Outsourcing - Webhosting na VŠE - Vysoká škola ekonomická v Praze

Obsah
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Outsourcing
Autoreferát k doktorské disertační práci, 2004
Vypracoval:
Vedoucí doktorské disertační práce:
Ing. Petr Fanta
Prof. Ing. Eva Kislingerová, CSc.
Obsah
Obsah
1
2
3
Cíle a metody práce ..............................................................................................3
1.1
Proč outsourcing? ...................................................................................................3
1.2
Cíle práce .................................................................................................................4
1.3
Použité metody .......................................................................................................5
Teorie outsourcingu .............................................................................................7
2.1
Definice ....................................................................................................................7
2.2
Proč outsourcovat? .................................................................................................7
2.2.1 Porterův hodnototvorný řetězec a outsourcing..........................................10
2.3
Druhy outsourcingu.............................................................................................11
Výhody a nevýhody outsourcingu ..................................................................12
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
4
5
Výhody pro outsourcera .............................................................................12
Výhody pro vendora ...................................................................................14
Nevýhody pro outsourcera .........................................................................15
Nevýhody pro vendora ...............................................................................17
Offshoring ............................................................................................................19
4.1
Co je offshoring.....................................................................................................19
4.2
Offshoring a Česká republika .............................................................................20
4.3
Skryté náklady offshoringu.................................................................................22
Řízení rizika při outsourcingu .........................................................................24
5.1
Identifikace rizik při outsourcingu ....................................................................24
5.2
Řízení rizika...........................................................................................................24
5.2.1 Portfolio rizik..............................................................................................24
5.2.2 Matice možností .........................................................................................25
5.2.3 Metoda R3 (Risk – Return – Rating).........................................................26
6
Úspěšnost outsourcingu ....................................................................................27
7
Aplikace outsourcingu na průmyslovou energetiku ...................................28
7.1
8
Ocenění průmyslové energetiky ........................................................................29
7.1.1 Výběr metody..............................................................................................29
7.1.2 Oceňovací model.........................................................................................29
Výsledky testování hypotéz..............................................................................31
Závěr ..............................................................................................................................34
Seznam literatury
Úvod
Přibližně od osmdesátých let minulého století se začíná měnit pohled na vývoj a
fungování ekonomiky. Peter Drucker byl jedním z prvních autorů, kteří o této době
začali psát jako o době turbulentní. Celosvětově začaly v ekonomice probíhat
zrychlené procesy a globalizační tendence. Tyto jevy vedly k postupnému opuštění
klasického modelu řízení podniků, který začaly nahrazovat moderní přístupy.
Koncem devadesátých let 20. a začátkem 21. století dochází k dalšímu zrychlení
globalizačních procesů. Klíčovou roli v této fázi hraje zejména masivní nástup
elektroniky a výpočetní techniky. Dnes je v důsledku internetizace propojen téměř
celý vyspělý svět. V naší zemi byl celý proces ještě navíc umocněn počátkem
devadesátých let zánikem systému centrálního plánování a přechodem na tržní
ekonomiku.
Dalším významným šokem, který prožívala a prožívá naše ekonomika je vstup na
jednotný evropský trh, ve kterém z ekonomického pohledu téměř vymizely hranice
pro pohyb zboží, služeb, kapitálu a částečně i osob. Byla zrušena cla, dovozní a
vývozní kvóty, podstatně se snížila náročnost certifikace výrobků v jiných státech a
celkově je podnikání na území jiných států – členů Evropské unie - jednodušší.
Výše popsaný proces s sebou přinesl dvě významné globální změny: „zmenšování
světa“ a zvyšování konkurence. „Zmenšování světa“ je myšleno obrazně, projevuje
se zkracováním přepravních časů a hlavně snižováním přepravních nákladů.
Zrychlení a zlevnění celosvětové komunikace a využívání výpočetní techniky vede
k racionalizaci a zlepšování logistických procesů. V konečném důsledku to pro
jednotlivé firmy znamená, že mohou rychleji a levněji pokrýt podstatně větší trh,
než tomu bylo v minulosti. To zcela logicky vede k vyššímu počtu hráčů na daném
trhu, čímž se potažmo dostáváme k druhé ze zmíněných změn – zvyšování
konkurence. Zvyšování, neboli intenzifikace konkurence přináší celou řadu dalších
konsekvencí. Výsledkem je větší nabídka na trhu, vyšší kvalita výrobků a většinou
Seznam literatury
nižší ceny. A právě nižší ceny jsou to, co nutí podniky hledat nová a do té doby ne
příliš obvyklá řešení vedoucí ke snižování nákladů. Pouze snižováním nákladů,
racionalizací a zefektivněním procesů si lze dlouhodobě zajistit prosperitu.
Jednou z novějších metod racionalizace procesů je metoda zvaná outsourcing. Ta je
v současné podnikové praxi využívána stále častěji, stále intenzivněji a ve stále
nových a nových mutacích. Ačkoli je koncept outsourcingu znám již velice dlouho,
lze díky masivnímu rozmachu jeho použití o něm hovořit jako o jednom z
fenoménů dnešní doby.
Doktorská práce se zabývá outsourcingem jako možnou metodou ke zvýšení
konkurenceschopnosti
restrukturalizaci.
podniků,
racionalizaci
jejich
procesů
a
celkové
Seznam literatury
1 Cíle a metody práce
1.1 Proč outsourcing?
V životě dnešních podniků je outsourcing poměrně často skloňovaným pojmem a
mnoho podniků jej v různých formách i praktikuje. Dnes snad neexistuje ve
vyspělém světě podnik, případně instituce, která by se s outsourcingem v nějaké
formě nesetkala.
Dalším důvodem pro volbu outsourcingu je
skutečnost, že se outsourcing
vyskytuje stále více a ve stále novějších a složitějších formách. Outsourcing se ve
světě šíří exponenciální řadou. Téměř se zdá, že se outsourcing, alespoň u
amerických firem operujících v nových odvětvích jako je například tvorba
softwaru, stal v současnosti nejběžněji používanou metodou restrukturalizace
podniku. Snad každá americká firma působící alespoň částečně v oblasti IT
využívá outsourcingu (většinou v kombinaci s offshoringem – viz dále) ke zlepšení
svých procesů.
Zajímavá je i variantnost použití metody outsourcingu v praxi. Zdá se, že použití
outsourcingu nezná mezí. Používá se od jednoduchých podpůrných činností až
k složitým variantám, při kterých dochází téměř k prolínání dvou podniků. Snad
každý den přicházejí firmy s nějakým novým a neotřelým způsobem, jak
outsourcovat některou svoji část.
Ačkoli je možno outsourcing díky jeho širokému použití a velké oblibě označit za
jeden z fenoménů dnešní doby, existuje pouze velmi málo vědeckých prací na toto
téma. Většinou je outsourcing zahrnut do obecnějších prací na téma podniková
ekonomika, samostatných prací na toto téma je však poměrně málo. A i to málo je
většinou vydáno v cizím jazyce. Články zabývající se outsourcingem se objevují
buď v časopisech, studiích či na Internetu. Snahou této práce je tedy podat určitý
ucelený pohled na téma outsourcing v českém jazyce.
Seznam literatury
Posledním důvodem pro volbu outsourcingu jako tématu této práce jsou osobní
praktické zkušenosti autora s formulováním outsourcingových vztahů. Tyto
praktické zkušenosti byly zúročeny zejména v praktické části práce zaměřené na
outsourcing podnikové energetiky průmyslového podniku.
1.2 Cíle práce
Cílem práce je shrnutí a přiblížení problematiky outsourcingu v českém jazyce.
Zároveň
práce
zvažuje
možnost
použití
outsourcingu
jako
metody
restrukturalizace a zvýšení výkonnosti podniku a zhodnocení vhodnosti jeho
použití v různých typech podniků a organizací, u různých činností a v různých
zemích.
Práce se pokouší ověřit platnost pěti pracovních hypotéz:
•
Hypotéza 1: Podniky outsourcují své činnosti převážně z důvodu úspory
nákladů. Další případné přínosy jsou pouze doprovodné.
•
Hypotéza 2: Outsourcing je doménou softwarových společností a v jiných
odvětvích se vyskytuje pouze ojediněle.
•
Hypotéza 3: Outsourcovat lze pouze některé činnosti, které nejsou pro
podnik klíčové.
•
Hypotéza 4: Outsourcing je vždy spojen s enormním rizikem.
•
Hypotéza 5: Outsourcing je více než obyčejný dodavatelsko odběratelský
vztah.
Cílem praktické části je ukázat na zjednodušeném příkladě zřejmě nejnáročnější
fázi celého procesu outsourcingu. Jde o ocenění outsourcované části podniku.
Praktický
příklad
ocenění
by
měl
zhodnotit
použití
metody
volného
diskontovaného cash-flow při outsourcingu průmyslové energetiky a zejména pak
poukázat na odlišnosti použití této metody při outsourcingu oproti běžnému
ocenění.
Seznam literatury
1.3 Použité metody
Mezi hlavní metody, které byly uplatněny, patří následující:
•
Analýza
Při zpracování této práce byla zejména důležitá analýza jednotlivých informací,
které pocházely z různých zdrojů. Analýza zdrojů informací probíhala ve dvou
fázích. V první fázi byly zdroje analyzovány z hlediska důležitosti a
relevantnosti informací, v druhé části byl potom již blíže analyzován obsah
těchto vybraných relevantních informačních zdrojů.
•
Syntéza
Syntéza
byla
v práci
použita
při
sumarizaci
závěrů
z jednotlivých
analyzovaných informačních zdrojů tak, aby jednotlivé dílčí zjištěné informace
podaly určitý přehled o celkovém jevu, procesu či problému.
•
Metoda srovnávání
V této práci byly metody srovnávání použity v mnoha případech, zejména
potom v prakticky zaměřené případové studii. Dále byly použity například při
identifikaci důvodů pro offshoring či u stanovení indexů atraktivity
jednotlivých destinací pro offshoring.
•
Indukce
V práci byla indukce použita například při interpretaci výsledků průzkumů,
které provedly specializované instituce mezi podniky, a jejichž výsledky měl
autor k dispozici.
•
Dedukce
Dedukce je opakem indukce, kdy postupujeme od obecnějších tvrzení ke
konkrétnějším. Podobně jako analýza a syntéza souvisí dedukce úzce s indukcí
a jsou velmi často na zkoumaný objekt aplikovány společně.
Seznam literatury
•
Matematické a finanční modelování
Matematické finanční modely byly v práci využity ve velké míře v kapitole
Aplikace outsourcingu na průmyslovou energetiku.
Seznam literatury
2 Teorie outsourcingu
2.1 Definice
Outsourcing znamená, že podnik vyčlení některé (nebo všechny) podpůrné
činnosti, které poté nakupuje již jako jednotlivé činnosti či vstupy ve vyšším stupni
zpracování.
Výraz outsourcing vznikl složením dvou anglických slov, a to outside resourcing.
Význam tohoto slovního spojení lze volně přeložit jako „získávání zdrojů
zvnějšku“.
Podmínkou pro to, abychom mohli použít výrazu outsourcing je, aby si podnik
původně tyto služby zajišťoval sám a teprve později je přenechal externímu
dodavateli.
2.2 Proč outsourcovat?
Důvodů k outsourcingu je v různých pramenech a průzkumech uváděna celá řada
a pořadí jejich důležitosti se mění v závislosti na době, oboru či postoji jednotlivých
hodnotitelů. Greaver (1999) uvádí těchto dvacet nejběžnějších důvodů outsourcingu
rozdělených do šesti oblastí:
•
Organizační důvody
•
Zvýšení efektivnosti tím, že se zaměříte na to, co umíte nejlépe.
•
Zvýšení flexibility v souvislosti s měnícím se tržním prostředím, poptávkou
po službách a výrobcích, technologiemi.
•
Transformování organizace.
•
Zvýšení hodnoty výrobků a služeb, spokojenosti zákazníků a hodnoty
podniku (shareholder value).
Seznam literatury
•
Důvody procesní
•
Zlepšení provozní výkonnosti (váže se k různým oblastem, jako vyšší
kvalita, vyšší produktivita, kratší časové cykly, lepší využití, větší výstupy,
nebo vyšší zisky).
•
•
Získání znalostí, dovedností a technologií, které by jinak byly nedostupné.
•
Zlepšení managementu a řízení.
•
Zlepšení risk managementu.
•
Získání inovativních nápadů.
•
Zlepšení důvěryhodnosti a image partnerstvím s předními společnostmi.
Finanční důvody
•
Snížení investic do hmotných aktiv a uvolnění těchto prostředků pro jiné
použití.
•
Získání hotovostních prostředků (cash) prodejem majetku poskytovateli
služby.
•
Výnosové důvody
•
Získání přístupu k trhu a obchodních příležitostí prostřednictvím obchodní
sítě partnera.
•
Zrychlení expanze využitím kapacity, procesů a systémů vyvinutých
partnerem.
•
Zvýšení tržeb a produkční kapacity v době, kdy by tato expanze nemohla
být financována.
•
•
Komerční využití existujících schopností.
Nákladové důvody
•
Snížení nákladů v důsledku lepšího výkonu a lepší nákladové struktury
partnera.
•
•
Převedení fixních nákladů do variabilních.
Zaměstnanecké důvody
•
Poskytnutí větší možnosti kariérního růstu zaměstnancům.
•
Zvýšení nasazení a energie v oblasti vedlejších činností.
Seznam literatury
Obecným důvodem je snaha o zvýšení hodnoty podniku, tzv. shareholder value.
To je cílem každého vlastníka. Zvýšení akcionářské hodnoty je ve většině případů
synonymem pro vyšší ziskovost podniku. Vyšší ziskovost (stanovenou například
na základě ukazatele ROE) lze dosáhnut dvěma způsoby: snížením nákladů nebo
zvýšením tržeb. Právě snížení nákladů nebo zvýšení tržeb je společným
jmenovatelem všech výše uvedených důvodů. Podnik by tedy měl o outsourcingu
uvažovat, pokud tím sníží své náklady nebo zvýší tržby.
Průzkum Institutu pro strategickou změnu společnosti Accenture prováděný mezi
38 podniky a organizacemi, které praktikovaly BPO (business process outsourcing)
odhaluje důvody, proč tyto podniky outsourcovaly některou ze svých činností.
V průzkumu uváděly podniky primární a sekundární cíl, který je vedl
k outsourcingu.
Obrázek 2: Proč podniky outsourcují
Proč podniky outsourcují?
Zvýšení tržeb
Zvýšení disciplíny a transparentnosti
Schopnost řídit výpadky v kapacitě
Nižší náklady na práci
Zrychlení procesů
Zaměření na hlavní činnost
Unikátní odbornost
Centralizace a standardizace
Přístup k technologiím
Převod kapitálu na výdaje
0
2
4
6
8
10
12
četnost odpovědí
Primání cíl
Poznámka: Některé společnosti označily více cílů.
Sekundární cíl
Seznam literatury
Zdroj: Accenture, 2002
V případě outsourcingu celých procesů (BPO) lze vysledovat překvapující
skutečnost: Snížení nákladů není hlavním cílem outsourcujících podniků.
Samozřejmě, že žádný z podniků neočekává v důsledku outsourcingu zvýšení
nákladů, ale jak vyplývá z průzkumů, samotné snížení nákladů není primárním
cílem outsourcingu. V rámci výzkumu provedeného mezi 68 podniky účastnícími
se ankety při udělování „Outsourcing Excellence Award“ jich 48 % uvedlo snížení
nákladů jako neočekávaný přínos jejich outsourcingového vztahu.
2.2.1
Porterův hodnototvorný řetězec a outsourcing
Hodnototvorný řetězec je oblíbená metoda členění podnikových činností, jejímž
autorem je Michael Porter. Metoda člení jednotlivé činnosti prováděné v podniku
podle hodnoty, kterou přidávají ke konečnému výrobku. Jak je zřejmé z typického
hodnototvorného řetězce naznačeného níže, člení se jednotlivé činnosti na dvě
základní skupiny, a to na činnosti neboli funkce hlavní, kterými jsou výroba,
marketing a prodej a servis, a na funkce podpůrné, mezi které patří podniková
infrastruktura, informační systém, personální funkce, vědeckotechnický rozvoj a
materiálové hospodářství.
Obrázek 3: Hodnototvorný řetězec
Zdroj: Dedouchová, 2001
Outsourcing, jak již bylo řečeno, je přenechání podpůrných činností externím
dodavatelům
či
poskytovatelům.
Z hlediska
výše
uvedeného
Porterova
Seznam literatury
hodnototvorného řetězce by bylo možno outsourcovat veškeré činnosti spadající do
kategorie
podpůrných
funkcí.
Prakticky
je
často
realizován
outsourcing
informačních systémů, respektive jejich správy, nebo personální funkce. Již méně,
ale přesto, je vyčleňována podniková infrastruktura či materiálové hospodářství.
Vědeckotechnický rozvoj si většina podniků nechává „pod pokličkou“ a spatřuje
v něm mnohdy svoji konkurenční výhodu. Přesto lze v některých extrémních
případech outsourcovat i tuto činnost.
Z hlediska Porterova hodnototvorného řetězce jsou výroba, marketing a prodej a
následně poskytované služby považovány za hlavní podnikové činnosti. Přesto i
některými z nich je možno pověřit externího dodavatele. Konkrétně se jedná o
marketing a prodej, ačkoli lze outsourcovat i například servisní zásahy, apod.
Z hlediska teorie (ale i praxe) outsourcingu je tedy rozdílný pohled na hlavní a
vedlejší podnikové činnosti. Za hlavní činnosti lze považovat oblast samotné
výroby a případně vědeckotechnického rozvoje. Ostatní oblasti činností lze
přenechat externímu dodavateli, který se právě na tu kterou oblast činností
specializuje.
2.3 Druhy outsourcingu
V současném světě v podstatě neexistuje žádné ustálené a jednotné rozdělení
outsourcingu. Outsourcing je podle potřeby rozdělován dle různých hledisek.
Jednotlivé prameny a autoři používají různá rozdělení.
Pro potřeby práce je outsourcing rozdělen do dvou základních skupin:
•
Offshoring – forma outsourcingu, kdy některá činnost je přenechána
dodavateli z nákladově levnější země. Hlavním motivem vyčlenění činnosti
je nákladová úspora.
•
Outsourcing – všechny ostatní formy outsourcingu.
Seznam literatury
3 Výhody a nevýhody outsourcingu
3.1.1
Výhody pro outsourcera
Hlavní výhody, které hledá podnik outsourcující některou svoji činnost jsou tyto:
•
Zaměření na hlavní činnost
Podnik, který se soustředí pouze na svoji hlavní činnost a ostatní činnosti
přenechá partnerům, vykazuje podstatně větší flexibilitu a operativnost při
řízení. To se nakonec projeví i ve vyšší kvalitě výrobku či služby, neboť si
podnik „hlídá“ kvalitu a provádění pouze jedné činnosti, a to své hlavní.
•
Přístup k expertním řešením
Outsourcingem některé své podpůrné činnosti specializovanému podniku získá
outsourcer skrze tento podnik přístup k expertům a technologiím, které by pro
něj v opačném případě byly hůře dosažitelné. Právě lepší technologie může
vést ke zkvalitnění výroby.
•
Časové výhody
Převedením některých podpůrných činností na externího dodavatele se
podstatně zkrátí výrobní cyklus výrobku, který je prováděn v podniku. Díky
tomu jsou některé firmy schopny poskytovat svým zákazníkům služby nebo
výrobky rychleji.
•
Zlepšení operativního řízení
Tato výhoda úzce souvisí se zaměřením na hlavní činnost. Zaměřením
pozornosti na menší objem činností vede zákonitě k operativnějšímu stylu
řízení a celkovému zefektivnění řízení i výroby.
Seznam literatury
•
Snížení rizika v delším horizontu
Ačkoli je outsourcing považován obecně za rizikový krok, může jím být
zároveň riziko sníženo, a to v tom případě, že podnik přenese riziko možného
investování či změn v technologiích na dodavatele. Pokud by se například
podnik vyrábějící nápoje rozhodl přenechat výrobu PET lahví externímu
dodavateli namísto toho, že by si je nadále vyráběl sám, snižuje tím riziko
případné budoucí investice do nové technologie, pokud dojde například
k dramatickým změnám
technologie, norem nebo k zavedení neúměrných
ekologických daní.
•
Snížení nákladů
Mnohé podniky hledají v outsourcingu zároveň prostředek ke snížení nákladů.
Toho je možné dosáhnout zejména díky úsporám z rozsahu (economy of scale),
kdy dodavatel dosahuje vyšší efektivnosti tím, že poskytuje výrobky či služby
více odběratelům. Dále lze snížit náklady lepším know-how, kdy lze
předpokládat, že podnik specializující se na určitou oblast bude v ní mít rovněž
lepší technologii a odborníky. Rovněž přístup přístupem k lepší infrastruktuře
dodavatele může vést ke snížení nákladů..
•
Převedení fixních nákladů na variabilní
Přenecháním některých činností externím dodavatelům se podniku sníží jeho
fixní náklady (aktiva), která by jinak musel držet k zajištění této činnosti.
Outsourcingem jsou tyto fixní náklady vyvedeny mimo podnik a následně
nakupovány jako meziprodukty a služby ve formě variabilních nákladů. Oproti
fixním nákladům mají variabilní tu výhodu, že vznikají v takovém čase a
v takovém objemu, v jakém jsou nutné pro zajištění výroby.
•
Zlepšení cash-flow
Prodejem určitého objemu fixních aktiv získá podnik finanční prostředky, které
může použít alternativně – viz případová studie.
Seznam literatury
•
Zvýšení objemu výroby
Pomocí outsourcingu může podnik rovněž zvýšit objem své výroby, a to jak
v důsledku získání volných prostředků pro expanzi (viz zlepšení cash-flow) tak
například v důsledku odstranění úzkého místa (bottleneck) využitím vyšší
kapacity dodavatele.
3.1.2
Výhody pro vendora
Aby byl outsourcing proveditelný, musí vedle výhod pro outsourcera přinášet i
určité výhody pro poskytovatele služeb, neboli vendora. Mezi přínosy, které
motivují dodavatele vstupovat do outsourcingových kontraktů patří zejména tyto:
•
Předvídatelnější tržby
Outsourcingové
kontrakty
jsou
v porovnání
s běžnými
dodavatelsko-
odběratelskými dlouhodobější. Většinou se uzavírají na 2 až 10 let, ale nejsou
výjimkou ani kontrakty delší. Dodavatel tak může lépe plánovat své finanční
příjmy a potřeby.
•
Snížení nákladů na prodej
Díky dlouhodobým kontraktům a dobré znalosti obou stran není nutné
vynakládat vysoké náklady na marketing a prodej obecně. Úspory lze
realizovat v oblasti transakčních nákladů1 obecně.
•
Snížení rizika
Dlouhodobý kontrakt dává dodavateli jistotu určitých budoucích příjmů a
jistotu odběratele, který je většinou pro podnik významný.
1
O.E.Williamson – Teorie transakčních nákladů, mezi něž jsou zahrnovány veškeré, tedy i nefinanční,
náklady na směnu (například čas k dojednávání, doprava na místo schůzky, faktor rizika, apod.)
Seznam literatury
•
Odstranění konkurence
Uzavřením outsurcingového kontraktu s odběratelem dochází k alespoň
dočasné eliminaci konkurence, a tím pádem k úspoře nákladů na udržení
konkurenční pozice.
•
Expanze
Spolu s outsurcingovým kontraktem přechází na dodavatele i část výrobních
aktiv outsourcera. Tím dochází ke zvýšení výrobní kapacity dodavatele a
zjednodušení případné expanze.
•
Zkvalitnění služeb
Například převzetím logistických center zákazníka získá dodavatel lepší
pokrytí určitého území, čímž dojde k lepšímu a rychlejšímu obsloužení
zákazníků.
3.1.3
Nevýhody pro outsourcera
Při rozhodování, zda outsourcovat či neoutsourcovat některou svoji činnost či
výrobu, musí vzít podnik v úvahu zejména následující nevýhody či ohrožení, které
může takový krok přinést.
•
Úspory nákladů nemusí splnit očekávání
Podniky od outsourcingu očekávají především snížení nákladů, ať již jako
hlavní nebo doprovodný cíl. Pokud však nebude outsourcingový vztah
fungovat tak, jak by měl, může naopak dojít ke zvýšení nákladů, zejména pak
v oblasti nákladů transakčních.
•
Náklady na změnu kontraktu
Pokud nebude outsourcingový kontrakt splňovat očekávání, může být pro
outsourcera velmi nákladné tento kontrakt změnit. Nákladnost změny
kontraktu spočívá ve skutečnosti, že dodavatel nabídl určité podmínky, které
Seznam literatury
akceptovaly obě strany. Pokud by chtěl outsourcer nyní takovýto kontrakt
změnit, nemusí to být pro dodavatele výhodné. Pokud by taková změna pro něj
byla ztrátová, nemusí na ni přistoupit. V takovém případě nezbývá
outsourcerovi než pokračovat ve vztahu podle smluvních podmínek nebo se
pokusit z outsourcingového vztahu „vycouvat“, což však pro něj může být
velice riskantní, neboť na dodavatele většinou přechází vlastnictví potřebného
majetku či infrastruktury.
•
Snížení kvality služeb či výrobků
Přes všechny předpoklady vyplývající z přenechání činnosti specializovanému
dodavateli může dojít ke snížení kvality nakupovaných služeb či výrobků.
•
Riziko změny dodavatele
Případné zrušení kontraktu a změna dodavatele bývá po všech stránkách
riskantní. Outsourcer se v takovém případě musí vyvázat ze stávající smlouvy
s dodavatelem, což bude v každém případě znamenat vysoké výdaje za právní
služby, musí nalézt (v dostatečně krátkém čase) nového a přitom kvalitnějšího
dodavatele, který bude muset nakoupit zařízení, technologii, případně najmout
zaměstnance,
kteří
byli
předtím
převedeni
na
dodavatele
v rámci
outsourcingového kontraktu.
•
Náklady na samotný outsourcing
Rozhodnutí outsourcovat je vždy vedle určitého rizika spojeno s vysokými
počátečními transakčními náklady. Pro podnik to znamená zejména čas, který
musí outsourcingu věnovat management, náklady na případné poradce, možné
omezení efektivnosti výroby přitom, když se potenciální dodavatelé seznamují
s provozem, případné dopravní náklady, náklady na zpracování kontraktů a
podobně.
Seznam literatury
•
Riziko úniku citlivých informací
Outsourcing je postaven na intenzívní spolupráci dodavatele a outsourcera. Při
takto těsném kontaktu, kdy často dodavatel provádí některé své činnosti přímo
v podniku outsourcera, se dostává dodavatel i k různým citlivým informacím.
V případě selhání vztahu s dodavatelem může dojít k vyzrazení těchto
informací.
3.1.4
Nevýhody pro vendora
Vedle již výše uvedených výhod, které může vendorovi přinést outsourcing, lze
vysledovat také určité nevýhody či rizika, jimž je dodavatel vstupující do
outsourcingvého vztahu vystaven.
•
Odchýlení od současného modelu
Získání nového velkého zákazníka formou outsourcingu může znamenat
změnu podnikové struktury a celkového modelu podnikání, který až dosud
podnik budoval.
•
Udržování provozní efektivnosti
Pro dodavatele může být náročné udržovat vysokou efektivnost výroby nutnou
pro smluvně zajištěné dodávky zákazníkovi, jak co do kvality tak do kvantity.
•
Vysoké požadavky na kapitál a lidské zdroje
Převzetí části fixních aktiv a případně pracovníků outsourcera je kapitálově
náročné.
•
Vyšší nároky na řízení
Větší objem aktiv a zejména pak lidí nutně povede k vyšším nárokům na řízení.
Větší počet zaměstnanců, případně celých provozů může vést až ke změně
organizační struktury podniku a nárůstu neproduktivních pracovních míst.
Seznam literatury
•
Převzetí rizika za technologické změny
Tato skutečnost, která je výhodou pro outsourcera je zároveň rizikem pro
dodavatele.
Zde uvedený výčet výhod a nevýhod vyplývající z outsourcingu pro obě
zúčastněné strany je pouze ilustrativní a v žádném případě není konečný. Přesto
lze výše uvedené výhody a nevýhody považovat za nejvýznamnější, nejčastěji
citované a obecně platné.
Seznam literatury
4 Offshoring
Offshore outsourcing neboli offshoring je v poslední době nástrojem velmi
využívaným ke snížení provozních nákladů. Pro jeho obrovský význam, časté
použití a některá specifika vyplývající z umístění některých činností na úplně jiný
kontinent je tomuto typu outsourcingu věnována celá následující kapitola.
4.1 Co je offshoring
O offshoringu hovoříme v případě, že firma působící v jedné zemi nebo v jednom
ekonomickém prostoru se rozhodne přemístit některé svoje činnosti do jiné země.
Důvodem pro přemístění některých činností do jiné země je v převážné většině
případů levnější pracovní síla v těchto zemích.
Seznam literatury
Následující tabulka ukazuje srovnání hodinových mezd některých profesí v USA a
v Indii:
Tabulka 1: Srovnání hodinových mezd v USA a Indii (2002/2003)
Profese
USA
Indie
Telefonní operátor
$ 12,57
Méně než $ 1,00
Právní asistent
$ 17,86
$ 6,00 – 8,00
Účetní
$ 23,35
$ 6,00 – 15,00
$ 33,00 – 35,00
$ 6,00 – 15,00
Finanční analytik
Zdroj: US Bureau of Labor Statistics, Ashok Deo Bardhan, Cynthia A. Kroll, 2003
Jak je zřejmé z tabulky, jsou platy zaměstnanců v Indii minimálně o polovinu, ale
v některých případech až dvanáctkrát nižší než v USA. Kombinace takto nízkých
nákladů na práci, kvalifikované pracovní síly a dobré znalosti angličtiny vede řadu
amerických, ale dnes už i evropských firem k rozhodnutí outsourcovat některé své
činnosti třeba právě do Indie.
V oblasti služeb je možné outsourcovat do jiné země prakticky každou činnost,
která vykazuje tyto znaky:
•
není požadavek na přímý osobní kontakt se zákazníkem;
•
vysoký informační obsah činnosti;
•
pracovní proces je přenositelný po telefonu nebo Internetu;
•
vysoký rozdíl v ceně práce v porovnání s cílovou zemí;
•
nízké náklady na zřízení;
•
nízké požadavky na začlenění do sociální sítě.
4.2 Offshoring a Česká republika
Česká republika byla a do značné míry stále je atraktivní destinací pro zahraniční
firmy při jejich rozhodnutí expandovat. Zahraniční investoři při tom hodnotí
Seznam literatury
zejména kvalifikovanou a přitom levnou pracovní sílu, relativně stabilní politickou
situaci, či výhodnou polohu v rámci Evropské unie.
Česká republika je v první desítce nejatraktivnějších destinací pro offshoring, jak
ukazuje následující graf vytvořený poradenskou společností A.T.Kearney:
Obrázek 6: Index atraktivity zemí
Index atraktivity zemí pro offshoring dle A. T. Kearny v roce 2004
Singapur
3,12
1,08
0,74
0,94
1,58
2,13
0,88
1,99
1,84
Vietnam
0,70 0,35
3,65
1,38
2,05
1,12
1,39
2,48
0,62
1,06
1,74
1,66
3,07
0,89
0,51
3,25
Rusko
0,67
1,21
1,11
Portugalsko
Turecko
0,74
1,33
2,83
Jižní Afrika
Izrael
1,26
3,25
3,06
Kostarika
0,57
1,19
3,44
Argentina
irsko
1,38
2,24
1,59
Mexiko
0,90
1,68
2,71
Thajsko
0,88
1,57
2,88
Maďarsko
0,70
1,68
2,99
Polsko
Španělsko
1,94
2,48
1,00
Nový Zéland
0,86
1,41
3,17
Chile
0,94
0,92
3,59
Brazílie
Austrálie
1,36
2,63
1,47
Filipíny
Kanada
0,92
2,02
2,64
Česká republika
0,73
1,77
3,09
Malajsie
1,36
0,93
3,32
Čína
2,09
1,31
3,72
Indie
0,73
Finanční struktura
0,64
Podnikatelské prostředí
Lidské zdroje
Poznámka: Čísla ve sloupcích představují indexy. Rozdělení vah je 40:30:30, tj. finanční struktura je
hodnocena na stupnici od 1 do 4 a lidské zdroje a podnikatelské prostředí jsou hodnoceny na
stupnici od 1 do 3.
Zdroj: A.T. Kearney: Making Offshore Decision, 2004
Seznam literatury
Jak ukazuje graf, je Česká republika hodnocena jako čtvrtá nejatraktivnější země
pro offshoring. Před ní je Indie, která má velký potenciál v anglicky hovořících
kvalifikovaných lidských zdrojích a finanční struktuře. Dále Čína, která má
vyvinutou finanční strukturu a relativně kvalifikovanou pracovní sílu, a Malajsie
s vyvinutou finanční strukturou a podnikatelským prostředím, avšak slabšími
lidskými zdroji. Na atraktivitě České republiky má velký podíl podnikatelské
prostředí a finanční struktura. Slabší hodnocení získala naše republika v oblasti
lidských zdrojů, konkrétně jejich kvalifikaci a dostupnosti.
4.3 Skryté náklady offshoringu
Podniky musí počítat s celkem šesti typy nákladů, které jsou spojeny s přesunem
některé jejich činnosti do vzdálených zemí.
•
Náklady na výběr dodavatele
Náklady na výběr dodavatele zahrnují náklady na dokumentaci, rozeslání nabídek
na spolupráci (Request for Proposal), vyhodnocení nabídek a dojednání kontraktu.
Vícenáklady jsou rovněž skryty v nutných cestách do cílové země.
•
Tranzitivní náklady
Převod činností z původní země do země nové je pravděpodobně nejnákladnější
fází outsourcingu. Než se podaří kompletně převést činnost na nového zámořského
dodavatele, může to podle složitosti trvat od tří měsíců do jednoho roku. V tomto
období je třeba počítat dokonce s většími náklady, než kdyby k outsourcingu vůbec
nedošlo.
•
Náklady na odstupné
Převedení činností na zahraničního dodavatele je spojeno s propuštěním vlastních
pracovníků. To je spojeno s vyplácením odstupného těmto pracovníkům, případně
dalších bonusů nebo smluvních „zlatých padáků“.
•
Kulturní náklady
Seznam literatury
Dodatečné náklady jsou rovněž spojeny s jinou mentalitou nových pracovníků.
Podniky outsourcující například z USA do Indie si stěžují na pokles inovativních
přístupů v důsledku toho, že indičtí pracovníci jsou zvyklí snažit se maximálně
vyhovět přání zákazníka a již méně hledají alternativní řešení. Jiným problémem je
rovněž větší fluktuace zaměstnanců v nových ekonomikách.
•
Náklady na zlepšení procesů
Převedení činností na externího dodavatele vyžaduje mnohem vyšší nároky na
specifikaci produktů a výstupů. Zadání požadavků na produkt offshore vendorovi
musí být předáno mnohem jednoznačněji a musí být přesněji specifikované, než by
tomu muselo být v rámci vlastního podniku.
•
Náklady na řízení offshore kontraktu
Náklady spojené s udržováním offshore kontraktu spočívající například ve
fakturaci, kontrole finančních toků, výkazů práce, aj. jsou rovněž významnými
dodatečnými náklady outsourcingu.
Seznam literatury
5 Řízení rizika při outsourcingu
Outsourcing je obecně svázán s vysokou mírou rizika. Tím, že se podnik zbavuje
některých svých činností a přenechává je externímu dodavateli, se zároveň snižuje
jeho schopnost tyto činnosti účinně ovlivňovat. Podniky obecně se snaží různými
způsoby a metodami riziko řídit a eliminovat. Při outsourcingu a offshoringu by to
mělo platit dvojnásob.
5.1 Identifikace rizik při outsourcingu
Kromě rizik, kterým jsou vystaveny všechny podniky v ekonomice, se v případě
outsourcingu objevují ještě další rizika, která jsou pro tento podnikatelský model
jedinečná, nebo alespoň typická. Jednotlivá rizika lze rozdělit do následujících
oblastí.
•
Neschopnost dodavatele dodávat
•
Zvýšení nákladů
•
Snížení kvality
•
Geopolitická rizika
5.2 Řízení rizika
Správné vyvážení rizik a výnosů při rozhodování o outsourcingu je nezbytné pro
dlouhodobé kvalitní fungování outsourcigového vztahu. Řízení rizik je důležité
v každém případě, avšak při offshoringu některých klíčových procesů je otázka
vyvážení rizik obzvláště důležitá.
5.2.1
Portfolio rizik
Společnosti outsourcující svoje činnosti jiným dodavatelům případně do jiných
zemí by měly stanovit určité portfolio rizik, aby zmírnily riziko vyplývající
z tohoto přemístění. Tento přístup, který aplikuje koncept řízení portfolia akcií na
Seznam literatury
portfolio outsourcingových aktivit s cílem snížit celkovou míru rizika pomocí
diversifikace, je užíván zejména při offshoringových rozhodnutích. Cílem je umístit
jednotlivé aktivity do různých zemí a oblastí s cílem maximalizovat úspory
provozních nákladů a snížit riziko projektu.
5.2.2
Matice možností
V jakémkoli offshoringovém vztahu mohou podniky použít tři hlavní proměnné
k diversifikaci
rizika, a to geografickou polohu, fázi životního cyklu vývoje
systému a oblast činnosti (business process). Rod Kleinhammer, Todd Nelsen a AJ
Warner (2003) například uvádějí tuto variantu matice možností:
Obrázek 7: Matice možností při řízení rizika
Zdroj: Kleinhammer, Nelsen, Warner, Darwin Magazíne, 2003
Kombinace těchto jednotlivých proměnných mohou podniky využít při hodnocení
možných rizik. Obecně lze podnikům doporučit, aby procesy, které jsou citlivější
ve vztahu k jejich podnikání, případně materiálově náročnější, umisťovaly do
bezpečnějších, i když méně ziskových zemí. Naopak procesy méně spojené
Seznam literatury
s tržním úspěchem, jako je například administrativa, lze umístit do rizikovějších,
avšak ziskovějších oblastí.
5.2.3
Metoda R3 (Risk – Return – Rating)
Tato metoda je analytickým nástrojem pro nalezení rovnováhy mezi rizikem a
výnosy v portfoliu jednotlivých outsourcingových vztahů. Metoda R3 byla
vytvořena jako nástroj, který by měl podnikům pomoci zhodnotit rizika a výnosy
při implementování strategie geografické diversifikace. Základní rámec metody R3
je naznačen v následující tabulce.
Risk-Return
Rating
Provozní
flexibilita
Kontinuita
činnosti
Zvýšení
produktivity
Zvýšení
kvality
Oblasti potenciálního zisku**
Snížení
nákladů
Koeficient rizika*
Oblasti / země
Tabulka 2: Risk – Return - Rating
Offshore
Near-shore
Onshore
•
Koeficient rizika je relativní vyjádření změny jednotlivých faktorů (ekonomických, finančních,
politických, apod.). Koeficient nabývá hodnot od 0 (nejnižší) do 1 (nejvyšší riziko).
**
Potenciální zisk je vyjádřen koeficientem od 1 (nejnižší) do 10 (nejvyšší zisk).
Poměr rizika a výnosu (Risk – Return – Rating) se pak spočte jako součet
jednotlivých násobků koeficientu rizika a koeficientu zisku podle vzorce:
Riziko = (koeficient rizika 1 × zisk 1) + (koeficient rizika 2 × zisk 2) + …
Čím nižší je potom celkový výsledek pro určitou oblast, tím menší je riziko.
Matematicky lze tedy hovořit o metodě výpočtu váženého zisku, kdy jako vah je
použito koeficientu rizika.
Seznam literatury
6 Úspěšnost outsourcingu
Je zřejmé, že outsourcingový vztah musí dlouhodobě přinášet výhody jak
kupujícímu, tak prodávajícímu. Pokud se tak neděje, existuje reálné nebezpečí
selhání takového vztahu.
Ne všechny outsourcingové případy skončí natolik úspěšně, že v nich podniky
pokračují a nadále jim přinášejí očekávané i neočekávané výhody. Studie a
průzkumy ukazují, že zhruba polovina všech outsourcingových vztahů je
neúspěšných (Gartner, Gartner Symposium/ITxpo, 2003). Přesto lze vysledovat určité
zlepšení v úspěšnosti outsourcingu, neboť dle průzkumu provedeného stejnou
společností v roce 1995 pouze 37 % outsourcingů splnilo svůj cíl.
V čem jsou tedy hlavní příčiny selhání? Na tuto otázku je možné odpovědět
pomocí výsledků průzkumu prováděného Outsourcing Centrem. Průzkum byl
prováděn v květnu 2004 mezi celkem 305 outsourcery a dodavateli (třetina
outsourcerů a dvě třetiny dodavatelů) v Severní Americe, Evropě, Asii a Indii.
Výsledky odpovědí jsou zachyceny v následující tabulce.
Tabulka 3: Důvody selhání outsourcingových vztahů
Nejčastější
Nejméně časté
Nejasná původní očekávání outsourcera
23 %
8%
Zájmy obou partnerů se postupem času odchýlí
15 %
3%
Špatné řízení
13 %
5%
Vztah není vzájemně přínosný
11 %
11 %
Špatná komunikace
11 %
8%
Špatná činnost dodavatele
8%
18 %
Kultury podniků si vzájemně nevyhovují
5%
26 %
Outsourcer používá více dodavatelů
3%
21 %
Jiné důvody
11 %
Zdroj: Outsourcing Center, 2004
Seznam literatury
7 Aplikace outsourcingu na průmyslovou energetiku
Práce obsahuje rozsáhlý příklad způsobu možného ocenění outsourcované části
podniku pomocí metody diskontovaného volného cash-flow.
Při průmyslovém outsourcingu, při němž je prodávána i část podniku, je třeba
stanovit podmínky a zejména cenu za prodávaný majetek. Každé odvětví a každá
činnost má svoje určitá specifika, která je třeba při outsourcingu respektovat. Na
příkladu je dokumentován způsob možného provedení outsourcingu a především
pak způsob ocenění outsourcované průmyslové energetiky. Důraz je kladen
zejména na rozdíly oproti běžnému oceňovacímu modelu. Celá kapitola je
rozdělena do těchto částí:
•
Popis outsourcované průmyslové energetiky a odvětví
•
Jednotlivé etapy procesu outsourcingu
•
Sestavení oceňovacího modelu
•
Výpočtová část
•
Interpretace výsledků a závěr
Pro ocenění outsourcované průmyslové energetiky je důležité, že na trhu tepla
neexistuje v podstatě konkurence. Rovněž cena tepla není pro průmyslové
odběratele nikterak regulována. V oblasti elektrické energie lze po úplném otevření
trhu očekávat silnou konkurenci, která ustanoví určitou tržní cenovou hladinu. Pro
velké průmyslové odběratele může dokonce dojít k poklesu cen v důsledku
odbourání křížových dotací.
Výchozí stav pro finanční modelování je zjištěn při fázích sběru dat a due
diligence. Nabídky jsou většinou předkládány dvoukolově. Model musí být
založen na určitých předpokladech často poskytnutých přímo prodávajícím
podnikem.
Seznam literatury
7.1 Ocenění průmyslové energetiky
7.1.1
Výběr metody
Při oceňování podniku jako celku nebo jeho celistvé části je třeba si uvědomit, že
jeho celková hodnota není jen prostým součtem hodnot jednotlivých aktiv, ale je
dána užitkem, který podnik poskytuje jeho majiteli (Synek, 2003). Užitkem jsou
myšleny budoucí výnosy, které podnik vlastníkovi přinese.
Základním principem při oceňování podniku je předpoklad, že podnik bude
fungovat i v budoucnu (tzv. on-going princip). V takovém případě je uplatňován
oceňovací model zahrnující takzvanou věčnou rentu. V případě outsourcingu
průmyslové energetiky je však doba outsourcingového kontraktu omezena.
Oceňovací model by proto měl být konstruován právě na tuto dobu bez použití
„věčné renty“.
Pro ocenění outsourcované podnikové energetiky byla jako nejvhodnější použita
metoda diskontovaného volného budoucího cash-flow (DFFCF - Discouted Future
Free Cash-flow).
Oceňovací metoda DFFCF přistupuje k ocenění podniku jako k ocenění investice,
což má v případě outsourcingu průmyslové energetiky své hluboké opodstatnění.
Podniková energetika má pro vlastníka cenu pouze tehdy, když s ní podniká a
provozuje ji. Ocenění pouze na základě účetních údajů nebo znaleckého posudku je
zcela mylné, neboť neprovozovaný majetek má hodnotu prakticky nulovou.
7.1.2
Oceňovací model
Při oceňování podnikové energetiky pro potřeby outsourcingu je třeba si uvědomit,
že výstupem nebude pouze kupní cena podniku, ale i prodejní cena jednotlivých
produktů. Je to zcela přirozené, neboť podnik prodávající svoji energetiku zde
vystupuje ve dvou rolích. Při rozhodování o prodeji je pro podnik, jakožto pro
prodávajícího, důležitá kupní cena a zároveň pro podnik, jakožto budoucího
Seznam literatury
zákazníka, jsou důležité ceny elektrické energie a tepla, za které bude tyto
produkty v budoucnosti nakupovat.
Ze vzorové případové studie vyplývá, v čem se liší oceňování při outsourcingu
oproti oceňování běžného podniku:
•
na rozdíl od běžného oceňování podniku nelze při takovémto druhu
outsourcingu pevně stanovit hodnotu prodávané části podniku;
•
výstupem je velké množství kombinací cen produkce a kupní ceny;
•
lze stanovit pouze určité hraniční kombinace, při nichž se čistá současná
hodnota investice rovná nule;
•
oceňování je prováděno na určitou konečnou dobu korespondující s délkou
outsourcingového kontraktu.
Seznam literatury
8 Výsledky testování hypotéz
Na základě práce lze formulovat závěry k jednotlivým hypotézám stanoveným
v úvodu.
•
Hypotéza 1: Podniky outsourcují své činnosti převážně z důvodu úspory
nákladů. Další případné přínosy jsou pouze doprovodné.
Závěr k hypotéze 1:
Není pravdou, že by podniky outsourcovaly primárně z důvodu snížení
nákladů. Primárním cílem podniků, které úspěšně aplikovaly outsourcing, byla
restrukturalizace firmy a transformace procesů, tedy snaha o lepší fungování.
Zhruba v polovině případů došlo rovněž ke snížení nákladů.
Při offshoringu je primárním cílem snížení nákladů. Ačkoli snížení nákladů
není většinou v takové výši, jak by se mohlo při počátečních kalkulacích zdát,
lze díky stále enormním rozdílům především ve mzdových nákladech mezi
jednotlivými zeměmi realizovat úsporu od 20 do 50 % z celkových nákladů na
činnost jejím přesunem do „levnější“ země.
•
Hypotéza 2 : Outsourcing je doménou softwarových společností a v jiných
odvětvích se vyskytuje pouze ojediněle.
Závěr k hypotéze 2:
Softwarové firmy byly jedny z prvních a jedny z nejaktivnějších při aplikaci
outsourcingu do jiných zemí, tedy offshoringu. Dodnes zůstává oblast IT
jednou z nejrozšířenějších i v běžném outsourcingu bez ohledu na to, jestli je
činnost přenesena do jiné země nebo ne. Ve skutečnosti se však outsourcing
zejména v posledních letech rozšířil do všech oblastí ekonomiky a začíná být
aplikován i nepodnikatelskými subjekty, jako jsou vlády, municipality,
nemocnice nebo školy.
Seznam literatury
•
Hypotéza 3: Outsourcovat lze pouze některé činnosti, které nejsou pro
podnik klíčové.
Závěr k hypotéze 3:
S výjimkou hlavní činnosti lze outsourcovat téměř jakoukoli jinou činnost, jak
dokládají stále nápaditější outsourcingové modely uplatňované ve světě.
Základním předpokladem pro outsourcing je jeho vhodnost z hlediska
podnikové kultury a strategie. Pokud je outsourcování externímu dodavateli
pro podnik ekonomicky výhodné a zároveň zapadá do jeho strategie, lze
outsourcovat opravdu téměř cokoliv.
•
Hypotéza 4: Outsourcing je vždy spojen s enormním rizikem.
Závěr k hypotéze 4:
Outsourcing je s rizikem velmi úzce spjat. Přenecháním činností silné a
specializované firmě se však může riziko nedostatečných, nekvalitních či
drahých dodávek dokonce snížit. Naopak volba nekvalitního dodavatele
přináší vysoká rizika zvlášť při outsourcingu citlivých a klíčových činností.
Nejrizikovější fází outsourcingu je samotný výběr dodavatele. Je-li ve
výběrovém řízení vybrán kvalitní a silný dodavatel, který vyhovuje podniku i
po procesní stránce, není fungování outsourcingového vztahu o nic rizikovější,
než kdyby si podnik činnosti zajišťoval i nadále sám. Právě naopak lze
provozní riziko dokonce snížit. Outsourcingem lze rovněž snížit riziko
vyplývající ze změny technologie. Outsourcing tak ve své podstatě nemusí být
chápán jako riziková transakce, ale spíše jako nástroj pro řízení rizika.
•
Hypotéza 5: Outsourcing je více než obyčejný dodavatelsko odběratelský
vztah.
Závěr k hypotéze 5:
Seznam literatury
S tvrzením, že outsourcing není obyčejný dodavatelsko odběratelský vztah lze
plně souhlasit. Zkušenosti ukazují, že má-li být outsourcing úspěšný a přínosný
pro obě strany, musí být vzájemná spolupráce mnohem užší a nesmí se
omezovat na pouhé „vy prodáváte, my kupujeme“. V ideálním případě by
měly podniky nejen společně řídit operativu a taktické činnosti zasahující oba
podniky, ale měly by spolupracovat i při tvorbě vzájemných strategií. Čím je
outsourcovaná činnost složitější nebo pro podnik klíčovější, tím více se
odchyluje outsourcingový vztah od dodavatelsko odběratelského.
Seznam literatury
Závěr
Závěrem
lze
konstatovat,
že
outsourcing
jako
forma
nadstandardního
dodavatelsko odběratelského vztahu nabývá přes svoji poměrně dlouhou historii
v dnešním ekonomickém světě na stále větším významu. Stále více podniků hledá
v outsourcingu způsob, jak zlepšit svoji činnost a následně zvýšit akcionářskou
hodnotu, tzv. shareholder value.
Pod pojmem outsourcing se skrývá množství dodnes nedostatečně definovaných
druhů. Díky rozvoji moderních technologií především v oblasti telekomunikace a
IT se za posledních zhruba 10 let výrazně rozrostl tzv. offshore outsourcing, tj.
outsourcing činností do vzdálených zemí. Offshoring se dnes natolik rozmohl, že
mnoho autorů hovoří o offshoringu jenom jako o outsourcingu, i když, jak práce
ukazuje, mezi ně nelze klást přímo rovnítko. Pro naši republiku lze v souvislosti
s offshore outsourcingem uvést jeden důležitý závěr: „Svět o nás ví a má nás rád.“
Česká republika byla v rámci hodnocení atraktivity pro offshoring shledána jako
velmi atraktivní destinace. Studie poradenské společnosti A. T. Kearney ji dokonce
řadí v letošním roce jako čtvrtou nejatraktivnější zemi ze všech států světa.
O atraktivitě České republiky nakonec hovoří nejlépe objem přímých zahraničních
investic, které do země každoročně přitékají. Tento objem má stále stoupající
tendenci, přičemž v loňském roce dosáhl rekordních 9,3 miliardy dolarů.
Atraktivity České republiky by mohly vhodně využít české podniky. Mnoho
zahraničních firem přesouvá svoje aktivity právě do České republiky. Tomuto
trendu určitě napomohl i náš vstup na jednotný evropský trh2 bez cel a ostatních
bariér v letošním roce. Doufejme, že si naše republika udrží v oblasti offshoringu
2
Jednotný trh členských států Evropské unie je v termínech EU nazýván „Jednotný vnitřní trh“. Pro
potřeby této práce je jednotným evropským trhem myšlen právě tento Jednotný vnitřní trh.
Seznam literatury
svoji atraktivitu a tím pádem i určitý náskok před našimi největšími konkurenty
Polskem a Maďarskem.
Je tedy možné použít outsourcing jako metodu restrukturalizace podniku ke
zvýšení jeho hodnoty?
V textu práce uvedené průzkumy či příklady dávají jednoznačnou odpověď.
Pokud je outsourcing proveden správně, je to mocný nástroj pro zlepšení
fungování podniku po všech stránkách. Opravdu funkční outsourcingový vztah
dokáže přinést výhody, se kterými podniky ani původně nepočítaly. Naopak
špatně provedený outsourcing může být oním pověstným hřebíkem do rakve.
Výhody a nevýhody outsourcingu (alespoň ty hlavní) jsou v textu dostatečně
identifikovány a popsány. V úspěšných případech převažují výhody a daří se
eliminovat nevýhody, pokud však podniky dostatečně nespolupracují, výhody se
začnou vytrácet a převáží nevýhody. Klíčovým prvkem je právě spolupráce obou
partnerů.
Lze tedy podnikům outsourcing doporučit? Ano, lze za určitých podmínek.
Průzkumy ukazují, že větší naději na úspěch mají modely, kdy primárním cílem
není snížení nákladů, ale spíše dobře promyšlená transformace. Podniky musí
vzájemně intenzivně komunikovat a spolupracovat. Proto by měly podniky hledat
ne nejlevnějšího, ale nejvhodnějšího dodavatele. Důležité je si hned v úvodu
ujasnit, s jakým cílem podniky outsourcují, co od vztahu očekávají a jakým
způsobem budou komunikovat a spolupracovat. V ideálním případě by měl být
vztah postaven tak, aby oba partneři vzájemně sdíleli rizika i výnosy. Jak vyplývá
z průzkumů, právě komunikace a snaha rozvíjet partnerství je v úspěšnosti klíčová.
Mnoho rizik a situací lze ošetřit smluvně, avšak beze snahy obou stran nebude
vztah ani při sebelepší smlouvě fungovat. S trochou nadsázky lze říci, že dokud
spolu komunikují manažeři, má outsourcing přínos pro obě strany, jakmile spolu
začnou komunikovat právníci, je zle.
Seznam literatury
Kdy tedy outsourcovat a jaké činnosti? Zcela jednoznačný návod, kdy by měly
podniky k outsourcing případně offshoring přistoupit, pravděpodobně neexistuje.
Téměř vždy jde o zcela nový krok, který vede do neznáma. Podniky, které uvažují
o transformaci svých činností pomocí jejich outsourcování by si před svým
konečným rozhodnutím měly odpovědět na následující čtyři otázky:
•
Může nám outsourcing přinést finanční nebo jiné výhody?
•
Budeme schopni i poté bez problémů a v minimálně stejné kvalitě dodávat?
•
Je poměr rizika a výnosů pro nás přijatelný?
•
Shoduje se outsourcing s naší firemní kulturou a strategií?
Pokud si podnik na každou z těchto otázek odpoví kladně, může směle pokračovat
v dalších krocích směrem k navázání dlouhodobého outsourcingového vztahu.
Pokud však odpoví byť na jednu jedinou z těchto otázek záporně, o outsourcingu
by uvažovat neměl. Riziko neúspěchu je totiž příliš vysoké.
Hlavní přínosy práce
Hlavní přínosy mé práce spatřuji v následujícím:
•
Práce přináší ucelený pohled na problematiku outsourcingu, který v tomto
rozsahu v české literatuře mi dosud není znám.
•
Práce podává přehled o hlavních výhodách i případných nevýhodách
vyplývajících z outsourcování některých činností.
•
Zároveň práce přináší i ukázku možného ocenění outsourcované části podniku
včetně specifik oproti běžnému oceňování.
•
Praktický přínos práce spatřuji v určitém návodu pro management podniků
zvažujících outsourcing. Práce dává hrubý návod jak správně postupovat, jak
správně zvolit dodavatele a na které oblasti zaměřit zvýšenou pozornost.
Seznam literatury
Summary
This work deals with outsourcing as a method for increasing competitiveness of
companies, for rationalizing their processes and for their restructuring. The work is
divided into following chapters:
The first chapter consists of three parts. The first part outlines reasons for choosing
outsourcing as a topic of this doctoral dissertation work. Goals of the work
including the initial hypotheses are set in the second part of this chapter. The third
part of the first chapter describes the methodology used for achieving goals of the
work.
The second chapter focuses on the theory of outsourcing. This chapter is also
divided into thematic parts. In the first part the term outsourcing is explained
including its definition and principle. Next part of the chapter describes history of
outsourcing. The last part divides outsourcing into different types.
The next chapter brings an overview of advantages and disadvantages of
outsourcing from both outsourcer’s and vendor’s point of view.
Chapter 4 is dedicated to one of the most frequent types of outsourcing –
offshoring. The chapter describes offshoring, its advantages and disadvantages. It
also brings a description of two waves of outsourcing in the world. The last part of
this chapter deals with Czech Republic as an attractive destination for outsourcing.
Since the process of outsourcing is always connected with a certain level of risk
exposure, the analysis of risks is described in chapter 5 of this work. The chapter
focuses on a brief identification, managing and reduction of risk emerging with
outsourcing, particularly with offshoring using R3 method. .
Seznam literatury
Chapter 6 brings results of queries on success of outsourcing in practice,
experiences of companies practicing outsourcing and identification of the most
frequent reasons of failure of outsourcing relationships.
Chapter 7 brings a practical example of outsourcing of the industrial power plant.
The stress is put on evaluation of this part of company and therefore of outsourcing
relationship with an effort to highlight differences from usual evaluation.
Chapter 8 outlines the answers to the hypotheses set in the beginning of the work
based on the findings from the work.
The outcomes of the work are summarized in conclusion. The work brings some
general recommendations for the companies thinking about outsourcing some of
their processes, including specification of areas which are an are not suitable for
outsourcing.
The biggest contribution of the work is in summarizing the outsourcing theme
comprehensively in Czech language.
Seznam literatury
Literatura
1.
A. T. Kearney Inc.: Making Offshore Decision, A.T.Kearney’s 2004 Offshore
Location Attractiveness Index, 2004.
2.
Accenture: Business Process Outsourcing Big Bang, 2002.
3.
Alexander C.: Mastering Risk Volume 2: Applications, Financial Times, London
2001. ISBN 0-273-65436-5.
4.
Barchan A. D., Kroll C. A.: The New Wave of Outsourcing, Fischer Center for
Real Estate and Urban Economics, University of California, Berkeley, 2003.
5.
Barton T. L., Shekir W. G., Walker P. L.: Making Enterprise Risk Management Pay
Off, Financial Times Prentience Hall, USA 2002, ISBN 0-13-008754-8
6.
Brealey R. A., Mayers S. C.: Teorie a praxe firemních financí, Computer Press,
Praha 2000. ISBN 80-72261-89-4.
7.
Dedouchová M.: Strategie podniku, C. H. Beck, Praha 2001. ISBN 80-7179-603-4.
8.
Drucker P. F.: Řízení v turbulentní době, Management Press, Praha 1997. ISBN
80-85603-67-5.
9.
Fanta P.: Oceňování podniku při průmyslovém outsourcingu. Liberec, ČR
05/2004, Mezinárodní sympozium „České podnikatelství v evropském prostoru –
2004“. Str. 21 – 28, ISBN 80-7083-820-5.
10.
Fanta, Petr: Černá středa daňových poplatníků, Hospodářské noviny, 1999.
11.
Goolsby K., Whitlow F. K.: Gong for the Gold – Chat It Really Takes to Win in
Outsourcing, Outsourcing Journal, listopad 2004.
12.
Greaver M. F.: Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing
Decisions and Initiatives, Američan Managment Association, 1999. ISBN
0814404340.
13.
Jirásek J. A.: Strategie – Umění podnikatelských vítězství, Professional
Publishing, Praha 2003. ISBN 80-86419-22-3.
14.
Keane Inc: A Balanced Approach to Offshore Outsourcing, Boston.
15.
Kislingerová E.: Oceňování podniku, C.H.Beck, Praha 2001. ISBN 80-7179-521-1.
16.
Kislingerová E., Neumaierová I.: Vybrané příklady výkonnosti podniku, VŠE,
Praha 1996. ISBN 80-7079-641-3.
Seznam literatury
17.
Kleinhammer R., Nelsen T., Warner A.J.: Balancing the Risks, Darwin Magazine,
červen 2003.
18.
Kotler P.: Marketing management, Victoria Publishing, Praha 1993. ISBN 8085605-08-2.
19.
Kops D.: Why Outsourcing Is Happening?, Facilities Management Konference,
2002.
20.
Lavička V.: Odliv pracovních míst: Západ bolí, světu půjde k duhu, Lobby č. 6,
2004.
21.
Mařík M.: Určování hodnoty firem, Ekopress, Praha 1998. ISBN 80-86119-09-2.
22.
Maříková P., Mařík M.: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování
podniku, Ekopress, Praha 2001, ISBN 80-86119-36-X.
23.
Maynard A. B.: Outsourcing 101, Technology Evaluation Center, 2004.
24.
McKinsey & Co.: ITES/BPO – Opportunity to Move Up the Value Chain?,
prezentace iTECH, 13. ledna 2004.
25.
National Computing Center: Planning for Offshore Outsourcing, květen 2004.
26.
New Directions in Manufacturing – Report of Workshop, The National
Academies Press, Washington, D.C. 2004, ISBN 0-309-53257-4.
27.
Outsurcing Management Functions for the Acqisition of Federál Facilities,
National Academy Press, Washington 2000. ISBN 0-309-07267-0.
28.
Overby S.: The Hidden Costs of Offshore Outsourcing, CIO Magazine, září 2003.
29.
Pickford J.: Mastering Risk Volume 1: Concepts, Financi Times, London 2001.
ISBN 0-273-65379-2.
30.
Porter M. E.: Konkurenční výhoda – jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon,
Victoria Publishing, Praha 1994. ISBN 80-85605-12-0.
31.
Ramanathan S.: The Outsourcing Business – Is It Right for You?, konference
SVPMA, 6. října 2004.
32.
Samuelson P. A., Nordhaus W. D.: Ekonomie, Svoboda, Praha 1991. ISBN 8020501-92-4.
33.
Sedláčková H.: Strategická analýza, C. H. Beck, Praha 2000. ISBN 80-71794-22-8.
34.
Soukupová J., Hořejší B., Macáková L., Soukup J: Mikroekonomie, Management
Press, Praha 2003. ISBN 8072610619.
35.
Stiglitz J. E.: As Jobs Go Global, Govts Can’t Afford to Sit Still, The Straits Times
Interactive, květen 2004.
36.
Synek M.: Manažerská ekonomika, Grada, Praha 2003. ISBN 80-247-0515-X.
Seznam literatury
37.
Synek M.: Podniková ekonomika, C. H. Beck, Praha 2003. ISBN 80-7179-736-7.
38.
Synek M., Kubálková M.: Manažerské výpočty, VŠE, Praha 2001. ISBN 80-2450240-2.
39.
Synek M., Vávrová H., Sedláčková H.: Jak psát diplomové a jiné písemné práce,
VŠE, Praha 2002. ISBN 8024503093.
40.
Šumpíková M., Krbová J., Fanta P.: Ex ante analýza zdrojů pro RLZ v ČR. Banská
Bystrica, SR 03/2004, Mezinárodní konference „Príležitosti, šance a výzvy pre
viaczdrojove financovanie neziskových organizácií“. Banská Bystrica, SR, 2004,
str. 28-41. ISBN 80-8055-930-9.
41.
VeriTest: Global Outsourcing: How to Minimize Risk and Maximize ROI, White
Paper, říjen 2003.
42.
Williamson O. E., Winter S. G.: The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and
Development, Oxford University Press, New York, 1993. ISBN: 0195083563.
43.
Wőhe G.: Úvod do podnikového hospodářství, C. H. Beck, Praha 1995, ISBN 807179-014-1.
Zdroje na Internetu:
http://www.outsourcing-center.com
http://www.outsourcing-journal.com
http://www.cio.com
http://www.bpoforum.org
http://www.techwebindia.com
http://www.stargeek.com
http://hbswk.hbs.edu
http://news.com.com
http://www.gsb.stanford.edu
http://www.czso.cz
http://www.cnb.cz
http://www.mpo.cz
http://www.czechinvest.cz