Skvělí lídři se nepřestávají učit

Transkript

vydavatel
HR forum
2/2015
o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e
Partner časopisu
Téma měsíce
Revitalizace
firem po krizi
Know-how
Odvážná
komunikace pro HR
Forum
Krize ve firmách
zlepšila systém
vzdělávání
Skvělí lídři
se nepřestávají
Julie Diamond
učit
CÍLEVĚDOMÝKOUČINK
Pro velký zájem otevíráme již
5. skupinu!
Škola cílevědomého koučinku citlivě spojuje oblast byznysu s teorií a praxí psychologie, zaměřuje se na
stanovování cílů a vyhodnocování výsledků.
Základ spočívá v praktickém nácviku koučování ve formě sdílených kazuistik pod vedením dlouholetých
koučů a psychoterapeutů. Podporu mezi setkáními tváří v tvář zajišťují virtuální kurzy a výuková videa.
Program je určen jak pro osoby s manažerskou praxí, tak pro všechny ostatní, kteří pravidelně pracují
s lidmi.
»
»
»
»
»
Kognitivně behaviorální terapie
Transakční anaýza
Logoterapie
?
Gestalt
Existenciální analýza
Vybrané metody stěžejních psychologických směrů poskytují účastníkům nástroje k řešení potíží
v byznysu i v osobním životě. Mohou tak svým zaměstnancům a klientům nabídnout širokou
paletu náhledů na sebe sama a podpořit tak jejich rozvoj. Během dvou let kurzu se projevuje také
sebezkušenostní účinek Cílevědomého koučinku. Účastníci tak rozšiřují svůj repertoár dovedností
v rovině profesní i osobní.
Cílevědomý koučink je akreditován u MŠMT v rozsahu 145 hodin.
Garantem programu je PhDr. František Hroník
Kontakt:
Marta Domanská
Manažerka pro komunikaci
tel.: +420 777 668 476
e-mail: [email protected]
www.motivp.com
1
únor 2015
editorial
Vážení čtenáři,
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
www.peoplemanagementforum.cz
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 774 188 343
www.hrforum.cz
Redakční rada:
Šárka Drbová, Markéta Fixová,
Jiří Halbrštát, Anna Knotková,
Olga Myslivečková, Hana Stalmachová
Korektury:
Eva Navrátilová
Grafický layout, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Tisk:
Tiskárna Jiskra
Gustav Horník
Telefon: 602 311 189
Péče o klienty:
Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
Jana Vodičková, telefon: 774 188 345,
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 12. 2. 2015.
ISSN 1212-690X
Hana Krbcová
viceprezidentka PMF
začátek roku je vždy příležitostí k revizím strategických plánů
a nastavení cílů. Děje se to nejen ve firmách a společenstvích
všeho druhu, ale i v rodinách. Plánujeme, jak zvýšíme svůj firemní obrat, rozšíříme či změníme sortiment, jak využijeme příležitosti, které nám aktuální stav ekonomiky nabízí, jakou formou
může být naše firma nebo rodina prospěšná prostředí, ve kterém
působí.
Dnes už snad neexistuje obor, ve kterém bychom nemuseli
přemýšlet o změnách. Kvůli vývoji ekonomiky i stavu kultury
společnosti je naše přemýšlení stále turbulentnější a budoucnost obtížněji předvídatelná. Příležitostí je nespočet, cest, po
kterých se vydat, rovněž. A výsledek? Ten záleží především na
lidech. Asi si říkáte, že tohle není vůbec nic nového a platilo to
vždycky. Ale ruku na srdce, v kolika našich firmách se věnovalo
na strategických poradách stejné množství času diskusi o nákupu nových strojů či konkurenci v oboru jako debatě o potenciálu
zaměstnanců? Dnes se to však podle signálů již v mnoha firmách
děje a v tom je také obrovská příležitost pro profesionály z oboru
lidských zdrojů.
Je přirozené, že výrobní manažer při přípravě strategie poukazuje na kvalitu výrobků konkurence, je-li lepší než naše vlastní.
Pokud v tu chvíli dokáže personální manažer přijít s konkrétními podněty, jak rozvinout znalost či dovednosti zaměstnanců či
co je potřeba udělat, abychom získali jejich plné zapojení a angažovanost pro plnění stanovených firemních cílů v oblasti kvality,
je na dobré cestě. Když současně informuje, kolik všechny aktivity budou stát a jaká konkrétní zlepšení v oblasti kvality tato
investice do lidí firmě přinese, je téměř jisté, že získá pozornost
celého týmu i podporu pro své projekty, a to včetně té finanční.
Reálně respektovaným partnerem businessu může být jen
skutečný HR profesionál. A tohle dnes již personalisté dobře
vědí. Proto také mnozí z nich pracují intenzivně na svém rozvoji a prohlubují si kvalifikaci, studují MBA, řízení projektů,
matematické modely atp. Investují do svého vzdělávání svůj čas
a často i vlastní peníze. Vědí, že se to vyplatí. Vědí to však i mnozí zaměstnavatelé. Oni sami totiž očekávají a vyžadují od svých
personalistů vysoce profesionální výkon. Se zaměstnanci takových firem se jako přednášející setkávám. Naposledy například
v programu PMF institutu HR profesionál. Při společné práci
na návrzích strategických projektů účastníci přicházejí s kreativním přístupem, zajímavými náměty i jejich profesionálním
řešením. Shledala jsem se ale také s velkým odhodlání a touhou
přispět, s energií, elánem a nadšením. Věřím, že takových HR
profesionálů je v našich firmách mnoho a že si příležitost, stát
se respektovanými partnery businessu ,kterou jim stávající doba
nabízí, nenechají proklouznout mezi prsty. n
2
www.HRforum.cz
ze zákulisí
ze zákulisí
obsah
V
Forum
6
Krize ve firmách zlepšila způsob vzdělávání
Alena Červenková
8
Metody a nástroje zlepšování
firemních procesů z hlediska HR
Milan Bobek
10 Anketa: Změnila krize HR ve vaší společnosti?
6
Profesionál
14 Julie Diamond: Skvělí lídři se nikdy nepřestávají učit
18 Práce na značce v Samsung
Electronics Czech and Slovak
14
Know‑how
20 Mzda uvedená v nabídce zvedá počet reakcí o 40 %
Kateřina Jaroňová
21 Umte komunikovat se všemi stakeholdery?
Barbara Hansen Čechová
22
Odvážná komunikace pro HR
Christina Muntean
25 Moje agenda: Tomáš Klenot
26 Magda Vášáryová: Měla jsem si psát deník
28 Slovak telekom: Digitalizací k angažováným
interním zákazníkům
30 Fenomén Daniel H. Pink
32 Cukr – jed, který všichni milujeme
Markéta Šichtářová
blog
32
Uršula Kráĺová
21
26
lednu vyšel v deníku E 15
kontroverzní rozhovor se známým lektorem Ivo Tomanem.
Lektor známý svým silným životním
příběhem zde otevřeně přiznal své
hospodářské výsledky. V diskusi o přínosu konzultantů pro business se tvrdě pustil do koučů. „Když se podíváte
na Babiše, Kellnera – všechny miliardáře, nikdo z nich neměl kouče,“ pronesl Ivo Toman a neodpustil si zmínit
se i o koučovaných: „Často by klienti
koučů potřebovali spíše odbornou pomoc, ale jít k psychologovi či psychiatrovi je stigmatizující. To je únosnější
říci, že se nechám koučovat. Výsledkem je, že spousta trosek koučuje jiné
trosky.“ Jsou to věty, které mnohým
pracujícím v oblasti řízení lidských
zdrojů, nebudou znít příliš libě.
Rozhodli jsme se využít vhozené
rukavice a pořádáme kulatý stůl, kde
bude s Ivo Tomanem diskutovat kouč
Norbert Riethof a konzultant Vratislav Kalenda. Rozhovor můžete sledovat v přímém přenosu na webu www.
peoplemanagementforum.cz 5. března
od 13.00, nebo si jej stáhnout kdykoliv
později. Věřím, že to bude kvalitní rozhovor se zajímavými pointami.
Méně kontroverzní, ale nabízející
hlubší vhled je Julie Diamond. Americká spíkryně a lektorka, která se věnuje ve své práci moci a zacházení s ní,
v květnu přiletí do Prahy. Rozhovor s ní
si můžete přečíst na straně 14. Krom jiného vystoupí na konferenci HR know
how Síla HR. Velmi se mi líbil její výrok
o učení: „ Spolupracovala jsem s několika opravdu významnými velkými lídry a ti se dokázali neustále učit. Měli
obrovskou žízeň po tom učit se něco
nového. Nedělalo jim vůbec problém
být v nekomfortní zóně. A to je to, co
se musíme znovu učit: oceňovat, že se
skrze nepohodlí posunujeme dál.“
Proto Vám přeji v měsíci únoru hodně nepohodlí, ale za to spoustu nově
osvojených dovedností a přístupů.
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
únor 2015
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Muriel Anton
ředitelku mentoringového programu Oddysey
Jak program Oddysey funguje?
Zdarma, vždy po celý rok, se scházejí mentorka se svou žačkou-mentee, aby ta zkušenější
pomohla rozvinout kariéru talentované ženě. Je to projekt, který jsem vznikal na můj popud
v roce 2010, kdy jsem řídila společnost Vodafone. Inspirovala mě tehdy anketa TOP 25 žen
českého byznysu Hospodářských novin. Nyní už nejsem ve vedení Vodafonu a tak se starám o rozšíření projektu do celé střední Evropy. Mentorkami je v Odyssey řada manažerek, které v žebříčku
HN TOP 25 žen českého byznysu figurovaly – například Magdalena Souček z EY, Martina Březinová
ze Sodexa, Klára Starková z PPF či Dita Stejskalová z Ogilvy PR.Na rozdíl od klasického koučinku,
který pracuje s formulací správných otázek, na které si koučovaný odpoví a k závěrům dochází sám,
mentorka nabízí i odpovědi či návody. Žákyně je ale i inspirací pro mentorku.
Stavba dalšího Amazonu u Prahy začne už letos, developer už má parcely
Vybudování třetího logistického centra největšího světového e-shopu Amazon v České republice je na dosah. Developerské firmě Panattoni se podle informací z katastru
a obchodního rejstříku podařilo koupit potřebné parcely poblíž rychlostní silnice R6
v Pavlově u západního okraje Prahy.
Na pozemku vyroste už druhé tuzemské centrum Amazonu pro vrácené zboží.
První je již v provozu od předloňského
roku v nedaleké Dobrovízi. Tam také Panattoni pro internetového obra staví velké
distribuční centrum.
Projekt na výstavbu logistického centra koupil Panattoni od developerské firmy
Immorent, a to i se stavebním povolením.
Stavět se tedy může prakticky okamžitě.
V Pavlově lze vybudovat sedm hal čítajících úhrnem 131 tisíc metrů čtverečních.
Takzvané reverzní centrum v Pavlově
bude mít kolem padesáti tisíc metrů čtverečních a počet nových pracovních míst
nebude daleko od tisícovky. Sklad bude
tedy ještě větší než stávající základna pro
vracení zboží v Dobrovízi.Plánované distribuční centrum e-shopu v Dobrovízi
bude mít téměř 100 tisíc čtverečních metrů a dvě tisícovky stálých zaměstnanců
plus další tři tisíce dočasných během předvánoční sezony. Amazon je největší internetový obchod na světě. Jeff Bezos firmu
založil v roce 1994 a stále ji vede.
zapište si do diáře
3. 3.
Jak efektivní
je doopravdy koučování?
Od 13.00 proběhne na www.peoplemanagementforum.cz streamový rozhovor s Ivo Tomanem, lektorem
a odpůrcem koučování, koučem Norbertem Riethofem a Vratislavem Kalendou. Nenechte si ujít zajímavou a kontroverzní diskusi. Rozhovor bude možné si
stáhnout i později.
Vleklá ekonomická krize zvyšuje poptávku po projektových manažerech
Za projekty je v současnosti označována celá řada
různých akcí ve všech oborech. Podle prezidenta
Společnosti pro projektové řízení Michaela Motala
jsou to zejména ty, kde je nutné se při řízení projektů vypořádat s nejistotami. „Znám cíl, který je
často spíše přáním, a pro jeho dosažení je nutné se
rozhodovat a přitom nemít všechna potřebná fakta.
Od rekonstrukce vinného sklepa až po reorganizaci
firemních procesů.“ Ekonomika je prakticky bez růstu, firmy čelí dlouhotrvajícímu tlaku finanční krize
a jsou nuceny na situaci nejen reagovat, ale také zakázky a vnitrofiremní změny pomocí projektů bezpečně a efektivně zvládnout. „Obor projektového
řízení nabízí řadu přístupů, nástrojů a technik, jak
na potřebné změny a nečekané požadavky reagovat.
Proto se zvedá i poptávka po lidech, kteří tento obor
zvládají,“ dodal Motal. Poptávka po projektových
manažerech byla z 34 oborů, nejčastěji se pak zveřejňovaly pracovní nabídky z oboru informační technologie (491 nabídek).
únor
1
2
3
4
2.
5 5.
UNIVERSUM AWARDS 2015
spojené s mezinárodním 6 seminářem
na téma Employer Branding
7
8
9
2.
10 10.
Konference Rodiče ve firmě
Dobré zkušenosti z ČR 11 i aneb
zahraničí, Aperio, Praha
2.
12 11.
Odborná HR snídaně, 13 FBE, Praha
14
15
16
2.
17 17.
Valná hromada PMF, T-mobile
18
2.
19 19.
Inspirace PMF, 20 Age 50+není mínus
19. 2.
a BDO pracovněprávní
21 PRK
snídaně
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Zájem o projektové manažery vzrostl meziročně o čtvrtinu
Jana Schattauerová
Novou personální ředitelkou společnosti Sodexo Benefity se stala Jana
Schattauerová. Nahradila Ilonu Malou, která na konci roku odešla na
mateřskou dovolenou. Hlavním úkolem nové personální ředitelky bude
obhájit pozici Sodexo jako nejlepšího
zaměstnavatele a přispět k upevňování vnímání společnosti jako experta na
benefity. Do Sodexo přišla Jana Schattauerová ze společnosti Schneider
Group a MECOM, kde působila jako
HR ředitelka. Má desetileté zkušenosti
z HR, které získala mimo jiné ve společnostech Plzeňský Prazdroj a Glencore Grain Czech.
Jana Schattauerová
Vladimír Kučera
Na post generálního ředitele potravinářské společnosti Hero pro Česko
a Slovensko byl jmenován Vladimír
Kučera. Ve společnosti již působí od
října roku 2012 a na svou novou pozici přichází z postu obchodního
ředitele pro Českou republiku a Slovensko. Vladimír Kučera měl dosud
v Hero na starosti tvorbu strategií pro
střednědobý a dlouhodobý rozvoj společnosti na českém a slovenském trhu,
řízení a rozvoj obchodního týmu spolu
s vedením obchodního marketingu.
Vladimír
Kučera
Kristina Červenková
Společný energetický podnik s názvem TAMEH Holding, vytvořený
v srpnu 2014 mezi skupinou ArcelorMittal a polskou skupinou Tauron,
zahájil činnost v prosinci 2014. Generální ředitelkou a statutárním zástupcem TAMEH Holding se stává Kristina Červenková, která dosud zastávala
pozici manažera pro ekonomiku v ArcelorMittal Ostrava a podílela se na
vytvoření společného podniku mezi
skupinou ArcelorMittal a Tauron.
Kristina Červenková (52) je absolventkou hutnické fakulty VŠB-TUO.
Kristina Červenková
Na pracovním portálu Profesia.cz zaměstnavatelé loni hledali 2 407 projektových manažerů, což představuje
6,3 % všech zveřejněných inzerátů práce. Zájem o projektové odborníky se
meziročně navýšil o 25 %. Poptávka po
projektových manažerech byla z 34 oborů, nejčastěji se pak zveřejňovaly pracovní nabídky z oboru informační technologie (491 nabídek).
Následoval automobilový průmysl a výroba dopravních prostředků
(358 nabídek) a strojírenský průmysl (258 nabídek). Nepřekvapí potřeba
projektových manažerů v bankovnictví (127 nabídek), elektrotechnickém
průmyslu (111 nabídek) nebo stavebnictví (98 nabídek), ale poměrně slušné umístění na páté příčce si získalo
personální poradenství, zprostředkování práce a studijních pobytů se 112
nabídkami.
Volných pracovních míst
přibývá
Lidem bez práce se zvyšuje šance místo
najít. V meziročním srovnání se počet
volných pracovních míst zvýšil o více
než 23 000 a zároveň klesl podíl evidovaných absolventů. V nadcházejících
měsících by podle úřadu práce mohla nezaměstnanost sice ještě mírně
vzrůst, ale s největší pravděpodobností
se nedostane na loňské hodnoty. Se
zahájením sezonních prací by pak prý
mohla začít zase klesat. Nejnižší nezaměstnanost měl ke konci prosince
stejně jako v listopadu okres Praha-východ s 3,3 % a Benešov s 4,3 %, nejvyšší
podíl nezaměstnaných byl v okresech
Bruntál (13,5 %) a Most (12,8 %). Bruntálsko v prosinci vystřídalo Mostecko
v roli okresu s vůbec nejvyšším podílem nezaměstnaných. Na podporu
v nezaměstnanosti má nárok necelá
čtvrtina (22,6 %) uchazečů o zaměstnání, celkem 137 291 lidí. Mezi nezaměstnanými je 31 434 absolventů škol
a mladistvých.
Na Karvinsku vyroste
nový výrobní podnik
Švédský výrobce jednorázových zdravotnických prostředků Mölnlycke
Health Care postaví novou továrnu
v Havířově na Karvinsku. Provoz zahájí v roce 2017 a zaměstná tam 200 až
300 lidí. Investice bude mít hodnotu řádově desítek milionů eur. Společnost už
má jednu továrnu v průmyslové zóně
Nové Pole v Karviné, kde zaměstnává
600 lidí. Firma očekává až do roku 2020
výrazné navýšení prodeje, investice tak
poslouží k efektivnějšímu řízení výroby
a logistiky nutné pro kompletaci většího množství chirurgických produktů
do finálních sad. Mölnlycke Health
Care, sídlící ve švédském Göteborgu,
je lídrem ve výrobě chirurgických prostředků pro jednorázové použití a na
ošetření zranění. Má přes 7 500 zaměstnanců ve více než 30 zemích.
E-bay propustí 2 400 lidí
Internetová aukční síň eBay plánuje
zrušit 2 400 pracovních míst, což představuje zhruba sedm procent celkové
pracovní síly. Firma zároveň urychluje
přípravy na oddělení divize elektronických plateb PayPal do samostatné firmy. Uvažuje o prodeji nebo úpisu další
divize a oznámila dohodu se svým aktivistickým investorem Carlem Icahnem. Propuštění má nastat v tomto
čtvrtletí. Týkat se bude divize elektronických plateb, divize internetového
trhu a divize Enterprise, která poskytuje služby distribučním společnostem a firmám, které chtějí rozvíjet své
aktivity v internetovém prodeji. E-Bay
přitom sdělila, že u této divize uvažuje
o jejím prodeji nebo vstupu na burzu.
Mzdy porostou i v zemědělství
Minimální mzdové tarify v zemědělství porostou v příštím roce v průměru o 2,7 %. V nižších platových třídách
bude růst výraznější než ve vyšších.
Platy se tak budou mírně zvyšovat
i navzdory pesimistickým očekáváním.
5
únor 2015
aktuálně
Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová
81 %
generálních ředitelů nejvýznamnějších firem působících na českém trhu očekává, že jim letos porostou tržby. Loni jich bylo 76 %. Velmi jistých si je svým růstem
40 % ředitelů (loni 34 %). Jak ukázal již šestý ročník Průzkumu názorů generálních ředitelů, který mezi více než
150 šéfy významných tuzemských firem provedla poradenská společnost PwC Česká republika, za největší
hrozbu považují nedostatek lidí s odpovídajícími dovednostmi a znalostmi. O takové zaměstnance bude mezi
firmami boj, neboť zvyšovat počty svých zaměstnanců
plánuje letos více než polovina dotázaných.
Vývoj ekonomiky považuje za velkou hrozbu pro své
podnikání jen 14 % generálních ředitelů, loni jich bylo
32 %. Velkou obavy z kolísání měnových kurzů má stejně
jako loni 22 % dotázaných. Zásah centrální banky k oslabení koruny hodnotí s více než ročním odstupem kladně
pro svou firmu 37 % dotázaných, naopak 29 % se domnívá, že převážily negativní dopady. Zbylých 34 % hodnotí
neutrálně či se jich to nedotklo.
Krizi na Ukrajině a související ruské sankce zatím výrazně pocítilo jen 12 % firem, z toho např. 6 % v podobě
významného poklesu tržeb za loňský rok a 4 % v podobě
výrazného poklesu zakázek pro následující roky. Ne sice
tak významný, ale přesto nějaký pokles tržeb za loňský
rok čeká v této souvislosti 27 % firem a 23 % určitý pokles
zakázek do budoucna. Celkem 7 % podniků začalo kvůli
tomu hledat nová odbytiště zcela mimo území bývalého
Sovětského svazu.
Nejvíce růstových příležitostí vidí generální ředitelé
na domácím trhu (27 % dotázaných). Dobrou zprávou je
rostoucí podíl těch, kteří sázejí na vývoj nového výrobku
či služby (23 %, loni 19 %). Následuje stávající zahraniční
trh (22 %) a stejně jako loni necelá desetina dotázaných
(9 %) hodlá uspět na novém zahraničním trhu.
Nejčastějším zdrojem financování růstu firem budou
stejně jako v předchozích letech jejich vlastní peníze
(88 %; loni 84 %). Půjčit v bance si plánuje méně generálních ředitelů než loni (30 % vs. 41 %). Okolo desetiny
dotázaných se pohybuje podíl těch, kteří hodlají financovat růst z veřejných prostředků, vč. fondů EU (z loňských
13 % na 9 %).
Firmy si nadále hodlají pečlivě hlídat náklady. Stále
více než dvě třetiny (68 %) oslovených plánuje i pro letošní rok úsporná opatření. Je to však méně než loni, kdy
k nim přistoupilo 74 % společností.
zpovídali jsme…
Moniku Rousovou, personální ředitelku 2N
Soutěž HREA vrcholí
Budete členkou komise soutěže HREA.
K čemu tato soutěž podle vás slouží? Kromě ocenění konkrétních projektů, které
mají přinést přidanou hodnotu zúčastněným
firmám, vidím jako vedlejší přínos této soutěže
zviditelnění profesionálů – personalistů, jejichž
pozice v některých firmách pořád není taková, jakou by zasluhovala.
Co na zapojených projektech nejvíce oceňujete? Když přinášejí nějaký konkrétní užitek pro zaměstnance nebo zákazníka.
U mnohých bylo vidět, že jejich realizace zaměstnance vyloženě těšila, to mi
přišlo výborné.
Projekty jste posuzovala již vloni. Jaký byl váš pocit z přihlášených projektů? Vybírat bylo těžké, protože bylo přihlášeno hodně zajímavých projektů. Zvítězily ale projekty, které přinesly nějakou inovaci, kde měli lidé odvahu (hlavně
ve velkých firmách) překonat zaběhané pořádky a přišli s něčím chytrým, rychlejším, zajímavým.
Co by případní zájemci o účast v soutěži měli v projektech nejvíce zdůraznit? Budu se opakovat, ale mě pořád přijde nejdůležitější zdůraznit konkrétní užitek. Buď pro firmu a její zaměstnance, nebo pro zákazníky, kteří dostanou kvalitnější produkt. Držím všem účastníkům palce a těším se na projekty, které
přijdou.
O soutěži HREA
Od 13. ledna 2015 je spuštěno přijímaní projektů do XV. ročníku soutěže HREA –
EXCELLENCE AWARD® . Posláním „HREA – Excellence Award®“ je ocenit
nejlepší projekty a profesionály v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří nejvíce
přispěli k rozvoji svého podniku, profese a společnosti. Své projekty zasílejte do 28. února 2015 na adresu tatana.havlova@
hrforum.cz.
Velice si vážím toho, že již popatnácté bude letos společnost People Management Forum udělovat ocenění HREA za nejlepší projekty v oblasti personalistiky. Je pro nás důležité, že tak můžeme přispívat jak k růstu oboru,
tak i k šíření té nejlepší praxe. Těším se na letošní projekty a věřím, že opět
překonají kvalitu předchozího ročníku!
Eva Hejlová, prezidentka PMF
6
www.HRforum.cz
forum
Krize ve firmách
zlepšila způsob vzdělávání
Text: Alena Červenková
Krize neznamená vždy jenom
propouštění a zhoršení
pracovních podmínek. Řada
HR oddělení v České republice
v souvislosti se zhoršenými
ekonomickými podmínkami
naopak akcelerovala svůj
rozvoj a přijímání aktuálních
trendů v oblasti řízení lidských
zdrojů.
P
růzkum agentury Datank zpracované pro ČSOB v závěru loňského roku
předvídá pro letošek mírný růst mezd.
Každý druhý podnik se navíc chystá přijmout
i nové zaměstnance. To jsou jistě příjemnější
zprávy, než na jaké jsme byli zvyklí v několika
posledních letech. I ekonomická krize však
přinesla firmám, které ji dokázaly ve zdraví
přežít, i pozitivní dopady. Týká se to především personálního řízení a procesů.
Při hledání odpovědi na otázku, jaké vlivy
krize na HR vlastně měla, lze vysledovat tři
hlavní oblasti. Tou první je posílení pozice personalistiky v rámci firemní hierarchie. „Role
HR je vždy významnější v období změn, tedy
růstu byznysu, nebo právě při jeho poklesu,“
souhlasí Petr Pokorný, HR ředitel společnosti
Walmark. „V mnoha firmách během krize role
HR posílila,“ říká. „Vedení si často uvědomilo,
že kvalitní, výkonní a loajální zaměstnanci
jsou skutečně klíčem k překonání potíží. A HR
významně pomáhá liniovým manažerům s těmito lidmi pracovat,“ dodává Pokorný.
Mnoho majitelů firem i vrcholových manažerů zjistilo, že význam HR je nebo by měl být
jinde než v bezchybné administrativě. Podle
Pokorného je samozřejmě početná i skupina firem, kde trend proběhl opačně a ve kterých byli
personalisté se zkušenostmi (a vyššími platy) na
seznamu propouštěných jako první. A častokrát se naopak HR oddělení za takové situace
vrátilo k ryze administrativní agendě. „Samozřejmě to ale není černobílé. Díky změnám
dostali šanci i talentovaní mladí kolegové a kolegyně. Sice potřebují nabrat nějaké ty zkušenosti, ale firmám to v konečném účtování může
být ku prospěchu,“ uvádí do kontextu Pokorný.
„Jestli krize něco pozitivního přinesla,
tak tam, kde si uvědomili, že bez lidí žádnou
změnu neudělají. Bez motivovaných lidí, kteří chtějí vydržet i ve špatných a náročnějších
časech,“ doplňuje Michaela Tureckiová, HR
konzutantka a pedagožka Centra školského
managementu PedF UK v Praze.
„Je patrné, že se zvýšila hodnota, kterou
firmy personalistice přikládají. Více si uvědomujeme i takové faktory, jako je vliv kvality
trhu práce například na HDP,“ souhlasí Pero
Goméz, ředitel společnosti KTC Data. „Nyní
je větší naděje, že média nebudou ve většině
případů sklouzávat do jednoduchých statistik, jakou je například míra zaměstnanosti, ale
budou se zabývat také strukturou pracovního
trhu z pohledu vzdělanosti, mobility nebo flexibility,“ říká. Goméz jako jeden z pozitivních
vlivů očekává i to, že takový komplexnější
pohled přinese mimo jiné úvahy o tom, jaká
struktura by byla pro naše hospodářství vhodná. „A jakou politiku vykazuje vláda na podporu takové strategie,“ dodává.
Potřebu HR odborníků jako partnerů pro
nejužší vedení vidí i Marcela Čepová, která
dlouhá léta pracovala jako koordinátorka HR
projektu ve Škodě Auto a nyní působí jako HR
konzulantka. „Tito lidé jsou denně k dispozici
zaměstnancům, kteří potřebují poradit nebo
pomoci v jakýchkoliv personálních záležitostech nebo problémech na pracovišti. Tato
strategie má velký psychologický dopad nejen
pro zaměstnance, ale i pro řídicí pracovníky,“
říká Čepová.
Naučili jsme se učit
Druhou významnou oblastí personalistiky,
která se během nedobré ekonomické situace
významně posunula, je oblast rozvoje lidí. Petr
Pokorný to pojmenovává jednoduše: Za méně
peněz více muziky. „Procesy se zefektivnily,
opravdoví HR byznys partneři se stali ještě
váženější součástí vedení, jejich rady, doporučení měla větší váhu. Na druhou stranu se
přestaly dělat věci, které nepřidávají hodnotu,“
vysvětluje Pokorný. „Nebyl na to čas, neměl
to kdo dělat… Takový samočisticí proces pro
firmy, které byly zbytečně přebujelé, administrativní,“ dodává Pokorný.
Zaměření se na to skutečně podstatné,
práce se skutečným dopadem, nejenom pro
vykázání činnosti. A schopnost vystačit s daleko menším rozpočtem než dříve. I to je jedna
z kladně hodnocených změn způsobu a stylu
personální práce. Jak však Pokorný varuje, vracet na původní hladinu finance určené na roz-
7
únor 2015
forum
voj a vzdělávání jde poměrně obtížně, a přitom v době revitalizace to bývá nutné. „Je to
podobné jako s marketingem. Na rozpočet se
lehce sáhne, to se nepozná tzv. hned. Ale pokud neinvestuji do lidí, jejich rozvoje, nemůžu
dlouhodobě porážet konkurenci,“ vysvětluje
Pokorný.
Větší efektivitu vzdělávacích programů
jako jeden z dobrých momentů, který přinesla
krize, zaznamenala ve své praxi i Michaela Tureckiová. Jak říká, v řadě firem opustili plošná
školení, která nahradili přesně cílenými plány
individuálního rozvoje. Nejedná se přitom podle ní o žádnou horkou novinku, spíše o věc,
kterou krize uspíšila – nebo ke které řadu podnikatelů donutila.
„Nejlepší firmy tohle objevili už v devadesátých letech. Všechny analýzy zhruba od
roku 2007 pak ukazují, že právě tohle je cesta,
kterou by se současné HR mělo ubírat,“ říká
Tureckiová. Stále intenzivněji se podle ní ukazuje, jak důležité je individualizované vzdělávání. „Stejně jako HR jako takové, ani tento
jev není žádná teorie. Je to zachycení nejlepší
praxe, která se ukazuje jako životoschopná,“
doplňuje.
„Ti, kteří v době krize sáhli po cílené podpoře lidí, tak ti z toho profitovali,“ dodává
Tureckiová. Nejedná se přitom podle ní o programy typu talentmanagement, ale o rozvoj
v podstatě jakéhokoli pracovníka, na jakékoli
pozici. „Nemusí jít o žádný velký talent. Může
to být třeba řidič kamionu. Firma do něj nainvestuje, aby jeho znalosti a dovednosti odpovídali jejich potřebám,“ vysvětluje.
Novinky: Zavedeme je hned!
Jestli krize k něčemu opravdu v pozitivním
slova smyslu přispěla, je to rychlejší přijímání trendů a hledání cest, kterými se moderní
personalistika ubírá. Podle Petry Červinkové,
která pracuje jako ekonomický a HR konzultantka společnosti Hennlich z Litoměřic, byla
krize pro řadu personalistů hlavně obdobím,
kdy museli jednak bojovat o své pozice a jed-
6
výzev
pro personalisty
v období růstu
1. Být schopen uvažovat o strategickém
rozvoji firmy a nutné změny v rámci
společnosti prosadit. Být partnerem
není klišé, ale realita.
2. Sledovat trendy, příklady dobré praxe
a dokázat z nich přejímat optimální
postupy pro svou společnost. Být v kontaktu s vývojem HR.
3. Individualizovat vzdělávací a rozvojové
programy nejenom pro úzkou skupinu
nejlepších, ale prakticky pro každého
zaměstnance.
4. Naučit se pracovat s velkými objemy dat
a digitalizovat procesy na straně jedné,
na straně druhé nezapomínat na nutnost otevřené komunikace dovnitř společnosti.
5. Být kreativní v oblasti recruitmentu.
6. Nezapomenout, že byla i špatná léta.
nak se snažit aktivně prosazovat své myšlenky
a nové trendy. Častokrát také pak firmy období krize a tím menšího počtu zakázek využily
pro přípravu svých kapacit na lepší časy, jako
tomu bylo i v případě jejího zaměstnavatele.
„Ačkoli se nás krize dotkla, co se výsledků
týče, co se týče propouštění, tomu tak nebylo.
Naším cílem bylo udržet zaměstnanost a nepropouštět. Díky nastavenému odměňovacímu systému ve vztahu k výsledkům firmy se
nám to podařilo,“ říká Červinková. „Krizi jsme
využili pro přípravu na další růst. Dostavěli
jsme areál v Litoměřicích, čímž jsme zdvojnásobili jeho výrobní, administrativní a skladové
kapacity,“ dodává s tím, že během krize tak
z malé rodinné firmy vyrostla firma střední
velikosti. „Je důležité nenechat se zahltit jen
operativou a běžnou personální agendou, mít
prostor na kreativitu a inovativnost,“ shrnuje
Červinková. Znát trendy a nebát se je zavádět
je podle ní pro firmy skutečně důležité. „V HR
máme lidi, kteří trendy sledují, účastní se odborných setkání, konferencí, jsou ve styku
s odborníky z oboru a sbírají inspirace,“ říká. Co se týká vyšší ochoty přijímat nové trendy, odrazila se krize i v takové oblasti, jako je
ochota nově nastavovat benefity a způsob
odměňování jako takový. „Nové typy benefitů
jsou výhodné nejen pro zaměstnance, ale především pro podnik. Příkladem mohou být benefity za preventivní prohlídky, které mají za
důsledek i snížení nemocnosti,“ říká Marcela
Čepová. A byla to právě krize, která řadu podniků přinutila přemýšlet o tom, jaké odměňování je skutečně efektivní. n
8
www.HRforum.cz
forum
Metody a nástroje zlepšování
firemních procesů z hlediska HR
Text: M ilan Bobek, senior konzultant a projekt manažer, FBE Praha, s. r. o.
Dnešním business trendem je zaměření na optimalizaci procesů, která by vedla ke zvýšení
efektivity a produktivity práce nejen ve výrobě, ale i v administrativních a obslužných útvarech.
A protože zavedení metod a nástrojů procesního zlepšování přináší velké úspory, je velkou
výhodou, pokud jim rozumějí a některé z nich dokážou použít i personalisté. O to více jsou pak
managementem vnímáni jako skuteční business partneři.
A
ktuálním trendem v českých firmách
je zavádění metod štíhlého řízení
(Lean managementu) a zvyšování
kvality (Six Sigma) i do oborů mimo automobilový průmysl, kde byly tyto postupy doposud
aplikovány především. V poslední době se do
těchto projektů pouští i sektor služeb a první
výsledky jsou z hlediska pozitivních dopadů
na výkonnost firem i motivaci zaměstnanců
více než povzbudivé.
Mimo to si produkční a zpracovatelské
společnosti začínají mapovat efektivitu i svých
obslužných činností, jako jsou marketing,
vývoj, prodej, plánování, logistika, kvalita,
IT, personalistika či poprodejní služby. Tyto
oblasti byly i přes většinou dostatečné množství dostupných dat z firemního controllingu z hlediska efektivnosti mnohdy poměrně
neprůhledné. Rozlišit, které činnosti jsou
nezbytné a které ne a požadovat po administrativních zaměstnancích vyšší produktivitu,
dosud nebylo až tak snadné.
Příklady výsledků projektů
zlepšování interních procesů
Metodiky zlepšování procesů byly poprvé
použity už před více než půlstoletím ve firmě Toyota, ale postupy neustálého zvyšování
produktivity a precizování štíhlé výroby jsou
v automobilkách skloňovány ve všech pádech dodnes. Např. bratislavský Volkswagen
získal jako první firma z regionu CEE prestižní ocenění Automotive Lean Production
Award právě za to, že se během recese v letech
2008–2009 věnoval intenzivnímu školení zaměstnanců v Lean nástrojích). Tento vzdělávací program se podílel na takovém zvýšení
CPI, Kaizen, LEAN, Six Sigma
DOE
8D
QFD
VSM
FMEA
APQP / PPAP
SPC
TPM
Mapování procesů a hodnotových toků
SOP
Projektové řízení
Zlepšovací a řešící workshopy
5S
Schéma č. 1
produktivity, že se firma následně stala číslem
jedna ve svém oboru na trhu. A v loňském roce
nechala opět všechny zaměstnance projít navazujícími workshopy s novou lean simulací
zaměřenou na další zvýšení efektivity procesů,
aby si svou pozici leadera udržela.
Aplikace lean metod ve fázi vývoje zde vedla kupříkladu při přípravě výroby modelu Tuareg k úsporám vyčísleným controllingovým
útvarem firmy na milion eur. Také u jednoho
z dodavatelů automobilového průmyslu lze
uvést příklad ročního rozvojového programu
sestávajícího z deseti dílčích Six Sigma zlepšovacích projektů zaměřených na různé oblasti
fungování firmy, který přinesl více než dva miliony eur úspor za rok (což odpovídá více než
dvěma procentům z obratu firmy).
Další příklad, tentokrát již plně ze sektoru služeb, pochází od jednoho z leaderů na
bankovním trhu a uvádí, že aplikace programu Lean Six Sigma tam přinesla jak změny
organizační struktury a náplně jednotlivých
pracovních pozic, tak i přehlednější a jasnější
procesy a celkové zlepšení ekonomické výkonnosti společnosti. Navíc celý program se díky
dobré implementaci těšil podpoře zaměstnanců a přinesl i viditelné zvýšení spokojenosti koncových zákazníků se službami banky.
Kromě toho také došlo ke zlepšení dalších
parametrů firemního zdraví, jako je zrychlení
vnitřních rozhodovacích a schvalovacích procesů, zjednodušení interní spolupráce, zvýšení
parametru First Pass Yield (bezchybný průchod produktu nebo služby interními procesy
firmy hned napoprvé – u firem se běžně pohybuje v širokém pásmu mezi 1–80 %), zvýšení
podílu pracovního času využitého skutečně
jen na produktivní činnosti (typická hodnota
ve službách bývá mezi 10–30 % a pomocí projektů zlepšování ji lze posouvat až k hranici
70 %).
Dalšími příklady úspěšného zlepšovacího
úsilí mohou být velká energetická společnost
nebo softwarový provider, kde výsledkem
Lean a Six Sigma projektů bylo např. 30% meziroční zvýšení obratu nebo zefektivnění multiprojektového řízení pomocí ošetření úzkých
míst. To následně vedlo k výraznému zlepšení
v komunikaci mezi projektovými týmy, v kapacitním plánování a hlavně v uspokojování
požadavků zákazníků. Také rozmanité programy talent managementu je podle zkušeností účastníků semináře možné ladit tak, aby
při nich perspektivní manažeři prokázali svůj
potenciál na výsledcích konkrétních zlepšovacích projektů, které firmě přinesou měřitelné
výsledky.
Kritické faktory úspěchu
optimalizačních projektů
Je však nutné říci, že mnohé programy optimalizace procesů také neuspějí a musejí být
9
únor 2015
forum
zahajovány stále znovu tak dlouho, dokud
není zvolen odpovídající manažerský a lidský
přístup k jejich implementaci. Jen tak totiž
může dojít zároveň ke zvýšení výkonnosti
firmy, zlepšení spokojenosti zákazníků i k pozitivní změně atmosféry mezi pracovníky ve
firmě. Bez aktivního zapojení manažerů i řadových zaměstnanců jsou tyto programy odsouzeny k nezdaru. Ukázalo se, že aby bylo
možné docílit výše uvedených efektů, musí
být současně naplněny minimálně čtyři základní faktory úspěchu:
• silný program optimalizace procesů od top
managementu
• zahrnutí cílů projektu optimalizace procesů a lean managementu do manažerských
odměn
• zapojení týmů s hlubokými procesními
znalostmi firmy a také specialistů na metody Lean Six Sigma
• intenzivní externí podpora od konzultantů a trenérů se zkušenostmi z obdobných
projektů
Nejpoužívanější metody
lean managementu
Při implementaci lean projektů ve službách je
často jedním z prvních používaných nástrojů analýza hodnotového toku (Value Stream
Analysis = VSA). Ta má mimořádnou schopnost identifikovat nadbytečnosti v administrativě a tudíž je pomocí ní možné dobře
optimalizovat například HR činnosti nebo jakékoliv jiné administrativní procesy. Dosahuje
toho díky minimalizaci těch aktivit, které nepřinášejí přidanou hodnotu, ale jsou pro firmu
nezbytné a také pomocí odstranění činností,
které se ukázaly jako nadbytečné.
Nejčastější metody zlepšování procesů používané ve výrobní sféře zobrazuje schéma č. 1:
Ovšem zásadní podmínkou dotažení projektu optimalizace až do úspěšného konce je
motivace zaměstnanců k podpoře plánovaných změn. Důležité je, aby lidé ve firmě viděli, že i jejich individuální úsilí může výrazně
přispět ke společnému výsledku. Často bývá
jako nástroj úvodního získání zaangažovanosti zaměstnanců na změně a jejich seznámení
s hlavními principy zlepšování procesů používána několikakolová simulace typu Lean Office (vhodná v administrativě a službách) nebo
Lean Management (vhodná pro výrobu), jejíž
výhodou je silně zážitková forma učení.
1
2
3
Analýza
Management
Workshop
1. Závazek
managementu (Burning
platform)
2. Výběr oblasti
pro pilotní
implementaci
4
5
6
7
8
9
10
Hodnocení pokroků
Management
Workshop
Povědomí o Leanu
První vlna
3. Školení
Lean nástrojů
Povědomí o Leanu
Druhá vlna
VSM, trénink
pilotní projekt
VSM / Kaizen – projekty postupného zlepšování
4. Mapování
současného stavu
5. Mapování
budoucího stavu
6. Vytváření a implementace
Kaizen plánů
Přizpůsobení organizace
Lean Six Sigma Green Belt – Black Belt projekty
Change Management
Schéma č. 2
Ta zaměstnance naučí používat základní
nástroje a metody zlepšování a přesvědčí je,
že po optimalizaci nebudou pracovat více,
ale rovnoměrněji a dosáhnou s menším úsilím lepších výsledků. Také poznají, že velké
pokroky jsou postaveny na drobných postupných zlepšeních a že každý nápad jednotlivce
je cenný pro společný výsledek. Též zjistí, že
lean metody jsou jednoduché, mohou dobře
fungovat i v jejich prostředí a že jejich principy
jsou založeny na zdravém selském rozumu.
Typický průběh projektu
procesní optimalizace
Typický harmonogram zavádění optimalizace procesů v menší firmě ukazuje v horizontu
měsíců schéma č. 2.
Základní metodické schéma
při zlepšování procesů
Jako základní metodický postup bývá ve firmách nejčastěji používána posloupnost kro1. Definování
2. Vytvoření
příležitosti na
projektového
Definování
zlepšení
plánu
D
ků s označením DMAIC (Definování, Měření, Analýza, Zlepšování, Řízení) v kombinaci
s důrazem na praktickou aplikaci jednotlivých
opatření v duchu cyklu PDCA (Plan, Do,
Check, Act). Přehled č. 3 uvádí dílčí činnosti
realizované v jednotlivých fázích programu
optimalizace procesů.
Lidská stránka programů
zlepšování procesů
Už jsme řekli, že podstatné pro úspěch každého projektu optimalizace je vtažení všech
skupin zaměstnanců do programu po celou
dobu implementace. Toho je dosahováno pomocí workshopů, tréninků, simulací, koučování, konzultací a systému řízení. Tyto prvky
zabezpečí náležitou angažovanost a motivaci
kritického množství pracovníků firmy tak, aby
program vzali za svůj a neúčastnili se jej jen
formálně, nýbrž postarali se o jeho dotažení
do funkčních praktických aplikací. n
3. Budování
projektového
týmu
4. Definování
procesů
4. Validace
naměřených
dat
5. Definování
kritických
procesů pro
zlepšování
1. Identifikace měření
hodnocení
úspěchu
2. Vytvoření plánu sběru dat
3. Porozumění
proměnlivosti
A
1. Identifikace
příčin problémů
2. Hlavní příčiny problémů
(root causes)
3. Identifikace
zdrojů proměnlivosti
I
1. Návrh potencionálních
řešení
2. Vytvoření nejlepších řešení
pro zlepšení
3. Odzkoušení
a potvrzení
optimálních
řešení
4. Určení přístupu k řízení
změny
5. Zavedení /
realizace
řešení
C
1. Určení
kontrolního
plánu
2. Odhalit
neobvyklé
odchylky
3. Hodnocení
výsledků
změn
4. Dokumentace změn v
procesu
5. Uzavření
projektu,
komunikace
know-how
M
Měření
Analýza
Zlepšení
Řízení
Schéma č. 3
10
www.HRforum.cz
forum
Změnila krize HR
ve vaší společnosti?
ANKETA
Zaznamenali jste i nějaké pozitivní dopady na personální práci?
Na to jsme se zeptali zástupců několik firem působících
na českém trhu.
Soňa Schwarzová,
HR ředitelka ING Pojišťovny v ČR, SR,
Maďarsku a Bulharsku
V souvislosti s krizí jsme v ING Pojišťovně před
dvěma lety přistoupili k transformaci – měníme procesy, produkty i organizační uspořádání. Rozumět potřebám firmy se pro HR stalo
naprostou samozřejmostí. HR tým dostal klíčový úkol: podpořit změnu firemní kultury
směrem k hodnotám Clear, Care, Commit,
které postupně vnášíme do veškerého dění.
Výrazně více zapojujeme všechny úrovně
řízení do rozhodování o strategických záměrech, než tomu bylo kdykoliv dříve. Posilujeme
individuální autonomii všech spolupracovníků tak, aby mohli spoluvytvářet společnost, ve
které pracují. To je vize firmy, kterou chceme
být a ve které chceme pracovat. Proto bylo nezbytné, aby se tým HR změnil, centralizoval
a posílil některé funkce.
Například tým HR business partnerů se
rozrostl, abychom byli úspěšnější v náboru
finančních poradců. Tato oblast je pro nás
naprosto klíčová. Práce poradce nemá na trhu
dobré jméno a to se snažíme změnit. Svět
centrály více přibližujeme reálnému světu obchodu, soustředíme se na to, abychom všichni
táhli za jeden provaz. A HR je nově důležitým
tmelem těchto dvou světů.
V oblasti vzdělávání se mnohem více zaměřujeme na individuální potřeby zaměstnance
a jejich kvalitní identifikaci a klademe důraz na
vlastní zodpovědnost za osobní rozvoj. V tomto
procesu jsme posílili roli
manažerů a spustili pro
ně systematický
rozvojový program. Velmi
intenzivně se
nyní věnujeme
oblasti personálního marke-
tingu, kde nás v souvislosti
s rebrandingem na NN čeká
mnoho výzev.
Z mého pohledu nám
krize přinesla spíše to dobré, nebo možná pomohla
rychleji realizovat některé věci.
Museli jsme si definovat nejen jasnou
strategii, ale i firemní kulturu, která nám ji
umožní zrealizovat. V HR jsme se stali pro
naše kolegy partnery, jejichž práce je vidět
a slyšet, kteří pomáhají jim i celé společnosti
se rozvíjet a posouvat. A to je krásný úkol.
Dana Formánková,
HR ředitelka ŠkoFIN
Krize v mnohém napomohla, především
v utužení kultury. Můj oblíbený citát „Organisational culture eats strategy for breakfast“
od Petera Druckera to potvrzuje. V době krize management obvykle více naslouchá hlasu HR a zaměstnanců. Přesvědčivá slova
o cílech jsou jednou stranou mince,
druhou je ale posilování kultury,
kde dobří vědí, že jsou dobří
a je jim věnována pozornost.
V době krize jsou totiž právě
oni mnohdy lákavým objektem náborových firem.
Krize tlačí management
k úvahám o tom, kdo je pro
firmu skutečným přínosem
a kdo se jen tzv. veze.
Druhým oblíbeným citátem téhož génia
je „Follow effective action with quiet reflection. From the quiet reflection will come even
more effective action!“. Krize zpomalila růst,
přinesla více času na reflexi a třídění myšlenek – udělali jsme si čas na mapování procesů
a rozhodnutí o důležitých strategických krocích. To se v době boomu, který prožíváme
třeba nyní, daří méně.
Z pohledu HR napomohl tlak na snižování nákladů a zvyšování produktivity také
k získání objektivnější zpětné vazby o kvalitě
lidí a v důsledku věřím, že se nám teď celkově lépe dýchá. ŠkoFIN patří mezi firmy do
250 zaměstnanců, kde je práce s motivací stále
o něco snazší než ve velkých korporacích. Lidé
jsou více slyšet i vidět, o výsledcích jejich
práce se mluví, šéfové jsou pod
drobnohledem. Potvrdila nám
to i sama krize – přes těžké
časy se nám povedlo udržet
index nálady nad 70 %.
Úvahu bych ráda uzavřela poslední citací pana
Druckera: „Knowledge has
to be improved, challenged,
and increased constantly, or it vanishes.“ V krizovém období se nám podařilo zaměstnance lépe přesvědčit, aby pracovali
na svém rozvoji. Rozvojové programy proběhly
napříč firmou a nejednalo se pouze o měkké
dovednosti, ale i odborně-technická školení
vycházející z plánovaných strategických změn
firmy, například o produktovém vývoji.
Filip Duchoň,
obchodní ředitel Fincentrum
Fincentrum patří k největším finančně-poradenským firmám v ČR a SR. Krize bezpochyby
náš přístup k řízení lidských zdrojů změnila,
i když ne tak zásadně, jako v jiných odvětvích.
Řízení lidských zdrojů ve firmách, které staví své podnikání
na obchodní síti poradců, má
celou řadu specifik. Ve finančním poradenství to
platí obzvlášť: poradci neprodávají jasně definovaný
produkt, ale radí klientovi,
jaký produkt sjednat, s jakými parametry a zda vůbec. Více
než jinde musí budovat s klienty
dlouhodobé vztahy a nemohou si dovolit žádnou špatnou radu.
Krize a tlak na kvalitu se promítají také
do profilu našich spolupracovníků. Typicky jsou to lidé středního a vyššího věku. Zatímco u konkurence vidíme extrémně mladé
pracovníky, často na hranici teenagerovství,
kteří prošli pár školeními a už radí rodinám,
co dělat s penězi, my jsme vsadili na zkušené
a lidsky zralé osobnosti. n
-ace-
11
únor 2015
forum
Krize = konec podnikání? Ne!
Krize jako motivace ke zlepšení!
K
rize, která postihla nejen domácí ekonomiku, ale také celosvětové trhy,
snížila prodejnost, zisky a uškodila
českým firmám, jež podnikají v rámci importu/exportu. To vedlo k finanční destabilizaci
a k následnému masovému propouštění. Majitelka vzdělávací a poradenské společnosti
Centrum andragogiky PhDr. Marie Jírů dodává: „Krize, která zastihla tuzemské firmy, vedla
po čase k uvědomění majitelů společností, že
nic není stálé a změna přístupu je nevyhnutelná. Firmy si často myslí, že k dosažení cílů
a překonání krizí je zapotřebí razantních zásahů do celého organismu firmy. Ovšem ve většině případů se jedná pouze o drobné změny,
které nemají až takový vliv na chod a fungování podniku, ale na druhou stranu bez jejich
podstatného fungování nemůže společnost
využít všech možností a potenciálu, který má.
Jedním z takových potenciálů jsou lidské zdroje, které je zapotřebí neustále vzdělávat.“
Ozdravení a rozvoj firmy je v období „po“
nezbytný. Řízení lidských zdrojů by mělo probíhat pružněji a inovativněji, management by
měl přicházet s novými nápady a ztotožnit se
s novými postupy a procesy. Centrum andragogiky přijalo krizi jako nástroj motivace
pro podniky. Své školení a kurzy zaměřuje nejen na zaměstnance, ale také na firmy jako celky, živé „organismy“. Jedná se o vysoce specializovaná školení z různých odvětví podnikání
od výrobní, nevýrobní, finanční, zemědělské
sféry po veřejnou správu nebo zdravotnictví
s těmi nejlepšími školiteli – špičkami ve svém
INSPIRACE HR
Age 50+
není mínus
19. února 2015, Era svět, Jungmannovo náměstí 767, Praha 1
V celé Evropě klesá dlouhodobě počet juniorních zaměstnanců. Věk pro výkon
mnohých zaměstnání přitom není relevantním kritériem. Jde při zaměstnávání
lidí 50+ o charitu? Jak můžeme jejich potenciál odkrýt? Děláme vše pro to,
aby naši zaměstnanci nebyli nikdy STAŘÍ?
V programu naleznete:
• Iniciativa AGE MANAGEMENT aneb Zaměstnávání osob 50+ v České pojišťovně
• Trénink mentální výkonnosti
• Populační stárnutí a trh práce – výsledky průzkumu, inspirace zahraniční praxí
• Diskusní stoly – sdílení zkušeností z praxe, výběr z témat
Tématy vás provedou:
Veronika Horáková, Česká pojišťovna a.s.; Ivana Cvejnová, Marks and Spencer Czech Republic;
Pavel Puff, ČEZ, a.s.; Linda Sokačová, Alternativa 50+o.p.s.; Kateřina Michailidisová,
Human Resources Manager, GE Money Bank, a.s., GE Money Auto, s.r.o., Jana Puhalová,
lektorka roku 2011; Jaroslava Nováková, Top Consulting, s.r.o.
Text: PhDr. Marie Jírů,
majitelka společnosti
Centrum andragogiky s.r.o.
oboru. Naše identifikace vzdělávacích potřeb
přináší klientovi představu o potřebných změnách a ten má poté lepší přehled pro zpětnou
kontrolu. Majitelka Centra andragogiky dodává: „Jsme velmi potěšeni, že můžeme pomáhat
tím, co umíme nejlépe, a to vzdělávat firmy od
top managementu až po řadové pracovníky
a díky tomu vidět pokrok a chuť našich klientů
pouštět se do nových projektů.“
Ať už je společnost v jakékoliv fázi vývoje,
vzdělávání není náklad, je to investice do její
budoucnosti a rozvoje. A jaká bude vaše budoucnost? n
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
14
www.HRforum.cz
Profesional
Skvělí lídři
se nikdy nepřestávají učit
Text: Barbara Hansen Čechová
Problematika moci je jedním
z posledních tabu, o kterých se
v organizacích nehovoří.
O tom, jak si kdo dokáže sjednat
vliv nebo jak někdo svou moc
zneužívá, se otevřeně nemluví,
i když boj o její získání je
v každém vztahu permanentně
přítomen. Julie Diamond,
která přijede v květnu do Prahy
a vystoupí na HR know-how
a akcích Institutu procesově
orientované práce,
přináší do problematiky
zajímavý vhled.
Vaším tématem, o kterém připravujete
i knihu, je inteligence moci.
Jak jste se k tomuto tématu dostala?
Dělala jsem svůj doktorát na toto téma. Fascinovalo
mne, že vlastně v rámci každé sociální interakce si lidé
vyjednávají svůj sociální status a svou moc. Někdy se
domníváme, že naše role a moc jsou dány nějak zvenku a jsou neměnné. Tak tomu ale není! Ve svém výzkumu jsem sledovala chování lidí právě s ohledem na
vyjednávání si jejich pozic a začala si uvědomovat, že
je to nekonečný a stále přítomný proces. Navíc člověk
s formálně nižší pozicí může mít větší vliv ve skupině
než člověk na vyšší pozici. Na dětech jejich získávání
moci vidíme, protože ony to verbalizují: otevřeně říkají, že chtějí vyhrát, být první, aby je někdo poslouchal.
Dospělí už to neříkají tak přímo, ale to chování tam
stále je a v řeči je to také poznat. Můj přístup k výzkumu byl zpočátku hlavně lingvistický.
Kde své poznatky o moci uplatňujete?
Pracuji s lídry v byznysu i neziskových organizacích.
To, že je v týmu problém s mocí, se odráží na jeho efektivitě. V týmech, kde je například násilně uplatňovaná
autorita, kde manažeři svou moc zneužívají, jsou zaměstnanci příliš „zaražení“, panuje zde nedůvěra, lidé
se bojí, že budou kritizováni. Kvůli tomu nejsou vůbec
kreativní, nepřicházejí s ničím novým.
Co dalšího je třeba pro dobré fungování týmu
udělat?
V týmu je třeba naučit se spolupracovat. Ale doopravdy společně pracovat. Lidé si často představují, že spo-
únor 2015
15
Profesional
20. 5.
vystoupí Julie Diamond
na konferenci Síla HR
aneb Čtyři stupně k úspěchu
16
www.HRforum.cz
Profesional
lupráce znamená, že každý dá na stůl
své jídlo a to, co nyní leží na stole, je
výsledkem jejich spolupráce. To ale
není spolupráce! Spolupráce je, když si
pět šéfkuchařů sedne a začne přemýšlet, jak dohromady vytvořit co nejlepší
jídlo. Přitom tito šéfkuchaři mají každý úplně jiné zkušenosti, znalosti i jiné
Lidé nejdou za vámi,
protože jste lídr, ale stáváte
se lídrem, když za vámi
lidé jdou.
představy o tom, co to dobré jídlo je.
Aby mohli spolupracovat, musí se naučit zvládat konflikty, protože bez nich
to nejde. Členové týmu v sobě nesmí
brzdit své potřeby a nápady, ale musí
se naučit je vyjadřovat a zároveň i naslouchat ostatním. Každý tým má však
skryté tyrany, kteří tomu brání.
Myslíte tím některé členy týmu?
Ne, to nejsou lidé, ale představy. Například skrytým tyranem je představa, že
všichni musíme být stejní. Neurobio-
Julie
Diamond,
Ph.D.
je mezinárodní
konzultantkou v oblasti
leadershipu.
Koučka a trenérka žijící
v Portlandu
v Oregonu má
více jak 25 let
zkušeností se
vzděláváním
a rozvojem
v nejrůznějších sektorech.
Vyučovala na
univerzitách
řešení konfliktu
a facilitaci, vytvářela rozvojové manažerské
programy pro
ziskové i vládní
organizace.
V současné
době se věnuje
výzkumu
využití moci
v organizaci.
Její postřehy
k tématu si
můžete přečíst
na jejím blogu
A User’s Guide
to Power na
www.juliediamond.net. Umí
srozumitelně
vysvětlovat složité koncepty
a její autentický a styl projevu umožňuje
účastníkům odnést si hluboké
porozumění.
logicky je nám nejlépe s lidmi, o nichž
se domníváme, že jsou nám podobní.
Přitom diverzita je největší bohatství,
které můžete do týmu přivést. A to
nemyslím jen diverzitu pohlaví, rasy,
věku, ale diferenci v přemýšlení, komunikaci, strategiích. Dalším skrytým
tyranem je potřeba harmonie. Hodně
moc chceme mluvit stejným jazykem,
co nejvíce se dohodnout, neprotahovat třenice. Tím utíkáme z částí debat,
ze kterých se toho můžeme nejvíce naučit. Tyranem je i naše vlastní expertiza. Což je paradox, protože v týmu
jsme právě proto, že jsme v něčem
velmi dobří. Jenže vedle nás je dalších
pět lidí velmi dobrých v jiných věcech.
A naše expertiza nám často nedovolí
se jim otevřít. Nejlepší věci vznikají z dobrých otázek. Proto je třeba si
pamatovat, že do týmu kromě sebe
experta bychom měli brát i sebe studenta, který se bude od ostatních učit.
Je ještě nějaký další tyran?
Nálady. Stejně jako lidé trpí náladami,
které jim brání přemýšlení, trpí jimi
i týmy. Typicky například skepticismem, když se potýkají s některým
problémem opakovaně. Skepticismus
potom brání, aby na nějaké nové řešení svého chronického problému přišli.
Jinou náladou týmu může být přílišný
optimismus, skrze nějž tým pak nevidí možné překážky, nebo pocit stresu,
urgence. Může být oprávněný a kvůli
hořícímu termínu znít logicky, jenže
s pistolí u hlavy se těžko podávají skvělé výkony.
Personalisté si často stěžují, že
v organizaci nemají dostatečný
vliv. Mívají pocit, že nikdo nebere
jejich pozici dostatečně vážně. Jak
se dá s tímto pracovat?
Za prvé je třeba říci, že moc, která vychází z vaší formální pozice ve firmě,
není příliš velká. Lidé nejdou za vámi,
protože jste lídr, ale stáváte se lídrem,
když za vámi lidé jdou. K získání skutečného vlivu je dobré si být vědom
všech kontextů. A mít schopnost být
dostatečně flexibilní a přecházet z jednoho kontextu do druhého. Personalisté určitě musejí řešit, že v některých
organizacích nejsou jejich oddělení
považována za klíčová. Nutí je to se
proto soustředit, jak upravit své chování podle požadovaných potřeb.
Co vlastně ve vašem pojetí znamená mít moc?
V podstatě to znamená, že se člověku
daří. To, že člověk dokáže překonat
největší překážku, a tou je uzavření
mezery mezi tím, co hodláte získat,
a tím, co získáte. To, že se dokážete
s druhým člověkem potkat blíže a oba
si přitom naplnit co nejlépe své potřeby.
17
únor 2015
Profesional
Jaké jsou v USA klíčové problémy,
kterými se HR manažeři zaobírají?
Určitě získání talentů pro firmu, jejich rozvoj a udržení. To je zcela prvořadá záležitost.
V otázce růstu zaměstnanců používají sami
personalisté koučovací techniky. Soustředí
se na to, aby dávali lidem práci, která by byla
pro ně co nejhodnotnější, a pomocí koučování
docházejí k nějakému smysluplnému způsobu
vzdělávání a rozvoje.
seti tisících hodinách se nám najednou jeví,
že nám práce velmi dobře jde. A ona nám také
pravděpodobně jde, ale máme tendenci se
nechat svým dobrým pocitem ukolébat a už
se dále nerozvíjet. Nevidíme pak už zpětnou
vazbu, která nám třeba říká, že bychom se
v něčem měli zlepšit. Čím jste na vyšší pozici,
tím jste izolovanější. Lidé mají své důvody, aby
vám neříkali, v čem byste měli přidat. A to je
problém.
S mocí je ale spojen i její negativní aspekt.
Jak jste říkala, někdo moc zneužívá.
S jakými dalšími negativy se potkáváte?
S tím, jak se všichni rozvíjíme a získáváme ve
své oboru sebevědomí, tak se začneme cítit
komfortně. Po těch známých oddřených de-
Jak se s tím dá pracovat?
Spolupracovala jsem s několika opravdu významnými velkými lídry a ti se dokázali neustále učit. Měli obrovskou žízeň po tom, učit
se něco nového. Nedělalo jim vůbec problém
být v nekomfortní zóně. Protože učení zname-
ná se nechat vytáhnout z komfortu. A to je to,
co se musíme znovu učit, oceňovat, že se skrze
nepohodlí posunujeme dál.
O čem budete hovořit na HR know-how
20. 5. v Praze?
Název příspěvku je Získejme pro HR vlivnou
pozici! Pro každého HR manažera je třeba
se naučit vnímat svou pozici v různých kontextech. Budu hovořit o klíčových vzorech
chování, které nám mohou umožnit získat
silnou roli HR. Dále se budu zabývat klíčovými kognitivními chybami, jichž se dopouštíme
a které snižují naši schopnost pozitivně působit. n
A
ih uto
y
Ju gra
lie m
Di i‡d
am a
on
d
INZERCE
kn
O čem se v organizac’ch nemluv’... Objevte
novou cestu, jak ovlivnit výkonnost...
Budov‡n’ autentických
organizac’:
MOC, VÝKONNOST & LEADERSHIP
Autentičnost, rozd’ly a konßikty, boj o moc,
obavy a pochyby, dynamika vztahů a napět’ v
týmu: tyto věci zaž’v‡me všichni, ale hovoř’me o
nich jen zřídka. Zúčastněte se tŽto výjimečné
konference a mluvte o těchto a jiných
tabuizovaných tŽmatech. Naučte se novŽ
způsoby, jak přinŽst změnu do svých organizac’
i svŽho okol’.
s Julie Diamond
Julie Diamond | Caspar Fršhlich | Stanislav H‡ša | Lubor Žalman a další
14. května 2015 | PRAHA
Sleva za včasnŽ přihl‡šení
končí 28. února
V’ce informac’ na:
www.processwork.cz
18
www.HRforum.cz
know how
Práce na značce zaměstnavatele v Sa
Studenti certifikačního programu HR MANAŽER PMF Institutu měli příležitost seznámit se
s projekty budování značky zaměstnavatele Samsung v Německu. HR manažerka Jana Riebová
spolu se svými kolegyněmi provedly účastníky prací kolegů Corduly Gutzeit a Richarda
Hodgsona. Záznam případové studie přinášíme i čtenářům HR fora.
H
lavní sídlo společnosti Samsung
Electronics je v korejském Suwonu,
nedaleko Soulu. Společnost zde disponuje rozsáhlým vývojovým, administrativním i produkčním centrem. Počátek firmy
spadá do čtyřicátých let minulého století,
avšak orientace firmy na technologický business přišla mnohem později. V roce 1988 prezident společnosti zásadně posunul strategii
Samsung Electronics, který se od té doby začal
rapidně soustředit na kvalitu a nejmodernější
technologie. Značka Samsung je přítomna ve
velkém množství průmyslových odvětví – od
výroby motorů pro letadla, loďařství a těžký
průmysl, přes stavebnictví, spotřební elektroniku až po provoz největšího zábavního
parku v Koreji. Výrobou a prodejem spotřební elektroniky se zabývá společnost Samsung
Electronics. V České a Slovenské republice
působí ve třech základních oblastech: spotřební elektronika a domácí spotřebiče, mobilní zařízení a digitální fotoaparáty a IT.
Kromě nabídky pro koncové zákazníky je jednou z hlavních priorit je rozvoj B2B segmentu – služby pro firemní zákazníky. Celosvětově má Samsung Electronics na tři sta tisíc
zaměstnanců v osmdesáti čtyřech zemích.
V České a Slovenské republice je Samsung
Electronics obchodní organizací s dvěma sty
zaměstnanci. Patnáct českých expertů působí
přímo v Koreji. Korejská firemní kultura tradičně oceňuje profesní zkušenosti a hierarchické postavení, klade důraz na dlouhodobý
souzvuk zaměstnance s firmou a přirozeně
respektuje vyšší věk. Tomu odpovídala v minulosti i pravidla pro kariérní postup. To již
ale dávno neplatí a personální politika v Samsungu se řídí stejnými moderními leadership
principy, jako v jiných globálních gigantech.
Společnost dbá na rozvoj svých zaměstnanců, pravidelně musejí plnit požadavky nároč-
ných profesních certifikací. Kromě klasického
vzdělávání v učebnách jim nabízí velké množství online vzdělávání.
Projekt SEG: značka zaměstnavatele
Cordula Gutzeit, Samsung Německo
V Německu má Samsung poměrně silnou
značku zaměstnavatele. Samsung Electronics Germany chtěl ale změnit positionning
značky, sladit vnímání značky zaměstnavatele s vnímáním značky Samsung jako takové
a svoji pozici na trhu práce dále posilovat, a to
i s ohledem na budoucí demografický vývoj
(nástup generace Y) a sociální média. Součástí projektu byla také analýza, jak je značka
vnímána samotnými zaměstnanci Samsung
Electronics. Autoři projektu si byli vědomi,
že pouze bude-li výsledný efekt identický
interně i externě, bude cílová pozice značky
zaměstnavatele Samsung na německém trhu
dlouhodobě stabilní.
Zásadním podkladem pro zdárný průběh
projektu byla rozsáhlá identifikace hlavních
oblastí, které se na vnímání značky projevují. Průzkum z externího pohledu ukázal, že
mnozí talentovaní lidé přistupují k výběrovým řízením do Samsungu s obavami, že požadavky na profesionalitu a kreativitu budou
přílišné a že nebudou schopni splnit potřeby
vysoce konkurenčního pracovního prostředí. Kandidáti z řad „generace Y“ prezentovali
vysoké požadavky na odměňování, sociální
status a jistoty, ale malou ochotu „přinášet své
kariéře oběti“ ze svého soukromého života.
Průzkum byl prováděn formou „focus groups“
napříč všemi možnými kategoriemi kandidátů, s přítomností najatých odborníků i členů
Samsung projektového týmu.
Společnost definovala, jaké základní hodnoty by její značka zaměstnavatele měla
naplňovat: potřeba sdílení hlavních hodnot
společnosti, být vnímána jako velmi atraktivní
zaměstnavatel, protože vytváří prostor pro rozvoj talentu lidí a její zaměstnanci mohou být
na její produkty a výkony hrdí, přitažlivost pro
angažované zaměstnance s vášní pro technologický rozvoj a inovace. Nejlepší výkony mohou podávat jen spokojení zaměstnanci. Pouze
když zaměstnanci budou „vnitřně zářit“, bude
toto „světlo“ viditelné i navenek, např. na trhu
práce. Samsung chce dát svým zaměstnancům
mandát pro to, aby plně uplatnili svůj talent.
Projektový tým si definoval osm základních pravidel, která na své cestě k úspěšné
značce zaměstnavatele bude dodržovat:
1. Není změny bez změny! (změna bolí).
2. Důvěra ve výsledky průzkumů.
3. Umět přijmout pravdu, ať je již jakákoliv.
4. Nutnost podpory managementu.
5. Začít od současného vnímání stavu ze strany zaměstnanců.
6. Získat si podporu pozitivně nastavených
kolegů.
7. Myslet dlouhodobě.
8. Bavit se, užít si to.
Samsung Electronics Germany zvolil systematický a praktický projektový přístup: Výzkum (kvalitativní analýza vnímání značky),
definování strategie umístění značky na trhu
práce a jejích hodnot, analýza konkurence
a srovnání s ní, implementace prvních opatření, komunikace, vytvoření kreativního konceptu značky zaměstnavatele a lokální implementace.
Do projektu byli kromě HR zapojeni i odborníci z marketingu a zástupci vrcholového
vedení.
Snaha o zatraktivnění značky byla opřena
o kvalitativní průzkum. Výsledky mj. ukázaly,
že externí názory na to, jak by měla být značka
vnímána, jsou různé, že kandidáti mají velká
očekávání od budoucího zaměstnavatele, ale
19
únor 2015
know how
amsung Electronics Czech and Slovak
jejich sebevědomí a vůle prosadit se v náročné konkurenci jsou nízké. Zjištění realizované
analýzy: Komunikaci vizí a cílů je třeba dělat s ohledem na snížení nejistoty kandidátů
s vysokým potenciálem. Tito lidé s vysokým
potenciálem nechtějí práci obětovat soukromý život, obecně nechtějí příliš cestovat za
prací, požadují pevné jistoty a mají jasnou
představu o budoucích pracovních podmínkách (nadstandardní mzda, status, exkluzivita
na německém pracovním trhu výměnou za
pracovní úsilí). Na druhé straně jsou velmi
nejistí: obávají se, že nesplní požadavky na
profesionalitu, bojí se poklesu konkurenceschopnosti v týmu, očekávají kooperativní
náladu v týmu, dobré vztahy.
Co se podařilo zjistit od stávajících zaměstnanců? Zaměstnavatel i přes skvělé pracovní podmínky by se měl více soustředit na
přímou podporu zaměstnanců – týkalo se to
zejména řešení osobních problémů se zajištěním mobility. Atmosféra u zaměstnavatele
byla označena jako „produktivní chaos“, který
se odlišuje od průměru, poskytuje kolosální
prostor pro kreativitu, ale na druhé straně
je někdy ubíjen přílišnou administrativou
a kontrolou.
Samsung tyto výzvy reflektoval a začal pracovat na tom, aby se zaměstnanci cítili v práci
jako doma, aby byla posílena jeho důvěryhodnost jako zaměstnavatele a aby byly vytvořeny podmínky pro vyšší podporu flexibility
a adaptace zaměstnanců.
Jedním z prvních opatření byla změna v zaměření při oslovování kandidátů na trhu práce: původní orientace na zkušené zaměstnance, kteří přicházeli do Samsungu uplatnit své
zkušenosti odjinud, se nově mění spíše na ty,
kteří mají zájem se ztotožnit s hodnotami firmy a s chutí se budou podílet na jeho úspěchu.
Je třeba se primárně soustředit na přijímání
lidí s požadovaným přístupem, odvahou, chutí být kreativní a seberealizovat se. Společnost
si dobře uvědomovala přímou souvislost mezi
firemní kulturou a jejím externím vnímáním
a ve snaze zabránit jakémukoli negativnímu
vnímání značky došla k potřebě zvýšit podporu zaměstnanců ze strany HR.
Velmi důležitým faktorem při redesignu
značky zaměstnavatele je pozitivní vnímání
Samsungu jako lídra v produktovém vývoji,
jako oblíbenou značku, jako společnost, která
může vytvářet a měnit věci. Proto dává svým
zaměstnancům mandát být hybatelem změny – „We will empower you“ je jeden ze zásadních atributů budoucí značky.
Při analýze konkurence byly nejzajímavější zjištění ze studia značky zaměstnavatele
společnosti Google – atraktivita pro talenty,
inovativní lidi v oblasti vývoje a výzkumu. Při
hlubší analýze bylo zjištěno, že se společnost
objevuje tam, kde je její cílová skupina (tedy
online), posiluje autenticitu značky a její váž-
Otevřenost, s jakou nás Jana Riebová
seznamovala s interním projektem Samsungu, byla příkladná a jen podtrhovala
trendy personalistiky spočívající ve sdílení informací napříč firmami různého
typu i zaměření. Za tuto
zkušenost chci určitě poděkovat nejen kolegům
ze Samsungu, ale i garantům programu PMF.
Vojtěch Svoboda,
ČEZ
Diskutovaná témata se týkala především
aktuálních otázek týkajících se rozvoje
zaměstnanců, nových možností náboru
za použití LinkedIn a kulturních rozdílů
v nadnárodních korporátních společnostech. Atmosféra při diskusi nad jednotlivými tématy byla velmi otevřená a díky
aktivní účasti všech přítomných zároveň
obohacující pro všechny
zúčastněné. Tímto bych
chtěla poděkovat Blažence Kohoutové za organizaci celého modulu HR
Manažer.
Šárka Vernerová,
Honeywell
nost, proklamuje, že cíl firmy může být dosažen jen přímým zapojením všech zaměstnanců. Google akceptuje jen přímé přihlášky bez
prostřednictví headhunterů, žádosti o přijetí
musí být jen v angličtině, logicky strukturované a v mezinárodním formátu. V Google
požadují jak zkušenosti, tak i talent, nabírají
také excelentní absolventy a studenty. Atraktivní mzda začíná na 97 tisících dolarů ročně,
k tomu jsou významné výkonnostní bonusy,
tisícový bonus na dovolenou apod. Takto se
chová úspěšná a silně poziciovaná značka zaměstnavatele.
V rámci projektu, po vytvoření kreativního
konceptu, Samsung redesignuje své HR materiály a nástroje: Employer Brand Book, marketingové náborové sety, PR články, vizualizaci své přítomnosti na náborových veletrzích
apod. Vytvoří nové interní materiály pro nově
příchozí i stávající zaměstnance, dojde k celkové změně konceptu značky a jejího zacílení.
Projekt je v současnosti ve fázi výběru kreativního konceptu. Projektový tým připravil
na základě předchozích kroků projektu brief
pro výběr externí agentury, prošel jejich prezentacemi. Finální koncepty budou prezentovány vrcholovému vedení a bude vybrán ten,
který nejlépe splní zadané požadavky.
BEST BRAINS LIVE HERE
Implementation of EHQ strategies
locally
Richard Hodgson
Samsung se aktuálně velmi zaměřuje na lokální aplikace trendů v recruitmentu. Aktivity
jsou iniciovány z evropské centrály Samsung
Electronics v Londýně. V poslední době dochází ve výběru zaměstnanců k rapidnímu
posunu od spolupráce s poradenskými agenturami k náboru prostřednictvím sociálních
médií, např. pomocí sítě LinkedIn. V této oblasti Samsung Electronics posiluje schopnosti interních HR specialistů náboru pro lepší
identifikaci a efektivní oslovování kvalifikovaných kandidátů, stejně jako síťování a udržování kontaktů s identifikovanými kontakty pro
případnou budoucí potřebu oslovení.
-mm-, -bhc-
20
www.HRforum.cz
vedení a tým
Mzda uvedená
v pracovní nabídce
zvedá počet reakcí o 40 %
Text: Kateřina Jaroňová
O penězích mluvíme často a bez zábran. O tom, kolik si skutečně vydělá náš nejlepší kamarád
nebo příbuzný, ale většinou nevíme zhola nic. Podobné je to ve firmách působících na českém trhu,
výše mezd kolegů obvykle zůstává diskrétní a mimořádně citlivou zónou. Otevřenost ve mzdových
otázkách však může být bonusem, když firma hledá nové zaměstnance, protože má možnost
výběru z většího počtu uchazečů.
Navýšení počtu reakcí
při uvedení mzdy
Kvalifikovaní zaměstnanci netechnického zaměření
52 %
Pomocní zaměstnanci
33 %
Top manažeři
32 %
Nejcitlivější na mzdu jsou
kvalifikovaní zaměstnanci
Největším tahákem je z hlediska úrovně profesí
zveřejněná budoucí mzda pro kvalifikované zaměstnance netechnického zaměření. Údaj o budoucí mzdě přiměje odepsat na inzerát o 52 %
víc uchazečů. Mocnou pákou je údaj o mzdě
také pro pomocné zaměstnance, top manažery
či kvalifikované dělníky a zaměstnance ve službách, jejich počet naroste o třetinu.
Kvalifikovaní dělníci, zaměstnanci ve službách
27 %
Kvalifikovaní techničtí zaměstnanci
19 %
Nižší a střední manažeři
13 %
Administrativní zaměstnanci
-1 %
Stavaři, zdravotníci nebo chemici
chtějí znát mzdu nejčastěji
Jaké obory nejvíc reagují na uvedení výše
předpokládané mzdy v nabídce? Nebude překvapením, že na prvním místě pomyslného
žebříčku stojí umění a kultura, často závislá
na grantech a dotacích. Údaj o budoucí odměně přiláká o 139 % víc uchazečů o pozici.
Podobná situace je ve stavebnictví a realitách,
následovaná zdravotnictvím a sociální péčí
a chemických průmyslem. V uvedených oborech zvedne inzerovaný budoucí plat počet
uchazečů o 100 a víc procent. V těsném závěsu následuje atraktivní a prestižní obor právo
a legislativa s 94 % a elektrotechnika s elektroenergetikou (88 %). n
Umění a kultura
139 %
Stavebnictví a reality
130 %
Zdravotnictví a sociální péče
109 %
Chemický průmysl
105 %
Právo a legislativa
94 %
Elektrotechnika a energetika
88 %
Výroba
85 %
Vodohospodářství, lesnictví, životní prostředí
82 %
Dřevozpracující průmysl
76 %
Telekomunikace
67 %
Zdroj: www.profesia.cz
Úroveň pozic
Tabulka 1: Navýšení počtu reakcí při uvedení mzdy podle úrovně pozice
Obor
Navýšení počtu reakcí
při uvedení mzdy
Tabulka 2: Navýšení počtu reakcí při uvedení mzdy podle úrovně podle oboru
Zdroj: www.profesia.cz
N
a pracovním portálu Profesia.cz společnosti uvádí mzdové podmínky
u každého čtvrtého pracovního inzerátu. Analýza ukázala, že počet reakcí je
u těchto nabídek v průměru o 40 % vyšší než
u nabídek bez uvedené mzdy.
21
únor 2015
vedení a tým
Umíte komunikovat
se všemi svými stakeholdery?
Zapsala
Čím výše jste ve své kariéře, tím více lidí ovlivňují vaše aktivity
a projekty. Čím více lidí ovlivníte, tím je pravděpodobnější, že
vaše činy budou mít důsledek i na ty, kteří mají moc rozhodovat
o vašich projektech. Mohou vaši práci podpořit, či zastavit.
Jak se ve změti vazeb zorientovat a identifikovat důležité
stakeholedery? Na toto téma hovořil ve workshopu na PMF
Institutu Joel H. Coper. Američan, žijící již 14 let v ČR.
S
takeholder Management je důležitá disciplína, skrze niž získávají úspěšní lidé
podporu od druhých. Pomáhá jim zajistit, aby jejich projekty byly úspěšné, zatímco
ostatní třeba krachují. Na začátku je třeba
provést Analýzu stakeholderů, což je technika
identifikování klíčových lidí, které je třeba pro
projekt získat. Můžete začít brainstormingem
všech lidí, kteří vás napadají, že jsou nějakým
způsobem vaší prací zasaženi. Ačkoliv stakeholdery jsou jak organizace, tak lidé, nakonec
vždy jednáte s lidmi, proto je dobré spíše zapisovat konkrétní osoby. Poté je třeba zjistit,
jakou mají moc, vliv a zájmy. U každého stakehodlera si tak poznačte, jak velkou má moc
vás ovlivnit a jak velký zájem na tom má. Například váš šéf může mít nad vašimi projekty
velkou moc i velký zájem. Vaše rodina může
mít o váš projekt velký zájem, ale téměř žádnou moc. Ti stakeholdeři, kteří mají nejvyšší
moc a zájem, jsou těmi nejdůležitějšími a musíte dát co nejvíce úsilí do jejich uspokojení. Ti,
kteří mají moc, ale malý zájem, je třeba uspokojovat, ale nepřehlcovat informace, protože
by se to mohlo obrátit proti vám. Ti, kteří mají
zájem, ale nemají moc, mohou být informováni, využiti k pomoci. S lidmi, kteří nemají moc
ani zájem, neztrácejte svůj čas!
Finálním krokem je hluboké porozumění
nejdůležitějším stakeholderům v takové míře,
že jsme schopni předvídat jejich reakce. Díky
tomu potom můžete i vymyslet, jak jejich podporu získat. Zamyslete se tedy nad následujícími otázkami:
• Jaké finanční či jiné zájmy mají mí klíčoví
stakeholdeři na výsledcích mé práce?
• Co je především motivuje?
• Jaké informace ode mne potřebují?
• V jaké formě ode mne informace očekávají?
• Jaký mají v současnosti názor na moji práci? Z čeho jejich posouzení vychází?
• Kdo obecně jejich názor ovlivňuje? Není to
pak také náhodou váš stakeholder?
• Pokud nebudou reagovat pozitivně, co
může jejich názor změnit?
• Kdo další může ovlivnit jejich názor?
Stakeholder Management je skvělým nástrojem, jak vybrat správnou strategii, dobře
se rozhodnout, plánovat, stanovovat si priority, efektivně vést své zdroje a vztahy během
změny. n
Soupis stakeholderů podle Joela H. Coopera
Your boss
Shareholders
Government
Senior executives
Aliance partners
Trades associations
Your coworkers
Suppliers
The press
Your team
Lenders
Interest group
Customers
Analysts
The public
Prospective customers
Future recruits
The community
Your family
22
www.HRforum.cz
Vedení a tým
Text: Cristina Muntean
mediální poradkyně, trenérka a koučka, Media Education CEE
„Už druhý rok neřeším nic jiného než změny. Přemístění lidí,
vysvětlování, vyhazovy. Cítím se úplně jako řezník. Někdy je fakt
náročné vidět smysl v tom, co dělám,“ povzdechne si kamarád,
který vede HR oddělení jedné velké mezinárodní společnosti
v Praze, nad společnou kávou. Jak z toho ven? „Na to zatím
nemám odpověď,“ říká.
Odvážná komunika
P
rotože věřím, že mnoho českých HR
manažerů se dnes nachází v podobné
situaci jako můj kamarád, rozhodla
jsem se hledat možnou odpověď ve své praxi.
Pokud bych za sebe mohla kolegům z HR něco
vzkázat, bylo by to: Uvědomte si, že při přípravě jakékoliv komunikační strategie firmy jste
pro nás naprosto nezbytnými partnery. A jak
realita často ukazuje, být opravdovým partnerem vyžaduje odvahu.
Co ale je „odvážná komunikace pro HR“?
Z mého pohledu jde o vědomé a hluboké přesvědčení, že komunikace je nepostradatelnou
součástí jakéhokoliv strategického procesu.
Převzetí odpovědnosti za to, jak působím, co
říkám, kdy a jak to říkám (případně kdy a jak to
neříkám) a jaký to má dopad na moje cíle a na
moje okolí. Včetně přijetí faktu, že v určitém
okamžiku nevím, jak vše dopadne – a přesto do toho jdu, udělám to nejlepší, co můžu,
a tím inspiruji a vytvářím svět kolem sebe.
Vědomý HR manažer zásadně ovlivňuje
firemní komunikaci tím, že:
• Může svým stylem a způsobem komunikace získat podporu vedení, ovlivňovat
proces rozhodování a inspirovat jak vedení
firmy, tak liniové manažery a další spolupracovníky.
• HR oddělení má často v ruce interní komunikaci. Proto má přístup k unikátním
komunikačním nástrojům, které mohou
přenášet firemní hodnoty na jednotlivé
lidi, stmelovat týmy a sdílet jedinečný příběh firmy s jejími zaměstnanci.
• HR manažer může ovlivňovat to, jakým
způsobem a jak často zástupci a odborníci
firmy komunikují – například tím, že zahrne podporu a vytváření reputace firmy
mezi klíčové ukazatele jejich hodnocení
a odměňování.
Pojďme se ale podívat na konkrétní možnosti, jak mohou HR manažeři svou vědomou
komunikací ovlivňovat management, zaměstnance i reputaci firmy.
Pět rad pro odvážnou komunikaci
s vedením firmy
V úzkém kruhu top managementu českých
firem zástupce z oblasti HR a PR moc často
nenajdeme. Zároveň jsou tyto dvě pozice obvykle obsazené ženami. I tyto aspekty ovlivňují formu odvážné, vědomé komunikace pro
HR. Aby se vrcholný management přesvědčil,
že má po boku plnohodnotného partnera, potřebujeme si tuto pozici často vybojovat sami.
Jak na to?
• Vzhled, osobní image. Řeč našeho těla, ale
i to, jak vypadáme, o nás říká mnohem více,
než si myslíme. Proto je nesmírně důležité
si uvědomit, že váš vzhled je živou součástí
vaší komunikace. Proto noste takové oblečení, obuv a doplňky, které souvisí s image,
kterou chcete projektovat. Zároveň si uvě-
domte, že váš vzhled je pragmatickým nástrojem, který vám může pomáhat nebo
vás může brzdit v dosažení vašich záměrů.
Například, i když jsme ženy a chceme ženami zůstat, pokud se chceme prosazovat
a být vyslyšené, někdy opravdu stojí za to
vzít si kalhotový kostým – pokud to děláme
vědomě a dáme svému „mužskému vzhledu“ hranice.
• Mějte jasné cíle. Lucy P. Markus, zakladatelka společnosti Markus Venture Consulting, nedávno v jednom článku zdůraznila,
že vedení firem nejvíce rozčiluje, když při
prezentaci cítí, že ztrácí čas s člověkem,
který neví, co chce. Navíc, takový člověk
vzbuzuje u vedení pocit nedůvěry a pochyby, zda je dost dobrý na práci, kterou dělá.
Buďte laskaví sami k sobě, a než budete
příště komunikovat s managementem, vyjasněte si, čeho přesně chcete dosáhnout.
• Networking. Může působit trochu zvláštně, že umisťuji networking právě sem jako
strategický nástroj vědomé komunikace.
Přitom znát dostatek lidí ve firmě znamená jednak možnost získat pro své projekty podporu klíčových manažerů, jednak
možnost sesbírat o členech managementu,
před kterými budeme prezentovat, dostatek informací – na co slyší, co očekávají, co
je irituje. Interní networking je naprosto
strategickou součástí vědomé komunikace
a přípravy – především na náročná jednání.
23
únor 2015
Vedení a tým
ace pro HR
• Naučte se mluvit důrazně, stručně
a k věci. Často se stává, že pokud dostaneme půl hodiny na prezentaci, chceme manažerům dovyprávět všechno, co sami považujeme za podstatné. Nejen že to způsobí
zmatek, ale může to členy boardu i lehce
iritovat. Umění mluvit důrazně, stručně
a k věci, umění pracovat se svým hlasem
a dávat větám váhu, jasně artikulovat, dýchat i včas komunikaci ukončit, je otázkou
vědomého postupu a tréninku strategické
komunikace.
• Síla argumentace: trvalá změna chce čas.
Od začátku krize většina firem spustila
vlnu propouštění, restrukturalizace, optimalizace, integrace, inovace atd. Přijde
ale okamžik, kdy jako HR manažer budete
muset svému vedení říct dost. Abychom
dosáhli výsledků, potřebujeme čas. Připravit si kvalitní argumentaci a ustát potenciální konfrontaci s vedením vyžaduje velkou
dávku odvahy. Někdy je ale určování hranic
stejné důležité jako respekt k vizi a potřebám našeho managementu.
Pět rad pro odvážnou
interní komunikaci
Z pohledu dopadu na reputaci firmy je interní
komunikace stejně důležitá, ne-li důležitější
než komunikace externí. Jak tedy může HR
manažer využít interní komunikační nástroje
k posílení svého hlasu a k inspiraci lidí?
• Naučte se pracovat s vlastní emoční inteligencí. Zaměřeni na dopilování intranetů,
newsletterů a dalších technických nástrojů
interní komunikace často zapomínáme, že
nejdůležitější část komunikace je pořád ta
přímá, interpersonální. Emoční inteligence
a práce s vlastní intuicí, se svými emocemi
a s emocemi ostatních je relativně nový
směr a mnoho lidí se ho ještě bojí. Právě
proto jděte lidem příkladem. Samozřejmě – ostatním můžeme předávat jen to,
co máme zpracované u sebe. Proto si neváhejte vytvářet podmínky pro práci s vlastní
emoční inteligencí: koneckonců, nikdo nepotřebuje emoční vědomí a pročištění více
než ten, kdo je neustále v kontaktu s lidmi.
• Nebojte se sdílet. Nebojte se přiznat, že
nevíte. Ekonomická krize posledních let
přinesla jeden mimořádně důležitý zvrat –
od kořenů otřásla sebedůvěrou manažerů,
že všechno vědí a všemu rozumí. Věci kolem nás se mění tak rychle, že je naprosto
normální a pochopitelné, že něco nevíme.
Často prostě nevíme, jak věci dopadnou.
A přesto je naše práce to vyzkoušet. Je snadnější být autentický – a tím důvěryhodný –
když přiznáme, že nevíme, než když pouze
křečovitě skrýváme svůj strach.
• Mluvte ze srdce, bez PowerPointu. Někdy
mám pocit, že se pomalu stáváme pouze
elegantně ustrojenými nosiči svých předem
připravených prezentací. Být autentický
vyžaduje opačný, kontraintuitivní krok:
mít sice připravené podklady, ale umět je
podat bez prezentace a přitom se dívat publiku do očí. Dokázat mluvit ze srdce chce
odvahu; právě proto jsou přirozené prezentace klíčovou dovedností inspirujícího HR
manažera.
• Storytelling. Naučte se sílu příběhů. V pozici HR manažerů jste to vy, kdo má přístup k příběhům lidí. S jejich souhlasem
sbírejte a sdělujte ty příběhy, které mohou
podněcovat. Živé příběhy se dotknou srdce, inspirují a motivují – proto se nebojte je
využívat i ve své komunikaci.
• Naučte se psát. Ideálně vtipně a čtivě.
Naučte se sdělovat interně – formou psaní článků nebo interních blog postů – svůj
svět: svoje výzvy, utrpení, anekdoty, sny, …
Představit se lidským a tím i zranitelným
způsobem je největší ukázka odvahy. Je
to ale zároveň největší ukázka vnitřní síly.
A to lidé potřebují vidět a cítit, abyste pro
ně byli důvěryhodní.
Pět rad pro odvážnou
externí komunikaci
To nejlepší na konec: HR manažeři mohou
samozřejmě výborně využívat sílu externí komunikace k podpoře reputace své firmy.
• Naučte se psát odborné články. Platí totéž,
co bylo uvedeno výše: umět napsat dobrý
článek pro média znamená, že umíte svoji firmu zastupovat, případně informovat
svět o důležitých věcech, které se v ní dějí.
Jděte příkladem a i další odborníci se mohou odvážit více sdílet své znalosti s vnějším světem. Věřte mi: pro vaše PR oddělení
je takový přístup pravé požehnání.
• Naučte se mluvit před kamerou. Nutnost
krizové komunikace přichází vždy nečekaně. Umění mluvit před kamerou a vyjadřovat se sebevědomě je dnes nezbytnou dovedností, především když od svých nových
zaměstnanců očekáváme, že nás při náboru
jako první přesvědčí formou videopohovoru.
• Vědomě pracujte s LinkedIn. Veďte si pro
sebe takový LinkedIn profil, jaký byste si
přáli, aby měli lidé, kteří hledají práci ve
vaší firmě. LinkedIn je také naprosto klíčový nástroj vědomého networkingu. Neváhejte mluvit se svými zaměstnanci o možnostech, výhodách ale i o rizicích využití
sociálních médií při práci pro vaši firmu.
• Využijte pákový efekt. A především: važte
si své práce. Naučte se využívat sílu propojených komunikačních kanálů, abyste
sdíleli ty články, citace, doporučení nebo
jakékoliv pozitivní výstupy, které vám vyšly. Ukážete, že nemluvíte do větru – sdílení vašich komunikačních výstupů pomáhá
vytvářet vaši reputaci a dává váhu vašim
nápadům, návrhům a slovům.
Všechny možnosti uvedené výše vyžadují
určitou odvahu: jít v dnešní době s kůží na trh
může jen člověk, který je připraven se mýlit.
Naštěstí jak je už v posledních letech jasné, nic
jiného, než přijmout nejistotu, nám nezbude. Odvážit se komunikovat a přes vědomou
komunikaci se dostat blíž k sobě, k ostatním
a ke smyslu své práce – to je možná součástí té
větší změny, kterou prožíváme. A před ní se již
schovat nelze. n
24
www.HRforum.cz
rozvoj
Kompetence budoucích HR
Jak se postupem času vyvíjejí požadované kompetence
absolventů personálních oborů? Jaké dovednosti dnes tito
absolventi uplatní? Pomozte nám podpořit růst kvality studia
personalistiky.
Text: Táťána Havlová, PMF
V
People Management Foru již pět let
v rámci Národní ceny absolventských
prací oceňujeme nejlepší bakalářské
a diplomové práce z oblasti rozvoje a řízení
lidských zdrojů. Zároveň společnosti na náš
web mohou vystavit aktuální témata, kte
rá v HR řeší, a my studenty se společnostmi
propojíme, aby mohli práci zpracovávat přímo
ve firmě. Každoročně dostáváme od vysokých
škol nespočet nominací. V letošním ročníku
jsme zaznamenali, už při zasílání hodnocení
od porotců, kritiku na celkovou kvalitu prací.
Práce bez duše, bez nápadu, které nepřinesou
nic nového, jen popisují to, co už mnohokrát
popsáno bylo, či práce popisující nesmyslný
návrh řešení, který v praxi nemůže být nikdy
implementován.
Vstupenka k titulu? Všechny práce byly
na vysokých školách obhájeny. Při osobních
prezentacích finalistů před odbornou po
rotu bylo leckdy těžké se dopátrat cílů práce,
či se ukázalo, že studenti neznají základní
pojmy. Nedávný průzkum společnosti Man
powerGroup se zaměřil na nezaměstnanost
mladých, která podle něj dosáhla celosvětově
75,8 milionu lidí a přesahuje nezaměstnanost
v ostatních skupinách populace. Jiří Halbrštát
komentuje výsledky studie ManpowerGroup:
„Dnešní ekonomika vyžaduje bezodkladné
řešení podpory pracovních míst pro mladé lidi
a jejich připravenost a přístup k pracovním
pozicím.“ Tomáš Rašner, country manager
společnosti Universum se k tématu vyjádřil:
„Nejlepším způsobem je praxe. Nejvíc se musí
snažit absolventi nevyprofilovaných oborů,
například humanitních nebo ekonomických.
V jejich případě se každá zkušenost počítá.“
Jsou naše vysoké školy schopné připravovat
studenty HR oborů na jejich budoucí povolání
v dostatečné kvalitě? Obor lidských zdrojů se
neustále vyvíjí. Dokážou na tento vývoj školy
reagovat? Odpovědi na tyto otázky budou
zodpovězeny dne 24. března při setkání na
téma „Kompetence budoucích HR“. Diskusní
setkání se uskuteční v prostorách Minister
stva školství, mládeže a tělovýchovy. K tématu
se vyjádří odborníci z praxe, vysokoškolští
pedagogové a studenti. n
Společnosti People Management Forum a ČEZ Korporátní služby, s.r.o.
připravily ExchangE MEEting na téma:
ANGAŽOVANÍ ZAMĚSTNANCI JAKO KLÍČ
PRO EXCELENCI (nejen v SSC)
16. dubna 2015, 9.00–13.00 hod.
ČEZ Korporátní služby, s.r.o., Duhová 1, Praha 4
•
•
•
Vybudovánícentrasdílenýchslužeb(SSC)vkostce•jakjsme„stavěli“SSCveSkupiněČEZ
Zapojenízaměstnancůajejichangažovanost
Příkladyztransformacevybranýchprocesů(personálníslužby/účetnictví)
Programemvásprovedou:
Hana Krbcová–předsedkyněradyjednatelůagenerálníředitelka,Soňa Měkýšová–ředitelkaúseku
PersonálníslužbySKČ,Petr Podlipný–ředitelúsekuÚčetnictvíaPetr Nasadil–vedoucíodboru
Koordinacerozvojespolečnosti.
25
únor 2015
rozvoj
Moje agenda
Co řeší významní personalisté
Tomáš Klenot, HR Director PepsiCo CR, HU, SK
R
ok 2014 je za námi a s potěše
ním mohu říct, že se jednalo
o rok nadmíru úspěšný. Nyní
máme před sebou téměř celý rok 2015
a ten je už od ledna v naší společnost
nabitý novinkami a zajímavými pro
jekty – v Pepsi se zkrátka čas nezastaví
ani na vteřinu.
První z novinek je plánování a zaři
zování nových ‚open space‘ kanceláří
pro naše obchodní a marketingové
oddělení. Mým úkolem je zajistit všem
členům týmu inspirativní pracovní
prostředí, které bude na jedné stra
ně podporovat týmového ducha a na
druhé straně dopřeje každému ze
zaměstnanců dostatečnou míru sou
kromí a možnost seberealizace. To vše
samozřejmě v moderním a nadčaso
vém designu. Od nových kanceláří si
slibujeme lepší komunikaci uvnitř celé
společnosti, proto je jejich plánová
ní velmi důkladné. V tuto chvíli jsem
v neustálém kontaktu se členy týmu,
jichž se stěhování týká, a zjišťuji jejich
představy a potřeby, aby byli v kance
lářích spokojeni. Přípravy a všechna
související jednání jsou v plném prou
du a doufám, že v létě už budou kole
gové sedět v novém.
Velkou událostí, pro nás byla led
nová obchodní konference Pepsi
Challenge. Během ní jsme mimo jiné
zjišťovali, jak si stojíme ve srovnání
s konkurencí a jak se vyrovnat se stále
náročnějším a dynamičtějším tržním
prostředím. Jen tak dokážeme letos
překonat výborné výsledky z minulé
ho roku.
Již tradičně se na konferenci před
stavili zástupci jednotlivých oddělení
a prozradili ostatním své vize a plány
na další rok. Zároveň budou vyhlášeni
nejlepší zaměstnanci za poslední tri
Tomáš
Klenot
Získal
magisterský
titul i doktorát
na Filozofické
fakultě UK
v oboru
psychologie
a pedagogiky.
Svou kariéru
začal jako učitel
základní školy,
poté pracoval
na pozici
Training and
Development
Manager,
mimo jiné ve
společnostech
Eurotel ČR,
T-Mobile ČR
a Makro ČR.
V roce 2000
nastoupil do
společnosti
Pepsi jako
HR ředitel
pro Českou
republiku. Od
roku 2001 je
na této pozici
i na Slovensku
a v roce 2009
sepřidalo
i Maďarsko.
Mezi jeho
hlavní záliby
patří všechny
druhy sportů,
cestování
a hlavně rodina.
mestr loňského roku, což je prestižní
ocenění, které máme u nás v Pepsi ve
velké vážnosti. Na co se opravdu těším,
jsou nominace dětí našich zaměst
nanců do programu ExCEL stipendií,
udělovaných každý rok. Díky těmto
stipendiím bude mít dalších pár nada
ných studentů šanci na lepší vzdělání,
zároveň je to pro naši firmu příležitost
nabídnout zaměstnancům něco navíc
odměnou za jejich úsilí.
Jako pro HR manažera je pro mne
klíčové dokončit proces osobního
hodnocení zaměstnanců za uplynu
lý rok. Týkat se bude jak obchodních
výsledků, tak manažerských a lidských
kvalit, na něž v naší společnosti kla
deme velký důraz. Dobře nastavený
žebříček hodnot ve firmě vnímám jako
nezbytný nástroj pro udržení motiva
ce a loajality, takže mám radost, že ho
akceptují lidé napříč pozicemi v celé
společnosti a že o něm sami hodně
přemýšlejí. Panelové diskuse, na nichž
se manažeři vyjadřují ke svým spo
lupracovníkům a pomáhají vytvářet
nové obchodní cíle, právě probíhají.
Netrpělivě očekávanou lednovou
akcí byl i letos Pepsi firemní novoroční
party. Pořádáme ji v Česku i na Slo
vensku a jejím letošním tématem byly
hvězdy pop music. Pro všechny naše
zaměstnance je to příležitost na chvíli
zapomenout na pracovní povinnosti,
bezstarostně se bavit, seznámit se s ko
legy z jiných oddělení a podívat se na
celou společnost trochu jinýma očima.
Mimo jiné jsme na této party oslavili
některé z kolegů, kteří jsou s námi již
přes 20 let. Vítání nového roku má
u nás již patnáctiletou tradici a těší se
velké popularitě, stejně jako každoroč
ní Dětský den a Dny otevřených dveří
v našich závodech.
Takových tedy bylo a bude mých
nejbližších 30 dní, a to jsem zmínil jen
dění uvnitř našeho Pepsi světa. My
slíme i na svět tam venku a snažíme
se pomáhat lidem, kteří neměli tolik
štěstí jako my a musí řešit těžkou ži
votní situaci. Spolupracujeme s cha
ritativními nadacemi, jako je APLA
(Asociace pomáhající lidem s autis
mem) nebo komunitní centrum Motý
lek, a vracíme tak společnosti přízeň,
jíž se už tolik let těšíme.
Start nového roku nám dává šanci
začít s novou energií a novými plány
do budoucna a nejinak je tomu i na
začátku února. Upřímně doufám, že
nám optimismus a motivace vydrží po
všechny zbývající měsíce. n
26
www.HRforum.cz
z kuloárů pmf
Měla jsem si psát deník
Herečka, diplomatka, politička. V současné době poslankyně
Národní rady Slovenské republiky Magda Vášáryová přijela
do Prahy u příležitosti Setkání manažerů a personalistů, které
se konalo 15. 1. v Malostranském paláci v Praze. V rozhovoru
s herečkou Barborou Polákovou rozmlouvala o přelomových
zkušenostech v životě, přetrvávajících snech a hlavně politice,
která je její celoživotní vášní.
„I
když jsem v životě mluvila s mnoha
režiséry, herci, spisovateli, nikdy jsem
neprobírala umění. Vždy jsme hovořili o politice,“ svěřila se nám paní Vášáryová
v zákulisí. „ Nikdy mne nic jiného nezajímalo,“
přidala šestašedesátiletá pohledná blondýna.
To poslední zmíněné se stalo i jakýmsi leitmotivem večera. V představení, s trochou nadsázky nazvané Dvě blondýny, politička a herečka
spolu probíraly, jaké to má výhody, či nevýhody být blondýnou.
„Do čtyřiceti let jsem svůj vzhled nevnímala jako handicap, ba naopak. Každý film přeci
stojí na mladé a pokud možno velmi štíhlé
blondýně. Vždyť se podívejte na Postřižiny
nebo Markétu Lazarovou. Co by tam beze mě
dělali?“ smála se paní Vášáryová. „ Ovšem když
jsem nastoupila do diplomacie a stala se československou velvyslankyní v Rakousku, tak jsem
zjistila, že můj plat je o čtvrtinu nižší než ten
nejnižší u ostatních mužů.“ To ale neznamenalo, že by se v politice a diplomacii cítila špatně.
Přiznala, že jsou jí tyto oblasti bližší než herectví. „Herečkou jsem nechtěla nikdy být. Vždy
jsem hodně četla a chtěla jsem být matematičkou. Nakonec jsem studovala sociologii. Byla
jsem vždy spíše intelektuálkou, a v herectví
děláte pouze to, co vám řekne někdo jiný.“ Paní
Vášáryová jako blondýna z vtipů příliš neobstojí. Má výrazné analytické myšlení, v rozhodujících chvílích zachovává chladnou hlavu a ze
všeho nejvíce se jí protiví hysterie.
Během svého života měla Magda Vášáryová
to štěstí, že se potkala jak se špičkami uměleckými, tak politickými či sociologickými. Namátkou zmiňme manžele Clintonovy, Jásira
Arafata nebo Margaret Thatcherovou. „Se
všemi jsem hovořila, s mnoha jsem si utvořila
Během svého života jsem měla
to štěstí, že jsem se potkala jak
se špičkami uměleckými, tak
politickými či sociologickými.
Nejvíce mne mrzí, že jsem si nepsala deník. Měla jsem si zapisovat, co mi kdo kdy řekl, v jakém
prostředí a v jaké atmosféře.
Neudělejte tu samou chybu, co
já: zapisujte si, co se vám významného stalo!“
Zapsala
vztah. Nejvíce mne mrzí, že jsem si nepsala deník. Měla jsem si zapisovat, co mi kdo kdy řekl,
v jakém prostředí a v jaké atmosféře. Nemohu
spoléhat jen na svou paměť.“
S personalistikou spojuje paní Vášáryovou
povolání jejích dcer. Obě dvě pracují na HR
pozicích v zahraničních společnostech. Sama
při řízení od lidí vyžadovala velké výkony.
Nyní se kromě práce poslankyně zabývá nadací Živena, která pracuje na ženských otázkách:
„Diskutujeme otázku potratů, IVF, skleněného stropu. Snažím se posilovat sebevědomí
žen v politice. Ženy si budují pozici v politice postupně, pozvolna, musejí přesvědčit, že
tam patří. Proto mi přišlo velmi špatné, když
se premiérka Iveta Radičová poté, co proti ní
hlasovala strana, rozplakala. Udělala tím velké
zlo pro pověst žen v politice.“
Dostalo se i na probírání vztahů česko-slovenských. „Byla jsem samozřejmě proti rozdělení Československa. Tlak různých finančních
skupin na odtržení byl příliš velký, Československo se kdekomu nelíbilo. Tehdy jsem říkala, že po odtržení to Slovensko přiblíží více
východní Evropě a České republice hrozí odtržení od vývoje v regionu a přílišné zahledění
do sebe. Slovensko si svou epizodou příklonu
k východu již prošlo, Česká republika je možná nyní ve stádiu, kdy se podobá Rakousku
a málo dbá o okolí. My Slováci vám nyní vůbec
nerozumíme.“ Zdůraznila, že pociťuje jako výhodu, že mají v peněžence druhou nejsilnější
měnu, oproti Čechům, kteří nyní zápasí s celosvětově nejslabší měnou. Vytkla také přístup
Česka k radaru: „Česká republika měla na začátku velmi dobrou pozici v EU, hlavně díky
Václavu Havlovi. Myslím, že jste mohli mít
prezidenství EU. Dobrá pozice se však během
pár let promarnila.“
Podle potlesku a přivítání bylo jasné, že
Magda Vášáryová má srdce posluchačů otevřené. Jak je to na Slovensku? Nezměnil se přístup k ní, když aktivně vstoupila do politiky?
„Myslím si, že u vás, v Německu, Rakousku
i Polsku mám jednoznačněji kladnější přijetí
než na Slovensku. Doma není nikdo prorokem,“ usmála se paní Vášáryová. n
Více informací o akci a fotogalerii najdete
na www.peoplemanagementforum.cz
„Alone we can do so little,
together we can do so much.“
Helen Keller
Karta komunity HR
Nový benefit pro všechny členy
VÝHODY KARTY KOMUNITY HR
Nové nabídky
pro držitele karet:
AGEL, a.s.
POLIKLINIKA AGEL –
Dopravní zdravotnictví a.s.
Pro držitele Karty komunity
HR nabízíme:
• Objednání termínu prohlídek bez čekání dle časových možností klienta,
• Slevu 10 % z ceny produktů nadstandardní zdravotní péče,
• Zajištění všech vyšetření
pod jednou střechou během jednoho dne,
• Příjemné moderní prostředí v centru Prahy, Plzně, Olomouce a Ostravy
CEMI MBA Studies
Získejte slevu na jednoroční
online MBA či LLM studium
a zvyšte si svou profesní
kvalifikaci!
• sleva 12 100 Kč
držitele karty
• sleva 10 000 Kč
pro zaměstnance členských organizací PMF
• sleva 5 000 Kč
pro ostatní
Pro využití slevy uveďte do
poznámky v přihlášce kód
„PMF“.
www.cemi.cz
Centrum andragogiky
• Interní školení – pronájem prostor + stravování
ZDARMA
• Vlastní školení – 50%
sleva na školicí prostory
• Každý 3. otevřený seminář ZDARMA
• Každý 11. školicí den pro
Vaši firmu ZDARMA
• Měřitelné akční plány
ZDARMA
• Analýza vzdělávacích
potřeb ZDARMA
• Procesní analýza – poradenství ZDARMA
www.centrumandragogiky.
cz
Channel Crossings
Ušetřete s kartou členů PMF
20 % z ceny firemní a individuální výuky v jazykové
škole Channel Crossings. Namixujte si kurz podle svých
představ a učte se jazyky
ve Vzdělávací instituci roku
2013.Více informací na
www.chc.cz
FBE Praha
• 1 konzultace zdarma
k os. rozvoji + inspirativní
zásilka
• zdarma 2 účasti na firmu
na tematických snídaních
FBE
• 25% sleva na 1 otevřeném kurzu na držitele
Pokračování seznamu výhod v dalším čísle
FAQ – ČASTO KLADENÉ DOTAZY
• 4. den zdarma ve vzděl.
projektu u firem, které
v posl. 2 letech nebyly
klienty FBE
• zdarma 2 odborné konzultace na firmu ročně
www.fbe.cz
Glossa –
jazyková škola
• 500 Kč slevu na jakýkoli semestrální jazykový
kurz pro veřejnost pro
člena – držitele karty (nabízíme více než 200 kurzů šesti jazyků na šesti
místech Prahy)
• 500 Kč slevu za každého
studenta firemního jazykového kurzu v případě
nové objednávky jazykové výuky u zaměstnavatele člena – držitele karty
(sleva platí na všechny
studenty ve výuce v okamžiku uzavření smlouvy
u nového zákazníka).
www.glossa.cz
Groove Army & Tokhi
Originální bubenická show,
až 15 bubeníků. Skvělá atmosféra a zábava i na firemní akce a teambuilding.
Interaktivní workshop DrumCircle, 600 bubnů. Zážitek
v rytmu života. Bonus 20min
vystoupení navíc!
www.tokhi.cz
Kdo má na kartu nárok?
Každý zaměstnanec personálního
z členské organizace PMF.
oddělení
Proč se mi vyplatí mít svou kartu?
Na vlastnictví karty je vázána řada výhod, které
jsou jak pro firemní dodavatele, tak pro osobní
spotřebu. Seznam zvýhodněných nabídek se neustále rozšiřuje.
Jakou má karta platnost?
Jeden rok. Doba platnosti se váže na členství
organizace v PMF.
Co se s kartou udělá, když zaměstnanec
z organizace odejde?
Záleží na firmě, zda kartu zaměstnanci odejme,
či mu ji ponechá. PMF pokaždé v případě zájmu
připraví kartu pro nástupce podle informací od
společnosti.
Jediná osobní karta,
která sdružuje
profesionály
a odborníky v HR
• Na kartu má nárok každý člen
personálního oddělení
z členské organizace PMF.
• Díky kartě získáváte výhody
či slevy sjednané u partnerů PMF.
Pro více informací kontaktujte Evu Jelínkovou, [email protected], tel.: 731 558 700
či Janu Vodičkovou, [email protected]; 774 188 345
28
www.HRforum.cz
případová studie
Slovak Telekom:
Digitalizací k angažovaným intern
Jak mohou personalisté využít
při své práci nové technologie?
Dají se použít i při změně
firemní kultury? Odpověď na
tyto otázky hledala společnost
Slovak Telekom. Výsledky
svého projektu eCompany
představila na podzim loňského
roku na HR&Business Forum
s názvem Když změny, tak
s inovacemi!
N
ová střednědobá globální obchodní
strategie firmy Slovak Telekom pro
následující roky je zaměřená na růst
a inovace. Společnost v současnosti jako jeden
z hlavních pilířů implementuje projekt eCompany. Ten se prostřednictvím nových digitálních technologií a systémových řešení soustředí
na zjednodušení interních procesů a zatraktivnění online podpory svých zákazníků.
Lokální HR tým ve spolupráci s cross-divizními zástupci tento projekt rozšířil také
o další digitalizaci nabízených HR řešení vůči
zaměstnancům. Záměrem bylo zvýšit jejich
angažovanost a produktivitu. Projekt měl rovněž za cíl napomoci řešení generačních principů při využívání online technologií. Hlavně
to byl důvod pro využití prvků tzv. gamefikace.
Ta uplatňuje herní mechanismy v non-game
oblastech, v případě Slovak Telekom v online
řešení interních procesů.
Gamefikace se už dříve firmě osvědčlla
jako dobrý nástroj pro zvyšování výkonnosti.
Zkušenost má společnost už také s mnohými online řešeními, jako jsou sociální i mobilní principy, cloud platforma či big data,
a zaměstnancům nabízí mj. také zkušenostní
zážitek online světa, který kopíruje externí zákaznickou zkušenost z využívání služeb firmy.
Kromě online přístupu k síti nebo sdílení
informací v rámci firmy plánuje v brzké době
Slovak Telekom rozšířit tuto oblast o mobilní
aplikace (Moje peněženka, ID karta, benefity,
VPN přístup), dále o online formy s přístupem k síti (DT HR suite, identity management). Za důležitý považují ve firmě i přenos
základních principů a hodnot (online kultura, jednoduchost, gamifikace, digitální zručnosti) a sociálních formy typu knowledge
management, telekomunita, agile working či
podpora značky.
Petra Berecová, výkonná ředitelka pro lidské zdroje, Slovak Telekom
29
únor 2015
případová studie
ím zákazníkům
Právě poslední dvě kategorie má na starosti projektový tým People Stream, vedený
HR oddělením s cross-divizním zastoupením.
Aby vytipoval, jak přesně projekt nastavit,
provedl tým v průběhu loňského roku několik brainstormingových sezení a skupinových
workshopů, na nichž se podíleli interní i externí zákazníci. Díky tomu získal zajímavé
podněty ke změnám, přičemž bral v této souvislosti v úvahu rovněž specifika pracovního
prostředí, lidí a firemní kultury. Po sumarizaci všech vstupních dat tým stanovil tři základní oblasti, na které se v digitalizaci HR procesů bude v nejbližší době soustředit. Jedná se
o erecruitment, eselection a onboarding.
Na palubu digitálně
Převedení onboardingu a později dalších HR
procesů do elektronického světa umožňuje společnosti nejen nárůst angažovanosti
a úsporu v investovaných kapacitách ze strany HR, ale též urychlení a časové úspory na
stranách zaměstnanců a redukci papírové formy. Elektronicky jsou v tuto chvíli nastaveny
všechny HR procesy, ne však u všech je možno
zjednodušení a princip gamefikace uplatnit.
Jako první oblast pro digitalizaci byl pak
vybrán onboarding, konkrétně šlo o vývoj
a zavedení mobilní HR aplikace. Převedení onboardingu do atraktivnějšího formátu
bylo rozpracováno rovněž z důvodu zajištění
plynulejšího zapracování zaměstnanců při
nástupu. Po podpisu pracovní smlouvy a nástupu do zaměstnání chyběl ze strany HR intenzivnější kontakt s novým zaměstnancem
v případě, kdy nezafungoval správně interní
buddy či vypadl jiný plánovaný mezikrok.
Na realizaci online řešení aplikace, která
využívá tzv. cloud řešení, se podílela projektová skupina ve spolupráci s externími zahraničními programátory, přičemž pro nastavení
byla vzata lokální specifika a vlastní obsah.
Zaměstnanci po podpisu smlouvy obdrží link
na stažení aplikace, ve které se mohou hravou
formou lépe, rychleji a efektivněji začlenit do
pracovního procesu. V aplikaci mají veškeré
potřebné informace týkající se jak společnosti, firemní kultury, tak i drobností každodenního života ve firmě.
Zaměstnanec proto do společnosti nastupuje připravený a informovaný. Informace má
kdykoli po ruce, na jednom dostupném místě. Link do aplikace je danému zaměstnanci
poskytnut do třetího měsíce ve společnosti,
a zahrnuje rovněž průběžné podávání zpětné
vazby ze strany HR oddělení. Velkou výhodou
je, že informace jsou v aplikaci předávány
postupnou formou, nezahltí nového zaměstnance naráz, má možnost je postupně vstřebat. Aplikace, do níž v blízké době postupně
přibydou dostupná školení v době adaptace,
je nahrávána na mobilní zařízení nových zaměstnanců.
Projekt onboardingu neplánoval vykázat
vysoké finanční úspory, je především prvním
stupínkem k zatraktivnění a lepší uživatelské
přívětivosti HR procesů, mezi které v současné době patří mj. online objednávání benefitů, mobilní administrace vstupů do budovy,
využívání stravenek prostřednictvím mobilu,
parkovné apod. Realizace aplikace si na straně HR oddělení nevyžádala interní kapacity,
na aktualizacích se v současnosti podílí jediný
agenturní zaměstnanec.
Onboarding se neliší podle manažerských
a řadových pozic. „Doplňující informace nad
rámec běžného onboardingu mají manažeři
dostupné na sharepointu. Aplikace si rovněž
neklade za cíl kopírovat informace, dostupné na intranetu,“ vysvětluje Petra Berecová,
výkonná ředitelka pro lidské zdroje Slovak
Telekom. HR oddělení podle ní také zachovalo konzultační hodiny pro nově příchozí, vyhradilo pro ně ale jen jeden den a určené jsou
především na odpovídání konkrétních (nikoli
obecných) dotazů.
Od počátku roku je aplikace plně v administraci HR oddělení, dalším krokem bude
vývoj e-selection. Záměrem je vytvořit jednoduchou online hru, která může sloužit
Text: Alena Červenková
jako první stupeň výběru pro zaměstnance na
předních liniích.
Během krátké doby fungování onboardingové aplikace se osvědčilo to, že je primárně
mobilní. Smartphone má k dispozici každý
zaměstnanec, i ten, kdo nemá denní přístup
na intranet (to se týká např. lidí ve výrobních
procesech). Protože se jednalo o relativně
nízkonákladový projekt, byla realizace projektu rychlá.
Přípravná fáze je zásadní
Jedinou oblastí, která prozatím není převedena do onboardingové aplikace, je oblast
povinných školení v oblasti BOZP. „V tuto
chvíli jsou školení zajišťována externím dodavatelem a jejich převedení do mobilní aplikace není v dohledné době bohužel reálné,“ říká
Petra Berecová.
Svým kolegům personalistům Berecová
vzkazuje, že každý, ať větší či menší projekt, je
nutné postavit na business-case. „Znát plánovanou úsporu nákladů, zjistit si, kde podobný
projekt funguje a jak. Jako podklady mohou
též sloužit výsledky z průzkumů, které mohou pomoci v nastavení tvrdých ukazatelů,
jež potřebuje znát business,“ dodává. Hned
na počátku je podle ní třeba objasnit, že se
nejedná o další z HR „hraček“, ale že účelem
projektu je věci usnadňovat, přinést firmě přidanou hodnotu. „Důležité je nedělat nic složitě, nevracet se dozadu, přemýšlet o zjednodušování,“ uvádí Berencová s tím, že ostatně
jednou z hlavních hodnot skupiny Deutsche
Telekom je právě jednoduchost.
Klíčovou součástí projektu je pak umět pro
něj nadchnout nejen uživatele, ale rovněž zaměstnance v HR oddělení. „V tomto případě
se to podařilo, přijali projekt rychle za svůj,
věnují se mu a pozitivní efekt byl velmi brzký,“
uzavírá Berencová. n
30
www.HRforum.cz
know how
Fenomén Daniel H. Pink
Text: Barbara Hansen Čechová
Občas se jednomu ze stovek či tisíců autorů knih o osobním rozvoji podaří stát se hvězdou.
Jednou z posledních, která na nebi psychologických bestsellerů zazářila, je Daniel H. Pink.
U nás i v zahraničí se kniha Pohon a Úplně nová mysl staly téměř povinnou četbou současných
manažerů. Je ovšem zajímavé se podívat, odkud přichází pramen jeho inspirace. Je tento původem
právník a novinář objevitel nějakých nových přístupů či metod, nebo je pouze jejich kompilátorem?
D
aniela Golemana mnozí považují za toho, který „objevil“
emoční inteligenci. Jeho kniha
Emotional inteligence je dodnes bestsellerem, s miliony prodaných kusů.
Ovšem Daniel Goleman není vědcem,
který by zkoumal lidskou mysl a přicházel s novými myšlenkami. Je to novinář, jenž zachytil proud objevující se
v tehdejší psychologii a zpopularizoval
jej. Protože uměl čtivě psát a kniha
měla vynikající marketing, zastínil tím
osobnosti, které se na probádání této
části lidské psychiky skutečně podíleli – například Howarda Gaardnera
a mnoho dalších.
Příběh se v případě Daniela H. Pinka trochu opakuje. Schopnost skvělého psaní mu k proslulosti přispěla
možná více než jeho úvahy. I když to
není úplně jasné. Velké autority mu
přiznávají jeho podíl. Například byl
jmenován mezi padesát nejdůležitějších myslitelů současného světa
v žebříčku Thinkers. Padesátiletý Pink
vystudoval právo na univerzitě v Yale
a věnoval se již od svého mládí psaní.
Nejdříve to byly časopisy zaměřené na
právo, později se mu podařilo získat
pozici „speechwritera“ u viceprezidenta Ala Gorea. Je jasné, že tato škola mu
dala do rukou velkou zbraň – schop-
nost oslovovat davy a rozumět tomu,
co potřebují slyšet. Psát tak, aby své
čtenáře chytil hned na počátku a pustil s otevřenými ústy až na konci. Navíc
se Pinkův dar řeči vztahuje i na projevy. Jeho TED talk na téma „Bludiště
motivace“ se dostal mezi deset vůbec
Uchopil téma, které je akademickým
psychologům a pedagogům zcela jasné,
ale populaci nikoli, a zpracoval je takovým
způsobem, že si je může přečíst každý.
Tak může svou knihou ovlivnit více,
než dokážou akademici.
nejsledovanějších TEDů na světě. Od
února bude na National Geographic
TV kanálu po celém světě běžet dvanáctidílný seriál, jehož je Pink hlavním
moderátorem.
A kdy začala jeho kariéra spisovatele? V roce 1997 se Pink rozhodl postavit
na vlastní nohy a o této své zkušenosti
napsal knihu Národ svobodných agen-
tů, kde popisuje, jaké to je dělat jen pro
sebe, a přidává pro život na volné noze
rady a tipy. Již tato kniha se dostala na
seznam bestsellerů, které pravidelně
otiskuje The New York Times.
Staronové myšlenky,
ale perfektní podání
O čem vlastně Pink píše? Asi v nejznámější knize, která je do češtiny
trochu nešťastně pojmenovaná jako
Pohon (z angl. Drive; občas je lepší nepřekládat) bojuje proti starým
metodám motivace, postaveným na
cukru a biči. Místo toho dokládá, že
v motivaci nejlépe funguje uplatnění
smyslu, osobního růstu a autonomie.
Na příkladech hezky ukazuje, že externí motivace založená na odměnách, trestech a strachu je nefunkční.
Místo toho navrhuje v organizačním
životě pracovat s motivací interní.
Jsou toto nové myšlenky? Pink napsal
knihu v roce 2009, nedostatky motivace cukrem a bičem byly psychology
popsány již v šedesátých letech minulého století. Autorů, kteří tvrdili
podobné tomu, co Pink, je celá řada.
Například Abraham Maslow, Frederick Irving Herzberg, Douglas Murray
McGregor. Ovšem, že by byla Pinkova
kniha zbytečná, rozhodně říci nelze.
31
únor 2015
Vyhrajte knihu
Daniela H. Pinka
Jaký je váš názor na Daniela H. Pinka?
Je kompilátorem, nebo inovátorem?
Pište své názory
na [email protected]
První tři z vás
obdrží knihu
z nakladatelství Melvil
Prodávat je lidské.
Ve většině škol žáky a studenty stále motivujeme externím hodnocením – známkami, ve
firmách pak zaměstnance penězi a bonusy.
Pinkův přínos je v této oblasti podobný jako
Golemanův v emoční psychologii. Uchopil
téma, které je akademickým psychologům
a pedagogům zcela jasné, ale populaci nikoli, a zpracoval je takovým způsobem, že si je
může přečíst každý. Tak může svou knihou
ovlivnit více, než dokážou akademici.
Další velmi dobře známou knihou je Úplně
nová mysl aneb Proč budoucnost patří pravým hemisférám. Zde výstižně popisuje, že
se v současnosti nacházíme na přelomu věku
informací a konceptuálního. Po zemědělské
a industriální revoluci přišly rychle tyto dvě
doby. Který byznys může v konceptuální době
uspět? Pink vtipně jmenuje tři trendy, které
všechny začínají na A: Asie (všechno se zde dá
levně outsoursovat), Automatizace (robotika,
technologie, computerizace), Abundance (hojnost, tj. všeho je dostatek, nic není vzácné,
zákazníci mají příliš mnoho nabídek).
Díky tomu si podle něj musíme nyní v každém byznysu klást tři základní otázky:
1. Mohou počítače udělat naši práci rychleji?
2. Mohou v Asii naše výrobky či služby vyrobit levněji?
3. Je to, co nabízím, poptáváno v období hojnosti?
Když máte tyto otázky v hlavě, tak je třeba
přijít s kreativitou a zapojit následujících šest
smyslů.
1. Design – nezůstávat jen u funkčnosti, ale
pamatovat na vnímání všemi smysly.
2. Příběh – produkty služby potřebují mít
přidaný příběh, ne jen prodejní argument.
Příběh je ze všech smyslů nejsilnější.
3. Symfonie – přidat invenci a přemýšlení
o celku, nejen o detailech.
4. Empatie – neřídit se jen logikou, ale zapojit
emoce a intuici.
5. Hra – vnést do byznysu a výrobků humor
a lehkost.
6. Význam – smysluplnost je základem každé
cesty.
Prodávat je lidské
Osobně mě nejvíce oslovila Pinkova kniha Prodávat je lidské. Přesvědčivě dokazuje, že tradiční způsoby prodeje a obchodničení jsou nenávratně minulostí, pro úspěšnou prezentaci
produktu či služby jsou nezbytné nové schopnosti a dovednosti. Dostupnost informací bere
prodejcům náskok, kupující je častokrát stejně
dobře, nebo i lépe připraven. Již nelze pracovat podle prodejních scénářů, manipulovat
nebo cokoliv zatajovat. Z prodeje se stal proces spolupráce partnerů, ve kterém je výhodou
umění improvizace a jedinou funkční zbraní je
pokora. Daniel Pink umně kombinuje poznatky z psychologie a sociologie se zkušenostmi,
příběhy a pozorováním těch, kteří umějí prodat, aniž by mnohdy tušili, že to dělají. V knize
se čtenář dozví, jak neprodávat věci, ale zážitky, nebo nový způsob prezentace obchodních
nabídek. V této knize jsme nenarazila na více
zkopírovaných myšlenek známých psychologů
možná proto, že kniha je skutečně současná.
K přečtení určitě doporučuji.
Je tedy Pink inovátor, či kompilátor? Na
LinkedINu se k tématu vyjádřila HR konzultanka Rostya Gordon Smith: „Pravidelně
sleduji D. H. Pinka v jeho newsletteru a vždy
najdu inspiraci. Je oboje – kompilátor (a za to
jsem mu velice vděčná, neboť mi ušetří mnoho času) i přináší nové přístupy a pohledy na
běžné situace.
P. S. Ještě se k něčemu přiznám. Zkusili jsme
to. Oslovili jsme Daniela H. Pinka, aby přijel
na naši konferenci do Prahy. Nebylo by skvělé, aby zazářila na konferenci Síla HR? Cena
by se však vyšplhala k částce jednoho milionu.
Z tohoto důvodu Daniela Pinka v Praze 20. 5.
na konferenci HR know-how neuvidíte, tak si
alespoň můžete zasoutěžit o jeho knihu. n
INZERCE
know how
32
www.HRforum.cz
názory
Cukr – jed,
který všichni milujeme
blog
N
astal čas přidat cukr na seznam položek přispívajících ke globální krizi, spolu
s chamtivými bankéři, neudržitelnými dlu-
Rok fúzí byl náročný
hy a nekonečnými válkami? V jednom díle vlivného
Uršula Kráĺová,
HR ředitelka, T-Mobile
amerického televizního pořadu 60 Minutes byl cukr
označen za toxin a dán do souvislosti nejen s obvyk-
Z
lými nemocemi jako cukrovka nebo obezita, ale i srdečními vadami, vysokým tlakem a rakovinou. Cílem
největších kritiků cukru je prý regulovat ho právě tak
jako další legální toxiny, zejména alkohol a tabák.
„Nová“ zdravotní rizika spojená s cukrem mě nijak nepřekvapila. Přečetl jsem si Cukrové trápení (Sugar Blues) brzy po jeho vydání v roce 1975 a zjistil, že
„Rafinovaný cukr je pro lidské bytosti smrtící, protože jim dodává jen to, co výživoví specialisté nazývají
prázdnými kaloriemi. Konzumovat cukr je navíc horší, než nejíst nic, protože kvůli náročnosti jeho trávení, detoxifikace a eliminace pro celý tělesný systém
člověka, se z těla odvádějí a vysávají cenné vitamíny
a minerály,“ napsal v roce 1975 William Dufty.
Nejvíc mě na zmíněném dílu 60 Minutes překvapilo, že po tolika letech konečně začíná být politicky korektní kritizovat cukr. Vzhledem k tomu, že se
tento „toxin“ nachází téměř ve všem, co jíme, pijeme
nebo kouříme (ano, i cigarety obsahují cukr), a jelikož
se kolem něj soustředí jedno z největších průmyslových odvětví na světě, je výpad proti cukru srovnatelný s útokem na zmíněné chamtivé bankéře.
Jsem toho názoru, že je jen otázkou času, kdy vědecký výzkum prokáže také spojitost mezi cukrem
a duševními chorobami. Možná se dozvíme, že všichni bankéři a politici, kteří způsobují většinu světových problémů, jsou závislí na cukru.
Erik Best
Žij, jako bys
měl zítra
zemřít.
Uč se,
jako bys
měl navždy
žít.
Móhandás
Karamčand
Gándhí
e statistik víme, že většina firemních integrací nedopadne dobře. Proto jsem ráda, že se
nám loňské dvě fúze vydařily. Nicméně byl
to náročný proces. Spojovali jsme se společností
T-Systems, která měla 700 zaměstnanců, a GTS
Czech, s. r. o., v níž pracovalo 400 lidí.
Prvním z úkolů bylo vybrat správné lidi do klíčových pozic. Museli jsme být velmi rychlí, aby ti
nejlepší v čase změny nebyli přetaženi ke konkurenci. Dalším úkolem bylo sladit firemní kultury.
Ač průzkumy firemních kultur všech tří společností, které jsme si nechávaly dělat, tvrdily, že jsme si
všichni velmi podobní, realita se zdála trochu jiná.
Menší firmy pracují přeci jen jinak než velké. Navíc
se například střetl přístup amerického (v případě
GTS) a německého vlastníka.
Jelikož jsme se snažili vzít si ze všech stran to
nejlepší, ustoupit alespoň o krůček v něčem museli
všichni. Jak víme, tento proces je bolestný a vyžaduje pečlivou komunikaci. Velkým tématem bylo
například sjednocení benefitů, kdy si mnohdy zaměstnanci trvali na svých původních benefitech,
i když třeba ty nové byly v něčem výhodnější.
Našly se také překryvy činností, které bylo třeba řešit. Na řadu pozic zejména v B2B segmentu
a Technology jsem vypsali hodně výběrových řízení. Celkově však došlo jen k malému propouštění
a změny jsou již lidmi vnímány víceméně neutrálně, některé i pozitivně. V T-Mobile v současnosti
pracuje 3,5 tisíce zaměstnanců.
Úkolem letošního roku bude spustit sjednocený
způsob hodnocení zaměstnanců. Bonusy se nově
nevyplácejí na základě koeficientů, ale na základě
vyhodnocení do čtyř výkonnostních kategorií podle plnění měřitelných cílů v kombinaci s hodnocení přístupu/chování v souladu s požadovanými
kompetencemi. Věřím, že je to cesta správným
směrem.n
FLEXIBILITA FIRMY
JAKO JEJÍ KONKURENČNÍ VÝHODA
19. 3. 2015, ARCELORMITTAL OSTRAVA, A.S.,
VRATIMOVSKÁ 689, OSTRAVA-KUNČICE
Čím může HR přispět k vysoké adaptabilitě své firmy?
• Jak pracovat s flexibilními formami zaměstnávání?
• Jakými cestami reaktivně rozvíjet nově požadované kompetence zaměstnanců?
• Jak se připravit na nedostatek technických expertů ?
V PROGRAMU VYSTOUPÍ
JAN RAFAJ – Svaz průmyslu a dopravy ČR a ArcelorMittal Ostrava; JAROSLAVA REZLEROVÁ – Manpower Group;
JAN PEŠEK a MATĚJ MATOLÍN – Toyota Peugeot Citroën Automobile;
CTIRAD LOLEK - O2 Czech Republic; LUBOŠ TEJKL a PETRA KARASOVÁ – Tieto Czech s.r.o.;
NOEMI GILL – Moduslink; KATEŘINA NOGOLOVÁ – Bang & Olufsen;
BRONISLAV PÁNEK – Ernst and Young; DAGMAR STLOUKALOVÁ – Ostroj a ERIKA VORLOVÁ – RWE ČR
Forma konference: CASE STUDY BASED (kombinace vystoupení nejlepších expertů s praktickými případovými
studiemi, které představí přímo aplikovatelné metody).
Zlatí členové 2 vstupy zdarma, stříbrní členové 1 vstup zdarma! Využijte výhodného vstupu pro dva účastníky z jedné organizace.
Poplatek za účast na konferenci
Pro Zlaté členy 2 vstupy zdarma!
Poplatek za účast
1 účastník z organizace
2 účastníci z organizace
Hodnota 1 vstupu při účasti
2 zástupců z organizace
Odborná veřejnost
3 990 Kč
5 990 Kč
2 995 Kč
Členové PMF
2 990 Kč
4 490 Kč
2 245 Kč
Více na www.peoplemanagementforum.cz
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí
R síla HR síla HR síla HRJaká
síla je
HRpřidaná
síla HRhodnota
síla HR HR?
síla HR
síla HR síla
HR síla na
HRpřínos
síla HR
síla HR síla HR síla HR sí
Konference
se zaměří
HR
z pohledu
jeho
interních
tak HR
lokální
HR síla HR síla HR síla
HR síla HR
síla
HR sílazákazníků.
HR síla HR Vydefinuje
síla HR sílajak
HRglobální,
síla HR síla
síla HR síla HR síla HR s
požadavky
společností
na
současnou
podobu
servisu
HR.
HR síla HR síla HR síla HR
síla HR
síla HRčtyři
sílapříklady
HR sílaexcelence
HR síla HR
sílamodelu
HR sílaDavida
HR síla
HR síla HR síla HR síla HR s
Program
představí
podle
Ulricha:
1. Administrativní expert | 2. Advokát zaměstnanců | 3. Agent změny | 4. Strategický partner
HR síla HR síla HR síla HR síla HRAlenA
síla HR síla HR
síla HR sílaJAn
HR síla HR síla
JUlIe
JItKA HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
KozáKová
DIAMonD
šveJnAr
schMIeDová
Speciální
cena
do 27.
2015!
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
síla HR síla
HR síla
HR 3.
síla
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
Odborná
veřejnost:
6
990
Kč
(místo
7
990
Kč). HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí
R síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla
Členové
PMF:
5 490
(místo
490HR
Kč).síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR
síla HR
síla
HRKč
síla
HR 6síla
na síla
www.peoplemanagementforum.cz/konference/
R síla HR síla HR síla HRVíce
síla HR
HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sí
VÝROČNÍ KONFERENCE
Síla HR
Aneb čtyři stupně k úspěchu!
20. 5. 2015, Slovanský dům, Praha

Skvělí lídři se nepřestávají učit

Transkript

Podobné dokumenty

1a) Společnost, její funkce: postavení sportu v jejím vývoji

Helios 201505

práce Pasti - PMF Studovna

Českoslovenští vojáci v 2. světové válce

Innoforum věnované Leadershipu

Katalog exponátù ke stažení ve formátu PDF

krmivu ACANA pro psy naleznete zde - WEBER-MLÝN

ď šďƒ ď ď ď

brigády načerno: jak nenaletět podvodným

Celsuz-IN 14 - Diecézní charita Brno CELSUZ