díky rosteme kultuře

vydavatel
HR forum
9/2014
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
Partneři časopisu
Téma měsíce
Firemní
kultura
Know how
5 sociálních sítí,
které v náboru
jistě využijete
Forum
Inspirace
z asijských firem?
Například
hravost od Thajců
Rosteme díky
firemní kultuře
Barbora Chuecos
1
září 2014
editorial
Nová prezidentka:
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
zapojíme členy
do přípravy strategie
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 774 188 343
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
P
rezidentkou People Management Fora byla dne 23. 7. představenstvem
zvolena paní Eva Hejlová. Nahradí tak Františka Miku, který na funkci
prezidenta po šestnácti letech rezignoval v měsíci červnu. Funkci bude
Eva Hejlová vykonávat do voleb, které se uskuteční v rámci valné hromady v únoru 2015. Někdejší personalistka roku pracuje nyní jako personální náměstkyně
ve Všeobecné fakultní nemocnici v Praze. Vystřídala významné pozice v oboru
HR ve společnostech jako Telefonica 02 Czech Republic, a. s., Marks and Spencer, a. s. či ANECT, a. s. Krátký rozhovor si můžete přečíst zde.
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
Korektury:
Eva Navrátilová
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Co by podle vás mělo PMF svým členům především poskytovat?
Zajímavé akce, které jim přinesou inspiraci pro vlastní práci i pro vlastní rozvoj. Vytvářet prostor pro setkání s kolegy i experty z jiných oblastí, se kterými
si mohou vyměnit zkušenosti. Mělo by být důvěryhodným zdrojem informací
pro vlastní práci. Zároveň by mělo být platformou pro setkávání zaměstnavatelů
s politiky.
Foto na obálce:
Ondřej Pýcha
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
Jaké hlavní úkoly vidíte před sebou v následujícím půl roce?
Především větší zapojení členů do přípravy strategie na další roky. Jako svůj úkol
vnímám také podporu PMF Institutu. Věřím, že má nastartováno na to, aby byl
uznávaným akreditovaným vzděláváním
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Co mohou členové v druhém pololetí roku 2014 očekávat?
Připravujeme dvě významné akce. Jednak oblíbený formát HR&Business Forum,
který se bude tentokrát věnovat inovacím v HR, které svým důsledkem prospívají byznysu. A potom vytváříme úplně novou akci, od níž si toho osobně velmi
slibuji. Jedná se o Světovou HR laboratoř, kam se nám podařilo sezvat špičkové
odborníky doslova z celého světa. Přijedou lidé z Argentiny, Turecka, Anglie, Německa a samozřejmě naši nejlepší experti. Věřím, že co se týče HR know-how,
nemá tato konference v ČR konkurenci. Kromě akcí se zaměříme na větší komunikaci s členskou základnou. Zároveň chystáme nový zajímavý bonus pro naše
členy. To je ale zatím překvapení. n
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 11. 9. 2014.
ISSN 1212-690X
Eva Hejlová
prezidentka
PMF
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
O
Forum
6
Asijská inspirace: ztráta tváře
je horší než ztráta peněz
Alena Červenková
8
Kultura organizace založená na
Investicích do lidí
Zdeněk Michálek
12 Česká firemní kultura
očima cizinců
13 Jak vypadá 165 let stará firemní
kultura
Lenka Kaška
6
Profesionál
14 Barbora Chuecos:
Rosteme díky firemní kultuře
Barbara Hansen Čechová
Know­‑how
17 E-learning jako budoucnost
firemního vzdělávání
20 14
Pět nejčastějších
ergonomických chyb
22 Sociální sítě, které v recruitmentu
určitě využijete
Josef Kadlec
24 Udělejme si z našeho mozku
spojonce a buďme úspěšní
25 Moje agenda: Zuzana Julinová
26 Porotce NCAP:
diplomové práce o HR se zlepšují
28 V automobilce se podařilo
dostat lidi do jednoho týmu
Alena Červenková
30 Fashion koučink:
nový trend v osobnostním rozvoji
Barbara Hansen Čechová
blog
32 Štěpán Lukeš
Pavel Wimmer
18
30
tom, že šikana není problé‑
mem jen základních škol, ale
i společností zaměstnávajících
dospělé, mnoho z nás nepochybuje.
Přesto mne tento měsíc překvapilo,
kolika příhodami na téma mobbingu
jsem byla zavalena. Je zajímavé, že se
vzděláním či výší platu existence ši‑
kany na pracovišti příliš nekoreluje.
Jelikož se v zářijovém čísle věnujeme
firemní kultuře, podělím se s vámi
o těchto pár personalistických „drbů“.
Tak například o jedné vysoce postave‑
né manažerce, které se chtěli její muž‑
ští podřízení zbavit, a tak jí schválně
předkládali špatná čísla o obchodních
výsledcích a ona dle nich činila závě‑
ry. Nejdůležitější schůzku s majitelem
svolali na poslední chvíli na termín,
kdy měla ve společném kalendáři na‑
psanou besídku ve školce. A výsledek?
Cíl splněn. Manažerka odešla.
V srpnu se v Lesních lázních ve
Zvánovicích sešlo na Letní HR škole
na dvacet personalistů, kteří se kro‑
mě relaxace věnovali také diskusím
s odborníky a rozvíjení svých měkkých
dovedností. Jak už to tak bývá, tak se
člověk nejzajímavější historky dozvě‑
děl mimo výukovou místnost. Slyše‑
la jsem tak příhodu o ženě pracující
u pásu, kde její spolupracovník na lin‑
ce stál vedle ní schválně tak, aby se při
pracovním pohybu dotkl vždy jejich
prsou. Asi tak pět set padesátkrát za
den. Snažila se problém vyřešit s nad‑
řízeným i personálním oddělením, ale
neuspěla, protože její vilný spolupra‑
covník měl dobré konexe. A výsledek?
Neustála to. Zbláznila se.
Těch historek je moc. O muži z per‑
sonálního oddělení, o kterém psala
jeho kolegyně celé firmě dehonestující
maily, nebo o sestře z nemocnice, kte‑
rá musela sloužit doktorům úplně ve
všem, nebo o… O někom z vaší firmy?
Nezavíráme příliš oči?
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
září 2014
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Blaženu Kohoutovou
ředitelku PMF Institutu
O jaká témata je v rámci vzdělávání personalistů největší zájem?
Které vzdělávací potřeby účastníci PMFI nejčastěji zmiňují?
Specialisté a generalisté mají především zájem získat komplexní pohled na HR, a proto větši‑
nou chtějí více proniknout do hloubky všech ostatních specializací v HR. Chtějí znát alespoň
klíčové souvislosti a vazby mezi jednotlivými procesy HR. Druhým okruhem zájmu jsou samozřejmě
novinky a trendy v jejich oblastech a velmi často také pracovně – právní legislativa. Lidé pracující
nebo směřující k pozicím HR Manažera nebo HR business Partnera se zajímají víc o přesah a dopa‑
dy HR procesů do core businessu společnosti a hlavních procesů. Zajímá je pohled na HR procesy
z vyšší perspektivy. Hodně se soustřeďují na nové trendy a nástroje v HR. V prvé řadě by to byly Le‑
adership, Talent Management, Performance Management, Motivace, Řízení výkonu, Odměňování.
A ve druhé řadě také základy finančního řízení, účetnictví, marketingu.
Češi o zkrácené úvazky nestojí,
tvrdí zaměstnavatelé
V roce 2013 pracovalo v Česku na částeč‑
ný úvazek pouze 5,8 procenta zaměstnan‑
ců, což je třetí nejnižší číslo v EU. Mož‑
nost zkrácených úvazků zaměstnavatelé
dlouhodobě přehlížejí, za což Česko ne‑
dávno kritizoval i OECD. Na neochotu
zaměstnávat na částečné úvazky upozor‑
nil minulý týden i rozsudek Nejvyššího
soudu. Přestože však podle firem nemají
zaměstnanci o místa na částečný úvazek
z různých důvodů zájem, průzkum, který
v květnu udělal internetový portál Jobs.cz,
říká něco jiného. Čtyřicet procent rodičů
by podle něj o půlúvazek stálo, jenže spo‑
lečnosti jich nabízejí velmi málo – pouze
v necelých šesti procentech ze všech obsa‑
zovaných míst.
Částečné úvazky v Česku se podle dat
statistického úřadu týkají hlavně žen na
mateřské, studentů, důchodců a začínají‑
cích podnikatelů, kteří si chtějí udržet pů‑
vodní zaměstnání kvůli příjmům. Celkem
je využívá přes 3,5 procenta zaměstnaných
mužů a necelých sedm procent zaměst‑
nankyň.
Poslední údaje z roku 2012 hovoří
o tom, že nejvíce žen pracujících na polo‑
viční úvazek je ve službách a prodeji – té‑
měř padesát tisíc, necelých čtyřicet tisíc
jsou pak specialistky, jde tedy o odborné
profese. Ty vedou také u mužů, poloviční
úvazek má 17 tisíc specialistů.
zapište si do diáře
22.–23. 10.
Veletrh práce
Profesia days
Najděte své talenty nebo podpořte svou značku dob‑
rého zaměstnavatele na www.profesiadays.cz.
Máme v týmu rodiče malých dětí
Work­
‑life balance, emoční inteligence, hodnoty
ve firmě a jejich vliv na výkonnost lidí, jsou téma‑
ta, která projekt Práce i rodina – rovné šance pro
práci rodičů v ČSOB komunikuje se zaměstnava‑
teli s cílem podělit se o zkušenosti, jak plně využít
potenciál zaměstnanců ve všech životních etapách.
Závěrečná konference KONEC PROKRASTINA‑
CE se uskuteční 22. 10. 2014 v Brně v kině Scala.
Vstup zdarma. Více informací www.csob.cz/Kariera
u nas/Prace i rodina
Alza.cz nabírá stovky pracovníků,
zejména na logistiku
Alza.cz aktuálně hledá více než 250 sezónních za‑
městnanců, kteří jí mají pomoct zvládnout hlavní
prodejní nápor v závěru roku. Nejlepším z nich na‑
bídne trvalý pracovní poměr.
Alza hledá brigádníky nejen v Praze, ale i v celé
České republice. Nyní má u nás 31 poboček a do
konce roku otevře další.
září
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
11. 9.
Akce APPS
Aktuální trendy
v náboru personalistů
22.–24. 9
Akce Stamford Global
People Innovation Europe
26. 9.
Akce PMF:
zdravá firma: jak na to
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Zvyšuje se počet lidí
dojíždějících za prací
Ladislav Koubek
Ladislav Koubek (34) se stal novým
personálním ředitelem české pojišťo‑
vací makléřské společnosti RENOMIA
GROUP. V této pozici bude zodpověd‑
ný za koordinaci veškerých personál‑
ních činností nejen v České republice,
ale i v zahraničí. Jeho prioritou bude
zejména získávání odborníků v oblasti
pojišťovnictví. Na nové pozici zúro‑
čí své bohaté zkušenosti s tvorbou
firemních strategií a nastavováním
personálních systémů. Jeho úkolem
bude implementovat moderní trendy
a metody.
Ladislav
Koubek
Gabriela Kahounová
Gabriela Kahounová, MBA, byla
s účinností od 1. června 2014 jmenová‑
na ve společnosti DHL Supply Chain
do funkce vedoucí personálního oddě‑
lení. Ve své nové roli bude zodpovědná
za veškeré činnosti v oblasti lidských
zdrojů a rozvoj firemní kultury. Do
funkce postoupila z pozice HR mana‑
žerky, kterou zastávala od roku 2008.
Gabriela Kahounová nastoupila do
DHL v roce 2007. V průběhu působe‑
ní v DHL úspěšně absolvovala Talent
Program, jehož cílem je podpora per‑
spektivních zaměstnanců, rozvoj jejich
potenciálu a příprava na kariérní růst.
Gabriela
Kahounová
Přibývá firem,
které se starají
o zaměstnance
v tropických vedrech
Javier Varela
Javier Varela se stal novým výkonným
viceprezidentem kolínské automo‑
bilky TPCA Toyota Peugeot Citroën.
Nahradí Patrice Le Guyadera, který
opouští TPCA po třech letech. Jedním
z úkolů nového viceprezidenta bude
příprava rozjezdu třetí směny letos
v říjnu a s tím spojený nábor stovek
nových zaměstnanců. Javier Varela
přichází do TPCA z Francie, kde vedl
dva závody PSA Peugeot Citroën v So‑
chaux a Herimoncourt. Patrice Le
Guyader se vrací do Francie. Bude ří‑
dit závod SEVELNORD a továrnu na
výrobu převodovek ve Valenciennes na
severu Francie.
Za prací vyjíždělo v roce 2013 mimo
kraj svého bydliště téměř tři sta tisíc
lidí. To je asi šest procent všech pra‑
cujících s trvalým bydlištěm v ČR.
Počet dojíždějících přitom stále roste,
většina lidí míří za prací do Prahy. Ta
má v tomto ohledu zcela mimořádné
postavení. Z jiných krajů do ní za prací
cestuje 168 000 osob. Každý pátý pra‑
cující v Praze bydlí tedy mimo hlavní
město. Druhým nejčastějším cílem je
Středočeský kraj, do kterého dojíždělo
za prací 43 000 osob. Ostatní regiony
z tohoto pohledu vykazují mnohem
nižší údaje.
Celkově vyjíždějí za prací častěji
muži než ženy, v poměru dva ku jed‑
né. V porovnání s rokem 2009 lze však
pozorovat vysoký nárůst počtu žen,
které jezdí do hlavního města ze Stře‑
dočeského kraje. Tento vývoj ovlivnila
mimo jiné i skutečnost, že se z Prahy
do tohoto regionu stěhují především
mladší lidé s malými dětmi.
Javier Varela
Extrémní teploty, se kterými se Čes‑
ko v posledních letech během letních
měsíců pravidelně potýká, často li‑
dem znepříjemňují nejen každodenní
život, ale především pobyt na praco‑
višti. Pracovní portál Profesia.cz proto
v loňském i letošním roce prostřed‑
nictvím ankety zjišťoval, zda mají lidé
v práci během léta dostatek tekutin
(394 respondentů) a zda-li jim pobyt
na pracovišti zpříjemňuje klimatizace
(267 respondentů).
Zaměstnavatelé:
Připravenost absolventů
na praxi se zhoršuje
Spokojenost zaměstnavatelů s úrov‑
ní absolventů klesá. Ukázaly to prů‑
zkumy, které v letech 2004 až 2007
a v roce 2013 provedl Národní ústav
pro vzdělávání. Každého z nich se
zúčastnila zhruba tisícovka zaměst‑
navatelů. Z jejich odpovědí vyplynuly
největší výhrady ke snižující se kvalitě
vyučených a maturantů. Při hodnoce‑
ní absolventů vysokých škol bylo zhor‑
šení mnohem mírnější.
Průzkum se zaměřil na klíčové
schopnosti, které jsou uplatnitelné na
trhu práce bez ohledu na konkrétní
profesi. U vyučených a maturantů po‑
važovali zaměstnavatelé za nejdůleži‑
tější čtení a porozumění pracovním
instrukcím, ochotu učit se a zodpo‑
vědnost.
Právě v těchto oblastech se přitom
výrazně zvýšil podíl zaměstnavatelů,
kteří pociťovali nedostatky, u každé
z nich zhruba o dvacet procentních
bodů. Například v ochotě učit se po‑
ciťovaly u vyučených nedostatky při
prvním průzkumu přibližně dvě pěti‑
ny firem, při druhém to bylo už takřka
60 %. Maturanti podle zaměstnavatelů
zaostávají v první řadě v zodpovědnos‑
ti, míra nespokojenosti se zvýšila z více
než 40 % o přibližně dvacet procent‑
ních bodů.
V případě vysokoškoláků firmy kla‑
dou důraz v první řadě na komunikač‑
ní dovednosti. Na druhém místě uvedli
schopnost řešit problémy, kde přitom
vnímají největší nedostatky společně
se samostatností v rozhodování a ří‑
dícími schopnostmi. Stěžovala si na
to zhruba polovina zaměstnavatelů,
přičemž výkyvy mezi oběma průzkumy
byly maximálně kolem deseti procent.
Nespokojenost je do značné míry
způsobena tím, že zaměstnavatelé
očekávají, že jim školy poskytnou spe‑
cializované pracovníky pro konkrétní
pozice. Školy se ale své studenty snaží
profilovat šířeji, jelikož širší profilace
vytváří lepší předpoklady k úspěšné‑
mu uplatnění absolventů.
5
září 2014
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
50 %
Tolik lidí sní o jiné práci. Téměř polovina Čechů chce
změnit svou práci. Nejčastější příčinou jsou peníze, při‑
čemž o něco častější je tento důvod u žen než u mužů.
Zaječí úmysly mají hlavně mladí lidé, z hlediska vzdělání
jsou to nejčastěji vysokoškoláci.
V práci nespokojených Čechů je v každé věkové kate‑
gorii zhruba polovina, nejvíce však o změně zaměstnání
uvažují mladí lidé do 24 let (69 %). Naopak práci nechtějí
podle očekávání měnit lidé od 45 let výše (65 %). Vyplý‑
vá to z průzkumu poskytovatele benefitů a motivačních
systémů, společnosti Sodexo mezi 500 respondenty.
Zaměstnavatele by nemělo nechávat v klidu, že každý
pátý dotázaný uvedl, že se na současné pozici dostatečně
nerozvíjí. Každý desátý by pak práci změnil jednoduše
proto, že jej ta jeho nebaví. Z výsledků je patrné, jak řada
českých zaměstnavatelů nedokáže se svými lidmi komu‑
nikovat a motivovat je.
Firemní dovolená hraje prim
při rozhodování o zaměstnání
Dlouhodobé trendy podle společnosti Recruit CZ ukazují,
že se delší než zákonem stanovená dovolená stává jedním
z nejatraktivnějších benefitů, které motivují zaměstnan‑
ce k nástupu do firmy nebo oslovené kandidáty k přijetí
nové pracovní nabídky. Z červencové ankety organizova‑
né právě Recruit CZ pak vyplývá, že 58 % oslovených fi‑
rem z oblasti FMCG, výroby, automotive, retailu a služeb
(mezi nimi Agrofert, Colgate­‑Palmolive, Groupe SEB, JRC
Czech, Marca CZ, Mondelez Czech Republic, Nestlé, Phi‑
lip Morris, Ravena, SC Johnson, Takko Fashion, Komerční
banka, Provident Financial, Kostelecké uzeniny, Kunststoff
Froehlich, Madeta, Rondo obaly, Viza Auto) nabízí svým
zaměstnancům týden dovolené navíc. Pětina firem pak vy‑
užívá zákonem stanovenou délku dvaceti dnů. Dvě oslo‑
vené firmy přistupují k zaměstnancům diferencovaně, kdy
část zaměstnanců má nárok na 20 dní a část (management)
na 25 dní.
Pravidelná měsíční anketa se zaměřila i na způsob čer‑
pání dovolených zaměstnanců – v letních měsících a bě‑
hem roku. Vyplynulo z ní, že v létě zaměstnanci čerpají do‑
volenou v 70 % případů v delších částech např. dva týdny,
které vystřídají prací a přidají pak ještě týden, nebo využijí
rovnou tři týdny v kuse. Některé firmy pak dokonce dopo‑
ručují délku dovolené – většinou na 14 dní nepřerušeně.
Podle druhé skupiny firem pak zaměstnanci raději čerpají
kratší dovolené vícekrát – například dvakrát jeden týden.
zpovídali jsme…
Petra Draxlera,
HR ředitele společnosti GTS
M
noho firem váže performance bonusy na splnění cílů, které si za‑
městnanci stanoví spolu se svým nadřízeným. Výše vyplácených
bonusů pak záleží na subjektivním hodnocení zaměstnance jeho
manažerem. Petr Draxler doporučuje performance bonusy od osobního hod‑
nocení úplně oddělit a řídit se pouze ekonomickými výsledky společnosti.
Jaký systém performance bonusů máte v GTS zavedený?
Do konce roku 2013 jsme výši bonusů vypočítávali na základě splnění tzv. „per‑
sonal objectives“, které si manažeři se zaměstnanci stanovovali. To jsme náso‑
bili koeficientem EBITDA, což je míra plnění cílové hodnoty firemního zisku
před započtením úroků, daní a odpisů. Zjednodušeně řečeno – EBITDA je hru‑
bý provozní zisk, tzn. čím nižší výnosy a čím vyšší náklady firma má, tím nižší
je její EBITDA a naopak. Praxe však potvrzovala, že mnozí zaměstnanci vnímali
svá hodnocení jako nespravedlivé, protože mimo jiné záleželo na subjektivním
posouzení jejich přímého nadřízeného. Dalším defektem v zavedeném systému
bylo, že v situaci, kdy koeficient EBITDA dosahoval nižších hodnot, tak někteří
manažeři měli tendenci svým zaměstnancům toto „kompenzovat“ vyšší mírou
osobního hodnocení. Tím tak ale celý bonusový systém ztrácel smysl!
Jak jste to vyřešili?
Od ledna 2014 jsme výpočet výše performance bonusů oddělili od toho, jak kdo
naplňuje své individuální cíle a vážeme to pouze na to, jak se firmě daří, což
měříme právě již zmiňovaným EBITDA koeficientem. Někteří manažeři toto
opatření zpočátku zpochybňovali s tím, že ztratí nástroj k motivaci zaměstnan‑
ců, nicméně s většinou manažerů jsme se nakonec shodli, že pro účely motivace
zaměstnanců má manažer mnoho dalších motivačních nástrojů, jako například
možnost navýšení mzdy, přidělení zaměstnance na významnější a rozvojové
projekty, školení, povýšení zaměstnance na práci s vyšší mírou odpovědnos‑
ti apod. Jinými slovy, ten kdo dlouhodobě neplní očekávání a nepodává dosta‑
tečný výkon, potom dlouhodobě stagnuje na mzdě, dělá méně atraktivní práci,
případně o práci jako takovou zcela přijde.
Jaký celkově má podle vás vliv performance bonus
na motivaci zaměstnance?
To je především závislé od výše cílové hodnoty performance bonusů a jejich
reálně dosažitelné hodnoty. Pokud výše cílové hodnoty bonusů je stanovena
například na 15 % základního platu, ale zaměstnanec v praxi dosáhne reálně
pouze na 2 %, pak je takový bonusový systém spíše kontraproduktivní. Nemé‑
ně důležitá je i frekvence měření a vyplácení bonusů – z vlastní praxe mohu
potvrdit, že frekvence vyplácení bonusů jednou ročně má menší vliv na moti‑
vaci zaměstnance, než když se tak děje např. čtyřikrát za rok. V GTS vyplácíme
bonusy kvartálně. Osvědčila se nám také praxe stanovování společných firem‑
ních cílů všem zaměstnancům, jako například dosažení určité míry zákaznické
spokojenosti, protože tu svým dílem ovlivňují všichni zaměstnanci nezávisle
na tom, jestli jsou obchodníci, či pracují v účtárně, oddělení zákaznické péče,
na recepci apod.
6
www.HRforum.cz
forum
Asijská inspirace:
Ztráta tváře je horší
než ztráta peněz
Text: Alena Červenková
Jestli je něco odlišné od české firemní kultury, pak je to ta,
kterou reprezentují asijské společnosti. Přesto v nich lze najít
inspiraci: méně negativismu, slušnost, respekt a loajalitu
ke svému zaměstnavateli.
K
onkrétní klima v jednotlivých asij­
ských společnostech ovlivňuje pestrá
směsice národnostních, kulturních
vlivů, stejně jako velikost firmy, obor jejího
byznysu, místo působení. Nejvýrazněji ale
formuje život a hierarchii ve firmách nábo­
ženství, ať už buddhismus, konfuciánství či
šintoismus. Oproti našemu současnému vní­
mání náboženství se totiž daleko více jedná
o soubory kodexů, které obsahují pravidla
chování a fungování společnosti jako celku.
To se i v současnosti promítá jak do běžného
života, tak do správy státu a byznysu jako tako­
vého. I přes své rozdíly mají jednotlivá asijská
náboženství jedno společné: učí úctu k tradici,
moudrosti, stálosti a harmonii.
Thajsko: úsměvů a hravosti
není nikdy dost
Thajsko, na rozdíl od mnohých asijských zemí,
nikdy nezažilo kolonialismus. To se do znač­
né míry odráží na vztahu k cizincům, který
je primárně přátelský a méně ostražitý, než
tomu bývá v regionu zvykem. Firemní kultura
je do velké míry ovlivněná tím, že drtivá vět­
šina Thajců jsou buddhisté. To se v běžném
pracovním kontatku projevuje na jedné straně
jako snaha vyhýbat se konfliktům a omezová­
ní projevů negativních emocí vůbec, na straně
druhé jako důraz na projevy respektu a úcty
k druhým. Buddhismus se odráží i při důleži­
tých pracovních rozhodnutích, například při
načasování spuštění důležitých projektů. Pro
stanovení vhodného data se vrcholový ma­na­
gement často spoléhá na doporučení vyklada­
čů budoucnosti, což může pro středoevrop­
ského racionálního člověka znamenat velké
překvapení. Stejně jako poměrně časté dotazy
dosti osobního charakteru, například dotaz na
výši platu, typ studia a konkrétní školu. Pro nás
až nevhodné dotazy, pro Asiaty obecně běžné
konverzační téma bez hlubšího významu.
Barbora Kolářová pracovala ně­
kolik měsíců jako konzultant­
ka pro thajskou společnost
EQHO Communications.
Byť se jedná o hodně
multikulturní společ­
nost se zákazníky (i za­
městnanci) z celého světa,
thajské kulturní prostředí
se odráží i v její firemní at­
mosféře. „Thajská kul­
tura je nastavená
na
projevování
úcty autoritám
a starším. V mojí
osobě se kombi­
novaly oba tyto
prvky. V praxi to
znamenalo, že
kdykoliv kolem
mě mí mladší
thaj­ští kolego­
vé procházeli, skláněli hlavu a lehce poklesli
v kolenou,“ říká Kolářová. „Tato změna těles­
né pozice byla právě oním vyjádřením úcty
a vnímané vlastní organizační podřízenosti.
Z mého evropského pohledu mi toto gesto
nebylo příjemné, neviděla jsem důvod, aby se
přede mnou kolegové takto snižovali. Musela
jsem se ale vžít do thajské kultury, respektovat
ji a tohoto projevu si vážit.“ Jednou z odlišností, kterou zaznamenala,
byl také vysoký počet žen ve firmě. A to jak
na manažerských pozicicích, kde jich bylo
dokonce více než mužů, tak i mezi řadovými
pozicemi. A to nejenom na „očekávatelných“
místech v HR, financích, administrativě či ja­
zykových službách, ale i v odborných technic­
kých oblastech jako softwarový engineering
nebo řízení projektů. „Nevím, jestli je to typic­
ky thajské, ač ženy byly výhradně Thajky. Z fa­
rangů, jak se v Thajsku říká bělochům, jsem
byla ve firmě ženou jedinou. Vidět v relativně
high-tech firmě, v moderním pracovním pro­
středí tolik žen bylo pro mne pozitivní i z toho
pohledu, že postavení žen v Thajsku není pří­
liš lichotivé,“ říká Kolářová.
I ona má zkušenost s typicky thajským
rysem: pozitivním naladěním. „Přátelskost,
ochota pomoci, neustálé pozitivní naladě­
ní, absence naštvanosti, viditelného stresu
a arogance… To vše tvořilo velice příjemné
pracovní prostředí, kam jsem se každé ráno
těšila,“ vzpomíná Kolářová. „Nezažila jsem
tam za celou dobu nějakou ostřejší výměnu
názorů, podrážděnost či cokoliv obdob­
ného. I když je pravda, jak jsem časem
vypozorovala, že i úsměv má své variace
a ne každá jeho verze je pozitivní,“ do­
dává s tím, že přes přátelskost nebylo
prostředí úplně neformální. To se týká
především vztahů mezi řadovými thaj­
skými zaměstnanci a vrcholovými
manažery. Ještě jedna typicky
thajská vlastnost českou
konzultantku
zaujala:
hravost. „Thajci jsou
velice hraví. Každý rok
pořádají v kanceláři tzv.
Buddy Game. Ve zkrat­
ce: po dobu dvou týdnů
vám na stole váš tajný
parťák nechává drobné
dárky. Vaším úkolem je
7
září 2014
forum
uhodnout, který z kolegů účastnících se hry
je tímto parťákem. Vrcholem je celofiremní
párty – hádání a odtajnění parťáků a předání
vhodného dárku, který jste pro svého parťáka
na oplátku připravili,“ říká. A právě pohoda,
hravost a úsměvy by podle ní byly dobrou in­
spirací pro českou firemní kulturu. „Co se týče
čistě pracovní stránky, služeb, které poskytuji
klientům, tak tam je inspirující každá zku­
šenost ze spolupráce, nejen ta thajská. Co se
týče lidské stránky, tak několikaměsíční pobyt
v Bangkoku byl neskutečně zajímavý,“ dodává
Kolářová.
Japonská éra nejvyššího manažera
Dlouhá léta byl japonský pracovní trh pro ci­
zince prakticky uzavřený, a tak opředený řa­
dou mýtů. Dnes se situace pomaličku mění,
japonské firmy se otevírají lidem ze zahraničí
a rozšiřují i své pobočky mimo domácí půdu.
Platí ale že člověk, který chce uspět přímo
v Japonsku, musí se dokázat japonštinou do­
mluvit. Znalost jazyka doslova a do písmene
otevírá dveře.
Zkušenost s prací pro japonské vedení má
i Michael Rada, dnes prezident společnosti
IBCSD. Do vrcholového vedení české pobočky
SUMISHO GLOBAL LOGISTICS EUROPE
nepřicházel nepřipravený. „Měl jsem za sebou
víc než tři desítky let studia asijské kultury,
mentality, filozofie a principů. Proto pro mne
samotného nebyl vstup příliš překvapivý,“ říká
Rada. Pro Evropany totiž bývá obtížné naučit
se pracovat a porozumět takovým věcem, jako
je japonská neverbální komunikace, naučit se
„číst mezi řádky“, rozpoznat pravý význam
toho, co je sdělováno.
„I z toho důvodu bych doporučil těm, kdo
možnost práce v japonské společnosti dosta­
nou, a to od úrovně středního managementu
výše, aby si před vstupem některé informace
zjistili,“ říká Rada. V tuzemsku jsou na vedou­
cí pozice nasazováni rodilí Japonci, kteří (jak
jsou zvyklí z domova), se opírají o tuzemský
střední management, jenž by měl řídit podří­
zené a dělníky. Právě to je podle Rady jedním
z důvodů neefektivity japonských společností
na tuzemském trhu. A také důvodem, proč
je v japonských firmách v zahraničí poměrně
velká fluktuace: na nejvyšší pozice dosáhne
v drtivé většině případů pouze japonský expat,
možnosti kariérního růstu pro místní mana­
žery je omezená. „Japonští mana­
žeři udržují vztahy
jen mezi sebou, často
jsou schopni navázat
spolupráci jen s ja­
ponskými klienty či
dodavateli. Jejich vzta­
hy s podřízenými jsou pou­
ze formální,“ říká Rada. Ukaza­
telem efektivity podle něj bývá
většinou délka pracovní doby.
„Bohužel výsledky nasazení čas­
to neodpovídají,“ dodává.
I přes dobrou znalost asijské kultury
i Rada objevil překvapivý rys firemní kultury,
tzv. éru nejvyššího manažera. „Jedná se o prin­
cip, kdy nově zvolený, resp. dosazený manažer
stanoví novou éru podniku. Často neuznává
žádný z výsledků svých předchůdců či nere­
spektuje rozjeté projekty. Je schopen je zasta­
vit, i kdyby byly ve finální fázi. Toto bylo pro
mne velkým rozčarováním,“ říká.
„Po mnoho století je v Japonsku zakořeně­
no, že ztráta tváře je horší než ztráta peněz.
Bohužel už sami japonské společnosti tuto
zásadu porušují a tento proces má vliv na ztrá­
tu důvěry v japonské výrobky,“ uvádí Rada.
A je toho víc, co se mění. Jak říká Petr Kantor,
který v této východní zemi studoval manage­
ment, mladá generace má k práci a celoživot­
nímu zaměstnání dosti laxní postoj. „Krédem
mnoha mladých absolventů japonských vyso­
kých škol je hledat si optimální pracovní úva­
zek za maximální cenu a za maximální osobní
volný čas,“ dodává Rada. Mladá japonská generace objevila, co bylo
odepřeno jejich otcům, a je dost možné, že se
postupně promění i celá tradiční firemní kul­
tura. Zatím však platí, že to dobré z ní může
být inspirací i v českém prostředí. „Když pře­
mýšlím, co bych doporučil, je to asi zachování
odstupu na profesní úrovni. Japonští kolegové
se vždy oslovují příjmením s koncovkou -san
(pán, paní), např. Rada-San (pán, paní), tedy
si vykají,“ říká Rada. „Tento princip zastávám
i já a myslím, že více zdvořilosti i mezi kolegy,
jako ukázka úcty jednoho k práci druhého, by
byla přínosná.“ Petr Kantor jej doplňuje: „Já sám jsem si
zpět do svého života v Česku přinesl pochope­
ní významu osobního vztahu,“ říká. Bohatství
společenských vztahů se podle něj promítá
v japonském pojmu „giri“, což znamená zá­
vazek, a hraje důležitou roli v životě
všech Japonců bez rozdílu. Představuje
prostředek pro navázání vzájemného
vztahu s druhými lidmi. „Posiluje se
tím společenské vědomí jednoty, kdy
tvoříme nejen svou pokrevní rodinu, ale
i firemní nebo lokální rodinu. Vytváříme
tak společnou sociální síť, která ve svých roz­
hodnutích akcentuje nejen to, co dokážeme,
ale i jak toho dosáhneme a zároveň garantu­
je spravedlnost řešení,“ říká Kantor.
Korea: nadřízený je absolutní autorita
Pokud bychom měli jmenovat jeden z rysů
něčeho tak specifického, jako je firemní kultu­
ra v korejských společnostech, pak jsou to ro­
dinné vztahy, respektive vztahy jako v rodině.
V dobrém, i v tom méně příjemném smyslu.
Firma je rodina, soukromý život je s firmou
propojený. Proto také korejští manažeři jen
s obtížemi přistupují na fakt, že Středoevro­
pané by rádi kromě práce měli také nějaký jiný
život. Korejci jsou totiž zvyklí, že dovolená ne­
přesáhne pět dnů v roce nebo že nemocenská
prakticky neexistuje. „V Koreji je nadřízený absolutní autorita,
která se za žádných okolností nesmí zpochyb­
ňovat, práce je nadevše a je jí podřízen i osob­
ní život,“ říká Lukáš Látal ze společnosti Alvit.
„Korejci jsou ale mnohdy na své zaměstnání
hrdí, je to vizitka jejich úspěchu. U nás se má­
lokdo za svého chlebodárce postaví,“ dodává
Látal s tím, že v právě v tomto ohledu lze hle­
dat inspiraci pro tuzemské firmy. „V Koreji ne­
potkáte protivnou prodavačku z jednoduché­
ho důvodu: váží si své práce a bude dělat vše,
aby si ji udržela. V Česku je spousta lidí, kteří
svou práci nemají rádi. Ale než by ji změnili,
nebo dělali něco pro zlepšení své pozice, radě­
ji dávají svému okolí najevo, jak je vše nanic,“
říká Látal. Jenom pro srovnání: Jižní Korea má
jednu z nejnižších nezaměstnaností na světě,
pohybuje se lehce nad třemi procenty.
„Pro mě osobně je jinak velice inspirativ­
ní neustálá práce sama na sobě, snaha jednat
čestně a s úctou vůči všem bytostem. Aby to
nevyznělo příliš odtažitě, i Korejci holdují hu­
moru a jsou schopni řádně oslavovat. Ale to
nečekejte při prvním setkání, takovou pozici
si musíte vydobýt, získat si důvěru a tvář,“ uza­
vírá Látal. n
Článek byl redakčně krácen,
kompletní znění naleznete na www.hrforum.cz
8
www.HRforum.cz
forum
Kultura organizace založená
na Investicích do lidí
text: zdeněk michálek
„Udělejte něco s těmi lidmi, jsou málo motivovaní, málo
zodpovědní, jako by jim ani nezáleželo na osudu naší
organizace…“ Podobné věty slýchávají personalisté od svých
šéfů, kteří po nich chtějí recept na zvýšení angažovanosti
zaměstnanců a lepší výsledky. Aplikace různých novinek, třeba
i jinde osvědčených, většinou nepomáhá!
P
H HOD
na vodnoce NOCEN
ýko ní d Í
n or opa
gan du
izac
e
AKTIVITA
Vytvoření aktivity,
která povede ke
zvýšení výkonu
organizace
2
Strategie
vzdělávání
a rozvoje
pÁNÍ zle
NOV ií ke ce
PLÁ strateg rganiza
o
í
ářen konu
Vytv ení vý
š
otřeby zaměstnanců, aby byli vnímáni
jako partneři, jako osobnosti s indivi‑
duálními dary a přednostmi, které vy‑
užívají k dosahování smysluplných cílů, zůstá‑
PLÁNOVÁNÍ
vají nenaplněny.
Proč? Možná proto, že vedení některých
Rozvoj strategií
vedoucích ke zlepšení
firem si tyto potřeby neuvědomuje, nevtahuje
výkonu organizace
zaměstnance do hry o společnou budoucnost
a bere je spíše jako výrobní prostředky než jako
PŘEZKOUMÁNÍ
lidi. Ti pak často ani nevědí, kam jejich orga‑
PRINCIPY
Měření vlivu
nizace směřuje, nerozumí smyslu své práce.
na výkon orgaSTANDARDU
nizace
Dělají jen to, co musí, co po nich vedení chce.
IIP
Schází jim motivace, pocit uspokojení a hlav‑
ně výsledky. Výsledky, které bývají většinou
tím jediným, co jejich šéfy zajímá…
Když jsem pátral, proč tomu tak je a co se
s tím dá udělat, slýchával jsem výmluvy na
1
Podnikatelská
10
dobu, v níž žijeme, na naši vládu či politiky,
strategie
Neustálé
ale již méně zamyšlení nad sebou samý‑
zlepšování
mi. Nad svými hodnotami a jejich sku‑
tečným žitím, nad svým přístupem
k práci i spolupracovníkům. Úvahy
nad tím, zda jsme náhodou neztra‑
tili úctu a respekt jeden k druhému
9
ZVYŠOVÁNÍ
Měření
či přímo úctu a respekt sami k sobě.
VÝKONNOSTI
výkonu
Co se s tím však dá udělat v „tvr‑
dém businessu“, v pragmaticky
fungujících organizacích, které mají
AKTIVITY
své cíle, zákazníky, ale i šéfy a zaměst‑
Aktivity ke zlepšení
8
výkonu organizace
nance na různé úrovni zralosti? Kde
Vzdělávání
a rozvoj
hledat správnou odpověď?
7
6
V devadesátých letech stejné věci trápi‑
Zapojování
Uznání
a zmocňování a odměňování
ly i Margaret Thatcherovou, která vyslala své
3
Strategie
řízení lidí
4
Strategie
vedení
a řízení
5
Efektivita
manažerů
poradce do firem dosahujících excelentních
výsledků s jediným úkolem. Zjistit, co dělají
jinak než ty, kterým se nedaří. Odpověď byla
překvapivá – rozdíl byl „jen“ v tom, jak se cho‑
vají ke svým zaměstnancům. Nechala tedy
vypracovat soubor doporučení, který tehdy
pomohl ke zvýšení výkonnosti britských pod‑
niků a obnově jejich konkurenceschopnosti.
Z těchto doporučení se později stal meziná‑
rodní standard Investors in People, pomáhající
desítkám tisíc organizací po celém světě zvy‑
šovat svou výkonnost pomocí motivovaných
zaměstnanců.
Jeho filozofie je jednoduchá – Rostou­‑li
lidé, roste i firma!
Standard je založen na třech principech
a deseti ukazatelích.
A. Vytváření strategií pro zvýšení výkonu
organizace
1. Strategie pro zlepšování výkonu organiza‑
ce je jasně definována a všemi pochopena.
2. Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo
dosaženo cílů organizace.
3. Strategie řízení pracovníků jsou stanove‑
né tak, aby podporovaly rovnost možností
v rozvoji pracovníků.
4. Schopnosti, které manažeři potřebují pro
efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovní‑
ků jsou jasně definované a všeobecné chá‑
pané.
B. Kroky podnikané s cílem zlepšit
výkon organizace
5.
Manažeři efektivně vedou, řídí
a rozvíjejí pracovníky.
6. Přínos pracovníků pro společnost
je uznáván a oceňován.
7. Pracovníci jsou podporováni
v tom, aby převzali spoluúčast
a zapojili se do rozhodovacího
procesu.
8. Pracovníci se efektivně vzdělávají
a rozvíjejí.
9
září 2014
forum
C. Hodnocení vlivu na výkon organizace
9. Investice do pracovníků zlepšují výkon or‑
ganizace.
10.Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou
pracovníci vedeni a rozvíjeni.
zlepšení v oblasti lidských zdrojů
Lepší komunikace ve firmě
Více týmové práce
Nárůst motivace zaměstnanců
Vyšší odbornost zaměstnanců
Vyšší spoluzodpovědnost
Jednotlivé ukazatele jsou rozpracovány do
konkrétních důkazů, popisujících chování lidí
na různých úrovních řízení, jejichž respekto‑
vání vede k naplňování podstaty standardu
a lepším výsledkům.
Při úvodní analýze organizace, prováděné
formou dotazníkového šetření a pohovorů se
zaměstnanci, lze pak poměrně snadno zjistit,
zda jsou splněny předpoklady pro funkčnost
celého systému a zda se projevují v úrovni mo‑
tivace zaměstnanců i ve výsledcích organizace.
Výsledky jsou pak analyzovány „Týmem
IIP“, složeným z vybraných pracovníků orga‑
nizace, který za moderační podpory poradce
IIP společně tvoří „Akční plán zlepšování“.
V něm jsou uvedeny konkrétní termínované
úkoly, za něž přebírají odpovědnost jednotliví
pracovníci organizace.
Po představení výsledků analýzy a akčního
plánu zaměstnancům a jejich přizvání k parti‑
cipaci nastává proces realizace.
V jeho rámci je obvykle aktualizována stra‑
tegie organizace a zajišťován její dopad až na
jednotlivé pracovníky, je nastavován nebo do‑
laďován systém rozvoje lidských zdrojů, včet‑
ně systému hodnocení a odměňování zaměst‑
nanců, probíhají různé organizační změny.
Lidé jsou vzděláváni a rozvíjeni, vedeni k vyšší
spoluúčasti i spoluodpovědnosti. Samozřejmě
že je průběžně monitorován dopad jednotli‑
vých změn a pomocí zpětnovazebního systé‑
mu korigován zvolený postup.
Délka tohoto procesu a dosažení výsledků
závisí na vstupní připravenosti organizace,
schopnostech vybraného týmu IIP i na úrovni
angažovanosti vedení. Bez jeho zájmu a pod‑
pory je dosažení úspěchu velmi obtížné.
Když se organizace domnívá, že naplňuje
principy i ukazatele standardu IIP, může si svou
úroveň ověřit formou „předauditu“ prováděné‑
ho svépomocí ve spolupráci s poradcem IIP.
Na jeho základě může po doladění systému
požádat ústředí Investors in People o posou‑
zení, které pak vede k udělení certifikátu. Ten
může být udělen na úrovni základní, bron‑
zové, stříbrné či zlaté, podle komplexnosti
a funkčnosti budovaného systému. Certifika‑
Pokles fluktuace
Kvalitnější uchazeči o práci
Pokles absentérství
93 %
88 %
84 %
82 %
66 %
52 %
50 %
39 %
Kultura IIP staví
na vzájemné důvěře.
Ředitel Kovárny VIVA
Petr Kročil,
plně důvěřuje
svým kolegům.
vliv iip na výkonnost organizace
Vyšší ziskovost
Větší objem prodeje
Podpora inovací
Vyšší produktivita
Vyšší konkurenceschopnost
Větší spokojenost zákazníků
Lepší image organizace
45 %
45 %
60 %
70 %
72 %
76 %
85 %
Zdroj: A. Rajan, K. Chappie, P. Eupen: Building Capability for the 21st Century
ce je udělována na tři roky a je nutno ji pravi‑
delně obnovovat.
Je vhodné podotknout, že zde nejde o žád‑
nou administrativu, ale praktické uplatňování
principů IIP.
Jaké to nese výsledky? Graf vpravo ukazuje
výstupy z průzkumů z Velké Británie:
A co na to říkají lidé z organizací v České
republice?
Díky přípravě na certifikaci Investors in
Peole jsme sobě i ostatním ukázali, že to s roz‑
vojem lidí a strategickým řízením myslíme
opravdu vážně. Jsem přesvědčen, že IIP stojí
i za rychlejším plněním strategických cílů naší
organizace.“ Ing. Artur Zapletal, ředitel Úřadu
regionální rady Jihovýchod
Potřeby, rozvoj, výsledky –
jednoduchý koncept
standardu Investors in People
funguje i v ČR!
„Zavádění standardu Investors in People
nám pomohlo zvládnout růst obratu i počtu
zaměstnanců naší společnosti. Standard dal
naší práci jasnou koncepci, usnadnil vnitrofi‑
remní komunikaci a pomohl šířeji zapojit za‑
městnance do rozvoje firmy.“ Ing. Lenka Horá‑
ková, personální ředitelka, Kovárna VIVA, a. s.
„Zavedení standardu IIP nastartovalo vý‑
znamný rozvoj v naší společnosti a v době kri‑
ze nám ukázalo cestu, jak v oboru stavebnictví
efektivně využívat lidské zdroje.“ Bc. Martin
Navláčil jr., vedoucí obchodního úseku, Na‑
vláčil stavební firma, s. r. o.
Co tedy dodat? Snad jen to, že IIP se osvěd‑
čuje i v českých podmínkách, funguje všude
tam, kde jej vedení pochopí a jde příkladem.
Zapojí do jeho realizace projektový tým a vy‑
zve ke spolupráci všechny zaměstnance.
Standard Investors in People se pak stane vý‑
znamným nástrojem řízení, který mění firem‑
ní kulturu a zvyšuje výkonnost organizace.
Lidem pak přináší pocit větší smysluplnosti
a radosti z práce.
Co myslíte, stojí to za vyzkoušení? Tým
poradců vyškolený přímo v srdci IIP ve Velké
Británii je k dispozici i Vám!
Zdeněk Michálek, cer‑
tifikovaný poradce IIP
a jednatel společnosti HM
PARTNERS, s. r. o., která
je nositelem zlatého od‑
znaku Investors in Peo­ple,
www.hmpartners.cz n
10
www.HRforum.cz
forum
Jak by se změnil český pracovní trh,
pokud by kandidáti věděli, že…
Všichni máme zavalené e-mailové schránky. Existuje však jeden typ zprávy, který v České republice
každý den toužebně očekávají tisíce kandidátů hledajících práci. A sice – jak si stojí ve výběrovém
řízení, do něhož se přihlásili. Podle aktuálních zjištění společnosti LMC dvě třetiny kandidátů
žádnou zprávu vůbec neobdrží, nanejvýš automatickou odpověď po zaslání svého CV. Na otázky
odpovídal Zdeněk Němec, HR architect ve společnosti LMC.
Co by se stalo, kdyby alespoň zamítavou
odpověď dostávala většina aktivních
kandidátů a navíc o sedm dní dříve, tedy
v průměru za dva týdny?
Podle mého názoru by to podstatně změnilo
současné naladění na pracovním trhu. Tisíce
kandidátů by sice „truchlily”, že nepostupují do dalších kol, ale pokud si práci ještě nesehnali, zvýšili by svoji aktivitu a rozeslali by
svá CV na jiné nabídky. Tím by se podstatně
zrychlil cyklus celého pracovního trhu, neboť
by ubylo mnoho tzv. čekajících kandidátů,
kteří nevědí, na čem jsou. Samozřejmě, že někteří uchazeči jsou v tak tísnivé životní situaci,
že volí metodu tzv. „kobercového náletu“ – na
nic nečekají a rozesílají svá CV na co nejvíce pracovních nabídek. Prostě věří v princip
kvantity. Většinou však mají kvalitní kandidáti vybrané své konkrétní typy na pozice nebo
firmy a tam je pro ně skutečně velmi důležité,
aby v průběhu doby, kdy hledají práci, věděli,
jak se situace vyvíjí.
Je ještě nějaký další efekt této hypotetické
dostatečné a rychlé komunikace s kandidáty?
Samozřejmě, nazval bych to celkovou kultivací pracovního trhu. Kandidáti by věděli, na
čem jsou, zlepšilo by se vnímání firem coby zaměstnavatelů. Navíc firmy, které jsou zaměřeny na B2C segment, profesionální komunikací
nepřímo ovlivňují chování svých kandidátů –
což jsou pro ně často jejich zákazníci. Takže
zde se dostáváme i k byznysovým efektům
mimo pracovní trh. Prostě dobrá komunikace
s kandidáty by měla být součástí firemní kultury, na kterou je mimochodem toto vydání
HRM z části zaměřeno.
Je vůbec možné, aby větší firmy obsloužily všechny kandidáty?
Jednoznačně ano. Vzhledem k tomu, že spolupracujeme s mnoha středními a velkými
firmami v oblasti náboru a budování značky
zaměstnavatele, vidíme, že pokud firma dobře
nastaví svůj náborový proces a využije současných možností náborových aplikací, dokáže
bezchybně obsloužit i desetitisíce kandidátů.
A co na to říkají samotní personalisté?
Proč se tak nechovají?
Na jejich obranu je nutno podotknout, že jsou
často přetíženi rutinními úkony, a nezbude
jim pak čas zastavit se a celý náborový proces
řádně zrevidovat. Některé firmy si již daly do
svých cílů, že odpoví všem uchazečům nejpozději do deseti dní nebo dokonce do týdne, což
je v podstatě právě ta procesní úprava. Navíc
jsme zjistili, že téměř 250 středních a velkých
firem, které využívají placenou verzi náborové
aplikace LMC G2/Teamio oznámí zamítnutí
minimálně sedmi z deseti kandidátů oproti
ostatním firmám, jež nevyužívají připravené
náborové funkce a od nichž dostanou zamítnutí v průměru jen dva z deseti kandidátů.
Zde se potvrzuje, že i technologie, resp. využití
jejich možností může tuto oblast podstatně
posunout k lepšímu.
Reagují nějak samotní personalisté na
výše popsanou situaci na pracovním
trhu?
Ano, reagují a vidíme to přímo ve statistikách. V oboru stavebnictví a realit je vidět,
že personalisté postupně zrychlují komunikaci se zmenšujícím se průměrným počtem
reakcí (neboli kandidátů), a to z 19 na 14 kalendářních dnů. Naopak v oblasti logistiky
postupně zpomalují svoji komunikaci z 16 na
26 kalendářních dnů. Za těmito výsledky se
může skrývat nedostatečné využití různých
preselekčních nástrojů (např. videodotazníky). Máme u klientů ověřeno, že tam, kde
jsou vhodně využívány, se doba do prvního kontaktu neprodlužuje, a to ani s větším
množstvím kandidátů.
Jak se tedy co nejrychleji přiblížit k naší
optimální situaci?
Pomůže, když firmy budou přistupovat ke komunikaci s kandidáty, jako kdyby to byli jejich
zákazníci. To se jim jak krátkodobě, tak hlavně
dlouhodobě vyplatí. Situace se také doufejme
vylepší díky připravovaným funkcionalitám
v naší nové náborové aplikaci Teamio. Tím, že
většina onlinového provozu z pracovního trhu
v Čechách protéká přes naše systémy, mohla
by právě tato vylepšení skokově zkvalitnit celkovou informovanost tisíců kandidátů. Je na
co se těšit! n
-bhc-
11
září 2014
Pecha Kucha
zrychluje naše porady.
INZERCE
forum
OBJEVTE
Dělejte to taky jinak.
V SOBĚ
Text: Iveta Štvartáková, New Dimension, s. r. o.
POTENCIÁL
Taky přemýšlíte, co Pecha Kucha znamená? Jak toto podivné slovní
LÍDRA
spojení může souviset s vašimi poradami? Řekneme vám jak, kdy
a proč vám může být forma Pecha Kucha ve firmě užitečná. Pecha
Leadershipové workshopy
Výcviky pro kouče a trenéry
Kucha je způsob prezentace, jehož cílem je vytvořit prostor pro
Networking a komunita
vzájemné setkávání lidí. Pecha Kucha zavedli architekti Astrid
Akreditace ICF a EMCC
Kleinová a Mark Dytham pro pravidelná jednání architektů a jejich
oboustrannou výměnu zkušeností a novinek v oboru.
P
echa Kucha slouží k tomu, aby prezentace udržely pozornost posluchačů.
Každý z účastníků má k dispozici 6 minut a 40 sekund, během nichž může ukázat
20 snímků, komentář k jednomu snímku trvá
pouze 20 sekund. Ne méně, ne více. Zásadní
užitečnost je v tom, že prezentace jsou automaticky časované. Pecha Kucha prezentace se
pravidelně konají již ve více než 230 městech
na celém světě.
Jedno z pravidel říká: “Dělej, co funguje,
nedělej, co nefunguje”.
Proč nepřizpůsobit něco, co funguje, a nevyužít i v jiných podmínkách? Tato otázka se nám
vybavila po inspirativní návštěvě Pecha Kucha
Night v Ostravě.
Od myšlenky nebylo daleko k činu. Přece
i naše porady jsou společným setkáním lidí,
také si vyměňujeme novinky z oboru, důležité
informace, které chceme sdílet. A také máme
problém s dodržením stanoveného času, s disciplínou. Vyzkoušeli jsme to. Funguje to!
Představte si, jak to může vypadat i na
vaší poradě po zavedení Pecha Kucha.
• Každý prezentující má spravedlivě stejný
prostor.
• Zmizí slovní vata a zbytečná slova.
• Posluchači slyší a vidí opravdu klíčové informace.
• Nic neříkající texty jsou vyměněny za vypovídající obrázek a slovní komentář.
• Účastníci porady mají mnohem vyšší odpovědnost za svůj příspěvek.
• Objeví se zdravá soutěživost i smysl pro
humor.
• Řízení času pro sdílení informací na poradě
je díky automatickému časování přesné.
• Všichni jsou v nejvyšší koncentraci, zapamatování je mnohem vyšší.
• Z nudy se stává zábava.
Jaká je naše dobrá praxe po roce?
Upravili jsme si pravidlo jen na deset snímků, každý v délce dvacetisekundového intervalu. Neprodlužovat, i když je to zpočátku
starost, nezvyk. Formou Pecha Kucha řešíme
jen úvodní část porad, kdy sdílíme informace,
dobrou praxi. Právě v této části jsme měli dříve
časové ztráty. Přínosem je disciplína, efektivita, názornost, emoční stopa posiluje vybavení
i po čase. Vyzkoušejte Pecha Kucha také pro
měsíční sdělování výsledků, sdílení zkušeností
u klientů a dobré praxe napříč pozicemi, informování o inovacích i o nápadech týmů, plánování, co vás čeká.
Snímky odměřují čas a sebedisciplína každého vzrůstá. Všichni se naučí jednoduše
popsat, zdůraznit logiku, podstatu informace, přemýšlet dopředu nad tím, co řeknou za
20 sekund. n
www.acecoaching.eu
KOUČOVÁNÍ, DIAGNOSTIKA
A TRÉNINKY PRO VÁS
Individuální a týmové koučování
Využití MBTI v týmu a leadershipu
Výcviky na míru (zdroje energie,
hodnoty, pozitivní myšlení)
www.coachingsystems.cz
Alliance Partner
12
www.HRforum.cz
forum
Česká firemní kultura
očima cizinců
ANKETA
Narodili se na různých
místech světa, ale dlouhá léta
žijí a pracují tady, v České
republice. Zeptali jsme se
několika expatů, kteří
u nás založili úspěšné
firmy nebo působí na
manažerských pozicích,
jak oni vnímají českou
firemní kulturu a v čem
vidí rozdíly oproti té jejich.
Arthur Braun,
bpv BRAUN PARTNERS, managing partner
Od roku 1994 jsem mohl porovnávat advo­
kátní svět mezinárodní advokátní kanceláře
s praxí kanceláře v Praze. Na začátek je třeba
předeslat: tvrdá práce a nadprůměrné výdělky
jsou pravidlem v obou táborech.
Nemyslím si, že se přístup k práci či nadří­
zeným nějak významně liší. Malé rozdíly však
přece jen najdeme. Ve sportu jsou
čeští kolegové daleko před
těmi z Německa. Nezane­
dbatelnou roli hraje jistě
fakt, že zajít na bas­
ket nebo badminton
po práci pořád patří
k dobrému tónu kole­
giálních vztahů v praž­
ských
kancelářích.
V každém případě vyhrává náš
český tým pravidelně při utkáních
s našimi zahraničními kancelářemi, dokonce
i ve sjezdovém lyžování proti Rakousku.
S klienty se tu nesjednává jen obligátní
golf, ale běhá se půlmaratón, jezdí na kánoích,
hraje se beach volejbal. Němečtí advokáti ne­
bývají většinou v takové formě. Ale rozhovo­
rů o sportu – tady především o hokeji – těch
je dost v kuchyňkách kanceláří v Praze i ve
Frankfurtu.
Frank van Bommel,
Dixons Carphone's Shared Service Centre,
Training and Development manager
Být na dlouhou dobu daleko od své země vás
může přimět podívat se na svou vlastní kul­
turu novýma očima, zatímco
ta cizí kultura se pro vás
stává normou. Jsem
z Nizozemí, ze země,
kde je většina lidí
vysoká, sebevě­
domá a hovorná,
jak jsem si uvě­
domil po dlouhém
pobytu na území
České republiky.
Když jsem žil v Brně už
deset let, tak jsem si rovněž uvědomil, že tu je
vysoký počet lidí s vysokoškolským vzděláním
magisterského stupně. Když jsem se ptal Če­
chů, proč se tolik lidí snaží získat magisterský
titul, často mi odpovídali: „To je normální,
všichni kolem mě to dělají“, což naznačuje, že
je zakořeněné v kultuře. Většina Čechů bere na
vědomí, že vzdělávací systém je stále velmi za­
měřen na vědecké a faktické znalosti a věnuje
málo pozornosti měkčím dovednostem,
jako je umění prezentovat, disku­
tovat, vést a inovovat. V byznysu
to vede k rozhovorům, které se
řídí zákony logiky a uvažování
víc než pocity, emocemi a krea­
tivitou. To také znamená, že se
obecně čeští lidé necítí příjem­
ně v situacích, které jsou nejasné
nebo tam, kde mají nedostatek
informací. Česká firemní kul­
tura je také hierarchizo­
vaná. Jak bude probíhat
konverzace a jak budou
přijímána rozhodnutí,
rozhodují tituly a pozi­
ce. Narozdíl od holand­
ské kultury, kde se sebou
lidé zacházejí jako se sobě
rovnými.
Markus Dettenhofer,
Central European Institute of Technology
(CEITEC), Executive Director
Jsem velmi rád, že mohu být součástí debaty
týkající se lidských zdrojů, protože lidé jsou
nejdůležitější součástí každé organizace. Jako
výzkumný ústav, s jedním z hlavních cílů
dosáhnout vědecké excelence, je schopnost
vytvářet prostředí podporující kreativitu pro­
střednictvím akademické svobody rozhodují­
cím faktorem pro úspěch.
Důraz klademe na
robustnost nových
nápadů, které
pohání objevy
budoucnosti.
Věda se vyvíjí
prostřednic­
tvím velmi ak­
tivní globální vý­
měny technických
postupů a teoretických
konceptů. Mezinárodní složení výzkumných
týmů je nezbytné k tomu, aby mohly vznik­
nout průlomové objevy. Internacionalizace
vědy byla v různých obdobích v České repub­
lice běžná, ale v nedávné historii nebyla plně
doceněna.
Viet Anh Nguyen,
Advokátní kancelář
JUDr. Viet Anh Nguyen
Rád bych zde uváděl srovnání vztahu Vietnam­
ců a Čechů k práci a kariéře, tak i vztahy mezi
kolegy navzájem. Můj pohled vychází primár­
ně z prostředí, kde pracují jak čeští a slovenští
zaměstnanci, tak i ti vietnam­ští. Hlavní roz­
díl vidím ve vztahu zaměstnanců k předmě­
tu práce a k zaměstnavateli v otázce loajality
a ochoty pracovat i formou například přesčasů
a podobně. Čeští zaměstnanci obvykle pojí­
mají práci tak, že po pracovní době jejich po­
vinnosti vůči zaměstnavateli končí a odcházejí
se věnovat svým zájmům a koníčkům,
naproti tomu vietnamští zaměstnanci
často svou práci „prožívají“ na­
tolik, že často o práci přemýš­
lejí i po pracovní době, hledají
nové příležitosti, zajímají se víc
o finanční situaci zaměstnava­
tele a jsou asi vůči zaměstnavate­
li loajálnější. Další rozdíl vidím ve
způsobu trávení volného času. n
13
září 2014
forum
165
Jak vypadá
let
stará firemní kultura
Ačkoli jsme společnost s historií sahající do roku 1849, naše
firemní kultura je moderní a živoucí organizmus. Firemní kultura
nemůže být pouze „atmosférou“ nebo „pocitem“, že něco děláme
správně, nebo proto, že se to tak dělat musí. Jde o robustní
a propracovaný systém zásad, pravidel a nástrojů, které by měly
všechny naše zaměstnance formovat, směřovat, inspirovat a také
zavazovat. Firemní kultura společnosti Pfizer nese jednotný
název – OWN IT!
Text: Lenka Kaška,
Corporate Affairs Manager
N
ázev v sobě kromě myšlenky, že by­
chom chtěli mít věci pod kontrolou,
skrývá počáteční písmena pěti zásad.
O jako „Own the business“, W jako „Win in
the marketplace“, N jako „No jerks…let’s dis­
cuss behaviours“, I jako „Impact results“ a T
jako „Trust in each other“. Zásady vyjadřují, na
čem firmě záleží. Vědět vše o obchodu a pro­
středí, ve kterém se pohybujeme. Vítězit nad
konkurencí. Nedat šanci nevhodnému cho­
vání či osobním útokům, ale zaměřit se na
slušnost a respekt při oboustranném jednání.
Důvěřovat si navzájem a úzce spolupracovat
se svými kolegy.
Firemní kultura je o člověku a pro člověka.
Chceme naše lidi naučit, že úspěch se nemě­
ří jen tím, čeho jsem dosáhl, ale také tím, jak
jsem toho dosáhl. Její přirozenou součástí je
proto etika, správné jednání a samoregulace.
Velký důraz klademe na roli středního mana­
gementu, který je příjemcem i nositelem fi­
remní kultury zároveň. Proto má k dispozici
speciální prvek firemní kultury, a to toleran­
ci k riziku. Aktivně podporujeme manažery,
aby přijímali svá rozhodnutí tak, jako kdyby
šlo o jejich vlastní společnost. S tím souvisí
i možnost akceptovat v rámci rozhodnutí pro­
myšlené riziko. To pro naši firmu nebylo vždy
běžné, během dlouhého vývoje nastala i ob­
dobí přísného omezení rizik. Ukázalo se však,
že to není správná cesta ani k úspěchu, ani ke
spokojenosti zaměstnanců. Změna přístupu
je důkazem toho, že i firemní kultura globální
společnosti může být flexibilní.
Dalším speciálním prvkem naší kultury je
oceňování kolegů. Máme k dispozici zvláštní
OWNI IT! poděkování. Každý může ocenit ja­
kéhokoli kolegu tím, že mu přes online aplika­
ci poděkuje za jednání, které více než naplňuje
naše zásady a hodnoty. Poděkování obdrží au­
tomaticky také nadřízený tohoto zaměstnan­
ce. Maličkost, možná si pomyslíte… Ale tento
nástroj je mezi zaměstnanci velice oblíbený
a každý, kdo takové poděkování obdržel, je
velmi potěšen a motivován ve své práci pokra­
čovat.
V oblasti firemní kultury opravdu nejsme
rigidní. Každý rok zohledňujeme a reagujeme
na aktuální atmosféru ve společnosti. Vy­
cházíme přitom z každoročního globálního
průzkumu spokojenosti zaměstnanců. Pří­
kladem může být iniciativa „Straight Talk“,
tedy „Mluvíme na rovinu“, z roku 2013. Poté
co každoroční průzkum spokojenosti ukázal,
že někteří zaměstnanci mají problém hovořit
se svým kolegy upřímně o všem, co je trápí
(například se svými nadřízenými), přišla spo­
lečnost Pfizer s touto výzvou, která kolegy
v jejich úsilí vyjádřit názor povzbuzuje. Ino­
vativním doplněním je například „Straight
Talk mince“. Tuto minci může mít kdokoli
u sebe a jejím ukázáním signalizovat „nyní je
čas mluvit na rovinu“, když se diskuse ubírá
neefektivním směrem. Mince se v Česku pří­
liš neujala, protože naše kultura otevřených
rozhovorů je tady dobře zakotvena.
Letošní iniciativou je Prosperita ve změně
(Thrive in Change). Aktivita vznikla jako re­
akce na fakt, že za jeden rok proběhly v naší
společnosti dvě celosvětové organizační změ­
ny. Zaměstnanci to mohli vnímat jako nároč­
né období plné zvratů, ze kterých plyne pocit
nejistoty. Společnost proto připravila speciální
sérii workshopů, webinářů a konferencí, kde
se snažila transformaci představit jako příle­
žitost a ukázat nám nutnost dívat se dále do
budoucnosti.
Co se nám velmi osvědčilo při zavádění
jednotlivých prvků, je speciální den firemní
kultury, tzv. „OWN IT! day. Ten probíhá ve
stejný den po celém světě. Pro zaměstnance
připravujeme půldenní program, a kromě po­
vinné části (např. představení nové iniciativy)
si zbytek dne každá země organizuje sama po­
dle svých priorit a potřeb.
Samozřejmě nelze očekávat, že nové inici­
ativy budou lehce a okamžitě kolegy převzaty
a stanou se přirozenou součástí jejich práce.
Snažíme se atributy naší kultury zaměstnan­
cům připomínat a sdílet s nimi také dobré
příklady, kterým říkáme „příběhy“ (stories).
Děláme to prostřednictvím našeho interního
časopisu, intranetu a další interní komunika­
ce. Nejdůležitější je však osobní příklad pří­
mého nadřízeného. Řídíme se heslem „Lidé
sledují více to, co děláš, než to, co říkáš“. Klíčo­
vá je tedy míra osobního zapojení manažerů,
stupeň důležitosti, který sami kultuře dávají,
jak nabírají své lidi do týmu nebo jak používají
odměňování. V České republice je míra zapo­
jení zaměstnanců a jejich pochopení firemní
kultury velmi vysoké. Výsledky vidíme v prů­
zkumu spokojenosti zaměstnanců, kde jsou
i zvláštní otázky k firemní kultuře. Důvodem
bude i to, že naše firemní kultura není před­
kládána jako nutná povinnost. Implementace
samotná je běh na dlouhou trať a budování
firemní kultury je tak neustálý proces, ve kte­
rém však stojí za to pokračovat. n
14
www.HRforum.cz
profesionál
Jak byste svou práci popsala?
Nejvíce je to o motivaci. Hlavní kancelář máme v Praze, menší ještě
v Bratislavě, celkem máme padesát
kmenových zaměstnanců, kteří se
starají o podporu prodeje, marketing,
zákaznický servis, finance, IT a HR.
Kromě toho máme tisíce nezávislých
kosmetických poradkyň, které poskytují poradenství, vyzkoušení výrobků
a případný prodej. Naše firma je postavena na dobrých vztazích, osobním
přístupu a rozvoji potenciálu každého
z nás. Vlastně dělám i tak trochu HR,
kterému jsem se jednu dobu chtěla věnovat.
Jste na pozici generální ředitelky
čtrnáct let. Stále vás vaše práce
baví? Nemyslíte na změnu?
Ano, práce mě moc baví a Mary Kay
vnímám jako skvělou firmu, kde se
firemní hodnoty potkávají s mými
osobními. Přesto jsem párkrát řešila,
jestli neodejít, a to z rodinných důvodů. Moje práce je poměrně časově
náročná a mám hodně služebních
cest. Máme šestiletého syna, který má
autismus a potřebuje více péče a po-
zornosti než ostatní děti. Teprve nyní
například začíná mluvit. Na druhou
stranu, když si to všechno srovnám,
dospěju vždy k tomu, že chci zůstat,
protože extrémně rezonuji s tím, jaké
je firemní poslání.
Jaké je to poslání?
Sice prodáváme kosmetiku, ale tím
posláním je především pomoc ženám.
Najít si uplatnění, sebevědomí, dělat
v prostředí, které je motivující, dívat
se na svět pozitivně, brát problémy
jako příležitosti, jít za svými sny, využít svoje talenty a potenciál – prostě si
obohatit život. Bohužel jsem neměla
už příležitost se setkat se zakladatelkou Mary Kay Ash, která firmu založila
v USA v roce 1963. Ona hledala způsob,
jak nabídnout seberealizaci ženám,
které v té době byly často jen v domácnosti a když přišly na pracoviště, tak je
muži předbíhali. To, že zvolila zrovna
kosmetiku, bylo až v druhém plánu,
protože vybírala něco, co osloví co
nejširší skupinu. Posláním je, aby ženy
našly sebeuplatnění. Ve firemních
hodnotách je na prvním místě Bůh
či víra (v cokoli kdo věří), na druhém
rodina a na třetím práce. Cílem je,
aby ženy všechno tohle v životě měly,
a dařilo se jim to skloubit. Znám plno
ženských příběhů, které to dokládají.
Můžete nějaký zmínit?
Pracují u nás třeba i právničky, ekonomky, lékařky, často přicházejí
v době, kdy mají malé děti a už se
nechtějí vracet na plno do práce. Na
začátku někdy tvrdí, že budou kosmetiku jen používat a v žádném případě
nebudou prodávat, ale někdy po delší
či kratší době změní názor, obzvlášť
oceňují časovou flexibilitu i vyšší, širší rozměr Mary Kay, že to u nás právě není jen o prodeji. Jde o to se navzájem podpořit, rozvíjet se. Některé
také oceňují ženské prostředí, rády se
hezky oblečou a upraví. A konkrétní
příběh? Například jedna mladá maminka s dvěmi malými dětmi je u nás
velmi šťastná. Je moc šikovná a stačí jí
dělat kosmetické poradenství jen dvě
odpoledne v týdnu, přitom má skvělé
výsledky, výborný příjem (za poslední
rok cca 70 000 Kč měsíčně) a dokonce již řídí růžovou Octavii (to je u nás
motivace pro ty nejlepší).
Rosteme díky
firemní
Americká kosmetická společnost přímého prodeje Mary Kay má výraznou firemní
kulturu zaměřenou na ženskost a rozvoj potenciálu. Její specifičnost možná někoho
může odradit, na druhou stranu způsob, jakým proniká k motivaci nezávislých
kosmetických poradkyň a zaměstnanců je určitě hoden inspirace. Barbora Chuecos,
která tuto firmu v ČR a Slovensku řídí více než čtrnáct let, říká: „Rosteme, většinu let
dvojciferně, a podle mě je to hlavně díky naší firemní filozofii a hodnotám.“
září 2014
15
profesionál
kultuře
Text: Barbara Hansen Čechová
16
www.HRforum.cz
profesionál
Přímý prodej nemá vždy nejlepší
image. Snažíte se dělat něco proti
tomu?
Náš prodej neprobíhá tak, že bychom
oslovovali neznámé lidi na ulici a něco
jim vnucovali. Naše kosmetické poradkyně pracují na základě osobních referencí, dávají klientkám zdarma kosmetické poradenství, určují typ pleti,
radí, co dělat s kruhy pod očima, vráskami a podobně. To, že si pak klientky
koupí naše nějaké produkty, je vedlejší
efekt. Nabízíme výrobky nejvyšší kvality, dostali jsme již mnoho ocenění od
Asociace vizážistů a stylistů, zákaznice
mohou využít navíc záruku spokojenosti. Naše kosmetické poradkyně
samozřejmě školíme a máme velmi
propracovaný školicí systém. Také
jsme členy Asociace osobního prodeje,
která sdružuje firmy s vysokým etickým kodexem.
Jak motivujete své kosmetické
poradkyně?
Mnoha způsoby. Jak jsem již zmínila,
mají k dispozici řadu školení. Děláme
několik hlavních akcí za rok, buď pro
všechny, nebo pro leadery. Na naší největší akci – na Výroční konferenci – se
setkávají tisíce žen, jeden večer máme
speciální oceňovací, má to velmi slavnostní ráz, jsme všichni ve večerních
róbách. Má to až pohádkový nádech,
nejlepší poradkyně usedají na královský trůn, dostávají korunku, šerpu,
šperky. Velmi populárním motivačním
nástrojem jsou také růžová auta, která
jsem již zmínila. Při splnění kvalifikačních kritérií nabízíme růžovou Octavii
a pro nejvyšší pozice dokonce růžový
Mercedes. Cca 15-25 nejlepších se kromě toho může dostat do exotických
destinací, například do Dallasu, kde
máme centrálu, a navštíví tady americkou výroční konferenci a náš výrobní závod, nebo letos jsme byli také na
Kubě, každý rok jezdíme jinam. Ženy
na nejvyšších pozicích (momentálně
jich je pět) dostávají nejluxusnější výlety s exkluzivním programem, kde se
potkávají s top kosmetickými porad-
kyněmi z Evropy, třeba letos jsme jeli
do Číny, předtím byla Aljaška, plavba
po Středozemním moři, Jihoafrická
republika, Bahamy atd.
Barbora
Chuecos
Působí
od roku 2001
na pozici
generální
ředitelky
kosmetické
společnosti
přímého
prodeje
Mary Kay
pro ČR a SR.
Vystudovala
obchod na VŠE
a marketing
a výzkumu
trhu v Belgii.
Při a po studiu
pracovala
několik let
v marketingu
ve firmě
Johnson&
Johnson.
To znamená, že se ale na
výlet dostane jen každá tisícá
poradkyně. To k motivaci stačí?
Pochopitelně čím lepších výsledků
žena dosahuje, tím více odměn všeho
druhu může dostat, ale samozřejmě
motivujeme každou, jak velmi zajímavým finančním ohodnocením, tak
školením či přístupem. Velmi dbáme
na etiku. Vyznáváme zlaté pravidlo,
tedy chovej se k ostatním tak, jak bys
chtěl, aby se chovali k tobě.
Řešili jste nebo řešíte nějaké
personální problémy?
V současné době nic zásadního charakteru. Samozřejmě mezi lidmi vzniká někdy napětí, většinou jsou to nějaké komunikační problémy, ať už mezi
kosmetickými poradkyněmi nebo
zaměstnanci, ale je prostě třeba o tom
mluvit a řešit to. Náš management
tým je složen z pěti žen a už třináct let
se nezměnil, dobře se známe a vhodně se doplňujeme, hezky se nám spolu
pracuje. To je myslím velký úspěch.
Během prvních let jsem dostala důležitou lekci. V průběhu jednoho roku
odešlo z firmy sedmdesát pět procent
zaměstnanců. Bylo to v počátcích, kdy
se nám nedařilo, a já se soustředila
hlavně na obchod a na růst. Zjistila
jsem, že jsme měli příliš nízko postavené platy, nedostačující benefity.
Postupně jsme udělali nutné změny,
zaměstnali jsme na plný úvazek personalistku. Nyní máme ještě další na
půl úvazku v ČR a SR. Pro kmenových
padesát zaměstnanců je to myslím celkem slušné, ale vyplatí se to. Myslím,
že firma roste jen tehdy, když rostou
i lidé a jsou dobré vztahy.
Jaký je váš vztah k americké
matce?
Respekt. Jsme globální firma, takže
spoustu věcí musíme respektovat.
Vyjadřujeme se k evropským či globál-
ním projektům, můžeme dávat připomínky, do Dallasu jezdím 1-2x ročně,
pravidelně se vidím s globálním vedením a ještě častěji s naší šéfkou, prezidentkou Mary Kay pro Evropu – je to
Američanka a žije v Moskvě. V rámci
Evropy se vidíme aspoň 2x ročně. Na
to že jsme malá země, si cením toho,
že si hodně věcí můžeme dělat po
svém, máme důvěru a podporu vedení.
Čtenáři IHNED.cz vás zvolili jako
nejvýznamnější ženu českého
byznysu. Jaký z toho máte pocit?
Hezký, bylo to pro mě překvapení. Ale
upřímně si myslím, že se o to postaraly hlavně naše kosmetické poradkyně.
S mnoha z nich se ročně setkávám.
Máte ještě nějaký kariérní sen?
Na mé práci mě baví nejvíce podpora
žen a práce s jejich potenciálem, proto bych případně chtěla pokračovat
nějakým mentoringem či koučinkem.
Snem by bylo založit s mým manželem
workshopové centrum, kam by chodili
lidé, kteří se chtějí dál rozvíjet. Oba se
hodně zajímáme o seberozvoj a práci
s lidmi.
Setkaly jsme se spolu na křtu
knihy Ivo Tomana „O štěstí“. Četla
jste knihu? Co vás zaujalo?
Obecně se o tenhle typ literatury
a o „štěstí“ zajímám. Když přečtete
takových knih více, tak se trochu překrývají. Knihu Ivo Tomana jsem si přečetla moc ráda, líbí se mi jeho osobitý
styl a originální rukopis. Našla jsem
tam mimo jiné zajímavou zmínku
o pozitivní inteligenci a test, kterým se
dá měřit, tak jsem to hned vyzkoušela
a zaujalo mě to. Jsem optimistka a věřím, že pozitivní přístup lecčemu pomůže. Hodně rezonuji s tématy, jako
je vděčnost a prožívání každého dne,
užívání si maličkostí. Například jsem
dnes ráno sledovala v tramvaji maminku tří dětí, jak je napomínala, ať
si sednou. Ony ale nechtěly, protože si
chtěly malovat na skle a nemohly se od
toho odtrhnout, byly rozzářené štěstím. Od dětí se můžeme tolik učit… n
17
září 2014
profesionál
E-learning jako budoucnost
firemního vzdělávání
Martin Jelínek působí jako manager e-learningových programů
v agentuře Motiv P. Součástí jeho práce je i poradenská činnost při
implementaci interních e-leaerningových nástrojů ve firmách. Vývoji
online vzdělávání v Česku se věnuje více než osm let. Má jasné
představy o tom, jak by měl kvalitní a funkční e-learning vypadat.
Stále více společností na českém trhu
začíná pro vzdělávání využívat nástroje
e-leaerningu. V čem spatřujete jeho
největší výhody?
Hlavní výhodou online vzdělávání je časová
nenáročnost, se kterou souvisí finanční úspora podniku. Zatímco dříve jste museli poslat
zaměstnance na celodenní školení, dnes jim
ty stejné informace předáte prostřednictvím
hodinového virtuálního kurzu. Jedná se o obrovský benefit, který nám přináší nové informační technologie.
Takže podle vás může e-learning zcela
nahradit prezenční školení ve firmách?
To určitě ne. Vždy záleží na konkrétním tématu školení. V agentuře Motiv P často nabízíme
kombinace virtuálních kurzů s prezenčními
školeními, kde si jedinec upevní a rozvine již
nabyté dovednosti. Je důležité si uvědomit, že
nemusíme uvažovat buď o jednom, či o druhém konceptu. Oba nástroje lze maximálně
efektivně skloubit.
Často mě napadá otázka, zda není
e-learning pouze dalším z mnoha trendů,
které se ve vzdělávání pravidelně
objevují. Můžete mi to vyvrátit?
Vzhledem k vývoji popularity online vzdělávání na západě si to opravdu nemyslím. Ve
Spojených státech se dnes e-learning podílí
na firemních rozvojových aktivitách více než
z padesáti procent. Tady v Česku jsme zatím
na necelých deseti procentech. Je jen otázkou,
kdy vyspělejší státy doženeme.
Jak to vidíte s kvalitou e-learningových
programů v Česku?
Co se týče kvality programů, máme obecně
stále co dohánět. Což ovšem neznamená, že
na trhu nenaleznete i dobré produkty. Velká
část e-learningů na českém trhu je zatím tvořena pouze obrazovými a textovými prezentacemi. Ty přitom mají docela nízký potenciál
zaujmout diváka. Díky tomu se firmy často
potýkají s problémem, že zaměstnanci nechtějí online nástroje používat.
Jak tedy podle vás vypadá kvalitní
e-learningový nástroj?
Ze statistik jasně vyplývá, že nejlepším nástrojem pro předání informací je video. Proto jej
také v agentuře Motiv P využíváme ve všech
našich virtuálních kurzech. Zároveň dáváme
přednost službám živého moderátora před
animacemi. Při sestavování e-learningů by se
měl tvůrce dobře zamyslet, zda je třeba animace vůbec používat. Délka e-learningu se tím
často nesmyslně prodlužuje.
Spatřujete v animacích online
vzdělávacích nástrojů takový problém?
Hlavním cílem e-learningů je efektivní sdílení
informací. Zábava může být doplňkem, ale ne
nástrojem. Samozřejmě je praktické spojovat
audio a vizuální prvky, tato kombinace prohlubuje paměťovou stopu u diváka. Proto také
v agentuře Motiv P doplňujeme ve virtuálních
kurzech výklad moderátora vizuálními prezentacemi.
Takže zábavné animace obecně
neulehčují učení?
Já rád animované kurzy přirovnávám k leporelu. Ty mají za cíl učit děti a zabavit je. Když se
ale potřebujete dozvědět hodně informací za
krátkou dobu, je líbivost až na druhém místě.
Proto taky žádná vysokoškolská skripta nenajdete ve formě skládanky, mají zcela odlišný
formát. S efektivním e-learningem je to stejné.
Zmiňoval jste, že řada firem bojuje
s nízkou návštěvností pořízených
e-leaerningů. Máte na to dobrou radu?
Důležité je vybudovat vztah mezi uživatelem
a vzdělávacím nástrojem. V naší firmě zpřístupňujeme všechny e-learningy klientům
přes vzdělávací systém MotivP.com. Prostřednictvím něho jim zároveň zasíláme odkazy
na tematicky příbuzné příspěvky z konferencí, zpřístupňujeme i další aplikace užitečné
k rozvoji. Díky tomu nám návštěvnost virtuálních kurzů stoupla na devadesát osm procent.
Dáváme klientům dobrý důvod, aby se k nám
znovu vraceli. n
Foto: MotivP
Rozhovor vedla: Leona Kroupová
18
www.HRforum.cz
know how
Otevřete svou kreativitou
Náš blízký přítel a zakladatel společnosti IDEO věřil, že lidé mají mnohem větší kreativní potenciál,
než si myslí. My tomu věříme také. Tlak z práce v korporacích nás nutí dodržovat normy
a přicházet vždy jen s takovými nápady, které jsou v jejím rámci. Ale odměna, která přichází
s kreativitou a individualitou, stojí za námahu tyto hranice překročit.
S
teve Jobs, jeden z našich klientů, nás
donutil dělat něco „bláznovsky velkého“ a během svého života vytvořil a vedl
jednu ze světově neúspěšnějších společností.
Normalita je přeceňována. Pokud vstoupíte
do svého kreativního pole, máte šanci se stát
výjimečnými.
O získání kreativního sebevědomí jsme napsali knihu. Ale osvojování si kreativity potřebuje něco jiného než jen čtení a mluvení. Podle
naší zkušenosti nejlepší cestou jsou malé postupné pokusy, krůčky k otevírání se kreativitě.
Vzpomínáte si, jak první krůček vašeho dítěte
byl plný obav, ale tento strach se okamžitě po
úspěšném kroku přeměnil v obrovskou radost?
Jste ochotni se na tuto cestu vydat? Co můžete
ještě dnes udělat proto, abyste se více otevřeli
Zkuste se podívat na následující
tři měsíce svého života jako
na kreativní projekt. Udělejte
si terénní průzkum sám na
sobě a zjistěte své nenaplněné
potřeby v denní rutině.
kreativitě? Jak můžete snížit svůj strach z toho,
že vás bude někdo soudit? Jak můžete experimentovat s různými přístupy?
Dejte si kreativní cíl, například, že si každý den do svého deníku napíšete nový nápad
nebo inspiraci. Nijak se nelimitujte – tohle
je praxe, která vám pomůže zapomenout na
předsudky, vytvářet divoké nápady, vytvářet
jich mnoho a zároveň se v sobě dotýkat toho,
Autoři knihy
Creative Confidence,
bratři Kelleyové.
čeho si ceníte nejvíce. Pamatujte si však, že je
to jen první krok. Jakýkoliv kreativní úkol si
zvolíte k uskutečnění, je třeba se opírat o svou
zkušenost a nenechat svůj strach, aby vás přemohl. Už to, že si nápad na papír napíšete
a nepřeškrtáte, je prvním malým vítězstvím.
Pokud máte nějaký projekt nebo nápad,
snažte si pohrát s různými materiály a vytvořte jeho model. Dejte si třeba cíl, že vytvoříte tři
modely svého projektu tento týden. Nemusíte
je hned někomu ukazovat. Než je ukážete svému nadřízenému nebo zákazníkovi, tak s nimi
můžete nejdříve seznámit jiné lidi. Až budete
na poradě a ostatní si přinesou dlouhé power
pointové prezentace, připravte si jednu jedinou
fotku a k ní přesvědčivý příběh, která váš nápad
představí. Ještě ale lepší bude, když přinesete
rovnou model nebo video, který jej „prodá“.
Manažeři často tvrdí, že nemají čas a prostředky na inovace. Vy ale nemusíte čekat na
obrovské rozpočty a dny volna. Místo toho,
abyste se těmito okolnostmi svazovali, tak
zkuste přijít s takovými řešeními, na které
stačí málo peněz i času. Budete překvapeni,
že tato omezení ve skutečnosti mohou být zajímavým podnětem pro vaši kreativitu.
Podívejte se na svůj život a přemýšlejte
o něm jako o příležitosti, jak do něj zabudovat
nový přístup a kreativitu. Místo toho, abyste
se dětí ptaly uzavřenou otázku: „Měl jsi ve
škole dobře?“. Zeptejte se: „Když bys měl babičce popsat svůj poslední školní projekt, co
bys řekl?“ Je to podobné jako u cizího jazyka,
kdy se od prvních nesmělých pokusů stáváte
stále jistější v používání cizích slov, podobně
si kreativitu můžete stále lépe osvojovat.
Vždy je nejlepší začít u sebe. I když potřebujete zvýšit kreativitu v organizaci, udělejte první krok vy sami. Vždy více funguje
druhé inspirovat svým příkladem, než se je
19
září 2014
know how
snažit k nějakému chování přesvědčit.
nevybírejte si ty, kteří jsou vůči
novinkám příliš negativističtí.
Strategie na začátek
Hledejte něco velkého, ale jednoduchého. Jelikož špatné zkušenosti spíše člověka odradí od
dalších pokusů, snažte se začínat s něčím, kde víte, že můžete
získat v kreativitě „výhru“. Pokud je úkol příliš velký, rozdělte
jej do částí. Rozepište si jednotlivé kroky a snažte se přijít na
inovativní alternativu ke každému z nich. Jaký kreativní projekt
byste zvládli, kdybyste se na něj
soustředili každý den před prací
půl hodiny?
Podporujte kontinuální učení
Pokud chcete rozvinut své dovednosti, dobrý kouč může být
neocenitelnou pomocí. Znáte nějaký zajímavý workshop
o kreativitě, kterého byste se
mohli zúčastnit? Hodně zdrojů
najdete také na internetu. Například pro neziskové organizace je zdarma ke stažení IDEOs
Human Design Toolkit.
Experimentujte
se zkušenostmi
Hledejte nové zkušenostmi, navštivte nové země, poznejte novou část svého města, seznamte
se s kolegy ze stejného oboru
z jiné firmy. Otevřete se světu se
smysly malého dítěte, pro které
je každá věc zázrakem a nechte
se překvapit, které ideje vás napadnou.
Utvořte si kolem sebe
podporující komunitu
Kultura a prostředí kolem vás
mají obrovský vliv na vaše kreativní sebevědomí. Proto se snažte
obklopit podobnými inovátory,
jako chcete být vy. Naše klientka
Stephanie Rowe, která se zabývá
designem, se rozhodla přestěhovat z města Washingtonu do Kalifornie, protože se jí zdálo, že tamější komunita nepodporuje její
styl uvažování. Po letech, kdy dosáhla velkého úspěchu, říká, jak
moc si uvědomila, že věci záleží
na okolí a komunitě, ve které žijeme. Najděte si své lidi na webu
nebo ve svém okolí. Přemýšlejte
o lidech, se kterými trávíte svůj
čas v práci. Podporují vaši kreativitu nebo ji naopak blokují?
Pokud hledáte zpětnou vazbu,
Začněte kreativně
navrhovat svůj život
Zkuste se podívat na následující tři měsíce svého života jako
na kreativní projekt. Udělejte si
terénní průzkum sám na sobě
a zjistěte své nenaplněné potřeby v denní rutině. Zkuste přijít
s nápady, které mohou být žádoucí a uskutečnitelné. Které
změny můžete ihned otestovat?
Buďte mezinárodní v úvahách,
jak přidat více radosti a smysluplnosti do života vašeho a lidí
okolo vás. Jak můžete pracovat
bez jakýchkoliv omezení? Zkoušejte nové nápady měsíc a pak si
řekněte, co fungovalo a co ne.
Jak může mít vaše práce pozitivnější dopad? Náš přítel Tim
Brown z IDEO píše: „Přemýšlejte o dnešku jako o modelu. Co
můžete změnit?“n
Zdroj: Professor David Kelley,
Institute of Design,
Stanford University, CA
Poznámka: K tématu inovací
ve firemním prostředí pro vás připravilo People Management Forum konferenci „Když změny, tak
s inovacemi!“, která se uskuteční
16. října 2014 v pražském hotelu
Jalta. Nenechte si ujít příležitost
poznat zajímavé případové studie
v oblasti inovací. Více na www.
peo­plemanagementforum.cz.
Kompas pro
vztahovou síť
Text: Mgr. Barbora Krčmářová, konzultant, lektor
a metodik společnosti Image Lab
Pro kvalitní leadership je zásadní budování
vztahů, důraz na jejich neformální složky,
individuální a autentický přístup k druhým.
Nic nového nebo světoborného. Jak ale zařídit,
aby se ze všech těch skvěle navázaných
a pěstovaných vztahů nestalo bludiště?
Kdo jsem a kdo je kolem mě?
V každodenní manažerské praxi je nutné zároveň naplňovat rozličné záměry, sledovat odlišné cíle a flexibilně měnit strategie jejich
dosažení. Výzkumy ukazují, že lidé, kteří své vztahy dobře znají
a umí je do své práce zapojit, snáze a efektivněji dosahují svých cílů.
Zároveň zažívají výraznou radost ze synergie a spolupráce. Tento
princip funguje i na celofiremní úrovni. V Image Labu nyní téma
vztahů zkoumáme jako průnik oblastí networkingu, osobního PR
a (bez)mocné komunikace.
Kvalitní poznání vztahové sítě se vždy odráží od znalosti sebe sama.
Je třeba hledat, co do vztahů vnáším, co očekávám, jaké jsou mé silné
provztahové kvality a dovednosti. Nelze vynechat druhý pól – moje
vlastnosti, které vztahy komplikují, ohrožují, některé možná i znemožňují. Po takové analýze je možné se kompetentně rozhodnout, co
a jak ze sebe chci ostatním ukazovat, čili jaký sám sobě dělat PR.
Dalším krokem je mapování vlastních kontaktů, zejména zkoumání způsobů, jak posílit vztahovou důvěru, která aktivní i spící kontakty přirozeně udržuje a sytí. I zde lze aplikovat vlastní silné vztahové
kompetence, protože jejich využití je snadné, přirozené a autentické.
Něžně kontrolovat lavinu
Malcolm Gladwell říká, že v centru libovolně velké sociální změny
stojí vždy jen malý počet lidí. Klíčové pro celý proces jsou speciální vlastnosti a charakteristiky, které tito lidé mají. Rozpoznat ve své
vztahové síti mavena, connectora a salesmana je výborný nástroj nejen pro rozvoj networkingu, ale pro celou oblast vedení lidí. Dobrý
manažer si je vědom svých skutečné silných stránek, prezentuje je
a využívá tak, aby podpořil i svůj osobní PR a vztahovou síť. Toto
pevné vědomí vlastních kvalit a aktivní zacházení s nimi tlumí potřebu chovat se mocensky či autoritativně. Dobrý manažer také zná
reálné silné stránky lidí ve svém okolí a oslovuje je adekvátně cílům,
které právě sleduje. Takto ošetřená spolupráce podporuje přirozenou, autentickou a otevřenou komunikaci a zpřehledňuje vztahovou
síť. Proto v našem novém tréninku vedeme lidi, jak v práci nastavit
a používat jejich vztahový kompas. n
20
www.HRforum.cz
vedení a tým
Pět nejčastějších
ergonomických chyb
Americká kancelář pracovní statistiky informuje, že 34 % všech
úrazů na pracovišti je způsobeno ergonomickými podmínkami.
Bohužel ve snaze tyto úrazy omezit dělají firmy chyby.
W
alt Rostykus, viceprezident společnosti Humantech, radí svým
klientům, aby integrovali ergonomii do svého managementu bezpečnosti
a aby z ergonomie vytvořili jednu z integrálních komponent procesu kvality a neustálého
zlepšování. Rostykus je autorem e-knihy Pět
chyb, které firmy dělají v oblasti ergonomie. Publikaci si můžete zdarma stáhnout ze stránek
www.humantech.com; kliknutím na odkaz
„Resources“. Zde je výtažek z jeho brožury:
Chyba č. 1: Špatný cíl. Přes velký počet
článků o potřebě sledovat včasné indikátory,
jsou ředitelé firem stále nejvíce zaměření na
zkoumání počtu úrazů. Ovšem Rostykus říká,
že to je jako „předvídání, jak dopadne baseballový zápas po jeho konci“.
Chyba č. 2: Krátkozraký přístup. Dobrá
ergonomie nespočívá ve vytváření dlouhého
seznamu technických požadavků. Rostykus
doporučuje v ergonomii používat systémy
jako neustálé průběžné zlepšování.
Chyba č. 3: Úzký pohled. Ergonomie byla
po dlouhou dobu spojována pouze s otázkou
bezpečnosti práce. Ergonomie může ovlivňovat
i řadu dalších věcí – např. eliminuje nepotřebný
pohyb, který zpomaluje výrobní linku, zvyšuje
kvalitu produktů a snižuje počet zmetků.
Chyba č. 4: Neefektivní a nekonzistentní
nástroje. „Je neuvěřitelné, jak moc se organizace zaměřují na sledování záležitostí, jako je
vystavování se chemických látek,“ říká Rostykus. „Ale když dojde na ergonomii, tak jsou
velmi subjektivní.“ Doporučuje místo toho
používat nástroje, které jsou postavené na validních datech.
Chyba č. 5: Nedostatek kontroly. Výzkumníci z Humantechu zjistili, že hodně firem
zlepšuje ergonomii a svá zlepšení pak kontroluje, aniž by přesně měřili jejich dopad. Porovnání podmínek před a po změně je základem,
ať už změna spočívala v úpravě systému nebo
fyzického prostředí. n
Z Compliance Advisor Weekly přeložila
Barbara Hansen Čechová
INZERCE
Sport a relaxace bez hranic!
Program MultiSport – nová generace zaměstnaneckých benefitů!
Program MultiSport poskytuje svým zákazníkům přes 40 nejrůznějších sportovních a relaxačních
aktivit ve více než 600 zařízeních po celé ČR.
Hlavní výhody programu MultiSport: Flexibilita – nejste vázáni k jednomu centru, ale můžete
je libovolně střídat v rámci celé ČR. Neomezený přístup – držitel karty může navštěvovat sportovní centra
neomezeně, tzn. denně. Široká nabídka služeb – více než 40 typů sportovních či relaxačních aktivit.
Je možné získat i doprovodnou kartu pro člena rodiny.
Veškeré informace naleznete na www.multisport.cz
21
září 2014
co pálí hr
Move fast. Break things!
Firemní kultura pro 21. století?
Text: Lic. Matej Hochel, PhD., Senior
Manager Assessment Systems
K
dybyste se před pár lety prošli kancelářemi Facebooku, našli byste na zdech
výše uvedený slogan. Zní chytlavě,
„cool“, jako šitý na míru dnešní turbulentní
době. Pokud se ale vaše firma nachází na prahu
kulturní změny, bude jen málo záležet na tom,
jaké „oficiální“ hodnoty se na zdech objeví.
Protože firemní kultura je – zjednodušeně řečeno – především to, „jak se věci dělají“, tj. jaká
vládnou psaná i nepsaná pravidla, jak vypadá
každodenní rutina v práci, typické způsoby komunikace, společenské normy a etika chování.
Když ale každá firma představuje „svět sám
o sobě“, lze vůbec identifikovat společné kul-
turní jmenovatele, které jsou klíčem k úspěchu? A je vlastně kultura
pro úspěch firmy zásadní? Odpověď
na tyto otázky nám dávají některé
empirické studie z posledních let,
které nejen poukazují na to, že
firmy se silnou kulturní identitou
dosahují lepších výsledků, ale i pojmenovávají faktory, které k úspěchu vedou.
Jedním z nejzajímavějších pohledů na kulturu organizací představuje model tzv. „soutěžících hodnot“, jenž definuje čtyři základní
kulturní orientace: zaměření na efektivitu
procesů a kontrolu, na soutěžení a profitabilitu, na spolupráci a lidi a na vytváření, změnu
a inovace . Prakticky každá firma je přirozeně
do jisté míry hybridem těchto čtyř
faktorů. Z pohledu dlouhodobého
úspěchu (podmíněného zejména
přidanou hodnotou, kterou je firma
schopna nabídnout svým klientům)
se však ukazuje jako největším „tahounem“ kultura inovativní – pokud však jde ruku v ruce se silnou
orientací na výkon. Možná si při slově „inovativní“ již v duchu vybavujete některé firmy zvučných jmen. Co ale vlastně mají tyto
úspěšné kultury společného? V první řadě je
to ochota snášet riziko, které se pojí s experimentováním a testováním nových nápadů. To
umožňuje rychle přinášet nová řešení a pohotově reagovat na vnější změny. n
INZERCE
SVĚT BUDE VÁŠ!
Studium MBA
Sleva 27.000
Kč
Cena studia od 91 000 Kč
Ke studiu
online knihovna ZDARMA
Otevíráme říjnový cyklus, přihlaste se do 31. 7. 2014 a získejte slevu 20.000 Kč.
Přihlaste se ke studiu ve dvou a získejte další slevu 7.000 Kč.
BusinessInstitut.cz
22
www.HRforum.cz
Vedení a tým
Sociální sítě, které v recruitmentu
Svět náboru zaměstnanců se v nedávné době rapidně změnil
a nepřestává se měnit ani dál. Navíc dynamika jeho vývoje je
stále rychlejší. V některých oborech jako IT nebo v technickovýrobních oborech je boj o kompetentní zaměstnance takový,
že nutí subjekty zainteresované v náboru k radikálním změnám
nejen ve vyhledávání relevantních kandidátů, ale i v jejich
oslovování a vůbec v celkové změně působení jejich značky
zaměstnavatele.
V
ýše zmíněné je důvodem, proč interní
HR musí začít intenzivně spolupracovat s marketingovým a případně
i IT oddělením. A příčina, proč se personální
agentury začnou měnit částečně v agentury
digitální a marketingové. Prodej a marketing
se stávají hlavními kompetencemi recruiterů,
talent sourcerů a obecně personalistů.
Uspět v moderní době znamená oslovovat
i tzv. pasivní kandidáty, tedy zaměstnance,
kteří aktuálně práci mají a novou nehledají. Musíte je přesvědčit, že změna znamená
krok kupředu v jejich kariéře. A samozřejmě
je snazší komunikovat s člověkem, který vás
kontaktuje s žádostí o práci, než s tím, jehož
musíte lákat a přesvědčovat k práci pro vás
vy. Ze všech kandidátů je 75 % těch pasivních.
Pokud tedy firmy a manažeři používají pouze
běžnou inzerci, ignorují většinu trhu.
K tomu, abychom skupinu pasivních kandidátů mohli lokalizovat, filtrovat podle dovedností, kvalifikace, vzdělání, identifikovat a nakonec oslovit, nám dnes dobře slouží sociální
sítě. Možná si vzpomínáte na dobu, kdy společnosti před fenoménem sociálních médií zavíraly oči a nedokázaly si představit jejich obchodní
využití. Dnes se bez nich v náboru prakticky neobejdeme, protože více než 60 % lidí si již práci
přes tento komunikační kanál hledá.
A my se v tomto článku na některé hlavní
sítě zaměříme. Každá sociální síť má svá specifika, a proto si prakticky ukážeme, jak každou z nich pro recruitment využít.
LinkedIn je zástupcem rodiny tzv. profesních sociálních sítí. Celosvětově má již
Obrázek 1
přes 300 miliónů uživatelů (v ČR zhruba
750 000 reálných uživatelů – zdroj Recruitment Academy). Protože je tato síť od roku
2012 i v českém jazyce, začali se do ní hromadně registrovat také skupiny lidí s nižší kvalifikací či vzděláním včetně tzv. modrých límečků. Nehledejte proto na této síti již jen IT
zaměstnance nebo manažerské pracovníky.
Tato síť se nám recruiterům líbí především
proto, že si na ní mohou lidé tvořit své profily,
které vypadají podobně jako CV. Podle dat na
profilech pak můžeme relevantní kandidáty
efektivně vyhledávat. Vyhledávací možnosti
LinkedInu (viz obrázek 1) jsou dalším velkým
plusem oproti jiným sítím, jež jimi nedisponují.
Síť LinkedIn na začátku zdaleka nevznikla
jako nástroj pro recruitery. Původní záměr byl
zcela jiný a síť měla sloužit jako diskusní nástroj pro zaměstnance, živnostníky a jiné profesionály. A je potřeba ji v kontextu dalších sítí
dobře chápat. LinkedIn se recruiterům hodí
především na tzv. přímé vyhledávání a oslovování, kde ho v podstatě využíváte jako databázi. Tady klade nároky na talent sourcera
nebo recruitera v oblasti používání klíčových
slov, tzv. boolean operátorů, a práci s různými
vyhledávacími modely. LinkedIn je „hloupá“
databáze, jež sama nedokáže odhalit např.
projektové manažery, kteří si svoji aktuální
pozici označili jako PM. Relevance výsledků je
závislá na kvalitě vámi zadaného vyhledávacího příkazu. Ten může být relativně složitý,
pokud byste chtěli odhalit profily, které jiní
recruiteři základními příkazy nenašli.
Cílíte na projektové manažery? Pak by váš
vyhledávací příkaz měl vypadat alespoň následovně: “project manager“ OR “projektovy manazer“ OR PM OR “project manager“
Naopak LinkedIn, na rozdíl např. od Facebooku, se stále ještě příliš nehodí pro pasivní
formu sourcingu pomocí statusů, placené reklamy či zadávání pracovních nabídek. Důvod
je jednoduchý. Na LinkedInu si lidé udělají
profil, ale pak tam již aktivně nechodí a řeší
veškeré pozvánky a zprávy z této sítě přímo
ze svého e-mailu. Proto na ně tyto formy
hledání kandidátů nefungují. Obsah na našich osobních, firemních LinkedIn profilech
a např. i LinkedIn skupinách nám může obecně pomoci v propagaci a rozšiřování obchodních příležitostí. Jeho zasílání na LinkedIn lze
automatizovat např. nástroji Hootsuite.com
nebo Twitterfeed.com.
V České republice je tato profesní síť nejrozšířenější. Každopádně pokud bychom
hledali lidi na německém trhu, sáhli bychom
určitě ještě po síti XING, ve Francii po síti
Viadeo a v Polsku např. po síti Goldenline.
Facebook je naopak zástupcem privátních
sociálních sítí. To, že se ale tato síť takto označuje, nám nebrání v tom ji použít pro vyhledávání vhodných zaměstnanců. Ostatně např.
v Recruitment Academy již vyhledáváme lidi
i na herních portálech, seznamkách a dalších
netradičních místech.
23
září 2014
Vedení a tým
určitě využijete
Facebook má celosvětově
zhruba 1,3 miliardy uživatelů. Vidíte, že to je podstatně více než
v případě LinkedInu. Neznamená to však, že by to byl o to
lepší nástroj pro recruitment.
Hlavní rozdíl spočívá v tom, že
na Facebook si uživatelé většinou nepíší informace o pracovních zkušenostech. Takže oproti
LinkedInu si zde např. C/C++
programátory nebo projektové manažery v automobilovém
průmyslu kvalitně nenajdete,
i když na síti přítomni jsou.
Facebook se tedy na přímé
vyhledávání příliš nehodí. Naopak se velmi hodí pro sběr kandidátů pomocí statusů,
sponzorovaných příspěvků (viz obrázek 2) či
jiné formy reklamy. Je to z toho důvodu, že
uživatelé Facebooku na tuto sociální síť chodí trávit aktivně čas a prohlíží si na své „zdi“
příspěvky ostatních uživatelů, mezi kterými
se mohou objevit právě i ty vaše.
Další obsahově orientovanou sociální sítí
je např. síť Instagram, kde si uživatelé sdílí obrázky. Tato síť je aktuálně ve vlastnictví
Facebooku a lze ji také do vašeho portfolia
zdrojů pro recruitment zařadit.
Twitter je tzv. „high volume/low quality“
Obrázek 3
Text: Josef Kadlec, Recruitment Academy
Obrázek 2
síť s asi 271 milióny uživateli, protože tato síť
funguje na tzv. „tweetech“ (viz obrázek 3). To
jsou krátké zprávy omezené na 140 znaků,
které můžete šířit mezi uživatele, co vás sledují. Tato síť se u nás stala oblíbenější pouze mezi lidmi z IT a digitálního marketingu.
IT zaměstnanci jsou z pohledu náboru velmi
náročná skupina především pro jejich nedostatek. Navíc mají určitá zvyklostní specifika – např. jakou formou chtějí s recruitery
komunikovat. To vám nejen jako IT recruiter,
ale i jako bývalý softwarový inženýr mohu jen
potvrdit.
Proto se nám tato síť hodí k vyvolání vyšší angažovanosti kandidáta. Vy můžete konkrétního kandidáta lokalizovat na LinkedInu,
podívat se, o čem v poslední době psal na
Twitteru, a na základě toho ho zkontaktovat
jinou, třetí cestou (e-mail, případně další sociální síť). Problém je v tom, že na LinkedInu
již recruiterů působí celá řada, takže ty těžké
skupiny kandidátů, kteří mají navíc kvalitně
vyplněné profily, dostávají nabídek na LinkedInu až přespříliš.
Profily Twitter uživatelů jsou velmi stručné, proto se pro přímé vyhledávání úplně nehodí. Každopádně pokud už nemáte kam sáhnout, zkuste i tuto variantu, a to např. pomocí
nástroje Recruitin.net. Samotný Twitter přímé vyhledávání pohodlně neumožňuje.
Google+ je sociální síť společnosti Google, která uvádí asi 350 miliónů uživatelů.
Tato čísla jsou ale trochu uměle vytvořena, protože každý,
kdo má např. e-mail na Gmailu nebo používá jinou Google
službu, má zároveň profil na
této sociální síti. V ČR se tato
síť rozšířila především v části
IT komunity. Síť můžete využít pro přímé vyhledávání
a oslovování podobně jako
Twitter, a to např. přes nástroj
Recruitin.net. Pasivní sběr
kandidátů funguje pomocí plnohodnotných příspěvků podobně jako na Facebooku (viz
obrázek 4).
GitHub, Bitbucket, StackOverflow jsou
ukázkami tzv. specializovaných sociálních
sítí pro software vývojáře, kteří zde mohou
zveřejňovat projekty, na nichž pracovali, a to
včetně zdrojových kódů. V USA si již bez profilu na podobné síti jako programátor neškrtnete a tuto praxi už zavádějí i některé lokální
společnosti. Jestli se jedná o lékaře, realitní
makléře, obchodní zástupce, grafiky, hudební specialisty a další, existuje pro ně nějaká
globální nebo lokální sociální síť, kterou jako
recruiter můžete pro nábor použít.
Ne vždy se sociální síť musí přímo sociální sítí nazývat. Prvky sociální platformy často
splňují i např. hostingy pro videa (Youtube),
obrázky (Flickr), blogy (Tumblr), osobní profily (About.me) nebo diskusní skupiny a fóra
(Quora). n
Obrázek 4
24
www.HRforum.cz
rozvoj
Udělejme si z mozku
svého spojence a buďme úspěšní
V manažerské praxi se dostáváme často do stresových situací,
které mají vliv na naše soustředění a následně i spokojenost
s našimi výkony a se sebou samými. V dnešní turbulentní době je pak relativně těžké vést úspěšný, šťastný a spokojený život,
ačkoliv po něm všichni toužíme. To, co platilo včera, dnes už
neplatí a jsme neustále nuceni učit se, jak zvládat nové výzvy.
Č
asto si nevíme rady a běžné vzdělávací přístupy nenaplňují naše očekávání. Prosté návody a poučky na dnešní
dobu nestačí. Potřebujeme se naučit něco velmi praktického, univerzálního, co nám pomůže rychle vyhodnotit a zorientovat se v tom,
co se děje, porozumět tomu a umět si vytvořit
vlastní reakci, vlastní adekvátní chování a řešení. V rodině, ve škole a v práci jsme se naučili
tisíc věcí, ale nikdo nás nenaučil, jak funguje
náš vlastní mozek a jak s ním máme zacházet.
A to je právě ono! Překlopme problém v řešení! Jakmile toto pochopíme a začneme aplikovat do praxe, zbavíme se nejen neefektivnosti,
ale budeme umět vést druhé s menším úsilím
a s lepšími výsledky.
Právě na to odpovídá koncept neuroleadershipu, který v sobě snoubí poznatky moderní
neurovědy (PROČ) s praktickými přístupy
a postupy (JAK a CO) v oblasti rozvoje lidské
výkonnosti, leadershipu a koučinku. Tvůrcem konceptu neuroleadershipu je Australan
Dr. David Rock, který je zakladatelem globální
společnosti NeuroLeadership Group (dále jen
NLG), působící ve více než 24 zemích. V České
republice NLG působí od roku 2008 a napomáhá jednotlivcům zvyšovat jejich efektivitu
tím, že umožňuje díky porozumění mozku leaderům vést kvalitnější, smysluplné rozhovory,
trénuje a certifikuje exekutivní a osobní kouče.
Jak říká výkonný manažer NLG Dr. Vladimír
Tuka: „Nebuďme otroci mozku, ale naučme se
s ním pracovat. Je to jako když se spřátelíme s nejdivočejším koněm. Zprvu to dá hodně práce, ale
pak to jde téměř samo a výsledky jsou viditelné.“
Vlastní chování či chování ostatních je možno
začít účinně měnit tak, že opustíme minulé
problematické či nevyhovující chování a zaměříme se na identifikaci a vytvoření nových typů
chování. Jejich opakováním, tzv. ukotvováním,
se nám dostanou do části mozku, kde jednáme
již automaticky, a tedy s menší námahou.
Když nám ale někdo řekne, co máme dělat, a my nerozumíme proč, tak to dělat nebudeme. Důležité je rozumět totiž svému
proč. Hledat smysl v tom, co děláme. A právě
ten musí najít i naši zaměstnanci, musíme se
na věc podívat jejich očima a vést je k tomu,
jaký smysl v této práci vidí oni. A to je skryto
v jejich hlavě, ne v naší. My jim jako nadřízení
můžeme pomoci dojít k tomu proč, ale odpověď vědí nejlépe oni sami. A takto funguje
koučink. Kouč nám nebude poskytovat rady
a návody, nedá nám přímo odpovědi na naše
otázky. Ale je nám průvodcem při našem rozjímání a sebezkoumání. Usnadní nám cestu
kladením cílených otázek, které jsou zaměřeny nikoliv na problém, ale na řešení.
To vyplývá i ze studie provedené v oblasti
lidských zdrojů na 800 respondentech: v souvislosti s firemními změnami 44 % profesionálů HR raději nepostupuje podle nových
příkazů šéfa a 15 % zcela trvá na tom, aby věci
zůstaly, jak jsou. Čím více se lidi snažíme přinutit ke změně, tím více se jí brání. Je totiž
důležité nejprve dovolit, aby dotyční došli
k vlastnímu závěru, že to oni sami chtějí změnit, teprve potom může práce začít.
Lidskou stránku změny mají na starosti
především HR týmy. Ať se již jedná o zavádění
nových procesů, řešení personálních záležitostí či přípravu lidí na změnu. Bohužel ale
často nejsou na tuto roli náležitě personálně
vybaveny. Mnohdy mají na starost několik
změnových projektů a iniciativ najednou
a často tedy zbývá sotva čas soustředit se na
zásadní strategické úkoly. Neustálý rostoucí
tlak na výkonnost, zvyšující se tempo práce
a více nejistoty často vyvrcholí právě potřebou kouče. Koučové vědí, kdy přichází změna, kdy už je tady a kdy je třeba zpomalit, či
naopak přidat. Dokážou uřídit hladký průběh
změny. „A Results koučové, tedy ti, kteří rozumí
tomu, jak se náš mozek chová ve změně, mohou
zmírnit bolestivost celého procesu a pomoci vám
dosáhnout naplánovaných výsledků,“ dodává
Dr. Vladimír Tuka.
Jedno staré přísloví praví: „Nedávejme hladovému rybu, ale naučme ho rybařit.“ Naučme se chápat, co se děje v našem mozku a využívejme toho. Udělejme si ze svého mozku
spojence.
Průvodcem na této cestě nám mohou
být koučové z NeuroLeadership Group,
www.neuroleadership.cz. n
25
září 2014
rozvoj
Moje agenda
Co řeší významní personalisté v praxi:
Zuzana Julinová, vedoucí personálního oddělení, greiner packaging slušovice s. r. o.
J
sme výrobní plastikářská společnost a ře­šíme nedostatek absolventů v technických oborech pro
pozice středního stupně řízení a výkonné pozice. Absolventi odborných oborů, jako je plastikář či seřizovač, údržbář
plastikářských strojů, téměř neexistují.
Díky naší mateřské společnosti v Rakousku můžeme školám v regionu
nabídnout dlouhodobé know-how
v oblasti duálního vzdělávání, spojení
praxe a výuky, nastavení školních vzdělávacích programů a praktické výuky.
Letos se nám možná konečně povede
konkrétní zapojení s místní střední
školou, která nabízí studium plastikářských oborů. Učíme se spolupracovat
již se základními školami a výchovnými
poradkyněmi, abychom jim představili
možnosti zaměstnání, které ve výrobních podnicích existují. Nepotřebujeme zaměstnávat pouze vysokoškoláky, a tak jdeme trochu proti současné
vzdělávací politice, kdy každé narozené
dítě již má své místo na univerzitě. Žákům učilišť již dlouhodobě poskytujeme v našich podnicích praxi a těm šikovným nabízíme práci.
V souvislosti s hledáním nových
zaměstnanců pracujeme na projektu
vytváření zaměstnavatelské značky
Greiner. Vytváříme reálný pohled do
společnosti, do našich provozů tak,
aby noví zaměstnanci přicházející
k nám byli ne ti nejlepší, ale ti nejvhodnější vzhledem k tomu, co nabízíme a co u nás najdou. Tento program
je součástí projektového vedení v organizaci. Vytváříme skupiny napříč
odděleními a výrobními provozy, ve
kterých se zaměstnanci učí řešit problémy a projekty. Zapojujeme více zaměstnanců do rozhodovacích procesů
a tím zvyšujeme jejich angažovanost
Zuzana
Julinová
V personalistice pracuji
16 let, předchozí zaměstnavatelé byla česká
obchodní společnost a americký koncern
v automotive
oblasti. Většinu znalostí
a dovedností
v personalistice
jsem se naučila
praxí a zbytek
jsem doplnila
studiem andragogiky. Volný
čas věnuji rodině a relaxuji
praktikováním
jógy.
v organizaci. Začali jsme jednodušším programem na řešení problémů.
Postupem času se nám z toho vyvinul
krásný způsob práce, který je zaměstnanci přes počáteční odpor oceňován.
V těchto projektech a programech dostávají zaměstnanci více prostoru pro
realizaci svých nápadů a návrhů spojených s osobní odpovědností a smysl
jejich práce roste.
Velkým tématem je pro nás nástupnictví neboli generační obměna. Grei­
ner je společnost s obrovským srdcem
a sociálním zázemím a o své zaměstnance se stará velmi odpovědně, přesto je pro nás nástupnictví citlivou oblastí. Hledáme cesty, jak se zkušenými
zaměstnanci spolupracovat i v situacích, kdy některé z jejich dovedností již
nemusí plně dostačovat požadavkům
doby, zákazníka, spolupracovníků.
Přáli bychom si správně nastavit mentoring a touto formou vést jak zkušené, tak mladé zaměstnance ke ve vzájemné spolupráci a hledání společného
sdílení znalostí a dovedností. Téma
nástupnictví je minimálně zastoupeno
jak v české literatuře, tak v zahraničí
a na většinu si tedy přicházíme sami.
Skvělou pomocí byla jedna z diplomových prací, která svým obsahem
i praktickou spoluprací studenta byla
výborným příkladem možné formy
nástupnictví. Celý program chceme
podpořit nastavením systému vnitřní
komunikace.
Ve výrobních provozech se nám
podařilo zavést principy týmové práce a nyní jsme ve fázi, kdy se snažíme
o její prohlubování. Je to těžší období,
i když se jasně ukazuje, že nastavení
má smysl a je třeba jej dále rozvíjet.
Jedním ze základních principů je rozšiřování odpovědností zaměstnanců
a rychlé řešení problémů tam, kde
vznikají, tj. přímo na pracovišti. Manažeři se učí nedělat rozhodnutí od stolu. Dalším z principů je neustálé zlepšování, vytváření prostředí, ve kterém
budou lidé přicházet se všemi nápady,
které mají v hlavě. Zároveň chceme
podporovat spravedlivý způsob odměňování.
Na první pohled méně kreativní
agendou je zavádění nového docházkového systému. Dodali jsme si odvahy a vybrali nový systém, který požívá
jako identifikaci otisky prstů. Přináší
to spoustu nových oblastí k řešení, jaké
jsme na počátku ani netušili. Jednou
z nejdůležitějších oblastí je komunikace se zaměstnanci. Otisky prstů nám
zpřesní naši evidenci, zjednoduší logistiku a díky navázání na stravovací
systém taktéž umožní zlepšení nabídky stravování. Zavedení tohoto nového
systému také přispěje k získání dalších
certifikátů, které jako dodavatel v potravinářském průmyslu potřebujeme,
a mohou se nám otevřít další trhy. Samozřejmostí je, že nový systém je o generace dál než současný. n
26
www.HRforum.cz
z kuloárů pmf
Porotce NCAP:
diplomové práce o HR se zlepšují
Text: Barbara Hansen Čechová
Národní cena absolventských prací umožňuje předávání zkušeností mezi studenty,
vysokoškolskými pedagogy z mnoha různých škol a lidmi z praxe.
Jak vnímají kvalitu prací zapojení hodnotitelé? Zeptali jsme se dvou z nich.
Doc. RNDr. Ladislav Halberštát, CSc.
Fakulta ekonomiky a managementu
Univerzity obrany, vedoucí Katedry řízení
lidských zdrojů
Diplomové práce v NCAP hodnotíte již čtvrtým rokem.
Jaký z nich máte dojem?
Práce jsou většinou velmi
zajímavé. Studenti si vybírají dobře aplikovatelná témata. Je vidět, že si hledají
své budoucí místo, prokazují, že to, co se naučili, je
užitečné v praxi. Hodnota
prací z hlediska obsahu je velmi
dobrá. Jen mě mrzí, že se nevěnuje
velká pozornost slohu a pravopisu. V pracích
je řada chyb v interpunkci, opakují se slova,
nevymazávají se nadbytečná slůvka. Vnímám
to jako příznak rychlosti, snahy využívat čas
i jiným způsobem než psaním diplomových
prací.
Vidíte za těch pár let nějaký vývoj?
Spíše se to zlepšuje, zvyšuje se počet škol, které se soutěže zúčastní a tím i roste výběr těch
nejlepších prací. Je skvělé, že studenti přicházejí s náměty. Sami v terénu hledají problém,
k jehož řešení chtějí přispět.
Jak vnímáte obecně přínos NCAP?
Je to od PMF určitě zajímavý podnět. Za
prvé to vede studenty k tomu, aby uvažovali o smyslu svého studia, o svém budoucím
zaměstnání. Je to přínosem i pro mne jako
hodnotitele jejich prací. Jen tím, že čtete práce studentů z jiných škol, si děláte představu
o studiu jinde, o jiných názorech a přístu-
pech. Pro studenty je určitě hodně zajímavá
příležitost, že se mohou setkat s personálními
řediteli významných podniků. Kvalitní jsou
také workshopy, které jsou vždy s vyhlašováním NCAP spojené.
Působíte na katedře řízení lidských zdrojů. Jak byste ohodnotil kvalitu studentů HR?
U nás na katedře máme možnost si vybírat jednoho
ze čtyř uchazečů, což je
celkem dobré, a studenti
jsou skutečně motivovaní.
U magisterského studia je
situace ještě lepší, tam panuje
tvrdá konkurence, protože se k nám
hlásí i absolventi bakalářského studia z jiných
škol. Obecně se zvyšuje trend propojovat studium s praxí. Studenti pomáhají řešit problémy ve firmách, což je podle mého dobře.
Vladimíra Michnová
personální ředitelka LINET, spol. s. r. o.
Třetím rokem hodnotíte diplomové práce
v rámci soutěže NCAP. Jak se vyvíjí jejich
kvalita?
Určitě roste. Některé práce jsou
z hlediska výstupů velmi kvalitní, že s nimi zadavatel může
okamžitě pracovat a zhodnotit
tak své vložené časové či jiné
investice. Vybavuje se mi
například loňská práce pro
společnost JYSK na snižování fluktuace, kde se domnívám, že doporučení byla oka-
mžitě aplikovatelná v praxi. Zrovna tak práce
pro jeden vojenský útvar vytvořila podklady,
které by bylo možné vzít okamžitě na ministerstvo a pracovat s nimi jako se základem
dlouhodobější strategie. Mapovala jak tvrdé,
tak měkké schopnosti uchazečů a systém
hodnocení aplikovatelný v armádní praxi.
Co vám osobně zapojení do této soutěže
přináší?
Pro mě je obohacením, že vidím, jak se vyvíjí
potenciál mých možných budoucích spolupracovníků. Jsem ráda, že jim mohu svými
zkušenostmi přispět a dát jim zpětnou vazbu.
Pro společnosti je myslím výhodou, že mohou
využít studenty ke zpracování témat, kterými
se zabývají, a navíc si tak mohou hledat potenciálně vhodné budoucí kolegy a kolegyně.
Máte nějaké doporučení pro projekt
NCAP?
Myslím, že je velmi dobře uchopený, ale zasloužil by ještě větší propagaci. Domnívám se,
že na školách o něm dosud stále málo vědí,
měl by se ještě více rozšířit. Větší konkurence by nepochybně zvýšila kvalitu. Pokud
bude více prací, můžeme opravdu vybírat ty
nejlepší. Vývoj prací určitě musíme sledovat
v tom smyslu, že výstupy práce by
vždy měly mít dopad na celý
byznys, nejen popisovat určitý úsek práce HR. Musí
prokázat jasnou přidanou
hodnotu pro firmu, kde se
práce zpracovávala. n
září 2014
27
z kuloárů pmf
Letní škola
V
e dnech 21. a 22. srpna proběhla ve
Zvánovicích u Prahy Letní škola organizovaná People Management Forem.
Letní HR škola je dvoudenním rozvojovým
programem pro HR specialisty a generalisty, kterým nabízí posílení tvrdých i měkkých
dovedností pro práci v HR. Na dvacet účastníků mělo možnost zapojit se do workshopů
pořádaných pestrým výběrem lektorů. Mezi
nejoblíbenějšími byly Hana Velíšková z KPMG
a Vratislav Kalenda z Imagelab. Velký ohlas
vzbudil také Daniel Vejsada, advokátní koncipient z PRK Partners, který hovořil o fungujících příkladech z praxe. n
Speciální příloha HR fora
Přemýšlíte o investici do HR informačního systému?
Zvažujete dokoupení nových modulů?
Nabídka dodavatelů je pestrá,
ale také málo přehledná.
Pro nejlepší investici je třeba mít
dostatek informací a porovnání
jednotlivých produktů.
Co vás čeká:
• Nové moduly a trendy v HRIS
• Přehled dodavatelů
s aktuálními nabídkami na trhu
• Jak si vybrat HRIS vhodný pro organizaci
a jak jej skutečně implementovat
do života organizace
• Anketa mezi personalisty –
které funkce HRIS považují za nezbytné
a bez kterých by se naopak obešli?
Jak dostat speciální přílohu HR fora?
• Předplaťte si HR forum v tištěné nebo pdf verzi.
• Přihlaste se jako odběratelé novinek People Management Fora.
11. 11. 2014 vyjde
v časopise HR forum
speciální brožura
věnovaná právě
HR informačním systémům.
28
www.HRforum.cz
případová studie
V automobilce se podařilo
dostat lidi
Text: Alena Červenková
Automobilka Toyota Peugeot Citroën Automobile – TPCA je společným podnikem japonské firmy
Toyota Motor Corporation a francouzské PSA Peugeot Citroën. Závod u Kolína byl postaven v roce
2005, náklady na jeho výstavbu dosáhly celkem dvaceti miliard korun, což byla do té doby největší
zahraniční investice na zelené louce ve střední Evropě. V současné době tu pracuje téměř dva a půl
tisíce zaměstnanců.
V
letošním roce automobilka zahájila
výrobu nového modelu. To s sebou
nese nutnost podstatně navýšit výrobní kapacitu a mimo jiné přijmout do výroby 1 500 operátorů. Noví spolupracovníci jsou
nabíráni přes pracovní agentury. Je tomu tak
z mnoha důvodů, jedním z nich je i rozšíření
možnosti náboru mimo kolínský region díky
síti agenturních poboček, dalším důvodem je
větší flexibilita.
Společnost za dobu svého působení v Česku zjistila, že fluktuace agenturních zaměstnanců je výrazně vyšší, než je tomu u kmenových pracovníků. Vysoká míra (na počátku
roku 2013 prudce vzrostla na celých 23 % měsíčně) fluktuace znamená jednak finanční
ztráty, v nejhorším případě i nesplnění náborového plánu. To vše může ohrozit termín
spuštění výroby nového modelu.
Jak těmto katastrofickým scénářům předejít? Společnost nejdříve provedla důkladné
šetření, proč přesně k fluktuaci dochází. Uskutečnily se pohovory jak s mistry, tak s agenturními zaměstnanci. Na jejich základě byly identifikovány základní okruhy problémů. Jedním
z nich je náročnost práce na lince, kdy si zaměstnanci dopředu nedokázali představit, co
všechno to obnáší.
Dalším významným problémem je nepochopení systému odměn. Zaměstnanci se
v systému odměňování neorientují, mají pak
pocit, že jejich mzda je nižší, než by měla podle
jejich názoru být. Jako problematický se ukázal
být také nízký pocit sounáležitosti s týmem.
Agenturní zaměstnanci se cítí být na druhé
koleji, nepřijati svými kolegy – kmenovými
Společnost nejprve provedla
důkladné šetření,
proč k fluktuaci dochází.
Jedním z problémů byla
náročnost práce na lince.
pracovníky. S tím souvisí také snaha získat
stálé místo jinde. Jakmile se to povede, dávají
této práci agenturní pracovníci přednost a odcházejí z firmy. Určitě v tom hraje roli i to, že
tyto pracovní síly nepocházejí většinou z regionu a bydlí na ubytovnách. Což není z dlouhodobého hlediska řešení, na úroveň bydlení se
často ozývají stížnosti.
Ukázalo se, že aktivity na podporu těchto
zaměstnanců jsou značně roztříštěné, nejdou
jedním směrem. Proto bylo nutné nejdříve
nastartovat spolupráci na ose HR – agentury – agenturní koordinátoři – mistři – výrobní management. V oblasti komunikace byly
nastaveny společné schůzky, reporting top
mana­gementu a KPI.
Na snížení fluktuace závisejí odměny
Kromě toho byla také vytvořena speciální komunikační skupina na sociálních sítích, jejímiž členy je jak tým HR, tak právě agenturní
koordinátoři a zástupci pracovních agentur.
Toto propojení umožňuje rychlé sdílení potřebných dokumentů, manuálů, příkladů
dobré praxe nebo třeba podstoupení žádosti
o radu ze strany HR.
Fluktuace se nyní sleduje každý týden.
Společnost se přitom nezaměřuje jen na podnik jako celek, ale analyzuje i data za jednotlivé provozy a linky. Důležitým krokem je také
promítnutí snížení fluktuace do osobních cílů
všech zainteresovaných lidí (včetně HR a výrobního managementu). I z toho důvodu se
fluktuace nesleduje jen v procentech, ale vyčísluje se rovněž jako finanční ztráta. Zaznamenávají se také důvody odchodů ze všech
provozů a rovněž tržní podíl agentur, který je
přímo závislý na fluktuaci jejich zaměstnanců.
Zásadním krokem pro snížení fluktuace
jsou jednotlivé programy a projekty sestavené
podle určitých problémových oblastí. Vše začíná už u náboru nových lidí, kteří dostávají
přesné informace o skutečné náročnosti práce
na lince. Do přijímacích řízení byly rovněž zařazeny testy fyzické kondice, které hodně napovídají o tom, kdo práci v reálu zvládne a kdo
září 2014
29
případová studie
P ODZIMNÍ A KC E PMF
INSPIR ACE HR
Zdravá firma: jak na to
do jednoho týmu
ne. Spolu s mistry také HR odborníci sestavili přesné požadavky na
zaměstnance a definovali specifika práce.
Co se týká přehlednosti odměňování, jako nejúčinnější krok se
projevilo sladění systému odměn pro kmenové a agenturní zaměstnance. Obě skupiny jsou nyní vypláceny měsíčně, vytvořena byla
také mapa odměn, která názorně ukazuje, co za jakou práci mohou
lidé očekávat.
Automobilka rovněž zapracovala na odstranění vnějších rozdílů mezi svými pracovníky. Jak kmenoví, tak agenturní zaměstnanci
dnes mají stejné pracovní oblečení, obě skupiny jsou zvané na firemní akce, zahrnovány do teambuildingů, zlepšovacího hnutí apod.
Prodlouženo bylo také vstupní zaškolení, přibylo osobní přivítání
členem managementu, prohlídka celého areálu. To vše pomáhá nováčkům orientovat se v novém prostředí, ale zároveň posiluje jejich
pocit plnohodnotného člena týmu.
Tieto Czech, s. r. o., Ostrava Tieto Towers
28. října 3346/91, Ostrava
Jaké programy realizují zaměstnavatelé pro podporu
zdravého životního stylu či minimalizaci
pracovních úrazů?
Co k tématu prevence zdraví ve firmách radí odborníci?
V programu vystoupí:
Petra Karasová, HR Manager, Tieto Czech / Lucie Matuszková, HR Specialist, ArcelorMittal Ostrava / Věra Novotná,
fyzioterapeutka kliniky léčebné rehabilitace, FN Ostrava
ODBORNÝ PARTNER
TALENT FORUM
„Modelujeme“ kompetence
22. října 2014 / 12–17 hod.
Raiffeisenbank, a. s.
Hvězdova 1716/2b, Praha 4
Zaměříme se na zavádění kompetenčního modelu do praxe
a jeho propojenost do souvisejících HR procesů. Součástí setkání je i slavnostní vyhlášení Národní ceny absolventských prací.
Programem vás provedou:
Barbara Resnerová, Head of Staffing & Sourcing, Raiffeisenbank, a. s. /
Klára Jappelová, HR Specialist, Raiffeisenbank, a. s. / Pavel Wimmer,
IBM Smarter University Manager, Academic Initiative Program Leader, IBM Česká republika, s. r. o. / Bohuslav Dvorský, Client Technical
Professional, IBM Česká republika, s. r. o. / Tomáš Feige, Collaboration
Solutions Ambassador at IBM Competence Centre, IBM Česká republika, s. r. o. / Martin Švík, ECM Technical Professionals and Community of Practice Team Leader for CEE/RCIS, IBM Česká republika, s. r. o.
ODBORNÍ PARTNEŘI
PARTNEŘI NCAP
PARTNEŘI TALENT FORA
PARTNER SETKÁNÍ
Logotyp
Honors.cz
Schopní dostanou stálou práci
Jako zcela zásadní se jeví také důraz na otevřenost pracovního prostředí, že i agenturní pracovníci mohou získat stálé místo, že o ně firma stojí. Jsou proto přesně stanovena pravidla seniority, na základě
kterých lze po dosažení určitých pracovních výsledků získat pracovní
smlouvu. Mimochodem, úspěšné příklady těch, jimž se to povedlo,
jsou uveřejňovány na firemních internetových stránkách.
Kromě všech těchto opatření bylo také změněno postavení agenturních koordinátorů, kteří se stávají skutečnými business partnery.
Společně s mistry budou o agenturní pracovníky pečovat mimo jiné
i v oblasti motivace, poradenství apod. Jejich osobní měsíční ohodnocení nyní do značné míry závisí na spokojenosti mistrů i agenturních pracovníků samotných.
Jako významný faktor odchodů bylo zmiňováno i bydlení. Bylo
proto více než nutné urychleně hledat alternativu k dosavadním
ubytovnám. Firma proto rozjela burzu spolubydlení a pronájmů. Inzerce v ní je zcela zdarma, náklady na její provoz hradí firma. Zároveň
poskytuje nováčkům tzv. adaptační půjčku, která umožňuje získat
finanční prostředky např. na složení kauce na byt.
Dohromady bylo přijato více než 40 opatření různého typu, která
trend fluktuace prokazatelně snižují. Když si firma v loňském roce
prováděla průzkum spokojenosti svých pracovníků, skupina agenturních zaměstnanců vyšla jako druhá nejspokojenější skupina.
A nejlépe hodnocené oblasti byly právě ty, na které se zaměřil projekt One Team. Samozřejmě některé problémy doposud přetrvávají
a práce na jejich odstranění nekončí. Ukázalo se ale, že je firma na
dobré cestě a že pečovat o lidi, kteří do ní přicházejí pracovat přes
agentury, se vyplatí. Je to dobrý základ pro vytvoření stabilních pracovních týmů. n
26. září 2014 / 9–12 hod.
Více informací k akcím naleznete na
www.peoplemanagementforum.cz
30
www.HRforum.cz
Dobrý nápad
Fashion koučink: nový trend
v osobnostním rozvoji
Text: Barbara Hansen Čechová
Móda a rozvoj osobnosti?
Na první pohled to mnohým
z nás připadá jako přehnané
tvrzení, protože oblékání
považujeme za povrchní
záležitost. Viola Fetisová,
uznávaná módní konzultantka,
vnímá módu jako okno
mezi interním a externím
světem (nebo okno mezi sebou
a okolím) a způsob, jak rozvíjet
měkké dovednosti. Ve své práci
individuálně nebo skupinově
koučuje klienty pro zlepšení
sebeprezentace.
Foto: Monika Bagálová
Co se díky módě mohou lidé naučit?
Fashion koučink, který s klienty dělám, u nich
rozvíjí řadu dovedností. Začínáme sebereflexí, vedu klienty k sebeuvědomění, kdo jsou,
jaké role v životě plní, jaké hodnoty a potřeby
mají a jak v nich chtějí vystupovat a cítit se.
Otevírají se jim oči ke kreativnímu přístupu
k jejich šatníku a práci s doplňky. Tuto kreativitu je pak možné použít i na jiných rovinách
života. Podstatným efektem fashion koučinku také je, že když člověk nosí oblečení, ve
kterém se dobře cítí, a okolí mu následkem
toho dává pozitivní zpětnou vazbu, tak mu
roste sebedůvěra a osobní efektivita. Mám
zkušenost, že změna vyvolá další změny. Když
člověk začne jinak přistupovat ke svému ošacení, změní se i jiné věci kolem něj i uvnitř něj.
Tím, že se člověk zaměří na působení módy,
učí se také vědoměji číst i druhé a na základě
jejich oděvu vnímat, co se skrývá uvnitř.
Někdo může považovat oblékání za příliš
povrchní záležitost a tvrdit, že je to ztráta
času se tím zabývat. Kdo se neumí ale postarat sám o sebe, neumí
se postarat ani o druhé. Oblečení je to první, co
na nás lidé vnímají. Nevědí, co si myslíme, často málo slyší, co říkáme, ale velmi dobře vidí,
co máme na sobě, a podvědomě z toho, co vidí,
čtou informace. Ve společenském styku to má
velkou důležitost. Člověk tak může ukázat, že
společnost, do které vstupuje, je pro něj dostatečně významná, aby se do ní náležitě oblékl.
Jaké chyby v oblékání Češi nejvíc dělají?
Nemluvím ráda o chybách. Vnímám, že každý
dělá v daný okamžik nejlépe, co umí. Snažím se
ukazovat cesty, rozšiřovat obzor, podporovat
pozitivní tendence. Je pravda, že socialismus
péči o sebe odsuzoval a v lidech ji potlačoval.
A v postkomunistických zemích se následkem toho setkáváme často buď s potlačenou
individualitou, nebo naopak s přehnanou snahou se za každou cenu odlišit.
Jak fashion koučink probíhá?
Když je individuální, tak nejprve s klienty
probíráme jejich skříň. Často se ukáže, že tam
mají všechny potřebné kousky. Jen je nezbytné dojít k tomu, jak je jinak poskládat, naučit
31
září 2014
on-line
se pracovat s doplňky a hlavně volit správné
oblečení podle příležitosti. K malým černým
si můžete vzít baleríny a velkou kabelu a jít do
práce, lodičky a clutch a jít na večírek, nebo
vzít tenisky a svetr s páskem přes něj a vyrazit s kamarádkou na kafe. Klienty ve vybraných modelech fotím, aby si je zapamatovali,
případně si pověsili do skříně a ráno vybrali
podle toho, co je čeká. Když je potřeba něco
dokoupit, tak i s klientem vyrazím na nákup.
Pro firmy často dělám skupinové sezení.
Nejlepší je, když se spojí individuální koučink
se skupinovým. Aranžuji to tak, že na konci
semináře ve skupině se předvede pár lidí, které jsem předem individuálně koučovala, a oni
se dojdou převléknout. Na jejich příkladech si
ukážeme, co se dá měnit. Pro ty, kteří prochází změnou, to bývá velké povzbuzení a podpora, protože od skupiny vždy slyší hodně chvály
a údivu. A pro skupinu rovněž obrovská motivace a ,,aha“ efekt.
Jak jste se dostala k módě vy?
Pocházím z Gruzie a módě jsem se chtěla věnovat odmala. Mým prvním úspěchem v oboru bylo, že jsem se dostala na nejprestižnější
vysokou školu v Moskvě, která vyučovala fashion design včetně fashion marketingu. Před
šestnácti lety jsem se s rodinou přestěhovala
do Prahy a hned získala práci ve vydavatelství
Stratosféra, kde jsem šest let připravovala pro
různé lifestyslové časopisy fashion stránky.
Dále následovala osmiletá spolupráce s firINZERCE
Když člověk začne jinak přistupovat ke svému ošacení,
změní se i jiné věci kolem něj i uvnitř něj.
katedry MKPR FSV UK, a Pavlem Ivančicem,
vedoucím Ateliéru módní tvorby na UMPRUM.
Trendem v následující sezóně jsou bezrukávové
vršky a tzv. normcore – styl, který dělá z obyčejného kancelářského oblečené zajímavou variantu
mou L'Oréal v oblasti stylingu a prezentaci
trendů.
Nyní pracuji jako fashion koučka a zároveň podporuji české návrháře tím, že pomáhám s jejich marketingem. Proto jsem iniciovala založení akreditovaného předmětu
o fashion marketingu na katedře Marketingové komunikace a PR na Univerzitě Karlově
a ve spolupráci s Denisou Hejlovou, vedoucí
Jaké jsou trendy pro nastávající sezónu
v business prostředí?
Třeba trend vesta, které já říkám bez rukávů.
Není to totiž vesta ve smyslu třetího doplňku
pánského obleku. Ale bezrukávový doplněk
nejrůznější délky, který se dá nosit i jako šaty,
přes hedvábnou blůzu nebo rolák do práce
nebo přes tlustší svetr i ven. Je to prvek, který si může žena vzít k outfitu, aby působil
více „byznysově“. Dalším zajímavým trendem
je normcore, jenž dělá z obyčejného oblečení
trend. Cílem je, aby se ženy necítily ani v byznysovém ani v normálním oblečení (šedý svetr, tílko, nebo košile) příliš neutrálně, ale aby
jej vnímaly jako zajímavou variantu.
Kde se dozvídáte vy o nových trendech?
Sleduji stovky stránek a zabývám se i trendsettingem, což je oblast o výzkumech a analýze
trendů. Ale jedny z nejpřehlednějších, které
doporučuji klientům, jsou style.com, kde po
každé významné přehlídce ve světě druhý den
najdete její záznam, jako byste tam byli. n
32
www.HRforum.cz
názory
Vzdělání na dluh
Tvrzení, že je u nás státní školství zdarma, se zdá
někde na pomezí komičnosti a hořkého sarkasmu.
Svým způsobem představuje něco jako další formu
zdanění mladých domácností s dětmi: Tak, jako se
platí spotřební daně z cigaret či z benzínu, se v tomto
případě platí cosi jako „daň“ ze vzdělávání – pouze
jde do kapes soukromým výrobcům školních potřeb:
Plných 11 % rodičů si totiž hodlá kvůli výdajům spojeným se začátkem školního roku vzít úvěr!
A to jsme na tom ještě dobře oproti loňsku. Vloni se totiž kvůli vzdělání dětí zadlužilo až 18 % rodičů. Téměř každé páté dítě tedy už na počátku svého
vzdělávání nepřímo poznalo, co to je život na dluh…
Se začátkem školního roku totiž rodiče v průměru
utratí za školáka zhruba 3 500 Kč, což už pro rodinu
se třemi dětmi školou povinnými může být skutečně
bez zadlužení nepřekonatelný problém. A z těch rodičů, kteří se nezadlužují, má většina pro tyto účely
už dopředu s rozmyslem naspořené peníze. Jen málokdo podle odhadů jednoduše sáhne do peněženky
a bez přemýšlení zaplatí, co si škola žádá, aniž by to
jakkoliv pocítil domácí rozpočet.
Rodiče jsou přitom hned pod dvojím tlakem. Nejen, že musí své děti do školy vybavit podle seznamu,
který ve škole dostanou. Také samy děti si diktují, jak
jejich vybavení má vypadat. Aktovka či dnes už spíš
batoh, penál, pouzdro na svačinu – to vše v představách malého školáka „musí“ splňovat určité standardy. Především se musí vyrovnat ostatním spolužákům. Kdo dnes nemá „značkové“ vybavení, jako
by v některých kolektivech ani nebyl. Jakkoliv je to
tristní, mnohé děti se na některých školách stávají
obětí šikany jen z toho ubohého důvodu, že jejich penál není ozdoben obrázkem se Spidermanem a jejich
boty na tělocvik nemají logo Adidas.
Rodiče pak mohou tisíckrát svého potomka uklidňovat, že taková snaha o „vyrovnání se“ spolužákům
je nejen zbytečně nákladná, ale hlavně naprosto
hloupá; karty ve školách jsou už rozdány… A tak
k povinným výdajům za školu pak bohužel občas ještě přibydou výdaje za dětského psychologa. n
Markéta Šichtářová
blog
Vycházet vstříc
navykům generace Y?
Štěpán Lukeš,
HR ředitel IBM Česká republika,
a Pavel Wimmer,
IBM Smarter University Manager,
IBM Česká republika
Harmonie
jest věrná
všech slastí
dárkyně,
jak v umění,
tak
i v životě.
František
Palacký
Štěpán Lukeš za generaci X:
O specificích této generace se toho napsalo a řeklo
už mnohé. Podle mého názoru není na místě vypočítávat všechny odlišnosti, jiné životní návyky
a zkušenosti, které se projevují v jiných očekáváních v profesním životě. Zvykli jsme si tyto jiné
představy dávat do kontrastu s návyky předchozích
generací a podle potřeby predikovat revoluční, či
dokonce katastrofické scénáře budoucího dopadu
na trh práce.
Já osobně nevidím ani generační střet, ani významné nadbíhání očekáváním „ypsilonkařů“. Co
se osobně oceňuji, je pragmatické využít výhod,
které má vztah k práci a vlastní kariéře u typického
zástupce generace Y. Očekává kandidát nebo kandidátka na mnou definovanou pozici vysokou míru
samostatnosti a kreativity? Využiji toho a přidám
mu zodpovědnost!
Tímto přístupem nedělám vlastně nic jiného,
než že aplikuji, přizpůsobuji a vyvíjím svůj tzv.
kompetenční model (řečeno termíny HR) a pracuji
s ním v reálném čase v reálném prostředí.
Pavel Wimmer za generaci Y:
Osobně se mi na IBM líbí firemní kultura a přístup
managementu, který velmi podporuje diverzitu.
Daří se nám velmi úspěšně propojovat generace X
a Y a využívat synergií rozdílných přístupů.
Velkým pomocníkem je pro nás mezigenerační
mentoring. Kolegové X jsou skvělými mentory,
Y prozatím vděčnými „mentees“. Společně tvoří
skvělý tým, který je schopen přicházet s inovativními nápady na využití našich technologií pro
smysluplné účely. Vzájemná výměna zkušeností
a pohledu na svět probíhá nenásilně na reálných
projektech a významně ovlivňuje změnu firemní kultury, která přebírá to nejlepší z každého
přístupu. n
HR & BUSINESS FORUM
KDYŽ ZMĚNY,
TAK S INOVACEMI
16. října
2014
3. ročník fóra představí konkrétní praktické
výstupy a projekty v oblasti inovací. Potvrdíte si, že úzká spolupráce HR a managementu přináší dopad na prosperitu společnosti.
9–15.15 hod.
Hotel Jalta
Václavské náměstí 45
Praha 1
• Které jednotlivé kroky vedou k inovativnímu klimatu firmy?
• Jak efektivně provázat činnost HR s inovačním procesem firmy?
• Co inovace ekonomicky přinášejí?
VÍCE INFORMACÍ A REGISTRACE NA:
www.peoplemanagementforum.cz
V programu vystoupí:
Petra Berecová, Slovak Telekom; Peter Beck, Trenkwalder a ČMA; Michal Kalousek, Direct
People; Lukáš Koucký, Assessment Systems ČR; Jan Mašek, 3M Česko; Radmila Pinkavová
Jirkovská, CET 21; Jana Riebová, Samsung Electronics ČR a SK; Roman Šiser, Česká inovace;
Jiří Švadlenka, Ardagh Metal Packaging ČR; Martin Švehlák, CET 21; Jan Tyl, AGC Flatt Glass
a další zajímaví řečníci.
O PŘÍPADOVÉ STUDIE se s vámi podělí:
GENERÁLNÍ PARTNER:
PARTNEŘI KONFERENCE:
SVĚTOVÁ
HR
LABORATOŘ
TOP TRENDY V PERSONALISTICE 2014
MÍSTO KON Á NÍ:
Konferenční centrum
Ústav molekulární genetiky AV ČR
Vídeňská 1083, Praha 4
KONFERENCE JE URČEN A PRO:
HR ředitele, HR senior manažery a další profesionály
v oblasti řízení a práce s lidmi
Kam spěje vývoj people managementu?
Bádejte prostřednictvím
Mezinárodní HR laboratoře spolu s námi.
9-17.30 hod.
CHANGES, CHALLENGES AND CHOICES:
LEADERSHIP IN THE 21st CENTURY
Key note speaker: Pepper De Callier
světově uznávaný kouč vrcholových manažerů, autor odborných statí a knih,
zakladatel a výkonný ředitel
Prague Leadership Institute
JAK ZACÍLIT NA TALENTY ZÍTŘKA?
P O P L AT E K Z A Ú Č A S T N A K O N F E R E N C I :
Cena pro členy PMF ................ 4 990 Kč + DPH
Cena pro ostatní zájemce ...... 6 490 Kč + DPH
S P O L U P O Ř A D AT E L
G E N E R Á L N Í PA R T N E R
PA R T N E Ř I
H L AV N Í O D B O R N Í P A R T N E Ř I
Petr Janák
Executive Director Human Resources
PPF Group
BUSINESS DRIVEN HR
Uršula Králová
Výkonná ředitelka lidských zdrojů
T-Mobile Czech Republic a.s.
Evren Satici
Global Head of Integrated HR Solutions
Ericsson Headquarters – Group Function Human Resources
SOCIÁLNÍ REVOLUCE NA PRACOVIŠTI:
EMPLOYEE ENGAGEMENT 2.0
Martin Švík
ECM Technical Professionals and Community of Practice Team, Leader for
CEE/RCIS
IBM Česká republika spol. s r.o.
PREZENTACE VÝSLEDKŮ STUDIE
BEST EMPLOYERS ČR 2014
AON HEWITT ČR
SLAVNOSTNÍ VYHLÁŠENÍ
VÝSLEDKŮ STUDIE
BEST EMPLOYERS 2014
die B e st E
Tom Short
Co-CEO and Founder of Kudos Inc.
Michaela Olsen
HR Director CZ/SK
Pfizer, spol. s r.o.
©
tu
M E D I Á L N Í PA R T N E Ř I
Jan Ambrož
General Manager
SPAR ČOS s.r.o.
Vice President Human Resources
AHOLD Czech Republic, a.s.
Dr Tomas Chamorro-Premuzic
mezinárodně uznávaný psycholog, profesor obchodní psychologie na University College London (UCL), Vice President
of Research and Innovation v Hogan
Assessments
JAK EFEKTIVNĚ VYUŽÍT BIG DATA
PRO PRÁCI HR?
T EC H N I C K Ý PA R T N E R
AKTUÁLNÍ A BUDOUCÍ TRENDY
PŘI ŘÍZENÍ ZAMĚSTNANCŮ
(příspěvek bude upřesněn)
S
27. 11. 2014
Výjimečná událost ve světě HR:
unikátní propojení setkání mezinárodních expertů
HR s předáváním ceny Best Employers.
mp
lo yers
17.30-19 hod.
A F T E R PA R T Y, R A U T
V í c e i n f o r m a c í n a h t t p : // k o n f e r e n c e . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z