docSborník prezentací - Outplacement pro velké podniky
download 
Stížnost Transkript
Sborník prezentací - Outplacement pro velké podniky
2. MEZINÁRODNÍ KONFERENCE Současné trendy v řízení lidských zdrojů SBORNÍK PREZENTACÍ 12. března 2008 Místo: PricewaterhouseCoopers, Kateřinská 40, Praha 2 2 MEZINÁRODNÍ KONFERENCE SOUČASNÉ TRENDY V ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ 12. března 2008, PWC, Praha, Kateřínská 40 připraveno experty TCA Id. No. 4287 Outplacement jako komplexní podpora zaměstnancům a zaměstnavatelům Program 08.30 – 9.00 Registrace 09.00 – 9.05 Zahájení konference, představení projektových partnerů a jejich výstupů Martina Vexlerová/ ASPRA a.s., ČR 09.05 – 9.20 Centrum pro podporu zaměstnanců, představení konceptu hlavního výstupu projektu Lenka Skabrouthová/ DVI, a.s., ČR 09.20 – 9.45 Wisdom comes from knowledge/ Info points, představení konceptu hlavního výstupu projektu Dawid Makovski, WASKO, S.A., Polsko 09.45 – 10.00 Coffee break 10.00 - 12.00 Workshop 1 CSR - Jak se stat žádaným zaměstnavatelem? Magdaléna Steinerová, BLF, ČR Workshop 2 Role sociologického výzkumu v řízení lidských zdrojů Alena Husárová, Univerzita Packého, ČR, Magdalena Filipczyk, WASKO S.A., Polsko 12.00 - 13.00 Přestávka na oběd 13.00 – 15.00 Workshop 3 Rovné příležitosti a flexibilní formy práce Kateřina Machovcová, Gender Nora, o.p.s., ČR, Maria Orzechowska, WASKO S.A, Polsko Workshop 4 Péče o zaměstnance – role HR managementu v rozvoji lidských zdrojů Marie Marvanová, STAMP, ČR, Pavla Kudrlová, Manpower, ČR, Beata Staszewska, WASKO S.A., Polsko 15.00 – 15.15 Coffee break 15.15 – 16.00 Představení výstupů tématických workshopů, diskuse a prostor pro dotazy 16.00 – 17.00 Ukončení conference, networking PROFILY ŘEČNÍKŮ Lenka Skabrouthová V letech 1994 - 2006 pracovala v Českých dráhách, a.s., jako personalistka. Od r. 2007 se věnuje Centru pro podporu zaměstnanců, kde na pozici správkyně organizuje vzdělávací a poradenské služby. David Makowski V projektu „Wisdom comes from knowledge“ je zodpovědný za sběr a analýzu dat týkajících se outplacementu a propouštěných osob a za postupy při konkrétních řešeních a opatřeních. Magdaléna Steinerová Magdaléna Steinerová se intenzivně věnuje konceptu společenské odpovědnosti firem (CSR). Pracuje v neziskové organizaci Business Leaders Forum na pozici CSR analytička v projektu „CSR jako nový faktor firemní konkurenceschopnosti“ a rovněž se v roli experta CSR podílí na projektu „Outplacement pro velké podniky“. V současné době píše diplomovou práci na téma CSR reportování. Mgr. Alena Husárová Absolvovala sociologii a filozofii na Univerzitě Palackého v Olomouci. V profesním zaměření se věnuje metodologii sociologického výzkumu a její praktické aplikaci. Participovala či koordinovala sociologické a evaluační šetření v rámci EU projektů (Socrates Grundtvig, OP RLZ (MŠMT), European Commission – DG Employment, Social Affairs and Equal Opportunities). Působí jako sociolog v Profesně poradenském centru Filozofické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci a v neziskové společnosti TARA Professionals, o.p.s. Magdalena Filipczyk Absolvovala psychologii na Slezskej Univerzitě v Katovicích, v Polsku. V rámci operačních programů Evropské Unie participovala na projektu „Zvýšení konkurenceschopnosti podniků“ a stala se koordinátorem trenérů, trenérem a také auditorem. Její profesní zkušenosti jsou spojeny s oblastí lidských zdrojů – recruitment a tréninky. Vzdělávání jako hlavní předmět evropských projektů je pro ní motivací zapojit se do práce projektových týmů. Působí jako evaluátor, což jí poskytuje příležitost získávat další zkušenosti v oblasti HR, ale nejen v ní. Mgr. Kateřina Machovcová Absolventka Fakulty sociálních studií Masarykovy univerzity v Brně, nyní pokračuje v doktorandském studiu na Katedře psychologie. Věnuje se problematice personálního řízení a uplatňování rovných příležitostí na trhu práce (v GIC Nora je zodpovědná za projekt „Gender Management“). Maria Orzechowska V projektu „Wisdom comes from knowledge“ je zodpovědná za zavádění flexibilních forem práce. Dále se věnuje umisťování specifické skupiny osob – žen nad 44 let věku – na pracovním trhu. Ing. Marie Marvanová Marie Marvanová absolvovala VŠE v Praze, obor mezinárodní vztahy, finance a bankovnictví. Působila dlouhodobě v bankách v řídících pozicích a dále jako lektorka na několika vysokých školách. Přednáší pro řadu vzdělávacích agentur a pro neziskové organizace. Jako členka asociace STAMP - Středočeská asociace manažerek a podnikatelek se účastnila několika projektů zaměřených na podporu podnikání. Působí též jako poradkyně Mezinárodní obchodní komory a rovněž jako poradkyně pro střední podnikatelský stav na projektech EQUAL - Outplacement pro velké podniky a Jiná realita. Beata Staszewska V projektu „Wisdom comes from knowledge“ je zodpovědná za tvorbu a aplikaci tréninkové metodologie a za kariérové poradenství. Mgr. Pavla Kudrlová Je absolventkou jednooborové češtiny na PF UJEP v Ústí nad Labem. V personální agentuře Manpower působí jako projektový specialista, zabývá se personální problematikou a trhem práce. V rámci projektu IS EQUAL Outplacement pro velké podniky působí také jako vedoucí týmu Outplacementu a personálních procesů a profesní poradce. Martina Vexlerová Zodpovídá za řízení společnosti ASPRA, a. s., a koordinaci aktivit v oblasti rozvoje lidských zdrojů a mezinárodní spolupráci v rámci projektu Outplacement pro velké podniky. V minulosti působila několik let v oblasti personálního a provozního řízení a v oblasti firemní legislativy. Ve volném čase se věnuje studiu psychologie na Univerzitě Palackého v Olomouci a alternativním směrům rozvoje lidské osobnosti. Anotace tématických workshopů Workshop 1 CSR – Jak se stát žádaným zaměstnavatelem? Workshop se bude skládat ze dvou částí a bude převážně zaměřen na společenskou odpovědnost firem (CSR) v oblasti pracovního prostředí (účastníci se seznámí se CSR aktivitami a indikátory v pracovním prostředí, zaměstnaneckým průzkumem CSR atd.) První část workshopu se bude věnovat úvodu do konceptu CSR a přinese odpovědi na následující otázky: Co CSR znamená? Jaké jsou hlavní oblasti CSR? Co může přinést CSR vašemu podniku? Druhá část bude zaměřená na zavádění CSR a účastnící projdou postupem o deseti krocích. Workshop 2 Role sociologického výzkumu v řízení lidských zdrojů Vzdělávání zaměstnanců je jednou z hlavních rozvojových potřeb firem/organizací, pokud chtějí být dlouhodobě úspěšné. Na workshopu budou prezentovány základní metodologické postupy pro korektní realizaci analýzy vzdělávacích potřeb, dále bude s účastníky vedena diskuse na téma jak implementovat výsledky takové analýzy, tedy jak vytvořit efektivní vzdělávací strategii. V neposlední řadě bude předmětem diskuse význam evaluace jakožto cenné zpětné vazby v řízení lidských zdrojů. Workshop 3 Rovné příležitosti a flexibilní formy práce Flexibilní formy práce jsou jedním z hlavním způsobů prosazování rovných příležitostí na trhu práce pro všechny osoby (bez rozdílu pohlaví, věku, zdraví, etnického původu, třídy a/nebo sexuality aj.). Nicméně si musíme uvědomit, že flexibilní formy práce také znamenají určitá rizika, a proto je třeba používat je s rozmyslem a plánovaně. Nejistota práce do budoucna, nízký příjem, zpomalení kariérního růstu jsou pouze některými souvisejícími problémy. Cílem našeho workshopu je diskutovat o konceptu flexibilní jistoty tzv. flexicurity – který může zaměstnavatelům i zaměstnancům nabídnout určitou prevenci rizik. Ve svém závěru workshop představí dobré praxe z České republiky a Polska. Workshop 4 Péče o zaměstnance – role HR managementu v rozvoji lidských zdrojů Workshop se bude zabývat otázkou efektivního plánování a řízení lidských zdrojů – účinné nastavení popisu pracovní činnosti, navazující motivační strategie a plánování kariérového rozvoje zaměstnanců. K uvedeným oblastem budou představeny zavedené dobré praxe – metody a nástroje, teoretické přístupy a praktická doporučení. Jedním z možných nástrojů péče o odcházející zaměstnance je i systém outplacementové podpory, který bude představen v závěru workshopu. Centrum pro podporu zaměstnanců Lenka Skabrouthová Vedoucí centra pro podporu zaměstnanců II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 Vymezení Programu Iniciativy Společenství EQUAL ¾ Součást Evropské strategie zaměstnanosti ¾ Podpora nových přístupů k řešení nerovností a diskriminace v práci a v přístupu ří t k zaměstnání ě t á í ¾ Spolufinancování projektu 75 % ze Strukturálních fondů EU (Evropský sociální fond - ESF) a 25 % ze státního rozpočtu České republiky ¾ Řídící orgán Programu Iniciativy Společenství EQUAL v ČR - MPSV ČR Centrum pro podporu zaměstnanců ¾ výstup projektu Outplacement pro velké podniky ¾ příjemce dotace ČD/DVI, a. s. ¾ spolupracuje s personálním oddělením ČD, Č a. s. Centrum pro podporu zaměstnanců Je tu pro : ¾ nezaměstnané - klienty ÚP ¾ zaměstnance ě t firem fi ¾ zaměstnavatele ¾ střední školy, které vykazují vyšší míru nezaměstnanosti u svých absolventů Centrum pro podporu zaměstnanců ¾ je na stálé adrese v Ústí nad Labem (K Můstku 2) a nabízíme systematickou a pravidelnou péči svým klientům - všem, kteří chtějí uspět na trhu práce ¾ zajišťuje stabilní zázemí i informace ¾p podporuje p j udržení dosavadních p pracovních návyků y ¾ je dlouhodobým a stálým partnerem těm, kdo hledají zaměstnání ¾ nabízí ohodnocení osobnostní i profesní výbavy ¾ pomáhá v profesní orientaci a udržení psychické pohody SWOT Analýza Spolupráce s klienty Poradenství a kariérový servis Vzdělávací program Kariérové poradenství Profesní poradenství Psychologické/osobní poradenství Trh práce Prezentační a sebeprezentační dovednosti Poradenství pro osoby ohrožené genderovou diskriminací a rodiče před / při / - příprava na pohovor po rodičovské dovolené. Počítačové dovednosti Poradenství pro klienty se ZPS výběrové ýbě é přednášky: ř d ášk odborné semináře: Jak se stát svým šéfem Právní minimum Vedoucí Centra Vzdělávací program Poradenství a kariérový servis Koncepce vzdělávacích kurzů ¾ ¾ ¾ ¾ dlouhodobě motivuje k vlastní aktivitě při hledání práce moduly jsou samostatné, zároveň na sebe navazují nabízí přehled o současném trhu práce umožňuje praktický nácvik Koncepce poradenských služeb ¾ pravidelná komunikace s klienty ¾ individuální přístup o každého z klientů ¾ poradenské aktivity využívá jednotlivě nebo jako celek Centrum pro podporu zaměstnanců – příklady táhnou ¾příklady dobré praxe (inspirace pro zaměstnance i zaměstnavatele)) p ¾možnosti vybudování poradenského centra, vzdělávacího střediska pro zaměstnavatele Děkuji Vám za pozornost Lenka Skabrouthová Vedoucí centra p pro p podporu p zaměstnanců [email protected] INFO POINTS – INFOMAČNÍ CENTRA v projektu Wisdom comes from knowledge Dawid D id Makowski M k ki WASKO, S.A. II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 Info point - Informační centrum místo věnované konečným příjemcům projektu – osobám, osobám které projevily zájem účastnit se projektu prostřednictvím nabízených druhů školeních Informační centrum … díky jeho expertům: • zajišťuje klientům kompletní organizační a technické informace týkající se školení, • umožňuje klientům přístup k počítačovému vybavení určeného pro školení, • poskytuje kompletní poradenství pro e-learningové formy výuky. Informační centrum • využívá moderní formy organizace školení, a tím i monitoruje jejich průběh Počet informačních center v projektu V rámci projektu „Wisdom comes from knowledge“ byla pro zbrojní průmysl vytvořena 4 „stacionární „stacionární” informační centra a 2 „mobilní” informační centra. Pro železniční sektor bylo vytvořeno deset stacionárních informačních center. Centra byla soustředěna do větších měst, kde se očekává větší zájem z řad klientů. Cíl vytvoření informačních center a jejich role v projektu Cíl: vznik a chod informačních center, která nabízí poradenské služby, různé druhy školení a umožňuje klientům přístup ří t k iinformačním f č í ttechnologiím. h l ií Cíl vytvoření informačních center a jejich role v projektu • Hlavní rolí informačních center v projektu je vytvoření efektivní sítě spolupráce mezi klienty, experty a partnery projektu. Role informačních center • Poskytování informací o školeních v rámci realizovaného projektu • Propagace P celého léh projektu j kt v železniční ž l ič í dopravě d ěa obranném průmyslu • Přístup do školicích center s multimediálním vybavením, poskytnutí materiály pro školení • Technická podpora klientům využívající e-learningová školení • Monitoring a evaluace poskytovaných školení Dostupnost informačních center • Informační centra jsou ve všedních dnech přístupná po pracovní době klientů, tj. od 14:00 do 20:00 hodin. • Informační centra jsou otevřena v průběhu a po skončení stacionárních školení. • Po dohodě s klienty je centrum přístupné i o víkendu. Vybavení informačních center • Každé informační centrum nabízí technické vybavení a materiály pro školení. Financování informačních center • Každé informační centrum má svůj vlastní rozpočet k pokrytí svých nákladů (náklady na lidské zdroje, provozní a režijní ž í náklady ákl d na chod h d centra)) Experti informačního centra Koordinátor a jeho asistenti: • Koordinátor zabezpečuje komunikační vazby mezi managementem projektu a experty. • Asistenti zajišťují přímý kontakt s klienty. V případě nepřítomnosti koordinátora jej zastupují. Experti informačních center • pochází z pracovního odvětví klientů • ve většině případou jsou členy odborových sdružení podniků d iků Výhody: • Účinná spolupráce, znalost prostředí a jazykové terminologie klientů vede k rychlejšímu odstranění komunikačních bariér. Spolupráce expertů s klienty projektu • • • • Přenos informací Propagace činností informačních center Monitoring průběhu vzdělávání Inovace organizace a průběhu poskytovaných školení Podpora ze strany vedení podniků sektoru obranného průmyslu a železničního sektoru • Úzká spolupráce s vedením podniků při chodu centra • Podpora komunikace mezi experty projektu a potenciálními klienty • Školící prostory a technické vybavení • Propagace projektu uvnitř podniku v rámci pracovní doby Hodnocení efektivity fungování informačních center • • • nejméně tři skupiny respondentů hodnotící aktivity a provoz informačních center: nejdůležitější – klienti a experti informačních center, administrátoři projektu Hodnocení je jednoznačné, pokud se jedná o potřebu vzniku a chodu takových center. Všichni účastníci projektu podtrhují význam a vliv informačních center na efektivní a bezproblémovou komunikaci. Tím byla také splněna základní role. Organizace a kvalita činnosti center se nesetkaly s kritikou, spíše naopak, všeobecné mínění podtrhuje profesionální přístup a dostupnost center. Děkuji Vám za pozornost Dawid Makowski WASKO, S.A. [email protected] Projekt je realizován v rámci partnerské spolupráce: Workshop 1 SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM Jak se stát žádaným zaměstnavatelem Magdaléna Steinerová Business Leaders Forum II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 CO JE CSR? Corporate Social Responsibility Společenská odpovědnost firem „Dobrovolný závazek podniku chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které podniká.“ V PRAXI TO ZNAMENÁ, ŽE FIRMY… • • • • • dobrovolně stanovují vysoké etické standardy jsou poctivými partnery na trhu pěstujíj dobré vztahy p y se svými ý zaměstnanci podporují region, ve kterém působí snaží se minimalizovat negativní dopady na životní prostředí ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY CSR • Oblasti CSR – Trh – Pracovní prostředí – Místní komunita – Životní prostředí • Dobrovolnost • Dlouhodobost • Důvěryhodnost • Dialog se stakeholdery pracovní prostředí trh Životní prostředí životní prostředí místní komunita CSR firemní politika zajišťující etické jednání poskytování jasných a přesných informací o výrobcích a službách včasné placení faktur TRH evidence a řešení stížností spolupráce s jinými podniky či organizacemi na CSR projektech marketingová a reklamní etika zapojování zaměstnanců do procesu rozhodování nefinanční benefity vzdělávání a rozvoj zaměstnanců vyváženost pracovního a osobního PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ života rozmanitost na pracovišti zdraví a bezpečnost zaměstnanců podpora propuštěných zaměstnanců opatření vůči diskriminaci ekologická výroba, produkty a služby ekologické balení šetrný způsob přepravy recyklace ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ využívání recyklovaného materiálu úspora energie/vody minimalizace odpadu soulad s normami a standardy ochrana přírodních zdrojů firemní politika zajišťující etické jednání poskytování jasných a přesných informací o výrobcích a službách včasné placení faktur evidence a řešení stížností spolupráce s jinými podniky či organizacemi na CSR projektech marketingová a reklamní etika zapojování zaměstnanců do procesu rozhodování nefinanční benefity vzdělávání a rozvoj zaměstnanců vyváženost pracovního a osobního života rozmanitost na pracovišti zdraví a bezpečnost zaměstnanců podpora propuštěných zaměstnanců opatření vůči diskriminaci ekologická výroba, produkty a služby ekologické balení šetrný způsob přepravy recyklace využívání recyklovaného materiálu úspora energie/vody minimalizace odpadu soulad s normami a standardy ochrana přírodních zdrojů firemní dárcovství firemní dobrovolnictví poradenství, předávání know how podpora sociální integrace vzdělávání občanů MÍSTNÍ podpora kvalityKOMUNITA života občanů (sport/kultura) spolupráce s místními dodavateli spolupráce se školami využití sdíleného marketingu firemní dárcovství firemní dobrovolnictví poradenství, předávání know how podpora sociální integrace vzdělávání občanů podpora kvality života občanů (sport/kultura) spolupráce s místními dodavateli spolupráce se školami využití sdíleného marketingu CO NENÍ CSR? Firemní filantropie Public Relations STAKEHOLDEŘI Kteří jednotlivci či skupiny ovlivňují váš podnik? Co od vás očekávají? Které jednotlivce či skupiny ovlivňuje váš podnik? Které vztahy jsou pro vaši organizaci klíčové? vlastníci a investoři zákazníci/spotřebitelé TRH dodavatelé obchodní partneři konkurenti vládní instituce environmentální skupiny další mluvčí za ŽIVOTNÍ životní prostředí PROSTŘEDÍ zaměstnanci odbory PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ neziskové organizace veřejnost vzdělávací instituce MÍSTNÍ média KOMUNITA STAKEHOLDEŘI Kteří jednotlivci či skupiny ovlivňují váš podnik? Co od vás očekávají? Které jednotlivce či skupiny ovlivňuje váš podnik? Které vztahy jsou pro vaši organizaci klíčové? vlastníci a investoři zákazníci/spotřebitelé dodavatelé obchodní partneři konkurenti vládní instituce environmentální skupiny další mluvčí za životní prostředí zaměstnanci odbory neziskové organizace veřejnost vzdělávací instituce média PŘÍNOSY CSR loajalita zákazníků odlišení se od konkurence TRH žádaný dodavatel a partner zvýšení výkonnosti dodavatelského řetězce žádaný zaměstnavatel kvalitní zaměstnanci zvýšení produktivity PRACOVNÍ kreativní a inovativní PROSTŘEDÍ prostředí nízká fluktuace zaměstnanců nové obchodní příležitosti ochrana zdrojů ŽIVOTNÍ redukce odpadů PROSTŘEDÍ úspora nákladů zefektivnění provozu dobré jméno podniku věrnost zákazníků loajalitaMÍSTNÍ zaměstnanců přístup k místním KOMUNITA zdrojům nové obchodní příležitosti PŘÍNOSY CSR loajalita zákazníků odlišení se od konkurence žádaný dodavatel a partner zvýšení výkonnosti dodavatelského řetězce žádaný zaměstnavatel kvalitní zaměstnanci zvýšení produktivity kreativní a inovativní prostředí nízká fluktuace zaměstnanců nové obchodní příležitosti ochrana zdrojů redukce odpadů úspora nákladů zefektivnění provozu dobré jméno podniku věrnost zákazníků loajalita zaměstnanců přístup k místním zdrojům nové obchodní příležitosti DESET KROKŮ IMPLEMENTACE ZLEPŠOVÁNÍ 10. Opatření pro zlepšení I. PLAN IV. ACT II II. DO HODNOCENÍ 8. Monitorování 9. Reportování III. CHECK PLÁNOVÁNÍ 1. Závazek managementu 2. Určení klíčových stakeholderů 3. Stanovení hodnot a principů 4 Analýza 4. A lý současného č éh stavu 5. Stanovení cílů 6. Akční plán PROVEDENÍ 7. Implementace 1. ZÁVAZEK MANAGEMENTU • veřejné prohlášení podpory vedení • alokace zdrojů vedení • sestavení CSR týmu CSR manažer HR PR marketing další 2. URČENÍ KLÍČOVÝCH STAKEHOLDERŮ určení klíčových stakeholderů a jejich zájmů jejich zapojení ve všech fázích implementace 3. STANOVENÍ HODNOT A PRINCIPŮ hodnoty oblasti principy etický kodex stakeholdeři hodnoty vlastníci a investoři transparentnost zákazníci osobní přístup pracovní prostředí zaměstnanci vzdělávání a rozvoj místní komunita místní komunita aktivní podpora životní prostředí environmentální organizace snižování emisí trh 4. ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU VNITŘNÍ ANALÝZA • zákonné požadavky • současné CSR činnosti • komunikace CSR • finanční zdroje a interní kapacity • firemních politiky a dokumenty, • specifika spojená s předmětem podnikání • očekávané přínosy CSR ANALÝZA OKOLÍ • určení možných externích podnětů • průzkum CSR aktivit a nástrojů j konkurence • srovnání výkonnosti s nejlepší praxí v oboru (tzv. benchmarking) 5. STANOVENÍ CÍLŮ oblasti cíle trh environmentální řízení dodavatelů pracovní prostředí rozšíření přístupu ke vzdělání místní komunita zapojení zaměstnanců do volby podporovaných projektů životní prostředí podpora využívání jízdních kol k dopravě do práce a z práce 6. AKČNÍ PLÁN určení CSR aktivit zdroje, pravomoci a odpovědnosti, časový plán oblasti CSR aktivity trh spuštění projektu Environmentální řízení dodavatelů pracovní prostředí zavedení nové formy vzdělávání, jenž spojuje klasickou a online formu výuky místní komunita vznik grantového programu pro zaměstnance životní prostředí vybudování parkovacích míst pro jízdní kola 7. IMPLEMENTACE zavádění CSR do každodenního života firmy 8. MONITOROVÁNÍ oblasti indikátory trh počet dodavatelů, kteří se zapojili do projektu pracovní prostředí počet zaměstnanců, kteří absolvovali nový kurz výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců s kurzem místní komunita počet předložených projektů počet podpořených projektů životní prostředí počet parkovacích míst pro jízdní kola počet zaměstnanců využívající parkovací místa 9. REPORTOVÁNÍ oblasti dosažené výsledky podle indikátorů trh 2 z 10 dodavatelů se zapojili do projektu pracovní prostředí 90 % zaměstnanců absolvovalo nový kurz průzkum nebyl prozatím proveden místní komunita 70 předložených projektů 40 podpořených projektů životní prostředí 12 parkovacích míst pro jízdní kola v podzemní garáži 9 % zaměstnanců využívá parkovací místa 10. OPATŘENÍ KE ZLEPŠENÍ oblasti opatření ke zlepšení trh přidání dodatků pracovní prostředí příprava dalších e-learningových kurzů místní komunita umožnění zaměstnancům aktivně se podílet na podpořených projektech v rámci pracovní doby životní prostředí vybudování šatny se sociálním zařízením KOMUNIKACE CSR • INTERNÍ – se zaměstnanci a spolupracovníky pečlivě vysvětlete proč, co a jak se ve vašem podniku v souvislosti se CSR děje • EXTERNÍ – s okolím – dejte vědět ostatním, že jste odpovědní NÁSTROJE INTERNÍ KOMUNIKACE CSR • • • • • • • • • CSR report, internet (webové stránky, firemní blog) interní či externí zpravodaj a časopis oznámení zasílané klasickou poštou či emailem školení zaměstnanců firemní informační tabule intranet přijímací řízení etický kodex ZÁVĚREM odpovědný manažer odpovědný stakeholder Děkuji Vám za pozornost Magdaléna Steinerová Business Leaders Forum [email protected] @ www.blf.cz Workshop 2 Analýza vzdělávacích potřeb Alena Husárová Univerzita Palackého v Olomouci II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 DVĚ ZÁKLADNÍ OTÁZKY •PROČ provádět analýzu vzdělávacích potřeb? •JAK provádět analýzu vzdělávacích potřeb? DVĚ ZÁKLADNÍ OTÁZKY PROČ? …provádět analýzu vzdělávacích potřeb PROČ?...provádět analýzu vzdělávacích potřeb • protože zjistí rozdíl mezi stávajícím a požadovaným stavem organizace • identifikuje rozvojovou potřebu organizace • má dopad na strategii organizace • nabídne nástroje řešení DVĚ ZÁKLADNÍ OTÁZKY JAK? …provádět analýzu vzdělávacích potřeb → exkurz do sociologického výzkumu JAK?...provádět analýzu vzdělávacích potřeb Stanovení cíle a identifikace zdrojů Výběr metod a technik Výzkumná strategie Implementace/ realizace Evaluace Identifikace vzdělávacích potřeb Klíčová doporučení JAK?...Stanovení cílů a identifikace zdrojů • Stanovit cíl znamená vědět, proč potřebuji informace a jak s nimi budu dále pracovat • Základem je stanovit si jasný cíl • Začít tak vysoko v hierarchii, jak je to jen možné • Ověřovat zdroje a získávat údaje z více zdrojů JAK?...Stanovení cílů a identifikace zdrojů Cíl může např. Kvantitativní ověřit, změřit, srovnat „kolik pracovníků…“, „kde všude jje identifikováno…“ Srovnat kompetenční modely, zručnosti a dovednosti pracovníků Změřit, kolik pracovníků dosahuje požadovaný výkon Kvalitativní pochopit, nalézt, vyzkoušet „jak je vnímáno…“, „v čem tkví problém…“ Poznání postojů k sociálním problémům v organizaci Pochopit představy o komunikaci, o způsobu rozhodování v organizaci Nalézt příčiny špatného výkonu JAK?...Stanovení cílů a identifikace zdrojů •Zdroje pro analýzu vzdělávacích potřeb: Na úrovni organizace jako celku • vize, cíle, strategie, podnikové plány, údaje o struktuře podniku, finanční plány, marketingové plány • personální statistika, údaje o fluktuaci, kariérové plány, údaje o využívání kvalifikace a pracovní doby, údaje o PN JAK?...Stanovení cílů a identifikace zdrojů •Zdroje pro analýzu vzdělávacích potřeb: Na úrovni skupin jako oddělení, týmů • identifikace id tifik cílové íl é práce, á pracovníí náplně, á l ě vztahy t h nadřízenosti dří ti a podřízenosti, kompetenční modely, styl vedení • Informace od odcházejících pracovníků, informace od klientů JAK?...Stanovení cílů a identifikace zdrojů •Zdroje pro analýzu vzdělávacích potřeb: Na úrovni jednotlivců jako pracovního výkonu, kvalifikace, kompetenčních profilů • popisy pracovních míst, záznamy o vzdělání, kvalifikaci, plnění kvalifikačních požadavků, absolvování vzdělávacích programů, výstupy z průzkumů postojů, názorů a spokojenosti pracovníků, kompetenční profily pracovníků, kompetenční modely pracovníků, popisy funkcí, osobní dokumentace JAK?... Výběr metod a technik Strategie výběru vhodných metod a technik: •Vzhledem k dosažení cíle posuzujeme: jaké má metoda vlastnosti, co všechno dokáže jak posoudit výhody ☺ a nevýhody dosažení cíle metod pro jaké budou podíly investic mezi jednotlivé metody jak metody případně kombinovat, abychom dosáhly cíle JAK?... Výběr metod a technik Technika dokáže Dotazník ověřit, změřit, srovnat obsáhne velký počet lidí, informace na velkém je anonymní a levný počtu respondentů ☺ výhody nerozpozná příčiny, nízká flexibilita a návratnost, je drahý nevýhody Rozhovor ověřuje, srovnává, měří, ale také chápe a nalézá rozpoznává příčiny, je flexibilní a kontaktní náročné na tazatele a organizaci Skupinový rozhovor nalézt příčiny problémů, které nemají přesně definovanou podstatu vyjasňuje podstatu problémů, je flexibilní, bohatý zdroj dat při časové úspoře, překoná komunikační bariéry náročný na moderátora, nedůvěryhodná anonymita, obtížná organizace Pozorování je objektivní, protože se zajímá o předmět, ne objekt zachytává dění v přirozených podmínkách náročné na výzkumníka, čas i organizaci, problém získat povolení je objektivní, protože Analýza dokumentů dokumenty nevznikly za účelem analýzy nenáročné na výzkumníka, zpracování, čas, organizaci a finance může obsahovat zkreslení, o kterém výzkumník neví JAK?...Výzkumná strategie alokace zdrojů (finančních, lidských, časových, organizačních) akceptaci standardů „korektního“ výzkumu stanovení složení a kompetencí výzkumného týmu precizování i á í překážek ř káž k a rizik i ik určení způsobu/techniky získávání dat rozhodnutí o velikosti a struktuře vzorku a způsobu výběru vzorku (kvótní, náhodný, účelový) příprava materiálů příprava na vstup do „terénu“ JAK?...Implementace/realizace 1. Terénní sběr dat (dotazníky, rozhovory, dokumenty,…) a ý u dat p o ádě ou stat st e čči p o 2. Analýzu prováděnou statistikem přímo výzkumníkem (statistické zpracování dat ve specifickém programu, např. SPSS či manuální zpracování dat, např. výpis otevřených otázek či počet jednotek analýzy v dokumentech) JAK?...Identifikace vzdělávacích potřeb • ukáže rozdíl mezi tím, co je a tím, co je žádoucí • koresponduje nejen s krátkodobými cíly, ale aspiruje na naplnění snů (dlouhodobých cílů) podniku • je základem pro novou asociaci při pojmu vzdělávání v podniku JAK?...Klíčová doporučení • nabídne konkrétní nástroje řešení – podnikový vzdělávací projekt • definuje měřitelné přínosy • prezentuje návratnost investic, spojených s realizací doporučení •vysvětluje přidanou hodnotu analýzy potřeb • korektně provedená analýza vzdělávacích potřeb tvoří 60 – 80 % budování úspěšné vzdělávací strategie JAK?...Evaluace • systematicky hodnotí každý krok analýzy a umožňuje přehodnocení a návrat o „krok zpět“ • zefektivňuje e e t uje procesy, p ocesy, šetří šet čas, lidské ds é zdroje d oje a finance a ce Děkuji Vám za pozornost Mgr. Alena Husárová Univerzita Palackého v Olomouci [email protected] +420 585 633 250 Workshop 2 Evaluace v procesu analýzy vzdělávacích potřeb (AVP) Magdalena M d l Filipczyk Fili k WASKO, S.A. II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 Význam evaluace v AVP Kvalitní analýza vzdělávacích potřeb umožní následující: • přijmout rozhodnutí, kdy a jaká školení je třeba realizovat; • seznámit se s očekáváním organizace a přizpůsobit se jejím p potřebám;; • seznámit se s motivací postoji, znalostmi, dovednostmi a chováním účastníků; • efektivněji využít čas vymezený na školení; • pomoci zkonkretizovat cíle a očekávání předpokládaná zadavatelem; •motivovat budoucí účastníky; • vytvořit podmínky pro průzkum efektivity a účinnosti školení. Plán evaluace AVP Průběh realizace projektu AVP Seznam a rozsah školení Evaluace PROGRAMY ŠKOLENÍ Š Í ŠKOLENÍ Evaluace Evaluace Kritéria evaluace AVP AVP (Seznam a rozsah školení ) Výstižnost* PROGRAMY ŠKOLENÍ ŠKOLENÍ Výstižnost* Výstižnost* Účinnost** * Shoda s potřebami pracovníků a zaměstnavatelů a s požadavky trhu práce. ** Překračuje rámec evaluace AVP. Metodologie evaluace AVP AVP (Seznam a rozsah školení ) PROGRAMY ŠKOLENÍ - Analýza A lý d dokumentů k tů (faktor shody s potřebami zaměstnavatelů a pracovníků a s požadavky trhu práce) ŠKOLENÍ - Anketa A k t pro úč účastníky t ík kursu k - Anketa pro zaměstnavatele a manažery - Analýza údajů z pracovního trhu* •Možné změny v období mezi AVP a ukončením školení Praktický rozměr evaluace v AVP Doporučení : doporučuje se angažovat p profesionálního o es o á o po poradce, adce, a to v etapě AVP – účastníci školení mají tendenci k výběru „bezpečných”, obecných témat školení, nemají představu o své další profesní dráze. Děkuji Vám za pozornost Mgr Magdalena Filipczyk Mgr. WASKO, S.A. [email protected] 4.3.2008 Workshop 3 Rovné příležitosti a flexibilní formy práce Mgr. Kateřina Machovcová p Genderové informační centrum NORA,, o.p.s. Maria Orzechowska WASKO, S.A. II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 Flexibilní formy práce Představení různých typů flexibility na trhu práce Souvislost s problematikou rovných příležitostí, koncept slaďování osobního a pracovního života Přínosy a rizika flexibilních forem práce Představení konceptu flexibilní jistoty flexicurity Příklady dobré praxe z ČR a Polska 1 4.3.2008 Workshop 3 Rovné příležitosti a flexibilní formy práce Mgr. Kateřina Machovcová Genderové informační centrum NORA, o.p.s. II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 Rovné příležitosti ● Neexistence překážek pro účast na ekonomickém, politickém a sociálním životě na základě pohlaví. -> Možnost individuálně slaďovat svůj osobní a pracovní život. ● Problém: trh práce je poměrně rigidní („9-17“), lidé s různými potřebami mají omezené možnosti participace – snížení využití potenciálu zaměstnaných, vliv na kvalitu života Slaďování osobního a pracovního života ● ● ● Hledání rovnováhy mezi osobním (nejen rodinným) a pracovním životem V průběhu života se potřeby mění (studium, cestování, rodina, péče o staré rodiče.... …) Trh práce je nastaven na model živitel – pečovatelka (bariéry pro muže i ženy, veřejná vs. soukromá sféra) 1 4.3.2008 Slaďování osobního a pracovního života Obvyklé problémy: programy slaďování života neexistují, flexi opatření nejsou možná nebo pouze na základě individuální dohody iniciované ze strany zaměstnané osoby, flexibilita jako „být vždy k dispozici“ pokud existují tak cíleny pouze na ženy, v důsledku může dojít k upevnění jejich tradiční role („je ( je to jejich zodpovědnost zodpovědnost“)) Co je cílem: odbourání stresu souvisejícího s nedostatkem času na osobní/rodinný život snížení absencí, zlepšení pracovní atmosféry, optimalizace výkonu Možnosti slaďování představit flexibilní sdílení flexibilní opatření pro všechny zaměstnané opatření by měly být rozhodnutím týmu zkušeností flexibilní úpravy pracovní doby (zkrácené úvazky, práce z domova – částečně/plně, flexibilní pracovní doba – volný začátek a konec, stanovený pevný úsek, stlačený týden – čtyři pracovní dny po deseti hodinách, sdílení pracovního místa – rozdělení jedné pozice mezi dvě osoby, konta pracovní doby – množství práce dle potřeby zaměstnavatele aj.) volno navíc jako zaměstnanecký benefit, nabídka studijního volna (sabbatical) aj. rodinně přátelské pracovní prostředí (dětský koutek, nabídka hlídání – zajištěného firmou či spolupracujícími institucemi, příspěvek na hlídání, provoz vlastního zařízení, akce pro rodiče s dětmi, plánování aktivit s ohledem na potřeby rodičů) Rizika flexibilních forem práce Práce na zkrácený úvazek: ● EU 27: ženy 32,2%, muži 7, 7% ● Česká republika: ženy 8,7%, muži 2,3% ● P l k žženy 13 Polsko: 13,5%, 5% muži ži 7 7,1% 1% Zdroj: Eurostat, 2006 Participace na trhu práce (EU 27, věk 20 – 49): ženy: 62,4% (děti do 12 let) – 76% (nemají děti do 12 let) muži: 91,4% (děti do 12 let) – 80,8% Zdroj: Evropská komise, 2008 2 4.3.2008 Flexibilita a jistota (flexicurity) Přílišná flexibilita může mít negativní důsledky pro zaměstnavatele i zaměstnané... je tedy nutné zajistit, aby podmínky byly přijatelné pro obě strany... Problémy ze strany zaměstnaných: Nejistota do budoucna (práce na dobu určitou) • Mzda neodpovídá výkonu (časté přesčasy u zkrácených úvazků) • • Nižší možnosti kariérového růstu Ztráta nároku na určité benefity (13.plat, penzijní připojištění aj.) • • ??? Jak se dozvědet o dobrých zkušenostech? Firmy: Soutěž o nejlepší firmu s rovnými příležitostmi v ČR (rovnesance.ecn.cz) Podnik podporující rodinu (www.rovnesance.cz) Úřady: Úřad roku „Půl na půl“ (http://www.mvcr.cz/sprava/priprava/uradroku.html, www.pulnapul.cz) Příklady dobré praxe – Citibank ocenění v Soutěži o nejlepší firmu s rovnými příležitostmi v ČR (2006): slaďování osobního a pracovního života: všichni zaměstnanci/-kyně mohou využívat různých režimů pružné pracovní doby - flexibilní, částečný úvazek, práce z domova, sdílená pozice, stlačený pracovní ý apod. p týden zvažuje založení firemní školky, rodičům poskytován finanční příspěvek na hlídání dětí. organizovány letní programy a pobyty pro děti, pravidelně se koná firemní piknik pro rodinné příslušníky s programem pro děti management firmy i personální oddělení jsou prostřednictvím elearningu pravidelně školeni v problematice slaďování osobního/rodinného a pracovního života a diverzitní politice. kontakt s osobami na rodičovské dovolené (informace, plán návratu, krátkodobé zapojení) 3 4.3.2008 Příklady dobré praxe Channel Crossings - ocenění v Soutěži o nejlepší firmu s rovnými příležitostmi v ČR (2005): podpora žen v řídících pozicích: osobnostní rozvoj, vytyčení osobních a vzdělávacích cílů, které jednak přispějí k jejich osobnímu rozvoji, ale také budou přínosem pro celou společnost. aktivní kti í snaha h zvýšit ýšit zastoupení t í mužů žů v tradičně t dič ě „ženské“ ž ké“ profesi f i (řídících (řídí í h pozicích organizace je zastoupeno je 62.5% žen) – diverzita týmů management i zaměstnanci/zaměstnankyně společnosti jsou také pravidelně školeni v tematice rovných příležitostí pro ženy a muže. firma umožňuje flexibilní pracovní uspořádání, např.práci z domova při rodičovské dovolené svým klientkám/ům i lektorkám/ům nabízí jazykové kursy se zajištěným hlídáním dětí Příklady dobré praxe Air Products, s.r.o. - ocenění v Soutěži o nejlepší firmu s rovnými příležitostmi v ČR (2004, 2006): podpůrný plán rozvoje žen: cílem podpora personálního a sociálního rozvoje žen, podpora profesního směřování podle jejich potenciálu a potřeb firmy – Dámský klub, rekrutace žen do Talent programu, antistresový program strategický cíl zvýšení konkurenceschopnosti i prostřednictvím zlepšování pracovního klimatu a mezilidských vztahů nová pravidla výběru spolupracovníků, jedním z kritérií je potenciál uchazeče/ky k spoluvytváření pozitivního firemního klimatu úpravy pracovní doby pro ženy, zůstat v kontaktu s týmem, práce na dálku, zkrácené úvazky, možnost pracovat na vybraných projektech v průběhu rodičovské dovolené Děkuji Vám za pozornost Mgr. Kateřina Machovcová Genderové informační centrum NORA, o.p.s. p [email protected] 4 Workshop 3 Flexibilní formy práce případová studie GEFCO Polska s.r.o. Maria M i Orzechowska O h k WASKO, S.A. II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 • • • Globální logistický integrátor součást skupiny GEFCO – náležící do koncernu PSA PEUGEOT - CITROËN pět hlavních aktivit ve třech sektorech činnosti: Pozemní zásilkové služby Výroba a distribuce automobilů Logistika Námořní a letecká přeprava Hospodářství s vratnými obaly Klíčoví zákazníci GEFCO Polska • Počet pracovníků celkem: 338 z toho: • • počet osob zaměstnaných na základě pracovní smlouvy: 308 počet pracovníků na dobu určitou a stážistů: 30 • • • počet zaměstnaných žen (pracovní smlouva): 124 (40 %) počet zaměstnaných mužů (pracovní smlouva):184 (60 %) průměrný věk zaměstnanců (pracovní smlouva): 30,27 let Práce na přechodnou dobu (leasing pracovníků) V Gefco Polska – se týká hlavně pracovníků ve skladech, v administrativě, tam kde se vyskytuje směnný provoz: recepce, help desk IT využívaná ží á při ř sezónním ó í nárůstu á ů aktivit (např. ř konec roku, získání nových zákazníků apod.) využívaná v případě nutnosti dočasného (krátkodobého) zastoupení pracovníka (pracovní neschopnost, odchod z firmy apod.) Efektivní flexibilní forma zaměstnání v případě získání termínovaného kontraktu se zákazníkem Práce na přechodnou dobu - (leasing pracovníků) Práce na přechodnou dobu – vnímaná jako „metoda náboru” – způsob prověření budoucího zaměstnance, nástup do práce na dobu neurčitou. V roce 2007 bylo na tomto principu zaměstnáno 50 osob. Pracovníci na přechodnou dobu pracují za stejných podmínek jako osoby zaměstnané na dobu neurčitou. Práce na přechodnou dobu se využívá také pro získání specialistů v souvislosti s realizací konkrétních projektů (např. zavedení nového systému) - i to je trend vyskytující se ve skupině Gefco Práce na přechodnou dobu (leasing pracovníků) pracovníci na přechodnou dobu představují 14,7 % zaměstnanců v Gefco Polska, pro porovnání: • v Gefco Argentina je to 31 % • v Gefco Benelux je to 26 % • v Gefco Brazílie je to 38 % • v Gefco Španělsko Š je to 27 % • v Gefco Francie je to 15 % • v Gefco Portugalsko je to 23 % • v Gefco U.K. je to 31 % V celé skupině Gefco se vyskytují růstové tendence v zaměstnávání pracovníků na přechodnou dobu – včetně pracovníků v Polsku, taková tendence je zřetelná. Předpokládá se další nárůst zaměstnanosti pracovníků na přechodnou dobu – důvodem je rostoucí počet termínovaných kontraktů s klienty a zavádění projektů. Pracovní smlouva na zastupování Pracovní smlouva na zastupování – zvláštní druh pracovní smlouvy na dobu určitou Výhodná forma zaměstnání pro zaměstnavatele – možnost vypovězení smlouvy bez uvedení důvodů V Gefco Polska se používá v případě nutnosti zastoupení pracovníka po dobu dlouhodobé nepřítomnosti (pracovní neschopnost, mateřská nebo vychovatelská dovolená apod.) Stáže v Gefco Polska Spolupráce s polskými vysokými školami, stáže – často využívaná forma zaměstnávání v Gefco Polska Zavedený zaměstnavatel v univerzitním prostředí: „Akademie Gefco” Polští i zahraniční stážisté - spolupráce s vysokými školami v Polsku i v Evropě v rámci výměnných studentských programů – Erasmus, Copernic a Leonardo da Vinci Stáž - jjako forma ověření kandidáta na p práci,, často nástup p do zaměstnání. V roce 2007 bylo touto cestou zaměstnáno pět osob. V západní Evropě existuje speciální druh smlouvy, která se týká stáže (analogická s pracovní smlouvou) V Polsku – chybí odpovídající právní řešení - smlouva na stáž, která by byla speciálním druhem pracovní smlouvy zbavené vysokých nákladů – zatěžujících odměny za práci). Proto je forma zaměstnávání stážistů podložena smlouvou – smlouva o pověření nebo dohoda s vysokou školou (v případě zahraničních stážistů) Forma sebezaměstnávání sebezaměstnávání – osoby se pouštějí do vlastní podnikatelské činnosti, často spojené s dříve vykonávanou prací a poskytovanými službami firmě (zaměstnavateli) na základě spolupráce Redukce nákladů „zaměstnavatele” asi o 5 – 10 % Chybí formální náležitosti pro „zaměstnavatele” i právní vymezení Rozvoj podnikání mezi pracovníky, možnost spolupráce s mnoha firmami a zvyšování zisků Jiné flexibilní formy práce práce z domu na částečný úvazek (teleworking) výhodné především pro studenty a ženy s dětmi – práce na částečný úvazek po návratu z mateřské dovolené, teleworking Gefco Polska (pozice v managementu a obchodu) nabízí i další formy spolupráce: 9 úkolová pracovní doba 9 pružně rozložená pracovní doba po dohodě s nadřízeným Rekapitulace • • • • • Polské zákony jsou dosti flexibilní ve formách práce (různé druhy termínových pracovních smluv – smlouva na zkušební dobu, na zástup, na dobu určitou). Rozvoj flexibilních forem zaměstnávání je výsledkem situace na pracovním trhu a snahou firem zvýšit svoji atraktivitu jako potenciálního zaměstnavatele. Flexibilní formy práce jsou součástí strategie řízení firmy a ulehčují tak adaptaci podniku na měnící se tržní podmínky. Flexibilní formy práce snižují vysoké náklady na práci. Je možné pozorovat vzrůstající tendenci v používání flexibilních forem práce, která se bude pravděpodobně udržovat (stále více předních firem zaměstnává pracovníky tímto způsobem). Děkuji Vám za pozornost Maria Orzechowska WASKO, S.A. [email protected] Workshop 4 Modelový systém profesního rozvoje Wisdom comes from knowledge Beata B t St Staczewska k WASKO, S.A. II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 KOMPETENCE PRACOVNÍKŮ JE HLAVNÍM ZDROJEM KOMUNIKAČNÍ PŘEVAHY XXI. STOLETÍ DEFINICE PROFESNÍHO ROZVOJE Rozvoj slouží ke zdokonalení a ke zvýšení hodnoty individuálního pracovníka jako jednotky nezávislé na druhu vykonávané práce nebo na zastávané pozici /– ve shodě s ASTD Americké Society for Training and Development/. ROZVOJ INDIVIDUÁLNÍ ROZVOJ ROZVOJ ORGANIZACE PROFESNÍ ROZVOJ PRACOVNÍKA 44+ Profesní rozvoj má pracovníkovi dopomoci k: •efektivnímu výkonu ý p práce,, •přejímání různých druhů povinností, •plnění nových úkolů a přijímání nových výzev. VÝSLEDKY rozvoj deficitních odborností zvýšení efektivity a flexibility 44+ na pracovním trhu uvědomělé směrování vlastního profesního rozvoje WISDOM COMES FROM KNOWLEDGE ZÁKLADNÍ MODEL PROFESNÍHO ROZVOJE PLÁNOVÁNÍ INDIVIDUÁLNÍHO ROZVOJE KVALIFIKAČNÍ ROZVOJ SEBEHODNOCENÍ ROZVOJOVÝCH MOŽNOSTÍ MODELOVÝ SYSTÉM ROZVOJE PRACOVNÍKA VYPRACOVANÝ A ZAVEDENÝ V RÁMCI DWW Výhody pro pracovníka 44+ Výhody pro sektor SPO Uvědomělé řízení vlastního rozvoje, Větší profesní flexibilita, Větší možnost alternativního zaměstnání, Postup na profesním žebříčku. Zvýšení potenciálu sektoru pomocí růstu potenciálu pracovníků, Rozvoj problémových sektorů, Vyšší stupeň synchronizace cílů, funkcí a realizačních úkolů, Větší satisfakce pracovníka. Výsledk Výsledky Kvalifikace v oblasti nových úkolů Kvalifikace v oblasti nových funkcí Deficitní kvalifikace na trhu práce Kvalifikace v oblasti adaptability a řízení (správa) změn Rozvoj kvalifikací Plánování individuálního rozvoje Samohodnocení rozvojových možností ZREALIZOVANÉ ŠKOLÍCÍ A PORADENSKÉ ČINNOSTI Činnosti Druh činností DWW Samohodnocení a plánování individuálního rozvoje Školení v oblasti samohodnocení a řízení vlastní kariéry Individuální poradenství Školení pro ženy: Ženy po čtyřiceti letech věku na pracovním trhu – školení pro ženy v oblasti speciálních dovedností a v oblasti rozvoje vlastní kariéry Nové úkoly Školení: účetnictví a finance, obsluha dopravních vozíků obsluha a programování číslicových strojů technologie t h l i svařování ř á í a termického t i kéh řezání ř á í Nové funkce Školení: řízení kolektivu a vlastní práce v řídicím (vedoucím) postavení rozvoj interních lidských zásob, interní školení a vychovávání Deficitní kvalifikace na trhu práce Školení: jazyková školení: angličtina a němčina základy práce s počítačem informatika pro pokročilé podnikatelské vedení vlastní firmy Adaptabilita a řízení změny Školení: zdokonalení, inovace a kvalita práce na pracovišti řízení informací, údajů a dokumentace interpersonální dovednosti potřebné v oblasti zavádění změn - mediace a vyjednávání VYPRACOVÁNÍ METODY ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROCESU ŠKOLENÍ Hlavní realizační úkoly Metodologické produkty Nábor účastníků školení Metodika náboru účastníků Analýza potřeby školení Metodika analýzy potřeby školení Zkoumání individuality a individuální poradenství Metodika zkoumání individuality, individuální poradenství Nábor trenérů Metodika náboru trenérů Projektování školení, vypracování cílů, rozsahu konceptů a zpráv ze školení Metodika dokumentace ze školení Evaluace školení a práce trenérů Metodika evaluace školení a práce trenérů PODMÍNKOU ÚČINNOSTI ČINNOSTÍ SHODA S POTŘEBAMI A TENDENCEMI NA TRHU GLOBALIZACE A ROZVOJ TRH PRÁCE POTŘEBY STRATEGICKÉHO SPO INDIVIDUÁLNÍ POTŘEBY BENEFICIANTŮ POTENCIÁL 44+ KOMPLEXNÍ POMOC V ROZVOJI JAK SPOJIT CÍLE FIRMY S REALIZOVANÝMI ČINNOSTMI CÍLE ORGANIZACE FUNKCE CÍLE ŠKOLENÍ 16. INTERPERSONÁLNÍ VZTAHY 1. INNOVACE A ROZVOJ 15. ŠKOLENÍ A UMĚNÍ VÉST 2. ŘÍZENÍ ZMĚN 14. MEDIACE A VYJEDNÁVÁNÍ 3. KOMUNIKACE 4. ŘÍZENÍ TRŽNÍCH INFORMACÍ KLÍČOVÉ FUNKCE 13. BUDOVÁNÍ KOLEKTIVU 12. ŘÍZENÍ FINANCÍ A DOKUMENTACE 5. ŘÍZENÍ NOVÝCH PROJEKTŮ 11. ŘÍZENÍ JAKOSTI 6. OPERAČNÍ ŘÍZENÍ 10. ŘÍZENÍ INTERNÍCH INFORMACÍ 9. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ 7. ŘÍZENÍ KOMPLEXU ZADÁNÍ 8. KRIZOVÉ ŘÍZENÍ DEFICITNÍ FUNKCE V SPO Potřeby pro školení spojené s deficitními funkcemi, kterými jsou: 1. Funkce mentorská – ukazatel úrovně deficitu 2,87 2. Funkce inovační – ukazatel úrovně deficitu 2,49 3. Funkce koordinační – ukazatel úrovně deficitu 2,33 4. Funkce udávající směr – ukazatel úrovně deficitu 2,28 Funkce Popis funkce ŠKOLENÍ A MENTORING Mentorská Plánování individuálního rozvoje pracovníků, metody identifikace schopností jiných, techniky stanovení rozvojového potenciálu jiných, techniky stanovení rozvojového potenciálu jednotlivých pracovníků, předávání vědomostí a zkušeností, motivace jiných k rozvoji, budování individuálních cest profesního rozvoje a školicích plánů. INOVACE A ROZVOJ Inovační Techniky generování nových nápadů, vytváření koncepcí nového produktu nebo služby, strategie kreativního myšlení, analýza trendů a změn s inovačním charakterem, vytváření vizí o rozvoji, zavádění inovací. ŘÍZENÍ KOLEKTIVU URČUJÍCÍHO ZADÁNÍ Koordinační Realizace interdisciplinárních projektů, vůdčí funkce v kolektivu určujícím zadání /budování autority/, reprezentace kolektivu, rozdělení úkolů v kolektivu, koordinace úkolů. OPERAČNÍ ŘÍZENÍ Udávající směr Řízení pomocí cílů, vytyčování a formulace cílů, hierarchizace úkolů, nasměrování práce na uvedené výsledky, vytrvalé směrování k vytyčeným cílům, směrování a synchronizace kolektivu. ÚKOLEM TRENÉRA, MENTORA A PORADCE JE NALEZENÍ Í A ZÍSKÁNÍ Í Á Í TOHO, CO JE V PRACOVNÍKOVI NEJLEPŠÍ PŘÍKLAD VÝSLEDKOVÉHO ARCHU Z PRŮZKUMU DOTAZNÍK PREFERENCÍ V OBLASTI FUNKCÍ 0 5 10 15 20 25 30 35 40 1. Innow acje i rozw ój 2. Wdrażanie zmian 3. Komunikacja 4. Inf ormacja zew nętrzna 5. Now e projekty 6. Zarządzanie operacyjne 7 Z 7. Zarządzanie d i zespołem 8. Zarządzanie kryzysow e 9. Planow anie strategiczne 10. Inf ormacja w ew nętrzna Řada1 11. Jakość 12.Finanse i dokumentacja 13. Budow a zespołu 14. Mediacje i negocjacje 15. Szkolenia i mentoring 16. Budow a relacji interpersonalnych 1. Inovace a rozvoj 2. Zavádění změn 3. Komunikace 4. Interní informace 5. Nové projekty 6. Operační řízení 7. 7 Řízení kolektivu určujícího zadání 8. Krizové řízení 9. Strategické plánování 10. Interní informace 11. Jakost 12. Finance a dokumentace 13. Stavba kolektivu 14. Mediace a vyjednávání 15. Školení a vychovávání 16. Interpersonální stavba a relace ŘÍZENÍ VLASTNÍ KARIÉRY KLÍČOVÉ INFORMACE PRO BENEFICIANTA PROJEKTU DWW (na základě dotazníku preferencí v oblasti funkce) DOMINUJÍCÍ FUNKCE VÝSTAVBA KOLEKTIVU ŠKOLENÍ A MENTORING MEDIACE A VYJEDNÁVÁNÍ VÝSTAVBA INTERPERSONÁLNÍCH RELACÍ DEFICITNÍ FUNKCE ŘÍZENÍ ZMĚN INOVACE A ROZVOJ OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ ŘÍZENÍ (SPRÁVA) TRŽNÍCH INFORMACÍ SILNÉ STRÁNKY 1. 1 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Umění budovat kompaktní problémové skupiny Umění zapojování členů skupiny do činností a integrace skupiny Umění budování shody v kolektivu Umění tvoření interpersonálních relací založených na akceptaci a vzájemné úctě Umění efektivní komunikace v kolektivu Umění rozeznání individuálních schopností jiných Umění stanovení rozvojového potenciálu Umění předávání vědomostí a zkušeností Umění motivovat jiné k rozvoji Umění budování individuálních cest profesního rozvoje a plánů školení Umění rozeznání emocí a potřeb jiných Umění akceptovat jiné stanovisko Umění emocionální kontroly Umění vybudovat dohodu Umění vyjednávat podmínky kontraktu SLABÉ STRÁNKY 1. 1 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Umění adaptace na změnu Umění pro flexibilní činnosti Umění zavádění změn odpovídajících tržním trendům Umění reagovat na situace při soutěžení Umění strategie tržní konkurenceschopnosti firmy Umění generovat nové nápady Umění kreativního myšlení Umění sledovat trendy a změny inovačního charakteru Umění tvořit rozvojové vize Umění zavádět inovace CHYBNÉ PŘEDPOKLADY SPOJENÉ S ROZVOJEM 1. DOBRÉ ŠKOLENÍ PŘINESE VŽDY EFEKT 2. ROZVOJ PRACOVNÍKA PATŘÍ VÝLUČNĚ DO KOMPETENCÍ HR 3. ÚKOLEM SPECIALISTY HRD JE VYTVÁŘENÍ PROGRAMŮ ŠKOLENÍ A REALIZACE CÍLŮ ŠKOLENÍ 4. O KVALITĚ ŠKOLENÍ SVĚDČÍ ÚROVEŇ SPOKOJENOSTI ÚČASTNÍKŮ 5. ŠKOLENÍ MUSÍ BÝT NASMĚROVANÉ NA KOMPETENČNÍ MEZERU PODMÍNKY PLNÉHO INDIVIDUÁLNÍHO A ORGANIZAČNÍHO ROZVOJE 1. 2. 3. 4. 5. ANGAŽOVANOST PRACOVNÍKŮ LIKVIDACE PŘEKÁŽEK EFEKTIVITY POSÍLENÍ MOTIVACE PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ, SYSTÉMY A PROCESY AKTIVNÍ VEDENÍ A ZPĚTNÉ INFORMACE JAK LIKVIDOVAT PŘEKÁŽKY V ROZVOJI? KLÍČOVÉ ČINITELE ROZVOJE - NA ZÁKLADĚ ZKUŠENOSTÍ DWW 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. PODMÍNĚNOST PRACOVNÍKA ZMĚNA POZICE NEOMEZENÁ PERSPEKTIVA ROZVOJE SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP KVALITA PROCESU VZDĚLÁVÁNÍ METODIKA STRATEGIE TRANSFORMACE ÚLOHY HRD ADMINISTRATIVNÍ STRATEGICKÁ Děkuji Vám za pozornost Beata Staczewska WASKO, S.A. [email protected] Workshop 4 Péče o zaměstnance – role HR managementu v rozvoji lidských zdrojů Ing. Marie Marvanová Středočeská asociace manažer a podnikatelek II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 1. Úvod do problematiky Péče o zaměstnance – hlavní role HR managementu v rozvoji lidských zdrojů Účel workshopu: ¾ ukázat výsledky práce společného polsko-českého týmu ¾ zamyslet se nad příčinami motivace / demotivace zaměstnanců zkušeností účastníků ¾ využít workshopu k rozšíření škály nejlepších metod Zaměření práce společného týmu v rámci projektu: současné trendy v HR celosvětový (vliv USA)) lokální (vliv EU) různorodost trhu práce - aspekty věk stupeň industrializace lokality pohlaví vzdělání stupeň vývoje místních technologií Celosvětový trend v HR • liberální – opřený o liberálně-ekonomickou teorii • podřízený snahám o maximální nezávislost jednotlivce na komunitě • podporovaný pragmatistickou teorií amerického filozofa Coveye: závislost → nezávislost → spolupráce při využití tzv. proaktivity Lokální trend v HR ¾ prosociální – daný evropskými historickými zkušenostmi ¾ opřený o nejrůznější formy solidarity – vytváření různých sociálních záchranných sítí ¾ podřízený politickým snahám o udržování rovnováhy – vyrovnávání rozdílů ¾ vyznačující se snahou po změně chování zaměstnanců i zaměstnavatelů Předpoklady spolupráce českého a polského projektu: • nalezení průsečíku – momentu spojujícího zájmy zaměstnavatelů i zaměstnanců (uspokojivá seberealizace zaměstnanců a přiměřený rozvoj podnikání pro zaměstnavatele) • výběr segmentu zaměstnanců – početné skupiny pracovníků zainteresovaných na osobním růstu (řadoví pracovníci, resp. nižší střední management otevřený ke spolupráci a ochotný se ztotožnit s cíli zaměstnavatele) Zaměření dílčích týmů v rámci společného týmu • Polský tým: Problematika zaměstnanosti segmentu 44+ Analýza prostředí, podmínek trhu práce, hledání adekvátních forem řešení, jako jsou přesné popisy práce a z nich vyplývající kompetence, vytváření kariérních plánů, systémy nepeněžní motivace apod. • Český tým: Outplacement pro velké podniky Analýza prostředí, podmínek trhu práce, hledání adekvátních forem řešení, jako je CSR, psychologické, právní, podnikatelské poradenství, vytvoření CPPZ apod. Workshop 4 - bod 4 SYSTÉMY NEPENĚŽNÍ MOTIVACE Druhy motivace ¾ peněžní (většinou protichůdný zájem zaměstnavatele - mzda co nejnižší - a zaměstnance - mzda co nejvyšší) ¾ nepeněžní (většinou společný nebo obdobný zájem zaměstnavatele a zaměstnance na odbornosti, výkonnosti a použitelnosti zaměstnance) Předpoklady použití nepeněžní motivace 1. dobrá komunikace mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci 2. fungující zpětná vazba mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci 3 stanovení jasné mise 3. mise, vize a dílčích cílů podniku 4. management dávající prostor pro seberealizaci zaměstnanců 5. ochota top managementu i HR managementu pečovat o zaměstnance 6. uvědomělý zájem managementu na systemantickém rozvoji lidských zdrojů Druhy cílů nepeněžní motivace objektivní – spojené s prosperitou podniku: ¾ pocit sounáležitosti s podnikem ¾ ztotožnění se s cíli podniku ¾ vize seberealizace v rámci podniku subjektivní – spojené s osobními zájmy směřujícími i mimo podnik: ¾ zvyšování kvalifikace ¾ rozšiřování obzoru ¾ získávání praxe Předpoklady správného výběru typu nepeněžní motivace • dobrý vztah mezi zaměstnancem a přímým nadřízeným • důkladná znalost pracovního prostředí zaměstnance • znalost životních preferencí zaměstnance • znalost jeho povahových rysů a rozsahu jeho schopností • povědomost o možnostech rodinného zázemí zaměstnance Oblasti působení systémů nepeněžní motivace 1. různé druhy benefitů (zlevněné stravenky, zvýhodněné rekreace) 2. péče o zdraví zaměstnanců (lékařské prohlídky, zlevněné vstupenky do fitcenter a plováren) 3. péče o kulturní vyžití zaměstnanců (zvýhodněné vstupenky na kulturní akce) 4. péče o osobní rozvoj zaměstnance (zvyšování vzdělání, kvalifikace) 5. pocit jistoty při výkonu zaměstnání a perspektivy dalšího rozvoje (výstižné popisy práce a z nich vyplývajících kompetencí, vytváření kariérních plánů) 6. osobní a veřejné pochvaly, ocenění, vyznamenání Workshop 4 – bod 7 DISKUSE - BRAINSTORMING Formální a neformální metody působení na chování zaměstnance Nástroje: • Cíle: zvyšování vzdělání zvyšování kvalifikace respekt k názoru vytýčení perspektivy rozšiřování odborného obzoru 9 pochvala 9 kariérní plán 9 seberealizace 9 ztotožnění se s cíli podniku 9 zvýšení sebevědomí 9 zvýšení použitelnosti a zazaměstnance 9 využití synergie 9 stabilizace pracovních týmů 9 9 9 9 9 Děkuji Vám za pozornost Ing. Marie Marvanová Středočeská asociace manažerek a podnikatelek [email protected] i @ d k d ik lk Workshop 4 Komplexní outplacement Mgr. Pavla Kudrlová Manpower, s.r.o. II. mezinárodní konference „Současné trendy v řízení lidských zdrojů“ Praha, 12. března 2008 CO je outplacement? P f i ál í poradenství Profesionální d t í a pomoc zaměstnancům k rychlému dosažení pozitivní a úspěšné změny kariéry PROČ právě outplacement? Minimalizace negativních dopadů propouštění zaměstnanců. STÁVAJÍCÍ ZAMĚSTNANCI ¾ ODCHÁZEJÍCÍ ZAMĚSTNANCI MANAGEMENT KDY outplacement ? Využití při specifických změnách uvnitř společností • restrukturalizace • fúze • hledání úspor ¾ další … ? Nejčastěji užívané outplacementové aktivity Psychodiagnostická a profesní poradenství Orientace na trhu práce • Budoucí cíle a zdroje podpory • Individuální pomoc při hledání prac. příležitostí na místním trhu práce • Identifikace individuálního potenciálu • Pomoc při zpracování CV, motivačního dopisu • Odkrytí slabých stránek • • Pomoc při kariérové orientaci formou řízených rozhovorů Příprava na pohovor, sebeprezentační dovednosti • • Další… Využití kontaktů s ostatními zaměstnavateli • Další… Nejčastěji užívané outplacementové aktivity Kvalifikační a školící programy Jiné formy podpory ze strany zaměstnavatele • • Počítačové dovednosti • Právní poradna – základy pracovního íh a rodinného di éh práva, á soc. zabezpečení • Podnikatelské minimum – rozvinutí podnikatelské kompetence a konkrétních aktivit • Další… Finanční • Nefinanční • Organizační KDO bude program zajišťovat? Externí dodavatel • • Nadnárodní firma 860 účastníků OP – ve 3 vlnách • 2 denní vzdělávací seminář – – – – • Psychodiagnostika Sebeprezentace Zaměstnání x podnikání Jednání s úřady Konzultace Interní zdroje • • Bankovní subjekt 150 účastníků OP – 1 vlna • Vytvoření příručky, kterou zaměstnanci dostávají při odchodu – Jak sestavit CV – Jak na přijímací pohovor – Jak vyhledat místa na trhu práce – Po dobu 12 měsíců – Individuální charakter Ještě jednou: PROČ? • • • • Pomůže optimálně zvládnout změny Jasné a logické naplánování personálních změn Vyloučí chaos Uklidní atmosféru a urychlí návrat k normálnímu fungování firmy • Zaměstnavatel je vnímán jako zodpovědný, vážící si svých zaměstnanců • Působí na všechny zaměstnance Děkuji Vám za pozornost Mgr. Pavla Kudrlová Manpower, p s.r.o. [email protected]
