nevěřím - PMF Studovna

vydavatel
HR forum
2/2014
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
PartneŘi
časopisu
Téma měsíce
HR
ve veřejné
správě
Know how
Mentoring?
Nástroj ke zviditelnění
talentů ve firmě
Forum
Fenomén
psychotestů
ve státní správě
Nevěřím
v sílu
Petr Sýkora
bonusového systému
1
únor 2014
editorial
Veřejná správa –
HR za zavřenými dveřmi?
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
K
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 736 522 363
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
cuje v „ohrádkách“, v otevřeném prostoru, pro veřejnou správu je charakteristické, že sedí a pracuje v kancelářích, za zavřenými dveřmi. Tvrdím to s úctou
k těm úřadům, kde toto mé pozorování neplatí, a s respektem k těm, kde to
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Zdeněk Kubín, František Mika,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
platí doslovně. Do určité míry je to objektivní stav, neboť na rozdíl od moderních soukromých podniků jsou úřady veřejné správy, vlády, ministerstev
a magistráty velkých měst povětšinou usídleny v historických budovách.
Korektury:
Mgr. Marie Těthalová
[email protected]
Když kráčíte nekonečnými prostornými chodbami a míjíte řady krásných,
těžkých, dvojitých dubových dveří, nemůžete nemyslet na to, jak se tato archi-
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
tektura promítá do mentality lidí, kteří za nimi tráví pracovní dobu. Dojdete
ke dveřím s cedulkou nesoucí jméno pracovníka, za nímž jdete na jednání, za-
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
ťukáte a po chvilce nejistoty otevřete dveře. Za nimi najdete druhé dveře a po-
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
stup musíte zopakovat. Pokud máte jednání s hierarchicky vyšším úředníkem,
čeká vás navlas stejná procedura ještě jednou, abyste se dostali z „předpokoje“ do cílové kanceláře. Vybavuje se mi v tu chvíli vysoce postavený vedoucí
Péče o klienty:
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
pracovník, člen vedení významné firmy, s nímž na sebe kývneme na pozdrav,
když mířím na jednání do „meeting roomu“ a míjím jeho skleněnou kukaň
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
s otevřenými dveřmi…
HR ve veřejné správě se odehrává pod praporem pravidel daných zákonem.
Tedy do té míry, že se na něj častěji než jinde odvolává. Pro mě však bylo – při
takové úctě k zákonu – udivující, například kolik „černých duší“ se objevovalo v úřadech veřejné správy, kde jsme měli před lety příležitost vnášet světlo
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
dybych měl stručně vyjádřit odlišnost HR v soukromé sféře a ve veřejné správě, patrnou na první pohled, viděl bych to asi takto. Jestliže
pro soukromou sféru je charakteristické, že kancelářský lid sedí a pra-
ve formě strašáka zvaného systemizace. Nebo jindy, když si velký magistrátní
úřad vyžádal, abychom umožnili sledování evidence docházky úředníků v minutových intervalech. Oni považovali za důležité rozlišit, zda úředník opouští
František Mika
PMF, prezident
Váš názor uvítám:
[email protected]
své pracoviště 12 nebo 13 minut po páté hodině! Obávám se, že tam, kde se
uvažování se pohybuje výhradně v mezích zákona, je možný pouze mírný pokrok po haškovsku.
Mentalita zavřených dveří HR ve veřejné správě se projevuje i navenek.
Už před lety jsme v rámci aktivit PMF využili iniciativu jedinců z jejích řad
a uspořádali pro ně několik akcí. Záhy jsme však narazili na problém ne nepodobný tomu, který řeší odborníci na imigrační politiku – jít cestou integrace,
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
či asimilace? Praxe ukázala, že ani sami HR pracovníci veřejné správy nemají
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
odlišnostmi, nebo zda jít cestou asimilace a těžit z rozvoje HR disciplíny jako
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 11. 2. 2014.
ISSN 1212-690X
jasno v tom, zda má být jejich HR integrováno v rámci komunity i se svými
celku. Zda si chtějí svěřovat své „problémy“ navzájem, nebo se snažit zapadnout tam, kde se musí nutně zpočátku cítit „mimo“?
Jako občan jsem pro asimilační politiku. Že je to reálné, vám prozradí google, když mu zadáte krásně znějící klíčové slovo: země usměvavých úředníků! n
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
J
Forum
6
Psychotesty:
kritizovaná i uctívaná součást
přijímacích řízení
ve státní správě
Alena Červenková
8
Je snadné odhalit lež
při výběrovém řízení? Zkušenosti
ze státní správy
Olgy Myslivečková
10 Koučování je dobrým pomocníkem
i ve veřejném sektoru
Alena Červenková
12 Anketa:
Zajišťujete si personální agendu
sami, nebo některé služby
nakupujete zvenku?
13 Vzdělávání ve státní správě
Ondřej Douša
Profesionál
14 Petr Sýkora:
Nevěřím v sílu bonusů.
Lidi dnes motivuje něco jiného Barbara Hansen Čechová
8
10
Know-how
18 Interní komunikace
z jiných pohledů
Martina Šmidochová
Sophy Pern, Laura Heath
20 Metriky: jak je lépe využívat
pro svůj prospěch?
Hana Vykoupilová
22 Mentoring ?
Nástroj ke zviditelnění talentů
ve firmě
Veronika Muroňová
24 Václav Cílek: Konec světa,
ale vesele a optimisticky
25 Štěpán Lukeš: Moje agenda
14
28 Sedm statečných na pile
Alena Červenková
29 Hodnoty, které hlásá firma
navenek, musí žít i uvnitř
Alena Červenková
blog
32Miroslav Žbánek
24
ak mnozí jistě víte, nakladatelství
Economia ohlásilo začátkem ledna, že končí s vydáváním našeho
jediného konkurenčního tisku – dvouměsíčníku HRM. Přiznám se, že jsem
po obdržení této zprávy nevěděla, jestli se radovat, nebo se začít obávat. Jaká
bude naše budoucnost? Rozhodnutí
nakladatelství odráží realitu mediálního trhu s jeho nejistotou a těžkostí,
s jakou si novináři na svůj „chléb“ vydělávají. Tištěného textu často jakoby
bylo již netřeba, když generace Ypsilon
dává přednost audiovizuálně zpracovaným informacím a na internetu se
texty ze zvyku neplatí, i když za nimi
může být spousta práce.
Nicméně radování zatím nad sýčkováním převážilo. Monopolní postavení na trhu výhodné, jak z hlediska
čtenářského, tak inzertního. Co více si
přát? Jsme si ale vědomi, že je to ovšem
pozice i zavazující. V tomto ohledu
bych ráda poslala slova uznání Aleně
Kazdové, bývalé šéfredaktorce HRM,
že nám byla motivující konkurencí,
se kterou jsme chtěli v dobrém slova
smyslu soutěžit. Doufám, že se nám
bude dařit udržovat kvalitu časopisu
a dále jej rozvíjet i v situaci, kdy nám
konkurence na záda dýchat nebude.
Budeme rádi, když nám s tím i nadále
budete pomáhat.
Věřím, že vás v únorovém čísle potěší stejně jako nás v redakci rozhovor s Petrem Sýkorou. Založil nadaci
Dobrý anděl a setkání s ním srovnání se jménem podniku neodvratně
asociuje. Velmi disciplinovaný, opravdový a hluboký. Jeden redaktor po rozhovoru s ním napsal: „Proč on je tak
dobrý a já tak ubohý?“ Neměla jsem od
tohoto pocitu daleko. Přeji vám andělské čtení.
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
únor 2013
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Eduarda Kunce
víceprezidenta pro vývoj softwaru,
CA Technologies a zakladatele Agilní asociace
Co se rozumí pod pojmem agilní řízení týmů?
Slýcháme-li o agilním řízení, děje se tak často v souvislosti s vývojem softwaru. V tomto oboru se totiž metody agilního řízení aplikují nejvíce. Důvod je nasnadě. Právě týmy softwarových inženýrů se pohybují v turbulentním pracovním prostředí a jejich činnost mnohdy není možné
přesně naplánovat. Ačkoliv v České republice není metoda příliš známá, ve světě není žádnou novinkou. Její principy popsali již v roce 1986 v článku „New Product Development Game“ japonští profesoři Hirotaka Takeuchi a Ikujiro Nonaka. Základním kamenem jejich přístupu se stal samostatně
organizovaný tým, který je jako celek zodpovědný za kvalitně a včas odvedenou práci. Jeho rysem je
autonomie – nepracuje primárně na základě dílčích příkazů řídících pracovníků, ale v rámci svých
cílů, které si jednotlivý členové sami stanoví. Tato procesní autonomie vede k inovativnímu myšlení
– členové týmu se nebojí využít nové postupy nebo překročit běžně zavedenou praxi. Tým musí být
zároveň rozmanitý: ideálně by měli jeho členové být odborníky z různých oborů tak, aby byl zajištěn
komplexní pohled na řešenou problematiku.
Francouzská policie
osvobodila manažery
Goodyear.
V továrně je drželi odboráři.
Francouzské policii se v podařilo osvobodit
dva manažery ze závodu na výrobu pneu­
matik Goodyear v severofrancouzském
Amiens. Zaměstnanci v čele s odboráři je
podle agentury AP zadržovali déle než 24
hodin v půli ledna tohoto roku na protest
proti chystanému uzavření provozu.
Spory kolem ztrátové továrny trvají
už delší dobu. Největší americký výrobce
pneumatik Goodyear se závod pět let snažil prodat nebo v něm omezit výrobu. Pokusy o uzavření továrny ale poznamenaly
násilné protesty, znepokojivá vyjádření
vlády v Paříži a rovněž zdlouhavá procedura propouštění pracovníků.
Továrna, jejíž uzavření bylo oznámeno
před necelým rokem, zaměstnává 1173 lidí.
V pondělí dopoledne zaměstnanci v továrně zadrželi výrobního ředitele Michela
Dheillyho a šéfa oddělení lidských zdrojů
Bernarda Glessera a požadovali vyšší odstupné. Dotyční museli strávit noc v zasedací místnosti. Odpoledne se ale rozjela
„záchranná akce“. Ta však nakonec proběhla v klidu. K závodu dorazila asi desítka
policistů a dva z nich šli dovnitř objektu.
O pár minut později vyšli policisté i s oběma zadržovanými šéfy.
zapište si do diáře
3.–4. 4.
Světové setkání koučů
v Praze
Prestižní setkání tuzemských i zahraničních účastníků. Představuje unikátní příležitost podělit se
o profesionální zkušenosti koučů z celého světa.
Témata: Kam míří koučování, zmapování různých
směrů, rozšíření diskuze o vlivu koučování na společnost, vývoj koučování a posílení mezinárodní
spolupráce různých koučovacích škol, inspirace
a praktické tipy koučům a široké veřejnosti.
Penny Market otevře u Plzně
nový sklad, nabírá pracovníky
Firma do stavby investuje necelých 400 mil. korun. Začala nabírat stovku lidí, zájem je obrovský,
řekl ČTK starosta šestitisícového města Marek
Sýkora.
V lednu a v únoru bude Penny Market dělat výběrová řízení na jednotlivé pozice. Po dohodě jsme
zveřejnili na webu města pracovní pozice, aby lidé
mohli posílat do sídla Penny přihlášky a životopisy,“ uvedl.
Na stovku míst už je 230 uchazečů. Řetězec potřebuje lidi se základním vzděláním i středoškoláky. Podle Sýkory se hlásí většinou lidé, kteří mají
zaměstnání. Bydlí v Dobřanech, ale pracují někde
jinde, a tak chtějí mít práci ve svém bydlišti, řekl.
Řetězec postaví také supermarket, po němž obyvatelé Dobřan dlouho volají. Přijme dalších 20 lidí.
únor
1
2
3
4
5
2.
6 6.
HR& Business Forum,
7 Ostrava, akce PMF
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24 24.–28. 2.
Advanced Production Systém,
25 akce HIDA, Tokyo, Japan,
Program pro manažery
inženýry
26 produkce,
i konzultanty, se zaměřením
27 na japonský systém výroby.
28
29
30
31
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Dovolená bez omezení?
V některých amerických
firmách realita
Alena Housková
Od 1. 1. 2014 zastává pozici personální
ředtelky společnosti Algotech Alena
Housková. Ve společnosti, která působí v oblasti cloud computingu, kontaktních center a podnikových informačních systémů, bude odpovědná
zejména za péči o vzdělávání, kariérní
rozvoj, pečlivou a správnou administrativu a evidenci, udržování a rozvoj
systému řízení, strategii a administrativu související s motivací a odměňováním, nábor a ostatní aktivity související s péčí o zaměstnance.
Už několik let využívají americké firmy politiku dovolené označované jako
neomezená. Je to systém založený na
vzájemné důvěře, který vyhovuje zaměstnancům, ale paradoxně nejvíce
zaměstnavatelům. Taková flexibilita
se jim totiž vyplatí, píše agentura AFP.
Jedná se o zcela nový fenomén,
který se ale prosazuje ve stále větším počtu firem. Především těch,
které podnikají v oblasti finančnictví a v technologiích. Jednou z nich
je společnosti Ryan, která se zabývá
podnikovými daněmi a zaměstnává
1600 lidí. Tady nehlásí zaměstnanci
dovolenou už od roku 2008. Nikdo
jim nepočítá dny absence, což je ve
Spojených státech výjimka, neboť
tu žádný zákon nereguluje placenou
dovolenou. Podle studie Center for
Economic and Policy Research mají
Američané v průměru dva týdny placené dovolené ročně.
V praxi tak zaměstnanci mohou
skočit v pátek třeba v poledne a odjet
na prodloužený víkend. Bez problémů mohou také v poledne odejít vyřídt si své věci či nakoupit, vyzvednou
dítě ze školky a odvést na kroužek.
Své pracovní povinnosti dodělávají
o víkendu nebo večer.
Proč to vyhoduje zaměstnancům,
je pochopitelné. Jaké to má ale pro
zaměstnavatele? Podniky především
nemusejí vynakládat administrativní zdroje na počítání dnů dovolené,
přičemž se ukázalo, že zaměstnanci
v podstatě dodržují obvyklou dvoutýdenní dovolenou jednou ročně. Kromě toho zaměstnanci, kteří byli propuštěni nebo sami odešli, už neberou
peníze za nevyčerpanou dovolenou,
protože jim je podnik nedluží.
Petra Slabá
Tým společnosti BM Management
(BMM), která spravuje investice Zdeňka a Michaely Bakalových
v České republice, posílila Mgr. Petra
Slabá, která bude odpovědná za řízení HR aktivit v rámci skupiny BMM.
Petra Slabá v současnosti působí také
jako prozatímní HR manažerka ekonomického vydavatelství Economia
a Centrum Holdings.
Petra Slabá vystudovala FF UK obor
andragogika a personální řízení. V oblasti firemního řízení a rozvoje lidských zdrojů působí od počátku své
pracovní kariéry. V minulosti se řízení
HR věnovala ve významných českých
i zahraničních firmách.
Petra Hubálková
Personální strategii Edenredu bude
mít na starosti Petra Hubálková (33).
Zaměří se především na rozvoj zaměstnanců, posílení jejich motivace
a práci s talenty. Petra Hubálková získala inženýrský titul na VŠE v Praze,
kde vystudovala obor národní hospodářství a sociální politika. Svou
pracovní kariéru v personalistice započala v oboru telekomunikací. Poté
nastoupila do poradenské společnosti
Deloitte jako členka mezinárodního
human resources týmu. Poslední dva
roky působila v rámci firmy Deloitte
v manažerské pozici v Chicagu v USA.
Alena
Housková
Petra Slabá
Petra Hubálková
Falešný personalista
a přijímací řízení
Jak poznat skutečnou povahu člověka,
který se uchází o manažerské pozice?
Lidé, kteří dosáhli určitého stupně
kariéry, se dokáží velmi dobře prezentovat, na pohovory přicházejí připraveni a ví, jak odpovídat, jak prodat své
znalosti a schopnosti. Realita ale může
být jiná – ten, který se zdá být skvělou
budoucí součástí týmu, může mít ve
vztahu k firmě naprosto nevyhovující
chování.
Neobvyklou metodu, jak poznat
daného uchazeče blíže, nabídl na svém
blogu Andy Sernovitz výkonný ředitel
společnosti GasPedal, která provozuje
servery pro marketéry WordofMouth.
org a SocialMedia.org. POužívají falešného ředitele personálního oddělení
se jménem Preston Firestone. Uchazeči o práci volají a chtějí s ním mluvit,
on samozřejmě není nikdy přítomen.
Pak personalisté sledují, jak se volající chová k člověku, který od něj ve
firmě bere vzkaz. Podle Sernovitze je
právě tohle už mnohokrát zachránilo
od špatných personálních rozhodnutí:
důležité je, jak se uchazeč chová k lidem na nižších postech, než je on sám.
Podle Sernovitze nechtějí někoho
oklamat, jenom věří, že díky narušení
tradičního přijímacího řízení mohou
nahlédnout do reálné osobnosti člověka a dozvědět se o něm více.
Manažerky
hedgeových fondů jsou
úspěšnější než muži
Poukazuje na to studie společnosti
Rothstein Kass, která hedgeové fondy dlouhodobě sleduje. Meredith
Jonesová, ředitelka Rothstein Kass,
tvrdí, že studie podporuje dosavadní
spekulace o tom, že ženy jsou lepšími
investorkami.
„Dřívější studie o tom, že muži jsou
na tom díky testosteronu hůře s citlivostí na riziko, naše čísla jen potvrzují,“
říká pro CNBC.
Závěry studie jsou ještě jednoznačnější v momentě, kdy se časový horizont prodlouží na šest let.
5
únor 2013
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
700
Tolik zaměstnanců odejde dohromady od mobilních operátorů Télefonica a Vodafone v prvním čtvrtletí.
Telefónica a Vodafone se v prvních
měsících nového roku zbaví přibližně desetiny svých zaměstnanců. O práci celkem přijde přibližně
sedm stovek lidí. Mobilní operátoři
tak pokračují v úsporách, největší
z nich T-Mobile se ale prý rozloučí
jen s desítkami zaměstnanců.
Potvrzuje se to, že právě telekomunikace mají být podle průzkumu společnosti Manpower v prvním letošním čtvrtletí oborem, ve
kterém se bude propouštět nejvíc.
Operátorům dlouhodobě klesají
výnosy a zároveň je právě letos čekají miliardové investice do mobilních sítí nové generace.
„Počet zaměstnanců plánujeme
snížit zhruba o 11 procent ze současných téměř 1800. Finální počty
odchozích budeme znát na konci
března,“ říká tisková mluvčí Vodafonu Markéta Kuklová. Změny se
podle ní dotknou hlavně těch, kteří
nejsou v přímém styku se zákazníky.
Trojka českého telekomunikačního trhu má ztíženou pozici
i pozdním spuštěním neomezených tarifů a virtuálních operátorů.
Neúčastní se ani dohody o sdílení
sítí s konkurencí, která má ušetřit
miliardy nákladů. Zisk Vodafonu
se v posledním období propadl o 45
procent, nejvíce z tuzemských operátorů. Stovky svých zaměstnanců
propustil již loni.
T-Mobile loni opustilo 300 lidí,
Telefóniku přesně před rokem
šest stovek a nynějších pět set má
být součástí již dříve schválených
úspor. „I letos budeme pokračovat
v dlouhodobém programu restrukturalizace, který začal již v roce
2011,“ potvrzuje mluvčí Telefóniky
Hany Farghali.
Růst mezd v českých firmách stále zpomaluje
Hrubá mzda v podnicích loni rostla
průměrně o 3,4 procenta, v roce 2010
přitom vzrostla o 4,2 % a v roce 2010
o více než 6 %. Vyplývá z průzkumu
Česko-německé obchodní a průmyslové komory mezi více než 22 000 zaměstnanci ze zhruba 80 podniků v ČR.
Rozdíly v odměňování zaměstnanců závisí kromě zastávané pozice
také na pracovním výkonu a poptávce na trhu práce. Nejlépe jsou stále
odměňováni odborníci a vedoucí
pracovníci v peněžnictví a pojišťovnictví. Stále větší vliv na výši mzdy
má i místo podnikání. Zatímco v Praze převyšují mzdy odborníků a vedoucích pracovníků celorepublikový
průměr o 41 %, v jižních Čechách jsou
17 % pod průměrem. Nejvyšší nástupní mzdu mají v současnosti absol-
venti technických a přírodovědných
oborů, následují právní a ekonomické obory. Na opačném konci mzdového žebříčku se nachází nástupní
platy absolventů v oblasti sociálních
věd.
Obecně si české firmy si podle průzkumu nejvíce stěžují na nedostatek
pracovních sil s kvalitním vzděláním
a zaměstnanců pro oblast výzkumu
a vývoje. Uvádí, že nemohou v místě
svého podnikání najít dostatek kvalifikovaných pracovníků pro high-tech
výrobu, ale ani pro výzkum a vývoj.
Podle údajů Českého statistického
úřadu vzrostla průměrná hrubá mzda
loni ve třetím čtvrtletí nominálně o
1,3 procenta na 24 836 korun. Medián
mezd meziročně stoupl o 1,5 procenta
na 21 331 korun.
sloupek
„Všechny obchody musí zavřít
nejpozději v 18.00…“
… bude se patrně psát v novinách do deseti let. Jakkoliv
se to dnes může zdát neuvěřitelné. Protože regulace
nabírá stále zrůdnějších rozměrů. A my se jí nebráníme. Už dnes připravovaný zákon říká, že o svátcích budou mít supermarkety a hypermarkety zavřeno.
Proč? Pomůže to spotřebitelům? Pomůže to ekonomice?
Když v pohádce přikazovala maminka Červené
Karkulce, aby se v lese s nikým nebavila, mělo to tehdy smysl. Když nebohá Karkulka pravidlo nedodržela,
zaplatila za to málem životem, nebýt lepého a akčního
myslivce. Naproti tomu pravidla, která pro nás vymýšlí politici, smysl nápadně často postrádají. Nejsou tu
proto, aby chránila. Vznikají jen proto, aby se poslanci
a senátoři zalíbili té části voličů, která důsledky populistických výmyslů neprohlédne. Místo regulace
s účelem chránit tak vzniká obtěžování s účelem ekonomiku svazovat a ničit.
Takže k čemu je vlastně tenhle zákon dobrý? K tomu,
že prodavači si užijí svátků – za cenu toho, že budou
mít méně práce. Méně otevřených hodin – méně potřebných prodavačů. Velké omezení otevírací doby –
počátek propouštění. Méně práce – menší výdělky pro
prodavače. Opravdu tohle prodavači chtějí…? Opravdu
máme tak nízkou nezaměstnanost, že ji nepotřebujeme dál snižovat? Tohle chtějí zastánci zákona?
Kde je vlastně hranice? Dnes politici brojí, že si prodavačky neužijí svátků (a mají pravdu). Budou pak za
pár let tvrdit, že prodavačky nemají kdy psát s dětmi
úkoly? (Měli by opět pravdu.) A budou tedy tvrdit, že
obchody proto musí zavírat už před 18:00? Že servírky
nemají čas na koníčky? Budeme proto zavírat hospody
před soumrakem? Jakmile si jednou zvykneme na jedno omezení, vždy bude snadné posunout hranici zase
o kousek dál. A nikdo nebude protestovat. Protože to
přeci bude „jen malá změna“.
Můžete namítnout, že otevírací
dobu prostě musíme upravit, protože se upravuje i jinde v Evropě.
Jenomže dokud Evropa řeší regulaci typu „zakřivení banánů“,
není ohánění se Evropou argumentem. n
MARKÉTA ŠICHTÁŘOVÁ
6
www.HRforum.cz
forum
Psychotesty:
kritizovaná i uctívaná součást přijímacích řízení
ve státní správě
Stát je atraktivní
zaměstnavatel. Záruka
stabilní mzdy i kariéry
láká do veřejného sektoru
tisíce lidí. Uchazeči ovšem
musejí u mnoha institucí
počítat s poměrně náročným
přijímacím řízením,
jehož součástí jsou i tzv.
psychotesty.
Text: Alena Červenková
P
roces přijímání nových zaměstnanců
do institucí veřejné a státní správ je vázán nejenom řadou pravidel známých
z komerční sféry, ale také je často vymezen
zákonným rámcem. Stejně tak bývají zákonodárcem definovány též odborné i osobnostní
předpoklady pro výkon určitého povolání či
funkce. Obecně lze říct, že čím odpovědnější
pozice, tím komplikovanější přijímací řízení.
Psychologické testy pak jsou součástí výběrových řízení k bezpečnostním sborům (týká se
budoucích policistů, hasičů, celníků či členů
vězeňské služby atd.), branným složkám, ale
i například na místa soudců.
Výběr budoucích soudců mají v kompetenci předsedové krajských soudů. Kdo se může
soudcem stát je vymezeno zákonem, konkrétně § 60 zákona o soudech a soudcích. „V pravomoci předsedů krajských soudů je zvolit
způsob toho, jak budou ověřovat, zda uchazeč
o funkci soudce splňuje tyto zákonem stanovené předpoklady,“ říká Štěpánka Čechová
z Ministerstva spravedlnosti ČR. Ve většině
případů se kandidáti rekrutují z řad justičních
čekatelů – po absolvování přípravné služby
a složení odborné justiční zkoušky, popřípadě
z řad asistentů soudců, rovněž po absolvování potřebné praxe a složení odborné justiční
zkoušky. To ale nejsou jediné zkoušky, které je
na cestě k soudcovskému taláru čekají.
Výběrové řízení – a ne právě snadné – je
čeká už předtím, než vůbec mohou přípravné
období zahájit. Skládají písemný test, který
prověřuje jejich odborné znalosti a předpoklady. Ti, co projdou tímto testem, pokračují u pohovoru. Provádí jej komise složená ze
soudců nebo státních zástupců působících
v obvodu příslušného krajského soudu nebo
příslušného krajského státního zastupitelství.
Dalším kamínkem do mozaiky je právě psychodiagnostické vyšetření. „Jedním z předpokladů pro řádný výkon této funkce je totiž
i kvalita osobnostních předpokladů uchazeče,“ vysvětluje Čechová důvody pro zařazení
této testovací metody.
„Uchazeče testují odborná psychologická
pracoviště, která byla vybrána podle zákona
o veřejných zakázkách v tehdy platném znění,“ upřesňuje Čechová. Požadavky na osobnost soudce, to, jaké vlastnosti by měl mít,
byly vydefinovány na základě dlouhodobých
diskusí s odborníky i stávajícími soudci. Test
potom sleduje, do jaké míry osobnost kandidáta těmto požadavkům odpovídá.
V médiích lze občas zaznamenat komentáře a pochybnosti o správnosti nastavení
těchto testů i o způsobech jejich vyhodnocení. Tyto komentáře vycházejí z úvahy, do
jaké míry může dvouhodinový test vykreslit
a postihnout osobnost v celé její podstatě. Pochybnosti o informační hodnotě psychotestů
se objevují i u jiných profesí. Přesto však platí,
že jsou poměrně rychlým a praktickým nástrojem, jak vytřídit velké množství uchazečů.
Armáda a policie:
psychotesty jsou nezbytné
Psychologické testování je také efektivním
nástrojem tehdy, pokud je opravdu nutné ne-
udělat při výběru chybu. To platí u zejména
u bezpečnostních a branných složek. Jakou
podobu zde testy mají?
Armáda České republiky používá podle náčelnice odboru doplňování personálu Agentury personalistiky AČR Lenky Šmerdové
kombinaci několika metod: „Při psychologickém vyšetření jsou za pomoci testu rozumových schopností, tedy inteligenčního testu,
testu speciálních schopností, projektivních
metod, osobnostních dotazníků, pohovoru
s psychologem a dalších metod posouzeny
uchazečovy psychické vlastnosti. To je důležité pro jeho nejvhodnější zařazení na konkrétní místo u vojenského útvaru,“ říká Šmerdová.
Oproti běžným výběrovým řízením je
v případě armády navíc úspěšnost uchazečů
výrazně ovlivněna jejich zdravotní způsobilostí a fyzickou zdatností. „Pokud uchazeč
nebude v rámci lékařského vyšetření zdravotně způsobilý či nesplní normy fyzického
přezkoušení, je z výběru vyřazen. Takto nám
v rámci výběru končí 50–60 % uchazečů,“ uvádí Šmerdová. Celkem zaberou všechny testy
a vyšetření dva dny. Přes jejich náročnost má
zájem o práci v AČR v současné době přes
5000 lidí, což výrazně převyšuje nabídku volných míst.
S velkým počtem zájemců o zaměstnání
se musí vypořádat i Policie ČR. „Vedle těch,
kteří se chtějí stát policistou tzv. z přesvědčení, je také celá řada lidí, kteří tuto variantu
berou jako krajní možnost získat zaměstnání,“ říká Eva Stulíková z Policejního prezidia
ČR. „Jejich představy o policejní práci jsou
naprosto mylné. Tento fakt se často ukáže
hned vzápětí u přijímacího řízení, které sestává z několika kol,“ dodává. Psychologické
vyšetření je přitom hned prvním testem, kterým zájemce o práci v bezpečnostních složkách musí projít.
Podle dlouhodobých policejních statistik
jejich hustým sítem neprojde zhruba 50 %
uchazečů, v posledním roce je toto procen-
7
únor 2014
forum
Jak nastavit psychologické testování
• Základem je přesné definování
toho, co a proč je potřeba testovat.
Předpokladem je detailní definice
pozice a kompetencí nutných pro
její výkon. Jinak lze jen vyjít z obecných testů: zaměřit se na zjištění inteligenčního potenciálu apod.
• Zaměstnavatel může zakoupit
sadu testů dostupných na trhu,
nebo si nechat sestavit vlastní testovací baterii.
• Sestavení testů tzv. na míru je poměrně komplikovaný proces, který
si vyžádá vysoké finanční i časové
náklady, na jeho tvorbě se většinou
kromě psychologů podílejí také
statistici, psychometrici a odborníci zaměření na testovanou oblast.
Organizace veřejné a státní správy
používají testy vyvíjené po mnoho
let, případně sahají k mezinárodně
uznávaným testům pro konkrétní
oblasti.
• Stejně důležité je také vyhodnocení závěrů testů. V případě testů
tzv. kvalifikačních předpokladů
může výsledky velmi dobře ohodnotit zkušený personalista, závěry
z osobnostních testů by měl vždy
provádět psycholog.
to ještě vyšší. „Cílem není vybrat prioritně
zájemce s co nejvyšším IQ, ale především ty,
kteří jsou psychicky odolní v zátěžových situacích, sociálně a komunikačně zdatní, samostatní, mají výborné morálně volní vlastnosti
a dokážou také regulovat své chování a zvládat agresivitu,“ vysvětluje Stulíková zaměření
psychotestů používaných Policií ČR.
Kromě toho se testy zaměřují na hledání
takových lidi, kteří mají vyzrálý hodnotový
systém a odpovídající motivaci pro práci policisty. „Dá se tedy říci, že tato část výběrového
řízení je pro další výběr prakticky nejzásadnější. Pokud uchazeč projde psychologickým
vyšetřením, má velkou šanci, že nakonec
uspěje.“ Policejní psychotesty jsou i z tohoto
důvodu důkladné, uchazeči při nich stráví
několik hodin. Kdo neprojde, může to zkusit
znovu až po třech letech.
Součástí přijímacího řízení jsou i u Policie
ČR testy fyzické zdatnosti a podstatnou kapitolou je posouzení celkového zdravotního
stavu lékařem. „Bezprostředně po přijetí se
ale do praxe uchazeč hned tak nepodívá. Čeká
jej ještě roční odborné policejní vzdělávání.
Teprve po jeho úspěšném absolvování se z něj
stává policista připravený ke službě v policejním sboru,“ dodává Stulíková.
Trochu jinou roli i podobu mají psychologická vyšetření u přijímacích řízení do vysoce specializovaných oborů. Platí to třeba pro
uchazeče o zaměstnání ve státním podniku
Řízení letového provozu ČR. „S ohledem na
specifika některých pracovních pozic se vý-
běrová řízení liší od ostatních, a to hlavně
v oblasti nároků na výkon, na psychickou zátěž a na zdravotní způsobilost uchazeče. Tyto
odlišnosti se objevují ve výběru uchazečů na
pozice provozního personálu letových provozních služeb, zejména pak na pozici řídícího letového provozu,“ říká Dušan Ingeli z oddělení rozvoje lidských zdrojů Řízení letového
provozu ČR.
Zájemce o práci letového dispečera musí
vyhovět hned ve dvou rovinách. „Měří se
výkonnost uchazečů, např. pomocí mezinárodního testu FEAST (First European Air
traffic controller Selection Test). Na osobnost
uchazečů je pak změřeno vyšetření v Ústavu
leteckého zdravotnictví v Praze, které probíhá v souladu s mezinárodní legislativou,“ říká
Ingeli.
Test FEAST vyvinula Evropská organizace
pro bezpečnost leteckého provozu EUROCONTROL. Jde o testovou baterii sloužící
pro výběr řídících letového provozu a odráží
všechny požadavky na výkon této profese.
„Test měří základní schopnosti a dovednosti
při rozhodování, logickém uvažování, vizuální představivosti a vnímavosti, schopnost
řešit více úkolů najednou a prostorovou orientaci,“ přibližuje Ingeli. I případě jeho společnosti platí, že poptávka převyšuje nabídku.
Letový dispečer je pro mnoho lidí práce snů
a každý rok se o ni uchází zhruba 500 lidí.
„Průměrný požadavek na přijetí do výcviku
na tuto pozici je 15 uchazečů,“ ukazuje Ingeli,
jaká je šance na přijetí. n
8
www.HRforum.cz
Forum
Je snadné odhalit lež při výběrové
Zkušenosti ze státní správy
Většina lidí přeceňuje
schopnost rozpoznat lež
a podceňuje svoji schopnost
lhát. Ačkoliv existuje více
metod, jak odhalit nepravdivé
tvrzení uchazeče ve výběrovém
řízení, „křišťálovou kouli“
nenahradí. A tu k dispozici
žádný personalista nemá.
Vědomé lhaní nebývá u výběrových řízení časté. Na žádnou „absurdní lež“ si nikdo z lidí,
které s výběrovými řízeními přišli do styku
a které jsem oslovila, nevzpomněl. A padělat
maturitní vysvědčení nebo diplom z vysoké
školy si hned tak někdo netroufne, protože se
po odhalení vystavuje trestnímu stíhání. Člověk má spíše tendenci – a je to pochopitelné,
když chce získat zaměstnání či lepší pozici ve
své profesi – stavět se do lepšího světla, stylizovat se. Někteří lidé také nejsou schopni sami
sebe realisticky posoudit. Buď se přeceňují,
nebo naopak podceňují. „‚Nebojím se, zvládnu to‘, je přesvědčen uchazeč o práci v misi
v Afghánistánu, ale dokud se v zemi neobjeví, jen těžko si to může představit. Lže snad?,“
ptá se psycholog Daniel Štrobl, který byl vědeckým pracovníkem Centra sociálních studií Náčelníka Generálního štábu Armády ČR
a dnes má soukromou praxi.
Nemluvit vždy pravdu, přesněji řečeno
zamlčet některé věci, se učíme ostatně již odmala ve stylu „co se doma upeče, to se také
sní“. Brutální upřímnost se také na každou
pracovní pozici nehodí. Líbil by se zaměstnavateli prodejce, který by zákazníkům říkal
pravdu o výrobku, který je poruchový a lidé
jej vracejí?
9
únor 2014
Forum
m řízení?
Škála „lhaní“ je široká. V celém rozsahu se
projevuje i ve výběrových řízeních. A je genderově vyvážená. Muži i ženy přibarvují pravdu
stejně.
„Vševědoucí“ testy
Fyzické a zdravotní testy lze, i když se mohou časem změnit, v danou chvíli ověřit. Buď
zaběhnete stovku pod deset vteřin, nebo ne,
a krátkozrakost přes noc nezmizí. S psychologickými testy je to obtížnější. Ani takzvané lži
skóre, soubor dotazů, které měří míru přetvářky, nemusí být spolehlivé. „My zkoumáme člověka nejen v danou chvíli, ale předvídáme i jeho
chování v budoucnosti. Dnes testy projde a za
dva roky může selhat,“ říká Daniel Štrobl.
Psycholog si myslí, že obejít lze jen velmi
těžko projektivní techniky, kdy člověk promítá
psychiku a osobnost do svých rukodělných, písemných či kresebných výtvorů, a naopak jeho
reakce na různé podněty, například známý
Rorschachův test inkoustových skvrn. Troufá
si říct, že ani psycholog by takový test nedokázal snadno podvést.
Nonverbální chování
Jednou z významných fází při výběrovém řízení je nonverbální komunikace. Je důležité nejenom co člověk říká, ale jak se u toho chová.
Americký psycholog Paul Ekman tvrdí, že v lidské mimice jsou mikroprojevy trvající zlomek
sekundy, které člověk není schopen ovládnout
a které prozrazují emoci, již se člověk snaží
skrýt. Původně jich definoval sedm: hnus, zlost,
strach, smutek, štěstí, překvapení a opovržení.
Později přidával další, dnes jich je celkem třiačtyřicet. Na základě tohoto výzkumu vznikl
i program F.A.C.E.. Pomocí fotografií, které
zachycují některou z emocí, lze natrénovat rozpoznávání mikrovýrazů zračících se v obličeji.
Vlastní jméno i další osobní informace lze
vyslovit bez emocí. „Proto je nezbytné,“ říká
matematik a psycholog Radvan Bahbouh ze
společnosti QED Group, „aby při interview
člověk hovořil o zážitcích, které jsou doprovázené emocemi. Jedině tak odhalíte nesoulad
mezi tím, co člověk říká a jak se při tom tváří.
Jde o takzvanou emoční kalibraci.“ Zároveň
však připomíná, že lze „dekalibrovat“, tedy
Text: olga myslivečková
ošálit i detektor lži, pokud si současně s odpověďmi na neutrální otázky vybavujeme nějaké
emocionálně vypjaté vzpomínky. Jako příklad,
kde je emoční kalibrace vcelku reálně zachycena, uvádí americký televizní seriál Anatomie
lži, jenž běžel i na našich obrazovkách. Hlavní
postava v něm pomáhá policii odhalovat lež
pachatelů na základě sledování mikrovýrazů,
mimiky i gest. I on připomíná, že nelze zapomínat na to, že člověk nemusí vědomě lhát. Je
například přesvědčen, že zvládá stres, přitom
pro něj může být stres i cesta do centra města.
Kromě neverbální komunikace je nutné během rozhovoru sledovat i obsah sdělení. Když
člověk například tvrdí, že má za sebou mnoho úspěšných projektů, ale nedovede hovořit
o jejich detailech. „Detaily a podrobný popis
zážitků si totiž nestíháme během rozhovoru
vytvářet až tak rychle,“ říká Radvan Bahbouh.
Odhalování lží doprovází hodně mýtů.
Určitě neplatí poučky typu: když někdo lže,
tak se dívá doleva. Neexistuje totiž univerzální syndrom lži, který by platil pro každého paušálně a pro všechny situace. Spíše jde
o to rozpoznat změnu v chování při interview.
Někdo sedí uvolněně, mluví pevným hlasem,
obecnou češtinu občas okoření žargonem…
a položíte mu další otázku a najednou uvolněný posed zmizí, začne hovořit spisovně a potichu, nebo naopak zvýší hlas a upřeně se vám
začne dívat do očí s němou otázkou, zda mu
věříte, nebo ne? Takový zlom je obvykle signálem, že něco není v pořádku a že je třeba se
nad tím zamyslet. Stále ale je dobré mít na paměti, že drtivé většině lidí je nepříjemné lhát,
obávají se, že budou při lži přichyceni, a pak
jsou machři, kteří to zvládnou a mají radost,
že toho personalistu zase dostali. „Asi vás
zklamu, ale já vycházím ze zkušeností a intuice,“ říká docentka Ludmila Čírtková z Policejní akademie ČR. „Nejistý hlas, nervozita, nedívání se do očí … nemusejí být ještě znakem
lži,“ dodává. Neopomenutelným podezřelým
signálem bývá také neochota předat kontakty
na bývalého zaměstnavatele a kolegy.
Nejvěrohodnější metoda
Je třeba odlišit špičková manažerská místa
a posty pěšáků. Otázka „lhaní“ je klíčová ze-
jména u manažerských pozic, kdy o rozhodování neslouží pouze psychodiagnostika,
ale skupinová metoda výběru assessment
centre čili „hodnotící centrum“. Jestliže je
metoda dobře nastavena a s uchazečem trávíte mnohdy celý den, obsahuje výkonové
zkoušky, zkoušky na zvládání určitých situací, hraní rolí, komparace rolí včetně kvalitního interview…, pak je to nejspolehlivější
metoda, jak eventuální nepravdivá tvrzení
rozpoznat.
Je nutné ale také rozlišovat, zvláště u takových profesí, jakou je služba v armádě a bezpečnostních sborů, zda jde o získání „propustky“ k výkonu povolání či o zisk vyššího postu
v resortu. V prvním případě nejde v pravém
slova smyslu o výběrové řízení, ale o přijímací
řízení, které upravuje zákon. Klasické výběrové řízení probíhá při obsazování vyšších pozic.
Personální ředitelka ministerstva vnitra Anna
Doležalová si ovšem nemyslí, že by u bezpečnostních sborů bylo možné „lhát“. „V bezpečnostních sborech jsou lidé průběžně a důkladně hodnoceni, takže uchazeč jen těžko se
může najednou začít vylepšovat. Když to zjednoduším, může nanejvýše tvrdit, že přesně
o takovém místě dlouho snil, a přitom mu ve
skutečnosti jde pouze o vyšší plat,“ říká. Navíc
všichni procházejí assessment centre.
Bez křišťálové koule
Co mohou personalisté dělat, aby při výběrových řízeních příliš nechybovali? Zkušenosti
jsou určitě nenahraditelné. Spolu s nimi pak
přicházejí intuice a schopnost reagovat na signály, které věstí nesrovnalosti v chování a jednání uchazečů. Samozřejmě vědět, kde a proč
jsem se spletl. A rozmyslet si, kolik finančních
prostředků chci do výběrového řízení vložit.
Zda se spokojím pouze s pohovorem, který je
sám o sobě nejrizikovějším nástrojem a současně tak nejméně validním pro rozhodování,
nebo člověka otestuji skupinovou metodou
assessement centre. To ostatně záleží na tom,
o jak významné místo se člověk uchází a co
o něm potřebuji vědět. Vysvlékání člověka „do
naha“ by součástí výběrového řízení ale nikdy
být nemělo. „To není v kompetenci zaměstnavatele,“ připomíná Ludmila Čírtková. n
10
www.HRforum.cz
Forum
Koučování je dobrým
i ve veřejném sektoru
Jedním z moderních způsobů vedení lidé je koučování.
Pokud je manažer zvládne, může je uplatnit i při takových
disciplinách, jako jsou rozhovory zaměřené na zpětnou vazbu.
Jak k výcviku koučování manažerů přistupovat a jak jej v praxi
používat přibližuje Eva Kramperová, vedoucí odboru vzdělávání
Všeobecné fakultní nemocnice v Praze.
Na koho jsou vaše vzdělávací programy
zaměřené?
Odbor vzdělávání VFN se primárně orientuje
na interní zaměstnance. Téměř 50 % vzdělávaných však přichází z organizací mimo
VFN, vzdělávací aktivity tak jsou využívány
i komerčně. V souladu s organizačním řádem
nemocnice se činnost odvíjí od personální
a prostorové kapacity, vzhledem k závazným
vzdělávacím akcím daným zřizovatelem na
základě smlouvy mezi VFN a Ministerstvem
zdravotnictví a z příslušných zákonných ustanovení.
VFN představuje jedno z nejkvalitnějších
zdravotnických pracovišť v České republice.
Ve spojení se zázemím fakulty zaměstnává
kvalitní odborníky – konzultanty a lektory. Je
tak schopna zajistit zdravotnickým pracovníkům jak z hlavního města, tak z ostatních částí České republiky celé spektrum vzdělávacích
programů.
Eva Kramperová je vedoucí odboru vzdělávání ve Všeobecné fakultní nemocnici v Praze. Odpovídá za vzdělávací a profesně rozvojové
projekty na národní i mezinárodní úrovni. V minulosti působila v personálním útvaru společnosti Ernst and Young či jako vedoucí projektová manažerka Řídící jednotky programu (PMU) zodpovědná za implementaci Programu PHARE EU v oblasti vzdělávání. Podílela se i na
implementaci různých zaměstnaneckých a poradenských projektů
v ČR, SR, Polsku a USA. Vystudovala Pedagogickou fakultu UK v Praze, titul MBA získala na Prague International Business School.
Poskytujete vzdělávání i vysokým manažerům?
Ano, už v roce 2000 bylo modifikováno kvalifikační manažerské vzdělávání MBA do oblasti
řízení ve zdravotnictví. Program od té doby
absolvovalo přes 40 našich vedoucích pracovníků. Máme samozřejmě i další programy
a kurzy manažerského vzdělávání pro vedoucí
pracovníky. Jako příklad můžeme uvést dvě
naše vzdělávací aktivity. První je už tradiční
kurz Management a leadership ve zdravotnickém zařízení, druhý naopak poměrně nový
kurz Koučovací styl vedení ve zdravotnictví.
Oba kurzy jsou určeny primárně vedoucím
pracovníkům nelékařských zdravotnických
povolání, především z oblasti ošetřovatelské
péče.
Co je hlavním cílem těchto kurzů?
Všechny techniky, které během kurzu používáme, vedou k předání vědomostí a dovedností z oblasti řízení lidí. Důležité ale také je povzbuzení pro efektivní výkon, vlastní dobrou
kondici a kompetenci, a v neposlední řadě pro
vysokou kvalitu služeb a spokojenosti klientů.
Koučovací styl vedení ve zdravotnictví, který
na manažerský kurz navazuje, vytvořila pro
VFN Ing. Marta Anna Petrášová, CSc., PCC,
která jako externí spolupracovnice s vysokou
kvalifikací a zkušeností nejen z managementu, ale i z koučování, byla ve spolupráci s praktiky a s odborem vzdělávání schopna postavit
a pak také realizovat program, který účastníci
11
únor 2014
Forum
INZERCE
pomocníkem
Text: Alena Červenková
Foto: Johana Kratochvílová
přijímají jako velmi užitečný. Vedoucí pracovníci – účastníci kurzu – se pak snaží vyvolat
uvědomění si možnosti a potřeby změny ve
stylu vedení směrem k využití koučovacího stylu, jehož základy si frekventanti kurzu
osvojí při vedení a rozvoji svých týmů.
Na co se během koučovacích tréninků
zaměřujete?
Efektivní využití technik z koučování v manažerské praxi předpokládá práci s účastníky ve
dvou oblastech. První je oblast sebeuvědomění. Lidé se znalostí svého potenciálu a svého
způsobu jednání dokážou identifikovat, jak
nejlépe využít své silné stránky a jak nalézt
svůj vlastní, tzn. autentický styl vedení a jednání s lidmi. Tato část představuje zejména
práci s účastníky na tom, aby si uvědomili neopakovatelnost, jedinečnost každého člověka
a jeho dostatek vlastních vnitřních zdrojů na
to, aby nacházel vlastní řešení a přebral vlastní zodpovědnost.
Druhou je pak oblast přiblížení a posléze nácviku využívání koučovacích nástrojů
a technik. Tato část je orientována zejména
na seznámení účastníků s novými poznatky a technikami z koučinku. Vyzkoušet si je,
naučit se je správně a ve správném okamžiku
používat. Důležitý je praktický nácvik a dlouhodobější soustředění se na zavedení nových
dovedností do praxe. Menší část programu je
pak zaměřena na teoretické vymezení koučinku a jeho nástrojů a hlavní důraz a prostor je
věnován i nácviku.
Kde v praxi lze koučovací metody využít?
Já sama například již třetím rokem realizuji
v odboru vzdělávání zpětnovazebné rozhovory s jednotlivými členy týmu koučovacím způsobem. Rozhovory probíhají individuálně, na
základě důvěry a upřímnosti mezi nadřízeným
a členem týmu. Moje zkušenost s reakcí lidí je
velmi pozitivní. Pokud věnujete svým lidem
čas a energii, umíte jim naslouchat, dáte jim
najevo respekt a porozumění, získáte si je pro
společné úkoly více a snadněji než příkazy…
Můžete přiblížit, na co se během těchto
koučovacích rozhovorů zaměřujete?
Začínáme tématem Já jako pracovník odboru
vzdělávání. Rozebíráme současný stav, aktuální kompetence a zodpovědnost, silné a slabé stránky toho kterého člověka a dále hovoříme o představách do budoucna, perspektivy,
budoucí kariéra. Dalším velkým okruhem je
Tým odboru vzdělávání a role v týmu. I zde
probíráme silné a slabé stránky a náměty na
změnu. Důležité pro mne jsou i informace
z okruhů hodnocení oblasti formálního řízení, stejně jako hodnocení konkrétního nadřízeného a vedení VFN jako takového. Okruhů
během rozhovoru je ale samozřejmě řada.
Jmenovat mohu hodnocení pracovního prostředí, oblast osobního a profesního růstu,
pracovních agend či týmové práce.
Kde při koučování vy sama hledáte
inspiraci?
Koučovací styl ve vedení podle mého názoru
znamená uplatnění principů, přístupu, dovedností a technik koučování v každodenní manažerské praxi. Mě samotnou hodně inspiruje
jeden z guru koučování John Whitmore. Ráda
si připomínám jeho slova, že předepisování,
instrukce, autokratické metody a hierarchické
struktury ztrácejí sílu a přestávají být přijatelné. Lidé podle něj chtějí větší možnost volby,
větší odpovědnost a více radosti a uspokojení
v životě, včetně práce…
Řídím se tím, že manažer do procesu nevstupuje svými instrukcemi ani argumenty.
Namísto toho pomáhá druhému stanovit si
cíl, vyjasnit vizi a optimální situaci, kroky
a priority, které povedou k jeho naplnění. Na
této cestě ho podporuje až do splnění úkolu.
Roste zodpovědnost, motivace lidí a zlepšuje
se spolupráce. Zpětnovazebné rozhovory jsou
jedním z dobrých nástrojů. n
Nadace Open Society Fund
Praha vyhlašuje grantovou
výzvu z Norských fondů pro
NNO, univerzity, firmy, obce,
kraje a další:
DOMÁCÍ NÁSILÍ
ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI
ŽEN A MUŽŮ
flexibilní úvazky // genderové
audity // pomoc obětem
domácího násilí // spolupráce
s Norskem aj.
Uzávěrka je
14. března 2014.
Více na
www.dejmezenamsanci.cz.
NorFondy_OSF_inz-60x223_HRforum.indd 1
04/01/14 18:14
12
www.HRforum.cz
forum
Čím by se od vás mohl
privátní sektor inspirovat?
ANKETA
Jaroslav Kříž,
vedoucí personálního
oddělení
Magistrát města
Hradec Králové
Co se týká personální práce ve
státní a veřejné správě, pak pokud
budu mluvit za Magistrát města
Hradec Králové, oproti privátnímu sektoru neshledávám zásadní odlišnosti. Jako instituce veřejné
správy sice čelíme na jedné
straně větší
administrativní náročnosti
(rozsáhlejší míra
legislativy, agenda
voleb atd.). Na druhé
straně máme však díky CEO, což
je v našem případě tajemnice magistrátu města, prostor, podmínky a důvěru k realizaci proaktivní personální politiky a aplikaci
efektivních HR trendů.
V praxi to konkrétně znamená, že z hlediska strategického
přístupu se priority magistrátu
města promítají do priorit personální práce, a to vždy ve dvouleté
periodě. V rámci uplatňovaného
systému řízení lidských zdrojů
jsou nastaveny navazující personální procesy od personálního
marketingu, výběru zaměstnanců, adaptaci nových zaměstnanců, jejich hodnocení, rozvoj
a vzdělávání až po jejich odměňování.
Dva posledně jmenované procesy bych rozebral podrobněji.
Hodnocení zaměstnanců koncipujeme do podoby rozvojových
hodnotících rozhovorů s akcenty
na hodnocení podle kompetencí, sebehodnocení, identifikaci
vzdělávacích potřeb a průzkum
názorů zaměstnanců. Proces rozvoje a vzdělávání zaměstnanců
máme postaven na třech pilířích: systém interního lektorství,
externí vzdělávání v oblasti odborných znalostí a do třetice sociální, komunikační a manažerské dovednosti. V tomto
případě rád připomenu, že za
systém interního lektorství
jsme v roce 2013
získali „Cenu odborné poroty“ v soutěži HREA Excellence
Award společnosti People Management Forum.
Nad rámec HR procesů se každý rok v oblasti personální politiky zaměřujeme na jedinečné
téma. Například v loňském roce
jsme pro naše zaměstnance připravili vysoce pozitivně hodnocený projekt Rok zdraví a prevence
a v letošním roce připravujeme
projekt Rok zaměstnanců (nejen) 50+.
Na závěr možná někoho překvapím, ale i v podmínkách veřejné správy lze uplatňovat principy HR Business Partneringu.
V našem případě to znamená,
že máme nastaven systém spolupráce a komunikace s jednotlivými cílovými skupinami
zaměstnanců (liniovými manažery, klíčovými zaměstnanci, interními lektory a odbornými zaměstnanci).
Stanislav Měšťan,
personální odbor MŠMT
V HR oblasti prošlo ministerstvo
v několika posledních letech určitými změnami. Po relativně dynamickém období (2007–2010)
vytváření a zavádění nových
nebo optimalizovaných procesů,
jako byl systém hodnocení, získávání zaměstnanců, adaptační
proces, pružná pracovní doba,
apod. následovalo období útlumu a nestability. Nepodařilo se
využít příležitostí, které nabízely
sociální programy EU. V posledních dvou letech se intenzivně
snažíme obnovit dříve implementované procesy.
V roce 2013 jsme se orientovali
na rozvoj vztahů s naším interním zákazníkem, jímž jsou zaměstnanci (vedoucí zaměstnanci,
mentoři, projektové skupiny).
Využitím metody focus groups se
nám podařilo realizovat vstupní
analýzu vzájemných očekávání a potřeb a pomocí quick wins
opatření získat řadu klíčových
zaměstnanců ochotných spolupracovat na postupném zavádění
náročných procesů. Díky této osobní angažovanosti, která
v sobě nese prvky modelu HR
business partner, se daří
rozvíjet spolupráci v projektových aktivitách napříč organizačními útvary ministerstva. To
vnímám jako velmi přínosné.
Velký posun vidím v oblasti
vzdělávání. Vedle standardního
vzdělávání (odborné, ICT a jazykové) se v poslední době soustředíme na náročnější, dlouhodobé
a systematické vzdělávání skupin zaměstnanců. Velký úspěch
s multiplikačními efekty pro HR
činnosti přináší pokračující Program rozvoje manažerských dovedností, který bude pokračovat
i nadále. Se začátkem letošního
roku jsme po náročných přípravách spustili projekt spolufinancovaný Evropskou unií (OP LZZ).
Projekt je zaměřen na zvýšení
právního povědomí zaměstnanců. Osmi desítkám z nich umožní
projít vzdělávacím programem,
který má za cíl naučit „neprávníky“ základům právnické práce.
Velká očekávání spojujeme
s pilotním projektem, který jsme
začali realizovat napříč úřadem
v závěru minulého roku. Tento
projekt směřuje do roviny manažerského řízení s využitím HR
nástrojů. Těmi jsou zejména redefinované popisy pracovních
pozic (job descriptions), společně definovaný kompetenční model, rozpracovaný do kompetenčních profilů typových
pozic a doplnění hodnotícího nástroje
o ty­to kategorie.
Projekt, jehož
se účastní čtyřicet zaměstnanců, chápeme jako první
krok na cestě ke
komplexnímu řízení pracovního výkonu a v přenesené podobě i do každodenní manažerské praxe vedoucích zaměstnanců. n
13
únor 2014
forum
Rozdíl mezi jazykovou výukou v soukromém a veřejném sektoru
Text: Ondřej Douša, manažer jazykové školy Channel Crossings
K
dykoli se zkoumají rozdíly mezi tím,
jak něco funguje v soukromém a jak
ve veřejném sektoru, objeví se celá
řada mýtů a zažitých stereotypů, často notně
přiživovaných negativní mediální kampaní.
Pro oblast jazykového vzdělávání to samozřejmě platí také, a proto se v našem článku pokusíme alespoň některé z těchto mýtů stručně
rozebrat a (snad) rozptýlit.
Ve veřejném sektoru pracují hlavně lidé,
kteří by neobstáli v „normální“ konkurenci
Na základě naší zkušenosti můžeme konstatovat, že minimálně v oblasti jazykové vzdělanosti to neplatí. Ve státním sektoru je mnoho
jazykově vzdělaných lidí, kteří mnohdy již
v oné „normální“ konkurenci obstáli se ctí.
Hovoříme zde sice zejména o centrálních orgánech, kde úředníci přicházejí do kontaktu
se zahraničím nebo mají na starosti agendu
související s EU, a tak nutně musí ovládat cizí
jazyky, protože se účastní různých jednání
atp. Nicméně i v obecné rovině mají státní
úředníci oproti soukromému sektoru jednu
nezanedbatelnou výhodu, a sice že mají k dis-
pozici seznam standardizovaných jazykových
zkoušek pro státní správu, který nabízí snadnou orientaci v otázce jazykových úrovní, a
tak pomáhá definovat požadavky na minimální jazykové znalosti pro různé úřednické
posty. V soukromém sektoru takováto standardizace bohužel chybí, a tak „komunikativní znalost angličtiny“ může ve skutečnosti
znamenat dosti značný rozptyl skutečných
dovedností.
Ve veřejném sektoru se jen plýtvá penězi
Jazyková výuka ve státních institucích bývá
zpravidla velmi dobře nastavena, protože je
často (a správně) pojímána jako projekt. Jsou
stanoveny termíny i způsoby měření pokroku,
jsou sledovány finanční prostředky vynaložené na jazykovou přípravu jednotlivých úředníků, kteří pak musí na konci vzdělávacího
projektu absolvovat standardizovanou jazykovou zkoušku atp. Je-li výuka spolufinancována
z unijních prostředků, podléhá navíc přísnému monitoringu a finanční kontrole. Státní
instituce tedy neplýtvají penězi o nic více než
soukromé firmy, kde si podnikatel sám bedlivě
hlídá vynaložené náklady a rovněž vyžaduje
návratnost svojí investice.
Veřejný sektor je obecně
méně efektivní než soukromý
Máme několik zákazníků z veřejného sektoru,
kde je důraz na výkon a efektivitu práce tak
velký, že i některé přední korporace se svými
striktními KPI ve srovnání s nimi zaostávají. V těchto úřadech pracují odborníci, kteří
nevládnou jedním cizím jazykem, ale jsou to
opravdoví polygloti. Jejich pracovní nasazení i
pracovní doba jsou srovnatelné s vyšším managementem v soukromém sektoru, přesto si najdou čas na další sebevzdělávání (nejen) v cizích
jazycích. Takto efektivní, motivovaní a jazykově
vzdělaní lidé jsou rozhodně přínosem pro každou instituci, soukromou firmu či státní úřad.
Výzvou pro veřejný sektor proto zůstává
nalézt způsob, jak tyto lidi motivovat, aby ve
státním sektoru zůstali i poté, co díky dobře
nastavenému vzdělávacímu systému dále vylepší svoje jazykové znalosti, a tak zvýší svou
cenu na trhu práce. To už je ale zase téma na
jiný článek. n
Výroční konference PMF 2014
HODNOTY SRDCEM ÚSPĚCHU
najděme opomíjený klíč k prosperitě firem
Proč je důraz na správné hodnoty
základem úspěchu?
Jak naší ekonomiku ovlivňuje nedostatek
vzájemné důvěry a pospolitosti?
Společně budeme objevovat,
jak prakticky s hodnotami pracovat,
a zvyšovat tím firemní prosperitu.
O svých
hodnotách
v rodině i práci
pohovoří
inspirativní host
MAREK EBEN.
14 . 5 . 2014
SaSaZu, Praha
14
www.HRforum.cz
profesional
Petra Sýkoru není třeba příliš představovat. Se svým kolegou
vybudoval úspěšnou společnost Papirius a poté, co ji
prodali, založil nadační fond DOBRÝ ANDĚL. Prostřednictvím
dobrovolných příspěvků podporuje rodiny s dětmi, u nichž někdo
onemocněl rakovinou nebo dítě trpí jinou závažnou nemocí,
a které se díky této nemoci dostaly do finanční tísně.
Při rozhovoru je vidět, že má své aktivity promyšlené, dobře ví,
proč co dělá. Kromě práce se věnuje i svým koníčkům – józe,
indické filosofii a sportu. Podařilo se nám jej zastihnout týden
před tím, než odletěl s celou rodinou na tři měsíce na Nový
Zéland za dobrodružstvím.
Slyšela jsem, že dodržujte poměrně
přísnou sebedisciplínu. Mohu se zeptat,
v kolik hodin jste dnes vstával?
V pět hodin jako vždycky. Tedy pokud není nějaká velká výjimka, vstávám každý den v pět.
Řadu let, ještě když jsem pracoval v Papiriusu,
jsem vstával v pět, ale měl jsem nařízeného budíka schválně o čtvrt hodiny napřed. Do práce
jsem chodil na půl šestou. Tím jsem získával
velký náskok. Když si to spočítáte, tak jsem
ročně měl skoro tisíc hodin navíc, kdy jsem se
mohl nerušeně věnovat práci.
Čemu svoje rána věnujete nyní?
Staré védské texty dělí čas během dne podle
jeho kvality do třech částí. První část dne –
hned brzy ráno – je vhodná pro kontemplaci,
přemýšlení má hloubku, jsme klidní. Pravidelně proto ráno cvičím jógu, čtu texty, a co je
důležité, píšu si deník. Je to takový můj denní
rituál, který považuji za velmi podstatný. Nepíšu si do něj výčet toho, co jsem dělal nebo
jaké bylo počasí, spíše jaké jsem udělal rozhodnutí, s kým jsem se setkal a o čem uvažuji.
A jaké jsou ty další dvě části?
Druhá a hlavní část dne (mezi 6. a 18. hodinou)
je dobou, kdy jsme rychlí, často děláme několik věcí najednou, můžeme rychle přepínat
z jedné činnosti do druhé. Myšlení již nemá
tak velkou hloubku, snadněji jsme ve stresu.
V poslední části dne už jsme unavení, dozníváme. Často v ní uděláme ty největší hlouposti,
které bychom jinak neudělali. Třeba se s ně-
Text: Barbara Hansen Čechová
FOTO: JOHANA kRATOCHVÍLOVÁ
kým pohádáme nebo sníme něco, co bychom
jíst nechtěli. No řekněte, šla byste ráno do kasina a dala si drink?
Koukám, že se řídíte indickou filosofii.
Uplatňujete ji nějak i v řízení lidí ve firmě?
Nepřímo. Rozhodně lidem neříkám, že by třeba měli brzo vstávat nebo cokoli jiného. Člověk si také může vzít jen to, co sám chce, a ne
to, co se mu třeba někdo snaží vštípit. Když se
mě lidi na něco ptají, tak odpovídám, ale sám
jim o tom nevykládám. Ale jednou věcí, kterou
dodržuji nyní v Andělu a která vyplývá z mého
přístupu k životu a práci obecně, je to, že naši
lidé nemají žádný bonusový systém. Myslím
si, že lidé pracují dobře, protože to tak chtějí
dělat, protože cítí, že to, co dělají, má smysl,
a ne proto, že za to dostanou bonus. To je,
jako byste dětem dávali odměnu za to, že se
učí. Plat je samozřejmě důležitý a v DOBRÉM
ANDĚLOVI to nepodceňujeme. Myslím, že se
nedá dlouhodobě pracovat s tím, že pracuji
pro charitu, tak mám málo peněz. Většina lidí
má děti, hypotéky… Platy tedy máme nastaveny tak, aby si lidé nepřipadali prací u nás v této
oblasti znevýhodněni.
Myslíte si, že by měl bezbonusový přístup
smysl i v byznysově orientované firmě?
Věřím, že ano. V Papiriusu jsme s bonusy a pohyblivými složkami někdy pracovali až příliš.
Myslím, že lidé by měli být motivováni jinak.
Ale jak se za těch dvacet let znám, nemohu
říci, že by vedení lidí byla moje nějaká silná
stránka.
Nevěřím
15
únor 2014
profesional
Lidi dnes motivuje něco jiného
v sílu bonusů
16
www.HRforum.cz
profesional
Kde tedy vidíte své silné stránky?
Díky čemu se vám podařilo dosáhnout úspěchu?
Lidé mají často tendenci přeceňovat
svoje dovednosti a podceňovat význam okolních podmínek a příležitosti. Často je důležitější loď, kterou
si vyberete, než síla, kterou pádlujete.
Prostě si myslím, že je nutné umět
vidět správné příležitosti. Měl jsem
štěstí, že jsem již na střední škole dostal prostřednictvím jedné nadace na
stipendium do Ameriky a díky tomu
jsem uměl brzo dobře anglicky, což mi
tehdy otevřelo mnoho možností.
Mimochodem jsme se dozvěděli,
že nyní letíte na tři měsíce na Nový
Zéland, kde vás čeká náročný
desetidenní závod. Proč to děláte?
Je v tom adrenalin?
To bych řekl, že ani ne. Ten závod je
velmi náročný, ve skupinách je třeba
se dostat z jednoho bodu na druhý
a přitom přejít určitá místa. Obsahuje
běh, horské kolo, kajak na řekách i na
moři a další disciplíny. Deset dní jste
permanentně v pohybu, málo spíte,
urazíte stovky kilometrů divočinou.
Není to tak dávno, co jsme ještě byli
lovci a sběrači a lítali jsme někde po
pláních. Teď nás životní styl zavírá do
domu k počítači a do aut. Já cítím, že
když můžu být chvíli zase tím divochem, je mi dobře.
Petr
Sýkora
Narodil se dne
9. května 1974
v Praze. V roce
1993 založil
s Janem
Černým
společnost
Papirius,
dodavatelskou
firmu na
kancelářské
potřeby. Začali
jako studenti,
první dodávky
papíru nosili
zákazníkům
v batohu.
V roce 2006
společnost
Papirius
prodali
americké
firmě OFFICE
DEPOT, pro
kterou ještě
několik let
oba pracovali.
Od roku 2011
se věnuje
projektu
DOBRÝ ANDĚL.
Je ženatý a má
dva syny.
Podle čeho si vybíráte lidi do
svého týmu?
Už jsem za svou kariéru vybral řádově stovky lidí. Samozřejmě, že jsem
se i mockrát spálil. Vždycky se řídím
tím, abych si s daným člověkem rozuměl, abychom mohli komunikovat na
stejné vlně. Také hledám inteligenci
ve smyslu tradičního IQ. Už v Papiriusu jsem zjistil, že úspěch spočívá v detailu. V módě jsou kreativita
a inovace. Nechci tím říci, že by nebyly důležité, jen to není všelék. Myslím, že je na světě více nápadů než
lidí, kteří je dokážou opravdu dobře
zrealizovat. Také osobně prověřuji re-
ference. Volám na dvě tři místa, kde
člověk pracoval, nespoléhám se jen na
reference, které nám uchazeč dodá.
V posledním kole si vždy s celým kolektivem ověřujeme, jestli nám člověk
sedí, a pokud si někdo není jistý, tak
ho nevezmeme.
Je pro vás velký rozdíl pracovat
pro Papirius a DOBRÉHO ANDĚLA?
Ve skutečnosti to tak velký rozdíl není.
Vést podnik a nadační fond je z devadesáti pěti procent stejná práce.
Rozhodujete často za zaměstnance
nebo proti jejich vůli?
17
únor 2014
profesional
Někdy ano, ale velmi málo. Možná jednou do roka. Například jsem
řekl, že se mi nelíbí slogan, kde píšeme, že pomáháme lidem, kteří
bojují s rakovinou. Slovo boj vyvolává emoce a může marketingově
fungovat, ale má negativní energii a to, proti čemu „bojujeme“, tak
vlastně posiluje. je to podobné, jako když hovoříte o boji s korupcí,
tím její význam dále zveličujeme. Zkrátka věřím, že není dobré takto
to slovo používat, i když to moji kolegové doporučovali. Nebojím se
občas rozhodnout i proti vůli ostatních. Jinak se snažím většinu věcí
nechávat na nich, jsou šikovní a u konkrétních věcí blíž.
Takže nemáte nějaká těžká rozhodnutí?
Ale samozřejmě neustále! Snažím se pravidelně dělat věci, které potřebují odvahu. Domnívám se, že jen věci, pro které musíte sebrat kuráž, vás mohou posunout dopředu. Například ještě v Papiriusu jsem
zrušil ruskou pobočku, i když jsme tam měli skvělého manažera. Těžké rozhodnutí, které mělo přijít dříve. Teď nedávno jsme se rozhodli,
že zrušíme téměř rozjetý projekt e-shopu, kde jsme chtěli prodávat
předměty s DOBRÝM ANDĚLEM, o které si dárci psali. Dobří andělé
často píší. Uvědomili jsme si, že je s omezenými zdroji je potřeba se
soustředit na hlavní věci, a tohle není naše hlavní poslání. Stále se
snažím držet jednotnou strategii. Například nechceme, aby lidé na
nás přispívali v kavárně tím, že z každého kafe nám pošlou jednu korunu. Chceme dopřát lidem skutečně dobrý pocit z pomáhání, kdy
vědí přesně, proč a komu přesně přispívají. Proto i řadu dobře míněných nabídek pomoci odmítáme. A to je vždycky těžké.
Jaký způsob dobrého pocitu z pomáhání nabízíte firmám?
V některých firmách se k naší veliké radosti spontánně začali jejich
pracovníci stávat Dobrými anděly. Podniky, kde jsou Dobří andělé
alespoň dva, mohou dostat od nás označení „Zde pracují Dobří andělé“. Myšlenku často ve firmách šíří personalisté.
Proč vlastně považujete finanční pomoc, pro rodiny s pacientem, který trpí rakovinou, za nejdůležitější?
Dobří andělé pomáhají i v případě dalších dlouhodobých onemocnění dětí – jako u cystické fibrózy, vážných forem svalové dystrofie,
Crohnově nemoci, chronického selhání orgánů a dalších těžkých nemocí. Onkologická onemocnění jsou ovšem stále největší skupinou.
Téměř v každé rodině, pokud není výborně finančně zajištěna, dochází po zjištění diagnózy k prudkému nárůstu nákladů a výpadku
příjmů – protože jeden z rodičů zpravidla přestává pracovat. V současné době podporujeme přes 1100 rodin, mezi které se rozdělí částka, která se minulý měsíc vybrala od od dárců – tj. Dobrých andělů.
Nyní je to kolem šesti milionů korun. Ani haléř z částky od dárců se
nikde neztratí, každý si díky svému kódu může ověřit, která rodina
jeho pomoc dostává.
Co vám přináší skutečnost, že se dennodenně setkáváte s lidským neštěstím?
Denně utrpení vnímám, zároveň se snažím o určitý odstup. Jako táty
se mě příběhy dětí a rodičů někdy velmi dotýkají.Vidím, že člověk,
proto aby byl úspěšný, také potřebuje – kromě velké dávky vlastního
přičinění – také trochu „štěstí“, například být zdravý. n
People Management Forum pro vás
ve spolupráci se společností GE Money Bank, a.s. připravili
EXCHANGE MEETING
„Broušení diamantů“
aneb podpora
liniových manažerů
16. 4. 2014 / 9 – 12.45 hod.
GE Money Bank, a.s.,
BB Centrum – Vyskočilova 1422/1a, Praha 4
„Podělíme se s vámi o naše zkušenosti s podporováním liniových manažerů a prozradíme vám, jakým způsobem motivujeme naše manažery k podpoře diverzity jejich týmů.“
Radka Pekelská
Chief Human Resources Officer
GE Money Bank, a. s.
Dozvíte se:
• co všechno u nás obnáší podpora liniových manažerů ze
strany HR a jaké podpůrné nástroje používáme;
• jakým způsobem napomáháme řízení výkonnosti a organizačnímu managementu;
• jak pracujeme s rozvojem manažerského potenciálu a podporou diverzity;
• …i to, jak funguje srdce bankomatu.
Více informací a registrace na:
www.peoplemanagementforum.cz
18
www.HRforum.cz
know how
Interní komunikace
z jiných pohledů
Na interní komunikaci se podívám ze tří různých pohledů –
z pohledu svých osobních zkušeností, změny firemní kultury
a moderní sociální komunikace. Věnovala bych se některým
projektům, které vycházejí z mých osobních zkušeností. Pohled
firemní kultury zaměřím na osobní a firemní hodnoty jako
nástroj pro řízení změn v organizaci. Oblast sociální komunikace
zasvětím praktickému využití této moderní metody a dopad na
řízení organizace a engagement zaměstnanců.
TEXT: Mgr. Martina Šmidochová
Partnerka společnosti Sales2Win, www.sales2win.eu
Osobní zkušenost
Před několika lety, když jsem pracovala v mezinárodní společnosti, se mi podařilo zřídit
novou pozici manažera interní komunikace
pro Českou republiku a Slovensko. Česko-­
slovenská pobočka se rozdělovala na dva samostatné týmy. Potřebovali jsme zapojit zaměstnance více do interních projektů a věděli
jsme, že velkou změnu musíme udělat v oblasti spokojenosti našich zákazníků. Tato oblast
v té době negativně ovlivňovala celkové výsledky firmy. Ukazovalo se, že platí „Jak se lidé
chovají uvnitř, komunikují mezi sebou, tak se
chovají a komunikují se zákazníky.“
Celé zadání na změnu a projekt jsme v té
době řešili velmi moderně, ale z dnešního pohledu možná až moc klasicky. Začali jsme rychlými kroky, jako bylo zavedení řízení podnětů
a stížností zákazníků. Ty nejpalčivější problémy
zákazníků jsme komunikovali dovnitř firmy.
Zapojovali jsme všechny zaměstnance a týmy
do jejich řešení. Vlastně už před mnoha lety
jsme takto zvyšovali engagement zaměstnanců
a ověřili si jeho pozitivní vliv na výsledky firmy.
Postupovali jsme také odshora dolů a teď
bych mohla pokračovat o tom, jak jsme připravovali strategii, definovali témata, která
firma chtěla sdělovat, témata co zaměstnanci
chtěli slyšet, nástroje interní komunikace od
nástěnek, přes elektronické časopisy, zaměře-
ní na roli manažerů, snídaně se zaměstnanci,
pravidelná setkávání se zákazníky a partnery,
videa, firemní portály, které jsme využili, atd.
Spousta zásadních kroků, projektů a změn,
ale vesměs klasických. Z nich dvě oblasti se
vyvinuly v posledních letech zásadně a mají
dopad na řízení firem.
Po čtyřech letech jsme pozici manažera pro
interní komunikaci zrušili. Kolegyně, která zastávala tuto roli, byla expertkou a opravdu vytvořila hodnotu. Rozhodli jsme se takto společně. Proč? Procesy, nástroje byly zavedeny,
manažeři byli zaučeni a hlavně pochopili, na
kom záleží úspěch interní komunikace. V té
chvíli to bylo na nás, na manažerech. Interní
komunikace se stala běžnou součástí našich
rolí. Přece jen když si zaměstnanec přečte
nebo slyší důležitou zprávu od manažera, má
větší vliv na jeho zapojení do dění ve firmě.
Firemní kultura a hodnoty
Vnímání společnosti, zavádění změn a nových procesů se nejčastěji odvíjí od několika
základních východisek. Velmi závisí na tom,
jaké máme leadery, podle jakých hodnot se
rozhodují oni a jaký vliv to má na rozhodování
zaměstnanců i celé firmy. Naše silné stránky
vycházejí z nás, kdo jsme a kam chceme jít.
Zkrátka hodnoty, podle kterých se rozhodujeme a žijeme.
Jak to, že se někdy rozhodování podřizuje
základním finančním ukazatelům firmy a samotnému přežití firmy? Jak to, že jindy se rozhoduje podle toho, co firma přinese pozitivního pro veřejnost a společnost ve které působí?
To jsou zásadně odlišné situace, zásadně jiné
hodnoty, zásadně jiné zadání pro oblast interní komunikace a její témata.
V současnosti naše firma pracuje se systémem hodnot, jejich měřením a využitím
při řízení firmy, jež vycházejí z Barrett Values
Centre. Tento systém obsahuje sedm úrovní
hodnot a pomůže zjistit, na jaké úrovni přemýšlí zaměstnanci a nejvyšší vedení, podle
čeho se rozhodují, co je spojuje i kde chce společnost být.
Tento systém mi umožňuje rychle odpovídat na otázky typu – Proč chceme měnit nebo
řešit nefunkční interní komunikaci? Stěžují si
zaměstnanci nebo manažeři? Co má vliv na
fluktuaci nebo výsledky firmy? Nebo dokonce
jak naše hodnoty ovlivňuje spokojenost zákazníků? Jak hodnoty promítnuté v našem brandu ovlivňují vnímání našich zákazníků.
Dále mi umožňuje se zaměřit na spolupráci
s leadery. Úkolem dnešních lídrů není pouze
jasně definovat a vysvětlit, kam firma směruje,
co je jejím posláním a jakým způsobem hodlají dosáhnout nastavených cílů. Mezi jejich povinnosti patří rovněž jít příkladem ostatním
manažerům a zaměstnancům v základních
hodnotách a principech firmy a dát prostor
zaměstnancům k dialogu na témata, která
jsou pro obě strany důležitá. Díky dialogu
a otevřené zpětné vazbě mají pak lídři mnohdy
podrobnější informace, na jejichž základě činí
svá strategická rozhodnutí. Zaměstnanci jsou
respektováni.
Moderní sociální komunikace
Někteří tvrdí, že nové a nové věci v technologiích jsou naopak na škodu, lidé přestávají
komunikovat osobně a odcizují se, děti nejvíce času tráví u počítače a tím jsou velmi
limitované. Já osobně tvrdím, že to opět jen
záleží na nás. Technologie, novinky jsou jen
nástroje a je na lidech, jak je využívají a naopak mohou ušetřit čas a mohu se věnovat
svým koníčkům, dětem a rodině. Nemusím
cestovat na schůzku do kanceláře přes hodinu, udělám s kolegy telefonát s kamerou.
Díky technologiím „shared documents“ (sdílené dokumenty) si mohu usnadnit zbytečné
19
únor 2014
know how
přeposílání e-mailů, efektivně pracovat kdekoli a být v kontaktu s ostatními na sdílené
síti. Stejně tak mohu používat sociální média
v interní komunikaci. Pokud si vezmu termín
firemní sociální síť, tak určitě nehovořím
o Facebooku. Hovořím o firemní sociální síti,
na níž je komunikace bezpečnější než přes e-mail, hovořím o stylu sociální komunikace,
vtažení zaměstnanců do chodu firmy (employee engagement), vliv na produktivitu a v důsledku i výsledky firmy.
Nejde o samotnou firemní sociální síť, ale
o to, jak ji využijeme. Příkladem může být nástup nových zaměstnanců a leaderů do firmy
a jejich rychlé zaučení a zapracování, výměna
expertízy. Díky využití sociální sítě vše dokážeme zkrátit na polovinu i více. Dalším příkladem, se kterým jsem se setkala, bylo zrychlení
řízení a obousměrné komunikace pro generálního ředitele, který byl najednou lépe informován, co se děje v první linii firmy, a získal
velmi silný a rychlý nástroj na motivaci svého
managementu.
INZERCE
Největší radost mám, když se podaří díky
interní komunikaci doslova vyburcovat celou
firmu k vyššímu výkonu a opravdu vnitřně
motivovat zaměstnance. Zažila jsem úspěšnou
výrobní firmu, kterou zasáhla krize. Výsledky
firmy byly velmi rychle ve ztrátě, propouštěli.
Pro zdecimované zaměstnance, kteří zůstali,
se management velmi rychle rozhodl pro motivační systém, který je postavený na sociální
a vzájemné komunikaci. Pozitivní zvrat přišel
až překvapivě rychle. Během dvou měsíců se
firma změnila k nepoznání, znovu sebevědomí zaměstnanci i vedení přicházeli s nápady,
firma ožila a získala nové zakázky.
Na závěr
Pokud jste dočetli až sem, dovolte mi sedm
základních pravidel, která fungují: 1. Proč se
chceme zabývat interní komunikací, co to přinese firmě? 2. Je firma připravena na změnu
v komunikaci, má na to? Podle kterých hodnot
se firma rozhoduje? 3. Rozvíjejme se a naše leadery podle našich hodnot, stavme na našich
silných stránkách; 4. Nástroje interní komunikace tak jako technologie jsou jen nástroje,
důležité je nastavení, vyzkoušení na pilotu
a dodržování pravidel, na kterých se manažeři domluví; 5. Inspirujme se v novinkách, ale
naše firma je originální jako naši lidé; 6. Zapojme zaměstnance nápady, názorem, ptejme se;
7. Manažeři, najděte čas, komunikujte, choďte
mezi lidi a komunikujte za sebe – ať lidi vědí,
že je to od vás, že to nepíše asistentka nebo
expert na komunikaci.
S firemní komunikací můžeme pomoci
doslova nakopnout chod organizace. Osobně
jsme přesvědčena, že základem je dostatek
zkušeností, rozhodování se podle těch správných hodnot a vhodné využití moderní sociální komunikace. Se svými kolegy si budujeme si
v této oblasti pozici leadera na trhu. n
PS: Ráda bych poděkovala svému kolegovi
a partnerovi firmy Sales2Win, Romanovi Šukovi,
bez kterého bych článek nenapsala. Děkuji za velmi žhavé diskuse, bez kterých se nelze posouvat
dále.
20
www.HRforum.cz
vedení a tým
Metriky: jak je lépe využívat pro
Text: Hana Vykoupilová
Mají-li personální útvary mít svoje místo ve vedení společnosti, mají-li společnosti postavené
na svobodném přístupu nabízet kvalitní služby svým zákazníkům a generovat zisk, je podstatné,
aby měly k dispozici data, která se váží k business strategii firmy. Aby tato data měly, musejí je
získávat měřením a následně efektivně komunikovat výsledky z dat vyplývající.
Zní to jasně a jednoduše, kde je tedy problém?
P
roblém s metrikami se často podobá
spirále. Personální útvary vědí, že by
měly mít k dispozici určitá data, která
by vysvětlovala, dokreslovala či nabízela materiál pro další rozhodování firmy s ohledem na
zaměstnance, jejich výkonnost, jejich nemocnost, jejich fluktuaci a mnoho dalších. Skutečně tato data sbírají, sestavují dotazníky pro
jejich zjišťování a často, v podvědomé snaze
ospravedlnění vlastní existence, sbírají všechna možná data s myšlenkou, že „všechno se může
hodit“. Domnívají se, že čím víc
empiricky podložených důkazů jednotlivých jevů, tím lépe.
Analýza takto shromážděných
dat pak přinese celou řadu souvisejících i nesouvisejících výsledků,
a při objemu shromážděných dat se jedná
o velký balík informací. S výsledky analýzy je
pak seznámeno vedení, které se v datech často
ztrácí, neboť mu není zřejmá jejich důležitost.
Efekt takového sběru, následné analýzy a interpretace dat je pak dvojí, v obou případech
paradoxně negativní: jednak je to nechuť zaměstnanců podílet se na jakémkoli měření,
což vrhá personální útvar do role otravných
administrátorů a technokratů; role personálního útvaru tedy není v žádném případě posílena. Druhým efektem je, že vedení firmy
je zahrnuto velkým množstvím
neefektivně komunikovaných dat, v nichž
se jednak
ztrácí jejich výpovědní hodnota, stávají se nepřehlednými a hlavně není zřejmé, jak
s nimi naložit. Role personálního útvaru
zůstává opět neposílena. V případě svobodného přístupu pak panuje obecná tendence,
že není nač a proč měřit, vždyť jednotlivci
jsou sami zodpovědní a vedení k výsledku
vlastní motivací. Metriky jsou v tomto chápání přežitým pozůstatkem technokratických dob.
Jak to tedy celé je? Mají metriky stále svoje
místo i v postmoderním podnikání, a pokud
ano, proč se na ně nahlíží s despektem? Proč
ve velkém počtu případů neovlivňují vnímání personálního útvaru ve firmě pozitivně,
ale naopak se pro něj stávají zátěží? A pokud
personální ředitelé a ředitelky prezentují
data, která by mohla pomoci ladit firemní
business strategii, proč nejsou často, jak sami
říkají, bráni vážně?
Metriky mají podle mých zkušeností své
místo, jsou důležité pro firemní výkonnost
a její podnikatelský úspěch a zisk. Nemáme-li změřeno, nevíme, jak se rozhodovat, nemáme-li změřeno, nemůžeme vidět zlepšení
21
únor 2014
vedení a tým
svůj prospěch?
Jak to tedy celé je?
Hana
nebo zhoršení oproti původnímu
stavu a nemůžeme dělat nápravu. Jde
vlastně jen o to, co měřit, a jak interpretovat, respektive prezentovat.
Dobrá prezentace správně interpretovaných dat zaručuje absenci pochybností o relevanci HR útvaru ve
firmě.
Co tedy vlastně měřit? Výběr
vhodných nástrojů měření je ovlivněn základním faktorem, což je přispění k celkovému úspěchu organizace a dosažení stanovených cílů
organizace. Důležitá jsou tedy data,
jejichž znalost přispěje k naplnění
business strategie, resp. jejichž znalost
odkáže k dalším akcím, které smysluplně napomohou k naplnění formulované business strategie. Je zřejmé, že
cíle organizací nejsou stejné, a proto
vyhodnocení dat, která je potřeba
znát, bude rozdílné. Přesto existuje několik údajů, jejichž znalost je
podstatná plošně. Jedná se například
o náklady na obsazení pracovního
místa nebo o čas nutný pro obsazení
nově otevřené pozice. V tomto ohledu je stále velmi zajímavé, že v řadě
společností nemají personalisté spočítáno, kolik společnost stojí obsazení otevřené pozice, a při vyčíslení jsou
velmi překvapeni, jak je suma vysoká.
Tato znalost je přitom klíčová pro jakoukoli práci s lidskými zdoji ve společnosti.
Autoři „Human Resources Industry
Whitepaper – February 2012“ definují
metriky jednoduše. Měly by být:
• orientovány na činnost
• spojeny s cíly organizace
• nabízející vhled do budoucnosti
Vykoupilová,
Ph.D.
Vystudovala sociologii
a politologii,
pracovala
v akademickém
i korporátním
prostředí,
v současné
době působí
jako nezávislá
HR konzultantka a školitelka měkkých
dovedností.
Mají metriky stále svoje místo
i v post-moderním podnikání, a pokud ano,
proč je na ně nahlíženo s despektem?
• srozumitelné
• relevantní vzhledem ke všem činnostem, ne pouze k činnosti hr
nebo finančním transakcím
• přenosné a trvale udržitelné
• usnadňující zlepšení výkonu organizace
Charakteristika je zřejmá, podstatná je právě ona srozumitelnost.
Získaná data musejí být srozumitelná, srozumitelně interpretovaná
a důvod pro jejich získávání musí být
opodstatněn, tedy také srozumitelný.
Ke kvantitativním výsledkům měření
je proto potřeba provést kvalitativní
výklad, tedy nejen to, o kolik zaměstnanců se jedná například v případě
ukončení pracovního poměru, ale
také třeba o charakteristiku takové skupiny zaměstnanců, proto, aby
s touto informací bylo možné dále
pracovat.
Jak by měl celý proces vedoucí
k získání dat, jejich analýze, interpretaci a k následným potenciálním
korektivům vypadat? Především je
potřeba znát business needs vyplý-
vající z obchodní strategie firmy, na
jejím základě zvolit vhodné metriky
(co budeme měřit). Následně je třeba zvolit nástroje měření a aplikovat
je na daný jev. Pak už zbývá jen analýza a interpretace výsledků, jejich
vyhodnocení zasazené do kontextu
a prezentace v rámci managementu
firmy jasným věcným srozumitelným
jazykem podpořeným znalostí toho,
co, jak a proč bylo měřeno. Tato část
je důležitá a nesmí být podceněna.
Data samotná jsou základní, jejich
interpretace je zásadní, nicméně klíčový je také způsob jejich prezentace,
na tuto část celého procesu je velmi
důležité se soustředit. Bohužel často
se tak neděje a tím se dostáváme opět
k již zmiňované spirále.
Jaký je tedy závěr? Měřit ano, ale jen
to, co je podstatné, výsledkům rozumět, zasadit je do kontextu a srozumitelně prezentovat spolu s případnými
follow up činnostmi. Personální útvar
pak nemusí obhajovat svoji existenci,
protože jeho nezastupitelná role je
zřejmá, očividná a daty podložená. n
22
www.HRforum.cz
vedení a tým
Text: Veronika Muroňová
Mentoring? Nástroj ke zviditelnění
Důvody, proč se organizace, a zvláště ty velké, rozhodnou pro
zavedení mentoringu, mohou být zcela nepochybně různé.
Od zrychleného procesu adaptace nových zaměstnanců přes
udržení klíčových talentů, rozvoj talentů a budoucích nástupců
až po vytvoření strategických vazeb, které ve finále mohou
mentorovaným otevírat nové kariérní možnosti. Když jsme tedy
v roce 2009 v ArcelorMittal s mentoringem začínali, brali jsme
tuto formu rozvoje především jako příležitost k tomu, abychom
zvýšili viditelnost talentů a navázali strategické vztahy, které by
jim pomohly v dalším kariérním postupu.
M
noho vysoce postavených manažerů z naší společnosti, s nimiž jsem
měla možnost hovořit, zmiňovalo,
že právě mentoři či „sponzoři“, s nimiž měli
navázány dobré vztahy, ať již formou formálního nebo neformálního mentoringu, hráli
důležitou roli při získávání příležitostí k povýšení.
V roli manažera pro vzdělávání a rozvoj
každoročně absolvuji bezpočet kariérních
komisí od úrovně provozů, kde řešíme vhodné nástupce do pozic mistrů, až po kariérní
komise na úrovni segmentu, v jejichž rámci
připravujeme plány nástupnictví pro pozice
generálních ředitelů jednotek z několika zemí.
23
únor 2014
vedení a tým
Jak vyplynulo z našich zkušeností, i sebelepší
talent, kterého však management nezná, nejspíše nebude při obsazování důležitých pozic
osloven.
Skupinový mentoring
Při přípravě pilotního programu jsme však
narazili na problém, který může postihnout
velké organizace se silnými hierarchickým
uspořádáním, jako je ta naše. Tím problémem byly poměrně značné obavy talentů setkávat se individuálně, tváří v tvář s někým,
kdo je hierarchicky několik pater nad nimi.
Talenty trápila obava, že spolupráce s vysoce
postaveným manažerem může být jako jízda
na horské dráze, tj. může znamenat nejen
prudký vzestup, ale také rychlý a nepříjemný pád, a to v případě, že by se nepředvedli
v tom nejlepším světle. Tyto obavy umocňovala také jazyková bariéra, kdy talenti, kteří se
měli setkat se zahraničními manažery, měli
pocit, že opouští sobě dobře známá pracovní témata a vrhají se do filozofických diskusí
v cizím jazyce. Protože jsme se myšlenky na
navázání kontaktů mezi talenty a top managementem nechtěli vzdát, zavedli jsme
možnost tzv. skupinového mentoringu. Ten
spočíval v tom, že si talenti vytvořili skupinky
2–4 osob, a ty pak společně jedenkrát měsíčně docházely na mentorovací setkání s jedním manažerem. Talenti si ve skupince si
více věřili, cítili se méně zranitelní, vzájemně
a až 80 % účastníků považovalo pracovní listy
za velice užitečné. Z komentářů vyplynulo, že
hlavně v počátcích jim připravené materiály
pomohly překonat ostych a obavu z toho, co
dělat v případě, když jim v průběhu setkání
„dojde řeč“.
Velice nás potěšilo, když talenti v závěru
roku došli k názoru, že i top manažeři jsou
jen lidé a že se není čeho bát. Celkově projekt
získal velmi pozitivní odezvu a talenti vyjádřili přání se seznámit s dalšími manažery. Toto
nás vedlo k představení nového projektu.
Rotační mentoring
Cílem rotačního mentoringu bylo umožnit
talentům i manažerům se v průběhu roku potkat s větším počtem partnerů a řešit s nimi
rozvojová témata, která je zajímala. Protože
byl program administrativně náročný, vytvořilo nám naše IT oddělení jednoduchou intranetovou aplikaci, kde si každý mentor vložil
časy, kdy bude k dispozici. Talenti tyto časy viděli a mohli se sami na mentorování přihlásit.
Mentor předem viděl, kdo se na schůzku nahlásil, včetně kontaktů na daného talenta. Ze
zpětných vazeb víme, že talenti využívali mentoring k diskusím o tématech, která si sami
vybrali, ale často využívali i okruhy, které je
zaujaly z loňského roku. Někteří se rozhodli se
stejným mentorem potkat několikrát, jiní využili příležitost prodiskutovat jedno konkrétní
téma s více manažery. Další viděli v programu
talentů ve firmě
si pomáhali s otázkami a i s případnými jazykovými potížemi. O mentorování vrcholovými manažery byl rázem velký zájem a první
kontakty tak byly navázány.
A zatímco si u klasického mentoringu
cíle definuje mentorovaný s mentorem, zde
si společné cíle s mentorem definovala celá
skupina. Jelikož jsme s mentoringem teprve
začínali a většina talentů, ale ani manažerů
neměla s tímto nástrojem mnoho zkušeností,
připravilo HR pracovní listy s různými tématy
vhodnými pro diskusi. Tyto pracovní okruhy
jsme zasílali v českém i anglickém jazyce jak
mentorům, tak mentorovaným. Když jsme si
pak zpětně dělali vyhodnocení, zjistili jsme,
že většina skupin témata skutečně využívala
šanci, jak poznat osobně co nejvíce manažerů
a cíleně si nastavili mentoring tak, aby se potkávali pokaždé s někým jiným.
Výstupem z této fáze projektu bylo to, že
talenti zcela ztratili ostych setkávat se s manažery a ačkoliv zde nedocházelo k vytváření
dlouhodobých vztahů a naplňování dlouhodobých cílů, měl tento typ programu, okamžitý efekt v podobě zvýšené viditelnosti talentů.
V následných kariérních diskusích řada manažerů velice ocenila možnost poznat osoby
s potenciálem trochu blíže, probrat s nimi
jejich hlavní úspěchy i ambice. Zaznamenali
jsme také četné případy, kdy podněty přicházející od talentů zaujaly manažery natolik, že
se myšlenky rozhodli realizovat, a nezřídka se
stávalo, že talenta pověřili spoluprací na daném projektu. Velký přínos byl vnímán i opačným směrem.
„Klasický“ mentoring (nejen) pro ženy
Po těchto dvou přípravných fázích jsme již věděli, že talenti i manažeři jsou připraveni na
„klasický“ a dlouhodobý mentoring tak, jak jej
zná většina z nás. Navíc díky již uskutečněným
setkáním se talenti mohli dobře rozhodnout,
jakého mentora si zvolí.
Našim dalším úkolem bylo zaměřit se na
mentoring pro ženy. Vzhledem k tomu, že
podpora žen v ArcelorMittal hraje velmi důležitou roli, rozhodli jsme se ženám věnovat
speciální pozornost. Po uskutečnění motivačního kurzu pro 40 top manažerek ze čtyř zemí
střední a východní Evropy a za velké podpory
top managementu začalo 10 talentovaných
žen z České republiky od září 2013 s programem dlouhodobého mentoringu. Tentokrát
jsme poprosili mentorované ženy, aby ve
dvojicích připravily pracovní listy k tématům,
které ony považovaly za nejžhavější a které by
mohly využít i jiné ženy ve skupině. Okruhy,
které takto připravily, jsou velmi zajímavé
a řeší specifická témata, například jak se nebát
úspěchu.
Po celou dobu zavádění mentoringu bylo
našim hlavním cílem umožnit talentům a manažerům se vzájemně lépe poznat, zvýšit viditelnost talentů pro potřeby kariérních diskusí
Text: Veronika Muroňová
a následných kariérních posunů a odstranit
obavy talentů se s manažery setkávat.
Zároveň jsme chtěli, abychom vytvořili pozitivní zkušenost s mentoringem tak, aby jej
manažeři i talenti chtěli využívat i do budoucna a viděli v nich přínos. Toto se nám podařilo
právě díky využití pro nás nových a méně obvyklých forem tohoto jinak tradičního rozvojového nástroje. n
Pokud máte zájem o pracovní listy k men­
toringu žen můžete si o ně napsat na adre­
su [email protected].
24
www.HRforum.cz
RoZvoj
Konec světa,
ale vesele
a optimisticky
Přednášku na Setkání personalistů zapsala Barbara Hansen Čechová
Václav Cílek dokáže spojovat disciplíny, přecházet z energetiky
do filosofie, z klimatologie do sociologie či literatury. Jako jeden
Asie hegemonem
Podle statistik do roku 2035 přibude v jihovýchodní Asii jedna miliarda pracujících, která se
bude snažit uplatnit v tamějším exportu. Čína
situaci přestává zvládat, provede outsourcing
výroby levného zboží a sama začne vyrábět
zboží americké kvality, což už nyní umí. „Naskakuje mi zážitek z naší rodiny, kdy už jsme
několikrát pozorovali, že nejnadanější děvčata
z okolí odjela na stipendium do Číny, kde se
po pěti měsících z tamějšího pracovního tempa zhroutila.“ Rozdíl mezi evropskými a asijskými požadavky dokládá příhodou i rakouský
filozof Konrad Liessmann, který popisuje, jak
na střední škole v Německu, kde všichni rodiče výuku chválí, vystoupí Číňan z Hongkongu a řekne, že Německo má rád a chce tu žít,
ale že když srovná nároky na děti v Německu
a v Hongkongu, tak se ptá, jestli vůbec má Německo nějakou šanci pro budoucnost.
Loajalita? Mizející jev
Co prudce ubývá po celém světě kromě jihovýchodní Asie, je loajalita k vlastní firmě. Lidé
chtějí být zaměstnanci, ale nepřejí si k firmě
nic cítit. „Začínáme to pozorovat i v Akademii
věd, kam dříve přicházeli lidé se zapálenými
srdci,“ říká Cílek. „Nyní vídáme přístup, že
když to bude jen o trošku jinde lepší, tak přejdu. Na druhou stranu mladé lidi, kteří mají
hypotéky, nemohou jednat jinak.“
Kde hledat informace?
Kupodivu v knihách
V západním světě je samozřejmostí, že studie,
které vypracovávají polozpravodajské služby,
jsou veřejně přístupné. U nás to neplatí. „A to
z mála předvídal krizi v roce 2007 a jeho popis současnosti patří
mezi nejzajímavější. Posuďte sami.
z důvodů, které jsem poznal osobně,“ vypráví
Cílek. „Když jdete za analytickou firmou a dáte
jí zadání, ona se zcela automaticky zeptá, jak
to má vyjít. „Jedné firmě zadaly dva různé
subjekty stejnou analytickou studii, až na závěr byly studie totožné.“ Kvůli tomu se Václav
Cílek snaží mít vlastní informace a své vlastní
zdroje. „Kupodivu dobrým zdrojem jsou knihy. V dobrém nakladatelství jsou všechny texty recenzované a lidé do nich ukládají výsledky
dlouhodobého bádání.“
Krize začala
koncem devatenáctého století
Rus Pitirim Sorokin se narodil koncem devatenáctého století a vyrůstal ještě ve společnosti lovců a sběračů v jižním Finsku. Jeho
tatínek opravoval ikony, tak s ním procházel kláštery. Později si založil svou politikou
stranu a samotným Leninem byl kvůli tomu
odsouzen k smrti. Podobně jako Puškin žil
půl roku s tím, že bude popraven. Nakonec
byl vystěhován, utekl do Spojených států, kde
v roce 1930 založil Department of sociology.
Napsal knihu Krize naší doby, která popisuje
stav již z roku 1937. „Je to to nejaktuálnější
posouzení dneška, které znám,“ tvrdí Cílek.
„Pod vlivem sdělovacích prostředků se díváme na naši dobu skrze hodiny, dny, týdny.
Já jsem přesvědčen, že žijeme období, které
začalo někdy okolo roku 1890. Na obě světové války se dá dívat na jeden veliký konflikt
oddělený mírem. Ostatně podobně se nyní
historici shodují na vnímání peloponéských
válek.“
Žijeme v přechodovém období
Lidé často mluví o tom, kdy nastane konec
světa. „Kdysi jsem prohlásil, že konec světa již
nastal, a pak jsem objevil, že se na tom shoduje
poměrně hodně lidí.“ Od určité chvíle se změnily poměry, zřejmě společně s tzv. ekonomickou krizí v roce 2007 a nyní žijeme v určitém
přechodném období. Ta na základě naší historické zkušenosti trvají obvykle mezi dvaceti až
čtyřiceti lety. Typickým příkladem je přechod
mezi středověkem a renesancí. V roce 1490
se obrazy ještě nepodepisují, malují se téměř
výhradně ikony a o třicet let později se na obrazech objevují již nahé ženy a díla jsou podepsána. Nesmírná změna.
Brownův pohyb naší společnosti
Dříve se dávali za příklad lidem světci nebo
hrdinové, od čtyřicátých let minulého století
jsou to různí pobláznivci, naši hrdinové mají
často nějakou úchylku. Možná to souvisí s tím,
že v dnešní době nemáme žádnou dlouhodobou vizi. Máme pocit, že společnost nejen
že stojí na místě, protože nikam nesměřuje,
a ve skutečnosti se jen tak hemží, přesunuje Brownovým pohybem. Sledujeme reality
show zvanou politika, pro niž je charakteristické, že každý den nabízí nový příběh, který
může mít opačný motiv oproti příběhu ze dne
včerejšího. Ztratil se nám hlavní řídicí motiv. n
25
únor 2014
rozvoj
INZERCE
Moje agenda
OBJEVTE
Co právě řeší významní personalisté:
Štěpán Lukeš, HR Manager společnosti IBM ČR s.r.o.
V
současné době řešíme,
jak zefektivnit sami sebe,
jak být jako HR tým
efektivnější a prospěšnější. Naším prvním „domácím úkolem“
je si udělat čas a prostor pro aktivity, které vedou k lepším obchodním výsledkům firmy. Takže
zjednodušeně řečeno nenechat
kvalifikované seniorní lidi dělat
administrativní práci, ale nechat
je pracovat na zmapování externího trhu práce, jaká je efektivita
komunikačních kanálů, kterými
inzerujem pracovní pozice. Nebo
pomoci naplánovat rozvojové aktivity pro klíčové zaměstnance, či
jak pomoci realizovat opatření na
zvýšení výkonnosti týmu.
Jak si prostor pro naše klienty
připravujeme? Jednak se snažíme
automatizovat rutinní věci, přemýšlíme, jestli je nemůže dělat
někdo jiný a najít prostor v centru sdílených služeb (Na druhou
stranu stále musíme mít na paměti, že i tento postup má své
limity). Musí konkrétní činnost
dělat tři lidi sekventně za sebou,
nebo jeden člověk od začátku dokonce? Pomůže příprava a zpracování podkladů seniorovi věc
dotáhnout dříve do konce nebo
ne? Tato práce nebude vlastně
nikdy hotová, vím, že se jedná
o neustálý proces.
Vedle této agendy pracujeme
na obdobných aktivitách, jako
mnoho mých kolegů – pozorně sledujeme a vyhodnocujeme
personální data (od žádoucí/
nežádoucí odchodovnosti až po
strukturu odměňování v závislosti na výkonosti a senioritě),
Štěpán
Lukeš
Narodil
se r. 1975,
absolvoval
FF UK Praha.
Předchozí
pracovní
zkušenosti:
Česká
pojišťovna,
HewlettPackard,
Adastra. Je
ženatý a má
dvě děti. Jeho
zájmy jsou
převážně
sportovní
a kulinářské.
přemýšlíme nad benefitním
portfoliem, monitorujeme jeho
efektivitu, ptáme se, proč není
plně využíváno, a lepší komunikací se snažíme o změnu.
Osobně se mě dlouhodobě dotýká definice role HR byznys partnera, zajímají mě plusy a mínusy
tohoto modelu. Jak je definován
v rámci firmy, jak je klienty akceptován, jakou v něm vidí přidanou
hodnotu, kde by ji měl vytvářet…
Model má své limity a já mám někdy pocit, že je často implementován bezhlavě, a pouze proto, že
někde jinde „už také funguje“.
Zaujala mě prosincové konference PMF – témata byla hodně
dospělá, zaujala mě vlastně celá
dramaturgie těch dvou dnů. Naposledy jsem četl knihu Konec
prokrastinace od Petra Ludwiga
a protože je srozumitelně napsaná, široce oblíbená, stala se
pro mě předmětem profesně inspirativních debat. n
V SOBĚ
POTENCIÁL
LÍDRA
Leadershipové workshopy
Výcviky pro interní kouče a trenéry
Networking a komunita
UKÁZKA KOUČOVÁNÍ
ZDARMA
12. února od 17.30 hod
www.koucovat.cz
TRÉNINKY
LIDÍ
KOUČOVACÍM
ZPŮSOBEM
MBTI v prodeji a leadershipu
Individuální a týmové koučování
Výcviky na míru
www.coachingsystems.cz
Alliance Partner
26
www.HRforum.cz
z kuloárů pmf
Setkání personalistů a manažerů
93 metrů nad zemí
Č
tvrteční večer 23. ledna 2014 patřil již
po sedmé zástupcům členských organizací People Management Fora. Netradičním místem pro setkání byla tentokrát
Žižkovská věž s krásným výhledem na Prahu.
Setkání bylo nejenom společenskou událostí,
ale i vhodnou příležitostí, jak navázat nové
kontakty a příjemně strávit čas ve společnosti
kolegů z oboru. Hostem akce byl RNDr. Vác-
lav Cílek, CSc., který je významným českým
geologem, klimatologem, spisovatelem a filosofem. Záznam z jeho vyprávění naleznete
v tomto čísle na str. 24. Program akce organizátoři obohatili o networkingovou aktivitu
BINGO, jejímž vítězem se stala skupina manažerů reprezentující žižkovskou hospodu
KABINET. Skupinu vedl Petr Pokorný, HR
manažer společnosti Walmark. Blahopřeme!
Text: Zita Lara
Členství
v People Management Forum?
Řada výhod a příležitostí
People Management Forum sdružuje v současné
době přibližně 250 organizací. Pro rok 2014
se podmínky pro členské organizace zásadně
nemění. Organizace si podle své preference,
velikosti firmy a zájmu vybírají z mnoha
typů členství pro organizace: Zlaté, Stříbrné,
Cametin, Standard, Basic a členství Veřejná
správa. Jednotlivcům je pak určeno členství
Individuál a Student. I nadále PMF nabízí
členství univerzitám a studentům bez poplatku.
N
aším cílem pro následující rok je nejenom rozvíjet aktivity
PMF ke spokojenosti stávajících členů, ale také rozšířit členskou základnu o nové organizace zejména z regionů a ze
středně velkých společností. Stále více zapojujeme do našich aktivit
management firem a v tomto úsilí chceme prostřednictvím řady aktivit pokračovat.
Při jakékoli naší činnosti jsme si vědomi naší hlavní vize – být
průvodcem na cestě ke zdokonalování se ve všech oblastech práce
s lidmi. Chceme vytvořit prostor pro sdílení zkušeností, kontaktů,
výměnu know how a dobrých osvědčených praktik.
Co PMF nabízí svým členům? I nadále mezi hlavní výhody patří
vstupy na akce pořádané PMF, a to bez poplatku nebo za zvýhodněnou cenu. Popularitu si získala pracovní HR & Business Fora, která
tento rok zacílíme na dvě témata – na interní komunikaci ve výrobě a na zavádění změn a inovativních řešení do praxe. Pro pořádání Exchange meetingů jsme oslovili hostitelské organizace Moser
a GE Money Bank. S dalšími regionálními společnostmi aktuálně
jednáme. Workshopové Inspirace HR věnujeme tématům: měření
výkonnosti lidského kapitálu, novým přístupům k náboru, vyhoření
a restartu energie lidí aúčinným technikám prezentace HR. Letní HR
škola pro HR specialisty a generalisty opět nabídne pestrou paletu
tvrdých i měkkých dovedností, potřebných pro práci personalisty.
Nově se můžete těšit také na formát Poradna s expertem na pracovněprávní legislativu.
Již druhý rok se PMF bude věnovat tématu hodnot v byznysu
a etickému jednání. S našimi členy se zaměříme na roli a změny
hodnot a postojů, aplikovaných v české společnosti, dodržování hodnot a etických principů v českém podnikatelském prostředí, a také na
dopad současných hodnot na firemní kulturu i oblast řízení a práce
s lidmi. Našim cílem je dát této události dostatečnou váhu a prestiž
a tím téma hodnot ve firemním prostředí více zviditelnit. Tuto myšlenku podpoříme i na výroční konferenci PMF, která se svým obsahem bude věnovat právě hodnotám. n
MOSER, a.s. ve spolupráci s PMF vás zve na:
EXCHANGE MEETING
Specifika získávání
zaměstnanců
pro ruční sklářskou výrobu
18. 3. 2014 / 9.30 – 13.30 hod.
Kpt. Jaroše 46/19, Karlovy Vary
„Přijměte pozvání na setkání do společnosti, která nejen vytváří za pomocí svých mistrů originální křišťálová díla, ale zároveň si vzala jako jeden z cílů dlouhodobě udržet a rozvíjet
kontinuitu českého špičkového sklářského řemesla. Dozvíte
se, jak si vybíráme nové zaměstnance do výroby, jak pracujeme s učni, s rekvalifikanty a absolventy škol.“
Ing. Aleš Strejc, Ph.D.
výrobní ředitel, MOSER, a.s.
V programu vystoupí:
Antonín Vlk – generální ředitel; Aleš Strejc – výrobní ředitel;
Světlana Hančová – personální ředitelka
kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů
Lublaňská 57/5, Praha 2 tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033
e-mail: [email protected], www.peoplemanagementforum.cz
28
www.HRforum.cz
rozvoj
Hodnoty, které firma hlásá navenek,
musí žít i uvnitř
Text: Alena Červenková
Otevřená mladá firma přitahuje
lidi plné entuziasmu a chuti
budovat společnost od
samých základů. Jak ale toto
nadšení udržet a tématem
prozákaznické orientace
skutečně žít? Jakou cestou se
vydali v Air bank, přiblížila na
posledním HR&Business Foru
Markéta Hlaváčová, ředitelka
péče o zaměstnance.
A
ir Bank, člen skupiny PPF, byla založena pod názvem Brusson a.s. již
v roce 2010. Své dveře zákazníkům
otevřela v listopadu 2011 pod názvem Air
Bank. Hlavním záměrem při stavbě nové společnosti bylo vytvořit banku, která je otevřená, pravdivá a jednoduchá a kterou budou mít
lidé rádi. Její zaměření na zákazníka je patrné
již z komunikace banky směrem k veřejnosti.
„Našim klientům nasloucháme a měníme se
podle toho, co opravdu potřebují,“ přibližuje
slogan banky Markéta Hlaváčová, ředitelka péče o zaměstnance. Air Bank je podle ní
moderní bankou 21. století, s pobočkovou sítí
i internetovým bankovnictvím nové generace. Již po prvním roce fungování banka překonala hranici 80 tisíc klientů.
První zaměstnanci začali pro banku pracovat v roce 2011, k dnešnímu dni je jich pět
set. „Vedení společnosti založilo Air Bank již
se záměrem její výrazné prozákaznické orientace. Mezi tři základní hodnoty společnosti
patří jednoduchost (srozumitelnost), prav-
divost (transparentnost) a odvaha (dělat věci
jinak, měnit řád zaběhlých postupů), “ říká
Hlaváčová.
Při svém vzniku se společnost soustředila
na nastavení prozákaznické orientace a dobrou péči o ně. Zaměstnanci mají k dispozici
kodex jednoduchých návodů, jak se v kontaktu se zákazníky chovat. Jsou to základní (a v denní práci využitelné) pilíře, které
zaměstnancům pomáhají utvářet chování
a způsob uvažování ve vztahu ke klientům.
Existuje a dobře funguje tým tzv. Customer Experience, který o problematiku vztahů
se zákazníky pečuje. Tým fungující v rámci
Oddělení péče o zaměstnance usiluje o definování oblastí pro zlepšení v rámci firemní
kultury, vnímání a aplikaci hodnot a přístupu
k zákazníkovi. Obdobný projekt realizovalo
oddělení marketingu, které se zaměřilo na
vnímání značky společnosti zákazníky.
Nadšení nových zaměstnanců pochpitelně
otevřená firemní kultura přirozeně zvyšuje.
„Je ale důležité udržet entuziasmus a chuť podílet se na vzniku nové společnosti. I to je důvod, proč se nyní chce HR zaměřit na vytvoření obdobných pravidel a jejich zavedení do
praxe i na úrovni vztahů dovnitř společnosti,“
vysvětluje Hlaváčová.
Oddělení péče o zaměstnance vnímá nutnost vysvětlit spolupracovníkům, že stejně
důležité jako věnovat se klientům je věnovat se rozvoji vzájemných vztahů. Ukázat,
že kromě externího klienta existují i interní,
a i k nim je nutné chovat se v souladu s principy, které banka vyznává.
Zásadní je orientace na interní zákazníky
Aby banka zmapovala aktuální stav, provedla
v samém závěru roku 2012 napříč společností zaměstnanecký průzkum, který se mimo
jiné detailně zaměřil právě na oblast hodnot
společnosti. Banka v něm měřila formou net
promoter score postoje zaměstnanců k hodnotám, jejich přijetí a aplikaci nejen navenek,
Oddělení péče o zaměstnance
vnímá nutnost vysvětlit
spolupracovníkům, že stejně
důležité jako věnovat se
klientům, je věnovat se rozvoji
vzájemných vztahů.
Ukázat, že kromě externího
klienta existují i interní, a i k nim
je nutné chovat se v souladu
s principy, které banka vyznává.
ale též uvnitř. „Výsledky ve všech sledovaných
oblastech vyšly výrazně pozitivně, nicméně
prostor pro zlepšení se samořejmě také projevil. Přinesly také tipy na zlepšení, “ uvádí
Hlaváčová.
HR oddělení si na základě analýzy závěrů
vytyčilo hlavní úkoly, na které se chce v nejbližší době zaměřit. Zásadní je přitom právě
orientace na interní zákazníky a budování
vztahů s nimi stejně jako s klienty. K tomu
29
únor 2014
případová studie
je důležité posilování firemních
hodnot a jejich vysvětlování.
„Na druhé straně je potřebné
nejenom sbírat podněty od zaměstnanců, ale dokázat s nimi
dále pracovat, promítnout je do
praxe,“ podotýká Hlaváčová.
I z tohoto důvodu byl v rámci
Oddělení péče o zaměstnance
určen specialista, jehož kompetence se rozšířily právě o tzv. zákaznickou zkušenost. „V současné době se vymezuje jeho agenda
a způsob naplňování této interní
služby,“ dodává Hlaváčová s tím,
že podněty pro zlepšení mohou
podávat také zástupci širšího
managementu, kteří (povinně)
navštěvují pobočky. Tuto přímou zkušenost se zákazníky
mají ostatně v Air bank možnost
získat všichni zaměstnanci, kteří
mají o návštěvu pobočky zájem.
Změny ovlivňují
odměňování,
nábory i intranet
Téma se promítá i do dalších odvětví života firmy. V rámci banky
tak platí, že velikost bonusů manažerů, ohodnocení jejich výkonu, ovlivňuje také to, jak se řídí
firemními hodnotami. Tentýž
přístup by měl v blízké budoucnosti být aplikován na všechny
zaměstnance bez rozdílu jejich
pracovního zařazení.
Oblast orientace na zákazníka je také jedním ze základních
kritérií např. v procesu náboru zaměstnanců, který se často
koná formou interně facilitovaných Assessment Center. Promítá se rovněž do rozvojových
programů, které v rámci banky
probíhají. „Platí to např. pro
onboarding, tedy adaptační proces usnadňující příchod nových
zaměstnanců do firemního prostředí a jejich seznámení s firemními hodnotami,“ říká Hlaváčová. Po zhruba měsíci od nástupu,
když mají za sebou první pra-
covní zkušenosti, absolvují noví
zaměstnanci interaktivní rozvojový program zaměřený na hodnotové pilíře společnosti a jejich
převedení do běžné praxe.
Banka však chce postoupit
ještě o krok dál a v procesu náboru zaměstnanců na kontaktní pozice zvažuje zařadit napříč
divizemi při osobních pohovorech přímou interakci s interním zákazníkem. To by mohlo
napomoci v odhadnout, zda se
v denní realitě bude zaměstnanec chovat ve shodě s firemními
hodnotami a firemní kulturou.
A jaké další kroky banka plánuje? Už nyní pracuje na změně
intranetu, která by měla zvýšit
jeho uživatelskou přívětivost
a podpořit obousměrnou komunikaci. Na elektronicky administrované místo bude posléze rovněž převeden i projekt Employee
Experience.
„Co se týká oblasti rozvoje a vzdělávání, je připravován
rozvojový program určený pro
střední management, který bude
mimo jiné zaměřený na posílení
orientace jak na externího, tak
i interního zákazníka,“ doplňuje
Hlaváčová s tím, že na letošek je
naplánováno také opakování zaměstnaneckého průzkumu, aby
mohla být zavedená opatření vyhodnocena.
„Mohu říci, že se osvědčuje jednoduchý a transparentní
způsob komunikace uvnitř firmy
i navenek. Hodnoty, které firma
hlásá navenek, musí žít i uvnitř,“
říká Hlaváčová. Velmi důležitou
součástí při propagaci firemních
hodnot uvnitř firmy je podle ní
to, aby za nimi management
společnosti opravdu stál. „A sám
je nejen hlásal, ale také aplikoval,“ dodává. Stejně tak je podle
ní nutné připomínky zaměstnanců nejenom sbírat a pracovat
s nimi, ale prokazatelně je také
převádět do praxe. n
INSPIRACE HR
Jak na měření
výkonnosti
lidského kapitálu?
25. 3. 2014 / 8.30 – 13 hod.
TRW Automotive Czech s.r.o.
Na Roli 26, Jablonec nad Nisou
• Které ukazatele výkonnosti lidského kapitálu jsou pro prosperitu firmy zásadní?
• Jakým způsobem je můžeme sledovat, měřit a ovlivňovat?
• Jak úzce s personálními investicemi souvisí procesní řízení
společnosti?
V programu vystoupí:
Vladimír Zákoucký – Personální ředitel, TRW Automotive
Czech s.r.o.; Markéta Krejčová – Manager HRS, PwC Česká
republika; Jana Havlíčková - personální ředitelka, PRECIOSA
a.s. a Petr Tesař - Plant & HR manager, Aperam Services &
Solutions Tubes Czech Republic.
PARTNEŘI SETKÁNÍ
Více informací a registrace na:
www.peoplemanagementforum.cz
30
www.HRforum.cz
Dobrý nápad
Papírové stravenky?
Překonaný koncept
Text: Barbara Hansen Čechová
Papírové stravenky patří mezi nejrozšířenější benefity, i když způsobují zaměstnavatelům
i restauracím velkou administrativní zátěž. „Je to zbytečné,“ tvrdí majitel společnosti Benefit
Management s.r.o. Václav Kurel. „Problém mohou elegantně vyřešit elektronické karty –
e-stravenky,“ dodává. Právě tento produkt jeho společnost zavádí na český trh jako první.
Proč jste se rozhodli zavést e-stravenky
právě nyní?
Potřebu přejít k elektronické variantě stravenek nám zdůrazňuje většina klientů. Rozhodujícím impulsem pro spuštění tohoto
projektu však bylo velké rozšíření smartphonů a výrazné snížení jejich ceny v posledních
dvou letech.
V čem spatřujete hlavní nevýhody papírových stravenek?
Vyžadují velkou administrativní péči jak ze
strany zaměstnavatele, tak podniků, které je
přijímají. To považuji za v dnešní době zbytečnou záležitost. Všichni platíme kartami, používáme elektronické bankovnictví, a přitom
máme peněženku naditou papírky, na které
nám v prodejnách odmítají vrátit více než pět
korun. Není tohle překonaný koncept? V Evropě jsou e-stravenky již velmi rozšířené.
INZERCE
Ale například na Slovensku s e-stravenkami neuspěli…
Tam možná udělali provozovatelé chybu, že byli
vázáni na bankovní ústav, který jim kartu pomohl vydat. My jsme se proto rozhodli jít vlastní cestou a platba neprobíhá přes bankovní terminál, ale přes smartphone. Restauracím, které
jej nemají k dispozici, jej zapůjčujeme. Ukazuje
se, že to již v dnešní době není velký problém.
Jak rychle se vaše síť rozšiřuje?
Provoz e-stravenek jsme zahájili v září 2013
a v současnosti si uživatelé mohou vybrat
z nabídky více téměř tisíce restaurací. Každý
měsíc se smluvní síť významně rozšiřuje.
Jak velký je zájem společností o e-stravenky Benefit Plus?
Podle průzkumu, který dělala společnost PricewaterhouseCoopers, má o e-stravenky zá-
jem 45 % společností. A 63 % z nich si myslí,
že jsou e-stravenky atraktivní pro jejich zaměstnance. Naši klienti, kteří si e-stravenky
Benefit Plus začali zkoušet, jsou se službou velice spokojeni. Chválí si snadnou manipulaci,
rychlost, pohodlí. Také oceňují, že mohou platit přesně na koruny a nesetkávají s nápisem
„Na stravenky nevracíme“. Očekáváme, že do
čtyř let se bude 50 % stravenek vydávat v elektronické podobě.
Přesto asi není jednoduché zavést úplně
nový produkt. S jakými problémy se
potýkáte?
Právě s problémy, které souvisí s tím, že je
produkt ještě pro řadu lidí neznámý. Nedokážou si přesně představit, co jim e-stravenky
Benefit Plus přinesou. Nicméně vidíme, že se
to stále zlepšuje tím, že se čím dále více lidí
o produktu dozvídá. n
31
únor 2014
online
Téma
Průzkum: Češi si kvůli kontrolám
na alkohol začali v práci dávat
větší pozor
Počet lidí propuštěných z důvodu
konzumace alkoholu v pracovní době
začal klesat. Vyplývá to z lednového
průzkumu agentury Commservis.
com, zabývající se dlouhodobě výzkumy trendů v oblasti personalistiky, v 71
českých firmách.
„Mezi prvních devět důvodů se
poprvé od roku 2009 dostala počítačová kriminalita. Firmy si začaly dávat
pozor, co zaměstnanci na jejich počítačích dělají,“ komentuje výsledky vedoucí výzkumného týmu Tomáš Zdechovský ze společnosti Commservis.
com. Firmy si podle Zdechovského
uvědomují, že by je případný nelegální
software na počítačích mohl vyjít velice draho.
Zatímco v roce 2009 byl alkohol na
osmnáctém místě v žebříčku důvodů
propuštění a v letech 2010 a 2011 na
šestém místě, v roce 2012 už na velmi
smutném čtvrtém místě. V posledním
výzkumu z ledna 2014 byl alkohol jako
důvod výpovědi na sedmém místě,
tedy těsně před osmou počítačovou
kriminalitou. Důvody typu restrukturalizace firmy nebo propouštění zaměstnanců z důvodu nedostatku práce se drží na špičce již od roku 2009.
Markéta Fixová
on
line
V online verzi
časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
Forum
Nadace Open Society Fund Praha
začíná přijímat žádosti o peníze
z Norských fondů
Od patnáctého ledna mohou obce, kraje,
firmy, univerzity, nevládní a další organizace žádat o peníze z Norských fondů
na prosazování rovných příležitostí žen
a mužů a na prevenci domácího násilí. V prvním kole rozdělí Nadace Open
Society Fund Praha 126 milionů korun
z celkem 137 milionů, které jsou v programu Dejme (že)nám šanci k dispozici.
Na přípravu žádosti mají organizace dva
měsíce, uzávěrka je 14. března 2014.
„V prvním kole půjde na podporu
rovných příležitostí žen a mužů 57 milionů korun a na boj proti domácímu
násilí 69 milionů,“ řekla Barbora Hořavová, manažerka programu Dejme
(že)nám šanci v Nadaci Open Society
Fund Praha.
Žádat lze například na projekty,
které rozšíří pružnou pracovní dobu
pro rodiče malých dětí, či zlepší dostupnost služeb péče o předškolní
děti. Podpořen bude i rozvoj služeb
pro osoby ohrožené domácím násilím
a výzkumy či informační kampaně
v obou oblastech.
„Plánujeme podpořit zejména partnerské projekty klíčových hráčů v dané
oblasti, ideálně spolupráci nevládních
organizací, krajů, akademických institucí a firem,“ vysvětluje Hořavová. Na
tyto až dvouleté projekty lze získat takzvané velké granty ve výši 6,2 až 15 milionů korun, o které je možné požádat
pouze v tomto prvním kole grantových
výzev. Zároveň rozdělí Nadace Open
Society Fund Praha i malé granty (ve
výši 124 000 až 6,2 milionu korun) na
projekty v délce půl roku až 15 měsíců.
Hana Škodová,
koordinátorka komunikace programu
Dejme (že)nám šanci
Know how
Dny zdraví v T-Mobile
T-Mobile připravil pro své zaměstnance pod záštitou T-Mobile Univerzity
a Programu zdravá firma akce Rozvojem ke zdraví a Den zdraví. První
zmíněná akce Rozvojem ke zdraví byla
zaměřena speciálně na zaměstnance
v regionech – v Hradci Králové a Lounech, konala se v posledním říjnovém
týdnu.
Práce, kterou pro naše zákazníky
dělají pracovníci v regionech je časově náročná, a neumožňuje jim účastnit se běžně pořádaných rozvojových
akcí. Proto jim nabídka byla ušita
přímo na míru. Návrhy aktivit a témata workshopů byly sesbírané přímo
u zdroje. Celý program byl tedy navržen v maximální možné míře tak, aby
byl zaměstnancům prospěšný nejen
pro práci a zároveň je při ní neomezil.
Patricie Šedivá
Z a j í m a v o s t i z w o r k s h o p ů
Koučovací techniky u dětí
Mnoho pedagogů v mateřských, základních i středních školách, ale i samotných rodičů si
v dnešní době pokládá otázku, jak efektivně vést děti k seberozvoji, stanovování si smysluplných cílů a jak je motivovat k jejich dosahování. Současné trendy ve výchově směřují od
frontálního předávání informací k individuálnímu rozvíjení motivace, snahy a vůle dítěte.
Koučování se již ukázalo jako efektivní způsob práce s dospělými, avšak u dětí dosud není
příliš používáno, protože má svá specifika.
Prostřednictvím praktických ukázek práce seznamuje seminář „Využití koučovacích
technik u dětí a dospívajích“ právě s možnostmi, které koučování nabízí pro pedagogickou
a výchovnou práci. Použitý koučovací postup se opírá především o systemický narativní
přístup a komunikační a strategickou terapii a je obohacen o inovativní možnosti práce
s mandalami, škálováním a dalšími technikami, přizpůsobenými věku dětí. V semináři se
pracuje s barvou, mandalami, využívá práce s tělem. Seminář lektorují Lucie Mucalová
a Eliška Brožová.
Znáte Kaizen?
Co takhle na workshop
do Japonska? Pokud se zabýváte metodou Kaizen,
mohl by vás nad­
chnout
pětidenní program společnosti The Overseas
Human Resources and
Industry Development Association. Dozvíte
se, jak uplatňovat Kaizen ve výrobě a při práci
s lidmi, jak funguje japonské řízení produkce
a jaké výrobní postupy uplatňují v praxi Toyota
Motor Corporation, Flex Campus, Inatec a KAI
Industries.
32
www.HRforum.cz
ohlasy
know how
čtenářů
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co
nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek
v tomto čísle? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište
nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tento dárek:
Vzdělávání dospělých
Průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele
Plamínek Jiří
Druhé vydání komplexní a prakticky zaměřené
publikace se věnuje úspěšným metodám moderní výuky (prezentaci, diskusi, řešení modelových
situací, koučování, učení z reálného výkonu aj.)
a ukazuje, jak z těchto prvků stavět vzdělávací
programy, podle čeho volit styl výuky a jak řešit
potíže, jež při učení vznikají. V knize však ani zdaleka nejde jen
o to, jak učit. Nebývale velká pozornost je věnována smyslu a tématům vzdělávání a hledání odpovědi na otázky koho a čemu učit
a kdo učí ostatní nejlépe a naučí nejvíce. Pro druhé vydání autor
přepracoval zejména výklad věnující se účelu, kontextu a stavu
vzdělávání dospělých a uvádí příklady významných učitelů lidstva
a vlivu učitelů na společnost a vývoj lidstva. Čtivý text doplňuje
přes 100 obrázků a mnoho příkladů. Dílo shrnuje zkušenosti,
které uznávaný autor získal v průběhu dvaceti let praxe jako vysokoškolský učitel, tvůrce interaktivních tréninkových programů
a nezávislý lektor a konzultant..
Dobrý den,
moc děkuji za skvělý rozhovor s panem primářem Pavlem
Stodůlkou. Velmi mě inspiroval a vážím si odhodláním,
s kterým svou profesi dělá. Ještě jsem se chtěla zeptat –
dostávám od Vás pdf verzi, budete zasílat za zvýhodněnou
cenu i předplatné tištěného časopisu?
Děkuji za odpověď.
Hana Zemanová
Děkujeme za reakci na náš časopis. Ano, každý měsíc máme
jinou nabídku dárku k předplatnému. Nyní nabízíme všem,
kteří si objednají předplatné do 14. 2., knihy z nakladatelství
Grada a Wolters Kluwer. Více informací na www.hrforum.cz
Těšíme se na setkávání nad našimi stránkami.
redakce
Dobrý den,
zajímal by mne rozhovor s nějakým politikem o svém manažerském přístupu. Bylo by to možné zařídit?
Děkuji
Jan Pokorný
Děkujeme za tip. Náš časopis je primárně apolitický, ale můžeme se pokusit najít nějakou osobnost, která by zajímavě o manangementu v politice pohovořila.
redakce
Osud evropských miliard
v rukou personalistů
Mgr. Miroslav Žbánek, MPA
Vedoucí kanceláře ředitele
Úřad Regionální rady Střední Morava
(ÚRR)
Odmítáme
ty, co nás
milují,
a milujeme
ty, co nás
odmítají.
Seneca
Přesně před šesti lety, kdy jsem nastupoval na úřad,
jsem byl přesvědčen, že to, kam a jak putují evropské dotace, ovlivňují jen úředníci nebo politici.
Záhy jsem dostal příležitost dokázat, že na zdánlivě zavádějícím titulku mého blogu může být něco
pravdy. Možná víc, než si myslíte.
Od počátku programovacího období Evropská
komise kladla důraz na vybudování odborných
a nestranných administrativních kapacit. Českou
republikou byla ujištěna, že obojího bude dosaženo
skrz zákony upravující postavení, práva a povinnosti úředníků.
Zákon o úřednících samosprávných celků, kterým se řídí všech sedm ÚRR, je účinný, i když několik trestních kauz z Čech ukazuje, že ve své podobě
nedokáže zajistit odpovídající rozhodovací autonomii a ochranu před politickým vlivem. Divím se, že
se o této jeho slabině nemluví více. Snad proto, že
veškerou před i povolební pozornost na sebe strhl
zákon o státní službě. To, že bez něj to dál nepůjde,
nám EK důrazně sdělila už v roce 2012, kdy čerpání
fondů pro ČR dočasně zastavila. Mimo jiné kvůli
netransparentnímu výběru zaměstnanců.
Nečasova vláda rozhodla, že do budoucna je
prevencí malérů zjednodušení systému. Řešení
nalezla ve zrušení sedmi Regionálních operačních
programů. Těch, které úspěšně čerpaly, měly jednoduchou a funkční řídící strukturu a propracovaný
systém ŘLZ (tři z úřadů, včetně našeho, jsou držiteli ocenění Investors in People). Více jak čtyři sta
vyškolených odborníků se ocitlo bez perspektivy.
Mým úkolem je hledat nástroje pro jejich udržení
a motivaci a zároveň eliminovat rizika, které tato situace přináší. V takové chvíli si opět uvědomíte, jak
důležitá je společná vize, jak sdílené hodnoty pomáhají zvládnout krizi a jak moc vaši zaměstnanci
potřebují otevřenou komunikaci. Nová ministryně
nám před pár dny vyslala signál, že jsme pro ni důležití a počítá s námi. Snad tedy bude líp. n
PŘEDPLAŤTE SI HR FORUM
w w w. h r for u m .cz
A ZÍSKEJTE VÝHODY!
odborný měsíčník pro všechny,
kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe
Proč být předplatitelem
časopisu HR Forum?
Co Vám přinese celoroční
objednávka předplatného?
• Předplaťte si HR forum a staňte se členem komunity profesionálů působících v České
republice i v mezinárodním
prostředí.
• 11 čísel časopisu v tištěné podobě.
• Čtěte HR forum a sdílejte
s námi zkušenosti v diskusních skupinách HR forum CZ
a HR forum CEE na Linkedlnu.
• Buďte spolutvůrcem HR Fora
a přispívejte svými názory
a pohledy k jeho inspirativnímu obsahu.
• 11 čísel elektronické části @
HR forum s dalšími články,
průzkumy v nezkrácené formě a anglickými texty pro anglicky hovořící kolegy/-ně.
• Archiv starších článků z dřívějších ročníků časopisu.
• Slevy pro čtenáře na všechny
akce uveřejněné v Kalendáriu.
• Informace o výhodných nabídkách dodavatelů.
Nabídka pro studenty
Nabídka pro studenty oborů management, personalistika, andragogika.
Předplatné PDF ZDARMA při předložení potvrzení o studiu
na [email protected]
Předplatné ve dvou variantách:
1. Tištěné HR forum za speciální cenu ................................................1 490 Kč + DPH
2. PDF předplatné za za speciální cenu .................................................790 Kč + DPH
Chcete zviditelnit
své jméno, značku, služby?
Nabízíme PR články, inzerci,
kalendárium.
Více na [email protected]
UKÁZ KOVÝ
VÝTI SK
Objednejte si ihned na
[email protected]
V Ý R O Č N Í
K O N F E R E N C E
P M F
2 0 1 4
HODNOTY
SRDCEM ÚSPĚCHU
najděme opomíjený klíč k prosperitě firem
PROGRAM KONFERENCE
Kde leží klíč k dlouhodobému růstu a ziskovosti?
Proč je důraz na správné hodnoty
základem úspěchu?
Jak naši ekonomiku ovlivňuje nedostatek
vzájemné důvěry a pospolitosti?
Konference se zaměří na tyto oblasti:
• Hodnoty ve filozofické rovině
• Hodnoty v podnikatelském prostředí
České republiky
• Vliv hodnot a prostředí
na ekonomickou hodnotu firem
• Hodnoty v prostředí českých společností
• Úsměv a rovnováha v životě?
Je to na nás!
Slavnostní večer konference je již tradičně
věnován Vyhlášení XIII. ročníku ceny HREA –
Excellence Award®
Marek Eben
herec, moderátor, zpěvák
Jiří Stránský
spisovatel, scénárista a dramatik
Marek Orko Vácha
teolog, pedagog, spisovatel
ZVÝHODNĚNÉ
VSTUPNÉ 1+1
Michaela Chaloupková
členka představenstva ČEZ
do 28. 2. 201
4
Tomáš Březina
majitel a ředitel společnosti BEST, a.s.
Pavel Kohout
ekonom
14 . 5 . 2014
Klub SaSaZu, Praha
Exkluzivní garant tématu:
www.konference.peoplemanagementforum.cz