Prezentace aplikace PowerPoint

14.9.2016
 Obsahové teze přednášky





Úvod do předmětu, teorie managementu,
strategický a regionální management
Úvod do předmětu
Teorie managementu
Manažer, osobnost a profil manažera
Strategický management
Regionální management
Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc.
1
Kód předmětu:
Název předmětu:
Anglický ekvivalent:
Rozsah předmětu:
Počet kreditů:
Forma:
Ukončení:
Přednášející:
2
 Cíl předmětu
118-0421/02
Management regionů a obcí
Regional Management
12 hodin přednášek
5
kombinovaná
zápočet, zkouška
Získání základních znalostí o teorii, systému a
metodách managementu se zaměřením na
specifické problémy regionálního a municipálního
managementu.
Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc.
http://alkut.cz
E-mail: [email protected]
1
3
 Zaměření výuky
1. Charakteristika předmětu, geneze teorie řízení
2. Strategický management a jeho regionální specifika
3. Normativní a systémový rámec regionálního a
municipálního managementu; programování,
subsidiarita, partnerství, disparity
4. Institucionální a organizační struktura a působnost
managementu regionů a obcí
5. Komplementy regionálního a municipálního
managementu (marketing, projektový
management, agenturní podpora, informační
1
5
obsluha)
1
4
 Ukončení předmětu
Pro ukončení předmětu musí studenti splnit tyto
podmínky:
Pro získání zápočtu:
Zvládnutí zápočtové písemky (dosažení minimálně
21 bodů ze 35 možných).
Pro zvládnutí zkoušky:
Ústní zkouška za kterou je třeba získat nejméně 28
bodů (z 60 možných).
1
6
1
14.9.2016
6. JEŽEK, J.: Regionální management. Učební texty. Plzeň:
ZČU, 2010 [online]
[cit. 10. 9. 2010]. Dostupné na WWW:
http://alkut.cz/regrozvoj/jezek_reg_man_1.pdf
7. JEŽEK, J.: Regionální management - módní trend nebo
 Literatura
1. ADAMČÍK, S.: Regionální politika a management
regionů, obcí a měst. Ostrava: VŠB-TUO, 2000.
2. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Management.
Rubico, Olomouc 2001
3. Dolanský, V., Měkota, V., Němec, V. Projektový
management. Praha: GRADA Publishing, 1996.
4. DOLEŽAL, J., LACKO, B., MÁCHAL, P. a kol.: Projektový
management podle IPMA. Praha: Grada Publishing,
2009, 507 stran,
5. JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M.: Management měst a
obcí. Praha: GRADA Publishing, 1999.
1
cesta k udržitelnému rozvoji venkovských regionů?
Konference Karlovy Vary: ZČU, 2005 [online] [cit. 10. 9.
2011]. Dostupné na WWW:
http://alkut.cz/regrozvoj/jezek_reg_man_2.pdf
8. HRON, J., TICHÁ, I., DOHNAL, J.: Strategické řízení.
Praha: Zemědělská univerzita, 1998
9. HUČKA, M., KUTSCHERAUER, A.: Příprava, tvorba a
realizace strategických plánů obcí a mikroregionů.
Studijní opora. Ostrava: VŠB-TUO, 2006 [online] [cit. 11.
9. 2011]. Dostupné na WWW:
http://alkut.cz/regrozvoj/strat_plan_obce_mikroreg.pdf
7
1
8
13. KUTSCHERAUER, A. a kol.: REGIONÁLNÍ DISPARITY.
10. KUTSCHERAUER, A. a kol.: Management regionální a
místní správy. Souhrnná výzkumná zpráva. Ostrava: DHV
CR, 2006 [online] [cit. 10. 9. 2011]. Dostupné na WWW:
http://alkut.cz/regrozvoj/reg_mun_management.pdf
11. KUTSCHERAUER, A.: Management regionů a obcí.
Studijní texty, Ostrava, EkF VŠB-TUO, 2011 [online]
[cit. 10. 9. 2011]. Dostupné na WWW:
http://alkut.cz/mro_htm/MRO_studijni_text.pdf
12. KUTSCHERAUER, A.: Regionální a municipální
management v České republice na počátku 21. století.
Ostrava: VŠB-TUO, 2007 [online] [cit. 10. 9. 2011].
Dostupné na WWW:
http://alkut.cz/regrozvoj/Konference_prednaska.pdf
1
9
18. Zákon č. 128/2000 Sb. ze dne 12. dubna 2000 o obcích
(obecní zřízení)
19. Zákon č. 129/2000 Sb. ze dne 12. dubna 2000 o krajích
(krajské zřízení)
20. Zákon č. 132/2000 Sb. ze dne 13. dubna 2000 o změně
a zrušení některých zákonů souvisejících se zákonem o
krajích, zákonem o obcích, zákonem o okresních úřadech
a zákonem o hlavním městě Praze
21. Zákon č. 248/2000 Sb. ze dne 29.6.2000 o podpoře
regionálního rozvoje
22. Zákon č. 138/2006 Sb. změna zákonů v souvislosti
s přijetím zákona o veřejných zakázkách, čl. X – změna
zákona č. 248/2000 Sb.
1
11
Disparity v regionálním rozvoji země - pojetí, teorie,
identifikace a hodnocení. Ostrava: VŠB-TUO, 2010,
266 stran. ISBN 978-80-248-2335-5
14. PAYNE, A.: Marketing služeb. Praha: Grada Publishing,
1996. ISBN 80-7169-276-X
15. SCHOLES, K., JOHNSON, G.: Cesty k úspěšnému podniku.
Computer Press, Praha 2000
16. ŠAJDLEROVÁ, I., KONEČNÝ, M.: Základy managementu.
Učební texty, Ostrava: VŠB-TUO, 2007. [online]
[cit. 20.10.2011]. Dostupné na WWW:
http://www.elearn.vsb.cz/archivcd/FS/ZMag/data/zaklady
_managementu.pdf
17. VANHOVE,N., KLAASSEN,L.H.: Regional Policy - European
Approach. Avenburg, Gower Publisching Company
Limited, 1987. Interní překlad,
Ostrava, 1998.
1
10
 Úvod do managementu
regionů a obcí
 Požadavky na profesionalitu, systémovost a kvalitu
regionálního a municipálního managementu se v
posledních desetiletích výrazně zvýšily.
 Regionální a municipální management se stal
integrální součástí systému řízení v řídicí hierarchii
Evropská unie – Česká republika – kraj – obec.
 Na management krajů a obcí jsou v tomto
kontextu kladeny vysoké požadavky na kvalitu
řízení, ale také na jeho komplementaritu
(provázanost, doplňkovost, vzájemnou
podmíněnost řídicích aktů) v rámci celé řídicí
hierarchie.
1
12
2
14.9.2016
 Předpoklady úspěšného řízení
dle P a W
 Úvodem se podívejme, co je vždy pro kvalitní a
tím i úspěšné řízení určující, ať se jedná o stát,
region, podnik či obec.
1.
2.
3.
4.
5.
 Již tvůrci klasické teorie řízení definovali řadu
atributů úspěšného řízení. Platily sice pro řízení
mechanistických organizací jako uzavřených
systémů, ale většina z nich platí i při současném
strategickém řízení organických organizací jako
otevřených systémů.
 Jako výchozí charakteristika nám poslouží osm
charakteristik úspěšného řízení dle Peterse a
Watermana (1982).
1
13
 Základní pojmy a definice
1
14
Organizace
managementu
Řízení dle klasické teorie řízení
Řízení je subjektivní cílevědomá činnost lidí, objektivně
nutná, vyplývající z podstaty probíhajících jevů a
procesů, poznávající a využívající objektivní zákonitosti
přírody a společnosti, směřující na jejich základě ke
stanovení:
 správných cílů,
 nejvhodnějších prostředků a cest k jejich
dosažení,
 způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto
stanovených činností.1
15
Definice pojmu management
Uvedeme si tři výstižné definice z mnoha v literatuře
uváděných definic:
 Management je systém teoretických a
praktických řídících činností a znalostí.
 Management je systém a metody řízení
organizace placenými zaměstnanci – manažery.
 Management je dosahování cílů organizace
prostřednictvím jiných.[1]
[1] Stručná, ale velmi výstižná definice Americké asociace manažerů.
1
Aktivně jednat.
Být blízko k zákazníkovi (klientovi).
Přiměřenou autonomií rozvíjet podnikavost.
Zvyšovat produktivitu práce prostřednictvím lidí.
Podporovat motivující hodnotový systém
organizace.
6. Držet se toho co organizace zná a umí.
7. Využívat jednoduché organizační formy a
nepočetný správní a řídící aparát.
8. Umět souběžně používat a kombinovat "řízení s
přitaženou a volnou uzdou".
17
Organizace z pohledu managementu je kooperující
cílově orientovaná jednotka, ve které účastníci
vstupují do vzájemných vztahů a společně pracují na
dosažení cílů jednotky.
Management
Procesně anglickému pojmu „management“
terminologicky nejlépe odpovídá české slovo „řízení“.
Myslí se tím řízení ve smyslu cílově orientovaného
zvládnutí celku i jeho jednotlivých funkčních činností.
Manažer
Manažer je zaměstnanec zodpovědný za to, že
prostřednictvím jiných lidí dosáhne stanovených cílů
organizace či zajistí realizaci zadaných úkolů.
1
Management ale nelze pojímat jen procesně. Jeho
pojetí je mnohem širší.
Bývá také interpretován jako:
 odborná disciplína,
 společenský fenomén,
 specializovaný obor činnosti,
 organizační struktura systému řízení,
 hierarchicky uspořádaná množina manažerů
organizace,
 označení lidí v organizaci zabývajícími se jejím
řízením,
 soubor činností realizovaných vedoucími
pracovníky (manažery),
 profese.
1
16
18
3
14.9.2016
 Základní terminologie
Rozdíl mezi strategií a taktikou
Lze jej vyjádřit tak, že strategie určí cíl a základní
směry jeho možného dosažení – priority rozvoje,
taktika definuje způsob, metody, jakými má být cíle
dosaženo.
strategického managementu
Strategie
V nejširším kontextu je strategie dlouhodobý plán
činností zaměřených na dosažení nějakého cíle.
Implementace
Vize, strategický záměr
Formuluje představu „kde jsme a kam se chceme
dostat“; formuluje očekávaný budoucí stav a aspirace
subjektu (regionu či obce).
Taktika
Zabývá se metodami realizace strategie, v užším
smyslu pak je soubor konkrétních metod používaných
k dosažení cílů strategie.
19
Obecně je implementace praktické použití
stanovených metod či postupů za účelem dosažení
vytčeného cíle.
Ve strategickém řízení implementace zahrnuje
realizaci metod a postupů stanovených v taktické
fázi, monitoring průběhu a výsledků realizace a
zpětnou vazbu (poskytující impulzy k úpravám
strategie).
20
Programování
Programování je organizační, rozhodovací a finanční
proces, jehož výsledkem je programový dokument
rozpracovávající ve střednědobém časovém horizontu
dlouhodobé strategické cíle, cesty jejich dosažení,
způsob realizace a financování.
Municipalita
Subsidiarita
Klíčové kvalifikace
Subsidiarita je nejnižší úroveň rozhodovací pravomoci,
pro kterou jsou vytvořeny právní kompetence,
informační zdroje a zdroje (obvykle finanční) potřebné
pro realizaci rozhodnutí.
Samosprávná obec, také samosprávný orgán
územněsprávní jednotky, obecní samospráva.
Zdroje, postupy a dovednosti, které určují
konkurenční resp. komparativní zvýhodnění subjektu
(kraje, mikroregionu, svazku obcí, obce).
Partnerství
Je jeden ze způsobů institucionální a občanské
participace na řízení.
1
21
 Teorie managementu
 Geneze teorií managementu
 Klasická teorie řízení, vědecké řízení, otevřené
systémy
 Mechanistická organizace a organická organizace
1
22
 Geneze teorií řízení
Milník v teorii managementu - kniha Adama Smitha:
Bohatství národů.
Max Weber vypozoroval paralely v mechanizaci
průmyslu a rozšiřování byrokratických forem
organizace.
Dle Webera byrokracie je forma organizace kladoucí
důraz na přesnost, rychlost, průhlednost, pravidelnost,
spolehlivost a efektivnost, dosažitelných vytvořením
pevné dělby práce, hierarchickým uspořádáním a
přesně vymezenými pravidly.
4
14.9.2016
 Klasická teorie řízení
• Typickými představiteli jsou Francouz Henry Fayol,
Američan F. W. Mooney a Angličan Lyndall
Urwick.
• Jádro jejich poznání spočívá v definování
managementu jako procesu plánování,
organizování, vedení, koordinace a kontroly.
• Společně položili základy pro řadu moderních
manažerských technik jako je řízení podle cílů,
plánovací, programovací a rozpočtové systémy a
další.
 Principy klasické teorie řízení
Dvanáct základních pravidel klasické teorie řízení:
Pravidlo jednoho nadřízeného
2. Skalární řetězec (linie od nejvýše
Typickými představiteli jsou Adam Smith,
Max Weber, Henry Fayol, F. W. Mooney a Lyndall
Urwick.
Jádro jejich poznání spočívá v definování
managementu jako procesu plánování,
organizování, vedení, koordinace a kontroly.
Výsledek:
Klasické organizační schéma přesně vymezující
pracovní místa v hierarchicky uspořádané struktuře
při jasně definovaných vztazích nadřízenosti a
podřízenosti.
7.
Centralizace (pravomoci) - (vyvážená
8.
Disciplína (jako součást daných pravidel a
9.
1.
s optimálním využitím zaměstnanců)
návyků)
postaveného k nejníže podřízenému)
3. Řídicí kapacita (optimální počet podřízených)
10.
Podřízení osobních zájmů zájmům celku
Rovnost (při plnění povinností za motivující
Iniciativa
5. Dělba práce (úměrná specializace a
11.
Stabilita pracovního poměru (podporující
12.
Esprit de corps (pospolitost, motivace,
4.
decentralizace)
6.
Pravomoc a odpovědnost (rovnováha mezi
pravomocí a odpovědností)
Obecný závěr klasické teorie řízení:
Organizace by měly být racionální systémy,
které fungují co nejefektivnějším způsobem.
 Překážkou dosažení tohoto ideálu jsou především
lidé.
 Klasičtí teoretici věnovali lidskému prvku v
organizaci málo pozornosti - organizace jako taková
byla považována za technický problém.
Byli přesvědčeni, že vytvoří-li dokonalou organizaci,
lidé se jí přizpůsobí.
spravedlivou odměnu)
stabilizaci a odborný růst)
solidárnost, stavovská soudržnost, obětování se
zájmům celku)
 Vědecké řízení
• Zakladatelem vědeckého řízení je Frederick Taylor
• Vědecký přístup je založen na detailním pozorování
a měření i těch nejrutinnějších pracovních činností k
vyhledání optimálního způsobu jejich provedení.
Pět Taylorových základních pravidel:
1. Odpovědnost manažera
2. Vědecké metody
3. Výběr pracovníků
4. Výcvik pracovníků
5. Monitorování výkonů pracovníků
5
14.9.2016
Podrobnější charakteristiky:
1. Veškerou odpovědnost za organizaci práce je
třeba přenést z pracovníka na manažera.
2. Využití vědeckých metod při definování
 K praktickému uplatňování Taylorovy teorie
významně přispěli také Henry Gantt (Ganttovy
diagramy) a manželé Gilberthovi (zakladatelé
pohybových studií a metod předem zjištěných
časů).
nejefektivnějšího způsobu provedení práce.
Pracovníkovi by měla být zadána práce včetně
přesného popisu jejího provedení.
3. Výběr nejlepšího pracovníka pro provedení
 Taylorismus měl také kritiky. Mezi nejznámější
patří C. N. Parkinson
daného úkolu.
4. Výcvik pracovníků k co nejefektivnějšímu
provedení práce.
5. Monitorování výkonů pracovníků k přesnému
provedení práce a dosažení stanovených výsledků.
1
32
 Mechanistické organizace
3 zákony profesora Parkinsona:
1. zákon: Práce přibývá úměrně s tím, kolik času na
ni můžeme vynaložit
2. zákon: Výdaje narůstají s příjmy
3. zákon: Narůstání přináší složitost a složitost
přináší rozklad
Mechanistický přístup k organizaci lze úspěšně
použít jen za podmínek, když:
 pracovní úkoly jsou jednoduché a jasné;
 prostředí je stabilní,
 výroba je opakovaná,
 dokonalost provedení úkolu je faktorem
úspěchu.
Pokud byly tyto podmínky splněny, dosahovaly
mechanistické organizace velmi dobrých výsledků.
1
33
 Nedostatky mechanistického
pojetí organizace
Mechanistické organizace:
 mají velké potíže při adaptaci na měnící se
podmínky prostředí,
 mohou snadno vést k bezmyšlenkovým a
byrokratickým strukturám,
 mohou vést k neočekávaným o nežádoucím
následkům, pokud zájmy manažerů převáží nad cíli
organizace,
 mohou mít dehumanizační vliv na zaměstnance,
zejména na ty, kteří jsou na nižších úrovních
organizační hierarchie,
 nejsou vhodné pro inovace.
Ve druhé polovině 20. století se mechanistické
pojetí organizace dostává pod stále větší tlak
pro svou rigiditu a další dysfunkce.
Pružné týmové organizace, které začaly dominovat v
80. a 90. letech minulého století již reagují na tyto
problémy a na potřebu najít nové nemechanistické
způsoby organizace.
6
14.9.2016
 Organizace jako otevřené
systémy
 Systémový přístup vychází z předpokladu, že
organizace podobně jako organismy jsou
otevřené vůči svému okolí a pokud mají přežít,
musí být se svým prostředím v rovnovážném
stavu Taková organizace je označována jako
organická organizace.
 Teorie otevřených systémů definuje organizaci
jako systém se vzájemně propojenými
subsystémy.
Jejím důležitým atributem je, že zdůrazňuje
prostředí, ve kterém organizace existují.
Bertalanffy definuje několik druhů rovnováhy
systémů:
1. Pravá rovnováha uzavřených systémů, což je
stav maximální entropie, v němž se
makroskopické stavové veličiny nemění, i když
mikroskopické děje dále probíhají.
2. Dynamická rovnováha otevřených systémů:
a. průtoková rovnováha, která nastává v
otevřených systémech, když se charakteristická
veličina udržuje na stálé hodnotě díky primární
regulaci.
b. homeostatická rovnováha, jež se udržuje
sekundární regulací (zpětnou vazbou) díky
zvláštnímu informačnímu systému.
 Manažer
Manažer je zaměstnanec zodpovědný za to, že
prostřednictvím jiných lidí dosáhne stanovených cílů
organizace nebo zajistí realizaci zadaných úkolů.
Předpoklady pro práci manažera:
 získané předpoklady jsou takové, které získáme
výchovou a vzděláním (znalosti, zkušenosti,
asertivita, komunikace).
 vrozené předpoklady se nedají výchovou moc
ovlivňovat (intelekt, invence, fantazie, empatie,
temperament).
 Obecná teorie systémů
Ludwig von Bertalanffy: General System Theory
 Bertalanffyho Obecná teorie systémů hledá
společné zákonitosti živých i společenských
systémů, například: komplexnost, dynamickou
rovnováhu, zpětné vazby, samoorganizaci.
Rovnováhy otevřených systémů:
1. Pravá rovnováha
2. Dynamická rovnováha
a. průtoková rovnováha,
b. homeostatická rovnováha.
 Organická organizace
 V organické organizaci je velká pozornost věnována
přímým vztahům organizace k širšímu prostředí –
k jejím zákazníkům, konkurentům, dodavatelům,
odborům, vládním institucím apod.
 To všechno má velký vliv na schopnosti organizace
monitorovat, analyzovat a vyhodnocovat změny ve
vnějším prostředí a vyvíjet adekvátní strategické
reakce na ně.
 Základní teze: Organizace musí být citlivá na to
co se děje mimo ni.
 Tři okruhy manažerských
dovedností
1. lidské dovednosti - jsou důležité pro vedení
lidí, motivaci, komunikaci, spolupráci a
vzájemné pochopení,
2. technické dovednosti - spočívají ve
schopnosti využívat specifické metody, postupy,
znalosti techniky, specializované pracovníky.
3. koncepční dovednosti - jsou schopností vidět
věci jako celek.
Patří sem také schopnost řídit, integrovat a
slaďovat zájmy a aktivity organizace.
7
14.9.2016
Dle Druckera musí manažeři stále získávat nové
dovednosti, zejména:
 Dovednost řídit v situacích, kdy nemá přikazovací
pravomoc, není pod kontrolou a kdy sám také
nikoho nekontroluje.
 Dovednost spolupracovat s lidmi, kteří nejsou
zaměstnanci organizace a nemůže je vést.
 Dovednost pracovat v chaosu, rozlišovat potřebné
a zavádějící informace a dovednost přimět lidi, aby
se soustředili na to, co mají dělat.
 Profil manažera
Dobrý manažer by měl umět:
 získat si formální i neformální autoritu,
 vždy jasně vymezit cíle, aby lidé věděli, na čem
mají pracovat a co je smyslem zadané práce,
 zřetelně vyjadřovat pokyny,
 jednat s různými typy lidí,
 rozumět spolupracovníkům a respektovat je,
 rozhodovat se ve složitých situacích,
 realizovat (akceptovat i vytvářet) zpětnou vazbu,
 dobře organizovat a kontrolovat práci,
 přizpůsobovat se změnám.
 Nároky na manažera
Současný management klade na manažery často
značně protikladné požadavky.
Dle Petera F. Druckera, mají prioritu následující čtyři
požadavky (tzv. analýza 4E):
 účelnost (Effectiveness), což znamená dělat
správné věci.
Souvisí s výběrem a vytyčováním cílů.
 účinnost (Efficiency), což je provádění věcí
správným způsobem.
Týká se používání správných metod a pracovních
postupů.
 hospodárnost (Economy) znamená vynakládat
minimální náklady.
Jde o komplex vzájemně provázaných činností,
které ve výsledku vedou k hospodárnosti.
 odpovědnost (Equity) znamená dělat věci
spravedlivě a v souladu s právem.
Souvisí to se sociální odpovědností, sociální
citlivostí, odpovědností etickou, morální,
legislativní.
 Motivace
 Synergie
Jedním z hlavních úkolů manažera je také motivace
lidí.
Efektivnost a úspěch manažerské práce závisí nejen
na dobrém provádění jednotlivých činností, ale také
na harmonické integraci těchto částí do jednoho
celku.
Tento atribut se nazývá synergický efekt.
 Synergie v podstatě znamená, že celek je více,
než prostý součet jeho jednotlivých částí.
 Dobře zvládnuté integrační vazby (např. sdílení
informací, znalostí, zdrojů) dělají z organizace
průměrné organizaci vysoce efektivní.
 Manažer by měl umět vést skupinu, tým a
jednotlivce požadovaným směrem.
 Každého motivuje něco jiného, někoho pochvala,
uznání a jiného třeba finanční odměna.
 Každý člověk je jiný a manažer by měl být
schopen rozpoznat jeho potřeby a měl by vědět,
jak ho motivovat.
8
14.9.2016
Strategický management
Termín strategie je odvozený od řeckého slova
strategos (generál) + agein (vést) a v širším kontextu
původně označoval umění a vědu, jak řídit vojenské
operace a velet vojskům.
Definice A. Chandlera:
Strategie je „určení základních dlouhodobých
cílů subjektu, způsobu jejich dosažení a alokace
zdrojů nezbytných pro uskutečnění těchto cílů".
W. F. Glueck definuje strategii jako "jednotný,
Strategické řízení má tři základní fáze
strategickou - taktickou – operační (implementační)
souhrnný a integrovaný plán, který je navržený, aby
zabezpečil dosažení základních cílů subjektu". V této
definici se akcentuje strategie jako způsob dosahování
cílů.
 5P strategie dle H. Mintzberga
Syntézu tradičních a netradičních přístupů ke
strategii prezentuje H. Mintzberg (1991) v podobě
„pěti P strategie“ , jimiž jsou:
1. plán (plan),
2. manévr (ploy),
3. šablona, vzor (pattern),
4. pozice, postavení (position)
5. perspektiva, plán, budoucnost (perspective).
 Plán je cílevědomě usměrňované jednání, návod
na chování se v určitých situacích. Jde o racionálnělogický přístup ke strategii.
 Manévr je součástí plánu a jde o strategii manévru
nebo lsti, prostřednictvím nichž chce subjekt zmást
své konkurenty a zakrýt tím svoje skutečné záměry.
 Šablona (vzor) je určitá pravidelnost v chování,
jednání, je to určitá logika strategického myšlení,
kterou si subjekt osvojil a umí ji opakovaně
uplatňovat.
 Typy strategického managementu
– dva pohledy
 Pozice (postavení) je umístění subjektu v
prostředí, zejména jeho postavení na trhu.
Strategie v tomto smyslu plní roli nástroje souladu
mezi subjektem a jeho okolím.
 Budoucnost je idea (koncepce) strategie, její
dlouhodobé orientace, se kterou se ztotožňuje top
management subjektu, ale i většina lidí v něm
(většina obyvatelstva obce, většina pracovníků
podniku apod.).
Strategický management inkrementální
(přizpůsobení) nebo transformační (rozpínání)
Inkrementální strategie přijímá inkrementální
(evoluční - „přírůstkovou“) cestu vývoje; více staví na
současné strategii, než se ji snaží přetvořit.
Podle důrazu na jisté prvky strategie, zejména reakce
organizace na měnící se prostředí, můžeme hovořit
také o strategii „přizpůsobení“.
9
14.9.2016
Transformační strategie preferuje kvalitativní
změny; podstatně mění (transformuje) dosavadní
přístupy a cesty k rozvoji subjektu.
Jestliže dominantními prvky strategie jsou aktivity
organizace v oblasti zdrojů a vytváření nových
kompetencí, hovoříme také o strategii „rozpínání“.
Zásadní strategická otázka: „přizpůsobení" nebo
„rozpínání“?
Aspekt strategie
Zaměření na okolí "přizpůsobení"
Zaměření na zdroje
-"rozpínání"
Základní idea
strategie
strategická shoda
mezi možnostmi
trhu a zdroji
zvýšení hodnoty
zdrojů poskytované
za peníze
Konkurenční
zvýhodnění
prostřednictvím...
diferenciace
diktované
potřebami trhu
diferenciace
založené na
kvalifikacích
Jak přežívají malí
hráči…
najít a obsadit díru
změnit "pravidla
hry"
Riziko se redukuje
prostřednictvím...
portfolia produktů
/obchodu
portfolia kvalifikací
Společné centrum
investuje do..
strategií divizí nebo
poboček
klíčových kvalifikací
 Inkrementální strategický vývoj je obvyklejší než
transformační strategický vývoj.
 Úkol, před který jsou manažeři postaveni, je
identifikovat správnou dobu pro tvorbu strategie
inkrementální cestou a správně zvolit čas pro
transformační cestu – pro důkladnější změnu.
 Proces strategického řízení
Strategické řízení (strategický management) je
složitý interaktivní proces, kladoucí velké odborné
i lidské nároky na všechny jeho aktéry.
Proces strategického řízení - od deklarace záměru
po jeho realizaci - zahrnuje velké množství
vzájemně provázaných aktivit, které lze rozdělit do
tří základních fází:
1. Strategické analýzy
2. Návrhu strategie
3. Implementace strategie
 Strategická analýza
Strategická analýza na základě předcházejícího
vývoje a dosaženého stavu organizace by měla
formulovat klíčové vlivy na její současný a budoucí
prospěch a jaké možnosti jsou z hlediska prostředí a
kvalifikací organizace dostupné.
 Základní požadavek na strategickou analýzu:
Strategická analýza by měla vždy být účelová,
svým pojetím dynamická a charakterem
problémově orientovaná !
10
14.9.2016
 Návrh strategie
 Implementace strategie
Návrh strategie (strategický výběr) je klíčovou invenční, tvůrčí - fází procesu.
Implementace zahrnuje v nejširším kontextu
Zpravidla sestává z následujících kroků:
1.
2.
3.
identifikace a formulace základních atributů
strategického záměru – vize, globálního cíle,
priorit (kde jsme a kam se chceme dostat),
hledání, vytváření a formulování možných
variant strategie k dosažení jejího globálního
cíle,
zhodnocení variant a výběr strategických
možností – stanovení strategických cílů a cest
převod strategie do praxe.
Zahrnuje tři skupiny souběžně probíhajících
činností:
1. realizaci (vlastní proces realizace strategie),
2. monitoring (průběžné sledování a
vyhodnocování průběhu realizace strategie),
3. zpětnou vazbu.
jejich dosažení.
Regionální management

Podle míry zasahování státu a míry reálného
uplatňování principu subsidiarity, můžeme rozlišit tři
základní typy regionálního managementu:




Centralistický typ
Liberální typ
Smíšený typ
Současné uspořádání regionálního managementu
v ČR lze označit za regionální management
smíšeného typu.
 Specifika regionálního
managementu
Nejvýraznější specifika regionálního managementu:
 Kraj i obec fungují na samosprávném principu.
 V řízení na regionální a municipální úrovni je
nezbytné uplatňování principu partnerství.
 Regionální i municipální management je založen na
koexistenci managementu voleného a
managementu profesionálního.
 Aktivity regionálního
managementu
Regionální management zahrnuje velkou množinu
strukturovaných manažerských aktivit (řídicích
činností).
Dílčí managementy na úrovni kraje či obce :
1. Management správní (výkon státní správy a
2.
3.
4.
5.
samosprávy)
Management
Management
Management
Management
potenciálu)
strategický
finanční
podnikatelský
rozvoje člověka (lidského
 Volený a profesionální management
Volený management (zastupitelstvo, rada,
hejtman, primátor, starosta) se mění ve čtyřletém
časovém intervalu (funkčním období).
 Volený management není pro výkon své funkce
speciálně odborně vzděláván.
 Volený management rozhoduje o orientaci a
cestách rozvoje kraje, resp. obce a v jeho
kompetenci jsou všechna závažná rozhodnutí v
samostatné působnosti, včetně schvalování
rozpočtu.
11
14.9.2016
Profesionální management (krajský úřad, úřad obce,
vedoucí útvarů) samostatně rozhoduje ve věcech
fungování obce a její správy a ve věcech přenesené
působnosti (včetně správních rozhodnutí).
Profesionální management:

by měl být stabilizující složkou managementu kraje či
obce,

na výkon své funkce je dlouhodobě odborně
připravován,

připravuje různé dokumenty (např. Strategie a
Programy rozvoje), pro jejichž schválení má
rozhodovací pravomoc jen volený management.
 Proces regionálního managementu
Proces regionálního managementu zahrnuje stejně
jako každý jiný proces řízení tyto hlavní fáze:
1. plánování,
2. organizování,
3. vedení,
4. kontrolu.
 Regionální management má v posledních letech
stále více akční charakter.
 Zejména jde o prosazování rozvojových představ
formou konkrétních projektů. Jejich souhrn je
zpravidla prezentován formou akčních plánů.
 Terminologie regionálního
managementu
 Uplatňování principu partnerství
Uplatňování principu partnerství se v ČR dosud
omezovalo na informování veřejnosti o aktivitách
managementu obce (zpravidla ex post) .
 V posledních letech je v uplatňování tohoto principu
jsou patrné značný pokrok a rozvíjení tohoto
atributu územního řízení.
 Hledány jsou cesty účinné účasti na řízení nejen
prostřednictvím NNO, ale také přímé účasti občanů.
 V ČR tento proces nejdále dospěl při tvorbě
strategických a programových dokumentů.
 Zdroje regionálního managementu
Mezi zdroje regionálního managementu, počítáme
především:
 personální zdroje, kam patří obyvatelstvo
(občané), které zároveň představuje cílovou
skupinu regionálního managementu,
 finanční zdroje,
 hmotné zdroje, včetně zdrojů přírodních,
 strategické informace,
 manažerské schopnosti člověka.
 Definice pojmu region
Správní region je vyšší územně správní celek


Zabýváme-li se jakýmikoliv otázkami regionálního
managementu, narazíme na zásadní problémy
"regionální terminologie", především chápání pojmu
"region".
Nejde jen o teoreticko-metodologický problém.
Odlišná pojetí termínu region zakládají mnohdy
zcela odlišné systémové koncepty chápání regionu,
jeho smyslu, cílů, úkolů, ale i managementu apod.
vytvořený za účelem výkonu státní správy a
některých integrovaných funkcí samosprávy.
Hospodářský region je účelově vymezené území,
ve kterém se samosprávné subjekty v něm působící
sdružily ke splnění společných cílů, k realizaci
společných záměrů rozvoje tohoto území.
Problémový region je území, které má výrazně
nenaplněnou míru uspokojování některých z potřeb
obyvatelstva s objektivně ztíženými podmínkami,
jejichž důsledkem je zaostávání hospodářského a
sociálního rozvoje regionu.
12
14.9.2016
 Kraj
Kraj je vyšší územní samosprávný celek (územní
společenství občanů, veřejnoprávní korporace),
deklarovaný ústavním zákonem č. 347/1997 Sb., o
vytvoření vyšších územních samosprávných celků.
 Tento zákon vytvořil s účinností od 1. 1. 2000
celkem 14 vyšších územních samosprávných
celků (krajů) a vymezil jejich území
prostřednictvím okresů zřízených zákonem
č. 36/1960 Sb., o územním členění státu, a to
v podobě, jakou měly tyto okresy ke dni účinnosti
ústavního zákona.
4. Plzeňský kraj se sídlem v Plzni, vymezený
územím okresů Domažlice, Klatovy, Plzeň-město,
Plzeň-jih, Plzeň-sever, Rokycany a Tachov;
5. Karlovarský kraj se sídlem v Karlových Varech,
vymezený územím okresů Cheb, Karlovy Vary a
Sokolov;
6. Ústecký kraj se sídlem v Ústí nad Labem,
vymezený územím okresů Děčín, Chomutov,
Litoměřice, Louny, Most, Teplice a Ústí nad
Labem;
7. Liberecký kraj se sídlem v Liberci, vymezený
územím okresů Česká Lípa, Jablonec nad Nisou,
Liberec a Semily;
12. Olomoucký kraj se sídlem v Olomouci,
vymezený územím okresů Jeseník, Olomouc,
Prostějov, Přerov a Šumperk;
13. Moravskoslezský kraj se sídlem v Ostravě,
vymezený územím okresů Bruntál, Frýdek-Místek,
Karviná, Nový Jičín, Opava a Ostrava-město;
14. Zlínský kraj se sídlem ve Zlíně, vymezený
územím okresů Kroměříž, Uherské Hradiště,
Vsetín a Zlín.
Na území České republiky je vytvořeno těchto 14
vyšších územních samosprávných celků - krajů:
1. Hlavní město Praha, vymezené územím
hlavního města Prahy;
2. Středočeský kraj se sídlem v Praze, vymezený
územím okresů Benešov, Beroun, Kladno, Kolín,
Kutná Hora, Mělník, Mladá Boleslav, Nymburk,
Praha-východ, Praha-západ, Příbram a Rakovník;
3. Jihočeský kraj se sídlem v Českých
Budějovicích, vymezený územím okresů České
Budějovice, Český Krumlov, Jindřichův Hradec,
Písek, Prachatice, Strakonice a Tábor;
8.
Královéhradecký kraj se sídlem v Hradci
Králové, vymezený územím okresů Hradec
Králové, Jičín, Náchod, Rychnov nad Kněžnou a
Trutnov;
9. Pardubický kraj se sídlem v Pardubicích,
vymezený územím okresů Chrudim, Pardubice,
Svitavy a Ústí nad Orlicí;
10. Vysočina se sídlem v Jihlavě, vymezený územím
okresů Havlíčkův Brod, Jihlava, Pelhřimov, Třebíč
a Žďár nad Sázavou;
11. Jihomoravský kraj se sídlem v Brně, vymezený
územím okresů Blansko, Brno-město, Brnovenkov, Břeclav, Hodonín, Vyškov a Znojmo;
 Region soudržnosti
Region soudržnosti odpovídá úrovni správního
členění vymezeného územně statistickou jednotkou
NUTS 2.
 Aby bylo pro celou EU dosaženo srovnatelnosti
jednotlivých statistických celků, jsou pro jednotlivé
úrovně NUTS stanoveny meze počtu obyvatel
 Pro NUTS 2 platí hranice minimálně 800 tisíc a
maximálně 3 miliony obyvatel.
13
14.9.2016
V České republice je podle tohoto kritéria vytvořeno
8 regionů soudržnosti:
1. Praha (území hlavního města Prahy)
2. Střední Čechy (kraj Středočeský)
3. Jihozápad (kraje Jihočeský a Plzeňský)
4. Severozápad (kraje Karlovarský a Ústecký)
5. Severovýchod (kraje Liberecký,
Královéhradecký a Pardubický)
6. Jihovýchod (kraje Jihomoravský a Vysočina)
7. Střední Morava (kraje Olomoucký a Zlínský)
8. Moravskoslezsko (kraj Moravskoslezský)
 Další frekventované termíny
Nejčastěji používané termíny regionálního rozvoje v ČR:
 Strategie regionálního rozvoje ČR (SRR ČR) je
strategický dokument, který orientuje prostorový rozvoj
ČR a určuje cíle, směry a aktivity k podpoře
regionálního rozvoje na vymezené období.
 Dohoda o partnerství je základní zastřešující
strategický dokument pro čerpání finančních prostředků
z Evropských strukturálních a investičních fondů v
programovém období 2014–2020. Je určující a svým
obsahem závazná i pro jednotlivé programové
dokumenty.
 Strategický plán rozvoje obce je komplexní
strategický dokument dlouhodobého rozvoje obce
zpracovávaný pro horizont 10 – 15 let, obvykle
zahrnující strategickou i taktickou (programovou)
fázi strategie.
 Akční plán je realizační dokument rozpracovávající
opatření strategického plánu rozvoje obce do
jednotlivých let.
Doporučovanou metodou tvorby akčního plánu je
metoda klouzavého plánování s dvouletým časovým
horizontem.

Jestliže chceme řešit problémy regionu nestačí
tedy identifikovat jen věcnou podstatu problémů,
je také nezbytné pro daný účel region a jeho
charakter jednoznačně vymezit.

Vzhledem ke konstituování krajského a obecního
zřízení v ČR nás bude dále zajímat regionální
management na úrovni kraje, regionu soudržnosti
a na úrovni municipality (obce s profesionálním
managementem).
 Strategie rozvoje kraje (SRK) představuje
základní dlouhodobý koncepční dokument, který
orientuje další rozvoj územního obvodu kraje na
vymezené období.
 Program rozvoje kraje (PRK) je střednědobým
rozvojovým dokumentem komplexního rozvoje
územního obvodu kraje.
 Regionální operační program (ROP) je plán
cílených intervencí, navržený pro stimulaci nebo
rozšíření ekonomického a sociálního rozvoje
Regionu soudržnosti vytvořeného na bázi územní
statistické jednotky NUTS 2.
Regionální operační programy hrají klíčovou roli při
využívání strukturálních fondů EU.
 Profil regionu je dílčí dokument, který je
výsledkem sociálně-ekonomické analýzy regionu
a představuje základní souhrn faktů a poznatků
o regionu, jeho jednotlivých věcných sférách a
významném okolí. Obvykle zahrnuje i SWOT
analýzu.
 SWOT analýza je formalizovaná metoda
prezentace analytických poznatků o objektu
zkoumání.
Je charakteristikou relevantních silných a slabých
stránek zkoumaného objektu, jeho možných
příležitostí a ohrožení.
14
14.9.2016
 Problémové okruhy strategie (resp. programu),
někdy také problémové, resp. kritické oblasti ; jsou
pořádacím principem strategie/programu, členícím
je do systémově, metodicky a věcně zvládnutelných
částí.
Představují obsahové zaměření strategie/programu.
 Strategická vize je celostní pohled na subjekt.
Charakterizuje jeho výchozí stav a představu, kam
má v horizontu strategie dospět.
Rámcově určuje globální cíle a výsledky rozvojového
procesu v daném časovém horizontu.
 Globální cíl je souhrnné vyjádření stavu subjektu,
jehož má být realizací strategie v daném časovém
horizontu dosaženo.
 Strategický cíle jsou směrné indikátory jichž
má být realizací aktivit problémových oblastí
strategie v daném časovém horizontu dosaženo.
 Priority jsou problémové celky, resp. množiny
homogenních aktivit majících pro realizaci strategie
či programu největší význam a proto by měly být
přednostně realizovány.
 Opatření jsou souhrnným vyjádřením věcně a
logicky uspořádané množiny aktivit, jejichž
prostřednictvím je strategie či program realizován.
 Rozvojové aktivity jsou konkrétní aktivity
(projekty, organizační opatření apod.), jejichž
prostřednictvím jsou cíle strategie či programu
realizovány.
Děkuji za pozornost.
15