proč je dobrý byznys
Transkript
proč je dobrý byznys
vydavatel HR forum 9/2015 o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i s a m i s e b e Partneři časopisu Téma měsíce Know how Jak na HR reporting forum Doporučení pro evaluaci vzdělávacích programů Vzdělávání a rozvoj se strategickou koncepcí Proč je coming out Johne Browne dobrý byznys HR Konference 2015 26. - 27. listopad 2015 w w w. m o t i v p . c o m 1 září 2015 editorial My všichni školou (ne)povinní Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz K ončí léto a s ním nejenom školní prázdniny, ale také Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz období letních dovolených. Léto a prázdniny svým způsobem nastavují také určitý podobný cyklus v za- městnání. Připomínáme však, stejně jako svým dětem, povin- Redakční rada: Alena Červenková, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová nost vzdělávat se také sami sobě? Vyžadujeme to po sobě? Jsme na sebe stejně přísní? Jaké vysvědčení bych asi mohl dostat za Korektury: Eva Navrátilová uplynulý rok? Do čeho se musím pustit v tomto roce? Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Dlouhodobě a opakovaně slyšíme ze strany zaměstnavatelů, že je nedostatek lidí s technickým vzděláním, potřebnými Foto na obálce: Agentura Reuters dovednostmi, znalostmi, praktickými zkušenostmi, jazykovou Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189 vybaveností atd. Prvotně všichni hledáme příčiny a také možná řešení v trojúhelníku dítě–rodič–škola, což je jistě správné. Péče o klienty: Sandra Huri, telefon: 774 712 795, e-mail: [email protected] Kde je ale problém? Diskutujeme, jestli školství připravuje, či spíše nepřipravuje odpovídajícím způsobem absolventy na jejich Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz praxi ve firmách. Přemýšlíme nad tím, proč děti a rodiče, kteří významně ovlivňují volbu oboru studia dětí, nevnímají při rozhodování o jejich budoucím povolání informace a výzvy z trhu práce. Stejně tak, možná ještě důrazněji, bychom se však měli zaměřit na trojúhelník (já)zaměstnanec–zaměstnavatel–trh práce, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] nejlépe pak začít sami u sebe – jak zaměstnanci, tak zaměstnavatelé. Je známé, že „možnost dále se vzdělávat“ patří dlouhodobě mezi zaměstnanci oceňovaný firemní benefit. Uvědomují si to Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. však všichni zaměstnavatelé a uvědomuje si skutečně většina zaměstnanců nutnost dalšího vzdělávání? Především pak toho, které vede k dalšímu osobnímu a profesnímu rozvoji pro budoucí potřeby zaměstnavatele, popř. uplatnitelnosti na trhu práce? Jaroslav Durda člen představenstva PMF Jak je na tom vzdělávání ve firmách? Funguje v procesu firemního vzdělávání vše tak, jak má? Vědí zaměstnavatelé, jaké kompetence budou potřebovat u svých zaměstnanců příští rok, za tři, za pět let? Nebude pak efektivnější tyto potřebné kompetence Nepovoleno přetiskování a reprodukování si zajistit předem u svých zaměstnanců než později neúspěšně bez souhlasu redakce. „hledat“ ideální zaměstnance nové? Možná hodně otázek do po- Toto číslo vychází 11. 9. 2015. ISSN 1212-690X prázdninového období. Hledejme společně odpovědi alespoň na některé z nich. n 2 ze zákulisí www.HRforum.cz 5 30 otázek, < Jaké jsou specifika vzdělávání operátorů v leteckém průmyslu? na které hledáme v tomto čísle < 10 Jaké jsou způsoby vzdělávání pro personalisty? odpovědi 14 20 22 < < Na jaké úrovni je HR reporting v českých společnostech? < Co může přinést otevření coming out společnostem? Jak prožívali astronauti cestu na Mars? ze zákulisí M eze naší tolerance a demokratického myšlení máme možnost v poslední době testovat velmi často. Přílivy uprchlíků zkouší nejen soudružnost Evropy, ale osobní postoje každého z nás. Evropa, která má pluralitu názorovou, náboženskou, rasovou ve svém vínku, bude dokazovat, jak moc je tato pluralita proklamační frází, nebo se s ní dá strachem a manipulací snadno zamávat. O toleranci, tentokrát vnitrofiremní, je i rozhovor tohoto čísla. Kariéru sira Johna Browna fatálně ovlivnil okamžik, kdy vzešla najevo jeho homosexualita. Při otevírání tématu otevřenosti firem vůči homosexualitě se ukázalo podobné, co zažívá nyní Evropa: objevily se postoje a konflikty, které jsme mysleli, že už máme dávno za sebou. Věřili byste, že jen deset procent českých gayů a leseb na svém pracovišti svou orientaci prozradilo? A to česká Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka společnost patří podle průzkumů k nejméně homofobní společnosti na světě. Někteří si možná pomyslí, že přeci není nutné v práci mluvit o osobním životě. Jenomže, jak říká sir Browne: „Představte si, že byste se báli otázky, co jste dělali o víkendu, museli sundat svůj snubní prstýnek a odložit fotky své rodiny z kanceláře. Jaký by to byl život ve věčném mlžení a zatloukání?“ Jak jste na tom Vy ve Vaší společnosti? Každopádně se zdá, že postoj k LGBT komunitě je jedním z dalších tabu, které je třeba v našich společnostech překonat. Pozitivním příběhem je povídání Bartomije Skury, na straně 25. Z pohledu cizince líčí svou kariéru v HR v České republice. Více takových. Budeme se těšit na Vaše zkušenosti, podněty a připomínky. Přeji Vám krásné podzimní dny plné inspirace. 3 září 2015 aktuálně otázka pro… kalendárium Vladimíra Pozdníčka ředitele společnosti PROFI-MEN, s. r. o. Jaké vnímáte vzdělávací potřeby personalistů? Dle mého názoru by se vedení organizace občas mělo zamyslet nad komplexním rozvojem svých HR specialistů. Moderní personální řízení je třeba vnímat v širších souvislostech a návaznostech všech procesů, činností a aktivit organizace a především, a to chci zdůraznit z hlediska potřeb dané organizace a vzhledem k jejímu předmětu činnosti. Stále více limitujícím faktorem je zde trh práce, který nám nenabízí to, co potřebujeme a musíme umět hospodařit s tím, co máme a hledat cesty co můžeme udělat pro získání nových kvalitních zaměstnanců. Odvolal bych se nejraději na Dave Ulricha, známého guru HR. Základem konkurenceschopnosti se stále více stávají naši kvalitní zaměstnanci a v přímé návaznosti náš efektivně a akčně fungující HR útvar s kvalifikovanými HR manažery a specialisty. Celoevropský průzkum odhalil nejčastější rizika na pracovištích Cílem průzkumu Evropské agentury pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci (EU-OSHA) bylo zjistit, jak jsou v praxi řízena ochrana zdraví a bezpečnost práce v evropských organizacích všech velikostí. Zahrnuty do něj byly poprvé i společnosti s 5 až 10 zaměstnanci. Průzkum se zaměřil zejména na nová a vznikající rizika, jakými jsou ta psychosociální, tedy pracovní stres, násilí a obtěžování. EU-OSHA v Evropském parlamentu v Bruselu představila výsledky Evropského průzkumu podniků na téma nových a vznikajících rizik (ESENER-2). Průzkumu ESENER-2 se zúčastnilo téměř 50 000 pracovišť z 36 zemí. Z průzkumu vyplývá, že právě psychosociální rizika jsou v zemích EU-28 nejčastější. Jako největší riziko je zmínilo 58 % dotazovaných osob. Nejčastěji byla uváděna rizika týkající se nutnosti jednat s náročnými zákazníky, pacienty či žáky. Po nich napříč všemi odvětvími následují rizika vedoucí k muskuloskeletálním poruchám, tedy bolestem či zraněním zad a poruchám horních končetin, které vznikají jejich opakovaným přetěžováním. Například únavné nebo bolestivé polohy uvádělo 56 % respondentů a opakované pohyby rukou či paží 52 %. V oblasti řízení rizik BOZP vychází ČR velmi dobře. zapište si do diáře 1. 10. Legislativní forum Jste nespokojeni s pracovně-právní legislativou? Máte otázky, připomínky, návrhy? Pojďte s námi a dalšími významnými zaměstnavateli spolu s právníky a zákonodárci diskutovat o možných úpravách. Setkání proběhne na Staroměstské radnici pod záštitou náměstkyne primátorky hlavního města Prahy. Mladí chtějí odpovědnost. Jen málo firem jim to umožní Hledají práci, která podle nich má smysl. K tomu potřebují čas na kamarády, koníčky, rodinu. A nehodlají ze svých požadavků slevit ani za cenu častého střídání prací. Do firem nastupuje nová generace dvacátníků a třicátníků, která odmítá sedět deset hodin v kanceláři a přijmout řád, podle něhož se řídili zaměstnanci posledních několik desítek let. Generace Y neboli millennials, tedy lidé narození mezi lety 1984 a 1996, mění firemní kulturu a společnosti se musí na jejich příchod připravit. „Dáváme každému jednotlivci prostor, kompetence, a tudíž i zodpovědnost tvořit nové věci a přicházet s vlastními nápady, ať se jedná o stážistu nebo vrcholového manažera,“ vysvětluje marketingový manažer českého Googlu Petr Šmíd. Podle rozsáhlého průzkumu švédské společnosti Universum, do kterého se zapojilo na šestnáct tisíc mladých lidí z celého světa, patří právě Google mezi vysněné firmy. září 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 2. 9. Klíčové kompetence 21. století aneb kam směřuje trh práce v ČR 3. 9. Exchange meeting ve společnosti TPCA 8. 9. Škola úspěšného manažera (1. část) 10. 9. 5. modul HR MANAŽER 10. 9. APPS Vás zve na Recruitment Workshop 16. 9. Women Empowerment Forum 17. 9. 4. modul HR PROFESIONÁL 17. 9. Inspirace HR – Štíhlé principy v HR práci 22. 9. Škola úspěšného manažera (1. část) 30. 9. Přijímací řízení v praxi 4 www.HRforum.cz aktuálně lidé Lidí bez práce stále ubývá Michaela Morala Společnost Europe Easy Energy, a. s., má od září novou HR manažerku. Bude jí Michaela Morala, která ve funkci střídá Blanku Charamzovou. Michaela Morala přichází do společnosti z Corinthia Hotels, kde působila od roku 2013 na pozici HR manažerky. Odpovídala za plynulý chod personálního oddělení a vedení týmu. Je absolventkou Palackého univerzity v Olomouci a má za sebou několik zahraničních stáží, například v norských městech Oslo, Asker a Strømmen. Kromě angličtiny hovoří francouzsky a norsky. Ve společnosti Europe Easy Energy bude mít Michaela Morala na starost vedení personální agendy včetně náborů, dále pak podporu manažerů při práci se zaměstnanci a celkové zajištění personálních potřeb společnosti. Ve funkci střídá Blanku Charamzovou, která společnost opouští po dvou a půl letech. Michaela Morala Každá druhá firma nabídne třináctý plat Martina Szturc Káňová Společnost OKIN GROUP, a. s., přivítala ve svém týmu novou ředitelku oddělení lidských zdrojů. Od začátku srpna se jí stala Martina Szturc Káňová. Bude odpovědná za řízení HR společnosti OKIN v Ostravě i v Praze. Dříve pracovala v oddělení lidských zdrojů i ve společnostech ASUS a Shimano. Martina Szturc Káňová Petr Hodek Novým generálním ředitelem ČEZ Teplárenská, a. s., se od 1. 9. 2015 stává Petr Hodek, který působil dosud na pozici obchodního ředitele společnosti. V té ho ke stejnému datu vystřídá Radim Sobotík, jenž zastával funkci vedoucího odboru řízení provozu ve Vítkovicích. Ing. Petr Hodek, MBA, je absolventem ČVUT Praha, fakulty strojní (obor tepelné a jaderné stroje a zařízení). Titul MBA získal na Prague International Business School při Vysoké škole ekonomické v Praze. Na jedno volné pracovní místo nyní připadá méně než pět nezaměstnaných. Poměr je to nejmenší za posledních sedm let. Jde o další důkaz, že ekonomika ožívá. Lidí bez práce dál ubývá, volných pozic naopak přibývá a blíží se hranici sto tisíc. Míra nezaměstnanosti v červnu klesla podle statistik ministerstva práce a sociálních věcí na hodnotu 6,2 procenta, je tak o dvě desetinky níže než v květnu. Během měsíce ubylo 14 tisíc lidí bez práce a nyní jich je 451 tisíc, což je nejméně od jara 2009. Navíc přibyly čtyři tisíce volných pracovních míst. Oproti loňskému roku má práci o devadesát tisíc lidí víc a počet volných míst se zdvojnásobil. Pro pracovní trh to znamená výraznou proměnu. Ještě loni připadalo na jedno volné místo přes deset uchazečů, v posledních letech nebyly výjimkou měsíce, kdy šlo dokonce o patnáct lidí na jednu pozici. Nyní je toto číslo 4,6. Petr Hodek České firmy letos díky lepší ekonomické situaci nabízejí zaměstnancům více benefitů. Třináctý plat letos vyplatí 47 % podniků, před pěti lety to nebyla ani třetina. Příspěvek na penzijní připojištění nabízí 77 % firem oproti 60 % před pěti lety. V průměru poskytují české podniky dvanáct zaměstnaneckých výhod, o dvě více než loni. Nejvíce nabízeným benefitem zůstává již potřetí mobilní telefon v nabídce 88 % firem. Vyplývá to z výsledků průzkumu NN pojišťovny a penzijní společnosti a Svazu průmyslu a dopravy ČR. Nárůst třináctého platu je způsoben tím, že firmy jsou v mnohem lepší kondici, ale nechtějí to v téhle fázi pořád ještě přetavit do toho, že budou zvyšovat základní mzdy. Ze zaměstnaneckých benefitů pak největší meziroční nárůst zaznamenaly příspěvky na životní pojištění a na spoření na penzi, a to o 11, resp. 9 %. Roste tak trend podpory dlouhodobých benefitů. Firmy otevřené vůči absolventům jsou žádané. Ti se neváhají za místem stěhovat Cestování za prací není pro mladé lidi problém. Pokud by se budoucí absolventi museli stěhovat za novým zaměstnáním, více než polovina z nich by byla ochotna vycestovat kamkoli po světě. Vyplývá to z nedávného průzkumu společnosti AIESEC a Klubu zaměstnavatelů. Necelá čtvrtina vysokoškolských studentů by se přestěhovala v rámci Evropy a více než desetina (12 %) mladých je ochotna se stěhovat v rámci Česka. Kromě ochoty stěhovat se za prací studenti odpovídali na otázky ohledně budoucí mzdy. Nejvyšší plat, v průměru 26 500 korun, očekávají studenti technických oborů. Necelých 25 tisíc očekávají studenti ekonomie a přes 23 tisíc studenti přírodních věd. Tři čtvrtiny studentů preferují mezi firemními benefity celoživotní vzdělávání. Více než polovina respondentů by si přála flexibilní pracovní domu, menší část stravenky, mobil, notebook a příspěvek na volnočasové aktivity. Každý čtvrtý student by ocenil služební vozidlo. Zemřel neurolog a spisovatel Oliver Sacks Ve věku 82 let zemřel v neděli na rakovinu britsko-americký neurolog a spisovatel Oliver Sacks. Nejznámějším Sacksovým dílem je zřejmě kniha Probouzení, která se stala námětem pro film Čas probuzení s Robertem De Nirem a Robinem Williamsem. Sacks v oblíbených knihách seznamoval širokou veřejnost se světem autistů, neslyšících nebo schizofreniků. Ačkoliv popisuje skutečné případy ze své neurologické praxe, jsou jeho knihy poutavým vyprávěním také pro naprosté laiky. Profesor Sacks měl i své kritiky, někteří komentátoři ho dokonce vinili, že nemoci svých pacientů vystavuje jako lidské obludárium. 5 září 2015 aktuálně Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová 33 % Třetina uchazečů prý nezíská práci kvůli chování na sociální síti Zatímco počet volných pracovních míst meziročně v prvním pololetí letošního roku stoupl o čtvrtinu, počet kandidátů reagujících na inzerát o pětinu klesl. Vyplývá to z výsledků šetření, které zveřejnila personální agentura Grafton Recruitment. Personalisté tak musí častěji vyhledávat kandidáty pro volné pracovní pozice na sociálních sítích. Třetina kandidátů ale práci nezíská kvůli nesprávným informacím uvedeným v profilech nebo sdílení nevhodného obsahu. Lidé by proto měli na svých profilech uvádět jen pravdivé informace a sdílet a publikovat jen vhodný a korektní obsah. Z pohledu personalistů i uchazečů o zaměstnání pak zůstává nejpopulárnější sítí LinkedIn. Průzkum: Nejžádanějším zaměstnavatelem zůstává Google zpovídali jsme… Janu Krajcarovou, HR Directorku, GSK Jak rozumně zapojit zaměstnance do dobrovolnictví? Které trendy v oblasti firemního dobrovolnictví považujete za dobré? Nemyslím si, že dobrovolné aktivity na outdoorovém tréninku jsou tím nejlepším. Neziskovky nepředstavují zábavní průmysl. Nejúčinnější podle mne je, když firmy dělají v dobrovolnictví to, čemu rozumějí. A jejich přidaná hodnota je pak větší, než třeba jen natírání plotu. Ve své praxi jsem prošla tím, že před 25 lety jsme podporovali přímo potřebné, tehdy typicky děti z dětského domova a nyní spolupracujeme s neziskovkami a snažíme se je něco naučit. Třeba prezentační dovednosti, když žádají o grant. Předáme jim něco, co umíme. Jak získat motivaci zaměstnanců? Je dobré, když si zaměstnanci mohou vybrat oblast, se kterou budou pracovat. Například když moje babička nevidí a já se o ni často starám, tak je pro mě slepota bližší téma, než třeba drogově závislí. Osobně mi třeba přijde čím dál zajímavější oblast péče o staré lidi, které se věnuje přitom nejméně firem. CSR odborník ve firmě musí přemýšlet nejen o financích, ale také o emocionálním propojení, jak lidi své firmy pro dobrovolnictví nadchne. Nejžádanějším zaměstnavatelem u vysokoškolských studentů je již počtvrté za sebou společnost Google, a to navzdory tomu, že v České republice přijímá jen několik absolventů ročně. Vyplývá to z průzkumu organizace AIESEC Česká republika ve spolupráci se společností ManpowerGroup. Z průzkumu také vyplývá, že nejvyšší plat čekají studenti technických oborů, v průměru 26 500 Kč. Následují je studenti ekonomických oborů s 24 900 korunami a studenti přírodních věd s 23 400 korunami. Kde byste začala, pokud se firma zatím dobrovolnictví nevěnuje? Určitě je dobré se s neziskovkou sejít a udělat s nimi analýzu jejich potřeb. Zadání v praxi necháváme na neziskovkách, které často nevědí, co by jim opravdu mohlo pomoc. A pak najít nějaký smysluplný dlouhodobý plán. Když lidé vidí, že dobrovolnická práce někam vede, vidí její výsledek, více je motivuje. Možná je lepší mít více spolupracujících neziskovek, kam třeba dochází zaměstnanci ve dvojicích a ne v celých skupinách. Bárta buduje nový portál pro hledání práce Mělo by to být povinné? Určitě ne. Je třeba vytvářet ostrůvky pozitivní deviace. Na setkání zaměstnanců chodit a mluvit o své zkušenosti. Nepřipravovat nějaké velké prezentace, spíše nechat ostatní, aby se ptali. Tomáš Bárta známý z Bohemia Energy investoval 35 miliónů korun. Po telemarketingu a podomním prodeji energií se se svým týmem pustil do personalistiky a v červenci otevřel pracovní portál Airjobs. S novou službou, do které přes svoji společnost EMTC investoval zhruba 35 milionů korun, chce konkurovat monopolu serverů Jobs.cz a Práce.cz finské společnosti LMC. Bárta se na českém maloobchodním trhu proslavil hlavně jako „vrchní náborář“ největšího alternativního dodavatele energií, firmy Bohemia Energy, které získal přes 500 tisíc zákazníků a s jejímiž majiteli se nyní přetahuje o desetiprocentní podíl ve firmě. Hledání práce je tak pro něj úplně nový obor. Právě pod jeho vedením probíhá poměrně široká marketingová kampaň. Kolik zaměstnanců se tak obvykle zúčastňuje dobrovolnictví? Na to neumím odpovědět. Často to ve firmách zůstává na úrovni managementu, který řekne, že pro PR je dobré se věnovat dobrovolnictví, ale dál se to nedostane. Jinde se dobrovolnictví věnuje 80 % zaměstnanců. My jsme například do našich kurzů zvali automaticky účastníky z neziskovek. Zisk z toho měly obě strany. Manažeři se učili od lidí z neziskovek, otevírali se jim obzory k jinému životnímu stylu, hodnotám apod. Nebo například v našem HR oddělení v GSK radíme ve volném čase pacientům s epilepsii, jak se připravit na přijímací pohovor. To je myslím ideální propojení profesního know how a dobrovolnictví. n -bhc- 6 www.HRforum.cz forum Trend ve vzdělávání je důsledné navázání programů na praxi Text: Alena Červenková Přístup firem k rozvoji svých lidí velmi citlivě reaguje na změny v ekonomice: málokterá oblast personalistické práce je vystavena takovým turbulencím, jako je vzdělávání. V období růstu, který po mnoha hubených letech tuzemské společnosti zažívají, význam vzdělávání opět roste. Š kolení, semináře, rozvojové programy, nácvik týmové spolupráce – to všechno je, a nejenom ve velkých firmách, dnes samozřejmostí. V době krize se vzdělávání v mnoha společnostech soustředilo většinou na klíčové lidi. „Ano, některé firmy tímto směrem uvažují a dokonce mi jedna HR manažerka minulý týden řekla, že dlouhodobý program rozvoje klíčových lidí i talentů byl nesmysluplnější aktivitou, kterou v oblasti rozvoje za poslední období ve firmě uskutečnili,“ říká Yvona Charouzdová, managing director společnosti Talent Management Center International. Intenzivní práce s úzkou skupinou lidí se po čase projeví pozitivně a dnes je pochopitelně rozdíl mezi těmi, kteří do rozvoje svých odborníků investovali, a mezi druhou skupinou hodně citelný. Na druhou stranu ale platí, že význam a role vzdělávání se v době ekonomického růstu mění a posouvá. Vedlejší efekt nejrůznějších rozvojových programů je totiž v tom, že pomůže odhalit skryté talenty – lidi, kteří mají potenciál rozvíjet se v často nečekaných oblastech. Právě tohle rozšíření tradiční role vzdělávání přináší podle Milana Bobka, projekt manažera a senior konzultanta společnosti FBE, firmám zásadní přidanou hodnotu. Je ale také nutné si uvědomit, že zaměření se jen na určitou skupinu může způsobit řadu problémů. „Pokud všichni zaměstnanci neprojdou stejným plošným vzděláváním, nelze zajistit standardizaci procesů ve firmě,“ upozorňuje Bobek. Toho je možné docílit za rozumných nákladů kombinací zapojení externích trenérů a koučů spolu se zacvičením liniového managementu do role krátkodobých interních lektorů. „Zdá se nám, že s tím souvisejícím trendem je rozšiřování různých forem on-the-job tréninku,“ dodává Bobek. Exotika? Raději pragmatismus Pokud fungují vzdělávací programy ve firmách dlouho, mají někdy personalisté pocit, že vše už vyzkoušeli. Častokrát pak zařazují kurzy jenom kvůli nevšedně znějícímu jménu nebo novátorskému přístupu lektora. „Víme ale koho ve firmě a s jakými kompetencemi budeme potřebovat za cca tři roky? Na tuto otázku často nedostávám uspokojivé odpovědi,“ podotýká Yvona Charouzdová. Více než originalita je v otázce vzdělávání tedy vhodný střízlivý a maximálně objektivní pohled na vlastní potřeby. „Je zajímavé sledovat, že firmy chtějí vždy něco exotického, neotřelého. Je to samozřejmě trendové, nicméně je však trochu úsměvné sledovat, že například ve firmě vázne tradičně leadership skoro na všech úrovních a ten se v daný moment netrénuje,“ říká Charouzdová. „Potřebě exotiky do jisté míry rozumíme. V některých firmách, které v minulosti hodně vzdělávaly, někdy oprávněně říkají, že v oblasti rozvoje a vzdělávání jsme všechno zažili a všechno už tu bylo,“ souhlasí Martin Kalenda společnosti ImageLab. Úspěch rozvoje i v takto „protrénovaných firmách“ podle něj není o exotice, nýbrž o práci v souvislostech. „Víme, že nakonec někdy vytáhneme papír 7 září 2015 forum A4, dobrou modelovou situaci a vznikne velmi intenzivní AHA zážitek, který vyvolá silný impulz spojený s pochopením věci,“ říká Kalenda. „A lidé nám pak říkají, že to byl nejlepší a nejužitečnější trénink, jaký kdy zažili. Bez jakékoliv exotiky,“ dodává. Přesto i jeho společnost s určitou dávkou exotičnosti pracuje ráda. Jeden z jejich zážitkových programů v oblasti trénování managementu je například pojat jako tzv. LARP (hra s předem určenými rolemi) v kuchařském studiu. „Vždy je však potřeba pracovat v souvislostech, aby to celé dávalo smysl. A to je důvod, proč tady tolik hovoříme o společné práci. Protože ta nejlepší řešení vznikají společně.“ „Máme za to, že stále se nejvíce vyplatí pragmatické zaměření na méně jednodušších, ale prakticky bezprostředně použitelných dovedností, než na příliš velkou akademickou šíři sice hezkých, ovšem v praxi jen málo použitelných metod,“ doplňuje Milan Bobek. „Exotika a zaměření na zážitkově pojatý osobnostní rozvoj nemusí vadit, pokud plní roli jakéhosi osvěžení a odměny navíc. Základem by mělo být propojení vzdělávání s každodenním businessem účastníků,“ shrnuje. Základním předpokladem úspěšného vzdělávacího programu v každé firmě tak zůstává důkladná analýza potřeb a také využití toho, co je ryzí doménou personalistů. Tedy jejich znalostí týmů i jednotlivců. Právě personalisté jsou klíčovými hráči v celém procesu, protože vědí (nebo mají vědět), jaké jsou skutečné potřeby v rámci organizace. „Od klientů často slýcháme: Softové kurzy a tréninky už všechny byly, teď je čas na sofistikovanější věci. Proto daleko častěji vytváříme programy přímo na míru, s rozvíjenou skupinou intenzivně pracujeme tak, aby byla co nejvíce zapojena do designu rozvojového programu, protože víme, že klíčem k úspěchu je motivace,“ říká Martin Kalenda. „Úspěšné firmy pochopily, že vzdělávání a rozvoj není bonus. Zjednodušeně: aktivity se dělají, když jsou potřeba a tak, jak jsou potřeba. Ví se proč,“ dodává Kalenda. Škola hrou Vzdělávání tak zažívá svého druhu malou revoluci: je sice stále více sofistikované a propracované, zároveň se však vrací k principům ozkoušeným doslova po staletí. „Stále více se potvrzuje koncept škola hrou a to je další trend, který můžeme v oblasti firemního vzdělávání pozorovat,“ souhlasí i Nina Chwastková z třinecké společnosti EDLiT. Podle ní dnes navíc opravdu není důležité předávat kvanta informací (ty si jsou schopni lidé nalézt sami a mají k tomu dostatečné prostředky), ale důležité je stimulovat jejich chuť ke vzdělávání a sdílet zkušenosti. „Z vlastní praxe víme, že právě zkušenosti či praktické rady, které zaměstnanci v praxi opravdu využijí, a které jim v práci mohou pomoci, jsou vysoce hodnoceny,“ říká Chwastková s tím, že dnešní moderní technologie, které výrazně ovlivňují i oblast vzdělávání, navíc mohou zásadně snížit náklady na rozvojové programy. „Webináře, videosemináře, konference a různé formy e-learningového vzdělávání jsou určitě vhodné v rámci interního proškolování zaměstnanců, jelikož je možné je realizovat přímo na pracovišti a ušetří se čas i peníze,“ dodává Chwastková. Ukazuje se tak, jak důležitou roli mohou (a měli by) personalisté ve firmách hrát. I pro oblast vzdělávání však platí, že je zcela zásadní, aby byly personální otázky propojené přímo s hlavním byznysem firmy. Být schopen artikulovat vzdělávací potřeby je možné pouze tehdy, pokud je odborník na lidské zdroje zároveň reálným partnerem managementu. Na příkladu rozvojových programů a nároků na ně v aktuální ekonomické situaci je vidět, jak zásadní význam toto partnerství má. n Slepé uličky vzdělávání • Sexy znějící názvy stále stejných obsahů standardních kurzů bez vazby na potřeby účastníků i firmy • Účast na esoterických seminářích • Vědecky znějící stále nové názvy rádoby objevných účinných metodik a postupů, které autor nikdy neprověřil v praxi a kterým dobrou pověst vytváří on sám a nikoliv spokojení uživatelé • Nepropojené vzdělávání s business cíli firmy a s optimalizací procesů Zdroj: společnost FBE 8 www.HRforum.cz forum Evaluace a učení se v reálném čase Text: Gill Coleman, Margaret Gearty, Rupesh Shah, Ashridhe Business School Způsoby, jakými jsou vzdělávací programy vyhodnocovány, mohou být považovány za zároveň hrozbu i příležitost pro úspěch programů. Evaluace může buď vytvořit platformu, ze které se můžeme poučit, nebo ji může zničit hledáním hodnocení jedné zafixované myšlenky. Na základě našeho dlouhodobého průzkumu jsme vypracovali doporučení pro praxi. N aše dlouhodobá zkušenost nás vede k otázce, zda je vhodné dělat evaluaci programů, která následně slouží k řadě cílů. Tj. například zároveň pro dodavatele a jeho potenciální rozvoj, klienta a jeho nadřízené, aby viděli, že finanční prostředky byly dobře investovány a ještě třeba pro zpětnou vazbu účastníků. Při přípravě evaluačních dotazníků by si HR profesionálové měli vytvořit ostré hranice svých zájmu. Měli by si být jisti, která fakta chtějí získat a které normy a hodnoty hodlají při hodnocení použít. Pokud je například cílem vytvořit rozvojový program pro lídry, který by odpovídal na současné komplexní a měnící se podmínky organizačního života, máme zkušenost, že může být velmi užitečné formativní a účastnické hodnocení přímo „na place“. Navrhujeme, aby hodnocení v takových situacích bylo průběžné formou reflexe o kvalitě, při které dodavatelský tým spolu s klientem může diskutovat a přemýšlet o hodnoceních, která zde padnou. Dochází tak k méně dezinterpretacím a mívá větší výpovědní hodnotu. Tento evaluační přístup však často naráží na významné rozdíly v perspektivě a hodnotách klientských organizací. Vstupují zde tyto faktory: • Dobrá otevřená komunikace mezi evaluačním a dodavatelským týmem • Schopnost dodavatelského týmu vyjednat si rozsah a limity evaluace Když zabezpečíme tyto faktory, zmenšíme riziko nedostatečné otevřenosti a může dojít k tomu, že obě strany řeknou něco hlubšího a otevřenějšího, než že školení „bylo velmi úspěšné.“ V naší praxi jsme se setkali s tím, že pokusy o testové měření leadershipu jsou nepřínosné a svým způsobem nebezpečné. Obecně v rozvojových programech je výstupem řada soft skills, ať už na úrovni individuální či týmové, které jsou ze své podstaty kvalitativní. Některé jako třeba budování pocitu důvěry či sebedůvěry v práci jsou pak čistě subjektivními kategoriemi. Jejich dosažení po skončení kurzu se nejlépe ověří s odstupem v kontextu jejich denní práce, například telefonicky nebo elektronicky. V naší praxi jsme se ale setkali s tím, že pokusy o měření leadershipu, jako jednoho měřitelného faktu postaveného na jednom konceptu jsou nejen nepřínosné, ale i svým způsobem nebezpečné, protože mohou zamezit rozvoji leadershipu v dané společnosti do budoucna. Tyto pokusy jsou lákavé, pro klienty atraktivní, ovšem jednotlivé koncepty leadershipu musí být nutně redukující a svazující. Navrhujeme místo toho vice používat způsoby hodnocení, která jsou participativní a umožňují pluralitu názorů (konceptů) na to, co je evaluováno. Tímto způsobem program na rozvoj lídrů, který se pokouší a transformativní změnu, může být vice osvobozen od existujících organizačních struktur a systémů, z nichž vzešel a ve kterých musejí účastníci pracovat. n Red Hat CzeCH, s.R.o. a PeoPle ManageMent FoRuM vás zvou na exCHange Meeting s názveM Trumfy z červeného klobouku 22. října 2015, 9.00 – 13.00 Red Hat Czech, Technologický park Brno, budova B, Purkyňova 111, Brno Angažovanost zaměstnanců v éře transparentnosti a sdílení informací: Kateřina Gábová, senior HR Manažer, Czech Republic and eastern europe, People The Hiring Engine: a Community based approach to Talent Acquisition: Tyler Golden and Dee O’Meara, talent acquisition Managers, People Z Brna do celého světa – o vybudování EMEA HR Shared Services: Markéta Dovrtělová, HR Manager, eMea People infrastructure, People A co na to říká byznys? Panelová diskuse účastníků se zástupci klíčových HR interních zákazníků. Proč by HR mělo zůstat na “výplatní listině” firmy? Moderátor diskuse: Josef Šindelka, senior global strategy Manager, People insPiRaCe HR Štíhlé principy v HR práci 17. září 2015, 9.00 – 12.45 Tieto Czech s.r.o. 28. října 3346/91, Ostrava obsah setkání vám představí: • Principy lean – čím se mohou personalisté inspirovat? • Štíhlé principy v HR praxi – konkrétní projekty a postupy • Psychologické aspekty lean managementu Programem vás provedou: zástupci HR oddělení společnosti Tieto Czech s.r.o., Roman Šmiřák, kouč, mentor a spoluzakladatel RainFellows s.r.o. a Petr Brichcín, psycholog, lektor a poradce. odborný partner setkání: Prohlídka prostor společnosti více naleznete na www.peoplemanagementforum.cz 10 www.HRforum.cz forum Jaké vzdělávat operátory v leteckém průmyslu Jistě se všichni shodneme na tom, že vzdělávání a rozvoj patří mezi jedny z klíčových aktivit práce s lidmi a konkurenční výhodou každého zaměstnavatele. Proto všichni hledáme nové metody a formy, nové obsahy, nové nástroje a pokoušíme se hledat nejefektivnější cesty, jak docílit k posunu kvality zaměstnanců právě prostřednictvím vzdělávacích a rozvojových aktivit. Text: Iva Bursová, HR ředitelka LATECOERE J sou zaměstnavatelé, jejichž předmět podnikání klade důraz na vzdělávání pouze některých cílových skupin (například manažerské populace či populace specialistů) a vzdělávací a rozvojové aktivity pro ostatní nejsou vnímány jako klíčové a v některých případech nepatří ani do pozornosti úseků řízení lidských zdrojů. Typicky můžeme hovořit o vzdělávání pro cílovou skupinu výrobních operátorů a vzdělávání podpůrných profesí. Nicméně jsou i oblasti podnikání, u nichž propracovaný systém vzdělávání zejména této cílové skupiny je předmětem pozornosti, a to nejen personalistů. Jedním z typických příkladů je systém vzdělávání v leteckém průmyslu, o nějž bychom se s vámi prostřednictvím zkušenosti ze společnosti LATECOERE Czech Republic, s. r. o., rádi podělili. Historie firmy LATECOERE Czech Republic, s. r. o., sahá až do roku 1918, kdy vznikl Letecký arsenál sloužící především pro opravy letecké techniky. Již v roce 1919 zde byla zahájena výroba historicky prvního sériového československého vojenského letadla Š.1. Ve 20. letech se podnik přejmenoval na Letov Společnost LETOV LETECKÁ VÝROBA byla v roce 2000 začleněna do francouzské společnosti Latecoere. V současné době společnost stále expanduje, a to nejen počtem zaměstnanců, ale také novými výrobními programy a zaváděnými moderními technologiemi a významnou měrou posiluje své postavení u všech klíčových zákazníků. Společnost LATECOERE je, stejně jako celý letecký průmysl, konzervativně postavena na velkém podílu manuální práce s velmi přísnými pravidly pro kvalitu a přesnost výroby. Na všechny zaměstnance jsou tak kladeny velké požadavky na rozsah znalostí a potřebných dovedností. Mimo klasické výrobní operace a procesy zde existuje také skupina tzv. zvláštních procesů. Zvláštní proces tj. takový proces, u kterého nelze bez destruktivní kontroly plně zkontrolovat správnost provedení operace, a tudíž klade na znalosti a dovednosti zaměstnanců vysoké nároky. V LATECOERE je aktuálně 143 certifikovaných zvláštních procesů. Každý z nových kolegů ve výrobních pozicích musí být v souladu s kompetenčním profilem svého pracovního místa nejprve vyškolen centrálním školicím střediskem na obecné výrobní procesy a uspět. Centrální interní školicí středisko patřící do úseku řízení lidských zdrojů podporuje školení téměř všech výrobních operátorů. V roce 2014 byl ve spolupráci s externím partnerem zahájen projekt implementace metodiky TWI (Training Within Industry) do centrálních školicích programů s cílem maximální zefektivnit délku realizace a zvýšit účinnost daného školení a následné zvýšení kvality vykonávané práce přímo na pracovišti. A již nyní můžeme vidět první výsledky. Po úvodním zaškolení centrálním školicím střediskem v rozsahu až jeden měsíc pokračuje zaškolení a mentoring seniorními operátory přímo na jednotlivých pracovištích a to až do ukončení tříměsíční zkušební doby. Po celou tuto dobu je příslušný operátor pod sekundárním dohledem školitele centrálního školicího střediska, který vyhodnocuje efek- tivitu procesu zaškolení a parametry vedoucí k rozhodnutí o pokračování pracovního poměru. V případech, kdy jsou zaměstnanci zařazeni na pracovní místo se zvláštním procesem, nastupují do procesu školení také další interní školitelé z řad certifikovaných specialistů – technologů. Školení zvláštních procesů pak obsahuje teoretickou i praktickou část, zakončenou testováním znalostí a prokázáním dovedností po dobu několika výrobních dávek a v případě prokázání znalostí i dovedností může školený zaměstnanec samostatně vykonávat daný zvláštní proces. Získaná kvalifikace však není kvalifikací doživotní. Každý ze zvláštních procesů má svoji délku „ životnosti“ a tudíž školení a následné posuzování probíhá v opakujících se periodách. Nicméně tím jejich vzdělávání nekončí, ale pouze začíná. A nastupují další oblasti, témata a programy rozvoje v rámci zastupitelnosti. Vzdělávání výrobních operátorů a dalších kolegů podílejících se přímo na výrobě našich výrobků patří mezi klíčovou iniciativu a je předpokladem pro kvalitně vyrobené dveře, které opouští každou hodinu brány společnosti LATECOERE. Proto mezi hlavní cíle naší společnosti v oblasti rozvoje v letech 2014–2016 patří nejen rozšíření interního školicího střediska, využívání nových nástrojů vzdělávání (např. simulátory, pomůcky), spolupráce s externími odborníky, rozvoj metodik vzdělávání (např. TWI), rozvoj a podpora interních školitelů, ale třeba i zaměření se na metody vzdělávání kolegů se sluchovým postižením. n 11 září 2015 forum Malé versus velké vzdělávání To si my dovolit nemůžeme, říkají často personalisté středních a menších firem. Existuje však v praxi rozdíl mezi tím, jak ke vzdělávání přistupují velké společnosti a jak ty menší? Odborníci se shodují, že přístup k rozvoji zaměstnanců by měl být v zásadě stejný, i když jsou rozpočty na ně rozdílné. Z ásadní rozdíl v přístupu malých a velkých firem nevidí Martin Kalenda ze společnosti ImageLab. Velké firmy a korporace to mají podle něj nakonec někdy mnohem složitější v tom, že často musí řešit vše centrálně – to už samo o sobě odporuje principům rozvoje a efektivitě rozvojových programů, nemluvě o možnosti individualizace reagující na situaci. „To, co vidíme jako základ úspěchu, je pracovat s principy, které dávají smysl bez ohledu na velikost společnosti,“ dodává. INZERCE Pro korporace stejně jako pro firmy menší velikosti často platí, že pokud se do rozvoje nezapojí vedení, autenticky ho nepodporuje, nezajímá se o něj a nepřizná, že i ono samo se potřebuje a může rozvíjet, nedává pak rozvoj jako celek vůbec žádný smysl. „Známe celou řadu malých firem, kde jsme téma rozvoje a vzdělávání otevřeli jako zcela nové a už to po roce mělo na pozitivní vývoj firmy ohromný dopad,“ říká Kalenda s tím, že se tomu tak stalo i díky tomu, že vrcholový management a vlastníci do toho šli naplno a odvážně. Podobnou odvahu někdy najdou rovněž korporace. „A to je pak pro nás až neuvěřitelný zážitek. Tam totiž pojem návratnost investice najednou vidíte během poměrně krátké doby na vlastní oči,“ říká. Proč tomu tak je? U velkých i menších firem vzniká v kvalitním rozvojovém programu ještě jeden důležitý efekt: propojení lidí navzájem. „Pokud se v rozvojovém programu cíleně pracuje na posílení vzájemnosti, tak se při dobrém zacílení výrazně posiluje motivační atmosféra ve firmě a efektivita fungování firmy jako takové,“ dodává. Přesto určité rozdíly v přístupu ke vzdělávání zaznamenat v praxi můžeme. Pro velké firmy je výhodné organizovat ucelené akademie v nejrůznějších oblastech. „Například v oblasti vedení lidí, obchodních dovedností, projektového řízení nebo zlepšování procesů opřené o konkrétní požadavky z praxe, které sestávají z návazných modulových vzdělávacích bloků v několika postupných úrovních – rozložených třeba do tří až čtyř let,“ říká Milan Bobek. Takové programy pak umožňují třeba sbírání kreditů na základě získaných dovedností a následný postup do pokročilejších úrovní dané dovednosti. „To kromě trvalého růstu kompetencí zaměstnanců zaručuje také zdravou soutěživost mezi nimi,“ říká Bobek. Pro menší firmy jsou programy podobného rozsahu nedostupné, vyplatí se jim ale vzdělávání propojit vždy s aplikací do praxe, třeba pomocí souvisejícího zlepšovacího projektu, ve kterém má účastník vzdělávání zajistit konkrétní přínos získaných dovedností pro svého zaměstnavatele. „Přitom se osvědčuje i on-the-job stínování a doprovod externího kouče. Též je vhodné takové vzdělávání propojit s odpovídající optimalizací firemních procesů za pomoci zkušeného konzultanta specializujícího se na danou oblast,“ doporučuje Bobek. Rezignovat na vzdělávání by však neměli ani ty nejmenší firmy. „Pro každého zaměstnance je vzdělávání nutné pro jeho profesní rozvoj a motivaci k práci,“ shrnuje Nina Chwastková ze společnosti EDLiT. n 12 www.HRforum.cz forum Kdo čtvrtstoletí po revoluci nemluví anglicky, tak asi angličtinu nepotřebuje Tuhle zdánlivě logickou úvahu bylo možné nedávno slyšet na konferenci pro personalisty. V dnešní globální vesnici nicméně předpokládejme, že angličtinu v nějaké podobě potřebujeme každý. Stejně tak roste potřeba komunikativní znalosti jiných jazyků, např. německy mluvících technických odborníků je na pracovním trhu jak šafránu. Když tedy máme odborníky, kteří ale nevládnou cizím jazykem, co s nimi? Odpověď je nasnadě, je nutné do nich investovat a jazykově je dovzdělat. Text: Ondřej Douša, manažer jazykové školy Channel Crossings J ak na to? Nastavit proces jazykového vzdělávání není složité, ale je nutné se na začátku důkladně zamyslet nad tím, proč a za jakým účelem chceme vzdělávat. Je šikovné pojmout vše jako projekt. Projektové řízení má tu výhodu, že od samého začátku uvažujeme v intencích toho, co chceme, aby bylo na konci. Začneme vlastně od konce tím, že si určíme, co chceme, aby nám jazykové vzdělávání přineslo. Toto je naprosto klíčová úvaha, která zdaleka není tak banální, jak by se mohlo na první pohled zdát. Vyplatí se konzultovat svoje záměry s odborníky, kteří mají zkušenosti z podobných projektů, protože je sami realizují, a tak mohou nabídnout příklady dobré praxe nebo naopak upozornit na málo patrná rizika. Softskill verze 2.0 Konzultace by měla proběhnout ještě před výběrem dodavatele, protože její výstupy tvoří podklad pro zadání výběrového řízení. Kvalitní jazyková škola, která poskytuje podobné poradenství, pak v zájmu zachování nestrannosti nefiguruje mezi oslovenými uchazeči o realizaci samotného vzdělávání, může ale například nadále působit jako projektový konzultant, může průběžně kontrolovat kvalitu či dokonce měřit pokrok formou jazykových auditů a podobně. n Text: Zuzana Neustadtová Po útlumu vzdělávání v době ekonomické krize firmy opět začaly poptávat kurzy pro své zaměstnance. Ovšem školení time managmentu a asertivity už dávno nemá ten samý lesk. Ačkoliv tipy a triky, které lektor nabídne, nebývají úplně k zahození, málokterý proškolený si po týdnu vzpomene, co že by to vlastně měl dělat jinak. M álokterý manažer potom se zaměstnancem pracuje a vyzývá ho k používání toho, co se naučil a firma draze zaplatila. Spousta účastníků softskill kurzů pak bere čas strávený na vzdělávací akci jako odpočinek a úlevu z práce nebo jako zdržování od hromadících se úkolů. Přístup ke vzdělávání se však mění. Cílem už není vybavit účastníka co největším množstvím informací a postupů, ale nechat ho jiný přístup prožít, tak, aby si odnášel zážitek, který se ho vnitřně dotkl a ke změně ho pohnul. V takových kurzech je běžné, že lidé pracují nejen s tématy z práce, ale i osobního života. Často to bývají emoce a prožívání, vztahy a životní cíle, které můžou ležet i mimo současnou kariéru. A prá- vě „školení“, na kterých se pracuje s člověkem jako celou bytostí a nejen jeho profesní stránkou, jsou nejúčinnější a mívají největší dopad. Jsou to školení, která nestojí na tlustých pracovních sešitech a obsáhlých prezentacích, ale na osobnosti lektora a jeho schopnosti práce s účastníky, protože ta je ve chvíli, kdy člověk odhalí své nitro ze všeho nejdůležitější. Na takové kurzy chodí nejen zaměstnanci za peníze firem, ale i jednotlivci, kteří mají zájem o seberozvoj. Výjimkou není ani celý seriál takových školení. Nejedná se tedy už pouze o osamocený dvoudenní kurz, ale několik takových navazujících s určitým časovým odstupem. Tato mince má i druhou stranu. Ne každý má zájem na sobě něco měnit nebo se rozví- jet. Když ho vedoucí na takovou akci pošle, je velmi rozčarovaný, co se po něm chce. Je práce manažera a HR umožnit vzdělávání lidem, kteří jsou motivovaní, mají zájem se sebou něco udělat, a ne se snažit opravovat jedince, kteří nevyhovují jejich požadavkům a v nejlepším případě zájem předstírají. Podobně je na tom plošná účast na kurzech, aby něco „dostali“, opakované vysílání na školení s podobnou tématikou s nadějí, že mu to už konečně dojde apod. Zdánlivě jednoduché řešení spočívající v poskytování rozvoje lidem, kteří o něj skutečně stojí, prostřednictvím vnitřních prožitků, stále ještě naráží na schopnost a prostor pro spolupráci manažera, zaměstnance a HR. n 13 září 2015 forum „I vzdělávání by mělo být součástí personálních systémů,“ říká Jana Benáková, obchodní ředitelka společnosti OKsystem. T radičně konzervativním systémům pro řízení lidských zdrojů odzvonilo. Současné HRM systémy již nejsou určeny jen pro personalisty, ale všichni přední dodavatelé personálních systémů se snaží přes webové rozhraní neboli portál zaměstnance do systému zapojit jak všechny zaměstnance, externisty, tak i vedoucí pracovníky. Co je obsahem a jestli dodavatelé personálních systémů myslí i na vzdělávání jsme si povídali s obchodní ředitelkou společnosti Janou Benákovou. Jak se díváte na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Řeší tuto problematiku i váš systém OKbase? Myslím, že zase nastává trend, kdy se firma musí začít starat o rozvoj svých zaměstnanců. Investice do vzdělávání se potom odráží ve zvýšené produktivitě práce, větší motivaci zaměstnanců a ochotě podílet se na inovacích a cílech každé společnosti. Toto si řada firem uvědomuje, proto i část vzdělávání je většinou poptávána spolu s pořízením nového HR systému. V našem personálním a mzdovém systému OKbase máme modul Vzdělávání, který neustále rozšiřujeme o nové funkcionality (inovace). Podstatné pro tyto inovace je poptávka po nich. Snažíme se vyvíjet a udržovat systém v souladu s legislativou, ale i s aktuálními trendy a potřebami našich i potencionálních zákazníků. Další inovací v HRM systémech je zkvalitnění práce, urychlení procesů a schopnost práce odkudkoli, možnost instalace v cloudu a v poslední době vnímáme zvýšenou poptávku i po možnosti práce v HR systému použitím mobilního zařízení. Jak tedy funguje modul Vzdělávání? A na co se personalisté mohou těšit? Modul Vzdělávání umožňuje systematicky pracovat s agendou vzdělávání zaměstnanců. Ať už od plánování, zavedení kategorií a typů vzdělávání, přes hromadné přiřazení požadavků na vzdělávání na úrovni organizačních jednotek, pracovních míst i individuálních zaměstnanců, až po sledování nákladů a čerpání budgetu. Software sleduje plánování a platnost vzdělávání, včetně toho zákonného. Jsou uchovávány záznamy o účasti zaměstnanců na vzdělávacích akcích, které je možné jednotlivě hodnotit a automaticky generovat konkrétní znalosti na základě úspěšného absolvování. Podstatnou funkcionalitou modulu Vzdělávání je možnost vybrané vzdělávací akce zpřístupnit na zaměstnaneckém portálu. To umožňuje personalistům dát více zodpovědnosti na zaměstnance. Personalisté mají přehledné výstupy z účasti na vzdělávání, můžou mít k dispozici jejich hodnocení. Mohou si velmi jednoduše zjistit čerpání rozpočtu na zaměstnance, oddělení nebo firmu. Co je velmi oblíbené u personalistů, kteří využívají náš modul Vzdělávání, jsou manažerské informace a reporty. Jedná se o rozsáhlý soubor připravených sestav, které lze uživatelsky dále rozšiřovat a upravovat pro konkrétní potřeby dané firmy. Datové zdroje lze interpretovat formou grafů a jednoduchých dashboardů, které lze zpřístupnit pomocí webové samoobsluhy manažerům, liniovým vedoucím a dalším pověřeným osobám. Tyto reporty má tedy každý připravené podle svých požadavků a kdykoliv aktualizované. Trendem dnešní doby z pohledu IT jsou převážně mobilní aplikace. Je i v této oblasti, myslím z pohledu vzdělávání, myšleno na HR? Ano, mobilní aplikace jsou skutečně dnes velmi oblíbené a diskutované téma. Rychlost, s kterou se na nás valí nové trendy v oblasti HR, je závratná. Super moderní technologie přináší novinky, na které se musíme rychle etablovat. Podobně jsme si v minulosti zvykli učit se z manuálů, intranetu, e-learningu, … teď jsou na řadě mobilní aplikace. Ti zaměstnavatelé, kteří dnes dokáží proplouvat mořem možností, a kteří nové technologie svým zaměstnancům nabízí a dokáží je využívat, budou stát o krok napřed před těmi, kteří zatím váhají. Nejde ale jen o mobilní aplikace jako takové. Hodně personalistů v dnešní době používá chytrý telefon nebo tablet ke své práci, a i z toho důvodu poptávka po mobilním řešení HRM systémů roste. n 14 profesionál www.HRforum.cz 15 září 2015 profesionál Na konferenci Pride Business Forum letos vystoupil jako hlavní řečník lord John Browne, bývalý generální ředitel British Petroleum (BP). Ten před osmi lety ze své funkce odstoupil poté, co bulvární média přinesla informace o jeho vztahu s milencem. Browne na základě své vlastní zkušenosti napsal knihu The Glass Closet: Why Coming Out Is Good Business (Skleněný klozet: proč je coming out dobrý byznys). Na konferenci hovořil o tom, proč je téma LGBT pro byznys důležité. Mnozí se asi na začátku zeptají: proč by se mělo vůbec na pracovišti o sexuální orientaci mluvit? Pro lidi, kteří tají orientaci, je nejhorší otázka: Co jsi dělal o víkendu? Spotřebujete spousty energie na přemýšlení, jaké použit zájmeno, co říci. Utajovaní příslušníci LGBT komunity zažívají stejné pocity, jako kdyby byli příslušníci majority nuceni schovávat fotografie svých potomků nebo snubní prsteny. Mít v týmu i lidi s jinou než heterosexuální orientací firmám pomůže také proto, že oni dokážou nabídnout zcela jiný pohled na různá témata. Navíc se ukazuje, že tam, kde jsou lidé „přiznaní“, panuje na pracovišti výrazně pohodovější atmosféra. Vy osobně jste svou homosexualitu dlouho skrýval. Bylo to náročné? Nesmírně. Žil jsem v „closetu“ strašně dlouho a nechci, aby lidé udělali tu samou chybu jako já. Musíte do toho vkládat strašné množství energie. A v mém případě to dospělo k poměrně tragickému konci. Nutno ale říci, že se doba, kdy jsem sám začínal v byznysu, od současné dost lišila. Koncem šedesátých let se sotva homosexualita dekriminalizovala, ale cítil jsem, že otevřeně o ní ve firmě rozhodně mluvit nemohu. Nyní je pohled na ni jiný, ale odvaha zaměstnanců ve firmách ke coming outu stále chybí. Důvod, proč jsem svou homosexualitu tak dlouho tajil, myslím spočívá i v mé rodině. Proč je coming out Text: Barbara Hansen Čechová FOTO: Ogilvy PR dobrý byznys 16 www.HRforum.cz profesionál Má matka byla maďarská přistěhovalkyně a od dětství mi vtloukala do hlavy, že nikomu nesmím svěřovat žádné tajemství, jinak toho zneužije. A také mi říkávala, že členové menšin jsou vždycky na tom nejhůř. Je ale zajímavé, že po odhalení mi v ropném průmyslu říkali: „My jsme to o tobě všichni věděli, ale nevěděli jsme, jak ti to říci, že to víme.“ I v České republice lidé o své orientaci nehovoří. Kolem 80 % českých gayů a leseb nepřiznalo svou orientaci na pracovišti. Buď jsou úplně uzavření, nebo to vědí lidé jen v jejich blízkém okolí. Co je potřeba dělat, aby se české lesby a gayové nebáli být v práci sami sebou? Management firem musí pochopit, že engagement znamená inkluzi. Všichni se musí cítit být přijímání s tím, jací jsou. Pokud někdo něco musí skrývat, tak se to odráží v celém týmu a motivovanost klesá. Podle průzkumu týmy, které mají vysoký engagement, vydělávají až o dvě procenta více než jejich konkurence. Kdo se pohybuje v byznysu, tak ví, jakého úsilí je třeba, abychom těchto dvou procent dosáhli. Ve firmě také potřebujete lidi s různými názory. Diverzita názorů vede k lepšímu rozhodování. Proč se podle vás tak málo business lídrů zatím nepřiznalo ke své homosexuální orientaci? Na to neumím přímo odpovědět. Když jsem o tom přemýšlel při psaní své knihy, napadalo mě, že buď lidé s jinou orientací nemají motivaci se dostat na nejvyšší pozice, nebo na to nemají. Ale myslím, že ani jedno není správná odpověď. Poté co jsem vydal svou knihu, tři významní manažeři provedli coming out. Pokrok to je, i když statisticky nevýznamný. Jedním z důvodů jsou určitě poměrně konzervativní boardy, které stále působí ve většině firem. Můžeme se vrátit k tomu, co se vlastně stalo v roce 2007. Váš bývalý milenec prodal váš příběh bulvárním médiím. Jaké to pro vás bylo? Když jsem viděl, že to jde ven, okamžitá reakce byla má rezignace. Chtěl jsem v prvé řadě ochránit firmu a její akcie. Co jsem ale nečekal, byla obrovská podpora od lidí, které se mi okamžitě dostalo. Dostal jsem tisícovky dopisů. V Londýně mě poté, co jsem se přestal skrývat před paparazzi, lidé oslovovali přímo na ulici a vyjadřovali mi podporu. To je pro uzavřené Brity velká věc. Mnoho lidí, včetně zaměstnanců firmy, mi také řeklo, že jsem kvůli tomu rezignovat neměl. Co je hlavním posláním vaší knihy? Je psaná pro jednotlivce, nikoliv pro instituce. Mám obrovskou radost z velké řady reakcí. Lidé mi píšou, že po přečtení se rozhodli vyjít s pravdou ven. Nebo za mnou přišli starší rodiče, abych jim knihu podepsal pro jejich syna, a ten se rozhodl pro coming out. Pak cítíte, že vaše práce má smysl. Co by pro větší diverzitu měli dělat manažeři? Měli by jít příkladem. Právě oni se nesmí bát mluvit o své homosexuální orientaci. Jsou příkladem pro celý byznys. Pokud o orientaci budou mluvit sami, udělají to i ostatní. Když jste na takové pozici, jako jsem byl já, stává se i vaše soukromí veřejným statkem. Myslím, že máte dokonce povinnost o něm hovořit a sdělit podstatné věci. Na nejvyšších pozicích potřebujeme takové vzory. Máte zkušenost z mezinárodního prostředí. Jaká je situace ve firmách pro LGBT komunitu například v Číně nebo Indii? Domnívám se, že i tam se dá vést otevřený dialog s manažery o tom, jaké to má výhody, a otevřeně o sexualitě hovořit. Pro homosexuály je určitě práce v mezinárodních korporacích balzámem na duši, protože atmosféra přijetí je zde daleko příznivější než v jejich společnosti. V Indii stále platí, že sňatky dohadují rodiče a nedbají na to, zda jejich potomek je homosexuál či lesba. I v Rusku si myslím, že se příslušníci LGBT komunity mohou v korporacích cítit bezpečně. Vždycky ale zdůrazňuji, že se při šíření západní firemní kultury nesmí porušit tamější zákony. n 17 září 2015 profesionál Jak řídit v době rychlých změn? Text: Dmytro Kazakov Co nás majitele podniků a firem, náš top-management i vedoucí našich HR oddělení dnes nejvíce znepokojuje? Zájmy těchto třech skupin jsou často v konfliktu, ale je to právě odlišnost jejich potenciálů, která zabezpečuje rozvoj podniku. M ajitelé se často potýkají s nejasně rozdělenou odpovědností mezi vlastníkem a jednatelem, s nedůvěrou ve své jednatele v otázce uskutečňování strategických plánů, často se také obávají postupného ztrácení kontroly nad podnikem v průběhu jeho rozvoje.Generální ředitelé a vedoucí oddělení rozvoje často vidí následující problémy v absenci dlouhodobé strategického plánu rozvoje podniku, v tom, že zaměstnanci nerozumí svým úkolům, že práce se zákazníky je neefektivní a že v podniku existuje mnoho konfliktů. Vedoucí oddělení HR pociťují často problémy v tom, že často nemají na výběr personálu dostatečný vliv, že zaměstnanci jsou jen slabě angažováni na zájmech a úkolech podniku a že necítí morální odpovědnost za jim svěřenou práci. Jak najít na tyto otázky odpovědi? Pro začátek navrhuji se podívat na příčiny, které jsou kořenem těchto otázek a problémů. Často jsou problémy tak těžko rozeznatelné, že si jejich existenci ani nepřipouštíme, zejména pokud způsob jejich řešení není hned zřejmý. Z jednání s řadou podnikatelů a vedoucích pracovníků na vyšších stupních řízení jsem pochopil, že hlavní potíž bránící změně spočívá v nutnosti opuštění tzv. stupně nevědomé nekompetence (Noel Burch). Jedná se o stav, kdy si člověk neuvědomuje, v čem vězí příčiny řady jeho potíží. Může za ně podle něj každý a cokoliv: okolí, absence startovního kapitálu, absence motivace u podřízených, špatní nadřízení apod. Dokud se však člověk neposune na stupeň tzv. vědomé nekompetence, nezíská žádnou možnost, jak změnit vlastní život. Protože pokud si něco neuvědomujeme, nejsme schopní se ani zamyslet nad tím, co s tím mu- Kdysi jsem si zakoupil knihu, která obrátila celý můj život naruby. Jednalo se o Řízení změn od Adizese. síme udělat. Ani ve školce, ani ve škole a ani na vysoké jsme se neučili, jak tento stupeň opustit, jaké k tomu existují nástroje. Dalším stupněm je podle Burchovy teorie stupeň vědomé nekompetence, na kterém už jedinec chápe a uvědomuje si své problémy, chápe svá omezení, neví však dosud, jak tyto problémy vyřešit, chápe však, že všechno souvisí se vším a že proto, aby se situace změnila, je nutné něco podniknout. A to je vždy už začátek té správné cesty ke změně. Mnohé potíže našich podniků pramení právě z neuvědomování si vlastní nekompetentnosti mnohých klíčových zaměstnanců nebo i samotných majitelů. Jak se z prokleté první úrovně dostat? Jak vůbec poznat, že se na tomto stupni nachází vaši zaměstanci nebo vy sami? K tomu pomáhá řada dalších nástrojů a přístupů. Řeknu vám o jednom z nich, se kterým jsem se setkal já. Kdysi jsem náhodou zakoupil knihu, která obrátila celý můj život naruby. Jednalo se o Řízení změn od Ichaka Adizese. Tehdy jsem zrovna nastoupil do funkce CEO u jedné z největších finančních a průmyslových skupin a čekal na mne úkol v podobě zavádění řady standardů a pracovních postupů. Kniha tehdy podnítila řadu procesů v mém životě a byla mi velkou inspirací a příčinou mnoha mých dalších úspěchů. Myšlenky, obsažené v této knize vám totiž pomohou opustit stupeň nevědomé nekompetence a posunout se na stupeň další. Na stupeň vědomé nekompetence. A to není málo. A nyní takovou příležitost dostávají i čeští čtenáři. Již tento měsíc vychází první z Adizesových knih v češtině. Věřím, že i vy v ní, stejně jako já před lety, najdete odpovědi na mnohé ze svých otázek. n Dmytro Kazakov (nar. 1968), zakladatel a majitel skupiny podniků 5X, má právnické, inženýrské a ekonomické univerzitní vzdělání, stupně MBA a DBA, je kvalifikovaným konzultantem Adizesova institutu. Působil v pozicích na úrovni výkonného a generálního ředitele několika největších ukrajinských a ruských společností v odvětví energetiky a ropného průmyslu, pracoval jako projektový manažer pro OSN v jejich rozvojovém programu (UNDP). 19 září 2015 know how Kafeterie benefitů pro snadnou a plně individuální správu odměňování Jak motivovat své zaměstnance k lepším výkonům? Dávno už je jasné, že jenom peníze nestačí, že s tím, jak člověk pracuje, souvisí jeho spokojenost, vztahy na pracovišti, příjemné prostředí a tak dále a tak dále. I proto dnes jen v málokteré firmě jsou zaměstnanci odměňováni pouze platem. Motivační složky odměny ve formě nepeněžitých výhod – tedy nejrůznějších benefitních šeků, jsou jednoznačným trendem v oblasti řízení lidských zdrojů. O všem čím více forem odměňování, tím vyšší administrativní náročnost při jejich zpracovávání, mohlo by se říci. Opak je však pravdou. Moderní technologie již vstoupili i do této oblasti řízení a usnadnili celý systém tak, že nejen, že nepřináší jakoukoli zátěž navíc, ale naopak usnadňuje celý proces a snižuje náklady i v jiných oblastech. Jedná se o systém on-line správy benefitů pro který se vžil termín kafeterie. A ne náhodou, jeho ovládání je stejně jednoduché, jako navolení krémového cappuccina s dvojitou pěnou na displeji automatu na kávu… Nejmodernější on-line kafeterie pro odměňování a motivaci zaměstnanců a obchodních partnerů v České republice je z dílny vývojářů Up České republiky. Jedná se o jedinečného pomocníka k plně individuálnímu plánování mixu zaměstnaneckých benefitů. Umožňuje elektronickou správu a sledování šekového konta a jeho využívání, sleduje i přesnou strukturu využívaných produktů a služeb. Nabízí navíc robustní portfolio nadstavbových modulů nastavitelných přesně podle přání a potřeb konkrétní HR strategie firmy. V neposlední řadě se velmi snadno implementuje do stávajících firemních komunikačních systémů, intranetů a jiných reportingových nástrojů společnosti a stává se okamžitě užitečným zdrojem strategických informací usnadňujících řízení a plánování firmy. A výrazně snižuje náklady firmy, odpadá potřeba cokoliv tisknout a snadno jej implementuje do účetních systémů. Benefitů, které nejsou finanční povahy, může být mnoho – velmi často se využívají vstupenky do sportovních zařízení, na kulturní události, slevové kupony do restaurací, na dovolené, jazykové kurzy, na nákup v lékár- nách, na očkování a pochopitelně i stravenky… Avšak každý ze zaměstnanců je jiný a má jiné koníčky a jiné věci ho také baví či potřebuje. To, co někdo může jako bonus uvítat, druhého nemusí vůbec zajímat. On-line kafetérie benefitů Gallery Beta to vše ale snadno zvládá. Zaměstnanci umožňuje Gallery Beta vybrat si pro něj nejvhodnější benefit a na druhé straně zaměstnavateli přináší perfektní přehled o čerpání a oblibě motivačních výhod a umožní mu tak velmi individuálně pracovat s jednotlivými pracovníky. Každý si může rozhodnout sám, zda raději využije několika menších benefitů, jako jsou třeba vstupy do sportovního zařízení, nebo zda si body nastřádá na celoroční jazykový kurz. Systém kafeterie je maximálně spravedlivý, průhledný a pravidla hry jsou stejná pro všechny. Právě v tom tkví přitažlivost tohoto systému. Co všechno Gallery Beta umí, vám prozradí na www.gallerybeta.cz. n 20 www.HRforum.cz vedení a tým HR reporting a analýza dat Text: Jan Pavelka, Talterra V personálních systémech, v různých evidencích, excelech či papírových složkách se nachází ohromné množství dat o našich zaměstnancích. My je však necháváme ležet ladem a nevyužíváme je ve svůj prospěch. A tak se otevírá komunikační propast, která nám způsobuje problémy při snaze popsat naši přidanou hodnotu, reálné přínosy investice do lidského kapitálu, vyhodnocení dopadu nějaké změny apod. Podívejme se, jaké máme metody pro podporu rozhodování v HR a vy si zkuste určit, v jaké fázi evoluce se aktuálně nacházíte: 1. Expertní odhad – typické manažerské rozhodnutí podle „pocitu v břiše“, intuitivní, založené na dosavadních zkušenostech. Na počátku je úspěšnost zhruba 50 : 50, s nárůstem zkušeností se postupně zvyšuje. Je to ovšem zaplaceno draze získanou a dlouholetou zkušeností. 2. Reporting – sada výkazů, která popisuje minulý vývoj – typicky rozvaha či výsledovka v tabulkové podobě. Vzhledem k dlouhé době zpracování jsou data pro operativní rozhodování již často zastaralá. 3. Metriky – jsou konkrétní ukazatele, které se sledují v téměř reálném čase a pozor- nost přesouvají z minulosti více do současnosti. Mohou být jak jednoduché (např. přepočtený počet zaměstnanců, fluktuace, doba obsazení pozice), tak i poměrové (např. obrat na zaměstnance nebo výdaje na vzdělávání na zaměstnance). Poměrové ukazatele umožňují lepší porovnání s jinými organizacemi (benchmarking). Metriky se často seskupují tak, aby dobře popsaly logicky související oblast – například nábor, vzdělávání nebo HR metriky v oddělení IT. Zobrazují se na společné ploše – dashboardu. 4. Exekutivní management žije budoucností a plány na další roky. Prediktivní analýzou jsme schopni zodpovědět některé jejich otázky. Kromě jednoduché trendové analýzy se často využívá regrese a hledají se Evoluce analýzy HR dat Hodnota pro bus ine ss P řitom obchodní útvary, výroba, finance nebo logistika již mají svůj analytický systém (Business Intelligence) a své rozhodování opírají o reálná data. Proč je HR stále Popelka, která v koutě čeká na svého prince? • Většina z nás má humanitní vzdělání, které nám poskytuje dobré základy pro práci s lidmi v podnicích. Ovšem často nám schází záliba v číslech a tvrdých datech, která jsou důležitá pro výkonný management. • Některé aktivity v HR lze jen těžko převádět na finanční vyjádření. • Neexistuje tradice a typické výkazy, které by se v HR dlouhodobě používaly. korelace mezi různými jevy v organizaci. Například pro plánování vývoje nákladů na pracovní sílu, určení trendů v nemocnosti, ověření souvislostí mezi investicí do vzdělávání a výkonností obchodního týmu, nakolik se vyplácí realizace talentového programu, zda má smysl řešit nástupnictví apod. 5. Strategická datová analýza – pracuje navíc s různými scénáři v budoucnosti. Podniková strategie v horizontu 3–5 let má několik variant a musí být vhodně podpořena podklady z HR. Kromě interních dat se využívají i externí údaje: demografická data, údaje o odměňování v různých zemích, očekávání benefitů, geopolitické vlivy apod. Typickou metodou je what-if analýza – co se stane, když otevřeme novou pobočku v Maďarsku, nebo začneme masivně zaměstnávat imigranty z Afriky, nebo zrušíme výrobu jedné produktové řady? Klíčem k úspěchu a využití potenciálu HR analytiky je umění se ptát. Asi vám to zní povědomě, protože to samé platí i při získávání zpětné vazby, koučování a jiných HR disciplínách. Hledejme odpovědi na otázky, proč je něco v HR pomalé nebo příliš drahé. Jak popíšeme Metriky Dashboardy Benchmarking Reporting Expertní odhad 2 3 Prediktivní analýza 4 1 Fá ze evoluce 5 Strategická datová analýza 21 září 2015 vedení a tým Klíčem k úspěchu a využití potenciálu HR analytiky je umění se ptát. Asi vám to zní podvědomě, protože to samé platí při získávání zpětné vazby, koučování a jiných HR disciplínách. naši přidanou hodnotu pro business? Co potřebují manažeři vědět o svých týmech? A pak najděme potřebná data, vyberme metodu, proveďme analýzu a výsledky podejme formou příběhu. V České republice se podniková praxe nejčastěji nachází na úrovni 3, tj. jsou nastaveny určité metriky, které se občas vyhodnocují. Na konferenci Síla HR prezentovala Jana Havlíčková (personální ředitelka Preciosy) závěry průzkumu PMF na téma Přidaná hodnota HR. Téměř všechny používané ukazatele od respondentů byly zaměřeny na náklady (metriky totiž vesměs pocházely od finančních ředitelů). Pak se ale sami omezujeme pouze na nákladové středisko, jehož klíčovým úkolem je šetřit. Nalezněme i další metriky, které nám pomohou popsat smysl investic do HR (např. z náboru, vzdělávání, docházky, retence, angažovanosti, výkonnosti, kariérních posunů, pověsti zaměstnavatele atd.). „Co se měří, to se zlepšuje,“ říká Peter Drucker. Jen dejte pozor, abyste toho neměřili příliš. Pak se již systém metrik stává neproduktivním a příliš nás svírá. České pobočky nadnárodních firem mají někdy zkušenost, že musí reportovat údaje v požadované struktuře na regionální úroveň. Stojí to hodně energie, ale přidaná hodnota pro místní pobočku je téměř nulová. Nicméně i to se začíná měnit. Společnost Ahold v nedávné době spustila globální iniciativu zaměřenou na využití potenciálu v personálních datech. HR analytika je obsahem půlročního rozvojového programu pro zástupce HR oddělení z jednotlivých zemí včetně České republiky. Pak bude následovat postupné uvádění do fungování HRBP a ostatních expertních oblastí na lokální úrovní. Existují i české příklady: ve společnosti LINET aktuálně probíhá optimalizace HR reportingu, který kromě čistě nákladových metrik bude obsahovat také údaje o kapacitě jednotlivých procesů, délce trvání klíčových kroků apod. Očekává se pozitivní dopad v ko- munikaci směrem k vedení organizace a při strategickém rozhodování. A jaké nástroje zvolit? Na začátku postačí Excel a teprve později můžete přistoupit k sofistikovanějším systémům. Rozhodně však pracujte se svým datovým bohatstvím. Vaše rozhodnutí budou kvalifikovanější, získáte oporu v datech a třeba objevíte i souvislosti, které jste dosud neviděli. Naleznete společný jazyk s vedením organizace a vykročíte směrem k pozici strategického partnera. A po vašich analýzách zanedlouho začnou toužit i v ostatních útvarech. n Příklad dashboardu 22 www.HRforum.cz vedení a tým Práce s angažovaností posádky mířící na Mars Text: Barbara Hansen Čechová V červnu proběhl společný webinář společností People Management Forum a QED GROUP zaměřený na spolupráci a angažovanost. Lektorovali jej konzultant Rudolf Kubík a analytik Martin Vraný. Účastníci měli možnost nahlédnout pod pokličku komunikačních problémů v týmu simulujícím let na Mars. T ýmy se podobají našemu mozku. Tým, ve kterém budou samé hvězdy, nemusí dosahovat skvělého výkonu, pokud mezi špičkovými jedinci nebude fungovat spolupráce. Podobné je to i v našem mozku. Skládá se z mnoha miliard neuronů, z nichž každý vykonává v podstatě jednoduchou, standardizovanou práci. Dobrý výkon zabezpečuje právě propojení jednotlivých neuronů a náš intelekt a výkon tak závisí na síti, která naše neurony spojuje. Zajímavé je v tomto ohledu zmínit, že neuron, který nespolupracuje s ostatními, zaniká. Proto i mozek, který není dostatečně využívaný, zakrňuje. Zároveň však spolupráce – komunikace mezi neurony i členy týmu nesmí být příliš rozsáhlá, protože by vznikal pouhý šum. Nesmí však být ani příliš strohá, pak by mozek či tým atrofovaly. V každé organizaci je proto nutné mít schéma vzájemných propojení, které zabezpečí, že informace z každé části pronikne tam, kam je potřeba. Jak ale zjistit, co je správné zapojení? Často si také klademe otázku, jaké je optimální nastavení spolupráce a komunikace v organizaci nebo týmu. Na základě výzkumů se ukázalo, že neexistuje jedna optimální struktura spolupráce. Očekávání o optimální struktuře jednotlivých členů týmu se navíc mohou lišit. Existují ale popsané struktury, které jsou opakovaně nefunkční při předávání informací nebo společném rozhodování, například se jedná o klasickou hierarchickou strukturu nebo o strukturu izolovaných center. Tým důležitější než jednotlivec Z výše zmíněného je patrné, že velkou důležitost má v organizaci právě týmovost a způsob nastavené spolupráce. Je nutné zaměřit pozornost na celek spíš než na jednotlivé části. HR se v současné době ale stále daleko častěji zaměřuje na analýzu individuálních kompetencí než na práci s celým týmem. Přesto už více než dvacet let existuje nástroj určený ke sledování týmové komunikace a spolupráce, který umožnuje porovnávat aktuální situaci v týmu s optimálním stavem pro daný tým. Dobře nastavená komunikace a spolupráce v organizaci a týmu je důležitá i proto, že s komunikací úzce souvisí téma angažovanosti lidí. Osobní nasazení se totiž velmi jasně projevuje na míře zapojení v týmu, ve spolupráci s ostatními a dá se přesně měřit skrze míru komunikace jedince s ostatními. Výzkumy ukázaly, že statisticky významně méně se zapojují ti lidé, kteří plánují z týmu odejít. Toto směřování jedince lze tak dopředu zachytit a pracovat s ním. Posádka Mars 500 V devadesátých letech začal QED GROUP spolupracovat s Evropskou vesmírnou agenturou v rámci příprav cesty na Mars. Let na Mars bude velmi dlouhý a náročný jak po fyzické, tak i psychické stránce, proto se vědci zaměřují zejména na to, zda jsou lidé vůbec schopni cestu zvládnout. V experimentu Mars 500 (simulovaném letu na Mars), který probíhal v letech 2010 až 2011 v Moskvě, bylo šest členů posádky uzavřeno na 520 dní do velmi stísněných prostor představujících vesmírný raketoplán. V rámci experimentu se odehrál i simulovaný výsadek na Mars, který spočíval v několikadenní izolaci poloviny posádky, odebrání vzorků z povrchu rudé planety a návratu na mateřskou loď. Následoval finální 250 dnů dlouhý návrat na Zemi. V posádce byly zastoupeny tři národnosti: tři Rusové, Číňan, Ital a Francouz. Pokud vás napadlo, co asi tak bylo v celém projektu pro účastníky nejnáročnější, odpověď zní banálně, ale je důležitá: byl to nedostatek podnětů a stereotyp, střídaný okamžiky náročných situací, kdy je nutné rychle a dobře spolupracovat. Poznatky z výzkumů ukazují, že klíč k dobře fungujícímu týmu je opět v dobré týmové komunikaci. Pomocí sociomapování jsme mohli sledovat, jak se vyvíjela atmosféra v týmu, dokázali jsme předvídat nedorozumění a analyzovali jsme zapojení jednotlivých členů. Sociomapa také ukazovala, jak se měnila intenzita vazeb a nutila posádku o vztazích v týmu přemýšlet a tím je zároveň i rovnou měnit. Stejně jako jiné poznatky z kosmického výzkumu, i znalosti o fungování týmu a týmové spolupráci jsou aplikovatelné také v běžném životě. Nejčastěji se používají v týmech, kdy je pro úspěch a výsledky klíčová dobrá spolupráce, sdílení informací, efektivní rozhodování a vzájemná důvěra. Týmy projdou rozvojovým programem a mají dostatek prostoru nejen společně zažívat úspěch zlepšující se spolupráce, ale mají také prostor uvědomit si hlavní cíle společného snažení a dlouhodobě zlepšovat atmosféru prostředí, ve kterém žijí. n Společnost QED GROUP založil v roce 1996 psycholog, matematik a kouč Radvan Bahbouh s cílem poskytovat profesionální poradenství v oblasti rozvoje lidských zdrojů, vzdělávání, managementu a strategického rozhodování. Poskytované služby jsou založeny na „evidence based“ přístupu ke vzdělávání, což znamená, že vycházejí z ověřitelných psychologických experimentů a výzkumů, na kterých se firma i sama podílí. 23 září 2015 vedení a tým HR fenomén jménem Business Brunch® Mezi HR manažery si získaly velkou popularitu akce s názvem Business Brunch®. O co jde a k čemu slouží? Na tyto otázky jsme se zeptali marketingového ředitele společnosti MotivP, která je pořádá, pana Martina Jelínka. Můžete nám krátce představit co je Business Brunch®? Co si pod ním máme představit? Je to místo, kde se potkávají lidé s podobnými zájmy, sdílejí informace, myšlenky, názory a praktické zkušenosti. Je zde prostor k vyměňování kontaktů, navazování nových partnerství a jiných obchodních vztahů. Každý Business Brunch® má své aktuální téma, probíhá zde přednáška PhDr. Františka Hroníka a je tady i prostor pro otázky a jejich zodpovězení. Akce je tedy postavena na přednášce Františka Hroníka? Akce je postavena na dobře odvedené týmové práci. Ale ústřední osobou je vždy František Hroník. Je autorem Business Brunchů® i tematickým tvůrcem. Jako renomovaný lektor a odborník v řízení lidských zdrojů a psychologie práce má k tomu z nás všech ty nejlepší předpoklady. Takto jich už pro lidi z HR odpřednášel úctyhodných 215. Pro koho je Business Brunch® určen? Pouze pro HR pracovníky? Je určen především pro pracovníky okolo HR, ale pravidelně chodí i střední a top manažeři, kteří si z různých důvodů vybírají lidi do svého týmu sami. Jsou zde lidé, kteří hledají kontakty v dané oblasti nebo si chtějí poslechnout Františka Hroníka. Občas přijde i novinář či jiný publicista, který o nás nebo o daném tématu chce napsat článek. Mluvíte o úspěchu. Co pro vás znamená úspěch? Pro nás je měřítkem úspěchu to, že se lidé na akce vracejí a zároveň přicházejí noví. Úspě- chem je i to, že témata jsou inspirující a leckdy předbíhají dobu, poukazují na to, co budeme v nejbližších měsících řešit. Takto jsme před 10 lety uváděli téma e-learningu, knowledge managementu s důrazem na sdílení, ještě před krizí jsme měli Business Brunch® o hodnotách či diverzitě. Naším cílem je uvidět nové úhly pohledu. Zeptám se tedy, jak často je pořádáte? Celkem 24 Business Brunchů® za rok. Ročně zpracujeme šest témat a každé představujeme na čtyřech místech. Kam mohou lidé na Business Brunch® přijít? Kde je konáte? Konáme je v divadelních sálech a studiích. Vždy krátce po sobě v Praze, Brně, Ostravě a Bratislavě. V jednom z těchto měst každé téma i natáčíme. "Brunch" je anglické označení pro jídlo jedené pozdě ráno nebo časně dopoledne. Předpokládám, že zde nabízíte účastníkům i občerstvení. Nabízíme, ale podstatou Business Brunchů® MotivP Je přední poradenskou a vzdělávací společností s významným postavením na českém i slovenském trhu. Kvalitu jejich produktů garantuje respektovaný odborník na psychologii práce a majitel společnosti PhDr. František Hroník. Vysoká úroveň jejich služeb je prověřena více než dvacetiletou prací a tisíci spokojených klientů. je setkávání – networking – lidé komunikují mezi sebou, diskutují o novinkách a navazují kontakty. Případně si mohou popovídat nad některou z našich knih a koupit si ji. Budete v blízké budoucnosti pořádat nějaké Business Brunche®? Máme je rozvrženy a připraveny až do konce roku. V září na téma Změna perspektivy, v říjnu je to Osobní mistrovství a v prosinci Zdravá firma. Nezapomněl jste na listopad? Nezapomněl, v listopadu pořádáme HR konferenci 2015 – Strategické myšlení. Je to z pohledu řízení lidských zdrojů událost roku. V tuto chvíli už zveřejňujeme první řečníky a kapacita přihlášených se nám pomalu plní. To zní zajímavě. Můžete nám na závěr ještě říci proč právě Strategické myšlení a na co se mohou účastníci těšit? Téma reaguje na aktuální potřebu firem. Dnes se velmi diskutuje o strategickém řízení a to předpokládá strategické myšlení. My v MotivuP si uvědomujeme, že strategické myšlení je potřeba rozprostřít po celé organizaci. Chceme, aby každý při své práci zvažoval dlouhodobější důsledky svého jednání, díval se za roh a nečekal na doslovné zadání. Takový přístup otevírá řadu dalších témat jako sdílení, synergie, flexibilita, rychlost našich reakcí, předjímání apod. O tom všem bude letošní HR konference MotivP. Těšit se můžete na pečlivě vybrané řečníky se zajímavými příspěvky, novinky a inspirace a v neposlední řadě výměnu zkušeností ve volném čase. To vše již tradičně v úžasné atmosféře. n Martin Jelínek Ve společnosti MotivP pracuje již sedm let, má na starosti marketing, vývoj online vzdělávání a přípravu konferencí Motivu P. Předchozí pracovní zkušenosti získal v armádě, kde tři roky pracoval jako profesionální voják. 24 www.HRforum.cz forum Nekupujte drahé zaměstnance. Rozvíjejte talenty interně. Text: M ichaela Neumannová, konzultantka Right Management (divize ManpowerGroup pro HR consulting) V době „talentismu“ je talent jasnou konkurenční výhodou. Firmy, jež jsou schopny rozpoznat a rozvíjet vysoce potenciální zaměstnance, vykazují měřitelný nárůst produktivity. V praxi se ale často nedaří uplatňovat skutečně strategický přístup k jejich rozvoji, a to nejčastěji z dvou zásadních důvodů – definování rozvojových programů a hlavně zapojení správných lidí. Jak se vyhnout základním chybám v nastavování smysluplných rozvojových iniciativ pro top talenty? V ětšina firem investuje značné úsilí, čas a peníze do rozvoje svých zaměstnanců, nicméně jejich iniciativy jsou často předem určeny k neúspěchu, a to z jednoduchého důvodu – neschopnost identifikovat talenty, do kterých se investovat vyplatí. Firmy tak často brzdí vlastní rozvojové iniciativy a ve výsledku paradoxně dochází k demotivaci, či ztrátě klíčových lidí. Aby nevznikla tato neperspektivní situace, je nutné si uvědomit několik základních bodů. Prvním z nich je schopnost rozlišení výkonu a potenciálu. Jednoduše řečeno: Všichni vysoce potenciální zaměstnanci jsou výkonní, ale ne všichni výkonní jsou vysoce potenciální (HiPo). Ve skutečnosti, pouze 20 % vysoce výkonných manažerů lze řadit do skupiny vysoce potenciálních, tj. s potenciálem pro další rozvoj. V praxi se osvědčuje kvalitní assessment vytipovaných lídrů, který pomůže objektivně vyhodnotit vhodné kandidáty pro nominaci do programů. Druhým zásadním bodem jsou profily úspěšnosti (success profiles), představující souhrn znalostí, zkušeností, osobních atributů a dovedností nezbytných pro úspěšný výkon dané role, nastavovány ideálně v horizontu tří až pěti let. Relevantní profily tak mohou posloužit jako další objektivní nástroj pro hodnocení potenciálu a být výchozím krokem v posuzování vhodných zaměstnanců pro nominaci do rozvojových programů. Posledním krokem je jasné napojení rozvojových iniciativ na obchodní strategii a zapojení klíčových Nemalým úskalím je také výběr zaměstnanců, kteří rozvojové programy vytvářejí a řídí. Často jsou velmi subjektivní a definovány příliš obecně. lídrů do procesu tvorby, realizace a vyhodnocování úspěšnosti. Výsledkem tak bude smysluplná iniciativa, která je přínosem pro firmu i jednotlivce. Nemalým úskalím je také výběr zaměstnanců, kteří programy vytvářejí a řídí. V praxi se často stává, že rozvojové aktivity jsou znač- ně subjektivní, a navíc jsou definovány velmi obecně. Aby fungovaly, musí se pracovat se všemi detaily. Úspěchu se dosáhne větší objektivností a současně zaměřením na kvalitní design. Top talenty mají zájem investovat svůj čas do aktivit, které přinesou výsledek „hned zítra“. Jedná se teda o vysoce zacílené programy, kde převládá praktická zkušenost nad teorií. I když je jednotlivec vybrán dle přísných kritérií, práce „programátorů“ tím nekončí. Aby byl rozvoj talentů úspěšný, potřebuje detailní definování, a to každému na míru. Zásadní je i způsob rozvoje. Nejlepší, co můžete udělat pro rozvoj top talentů, je umožnit jim vykročit z jejich komfortní zóny. Selhání a konstruktivní zpětná vazba v zázemí firmy je optimální metodou pro osvojení si nového, efektivnějšího chování. V praxi jde v podstatě o simulování reálných situací, kdy zaměstnanec během obchodních simulací dostává prostor sám rozhodovat, přebírat iniciativu a být zodpovědný za své výsledky. Aktivita je důležitá nejen pro jednotlivé zaměstnance, ale i pro jejich nadřízené. Ti sami by se do programů měli zapojit. Situace na trhu práce se dynamicky rozvíjí. Firmy, které drží krok, si hlídají své talenty a plánují do budoucna, tudíž musí dobře zvážit, jaký vliv budou mít rozvojové iniciativy na firmu i jednotlivce. I když existuje mnoho faktorů k úspěšnosti programů, snad žádný není tak důležitý jako správné zacílení. n 25 září 2015 forum Moje agenda Bartłomiej Skura, HR Business Partner, RWE Česká republika, a. s. M noho firem se ohání tím, že se zabývají diverzitou. Když ale poté nahlédnete do jejich kanceláří, najdete zde pouze zaměstnance podporující zažité stereotypy. To že v RWE je diverzita skutečně živá a je součástí firemní kultury, toho je má osoba důkazem. I jako cizinec jsem získal prestižní pozici HR Business Partnera, byť jsem na českém trhu působil krátce a ještě k tomu na jiné pozici v oblasti HR. Moje rodina bydlí v jižním Polsku, a tak jsem si hledal místo i v České republice. V RWE při výběru hodnotili pouze mé dovednosti a přístup, nikoliv můj původ. Absence předsudků mne tehdy velmi mile překvapila. Mám na starosti personální oblast ve společnosti RWE Zákaznické služby se sídlem v Ostravě, kam patří Call centrum, Back office a pobočky zákaznických center po celé České republice. Mým úkolem je implementace našich skupinových řešení do lokálních podmínek a rovněž poradenství a konzultační činnost pro vedení společnosti v oblastech efektivity práce a procesů anebo kompenzací a benefitů. Největší výzvou je pro nás v tomto okamžiku získat dostatečné množství kvalitních kandidátů pro naše Call centrum. Snažíme se využívat veškerých nástrojů v oblasti Employer brandingu. Přemýšlíme, jak lépe nastavit zaměstnancům kariérní cestu a růst anebo motivační systém. S každým zaměstnancem pracujeme individuálně. Sledujeme trendy, díváme se, jak situace vypadá v jiných společnostech, zaměřujeme se na retenci zaměstnanců a pokoušíme se měnit jejich zažitý a ne vždy aktuální pohled na naši společnost. Zaměřujeme se také na zákaznickou spokojenost a na zavádění opatření s vysokou přidanou hodnotou. To vše Bartłomiej Skura Vystudoval Ekonomickou univerzitu v Katovicích v Polsku. Celou svou profesní kariéru se věnuje personalistice. Získal zkušenosti jako specialista v oblasti náboru a vzdělávání i jako manažer týmu personální administrativy v nadnárodních společnostech Arcelor Mittal a HSBC. Ve skupině RWE pracuje od ledna 2012 na pozici HR Business Partnera pro společnost RWE Zákaznické služby. Hovoří polsky, česky a anglicky. Ve volném čase se věnuje rodině, má jednu dceru. v rámci projektu New way of working, jehož implementace i z hlediska HR ve společnosti RWE Zákaznické služby právě probíhá. Upravujeme nastavení cílů a také proces hodnocení výkonu zaměstnanců. Tam, kde nám to podmínky dovolí, zavádíme možnost pracovat z domova neboli home office. Společnost RWE Zákaznické služby byla první, kde se spustil projekt práce z domova. Zaměstnanci v Back officu už jej několik let úspěšně využívají. Jsme také více otevření vůči polovičním úvazkům, zaměřujeme se více na maminky na rodičovské dovolené. Od příštího školního roku se chceme zaměřit i na ostravské školky, kde doufáme, že si o možnosti pracovat u nás, přečte řada maminek. Máme zkušenost, že maminky jako zaměstnankyně jsou hodně organizované a velmi loajální. Podobně přistupujeme i ke studentům, kteří si rovněž vyžadují specifické podmínky a flexi- bilní přístup. V současné době musí zaměstnavatel pružně reagovat na vývoj pracovního trhu. Co jsem se na pozici HR Business Partnera naučil? Přizpůsobovat se změnám a rychle reagovat na požadavky byznysu. Dívat se na věci z vícero úhlů pohledu a vždy s vizí a strategickým cílem. Já sám se snažím průběžně vzdělávat a získávat nové znalosti a zkušenosti během celé své kariéry. Nadále se zdokonaluji v češtině, hodně čtu časopisy s HR tematikou, sleduji televizi, chodím do kina – moje nejoblíbenější filmy jsou Samotáři, Pelíšky anebo musíme si pomáhat. Jako malý jsem měl rád Krtka a Tři oříšky pro Popelku. I díky těmto aktivitám jsem složil zkoušku z češtiny na úrovni B2 a chystám se na C1. Absolvoval jsem výcvik profesionálního kouče a rovněž jsem trenérem úrovně EVQ5 uznávaného v rámci EU. n Sportuj a relaxuj každý den! Kartu MultiSport můžeš využít každý den na jednu aktivitu u kteréhokoliv z našich smluvních partnerů. www.multisport.cz +420 227 027 400 Helpline (8.00-22.00): +420 776 860 788 Síť více jak 760 sportovních center po celé ČR Více jak 40 druhů aktivit • • • • • • Fitness TRX Kruhový trénink Aerobní aktivity Jóga Pilates • • • • • • Bojové sporty Spinning H.E.A.T Squash Tenis Badminton • • • • • • Horolezecká stěna SM systém Bazén Letní koupaliště Sauna Solné jeskyně Pojď se podívat na naše webové stránky www.multisport.cz Kontaktuj svého zaměstnavatele nebo nás na [email protected] www.multisport.cz akce je realizována pod záštitou náměstkyně primátorky hlavního města Prahy. legislativní forum 2015 PracoVně PráVnÍ otaZnÍkY V PraXi Firem 1. 10. 2015, StaroměStSká radnice (Brožíkův sál), staroměstské náměstí 1, Praha 1 Strategické setkání zástupců předních českých zaměstnavatelů, zástupců politické i legislativní sféry, si klade za cíl diskutovat aktuální nejpalčivější otázky uplatnění pracovněprávní legislativy. Jedná se o otázky, v nichž aplikace zákonů v oblasti pracovního práva zásadním způsobem limituje činnost zaměstnavatele nebo má negativní dopad i na zaměstnance samotné. Setkání je určeno pro: experty na pracovněprávní legislativu a HR manažery, aplikující pracovní právo v praxi. Program: nejčastější bolístky zaměstnavatelů aneb kde je právo krátké limity pracovního práva z pohledu zaměstnavatelů Pracovní právo a prostor pro změny – workshop účastníků setkání Za zaměstnavatele vystoupí: Petr Slezák, hr ředitel, Veolia czech republic; Štěpán Lukeš, hr ředitel, iBm Česká republika a další. Generální partner www.peoplemanagementforum.cz 28 www.HRforum.cz Případová studie Když kolegové školí kolegy Ocenit nejlepší projekty a profesionály působící v oblasti lidských zdrojů, kteří nejvíce přispěli k rozvoji své profese a společnosti, pro niž pracují – takové jsou cíle soutěže HREA – Excellence Award® organizované People Management forum. Mezi tři finalisty letošního ročníku postoupila i společnost O2 Czech Republic se svým programem expertních trenérů. Zapsala Alena Červenková V e firmě pracuje množství lidí s velkými znalostmi, vysokou mírou odbornosti a chutí předávat své zkušenosti dál. Úvaha nad tím, jak využít tento potenciál, vyústila ve vznik programu Expert as Trainers (EasT, expertní trenér), který je založen na principu zaměstnanci školí zaměstnance. Pomocí expertních trenérů společnost pokrývá část vzdělávacích potřeb bez vynakládání prostředků na externí školení. Cílem je ale nejenom ušetřit náklady, ale především udržení know-how ve společnosti a rozvoj zaměstnanců mimo jejich odbornost, tzn. v lektorských dovednostech a schopnosti předávat své znalosti dál. Využití znalostí zaměstnanců není aktivita na trhu zcela ojedinělá. „Náš projekt je jiný v tom, že se nám podařilo díky obsahu expertních kurzů a jejich kvalitě zabudovat tento proces do standardního způsobu vzdělávání, který je jak managementem, tak zaměstnanci oceňovaný a využívaný,“ přibližují autoři programu. Určen pro všechny zaměstnance společnosti. Aby se stal zaměstnanec expertním trenérem, není nutná žádná kvalifikace ani nejsou určeny žádné pracovní pozice, které by byly limitující pro vstup do programu. Stát se expertním trenérem může každý, kdo má své téma, které bude rozšiřovat znalosti a dovednosti zaměstnanců, je ochoten přijmout osobní zodpovědnost za předávané znalosti a chuť je předávat. Práce lektora zaměstnance motivuje a zároveň nijak neomezuje v běžných pracovních činnostech, které primárně vykonávají. Zájemci o pozice expertních trenérů se mohou zapsat na in- 29 září 2015 Případová studie tranetových stránkách společnosti, kde zapíší i své téma, které bude školit. Následně jej kontaktuje držitel projektu a na osobní schůzce mu ze strany HR poskytnout detailní informace o programu a o míře nároků na expertního trenéra. Od zájemce naopak získáváme hlavně informace o jeho motivaci vstoupit do programu a jeho tématu. Pokud je vše odsouhlaseno, dochází na závěr schůzky k závaznému přihlášení do programu a zájemce je zařazen do tzv. Přípravy expertních trenérů. Samozřejmě není snadné sestavit kurz, vystoupit a přednášet před lidmi bez předchozích zkušeností. Proto mají EasT podporu v lektorských a prezentačních dovednostech a v rámci přípravy absolvují tréninky prezentačních dovedností a metodiky pro trenéry. Administrativu zajišťuje HR Každý EasT má vyvěšený svůj kurz na intranetových stránkách a průběžně se mu přihlašují účastníci do tzv. čekárny. Po jeho naplnění kontaktují zástupci HR trenérů, domluví termín a zajistí veškerou administrativu. EasT mají možnost vyžádat si supervizi svého tréninku a také využít možnost konzultace s metodickým garantem programu. Program byl iniciován v roce 2012 a úspěšně běžel až do roku 2013. Vzhledem ke změnám, které v loňském roce probíhaly ve společnosti, přistoupili majitelé projektu ze změnám a revizím, aby se jim program podařilo dále udržet. Zejména se to týká zpřísnění výběru a náboru nových EasT. Rozšířena byla také podpora a péče ostávající EasT – jde hlavně o nabídku supervizí, odborných konzultací nad metodikou tréninku a zpětná vazba na lektorské dovednosti nebo sdílecí workshop s ostatními EasT. Expertní trenéři budou také od letoška motivováni ziskem nadstandardního počtu benefitových bodů. Díky těmto změnám se podařilo udržet čtyřicetičlennou základnu EasT, která za loňský rok odškolila 137 kurzů. Prošlo jimi celkem 1 677 účastníků. Hodnocení všech kurzů bylo 1,25 (na pětibodové bodové škále). Témata jednotlivých EasT jsou rozdělena do osmi kategorií: finance, komunikační dovednosti, manažerské dovednosti, MS Office a IT, Produkty a služby O2, O2 firemní kurzy, Technici pro netechniky a ucelený program Projektová akademie. V těchto kategoriích je v současnosti 50 témat, která školí 40 EasT. Jedná se o kurzy půldenní až dvoudenní. Některé přitom mají i několik na sebe navazujících úrovní. Projekt EasT je přínosný pro všechny zúčastněné strany. Cílem je proto i nadále projekt udržet a poskytovat tak našim zaměstnancům možnost seberozvoje a podporovat růst jejich znalostí a dovedností. Nezanedbatelné jsou také finanční úspory v oblasti vzdělávání. n SVĚT BUDE VÁŠ! Studium MBA Sleva 27.000 Kč Cena studia od 91 000 Kč Ke studiu online knihovna ZDARMA Otevíráme říjnový cyklus, přihlaste se do 31. 9. 2015 a získejte slevu 20.000 Kč. Přihlaste se ke studiu ve dvou a získejte další slevu 7.000 Kč. BusinessInstitut.cz 30 www.HRforum.cz know how Kurz, kde se potkají HR špičky HR oddělení pečuje o vzdělávání celé firmy a často mívá pověstnou slepou skvrnu: zapomíná na samo sebe. Trendy, které sledujeme v zahraničí, například v britské asociaci personalistů CIPD, ukazují, že mezi nejúčinnější patří workshopová setkání profesionálů stejné úrovně, kde se lektorské know how spojuje se zkušenostmi účastníků. Na světové trendy reaguje People Management Forum Institut ve svých kurzech, především pak své novince HR Stratégovi. P rogramy připravila skupina nezávislých HR odborníků, která byla vybrána napříč členskou základnou PMF. Tato skupina si klade za cíl poskytovat především svým členům, ale i široké veřejnosti, stabilně garantovanou kvalitu a obsah vzdělání pro všechny tři úrovně kariérního vývoje HR pracovníka. Základní obsah jednotlivých programů je garantován v každém ročníku každého jednotlivého programu. Je to dáno i akreditací prvních dvou programů, HR PROFESIONÁL a HR MANAŽER na MŠMT. Zároveň si PMF Institut bere jako svou povinnost předkládat studentům programů novinky a trendy v oblasti HR. Programy jsou pod stálým dohledem představenstva PMF, zároveň však jsou doplňovány a revidovány pracovními skupinami tvořenými odborníky, jak ze zástupců představenstva PMF, tak ze zástupců odborné HR veřejnosti. V této práci je přihlíženo také ke zpětné vazbě a cenným podnětům z řad studentů samotných i lektorů a lektorů hostů. „Je to náročný proces, který ovšem garantuje nezávislost i kvalitu jak obsahu, tak výběru lektorů a lektorů hostů. Tím se PMFI naprosto jednoznačně odlišuje od všech komerčních poskytovatelů HR vzdělávání u nás a je tím skutečně zaručeno naplňování jeho poslání: Poskytovat trvale objektivně nezávislé a kvalitní HR vzdělání pro všechny úrovně HR kariéry. PMF Institut a jeho programy jsou právě tím skutečně exklusivní,“ říká ředitelka PMF Institutu, Blažena Kohoutová. Prakticky výuka probíhá nejen na teoretickém základu, který je studentům zprostředkován hlavními lektory (zkušenými praktiky), a to formou prezentací, doplněných praktickými ukázkami z praxe, a zadání skupinových i individuálních prací, která stejně tak vycházejí z praxe. Poměr mezi teoretickým základem a interaktivní částí výuky stoupá směrem k interaktivitě samotných studentů s vyšším stupněm certifikačních programů. Zatímco v programu HR PROFESIONÁL je základní látky opravdu hodně, v základních tématech i 60 až 70 procent, program HR STRATÉG je vysloveně tvořen studenty a lektoři jsou spíš facilitátory a moderátory. Do všech úrovní programů jsou zváni ještě lektoři hosté, kteří přinášejí inspirativní zkušenosti z probírané oblasti a prezentují pro dokreslení své projekty, a to zcela otevřeně včetně rizik, slabých míst a jejich ošetření. Programy jsou i z jiného pohledu maximálně interaktivní. Studenti reagují zcela bezprostředně v hlavních částech výuky a i v těch ryze praktických. Sami si vždy vyzkoušejí na případových studiích, stejně jako na reálných příkladech za praxe lektorů anebo z vlastní praxe a dalších úkolech, možnosti řešení a dostanou zpětnou vazbu. „Mám radost, když studenti vstupují lektorům přímo do výkladu při prezentaci a vznášejí praktické do- tazy nebo přidávají své vlastní zkušenosti. Je to pro ně nejen dalším dokreslením probírané látky, ale také nám to potvrzuje bezprostřednost vztahů mezi lektory a studenty“, říká Kohoutová. Ve svých závěrečných pracích studenti programů PMF Institutu zpracovávají zcela praktické úkoly a výzvy ze svých pracovišť. Mají možnost konzultací s lektory a navíc i během obhajoby na zkouškách dostávají cennou zpětnou vazbu od zkoušejících. Co o programu HR Stratég řekli členové odborné komise Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka ManpowerGroup a členka představenstva, která má PMF Institut na starost: Představenstvo PMF si v určité fázi příprav a rozpracovanosti programu HR STRATÉG zcela otevřeně položilo otázku, do jaké míry původní návrh programu odpovídá potřebám lidí na úrovni seniorských HR pozic, kteří se podílí na tvorbě a realizaci firemní strategie. Vzhledem k tomu, pro jaké účastníky je program určen, se zdálo zcela zásadní nabídnout znalosti a zkušenosti seniorských HR ředitelů z praxe a spíše než výklad teorie umožnit v průběhu programu sdílet zkušenosti zarámované tématem jednotlivých modulů a hledat odpovědi na vlastní otázky. Koordinace a jasné směřování takovéhoto high level HR programu přes více klíčových lektorů je organizačně i obsahově velmi náročné, ale musím dnes, na konci intenzívního pracovního léta, říci, že díky angažovanosti lidí z významných HR pozic a jejich ochotě s námi v průběhu léta program postavit a připravit, je dnes HR STRATÉG program PMF Institutu hotov a myslím, že bude naprosto ojedinělý. Ctirad Lolek, HR ředitel, O2 Program vnímám jako zcela jedinečný na trhu, jednak díky jeho obsahu, velkým zaměřením na praktičnost a jednak díky diverzitě zkušeností lektorů, kteří přicházejí z různých oblastí byznysu. Tento program nebude o velkých HR teoriích, ale o otevřeném sdílení praktických zkušeností 31 září 2015 know how mezi lektory a účastníky. Proto jsem také rád přijal nabídku účastnit se programu jako lektor. Myslím, že takový program na našem trhu přesně chybí. Hana Velíšková, HR ředitelka, KPMG V čem se program liší? Program HR stratég není klasickým školením. Jeho cílem je inspirovat, podněcovat diskuze, dávat účastníkům nápady a prostor k formování řešení pro jejich vlastní unikátní situaci. Povedou je v tom osvědčení lektoři za přispění renomovaných lídrů s bohatými lokálními i mezinárodními zkušenostmi. Tolik vynikajících HR osobností se dosud se na žádném kurzu nesešlo! Jak bude program pojat? Program bude živý a vysoce interaktivní, založený na intenzivním zapojení účastníků. Spíše než na teorii se bude zaměřovat na reálnou praxi s představením soudobých trendů a plurality možných přístupů včetně prezentace praktických případových studií. Každý účastník si odnese na míru šité náměty, jak nastavit strategii v oblasti práce s lidmi tak, aby byla jejich firma na trhu dlouhodobě úspěšná. Branislav Hunčík, Chief HR Officer, Penta Investmens Handikepem HR často je to, že je o krok pozadu. Mělo by naopak hledat cesty, jak být o krok dopředu a hledat proaktivně a preventivně business řešení. Firmy, které dosud vhodně nezoptimalizovaly svoji HR agendu, jsou odsouzené ke každodenní reaktivní operativě a nezůstává jim dostatečná kapacita na rozvojové iniciativy a inovace. Oba momenty, zvyšování výkonnosti interních procesů a strategicky rozvoj, předpokládají analytické schopnosti a ekonomické myšlení. Program HR STRATÉG nabídne praktické příklady z oblasti zvyšování výkonnosti, HR analýzy i strategické iniciativy, které přinesou businessu přidanou hodnotu. Hana Krbcová, generální ředitelka, ČEZ Korporátní služby Program HR stratég je určen všechny ty, kteří u svých zaměstnavatelů či ve svých firmách odpovídají za naplňování strategie firmy a její rozvoj prostřednictvím maximálního využití potenciálu zaměstnanců. Program je příležitostí především pro personální ředitele či personální manažery, ale také pro majitele či manažery firem. V programu HR Stratég vzniká jedinečná platforma pro setkání, vzájemné sdílení a společnou práci. Velkým přínosem bude sdílení zkušeností s ostatními i práce na konkrétních projektech pod vedením zkušených lektorů z praxe. n www.pmf-institut.cz PMF Institut poskytuje exkluzívní koncepci profesního vzdělávání v oblasti rozvoje a řízení lidských zdrojů HR PROFESIONÁL Absolvent zvládá všechny oblasti práce HR specialisty, ovládá HR procesy, metodiky a nástroje. HR MANAŽER Absolvent umí propojit svou práci s podnikatelskými procesy a ovládá dovednosti potřebné pro jednání s TOP managementem. HR STRATÉG Absolvent umí pracovat se strategickým pohledem na HR v organizacích v kontextu dlouhodobého vývoje a přispívá ke zvyšování prosperity organizace. 32 www.HRforum.cz názory Rovná práva pro roboty blog C o přesně mají Elon Musk, Bill Gates, Stephen Hawking a další na mysli, když nás varují, že umělá inteligence by se mohla pro lidstvo stát existenční hrozbou? Pokud jsou toho názoru, že roboti budou čím dál tím více přebírat práci, kterou dříve vykonávali lidé, je to zcela očividně pravda. Pro tento postup mají zaměstnavatelé významnou motivaci, protože roboti jsou z dlouhodobého hlediska výhodnější: nestěžují si, nepožadují pět týdnů placené dovolené a nemusí se za ně každý měsíc platit zdravotní a sociální pojištění. Článek v prázdninovém čísle časopisu Foreign Affairs oprošťuje téma umělé inteligence od některých nedorozumění a nazývá ji jednoduše robotikou. „Vše, co robot dělá, musí být vysvětleno ve velmi jednoduchých pokynech; rozsah robotova uvažování je plně obsažen v jeho naprogramování,“ píše profesorka Daniela Rus z MIT. Ať už počítač disponuje jakoukoliv „umělou“ inteligencí, musela mu být napřed poskytnuta skutečnou inteligentní lidskou bytostí. „Roboti si nedokážou poradit v neočekávaných situacích,“ dodává Rus. Specialista na neurovědu Jeff Hawkins prohlásil, že představa počítačů, které budou stále chytřejší a chytřejší a vytvoří další počítače, je nesmysl. Počítače, které se nyní vyrábí, totiž podle jeho názoru nejsou lidem vůbec podobné. Zdá se však, že Musk a další se upřímně obávají dne, kdy počítače nabydou lidských vlastností včetně rozumu, citů a analogických dovedností. Ale jaký zisk bychom z toho my, lidé, měli? Jakmile se stroje začnou podobat lidem, soud jim přiřkne stejná práva a zmizí výhody robotů coby otrocké pracovní síly. Proč tedy lidé natolik chytří jako Musk a Gates říkají takové nesmysly? Vycítili snad opravdovou hrozbu, kterou nikdo jiný nevidí, anebo je to spíš jen další cynický PR trik, jímž si chtějí zajistit, aby jim do kapsy plynulo více vládních peněz na výzkum a vývoj umělé inteligence? n Jaký je přístup ke vzdělávání v naší firmě? Filip Kahoun, generální ředitel internetové agentury H1.cz L idé chtějí růst. Je to jejich přirozená potřeba. I každá firma by měla usilovat o to, aby její lidé rostli, protože představují její základní hodnotu. Pokud porostou lidé, poroste také firma. U nás v H1.cz je know-how základním palivem Knihy jsou pro lidi tím, čím jsou pro ptáky křídla. John Ruskin a obchodním artiklem. Prodáváme v zásadě dvě věci: čas, který zhodnocujeme svou expertizou. Mohu bez nadsázky říct, že na naše lidi fungují nové informace jako droga. Jednak vědí, že tím získávají na hodnotě (jak interně, tak na trhu) a navíc je to vnitřně uspokojuje. Proto je interní vzdělávání jedním z pilířů naší firemní strategie. Které téma nám připadá v současnosti aktuální a potřebné? Sám už několik let školím na téma: jak pracovat se svou osobní značkou, aby byla úspěšná. Je zajímavé pozorovat, jak odlišně mohou firmy přistupovat ke vzdělávání svých lidí. Od osvícených firem, které chtějí mít ve svém týmu samé hvězdy a nebojí se do nich investovat, až po ustrašené společnosti, jež se bojí, že bych mohl jejich lidi inspirovat natolik, že se rozhodnou odejít, neb se při mém školení určitě dovtípí, že vlastně mají na víc než se „zahazovat“ u svého současného zaměstnavatele. Máte ověřené, že se investice do vzdělání vyplatí? Podle mého nejhlubšího přesvědčení je kvalitní firemní vzdělávání jednou z nejlepších investic do týmu jako základní hodnoty každé firmy. Je to ověřený způsob, jak si u svých lidí zajistit větší loajalitu. n Erik Best SVĚTOVÁ HR LABORATOŘ 2015 TOP TRENDY V PERSONALISTICE 24. listopadu 2015, 9.00 – 17.00 hodin KONfERENčNí CENTRum, ÚSTAV mOLEKuLáRNí gENETIKY AV čR, VíDEňSKá 1083, PRAhA 4 ExKLuzIVNí TémA: SpecifikA cee RegiOnu zA účASTi zÁSTupců ViSegRÁdSké čTyŘky gENERáLNí PARTNER hLAVNí mEDIáLNí PARTNER hLAVNí PARTNEŘI