clanok zeleny 1-2010

Doporučení pro manažery
Voodoo Management: Většina podniků je obětí absolutních nesmyslů
Milan Zelený
Profesoři Stanford University, Jeffrey Pfeffer a Robert I. Sutton, autoři známé The
Knowing-Doing Gap, v knize Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense:
Profiting From Evidence-Based Management. Harvard Business School Press, uvádějí
Tvrdá fakta, nebezpečné polopravdy a naprosté nesmysly, které leží za tzv. úspěchem
řady amerických podnikatelů a manažerů:
• Vůdci-hrdinové jsou katastrofa.
• Sedmdesát procent fúzí podniků selhává.
• Ve většině podniků vyvolávají finanční pobídky víc problémů, než kolik vyřeší.
• Neexistuje žádná souvislost mezi vysokým platem ředitelů a výkonností firmy (přesněji
řečeno: čím větší je rozdíl mezi platem ředitele a řadových zaměstnanců, tím méně
pracují řadoví zaměstnanci).
• Všechny „vynikající podnikatelské nápady“ jsou samy o sobě chybné.
To nejsou teorie, ale prostá fakta. Většina manažerů fakta ignoruje. Manažeři nejednají
na základě důkazů. Přeceňují moc, neredukují ztráty, podceňují náklady a problémy,
ignorují poučení ze selhání druhých, ale i svých vlastních. Důvěřují povrchním dojmům a
rádi opakují, co fungovalo v minulosti. Spoléhají na nepromyšlené, masově přijaté,
davové ideologie.
Pevná víra v cokoliv, kromě obav, že všechno může skončit špatně, znamená ve většině
případů, že se chystá katastrofa. Nepodložený, neochvějný a iracionální optimismus je
také výsadou šamanů.
Kniha je pozoruhodnou přehlídkou konvenčních představ členů podnikatelského
managementu a vysvětlení, proč se tak často ukazuje, že jejich názory jsou nemoudré,
nepravdivé, nebo i holým nesmyslem. Tuto knihu by si měl přečíst každý manažer, než
mu bude dovoleno vést cokoliv, třeba i jen stánek s párky.
Trhy s novými myšlenkami jsou chaotické. Je v nich k dispozici příliš mnoho informací a
příliš málo znalostí. Konzultační „odborníci“ na management si dělají sami sobě reklamu
tím, že zdůrazňují úspěchy svého poradenství a bagatelizují záporné dopady svých rad.
Prostí lidé dávají přednost jednoduchým řešením i tehdy, když to žádná řešení nejsou.
„Když vám někdo bude říkat, že zná správné řešení,“ konstatoval jeden upřímný
podnikatelský guru, „pravděpodobně nepochopil vaši otázku“.
Dalším problémem je hierarchické myšlení. Pokud záleží pouze na faktech, mělo by být
jedno, odkud fakta přicházejí. To ochromuje tradiční ospravedlňování hierarchie:
představy, že šéf všemu rozumí nejlépe.
V důsledku toho všeho vzniká zvláštní podnikatelská zapomnětlivost – svého druhu
spiknutí za účelem nikdy se nepoučit. Podniky nacházejí nové a nové způsoby jak v
Research
More Than Expected
Consulting
Training
Partnership
www.ipaslovakia.sk
nekonečné smyčce opakovat stále tytéž chyby. Manažeři mají rádi polopravdy – ty jsou
však nebezpečnější než celé pravdy. Nejsou totiž úplně chybné, ale když s nimi manažeři
zacházejí, jako by šlo o pravdy úplné, vznikají naprosté nesmysly. Oba profesoři uvádějí
množství příkladů, často s konkrétními jmény, a na nich dokazují, jak zakonzervované
myšlení vedlo k ochromení celých podniků.
To, kdo je ředitelem podniku, je do určité míry důležité, ale často záporným způsobem.
Ano, strategie a nábor schopných lidí jsou důležité. Ale fixovaná, neměnná strategie je
často přeceňována a přeceňování nevyzrálého talentu (či prosté náhody) může bránit
schopnosti poučit se.
Nemá smyslu zaměstnávat schopné lidi ve špatné soustavě. Naopak umístíte-li normální
lidi do dobré soustavy řízení, zvyšují se jejich individuální i skupinové schopnosti. Toto
učil již Baťa a podtrhuje to důležitost podnikové soustavy řízení.
Navzdory tomu, že je management posedlý konkrétními, málo vypovídajícími čísly
(informacemi), řada podniků je zónou bez faktů: postupuje se na základě
nezpochybněných předpokladů, často na základě pověry či vrtochu. Obrovské finanční
částky jsou vyplýtvány na různé účely bez hlubší snahy o analýzu. Představte si, že by
tak postupoval Bill Gates...
Management založený na faktech vyžaduje inteligentní úsudek, praxi, pomoc, lidskost a
moudrost. Vyžaduje skepsi a schopnost experimentovat. Vyžaduje racionální optimismus
a schopnost se učit a zejména schopnost myslet dialekticky, tj. srovnat si v hlavě dvě
navzájem si odporující představy.
Je ironické, že užívání zdravého rozumu v souladu se zkušenostmi v podnikání skutečně
vede k úspěchu již proto, že to dělá tak málo ředitelů podniků. Myšlení bolí: je to tvrdá
práce. Módní, bestsellerové směry v managementu jsou opiovou náhražkou potřeby
myslet.
Postavit se čelem tvrdým faktům a skutečnostem je pro lidské bytosti až překvapivě
obtížné. I pouhý doručitel špatných zpráv bývá “zastřelen”, ignorován a trestán. Lidé
chtějí slyšet to co již dávno vědí a co odpovídá jejich vlastním představám. Často jdou na
školení jen proto, aby se utvrdili v tom co již vědí, myslí a dělají. Neslyší-li takovou
“pochvalu”, odvrací se a hledají doručitele dobrých zpráv: někoho, kdo je “pohladí na
duši” a podtrhne jejich “velikost” – bez ohledu na fakta či skutečnosti.
Jednáme na základě “přefiltrovaných” informací a důkazů z nichž si vybíráme jen to, co
podporuje naše zamilovaná přesvědčení a neochvějné víry. Vyhýbáme se, zapomínáme,
ignorujeme a nejednáme na základě fakt, která jsou v konfliktu s naší zatvrzelou ideologií
a osobním Weltanschaung.
Pouze skuteční vůdci mají odvahu jednat na základě nových znalostí a informací a jsou
schopni pokory a skromnosti ke změně své akce na základě nových důkazů. Nejlepší
vůdci tím demonstrují svůj osobní „vztah k moudrosti“.
Vůdce umí racionálně argumentovat když má pravdu, ale také pečlivě naslouchat když ji
nemá. Tím neustále rozvíjí své portfolio myšlenek: vylučuje úzkoprsé, špatné nebo
neúplné myšlenky. Posiluje své silné myšlenky neustálou konfrontací s fakty a měnícím
se prostředím. Neposiluje své slabé myšlenky účelovým výběrem a filtrací fakt a
informací.
Research
More Than Expected
Consulting
Training
Partnership
www.ipaslovakia.sk
V podnikání existuje jedna fundamentální a maximální moudrost:
Jednej rychle a rázně na základě současných a dočasných přesvědčení tak, jako by byla
pravdivá a trvalá. Stejně rychle ale změň kurs plavby a směr strategie jakmile poznáš, že
tvá přesvědčení byla chybná.
Nelze k tomu nic moc chytrého dodat.
Manažeři, tak jako šamani, pracují rádi s mýty.
Které jsou typické manažerské mýty?
1. Finanční pobídky vedou k lepšímu výkonu.
Dá se vše vyřešit penězi? Plaťte dělníkům podle výkonu, nabídněte manažerům opce
akcií? Jsou finanční pobídky vždy pozitivní? Nemají také negativní dopady?
Představte si, že zaplatíte řidičům stimulační bonus, aby co nejrychleji dokončili své
okruhy (abyste ušetřili na přesčasech). Co když řidiči začnou jezdit nepřiměřeně rychle a
naleznou si zkratky – začnou prostě šidit? To není dobré pro podnik, ale i pochybné pro
jednotlivce. Zájmy podniku jsou poškozeny, otázky etiky jsou ignorovány.
Např. empirické studie ukazují, že v podnicích s akciovými opcemi se častěji
přepočítávají a “upravují” bilanční položky příjmů. Čím více jsou mzda či plat svázány s
výkonem, tím spíše bude výkonu dosahováno všemi dostupnými prostředky, někdy až na
hranici etického či morálního selhání.
Peníze jsou neutrální: motivují jak k dobrému tak i ke špatnému chování, jak k práci, tak i
k obcházení práce, jak k pravdě tak i k polopravdě či nepravdě.
Každý používá finančních stimulů, ale nikdo nad nimi nepřemýšlí, nikdo se neučí z chyb
druhých. Manažeři se neptají zda jsou pobídky vhodné pro jejich specifický kontext:
neptají se na nic, jen dělají to, co již dělají druzí.
Vždy buď opatrný komu a za co vlastně platíš; mohlo by se stát, že dostaneš přesně to, za
co platíš. Už profesor Deming nás učil, že když lidem platíme za ostře definované vysoké
cíle, tak se je pokusí dosáhnout i za cenu zničení podniku.
2. První na trhu (tzv. First-movers) mají výhodu.
Každý podnikatel propadá tomuto mýtu. Buď první na trhu, vstup na trh jako první a celý
trh - a i vítězství - budou tvé.
Někdy je však lepší být i druhý anebo třetí. Úspěšné příběhy prvních “moverů” jsou často
filtrovány a rozšiřovány bez ohledu na daný kontext, specifické podmínky a dočasné
zvláštnosti daného trhu. O neúspěšných příbězích statisíců “prvních” se však nikdy
nedozvíme. Jde o formu halo effect: vybereme pár úspěšných “prvních”, ozáříme je aurou
úspěchu a pak předáme takto nabyté “zkušenosti” širokým masám věřících. Empirické
důkazy nepotvrzují tento mýtus.
Research
More Than Expected
Consulting
Training
Partnership
www.ipaslovakia.sk
Vzpomeňte, že Xerox vynalezl první PC (a Apple první “windows” software), Netscape
první internetový vyhledávač a Ampex první VCR. Microsoft byl až druhý a zkopíroval
Mac software. Excel nahradil Lotus 1-2-3; Explorer nahradil Netscape. Wal-Mart nebyl
první obchodní řetězec, Apple neprodával první MP3; Amazon.com neprodával na
internetu knihy jako první.
Tento mýtus je typickou polopravdou. Dává logický smysl, je přitažlivý, mnozí uspěli –
ale většina ne. A mnozí uspěli i jako druzí či třetí.
Takže, být prvním není postačující podmínkou k úspěchu.
Business model, vytrvalost, dělat věci dobře, stále a stále – a dělat dobré věci, to vše stále
ještě platí. Být nejlepším musí být nákladově efektivní – ne jen za každou cenu…
3. Propouštění zaměstnanců je dobrá cesta ke snížení nákladů.
U tohoto mýtu jde o počty z druhé třídy: máš-li 100 zaměstnanců a jsi 10% přes rozpočet,
propusť 10% pracovníků a máš vyřešeno: bilance je zachráněna.
Většina amerických studií ukazuje, že propouštění nemá žádný dlouhodobý vliv na
výkonnost podniku, často má vliv negativní – ale žádné studie neukazují vlivy pozitivní.
Podniky, které řídí tak, aby se vyhnuly propouštění končí dlouhodobě lépe než ty, které
užívají krátkodobá řešení pro vylepšení bilance. Příkladem je trvalá výkonnost fy.
Kyocera, která nepropouští celé dekády, protože to je proti jejich vlastnímu podnikovému
kodexu. Patří ale trvale k nejlepším na světě.
Je-li třeba propouštět zaměstnance, tak je to jistě selhání managementu, který nedokáže
své lidi zaměstnat rozšířením portfolia produktů, organizační inovací a otvíráním nových
trhů.
Jestliže propouštíte, tak ztrácíte hodnotu služeb, produktových inovací, znalostní
potenciál a zdroje budoucího rozvoje. Najímání zpět je drahé.
Krizové firmy jako SAS Institute a Xilinx se vyhnuly propouštění, udržely úroveň služeb
a kontaktů, a tak přetáhly zákazníky, kteří byli znechuceni klesajícími službami
konkurentů. V r. 2005 byl Xilinx č. 1 high-tech company v žebříčku žádoucích podniků
Fortune. Obě firmy dodnes najímají nové zaměstnance.
I přesto, že přes 30% podniků musí znovu (a nákladně) přijmout vyhozené, mýtus
efektivnosti propouštění přežívá. Propouštění je ten poslední, ne první krok
manažerského rozhodování. Není lepší stáhnout náklady na zbytečné cestování, na
nedobré konzultanty nebo na přeplacenou exekutivu?
4. Podnikové fúze jsou dobrým řešením.
To jistě ne. Většina fúzí selhává - podle odborných odhadů až 70%. Přesto mýtus potřeby
fúzí přežívá a každý executive si je chce alespoň jednou vyzkoušet. Zkouší to bez ohledu
na fakta a empirické zkušenosti jiných podniků. Všichni o nepříznivých datech vědí,
Research
More Than Expected
Consulting
Training
Partnership
www.ipaslovakia.sk
gigantické plýtvání zdroji v nepovedených fúzích je stále probíráno v mediích, ale i tak si
kapitáni průmyslu říkají: “Nám se to nestane”. Když přijdou bankéři klepat na dveře,
lidská hrabivost vždy zvítězí. Kdyby vám lékař řekl, že v 70% vám lék uškodí spíše než
pomůže, jak byste se rozhodli? “Nejsem blázen”, asi. Když ale totéž přinese špatně
vzdělaný a stejně hrabivý bankéř...
Příkladů obětí tohoto mýtu jsou celé legie: DaimlerChrysler, SynOptics-Wellfleet, HPCompaq, AOL-Time Warner…
Výjimkou se zdá být Cisco Systems: CEO Chambers od r. 1993 získal 108 podniků bez
většího zádrhele. Pracují s fakty, studují důkazy, nenechají se vtáhnout do velkých fúzí,
ale získávají potřebné znalosti cílený nákupem malých, znalostních firem. Jestli se ti
někdo nelíbí anebo někoho nemiluješ – pak svatba nic nevyřeší. V manželství je pozdě na
řešení zásadních rozdílů a rozporů. Fúze je jako manželství, buď opatrný. V žádném
případě není fúze tisková konference. To nejhorší teprve čeká...
5. Soukromý a pracovní život mají zůstat oddělené.
Tento mýtus je snad nejvíce zakořeněný.
Jakýkoliv pokus o vnesení kousku života do pracovního prostředí je často rychle
eliminován. Mít rande se spolupracovníkem, vzít se dokonce? Smát se při práci? Přivést
si psa nebo snad i děcko? Je spolupracovník konkurentem anebo snad i nepřítelem?
A už máme Google, který žádá zaměstnance, aby podniku odvedli 70% pracovního času,
ale zbývajících 30% mohou věnovat projektům rozvíjejícím nové podnikání, tedy
něčemu co je baví, co mohou dělat ze svého lidského zájmu.
Rozdíl mezi prací a hrou či osobním koníčkem by neměl být zcela striktní černá čára, ale
spíše šedá oblast trochy lidského života v prostředí plném tvrdé, rutinní práce. Práce a
život by neměly být v protikladu: práce je život a proto by měla být naplňující, radostná a
lidská. Právě z volného času v pracovní době vznikly v Google profitabilní inovace jako
Google News, Google Earth, a Google Local.
Southwest Airlines podporují mezilidské vztahy: 2.200 zaměstnanců z 32.000 jsou
manželé navzájem. Lidé se těší do práce jako domů k rodině. Namísto “oni” říkají “my”
když hovoří o svém podniku.
Jestliže váš skutečný život začíná až po pracovní době, pak bude váš život opravdu
krátký. Jestliže v pracovní době “nežijete” a neradujete se, pak bude většina vašeho
života ne příliš záviděníhodná.
Podobných mýtů je celá řada, sami jistě máte své oblíbené. Třeba, že výsledkem
konzultačních projektů bývá více konzultačních projektů – dokud vám nedojde trpělivost.
Proč se manažeři nerozhodují na základě dat, důkazů a diagnózy, jak třeba lékaři, zůstává
mystériem. Je to asi tím, že podceňují lidský faktor (což lékaři nesmí) a na podnik se
dívají jako na stroj, ne jako na živý, pulzující organismus. Namísto toho přeceňují sílu
moci, neumí zastavit ztráty (sunk cost), podhodnocují náklady, ignorují poučení ze
selhání, věří povrchním dojmům, opakují co fungovalo v minulosti, řídí se vírou v
Research
More Than Expected
Consulting
Training
Partnership
www.ipaslovakia.sk
ideologie, atp. Čtou knihy o úspěchu a ignorují lekce z prohry, naslouchají příběhům o
úspěchu a opouštějí sál, když někdo vysvětluje proč se mu něco nepodařilo.
Organizace tak neustále vyhledávají nové cesty opakování starých chyb v nekonečné
smyčce.
Takže, řízení podniku je založeno na zdravém “selském” rozumu, podloženém fakty,
zkušenostmi a důkazy – tak jak to bývalo u Baťů. Postup inteligencí vybroušeného
zdravého rozumu poskytuje konkurenční výhodu protože tak málo současných manažerů
jej užívá.
Je tedy dobré tuto knihu znát a pochopit manažerskou mytologii. To neznamená, že se
věci v managementu změní, management se stane profesí a profesionalita převládne.
Peter Drucker to vystihl: “Myslet je tvrdá, těžká práce. A manažerské módy a mýty jsou
úžasnou náhražkou za přemýšlení”.
Čas vůdců už byl
Koncepce vůdcovství má celou řadu slabin. Jednou z nejzávažnějších je nedostatek
použitelné definice vůdce.
To vede ke zcela nespecifickému, až metaforickému pojetí celé koncepce, závislé pouze
na historickém - obvykle dlouhodobě formovaném – veřejném konsensu. (Připomeňme
volbu Lucemburka Karla IV., jako „Největšího Čecha“.)
Celý koncept vůdcovství se nejefektivněji aplikuje na osoby historické, nejlépe již mrtvé,
přednostně vojensko-politického charakteru – Hitler, Napoleon, Churchill, Stalin, Lenin,
Lincoln aj.
U osobností současných, obzvláště v podnikání a managementu – a zejména v globální
éře – je aplikace principu vůdcovství spíše neúspěšná, roztroušená a rozporuplná,
otvírající tak prostor intelektuálnímu populismu, oportunismu a šarlatánství.
Vůdcovství (leadership) však i dnes zůstává populární kategorií v některých
podnikatelských a manažerských kruzích střední Evropy. Jde ovšem o kategorii
uměle vytvořenou a do businessu po 2. světové válce importovanou z literatury,
historie, psychologie, vojenství či politiky.
Dodnes se hlavní příklady „vůdců“ rekrutují z těchto oblastí a jejich naočkování do
oblastí podnikání a managementu nebylo úspěšné.
Studium vůdcovství je striktně vymezeno dvěma klíčovými slabostmi:
1. Vždy se jedná o popis jen odvozený, zpětně odvinutý a argumentovaný od již
prokázaného faktu či dosažené pozice vůdcovství. Vůdcovství proto nelze předvídat, ani
efektivně připravovat či využívat. Jde o kategorii čistě historickou.
2. Jde o fenomén morálně zamlžený a eticky neutrální: vůdce může vést k úspěchu i k
záhubě, k zářné i tragické budoucnosti, jakož i k návratu do minulosti. Jde tedy o
kategorii morálně i eticky relativní. Tím se celá kategorie vůdcovství stává
Research
More Than Expected
Consulting
Training
Partnership
www.ipaslovakia.sk
nepoužitelnou pro moderní business, podnikání a management. Bez použitelné definice
nelze studovat, debatovat a prakticky prosazovat NIC.
Definice či pojetí vůdce
Pro ilustraci lze uvést několik standardních pojetí vůdce:
1. Vůdce jako souhrn vlastností. Oblíbený předmět studia psychologů, sociologů a
politologů. Vůdce je chápán jako subjekt a priori vybavený komplexem vlastností, které
jej (nebo ji) preferují nebo předurčují pro roli vůdce. Proč u většiny „vůdců“ tyto
vlastnosti náhle a nečekaně selhávají, není ani pochopeno, ani vysvětleno.
2. Vůdce jako držitel pozice či role. Vůdce je prostě ten, kdo dosáhl pozice moci či vlivu,
a právě od této pozice či role je nálepka vůdcovství odvozena. Se ztrátou či zánikem
pozice se vytrácí i označení „vůdce“.
3. Vůdce jako produkt daného kontextu. Vůdce je prostě ve správný čas na správném
místě, definován v historickém či politickém kontextu. Jakmile okolnosti a podmínky
vůdcetvorného kontextu vymizí, vytratí se i vůdce.
4. Vůdce jako mediální produkt. Vůdce je „vyroben“ mediální pozorností a masovou
mentalitou médií. Osobnost se stává mediálně zajímavou, stává se sama o sobě „zprávou“
a její vůdcovství je jí mediálně „přisouzeno“. Takové umělé vůdcovské „kvality“
zanikají obvykle přes noc.
5. Vůdce jako charismatická osobnost. Takovou osobnost širší veřejnost vnímá jako
vůdce, i když sama o sobě vůdcem není a nikoho nikam nikdy „nevede“ (a často ani vést
nechce).Osobní charisma zde s vůdcovstvím prostě splývá.
6. Vůdce jako služebník („servant leadership“). Podle americké koncepce (vycházející z
bible) se vůdce prosazuje tím, že slouží, tedy neporoučí svému okolí. Baťova „Služba
veřejnosti“ byla úspěšným příkladem vedení službou. Ve výčtu podobných „definic“ a
pojetí bychom mohli dlouho pokračovat. Ani jedna z nich však nemá význam jiný než
historický, psychologický či sociologický.
7. Vůdce jako tvůrce kritické masy („tippingpoint leadership“). Tato osobnost se
soustřeďuje na dosažení přelomových bodů, po kterých se systém již pohybuje
samovolně a spontánně. Přelomový vůdce tím splnil svůj úkol; nezůstává a nesedí na
vedeném systému „jako žába na prameni“.
Pomíjivost vůdců
Po Waterloo byly Napoleonovi jeho „vůdcovské kvality“ už málo platné. Gorbačov byl
také velký vůdce, ale po ztrátě funkce se stal svéráznou postavičkou, známou pouze za
hranicemi Ruska. Walesa byl efektivním vůdcem v revolučním kontextu, ale propadl
jako tvůrčí prezident. Hitler byl obávaným a obdivovaným vůdcem Němců, dokud je
nepřivedl do záhuby. Carly Fiorina, CEO společnosti Hewlet Packard, byla
charismatickou vůdkyní, dokud ji nevyhodili pro neschopnost strategického myšlení.
Havel nikdy nevedl nikoho nikam, ale jeho charisma, kontext a pozice jej zaznamenaly
jako „vůdce“ v zahraničí. Česká média udělala umělé „vůdce“ také z Železného,
Buzkové, Grosse, aj., ale stejně rychle je opustila.
Research
More Than Expected
Consulting
Training
Partnership
www.ipaslovakia.sk
Podobný výčet specifických „vůdců“ je sice historicky zajímavý, ale pro účely řízení
podniku či společnosti spíše bezpředmětný. Pamatuji, jak během módní americké vlny
kolem „leadershipu“ v 60. a 70. letech minulého století bylo v USA vybráno „100
mladých, nadějných vůdců“, kteří měli USA uvést do nového století.
Již po deseti, ale pak i po dvaceti letech, se ukázalo, že ani jeden z vědecky
identifikovaných „vůdců“ se jím nestal. Pouze Julian Bond se pohybuje v marginálních
kruzích černošských hnutí a Charlayne Hunter-Gault je trvalou korespondentkou v Jižní
Africe. Po takovém fiasku se podobné experimenty v USA neopakovaly.
Nabízí se tudíž otázka: Je vůdce tvůrcem nebo produktem okolností a kontextu?
Odpověď nám dal sám Napoleon, jistě vůdcovský expert: „Každý voják nosí ve své torbě
maršálskou hůl“. Vůdcem se člověk stává, své vůdcovské kvality mobilizuje až v
pozici, roli, kontextu či okolnostech. K dosažení těchto „startovních ploch“ jsou
potřebné rozdílné kvality. Ovšem vůdce může být v každé dané situaci pouze jeden.
Proto může být, ve správný čas na správném místě, jen jediný správný. Může být lepší
nebo horší, špatný či dobrý, s odstupem času třeba i geniální nebo zločinný.
„Vůdcovství“ je historicky moderní a přitažlivé téma hlavně v Evropě, zatímco v
ostatních částech světa, USA nevyjímaje, se stále více preferují trvalé ideje, zákony a
pravidla namísto pomíjivých osobností, vůdců a „lídrů“. I George W. Bush se stal
„vůdcem“ jen díky 11. září a s vyčerpáním tohoto vůdcotvorného kontextu vůdcem být
přestal.
Ve své podstatě je dnešní evropský kult vůdce odrazem „masismu“ či „davismu“, podle
Ortegy y Gasseta: „masového člověka“ 20. století. Masový člověk je neautonomní,
neinformovaný, odvozující svou jistotu a orientaci od charismatických vůdců: bezhlavé
masy potřebují hlavy - vůdce. Tak jako je problematické odvozovat individuální hodnoty,
chování a kulturu od malého, promilového „vzorku“ světové populace (kupř.
obyvatelstva ČR), je stejně problematické tyto hodnoty odvozovat od jediné osoby –
vůdce, ať již jakkoli charismatické či populární.
Novodobý „vůdce“ je nositelem znalostí
Člověk 21. století je člověk globální, pracující s velkým vzorkem hodnot, chování a
kultur. Je to člověk toužící po autonomii a nezávislosti, člověk „anti-masový“,
informovaný a sebeřídící, naplňující dávné tužby Ortegy y Gasseta. Takový člověk své
vůdce nehledá a nepoddává se jim.
Jaký je tedy obsah a náplň vůdčí osobnosti 21. století? Co je rolí novodobého „vůdce“?
Všimněte si, že – s výjimkou šesté a sedmé verze – to nemůže být žádná z výše
uvedených tradičních typizací vůdce (vulgárně „lídra“). Vůdčí osobnost – to je správný
výraz pro 21. století, zatímco výraz „vůdce“ dominoval 20. století.
Je třeba opustit minulost a soustředit se na budoucnost. Náplní a posláním se novodobý
vůdce globální éry výrazně liší od všech „leaderů“ a „führerů“ minulosti.
Jde zde o základní, osmou kategorii, která v našem výčtu standardních vůdcovských
typů chybí:
8. Vůdce jako nositel znalostí.
Research
More Than Expected
Consulting
Training
Partnership
www.ipaslovakia.sk
Opravdový vůdce je charakterizován nikoli tím, čím je, ale tím, co umí a zná, tedy tím, co
dělá. Princip vůdce jako člověka znalého, jako znalostního aktéra- koordinátora, je
novodobou reinkarnací vůdcovského principu.
Zde již máme efektivní možnost „uchopení“ celého principu: možnost přípravy,
pochopení, predikce a vyhodnocení našeho Vůdce č. 8.
Co je tou znalostí, kterou od novodobého vůdce očekáváme? Je to schopnost přípravy
prostředí a koordinace činností tak, aby se všichni členové jím koordinovaného systému
dokázali plně a efektivně realizovat jako autonomní jedinci, nikoli jen jako (za nos)
„vedená masa“. Právě to je to úžasné poslání, které žádný z předchozích „sedmi“ vůdců
nedokázal plně realizovat. Místo abychom seděli v němém obdivu nad vůdcem, který
„hory přenáší“ a vytváří sám sebe s naší němou (nebo ne tak němou) pomocí, máme nyní
princip vůdce, který pomáhá vytvářet nás, slouží nám a koordinuje naše činnosti v
našem vlastním zájmu, ne pouze v zájmu svém.
Vůdce-koordinátor je prototypem vůdčích osobností 21. století, tedy vůdců, jejichž
čas nyní nadchází. (U nás byl jeden takový vůdce, který pozvedl a zmocnil všechny
kolem sebe, místo aby je pouze prostě ohromil, zastínil či „přečněl“ - Tomáš Baťa a jeho
Soustava myšlení a řízení.)
Vůdce 20. století vytvářel především sám sebe. Stoje na ramenech mas, vyčníval jako
hora či ledovec a bohorovně shlížel dolů na přízemní masy. Zapomněl, že bez nich je
ničím. Vůdčí osobnost 21. století slouží svému okolí. Pomáhá jedincům k jejich
autonomii a jedinečnosti, pozvedává je nejen k sobě, ale i nad sebe. Ví, že existuje pouze
kvůli nim a skrze ně – a službu veřejnosti považuje za privilegium. Čas vůdců již byl.
Research
More Than Expected
Consulting
Training
Partnership
www.ipaslovakia.sk