2. číslo e-Zpravodaje PM 250+

Zpravodaj projektu
Projektový manažer 250+
2. číslo
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
Předmluva
O projektu
CO JE v projektu ZA NÁMI!
Obsah
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
právě otevíráte 2. číslo elektronického zpravodaje projektu „Projektový manažer
250+“.
Přinášíme v něm aktuální informace o zrealizovaných a připravovaných aktivitách projektu, o aktuálních možnostech Vaší účasti,
velký prostor jsme věnovali osobnímu koučinku jako efektivní formě profesního rozvoje.
Váháte-li, zda se máte do projektu jako
škola zapojit, možná Vám napoví článek
paní Lenky Budínské, ředitelky základní
školy, která si kladla podobnou otázku jako
Vy „Psát granty, … nebo ne“?
Víte, že "změna je přirozenou součástí
projektového řízení"? Pokud změnu chápete jako nutné zlo, možná změníte názor
po přečtení rozhovoru s Ondřejem Cinglem
– jedním z autorů a lektorů vzdělávacích
modulů projektu.
S velkým ohlasem se u Vás také setkala
minilekce angličtiny, dovolili jsme si tedy
ji opět zařadit, tentokrát jsme se zaměřili
na osvojení termínů souvisejících s rozvojem a podporou kreativity v managementu.
Ve chvílích odpočinku se můžete začíst
do fejetonu, kde autorka projektově a s komickým nadhledem popisuje současnou životní situaci, anebo si s námi můžete zasoutěžit o hodnotnou publikaci ☺.
Předmluva
2
Co je v projektu za námi
3
Co nás v projektu čeká
4
Rozhovor s autorem vzdělávacího
modulu C Řízení cen –
Ondřejem Cinglem
5
Psát granty... nebo ne?
7
Angličtina pro projektové manažery
8
Elektronické poradenství
9
Osobní koučink
První byl Sokrates
10
Osobní koučink pro projektové
manažery ve školství
13
Novinka na knižním trhu
14
Na okraj –
Z jednoho současného projektu
16
Soutěžíme
17
Přejeme příjemné čtení a těšíme se na Vaše
reakce a účast v PM 250+.
pf2012
Zároveň dovolte,
abychom Vám do roku 2012 popřáli
zdraví, pohodu a samé úspěšné pracovní
i osobní projekty!
Projektový tým PM 250+
2
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
Ochutnávka koučinku
18. října 2011 v Praze
V polovině října proběhl v NIDV v Praze seminář
Základní principy koučování, který se uskutečnil
v rámci aktivity Osobní koučink ve spolupráci s dodavatelem aktivity Koučink Centrem. Cílem semináře bylo seznámit zájemce s principy koučování.
Účastníci se dozvěděli základní informace o historii koučinku, rozdílu mezi koučováním a ostatními
nástroji rozvoje, vyzkoušeli si písemné sebekoučování. Seminářem provedl účastníky profesionální
kouč Michal Ondráček.
První čtyři
manažery
školení
pro
zahájen registrací do e-learningu a seznámením se s tématem, následuje třídenní školení ve Vzdělávacím a konferenčním centru Telč,
po němž účastníci opět pokračují ve studiu
sami on-line. Na závěr e-learningu si každý
vyplní závěrečný test, který ověří jejich nově
získané znalosti a dovednosti v daném tématu.
Výsledky si mohou porovnat s úrovní naměřenou na začátku studia.
projektové
V průběhu října – prosince 2011 proběhly
první čtyři vzdělávací moduly, které jsou
nabízeny v rámci klíčové aktivity Komplexní vzdělávání projektovým manažerům
ve školství (kromě hl. města Prahy).
Konkrétně se jednalo o moduly:
• Strategické řízení organizace,
• Řízení změn,
• Útvarové a procesní řízení, plánování, IT podpora projektového řízení
• Finance a finanční nástroje.
Školení se zúčastnilo celkem 56 pedagogů. Někteří z nich se již ve svých školách věnují přípravě
a realizaci projektů, jiní teprve získávající nové informace a povědomí o projektovém řízení.
Vzdělávání je realizováno kombinovanou formou, tj. prezenčně a distančně. Modul je vždy
Fotografie z prezenčních seminářů ve VKC Telč.
www.projektmanazer.cz
3
O projektu
O projektu
Co nás v projektu ček á
Ochutnávka koučinku v Brně
Pro další zájemce připravujeme opakování semináře Základní principy koučování – ochutnávka
koučinku v Brně. Termín semináře bude v lednu
2012. Časový rozsah semináře jsou 4 hodiny.
Seminář bude trvat od 10 do 14 hodin, termín
bude upřesněn.
Rozhovor s autorem
vzdělávacího modulu C
Řízení změn –
Ondřejem Cinglem
Vzpomenete si ještě na své první projektové změny?
Noví zájemci o koučování se mohou přihlašovat
průběžně. Pokud Vás koučování zaujme, nabízíme možnost zapojení se do aktivity Osobní
koučink. Kdy budete mít možnost absolvovat
2 sezení s profesionálními kouči. Místo a čas si
určujete sami po dohodě s koučem.
Jak by ne! Probdělá noc, kdy jsme po zásahu
zadavatele s kolegy přepisovali takřka celý projektový plán, hromada hrnků od kávy v kuchyni,
skutečně VELMI nahlas puštěná hudba AC-DC
a ráno kruhy pod očima – to všechno výměnou
za dvacetiminutovou prezentaci před boardem.
Pozn. – úspěšnou.
Jak se přihlásit na seminář
Přihlásit na seminář Základní principy koučování
– ochutnávka koučinku v Brně se můžete on-line
na stránkách NIDV (http://nidv.cz/cs/programova-nabidka/prihlaseni_do_vzdelavaciho_programu.ep/, vzdělávací oblast vyberte 19-Projektový manažer 250+), č. programu 11-19-14-2,
název programu: Základní principy koučování v rámci projektu Projektový manažer 250+
nebo e-mailem [email protected], do předmětu
e-mailu uveďte „seminář - koučink“.
Jak se přihlásit na osobní
koučink
Dále máte možnost se přihlásit přímo do aktivity
Osobní koučink a získat 2 sezení s profesionálním
koučem. Přihlásit se můžete také on-line na stránkách NIDV (http://nidv.cz/cs/programova-nabidka/prihlaseni_do_vzdelavaciho_programu.ep/,
vzdělávací oblast vyberte 19-Projektový manažer
250+), č. programu 11-19-14, název programu:
Osobní koučink v rámci projektu Projektový manažer 250+, nebo e-mailem [email protected],
do předmětu e-mailu uveďte „koučink“.
Vzdělávání projektových
manažerů ve školství
Projekt nabízí komplexní vzdělávání, které je
koncipováno jako cyklus 8 modulů (úvodní
modul A je povinný, moduly B-H jsou volitelné)
s časovou dotací 250 hodin.
4
Vzdělávací moduly projektu jsou koncipovány
jako kombinace 3denního prezenčního semináře
a e-learningového vzdělávání.
Zvláštní postavení má modul A, který je pouze
e-learningem, a jeho absolvování je podmínkou
ke vstupu do dalších modulů B - H.
Vzdělávací moduly - termíny
A Role projektového řízení ve vzdělávací
politice ČR (povinný modul, pouze e-learning): průběžně od 3. října 2011 do 4.
února 2012
B Strategické řízení organizace: 24. - 26. října
2011 (realizováno)
C Řízení změn: 12. - 14. prosince 2011 (realizováno)
D Útvarové a procesní řízení, plánování, IT podpora projektového řízení - 8. - 10. listopadu
2011 (realizováno)
E Finance a finanční nástroje: 28. - 30. listopadu
2011 (realizováno)
F Řízení lidských zdrojů: 12. - 14. března 2012
G Řízení kvality, kontroling, rizika: 16. - 18.
ledna 2012
H Měkké dovednosti (soft skills): 15. - 17.
února 2012
Vzdělávací moduly se konají vždy ve Vzdělávacím a konferenčním centru Telč.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
Pracoval jako Key Account Manager v outsourcingové společnosti. Poté přešel do oblasti poradenství, zastával pozici vedoucího
realizačního oddělení (Director of Advisory)
s přímou odpovědností za dodání projektů/
řešení. Mezi realizované projekty patří mj.
otevření branch office makléřské společnosti; příprava prodeje soukromého zdravotnického zařízení; vytvoření franchisingového
konceptu a strategie rozvoje; řada vzdělávacích projektů, část z nich financovaná prostředky ESF.
Dnes je partnerem společnosti PM Consulting
s.r.o. Vedle toho dokončuje studium Právnické fakulty Univerzity Karlovy v Praze.
Co vás na řízení změn nejvíce fascinuje?
Je to už samotné sousloví „řízení-změn“, neboť
podle mé zkušenosti většině lidí se změna (nejen
v projektu) jednoduše přihodí a oni na ni pouze
reagují. Ovšem řízení změn ve smyslu jejich přijetí a proaktivního ovlivňování představuje kvalitativně zcela nový postoj! To je asi největší přínos, který v tomto tématu pro sebe nacházím.
V jednotlivých případech pak každá změna představuje svébytný „projekt v projektu“, což činí
moji práci zajímavou a živou. To je jeden z důvodů, pro který ji vůbec dělám.
S láskou vzpomínám na doby vedení projektů
„na koleně“, které, jak doufám a věřím, se už
nikdy nevrátí.
Jsou projektoví manažeři v Čechách
změnám nakloněni?
Varuji se obecných soudů. Domnívám se, že je
to případ od případu různé. Jako jeden extrém
můžeme vnímat softwarové projekty, které jsou
zahajovány s velkou měrou neurčitosti. Se změnami zúčastněné strany přímo počítají, a tomu
je přizpůsobeno i řízení těchto projektů – např.
s využitím agilních metod, jako je SCRUM a podobné.
Na opačné straně tohoto pomyslného kyvadla
vidím projekty financované strukturálními fondy
EU, kde i změny, jež jsou objektivně projektu
prospěšné (či přímo nutné, vynucené změnou
kontextu projektu), jsou předmětem zdlouhavých – a zhusta zbytečných – tahanic. Chápu
snahu co nejlépe ošetřit tok veřejných financí,
nicméně je-li toto ta správná cesta, pro mne zatím zůstává nerozřešenou otázkou.
Jakých chyb se při řízení změn manažeři nejčastěji dopouštějí?
Na první pohled dobře viditelnou příčinou je
v mnoha organizacích chybějící zakotvení v podobě funkčních procesů projektového řízení,
jež by manažerovi (a všem dotčeným stranám)
usnadňovaly práci. Chybí-li obligátní postup pro
řízení změn, včetně eskalace na orgán s vyšší
rozhodovací pravomocí, aby o nich bylo možné
učinit kvalifikované rozhodnutí, pak je jejich ří-
www.projektmanazer.cz
5
O projektu
Praxe ze škol
zení – a přeneseně řízení celého projektu – tak
trochu podobné noční jízdě po neznámé silnici
bez zapnutých světel: Sice vidíte kousek před
sebe, ale nemáte tušení, co přijde za další zatáčkou.
Která změna vám v poslední
udělala největší radost?
Zcela zásadní je pak podle mého názoru vnímání
role projektového manažera. Jestliže není brán
jako seriózní partner (lhostejno, zda se jedná
o vztah dodavatel-odběratel, či interní projekt
v rámci organizace) s odpovídajícím rozsahem
kompetencí, ale pouze jako jakýsi administrátor přání zadavatele, pak je celé řízení změny
často zúženo jen na „nějak (myšleno jakkoli) to
udělat“. Velmi souhlasím se rčením Tomáše Bati
„Náš zákazník, náš pán,“ ovšem stejně tak je
třeba mít na paměti přísloví, že „Každá legrace
něco stojí“ – a mezi tím hledat cestu k cíli.
Co byste vzkázal všem, kteří s plánováním změn teprve začínají?
Platí pro vás, že změna je život?
době
V pracovních věcech je to změna statusu některých klíčových úkolů z „Pending“ na „Finished“.
Přeji jim dost síly k tomu, aby dokázali změnit
věci, které změnit mohou. Dost pokory k tomu,
aby dokázali přijmout věci, jež změnit nelze.
A dost moudrosti k tomu, aby poznali, co mají
změnit a co mají přijmout.
Máte nějaké životní motto?
Záležitosti velkého významu, nechť jsou brány
zlehka. Záležitosti malého významu, nechť jsou
brány vážně. (Hagakure: Kniha samurajů)
Spíše bych to formuloval tak, že život je změna.
Změna je konflikt a zánik, ale také růst a obroda. Jsem darwinista ☺.
Psát granty, … nebo ne?
Základní škola Chrast, okres
Chrudim – 420 žáků, 42 zaměstnanců, čtyři budovy (z toho
jedna postavená v roce 1877)
a málo peněz.
Nic zvláštního pod sluncem, tak
je na tom většina škol v naší
republice. Jedním ze způsobů,
jak získat finanční prostředky
navíc, jsou projekty a granty.
Od roku 2005 se snažíme s problémem nedostatku financí vypořádat, a tak hledáme výzvy
k podání projektů a ve volném
čase vymýšlíme, zapojujeme
žáky, rodiče i veřejnost ve městě. Ve škole se vytvořil tým učitelů, který projekty píše. Prvním projektem byl adaptační
kurz pro žáky 6. ročníku v roce
2005 (do naší školy přichází
žáci ze spádového prvního stupně z vedlejší vesnice). A tak
světlo světa spatřil „ZAJOCH,
aneb Zaječice jdou do Chrasti“.
Pět let jsme využívali finanční
prostředky Pardubického kraje
a adapťáku se mohli účastnit
i žáci ze sociálně slabých rodin.
Při započetí tvorby školního
vzdělávacího programu vyvstala potřeba proškolovat celý sbor
učitelů najednou – některé akce
se podařilo získat na zakázku
zdarma od NIDV, na jedno školení jsme si „vypsali“ peníze z Nadačního fondu pro vzdělávání při
Mezinárodní škole v Praze.
Éra podpory environmentálního
vzdělávání na MŠMT nás rovněž
nenechala chladnými a v naší
škole se žáci i učitelé zapojili
do projektu „Zasadíme rozmarýnu“. Další rok to byl projekt „Učíme se s rozmarýnou“ – vzniklo
pěkné zákoutí na školní zahradě
s bylinkovou zahrádkou a letní
učebnou, pro jejíž stavbu jsme
získali sponzory z města i okolních vesnic (po získání stavebního povolení, za které by se nemusel stydět ani panelák, máme
učebnu postavenou, zkolaudova-
6
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
nou a od jara 2011 se žáci mohou při učení vyhřívat venku).
Pro využití zanedbaného školního
dvoru u jídelny jsme využili situace, kdy ve městě vznikla petice
maminek za postavení dětského
hřiště. Zapojili jsme žáky, veřejnost, připojil se zřizovatel školy
Město Chrast a v rámci projektu
Škola pro udržitelný život Ekocentra Paleta jsme získali nejvyšší
možnou sumu z projektu na dětské hřiště. Na průlezkách tráví čas
malí, na lavičkách velcí i senioři –
vždyť se náš projekt správně jmenoval „Kdo si hraje – nezlobí…“.
Díky projektu Bezpečné cesty
do škol vznikla na základě ankety mezi žáky a rodiči dopravní studie. Ta se stala základem
pro projekt cyklostezky do vedlejší vesnice (v současné době
již obec Horka vykupuje potřebné pozemky).
Velkou radost nám udělal podpořený projekt Českých lesů,
s.p., kde jsme za 300 000,-Kč
vybudovali učebnu cizích jazyků
a fyzikálně chemickou učebnu.
Drobné projekty podané na Pardubický kraj pomohly rozvoji školního klubu (stavebnice, naučné
společenské hry, nábytek, sportovní vybavení pro florbalisty). To
všechno byla ještě radost. Podávání žádostí a vyúčtování těchto projektů sice zabralo ředitelce
školy mnoho času, ale to pravé
teprve mělo přijít. V roce 2008
jsme získali schválení projektu
ESF OPVK ve výši 2 536 351,- Kč.
V projektu figurovalo 15 partnerských škol bez finanční spoluúčasti, příjemcem byla naše škola.
Protože se jednalo o tzv. „měkké“ peníze, byli proškolení učitelé, kteří následně tvořili výukové
materiály pro interaktivní tabule.
Ve finále se jednalo o stovky inovativních materiálů a počty podpořených žáků se šplhaly do tisíců. Tehdy celý projektový tým
pochopil, že v monitorovacích
www.nidv.cz
zprávách jde opravdu o každé slovíčko a že pojem byrokracie má
konkrétní podobu. Zadministrovat
takový projekt je velmi náročné
a jsme rádi, že jsme již peníze
vyčerpali a čekáme na schválení
závěrečné zprávy.
Takto zocelení jsme se pustili
do čerpání dalších evropských peněz, tentokrát EU peníze školám.
Nevěřili jsme, že administrace tohoto projektu, kde naše škola má
získat 2 075 752,-Kč, bude „jen
tak“. Slibovaná snadnost platila
snad jen pro podání žádosti, kde
předvyplněné šablony opravdu
byly jednoduché. Dokládání vytvořených inovativních materiálů,
které se musí kopírovat jako přílohy k monitorovací zprávě, postrádá veškerou logiku. Vždyť za jejich kvalitu zodpovídá ředitel školy,
budou na požádání přístupné učitelům z celé republiky, tak proč
musí proběhnout celá procedura
kopírování a posílání na MŠMT,
kde je bude kdosi kontrolovat? Ale
vydržíme, učitelé se naučili spoustu nových dovedností, žáky bude
práce na nových interaktivních
tabulích bavit. A spousta rodičů
je nadšená, závidí svým dětem,
jaké mají možnosti. No, a že je
pár otců a matek, kteří nám říkají, že ve škole dobrému učiteli
stačí zelená tabule, křída a měl by
mít rákosku? To bereme jako právo na vlastní názor. Za svou prací
si stojíme a po šesti letech psaní
projektů nás to (až na drobné záchvaty zoufalství nad monitorovacími zprávami) neotrávilo.
A tak už máme další „ čerstvý,
malý“ projekt z NIDM Klíče pro
život, pro podporu našeho školního časopisu. A rozhlížíme se
po dalších výzvách…
Díky projektům „přiteklo“ do naší
školy 5.448.165,-Kč (část jsme
poskytli partnerským školám).
A tak si do nadpisu tohoto článku zatím dosazujeme - navzdory
všem překážkám… nebo ano!
Lenka Budínská
7
Angličtina pro projektové manažery
Doporučujeme
Přinášíme Vám tip na metodu jak vytvářet nové nápady, dívat se na věci jinak v anglickém jazyce. Metodu můžete využít jak při psaní, tak i posléze
v průběhu projektu, když se zjistíte, že něco nefunguje, jak má či jak jsme
si představovali.
Tools to Generate Ideas
Dmitri Ivanenko, PMP
Neal Shen
In the book Thinkertoys, author Michael Michalko says: "To get original ideas, you need to be
able to look at the same information everyone
else does and organize it into a new and different pattern. This is active thinking."
What can a project manager do when he or she
needs to generate new problem-solving--or any
really--ideas? Try SCAMPER, which Mr. Michalko
calls "a checklist of idea-spurring questions":
• Substitute some part, activity, or operation.
• Combine the product/process/service with something else.
• Adapt something to it.
• Modify or Magnify it.
• Put in to some other use.
• Eliminate something.
• Reverse or Rearrange it.
Consider a meeting I had with customers who
posed the challenge: "How can we improve the
existing document release process?" First, we
went through and identified all of the sub-processes (request change, review request, create/modify document, verify/validate document,
upload document to asset library and publish
document.)
Using the "create/modify document" sub-process as an example, let's use SCAMPER to ask the
following:
• What activities can we substitute within the
existing sub-process?
• How can we combine "create/modify document" with some other sub-process to improve
efficiency and accuracy?
• What can we adapt or reuse from another
"create/modify document" sub-process used
by other business units?
8
• How can we modify the way "create/modify
document" sub-process is conducted?
• What can we magnify or add to the "create/
modify document" sub-process?
• How can we put "create/modify document"
process to other uses?
• What can we eliminate from the way we "create/modify document?"
• What is the reverse of "create/modify document" sub-process?
With more ideas generated, a project manager
has more options to explore. That is why I am
always looking for tools. How do you generate
your ideas?
Resource:
http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_
project_management/2009/04/tools-for-generating-ideas.html
Vocabulary
pattern [pat-ern; Brit. pat-n] – vzor, předloha,
šablona
spurring [spu r•ring] – urychlující, chvátající
substitute [suhb-sti-toot, -tyoot] - nahradit
efficiency [ih-fish-uh n-see] – efektivita,
výkonnost
accuracy [ak-yer-uh-see] – přesnost, preciznost, správnost
explore [ik-splawr, -splohr] – zkoumat, bádat,
zkoušet
tools [tools] – pomůcky, nástroje
reverse [ri-vurs] – obrátit, převrátit
rearrange [ri-uh-reynj] – přeskupit, znovu
uspořádat
pose [pohz] – vznést, nadhodit, zde minulý čas:
vznesli, nadhodili
Elektronické poradenství
Připravujete nebo realizujete ve škole projekt?
Potřebujete pomoc při řešení problémů při jeho
realizaci? Nevíte si rady? Právě pro Vás je určeno
elektronické poradenství. V rámci aktivity Individuální podpora projektového manažera nabízíme možnost elektronického poradenství pro pedagogy z mateřských, ze základních a středních
škol. Stačí jasně a strukturovaně formulovat Váš
problém a dotaz a zaslat prostřednictvím portálu
www.projektmanazer.cz.
Díky e-Poradenství získají zájemci konkrétní pomoc při realizaci vlastních projektů. Jedná se
o efektivní způsob pomoci, kdy se nezávislý odborník vyjadřuje k určité nesrovnalosti/problému v oblasti projektového řízení.
Pro elektron ické
poradenství je
využíván portál
www.projektmanazer.cz.
Jak požádat o e-Poradenství?
• Nejdříve se musíte zaregistrovat na http://
www.projektmanazer.cz/user/register
• V sekci e-Poradenství klikněte na Přidat otázku
do FAQ
• Poté zadejte Váš dotaz.
• Jakmile odešlete dotaz, budete na e-mail informováni o odeslání dotazu.
• Poté bude dotaz zpracován a přidělen poradci.
• Odpověď na dotaz Vám bude zaslána nejdéle
do 7 pracovních dnů od přijetí dotazu.
• Otázka a odpověď bude poté uveřejněna
mezi FAQ.
Elektronické poradenství je zcela přístupné pouze přihlášeným uživatelům portálu. Registrace na portálu
www.projektmanazer.cz je snadná. Nebo můžete požádat prostřednictvím e-mailu, předmět
„e-poradenství“ na adresu
[email protected].
[email protected] Dotazy i odpovědi jsou zveřejňovány bez uvedení osobních údajů.
Připravila: Olga Daskin
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
www.projektmanazer.cz
9
Doporučujeme
Doporučujeme
OSOBNÍ KOUČINK
Jak obvykle probíhá koučování – jak to může prakticky
vypadat
PRVNÍ BYL SOKRATES
S trochou fantazie můžeme říci, že jedním z prvních koučů byl filozof Sokrates. I on kladl svým
studentům zvídavé otázky, které jim pomáhali
dobrat se pravdivého řešení nastíněných problémů, či filozofických otázek. Protože však Sokrates svým tázáním provokoval k přemýšlení nejen
studenty, ale i mocné muže a nezřídka nahlodával jejich vnitřní pocit důležitosti, vypil nakonec
až do dna svou číši bolehlavu.
I dnes patří otázky k základním nástrojům práce
kouče. A také jejich klienti pomocí odpovědí nalézají nový úhel pohledu na své problémy a neotřelé pravdy. Na rozdíl od Sokrata dnes je cílem
koučů pomáhat lidem a firmám naplnit celý jejich potenciál. Co to znamená?
Ve slovním spojení naplnit celý potenciál jsou
všechny tyto pojmy důležité. Slovník cizích slov
překládá anglické slovo potency českými výrazy: síla, moc, možnost, mocnost, mohoucnost,
průbojnost, pádnost, účinnost a schopnost.
Můžeme si představit, že kouč je jakýsi partner, který díky otázkám a nástrojům, které při
koučování využívá, pomáhá firmám a lidem najít
ty nejlepší odpovědi, pravdy a řešení, a někdy
i sílu dotáhnout zcela a do konce vysněné vize
a projekty, či uvědomit si nové možnosti rozvoje. Nebo uvěřit ve svou schopnost moci změnit
zdánlivě neřešitelné situace. A udělat to pádně,
někdy i průbojně a účinně. „Je-li tedy cílem koučů pomáhat lidem a firmám naplnit celý jejich
potenciál trochu, nadneseně bychom mohli říci,
že kouč stimuluje lidi a firmy k tomu, aby si splnili všechny svoje sny, využili beze zbytku svůj
talent, uskutečnili své vize v celé jejich úplnosti, a nikoliv jen pouhý zlomek toho, co chtějí,
o čem sní a co dovedou,“. Narozdíl od trenéra,
či konzultanta, kteří říkají klientovi, jaké jsou
ty nejlepší postupy, kouč lidem neradí, jak mají
věci dělat, nehodnotí je, jací jsou a co jak udělali ani je nenavádí na svá řešení, ale podporuje
je k tomu, aby sami našli to své nejlepší řešení.
A to platí pro lidi i firmy.
Koučink je určen pouze pro zdravé lidi, jako metoda jejich rozvoje, není to terapie. Největší organizací, která bdí nad etickou a profesionální
stránkou této profese, je Mezinárodní federace
koučů (ICF). Je to nezisková nezávislá organizace, která například udílí akreditace školám
koučinku a stanovuje kriteria pro vzdělávání
a akreditaci koučů. Udílí tituly v koučinku. Má
10
Obvyklý postup (který lze měnit dle potřeby
koučovaných) je následující:
pobočku i v České republice. Pro Vaši informaci
přehled titulů a náročnosti jejich získání:
Minimální požadavky
Certifikační úroveň
Akreditovaný
trénink
1. Výběr kouče – klient si vždy svého kouče vybírá. Pokud je mu přidělený někým jiným,
většinou vztah a spolupráce nefunguje. Klient
osloví 3 – 5 koučů z předem vybraných profilů. Jako zdroj profilů může využít např. www.
koucove.cz. S 3 – 5 kouči si sjedná tzv. úvodní
schůzku.
Odkoučované
hodiny
Associate Certified Coach (ACC)®
60 hodin
100 hodin
Professional Certified Coach (PCC)®
125 hodin
750 hodin
Master Certified Coach (MCC)®
200 hodin
2500 hodin
2. Úvodní schůzka– účelem této schůzky je definovat oblasti koučování, seznámit se a vyjasnit si vzájemně možnosti a očekávání. Definice oblastí slouží mimo jiné k odhadu rozpočtu
(kolik setkání á 1 - 2 hodiny) budeme pravděpodobně potřebovat. Osobní „chemie“ rovněž
hraje roli, protože většinou jde o dlouhodobé
partnerství, ve kterém i osobní antipatie či
sympatie mají vliv na výsledek celého procesu. Doba trvání cca 60 – 90 minut.
Kořeny a historie koučinku
Kořeny koučinku můžeme nejspíše vysledovat
v humanistické psychologii let šedesátých minulého století. Ta na člověka už neshlížela jako
na „pouhý raneček pudů“, ale zkoumala ho jako
zdravou osobnost a věřila v jeho potenciál a růst.
Na základech humanistické psychologie vznikly
různé další psychoterapeutické směry, ve kterých koučink také nalézá inspiraci. Do teto doby
však nešlo o nový směr zvaný koučink.
Jedněmi ze zakladatelů koučování, ke kterým
se hlásí, či čerpá z nich celá řada českých i zahraničních koučů, jsou Američan Timothy Galwey a Angličan Sir John Whitmore. Oba se léta
zabývali metodami zvyšování osobní i profesní výkonnosti lidí. V posledních čtyřiceti letech
Galwey propaguje myšlenkový přístup nazvaný
„Inner Game“(vnitřní hra). Ze spolupráce Galweye a Whitmora vznikl jeden ze základních
pracovních nástrojů koučování. Přehledný systém otázek provázaný ještě s dalšími metodami vedení lidí, který J. Whitmore nazval GROW
(Goals - cíle, Reality - realita, Options - možnosti řešení, Will - vůle, akční plán) podle toho, jakými fázemi klient při koučování prochází. Kouč
pracující tímto způsobem podporuje klienta
k odpovědím, kterými si ujasní své cíle, vize, či
projekty a nakonec najde cestu, jak je co nejlépe a co nejdříve uskutečnit. Podstata koučování
však není v modelu GROW. Podstata koučování
je v tom, že díky dobře kladeným otázkám si
klient dělá „jasno“ . Kouč aplikuje přístup DUO.
Zvyšuje Důvěru a sebedůvěru koučovaného,
jeho uvědomění a práci s informacemi a odpovědnost za výsledek. Díky tomu je pak koučovaný schopen a ochoten kvalitně se rozhodovat
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
o dalším postupu a za toto rozhodnutí přijímá
plnou zodpovědnost. Kvalitní rozhodování pak
přispívá k vysoké kvalitě a kvantitě výsledků při
zachování dalších klíčových parametrů naší výkonnosti, jako jsou rozvoj a radost.
Nová metoda se jejím tvůrcům osvědčila nejprve
ve sportu (tenis, golf). Pak ji s úspěchem přenesli do firem a uplatnili i při vedení manažerů
při zvyšování jejich výkonnosti. Tímto stylem se
jim pak i dařilo měnit firemní kultury společností z různých oborů směrem k vyššímu výkonu,
ale také spokojenosti zaměstnanců i celé firmy. O takové firmě se pak říkalo, že je vedena
koučovacím stylem. Tedy prioritou byla důvěra
ve schopnosti lidí, samostatnost, zodpovědnost
zaměstnanců za sebe i firmu a obrovský prostor
pro tvořivost. Jako příklad často John Whitmore
uvádí firmu SEMCO, kde odpovědnost manažerů
dosáhla tak vysoké úrovně, že jim majitel nabídl,
aby si pro další rok navrhli sami výplatu tak, aby
byli spokojeni a firma prosperovala.
Mimochodem právě kniha Johna Whitmora
Koučování byla zdrojem pro mnoho našich i zahraničních koučů.
3. Fáze rozhodování – v této fázi obvykle dochází ke schválení předběžně navržených témat
a rozpočtu nadřízeným (sponzorem) koučovaného. K rozpočtu je nutno dodat, že nikdy
není závaznou objednávkou, ale pouze orientační informací. Není tedy nutno vyčerpat a je
možno rozšířit předběžně dohodnutý rozsah.
Dále dochází k rozhodnutí obou stran o tom,
zda mají zájem o spolupráci. Kouč se rozhoduje, zda může a chce být přínosem pro dané
téma, koučovaný se rozhoduje, zda mu konkrétní kouč „sedí“.
4. Pravidelná setkání – realizační fáze, během
které se naplňují jednotlivé fáze koučovacího
rozhovoru dle modelu GROW.
G = Goals - Přesná definice cílů,
R = Reality - Podrobná analýza současného stavu,
O = Options - Brainstorming možností řešení,
využití kreativních technik,
W= Will - Akční plán
Prakticky to může vypadat tak, že první setkání věnujeme stanovení cílů buď krátkodobých
nebo na období 6 – 12 měsíců (G), další setkání už jsou věnována rozboru aktuálního stavu
(R) a následně dle potřeby tvorbě variant řešení (O), akčnímu plánování (W) a hodnocení
realizace. Někdy však v případě jednoduchých,
www.projektmanazer.cz
11
Doporučujeme
Doporučujeme
nekomplexních témat můžeme projít celým
procesem GROW v průběhu jednoho setkání
a příště se věnujeme dalším tématům. Také
místo metody GROW může kouč využít jiný nátroj či proces.
vliv na okolí klienta. Pomáhá klientovi nalézat
potřebné zdroje a nejlepší cesty ke splnění jeho
cílů. Kouč není s klientem spojen jiným vztahem
než kouč-klient. Výsledky lze očekávat v řádech měsíců.
Tato setkání probíhají na základě principu naprosté otevřenosti a současně diskrétnosti.
K ostatním účastníkům (nadřízený, sponzor) tohoto procesu se dostávají pouze stručné informace o postupu a dosažených výsledcích, které
jsou vždy předem schváleny koučovaným.
2. Koučovací styl vedení, manažerská
kompetence
Osobní setkání lze občas nahradit telefonickým
koučinkem. V tomto případě jde většinou o 60
minut rozhovoru.
Doba trvání této fáze přímo souvisí s tématy koučování. Zkušenosti říkají, že jde obvykle
o 8 – 18 setkání v průběhu 6 – 12 měsíců. Tato
setkání dle našich zkušeností doporučujeme 2,5
hodinová. Samotné koučování probíhá obvykle
2 hodiny a 0,5 hodiny je na reflexi minulého setkání, dosaženého pokroku a shrnutí. Tato 0,5
hodina není účtována.
Oblasti využití koučinku
Koučink může firma využít ve třech základních
oblastech. Jako účinný nástroj rozvoje jednotlivců i týmů. Dále pak může sloužit manažerům
jako efektivní styl vedení. Třetí oblastí je změna
hierarchické firemní kultury na kulturu - koučovací. Taková firma se obvykle stává ne-hierarchickou, vysoce konkurenceschopnou, motivující a inovativní společností.
1. Nástroj rozvoje jednotlivců i týmů
– viz popis procesu jak obvykle
probíhá koučování
Ze zpětné vazby jednotlivce nebo týmu vyplývá určitá potřeba rozvoje konkrétní dovednosti.
Tuto potřebu rozvoje můžeme naplňovat řadou
nástrojů. Klasickým školením na dané téma,
mentoringem, samostudiem, imitací zkušených
nebo koučinkem. V tomto případě tedy hovoříme o koučinku jako rozvojovém nástroji. Jde
o využití koučovacích dovedností, které můžete buď „nakoupit“ v podobě externích koučů,
nebo je můžete rozvinout u vlastních zaměstnanců (interní koučové). Jedná se tedy o “čistý koučink“. Kouč využívající koučovací proces
podporuje klienta na cestě za jeho cílem. Jedná
se čistě o cíle klienta (nebo organizace – nadřízeného, které klient předem schválil), nikdy ne
o cíle kouče. Kouč neradí, nehodnotí, nekritizuje ani nechválí, nevyjadřuje vlastní názor. Nemá
12
Jedna z klíčových rolí manažera je rozvoj podřízených. Kromě rozvoje klasických dovedností,
kdy může manažer využít dovednost koučování
(ad 1), často pracuje s komplexnějšími oblastmi, jako je například samostatnost, zodpovědnost, kreativita, práce se změnou a nejistotou,
kritické myšlení atd. V těchto situacích může
dovednost koučování pomáhat, ale vzhledem
k šíři těchto oblastí je nutno mluvit spíše o změně přístupu manažera, o jiném stylu vedení.
Koučovací styl vedení lze stručně charakterizovat jako systematickou, dlouhodobou podporu
základních principů koučování DUO – Důvěra,
Uvědomění, Odpovědnost. Manažer, který věří
v potenciál k rozvoji (podřízený se může naučit
„cokoli“) a dává to najevo, podporuje schopnost
neposuzujícího pozorování - zvyšuje uvědomění
podřízeného a motivuje k zodpovědnosti, vede
koučovacím způsobem. Přínosem je mimo jiné
dynamický růst jeho podřízených a vysoké využití jejich potenciálu. Jedná se tedy o „koučovací manažerský styl“. Je zásadně odlišný
od pozice čistého kouče. Manažer využívající
koučovací přístup je většinou sám zainteresován
na splnění cílů svých podřízených. Musí jasně
formulovat vlastní názor, někdy musí hodnotit
a může ovlivnit okolí svých podřízených. Výsledky lze očekávat v řádech měsíců až let.
3. Koučovací firemní kultura
Vzniká plošnou změnou stylu vedení v koučovací
styl vedení a tím, že jsou principy DUO uplatňovány nejen jednotlivci, ale i týmy a odděleními dochází ke komplexní změně firemní kultury.
V takové změně jsou dotčeny všechny základní
charakteristiky jako klíčové hodnoty firmy, normy chování, styly řízení a vedení, organizační uspořádání, atmosféra atd. Taková firma se
obykle stává ne-hierarchickou, vysoce konkurenceschopnou, motivující a inovativní společností. Světovým příkladem je společnost Semco
Ricarda Semlera se svým 25letým kontinuálním
růstem. Výsledky takové změny lze očekávat v řádech let.
Přeji Vám co nejlepší výběr kouče a příjemné
projití koučovacím procesem.
Lenka Zelingrová, Koučink Centrum
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
Osobní koučink
pro projektové manažery
ve školství
Jedná se o vysoce specializovanou podporu
rozvoje lidí. Projektovému manažerovi bude
za přesně stanovených podmínek přiřazen osobní kouč, který koučovaného odborně povede
od reflexe aktuální situace k dalšímu konkrétnímu postupu za stanovenými cíli.
O Koučink Centru
V rámci projektu je nabízen tzv. čistý koučink,
který se vyznačuje tím, že kouč nezaujímá roli poradce, ani hodnotitele, neuplatňuje vlastní názory,
je emocionálně neutrální a samotný koučovaný je
plně zodpovědný za obsah. Osobní koučink probíhá v místě bydliště nebo na pracovišti koučovaného, v průměru se jedná o 2 sezení s koučem.
Posláním Koučink Centra je šíření myšlenek
koučování, informování o moderních postupech
v oboru, přibližování koučinku v komerčních i nekomerčních projektech, předávání špičkového
know - how lidem i firmám v ČR a na Slovensku.
Realizace aktivity:
1. 10. 2011 – 29. 2. 2012
Co je to koučink
Společnost Koučink Centrum byla založena
v roce 1996 a je jednou z mála společností v České a Slovenské republice zaměřených na koučink
a všechny služby s koučinkem spojené.
Přejeme si, aby koučink, schopnost plně využít
své dovednosti, tvořivost a talent při uskutečňování vysněných projektů, byl vlastní každému
člověku. Aby se koučovací přístup stal běžnou
součástí chování naší společnosti.
Definic, co je to koučink, najdeme při zadání tohoto slova do vyhledávače na internetu nespočet. Všechny však mají jedno společné, a to informaci, že koučink je rozvojový nástroj, který
pomáhá klientům rozšířit svoje DUO (Důvěru,
Uvědomění, Odpovědnost). A kouč je průvodcem klienta na této cestě.
Společnost Koučink Centrum funguje
ve čtyřech divizích:
Kořeny koučinku můžeme nejspíše vysledovat
v humanistické psychologii šedesátých let minulého století. Ta na člověka už neshlížela jako
na pouhý "raneček pudů“, ale zkoumala ho
jako zdravou osobnost a věřila v jeho potenciál
a růst. Na základech humanistické psychologie
vznikly různé další psychoterapeutické směry,
ve kterých koučink také nalézá inspiraci.
• Koučink ve firmách - divize Koučink ve firmách
je začleněna do mezinárodní sítě Performance
Consultants. V jejím čele stojí jeden ze zakladatelů koučinku v Evropě, Sir John Whitmore.
Tato divize plně respektuje standardy mezinárodní sítě PCI.
Jedněmi ze zakladatelů koučování, ke kterým se
hlásí či z nich čerpá celá řada českých koučů, jsou
Američan Timothy Gallwey a Angličan Sir John
Whitmore. Oba se léta zabývali metodami zvyšování osobní i profesní výkonnosti lidí. V posledních
dvaceti letech Gallwey propaguje myšlenkový přístup nazvaný „Inner Game“(vnitřní hra). Vymyslel
rovnici V (výkon) = P (potenciál) - i (interference). Ze spolupráce Gallweye a Whitmora vznikl jeden ze základních pracovních nástrojů koučování.
Aktivitu Osobní koučink zajišťuje Koučink Centrum, s. r. o.
• Mezinárodní škola koučinku je určena pro manažery, externí kouče i širokou veřejnost. Její struktura umožňuje, aby absolventi plynule přecházeli
do dalších kurzů a zvyšovali si tak svou kvalifikaci.
• Inner Focus Sport Academy – IFSA vznikla
na základě potřeby sportovních trenérů a koučů. Rozšiřuje know-how v oblasti práce s vnitřními bariérami sportovců. Hlavním cílem je
nabídnout trenérům know-how, které vychází
z koncepce „Inner Game“ T. Gallweye, který
napsal řadu bestsellerů.¨
• Společensky prospěšné projekty KC-DUO – divize
má za cíl zprostředkovat koučink a jeho přístupy
i lidem a firmám, kteří si nemohou koučování finančně dovolit (neziskové organizace, školy, studenti, senioři, nezaměstnaní). Koučink Centrum
se mj. podílelo na realizaci projektu ESF – Stabilizace a reintegrace aktivních seniorů.
www.projektmanazer.cz
13
Doporučujeme
Doporučujeme
Novinka na knižním trhu
Autor knihy:
HORSKÁ, V.
Název knihy:
Koučování ve školní praxi
1. vydání, 2009, Grada Publishing, Praha, 176
stran
Kniha je určena ředitelům základních a středních
škol, koordinátorům tvorby školního vzdělávacího programu, výchovným poradcům, školním
psychologům a dalším odborníkům z řad širší
pedagogické veřejnosti. Klade si za cíl seznámit
čtenáře s možnostmi uplatnění koučování v prostředí školy a hledá odpověď na otázku, jakou
přidanou hodnotu může škole tato forma práce
přinést.
nování, analýza aktuální situace školy, akční
plánování, koučování projektu, týmové koučování, autoevaluace školy). Zvláštní pozornost
je věnována koučování žáků v procesu výchovy
k volbě povolání.
1. kapitola uvádí čtenáře do problematiky reformy českého vzdělávacího systému a seznamuje je s širším kontextem reformy a jejími
principy. Novou strategií ve vzdělávání je zavádění školních vzdělávacích programů do praxe
škol s cílem posílit jejich autonomii. To školám
umožňuje provést svou vnitřní proměnu, vytyčit si nové rozvojové cíle a flexibilně reagovat
na nové podmínky, požadavky a potřeby.
Při řízení změny může škole pomoci koučování.
Na českém knižním trhu je v současné době
dostatek titulů zabývajících se principy koučování a jejich aplikací v různých oblastech
společenského života, zejména v obchodní
sféře. Žádná z dostupných publikací však
není zaměřena přímo na oblast školství
a počátečního vzdělávání. Kniha „Koučování ve školní praxi“ se pokouší tuto mezeru vyplnit a poskytnout uživatelům nejen
základní orientaci v dané problematice,
ale zejména praktické návody na uplatnění koučovacích strategií v každodenním životě školy.
Kniha je rozdělena do 6 kapitol, které jsou doplněny předmluvou, přehledem odborné literatury, jehož
součástí jsou rovněž odkazy na užitečné webové stránky, a rejstříkem. Obsahuje 25 ilustrativních
obrázků
(schémat,
diagramů,
grafů a škál). Předností publikace je nabídka velkého množství
koučovacích otázek využitelných
v různých situacích a oblastech
života školy (strategické plá-
14
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
2. kapitola objasňuje, v čem spočívá podstata a význam koučování, odhaluje jeho principy,
ukazuje, jaké postavení má koučování v rámci
různých stylů řízení lidí a upozorňuje na odlišnost koučinku od jiných forem práce s lidmi. Poskytuje širší náhled na faktory, které vstupují
do procesu koučování a ovlivňují jeho průběh
a výsledky, a poukazuje na možná úskalí a nástrahy koučování, s nimiž se může kouč ve své
praxi setkat.
Těžištěm knihy jsou 3. a 4. kapitola. 3. kapitola
objasňuje základní termíny a pojmy používané
v koučinku, nabízí osvědčené nástroje uplatňované v koučovací praxi a klade důraz na podrobné objasnění modelu GROW, který pomáhá
vhodně strukturovat koučovací proces. Na příkladech vysvětluje, jak obvykle probíhá koučování jednotlivců, skupin a týmů; zvláštní zřetel
přitom věnuje koučování projektu. Do této části
jsou zařazeny praktické ukázky použití jednotlivých koučovacích nástrojů, které čtenáře provedou krok za krokem celým procesem koučování
i jeho možnostmi. Nejsou zde opomenuty ani
vazby koučování na jiné způsoby a formy skupinové a týmové práce.
4. kapitola seznamuje čtenáře s uplatněním
koučování v oblasti strategického plánování. Podrobně vysvětluje způsob efektivního stanovování cílů a způsobů jejich dosahování a všímá
si, jakou roli má v procesu plánování správné
nastavení cíle. Popisuje práci s cíli s využitím
metody SMART/SMARTER, která se osvědčuje
při koučování jednotlivců, skupin i týmů. Dále
kapitola představuje metodu akčního plánování, ukazuje její provázanost s modelem GROW
a uvádí konkrétní náměty na uplatnění vhodných koučovacích otázek v jednotlivých etapách
akčního plánování.
využití koučinku ve výchově k volbě povolání.
Dále kapitola seznamuje s možnostmi využití
koučování při řízení kvality ve škole a při zavádění změn do vzdělávacího procesu. Konkrétní
náměty a příklady ukazují šíři i možnosti využití
koučování v praxi školy.
6. kapitola poskytuje shrnující pohled na význam koučování v prostředí školy. Za touto závěrečnou kapitolou je zařazen rejstřík, který
slouží k rychlé orientaci v textu. Dále následují
seznam odborné literatury a odkazy na užitečné
webové stránky, které mohou poskytnout hlubší
vhled do dílčích částí textu.
Využití koučování v prostředí školy je příležitostí, jak zavést do praxe školy inovativní způsoby
práce umožňující zvyšovat kvalitu a řídit změny
ve vzdělávání. Možný přínos koučování pro školu
může souviset zejména s realizací, ověřováním
a úpravami školního vzdělávacího programu,
s evaluací a autoevaluací a se zaváděním standardů kvality do vzdělávání. Postupy uplatňované při skupinovém či týmovém koučinku mohou
výrazně přispět ke zlepšení komunikace a spolupráce ve škole. Koučování má velký význam
i při práci se žáky. Zavádění netradičních metod
do vzdělávání může přinést učitelům i jejich žákům hluboké zážitky a přispět k jejich lepšímu
sebepoznání, poznání druhých a k rozvoji vlastního potenciálu.
http://www.grada.cz/koucovani-ve-skolni-praxi_5127/kniha/katalog/
5. kapitola věnuje pozornost konkrétním aplikacím koučování v pedagogickém procesu.
Ukazuje, jaké příležitosti ke koučování lze najít
v prostředí školy, jaké jsou možnosti uplatnění
koučování ve výuce a jak probíhá týmový koučink ve škole. Zvláštní pozornost je věnována
www.projektmanazer.cz
15
Na okraj
Na okraj
Z jednoho současného projektu
Mám jednoho známého, bývalého kolegu a experta na projektové řízení, který je projekty úplně posedlý – v podstatě téměř ke všemu přistupuje jako k projektu – například i svou svatbu si
naplánoval v MS Projectu. Úsměvné, říkala jsem
si dlouho.
Ono na tom ale něco bude – momentálně se
také nacházím v jedné realizační projektové fázi – na mateřské dovolené. Přípravnou
fázi tohoto projektu – tedy těhotenství už
máme zdárně za sebou. Probíhala jako většina přípravných fází – nejprve jsme museli
dát dohromady tým – pominu-li, že tým jsou
nejméně 3, my byli sice reálně dva, ale v podstatě čtyři zároveň – zbylí dva členové týmu
byli po 9 měsíců jaksi virtuální, komunikovali
s námi především díky vyspělým technologiím,
jako je ultrazvuk, monitor apod. Už v přípravné fázi projektu dávali tito virtuální členové
občas svými projevy a požadavky najevo, že
to s nimi bude legrace.
A protože náš tým byl mezinárodní, museli jsme
si hned zpočátku vyjasnit pojmy. Jak už to většinou v mezinárodních projektech bývá, naším
společným jazykem byla angličtina. A tak jsem
svůj dosavadní slovník obohatila o pojmy typu
pacifier (dudlík – jak výstižné, zjišťujeme nyní
ve fázi realizační), umbilical cord (pupeční šňůra) či amniotic fluid (plodová voda).
Kromě pojmů jsme ladili i cíle a metody, já zejména ve spolupráci s odbornou literaturou,
manžel s pomocí internetu a následně jsme to
slaďovali spolu. Navzdory tomu, že náš tým je
dalo by se říci cross culture, nedocházelo k nějakým rozporům.
Samozřejmě nepodceňuji ani publicitu projektu – má vlastní webovou stránku, kterou pravidelně aktualizuji novými fotografiemi a popisem
dosažených výsledků a dílčích cílů, občas tu také
pomocí chatu komunikuji s další veřejností.
Chcete si rozšířit knihovničku
v oblasti projektového řízení?
Pak právě teď máte ojedinělou příležitost
1.
2.
3.
4.
Projektová dokumentace je víceméně také řádně vedena a archivována – zejména tedy elektronicky.
5.
6.
7.
Neopomínám ani vztahy s dotčenými stranami
projektu – zejména babičky, dědečky a nejbližší
přátele jsme museli na projekt trochu připravit.
Ačkoliv ne všichni v něj hnedle věřili, díky včasné
a pravidelné komunikaci se nám podařilo získat
jejich podporu stejně jako se sousedy či blízkými
obchodníky, kteří buď občas pohlídají velekočár
před obchodem, neboť se skoro nikam nevleze,
anebo se jej snaží dostat dovnitř.
Kapitolou samo o sobě by mohlo být řízení lidí.
Oproti přípravné fázi se mnohé změnilo. S manželem jsme ve styku zejména virtuálně – operativní i pravidelné porady míváme hlavně přes
skype, zatímco se dvěma, co byli v přípravné
fázi virtuální, komunikuji téměř neustále face
to face. Plynulý tok projektu občas svými časově neplánovanými požadavky narušují zejména
juniorští členové týmu. Problém také bývá, že
nemají ještě dostatečně zažitá pravidla a jejich
požadavky jsou občas mimo realitu, nezřídka
dochází k problému díky jejich jazykovým nedostatkům, na kterých se snažíme pracovat. Nejvíce sil je asi momentálně vůbec napřeno právě
do rozvoje projektového týmu. Zatímco my senioři se vzděláváme jaksi „on the job“ a „by the
way“, juniorům se snažíme předat maximum
z našich doposud nabytých zkušeností.
Pochopitelně jsme museli dát dohromady rozpočet – jaké budou příjmy (nízké), jaké výdaje (vysoké) – zkrátka běžný projektový postup,
kdy jsme se občas dohadovali, kde ubrat (hlavně
v rezervách) a kde přidat (hlavně ne ve výdajích).
Občas se stane, že v průběhu projektu najednou zjistíte, že je třeba změnit původní cíl, já
mám poslední dobou taky tenhle pocit – hlavně
to všechno ve zdraví přežít!
Nyní, v realizační fázi musím ocenit volbu členů týmu. Neumím si představit, že bych tady
v tom projektu - zvaném dvojnásobné mateřství – měla jiného člena týmu než svého muže,
neboť zda byla volba správná, poznáte hlavně
v těch náročnějších fázích projektu – kdy vám
hoří deadline, náhle nestačí plánované personální kapacity či je na hraně rozpočet.
Olga Daskin
16
Soutěžíme
Úsměvné? Ne realita ;).
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
První dva nejrychlejší soutěžící, kteří správně
odpoví na níže uvedené testové otázky a vyluští
křížovku, odměníme knihou „Projektový management podle IPMA“.
• Za dosažení výstupů projektu je obvykle odpovědný:
Manažer projektu.
Zadavatel projektu.
Uživatel projektu.
Investor projektu.
16.
1. Celkový objem prostředků, přidělených na projekt.
2. "Osoba, která byla pověřena odpovědností za řízení
projektu. "
3. Neurčitá událost nebo podmínka, která pokud nastane,
má pozitivní nebo negativní vliv na dosažení cílů projektu.
4. Organizace nebo osoba, která poskytuje produkt/službu.
5. Jednotka práce vykonávaná v průběhu projektu. Obvykle
má očekávanou dobu trvání, očekávané náklady a očekávané požadavky na zdroje. Jejím výsledkem je dílčí výstup/produkt.
6. Osoby podílející se na realizaci projektu.
• Tzv. trojimperativ projektu zahrnuje základní otázky:
Co? Kdy? Za kolik?
Co? Kdy? Kdo?
Jak? Za kolik? Proč?
Co? Za kolik? Kde?
7. Časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů co do kvality, standardů a požadavků.
8. Předmět ve škole, který rozvíjí logické myšlení.
9. Kniha, z níž se ve škole děti učí.
10. Popis stavu, do kterého se chceme realizací projektu dostat.
11. Lidé, zařízení a infrastruktura, které jsou k vykonávání
projektových činnosti potřeba.
• Hierarchická struktura
prací (WBS) je:
rozdělení
Stromovým rozpadem produktů projektu.
Stromovým rozpadem činností a prací projektu.
Lineárním rozpadem úkolů projektu.
Lineárním rozpadem výstupů projektu.
12. Co není realita, je většinou jen náš … (nejen v životě,
občas i v projektu ;))
13. Dokument obsahující plánovaná data provedení jednotlivých činností a plánovaná data plnění milníků.
14. Zkratka Evropského sociálního fondu.
15. Zkratka pro Ministerstvo školství, mláděže a tělovýchovy.
16. Úpravy oproti plánu, které se nedají předem naplánovat
a v projektech (ani v životě) se jim často nevyhneme.
Svoje odpovědi posílejte na email [email protected] a do předmětu zprávy napište „Soutěž“.
www.projektmanazer.cz
17
Národní institut pro další vzdělávání
Zpravodaj IPo PM 250+
číslo 2/2012
vydává NIDV
Jeruzalémská 12
110 00 Praha 1
www.nidv.cz
Redakce: L. Holacká, Z. Kudrnová, L. Šlajchová,
Grafika a sazba: Grafia s.r.o., Budilova 4, Plzeň, www.grafia.cz
Zpravodaj je spolufinancován Evropským sociálním fondem
a státním rozpočtem České republiky