3 - MASM

Ročník XIV Číslo 1/2006
Redakčná rada:
Matej Bílý - predseda
Milan Dragula
Jaroslav Holeček
Miroslav Hrnčiar
Peter Magvaši
Ladislav Majchrák
Igor Mráz
Iveta Paulová
Milan Šesták
Výkonná redaktorka:
Katarína Gacíková
Marketing a reklama:
MASM
mobil: 0915 823 706
Jazyková úprava:
Yvona Greschnerová
Technická a grafická úprava:
DRaM, Žilina
Tlač:
krupa print
Adresa redakcie:
MASM
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
tel.: 041/76 32 362
tel./fax: 041/72 43 326
[email protected]
Distribúcia:
Redakcia časopisu a SSK
Sekretariát SSK:
Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina
tel./fax: 041/76 32 632
[email protected]
Cena jedného výtlačku 150 Sk.
Ročné predplatné 600 Sk.
Vážení čitatelia,
držíte v ruke najnovšie číslo časopisu KVALITA, ktorý už pätnásť rokov šíri povedomie kvality a jej systémov manažérstva. Veríme, že i tento
raz bude pre vás zaujímavý a poučný.
Veľký priestor (aj s pokračovaním v budúcom čísle) venujeme plánovaniu v procese samohodnotenia. Téma vyplynula z praxe a osobných skúseností jej autora. Nie menej zaujímavé sú i ďalšie príspevky, veď environmentálne správanie, lojalita zákazníkov či vplyv firemnej kultúry
na stabilizáciu zamestnancov sú témy aktuálne v našom každodennom
živote.
edit orial
Vydavateľ:
MASM
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
S blížiacim sa novembrom sa v redakcii i na sekretariáte Slovenskej spoločnosti pre kvalitu aktívnejšie pripravujeme na vyhlásenie Európskeho týždňa kvality, súčasťou ktorého je oceňovanie najlepších dosiahnutých výsledkov v oblasti manažérstva kvality. Pripomíname, že
5. novembr a budú za účasti prezident a Slovenskej republiky
v Primaciálnom paláci slávnostne vyhlásení ďalší držitelia Národnej
ceny SR za kvalitu. Úspechy v tejto oblasti dosahujú nielen najúspešnejšie organizácie; oceňovaní sú i jednotlivci, profesionáli v súťaži Manažér kvality a čo nás mimoriadne teší, už štvrtýkrát i tí najmladší, študenti vysokých škôl, na pleciach ktorých bude v budúcnosti veľká práca a zodpovednosť v oblasti inovácií a trvalého zlepšovania, vybudovaného a implementovaného ich predchodcami. Konferencia pri príležitosti Svetového dňa kvality v Žiline sa bude niesť v znamení 20 rokov
certifikácie manažérskych systémov podľa ISO i ďalších aktuálnych tém.
Tešíme sa na stretnutia na podujatiach počas Európskeho týždňa kvality, ktoré sú príležitosťou na získanie najnovších poznatkov, výmenu
skúseností či priateľské pozdravy tých, ktorých spája kvalita v tom najširšom zmysle slova.
Vaša redakcia
Reg. MK SR č.: 1209/95
ISSN 1335-9231
Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo
rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa
povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov
nie sú oficiálnymi stanoviskami SSK.
3 - 2007
3
4
3 - 2007
OBSAH
SYSTÉMY KVALITY
Dufinec, I. - Špak, K.: Optimalizácia auditu systému manažérstva kvality
Optimization of quality management system audit
11 Nenadál, J. : Plánování pro sebehodnocení – 1. část
Planning for self-assessment –Part 1
19 Šesták, M.: Určovanie priorít pri definovaní Lean Six Sigma projektov
Assigning priorities in Lean Six Sigma projects
obsah
6
ENVIRONMENT
26 Bendíková, L. – Helfer, D. : Nové trendy v EMAS
New trends in EMAS
KVALITA POTRAVÍN
31 Mráz, I.: Hodnotenie výrobcov a dodávateľov značkových potravinárskych výrobkov
Evaluation of producers and suppliers of branded food products
33 Mráz, I.: 22. zasadnutie Poradného fóra Európskeho úradu pre bezpečnosť potravín
v Bratislave
MARKETING
36 Mikulková, M.: Lojálny zákazník – cieľ každej organizácie
Loyal customer – aim of every organisation
ĽUDSKÉ ZDROJE
40 Vaňová, J. : Vplyv firemnej kultúry na angažovanosť a stabilizáciu zamestnancov
v podmienkach systému manažérstva kvality
Influence of firm culture on engagement and stabilisation of employees in quality management system conditions
INFORMÁCIE
43 Krajčíová, M. : Optimalizácia procesov a počtu zamestnancov metódou simulácie
Optimization of process and number of employees through simulation method
47 Superková, S. – Pasiar, V.: Značka kvality SK
50 Paulová, I.: Seminár Nové trendy v manažérstve kvality
51 Z knižnice manažéra
52 Prehľad certifikovaných organizácií a osôb
3 - 2007
5
R E S U M É
Optimization of quality management system audit
systémy kvality
The paper presents two basic approaches to auditing of quality management systems, viz. „delving“ in processes and „looking for relations“ among
processes. Both these approaches are realized, however, with one aim, i.e.
to optimize economic benefits.
Imrich Dufinec, Kamil Špak, QUALITY AUSTRIA
Optimalizácia auditu systému
manažérstva kvality
1. Úvod
Manažérstvo kvality v integrovanom manažérskom systéme sa zabezpečuje manažérskymi nástrojmi, ktorými sú inžinierstvo a manažérske zručnosti. Oba sú štruktúrované podľa rozsahu požiadaviek, pričom ich vykonávanie je
chápané ako proces. Realizácia
manažérstva kvality, založeného
na procesnom prístupe inžinierstva kvality a manažérskych zručnostiach (obe v zhode s normou ISO 9000: 2005, ako novely
normy s procesným prístupom
ISO 9000: 2000), je naznačená na
obr. 1.
Účinnosť systému manažérstva kvality podľa medzinárodných noriem
radu ISO 9000 je zabezpečovaná
prostredníctvom účinností jednotlivých procesov, ktoré sú identifikované na príslušných rovinách od
najjednoduchších počnúc, cez moduly tvorené súvisiacimi procesmi
až po samotný systém, ktorého vstupom sú požiadavky zákazníka
a výstupom jeho spokojnosť. Toto
rozvrstvenie znázorňuje obr. 2.
2. Inherencia kvality v systéme
Kvalita konečného produktu vychádzajúca ako výsledok realizácie jednotlivých procesov v systé-
Obr. 1: Manažérstvo založené na inžinierstve systému a na realizácii manažérskych zručností [1]
6
3 - 2007
me je inherentná práve v danom
systéme. Pod pojmom inherencia
kvality chápeme neustále prepájanie úžitku z aktivít, ktoré zabezpečujú kvalitu procesov vzťahujúcich
sa na individuálny obchodný prípad, ale aj na odvracanie rizík sledovaných procesov v rámci celého systému. Inherencia kvality
znamená zabezpečovanie kvality
bez výslovného príkazu, akosi prirodzene v prospech zákazníka,
spolupracovníkov, vlastníkov, ale
i dodávateľov, od ktorých očakávame isté plnenie. Reálne však sledujeme, ako často sa určité činnosti v rámci manažérstva kvality
vykonávajú len veľmi vágne, ak sa
vôbec vykonávajú. Ak to vedie
k nežiaducim dôsledkom, nastupuje snaha manažmentu priblížiť
tieto procesy k inherentnej kvalite. Výsledkom snahy o zabezpečenie realizácie procesov v duchu
inherentnej kvality je „inštitucionálne zviditeľnenie“ ich kvality
pr ostredníctvom kva ntifikácie
zhody s požiadavkami. Takto sa
stáva, že reálna inherencia kvality
produktu v systéme predstavuje
vnútornú inherenciu kvality v systéme manažérstva podniku, doku-
systémy kvality
budú ciele kvality pochádzajúce
z politiky kvality reálneho systému prepojené s internými alebo
externými auditmi, ktoré túto odpoveď dokážu poskytnúť.
3. Moduly a procesy systému
manažérstva kvality
Obr. 2: Rozvrstvenie systému do jednotlivých procesov [4]
mentovanú postupmi, kde jej vonkajší prejav je potvrdzovaný zhodou výsledku voči požiadavkám
v rámci záznamov z interných alebo externých auditov. Takto potom systém manažérstva kvality
nepozostáva iba z príručky a niekoľkých procedúr, ale je doplnený neustálym potvrdzovaním zhody realizovaných procesov s požiadavkami a očakávaniami zákazníka. Takéto inštitucionálne zabezpečovanie trvalého zlepšovania
procesov a systému je základom
systému manažérstva kvality podľa už citovaného radu medzinárodnej normy.
Na tomto mieste však treba pripomenúť praxou overenú skutočnosť, že len z dôvodu, že je systém
manažérstva kvality zdokumentovaný, ešte zďaleka nemusí znamenať, že je v ňom kvalita inherentne zakomponovaná. Na druhej
strane však je rozumné, ak inherentne zakomponovaná kvalita
v systéme je aj náležite zdokumentovaná. Ide o dve základné otázky,
ktoré naberajú na význame a dôležitosti práve v súvislosti s vykonávaním profesionálnych auditov
systému. Pýtame sa, či je systém
zdokumentovaný a či je aj efektív-
ny. Pretože ak je takýto systém
manažérstva kvality aj certifikovaný, potom sa právom očakávajú aj
určité efekty z investícií, ktoré boli
do systému vložené. Žiadny
rozumný podnikateľ totiž neinvestuje ani halier do hardvéru, prípadne softvéru alebo celého systému bez toho, aby si vopred nevyhotovil kalkuláciu užitočnosti.
V tomto zmysle nadobúda veľký
význam aplikácia normy STN ISO
10014: 2007 - Systémy manažérstva kvality. Návod na realizáciu
finančného a ekonomického úžitku.
Často kladená otázka nielen pri
certifikačných alebo recertifikačných auditoch: „čo vám priniesol
systém manažérstva kvality, resp.
čo od neho očakávate“, mohla byť
donedávna zodpovedaná len veľmi všeobecne, a to odpoveďami
typu: „viac transparentnosti“, „menej chýb“, „lepšie pochopenie procesov“ atď. V súčasnosti platí, že
túto otázku treba zmeniť a sformulovať takto: „Aký úžitok má priniesť reálna inherencia kvality vo
vašom systéme v priebehu tohto
alebo budúceho roka ?“ Na túto
otázku sa bude dať o to ľahšie odpovedať, o čo jednoznačnejšie
Interné a externé audity budú aj
v budúcnosti slúžiť na hodnotenie
úrovne inherencie kvality v systéme, a to z rôznych uhlov pohľadu.
Norma ISO 9001 : 2000 predstavuje požiadavky systému manažérstva kvality v zhode s ISO 9000:
2000, resp. jej novely, na základe
čoho možno vyhotoviť istý katalóg
otázok minimálnej úrovne inherencie kvality do existujúceho systému organizácie. Všetky požiadavky systému sú rozvrstvené do
piatich modulov, známych piatich
kapitol ISO 9001: 2000, ktoré
v jednotlivých podkapitolách určujú požiadavky na jednotlivé procesy týchto modulov.
Nastavenie reálneho systému voči
týmto požiadavkám musí byť „orga nizova né“ pr ostredníctvom
mapy procesov v maximálnej zhode, ale zároveň tak prirodzene,
ako je to možné. Zhoda ich nastavenia s požiadavkami normy sa
posudzuje prostredníctvom interných a externých auditov, pričom
základný rozdiel medzi nimi je, že
interný audit realizovaný internými audítormi, spôsobilými na tieto úkony, posudzuje zhodu skutočnosti s dokumentáciou systému a externý audit okrem toho
posudzuje aj zhodu dokumentácie
s požiadavkami normy. Trojročný
cyklus kontrolných certifikačných
auditov má viesť k postupnej optimalizácii a k tomu, aby po ukončení cyklu bolo možné posúdiť
celkový prínos certifikovaného
systému tak, ako to naznačuje
3 - 2007
7
systémy kvality
na finančný a ekonomický úžitok
certifikovaného systému, ktorého
rozsah napriek tomu neprekročí
rámec poradenstva a neohrozí
objektívnosť a nezávislosť auditu,
určené audítorskou normou ISO
19001: 2002 - Návod na auditovanie systému manažérstva kvality
a/alebo systému environmentálneho manažérstva v organizácii.
4. Audit orientovaný na finančný a ekonomický úžitok systému
Obr. 3: Určovanie prínosov certifikovaného systému
schéma na obr. 3. Predovšetkým
v rámci certifikačných auditov stojí v popredí požiadavka splnenia
požiadaviek príslušných noriem.
Nie menej dôležité sú však pritom
všetky smernice a pravidlá, ktoré
si organizácia sama určila, aby zabezpečila fungovanie procesov,
napr. internú, prípadne externú
komunikáciu. Zvlášť dôležitou
oblasťou sú procesy týkajúce sa
zákazníka, ktoré spolu s interným
auditom a procesmi zlepšovania
sú obligatórnym predmetom kontrolných auditov certifikačného
orgánu. Rovnako tam patria aj zákonné požiadavky na produkt
a špecifické požiadavky zákazníka, napr. ISO/TS 16949: 2002.
Hodnotenie zhody predstavuje
dôležitú úroveň určovania cieľov
auditu. Audity musia byť vykonávané tak, aby sa overilo, či sú všetky kapitoly systému manažérstva
kvality pri dosahovaní určených
cieľov zabezpečované efektívne.
Na dosiahnutie podnikových cieľov naberajú ciele auditu dodatočne silnú prioritu, pretože sa očakáva finančný a ekonomický úžitok z implementácie noriem do
existujúceho manažérskeho systé-
8
3 - 2007
mu. Vrcholový manažment by preto mal vo vlastnom záujme poznať,
resp. sám stanoviť ciele auditu
orientova ného na ekonomické
priority auditu. Aby bolo možné
na jednej strane stanoviť vedením
organizácie ciele tohto auditu a na
strane druhej, aby sa dali odvodiť
z obrazu firmy, prípadne z podobných podkladov kroky a rozsah
plánovaného auditu, je nutné vytvoriť rámec na stanovenie cieľov
a komunikovať s audítormi. Dobrými podkladmi môžu byť napr.
výsledky predchádzajúceho auditu. Vrcholový manažment musí
audítorovi naznačiť, ktoré procesy sú z pohľadu efektívnosti systému pre neho skutočnou prioritou a požadovať od audítora primeraný akcent na uvedené priority, resp. vzájomné súvislosti. Takýto prístup dáva tušiť, že sa od
audítora „vyžaduje“ väčšia pridaná hodnota vykonávaného auditu
než jednoduché skontrolovanie
procesov odškrtávaním preverovaných otázok kontrolnej listiny určitého procesu. Vyžaduje sa „audit s pridanou hodnotou“, známy
ako PAP - Professional Audit Practice, autorsky registrovaný postup
QUALITY AUSTRIA orientovaný
Vývoj v oblasti realizácie auditu
manažérskeho systému dospel
k tomu, že sa principiálne praktizujú dva audítorské spôsoby. Jeden spôsob je celkom pragmaticky označovaný ako tzv. „metóda
syru ementál“[4]. Keď si predstavíme, že sa „vŕtame” v procese alebo v systéme, je to, akoby sme vŕtali dieru do syru ementál. Výsledkom však je, že pritom nevznikne
nič iné ako to, že hoci bude táto
diera vždy väčšia a väčšia, prostredie alebo okolie diery ostane nepovšimnuté. Napríklad, ak preverujeme proces realizovateľnosti
alebo proces hodnotenia dodávateľov, ako znázorňuje obr. 4, môžeme pozorovať, že nám popri preverovaní konkrétnych procesov
unikajú súvislosti, väzby, ktoré
môžu existovať medzi oboma procesmi. Pritom pokojne môžeme
pripustiť, že „vŕtanie diery“, teda
preverovanie procesu pomocou
kontrolných otázok nebude, napriek dôslednosti previerky, dosť
účinné. Úloha síce bude splnená,
výsledok auditu bude pozitívny,
ale nemusí to zároveň znamenať,
že proces alebo dokonca systém
bude účinný.
Preložené do audítorskej praxe,
metódou syru ementál preverujeme proces s pomocou overovacej
Obr. 4: Princíp syru ementál [4]
skúšky (otázka – odpoveď), ako
zodpovedá vykonávanie procesu
predpísanej dokumentácii, resp.
ako zodpovedá dokumentácia požiadavkám normy. Z audítorskej
praxe poznáme, že sa pri tejto forme auditu preverovaní partneri
v organizácii často cítia, akoby im
vŕtali dieru do brucha. Vŕtaním sa
v procese ide často doslova akoby
o vŕtanie dier do syru ementál.
ci stanovenia potrieb školenia a ako
bola táto znalosť preverovaná. Vychádzajúc z tohto procesu objavujeme silnú potrebu vzťahu k funkčnému vytyčovaniu cieľa a následne
prechádzame do procesu riadenia
znalostí. Cez rozdielne ciele skúmame ako archeológ aj vzťah k inovatívnym procesom, poprípade
k dôležitým, vysoko aktuálnym procesom a projektom realizácie atď.
Vrcholový manažment však často
napriek tomu nie je spokojný. Systém nefunguje, alebo má prinajlepšom nedostatky a je iba trpeným zlom. Prečo ?
Na tomto mieste sa vytvára dohad,
či audítori, ktorí dokazujú svoju
audítorskú prax na metóde archeológa „putovaním cez systém“, avšak
bez toho, aby šli na niektorých
systémy kvality
miestach dostatočne do hĺbky, nezanedbávajú audit. Táto otázka je
často predmetom diskusií počas tzv.
kalibrácie audítorov, resp. v priebehu hodnotení prípadových štúdií
počas týchto kalibrácií. Práve tu treba povedať, že ak chceme profesionálne vykonávať audit, potom potrebujeme nájsť optimum medzi týmito dvoma metódami a nájsť tomu
zodpovedajúcu transparentnosť cez
systematické odvodenie vzájomných pôsobení súvisiacich procesov
(interakcií). Tým je teda potrebné
rozvinúť jasné priority zamerané na
tieto interakcie. Kľúčové procesy
a interakcie medzi nimi môže audítor ohraničiť jedine v spolupráci
s vedením preverovanej organizácie, ktoré pozná svoje priority a chce
si ich uchovať. Pred uskutočnením
auditu sa musia postaviť ciele auditu a jeho program orientovať smerom k prioritám organizácie, resp.
manažmentu tak, aby uskutočnený
audit potvrdil, či sú zabezpečené
všetky predpoklady a podmienky,
plynúce z požiadaviek systému manažérstva kvality na dosahovanie
priorít organizácie (napr. orientácia
na rentabilitu zásob dodávateľskej
organizácie alebo solídna starostlivosť o monitorovacie a meracie
prostriedky).
Teraz poukážeme na to, ako možno
naplánovať vhodný cluster prevero-
Alternatívou k prvej metóde je tzv.
„metóda archeológa“[4], znázornená na obr. 5. Ak preverujeme napr.
proces distribúcie, urobíme tam
previerku, overovaciu skúšku (napr.
procesy preskúmania požiadavky
zákazníka ) a ideme, ako je opísané, aj trochu do hĺbky, napr. realizovateľnosť. Potom, keď ide napríklad o ponuku do Španielska, sa
skúma, ako bola potvrdená potreba
znalosti španielčiny na predaj do
tejto krajiny, zodpovedajúcej v rámObr. 5: Princíp auditu metódou archeológa [4]
3 - 2007
9
systémy kvality
vania procesov, t.j. vzájomne súvisiace a spolupôsobiace činnosti
ovplyvňujúce napr. riadenie meracích a monitorovacích zariadení,
určené ako priorita manažmentu.
Ďalším príkladom priority vedenia
môže byť zameranie na zákazníka.
Na obr. 6 sú znázornené oba príklady voľby clusterov preverovania
súvisiacich procesov.
Preverovanie prioritnej orientácie na
zákazníka nezostáva pri podrobnom
„vŕtaní sa“ v dodržiavaní požiadaviek
zamerania na zákazníka kladením
otázok podľa „katalógu otázok“, ale
„archeologickým prieskumom“
všetkých procesov súvisiacich so zákazníkom počas realizácie produktu,
ďalej procesov zlepšovania týkajúcich sa zákazníka a previerkou spokojnosti zákazníka.
Voľba clustera auditu metrologického zabezpečenia systému manažérstva kvality nekončí kladením otázok k tejto kapitole, ale preveruje aj
spôsobilosť metrológov a užívateľov
metrologického systému, ďalej procesy merania a monitorovania
a procesy zlepšovania orientované
na metrologické problémy.
Nie bez zaujímavosti ostáva skutočnosť, že každý cluster auditu
s pridanou hodnotou by mal prebiehať previerkou zlepšovania konkrétnych procesov podľa kapitoly 8.5.1.
normy ISO 9001: 2000 tak, ako to
naznačuje obr. 6.
5. Záver
Pri klasickom audite sú jednotlivé
požiadavky normy preverované
veta po vete, využívajúc katalóg otázok k jednotlivým procesom. Audit
s pridanou hodnotou používa multifunkčnú overovaciu listinu, pričom
sa aplikuje bezpochyby systematické rozpoznanie vzájomných pôsobení a ich spojenie s cieľmi organizácie. Tento prístup zabezpečí aj
objektívne preverenie organizácie
z hľadiska efektívnosti. O čosi viac
ako pri klasickom audite treba
zohľadniť optimálne pridelenie partnerov na diskusiu k jednotlivým audítorským skupinám počas auditu
(zodpovedných za proces). Súhrnne to znamená, že očakávaniu
úžitku z auditu pre organizáciu má
zodpovedať individuálna príprava
zodpovedajúca tvorbe hodnôt, generovanej cez výkon auditu, čo na
Obr. 6: Voľba dvoch clusterov auditu [1]
10
3 - 2007
rozdiel od klasického prístupu
k auditu vedie k väčšej zodpovednosti vedenia a ostatných zainteresovaných zamestnancov organizácie.
Audit za pomoci multifunkčnej overovacej listiny prináša však so sebou
aj isté nebezpečenstvo, ktoré môžu
nastúpiť v prípade, že samotný preverovaný proces sa zatláča do úzadia a ťažisko auditu sa orientuje jedine na interakcie so súvisiacimi
procesmi. Pritom je však dôležité
akceptovať aj fakt, z ktorého vychádzame, t.j. že ani audítori ani partneri auditu nevstupujú do auditu
s pridanou hodnotou s predpojatými vzájomnými vzťahmi, ale obom
ide o jediný cieľ, ktorým je preverenie skutočného účinku manažérskeho systému. A práve toto mu dáva
zelenú.
Literatúra
[1] DUFINEC, I.: Poznámky k manažérstvu znalosti v prierezových štruktúrach inžinierstva kvality orientovaného na integrovaný systém riadenia
podniku. Zborník XIII. Medzinárodnej konferencie pri príležitosti Svetového dňa kvality. Žilina: Slovenská
spoločnosť pre kvalitu, 2006. ISBN
80-85348-73-X
[2] DUFINEC, I.: Preskúmanie metrologického systému procesným a systémovým auditom. Zborník pedagogického seminára KVALITA PRODUKCIE.
Nitra, 2006, ISBN 80-8069-746-9.
[3] DUFINEC, I. - SINAY, J.: Efektívne prevádzkovanie podnikateľskej činnosti
s akcentom rizík v rozhodovaní. Košice: Acta Mechanica Slovaca, 2002.
ISSN 1335-2393.
[4] SCHREIBER, K.: ISO 9000:2000 Professionell Auditieren, QUALITY AUSTRIA, Österreichische Vereinigung für
Qualitätssicherung. Wien, 2002.
[5] ŠPAK, K.: Štúdia vykonávania auditu
systému, procesu a výrobku v podmienkach certifikačného orgánu
a návrh jeho optimalizácie za podmienok zhody s požiadavkami normy
ISO 19011: 2002. Diplomová práca.
Košice: Strojnícka fakulta Technickej
univerzity v Košiciach, 2007.
R E S U M É
Planning for self-assessment – Part 1
systémy kvality
The paper is concerned with various aspects of self-assessment based on
the EFQM Model of Excellence. It characterizes its basic steps, considers
reasons for such activities, state of organisational preparation, time schedule and resource availability, internal and external users of the results
obtained, structure of the assessor´s team and training of its members.
Jaroslav Nenadál, VŠB-Technická univerzita Ostrava
Plánování pro sebehodnocení – 1. část
V posledních několika letech je
u nás i v souvislosti s vytvářením
tzv. integrovaných systémů managementu zřetelný alespoň u některých organizací posun ve snahách o zevrubné a objektivní posuzování stavu vyzrálosti systémů
managementu od standardně vykonáva ných inter ních auditů
k sebehodnocení. Tento fakt je
sám o sobě pozoruhodný, je však
zároveň mnohdy doprovázen celou řadou chyb a omylů, vyplývajících jednak z malých zkušeností
se sebehodnocením, jakož i s tradičně podceňovaným průběhem –
stačí si uvědomit, kolik zaměstnanců (vrcholové manažery nevyjímaje) považuje i interní audity za
naprosto zbytečnou a formální
záležitost. V tomto článku bych
chtěl zaměřit pozornost pouze na
jedno ze slabších míst přípravy
a realizace sebehodnocení, kterým
je plánovací fáze – ta buď vůbec
není, zejména při počátečních sebehodnoceních v organizacích
rozvíjena nebo je realizována jen
velmi povrchně. V podstatě mohu
říci, že osobně nepoznám organizaci, která by se plánování pro sebehodnocení věnovala s potřebným nasazením a znalostmi.
Třebaže i na stránkách tohoto časopisu už byly publikovány některé příspěvky, popisující EFQM
Model Excelence (ten je nejčastějším kriteriálním modelem pro sebehodnocení) a procesy sebehodnocení, dovolím si v úvodu připomenout podstatu a hlavní kroky
sebehodnocení. Zár oveň však
předpokládám, že čtenáři už mají
určité povědomí o EFQM Modelu
Excelence, jeho struktuře a kritériích.
částí systému managementu organizací, včetně nutnosti systematicky pracovat se zjištěními z procesu sebehodnocení. Pravidelnost
sebehodnocení pak závisí na ochotě vynakládat zdroje na tento proces a na zvolené technice sebehodnocení.
Sebehodnocení je Evropskou nadací pro management jakosti definováno jako všezahrnující, systematický a pravidelný proces přezkoumávání činností organizace a jejích výsledků na bázi modelu excelence [1].
Podstatou sebehodnocení je to, že
speciálně připravení (vycvičení)
zaměstnanci na základě systematického a podrobného sběru a vyhodnocování dat z vlastní organizace posuzují efektivnost uplatňovaných přístupů k řízení organizace a jednotlivých procesů, účinnost činností neustálého zlepšování a také trendy a souvislosti
vývoje nejrůznějších ukazatelů
výkonnosti organizací.
Organizací je zde označována jakákoliv právnická osoba. Výraz
„všezahrnující“ znamená to, že
proces sebehodnocení musí zahrnovat všechny činnosti organizací bez výjimky a aspekty dosahování všech výsledků (včetně výsledků ekonomických). Výr az
„systematický“ v sobě obsahuje
požadavek na to, aby se sebehodnocení stalo samozřejmou sou-
Základním a všeobecně deklarovaným cílem sebehodnocení je odhalení silných stránek organizace
a zejména pak příležitostí ke zlepšování. V tomto směru se podobá
interním auditům systémů managementu jakosti, avšak nemůže
být s audity zaměňována. Existují
zde některé i velmi významné
odlišnosti, tak jak je to uvedeno
v následující tabulce 1.
3 - 2007
11
systémy kvality
Tabulka 1: Základní odlišnosti mezi audity systémů managementu jakosti a
sebehodnocením
AUDIT
SEBEHODNOCENÍ
Prověření stavu systému managementu
jakosti, EMS apod. včetně dodržování
dokumentovaných postupů.
Porovnání s předlohou, resp.
Modelem Excelence EFQM, zahrnující všechny aktivity organizace.
Odhalování neshod systémového
charakteru, nedodržování postupů
a směrnic.
Určení silných a slabých stránek.
Slabé stránky chápány jako příležitosti ke zlepšování.
Obvykle realizováno specialistou,
nezávislým na prověřované oblasti.
Obvykle realizováno samo na sobě,
možná pomoc specialisty.
Nezávislost není nutností.
Existují normy pro realizaci.
Normy pro realizaci neexistují (zatím).
Cílem je nalézt neshody (může
demotivovat).
Cílem je dosažení dalšího zlepšování
(musí být motivující).
Nemůže být bází pro benchmarkingové
aktivity.
Výsledky mají být použity pro
externí benchmarking.
Doba trvání auditu je několik dní.
Doba trvání sebehodnocení je
několik týdnů až měsíců.
Audity mohou vykonávat i jednotlivci.
Sebehodnocení je bytostně metoda
týmové práce.
Jedním z významných znaků sebehodnocení je tedy komplexnost
toho, co je předmětem posuzování, míra podrobnosti zkoumání
a s tím spojená náročnost vynakládání zdrojů a spotřeba času. Bez
ohledu na použitou techniku sebehodnocení (a jen připomeňme,
že v evropském kontextu je naprosto dominující technika „pro
forma“) platí, že celé sebehodnocení trvá v organizaci několik měsíců. I proto bývá proces sebehodnocení dekomponován do několika stěžejních fází (kroků), jejichž
základní sled je představen na obr.
1. Bližší popis tohoto algoritmu lze
také nalézt na www.efqm.org,
resp. v [2].
Dosažení shody o sebehodnocení
je plně v kompetenci vrcholového
vedení. Když rozhodne o budoucí realizaci sebehodnocení, má oficiálně jmenovat tzv. koordinátora,
resp. manažera projektu sebehod-
12
3 - 2007
nocení. A jeho úlohou je pak ve
spolupráci s dalšími manažery
zpracovat plán sebehodnocení.
Klíčovým otázkám a charakteristikám tzv. plánování pro sebehodnocení se nyní budeme věnovat
podrobněji.
Pod pojmem „plánování pro sebehodnocení“ budeme přitom chápat soubor činností, které je nut-
no v organizaci uskutečnit ještě
před vlastním sebehodnocením
a které jsou kombinací rozhodovacích a plánovacích úloh. A zároveň hledáním odpovědí na mnohé otázky typu „Proč máme sebehodnocení realizovat?“, „Jak budeme postupovat?“, „Kdo bude sebehodnocení provádět?“, „Jaké zdroje budou potřebné?“ apod.
Následující obrázek 2 postupovým diagramem vymezuje šest
stěžejních kroků při plánování pro
sebehodnocení. Tyto kroky nyní
podrobíme bližšímu popisu, protože jak už bylo uvedeno, naše
zkušenosti opakovaně prokazují
výrazné podceňování této fáze
projektů sebehodnocení se všemi
z toho vyplývajícími důsledky.
Osobně jsem se setkal i se situací,
kdy právě pro naprosté ignorování plánování zdrojů celý projekt
sebehodnocení nakonec selhal.
1. Zvažování důvodů k sebehodnocení organizace
Možná si teď čtenář může položit
otázku, zda tento krok není zbytečný. Vždyť už předtím by si mělo
vrcholové vedení ujasnit, proč se
pustit do projektu sebehodnocení. To je samozřejmě pravda a také
je nezpochybnitelné, že obvykle
Dosažení shody
o sebehodnocení
Měření efektivnosti
a účinnosti zlepšení
Plánování a realizace
projektu zlepšování
Projednání výsledků
vedením organizace,
volba priorit,
zlepšování
Plánování pro
sebehodnocení
Jmenování a výcvik
posuzovatelů
Komunikace se
zaměstnanci
Realizace
sebehodnocení
Obr. 1: Základní kroky sebehodnocení organizací
Analýza připravenosti organizace k sebehodnocení
Plánování času a zdrojů pro sebehodnocení
Definování uživatelů výstupů sebehodnocení a jejich rolí
Sestavení týmu pro sebehodnocení a plánování výcviku
Plánování vlastního průběhu sebehodnocení
Obr.2: Základní kroky plánování pro sebehodnocení organizací
deklarovaným primárním účelem
sebehodnocení je odhalení silných a slabých stránek. Ale vedení organizací může mít pochopitelně i další pohnutky. V případě,
že je nemá, je třeba, aby se v rámci
tohoto prvního kroku přezkoumalo, zda v konkrétních podmínkách
a čase přece jenom nemohou být
i některé další důvody sebehodnocení, kterým by bylo žádoucí se věnovat. Těmito důvody moho u
např. být:
a) potřeba úprav strategických
vyhlášení a cílů organizace
a hledání odpovědí na otázky,
zda a jakým směrem se má organizace dále rozvíjet,
b) potřeba inovací nabízených
produktů a služeb, resp. rozšiřování dosavadního portfolia
produktů a tím i potřeba poznání úzkých míst při realizaci těchto inovací,
c) potřeba racionalizace čerpání
disponibilních zdrojů, včetně
finančních prostředků,
d) potřeba restrukturalizace odborné způsobilosti zaměstnanců a získání odpovědí na otázku, týkající se nutnosti např.
odborníky nakupovat,
e) potřeba zavčas přijímat různá
f)
g)
h)
i)
preventivní opatření ještě před
vznikem a odhalením problémů, neshod a nehod, zvláště
pak tam, kde důsledky vzniklých problémů mohou být pro
organizaci fatální,
potřeba na určitých místech
v organizaci zlepšovat výkonnost zaměstnanců i procesů
systému řízení,
potřeba poznání pokroku, který organizace za určitý čas dosáhla při zavádění a rozvoji
svého systému řízení, včetně
systémů managementu jakosti,
potřeba poučení se i ze strany
vrcholového ma nagementu
o možnostech a příležitostech
ke zlepšování,
potřeba poskytnout zainteresovaným stranám důkazy o realizaci sebehodnocení, např.
potenciálním odběratelům, zástupcům státní správy apod.
Z naznačeného je zřejmé, že definování si účelu sebehodnocení je
důležité z toho důvodu, že ovlivní celý další průběh, dobu trvání
i výši výdajů spojených se sebehodnocením, což jsou ostatně
také oblasti plánování pro sebe-
hodnocení. Protože je jasné, že
jestli bude mezi účelem sebehodnocení identifikována např. i potřeba zlepšování výkonnosti zaměstnanců, musí být při vlastním
sebehodnocení vedeno podrobné
a na celou organizaci rozšířené
zkoumání, tj. sběr a vyhodnocování dat i v tomto směru.
systémy kvality
Zvažování důvodů k sebehodnocení organizace
V případech, kdy má např. manažer (koordinátor) projektu sebehodnocení určité pochybnosti
o jistotě účelu sebehodnocení,
může tyto své pochybnosti odstranit využitím jednoduchého nástroje: požádá všechny členy vrcholového vedení, aby mu individuálně
a písemně naformulovali 3 různé
důvody k sebehodnocení organizace. Tato stanoviska poté manažer sebehodnocení zpracuje a při
krátkém workshopu se členy vrcholového vedení sestaví pořadí
důležitosti důvodů, které se v individuálních vyjádřeních manažerů vyskytly. Tím se dosáhne u
členů vrcholového vedení shody
v pohledu na to, proč vlastně sebehodnocení realizovat. A záhy se
může zjistit, že kromě zastřešujícího a někdy až příliš obecného
cíle - najít příležitosti ke zlepšování – existuje v organizaci i řada
jiných, konkrétnějších důvodů,
které musí být v průběhu vlastního sebehodnocení vzaty v úvahu
(např. při formulaci otázek, návrhu hodnotící matice apod.).
2. Analýza připravenosti organizace k sebehodnocení
Někdy už i po velmi krátké návštěvě v určité organizaci mohou
na povrch vyplynout určité charakteristické rysy celkové kultury
a přístupů jednotlivých skupin
zaměstnanců. Osobně jsem měl
možnost vést před nedávnou dobo u v jedné velké orga nizaci
3 - 2007
13
systémy kvality
vstupní seminář k sebehodnocení
před skupinou zhruba 20 manažerů. Byť ředitel organizace měl
upřímný zájem na jeho realizaci,
už v průběhu tohoto vstupního
semináře se ukázalo, že tito manažeři spolu nedokáží normálně komunikova t, že jso u zvyklí na
prostředí, kde se vytvářejí neustále konflikty a nabyl jsem dojmu,
že někteří z nich se v konfliktech
doslova vyžívají. Od zamýšleného
poradenství a spoluúčasti na sebehodnocení jsme raději ustoupili,
protože bylo jasné, že v podobném prostředí by nevedlo k efektivním výsledkům. Nicméně jsou
i jiné brzdné faktory, jako nedostatek vůle ke změnám, věková
struktura manažerů, nedostatek
času u všech skupin manažerů
pro jejich přílišnou zatíženost operativou apod.
Naše zkušenosti proto opakovaně
potvrzují, že jedním z významných předpokladů úspěšného
průběhu sebehodnocení (ne však
povinně výsledků!) je připravenost organizace a jejího managementu, jakož i nefalšovaná touha
poznat reálný stav systému řízení.
Jako výchozí můžeme považovat
tvrzení, že jde o připravenost:
- kultur ní v tom smyslu, že
v organizaci panuje určitá kultura podnikání, která podporuje nefalšované snahy odkrývat všechny aktuální oblasti
dalšího zlepšování,
- vůdcovskou, pr ojevující se
v přímé podpoře sebehodnocení ze strany vrcholového vedení, jeho co největšího podílu na vlastním sebehodnocení
a pochopitelně i na ochotě
uvolnit na první i opakovaná
sebehodnocení dosta tečné
prostředky a zdroje,
- zdrojovou, což znamená, že
organizace musí mít k dispo-
14
3 - 2007
-
-
zici potřebné lidské kapacity,
materiální a další zdroje, které
si poctivě realizované sebehodnocení vyžaduje. V této souvislosti se ukazuje jako klíčová
ochota mnohých zaměstnanců
udělat v rámci sebehodnocení
pro vlastní organizaci mnohem více, než vyžadují pouhé
popisy pracovních míst, resp.
jiné dokumenty. A účast na
výcviku k sebehodnocení je
teprve počáteční „obětí“,
vizionářskou, v rámci které
musí být v organizaci přijata
a podporována dlouhodobá
vize i strategie a sebehodnocení má potom usnadňovat její
na plňování odstr aňováním
vnitřních bariér a slabých míst,
systémovou, kdy se vyžaduje,
aby v organizaci existoval systém poskytování, sběru a vyhodnocování informací, které
sebehodnotící tým má mít objektivně k dispozici.
K posouzení míry připravenosti
organizace může v praxi pomoci
aplikace jednoduchého dotazníku, který není postaven na využívání uzavřených otázek, ale otázek
otevřených. Mezi základní menu
by mohlo být např. zařazeno následující desatero otázek:
1. V jakém rozsahu řídící pracovníci podporují změny v organizaci a jakou mají zaměstnanci důvěru ve schopnosti řídících pracovníků tyto změny
skutečně prosazovat?
2. Jaká je u jakéhokoliv manažera organizace vůle vzít si na
svá bedra organizování a průběh sebehodnocení a stát se
manažerem (koordinátorem)
sebehodnocení?
3. Čelí organizace potřebě upravit, resp. změnit strategická
rozhodnutí a pomohlo by sebehodnocení jejich realizaci?
4. Má organizace jasnou vizi?
5. Mohly by případně v současnosti probíhající změny a jiné
strategické projekty v organizaci narušit průběh procesu sebehodnocení?
6. Má organizace k dispozici dostatečné zdroje k jejich uvolnění pro průběh všech fází sebehodnocení?
7. Jaký měly v organizaci dopad
předchozí pr ocesy změn?
Uvolnily tyto změny potenciál
zaměstnanců nebo vedly k poklesu jejich morálky a výkonnosti?
8. V jakém rozsahu využívají zaměstnanci organizace systematicky všechny dostupné informace, jak interní, tak i externí?
9. Považujete so učasnost za
vhodný okamžik pro nastartování změn vyvolaných sebehodnocením?
10. Jaké očekáváte pozitivní, resp.
negativní dopady změn vyvolaných sebehodnocením?
Ze znění otázek je patrné, že analýza připravenosti v sobě nezahrnuje oblast speciálních znalostí
zaměstnanců. Důvod je prostý:
ha ndica p toho, že orga nizace
nemá připravené interní posuzovatele se dá lehce překonat pomocí speciálního výcviku, jehož plánování se budeme věnovat několika poznámkami později!
Tyto, případně některé další otázky by měli odpovědět v prvním
kroku jednotliví členové vrcholového a středního managementu
organizace individuálně, aby si
posléze svá konstatování vyměnili na speciálním workshopu pod
vedením zkušeného (i externího)
moderátora. Pokud se zjištěné
skutečnosti projeví zásadním způsobem v negativním hodnocení
3. Plánování času a zdrojů pro
sebehodnocení
Tento krok plánování pro sebehodnocení už provádí obvykle
manažer (koordinátor) sebehodnocení sám. Jak už bylo zmíněno,
sebehodnocení je proces, který je
relativně náročný na spotřebu
zdrojů (zejména lidských) a času
– i ta nejméně náročná technika
sebehodnocení vyžaduje několik
měsíců! Dobu trvání i pracnost
sebehodnocení přitom ovlivňuje
celá řada faktorů. Lze mezi ně zařadit např.:
• míru připravenosti organizace
k sebehodnocení (viz výše): čím
vyšší je tato míra, tím je předpoklad efektivnějšího průběhu
a tedy i nižší spotřeby zdrojů,
• velikost organizace: s velikostí
organizace, složitější organizační strukturou, počtem zaměstnanců se logicky zvyšuje
i pracnost při shromažďování
informací,
• definované cíle sebehodnocení:
čím je např. počet strategických záměrů, které je třeba
zkoumat vyšší, tím bude vyšší
i spotřeba zdrojů,
• dostupnost dat: má-li tým posuzovatelů už na začátku jasno,
kde se v organizaci a v jaké formě nacházejí využitelné údaje
k sebehodnocení, přirozeně to
usnadní jejich shromažďování
a následné zpracování. A naopak, když existují značné rezervy ve využívání dat, v aplikaci vhodných statistických
metod, ve vedení zázna mů
o výsledcích a pod., je zde
oprávněná obava, že prakticky
půjde o velmi pracné a zdlouhavé „dolování“ dat,
• zvolenou techniku sebehodnocení: jak známo, nejméně náročná na spotřebu zdrojů je technika maticového diagramu a
technik a dot azníková. Na
opačné straně pak stojí technika tzv. simulace Evropské ceny
za jakost,
• disponibilní lidské zdroje: při
aktuálním nedost a tk u lidí
(např. v situacích, kdy středně
velká organizace není schopna
pro sebehodnocení vyčlenit
více než dva zaměstnance) se
doba tr vání sebehodnocení
prodlužuje. Potažmo se tím
generuje i další nebezpečí: jestliže se doba sebehodnocení
opravdu neúměrně prodlužuje, lidé nakonec i zapomenou,
že podobný proces v organizaci vůbec nastartoval a zájem
o výsledky upadá i mezi vrcholovými manažery,
• zákazníci (odběratelé) výsledků
sebehodnocení: když je sebehodnocení prováděno pouze
k interním účelům, stačí, když
se sebehodnotící zpráva omezí na nejdůležitější informace
a souvislosti s tím, že je možné odkazovat na jiné, v organizaci dostupné zdroje informací. Jestliže je ale sebehodnotící zpráva určena i externím
klientům, např. při různých výběrových řízeních, při účasti
v soutěžích apod., musí sebehodnotící zpráva obsahovat
všechny významné informace
– tím logicky stoupá pracnost
při sestavování sebehodnotící
zprávy.
Zmíněných šest faktorů samozřejmě nepředstavuje vyčerpávající
seznam, nýbrž pouze přehled obvykle nejdůležitějších okolností,
které musíme při plánování zdrojů
brát v úvahu.
systémy kvality
připravenosti organizace zejména
k prvnímu sebehodnocení, je logicky lepší taktikou sebehodnocení odložit (např. o rok), v průběhu
tohoto období udělat vše pro odstranění nebo alespoň zeslabení
vymezených bariér, než se bezhlavě pustit do sebehodnocení okamžitě – podobná sveřepost (reprezentovaná např. direktivním rozhodnutím ředitele) se nemusí
v konečném důsledku vůbec vyplatit!
Navíc je potřebné si uvědomit, že
zejména v situacích, kdy organizace se sebehodnocením teprve začínají, není možné uplatnit jakési
normativy, resp. údaje z předchozích sebehodnocení. Plánování
zdrojů a sestavení časového harmonogramu proto má velmi pravděpodobnostní charakter a je postaveno na odborných odhadech
manažera (koordinátora) sebehodnocení.
Při plánování časového průběhu
sebehodnocení musíme zohledňovat všechny hlavní kroky sebehodnocení, od výcviku posuzovatelů,
plánování a přípravy sebehodnocení, až po prezentaci výsledků
sebehodnocení před vrcholovým
vedením, resp. jinými zástupci zainteresovaných stran. Pro orientaci uveďme přibližné údaje o době
trvání hlavních kroků při sebehodnocení velké výrobní organizace (cca 1 600 zaměstnanců),
které prováděl tým 11 interních
posuzovatelů (nad rámec standardních pracovních povinností)
v celé organizaci s využitím techniky „pro forma“:
1. Výcvik interních posuzovatelů:
3 dny.
2. Samostudium posuzovatelů:
min. 2 dny.
3. Příprava formulářů pro 32 dílčích kritérií EFQM Modelu Excelence: 30 dnů.
4. Sběr a vyhodnocování dat: 95
dnů (zde se ale počítalo s tím,
že členové týmu posuzovatelů
3 - 2007
15
systémy kvality
budou v těchto dnech využívat
ke sběru a vyhodnocování dat
např. jen určitou část pracovní doby, resp. určitý počet hodin po pracovní době).
5. Dosahování shody při identifikaci silných stránek a příležitostí ke zlepšování: 4 dny.
6. Zpr acování sebehodnotící
zprávy: 12 dnů.
7. Prezentace výsledků před vrcholovým vedením: 1 den.
Z hlediska spotřeby zdrojů jsou
zcela rozhodující mzdové a jiné
osobní náklady. Zde existují dvě
základní alternativy:
a) členové sebehodnotícího týmu
jsou pro účely sebehodnocení
vyčleněni z normálních pracovních povinností. Potom je
výše mzdových nákladů dána
počtem členů týmu posuzovatelů, jejich platovými tarify,
počtem člověkodnů, které jednotliví členové na sebehodnocení odpracují a také mírou jiných osobních nákladů, sociálního a zdravotního pojištění
apod.
b) členové sebehodnotícího týmu
vykonávají svou normální práci podle svého funkčního zařazení a za aktivity navíc při sebehodnocení jim jsou vypláceny pouze odměny.
V případech, kdy si organizace
p r o s e b e h od n o c e n í o bj e d n á
také určité poradenské služby
externích společností, jsou součástí plánu finančních prostředků i náklady na fakturaci těchto
služeb.
Náklady materiálové jsou obvykle nepodstatné: využívá se spotřební materiál, počítače a software, který je v organizacích běžně
k dispozici a pokud by bylo vhodné s těmito náklady nějak uvažo-
16
3 - 2007
vat, dají se jednoduše zahrnout do
adekvátní režie, připočítané k výši
mzdových prostředků.
4. Definování uživatelů výstupů
sebehodnocení a jejich rolí
Pod pojmem „uživatel výstupů sebehodnocení“ rozumějme tu osobu nebo skupinu osob, která bude
k rozhodování využívat výsledky
sebehodnocení, prezentované obvykle v sebehodnotící zprávě. Pro
sebehodnotící tým v podstatě
předst avuje zákazník a a jako
u všech zákaznicky orientovaných
procesů i zde záleží na tom, aby
sebehodnotící tým co nejdříve
identifikoval tyto uživatele a jejich
požadavky.
V zásadě můžeme vymezit dvě základní skupiny uživatelů výstupů
sebehodnocení:
a) interní, které reprezentuje zejména vrcholový management
dané organizace a také řadové
zaměstnance (neboť i jich se
výsledky sebehodnocení mohou významně dotknout),
b) externí, kam lze zařadit zástupce dalších zainteresovaných
stran. Nejčastěji roli externích
uživatelů hrají zástupci veřejné správy, odběratelé produktů organizace, resp. instituce,
které organizují různé národní a nadnárodní soutěže za jakost.
Toto výchozí členění uživatelů výstupů sebehodnocení není v rozporu s tvrzením, že uživatelé jsou
neoddělitelnou součástí zainteresovaných stran. Ve vztahu k sebehodnocení můžeme všechny zainteresova né str a ny posuzova t
z hlediska míry jejich zangažovanosti na průběhu a výsledcích sebehodnocení. V souladu s obrázkem 3 lze vymezit tři skupiny za-
interesovaných stran: zainteresované strany s maximální mírou
angažovanosti jsou ve vnitřním
prostoru a logicky je reprezentují
právě členové vrcholového vedení posuzované organizace a další
skupiny zaměstnanců. Realizovaná zlepšení a změny se jich totiž
dotkno u dlouhodobě a někdy
i zcela zásadním způsobem. Ve
vnějších okruzích jsou pak ty zainteresované strany, které obvykle mají nejmenší zájem na výsledcích sebehodnocení – nicméně
s ohledem na celosvětový vývoj
a rostoucí konkurenční prostředí
nelze vyloučit zájem ani médií, ani
přímé konkurence a koneckonců
i dodavatelů, protože odběratelé
s dobrými výsledky sebehodnocení a důkazy o trvalém zlepšování
budou pro dodavatele vždy vyšší
zárukou spolehlivosti a tedy i jistoty obchodních vztahů.
V konkrétním prostředí organizací může pomoci odhalit uživatele
výstupů sebehodnocení – různé
skupiny zainteresovaných stran
to, když manažer (koordinátor)
projektu sebehodnocení požádá
členy vrcholového vedení o to, aby
podle výše naznačeného obrázku
uvedli konkrétně v každé z uvedených tří skupin alespoň tři různé
zainteresované strany a u každé
z nich pak stanovili jednoznačně
jejich zájem (např. u odběratelů
zájem využít výsledky sebehodnocení pro hodnocení a výběr dodavatelů apod.). Tyto individuální
názory jednotlivých členů vrcholového vedení pak mohou být konzultovány i s vybranými zkušenými členy středního managementu.
Výsledkem je získání jasného obrazu o zájmech různých zainteresovaných stran. Pokud by výsledkem bylo to, že se vrcholové vedení objeví mimo vnitřní okruh, signalizuje to nepřipravenost organi-
Odběratelé, veřejná správa, organizace pořádající
soutěže o ceny za jakost, region apod.
Dodavatelé, konkurence, média, další partneři apod.
Obr.3: Tři skupiny zainteresovaných stran na sebehodnocení organizací
zace – viz výše popis tzv. vůdcovské připravenosti!
Role zákazníků je tedy u uživatelů výstupů sebehodnocení bez jakýchkoliv disk usí. Nicméně
v praxi se mohou vyskytnout situace, kdy zástupci jednotlivých zainteresovaných stran hrají i jiné
role v sebehodnotícím procesu.
Např. vrcholové vedení se při aplikaci techniky workshopu stává
aktivním článkem sebehodnocení,
jelikož tato technika je unikátní
tím, že tým sebehodnocení pozůstává právě z členů vrcholového
vedení organizace. A vždy by vrcholové vedení mělo co nejlépe
hrát roli skutečného lídra sebehodnocení! Jiným příkladem
může být externí poradenská organizace, která by mohla být zařazena do vnějšího okruhu podle
výše uvedeného schématu. Její zástupci také mohou hrát roli posuzovatelů, facilitátorů, lektorů při
výcviku, poradců apod.
5. Sestavení týmu pro sebehodnocení a plánování výcviku
Sebehodnocení, jako bytostně týmová záležitost, velmi závisí na
vskutku kvalitním týmu. Jeho sestavení by měla být ve fázi plánování věnována patřičná pozornost:
nesprávně navržení a jmenovaní
členové mohou hatit celý projekt
svou neochotou, nekompetentností, resp. nezájmem. Je potřebné si také uvědomit, že sebehodnotící tým bude hrát v průběhu
sebehodnocení dvě poněkud odlišné role – nazvěme je strategickou a operativní. Strategická role
spočívá v určování směru sebehodnocení, koordinaci jednotlivých činností a průběžném hodnocení kvality sebehodnocení. Je
dobré, když je v každém týmu sebehodnocení více než jeden člen,
který by byl schopen tyto strategické aktivity spolehlivě vykonávat pod vedením vedoucího týmu.
Operativní role pak od členů týmu
vyžaduje nasazení zejména ve
sběru a vyhodnocování dat, jakož
i v následném reportování výsledků uživatelům.
V zásadě se pro sestavení sebehodnotícího týmu nabízejí dva
odlišné přístupy:
1. členové týmu jsou vybíráni
podle jejich schopností, které
se týkají právě zmiňovaných
strategických a operativních
rolí. Záleží zde především na
dovednostech a zkušenostech
lidí (např. znalostech z oblasti
vyhodnocování dat, zkušenostech s předchozím vedením
projektů, schopnosti komunikovat apod.), a to z jakých or-
systémy kvality
Vedení
a zaměstnanci
ganizačních jednotek a útvarů
přicházejí, je druhořadé.
2. členové týmu jsou nominováni jednotlivými organizačními
jednotkami a je pak na manažerovi (koordinátorovi) sebehodnocení, aby podle odhalených schopností jednotlivým
členům přiřadil konkrétní odpovědnosti a pravomoci při
samotném sebehodnocení.
Ať už si organizace zvolí kterýkoliv z uvedených dvou přístupů,
nemělo by se zapomínat i na další
atributy dobrých posuzovatelů,
jako jsou:
• důvěryhodnost: všichni členové
sebehodnotícího týmu musí
mít určitou kredibilitu a důvěru ze strany spolupracujících kolegů i nadřízených,
• znalost prostředí, procesů a produktů, které dodávají jednotlivé organizační jednotky interním i externím zákazníkům,
• týmový duch, kdy se s aplikací
týmové spolupráce přímo nesnáší úzce individualistické
pojetí práce ze strany některých zaměstnanců,
• umění komunikovat, naslouchat
a analyzovat to, co se dozvídáme,
• ochota se určitým způsobem
„obětovat“ ve prospěch organizace, např. i tím, že při sebehodnocení se stráví poměrně významný čas mimo předepsanou pracovní dobu apod.
Na druhé straně je třeba zmínit
zkušenost, potvrzující, že by do
t ý m u n e m ě l i b ý t z a ř a z ová n i
pouzí rutinéři nebo lidé, kteří
jsou zatíženi některými stereotypy, např. z realizace interních
auditů systémů ma nagementu
jakosti, EMS apod. Jako velmi
efektivní se jeví výběr členů sebehodnotícího týmu z řad mla-
3 - 2007
17
systémy kvality
dých za městna nců, kter ým je
tak ze strany vrcholového vedení dáno najevo, že svou účastí
p ř i s e b e h od n o c e n í m o h o u
vhodně nastartovat svou profesní kariéru. Nedoporučuje se ale,
aby se při výběru upřednostňovalo kritérium předchozích zkušeností se sebehodnocením: člověk, který se např. zúčastnil sebehodnocení ve firmě, ve které
pr acoval dříve, vůbec nemusí
být přínosem, protože si může
s sebou do nové organizace přinést všechny negativní zkušenosti a zážitky, např. formální
a povrchní přístup k shromažďování dat apod.
V této plánovací fázi je také důležité zamyslet se nad velikostí sebehodnotícího týmu. V praxi není
k dispozici žádný vzorec, který by
např. na základě nezávisle proměnné, kterou je celkový počet
zaměstnanců dané organizace,
vedl k výpočtu, kolik členů má mít
tým sebehodnocení. Do hry totiž
vstupují i takové faktory, jako je
plánovaná délka sebehodnocení,
zvolená technika sebehodnocení,
už dříve charakterizovaná připravenost organizace k sebehodnocení, „zahlcenost“ standardními pracovními povinnostmi apod. A jak
ukazuje praxe, vůbec neplatí pravidlo, že čím více členů bude sebehodnotící tým mít, tím lepší
bude průběh sebehodnocení.
Někdy tomu může být přesně naopak. Stačí si jenom připome
nout známou skutečnost: jak se
zvyšuje obtížnost komunikace
a dosahování konsensu se zvyšujícím se počtem lidí v různých pracovních kolektivech. V menších
organizacích se proto osvědčují
týmy, které mají 7 až 10 členů, ve
větších organizacích tento počet
může být logicky o něco vyšší. Ale
zkušenosti potvrzují, že větší než
18
3 - 2007
15 členný tým už může mít vážné
pr oblémy se svo u výkonností
a schopností dosáhnout objektivních výsledků efektivně.
Zvláště při prvních cyklech sebehodnocení se jako vhodné jeví
zařazení alespoň jednoho externího člena do sebehodnotícího
týmu, kter ý by však měl mít
značné zkušenosti se sebehodnocením a např. i speciální výc v i k p r o p o s u z ova t e l e v ů č i
EFQM Modelu Excelence. Jakmile je tým interních posuzovatelů ustaven a oficiálně jmenován
s adekvátním výčtem odpovědností a pravomocí, může manažer projektu sebehodnocení naplánovat rozsah, strukturu i náplň speciálního výcviku sebehodnotícího týmu . Bez absolvování podobného výcviku se totiž nelze vůbec v pr axi obejít,
jakkoliv může být otázka výcviku zaměstnanců podceňována.
Po ukončení tohoto výcviku moho u členové sebehodnotícího
týmu zahájit aktivity plánování
vlastního průběhu sebehodnocení. (uvedeme v příštim čísle časopisu).
Literatura:
[1] EFQM Excellence Model . Brussels.
EFQM Represent a tive Off ice.
2003, 35 s. (ISBN 90-5236-242-4)
[2] Assessing for Excellence. Brussels.
EFQM Represent a tive Off ice.
2006, 50 s. (ISBN 90-5236-093-6)
[3] NENADÁL,J. a kol: Integrovaný
systém řízení. Praha. Verlag Dashöfer. Základní dílo včetně 7. aktualizace. Červenec 2007 (ISSN 18018165)
AKO PUBLIKOVAŤ
V ČASOPISE KVALITA
Pokyny pre autorov:
1. Redakcia prijíma iba pôvodné príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii.
2. Rozsah príspevku by nemal
presiahnuť 5 normostrán.
Článok je potrebné poslať emailom na adresu [email protected]
3. Obrázky, gr afy, schémy
predložiť v osobitnom súbore vypracovanom v CorelDr aw alebo v bitma pe
s koncovkami .tif, .jpg, .gif,
.bmp. Text článku môže byť
doplnený, ilustrovaný farebnými obrázkami (kvalitné
fotografie, diapozitívy).
4. Odvolania na literatúru sa
označujú v texte alebo v poznámkach pod čiarou v hranatých zátvorkách. Zoznam
použitej literatúry sa uvádza za príspevkom a je spracovaný v zmysle platnej normy.
5. S príspevkom žiadame zaslať presnú adresu autora,
dátum narodenia, OP, č. telefónu, príp. faxu a e-mail.
6. Každý príspevok posudzuje
redakčná rada na svojom
najbližšom zasadnutí. O výsledku posúdenia je autor
informovaný písomnou alebo ústnou formou.
7. Uverejnené články sú honorované.
8. Autor obdrží autorský výtlačok časopisu KVALITA.
Termín na dodanie článkov do
najbližšieho čísla je 31. októbra 2007.
R E S U M É
Assigning priorities in Lean Six Sigma projects
systémy kvality
The article is concerned with the DEFINE step of the Lean Six Sigma
metodology and describes how priorities are to be assigned. The first part
lists basic rules and common failures often made by the managers when
making decisions about priorities, and the second part describes the 4M
analysis as one of the techniques for improvement plans.
Milan Šesták, TRW Steering Systems Slovakia, s.r.o., Nové Mesto nad Váhom
Určovanie priorít pri definovaní
Lean Six Sigma projektov
1. Úvod
V predchádzajúcich článkoch sme už zašli trošku
ďalej s výkladom niektorých konkrétnych základných nástrojov a metodík určených na riešenie
konkrétnych úloh a problémov (7 základných nástrojov, SPC) a povedali sme si aj niečo o spôsoboch výpočtu a merania úspešnosti projektov
a zadaní definovaných vedením spoločnosti. Preto je načase vrátiť sa opäť na začiatok a upozorniť
na jedno z najčastejších zlyha ní pri pokusoch
o aplikáciu metodiky Lean manažmentu alebo Six
Sigma, prípadne ich kombinácie.
Organizácia rozhodla o zavádzaní metodiky neustáleho zlepšovania vo forme kombinácie prístupov Lean manažmentu a Six Sigma. Vedenie sa
nadchlo a podporuje myšlienku. Vybraní pracovníci boli vyškolení a organizácia má krôčik od definovania trvalej pracovnej pozície Black Belta, niekoľkí pracovníci sú vyškolení na Green Belt pozície a vedeniu tiež metodika nie je neznáma. Dokonca vedenie začalo podnik ať pr vé pok usy
o revíziu firemnej stratégie, zmapovalo zákazníkov, ich očakávania a vlastné procesy. Prichádza
však jeden z najpodstatnejších krokov, na ktorom,
bohužiaľ, často celá snaha stroskotá. Niekedy hneď
a niekedy je táto fáza príčinou postupného „odumretia“ celej implementácie metodiky. Ide o správne
definovanie projektov na aplikáciu Lean Six Sig-
ma metodiky. Prvotné nadšenie a teoretické základy totiž zvyčajne nestačia na dlhodobé živenie
dobrej myšlienky.
2. Ako určiť priority?
Jednoduchá otázka, zložitá odpoveď. Koľko členov
vedenia organizácie, toľko názorov na to, čo je skutočnou prioritou organizácie. Stačí len jednoduchá otázka, čo kto považuje za kritérium úspechu,
a zistíte, že každý člen vedenia hovorí iným jazykom. V tých lepších prípadoch aj tak každý myslí
v konečnom dôsledku to isté, len iným spôsobom
označuje cieľovú oblasť – vo finančnom vyjadrení
vyznie cieľ ináč ako vo vyjadrení produktivity alebo chybovosti alebo obrátky zásob. Práve preto je
dôležité dohodnúť sa najskôr na spoločnom jazyku. Asi nepoviem žiadnu novinku, ak poviem, že
najvhodnejším vyjadrovacím prostriedkom býva
finančné vyjadrenie. Nie vždy je však najtransparentnejšie a najzrozumiteľnejšie pre tých, od ktorých očakávame plnenie úloh zlepšovania (inžinieri, dizajnéri, technici, údržbári, logistici...).
Definovanie očakávaní vo forme spoločných a jasných ukazovateľov je nesmierne dôležité. Čo meriame, to sa robí, čo nemeriame, zvyčajne ignorujeme. Trik je v tom, zabezpečiť ukazovatele zaručujúce efektívne a účinné naplnenie očakávaní
zákazníka a ním uprednostňovaných hodnôt.
3 - 2007
19
systémy kvality
1. Pri definovaní priorít vychádzajme z toho, že
podnikateľská realita sa mení :
Starý model = Náklady + želaný Zisk = Cena
Nový model = Cena – Náklady = Zisk
Zákazník očakáva redukciu cien každý rok.
2. ‘..odstránenie všetkých zbytočných časov, činností a zdrojov chýb od surového materiálu po
hotové vozidlo, objednávky po dodávku a konceptu po spustenie výroby.’ (Lean Thinkin - J. P. Womak & D.T. Jones)
Eliminácia zbytočných aktivít znamená pracovať
rozumnejšie, nie tvrdšie.
Druhým kameňom úrazu býva nejednotná línia priorít a ich neustále zmeny. Výkonný pracovník zodpovedný za riešenie zvyčajne mení svoje smerovanie
podľa toho, ako ho menia nadriadení pracovníci (pokiaľ nie je organizačná štruktúra extrémne demokratická a nezver uje právomoci r ozhodova nia
o prioritách výkonnému projektovému pracovníkovi, čo nie je častý prípad). Určené priority musia byť
stanovené tak, aby ich nemenili každý deň operatívne nedostatky. Najvhodnejšie je, ak medzi operatívnymi každodennými nedostatkami a určenými projektmi je súvis.
Všetko naraz meniť nejde. To je jedno zo základných pravidiel manažmentu zmien. Ak si pomeníte veľa premenných naraz, na konci neviete, ktorá
zmena vlastne a ako ovplyvnila sledované výsledky.
Všetko naraz meniť nejde. Aj žonglér si vyhodí do
vzduchu len toľko lôpt, aby s nimi zvládol nacvičené číslo a pridávanie loptičiek prebieha postupne. Dôsledkom priveľkých očakávaní býva oveľa
väčšie sklamanie na konci.
Treťou oblasťou zlyhaní je snaha ovplyvňovať neovplyvniteľné. V praxi sa určite tiež často stretávate s tým, že zadanie je nerealizovateľné jednoducho preto, že nemáte absolútne žiadny dosah
20
3 - 2007
na riešenú problematiku. Toto býva často problém
vo firmách so zahr aničným ka pitálom, kde sú
niektoré podmienky jednoducho nadiktované zhora (dizajn, dodávatelia, špecifikácie, balenie výrobkov...). V takýchto prípadoch sú len dve možnosti
– buď vzdať nerovný boj, alebo zozbierať fakty
a snažiť sa neúnavne a tvrdohlavo preraziť so svojím názorom a návrhom riešenia. Odporúčané sú
aj riešiteľské koalície s pracovníkmi s možnosťou
ovplyvniť na prvý pohľad neovplyvniteľné.
Štvrtou oblasťou zlyhaní je definovanie síce primeraného množstva projektov, ale prehnane ambicióznych, z ktor ých f ir ma môže pr of itovať
v dlhodobom výhľade, ale ich návratnosť je pomalá. Takéto projekty v začiatkoch implementácie
metodiky Lean Six Sigma sú „zabijákmi“ motivácie. Samozrejme, že musia byť spustené čo najskôr,
ale musia byť v správnom pomere kombinované
s tzv. „projektmi zameranými na nízkovisiace ovocie“. Márne budete dúfať v krásne ovocie navrchu
stromu, pokiaľ neodtrhnete to nízkovisiace, aby ste
sa aspoň trošku nasýtili pred ambicióznejšími úlohami.
Piatym nedostakom v definovaní priorít býva jednostranná orientácia na hlavné ciele, väčšinou zamerané na ziskové, nákladové alebo trhovopodielové ukazovatele. Nezabúdajte, že pokiaľ vám na
krk dýcha nespokojný zákazník, nemôžete sa spoľahnúť na kvalitu a včasnosť dodávok od dodáva-
Ako teda definovať priority?
• definovaním spoločných kritérií (očakávané
prínosy a výsledky, vykonateľnosť, vplyv na organizáciu),
• definovaním spoločného účelu a smeru projektov (vplyv na zákazníkov, vplyv na stratégiu a
konkurencieschopnosť, vplyv na kľúčové oblasti pôsobnosti firmy, finančné vplyvy, trendy,
naliehavosť, vplyv na iné oblasti / projekty),
• použitím osvedčených a efektívnych nástrojov
a techník (pozri nižšie),
• poznaním najlepšej / dobrej praxe,
• hľadaním zjavných zlepšení v oblasti Kvality,
Dodávok, Zisku a Cash Flow.
Pred dosiahnutím úspešnej definície projektu potrebujeme zadefinovať päť základných bodov:
Kam ideme / smerujeme?
Kde sme teraz?
Čo potrebujeme spraviť ako ďalší krok?
Ako to urobíme?
Ako to budeme riadiť?
3. Prístup orientovaný na priority v existujúcom
systéme manažmentu (kvality)
systémy kvality
teľov a vaši pracovníci nie sú motivovaní, márne
budete chcieť zlepšovať výkonnosť a účinnosť
vlastných pr ocesov. Okolitá burina udusí vašu
pestovanú záhradu.
Vstupom do analýzy je zoznam problémov, ktoré
napríklad aj brainstormingovou metódou môže
pripraviť každý z vedúcich pracovníkov. Ide ako
o externé, tak aj interné problémy / reklamácie.
Výstupom je Paretova analýza „generických” koreňových príčin. Na základe tejto analýzy možno
pripraviť plán zlepšovania vo forme napríklad 4-5
položiek pre 3-4 hlavné problémy (Pareto), t.j. dokopy asi 12-20 aktivít zlepšovania. Takýto výstup
pomôže aj pri rozhodovaní o tom, či projekty,
identifikované ako Lean Six Sigma projekty, sú
tými správnymi projektmi aj z pohľadu systematických nedostatkov. Zadania projektov a k nim priradené koreňové príčiny by mali súhlasiť s hlavnými
koreňovými príčinami identifikovanými 4M analýzou
(za predpokladu Paretovho pravidla 80 : 20 – 80 %
problémov je spôsobených 20 % príčin).
Teraz už vieme, na čo si dať pozor. Existuje však
jednoduchý a účinný nástroj na definovanie priorít na základe faktov a údajov, ktorý by pomohol
objektivizovať výber projektov zlepšovania tak,
aby toto určovanie nebolo závislé len od metódy
brainstormingu, prípadne metódy „silnejší berie”?
Nástroj, ktorý by potvrdil, že konkrétne projekty
boli vybraté tak, aby ich smerovanie bolo v súlade s potrebami existujúceho systému manažérstva
(kvality, ale aj širšieho pojmu systémov riadenia
ako takých)?
Takýmto nástrojom by mohla byť technika 4M. Táto
metodika môže byť rozšírená na 5M, prípadne 6M
v závislosti od potreby členenia na detailnejšie skupiny koreňových príčin problémov, ktoré máme za
úlohu pokryť projektmi zlepšovania. Ak sa vám zdá
„4M / 5M / 6M” známe, potom sa vôbec nemýlite.
Ide o prístup používaný aj v jednom zo základných
nástrojov kvality – Ishikawovom diagrame.
Pri príprave tejto analýzy si môžete zvoliť vlastné
pravidlá ako určenie detailov možných koreňových
príčin. Môžete priradiť problémom v analýze váhy,
ale pri dostatočnom počte analyzovaných problémov tieto nie sú potrebné. Samotný hodnotiaci
3 - 2007
21
systémy kvality
• 4 body môžete použiť len dvakrát,
• 1 bod môžete použiť len trikrát.
Pozor treba dávať hlavne, aby 4M analýza nebola „kontaminovaná” dodávateľskými kauzami kvôli nekvalite
vstupného materiálu. Vtedy hodnoťte len 10 bodmi koreňovú príčinu “Chyba dodaného materiálu”.
systém je totiž progresívny:
• primárna koreňová príčina
• hlavný prispievajúci faktor
• sekundárny prispievajúci faktor
10 bodov,
4 body,
1 bod.
Ak je to potrebné, hodnotenie môžete aplikovať
niekoľkokrát za dodržania podmienok:
• 10 bodov môžete použiť len raz,
22
3 - 2007
Bodovanie je tímovou prácou a zabezpečuje, že nepôjde na konci o jednostranný pohľad a preferovanie úzkeho osobného alebo odborového záujmu
o riešenie problémov.
V prípade potreby a komplexnosti projektov alebo výrobkov môžete uplatniť aj úzko špecifický
3 - 2007
23
systémy kvality
systémy kvality
Názov projektu
Green Belt
Master Black Belt
Sponsor
Začiatok:
Miesto podnikania
Telefónne číslo
Telefónne číslo
Telefónne číslo
Cieľový termín:
Projekt - Detaily
Popis projektu
Popis prínosu projektu
Definícia problému
Proces a vlastník
Zameranie na
Ciele projektu
Redukcia chybovosti
Redukcia nákladov na
odpad
Redukcia prestojov
Ukazovateľ
%
Euro
Stroj č. ...
Plánované
Realita
Cieľ
Poznámka
Euro
Očakávané finančné
výsledky
Očakávané výhody
z pohľadu zákazníka
Členovia tímu
Požiadavky na
podporu od
Risk / Prekážky
prístup a spracovať analýzu najskôr po linkách /
projektoch / výrobkoch. Následne spojte výsledky do spoločného Pareta, ktoré použijete ďalej na
prípravu plánu zlepšovania.
4. Záver
Definovanie priorít pri riešení formou Lean Six Sigma metodiky je kľúčovým manažérskym rozhodnutím a od tohto kroku závisia nasledujúce odborné kroky vykonávané povereným zodpovedným
vedúcim projektu a špecialistami v jednotlivých
oblastiach (inžiniering, dizajn, kvalita, nákup...).
Správna definícia projektu súvisí s niekoľkými faktormi úspechu implementácie metodiky Lean Six
Sigma do praxe:
• súlad s podnikovou stratégiou a prioritami,
• aplikácia metodiky ako nového spôsobu riadenia firmy,
• zameranie na krátkodobé výsledky,
• zameranie na dlhodobý rast firmy,
• zverejňovanie úspechov a dosiahnutých výsledkov,
24
3 - 2007
• potreba investovania do realizácie projektov,
• používanie nástrojov Six Sigma a Lean manažmentu s rozumom,
• integrácia metodiky do existujúceho systému
riadenia (vo vzťahu k zákazníkom a procesom),
• zodpovednosť vedenia za úspešnosť programov
zlepšovania.
Výsledkom dobre definovaného projektu je správne vyplnený formulár projektu (Project Charter).
Pohľad na tému definovania projektov je však komplexný, len ak spomenieme ešte skutočnosť, že
v popísanom prístupe vychádzame z už existujúcich a vyskytujúcich sa problémov. Lean Six Sigma projekty však môžu pracovať aj s potenciálnymi problémami, ktoré sa dajú ohodnotiť pomocou
iných metodík zameraných na prevenciu problémov. Ide o metodiky, ako FMEA, FTA alebo ESCAPE
MODELLING. Popisu týchto metodík budeme venovať priestor v ďalších článkoch o Lean Six Sigma metodike.
3 - 2007
25
R E S U M É
New trends in EMAS
environment
The authors characterize the Eco-management & audit scheme as a support of systematic improvements of environmental behaviour, bring a review of certifications granted a describe a new scheme of EMAS including
“EMASeasy” for small and medium enterprises published at pages of EMAS
Helpdesk.
Lucia Bendíková, Daniel Helfer, ASTRAIA®, s.r.o., Nitra
Nové trendy v EMAS
Základné informácie o EMAS
EMAS (Eco-management & audit
scheme) je dobrovoľným nástrojom pre organizácie, ktoré chcú
zlepšovať a preukazovať verejnosti a zainteresovaným stranám svoje environmentálne správanie.
EMAS je často označovaný ako
verejná celoeurópska značka zodpovednej starostlivosti o ochranu
životného prostredia a prezentovaný ako symbol moderného environmentálneho manažérstva.
Súčasná podoba schémy EMAS
bola stanovená nariadením Európskeho parlamentu a rady (ES)
č. 761/2001 z 19. marca 2001.
Toto nariadenie okrem iného stanovuje požiadavky na environmentálne manažérske systémy v
organizáciách a definuje inštitucionálny rámec zavádzania schémy
EMAS v jednotlivých členských
krajinách EÚ, jeho overovanie
a kontrolu. Nariadenie je priamo
a plikova teľné a účinné vo
všetkých členských štátoch EÚ.
Cieľom EMAS je podporovať sústavné zlepšovanie environmen-
26
3 - 2007
tálneho správania organizácií na
základe systematického a objektívneho sledovania a hodnotenia environmentálneho manažérstva.
Východiskom sú požiadavky stanovené v norme ISO 14001. Zavedenie EMAS v organizácii si však
vyžaduje naplnenie niektor ých
špecifických požiadaviek, ktoré sú
v norme ISO 14001 riešené len
všeobecnejšie alebo menej náročne. Ide predovšetkým o nasledujúce záležitosti:
• úvodné environmentálne preskúmanie,
• overenie a zverejnenie environmentálneho vyhlásenia,
• zhoda s legislatívou,
• posudzovanie nepriamych environmentálnych aspektov,
• aktívna účasť zamestnancov na
procese neustáleho zlepšovania,
• používanie loga EMAS,
• registrácia subjektov v schéme
EMAS.
Vývoj v certifikácii EMS a registrácii v EMAS
Podľa dostupných štatistík o certifikácii systémov environmentál-
neho manažérstva (EMS) a registrácii EMAS je jednoznačne vo svete výrazne väčší záujem o certifikáciu EMS podľa ISO 14001 ako
o registráciu v schéme EMAS. Objektívnym dôvodom je, že schéma
EMAS sa zatiaľ uplatňuje iba
v členských krajinách EÚ, kým
EMS možno certifikovať kdekoľvek na svete. Ďalším dôvodom je,
že registrácia v schéme EMAS je
podstatne náročnejšia ako certifikácia podľa ISO 14001, keďže
EMAS má špecifické požiadavky
nad rámec ISO 14001. Tretím dôležitým argumentom je, že väčšina zainteresovaných strán, ktoré
požadujú z akýchkoľvek dôvodov
od organizácie verifikovaný systém environmentálneho manažérstva, akceptuje certifikáciu podľa
ISO 14001 a nevyžaduje až registráciu v EMAS.
Európska komisia sústavne hľadá
motivačné nástroje, ktorými by
zatraktívnila EMAS a tak motivovala širší okruh organizácií na zapojenie sa do schémy EMAS. To
bolo aj jedným z podnetov na
spr acova nie nového konceptu
EMAS III. V tejto súvislosti je po-
Graf 1: Prehľad počtu udelených certifikácií EMS podľa ISO 14001 – stav
k 31.12.2006 (31 krajín s najvyšším počtom certifikácií)
Zdroj informácií: http://www.ecology.or.jp/isoworld/english/analy14k.htm
trebné pripomenúť, že implementácia a registrácia v schéme EMAS
je dobrovoľná. Ak chceme, aby sa
do schémy zapojilo viac subjektov,
organizácie musia jednoznačne
získať z toho nejaký profit navyše. Problémom však je, že väčšina
kompetentných štátnych orgánov
v členských krajinách, v prípade
Slovenska – Ministerstvo životného prostredia, nevytvára také pod-
mienky, aby subjekty registrované
v schéme EMAS dostali adekvátny
profit za svoje úsilie nad rámec
požiadaviek príslušnej legislatívy
a nadštandardne zodpovedný prístup k ochrane životného prostredia.
Na tomto mieste je potrebné pripomenúť, že ochrana životného
prostredia nie je prioritným záuj-
environment
mom komerčných organizácií. Na
druhej strane ochrana životného
prostredia by mala byť jedným zo
základných záujmov štátu. Ak sa
teda nájdu organizácie, ktoré sú
ochotné robiť niečo nad rámec
svojich povinností pre ochranu
životného prostredia, musí to byť
vyvážené nejakou výhodou. Poskytnutie tejto výhody je plne legitímne, pretože podporuje všeobecný záujem – teda ochranu životného prostredia – z vlastných
prostriedkov súkromných spoločností a na prospech všetkých. Ak
si toto odborníci a tvorcovia legislatívy na kompetentných orgánoch neuvedomia, nepríde určite k žiadnemu vážnemu zvratu
v záujme o registráciu v schéme
EMAS na Slovensku ani v celej
EÚ.
Je len veľkou škodou, že nemáme
na Slovensku viac registrovaných
subjektov, pretože to sú organizácie „na ktoré sa dá spoľahnúť“, že
pri svojej činnosti nebudú konať
proti záujmom v oblasti ochrany
životného prostredia. Je len na zaplakanie, že dodnes na Slovensku
nikto z kompetentných nepocho-
Grafy 2 a 3: Prehľad počtu registrovaných subjektov a miest v schéme EMAS – stav k 31.7.2007
Zdroj informácií: EMAS Helpdesk
3 - 2007
27
environment
pil, že ak by štátne zákazky, pri
ktorých je významné riziko ohrozenia životného prostredia, napr.
výstavba a údržba ciest a diaľnic,
vykonávali orga nizácie, ktoré
okrem iných podmienok preukážu zodpovedný prístup k ochrane
životného prostredia, nebolo by
toľko priestupkov a škôd na životnom prostredí. Zatiaľ je to na Slovensku stále tak, že v konkurenčnom boji je výhodnejšie byť o korunu lacnejší, ako transparentne
preukázať zodpovedný a nadštandardný prístup k ochrane životného prostredia, a to aj pri „nakupovaní“ z prostriedkov nás všetkých
– štátneho rozpočtu.
EMAS III
Prvá schéma EMAS vstúpila do
platnosti v apríli 1995 na základe
nariadenie Rady (ES) č. 1836/93
z 29. júna 1993 o dobrovoľnej
účasti podnikov odvetvia priemyslu v systéme riadenia a auditu
v Spoločenstve. Toto nariadenie
bolo však určené predovšetkým
podnikom z výrobnej (priemyselnej) sféry. Revízia nariadenia sa
uskutočnila v roku 2001, a to vydaním nariadenia Európskeho
parlamentu a rady (ES) č. 761/
2001 z 19. marca 2001 o dobrovoľnej účasti organizácií v schéme
environmentálneho manažérstva
a auditu spoločenstva (EMAS).
Toto nariadenie sa tiež označuje
ako EMAS II a jeho hlavným cieľom bolo predovšetkým:
• rozšíriť jeho platnosť z oblasti
priemyslu na všetky hospodárske oblasti (vrátane služieb
a verejných inštitúcií),
• požadovať širšie zapojenie zamestnancov do procesu sledovania a zlepšovania environmentálneho správania,
• zvýšiť kompatibilitu medzi
EMAS a EMS,
• zvýšiť podporu účasti malých
a stredných podnikov v schéme EMAS,
• širšie posúdiť nepriame aspekty činnosti podniku s vplyvom
na životné prostredie.
V roku 2005 sa z iniciatívy Európskej komisie začal pripravovať
tretí koncept EMAS. Dôvodov na
jeho prípravu bolo viac. Medzi
najpodstatnejšie patrila potreba
posilniť význam a rozšíriť uplatnenie EMAS v EÚ, ďalej snaha zatraktívniť a zjednodušiť EMAS
pre všetky participujúce strany
a tiež požiadavka prepojiť tento
systémový dobrovoľný nástroj
s ďalšími politikami a nástrojmi
EÚ. Na časovej osi na obrázku 1
je zobrazené, ako inštitúcie Európskej komisie plánujú pripraviť
a zaviesť do praxe EMAS III. Očakáva sa, že najneskôr v roku 2010
začne platiť nový predpis pre
EMAS III.
Aj tvorcovia novej koncepcie
EMAS III si uvedomujú, že ak sa
má stať EMAS najdôveryhodnejším a najsilnejším nástrojom na
riadenie ochrany ŽP, je dôležité
ešte viac posilniť postavenie registrovaných subjektov na trhu a ešte
dôkladnejšie presvedčiť všetky zainteresované strany, že registrované organizácie spĺňajú všetky relevantné právne požiadavky a neustále zlepšujú svoje environmentálne správanie. Preto je snahou
Európskej komisie pri tvorbe
EMAS III, aby okrem iného tento
nový prístup:
• uľahčil celý proces validácie
a registrácie,
• znížil administratívne zaťaženie registrovaných subjektov
najmä zo strany štátnych orgánov (kontroly, inšpekcie),
• zlepšil a zintenzívnil prezentáciu schémy EMAS,
• zatraktívnil používanie EMAS
loga a environmentálneho vyhlásenia ako komunikačného
nástroja,
• vytvoril podmienky na finančné, daňové a obchodné stimuly pre registrované subjekty.
Úsilím Európskej komisie zároveň
je, aby EMAS nebol len individuálnym prostriedkom na riadenie
ochrany ŽP, ale aby ho bolo možné použiť, integrovať a prepojiť
s ostatnými relevantnými nástrojmi riadenia v jednotlivých krajinách.
Európsk a komisia pri tvorbe
EMAS III zvažuje zavedenie indikátorov, ktoré budú musieť registrované subjekty pravidelne sle-
Obr. 1: Harmonogram prípravy EMAS III (Zdroj informácií: EMAS Helpdesk)
28
3 - 2007
vedné environmentálne správanie
aj v ďalších krajinách, ktoré sú
často obchodnými partnermi EÚ,
resp. významne ovplyvňujú kvalitu životného prostredia štátov EÚ,
napr. pôsobením znečisťujúcich
látok ovzduším, vodami alebo
odpadovou politikou týchto krajín. Komplementárnym cieľom je
dostať registráciu EMAS do polohy rovnocennej alternatívy k certifikácii podľa ISO 14001. Tento
zámer však komisia ešte dôkladne zvažuje, pretože musí najskôr
vyriešiť otázky súvisiace s hodnotením dodržiavania právnych požiadaviek v krajinách, kde neplatia predpisy EÚ a sú výrazne odlišné podmienky, v stave environmentálnej legislatívy, jej aplikácii
a predovšetkým vyžadovaní jej
dodržiavania.
Aktivita „EMAS easy“
1. všeobecné indikátory („generic indicators“) budú povinné
sledovať a hodnotiť všetky registrované subjekty bez rozdielu toho, aký je predmet ich činnosti; zvažuje sa, že povinne
bude treba sledovať 5 oblastí:
energetickú efektívnosť, materiálovú efektívnosť, vznik
a nakladanie s odpadmi, vplyv
na biodiverzitu a produkciu
emisií znečisťujúcich látok do
ovzdušia;
Väčšina zainteresovaných odborníkov i registrovaných firiem hodnotí, že súčasné prístupy a postupy pri budovaní a udržiavaní
EMAS, ale aj iných manažérskych
systémov, sú veľmi náročné pre
malé a stredné organizácie, často
2. sektorové indikátory („sectoral indicators“) budú stanovené a povinné len pre jednotlivé typy činností na základe kategorizácie podľa NACE; pri
ich definovaní sa zohľadní špecifický vplyv každého odvetvia
na životné prostredie.
Ďalším zámerom Európskej komisie je rozšíriť použitie schémy
EMAS za hranice členských štátov
EÚ s cieľom podporovať zodpo-
Obr. 2: Príklad Ekomapovania
(Zdroj informácií:
www.ecomapping.org)
s menej ako 10 zamestnancami
(ďalej len SME). Prekážkami sú
hlavne relatívne vysoké náklady,
veľká byr okr acia pri zavedení
a udržiavaní systému, vysoké požiadavky na zdroje, najmä ľudské,
ich znalosti a skúsenosti. Európska komisia v snahe pomôcť týmto organizáciám vyvinula, testovala a vydala vo forme jednoduchej
príručky metodický návod na budovanie EMAS v SME pod označením „EMAS easy“.
environment
dovať a vyhodnocovať. Hlavným
dôvodom je, aby boli tieto kľúčové indikátory environmentálneho
správania označované ako KPI
(Key Perfor ma nce Indicators)
bázou na porovnávanie environmentálneho správania a zlepšovania sa jednotlivých registrovaných subjektov, predovšetkým ak
sú z príbuzného odvetvia. Doterajší prístup to dobre neumožňoval, pretože každý subjekt si stanovoval vlastné indikátory environmentálneho správania. Stačilo, aby boli vyjadrené v absolútnej hodnote bez zohľadnenia
napr. objemu výroby a nebolo
možné por ovnať dva subjekt y
z hľadiska ich environmentálneho správania, napr. energetickej
efektívnosti. Podľa údajov z Európskej komisie budú zadefinované 2 typy indikátorov:
„EMAS easy“ stanovuje spôsob,
ako možno čo najjednoduchšie
implementovať EMAS v SME
a zohľadňuje pritom výrazne obmedzené finančné a ľudské zdroje týchto organizácií. Metodika
prezentuje, že EMAS možno týmto spôsobom zaviesť už za 10 dní
s 10 ľuďmi, dokonca s dokumentáciou len na 10 stranách. Metodika obsahuje 30 krokov na zavedenie EMAS. Východiskom metodiky je tzv. ekomapovanie (Ecomapping), výsledky ktorého sa
použijú pri spracovaní dokumentácie a zavedení EMAS do riadenia
firmy.
Podstatou ekomapovania je identifikovanie environmentálnych aspektov a rizík pri jednotlivých činnostiach, ktoré sú spravidla konkrétne lokalizované v prevádzke.
Následne sú tieto „prevádzkové
mapy“ doplnené informáciami
o spôsobe riadenia a monitorovania týchto aspektov vrátane zodpovedností za jednotlivé činnosti.
Je to systematická metóda, ktorá
používa symboly, obrázky, jednoduché a prehľadné plány a nákresy tak, aby bola daná problematika ľahko zrozumiteľná a pochopená. Ekomapovanie môže byť použité tiež pri úvodnom preskúmaní, ktoré sa vyžaduje v schéme
EMAS.
3 - 2007
29
environment
Podstatou ekomapovania je vytváranie tzv. „ekomáp“ – jednoduchých nákresov, resp. schém podniku so zobrazením vnútorných
a vonkajších väzieb a miest, kde
dochádza k vplyvom alebo potenciálnemu ohrozeniu životného
prostredia. Spravidla sú ekomapy
vytvárané zvlášť pre každú zložku
životného prostredia, resp. typ
znečistenia (odpady, odpadové
vody, emisie znečisťujúcich látok
do ovzdušia a pod.) a pomocou
nich organizácia získava základný
prehľad o svojom vplyve na ŽP,
ľahko identifikuje najvýznamnejšie envir onmentálne aspekt y
a možnosti ich riadenia, monitorovania a zlepšovania.
„EMAS easy“ umožňuje už
v prvých fázach budovania systému začleniť do tohto procesu zamestnancov a ostatné zainteresované strany, čo sa tiež vyžaduje
v EMAS. Príručka popisujúca použitie „EMAS easy“, ktorá bola
spracovaná po otestovaní tejto metodiky a je bezplatne dostupná
v elektronickej forme na stránkach „EMAS Helpdesk“, obsahuje
taktiež praktické príklady a pomôcky použiteľné pri riešení jednotlivých problémov. Autori metodiky a príručky však upozorňujú,
že ide o neštandardnú metódu
a implementačný proces veľmi závisí od takých faktorov, ako je veľkosť organizácie, typ vykonávaných
činností, poskytovaných produktov
alebo služieb, existujúca úroveň riadenia ochrany ŽP a dostupnosť
zdrojov. Spomínané faktory môžu
do značnej miery ovplyvniť ideu tejto metódy – „za 10 dní, s 10 ľuďmi
na 10 stranách“.
Súčasná situácia na Slovensku
Obdobne ako vo viacerých členských štátoch EÚ, ani na Sloven-
30
3 - 2007
Tabuľka 1.: Prehľad subjektov registrovaných v schéme EMAS na Slovensku
Registračné číslo
Názov organizácie
SK - 0001
Quelle, s.r.o. Bratislava
SK - 0002
Messer Slovnaft, s.r.o., Bratislava - Vlčie Hrdlo
SK - 0003
MATADOR, a.s. Púchov
SK - 0004
INA Kysuce, a.s., Kysucké Nové Mesto
SK - 0005
INA SKALICA, spol. s r.o. Skalica
sku nie je záujem o registráciu
v schéme EMAS taký veľký ako
o certifikáciu EMS podľa normy
ISO 14001. Podľa údajov SAŽP je
na Slovensku aktuálne certifikovaných podľa normy ISO 14001 približne 400 organizácií a iba 5 subjektov je registrovaných v schéme
EMAS a iba pár nových organizácií sa pripravuje na registráciu.
Dôvody tohto stavu boli už objas-
Európy. Dôležité však je, aby sa na
registrované subjekty takto pozerali v prvom rade príslušné štátne a kontrolné orgány. Európska
komisia dokonca priamo nabáda
vlády jednotlivých členských krajín EÚ, aby zvažovali, ako využiť
niektoré z fondov EÚ na podporu
EMAS, a tým súčasne podporovali zlepšova nie kvalit y kr ajiny
a životného prostredia pre ľudí.
nené. Preto očakávame, že kompetentné orgány začnú v tejto veci
konať, tak aby sa zvýšila podpora
a tým aj záujem o registráciu
v schéme EMAS. Predstavitelia
Európskej komisie apelujú predovšetkým na nové členské krajiny,
aby sa aj v nich začalo pozerať na
EMAS ako na obrovskú príležitosť
pre organizácie oddeliť sa od zástupu organizácií s „priemerným“
environmentálnym správaním,
a tak sa stať lídrom so značkou
environmentálnej excelentnosti,
ktorý má otvorené dvere do celej
Výhodou Slovenska oproti niektorým ďalším novým členským štátom EÚ je, že máme už aj slovenský subjekt akreditovaný na výkon
environmentálneho overovania
a validáciu vyhlásení – spoločnosť
ASTRAIA so sídlom v Nitre. Tento
fakt výrazne zjednodušuje celý
pr oces na ceste k registrácii
v schéme EMAS. Environmentálne overovanie a validácia vyhlásenia sú nevyhnutné kroky na registráciu. Takto sa uvedené služby
stávajú pre organizácie dostupnejšími cenovo i realizačne, pretože
nie je potrebná komunikácia cez
tlmočníkov a prekladanie množstva dokumentácie. To je pri týchto činnostiach dosť rozsiahle, pretože ide o overenie funkčnosti systému, a to vyžaduje širokú komunikáciu s personálom a overenie
množstva údajov a dát obsiahnutých v rôznych evidenciách, hláseniach a povoleniach, pretože všetky informácie uvedené v environmentálnom vyhlásení musia byť
overovateľom prekontrolované, či
sú správne a presné.
R E S U M É
Evaluation of producers and suppliers of branded food products
kvalita potr avin
The paper characterizes two international standards for food safety, viz.
BRC the Food technical Standard and International Food Standard, and
their practical realisations including certification.
Igor Mráz, LIKO Bratislava, a.s., Bratislava
Hodnotenie výrobcov a dodávateľov
značkových potravinárskych výrobkov
Využívanie vlastnej obchodnej značky ako silného marketingového nástroja je v súčasnosti kľúčovým
prostriedkom obchodných reťazcov
v oblasti komunikácie s cieľovou skupinou zákazníkov. Aby značka uspokojivo plnila svoju funkciu, musí rešpektovať základné kritériá, ako je originalita, nápaditosť, nezameniteľnosť
a odlíšiteľnosť od konkurenčných
značiek, ľahká identifikovateľnosť
a zapamätateľnosť, účelnosť, symbolická spojitosť s produktom, prijateľné estetické stvárnenie a v neposlednom rade aj právna akceptovateľnosť.
Trend vývoja malospotrebiteľských
značiek naznačuje, že podiel vlastnej
značky na predaji obchodných reťazcov bude neustále stúpať. Základom
stratégie obchodných reťazcov je vysoká kvalita tovaru a úroveň poskytovaných služieb, ich neustále zlepšovanie a prispôsobovanie potrebám zákazníkov a ponuka širokého sortimentu kvalitného tovaru za prístupné ceny.
V oblasti potravín je prvoradou požiadavkou spotrebiteľa ich bezpečnosť
a hygienická bezchybnosť. Preto obchodné reťazce venujú mimoriadnu
pozornosť aj hodnoteniu rizika svojich
dodávateľov z hľadiska ich spôsobilosti zabezpečiť legálnosť, kvalitu, zdravotnú neškodnosť a hygienickú bez-
chybnosť dodávaných potravinárskych produktov.
Štandardné požiadavky obchodných
spoločností na výrobcov a dodávateľov ich značkových výrobkov sú spracované v privátnych hodnotiacich
schémach, známych ako medzinárodné normy obchodných reťazcov pre
potravinovú bezpečnosť. Tieto schémy vlastnia jednotlivé obchodné
združenia a uplatňujú ich prostredníctvom zmluvne zabezpečeného pravidelného hodnotenia dodávateľov
a preverovania podmienok výroby
a distribúcie svojich značkových produktov. Obvykle sa tieto kontroly vykonávajú na mieste priamo u dodávateľov v určených intervaloch podľa
typu prevádzky a rizikovosti výrobku
a sú zabezpečované „treťou stranou“,
t.j. vyškolenými audítormi nezávislého certifikačného orgánu.
V Európe sú najznámejšie a v súčasnosti najviac používané 2 normy:
• BRC Food Technical Standard,
vyvinutá a zavedená združením
British Retail Consortium v r.
1998, dnes používaná ako svetová norma už vo svojej doplnenej
a prepracovanej 4. verzii, platnej
od 1.7.2005, ako BRC Global
Standard Food (Issue 4),
• IFS (International Food Stan-
dard), vyvinutá a zavedená v r.
2002 združením HDE (Hauptverband des Deutschen Einzelhandels). V r. 2003 sa k tejto norme
pripojili aj francúzski obchodníci a distribútori potravín zo združenia FCD (Fédération des entreprises du Commerce et de la Distribution). IFS Working Group
vypracovala IFS Version 4, ktorá
je platná od 1.6.2005 do konca
roka 2007. Od 1. augusta 2007
platí už aj nová verzia IFS Version
5, ktorá bola oficiálne predstavená na konferencii certifikačných
orgánov v Berlíne 11. 6. 2007
a bola vydaná 1. 8. 2007. K novej
verzii sa pripojilo aj talianske obchodné združenie Federdistribuzione, Ancc und Ancd.
Uvedené normy (BRC aj IFS) sú vecne zhodné v požiadavkách na výrobcu potravín, ale líšia sa v štruktúre
a zložení požiadaviek danej normy
a najmä v systéme a kritériách hodnotenia jednotlivých požiadaviek, ako aj
v spôsobe vyjadrenia výsledkov certifikačného auditu. Rozdiel medzi
normami IFS a BRC je aj v obsahu
správy z auditu a platnosti certifikátov v závislosti od výsledkov auditu.
Správa z IFS auditu je štatistickým
percentuálnym vyhodnotením plne-
3 - 2007
31
kvalita potr avin
nia jednotlivých požiadaviek, ktoré
norma hodnotí na základnej alebo
vyššej úrovni a zohľadňuje aj plnenie
tzv. odporúčaní. Okrem toho IFS Verzia 4 obsahovala aj štyri tzv. „K.O.“
požiadavky, pri nesplnení ktorých nie
je možné udeliť certifikát. Nová IFS
Version 5 má pridaných ďalších šesť
„K.O.“ kritérií, takže teraz ich má spolu desať. Pri novej verzii už nie sú rozdielne otázky pre hodnotenie na základnej alebo vyššej úrovni, je len jeden checklist - zoznam otázok, podľa
výsledkov ich hodnotenia sa na záver
rozhodne o zaradení do príslušnej
úrovne. Oproti predchádzajúcej verzii má nová IFS Version 5 zredukovaný počet požiadaviek o 25 %, vylúčila sa ich duplicita a zlepšila sa zrozumiteľnosť a spôsob vyjadrenia požiadaviek. Taktiež boli do novej verzie
implementované nové potravinárske
predpisy EÚ a bol zohľadnený aj nový
GFSI (Global Food Safety Initiative)
Guidance Document, 4. edícia z leta
2007. Viac informácií k tomuto dokumentu a problematike GFSI by malo
byť prístupných na „CIES Supply Chain Conference 2007“, ktorá sa bude
konať v Prahe 11. – 12. októbra 2007.
Pozn. CIES - Food Business Forum je
nezávislá svetová obchodná sieť, ktorá
združuje najväčšie obchodné spoločnosti sveta a slúži vrcholovému manažmentu 175 obchodných spoločností a 175
dodávateľov a ich pobočiek vo viac než
150 krajinách.
Platnosť certifikátu IFS je 12 mesiacov. V prípade verzie 4, ak spoločnosť
dosiahla excelentné hodnotenie, t.j.
min. 90 %-né plnenie požiadaviek
normy na základnej úrovni a min. 70
%-né plnenie na vyššej úrovni, bolo
možné frekvenciu auditov pri IFS certifikáte predĺžiť na 18 mesiacov. V prípade novej verzie IFS Version 5 limit
dosiahnutia hodnotenia na vyššej
úrovni bol zvýšený na min. 95 %-né
plnenie požiadaviek normy a súčasne bola uplatnená požiadavka GFSI
na max. 12-mesačnú platnosť certifi-
32
3 - 2007
kátu IFS nezávisle od dosiahnutej
úrovne hodnotenia. IFS Version 5
prináša aj nové zvýhodnenia pre certifikačné a akreditačné orgány, ako aj
pre audítorov.
Pri posudzovaní dodávateľa podľa normy BRC Issue 4 je celý systém hodnotenia v porovnaní s IFS viac popisný,
obsahuje opis zistení a objektívnych
dôkazov o plnení príslušných požiadaviek normy a analýzu závažnosti zistení a ich vplyvu na bezpečnosť produktu (klasifikácia nezhôd – malá, veľká, kritická). Norma BRC obsahuje 10
základných požiadaviek (Fundamental Requirements), nesplnenie ktorých
znamená, že nemôže byť udelený certifikát a audit sa musí opakovať
v plnom rozsahu (kritická alebo veľká
nezhoda) alebo v prípade malej nezhody môže byť certifikát udelený, ak je
takáto nezhoda odstránená do 28 dní
od auditu. Certifikát BRC sa vydáva na
6 alebo 12 mesiacov podľa počtu a závažnosti zistených nezhôd (na 12 mesiacov pre hodnotenie stupňom
A alebo B a na 6 mesiacov pri hodnotení stupňom C). Pri certifikáte BRC
je možná aj neohlásená návšteva u výrobcu na kontrolu plnenia prijatých
nápravných opatrení.
Audit spravidla pozostáva z troch základných častí:
• posúdenia plnenia legislatívnych
požiadaviek,
• auditu prevádzky,
• auditu dokumentácie.
Dôležitou súčasťou hodnotenia plnenia legislatívnych požiadaviek je posúdenie funkčnosti zavedeného systému HACCP podľa požiadaviek Codex Alimentarius (RECOMMENDED
INTERNATIONAL CODE OF PRACTICE GENERAL PRINCIPLES OF
FOOD HYGIENE CAC/RCP 1-1969,
Rev. 4 – 2003).
Ďalšie posudzované oblasti sú:
• prvky systému manažérstva kvality,
• požiadavky na prostredie prevádzky,
• požiadavky na riadenie výrobného procesu,
• kontrola výrobku,
• požiadavky na personál.
Záver
I keď vývoj v oblasti hodnotenia dodávateľov značkových potravinárskych výrobkov vedie k tomu, že by
obchodné reťazce mali v budúcnosti uznávať dodávateľom navzájom
jednotlivé certifikáty podľa rôznych
noriem (iniciatíva GFSI), zatiaľ sa
výrobca pri voľbe certifikátu musí
rozhodovať podľa požiadaviek zákazníka. V prípade, že má zákazníkov, z ktorých jeden požaduje splnenie normy BRC a druhý zase IFS,
tento výrobca musí splniť obidve
normy, t.j. získať obidva certifikáty.
Riešením sú spojené audity obidvoch noriem súčasne, čo však kladie zvýšené nároky ako na auditovanú spoločnosť, tak aj na audítora.
Pokiaľ sa hovorí o novej norme ISO
22000: 2005, postoj obchodných reťazcov k jej uznávaniu ako nástroja
hodnotenia technických podmienok
dodávateľov značkových výrobkov je
zatiaľ veľmi zdržanlivý, certifikácia
podľa normy STN EN ISO 22000 /
EN ISO 22000: 2005 asi v budúcnosti
nenahradí certifikáciu podľa privátnych hodnotiacich schém obchodných reťazcov, najmä z dôvodu príliš
všeobecnej formulácie požiadaviek
a málo konkrétneho systému hodnotenia.
Dokonca rôzna interpretácia noriem IFS a BRC certifikačnými spoločnosťami (otázka detektorov kovov, oddelenia rizikových zón
a pod.) vedie k tomu, že niektoré reťazce v prípade pochybností neuznávajú taký certifikát ako náhradu za vlastný audit technických
podmienok dodávateľa.
V dňoch 28. a 29. júna 2007 sa v Bratislave konalo
stretnutie zástupcov Európskeho úradu pre bezpečnosť potravín (EFSA). Slovensko sa tak stalo prvou
krajinou z nových členských štátov EÚ, kde sa konalo takéto významné zasadnutie, podčiarknuté navyše skutočnosťou, že EFSA v tomto roku oslavuje
5. výročie svojho vzniku.
Európsky úrad pre bezpečnosť potravín (EFSA) bol
založený v januári 2002 s cieľom predchádzať potravinovým škandálom, ktoré sa v Európskej únii vyskytovali v 90. rokoch minulého storočia. Národným
kontaktným bodom pre styk s EFSA na Slovensku je
Ministerstvo pôdohospodárstva SR. EFSA má deväť
vedeckých výborov a tie vydávajú vedecké stanoviská pre všetky členské štáty EÚ a Európsku komisiu.
Slovensko sa aktívne zapája do spolupráce s EFSA od
roku 2003.
Činnosť úradu sa zameriava predovšetkým na dve
oblasti:
1. Hodnotenie rizika vo sfére bezpečnosti potravín,
ktoré spočíva v poskytovaní stanovísk a odporúčaní ku všetkým záležitostiam, týkajúcim sa bezpečnosti potravín a krmív, výživy a zdravia zvierat a ochrany rastlín.
2. Komunikácia o tomto riziku – čo v praxi znamená doručenie jasných, efektívnych, kompletných
a včasných informácií, založených na spomínaných stanoviskách a odporúčaniach, ako príslušným expertom, tak aj verejnosti.
EFSA vydáva vedecké odporúčania a stanoviská na
báze existujúcich vedeckých údajov a štúdií. EFSA
však spravidla nevedie vlastné výskumné programy,
ale spolupracuje s vedeckou základňou v rámci celej
EÚ. V rámci vedecko-výskumných organizácií SR
bolo pre spoluprácu z EFSA vybraných 12 organizácií, ktoré boli v zmysle čl. 36 nariadenia (ES) č. 178/
2002 a čl. 1 nariadenia Komisie (ES) č. 2230/2004
schválené Správnou radou EFSA dňa 19.12.2006. Sú
to tieto inštitúcie :
• Slovenské centrum poľnohospodárskeho výskumu Nitra;
• Výskumný ústav potravinársky Bratislava;
kvalita potravín
22. zasadnutie Poradného fóra Európskeho
úradu pre bezpečnosť potravín v Bratislave
• Úrad verejného zdravotníctva SR Bratislava;
• Regionálny úrad verejného zdravotníctva Poprad;
• Ústredný kontrolný a skúšobný ústav poľnohospodársky Bratislava;
• Štátny veterinárny a potravinový ústav Bratislava;
• Štátny veterinárny a potravinový ústav Dolný Kubín;
• Štátny veterinárny a potravinový ústav Košice;
• Slovenská zdravotnícka univerzita Bratislava;
• Univerzita veterinárneho lekárstva Košice;
• Slovenská poľnohospodárska univerzita Nitra;
• Fakulta chemickej a potravinárskej technológie
STU v Bratislave.
Na zasadnutí Poradného fóra EFSA minister pôdohospodárstva SR Miroslav Jureňa pripomenul: „Bezpečnosť potravín spolu so zdravou výživou patria medzi
priority súčasnej vlády. Aj preto Ministerstvo pôdohospodárstva SR iniciovalo vznik Centra excelentnosti potravinárskeho výskumu, kde chceme sústrediť efektívnu
vedeckú základňu. Radi sme uvítali možnosť participovať na organizovaní fóra, na ktorom môžu zástupcovia
vedeckej, riadiacej i výrobnej sféry a spotrebitelia diskutovať o aktuálnych otázkach potravinovej bezpečnosti.”
Pri tejto príležitosti zorganizovalo Ministerstvo pôdohospodárstva SR v spolupráci s EFSA 28. júna
2007 Seminár „Committed to the safety of Europe’s
food“ o činnosti tejto medzinárodnej organizácie,
ktorá vznikla na pôde Európskej únie s cieľom chrániť zdravie spotrebiteľov.
Účastníci seminára a Poradného fóra sa orientovali
na plnenie úloh a zintenzívnenie spolupráce
v oblastiach spracovávania vedeckých stanovísk
i komunikácie. Na zasadnutí prezentovala výkonná
riaditeľka Európskeho úradu pre bezpečnosť potravín Catherine Geslain-Lanéelle, že: „ ... zámerom EFSA
je obnoviť dôveru spotrebiteľov v bezpečnosť potravín
prostredníctvom poskytovania vedeckého poradenstva vo
všetkých oblastiach, ktoré majú vplyv na bezpečnosť potravín a krmív. Oceňujem priestor, ktorý Slovensko vytvorilo na takúto otvorenú diskusiu.”
Igor Mráz
3 - 2007
33
TECHNICKÁ INŠPEKCIA, a. s.
Pr
v á opr
ávnená pr
ávnická osoba v Slo
v ens
ke j rrepublik
epublik
e na o
v er
oPrv
oprávnená
právnická
v Slov
ensk
epublike
ov
eroe plneni
a po
ži
ada
vi
ek bezpečnos
ti ttechnických
echnických zar
dzariiadení po
podnie
plnenia
poži
žia
davi
viek
bezpečnosti
v a ni
ľa § 1
4 zák
ona č. 1
24/2006 Z
ti a o
chr
a ne zdr
a vi
a
14
zákona
12
Z.. z. o bezpečnos
o bezpečnosti
a ochr
chra
zdra
via
pr
áci
ávneni
a: OPO – 00000
1 – 06
prii pr
práci
áci,, číslo opr
oprávneni
ávnenia:
000001
N o tif
ik
o v a ná osoba (EÚ)
tifik
iko
ik
ačný kkód:
ód: 1
35
4
Identifik
ikačný
135
354
Identif
I 00
1, P 0
19, Q 0
12, O 0
10, R 0
46
001
01
01
01
046
Akr
edit
o v a ný or
gán
Akredit
edito
orgán
1, P 0
19, Q 0
12, O - 0
10, R 0
46
I 001
P 01
01
01
046
I 00
Technická inšpekcia, a. s. (ďalej len TI), je akciová spoločnosť so
100 % majetkovou účasťou štátu, založená v súlade so zákonom č. 124/2006 Z. z. o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci. TI je právny nástupca Technickej inšpekcie, š. p. o., založenej
v roku 1995.
-
24/2006 Z
ona
TI po
dľa § 1
4o
ds. 1 zák
ona č. 1
zákona
podľa
14
ods.
zákona
12
Z.. z. v znení zák
7Z
o opr
ávnená pr
ávnická osoba vyk
onáv
a:
309/2007
Z.. z. ak
ako
oprávnená
právnická
vykonáv
onáva:
č. 309/200
- Overovanie odbornej spôsobilosti zamestnávateľa na
odborné prehliadky a odborné skúšky a opravy vyhradeného technického zariadenia, plnenie tlakovej nádoby na
dopravu plynov vrátane nádrží motorového vozidla plynom a vydávanie oprávnení na tieto činnosti.
- Prehliadky, riadenie a vyhodnocovanie alebo vykonávanie opakovanej úradnej skúšky a inej skúšky (napr. prvá
úradná skúška pred uvedením zariadenia do prevádzky)
na vyhradených technických zariadeniach vrátane označenia vyhradeného technického zariadenia a vydávanie
príslušných dokladov.
- Overovanie odbornej spôsobilosti fyzickej osoby na skúšky, odborné prehliadky a odborné skúšky, opravy a na
obsluhu vyhradených technických zariadení a vydávanie
osvedčenia alebo preukazu na túto činnosť.
- Posudzovanie, či technické zariadenia, materiál, projektová dokumentácia stavieb s technickým zariadením a jej
zmeny, dokumentácia technických zariadení a technológií spĺňajú požiadavky bezpečnosti a ochrany zdravia pri
práci vrátanie vydávania odborného stanoviska.
-
TI jje
e no
tif
ik
o v a ná osoba po
dľa pr
áv
a EÚ s identif
ik
ačným
notif
tifik
iko
podľa
práv
áva
identifik
ikačným
35
4 (A
O SK
TC-1
69).
135
354
(AO
SKT
C-169).
kódom 1
TI ako notifikovaná osoba vykonáva podľa nariadení vlády
(NV) SR (smerníc Európskeho parlamentu a rady EÚ) posudz
o v a ni
e zho
dy týchto zariadení:
dzo
nie
zhody
-
-
Ri
a dn
y člen
Ria
dny
strojových zariadení - NV č. 310/2004 Z. z. (98/37/EC),
jednoduchých tlakových nádob - NV č. 513/2001 Z. z.
(87/404/EEC),
tlakových zariadení - NV č. 576/2002 Z. z. (97/23/EC),
prepravných tlakových zariadení - NV č. 176/2003 Z. z.
(99/36/EC),
výťahov - NV č. 571/2001 Z. z. (95/16/EC),
zariadení určených na osobnú lanovú dopravu - NV č.
183/2002 Z. z. (2000/9/EC),
elektrických nízkonapäťových zariadení - NV č. 308/2004
Z. z. (73/23/EC),
zariadení do výbuchu - NV č.117/2001 Z. z. (94/9/EC),
spotrebičov plynných palív - NV č. 393/1999 Z. z. (90/
396/EEC).
N a vyk
onáv
a ni
e iinš
nš
pekčne
nnos
ti TI má:
vykonáv
onáva
nie
nšpekčne
pekčnejj či
činnos
nnosti
-
Osv
edčeni
e o akr
editácii č. I 00
1, ktorým Slovenská
Osvedčeni
edčenie
akreditácii
I 001
národná akreditačná služba osvedčuje, že TI je spôsobionáv
ať iinš
nš
pek
ci
u nes
tr
a nne a dôv
er
yho
dne ak
o
lá vyk
vykonáv
onávať
nšpek
pekci
ciu
nestr
tra
dôver
eryho
yhodne
ako
nezávi
slý iinš
nš
pekčný or
gán (IO) ttypu
ypu A nezávislý
nšpekčný
orgán
A podľa STN EN
ISO IEC 17 020. TI je prvý akreditovaný IO na Slovensku.
N a vyk
onáv
a ni
e cer
tif
ik
ačne
nnos
ti TI má:
vykonáv
onáva
nie
certif
tifik
ikačne
ačnejj či
činnos
nnosti
-
-
-
Osvedčenie o akreditácii č. P 019, kt
ktor
orým
Slov
enská
or
ým Slo
v ens
ká
o dná akr
edit
ačná služba osv
edču
e TI jje
e sspôpônáro
akredit
editačná
osvedču
edčujj e, žže
nár
sobilá vyk
onáv
ať certifikáciu strojov a technických zavykonáv
onávať
11).
riadení alebo ich častí (STN EN 45 0
01
or
ým Slo
v ens
ká
Osvedčenie o akreditácii č. Q 012, kt
ktor
orým
Slov
enská
nár
odná akr
edit
ačná služba osv
edču
e TI jje
e sspôpônáro
akredit
editačná
osvedču
edčujj e, žže
sobilá vyk
onáv
ať certifikáciu systémov manažérstva
vykonáv
onávať
(STN EN 45 0
12 v r
ozsahu ISO 900
1:2000).
45 01
v rozsahu
9001:2000).
or
ým Slo
v ens
ká
Osvedčenie o akreditácii č. O 010, kt
ktor
orým
Slov
enská
nár
odná akr
edit
ačná služba osv
edču
e TI jje
e sspôpônáro
akredit
editačná
osvedču
edčujj e, žže
Bližšie informácie môžete získať na telefónnych číslach pracovísk a ústredia:
Bratislava
Tel.: 02/57 267 032
Fax: 34
02/57 267 041
3 - 2007
e-mail: [email protected]
Nitra
Tel.: 037/7920 700
Fax: 037/7920 750
e-mail: [email protected]
Banská Bystrica
Tel.: 048/4722 620
Fax: 048/4143 228
e-mail: [email protected]
Košice
Tel.: 055/7208 111
Fax: 055/6225 482
e-mail: [email protected]
sobilá vyk
onáv
ať certifikáciu osôb (ISO/IE
C1
702
4).
vykonáv
onávať
(ISO/IEC
1702
7024).
or
ým Slo
v ens
ká náOsvedčenie o akreditácii č. R 046, kt
ktor
orým
Slov
enská
r o dná akr
edit
ačná služba osv
edču
e TI jje
e sspôsopôsoakredit
editačná
osvedču
edčujj e, žže
bilá vyk
onáv
ať certifikáciu systémov manažérstva bezvykonáv
onávať
dľa medzi
nár
o dpečnosti a ochrany zdravia pri práci po
podľa
medzinár
náro
800
1:1
999.
ne
pecif
ikáci
e OHS
AS 1
nejj ššpecif
pecifikáci
ikácie
OHSAS
1800
8001:1
1:1999.
TI v zm
y sle pla
tných osv
edčení o akr
editácii vyk
onáv
a
v zmy
platných
osvedčení
o akreditácii
vykonáv
onáva
tif
ik
ačnú či
nnosť ak
o cer
tif
ik
ačný or
gán výr
obk
ov
certif
tifik
ikačnú
činnosť
ako
certif
tifik
ikačný
orgán
výrobk
obko
cer
TICV
tif
ik
ačný or
gán sy
v ma
nažér
a TICQ
TICV,, cer
certif
tifik
ikačný
orgán
syss témo
témov
manažér
nažérss tv
tva
a cer
tif
ik
ačný or
gán osôb TIC
O.
a certif
tifik
ikačný
orgán
TICO
TI jje
e rriia dn
ym členom Medzi
nár
o dne
onf
eder
áci
e or
gadnym
Medzinár
náro
dnejj kkonf
onfeder
ederáci
ácie
organ iizácií
zácií vyk
onáv
ajúcich sskúš
kúš
k yy,, iin
n ššpek
pek
c iiu,
u, cer
tif
ikáci
u
vykonáv
onávajúcich
kúšk
pekc
certif
tifikáci
ikáciu
a pr
e v enci
u so sídlom v Bruseli (CE
OC Int
er
na
ti
onal).
a pre
enciu
(CEOC
Inter
erna
nati
tional).
TI vyk
onáv
a či
nnosť v zm
y sle us
v ení Eur
óps
ke j dovykonáv
onáva
činnosť
v zmy
ustt a no
nov
Európs
ópsk
dy o medzi
nár
o dne
tne
epr
a v e nebezpečných
hody
o medzinár
náro
dnejj ces
cestne
tnejj pr
prepr
epra
ho
v ecí (ADR) na zákla
de po
v er
eni
a Mi
ni
a dopr
a vy
základe
pov
ereni
enia
Mini
niss t er
erss tv
tva
dopra
vy,,
pôš
elek
omunikácií SR č. 1
52
4-2
10/0
1 z 2
4. mar
ca
pôštt a t
a telek
elekomunikácií
152
524-2
4-21
0/01
z 24.
marca
2006.
2. TI vykoná inšpekčnú a certifikačnú činnosť obvykle do
30 kalendárnych dní, na osobitné požiadanie aj v skrátenom termíne. Za skrátenú lehotu vybavenia sa účtuje
cena dohodou.
3. TI vykonáva inšpekčnú a certifikačnú činnosť na základe
žiadosti žiadateľa. Pre výkon inšpekcie TI zákon nevyžaduje vyhotovenie individuálnej zmluvy.
4. TI vykonáva inšpekčnú a certifikačnú činnosť pre tuzemských a zahraničných žiadateľov.
5. PRA
COVISKÁ TI vykonávajú činnosť na celom území SR.
PRAC
Základná pôsobnosť pracovísk pri výkone činnosti podľa zákona č.124/2006 Z. z. a na účely styku s odbornou
verejnosťou je nasledujúca:
- pracovisko Bratislava (TIBA) – Bratislavský kraj,
- pracovisko Nitra (TINA) – Trnavský, Trenčiansky a Nitriansky kraj,
- pracovisko Banská Bystrica (TIBB) – Banskobystrický
a Žilinský kraj,
- pracovisko Košice (TIKO) – Košický a Prešovský kraj.
infor mácie
-
AK
TUÁLN
A INF
ORMÁCIA PRE KLIENT
OV
AKTUÁLN
TUÁLNA
INFORMÁCIA
KLIENTO
TI po
dľa § 5 o
ds. 1 a 2 nar
a vlády č. 392/2006 Z
podľa
ods.
nariiadeni
denia
Z.. z.
o mi
ni
máln
y ch bezpečnos
tných a zdr
a v o tných po
ži
ada
vo mini
nimáln
málny
bezpečnostných
a zdra
poži
žia
dav
kách pr
uží
v a ní pr
aco
vných pr
os
tr
o v (čl. 4a smer
prii po
použí
užív
praco
acovných
pros
ostr
triiedk
edko
smer-nice Ra
dy č. 89/655 E
C) vyk
onáv
a kkontr
ontr
olu pr
aco
vných
Rady
EC)
vykonáv
onáva
ontrolu
praco
acovných
pr
os
tr
o v (s
tr
o jo
v, zar
pros
ostr
triiedk
edko
(str
tro
jov
zariia dení).
TI pr
e v eru
dbor
nú sspôsobilosť
pôsobilosť or
ga
ni
zácií na vyk
onápre
erujj e o
odbor
dbornú
orga
gani
nizácií
vykonáv a ni
e sskúšok
kúšok tv
ár
ni
acich sstr
tr
o jo
v v pr
e v ádzk
e vyk
onáv
anie
tvár
árni
niacich
tro
jov
v pre
ádzke
vykonáv
onávaných v zm
y sle čl. 7
.3 STN 2
10
700 - zmena 4/9
7.
zmy
7.3
21
0700
4/97
TI po
dáv
a o
dbor
né a záv
äzné sstt a no
vi
podáv
dáva
odbor
dborné
záväzné
novi
viss ko k bezpečne
k bezpečnejj
pr
e v ádzk
e lilieho
eho
v ar
níck
eho záv
o du (li
eho
v aru, o
ctár
ne
pre
ádzke
ehov
arníck
níckeho
závo
(lieho
ehov
octár
ctárne
a dr
o ždi
ar
ne) po
dľa § 3 o
ds. 3 písm. k) zák
ona č. 46
7/
dro
ždiar
arne)
podľa
ods.
zákona
467/
2002 Z
obe a uv
ádza
ní liliehu
ehu na tr
h v znení neZ.. z. o výr
výrobe
a uvádza
ádzaní
trh
s korších pr
edpi
so
v.
predpi
edpiso
sov
ZÁKLADNÉ PODMIENKY V
YK
ONÁV
ANIA
VYK
YKONÁV
ONÁVANIA
TIFIKAČNEJ ČINNOSTI
A CERTIFIKAČNEJ
INŠPEKČNEJ A CER
V zmysle § 39 ods. 6 zákona č. 124/2006 Z.z. oprávnenia na
činnosť, ktorými sú odborné prehliadky, odborné skúšky
a opravy vyhradených technických zariadení a plnenie tlakovej nádoby na dopravu plynov vrátane plnenia nádrže
motorového vozidla plynom vydané do 30. júna 2006 strácajú platnosť najneskôr do 31. decembra 2007.
Technická inšpekcia, a.s., ako oprávnená právnická osoba je
v zmysle § 14 ods. 1 písm. a citovaného zákona oprávnená
na overovanie spôsobilosti a vydávanie týchto opatrení,
a preto v snahe vyhovieť oprávneným organizáciám, pracoviská Technickej inšpekcie, a.s., majú záujem vopred dohodnúť termíny overovania podmienok a vydania oprávnení do
konca roku 2007.
Odporúčame preto klientom v predstihu dohodnúť termín
a zaslať žiadosť alebo vyplnený dotazník na príslušné pracovisko v skoršom termíne s návrhom dátumu overenia.
1. TI vykonáva činnosti na základe § 14 ods. 5 zákona
č. 124/2006 Z. z. za úhradu podľa cenníka výkonov TI.
BEZPEČNÁ TECHNIKA
CHRÁNI ZDRAVIE
Ústredie TI v Bratislave:
Tel.: 02/49208 100,
Fax: 02/49208 160,
e-mail: [email protected]
www.tisr.sk
IČO: 36653004
DIČ: 2022210608
IČ DPH: SK2022210608
3 - 2007
Zapísaná v Obchodnom registri Okresného súdu Bratislava I,
oddiel: Sa, vložka č. : 3919/B
35
R E S U M É
Loyal customer – aim of every organisation
The paper characterizes two groups of customers, i.e. satisfied and unsatisfied, and points out possible reasons of their dissatisfaction. Then it
considers various aspects of the customers´ loyalty and their retention.
marketing
Miriam Mikulková, Univerzita Komenského Bratislava
Lojálny zákazník
– cieľ každej organizácie
Podmienky na svetových trhoch sa
neustále menia a svet sa tak prakticky stáva jedným veľkým trhom.
Práve preto v súčasnosti získať
konkurenčnú výhodu nie je pre
organizáciu vôbec jednoduché, no
ešte ťažsie je si ju udržať. Dnešné
podnikateľské prostredie je charakteristické nasledujúcimi črtami:
• globalizácia a internacionalizácia trhov,
• kolísavý dopyt,
• čoraz kratší životný cyklus
produktov,
• nár ast význa mu zákazníka
a jeho silnejúce postavenie,
• r ýchly r ozmach inter netu
a komunikačných technólogií,
• jednoduchší prístup zákazníka
k informáciám,
• rastúce požiadavky zákazníka
na kvalitu ponúkaných produktov,
• meniaci sa životný štýl zákazníka.
Zákazník bol, je a vždy bude pre
organizáciu tým najdôležitejším
elementom. Pre každú organizáciu by mali byť na prvom mieste
jej zákazníci. Zákaznícky orientovaným organizáciám sa na trhu
úspešnejšie darí preto, lebo v cen-
36
3 - 2007
tre ich záujmu majú práve svojich
zákazníkov. Keďže je to práve zákazník, kto „rozhoduje“ o podnikateľskom úspechu, či naopak, neúspechu, môžeme povedať, že dôkladné poznanie a pochopenie zákazníckych potrieb a želaní je v súčasnosti pre organizáciu otázkou
jej ďalšej existencie.
Kto je naším zákazníkom?
Pre organizáciu je dôležitá identifikácia tzv. typického zákazníka. Na
základe takejto analýzy zákazníka
(najčastejšie sa sleduje vek, pohlavie, rodinný stav, ...) organizácia vie,
na aké skupiny (segmenty) zákazníkov by sa mala zamerať.
Zákazníkov môžeme v podstate
rozdeliť na dve veľké skupiny.
Kým prvú skupinu tvoria spokojný zákazníci, druhú skupinu tvoria nespokojní zákazníci. Tieto dve
veľké skupiny však môžeme ešte
ďalej rozčleniť na menšie podskupiny[1].
kojnosť a užitočnosť svojej spokojnosti a potom ostáva v organizácii nakupovať aj naďalej. Takýto typ zákazníkov reaguje transparentne a pokiaľ je zaručená sľúbená kvalita, tak organizácia môže
predikovať jeho správanie a teda aj
pracovať s jeho lojalitou voči nej.
b) je taký zákazník, pre ktorého
spokojnosť nie je dôležitá, alebo
si ju ani neuvedomuje. Takýto typ
zákazníkov ľahko prebehne ku
konkurencii, pokiaľ mu ponúkne
lepšiu cenu.
Nespokojný zákazník:
Nesťažuje sa:
a) pokiaľ nemá inú možnosť, tak
v organizácii ostáva aj naďalej.
No pri prvej príležitosti odíde
preč. Skutočnosť, že takýto zákazník „nemá na výber“, dáva
však organizácii možnosť, aby
sa pokúsila jeho dôveru si opätovne získať a zvrátiť tak jeho
nespokojnosť.
b) odchádza od organizácie ku
konkurencii.
Spokojný zákazník:
a) je taký zákazník, ktorý si aspoň
podvedome uvedomuje svoju spo-
Sťažuje sa:
a) pokiaľ má tendenciu odísť, často sa ešte aj posťažuje svojmu
Prečo je zákazník nespokojný?
Viaceré výskumy preukázali, že
zákazníci bývajú nespokojní približne v 25 % prípadov, pričom ale až 95 % z nich sa vôbec
nesťažuje. Organizácia takto prichádza nielen o ich ďalšie nákupy,
ale najmä o ďalších potenciálnych
zákazníkov, pretože nespokojný
zákazník sa so svojimi skúsenosťami veľmi rád ďalej „podelí“ s ostatnými.
Podľa výskumu realizova ného
spoločnosťou Digimark, existuje 5
hlavných príčin nespokojnosti zákazníka [1]:
1. vysoké ceny,
2. zlý servis,
3. zlá ponuka produktov/služieb,
4. zlá flexibilita,
5. nesplnené sľuby.
Záujem organizácie o informácie
o zákazníkoch je založený na ich
potrebe vedieť kto, koľko, ako,
kedy a prečo nakupuje ich výrobky a hlavne prečo (ne)ostávajú
verní organizácii. Realizovaním
ponúk šitých na mieru zákazníka
organizácie predlžujú životný cyklus zákazníka a vytvárajú dlhodobé ziskové vzťahy budovaním
lojálnej zákazníckej základne [2].
Podľa výskumov na získanie jedného nového zákazníka vynaloží
organizácia v priemere 5-krát viac
peňažných prostriedkov ako na
udržanie si jedného, už existujúceho zákazníka, pričom tieto náklady sa organizácii môžu vrátiť až
o niekoľko rokov [3]. Ak organizácia „príde“ o zákazníka už v prvom roku, je v strate, ak v druhom
roku, je na nule. Až v treťom roku
znamená zákazník pre organizáciu zisk. Pre organizáciu je preto
nevyhnutné hľadať možnosti na
zníženie nákladov na získanie nových zákazníkov a zvýšenie zisku
na zákazníka za dobu jeho životnosti.
Primárnym cieľom každej organizácie je snaha získať čo najväčší
počet lojálnych zákazníkov. Pre organizáciu je taktiež dôležité, aby
boli zákazníci s jej výrobkami spokojní. Samotná spokojnosť je však
nepostačujúca, pretože spokojný
zákazník ešte nemusí byť verným
zákazníkom. Len lojálny zákazník
bude organizácii verný v každej
situácii. Treba však mať na pamäti
fakt, že lojalita sa kúpiť nedá, pretože tú si vytvára každý zákazník
osobitne, podľa vlastných skúseností.
Ak je organizácia schopná si týchto lojálnych zákazníkov udržať,
má dobrý predpoklad na to, aby
čo najlepšie uspela v konkurenčnom boji. Taktiež je dokázané, že
organizácia, ktorá si dokáže vytvoriť lojálnych zákazníkov, má väčšie množstvo opakujúcich sa obchodov, nižšie náklady na akvizície nových zákazníkov a silnejšiu
značku na trhu.
Kto je lojálny zákazník?
Dnešný zákazník je čoraz viac náročný, má možnosť si vyberať zo
širokej ponuky rôznych výrobkov
a porovnávať ponuky jednotlivých
výrobcov a poskytovateľov. Pri
konečnom výbere tovaru/služby
s porovnateľnou kvalitou a cenou
je potom pre zákazníka kľúčovým
faktorom nielen jeho vzťah, ale aj
predošlá skúsenosť a spokojnosť
s organizáciou. Samotná spokojnosť však ešte nie je zárukou jeho
lojality, a preto si netreba tieto dva
pojmy zamieňať.
Získať a udržať zákazníka znamená poznať, čo má pre neho najväčšiu hodntou a potom sa zamerať
na tie procesy, ktoré túto hodnotu prinášajú. Platí pritom pravidlo,
že existuje rovnosť medzi hodnoto u, ktor ú zák azník pociťuje
a cenou, ktorú je ochotný za ponúkaný výrobok zaplatiť.
marketing
okoliu, kým to urobí. Podarí sa
mu však ovplyvniť len tých zákazníkov, ktorí nie sú voči organizácii lojálni.
b) pokiaľ dôjde k náprave a je
spokojný, v organizácii ostáva
aj naďalej. Takéhoto zákazníka
by si mala organizácia vážiť, ale
druhýkrát už jeho lojalitu voči
organizácii „nepokúšať“.
Spokojnosť zákazníka vyjadruje
zákazníkom vnímanú úroveň, do
akej sa splnili jeho požiadavky[4].
Pod spokojnosťou zákazníka sa
rozumie aj výsledok celého procesu porovnávania, keď si zákazník
por ovnáva vlastné skúsenosti
s daným výrobkom. Každý zákazník však prisudzuje rôznym vlastnostiam produktu rozdielnu dôležitosť (váhu). Relatívnu dôležitosť,
ktorú im zákazník prisúdi, možno
merať využitím tzv. kompenzačnej
analýzy.
Stav, kedy sú zákazníci spokojní
a prejavujú to aj svojimi nákupnými rozhodnutiami, ešte nemožno
nazvať ich lojalito u. Podľa [5]
„Spokojnosť je stav, ktorý sa môže
prekloniť na jednu alebo druhú
str a nu. Stačí jedna chyba
a zákazník firmu vymení. Lojálny
zákazník nielenže kupuje všetky
produkty firmy, ale ich odporúča
aj iným, toler uje nedost a tky
a obhajuje firmu za každých okolností“.
Spokojní zákazníci však opúšťajú
organizáciu často aj preto, lebo
jednoducho potrebujú zmenu, prí-
3 - 2007
37
padne si chcú „vyskúšať“, čo im
ponúkne konkurencia.
marketing
Lojálny zákazník sa správa inak
ako „bežný“ zákazník. Takéhoto
zákazníka môžeme charakterizovať týmito vlastnosťami:
1. v organizácii nakupuje opakovane, a to väčšinou všetky jej
výrobky,
2. organizáciu odporúča ďalej
svojim známym,
3. je viac odolný voči konkurenčným ponukám od ostatných
organizácií,
4. pri zvyšovaní cien je tolerantnejší ako len „bežní“ zákazníci,
5. je ochotný výrobok kúpiť aj
v tom prípade, ak jeho cena je
vyššia ako pri konkurenčnom
produkte.
Lojalita zákazníka je základným
kameňom úspechu každej organizácie. Ak stáli zákazníci produkt
dokonale poznajú, menej pozornosti venujú ponukám od konkurencie.
Mať lojálnych zákazníkov pre organizáciu znamená starať sa o to, aby
títo zákazníci boli pre ňu profitabilnými. Z toho teda prirodzene vyplýva, že lojalita a ziskovosť kráčajú
ruka v ruke. V prípade monopolných dodávateľov sú však nútení byť
lojálnymi zákazníkmi i tí, ktorí boli
už predtým nespokojní.
Hlavné faktory lojality zákazníkov
v konkurenčnom prostredí sú [6]:
1. potešenie (t.j. viac než spokojnosť) zákazníka,
2. spokojnosť zákazníka,
3. pozícia dodávateľa na trhu,
4. miera vzájomnej závislosti dodávateľa a zákazníka,
5. zotrvačnosť a pohodlnosť zákazníka.
Systematické sledovanie a hodnotenie spokojnosti zákazníka je pre
organizáciu nevyhnutnosťou
38
3 - 2007
a základným predpokladom realizácie stratégie riadenia vzťahov so zákazníkmi. Starostlivosť o zákazníka
sa môže stať nástrojom diferenciácie a konkurenčnej výhody a neoddeliteľným aspektom celkového smerovania a stratégie organizácie [7].
Hodnotenie spokojnosti zákazníkov
je totiž považované za strategický
nástroj, pomocou ktorého sa
v organizácii odhaľujú jej silné
a slabé stránky. Potom následne cez
ich analýzu sa určia potrebné zmeny, a to nielen v jednotlivých procesoch, ale aj v štruktúre organizácie.
V praxi existuje niekoľko metód na
hodnotenie spokojnosti zákazníka.
Organizácia má možnosť vybrať si
z množstva postupov a metód, ktoré sa orientujú na zákazníka.
Prostredníctvom cielených ankiet sa
tak organizácie snažia získať aspoň
aký-taký obraz o spokojnosti svojich
zákazníkov. Získať však pravdivý
obraz o stupni ich spokojnosti je
takmer nemožné.
S pojmom lojalita sa spája ďalší
pojem, a to retencia. V praxi využívajú organizácie rôzne retenčné
stratégie na to, aby sa zákazníkom
pokúsili „zabrániť“ v ich odchode
ku konkurencii. Organizácie zvyknú najčastejšie využívať:
1. product bundling (ide o skombinovanie niekoľkých produktov do spoločného balíka, ktorý sa potom ponúka za stanovenú cenu),
2. cross selling (už existujúcim
zákazníkom sa ponúkajú ďalšie – príbuzné produkty),
3. cross promotion (už existujúcim zákazníkom sa (najčastejšie) poskytuje zľava na ostatné
produkty),
4. vernostný program.
Typickým, a azda aj najbežnejším
spôsobom vytvárania lojality sú
vernostné (lojalitné) programy,
ktorých hlavnou úlohou je získať
také informácie o zákazníkovi,
ktoré môže organizácia neskôr
využiť na jeho udržanie. Až 90 %
programov lojality je tvorených
cenovými benefitmi (diskont, rabat, špeciálna ponuka atď.).
Jedno u z foriem zákazníckych
programov lojality sú zákaznícke
kluby, ktoré sa začali objavovať
koncom 80-tych rokov v Nemecku, kde dosiahli aj prvé úspechy.
Princípom mnohých klubov boli
spočiatku najmä finančné benefity, ale časom stále na význame získavali nefinančné benefity. Treba
však povedať, že hoci dnes existuje po celom svete niekoľko tisíc
takýchto programov lojality, len
veľmi málo z nich vytvára lojálnosť a oddanosť u zákazníkov [8].
Literatúra:
[1] SPÁČIL, A.: Péče o zákazníky. Praha:
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
Grada Publishing, 2003, ISBN 80-2470514-1.
DUDINSKÁ, E., - DERŇAR, T.: Predikcia lojality zákazníkov a ich správania.
In: Podniková revue, č.6/2004.
CIBÁKOVÁ, V. - BARTÁKOVÁ, G.: Marketing manažment I.: vybrané trendy
rozvoja. Bratislava: Trendy, 2003,
ISBN 80-969063-0-5.
MATEIDES, A. - ĎAĎO, J.: Služby. Bratislava: Ing. Miroslav Mráčko, 2002,
ISBN 80-8057-452-9.
KAMPOVÁ, S.: Lojálny zákazník toleruje značke viac. In: Trend, 2003, č.
49/2003.
URDZÍKOVÁ, J.: Spokojný a lojálny
zákazník – základný kameň úspechu
podniku. In: Kvalita. Roč. 12, č. 2/
2005.
HINGSTON, P.: Efektívny marketing.
Bratislava: Ikar, 2002, ISBN 80-5510399-2.
ŠTARCHOŇ, P. - FALTYS, J. - DZUGASOVÁ, J.: Priamy marketing. Bratislava: Direct marketing beta, 2004, ISBN
80-969078-5-9.
3 - 2007
39
R E S U M É
Inf luence of firm culture on engagement and stabilisation of employees in quality management system conditions
ľudské zdroje
Achievement of quality aims in an organisation is influenced by engagement and loyalty of its employees. The firm quality culture can, therefore,
be considered as one of the retention tools. This paper is concerned with
these aspects and with their influence on stabilisation and satisfaction of
employees in the total quality management conditions.
Jaromíra Vaňová, Materiálovotechnologická fakulta STU v Trnave
Vplyv firemnej kultúry na angažovanosť
a stabilizáciu zamestnancov v podmienkach
systému manažérstva kvality
Úvod
Cestou k zabezpečeniu konkurencieschopnosti organizácie a jej
úspechu na trhu je zavedenie
a udržiavanie efektívneho systému
manažérstva kvality. Na uľahčenie
splnenia zámerov kvality sa stanovilo osem zásad manažérstva kvality, z ktorých jednou je aj angažovanosť ľudí, „ľudia na všetkých
úrovniach sú základom organizácie a ich plná angažovanosť umožňuje využívať ich schopnosti
s cieľom maximálneho osohu pre
organizáciu“. [4]
V súčasnosti postupne rastie záujem
zo strany organizácií o dlhodobé
udržanie a stabilizáciu zamestnancov. V tejto súvislosti je potrebné zamerať sa v rámci systému manažérstva kvality na spokojnosť interných
zákazníkov - zamestnancov. Ako
ukazujú uskutočnené výskumy, firemná kultúra vplýva na spokojnosť
zamestnancov, ich spokojnosť zasa
40
3 - 2007
ovplyvňuje lojalitu a angažovanosť
v organizácii. Už Tomáš Baťa tvrdil,
že „podniková kultúra sa pozná ľahko, ľudia majú z kvalitnej práce
radosť, usmievajú sa, práca im
prináša naplnenie a uspokojenie...“ [3]
Spokojnosť zamestnancov možno
všeobecne charakterizovať ako subjektívne prežívanú diferenciu, resp.
mieru súladu ideálneho a skutočného stavu, znásobenú pripisovaným
osobným významom. Niektorí autori považujú spokojnosť za emóciu,
iní za postoj.
S nízkou úrovňou spokojnosti, angažovanosti, resp. spätosti s organizáciou a nenaplnenými očakávaniami súvisí fluktuácia zamestnancov.
Vzhľadom na dodatočné náklady,
ktoré predstavuje, sa organizácie
snažia maximálne znížiť jej rozsah,
a to napr. aj vytváraním podmienok
na zmenu postojov, ktoré ju spôsobujú.
Firemná kultúra
Prístupy k definovaniu a chápaniu
firemnej kultúry sú rôzne, čo môže
mať príčinu v jej abstraktnej, nehmotnej povahe, ako aj v rôznych
vedných odboroch, ktoré sa ňou
zaoberajú - ekonómia, manažment,
sociológia, sociálna psychológia, antropológia.... Firemná kultúra
ovplyvňuje správanie a konanie zamestnancov a manažérov organizácie, tak dovnútra, ako i navonok.
Mnohí autori ju nazývajú dušou organizácie.
Pri chápaní firemnej kultúry sa opierame o Scheinov trojúrovňový model. Prvá úroveň obsahuje základné premisy, neuvedomené a samozrejmé predstavy, vnemy, myslenie
a pocity, ktoré tvoria východiskový
bod pre hodnoty a konanie. Na druhej úrovni sa nachádzajú prejavené
hodnoty, ktoré sú vyjadrené
v stratégiách, cieľoch a filozofii. Na
tretej úrovni sa konečne zobrazujú
Každá organizácia je pritom spoločenstvo s vlastnými vzormi orientácie, normami správania a symbolmi.
Symboly spájajú vzhľad znakov so
skúsenosťami, zážitkami alebo tradíciami.
Pozitívny vplyv firemnej kultúry sa
prejavuje, ak jej obsah je zreteľne
odrazom podnikateľskej stratégie
a celkovej filozofie riadenia organizácie. Z nich vychádzajú základné
požiadavky na pracovné a sociálne
správanie zamestnancov a manažmentu.
Vo firemnej kultúre sa odráža štýl
riadenia, prístup vedenia k zamestnancom a ich postavenie a hodnota v organizácii, ako aj súdržnosť
skupín (tímový duch, resp. individualizmus). Tieto faktory sa vyznačujú dôležitou funkciou vo firemnej
kultúre. Tvoria bezprostredné pracovné prostredie a determinujú
z pohľadu zamestnancov časť firemnej kultúry, ktorá nezávisle od abstraktných smerníc a filozofií je zodpovedná za to, či pracovné zážitky
sú hodnotené pozitívne alebo negatívne. Tvoria časť firemnej kultúry,
ktorá nachádza svoje vyjadrenie
v dennej interakcii na pracovisku
a ovplyvňuje spokojnosť.
Firemná kultúra a jej vplyv na angažovanosť a stabilizáciu zamestnancov
Firemná kultúra je vďaka svojej abstraktnej povahe ťažko pochopiteľná a z tohto dôvodu aj jej skúmanie
možno vykonávať iba nepriamo,
a to prostredníctvom správania sa
ľudí.
V rámci výskumu chápania firemnej
kultúry a jej vplyvu na zamestnancov a manažérov v organizáciách
sme zisťovali spokojnosť s jednotlivými pracovnými podmienkami.
Respondenti vyjadrovali spokojnosť
s nasledujúcimi pracovnými podmienkami:
• isté pracovné miesto,
• dobrý plat,
• zaujímavá práca,
• milí kolegovia,
• možnosti rozvoja a vzdelávania,
• dobré pracovné prostredie,
• možnosti kariérneho postupu,
• nadriadený, ktorý je odborníkom,
Obr. 1: Spokojnosť zamestnancov a manažérov strednej úrovne riadenia
podľa prístupu zamestnávateľskej organizácie k firemnej kultúre
• spravodlivý nadriadený,
• primeraná spätná väzba,
• práca zodpovedajúca schopnostiam,
• osobný úspech.
Získaný súbor odpovedí bol rozdelený podľa odpovede na otázku:
„Podnikové ciele a smerovanie
v oblasti firemnej (resp. organizačnej)
kultúry sú vedením vašej organizácie
jasne komunikované“ na skupinu
zamestnancov z organizácií s jasne
komunikovanou firemnou kultúrou a zamestnancov, ktorí uvádzajú, že v ich organizácii ciele firemnej kultúry nie sú vedením jasne komunikované, takisto skupina manažérov strednej úrovne riadenia
bola rozdelená týmto spôsobom.
Z porovnávania týchto skupín,
podľa odpovedí na jednotlivé otázky, boli zistené rozdiely v ich spokojnosti.
ľudské zdroje
artefakty, ktoré obsahujú viditeľné
štruktúry a procesy. Na posúdenie
hodnovernosti hodnôt a interpretovanie významu artefaktov musia byť
pochopené a správne dešifrované
základné premisy. Z viditeľných artefaktov, ako architektúra a oblečenie, môžeme získať prvé kultúrne
dojmy, priradenie významu je však
možné iba obmedzene. Tieto tri
úrovne pôsobia v hierarchickom slede a vo vzájomných vzťahoch.
Pre názornosť vyjadrenia rozdielov
v spokojnosti jednotlivých skupín
respondentov sú priemerné hodnoty pracovnej spokojnosti uvedené
na obr. 1.
Z uvedeného obrázka je názorne vidieť, že najmenšiu spokojnosť
s atribútmi práce vyjadrili zamestnanci v organizáciách, kde vrcholový
manažment firemnej kultúre nevenuje dostatočnú pozornosť a ciele
a smerovanie v oblasti firemnej kultúry nie sú vedením jasne komunikované. Najvyššiu spokojnosť (takmer
rovnakú) vykazujú skupiny zamestnancov a manažérov strednej úrovne riadenia z organizácií s jasne komunikovanou firemnou kultúrou
a podnikovými cieľmi.
V tejto súvislosti respondenti odpovedali i na otázku: Môžete tvrdiť, že u zamestnancov vládne lojalita a disciplína?“ Odpovede sú
uvedené v nasledujúcej tabuľke 1.
3 - 2007
41
ľudské zdroje
Tabuľka 1:
Tabuľka 2:
Pri skúmaní ochoty zotrvať v organizácii bola respondentom položená otázka: „Môžete povedať, že
by ste rada/rád zostali pracovať čo
najdlhšie v tejto organizácii?“ Odpovede sú uvedené v tabuľke 2.
Z uvedených údajov môžeme konštatovať, že zaangažovanosť a lojalita zamestnancov je faktor, ktorý
ovplyvňuje najmä spokojnosť
s cieľmi a hodnotami organizácie,
čo sa prejaví v ochote a pripravenosti k podávaniu výkonov pre organizáciu, ako i v želaní a vôli zamestnancov zostať zamestnancom organizácie. Firemnú kultúru tak môžeme považovať za jeden z nástrojov
vplyvu na motiváciu a udržanie zamestnancov v organizácii.
Manažérstvo firemnej kultúry
Manažérstvo firemnej kultúry môžeme chápať ako súčasť riadenia organizácie. Zameriava sa na systém
organizácie, najmä na vzory interakcie medzi príslušníkmi organizácie,
ako aj ich vystupovanie navonok,
s cieľom identifikovať potenciál
zdrojov a ich efektívne využitie pre
organizáciu. Má slúžiť na zvyšovanie hospodárnosti organizácie minimalizovaním času adaptácie na zmeny trhu, nárastom efektívnosti, zlep-
42
3 - 2007
šenou orientáciou na trhu, zameraním na podstatné kompetencie a
podporou flexibility organizácie.
Na úspešné využitie manažmentu
kultúry je potrebný nový typ manažéra, ktorý svoje myslenie a konanie orientuje na dlhodobé perspektívy. Popri systémovom myslení je
potrebná senzibilita ku kultúre,
schopnosť prenášať podnikové vízie,
nadchnúť zamestnancov, predstaviť
všeobecne zrozumiteľné hodnoty
a upevňovať ich.
Záver
o najlepších a pokiaľ sa organizácie
nepostarajú o to, aby pritiahli najlepších z najlepších, budú sa musieť
uspokojiť s priemerom, pretože počet kvalifikovaných uchádzačov klesá. Aby organizácia mohla splniť svoje ciele a stimulovať inováciu, musí
podporovať angažovanosť ľudí.
Článok bol spracovaný v rámci riešenia výskumného projektu VEGA
č. 1/2586/05 Využitie personalistických ukazovateľov pri riadení ľudských zdrojov v podnikateľskej praxi v súvislosti so vstupom SR do EÚ.
Literatúra
Stúpajúca miera fluktuácie, hrozba
úniku dôverných informácií a know
how, nespokojní zákazníci, ktorí
musia v organizácii meniť svojho
kontaktného partnera sú výsledkom klesajúcej spokojnosti zamestnancov. Snaha zabezpečiť konkurencieschopnosť organizácie je dôvodom, ktorý núti manažment premyslieť v súčasnosti svoju stratégiu.
Na dôležitosť úloh v oblasti udržania a stabilizácie zamestnancov poukazuje aj demografický vývoj populácie. Podľa dostupných výskumov sa do roku 2010 zníži generácia 25 až 35 ročných asi o štvrtinu.
Personalisti v blízkej budúcnosti
predpokladajú zostrenie boja
[1] ALLEN, N.J. - MEYER, J.P.: The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to
the organization. In: Journal of Occupational Psychology, 63, 1990, str. 1-18
[2] FRIEDLI, V. - THOM, N.: Personalerhaltung. Ein Element des nachhaltigen Personalmanagements. Arbeitsbericht Nr. 53
des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 2001,
www.iop.unibe.ch
[3] PETŘÍKOVÁ, R. a kol.: Lidé v procesech
řízení. Ostrava: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2007. ISBN 978-80-86946-283
[4] Súbor noriem ISO 9000: 2000
[5] VAŇOVÁ, J. – BABEĽOVÁ, Z. - HOLKOVÁ, A.: Retenčný manažment. In Vedecké práce MtF STU v Bratislave so sídlom
v Trnave, 2005, č. 20 , s. 177 - 182. ISSN
1336-1589
R E S U M É
Optimization of process and number of employees through simulation
method
The paper is concerned with optimization of a number of employees based on a system productivity and using the process and structure simulation method.
infor mácie
Marta Krajčíová, samostatná konzultantka
Optimalizácia procesov a počtu
zamestnancov metódou simulácie
Vo februári a marci tohto roku som
dostala príležitosť riešiť projekt Kapacitného plánovania Sekcie riadenia
ESF (Európsky sociálny fond), Ministerstva práce, sociálnych vecí a rodiny Slovenskej republiky. Keď som sa
dozvedela, že je potrebné optimalizovať počet zamestnancov, okamžite ma napadla myšlienka použiť na
projekte metodiku simulácie. Dnes
by som sa chcela podeliť o svoje skúsenosti, myšlienky a povedať, ako
sme tento projekt riešili.
organizačná štruktúra bola navrhnutá v súlade s procesmi. Na projekte bolo potrebné nájsť odpovede
na tieto otázky: Aký počet zamestnancov je optimálny? Ako sú zamestnanci vyťažení? Aká je ich výkonnosť? Akú dosahujú produktivitu? Je vôbec možné v štátnej správe
merať produktivitu zamestnancov?
Čo vlastne ovplyvňuje produktivitu zamestnancov a ako ju vypočítame? Ako a čo budeme merať? Aké
sú výstupy procesov?
Aký problém potreboval zákazník
riešiť ?
Pri výpočte produktivity organizácie sme vychádzali z týchto definícií a vzorcov:
Ako vyplýva z názvu projektu, hlavným problémom bolo kapacitné plánovanie, alebo návrh optimálneho
počtu zamestnancov v Sekcii riadenia ESF. Optimalizovať počet zamestnancov neznamená prepúšťať ľudí,
ale hľadať ich optimálny počet na
vykonávanie procesov a činností.
Manažment ESF sa rozhodol na
podporu rozhodovania použiť pri
optimalizácii funkčných miest (FM)
sofistikovanú metódu.
Východisková situácia
Procesy ESF boli na začiatku projektu definované a popísané, nová
Produktivita = ako úspešne využívame fyzické zdroje - pracovníkov,
výrobné zariadenia, materiál
Produktivita = výstup/vstup
Produktivitu organizácie môžeme
sledovať na troch úrovniach podrobnosti:
1. Produktivita systému (Sk)
Produktivita systému = pridaná hodnota/počet pracovníkov
(všetkých/jednicových)
2. Produktivita tímu (%)
Produktivita tímu = počet kusov x čas na výrobu 1 ks/kapacita tímu (disponibilný čas FM
x počet FM) x 100%
3. Produktivita zdroja (%) = vý-
konnosť zdroja (%) = stupeň
vyťaženia zdroja (%)
Stupeň vyťaženie FM = Σ odvedený normovaný čas/čas prítomnosti v práci x 100%.
Odvedený normovaný čas = čas
spracovania činností, ktoré vykonáva FM v procesoch.
Čas prítomnosti v práci = pracovná doba FM za sledované simulované obdobie.
V prípade ESF sme počítali produktivitu tímu a produktivitu
zdroja (FM).
Metodika kapacitného plánovania
Na projekte sme použili metodiku
simulácie procesov a organizačnej
štruktúry. Cieľom simulácie je na
základe vstupných dát optimalizovať procesy, organizačnú štruktúru
a počet zamestnancov.
Hlavná sila simulácie spočíva v tom,
že pre navrhnuté procesy, produkty
s ich početnosťami, organizačnú
štruktúru, FM a počty zamestnancov, môžeme predpovedať budúce
správanie systému a zmenou parametrov systému optimalizovať konečný výsledok. Simulácia umožňuje v krátkom počítačovom čase (1-5
minút) predpovedať správanie systému v horizonte 1-7 rokov.
3 - 2007
43
Základné vstupné parametre systému sú:
infor mácie
• počet zamestnancov na funkčnom mieste,
• pracovná doba zamestnancov,
• čas trvania činností, čas prestojov (statické oneskorenie) - čakanie na vstupy od iných procesov,
• početnosť vstupov do procesu
za sledované časové obdobie,
• pravdepodobnosť vetvenia paralelných procesov.
Medzi obmedzenia simulácie patria:
Obr. 1: Model produktivity
Čo tvorí systém?
• Ciele
• Prvky
- Procesy do úrovne činností
- Organizačná štruktúra do
úrovne FM
- Produkty
- Dáta
• Vzťahy medzi prvkami systému
- Procesy - procesy cez hierarchiu
- Procesy - procesy cez rozhrania
- Procesy - produkty
- Procesy - organizačná štruktúra
- Činnosti - funkčné miesta
- Scenáre - procesy
- Simulácie - procesy
- Organizačné jednotky - organizačné jednotky cez hierarchiu
44
3 - 2007
-
Organizačné jednotky funkčné miesta
Kedy môžeme použiť simuláciu?
Simuláciu môžeme použiť v prípade zložitých systémov (minimálne
5 parametrov) so vzťahmi: proces organizačná štruktúra, organizačná
jednotka - funkčné miesto, proces produkty, ktoré nedokážeme ľahko
spočítať, napr. v MS Exceli, ktoré
majú štatistické správanie, kde pracujeme s veľkým počtom vstupných
dát a keď potrebujeme rýchly výsledok na podporu rozhodovania. Simulácia je nástroj na rýchlu optimalizáciu a výpočet základných charakteristík procesov a zamestnancov,
kedy meníme parametre systému (v
krátkom čase) a skúmame správanie procesov a ľudí v dlhšom časovom období. • zložitá realita, ktorú treba pretransformovať do systémov
a modelov,
• výber vhodného procesného
scenára a simulácií,
• zložitosť, počet a logický návrh
procesov,
• precíznosť modelovania, dodržiavanie pravidiel modelovania,
veľký detail modelovania,
• veľká prácnosť pri simulácii,
• vysoké požiadavky na presnosť
vstupných dát,
• náročná interpretácia získaných
údajov.
Ako modelovať zložitú realitu ?
Riešením pre modelovanie zložitej
reality je jej abstrakcia do systémov
(procesov, organizačnej štruktúry,
FM, produktov a dát) a modelov,
najlepšie vo vhodnom softvérovom
nástroji. Čím vyššiu úroveň abstrakcie - nadhľadu dosiahne, tým ľahšie
pochopíme princípy simulácie a tým
ľahšie môžeme ďalej pokračovať
v práci. Pri simulácii vyberáme
vhodný procesný scenár, ktorý najlepšie odráža realitu, prípadne je kritickým miestom procesov, alebo je
zovšeobecnením viacerých podobných scenárov. Výber vhodného scenára a zaradenie procesov do simu-
priek tomuto paradoxu výsledky simulácie sú optimistické a pri vhodnom kompromise v presnosti dát
poskytuje simulácia dobré výsledky,
ktoré slúžia manažmentu na rozhodovanie.
Obr. 2: Simulácia procesov
lácie je možno vykonať na základe:
1. procesnej súvislosti (do scenára patria procesy jednej skupiny procesov, medzi procesmi sú
jasne definované rozhrania - tok
práce a tok produktov - vstupy
a výstupy procesov),
2. časovej súvislosti (scenár má trvanie 7 rokov, 3 roky, 1 rok),
3. súvislosti na úrovni funkčných
miest (scenár vykonávajú rovnaké FM).
Poznáte svoje procesy? Aký veľký
detail je potrebné poznať?
Základom simulácie je dokonalá
znalosť procesov. Tu sa vynára otázka, čo to znamená? Aký veľký detail
je potrebné poznať? Potrebná je
presná logická štruktúra procesov,
presné rozhrania medzi procesmi,
jasný výstup procesov a jasne definované FM pri činnostiach. Pokiaľ
neurobíme pri modelovaní procesov tento detail, simulácia nám nebude fungovať.
ka znie: Je vôbec potrebná veľká presnosť dát? Aká nepresnosť dát je ešte
únosná? Keď zvýšime presnosť jedného parametra, druhý je nepresný,
ako dosiahneme rovnováhu systému? Ako pracovať s nepresnosťou
dát? Prvý prístup k zvýšeniu presnosti dát je - validácia, validácia, validácia. Druhý prístup je pracovať s nepresnosťou a zmieriť sa s tým. Keď
porovnávame nepresné s nepresným, dosiahneme dobrý výsledok znamená to 70 - 80 % úspešnosť. Cieľom nie je dosiahnuť 100 % presnosť.
Ukazuje sa, že druhý prístup je riešením zložitej reality zberu dát.
Paradox simulácie
Pri simulácii sa stretávame s jedným
veľkým paradoxom: na jednej strane vidíme veľké obmedzenia, ktoré
vyplývajú zo zložitej reality a zložitých systémov, na druhej strane je
tu požiadavka na presné procesy,
presné algoritmy a presné dáta. Na-
Presnosť dát, alebo ako pracovať
s nepresnosťou?
Je jasné, že čím presnejšie dáta
máme, tým presnejšie výsledky vieme dosiahnuť. Realita je však iná.
Dáta sú nepresné a presnosť metódy zberu dát je na úkor času. Otáz-
infor mácie
Výstupy simulácie
• Kumulované a detailné štatistiky: procesov, udalostí, funkcií
a zdrojov.
• Procesná štatistika - počet vytvorených procesov, počet dokončených procesov, doba spracovania procesov za sledované obdobie, statické oneskorenie procesov.
• Štatistika funkcií - počet spracovaných funkcií.
• Štatistika ľudských zdrojov produktivita tímu, stupeň vyťaženia FM.
Rovnováha parametrov vstupujúcich do simulácie a výsledkov simulácie
V súvislosti s paradoxom simulácie
sa vynára otázka, ako vyhodnotiť
a interpretovať výsledky simulácie?
Simulácia poskytuje množstvo dát,
ktoré je potrebné spracovať do zmysluplných informácií a poskytnúť tak
manažmentu organizácie podklady
na rozhodovanie. V priebehu simulácie naša snaha smeruje ku komplexnosti. Pri vyhodnotení výsledkov
potrebujeme z množstva získaných
dát vybrať iba niektoré dáta. Vyhodnotenie sa netýka každého parametra osobitne, ale poskytuje nám celkový pohľad na organizáciu. Porovnávame súčasný stav procesov s budúcim stavom procesov, scenár 1 so
scenárom 2, prípadne 1 rok s 3 rokmi. Pri vyhodnotení sa zaoberáme
tiež otázkou, ako ovplyvní zmena parametrov systému výsledky? Ktoré
výsledky odrážajú realitu? Koľko simulácií je potrebné spustiť, aby vý-
Obr. 3: Realita, systémy, modely, SW
3 - 2007
45
infor mácie
Obr. 4 : Postup simulácie procesov
sledky boli čo najlepšie? Na základe
analýzy súčasného stavu systému
navrhujeme optimalizačné opatrenia,
modelujeme budúci stav systému,
ktorý simulujeme s novými parametrami a na základe výsledkov simulácie navrhujeme odporúčania na podporu rozhodovania.
Postup simulácie je zobrazený na
obrázku 4.
• Postup projektu : zákazník - realita, konzultant - modely, metodika.
• Náročnosť na zložitosť problematiky, vzťahy systémov a abstraktné
myslenie.
• Časová náročnosť projektu.
• Optimalizovať iba niektoré procesy, nie všetky naraz.
• Ukazuje sa, že aj v štátnej správe je
možné simulovať procesy.
Otázky na koniec
Skúsenosti
• Pochopenie toho, čo chce zákazník,
aké sú ciele optimalizácie.
Čo si o tom myslíte? Veríte tomu, že to
funguje? Ja som sa presvedčila v minulosti na iných projektoch a teraz na
projekte ESF, že áno. Ukázalo sa, že voľba metodiky simulácie bola správna
a priniesla ESF očakávané výsledky.
Moja osobná skúsenosť je dobrá a o ňu
som sa chcela podeliť.
Literatúra
[1] KOŠTURIAK, J. - KRAJČÍOVÁ, M.:
Procesné audity a podnikové ukazovatele, IPA Slovakia, 2007.
[2] KRAJČÍOVÁ, M. - SZŐKE, T.: Kapacitné plánovanie Sekcie riadenia
ESF MPSVR. Záverečná správa, marec 2007.
Cer
tifikáci
a:
Certifikáci
tifikácia:
nažér
a kv
alit
1
syss témo
témovv ma
manažér
nažérss tv
tva
kvalit
alityy - ISO 900
9001
- sy
- sy
vi
nažér
a - ISO 11400
400
1
syss témo
témovv en
envi
virr onmentálneho ma
manažér
nažérss tv
tva
4001
- sy
nažér
aB
OZP - OHS
AS 11800
syss témo
témovv ma
manažér
nažérss tv
tva
BO
OHSAS
8001
800
1
Vzdeláv
a ni
e
Vzdeláva
nie
er
né audit
Ext
Exter
erné
audityy
a dr
esa:
dresa:
LIGNO
TES
TING
.s.
LIGNOTES
TESTING
TING,, aa.s.
PROCERT
Technická 5
1 004
4 Br
a ti
sla
821
Bra
tisla
slavv a
82
PROCERT
Certifikačný orgán certifikujúci
manažérske systémy
t el.: 02/436
4 30
75
02/4364
3075
02/436
4 30
74
02/4364
307
f ax: 02/4363 2958
mobil: 0905 58
4 771
16
584
0905 529 93
1
931
e-mail:
pr
o cer
t@pr
o cer
t.sk
pro
cert@pr
t@pro
cert.sk
www
.pr
o cer
www.pr
.pro
cert.sk
t.sk
Medzi
nár
o dne uznáv
a ná cer
tifikáci
a
Medzinár
náro
uznáva
certifikáci
tifikácia
akr
edit
o v a ná v rrôzn
ôzn
ach výr
ob
eb
oblass ti
tiach
výrob
obyy a služi
služieb
akredit
edito
ôznyy ch obla
46
3 - 2007
infor mácie
Značka kvality SK
... „Spotrebiteľ očakáva od potraviny
primeranú kvalitu za výhodnú cenu,
senzorickú kvalitu, lákavý dizajn,
biologickú hodnotu a v neposlednom rade
definovaný obsah energie na obale
výrobku.“...
Dňom vstupu Slovenskej republiky do Európskej únie
sa slovenskí poľnohospodári a potravinári dostali do
silnej konkurencie s výrobcami agropotravinárskych
produktov z ostatných krajín EÚ. Podpora domácich
výrobkov sa preto stáva čoraz aktuálnejšia. Ministerstvo pôdohospodárstva naštartovalo program označovania kvalitných poľnohospodárskych výrobkov
a potravín logom, ktoré spotrebiteľom poskytne rýchlu informáciu o tom, že výrobok je kvalitný, bezpečný
a slovenského pôvodu.
Výrobca, ktorý sa uchádza o „Značku kvality SK“, musí
preukázať, že vyrába z kvalitných domácich surovín,
v celom procese výroby dodržiava správnu hygienickú prax a prísne technologické postupy.
z dovozu a pomáhať slovenským výrobcom pri predaji
ich výrobkov.
Súčasný spotrebiteľ si veľakrát pri kúpe akéhokoľvek
výrobku kladie otázku, čo charakterizuje jeho kvalitu.
Pri kúpe potravinárskeho výrobku je poznanie jeho kvality ešte dôležitejšie. Spotrebiteľ očakáva od potraviny primeranú kvalitu za výhodnú cenu, senzorickú kvalitu,
lákavý dizajn, biologickú hodnotu a v neposlednom rade
definovaný obsah energie na obale výrobku. Kvalita výrobku spočíva teda v jeho schopnosti uspokojiť potreby
a požiadavky spotrebiteľa. Môžeme však povedať, že
z pohľadu obchodu kvalitné je to, čo sa predáva, výrobok, ktorý je na trhu úspešný.
Z histórie programu Značka kvality SK
Program označovania výrobkov logom sa zaviedol
s cieľom uspokojiť požiadavky agropotravinárskeho
trhu na bezpečnosť, kvalitu, pôvod a tradíciu príslušných surovín a výrobkov, ako aj s cieľom pravidelnej kontroly dodržiavania schválených podmienok.
Hlavným zámerom tohto programu je propagovať domáce výrobky na domácom trhu pred konkurenčnými
Potreba vytvoriť národný program, ktorý by podporoval
predaj kvalitných slovenských poľnohospodárskych výrobkov a potravín a zároveň aj zvyšoval ich kvality, sa stala
aktuálnou koncom 90-tych rokov. Už vtedy sa po vzore
okolitých štátov začal pripravovať národný program podpory poľnohospodárskych výrobkov a potravín.
3 - 2007
47
infor mácie
K príprave tohto programu sa využívali skúsenosti členských štátov Európskej únie, a to hlavne Francúzska
a Nemecka, ale aj štátov, ktoré vstúpili do EÚ v roku 2004
spoločne so Slovenskom, hlavne Českej republiky, Maďarska, Poľska a Slovinska. Ministerstvo pôdohospodárstva
SR vyhlásilo v roku 2004 Národný program podpory domácich poľnohospodárskych výrobkov a potravín, ktorého hlavnou prioritou bola propagácia výrobkov nesúcich
Značku kvality SK, avšak v súlade s platnou legislatívou
Európskej únie v oblasti propagácie a marketingu. Prvé
výrobky, ktorým bola udelená Značka kvality SK, boli slávnostne ocenené v tom istom roku na výstave Agrokomplex v Nitre. Doteraz sa udeľovanie značky uskutočnilo
päťkrát a právo označovať svoje výrobky Značkou kvality
SK malo v rokoch 2004-2006 27 výrobcov, a to pre 107
výrobkov. V roku 2007 sa prihlásilo 37 výrobcov s viac
ako 140 výrobkami.
Počet výrobcov a výrobkov, ktorým bola udelená
„Značka kvality SK“ v jednotlivých rokoch
Zdroj: VÚP, vlastné údaje
Zoznam výrobcov za rok 2007
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
48
ALFA BIO SLOVAKIA, s.r.o., Zvolen
ANPROKRMI, s.r.o., Galanta
ASPARAGUS, spol. s r.o., Veľké Leváre
BAGETA – Ing. Vojtech Gottschall
BALCIERÁK MILAN – PEKÁREŇ, Zubrohlava
BRYNDZIAREŇ A SYRÁREŇ, s.r.o., Zvolenská Slatina
CECH BRYNDZIAROV, Modra
CECH PEKÁROV A CUKRÁROV REGIÓNU ZÁPADNÉHO
SLOVENSKA
DELIKATESY, s.r.o., Holíč
DRU, a.s., Zvolen
GAS - FAMILIA, s.r.o., Stará Ľubovňa
HEINEKEN SLOVENSKO, a.s.
HUBERT J.E:, s.r.o., Sereď
HYDINA ZK, a.s., Košice
KOLAGREX Int., spol. s r.o., Kolárovo
LEVICKÉ MLIEKÁRNE, a.s., Levice
MASO PARÍŽEK, s.r.o., Martin
MILK- AGRO, s.r.o., Sabinov
MILSY, a.s., Bánovce nad Bebravou
MLIEKOSERVIS Slovakia, a.s., Zvolen
NESTLÉ SLOVENSKO, s.r.o., Prievidza
3 - 2007
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
NOVOFRUCT SK, s.r.o., Nové Zámky
PAVELKA VINO, Pezinok
PERKINS, a.s., Poprad
PLOSE FRUCTOP, s.r.o.
POĽNOHOSPODÁRSKE DRUŽSTVO, Čachtice
RADOMA SK, a.s., Bratislava
RISO-R, s.r.o., Rimavská Sobota
SLOVRYB, a.s.
SVAMAN, spol. s r.o., Myjava
TATRAKON, spol. s r.o. Poprad
TATRAMEL, s.r.o., Dolný Smokovec
TATRANSKÁ MLIEKAREŇ, a.s., Kežmarok
TVRDOŠÍNSKA MLIEKÁREŇ, s.r.o., Tvrdošín
ZDRUŽENIE SKALICKÝ TRDELÍK, Skalica
ZDRUŽENIE ZÁZRIVSKÝCH KORBÁČIKÁROV, Zázrivá
Zoznam výrobcov
za roky 2004 – 2006
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
ALFA BIO Slovakia, s.r.o., Zvolen
APIS, spol. s r.o., Veľké Kapušany
BIO-plus, s r.o., Spišská Nová Ves
DOMA spol. s r.o., Prešov
Eduard Rada, a.s., PIVOVAR STEIGER, Vyhne
Ing. Tibor Varga - VITAFLÓRA, Kolárovo
KLEMBER A SPOL, s r.o., Dunajská Streda
KOLAGREX Int., spol. s r.o., Kolárovo
KOMES Plus, s.r.o., Rozhanovce
KORO, s.r.o., Rimavská sobota
MEDOS VARGA, spol. s r.o., Veľký Meder
MILSY, a.s., Bánovce nad Bebravou
MRAZIARNE, a.s., Sládkovičovo
NOVOFRUCT SK, s.r.o., Nové Zámky
OLD HEROLD, s.r.o., Trenčín
PALMA-TUMYS, a.s., Bratislava
Peter Bendik - PERKINS, Poprad
PILSBERG, s.r.o., Poprad
PÚCHOVSKÝ MÄSOVÝ PRIEMYSEL, a.s., Púchov
RYBA KOŠICE, spol. s r.o., Košice
SENICKÁ MLIEKAREŇ, a.s., Senica
TATRAKON, spol. s r.o., Poprad
TVRDOŠÍNSKA MLIEKAREŇ, s.r.o., Tvrdošín
Villa Vino RAČA, a.s., Bratislava
Združená stredná škola poľnohospodárska a rybárska,
Mošovce
ZVOLENSKÁ HYDINA, spol. s r.o., Zvolen
Zdroj: VÚP, vlastné údaje
Výskumný ústav potravinársky (VÚP) je odborným garantom programu Značka kvality SK a aj organizačným
garantom propagácie a marketingu kvalitných poľnohospodárskych výrobkov a potravín na slovenskom trhu. Na
tento účel bol vytvorený „Inštitút kvality“, ako samostatné oddelenie so vzájomne prepojenými zložkami, a to
„Značka kvality SK“ a „Politika kvality EÚ“. Najdôležitejšou úlohou Inštitútu kvality je podporovať predaj kvalitných slovenských poľnohospodárskych výrobkov
a potravín na domácom trhu. Čiastkovými úlohami bude
organizačné zabezpečenie programu Značka kvality SK,
informačné a propagačné činnosti v médiách, výstavná
činnosť, informačné a vzdelávacie činnosti pre výrobcov
v rámci politiky kvality.
„Značka kvality SK“
infor mácie
V tomto roku bolo vo Výskumnom ústave potravinárskom posúdených odborne, ale aj senzoricky, ako sme
už spomínali, viac ako 140 výrobkov zastupujúcich rôzne odvetvia potravinárskeho priemyslu. Následne odborná komisia odporučila ministrovi pôdohospodárstva
udeliť Značku kvality SK 116 výrobkom od 37 výrobcov.
Slávnostné udeľovanie Značky kvality SK v tomto roku
sa uskutočnilo na slávnostnom večere vystavovateľov Agrokomplexu 16.8.2007 v kaštieli Dolná Malanta. Symbol
Značky kvality SK a slávnostné dekréty k jednotlivým
výrobkom osobne odovzdal Miroslav Jureňa, minister pôdohospodárstva Slovenskej republiky.
Výrobky so Značkou kvality SK sú a budú propagované
v reklamnej kampani na podporu domácich poľnohospodárskych výrobkov a potravín a taktiež sa s nimi mali
možnosť zoznámiť návštevníci tohoročného Agrokomplexu. V stánku ministerstva pôdohospodárstva Slovenskej republiky boli vystavené všetky výrobky, ktoré majú
právo používať Značku kvality SK, a to aj tie z minulých
rokov.
Prečo vlastne tento národný program podpory poľnohospodárskych výrobkov a potravín vznikol? Dôvody sú
v podstate jasné. Ide v ňom o podporu kvalitnej domácej produkcie potravín nadštandardnej kvality, pomoc
spotrebiteľovi v orientácii na trh s potravinárskymi výrobkami, stimulácia výrobcu k výrobe kvalitných výrobkov, nepodriadiť sa tlaku dovozu a snahám o zvýšenie
na úkor kvality a hlavne prispieť k skvalitneniu vitality
a zdravia obyvateľstva.
Hlavné kritériá na rozhodovania o udelení Značky kvality SK boli obsiahnuté aj v hesle tohtoročnej výstavy Agrokomplex: “Zdravá výživa, kvalita a tradícia”. Stojí za
zmienku, že udeľovanie a používanie Značky kvality SK
je v tomto roku bezplatné. Výrobcovia, ktorým bola udelená značka v minulých rokoch, sú povinní dodržiavať
zásady o udeľovaní značky, platné pri udelení značky.
Predpokladá sa, že v budúcich rokoch bude Značka kvality SK opäť spoplatnená, ale poplatky by mali byť výrazne nižšie ako v minulých rokoch. Podrobnosti o zásadách
na tento rok možno získať na stránke ministerstva
www.mpsr.sk. Prihlášky sa budú aj po Agrokomplexe
2007 naďalej prijímať počas celého roka. Odborná komisia, zložená z nezávislých odborníkov, zástupcov Štátnej veterinárnej a potravinovej správy, Ministerstva pôdohospodárstva SR, Ministerstva zdravotníctva SR a VÚP,
odporučí ministrovi, ktorým prihláseným poľnohospodárskym výrobkom a potravinám udeliť Značku kvality
SK. Minister udeľuje Značku kvality SK rozhodnutím
na tri roky, výrobkom sezónneho charakteru na jeden
rok.
Kvalita domácich potravín je v súčasnosti jednou z priorít
ministerstva a je dôležité, aby bola chápaná komplexne.
Je nutné ju chápať ako celok, preto i tradičné výrobky prihlásené v systéme politiky kvality Európskej únie získali
v tomto roku Značku kvality SK. O udelenie značky požiadali združenia za svojich výrobcov, a to: Združenie Skalický trdelník, Cech bryndziarov pre slovenskú bryndzu,
Združenie Zázrivských korbáčikárov, Mäso Parížek pre
Šovdru – údenú šunku a Gazdovskú klobásu. V súčasnosti
sa intenzívne pracuje na tom, aby sa zvýšil počet registrovaných výrobkov. Cieľom týchto aktivít je, aby sa kvalita
stala rozhodujúcou na potravinárskom trhu.
Soňa Supeková, Vladimír Pasiar
Výskumný ústav potravinársky v Bratislave
3 - 2007
49
Seminár
Nové trendy v manažérstve kvality
infor mácie
V priestoroch Materiálovotechnologickej fakulty STU
(MTF STU) v Trnave sa v dňoch 18.-19. septembra
2007 uskutočnil 3. medzinárodný vedecký seminár
Nové trendy v manažérstve kvality. Seminár organizovala katedra inžinierstva kvality, ktorá je súčasťou
Ústavu priemyselného inžinierstva, manažmentu
a kvality pod vedením doc. Ing. Ivety Paulovej, PhD.
Cieľom seminára bolo:
• výmena teoretických a praktických poznatkov
z aplikácie predmetov študijného programu kvalita produkcie na všetkých troch stupňoch vysokoškolského štúdia,
• konfrontácia obsahu a metodiky výučby predmetov zameraných na kvalitu produkcie a s nimi súvisiacimi predmetmi, resp. študijnými programami,
• možnosti a smerovanie študijného programu
v súvislosti s požiadavkami trhu.
Tematicky bol seminár rozdelený na štyri oblasti,
ktoré tvorili jednotlivé sekcie:
Prvú oblasť tvorili príspevky, ktoré informovali prítomných o študijných programoch zaoberajúcich sa
problematikou v oblasti kvality a jej príbuzných
a nadväzujúcich predmetov na niektorých katedrách,
resp. fakultách.
50
3 - 2007
Seminár otvoril nestor v oblasti kvality na Slovensku
Alexander Linczényi, bývalý vedúci katedry inžinierstva kvality na MTF STU v Trnave. Oboznámil prítomných o dôvode vzniku seminára pred 5 rokmi,
ako aj o význame študijných programov Kvalita produkcie pre súčasnú podnikateľskú prax.
S prvým príspevkom vystúpila vedúca katedry inžinierstva kvality Iveta Paulová, ktorá predstavila súčasné aktivity katedry v oblasti pedagogickej, vedecko-výskumnej i podnikateľskej. Následne odprezentovala nové smerovanie študijného programu I. stupňa (bakalárske štúdium) Kvalita produkcie, jeho prínosy a silné stránky v porovnaní spred 3 rokov.
V nadväznosti na uvedený príspevok odznela informácia Jarmily Šalgovičovej o náplni II. stupňa (inžinierske štúdium) o študijnom programe Inžinierstva
kvality produkcie a predpokladoch spôsobilosti absolventov pre prax.
Kristína Zgodavová sa zamerala na predstavy
a požiadavky III. stupňa štúdia na Fakulte mechatroniky Trenčianskej univerzity A. Dubčeka v Trenčína.
Edita Hekelová pripravila pre prítomných prierez študijných programov Kvalita produkcie vo všetkých
troch stupňoch VŠ štúdia na Strojníckej fakulte STU
v Bratislave.
Druhá oblasť bola zameraná na prezentáciu smerovaní
a návrhov nových predmetov na uplatňovanie nových trendov v manažérstve kvality.
Na úvod vystúpil zahraničný hosť z Fínska – Ljudmil
A. Golemanov, v súčasnosti hosťujúci profesor na Trenčianskej univerzite A. Dubčeka a pútavou formou objasnil nové chápanie kvality ako súčasti kvality života,
ktorý začína vo vesmíre.
Renata Nováková informovala prítomných o návrhu
nového predmetu Etické princípy v manažérstve kvality a jeho potrebe a význame začlenenia do štruktúry
študijného programu.
Renata Janošcová informovala o koncepcii výučby predmetov CAQ, o zámeroch a súčasnom stave.
Iveta Paulová v ďalšom svojom vystúpení hovorila
o implementácii súčasných trendov v manažérstve kvality do predmetu Manažérstvo kvality II ., ktoré tvoria
oblasti procesného manažérstva, systému manažérstva
kvality v automobilovom priemysle, integrovaného manažérstva, samohodnotenia, sociálnej zodpovednosti za
manažérstvo kvality, Six-Sigma a pod.
Tretiu oblasť tvorili prezentácie zaoberajúce sa aplikáciou manažérstva kvality na vysokých školách
a zefektívnením výučby formou e-learningu :
• Edita Hekelová – Návrh implementácie manažérstva kvality na STU
• Peter Poljovka – Model CAF na FEI STU
• Pavol Gejdoš a Marek Potkány - Uplatňovanie informačných technológií pri zvyšovaní kvality
vzdelávania na vysokých školách
Druhý deň seminára bol zameraný na aplikáciu poznatkov z manažérstva kvality v podnikateľskej praxi.
Postupne odzneli nasledujúce príspevky:
• Magdalena Mazur-Robert Ulewicz : Using the matrix and arrow diagram for the research on the
Quality of train hoops
• Stanislav Borkowski - Jacek Selejdak: Strukture of
incompatibility and stability of pipes made from
plastic quality level
• Renata Stasiak-Betlejewska - Stanislav Borowski:
Contemporary developmental orientations in the
production on the example of the furniture branch
• Renata Stasiak-Betlejewska - Magdalena Mazur: Managing the quality in the nest form of the organization
• Karol Hatiar: Problematika ergonómie ako súčasť
manažérstva kvality
• Anna Šatanová - Martina Babicová: Návrh spôsobu
výberu a hodnotenia dodávateľov
• Jozef Petrík: Analýza výsledkov metrologických cvičení
• Lenka Senčáková - Andrea Sútoová: Meranie spokojnosti zákazníka
• Yulia Šurinová: Aplikácia FMEA v automobilovom
priemysle
infor mácie
Iný pohľad na problematiku v oblasti manažérstva
kvality a jej prístupoch vo výučbe načrtli prednášatelia Anna Šatanová z Drevárskej fakulty Technickej
univerzity vo Zvolene a Petr Briš z fakulty manažmentu Univerzity Tomáša Baťu v Zlíne.
Na záver seminára sa skonštatovalo, že aktivity tohto
zamerania sú prínosom pre ďalšie skvalitňovanie vysokoškolského štúdia v danej oblasti a očakáva sa ich
pokračovanie aj v budúcnosti.
Iveta Paulová
Materiálovotechnologická fakulta STU Trnava
3 - 2007
51
Z knižnice manažéra
Druhé vydání knihy
infor mácie
Baťova soustava řízení
je na knižním trhu
Od srpna 2007 je na českém i slovenském knižním trhu k dostání druhé vydání knihy Baťova
soustava řízení. Obálka knihy je přiložena na obrázku. Autorka knihy Romana Lešingrová, rozená Vítková, napsala první vydání v roce 2005 jako
výstup své disertační práce. Připravené druhé vydání je mnohem vyspělejší, praktičtější a z hlediska
informací pro čtenáře také zajímavější.
Druhé vydání knihy Baťova soustava řízení bude
svou strukturou vycházet z prvního vydání knihy. Základní kapitolu tvoří popis Baťovy soustavy řízení, tedy praktik, které byly v průběhu
let 1894 až 1939 využívány pro řízení firmy
Baťa. Součástí knihy je také kapitola, která ukazuje možnosti využití Baťovy soustavy řízení pro
současné podniky a školy. Druhé vydání knihy
je od prvního odlišné v šesti bodech. 1. Druhé
vydání je rozšířeno o kapitolu Historie firmy
Baťa. 2. Vlastní popis prvků Baťovy soustavy řízení je obsáhlejší a rozšířený o nově zjištěné poznatky. 3. Možnosti využití Baťovy soustavy řízení v současnosti jsou rámcově zachovány, ale
konkrétní možnosti využití jsou v určitých bodech změněny, doplněny a některé pasáže jsou
naopak vypuštěny. 4. V tomto druhém vydání
již není obsažena kapitola Obecný pohled na
úspěšnost; je zde umístěna nová kapitola Podnikatelská strategie firmy Baťa v první polovině
20. století. 5. Druhé vydání knihy odstartuje novou ediční řadu, která bude tvořena čtyřmi svazky; jednotlivé
svazky budou podrobně popisovat praktiky používané pro řízení a organizaci firmy Baťa, tyto praktiky budou dále popsány z pohledu majitelů nebo vedoucích pracovníků vybraných současných podniků. 6. Součástí druhého vydání je navíc rozsáhlý přehled baťovské literatury. Předmluvu knihy napsal profesor František Trnka (Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně) a doslov napsala profesorka Růžena Petříková (DTO CZ, s.r.o.).
Kontakt na autorku:
52
3 - 2007
Ing. Romana Lešingrová (Vítková), Ph.D.
E-mail: [email protected]
Telefon: 00420 777 666 592
www.romanakladatelstvi.cz