Pavel Řehák - PMF Studovna
Transkript
Pavel Řehák - PMF Studovna
vydavatel HR forum 11/2012 o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e TÉMA MĚSÍCE Efektivita firemního vzdělávání forum Nový hit: alternativní formy vzdělávání know how Jakou mají statutární orgány odpovědnost? Baví mě měnit svět Pavel Řehák INZERCE NSK – praktický nástroj pro zlepšení podmínek na trhu práce Na letošní podzim si tým projektu NSK2 připravil sérii kulatých stolů, kde zaměstnavatelé se zájmem diskutují o aktuálních problémech na trhu práce a dozvídají se, jak mohou Národní soustavu kvalifikací v praxi co nejefektivněji využít. Pomyslná tour po regionech odstartovala začátkem října na Moravě a vyvrcholí koncem listopadu v Praze. S etkání obvykle začíná krátkým představením provázaného systému, který tvoří Národní soustava povolání (dále NSP) a Národní soustava kvalifikací (dále NSK). Zatímco NSP je všem dostupná databáze povolání vycházející z aktuálních požadavků zaměstnavatelů, NSK slouží pro uznávání a certifikaci dalšího vzdělávání podle zákona č. 179/2006 Sb. V této fázi projektu je nadefinováno již více než Sektorové rady a jejich úloha v NSK Profesní kvalifikace jsou vytvářeny v tzv. sektorových radách, které sdružují reprezentanty jednotlivých odvětví. Odborníci zapojení do činnosti všech dvaceti devíti sektorových rad společně monitorují trh práce, analyzují profesní a kvalifikační potřeby, navrhují strukturu kvalifikací a hlavně vytvářejí popisy povolání a standardy jednotlivých profesních kvalifikací. Z uvedeného popisu práce sektorových rad je zřejmé, že jde o odborníky z praxe, kteří svému odvětví opravdu rozumějí a jsou hnacím motorem při zlepšování situace svého oboru na trhu práce. Více na www.sektoroverady.cz. 360 profesních kvalifikací a zapojeno je přes 1800 zaměstnavatelů z celé ČR. Zájem o certifikační zkoušky vycházející ze standardů NSK stále stoupá, což je důkazem úspěšnosti obou soustav. Realizační tým NSK2 se stále snaží do projektu zapojit co nejvíce firem, díky kterým bude možné rychleji reagovat na situaci na trhu práce prostřednictvím jejich připomínek a podnětů vycházejících z praxe. Jde o výsledek, nikoliv cestu, která k němu vede! Certifikát profesní kvalifikace je žadateli vydán v případě, že před autorizovanou osobou prokáže osvojení požadovaných kompetencí a dovedností. Není ale důležité, jakým způsobem byly tyto dovednosti a kompetence získány. Pokud je někdo vyučen kuchařem, ale celý život pracuje v dílně se dřevem, může se přihlásit např. ke zkoušce „Truhlář nábytkář“, aniž by tento obor dříve studoval na odborné střední škole. V případě, že u zkoušky vyhoví všem požadavkům, které jsou v rámci NSK nadefinovány pro vybranou profesní kvalifikaci, dostane příslušné osvědčení. Kvalifikační úrovně jednotlivých profesních kvalifikací jsou přiřazeny i k EQF (Evropský Jak se přihlásit ke zkoušce z profesní kvalifikace Nejjednodušší způsob přihlašování vede např. přes webové stránky www.narodni-kvalifikace.cz nebo www.vzdelavaniaprace.cz, kde jsou vypsány všechny autorizované osoby jednotlivých profesních kvalifikací, u kterých se uchazeč o certifikát může přihlásit. Největší autorizovanou osobou, která je oprávněna provádět zkoušky a vydávat osvedčení, je Hospodářská komora České republiky – a to nejen počtem autorizací, ale i počtem autorizovaných zástupců. Dnes má tato instituce oprávnění zkoušet celkem 72 různých profesních kvalifikací. kvalifikační rámec), díky čemuž mají držitelé těchto certifikátů vyšší šanci získat zaměstnání i mimo Českou republiku. Jedním z cílů projektu NSK2 je, aby zaměstnavatelé začali osvědčení ze zkoušky profesní kvalifikace od uchazečů o zaměstnání vyžadovat jako jednu z variant možného vzdělání. Z diskuzí u kulatých stolů vyplývá, že zkouška může fungovat i jako motivace zaměstnanců. Některé firmy totiž zamýšlí svým pracovníkům umožnit složení zkoušky profesní kvalifikace „za odměnu“, nejlepším zaměstnancům zkoušky zaplatí. NSK a počáteční vzdělávání Ve firmách se již začíná využívat popisů pozic z katalogu povolání i popisů profesních kvalifikací, což personalistům šetří čas. Zaměstnavatelé rovněž vítají možnost zapojení do tvorby jednotlivých profesních kvalifikací, jelikož dobře vědí, že se jim to vyplatí. Díky tomu, že sami nadefinují kvalifikace, které jim ve firmě chybí, velmi urychlí celý proces hledání adekvátních zaměstnanců. Složit zkoušku z profesní kvalifikace, i když je někdy potřeba si dodělat nějaký rekvalifikační kurz, je totiž mnohem rychlejší, než absolvovat počáteční vzdělávání. A právě to je jedna z největších výhod Národní soustavy kvalifikací – umožňuje lepší postavení na trhu práce i lidem, kteří už si nemohou dovolit docházení do školy, ale jsou kvalifikovaní. I když je z debat u kulatých stolů zřejmé, že je NSK pro zaměstnavatele krokem správným směrem, stále volají po systémových změnách počátečního vzdělávání. V plánech projektu je proto i vize o propojení standardů do systému počátečního vzdělávání České republiky. n Projekt NSK2 je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu České republiky, pro MŠMT jej realizuje Národní ústav pro vzdělávání. Pro zapojování zaměstnavatelů bylo ve veřejné soutěži vybráno konsorcium Hospodářské komory České republiky, Svazu průmyslu a dopravy České republiky a společnosti TREXIMA, spol. s r.o. 1 listopad 2012 editorial Deset tisíc hodin Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz V Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected] Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: KAVKA PRINT a.s. telefon: 317 070 745 www.kavka.cz Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 12. 11. 2012. ISSN 1212-690X František Mika PMF, prezident roce 1993, poměrně krátce poté, co se Bill Clinton stal prezidentem, byla u nás na návštěvě Donna. Donna je učitelka ze severoamerického Rochesteru. Z Rochesteru, kde sídlí známá firma Xerox, kterou však Donna nazývá – pro nás dosti exoticky – Zírax. Jak jsme tak povídali, zeptali jsme se i na nového prezidenta, který byl po svém předchůdci Georgi Buschovi překvapením pro všechny strany. Jiný styl, jiné chování, jiné vyjadřování. Donna na to nahlížela velmi smířlivě: „Však on se naučí, jak být dobrým prezidentem. Jen je potřeba dát mu trochu času.“ Při pohledu zpět se zdá, že Bill Clinton se opravdu naučil být dobrým prezidentem. Po dvou volebních obdobích, která strávil v čele státu, je jeho administrativa hodnocena jako jedna z nejúspěšnějších v dějinách USA. Byl jsem rád, že se naplnily naděje, které Donna vkládala do Billa Clintona, a také slova, do kterých je tak jednoduše zformulovala. Je zřejmé, že člověk s tak obrovskými pravomocemi a odpovědnostmi, který by se nedokázal naučit být dobrým prezidentem, by mohl napáchat nedozírné škody. Není však mým cílem hodnotit prezidenty ani skládat poklony Billu Clintonovi, použil jsem jej – při vší úctě – jako pouhou ilustraci. Přijde mi totiž pozoruhodné, jak výrazné rozdíly jsou mezi lidmi v jejich individuálních schopnostech něco se skutečně naučit, osvojit až k mistrovství. A to bez ohledu na to, jak významné postavení zastávají. Ačkoli žijeme ve světě s rozvinutým vzdělávacím systémem a v praxi se zasazujeme o prosazování myšlenky celoživotního vzdělávání, samotný proces „učení se“ zůstává mnohdy panensky nedotčen. Na rozdíl od vědecky či tržně řízených systémů základního i celoživotního vzdělávání zůstává učení se intimní sférou, individuální záležitostí vycházející z vlastního rozhodnutí každého jedince. Kdo nechce, nic se nenaučí. Ve školách poskytujeme už od dob Marie Terezie vzdělávání založené na poznatcích a za výsledek učení považujeme správně odříkané sekvence jako „babyka, Bydžov, Přibyslav“ či cizojazyčné „aus, bei, mit, nach, von, zu“. Ve fabrikách a úřadech poskytujeme zaměstnancům školení v ceně desítek či stovek milionů korun, ale nemáme většinou ani vůli a snad ani odvahu alespoň trochu objektivně zhodnotit, zda se to vyplatilo, zda se lidé skutečně něčemu naučili a jaký mělo školení, workshop či outdoor vlastně přínos. Na to nezbývá čas. Stačí zaznamenat hladinu spokojenosti všech zúčastněných stran emotivním zaškrtáním příslušných políček v dotaznících rozdávaných bezprostředně po skončení akce. Říkáme, že žijeme ve znalostní společnosti a že budoucnost mají lidé se vzděláním. Jsem toho názoru, že tento pohled je zavádějící. Samotné znalosti a vzdělání tak, jak je dnes vnímáme a jak jsme zvyklí je předávat, nikomu lepší budoucnost nezajistí. Vědět něco ještě neznamená to dělat. Dělat „věděné“ znamená zbavit se starých návyků a naučit se novým. Nikoli vzdělávání, ale učení se dává smysl při naplňování touhy učinit náš život lepším, hodnotnějším. Neboť žít lepší život znamená naučit se dělat něco jinak, lépe, než jsme dělali doposud. Jeden slavný houslista říkal, že naučit se řemeslu na úroveň mistrovství vyžaduje deset tisíc hodin cvičení. Naštěstí ve firmách, kde pochopili rozdíl mezi vzděláváním a učením, vytvářejí stále více prostoru pro skutečné učení. Říká se tomu model 70/20/10. n 2 www.HRforum.cz ze zákulisí ze zákulisí obsah forum 6 8 Vzdělávání potřebuje plán a motivaci Alena Červenková Zodpovědnost za vlastní rozvoj má zaměstnanec Monika Rousová 10 Ať žije alternativa Barbara Hansen Čechová 12 Přehled vzdělávacích společností 8 profesionál 14 Pavel Řehák: Baví mě měnit svět Barbara Hansen Čechová know how 18 Odpovědnost statutárních orgánů Jana Antošová, Jaroslava Ignaciková 10 22 Transformační koučování jako nástroj pro rozvoj leadershipu Norbert Riethof 24 Neměňte jen myšlení, ale i chování Rozhovor s Johnem Raddallem 25Moje tipy na sebevzdělávání Iva Bursová 26 Jak pohnout s „molochem“ Pět otázek ke kompetenčnímu modelu Barbara Hansen Čechová dobrý nápad 30 Career day pro zájemce o práci v hotelu Lucie Panchartková 14 25 O tom, že výzkum mozku si začíná podávat ruce s psychologií, se píše dlouho. Neurologové najednou posvěcují to, co tvrdili psychologové ve svých knihách, aniž by pro to měli důkazy materiálnějšího rázu než své vlastní zkušenosti s lidským chováním a prožíváním. Jdou často ale ještě mnohem dál. Když si přečtete knihu nějakého soudobého neurologa, naleznete tam pravděpodobně tvrzení, která budete číst se zatajeným dechem a nebudete věřit vlastním očím, že je píše někdo z pozice přírodních vědy. Mnozí z nich se hlásí se ke krajnímu subjektivismu (svět okolo nás je nepoznatelný, vše jsou jen naše subjektivní dojmy) a pro takové disciplíny jako je rozvoj paměti a učení doporučují nejrůznější „kejkle“, které s tradiční výukou nemají vůbec nic společného. S moderní neurologií si podává ruku také John Raddall. Rozhovor s tímto jihoafrickým trenérem si můžete přečíst na straně 24. Tvrdí, že změna myšlení nestačí. Jak revoluční! Většina koučů se naopak změnou myšlení jako svým přínosem přímo honosí. Raddall však spolu s moderními neurology tvrdí, že chování nemá příčinu pouze v našem myšlení. A pokud chceme měnit chování, pouze skrze myšlení to nezvládneme. Při psaní článku o rozmachu alternativních způsobů vzdělávání jsem si uvědomila (strana 10 a 11), jak je označení „alternativní“ právě ve spojení se současnými výsledky výzkumu mozku ošemetné. Klasické školení s powerpointem a pasivními diváky je z hlediska výzkumu mozku zcela nejméně efektivní. Mozek potřebuje drama, zážitky, vlastní akci. Je zvláštní, že ty metody, které se o to pokoušejí a jdou tedy správným směrem, jsou považovány za alternativní. Nakonec si můžete přečíst blog Radka Hanuše na straně 32, který píše, že alternativní školství je zdroj, z něhož bychom všichni měli čerpat. Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka 3 listopad 2012 aktuálně otázka pro… kalendárium doc. PhDr. Jaroslava Vetešku, Ph.D. ředitele Ústavu andragogických studií Univerzity J. A. Komenského Praha a odborného garanta konference Andragogika 2012 Co přinesla konference Andragogika 2012? Mezinárodní konference Andragogika 2012 se řadí mezi největší svého druhu ve střední Evropě a stává se nejvýznamnější v oboru. Druhý ročník s názvem Vzdělávání dospělých – příležitosti a úskalí v globalizovaném světě se nesl v duchu dvou hlavních témat: možnosti rozvoje firemního vzdělávání a legitimizace andragogiky v evropském kontextu. Tedy témata velmi zajímavá a aktuální, neboť každá firma či instituce se v současné době zabývá otázkou, zda se vyplatí investice do vzdělávání a učení zaměstnanců a jaká forma či metoda vzdělávání je účinná. Akademici i zástupci firem proto na konferenci diskutovali své zkušenosti z oblasti vzdělávání a rozvoje zaměstnanců vedoucí ke zvýšení konkurenceschopnosti firem i jedinců v globalizovaném, neklidném a hyperkonkurenčním světě. Inspirativní byl rovněž pohled kolegů ze zahraničí. Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne 21. 11. si můžete na Českém rozhlase Region v pořadu Karambol poslechnout rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S redaktorkou Alimou Martinovou bude hovořit o postavení žen na trhu práce. zapište si do diáře 13. 12. Transformace firemní kultury, Evraz Vítkovice Steel. Exchange Meeting je určen pro ředitele a vedoucí manažery společností, HR manažery a ředitele lidských zdrojů, personalisty. Setkání personalistů. Tradiční setkání členů People Management Fora představí špičkové hosty v exkluzivním prostředí. Více na www.peoplemanagementforum.cz 24. 1. Konec stíhání švarcsystému? Dočkáme se přírůstových opatření? Nelítostnému pronásledování podnikatelů, kteří zaměstnávají své lidi na černo, by měl být konec. Naznačil tak premiér Nečas, který uvedl, že ministerstvo práce a sociálních věcí (MPSV) zamířilo naprosto falešným směrem. „Byla to jedna z chyb MPSV a teď v rámci přehodnocení priorit vládní politiky toto bude určitě věc, která se přehodnocovat bude,“ uvedl Nečas. Firmy si na šikanu pracovních úřadů kvůli švarcsystému stěžovaly. Tvrdá pravidla a přísné předpisy, podle nichž lze poznat skutečného zaměstnance, kterého si žádná firma nesmí dovolit platit jako osobu samostatně výdělečně činnou, letos prosadil odcházející ministr práce a sociálních věcí Jaromír Drábek (TOP 09). Vláda začala v první polovině října projednává materiál s návrhy prorůstových opatření. Mezi návrhy patří například vytvoření nástupnického programu Zelená úsporám, nastavení střednědobého financování výstavby dopravní infrastruktury, podpora technického vzdělání nebo snížení počtu operačních programů v období 2014 až 2020. Konečný materiál měla vláda schválit do konce října. „Celkem bylo navrženo 80 opatření. Z nich je 18 považováno za prioritní, a to v pěti oblastech,“ uvedl k tomuto návrhu premiér Petr Nečas. Oblasti se týkají odstranění administrativní zátěže, zvyšování konkurenceschopnosti, podpory inovací, podpory exportu a čerpání peněz z evropských fondů. Mezi návrhy patří dále zjednodušení stavebního zákona, vytvoření integrovaného systému řízení vědy, realizace programu Vzdělávejte se pro stabilitu a vytvoření jednoho kontaktního místa pro exportéry. listopad 11. 1 1.Akce projektu NSK2 2 kulatý stůl Plzeň 3 4 5 6 11. 7 7. Akce projektu NSK2 stůl Hradec Králové 8 kulatý 7. 11. Akce AIVD ČR, o.s. 9 Odborný seminář ke koncepci dalšího vzdělávání v ČR 10 Hradec Králové 8. 11. 11 Akce projektu NSK2 kulatý stůl Pardubice 12 9. 11. Akce projektu NSK2 13 kulatý stůl Olomouc 13. 11. 14 Akce projektu NSK2 kulatý stůl 15 Ostrava-Mariánské hory 15. 11. PMF akce 16 Exchange meeting Philips 16. 11. 17 Akce HM Partners s.r.o. 18 Ashridge on Leadership 19 20 11. 21 21. Akce AIVD ČR, o.s. Nová ekonomická situace: 22 výzva ke vzdělávání 22.11. 23 Akce projektu NSK2 kulatý stůl Praha 9 24 22. 11. Hr konference 2012 25 proměny HR, Agentura Motiv P 22. 11. 26 PMF: Posílením HR procesů k profesionalizaci úřadů a organizací veřejného sektor 27 22.–23. 11. Praktický Comp&Ben 28 www.bdadvisory.eu 11. 29 29. Akce projektu NSK2 30 kulatý stůl Praha 9-Vysočany 4 www.HRforum.cz aktuálně lidé Microsoft jmenoval svou novou personální ředitelku. S platností od 1. října 2012 se jí stává Dagmar Ševčíková. Vystřídala Janu Máchovou a bude zodpovědná za všechny personální aktivity společnosti, přičemž by se ráda soustředila zejména na koučink a rozvíjení talentů. Dagmar přichází do Microsoftu ze společnosti Avery Dennison, kde zastávala úlohu personální ředitelky pro region východní Evropy, Blízkého Východu a Afriky. V personalistice má více než desetiletou praxi na nejrůznějších pozicích.K volnočasovým aktivitám, kterým se Dagmar věnuje, patří kickbox nebo bikram jóga, ale odpočine si i u joggingu, golfu a v zimě při běhu na lyžích. Kromě sportu se také zajímá o interiérový design. Na nově vytvořenou pozici Key Account Manager pro oblast vzdělávání ve společnosti LMC počátkem října nastoupila Petra Dostálová. Ta do firmy přichází s bohatými zkušenostmi s rozvojem vlastního portálu evzdělávání.cz. LMC tímto krokem dále rozšiřuje své aktivity na poli osobního a karierního rozvoje. Před nástupem do společnosti Petra více než tři roky vedla vlastní tematický portál evzdělávání.cz.V roce 2006 promovala v oboru Ekonomie na Vysoké škole ekonomické v Praze. Petra je vdaná a ve volném čase se věnuje především rodině a cykloturistice. Novým generálním ředitelem a předsedou představenstva Raiffeisenbank se stane Mario Drosc. Na konci roku skončí Lubor Žalman z vlastního rozhodnutí své téměř devítileté působení v čele Raiffeisenbank. Vystudoval matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Komenského v Bratislavě a postgraduálně ekonomii a finanční teorii na univerzitě v Cambridgi. Mezi jeho záliby patří volejbal, lyžování, golf a literatura, hlavně populárně-vědecká. Přebytek, ale nejmenší Dagmar Ševčíková Zahraniční obchod Česka skončil v srpnu s přebytkem 16,9 miliardy korun, což je nejméně v letošním roce. V meziročním srovnání je přebytek obchodní bilance o 15,6 miliardy korun vyšší. Oznámil to v první polovině října Český statistický úřad. Analytici považují výsledek za solidní. „Obrat zahraničního obchodu dosáhl 458 miliard Kč, což byla nejnižší měsíční hodnota obratu v letošním roce,“ uvedl ČSÚ. Vývoz tuzemských firem se v srpnu zvýšil meziročně o 7,9 procenta, dovoz o 0,8 procenta. Od ledna do srpna se český export zvýšil o 8,9 procenta a import o čtyři procenta. Solidní výsledek zahraničního obchodu podle analytiků odráží překvapivě dobrou exportní výkonnost v kombinaci se slabou domácí poptávkou. České ekonomice se nedaří Petra Dostálová Mario Drosc Průmyslová výroba v srpnu meziročně klesla o 3,1 procenta. Neudržela tak růst z předchozího měsíce, kdy se zvýšila o 4,2 procenta. Na výsledku se projevila zejména nižší výroba počítačů a motorových vozidel. Informoval o tom v první polovině října Český statistický úřad. Srpnové údaje byly ovlivněny také celozávodními dovolenými, které naopak pomohly při červencovém výpočtu. Podle analytiků česká ekonomika zřejmě pomalu přichází o poslední jistotu v podobě rostoucího exportně orientovaného průmyslu. Průmyslová výroba totiž v srpnu neudržela růst z předchozího měsíce a meziročně klesla o 3,1 procenta. Stavebnictví navíc zrychlilo pád téměř na pět procent a nezaměstnanost v září stoupla na 8,4 procenta, ačkoliv analytici očekávali stagnaci míry nezaměstnanosti na 8,3 procenta. Solidním je podle nich alespoň srpnový přebytek zahraničního obchodu ve výši 16,9 miliardy korun, což je ale nejméně v letošním roce. 8,4 % Nezaměstnanost v Česku v září vzrostla na 8,4 procenta ze srpnových 8,3 procenta. O práci se ucházelo 493 185 lidí, což bylo meziměsíčně více o zhruba šest a půl tisíce. O více než čtyři procenta ubylo volných pracovních míst. Oznámilo to v první polovině října Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR (to pro výpočet nezaměstnanosti používá jinou metodiku než Český statistický úřad). Analytici očekávali stagnaci míry nezaměstnanosti. Řecký průmysl rostl Průmyslová výroba v Řecku se v srpnu meziročně zvýšila o 2,5 procenta a zaznamenala první růst za více než tři roky. V červenci se snížila o 4,9 procenta. K růstu přispěl zpracovatelský a energetický sektor. Vyplývá to z údajů, které v první polovině října zveřejnil řecký statistický úřad ELSTAT. Výroba ve zpracovatelském sektoru se zvýšila o dvě procenta po propadu o 7,8 procenta v červenci. Produkce elektřiny stoupla o 5,8 procenta, těžba se však snížila o tři procenta. Ekonomové připisují růst hlavně vývozu, který těží z poklesu nákladů na práci. Řecká ekonomika je orientována hlavně na služby, průmysl se na ekonomickém výkonu země podílí pouze 15 procenty, z toho zpracovatelský sektor 11 procenty. Analytici proto nečekají, že by oživení v průmyslu mělo nějaký výraznější dopad na celkové ekonomické oživení. Nejchytřejší vyhledávání kurzů www.evzdelavani.cz 5 listopad 2012 aktuálně Abychom byli rozpočtově zodpovědní Vláda schválila návrh ústavního zákona o rozpočtové zodpovědnosti, tzv. finanční ústavu. Mezi základní prvky normy patří stanovení maximálního limitu pro výši vládního dluhu a vznik Národní rozpočtové rady. Jelikož jde o ústavní zákon, bude muset vládní koalice nad normou najít shodu s opoziční ČSSD. Ta chce některé parametry zákona změnit. Zákon by v případě schválení parlamentem měl platit od roku 2014. Tzv. dluhová brzda ukládá, že pokud veřejný dluh stoupne na 50 a více procent hrubého domácího produktu, bude muset vláda požádat Poslaneckou sněmovnu neprodleně o vyslovení důvěry. Vláda by měla aktivní opatření uskutečnit již při překročení hranice veřejného dluhu 40 procent HDP. Pro přijetí eura je nezbytné dodržet hranici 60 procent. Loni byl veřejný dluh Česka podle údajů Českého statistického úřadu 41,16 procenta HDP. S mobilním přístupem k internetu „na štíru“ Češi proti Evropě zaostávají ve využívání mobilních zařízení pro přístup na internet. Z mobilu se v Česku připojuje k internetu 14 procent uživatelů a z tabletu tři procenta, evropský průměr je 21 a osm procent. Vyplývá to z mezinárodního průzkumu Mediascope, realizovaného Sdružením pro internetovou reklamu ve spolupráci s IAB Europe. Častěji než zbytek Evropy Češi naopak přistupují na internet z počítače nebo notebooku. Tento způsob využívá 70 procent uživatelů z Česka, evropský průměr je 64 procent. Celkem 62 procent tuzemských a 61 procent evropských uživatelů internetu prostřednictvím PC je online každý den. Z mobilních internetových uživatelů je každý den online 47 procent respondentů z ČR a 52 procent evropských uživatelů. Tuzemští uživatelé přistupují k internetu přes počítače a notebooky nejčastěji během dne a večer, u mobilů je to nejčastěji jen během dne. V průměru stráví u mobilního internetu 11 hodin a u internetu přes PC 15 hodin týdně, což je více, než v ostatních evropských zemích. Bankéři zhoršují odhad Česká bankovní asociace (ČBA) očekává v letošním roce pokles ekonomiky o téměř jedno procento, zatímco v červenci předpovídala pokles o 0,6 procenta. Důvodem negativního vývoje ekonomiky je především propad spotřeby domácností, rozpočtové úspory a nestabilní očekávání dalšího vývoje. Odhad ČBA zhoršila i v případě vývoje ekonomiky v příštím roce. Nově počítá v roce 2013 s růstem o necelé půl procento, zatímco v červenci asociace odhadovala růst o jedno procento. Podle nejnovější predikce Mezinárodního měnového fondu hrubý domácí produkt ČR letos klesne o jedno procento. V příštím roce by měla česká ekonomika podle MMF oživit a stoupnout o 0,8 procenta. Česká národní banka předpověděla, že česká ekonomika letos klesne o 0,9 procenta a příští rok stoupne o 0,8 procenta. Na každého z nás 157 000 Státní dluh České republiky se od počátku roku do konce září zvýšil o 153 miliard korun na 1,652 bilionu korun. Růst dluhu je podle mluvčího ministerstva financí Ondřeje Jako- ba z jedné poloviny způsoben tím, že ministerstvo využívá příznivých podmínek na trhu a vydává dluhopisy do rezervy. Na každého Čecha tak připadá dluh více než 157 000 korun. sloupek Co má umět inženýr Zaměstnavatelé si stěžují, že je málo absolventů technických oborů vysokých škol. Naopak manažerů a právníků máme nadbytek. Tomu rozumím. Kdyby mi letos bylo osmnáct, také bych se nehlásil na techniku. Ani bych to nikomu nedoporučoval. České technické školy totiž nejsou dobré – navzdory obvyklému mýtu. Bezpochyby jsem právě naštval mnoho čtenářů, ale budiž. Je načase zbavit se iluzí. Typická česká technická fakulta postupuje podle těchto axiomů: (1) talentu je v populaci neomezené množství, lze jím beztrestně plýtvat; (2) výuka musí postupovat od obecného ke konkrétnímu, od abstraktních vzorců ke konkrétním aplikacím; (3) student nemá názor a neví, co je pro něj dobré. Typický český inženýr je inteligentní člověk – hlupáci ostatně neprojdou drastickým sítem v prvním ročníku – ale málokdy je tvořivý. Je zvyklý učit se hodně věcí nazpaměť, ale mezinárodní statistiky patentů skutečně nepodporují názor o „špičkovém českém technickém školství“. Na techniku bych se nehlásil ještě z jiného důvodu: vychovávají poslušné zaměstnance, zaměnitelná kolečka do soustrojí velkých korporací. Takový zaměstnanec koná, co se po něm žádá, ve standardní kvalitě a za standardní mzdu. Tedy nevalnou. Postup je pomalý. Talent obvykle nepotřebný. Kdyby mi dnes bylo osmnáct, pravděpodobně bych se na vysokou školu ani nehlásil. Strávil bych několik let v knihovnách, u počítače, učil bych se programovat v různých prostředích, chodil na různé kurzy, učil bych se chápat různé technické problémy a řešit je. Nakonec bych založil firmu a zbohatl. Anebo zkrachoval, což by alespoň byla další zkušenost. O něčem takovém jsem snil, když mi v 80. letech minulého století bylo osmnáct. Tehdy to ovšem nebylo možné. Dnes již ano. Jistě, vzdělávat se na vlastní pěst je rizikovější a je to proces, který nikdy nekončí. Ale když se na to podíváme z druhé strany: nemá právě takto vypadat vysokoškolské vzdělání technika? Není samostatné řešení problémů to hlavní, co by měl umět inženýr? Nejsou písařské manufaktury v přednáškových síních zastaralým přežitkem nehodným 21. století? Není naše vysoké technické školství chybně konstruované? n pavel kohout 6 www.HRforum.cz FORUM Vzdělávání potřebuje plán a motivaci Kdo nenabízí vzdělávací kurzy, jako by ani nebyl. Jenže kolik zaměstnanců jimi skutečně projde a kolik hodin „odseděných“ na seminářích je pro firmu skutečně přínosných, to už statistiky neříkají. Na tuto otázku by si měla odpovědět každá firma sama. Jde o její peníze i její budoucnost. TEXT: Alena Červenková V Česku je firemní vzdělávání skutečně populární. Když se letos v červnu dotazoval průzkum ING Pojišťovny a Svazu průmyslu a dopravy ČR celkem 120 českých společností na to, jaké benefity svým lidem poskytují, vzdělávání uváděly na prvním místě. Na možnost naučit se něco nového láká v Česku 82 % firem a tohle číslo se oproti loňsku dokonce o celá 4 % zvýšilo. Bohužel mnohdy se jedná o velmi formální nabídku, která nebývá přínosem ani pro zaměstnance, ani pro jejich zaměstnavatele. Firmy tak utrácejí nemalé finanční prostředky, aniž by za ně dostaly odpovídající výsledek. Důvodů, proč taková situace může nastat, je hned několik. Jedním z nich je bohužel i prosté nedocenění hodnoty vlastních zaměstnanců. „Nejen ve výrobních firmách je i dnes typickou odpovědí na otázku po nejcennějším zdroji jakási technologie či unikátní zařízení. A zde lze nejlépe spatřit rozdíl mezi tím, co je drahé a co cenné,“ říká Tomáš Langer, viceprezident a výkonný ředitel Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR. „Za cenné osobně považuji to, co je obtížně nahraditelné, vyžadující trvalejší i nákladnější péči. Pokud přestane fungovat stroj, poměrně snadno se dá vyměnit, i když třeba díky finančnímu úvěru. Pokud však odejde tým špičkových technologů, může to vážně ohrozit chod celé firmy. A na získání odpovídající náhrady žádný úvěr nepomůže. Dobrá firma 7 listopad 2012 FORUM je ta, která se již zbavila vzletných prohlášení o významu lidských zdrojů, ale která o to intenzivněji pracuje na jejich rozvoji,“ dodává. David Kalivoda, metodik, lektor a konzultant společnosti Centrum andragogiky, vyjmenovává jako hlavní problémy firemního vzdělávání nízkou sebereflexi, angažovanost a informovanost managementu. „Přestože osobně znám celou řadu osvícených manažerů a majitelů firem, kteří jsou v oblasti vzdělávání svých zaměstnanců na poměrně vysoké úrovni, je ještě více těch, kteří vzdělávání a rozvoj podceňují, formalizují anebo přímo brzdí,“ říká Kalivoda. V praxi se navíc často setkává se situací, kdy management pošle na školení své podřízené a v mnoha případech investuje nemalou částku do jejich vzdělávání. Přitom ale nezajistí takové podmínky, aby proškolení zaměstnanci mohli po svém návratu nově získané vědomosti a dovednosti skutečně aplikovat do každodenní praxe. Takový zaměstnanec je pak na nejlepší cestě svoje znalosti uplatnit jinde. Dalším dílkem do mozaiky problémů vzdělávání je neexistence koncepce, jak upozorňuje Eva Mocová z BOHEMIA INSTITUTU. Firmy podle ní prostě přistoupí ke vzdělávání bez nějakého smysluplného a dlouhodobějšího plánu, když jim najednou přebývají peníze. „Takové vzdělávání je však velmi nahodilé a nepřináší výsledky,“ říká Mocová. „Dobré firmy již dávno nenakupují jednotlivé kurzy, ale očekávají a požadují řešení na míru. Nenakupují tedy konkrétní kurz, ale celý komplex navazujících profesionálních služeb: analýzu vzdělávacích potřeb zaměstnanců, z ní vycházející stanovení optimálních rozvojových a vzdělávacích aktivit, jejich realizaci a následné vyhodnocení. Komplexní vzdělávací systém je to, co může firmě opravdu pomoci v oblasti zvyšování kvality jejích lidských zdrojů, a tím i jejího byznysu,“ doplňuje Langer. I bohulibý záměr někdy nemusí dobře zafungovat, jak je vidět na finanční podpoře vzdělávání ze strany Evropské unie. Jak se odborníci shodují, ne vždy jsou finance vynaloženy efektivně. „Je pravda, že problém trošku vidím i ve fondech EU. Firmy o ně požádají za určitých podmínek, a než je mohou začít čerpat, může se jejich situace a potřeby změnit. A ony v tu chvíli nevědí, jak peníze účelně vyčerpat,“ říká Mocová. S tím souhlasí i konzultant David Bednář. „Řada firem se neptá Kritická místa firemního vzdělávání • Žádná koncepce; • špatná analýza vzdělávacích potřeb vlastní společnosti; • neefektivní čerpání peněz z dotačních titulů; • podceňování významu vzdělání ze strany odpovědných manažerů; • nedostatečná motivovanost účastníků; • orientace na cenu, nikoli na kvalitu poskytovaných služeb. na kvalitu vzdělávání, na jeho obsah nebo erudici vzdělavatelů, ale jen a pouze na to, zda získá hodnotu za peníze z veřejných zdrojů. Podpora vzdělávání je určitě chvályhodná věc, mám však dojem, že se stala na mnoha místech jediným kritériem, a všechna ostatní pak vypadají podle toho,“ vysvětluje Bednář. Často se k tomu podle Kalivody přidává ještě problém správného zacílení – tedy identifikace vzdělávacích potřeb. „Naše společnost často řeší poptávku po realizaci vzdělávání v oblasti tvrdých dovedností. U daného zákazníka začneme na základě jeho přání například s optimalizací procesů, a hned na první vzdělávací akci náš lektor odkryje, že v dané firmě třeba naprosto nefunguje komunikace či že tam zcela chybí ucelený motivační systém. A pokud se tento zjištěný problém nedá do pořádku jako první, optimalizace procesů nic nevyřeší,“ dodává. Vzdělávej se, ale ve svém volném čase K tomu se ještě mnohdy přidává nízká nebo nulová motivovanost. „Tento problém vidím u většiny účastníků firemních kurzů. Prostě nejsou vnitřně předsvědčeni, že by se jich měli účastnit, že by se měli tímto způsobem vzdělávat,“ ukazuje Mocová. Situace je podle ní lepší v případě jazykových kurzů; tam asi každý snáze najde důvod, proč a k čemu se jemu osobně vyplatí učit se cizí jazyky. Horší je to v případě kurzů zlepšujících manažerské dovednosti. Řada manažerů má pocit, že se v ničem zlepšovat nepotřebuje a že se nic nového ani nedozví. Občas se k tomu přidá i nízká motivace manažerů, kteří o vzdělávání ve svých fir- mách rozhodují. „Manažeři v menších a někdy i středních firmách se na vzdělávání dívají jako na aktivitu, jež je stojí peníze, které nemají, a která jim odvádí zaměstnance od práce, což si nemohou dovolit,“ říká Kalivoda. „U velkých firem je to sice standardní součást personálních procesů, ta ale někdy sklouzává k formalismu a stále se řeší, jestli vyměřený budget určený ke vzdělávání není příliš velký a jestli by neměl být snížen,“ říká. „Zmiňuji se záměrně o negativních zkušenostech, protože právě s těmi je potřeba něco udělat,“ dodává Kalivoda. Tam, kde manažeři vzdělávání nepřikládají dostatečnou váhu, jednoduše důraz na důležitost vzdělávání a zdokonalování jednotlivých zaměstnanců není součástí firemní kultury. Výsledek? „Mnohde se třeba kurzy pořádají výhradně mimo pracovní dobu. Pak tedy hodně záleží na lektorovi: musí být opravdu nadprůměrně zdatný, aby účastníky nadchnul,“ říká Mocová. Právě přesvědčení zaměstnanců, že nad jejich rozvojem zaměstnavatel přemýšlí a snaží se najít dobré řešení pro obě strany, může být rozhodujícím při rozvažování, zda zůstat, či odejít. „U mnoha firem stále přetrvává pocit, že mají chodby plné jiných zájemců o danou pozici. V řadě odvětví to již dávno není realita, o kvalitního zaměstnance je potřeba skutečně pečovat – pokud nemůže uplatnit to, co umí, nemůže se rozvíjet, zpravidla hledá nové místo jinde,“ souhlasí Tomáš Langer z Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR. „Ale i v těch odvětvích, kde je zatím dostatek lidských zdrojů na trhu práce, je ignorance rozvoje lidských zdrojů krátkozraká. Ono okřídlené tvrzení, že firma je podobně jako řetěz pevná tak, jako ten nejslabší článek, je nutno brát v úvahu i zde,“ uzavírá Langer a ptá se: „Zvažovali jste, kolik vašich klientů se ve firmě setkává s vrátným? A kolik z nich si utváří svou představu o firmě podle toho, jak se chovají běžní zaměstnanci na chodbách a ve výtahu?“ Vzdělávání je nákladné a v době krize firmy jen obtížně hledají zdroje. A jsou to právě vzdělávací aktivity, kde se náklady seškrtávají jako první. Pokud je však dobře nastavený plán a management skutečně ví, co za své peníze chce dostat, mohou pro něj proškolení pracovníci znamenat zásadní konkurenční výhodu. n 8 www.HRforum.cz FORUM Zodpovědnost za vlastní rozvoj má zaměstnanec jako podklad k diskusi o návrhu řešení na míru. Poptávka po vzdělávání vzniká také při ře šení nových úkolů, kdy se může ukázat nějaká chybějící kompetence. Ráda bych představila jeden vidím, že mi něco nejde, potřebuji se v tom zlepšit, a proto si to přiznám a mluvím o tom s lidmi, co mi v tom mohou pomoci. Nebo když to nevidím sám, můžu požádat o zpět nou vazbu, případně ji dostanu od kolegy nebo nadřízeného. Trvalo hodně let, než jsme se naučili dobře dávat a dobře přijímat zpětnou vazbu a stále na tom pracujeme, ale pořád je to nejlepší způsob, jak se dozvědět, jestli to, co dělám, dělám dobře a zda je to pro ostatní užitečné. Dlouhodobé kurzy a koučink Preferujeme dlouhodobější tréninky (v loň ském roce jsme měli půlroční trénink pro ma nagement a pro obchodníky), kde si účastníci v mezidobí mezi školicími dny prakticky zkou šejí osvojené techniky a vzájemně sdílejí (ob vykle ve trojicích), co se jim daří, co pro sebe využili a co dělají jinak než dřív a mají z toho užitek. Pro rozvoj zaměstnanců také využí váme koučování: buď prostřednictvím exter ních koučů, nebo v poslední době mnohem K definování vzdělávacích potřeb slouží mimo jiné i nástroj zvaný „rozvojová schůz ka“, která se koná jednou ročně a zúčastní se jí zaměstnanec a jeho nadřízený, přičemž kritéria hodnocení jsme tvořili společně se zaměstnanci. Vyšli jsme z toho, že vzhledem k rychlosti okolního trhu je naší devizou to, jak dokážeme potenciál našich lidí využít (ne tím, jestli ho máme: kdybychom ho neměli, tak už na trhu nejsme). Bylo pro nás důležité si porozumět v tom, že proto hodnotíme pře devším postoj, a to konkrétně podle pozice, na které se daný člověk nachází. Máme tedy jiná kritéria pro ředitele divizí, jiná pro man agement a jiná pro specialisty. Záznam z této schůzky slouží potom HR častěji prostřednictvím nabídky interních koučů. V tuto chvíli máme deset členů mana gementu, kteří prošli tréninkem v koučování, a dalších dvanáct lidí je momentálně ve výcvi ku. Vedlejším benefitem takového množství proškolených koučů je jejich schopnost sebe koučování a sebemotivace, lepší práce s ener gií, a tudíž lepší celková kondice, a především výrazně lepší schopnost naslouchat druhým a nepřicházet rychle s návrhem řešení, ale ne chat prostor druhým pro objevení jejich vlast ní cesty. Že jsou lidé s tímto stylem práce dale ko lepší v leadershipu, asi není třeba dodávat. Podobně jako interní kouče máme u nás i interní lektory, kteří školí své kolegy v tom, v čem sami vynikají. n model vzdělávání, který z mého pohledu funguje výborně, ale není možné jej prezentovat vytržený z kontextu celé firmy a historie jejího vzniku. Text: Monika Rousová S polečnost 2N Telekomunikace, a. s., je česká firma založená před 22 lety v gará ži třemi společníky, dnes má 150 zaměst nanců a svoje vlastní produkty, které vyvíjí, vyrábí a prodává do více než 120 zemí světa. Zakladatelé před sedmi lety předali řízení do rukou managementu, ale jsou stále nablízku a investují do rozvoje firmy. Hlavní princip (zakladatelé říkají „gen“) fungování 2N vychází z odkazu Tomáše Bati a charakterizuje jej mimo jiné osobní zodpo vědnost každého jednotlivého zaměstnance za svůj produkt. Produktem se myslí hotový kvalitní výsledek práce, který je měřitelný a hodnocený. O kvalitě rozhoduje zákazník, ať už vnitřní nebo vnější, a odpadají tím dis kuse o procesu „dělání“, hodnotí se jen výsle dek. Abyste mohli od lidí požadovat takovou míru zodpovědnosti, musíte jim zároveň dát dostatečně velký prostor pro to, aby hleda li možnosti řešení, a nesvazovat je procesy, které by jim bránily komunikovat s lidmi ze všech oddělení firmy. A rozhodně jim musíte umět nabídnout kvalitní vzdělávací a rozvo jové programy. Každý ví sám nejlépe, v čem se zlepšit U nás platí a je to doslova formulováno i v základním dokumentu, Kodexu 2N, že za svůj rozvoj je zodpovědný každý sám. Nikdo tedy neočekává, že HR odborník na vzdělá vání bude zaměstnance obcházet s nabíd kou kurzů a říkat, jakým by měl konkrétní pracovník projít. Poptávka po rozvojových programech a vzdělávání souvisí bezpochy by s mírou osobní zralosti každého člověka: Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, o.s. DESATERO KVALITNÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE 1. Kvalitní instituce je ve své odbornosti uznávanou autoritou, je strategicky řízena a pečuje o svůj neustálý rozvoj. 2. Dodržuje sjednané dohody, respektuje příslušné právní předpisy, je členem respektovaných profesních sdružení a chová se eticky i vůči konkurenci. 3. Je zákaznicky orientována, klient je vždy v centru její pozornosti. 4. Dokáže nejen úspěšně nabídnout svůj produkt, ale také klientovi při jeho volbě komplexně poradit. 5. Je schopna realizovat vzdělávání na klíč podle potřeb klienta, využívá vlastní studijní materiály a didaktické pomůcky. 6. Pečuje o trvalé zvyšování kvality svých lektorů a dalších spolupracovníků. 7. Realizuje vzdělávací akce v prostorách odpovídajících hygienickým a psychohygienickým zásadám, dbá na odpovídající komfort při vzdělávacích akcích. 8. Využívá moderní technologie a aplikuje aktuální poznatky andragogiky. 9. Je schopna předložit reference, vč. kontaktů na referenční osoby. 10. Snaží se nejen naplnit, ale i předčit očekávání svých klientů. www.aivd.cz inzerat_HRforum_210x130.indd 1 17.10.2012 16:04:14 SOFTWARE PRO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ www.okbase.cz Docházka Personalistika Mzdy a platy Stravování Správa čipových karet Správa systému Evidence pracovní doby zaměstnanců Objednávky jídel a nápojů, které organizace pro své zaměstnance zabezpečuje Evidence údajů o zaměstnancích, pracovních pozicích a organizační struktuře Správa čipových karet vydáných pro docházkový nebo přístupový systém, stravování nebo jiný účel Mzdová agenda v souladu s platnými právními předpisy Konfigurace, administrace a audit celého systému Na Pankráci 125 140 21 Praha 4 tel: 236 072 111 e-mail: [email protected] www.oksystem.cz Spojujeme software, technologie a služby 10 www.HRforum.cz forum Ať žije alternativa Ještě před pár lety by se výběr korporátního bubnování jako prostředku pro seberozvoj manažerů mohl rovnat profesní sebevraždě personalisty. Na různé alternativní způsoby vzdělávání, jako je například umělecký workshop, se nahlíželo podobně, jako by HR oddělení předepsalo na zlepšení komunikačních dovedností hadí olej. Doba se však mění. Text: Barbara Hansen Čechová P řed psaním článku jsem se rozhodla vyzkoušet netradiční způsob vzdělávání na vlastní kůži. Kurz Horsemaship neboli ověření přirozených schopností leadershipu s koňmi u společnosti Liška Solution, s.r.o. jsem si vybrala, protože o ní bylo slyšet stále častěji. Možná tím, že koně a jezdectví v české kotlině zdomácněli a lidé k nim mají velmi blízko, se vzmáhá tento zážitkový trénink, který si objednávaly podle slov trenérů v tomto roce samé velké významné společnosti jako například peněžní ústavy. Program, který je většinou dvoudenní, v sobě zahrnuje interakci každého jednotlivce s koněm. Účastníkům nejdříve tzv. zaříkavačka koní ukáže sedm na pohled jednoduchých cvičení, které má každý s koněm vyzkoušet. Začíná se prostým hlazením koně, přehazováním vodítka přes jeho hřbet. Zde jde o to, aby vás kůň přijal, neodcházel. V dalších cvičeních je už úkolem koně přimět k nějaké činnosti. Může to být třeba jen couvání, odtažení hlavy, chození do kruhu či cval v kruhu. Pro všechny tyto činnosti se koni nedávají pokyny, ale kůň jedná v podstatě na základě neverbálních signálů, vaší síly vůle, trpělivosti, odhodlanosti. Kůň velmi záhy ukáže, jestli k vám cítí respekt, či nikoliv. A nemusíte být zaříkávač koní, abyste jeho zpětnou vazbu přečetli. O to zde také jde. Máte možnost si udělat jednoduchou diagnostiku svých dovedností pro vedení druhých. Síla „koňské diagnostiky“ se zvláš- tě ukáže v porovnání s ostatními. Většinou probíhají tréninky se skupinou okolo deseti lidí a je velmi patrné, jak kůň reaguje na každého jinak. Někteří mohou mít problémy již s prvním cvičením, kdy kůň reaguje na vnitřní nastavení člověka a pokud z něj cítí obavy, může odcházet či odmítat kontakt. U jiného se zase kůň ukáže jako naprosto dominantní a diváci mají spíše dojem, že je to on, který člověkem cvičí. Lidé si reakci koně většinou automaticky začnou přenášet do své životní praxe a vysvětlují, že něco podobného se jim děje s přáteli, podřízenými či dětmi. Trochu si kladu otázku, jak tento výcvik prožívá skupina, která si tento výcvik objedná spolu se svým nadřízeným. Pro vedoucího skupiny je samozřejmě nastavená situace velkým testem, který vzbuzuje stres. Kůň může snadno ukázat, že dotyčný není osobou na svém místě. Trenéři na kurzu zdůrazňovali, že podle jejich zkušeností tento zážitek pro většinu nadřízených naopak léčivý. Nastavené zrcadlo pro ně znamená úlevu, že si již na nic nemusejí hrát, a zpětná vazba je vždy celkem členitá, každý se dozví, které přirozené kompetence leadra má a které nikoliv. Kurz je každopádně zážitkově velmi „výživný“ a každý si asi odnáší vzpomínku na to, jak mu to s koněm šlo, či nešlo. Musím přiznat, že kurz má v sobě víc než jen romantický pocit 11 listopad 2012 forum se vzpomínkou na Roberta Redforda. Osobně jsem si odnesla poučení, že i když důvěru i respekt dokážu získat, mohla bych v určitých okamžicích zvýšit tlak na své okolí. Jelikož zde se jednalo o ochutnávku, věřím, že v dvoudenní variantě se dá zkušenost rozpracovat do poměrně silné a „nakopávající“ zpětné vazby. Co stojí za úspěchem alternativy? Další příležitostí ochutnat netradiční formy vzdělávání poskytl festival Inner Winner, který je sám o sobě velkým propagátorem alternativy. Nabídl ve svém programu opět široké spektrum netradičních forem vzdělávání od neurolingvistického programování, dramatického workshopu po astrokoučink s rozdílnými úrovněmi provedení. Podle mého pozorování nebylo mezi cílovou skupinou tolik lidí z personálních oddělení, ale zavítalo sem i mnoho studentů a různých příznivců alternativy. Nicméně i těch pár známých tváří z oboru HR prozrazovalo, že sem chodí mnozí z firemní praxe pro inspiraci. Co stojí za momentálním úspěchem alternativních trendů ve vzdělávání? Názor Objednáváte pro své zaměstnance i vzdělávání, které má netradiční formu nebo je i v něčem alternativní? Co se vám případně osvědčilo? Daniela Černá senior manažerka Centra odbornosti ve společnosti Vodafone Ano, realizujeme i netradiční formu vzdělávání zaměstnanců. Jako příklad mohu uvést rozvoj manažerských dovedností propojený se základy cvičení aikido. Osobní zkušenost s tímto fyzickým zážitkem byla našimi manažery velmi pozitivně hodnocena. Forma zážitkového vzdělávání propojená s reálným pracovním životem pomáhá porozumět principům fungování společnosti a dané pozice. Barbora Tomšovská Managing Director společnosti Touchdown Czech Republic Myslím si, že alternativní formy vzdělávání jsou skvělá věc. Ve své podstatě není tento přístup až tak alternativní. Nazvala bych ho spíš návratem ke kořenům, k meritu věci. Využívá přirozeného prostředí, kde se člověk cítí bezpečně, dokáže vystoupit ze své sebe-stylizace a zažitých stereotypů. Jedním z programů seberozvoje, které také spolupořádáme, je podpora tvořivosti a naší jedinečnosti, skrze vyjádření se malbou s podporou profesionálního výtvarníka. Dále bych zmínila workshop zaměřený na spolupráci a komunikaci formou synergie za pomocí společného bubnování. Cílem je vzájemné naslouchání, vyladění se, inspirace a nalezení vyšší kvality formou nových rytmů a harmonie. Tyto alternativní formy vzdělávání jsou oblíbené. Díky hlubokým prožitkům, které mění naše přístupy v profesním světě, propojují náš rozumový, logický přístup s intuicí a tvořivostí, využívají naší jedinečnosti směrem k vyšší kvalitě a iniciaci našich talentů. Pro nás je to jakoby nové, ale ve skutečnosti je to praxí potvrzené – škola hrou, zážitkovou formou. Jedním z důvodů může být skepse nad výsledky tradičních forem vzdělávání. Možná tím, že školení s powerpointem mnohdy neprokázala velkou efektivitu, se nyní personalisté nebojí vyhnat pracovníky pojišťovny třeba na umělecký workshop, jak popisuje ředitel Pavel Řehák v rozhovoru pro toto číslo. Dalším důvodem může být trend, který posouvá firemní vzdělávání spíše do úrovně benefitů, a proto vycházejí zaměstnavatelé vstříc i formou, která může být „lidu“ blíže. Je třeba si uvědomit i celospolečenské naladění, které od revoluce dává různým alternativním myšlenkovým proudům čím dál tím větší váhu. Jak odhalil nedávný průzkum, jsme jediná země v Evropě, kde lidé berou vážně konec Mayského kalendáře a nezanedbatelné procento lidí očekává konec světa k 22. prosinci tohoto roku. Nemá své zastánce všude Alternativa ale určitě neopanovala veškerý vzdělávací prostor. Na krátký průzkum některé společnosti reagovaly okamžitě zamítavě. Například Alternativní formy vzdělávání nejsou vlastně tolik alternativní. Spíše jsou návratem k přirozenosti. Dana Fajmonova, Leadership & Development Manager ze Siemens, s.r.o.. říká: „Žádné alternativní formy vzdělávání nepoužíváme, V důsledku stále stoupajícího tlaku na úspory vybíráme výrazně cílené aktivity na potřebné oblasti v praxi, certifikovaná školení, případně jiné osvědčené způsoby rozvoje. Stejně se vyjádřil i personální ředitel GTS CE Petr Draxler: „Žádné formy alternativního vzdělávání v současné době nepoužíváme.“ n 12 www.HRforum.cz forum Přehled vzdělávacích společností Název firmy Logo Webové stránky Popis produktu Specifické výhody společnosti V poradenství vycházíme z potřeb zákazníka, respektujeme jedinečnost každé firmy, proto jsme schopni ušít vám originální řešení na míru. Tým interních lektorů se pravidelně vzdělává. Vzdělávání propojujeme s EQ, kritickým myšlením a transakční analýzou. [email protected] Preferovaný poskytovatel HR řešení v regionu CEE Lucie Vokřálová, [email protected] agentura Motiv P s.r.o. www.motivp.com Business Brunch® – odborné setkání personalistů, které se konalo již 150×. Vstup pro HR je zdarma. Aperta, s.r.o. www.aperta.cz Vzdělávání / Poradenství / Koučování / Teambuilding Assessment Systems s.r.o. CERITIFIKAČNÍ ŠKOLENÍ K HOGANOVÝM METODÁM www.asystems.as/cs se zaměřuje na principy interpretace metod při výběru a rozvoji zaměstnanců. Kontakt František Hroník, [email protected] GOPAS, a.s. www.gopas.cz Vzdělávání v IT / Nejširší nabídka počítačových kurzů pro IT profesionály i začátečníky Největší poskytovatel školení v oblasti IT u nás / Držitel významných autorizací / Důraz na kvalitu služeb [email protected] Grafton Recruitment s.r.o. www.grafton.cz Zprostředkování kmenových zaměstnanců / Agenturní zaměstnávání / Managed Services / Talent Management / HR Consultancy Grafton Recruitment byl v České Republice založen v roce 1994 a do současnosti se rozrostl na 14 poboček po celé zemi. [email protected] Channel Crossings, s.r.o. www.chc.cz AngličtinaPRO – Unikátní série odborných kurzů angličtiny s různým profesním zaměřením (schůzky, prezentace, marketing, IT, právo aj.). Mluví za nás reference – patříme mezi největší školy v ČR; drtivá většina nových klientů přichází na doporučení. [email protected] 210 215 329 Odyssey Performance Enhancement Network spol. s r. o. www.odyssey.cz Inspirativní podzimní kurzy s 33% slevou: Využívání zpětné vazby pro osobní rozvoj / Sebekoučování / Osobní efektivita, odolnost a vytrvalost Pomáháme jednotlivcům růst, rozvíjet se a budovat úspěšné týmy a organizace. Celostní přístup ke vzdělávání. [email protected] POSITIVE s.r.o. www.positive.cz Rozvojové programy v oblasti soft-skills / Poradenství v oblasti HR a firemní kultura Kombinujeme naše dlouholeté praktické zkušenosti s moderními metodami rozvoje lidí a přicházíme s kvalitním řešením. [email protected] PROFIMA EFFECTIVE s.r.o. www.profima.cz Odborné poradenství, vzdělávací kurzy, grantové projekty, vzdělávání v sociální oblasti a veřejné správy Jsme poradensko-vzdělávací společnost, klientům poskytujeme profesionální služby a hledáme praktická řešení. [email protected] Rozvoj klíčových kompetencí manažerů, projektové kultury a mezinárodní certifikace a recertifikace IPMA i PMI®. poradenstvi, vzděláváni, otevřené programy, manažerské akademie v excellent akreditaci. Již 16 let. Poradenství v oblasti HR. Individuální i týmový rozvoj Vašich zaměstnanců. 20 let podporujeme naše klienty na cestě k úspěchu. Poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů. SHINE Consulting, s.r.o. www.shine.cz TREXIMA, spol. s r.o. www.trexima.cz Ttime, s.r.o., Jazyková a vzdělávací agentura www.ttime.cz Vysoké učení technické v Brně, Brno Business School www.uk-mba.cz Soft skills ve všech cizích jazycích / Firemní OPRAVDU individuální přístup, rychlé jazykové vzdělávání na míru / Nezávislý jazykový jednání, komplexní jazykové služby, audit jedinečnost na trhu Špičkové manažerské studium na prestižní universitě – MBA na VUT v Brně Mezinárodně uznávaný titul od přední britské university – Nottingham Trent University, studium v ČR [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] Počítačová škola Gopas Nejširší nabídka počítačových kurzů pro IT profesionály i začátečníky - zkušení a kvalikovaní lektoři - špičkové IT vybavení - obědy a osvěžující nápoje zdarma - moderní vzdělávací metody - garance získaných vědomos� Jsme vaše IT škola života www.skola.cz www.facebook.com/ P.S.GOPAS PRAHA Kodaňská 46, 101 00 Praha 10 tel.: +420 234 064 900–3 e–mail: [email protected] BRNO O Josefská ká 8–10, 602 00 Brno 420 542 219 935–6 tel.: +420 e–mail:: [email protected] BRATISLAVA Dr. V. Clementisa 10, 821 02 Bratislava tel.: +421 248 282 701–2 e–mail: [email protected] Inspiration for Future Konference Posílením HR procesů k profesionalizaci úřadů a organizací veřejného sektoru 22. listopadu 2012, Praha Staroměstská radnice (Brožíkův sál), Staroměstské náměstí 1, Praha 1 Představíme vám dobré praxe úřadů a organizací veřejného i soukromého sektoru. Ukážeme vám konkrétní postupy, které podporují rozvoj a řízení zaměstnanců a úředníků. Zaměříme se na konkrétní čísla, fakta a zkušenosti. Akce je připravena pro ředitele a vedoucí pracovníky úřadů a organizací, starosty, HR profesionály. Hlavní témata: Perspektivy evropské a české ekonomiky a jejich dopad na trh práce Optimalizace nákladů Rozvoj zaměstnanců, manažerské vzdělávání Finanční dopad zaměstnávání osob se zdravotním postižením ve veřejném sektoru kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z 14 www.HRforum.cz profesionál Baví mě 15 listopad 2012 profesionál V pětatřiceti letech se stal generálním ředitelem České pojišťovny se čtyřmi tisícovkami zaměstnanců. Bývalý triatlonista Pavel Řehák překvapuje podle svých slov nejen své okolí, ale i sám sebe. V rámci plánu proměny velké korporace přišel například s projektem boje proti firemní apatii či slepému dodržování vnitřních směrnic. Jeho zapálení je tak nakažlivé, že při rozhovoru s ním začínáte vnímat povolání „pojišťováka“ jako jedno z nejprogresivnějších. T refit se do termínu generálního ředitele Pavla Řeháka byl v průběhu podzimu problém. Každý manažer v České pojišťovně musí totiž v rámci lepšího pochopení potřeb klientů strávit jeden měsíc na pobočce. Generální ředitel jde příkladem, proto jej toho času můžete potkat u přepážky pobočky v Olomouci. Bylo řízení velké pojišťovny vaším cílem od začátku kariéry? Určitě ne. Kdyby mi někdo před sedmi lety řekl, že budu pojišťovákem, tak bych se smál. Začínal jste v poradenské společnosti… Během studia jsem měl dvě firmy, jednu s tátou a druhou sám. Jedna vyráběla a vyvážela stavební zařízení, druhá se zaměřovala na po- měnit svět Text Barbara Hansen Čechová FOTO: johana Kratochvílová radenství v mezinárodním obchodě. Té výrobní se celkem dařilo a já řešil, jestli zbytek života strávím budováním rodinného podniku. Alternativou bylo jít do McKinsey a podívat se, jak vypadá „velký svět“, což jsem si nakonec vybral. Přechod z poradenství do pojišťovny je ale velký skok. Najednou jste v centru dění, je vše na vás. Právě proto jsem to dělal. V poradenství jsem přestával mít pocit, že něco opravdu můžu změnit. Jste tu vždy závislí na klientovi, na tom, jak vaše rady naimplementuje. Podle mé zkušenosti není tak důležité vymyslet, co dě- lat, ale důležité je, jak důsledně se to provede. A to jako poradce nikdy v každodenním chodu firmy neovlivníte. Takže jste se změnou spokojený? Poslední dva roky, tedy období, kdy jsem v pozici generálního ředitele, byly z profesního hlediska moje nejlepší roky. Nejnáročnější, ale nejlepší. Cítím se v této kombinaci šťastný. Baví mě měnit svět kolem sebe a zde je pro to skvělá příležitost. Tahle firma může ovlivnit to, co se děje kolem ní, a má navíc velký prostor pro zlepšení. Přijde vám práci v pojišťovně ve své podstatě smysluplná? Přeci jen má práce „pojišťováka“ trochu negativní konotaci. Určitě, podstatou tohoto byznysu je totiž pomáhání, pomoc druhému. Upřímně řečeno ale na tom pomáhání také dost vyděláváte. Něco samozřejmě vydělat musíme, jinak bychom tady nebyli 185 let a nemohli klientům vyplácet pojistné plnění. Když jsem nastupovat do role generálního ředitele, právě přišly krátce za sebou čtyři velké živelní kalamity. Tehdy mi došlo, jaký smysl pojišťovny mají. Například jsem se byl podívat v obci Jeseník nad Odrou u Nového Jičína. Teče tam malá strouha, která nikdy nedělala problémy. Ale po povodni bylo najednou několik domů k demolici. Bavil jsem se starostou, co pro ně můžeme udělat. Kroutil hlavou, že to nebude lehké. Měl seznam domů k demolici a vedle toho v kolonkách, zda jsou lidé pojištění, či ne. Viděl jsem, co to znamená, když lidé nejsou v takovou klíčovou chvíli pojištěni. Naplnění naší vize, poslání našeho řemesla přichází právě v takovém momentu, tj. když jsou lidi v průšvihu a firma jim může pomoci. Určitě je ale práce z vašeho pohledu pomalejší než v poradenství. Věci se asi nemění tak rychle. Je to tak? Tempo je pomalejší proto, že fokus není tak ostře zaměřen na jedinou věc a i nasazení je menší než ve firmě typu McKinsey. Jestli zpomalit či ne se ale dá regulovat šíří záběru. Je to podobné, jako když začnete žonglovat s více míčky, které ale logicky létají pomaleji. První rok jsem s tím zápasil, protože jsem čekal, že tým se bude hýbat stejně rychle jako já. 16 www.HRforum.cz profesionál Byl to kulturní šok přejít do České pojišťovny? Částečně ano, ale já jsem věděl, do čeho jdu. Naopak mě čekalo několik příjemných překvapení. Je tu například hodně lidí, kterým není osud České pojišťovny lhostejný. Lidem není jedno, co firma dělá a jak. Samozřejmě se to nedá paušalizovat, ale ve velké míře to platí. Na druhou stranu zde jako v každé velké společnosti panuje korporátní politika. V té je potřeba se naučit chodit a „nepodělat se“ v první zatáčce. Mohl byste korporátní politiku ilustrovat na nějakém příkladu? Když jsem měl na starosti úsek služeb klientům, chtěl jsem přimět své lidi, aby přemýšleli o tom, jak své klienty překvapovat. Denně potkáváme třicet tisíc lidí a máme možnost způsobit, že si lidé řeknou: „To jsem nezažil, to bylo super.“ Ptal jsem se svých lidí: „Stalo se vám někdy, že byste svého klienta překvapili?“ Ticho v sále. Přitom jsem věděl, že to někteří z nich dělají. Když jsem je chtěl povzbudit, aby se „přiznali“, tak odpověděli: My bychom to řekli, ale ono je to proti metodice.“ Metodiky v tak velké firmě musejí být, aby vše běželo, ale často bohužel zabíjejí zdravý rozum. Nebo jedna klientka volala do call centra a chtěla jen poděkovat šéfovi likvidace, že jí skvěle pomohli. A operátorka dvě minuty jela podle naučeného scénáře a nepustila paní ke slovu, neumožnila jí říci, že chce jen poděkovat. Až potom jí to došlo, a konečně řekla, že jsme rádi a děkujeme za zavolání. Je to vracení zdravého rozumu do korporátních šablon. Na začátku jsem přemýšlel o tom, že vezmu všechnu metodiku, vytisknu ji a tady na hromadě ji zapálíme. Ještě jsme to neudělali, ale příští rok do toho možná půjdeme. :-) Vy zdůrazňujete jen v jádru pozitivní věci. Mohl byste zmínit i něco méně růžového? On si člověk ty nerůžové věci moc nepamatuje (směje se). Zažil jsem samozřejmě i situace, kdy se firma změně hodně bránila. Okolí umí efektivně vytvářet něco, čemu já říkám protiproud. Strašně na něčem makáte, plavete, ale když se vynoříte nad hladinu, tak zjistíte, že stojíte na místě. Pavel Řehák Pavel Řehák je od 1. června 2010 generálním ředitelem České pojišťovny. Ještě před rokem 2006 pracoval ve společnosti McKinsey jakožto associate principal a měl na starost řízení projektů a vztahů s klienty. Pavel Řehák získal titul Ing. na Fakultě mezinárodních vztahů Vysoké škole ekonomické v Praze a dále titul MBA na Kellogg School of Management, Northwestern University v USA. Pavel Řehák je ženatý, má dvě děti a ve volném čase se věnuje především fotografii a sportu. Kdy jste tohle zažíval? Nastupoval jsem do pojišťovny do role, která byla extrémně minimalistická a do jisté míry sebevražedná. Firma tehdy nesdílela pocit, že by se měla orientovat na klienty, a já měl k dispozici pouze malý tým a žádné zásadní zdroje. Každého půl roku jsem si musel dělat inventuru, jestli posouvám svět kupředu, a občas jsem pochyboval. Postupem času jsem ale dostával větší tým a pravomoce, až jsem se dostal do role generálního ředitele. Mě na tom baví to, že se to dá měnit. Nedělám to kvůli kariéře, nebo penězům. Je tam pro mě element štěstí. Snažím se v životě dělat něco, co má smysl. Čím byste vysvětlil strmou a rychlou kariéru uvnitř České pojišťovny? Věci jsem nedělal proto, že budu úspěšný v pojišťovně. Často jsem se nechoval v souladu s mantinely, což některé lidi asi i štvalo. Když ale pochopili, že mi nejde o mně samotného, ale o to, aby firma byla úspěšná, tak to najednou šlo. Ale v mnoha oblastech to trvalo dlouho. Mnozí lidé nevěřili, že vydržím. Jak jste to udělal, že vás zdejší kultura nesemlela? Určitě taky nejsem úplně „neposkvrněn“. Změnu ale neuděláte sami. Musíte se naučit pracovat s lidmi a pochopit je. Často jsem balancoval na hraně spolupráce a kolaborace. Říká se, že kdo chce s vlky býti, musí s nimi výti. Já jsem je ale chtěl měnit. Musel jsem se naučit být daleko trpělivější a mnohem více naslouchat. Někdy jsem se snažil vše urvat sám, což nebyly šťastné kroky, protože mě to energeticky vyčerpávalo a poznamenávalo mě to i v soukromém životě. Co jste se z toho pro management naučil? Důležitější než „co“ je „jak“. Z osmdesáti procent řeším, jak věci dělat než co dělat. Jak máme spolupracovat, jak máme umět motivovat lidi apod. Musíte samozřejmě také dělat konkrétní každodenní rozhodnutí, ale ta jsou nutnou, ale nikoli dostačující podmínkou. Soft stránka změny je strašně důležitá. Jak konkrétně jste se snažil lidi měnit? Na kick off meetingu jednoho projektu jsem se začal lidí ptát, proč vlastně tady pracují. Bylo to ve vztahu k jedné mé soukromé situaci, kdy jsem zjišťoval, jak je strašně důležitá každá minuta i hodina v mém životě. Ve firmách našeho typu je totiž nejhorší apatie. Myslím si ale, že taková ta mechanická existence bují v české společnosti obecně. Je jednoduché říci: „Takhle to tu chodí, s tím nic neuděláme.“ Abychom to změnili, tak jsme minulý rok udělali pro 600 lidí workshop o apatii. Konfrontovali jsme je celkem šokujícím způsobem se zlem v člověku a s temnější stránkou každého z nás, a pak diskutovali o tom, že se každý můžeme rozhodnout, jak se budeme chovat. Myslím, že to velmi dobře zafungovalo. Lidé, kteří si to jsou schopni uvědomit, kladli řadu otázek. Máte nějaké konkrétní ukazatele toho, že se vám změna daří? Z měřitelných věcí mohu říci, že spokojenost našich klientů, která se měří na týdenní bázi prostřednictvím NPS, vzrostla z 18 na 40 %. 18 % je mírně podprůměrný stav, 40 % už je velmi dobrá finanční instituce. Ale trvalo to dva roky, teď držíme 40 %. Náš úspěch je založen na tom, jak lidé svou práci dělají, jak jsou například empatičtí. Už nejde o procesy, protože ty fungují dobře. Máme zjištěno, že zlepšení o jeden procentní bod NPS znamená menší stornovost klientů a představuje asi 300 milionů Kč. Má to významný vliv třeba u našeho pojištění aut, kde je stornovost významně menší než u jiných pojišťoven na trhu. Chci, aby zaměstnanci 17 listopad 2012 profesionál do práce chodili kvůli našim klientům a ne kvůli penězům. Lidé nesmějí přemýšlet o ničem jiném, než jak klienta překvapit. Rozhodl jste se pro nějaké masovější propouštění po svém nástupu do funkce? Říkal jste, že někteří lidé nastartovat nejdou. Ve vrcholovém vedení jsme vyměnili možná třetinu manažerů, v nejužším vedení zbyla od doby, co jsem byl náměstkem, možná pětina lidí. Pořád se ohlížíme na to, jestli lidé, kteří jsou na palubě, jsou v pozitivním slova smyslu „infekční“. Rozdávají energii, elán. Bylo zde několik lidí, kteří možná dělali svou práci dobře, ale lidově řečeno naštvávali lidi kolem sebe. Náš personální ředitel pro to má termín „toxin“. Rozhodli jsme se jednat rychle a udělat nutné velké propuštění najednou. Zeštíhlili jsme centrálu. Myslím, že se nám to povedlo na velmi profesionální úrovni a s lidmi jsme se rozloučili více než korektně. Zaměstnance ale i nabíráme. Přijali jsme například mnoho lidí, pro které jsme neměli ani pozice, kteří šli pracovat na dílčích projektech, a když se osvědčili, dostali šanci na liniových postech. Propouštění významně ovlivní atmosféru ve firmě. Cítí se už lidé bezpečně? V době, kdy bylo ve firmě očekávání plošné- Věci jsem nedělal proto, že budu úspěšný v pojišťovně. Často jsem se nechoval v souladu s mantinely, což některé lidi asi i štvalo. ho propouštění, se lidé asi o práci báli. Proto jsme to udělali rychle a razantně. Po té jedné velké vlně nám stejně lidé asi ještě rok nevěřili, že další plošné propouštění neplánujeme, protože stále je velký tlak na snižování nákladů. Tak to ale v dnešní době prostě musí být. Čím dalším pojišťovnu měníte? Teď jsme nově zavedli rotaci vrchních ředitelů. Mění si úseky po určité době. Má to tu výhody, že když má někdo tendenci přistupovat k problémům stylem „win or loose“, tak si to rozmyslí, protože příště může být na druhé straně. Také nyní všichni z managementu projdou praxí na pobočce. V této souvislosti se ke mně dostal e-mail pro zaměstnance, kteří mají na starost budovy: „Z důvodu přípravy projektu přítomnosti generálního ře- ditele a vrcholných ředitelů je nutné zařídit zvýšený úklid a okamžité vyřízení všech požadavků.“ Jak před deseti lety! Napsal jsem jako reakci na svůj blog dopis knížete Potěmkina, že si také přeji ještě trávník natřený na zeleno a modré nebe. A najednou se firma baví, dokáže zasmát. Blog již četlo 2000 lidí. Do rozhovoru vstupuje PR manažer: Možná bys také měl říci, co jsi udělal na setkání manažerů… Na setkání vrcholového managementu před dvěma lety jsem cítil, že tam není žádná energie, že jen čekají, co já předvedu. Tak jsem je požádal, ať místo mě všichni vystoupí na podium a řeknou, co budeme v příštím roce dělat. Já si sedl před ně do jeviště. Bylo to trochu trapné, brblali, ale mělo to svůj smysl. Teď, když jsme udělali to samé cvičení, už byla úplně jiná, uvolněná atmosféra, lidi se smáli. Vidíte pak, že se kultura ve firmě posouvá. Kde jste se vy naučil infikovat? Kde vůbec berete svůj drive, energii? Velkou výhodou je, že mám normální manželku, která mě naprosto uzemní, když mám tendenci příliš ulítávat. Ale já nyní v podstatě nevnímám, že pracuju. „Neřeším“, jestli plníme plán. Já prostě věřím, že ta čísla naplníme, když děláme to, co je správné. n 18 www.HRforum.cz know how Odpovědnost Autorky: Jana Antošová, Jaroslava Ignaciková statutárních orgánů V poslední době se často setkáváme se situací, kdy se noví vlastníci společností potýkají s pochybeními původního vedení. Po koupi společnosti postupně zjišťují, že původní vedení při výkonu své funkce nepostupovalo s potřebnou péčí a společnosti proto vznikla škoda. Jiná je situace dceřiných společností zahraničních subjektů, které během krize, ale i nyní musejí odolávat tlaku ze strany svých mateřských společností, případně společníků, aby jim finančně vypomáhaly bez přiměřeného protiplnění nebo s vědomím, že mateřská společnost je na pokraji krachu. M ateřské společnosti častokrát řídí každodenní fungování společnosti a český management dostává pokyny, které jsou leckdy na hranici zákona, nebo bez souhlasu mateřské společnosti nemůže činit ani ty nejběžnější úkony. Taková situace přetrvává, dokud nenastane nějaká neočekávaná komplikace. K objasnění odpovědnosti statutárních orgánů ve výše zmíněných případech je nutné uvědomit si, jaká jsou jejich oprávnění. Působnost statutárních orgánů Působnost statutárních orgánů, tj. jednatelů společnosti s ručením omezeným a členů představenstva akciové společnosti, vymezuje obchodní zákoník jako všechny oblasti, které nebyly vyhrazeny do působnosti valné hromady nebo dozorčí rady. Tyto oblasti zahrnují jednání jménem společnosti směrem ke společnosti, jednání v rámci společnosti, např. v souvislosti se svoláváním valné hromady a účastí na ní, a zejména obchodní vedení. Zákon definici termínu „obchodního vedení“ neobsahuje, v praxi tak často vyvstává otázka, do jaké míry smí valná hromada zasahovat do činnosti statutárního orgánu. Obchodní vedení Pod pojem obchodního vedení podle ustálené judikatury spadá např. rozhodování o organizačních, technických, obchodních, personál- ních a finančních otázkách, řízení zaměstnanců, rozhodování o podnikatelských záměrech a o provozních záležitostech, jako jsou např. zásobování, odbyt, reklama, vedení účetnictví, postup při vymáhání pohledávek společnosti a další. Statutární orgány jsou sice obecně povinny řídit se pokyny valné hromady, ta však nemůže udělovat pokyny týkající se obchodního vedení. Smí pouze stanovovat zásady obchodního vedení, mezi něž patří např. dlouhodobá investiční politika společnosti či rozhodování, které aktivity bude společnost rozvíjet a které naopak utlumí. Statutární orgány by proto měly být obezřetné při plnění pokynů mateřské společnosti, které by mohly zasahovat do obchodního vedení či být pro společnost škodlivé. Ani pokyny, které sice spadají do působnosti valné hromady, avšak jsou v rozporu se zájmy společnosti, nelze ze strany statutárního orgánu uposlechnout. Odpovědnost by v případě uposlechnutí nesl statutární orgán dceřiné společnosti, jehož členové se mohou dokonce vystavovat riziku spáchání trestného činu. Aby se člen statutárního orgánu zprostil odpovědnosti za případnou škodu poukázáním na pokyn např. jediného společníka, musel by mít takový pokyn formu rozhodnutí (jediného společníka v působnosti valné hromady). Musel by být udělen v souladu se zákonem, a to mimo jiné se zásadou, že nikdo není oprávněn dávat statutárnímu orgánu pokyny týkající se obchodního vedení, a neměl by statutární orgán nutit jednat v rozporu s péčí řádného hospodáře. Péče řádného hospodáře Jednatelé a členové představenstva musí při výkonu funkce jednat s péčí řádného hospodáře a při svém rozhodování upřednostňovat zájmy společnosti před svými vlastními zájmy. Ačkoli je termín „péče řádného hospodáře“ používán řadou zákonů, není nikde definován a výkladem tohoto termínu se zabývají soudy a odborná literatura. Řádný hospodář by měl právní úkony týkající se společnosti činit řádně a svědomitě a pečovat o její majetek stejným způsobem, jako by šlo o jeho vlastní majetek. Taková péče zahrnuje nejenom ta jednání, která nezpůsobují společnosti škodu, ale zejména jednání, kterými by byl majetek společnosti rozmnožen a zhodnocen v maximálně možné dosažitelné míře. S prostředky společnosti je nutné nakládat v zájmu společnosti a hospodařit s nimi odpovědně, aby jejich výše nebyla vědomě snižována. Okolnost, že statutární orgán je zároveň jediným společníkem společnosti, jej nikterak nezbavuje povinnosti jednat s péčí řádného hospodáře. Zájmy společnosti by měly mít přednost i před zájmy mateřské společnosti nebo koncernu. Je-li tomu naopak a není-li upřednostňování cizích zájmů dostatečně a prokazatelně odůvodněno, může společnosti vzniknout škoda. Obdobná situace nastává, když je společnosti způsobena újma, která není ze strany mateřské společnosti nijak kompenzována. V tomto okamžiku nastupuje odpovědnost členů statutárního orgánu za vznik této škody. Pro vznik odpovědnosti za škodu se nevyžaduje úmysl způsobit škodu, ale bude postačovat nedbalostní jednání (zanedbání svých povinností, neopatrnost). Jedná se o tzv. odpovědnost za výsledek. Pokud je sporné, zda člen statutárního orgánu jednal nebo nejednal s péčí řádného 19 listopad 2012 know how jednateli náhradu škody; může to být nový společník, nový jednatel, insolvenční správce apod. Ani po uplynutí promlčecí doby však nemá statutární orgán jistotu, že jeho jednání a způsobení škody zůstane nepotrestáno. V případě, že je tento čin zároveň trestným, promlčuje se jeho trestnost podle konkrétní kvalifikace a závažnosti trestného činu i za delší období. Trestní odpovědnost členů statutárních orgánů Členové statutárních orgánů si mnohdy neuvědomují, že se porušením péče řádného hospodáře vystavují i riziku trestního stíhání a spáchání trestného činu porušování povinností při správě cizího majetku. Jedná se o jeden z nejfrekventovanějších trestných činů statutárních orgánů. Pachatel se jej přitom může dopustit nejenom úmyslně, ale i z nedbalosti. Z pohledu trestněprávních předpisů není pro trestní odpovědnost statutárního orgánu relevantní, zda se společnost cítí nebo necítí být statutárním orgánem poškozena, ani zda statutární orgán postupoval na základě pokynu většinového společníka nebo valné hromady. Pro trestní odpovědnost je dostačující prokázat, že dané jednání naplnilo všechny znaky skutkové podstaty trestného činu. hospodáře, musí v případném soudním řízení sám uvést okolnosti, z nichž plyne, že v konkrétním případě skutečně s péčí řádného hospodáře jednal. Má i povinnost označit důkazy, jimiž je schopen prokázat tuto skutečnost. Statutární orgán tedy nese nejen břemeno důkazní, ale i břemeno tvrzení ohledně skutečností svědčících ve prospěch závěru, že jednal s péčí řádného hospodáře. Členové statutárního orgánu, kteří při výkonu funkce porušili povinnost jednat s péčí řádného hospodáře a způsobili svým jednáním společnosti škodu, za ni odpovídají solidárně a jsou povinni nahradit nejenom skutečnou škodu, ale i ušlý zisk. Pokud ji neuhradí, ručí společně a nerozdílně celým svým majetkem za závazky společnosti věřitelům, kteří se v důsledku neuhrazení příslušné škody nemohou domoci svých pohledávek za společností z majetku společnosti pro její platební neschopnost nebo z důvodu, že společnost zastavila platby. Odpovědnost statutárního orgánu nelze omezit smluvně ani stanovami. Jakékoli ustanovení vylučující nebo omezující odpovědnost členů statutárního orgánu za škody je neplatné. Odpovědnost statutárního orgánu za škodu způsobenou společnosti trvá i po skončení jeho funkce ve společnosti. Promlčecí doba v trvání čtyř let začne totiž plynout až v okamžiku, kdy se společnost o škodě dozví. Okamžikem, kdy se společnost dozví o vzniku škody, je chvíle, kdy se o vzniku dozví společník nebo jiná osoba oprávněná uplatňovat nárok na náhradu škody vůči statutárnímu orgánu. Pokud se na vzniku škody podílel i zmíněný společník (společníci), dozví se společnost o vzniku škody až tehdy, kdy se o něm dozvěděla jiná osoba, oprávněná uplatňovat vůči Odpovědnost statutárních orgánů v nové právní úpravě Od 1. ledna 2014 by měla nabýt účinnosti nová právní úprava obchodního a občanského práva, která mimo jiné řeší i problematiku odpovědnosti statutárních orgánů. Nová úprava se této problematice věnuje mnohem podrobněji a zavádí do odpovědnosti statutárních orgánů některé nové prvky. Novinkou je např. pravidlo podnikatelského úsudku: ten, kdo bude jednat loajálně, pečlivě a s potřebnými znalostmi a kdo mohl v dobré víře rozumně předpokládat, že jedná informovaně a v obhajitelném zájmu společnosti, nebude odpovídat za výsledek svého jednání, i když společnosti způsobil újmu. Nová právní úprava však zavádí i řadu zpřísnění ohledně ručení statutárních orgánů vůči věřitelům a v případě úpadku společnosti. Nevýhodou též může být řada zákonem nedefinovaných pojmů, jejichž výklad přinese opět až judikatura. n Článek byl redakčně krácen, plné znění najdete na www.hrforum.cz Pojďte studovat MBA na VUT v Brně Vybíráte si studium MBA? Otevíráme již 20. ročník studií s nabídkou praktického a individuálního zaměření. B rno Business School (BBS) při Fakultě podnikatelské Vysokého učení technického v Brně patří ke školám s nejdelší tradicí studia MBA v České republice. Toto studium je pořádáno ve spolupráci s Nottingham Business School při Nottingham Trent University z Velké Británie. K dnešnímu dni máme již více než tisícovku spokojených absolventů. Studium je dvouleté, organizované formou „week-end executive“ programu . Výuka probíhá v českém a slovenském jazyce. Aktuální problémy současného managementu v kostce MBA studium na BBS v sobě zahrnuje moduly orientované na stěžejní problematiku soudobého managementu: na strategické řízení firem, řízení lidských zdrojů, řízení financí, strategické marketingové řízení, řízení rizik, projektové řízení i řízení informací a znalostí firem. Ve druhém ročníku studia pak účastníci mají možnost užší specializace díky výběru z nabídky volitelných modulů (pokrokové metody řízení financí, strategické projektové řízení, strategické řízení změn a rizik, řízení malých firem a drobné podnikání, intelektuální vlastnictví a E-commerce). Specifika MBA na VUT v Brně Odlišujícími prvky našeho programu MBA jsou například: • Zaměření na strategické řízení firem – program MBA na BBS je orientovaný na výzvy, kterým jsou firmy vystaveny v současném prostředí. • Zaměření na řešení praktických úloh – účastníci studia MBA na BBS řeší reálné situace, spojené s rozvojem „svých“ firem a to jak v rámci diskusí v jednotlivých modulech, tak také volbou témat projektů, které zpracovávají v průběhu studia. • Vyvážený mix odborníků z akademického prostředí a z praxe – toto je další stěžejní bod našeho úspěchu na trhu programů MBA. Jednotlivé moduly zajišťují týmy odborníků, kde jsou jak zkušení pedagogové z našich vysokých škol, tak také přední odborníci z praxe. • Individuální pozornost potřebám našich studentů – studium MBA není pro BBS „masovou“ záležitostí, uvědomujeme si náš závazek vůči účastníkům a snažíme se respektovat jejich představy a motivaci ke studiu. Jedním z projevů našich snah o udržení puncu „vyjímečnosti“ studia MBA je také udržování optimální velikosti studijních skupin a organizace studia formou „week-end executive programu“ . V únoru 2013 otevíráme již 20. ročník studia MBA, zájemci o toto studium mohou získat bližší informace na www.uk-mba.cz. n 22 www.HRforum.cz vedení a tým Transformační koučování jako nástroj pro rozvoj leadershipu Autor: PhDr. Norbert Riethof, exekutivní kouč a lektor, Academy of Coaching Excellence K oučování je stále vnímáno jako nová a mladá disciplína, která však v dnešní době zasahuje již prakticky do všech oblastí lidského života od sportu a byznysu přes sociální sféru po zdravotnictví a školství. A co více, koučování se stává integrovanou součástí jednotlivých povolání. A zde nastupuje transformační koučování, které je možné v dnešní době vhodně využít jako nástroj pro rozvoj leadershipu. Vůdcovství budoucnosti totiž po manažerech bude vyžadovat naprostou flexibilitu vůči změnám, rychlost a intuitivní rozhodování. A především – manažerům, konzultantům, jednoduše všem, kdo transformačním koučováním projdou, ukáže cestu od prostého „řízení lidí” ke skutečnému „inspirativnímu vedení”. Spojka „ale“ – brzda leadershipu Před časem jsem koučoval vysoce postaveného manažera ve výrobní sféře, který se chtěl zaměřit na lepší delegování a zplnomocnění členů svého týmu. Když jsme situaci rozebírali, zjistili jsme, že „zakopaný pes“ není v chybějících dovednostech manažera, ale spíše v jeho přístupu. Byl totiž přesvědčený, že vše musí být na Ilustrace: Jan Šnejdar, z knihy Průvodce světem koučování a osobnostní typologie 100 %, ne-li na 120 %. Jeho perfekcionismus lidi v týmu paralyzoval a znemožňoval jim aktivně se zapojovat do dění ve firmě. Pracovali jsme na posunu postoje – např. v takovém detailu jako místo spojky „ale“ použít spojku „a“ – dříve manažer říkával: „moji lidé přicházejí s nápady, ale jen málokterý se dá použít do reálné praxe.“ Našli jsme společně formulaci: „Moji lidé přicházejí s nápady a některé lze využít v reálné praxi.“ Tento posun v přístupu způsobil, že lidé v týmu cítili otevřenější a méně kritičtější atmosféru a to je motivovalo být aktivnější a angažovanější. Koučování, a to zejména transformační koučování má lidem ukázat sebe sama v jiném světle čili odhalit vlastní hodnotu a po- tenciál. Nejde pouze o natrénování nového, jiného druhu výkonu, ale jde především o to začít jinak přemýšlet. Sebelimitující přesvědčení – musím, ale nesmím Transformační koučování pomáhá měnit zaběhnuté způsoby chování a uvažování a pracuje často s tzv. sebelimitujícími přesvědčeními. Mezi sebelimitující přesvědčení patří věty typu: • Musím vše zvládnout. • Nejdřív práce, potom zábava. • Nesmím nevědět. • Musím mít vše pod kontrolu. Transformační přístup člověku tato přesvědčení hned nevyvrací, naopak – nejprve je spolu s koučovaným takzvaně „oslaví” – protože jsou to právě tato přesvědčení, která člověku pomohla být úspěšný. „Oslava” se dá spojit například s příjemnou představou – někdo slaví dobře odvedený výkon sklenkou vína, jiný atraktivním zážitkem. Už jen představa či pocit může při koučování pomoci uvědomit si, v čem je člověk dobrý a kde má silné stránky. Když kouč a koučovaný tato přesvědčení „oslaví”, následuje práce na přeformulování těchto vnitřních přesvědčení. Tady se dostáváme na tenký led, protože většina důležitých věcí leží často pod hladinou věcí, stejně tak jako u ledovce. Při transformačním koučování musíme jít pod povrch věcí, podívat se na přesvědčení, hodnoty, abychom dokázali pohnout se chováním člověka „na povrchu“. Drobná změna uvnitř totiž může znamenat obrovský a dalekosáhlý efekt v běžném fungování manažera. n V čem se druhy koučování odlišují Druhy koučování Dovednostní (skill coaching) Výkonnostní (performance coaching) Rozvojové (development coaching) Transformační (transformational coaching) Záleží na tom, jaké úrovně je potřeba dosáhnout Krátkodobý & specifický Střednědobý & široký Na celý život & neznámý horizont Na získání konkrétních dovedností Zaměření na cíl, zaměření na řešení Byznysové cíle – korporátní priority Zaměření na člověka Zaměření na osobnost Osobní cíle Smysl existence / života / bytí Podstata existence Změna Chování Zaměřená na chování Hodnoty a postoje Vnitřní přesvědčení Cíl Akce Znalost Zkušenost Moudrost Čím změřit úspěch Dosažení standardu kvality Splnění úkolu, požadované chování Uspokojení z práce a ze sebe sama Pocit pohody a štěstí Časový rámec Zaměření koučování Upraveno podle John Leary-Joyce, AoEC listopad 2012 INZERCE Střední a východní Evropa: příležitost pro profesionální kouče Autor: Petr Janeček, projektový manažer a kouč, Academy of Coaching Excellence P očet profesionálních koučů ve světě dlouhodobě roste, odhaduje se, že celkový obrat tohoto sektoru se pohybuje kolem 2 miliard dolarů. Vyplývá to z nedávno dokončeného výzkumu Mezinárodní federace pro koučování (ICF), kterého se zúčastnilo 12.133 koučů ze 117 zemí. Ve střední a východní Evropě přitom lidé utratili za koučovací služby „jen“ 69 milionů, a tak experti odhadují, že právě tato část kontinentu bude v nejbližších letech zažívat boom – jak v růstu počtu profesionálích koučů, tak v zájmu o tyto služby a další vzdělávací kurzy koučovacích dovedností. Už ve zmíněném výzkumu 65 % koučů ze střední a východní Evropy uvedlo, že registrují nárůst počtu klientů. Vedle pozitivních zpráv pro profesionální kouče se ve výzkumu ICF objevují i určité překážky. Samotní kouči za největší obavy do budoucna označují nasycení trhu, nejasné benefity koučování mezi klienty a zejmé- na pak samozvané kouče, kteří této oblasti kazí pověst. Tomu se snaží zabraňovat mezinárodní organizace je Evropské rady pro mentoring a koučování (EMCC) a Mezinárodní federace pro koučování (ICF), které se snaží nastavovat etické normy a koučovací kompetence a zároveň hlídají jejich dodržování. Z reálné praxe se taky ukazuje, že mezi klíčové ukazatele profesionálnosti kouče patří odkoučované roky, mezinárodní certifikace, pracovní zařazení koučovaných klientů, šíře využívaných metod a nástrojů a také příslušnost k nějaké profesní organizaci. n Počty koučů na světě Na celém světě 47 500 Západní Evropa 17 800 Východní Evropa Zdroj: ICF 3 500 www.tcconline.cz 24 vedení a tým www.HRforum.cz 24 www.HRforum.cz vedení a tým Měňte chování svých lidí, nikoli jen myšlení Jak byste popsal svůj přístup ke vzdělávání manažerů? John Raddall je jihoafrický lektor a trenér. Je zakladatelem a ředitelem společnosti Quantha Consulting, s.r.o., která se od roku 1992 zabývá poradenstvím lídrů v oblasti zvyšování energie,. Víte, ukazuje se, že mnohá manažerská školení nemají žádný efekt. Osobně jsem toho názoru, že změna přemýšlení příliš změny na pracovi ště nevnese. Podle mého je třeba rovnou mě nit chování a s ním společně i výkon. Z toho vycházím, a proto na workshopech rovnou trénujeme nové postupy chování uvnitř firmy a ven vůči zákazníkům. U každého projektu měříme následně náš přínos pro ziskovost a spokojenost zákazníků. Například u našeho posledního projektu pro Wallmarkt stoupla jejich ziskovost o 20 % a energie ve společnosti se zvýšila několikanásobně. Přináší to ihned poměrně zásadní příjem. To je to, na čem zá leží. Moje zázemí je technické, pracoval jsem dlouho pro Hay group na změně výkonu lídrů v leteckém průmyslu. Z čeho váš plán změny chování vychází? Text: Barbara Hansen Čechová Dlouhá léta se za základ změny lidského chování považovala změna myšlení, a to i v případě zaměstnanců ve firmě. Neurovědci však v poslední době upozorňují, že chování má své podklady nejen v myšlení. Změna chování proto musí jít nutně hlavně přes nácvik nové dovednosti. Podobně uvažuje i John Raddall, přední světový trenér z Jihoafrické republiky, na kterého se můžete těšit příští rok na výroční konferenci People Management Fora. Projekt měříme dotazníkem, který měří míru energie v dané firmě a něco, co nazývám „DNA společnosti“, jakýsi její hlavní charak ter. Tento dotazník používám již dvacet let, tak hned poznám, kde je energie a potenciál v dané firmě. Pracujeme vždy s týmem ma nažerů, intervence směřují k zákazníkům a k efektivitě. Celý proces zahrnuje vždy něko lik workshopů. Snažíme se lidi naučit přímo nové chování, které si musí osvojit na denní bázi. Je to něco podobného jako chodit do fitness. Nové chování se musí pravidelně cvi čit. Je svým způsobem kouzelné zjišťovat, co dané firmě chybí a kde je potřeba ji nastarto vat. Nejdůležitější je poznat její metapravidla, tedy pravidla, o nichž se nemluví, ale lidé je dodržují. Například vědomé pravidlo může být „inovuj“, a metapravidlo zní „neinovuj“. Metapravidla mají lidé uložena v nevědomí. Jak se dají měnit ona metapravidla, když je máme uložené v nevědomí? To je dvousložkový proces. V prvé řadě je třeba je vědomě identifikovat. Pomocí pozorování je třeba určit, o co zde běží. To, že ve společnosti běží pod hladinou pravidlo „neinovuj“, může být způsobeno tím, že jsou zde další meta pravidla jako třeba: „Travte co nejvíce času na schůzích“ nebo „Po večerech doma odpovídej te na emaily.“ Tím, že se tato metapravidla od halí, se jejich síla působnosti sníží. Ve druhém kroku je třeba zavést nové ener gické hodnoty, které jsou spojeny s novým cho váním. Například: „Zaměstnanci mohou trávit na schůzích maximálně hodinu denně.“ Nebo „Nepiště kolegovi email, když mu to můžete říci osobně. Nebo: „Každý den deset minut v týmu diskutujte, jak pracovat efektivněji.“ V čem jsou podle vás specifické slabiny českých firem? Vnímám, že si Češi stále nesou s sebou velkou nedůvěru vůči svému okolí. A krom toho jsou české firmy hodně byrokratické. Setkávám se s tím, že lidé mají obavy něco říci, protože se bojí, že to bude špatně nebo že to vyzní proti jejich nadřízenému. Nyní jsme v situaci, kdy všechny firmy potřebují být inovativní, aby ob stály, ale s metapravidly, s nimiž se setkávám v českých firmách, to moc nejde. Češi jsou vel mi kreativní, ale jejich tvůrčí potenciál nejde na povrch. Musí se totiž cítit bezpečněji. To je výzva pro zdejší managament. Také musím zmínit, že se tu setkávám s velmi staromódním názorem na ženy. Ve velkých firmách vidím inteligentní krásné ženy, ale nedostávají se do vysokých pozic. Podvědomé pravidlo ve spo lečnosti totiž zní, že muž má moc a žena jej po slouchá. Musím ale přiznat, že třeba Německo na tom není v tomto ohledu o mnoho lépe. Co byste tedy doporučoval? Zbavte se starých zvyků a předsudků vůči že nám. Týmy bez žen jsou daleko méně inova tivní, ženy přináší nový druh inteligence. Píšete právě knihu. O čem je? Jednu právě o tom, jak změnit firmu, její ener gii, motivaci zaměstnanců, výkon, to čemu říkám DNA firmy. Popisuje metodu, kterou nazývám Quanta method. n 25 listopad 2012 rozvoj Moje tipy na sebevzdělávání Personalisté na sebe prozrazují klíčové body svého růstu. Z ásadní knihou, která mi umož nila pochopit možnosti a limity vzdělávání a současně mi ote vřela oči k „výkonovému konzulan ství“, byla v měkkých deskách vázaná kniha „Performance Consulting. Mo ving Beyond Training“ od Dana Gaines Robinson a Jamese C. Robinson. S oběma autory i jejich prací jsem se setkala v rámci školení Performan ce Consultingu již v roce 2003. Ačkoli jsou jejich myšlenky stále platné, ve většině společností se doposud ani nedočkaly aplikace a řada odborníků z oblasti HR o nich pouze sní. Hlavním posláním této publikace je napomoci pochopit nutnost po sunu role „vzdělavatele a vzdělávání“ k roli „konzultanta výkonu“ a k vý konu jako takovému. Cílem tohoto nového přístupu je posunout nejen myšlení personalistů, ale také mana žerů od izolovaného vzdělávání jako „korektivního nástroje“ k podpoře ostatních vhodných opatření podpo rujících výkon organizace či jejich jed notlivých týmů. Iva Bursová Věnuje se problematice řízení lidských zdrojů téměř dvacet let. Vystudovala UP OLomouc obor sociologie a andragogika – specializace řízení lidských zdrojů a MBA na Nottingham Hallam University. Pracovala na pozicích personální ředitelky ve společnostech Gillette, Honeywell a CET 21. Aktivně se věnuje výuce studentů MBA v předmětech Strategické řízení lidských zdrojů. V současné době zastává funkci Ředitelky rozvoje FSCS. Autoři podávají řadu návodů a ná strojů, které by napomohly HR busi ness partnerům rozvíjet partnerství s managementem a identifikovat ob lasti na zlepšení vedoucí k dosažení podnikatelských cílů. Vedou k vytvá ření vazeb a neformálních „smluv“ s managementem podporujících akti vity vedoucí ke zvýšení výkonnosti a nabízejí myšlenky podtrhující pře sun od vzdělávání k orientaci na zlep šování výkonu jako takového. Knihu stojí za to přečíst nejen pro to, že jsou na ni vynikající recenze, ale také kvůli tomu, že z ní doslova jed ním dechem načerpáte nové praktické návody, které napomohou každému HR profesionálovi pochopit význam a nástroje vedoucí k podpoře skuteč ného ceněného business partneringu. Inspirace od dirigentů Paralelu mezi organizací a orchestrem použil každý z nás minimálně jednou za svůj profesní život. Ale všimli jste si, že každý z dirigentů přistupuje ke své mu orchestru zcela odlišně? V posled ním týdnu jsem měla možnost setkat se s novým šéfdirigentem České filharmo nie panem Jiřím Bělohlávkem. Jeho pří stup k orchestru, strategie, kterou po užívá k „posunu“ tohoto významného hudebního tělesa, i tipy na oživení ně kdy „nudné práce“ při neustálém opa kování již stokrát ohraných skladeb by mohly být inspirací pro každého z nás. Pro inspiraci se podívejte na její klip od Alice Nellis s podtitulem „Všechno ne musí být tak vážné, jak se zdá“. Koukejme se kolem sebe Poslední dobou se zabývám otázkou prodeje a zákaznické orientace v ban kovním sektoru. Celou dobu si lámu hlavu nad tím, jak změnit, jak to udě lat a proč je to tak těžké. Je to v nás? Je to ve výchově? Nebo v potřebě? Ma linkou nápovědu mi dal na první po hled zcela nenápadný prodavač korálů a bižuterie z mořských ježků na naší podzimní dovolené. V největším sho nu jsme se rozhodli odjet alespoň na krátkou dobu za sluníčkem, bílým pís kem a modrou vodou. A když nic jiné ho, tak jsem si – kromě již tradičního spálení se – odvezla zkušenosti a ži votní příběh rodiny tohoto prodavače, kterého učila prodávat pláž. Tolik tipů a triků na přilákání klienta, vyvolání potřeby a dojmu z užitku a budování vztahu s klientem, které jsem od něho získala a také si některé z nich si vryla do paměti, jsem nezískala na žádném školení za posledních let. Dívejme se kolem a učme se od ostatních. I od těch, od kterých bychom to nikdy ne čekali. Ať jsou to malé děti nebo mau ricijský dvaačtyřicetiletý prodavač drobné postavy, jehož studium před stavuje vychozená základní škola. n 26 www.HRforum.cz případová studie Jak pohnout s „molochem“ O tom, že podobné problémy, jako mívají mnohé velké české firmy s delší historii a širší zaměstnaneckou základnou, najdeme i v zahraničí, jsem se přesvědčila v hovoru s Claire Shenton, Senior HR z British Telecom Group. Firma čítající celosvětově více než 20 000 zaměstnanců se snaží nyní změnit svou strukturu, která je mnohde až jedenáctistupňová. Text: Barbara Hansen Čechová V British Telecom se začali čím dál častěji potýkat s problémy, kterými začne trpět organizace ve chvíli, kdy začne být příliš těžkopádná. Mladí a talentovaní lidé od nich odcházeli, protože jejich vyhlídky na kariérový postup v rámci společnosti byly velmi malé. V rámci jedenáctistupňové struktury se vrchní části pyramidy stále „ucpávaly“ lidmi, kteří se sem dostávali na základě seniority. Pro nováčky – i ty nadané – nezbývalo místo jinde než na nejnižších stupních firemní hierarchie. Dále se také ukazovalo, že ač zaměstnanci patří mezi velmi loajální a u firmy často tráví dvacet let a více, nejsou ochotni udělat nic navíc. Políčkem do tváře pro firmu bylo jednání jejich techniků při velké nepřízni počasí v minulém roce, kdy kvůli obrovskému větru popadaly rozvody po celé Anglii a bylo třeba pracovat v nestandardní dobu a také přesčas. Jen málo z techniků BT k tomu bylo ochotno. Léčba začala diagnostikou HR oddělení British Telecom se rozhodlo najmout na procesní změnu společnost McKinsey, která provedla rozsáhlé dotazníkové šetření známé jako Organisational Health (OH). Tento průzkum se zaměřuje na devět různých elementů: směřování společnosti, koordinaci a kontrolu, inovaci a učení, motivaci, firemní kulturu a klima, dovednosti, leadership, orientaci na práci se zákazníkem a s dalšími významnými externími hráči a zodpovědnost. Výsledky British Telecom ukázaly ve firmě vážné nedostatky. „Jsem hrozně ráda, že jsme do toho nyní šli. Dotazníkové šetření nám ukázalo, jak na tom jsme. Podle mého na tom snad nejde být hůře, a proto se i vede- ní rozhodlo pro masivní změnu,“ říká Claire Shenton. Potvrdilo se, že jedenáctistupňová hierarchie je opravdu těžko propustná i co se informací týče, a proto není divu, že v dotaznících se ukázalo, že většina zaměstnanců nezná cíle, strategie ani vizi společnosti. Firma vysoce skórovala v oblasti koordinace a kontroly, ovšem ve všech ostatních oblastech od inovací po motivaci, zákaznickou orientaci či otevřenost a důvěru ve firemní kultuře se dostávala do nižších než třicetiprocentních výsledků. Kdo nejde s námi, jde proti nám Právě nyní rozjíždí British Telecom velkou organizační změnu. Zaměstnanci HR oddělení objíždějí manažery na různých stupních vedení společnosti a všem dávají k popisu dohodu, kte- rá je zavazuje ke změně zmíněných parametrů. V dohodě mají vždy i konkrétně stanovený termín a hodnotu parametrů, s níž je potřeba něco změnit. Ti, kteří se odmítnou změny zúčastnit, nemohou očekávat, že na své manažerské pozici vydrží. Ke změně budou mít samozřejmě k dispozici řadu nástrojů, které připraví HR – od workshopů až po organizační restrukturalizaci, která se nyní pečlivě připravuje. „Jako jednu novou zajímavost mohu prozradit to, že nabídneme technikům, kteří pracují v terénu a už se na svou práci třeba kvůli věku a zdraví necítí, práci v kanceláři. Je to revoluční změna, když si člověk, který obcházel dvacet let domácnosti, najednou jde sednout do call centra, ale ukázalo se, že to mnozí přivítají,“ říká Claire Shenton. n Dotazník zdraví organizace (Organisational Health) Cíl Jak efektivně společnost… Směřování …předává informace o jasných a přesvědčivých vizích a strategiích, jak jich dosáhnout Leadership …používá stylů řízení k směrování zaměstnanců k vysokým výkonům Firemní kultura a klima …vytváří jasné a stálé hodnoty a normy, které motivují k efektivní práci na pracovišti Odpovědnost …zajišťuje, že jednotlivci rozumějí tomu, co se od nich vyžaduje, a cítí se dostatečně zodpovědní za dosahování výsledků v určité oblasti Koordinace a kontrola …neustále měří a řídí obchod a rizika a jedná okamžitě, jakmile nastanou problémy Schopnosti …zajišťuje, že dovednosti a talent jsou na svých místech, aby mohly pro firmu vytvářet konkurenční výhodu Motivace …podporuje loajalitu a motivaci zaměstnanců, inspiruje lidi k co nejlepším výkonům Zákaznická orientace …zapojuje významné zákazníky, investory či dodavatele tak, aby nyní a v budoucnosti vznikala přidaná hodnota Inovace a učení …podporuje vznik nových myšlenek, od radikální inovace po malá zlepšení, aby se organizace mohla neustále vyvíjet a růst Zdroj: McKinsey Organizational practice 27 listopad 2012 případová studie 5 otázek ke kompetenčnímu modelu Možná zvažujete, jestli je hodné zavést u vás ve společnosti kompetenční model, nebo si nejste jisti, jestli ten váš plní svou funkci dostatečně dobře. Na setkání Bussines Brunch® věnovaném tomuto tématu kompetenční model těžko možnost uspět. Dále musí být model dostatečně diferencující, jednak odlišovat jednotlivé kompetence, ale zároveň i v rámci každé kompetence mít dostatečnou stupnici pro odškálování. Kvůli požadavku na uživatelskou přátelskost by model neměl čítat více než deset kompetencí, protože pro manažery je poté těžké jednotlivé položky v hlavě udržet. se František Hroník s Janou Hroníkovou podělili o své zkušenosti a přidali i informace o trendech. Zpracovala Barbara Hansen Čechová 1 K čemu kompetenční model může ve společnosti sloužit? Kompetenční model si můžeme představit jako jakýsi most mezi obchodní strategií firmy a denním chováním jednotlivců ve společnosti. Na základě kompetenčního profilu si společnost může samozřejmě v prvé řadě své zaměstnance vybírat. Ať už pomocí techniky behaviorálního interview nebo assessment centra se dají odhalit předpoklady uchazeče v požadovaných oblastech. Dále je kompetenční model vhodným nástrojem k hodnocení zaměstnanců, jejich rozvoji a případně i odměňování. Poslední zmiňovaná oblast je samozřejmě nejcitlivější, v praxi se však vliv naplňování kompetenčního modelu zaměstnanci na variabilní složku mzdy osvědčuje. Jaké jsou požadavky na funkční kompetenční model? Model by měl být jednotný a univerzálně použitelný pro všechny zaměstnance od nejvyššího vedení po zaměstnance na nejnižším žebříčku. To, aby bylo právě vedení do příprav kompetenčního modelu „vtaženo“, patří mezi nejdůležitější momenty. Bez jeho účasti má 2 Jaké jsou trendy v tvorbě kompetenčních modelů? V současné době můžeme sledovat několik posunů. Jednak je to patrnější zakotvení kompetenčního modelu ve strategickém východisku firmy. Dříve se spíše vycházelo z psychologické či sociálního rozboru společnosti. Nyní se při vytipovávání základních kompetencí ptáme především na obchodní strategii. Ptáme se na otázky jako: „ V čem je naše konkurenční výhoda?“, „Na čem ji stavíme?“, „Co je zdrojem naši přidané hodnoty?“. Také se častěji při tvorbě kompetenčního modelu používá spíše intuitivní přístup, namísto přísně analytického, který neprokázal tak velikou funkčnost. Validita se spíše ověří, když širší vedení firmy vnímá vybrané kompetence jako ty důležité. V nových kompetenčních modelech také již můžeme vidět propojení hodnot, postojů a kompetencí, zatímco dříve se tyto položky oddělovaly a kompetenční modely se skutečně zaměřovaly jen na kompetence. Dosud je kompetenční model nástrojem pro budování standardu. Lze však očekávat, že se bude stávat i nástrojem budování výjimečnosti, protože to je teprve pozice, která společnostem přináší na trhu konkurenční výhodu. 3 Jakou váhu mají jednotlivé kompetence v modelu? Může se srovnávat generální ředitel s recepční? Modely mohou mít svou vnitřní hierarchie, tj. že některé kompetence jsou považovány za důležitější než jiné. Kompetence mohou mít generální ředitel a recepční stejné, to ale 4 neznamená, že když generální ředitel dostane nižší skóre než recepční, tak by si práci měli prohodit. Vždy se hodnotí v rámci pracovní náplně. Nejdůležitěšjí je, aby ti, kteří hodnotí, uváděli co nejkonkrétnější příklady chování, jak se úroveň kompetence u jednotlivých lidí projevuje. 5 Kolik stojí roční údržba kompetenčního modelu a za jak dlouho je třeba jej obnovit? Externí náklady na údržbu kompetenčního modelu jsou po jeho zavedení nulové. Co se týče obnovy, záleží na situaci společnosti, jak ona sama záležitost cítí, čím prochází apod. n Další Business Brunch® proběhne v prosinci v Ostravě, Praze, Bratislavě a Brně na téma Těžba znalostí. 28 www.HRforum.cz Z KULOÁRŮ PMF Poznali jsme lídry vzdělávání Všichni víme, jak cenné je načerpat inspiraci a získat nové nápady prostřednictvím networkingu a diskuzí s kolegy. S podporou programu Leonardo jsme se vydali hledat inspiraci do Velké Británie. Za partnery jsme zvolili dvě rozdílné organizace, které společně pokrývají velkou část trhu vzdělávání v Británii. Svůj čas nám tak v rozmezí jednoho týdne věnovali odborníci z Ashridge Business School a CIPD. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) Tato organizace patří bezesporu k velkým hráčům na britském trhu HR, s velkou dávkou nadsázky ji lze nazvat sesterskou organizací PMF. CIPD vznikla již před 120 lety, v současné době má 290 zaměstnanců a pyšní se počtem 135 tisíc individuálních členů po celém světě – většinově v UK. Členství je z velké části postaveno na kvalifikačních, certifikovaných programech, kterými členové procházejí. Mimo certifikovaného vzdělávání, které absolventům poskytuje v praxi profesní renomé, organizace poskytuje řadu otevřených kurzů, konzultační služby i širokou škálu výzkumů. Důležitou oblastí činnosti CIPD je pořádání networkingových akcí pro členy, ke kterým patří i výroční konference (letos 9. 11. v Manchesteru) se svými pravidelnými 2000 účastníky. CIPD vydává svůj vlastní časopis People Management, jehož nová strategie je aktuálně ve fázi vývoje. V České republice nabízí CIPD certifikované vzdělávání v oblasti řízení a práce s lidmi prostřednictvím spolupráce s The Academy, PricewaterhouseCoopers, kontakt Martina Kopsová ([email protected]), webové stránky www.pwc.cz/academy. Více na www.cipd.co.uk. Zleva: Martina Minárová, HR manažerka PMF; Barbara Hansen Čechová, šéfredaktorka HR forum; Kai Peters, Chief Executive, Ashridge; Zita Lara, ředitelka PMF Několik povšimnutí: • Horká HR témata v UK korespondují s českými: Angažovanost, Leadership, Rozvoj organizace i jednotlivce, Talent management, Generace Y, Budoucnost HR a Řízení změny. • Zpětná vazba umožňující měření efektivity vzdělávací aktivity, kurzu a programu u studenta i organizace podporuje další prodej a zvyšuje prestiž kurzů. Např. v Ashridgi se měří úroveň dovedností a znalostí studenta před kurzem i po kurzu a efektivita se sleduje i na základě výsledků firmy před provedením vzdělávací aktivity a následně i určitou dobu po ní. Rozhovor se studentem po vzdělávací aktivitě se uskuteční v závislosti na možnostech studenta – osobně nebo přes skype. • Standardem v CIPD a Ashridge je oslovování nových i stávajících klientů prostřednictvím sociálních sítí: Twitter, Facebook, LinkedIn, Youtube, Flicker, My space. Tyto způsoby komunikace lze využít i v dalších oblastech jako je např. public relation. PR manažer Ashridge získává pravidelné „poptávky“ od novinářů přes Twitter. Novináři tak informují své okolí o tématu, které právě řeší, dále o termínech dodání příspěvků atd. • Za nejpopulárnější formu příspěvku na konferencích a dalších networkingových akcích považuje CIPD formu případové studie. 29 říjen 2012 Z KULOÁRŮ PMF Stránky připravila Zita Lara, People Management Forum ve Velké Británii Ashridge Business School Ashridge Business School sídlí ve stylovém zámku nedaleko Londýna, v krásném prostředí chráněného parku hrabství Hertfordshire. Právě prostředí, ve kterém škola pečuje o své studenty, je unikátní. Vedoucím pracovníkům a manažerům můžeme doporučit zejména studijní programy zaměřené na rozvoj dovedností v oblasti leadershipu a managementu. Vedle vzdělávání exekutivy poskytuje škola také otevřené programy různých úrovní, kvalifikační Masters programy, MBA a zajišťuje konzultační pomoc přímo ve firmách. Ke škole patří fakulta, kterou podporuje činnost výzkumného oddělení s 60-ti zaměstnanci. K posledním výzkumům patří např. Leadership in rapidly changing world, Great expectations: managing Generation Y, Exploring Learning Experiences of Middle Managers in the UK. Výstupy z průzkumů jsou efektivně a pečlivě využity při výuce, při designu jednotlivých kurzů a studijních programů, tvorbě publikací a ve virtuálním vzdělávání. Tyto průzkumy naleznete také na stránkách PMF (www.peoplemanagementforum.cz, rubrika HR praxe). Článek k průzkumu v oblasti potřeby spánku pro manažery jsme otiskli v v minulém čísle časopisu HR forum. Ashridge je vydavatelem kvalitního čtvrtletníku „360°“ a celé své 50leté know-how účastníkům kurzů zpřístupňuje prostřednictvím aplikace Virtual Ashridge. V České republice Ashridge zastupuje společnost HM PARTNERS, s.r.o viz www.hmpartners.cz. Více na www.ashridge.org.uk. n Oceníme vaše HR úspěchy C ílem HREA – Excellence Award® je ocenit nejlepší projekty a profesionály v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří nejvíce přispěli k růstu své organizace, profese a společnosti. Uzávěrka XIII. ročníku je 31. ledna 2013. Finalisté představí své projekty na výroční konferenci PMF, která se uskuteční 21. března 2013. Více informací na www.peoplemanagementforum.cz (rubrika HREA) nebo na adre se [email protected]. Budeme se těšit na vaše projekty! n „Úspěšné personální projekty vidím jako kamenné sekery s účinkem atomové bomby.“ … uvedl Jiří Švadlenka na říjnovém Exchange Meetingu ve společnosti Ardagh Metal Packaging. Setkání se uskutečnilo v odštěpném závodě ve Skřivanech, který zaměstnává 230 lidí. Meeting byl adresován zejména zástupcům středně velkých podniků. Ředitel závodu Jiří Švadlenka, který se setkání aktivně zúčastnil a ochotně věnoval svůj čas účastníkům setkání, neprezentoval práci svých personalistů a liniových manažerů poprvé. Projekty Ardaghu, zaměřené na rozvoj klíčových technických pozic, sklízely opakovaně úspěch v ceně HREA – Excellence Award. Související personálie: Od června letošního roku působí na pozici HR Country Managera Zuzana Grégrová. Jejím cílem je podporovat a rozšiřovat úspěšný interní vzdělávací program na všechny části výroby a s ní související oddělení. Helena Futerová, development manažerka pro region North&East, odchází po 35 letech ze společnosti a bude se věnovat svému podnikání. n Prohlídka závodu, který patří k předním výrobcům pevných spotřebitelských obalů. 30 www.HRforum.cz dobrý nápad Career Day pro zájemce o práci v hotelu nerálními řediteli a vedením hotelů z jejich požadovaného regionu či z určitého oddělení, ve kterém by chtěli pracovat. Dává jim také dostatek času, aby mohli prodiskutovat své vysněné pozice a potenciální profesní dráhu. Podle průzkumu z roku 2012 považovalo více než 85 % všech dotázaných kandidátů své uskutečněné rozhovory za velmi uspokojující. Kvalitní služby jsou podle našeho názoru nevyhnutelně spojeny Čísla mluví za sebe Výsledky letošního veletrhu Kempinski Career Day překonaly pozitivní výsledky předchozího ročníku a Career Day je nyní považován za jeden z nejdůležitějších nástrojů v řízení talentu řetězce Kempinski. Pouze v roce 2012 bylo či bude z celkových 139 interních kandidátů přesunuto 74 pracovníků na pracovní místa, která si sami zvolili, a bylo přijato přes 105 externích kandidátů. Hotelová skupina navíc rozšířila svou globální iniciativu a v roce 2012 uspořádala první velmi úspěšný „Career Day China”. Podobnou akci plánuje zorganizovat také na Blízkém východě. V roce 2012 se navíc vedení hotelu Kempinski Hybernská Prague rozhodlo začít svou vlastní dodatečnou iniciativu a vypravilo speciální „Career Bus 2012“, který poskytl dopravu až 10 českým externím uchazečům, kteří se chtěli pracovního veletrhu zúčastnit. Jeden z účastníků byl dokonce vybrán jako potenciální kandidát na pracovní pozici a je nyní v databázi talentů řetězce Kempinski pro budoucí přezkoumání. Career Bus do Mnichova opět vyrazí v roce 2013 a až 20 českým uchazečům nabídne možnost zdarma navštívit tento veletrh a využít tak svou životní příležitost. n Text: Lucie Panchartková s kvalitními zaměstnanci, a tak se investice času a energie (nejen peněz) do hledání potenciálních talentů stala samozřejmou součástí našeho podnikání. Za účelem hledání nejlepších lidí jsme vytvořili Kempinski Career Day, největší pracovní veletrh jedné hotelové skupiny na světě. N avzdory globální ekonomické situaci posledních několika let vyvinula skupina Kempinski Hotels unikátní HR strategii. Podporuje tak cíl řetězce rozšířit do roku 2015 své portfolio z dnešních 73 pětihvězdičkových hotelů v 31 zemích po celém světě – včetně Evropy, Středního východu, Afriky a Asie – na celkových 118 hotelů. Kempinski HR strategie je známá jako „People Services Management“ a jejím cílem je nejen naplnit pracovní pozice, ale také hledat talenty a budoucí manažery hotelové skupiny. Kempinski Career Day se koná každý rok na jaře v německém hotelu Kempinski Airport München a nabízí studentům, absolventům, odborníkům z oblasti hotelnictví a všem, kteří mají zájem rozvíjet svou kariéru v rámci řetězce Kempinski, možnost ucházet se o jednu z otevřených pracovních pozic, či jednoduše poskytuje informace o pracovních příležitostech v rámci této hotelové skupiny. Více než 65 generálních ředitelů a 20 firemních manažerů Kempinski přijíždí z celého světa, aby vedli každoročně rozhovory s téměř tisícovkou účastníků. Osobní přístup, orientace na zákazníka a ambice uspět jsou některé z nejuznávanějších vlastností, které rozhodují na Kempinski Career Day. Možnost setkání s generálními řediteli První Career Day se konal v roce 2010 a byl původně určen pouze pro interní zaměstnance řetězce Kempinski. V návaznosti na velký úspěch prvního ročníku byl v roce 2011 Kempinski Career Day otevřen také pro ex- terní kandidáty, kterých dorazilo více než tisíc a každý z nich měl zájem o práci v jednom z hotelů Kempinski. V roce 2012 byl po pracovním veletrhu, během něhož proběhlo na 1 200 rozhovorů, proveden výzkum se 139 interními a 589 externími uchazeči. Podle tohoto průzkumu, jež uskutečnili zaměstnanci oddělení People Services Management, byla většina interních a externích kandidátů ve věku mezi 25 a 35 roky a mladší a jednalo se buď o současné zaměstnance řetězce Kempinski, nebo o mezinárodní studenty a externí odborníky z oblasti hotelnictví, kteří hledali nové a zajímavé pracovní příležitosti v rámci řetězce po celém světě. Jedním z hlavních důvodů, proč se Kempinski Career Day stal tak úspěšným, je to, že umožňuje uchazečům setkat se přímo s ge- 31 listopad 2012 on – line forum Opravdu vzděláváme? Jak „naprogramovat“ vzdělávání pro zaměstnance • Jaké kroky realizujete ve vaší firmě (společnosti) před koupi počítačového softwaru? • Jaké kroky realizujete ve vaší firmě (společnosti) před koupi vzdělávacího programu? Vedení společnosti a vzdělávání Mohou majitelé firem (vedení společnosti) ovlivnit kvalitu vzdělávání u svých zaměstnanců? Podíváme se na nástroje, které nám budou nápomocné zajistit požadovaný a hlavně dlouhodobý efekt. Investice do vzdělávání je v současné dynamické a změnové době dobrý počin. Jak uvádí Andrej Kopčaj ve své knize: „Růst potenciálu úspěšnosti firmy je podmíněn růstem potenciálu úspěšnosti lidí ve firmě, budování jednoho posiluje druhé.“ Nejen z uvedené citace vyplývá, že odpověď na otázku, zda je prozíravé vzdělávat, bude ANO. Jak zajistit, aby bylo dosaženo požadovaného stavu? Jedním z nástrojů je možnost nastavení vzdělávání podle modelu Donalda L. Kirkpatricka. Výhodou je, že je ověřen praxi. Úspěšně se podle něj hodnotí úspěšnost vzdělávání více jak 50let. Alena Gebauerová, Erudic Patrio s.r.o. on line V on-linové verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a průzkumy v nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu. know how Jak dosáhnout na štěstí Po čem všichni toužíme? Co bychom si všichni přáli? No, není toho zase tolik, co bychom mohli vyjmenovat, protože balíček toho všeho, který je – stejně jako každý z nás – individuální, můžeme shrnout pod pojmem štěstí. Co to ale znamená, být šťastní? A hlavně, jak toho dosáhnout? Řekneme-li štěstí, většina z nás si představí takový ten slastný šimrající pocit, který se v naší duši a těle aktuálně odehrává a právě teď v návaznosti na příjemnou či krásnou událost, která nás potkala. Může jít o něco obrovského, jako třeba narození dítěte, štěstí ale můžeme pocítit například i při pohledu na zapadající slunce nad mořem, v době kdy nás právě netrápí nic tak vážného, aby nás krása přírody mohla uchvátit. Zaměříme se však na ono, řekněme, (celo)životní štěstí, které někteří nazývají spokojenost, jiní třeba radost. A jak se vlastně pozná? Dokážeme si ho v sobě identifikovat? Všechno máme v hlavě. „Štěstí je stav mysli, takže záleží jen na nás samých, budeme-li šťastni, či nikoliv“, říká terapeut a kouč Miloš Matula, mimo jiné autor knihy rozhovorů s duchovně smýšlejícími lidmi Hvězdy esoterického nebe. Ovšem ne každý z nás je duševně a duchovně tak na výši, aby si dokázal „poručit“ : „Tak a teď budu šťastný“. K pocitu štěstí vede dlouhá cesta, jejíž podmínkou ale není to, že můžeme být životně šťastni jen tehdy, je-li všechno v našem životě v naprosté pohodě a harmonii. Schopnost cítit právě takové štěstí je možná s přibývajícím věkem složitější. Jiřina Hloušková, psycholožka Vítej na palubě! Současná HR praxe má dobře zpracované procesy náboru, měření výkonnosti, rozvoje talentů a vzdělávání. Ovšem vlastní vstup nového zaměstnance do pracovního kolektivu bývá často šedou zónou bez jasných pravidel. Pojďme se podívat na proces Onboardingu, aneb jak dostat zaměstnance efektivně na palubu a nenechat jej spadnout. Onboarding je systematický přístup začlenění nového kolegy do organizace a seznámení s firemní kulturou. Součástí je také poskytnutí pracovních prostředků a informací, aby mohl plně fungovat a být produktivní. Proč nás to má vlastně zajímat? Je to stejné jako s prvním dojmem v mezilidském kontaktu. Svůj názor si obvykle vytvoříme během několika prvních vteřin a jen velmi těžko jej lze následně změnit. S nástupem do zaměstnání to je stejné. Pokud si obě strany „sednou“, může se jednat o loajální vztah na dlouhou dobu. Jan Pavelka, ředitel ARC Consulting Czech Republic s.r.o. 32 www.HRforum.cz ohlasy know how čtenářů píšete nám… blog R ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto dárky: Několik otázek Mgr. Radek Hanuš, Ph.D., proděkan Fakulty tělesné kultury Univerzity Palackého v Olomouci Jak dělat, co vás baví, a dostat za to zaplaceno John Williams Trčíte v práci, která vás k smrti nudí? Dřete se ve vlastní firmě, která se nikdy pořádně nerozjela? Tato knížka vám ukáže, jak vydělávat na tom, co děláte rádi.Nastartuje vaše myšlení tím správným směrem. Vydalo nakladatelství Grada, www.grada.cz Informační systémy v moderním personálním řízení Jan Žufan Publikace vychází z mnohaletých zkušeností autora s problematikou personálních informačních systémů (PIS). Přehledným způsobem předkládá základní informace o architektuře personálních informačních systémů a podrobně rozebírá možnosti a rizika plynoucí z nasazení aplikací PIS za účelem podpory řízení a výkonu personálních procesů Vydalo nakladatelství Wolters Kluwer ČR, a. s. Dobrý den, Váš časopis je čím dál lepší! Akorát bych Vás ráda upozornila, že v minulém čísle byla fotka Pavla Kohouta u sloupku Erika Besta. Jana Šilhanová Děkujeme za pochvalu a omlouvám se všem čtenářům za chybu. Autorce dopisu posíláme knihu Respekt v zaměstnání. Dobrý den, zaujal mne Vás článek o etickém chování. Plně souhlasím s vámi, že v dlouhodobém měřítku znamená etické chování pro firmu konkurenční výhodu. Jan Holešovský, ředitel Děkujeme za dotaz a zasíláme knihu Jak dělat, co vás baví, a dostat za to zaplaceno. V Nikdy jsem nedopustil, aby škola stála v cestě mému vzdělání. Mark Twain ážení přátelé, rád bych vám položil několik otázek. Mohu? Víte, které metody rozvoje a vzdělávání jsou účinné a efektivní? Zkuste si poznamenat na papír. Uměli byste říci, proč? Pokud ano, napište si to na papír. A věděli byste, odkud se ta či ona metoda rozvoje a vzdělávání vzala? Prosím, zaznamenejte to. Přemýšleli jste někdy o tom, proč metody používané ve firemním rozvoji a vzdělávání nejsou využívány na školách? Zkuste si říci několik bodů… Anebo jinak, proč se v klasickém rozvoji nepoužívá klasická přednáška, ale spíše koučing, mentoring, facilitace, trénink, případové studie, hra? K čemu míří ony otázky? Pročtěte si prosím své odpovědi. Řada metod využívaných ve firemním rozvoji a vzdělávání totiž pochází z neformálního vzdělávání a alternativního školství. To samo o sobě je velmi pozoruhodné, že? Jak to? Většinová společnost prochází systémem vzdělávání, kde se o koučování či rozvoj autentickým prožitkem ani nezavadilo. Přesto jsou tyto metody velmi účinné v profesním rozvoji. Pokud se podíváme na alternativní školství, zjistíme, že metoda projektového učení, individuální přístup k rozvoji, hra a svět hry, nepřímé učení či dokonce tacitní (skryté) učení jsou běžné v řadě alternativních přístupů (montessoriovské školy, waldorfské školy atd.). Při pohledu na neformální vzdělávání (mluvíme například o práci v Junáku) zjistíme, že je naprosto běžné pracovat a rozvíjet se v kooperativním učení. Projektový management, time management, vedení týmů, vedení porad, základy managementu či lídrovství jsou témata, které organizace v mimoškolní výchově běžně používají. Jak to? Je to efektivní! A lidi to baví! Takže všem vzdělavatelům a lidem z rozvoje lidského potenciálu vřele doporučuji: „Sledujte neformální vzdělávání a alternativní školy.“ Je to velmi inspirující. A co sdělit pro vlastní praxi? Možná, že by stačilo říci: Pracujte aktivně v oblasti neformálního vzdělávání a budete mít bezvadnou praxi a praktické vzdělání, které ve firmě určitě využijete. n Setk ání personalistů manažerů 24. ledna 2013 18–21 hodin Lobkowický palác, Pražský Hrad U příležitosti 20 let PMF zveme členy a partnery na již šesté netradiční setkání manažerů, personalistů a všech příznivců práce s lidmi. PRO GRAM 18.00–19.00 Koncert dvou mistrů nikátní rozhovor s celosvětově uznávaným psychiatrem U Cyrilem Höschlem povede známý psycholog Radvan Bahbouh. Jaká je ve firemní praxi role psychologa a psychiatra? Kde se tyto dva obory setkávají nebo spíše střetávají? Co může psychiatrie dát manažerům a personalistům? Těšit se můžete na názory, postřehy a bohaté zkušenosti od skutečných expertů. 19.00–21.00 Slavnostní raut udební doprovod zajistí klavírista Miroslav Sekera H Prohlídka expozice „Poklady Lobkowických sbírek“ Ochutnávka moravských vín z vinařství Gotberg Více na www.peoplemanagementforum.cz Inspiration for Future PEOPLE MANAGEMENT FORUM 1 2 3 4 1. Sdílení zkušeností 3. rozvoj a vzdělání 2. informační servis Naším posláním je být kvalifikovaným a nadšeným průvodcem na cestě transformace od řízení lidských zdrojů k vedení a angažovanosti lidí. Jsme profesní neziskovou organizací, založenou v roce 1993. Spolupracujeme s personalisty, manažery na všech úrovních, pedagogy vysokých škol, studenty. Mezi naše členy se řadí 250 organizací z komerční, veřejné i neziskové sféry. Staňte se členy PMF v roce 2013 a využijte zvýhodněného členského poplatku na výjimečnou výroční konferenci, bezplatného vstupu na Setkání personalistů a manažerů nebo řady dalších členských výhod. 4. Péče o členy a klienty www.peoplemanagementforum.cz Předplaťte si Hr forum a získejte dárek! VYDAVATEL HR forum 9/2012 O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E PARTNER ČASOPISU odborný měsíčník pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé i sami sebe www.hrforum.cz Softwarové systémy pro HR FORUM Přehledný seznam dodavatelůHRIS KNOW HOW Víte, co vaší firmě může přinést kurzarbeit? Lidé už nechtějí pouze MAGDALENA SOUČEK pracovat HR forum 3/2012 O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E PARTNER ČASOPISU 4/2012 O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E PARTNER ČASOPISU TÉMA MĚSÍCE Kam směřuje vývoj personalistiky? Pomozte od korupce FORUM HR oddělení dnes? M éně peněz i kompetencí očistit byznys KNOW HOW Když se berou benefity… Puntičkář, RADIM JANČURA: který rád kritizuje • 11� ročně časopis • přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě • vstup do on-line archivu časopisu VYDAVATEL VYDAVATEL HR forum Předplatným časopisu získáte: TÉMA MĚSÍCE Lídři chybí. Umíme jim vytvořit prostor? KAREL JANEČEK: FORUM KNOW HOW Malé firmy se leadershipu nebojí Zdravotní péče o zaměstnance po novele zákona Chcete zviditelnit své jméno, značku, služby? Nabízíme PR články, inzerci, kalendárium. Více na [email protected] Tištěná verze 1400 Kč celoroční předplatné 700 Kč studentské předplatné Objednávejte na www.send.cz (sekce odborné časopisy) 98 EUR předplatné na Slovensko Objednávejte na www.press.sk Verze v PDF 790 Kč celoroční předplatné zdarmapro studenty personalistiky, andragogiky a managementu Objednávejte na [email protected] Dárek za předplatné Pro nové předplatitele máme přichystaný dárek: vzorkové balení tělového mléka Weleda. V ceně není zahrnuta DPH. TÉMA MĚSÍCE