Řízení rizik a příležitostí v projektech

Projektový manažer 250+
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
G | Řízení kvality, kontroling, rizika
G5
Řízení rizik a příležitostí v projektech
Anotace tématu:
Téma řízení rizik a příležitostí v projektech je velice důležité téma pro projektového manažera a pro
členy projektového týmu. Většina projektů je svým charakterem riziková (novost, omezení časové,
zdrojové a nákladové, participace mnoha fyzických i právnických osob, střety různých zájmů apod.).
Po prostudování elektronických materiálů k tomuto tématu, vypracování příkladů a úkolů, aktivní
účastí na prezentaci budete schopni používat správné pojmy řízení rizik, budete umět používat
správné postupy a metody při řízení rizik a budete schopni rozpoznat nové příležitosti při řízení
projektu a využít jich.
Odhad časové náročnosti: 8 vyučovacích hodin
Autor: Branislav Lacko
Klíčová slova: vzdělávací projekty a jejich rizikové faktory, rizikové inženýrství, základní pojmy, riziko projektu, zdroj rizika, pravděpodobnost rizika, dopad rizika, rejstřík rizik, postup při řízení rizik,
systémový přístup k řízení rizik, identifikace rizik, klasifikace rizik, snižování rizik projektu, monitorování rizik projektu, techniky a metody pro analýzu rizik, stromy rizik, skórovací (bodovací) metoda
s mapou rizik, metoda RIPRAN, příležitosti v riziku, kritické faktory úspěchu projektu.
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Doporučená literatura a další zdroje k tématu G5
Podmolík, L. Řízení vzdělávací instituce. Olomouc: UP Olomouc, 110 s.
Tichý, M. Ovládání rizik. Praha: Nakladatelství BECK, 2006, 380 s.
Lacko, B. Aplikace metody RIPRAN v softwarovém inženýrství. In: Sborník celostátní konference TVORBA SOFTWARU 2001,
VŠB Ostrava 2001, str. 97 – 103.
Lacko,B. Verbální hodnocení rizika v softwarových projektech. In: Sborník 31. ročníku celostátní konference s mezinárodní
účastí TVORBA SOFTWARU 2005. VŠB-TU Ostrava 2005, str. 115 - 122.
Smejkal, V., Rais, K. Řízení rizik. Praha: Grada Publishing, 2003.
Weinberger, J. Řízení projektových rizik. Business World, prosinec 2005, str. 28-31.
Kreslíková, J., Kubát, L. Jakost v managementu projektu a ISO 10006. In: PROMA 03, Plzeň, CZ, EVIDA, 2003.
Mozga, J., Vítek, M. Řízení projektu a řízení rizika. H. Králové: Gaudeamus, 2001, 168 s.
Skalický, J., Vostracký, Z. Projektový management. Plzeň: ZČU Plzeň, 2000.
Kolektiv autorů: Národní standard kompetencí projektového řízení (verze 3.1.). Brno: Společnost pro projektové řízení, 2010.
Doležal a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing, 2009.
Svozilová, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006.
Smejkal, V., Rais, K. Řízení rizik. Praha: Grada Publishing, 2003.
Merna, T., AL-Thani, F. Risk management – řízení rizik ve firmě. Brno: Computer Press, 2007.
Metoda IPR (on line www.management-rizik.cz)
Lacko, B. Analýza projektových rizik – systémový přístup. In: Křupka, J., Vítek, M. a další Budoucnost systémového vědění.
Pardubice: Univerzita Pardubice, 2010, str. 67- 73.
Svobodová, R., Voříšková, A. Uplatnění metody kritického množství v oblasti Turnaround Project Managementu. In: sborník
prací z konference Agrární perspektivy XVIII., 2009.
Bartoš, J. Analýza rizik. In: Sborník konference OBJEKTY 2010, Ostrava: Ostravská univerzita, 2010, str. 63 – 70.
Obtíže ve školských projektech
Návrh a realizace vzdělávacích projektů a projektů, které jsou realizovány v rámci škol, patří do kategorie obtížnějších projektů. Příčinou jsou obvykle následující skutečnosti:
• Cíle vzdělávacích projektů jsou obvykle velmi komplexní
• Dosažení cíle se obvykle obtížně měří i definuje (tzv. Turnaround projekty- viz Svobodová, R.,
Voříšková, A. Uplatnění metody kritického množství v oblasti Turnaround Project Managementu. In: sborník prací z konference Agrární perspektivy XVIII., 2009.)
• Úspěch v podstatné míře závisí na lidském činiteli
• Projekt je silně ovlivňován okolím (rodiče žáků, občané v obci, situace v regionu, sociální
poměry a politická situace ve státě apod.)
• Obtížně vyčíslitelné přínosy
• Závislost na cizích finančních zdrojích
To jsou často nejvýznamnější faktory, které způsobují obtíže ve vzdělávacích projektech, resp. v projektech vzdělávacích institucí. Proto je nutno, aby si pracovníci škol, kteří tvoří projektový tým v těchto
projektech, vždy položili otázku: „Co může ohrozit náš projekt?“ Příslovečné „růžové brýle“, očekávání, že vše v projektu půjde hladce v důsledku neopodstatněného optimismu a podceňování situace,
může mít velmi negativní dopad na projekt! Proto v těchto vzdělávacích projektech, jako ostatně ve
všech jiných projektech, je potřeba zajistit efektivní řízení rizik projektu. Cílem řízení rizik projektu
je v předstihu poznat zdroje jeho možného ohrožení a připravit opatření, která by vedla ke snížení
možných dopadů rizik do projektu na přijatelnou hodnotu v porovnání s případnými příležitostmi.
Řízením rizik tak zvyšujeme pravděpodobnost příznivého ukončení projektu.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 22 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Problematika řízení rizik
Problematika řízení rizik je u nás málo známá, v porovnání např. s metodami síťové analýzy při plánování projektu nebo s používáním Ganttových grafů, kdy tyto metody a techniky byly u nás používány
v projektech již v sedmdesátých letech. Problematika řízení rizik však se u nás podstatněji rozšířila
a začala používat až po roce 2000. Je tedy potřeba, aby naše projektové týmy věnovaly problematice
řízení rizik náležitou pozornost nejen proto, že je u nás tato problematika nová i v našem školství,
ale také proto, že neúspěchy projektů školství mají negativní dopad do vzdělanosti mladé populace,
což může mít v současné silné mezinárodní konkurenci výrazně špatný vliv na hospodářskou situaci
našeho státu. Riziko je běžně (a správně) spojováno s pojmem nebezpečí. Mnoho lidí si však neuvědomuje nebo jen podvědomě vnímá, že riziko často podstupujeme proto, že usilujeme o realizaci
nějaké významné příležitosti [6]. Např. vědomě riskujeme ztrátu několika korun při koupi losu nějaké
loterie, protože si uvědomujeme příležitost získat výhrou velký finanční obnos. I projektoví manažeři často volí řešení, které je spojeno s rizikem, že např. firma, slibující za příplatek zkrácení termínu,
nemusí slib dodržet, ale na druhé straně by to byla dobrá příležitost dohnat vzniklý časový skluz za
poměrně malý finanční obnos. Proto při komplexním přístupu řízení rizik bychom neměli na tuto skutečnost zapomínat. Na druhé straně je potřeba se naučit správně hodnotit nejen rizika, ale i příležitosti. Navíc je v závěru této časti modulu doporučeno i provedení analýzy kritických faktorů úspěchu
u každého projektu, což je cesta, jak také zvýšit pravděpodobnost úspěchu projektu podobně jako
správně provedená analýza rizik.
Základní pojmy rizikového inženýrství
Rizikové inženýrství (Risk Engineering) je technicko-ekonomická disciplína, která se zabývá problematikou rizika. Riziko je v ní chápáno jako možnost utrpět určitou ztrátu. Využívá statistiky a pravděpodobnosti pro výpočet možné ztráty a hodnotové analýzy pro rozbor možných negativních dopadů
a ztrát v projektu.
Slovo pochází se staré italštiny, kde znamenalo v oblasti námořní dopravy nebezpečí u pobřeží nebo
přístavu, kterému je potřeba se vyhnout (viz Smejkal, V., Rais, K. Řízení rizik. Praha: Grada Publishing,
2003.).
Kolébkou rizikového inženýrství je pojišťovnictví a bankovnictví, protože hospodářské výsledky pojišťoven a bank jsou podmíněny také kvalitním řízením rizik.
Rizikové inženýrství je studijním oborem na západních vysokých školách a absolventi oboru pak pracují jako rizikoví inženýři v různých finančních nebo průmyslových firmách. V České republice tento
obor není zatím běžně vyučován. Je proto potěšitelné, že studijní program „Rizikové inženýrství“ byl
zahájen ve školním roce 2010/2011 na VUT v Brně. VUT tak reagovalo na aktuální potřebu odborníků
s touto specializací u nás. Program zahrnuje 6 studijních oborů zaměřených na řízení rizik stavebních
konstrukcí, strojních zařízení, chemických technologií, elektrotechnických zařízení, informačních systémů a firemních rizik, které zajišťují jednotlivé fakulty VUT v Brně a organizačně zastřešuje Ústav
soudního inženýrství VUT (www.usi.vutbr.cz). Jedná se o navazující dvouleté magisterské studium,
které vychází ze systémového pojetí rizikového inženýrství. Studenti se naučí využívat pokročilých
metod analýz rizik, včetně znalosti spojených s modelováním a simulací rizik.
Zde není možno prezentovat podrobně všechny principy, pojmy a zásady rizikového inženýrství. Zaměříme se jen na ty pojmy, které je nutno používat při řízení projektových rizik.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 23 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Riziko projektu – kombinace pravděpodobnosti výskytu určité události a dopad této události na cíle
projektu. Úroveň rizika je vyjádřena součinem pravděpodobnosti rizika a finanční hodnoty dopadu
rizika na projekt: ur=pr x dr
Zdroj rizika – popis události (nebo kombinace událostí), která způsobí výskyt rizika.
Pravděpodobnost rizika je vyjádřena hodnotou pravděpodobnosti na základě statistického výskytu takových událostí v minulosti.
Dopad rizika na projekt je finanční hodnota škody nebo ztrát, které nastanou, pokud se riziko vyskytne.
Rejstřík rizik projektu (též registr rizik projektu nebo seznam rizik projektu) je prostředek pro zaznamenávání zjištěných rizik, popisu jejich stavů a případných změn.
Strukturovaný přístup k řízení rizik
Riziky a příležitostmi se musíme zabývat ve všech fázích vzdělávacích projektů. Už na samém začátku
projektu, ať se jedná o projekt výukový nebo jinak související s podporou výuky ve škole, kdy v předprojektových fázích koncipujeme zaměření a obsah projektu, musíme zvažovat základní příležitosti,
které chceme využít, ale i hlavní rizika, se kterými se můžeme potkat v souvislosti s využitím uvažovaných přežitostí vzdělávacích projektů a s uvažováním možných potíží při dosahování plánovaných
cílů (viz Mozga, J., Vítek, M. Řízení projektu a řízení rizika. H. Králové: Gaudeamus, 2001, 168 s. a Skalický, J., Vostracký, Z. Projektový management. Plzeň: ZČU Plzeň, 2000.).
Rovněž v projektových fázích při plánování a řízení projektu musíme vzít v úvahu problémy, které se
mohou vyskytnout při realizaci jednotlivých vzdělávacích činností, při nákupu audiovizuálních pomůcek, úrazů při výuce nebo jiných činností spojených s výukou, selhání pedagogických pracovníků
nebo problémy se žáky (šikana, fotošikana, drogy, závislost na hracích automatech, apod.) a další
nebezpečí pro projekty (např. nepochopení obsahu či cíle projektu ze strany rodičů žáků).
Postup při řízení rizik
Materiál, který zpracovala organizace IPMA (International Project Management Association) pro certifikace projektových manažerů pod názvem ICB – IPMA Competence Baseline ve své 3. verzi doporučuje následující postup při řízení projektových rizik:
1. Identifikujte a proveďte odhad rizik a příležitostí.
2. Vytvořte plán odezvy na rizika a příležitosti, nechte plán odsouhlasit a plán prezentujte.
3. Aktualizujte všechny projektové plány, na které má schválený plán odezvy na rizika a příležitosti vliv.
4. Proveďte vyhodnocení pravděpodobnosti dosažení časových a nákladových cílů a v prů-
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 24 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
běhu projektu tento odhad provádějte opakovaně.
5. Neustále identifikujte nová rizika a znovu vyhodnocujte rizika, plánujte odezvy a modifikujte tím plán projektu.
6. Řiďte a kontrolujte odezvu na rizika a příležitosti.
7. Odhady, které jsme použili při kvantifikaci rizik, použité metody, další materiály, týkající se
řízení rizik, bychom měli kriticky vyhodnotit v poprojektové fázi. Dokumentujte získané
poznatky a tyto poznatky užijte v budoucích projektech. Aktualizujte nástroje a prostředky
pro identifikaci rizik.
Podrobněji je tato problematika popsána v národním standardu kompetencí projektového řízení (viz
Kolektiv autorů: Národní standard kompetencí projektového řízení (verze 3.1.). Brno: Společnost pro
projektové řízení, 2010.) nebo v publikaci autorů, která vysvětluje, popisuje obsah znalosti projektových manažerů podle IPMA kolektivu autorů pod vedením J. Doležala (viz Doležal a kol. Projektový
management podle IPMA. Praha: Grada Publishing, 2009.).
Procesní pohled na postupy, které je potřeba kvalitně zajistit při řízení rizik, vedl americkou společnost PMI – Project Management Institute k vymezení procesů ve svém materiálu PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) následovně:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Plánování řízení rizik
Identifikace rizika
Kvalitativní analýza rizik
Kvantitativní analýza rizik
Plánování ochrany před riziky
Monitorování rizik
Vyhodnocování a korektivní opatření pro řízení rizik
Podrobněji jsou procesy popsány publikaci A. Svozilové (viz Svozilová, A. Projektový management.
Praha: Grada Publishing, 2006.).
V mezinárodní normě ČSN/IEC 62 198 (Management rizika projektu -směrnice pro použití) je doporučeno strukturovat možná nebezpečí zejména s ohledem na následující faktory:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Faktory týkající se spolehlivosti
Finanční faktory
Sociální faktory
Tržní faktory
Faktory životního prostředí
Politické faktory
Ekonomické faktory
Lidské faktory
Technické faktory
Právní faktory
a další, mezi které zejména patří přírodní jevy a vlivy.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 25 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Přitom z logiky jiné mezinárodní normy ISO 10006 Směrnice jakosti v managementu projektu, která
pojednává o řízení kvality projektu vyplývá, že je potřeba zvažovat jak rizika z hlediska předmětu projektu – v našem případě se jedná o problematiku pedagogiky (vzdělávání a vyučování), tak z hlediska managementu projektu, což jsou obecně problémy spojené s plánováním, organizací, kontrolou,
projektovým týmem, nákupem pro projekt, udržitelností projektu a dalšími aktivitami, které souvisejí
s projektovým řízením (viz Kreslíková, J., Kubát, L. Jakost v managementu projektu a ISO 10006. In:
PROMA 03, Plzeň, CZ, EVIDA, 2003.).
Jak lze z výše uvedených přehledů zjistit, v souladu s přístupem rizikového inženýrství, je obecná
struktura řízení rizik v podstatě členěna takto:
Různé normy, směrnice firemní nebo jiné, konkrétní metody se pak v detailech liší podle potřeby, zaměření a zdůrazňování některých hledisek rizikového inženýrství s ohledem na prostředí, ve kterém
řízení rizik probíhá a jakých rizik se týká. Smyslem popisu struktury procesů a možného členění rizik
bylo ukázat, že vždy je potřeba strukturalizaci provést systematicky podle určitého metodického přístupu! To umožní neopomenout řadu možných důležitých zdrojů hrozících nebezpečí. Procesy pro
řízení rizik a potřebné navazující činnosti zajišťuje projektový tým, proto projektoví manažeři vzdělávacích projektů a členové projektových týmů ve vzdělávacích institucích musí rozumět řízení rizik
a znát základy rizikového inženýrství. Při analýze rizik je potřeba postupovat podle doporučených
metod (strana 32) . Konkrétní popis detailních činností a podkladových materiálů řízení projektových rizik vzdělávací instituce (vzdělávací firmy nebo školy) by měl být obsažen v platné směrnici,
platném pokynu ředitele školy nebo např. v aktuálním metodickém pokynu.
Projektový tým si však může si přizvat k provádění analýzy rizik externího specialistu nebo několik
specialistů na analýzu rizik. Ti mohou být členi projektového týmu konkrétního vzdělávacího projektu a pomáhat při řízení rizik v jeho průběhu pracovníkům školy nebo mohou být pozváni jen na
schůzky projektového týmu, kdy se provádí např. analýza rizik. Strukturovaný přístup k řízení rizik je
založen na systémovém přístupu k řízení rizik (viz Lacko, B. Analýza projektových rizik – systémový
přístup. In: Křupka, J., Vítek, M. a další Budoucnost systémového vědění. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2010, str. 67- 73.).
Ten mimo jiné požaduje, aby struktura řízení projektových rizik byla navázána na řízení rizik v rám-
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 26 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
ci celé školy. Nelze řídit jen rizika projektová! Škola musí řídit i ostatní rizika. Především z předpisu
o bezpečnosti práce (jedná se o hodnocení rizik § 102 zákoníku práce a dalších předpisů BOZP - OHSAS 18001:1999 a zákona 309/2006 Sb.) a hospodářská rizika (Řízení rizik podle Zákona 320/2001 Sb.
o finanční kontrole ve veřejné správě), ale i další rizika, která vyplývají ze skutečnosti, že každá škola
v současnosti působí v rámci tržní ekonomiky (obchodní, finanční, úvěrová, podnikatelská, apod.).
Hodnota akceptovatelného rizika totiž je určována právě na základě řízení rizika v celé školní instituci.
Analýza rizik projektu
Identifikace rizik
Cílem je zodpovědět si otázku: Co může ohrozit navrhovaný projekt? Proto je potřeba zajímat se
o nebezpečí, a ta popsat co možná nejpřesněji do podoby konkrétních hrozeb. Proto tvrzení, že projekt mohou ohrozit „lidé“, je nepřesné a nezakládá podklad pro kvalitní identifikaci rizika! Správné je
uvést, že: „Nespokojenost Mgr. Felicie Oktáviové s nízkým platem ji pravděpodobně povede k výpovědi“. Poznamenejme, že nikdy není možné zpracovat vyčerpávající seznam všech možných hrozeb
projektu! Pro zpracování relevantních hrozeb si pomáháme různými kontrolními seznamy, technikou
brainstormingu, myšlenkovými mapami apod. Čím mají členové projektového týmu větší zkušenosti,
tím kvalitnější seznam hrozeb sestaví.
Klasifikace rizik
Jednotlivá identifikovaná rizika je potřeba kvantitativně ohodnotit, abychom poznali jejich důležitost a nebezpečnost. Proto je potřeba stanovit jejich pravděpodobnost a hodnotu nepříznivého dopadu na projekt.
Kvantifikovat rizika můžeme [4]:
1. Absolutním vyjádřením číselné hodnoty pravděpodobnosti a finančního dopadu např.
v Kč.
2. Uvedením číselné hodnoty s použitím zvolené numerické stupnice (s použitím pojmů:
body, skóre, míra, stupně apod.). Stupnice může mít např. deset hodnot.
3. Verbálním vyjádřením (např. vysoká pravděpodobnost- střední pravděpodobnost – nízká
pravděpodobnost).
Kvalita ohodnocení rizika musí být založena na skutečně zjištěné pravděpodobnosti a zjištěné hodnoty dopadu. Za tímto účelem používáme (podobně jako při ohodnocování činností v projektech
z hlediska času nákladů a zdrojů) následující postupy:
1.
2.
3.
4.
5.
Výpočet a měření podle různých norem
Stanovení hodnot porovnáváním se známými hodnotami
Metody statistické analýzy
Modelování a simulaci
Metody expertních odhadů
Ve všech případech se však musíme opírat o věrohodná data a zkušenosti z minulých projektů! Ze
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 27 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
stanovených hodnot vypočítáme pro konkrétní případy hodnoty rizik. Jak již bylo uvedeno, projekty
vzdělávacích institucí představují projekty, kde činí obtíže stanovit absolutní číselnou hodnotu pro
pravděpodobnost rizika a dopad rizika na projekt. Proto se doporučuje použít hodnocení pravděpodobnosti rizika i nepříznivého dopadu podle desetihodnotové stupnice a hodnoty stanovit metodou
Team Delphi (strana 32), kde je popsána skórovací metoda s mapou rizik.
Snižování rizik projektu
Projektový tým si musí umět zjistit akceptovatelnou hodnotu rizika. Ta vyplývá z procesů řízení rizika
v celé firmě (viz Merna, T., AL-Thani, F. Risk management – řízení rizik ve firmě. Brno: Computer Press,
2007 a viz také metoda IPR J. Kruliše on line www.management-rizik.cz). Ta rizika, která mají tuto
hodnotu, nebo hodnotu nižší, mohou být akceptována. Pro zbývající je potřeba navrhnout opatření
k jejich snížení. Navržené opatření může snížit pravděpodobnost, negativní dopad nebo obojí. Takto
získaná nová hodnota rizika by měla být akceptovatelná.
Pokud projektový tým nemůže v některém případě nalézt řešení pro snížení rizika a některé riziko
má neakceptovatelnou hodnotu, musí projektový tým upozornit sponzora projektu nebo zadavatele projektu na tuto skutečnost a navrhnout zastavení projektu! Protože ve vzdělávacích institucích
nejsou obvykle řízena rizika v rámci celé instituce, je obtížné pro projektové týmy získat hodnotu
akceptovatelného rizika. Proto se doporučuje provést snižování rizik za pomoci skórovací metody
s mapou rizik (strana 32) – snižovat rizika, která jsou ve kvadrantu kritických a významných rizik
a ostatní akceptovat. Všechna analyzovaná rizika je potřeba dokumentovat a provést jejich archivaci,
nejlépe v elektronické formě, aby mohla být nadále sledována a projektový tým s nimi mohl stále
pracovat. Takovému seznamu rizik se často říká registr rizik projektu.
Monitorování rizik projektu
Projektový tým musí neustále sledovat situaci v projektu a v okolí projektu z hlediska rizik. Tato činnost se nazývá monitorování rizik v projektu. Pokud zjistí nějaké nové nebezpečí, je potřeba provést
jeho rizikovou analýzu. Jakmile nějaké riziko pomine, je potřeba ho označit jako riziko překonané
a nemusíme ho dále sledovat. V případě, že došlo k situaci, která si vynucuje přehodnotit dříve stanovené pravděpodobnosti (např. změní se pravděpodobnosti přírodních jevů v důsledku změny podnebí, zhorší se hospodářská situace v regionu či státu) nebo hodnoty negativních dopadů (dojde
devalvaci peněz, nárůstu cen apod.), pak je potřena přehodnotit původní kvantifikaci rizik.
Techniky a metody pro analýzu rizik
Technikou rozumíme jednoduchý způsob, jak si pomoci při znázorňování nebo řešení určitého jednoduchého problému, na rozdíl od metody, kdy se jedná o popsaný a ověřený postup řešení nějakého složitějšího problému. V souvislosti s řízením rizik popíšeme techniku stromů rizik a techniku
kontrolních seznamů. Z metod pro analýzu rizik popíšeme metodu skórovací s mapou rizik a metodu
RIPRAN.
Je potřeba poznamenat, že rizikové inženýrství používá řadu metod, které jsou určeny pro jiné případy než pro řízení projektových rizik! Ty je potřeba používat pro řízení rizik v konkrétně určené oblasti
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 28 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
- řízení rizik bankovních úvěrů, řízení pojišťovacích rizik, řízení rizik investování, analýza rizik bezpečnosti práce a ochrany zdraví, řízení bezpečnostních rizik informačních systémů (viz Bartoš, J. Analýza
rizik. In: Sborník konference OBJEKTY 2010, Ostrava: Ostravská univerzita, 2010, str. 63 – 70.), řízení
rizik ochrany a bezpečnosti státu, apod. (např. FMEA, CRAMM, HACCP, a další.). Proto když vám někdo
bude doporučovat určitou, pro Vás neznámou metodu pro analýzu nebo řízení rizik, vždy se zeptejte,
o jaká rizika, jejich řízení nebo analýzu se jedná! Zde, v souvislosti s projektovým řízením jsou uvedeny jen metody pro analýzu rizik projektů.
Stromy rizik
V teorii grafů se stromem rozumí graf, kdy z kořenového uzlu vychází několik větví, které se mohou
dále rozvětvovat. Tuto techniku používáme jako pomůcku pro zachycení souvislosti v posloupnosti
událostí, které označují hrozby a scénáře. Grafické znázornění takových souvislostí umožňuje lepší
pochopení souvislostí a umožňuje lepší komunikaci projektového týmu o rizicích. Pro pochopení
principu techniky uveďme dva stromy.
Strom možných hrozeb:
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 29 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Strom možných scénářů:
Takto nakreslené stromové grafy slouží jako nejčastěji jako pomůcka k vyhledávání různých nebezpečí při identifikaci rizik. Pokud k jednotlivým hranám připíšeme i hodnotu pravděpodobnosti, mohou diagramy pomoci i při kvantifikaci rizika. Např. takto:
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 30 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Kontrolní seznamy
Kontrolní seznam (Checklist) představuje jednoduchou techniku, která má ochránit před opomenutím důležitých věcí. Mohou se sestavovat jako:
• Imperativní
• Dotazovací (předpokládá se obvykle odpověď ANO, jinak je potřeba provést nějakou činnost, po jejímž provedení je možno odpovědět kladně).
• Výčtové
Příklad imperativního kontrolního seznamu pro vedoucího projektového týmu:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Zkontroluj přítomnost členů projektového týmu!
Zkontroluj úplnost používaných podkladů pro analýzu rizik!
Informuj členy proj. týmu o postupu průběhu analýzy!
Proveďte identifikaci rizik!
Proveďte kvantifikaci rizik!
Zpracujte návrhy na snížení rizika!
Sestavte závěrečnou zprávu!
Archivujte zpracované podklady v počítači!
Příklad tázacího kontrolního seznamu:
1. Jsou zkontrolovány všechny položky seznamu identifikovaných rizik, zda mají potřebné
náležitosti?
2. Je uvedeno na formuláři identifikace rizik seznam všech přítomných členů projektového
týmu?
3. Je uvedeno datu a vyplněny všechny ostatní identifikační rubriky formuláře?
4. Je seznam podepsán vedoucím projektu?
5. Je uložen do archivu dokumentů projektu?
Realizovat se mohou jako opakovaně použitelné – např. vytištěný kontrolní seznam se zalaminuje,
aby se užíváním nepoškodil, nebo jednorázově použitelné, kdy se vyžaduje, aby se u každé položky
zřetelně označilo, že byla použita a na konci seznamu se připíše např. kým, kdy a pro jaký případ apod.
V současné době se většinou používají kontrolní seznamy v elektronické podobě, vytvořené jako
soubory buď textovými editory (např. MS Word) nebo tabulkovými procesory (např. MS Excel).
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 31 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Skórovací metoda s mapou rizik
Tuto metodu popsal velmi podrobně, s uvedením celé řady příkladů v publikaci o tvorbě vzdělávacích projektů ing. Podmolík [1]. Jím popsaná metoda obsahuje jak fázi identifikaci rizika, tak fázi
ohodnocení rizika, tak fázi návrhu opatření pro snížení rizika. Metoda je vhodná pro výukové projekty a vzdělávací akce, protože umožňuje poměrně jednoduše hodnotit i „měkká“ – ne právě přesně
číselně vyjádřitelná rizika.
Východiskem při této metodě je seznam nebezpečí ze čtyř nejdůležitějších oblastí:
•
•
•
•
oblast technických rizik
oblast finančních rizik
oblast personálních rizik
oblast obchodních rizik
Pro každé nebezpečí se ve skórovací metodě ohodnotí jak možnost výskytu rizikového faktoru, tak
její dopad prostřednictvím desetibodové stupnice. Připomeňme, že rizikovým faktorem označujeme
porovnatelný nebo měřitelný ukazatel pro určení stupně významnosti rizika. Je potřeba se v týmu
dohodnout (pokud to není zcela zřetelné) způsob hodnocení rizikového faktoru (to bývá nejčastěji
obsahem ve sloupci „Poznámka“ u příslušného rizikového faktoru).
Metoda využívá metody Team Delphi pro stanovení expertního odhadu pro jednotlivá skóre. Doporučuje se, aby každý člen projektového týmu stanovil svůj odhad hodnoty nezávisle na ostatních.
Výsledné skóre se vypočte jako aritmetický průměr odhadů jednotlivých členů. Ocenění rizika je
představováno součinem skóre pravděpodobnosti a skóre dopadu. Výše ocenění rizika je tedy v rozmezí 1 až 100. Na závěr se pak sestaví mapa rizik jako dvojrozměrná matice (bodový graf ), kam se
zakreslí body pro jednotlivá rizika. Metoda doporučuje zpracovat návrhy na snížení rizika jednak pro
kvadrant kritických rizik, ale i pro kvadrant významných rizik. Samozřejmě může být pro projekt přínosem, zpracovat opatření i pro další případy, kde vidíme možnost snížení rizika.
Metoda využívá tabulek, pro přehledný zápis identifikace rizika, ohodnocení rizika, návrhů opatření
ke snížení rizika a grafického znázornění zmíněné mapy rizik.
Doporučená tabulka pro první etapu - Vypracování seznamu rizikových faktorů:
Tabulka rizikových faktorů
Poř. číslo rizikového faktoru
Rizikový faktor
Poznámka
Doporučená tabulka pro druhou etapu: Ocenění rizik pro stanovené rizikové faktory.
Tabulka pro ocenění rizika
Poř. číslo a rizikový faktor:
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 32 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Kvantifikace rizik členy
projektového týmu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Skóre (průměrné
hodnoty)
Možnost výskytu (1-min. až 10-max.)
X
Dopad (1-min. až 10-max.)
X
Ocenění rizika = Skóre možnosti
výskytu x Skóre dopadu
Doporučená tabulka pro třetí etapu: Návrhy na opatření ke snížení rizika
Tabulka návrhů na opatření ke snížení rizika projektu:
Poř. číslo - Rizikový faktor
Návrh opatření
Zodpovědnost a termíny zajištění
Příklady tabulek:
Tabulka rizikových faktorů projektu: Vzdělávací zájezd Lednice
Poř. číslo rizikového faktoru
Rizikový faktor
Poznámka
1.
Malý počet zájemců z řad žáků 6. tříd
o vzdělávací zájezd
Pokud by se přihlásilo 80 % žáků - skóre
100. Bude umožněno doplnit chybějící
žáky z vyšších tříd.
2.
Negativního hodnocení stravy
společného stravování ze strany žáků
100 % negativní hodnocení je skóre 100
Ocenění rizik projektu: Vzdělávací zájezd Lednice
Poř. číslo a rizikový faktor:
1. Malý počet zájemců z řad žáků o vzdělávací zájezd
Kvantifikace rizik členy projektového
týmu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Skóre (průměrné
hodnoty)
Možnost výskytu (1-min. až 10-max.)
6
4
7
6
5
5
7
8
6
X
Dopad (1-min. až 10-max.)
4
2
5
7
5
6
4
7
5
X
Ocenění rizika = Skóre možnosti výskytu x Skóre dopadu
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
30
– 33 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Poř. číslo a rizikový faktor:
2. Negativní hodnocení stravy společného stravování ze strany žáků
Kvantifikace rizik členy
projektového týmu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Skóre (průměrné hodnoty)
Možnost výskytu (1-min. až
10-max.)
4
5
4
5
3
6
4
5
4.5
X
Dopad (1-min. až 10-max.)
5
2
5
2
3
3
1
5
3.25
X
Ocenění rizika = Skóre možnosti výskytu x Skóre dopadu
14.6
Tabulka návrhů na opatření ke snížení rizika projektu:
Vzdělávací zájezd Lednice
Poř. číslo - Rizikový faktor
Návrh opatření
Zodpovědnost a termíny zajištění
1. Malý počet zájemců z řad žáků 6. Tříd
o vzdělávací zájezd
1, Vytvoření a rozdávání letáků žákům 6.
tříd propagujících zájezd.
2. Informace o zájezdu a jako výhodné
příležitosti na schůzce s rodiči.
1. učitel zeměpisu do 25.2.
2.třídní učitelé v březnu
2. Negativního hodnocení stravy
společného stravování ze strany žáků
1. Získání nabídky jídel stravovacího
zařízení, případné projednání a zaslaní
vybraných jídel zpět.
2. Rozdání nabídky jídel žákům a sběr
vyplněných formulářů
1. Vedoucí zájezdu – do 15. dubna
2. Třídní učitelé - do 30. dubna
Zaznamenání případu do mapy rizik:
Mapa rizik
10 Kvadrant
významných
rizik
Velikost dopadu na projekt
5
3,5
Kvadrant
bezvýznamných
rizik
Kvadrant
kritických
rizik
•
•
Kvadrant
běžných
rizik
0
0
5
6
10
Možnost výskytu (pravděpodobnost)
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 34 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Příklad mapy rizik pro více případů:
Metoda RIPRAN
Pokud projektový tým vidí potřebu řídit rizika s ohledem na jejich absolutní hodnotu, pak může použít metodu RIPRAN (viz www.ripran.cz) nebo popis metody v publikaci Řízení projektů podle IPMA.
Aplikace metody však předpokládá dobré vyškolení členů projektového týmu, kteří chtějí tuto metodu správně používat!
Metoda RIPRAN™ (RIsk PRoject ANalysis) představuje empirickou metodu pro analýzu rizik projektů.
Autorem metody je B. Lacko. ™ RIPRAN je ochranná známka registrovaná autorem v Úřadu průmyslového vlastnictví Praha pod číslem 283536.
Vychází důsledně z procesního pojetí analýzy rizika. Chápe analýzu rizika jako proces (vstupy do procesu-výstupy z procesu-činnosti transformující vstupy na výstup s určitým cílem). Metoda akceptuje
filosofii jakosti (TQM) a proto obsahuje činnosti, které zajišťují jakost procesu analýzy rizika, jak to
vyžaduje norma ISO 10 006. Metoda je navržena tak, že respektuje zásady pro Risk Project Management, popsané v materiálech PMI a IPMA. Je zaměřena zejména na zpracování analýzy rizika projektu, kterou je nutno provést před jeho vlastní implementací. Neznamená to, že bychom neměli
s hrozbami pracovat v jiných fázích. Naopak, v každé fázi životního cyklu projektu musíme provádět činnosti (zejména se to týká předprojektových fází – Studie příležitosti a Studie proveditelnosti),
které jednak shromažďují podklady pro samostatnou analýzu rizik projektu pro fázi implementace
projektu a které vyhodnocují případná rizika neúspěchu té fáze, kterou provádíme. Zachycená rizika
pak použijeme pro celkovou analýzu rizik projektu. Metodu RIPRAN je možno využít ve všech fázích
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 35 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
projektu.
Celý proces analýzy rizik podle metody RIPRAN (4. verze) se skládá z následujících fází:
•
•
•
•
•
Příprava analýzy rizika
Identifikace rizika
Kvantifikace rizika
Odezva na riziko
Celkové zhodnocení rizika
Činnosti v jednotlivých fázích jsou koncipovány jako procesy, které na sebe navazují.
Metoda neřeší proces monitorování rizik v projektu. Kdykoliv je však identifikováno nějaké nové nebezpečí nebo se změní situace, která vyžaduje přehodnocení určitého rizika, je možno opět použít
metody RIPRAN i průběhu monitorování projektových rizik.
Výsledky jednotlivých identifikace, kvantifikace a odezvy na riziko se zaznamenávají do tabulek. Pro
informaci jsou zde uvedeny tabulky v základní podobě bez organizačních a jiných formálních záležitostí.
Tabulka identifikace rizika:
Pořadové číslo
Hrozba
Scénář
Poznámka
1
Drobná neobratnost při hře
Běžná odřenina
Vybíjená
Tabulka kvantifikace rizika:
Poř.
číslo
Hrozba
Scénář
Pravdě-podobnost Dopad
Hodnota rizika
Pozn.
1
Drobná
neobratnost při
hře
Běžná odřenina
Střední pravděpodobnost
Střední hodnota
rizika
Možná infekce
Střední dopad
POZNÁMKA: pro kvantifikaci použito verbálního hodnocení rizik s tabulkami verbálních hodnot
3x3x3 (viz www.ripran.cz)
Tabulka odezvy na riziko:
Pořadové číslo
Návrhy na snížení rizika
Nová hodnota rizika
1
Zajistit na sportovní aktivity zdravotníka s dobře vybavenou
lékárničkou
Nízká hodnota rizika
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 36 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Metoda RIPRAN umožňuje i textovou formu zachycení výsledků analýzy rizik v následující doporučení formě:
Pořadové číslo:
Hrozba:
Scénář:
Pravděpodobnost:
Dopad:
Návrhy na opatření, zodpovídá, termín, náklady:
Výsledná snížená hodnota rizika:
V takovém případě se provádí identifikace, ohodnocení a reakce bezprostředně po sobě pro každé
riziko. Výhodou metody RIPRAN je zejména možnost ohodnocení rizika ve fázi jeho kvantifikace číselně nebo verbálně a seznam doporučených typových postupů ke snižování rizika, který usnadňuje
formulaci konkrétních opatření ke snížení rizika. Jak bylo však uvedeno, použití metody RIPRAN předpokládá vyškolený a zkušený tým pro analýzu rizik.
Příležitosti v riziku
Jestliže riziko představuje možnost utrpět určitou ztrátu, pak příležitost představuje možnost obdržet
určitý zisk. I příležitost je tedy spojena, jako riziko, s určitou pravděpodobností a má svoji hodnotu.
Hodnota příležitosti = pravděpodobnost příznivého jevu x očekávaný zisk
Např. jestliže pravděpodobnost prvního pořadí ve sportce je přibližně vyjádřit zlomkem 1/13,5 mil.,
pak je-li předpokládaná cena prvního pořadí 3 mil. Je hodnota takové příležitosti:
hp = (1/13,5) x 3 = 3/13,5 = 0,22 Kč tedy 20 haléřů
Vyčíslení hodnoty příležitosti je stejně důležité jako vyčíslení hodnoty rizika, abychom mohli obě veličiny porovnávat. Obecně by mělo platit, že o příležitost je rozumné usilovat, když hodnota příležitosti
přesahuje hodnotu rizika! Samozřejmě, protože i příležitosti mívají svoji různou hodnotu.
Kritické faktory úspěchu projektu
Výsledek analýzy rizik projektu představuje ve své podstatě odpověď na otázku: „Co a jak moc může
ohrozit náš projekt?“. Do určité míry je to negativistický pohled na realizaci projektu. Odpověď na pozitivistickou otázku: „Co a nakolik může podpořit náš projekt?“, nám může pomoci analýza kritických
faktorů úspěchu projektu (CSFA – Critical Success Factors Analysis).
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 37 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Jedná se o analýzu, ve které hledáme dva-tři, obvykle max. pět faktorů, které rozhodujícím způsobem
mohou příznivě ovlivnit úspěch našeho projektu. Takovou analýzu bychom neměli pro uvažovaný
projekt vynechat a měla by logicky doplnit analýzu rizik. Projektový tým obvykle zachycuje výsledek
analýzy kritických faktorů úspěchu tabulkou nebo strukturovaným zápisem.
Tabulka CSFA
Pořadové číslo faktoru
Vymezeni kritického faktoru
Způsob zabezpečení navození kritického faktoru
Forma strukturovaného zápisu
Pořadové číslo kritického faktoru:
Vymezení kritického faktoru:
Způsob zabezpečení navození kritického faktoru:
Příklad:
Pořadové číslo kritického faktoru: 1
Vymezení kritického faktoru: Získání některého úspěšného podnikatele jako sponzora a garanta projektu.
Způsob zabezpečení navození kritického faktoru: Všichni čtyři třídní učitelé 6. tříd obejdou vytipované místní podnikatele do 20. ledna a zjistí jejich postoj k možnosti jmenování garantem projektu.
Do 30. ledna bude vybrán nejvhodnější kandidát, kterého kontaktuje ředitel a po jeho definitivním
souhlasu ho jmenuje do 15. února garantem projektu.
Povšimněte si, že nestačí vymezit kritický faktor, ale určit postup, jak se navodí jeho příznivé působení
na zajištění úspěchu projektu!
Poznámka:
Opatření, která byla definována jako návrhy pro snížení určitého rizika, nelze duplikovat (opakovat)
jako způsob zabezpečení navození některého kritického faktoru. Taková skutečnost je nadbytečností
a obvykle nepřispívá ke zvýšení úspěchu projektu.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 38 –
G5 | Řízení rizik a příležitostí v projektech
Cvičný úkol G5
Situace:
Vaše plzeňská škola má záměr realizovat vzdělávací projekt. Jeden z návrhů je projekt vzdělávacího
zájezdu žáků sedmých tříd do archeologického muzea pravěku v Dolních Věstonicích v první polovině května pronajatým autobusem, aby žáci viděli nalezené skutečné předměty z pravěké doby
lovců mamutů. Myšlenka je zatím ve stadiu posuzování jako možný návrh výukového projektu,
integrující poznávání v rámci dějepisu a zeměpisu.
Zadání:
Proveďte analýzu významných rizik, které je potřeba uvažovat již v této předprojektové fázi.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 39 –