle svého gusta. Vznikly tak
mezi nimi obrovské rozdíly.
Různé styly => různé priority => problémy ve vzájemných vztazích
Místnost, ve které člověk pracuje a styl , jak se obléká jsou často dostačující k
určení jeho povolání.
Každý potřebujeme své území
Někdy se domnívám, že tradiční rezervovanost Britů je způsobena nedostatkem
osobního území (prostoru) v jejich mládí. Nyní se proto skrývají za fasádou
stydlivosti, rituálů a mluví o počasí a jak se dostat na místo určení, aby se tak
vyhnuli čemukoliv osobnějšímu.
Osobní prostor – důležitý pro sebevyjádření
Někde se dívají na individualitu jako na přítěž
Standardizace sice znamená produktivitu, ale zároveň nedává lidem osobní
prostor.
13
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Nemusí se vždy jednat o osobní prostor fyzický, ale i psychický
Ke konfliktu může velmi snadno dojít tak, že nejsme dostatečně trpěliví a uděláme
práci, kterou má na starost někdo jiný, aniž se ho zeptáme. Dotyčný se pak cítí
dotčen, neboť jsme vstoupili na jeho území.
Příklad: Olejové lampy str.48. Margaret-školní rozvrh str.49
Lidé si chrání svá pracovní teritoria
•
Často užívají fyzických bariér jako demarkačních bodů (květiny, zvukotěsná
skla, sekretářka ve funkci ochranky)
•
Území je chráněno INFORMACEMI - Pokud já, a pouze já, mám přístup
k informacím, pak nikdo nemůže fungovat bez mého souhlasu. Je-li vaším
prvotním zájmem ochrana teritoria, pak se ujistěte, že veškeré informace
přicházejí k vám, ale ne všechny jsou šířeny dále.
Dobrý manager = má „open house“, což vyžaduje značnou sebedůvěru a důvěru ke
spolupracovníkům
Příklad str.50
Málokdo z nás praktikuje politiku „otevřeného domu“ stoprocentně.
Pokud vstupujeme do teritoria někoho jiného bez ohledu na jeho vstřícnost, je
potřeba, abychom tak nikdy nečinili bez pozvání.
Skupiny – mají různá teritoriální pravidla
•
Někde jsou oddělené jídelny (poukazuje to na to, kdo provádí skutečná
rozhodnutí)
•
Rituály – (páteční večery v místní hospodě); vlastní kulturu
•
Potřebují svá teritoria – je to jeden ze způsobů, jak se definují
•
V případě, že skupina ztrácí své teritorium, tvoří se gangy
14
•
Po válce (revoluci) následuje vždy přerozdělování území
•
Každý má potřebu si své území nějak označovat (noví nájemníci téměř vždy
předělají kuchyň, i když ta původní je téměř dokonalá)
Je bolestivé přijít o své teritorium
Příklad – Richard str.52
Území bývá považováno za samozřejmost a proto se mu nevěnuje patřičná
pozornost. Když se zeptáte jakékoliv organizace, co je jejím největším problémem,
ve devíti případech z deseti vám odpoví, že komunikace. Příčinou špatné
komunikace je ale většinou nějaký teritoriální problém nebo nedorozumění.
RESPEKTOVAT TERITORIUM DRUHÉHO = NECHAT HO DĚLAT
VĚCI JEHO ZPŮSOBEM
Přemýšlíme-li teritoriálně, mnohé o lidech se nám objasní. Ne vždy se dozvíme, co
máme dělat, ale můžeme se dovědět, co dělat nemáme. To je někdy stejně
důležité.
Otázky k přemýšlení a diskusi
Pokud máme být organizovaní, musíme přemýšlet teritoriálně, a to jako fyzicky,
tak psychicky. Použijte „teritorium“ jako metaforu při diskusi ve skupině. Je to
užitečný způsob, jak popsat problémy, které by se jinak mohly stát přemrštěně
osobními.
15
UVNITŘ ORGANIZACÍ
1. Máte fyzické teritorium? Jak by jste ho chtěli zlepšit? Je vstřícné k lidem
z venčí anebo zakazující?
2. Jaké je vaše psychické teritorium – vaše oblast odpovědnosti? Respektují ji
ostatní dobře? Můžete ji lépe definovat?
3. Promluvte si se svými pracovními skupinami o jejich teritoriích, jak fyzických,
tak psychických. Jsou s nimi spokojeni? Navrhněte zlepšení.
4. Existují jasná teritoriální pravidla, jako je kdo může bez vyzvání navštívit či
zkoumat teritorium? Je potřeba svolení? Jaké formy řízení jsou legitimními
výsadními právy „domácího“ a jaké ne? Promluvte si o tom, jaká jsou zásadní
pravidla a jaká by měla být.
16
Kapitola 5
TEORIE OBRÁCENÉ KOBLIHY
Představte si veškeré činnosti, které vaše práce vyžaduje, jako koblihu. Kobliha je
však obrácená, tj. těsto je vevnitř a marmeláda dokola.
OBRÁCENÁ KOBLIHA
TĚSTO
MARMELÁDA
TĚSTO
MARMELÁDA
Činnosti, které jsou popsány v pracovní
V tomto prostoru člověk musí využít
smlouvě. Pokud je neuděláme,
své vlastní iniciativy. Aby se TĚSTO
neuspějeme. Je to soubor věcí, o
(jádro) zlepšilo, je třeba rozšířit
kterých víte, že je musíte udělat aniž
činnosti , aby vyplnily marmeládový
by vám je někdo musel připomínat.
prostor až po okraj. Činnosti marmelády
vám nikdo nemohl předem sdělit, neboť
kdyby o nich věděl, zařadil by je již do
činností těsta.
17
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Příklad: Ale nikdo mi neřekl, abych to udělal! – str. 57
V minulosti bylo ve skutečnosti nepohodlné, když lidé rozšiřovali své povinnosti.
Organizace měly klapat jako hodinky ( totéž platilo pro rodinu a školu). Tento stav
ale mohl fungovat pouze v době, kdy se toho měnilo pouze málo.
Dnešní koblihy mají daleko více prostoru pro marmeládu. Dnešní svět je daleko
méně předvídatelný => potřebné instrukce nejsou po ruce. (naštvaný zákazník)
Více marmelády
•
vyžaduje kompetentnější lidi v odpovědnějších povoláních. Tito lidé stojí více
peněz, ale potřebujeme jich méně a také je potřeba méně těch, kteří jim
budou říkat, co mají dělat.
•
Jiná práce s větším prostorem pro nová rozhodnutí, iniciativu, diskrétnost,
volbu mezi alternativami.
•
Organizace se stávají placatějšími s méně úrovněmi pravomocí /rozhodování a
více lidmi podávajícími zprávy tomu nahoře.
•
Japonsko: mistr má pod sebou 100 lidí. Aby to fungovalo, tak ti lidé musí
být iniciativní a k iniciativě jim musí být dán prostor
•
Školství: po studentech se chce, aby mysleli sami za sebe a nečekali na
učitele, až jim řekne, co mají dělat
Příklad: Elektrikář John- str. 60
•
Řídit lidi s velkým prostorem pro marmeládu může být znepokojující, neboť
nemůžeme vědět, co celou dobu dělají. Jejich iniciativa může jít špatným
směrem => je potřeba určit hranice.
18
Předpokladem dobrého koblihového MGMT a jakékoliv dobré organizace je:
•
Sdílená oddanost/loajalita
•
Důvěra
•
Trénink
Paralela už v Bibli ( Otec má 2 syny, kterým svěří peníze. První je schová a je
pyšný, že může po roce otci vrátit nedotčený obnos. Druhý syn je chytřejší, peníze
investoval, a tak mohl dát otci více, než mu před rokem svěřil. Zatímco první syn
plnil pouze své základní činnosti- těsto, tak druhý syn využil svých schopností a
působil i v marmeládě.
Pokud je prostor marmelády větší, máme větší příležitost k uplatnění svého
talentu. Jsme individuality, mezi kterými je třeba dělat rozdíl.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
K tomu, abychom se stali organizovanými je potřeba cíleného koblihového myšlení.
2. Začněte s vaší vlastní prací nebo jednou částí. Napište, co si myslíte, že tvoří
těsto, co musíte dělat. Popište hranice svého rozhodování a pravomoci. Napište,
co si myslíte, že je uznáváno jako úspěch ve vaší práci, a udejte několik
příkladů.
3. Ukažte tento seznam svému pracovnímu partnerovi nebo šéfovi. Souhlasí?
Stanovte společnou definici úspěchu, způsob, jak jej měřit a program nebo
trénink, který by vám pomohl vaši koblihu vyplnit ještě větším množstvím
marmelády. Udělejte stejnou věc se svými podřízenými a prodiskutujte ji.
VÝBORNÝ NÁPAD !!!!
19
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Kapitola 6
JOHARI OKNO
Training group – experiment: první týden školení byli účastníci ponecháni sami sobě
bez trenérů. Aktivita: Následky- str.64
I když mlčíme vydáváme o sobě signály a zprávy – působíme na druhé.
2
3
1
4
Okno B
Ti zvenčí
Okno A
My sami
Pokoj 1= obecná znalost =>část nás samých, kterou vidíme jak my, tak ostatní.
Pokoj 2 = část nás samých, kterou ostatní vidí, ale my si jí nejsme vědomi.
Pokoj 3 = podvědomí => část nás samých, kterou nevidíme ani my ani ostatní.
Pokoj 4 = osobní prostor => část, kterou my známe, ale ostatní do ní nemají
přístup,
protože se buď stydíme nebo se jedná o věci příliš osobní.
20
Někteří lidé nemají žádná tajemství – jsou to, co vidíte. Jinak řečeno, Pokoj 1
zabírá větší část jejich domu. Jiní mají Pokoj 1 co nejmenší a svá tajemství si
pečlivě střeží v Pokoji 4. Možná, že opravdová láska znamená, že je třeba zbourat
všechny zdi v obou domech – mohli bychom tomu říkat otevřené Johari bydlení.
Máme dispozice vytvářet celou řadu zástěn, které oddělují pokoj 4 od slídivých
očí. Jednou z nich jsou uniformy, které z nás činí příslušníka skupiny. Nemusí se
přitom jednat jen o klasické uniformy. I mladí lidé nosí uniformy. Pokud bych ale
pečlivě skombinovaný „oděv“ mého syna v různých odstínech černé, nazval
uniformou, asi by velmi hlasitě protestoval.
Nebylo by správné je úplně zavrhnout, uniformy jsou užitečné. Nikdo by neměl
zkoušet řídit dopravu bez toho, aby měl na sobě uniformu policisty. Na druhé
straně nepotřebujeme znát celý policistův Johari dům – pouze by to situaci
zkomplikovalo. Skutečně, pokud je vaším lékařem vaše švagrová, pak se může stát,
že jí budete méně důvěřovat, protože ji znáte příliš dobře. Znáte její silné stránky
i slabiny. Sundejte králi korunu z hlavy a vespod najdete obyčejného smrtelníka.
Pokud dojdou uniformy, jsou tu ještě konvence nebo rituály.
Všichni žijeme v Johari domech. První věc, kterou musíme zvážit je to, jestli
chceme, aby byly všechny pokoje stejné. Chceme být jiní lidé na veřejnosti a jiní
v soukromí? Zde neexistuje jedna správná odpověď. Dům je naším domem, jsme to
my sami, můžeme žít tak, jak se nám líbí, ale musíme čelit následkům svého
počínání.
Příklad: děti v pubertě se z principu při formálních příležitostech neoblečou tak, jak se od nich žádá – str.67
Zdravý rozum nám velí, že život by byl jednodušší, kdyby byl Pokoj 1 jednoznačně
největším pokojem v domě, kdyby naše soukromá i veřejná tvář byla totožná. Pokud
to ale doopravdy chceme, pak musíme být připraveni poslouchat, co nám lidé o
21
UVNITŘ ORGANIZACÍ
nás říkají. Také musíme ostatním upřímně říci, jak věci vnímáme my. Musíme
otevřít dveře do Pokoje 2 a 4.
To nebývá jednoduché. Velké organizace se snaží dodržovat šestiměsíční nebo
roční pohovory mezi šéfem a podřízeným o výkonu a cílích do budoucna. Myšleno je
to dobře, ale hůře se to realizuje, neboť jsme od přírody defensivní a chceme
slyšet pouze takové komentáře, které jsou v souladu s tím, jak vidíme sami sebe
nebo svou práci. Dveře pokojů 2 a 4 otevřeme pouze těm, které máme rádi a o
kterých víme, že mají rádi nás. Láska není slovo, se kterým se v organizacích
setkáte příliš často.
Měla by to být ale nepodmíněná láska. Jak jsem řekl svým dětem:“ Můžu vám
odpustit všechno, kromě lži, protože to by znamenalo, že nevěříte, že vám budu
rozumět a odpustím."
Bez takové důvěry nebo lásky zavřeme dveře mezi pokoji na petlici a pak je
skutečně velice obtížné poznat, jaká druhá osoba ve skutečnosti opravdu je.
Některým lidem to tak vyhovuje a také mnohým organizacím. Takové organizace o
vás toho nechtějí příliš mnoho vědět, chtějí, abyste udělali svou práci. Jste
„obyvatel role“. Možná je to jednodušší, ale organizace se tak o mnohé připravují.
Pokoje 1 a 2 jsou, v takovém světě, velmi malé, protože většina osoby je uzavřena
v pokoji 3 a 4.
Příklad str. 69
Pokoj 3 je vždy trochu opředen tajemstvím. Jsou tam ukryty kousky naší minulosti,
kterou jsme zdědili. Neměli bychom je zcela zablokovat, protože mohou nečekaně
vybuchnout do ostatních pokojů našeho života. Ti, kdo touží tento prostor
prozkoumat dokonaleji mohou využít některých speciálních technik, jako je
například psychoanalýza.
Johari okno, nebo Johari dům, jak mu raději říkám nám neustále připomíná, že
bychom měli dveře mezi jednotlivými pokoji nechávat otevřené. Dům by měl také
managerovi připomínat, že okna se u každého jedince otvírají pouze do poloviny.
22
Poloviny, která může být překvapivě malá. Nikdy není moudré pracovat nebo žít jen
s polovinou osoby. Dveře do zadních místností, Pokojů 3 a 4, však nelze otevřít
násilím. Musí je otevřít osoba, která v nich žije a musí tam k tomu vládnout
příznivá nálada. Vybudovat atmosféra důvěry, si však vyžaduje nějaký čas.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
K tomu, abychom se stali organizovanými je potřeba ujasnit si, co se v každém
pokoji našeho Johari domu skrývá a také co je v domech našich kolegů. Jen pak si
můžete být jisti, že jak vy, tak i ostatní, jednáte se stejnou osobou.
1
a) Napište si seznam věcí, ve kterých si myslíte, že jste dobří a uveďte i příklady.
b) Napište seznam věcí, ve kterých byste být dobří mohli, kdybyste k tomu měli
příležitost.
c) Vyhledejte patnáct přátel nebo kolegů. Každého z nich požádejte, aby vám
řekl, v čem jste podle něho dobří. Porovnejte svůj seznam s jejich. Tam, kde se
překrývají je Pokoj 1. Věci, které máte na vašem seznamu navíc patří do Pokoje
4.
2 Nyní, pokud vám to není příliš nepříjemné, udělejte totéž s vašimi špatnými
stránkami, ale ujistěte se, že si vyberete přátele, kteří vám řeknou pravdu.
Nyní máte vaše Johari okno a máte možnost se rozhodnout, jestli chcete
některé dveře mezi pokoji otevřít nebo uzavřít.
3 Udělejte totéž s vaší rodinou/pracovní skupinou/týmem, ale tentokrát nechejte
lidí, ať si vytvoří seznamy jeden pro druhého.
..
23
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Kapitola 7
HERCOVY ROLE
Děti zůstanou před svými rodiči dětmi, i když těm „dětem“ je už padesát. Ve hře ,
která probíhá, se nechali obsadit do této role. Role, kterou hrajeme, ovlivňuje
naše chování, ať už si ji vybereme sami nebo je nám připsána.
Tajemství úspěchu je vybrat si takovou roli, která nám sedí. Pro úspěšnou
organizaci to platí podobně. Najdeme osobnost, která se na danou roli hodí, někdy
upravíme roli, aby pasovala na určitou osobnost. Organizace, které novému
pracovníkovi předepisují soubor prací a očekávají, že bude ve všech dobrý, jsou
hloupé. Japonci si v dané situaci počínají lépe.: uplatňují horizontální fast track
(rychlodráha?) => úspěšnější z nových uchazečů v rychlém sledu projdou různé
práce na stejné úrovni, a tak se ukáže, které role jim nejlépe sedí a v kterých
oblastech dosahují nejlepších výsledků. Nebylo by na škodu, aby každý člověk
v mladém věku prošel takovým fast track. Příklad – Richard str.74
Čínská krabička – str.74
Zkuste se podívat na svou práci jako na pavučinu. Vy jste ten pavouk uprostřed,
ale jsou tam také vlákna, která vás spojují se všemi, s kterými se při práci stýkáte.
Některá vlákna jsou krátká a tlustá – představují ty, kteří jsou pro vás důležití a
přicházíte s nimi hodně do styku. Úzká dlouhá vlákna vedou k méně důležitým
lidem, se kterými nepracujete příliš často. Je tam i krátké, ale tenké vlákno –
symbolizuje nepravidelný kontakt s někým poměrně důležitým (nadřízený vašeho
vedoucího).
24
Velmi snadno se stane, že budete hrát i dvacet odlišných rolí. Každý z lidí na
opačném konci vlákna se na vás dívá jinak a jejich očekávání od vás se také různí.
Pokud máme práci vykonávat dobře, musíme vědět, jak ostatní naše role
vnímají a také to, jak na ně působní naše počínání v těchto rolích. Teprve
potom můžeme začít naše konání měnit nebo upravit očekávání ostatních vůči nám
samým.
Příklad – Roger: Ale tvůj předchůdce to tak nedělal! – str.76
Cvičení: Vyjednávání rolí (Roger Harrison)
Sedněte si s někým, kdo je součástí vašeho pavouka rolí a každý si vezměte tři
listy papíru. Na jeden napište všechny věci, které byste rádi, aby ostatní dělali
více. Na druhý, kterých by měli dělat méně. Na třetí list potom napište věci, které
by druzí měli dělat stejně, jak je dělají doposud. Pak si listy vyměňte.
Nejdříve si přečtěte ten, co jste napsali jako poslední, neboť je to vlastně
pozitivní hodnocení toho, co děláte. Zbývající dva obsahují praktické rady,
s kterými můžete, ale nemusíte souhlasit. Roger Harrison navrhuje, abyste položky
ze seznamu použili k obchodování se svým partnerem. Přistoupíte na to, že určité
věci přestanete dělat a druhá strana na oplátku také přistoupí na ekvivalentní
změny. Je to jakési vyjednávání, které je zakončeno novou dohodou. Možná to
bude krkolomný proces, ale myšlenky, které za ním stojí, jsou důležité.
Většina rolí v životě je nám určena. My sami ale rozhodujeme o tom, jak danou roli
budeme interpretovat. Můžeme si vybrat, zda budeme bavič nebo organizátor,
komentátor nebo poradce či jen obyčejný divák. Kterou z interpretací zvolíme, je
důležitější, než se může zdát. Když zvolíme roli baviče, lidé se s námi budou smát,
25
UVNITŘ ORGANIZACÍ
ale nebudou si o nás myslet, že jsme schopni organizace, pokud ale občas předtím
nezabrousíme také do této role. Je to jako bychom si nasadili masku.
Pro
venkovního pozorovatele je obtížné znát realitu, která se za maskou skrývá, a tak
buďte při výběru opatrní. Je těžké, aby dítě, které si hraje na darebáka v prvním
roce ve škole, brali další rok všichni vážně. Často bývá jednodušší změnit školu než
masku a u dospělých je tomu zrovna tak.
Zůstaňte sami sebou – příklad: Fiona Cambell-Walker str.79
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný je jednodušší, pokud všichni rozumí svým rolím a způsobům,
jakým tato role ovlivňuje ostatní. Nikdy bychom neměli předpokládat, že ostatní ví,
co víme mi a naopak. Čím můžete výt explicitnější, tím lépe.
1. Udělejte si cvičení v této kapitole. Nejprve nakreslete svou pavučinu rolí. Nyní
si v duchu vyberte partnera a proveďte vyjednávací cvičení rolí mentálně. Co
byste na svém chování změnili?
2. Udělejte totéž s vaší pracovní skupinou.
a) Požádejte je, aby nakreslili jejich pavučinu rolí a výsledky porovnejte.
b) Utvořte dvojice, abyste mohli provést skutečný proces vyjednávání.
c) Diskutujte o pohledech a problémech, které z procesu vzešly.
d) Jaké změny rolí nebo pracovních návyků je třeba provést?
3. Jakou postavu (komediant, organizátor, poradce nebo divák atd.) si pro sebe
v různých částech vašeho života zvolíte? Kterou byste změnili a jak?
26
..
Kapitola 8
MARATÓNY A KOŇSKÉ ZÁVODY
Rozdíl mezi maratónem a koňským dostihem je podstatný. Zatímco při dostihu se
počítá jen se třemi prvními, při maratónu vyhrávají všichni, kteří doběhli. Skoro
každý má cíl zlepšit si předchozí čas. Atmosféra na konci maratónu, kde jsou sice
všichni vyčerpaní, ale šťastni, se podstatně liší od koňského dostihu, kde jedna
skupina je vyzdvihována, ale většina odmítnuta a zklamána.
Jak život, tak organizaci si můžeme zorganizovat jako maratón nebo koňský
dostih. Volba je na nás.
Př.: Školství – str.81, AIDS laboratoř v Altantě – str.83
Nejlepším
receptem
na
produktivitu
je
spolupráce
uvnitř organizace a
konkurence zvenčí.
Vytvořit konkurenci v oddělení prodeje je snadné (př. Str.81) Co se týče
konkurence na vysokých postech, situace je podobná – vytvoříte tak mnoho
vysokých postů, kolik je možné. Organizace se stávají „placatějšími“ , s více
odděleným podnikáním nebo oddělenými aktivitami, přičemž všichni spíše než
„nahoru“ podávají zprávy „do centra“. Každý z jednotlivých vedoucích soutěží
s ostatními, a tak zvyšuje jejich standardy. Když se ptali několika tisíc
Amerických manažerů na okolnosti, za kterých podávali největší výkony, nemluvili o
konkurenci, ale o zajímavých a vyzývavých cílích, o autonomii a vlastnictví
(ownership),
vysokém
zviditelnění
a
odpovědnosti
a
o
vzrušujícím
úkolu.
V situacích, kde je opravdu tvrdá konkurence, se lidé rádi obklopují méně
kompetentními lidmi než jsou sami, neboť tak mají lepší šanci na výhru. Strach
z prohry je obvykle daleko silnější než víra ve vítězství, a tak lidé hrají na jistotu.
27
UVNITŘ ORGANIZACÍ
V každodenním životě si pro sebe stanovujeme denní maratóny, ale v organizacích
je zanedbáváme. Jsme hloupí. Nevyžaduje to ani moc představivosti ani moc úsilí a
mohli bychom si život učinit zajímavějším, vzrušujícím a produktivním pro všechny.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Stát se organizovaným je daleko jednodušší pokud se vám podaří uzpůsobit práci
jako sérii maratónů nebo závodů sami proti sobě spíše než dostihů.
1. Prozkoumejte vaši vlastní práci. Vyberte tři nejdůležitější věci, které musíte
udělat v několika následujících týdnech. Popsali byste je jako maratóny, dostihy
nebo jen cosi, co se vleče?
2. Jak byste z nich mohli učinit maratóny? Jaké značky/ukazatele potřebujete,
aby vám umožnily měřit zlepšení? Kdo je může instalovat? Můžete to udělat
sami?
3. Když se díváte na práci vašich podřízených, popsali byste jejich klíčové úkoly
jako maratóny, dostihy nebo ani jedno? Jak by se to dalo změnit?
4. Další zajímavé knihy:
•
Tom Peters In Search of Excellence (Harper & Row,1984)
•
Tom Peters Thriving on Chaos (Pan Books, 1989)
•
Rosabeth Moss Kanter When Giants Learn to Dance (Simon & Schuster, 1989)
28
Kapitola 9
PROROCTVÍ, KTERÉ SE SAMO NAPLŇUJE
Vědci sociálních věd dělají někdy divné věci. Dva takoví, Rosenthal a Jackson,
vstoupili do jedné americké školy, dali dětem v jedné třídě inteligenční test a jeho
výsledek sdělili učiteli. Schválně přitom ale popletli skóre! Některým dětem ze
středu stupnice přisoudili vysoká skóre a naopak, učiteli to však neřekli. Celé příští
pololetí monitorovali práci třídy. Středně inteligentní děti s vysokým skóre si
vedly opravdu velmi dobře. Proč? Protože, jak řekli Rosenthal a Jackson, si učitel
myslel, že jsou inteligentní, očekával od nich inteligentní odpovědi a ony se chovaly
podle očekávání učitele.
Byla zpochybňována nejen etika, ale i interpretace tohoto výzkumu. Pro mě je to
přesto pěkný příběh, protože mi připadá správný. Vím, jak moc jsem se v mládí
snažil nezklamat učitele, který toho ode mě hodně očekával a jak jsem byl sám
občas překvapený tím, čeho jsem dosáhl. Očekávání, která vůči mně učitel měl,
zvýšila očekávání, která jsem vůči sobě měl já sám.
Očekávání, jinými slovy, mají tendenci stávat se skutečností jednoduše proto, že
pracujeme na tom, aby se tak stalo. To je dobré mít na paměti každý den, neboť
je to dobrý způsob jak změnit lidské chování a zároveň nám to vysvětluje, proč se
dobře míněné úsilí někdy zvrtne, neboť přirozeně existují očekávání špatná i
dobrá.
Všechno to vychází z obrázku, který si sami o sobě vytváříme. Žijeme s malou
mezerou mezi tím, jací si myslíme, že jsme, a tím, jací bychom být chtěli, mezi
naším pojetím/obrazem sebe sama a naším ideálem. Pokud se tato mezera příliš
zvětší, pokud se dostaneme příliš daleko od toho, jací bychom být chtěli, pak
29
UVNITŘ ORGANIZACÍ
budeme deprimovaní. Pokud je mezera příliš malá, pokud jsme se sebou docela
spokojeni, pak jsme to pravděpodobně vzdali a jsme zajisté pro ostatní nemožně
samolibí a nesnesitelní.Tato „mezera image“ (image gap) se bude během života lišit.
(Příklady str.89) Nesrovnávám se s nikým jiným jen s potenciálním já.
_____________________________ Můj ideál o sobě samém
(Jaký bych chtěl být)
MEZERA IMAGE
(the image gap)
Pojetí/obraz sebe sama___________________________
(Jaký myslím že jsem)
Výsledkem tohoto jednoduchého obrázku je spousta zajímavých věcí. Vezměme
třeba to, čemu se říká „atribuční teorie“. Jednoduše řečeno pojednává o tom, že
jsme rádi odměňováni za dobré věci, kterých dosáhneme, a za neúspěchy viníme
někoho nebo něco jiného. Očividné, ale co se výmluv týče jsme velice vynalézaví.
Pozor na příliš vysoká očekávání (př.: Virginia – str.90)
Atribuční teorie však může být použita i pozitivním způsobem. Vraťme
se
k příkladu Rogera (pojišťovacího agenta), který byl svým managerem odměněn za
to, že se mu podařilo výrazně rozproudit obchod v dané oblasti. Rogerovo
30
sebevědomí výrazně stouplo a zároveň to zvýšilo jeho ideály a ambice. Díky
vysokému sebevědomí a důvěře ve vlastní osobu vysockých standardů také dosáhl.
A protože to byly nové standardy, které si stanovil sám, nebylo pravděpodobné, že
by si začal vymýšlet dopředu ospravedlnění v případě, že by neuspěl. Ponaučení:
Aby lidé brali ideály vážně, musí si je stanovit sami.
I zde je třeba být opatrný viz. Rogerův pohovor s managerem str.93. Bohužel
mnoho pohovorů tohoto typu začne s dobrými úmysly a končí tak, že adresát
odchází nevrlý a nemá ani pomyšlení na to, aby přijal nabízenou radu. Jeho respekt
vůči managerovi či organizaci také poklesne. Dochází zde k procesu
nevědomé
racionalizace: jakmile jednou provedeme rozhodnutí, tak automaticky hledáme
důkazy, které
by naše rozhodnutí podpořily a tím automaticky zablokujeme
všechna ostatní data. Kdykoliv nashromáždím dostatek odvahy a peněz a koupím si
nové auto, tak začnu číst reklamy, ale pouze ty inzerující moje auto a ne ostatní.
Je to nevědomý způsob jak se ujistit o tom, že jsem učinil správně.
Když se takto díváme na tuto teorii, tak je vše jasné, ale tato teorie produkuje
zajímavé výsledky. Zde lze například
zařadit i ponižující vstupní ceremoniály,
které musí podstupovat čerství vysokoškolští studenti nebo vojáci. Jedná se o
určitý druh veřejného šikanování, který by nikdo podstupovat nechtěl. Když se ale
dotyčných po nějaké době zeptáme, většina nám řekne, že to byla dobrá věc.
Proč? Protože kdyby to bylo zcela špatné, tak to měli odmítnout dělat. Jelikož to
ale neodmítli, tak jediný způsob, jak si zachovat vlastní respekt, je považovat to
za rozumné a pak tedy dělat to samé jejich následovníkům. Lidské bytosti jsou
komplikované. Ne vždy říkáme jasné a rozumné věci. Disonanční teorie, potřeba
zachovat si nedotčené pojetí/obraz sama sebe, nám často říká proč.
31
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Všechny tyto teorie lze ale otočit v dobré. Lidé, kteří se dobře cítí, také dobře
činí. To je první a nejdůležitější interpretace proroctví, které se samo naplňuje.
Zlepšeme si svůj vlastní obraz a uděláme vše co můžeme pro to, abychom podle
něho žili: zlepšeme vlastní obraz tak, že ho naplníme chválou ( viz kapitola 10),
nabijme ho zlepšením „ideálu“ toho, co bychom mohli být tak, že začneme na tuto
úroveň tlačit i vlastní obraz, přesvěčme sami sebe, že jsme schopni větších věcí.
Pakliže si věříme, pokusíme se dokázat, že máme pravdu.
Nedělejte negativní věci. Nezničte váš vlastní obraz zlovolnou kritikou. Pamatujte
si, že aby byla zpětná vazba přijata, musí být:
a) specifická, vztahující se k nějaké nedávné události,
b) podložená velmi očividnými důkazy,
c) od někoho, koho respektujeme a koho si považujeme.
Pamatujte si však, že každý další člověk chce také respektovat svůj vlastní obraz a
zařídí, aby proroctví, které si o sobě učinil, se splnilo. Proto se bude vyhýbat
jakýmkoliv důkazům, které se mu nelíbí, nebo se vyhne
lidem, kteří by mohli
dokázat, že se mýlí. Proto byste neměli očekávat, že vaše verze pravdy je to, co
chtějí ostatní slyšet, pokud to zničí jejich vlastní obraz. Na druhé straně, pokud
to jejich obraz zlepší, pak má tato pravda skvělé výsledky. (př.: Angie-str.97)
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Stát se organizovaným vyžaduje od člověka, aby udělal co nejvíce, aby vytvořil své
proroctví, které se bude samo naplňovat a totéž udělal pro ty, kteří ho obklopují.
Toho docílí tak, že bude podporovat jejich vlastní obraz a ochraňovat jej před
přílišným poškozením.
.
32
1 Jak reagovat na kritiku? Buďte k sobě upřímní. Zkuste si vybavit situaci, kdy
kritika byla skutečně oprávněná, ale vy jste ji odmítli neboť příliš poškozovala váš
vlastní obraz. Jak jste vysvětlili, že jste se kritiky zbavili? Jak vám mohlo být
pomoženo přijmout kritiku, která byla předložena, aniž by poškodila vaše ideály
nebo představu, kterou o sobě máte? Udělejte si toto cvičení v soukromí. Hovořte
o něm pouze pokud chcete.
2
Jaké jsou vaše vlastní ideály v práci a v životě? Je dobré, když budete co
nejspecifičtější a podíváte se možná deset let dopředu.
a) Čeho potřebujete více, abyste dosáhli vašich ideálů?
b)
Které
z těchto
dovedností,
talentů
a
schopností
jsou
v současnosti
nedostatečně využity nebo podhodnoceny?
c) Co s tím hodláte dělat?
3 Vezměte si lidi, kteří jsou vám nejbližší, za které jste odpovědní. Může to být
váš životní partner nebo vaše dítě. Můžou to být vaši hlavní podřízení nebo
kolegové. Pokud je váš vztah s nimi dostatečně silný, požádejte je, aby prošli
stejným procesem nejprve sami za sebe a pak pro vás. Porovnejte výsledky. Proč
se liší (pokud se opravdu liší)? Co s nimi můžete společně udělat?
33
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Kapitola 10
HLADÍCÍ FORMULKA
John byl sám se sebou velmi spokojen. Založil hudební skupinu na universitě.
Hrávali na plesech, sjednávali si štace a jednou možná dostanou i smlouvu
k natočení desky.
„Je to daleko větší zábava než pracovat v obchodě,“ řekl, „a pravděpodobně i
mnohem výnosnější. Držím svou loď pevně v rukou,“ řekl mi. „ Nestrpím žádné
ulejváky nebo flákače. Kdyby se objevili pozdě, roztrhl bych je jako hada.“
„A funguje to?“ Zeptal jsem se.
„Ještě ne, ti lenoši, jenom se mračí a brblají, ale zjistí, že jsem přísnější než
si myslí. To je jediná cesta, jak toho docílit. Například Julian, který má na
starost rezervace a objednávky je neuvěřitelně líný. Musel jsem na něj
neustále řvát, aby zvedl zadek. Zjišťuji, že je těžké vést podnik.“
„Ano, řekl jsem, „řvaní je vyčerpávající, drahé a neefektivní.“
„Co tím myslíš?“ Zeptal se John. „ co jiného mohu dělat?. Vysvětlil jsem mu
to.
Je přirozené, že pokud někdo dělá něco špatně, chcete na něho křičet.
Nebo, patříte-li k těm, kdo neradi zvyšují hlas, pak se často uchýlíte k sarkasmu,
který může být stejně ostrý. A ono to funguje – na chvíli. Nikdo nemá rád, když se
na něho řve nebo ho neustále napomínáme. Proto se příště vynasnažíme, aby k tomu
příště nedošlo. Jedna cesta, ta logická , je ta, že změníme naše chování, abychom
věci dělali správně, způsobem, který od nás daná osoba očekává. Bohužel si lidé
vždy nepočínají logicky. Jsou psychologičtí,
k myšlení používají svých pocitů
stejně jako svého mozku. Druhý způsob, jak se vyhnout tomu, že na vás někdo řve
je, že si dáte pozor, aby vás nechytli.
34
Pokud jste nastolili seřvávací režim, pak se z vás musí stát policajt.
Musíte ustavičně a nekonečně kontrolovat, že lidé vaše přání poslouchají. I když
lidé nechtějí podvádět a převážně se snaží pracovat správně, možná jejich snaha
již nebude tak velká v momentě, když zmizíte z dohledu. Jsou to vaše přání, které
plní, vaše pravidla, vaše příkazy, a pak když už tam nejste, se může stát, že ta
přání, pravidla a příkazy jednoduše zmizí s vámi. Je to proto, že křik s sebou nese i
kontrolování, což se nakonec stává neefektivní a proto drahé. Existují i jiné
způsoby.
Příklad: špatné chování dětí ve škole str.99
Snažte se lidi nachytat, jak dělají něco dobrého, jak to popisuje Kenneth
Blanchard v knize One-Minute Manager. Holubi se velmi brzy naučí létat do domu,
kde je hladí a krmí. Pokud jsme rozumní, tak trénujeme psy tak, že odměňujeme
dobré chování a ne tak, že trestáme to špatné. Pokud budeme psa, který uteče, po
návratu řezat, může se nám stát, že pes se nebude chtít na zavolání vrátit, neboť
mu zkušenost ukazuje, že pravděpodobně dostane výprask. S lidmi je to obdobné.
Co by ale pak člověk měl udělat, pokud lidé pravidla porušují? „Nechejte je
zaplatit“ musí znít odpověď. Nebylo by ale přece jen lepší, kdyby pravidla
neporušovali nebo dokonce nechtěli porušovat? Pokud lidé rozumějí důvodům, proč
tato pravidla existují, pokud pomáhali tato pravidla tvořit, pokud mají užitek
z toho, že fungují a strádají, pokud se pravidla zvrtnou, potom se tato pravidla
udržují sama. Vlastní pravidla bývají rozumná, pravidla druhých otrava.
Většina řidičů si dnes automaticky zapíná bezpečnostní pásy. Přitom většina jich překračuje
povolenou rychlost. Je to tím, že policii se lépe daří prosazovat bezpečnostní pásy než hlídat
povolenou rychlost? Ne. Víme, že pokud porušíme pravidlo o bezpečnostním pásu, jsme to my
sami, kdo to v případě nehody odskáče, zatímco malé převýšení rychlosti nám pomůže a,
doufáme, také nikomu nebude na obtíž. Pravidlo o bezpečnostních pásech se prosazuje samo,
omezení rychlosti potřebuje kontrolu. Zákony týkající se řízení a pití alkoholu budou daleko
35
UVNITŘ ORGANIZACÍ
lépe fungovat, pokud budou lidé přesvědčeni, že jsou rozumná a nebudou na ně nahlížet jako
na despotická narušení jejich svobody.
Úplně stejně to funguje i v kanceláři nebo dokonce doma. Pravidla se udržují sama,
pokud ten, kdo je poruší, bude první poškozený.
Příklad z domova- náctileté potomstvo a užívání telefonu str.102.
Většina organizací jsou rozvrhové (timetable) organizace. Narýsují si pěkný
uspořádaný soubor pravidel, postupů a systémů a přinutí každého, aby se podle
nich řídil. Bohužel, pravidla jsou téměř vždy „pravidly druhých lidí“, nejsou ani
navrhována ani oceňována hráči ve hře a také nejsou jejich vlastnictvím. A tak se
tato pravidla sama neudržují, ale potřebují kontrolu. V rozvrhových organizacích
je dobrá práce taková, když si jejího provádění ani nevšimneme. To je, že lidé
nedělají nic špatně, nedopouštějí se žádných chyb, drží se návodu. Je špatné,
pokud jsou viditelní – viditelní a trestaní. V takovýchto organizacích jste rádi,
když je konec týdne a vaše práce nebyla nijak komentovaná, pokud se nic nestalo.
To je ale sterilní štěstí. Rozvrhové organizace jsou často bezduchá místa, místa,
kde i stávka může být příjemná změna rutiny. Nemusí tomu ale tak být (např.
německý vlak str.103). Pak ale to, že jste schopen držet se jízdního řádu, se musí
pro vás stát ctí a jste na to pyšný. Jinak se vám nikdy nepodaří dosáhnout
standardu
nuly
kiksů.
V některých
organizacích
berou
nulu
kiksů
jako
samozřejmost., například v porodnicích. Měli bychom se od nich učit. Klíčová
pravidla v takovýchto organizacích se udržují sama, spoléhají tam ne na kontrolu,
ale na dobré vzdělání, efektivní školení a oceňování dobrých vztahů s ostatními.
Každé zdravé novorozeně, každý zářící rodič, je efektivní poklepání na rameni
doktorům, porodním asistentkám i sestřičkám. Dítě je tím pohlazením.
V dalších organizacích to není lehké, ale není to nemožné. Kdyby se podařilo
přestavět automobilový závod způsobem, že tým lidí kompletující každé auto by ho
36
také předal zákazníkovi, potom by se nám podařilo fenomén porodnice zopakovat.
Není to nemožné. V automobilce Volvo se to podařilo. V první linii je to dražší, ale
dlouhodobě získáte lepší lidi, pracujete lépe a je potřeba méně kontroly.
Pro celou tuto kapitolu platí jedno varování: pochvala, pohlazení a odměny za výkon
musíme cítit upřímně a musíme je stavět na skutečně dobrých výsledcích. Když lidi
pochválíte, budou se cítit lépe, ale pouze tehdy, když si myslí, že si pochvalu
zaslouží.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Stát se efektivně organizovaným vyžaduje, abyste si sami vytvořili vlastní hladící
formulku pro ty, za které jste odpovědní.
1
Vytvořili jste v poslední době nějaká nová pravidla v práci nebo doma? Jsou
samovyplňující se (self enforcing) nebo někdo musí kontrolovat, že je lidé
poslouchají? Jak by šlo zařídit, aby byly více samovyplňující? Myslete
kreativně!
2 Ukázněte své reakce. Spočítejte komplimenty a pochvaly, které jste za týden
rozdělili.
a) Chválili jste dostatečně, byla pochvala specifická a byla nefalšovaná?
b) Pokud jste moc nechválili, proč tomu tak bylo?
Toto malé monitorování je
užitečné cvičení pro rodiče stejně jako pro managery, pro učitele, stejně jako
pro ředitele škol, pro strážce pořádku a také pro policisty.
3 Je možné práci skupiny naplánovat tak, aby její příslušníci mohli na vlastní kůži
poznat uspokojení a frustraci z dokončování celé práce a měli co možná nejvíce
kontrolu nad svými vlastními náklady a příjmy? Začněte u své vlastní práce.
Toto cvičení také není irelevantní k práci doma nebo ve třídě.
37
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Kapitola 11
RODIČE, DOSPĚLÍ A DĚTI
„Kam jsem dal klíče od auta?“ zeptal se.
„Přemýšlej,“ řekla ona, „když jsi vešel , šel jsi do kuchyně nebo jsi je zapomněl, jak
se ti často stává, v autě? Měl by sis na tyto věci opravdu dávat větší pozor, pak bys
nemusel trávit tolik času hledáním.“
„Kam jsem dal klíče od auta?“ zeptal se jiný den. „Na mě se nedívej“, řekla ona, „Já
jsem se jich nedotkla. Ani jsem je neviděla, opravdu.“
„Kam jsem dal klíče od auta?“ zeptal se zase úplně jindy.
„Na stole – tamhle,“ řekla.
„Děkuji“ odpověděl.
Na stejnou otázku položenou ve třech různých dnech se nám dostalo třech velmi
odlišných odpovědí. Všechno jsou příklady malých her, které neustále , většinou
nevědomky, mezi sebou hrajeme. V první situaci žena odpověděla jako kárající,
poučující rodič pravděpodobně proto, že se zeptal netrpělivým hlasem jako
stěžující si dítě. Druhého dne je to ona, kdo odpovídá jako netrpělivé dítě,
pravděpodobně proto, že on položil otázku jako rozzlobený rodič. Třetího dne dává
přímou dospělou odpověď na zralou, dospělou otázku.
Někde v nás jsou tam všichni – rodič , dítě i dospělý. Alespoň to tak tvrdí Eric
Berne, autor bestselleru Games People Play. Na mě tato kniha zanechala dojem,
že nejen že se skládáme z různých částí, rodiče, dítěte a dospělého, ale každá
z těchto součástí může v různých situací vyskočit na povrch, někdy k užitku a
někdy katastroficky. Podle Berna potřebujeme všechny z těchto tří součástí,
abychom byli úplní. Dítě v nás, například, může být tvořivá, zvídavá, impulsivní
bytost stejně jako někdo, kdo vždy reaguje na rodiče fňukáním, vzbouřením, nebo
38
mladistvým vystupováním. Rodič v nás je ta část, která chce mít věci pod
kontrolou, která chce pořádek a stabilitu stejně jako růst a rozvoj. Rodič v nás
řekne,“Protože tak se to dělá“, přestože dítě v nás se ptá, „Proč je to tak?“, apod.
Je důležité udržovat dospělého, rodiče i dítě v rovnováze. Příliš mnoho rodiče a
ztratíme spontánnost a hravost dítěte a na druhé straně příliš mnoho reaktivnosti
dítěte zastaví rozvoj našeho plného potenciálu. Zralá osoba je DRD, slušný dílek
dospělého, rodiče a dítěte.
Hra začíná, když se jeden DRD setká s druhým DRDem. Existuje devět kombinací.
Není divu, že jsou vztahy komplikované.
Do
Do
R
R
Dí
Dí
Bylo by hezké si myslet, že všichni jako dospělí lidé, používáme při každé transakci
ten kousek dospělého a nazpět se nám dostane dospělé odpovědi. Samozřejmě to
takto nefunguje. Dospělý přístup může vzbudit dětskou odpověď a naopak.
Příklad: hra obchodníků str.108.
Hry jsou vážná věc. V žádném případě to není jen legrace, ale mohou nám vyjasnit
dilemata, do kterých se dostáváme. Jedna z takových her
je „Kdyby nebylo
jeho,…“ (109) Některé hry jsou dobré nebo špatné podle toho, která součást
našeho já ji hraje. Vezměme si například PVSM neboli „Proč se to vždy stane
mně?“ Když ji hrajeme jako dítě, dovoluje jedinci stěžovat si, že on/a je vždy
obětí. Zakřičí PVSM a dostane se jim soucitu a ujištění, po kterém prahnou od
svých shovívavých rodičů. Když ji hrajeme jako dospělý, pak řetěz nezdarů spustí
39
UVNITŘ ORGANIZACÍ
užitečnou reflexi a sebekritiku, která může mít za následek to, že se člověk
rozhodne změnit své chování tak, aby se „to vždy nestalo jemu“.
Hry pro nás mohou být zdravé a dobré. Některé organizace proto občas opustí své
pole působnosti, uklidí se do nějakého hotelu, kde se setře rozdíl uniforem a
pozice a skupinám při brainstormingu je dovoleno počínat si tak duchaplně, jak je
jim libo a společenským hrám se dostává velké podpory. Taková věc by se nedala
zorganizovat v kanceláři, kde se promenádují dospělí a rodiče, a tak vše probíhá
v ústraní. V pondělí ráno se všichni hráči vrátí, patřičně oblečení se střízlivým
úsměvem na tváři. Poznali se navzájem a poznali také jiné stránky než ty pracovní,
a tak se tvořivě podíleli na společném přemýšlení. Dítě v nás téměř vždy potřebuje
společné povzbuzení.
Robert Fulgum shrnul moudrost dítěte v knize Všechno, co opravdu potřebuju
znát, jsem se naučil v mateřské školce2.
Zatímco děti v nás je třeba podporovat, rodič často potřebuje omezit. Je těžké, a
každá matka či otec mi zajisté dají zapravdu, přestat vychovávat své mladé,
přestože už nejsou mladí. Já, dospělý muž se ženou a vlastními dětmi, jsem se
vždy stal maminčiným malým chlapečkem, kdykoliv jsem ji navštívil. Také si
pamatuji, že mi to nebylo vůbec příjemné a jak jsem na to reagoval.
V organizacích si ale nepočínáme o nic lépe. Málokdy vynecháme příležitost chovat
se jako chytrá sova. A reakce podřízených? Ti často sklouznou do svého dětského
já a reagují podle toho: uraženě a vzdorovitě. Někdy je třeba změnit jen tón
hlasu, někdy celý přístup.
Jednou jsem chodil na konzultace k psychoterapeutovi. Každá konzultace začínala
v celou hodinou a skončila po padesáti minutách. Jednou jsem přišel o dvacet minut
2
Tuto knihu vydalo nakladatelství Odeon v roce 1993.
40
později, protože jsem uvíznul v dopravní zácpě. Za deset minut celá se ozvalo pípání.
Psychoterapeut si stoupnul na znamení, že konzultace skončila.
„Ale já jsem neměl svých padesát minut,“ vykřiknul jsem. „Přijde někdo po mně?“
„Ne,“ řekl, „ale váš čas je u konce.“
„Ale začal jsem později,“ řekl jsem. To bylo tou zácpou, ta mě zdržela a nemohl jsem
nic dělat.“
„To je váš problém, „řekl, „ne můj.“
Ve mně to bouřilo. Když se na tu situaci ale podívám zpětně, tak to bylo to
nejdůležitější, co jsem se od něho naučil. Měl jsem ve zvyku brát na sebe
odpovědnost za problémy jiných lidí. Já bych určitě změnil svůj rozvrh, abych se
přizpůsobil jeho, kdybychom si situaci v danou chvíli vyměnili. Dokonce jsem se
slyšel, jak se omlouvám cizincům za špatné anglické počasí, jako kdyby to byla moje
vina! Ve skutečnosti jsem velmi rád vyhledával příležitosti stát se odpovědným
rodičem, pokud byl někdo jiný byl dítětem. Nyní vím, že krást problémy jiných lidí je
téměř vždy špatné.
Trik je v tom udržet svou rodičovskou roli v pozadí tak, aby se děti v naší péči
naučily chovat jako dospělí. Některé rodičovské přístupy si ale zaslouží být
pěstovány. Musíme se například naučit nacházet své uspokojení v úspěších
druhých, aniž bychom je připravili o zásluhy, přestože mnoho se stalo naším
přičiněním. Jako rodiče musíme chtít, aby děti byly samy sebou a žily svůj vlastní
život a ne aby byly naší kopií. A také si jako rodiče musíme uvědomit, že nastane
doba, kdy budou lepší než my a musíme se snažit to nepopírat, když ten čas
nastane.
Jedna běžná hra v organizacích je „na doktory a pacienty“. Možná, že někteří
budou protestovat, ale všiml jsem si, že lékaři se daleko více zajímají o nemoci,
které umí vyléčit, než o ty, které vyléčit neumí. Přeneseno do jiného prostředí,
41
UVNITŘ ORGANIZACÍ
existují lidé, kteří vyhledávají řešitelné problémy. Na druhé straně existuje
spousta lidí ochotných vzít na sebe roli pacienta. (situace dospělý/dítě).
V každém z nás je rodič, dospělý a dítě. Nikdo není, ani by neměl být, celou dobu
dospělým. Existují dobří a špatní rodiče, dobré a rušivé dětské chování. Pamatujte
si také, že pokud se chováte jako rodič, může to v ostatních lidech vyvolat chování
dítěte a naopak.
Zde neexistuje recept na „rychlé zbohatnutí“. Vše spočívá v uvědomování si.
Uvědomování z nás dělá tolerantnější bytosti a pomáhá nám vyhnout se nějakým
škaredým scénám, také nám může pomoci dostat z lidí to nejlepší. Zjistil jsem, že
jsem se začal na lidi, kteří mezi sebou mluví, dívat úplně novýma očima. A byl jsem
fascinován.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
K tomu, abychom se stali efektivně organizovanými nám pomůže, když budeme
rozumět tomu, co se děje, když se lidé setkávají.
1
Promítněte si tři důležitá setkání nebo rozhovory, do kterých jste byli
v posledních dvou nebo třech týdnech zapojeni. Jaké role (rodič, dospělý nebo
dítě) jste hráli a jaké role hráli ostatní?
2 Mohly by se role vyměnit (z rodiče na dospělého nebo z, řekněme, přísného
rodiče na rodiče majícího pochopení) a změnilo by se něco?
3 Představte si další důležitou událost ve vašem životě/práci. Jak se hodláte
zachovat? Poté, co jste si přečetli tuto kapitolu, mohli byste to udělat jinak?
Uděláte to? Jak?
4 Pokud se chcete dočíst o tomto tématu více, přečtěte si knihu Erika Berneho
Games People Play, kterou vydalo nakladatelství Penguin Books.
42
Kapitola 12
MOCENSKÁ POLITIKA
Moc není dobré slovo, jednak je nabité feudalismem a ani gramaticky není moc
povedené, neboť k němu nejde vytvořit žádné zcela korespondující sloveso. Je to
zvláštní a matoucí.
Pokud chceme naznačit, že naše moc je legitimní, používáme slova jako „autorita“.
Pokud chceme naznačit, že můžete naše návrhy odmítnout, používáme slova jako
„vliv“. Ať už použijeme jakýkoli výraz, jsou pouze tři druhy moci, které můžeme
využít, pokud chceme, aby se něco stalo. Pokud nemůžete spoléhat ani na jeden
z nich, jste , co se týče ovlivňování událostí, bezmocní. S jednou vyjímkou –
negativní mocí, ale o té až později.
Moc stavěná na zdrojích
Vaše kontrola nad zbraněmi, penězi nebo majetkem vám umožňuje ovlivňovat
události. V současnosti v organizacích nepoužíváme zbraní, ale brutální síla, svaly,
fyzické ponižování jsou v některých organizacích běžnější, než byste si mohli
myslet. To jsou všechno formy moci založené na zdrojích.
Poziční moc
Název role, kterou máte vás opravňuje, abyste vydávali instrukce, prováděli určitá
rozhodnutí, eventuálně i možnost přijímat a propouštět lidi, přidělovat peníze a
sjednávat schůzky. Tomuto druhu moci se často říká „autorita“, neboť je oficiální
a legitimní.
Expertská moc
Vaše znalosti, zkušenosti a dovednosti vám mohou vydobýt respekt druhých a
dovolí vám je ovlivňovat. Expertská moc je neobvyklá, neboť vám je přidělena
43
UVNITŘ ORGANIZACÍ
stejnými lidmi, nad kterými ji budete používat. Nemá smysl prohlásit se sám za
experta, pokud vám nikdo nevěří.
Moc na základě zdrojů, poziční a expertská, rozdíly mezi nimi jsou podstatné.
V minulosti platila moc založená na zdrojích. S postupem doby se organizace
zvětšovaly a na významu nabyla moc poziční. V současnosti, když do organizací
pronikají demokratické hodnoty, se autorita získává, jedná se o expertskou moc,
která nabývá na významu. Učitel ve třídě může mít úplnou formální autoritu
vycházející z jeho pozice, ale bez osobní autority, která vychází ze zkušeností,
osobnosti a profesionality, může být velmi obtížné přimět děti k učení , ne tak
k tomu, aby se chovali slušně.
„Proč bych neměl kouřit, když chci? Řekl můj náctiletý syn.
„Protože…“, řekl jsem a předložil jsem mu rozumné důvody založené na škodlivosti pro zdraví
a jak to obtěžuje nekuřáky.
„Nemyslím si, že tvé údaje jsou zcela správné..“ začal chrlit další statistiky, jeho právo
rozhodovat o jeho zdraví, jeho svolení od všech v místnosti, pokud chce… Můj kredit experta
se rychle vypařoval!
„Jako tvůj otec..“, začal jsem znovu a sahal po poziční moci jako otec rodiny.
„No tak, tati, nebuď tak staromódní,“ smál se a zabíjel tak mou naději, že v té roli ještě
nějakou autoritu mám.
„Dobře,“ řekl jsem a uchýlil
se k moci stavěné na zdrojích jako poslední záchraně,
„Předpokládám, že bychom se mohli dohodnout? Žádné kouření a dostaneš sto liber, když ti
bude jednadvacet.“
„Teď jsi promluvil,“ řekl, „ale ta čísla jsou příliš malá.“
Být otcem v demokratické rodině je těžší, než jsem si myslel.
Většina nadřízených se chová podobně, jako jsem se choval já k synovi. Expertská
moc je nejvíce akceptovatelný způsob, jak ovlivňovat lidi, protože oni sami vám
tuto moc dali.
44
Každý by chtěl, aby to tak bylo. Schopnost přesvědčit je nejpříjemnější forma
vlivu. Ale když selže, nastoupí formální autorita:“ Protože to říkám“ říká sužovaný
rodič, „Tedy, to jsou mé instrukce a ty jsou definitivní“ říká utrápený manager.
Bezva – do té doby, než se banda vzbouří nebo, což je častější, tiše instrukce
ignoruje. Větší autorita
(šéfův šéf) je vtažen do situace a nakonec dojde na
zdroje, „pokud vy…“ ..
Příklad . John, který se pokoušel zvýšit vnější znaky své poziční moci tak upozornil
na to, jak malou expertskou mocí disponuje. – str.118
Jediné, čeho tak docílil byla negativní moc.
Frustrovaní byrokrati nejsou nemohoucí, všichni mají příležitost nějak využít své
moci negativním způsobem. Držte lidi volně, dejte jim tolik zodpovědnosti, kolik
unesou, nechejte jim prostor, aby mohli činit rozhodnutí a oni nebudou cítit
potřebu užít své negativní moci.
Zdroje, pozice a role jsou velmi křehké věci, mohou zmizet nebo vám být odebrány
přes noc. Expertská moc je mocenská základna, která trvá, pouze vy sami ji
můžete zničit nebo se vám nepodaří ji obnovit. Je to druh moci, kterému se
málokdy oponuje, protože vám byl udělen na základě dohody těch, nad kterými ji
uplatňujete a protože mají stále volnost ji ignorovat. Je to nejefektivnější
mocenská základna, neboť jestliže s vámi lidé souhlasí, půjdou podle vašich přání a
nebudou vás dále kontrolovat ani se vzpouzet. Nemůžeme být ale experty ve všech
činnostech, které provádíme. Někde si pro odvedení práce budeme muset vystačit
se zdroji a pozicemi, které máme. Má tedy smysl mít přátele na dobrých místech
(zvýšení poziční moci), vytváření aliancí s dalšími odděleními (více zdrojů), sbírat
tolik informací, kolik stačíme (informace jsou také zdroje) a upravovat návrhy tak,
aby byly akceptovatelné (kompromis nepřitahuje tolik negativní moci).
Jinými
slovy, musíme si počínat politicky. Dělejte to, ale opatrně, protože extrémy mohou
být zhoubné.
45
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Nutnost kompromisu
Málo lidí disponuje takovou mocí, že mohou dělat cokoliv chtějí. Možná je tomu tak
i proto, že moc má tendenci korumpovat. Pokud se má něco stát, musí dojít ke
kompromisům. Když se někdo drží pravidel a svých principů, může se jednat o
formu negativní moci. Pokud je výsledkem pokrok, v kompromisu je etika.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Stát se organizovaným znamená, že si budeme uvědomovat jaké jsou základny naší
moci a hlavně, jak je možné zvýšit naši moc jako experta.
1a) jaké zdroje řídíte např. rozpočty, informace?
Jaké rozhodnutí vám vaše pozice umožňuje např. peníze, lidi? V čem si ostatní
myslí, že jste expert?
b) Pouze vaši moc jako experta můžete zvýšit vaším vlastním úsilím. Jaké např.
kurzy, účast na schůzkách, od kolegů vám pomáhají?
2 Udělejte seznam příkladů negativní moci, která byla proti vám použita.
a) Proč byla použita? Strach, žárlivost nebo protože jste neměli pravdu?
b) Jak jste mohl jejímu použití zabránit? Větší zainteresovaností dalších stran,
lepším vysvětlením nebo kompromisem?
3 Koho v organizaci nejvíce obdivujete?
a) Na jaký zdroj moci spoléhá?
b) Jaké používá politické strategie, aliance atd.? Můžete to dělat podobně?
..
46
Kapitola 13
TÝMY A KAPITÁNI
Jednou jsem z legrace poznamenal, že osmiveslice je jediný opravdový anglický
tým. Osm lidí provádějící bez jediného slova pohyby směrem vzad navigováni
někým, kdo ani nevidí, kam jedou! Byl jsem mírně pokárán. Bylo mi řečeno, že tuto
podivnou věc mohou dělat jen proto, že znají jeden druhého tak dobře a navzájem
si věří tolik, že spolu nepotřebují mluvit a mohou vložit svou veškerou energii do
veslování, jsou si jisti, že je ten malý kormidelník naviguje správným směrem.
Mají samozřejmě pravdu. To co všichni vědí o sportovních týmech platí stejně pro
týmy v organizacích.
Jsou čtyři základní věci, které bychom si o týmech měli pamatovat:
Týmy jsou sbírky odlišností
Žádný rozumně uvažující člověk by nesestavil kriketový tým z jedenácti
nahazovačů nebo fotbalovou jedenáctku ze sedmi brankářů. Možná vám to připadá
triviální, ale organizace jsou náchylné k tomu, co bylo označeno jako Apollův
syndrom – myslí si, že tým těch nejchytřejších lidí bude mít automaticky lepší
výsledky než kterýkoliv jiný. Nebude. Tým musí zahrnovat všechny různé
technické dovednosti, kterých je k provedení úkolu potřeba. A co už možná nemusí
být tak zřejmé, potřebuje škálu různých osobností nebo lidí s různými druhy
priorit.
Britský vědec Meredith Belbin sestavil seznam osmi rolí, které jsou potřeba pro
dobrý tým (str.125). Mně však stačí čtyři. Tým vždy mezi svými členy potřebuje
lidi, kteří vyplní tyto role: kapitána, organizátora/správce, hnací sílu, která
dostane úkol starat se o proces a experta - to je ten, kdo má znalosti a nápady.
47
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Jinými slovy, vyberte si lidi, které potřebujete, abyste práci technicky zvládli, ale
ujistěte se, že mezi nimi budou tací, kteří zaplní tyto další důležité role. Nikdo ve
sportu nevybírá jedenáct nebo patnáct nejlepších hráčů – musí také vybrat takové,
kteří jsou schopni hrát na určitých pozicích. Co platí ve sportu je rozhodující pro
organizace, pokud má tým co nejlépe využít svých schopností, pak ty čtyři klíčové
role musí být nějak zaplněny.
Příklad, jak funguje rodina, ve které chybí organizátor- str.127.
Týmy nejsou komise
Říká se, že velbloud je kůň, kterého navrhovala komise, což hezky řečeno znamená,
že většina komisí končí kompromisem. To je v pořádku neboť od toho komise jsou –
nalézt přijatelný uskutečnitelný kompromis. Týmy jsou tu ale od toho, aby uspěly.
Tyto dva pojmy nesmíme zaměňovat.
Pokud zaměníme komisi za tým, možná to z počátku bude fungovat, ale pak se nám
to vrátí jako bumerang. Týmy se skládají z jednotlivců, kteří jsou na prvním místě
loajální vůči týmu. Pokud se budeme k těmito jednotlivcům chovat jako
k reprezentantům/zástupcům, pak se jejich loajalita rozdělí, jejich oddanost
poplete a jejich povinnost je nejasná.Týmy nemají agendu nebo zápisy s výjimkou
jejich velmi zkrácené formy, před strukturovanými schůzkami dávají přednost
neformálním setkáním, mají vedoucí ne předsedy a neužívají titulů, ale křestních
jmen.
Týmy žijí vlastním životem
Týmy se, stejně jako lidské bytosti, rodí, rostou a stárnou. Zdá se, že všechny
fáze růstu – formování, nespokojenosti, normování a výkon – jsou nezbytnou
součástí života kteréhokoliv týmu. Pokud je zanedbáme a trváme na okamžitém
výkonu, aniž bychom věnovali nějaký čas tomu, abychom se navzájem poznali, práci
rozpracovali, pak děláme to, co má často za následek určitou zpožděnou
48
adolescenci, kdy se skupina začne rozpadat. Nedáme-li týmu šanci vyrůst a to
vyrůst společně jako přechodná rodina, tým nebude mít šanci vybudovat si určitou
důvěru, kterou potřebuje veslařská osmička. Důvěra, která vám umožní soustředit
se na vlastní úkol, neboť jste si jistí, že ostatní dělají ten jejich, důvěra, která
vám brání soutěžit o slávu jednotlivce s dalšími členy, důvěru, která vás ujistí o
tom , že když nahrajete míč, bude tam někdo, kdo ho chytí. Týmy k tomu, aby
pracovaly efektivně, potřebují důvěru a potřebují čas, aby si ji vybudovaly, a také
čas vyrůst.
Příklad str.129.
Týmy se mohou stát příliš pohodlnými
Touha po pevně semknuté rodince může zajít příliš daleko a z důvěrných týmů se
mohou stát uzavřené týmy. Group-think (skupinová ideologie až fundamentalismus)
se vyskytuje, když si je skupina tak blízká, že odmítá vše, co by narušilo harmonii
týmu. Outsideři a vnější pozorovatelé nejsou vítanými hosty. Pochybnosti a otázky
se zde berou jako neloajální. Tým si vybuduje falešný smysl sebedůvěry, protože si
je jist, že díky minulému úspěchu je skoro neporazitelný a musí mít pravdu neboť
všichni ostatní jsou slaboši, mýlí se nebo jen žárlí.
Toto se může přihodit vládě, která setrvá v úřadě příliš dlouho. Předsednictva
společností, která
povyšují své vlastní stíny a do pozic ředitelů najímají své
přátele, mohou také touto cestou zbloudit. Zvláště náchylné k tomuto nebezpečí
jsou rodinné podniky, protože nikdo nechce rozvrátit rodinu, stejně jako tým.
Všechny organizace, které si drží stejné lidi příliš dlouho, jsou v takovém
nebezpečí.
Lékem na group-think je podporovat klima otevřené debaty a využívat lidí zvenčí
jako katalyzátorů. Dobré týmy mají trenéry - kritiky, kteří jim nedovolí,aby se
staly samolibými. Dobré týmy sledují videozáznamy vlastních zápasů a kritizují
49
UVNITŘ ORGANIZACÍ
vlastní výkony. Ředitelé - externisté, konzultanti a poradci zvenčí jsou pro
organizace ekvivalentem videozáznamů. Mělo by se jich využívat.
Příklad str.131
Týmy jsou tu. Není možné se jim vyhnout. Většina života je nyní příliš komplikovaná
na to, aby se s ním vypořádal jeden muž či žena sám. Dobrý tým je skvělé místo,
vzrušující, stimulující, podpůrné, úspěšné. Octnout se ve špatném týmu je příšerné,
je to jako ve vězení. Pokud jim rozumíme, můžeme vytvořit dobré týmy - málokdy
vzniknou náhodně.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný vyžaduje, abychom brali týmy vážně.
1
Udělejte si seznam skupin, do kterých patříte a hlavních schůzek, kterých se
zúčastňujete.
a) Které z nich jsou vedeny jako týmy a které jako komise?
b) Je to tak správně nebo jsou to komise, které by měly být týmy nebo naopak?
Jak by se daly změnit?
2 Udělejte si seznam členů týmů, do kterých patříte.
a) Kdo z nich je kapitán, organizátor/správce, hnací ústrojí, expert?
b) Mají ti správní lidé ty správné role?
3 Vezměte vážnější problém, kterého se je ve vaší oblasti třeba chopit, ale za
který nutně přímo neodpovídáte.
a) Zvolte si ideální tým ze všech lidí, které znáte.
b) Jak byste pomohli týmu rozvíjet se, kdybyste to měli na starost?
..
50
Kapitola 14
VNĚJŠÍ A VIDITELNÁ ZNAMENÍ
V mládí jsem chodil do náboženství. Nebyl jsem příliš oddaný student, ale je věta,
která se mi vryla do paměti: „vnější a viditelné znamení vnitřní a duchovní milosti“.
Připomíná mi, že mít dobré úmysly je k ničemu, pokud také nemáte a nevydáváte
viditelná znamení vašich dobrých citů. Neustále mám v úmyslu napsat dlouhé dopisy
svým vzdáleným přátelům a příbuzným. Jenomže mé úmysly nejsou ani mně ani jim
k ničemu, pokud o nich neexistují nějaké vnější známky - jako oznámkovaný dopis
v obálce s adresou.
Funguje to i obráceně. Na základě vnějších viditelných znamení toho lze hodně říci
o tom, co se děje uvnitř. Je zde ale hodně prostoru pro omyly.
Příklad str.135
Když se nad tím zamyslíme, tak zjistíme, že trávíme spoustu času tím, že si
vytváříme domněnky o tom, co v lidech je na základě velmi skrovných informací
zvenčí.
V jednom kursu, který vedu pro asi třicetileté studenty managementu, požaduji,
aby studenti v pětičlenných skupinách strávili den v organizaci druhých a zjistili,
jaké místo to je, jaké tam mají zvyky, jaké převažují hodnoty a styl, na jaké teorie
řízení spoléhají. Jako část tohoto cvičení studenti vyfotografují budovu zvenčí,
vstupní dveře, recepci, nějaké kanceláře a pracoviště. Pak obrázky prezentují na
plátně před celou třídou, aniž by organizaci identifikovali či o ní sdělili jakékoliv
informace. Posléze požádám zbytek třídy, aby předpověděli kulturu a styl
organizace, aby ve skutečnosti podle pohledu zvenčí odhadli, jak to funguje uvnitř.
Je pozoruhodné, jak často se trefí.
51
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Je
proto
s podivem,
že
přestože
víme,
že
si
vytváříme
obrovské
domněnky/předsudky na základě několika prvních dojmů, organizace jim věnují tak
malou pozornost. Například telefony bývají obvykle jednou ze zanedbávaných
oblastí, přestože pro mnoho lidí představují první kontakt s organizací. Neexistuje
nic více frustrujícího než muset čekat, než telefon dvacetkrát zazvoní a pak se
vám ozve znuděný hlas oznamující vám, že vás spojí – často s úplným tichem.
Zajímalo by mě, kolik ředitelů se někdy pokusilo zavolat do své vlastní kanceláře.
Mohli by být překvapeni, nepříjemně překvapeni!
Je hodně důkazů o tom, že pracovat v pohodlném a dokonce krásném prostředí má
kladný vliv na efektivitu. Nedávno lékaři ve spojení s architekty pojmenovali
chorobný jev nevolnost z budovy, který je výsledkem práce v hlučných přecpaných
neventilovaných budovách, kde se cítíte uvězněni, zataraseni nebo jen deprimováni
kilometry bledě zelených chodeb. Věci se ale mění - příklad str.137 skandinávské
aerolinky SAS.
Co platí pro organizace platí i pro lidi. Jak vypadáme poskytuje klíč, ať už pravdivý
či ne, k tomu, jací jsme uvnitř. Všichni podle těchto klíčů jednáme. Někdy po nich
skočíme příliš rychle a provádíme stereotypní závěry. „blondýnky jsou hloupé“,
„účetní nudní“, „Skoti lakomí“.
Někdy ale mateme úmyslně. Džíny a rozhalenky mají značit neformální přístup.
„My tu nenosíme kravaty, udělejte si pohodlí.“ To samozřejmě může být pro
nováčka velmi matoucí, protože si není jistý, jestli mluví s předsedou nebo
s domovníkem. Já někdy používám oblečení celkem úmyslně k tomu, abych dal
najevo, že jsem odlišný. Většina lidí však přijme uniformy: tmavé obleky,
vypracované kabáty nebo košile, náctiletí budou celí v černém, na formální akce
přijdeme
52
ve smokingu. Tyto uniformy jsou ale také matoucí neboť skrývají
individuální rozdíly. Lidé se za nimi mohou schovat a často to také dělají. Firmy,
které trvají na Japonském stylu, na bílých kabátech pro každého vypovídají dvě
věci. Říkají, že status zde není důležitý – vzkaz, který chtějí roznášet, ale zdá se,
že říkají, že individuality si také příliš necení.
Příklad: „Neformální“ recepce str.139.
Někdy vydáváme falešné signály úmyslně. Zdá se, že průměrná osoba nevydává
signály žádné. Myslíme si, že naše vnitřní pocity a záměry mluví samy za sebe. Ale
pozor, ostatní nejsou jasnovidci! Vnitřní úmysly člověka potřebují viditelná
znamení.
Nemám v úmyslu doporučovat organizacím nebo jednotlivcům, že by měli
předstírat, co nejsou, to by znamenalo žít ve lži. Obojí by měli být takoví, jakými
se jeví. Bylo by ale moudré, kdyby se přesvědčili, že to jak působí, je to, jací
opravdu jsou – jestli ta venkovní a viditelná znamení vypráví příběh, který by
vyprávět měla. Pokud je ten příběh o trošku lepší než skutečnost, pak by se
skutečnost měla povytáhnout na stejnou úroveň. Pokud, jak tomu často bývá,
znamení vypráví pouze částečnou pravdu, jak potřebují upravit.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný vyžaduje, aby na nás i organizaci pohlíželi tak, jací doopravdy
jsme.
1
Podívejte se na vaši organizaci, její vzhled, způsob, jakým přijímá návštěvy,
telefonující nebo zákazníky. Zkuste do ní zavolat. Jaké vzkazy o sobě vydává?
Co je potřeba zlepšit nebo změnit?
2 Podívejte se na sebe. Jaké aspekty vaší povahy nebo talentu projdou bez
povšimnutí nebo neoceněny? Jaké znamení jste o nich dal ostatním? Co byste
mohl dělat jinak?
53
UVNITŘ ORGANIZACÍ
3 Promluvte s vašimi kolegy. Požádejte je, aby vybrali jeden váš zvyk nebo klíč ve
vašem vzhledu, chování nebo okolí, který vás nejvíce symbolizuje. Věříte jim?
54
Kapitola 15
KLANY A JEJICH ZPŮSOBY
Je to dávno, co jsem se zamiloval. Rozhodli jsme se vzít. Zeptali jsme se nebo to
spíše oznámili jejím i mým rodičům. Zařídili jsme obřad. A to, jak jsme si mysleli,
bylo všechno. Žili bychom šťastně nebo skoro šťastně navěky, určitě bychom měli
rodinu, postavili si dům, obohatili si život. Co jsem si ale neuvědomil bylo, že za ní i
za mnou byl celý rodinný klan příbuzných a přátel – klan, ke které mu jsem se jen tak
připojil a ona se připojila k mému. Tyto dva klany byly velmi odlišné – což vyšlo najevo
už při svatebním obřadu – se svými vlastními tradicemi, hodnotami a zvyky. Jeden
klan si rád vypil, druhý ne, jeden klan byl armádní, druhý kostelní, jeden irský druhý
anglický, jeden byl až příliš zdvořilý, druhý byl žertovně přisprostlý. Zjistil jsem, že
jsem si vybral ženu, ale oženil se s klanem. Bylo to, řekněme, zajímavé!
Organizace jsou také klany nebo někdy soubor klanů, klany, které se mohou velmi
lišit způsoby svého chování, předpojatostmi a tradicemi. Asi zjistíte, že každá
organizace se liší právě tak, jako se liší každá rodina. Můžeme ale vypozorovat
čtyři typy klanů. Jak jsem zjistil v manželství, potřebujete vědět, k jakému klanu
se připojujete, život bude daleko pohodlnější a efektivnější, pokud sdílíte společné
hodnoty a způsoby. Každý klan má své jméno – klub, role, úkol a osoba – a symbol,
který ho reprezentuje. Každý má svou centrální „organizační myšlenku“ –
přesvědčení , jakým způsobem věci zorganizovat , aby se dosáhlo výsledků, jak
správně zacházet s lidmi a jak se správně chovat. Nyní se na ně podívejte a
zamyslete se, který soubor přesvědčení vám nejlépe vyhovuje.
Klubový klan (mocenský)
55
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Nejlepší obrázek, který tento druh organizace ilustruje je pavoučí síť, protože
klíč celé organizace sedí uprostřed obklopen neustále se rozšiřujícími kruhy
důvěrných a vlivu. Čím blíže pavouka se nacházíte, jít jste vlivnější. Rovná vlákny
pavučiny představují odpovědnost, ale důležité jsou zde zejména důvěrné kruhy
(intimacy circles), protože organizace funguje jako klub, a klub je sestaven okolo
svého vůdce.
Tato organizace je taková, jaký rozsah má člověk v jejím čele. Kdyby byl schopen
vše udělat osobně, tak by to udělal. Protože ale nemůže, potřebuje organizaci.
Může to znít jako diktatura, ale dobře fungující klubový klan je založen na důvěře
a komunikuje určitým druhem telepatie neboť všichni vědí, co má ten druhý na
mysli. Jsou to osobní místa neboť pavouci zachovávají jejich svobodu, dávají
přednost tomu, mluvit s lidmi osobně, aby pocítili jejich reakce a nakazili je svým
vlastním entusiasmem a vášní.
Tyto organizace jsou proto bohaté na osobnosti a jsou vzrušujícím místem k práci.
Jejich velká síla je ve schopnosti okamžitě a intuitivně reagovat na příležitosti
nebo krize, protože linie komunikace jsou velmi krátké a moc centralizovaná.
Jejich nebezpečí leží v dominantnosti charakteru centrální osoby. Bez pavouka je
síť mrtvá. Pokud je pavouk slabý, zkorumpovaný nebo si vybere špatné lidi, pak i
organizace je slabá, zkorumpovaná se špatnými zaměstnanci.
56
Tyto organizace vzkvétají tam, kde je důležitá osobnost a kde je rozhodující
rychlost rozhodnutí, v nových podnikatelských situacích, v oblasti umění, politiky.
Jsou pohodlné (i když ne nejlepší), co do způsobu řízení když je základní
organizace malá – pod dvacet lidí a osobní komunikace je tedy jednoduchá. Hodně
času padne na výběr správných lidí a posouzení, zda se budou do organizace hodit
nebo ne. Úmyslně nabírají lidí, kteří jsou jim podobní, dokonce ze stejné rodiny,
aby klub
zůstal klubem.
Pavouk potřebuje klub – ale musí to být jeho vlastní klub. – příklad str.147
Klan rolí
V organizaci rolí vše funguje zcela odlišně. Struktura organizace vypadá jako
pyramida sestavená z krabic. Každá z krabic představuje pracovní pozici a dole je
malým písmem napsáno jméno osoby, která tuto pozici v současné době vykonává.
Samozřejmě pozice zůstává, i když ji pracovník opustí.
57
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Hlavní myšlenka organizace je, že organizace jsou soubory rolí nebo
krabic s
pozicemi, které jsou spolu logicky a uspořádaně seřazeny takovým způsobem, že
výstupem je práce organizace. Jednotlivci představují „nájemníky“ rolí s pracovní
náplní, která efektivně splňuje požadavky role a leží v jejích mezích. Čas od času
se změní priority, a tak organizace přestaví role a vztahy mezi nimi a poté do nich
přemístí jednotlivce.
Komunikace v takovýchto kulturách je formální. Je to místo prošpikované postupy
pro každou eventualitu, pravidly a příručkami. Existují tam standardy, kontroly
kvality a hodnotící postupy. Vše je řízeno spíše než vedeno.
Každá zralejší organizace má v sobě kousek klanu rolí. Každá organizace také touží
po jistotě a předvídatelnosti, kde není potřeba tolika rozhodnutí. Je to jisté a
pohodlné.
Organizace rolí vzkvétají, pokud provádějí rutinní, stabilní a neměnící se úkoly, ale
je pro ně nesmírně obtížné vyrovnávat se se změnami nebo s jednotlivými
vyjímkami. Pokud to není v knize pravidel, pak aby mohli jednat, musejí počkat , až
se pravidla přepíší. Administrativní organizace musí být organizacemi rolí.
Efektivita a férovost v rutinních úkolech si vyžaduje kulturu rolí.
V těchto kulturách je důležité vytvořit správně logiku návrhu, tok práce a postupů.
Lidé zde nejsou nejdůležitější. Mohou být vyškoleni, aby do role zapadli. Tyto
organizace ani nežádají přílišnou nezávislost nebo iniciativu. Železnice chtějí, aby
strojvedoucí přijížděli načas, ne o pět minut dříve. Organizace rolí chtějí
obyvatele rolí, ne individualisty.
Úkolový klan
58
Úkolová filozofie vznikla jako reakce na organizační formu, která by uměla
reagovat na změnu méně individualistickým způsobem než klubový klan a rychleji
než organizace rolí.
Organizační myšlenka je taková, že projekt, problém nebo úkol, by měl být
přidělen skupině nebo týmu talentů a zdrojů. V takovém případě s každým úkolem
bude zacházet tak, jak je potřeba a není nutné aby byl proces standardizován
napříč organizací. Skupina může být změněna či zvětšena s tím, jak se úkol mění.
Tuto organizační strukturu preferuje řada kompetentních lidí neboť pracují ve
skupinách a sdílejí schopnosti i odpovědnost. Neustále pracují na nových výzvách,
a tak se rozvíjejí a jsou plni elánu.
Toto uspořádání vyhledávají rozvíjející se
organizace.
Organizace vzkvétá, pokud je jejím úkolem řešení problémů (poradny, reklamní
společnosti, části žurnalistiky a médií, chirurgické týmy), v podstatě jakákoliv
situace, kterou nemůže vyřešit jedinec sám a není možno ji rozdělit do
jednotlivých procedur si žádá úkolový styl.
Problém je v tom, že tyto klany jsou drahé. Využívají profesionálů a kompetentních
lidí, kteří stráví hodně času povídáním za účelem nalezení správného řešení.
Úkolového klanu byste nepoužili v případě, když potřebujete vyrobit kolo neboť
tato skupina by se ho pokusila znovuobjevit nebo alespoň zlepšit.
V úkolové kultuře spíše než managery najdete koordinátory nebo vedoucí týmu.
Mají dlouhé plány a krátké popisy práce neboť budoucnost je ještě nejistá. Slibuje
vzrušení a výzvy, ale ne jistotu, neboť si nemůže dovolit zaměstnávat lidi, kteří
opakovaně nové výzvy nenaplňují. Proto jsou úkolové kultury často plné mladých
energických lidí, kteří si rozvíjejí a testují svůj talent. Lidí, kteří jsou dostatečně
sebevědomí na to, aby si nedělali obavy o dlouhodobou jistotu nebo alespoň
prozatím ne!
59
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Osobní klan
Osobní klan se od předchozích tří velmi liší. Taková organizace klade osobu na
první místo a je zdrojem talentů jednotlivce. Nejzřetelnějším příkladem jsou
lékaři, kteří se, protože jim to vyhovuje, organizují do komor, architekti do
společenství nebo možná profesoři na universitách.
Kulturu může dobře ilustrovat trs volně uspořádaných hvězdiček. Za tímto
obrázkem stojí myšlenka, že všechny jednotlivé talenty jsou důležité, ale musí mít
k sobě nějaké minimální organizační služby. Lidé, kteří sem patří, neradi slyší,
pokud se jejich uskupení říká organizace, ale nalezli si mnoho alternativních
výrazů: praxe, komora, partnerství, fakulta, atd. Manageři těchto organizací mají
vždy menší status než profesionálové.
Existuje nepsané pravidlo, že v pozici setrvávají až do důchodu, což neznamená jen
to, že manažeři zde mají menší status, ale ani téměř žádnou formální kontrolu nad
profesionály. Propustit takovou osobu bývá často velmi obtížné a jejich platy
bývají pevné.
Osobní organizaci je velmi těžké spravovat běžnými způsoby. Fungují tam, kde je
důležitý individuální talent. Proto sem patří řada starých profesí, umění, některé
sporty, náboženství. V současné době je to ale obtížnější, neboť po organizacích
se často žádá, aby se vypořádaly s komplexnějším problémem a zde osobní
organizace pokulhávají. Navrhnout velké obchodní centrum se zábavným parkem je
60
nad možnosti jediného architekta. Dnešní doba si vyžaduje týmy, ne individuality.
Často se proto připojí k úkolové kultuře, přestože je jim to proti srsti. Je to ale
lepší než kultura rolí.
Pamatujte si ale, že hvězdy zůstanou v srdci duše hvězdami a neradi budou
přistupovat na kompromisy. Čím jsme starší, tím více inklinujeme k tomuto typu
klanů.
Směs klanů
Všichni budeme mít oblíbený klan, ale musíme si pamatovat, že žádná organizace
není stoprocentně taková nebo maková. Vysvětlení jednotlivých kmenů mělo
posloužit k tomu, abychom pochopili, proč někdo hezky nezapadá do způsobů
organizace. Někdo, kdo prožil svá produktivní léta v organizaci rolí, bude
nezpůsobilý v intuitivnější,volné atmosféře klubové organizace a naopak.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný vyžaduje mít správné lidi na správném místě.
1
Nakreslete si symbolický obrázek organizace, ve které nyní pracujete a každé
divizi dejte patřičný symbol (např. Klub „síť“ na vrcholu, se „sítěmi“ okolo a
pyramidou krabic dole). Porovnejte obrázek s obrázky, které nakreslili druzí.
2 Jakým způsobem byste si přáli obrázek změnit, aby organizace pracovala
efektivněji? Souhlasí ostatní?
3 Který klan vám nejlépe sedí? Na základě teorie nastíněné v této kapitole,
v kterých částech organizace byste byl nejšťastnější a nejefektivnější?
Jakým způsobem byste vaše části organizace mohl změnit, aby vám lépe
pasovaly?
4 Prodiskutujte své závěry s vaší skupinou. Souhlasí?
61
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Kapitola 16
NALEZNĚTE SVÉHO BOHA
Během svého vzdělávání jsem prošel i školním náboženstvím. V dané době jsem mu
nevěnoval příliš pozornosti, ale později jsem si uvědomil, že Řekové znali něco, co
by se v organizacích dalo použít. Řekové měli hodně bohů. Bylo na každém
jednotlivci, jakého boha si zvolil a následoval. (Měli boha vinařů, hudebníků,..)
Možná vám připadá, že to bylo příliš liberální náboženství, ale něco na něm bylo.
Zvolili jste si svého boha nebo bohyni, která vyhovovala vaším talentům a dostali
jste se tak do skupiny lidí podobného smýšlení, kteří si cení stejných věcí a
poslouchají stejná pravidla. Podle Řeků má život mnoho aspektů a oni měli, pro
každý z těchto aspektů jednoho boha.
V organizacích to funguje podobně. Jeden způsob řízení neexistuje. Jsou alespoň
čtyři a možná je jich i více. Každý na svém místě dobře funguje, pokud ho
aplikujeme jinde, už to tak dobré není. Každý preferujeme svého boha, ale pokud
musíme, dovedeme uznávat i jiné.
Čtyři základní bohové jsou: Zeus, král bohů; Apollo, bůh harmonie, pořádku a
rozumu; Athéna, bohyně války, patronka Ulysea; a Dionýsus, bůh, který
reprezentuje svobodu jednotlivce a volnost. Následovníci Zea pracují společně
lépe, než s následovníky Apolla. Pokud chcete, aby se vám pracovalo efektivně a
příjemně, najděte si svého boha a jeho/její následovníky. Tak zjistíte, jestli se
nacházíte ve správném chrámu nebo ne.
Tato kapitola je úzce spojena s Kapitolou 15. Zjistíte, že každý bůh zapadá do
jednoho stylu organizace.
62
Diovi lidé
•
Jsou osobnosti. Sám Zeus byl králem bohů ve Starověkém Řecku. Vládl hromy a
zlatem. Byl to impulsivní muž, který miloval moc.
•
Zeus je osobnost a na osobnosti spoléhá, často vytváří jejich sítě.
•
Dia často najdete u telefonu, schůzky jsou však krátké a k rozhodnutím
dospějete rychle, i když je to Zeus, kdo rozhodne.
•
Při výkonu práce spoléhá Zeus na lidi, nad kterými má moc a kterým může věřit
– svému vlastnímu gangu. Tímto způsobem rychle dosáhne výsledku, není
zapotřebí tolika kontrol a byrokratických schůzek. Lidé jsou proto pro Dia
klíčoví a on výběrem dobrých lidí tudíž tráví hodně času. Musí být dobří nejen
technicky, ale, což je ještě důležitější , s nimi musí umět pracovat a musí jim i
důvěřovat.
•
Ti nejlepší spoléhají na důvěru. Ti nejhorší na šikanování.
•
S Diem se dobře pracuje, neboť hodně práce deleguje a na maličké chyby
zapomíná. Důvěra je však křehká.
•
Pokud nemáte rádi rizika, tak pro Dia nepracujte.
Apollovi lidé
•
Jsou spokojení, pokud je ostatní znají v souvislosti s pozicí, kterou vykonávají
•
Mají rádi schémata, manuály a popisy práce, neboť tak věci zůstanou na svém
místě.
•
Vyhovuje jim rutina a považují ji za efektivní.
•
Podporují předvídatelnost (účetní oddělení, sklady, bankovní přepážka jsou plné
Apolloňanů.
•
Měli bychom jim být vděční za to, že rádi vykonávají spoustu důležité práce
v organizacích,
která
organizaci
udržuje
v chodu.
Na
oplátku
oceňují
bezpečnost, kterou předvídatelné pozice poskytují, pocit, že každý večer
63
UVNITŘ ORGANIZACÍ
mohou chytnout ten samý autobus domů, že si mohou vzít dovolenou jako
obvykle během prvních dvou týdnů v srpnu,…
•
Mají rádi výbory a můžeme se na ně spolehnout, pokud potřebujeme
zkontrolovat poznámky ke smlouvě pod čarou, protože si cení přesnosti a
pořádku.
•
Pokud jste nepořádní, impulsivní nebo netrpěliví, tak s nimi nepracujte.
Příklad: Jako Apolloňan jsem se ocitnul mezi gangem Diových ctitelů. Byl jsem ve
špatném chrámu a brzy jsem ho opustil – str.160
Athénini lidé
•
Co je nové, je vzrušuje. Mají rádi nové problémy a nové situace.
•
Jsou to týmoví lidé. Vědí, že k vyřešení komplexních problémů je zapotřebí
směsice talentů. Týmy jsou legrace. Pokud tým vyhraje, vyhrají všichni. Pokud
prohraje, všichni prohrají. Existuje zde smysl pro solidaritu a rovnost, protože
každá osoba může něčím přispět.
•
Nezajímá je váš titul nebo to, jak dlouho již danou práci/pozici vykonáváte.
Chtějí vědět jediné: jestli jste v dané věci dobrý a jste zavázán úkolu, který
před vámi stojí. (Takový druh lidí můžete najít v poradnách, reklamních
agenturách nebo obchodní bance.)
•
Athéňané milují novinky. Rutinní a opakující se úkoly je velmi rychle začnou
nudit, protože nejsou výzvou pro jejich dovednosti řešit problémy. Chtějí
prostor, kde by mohli experimentovat a volnost, aby si věci mohli dělat po
svém.
•
Jejich bezpečnost vychází z jejich vlastní kompetence. Ví, že jsou dobří jen do
úrovně svého posledního úkolu, a tak by ho měli udělat dobře.
•
Díky tomu, Athéňané pracují tvrdě a dlouho. Práce je pro ně často hra.
Neberte si Atéňana/nku, pokud nejste v jejich týmu, protože jinak ho/ji nikdy
neuvidíte.
64
•
Je pro ně obtížné být v místnosti o samotě.
•
Chtějí řešit problémy, ne realizovat rozhodnutí jiných lidí, a proto jsou dost
drazí a ne příliš ochotni kompromisu.
Příklad: Projekt mladých návrhářů – str.161
Dionýsovi lidé
•
Jsou ze všech nejzajímavější
•
Nemají rádi organizace a budou je tolerovat jen v tom případě, že jsou
nezbytné k tomu, aby mohli vykonávat svou práci. (Architekti, právníci, lékaři,
profesoři budou, pokud musí, pracovat v organizacích, ale budou si myslet, že
organizace je tu pro ně, spíše než naopak. Organizace je tolerují jenom pro
jejich talent, expertízu a nepostradatelnost.
•
Jsou to umělci, posedlí svým uměním. Pokud mají dost svobody na to, aby
pracovali, jak chtějí, pak je pozice ani moc je nezajímá.
•
Slovo manager má velmi malý status a používá se pouze pro servisní funkce. Je
tomu tak proto, že Dionýsus uznává kolegy, dokonce i starší kolegy, ale
nerozeznává slovo šéf.
•
Není možné je řídit žádným konvenčním způsobem. Pokud je to nutné, stávají
se z nich týmoví hráči, ale, jako všichni umělci, dávají přednost vykonávat svou
práci podle svého. Hledají respekt, vliv a volnost.
•
Pro organizace jsou Dyonýsané nepohodlní. Jejich loajalita k vlastnímu umění
vyčuhuje nad zavázaností k organizaci. Tolerují je jen proto, že jsou dobří;
jsou to umělci organizačního světa.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný vyžaduje, aby jste věděli, jakou povahu máte vy sami i lidé, kteří
vás obklopují. Použijte tento dotazník, aby jste zjistili, kdo jsou vaši bohové.
65
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Zamyslete se nad organizací, pro kterou pracujete. Podívejte se na čtyři
charakteristiky, které najdete pod každou z devíti sekcí dotazníku. Seřaďte
charakteristiky v pořadí od „sedí nejlépe“ organizaci tak, jak ji vidíte
(tj. „1“
naproti charakteristice, která organizaci nejlépe sedí, „2“ oproti druhé nejlepší
charakteristice, atd.) Čísla napište do sloupečku nazvaného „Organizace“.
Jakmile jste charakterizovali organizaci, projděte celým procesem ještě jednou a
učiňte totéž pro vás. Měli by se zde odrazit vaše vlastní preference a názory. Čísla
zapište do kolonky označené „Já sám“. Pokuste se nedívat na čísla, která jste
zvolili pro „Organizaci“, aby druhá charakteristika byla opravdu nezávislá. 3
Nyní sečtěte skóre pod jednotlivými sekcemi a – d. Poté byste měli být schopni
doplnit následující tabulku.
(a)
charakteristika
charakteristika
(b)
(c)
(d)
Celkem
charakteristika
charakteristika
Organizace
90
Já sám
90
Jak to bývá u většiny dotazníku, budete chtít k mnohým ze svých odpovědí dodat,
„to vše záleží na……“ U některých charakteristik se vám bude zdát těžké najít
mezi jednotlivými případy nějaký velký rozdíl. Nenechejte se tím odradit.
Výsledek dotazníku nebude naprosto přesný, ale měl by poskytnout užitečné
66
údaje. Zjistíte, že při vyplňování dotazníku je nejlepší věřit vašim prvním, téměř
intuitivním reakcím. Příliš se s ním neloudejte.
3
Dotazník je sestaven podle původního dotazníku Dr Rogera Harrisona z Berkeley, Kalifornie, USA
67
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Organizace
Já sám
______
_____
b) Je neosobní a korektní, nevyužívá své autority ve svůj
vlastní prospěch. Od podřízených vyžaduje pouze to,
co si žádá formální systém.
______
_____
c) Nevyhýbá se ovlivnit záležitosti týkající se úkolu.
Používá své autority k získávání zdrojů, které
potřebuje, aby se práce posunula dopředu.
______
_____
d) Zajímá se o osobní potřeby a hodnoty ostatních.
Dohlíží na to, aby ze své pozice poskytoval podřízeným
uspokojivé a stimulující pracovní příležitosti
s možností růstu.
______
_____
______
_____
______
_____
______
_____
______
_____
1 Dobrý šéf
a) Je silný, rozhodný a přísný, ale férový. K loajálním
podřízeným je velkorysý, shovívavý a chrání je.
2 Dobrý podřízený
a) Je pracovitý, loajální k zájmům nadřízeného,
nápomocný a důvěryhodný.
b) Je odpovědný a spolehlivý, splňuje pracovní činnosti a
povinnosti a nezapojuje se do aktivit, které by
nadřízeného překvapily nebo přivedly do rozpaků.
c) Sám sebe motivuje, aby úkol vykonal co nejlépe, a je
vstřícný k novým nápadům a návrhům. Je ochoten
předat vedení jiným, pokud prokážou lepší schopnosti
či zkušenosti.
d) Živě se zajímá o rozvoj vlastního potenciálu a je
otevřený k učení a ochotně přijímá pomoc. Také
respektuje potřeby a hodnoty ostatních a je ochoten
jim pomoci a také přispívat k jejich rozvoji.
68
3 Dobrý člen organizace klade prvotní důraz na
a) Osobní požadavky vedoucího
b) Povinnosti, odpovědnosti a požadavky, které vyplývají
z jeho pracovní funkce, a navyklé standardy osobního
chování
______
_____
______
_____
c) Požadavky, které vyžaduje splnění úkolu, co se týče
dovedností, schopností, energie a materiální zdroje.
d) Osobní potřeby zapojených jednotlivců
______
_____
______
_____
4 Lidé, kteří si v organizacích vedou dobře
a) Chápou firemní strategie a dílčí politiky firmy,
přijímají osobní zodpovědnost za jejich realizaci.
b) Jsou svědomití a zodpovědní, se silným smyslem pro
loajalitu k organizaci.
c) Jsou technicky kompetentní a efektivní, jsou silně
zavázáni vykonat svou práci.
d) Jsou efektivní a kompetentní v osobních vztazích, jsou
silně zavázáni růstu a rozvoji individuálních talentů.
______
_____
______
_____
______
_____
______
_____
______
_____
______
_____
______
_____
______
_____
5 Organizace zachází s jednotlivci
a) Jako s důvěrnými agenty, jejichž čas a energie je
k dispozici těm, kteří organizaci spravují.
b) Jakoby jejich čas a energie byly dostupné
prostřednictvím smlouvy, práva a povinnosti jsou na
obou stranách.
c) Jako se spolupracovníkem, který své schopnosti a
dovednosti zasvětil společné věci.
d) Jako zajímavou a talentovanou osobu, která má svá
vlastní práva.
6 Lidé jsou řízeni a ovlivňováni
69
UVNITŘ ORGANIZACÍ
a) Osobními odměnami, pokáráním nebo charisma.
______
_____
______
_____
______
_____
______
_____
b) Neosobní aplikací ekonomické a politické moci, která
zajistí procesy a standardy výkonu.
c) Komunikací a diskusemi nad požadavky úkolů, které
vedou k odpovídajícím činnostem. Ty jsou motivovány
osobní zavázaností a dosažením cíle.
d) Vlastním zájmem a potěšením z aktivit, které je třeba
vykonat; a/nebo zájmem o potřeby dalších lidí, kteří
jsou do procesu zapojeni.
70
7 Je legitimní, aby jedna osoba kontrolovala aktivity
jiné osoby
a) Pokud má v organizaci větší moc a vliv.
______
_____
______
_____
______
_____
_______
_____
a) Osobní potřeby a posudek těch, kteří organizaci řídí.
______
_____
b) Formální dělení funkcí a zodpovědností v systému.
______
_____
c) Požadavky na zdroje a odbornosti práce, která má být
vykonána.
______
_____
d) Osobní přání a potřeby učení se a růstu jednotlivých
členů organizace.
9 Soutěživost
______
_____
a) Je potřebná pro osobní moc a výhody.
______
_____
b) Je potřebná pro dosazení vysoké pozice ve formálním
systému.
______
_____
c) Je potřebná pro co nejlepší participaci na řešení úkolů.
______
_____
d) Je potřebná pro uspokojení vlastních potřeb.
______
_____
b) Pokud mu/jí jeho/její role předepisuje, že je
zodpovědný/á za řízení druhých.
c) Pokud má k dispozici lepší znalosti, které jsou k úkolu
relevantní.
d) Pokud ho/ji akceptují ti, které řídí.
8 Základem pro přidělení úkolu je
Jednotlivé charakteristiky reprezentují:
a) Dia a klubový klan
b) Apolla a klan rolí
c) Athénu a úkolový klan
d) Dionýsa a osobní klan
71
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Čím nižší je celkové skóre jakékoliv skupiny charakteristik, tím více je daný bůh
ve vaší organizaci, nebo ve vás, přítomen. Celkové skóre 9 pro charakteristiky (a)
(nejmenší možné celkové skóre) by znamenalo naprosto ryzí Diův svět. Není
pravděpodobné, že by některé z vašich celkových skóre bylo tak nízké.
Tabulka může vypadat následovně:
(a)
(b)
charakteristika charakteristika
charakteristika
Organizace
Já sám
16
29
12
24
(c)
(d)
Celkem
35
21
90
90
charakteristika
27
16
Tato tabulka by znamenala, že vaše organizace je směsicí Apollových a Diových
lidí, zatímco vy sami dáváte přednost Athéně podporované Dionýsem.
..
..
72
Kapitola 17
POČÍTÁNÍ A NÁKLADY
Náklady jsou takové, jaké si je uděláte, ale jaké si je uděláte může být
rozhodující. Účetnictví je spíše umění než věda. Často si myslím, že účetní ze
svého umění udělali něco záhadnějšího, než tomu ve skutečnosti je, protože
normální smrtelníci si myslí, že je to nad jejich síly. Není a nemělo by se na něj
pohlížet jako na takovou záhadu – způsob, jakým se rozhodnete něco počítat nebo
za něco utrácet může být rozhodující, ať jste rodina či podnik nebo něco mezi
tím. Často říkáme, spočítej si náklady, ale málokdy už dodáme, že je spousta
odlišných způsobů, jak to udělat. Můžeme si vybrat, jakým způsobem budeme
každý náklad počítat.
Investice nebo výdaje?
Hotovost, kterou vyplatíme je stejná, ale říkáme jí investice, pokud nějakým
způsobem zvyšujeme hodnotu našich aktiv.
Účetní vykazují investice jako část aktiv v rozvaze, ne jako náklady v kolonce
zisků a ztrát.
Některá aktiva stoupají na hodnotě, jako starožitnosti, některá klesají, jako nové
auto. Částka, o kterou se každý rok znehodnotí, je proto náklad, protože ztrácíte
malou část z peněz, kterou jste původně utratili. Odpisy jsou proto účetně náklad,
přestože se žádná hotovost nevydává – jedna z mnoha záhad účetnictví.
Je důležité si pamatovat, že auto vás odepisováním stojí peníze, i když ho možná
vůbec nepoužíváte.
Příklad: Jim a jeho auto- str.174.
Ne vždy je na první pohled zřejmé, jestli se jedná o investici nebo náklady. Mají se
lidé považovat za náklady nebo investice? Každá organizace je považuje za
náklady, přestože v některých případech se jedná o aktiva. Např. kluby kupující si
73
UVNITŘ ORGANIZACÍ
fotbalové hráče. Stoupají taková aktiva na hodnotě nebo klesají? Od pradávna
jsme lidi považovali za náklady a náklady jsou něco, co se snažíme snížit.
Kdybychom skutečně na lidi pohlíželi jako na aktiva, jako investice, byl by to
obrovský rozdíl co do způsobu zacházení s nimi, protože investice jsou něco, co se
neustále vylepšuje, o co pečujeme a za co utrácíme peníze. Jsem si jistý, že brzy
některé podniky budou zařazovat lidi do rozvahy, ne do prohlášení o výdajích.
V tom by mohlo být jádro pudla.
Variabilní nebo fixní?
Pokaždé, když použiji telefon, stojí mě to peníze – určitou částku za minutu ,
záleží na tom, v kterou denní dobu volám a kam. To jsou variabilní náklady za
telefon. Ale dokonce, i když vůbec netelefonuji, musím přesto platit měsíční
pronájem telefonní linky. To jsou fixní náklady.
Vypadá to jednoduše, ale ne vždy je na první pohled zřejmé, zda se jedná o
náklady fixní nebo variabilní a to může být podstatné, velmi podstatné.
Obecně platí, že pokud s něčím zacházíme
jako s fixními náklady, potom se
variabilní náklady sníží na nulu.
Nad výší nákladů nebo pod cenou?
Náklady počítáme hlavně proto, abychom věděli, za kolik bychom měli náš produkt
nebo naši službu prodávat. Na první pohled je jasné, že člověk by měl cenu stanovit
o trošku větší, než jsou náklady. Není to bohužel tak jednoduché, jak se zdá. Jak
jsme viděli, člověk se může dostat do situace, kdy se všechny fixní náklady vrátily,
variabilní náklady za prodej navíc jsou velmi nízké, a tak je možné stanovit velmi
nízkou cenu. Tomu se říká marginální stanovování cen. Lákavé, ale nebezpečné.
Příklad: Sandra - hodně omáčky, ale žádné maso, str. 176.
Každý podnik, na velikosti nezáleží, může nasadit své ceny nad skutečnými náklady
(ať jsou jakékoliv) nebo na cenách či
74
pod cenami konkurence. Monopoly,
přirozeně, oceňují nad výší maximálních nákladů. Pokud nejsou náklady externě
kontrolovány, hrozí zde nebezpečí, že je nechají neúprosně narůstat.
Daleko častěji je ale člověk nucen přizpůsobit ceny konkurenci. Tomu se říká
disciplinovanost trhu. Výzva je pak dostat náklady pod cenu, která musí být
stanovena. Nebezpečí, které nám hrozí, si způsobujeme sami tím, že podvědomě
s náklady šachujeme: Fixní náklady přicházejí v blocích, výplatách, pronájmu,
topení, atd. Musí se rozpustit na veškerý prodej, který bude následovat a vyjdou
nám náklady za jednotku. Je vždy velmi lákavé nadhodnotit prodej, a tak náklady
za jednotku snížit. To může vést k rychlému bankrotu.
Nikdo by nic neměl prodávat do té doby, než si vypočítal svůj bod zlomu. To je
bod, kterého množství prodeje za určitou cenu musí dosáhnout, aby mohlo pokrýt
jak fixní, tak variabilní náklady. Zisk nastává teprve tehdy, když je tohoto bodu
dosaženo.
Skutečné náklady nebo náklady ztracených příležitostí (opportunity costs)?
Není jednoduché vypočítat, co ztrácíte tím, že utrácíte peníze určitým způsobem
– ztracená příležitost. Náklady ztracených příležitostí za dlouhou dovolenou
mohou někdy spočívat v promeškaném obchodě nebo důležité obchodní schůzce,
proto možná ambiciózní lidé málokdy jezdí na dlouhou dovolenou.
Náklady ztracených příležitostí jsou neviditelné náklady, neobjevují se v žádném
účetnictví. Vzniknou, když podnik může provést pouze dvě nebo tři investice ty
ostatní jsou ztracené příležitosti. Pokaždé, když na něco řekneme „ano“, tak
zároveň ostatním možnostem říkáme „ne“. Naše životy jsou plné neuchopených
příležitostí. Udělali bychom dobře, jak v životě, tak v podnikání, kdybychom se
zamysleli,“ Co tím ztratím, když to udělám?“. Je ale důležité, nenechat se touto
otázkou zcela zhypnotizovat, neboť pak bychom nedělali vůbec nic.
Příklad. Šestnáctiletý Trevor chce nechat školu - str.178
75
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Zisk nebo hotovost?
To, že jsem si uvědomil, že zisk a hotovost nejsou totéž, mě zachránilo nejméně
před jednou katastrofou.
Každý podnik, každá organizace či rodina potřebuje nakonec vytvořit zisk. Peníze,
které přicházejí, musí být , když se vše sečte a podtrhne, vyšší, než peníze, které
odcházejí nebo budeme hladovět. Je ale možné vytvořit teoretický zisk v jednom
roce a přitom utratit více peněz , než vyděláte, pokud hodně z těch peněz je
utraceno na investice nebo za nové investice. Zisk je koneckonců jen měřítkem
příjmů a výdajů, ale investice, jak jsme viděli, nejsou náklady.
Podnik může prosperovat a přitom nemít žádné peníze. Je ale nesmírně důležité
dohlížet na hotovost a zejména pak na tok hotovosti. Hotovost je krev jakékoliv
organizace a pokud přestane téct, organizace umírá. Na druhé straně, pokud se
soustředíte pouze na hlídání hotovosti, počínáte si poněkud krátkozrace neboť u
některé hotovosti vložené do investic trvá dlouho, než se k vám vrátí.
Rodiny, které uvažují pouze podle toku hotovosti a týdenního limitu na výdaje mají
problémy odůvodnit dlouhodobé investice například v bydlení nebo vzdělávání.
Z krátkodobého hlediska je vždy efektivnější pronajímat si věci, než si je kupovat,
ale z dlouhodobého hlediska je to špatná, nezisková investice, peníze vyhozené
oknem.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný vyžaduje mít jasno v různých možnostech týkajících se peněz,
jejich vydělávání a utrácení.
76
1
Podívejte se na vaše osobní výdaje za minulý rok.
a) Které z nich byly investice a které přímé výdaje?
b) Byli byste raději změnit poměr?
2 Prozkoumejte náklady za jeden výrobek, služby a činnosti ve vaší organizaci.
a) Které jsou fixní, a které variabilní náklady?
b) Chtěli byste nějaké prohodit?
c) Kdyby jste to udělali, jaký by v tom byl rozdíl?
3 Načrtněte si tok hotovosti na příští rok ve vlastním životě. V každém měsíci
byste měli mít přílivy i odlivy peněz. Můžete identifikovat, kdy nastanou dobré
a špatné časy? Můžete něco udělat pro to, abyste změnili dobu toku hotovosti,
abyste tak docílili lepší rovnováhy?
4 Pro ty, kdo chtějí prozkoumat počítání a náklady do větší hloubky, je kniha
Arthura Younga The Manager´s Handbook (Sphere, 1986) dobrým startem.
77
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Kapitola 18
ZÁKAZNÍK JE VŽDY PŘÍTOMEN
V širokém smyslu všichni potřebujeme zákazníky. Vím, že nic v životě nemá smysl,
pokud to, v konečném efektu, neděláme pro někoho jiného. Také vím, že zákazníci
chodí málokdy jen tak kolem a pokud je jednou ztratíme, většinou se už nevrátí.
Možná, ale to musíme mít něco, co nikdo jiný nemá, pak budou stát ve frontě, aby
to dostali a můžete na ně být i nepříjemní. Ale všechny monopoly jsou dočasné.
Železnice je monopolem jen do té doby, než někdo postaví silnici a pak letiště.
Byli to Deming a Juran, dva američtí konzultanti, kteří před třiceti lety
přesvědčili Japonce o tom, že z dlouhodobého hlediska jsou spokojení zákazníci
dobří pro podnikání, neboť oni či jejich přátelé přijdou zpět pro víc. Přemýšlejte o
tom, co byste chtěli vy, kdybyste byli na jejich místě, říkali. Dejte jim kvalitu,
spolehlivost a sliby, které můžete dodržet. Možná to bude ze začátku dražší, ale
vy tu stále budete, když už tu jiní nebudou, protože vás budou vaši zákazníci
potřebovat. Fungovalo to.
Zákazníci jsou napořád
To byla má první lekce – musíme se k našim klientům nebo zákazníkům chovat tak,
jako kdyby tu byli napořád. Každá chyba vyjde nakonec napovrch, a tak se musíme
snažit, aby žádné chyby nebyly. Dříve jsem si myslel, že mít devadesáti procentní
úspěšnost u výstupů je v pořádku. Poté, co se mě někdo zeptal, jestli bych letěl
s leteckou společností, která se chvástá devadesátiprocentní bezpečností svých
letů, jsem změnil svůj názor. „Nula defektů,“ říká pan Crosby, Americký expert na
kvalitu, „musí být standardem pro každou operaci.“
Jestliže tu jsou zákazníci napořád a my jim budeme naslouchat, pak si počínáme
správně.
78
Když můj kamarád John poprvé začal podnikat v rámování obrazů, měl jednoho obzvláště
problémového zákazníka. Stále se vracel a poukazoval na to, jak by se práce dala udělat lépe
a dožadoval se toho, aby ji John zakázku předělal. Donesl ukázky jiných prací a ptal se
Johna, proč to on nemůže udělat také tak nebo lépe, ale levněji.
„To je zase ten zatracený pan Woolcroft,“ stěžoval si jednou večer své ženě. „Je úplně
nemožný. Strávil jsem na jeho obrázcích tolik času a stálo mě to tolik úsilí, že když se
podívám, kolik jsem na tom vydělal, tak to jsem mu je mohl dát zrovna zadarmo.“
„Chudáčku,“ řekla, „ale díky jeho věčnému rýpání a stížnostem jsou tvé rámy čím dál lepší.“
„Ale jo- Určitě se něco učím, hrom do něho.“
„Možná bys potom měl platit ty něco jemu?“ řekla uličnicky.
„Prosím tě buď zticha a spi!“
Marks a Spencer jsou velmi nároční zákazníci vůči všem svým dodavatelům a
dokonce posílají do závodů své vlastní inspektory. Dodavatelé si nemyslí, že by
snad zneužívali svého postavení. Naopak, oceňují to, neboť jim to napomáhá
zvyšovat standardy a tak zlepšovat zbytek svého podnikání.
Dobré výrobky, ať jsou jakékoliv, vytvářejí dobré klienty a dobří klienti vás
udržují v podnikání, ať už děláte cokoliv.
Zákazníci jsou všude
To byla druhá lekce. Zákazníci nejsou jenom lidé, kteří jsou v supermarketu nebo
v prodejně, lidé, kteří odpovídají na inzeráty nebo ti, kteří si kupují pobytové
dovolené. Každý rodič je zákazníkem školy, do které chodí jeho děti, každý pacient
je zákazníkem lékaře nebo nemocnice, každý čtenář je zákazníkem spisovatele,
každý nezaměstnaný je zákazníkem pracovního úřadu. Vždy to tak ale nevypadá.
Příklad: v nemocnici - str.185.
Příliš mnoho institucí se stále chová k příjemcům jejich služeb jako k někomu, kdo
je obtěžuje. „Měli jste tuto nemocnici vidět, než do ní pustili pacienty – byla bez
poskvrny.“ Nebo na sebe pohlížejí jako na monopoly, privilegované monopoly, a
79
UVNITŘ ORGANIZACÍ
pokud nám do nich umožní přístup, měli bychom jim za to být vděční. Organizace,
které smýšlejí takovýmto způsobem se však o něco připravují. Neexistuje nic tak
uspokojujícího,
jako
je
odpověď
od
spokojeného
zákazníka/klienta/rodiče/uchazečeozaměstnání/hendikepovaného/bezdomovce/ne
mocného nebo chudého člověka, pro kterého se snažíte něco udělat.
Jeden podnik na výrobu strojního zařízení nechává své zaměstnance, aby výrobek
dodali osobně zákazníkovi. Jejich výlet naruší práci v továrně, ale efekt, který má
tato akce na pracovní morálku, to bohatě vykompenzuje, protože mají možnost
setkat se s lidmi, kteří budou jejich výrobek využívat. Dají si velký pozor na to, aby
tam nepřijeli s nefungujícím strojem a také jsou to ti nejlepší lidé, kteří dohlédnou
na to, aby zákazník stroj dobře nainstaloval.
Zákazníci jsou všude, ne pouze zvenčí. Když jsem začal pracovat ve velkém
podniku, chvíli mi trvalo, než jsem si uvědomil, že většina mých zákazníků byla ve
skutečnosti uvnitř organizace – další kolegové, další oddělení. Kdybych bral jejich
požadavky a přání vážně, byl bych jim i organizaci daleko užitečnější.
Ve skutečnosti se můžeme na naše činnosti, jak v kanceláři, tak v obchodě nebo
doma, dívat jakože jsme obklopeni zákazníky nebo klienty. Každý od nás něco
očekává, často jako protislužbu za něco jiného. Bereme je vážně jako zákazníky?
Snažíme se hledat, co by nejlépe sloužilo jejich potřebám? Přizpůsobujeme naše
způsoby tomu, co oni chtějí? Vyhledáváme aktivně zpětnou vazbu nebo hodnocení
toho, co děláme?
Zákazníci jsou na prvním místě.
Dnešní moudré organizace přizpůsobují své produkty zákazníkům. Hledají si své
pevné místo na trhu, specifický produkt pro specifický druh klienta nebo
zákazníka. Tato politika vyžaduje, aby našli způsob, jak hovořit a naslouchat jejím
80
potenciálním zákazníkům a dovolili jim tak ovlivnit jejich myšlení. Moudré školy,
moudré nemocnice, moudré charity dělají totéž. Pokud najdou správné zákazníky a
naslouchají jim, jejich produkt se prodává sám. Jak praví podnikatelský žargon:
dobrý marketing = snadný prodej.
Ne všechny organizace jsou však moudré. Některé bohužel mají pocit, že je
zákazníci obtěžují. Jejich přístup je „ber nebo nechej být“. Obzvláště někteří
experti nechápou, proč by jejich činnost měli ovlivňovat laici v daném oboru.
Muzea jsou, na většině místech, uspořádána způsobem, který vyhovuje expertům.
Pokud nový ředitel přeorganizuje exponáty, aby byly přístupnější laické veřejnosti,
může být obviněn/a z „populismu“ a „snižování“ standardů muzea. To, co se stává
v muzeích se stává skoro všude. Tak by to mělo být, říká expert. Nebudu slevovat
ze svých standardů.
Někdy mají pravdu. Výrobní oddělení by nemělo nikdy slevovat z kvality nebo
kvantity standardů, proto aby umožnilo managerovi prodeje vyhlašovat nižší ceny.
Rozhodnutí zákazníka je první rozhodnutí, ne poslední.
Velké plány a
korporační strategie společností musí začínat rozhodnutím o
zákaznících. Kolik jich chceme, co chtějí a kolik budou připraveni za to zaplatit?
Kde jsou? Jak moc se navzájem odlišují, kolik odlišností jsme schopni tolerovat?
Konečně, každý zákazník může dostat produkt ušitý na míru. Auta se v současné
době odklánějí od masových produkčních montážních linek, každé je odlišné, každé
„uzpůsobené zákazníkovi“, který má možnost specifikovat doplňkové vybavení a
barvu.
Výběr zákazníka je vždy první volba – příklad:str.189.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný vyžaduje, že jste si dobře vědom toho, kdo jsou zákazníci, jak
pro vás samotné, tak pro organizaci.
81
UVNITŘ ORGANIZACÍ
1
Napište si seznam různých druhů zákazníků/klientů vaší organizace. Mohli by
zde být ještě jiní? Kteří?
2 Jak vážně organizace k těmto zákazníkům přistupuje? Uveďte příklady
(výzkum, zpětnou vazbu, návštěvy). Dalo by se pro ně dělat více? Jestliže ano,
co?
3
a) Kdo jsou vaši interní klienti?
b) Víte, co od vás očekávají?
c) Dáváte jim to?
d) Jak byste se k nim mohli chovat více jako s klienty?
82
Kapitola 19
ZVĚDAVOST UDĚLALA Z KOČKY KOČKU4
„Když jsem se stal mužem,“ napsal svatý Pavel Korinťanům skoro před 2000 lety,
„tak jsem odložil dětské věci“ – jako učení, pomyslel jsem si, když jsem poprvé
uslyšel tato slova, a všechno co patřilo ke škole: oblečení, které jste nechtěli nosit
nebo jídlo, které byste si sami od sebe nikdy neobjednali, nebo studené místnosti a
šikanu. „Nikdy více“ zpíval jsem si, jak jsem naposledy opouštěl bránu školy. Už nikdy
se nebudu muset šprtat data a fakta čísla, už nebudu muset hádat správné odpovědi,
které měl učitel vzadu své knihy, už žádné definice, tabulky a drily. Učení bylo u
konce. Byl jsem muž.
Samozřejmě jsem se mýlil. Zatraceně jsem se mýlil, učení teprve začalo, ale bylo
to jiné učení. Všichni předpokládáme, že víme, jak se učíme. Ta teorie sedí
v každém z nás. Problém je ten, že se často jedná o špatnou teorii, mohli bychom ji
nazvat „teorie houby“ – nasáknete do sebe všechny vědomosti a dovednosti, které
se na vás valí a potom se zmáčknete a reprodukujete je, trošku jich při tomto
procesu ztratíte, ale to se nedá nic dělat. Učení ale vypadá úplně jinak. Je to
spíše kolo, které se neustále pohybuje díky tlakům a nárazům. Jak se kolo
pohybuje, tak se učíme a rosteme, čím je pohyb rychlejší, tím rosteme rychleji.
4
Pozn.překl. Původní anglické přísloví zní: Curiosity killed the cat (Zvědavost kočku zabila). Buďte
zvědaví/zvídaví, jinak „nepřežijete“.
83
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Otázky
Reflexe
Teorie
Testy
Otázky
Kolo učení začíná otázkami, které vzniknou díky zvědavosti nebo potřebě vědění.
Ti, kdo se na nic neptají se možná nedoví žádné lži, ale také nic nepřidají k jejich
porozumění světu. Děti překypují zvídavostí a díky tomu polovinu toho, co se kdy
naučíme, se naučíme do sedmi let. Je to proto, že zvyk zvídavosti ztrácíme nebo
jak stárneme, tak je z nás vytlučen?
Teorie
Otázky si žádají odpovědí, nebo alespoň možných odpovědí či teorií. Teorie jsou
živeny znalostí a pospojovány nápady. Stádium teorie na kolu učení může
ospravedlnit můj pobyt ve školní třídě, ale bohužel
teorie, které nejsou
odpověďmi na otázky se příliš rychle zapomínají. Nemají žádný háček, za který by
se mohly zachytit, a tak zapadnou.
Testy
Testy potřebujeme proto, abychom zjistili, jestli teorie skutečně fungují. Bez
otestování zůstávají teorie jen zajímavými nápady nebo sny. Důležité je teorii
ověřit v praxi. Mohl bych si přečíst všechny knihy, které kdy byly napsány o
zedničení, ale až do okamžiku, kdy opravdu zkusím namíchat maltu a umístit cihly,
se zedničit nenaučím. Je ale důležité, aby testy byly sestaveny na základě teorie
84
neboť bez ní by to byly jen nahodilé experimenty. Možná se naučíte řídit auto tak,
že si do něj sednete a budete zkoušet mačkat různé pedály a tlačítka, nechtěl
bych ale být kolemjdoucím chodcem při vašem experimentu.
Reflexe
Reflexe je posledním stádiem kola a je nezbytná , pokud se má učení uchovat.
Může to být mimovolný automatický proces. Jestliže jde střela příliš nalevo od
cíle, automatická reakce je upravit zaměření doprava a pokusit se znovu. Všechno,
co děláme je ve skutečnosti testování nějakých předpokladů. Pokud něco
nefunguje, měli bychom se ptát proč, upravit naše předpoklady a zkusit to znovu.
Často to neděláme, protože jsme líní. Takto se ale nic nenaučíme.
Proces učení se – otázky, teorie, testy a reflexe – se zdá být naprosto jasný a
zřetelný. Přesto se lidé mohou snadno v nějaké části kola zaseknout nebo si to
zkrátit napříč kolem.
Příklad – Daniel a jeho věčné otázky a Auriol, chrlička nových myšlenek : str.195
Kolo učení má bohužel brzdy, pedál těchto brzd je v některých organizacích a
rodinách permanentně sešlápnutý k podlaze. Jednou z takových brzd je „oni
syndrom“, pocit, že někdo jiný je zodpovědný za řešení problémů nebo dokonce náš
osud je v jeho rukou.
Příklad - vezměte život do vlastních rukou: str.197
Je snadné zabrzdit zvídavost. Lidé u moci obvykle nemají příliš v lásce otázky
druhých lidí. To samé platí o nových nápadech. Organizace, které trvají na tom,
aby se věci dělaly přesně podle zavedeného postupu (jejich nápadů), které
vyžadují poslušnost a disciplínu bez otázek, a které lidem nabízí jen málo volnosti,
85
UVNITŘ ORGANIZACÍ
aby si mohli otestovat nové možnosti a nápady, účinně zastavují kolo učení na jeho
trase.
Má první práce v Malajsii nebyla zcela typická . Měl jsem navštívit všechny depa a kanceláře
společnosti a seznámit se s tím, jak věci fungovaly a také s některými lidmi, kteří tam
pracovali, pak jsem měl o všem podat zprávy. Chtěl jsem udělat dobrý dojem, a byl jsem
proto rád, když jsem narazil na mezeru v logice distribuce, jak jsem se alespoň domníval. Vše
jsem si propočítal a když jsem si byl jistý, že by bylo daleko efektivnější distribuovat
parafin ve velkém po železnici, spíše než v plechovkách auty. Bylo jen zapotřebí trochu
investovat do nových zařízení. Svou zprávu a návrh jsem prezentoval managerovi provozu
v Singapuru. Skoro se na to nepodíval.
„Jak dlouho tu jste, Handy?“ zeptal se.
„Šest měsíců, pane,“ odpověděl jsem.
„A jak dlouho tu tato společnost funguje?“
„Myslím, že padesát let“
„Padesát dva, abychom byli přesní. A opravdu si myslíte, že vy jste během šesti měsíců nalezl
lepší způsob než my za padesát dva let?“
„Erhm, předpokládám, že ne. Odpusťte mi to.“
Pohovor skončil. Má zvědavost, společně s veškerým zájmem o nové nápady nebo příležitosti
vyzkoušet je, byla zahubena. Pamatuji si, že jsem potom investoval více času do svého
společenského života, přesto jsem ale věděl, že mé učení bylo u konce. Kolo se zastavilo.
Aby se kolo nepřestalo otáčet je třeba odpouštět. Často není možno na lidi stále
dohlížet. Očekává se od nich, že se budou ptát, budou přicházet s novými nápady,
riskovat a vytvářet si vlastní soudy. Někdy se jim to nepovede. Přirozeně. Tehdy
je třeba jim odpustit, pokud se něco naučili.
Je zapotřebí také troška opravdové sobeckosti, smyslu zodpovědnosti sám za sebe
a dostatek sebedůvěry.
Lidé, kteří se nejvíce naučí jsou ti, kteří:
a) berou zodpovědnost sami za sebe a svou budoucnost
86
b) mají ujasněné, co v budoucnu chtějí být
c) přičiní se o to, aby toho dosáhli a
d) věří, že toho jsou schopni.
Nenechávají to na nějakých neviditelných „oni“, ale tlačí si kolo sami.
Učení neznamená jen znát odpovědi na otázky. Neděje se automaticky a nejde
měřit zkouškami. Učení neznamená zjišťovat to, co už druzí lidé vědí, ale je to
proces řešení vlastních problémů. Probíhá kladením otázek, hledáním, testováním a
reflexí, až se odpovědi stanou součástí nás samých. Takto rosteme a stáváme se
takovými, jakými jsme schopni se stát.
Organizace, které podporují kolo učení se, které podněcují zvídavost otázky a
nápady, které ponechávají prostor pro experimentování a reflexi, které odpouštějí
chyby a podporují sebedůvěru, to jsou organizace, které se učí. Je to konkurenční
výhoda, kterou jim nikdo nemůže vzít.
Jednotlivci, kteří mají dostatek vůle a věří si natolik, že tlačí kolo, jsou
jednotlivci, kteří mají z života nejvíce, protože jsou strůjcem svých vlastních
osudů. I když je to někdy nepohodlné a nepopulární. Teprve poté, co jsem si to
uvědomil, začal můj život vzkvétat. Kéž by se to bylo stalo dříve.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
Být organizovaný vyžaduje, že člověk se snaží ze sebe i ostatních dostat co
nejvíce a že učení je opravdově podporováno a podněcováno.
1
Zkuste si vybavit okamžik, kdy se vám kolo učení otočilo o celý cyklus, počínaje
otázkou a konče reflexí na výstupy. Nyní si vybavte jinou situaci, kde je postup
blokován.
a) můžete identifikovat důvod blokace?
b) Můžete popsat okolnosti, které umožnily úspěšnou situaci?
87
UVNITŘ ORGANIZACÍ
2 Podívejte se na svou vlastní organizaci, nebo i na vlastní rodinu, existují tam
nějaké brzdy, které je potřeba uvolnit?
a) Kdo se neučí tak dobře, jak by mohl? Proč ne?
b) Co by se dalo udělat pro podporu zvídavosti, nápadů praxe a zpětné vazby, čtyř
fází kola?
3 Položte stejnou otázku ostatním členům skupiny. Jak vypadají jejich odpovědi v
porovnání s vašimi? Co byste mohli podniknout jako skupina, nezávisle na
organizaci?
4
a) Čeho vy sám potřebujete nyní dělat více nebo méně?
b) Co by změně pomohlo?
c) S kým byste měl o tom mluvit?
..
88
Kapitola 20
HOJNOST TROJLÍSTKŮ
Dříve velké společnosti zaměstnávaly své vlastní služby. Pokud chcete něco
ovládat, vlastněte to. Bylo to tak jednodušší pro každého. Vše bylo možno udělat
v domě, zaměstnanci firmy. Bylo to jako velká armáda, drahé a často neefektivní.
Interní služby neměly potřebu srovnávat své náklady s podniky zvenčí. Chovaly se
jako monopoly. Postupem času konkurence došla i sem.
Společnosti mají čím dál více schéma trojlístku. Trojlístek je irský plazivý jetel,
národní symbol Irska, kterého původně použil svatý Patrik, aby demonstroval, že
stejně jako jsou tři lístky stále součástí jednoho lístku,
tak také tři aspekty
boha, označovaly stále stejného boha. Dnes se tohoto symbolického označení
používá pro ilustraci tří navzájem velice se odlišujících typů pracovní síly, které
jsou součástí každého podnikání, na které musíme stále nahlížet jako na jednu
kombinovanou pracovní sílu.
Tři lístky trojlístku reprezentují:
-
jádro pracovní síly
-
smluvní pracovní sílu
-
flexibilní pracovní sílu.
Hlavním strategickým problémem současného podnikání je rozhodnout se, jaké
funkce a jací lidé patří do jaké části.
Jádro pracovní síly
je složeno z těch lidí – managerů, techniků a odborných pracovníků – kteří jsou
pro společnost nezbytně důležití. Dávají organizaci jedinečnost. Protože jsou pro
společnost nepostradatelní, organizace dbá na to, aby si je zavázala dobrými platy,
89
UVNITŘ ORGANIZACÍ
pracovními výhodami a podmínkami. Na oplátku žádá flexibilitu. Také vyžaduje
oddanost a pracovitost. Jádro pracovní síly tvoří lidé, kteří půl roku nevidí své
domovy v denním světle a jejichž děti je znají jako ty, kdo přicházejí v neděli na
oběd.
Protože jsou drazí, je jich málo. Za posledních deset let každý úspěšný podnik
zčtyřnásobil svůj obrat, ale přesto zredukoval jádro pracovní síly na polovinu.
Smluvní pracovní síly
Nemá smysl, aby organizace vydávala vysoké platy a privilegované podmínky jádra
za lidi a činnosti, které mohou stejně dobře udělat lidé zvenčí organizace.
Začíná to u řidičů a úklidu. Existují specializované organizace, které tyto věci
udělají stejně tak dobře nebo lépe, než si je člověk může udělat sám a obvykle i
levněji. Může to dojít daleko dál. Většina výrobních společností je v dnešní době ve
skutečnosti navržena jako společenství široké škály dodavatelů. Japonská Toyota
má 30 000 subdodavatelů. Je však třeba dávat si pozor na extrémy neboť byste
mohli ztratit nad situací kontrolu.
Je těžké rozhodnout se, co nasmlouvat a co si ponechat jako jádro. Mnoho
společností si najímá konzultanty na vypracování strategického plánu. Je to
moudré přenechat někomu svou budoucnost nebo potřebují expertízu zvenčí? To
záleží na situaci, každopádně je těžké odůvodnit, proč si v jádru vydržovat
specialisty, kteří jsou potřeba pouze příležitostně. Je lepší kontaktovat je při
specifických operacích. A jelikož není zapotřebí přispívat jim na důchod a podobné
věci jako u stálých zaměstnanců, je možné těmto lidem dát daleko větší honorář a
ještě ušetřit peníze. Je to jeden z těch řídkých případů v podnikání, kdy nikdo za
nových podmínek neprohraje.
Flexibilní pracovní síla
90
Tvoří třetí část trojlístku. Z ekonomického hlediska není výhodné, aby pracovníci
z jádra při nárazových zakázkách nebo návalech práce pracovali navíc ani držet si
pro tyto případy tolik zaměstnanců, aby přesčasy nebyly nutné. Levnější, i když už
ne tak pro managera vyhovující, je najmout si příležitostnou pomoc na částečný
úvazek a nižší plat. To není vydírání pracovní síly. Mnoho lidí práci na částečný
úvazek přivítá. Flexibilní pracovní síla roste a podle toho, jak se situace vyvíjí,
může se stát, že do konce století bude zvenčí organizace pracovat více lidí než
uvnitř. Trojlístky je možno spatřit na více a více místech.
Příklad: Jak by se školy mohly a proč by se měly stát trojlístky - str.206
Organizace si musí uvědomit, že každý lístek trojlístku je jiný a je třeba s nimi
jinak zacházet. Smluvní pracovní síla je řízena pečlivým sledováním výstupů.
Organizace si musí být jistá, že věci a činnosti, které si objednala, jsou
v odpovídající kvalitě, včas a za dohodnutou cenu. To, jakým způsobem toho
subdodavatel dosáhne není věc organizace, samozřejmě pokud to neovlivní její
výsledky.
Kontrolujte výsledky, ne proces – „co“ ne „jak“. Pro mnoho managerů je nesmírně
těžké přestat se starat o „jak“. Mají pocit, že ztrácejí kontrolu. Jedná se však
pouze o jiný styl řízení.
Co se týče flexibilní pracovní síly, ta si vyžaduje jiný styl řízení. Není možné
očekávat, že se vám od pracovníků na přechodnou dobu dostane stejné loajality,
jako od pracovníků jádra. Oni jsou – musí být – najatá pomoc. Je důležité, aby
dostali dobrý plat a zacházelo se s nimi jako s jednotlivci, kteří velí svému životu a
ne jako s námezdními dělníky. Pokud mají respektovat tradice a standardy
organizace, musí je znát, a nemůžeme od nich očekávat, že je sami jen tak pochytí.
Přechodní zaměstnanci na částečný úvazek nám mohou pomoci, nemohou však
nahradit jádro pracovní síly. – Příklad str.208
91
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Zaměstnanci jádra jsou stále cennější. Je jich méně, a proto je každý z nich
zodpovědný za více věcí. Není lehké je nahradit, neboť si s sebou nesou kus
organizace. Oni jsou organizace, a proto by se s nimi mělo zacházet jako
s partnery.
Jádro trojlístku bude stále více připomínat profesionální organizace – místa, kde
si opravdu cení talentovaných a kvalifikovaných lidí, neboť tvoří intelektuální
majetek společnosti. Takové organizace mají plochou strukturu. Pracují v týmech,
které se mění a ve kterých i partner společnosti může být řadovým členem, pokud
jeho/její příspěvek není důležité. Respektují jednotlivce a podporují, aby dotyční
měli vlastní klienty, podepisovali svou práci a byli sami sebou.
Řídit trojlístky není tak snadné a pohodlné, jako řídit staromódní organizace. Lidé,
které potřebujete už nejsou neustále u vás. Už nemůžete svolat poradu na určitou
hodinu a očekávat, že tam všichni budou. Jádro je více zaneprázdněné a mnohem
individuálnější,
protože spousta klíčových lidí patří nyní mezi nasmlouvané,
schůzky musí být domluvené s daleko větším předstihem. Jen málo managerů
trojlístky vítá s otevřenou náručí, připadají jim nepohodlné. Odbory křičí, že
snižují zaměstnanost, jednotlivci mají strach, že budou vystaveni. Zákazníci mají
rádi, když je vše na jednom místě. Pak jsou tu ale ekonomové a ti mají hlavní slovo.
A když už tu trojlístek jednou je, těžko ho někdo „odobjeví“. Ať se vám to líbí
nebo ne, je to nový způsob organizace.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
92
Být organizovaný od člověka vyžaduje přemýšlet podle linií trojlístku, ať už je to
jedna obrovská korporace nebo samotný jedinec. Pomůže trocha analýzy.
1
a) Které úkoly, v oblasti vaší zodpovědnosti, by mohli dělat lidé zvenčí, další
organizace nebo jednotlivci?
b) Jak byste takovou práci měřili? Jakým způsobem byste ji ocenili?
c) Udělejte si seznam možností pro každý úkol.
2 Spadá přesčas do vaší oblasti zodpovědnosti? Mohli by být alespoň na nějakou
část přesčasů najmutí pracovníci na částečný úvazek nebo přechodní
pracovníci? Jaké by to mělo výhody? Byly by s tím nějaké obtíže?
3 Kdybyste se vy sám měl přesunou do oblasti smluvních okrajových prací, co
byste prodával (věci, dovednosti nebo činnosti) a komu? Co by pro vás bylo
obtížné?
93
UVNITŘ ORGANIZACÍ
Kapitola 21
PORTFOLIA A PRUŽNÉ ŽIVOTY
Můj život i život ostatních je nyní jiný. Teď mohu a také říkám, „Jsem spisovatel,
ale většinu svých peněz si vydělávám jiným způsobem.“ Říkám o sobě, že jsem
portfoliový člověk, což znamená, že mé pracovní portfolio obsahuje různé typy
práce: některými jsem posedlý, jako mým psaním; některé tam jsou, protože se
starám o druhé, práce pro charity a neziskové organizace; některé tam jsou,
protože přinášejí peníze a kdyby ne, tak bych je nedělal; některé dělám z pouhého
nadšení, jako třeba vaření nebo práce na zahradě; některé jsou povinnosti, jako je
údržba domu, nebo rutinní administrativní práce. Mé portfolio i život jsou
v rovnováze, pokud je přísun peněz dostatečný. Dnes, pokud chci nebo potřebuji,
mohu poměr činností změnit. Dříve, když jsem nastoupil do naftařské společnosti,
jsem „koupil“ jejich portfolio, ať se mi to líbilo nebo ne, protože oni si koupili
většinu mého pracovního času a ve skutečnosti i mého času bdění. Možná vám
kousky a kousíčky práce nepřipadají jako kariéra, ale kariéra může znamenat také
sled zajímavých projektů.
Pokud se na práci díváme tímto způsobem, práce není jen práce dělaná za peníze.
Práce je úsilí a energie vydaná dobrovolně. Dnes se na naše životy a priority
díváme odlišně. Je důležité, aby také jednotlivci, organizace a státní úřady
pochopily, co se děje.
Příklad:strýček v důchodu – str. 214.
Dříve práce znamenala věci, které jsme museli dělat, nebo za které jsme byli
placeni. V současnosti to také stále více znamená věci, které si k činnosti
vybereme.
94
Má to vůbec nějaký dopad na realitu? Ano má, protože stále více práce bude
vykonáváno po kouscích a kousíčkách. Stále více lidí tedy bude muset dávat svůj
příjem dohromady z těchto kousíčků. Lidé budou žít velmi flexibilní životy,.
Životy, kde nebude zaběhlá rutina. Jeden týden bude hektický, aby se stihnul
termín, a druhý bude překypovat volným časem. Diář , stejně jako telefon, se
stane naprosto nepostradatelným, abyste neztratili přehled o tom, kde se vlastně
nacházíte. Někteří lidé tímto způsobem života žili vždycky.
Organizace všech typů snižují počty stálých zaměstnanců (viz. kapitola 20).
Zjišťují, že pro vykonání práce nepotřebují mít všechny lidi neustále přítomny.
Některé potřebují jenom občas na rady a konzultace. Některé potřebují jen
v pracovní špičce nebo nekřesťanských hodinách na výpomoc. U dalších není
potřeba, aby do kanceláře nebo továrny přicházeli každý den a vykonávali svou
práci, neboť ji stejně dobře mohou dělat někde jinde v čase, který jim vyhovuje a
vždy ji v určité dny přinést.
Někteří lidé tento způsob práce ocení, například matky malých dětí.
Kariéra mnohých padesátníků se chýlí ke konci. Stávají se pro organizace příliš
drazí. Zvenčí organizace zjistí, že jim ostatní také nabízejí jen kousky a kousíčky
práce. Jsou takto postaveni před portfoliovou kariéru. Existují ale profese, kde to
tak bylo vždy (herci, instalatéři, někteří architekti,..). Ti moc dobře vědí, že
některé kousky a kousíčky práce jsou velké a dlouhodobého charakteru a některé
malé a nepravidelné.
Zdá se pravděpodobné, že většina dnešních pracujících lidí se na určitou dobu
svého pracovního života stane portfoliovými lidmi, ať se jim to líbí nebo ne. Čím
dříve si omočí palec ve vodě, sem tam nějaká okrajová samostatně výdělečná
činnost, tím jednodušší jim bude přechod připadat.
Také se zdá být nevyhnutelné, že organizace budou sdílet více a více pracovních
kousků a kousíčků. Musejí si dobře promyslet, jaký jim dají tvar. Zároveň musí
přemýšlet o dopadech, které to bude mít. Vezměme si třeba budovy. Při jejich
95
UVNITŘ ORGANIZACÍ
stavbě se předpokládá, že budou zcela zaplněny. Tak tomu ale nikdy nebylo. Pokud
tam byla většina lidí 40 hodin ze 168, které týden má, pak si organizace vedla
dobře. Nikdo by nepostavil hotel, který by byl používán jen 40 hodin týdně. Je to
ještě střelenější, pokud třetina či polovina lidí neustále někde pobíhá, dělá svou
práci, ale ne ve své kanceláři. Všechen ten drahý prostor je prázdný!
„Mé kanceláře nejsou obytný dům,“ řekla Marianne, vedoucí podniku zabývajícího se
designem, „to je příliš drahé. Mé se spíše podobají klubu. Je tam spousta místností, které
může kdokoliv užívat, místo, kde se dá povídat, jíst nebo používat našich drahých počítačů,
ale velmi málo soukromých místností. Je to veřejný prostor pro členy a zaměstnance. Přijdou,
kdykoliv potřebují, na schůzky, pro nápady nebo využívat našich služeb, ale spoustu času
tráví všude možně s klienty, experty nebo pracují doma. Potřebuji tedy menší budovu. Mohu
ji lépe zařídit a mimochodem, máme tu skvělé jídlo, které je sem , když už nic jiného,
přitáhne.“ Klub, ne kancelář. Také to dobře zní.
Mariannini zaměstnanci budou ale potřebovat čas, než si na nové uspořádání
zvyknou. V klubovém domě budou postrádat své soukromé teritorium a budou si ho
muset nahradit doma.
Portfolia práce – tato myšlenka mi umožnila uspořádat si život, sestavit ho
z různých kousků, zájmů a vzorců tak, že má smysl a dá se předvídat dopředu.
Kdyby lidé nahlíželi na portfolia stejně, jsem přesvědčen, že by jim ta pracovní
připadala snadnější a uspokojivější.
Také manageři by si měli uvědomit, že existuje více alternativ než zaměstnat
dalšího člověka v kanceláři. Lidé mohou komunikovat telefonicky , není potřeba,
aby dojížděli. Řídit takovou organizaci je složitější, ale je to levnější, často více
stimulující a definitivně je to směr, kterým se věci ubírají.
Otázky k přemýšlení a diskusi:
96
Být organizovaný může znamenat nutnost znovu promyslet způsob organizace vaší
práce a práce dalších lidí.
1
Jak vypadá vaše současné pracovní portfolio? Zahrňte tam každý druh práce.
Chtěli byste změnit poměr činností? Jak?
2 Vedou někteří z vašich známých nezávislý porfoliový život? Napište si seznam
položek v jejich portfoliu. Jaké jsou problémy?
3 Mohli byste jako manageři rozdělit nějaké práce na kousky a kousíčky, vhodné
pro něčí portfolio? Použijte jedno pracovní místo jako příklad. Jak byste
kousky definovali? Kde a jak by se prováděly? Jak byste platili?
Napište nám, jak se vám materiál líbil a jak vám pomohl. TE
97