"Diplomová-práce"

ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE
Masarykův ústav vyšších studií
Zvýšení efektivity nové obrobny a vyhodnocení ekonomických
přínosů ve společnosti BENEŠ a LÁT a.s.
Increasing the Effectiveness of the New Machining Shop and
the Evaluation of its Economic Benefits for the BENEŠ a LÁT
a.s. Company
Diplomová práce
Studijní program: Řízení rozvojových projektů
Studijní obor: Projektové řízení inovací v podniku
Vedoucí práce: Ing. Miroslav Žilka, Ph.D.
Bc. Kryštof Šulc
Praha 2016
ŠULC, Kryštof. Zvýšení efektivity nové obrobny a vyhodnocení ekonomických
přínosů ve společnosti BENEŠ a LÁT a.s. Praha: ČVUT 2016. Diplomová práce.
České vysoké učení technické v Praze, Masarykův ústav vyšších studií.
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem svou diplomovou práci vypracoval (a) samostatně.
Dále prohlašuji, že jsem všechny použité zdroje správně a úplně citoval (a) a
uvádím je v přiloženém seznamu použité literatury.
Nemám závažný důvod proti zpřístupňování této závěrečné práce v
souladu se zákonem č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech
souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský
zákon) v platném znění.
V Praze dne: 20. 5. 2016
podpis: ………………………………
Poděkování:
Chtěl bych v první řadě poděkovat svému vedoucím panu Ing. Miroslavu
Žilkovi, Ph.D. za jeho odborné rady, při sestavování diplomové práce. Dále bych
chtěl podekovat panu Ing. Pavlu Scholzovi za jeho čas strávený konzultováním
diplomové práce. Poděkování patří konzultantovi diplomové práce panu Bc.
Janu Látovi za poskytnutí potřebných údajů a za objasnění některých postupů
výpočtu. Z Masarykova ústavu vyšších studií děkuji doc. Ing. Lence Švecové,
Ph.D. a doc. RNDr. Ing. Haně Scholleové Ph.D., za jejich odborné rady při
tvorbě práce. Můj vděk patří i dalším zaměstnancům společnosti BENEŠ a LÁT
a.s. za jejich ochotu a pomoc při tvorbě diplomové práce, jedná se především
opana Jakuba Beneše, Ing. Tomáše Faltýnka, Petra Cinegra, Jiřího Kožmína,
Miroslava Strouhala, paní Ing. Danu Cimbůrkovou a Hanu Kurkovou, DiS. Za
realizaci měření (evidenci) prostojů chci poděkovat operátorům obráběcích
strojů. V neposlední řadě chci poděkovat rodině, za plnou podporu aspolupráci
během tvorby diplomové práce a přátelům, kamarádkám a kamarádům.
Anotace
Diplomová práce se zabývá analýzou úzkých míst ve slévárně, které
mohou v budoucnu ovlivnit chod výrobního procesu. Jedná se především
o faktory, které mají přímý vliv na výrobní činnost obrobny. Práce se dále
zabývá ekonomickým přínosem výstavby nové obrobny pro společnost BENEŠ a
LÁT a.s. a hodnotí investici za plánovaného provozu a za provozu změřeného za
konkrétní období. Měření bylo provedeno autorem práce Bc. Kryštofem
Šulcem. Opatření k odstranění prostojů jsou navržena na místech, kde je lze
efektivně zavést. Zpravidla jsou danými místy již vyhodnocená úzká místa
výroby. Navrhovaná opatření pomohou zajistit společnosti jistou návratnost
investice ve vymezeném časovém období. Práce byla zpracovávána za podpory
vedení a zaměstnanců společnosti.
Klíčová slova
Analýza procesu, Zefektivnění výroby, Projekt management, Optimalizace
Abstrakt
This thesis analyses the weak points of the Benes and Lat Inc. foundry
and machine works, which could in the future potentially affect the operation
of the production process. These weak points are therefore mainly
represented by the factors which have direct impact on the production and
operation of the machine shop. Additionally, this research also discusses both
the economic benefits of building a new machine shop for Benes and Lat Inc.
and the value of such investment according to the plan for commissioning and
operation, measured over a specific period. Measurements were performed by
the author of this thesis Bc. Kryštof Šulc. Recommended measures, which
essentially aim to increase the efficiency of the production, were particularly
proposed for the locations where they could be effectively implemented.
These locations were principally defined by the aforementioned weak points in
the production. Consequently, such measures should ultimately help to ensure
higher return on investment within a given period of time. This research has
been conducted with the support of both the company’s managem ent and
employees.
Key words
Process
Optimization
analysis,
Streamline
production,
Project
Management,
Obsah:
1.
Úvod ............................................................................................. 12
2.
Stanovení cílů práce ...................................................................... 13
2. 1. Hypotéza ................................................................................... 13
2.1.1. Dosažení cílů ........................................................................ 13
2. 2. Přínos pro společnost BENEŠ a LÁT a.s. ...................................... 14
3.
Charakteristika společnosti ............................................................ 16
3. 1. Organizační struktura ................................................................. 17
3. 2. Historie společnosti BENEŠ a LÁT a.s. ......................................... 17
3.2.1. Vznik slévárny ...................................................................... 17
3.2.2. Nedávná historie .................................................................. 19
3.2.3. Současnost ........................................................................... 21
3.2.4. Historické milníky slévárny ................................................... 23
4.
Teorie managementu .................................................................... 25
4. 1. Řízení a vytváření procesů.......................................................... 26
4.1.1. Rozhodovací proces .............................................................. 27
4.1.2. Životní fáze procesů a projektů ............................................. 28
4. 2. Analýza procesů v organizaci ...................................................... 35
4.2.1. Metoda systematického přístupu .......................................... 35
4.2.2. První krok – Identifikace příležitostí ...................................... 36
4.2.3. Druhý krok – Definice rozsahu .............................................. 37
4.2.4. Třetí krok – Dokumentace procesu ....................................... 38
4.2.5. Čtvrtý krok – Hodnocení výkonu ........................................... 38
4.2.6. Pátý krok – Redesign procesu ............................................... 38
4.2.7. Šestý krok – Zavedení změn v procesu .................................. 39
4. 3. Modely podpory zavádění výroby a procesů ............................... 39
4.3.1. Teorie plánování ................................................................... 40
4.3.2. Ishikawa diagramy ................................................................ 41
4.3.3. Metoda Lean ........................................................................ 42
4.3.4. Systém „5S“ .......................................................................... 44
4. 4. Řízení kvality .............................................................................. 47
4. 5. Investiční modely ....................................................................... 49
4.5.1. Předinvestiční fáze ............................................................... 49
4.5.2. Tvorba investičního programu .............................................. 51
4.5.3. Strategie plánování............................................................... 53
4.5.4. Dynamické metody vyhodnocování investic .......................... 54
4.5.5. Čistá současná hodnota ........................................................ 54
4.5.6. Vnitřní výnosové procento .................................................... 55
4.5.7. Doba návratnosti .................................................................. 56
5.
Popis výrobního procesu ............................................................... 58
5. 1. Analýza procesu slévárny ........................................................... 58
5.1.1. Odlévání Al ........................................................................... 58
5.1.2. Mezioperační a výstupní kontrola ......................................... 60
5.1.3. Tepelné zpracovaní odlitků ................................................... 62
5.1.4. Speciální nároky zákazníka .................................................... 62
5. 2. Analýza procesu obrobny ........................................................... 63
5.2.1. Seřízení CNC stroje ............................................................... 63
5.2.2. Rozměrová kontrola obrobků a uvolnění výroby ................... 64
5.2.3. Proces obrábění na CNC strojích ........................................... 65
5.2.4. Konečná kontrola obrobených kusů ...................................... 66
5. 3. Používané metody k řízení jakosti .............................................. 67
5.3.1. Metoda SPC .......................................................................... 68
5.3.2. Metoda FMEA ....................................................................... 70
6.
Model výpočtu vlivu prostojů ........................................................ 75
6. 1. Porovnání jednicových nákladů za obrábění BaL x Koop. ............ 76
6.1.1. Jednicové náklady na obrábění ............................................. 76
6.1.2. Náklady na dopravu ke kooperaci ......................................... 76
6.1.3. Jednicová úspora nákladů ..................................................... 77
6. 2. Průměrná roční úspora nákladů ................................................. 77
6.2.1. Vyhledání ročních objemů produkce ..................................... 77
6.2.2. Časová náročnost na obrábění .............................................. 78
6.2.3. Celková průměrná úspora nákladů ........................................ 79
6. 3. Ekonomické ukazatele ................................................................ 79
6.3.1. Jednotlivé položky výpočtů ................................................... 79
6. 4. Model ideálního stavu ................................................................ 80
6.4.1. Evidence prostojů v obrobně ................................................ 81
6.4.2. Definice prostojů .................................................................. 81
6. 5. Metoda sbírání dat .................................................................... 82
6.5.1. Postup vyhodnocení prostojů ............................................... 82
6.5.2. Zavedení prostojů do modelu ............................................... 83
6.5.3. Řešení jednotlivých prostojů ................................................. 83
6. 6. Přínosy modelu .......................................................................... 84
7.
Výpočet ekonomických přínosů ..................................................... 85
7. 1. Jednotlivé položky výpočtu na jednici ........................................ 85
7.1.1. Položky nákladů na obrobek ................................................. 85
7.1.2. Výpočet nákladů na dopravu ................................................. 86
7.1.3. Ostatní potřebná data .......................................................... 86
7.1.4. Přehled odlitků a dat k výpočtu z IS KARAT na jednici............ 86
7. 2. Disponibilní kapacita a roční úspora nákladů .............................. 87
7.2.1. Stanovení budoucí disponibilní kapacity ............................... 87
7.2.2. Stanovení roční úspory nákladů ............................................ 90
7. 3. Ekonomické ukazatele ................................................................ 91
7.3.1. Stanovení odpisů .................................................................. 91
7.3.2. Určení diskontní sazby .......................................................... 92
7.3.3. Zbytková cena budovy po 10 letech ...................................... 93
7.3.4. Výpočet ukazatelů ................................................................ 94
8.
Vyhodnocení prostojů a jejich zohlednění v procesu ...................... 95
8. 1. První fáze ................................................................................... 95
8. 2. Druhá fáze ................................................................................. 96
8.2.1. Vyhodnocení kapacity CNC obráběcích strojů a jejich tipů ..... 96
8. 3. Vyčíslení ušlých nákladů vlivem prostojů .................................... 99
8.3.1. Průměrná úspora hodinových nákladů .................................. 99
8.3.2. Náklady spojené s naměřenými prostoji .............................. 100
8.3.3. Zohlednění nenaplánované výroby ..................................... 100
8. 4. Vyhodnocení analýzy prostojů .................................................. 101
9.
Zefektivnění výroby ..................................................................... 103
9. 1. Zjištění příčin prostojů ............................................................. 103
9.1.1. Celkový přehled prostojů .................................................... 103
9.1.2. Seřizování stroje ................................................................. 104
9.1.3. Uvolnění výroby ................................................................. 105
9.1.4. Nejsou odlitky .................................................................... 106
9.1.5. Vzorkování ......................................................................... 107
9.1.6. Myčka ................................................................................ 108
9.1.7. Výpadek proudu ................................................................. 109
9.1.8. Porucha stroje .................................................................... 110
9.1.9. Není personál ..................................................................... 111
9.1.10. Není nářadí ....................................................................... 112
9.1.11. Ostatní ............................................................................. 113
9.1.12. Není naplánováno ............................................................. 115
9. 2. Návrhy na odstranění prostojů ................................................. 116
9.2.1. Nové plánování procesů výroby .......................................... 116
9.2.2. Vytipování více druhů odlitků k obrábění ............................ 117
9.2.3. Nábor nových pracovníků ................................................... 117
9.2.4. Kvalifikovanost personálu ................................................... 118
9.2.5. Řešení technických závad ................................................... 119
9.2.6. Technické vybavení a náročnost obrábění ........................... 119
9.2.7. Ostatní ovlivnitelné prostoje .............................................. 120
9.2.8. Neovlivnitelný prostoje ...................................................... 120
10.
Vyhodnocení výsledků .............................................................. 122
10. 1. Hodnocení výsledků investičního záměru ............................... 122
10. 2. Hodnocení kapacity způsobené prostoji ................................. 122
10. 3. Vyhodnocení zefektivnění výrobního procesu ......................... 123
11.
Přínos diplomové práce ............................................................ 124
12.
Závěr ........................................................................................ 126
13.
Seznam obrázků ....................................................................... 127
14.
Seznam tabulek ........................................................................ 128
15.
Seznam rovnic .......................................................................... 129
16.
Seznam literatury a pramenů.................................................... 130
17.
Seznam příloh .......................................................................... 133
1. Úvod
Diplomová práce se zabývá hodnocením ekonomických faktorů, které ovlivňují
prostoje při zavádění nové výroby v obrobně s důrazem na identifikaci příčin a jejich
odstranění. Práce byla zpracována v reálné společnosti BENEŠ a LÁT a.s. zabývající
se zakázkovou výrobou odlitků z hliníku, zinku a lisováním plastů, na základě
existující situace, za plné podpory vedení, zejména ředitele Ing. Lumíra Al-Dabagha
a dalších členů.
Cílem diplomové práce bylo vyhodnocení realizované investice do nového
strojního vybavení a nalezení řešení negativního vlivu prostojů . Vyřešení tohoto
problému má pro slévárnu velký přínos. Investice byla posuzována dle aktuálních
ekonomických a manažerských nástrojů, které byly voleny tak, aby jejich
implementace měla jasný ekonomický profit pro podnik. Investice byla sledována
v čase a to v horizontu deseti let. Na základě časového intervalu byly vhodně
zvoleny takové ekonomické nástroje, které dokáží zachytit vývoj investice v čase.
Jedná se především o dynamické nástroje hodnocení investic.
Dalším faktorem, který má významný vliv na vyhodnocení investice jsou
prostoje ve výrobním procesu nové obrobny. Jejich výskyt je dokázána pomocí
měření, která byla během začátku zavádění výrobního procesu zjištěna. Použití
vhodných metod povede k zefektivnění samotné výroby. Odstraněním prostojů
dojde k příznivějšímu ekonomickému vyhodnocení investice.
Základem diplomové práce je identifikace kritických míst ve výrobním procesu
a řešení vzniklých potíží při zavádění nových výrobních metod a postupů. Výsledků
práce bylo dosaženo vyhodnocením postupu dle ekonomických ukazatelů, pomocí
kterých lze efektivně rozhodnout o správnosti zvolené metody nebo postupu
a možnost posuzovat i alternativní varianty řešení při vzniku komplikací ve výrobním
procesu. Obecným cílem práce je zmapovat problematiku řešení prostojů
a hodnocení investičních záměrů a ukázat na vytipovaných metodách způsob řešení
jednotlivých situací.
12
2. Stanovení cílů práce
Stanovení cílů vychází z hypotézy, která byla předlohou výběru tématu
diplomové práce. Dané odvětví nabízí možnosti širšího pojetí, a proto byl zpracován
podrobný návod pro výpočet a hodnocení finančních ukazatelů. Návod, nebo lép e
řečeno postup, pomáhá k vymezení průřezu potřebných informací a dat, která jsou
relevantní k danému tématu, a podává podrobný popis jednotlivých operací
prováděných k dosažení stanovených cílů a porovnání s hypotézou.
2. 1. Hypotéza
Návratnost investice do nové obrobny ve společnosti Beneš a Lát a.s. je
naplánovaná v horizontu deseti let. V určeném horizontu je cílem čistá současná
hodnota (ČSH) rovna nebo větší než nula. Vliv na ČSH mohou mít prostoje, vzniklé
v důsledku zavádění výroby do nové obrobny. Jejich vliv na ČSH nebude mít výrazný
účinek, který by znehodnotil výnos z investice po stanovené době životnosti deseti
let.
2.1.1. Dosažení cílů
Pomocí jednotlivých kroků, které jsou popsané v kapitole “Model výpočtu vlivu
prostojů“ jsem se snažil dosáhnout konečných hodnot. Na základě dále popsané
metodiky byly hodnoty porovnány s hraničními hodnotami pro potvrzení hypotézy.
Konečný stav byl zásadně ovlivněn zaváděním inovačních opatření k odstranění
vzniklých prostojů, které negativně ovlivnily ČSH.
Cíl práce zároveň obsahuje problematiku řešení prodlev a prostojů, které byly
během diplomové práce zaznamenány. Navrhovaná opatření vycházejí z odborné
literatury, z poznatků získaných autorem práce během studia a z praktických
zkušeností během mé praxe vykonávané ve slévárně. Nápravná opatření byla
prováděna za jediným účelem, a to snížení nákladů. Položku nákladů v konečném
hodnocení
investičního
záměru
bylo
možné
nejvíce
ovlivnit
k dosažení
požadovaných cílů. Pro drobné úpravy byly využity úpravy procesů obrábění, typy
využívaných nástrojů k obrábění a dalších drobných úprav, které ušetřily náklady,
ale pouze v malé míře.
13
2. 2. Přínos pro společnost BENEŠ a LÁT a.s.
Důležitým faktorem je zamýšlený přínos pro samotnou slévárnu. Pokud by
nebylo inovace nebo jakéhokoliv jiného zlepšení, nedošlo by ke spolupráci
se společností. Důležitým předpokladem diplomové práce byla budoucí úspora
nákladů a hodnocení v současné době proinvestovaného podnikatelského záměru
nové obrobny. Úsporou nákladů rozumíme zavádění takových opatření, která
v dlouhodobém horizontu pomohou ušetřit finanční prostředky
na základě
zavedených inovací.
Volba jednotlivých metod a jejich popis pomáhá určit situaci, na kterou
se daná metoda hodí a kde by bylo možné přemýšlet o jiné variantě. Jejich následné
zhodnocení v praktické části
diplomové
práce
potvrdí
správnost jejich výběru. Pro
slévárnu je vhodný praktický
příklad 1
na
hodnocení
investice do nové obrobny
a zefektivnění
výroby
k budoucímu
využití
v podobných situací, které
se
mohou
kdykoliv
vyskytnout.
postup
Analogický
ušetří
v budoucnu
v podobných
situacích
mnoho času. Hlavní výhodou
je úspora času, která je
nezbytná k hlubší analýze
problému
a
návrhu
správného řešení. Jedná se
1
Obr. 1 - Sklad odlitků
Obr. 1 - Sklad odlitkůZdroj Obr. 1: Vlastní tvorba
14
tak o úsporu finančních nákladů. Tento postup znamená také snížení nákladů
v oblasti implementace jednotlivých řešení.
Základní analýza prostojů, které byly zaznamenány při zavádění výroby
a identifikaci jednotlivých kritických míst, má pro slévárnu dva zásadní významy.
Zaprvé pomocí nalezených příčin, které vedly ke konkrétnímu prostoji, byla zvolena
metoda, která vedla k odstranění problému. Zadruhé, když už jednou došlo
k identifikaci prostoje a zvážení všech okolností, které stály za jeho vznikem, tak je
velice pravděpodobné, že v budoucích investičních záměrech bude podnik brát
ohled na prostoje již identifikované v předchozích projektech. Konkrétně je vhodné
se zaměřit na jednotlivé části možného budoucího investičního záměru, které
mohou v blízké době nastat, a identifikovat v nich detaily, které mají stejné rysy
a prvky, které byly řešeny v rámci zefektivnění a odstranění prostojů v minulosti.
Zjednodušeně řečeno jedná se o metodu vyvarování se chyb, které se již někdy
projevily MOME (Method of Minimal Evidence – metoda minimálních diagnostických
příznaků).
15
3. Charakteristika společnosti
Slévárna BENEŠ a LÁT a.s. vyrábí strojírenské výrobky z plastů a neželezných
kovů. Pro své zákazníky představuje partnera, který umožňuje nakupovat výrobky
pro různé technické aplikace od jednoho zdroje. Zjednodušením komunikace
a snížením logistických nákladů je docíleno efektivnějšího podnikání zákazníků
slévárny. V České republice představuje společnost lídra v technologii nízkotlakého
lití a více jak sedmdesátiletou zkušenost s gravitačním odléváním, vysokotlakým
litím a vstřikováním plastů. Trendem poslední doby jsou technologické úspory.
Vývojoví inženýři ve slévárně jsou schopni zákazníkům pomoci v materiálové
i technologické migraci tak, aby úspory poptávajících firem byly co nejvyšší. Pomocí
ovládání čtyř různých technologií pod jednou střechou je společnost schopna
poradit, kdy je která z technologií ekonomický výhodnější. Docílí tak úspor
v nákladech na čas potřebného pro uvedení nových výrobků na trh.[1]
Počtem zaměstnanců se slévárna řadí ke středně velkým společnostem.
Rodinný charakter podniku nabízí specifický přístup z řad techniků i produktových
manažerů, ale i ve flexibilitě nasazení výrobních kapacit. Pružnost podniku je
podmíněna i umístěním jednotlivých závodů. Všechny dílčí závody společnosti se
nachází na hlavních dálničních tazích Evropy. Zákazník díky tomu může v yužít
různých dodávkových modelů, jako jsou například “Just in time“, “Kanban“ nebo
“Konsignačních skladů“.[1]
Slévárna byla oceněna titulem FIRMA ROKU 2007 a Národní cenou kvality
2008. Vysokou kvalitu výrobků zajišťuje certifikace ISO/TS. Podnik dodává s oučástky
do rychlovlaků Shinkansen, nákladních automobilů (Man, Scania, Tatra), osobních
automobilů (VW, Škoda, Ford, BMW, Porsche, Bentley), větrných elektráren,
manipulační techniky, staveních strojů, telekomunikací, ale i v domácnostech
v podobě kreativních stavebnic pro děti SEVA®, Monti Systém®, Blok®, Seko.
Hlavním výrobním programem jsou technické aplikace.[1]
Společnost vyrábí a dodává:
16

Gravitačně a nízkotlace odlévané odlitky ze slitin hliníku, obrobky
a montované sestavy z nich (závod Z-02 - Poříčany)

Výlisky z plastů, technické díly i stavebnice - internetový obchod
stavebnic VISTA (závod Z-03 - Sutice u Semil)

Vysokotlace odlévané odlitky ze slitin hliníku, obrobky s povrchovou
úpravou a zálitky (závod Z-08 Mimoň)

Vysokotlace odlévané odlitky ze slitin zinku, obrobky a montované
skupiny z nich (závod Z-10 - Slaná u Semil) [1]
3. 1. Organizační struktura
Schéma organizační struktury celé společnosti je uvedeno v příloze (Příloha 1 2).
Detailní pohled na strukturu závodu Z-02 je zobrazen na následujícím obrázku
v příloze (Příloha 2 3). Uvedením struktury společnosti je údaj pro možné využití
v hledání kompetentních zaměstnanců v budoucích návrzích na zefektivnění
výrobního procesu.
3. 2. Historie společnosti BENEŠ a LÁT a.s.
3.2.1. Vznik slévárny
Rodák z Hole u Průhonic v tehdejším říčanském okrese a syn vrchního
montéra v plzeňské Škodovce Josef Beneš založil roku 1934 v Praze-Holešovicích
v Ústředních jatkách živnost – obchod se stroji a veškerými potřebami pro řezníky
a uzenáře. V Holešovicích proto, že zde bydlel. Je pravděpodobné, že od počátku
plánoval vybudování strojírenského podniku na domácí půdě. Měl k tomu dobré
podmínky, rodina vlastnila na jižním okraji Průhonic pozemky. Výstavba nové
provozovny začala v roce 1938 a již 24. 4. 1939 byla zahájena výroba v nových
objektech společnosti Josef Beneš, slévárna a strojírna v Průhonicích. Živnostenský
list vystavil Okresní úřad v Říčanech na strojní zámečnictví a kovolitectví. Podle
dochovaných dokladů asi do roku 1942 tvořily významnou složku produkce hliníkové
lité vařiče na šunky, hliníkové lité formy na paštiky, hliníkové a mosazné lité pultové
2
3
Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.
Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.
17
a nástěnné konzole a háky na maso a krámská zařízení, jako stojany do výkladů
a další předměty dle objednávky. Prioritní použití hliníku a jiných barevných kovů
pro válečné účely znamenalo významná omezení a nakonec i zastavení této výroby.
Bohužel není známo, jaký jiný výrobní program výpadek nahradil. Jisté je, že firma
vydržela až do konce války a její působení za okupace a zejména počínání manželů
Anděly a Josefa Benešových, kteří se vzali v roce 1941, vešlo do místních dějin.[2, s.
86-87]
Tehdejší Průhonice měly asi 500 obyvatel a v továrně jich pracovalo skoro 50,
což při průměrně pětičlenných rodinách znamenalo, že továrna měla zásadní význam
pro polovinu obce. Firma programově používala veškeré dostupné prostředky
k tomu, aby uchránila co nejvíce lidí od totálního nasazení v Říši. Na vlastní žádost,
aby se vyhnuli nasazení, bylo přijato 14 osob, z již nasazených byli 2 vyreklamováni,
z důvodu nepostradatelnosti 2 a jinými zákroky dalších 10 lidí. Z šesti nasazených
na kopání zákopů na konci války byli osvobozeni alespoň 2 lidé. Pan Josef Beneš se
v závěru okupace zúčastnil odboje a jako bývalý záložní důstojník velel za Pražského
povstání bojové jednotce v oblasti Chodova. Padl 7. května 1945 a dne 3. srpna 1946
mu prezident republiky udělil in memoriam Československý válečný kříž 1939.
Podniku se musela ujmout paní Anděla Benešová.[2, s. 86-87]
Z doby těsně po osvobození se zachoval zápis o volbě závodní rady z 28. 5.
1945. Účastníci zvolili závodní radu, uctili památku padlých, vyzvali osazenstvo
závodu, aby „do 13. hodiny oznámili radě všechny kolaboranty a zrádce s uvedením
skutkových podstat“ a schůzi skončili „provoláváním zdaru Československé
republice, Rudé armádě, presidentu republiky a maršálu Stalinovi.“ K zápisu byl
přičiněn dodatek tohoto znění: „Do 13. hodiny dnešního dne nebylo učiněno žádné
udání na některého člena našeho závodu a konstatujeme proto s radostí, že v našich
řadách nevyskytl se žádný kolaborant a zrádce.“[2, s. 86-87]
Místní prestiž pana továrníka a paní továrníkové byla taková, že se s každou
záležitostí lidé obraceli na ně. Jednoho dne roku 1945 projížděl Průhonicemi na
motocyklu pan Josef Lát, technik ve slévárně kovů ČKD, a z neznámého důvodu spadl
a zranil se. Podle místní zvyklosti jej nevedli k lékaři, ale nejprve k paní továrníkové.
18
1. srpna 1945 nastupuje pan Lát do zaměstnání k firmě J. Beneš a dne 19. 1. 1947 se
s paní továrníkovou vzali. Jak se později ukázalo, firma v něm získala klíčového
odborníka a člověka.[2, s. 86-87]
Dne 12. 2. 1948 se paní Anděla Látová vzdala živnosti ve prospěch svého
manžela (živnost bylo tehdy možno zdědit), ale režii již držel v rukou někdo jiný.
Zemský národní výbor v Praze vydal dne 30. 3. 1948 výměr, kterým ustanovuje
v podniku národní správu a národním správcem jmenuje Československé závody
kovodělné a strojírenské a současně zmocňuje paní Látovou správou majetku
a řízením firmy. Tento akt byl datován až 20. 4. 1948 a o více než rok později úředně
prohlášeno: „…stanovení rozsahu znárodnění bývalého podniku J. Beneš ….. který
byl dnem 1. ledna 1948 znárodněn zestátněním podle vyhlášky min. průmyslu ze dne
29. 6. 1948…“ Kdo se pozastavuje nad časovou posloupností a ví něco
o retroaktivitě, nechť vezme na vědomí, že takto postupovala komunistická moc
běžně. Mimochodem, do znárodněného majetku byl neoprávněně zahrnut i rodinný
dům, který Látovi dokončili až poté, co vystavěli 15 domků pro své zaměstnance. [2,
s. 86-87]
3.2.2. Nedávná historie
Podnik ztratil samostatnost a byl začleňován do různých národních podniků
jako závod. Nejprve jej držel Kovolis Čáslav, poté PAL Praha, až se roku 1951 stal
jako závod 04 – Průhonice součástí METAZ Týnec nad Sázavou. Paní Látové bylo
v roce 1949 odňato zmocnění k výkonu národní správy, dokonce určitou dobu
nemohla nalézt zaměstnání. Pan Josef Lát byl uznávaným odborníkem v oboru
metalurgie neželezných kovů a asi proto směl zůstat ve funkci vedoucího a od roku
1949 ředitele. Zasloužil se rozhodujícím způsobem o vybudování moderní slévárny.
Zúčastňoval se světových slévárenských kongresů, odkud přinášel nejnovější
poznatky z metalurgie neželezných kovů a v průhonickém závodě je aplikoval. I přes
izolaci od průmyslově rychle se rozvíjejícího západu se mu podařilo zajistit např.
tlakové licí stroje od špičkových západoevropských firem. Pro zajímavost, Polákovy
tlakové licí stroje se zde dlouho používaly také. Jeho styky s předními slévárenskými
odborníky otvíraly cestu nejen k novým technologiím (v letech 1955 – 57 zde byl
např. vyroben první československý nízkotlaký licí stroj), ale i k novým přístupům
19
v náhradě drahých odlitků z litiny, bronzu a mosazi odlitky ze slitin hliníku. Zde stojí
za zaznamenání spolupráce s tehdejším n.p. Autobrzdy (předchůdcem dnešní KNORR
BREMSE, systémy pro užitková vozidla ČR s.r.o., Hejnice), Motorpal Jihlava, PAL
Praha, JAWA Týnec nad Sázavou nebo ČZ Strakonice. Ostatně téměř veškerá výroba
byla určena pro automobilový průmysl. V omezených podmínkách se všemožně
staral o postupný rozvoj závodu a jeho zaměstnance. Podnikový archiv obsahuje
dopis, v němž prostý dělník, o něhož se po zabavení majetku pan Lát postaral
a dlouhodobě jej zaměstnal, neuměle a kostrbatě vyjadřuje dojemnou vděčnost
nejen za lidské jednání, ale i zásluhy o podnik, který mnoha lide m dává práci a kde
jich tolik našlo útočiště před totálním nasazením za války. Pan Lát to samozřejmě
neměl jednoduché z politického hlediska, byl především vynikajícím odborníkem
a člověkem, který obor a podnik považoval za náplň života. Paní Látová o něm často
říkala, že má „hliníkové srdce“. Epocha ředitele Láta skončila s rokem 1975, kdy se
již v důchodovém věku vzdal funkce ředitele, avšak stále v podniku pracoval jako
technik a stihl se postarat i o moderní budovu výroby odlitků ze slitin hliníku,
obsahující úplný technologický proces. V roce 1980 náhle zemřel, zanechal za sebou
pozoruhodné dílo, manželku a 4 syny. Závod od té doby nijak nevynikal, spíše měl
problémy plynoucí z poklesu poptávky po odlitcích z hliníkových slitin. V roce 1985
byl jmenován ředitelem závodu Ing. Josef Lát – syn pana Láta. Ing. Lát pracoval
v různých oborech a při zaměstnání vystudoval obor ekonomiky a řízení na strojní
fakultě ČVUT. Značné úsilí věnoval osamostatnění průhonického závodu, který měl
v té době již dobré hospodářské výsledky. Tato snaha vyústila v roce 1988 ve
vytvoření samostatného
státního
podniku
MENET
Průhonice
s programem
metalurgie a netradiční technologie, jak naznačuje zkratka v ná zvu, a Ing. Látem jako
ředitelem. V podniku se kromě tradiční slévárenské výroby mimo jiné objevila u nás
poprvé technologie dělení materiálu metodou kapalinového paprsku. V roce 1990
Ing. Lát odešel z funkce za okolností dnes spíše úsměvných (zmatečné pot vrzování
ve funkci v revoluční době) a o rok později byl MENET Průhonice zařazen do tzv.
velké privatizace. Paní Látová jako oprávněná osoba podle restitučního zákona a její
tři synové Petr Beneš, Josef a Vladimír Látovi založili společnost BENEŠ a LÁT,
slévárna a strojírna v.o.s. Průhonice, a předložili konkurenční privatizační projekt.
V soutěži zvítězili a podnik byl privatizován na základě projektu formou restituce
20
(10,9 % firmy) a dokoupení zbytku. Společnost byla v roce 1993 transformována
na společnost s ručením omezeným a 31. 12. 1998 na akciovou společnost. Stručná
historie posledních 10 let zní: Společnost nezůstala po dohodnutých termínech ani
minutu a ani korunu nikomu dlužna. FNM bylo zaplaceno v den podpisu smlouvy
a úvěr splacen řádně a včas. Téměř celý zisk se reinvestoval v tomto pořadí priorit –
ekologie, systém řízení jakosti, stroje a zařízení, budovy, výpočetní technika, sociální
sféra. Dnešní továrna se označuje za komerční slévárnu, která vyrábí odlitky ze slitin
hliníku metodami gravitačního a nízkotlakého lití do kokil bez použití pískových
jader (z důvodu ochrany Průhonického parku) a odlitky ze slitin zinku metodou
přesného vysokotlakého lití. Disponuje vlastní konstrukční kanceláří pro konstrukci
odlitků a licích nástrojů (forem a kokil) a zajišťuje vlastní kovomodelárnou
a kooperacemi pro zákazníky výrobu těchto licích nástrojů. Systém řízení jakosti
zahrnuje získání certifikátů ISO 9001:2000 a připravuje se audit pro ISO 14000 a ISO
TS 16949. Firma dodává odlitky, obrobky vlastních odlitků a montážní skupiny na
tuzemský trh a do většiny zemí Evropy, zejména do Německa, Velké Británie,
Švýcarska, Nizozemska, Maďarska a Dánska. Nejdůležitější skupiny výrobků, na něž
se v komoditě odlitků ze slitin hliníku strategicky zaměřuje, předsta vují tlakově
těsné díly hydraulických a pneumatických agregátů (brzdy, filtry, čerpadla).
V komoditě odlitků ze slitin zinku se firma zaměřuje na tvarově složité díly
především pro automobilový a elektrotechnický průmysl. Pravidlem je účast na
Hannover Messe a Mezinárodním strojírenském veletrhu v Brně.[2, s. 120-122]
3.2.3. Současnost
21
V továrně pracuje cca 470 zaměstnanců. Počátkem roku 2005 byla slévárna zinku
přestěhována do nové haly (Realizace rekonstrukce BrownField oceněna agenturou
Czechinvest v roce 2005), která zdvojnásobila kapacitu a disponuje dostatkem
prostoru pro další růst. Koncem roku 2005 BaL získal akvizicí výrobního závodu
a autorských práv ke značce VISTA® do svého portfolia zavedenou lisovnu plastů.
V roce 2009 byl otevřen nový závod 4 slévárny Al v Poříčanech, do kterého byla
Obr. 2 - Závod Z-02
přesunuta veškerá výroba z původního závodu v Průhonicích. Výstavbou závodu na
´´zelené louce´´ byla zajištěna dostatečná výrobní kapacita, ale i dostatečný prostor
pro nové technologie. Na sklonku roku 2011 byla zahájena rozsáhlá rekonstrukce
slévárny Zn ve Slané u Semil. Díky této rekonstrukci bude zajištěn dostatečný
prostor pro implementaci nových technologií jako např. TEM odjehlení. Od 1. dubna
2013 společnost BENEŠ a LÁT a.s. převzala českou společnost vyrábějící vysokotlaké
odlitky TTS Polak s.r.o. se sídlem v Mimoni, Česká republika („TTS Polak“)
od společnosti TTS Tooltechnic system AG&Co. KG (TTS Group). Akvizice je ve shodě
se strategií BaL i TTS Group. Záměrem BaL je více posílit svou pozici preferovaného
vývojového partnera, nabízejícího širokou paletu aplikací odlitků z neželezných kovů
pro automobilový průmysl a průmysl profesionálního nářadí. Strategií TTS je
soustředit se na svůj klíčový segment: vývoj a market ing aplikovaných řešení pro
4
Zdroj Obr. 2: BENEŠ a LÁT a.s.
22
profesionální řemeslníky a posílit svoji hlavní značku Festool. Společnost TTS Group
hledala perspektivního strategického partnera pro svoje potřeby odlitků. Synergie
mezi portfoliem technologií BaL a Polak podpoří BaL v jeho sn aze stát se ještě
silnějším partnerem pro dodavatele profesionálního nářadí a OEM dodavatele pro
automobilový průmysl. V říjnu 2014 byla podepsána kupní smlouva na výrobní are ál
ZETAS a.s., navazující na závod 08 v Mimoni. Tato investice umožňuje další rozvoj
závodu v Mimoni u České Lípy. V prosinci 2014 byl pořízen vstřikolis o síle 500 tun
do lisovny plastu v Sutici. V lednu 2015 proběhla výstavba portálového jeřábu
ve střikolisovně plastu. 26. května 2015 byl slavnostně zahájen provoz obrobny,
o kterou byl rozšířen závod Z02 v Poříčanech. Bylo zde nainstalováno 10 CNC strojů,
myčka, nové CNC centrum HAAS VF5 a CNC soustruh ST104. Současně byla
zprovozněna nová administrativní budova v Poříčanech, kde nyní sídlí head office
BaL.[3]
3.2.4. Historické milníky slévárny[4]

1934 Josef Beneš založil slévárnu v Praze v Holešovicích.

1938 Slévárna přestěhována do nových prostor do Průhonic u Prahy.

1945 Květen 7., pan Josef Beneš padl v Praze - Chodově při pražském
povstání.

1945 Červenec, pan Josef Lát nastoupil do podniku.

1948 Slévárna konfiskována (znárodněna) komunistickou mocí.

1948-1976 Slévárna začleněna postupně pod Kovolis a později pod METAZ,
závod roste pod vedením pana Josefa Láta.

1980 3. prosince pan Josef Lát náhle umírá ve věku 66 let.

1985 Syn, pan ing. Josef Lát nastupuje na místo ředitele.

1988 V rámci glasnosti a perestrojky vzniká oddělením od METAZu nezávislý
státní podnik MENET.

1992 Privatizace vdovou a syny po panu Benešovi a panu Látovi (Anděla
Látová, Petr Beneš, ing. Josef Lát, Vladimír Lát) založení BENEŠ a LÁT,
slévárna a strojírna v.o.s.

1993 Transformace na BENEŠ a LÁT, slévárna a strojírna spol. s r.o.

1998 Transformace na BENEŠ a LÁT, slévárna a strojírna a.s.
23

2003 Do funkce ředitele jmenován ing. Lumír Al-Dabagh

2005 Březen, slévárna zinku přestěhována do nového závodu Z-10 ve Slané u
Semil

2005 Prosinec, akvizice výrobního závodu lisovny plastů a autorských práv ke
značce VISTA®

2007 Dne 15. 10. náhle umírá předseda představenstva ing. Josef Lát ve věku
dožitých 60 let. Předsedou představenstva je jmenován nejstarší syn ing.
Josef Lát

2008 Březen, je dokončeno sloučení s dceřinou společností na výrobu plastů.
Všechny tři závody společnosti tak tvoří jeden celek

2009 Leden, společnost přistoupila ke změně názvu na BENEŠ a LÁT a. s.

2009 Květen, otevření nového závodu 02 v Poříčanech.

2011 Rozšíření výrobních a logistických prostor tlakové slévárny Zn slitin ve
Slané u Semil

2012 Rozšíření výrobní kapacity vlastní nástrojárny v Suticích

2013 převzetí 100% obchodních podílů společnosti TTS Polak, s.r.o.

2015 výstavba nové výrobní a logistické haly a administrativní budovy
v Poříčanech
24
4. Teorie managementu
Projektové řízení je vlastní vědní disciplínou. Má svou vlastní terminologii,
vlastní strukturu znalostí, svou vlastní sadu dovedností a postupů. Avšak není nutné
mít vysokou míru znalostí v oblasti projektového řízení a přesto ji lze prakticky
využívat. Ale již není možné jen tak přenést schopnosti na druhého člověka . Jak je
patrno, existuje příliš mnoho případů, kdy není možné přesně předpovídat, co se
stane.[5, s. xi]
Dojít k dokonalosti v oblasti projektového řízení nelze, alespoň ne v rozumném
časovém horizontu a bez konkrétní formy strategického plánování pro řízení
projektů. Přestože byly známy principy strategického plánování po několik
desetiletí, pochopení jejich uplatnění na řízení projektů je relati vně nové. Dnes
mnoho firem uznává výhody, které projektové řízení může přinést. Potřeba
strategického plánování pro řízení projektů byla identifikována jako vysoká
priorita.[6, s. xi]
Projektový management je souhrn znalostí, dovedností, nástrojů a technik,
které propojuje s aktivitami projektu pro splnění jeho požadavků. Projektové řízení
je řešeno přes příslušnou aplikaci a integraci 42 logicky seskupených procesů
projektového řízení obsahujících 5 skupin procesů. Všechny skupiny jsou uvedeny
pod textem.[7, s. 6-7]

Iniciování

Plánování

Provedení

Měření a kontrola

Vyhodnocení
Řízení projektu obvykle zahrnuje:[7, s. 6-7]

Identifikací požadavků

Řešení různých potřeb, obav a očekávání zúčastněných stran, dle
kterých je projekt plánován a prováděn

Omezující vliv konkurenčních projektu, ale bez omezení:
25
o Rozsahu
o Kvality
o Časového plánu
o Rozpočtu
o Zdrojů
o Rizika
Každý specifický projekt má omezující vliv, na které se projektový manažer
musí soustředit.[7, s. 6-7]
Vztah mezi těmito faktory je takový, že pokud se některý změní, je
pravděpodobné, že bude ovlivněn alespoň jeden další faktor. Například, je-li plán
krácen často, rozpočet je třeba zvýšit dalšími prostředky k dokončení stejného
objemu práce v kratším čase. Není-li zvýšení rozpočtu možné, tak rozsah nebo
kvalita musí být snížena, aby byl výrobek dodán v kratším čase se stejným
rozpočtem. Zainteresované strany projektu mohou mít rozdílné představy o tom,
které faktory jsou nejdůležitější, vytváří se pole příležitostí. Měnící se požadavky
mohou vytvářet další rizika. Projektový tým musí být schopen zhodnotit situaci
a vyvážit požadavky s cílem zajistit, aby projekt byl úspěšný.[7, s. 6-7]
Vzhledem k možnosti změn, plán řízení projektu je iterativní a prochází
postupným zpracováním v průběhu životního cyklu projektu. Progresivní zpracování
zahrnuje neustále zlepšování a popisuje plán více detailně, konkrétně, informativní
s přesnějšími odhady, které budou k dispozici. Progresivní zpracování umožňuje
projektovému týmu sledovat dostatečně podrobně, jak se projekt vyvíjí.[7, s. 6-7]
4. 1. Řízení a vytváření procesů
Většina výrobců se nemusí stýkat přímo se zákazníky, kteří chodí navštěvovat
jejich výrobní haly a nemusí jim je ukazovat v nepravidelných intervalech a bez
ohlášení. Takový kontakt se zákazníkem si lze představit jako značnou variabilitu,
přerušování pečlivě navrženého výrobního proces. Náklady a kvalita m ohou být
nepříznivě ovlivněny. Zatímco kontakt se zákazníkem je problém většinou jen
výrobce, (každý proces má mít nejméně jednoho zákazníka), rozsáhlý kontakt se
26
zákazníkem a zapojení ostatních obvyklých dodavatelů přináší komplikace pro
mnoho procesů a poskytovatelů služeb. Zákazníci v restauracích n ebo půjčovnách
automobilů a agenturách se přímo podílejí na provádění procesů. Oblast, kde
prodávající osoba komunikuje se zákazníkem, je oblast vzájemné interakce. Otázka,
jak by zákazníci měli být zapojeni do procesu, je aby poskytovali včasnou
a konzistentní kvalitu za přijatelné náklady? Jsou k dispozici různé způsoby, některé
pojmou flexibilitu zákazníka zvýšením a některé snížením daných faktorů. eBay
ukazuje jeden způsob, jak ovlivnit variabilitu. On-line aukční síň má eBay vysoký
objem a variabilitu požadavků. Jeho zákazníci nechtějí službu ve stejnou dobu nebo
v době, která je vyhovující pro společnost. Mají variabilitu požadavků, ve kterých se
snaží kupovat a prodávat nekonečné množství položek. Mají také variabilitu ve
schopnosti zákazníka, z nichž někteří mají značné zkušenosti s internetem a některé
potřebují hlubší zaškolení do problematiky. Taková variabilita výrazně zkomplikuje
plánování pracovní síly v případě eBay požadovaného u svých zaměstnanců
k provádění všech procesů. Spojuje stovky milionů lidí po celém světě každý den.
Společnost navíc působí na 39 trzích s příjmy ve výši 9,2 miliardy $ ve více jak 50 000
kategorií a jen s 15 500 zaměstnanci. S tímto relativně malým počtem pracovních sil
je možné se přizpůsobovat zákazníkovi. Je to možné, protože jeho zákazníci provádí
prakticky všechny prodejní a nákupní procesy prostřednictvím webu eBay. Tím, že je
zodpovědnost za většinu práce na zákazníkovi, pravá práce je poskytována v pravou
chvíli.[8, s. 110-111]
4.1.1. Rozhodovací proces
Rozhodovací proces a zároveň povolená míra zapojení zákazníka do procesu
eBay je strategické povahy. Jak je známo, měly by být nadále podporovány
dlouhodobé konkurenční cíle společnosti. Při rozhodovacím procesu se manažeři
zaměří na řízení takových konkurenčních priorit jako je kvalita, flexibilita, čas
a náklady. Procesní řízení je pokračující činností se stejnými principy vztahujícími se
jak na správný čas, tak na design volby.[8, s. 110-111]
V této kapitole se zaměřujeme na procesní strategii, která určuje vzor
rozhodnutí učiněných v řízení procesů tak, že procesy budou dosahovat vyšší
efektivity. Proces zavedení strategie vede celou řadu procesních rozhodnutí
27
a následně je určena provozní strategie a schopnost organizace získat prostředky
nezbytné pro jejich podporu. Začneme tím, že definujeme čtyři základní rozhodovací
procesy: (1) proces a struktura (včetně rozložení), (2) zapojení zákazníka, (3)
flexibilita zdrojů, (4) kapitálová náročnost. Budeme-li diskutovat o těchto
rozhodnutích pro obě služby a výrobní procesy, nesmíme zapomínat na to, že
musíme věnovat zvláštní pozornost způsobu, jakým tato rozhodnutí do sebe
zapadají a navzájem se ovlivňují v závislosti na různých faktorech. Například
konkurenční priority, kontakt se zákazníkem a objem. Došli jsme k závěru, že u dvou
základních strategií došlo ke změně pro analýzu a úpravu procesů: (1) procesního
reengineeringu a (2) zlepšování procesů. Tři principy týkající se strategie procesu
jsou zvláště důležité:[8, s. 110-111]
1. Klíčem k úspěšným rozhodnutím v procesu je, aby volby, které se vážou
na jednotlivé situace, dávaly dohromady smysl. Neměly by pracovat na
křížových účelech s jedním procesem optimalizovaným na úkor jiných
procesů. Účinnější způsob je ten, který odpovídá klíčové ch arakteristice
procesu a má úzké strategické vymezení.[8, s. 110-111]
2. Ačkoli tato část textu se zaměřuje na jednotlivé procesy, které jsou
základními stavebním kamenem, nakonec vytvářejí celkový dodavatelský
řetězec
podniku.
Kumulativní
efekt
na
spokojenost
zákazní ka
a konkurenční výhodu je obrovský.[8, s. 110-111]
3. Záleží na tom, zda procesy v dodavatelském řetězci jsou prováděny
interními nebo externími dodavateli a zákazníky. Proto musí správa
věnovat zvláštní pozornost rozhraní mezi procesy. Zacházení s těmito
rozhraními podtrhuje potřebu mezi-funkční koordinace.[8, s. 110-111]
4.1.2. Životní fáze procesů a projektů
Každý program, projekt nebo výrobek má určité fáze vývoje životního cyklu.
Jasné pochopení těchto fází umožňuje manažerům a vedoucím lepší kontrolu
prostředků k dosažení cílů a zefektivnění rozhodovacích schopností. Během několika
posledních let došlo alespoň k částečné dohodě o fázích životního cyklu výrobků
a procesů. Obsahují:[9, s. 68-71]
28

Výzkum a vývoj

Uvedení na trh

Růst

Splatnost

Zhoršení

Ukončení
V současné době neexistuje žádná dohoda mezi odvětvími nebo dokonce
společnostmi ve stejném odvětví o fázích životního cyklu projektu. Je to
pochopitelné z důvodu složité povahy a rozmanitosti projektů. Teoretické defini ce
fází
životního
cyklu
systému
mohou
být
použity
k
projektu.
Tyto
fáze
zahrnují:[9, s. 68-71]

Pojmenování

Plánování

Testování

Zavedení

Uzavření
V první koncepční fázi je zahrnuto předběžné vyhodnocení záměru. V této fázi
je nejdůležitější předběžná analýza rizik a výsledný dopad na požadavky časů,
nákladů a výkonu, spolu s potenciálním dopadem na zdroje společnosti. Koncepční
fáze zahrnuje také "první řez" na proveditelnost záměru.[9, s. 68-71]
Druhá fáze je fáze plánování. Jedná se především o zpřesnění prvků
v koncepční fázi a vyžaduje přesnou identifikaci potřebných zdrojů a vytvoření
realistických časových horizontů, nákladů a výkonů. Tato fáze zahrnuje také prvotní
přípravu dokumentů nezbytných pro podporu systému. U projektů na základě
výběrového řízení by měla koncepční fáze zahrnovat rozhodnutí, zda se má o daný
projekt ucházet a proč. Plánovací fáze by měla zahrnovat vývoj všech přejatých
nabídek, které budou obsahovat náležité části (tj., čas realizace, harmonogram,
náklady a efektivitu výkonu).[9, s. 68-71]
29
Vzhledem
k
nejistotě
odhadu
integrace,
analyzování
a
nákladů
na
implementaci procesu v průběhu koncepčních a plánovacích fází, to není snadný
úkol. Jak je znázorněno na obrázku (Obr. 3) 5, může být většina nákladů na projekt
nebo proces rozdělena do provozu (opakující se náklady) a implementaci
Obr. 3 - Rozdělení nákladů
(jednorázové náklady) jednotlivých kategorií. Náklady na realizaci zahrnují
jednorázové výdaje jako je například výstavba nových prostor, nákup počítačového
vybavení nebo detailní plánování. Provozní náklady zahrnují opakující se výdaje ,
jako jsou lidské zdroje. Provozní náklady mohou být snížen y, jak je znázorněno na
obrázku (Obr. 3), pokud je personál zaučován na vyšší pozice. Určení výše zaučení je
životně důležité ve fázi plánování, kdy musí být stanoveny pevné náklady
jednotlivých pozic. Samozřejmě, není vždy možné vědět, kdo bude k dispozici nebo
za jak dlouhou dobu bude zaučen na vyšší úroveň.[9, s. 68-71]
5
Zdroj Obr. 3: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and
controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.
30
Jakmile se určí přibližné celkové náklady na projekt, tak by měla být provedena
analýza nákladů a přínosů (Obr. 4) 6, zda odhadovaná hodnota přenesených
ekonomických zdrojů získaných z projektu převyšuje náklady na získání těchto
zdrojů. Tato analýza je často zahrnuta jako součást studie proveditelnosti. Existuje
několik situací, například situace výběrového řízení, kdy je studie proveditelnosti
vlastní koncepční
definiční
a
fází.
Vzhledem
k nákladům, které
mohou vzniknout
během
dvou
těchto
fází,
je
téměř vždy nutné
schválení
top-
managementem
před
zahájením
studie
Obr. 4 - Analýza nákladů a přínosů
proveditelnosti.[9, s. 68-71]
Třetí fází testování je převážně testování a konečné normalizační úsilí, aby
operace mohla začít. Téměř veškerá dokumentace musí být dokončen a v této fázi.
Čtvrtá fáze je implementace procesu, který integruje produkt nebo služby projektu
do stávající organizace. Pokud byl projekt vyvinut pro vytvoření produktu určeného
k prodeji, pak by tato fáze měla zahrnovat jednotlivé fáze životního cyklu produktu
při uvádění na trh, růstu, zralosti a část zhoršení.[9, s. 68-71]
6
Zdroj Obr. 4: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and
controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.
31
Konečnou fází je ukončení, které zahrnuje přerozdělení zdrojů. Vezměme si
společnost, která prodává produkty spotřebitelům. Dokud se u jednoho výrobku
rapidně zhorší prodejnost a dospěje do konečné fáze svého životního cyklu (to
znamená, že nastane doprodej produktu), musí být stanoveny nové výrobky nebo
projekty, které zastoupí ty na konci životnosti. Společnost vyžaduje nepřetržitý
proud projektů, aby mohla přežít, jak je znázorněno na obrázku (Obr. 5) 7. Pokud
u projektů A a B začne pokles, tak u nových příležitostí projektu C je nutné
vypracovat studii pro přerozdělení zdrojů. V ideálním případě bude situace řešena
tak, že tyto nové projekty
budou
implementovány
takovou rychlostí, že celkové
příjmy
se
budou
zvyšovat
a růst společnosti bude jasně
viditelný.[9, s. 68-71]
Fáze
uzavření
hodnotí
přínosy
celého
projektu
a slouží
jako
koncepčních
projekty
a
vstup
fází
do
pro
nové
procesy.
Tato
Obr. 5 - Proud projektů
závěrečná fáze má také dopad
na další probíhající projekty s ohledem na stanovení priorit. Dosud nebyl učiněn
žádný pokus identifikovat velikosti projektu nebo procesu. Velké projekty obvykle
vyžadují plnou pozornost pracovníků, na rozdíl od těch malých, ačkoli i malé
projekty podstupují stejný proces fází životního cyklu. Mohou tak vyžadovat pouze
částečnou pozornost lidí. To znamená, že jednotlivec může být zodpovědný za více
projektů, případně každého projektu existujícího v jiné fázi životního cyklu.
Následující
otázky
musí
být
posuzována
v
rámci
řízení
velkého
projektů:[9, s. 68-71]
7
Zdroj Obr. 5: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and
controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.
32
počtu

Jsou cíle projektu totožné?

Jde o prospěch projektu?

Jde o prospěch společnosti?

Existuje rozdíl mezi velkými a malými projekty?

Jak můžeme zvládnout konfliktní priority?

Kritika na kritické projekty

Kritika na nekritické projekty

Nekritická místa u nekritických projektů
Fáze projektu a produkty jsou porovnány na obrázku (Obr. 6) 8. Všimněte si, že
Obr. 6 - Životní fáze projektu
8
Zdroj Obr. 6: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and
controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.
33
fáze životního cyklu výrobku se obecně nepřekrývají, zatímco fáze projektu se
mohou často překrývat.[9, s. 68-71]
Příloha (Příloha 3) 9 popisuje různé fáze životního cyklu, které se běžně
používají. Dokonce i ve vyspělých průmyslových odvětvích projektového řízení jako
je stavebnictví. Dalo by se zkoumat deset různých stavebních firem a najít deset
Obr. 7 - Potřeba lidských zdrojů
různých definic pro fáze životního cyklu. Jednotlivé fáze životního cyklu jsou
procesy, jak je uvedeno v tabulce 2-6 a jsou také znázorněny na obrázku (Obr. 7) 10,
který ukazuje, jak se zdroje pracovních sil v průběhu projektu zvyšují a snižují. Na
obrázku (Obr. 7) je PMO standardy pro současný způsob provozu a PMO bude
"nový" způsob provozu po konverzi. Tento životní cyklus by pravděpodobně byl
vhodnější pro měření dvanáctiměsíční aktivity. Většina ma nažerů dává přednost
krátkému datovému zpracování životních cyklů, jelikož se počítačové technologie
rychle mění. Vedení společnosti zaznamenalo, že daná firma měla potíže při jedné
fázi projektu a to, jak ukončit projekt na počítačový program pro zlepšení
zákaznických služeb, protože v době, kdy byl připraven k plné realizaci, tak se na
9
Zdroj Příloha 3: : KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and
controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.
10
Zdroj Obr. 7: KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and
controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.
34
scéně (trhu) objevila aktualizovaná verze. Měl by být zrušen původní projekt
a zahájen projekt nový? Zdá se, že řešení leží na realizaci krátkého zpracování dat
projektové fáze životního cyklu a provádění segmentace realizací.[9, s. 68-71]
Top management je odpovědný za periodickou revizi velkých projektů. Ta by
měla být prováděna minimálně po dokončení každé fáze životního cyklu.[9, s. 68-71]
4. 2. Analýza procesů v organizaci
Všechny části organizace musí být kontrolovány procesní analýzou, protože se
zaměřuje na to, jak výrobu efektivně dokončit. Analýza poskytuje největší hodnotu
pro své zákazníky (interní nebo externí) a zaměřuje se také na možná zlepšení.
Provoz a prodejní oddělení jsou často prvními oblastmi, které jsou zanalyzovány,
protože jsou úzce spojeny se základními procesy. Nicméně, podpůrné procesy
v oblasti účetnictví, financí a lidských zdrojů jsou také podstatné pro úspěch
organizace, stejně jako top management nebo jiné útvary organizace. Během těchto
částí, kdy dochází k přechodům, je porušení procesu analýzy často nejvýznamnější
příležitostí pro zlepšení.[8, s. 141-143]
4.2.1. Metoda systematického přístupu
Obrázek (Obr. 8) 11 ukazuje šest kroků plánování procesní analýzy. Procesní
analýza
je
dokumentace
a detailní pochopení toho,
jak se provádí práce a jak
může
být
přepracován.
Analýza
procesu
začíná
s identifikací
příležitostí
a končí
proces
nových
ke
při
zlepšení
provádění
Obr. 8 - Plánování výrony
11
Zdroj Obr. 8: LEE J. KRAJEWSKI, LARRY P. RITZMAN, MANOJ K. MALHOTRA., Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman,
Manoj K. Malhotra. Operations Management. Global ed of 10th rev. ed. Harlow: Pearson Education Ltd, 2012.
ISBN 027376683X.
35
revidovaného procesu. Poslední krok se vrací k prvnímu kroku, čímž se vytváří cyklus
neustálého zlepšování. Vhodné modely ke zlepšování výrobních procesů js ou
například "řízení kvality" v rámci „Six Sigma“ zlepšení (DMAIC) modelu. Jiné přístupy
k procesu zlepšování jsou „reengineering“, "Vývoj strategie proces" a mapování toku
hodnot a jiné techniky, "Navržení Lean Systems". V praktické části jsou vybrány jen
takové modely, které jsou k danému tématu relevantní. Všechny modely mají
společný cíl, zlepšit procesy.[8, s. 141-143]
4.2.2. První krok – Identifikace příležitostí
Aby bylo možné identifikovat příležitosti, manažeři mu sí věnovat zvláštní
pozornost čtyřem hlavním činnostem: (1) vztahům s dodavateli, (2) vývoji nové
služby / produktu, (3) plnění objednávek (4) vztahu se zákazníky. Každý z těchto
procesů a dílčích činností je zapojen do vytváření hodnoty pro externí zákazníky. Je
důležité se ptát, jestli jsou zákazníci v současné době spokojeni se službami nebo
produkty, které dostávají, nebo zda je prostor pro zlepšení? Jak se starat o interní
zákazníky? Spokojenost zákazníků je třeba pravidelně sledovat, ať už formální
kontrolou, neformální kontrolou nebo pomocí studie. Manažeři někdy spravují
soupis svých hlavních a podpůrných procesů, které poskytují vodítko pro zpřesnění
popsané problematiky.[8, s. 141-143]
Dalším způsobem, jak identifikovat příležitosti je sestavení strategických
otázek. Existují mezery mezi konkurenčními prioritami procesu a jejími současnými
konkurenčními schopnostmi, jak bylo zjištěno při posuzování jednotlivých operací
v různých případech společností. Zda udělat několik opatření k zefektivnění nákladů,
docílení špičkové kvality, konzistenci kvality, rychlosti dodání a zda je doba dodání
stejná nebo vyšší než očekávání zákazníků, je otázka. Je v tomto procesu dobrý
strategický záměr? Pokud proces poskytuje službu, je otázkou , zda se jeho pozice
vzhledem k zákazníkovi v kontaktní matici jeví jako vhodná? Jaká je míra zapojení
zákazníka do struktury procesů, do míry zapojení zákazníků, flexibility zdrojů
a kapitálové náročnosti? Podobné otázky by měly být pokládány během výrobního
procesu, týkají se strategické implementace do procesního výběru, míry zapojení
a přizpůsobení produktu.[8, s. 141-143]
36
Zaměstnanci, kteří reálně vykonávají procesy, interní dodavatelé nebo
zákazníci, by měli být podporováni v tom, aby své nápady sdělovali vedení
společnosti a specializovaným zaměstnancům (jako jsou průmysloví inženýři),
předávali jim své nápady prostřednictvím formálního návrhu na zefektivnění
systému. Návrh systému je formou sběru informací, kterým zaměstnanci předkládají
své nápady na zlepšení procesů. Specialista vyhodnotí návrhy a zajistí, aby byla
implementována vhodná opatření a to včetně zpětné vazby autorům návrhů. Pro
vhodnou motivaci navrhovatelů je vhodné některé návrhy odměnit peněžními
dary.[8, s. 141-143]
4.2.3. Druhý krok – Definice rozsahu
Druhý krok stanoví hranice procesu, které mají být analyzovány. Jde o široký
proces, který se prolíná přes celou organizaci a zahrnuje mnoho kroků. Má vysoké
nároky na lidské zdroje a na dílčí procesy, které mohou být jen částí práce jednoho
člověka. Rozsah procesu může být příliš úzký nebo příliš široký. Například široce
definovaný proces, který převyšuje všechny dostupné zdroje, je odsouzen k zániku,
protože
se
zvýší
frustrace
zaměstnanců,
protože
nemají
požadované
výsledky.[8, s. 141-143]
Prostředky, které dodatečně přiřazujeme ke zlepšení nebo reengineering
procesu, by měly odpovídat rozsahu celého procesu. Pro malé vnořené procesy,
které zahrnují pouze jednoho zaměstnance, je možné ho požádat, aby provedl
redesign celého procesu. Pro projekt, který se zabývá hlavním jádrem proc esu,
vytvoří manažeři zpravidla jeden nebo více týmů. Tým se skládá z dobře
informovaných, týmově orientovaných jedinců, kteří pracují na jednom nebo více
krocích v procesu analýzy a provádí potřebné změny. Jinými lidskými zdroji mohou
být na plný úvazek přijatí odborníci nebo interní a externí zprostředkovatelé.
Vedoucí pracovníci musí znát metodiku procesní analýzy, následně mohou vést
a trénovat konstrukční tým. V případě, že se proces prolíná přes několik oddělení,
může využívat konstrukční tým několik manažerů z různých oddělení včetně
projektového manažera, který dohlíží na procesní analýzu.[8, s. 141-143]
37
4.2.4. Třetí krok – Dokumentace procesu
Jakmile je rozsah
stanoven,
měl by analytik zdokumentovat proces.
Dokumentace obsahuje komplexní seznamu vstupů procesů, d odavatelů (interní
nebo externí), výstupů a zákazníků (interních nebo externích). Tyto informace pak
mohou být zobrazeny jako diagram s podrobnějším členěním uvedeným v případné
tabulce.[8, s. 141-143]
Další částí dokumentace je pochopení různých kroků prováděných v procesu
s použitím jednoho nebo více diagramů, tabulek a grafů, které jsou korektně
popsány. Když dojde k přerušení procesu v jednom z kroků, analytik vyhodnotí
stupeň závažnosti a dle typu kontaktu se zákazníkem je dále postupováno různě.
Analytik rovněž stanoví, jaké kroky jsou důležité pro zákazníka a v jaké části procesu
dojde k předání práce z jednoho oddělení do druhého.[8, s. 141-143]
4.2.5. Čtvrtý krok – Hodnocení výkonu
Je důležité mít taková opatření výkonu, která pomohou vyhodnotit jednotlivé
kroky procesu i s návrhem, jak je zlepšit. Metrikami jsou měřítka výkonnosti pro
proces a kroky v něm. Vhodné prostředí pro hodnocení je včetně konkurenčních
vlivů, ale musí být specifikováno. Analytik stanový několik úrovní kvality,
spokojenost zákazníka, čas potřebný k provedení každého kroku nebo celého
procesu, náklady, chyby, bezpečnost, environmentální opatření, včasnost dodávek,
pružnost a podobně.[8, s. 141-143]
Jakmile jsou identifikovány metriky, je na čase shromažďovat informace o tom,
jak je tento proces v současné době prováděn u každé z nich. Měření jsou
vyhodnoceny jako hrubé odhady nebo poměrné rozsahy. Techniky pr o analýzu
čekací doby a zdržení poskytují důležité informace. Měřicí techniky práce jsou také
rozsáhlejší a jejich kompletní určení je složitější.[8, s. 141-143]
4.2.6. Pátý krok – Redesign procesu
Pečlivá analýza procesu a jeho výkonů na vybraných metrikách by měla odhalit
prodlevy nebo mezery mezi skutečným a požadovaným výkonem. Mezery
v hospodářské výkonnosti mohou být způsobeny nelogickým procesem, chybějícím
38
článkem nebo cizím zaviněním. Mohou být ovlivněny metrikami, které jsou
posilovány mentalitou jednotlivých útvarů, když je proces ro zprostřen na několika
oddělení. Analytik nebo konstrukční tým by měl zkoumat kořeny procesů a n ajít
základní příčiny nedostatečných výkonů.[8, s. 141-143]
Použitím analytického a kreativního myšlení návrhářský tým vytvoří podrobný
seznam návrhů na zlepšení. Tyto myšlenky jsou pak vytříděny a zanalyzovány.
Realizované nápady, kdy výnosy převáží nad náklady, se odrážejí v novém designu
procesů. Nový návrh by měl být zdokumentován dle stanovených návrhů. Spojením
nového designu procesů s evidencí současného procesu dává analytikům prostor na
vyhodnocení rozdílů. Nová dokumentace by měla objasnit, jak bude revidován
postup procesu a objasnit očekávání u různých metrik použitých výkonů. [8, s. 141143]
4.2.7. Šestý krok – Zavedení změn v procesu
Realizace je více než vypracováním plánu a jeho uskutečnění. Mnoho procesů
bylo účinně přepracováno, ale nikdy nebylo zrealizováno. Lidé se brání změně: "vždy
jsme to tak dělali " nebo "snažili jsme se o změnu již v minulosti" rozšířená účast na
procesní analýze je nezbytná, a to nejen z důvodu práce s ní spojené, ale také proto,
že buduje závazek. Je mnohem snazší implementovat něco, co je částečně nápad
zúčastněných osob. Kromě toho může být zapotřebí zvláštní odborné znalosti, jako
například vývoj softwaru. Nová pracovní místa a dovednosti mohou být zapotřebí při
zahrnutí nutných školení a investice do nových technologií. Realizaci tvoří kroky
potřebné k uskutečnění a zapracování přepracovaného procesu do výroby. Vedení
nebo řídící výbor se musí ujistit, že implementace projektu půjde podle
plánu.[8, s. 141-143]
4. 3. Modely podpory zavádění výroby a procesů
Dojde-li k ukončení přípravných fází před zavedením nové výroby, je snahou
podniků uvést výrobu co nejrychleji do procesu, aby nedošlo k morálnímu zastarání
a bylo dosaženo požadovaných ekonomických efektů v naplánovaném časovém
úseku. Při zavádění nové výroby je součástí realizační fáze také technický rozvoj,
který ovlivňuje technické možnosti výroby. V případě kontinuálních inovací je
39
zaručen technický vývoj společnost s cílem zajisti zisk a dosažení požadované
prosperity.[10, s. 162]
Konkurenční prostředí ovlivňuje rychlost přijímaných inovací uvnitř podniku
pro zajištění konkurenceschopnosti společnosti na trhu. Zavádění nového produktu
ovlivňuje celou společnost. Je třeba podpořit uvedení produktu na trh, což znamená
nemalé finanční náklady. Je nutné nalézt požadované rezervy často na úkor
ostatních procesů. Volbou vhodných organizačních podmínek je možné nalezení
takového stavu, který dokáže co nejvíce omezit vzniklé výrobní ztráty při uvádění
výrobku na trh.[10, s. 162]
Během přechodu na nový výrobní program je sledován pokles celkového
objemu produkce. Nepatrnější je tento jev u společnosti s větším objemem
produkce, ale lze sledovat změny i u podniků s menším objemem. Praktickým
příkladem je automobilka Ford, která v roce 1927 byla nucena přejít na nový typ
automobilů. Z důvodu požadovaných kapacit na novou výrobní linku byla omezena
stávající produkce modelu T na 4 % z původní výrobní kapacity po dobu 6 měsíců.
Společnost dosáhla velkých ztrát ve výrobních kapacitách (1 350 % z měsíční
produkce typu T). Ztráty byly kompenzovány po dobu 21 měsíců. Tato situace byla
předlohou sestavením vhodných ukazatelů a metod podpory výrobních procesů, jak
podobným ztrátám v budoucnu předejít a jak uvažovat při zavádění nového procesu
nebo produktu.[10, s. 162]
4.3.1. Teorie plánování
Kvalitním plánem lze lépe předvídat výsledky. V roce 1935 Frank Lloyd Wright
postavil "Fallingwater" jako letní sídlo na venkově v Pensylvánii pro Edgara J.
Kaufmanna, Sr. Přesto, že je sídlo stále považováno za mistrovské dílo a v současné
době je otevřeno jako muzeum, "Fallingwater" je také příkladem toho, co se stane,
když plány mají chyby.[11, s. 207]
Stejně jako v řízení i architektonický plán musí mít cíl a formulované strategie
předtím než se obyvatelé a vybavení začnou stěhovat. V případě "Fallingwater" bylo
Wrightovým cílem postavit dům, který by byl v souladu s přírodou a dbal na
ekologické ohledy životního prostředí. Jako stavební prvky využil přírodních zdrojů,
40
včetně kamenů z místa výstavby a za použití konzolových balkonů postavit dům přes
tekoucí řeku s vodopádem. Výsledky byly velkolepé a jsou stále považovány za
mistrovské architektonické dílo. Nicméně, v původních plánech Wright neuvažoval
o dostatečné výztuži v balkonech. Při stavbě inženýři zvýšili výztuže, ale ani to
nestačilo k zabránění průhybu balkonů. Opravy byly dokončeny v roce 2002. Pokud
by se počítalo s větší výztuží balkonů již na začátku projektu, nemuselo dojít
k přeplánování projektu
a navýšení rozpočtu. Nicméně, nedostatky nebyly
překážkou k tomu, aby dům byl stále považován za "mistrovské dílo."[11, s. 207]
Stanovování cílů, plánování, formulování strategií a realizace probíhají v každé
společnosti, ať už se jedná o velký nebo malý podnik. Pokud je plán kvalitní, tak to je
důležitý základ pro úspěšné zakončení díla. Pokud plánování vede k neočekávaným
nebo méně než optimálním výsledkům, obvykle stačí jediná chyba, kterou nelze
odstranit, potom nelze docílit požadovaných výsledků.[11, s. 207]
4.3.2. Ishikawa diagramy
Diagramy příčin a následků jsou obzvláště účinný způsob, jak pomoci v hledání
příčin problémů. Určují základní vztahy pomocí otázek, co se žádá, kdy, kde, jak
a proč, ale také nachází některé možné "odpovědí" explicitním způsobem. Mohou
být také použity pro identifikaci oblastí, kde je zapotřebí dalších údajů. Diagramy
příčin a následků (které jsou také známé jako "Ishikawovi diagramy") se staly široce
používaným nástrojem v procesech, kde je nutné zlepšení. Je to díky tomu, že
poskytují možnost strukturovaného skupinového brainstormingu. Struktura často
zahrnuje identifikaci možných příčin pod zastaralým vybavením a to především ve
strojním zařízení, pracovních sílách, materiálech, metodách a zdrojů financování.
Ale v praxi může být použita jakákoliv kategorizace, kter á komplexně pokrývá
i všechny ostatní možné příčiny.[12, s. 599]
Ishikawovi diagramy jsou jedním z nástrojů pro analýzu problémů při
vyhodnocování procesů a používají se jako jeden z prvních nástrojů. V literatuře lze
nalézt dvojí označení, zaprvé podle jejich tvůrce Ishikawi (Ishikawovi diagramy)
nebo zadruhé podle jejich vzhledu (diagram rybí kosti). Sestavení diagramu bývá
součástí týmového brainstormingu.[13, s. 122-123]
41
V diagramu je zachycena variabilita procesu, která je analyzována. Pomocí
diagramů dochází k hledání možných vztahů mezi příčinami a postup nou analýzou
lze členit hlavní příčiny na dílčí a to pomocí vedlejších větví. Jedná se o dvě
kategorie určení příčin. První kategorií jsou příčiny hlavní (primární) a druhou
kategorií jsou příčiny vedlejší (sekundární, terciální…).[13, s. 122-123]
Postup sestavení diagramů:

Definice hlavního problému, který je dále zkoumán za účelem nalezení
možných zdrojů nesrovnalostí

Po úspěšné analýze jsou zjištěny hlavní příčiny, které může ovlivňovat
prostředí, zařízení, materiál, měření metody, osoby, management. Po
identifikaci hlavních příčin lze začít sestavovat diagram

Během týmového brainstormingu se určí zbylé příčiny na nižších
úrovních (sekundární, terciální). Vhodně provedený brainstorming
zaznamená více příčin na nižších úrovních

Postup zavádění opatření k eliminaci příčin pomůže k vyhodnocení
jednotlivých faktorů, které určí pořadí řešení jednotlivých problémů
4.3.3. Metoda Lean
Systém pro vynikající správu jako je „Lean“, vyžaduje proces strategického
plánování.
To
zpočátku
definuje
výsledky,
kterých
má
být
dosaženo
ve
střednědobém až dlouhodobém období, které lze následně rozčlenit pomocí procesů
kratší doby trvání. Tento přístup je založen na Demingově metodě „Plan, Do, Check,
Act (PDCA)“ která využívá vizí a misí pro nalezení pevného základu v klíčových
ukazatelích výkonnosti (KPI). „Total Quality Management (TQM)“ a „Lean“ mají pro
tento účel podporovat organizaci k nasazení metody, jako „Balanced Scorecard“,
„Hoshin plánování“, a tak dále. Z metod je důležité zavedení metody „Lean“
a udržování procesu v dokonalosti.[14, s. 51-53]
Mnoho akademických pracovníků věří, že „Kaizen“ se musí pohybovat ve směru
zdola nahoru, od tradičních výrobních procesů a implementaci služeb vůči směru
procesů. Přístupy k orientaci pohybu již byly diskutovány déle než 20 let. Takzvan é
klasické organizace raději zavádí zlepšení pomocí přístupů shora dolů, zatímco
42
vynikající japonské organizace mají tendenci soustředit se primárně na výrobu
(Gemba) a následně na dalších funkce, aby pak konečně dosáhly „Lean Enterprise“
nebo „Lean Organization“. Tento způsob myšlení není přesný a byl překonán
v mnoha společnostech orientující se na „Lean Organization“. „Lean Organization“
společnosti preferují strategii „top-down“ plánování pro zahájení projektu, většinou
při realizaci výroby / služeb (kde je nejvíce problémů) a později ve zbývajících
funkcích / procesech. K měření těchto výsledků je třeba postupovat zdola nahoru
směrem k vrcholovému vedení pro analýzu a následné plánování. Je velmi důležité
zapojit celou společnost do implementace produktů / služeb. Jestliže se jeden sektor
(oddělení) zaměří na zlepšení výroby bez strategického plánu, tak se většinou
postupuje následovně:[14, s. 51-53]

Zavedení metody „Kaizen“ aniž by byla provedena diskuse, že vedení
skutečně zavedení bude akceptovat. Může mít za následek zmenšující se
objem produkce.

Snížení problémů, které nejsou prioritou v rámci strategie organizace.

Použitím zdrojů ke snížení množství problémů, jejichž příčiny leží
v jiných oblastech, jako je management, vývoje, obchodu, prodeje, atd

Řízením projektů lze zlepšovat aktuální stav bez odpovídajícího
vybavení.

Metoda „Lean“ již byla použita hodněkrát v různých publikací
a momentálním trendem je spíše sledování jednotlivých postupů než
vytváření vlastních.

Při zkoumání různých společností bylo zjištěno, že přijaly opatření
k zefektivnění výroby, aniž by věděly, čeho chtějí dosáhnout.
Proces „top-down“ znamená japonsky cíl implementace (vývoj a aplikace)
„Hoshin Kanri“ je japonský ekvivalent daného procesu. Proces je řízen různými týmy,
od vrcholového managementu (obchodní úrovně) až na úroveň středního
managementu (operací), které zasahují všechny zaměstnance, kteří se podílí na
přípravě „Kaizen“.[14, s. 51-53]
43
Prostřednictvím cyklického procesu, který nikdy nekončí, je možné každý rok
vyhodnotit „Lean Organization“, která je definována na konci období pomocí cílů
a klíčových ukazatelů výkonnosti, které byly aplikovány pro zlepšení projektů.
Výsledky jsou kontrolovány, standardizovány a vedení je informováno, což umožňuje
analýzu, která je potom použita pro nastavení nových cílů. Tento kompletní přístup,
který začíná „Mission-Vision“ se obvykle vyskytuje v mnoha procesech pro
dokonalost jako je „TQM“, „Six Sigma“ a samozřejmě „Lean“. V nejlepších západních
a japonských organizacích je metoda „top-down“ stále používána.[14, s. 51-53]
Mise je také důvod, proč organizace existuje a je obvykle:[14, s. 51-53]

Co nejkratší

Motivující a orientující se na zaměstnance jak jen je to možné
Při formulaci poslání, musí být kladeny tyto otázky a odpověd ěl:[14, s. 51-53]

Kdo jsou zákazníci?

Kteří zákazníci jsou ty zajímavější?

Jaké jsou jejich potřeby?

Jak se měří výkon?

Které produkty / služby se jim dodávat?

Jaké dodané produkty / služby předčí jejich očekávání?
4.3.4. Systém „5S“
Tradičním japonským stylem řízení je Systém „5S“. Jedná se o oblíbenou
metodu pro budování podnikové flexibility produkce. Jasná struktura napomá há
k zajištění skvělé organizace činností, práce, čistoty a standardizací pracovišť. Tím je
zajištěna větší flexibilita procesu „rychlé přechody z jedné zakázky na druhou“ a je
dosíleno daleko větší produktivity „Productivity = efektivnost ve všech ohledech“.
Zajišťuje větší zabezpečení výrobního procesu. Metoda je v dnešní době hojně
využívána a především jako součást optimalizace nejen proce su ale i implementací
filozofie „Just in time“.[15, s. 206-207]
Zkratku „5S“ tvoří pět základních japonských slov, které samy o sobě mají
důležitý význam z hlediska popisu celého systému a jsou následující:[15, s. 206 -207]
44

Seiri (identifikovat, třídit) – na každém pracovišti může zůstat na
vyznačeném místě pouze to, co je skutečně potřebné. Ne to, co by se
mohlo někdy hodit. To patří do přehledných vyhrazených úložných
prostor. Nepotřebné se ukládá ve vzdáleném skladu nebo dochází
k okamžité likvidaci. Štíhlá výroba se buduje od analýzy využití
výrobních kapacit. Dle metody „5S“ se červenou značkou označí polo žky,
které nejsou na svém místě nebo jsou nadbytečné. Jakmile je každá
položka takto zařazena, je buď uložena na správné místo, nebo je
odstraněna. Třídění je pro organizaci štíhlé výroby zásadním prvkem.
Takové užití metody „5S“ v racionalizaci dodavatelských vztahů
znamená, že dodavatelé se roztřídí na ty, které zařadíme do systému
a na ty, které eliminujeme „konsolidujeme dodavatelskou základnu“.

Seiton (systematicky uspořádat) – uspořádání potřebných předmětů
systému dle jejich funkce tak, aby byly všem rychle a pohodlně
dostupné. Je naprosto transparentní, kde jsou okamžitě k dispozici.

Seisto (dosažení excelence) – čistota pracovišť neznamená, že je vše
bezpodmínečně
udržováno
bez
nečistot.
Vytvoření
vynikajících
podmínek čistoty na pracovišti je podmíněno rozsáhlým zásahem, kdy je
zapotřebí řešit velké množství abnormalit a dysfunkcí. Je vyzkoušeno, že
excelence pomáhá udržet hodnotu zařízení a je předpokladem
bezporuchového chodu.

Seiketsu (standardizovat) – vyjadřuje precizní zabezpečení a hlavně
jednoduché sítě normovaných prvků a požadavků. Vše je přesně
definováno, každý zaměstnanec ví, co je třeba udělat a následkem toho
nedochází ke zbytečné ztrátě času. Veškeré potřebné detaily jsou
k dispozici na věřených a hlavně viditelných místech především na
podnikových nástěnkách ve výrobním procesu.

Shitsuke (výdrž, vysoká sebedisciplina) pečlivé dodržování pravidel
strukturovaného programu „5S“ zavedených managementem podniku je
podloženo rovněž promyšlenou denní kontrolou pracovní disciplín y
a ochoty dodržování stanovených pravidel. Jako kontrolní mechanismy
jsou používány dotazníkové listy, zavádějí se nové povinnosti a úkoly
45
a další mechanismy. Dobře zvládnutá činnost odměňování zaměstnanců
za správně odvedenou práci napomáhá k vnitřní stabilitě a vyšším
výkonům.
Po ustálení pravidel je třeba vytvořit standardy (normy) na základě
vypozorovaných praktických experimentů. Například co se týče organizačn í struktury
pracoviště a na něm uspořádaných předmětů (layout) a další. Hlavními zástupci
využívající metody „5S“ jsou podniky, které jsou především zaměřené na efektivitu
výrobního procesu. Jako typický zástupce je McDonalds, Pizza Hut, UPS, Blockbuster
nebo armáda Spojených států amerických.[15, s. 206-207]
Existují případy, kdy se kromě zde zmíněných „5S“ uvádí „6S“. Jedná se
o bezpečnost práce, která by ve všech podnicích měla být na prvním místě a zároveň
by se měla striktně dodržovat, aby nedošlo ke zbytečným úrazům, které by mohl
zastavit výrobní proces. Původní metoda „5S“ především řeší odpovědi na pět
základních otázek, které je nutné si před použitím metody položit. Otázky se týkají
každého z uvedených kroků „5S“ jsou následující:[15, s. 206 -207]

Jaký je praktický smysl kroku?

Kde přesně se má racionalizace uskutečnit?

Kdy přesně se má realizovat?

Kdo zodpovídá za realizaci?

Jak zdokonalit podmínky úspěchu realizace?
Nejde o to každou otázku zodpovědět podobně a přesně, ale především je
nutné soustředit se na generování alternativ možných směrů vývoje a ty podporovat
pokud má být problematika úspěšně realizována. Metoda „5S“ (pokud je realizována
s dostatečným apetitem) přinese velmi rychle přesné, viditelné a požadované
výsledky. Na příklad lze pomocí metody „5S“ řešit problematiku vysokých
neproduktivních zásob.[15, s. 206-207]

Zajišťuje přesné (JIT) doručování zboží

Reprodukuje chyby kvality

Zvyšuje produktivitu prostřednictvím:
46
o Reprodukcí ztrátových časů (čekání)
o Reprodukcí odpadového materiálu
o Reprodukuje zásoby a neproduktivní kapitál
o Reprodukuje čas odbavení zakázek
o Zvyšuje bezpečnost práce
4. 4. Řízení kvality
Dnešní doba učí společnosti jak ekonomicky přežít s dlouhodobou prosperitou,
kdy panuje na trhu ostré konkurenční prostředí. Hodnocení z ávěrů podniků je tímto
okolím silně ovlivněno a snaží se přeskupovat všechny dostupné zdroje (nejen
materiál a finance) orientováno na snahu překonat konkurenci. Pro dosažení
požadovaných cílů se klade velký důraz na koncepci „7S“ a měření míry jejího
naplňování s cílem změření její účinnosti pro nové pojetí podnikové kvality. Dle
současné analýzy výrobních podniků je patrné, že úspěch spočívá především na
neustálém inovování a schopnosti inovace nejen produktů a výrobních procesů, ale
zároveň i podpůrných procesů, které jsou například: prodejní síť, záruční a pozáruční
servis, propagace, služby zákazníkům, podniková kultura, vztahy k obchodním
partnerům, zaměstnanecká participace atd. Inovace musí být v souladu s celkovým
chováním společnosti. „TQM“ je podnikovou strategií, která má na prvním místě
efektivní chod podniku, spokojenost zákazníků, vlastníků a zaměstnanců.[16, s. 210212]
Pro spolehlivý odhad, vyvíjí-li se společnosti správným směrem nebo naopak
strádá, vznikl soubor kritérií pro hodnocení kvality podniku. Výstupem je model
měření podniku, který obsahuje devět základních složek pro celkové hodnocení
činnosti podnikového managementu:[16, s. 210-212]

Vedení lidí je schopnost a kvalita komunikace, delegace kompetencí,
vzorovým chováním pro ostatní spolupracovníky, proces motivace,
inciativy a vztahů k výsledkům práce jednotlivců i skupi n, iniciativnost
v postojích, vyhledání externích spolupracovníků pro zvyšování kvality
podnikatelské činnosti a týmová práce
47

Podnikatelská
politika
je
kreativní
úroveň
všech
činností
ve
strategických i operačních kontrolách, vybudování zpětné vazby od
obchodních partnerů a zaměstnanců, informace o konkurenci a vztahy
s okolními podniky, konkurenceschopnost, otevřenost a vstřícnost
k reakcím konkrétního okolí a potlačování konservatismu

Management a zaměstnanci je systém plánování lidských zdrojů,
zkvalitňování managementu, rozvoj zaměstnanců, jejich identifikace
s cílem, poznávání autorů hodnot, účast na zlepšování podnikatelských
procesů a příčiny fluktuace

Zdroje jsou materiálové, finanční, ale i nehmotné u rozhodovacích
procesů, informačních toků a stylu řízení

Procesy a jejich definování a průběh, péče o klíčové procesy, zpětné
vazby, zavádění inovací do firemní praxe a pružnost podniku v reakci na
změny

Vztah k obchodním partnerům je konkrétně vztah k dodavatelům
a zejména pak k zákazníkům, upokojování přání a potřeb, dodací
a platební podmínky, pružný servis, komplexní přehled o potřebách
včetně jejich diferenciace

Firemní integrace je sounáležitost a spoluodpovědnost všech pracovníků
za osud podniku, standardy etického jednání, styl podnikové kultury,
prosazování závěrů hodnocení, vztahy mezi jednotlivými útvary podniku

Vliv na relevantní okolí obsahuje pozitivní vztahy k obecní správě,
zájmovým a menšinovým skupinám, občanům, podpora zaměstnanosti
a sociální jistoty, ochrana životního prostředí, podpora regionálních
a vládních programů

Hospodářské výsledky podniku jsou hodnocení standardizovanými
soustavami ukazatelů například finančními, výrobními, obchodními
a technickými
V „TQM“ se tedy kvalitou nerozumí jen naplňování norem ISO, ale změna
celkového
jednání
firmy
vůči
okolí
a
a procesech.[16, s. 210-212]
48
ve
všech
podnikových
činnostech
4. 5. Investiční modely
Investiční rozhodování je velice významná činnost vyplývající z investičních
záměrů. Investice jsou realizovány za účelem zvýšení konkurenceschopnosti podniků
na trhu nebo případné adaptace společností na stávající nebo nové trhy. Investici je
nutné pečlivě zvážit, jelikož v dlouhodobém časovém horizontu zásadně ovl ivní
činnost podniku a to jak pozitivně, tak v případě chybně investovaných prostředků i
negativně. Při špatném hodnocením předinvestičního záměru dojde ke zbytečnému
plýtvání drahými a omezenými zdroji. Pokud dojde k podcenění výše pokrytých
investičních prostředků, tak je pravděpodobné, že finanční prostředky budou chybět
na
jiných
důležitých
místech
v
procesu
a
následně
omezí
výrobu
samotnou.[17, s. 154]
Během jednoho roku je průměrně pozorováno několik investičních návrhů , ať
už velkých nebo malých. Jedná se o návrhy, které mohou být kvalitní a posléze
realizovány nebo méně kvalitní či nekvalitní a jsou následně zamítnuty vedením
společnosti. Jde hlavně o způsob hodnocení kvality jednotlivých záměrů, aby
nedošlo
k
poškození
společnosti
z
důvodů
chybných
manažerských
rozhodnutí.[17, s. 154]
4.5.1. Předinvestiční fáze
Podnik, pokud chce být úspěšný, musí zohledňovat strategie, které má již
připravené. Strategie musí vycházet z dlouhodobých cílů společnosti a je možné
dané strategie rozpracovat pomocí zohlednění rozmístění zdrojů a činností
podporující jejich úspěšnost. Strategie musí respektovat užší i širší okolí podniku,
vznikající změny v okolí a generovat adekvátní reakce na vzniklé změny.[18, s. 2526]
Obecným záměrem pro vlastníky podniků je snaha o maximaliz aci hodnoty
společnosti. Zvyšování hodnoty podniku je dlouhodobý cíl, který lze rozdělit do
dílčích kratších cílů a pomocí nich dosáhnout požadovaných výsledků. Důležité je,
aby se dílčí cíle pohybovaly v krátkodobém a střednědobém horizontu.[18, s. 25-26]
Dosáhnutím výnosu podniku lze docílit dvojím způsobem:[18, s. 25-26]
49

Kapitálovým zhodnocením, to je růstem hodnoty podniku (růstem ceny
akcie na kapitálovém trhu)

Vyplácením podílu na zisku (dividendy)
Hodnotu
podniku
lze
maximalizovat
pomocí
produkce
v
širokém
pojetí:[18, s. 25-26]

Dobře zvolený a optimálně vytvářený sortiment produktů nebo služeb

Nastavení vztahu s dodavateli a odběrateli, organizace distribuce

Organizace výroby – minimalizace nákladů (spotřebních, mzdových
i zadrženého kapitálu) při výrobě za dodržení zákonných norem
a v potřebné kvalitě a množství
Pro dostatečnou produkcí je třeba zajistit dostatek kapitálu, který lze přeměnit
na další vstupní faktory. Pokud má být podnik řízen efektivně , je třeba obstarat
kapitál v potřebné (nikoli však maximální) míře a zároveň struktuře. Docílením
tohoto opatření se podnikové náklady na kapitál budou snižovat a zároveň bude růst
zisk pro vlastníky společnosti. Pracovní kapitál jsou prostředky, které podnik musí
zadržovat z důvodu krytí běžného provozu, dále je nutné zadržovat část prostředků
v dlouhodobém majetku, aby pak posloužili k možnosti investování do větších celků,
které budou podporovat rozvoj a konkurenceschopnost podniku.[18, s. 25-26]
Pokud podniku vznikl v minulém období zisk, tak existují dvě varianty. První je
přímé rozdělení zisku mezi vlastníky (tím se jejich boh atství zvýší ihned,
v krátkodobém horizontu). Druhou variantou je investice do rozvoje podniku
(zvýšením bohatství v dlouhodobém horizontu). Pokud podnik hospodaří efektivně,
tak neměl zadržovat zisk, který lze zhodnotit na jiných místech efektivněji. Pokud
společnost nevyužije celý svůj kapitál, tak jeho zůstatek není zdrojem žádné hodnoty
a
v
konečném
důsledku
snižuje
celkovou
výnosnost
vlastního
kapitálu
(ROE).[18, s. 25-26]
Obnovu a rozvoj podniku lze realizovat pomocí vhodně naplánovaných
investičních záměrů, které hrají významnou roli v celém cyklu.[18, s. 25-26]
Motivy k realizaci investice lze rozdělit na dva základní směry:[18, s. 25-26]
50

Potřeby rozvoje pořízením majetku (zvýšení aktiv)

Potřeby zhodnocení kapitálu (umístěním pasiv)
4.5.2. Tvorba investičního programu
Investiční program respektive investiční plán vycházející z tohoto programu,
patří spolu s finančním plánem k nejdůležitějším firemním strategickým plánům.
Tento plán je nástrojem, který podporuje realizaci firemní strategie, rozpracované
do podoby funkčních strategií (strategie výrobková, marketingová, inovační,
personální a další) a jejich plánů. Zavedení nových produktů nebo procesů,
rozšiřováním
výrobních
kapacit
nebo
kapacit
služeb,
vybudování
nových
distribučních cest, realizace akvizice a podobně vyžaduje přípravu nových
investičních projektů, jejichž realizace je spojena vynakládáním firemních zdrojů,
z nichž mezi nejdůležitější patří finanční zdroje. Tvorba investičního programu je
proto těsně svázána s přípravou finančního plánu.[19, s. 126-127]
Kvalita přípravy investičního programu i jeho realizace ovlivňují významným
způsobem budoucí prosperitu firmy. Podnikatelská úspěšnost nebo mnohdy i přežití
v období dynamických změn podnikatelského okolí (technicko -technologického,
ekonomického, finančního, politického a podobně) vyžaduje správné rozhodování.
Znamená to vyhledávat a realizovat správné projekty. Neúspěch klíčových
investičních projektů (ať již způsobený jejich nekvalitní přípravou, podceněním rizik
spojených s nepříznivým vývojem podnikatelského okolí a podobně) může naopak
firemní prosperitu výrazně ohrozit a mnohdy vést i k zániku podniku.[19, s. 126-127]
Klasický přístup k tvorbě investičního programu založeném na kapitálovém
rozpočtování „Capital Budgeting“ má určité nedostatky, a proto jsou představeny
moderní přístupy tvorby investičního programu, které umožňují některý z těchto
nedostatků eliminovat nebo oslabit.[19, s. 126-127]
Tvorba portfolia respektive portfolií má obvykle určité společné rysy, mezi
které patří především:[19, s. 126-127]

Vícekriteriální charakter úlohy. Tvorba portfolia sleduje obvykle více
cílů, jejich stupeň dosažení je vyjádřen pomocí jednotlivých kritérií
51
hodnocení. Může jít jak o kritéria kvantitativní (ekonomické efekty
v podobě zisku, čisté současné hodnoty a rentability vynaloženého
kapitálu, dosažením určitého podílu na trhu, tempa růstu a podobně),
tak o kritéria kvalitativní (podpora klíčových kompetencí, dosažení
konkurenční výhody a dále). Omezení pouze na jediné kritérium snižuje
kvalitu řešení úlohy tvorby portfolia.

Nejistota některých veličin ovlivňujících výsledky projektu a tím i jejich
úspěšnost, takže jde o rizikové projekty. Tato nejistota se může týkat
dopadů
projektů
vzhledem
k
jednotlivým
kritériím
hodnocení,
náročnosti projektů na zdroje, velikost disponibilních zdrojů a podobně.

Omezenost zdrojů. Potřebné zdroje pro realizaci projektu (především
finanční
prostředky,
výrobní
kapacity,
počty
pracovníků
určité
kvalifikace, zdroje úzkoprofilových surovin) jsou často omezené, což
vede k tomu, že obvykle nelze všechny připravené projekty realizovat.
Tato omezenost zdrojů pak vyžaduje, aby se jednotlivé projekty
neposuzovaly
izolovaně,
neboť
přijetí
určitého
projektu
snižuje
disponibilní zdroje pro ostatní projekty. Omezenost zdrojů pak vyvolává
též potřebu optimalizačních nástrojů, které by umožnily dospět
k investičnímu programu, který při respektování těchto omezení
maximalizuje celkové ohodnocení tohoto programu, hodnotu určitého
kritéria hodnocení tohoto programu (jeho čistou současnou hodnotu,
rentabilitu kapitálu a další) nebo minimalizuje hodnotu jiného kritéria
(riziko portfolia měřené jeho rozptylem či směrodatnou odchylku).

Závislost projektů. Některé z projektů ucházející se o zařazení do
investičního programu mohou být vzájemně závislé, a proto je třeba
tuto závislost respektovat. Závislost projektů může mít buď charakter
statistické závislosti (přímá či nepřímá závislost s odlišnou intenzitou
vyjádřenou korelačními koeficienty dvojic investičních projektů) nebo
určitého typu funkční závislosti (určitý projekt lze zařadit do portfolia
pouze v případě, že tam byl zařazen též určitý jiný projekt).
52
4.5.3. Strategie plánování
Obsahem strategie je zahrnutí poslání organizace a defini ce základních
dlouhodobých cílů, určení směru rozvoje a alokací zdrojů potřebných pro naplnění
cílů stanovených pro tvorbu strategie. Jakmile podnik vyvine zásadní strategii
potřebnou k dosažení vytyčených cílů, musí zpracovat všechny podpůrné programy
potřebné k realizaci dané strategie. Pokud podnik bude mít potřebnou strategii
a podpůrné programy, je důležité určit, jakými kroky dojde k naplnění stanovené
strategie.
Navíc
existuje
možnost
na
selhání
z
důvodů
špatného
naplánování.[20, s. 85-87]
Strategie je pouze jedním z mnoha předpokladů pro úspěšné podnikání. Podnik
musí sledovat dosažené výsledky a analyzovat vývojové trendy v jeho okolí. Musí
počítat s tím, že i jeho okolí bude mít tendence se měnit. To je podmíněno
dynamikou okolí ovlivňující podnik. Rozsah změn závisí na velikosti a tempu změn
v okolí. Hlavními faktory jsou ekonomika, technologie, zákonodárství, kultura,
požadavky zákazníka a chování konkurence.[20, s. 85-87]
Taktiky jsou všeobecná ustanovení nebo doporučení, která korigují manažerské
uvažování při rozhodování. Strategie a taktiky vytvářejí základní směry plánů.
Poskytují rámec pro plánování a jsou východiskem pro vypracování provozních
taktik.[20, s. 85-87]
K realizaci podnikatelské strategie, ať už se jedná třeba o investiční záměr, se
ještě musí vypracovat taktické plány pro jednotlivé dílčí strategie . Během realizace
se provádí pravidelná kontrola plnění těchto plánů. Vrcholový management
zodpovídá za realizaci strategického plánování podniku. Formulováním poslání
a strategie se stanoví základní rámec pro strategické plánování jednotlivých
obchodních sekcí podniku. Některé podniky dávají obchodním sekcím velkou volnost
při určování cílů a strategií a vyžadují pouze předpokládanou účinnost a ziskovost.
Jiné podniky určují obchodním sekcím cíle a strategické záměry si jednotlivé sekce
zpracovávají samy. Další podniky zase dávají obchodním sekcím malou volnost a pro
své obchodní sekce určují jak cíle, tak i strategie.[20, s. 85-87]
53
4.5.4. Dynamické metody vyhodnocování investic
Dynamické metody jsou založeny na vyhodnocování peněžních efektů (cash
flow) generovaných investic po dobu jejich životnosti. Respektují rozložení efektů
a změny hodnoty peněz v čase.[21, s. 153-154]
Reálně jsou využívány především dvě následující dynamické metody hodnocení
investic:[21, s. 153-154]

Metoda čisté současné hodnoty

Metoda vnitřní míry výnosnosti
4.5.5. Čistá současná hodnota
(Č𝑆𝐻 = −𝐼 + ∑
𝐶𝐹𝑡
) 12
(1 + 𝑖)𝑡
Rovnice 1 - ČSH
Hlavními principy metody jsou následující:[21, s. 153-154]

Je stanovena současná hodnota všech toků peněžních prostředků
generovaných danou investicí. Minulé investiční výdaje se aktualizují
(úročí) a budoucí čisté příjmy (cash flow) z investice se diskontují
(odúročí) k současnosti. Sazba pro úročení a odúročení vyjadřuje
náklady kapitálu (respektive ztráty ušlých příležitostí), rizika a míru
inflace)

Stanoví se čistá současná hodnota minulých a budoucích toků jako rozdíl
sumy diskontovaných cash flow a aktualizovaných investičních výdajů

Projekty s negativní čistou současnou hodnotou se považují za
nevýhodné, zatím co projekty s pozitivní čistou současnou hodnotou se
považují za výhodné. Konečný verdikt ve smyslu zamítnutí či přijetí
investičního projektu však závisí na dalších faktorech, které nejsou
v metodě čisté současné hodnoty uvažovány, jako jsou například
naléhavost investice, disponibilita finančních zdrojů a podobně. Pokud
12
Zdroj: Vlastní tvorba
54
se srovnávají jednotlivé varianty investičních projektů mezi sebou, pak
projekt s nejvyšší čistou současnou hodnotou je nejvýhodnější.
Pokud je SHč > 0 u investičního projektu, tak projekt dokáže pokrýt veškeré
výdaje s investicí spojené. Je-li hodnocení investice provedeno pomocí této metody,
tak projekt s touto hodnotou je přijatelný a vhodný k realizaci invest ičního záměru.
Pokud se vybírá mezi více investičními záměry, je vybrána investice s vyšší
SHč.[21, s. 153-154]
4.5.6. Vnitřní výnosové procento
Vnitřní výnosové procento lze považovat za relativní pohled na výnos
z investice. Hodnota vnitřního výnosového procenta je procentní výnosnost
investice za danou dobu životnosti.[18, s. 64-65]
Číselně pak představuje diskontní sazbu, která vede k ČSH = 0, tedy VVP lze
vypočítat ze vzorce XX.[18, s. 64-65]
𝑛
(−𝐼𝑁 + ∑
𝑖=1
𝐶𝐹𝑖
= 0) 13
(1 + 𝑉𝑉𝑃)𝑖
Rovnice 2 - VVP
Jelikož vzorec výpočtu VVP představuje obecnou polynomickou funkci, je
vhodné volit obecné řešení n hodnot VVP. Při interpretaci výsledků VVP může dojít k
nepřehledné situaci, proto je doporučenou používat metodu jen v situacích, kde
vychází pouze jedna hodnota.[18, s. 64-65]
Je možné poznat investiční záměr, který vyhovuje požadavkům?[18, s. 64-65]
Pokud je vypozorován konvenční peněžní tok cash flow (včetně počátečních
výdajů), znamená to, že vývoj cash flow v jednotlivých časových úsecích začíná
zápornou hodnotou a v průběhu životnosti investice právě jednou změní znaménko,
potom investice vyhovuje požadavkům. Pokud bude zanalyzováno nekonvenční cash
13
SCHOLLEOVÁ, Hana. Investiční controlling: jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice:
investiční proces jako základ budoucí prosperity, nástroje a metody investičního controllingu, volba financování
a technologie, monitoring průběhu investice a postaudit. Praha: Grada, 2009. Prosperita firmy. ISBN 978-80247-2952-7.
55
flow v průběhu životnosti investice způsobené například opravami, tak již investice
nesplňuje dané požadavky.[18, s. 64-65]
4.5.7. Doba návratnosti
Doba návratnosti (splacení) – (The Payback Period – PP) je definována jako
období (počet let), během kterého dojde k vyrovnání počátečních kapitálových
výdajů a toků výnosů (cash flow). Jinými slovy se jedná o období, během kterého
dojde k návratnosti (splacení). Návratnost je vyjádřena jako suma kumulovaných
toků hotovosti. Hledá se konkrétní bod, který v součtu docílí hodnoty 0, výsledek je
poté měřen v rocích nebo v měsících.[18, s. 93-94]
Hodnota doby návratnosti udává, za jakou dobu se podniku vrátí kapitálové
výdaje díky vhodně zvolenému projektu. Podstatné je, aby došlo k návratnosti
během plánované životnosti investičního záměru a nikoliv po skončení životnosti.
Pomocí metody lze srovnávat projekty z hlediska jejich návratnosti. Podnik s nižší
dobou návratnosti je upřednostněn.[18, s. 93-94]
Nevýhodou metody je, že použití výpočtu pomocí vzorce, kdy je investice
dělena průměrným cash flow za dané období je metodou statickou, to znamená, že
nezahrnuje časovou hodnotu peněz. Ovšem pomocí vhodné modifikace metody lze
docílit
dynamické době návratnosti. Využití dynamické
metody je
možné
v případech, že hodnota cash flow v jednotlivých letech není konstantní. [18, s. 9394]
Odstranění stejných vah v daných období lze docílit pomocí diskontováním
doby návratnosti. Suma se momentálně má vyrovnat vynaloženým nákladům. Stále
se ovšem potýkáme s problémem, kdy jsou nulové váhy po době určené
k návratnosti.[18, s. 93-94]
Další nedostatek nastává při subjektivním posuzování jednotlivých projektů.
Jedná se především o rozdíly mezi dlouhodobými a krátkodobými projekty.
Dlouhodobé projekty mívají zpravidla dobu návratnosti v delším časovém horizontu
než projekty krátkodobé. Proto pokud budeme hodnotit projekty pouze podle doby
návratnosti, tak zcela jistě dojdeme okamžitě k vyloučení dlouhodobých projektů,
56
i když
na
v
delším
časovém
horizontu
mohly
přinést
lepší
ekonomické
hodnoty.[18, s. 93-94]
Třetím nedostatkem je hodnocení doby návratnosti u nekonvenčního průběhu
cash flow u investice. Problém nastane, pokud se objeví záporné hodnoty po
návratnosti investice, jelikož již nebudou zahrnuty do celkové návratnosti. Pokud
nedojde k předčasnému ukončení investice, je doba návratnosti zkreslená. [18, s. 9394]
Dle
stanovených
možností
metody
v následujících situací:[18, s. 93-94]

U projektů s krátkou životností

U projektů s vysokým rizikem

Jako doplňující kritérium hodnocení
57
vyplývá,
že
metodu
lze
použít
5. Popis výrobního procesu
Pomocí analýzy jednotlivých procesů uvnitř slévárny jsou definovány klíčové
činnosti, které mají zásadní vliv na efektivitu výroby. Jedná se především o výrobní
procesy a přípravné činnosti, jež jsou přímo spojené se samotnou výrobou. Kvůli
lepší přehlednosti je kapitola rozdělena do tří základních částí. Analýza procesu
slévárny, analýza procesu obrobny a používané metody řízení jakosti. Každá z částí
má zásadní vliv na celkový výrobní proces.
5. 1. Analýza procesu slévárny
V rámci celého procesu výroby ve slévárenské části bylo vytipováno několik
„úzkých“ míst po schůzce s Jiřím Kožmínem z oddělení ICT. Daná místa mohou
zásadně ovlivnit výrobu v nové obrobně. Jedná se o možnosti, které jsou především
limitované nízkou časovou kapacitou a jsou převážně ovlivňované lidským faktorem.
Primárně se jedná o specifikování míst, která by mohla v zavádění výroby do nové
obrobny hrát velkou roli při možných prostojích a je nutné si dát pozor hned
zpočátku na možné výpadky. Celé schéma procesu výrobních činností ve slévárně je
uvedeno v příloze (Příloha 4) 14
5.1.1. Odlévání Al
Seřízení stroje a nástroje jako základní předpoklad plynulého provozu
Dle rozpisu práce (zpracovává management směny) provede seřizovač montáž
licího zařízení na určený licí stroj. Zkontroluje úplnost zařízení (jádra, chlazení,
odrážecí kolíky…), provede seřízení licího zařízení (funkčnost jednotlivých dílů,
dolícování vyhazovačů, vystředění zařízení eventuálně promazání třecích ploch …)
a provede zkoušku chodu na prázdno. Nedílnou a významnou součástí je také
nastavení technologie odlévání ať už gravitační tak i NTL (Nastavení tlaků, dotlaků,
časů cyklu, ale i všech ostatních atd..), tu provádí seřizovač podle prvotního
nastavení slévárenského technologa v rámci procesu „vzorková ní“. Po ukončení
všech zkoušek uvede seřizovač nástroj do otevřené polohy (u NTL zajistí horní
14
Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.
58
polovinu ve vrchní poloze kolíky, u gravitační kokily zajistí vrchní jádro i s tahačem –
šroubem v otvoru tahačové tyče) a informuje o připravenosti stroje a nástroje
vedení směny. 15
Seřízení každého stroje ať už na gravitační, tak i na nízkotlaké lití je nezbytnou
předvýrobní činností. Správná předoperační kontrola, respektive správné seřízení
stroje dokáže v budoucím procesu výroby ušetřit čas a prostoje a to nejen na
obrobně. Je důležité si uvědomit, že lze předejít pouze chybám, které jsou
bezprostředně zapříčiněné pracovníkem společnosti nebo špatným naplánování
výroby. Zpravidla to jsou systematické chyby. Jedná se především o špatné založení
nástroje, nešikovnou manipulaci s kokilou nebo o upuštění čerstvého odlitku na
podlahu. Postup, jak postupovat při upuštění odlitku na zem, je znázorněno v příloze
(Příloha 5) 16.
Dle pozorování faktorů ovlivňující kapacitu činnosti odlévání jak gravitačně tak
i nízkotlakým litím bylo zjištěno, že stroje samotné nemají zásadní vliv na kapacitu
slévárny. Hlavním faktorem, který ovlivňuje celkovou výrobní kapacitu slévárny, jsou
lidské zdroje. V případě odlévacích strojů a zařízení se jedná o slévače, kteří přímo
obsluhují jednotlivé stroje. Jeden slévač může obsloužit i několik odlévacích strojů
najednou na nízkotlakém lití. Na gravitačním lití vždy záleží na velikosti a slo žitosti
odlitku, ale zpravidla je možné, aby jeden slévač obsluhoval dvě odlévací zařízení.
Tyto faktory ovlivňují celkovou kapacitu odlévacích strojů a zařízení a je potřeba dle
této skutečnosti plánovat celou výrobu a navazující činn osti. Problém nastává, kdy
například dojde k odstavení některého ze strojů a celý výrobní proces je zbrzděn.
Plán výroby se pak těžce dohání. Úzká místa ve slévárně jsou pro celý proces klíčová,
dochází ke zhuštění toku materiálu ve výrobě. Tato situace vytváří velice stresové
situace, protože je ze všech stran tlačeno na zvýšení produktivity a vzniká větší
pravděpodobnost vzniku chyb z nedbalosti a ze stresu.
15
16
Zdroj: Interní předpis - QMP-7512-03-01
Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.
59
5.1.2. Mezioperační a výstupní kontrola
Samotná mezioperační kontrola není zcela kritickým místem v procesu
slévárny. Pokud vše běží bez problému a zákazník nemá žádné větší problémy
s dodanými kusy, tak není třeba větší kontroly v celkové sérii odlitků. Ovšem jakmile
se začnou vyskytovat zmetkové kusy, které obsahují například staženiny nebo velkou
míru porezity, je zpravidla nařízena kontrola pomocí RTG celé série. Vzniklé opatření
může na dost dlouhou dobu zablokovat celkovou výrobu všech operací navazující na
kontrolu RTG. Chybné odlitky mohou být způsobené špatným sestaven ím
technologického postupu lití nebo špatným odhadem fyzikálních vlastností
materiálu při chladnutí. Všechny tyto závady je možné řešit a přijmout opatření pro
odstranění a k nápravě vzniklé chyby. Trendem je předejít podobným situacím do
budoucna a vyvarovat se opakování stejných chyb MOME (Method of Minimal
Evidence – metoda minimálních diagnostických příznaků).
Mezioperační kontrola má také funkci dozoru rozjezdu výroby, což znamená, že
vyhodnotí vždy prvních pár odlitků z každé série stejných tříd odlitků a zkoumá na
vyhotoveném dílech, zda je stroj správně seřízen nebo jestli není poškozen nástroj
nebo kokila. Pokud mezioperační kontrola neshledá žádnou chybu, je díl následně
uvolněn do výroby a celý výrobní proces pokračuje bez větších komplikací. Jestliže
díl obsahuje zásadní vadu, jež není zákazníkem již akceptovatelná a objeví jí včas
mezioperační kontrola, tak lze velice rychle celý problém vyřešit bez větších
prostojů výrobního procesu. Navrhovány jsou nová opatření pro razantní zlepšení
technologie lití a tím i k omezení vzniku zmetkových odlitků a vzniku neplánovaných
prostojů.
Největší problém nastává, pokud jsou zmetky odhalené až zákazníkem po
dodání zboží. Na základě reklamace musí slévárna prošetřit pomocí RTG všechny
odlitky, jedná-li se o vnitřní nehomogenitu z dotčené série. Znamená to, že všechny
již odlité odlitky a zároveň všechny odlitky v budoucnu odlité ze stejné kokily musí
projít kontrolou RTG v případě vnitřní nehomogenity. Dále je možné v rámci
reklamace postupovat vizuálně při vadách typu nedolití, odvařenin pohmoždě nin
atd. Zvolené opatření podstatně zbrzdí celý proces přes mezioperační kontrolu.
60
Vyžaduje najednou několikrát vyšší pozornost a přetlak všech odlitku na jednom
místě, na kterém se kumulují další odlitky, čekající na kontrolu.
Postup výstupní kontroly
Pracovník výstupní kontroly postupuje dle kontrolní návodky (QMF-7520-6)
a technologického
postupu
(QMF-7512-14).
Kontroluje
díly
vizuálně
podle
„Kontrolní návodky“ (QMF-7520-06) a katalogu vad (QMF-8300-07). Kontroluje, zda
na odlitku byly provedeny všechny předepsané předešlé operace a zda byly
provedeny správně. Překontroluje odvedení všech operací a potvrdí shodu údajů
odvádění operací (množství) z odváděcího lístku (QMF-7531-04) s informačním
systémem.
Výstupní kontrola uvolňuje „vzorový kus“ z každé operace apretace. Bez
uvolněného vzorového kusu nelze zahájit výrobu. Na předcházejícím pracovišti
odlévání tuto kontrolu a potvrzení vzorových kusů provádí „Mezioperační
kontrolor“.

Cílem uvolnění vzorového kusu je verifikace shody provedené operace
s technologickým postupem a zamezení neshody výroby.

Pracovník apretace přinese z výrobní dávky první kus, na kterém provedl svou
operaci a předá ho pracovníkovi výstupní kontroly.

Pracovník výstupní kontroly provádí uvolnění vzorového kusu na každou
operaci apretace dle kontrolní návodky (QMF-7520-06) a katalogu vad (QMF8300-07).

V případě správného provedení operace apretace potvrdí pracovník výstupní
kontroly vzorový kus otiskem svého osobního razítka do odváděcího lístku
(QMF-7531-04) k dané operaci apretace a otiskem na kartičku vzorového
kusu (QMF-7520-14) se zkratkou operace.

Při uvolnění první operace vyrazí pracovník výstupní kontroly značku „K“ na
vzorový kus. Značka je umístěna u loga slévárny.
61

Takto označená schválený vzorový kus předá pracovníkovi apretace, který jej
umístí na vyhrazené místo dávky a provádí 100% samokontrolu. 17
5.1.3. Tepelné zpracovaní odlitků
Činnost tepelného zpracování nemá velké problémy s kapacitou, protože lidský
faktor se zde projevuje jen v minimální míře. Pracovníci pouze vkládají koše
plněné odlitky od stroje pro tepelné zpracování, v procesu dochází tepelnému žíhání
a umělému stárnutí, což jsou přesné technologické postupy a metody. Samotný st roj
je plně automatický a proto se nepředpokládá, že by se stroj zastav il vinou lidské
chyby nebo i technické závady (podmínkou je kvalitní údržba). Jediným problémem,
který by mohl nastat, je prudké navýšení množství odlitků dodaných k tepelnému
zpracování. Z důvodu nahromadění odlitků na úzkém místě výrobního procesu
nemají pracovníci dostatek času vše přerovnat do košů určených k tepelnému
zpracování tak, aby nedošlo ke zpoždění procesu výroby a především procesu výroby
na obrobně.
V rámci činnosti tepelného zpracování lze předpovídat situaci, kdy se blíží větší
dávka odlitků k tepelnému zpracování. Proces se nenachází na začátku celkového
výrobního cyklu, proto lze vidět jisté vlny a přizpůsobit tak celý proces, aby nedošlo
k prostoji a pozastavení výroby. Možnost předvídání objemů na jednotlivých místech
výroby dává slévárně výhodu, která ušetří peníze za poz astavení celkové výroby.
5.1.4. Speciální nároky zákazníka
Slévárna nabízí klasickou nabídkou základních slitin hliníku. Speciální technické
specifikace nabízí i legování slitin jinými prvky. Nejčastěji se jedná o kombinace
hliníku, křemíku a hořčíku, kde největší poměr tvoří hliník. Občas se může
vyskytnout
speciální
žádost
zákazníka,
který
se
přeje
slitinu, která
není
v momentální nabídce slévárny, ale není zase tak nereálné danou slitinu vyrobit.
Komplikace může nastat, kdy na základě neobvyklé slitiny si dělní k splete poměr
jednotlivých příměsí a neudělá slitinu s požadovanými vlastnostmi. Chyba se
většinou najde až na metalurgické kontrole, tato kontrola se provádí bezprostředně
17
Zdroj: Interní předpis - QMP-7512-11-01
62
po tavení. Omyl při pomíchání v udržovací peci je tak minimální, včetně odlití
z nesprávné suroviny.
Odpovědný je v takovém případě tavič, který surovinu
rozváží.
5. 2. Analýza procesu obrobny
Hlavním tématem, které je předmětem diplomové práce, je samotný proces
obrábění. Postup a tok materiálu na obrobně je vidět v příloze (Příloha 6) 18. Většina
činností v celkovém procesu již byla popsána, a proto je kapitola zaměřena na
nejkrizovější uzly procesu obrábění. Nejprve vzniklo schéma toku materiálu. Layout
obráběcích CNC strojů byl zvolen dle vytvořeného schématu s následným
dimenzováním dalšího toku materiálu, především do obrobny a z obrobny.
Celkový layout CNC obráběcích strojů je uveden v příloze (Příloha 7) 19, kdy
rozmístění jednotlivých strojů je voleno tak, aby čas potřebný pro převoz materiálu
byl co nejmenší a operátor mohl pohodlně obsluhovat několik obráběcích strojů
najednou. Na schématu je uveden vždy název obráběcího stroje a jeho přesné
umístění v hale. Další doplňující informace o jednotlivých strojích jsou uvedeny
v dalších kapitolách.
5.2.1. Seřízení CNC stroje
Prvním základním prvkem v procesu obrábění je správné seřízení CNC
obráběcího stroje. Každý typ odlitku vyžaduje jiné obrábění a to hlavně proto, že
jsou obráběné různé řady odlitků, různých tvarů. Celý proces začíná sestavení m
technologického postupu obrábění daných obrobků. Technolog je zodpovědný za
sestavení technologického postupu, při kterém je kladen nevětší důraz na efektivitu
procesu. Jedná se o co nejkratší cykly v obrábění jednotlivých obrobků se snahou
obrobit každý obrobek pokud možno na jedno upnutí do CNC stroje. Dále je důležitá
rychlost obrobení jednoho obrobku v porovnání s kvalitou finálního obrobku. Čím je
doba obrábění kratší, tím je větší kapacita samotné obrobny. Dle teorie obrábění je
třeba zvážit další faktor. Pokud se zvolí příliš vysoká obráběcí rychlost, může dojít
18
19
Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.
Zdroj: BENEŠ a LÁT a.s.
63
k rapidnímu poklesu životnosti řezného nástroje a zároveň finální obrá běná plocha
obrobku bude obrobena nekvalitně vlivem vyššího tepla mezi obrobkem a řezným
nástrojem zapříčiněním vysokým třením. Je nutné volit takové metody a rychlosti
obrábění, které budou vzhledem k požadavkům na kvalitu obrobku pro společnost
nejekonomičtější. Do technologických postupů se počítají časy potřebné k tomu, aby
pracovník obrobek do stroje upnul a následně vyndal. Je počítáno i s lidským
faktorem a technologické postupy jsou k tomu přizpůsobované.
5.2.2. Rozměrová kontrola obrobků a uvolnění výroby
Rozměrová kontrola je vždy jedním z nejdůležitějších controllingových prvků
zahájení obrábění nových sérii při střídání různých zakázek odlitků. Při obrobení
prvních kusů jsou odlitky předány na měrové oddělení, které zkoumá jejich tvarovou
přesnost v porovnání s technologickým postupem a požadavky od zákazníka. Pokud
není shledána žádná tvarová odchylka, je výroba takzvaně uvolněna. To znamená, že
je možné obrobit celou plánovanou sérii v horizontu jedné směny. Během jedné
směny lze jednotlivé série na jednom CNC obráběcím stroji vystřídat. Přechod na
jinou sérii je hlavně z důvodu obrobení všech disponibilních kusů na obrobně,
nutnosti obrobit konkrétní počet kusů pro rychlý export k zákazníkovi nebo změnou
v plánu obrábění na obrobně. Popis převzetí vzorového kusu k uvolnění výroby je
popsán výše a postup na obrobně je obdobný jako zmíněný postup při odlévání.
Měrové oddělení je jednou z nejdůležitějších součástí prvotních controllingových
činností při procesu výroby a lze velice rychle odhalit špatně seř ízený stroj nebo
opotřebení nástroje. Důležité je, aby ke kontrole (změření) všech tvarových
požadavků došlo co nejrychleji a výroba tudíž nemusela čekat, než budou
obrobky uvolněny do výroby. Většinou se čas pohybuje kolem dvou hodin, než dojde
od odevzdání obroků na měrové oddělení k uvolnění výroby. Celkový čas je ovlivněn
počtem výrobků, které čekají na změření, a kapacitou měrového oddělení
ovlivněnou počtem zaměstnanců ve směně. Je proto vhodné volit plánování
budoucích výměn typů odlitků tak, aby nedošlo k přesažení možné disponibilní
kapacity měrového oddělení.
64
5.2.3. Proces obrábění na CNC strojích
Při samotném obrábění je několik faktorů způsobující pozdržení výroby. Jedná
se především o faktory způsobené lidskou chybou. Dle odborných názorů bývá lidská
chyba nejčastějším důvodem pozastavení celkové výroby ve slévárně a ve výrobním
procesu obecně. Chyby (prostoje), které lze v budoucím horizontu odstranit, jsou
evidovány v dalších kapitolách a je k nim sestaven i doporučující návod na
odstranění. Předpokládá se, že během samotného procesu obrábění bude docházet
při zavádění výroby k nejčastějším prostojům. Ovšem většinu těchto prostojů by
mělo jít odstínit v budoucím horizontu, jakmile dojde k jejich identifikaci a zjistí se
příčina nebo příčiny. Ovšem jsou i prostoje, které nelze explicitně předpovídat
a neexistuje jednoduché řešení k jejich odstranění. Zpravidla se jedná o takové
prostoje jako je třeba výpadek proudu, porucha vzdušníku a podobné. Samotná
analýza prostojů probíhala pozorováním po dobu přibližně tří měsíců. Její výsledky
lze tedy považovat za směrodatné. Během analýzy byla zkoumána úzká místa a místa
s rizikovým průtokem materiálu v závislosti na celkové kapacitě obrobny. Před
samotnou analýzou bylo počítáno s prostoji, jako je například nedostatek odlitků
k obrábění, absence operátora z důvodu jeho jiné činnosti, školení operátorů
a dalších. Tyto prostoje je možné odstranit v krátkém časovém horizontu, třeba
konkrétně vhodným naplánováním výroby ve slévárně nebo přesunutím školení do
jiných času, jež neovlivní takovou mírou samotný proces obrábění. Dále mohou
nastat i prostoje, které budou vyžadovat finančně nákladnější ušetření. Například
špatně upnutý odlitek, kdy hrozí, že se během obrábění odlitek uvolní a poškodí
obráběcí stroj a podobně. Finanční náklady pak budou muset být vynaloženy na
samotnou opravu stroje a dost pravděpodobně i na opravu obráběcího nástroje.
Těmto prostojům lze ovšem předejít vhodným sestavením návodek a pracovních
postupů, ve kterých bude jasně definováno, jak obrobek upnout, případně jak
postupovat při kontrole jeho upnutí do obráběcího stroje. Za sestavení těchto
návodů (manuálů) by měl být zodpovědný vedoucí obrobny pan Jan Kvapil
jmenovaný do funkce ředitelem společnosti pro zajištění plynulého chodu obrobny .
Je důležité zdůraznit, že nesystematické vada nelze jednoduše odstra nit a dost
pravděpodobně nebude možné najít dopředu takové řešení, které by přineslo
65
dostatečný užitek pro slévárnu v porovnání s vynaloženými náklady na jejich
odstranění.
5.2.4. Konečná kontrola obrobených kusů
Konečnou kontrolou je rozuměna kontrola celé obrobené série. Jedná se
o poslední kontrolu prováděnou pomocí měrových přístrojů před samotným
odesláním dávky zákazníkovi. Důležitost, která je kladena na kontrolu , musí být
vysoká, jelikož se jedná o poslední možnost zjištění chybných kusů uvnitř závodu.
Následně lze rozdělit problematiku do dvou částí. Zaprvé se jedná o převzetí výrobní
dávky k následné výstupní kontrole a za druhé o 100% výstupní kontrolu. V případě
zjištění jakékoliv vady může dojít pozastavení celé dávky a tudíž i k pozastavení
distribuce směrem k zákazníkovi.
Převzetí výrobní dávky k následné výstupní kontrole

Převzetí výrobní dávky (přepravní jednotky) probíhá po provedení všech
předešlých operací na předávacím místě (žlutá zóna viz Standard A1000-003).

Pracovník výstupní kontroly kontroluje před převzetím přepravní jednotky
vizuálně na 5ti náhodně vybraných kusech správnost provedení všech operací
dle příslušné kontrolní návodky (QMF-7520-06), katalogu vad (QMF-8300-07)
a technologického postupu (QMF-7512-14).

V případě, že kusy z namátkové kontroly byly přijaty v pořádku, převezme
výrobní dávku k následné 100% kontrole. V případě neprovedené předešlé
operace nebo nesprávně provedené operace nepřijme pracovník výstupní
kontroly danou výrobní dávku k provedení 100% výstupní kontroly.

Nepřijatou výrobní dávku označí pracovník výstupní kontroly průvodkou
opravy cídění (QMF-8520-54), vyznačí detekovanou vadu na jednom díle
a společně s odváděcím lístkem (QMF-7531-04) převezme danou přepravní
jednotku na místo určené pro opravu (Standard A1000-003).
66

O této skutečnosti informuje odpovědného pracovníka dle nalezené neshody
(parťák apretace/ mistr cídírny/ vedoucí obrobny/ seřizovač CNC). 20
100% výstupní kontrola

100% výstupní kontrolu provádí pracovník dle příslušné kontrolní návodky
(QMF-7520-06) a katalogu vad (QMF-8300-07).

Kontroluje vizuálně správné provedení všech předešlých operací a potvrzuje
shodu se vzorovým kusem.

Během 100% kontroly má pracovník označeny přepravní jednot ky „před
kontrolou“ (žlutá) a „po kontrole“ (zelená).

Prázdnou přepravní jednotku označenou zelenou barvou, pracovník výstupní
kontroly zváží a zapíše na příslušný expediční lístek (QMF -7531-12).

Do přepravní jednotky označené zeleně odkládá pracovník výst upní kontroly,
dle balících předpisů, zkontrolované shodné odlitky.

V případě, že pracovník zjistí neshodný výrobek, odloží ho do přepravní
jednotky určené pro neshodné díly. 21
5. 3. Používané metody k řízení jakosti
Pro hodnocení komplexní jakosti výrobků a evidence kvality jednotlivých
procesů je ve společnosti využíván software Palstat CAQ (dále jen SW Palstat). Dle
provedené analýzy společností na trhu softwarů, která byla provedena před dvěma
lety, se momentálně nenachází komplexnější software, který by pokryl všechny
potřeby na evidování jakosti výroby a řešení důsledků jednotlivých odchylek od
stanovených plánů v průběhu výrobního procesu. SW Palstat je distribuován
společností PALSTAT s.r.o.. Celý SW Palstat je napojen na celopodnikový ERP systém
a jeho komptabilita je prokázána již několika letým využíváním. Hlavní moduly, které
SW Palstat obsahuje, jsou uvedeny v příloze (Příloha 8) 22. Software je vhodný pro
udržení změn po navržení opatření k zefektivnění výroby.
20
Zdroj: Interní předpis - QMP-7512-11-01
Zdroj: Interní předpis - QMP-7512-11-01
22
Zdroj: http://www.palstat.cz/kvalita/
21
67
Dále je kapitola zaměřena na dva klíčové moduly plánu kontroly a řízení SW
Palstat a to na SPC (Statistical Process Control) a na FMEA (Potential Failure Mode
and Effects Analysis). Oba moduly jsou jednou z nejdůležitějších součástí SW Palstat
pro slévárnu a jsou navíc vyžadovány zákazníky především v automotive odvětví
(ISO/TS 16949).
Komplexní řešení a evidence kvality a jakosti výroby a odlitků na jednom místě
umožňuje sledování celého procesu a evidenci úzkých míst ve výrobě. Lze využívat
celý SW Palstat i pro sledování trendů do budoucna a možné prognózy vývoje
jednotlivých závad. Pomocí softwaru lze sledovat jednotlivé c ykly opotřebení jak
řezných nástrojů, tak i kokil při lití a následně přijímat taková opatření, která mohou
snížit dopad na životnost jednotlivých nástrojů. Tyto opatření pomohou snížit
náklady na jednici výrobků a pomohou zlepšit konkurence schopnost slévárny oproti
konkurenci na trhu. Závěry z této diplomové práce budou jistě zaneseny do SW
Palstat a budou dále sledovány dle prognózy stanovené touto prací. Sledování
jakosti a kvality výroby probíhá podle norem ISO a je podmínkou pro udělování
certifikátů ISO, které jsou striktně vyžadovány společnostmi se zaměřením
podnikání v automotive odvětví.
5.3.1. Metoda SPC
Systém regulace procesu může být popsán jako zpětnovazební systém.
Statistická regulace procesu (SPC) je jedním z typů zpětnovazebního systému.
Pochopitelně existují i jiné takové systémy, které nejsou statistické. Pro následující
definici jsou důležité čtyři prvky takového systému:[22, s. 3-18]
1. Proces – Procesem míníme úplnou kombinaci dodavatelů, výrobců, personálu,
zařízení, vstupního materiálu, metod i okolního prostředí, tedy všech
zúčastněných na tvorbě výstupu a zákazníků, kteří využívají tento výstup.
Celkový výkon procesu závisí na komunikaci mezi dodavatelem a zákazníkem,
způsobu, jak je proces navržen a zaváděn, a na způsobu, jak je pr ováděn
a řízen. Druhá část regulace systému je užitečná pouze tehdy, přispívá-li buď
k setrvání na dokonalé úrovni, nebo ke zlepšení celkového výkonu procesu.
68
2. Informace o výkonu – Mnoho informací o skutečném výkonu procesu lze
zajistit studiem výstupu tohoto procesu. Nejdůležitější informa ce o výkonu
procesu však pramení ze znalostí vlastního procesu a jeho vnitřní variability.
Charakteristiky procesu (jako teplota, doby cyklů, rychlost posuvu,
absentérství, fluktuace, nedochvilnost nebo počet přerušení) by měly být
krajním bodem našeho úsilí. Potřebujeme určit cílové hodnoty pro ty znaky,
které vedou k nejproduktivnějšímu chodu procesu, a pak monitorovat, jak
blízko nebo jak daleko jsme od cílových hodnot (technického zadání).
Získáme-li takovou informaci a interpretujeme-li jí správně, může se ukázat,
zda proces pracuje obvyklým nebo neobvyklým způsobem. Je -li třeba, pak
vlastní činnosti mohou být zaměřeny na korekci procesu nebo na právě
vyrobený výstup. Je-li třeba určitého opatření, musí být včasné a přiměřené
nebo úsilí po získání informací se stane zbytečným.
3. Opatření v procesu – Opatření v procesu je často nejhospodárnější, je-li
orientováno tak, aby zabránilo tomu, že nejdůležitější znaky (procesu nebo
výstupu) se budou příliš odchylovat od svých nominálních hodnot
(technického zadání). To udržuje stabilitu a kolísání procesu na výstupu uvnitř
přijatelných mezí. Takové opatření by se mohlo projevit formou změn
v ovládání (např. výchova operátora, změny ve výstupních materiálech apod.)
nebo v mnohem podstatnějších prvcích samotného procesu (např. zařízení –
které je třeba opravit, jak upozorňují a cítí pracovníci, nebo úpravou procesu
jako celku – který může být vystaven teplotním a vlhkostním změnám
v dílně). Výsledek zásahů má být zaznamenáván a je-li třeba, má následovat
další analýza a zásah.
4. Opatření na výstupu – Opatření na výstupu je často nejméně ekonomické,
když je omezeno na odhalení a opravu výrobků nesplňující specifikaci bez
řešení příslušného problému v procesu. Bohužel, nesplňuje-li běžný výstup
zcela požadavky zákazníka, je třeba přetřídit všechny výrobky a vyřadit
zmetky nebo opravit každý neshodný výrobek. V této činnosti se musí
pokračovat tak dlouho, dokud nebylo uskutečněno a prověřeno opatření
k nápravě v procesu nebo dokud nebyly změněny specifikace.
69
Je zřejmé, že kontrola následovaná opatřením pouze na výstupu je špatnou
náhradní formou při efektivním řízení procesu. Opatření pouze na výstupu má
být
použito
jen
jako
prozatímní opatření v případě
nestabilního
nebo
nezpůsobilého procesu. Proto je důležité celý proces analyzovat do hloubky
a získávat všechny relevantní informace, které pomohou odhalit slabá místa
v procesu. Grafická ukázka regulace procesu je v příloze (Příloha 9) 23.[22, s. 3-18]
5.3.2. Metoda FMEA
Analýza možných způsobů a důsledků poruch (FMEA) je analytickou metodou,
která se používá s cílem zajistit zohlednění a řešení potenciálních problémů
v průběhu procesu vývoje produktu a procesu (APQP – pokročilé plánování kvality
produktu). Jejím nejvýznamnějším výsledkem je dokument kolektivních znalostí
průřezových týmů.[23, s. 2-6]
Součástí hodnocení a analýzy je posuzování rizik. Důležité je, že projednávání
probíhají s ohledem na návrh (produkt nebo proces), na přezkoumávání funkcí, na
jakékoli změny aplikací a s ohledem na výsledné riziko možné poruchy.[23, s. 2-6]
Použití FMEA by mělo zajistit, že se pozornost bude věnovat každému
komponentu (prvku) v rámci produktu nebo montážní sestavy. Velkou prioritou by
měly být kritické a s bezpečností související komponenty nebo procesy.[23, s. 2-6]
Jedním z nejdůležitějších hledisek úspěšné realizace programu FMEA je
včasnost. To znamená, že to musí být akce „před danou událostí“, nikoliv činnost
„po dané události“. Aby se dosáhlo co nejvyšší hodnoty, musí být FMEA provedena
před realizací produktu nebo procesu, u nichž existuje možný způsob poruchy. Čas
věnovaný s předstihem náležitému provedení FMEA, kdy lze změny produktu /
procesu provést mnohem snadněji a levněji, zmírní krize předešlých změn. Opatření
vyplývající z FMEA mohou redukovat nebo eliminovat pravděpodobnost realizování
změny, která by vzbudila zvlášť velké obavy.[23, s. 2-6]
23
Zdroj: HORÁLEK, Vratislav. QS-9000 SPC. Praha: Česká společnost pro jakost, 1999. ISBN 80-02-01293-3.
70
V ideálním
v počátečních
případě
etapách
by
měla
návrhu
být
FMEA
produktu
a
návrhu
FMEA
produktu
procesu
iniciována
před
vývojem
a nakoupením nástrojů nebo výrobních zařízení. FMEA se v průběhu každé etapy
procesu návrhu a vývoje výroby vyvíjí a je možné ji také po užít pro řešení
problémů.[23, s. 2-6]
FMEA může být rovněž používána v nevýrobních oblastech. Například by mohla
být použita pro analyzování rizik v procesu státní správy nebo při hodnocení
bezpečnostního systému. Všeobecně se FMEA používá pro možné poruchy
v procesech návrhu a výroby produktu, kde jsou její výhody jednoznačné
a potencionálně významné.[23, s. 2-6]
Dopad na organizaci a vedení
FMEA je důležitou činností v každém podniku. Vzhledem k tomu, že
vypracování FMEA je víceoborovou činností ovlivňuje celý proces realizace
produktu, musí být její realizace dobře naplánovaná tak, aby byla v plném rozsahu
účinná. Tento proces může vyžadovat hodně času, nezbytně nutné je zajištění
požadovaných zdrojů. Pro vypracování FMEA je důležitá angažovanost vlastníka
procesu a vrcholového vedení.[23, s. 2-6]
Postup realizace se bude lišit, a to v závislosti na velikosti a struktuře
dotčeného podniku, ačkoliv zásady budou stejné:[23, s. 2-6]

Předmět bude pokrývat FMEA vypracované v podniku a víceúrovňovými
dodavateli.

Podle vhodnosti se řeší FMEA návrhu produktu nebo FMEA procesu .

Dosáhne se toho tak, že se postup FMEA stane nedílnou součástí procesu
pokročilého plánování kvality (APQP – Advanced Product Quality Planning).

Součást konstrukčně-technických přezkoumání.

Součást pravidelného ukončování a schvalování návrhu produktu ne bo
procesu.
Vypracování FMEA zajišťuje víceoborový (nebo průřezový) tým. Velikost týmu
bude záviset jak na složitosti návrhu produktu, tak na velikosti a organizační
71
struktuře podniku. Členové týmu potřebují náležité odborné znalosti, dostatek času
a pravomoc schválenou vedením.[23, s. 2-6]
Měl by být realizován všestranný program výcviku zahrnující: [23, s. 2-6]

Souhrnný přehled pro vedení

Výcvik pro uživatele

Výcvik pro dodavatele

Výcvik facilitátora
Odpovědnost za vypracování a udržování FMEA, jakož i vlastnické právo
k FMEA má konec konců vedení.[23, s. 2-6]
Vysvětlení FMEA
FMEA je nedílnou součástí managementu rizik a podporuje neustále
zlepšování. Z toho plyne, že FMEA je klíčovou součástí vývoje produktu a procesu.
Proces pokročilého plánování kvality produktu (APQP) označuje pět obecných
oblastí zaměření v tomto procesu vývoje:[23, s. 2-6]





Plánování a definování programu
Návrh a vývoj produktu
Návrh a vývoj procesu
Validace produktu a procesu
Zpětná vazba, posuzování a opatření k nápravě
Referenční příručka APQP prezentuje DFMEA jako činnost v úseku časového
diagramu pro návrh a vývoj produktu a PFMEA v úseku pro vývoj a plánování
procesu. Vypracování jak DFMEA, tak PFMEA je postup, který pomáhá vést týmy při
vypracování návrhů produktu a procesů, které splňují očekávání.[23, s. 2-6]
FMEA by se neměla považovat za jednorázovou událost, nýbrž za dlouhodobé
pracovní nasazení, které doplňuje vývoj produktu a procesu zajišťující hodnocení
možných poruch a přijímání opatření pro zmírňování jejich rizik. [23, s. 2-6]
72
Jedním z klíčových aspektů neustálého zlepšování je zachování znalostí
z dřívějších poznávání, která jsou často zachycena v analýzách FMEA. Organizacím se
doporučuje, aby těžily z předchozích analýz podobných návrhů produktu a procesu
a využily je jako výchozí bod pro další program a/nebo aplikaci.[23, s. 2-6]
Jazykové prostředky použité k popisování objektů (například způsobu poruchy
nebo příčiny) v analýzách FMEA by měly být co nejkonkrétnější a neměly by
přesahovat nebo překračovat úroveň porozumění týmu, pokud se jedná o to, jaké
mohou být důsledky poruchy.[23, s. 2-6]
Jednoznačné formulace, stručná terminologie a zaměření se na skutečné
důsledky jsou pro efektivní identifikaci a zmírňování rizik klíčové. [23, s. 2-6]
Následné činnosti a neustálé zlepšování
Potřebu
přijímat
preventivní
opatření
a/nebo
opatření
k nápravě
s odpovídajícími následnými činnostmi navazujícími na tato opatření netřeba příliš
zdůrazňovat. Opatření by měla být oznámena všem dotčeným aktivitám. Dokonale
promyšlená a dobře vypracovaná FMEA bude mít bez pozitivních a efektivních
preventivních opatření a/nebo opatření k nápravě omezenou hodnotu.[23, s. 2-6]
Vedení týmu (obvykle vedoucí týmu / vedoucí technik) je zodpovědný za
zajištění realizace všech doporučených opatření a za jejich odpovídající řešení.
FMEA je živý dokument a měl by vždy odrážet nejnovější stav, jakož i nejnovější
příslušná opatření, včetně opatření, která se vyskytnou po zahájení výroby. [23, s. 26]
Vedoucí týmu / vedoucí technik má k dispozici několik prostředků pro
zabezpečení realizace doporučených opatření, která mimo jiné zahrnují: [23, s. 2-6]

Přezkoumání návrhu produktu, procesů a souvisejících záznamů k zajištění
realizace doporučených opatření.

Potvrzení začlenění změn do dokumentace návrhu produktu / montáže /
výroby atd.

Přezkoumání FMEA návrhu produktu / procesu, zvláštních aplikací FMEA a
plánů kontrol a řízení.
73
Vzor dokumentu FMEA je přiložen v příloze (Příloha 10) 24
25
Obr. 9 - Proces slévárny
24
Analýza možných způsobů a důsledků poruch (FMEA): referenční příručka. 4. vyd. Překlad Ivana Petrašová.
Praha: Česká společnost pro jakost, 2008. ISBN 978-80-02-02101-8.
25
Zdroj: Vlastní tvorba
74
6. Model výpočtu vlivu prostojů
Model
slouží
pro
správné
stanovení
proměnných
a
jednotlivých
mezioperačních výsledků, které jsou na sebe navzájem závislé. Pro přesné
definování správného postupu je model orientovaný dle posloupnosti operací.
Model v diplomové práci slouží jako osnova, podle které je práce sestavena,
a následně jsou doplněny početní úlohy. Model popisuje pouze postup, nikoliv
přesné výpočty. V modelu nejsou uvedeny konkrétní hodnoty, které jsou vypočítané
v další kapitole, ale jsou zde jen zdroje hodnot a předpoklady jednotlivých
mezioperací.
Předlohou modelu, který je sestaven pro tuto práci, byl myšlenkový postup,
který je přiložen v příloze (Příloha 11) 26. Myšlenkový postup je následně popsán
v model, který je hlavní součástí práce. Aby bylo možné porovnat z ávislosti
jednotlivých operací, byla sestavena osa, na které jsou vynesené jednotlivé fáze
výpočtu znázorněné na obrázku (Obr. 10) 27, a vyplývají z ní jasné souvislosti. Tímto
krokem lze vyloučil predikci výsledku hned na začátku, a proto je nutné postupovat
krok po kroku. Zásadní vliv na výsledek má zařazení prostojů do celkového modelu.
Model diplomové práce vznikl až po zhodnocení jednotlivých kapitol, které jsou
detailně popsané. Jednotlivé body v přiloženém postupu výpočtu jsou především
orientační a mají funkci osnovy, podle které je sestaven model výpočtu.
Obr. 10 - Metodický postup výpočtu
26
27
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
75
6. 1. Porovnání jednicových nákladů za obrábění BaL x Koop.
První postup pro úspěšný výpočet spočívá ve vyhledání jednicových nákladů na
obrábění vybraných obrobků, jež jsou plánovány k obrábění ve společnosti BaL
a v kooperací s dalšími výrobci. Jedná se o základní předpoklad úspory na jednici
z hlediska nákladů. Jednoduše řečeno, jsou hledány takové obrobky, které lze
porovnat z hlediska nákladů na obrábění v BaL a obráběných v kooperaci s dalšími
společnostmi. Z nabídky možných obrobků jsou vybrány ty, které mají ne jvětší
vlivem na úsporu jednicových nákladů a jejichž rozdíl v nákladech (kooperace – BaL)
je větší než nula. Rozdíl značí úsporu nebo ztrátu v nákladech za předpokladu, že se
obrábění přesune od kooperace do nové obrobny ve slévárně. Do konečné úspory
nákladů je nutné zahrnout i náklady za dopravu ke kooperaci v případech, kdy cena
již není zahrnuta do jednicových nákladů.
6.1.1. Jednicové náklady na obrábění
Pomocí informačního systému KARAT (dále jen IS KARAT), který je používán ve
společnosti, lze dohledat jednicové náklady na konkrétní obrobky. Základní postup
je najít ceny operací obrábění v jednotlivých technologických postupech. Obrobky,
které jsou obráběny jak ve společnosti BaL a zároveň v kooperaci, budou mít dva
technologické postupy. V rámci technologických postupů lze u konkrétních obrobků
dohledat cenu právě za činnost obrábění, váhu jednotlivých obrobků a také nalézt
čas, který je potřebný pro obrobení jednoho kusu na obráběcím stroji. Čas potřebný
pro obrobení je potřebný pro stanovení možné kapacity obrobny a její dimenzování
z hlediska velikosti zakázek a její vlastní maximální kapacity.
6.1.2. Náklady na dopravu ke kooperaci
Postavením nové obrobny se sníží i náklady na dopravu ke kooperaci, které již
nebudou potřeba. Náklady se dají jednoduše rozpočítat na jednici. Základním
předpokladem je stanovení nákladů na jeden kilogram na kilometr. Koeficient
nákladů za jeden kilogram na kilometr vychází z dlouhodobých měření, které jsou
zjištěné dle faktur přijatých od dopravců. Pomocí IS KARAT lze stanovit vzdálenost
jednotlivých kooperujících společností od slévárny a na základě počtu cest spočítat
přesné náklady na dopravu jednoho kusu. Jedná se jen o obrobky, u kterých není
76
cena za dopravu započítaná do celkové ceny obrobku. Vytipování obrobků bude
provedeno v KARATu, kde u technologických postupů je uveden počet cest (0 = cena
za dopravu je započítána do celkové ceny, 1 = cesta je účtovaná pouze ke kooperaci,
dále je cesta započítána do nákladů zákazníka, 2 = cena za dopravu j e účtována ke
kooperaci a zpět do slévárny, kde jsou obrobky teprve expedovány k zákazníkovi).
6.1.3. Jednicová úspora nákladů
Jednicové náklady, které jsou uvedeny v technologickém postupu, obsahují
všechny provozní náklady spojené s provozem obráběcích strojů včetně rozpočítání
mezd pracovníků. U některých technologických postupů je součástí nákladů
i doprava (viz kapitola Náklady na dopravu ke kooperaci) . Na základě potřebných dat
bude rozdílem nákladů BaL a kooperace spočítána jednicová úspora nákladů, která
bude využita k dalším výpočtům.
6. 2. Průměrná roční úspora nákladů
Důležitým aspektem pro vyhodnocení investičního záměru je stanovení
průměrné roční úspory nákladů v závislosti na nové obrobně. Pomocí průměrných
plánovaných ročních objemů a změření časů potřebných pro obrobení jednoho kusu
je možné stanovit kapacitu obrobny. Pokud kapacita není dostatečná, tak je nutné
zrušit část plánované produkce v obrobně a přesunout ji ke kooperaci. Pokud bude
kapacita podhodnocená, je možné se rozhodnout, zda nezahrnout do portfolia
vlastních obráběných obrobků rovněž ty, které jsou momentálně obráběné pouze
v kooperaci. V korelaci s kapacitou a časů potřebných pro obrobení celého ročního
objemu obrobků lze stanovit celkovou průměrnou roční úsporu nákladů, která je
základním předpokladem pro hodnocení ekonomických přínosů investice do
výstavby obrobny.
6.2.1. Vyhledání ročních objemů produkce
Důležitým faktorem je objem plánované roční produkce. Na základě správného
dohledání přesných objemů lze přesněji určit maximální možné množství, které lze
obrábět v korelaci s kapacitou obrobny. Informace jsou dohledatelné v IS KARAT,
kde přes modul “Objednávky přijaté“ lze dohledat celkové prodané množství
v jednotlivých letech všech obrobků a odlitků. Pomocí vhodně nastavených filtrů se
77
určí jen obrobky, které jsou relevantní k daným výpočtům. Pokud se stane, že
v posledních dvou nebo třech letech se daný obrobek nevyráběl, lze stanovit
průměrné roční množství po konzultaci s obchodním manažerem. Ten následně
vyhledá data v poptávkách, na základě kterých byly uzavřeny smlouvy o ročním
objemu obrobků dodávaných zákazníkovi.
6.2.2. Časová náročnost na obrábění
Jak již bylo zmíněno časy, které jsou potřebné pro stanovení možné kapacity
obrobny v návaznosti na jednotlivé obrobky, lze nalézt v technologických postupech.
Jedná se jen o dobu, která je potřebná pro proces obrábění. Samotné stanovení
přesných časů vzešlo z přesného měření pracovníky slévárny. Prvotní stanovení bylo
provedeno
především
informačně
dle
simulace
pro
prvotní
sestavení
technologických postupů a náročnosti jednotlivých operací. Po naprogramování
daného obráběcího stroje na daný obrobek a obrobení několika prvních kusů jsou
časy zpřesněny dle měření pomocí stopek a stanoven přesný čas potřebný pro
obrobení jednoho kusu. Čas zahrnuje i prodlevy způsobené operátorem při zakládání
polotovaru do obráběcího stroje i průměrné ostatní prodlevy, jako je například
nepravidelnost pracovních úkonů prováděných zaměstnancem. Potřebný čas na
obrobení jednoho kusu je co nejvíce zpřesněn i se všemi složkami, které na něj mají
vliv.
Při konečném porovnávání kapacit je nutné zohlednit reálnou kapacitu
obráběcího stroje a danou pracovní dobou zaměstnanců. Dle plánu je počítáno
se dvěma dvanáctihodinovými směnami, ale je nutné odečíst dny, kdy není plánován
žádný provoz. Jedná se zejména o víkendy, svátky a celozávodní dovolenou, kdy není
naplánovaná žádná výroba. Při odečtení neproduktivních dnů v roce zbývá 250
pracovních dní, během kterých je naplánován provoz obráběcích strojů. Další vliv na
výrobu má zákoník práce, který nařizuje zaměstnanci pauzu po určité odpracované
době. Proto je disponibilní časový fond strojů počítán jako součin dnů, kdy je
zajištěn provoz, čistá pracovní doba pracovníků po odečtení pauzy a bezpečnostní
koeficient, zohledňující zbylé časové prodlevy, kdy není stroj využíván. Výstupem je
roční maximální možný časový fond, provozu stroje.
78
6.2.3. Celková průměrná úspora nákladů
Nejdůležitějším výstupem je průměrná roční úspora nákladů, která je následně
použita jako podklad pro hodnocení ekonomických ukazatelů. V tomto kroku je
nutné dohledat podklady ze slévárny a rychlé stanovení všech základních údajů,
které jsou zaznamenány v IS KARAT. Do konečné sumy ušetřených nákladů je
započítána i úspora za dopravu, hrající důležitou složku průměrné roční úspory
celkových nákladů.
6. 3. Ekonomické ukazatele
Základním předpokladem pro vyhodnocení investice v závislosti na prostojích
je sestavení obecného modelu, kde základním předpokladem bude nulový vliv
prostojů. Následně lze do ideálního modelu implementovat naměřené prostoje
i s dlouhodobým
výhledem
jejich
vývojů.
Výstupem
modelu
budou
různé
ekonomické nástroje, jejichž výsledky budou okomentovány. Základní ukazatele,
které budou použity, jsou Čistá současná hodnot (ČSH), Vnitřní výnosové procento
(VVP) a Doba návratnosti (DN). Většina nutných dat pro výpočet je uvedena
v předchozích kapitolách a zbylá data se nachází v IS KARAT.
6.3.1. Jednotlivé položky výpočtů
Jedním
z nejdůležitějších
parametrů
je
stanovení
ukazatele
Cash -flow.
Průměrnou roční úsporu nákladů z předchozí kapitoly lze považovat jako formu
zisku. K zisku je nutné připočíst i opotřebovávání dlouhodobého hmotného majetku
formou odpisů, které lze odepisovat v různých odpisových skupinách dle zákona.
Odpisová skupina bude vybrána po konzultaci s konzultantem Diplomové práce.
Celkové CF lze použít do metody ČSH a jednotlivé položky CF do dalších zmíněných
ekonomických ukazatelů.
Obtížnější je určit diskontní sazbu. Z pravidla obsahuje složky požadovaného
výnosu z kapitálů, faktor rizikovosti investice a porovnáním nákladů obětovaných
příležitosti, které jsou v tomto případě především v podobě cenných papírů,
a hodnota jejich roční úroků se projevuje do diskontní sazby. Při sestavování
konečné podoby (velikosti) diskontní sazby je nutné brát ohled na všechny tři
faktory. Nalezení výše požadovaných výnosů z kapitálu a nákladů obětovaných
79
příležitosti nebude obtížné. Požadované výnosy z kapitálu lze rozdělit do dvou
skupiny, a to výnosy z vlastního kapitálu a výnosy z cizího kapitálu. Velikost
jednotlivých výnosů z vlastního kapitálu je dána požadovaným procentem výnosů
vedením společnosti a je dohledatelná ve finančním oddělení. Velikost výnosů
z cizího kapitálu je dána úrokovou sazbou banky v procentech, která úvěr poskytla
a údaj je dohledatelný v informacích o velikosti úvěru a jeho podmínkách. Náklady
obětované příležitosti jsou takové náklady, které vyjadřují druh nejlepší možnosti,
do níž se dá investovat. Pro společnost byla druhá nejlepší investiční varianta
v cenných papírech. Velikost procentuální výnosnosti v procentech je použita do
diskontní sazby. Zpravidla se používá porovnání se státními dluhopisy, které nesou
malé riziko a jistý výnos. Nejobtížnější částí je posouzení rizikovosti investice.
Z pravidla posuzování probíhá na subjektivním názoru pozorovatele. Při posuzování
je pozorováno externí a interní prostředí slévárny. Důležitým parametrem je
sledování konkurence a konkurenční výhody, podle nichž je možné sestavit
předběžnou hodnotu diskontního faktoru.
Sledovaná doba investice byla stanovena na deset let. Je to hlavně z důvodů,
že obráběcí stroje jsou dle zákona odpisovány deset let a plánovaná návratnost
investice je zároveň do deseti let. Rozhodnutí o daném časovém intervalu pr oběhlo
po podrobné konzultaci s
finančním oddělením a doporučením sledování
v desetiletém horizontu.
Detaily o poskytnutém úvěru pro investici jsou dostupné ve finančním oddělení
slévárny. V první řadě je důležitá výše úvěru, která musí pokrýt náklady na stavbu
budovy, ve které se nová obrobna nachází, a dále musí pokrýt celou výši investic do
nových obráběcích strojů. Celkové náklady na výstavbu budovy poskytlo finanční
oddělení a pořizovací cena všech obráběcích stojů je uvedena v IS KARAT. Výše
úroku z bankovního úvěru je dostupná ve finančním oddělení včetně doby čerpání
úvěru.
6. 4. Model ideálního stavu
Výstupem třetí části je model, v němž nejsou předpokládané žádné prostoje,
které by ovlivnily výrobu. Jedná se hlavně o ideální situaci, která je základním
80
předpokladem pro uvažování o plánované investici na počátku. Protože investice
v současné době proběhla, slouží ideální model ke zpřesnění investiční analýzy
provedené slévárnou. Nepředpokládá se větší odchýlení od hodnot, které byly
stanoveny na počátku investičního záměru. Hlavní přínos modelu spočívá v možnosti
zakomponování vzniklých prostojů během zavádění výroby a jejich pozdější řešení
z hlediska vyšší efektivity a odstranění vzniklých prostojů. Model zároveň slouží pro
sestavení dlouhodobého výhledu v horizontu deseti let. Na základě změřených
prostojů je možné predikovat jejich vývoj a upravit model na reáln ou situaci, která
je silně ovlivněna prostoji při výrobním procesu v obrobně. Ostatní prostoje, které
se týkají hlavně samotné slévárny, budou evidovány jen v případě, pokud by zásadně
ovlivňovaly chod obrobny. Jejich začlenění do diplomové práce bude závi set na
jednotlivých vyhodnocení prostojů, které budou získány z pozdějšího měření.
6.4.1. Evidence prostojů v obrobně
Pro přesné přiblížení výrobního procesu k reálné situaci slouží evidence
prostojů. Prostoje nejvíce ovlivní konečné hodnocení celé investice a js ou
podstatným faktorem při zefektivňování celého procesu výroby. Prostoje jsou
sledovány pouze v obrobně z důvodu korelace s investičním záměrem slévárny.
Pouze pokud by docházelo k ovlivnění výrobního procesu obrobny činnostmi mimo
samotnou obrobnu, budou dané prostoje zohledněny a řešeny v rámci této práce.
6.4.2. Definice prostojů
Prostoj sám o sobě znamená zpoždění v rámci daného výrobního procesu nebo
činnosti. V konkrétním příkladu se jedná o zpožďování výrobního procesu na
obrobně. Prostoje způsobují neefektivní využívání časového fondu jak zaměstnance,
tak obráběcího stroje. Dvě základní složky, které jsou sledovány, jsou pro stoje
zaviněné zaměstnancem ať již úmyslně nebo neúmyslně a prostoje nezaviněné
zaměstnancem. Mezi základní zaviněné prostoje zaměstnancem patří špatné
založení polotovaru do obráběcího stroje, poškození obráběcího nástroje v inou
nedbalosti zaměstnance při jeho upínání, práce na více obráběcích strojích, kdy
alespoň jeden ze strojů nepracuje efektivně a další prostoje. Nezaviněné prostoje
zaměstnancem identifikujeme jako výpadek proudu, úklid pracovního místa, povinná
81
pauza dle zákona, porucha kompresoru vzdušníku, seřizování obráběcího stroje,
uvolnění výroby, absence obráběných polotovarů, porucha stroje, školení, poškození
obráběcího nástroje z hlediska jeho životnosti, nedostatek nářadí potřebného
k vykonávání činnosti obrábění, čekání na myčku kvůli její omezené kapacitě a další.
6. 5. Metoda sbírání dat
Způsob sběru dat proběhl pomocí formulářů Pracovní výkaz obráběcího stroje
v příloze (Příloha 12) 28. Jednotlivé základní druhy prostojů byly stanoveny pomocí
prvotní konzultace s technology na obrobně a následným dvoutýdenním měřením
prostojů na formulář Evidence prostojů viz příloha (Příloha 13) 29. Na základě
dvoutýdenního měření byl formulář přizpůsoben problematice obrobny a jeho
jednotlivé části byly aktualizovány na základě nejčastějších prostojů. Dále k zásadní
změně došlo z hlediska sledovaného období na jednom formuláři. Původně sbíral
data jeden formulář během týdne, ovšem nově má každý stroj jednodenní formulář,
který pokryje jak ranní směnu, tak i noční směnu. Operátor u konkrétního stroje je
povinen uvádět všechny skutečnosti, které souvisí s prostoji. Za správnost vyplnění
zodpovídá seřizovač směny. Všeobecné pokyny byly vyvěšeny na nástěnce v obrobně
viz příloha (Příloha 14) 30 a následně vedl diplomant školení všech zaměstnanců na
obrobně. Pokyny byly odsouhlaseny vedoucím závodu Z02 Poříčany Jakubem
Benešem. Konečnou kontrolu správného vyplňování formulářů provádí Bc. Kryštof
Šulc. Sesbíraná data jsou porovnávána s daty v IS KARAT a jakékoliv odchylky jsou
ihned konzultovány s jednotlivými operátory na obrobně. V období, kdy byla data
explicitně potřebná pro tvorbu Diplomové práce, byly všechny vzniknuvší
nesrovnalosti v krátkém termínu od jejich evidence vyřešeny a nedošlo ke zkreslení
skutečnosti vlivem delší časové prodlevy.
6.5.1. Postup vyhodnocení prostojů
Celková koncepce formuláře je sestavena tak, aby byla co nejjednodušší.
Operátor musí vyplnit ve formuláři před začátkem směny jen datum, označení
28
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
30
Zdroj: Vlastní tvorba
29
82
stroje, číslo obrobku a své jméno. Během směny operátor postupuje metodou
doplňování do tabulky a to tak, že když nastane konkrétní prostoj, křížkem vyznačí
jeho přítomnost do tabulky ve formuláři, ke konkrétní hodině a sleduje dobu trvání
daného prostoje. Dále ke každé hodině doplňuje počet obrobených kusů a uvede,
kolik z obrobených kusů bylo zmetkových. Na konci směny udělá součet všech
obrobených kusů včetně zmetků a hodnotu zanese do příslušené kolonky v tabulce.
Zbytek vyhodnocení provede Bc. Kryštof Šulc, který naměřené hodnoty vyhodnotí
a porovná s IS KARATem. Daným postupem se zaručí správnost naměřených dat.
Sběr hodnot prostojů z obrobny stále probíhá. Predikci vývoje je možné porovnávat
průběžně s reálnými daty.
6.5.2. Zavedení prostojů do modelu
Data potřebná pro tvorbu Diplomové práce byla sbírána přibližně v období
jednoho kvartálu a to od poloviny měsíce srpna do konce roku 2015. Pro možnost
rychlého a přesného vyhodnocení všech prostojů ve sledované období byl zvolen
způsob vyhodnocování jednotlivých prostojů zvlášť a to vždy po jednom týdnu
měření. Týden je dostatečně přesný pro zobrazení vývoje jednotlivých prostojů
v daném časovém úseku. Každý prostoj je evidován zvlášť pro budoucí opatření,
která povedou k zefektivnění výroby.
Po vyhodnocení jednotlivých prostojů, kdy je vyjádřen vliv všech druhů
prostojů na kapacitu obráběcích strojů, je jejich vliv zanesen do ideálního modelu.
Jednotlivé složky jsou přizpůsobeny dlouhodobému desetiletému vývoji, který byl
stanoven v předchozí kapitole. Vývoj prostojů silně ovlivní všechny ekonomické
faktory a to negativním způsobem vzhledem k návratnosti investice. Vzniklý reálný
model již vypovídá o reálné predikci vývoje a určuje, do jaké míry se jednotlivé
prostoje podílí na negativním vývoji modelu. Vypočítané hodnoty budou sloužit
k vyhodnocení ekonomických přínosů obrobny a budou zohledněny v dalším výpočtu
dodatečných investičních nákladů.
6.5.3. Řešení jednotlivých prostojů
Návrhy jednotlivých řešení jednotlivých prostojů se budou odvíjet zvlášť pro
každý prostoj, jelikož každý prostoj požaduje vlastní metodiku řešení. V rámci
83
navrhovaných řešení pravděpodobně nastanou varianty dalších investičních nákladů,
které budou posuzovány dle jejich dopadu na daný prostoj. Hlavním parametrem
bude ekonomický přínos odstraněním prostojů a při zohlednění nákladů na jejich
odstranění. Dodatečné investiční náklady mohou dosahovat různých hodnot
a některá řešení prostojů je možné provádět bez dodatečných finančních zdrojů.
Všechny dodatečné nákladové položky spojené s odstraňováním prostojů je nutné
zahrnout do konečného modelu, který v závěru práce ukáže reálné ekonomické
přínosy investice do nové obrobny a tedy i pro společnost.
6. 6. Přínosy modelu
Sestavením modelu bude zaručen správný postup při samotných výpočtech.
Zároveň bude model sloužit jako příklad jednotlivých početních operací, které
povedou ke konečnému výsledku. Pomůže identifikovat kritická místa a základní
prvky, které jsou zohledněny v jednotlivých částech výpočtů. Do modelu byly
zahrnuty všechny faktory, které proces ovlivňují. Jedná se především o ekonomické
ukazatele, jejich dílčí části, způsob sběru dat, jednotlivé dílčí výsledky a zdroje,
které pomohou vyhledat hodnoty potřebné pro výpočet.
84
7. Výpočet ekonomických přínosů
Vhodným způsobem pro budoucí výpočty a zohlednění vzniklých prostojů do
modelu je převedení jednicových nákladů na náklady za hodinu práce. Potřebné
informace jsou zjištěny v přiložených tabulkách. Další potřebné popisky jsou
poznamenány na začátku každé kapitoly. Popis tabulky výpočtů slouží k přiblížení
problematiky konkrétní kapitoly a podkapitoly.
7. 1. Jednotlivé položky výpočtu na jednici
7.1.1. Položky nákladů na obrobek
Pro stanovení jednotlivých nákladových položek, které se budou se změnou
kapacity měnit, slouží IS KARAT a technologické postupy. Jedná se o položky režií 1 –
10, kdy jsou zohledněny jen ty, které souvisí s konkrétním odlitkem. Tyto podmínky
byly stanoveny na základě konzultace s Bc. Janem Látem, vedoucím finančního
oddělení. Popis jednotlivých režií je přiložen v tabulce (Tab. 1) 31.
Popis jednotlivých relevantních režií
Režie
Režie 1
Režie 2
Režie 6
Režie 7
Režie 10
Popis
Reprezentuje pohyblivou složku mzdy zaměstnance, příplatky (noční,
víkendové, prostředí apod.), náklady na dovolenou a nemocnost. To vše pro
výrobního dělníka na každé jedné operaci
Reprezentuje náklady na ostatní zaměstnance ve výrobě (mistr, technolog,
seřizovač apod.), tedy nevýrobní dělníci a THP přímo zajišťující chod výroby
Reprezentuje mzdové náklady ostatních zaměstnanců (THP zaměstnanci jako
obchod, nákup, ekonomika řízení jakosti apod.)
Správní a odbytová režie
Strojní náklady, které reprezentují "reprodukční cenu stroje" (náklady na
znovupořízení stroje) + náklady na nástroje, servis a údržbu stroje. Jedná se
o korunovou sazbu na hodinu práce stroje
Závisí na
výrobě
NE
NE
NE
NE
ANO
Tab. 1 - Popis jednotlivých relevantních režií
Na základě dat uvedených v tabulce vyplývá, že režii 1, 2, 6 a 7 lze stanovit jako
jejich součet. Do výpočtů týkajících se kapacity je nutné zohlednit pouze režie 10.
Zbylé režie nemají význam z pohledu dané problematiky.
31
Zdroj: Vlastní tvorba
85
7.1.2. Výpočet nákladů na dopravu
Pro přesné stanovení nákladů jednoho kusu na dopravu ke kooperaci je nutné
znát několik faktorů, které konečnou cenu ovlivní. Jedná se o váhu jednoho
konkrétního obrobku, vzdálenost kooperace, počet cest a nákladovou sazbu za
dopravu vyjádřenou jako kg/km v peněžních jednotkách. Váha jednotlivých odlitků
je uvedena v technologickém postupu a přes IS KARAT lze všechny potřebné váhy
dohledat. Vzdálenost kooperace je uvedena v příslušném modulu zdrojů v IS KARAT,
stejně tak jako počet cest ke kooperaci. Nákladová sazba byla stanovena
z dlouhodobého měření finančním oddělením a její hodnota je 0,025 Kč za jeden
kg/km. Následný výpočet je uveden v rovnici (Rovnice 3) 32. Index A označuje
konkrétní obrobek a index B konkrétní kooperaci.
𝐷𝑜𝑝𝑟𝑎𝑣𝑎𝐴 = 𝑉áℎ𝑎𝐴 [𝑘𝑔] ∙ 𝑉𝑧𝑑á𝑙𝑒𝑛𝑜𝑠𝑡𝐵 [𝑘𝑚] ∙ 𝑃𝑜č𝑒𝑡 𝑐𝑒𝑠𝑡
∙ 𝑁á𝑘𝑙𝑎𝑑𝑜𝑣á 𝑠𝑎𝑧𝑏𝑎 𝑧𝑎 𝑑𝑜𝑝𝑟𝑎𝑣𝑢
Rovnice 3 - Výpočet nákladů za dopravu
7.1.3. Ostatní potřebná data
Pro stanovení hodinových nákladů na jeden odlitek je potřeba stanovení
obráběcího času. Obráběcí čas je zjištěn z experimentálního měření technologa, při
kterém technolog měří čas pomocí stopek a toto měření opakuje. Jakmile má
dostatek údajů lze všechny časy zprůměrovat a určit čas potřebný k obrábění. Daný
čas se označuje jako „Čas TA“. Následně je „Čas TA“ uveden v technologických
postupech jednotlivých odlitků v IS KARAT, ovšem jejich jednotkou jsou minuty,
proto je nutné převést časy na hodiny a dále počítat pouze s hodinami.
7.1.4. Přehled odlitků a dat k výpočtu z IS KARAT na jednici
Veškerá data jsou přímo převzatá z IS KARAT a ověřena zaměstnanci
společnosti. Následné výpočty vychází právě z těchto dat. Proto jsou výpočty
počítány z pravidla na dvě desetinná místa a jednotky jsou uvedeny v hlavičce každé
tabulky, pokud hodnota nebo hodnoty nejsou bezrozměrné.
32
Zdroj: Vlastní tvorba
86
Tabulka v příloze (Příloha 15) 33 znázorňuje výběr technologických postupů
a požadovaných dat, která jsou pro výpočet důležitá. Celková cena za jeden kus
obrobku v nové obrobně je vyjádřena jako součet „Režie 1 až 9“ (Cena BaL) a „Režie
10“
Tabulka v příloze (Příloha 16) 34 obsahuje průměrnou úsporu hodinových
nákladů na jeden kus. Jedná se o prvotní zhodnocení vybraných te chnologických
postupů. Postupy, které nepřispívají na úsporu nákladů, jsou barevně vyznačeny
v konkrétním sloupci rozdílu cen. Jejich vyřazení ovšem nemusí být tímto
podmíněno, pokud společnost uvažuje o strategickém řešení, lze obrábět ve
slévárně i bez úspory nákladů. Způsob výpočtu rozdílu nákladů je uveden v rovnici
(Rovnice 4) 35.
∆ 𝐻𝑜𝑑𝑖𝑛𝑜𝑣ý𝑐ℎ 𝑛á𝑘𝑙𝑎𝑑ů𝑛𝑎 𝑑𝑟𝑢ℎ
=
𝐶𝑒𝑛𝑎𝑘𝑜𝑜𝑝 [𝐾č] + 𝐶𝑒𝑛𝑎 𝑧𝑎 𝑑𝑜𝑝𝑟𝑣𝑢[𝐾č] 𝐶𝑒𝑛𝑎𝐵𝑎𝐿 [𝐾č] + 𝑅𝑒ž𝑖𝑒10 [𝐾č]
−
Č𝑎𝑠 𝑇𝐴 [ℎ𝑜𝑑. ]
Č𝑎𝑠 𝑇𝐴 [ℎ𝑜𝑑. ]
Rovnice 4 - Rozdíl hodinových nákladů
Důležitou vypovídající hodnotou je uvedení šestnácti z jednasedmdesáti
postupů, které nepřispívají na úsporu nákladů, ale naopak náklady zvyšují. Důležitý
parametr je i příspěvek jednotlivých obrobků na celkovou úsporu bez vlivu velikosti
jednotlivých sérií.
7. 2. Disponibilní kapacita a roční úspora nákladů
7.2.1. Stanovení budoucí disponibilní kapacity
Pro budoucí provoz je momentálně počítáno s deseti stroji. Další možnosti
obrobny jsou dimenzovány na šestnáct obráběcích strojů. Následně dojde k plnému
vytížení veškerých prostor. Jelikož od zahájení provozu a zároveň během přípravné
části se počítalo s deseti novými stroji, tak i tato práce se zabývá problematikou
návratnosti investice při provozu deseti stojů.
33
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
35
Zdroj: Vlastní tvorba
34
87
Celkový seznam všech deseti strojů a jejich rozdělení do skupi n dle typu
a technologie obrábění je uveden v tabulce (Tab. 2) 36. Dále tabulka obsahuje
označení strojů dle kódu používaného ve společnosti „Zdroj“, „Kapacita 100 “ která je
převzata z IS KARAT a podle které se řídí položka „Režie 10“, aktuální výše se
shoduje s aktuální výší režie a následné změny probíhají lineárně v závislosti na
kapacitě a disponibilní kapacitě. Způsob výpočtu disponibi lní kapacity je uveden
v rovnici (Rovnice 5) 37 a ukazuje kapacitu, na kterou bude plánována výroba. Jedná
se o 85 % z kapacity uvedené v IS KARAT. Hranice 65 % ukazuje dolní mez, kdy je
obrobna nevytížena, ale stále není zapotřebí radikální zásah do jejího chodu.
𝐾𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎85 % = 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎100 ∙ 0,85; 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎65 % = 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎100 ∙ 0,65
Rovnice 5 - Výpočet kapacity
36
37
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
88
Stroj
Obrobna BaL Z-02 soustruhy
Soustruh HAAS ST20Y
Soustruh INTURN 320
Soustruh HAAS ST10Y
Soustruh OKUMA 300
Soustruh OKUMA 450
Obrobna BaL Z-02 frézky
Frézka HAAS VF 2
Frézka MAS MCV 750 SPEED
Frézka FADAL VMC 15
Frézka HAAS VF 5 SS
Obrobna BaL Z-02 centra
BROTHER M140X1
Zdroj
AL3000
AL3001
AL3002
AL3003
AL3004
AL3005
AL3100
AL3101
AL3102
AL3103
AL3105
AL3200
AL3203
Kapacita100 Kapacita0,65 Kapacita0,85
26 200,0
17 030,0
22 270,0
5 500,0
3 575,0
4 675,0
4 200,0
2 730,0
3 570,0
5 500,0
3 575,0
4 675,0
5 500,0
3 575,0
4 675,0
5 500,0
3 575,0
4 675,0
20 700,0
13 455,0
17 595,0
5 500,0
3 575,0
4 675,0
5 500,0
3 575,0
4 675,0
4 200,0
2 730,0
3 570,0
5 500,0
3 575,0
4 675,0
5 600,0
3 640,0
4 760,0
5 600,0
3 640,0
4 760,0
Tab. 2 - Seznam a kapacita strojů
Dále je nutné stanovit celkové potřebné časy u vybraných obrobků. Následující
tabulka v příloze (Příloha 17) 38 ukazuje potřebné celkové roční kapacity pro
jednotlivé série. Tabulka pomůže určit, na kterých typech strojů bude potřeba
upravit počet obráběných kusů v nové obrobně případně, kde je kapacita
nevyčerpaná a situace umožňuje navržení dalších odlitků na obrobení ve slévárně.
Index 1S a 2S označuje, o jakou stranu obrobku se jedná. V naprosté většině je
možné polotovary obrobit na jedno upnutí (1S) a druhé upnutí (2S) již není potřeba,
proto je v příslušném sloupci zapsána „0“.
V tabulce v příloze (Příloha 18) 39 je k jednotlivým postupům přiřazen druh
stroje a to následující: soustruh (S), frézka (F) nebo obráběcí centrum (OC). Po
přiřazení druhu strojů a roční časové náročnosti lze určit, zda je nebo není celková
kapacita přesažena.
Porovnáním kapacity s možností obrobny a plánovanými kusy vplývá, že je
nutné přistoupit k opatřením, která budou splňovat kapacitní plán a to 85 % z 100%
možného vytížení obrobny uvedené v IS KARAT. Porovnání je uvedeno v tabulce
(Tab. 3) 40.
Položka
Soustruh
Frézka [hod]
38
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
40
Zdroj: Vlastní tvorba
39
89
Brother
[hod]
26 200,00
22 270,00
19 612,73
2 657,27
Kapacita 100 %
Kapacita 85%
Kapacita dle TP
Porovnání
20 700,00
17 595,00
23 039,16
-5 444,16
[hod]
5 600,00
4 760,00
2 869,83
1 890,17
Tab. 3 - Porovnání kapacit obrobny
Z tabulky (Tab. 3) je patrné, že soustruhy a obráběcí centrum jsou
v tolerančním
poli
kapacity
85
%.
Ovšem
frézky
jsou
dimenzovány
nad
porovnávanou kapacitu. Pro vyřešení problému jsou postupy s nejméně výhodným
příspěvkem na úsporu nákladů vyřazeny anebo přesunuty na obrábění na obráběcí
centrum, kde doplní chybějící kapacitu. Podrobný přehled řešených postupů je
uveden v tabulce v příloze (Příloha 19) 41.
Červená barva znamená, že došlo k převedení obrábění zpět ke kooperaci
a s danými technologickými postupy již nebude dále kalkulováno. U postupů číslo 43
došlo k převedení (1888 hodin) na obrábění na obráběcím centru a následně byla
docílena plná kapacita 85 % u obráběcího centra. U postupu číslo 44 došlo
k převedení části obrábění (580 hodin) ke kooperaci a zbyte k výroby je plánován
stále v nové obrobně slévárny. Nové porovnání vytíženosti jednotlivých typů strojů
je uvedeno v tabulce (Tab. 4) 42.
Položka
Kapacita 100 %
Kapacita 85%
Kapacita dle TP
Porovnání 85 % a skutečnosti
Soustruh [hod] Frézka [hod] Brother [hod]
26 200,00
20 700,00
5 600,00
22 270,00
17 595,00
4 760,00
19 612,73
17 594,15
4 757,83
2 657,27
0,85
2,17
Tab. 4 - Aktualizovaná kapacita
7.2.2. Stanovení roční úspory nákladů
Dle vypočítané přesné kapacity a uspořádání jednotlivých technologických
postupů do portfolia nové slévárny lze již přesně určit plánovanou roční úsporu
nákladů. Jediný parametr, který se bude na dále měnit, je režie 10, která se musí
přepočítat dle aktuální kapacity vytíženosti obrobny. Kompletní tabulka v příloze
41
42
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
90
(Příloha 20) 43 uvádí přepočítané režie 10 (kde přepočet proběhne rozdílně pro
soustruhy, frézky a obráběcí centrum, dle jednotlivých vytížeností) a celkové
jednicové i kompletní úspory nákladů. Celková úspora je uvedena jako úspora
hodinových nákladů za rok i celkových nákladů za rok. Hodinové náklady byly
upraveny dle kapacitních možností (Náklad BaL na druh).
Pro výpočet hodnocení investice je podstatný údaj 13 496 000,25 Kč, který
udává položku CF ve vzorci ČSH.
7. 3. Ekonomické ukazatele
7.3.1. Stanovení odpisů
V rámci investice se jedná o dva různé odpisy. První z odpisů je za pořízení
obráběcích strojů, kterých je celkem 10. Jednotlivé pořizovací cen y strojů jsou
uvedeny v tabulce (Tab. 5) 44. Pořizovací ceny strojů byly zjištěny z IS KARAT.
Stroj
Obrobna BaL Z-02 soustruhy
Soustruh HAAS ST20Y
Soustruh INTURN 320
Soustruh HAAS ST10Y
Soustruh OKUMA 300
Soustruh OKUMA 450
Obrobna BaL Z-02 frézky
Frézka HAAS VF 2
Frézka MAS MCV 750 SPEED
Frézka FADAL VMC 15
Frézka HAAS VF 5 SS
Obrobna BaL Z-02 centra
BROTHER M140X1
Celkem
Zdroj
AL3000
AL3001
AL3002
AL3003
AL3004
AL3005
AL3100
AL3101
AL3102
AL3103
AL3105
AL3200
AL3203
Pořizovací cena
10 702 333,00 Kč
2 000 000,00 Kč
713 333,00 Kč
2 000 000,00 Kč
2 689 000,00 Kč
3 300 000,00 Kč
8 600 000,00 Kč
2 000 000,00 Kč
2 000 000,00 Kč
1 500 000,00 Kč
3 100 000,00 Kč
3 600 000,00 Kč
3 600 000,00 Kč
22 902 333,00 Kč
Tab. 5 - Pořizovací cena strojů
Všechny stroje patří do stejné odpisové skupiny (3, odpisová skupina dle
daňových odpisů). Pro výpočet CF se zohlední účetní odpisy a to znamená, že se
43
44
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
91
budou odpisovat rovnoměrně po dobu 10 let. Tedy první a další roky se odepíše 10
% z pořizovací ceny. Podrobný výpočet je uveden v tabulce (Tab. 6) 45.
Roky
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Celkem
Odpisy
2 290 233,30 Kč
2 290 233,30 Kč
2 290 233,30 Kč
2 290 233,30 Kč
2 290 233,30 Kč
2 290 233,30 Kč
2 290 233,30 Kč
2 290 233,30 Kč
2 290 233,30 Kč
2 290 233,30 Kč
22 902 333,00 Kč
Tab. 6 - Odpisy strojů
Další odepisovanou položko je výrobní hala, která se bude odepisovat 50 let
dle Účetních odpisů. To znamená, že se v prvním a dalších letech odepíšou 2 %.
Jelikož je pořizovací cena 50 000 000 Kč, tak roční odpis činí 1 000 000 Kč.
7.3.2. Určení diskontní sazby
Dalším faktorem, který je potřeba do metody ČSH zahrnout, je diskontní sazba.
Její stanovení je většinou komplikovanější. U nákladů obětovávaných příležitostí
bylo použito srovnání na stránkách České národní banky v sekci emise státních
dluhopisů 46. Procento 2,4 % bylo převzato z dluhopisu s podobnou délkou trvání
jako plánovaná investice. Rizikovost investice byla stanovena po konzultaci na
finančním oddělení na 2,9 %. Celkový součet zároveň udává minimální požadovaný
výnos kapitálu. Celkový výpočet diskontní sazby je uveden v tabulce (Tab. 7) 47.
45
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/rizeni-statniho-dluhu/emise-statnich-dluhopisu/emisnikalendare-sdd/2016/emisni-kalendar-strednedobych-a-dlouhodo-24368
47
Zdroj: Vlastní tvorba
46
92
Stanovení diskontní sazby
Náklady obětované příležitosti
Rizikovost investice
Diskontní sazba
2,40%
2,90%
5,30%
Tab. 7 - Stanovení diskontní sazby
Pro kontrolu byla použita metoda stanovení diskontní sazby pomocí vývoje
ukazatele ROE (Return of Equity) určeného v horizontu deseti let v minulosti.
Průměrné ROE v rozmezí let 2005 až 2014 vyšlo na 5,36 %. Kontrola výpočtu
potvrdila správnost odhadu rizikovosti investice a do výpočtu bude počítáno s 5,36
%, jelikož se jedná o podloženou hodnotu z účetnictví společnosti v dlouhodobém
horizontu.
7.3.3. Zbytková cena budovy po 10 letech
Během životnosti investice je počítáno s odpisem budovy jen po dobu průběhu
investičního záměru. Proto je nutné určit na konci desátého roku zůstatkovou cenu
budovy a připočítat jí k CF v posledním roce. Zůstatková cena byla stanovena jako
pořizovací cena zkrácená poměrovým ukazatelem jako deset let/doba odpisů. Na
základě účetních odpisů se jedná o 4/5 pořizovací ceny a z hlediska daňových odpisů
se jedná o 2/3 pořizovací ceny, jelikož dle daňových odpisů patří budova do 3,
odpisové skupiny s dobou odpisů 30 let. Rozdíl zůstatkové hodnoty budovy
u účetních a daňových odpisů se ještě musí zdanit. Aktuální výše daně je 19 %.
Výsledná zůstatková hodnota je stanovena jako zůstatková účetní hodnota po 10
letech, od níž je odečtena daň z rozdílů zůstatkových cen budovy po deseti letech.
Výsledná hodnota vyšla 38 733 333,33 Kč. Rovnice výpočtu je znázorněna v (Rovnice
6) 48.
4
𝑍ů𝑠𝑡𝑎𝑡𝑘𝑜𝑣á ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 = ( ) ∙ úč𝑒𝑡𝑛í ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎
5
4
2
− (( ) ∙ úč𝑒𝑡𝑛í ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎 − ( ) ∙ 𝑑𝑎ň𝑜𝑣á ℎ𝑜𝑑𝑛𝑜𝑡𝑎) ∙ 𝑑𝑎ň
5
3
Rovnice 6 - Zůstatková hodnota
48
Zdroj: Vlastní tvorba
93
7.3.4. Výpočet ukazatelů
Sledované ukazatele jsou následující ČSH, VVP a DN. Ve výpočtu je nejprve
zohledněna metoda ČSH, která pomůže lépe stanovit VVP a následně i dobu
návratnosti. Podrobný přehled výpočtu ČSH je uveden v tabulce v příloze (Příloha
21) 49 a výpočet pomáhá stanovit VVP. Doba návratnosti investice byla stanovena
postupnou metodou přičítání kladných CF k celkové záporné výši investice. Pomocí
dělení je možné určit přesný den, kdy dojde k návratnosti podle zadaných parametrů
do modelu.
Čistá současná hodnota vyšla kladně 77 458 817,53 Kč. Znamená to, že dle
sestaveného modelu je investice zisková. Investice zároveň vyšla kladně na začátku
již 6 roku a značí to, že je počítáno i s určitou rezervou v případě prodloužení části
zavádění obrobny do plného provozu.
Podle výše jednotlivých diskontovaných CF v letech bylo VVP stanoveno na
21,34 %.
Doba návratnosti vyšla na 29. 5. 2021. To je od otevření nové obrobny 1. 5.
2015 za 6,08 let (2 220 dní).
Údaje hodnocení ekonomických přínosů jsou shrnuty v tabulce (Tab. 8) 50.
Položka
ČSH10 let
VVP
Doba návratnosti
Hodnota
77 458 817,53
21,34
6,08
Tab. 8 - Shrnutí výsledků
49
50
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
94
Jednotka
Kč
%
let
8. Vyhodnocení prostojů a jejich zohlednění v procesu
Vyhodnocení jednotlivých procesů proběhlo ve dvou fázích. V první fázi
proběhla analýza nejčastějších prostojů ovlivňující výrobní proces na obrobně.
Data byla sbírána po dobu dvou týdnů, před zahájením samotné analýzy
prostojů a vytíženosti obráběcích strojů. Tabulka analýzy možných prostojů je
přiložena v příloze (Příloha 13). Vzorová tabulka hodnocení druhé fáze, kde se
hodnotí již konkrétní prostoje a jejich vlivy na výrobu, je přiložena v příloze
(Příloha 12). Druhá fáze měření probíhala v období od 19. 8. 2015 do 22. 12.
2015 a je více popsána v dalších kapitolách. Je zde zachycen stav průměrné
kapacity stroje a obrobny za měřené období. Na závěr následuje kapitola, kde
jsou jednotlivé prostoje vyhodnoceny. Vyčíslení nákladů za jednotlivé prostoje
bylo provedeno dle stanovených průměrných vážených nákladů, po přepočítání
„Režie 10“ dle naměřené kapacity na jednu hodinu z hodnot z předchozí
kapitoly. Z výsledku byly stanoveny náklady na jednotlivé vytíženosti. Konečné
výsledky jsou uvedeny na závěr kapitoly.
8. 1. První fáze
V první fázi byly zmapovány jednotlivé příčiny prostojů. Z důvodu, že není
možné pokrýt všechny možné příčiny, bylo stanoveno měření v rozmezí dvou
týdnů před zavedením samotné analýzy vytíženosti a kapacit. Měření probíhalo
v rozmezí 3. 8. 2016 – 16. 8. 2016. Vyhodnocení jednotlivých zdrojů prostojů
proběhlo v návaznosti na skončené první měření a následně byla sestavena
konečná tabulka pro hodnocení druhé fáze. Vzor tabulky pro analýzu možných
prostojů je přiložen v příloze (Příloha 12). Důvod tohoto měření byl zmapování
nejčastějších prostojů a jejich následné zanesení do tabulky (Příloha 12) pro
konečné vyhodnocení. Kromě samotného měření probíhala i konzultace se
zaměstnanci obrobny (operátory) a technology. Největším přínosem z řad
zaměstnanců obrobny byla práce pana Vlastimila Mužíka, který dohlížel na
korektní vyplňování tabulek u jednotlivých strojů. Mezi technology se do
95
problematiky zapojil pan Petr Cinegr, vedoucí úseku TPV, který konzultoval
s autorem práce naměřené výsledky první fáze a pomáhal je vyhodnotit.
Analýza prostojů ukázala, že nejčastějšími prodlevy jsou následující:

Seřizování stroje (SE)

Uvolnění výroby (US)

Nejsou odlitky – absence obráběných kusů (NO)

Vzorkování (VZ)

Myčka – čekání na doběh činnosti myčky (MY)

Výpadek proudu (VP)

Porucha stroje – závada na samotném stroji (ST)

Není personál – absence operátora (NP)

Není nářadí – chybí obráběcí nářadí třeba vrták atd. (NŘ)

Ostatní (OS)
Všechny zmíněné prostoje byly zohledněny a zaznamenány do tabulky pro
vyhodnocení kapacity. Prostoj označen Ostatní (OS) zachycuje například pauzu
operátora, školení nebo jiný prostoj. Konkrétní důvod prostoje byl vždy
zaznamenán pod tabulkou.
8. 2. Druhá fáze
Délka hlavního měření probíhala po dobu 18 týdnů a naměřená data
slouží k další extrapolaci a vytvoření modelu s výhledem na deset let. To je
doba, na níž je plánovaná životnost investice. Celková naměřená data jsou
zaznamenána na přiloženém disku. V dalších kapitolách jsou ucelená data
jednotlivých strojů, typů strojů a vyčíslení celkové vytíženosti obrobny. Příklad
tabulky, do níž se zaznamenávala data o jednotlivých prostojích, je uvedena
v příloze (Příloha 12). Návod způsobu evidence hodnot do tabulky je přiložen
v příloze (Příloha 12).
8.2.1. Vyhodnocení kapacity CNC obráběcích strojů a jejich tipů
V kapitole jsou kapacity jednotlivých strojů v příslušných tabulkách. Jedná
se o hodnoty potřebné pro sestavení celkové kapacity slévárny v měřeném
96
časovém intervalu a následné extrapolaci. Zároveň jsou zaznamenány všechny
prostoje vzniklé během pozorování. Celkové kapacity uvedené v tabulkách
zachycují pouze přímo měřené prostoje operátorem, jelikož celková kapacita
zahrnuje taktéž směny, kdy se strojem nebylo počítáno, nebo nebyla
naplánována výroba. Tento stav ale nebyl zohledněn do evidence operátora
nýbrž evidován až při finálním vyhodnocování. Pro vyčíslení nákladů jsou
podstatné pouze prostoje uvedené v tabulkách a nikoliv stav, kdy se strojem
nebylo plánováno. Dosažené výsledky pomohou zanalyzovat příčiny těchto
prostojů a navrhnout nápravná opatření. Kapacita je počítána jako průměrná
hodnoty za dané období u konkrétního stroje nebo strojů. Ostatní položky jsou
součtové. Tabulky celkových prostojů jednotlivých strojů jsou uvedeny
v příloze (Příloha 22) 51.
Jednotlivé vyhodnocení u strojů slouží k budoucímu posouzení, jak
významně se jednotlivý stroj podílí na celkových prostojích daného tipu
způsobu obrábění. Jednotlivé položky byly překontrolovány s IS KARAT
a následně
zaznamenány.
Všechny
zdroje
dat
byly
pořízeny
dle
zaznamenáváním jednotlivých operátorů během směny. Originální tabulky
měření, u nichž proběhla k analýza, jsou uloženy ve slévárně v Poříčanech.
Vyhodnocení
jednotlivých
prostojů
dle
jejich
tipů
je
uvedeno
v následujících tabulkách. Jedná se o pět CNC soustruhů, o čtyři CNC frézky
a jedno obráběcí centrum. Z následných tabulek lze vypočítat změnu „Režie
10“ a následně celkovou úsporu nákladů na jednotlivé obrobky.

Prostoje soustruhy (Příloha 23) 52

Prostoje frézky (Příloha 24) 53

Prostoje obráběcí centrum (Příloha 25) 54
51
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
53
Zdroj: Vlastní tvorba
54
Zdroj: Vlastní tvorba
52
97
Dle uvedených údajů lze sestavit tabulku (Tab. 9), kde je zaznamenávané
průměrné využití kapacity na jednotlivé typy strojů a následně lze jednotlivé
kapacity použít k přepočítání položek pro zjištění celkové úspory nákladů.
Typ
Soustruhy
Ø využití kapacity
16,15%
Obráběcí
centrum
35,79%
6,27%
Frézky
Tab. 9 - Využití kapacity s prostoji
Dle uvedených průměrných kapacit byla přepočítána „Režie 10“ a nové
hodnoty úspor nákladů (Nová Δ HNS) na obrábění jsou uvedeny v tabulce
v příloze (Příloha 26) 55. Dále byl zohledněn i faktor převodu části zakázek ke
kooperaci z důvodu nízké vytíženosti a upraven disponibilní časový fond
jednotlivých obrobků pro jednotlivé kusy. Všechny změny byly zaznamenány
v dané tabulce. Hodnoty „Staré Δ HNS“ vychází z předchozích výpočtů, viz
tabulka v příloze (Příloha 20).
Dle nových hodnot je patrné, že přepočet nákladů dle aktuálních kapacit
zcela závisí na konkrétní kapacitě vytížení. Rozdíl je patrný dle výpočtu rovnice
(Rovnice 7) 56.
𝑅𝑜𝑧𝑑í𝑙 𝑟𝑜č𝑛í𝑐ℎ ú𝑠𝑝𝑜𝑟 = |13 496 000,25 Kč − (−56 374 661,79 Kč)|
= 69 870 662,04 Kč
Rovnice 7 - Výpočet ročních úspor
Je vidět velký rozdíl mezi disponibilní reálnou úsporou a úsporou dle
aktuálních změřených dat. To je způsobeno tím, že díky nižší vytíženosti
obrobny stoupají hodinové náklady jednotlivých strojů a ve většině případů
dokonce přesahují hodinové náklady kooperace, proto výsledek vyšel
55
56
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
98
v záporných hodnotách. Součet byl proveden pro znázornění vlivu jednotlivých
prostojů.
8. 3. Vyčíslení ušlých nákladů vlivem prostojů
V závislosti na vzniklých prostojích bylo zjištěno omezení jednotlivých
strojů v řádu několika hodin během měřeném časovém intervalu. Hodiny
prodlevy
k jednotlivým
tipům
strojů
jsou
zaznamenány
v předchozích
kapitolách. Pro celkové vyčíslení ušlé úspory nákladů je nutné stanovit
průměrné časové náklady na jeden kus z vybraného vzorku technologických
postupů a následně spočítat jejich ekonomický dopad. Výši celkových prostojů,
kdy obráběcí stroj danou směnu vůbec nejel, byl vypočítán na závěr.
8.3.1. Průměrná úspora hodinových nákladů
Pro stanovení správného výpočtu požadované veličiny byl zvolen postup
váženého průměru. Jedná se o metodu, kdy je nejpřesněji zachycen vliv
jednotlivých postupů dle jejich ročního odběru zákazníkem. Jako základ byl
vzat celkový počet kusů za rok u všech plánovaných obrobků a poměrovým
ukazatelem byl stanoven konkrétní odběr jednotlivých obrobků za rok.
Následným vynásobením hodinové úspory nákladů u konkrétního obrobku
vychází podíl na celkové vážené průměrné úspoře hodinových nákladů.
Následná hodnota je součtem hodnot dle předchozího postupu. Detail postupu
je zaznamenán v rovnici (Rovnice 8) 57, kdy n znamená vždy konkrétní
technologický postup.
𝑉áž𝑒𝑛𝑎 𝑝𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛á ú𝑠𝑝𝑜𝑟𝑎 = ∑ 𝐻𝑜𝑑𝑖𝑛𝑜𝑣é 𝑛á𝑘𝑙𝑎𝑑𝑦𝑛 ∙
𝐾𝑢𝑠𝑦 𝑧𝑎 𝑟𝑜𝑘𝑛
𝐾𝑢𝑠𝑦 𝑐𝑒𝑙𝑘𝑒𝑚
Rovnice 8 - Vážená průměrná úspora
Po provedeném výpočtu z jednotlivých technologických postupů byla
zjištěna celková průměrná vážená hodnota 419,18 Kč/hod. Jedná se o údaj
ovlivňující celkovou výrobu. Následkem toho mají největší vliv na tvorbu
vážené průměrné úspory série větších objemů (kusů). Do hodnoty byly
57
Zdroj: Vlastní tvorba
99
začleněny i vlivy již přepočítaných nákladů zejména „Režie 10“ dle změřené
kapacity.
8.3.2. Náklady spojené s naměřenými prostoji
Na
základě
zjištěných
hodin
jednotlivých
prostojů
v předchozích
tabulkách, byly spočítány náklady spojené s konkrétním druhem prostoje na
daném typu strojů. Výše v jednotlivých týdnech a následně celkové náklady
jsou v následujících tabulkách vždy pro všechny soustruhy, frézky a obr áběcí
centrum. Data jsou pouze za měřené období zmíněné v druhé fázi kapitoly.
Jedná se o vynásobení jednotlivých počtů hodiny s průměrnou váženou
hodnotou úspory.

Náklady na prostoje – Soustruhy (Příloha 27) 58

Náklady na prostoje - Frézky (Příloha 28) 59

Náklady na prostoje -Obráběcí centrum (Příloha 29) 60
Celkové součty jednotlivých prostojů jsou uvedeny v tabulce v příloze
(Příloha 30) 61. Jelikož se jedná pouze o hodnoty změřeného časového úseku je
nutné tyto hodnoty převést na celý rok. Převod byl proveden pomocí převodu
na jednotlivé dny a následně vynásoben počtem dní v roce. Bylo uvažováno, že
jeden rok má 365 dní. Celkové hodnoty jsou zaznamenány v další tabulce
v příloze a to (Příloha 31) 62.
8.3.3. Zohlednění nenaplánované výroby
Výpočet byl proveden pomocí odčítáním doby chodu jednotlivých strojů
a odečtem zmapovaných prostojů převedených na roční období z maximální
možné plánované kapacity 100 % (Kap. 100 %). Celková možná kapacita byla
stanovena v předchozí kapitole v tabulce v příloze (Příloha 31) a je rozdělena
jen dle druhů strojů (soustruhy, frézky a obráběcí centra). Chod jednotlivý ch
58
Zdroj: Vlastní tvorba
Zdroj: Vlastní tvorba
60
Zdroj: Vlastní tvorba
61
Zdroj: Vlastní tvorba
62
Zdroj: Vlastní tvorba
59
100
strojů byl naměřen z tabulek v přílohách (Příloha 22) a jejich následným
vyhodnocením (Čas práce). Následně zbývá jen čas strávený prostoji (Prost oje).
Nutné je odečíst prostoje již zmapované a vyhodnocené v předchozí kapitole.
Nejprve byly prostoje převedeny na období jednoho roku a od celkové kapacity
byly odečteny. Následně lze zjistit konečnou hodnotu neušetřených nákladů
v nenaplánované výrobě (Nepl. Výroba). Postup zachycuje tabulka (Tab. 10) 63.
Konečné finanční vyjádření je zaznamenáno v posledním sloupečku (Náklady
nepl. výroby) a celkové převedení zachycuje průnik posledního řádku
a posledního sloupce dané tabulky.
Druh stroje
Soustruhy
Frézky
Obráběcí centra
Celkem
Kap. 100 % Čas práce
[Hod.]
26 200,00
20 700,00
5 600,00
52 500,00
[Hod.]
4 231,50
7 407,57
351,30
11 990,36
Prostoje
[Hod.]
3 860,74
6 002,95
824,15
10 687,84
Nepl.
Výroba
[Hod.]
18 107,75
7 289,49
4 424,56
29 821,80
Náklady nepl.
výroby
[Kč/rok]
7 590 345,42
3 055 582,33
1 854 670,40
12 500 598,16
Tab. 10 - Náklady neplánované výroby
8. 4. Vyhodnocení analýzy prostojů
Při bližším zkoumání vlivu kapacity na výši nákladů je zřejmé, že zásadní
vliv má vytíženost nové obrobny. Rozdíl úspory při plné kapacitě a při změřené
kapacitě se liší o 69 870 662,04 Kč, to je ovšem způsobeno velice nízkým
vytížením obrobny. Pokud by se kapacita pohybovala plus mínus 20 % od plné
kapacity, rozdíl by se projevoval pro obrobnu příznivěji. Stěžejní zůstává snaha
kapacitu plně naplnit, což bude mít za následek snižování nákladů. Jak vyplývá
z kapitoly 8. 3. ztráta úspory nákladů je příliš velká. Na základě výsledné
hodnoty CF bez přičtených odpisů -56 374 661,79 Kč je nereálné spočítání ČSH,
VVP a Doby návratnosti. Kapacitní problémy se budou muset řešit skokově
a rychle, aby nedocházelo k dotování provozu nové obrobny.
V druhé části kapitoly byly vyčísleny finančně jednotlivé prostoje
v horizontu jednoho roku. Jejich kompletní seznam za všechny stroje je
63
Zdroj: Vlastní tvorba
101
v tabulce (Tab. 11) 64. Konečné hodnoty byly stanoveny pomocí výpočtu vážené
průměrné úspory hodinových nákladů v jednom roce. Převedení prostojů na
peněžní jednotky pomůže určit, jak se jednotlivé prostoje podílí na tvorbě
nákladů a tím pádem prodlužují návratnost investičního záměru. Z tabulky
(Tab. 11) je patrné, že největší vliv má nenaplánovaná výroba, která se podílí
73,62 %.
Prostoj
SE
US
NO
VZ
MY
VP
ST
NP
NŘ
OS
NEPL
Celkem
Náklady [Kč]
Poměr
485 712,49
2,86%
373 391,48
2,20%
722 497,33
4,25%
489 051,76
2,88%
7 285,69
0,04%
8 803,54
0,05%
107 463,89
0,63%
1 765 564,90 10,40%
22 464,20
0,13%
497 855,30
2,93%
12 500 598,16 73,62%
16 980 688,72 100,00%
Tab. 11 - Vyhodnocení prostojů
64
Zdroj: Vlastní tvorba
102
9. Zefektivnění výroby
Příčiny byly stanoveny dle naměřených prostojů. Pro identifikaci
jednotlivých příčin, byla použita metoda Ishikawovích diagramů neboli
diagramů „Rybí kosti“. Pomocí této metody byly stanoveny možné důsledky
vzniku analyzovaných prostojů. V další části je řešena metoda možného
odstranění prostojů a návrh opatření k udržitelnosti určité výrobní kapacity.
Jde o návrh možného ušetření chodu slévárny na základě získaných zkušeností.
9. 1. Zjištění příčin prostojů
Pro snadnější představení celé problematiky příčin prostojů byl sestaven
diagram zachycující celkový pohled na jednotlivé analyzované prostoje. Dále je
problematika rozdělena na menší úseky a jednotlivé prostoje popsány zvláště.
Příčiny a následky byly konzultovány s panem Jakubem Benešem, vedoucím
závodu v Poříčanech (Z-02).
9.1.1. Celkový přehled prostojů
V diagramu (Obr. 11) 65 jsou znázorněné prostoje zanalyzované z tabulky
(Příloha 12). Zároveň je doplněn prostoj, kdy nebyla výroba plánována. Detailní
rozbor jednotlivých hlavních příčin prostojů je uveden v dalších kapitolách.
Obr. 11 - Příčiny celkový
65
Zdroj: Vlastní tvorba
103
9.1.2. Seřizování stroje
Obr. 12 - Příčiny seřizování stroje
Z diagramu 66 je patrné, že existují čtyři hlavní příčiny daného prostoje .
Jde především o rychlost seřizování, kdy je odpovědnost kladena na daného
seřizovače a jeho zkušenosti s touto činností. Pokud bude seřizovač nezkušený,
tak doba seřizování bude trvat déle a navíc je možné, že dojde ke špatnému
seřízení. Následkem toho by mohlo dojít až k poškození stroje, z toho vyplývá
i další nebezpečí prostoje a to z nedostatečné kvalifikace seřizovače. Pokud
nastane situace, kdy bude potřeba seřídit více strojů naj ednou, většinou na
začátku směny, bude záležet na počtu seřizovačů, aby nedošlo k prostoji.
Někdy se ovšem může také stát, že na daném stroji bude chybět postup,
potřebný k seřízení stroje. To by dokázalo pozastavit výrobní proces na daném
stroji do doby, než se daný postup najde, nebo vypracuje.
Prostoj seřizování stroje se podílí na celkovém čase prostojů za měřené
období poměrem 2,86 % viz tabulka (Tab. 11).
66
Zdroj: Vlastní tvorba
104
9.1.3. Uvolnění výroby
Obr. 13 - Příčiny uvolňování výroby
Diagram 67 uvolnění výroby je nutným požadavkem pro začátek výrobního
procesu. Hlavními vlivy ovlivňujícímu uvolnění jsou technická specifikace
zákazníkem, kdy zákazník ve výkresu požaduje vysoké tvarové přesnosti jako je
například házení u rotačních objektů nebo vysoké přesnosti v řádech
mikrometrů. Měření proto musí být provedeno velice pečlivě. Tvarová složit ost
ovlivňuje celkový počet bodů určených k měření. Pokud má obrobek větší
tvarovou složitost, jsou měření časově náročnější. Počet pracovníků na
měrovém oddělení ovlivňuje rychlost celého procesu měření. Jednoduše
řečeno, čím více pracovníků tím rychleji dojde k uvolnění výroby, jelikož se
většinou jedná o více druhů sérií nutných k uvolnění, nejen z obrobny. Rychlost
měření je dána zručnosti a zkušenostmi jednotlivých zaměstnanců. Je důležité
specifikovat jaká místa a jak se mají změřit, aby nedošlo k prostoji na základě
neznalosti zaměstnance.
Prostoj uvolňování výroby se na celkovém čase prostojů podílí poměrem
2,20 % dle tabulky (Tab. 11).
67
Zdroj: Vlastní tvorba
105
9.1.4. Nejsou odlitky
68
Obr. 14 - Příčiny nejsou odlitky
Závažným prostojem je absence odlitků k obrábění. Důvodů může být
několik, jedná se především o naplánování výroby. To znamená, že odlitky
potřebné k rychlému exportu k zákazníkovi nejsou včas zaplánované nebo
jednotlivé série, nutné k obrobení, nejsou zaznamenány do plánu výroby.
Plánovaní toku materiálu po slévárně, hodnotí slévárnu jako celek (slévárna,
obrobna, expedice, sklad a další pracoviště), kdy je nutné propojit jednotlivá
střediska z hlediska návaznosti na sebe. Jde především o část slévárny, kdy je
potřebný čas po odlití na zchladnutí odlitků před tím, než se začnou obrábět.
Pokud nedojde k zaplánování jednotlivých činností, tak se stane, že odlitky
zaplánované k obrábění, nebudou ještě na skladě z důvodu nenávaznosti
jednotlivých pracovišť a činností. Je možné, že odlitky na skladě jsou, ale
zaměstnance je nedokáže najít. Jde především o znalost zaměstnance
s hledáním daných dílů a pochopením rozložení meziskladu a metody jeho
plnění. Je-li nalezeno více zmetků v sérii již v některém z pracovišť před
obrobnou, tak nemusí odlitky k obrábění dorazit, i když jsou naplánované
k obrábění, a to z důvodu řešení zmetkovitosti. Malý počet zakázek ovlivňuje
68
Zdroj: Vlastní tvorba
106
absenci možného obráběného materiálu na skladě, vhodného k obrábění
v nové obrobně a nikoli u kooperace.
Poměr daného typu prostojů tvoří 4,25 % dle tabulky (Tab. 11).
9.1.5. Vzorkování
69
Obr. 15 - Příčiny vzorkování
Vzorkování je důležitou činností, kdy dochází ke zkoušce výrobního cyklu
dle požadavků zákazníka. Celá činnost je velice citlivá na technologické
možnosti slévárny. Především na disponibilní technologii použitelnou na
obrábění především složitějších a přesnějších tvarů. Vhodné nářadí zároveň
udává možnosti především pro dokončovací operace a speciální požadavky
zákazníka. Celý proces se musí změřit na všech vzorkovaných díl ech. Proces
měření již byl popsán v předchozích kapitolách.
Celkový poměr prostoje na všech prostojí je 2,88 % dle tabulky (Tab. 11).
69
Zdroj: Vlastní tvorba
107
9.1.6. Myčka
70
Obr. 16 - Příčiny myčka
Jedná se o jediné zařízení na obrobně dle sestaveného layoutu (Příloha
7). Záleží na technické specifikaci odlitků určených k mytí po obrobení. Pokud
dojde k potkání více dávek čekajících na umytí, lze předpokládat pozastavení
výroby z důvodu absence operátora u obráběcího stroje. To je zároveň spojené
s obsluhou stroje. Pokud dojde k zapnutí myčky, tak poklesne tlak vzduchu
u všech obráběcích stojů, ve většině případů to ovlivní obrábění takovým
způsobem, že CNC obráběcí stroje musí být pozastaveny po dobu procesu běhu
myčky.
Vliv prostoje vůči ostatním je velice malý a tvoří pouze 0,04 % viz tabulka
(Tab. 11).
70
Zdroj: Vlastní tvorba
108
9.1.7. Výpadek proudu
71
Obr. 17 - Příčiny výpadek proudu
Výpadek proudu se dá dělit do dvou skupin. První skupinou jsou externí
vlivy, kdy téměř ve všech případech nemáme šanci cokoliv ovlivnit. Jedná se
především o přerušení dodávek elektrického proudu kvůli technické závadě na
elektrárně nebo na drátech vysokého napětí. Živelné katastrofy, taktéž mohou
ovlivnit velice dodávky proudu a zároveň nelze proti nim jakkoliv předem
zasáhnout. Na druhé straně jsou i interní faktory, které mohou chod slévárny
ovlivnit. Jedná se především o přetížení sítě uvnitř závodu, kdy je na jeden
okruh napojen více přístrojů a okruh dané napětí nevydrží a vyhodí pojistky.
Nebo v případě nebezpečí mohou pracovníci vypnout elektrický proud
nouzovým tlačítkem. To zároveň způsobí zastavení strojů a následný vznik
prostoje závisí na druhu nebezpečí a době jeho odstranění. Pokud dojde ke
stisku tlačítka „stop“ zaměstnancem z nedbalosti, jedná se o zastavení proudů
bez reakce na jakékoliv nebezpečí.
71
Zdroj: Vlastní tvorba
109
Za sledované období byl vliv výpadku proudu jen 0,05 % a jeho vli v není
příliš velký viz tabulka (Tab. 11).
9.1.8. Porucha stroje
72
Obr. 18 - Příčiny porucha stroje
Porucha stroje je převážně způsobená lidským faktorem. Jedná se
především o špatné založení, kdy dojde ke špatnému upnutí výrobku do
obráběcího stroje a během jeho obrábění se výrobek uvolní a poškodí stroje
uvnitř. Dalším důvodem je nedbalá údržba, kdy dojde k podcenění pravidelné
údržby jako je promazání nebo vyčištění a stroj se zadře nebo dojde k průniku
nečistot do míst, kde by být neměly a dojde k ucpání nebo zadření. Opotřebení
jednotlivých součástek lze sledovat a pravidelně plánovat dle vytíženosti
stroje, ovšem při špatném odhadu se mohou opotřebované součástky uvo lnit
nebo odlomit a poškodit stroj. Méně častou ovšem vždy možnou závadou je
vada od výrobce, kdy jsou některé části špatně smontované nebo jsou tvořeny
méně kvalitními díly z důvodu jejich vnitřních vad.
72
Zdroj: Vlastní tvorba
110
Prostoje způsobené poruchou stroje tvoří celkem 0,63 % všech prostojů
dle tabulky (Tab. 11).
9.1.9. Není personál
73
Obr. 19 - Příčiny není personál
Problém při obrábění nastává, kdy není u obráběcího stroje žádný
pracovník. V důsledku není možné zakládat a vyndávat výrobky. Absencí
pracovníka může být nízký stav zaměstnanců na obrobně, hlavně v zaváděcí
fázi výroby. Přítomnost pracovníka u jiného obráběcího stroje v případě, že
pracovník pracuje na několika strojích zároveň. Dle zákona se jedná o povinnou
pauzu. Tento prostoje se tudíž nedá ovlivnit a bude se vyskytovat vždy. Školení
naplánované slévárnou pro zvýšení zkušeností a poskytnutí teoretických
základů operátorovi kvůli vyšší efektivitě odvedené práce. Poslední prostojem,
u něhož sice pracovník je u daného obráběcího stroje, ale přesto byl způsoben
prostoj, je nedodržování TA časů (taktových časů). Jedná se o časy uvedené
v technologickém postupu udávající dobu potřebnou k obrobení jednoho kusu.
Do časů jsou započítány všechny faktory včetně času potřebného na upnutí
73
Zdroj: Vlastní tvorba
111
a na vyndání. Pokud operátor nemá proces zautomatizovaný, dochází
k nedodržování TA časů a následnému prostoji vůči naplánovanému množství.
Daný prostoj tvoří celkem 10,40 % procenta ze všech prostojů a jedná se
o poměrně velkou část prostojů dle tabulky (Tab. 11).
9.1.10. Není nářadí
74
Obr. 20 - Příčiny není nářadí
K obrábění jednotlivých obrobků je potřeba nářadí, jako je fréza,
soustružnický nůž a další nástroje. Pokud dojde ke zničení nástroje, je nutné
dané nástroje vyměnit, je-li náhradní díl na skladě. Pokud se řezný nástroj
zničí, je třeba objednat nový. Při opotřebení dílu vzniká prostoj zaprvé vlivem
nutné výměny a zadruhé špatně obrobenými obrobky v závislosti na kvalitě
obráběcího nástroje. Pokud není zrovna daný díl na skladě, tak se musí počkat,
než dorazí nově objednaný díl. V závislosti na dodání může zároveň dojít ke
zpoždění dodávky a následnému prostoji. Pro dokončovací operace se používá
ještě externí nářadí, pomocí něhož se dokončí finální úpravy na obrobku
manuálně. Pokud nářadí chybí nebo bylo před tím špatně uloženo (na jiné
74
Zdroj: Vlastní tvorba
112
místo), nemůže jej operátor najít a tudíž provézt dokončovací činnost na
obrobku.
Celkový prostoj způsobený absencí externího nářadí byl stanoven na
0,13 % z celkových prostojů dle tabulky (Tab. 11).
9.1.11. Ostatní
75
Obr. 21 - Příčiny ostatní
Ostatní prostoje byly zaznamenány do jedné kategorie a to do kategorie
ostatní. Jedná se především o výměnu plátků, kdy je opotřebován pouze hrot
obráběcího nástroje. Operace může zabrat i několik minut. Dalším prostojem je
pozastavení výroby z důvodů zvýšení zmetkovitosti nebo z důvodu technické
závady a čekání na odstranění problému. Výpadek vzduchu dokáže zastavit celý
chod obrobny, jedná se většinou o poruchu vzdušníku a řešení jeho opravy.
Pokud dojede k bodové závadě na řezném nástroji, lze nástroj opravit
vybroušením daného místa, aby nevznikalo poškození výrobku a nástroj se
nemusel vyhodit. Je-li závada na přípravku, tak se může vyskytnout na několik
místech. Může být na upínacím přípravku obrobku nebo na upínacím přípravku
75
Zdroj: Vlastní tvorba
113
pro řezný nástroj. Pokaždé ovšem má za následek nutnou opravu. Pokud se
jedná o drobnou úpravu, tak prostoj není velký, ovšem pokud jde
o komplikovanější závadu, je nutné přípravek vyměnit a doba prostoje se
zvětšuje. Vliv 3D měření na celý výrobní proces již byl zmíněn v předchozích
kapitolách, jen se vždy liší činnost, za kterou následuje nutnost 3D měření.
Důsledkem obrábění, zejména dlouhodobějšího charakteru jedním nástrojem ,
může dojít k jeho vysokému zahřátí vlivem tření. Proto je nutné nástroj
zchladit nebo počkat až zchladne, aby nedošlo k jeho poškození. Když program
není správně naprogramovaný nebo se najdou místa, jež by šla zkrátit, je nutné
program na konkrétním stroji přeprogramovat. Daná činnost vyžaduje
kvalifikovanou osobu a zároveň čas potřebný k přeprogramování. Při dělení
pracovních pozic dochází k prodlevám občas během směny, ale vždy mezi
směnami k výměnám jednotlivých pracovníků na obráběcích strojích. Výměna
může trvat delší dobu, jelikož si každý pracovník po konci svého cyklu musí
zaevidovat své obrobené kusy a předat uklizené pracoviště dalšímu
operátorovi. Proto je značná část prostojů způsobena úklidem, kdy operátor
musí uklidit pracovní místo od pilin a jiných nečistot , vzniklých během
výrobního cyklu. Pokud dojde k vadě na odlitku, tak je zkoumán, v rámci jaké
činnosti k vadě došlo. Především se zkoumá samotný obráběcí stroj a jeho
jednotlivé součásti, jež přišli do kontaktu s obrobkem. Rozdíl mezi školením
a zaškolením je následující. Školení již bylo popsáno v předchozí kapitole a je
zaměřeno především na rozvoj zaměstnance a zvýšení jeho efektivity při
výrobním procesu. Na rozdíl od zaškolení, kdy se jedná o zacvičení nového
pracovníka do problematiky obrábění. Většinou se může jednat o pracovníky
nové v oboru. To znamená, že nepřišli s obráběním nikdy do styku a je nutné je
naučit základy a hlavně postupy obrábění. Pauza dle zákona je povinná a taktéž
je již popsána v předchozí kapitole. Posledním možným prostojem ze skupiny
ostatní je čekání na tlakovou zkoušku. Limitujícím prvek je kapacita, kdy
jednotlivé stroje jsou během směny téměř úplně vytíženy. Je to další činnost,
kdy může dojít ke zdržení odlitků a vlivem čekání v pořadí i k pozastavení
výrobní činnosti konkrétních obráběcích strojů v obrobně.
114
Celkový podíl všech jednotlivých faktorů ze sekce ost atní tvoří 2,93 %
podle tabulky (Tab. 11).
9.1.12. Není naplánováno
76
Obr. 22 - Příčiny není naplánováno
Posledním druhem prostojů je vliv, kdy není výroba na daný stroj vůbec
naplánována a obráběcí stroj stojí celou směnu. Mezi hlavní důvody lze zařadit
samotné plánování výroby, kdy není ze začátku (při zavádění výrobního
procesu) počítáno s jakoukoliv výrobou na konkrétním stroji a počítáno
s postupným záběhem do výroby. Synchronizace slévárny a obrobny již byla
zmíněna v předchozí kapitole a jedná se především o plánování toku materiálu
slévárnou jako celku. Více obráběcích možností je myšleno zavedením dalších
druhů odlitků k obrábění pro naplnění kapacity. Pokud směna nemá dostatek
personálu, tak nemůže obsluhovat všechny disponibilní stroje na obrobně, tak
jak je tomu během měřeného úseku. Nízký počet zakázek na obrobnu
způsobuje další nevytížení a volné neefektivní kapacity.
76
Zdroj: Vlastní tvorba
115
Jedná se o nejkritičtější prostoj z důvodu celkového množství prostojů.
Podílí se 73,62 % na celkových prostojích dle tabulky (Tab. 11) a je nutné
všechny faktory řešit co nejrychleji.
9. 2. Návrhy na odstranění prostojů
Aby se docílilo ziskovosti investice, je třeba prostoje ovlivňující výrobní
proces slévárny vhodným způsobem minimalizovat. Jedná se především
o návrh opatření, jež budou mít pozitivní ekonomický účinek a budou mít za
následek zefektivnění výrobního procesu na slévárně. Jednotlivé prostoje byly
rozděleny do skupin dle metody řešení a návrhová opatření jsou připravována
pro konkrétní skupiny. V rámci různých řešení jsou pokryté především prostoje
s největším dopadem na výrobní proces obrobny.
9.2.1. Nové plánování procesů výroby
Pomocí přeplánování výrobního procesu lze ušetřit čas a zkrátit prostoje
především v oblastech, kdy na sebe jednotlivé procesy a činnosti navazují.
Jedná se především o plynulejší přechody mezi jednotlivými středisky a
o návaznost mezi zásadními činnostmi uvnitř středisek. P okud by se podařilo
plánovat tok materiálu po slévárně v krátkých časových taktech, lze téměř
úplně eliminovat prostoj, kdy operátoři na obrobně nemají materiál
k obrábění. Zvolení vhodné metody plánování pomůže i do budoucna, kdy je na
obrobně počítáno s větším objemem druhů odlitků k obrábění. Pokud by
nedošlo ke změně, budou prostoje pokračovat a slévárně vzrostou náklady na
obrábění z důvodu přesměrování obrábění ke kooperaci. Vhodnou metodou
pro zmírnění prostojů je zavedení metody štíhlé výroby. To zn amená začít
plánovat od konce výrobního procesu všechny zakázky, u nichž to bude mož né.
Je nutné se nejprve zaměřit na datum expedice k zákazníkovi a od toho
naplánovat celý výrobní proces včetně slévárny samotné, aby se zamezilo
ukládání peněz v zásobách na skladě. Pomocí této metody dojde k návaznosti
jednotlivých činností procesů a středisek na sebe. Jedná se i o činnosti, kdy
jednotlivé obrobky čekají ve frontě na další proces zpracování nebo kontrolu,
především jde o čekání na tlakovou zkoušku a na myčku. Odpovědnou osobou
116
za tento proces by měl být pracovník z vedení společnosti ve spolupráci
s pracovníky z technického úseku a z úseku kvality, jelikož se jedná o
komplexní a složité řešení zasahující do chodu celé slévárn y. Řešení se nedá
provádět bez určeného týmu s opravňujícími pravomocemi.
9.2.2. Vytipování více druhů odlitků k obrábění
Pokud
se
momentálně
společnost
potýká
s nedostatkem
zakázek
k obrábění na obrobně, tak vhodným způsobem je vytipování nových zakázek
u niž lze počítat s doplněním do volných kapacity obrobny. Nejvhodnější jsou
zakázky, u nichž lze počítat s větším objemem odbytu. Jedná se o série s více
jak 5 000 kusy za rok. Jde především o dlouhodobější obráběcí činnost, kdy je
vhodné obrábět větší počty kusů v sérii, aby nedocházelo k rychlému střídání
druhů obrobků v obrobně. Pokud by docházelo k častému střídání typů
obrobků, vznikaly by dodatečné náklady spojené se změnou obráběných kusů.
Další možnou variantou je i nabídka obrábění externí společnosti, v odvětví
nejpravděpodobněji konkurentem. Vytipování nových druhů pro obrábění je
nutné provádět v týmu, kde bude technolog a zástupci ze sekce kvality.
V případě možností outsourcingu pro jiné společnosti je vhodné, aby se do
týmu připojil ještě zástupce z obchodní sekce. Pro nabídku externím subjektům
doporučuji až moment, kdy nedojde k plnému vytížení kapacity nové obrobny.
9.2.3. Nábor nových pracovníků
Začne-li se kapacita obrobny naplňovat, tak jak je v plánu, je nutné mít
připravenou strategii k náboru nových pracovníků k posílení jednotlivých směn
výroby. Současný stav zaměstnanců (operátorů) zvládá přiměřeně momentální
vytížení. Je to dáno jak jejich schopnostmi, tak jejich odpovídajícím počtem. Do
budoucna je vhodné připravit si plán, jakým způsobem budou nabíráni noví
zaměstnanci (operátoři a seřizovači). S budoucím nárůstem objemu výroby
porostou i nároky na oddělení měrové služby, kde jsou potřeba kvalifikovaní
pracovníci. Je proto nutné počítat i s tímto faktorem. Vhodným místem pro
nábor operátorů jsou úřady práce v jednotlivých krajích a to v hlavním městě,
ve Středočeském kraji, v Pardubickém kraji a v Královehradeckém kraji. Pro
117
zaměstnance z větších vzdáleností je vhodnější se dopravovat do práce autem,
autobusem nebo vlakem. Dopravní komplikace zaměstnanců bude nutné
zohlednit. Zodpovědnou osobou za výběr pracovníků
je personalistka
společnosti a za počáteční zaškolení nově přijatých zaměstna nců vedoucí
konkrétní směny na obrobně. Nyní je obrobna omezena hlavně kapacitou
lidských zdrojů, proto je do budoucna vhodné vliv tohoto faktoru co nejvíce
zmenšit.
9.2.4. Kvalifikovanost personálu
Kvalifikace personálu zásadně ovlivňuje rychlosti jednotlivých operací,
zejména rychlost měrové sekce (3D měření), seřizování strojů, programování
nových programů obrábění, přeprogramování stávajících programů a kvalita
údržby jednotlivých strojů. Jde hlavně o zautomatizování daných úkonů
pracovníkem. Jeho znalosti se dají více rozvíjet pomocí plánovaných školení
a následným testováním. Pouze teoretické školení není tak účinné jako školení
podložené praktickým příkladem, kde si pracovník může sám vyzkoušet, jak
daný úkon provádět správně pod odborným dohledem. Výsledkem bude
kvalitněji odvedená práce a zefektivnění pracovních cyklů na danou činnost.
Jde o činnosti s požadavkem na určitou míru odbornosti a vstupní kvalifikace,
proto je vhodné vybírat lidi do těchto pozic po pečlivém přezkoušení nebo
pohovoru. V rámci některých školení jde přejít jen k praktické stránce věci
a teorii do jisté míry vynechat, tím se ušetří další čas. Odpovědnými osobami
by měli být vždy vedoucí směny na konkrétních pracovištích nebo přímí
nadřízení
zaměstnance
pracující
s danými
systémy.
Výsledkem
bude
kvalifikovanější přístup a zrychlení práce dotčených zaměstnanců, zároveň
i menší lidská chybovost. Ostatní školení týkající se běžného výrobního procesu
je vhodné provádět jednou za kvartál se všemi zaměstnanci v dané činnosti.
Pomocí běžných školení lze docílit i plnění taktových časů (TA časů) a dodržení
stanovených plánů na směnu.
118
9.2.5. Řešení technických závad
Technické závady jsou doprovázené především lidskou chybou, jak již by lo
zmíněno v předchozí kapitole. Vhodným řešením je návrh školení právě na
vyvarování se těmto chybám. Druhým typem jsou závady mechanické nebo
technické a to především z únavy materiálu. Při opotřebení a následném
zničení obráběcího přípravku je vhodné mít na skladě rezervní kus a při
vyčerpání doobjednat nové kusy. Eliminuje se tak doba čekání na náhradní
nářadí a náhradní kusy potřebných k obrábění. V případě závad jako je
přetížení elektrické sítě nebo výpadek vzdušníku lze uvažovat o rozdělení
elektrické sítě do více paralelních okruhů nebo přenastavení systému proudění
vzduchu tak, aby nedošlo k dalším výpadkům a rezerva byla využita ke zvýšení
kapacity. Jde o systém plánování a predikce možných špiček provozu, kdy
jednotlivé systémy jsou namáhány nad svojí možnou kapacitu. Samotnou
výměnu poškozených součástek lze provádět jen zaškoleným personálem a tím
ušetřit potřebný čas. Technických závad, kdy je potřeba vyměnit celé součástky
není tolik, je možné vytipovat konkrétní pracovníky provádějící tyto činnosti
pravidelně. Zodpovědnou osobou za konkrétní jmenování zaměstnance
zodpovídajícího za technický stav na směně by měl vybírat vedoucí daného
úseku a většinou by měla volba padnout na vedoucího směny. Pokud by se
povedlo toto opatření zavést v blízké době, obrobna by byla lépe připravena na
zvýšenou kapacitu a pružněji by reagovala na vzniklé problémy.
9.2.6. Technické vybavení a náročnost obrábění
Možnosti obrobny jsou dané jejím technickým vybavením. Jelikož se
v poslední době opakovaně kladou vyšší nároky na přesnost a tvarové
složitosti, je kolikrát technické vybavení slévárny limitujícím prvkem. Je vhodné
komunikovat se zákazníkem ohledně možností a technických parametrů
daného dílu ještě před zavedením do výroby. Danou činnost by mělo provádět
obchodní oddělení po konzultaci s technologem a zástupcem z oddělní kvality.
Dalším limitem jsou technická omezení v rychlosti možného obrábění.
Především se jedná o obrábění tenkých stěn a dalších těžce obrobitelných míst.
Ve většině případů je možné obrobit finální produkt až na druhé upnutí a to
119
zvyšuje TA čas na daný výrobek. Možným řešením je hledání vhodné
technologie za daných podmínek. Konkrétně lze využít možností obráběcího
centra, jehož kapacita je vytížena jen z malé části. Pokud se jedná o tvarově
složité výrobky, tak nejvhodnějším řešením (vzhledem k nákladům) je
ponechání obrábění u kooperace. Zvládne-li práci levněji. Společnost se může
soustředit na série obrobků, kde lze ušetřit větší množství finančních
prostředků. Dalším důležitým bodem je hlídání kvality již v samotné slévárně,
kdy může dojít ke zvýšení zmetků v sérii. Tento problém by mělo řešit oddělení
kvality s doporučujícím postupem od technologů. Technickou vybavenost je
možné řešit i pomocí zakoupení nové technologie. Tento krok musí zvážit
finanční oddělení na základě zvážení ekonomických dopadů .
9.2.7. Ostatní ovlivnitelné prostoje
Pokud chybí postup k jednotlivým činnostem, tak je za potřebí jej co
nejrychleji doplnit. Jde o prostoj seřizování stroje, kdy je nutné postupovat
přesně dle stanoveného postupu. Za aktualizaci a kontrolu přiložených postupů
by mělo být zodpovědné oddělení kvality, zároveň bude kontrolovat i jejich
plnění. V případě, že zaměstnanec není schopen nalézt potřebné odlitky na
meziskladě, tak je nutné, aby vedoucí směny operátorovi pomohl odlitky najít
a poradil mu, jak do budoucna postupovat z důvodu neopakování stejné chyby.
Dochází-li k výměně operátora u jednoho stroje, je nutné, aby výměna
proběhla co nejrychleji. Při vzniku prostoje z důvodu zdržení, je třeba, aby
seřizovač směny operátory poučil o nutnosti rychlé výměny. Při opakování
prodlev hrozí, že výrobní proces může nabrat velké zpoždění. To samé platí při
úklidu pracovního místa. Operátor by měl zahájit úklid nejdříve patnáct minut
před plánovaným opuštěním svého místa, aby stihl vše předat v čistém stavu.
Pokud dochází k časovým skluzům, bude nutné pracovníka poučit o úklidu
pracovního místa seřizovačem směny.
9.2.8. Neovlivnitelný prostoje
Mezi neovlivnitelné prostoje patří především povinná pauza operátora
daná zákonem. Operátor směny může kontrolovat jen to, aby se zaměstnanec
120
na pauze nezdržoval déle, než mu stanovuje zákon. Dalším neovlivnitelným
faktorem je výpadek proudu způsobený externími podmínkami. Výpadek
nedokáže nikdo ze společnosti ovlivnit ani předpovědět, pokud není předem
nahlášen. Možným, ale ne nezbytným řešením, je možnost pořízení silných
dieselových agregátů vyrábějící elektrický proud. Je to velice nákladné řešení
a nebude mít požadovaný ekonomický efekt, proto bych ho nedoporučoval.
121
10. Vyhodnocení výsledků
Práci lze rozdělit do tří částí. V první části byla hodnocena investice a její
dopady na efektivitu celého investičního záměru. V druhé části byly
charakterizovány prostoje ovlivňující celkovou kapacitu a následně i CF použité
v hodnocení investice. V poslední části byla použita metoda pro analýzu
jednotlivých prostojů a následně navržena opatření vedoucí k eliminaci
prostojů. Dále jsou shrnuty jednotlivé výsledky z předchozích kapitol vždy za
každou část zvláště.
10. 1. Hodnocení výsledků investičního záměru
Data do modelu byla sbírána po konzultacích především s finančním
oddělení a konkrétně po konzultaci s Bc. Janem Látem. Další údaje byly
vypočítány ze zjištěných údajů z IS KARAT jako je například výše odpisů a další.
Po vyhodnocení všech vlivů ovlivňujících investiční záměr byla vypočítána ČSH,
VVP a DN. Do výpočtu byly zahrnuty hodnoty z plánovaných ročních množství
určených k budoucímu obrábění v nové obrobně. Byly vybrány postupy
splňující podmínky zvolené disponibilní kapacity obrobny a následně z nich
bylo vypočítáno CF se všemi náležícími faktory. Byla stanovena diskontní sazba
reflektující určitou míru rizika i požadovaný výnos z vloženého kapitálu. Dle
vypočtených údajů vyšla ČSH velice dobře pro slévárnu i po přičtení zůstatkové
hodnoty budovy na konci životnosti investice v desátém roce. VVP reflektovalo
výsledky v ČSH. DN nebyla ovlivněna zůstatkovou hodnotou budovy, jelikož
doba návratnosti vyšla již na začátku šestého roku od zahájení investice.
Předběžné hodnocení investičního záměru vyšlo pozitivně pro rozhodování
o tom, jestli investici realizovat nebo ne. Na základě těchto údajů investici
doporučuji.
10. 2. Hodnocení kapacity způsobené prostoji
Dle dlouhodobého měření, konkrétně po dobu osmnácti týdnů, byly
zanalyzovány nejčastější druhy prostojů a jejich vlivy na celkovou efektivitu
obrobny. V průběhu měření bylo sledováno celkem deset prostojů a jeden
122
mimo oficiální tabulku. Jde o prostoj z důvodu nenaplánování výroby na celou
směnu, takže není ani zaznamenán v tabulce, ale do přiloženého excelového
souboru je zanesen. Nakonec se ukázalo, že právě doba, kdy stro je vůbec
nejedou (není na nich nic naplánovaného), tvoří největší část prostojů a to až
přes 70 % z celkových zaznamenaných. Na základě jejich vysokého podílu je na
přeplánování kladen velký důraz v další kapitole. Po přepočítání kapacity
jednotlivých prostojů byl přepracován model hodnocení investice, kdy se
nejprve stanovovalo CF. Z důvodu přenesení poměrné části z obrábění ve
slévárně ke kooperaci výrazně stoupla hodinová nákladová sazba a velice
poklesala průměrná roční úspora nákladů až k – 56 374 661,79 Kč. Proto byla
následně hledána nápravná opatření.
10. 3. Vyhodnocení zefektivnění výrobního procesu
Dle naměřených prostojů byly vyhodnoceny jejich jednotlivé příčiny
a zaneseny do diagramů rybích kostí. Na základě analýzy všech relevantních
možností podílejících se na celkovém prostoji mohly být navrženy opatření
řešící dané prostoje. Jedná se o jednu z nejpodstatnější částí celé práce, jelikož
daná část má návrhový charakter. Při volbě vhodných variant řešení bylo
postupováno dle nasbíraných zkušenosti během studia a zároveň na základě
konzultací se zaměstnanci slévárny. Výsledná opatření byla navrhována tak,
aby pro podnik měla pokud možno co nejmenší dopad na vznik dodatečných
nákladů. Díky části, kde se hodnotí vlivy prostojů a jejich náklady s nimi
spojené, bylo možné stanovit místa, kde je potřeba dbát větších úprav
z hlediska eliminace prostojů. Mezi první prostoje k řešení je přeplánování
obrobny z hlediska toku materiálu výrobním procesem tak, aby na sebe
jednotlivá střediska plynule navazovala. Pokud by se povedlo naplnit kapacitu
o prostoje způsobené nenaplánováním zakázek na daný obráběcí stroj, tak by
to výrazně pozitivně ovlivnilo efektivitu realizované investice.
123
11. Přínos diplomové práce
Diplomová práce pomohla v první řadě zmapovat úzká místa celého
výrobního procesu. Jedná se především o místa, kde je velká pravděpodobnost
vzniku prostoje. Místa se nachází jak v části slévárny, tak v část obrobny
a v dalších. Vytipování míst pomůže při budoucím plánování a rozvrhu
jednotlivých činností uvnitř slévárny a celého podniku. Jak ukázala samotná
analýza prostojů, tak se jedná o nemalý problém ovlivňující chod obrobny. Pro
společnost je vhodným podkladem k možnému navýšení kapacit na jistých
místech a předcházení úzkým místům. Na základě toho dojde k úspoře nákladů
vynaložených na řešení zpožďování jednotlivých sérií v procesu výroby.
Shrnutí a výpočet investičního záměru dle nových naměřených dat
ukazuje, jak je citlivá výroba na změnu kapacity. Jedná se o situaci, kdy malý
výkyv znamená poměrně velké ztráty. Jako reálné se jeví držet kapacitu
v rozmezí 85 – 65 % výrobní kapacity obrobny, kdy 85 % je bráno jako
maximální možná disponibilní (reálná) kapacita. Výpočet ideálního modelu, kdy
bylo docíleno maximálních výsledků, bylo počítáno právě na tuto kapacitu
a další výpočty se od ní odvíjely. Model ukazuje vhodnou volbu, jak postupovat
při rozhodování o investování do aktivit za podobným účelem. Lze využít
získaných poznatků i pro další zájemce a ukázat, jestli se jejich investiční záměr
v delším horizontu vyplatí. Práce s investicemi patří k základním metodám
manažerů a je podstatné při rozhodování o rozvoji podniku tyto metody
ovládat. Pro společnost BENEŠ a LÁT a.s. je výpočet jen kontrolou jejich
správného uvažování při hledání nových možností na úsporu nákladů
a příležitosti rozšíření společnosti.
Velkým přínosem ve výrobě bylo zavedení tabulek měření prostojů na
obrobně.
Pomocí
nich
byly
evidovány
jednotlivé
aktivity
pracovníků
i kontrolovány počty odvedených kusů do systému a hned z kraje měření se
podařilo odhalit jisté nesrovnalosti způsobené operátory při konečném
odvádění (evidování) počtu obrobených kusů za směnu do IS KARAT. Pomocí
124
tabulek byla potvrzena krizová místa ve výrobním procesu a následně navržena
nápravná opatření k jejich odstranění. Zavádění tabulek mezi operátory
doprovázely určité komplikace, ale vytrvalost a píle způsobily, že tabulky jsou
momentálně akceptovány mezi všemi zaměstnanci pracujícími na evidovaných
místech. Zároveň slouží jako kontrolní mechanismus pro vedení, jelikož
všechny tabulky se evidují a jsou uskladněny dle data ve slévárně. Pokud
nastane rozpor v evidenci obrobků nebo délce jednotlivých směn konkrétních
operátorů není problém nahlédnout do tabulek a zkontrolovat pravdivost
jednotlivých tvrzení.
Závěrečná část má největší význam. Jedná se o návrh konkrétních
opatření vedoucích k zefektivnění výrobního procesu a k eliminaci jednotlivých
prostojů. Pro společnost je to cesta, jak zvýšit svoje tržby a zefektivnit
celkovou výrobu napojenou na středisko obrobny. Návrhy vychází z poznatků
sesbíraných během výuky na Českém vysokém učení technickém v Praze.
Návrhy byly stanoveny tak, aby jejich celkové náklady neohrozily existenčně
společnost a aby nebyly ve středně dlouhém časovém horizontu nereálné.
Jednotlivé popsané prostoje jsou podložené měřením a následnou analýzou,
proto mají dostatečnou vypovídající hodnotu, což umožňuje přikládat k jejich
řešení důraz a zároveň provádět průběžná měření efektivity přijatých opatření
k jejich eliminaci. Pro vedení společnosti poslouží práce jako klíč k rychlejším
zásahům do výrobního procesu.
125
12. Závěr
Dle docílených závěrů je nutné podniknout opatření k zefektivnění
výrobního procesu na obrobně. Jeden prostoj se již podařilo úspěšně odstranit
a to konkrétně prostoj způsobený myčkou. Díky instalaci nového vzdušníku
došlo k eliminaci prostojů, kdy kvůli poklesu tlaku vzduchu po spuštění myčky
musely obráběcí stroje čekat na domytí. Další zásadní prost oj lze eliminovat
konkrétně přeplánováním výrobního cyklu přímo v procesu slévárny tak, aby
nedocházelo k absenci obráběcích polotovarů. To znamená navržení takového
plánu, který zohlední nutnost obrábět plánovanou sérii hned, jak bude možné
po zchladnutí ze slévárny, a zároveň změnění plánování celkového výrobního
procesu. Je nutné se na výrobní proces dívat jako na celek a nevytvářet plány
jen pro jednotlivé sekce ve výrobě. Druhý nejvýznamnější prostoj lze omezit
náborem nových pracovních sil na obrobnu, aby nevznikaly prostoje kvůli
absenci personálu, kdy stroje nebudou mít kvalifikovanou obsluhu. Jiné
prostoje lze omezit kvalifikovanými úsudky pro optimalizaci výroby, konkrétně
by pomohlo zavedení metody Lean (Štíhlé výroby). Podrobné závěry jsou
uvedeny v předchozích kapitolách.
Myšlenka úspory nákladů je relevantní k situaci, pokud se docílí
dostatečné vytíženosti výrobních procesů. Proces výroby je nutné na nové
obrobně stále monitorovat a jasně řešit problematiku nově vzniklých prostojů.
Operativní řešení pomohou ke kvalitnějším a rychlejším zásahům do výrobních
činností. Nejdůležitějším specifikem je ponaučení se z vlastních chyb, tak aby
nedocházelo opakovaně ke stejným prostojům a eliminované prostoje udržet
na jejich momentální hladině.
Důležitým faktem zůstává, že hypotéza stanovená na začátku práce byla
vyvrácena dle provedené analýzy prostojů a jejich vlivu na návratnost
investice. Pokud se do ideálního modelu hodnocení investice dosadí změřené
prostoje a upraví se hodnoty dle nové změřené kapacity, tak čistá současná
hodnota bude na konci životnosti investice (v horizontu 10 l et) záporná. Proto
jsou navržena taková opatření, aby došlo k naplnění požadované hypotézy.
126
13. Seznam obrázků
Obr. 1 - Sklad odlitků ............................................................................ 14
Obr. 2 - Závod Z-02 ............................................................................... 22
Obr. 3 - Rozdělení nákladů .................................................................... 30
Obr. 4 - Analýza nákladů a přínosů ........................................................ 31
Obr. 5 - Proud projektů ......................................................................... 32
Obr. 6 - Životní fáze projektu ................................................................ 33
Obr. 7 - Potřeba lidských zdrojů ............................................................ 34
Obr. 8 - Plánování výrony ...................................................................... 35
Obr. 9 - Proces slévárny ........................................................................ 74
Obr. 10 - Metodický postup výpočtu ...................................................... 75
Obr. 11 - Příčiny celkový ...................................................................... 103
Obr. 12 - Příčiny seřizování stroje ........................................................ 104
Obr. 13 - Příčiny uvolňování výroby ..................................................... 105
Obr. 14 - Příčiny nejsou odlitky ........................................................... 106
Obr. 15 - Příčiny vzorkování ................................................................ 107
Obr. 16 - Příčiny myčka ....................................................................... 108
Obr. 17 - Příčiny výpadek proudu ........................................................ 109
Obr. 18 - Příčiny porucha stroje ........................................................... 110
Obr. 19 - Příčiny není personál ............................................................ 111
Obr. 20 - Příčiny není nářadí ................................................................ 112
Obr. 21 - Příčiny ostatní ...................................................................... 113
Obr. 22 - Příčiny není naplánováno ...................................................... 115
127
14. Seznam tabulek
Tab. 1 - Popis jednotlivých relevantních režií ......................................... 85
Tab. 2 - Seznam a kapacita strojů .......................................................... 89
Tab. 3 - Porovnání kapacit obrobny ....................................................... 90
Tab. 4 - Aktualizovaná kapacita ............................................................. 90
Tab. 5 - Pořizovací cena strojů ............................................................... 91
Tab. 6 - Odpisy strojů ............................................................................ 92
Tab. 7 - Stanovení diskontní sazby ......................................................... 93
Tab. 8 - Shrnutí výsledků ....................................................................... 94
Tab. 9 - Využití kapacity s prostoji ......................................................... 98
Tab. 10 - Náklady neplánované výroby ................................................ 101
Tab. 11 - Vyhodnocení prostojů ........................................................... 102
128
15. Seznam rovnic
Rovnice 1 - ČSH ..................................................................................... 54
Rovnice 2 - VVP ..................................................................................... 55
Rovnice 3 - Výpočet nákladů za dopravu ................................................ 86
Rovnice 4 - Rozdíl hodinových nákladů .................................................. 87
Rovnice 5 - Výpočet kapacity ................................................................. 88
Rovnice 6 - Zůstatková hodnota ............................................................ 93
Rovnice 7 - Výpočet ročních úspor ......................................................... 98
Rovnice 8 - Vážená průměrná úspora..................................................... 99
129
16. Seznam literatury a pramenů
[1] O NÁS. BENEŠ a LÁT | foundry and machineworks Inc. [online]. [cit. 201605-13]. Dostupné z: http://www.odlitky.cz/
[2] LÁNÍK, Jaroslav. Historie a současnost podnikání v Praze. Žehušice:
Městské knihy, 2003. Historie a současnost podnikání v regionech ČR.
ISBN 80-86699-15-3.
[3] NAŠE SOUČASNOST. BENEŠ a LÁT | foundry and machineworks Inc.
[online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.odlitky.cz/langcz/zakladni-informace/Aluminium-Foundry/Our-present.html
[4] MILNÍKY SPOLEČNOSTI. BENEŠ a LÁT | foundry and machineworks Inc.
[online]. [cit. 2016-05-13]. Dostupné z: http://www.odlitky.cz/langcz/zakladni-informace/Aluminium-Foundry/Company-Timeline.html
[5] LEVINE, Harvey A. Practical project management: tips, tactics, and tools.
New York: J. Wiley, c2002. ISBN 0471203033.
[6] KERZNER, Harold. Strategic planning for project management using a
project management maturity model. New York: John Wiley, c2001. ISBN
0471400394.
[7] A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) .
4th ed. Newtown Square, Pa.: Project Management Institute, Inc., c2008.
ISBN 9781933890517.
[8] LEE J. KRAJEWSKI, LARRY P. RITZMAN, MANOJ K. MALHOTRA., Lee J.
Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra. Operations Management.
Global ed of 10th rev. ed. Harlow: Pearson Education Ltd, 2012. ISBN
027376683X.
[9] KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning,
scheduling, and controlling. 10th ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley &
Sons, c2009. ISBN 978-0-470-27870-3.
130
[10] KAVAN, Michal. Výrobní management. Vyd. 2. V Praze: Nakladatelství
ČVUT, 2006. ISBN 80-01-03445-3.
[11] DAFT, Richard L. Management. 8th ed. Mason, OH, USA: Thomson
Southwestern, c2008. ISBN 0324543875.
[12] SLACK, Nigel., Alistair. BRANDON-JONES a Robert JOHNSTON. Operations
management. Seventh edition, 2013. ISBN 978-0-273-77620-8
[13] KOŽÍŠEK, Jan a Barbora STIEBEROVÁ. Management jakosti I. Vyd. 3.,
přeprac. V Praze: České vysoké učení technické, 2010. ISBN 978 -80-0104568-8.
[14] CHIARINI, Andrea. Lean organization: from the tools of the Toyota
Production System to lean office. New York: Springer, c2013. Perspectives
in business culture. ISBN 8847025095.
[15] KAVAN, Michal. Projektový management inovací. Praha: Nakladatelství
ČVUT, 2007. ISBN 978-80-01-03601-3.
[16] BAUER, Jan a František KLIMEŠ. Teorie managementu: legislativa,
principy, metody. Praha: Vydavatelství ČVUT, 1998. ISBN 80-01-01892-X.
[17] FREIBERG, František. Finanční management. V Praze: České vysoké učení
technické, 2009. ISBN 978-80-01-04218-2.
[18] SCHOLLEOVÁ, Hana. Investiční controlling: jak hodnotit investiční záměry
a řídit podnikové investice: investiční proces jako základ budoucí
prosperity, nástroje a metody investičního controllingu, volba financování
a technologie, monitoring průběhu investice a postaudit . Praha: Grada,
2009. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-2952-7.
[19] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe .
Praha: Grada, 2012. Expert (Grada). ISBN 978 -80-247-3985-4.
[20] ZAHRADNÍK, Jaroslav. Management podniku. V Praze: České vysoké učení
technické, 2007. ISBN 978-80-01-02724-0.
131
[21] FREIBERG, František. Financování podniku. Praha: Nakladatelství ČVUT,
2007. ISBN 978-80-01-03636-5.
[22] HORÁLEK, Vratislav. QS-9000 SPC. Praha: Česká společnost pro jakost,
1999. ISBN 80-02-01293-3.
[23] Analýza možných způsobů a důsledků poruch (FMEA): referenční příručka .
4. vyd. Překlad Ivana Petrašová. Praha: Česká společnost pro jakost, 2008.
ISBN 978-80-02-02101-8.
132
17. Seznam příloh
Příloha 1 - Organizační struktura podniku .......................................... 135
Příloha 2 - Organizační schéma Z-02 ................................................... 136
Příloha 3 - Definice životního cyklu .................................................... 137
Příloha 4 - Celkové schéma výroby ..................................................... 138
Příloha 5 - Upuštění odlitku ................................................................ 139
Příloha 6 - Schéma procesu obrábění .................................................. 140
Příloha 7 - Layout obrobny ................................................................. 141
Příloha 8 - IS PALSTAT ......................................................................... 142
Příloha 9 - SPC .................................................................................... 143
Příloha 10 - FMEA ............................................................................... 144
Příloha 11 - Metodický postup ............................................................ 145
Příloha 12 - Pracovní výkaz obráběcího stroje .................................... 147
Příloha 13 - Evidence obráběcích strojů .............................................. 148
Příloha 14 - Manuál vyplňování tabulek ............................................. 149
Příloha 15 - Přehled relevantních postupů .......................................... 150
Příloha 16 - Rozdíl hodinových nákladů .............................................. 152
Příloha 17 - Stanovení potřebných obráběcích časů ........................... 154
Příloha 18 - Přiřazení technologie obrábění ........................................ 156
Příloha 19 - Úprava kapacity ............................................................... 158
Příloha 20 - Výpočet roční úspory nákladů ......................................... 160
Příloha 21 - Výpočet ČSH .................................................................... 162
Příloha 22 - Prostoje jednotlivých strojů ............................................ 163
Příloha 23 - Prostoje soustruhy .......................................................... 168
Příloha 24 - Prostoje frézky ................................................................ 169
Příloha 25 - Prostoje BROTHER ........................................................... 170
Příloha 26 - Přepočet rozdílu HNS ....................................................... 171
Příloha 27 - Náklady na prostoje - Soustruhy ...................................... 173
Příloha 28 - Náklady na prostoje - Frézky ........................................... 174
Příloha 29 - Náklady na prostoje - Obráběcí centrum ......................... 175
Příloha 30 - Náklady na prostoje za období ........................................ 176
133
Příloha 31 - Celkové náklady na prostoje ............................................ 177
134
Příloha 1 - Organizační struktura podniku
135
Příloha 2 - Organizační schéma Z-02
136
Příloha 3 - Definice životního cyklu
137
Příloha 4 - Celkové schéma výroby
138
Příloha 5 - Upuštění odlitku
139
Příloha 6 - Schéma procesu obrábění
140
Příloha 7 - Layout obrobny
141
Příloha 8 - IS PALSTAT
142
Příloha 9 - SPC
143
Příloha 10 - FMEA
144
Příloha 11 - Metodický postup
Metodiky postupu DP:
1. Hypotéza
1.1. Návratnost investice do nové obrobny ve společnosti Beneš a Lát a.s.
bude do deseti let. Za dobu deseti let bude čistá současná hodnota
rovna nebo větší než nula. Vliv na čistou současnou hodnotu mohou mít
prostoje, vzniklé v důsledku zavádění výroby do nové obrobny. Jejich
vliv na čistou současnou hodnotu nebude mít výrazný účinek, který by
prodloužil výnos z investice přes dobu deseti let.
2. Model
2.1. Koop X BaL VP – základní vyhodnocení úspory
2.1.1. Zdroj: IS BaL (KARAT); faktury za dopravu
2.1.2. Zjistím, kolik ušetřím v porovnání s kooperací za kus
2.2. Výpočet roční úspory na obrobně v návaznosti na její kapacitu
2.2.1. Zdroj dat: IS BaL
2.2.2. Zjistím, kolik ročně ušetřím při různém vytížení kapacity obrobny
2.3. Analýza vstupní investice
2.3.1. Určení všech investičních položek včetně úvěru
2.3.1.1. Určení diskontního faktoru a CF
2.3.1.2. Výpočet ČSH, VVP, BEP, DN
2.3.1.3. Zdroj Fin. Odd
2.3.2. Zjistím ČSH pro různé vytížení kapacity
2.4. Měření prostojů při zavádění výroby do obrobny
2.4.1. Analýza prostojů za dané měřené období
2.4.2. Odhalení nejčastějších problémů a metoda jejich řešení
2.4.3. Vyhodnocení měřeného období
2.5. Zjištění reálného ČSH
2.5.1. Dosazení nových proměnných (prostojů do modelu)
2.5.2. Kontrola časového vývoje prostojů
2.6. Porovnání dosažených výsledků s hypotézou
2.6.1. Hypotéza byla X nebyla správná
3. Měření
3.1. Dosazení hodnot do vytvořeného modelu a provedení výpočtu
3.2. Výpočet reálné situace
3.2.1. Hypotéza byla/nebyla správná
4. Závěr
Nadstavba DP:
1. Model výroby v obrobně
145
1.1. Analýza proudu obrobků na obrobně
2. Koeficient OEE
2.1. Vyhodnocení efektivnosti obrobny
3. Predikce prostojů do budoucna z hlediska možné další výstavby
100 % kapacity obrobny = 22 z 24 hodiny denně strojního času
Model: 1) Co budu měřit. 2) Kde vezmu data. 3) Jaký očekávám výstup a
jak s ním budu zacházet.
146
Příloha 12 - Pracovní výkaz obráběcího stroje
147
Příloha 13 - Evidence obráběcích strojů
148
Příloha 14 - Manuál vyplňování tabulek
149
Příloha 15 - Přehled relevantních postupů
Č.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
Technologický
postup
Q 00037602
Q 00038021
Q 00038673
Q 00038674
Q 00407882
Q 00408359
Q 00408360
Q 00408499
Q 00408500
Q 00411529
Q 00411531
Q 00411533
Q 00413027
Q 00413244
Q 00413882
Q 00417131
Q 00417301
Q 01202377
Q 01206487
Q 01207450
Q 03026316
Q 03053892
Q 03067003
Q 03114944
Q 03281784
Q 03299860
Q 03446091
Q 03544189
Q 03636469
Q 03825371
Q 1109.636.F
Q 110DYN002
Q 110DYN009
Q 113339
Q 113340
Q 115424-LF
Q 115447-7-LF
Q 115447-LF
Q 3-99-021-3
Q 63DYN009
Q 75DYN002
Q 75DYN009
Cena Režie
BaL
10
[Kč/ks] [Kč/ks]
8,44
1,65
24,58
1,65
17,39
1,15
17,38
0,47
15,35
1,11
73,43 13,10
91,74 14,87
84,79 14,65
89,61 15,23
85,64 15,57
98,44 13,58
33,33
3,03
87,44 18,52
91,74 14,87
89,61 15,23
22,17
2,44
90,46 16,15
93,99 12,58
27,08
2,57
85,64 15,57
90,46 16,15
19,42
2,48
90,67 15,28
31,48 20,98
108,46 14,32
90,68 15,28
85,64 15,57
28,12 16,58
51,29
3,97
63,88
4,63
41,42
2,24
17,55
3,32
86,19
6,07
51,52
3,29
10,41
1,04
96,49
4,79
83,86
4,75
83,86
4,75
19,86
0,78
85,94
5,58
18,78
2,09
83,59
5,46
Cena
Vzdálenost
Cena za
Váha
Počet
koop.
koop
dopravu
cest
[Kč/ks]
[km]
[kg/ks] [Kč/ks]
37,60
2
42
0,56
1,18
37,60
2
42
0,56
1,18
37,60
2
42
0,56
1,18
36,50
2
42
0,56
1,18
35,80
2
185
0,81
7,51
117,55
0
0
2,05
0,00
128,54
0
0
1,91
0,00
117,55
0
0
2,05
0,00
128,54
0
0
1,71
0,00
117,28
0
0
2,26
0,00
157,37
0
0
2,26
0,00
33,51
2
33
1,65
2,72
128,54
0
0
1,71
0,00
128,54
0
0
1,91
0,00
128,54
0
0
1,71
0,00
43,39
2
33
1,65
2,72
167,20
0
0
2,26
0,00
178,18
0
0
2,38
0,00
60,22
2
185
0,79
7,31
134,58
0
0
2,26
0,00
146,11
0
0
2,26
0,00
63,83
2
185
0,73
6,75
128,54
0
0
2,05
0,00
134,58
0
0
1,65
0,00
163,42
0
0
2,59
0,00
132,40
0
0
2,05
0,00
159,24
0
0
2,26
0,00
211,21
0
0
2,62
0,00
105,73
2
33
1,65
2,72
55,50
2
33
1,65
2,72
33,50
2
90
1,55
6,98
94,63
2
276
1,05
14,49
85,32
2
276
1,37
18,93
28,17
2
70
0,51
1,79
9,40
2
42
0,68
1,43
62,73
2
70
0,62
2,17
68,41
2
276
0,72
9,94
68,41
2
276
0,75
10,35
13,90
2
55
0,47
1,29
84,64
2
276
0,86
11,80
75,45
2
276
1,05
14,49
83,68
2
276
0,86
11,80
150
Č.
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
Cena Režie
BaL
10
[Kč/ks] [Kč/ks]
Q 7623452-LF
91,99
9,24
Q 7701060-LF
222,30 20,65
Q 884 150 008 4
82,40
6,72
Q 90DYN009
86,19
6,07
Q 970 150 620 4
70,72
4,63
Q B43630
139,00
4,33
Q B43630/1
135,39
7,94
Q B65574/232
118,84
7,48
Q B65574/233
128,52
7,96
Q B65574/234
74,27
5,60
Q B75411/1
67,46
7,06
Q B75411/2
63,01 11,52
Q C54945/1
79,69
4,73
Q C54945/2
79,69
4,73
Q C63421
68,54
3,48
Q C64190
78,28
3,83
Q C64781/10
48,84
3,11
Q C64801
43,13
1,76
Q C64801/1
43,13
1,75
Q C64801/19
33,34
1,66
Q C64801/4
74,10
4,48
Q C64801/5
89,19
5,21
Q C64801/7
43,07
1,82
Q C74495/3
48,73
2,70
Q C74495/33
66,03
4,47
Q C96471/1
98,87
4,41
Q LF-11269
153,68
6,95
Q NKT72200083LA
47,48
2,01
Q NKT72200083PA 32,67
1,91
Technologický
postup
Cena Počet Vzdálenost
Cena za
Váha
koop. cest
koop
dopravu
[Kč/ks]
[km]
[kg/ks] [Kč/ks]
194,45
2
55
1,90
5,23
289,49
2
55
4,11
11,30
57,45
2
90
0,77
3,47
84,50
2
276
1,37
18,93
45,66
2
185
0,77
7,12
198,00
2
51
0,71
1,80
198,00
2
51
0,71
1,80
127,68
2
55
2,07
5,69
183,23
2
55
2,35
6,46
121,01
2
55
2,35
6,46
114,97
2
55
2,14
5,89
115,80
2
55
1,30
3,58
96,73
2
55
1,00
2,74
118,71
2
55
1,00
2,74
56,75
2
33
0,40
0,66
125,38
2
33
0,52
0,86
57,32
2
33
0,43
0,70
72,97
2
33
0,43
0,71
60,67
2
33
0,39
0,64
73,79
2
33
0,43
0,71
51,36
2
33
1,48
2,44
120,44
2
33
0,98
1,62
100,62
2
33
0,45
0,75
170,66
2
33
0,77
1,27
92,47
2
90
0,77
3,47
76,59
2
33
0,43
0,71
172,96
2
185
2,59
23,96
32,00
2
55
0,25
0,69
32,00
2
55
0,25
0,69
151
Příloha 16 - Rozdíl hodinových nákladů
Č.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
Technologický
postup
Q 00037602
Q 00038021
Q 00038673
Q 00038674
Q 00407882
Q 00408359
Q 00408360
Q 00408499
Q 00408500
Q 00411529
Q 00411531
Q 00411533
Q 00413027
Q 00413244
Q 00413882
Q 00417131
Q 00417301
Q 01202377
Q 01206487
Q 01207450
Q 03026316
Q 03053892
Q 03067003
Q 03114944
Q 03281784
Q 03299860
Q 03446091
Q 03544189
Q 03636469
Q 03825371
Q 1109.636.F
Q 110DYN002
Q 110DYN009
Q 113339
Q 113340
Q 115424-LF
Q 115447-7-LF
Q 115447-LF
Q 3-99-021-3
Q 63DYN009
Q 75DYN002
Čas TA
Čas TA
[min/ks] [hod/ks]
1,78 0,0297
1,78 0,0297
1,78 0,0297
1,78 0,0297
1,49 0,0248
5,50 0,0917
7,00 0,1167
6,50 0,1083
7,00 0,1167
6,50 0,1083
7,50 0,1250
2,93 0,0488
7,00 0,1167
7,00 0,1167
7,00 0,1167
2,00 0,0333
7,00 0,1167
6,50 0,1083
1,90 0,0317
6,50 0,1083
7,00 0,1167
1,33 0,0222
7,00 0,1167
11,50 0,1917
8,00 0,1333
7,00 0,1167
6,50 0,1083
7,00 0,1167
2,20 0,0367
5,40 0,0900
2,00 0,0333
2,00 0,0333
6,00 0,1000
4,29 0,0715
0,86 0,0143
7,50 0,1250
7,00 0,1167
7,00 0,1167
1,63 0,0272
6,50 0,1083
2,00 0,0333
152
Náklad
BaL na
druh
[Kč/hod]
340,11
884,16
624,94
601,69
662,82
943,96
913,80
917,91
898,63
934,25
896,08
744,57
908,23
913,80
898,63
738,30
913,80
983,72
936,32
934,25
913,80
987,97
908,14
273,65
920,85
908,23
934,25
383,14
1 507,09
761,22
1 309,80
626,10
922,60
766,57
798,84
810,24
759,51
759,51
759,75
844,80
626,10
Náklad
Δ nákladů
koop na
na 1 druh
druh
[Kč/hod]
[Kč/hod]
1 307,06
966,94
1 307,06
422,90
1 307,06
682,11
1 269,98
668,29
1 744,07 1 081,25
1 282,36
338,40
1 101,77
187,97
1 085,08
167,17
1 101,77
203,14
1 082,58
148,34
1 258,96
362,88
741,96
-2,61
1 101,77
193,54
1 101,77
187,97
1 101,77
203,14
1 383,38
645,08
1 433,14
519,34
1 644,74
661,02
2 132,45 1 196,13
1 242,28
308,03
1 252,37
338,57
3 184,17 2 196,20
1 101,77
193,63
702,16
428,50
1 225,65
304,80
1 134,86
226,63
1 469,91
535,66
1 810,37 1 427,23
2 957,80 1 450,70
646,92
-114,31
1 214,25
-95,55
3 273,60 2 647,50
1 042,54
119,94
418,95
-347,62
755,44
-43,40
519,20
-291,04
671,54
-87,98
675,09
-84,43
559,23
-200,52
890,21
45,41
2 698,20 2 072,10
Č.
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
Technologický
postup
Čas TA
Čas TA
[min/ks] [hod/ks]
Q 75DYN009
6,25 0,1042
Q 7623452-LF
10,00 0,1667
Q 7701060-LF
20,00 0,3333
Q 884 150 008 4
6,50 0,1083
Q 90DYN009
6,00 0,1000
Q 970 150 620 4
7,00 0,1167
Q B43630
11,50 0,1917
Q B43630/1
11,50 0,1917
Q B65574/232
9,40 0,1567
Q B65574/233
10,00 0,1667
Q B65574/234
5,00 0,0833
Q B75411/1
5,00 0,0833
Q B75411/2
5,00 0,0833
Q C54945/1
6,00 0,1000
Q C54945/2
6,00 0,1000
Q C63421
4,00 0,0667
Q C64190
4,95 0,0825
Q C64781/10
3,60 0,0600
Q C64801
1,67 0,0278
Q C64801/1
1,67 0,0278
Q C64801/19
1,67 0,0278
Q C64801/4
5,00 0,0833
Q C64801/5
6,60 0,1100
Q C64801/7
1,67 0,0278
Q C74495/3
4,00 0,0667
Q C74495/33
5,50 0,0917
Q C96471/1
3,67 0,0612
Q LF-11269
12,00 0,2000
Q NKT72200083LA
1,00 0,0167
Q NKT72200083PA
1,00 0,0167
153
Náklad
BaL na
druh
[Kč/hod]
854,88
607,38
728,85
822,65
922,60
645,86
747,81
747,81
806,30
818,88
958,44
894,24
894,36
844,20
844,20
1 080,30
995,27
865,83
1 612,81
1 612,46
1 257,49
942,96
858,18
1 612,81
771,45
769,09
1 688,50
803,15
2 969,40
2 074,80
Náklad
koop na
druh
[Kč/hod]
916,60
1 198,05
902,38
562,27
1 034,34
452,42
1 042,42
1 042,42
851,31
1 138,16
1 529,67
1 450,29
1 432,50
994,66
1 214,46
861,15
1 530,16
967,05
2 647,35
2 202,88
2 676,63
645,62
1 109,61
3 641,94
2 578,96
1 046,56
1 263,78
984,59
1 961,25
1 961,25
Δ nákladů
na 1 druh
[Kč/hod]
61,72
590,67
173,53
-260,38
111,74
-193,44
294,61
294,61
45,02
319,28
571,23
556,05
538,14
150,46
370,26
-219,15
534,88
101,22
1 034,53
590,43
1 419,14
-297,34
251,43
2 029,13
1 807,51
277,47
-424,72
181,44
-1 008,15
-113,55
Příloha 17 - Stanovení potřebných obráběcích časů
Č.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
Technologický
postup
Q 00037602
Q 00038021
Q 00038673
Q 00038674
Q 00407882
Q 00408359
Q 00408360
Q 00408499
Q 00408500
Q 00411529
Q 00411531
Q 00411533
Q 00413027
Q 00413244
Q 00413882
Q 00417131
Q 00417301
Q 01202377
Q 01206487
Q 01207450
Q 03026316
Q 03053892
Q 03067003
Q 03114944
Q 03281784
Q 03299860
Q 03446091
Q 03544189
Q 03636469
Q 03825371
Q 1109.636.F
Q 110DYN002
Q 110DYN009
Q 113339
Q 113340
Q 115424-LF
Q 115447-7-LF
Q 115447-LF
Q 3-99-021-3
Q 63DYN009
Q 75DYN002
Q 75DYN009
Čas TA1S
Čas TA2S
Kusy
Zdroj1S
Zdroj2S
[hod/ks] [hod/ks] [ks/rok]
0,0297 0,0000
4 200 AL3102
0
0,0297 0,0000
4 200 AL3102
0
0,0297 0,0000
2 400 AL3102
0
0,0297 0,0000
2 400 AL3102
0
0,0248 0,0000
5 200 AL3003
0
0,0917 0,0000
5 600 AL3203
0
0,1167 0,0000
2 500 AL3203
0
0,1083 0,0000
850 AL3203
0
0,1167 0,0000
3 000 AL3203
0
0,1083 0,0000
3 900 AL3203
0
0,1250 0,0000
1 300 AL3203
0
0,0488 0,0000
5 700 AL3001
0
0,1167 0,0000
1 550 AL3203
0
0,1167 0,0000
900 AL3203
0
0,1167 0,0000
1 100 AL3203
0
0,0333 0,0000
1 300 AL3003
0
0,1167 0,0000
1 000 AL3203
0
0,1083 0,0000
200 AL3203
0
0,0317 0,0000
1 200 AL3001
0
0,1083 0,0000
1 350 AL3203
0
0,1167 0,0000
1 400 AL3203
0
0,0222 0,0000
180 AL3004
0
0,1167 0,0000
60 AL3203
0
0,1917 0,0000
120 AL3203
0
0,1333 0,0000
800 AL3203
0
0,1167 0,0000
40 AL3203
0
0,1083 0,0000
20 AL3203
0
0,1167 0,0000
150 AL3203
0
0,0367 0,0000
1 900 AL3003
0
0,0500 0,0400
5 400 AL3003 AL3003
0,0333 0,0000
1 600 AL3103
0
0,0333 0,0000
400 AL3103
0
0,0500 0,0500
65 AL3001 AL3001
0,0715 0,0000
12 500 AL3102
0
0,0143 0,0000
2 200 AL3902
0
0,1250 0,0000
9 800 AL3101
0
0,1167 0,0000
3 100 AL3101
0
0,1167 0,0000
2 800 AL3101
0
0,0272 0,0000
1 200 AL3002
0
0,0417 0,0667
350 AL3001 AL3001
0,0333 0,0000
1 200 AL3101
0
0,0417 0,0625
330 AL3001 AL3001
154
Doba
Doba
obrábění1S obrábění2S
[hod/rok] [hod/rok]
124,60
0,00
124,60
0,00
71,20
0,00
71,20
0,00
129,13
0,00
513,33
0,00
291,67
0,00
92,08
0,00
350,00
0,00
422,50
0,00
162,50
0,00
278,35
0,00
180,83
0,00
105,00
0,00
128,33
0,00
43,33
0,00
116,67
0,00
21,67
0,00
38,00
0,00
146,25
0,00
163,33
0,00
3,99
0,00
7,00
0,00
23,00
0,00
106,67
0,00
4,67
0,00
2,17
0,00
17,50
0,00
69,67
0,00
270,00
216,00
53,33
0,00
13,33
0,00
3,25
3,25
893,75
0,00
31,53
0,00
1 225,00
0,00
361,67
0,00
326,67
0,00
32,60
0,00
14,58
23,33
40,00
0,00
13,75
20,63
Č.
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
Technologický
postup
Q 7623452-LF
Q 7701060-LF
Q 884 150 008 4
Q 90DYN009
Q 970 150 620 4
Q B43630
Q B43630/1
Q B65574/232
Q B65574/233
Q B65574/234
Q B75411/1
Q B75411/2
Q C54945/1
Q C54945/2
Q C63421
Q C64190
Q C64781/10
Q C64801
Q C64801/1
Q C64801/19
Q C64801/4
Q C64801/5
Q C64801/7
Q C74495/3
Q C74495/33
Q C96471/1
Q LF-11269
Q NKT72200083LA
Q NKT72200083PA
Čas TA1S
Čas TA2S
Kusy
Zdroj1S
Zdroj2S
[hod/ks] [hod/ks] [ks/rok]
0,1667 0,0000
96 000 AL3105 0
0,3333 0,0000
3 000 AL3105 0
0,0750 0,0333
1 080 AL3005 AL3005
0,0500 0,0500
700 AL3001 AL3001
0,0833 0,0333
96 000 AL3003 AL1620
0,1333 0,0583
120 AL3003 AL3003
0,1333 0,0583
120 AL3003 AL3003
0,0783 0,0783
5 100 AL3003 AL3003
0,0833 0,0833
8 200 AL3003 AL3003
0,0833 0,0000
130 AL3003 0
0,0833 0,0000
3 800 AL3003 0
0,0833 0,0000
240 AL3003 0
0,0500 0,0500
5 300 AL3001 AL3001
0,0500 0,0500
1 450 AL3001 AL3001
0,0667 0,0000
9 500 AL3001 0
0,0825 0,0000
29 000 AL3001 0
0,0300 0,0300
1 920 AL3003 AL3003
0,0278 0,0000
12 100 AL3102 0
0,0278 0,0000
600 AL3102 0
0,0278 0,0000
14 700 AL3102 0
0,0833 0,0000
1 600 AL3001 0
0,1100 0,0000
5 000 AL3001 0
0,0278 0,0000
12 500 AL3102 0
0,0667 0,0000
9 400 AL3102 0
0,0917 0,0000
9 600 AL3102 0
0,0278 0,0333
110 AL3102 AL3102
0,0667 0,1333
110 AL3004 AL3104
0,0167 0,0000
2 400 AL3103 0
0,0167 0,0000
2 300 AL3103 0
155
Doba
Doba
obrábění1S obrábění2S
[hod/rok] [hod/rok]
16 000,00
0,00
1 000,00
0,00
81,00
36,00
35,00
35,00
8 000,00
3 200,00
16,00
7,00
16,00
7,00
399,50
399,50
683,33
683,33
10,83
0,00
316,67
0,00
20,00
0,00
265,00
265,00
72,50
72,50
633,33
0,00
2 392,50
0,00
57,60
57,60
336,78
0,00
16,70
0,00
409,15
0,00
133,33
0,00
550,00
0,00
347,92
0,00
626,67
0,00
880,00
0,00
3,06
3,67
7,33
14,67
40,00
0,00
38,33
0,00
Příloha 18 - Přiřazení technologie obrábění
Č.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
Technologický postup
Q 00037602
Q 00038021
Q 00038673
Q 00038674
Q 00407882
Q 00408359
Q 00408360
Q 00408499
Q 00408500
Q 00411529
Q 00411531
Q 00411533
Q 00413027
Q 00413244
Q 00413882
Q 00417131
Q 00417301
Q 01202377
Q 01206487
Q 01207450
Q 03026316
Q 03053892
Q 03067003
Q 03114944
Q 03281784
Q 03299860
Q 03446091
Q 03544189
Q 03636469
Q 03825371
Q 1109.636.F
Q 110DYN002
Q 110DYN009
Q 113339
Q 113340
Q 115424-LF
Q 115447-7-LF
Q 115447-LF
Q 3-99-021-3
Q 63DYN009
Q 75DYN002
Q 75DYN009
Typ
Typ
stroje1S stroje2S
F
F
F
F
S
OC
OC
OC
OC
OC
OC
S
OC
OC
OC
S
OC
OC
S
OC
OC
S
OC
OC
OC
OC
OC
OC
S
S
F
F
S
F
F
F
F
F
S
S
F
S
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
S
0
0
S
0
0
0
0
0
0
S
0
S
Soustruh
Frézky
[hod/rok] [hod/rok]
0,00
124,60
0,00
124,60
0,00
71,20
0,00
71,20
129,13
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
278,35
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
43,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
38,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3,99
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
69,67
0,00
486,00
0,00
0,00
53,33
0,00
13,33
6,50
0,00
0,00
893,75
0,00
31,53
0,00 1 225,00
0,00
361,67
0,00
326,67
32,60
0,00
37,92
0,00
0,00
40,00
34,38
0,00
156
Obráběcí
centra
[hod/rok]
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
513,33
291,67
92,08
350,00
422,50
162,50
0,00
180,83
105,00
128,33
0,00
116,67
21,67
0,00
146,25
163,33
0,00
7,00
23,00
106,67
4,67
2,17
17,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Č.
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
Technologický postup
Q 7623452-LF
Q 7701060-LF
Q 884 150 008 4
Q 90DYN009
Q 970 150 620 4
Q B43630
Q B43630/1
Q B65574/232
Q B65574/233
Q B65574/234
Q B75411/1
Q B75411/2
Q C54945/1
Q C54945/2
Q C63421
Q C64190
Q C64781/10
Q C64801
Q C64801/1
Q C64801/19
Q C64801/4
Q C64801/5
Q C64801/7
Q C74495/3
Q C74495/33
Q C96471/1
Q LF-11269
Q NKT72200083LA
Q NKT72200083PA
Typ
Typ
stroje1S stroje2S
F
F
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
F
F
F
S
S
F
F
F
F
S
F
F
0
0
S
S
S
S
S
S
S
0
0
0
S
S
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
S
OC
0
0
Soustruh
Frézky
[hod/rok] [hod/rok]
0,00 16 000,00
0,00 1 000,00
117,00
0,00
70,00
0,00
11 200,00
0,00
23,00
0,00
23,00
0,00
799,00
0,00
1 366,67
0,00
10,83
0,00
316,67
0,00
20,00
0,00
530,00
0,00
145,00
0,00
633,33
0,00
2 392,50
0,00
115,20
0,00
0,00
336,78
0,00
16,70
0,00
409,15
133,33
0,00
550,00
0,00
347,92
626,67
0,00
880,00
0,00
6,73
7,33
0,00
0,00
40,00
0,00
38,33
157
Obráběcí
centra
[hod/rok]
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
14,67
0,00
0,00
Příloha 19 - Úprava kapacity
Č.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
Technologický
postup
Q 00037602
Q 00038021
Q 00038673
Q 00038674
Q 00407882
Q 00408359
Q 00408360
Q 00408499
Q 00408500
Q 00411529
Q 00411531
Q 00411533
Q 00413027
Q 00413244
Q 00413882
Q 00417131
Q 00417301
Q 01202377
Q 01206487
Q 01207450
Q 03026316
Q 03053892
Q 03067003
Q 03114944
Q 03281784
Q 03299860
Q 03446091
Q 03544189
Q 03636469
Q 03825371
Q 1109.636.F
Q 110DYN002
Q 110DYN009
Q 113339
Q 113340
Q 115424-LF
Q 115447-7-LF
Q 115447-LF
Q 3-99-021-3
Q 63DYN009
Q 75DYN002
Q 75DYN009
Typ
Typ
stroje1S stroje2S
F
F
F
F
S
OC
OC
OC
OC
OC
OC
S
OC
OC
OC
S
OC
OC
S
OC
OC
S
OC
OC
OC
OC
OC
OC
S
S
F
F
S
F
F
F
F
F
S
S
F
S
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
S
0
0
S
0
0
0
0
0
0
S
0
S
158
Soustruh
Frézky
[hod/rok] [hod/rok]
0,00
124,60
0,00
124,60
0,00
71,20
0,00
71,20
129,13
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
278,35
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
43,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
38,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3,99
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
69,67
0,00
486,00
0,00
0,00
0,00
0,00
13,33
6,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
32,60
0,00
37,92
0,00
0,00
40,00
34,38
0,00
Obráběcí
centra
[hod/rok]
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
513,33
291,67
92,08
350,00
422,50
162,50
0,00
180,83
105,00
128,33
0,00
116,67
21,67
0,00
146,25
163,33
0,00
7,00
23,00
106,67
4,67
2,17
17,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Č.
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
Obráběcí
Soustruh
Frézky
Typ
Typ
centra
stroje1S stroje2S
[hod/rok] [hod/rok] [hod/rok]
Q 7623452-LF
F
0
0,00 14 112,00 1 888,00
Q 7701060-LF
F
0
0,00
420,00
0,00
Q 884 150 008 4
S
S
117,00
0,00
0,00
S
S
70,00
0,00
0,00
Q 90DYN009
Q 970 150 620 4
S
S
11 200,00
0,00
0,00
Q B43630
S
S
23,00
0,00
0,00
Q B43630/1
S
S
23,00
0,00
0,00
Q B65574/232
S
S
799,00
0,00
0,00
Q B65574/233
S
S
1 366,67
0,00
0,00
Q B65574/234
S
0
10,83
0,00
0,00
Q B75411/1
S
0
316,67
0,00
0,00
Q B75411/2
S
0
20,00
0,00
0,00
Q C54945/1
S
S
530,00
0,00
0,00
Q C54945/2
S
S
145,00
0,00
0,00
Q C63421
S
0
633,33
0,00
0,00
S
0 2 392,50
0,00
0,00
Q C64190
Q C64781/10
S
0
115,20
0,00
0,00
Q C64801
F
0
0,00
336,78
0,00
Q C64801/1
F
0
0,00
16,70
0,00
Q C64801/19
F
0
0,00
409,15
0,00
Q C64801/4
S
0
133,33
0,00
0,00
Q C64801/5
S
0
550,00
0,00
0,00
Q C64801/7
F
0
0,00
347,92
0,00
Q C74495/3
F
0
0,00
626,67
0,00
Q C74495/33
F
0
0,00
880,00
0,00
Q C96471/1
F
0
0,00
0,00
0,00
Q LF-11269
S
OC
7,33
0,00
14,67
Q NKT72200083LA F
0
0,00
0,00
0,00
Q NKT72200083PA F
0
0,00
0,00
0,00
Technologický
postup
159
Příloha 20 - Výpočet roční úspory nákladů
Č.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
32
33
39
40
41
42
43
44
45
46
47
Technologický
postup
Q 00037602
Q 00038021
Q 00038673
Q 00038674
Q 00407882
Q 00408359
Q 00408360
Q 00408499
Q 00408500
Q 00411529
Q 00411531
Q 00411533
Q 00413027
Q 00413244
Q 00413882
Q 00417131
Q 00417301
Q 01202377
Q 01206487
Q 01207450
Q 03026316
Q 03053892
Q 03067003
Q 03114944
Q 03281784
Q 03299860
Q 03446091
Q 03544189
Q 03636469
Q 03825371
Q 110DYN002
Q 110DYN009
Q 3-99-021-3
Q 63DYN009
Q 75DYN002
Q 75DYN009
Q 7623452-LF
Q 7701060-LF
Q 884 150 008 4
Q 90DYN009
Q 970 150 620 4
Typ
stroje
F
F
F
F
S
OC
OC
OC
OC
OC
OC
S
OC
OC
OC
S
OC
OC
S
OC
OC
S
OC
OC
OC
OC
OC
OC
S
S
F
S
S
S
F
S
F/OC
F
S
S
S
Náklad
BaL na
druh
[Kč/hod]
348,48
892,52
630,78
604,04
674,03
965,46
932,96
938,24
918,26
955,87
912,41
760,17
932,10
932,96
918,26
756,72
934,62
1 001,18
956,73
955,87
934,62
1 016,05
927,84
290,11
937,00
927,93
955,87
404,52
1 534,33
774,17
641,05
937,85
766,98
857,76
635,51
868,06
615,70
738,14
838,23
937,85
655,85
Náklad
Δ nákladů
koop na
na 1 druh
druh
[Kč/hod]
[Kč/hod]
1 307,06
958,58
1 307,06
414,53
1 307,06
676,27
1 269,98
665,94
1 744,07 1 070,03
1 282,36
316,91
1 101,77
168,81
1 085,08
146,83
1 101,77
183,51
1 082,58
126,72
1 258,96
346,55
741,96
-18,20
1 101,77
169,67
1 101,77
168,81
1 101,77
183,51
1 383,38
626,65
1 433,14
498,52
1 644,74
643,56
2 132,45 1 175,72
1 242,28
286,41
1 252,37
317,75
3 184,17 2 168,13
1 101,77
173,93
702,16
412,05
1 225,65
288,65
1 134,86
206,93
1 469,91
514,04
1 810,37 1 405,85
2 957,80 1 423,47
646,92
-127,25
3 273,60 2 632,55
1 042,54
104,69
559,23
-207,74
890,21
32,44
2 698,20 2 062,69
916,60
48,54
1 198,05
582,35
902,38
164,23
562,27
-275,97
1 034,34
96,49
452,42
-203,42
160
Kusy
[ks/rok]
4 200,00
4 200,00
2 400,00
2 400,00
5 200,00
5 600,00
2 500,00
850,00
3 000,00
3 900,00
1 300,00
5 700,00
1 550,00
900,00
1 100,00
1 300,00
1 000,00
200,00
1 200,00
1 350,00
1 400,00
180,00
60,00
120,00
800,00
40,00
20,00
150,00
1 900,00
5 400,00
400,00
65,00
1 200,00
350,00
1 200,00
330,00
96 000,00
3 002,38
1 080,00
700,00
96 000,00
Δ nákladů
celkem
[Kč/rok]
119 438,96
51 650,96
48 150,59
47 414,77
138 177,13
162 678,61
49 235,42
13 521,04
64 229,63
53 538,53
56 314,05
-5 067,35
30 681,41
17 724,75
23 550,80
27 154,92
58 160,54
13 943,71
44 677,19
41 887,57
51 898,76
8 650,82
1 217,50
9 477,08
30 789,35
965,66
1 113,76
24 602,42
99 168,17
-61 843,86
35 100,63
680,47
-6 772,39
1 230,20
82 507,53
1 668,44
9 317 638,92
164 364,93
-32 288,06
6 754,09
-2 278 345,69
Δ nákladů
celkem
[Kč]
119 438,96
51 650,96
48 150,59
47 414,77
138 177,13
162 678,61
49 235,42
13 521,04
64 229,63
53 538,53
56 314,05
-5 067,35
30 681,41
17 724,75
23 550,80
27 154,92
58 160,54
13 943,71
44 677,19
41 887,57
51 898,76
8 650,82
1 217,50
9 477,08
30 789,35
965,66
1 113,76
24 602,42
99 168,17
-61 843,86
35 100,63
680,47
-6 772,39
1 230,20
82 507,53
1 668,44
9 317 638,92
164 364,93
-32 288,06
6 754,09
-2 278 345,69
Č.
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
69
Technologický
postup
Q B43630
Q B43630/1
Q B65574/232
Q B65574/233
Q B65574/234
Q B75411/1
Q B75411/2
Q C54945/1
Q C54945/2
Q C63421
Q C64190
Q C64781/10
Q C64801
Q C64801/1
Q C64801/19
Q C64801/4
Q C64801/5
Q C64801/7
Q C74495/3
Q C74495/33
Q LF-11269
Typ
stroje
Náklad
BaL na
druh
Náklad
koop na
druh
[Kč/hod]
[Kč/hod]
S
753,49
1 042,42
S
758,22
1 042,42
S
818,30
851,31
S
830,89
1 138,16
S
975,33
1 529,67
S
915,53
1 450,29
S
929,11
1 432,50
S
856,09
994,66
S
856,09
1 214,46
S
1 093,44
861,15
S
1 006,95
1 530,16
S
878,87
967,05
F
1 622,31
2 647,35
F
1 621,90
2 202,88
F
1 266,44
2 676,63
S
956,46
645,62
S
870,08
1 109,61
F
1 622,63
3 641,94
F
777,53
2 578,96
F
776,40
1 046,56
S/OC
809,55
984,59
Celkový součet sloupců
Δ
nákladů
na 1
druh
[Kč/hod]
288,93
284,20
33,02
307,27
554,34
534,76
503,39
138,57
358,37
-232,29
523,21
88,17
1 025,04
580,98
1 410,19
-310,84
239,52
2 019,31
1 801,43
270,16
175,04
161
Kusy
Δ nákladů
celkem
[ks/rok]
[Kč/rok]
120,00
6 645,36
120,00
6 536,67
5 100,00
26 379,95
8 200,00
419 928,97
130,00
6 005,31
3 800,00
169 341,15
240,00
10 067,75
5 300,00
73 442,62
1 450,00
51 963,79
9 500,00
-147 116,58
29 000,00 1 251 777,76
1 920,00
10 157,66
12 100,00
345 215,39
600,00
9 702,38
14 700,00
576 978,92
1 600,00
-41 445,15
5 000,00
131 738,59
12 500,00
702 552,07
9 400,00 1 128 893,84
9 600,00
237 741,04
110,00
3 850,81
390 737 13 496 000,25
Δ nákladů
celkem
[Kč]
6 645,36
6 536,67
26 379,95
419 928,97
6 005,31
169 341,15
10 067,75
73 442,62
51 963,79
-147 116,58
1 251 777,76
10 157,66
345 215,39
9 702,38
576 978,92
-41 445,15
131 738,59
702 552,07
1 128 893,84
237 741,04
3 850,81
13 496 000,25
Příloha 21 - Výpočet ČSH
Položka
CF [Kč]
Diskontní sazba
Současná hodnota [Kč]
ČSH [Kč]
Položka
CF [Kč]
Diskontní sazba
Současná hodnota [Kč]
ČSH [Kč]
Položka
CF [Kč]
Diskontní sazba
Současná hodnota [Kč]
ČSH [Kč]
0
-72 902 333,00
5,36%
-72 902 333,00
-72 902 333,00
4
16 786 233,55
5,36%
13 622 292,88
-13 873 589,17
8
16 786 233,55
5,36%
11 054 705,20
34 029 166,05
1
16 786 233,55
5,36%
15 932 264,19
-56 970 068,81
5
16 786 233,55
5,36%
12 929 283,30
-944 305,87
9
16 786 233,55
5,36%
10 492 317,01
44 521 483,06
162
2
16 786 233,55
5,36%
15 121 738,98
-41 848 329,83
6
16 786 233,55
5,36%
12 271 529,32
11 327 223,45
10
55 519 566,88
5,36%
32 937 334,47
77 458 817,53
3
16 786 233,55
5,36%
14 352 447,78
-27 495 882,05
7
16 786 233,55
5,36%
11 647 237,40
22 974 460,85
Celkem
133 693 335,83
5,36%
77 458 817,53
77 458 817,53
Příloha 22 - Prostoje jednotlivých strojů
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Kapacita
0,63%
6,04%
27,50%
68,96%
80,00%
26,04%
21,67%
0,00%
27,29%
55,21%
35,83%
22,71%
35,00%
0,00%
9,58%
63,54%
60,21%
65,63%
Kapacita
0,00%
10,63%
0,00%
38,13%
18,13%
2,50%
47,71%
38,13%
10,42%
19,17%
62,29%
25,83%
0,00%
31,25%
16,46%
40,63%
25,42%
17,50%
SE
4,00
18,00
20,25
0,50
0,00
0,00
0,00
12,00
4,00
1,25
0,00
0,00
0,00
0,00
3,50
10,75
26,00
0,00
SE
0,00
1,50
0,00
1,50
0,00
0,00
0,50
5,75
5,00
0,00
6,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,25
2,75
0,75
US
1,25
0,00
0,75
0,25
5,75
0,50
0,00
0,00
2,00
2,75
1,25
1,25
1,25
0,00
1,00
4,00
0,75
1,75
US
0,00
1,50
0,00
7,00
0,00
0,25
5,25
3,50
1,50
4,50
2,00
0,75
0,00
1,50
9,75
1,75
1,50
0,50
NO
0,00
0,00
1,50
0,00
9,25
0,00
0,00
0,00
7,50
0,00
0,00
0,00
15,00
0,00
7,00
0,25
3,00
0,00
NO
0,00
13,00
0,00
0,00
7,00
0,00
21,00
5,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5,50
6,00
0,00
0,00
Prostoje - HAAS VF5 [hod.]
VZ
MY
VP
ST
58,75 0,75 0,00
0,00
13,75 0,00 0,00
0,00
32,00 0,00 0,00
2,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
1,75
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
2,00
44,00 0,00 0,00
0,00
5,00 0,00 0,00 11,00
0,00 0,00 0,00
2,25
0,00 0,00 0,25 13,50
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
1,00
0,00 0,00 0,00
0,00
12,50 0,00 0,00
0,50
8,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,75
Prostoje - HAAS ST 10 [hod.]
VZ
MY
VP
ST
10,00 0,00 0,00 0,00
15,25 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
1,50 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,50 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 2,25 0,00
0,00 0,00 0,25 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
163
NP
0,00
14,75
18,50
6,00
24,00
73,00
79,00
4,00
0,00
4,25
23,00
7,00
0,00
0,00
0,00
5,00
2,50
12,00
NP
2,00
4,00
0,00
12,00
5,00
20,75
14,25
20,75
16,00
17,00
10,00
3,00
0,00
6,75
11,00
0,00
10,50
12,75
NŘ
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
NŘ
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
6,50
6,25
0,00
6,50
7,25
3,25
1,00
0,00
9,75
7,25
3,00
0,50
0,75
0,00
0,00
3,75
3,50
2,75
OS
0,00
0,00
0,00
5,75
0,75
0,00
9,75
2,75
1,00
1,25
3,00
1,25
0,00
2,25
2,00
3,25
2,75
1,00
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Kapacita
22,50%
15,42%
45,21%
29,38%
42,29%
38,13%
39,58%
37,92%
42,08%
0,00%
20,63%
8,33%
35,21%
64,79%
42,50%
58,13%
75,44%
15,21%
Kapacita
66,88%
75,00%
66,04%
52,08%
50,83%
32,71%
51,88%
81,88%
61,46%
52,08%
88,54%
48,54%
38,33%
87,71%
75,21%
34,38%
95,03%
12,50%
SE
2,00
0,00
6,75
0,00
4,50
1,00
1,00
4,75
2,00
0,00
7,50
0,00
7,00
2,75
0,00
13,50
4,00
0,00
SE
5,50
0,50
7,25
0,75
6,75
1,50
0,00
0,00
5,00
3,00
1,50
0,00
2,00
1,25
2,75
3,50
6,50
0,00
US
2,50
3,00
3,75
6,00
8,00
1,00
5,00
2,75
5,00
0,00
0,50
0,75
2,75
2,75
1,75
5,50
1,50
0,50
US
1,50
3,50
9,50
3,75
2,50
2,00
0,00
6,75
11,00
0,75
4,25
2,25
1,75
4,75
7,75
3,00
5,75
0,00
NO
26,25
0,00
7,25
4,00
2,75
2,50
8,50
0,00
3,00
0,00
0,00
0,00
5,00
8,25
0,00
4,00
0,00
0,00
Prostoje - HAAS ST 20 [hod.]
VZ
MY
VP
ST
0,00 1,00 0,00 0,00
10,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,50
0,00 0,00 0,50 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,25 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
NP
12,00
51,50
9,50
0,25
1,50
18,25
20,25
15,50
8,25
0,00
2,50
0,00
11,00
15,75
15,25
24,00
11,25
3,50
NŘ
0,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
0,50
1,00
2,50
2,50
4,50
3,50
13,25
3,00
3,25
0,00
0,50
1,25
4,00
0,75
4,00
3,25
5,75
1,75
NO
0,00
1,00
18,00
0,00
0,00
7,00
11,00
0,00
11,50
0,00
7,00
0,00
12,00
0,00
0,00
0,00
2,50
0,00
Prostoje - HAAS VF2 [hod.]
VZ
MY
VP
ST
0,00 1,75 0,00
1,00
0,00 0,00 0,00
0,00
4,75 2,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
9,00 0,00 0,00
0,75
3,50 0,00 0,00
0,00
4,00 0,00 0,00 12,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
1,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,25
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,75
0,00 0,00 0,00
2,00
0,00 0,00 0,00
1,00
NP
3,00
9,75
3,25
2,00
0,00
9,25
16,75
5,50
0,00
0,00
4,25
8,00
7,50
2,50
15,00
8,75
4,50
8,00
NŘ
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
4,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
3,00
3,25
8,00
3,00
4,00
5,50
2,00
9,50
6,75
5,75
8,75
2,50
2,75
6,00
4,25
2,75
6,75
0,00
164
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Kapacita
24,58%
13,33%
0,00%
36,67%
41,88%
37,50%
59,79%
68,96%
32,08%
46,88%
16,67%
33,96%
4,85%
6,67%
25,00%
8,75%
28,54%
24,38%
Kapacita
22,92%
45,83%
28,96%
5,00%
18,54%
26,67%
27,29%
0,00%
27,92%
9,58%
38,75%
29,58%
45,42%
27,92%
24,79%
0,00%
0,00%
10,00%
SE
6,25
6,50
0,00
9,50
3,00
7,00
3,00
4,00
0,00
6,75
0,00
0,00
4,00
2,50
1,50
4,50
2,25
0,00
SE
0,50
4,50
0,75
0,00
0,00
1,50
1,50
0,00
0,00
0,00
2,00
1,25
1,50
0,75
0,25
0,00
0,00
3,00
US
2,00
4,50
0,00
5,50
4,75
2,50
5,75
5,75
4,75
1,50
2,00
1,75
0,00
1,00
4,50
0,25
0,00
1,00
US
0,75
2,25
1,50
0,00
0,00
0,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,75
2,00
0,75
2,00
1,00
0,00
0,00
0,00
NO
7,00
26,50
0,00
0,00
11,50
15,00
8,50
0,75
9,75
0,00
0,00
4,00
8,25
0,00
6,00
7,00
7,75
8,00
Prostoje - MAS [hod.]
VZ
MY
VP
ST
0,00 0,25 0,00 0,75
0,00 0,25 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 2,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 4,50
0,00 0,00 0,00 4,75
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,25 0,25
0,00 0,00 0,00 0,50
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,50
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
NP
12,00
42,00
0,00
33,50
48,00
23,50
7,75
2,00
3,00
6,00
13,50
18,50
0,00
0,00
5,50
0,00
1,00
7,75
NŘ
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
2,25
0,25
0,00
1,50
2,50
3,00
6,75
8,00
3,50
1,50
0,00
6,50
0,00
0,50
0,50
1,25
2,75
2,00
NO
0,00
20,00
21,25
15,00
5,00
33,75
17,50
0,00
30,00
8,00
2,00
0,00
18,00
17,75
8,25
0,00
0,00
8,00
Prostoje - FADAL [hod.]
VZ
MY
VP
ST
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
NP
18,00
7,75
0,00
3,00
9,00
0,75
7,75
0,00
7,00
16,50
19,25
18,00
6,75
16,50
14,50
0,00
0,00
0,00
NŘ
0,00
0,00
0,00
0,00
2,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
1,25
6,50
1,75
0,00
9,75
3,50
0,50
0,00
1,50
0,00
1,50
3,25
2,50
1,50
6,25
0,00
0,00
1,00
165
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Kapacita
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
8,33%
8,54%
14,79%
39,38%
5,42%
0,00%
0,00%
19,38%
Kapacita
6,46%
18,33%
0,00%
0,00%
4,17%
14,58%
31,25%
46,04%
0,00%
0,00%
0,00%
3,13%
0,00%
16,46%
15,00%
30,63%
0,00%
0,00%
SE
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,50
9,50
4,00
1,25
0,00
0,00
0,00
4,00
SE
1,75
2,00
7,25
0,00
0,00
2,25
2,00
1,50
0,00
0,00
0,00
6,50
0,00
0,00
1,00
0,50
0,00
0,00
US
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
3,50
6,50
0,00
0,00
1,75
US
0,00
0,75
0,00
0,00
1,00
2,75
1,25
2,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,25
4,25
2,00
0,00
0,00
NO
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Prostoje - OKUMA 450 [hod.]
VZ
MY
VP
ST
NP
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
20,00 0,00 0,00
0,00
4,00
32,00 0,00 0,00
0,00
4,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
1,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00 15,00
7,00 0,00 0,00
0,00
5,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00 10,50
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00 18,00
NŘ
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,50
1,25
1,25
1,00
0,50
0,00
0,00
1,00
NO
0,00
0,75
0,00
0,00
0,00
0,00
3,00
3,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Prostoje - OKUMA 300 [hod.]
VZ
MY
VP
ST
0,00 0,00 0,00 9,25
0,00 0,00 0,00 0,00
7,25 0,00 0,00 0,00
7,25 0,00 0,00 0,00
21,75 0,00 0,00 0,00
14,00 0,00 0,75 0,00
0,00 0,00 0,00 0,75
0,00 0,00 0,75 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
NŘ
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
1,25
1,50
9,00
0,75
2,25
2,75
3,50
4,00
0,00
0,00
0,00
0,50
0,00
3,00
1,75
3,50
0,00
0,00
166
NP
4,00
21,00
0,50
4,00
18,00
8,00
0,00
28,75
0,00
0,00
0,00
1,25
0,00
1,00
11,00
5,25
0,00
0,00
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Kapacita
0,00%
3,33%
52,50%
70,21%
8,75%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Kapacita
0,00%
38,33%
0,00%
0,00%
7,08%
6,67%
25,63%
19,79%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
6,46%
7,92%
1,04%
0,00%
SE
0,00
1,50
0,75
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
SE
0,00
5,00
18,25
11,00
0,75
0,75
7,25
1,25
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,50
0,00
0,00
US
0,00
1,25
5,50
3,25
1,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
US
0,00
0,75
0,00
0,00
4,50
1,25
3,50
2,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5,25
1,50
0,50
0,00
NO
0,00
0,00
0,00
0,00
8,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Prostoje - INTURN [hod.]
VZ
MY
VP
ST
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
NO
0,00
3,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Prostoje - BROTHER [hod.]
VZ
MY
VP
ST
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
24,00 0,00 0,00 0,00
20,50 0,00 0,00 0,00
14,00 0,00 0,75 0,00
2,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,75 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,75
0,00 0,00 0,00 0,00
167
NP
0,00
11,75
34,00
11,00
3,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
NP
0,00
0,00
0,75
8,25
22,00
8,25
11,00
39,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
9,75
0,00
9,50
0,00
NŘ
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
NŘ
0,00
3,75
7,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
0,00
5,50
4,75
8,50
0,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
0,00
0,75
9,50
4,75
3,75
3,00
5,50
1,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,25
0,50
0,00
0,00
Příloha 23 - Prostoje soustruhy
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Kapacita
5,79%
9,54%
19,54%
27,54%
14,67%
11,04%
23,71%
24,42%
10,50%
3,83%
18,25%
9,17%
10,00%
30,38%
15,88%
25,88%
20,17%
10,42%
SE
3,75
5,00
14,75
2,50
4,50
3,25
3,50
12,00
7,00
0,00
14,00
16,00
11,00
4,00
1,00
14,25
6,75
4,75
US
2,50
6,50
9,25
16,25
10,50
4,00
11,50
9,00
6,50
4,50
2,50
1,50
3,75
8,00
22,25
9,25
3,00
2,75
NO
26,25
13,75
7,25
4,00
17,75
2,50
32,50
8,00
3,00
0,00
0,00
0,00
5,00
15,25
5,50
10,00
0,00
0,00
Prostoje - Soustruhy [hod.]
VZ
MY
VP
ST
10,00 1,00 0,00
9,25
45,25 0,00 0,00
0,00
39,25 0,00 0,00
0,00
7,25 0,00 0,00
0,00
23,25 0,00 0,00
0,00
14,00 0,00 0,75
0,00
0,00 0,00 0,00
1,25
0,00 0,00 1,75
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 2,25
0,00
0,00 0,00 0,50
1,00
0,00 0,00 0,00
0,00
7,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00 10,50
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
0,00 0,00 0,00
0,00
168
NP
18,00
92,25
48,00
27,25
28,00
47,00
34,50
65,00
24,25
17,00
12,50
19,25
16,00
23,50
37,25
29,25
21,75
34,25
NŘ
0,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
1,75
8,00
16,25
17,50
8,00
6,25
26,50
9,75
4,25
1,25
4,00
4,25
5,25
7,00
8,25
10,00
8,50
3,75
Příloha 24 - Prostoje frézky
Týden
Kapacita
měření
1
28,75%
2
35,05%
3
30,63%
4
40,68%
5
47,81%
6
30,73%
7
40,16%
8
37,71%
9
37,19%
10
40,94%
11
44,95%
12
33,70%
13
30,90%
14
30,57%
15
33,65%
16
26,67%
17
45,94%
18
28,13%
SE
16,25
29,50
28,25
10,75
9,75
10,00
4,50
16,00
9,00
11,00
3,50
1,25
7,50
4,50
8,00
18,75
34,75
3,00
US
5,50
10,25
11,75
9,50
13,00
5,50
5,75
12,50
17,75
5,00
8,25
7,25
3,75
7,75
14,25
7,25
6,50
2,75
NO
7,00
47,50
40,75
15,00
25,75
55,75
37,00
0,75
58,75
8,00
9,00
4,00
53,25
17,75
21,25
7,25
13,25
16,00
Prostoje - Frézky [hod.]
VZ
MY
VP
ST
58,75 2,75 0,00
1,75
13,75 0,25 0,00
0,00
36,75 2,00 0,00
2,00
0,00 0,00 0,00
2,00
9,00 0,00 0,00
2,50
3,50 0,00 0,00
0,00
4,00 0,00 0,00 18,50
44,00 0,00 0,00
4,75
5,00 0,00 0,00 11,00
0,00 0,00 0,00
2,25
0,00 0,00 0,50 13,75
1,00 0,00 0,00
0,50
0,00 0,00 0,00
1,00
0,00 0,00 0,00
0,25
12,50 0,00 0,00
0,50
8,00 0,00 0,00
1,25
0,00 0,00 0,00
2,00
0,00 0,00 0,00
1,75
169
NP
33,00
74,25
21,75
44,50
81,00
106,50
111,25
11,50
10,00
26,75
60,00
51,50
14,25
19,00
35,00
13,75
8,00
27,75
NŘ
0,00
0,00
0,00
0,00
2,00
4,00
0,00
0,00
0,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
13,00
16,25
9,75
11,00
23,50
15,25
10,25
17,50
21,50
14,50
13,25
12,75
6,00
8,00
11,00
7,75
13,00
5,75
Příloha 25 - Prostoje BROTHER
Týden
Kapacita
měření
1
0,00%
2
38,33%
3
0,00%
4
0,00%
5
7,08%
6
6,67%
7
25,63%
8
19,79%
9
0,00%
10
0,00%
11
0,00%
12
0,00%
13
0,00%
14
0,00%
15
6,46%
16
7,92%
17
1,04%
18
0,00%
SE
0,00
5,00
18,25
11,00
0,75
0,75
7,25
1,25
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
0,50
0,00
0,00
US
0,00
0,75
0,00
0,00
4,50
1,25
3,50
2,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5,25
1,50
0,50
0,00
NO
0,00
3,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Prostoje - BROTHER [hod.]
VZ
MY
VP
ST
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
24,00 0,00 0,00 0,00
20,50 0,00 0,00 0,00
14,00 0,00 0,75 0,00
2,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,75 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,75
0,00 0,00 0,00 0,00
170
NP
0,00
0,00
0,75
8,25
22,00
8,25
11,00
39,75
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
9,75
0,00
9,50
0,00
NŘ
0,00
3,75
7,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
OS
0,00
0,75
9,50
4,75
3,75
3,00
5,50
1,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,25
0,50
0,00
0,00
Příloha 26 - Přepočet rozdílu HNS
Č.
Technologický
postup
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
32
33
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
Q 00037602
Q 00038021
Q 00038673
Q 00038674
Q 00407882
Q 00408359
Q 00408360
Q 00408499
Q 00408500
Q 00411529
Q 00411531
Q 00411533
Q 00413027
Q 00413244
Q 00413882
Q 00417131
Q 00417301
Q 01202377
Q 01206487
Q 01207450
Q 03026316
Q 03053892
Q 03067003
Q 03114944
Q 03281784
Q 03299860
Q 03446091
Q 03544189
Q 03636469
Q 03825371
Q 110DYN002
Q 110DYN009
Q 3-99-021-3
Q 63DYN009
Q 75DYN002
Q 75DYN009
Q 7623452-LF
Q 7701060-LF
Q 884 150 008 4
Q 90DYN009
Q 970 150 620 4
Q B43630
Stará Δ
HNS
[Kč/hod]
348,48
892,52
630,78
604,04
674,03
965,46
932,96
938,24
918,26
955,87
912,41
760,17
932,10
932,96
918,26
756,72
934,62
1 001,18
956,73
955,87
934,62
1 016,05
927,84
290,11
937,00
927,93
955,87
404,52
1 534,33
774,17
641,05
937,85
766,98
857,76
635,51
868,06
615,70
738,14
838,23
937,85
655,85
753,49
Nová Δ HNS Pracnost
[Kč/hod]
[ks/hod]
360,06
0,0297
-1 154,75
0,0297
-428,31
0,0297
-400,81
0,0297
992,55
0,0248
-13 690,23
0,0917
-13 337,62
0,1167
-13 149,27
0,1083
-13 118,63
0,1167
-13 719,99
0,1083
-12 802,63
0,1250
-102,89
0,0488
-13 173,03
0,1167
-13 116,45
0,1167
-12 941,50
0,1167
548,62
0,0333
-12 819,19
0,1167
-12 371,27
0,1083
1 074,43
0,0317
-13 392,87
0,1083
-13 088,43
0,1167
2 111,69
0,0222
-9 482,15
0,1167
-3 220,97
0,1917
-13 107,62
0,1333
-8 195,59
0,1167
-5 335,82
0,1083
-3 513,98
0,1167
1 251,09
0,0367
-217,07
0,0900
1 581,28
0,0333
23,73
0,1000
-298,59
0,0272
-64,39
0,1083
968,12
0,0333
-48,91
0,1042
-682,16
0,1667
-3 941,77
0,3333
-370,33
0,1083
-10,48
0,1000
-280,89
0,1167
200,05
0,1917
171
Kusy
Δ nákladů
celkem
[ks]
[Kč/rok]
4 200
44 863,81
4 200
-143 882,04
2 400
-30 495,81
2 400
-28 537,36
5 200
128 171,11
5 600 -7 027 650,56
2 500 -3 890 138,73
850 -1 210 828,58
3 000 -4 591 518,89
3 900 -5 796 697,02
1 300 -2 080 427,13
5 700
-28 640,38
1 550 -2 382 122,56
900 -1 377 227,06
1 100 -1 660 825,57
1 300
23 773,45
1 000 -1 495 571,81
200
-268 044,16
1 200
40 828,35
1 350 -1 958 706,62
1 400 -2 137 776,31
180
8 425,65
60
-66 375,04
120
-74 082,36
800 -1 398 146,52
40
-38 246,10
20
-11 560,94
150
-61 494,63
1 900
87 159,17
5 400
-105 497,69
400
21 083,79
65
154,24
1 200
-9 734,07
350
-2 441,45
1 200
38 724,86
330
-1 681,25
96 000 -10 914 492,15
3 002 -3 944 899,99
1 080
-43 328,58
700
-733,35
96 000 -3 146 006,81
120
4 601,23
Č.
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
69
Stará Δ
Nová Δ HNS Pracnost
HNS
[Kč/hod]
[Kč/hod]
[ks/hod]
Q B43630/1
758,22
200,05
0,1917
Q B65574/232
818,30
-63,97
0,1567
Q B65574/233
830,89
208,50
0,1667
Q B65574/234
975,33
459,54
0,0833
Q B75411/1
915,53
435,53
0,0833
Q B75411/2
929,11
426,24
0,0833
Q C54945/1
856,09
36,46
0,1000
Q C54945/2
856,09
257,14
0,1000
Q C63421
1 093,44
-365,10
0,0667
Q C64190
1 006,95
400,18
0,0825
Q C64781/10
878,87
-14,48
0,0600
Q C64801
1 622,31
-1 853,54
0,0278
Q C64801/1
1 621,90
-2 184,46
0,0278
Q C64801/19
1 266,44
-833,47
0,0278
Q C64801/4
956,46
-423,57
0,0833
Q C64801/5
870,08
135,53
0,1100
Q C64801/7
1 622,63
-859,13
0,0278
Q C74495/3
777,53
424,74
0,0667
Q C74495/33
776,40
-1 101,51
0,0917
Q LF-11269
809,55
-1 358,76
0,2000
Celkový součet sloupců
5,9163
Technologický
postup
172
Kusy
[ks]
120
5 100
8 200
130
3 800
240
5 300
1 450
9 500
29 000
1 920
12 100
600
14 700
1 600
5 000
12 500
9 400
9 600
110
390 737,38
Δ nákladů
celkem
[Kč/rok]
4 601,23
-51 114,07
284 946,10
4 978,36
137 918,43
8 524,83
19 325,02
37 285,52
-231 231,38
957 429,77
-1 668,57
-624 240,18
-36 480,48
-341 012,73
-56 476,33
74 539,70
-298 905,78
266 169,11
-969 331,76
-29 892,71
-56 374 661,79
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Celkem
SE
1 571,91
2 095,88
6 182,85
1 047,94
1 886,29
1 362,32
1 467,12
5 030,12
2 934,24
0,00
5 868,47
6 706,82
4 610,94
1 676,71
419,18
5 973,27
2 829,44
1 991,09
53 654,60
US
1 047,94
2 724,65
3 877,38
6 811,62
4 401,35
1 676,71
4 820,53
3 772,59
2 724,65
1 886,29
1 047,94
628,76
1 571,91
3 353,41
9 326,68
3 877,38
1 257,53
1 152,74
55 960,07
NO
11 003,38
5 763,68
3 039,03
1 676,71
7 440,38
1 047,94
13 623,24
3 353,41
1 257,53
0,00
0,00
0,00
2 095,88
6 392,44
2 305,47
4 191,77
0,00
0,00
63 190,86
Náklady na prostoje - Soustruhy [Kč]
VZ
MY
VP
ST
4 191,77 419,18
0,00 3 877,38
18 967,74
0,00
0,00
0,00
16 452,68
0,00
0,00
0,00
3 039,03
0,00
0,00
0,00
9 745,85
0,00
0,00
0,00
5 868,47
0,00
314,38
0,00
0,00
0,00
0,00
523,97
0,00
0,00
733,56
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
943,15
0,00
0,00
0,00
209,59
419,18
0,00
0,00
0,00
0,00
2 934,24
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 4 401,35
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
61 199,77 419,18 2 200,68 9 221,88
NP
NŘ
7 545,18 314,38
38 669,04
0,00
20 120,47
0,00
11 422,56
0,00
11 736,94
0,00
19 701,30
0,00
14 461,59
0,00
27 246,47
0,00
10 165,03
0,00
7 126,00
0,00
5 239,71
0,00
8 069,15
0,00
6 706,82
0,00
9 850,65
0,00
15 614,33
0,00
12 260,91
0,00
9 117,09
0,00
14 356,80
0,00
249 410,04 314,38
OS
733,56
3 353,41
6 811,62
7 335,59
3 353,41
2 619,85
11 108,18
4 086,97
1 781,50
523,97
1 676,71
1 781,50
2 200,68
2 934,24
3 458,21
4 191,77
3 563,00
1 571,91
63 086,07
173
Příloha 27 - Náklady na prostoje - Soustruhy
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Celkem
SE
US
NO
6 811,62 2 305,47
2 934,24
12 365,71 4 296,56 19 910,89
11 841,74 4 925,32 17 081,44
4 506,15 3 982,18
6 287,65
4 086,97 5 449,29 10 793,80
4 191,77 2 305,47 23 369,09
1 886,29 2 410,27 15 509,53
6 706,82 5 239,71
314,38
3 772,59 7 440,38 24 626,62
4 610,94 2 095,88
3 353,41
1 467,12 3 458,21
3 772,59
523,97 3 039,03
1 676,71
3 143,82 1 571,91 22 321,15
1 886,29 3 248,62
7 440,38
3 353,41 5 973,27
8 907,50
7 859,56 3 039,03
3 039,03
14 566,38 2 724,65
5 554,09
1 257,53 1 152,74
6 706,82
94 838,69 64 657,98 183 599,32
Náklady na prostoje - Frézky [Kč]
VZ
MY
VP
ST
NP
NŘ
OS
24 626,62 1 152,74
0,00
733,56 13 832,83
0,00 5 449,29
5 763,68
104,79
0,00
0,00 31 123,86
0,00 6 811,62
15 404,74
838,35
0,00
838,35
9 117,09
0,00 4 086,97
0,00
0,00
0,00
838,35 18 653,36
0,00 4 610,94
3 772,59
0,00
0,00 1 047,94 33 953,30
838,35 9 850,65
1 467,12
0,00
0,00
0,00 44 642,30 1 676,71 6 392,44
1 676,71
0,00
0,00 7 754,77 46 633,39
0,00 4 296,56
18 443,77
0,00
0,00 1 991,09
4 820,53
0,00 7 335,59
2 095,88
0,00
0,00 4 610,94
4 191,77
209,59 9 012,30
0,00
0,00
0,00
943,15 11 212,97
0,00 6 078,06
0,00
0,00 209,59 5 763,68 25 150,59
0,00 5 554,09
419,18
0,00
0,00
209,59 21 587,59
0,00 5 344,50
0,00
0,00
0,00
419,18
5 973,27
0,00 2 515,06
0,00
0,00
0,00
104,79
7 964,35
0,00 3 353,41
5 239,71
0,00
0,00
209,59 14 671,18
0,00 4 610,94
3 353,41
0,00
0,00
523,97
5 763,68
0,00 3 248,62
0,00
0,00
0,00
838,35
3 353,41
0,00 5 449,29
0,00
0,00
0,00
733,56 11 632,15
0,00 2 410,27
82 263,39 2 095,88 209,59 27 560,86 314 277,60 2 724,65 96 410,60
174
Příloha 28 - Náklady na prostoje - Frézky
Příloha 29 - Náklady na prostoje - Obráběcí centrum
SE
0,00
2 095,88
7 649,97
4 610,94
314,38
314,38
3 039,03
523,97
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
419,18
209,59
0,00
0,00
19 177,33
US
0,00
314,38
0,00
0,00
1 886,29
523,97
1 467,12
1 047,94
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2 200,68
628,76
209,59
0,00
8 278,74
Náklady na prostoje - Obráběcí centrum [Kč]
NO
VZ
MY
VP
ST
NP
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
1 571,91
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
314,38
0,00
10 060,24 0,00
0,00
0,00
3 458,21
0,00
8 593,12 0,00
0,00
0,00
9 221,88
0,00
5 868,47 0,00 314,38
0,00
3 458,21
0,00
838,35 0,00
0,00
0,00
4 610,94
1 047,94
0,00 0,00 314,38
0,00
16 662,27
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
4 086,97
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 0,00
0,00 314,38
3 982,18
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00
0,00
2 619,85
25 360,18 0,00 628,76 314,38
45 795,04
NŘ
0,00
1 571,91
3 143,82
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
4 715,74
OS
0,00
314,38
3 982,18
1 991,09
1 571,91
1 257,53
2 305,47
628,76
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
104,79
209,59
0,00
0,00
12 365,71
175
Týden
měření
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Celkem
Příloha 30 - Náklady na prostoje za období
Soustruhy
Frézky
Obráběcí centrum
Celkem za období
SE
US
53 654,60 55 960,07
94 838,69 64 657,98
19 177,33
8 278,74
167 670,61 128 896,78
Náklady na prostoje - Celkem za období (18 týdnů) [Kč]
NO
VZ
MY
VP
ST
NP
63 190,86 61 199,77
419,18 2 200,68
9 221,88 249 410,04
183 599,32 82 263,39 2 095,88
209,59 27 560,86 314 277,60
2 619,85 25 360,18
0,00
628,76
314,38 45 795,04
249 410,04 168 823,35 2 515,06 3 039,03 37 097,12 609 482,68
NŘ
OS
314,38 63 086,07
2 724,65 96 410,60
4 715,74 12 365,71
7 754,77 171 862,38
176
Typy strojů
Příloha 31 - Celkové náklady na prostoje
Soustruhy
Frézky
Obráběcí centrum
Celkem za období
SE
155 428,00
274 731,13
55 553,37
485 712,49
US
162 106,54
187 302,88
23 982,05
373 391,48
NO
183 052,89
531 855,18
7 589,26
722 497,33
Náklady na prostoje - Celkem za rok [Kč]
VZ
MY
VP
ST
NP
177 285,06 1 214,28 6 374,98
26 714,19 722 497,33
238 302,69 6 071,41
607,14
79 838,99 910 407,35
73 464,01
0,00 1 821,42
910,71 132 660,22
489 051,76 7 285,69 8 803,54 107 463,89 1 765 564,90
NŘ
910,71
7 892,83
13 660,66
22 464,20
OS
182 749,32
279 284,68
35 821,30
497 855,30
177
Typy strojů
Evidence výpůjček
Prohlášení:
Dávám svolení k půjčování této diplomové práce. Uživatel potvrzuje svým
podpisem, že bude tuto práci řádně citovat v seznamu použité literatury.
Jméno a příjmení
V Praze dne: 20. 5. 2016
Jméno
podpis: ……………………………
Katedra /
Pracoviště
178
Datum
Podpis