Management v hospodářské praxi

VYSOKA ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA
Management v
hospodářské praxi
skripta
Michal Vaněk
Ostrava 2014
Recenzovali:
prof. Ing. Anna Zaušková, Ph.D.
Ing. Oldřich Vlach, Ph.D.
© doc. Ing. Michal Vaněk, Ph.D.
ISBN 978-80-248-3444-3
Obsah
Předmluva ............................................................................................................................................... 6
1
2
3
Základy managementu v kostce ...................................................................................................... 9
1.1
Cíl ........................................................................................................................................... 13
1.2
Manažerské funkce................................................................................................................ 15
1.3
Spolupracovníci ..................................................................................................................... 17
1.4
Manažerská práce ................................................................................................................. 17
1.5
Manažer................................................................................................................................. 18
Projektový management ............................................................................................................... 23
2.1
Projektový tým ...................................................................................................................... 25
2.2
Zásady a postup projektování ............................................................................................... 30
2.3
Fáze životního cyklu projektu ................................................................................................ 31
2.4
Předinvestiční fáze................................................................................................................. 32
2.4.1
Studie příležitostí ........................................................................................................... 32
2.4.2
Předběžná studie proveditelnosti ................................................................................. 34
2.4.3
Studie proveditelnosti ................................................................................................... 34
2.4.4
Hodnotící zpráva............................................................................................................ 38
2.5
Investiční fáze ........................................................................................................................ 38
2.6
Fáze provozu a hodnocení ..................................................................................................... 39
Pojetí rizika a jeho klasifikace ........................................................................................................ 41
3.1
Základní pojmy ...................................................................................................................... 42
3.2
Riziko ..................................................................................................................................... 43
3.3
Management rizika ................................................................................................................ 46
3.3.1
Identifikace rizik............................................................................................................. 48
3.3.2
Analýza rizik ................................................................................................................... 50
3.3.3
Případová studie posouzení rizik ................................................................................... 63
3.4
4
Opatření na snížení rizika ...................................................................................................... 69
Ekonomické hodnocení projektů................................................................................................... 72
4.1
Metody statické ..................................................................................................................... 72
4.2
Metody dynamické ................................................................................................................ 73
4.3
Ekonomická přidaná hodnota, hodnota přidaná trhem........................................................ 74
4.4
Kritické hodnoty hodnotících ukazatelů ................................................................................ 75
4.5
Diskontní sazba ...................................................................................................................... 75
3
4.6
Náklady na cizí kapitál ........................................................................................................... 77
4.7
Náklady na vlastní kapitál ...................................................................................................... 78
4.7.1
CAPM ............................................................................................................................. 79
4.7.2
Stavebnicová metoda .................................................................................................... 84
4.8
5
6
Časové plánování projektu ............................................................................................................ 89
5.1
Základní pojmy z teorie grafů ................................................................................................ 89
5.2
Tvorba časových implementačních plánů ............................................................................. 90
5.3
Síťové grafy v teorii a praxi .................................................................................................... 91
5.3.1
Metoda CPM.................................................................................................................. 92
5.3.2
Případová studie implementačního plánu .................................................................... 93
Management inovací ..................................................................................................................... 95
6.1
Pojem inovace a klasifikace inovací....................................................................................... 96
6.1.1
Historie inovací ............................................................................................................ 102
6.1.2
Inovační proces............................................................................................................ 103
6.1.3
Inovace a související pojmy ......................................................................................... 106
6.2
Inovace z pohledu státu a EU .............................................................................................. 108
6.2.1
Operační program Podnikání a inovace (OPPI) ........................................................... 112
6.2.2
Operační program Výzkum a Vývoj pro inovace (OP VaVpl) ....................................... 112
6.3
Financování inovací ............................................................................................................. 113
6.3.1
Podnikatelské inkubátory ............................................................................................ 114
6.3.2
Vědeckotechnické parky (VTP) .................................................................................... 115
6.3.3
Bankovní úvěry a mikrofinancování ............................................................................ 115
6.3.4
Rizikový (venture) kapitál ............................................................................................ 115
6.3.5
Business angels ............................................................................................................ 116
6.4
7
Korekce diskontní sazby projektu.......................................................................................... 86
Standardizace ...................................................................................................................... 117
6.4.1
Vnitropodnikové normy .............................................................................................. 118
6.4.2
Technická norma ......................................................................................................... 119
6.5
Právní ochrana inovací ........................................................................................................ 121
6.6
Řízení inovací ....................................................................................................................... 123
Moderní metody řízení ................................................................................................................ 127
7.1
KAIZEN ................................................................................................................................. 127
7.1.1
Standardy a standardizace v pojetí KAIZEN ................................................................. 129
7.1.2
Přístup 5S ..................................................................................................................... 130
4
7.1.3
7.2
Muda ........................................................................................................................... 131
Baťova soustava řízení ......................................................................................................... 133
Použitá literatura ................................................................................................................................. 138
Seznam příloh ...................................................................................................................................... 143
5
Předmluva
Vážení studenti,
právě otevíráte skripta, která jsou určena pro ke studiu problematiky vyučované v rámci předmětu
Management v hospodářské praxi, který je zařazen do studijních plánů navazujících studijních oborů
Ekonomika a řízení v oblasti surovin a Komerční inženýrství v oblasti surovin. Předmět tak rozvíjí a
prohlubuje poznatky z oblasti managementu, které studenti získali během bakalářské úrovně studia
v průběhu výuky předmětu Základy managementu.
Obsahovou náplň předmětu Management v hospodářské praxi tvoří čtyři tematické okruhy, a
sice:
1) Projektový management
2) Management inovací
3) Management rizik
4) Moderní metody řízení
Uvedené okruhy jsou vzájemně logicky propojeny, neboť projektový management lze vnímat
jako nástroj, kterým management je schopen iniciovat, rozvíjet a následně realizovat inovace mající
přinést, udržet či zvýšit prosperitu podniku1.
Budeme-li parafrázovat soudobé klišé týkající se jistoty, potom můžeme říci, že tvůrce
inovace má jistotu v tom, že přijetí jeho inovace je zcela nejisté. Tuto skutečnost však nemůže
opomenout při ekonomickém hodnocení inovace. Nereflektování rizika v tomto hodnocení může
způsobit nejen rozčarování z odlišných dosažených hospodářských výsledků, ale může vést až
k ukončení projektu, resp. organizace. Proto je managementu rizik věnována náležitá pozornost.
Poslední zájmovou oblastí, kterou se předmět bude zabývat, jsou moderní metody řízení.
Především je pozornost věnována manažerskému konceptu KAIZEN. Nebude však opomenut ani
manažerský přístup, který za nedlouho oslaví 100 let existence, a to Baťův systém řízení. Možná, že si
nyní pomyslíte, že zařazení Baťova konceptu do části moderní metody řízení je poněkud odvážné,
avšak jsem přesvědčen, že tento dojem zcela rozptýlí jeho studium a právem Baťův systém řízení
1
Inovace jsou pochopitelně zaměřeny nejen na podniky, ale také na organizace působící ve veřejné správě.
Protože se předmět orientuje především na hospodářskou sféru, bude dále pracováno pouze s termínem
podnik.
6
budete považovat za zcela progresivní a moderní. O to více oceníme nadčasovost tohoto konceptu a
o to více se můžeme divit tomu, že si soudobí manažeři tento koncept neosvojili.
Nedílnou součástí předmětu jsou také cvičení, která se věnují těmto oblastem:
1. Porada a efektivní diskuse
2. Steve Jobs lídr v inovacích
3. Soft teambuildingové aktivity
4. Brainstorming
5. Inovační projekt
6. Malý media trénink
Cvičení oproti předmětu Základy managementu nejsou teoretická, nýbrž studenti v rámci
semestrálního projektu řeší konkrétní úlohy zaměřující se na ekonomické zhodnocení inovačního
projektu. Vlastní projekt však slouží jako východisko pro osvojení si manažerských znalostí a
dovedností, neboť se studenti prakticky seznámí nejen s projektovým managementem, ale řešení
projektu předpokládá týmovou spolupráci a vedení pracovních porad. Garant předmětu nepovažuje
projekt za úplný, pokud neproběhne prezentace dosažených výsledků. Protože se jedná o navazující
studium, nelze se spokojit pouze se samotnou prezentací, nýbrž prezentaci je nezbytné analyzovat.
Prezentace studentských týmů je natáčená na video a poté analyzována a diskutována.
Po absolvování předmětu:
-
-
-
student prokazuje znalosti:

z oblasti projekčního managementu

z oblasti inovačního managementu

z moderních metod řízení
student umí:

analyzovat riziko inovačního projektu

využít metod časového plánování při tvorbě harmonogramu projektu

porovnat způsoby financování inovačního projektu
student je schopen:

aplikovat metody hodnocení investic na inovační projekt

navrhnout opatření k jeho snížení rizika

prezentovat a obhajovat výsledky práce projekčního týmu
7
Ačkoliv se předmět primárně orientuje na manažerskou problematiku, je nepochybné, že se
témata dotýkají i jiných ekonomických disciplín, se kterými jste se seznámili v rámci bakalářské
úrovně studia, resp. úrovně navazující. Edukace zájmové problematiky předmětu Management
v hospodářské praxi neprobíhá izolovaně, nýbrž se snaží jednotlivé dílčí problematiky integrovat do
funkčního celku umožňující studentům získat komplexní pohled studované oblasti.
Jelikož je předmět vyučován v navazující úrovni, předpokládá se při studiu nejen odpovídající
znalosti a dovednosti, ale také větší úsilí při samostudiu.
Říká se, že když dva dělají totéž, tak to není totéž. Nedomnívám se, že je předmět jedinečný
v zájmové problematice a uplatnění projekčního přístupu na cvičeních. Přesto se domnívám, že
předmět kvalitním způsobem rozšíří dosavadní znalosti a zkušenosti z oblasti řízení.
Na přednáškách a cvičeních na shledanou!
Autor
8
1 Základy managementu v kostce
Napíšeme-li do vyhledávače Google heslo management, obdržíme cca 1,8 mld. odkazů. Je
tedy nepochybné, že management je poměrně často užívaným termínem. Navíc management provází
člověka milióny let, neboť v okamžiku, kdy začali lidé řešit problémy prostřednictvím spolupráce,
nesporně se někdo musel ujmout koordinace skupinového úsilí. Bohužel odborná literatura
neposkytuje jméno prvního manažera a ani tento učební text z této praxe nevybočí.
Jako vědní disciplína je management relativně mladý obor, neboť počátky spadají do přelomu
19. a 20. století, kdy se objevují snahy vědecky řídit pracovníky.
Systematický rozvoj západního managementu v prvních desetiletích 20. století je spojován se
čtyřmi klasickými směry. Jedná se o (Vodáček, 2001):
a)
vědecké řízení,
b)
škola lidských vztahů,
c)
správní řízení,
d)
byrokratické řízení.
Za zakladatele vědeckého managementu je považován Frederic Wilson Taylor, který se
věnoval problému zvýšení efektivnosti výroby, a to nejen cestou snižování nákladů a zvyšování zisků,
ale také možným zvýšením mezd pracovníků v důsledku zvýšení produktivity práce. Taylor zjistil, že
problém produktivity vznikl částečně z neznalosti manažerů i samotných pracovníků týkající se
„poctivé denní práce“ a „poctivé denní mzdy“ (Weihrich, 1993). Taylor vidí cestu v produktivitě, a
proto zaměřil svou práci na tuto oblast. Manažerskou teorii a zejména praxi obohatil o pohybové
studie, pomocí nichž analyzoval vykonávání práce a hledal možnosti v eliminaci zbytečných pohybů,
které vedlo k růstu výkonu a tedy produktivity. Dalším neméně důležitým přínosem byla oblast
standardizace. Zavedením standardní šířky pracovní lopaty položil základy pro normování pracovního
výkonu a následné vazby k jeho odměňování.
Vědecké řízení se tedy vyznačuje především inženýrskou snahou o racionální přípravu a
následné provádění výrobních a obslužných procesů, a to na nejnižších úrovních podnikové
organizace. V centru pozornosti jsou tři výrobní faktory výroby: člověk, výrobek, stroj (Vodáček,
2005). S pomocí pohybových studií využívá ověřené postupy práce nejlepších dělníků a postupy
založené na exaktním měření (normování) času nezbytného pro provádění pracovních operací či
ucelených procesů. Zdůvodněné časové nároky jsou pak východiskem jak pro plánování, tak pro
odměňování (úkolová mzda založená na výkonových normách) (Vodáček, 2005).
9
Začátky „vědeckého řízení“ nejsou spojeny pouze se jménem F. W. Taylora. K tomuto manažerskému
směru řadíme i další představitele. Mezi nejvýznamnější patří H. L. Gantt, F. B. Gilbreth, L. M.
Gilbrethová.
Škola lidských vztahů zdůrazňuje význam psychologických a sociálních faktorů a jejich vliv na
výsledky práce lidí. Z těchto poznatků odvozuje řadu doporučení pro tvorbu metod vedení lidí, jejich
stimulaci a motivaci. Uvažuje osobní i skupinové zájmy pracovníků, vliv různých podmínek pracovního
a sociálního prostředí, formy účasti pracovních kolektivů na řízení, způsoby řešení konfliktů apod. K
hlavním představitelům patří např. E. Mayo, W. G. Scott, H. Műnsterberg, B. S. Rowntree, V. Pareto a
A. Mossa (Vodáček, 2005)
Správní řízení je směrem, který založil koncept celistvého řízení a harmonizaci řízení firem,
s důrazem na úlohu vedoucích pracovníků a organizaci řídícího procesu. Vytvořil koncept
„manažerských funkcí“, a to v tehdejším pojetí plánování, organizování, přikazování, koordinace a
kontroly. Nejznámějším představitelem byl H. Fayol (Vodáček, 2005).
Byrokratické řízení zdůrazňuje význam pevné administrativní organizace, a to s jasně
deklarovanou a jednoznačnou hierarchií moci a pořádku. Byrokracii však nechápe v dnešním
obvyklém pojímání nezdravé strnulosti, neúměrně rozvinuté administrativy a zdlouhavého jednání,
ale jako organizaci fungující na základě pevných norem, pravidel a jasných povinností. Za klíčového
představitele směru bývá označován Němec M. Weber (Vodáček, 2005).
Management jako vědní disciplína se dále vyvíjel a rozvíjel. Řada teoretiků a praktiků
obohatila management o nové poznatky, přístupy, techniky, metody. Avšak různé přístupy k analýze
k managementu způsobily zmatek v tom, co je věda a teorie managementu a jak by měly být
manažerské činnosti analyzovány. Tuto skutečnost nazývají autoři Weihrich s Koontzem „džunglí
teorie managementu“ (Weihrich, 1993).
Současný management tak můžeme klasifikovat pomocí následujících přístupů (Vodáček,
2005):
a)
procesní přístupy,
b)
psychologicko-sociální přístupy,
c)
systémové přístupy,
d)
kvantitativní přístupy,
e)
empirické přístupy.
10
Procesní přístupy preferují ucelené a harmonické chápání fungování zkoumané organizační
jednotky. Do popředí vstupují obecně platná doporučení pro zvládnutí hlavních manažerských funkcí
(Vodáček, 2005).
Psychologicko-sociální přístupy věnují pozornost výběru a rozmístění spolupracovníků, a
následně jejich vedení (Vodáček, 2005).
Systémové přístupy komplexně chápou dílčí manažerské procesy a usilují o jejich
koordinované sladění v cílové chování integrovaně fungujícího celku. Protože tyto přístupy nazírají na
řízené objekty z hlediska prvků a jejich vazeb, bývají dobrým východiskem pro projektování
manažerských informačních systémů (Vodáček, 2005).
Kvantitativní přístupy spočívají v uplatnění matematických modelů, formalizovaných metod
a více či méně algoritmizovaných postupů řešení rozhodovacích úloh (Vodáček, 2005).
Empirické přístupy vycházejí z rozboru a zobecnění kladných i záporných poznatků manažerské praxe
(Vodáček, 2005).
Studium managementu znamená vedle zkoumání manažerských teorií věnování pozornosti
manažerské praxi. Pro současného manažera je tak cenná nejen manažerská věda, ale zkušenosti
skutečných manažerů. Každá doba měla a má své vůdčí představitele, kteří jsou inspirací pro ostatní.
Je obtížné všechny vyjmenovat, ale bezesporu do pomyslné síně slávy patří Hanri Ford, Tomáš Baťa,
Alfred P. Sloan, Jack Welsh, Bill Gates, Steve Jobs, Petr Kellner, Andrej Babiš, Karel Komárek, Daniel
Křetinský, Zbyněk Frolík.
Při studiu managementu bychom si měli uvědomit, že historická zkušenost přetavená do
jednotlivých teorií a přístupů je pouhým základem, o který je možno se opřít při řešení praktických
(provozních) problémů. Prostředí, ve kterém manažeři pracují, je dynamické až turbulentní, a proto
pro nalezení správných cest je nezbytná kreativita a cit. To dělá z managementu mnohem víc.
Některé definice managementu (bude dále) chápou management jako umění.
Představit management jako vědní disciplínu bez zmínky Petera F. Druckera by bylo
neodpustitelné. Peter F. Drucker je pozoruhodná ikona managementu. Je zakladatelem moderního
managementu. Dožil se úctyhodných 95. let. Drucker byl autorem 39 knih o managementu. Jsem
přesvědčen, že mnoho manažerů by mělo přemýšlet nad tím, co měl Peter Drucker na mysli výrokem:
„Znalosti, schopnosti, dovednosti, užitečné návyky a loajalita zaměstnanců k firmě jsou jejím
nejcennějším kapitálem.“ Uvědomění si této pravdy, v mnoha podnicích a institucích opomíjené, by
mohlo vést k nalezení manažerského umění.
11
Drucker si získal věhlas díky svým vizionářským schopnostem a umění předpovědět zásadní
změny ve společnosti a ve světové ekonomice dlouho předtím, než se odehrály. Přitom vždy tvrdil, že
každý podnik, pokud chce být úspěšný, se musí nejprve zaměřit na marketink a inovaci, a teprve
potom si dělat starosti s financemi a dalšími problémy (Vodáček, 2005).
Ačkoliv by se mohlo jevit, že manažeři a management se u nás začíná objevovat teprve
s příchodem kapitálu z anglosaského světa v 90. letech minulého století, opak je pravdou. Řídící
schopnosti Tomáše Bati, který vybudoval z malé obuvnické dílny založené v roce 1894 světoznámou
firmu (1925) jsou nezpochybnitelné (Kudzbel, 2001).
Avšak ani v období tzv. reálném socialismu nebyly podniky prosté řízení a bez řídících
pracovníků. Jistě je nepochybné, že tehdejší výběr vedoucích pracovníků i jejich „suverenita“ v řízení
byla ovlivněna tehdejší politicko-společenskou realitou, avšak ani tyto skutečnosti nemohou zastínit
existenci managementu jako takového.
Pravdivost tohoto tvrzení můžeme ověřit, seznáme-li se výkladem předmětného termínu
„management“. Jelikož je slovo „management“ anglického původu, začněme nejprve ve výkladovém
slovníku Oxford Advanced Learner’s Dictionary 8th edition. V uvedeném slovníku pod heslem
management najedeme:
1. the act of running and controlling a business or similar organization: a career in
management,
2. the people who run and control a business or similar organization,
3. the act or skill of dealing with people or situations in a successful way.
V překladu to znamená:
1. provozování a ovládání obchodních nebo podobných organizací: kariéra v managementu,
2. lidé, kteří provozují a ovládají obchodní nebo podobné organizace,
3. skutek nebo dovednost v jednání s lidmi nebo v situacích vedoucí k úspěchu.
Akademický slovník cizích slov vysvětluje heslo „management“ následovně:
1. systém a metody řízení podniku, koncernu, národního hospodářství placenými zaměstnanci,
manažery,
2. vedení, skupina manažerů.
Je pochopitelné, že se nelze spokojit s vysvětlením na úrovni lingvistických slovníků, a proto
chceme-li pochopit podstatu managementu a jeho nástrojů, nemůžeme se obejít bez odpovídajícího
teoretického základu. Tento základ nám může poskytnout mnoho odborných publikací, které čtenáři
12
nabízí více či méně originální přístupy k dané problematice. Toto potvrzují i slova v české manažerské
komunitě velmi významných autorů, a sice prof. Vodáčka a Ing. Vodáčkové: „V současné světové
literatuře lze snadno najít desítky, ba stovky slovních vysvětlení a definic pojmu „management“. Na
straně jedné se snaží co nejpřesněji a nejvýstižněji vymezit jeho obsahovou náplň, na straně druhé
však přispívají k značné nejednotnosti a různé interpretaci, co máme pod slovem „management“
chápat.“(Vodáček, 2005).
Jako východisko pro další výklad proto uveďme definici uvedenou ve fundamentální učebnici
s názvem Management autorů Heinz Weihrich a Harold Koontz:
Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně
ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.
Rozeberme nyní tuto definici a zabývejme se dále jejími jednotlivými částmi.
1.1 Cíl
Z uvedené definice je zřejmé, že smyslem managementu je dosažení cíle, resp. cílů. Definice
cíle je tak pro manažera a tím i pro jeho spolupracovníky či podřízené otázkou kardinální, neboť
špatný popř. nevhodný cíl může směřovat manažera a jím řízené pracovníky nesprávným směrem.
Tato skutečnost však souvisí i se zdroji (materiální, personální, finanční), které jsou v průběhu
naplňování cíle (ů) spotřebovávány. Zejména uvědomíme-li si, že zdroje, jimiž disponuje manažer,
jsou omezené.
V této souvislosti bychom neměli opomenout ani otázku času, poněvadž manažerský proces
není procesem statickým nýbrž dynamickým. Faktor času lze vnímat ve dvou základních rovinách.
První rovinou je ztráta času v důsledku naplňování nesprávného cíle. Druhou rovinou je, že během
naplňování nesprávného cíle nesetrvává vnitřní a vnější prostředí řízeného útvaru v neměnném
stavu, nýbrž se přirozeně vyvíjí a mění. Důsledkem této dynamiky je, že současné příležitosti nemusí
být v budoucnosti aktuální a naopak dnešní hrozby mohou být nahrazeny hrozbami novými.
Nerespektování této dynamiky ze strany manažera může mít až fatální následky, což v případě
krizového managementu platí dvojnásob.
Jak tedy správně definovat cíl (e), aby plnil svou funkci? Odpověď této otázky spočívá
v následujících třech krocích:
1.
krok - formulace obecných cílů
2.
krok - formulace specifických cílů
3.
krok - stanovení priorit
13
Nejprve tedy formulujeme obecné cíle. V podmínkách krizového řízení to bude např.
vyřešení mimořádné události, či zdolání krizové situace. Obecným cílem může být i tvorba plánu
krizové připravenosti nebo i plán obnovy zasaženého (postiženého) území.
Dosažení obecných cílů je zajištěno realizací souborů specifických cílů, které by měly být
definovány tak, aby jejich zadání byla verifikovatelná. Cenným pomocníkem při zadání specifického
cíle může být metoda SMART. Jedná se o mnemotechnickou pomůcku, jejíž jednotlivá písmena
představují atributy, bez nichž nelze zadání cíle verifikovat. Jedná se tedy o:

S – specific (specifický)

M – measurable (měřitelný)

A – attainable (dosažitelný)

R - realistic (reálný)

T – timely (časovaný)
Dalším důležitým atributem nad rámec SMART je i odpovědnost za splnění daného cíle.
Je-li definováno více specifických cílů, což je obvyklé, je nezbytné přiřadit jednotlivým cílům
priority. Priority je možné stanovit buď přímo, nebo nepřímo prostřednictvím vzájemného srovnávání
cílů (např. Fullerova metoda).
K cílům se váže ještě jeden problémový okruh, a sice tzv. síť cílů. Vertikálně je tato síť
vytvářena dekompozicí cílů vyšší řídící úrovně na dílčí cíle pro nižší úrovně řízení. Na horizontální
úrovni se potom cíl rozkládá na cíle útvarů nacházející se na dané úrovní řízení. Příkladem sítě cílů
může být síť vytvořená za účelem zvýšení zisku o 15 % za rok. Dosažení cíle je možné realizací
opatření, jak na straně tržeb (útvary odbytu, marketingu), tak na straně nákladů (všechny útvary
podniku – zejména výrobní). Síť se může rozpadat až na cíle konkrétních týmů či pracovníků. Je
nepochybné, že dosažení hlavního cíle lze dosáhnout různými kombinacemi dílčích cílů.
Cíle může dekomponovat kromě věcné podstaty také z časového hlediska. Ve standardních
podmínkách jsou dlouhodobé cíle managementu naplňovány realizací cílů střednědobých, resp.
krátkodobých. V podmínkách krizového řízení však uvedená časová posloupnost neplatí. Pomineme-li
plánovací fázi, která se uskutečňuje mimo krizové období, potom je pro zdolání krize či mimořádné
události rozhodující zvládnutí nejprve operačních a krátkodobých cílů. Teprve vyřešení problémů ve
velmi krátkém až krátkodobém časovém horizontu dává naději řešit problémy v horizontu
střednědobém až následně dlouhodobém.
14
1.2 Manažerské funkce
Aby manažer dosáhl vytýčených cílů, měl by disponovat znalostmi a dovednostmi v oblasti
tzv. manažerských funkcí. Manažerské funkce jsou typické činnosti, které manažer vykonává
(Vodáček, 2005). Význam manažerských funkcí spočívá právě v tom, že prostřednictvím nich manažer
vytváří a udržuje prostředí umožňující v dynamickém prostředí dosažení vytýčených cílů (pokud
možno reálných).
Tyto funkce se rozdělují do dvou základních skupin, a sice (Vodáček, 2005):
1) Sekvenční manažerské funkce
2) Průběžné manažerské funkce
Mezi sekvenční manažerské funkce řadíme:
1) Plánování
Plánování zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro jejich dosažení. To vyžaduje
rozhodování o výběru z alternativních možných budoucích způsobů vykonávání činností. Není
však možné sestavit jakýkoli reálný plán bez rozhodování a bez zvažování potřeby lidských nebo
materiálních zdrojů.
2) Organizování
Organizování je ta část řízení, která zahrnuje zřízení účelné struktury rolí pro lidi, kteří jsou
v dané organizaci. Účelnost je zde chápána v tom smyslu, že vytváří jistotu, že všechny úkoly
potřebné pro dosažení cílů jsou přiděleny, a to pokud možno těm lidem, kteří jsou schopni je
splnit nejlépe.
3) Personální zajištění
Personalistika zahrnuje zaplňování a udržování zaplněných pozicí v organizaci. Toto je prováděno
pomocí identifikování požadavků na pracovní síly, seznamu disponibilních lidí, náborem,
výběrem, umísťováním, propagací, oceňováním, plánováním povolání, kompenzací a školením či
rozvojem jak uchazečů, tak stávajících pracovníků tím způsobem, aby uložené úkoly byly
dosahovány účinně a efektivně.
4) Vedení
Vedení je ovlivňování lidí tak, aby byli prospěšní organizaci a napomáhali dosahování
skupinových cílů; ve vedení převládá interpersonální hledisko managementu.
15
5) Kontrolování
Kontrolování zahrnuje měření a korekci provedení jak individuálních, tak i celkových aktivit
organizace, s cílem dosáhnout jistoty, že budou v souladu s plánem. Týká se měření dosažených
výsledků vzhledem k cílům a plánům, aby bylo možné zjistit výskyt odchylek od standardů a tak
pomoci k jejich odstranění.
Skupinu průběžných manažerských funkcí tvoří následující manažerské činnosti:
1) Analyzování řešených problémů
Analýza se zakládá na rozčlenění předmětu zkoumání na části. Částmi mohou být věcné prvky
objektu nebo jeho vlastnosti a vztahy. Analýza je nerozlučně spjatá se syntézou. Syntéza se
zakládá na spojení jednotlivých částí předmětu v jeho celek. Tyto dvě metody (analýza a syntéza)
představují protiklad, ale vzájemně se předpokládají a doplňují. Těsné spojení obou metod se
projevuje v jejich vzájemné podmíněnosti.
2) Rozhodování
Rozhodování je nedílnou součástí manažerské práce a je výsledkem rozhodovacího procesu.
Rozhodovací proces představuje soubor činností, které vedou ke stanovení rozhodnutí, čímž
rozumíme výběr alespoň ze dvou variant možného řešení dosažení předem stanoveného cíle
organizace.
3) Komunikace
Komunikace je definována jako výměna významů mezi lidmi, která se uskutečňuje především
prostřednictvím jazyka a je možná v míře, v níž mají individua společné poznání, potřeby,
postoje. Komunikace je závažnou složkou mezilidských vztahů a je tedy významná i pro
činnost všech organizací.
4) Realizace
Realizace spočívá v implementaci přijatých rozhodnutí. Teprve v této fázi dochází k věcnému
naplňování vytýčených cílů.
16
1.3
Spolupracovníci
Dosažení cíle, jak vyplývá z definice, není možné bez spolupracujících pracovníků. Čím je
řešený úkol složitější, rozsáhlejší, tím pochopitelně význam spolupracovníků stoupá. Zvláště
s prohlubující se specializací, vyvstane potřeba po pracovnících mající požadované dovednosti,
odborné způsobilosti, zkušenosti, zkrátka specifické znalosti. Má-li je manažer k dispozici, může se o
ně opřít a pomocí nich dosáhnout vytýčených úkolů a cílů.
Nabízí se tak jednoduchá otázka. Když se manažer neobejde bez svých spolupracovníků,
obejdou se spolupracovníci bez svého manažera? Asi někteří čtenáři by s chutí odpověděli „ANO“, ale
objektivně vzato „NE“. Zkusme si představit, jak by plnění úkolu vypadalo a dopadlo, kdyby jej
realizovali pouze sami spolupracovníci, aniž by je kdokoli řídil, aniž by je kdokoli koordinoval. Jsem
přesvědčen, že plnění úkolu by bylo problematické a neefektivní.
1.4 Manažerská práce
Obsah manažerské práce je tematicky široký. Jistě čtenáři nebyly utajeny pojmy jako např.
plánování, strategický management, krizový management, kontrola, time management, integrální
management, projektový management. Nejedná se o úplný výčet managementu, navíc jednotlivé
oblasti jsou zcela specifické a vyžadují další speciální odborné znalosti a dovednosti. Co však má
management společné, je to, že se jedná v podstatě o práci s lidmi. Obtížnost této práce je dána
zejména tím, že lidé se v různých situacích chovají různě a jejich chování a tím i pracovní výkonnost je
ovlivněna řadou faktorů. Navíc manažerská práce probíhá v dynamickém prostředí, což beze sporu
ztěžuje hledání správných rozhodnutí. Přidáme-li k dynamickému prostředí turbulence, přírodní
katastrofy, globalizaci a další jevy dnešní moderní industriální společnosti, potom se velmi obtížně
naplňuje vůdcovská role manažera. Správné pochopení této role představuje ze strany manažera, aby
v pojetí P. F. Druckera dělal správné věci a dělal věci správně. Což se pochopitelně dobře píše, ale
hůře realizuje v samotné každodenní praxi.
Na první pohled by se tak mohlo zdát, že se manažer nemá o co opřít. Na druhý pohled
můžeme vidět pomyslnou manažerskou stavbu stojící na třech pilířích:
1.
pilíř: Znalosti a dovednosti
2.
pilíř: Myšlení a jeho ovlivňování
3.
pilíř: Zabývání se spolupracovníky
Manažerská stavba je tím pevnější, čím více jsou jednotlivé pilíře provázány. Nač jsou znalosti
a dovednosti manažerů a jejich spolupracovníků, když firemní kultura2 neumožňuje myšlení. K
2
Pod pojmem firemní kultura obvykle rozumíme soustavu sdílených hodnot a názorů, které vytvářejí pozitivně
působící neformální normy chování ve firmě. Kultura charakterizuje vnitřní atmosféru firmy. Je to určitý
17
myšlení spolupracovníků ale i manažera je však nezbytné vytvářet vhodné pracovní podmínky.
Nezastupitelnou úlohu má také motivace pracovníků, která významným způsobem ovlivňuje pracovní
chování.
Ačkoliv stavba jednotlivých pilířů a následná jejich údržba včetně naznačených vazeb je
výsledkem konkrétních manažerských kroků a rozhodnutí, přece jen pilíře spíše vytváří rámec pro
každodenní manažerskou práci. Povahu a funkci pilířů je možno vnímat i tak, že právě autentickým
managementem se tyto pilíře staví.
1.5 Manažer
Pracovník, kterému je svěřena pracovní skupina, pomocí které dosahuje vytýčených cílů, je
manažer. Manažer, jak již víme, koordinuje skupinové úsilí, koordinuje pracovníky se specifickými
znalostmi a dovednostmi. Než se blíže seznámíme s touto klíčovou postavou managementu, řekněme
si, že v různých organizacích (podnicích, institucích) je manažerská pozice nazývána různě (např.
ředitel, vedoucí, velitel, starosta, náměstek, děkan, primář). Řadoví pracovníci pak manažera nazývají
podle místních zvyklostí. Ač daná řídící pracovní pozice nese různé označení, pořád se bude jednat o
manažerský post.
Konkrétní pracovník se stane manažerem tak, že je do funkce jmenován, a to zpravidla na
základě výběrového řízení. Výběrové řízení může být organizováno jak samotnou firmou (institucí,
organizací) nebo personální agenturou. Zvolení konkrétního způsobu je ovlivněn jednak zvyklostmi
v organizaci a jednak patrem organizační pyramidy. Pracovník může být také pověřen výkonem dané
funkce. Obvykle do doby než proběhne řádné výběrové řízení.
Vlastní jmenovací akt pak následně vychází z organizačních a řídících norem, které jsou
v dané organizaci platné. Je-li pracovník do manažerské funkce jmenován, jedná se o tzv. formálního
vedoucího (formální autorita). Pomyslným usednutím na manažerskou židli přechází na vedoucího
pracovníka všechny pravomoci, které dané pozicí přísluší na základě příslušných organizačních norem
(např. organizační řád, odpovědnostní řád). Pokud by pracovník měl pouze pravomoci, jednalo by se
ze strany organizace o nevyvážený stav. Pracovník jmenováním tak nedisponuje pouze pravomocí, ale
z dané pravomoci vyplývá také odpovědnost. Soubor pravomocí a odpovědností nazýváme
kompetence.
(nehmotný) produkt, který je výsledkem myšlení lidí ve firmě a činností ve firmě provozovaných (Smejkal,
2006).
18
V předmětné pracovní skupině však může být pracovník, který nedisponuje potřebnými
pravomocemi, a přesto jej ostatní pracovníci vnímají jako autoritu. Zpravidla tomu tak je na základě
jeho znalostí, zkušeností, věku, dosažených úspěších. Pracovník tak disponuje neformální autoritou a
mluví se potom o neformálním vedoucím.
Pro úspěch formálního vedoucího je žádoucí, opírá-li se i o zdroje neformální autority. Jen
stěží si získá své podřízené (spolupracovníky), bude-li se opírat pouze o jemu přidělené pravomoci.
Existence formálního a neformálního vedoucího u konkrétní pracovní skupiny vyvolává řadu
otázek, např.: „Co se stane, když se z neformálního vedoucího stane vedoucí formální?“; „Jaký by měl
být vztah formálního a neformálního vedoucího?“; „Jaký bude vliv rozdílného věku manažera a
pracovní skupiny?“.
Zaměřme nyní svou pozornost na to, co vlastně znamená dosahovat cílů prostřednictvím lidí.
Aby manažer dosáhl vytýčených cílů, je nezbytné zvládnout harmonizaci tří základních funkcí řízení
(Dokoupil, 1998):
1. řízení podnikatelské činnosti,
2. řízení systému řízení (spolupracovníků),
3. řízení pracovních kolektivů.
Henri Mintzberg, jeden z nejvýznamnějších současných teoretiků v oblasti managementu, shrnuje
manažerskou činnost do deseti „rolí“, které se klasifikují do tří skupin (Vágner, 2000):

skupiny interpersonálních rolí,

skupiny informačních rolí,

skupiny rozhodovacích rolí.
Zastávání interpersonální role jednoznačně vychází ze skutečnosti, že manažerská práce je
práce s lidmi, a to jak v rámci organizace (např. spolupracovníci, nadřízení, podřízení, představitelé
odborů a zájmových sdružení), tak i mimo organizaci (např. dodavatelé, zákazníci, státní správa,
místní samospráva).
V rámci této role zastává manažer tři dílčí role (Vágner, 2000):

představitele organizace,

„vůdce“ organizace,

spojovacího článku.
19
Další skupina rolí logicky navazuje na role předchozí. Spolupracuje-li manažer při plnění
stanovených úkolů s lidmi, s lidmi komunikuje. Komunikace znamená přenos informací. Informační
role nespočívá pouze v transportu informací, ale s informacemi je nezbytné dále pracovat (např.
třídit, filtrovat, využívat). Manažer pochopitelně v průběhu své práce informace také vytváří. Význam
informační role je zřejmý.
Manažer při plnění této role zastává tři dílčí role (Vágner, 2000):

monitorujícího příjemce informací,

šiřitele informací,

mluvčího organizace.
Poslední skupinu rolí tvoří rozhodovací role. Je obtížné určit roli, která je nejdůležitější. Je
však nepochybné, že rozhodovací roli by tento přívlastek patřit mohl. Manažer během pracovního
dne přijímá řadu rozhodnutí, kterým směřuje jím řízenou organizaci žádoucím směrem.
Skupina rozhodovacích rolí je tvořena těmito dílčími rolemi (Vágner, 2000):

podnikatelská,

řešení problémů,

alokace zdrojů,

vyjednávací.
Mintzberg důrazně upozorňuje, že všech deset manažerských rolí je vzájemně propojeno a
také se kvalitativně podmiňují. Umění manažera je v jeho způsobilosti jejich sladěné integrace
(Vágner, 2000).
Z výčtu jednotlivých rolí a z toho co již bylo uvedeno, je zřejmé, že manažerská práce
nesporně vyžaduje pracovníky určitých vlastností a pracovníky disponujícími potřebnými znalostmi a
dovednostmi.
Úspěšný vedoucí se nějakým způsobem vymyká z běžného průměru svým jednáním,
přístupem k ostatním, svým taktem a intuicí, ale i určitými výstřednostmi, které si jeho
spolupracovníci pamatuji, které jsou pro něj typické a které mu dávají kouzlo osobnosti. Manažer by
měl být vyrovnanou osobností, která ví, že veškerá energie je vynakládána efektivně. K této
vyrovnanosti patří i notná dávka životního optimismu i zdravá sebedůvěra. Je těžké získat si důvěru
ostatních, když si nevěříte sám. Důležitou roli hraje i jeho životní styl, radost ze života i chuť se bavit.
Vše dělá naplno a s vervou, ať je to práce nebo zábava (Khelerová, 1995).
20
Je pochopitelné, že manažer nemůže disponovat všemi kladnými morálně-volními
vlastnostmi, protože i manažer je jenom člověk.
Je však nepochybné, když se manažer může opřít o vrozené vlastnosti, kterými jsou potřeba
řídit, potřeba moci a schopnost vcítit se (Dokoupil, 1998). Kromě vrozených vlastností však manažer
potřebuje disponovat širokým spektrem znalostí a dovedností (např. ekonomika, právo, teorie řízení,
sociologie, psychologie, etiketa, všeobecný kulturně společenský přehled, jazykové znalosti, znalosti
z oblasti výpočetní techniky, znalost řízených procesů). Z hlediska manažerských schopností je cenné,
pokud manažer disponuje koncepčním přístupem k řešení problému a má schopnost se stále učit.
Manažer by měl mít dobrou tělesnou zdatnost a duševní kondici.
Pokud pracovník disponuje jak vrozenými vlastnostmi, tak potřebnými dovednostmi a
znalostmi získanými studiem a praxí, má dobré předpoklady v manažerské pozici uspět. Stává se však,
že řídící pozici zastávají lidé, kteří nemají potřebu řídit. Domníváme se, že tato skutečnost je sice
velkým handicapem, ale ne nepřekonatelným. Vyžaduje tato okolnost ze strany managementem
„postiženého“ pracovníka ještě větší úsilí k získání potřebných manažerských znalostí a dovedností.
Tím, že manažer zastává řídící pozici, ještě neznamená, že umí řídit. Pokud se čtenáři
rozhodnete stát se manažerem, nezbývá Vám než se smířit s tím, že se management budete neustále
učit. Možná, že pro Vás bude šokující naše přiznání, ale ani my jej neumíme. I autoři, ač o něm píší, se
jej stále jenom učí. Manažer tak celou svou kariéru hledá své umění. K jeho nalezení může pomoci
dodržování těchto zásad (Khelerová, 1995):

ze specialisty by se měl stát univerzalista a hlavně vyjednavač a vůdce,

měl by mít schopnost vytýčit reálný cíl,

měl by mít schopnost empatie,

měl by projevovat uznání,

měl by mít schopnost odhadnout schopnosti spolupracovníků,

měl by mít schopnost delegovat úkoly,

měl by být vyrovnanou osobností,

měl by věřit svým schopnostem.
Manažeři v dané organizaci (podniku, instituci) tvoří určitou hierarchii. Zpravidla se
rozeznávají tyto řídící úrovně:
1. Správní management
2. Exekutivní management
21
a. Vrcholový management
b. Management na střední úrovni
c. Management na nejnižší úrovni
22
2 Projektový management
Projektový management je jednou oblastí managementu, která je v současnosti poměrně
významná. Dokládá to mimo jiné i výskyt tohoto sousloví v internetovém prostředí. Vyhledávač
Google nabízí 555 tis. odkazů. Původní anglické znění Project management pak dává odkazů 617 mil.
Projektový management zastřešuje dvě zájmové oblasti, a sice management projektu, který
tvoří plánování projektu a řízení realizace projektu a organizování a koordinování projektů. Další
výklad se zaměří především na oblast managementu projektu.
Už z dosavadních řádek je zřejmé, že zcela klíčovým prvkem zájmové oblasti je projekt.
Projektů je v organizaci realizovaná celá řada. Například se jedná o výstavbu nové výrobní haly,
snížení energetické náročnosti technologického procesu, inovaci stávající produktů, vývoj nového
produktu, školení zaměstnanců v oblasti BOZP, teambuilding nového útvaru, stěhování sídla firmy do
nových prostor, reklamní kampaň, zavedení integrovaného managementu do řízení organizace,
malování kanceláří, fúze a akvizice, hledání strategického partnera, nabídka akcií na burze – IPO,
emise dluhopisů, restrukturalizace podniku, revitalizace podniku, řešení ekologických zátěží, PR
aktivity, změna jednotného vizualizačního stylu. Podíváme-li se na projekt z hlediska jeho definice,
pak se projektem rozumí návrh, který je charakterizován svou jedinečností, neopakovatelností, svým
začátkem a koncem. Aby bylo možné projekt realizovat, je nezbytné disponovat adekvátními zdroji.
V organizaci je realizována řada činností, avšak z výše uvedených charakteristik i příkladů je zřejmé,
že ty činnosti, které označíme jako rutinní, nelze označit za projekt.
Konkrétní projekt pak můžeme popsat prostřednictvím tzv. projektového trojimperativu.
Z pohledu samotných projekčních prací, a to především v plánovací fázi, se jedná o zcela
fundamentální podmínky. Jedná se o náklady, kvalitu a čas. Má-li projekt naplnit očekávané cíle s
ním spojené, je nezbytné, aby zainteresované strany (projektový manažer, zadavatel projektu) si
vydiskutovali parametry těchto podmínek. Diskuse je nutná proto, že zadavatel projektu a projekční
manažer mohou mít odlišný pohled na podmínky projektu. Je pochopitelné, že zadavatel chce
realizovat v určité kvalitě, což však může být v rozporu s očekávanými náklady i časem realizace
projektu.
Výše uvedené konkrétní příklady projektů naznačují poměrně široké spektrum aktivit, které
můžeme označit za projekt. Abychom mohli tyto projekty organizovat a koordinovat, je vhodné
projekty klasifikovat.
Projekty tedy rozdělujeme následovně (Fotr, 2005):

Projekty vzhledem k rozvoji podniku,
23






o
rozvojové (expanzivní),
o
obnovy,
o
mandatorní (regulatorní),
projekty podle jejich věcné náplně,
o
zavedení nových výrobků/technologií,
o
V&V nových výrobků/technologií,
o
inovace IS,
o
změna
projekty podle formy realizace,
o
investiční výstavba,
o
akvizice,
projekty podle zdroje financování,
o
rozpočet organizace (vlastní a cizí zdroje) – pro podnik samotný,
o
státní rozpočet,
o
rozpočty municipalit,
o
zdroje zákazníka,
projekty podle charakteru výsledku,
o
hmotný projekt,
o
nehmotný projekt,
projekty podle potřebnosti investic,
o
malé projekty,
o
střední rozsah projektů,
o
velké projekty.
projekty podle průběhu peněžních toků,
o
projekty se standardními peněžními toky (--++++++++),
o
projekty s nestandardními peněžními toky (--++++++--) nebo (--++++-++++-).
Jelikož v organizaci může být realizováno více projektů a z výše uvedených příkladů je to
pravděpodobné, jsou tyto projekty v určité vzájemné závislosti. Rozlišujeme (Fotr, 2005):

Vzájemně se vylučující projekty – současná realizace projektů není možná (např. na volném
pozemku se vybuduje buď výrobní hala nebo parkoviště);

plně závislé projekty – projekty tvoří určitý soubor plnící zadané požadavky;

komplementární projekty – realizace jednoho projektu pozitivně ovlivňuje realizaci projektů
dalších;
24

ekonomicky závislé projekty – jde o projekty, u kterých se může projevit substituční efekt
(např. zavedením nového typu produktu dojde ke snížení prodejů stávajícího typu);

statisticky (stochasticky) závislé projekty – u dvojice projektů tohoto typu platí, že růst
(pokles) výnosů či nákladů jednoho projektu častěji provází růst (pokles) výnosů či nákladů
druhého projektu (přímá závislost), nebo růst (pokles) výnosů či nákladů jednoho projektu
doprovází častěji pokles (růst) výnosů či nákladů druhého projektu (nepřímá závislost).
2.1 Projektový tým
Úspěch či neúspěch projektu významně ovlivňuje i samotný projektový tým, neboť platí
následující rovnice:
Řídit projekt = řídit (vést) lidi
Včele projektového týmu stojí manažer projektu, který je vybrán zadavatelem projektu
(např. vrcholový management). Úkolem manažera projektu je být vedoucím, plánovačem,
organizátorem, koordinátorem práce v týmu, kontrolorem a vyjednavačem v jedné osobě. Musí být
zkušeným projektantem, který práce v týmu řídí, ale sám je nevykonává (Němec, 2002). Aby manažer
projektu naplnil očekávání zadavatele, je nezbytné, aby při řízení projektu disponoval
technologickými a metodickými znalostmi.
Na úrovni vrcholového managementu organizace je pověřen jeden člen funkcí dozoru
projektu, v rámci které nejen projekt dozoruje, ale i za něj nese odpovědnost. V případě potřeby
může vrcholový management, ale i manažer projektu využít externího týmu, který se podílí na zadání
projektu, vyhodnocuje postup prací. Členové bývají odborníci z řad pracovníků organizace,
výzkumných ústavů, odborných a vysokých škol (Němec, 2002).
Jedná-li se o větší projekt, je vhodné, aby součástí týmu byla také technická podpora
zajišťující administraci projektu a případně i jeho ekonomickou správu. V případě větších projektů je
účelné rozdělit celý projekt do menších celků (subprojektů). V čele každého subprojektu potom stojí
manažeři projektových skupin. V případě menších projektů tvoří projekt v podstatě jedna projektová
skupina. Dosažení projektových cílů není možné bez řadových členů projektového týmu.
Zdar projektového týmu je podmíněn splněním několika předpokladů. Je logické, že
zkušenost a kompetentnost manažera projektu je jedním z klíčových aspektů týmové práce.
Další aspekt spočívá v celém komplexu aktivit, které souhrnně označujeme jako
teambuilding. Manažeři jsou totiž ve složité situaci, neboť nemusí mít vždy k tvorbě týmu prostor. Je
nutné si uvědomit, že budování týmu je proces, který podstupuje manažer se svými spolupracovníky.
25
Zdaří-li se proces, může se manažer opřít o zcela fungující tým pracující nejen efektivně, ale také v
prostředí s kvalitními kolegiálními vztahy.
Oborná literatura (Thomson, 2007), (Zadražilová, 1994), (Šuleř, 1997) se shoduje v tom, že
utváření pracovní skupiny (týmu) probíhá v určitých fázích. Jejich počty i názvy se sice liší, avšak
podstata procesu utváření je popisována obdobně. Lze tedy identifikovat následující fáze, jimiž
prochází pracovní skupina (tým):
1) Vznik (starting);
2) Formování (forming);
3) Bouření, krize (storming);
4) Stabilizace, normování (norming);
5) Výkon, produktivita (performing);
6) Uzavírání (closing).
Fáze 1 – Vznik
Zadavatel projektu pověřuje manažera projektu projekčními pracemi. Manažer ustanovuje
tým, avšak při jeho tvorbě nemusí být vždy suverénem a mít možnost si sám vybírat jeho členy.
Členové týmu mohou být totiž direktivně určeni vedoucími útvarů, v nichž jsou jednotliví členové
týmu pracovně zařazení. Je-li manažer projektu suverénem v budování týmu, může na základě své
zkušenosti s jednotlivými členy eliminovat animozity, které mohou mezi členy nastat. Rovněž může
dbát na zastoupení jednotlivých týmových rolích a jejich správné přiřazení jednotlivým členům týmu.
Jedná se o tyto týmové role:

Realizátor,

koordinátor,

tvarovač,

pěstitel nápadů,

hledač zdrojů/příležitostí,

monitorovač/hodnotitel,

týmový pracovník,

dokončovač/kompletovač,

specialista.
Při tvorbě týmu by manažer projektu neměl podcenit ani problematiku tzv.
teambuildingových aktivit, zvláště převažují-li členové týmu, kteří se neznají.
26
Fáze 2 - Formování
Jde o fázi po ustanovení (formování) pracovní skupiny nebo týmu. Členové skupiny se
dozvídají, co bude jejich úkolem, jaké časoví či jiné zdroje mají k dispozici, jaké podmínky mají k
řešení, např. kde a jak často se mohou scházet. Ve skupině panuje dosud nejistota a velká závislost na
vedoucím. Členové skupiny zkoušejí, jaké chování je v dané situaci přijatelné, definují úlohu, kterou
mají řešit, dohadují se o vhodných metodách a postupech práce a vytvářejí pro všechny pravidla hry
(např. určení pravidelnosti a maximální délky porad, za jak dlouho po skončení musí být rozeslán
zápis, určení specifických požadavků na obsah a formu zpracování dokumentů).
Fáze 3 – Bouření
Členové skupiny v této fázi emocionálně odmítají požadavky úlohy, bouří se proti úkolu proti
vedoucímu. Mohou vznikat malé kliky, dochází k první polarizaci názorů a konfliktům, lidé se totiž
začali zabývat otázkou cílů, jichž má být dosaženo, a strategií postupu, zaujali určité pozice a
uvědomili si, že druzí členové skupiny mohou problém vidět jinak. Některé skupiny s ohledem na
tvrdé hájení pozic nedokážou tuto etapu překonat.
Fáze 4 – Stabilizace
Členové skupiny se během předchozí etapy poučili, že pokud chtějí dospět ke společnému
řešení, musí nalézt, jak diskutovat, jak spolupracovat. Konflikty se postupně odbourávají a členové
skupiny si uvědomují, že je třeba dbát více na společné zájmy, akcentovat více to, co máme společné,
než to, co nás odlišuje. Postupně vzniká skupinová koheze a vytvářejí se skupinové normy (zejména
skupinové normy chování a jednání). Dochází k otevřené výměně názorů a pocitů, vzniká kooperace,
spolupráce.
Fáze 5 – Výkon
Teprve v této etapě je skupina schopna konstruktivně řešit daný problém, vytvářet návrhy,
posuzovat je, hledat cesty jejich zavedení. Vytvořila se funkční komunikační struktura a ustálily se
jednotlivé role členů skupiny. V centru pozornosti je nyní společný úkol, zatímco individuální zájmy a
pozice ustupují do pozadí.
Fáze 6 – Uzavírání
Členové pracovní skupiny dokončují projekt. Významnou součástí této fáze je hodnocení
práce týmu i jednotlivců. Práce týmu může být zakončena i neformálním setkáním jeho členů. Ačkoliv
se může jevit neformální setkání jako aktivita nad rámec činnosti pracovní skupiny, z hlediska
27
posilování skupinové koheze tomu tak rozhodně není. Vždyť se členové skupiny mohou setkat v
dalším týmu, a pokud si rozumí i po lidské stránce, spolupráce je pak snazší a méně konfliktní.
Nedílnou součástí teambuildingu jsou aktivity směřující k posílení skupinové koheze a tím i
výkonnosti týmu. Formy mohou mít podobu „spontánních“ aktivit, např. společná oslava narozenin,
předvánoční setkání, nebo účasti týmu na organizovaných outdoorových kurzech, které mohou mít
podobu lehčích skupinových aktivit i nekomfortních programů, jejichž cílem je dostat účastníky na
samé fyzické i psychické dno v nezvyklém prostředí i situacích (Zahrádková, 2005)
V současnosti se na program teambuildingu specializují poradenské firmy, které pomohou
připravit vhodnou náplň tak, aby odpovídala potřebám týmu i jeho vedení, viz tabulka 1.
Tabulka 1: Příklad programů teambuildingu a jejich obsahové náplně
Program
Cíl
Stmelení kolektivu
Neformální seznámení ve skupině
Společný zážitek
Naučit se společně komunikovat
Stmelit skupinu
Podpořit důvěru a podporu v týmu
Budování týmu
Zefektivnit práci v týmu
Podpořit spolupráci mezi jednotlivými skupinami
Podpořit vnímání celkového cíle oproti cílům podskupin nebo jednotlivců
Práce s týmovými rolemi
Zefektivnit komunikaci ve skupině
Práce s odpovědností v týmu
Aktivní přístup k řešení úkolů a problémů
Stmelení kolektivu
Neformální seznámení ve skupině
Společný zážitek
Naučit se společně komunikovat
Stmelit skupinu
Podpořit důvěru a podporu v týmu
Budování týmu
Zefektivnit práci v týmu
Podpořit spolupráci mezi jednotlivými skupinami
Podpořit vnímání celkového cíle oproti cílům podskupin nebo jednotlivců
Práce s týmovými rolemi
Zefektivnit komunikaci ve skupině
Práce s odpovědností v týmu
Aktivní přístup k řešení úkolů a problémů
Zdroj: Zahrádková, 2005, vlastní zpracování
Činnost projektového týmu ovlivňuje nejen jeho složení, ale i jeho ukotvení ve struktuře
organizace. Standardní organizační struktura není pro projektovou práci vhodná, a proto je nezbytné
28
vytvořit funkční model organizačního uspořádání, ve kterém koexistuje obvykle funkcionální
organizační struktura s jednotlivými projektovými týmy.
Odborná literatura i praxe zná tyto modely organizačního uspořádání projektového
managementu (Dolanský, 1996):

Útvarový projektový management – nevytváří požadavky na změny ve stávající organizaci;
model je vhodný pro řízení a koordinaci menších projektů, které mohou být převážně
v jednom odborném útvaru. Pracovníci setrvávají na svých stálých, liniových pozicích, mají
vysokou míru autonomie a jsou řízení prostřednictvím svých liniových vedoucích.

Maticový projektový management – stávající funkcionální liniově-štábní struktura je
rozšířena o projektovou organizační strukturu. Maticový projektový management rozděluje
oprávnění vydávat příkazy a provádět rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery. Využití
tohoto modelu je vhodné tam, kde probíhá současně několik rozsáhlejších projektů, které
vyžadují společné disponibilní zdroje. Tento model klade vysoké nároky na komunikační a
koordinační schopnosti projektových a liniových manažerů.

Čistý projektový management – jedná se o organizační strukturu vytvořenou výhradně pro
projektové účely. V rámci této struktury jsou jednotliví členové projektových týmů po celou
dobu trvání projektu zcela uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení. Základním
předpokladem pro funkčnost tohoto modelu je jednoznačné přiřazení rozhodujících
zodpovědností a pravomoci za realizaci projektu do jediné role projektového manažera.

Síťový projektový management – je charakteristický dynamickou organizační strukturou; je
vytvářen vztahy mezi jednotlivými realizovanými projekty a kmenovou organizací, která je
tvořena vrcholovým vedením a odbornými útvary. Model má vysoký stupeň flexibility
umožňující řešit složité projektové problémy v požadovaném čase, kvalitě a při minimálních
nákladech.
Současné možnosti výpočetní techniky na hardwarové a softwarové úrovni dávají členům
projektových týmů, manažerům projektu i vrcholovému vedení podpůrné nástroje, pomocí nichž
mohou kvalifikovaně plnit projekční úkoly. Požadavky a příklad aplikací uvádí tabulka č. 2.
29
Tabulka 2: Vybrané sw nástroje v projektovém managementu
Lidé
Aplikace
Manažer projektu
MS Office Excel 2010
projekt založit, naplánovat, sledovat a vyhodnocovat,
zadat úkol členům týmu a vykázat jeho plnění
MS Office OneNote 2010
Člen týmu
MS Office Project web Access
2010
získat přehled o veškerých svých úkolech na všech
projektech, mít možnost tyto informace
implementovat do kalendáře
Vedení společnosti (pověřený člen vedení)
sledování stavu všech projektů, zjištění problémů a
vstup do dalších systémů
MS Office Project 2010
MS Office Outlook 2010
MS Office Project web Access
2010
MS Office SharePoint Server 2010
Ostatní firemní systémy
Zdroj: Dvořák, 2008, vlastní zpracování
2.2 Zásady a postup projektování
Při vlastních projekčních pracích je vhodné dodržovat tyto základní pravidla (Němec, 2002):
1)
Cílovost – projektant musí přesně a jasně vědět, čeho má projektem dosáhnout, musí znát
konkrétní cíl. Cíl projektu úzce souvisí se základními podmínkami projektu (tzv. projektový
trojimperativ), vhodná je písemná podoba. Projektant by se měl ze zadání také dozvědět o
projektu jeho variabilitu (možnosti provádění změn) a expandibilitu (možnosti rozšíření
v budoucnosti).
2)
Reálnost a účelnost – projekt musí být realizovatelný a účelný. Naplnění zásady je
podporováno vypracováním rozborů ve formě studie příležitosti a předběžné studie
proveditelnosti.
3)
Systémový přístup – při projekčních pracích je nezbytné se zabývat všemi prvky systému
(objekt projektu) v jejich vzájemném působení a vazbou na okolí, při variantním řešení a
s volbou optimální varianty.
4)
Postupné řešení – při práci na projektu je nutno dodržovat zásadu postupného řešení od
obecného ke konkrétnímu, od všeobecného k podrobnému. Podstata spočívá v rozdělení
projektu do čtyř fází projektování:
30
a.
Situace – souhrnný přehled podmínek a požadavků vztahujících se k projektu a
umístění zájmového systému v jeho okolí.
b.
Kompozice – řeší koncepci projektu, čímž se rozumí základní uspořádání prvků
systému z hlediska toku materiálu, informací, vzájemných vazeb.
c.
Dispozice – řeší horizontální i vertikální rozmístění všech prvků systému v určeném
prostoru, řešení je podrobným výpočtem. Výsledkem dispozice je realizační
dokumentace projektu.
d.
Realizace – zahrnuje schvalovací řízení, přípravu realizace (plán, organizační a
finanční zajištění), vlastní vybudování systému a zkušební provoz.
5)
Systematičnost – vyžaduje používání jednotného projektového postupu, jednotných
podkladů, symbolů, ukazatelů, tabulek a grafů, pokud možno unifikovaných a
normalizovaných. Projektový postup by měl sestávat ze tří fází:
6)
a.
Analytická (rozborová) fáze;
b.
Syntetická (návrhová) fáze;
c.
Rozhodovací fáze.
Efektivnost – požaduje se dosažení maximálních efektů při minimálních nárocích na
materiál, energii, pracovní síly i peněžní prostředky. Zajišťujeme průběžnými výpočty
v průběhu projekčních prací.
2.3 Fáze životního cyklu projektu
Projektový management, resp. management projektu můžeme také chápat jako určitý
nástroj, který zajistí kvalifikované projekční práce spočívající v designu projektu a následném jeho
ekonomickém posouzení. V případě, že projekt prokáže svou ekonomickou životaschopnost, je náplní
projektového managementu uvedení návrhu do života a zajištění jeho využití. Protože je projekt
charakterizován svou dočasností, může týž projekt rozpracovat i poslední etapu jeho existence, tedy
jeho likvidaci. Likvidace však může být řešena i samostatným projektem. Konkrétní povaha projektu
vymezuje celkovou předpokládanou dobu trvání projektu. Vnitřní a vnější podmínky (poruchy) pak
mohou způsobit odchylky, které se odrazí nejen v době trvání projektu, ale i v ekonomice projektu.
Uveďme příkladem projekt rozšíření stávající výrobní kapacity, investiční výstavbu nové výrobní haly.
Jelikož proběhne výstavba nového objektu, musí proběhnout stavební řízení. Účastník stavebního
řízení podá námitky, které bude nutno řešit, což znamená zdržení celého procesu i případné
dodatečné náklady spojené s vyřešením dané námitky.
V případě veřejného sektoru se musí postupovat v souladu se zákonem č. 137/2006 Sb., o
veřejných zakázkách, v platném znění. Zdržení v projektu pak nastává v případě, odvolá-li se uchazeč
o příslušnou veřejnou zakázku. Zejména na úrovni municipalit se setkávají s problémem, kdy do
31
výběrového řízení se přihlásí pouze jeden uchazeč. V tomto případě musí být podle stávající právní
úpravy tender zrušen a eventuálně vyhlášen nový.
Samotné projekční práce lze rozdělit podle jejich účelu a cíle do čtyř základních fází a sice:
1)
Předinvestiční fáze – nejdůležitější částí celého projektu, neboť se prověřuje
proveditelnost projektu. Odpovědnost za rozhodnutí je na zadavateli, projekční tým,
resp. manažer projektu je zodpovědný za příslušnou projektovou dokumentaci.
2)
Investiční fáze – nejpracnější a nejnákladnější část projektu. Za fázi odpovídá manažer
projektu a jeho dozor ve vrcholovém vedení (dozor projektu).
3)
Fáze provozu a vyhodnocení – výsledek projektu se předává do užívání, identifikují se
odchylky a případná analýza pro budoucí potřeby.
4)
Fáze poprovozní (likvidační) – závěrečná fáze projektu spočívající v prodeji
nepotřebných zásob, demontáží zařízení a jeho prodeji či likvidaci, sanaci a rekultivaci
dotčené lokality. Rozdíl příjmů a výdajů z likvidace projektu představuje tzv. likvidační
hodnotu projektu, která se stává součástí CF projektu.
2.4 Předinvestiční fáze
Každá fáze projektu má svou náročnost, úskalí a svou důležitost, a proto je obtížné, ne-li
nemožné určit, která fáze je z pohledu projektu etapou kritickou. Jelikož správný design projektu a
jeho technicko-ekonomické posouzení zásadním způsobem ovlivní další fáze projektu, považuje autor
předinvestiční fázi za fázi s rozhodujícím podílem na úspěšnosti projektu. To však neznamená, že
v dalších projekčních fázích může manažer projektu se svým týmem polevit ve svém úsilí.
Předinvestiční fáze se zpravidla člení do tří dílčích etap, které tvoří (Fotr, 2005):
1) Identifikace podnikatelských příležitostí,
2) předběžný výběr projektů a příprava projektu,
3) hodnocení projektu a rozhodnutí o jeho realizaci či zamítnutí.
2.4.1
Studie příležitostí
Východiskem projekční práce je uvědomění si příležitostí, které organizace má. Jejich
zjišťování je výsledkem sledování a vyhodnocování podnětů přicházející z vnitřního a vnějšího okolí
organizace. Příkladem uveďme nové technologie, materiály, změny v legislativě, změny
v konkurenčních podmínkách, kurzové změny, možnosti čerpání dotačních titulů.
Pověření pracovníci, resp. tým pracovníků může tyto podněty získat z interních zdrojů (např.
marketingová studie, oborové analýzy) nebo z externích zdrojů (např. analýzy ČSÚ, odborné studie
z akademické sféry, studie OECD, studie Světové banky, analýzy ČNB).
32
Takto získané podněty, resp. určité podnikatelské příležitosti je nezbytné posoudit a
vyhodnotit před podrobným propracováním do podoby investičního projektu. K tomu právě slouží
studie příležitostí (opportunity study), jejichž cílem je zpracování dostupných informací do formy,
která by umožnila posoudit efekty a nadějnost případných projektů založených na těchto
příležitostech (Fotr, 2005).
Jedná se tedy o dokument pokládající určitý základ předinvestiční fáze. V rámci dokumentu je
definována co největší řada investičních příležitostí, o nichž lze v této etapě uvažovat jako o
potencionálně ekonomických výnosných (Sieber, 2008)
Studie příležitostí mohou být vypracovány ve dvou podobách, a sice v obecné, orientované
na identifikování příležitostí v určitých oblastech, res. regionech, v průmyslových odvětvích či
oborech a na příležitosti týkající se využití přírodních zdrojů, a ve specifické, orientující se na
identifikaci specifických produktů a služby (Fotr, 2005).
Hodnocení příležitostí je vždy založeno na srovnání s variantou „nedělat nic“, která je
základem hodnocení. Výsledkem vyhodnocení je výběr těch návrhů, jimž bude dále věnována
pozornost (Fotr, 2002). Vodítkem pro výběr vhodných návrhů je posouzení jejich vhodnosti z hlediska
souladu návrhu s dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji organizace.
Aby posouzení jednotlivých návrhů (potenciálních projektů) bylo možné, je nezbytné
formulovat cíle, které mají být dosaženy a definovat strategie vedoucí k jejich naplnění.
Cíle a strategie rovněž pomáhají při specifikaci návrhů, jež jsou ovlivněny požadavky na čas,
náklady, kvalitu a dalšími relevantními požadavky:

od zákazníků (interních, externích),

od dodavatelů,

z legislativních norem,

z interních norem organizace

z oblasti techniky a technologie.
Cíle návrhu představují významné výsledky realizace projektu, ke kterým směřuje realizace
jednotlivých projektových činností. Cíle je třeba jasně specifikovat na úplném počátku projektových
prací. Bez jasně stanovených cílů se management projektu stává nahodilým procesem (Dolanský,
1996).
33
Cíle projektu mají hierarchickou strukturu, od cílů vrcholových k dílčím měřitelným cílům.
K jednotlivým definovaným cílům jsou přiřazeny ověřitelné parametry času, množství, kvality a
nákladů (Dolanský, 1996).
Podrobné cíle musí být konzistentní (nesmí si odporovat), reálné (uskutečnitelné),
kvantifikovatelné (ve velikosti, čase). K cílům na jednotlivých úrovních přiřazujeme pracovníky
zodpovědné za jejich dosažení (členové vrcholového vedení, členové projektového týmu) (Němec,
2002).
Jsou-li vybrány relevantní návrhy, dochází k formulaci zadání, které by mělo obsahovat
(Němec, 2002):

název úkolu a jeho případné číslo,

definici cílů a specifikaci návrhu,

jméno manažera návrhu a manažera zodpovědného za dozor nad projekty,

jména členů projektových týmů,

etapy a termíny, nepřekročitelné náklady,

akceptační kritéria,

předpokládaná rizika,

podpisy příslušných manažerů vrcholového vedení.
2.4.2
Předběžná studie proveditelnosti
Jedná-li se o rozsáhlé a investičně náročné projekty, je vhodné zpracovat technicko-
ekonomickou studii ve dvou úrovních podrobnosti.
Obsahově se tyto studie neliší. Rozdíl spočívá především v detailnosti informací a hloubce
analýzy a prověřování variant projektu (Fotr, 2005).
Výsledkem studie tedy je rozhodnutí, které projektu dává pomyslnou „zelenou“ a může být
projekt posouzen podrobnou studií proveditelnosti, nebo projekt dostává „červenou“ a další
projekční práce jsou zastaveny.
2.4.3
Studie proveditelnosti
Pomyslným vrcholem projekčních prací v předinvestiční fázi je vypracování studie
proveditelnosti sloužící k technicko-ekonomickému posouzení variantních řešení projektu.
Studie detailním způsobem rozpracovává technické, ekonomické, finanční a manažerské
aspekty projektu. Tato studie by měla přinést všechny informace, které jsou podstatné pro celkové
34
vyhodnocení projektu, které resultuje do rozhodnutí o přijetí či zamítnutí projektu (Fotr; Souček,
2005)
Struktura studie proveditelnosti není závazná. V praxi a odborné literatuře se setkáváme se
strukturou, která má své kořeny v materiálu „Manual for the Preparation of Industrial Feasibility
Studies“, který byl poprvé publikován v roce 1978 organizací UNIDO3. V jednotlivých odborných
publikacích, např. (Fotr; Souček, 2005), (Valach, 2001) nebo (Sieber, 2008) se osnova studie
proveditelnosti liší v počtu a sledu jednotlivých bodů, na obsahové stránce se však autoři shodují a
všichni ji shodně ještě doplňují o analýzu rizika projektu.
Metodika bývá v praxi aplikována i na veřejně prospěšné projekty, kdy je doplněna o Cost –
Benefit Analysis (CBA). (Sieber, 2008)
Vyjdeme-li
tedy
z metodiky
UNIDO,
potom
studie
proveditelnosti
investičního
podnikatelského projektu by měla obsahovat následující body (Behrens, 1991):
1. Rekapitulace výsledků
2. Účel projektu a základní myšlenka
3. Analýza trhu a marketingová strategie
4. Materiálové a surovinové zdroje, energie
5. Umístění projektu, nároky na prostor, vliv projektu na životní prostředí
6. Technologie a výrobní zařízení
7. Organizace, řízení a režijní náklady
8. Nároky na lidské zdroje
9. Realizační plán a rozpočet
10. Finanční analýza a posouzení investice
Přesně tuto strukturu doporučuje i Valach (Valach, 2001), kdy poslední bod rozšiřuje ještě
analýzu rizika projektu.
O pět bodů více má osnova proveditelnosti dle metodické příručky Ministerstva pro místní
rozvoj pro společný operační program autora Ing. Patrika Siebera:
Titulní strana – mělo by na ní být uvedeno, že se jedná o studii proveditelnosti a jaký projekt
popisuje. Je vhodné na ní uvádět počet stran textu a počet příloh, resp. stran. Tyto základní údaje
mohou být doplněny o stručnou identifikaci zpracovatele (resp. kontaktní osoby).
3
UNIDO – UNITED NATIONS INDUSTRIAL DEVELOPMENT ORGANIZATION (Organizace OSN pro průmyslový
rozvoj)
35
1. Obsah
2. Úvodní informace
a. Účel zpracování studie proveditelnosti, datum zpracování.
b. Identifikační údaje o zadavateli, zpracovateli studie a příslušných kontaktních osobách.
3. Stručné vyhodnocení projektu
a. Zásadní závěry vyplývající ze zpracované studie proveditelnosti.
b. V tabulce uvést zásadní finanční ukazatele a jejich hodnoty, výsledky citlivostní analýzy.
c. Stručné a shrnující zhodnocení finanční efektivity projektu.
d. Výsledky analýzy rizik.
4. Stručný popis podstaty projektu a jeho etap
a. Komplexní popis hlavních charakteristik projektu a jeho etap.
b. Název, smysl a zaměření projektu. Investor projektu.
c. Kapacita projektu, jeho lokalizace.
d. Specifika etap projektu
e. Variantní řešení projektu
5. Analýza trhu a marketingová strategie
a. Analýza trhu a odhad poptávky.
b. Marketingová strategie.
c. Marketingový mix.
d. Očekávané marketingové náklady a výnosy projektu.
6. Management projektu a řízení lidských zdrojů
a. Návrh organizačního uspořádání projektu
b. Model řízení (účastníci projektu a popis činností)
c. Odhad správní režie
d. Pracovní síly nutné pro zajištění provozu projektu
7. Technické a technologické řešení projektu
a. Zvolená technologie, technické parametry jednotlivých zařízení.
b. Výhody a nevýhody technologických řešení.
c. Technická rizika.
d. Potřebné energetické a materiálové toky.
e. Údaje o životnostech jednotlivých zařízení, potřebné údržbě a nákladnosti oprav.
f.
Změny v provozní náročnosti vlivem opotřebení.
8. Dopad projektu na životní prostředí
a. Popis veškerých kladných i negativních vlivů plynoucí z realizace projektu.
9. Zajištění dlouhodobého majetku
36
a. Vymezení struktury dlouhodobého majetku.
b. Určení výše investičních nákladů.
c. Problematika servisních podmínek.
d. Amortizační schéma
10. Řízení pracovního kapitálu (oběžný majetek)
a. Vymezení struktury a velikosti oběžného majetku.
b. Druhy materiálu, nedokončené výroby, výrobků a zboží bude nutno skladovat včetně
objemů.
c. Vzniklé pohledávky a krátkodobé závazky.
d. Náročnost projektu na držbu hotovostních prostředků a jejich řízení.
11. Řízení rizika
a. Identifikace aktiv.
b. Identifikace zdrojů rizika.
c. Stanovení rizika, určení diskontní sazby.
d. Opatření k snížení, eliminace rizika.
12. Finanční plán a analýza projektu
a. Základní kalkulace.
b. Analýza bodu zvratu.
c. Plán průběhu nákladů a výnosů.
d. Plánované stavy majetku a zdrojů krytí.
e. Plán průběhu cash flow (příjmů a výdajů).
13. Hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu
a. Vyhodnocení finanční rentability projektu hodnotícími ukazateli
1) Současná hodnota PV.
2) Čistá současná hodnota NPV.
3) Vnitřní výnosové procento IRP.
4) Index rentability (NPV/I).
5) Doba návratností (DN).
b. Finanční analýza projektu.
14. Harmonogram projektu
a. Časový plán jednotlivých činností a fází projektu.
15. Podrobné závěrečné hodnocení projektu
a. Komplexní a propracovaný závěr zahrnující výsledné posouzení projektu ze všech
uvažovaných hledisek.
b. Vyjádření k realizovatelnosti a finanční rentabilitě projektu,
37
Při zpracování studie proveditelnosti uplatňujeme určitý iterační optimalizační proces se
zpětnými vazbami, kdy se k volbě základních charakteristik dospívá v postupných optimalizačních
krocích, respektujících existující závislosti mezi těmito charakteristikami (Fotr, 2005).
Výše uvedené studie můžeme doplnit ještě o další studie, které se zaměřují na jednotlivé dílčí
oblasti svázané s projektem. Jedná se o (Dolanský, 1996):

Úvodní (předběžná) studie financování (Pre Investment Study);

Projekt financování (Feasibility Study);

Analýza finančního toku (Cash Flow Analysis);

Analýza zisku (Ratio Analysis);

Závěrečný rozbor (Final Analysis).
Při zpracování všech studiích se vztahující k projektu bychom měli dodržovat několik zásad,
mezi které patří (Dolanský, 1996):

Zásada č. 1 – klást si relevantní otázky

Zásada č. 2 – nikdy nic jenom přepokládat, vše si dostatečně ověřit

Zásada č. 3 – mít neustále na mysli otázku, co je účelem projektu

Zásada č. 4 – identifikovat vnitřní/vnější účinky projektu

Zásada č. 5 – schvalování jednotlivých fází projektu
2.4.4
Hodnotící zpráva
Hodnotící zpráva (appraisal report) je dokumentem, který hodnotí projekt na základě různých
finančních ukazatelů a zároveň do hodnocení často zahrnuje posouzení finančního zdraví investora
(realizátora projektu). Metodika je obvykle definována jejím uživatelem, a proto se může subjekt od
subjektu lišit. Studie proveditelnosti projektu, finanční analýzu a finanční plán investora je základním
kamenem pro její zpracování. Na základě takovéto zprávy obvykle padne rozhodnutí o investici,
poskytnutí úvěru apod.
2.5 Investiční fáze
Jakmile je přijato kladné investiční rozhodnutí, přechází projekt do své další etapy. V této
etapě dochází k vlastní realizaci projektu, jejíž délka i obsahová náplň je determinována věcnou
podstatou projektu.
Celou investiční fázi lze dekomponovat do následujících dílčích fází (Dolanský, 1996), (Fotr,
2005):
38
1. Tvorba projektového týmu – jmenování hlavního manažera projektu a projektového týmu
zodpovědného za plánování a řízení projektu. Vytvoří se tým zcela nový, nebo se
transformuje tým z předinvestiční fáze.
2. Zpracování detailních implementačních plánů – zadání stavby4, zpracování úvodní
projektové dokumentace5, je-li potřeba zpracování EIA (Environmental Impact Assessment),
časový plán, projektová organizace, finanční plány, pravomoci, zodpovědnosti, zdroje.
3. Výběr dodavatele – zpracování realizační projektové dokumentace, provedení výběrových
řízení, kontraktace dodavatelů, financovaní, kontrolování.
4. Realizace projektu – výstavba, zavádění technologie, reorganizace, kontrola, úpravy plánu,
optimalizace, korektury plánu.
5. Start-up – školení, zkušební provoz, ověřování, zkoušky, zásobování, předání k užívání.
Řízení realizace projektu zahrnuje především řídící a kontrolní procesy. Proces tvoří
následující problémové oblasti (Dolanský, 1996):

Realizace implementačních plánů projektu a koordinace subjektů podílejících se na jeho
realizaci;

Identifikace a analýza aktuálních dat;

Řízení, kontrola a průběžné vyhodnocování, analýza a korekce průběhu projektu – kontrola
stanovených cílů, termínů a čerpání zdrojů a nákladů;

Řešení konfliktních a nestandardních situací;

Technická a administrativní podpora projektu;

Změnová řízení;

Koordinace postupné integrace systému;

Závěrečné vyhodnocení dílčích etap projektu a návrh úprav.
Hlavní nástrojem pro sledování pokroku při realizaci projektu je Ganttův diagram. Ke kontrole
jeho plnění pak musíme určit frekvenci kontrol (Němec, 2002). Čím budou kontroly častější, tím dříve
jsme schopni identifikovat případné odchylky a tím více času budeme mít k dispozici k jejich
eliminaci. Mějme však na paměti, že příliš častá kontrola je demotivační. Dobrou praxí jsou
každotýdenní porady týmu.
2.6 Fáze provozu a hodnocení
Je-li projekt převeden z papírové podoby do podoby hmotné, nezbývá, než jej začít užívat
v rutinním režimu. Pomineme-li ukončení provozu a likvidaci, což lze pojmout jako samostatný
projekt, je projekční činnost ukončena předložením závěrečné zprávy a vyhodnocením průběhu
4
Zadání stavby je dokument, který se zpracovává, vyžaduje-li realizace projektu stavební výstavbu.
Úvodní projektová dokumentace obsahuje dokumentaci pro územní rozhodnutí s rozšířenou technologickou
částí a dokumentaci pro stavební povolení s rozšířenou technologickou částí.
5
39
projektu a práce projekčního týmu. Zprávu vypracovává manažer projektu ve spolupráci s manažery
dílčích projekčních týmů a předkládá ji zadavateli projektu a jeho dozoru. Obsah zprávy může být
tvořen (Němec, 2002):
1. Vyhodnocení průběhu a realizace stavby.
2. Vyhodnocení efektivnosti stavby.
3. Zhodnocení využití zdrojů.
4. Zhodnocení technickoekonomické úrovně výrobků.
5. Vyhodnocení financování stavby a obchodních vztahů.
6. Přílohy
7. Prohlášení o tom, že:

Projektové práce jsou ukončeny,

Nebudou požadovány další finanční prostředky,

Byl vytvořen speciální fond pro úhradu dlužných částek

Účtárně byla oznámena osoba zodpovědná za vyrovnání závazků

Všechny zúčastněné osoby znají oficiální údaje o ukončení projektu.
Závěrečným vyhodnocením průběhu projektu od zadání až po předání uživateli
zaznamenáváme jakési poučení pro budoucnost, z kterého může těžit jak zákazník, tak hlavně
projektový manažer a jeho tým. Jde o cenné informace umožňující učit se ze získaných zkušenost,
vyvarovat se u příštích projektů zbytečných chyb a uvědomit si, co by se dalo dělat efektivněji a
rychleji (Němec, 2002).
40
3 Pojetí rizika a jeho klasifikace
Moderní společnost sebou přináší vedle technologických výdobytků a s nimi spojené široké
škály výrobků a služeb připravených uspokojit rozmanité potřeby zákazníků i nemalé problémy.
Člověk i společnost jsou vystaveni mnoha hrozbám (např. přírodní katastrofy, průmyslové havárie,
dopravní nehody, teroristické útoky, kriminální činy, epidemie či pandemie). V odborné literatuře
zabývající se bezpečnostní problematikou (např. Šenovský, 2009), ale především v praxi se začíná
uplatňovat termín integrální bezpečnost, který chápe bezpečnostní problematiku v celém komplexu a
šíři. Zajištění bezpečnosti je nezbytnou a nutnou podmínkou rozvoje člověka i celé společnosti, a
proto vyžaduje trvalou pozornost ze strany kompetentních orgánů a osob.
Obchodní zákoník v § 5, odst. 1 definoval podnik následovně6:
Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek
podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k
provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu sloužit.
Z uvedené definice je tedy zřejmé, že integrovanou bezpečnost je nezbytné vztahovat i
k podniku a jeho aktivitám. Podnik je totiž na jedné straně vystaven zdrojům rizika (např. přírodní
katastrofy, epidemie, kriminální činy) ze svého okolí a na druhé straně je zdrojem rizik pro toto okolí
(průmyslové havárie).
Podnikatel, resp. manažer by měl mít na zřeteli, že všechny činnosti podniku zahrnují rizika, a
proto chce-li podnik na trhu přežít a rozvíjet se, neměl by problematiku rizika podceňovat a manažeři
by měli riziku věnovat náležitou pozornost. Ze strany manažerů, resp. pověřených pracovníků to
znamená rizika identifikovat, analyzovat, vyhodnocovat. Výsledkem tohoto procesu je zjištění, zda je
možné rizika změnit tak, aby se uspokojivě vešla do hranic příslušných kritérií rizik.
Management je dynamický proces, a proto je nezbytné k problematice rizika přistupovat se
stejným předpokladem. To znamená, že v čase mohou vyvstat některé nové zdroje rizika a tím i
potřeba nových opatření a naopak dříve významné zdroje rizika mohou se stát irelevantními. Je
nepochybné, že má-li být celý proces funkční a efektivní, je nezbytné, aby byl celý proces řízen.
Managementu rizik se podrobněji věnuje následující kapitola.
Klíčovým východiskem pro management rizik je znalost pojmů, kterými se v dané oblasti
operuje a pracuje. V odborné literatuře se bohužel můžeme setkat s různým pojetím předmětné
6
Nová právní úprava, Zákon o obchodních korporacích, již podnik neupravuje.
41
problematiky a s určitou pojmovou nejednotností. Tuto pojmovou nejednotnost lze doložit např.
pracemi prof. Tichého (Tichý, 2006) a prof. Smejkala (Smejkal, 2006). Smejkal k tomu uvádí: „Zdá-li se
někomu, že při diskuzích o riziku dochází k matení pojmů, nelze než souhlasit. Je to způsobeno tím, že
termín „riziko“ je promiskuitně používán jak pro „pravděpodobnost výskytu události“, tak pro „dopad
výskytu události na subjekt“. Této promiskuitě lze zabránit tím, že se myšlenkově oddělí síla, událost,
aktivita nebo osoba mající nežádoucí vliv na bezpečnost (hrozba) a pravděpodobnost, že k nepříznivé
události dojde (riziko) (Smejkal, 2006). Tichý dodává: „ Mnoho nesnází je především s pojmy, jež se
vztahují k různým základním činnostem rizikologické praxi. …. Nejednotnost se projevuje i v platných
normách, které se zabývají rizikem.“ (Tichý, 2006).
Jelikož autor nechce přispívat k této nejednotnosti a dále ji rozšiřovat, budeme dále pracovat
s pojmy a kategoriemi, které definuje normy ISO IEC Guide 73 (2002) a ČSN ISO 31000.
3.1 Základní pojmy
Norma ISO IEC Guide 73 (23) je obecně použitelnou příručkou zahrnující jednotlivé oblasti
řízení rizik. Samotný výklad pojmů lze pak nalézt v technické normě ČSN ISO 31000, která níže
uvedený seznam pojmů ještě rozšiřuje. Pojmy jsou uspořádány následovně:
1. Základní pojmy
a. riziko (risk),
b. následek (consequence),
c. možnost výskytu (probability, likehood),
d. událost (event.),
e. zdroj rizika (risk source),
f.
kritéria rizika (risk criteria),
g. management rizik (risk management),
h. systém řízení rizik (risk management system).
2. Pojmy vztahující se k lidem nebo organizacím postižené rizikem
a. zainteresovaná strana (stakeholder),
b. zúčastněná strana (interested party),
c. vnímání rizika (risk perception),
d. komunikace rizik (risk Communication).
3. Pojmy vztahující se k posuzování rizika
a. posuzování rizik (risk assessment),
b. analýza rizika (risk analysis),
c. identifikace rizik (risk identification),
42
d. identifikace zdrojů (source identification),
e. odhad rizika (risk estimation),
f.
hodnocení rizik (risk evaluation).
4. Pojmy vztahující se k řešení a ovládání rizika
a. ošetření rizik (risk treatment),
b. ovládání rizika (risk control),
c. optimalizace rizika (risk optimization),
d. snížení rizika (risk reduction),
e. snížení intenzity rizika (mitigation),
f.
vyhýbání se riziku (risk avoidance),
g. přesun rizika (risk transfer),
h. financování rizik (risk financing),
i.
zadržení rizika (risk retention),
j.
přijetí rizika (risk acceptance),
k. zbytkové riziko (residual risk).
Podívejme se dále na vybrané pojmy podrobněji a v širších souvislostech. Klíčovým pojmem
problematiky je bezpochyby samotné riziko.
3.2 Riziko
Norma ČSN ISO 31000 definuje riziko následovně: „riziko (risk) – účinek nejistoty na dosažení
cílů; účinkem se rozumí kladná nebo záporná odchylka od očekávaného; cíle mohou být definovány
z různých hledisek (např. finanční, zdravotní, bezpečnostní a environmentální) a z různých úrovní
(strategická, celá organizace, projektu, procesu, produktu).“
Podíváme-li se do Nového akademického slovníku cizích slov, potom pod heslem riziko
vyčteme: „nebezpečí, možnost škody, nezdaru.“
Původně se však riziko pojilo s lodní plavbou a rozumělo se jim úskalí, kterému se měli plavci
vyhnout (Smejkal, 2006). V současnosti je riziko široce používaným pojmem vztahující se k řadě
oblastí. Jelikož na problematiku nahlížíme prizmatem hospodářského subjektu, lze riziko spolu se
Smejkalem definovat jako možnost, že s určitou pravděpodobností dojde k události, která se liší od
předpokládaného stavu či vývoje.
Z definice je patrné, že výsledek činnosti hospodářského subjektu je nejistý, což znamená, že
mohou nastat minimálně dva stavy, přičemž jeden z možných stavů je nežádoucí. Riziko proto
43
můžeme chápat jako situaci, v níž existuje možnost nepříznivé odchylky od žádoucího očekáváného
výsledku. Riziko je tedy často chápáno jako nebezpečí vzniku určité ztráty (Smejkal, 2006).
V souvislosti s financemi je riziko definováno jako volatilita finanční veličiny okolo očekávané
hodnoty v důsledku změn řady parametrů.
Komplexně se riziku věnuje nauka zvaná riziologie, neboť se zabývá uvědomělým a řízeným
konáním směřujícím k optimalizaci života Osob (rozuměj jednotlivce, skupinu lidí, organizaci, fyzickou
osobu – podnikatele, právnickou osobu) (Tichý, 2006). Riziologie sestává ze dvou disciplín, a sice:

Rizikové inženýrství (risk engineering) – převládají v něm prvky technické, matematické
modelování, pravděpodobnostní analýzy finitní matematiky7 a další převážně exaktní vědní
disciplíny. Nedílnou součástí je i analýza rizika. Dává podklady k rozhodování o riziku. (Tichý,
2006).

Management rizika (risk management) – dominují mu ekonomické přístupy k problémům
vystaveným nejistotám nebo neurčitostem. Ovládá riziko a rozhoduje o riziku. Tvoří postupy,
které jednak omezí nebo zcela vyloučí dopady nepříznivých událostí na Osoby (dále budeme
užívat termín podnik), a jednak umožní využití nejistot ve prospěch zvýšení hodnot spekulací
(Tichý, 2006).
Jelikož nahlížíme na problematiku rizika prizmatem hospodářského subjektu, resp. podniku,
potom bychom neměli opomenout, že podnikatelské riziko nemá pouze negativní stránku, nýbrž i
stránku pozitivní. Negativní stránku podnikatelského rizika představuje zejména nebezpečí dosažení
horších ekonomických výsledků, ztráty a úpadku. Pozitivní stránka potom znamená, že podstoupí-li
podnik riziko, může dosáhnout výrazného ekonomického úspěchu (Fotr, 2005).
Má-li být pohled na riziko ucelený, nemůžeme opomenout ani matematický pohled. Říkámeli, že událost je možná, tvrdíme vlastně, že její pravděpodobnost leží mezi hodnotou nula a hodnotou
jedna; není ani nemožná, ani jistá. Pravděpodobnost nepříznivého výsledku lze za určitých okolností
(při dostatku informací) popsat příslušnou statistickou funkcí pravděpodobnostního rozložení (Fotr,
2005).
Na riziko se můžeme dívat z různých úhlů pohledu, proto jej můžeme členit do následujících
kategorií (Fotr, 2005):
Finitní matematika, odvětví matematiky studující konečné soubory (konečné množiny a uspořádané k-tice, k ∈
N).
7
44

Podnikatelské a čisté riziko: podnikatelské riziko představuje obchodní a finanční riziko,
přičemž obsahuje pozitivní i negativní stránku. Čisté riziko má pouze stránku negativní, což
znamená, že existuje pouze nebezpečí nepříznivých odchylek od žádoucího stavu.

Systematické a nesystematické riziko: systematické riziko je vyvoláno společenskými faktory
a postihuje v různé míře všechny hospodářské jednotky. Zdrojem rizika je např. změna cen
základních surovin a energií. Systematické riziko bývá nazýváno riziko tržní, neboť je
v příčinné souvislosti s vývojem trhu. Riziko nesystematické je riziko, které je specifické pro
jednotlivé podniky, resp. projekty.

Vnitřní a vnější rizika: vnitřní rizika jsou rizika, jež jsou způsobena vnitřními zdroji rizika
(např. technicko-technologický stav výrobních zařízení); vnější rizika jsou potom způsobena
zdroji vnějšími (např. ekonomické, sociální, ekologické okolí podniku).

Ovlivnitelná a neovlivnitelná rizika: přiřazení rizika k příslušnému typu rizika souvisí
s možnosti manažera, resp. podniku působit na zdroje rizika a eliminovat jejich působení na
podnik. Je zřejmé, že pravidelná údržba technologických zařízení zvyšuje jejich spolehlivost.
Oproti tomu může manažer stěží ovlivnit vznik živelných pohrom.

Primární a sekundární riziko: sekundární riziko je vyvoláno přijetím určitého opatření na
snížení primárního rizika. Vytvoření společného podniku se zahraničním partnerem může
snížit rizika související se vstupem podniku na zahraniční trh (primární riziko), avšak vyvstane
problém s odlišnou podnikovou kulturou obou partnerů (sekundární riziko).

Fázové riziko: Riziko související s fází, v níž se projekt nachází – příprava, realizace, provoz,
ukončení projektu.

Věcné členění rizika:
o
Technicko-technologická rizika souvisí s vývojem nových výrobků a technologií a
jejich nasazením ve výrobním procesu.
o
Výrobní rizika se týkají surovin, materiálů, energií, pracovních sil. Člení se na rizika
dodavatelská a provozní.
o
Ekonomická rizika souvisí s vývojem cen surovin, materiálů, energií, služeb a dalších
nákladových položek. Nepříznivý vývoj vstupů negativně ovlivňuje dosažení
předpokládaného hospodářského výsledku především s ohledem na růst nákladů.
o
Tržní rizika se týkají výrobků (služeb) prodávaných na trzích a vlivu vývoje prodejních
cen a konkurence na jejich prodejích. Tržní rizika přímo působí na hospodářský
výsledek a tedy úspěšnost hospodářské činnosti podniku, resp. projektu.
45
o
Finanční rizika jsou spojena především s dostupností zdrojů financování, s vývojem
úrokových sazeb, měnových kurzů. V užším pohledu je finanční riziko svázané
s kapitálovou strukturou kapitálu a podílem cizích zdrojů financování kapitálu.
o
Legislativní rizika souvisí s legislativní politikou vlády ovlivňující činnost podniku.
Jedná se tedy o široký záběr potenciálních dílčích zdrojů rizika, přičemž těžiště
zůstává v hospodářské legislativě (např. daňové zákony, zákoník práce, obchodní
zákoník, zákon směnečný a šekový, environmentální zákony)
o
Politická rizika jsou rizika spojená s politickou nestabilitou v důsledku stávek,
národnostních a rasových nepokojů, války. Zkoumání politických rizik je závažnější,
chceme-li podnikat v oblastech s politickou nestabilitou.
o
Environmentální rizika mají příčinnou souvislost s případným odstraňováním škod na
životním prostředí a korekcemi podniku, resp. projektu prováděnými v důsledku
zpřísnění opatření na ochranu životního prostředí.
o
Rizika spojená s lidským činitelem souvisí s kompetenčností pracovníků na úrovni
managementu i výkonných pracovníků. Nedostatečná zkušenost a kompetence
pracovníků může být příčinnou vážných problémů podniku, resp. projektu.
o
Informační rizika se dotýkají informačních systémů a dat vztahující se k podniku,
resp. projektu. Podcenění těchto rizik může způsobit, že data, které poskytují
informační systémy, jsou chybná, anebo může podnik o data z nezabezpečených
informačních systémů přijít.
o
Zásahy vyšší moci představují rizika spojená s haváriemi výrobních zařízení,
nebezpeční živelných pohrom (např. požáry, větrné smrště, povodně) a teroristické
útoky.
Věcné členění rizik je možno také považovat za zdroje rizika, čímž se podle normy rozumí
prvek, který sám nebo v kombinaci s jinými prvky má vnitřní potenciální schopnost způsobit riziko.
3.3 Management rizika
Chce-li podnik, resp. manažer eliminovat nebo zcela zamezit působení zdrojů rizika, je
nezbytné věnovat náležitou pozornost problematice managementu rizik. Základní představu o
managementu rizik poskytuje vedle odborné literatury technická norma ČSN ISO 31000. V této
normě se rozlišují tři oblasti managementu rizik:
1) zásady,
2) rámec (struktura),
3) proces managementu rizik.
46
Zásady se věnují principům, které by podnik měl plnit, aby management rizik byl účinný.
Jedná se o tyto zásady:
a) Management rizik vytváří a chrání hodnoty.
b) Management rizik je integrální částí všech procesů organizace.
c) Management rizik je součástí rozhodování.
d) Management rizik je explicitně zaměřen na nejistoty.
e) Management rizik je systematický, strukturovaný a včasný.
f)
Management rizik vychází z nejlépe dostupných informací.
g) Management rizik je upravený na míru.
h) Management rizik zohledňuje lidské a kulturní faktory.
i)
Management rizik je transparentní a kompletní.
j)
Management rizik je dynamický, iterativní a citlivě reaguje na změny.
k) Management rizik napomáhá neustálému zlepšování organizace.
Rámec sestává z následujících částí:
1) Mandát a závazek
2) Návrh rámce pro řízení rizik
3) Implementování rámce pro management rizik
4) Monitorování a přezkoumání rámce
5) Neustálé zlepšování rámce
Podrobněji se v tomto učebním materiálu nebudeme dále problematice zásad a rámce
managementu rizik věnovat, přestože se jedná o klíčové oblasti vytvářející u podniku předpoklady
pro správné uplatnění procesu managementu rizik. Blíže se s předchozími oblastmi můžete seznámit
v již zmíněné normě ČSN ISO 31000.
Vlastní proces managementu rizika tvoří tyto dílčí části:
1) Komunikace a konzultace s vnějšími a vnitřní zainteresovanými stranami během celého
procesu uskutečněné za účelem výměny pravdivých, věcných, přesných informací.
2) Stanovení kontextu vyjadřuje cíle podniku a určuje zohledňující vnější a vnitřní parametry a
vymezuje rozsah a kritéria rizik pro zbývající proces.
3) Posuzování rizik je celkový proces identifikace rizika, jeho analýza a následné hodnocení.
4) Ošetření rizik zahrnuje výběr jedné nebo více možností pro změnu (modifikování) rizik a
jejich zavedení.
47
5) Monitorování a přezkoumávání je fází procesu managementu rizik sloužící k získání
relevantních informací o účinnosti a efektivnosti stávajících opatření v oblasti managementu
rizik.
6) Zaznamenávání procesu rizik poskytuje základ pro zlepšování metod a nástrojů, stejně jako
celého procesu managementu rizik.
S jistým zjednodušením lze říci, že jádro celého procesu managementu rizik spočívá
v posuzování rizik, a proto zaměřme další pozornost právě na oblast identifikace rizik, analýzy a
následného hodnocení. Této problematice se podrobněji věnuje norma ČSN EN 31010 Management
rizik – Techniky posuzování rizik.
3.3.1
Identifikace rizik
Identifikace rizik je proces nalezení, rozpoznávání a zaznamenávání rizik. Účelem je zjistit, co
by se mohlo stát nebo jaké by mohly nastat situace, které by mohly ovlivnit dosažení cílů systému
nebo organizace.
Proces identifikace rizik zahrnuje zjištění příčin a zdroje rizika, událostí, situací a okolností,
které by mohly mít materiální dopad na cíle, a povahu tohoto dopadu.
Mají-li být zjištěny materiální dopady, je vhodné, tak jak navrhuje ve své publikaci prof.
Smejkal, začít celé posuzování rizik identifikací aktiv a stanovením hodnoty aktiv.
Aktivy se rozumí všechno, co má pro podnik hodnotu, která může být zmenšena působením
zdroje rizika (Smejkal pracuje s pojmem hrozba). Aktiva se dělí na hmotná (např. nemovitosti, cenné
papíry, peníze) a nehmotná (např. informace, předměty průmyslového práva a vlastnictví, morálka
pracovníků, kvalita personálu). Aktivem se může stát celý podnik, neboť zdroj rizika může působit na
celou jeho existenci (Smejkal, 2006).
Hodnotou aktiva je objektivní vyjádření obecně vnímané ceny nebo subjektivní ocenění
důležitosti (kritičnosti) aktiva pro daný podnik, popř. kombinací obou přístupů. Hodnota aktiva je
relativní v závislosti na úhlu pohledu hodnocení. Při hodnocení aktiva bereme do úvahy následující
hlediska (Smejkal, 2006):
1) Pořizovací náklady či jiná hodnota aktiva,
2) důležitost aktiva pro existenci či chování podniku,
3) náklady na překlenutí případné škody na aktivu,
4) rychlost odstranění případné škody na aktivu
5) jiná specifická hlediska.
48
S aktivy se kromě jejich hodnoty pojí další důležitá charakteristika, a to zranitelnost.
Zranitelností se chápe nedostatek, slabina nebo stav analyzovaného aktiva, který může zdroj rizika
využít pro uplatnění svého nežádoucího vlivu. Zranitelnost aktiva je vlastností aktiva. Vyjadřujeme ji
prostřednictvím úrovně zranitelnosti aktiva, kterou hodnotíme pomocí citlivosti (náchylnosti
k poškození zdrojem rizika) a kritičností (důležitosti aktiva pro podnik) (Smejkal, 2006).
V souvislosti s aktivy je nezbytné zmínit ještě jednu okolnost. Jedná se o tzv. hranici analýzy
rizik. Jedná se o pomyslnou čáru oddělující aktiva, která budou zahrnuta do analýzy, od aktiv
ostatních (Smejkal, 2006).
Při identifikaci rizik, resp. jejich zdrojů uplatňujeme řadu metod. Jejich celkový přehled uvádí
kapitola 6 normy ISO ČSN EN 31010. Jelikož problematiku studujeme se silným akcentem na
projektový management a ekonomické posouzení projektu, můžeme k identifikaci zdrojů rizik využít
následující (Fotr, 2005):

Nápovědní listy – seznamy otázek vycházející z minulých zkušeností.

Kontrolní seznamy – poskytují vyčerpávající přehledy potencionálních zdrojů rizika.

Pohovory s experty a skupinová diskuse – mohou mít formu brainstormingu
zainteresovaných pracovníků nebo lze uplatnit metodu Delphi.

Kognitivní (myšlenkové) mapy – představují grafický nástroj zobrazení jednotlivých zdrojů
rizika a jejich vzájemných vazeb. Zdroje rizika se zapisují na větší list papíru, popř. stránku
v textovém editoru a orientovanými spojnicemi se zobrazují jejich vzájemné vazby. Spojnice
vychází z faktoru rizika na straně příčiny a šipka směřuje k faktoru na straně dopadu rizika.
Příkladem uvádím dvě kognitivní mapy, které zobrazují zdroje rizika pro kontinuální a
diskontinuální technologii transportu sypkých skrývkových hmot při velkokapacitní těžbě uhlí
probíhající na jámových lomech, viz příloha 1 a 2.
Je pochopitelné, že aplikace výše uvedených metod se neobejde bez náležitých kompetencí a
intuice analytických pracovníků. Cenná je i jejich minulá zkušenost. Budeme-li chtít identifikovat
zdroje rizika projektu, můžeme s úspěchem využít následující přístupy (Fotr, 2005):

Rozčlenění projektu do určitých částí, a to podle realizačních fází (např. předinvestiční,
investiční, provoz) nebo podle věcných oblastí (např. ekonomická, finanční, technická,
personální).

Stanovení oblastí zranitelnosti projektu, potenciálních problémů a možných poruch (např.
problémové oblasti u obdobných projektů, napjaté termíny realizace, náročné organizační
zabezpečení).
49

Zpochybňování významných faktorů ovlivňující výsledky projektu (např. velikost nákladových
položek, ceny, objemy prodejů).

Využití výsledků postauditu projektu realizovaných v minulosti, které mohou upozornit na
problémové oblasti a příčiny dosažených odchylek.
Výsledkem identifikace rizik je písemný záznam všech zdrojů rizika, které mohou ohrozit
organizaci, resp. projekt.
3.3.2
Analýza rizik
Norma ČSN ISO 31000 definuje analýzu rizika jako proces pochopení povahy rizika a
stanovení úrovně rizika chápané jako velikost rizika vyjádřená jako kombinace následků (výsledek
události) a jejich možnosti (pravděpodobnosti) výskytu. Analýza je východiskem pro hodnocení rizika,
jimž se rozumí proces porovnání výsledků analýzy rizik s kritérii rizik k určení, zda riziko je přijatelné
nebo tolerovatelné.
Metody použité při analyzování rizik mohou být kvalitativní, semikvantitativní nebo
kvantitativní. Pomocí kvalitativního posuzování je stanoven následek, pravděpodobnost a úroveň
rizika pomocí úrovní důležitosti rizikovosti (vysoká úroveň, střední úroveň a nízká úroveň. Při
semikvantitativních metodách se pro následek a pravděpodobnost používají numerické klasifikační
stupnice a kombinují se s cílem stanovit úroveň rizika s použitím vzorce. Stupnice mohou být lineární
nebo logaritmické. Při kvantitativních analýzách jsou odhadnuty praktické hodnoty pro následky a
jejich pravděpodobnosti a stanoví se hodnoty úrovně rizika ve specifických jednotkách stanovených
v průběhu vypracování kontextu.
Vlastní analýza rizik sestává z těchto dílčích analýz, které jsou popsány v normě ČSN EN
31010:
1) Posuzování prvků řízení rizika – úroveň rizika závisí na přiměřenosti a efektivnosti existujících
prvků řízení rizika. Posouzení usnadní existující a úplná dokumentace k implementovaným prvků
řízení rizika.
2) Analýza následků – stanoví se povaha a typ dopadu, ke kterému může dojít, předpokládáme-li,
že se vyskytla určitá situace nebo okolnost události. Analýza může být provedena na úrovni
jednoduchého popisu výsledků nebo ji možno zpracovat pomocí podrobného kvantitativního
modelování.
Dopady mohou mít málo závažný následek, ale vysokou pravděpodobnost, nebo vysoce závažný
následek a nízkou pravděpodobnost, nebo výsledek někde mezi tím.
50
3) Analýza možnosti výskytu a odhadu pravděpodobnosti – při odhadu pravděpodobnosti se běžně
používají tři obecné přístupy; mohou se používat jednotlivě nebo dohromady:
a)
Použití příslušných historických dat s cílem identifikovat události nebo situace, které nastaly
v minulosti, což dává možnost přibližně extrapolovat pravděpodobnosti jejich výskytu do
budoucnosti. Existuje-li historicky velmi nízká četnost výskytu, potom bývá jakýkoli odhad
pravděpodobnosti velmi nejistý.
b)
Při předpovědích pravděpodobnosti se používají prediktivní techniky, jakou jsou analýza
stromu poruchových stavů a analýza stromu událostí. Když jsou historická data
nedostupná nebo nepřiměřená, je nezbytné odvodit pravděpodobnost pomocí analýzy
systému, činnosti, zařízení nebo organizace a s nimi sdružených poruch nebo stavů
úspěchů. Číselná data vycházející ze zkušeností z provozu nebo zdrojů zveřejněných dat
jsou sloučena za účelem odhadu pravděpodobnosti vrcholné události. Při předpovědích lze
s úspěchem využít simulační techniky.
c)
V systematickém a strukturovaném procesu je možné k odhadu pravděpodobnosti použít
znalecký posudek. Názory znalce se mají formulovat pro všechny důležité dostupné
informace, včetně historických, specifických ve vztahu k systému, specifických ve vztahu
k organizaci, experimentálních, týkajících se návrhu a jiných informací. Ke zjištění názorů
znalce lze použít následující metody: přístup Delphi, párové srovnávání, klasifikace do
kategorií a odhady absolutní pravděpodobnosti.
4) Předběžná analýza – rizika je možné třídit, aby byla identifikována nejzávažnější rizika, nebo aby
byla z další analýzy vyloučena méně závažná nebo menší rizika. Účelem je zajistit, aby byly zdroje
zaměřeny na nejdůležitější rizika. Má být věnována péče tomu, aby nebyla vytříděna nízká rizika,
která se vyskytují často a mají výrazný kumulativní efekt. Při třídění se má vycházet z kritérií
definovaných v kontextu.
3.3.2.1 Stanovení významnosti zdrojů rizika
Z věcného členění rizik je zřejmé, že na organizaci působí řada zdrojů rizika, a proto se nabízí
k úvaze, jak významné tyto zdroje jsou. Nesporně budou mít tyto zdroje odlišnou důležitost. Pro další
fáze posuzování rizik a následné formulace opatření realizovaných v rámci ošetření rizik může být
účelné stanovit významnost těchto zdrojů.
Prof. Fotr nabízí dva způsoby, jak určit důležitost zdroje rizika. První způsob je založen na
expertním odhadu a ve druhém případě uplatňuje citlivostní analýzu.
51
b.
Expertní hodnocení
Expertní hodnocení významnosti zdroje rizika spočívá ve využití znalostí a zkušeností
odborníků na jednotlivé posuzované oblasti (např. ekonomika, životní prostředí, technika, právo).
Vlastní hodnocení se provádí ze dvou hledisek, a to pomocí pravděpodobnosti výskytu zdroje rizika a
intenzity negativního vlivu. Zdroj rizika považujeme za významnější čím pravděpodobnější je jeho
výskyt a čím vyšší je intenzita negativního vlivu tohoto zdroje v případě jeho výskytu na efekty
projektu (Fotr, 2005).
Hodnocení se provádí buď souhrnně (experti hodnotí celkové dopady zdrojů rizika na
výsledky projektu a jeho úspěšnost) nebo detailně (každý věcně odlišný dopad se hodnotí zvlášť).
Experti provedou hodnocení v pěti stupních:

VM – velice malý (např. 0 – 10% pravděpodobnost),

M – malý (např. 10 – 20% pravděpodobnost),

S – střední (např. 10 – 20% pravděpodobnost),

V – velký (např. 10 – 20% pravděpodobnost),

ZV – zvlášť vysoký (např. 10 – 20% pravděpodobnost).
Kromě verbálního hodnocení mohou experti posoudit zdroje rizika i číselně, což můžeme
vyjádřit i vztahově:
𝐻Č𝑍 = 𝑃𝑉𝑍 ∙ 𝐼𝑁𝑉
(1)
kde:
HČZ – hodnotící číslo
PVZ – pravděpodobnost výskytu zdroje
INV – intenzita negativního vlivu
Aby se přešlo k nejednoznačnému hodnocení zdroje rizika, je vhodné pro každé hodnotící
kritérium použít odlišnou stupnici. Například u hodnocení pravděpodobnosti budou hodnoty nabývat
v intervalu VM =1 až V =5 a intenzitu negativního vlivu vyjádříme hodnotami (VM = 1, M = 2, S = 4, V
= 8, ZV = 16).
Použijeme-li výše uvedené číselné stupnice, potom zdroj rizika s velmi malou
pravděpodobností a s velmi malou intenzitou negativního působení oceníme hodnotícím číslem s
hodnotou 1. V opačném případě pak hodnotící číslo zdroje rizika nabyde hodnoty 80.
52
Určení hodnotícího čísla není cílem, nýbrž východiskem pro další práci se zdroji rizika. Tato
práce spočívá:

v uspořádání zdrojů rizika podle HČZ,

rozčlenění zdrojů rizika do skupin podle významu zdroje (např. nejvýznamnější zdroje rizika
HČ >30; středně významné zdroje rizika HČ nabývá hodnot od 10 – 30; nejméně významné
zdroje s HČ <10,

stanovení celkového rizika projektu – součet HČZ všech zdrojů rizika.
Z postupu je však zřejmé, že i přes použití číselného vyjádření je hodnocení zdrojů rizika do
značné míry subjektivní.
c.
Analýza citlivosti
Alternativní možností ve vyčlenění významných zdrojů rizika je analýza citlivosti. Analýza
identifikuje, jak je výstupní veličina senzitivní na změnu vstupních veličin. Zjistit senzitivitu výstupu
na vstup můžeme tehdy, provedeme-li postupně určitou změnu hodnot (např. ve výši 10 %) u všech
vstupních veličin. Ty veličiny, které vyvolávají velké změny, zařadíme do skupiny významných zdrojů
rizika.
Určitým problémem při užití senzitivní analýzy je, že je nezbytná existence funkčního vztahu
mezi výstupní a vstupní veličinou. Při hodnocení projektů lze s úspěchem využít následujících
výstupních veličin: ČSH, HV, N, neboť vztahy pro jejich výpočet jsou všeobecně známy a umožňují jak
komplexní tak i detailní nahlížení na posuzovaný projekt.
Uveďme příkladem citlivost nákladových položek technologické dopravy v lomovém provozu.
Celkové náklady na přepravu rubaniny z daného pracovního úseku (místo nakládky rozvalu) můžeme
v agregované podobě vyjádřit následujícím vztahem.
NDú  ODú  NSD  LDú  NMD  NODú  NPD [Kč]
kde:
NDú – celkové náklady na přepravu rubaniny z daného pracovního úseku [Kč]
ODú – odpisy všech technologických vozidel podílejících se na transportu rubaniny z daného
pracovního úseku [Kč]
NSD – náklady na zajištění technologické dopravy jako služby externím dodavatelem [Kč]
LDú – celková leasingová splátka všech technologických vozidel provádějící přepravu rubaniny
z daného pracovního úseku [Kč]
NMD – celkové materiálové náklady při technologické dopravě [Kč]
53
(2)
NODú – osobní náklady při transportu rubaniny z daného pracovního úseku [Kč]
NPD – celkové ostatní provozní náklady při dopravě rubaniny [Kč]
V případě potřeby je možno jednotlivé sčítance dále analyticky vyjádřit. Například celkové
materiálové náklady vyjádříme
NMD  NPV  NDV1  NHV  NMV  NDV3 [Kč]
(3)
kde:
NMD – celkové materiálové náklady při technologické dopravě [Kč]
NPV – náklady na pneumatiky všech nasazených technologických vozidel [Kč]
NDV1 – náklady na náhradní díly kategorie I při technologické dopravě [Kč]
NHM – náklady na pohonné hmoty technologické dopravy [Kč]
NMV – náklady na maziva technologické dopravy [Kč]
NDV3 – náklady na náhradní díly kategorie III při technologické dopravě [Kč]
Ve vztahovém vyjádření vstupů lze v analýze dále pokračovat. Celkové náklady na pohonné
hmoty spotřebované technologickou dopravou jsou pak dány součtem nákladů jednotlivých
nasazených vozidel k přepravě rubaniny.
Nv
NHV   NHVi
[Kč]
(4)
i 1
kde:
NHV – náklady na pohonné hmoty technologické dopravy [Kč]
NHVi – náklady na pohonné hmoty i-tého technologického vozidla [Kč]
i – index technologického zařízení
NV – počet nasazených vozidel [kusy]
NHVi  SHVki  Vro  k ppř   c H
[Kč]
(5)
kde:
NHVi – náklady na pohonné hmoty i-tého technologického vozidla [Kč]
SHVki – měrná spotřeba pohonných hmot i-tého technologického vozidla [l.m-3]
Vro – objem rozvalu [m3]
kppř – koeficient podílu přepravy
cH – cena pohonných hmot [Kč.l-1]
54
i – index technologického zařízení
Citlivost jednotlivých nákladových položek pak určíme postupnou změnou hodnot vstupních
veličin. Protože malá změna se nemusí projevit, je vhodné provést analýzu ve více krocích. Výsledek
citlivostní analýzy vozidla Caterpillar 773 E v konkrétních provozních podmínkách uvádí tabulka 3.
Tabulka 3: Citlivost nákladových položek vozidla Caterpillar 773E
Nákladová položka/Simulační koeficient
Ostatní služby - leasing - PC
Ostatní služby - leasing - finanční činnost
Ostatní služby - revize, prohlídky, ostatní zkoušky
Mzdové náklady - nákladové mzdy - D (70 %)
Zákonné zdravotní a sociální pojištění (70 %)
Ostatní finanční náklady - pojistné základní, škoda, odpovědnost
Ostatní finanční náklady - pojistné zákonné - auta
Spotřeba materiálu
Spotřeba materiálu - oleje, maziva
Spotřeba materiálu - nafta
Opravy a udržování - dopravních prostředků
Mzdové náklady - nákladové mzdy - D (30 %)
Zákonné zdravotní a sociální pojištění (30 %)
Zdroj: vlastní zpracování
Citlivost položky v %
1,02
1,04
1,06
1,23
2,46
3,68
0,09
0,18
0,27
0,00
0,00
0,00
0,05
0,10
0,15
0,02
0,03
0,05
0,01
0,01
0,02
0,00
0,00
0,00
0,00
0,02
0,03
0,01
0,01
0,02
0,44
0,88
1,32
0,11
0,22
0,33
0,03
0,06
0,08
0,01
0,02
0,03
3.3.2.2 Stanovení rizika
Způsob stanovení rizika závisí na jeho charakteru a účelu, pro který riziko kvantifikujeme.
Stanovit podnikatelské riziko lze s využitím stavebnicové metody, která představuje komplexní
způsob posouzení sledovaných dílčích rizik. V předchozích krocích identifikovaná a stupněm rizika
ohodnocená hrozba je následně převedena rizikovou přirážkou. (Ošatka, 2004). Jedná se o metodu,
která riziko, resp. rizikovou přirážku neodvozuje z kapitálového trhu, nýbrž stanovuje se jako součet
dílčích rizikových přirážek určovaných za skupinu obchodních a finančních hrozeb (Mařík, 2011).
Obdobně jako při identifikaci rizika i při stanovení jeho úrovně můžeme využít nástrojů a
technik uvedených v kapitole 6 normy ISO ČSN EN 31010. Konkrétní volba technik metody je
pochopitelně závislá na požadované hloubce a podrobnosti posouzení rizika.
V případě, že je stanovováno riziko projektu zejména z ekonomického hlediska, lze
s úspěchem využít statistických charakteristik (rozptyl, směrodatná odchylka, variační koeficient)
nebo manažerských charakteristik (robustnost, flexibilita)(Fotr, 2005).
55
3.3.2.2.1 Nepřímé stanovení rizika
Z hlediska uplatňovaných nástrojů se nepřímé stanovení rizika jeví jednodušší. Cenné
informace o riziku organizace, popř. projektu lze usoudit už na základě eliminace méně významných
rizik, neboť velký počet významných zdrojů rizika a vysoká citlivost organizace na změny zdrojů
indikují značné riziko organizace (Fotr, 2005).
Nepřímé stanovení rizika provádíme prostřednictvím tzv. manažerských charakteristik, a sice
odolnosti (robustnosti) organizace k nepříznivým změnám okolí a flexibility organizace představující
schopnost organizace se přizpůsobit změnám okolí.
Odolnost (robustnost) organizace
Působí-li určité nepříznivé faktory v okolí organizace relativně málo na samu organizaci a na
její hospodářské výsledky, můžeme o ní prohlásit, že se jedná o odolnou organizaci. Opakem
odolnosti je citlivost.
Odolnost organizace vůči nepříznivým změnám okolí ovlivňuje větší počet faktorů, mezi ty
nejvýznamnější patří poloha bodu zvratu a míra diverzifikace (Fotr, 2005).
Poloha bodu zvratu
Bodem zvratu rozumíme takovou hodnotu určitého zdroje rizika ovlivňující hospodářské
výsledky organizace (projektu), při které organizace dosahuje určité hraniční hodnoty zvoleného
ekonomického kritéria. V případě výsledku hospodaření je touto hraniční hodnotou objem produkce
(stupeň využití výrobní kapacity), při kterém se výnosy rovnají nákladům.
Bod zvratu určíme následovně:
𝑄=
𝑁𝐹
𝑐−𝑛𝑉
[fj]
(6)
kde:
Q – objem produkce[fj8]
NF – fixní náklady [Kč]
nV – jednicové variabilní náklady [Kč/fj]
C – prodejní cena [Kč/fj]
8
fj – fyzická jednotka např. t, m3, ks.
56
Z logiky definice bodu zvratu je zřejmé, že čím je tento bod vyšší, tím je projekt méně odolný
vzhledem k poklesu poptávky a tím i následnému poklesu produkce, protože se rychleji dostaneme
do oblasti ztráty.
Čistá současná hodnota je klíčová veličina, na základě které je přijímané kladné či zamítavé
stanovisko ohledně investování do projektu. Proto může být zajímavé stanovit bod zvratu z hlediska
NPV.
Bodem zvratu projektu potom rozumíme takovou hodnotu prodejů v jednotlivých letech
života projektu, při kterých je NPV projektu rovna nule. Tento bod určíme na základě rovnosti
současných hodnot budoucích příjmů a výdajů projektu, nebo rovnosti současné hodnoty budoucího
čistého provozního CF projektu a současné hodnoty jeho investičních nákladů (Fotr, 2005).
Míra diverzifikace
Další charakteristikou odolnosti projektu je míra diverzifikace, kterou lze chápat z více
hledisek, a to jako diverzifikaci odběratelů, diverzifikaci dodavatelů, diverzifikaci výrobkového
portfolia. Čím je projekt více diverzifikován, tím je odolnější vůči nepříznivým změnám
podnikatelského okolí (Fotr, 2005).
Flexibilita
Je-li projekt schopen reagovat pohotově a nákladově efektivně na nepříznivé změny faktorů
podnikatelského okolí různé povahy, můžeme o něm prohlásit, že je flexibilní. U flexibilních projektů
pak můžeme říci, že mají menší riziko.
3.3.2.2.2 Stanovení rizika prostřednictvím statistických charakteristik
Předpokladem využití statistických charakteristik je znalost rozdělení pravděpodobnosti
hodnotícího kritéria, kterým může být např. čistá současná hodnota (Fotr, 2005). V případě, že
pracujeme s malým počtem zdrojů rizik, které nabývají pouze malý počet hodnot (2 – 3) – diskrétní
charakter, jsou vhodným nástrojem ke stanovení rozdělení pravděpodobnosti scénáře. Mohou-li
zdroje rizik nabývat libovolné hodnoty z určitého intervalu – spojitý charakter, využijeme ke
stanovení rozdělení pravděpodobnosti simulace metodou Monte Carlo.
A) Scénáře
Scénáře jsou obvykle chápány jako vzájemně konzistentní kombinace hodnot významných
zdrojů rizik. Každý scénář tak představuje určitý odlišný budoucí vývoj hodnotícího kritéria.
Užitečným nástrojem zobrazení scénářů jsou v případě dvou a více hrozeb pravděpodobnostní
57
stromy v podobě grafu tvořeného situačními uzly a hranami, viz případová studie kapitola 3.3.3.
Pravděpodobnost jednotlivých scénářů je výsledkem součinu pravděpodobností hodnot uvažovaných
zdrojů rizika, které vychází buď z číselných hodnot z minulosti, nebo ze zkušeností expertů (Fotr,
2005).
V případě, že pravděpodobnost určujeme na základě minulých statistických údajů, mluvíme o
tzv. objektivní pravděpodobnosti a vychází-li se z osobních zkušeností manažera, resp. experta,
potom se jedná o tzv. subjektivní pravděpodobnost.
Subjektivní pravděpodobnost můžeme vyjádřit buď číselně nebo slovně. Číselné vyjádření,
jehož předností je jeho jednoznačnost, může mít následující formu (Fotr, 2010):

Pomocí čísel 0 – 1, resp. 0 – 100 %.

Poměr udávající počet realizací daného jevu z celkového počtu možných případů
(např. porucha výrobního zařízení 1 x 100 dní).

Pomocí tzv. poměru sázek – manažer vyjadřuje svoji víru ve výskyt daného jevu.
(např. vsadil bych se 3:1, že výrobek bude na trhu úspěšný).
Určitou nevýhodou číselného vyjádření je, že se manažeři mnohdy kvantitativnímu vyjádření
vyhýbají a raději pracují se slovními popisy subjektivních pravděpodobností, které jsou všeobecně
srozumitelné
a
přijatelné.
Mezi
číselnými
hodnotami
a
pravděpodobností existuje určitý vztah, viz tabulka 4.
Tabulka 3: Číselné a slovní vyjádření subjektivních pravděpodobností.
Číselné vyjádření
Slovní vyjádření
0
Zcela vyloučeno
0,1
Krajně nepravděpodobné
0,2 – 0,3
Dosti nepravděpodobné
0,4
Nepravděpodobné
0,6
Pravděpodobné
0,7 – 0,8
Dosti pravděpodobné
58
slovními
popisy
subjektivních
0,9
Nanejvýš pravděpodobné
1
Zcela jisté
Zdroj: Fotr, 2010
K určení subjektivních pravděpodobností se užívají metody, které se liší podle toho, zda zdroj
rizika je disktrétní či spojitou veličinou.
V případě, že zdroj rizika má diskrétní charakter, potom subjektivní pravděpodobnost určíme
pomocí metody relativních velikostí.
Postup metody je následující (Fotr, 2010):
1) Určíme hodnotu zdroje rizika, kterou hodnotitel považuje za nejpravděpodobnější, což je
základ pro stanovení pravděpodobností dalších hodnot zdroje rizika.
2) Určíme další pravděpodobnosti (p2 = P; p1=p3 = 0,5P; …); součet všech pravděpodobností se
rovná 1.
3) Řešíme příslušnou rovnici a vyjadřujeme hodnotu P, pomocí které určíme další
pravděpodobnosti p1, p2, …
4) Vyjádření rozdělení pravděpodobnosti ve formě tabulky nebo graficky histogramem.
Rozdělení pravděpodobnosti lze vyjádřit i pomocí tzv. kumulativních pravděpodobností.
Kumulativní pravděpodobnosti v souhrnu definují distribuční funkci.
Za situace, že zdroj rizika může nabývat velkého počtu hodnot (má tedy spojitý charakter),
určíme subjektivní rozdělení pravděpodobnosti metodou kvantilu. S určitou modifikací pro oblast
řízení rizika můžeme postupovat těmito kroky (Fotr, 2010):
1) Stanovení intervalu hodnot, ve kterém se podle názoru hodnotitele může zdroj rizika
pohybovat.
2) Dotaz na jedince odpovědného za rozhodnutí (dále manažera), zda si může představit
scénáře, při kterých by mohl daný faktor rizika nabýt hodnot ležících mimo stanovený
interval.
3) Revize mezí intervalu hodnot faktoru rizika do šesti, res. sedmi dílčích intervalů s přibližně
stejnou pravděpodobností.
4) Rozdělení intervalu zdroje rizika do šesti, res. sedmi dílčích intervalů s přibližně stejnou
pravděpodobností.
59
5) Požadavek na manažera, aby určil kumulativní pravděpodobnosti každého intervalu, jehož
dolní mez je dána dolní mezí celého intervalu (odhadem pravděpodobností, že daný faktor
rizika bude roven nebo menší každé z hodnot daných pravými mezemi dílčích intervalů).
6) Ruční proložení křivky stanovenými body (souřadnice každého bodu tvoří pravá mez každého
dílčího intervalu a odpovídající kumulativní pravděpodobnost). Takto získáme graf distribuční
funkce daného zdroje rizika.
7) Kontrola konzistence zahrnující:
a. Rozdělení celého intervalu hodnot daného faktoru rizika s využitím distribuční funkce
stanovené v předchozím kroku do tří intervalů se stejnou pravděpodobností a dotaz
manažera, zda by vsadil na to, že zdroj rizika nabude hodnoty z každého intervalu
stejnou částku. Pokud ne, je třeba rozdělení pravděpodobnosti upravit.
b. Ověřit modality (zda má rozdělení jeden nebo více vrcholů) stanoveného rozdělení
pravděpodobnosti. Pokud má stanovené rozdělení pravděpodobnosti jeden modus
(tj. nejpravděpodobnější hodnotu, zobrazenou inflexním bodem grafu distribuční
funkce), tážeme se manažera, zda by jeho bodový odhad (tj. nejlepší odhad) daného
zdroje rizika byl stejný jako modus rozdělení. Pokud tomu tak nebude, je třeba opět
stanovené rozdělení pravděpodobnosti korigovat.
Jsou-li k dispozici scénáře, můžeme stanovit zvolené kritérium hodnocení, např. NPV pro
příslušné projekty, a to pro každý scénář. Teprve nyní máme všechny vstupní údaje úplné a můžeme
přistoupit ke stanovení číselných charakteristik projektu pomocí statistických charakteristik, a sice
rozptylu, směrodatné odchylky a variačního koeficientu.
Rozptyl stanovíme vztahem (Fotr, 2005):
R = ∑ni=1(NPVi − M)2 × pi
(7)
kde:
R – rozptyl NPV
NPVi – čistá současná hodnota projektu při i-tém scénáři.
M – střední hodnota NPV
Pi – pravděpodobnost i-tého scénáře
n – počet scénářů.
60
Střední hodnota NPV potom je (Fotr, 2005):
M = ∑ni=1 NPVi x pi
(8)
Variační koeficient určíme následovně:
∂
M
k=
(9)
kde:
k – variační koeficient
 - směrodatná odchylka
M – střední hodnota NPV
Mezi rozšířené přístupy patří pojetí, při kterém jsou vytvářeny pouze tři scénáře, a sice:

Optimistický scénář

Nejpravděpodobnější scénář

Pesimistický scénář
Tyto scénáře jsou vytvořeny spojením příslušných hodnot zdroje rizika, které jsou
odhadovány také v optimistické, nejpravděpodobnější a pesimistické variantě.
Kromě výše uvedených scénářů se můžeme setkat s tzv. varovným scénářem, který vychází
sice z reálného, avšak nejvíce nepřátelského vývoje zdrojů rizika.
Scénáře je však nutno brát v určitém kontextu, neboť mohou nastat tyto stavy:

NPV záporná při optimistickém scénáři

NPV kladná při pesimistickém scénáři
Z výše uvedeného je tedy zřejmé, že manažer musí vyřešit problém ve vnímání a chápání
odhadů optimistických a pesimistických hodnot zdroje rizik.
B) Simulace metodou Monte Carlo
61
Existuje-li větší počet klíčových zdrojů rizika, případně jsou-li některé či většina spojité
povahy, nelze pracovat se scénáři vzhledem k jejich počtu a tím i nepřehlednosti zobrazení rizika
investičních projektů. V tomto případě lze využít simulace metodu Monte Carlo. Podstatou této
metody je generování velkého počtu scénářů (stovek až tisíců) a propočet zvoleného kritéria
hodnocení pro každý scénář, což pak umožňuje stanovit rozdělení pravděpodobnosti kritéria
hodnocení pro jednotlivé posuzované projekty (Fotr, 2005).
Postup simulace metodou Monte Carlo je následující (Fotr, 2005):
1) Výběr kritéria hodnocení, které bude předmětem simulace (např. NPV).
2) Stanovení závislosti zvoleného kritéria na ovlivňujících veličinách, tj. např. určení vztahu pro
výpočet čisté současné hodnoty na základě veličin vytvářejících peněžní tok projektu.
3) Určení klíčových zdrojů rizika; program bude respektovat nejistotu těchto faktorů, přičemž u
ostatních
faktorů
ovlivňující
zvolené
kritérium
pravděpodobnosti
klíčových
se
bude
vycházet
z jejich
nejpravděpodobnějších odhadů.
4) Stanovení
rozdělení
zdrojů
rizika;
tato
rozdělení
pravděpodobnosti mají u diskrétních faktorů rizika tabulkový tvar, u spojitých zdrojů rizika se
obvykle volí určitý typ rozdělení a zadávají jeho parametry.
5) Vlastní proces simulace s využitím počítačového programu; proces tvoří značný počet
simulačních kroků (obvykle stovky až tisíce), které se opakují až do získání výsledků.
V každém simulačním kroku program vygeneruje hodnoty rizikových faktorů z jejich rozdělení
pravděpodobnosti (tj. vytvoří určitý scénář) a propočte hodnotu zvoleného kritéria např.
NPV. Po dostatečně velkém počtu simulačních kroků získá uživatel výsledky jednak v grafické
podobě (graf rozdělení pravděpodobnosti zvoleného kritéria) a jednak v číselné podobě
(charakteristiky rizika v podobě rozptylu, směrodatné odchylky a variačního koeficientu).
Vhledem k tomu, že grafy rozdělení pravděpodobnosti zvoleného kritéria poskytují názornou
představu o velikosti rizika, označují se často jako profily rizika, resp. rizikové křivky projektů. Čím je
riziková křivka strmější, tím je projekt méně rizikový.
Simulace metodou Monte Carlo představuje užitečný nástroj zvyšující kvalitu investičního
rozhodování. Její předností je především to, že nutí zpracovatele projektu hlouběji přemýšlet a
analyzovat projekt z hlediska jednotlivých zdrojů rizika, jejich nejistot, vzájemných závislostí a dopadů
na projekt.
Mezi nedostatky metody Monte Carlo patří značná pracnost a někdy obtížnost, především
pokud jde o stanovení rozdělení pravděpodobnosti zdrojů rizika. Další výhradou metody je také to, že
62
nejvýznamnější zdroje rizika, které nejvíce ovlivňují výsledky investičních projektů, jsou často na
základě hodnocení současnosti a minulosti nepředvídatelné.
3.3.3
Případová studie posouzení rizik
Aby výklad nebyl pouze v teoretické rovině, lze se s problematikou posuzování rizik seznámit i
prostřednictvím případové studie.
V rámci vědecko-výzkumné práce bylo provedeno posouzení nasazení kontinuální a
diskontinuální technologie dopravy sypkých hmot při velkokapacitní těžbě probíhající na
velkoplošných jámových lomech. V podmínkách českých uhelných lomů převládá kontinuální
technologie. Avšak provozní praxe se stále více zabývá otázkou nahrazení této technologie
diskontinuální alternativou. Z ekonomického hlediska je diskontinuální technologie nesporně
zajímavá. Je tedy otázkou, zda je tato technologie zajímavá i s ohledem na rizika, která jsou s ní
spojena.
Na řešenou problematiku lze nahlížet jako na investiční projekt. Posouzení rizika sestávalo
z následujících fází:
1) Identifikace aktiv
2) Identifikace zdrojů rizik
3) Stanovení významnosti zdrojů rizik
4) Stanovení rizika
Ad1) Tabulka 5 uvádí zájmová aktiva obou technologií. Jelikož dálková pásová doprava je
řešena tuzemskými výrobci, jsou její ceny uvedeny pouze v Kč.
Tabulka 4: Ohrožená aktiva
Kontinuální technologie
Ceny
v tis. €
v tis. Kč
Rýpadlo
XX
1 650 000
Zakladač
XX
455 000
DPD - dálková pásová doprava
XX
1 230 000
Celkem
XX
3 335 000
Diskontinuální technologie
Ceny
v tis. €
v tis. Kč
Rýpadlo RH120 - RH120 - BH
3 700
92 944
Rýpadlo RH120 -RH120 - FS
3 700
92 944
63
17 600
442 112
Caterpillar grejdr 16M
700
17 584
Caterpillar cisterna 730BWT
400
10 048
Caterpillar kolový dozer 824 H
600
15 072
Caterpillar dozer Cat D8T
500
820
12 560
1800
45 216
200
5 024
30 020
754 102
Caterpillar dampr Cat 785D
8x
dozer Cat D10T
dozer Cat D11TCD
Rýpadlo M318D
Celkem
20 598
Zdroj: Vlastní zpracování
*Vzhledem ke specifickému charakteru dodávky nejsou ceny každoročně aktualizovány.
Ad2) Jaké zdroje rizik byly identifikovány, přehledně zobrazuje tabulka 6.
Změna cen energií
Změna cen pohonných hmot
Změna nákladů na udržování cest
Změna výše odpisů
Změna osobních nákladů
Změna poptávky po uhlí
Stávky
Změna spotřeby materiálu
Změna počtu oprav ve vlastní režii
Kvantitativní změna údržby
Změna rozsahu GO
Kvantitativní změna služeb (opravy
dodavatelsky)
Kvantitativní změna služeb (opravy
dodavatelsky)
Poruchy dílčí části technologie
Poruchy dílčí části technologie
Změna investičních nákladů
Změna cen materiálu
Změna cen oprav ve vlastní režii
Změna cen údržby
Změna cen GO (dodavatelsky)
Změna cen pneumatik
Druh
hrozby
Legislativní
Legislativní
Přírodní
Legislativní
Legislativní
Legislativní
Lidský faktor
Lidský faktor
Lidský faktor
Lidský faktor
Lidský faktor
Lidský faktor
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Technologická
Technologická
Technologická
Ekonomická
Možnost
kvantifikovat
riziko**
Druh
hrozby
Diskontinuální
technologie
Specifikace hrozby
Kontinuální
technologie
Tabulka 5: Druhy hrozeb a jejich specifikace
A
A
A
A
A
O
A
A
O
O
O
O
Technologická Ekonomická
O
Přírodní
Lidský faktor
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
O
O
A
A
A
A
A
A
64
Technologická
Technologická
Dodavatelská
Dodavatelská
Dodavatelská
Dodavatelská
Změna cen služeb
Změna nákladů na přepravu
Kurzové změny
Změna poptávky po surovině
Problémy dodavatele
Srážky, teplota, meteorologické vlivy,
Požár
povodně
Báňsko-technologické podmínky
Změna spotřeby pohonných hmot
Změna spotřeby pneumatik
Změna kvality převáženého materiálu
Znalosti, zkušenosti, chyby, selhání a
nespokojenost
Změna kvality cest
Havárie pásma
Dostupnost poptávaných profesí na
trhu práce
Ohrožení plánu (nevyužití
disponibilního časového fondu)
Změna spotřeby energií
*a – ano; n – ne; o – obtížně
Ekonomická
Technologická
Ekonomická
Ekonomická
Ekonomická
Přírodní
Lidský faktor
Přírodní

Lidský faktor
Lidský faktor
Přírodní
Lidský faktor
Dodavatelská
Ekonomická
Odběratelská
Technologická
Technologická
Přírodní
Přírodní
Lidský faktor
Lidský faktor
A
A
A
O
N
N
O
N
O
O
N
N
N
O
N
Technologická
Technologická
O
O
Hrozba ohrožující kontinuální technologii
Hrozba ohrožující diskontinuální technologii
Zdroj: Vlastní zpracování
Avšak pouhý výčet hrozeb není dostačující, abychom pochopili, jak tyto hrozby působí na
kriteriálního ukazatele, v našem případě NPV, a jaké jsou mezi nimi vazby. Za účelem poznání těchto
vazeb byly vytvořeny kognitivní mapy hrozeb ovlivňující roční cash flow, čistou současnou hodnotu a
tím i ekonomickou efektivnost dopravy při nasazení kontinuální a diskontinuální technologie, viz
příloha 1 a 2.
Ad3) Dalším krokem je identifikovat významné hrozby. Vzhledem ke kriteriálnímu ukazateli
(NPV) uplatníme citlivostní analýzu, jejíž výsledky uvádí grafy, viz obrázek 1 a 2.
65
Obrázek 1: Analýza citlivosti NPV u kontinuální technologie
0,57%
0,60%
0,50%
0,40%
0,30%
0,13%
0,20%
0,10%
0,06%
0,04%
0,02%
0,02%
0,12%
0,05%
0,0025%
0,00%
Zdroj: vlastní zpracování
Obrázek 2: Analýza citlivosti NPV u diskontinuální technologie
0,35%
0,30%
0,25%
0,20%
0,15%
0,10%
0,05%
0,00%
0,32%
0,30%
0,03%
0,29%
0,06%
0,004%
Zdroj: vlastní zpracování
Citlivostní analýzou byly v případě kontinuální technologie zjištěny jako klíčové tyto hrozby:
kapitálový výdaj, spotřeba energie a opravy a související služby. U diskontinuální technologie potom
náklady na služby – opravy, nafta a kapitálový výdaj.
Ad4) Posledním krokem v analýze rizik je vlastní kvantifikace rizika, kterou provedeme
pomocí číselných charakteristik rizika (rozptyl, směrodatná odchylka a variační koeficient), přičemž ke
stanovení rozdělení pravděpodobnosti kriteriálního ukazatele NPV bude využito scénářů.
Předpokládá se rovněž, že k určení pravděpodobnosti jednotlivých scénářů bude využito
pravděpodobnostních stromů.
Východiskem pro tvorbu scénářů jsou předpokládané hodnotové stavy významných hrozeb a
pravděpodobnosti, s jakou tyto stavy nastanou. Podkladem pro kvantifikaci byly výsledky panelové
diskuse s odborníky na danou problematiku. Výsledky diskuse jsou shrnuty v tabulkách 7 a 8.
66
Tabulka 6: Vstupní data pro kontinuální technologii
Hrozba/
Stav
Změna
kapitálového
výdaje
1
0%
2
5%
3
10%
Zdroj: vlastní zpracování
P
0,50
0,40
0,10
Změna
nákladů na
energii
0%
10%
20%
P
Změna nákladů
na opravy a
související služby
0,10
0%
0,40
2,5%
0,50
5%
P
0,10
0,40
0,50
Tabulka 7: Vstupní data pro diskontinuální technologii
Hrozba/
Stav
Změna
P
Změna
P
Změna nákladů na
P
kapitálového
nákladů na
služby
výdaje
naftu
1
5%
0,10
0%
0,10
5%
0,10
2
10%
0,50
10%
0,40
10%
0,40
3
15%
0,40
20%
0,50
15%
0,50
Zdroj: vlastní zpracování
Protože významnost hrozeb byla určena prostřednictvím analýzy citlivosti NPV, stala se čistá
současná hodnota zároveň hodnotícím kritériem. Za účelem stanovení rozdělení pravděpodobnosti
NPV, bylo pro každou technologickou alternativu vytvořeno 27 scénářů, které vznikly kombinací stavů
významných hrozeb, viz tabulka 7 a 8. Celkem tak bylo vytvořeno 54 scénářů.
Při výpočtu NPV se pracovalo s hodnotami diskontních sazeb 8 %. V publikaci (Fotr, 2005) se
tato hodnota doporučuje při obnově stávající technologie (případ kontinuální technologie). Pro
zavedení nových strojů, což odpovídá nasazení diskontinuální technologie místo kontinuální,
doporučuje publikace (Fotr, Souček) použít sazbu 10 %, která u standardních projektů zohledňuje
zvýšené riziko. Vzhledem ke specifickému způsobu vynakládání kapitálových výdajů a nestandardních
peněžních příjmů u sledovaného projektu použitím vyšší diskontní sazby dochází ke snižování
výsledné hodnoty čisté současné hodnoty, čímž se znevýhodňuje hodnota kriteriálního ukazatele
rizikovějšího projektu. Proto bylo použito jednotné diskontní sazby - již zmíněných 8 %. Jakých
hodnot NPV nabývá u jednotlivých scénářů příslušné technologie dopravy a jaká je výsledná
pravděpodobnost scénáře, prezentuje tabulka 9.
Tabulka 8: NPV scénářů a jejich pravděpodobnost
Scénář
1
2
3
4
5
6
Kontinuální technologie
NPV
Pravděpodobnost
-4 711 906
0,005
-4 790 486
0,020
-4 805 198
0,025
-4 838 544
0,020
-4 853 256
0,080
-4 867 968
0,100
67
Diskontinuální technologie
NPV
Pravděpodobnost
0,001
-3 964 002
0,004
-4 026 732
0,005
-4 089 462
0,004
-4 077 384
0,016
-4 140 114
0,020
-4 202 844
7
-4 901 314
8
-4 916 026
9
-4 930 738
10
-4 908 925
11
-4 923 637
12
-4 938 349
13
-4 971 696
14
-4 986 407
15
-5 001 119
16
-5 034 466
17
-5 049 178
18
-5 063 889
19
-5 042 077
20
-5 056 789
21
-5 071 500
22
-5 104 847
23
-5 119 559
24
-5 071 500
25
-5 167 617
26
-5 182 329
27
-5 197 041
Zdroj: vlastní zpracování
0,025
0,100
0,125
0,004
0,016
0,020
0,016
0,064
0,080
0,020
0,080
0,100
0,001
0,004
0,005
0,004
0,016
0,020
0,005
0,020
0,025
-4 190 765
-4 253 496
-4 316 226
-4 019 978
-4 082 708
-4 145 438
-4 133 360
-4 196 090
-4 324 111
-4 312 033
-4 374 763
-4 437 493
-4 178 342
-4 241 072
-4 303 803
-4 291 724
-4 354 454
-4 417 185
-4 405 106
-4 467 836
-4 530 566
0,005
0,020
0,025
0,005
0,020
0,025
0,020
0,080
0,100
0,025
0,100
0,125
0,004
0,016
0,020
0,016
0,064
0,080
0,020
0,080
0,100
Aby bylo možné kvalifikovaně posoudit riziko zvažovaných technologických alternativ, byly
vypočteny statistické charakteristiky střední hodnota, rozptyl, směrodatná odchylka a variační
koeficient, viz tabulka 10.
Tabulka 9: Hodnoty statistických charakteristik
Technologie
Kontinuální
Diskontinuální
Zdroj: vlastní zpracování
Střední
hodnota
-4 962 565
-4 347 135
Rozptyl
Směrodatná
odchylka
9 419 620 327
97 055
14 848 639 348
121 855
Variační
koeficient
-0,0196
-0,0280
Vzhledem k vyššímu rozdílu hodnot vypočtených rozptylů (5 429 019 021) je pro posouzení
rizika rozhodující variační koeficient.
Hodnota variačního koeficientu je sice vyšší u diskontinuální technologie, avšak pouze o
0,0084. Tento rozdíl je zanedbatelný, a proto lze obě technologické alternativy považovat z hlediska
rizika za rovnocenné.
68
Závěr
Pro management těžebního podniku, který hodlá nahradit kontinuální technologii
diskontinuální, je výsledek klíčový v tom, že riziko nediskvalifikuje ani jednu alternativu a při
rozhodování se může plně soustředit na technicko-ekonomické otázky.
Jaká technologie exploatace sypkých skrývkových hmot v modelovém příkladu uhelného
jámového lomu je pro těžaře ekonomicky výhodnější, naznačuje NPV. Poněvadž metoda NPV byla
aplikována na proces, který negeneruje příjmy, nabývá čistá současná hodnota záporných hodnot.
Proto se doporučí ta technologie, která nabývá hodnoty bližší nule. V našem případě se jedná o
diskontinuální technologii.
3.4 Opatření na snížení rizika
Poslední fází v procesu managementu rizik je podle normy ČSN ISO 31000 ošetření rizik,
kterým se rozumí výběr jedné nebo více možností pro změnu (modifikování) rizik a jejich zavedení.
Jakmile jsou zavedena, ošetření poskytnou nebo změní opatření.
Ošetření rizik zahrnuje cyklický proces (ISO ČSN 31000):

Posuzování ošetření rizika;

Rozhodování, zda úroveň zbytkového rizika je tolerovatelná;

Pokud tolerovatelná není, vygenerování nového ošetření;

Vyhodnocování efektivnosti ošetření.
Možnosti pro ošetření rizik se nemusí navzájem vylučovat nebo nemusí být vhodné za všech
okolností. Možnosti mohou podle ISO ČSN 31000 obsahovat:
a) vyvarování se rizika rozhodnutím nezačínat nebo nepokračovat s činnostmi, které dávají
vzniknout riziku;
b) přijetí nebo zvýšení rizika za účelem dosáhnout příležitosti;
c) odstranění zdroje rizika;
d) změnu možnosti výskytu;
e) změnu následků;
f)
sdílení rizika s jinou stranou nebo stranami (včetně smluv a financování rizika);
g) zachování rizika na základě informovaného rozhodnutí.
69
Při výběru optimální možnosti, jak ošetřit rizika, bychom měli vzít do úvahy náročnost
opatření (např. technická, ekonomická) a další požadavky (legislativní, environmentální, sociální) na
tato opatření s ohledem na přínosy, které lze od těchto opatření očekávat.
Při výběru ošetření rizika bychom rovněž neměli opomenout skutečnost, že samo opatření
může být zdrojem nových rizik.
Příslušná technická norma ČSN ISO 31000 poskytuje také obecný návod pro přípravu a
implementování plánů ošetření rizik. Účelem plánů ošetření rizik je dokumentovat, jak budou zvolené
varianty ošetření implementovány. Informace poskytované v plánech ošetření mají obsahovat:

důvody pro výběr možností ošetření, včetně očekávaných přínosů, kterých se má dosáhnout;

osoby, které jsou odpovědné za schvalování plánů, a osoby, které dopovídají za jejich
zavedení;

navrhované činnosti;

požadavky na zdroje včetně nepředvídaných nákladů;

měřítka výkonnosti a omezení;

požadavky na monitorování a podávání zpráv;

načasování a rozvrh.
Technická norma nahlíží na danou problematiku z obecného hlediska, proto se dále
podívejme na konkrétní opatření, které se managementu nabízí. Jedná se o tyto opatření (Fotr,
2005):
1) Opatření zaměřená na příčiny rizika
a. Využívání síly
b. Přesun (transfer) rizika
c. Kvalita informace a těsnost styku se zákazníky
d. Získávání dodatečných informací
e. Zvyšování kvantity a kvality zdrojového zabezpečení
f.
Vertikální integrace
2) Opatření na snižování nepříznivých dopadů rizika
a. Flexibilita projektu
b. Diverzifikace
c. Dělení rizika
d. Pojištění
70
e. Termínové zajišťování
f.
Uplatnění etapových rozhodovacích postupů
g. Snižování fixních nákladů
h. Vytváření rezerv
i.
Výběrové řízení
j.
Smluvní zajištění
71
4 Ekonomické hodnocení projektů
Dospějí-li projekční práce do etapy, ve které probíhá vlastní ekonomické hodnocení projektu,
dostal se projekt do kritické fáze. Důvodem je především ta skutečnost, že výsledky ekonomického
hodnocení zásadním způsobem ovlivňují další kroky, které budou v projektu provedeny. Především se
jedná o investiční rozhodnutí, ve kterém podle výsledku je projekt přijat nebo zamítnut.
K nalezení kvalifikované odpovědi, zda investovat do projektu či nikoliv, lze využít obecně
známých metod hodnocení investic. Jedná se o (Synek, 2011):
1) metoda výnosnosti investic (Return on Investment – ROI)
2) metoda doby návratnosti (Payback Method)
3) metoda čisté současné hodnoty (Net Present Value of Investment – NPV)
4) metoda vnitřního výnosového procenta (Internal Rate of Return – IRR)
Metody se rozdělují do dvou skupin:
1) metody statické;
2) metody dynamické.
4.1 Metody statické
Metodou výnosnosti investic (ROI) zjišťujeme, jaké je průměrné zhodnocení investice
(rentabilita). Ukazatel ROI umožňuje srovnávat navzájem jednotlivá technická řešení a také srovnávat
výnosnost konkrétního řešení s požadovanou mírou zhodnocení investice. Pokud se oprostíme od
toho, že investujeme do bezpečnosti, potom se zpravidla jako nejnižší zhodnocení investice uvažuje
výnosnost vyplývající z investice od málo rizikových investic (např. státní dluhopisy). Pro výpočet ROI
se používá vztah (Synek, 2011):
ROI 
Zr
IN
(10)
kde:
Zr – průměrný čistý roční zisk plynoucí z investice [Kč]
IN – investiční náklady [Kč]
Další statickou metodou je metoda doby návratnosti (PB), která vyjadřuje období, za jak
dlouho se příjmy (efekty) z investice vyrovnají investici samotné. Dobu návratnosti zjistíme podílem
výše investice a hodnotou ročního cash flow, což vyjadřuje také následující vztah (Synek, 2003):
72
DN 
IN
CFt
(11)
kde:
DN – doba návratnosti [roky]
IN – investiční náklady [Kč]
CFt – roční cash flow [Kč]
Vztah (11) platí pouze za předpokladu, že očekávaný roční cash flow je v jednotlivých letech
stejný, což v hospodářské realitě nemusí být vždycky pravda. V tomto případě načítáme roční cash
flow kumulovaně, a jakmile se tato kumulovaná hodnota vyrovná samotné investici, známe dobu
návratnosti.
4.2 Metody dynamické
Dynamické metody se od statických metod odlišují tím, že při posuzování investic berou do
úvahy faktor času. Faktor času především ovlivňuje hodnotu peněžních prostředků vkládaných do
investice nebo naopak hodnotu peněžních prostředků, které z investice získáme.
Zřejmě nejpoužívanější metodou při posuzování investic je metoda čisté současné hodnoty,
která představuje rozdíl mezi současnou hodnotou očekávaných příjmů (cash flow) a hodnotou
investice. Kladné rozhodnutí o realizaci investice přijmeme tehdy, je-li současná hodnota kladná.
Čistou současnou hodnotu vyjadřujeme pomocí vztahu (Synek, 2011):
n
NPV  PV  IN  
t 1
CFt
1  i t
 IN
(12)
kde:
NPV – čistá současná hodnota investice [Kč]
PV – současná hodnota cash flow [Kč]
CF – očekávaná hodnota cash flow v období t [Kč]
IN – investiční náklady [Kč]
i – požadovaná úroková míra investorem
t – období 1 až n
n – doba životnosti investice [roky]
73
Další dynamickou metodou je metoda vnitřního výnosového procenta, při které se současná
hodnota očekávaných výnosů z investice rovná současné hodnotě výdajů na investici (Synek, 2011):
n
CFt
 1  i 
t 1
t
 IN
(13)
Při hledání diskontní míry se postupuje metodou pokus – omyl, a jakmile se rozdíl současné
hodnoty cash flow a investičních nákladů rovná nule, je nalezena požadovaná hodnota. Takto
zjištěnou hodnotu diskontní míry porovnáváme s hodnotou WACC (Weighted Average Cost of
Capital). Aby bylo možné dát posuzované investici kladné vyjádření, je nezbytné, aby hodnota byla
větší než hodnota WACC.
4.3 Ekonomická přidaná hodnota, hodnota přidaná trhem
Výkonnost podniku a analogicky projektu můžeme stanovit prostřednictvím tzv. ekonomické
přidané hodnoty (economic value added – EVA). Na rozdíl od ukazatelů rentability kapitálu, a to jak
vlastního, tak i celkového, které vychází z účetního zisku, je ekonomická přidaná hodnota založena na
tzv. ekonomickém zisku. Ekonomicky zisk respektuje veškeré náklady na vynaložený kapitál.
Ekonomickou přidanou hodnotu stanovíme následovně (Fotr, 2005):
𝐸𝑉𝐴 = 𝑃𝐻𝑉 ∙ (1 − 𝑠𝑑𝑝 ) − 𝑛𝑘 ∙ 𝐾
(14)
kde:
PHV – provozní hospodářský výsledek [Kč]
K – investovaný kapitál [Kč]
Sdp – sazba daně z příjmů [%/100]
nk – vážené průměrné náklady kapitálu [%/100]
Pro investora je žádoucí, aby EVA byla kladná, což znamená zhodnocení vloženého kapitálu.
Dalším ukazatelem, kterým můžeme vyjádřit zhodnocení kapitálu, je tzv. hodnota přidaná
trhem (market value added – MVA).
MVA získáme tak, když hodnotu podniku snížíme o cizí zdroje, čímž dostaneme hodnotu
vlastního kapitálu a odečteme-li pak následně od této hodnoty účetní hodnotu vlastního kapitálu, viz
vztah (15) (Fotr, 2005).
MVA = hodnota podniku – celkový investovaný kapitál
(15)
Veličina MVA je rovna NPV všech projektů, které byly v podniku realizovány, resp. které se plánují.
74
4.4 Kritické hodnoty hodnotících ukazatelů
Výpočet ukazatelů, pomocí nichž provádíme ekonomické hodnocení projektu, je pouze
prvním krokem vlastního hodnocení. Tím druhým krokem je porovnání vypočtených hodnot
s kritickými hodnotami. Jejich souhrnný přehled uvádí tabulka 10.
Tabulka 10: Souhrnný přehled hodnotících ukazatelů a kritických hodnot
Ukazatel
Hodnota
Efekt
>0
Míra efektu
>1
Rentabilita (ROE, ROI, ROA)
Min = výnos ze státních dluhopisů
(např. 31. 7. 2013 byl hrubý výnos státního 3letého
dluhopisu 1,00 %
DN (DDN)
Max = životnost investice
NPV
>0
k
k > WACC (nk)
EVA
>0
MVA
>0
Zdroj: vlastní zpracování
4.5 Diskontní sazba
Přijetí či zamítnutí projektu významným způsobem ovlivňuje výše diskontní sazby, která
odráží jednak skutečnost, že projekty jsou realizovány v čase a jednak fakt, že projekt je obvykle
vystaven riziku.
Odborná literatura nepoužívá jednotné označení pro diskontní sazbu. Anglosaská literatura
pracuje převáženě s pojmem diskontní míra (discount rate). Německá literatura pak s označením
kalkulovaná úroková míra (Kalkulationszinsfuss)(Mařík, 2011).
75
Přestože je naším účelem v podstatě kalkulovat výnosnost odpovídající riziku projektu, a tudíž
je německé označení přesnější, budeme s ohledem na zvyklost dále v textu pracovat s pojmem
diskontní sazba.
Základem pro stanovení diskontní sazby projektu je diskontní sazba, která zabezpečí úhradu
nákladů cizího kapitálu (např. úroky z úvěrů, obligací) a jednak odměnu vlastníkům podniku za
vynaložený kapitál (kompenzace za odložení spotřeby a podstoupení rizika)(Fotr, 2005).
Diskontní sazbu tedy určujeme na základě výnosnosti, kterou investor bude očekávat
s přihlédnutím k riziku. Alternativní využití kapitálu, kterého se investor vzdává ve prospěch investice,
je pro něj nákladem příležitosti. Náklady kapitálu jsou tedy primárně dány náklady ušlé příležitosti, a
nikoliv přímými platbami pro investory (Mařík, 2011).
Podnikové náklady kapitálu se stanovují jako vážený aritmetický průměr nákladů vlastního a
cizího kapitálu, což vyjadřujeme: (Fotr, 2005)
WACC  nCK (1  d )
(16)
CK
VK
 nVK ( z )
K
K
kde:
WACC - průměrné vážené náklady kapitálu (angl. Weight Average Cost of Capital) [%]
nCK – očekávaná výnosnost do doby splatnosti cizího kapitálu vloženého do podniku; náklady na cizí
kapitál [%]
d – sazba daně z příjmů [%]
CK – tržní hodnota cizího kapitálu vloženého do podniku[Kč]
nVK(z) – očekávaná výnosnost vlastního kapitálu; náklady na vlastní kapitál při dané úrovni zadlužení
podniku [%]
VK – tržní hodnota vlastního kapitálu [Kč]
K – celková tržní hodnota investovaného kapitálu (K = VK + CK) [Kč]
Chceme-li stanovit průměrné vážené náklady kapitálu, určíme nejprve váhy vlastního a cizího
kapitálu. Poté přistoupíme ke stanovení nákladů cizího a následně pak kvantifikujeme náklady
vlastního kapitálu.
76
Stanovení vah kapitálu je relativně nejsnadnějším krokem, i když ani ten není prost určitých
potíží. Protože je kapitálová struktura určována na základně tržních hodnot a nikoliv hodnot účetních,
dostáváme se do určitého zacyklení procesu. Důvodem je, že při stanovení kapitálové struktury
potřebujeme kapitálovou strukturu podniku na základě tržních hodnot, tedy včetně tržní hodnoty
vlastního kapitálu. Hodnota vlastního kapitálu je však konečným cílem našeho snažení (Mařík, 2011).
Pokud bychom měli jistotu, že po celou dobu životnosti projektu bude kapitálová struktura
neměnná, potom by určení vah bylo opravdu snadné. Tuto jistotu však nemáme, a proto jsme nuceni
použít orientační odhad (cílovou strukturu kapitálu v tržních hodnotách) nebo iterační postup
(odhadujeme výchozí strukturu, s její pomocí vypočítáme hodnotu podniku a z té pak zjistíme novou
strukturu kapitálu).
V případě orientačního odhadu si můžeme pomoci odhadem současné kapitálové struktury
v tržní hodnotě pomocí tržní kapitalizace, zjištěním kapitálové struktury srovnatelných společností,
zjištěním žádoucí kapitálové struktury. Použít lze i optimální kapitálovou strukturu podniku (Mařík,
2011).
4.6 Náklady na cizí kapitál
K určení nákladů na cizí kapitál je klíčová tzv. efektivní úroková sazba, kterou nás stojí
příslušná forma cizího kapitálu. Náklady na cizí kapitál se pak určí jako vážený průměr z efektivních
úrokových sazeb.
Pro výpočet efektivní úrokové míry platí vztah (Mařík, 2011):
𝐷 = ∑𝑛𝑡=1
𝑈𝑡 (1−𝑑)+ 𝑆𝑡
(1+𝑖)𝑡
(17)
kde:
D – čistá částka peněz získaná výpůjčkou [Kč]
Ut – úrokové platby [Kč]
D – sazba daně z příjmů vyjádřená v setinách
St – splátka dluhu za dohodnutý časový interval [Kč]
n – počet období, kdy jsou prováděny platby z dluhu
i – hledaná úroková míra, pro kterou je rovnice splněna a která vyjadřuje výši efektivního úroku
77
S cizím kapitálem se však neváží pouze úroky, popř. disážio. Nesmíme zapomenout i na
administrativní náklady, bankovní poplatky a další náklady, které jsou spojeny s tzv. dluhovou
službou.
K výpočtu nákladů na cizí kapitál je nutno poznamenat, že vztah (18) nelze uplatnit za situace,
kdy aktuální úrokové míry na kapitálovém trhu jsou odlišné od nominální úrokové míry při poskytnutí
cizího kapitálu a kdy příslušný dluh ztratil svou bonitu a hrozí neuhrazení závazků plynoucí z dluhu.
Řešením výše uvedených situací je použití alternativního postupu, který vychází z dat trhu,
což lze vztahově vyjádřit následovně (Mařík, 2011):
𝑛𝐶𝐾 = 𝑟𝑓 + 𝑅𝑃
(18)
kde:
nCK – náklady cizího kapitálu [Kč]
rf – bezriziková výnosová míra na úrovni státních dluhopisů s obdobnou dobou splatnosti, jako má
posuzovaný dluh
RP – riziková přirážka pro cizí kapitál stanovená podle ratingu daného dluhu
V našich podmínkách bude nezbytné toto zatřídění odhadnout. Tedy přiřadit konkrétní
podnikový dluh k takové skupině dluhopisů na trhu, která je zatížena obdobně zvýšeným rizikem.
Praktické využití závisí na možnosti stanovit orientační rating obligací nebo úvěrů poskytnutých
konkrétnímu podniku. Jelikož jsou algoritmy ratingových organizací málo průhledné a většinou
nedostupné, lze využít jako podklad pro odhad ratingu doporučení uváděném prof. Damodaranem9
(Mařík, 2011).
4.7 Náklady na vlastní kapitál
Stanovení nákladů na vlastní kapitál je relativně nejtěžším krokem na cestě vedoucí ke
stanovení diskontní sazby podniku, resp. projektu.
Náklady na vlastní kapitál jsou dány výnosovým očekáváním investora kapitálu. Výnosové
očekávání je nutno odvozovat z možného alternativního výnosu kapitálu s přihlédnutím k riziku
(Mařík, 2011).
9
www.damodaran.com
78
Je však otázka, jak správně ocenit vlastní náklady. Evropský způsob stojí spíše na odhadech.
V anglosaských zemích se prosadil koncept opírající se o teorie kapitálového trhu. Existuje několik
metod, avšak jako základní se uvádí tyto:

CAPM – metoda opírající se o tržní hodnotu;

Stavebnicová metoda – metoda opírající se o investiční hodnotu.
4.7.1
CAPM
Metoda CAPM (Capital Asset Pricing Model) se převážně užívá v anglosaských zemích. Důvod
lze zřejmě spatřovat v tom, že se jedná o země s vyzrálými kapitálovými trhy.
Za východisko modelu lze považovat tzv. přímku cenných papírů, která odvozuje střední
očekávanou výnosnost cenného papíru od očekávané bezrizikové výnosnosti a průměrné prémie za
riziko na kapitálovém trhu.
Pro očekávanou průměrnou výnosnost cenného papíru A platí
matematické vyjádření přímky cenných papírů (Mařík, 2011):
𝐸(𝑅𝐴 ) = 𝑟𝑓 + [𝐸(𝑅𝑚 ) − 𝑟𝑓 ] ∗ ß𝐴
(19)
kde:
E (RA) – očekávaná střední výnosnost cenného papíru A (především akcie),
rf – bezriziková výnosnost,
E (Rm) – střední očekávaná výnosnost celého kapitálového trhu (tzv. tržního portfolia);
A – koeficient beta cenného papíru A.
Koeficient  vyjadřuje systematické neboli tržní riziko, které vyjadřuje citlivost investice za
změnu výnosové míry z tržního portfolia.
Parametr  je v podstatě sklon přímky cenných papírů a vyjadřuje vztah mezi jednotkovým
rizikem a jednotkovou výnosností. Pro  papíru A platí (Mařík, 2011):
𝛽𝐴= 𝐾
(20)
𝑆𝐴
𝐴𝑚 𝑆
𝑚
nebo
𝛽=
𝐶𝑂𝑉 (𝑅𝐴, 𝑅𝑚 )
(𝑆𝑚 )2
(21)
kde:
KAm – koeficient korelace mezi vývojem výnosnosti papíru A a tržního portfolia m
SA – riziko papíru A vyjádřené směrodatnou odchylkou
79
Sm – riziko tržního portfolia m vyjádřené směrodatnou odchylkou
(Sm)2 – rozptyl výnosnosti tržního portfolia
COV(RA, Rm) – kovariance mezi výnosem papíru A a výnosem tržního portfolia
Při aplikaci metody CAPM pro odhad nákladů vlastního kapitálu (re) je nutné postupovat dle
základních tří úkolů:
1. Určit očekávanou bezrizikovou úrokovou míru;
2. Výpočet očekávané rizikové prémie kapitálového trhu;
3. Stanovit očekávanou výši koeficientu ß vyjadřující riziko konkrétního podniku, resp. akcie.
4.7.1.1 Určení bezrizikové úrokové míry
Aktiva prostá rizik v podstatě neexistují. Za bezriziková aktiva se považovala ta, která byla
emitována státem, avšak globální dluhová krize a problémy státních financí řady států (např. Řecko,
Itálie, Španělsko, Kypr) potvrzují tezi, že stěží lze najít bezriziková aktiva.
Za velmi málo rizikové se v USA považují státní pokladniční poukázky, jejichž výnos se
používá, chceme-li ocenit jednotlivé akcie (Mařík, 2011). Avšak ani stav státní pokladny USA není
v nejlepší kondici. Počátkem roku 2013 se Spojené stány blížily k limitu možného dluhu, avšak
zákonodárci jej navýšili, přičemž americký dluh se již pohyboval okolo 73 % HDP. Od 5. 10. 2013
operuje americká administrativa mimo schválený rozpočet a hrozí, že pokud americký Kongres
nezvýší v dohledné době federální dluhový limit, může tamní ekonomika v důsledku nesplácení
dlužních závazků spadnout do nejhlubší poválečné krize. Pohrozilo tím ve čtvrtek americké
ministerstvo financí vedené demokratem Jacobem J. Lewem10.
I přes výše uvedené problémy zůstávají americké dvacetileté a třicetileté státní dluhopisy
symbolem bezrizikových aktiv.
Zvolená doba splatnosti státních dluhopisů vychází z doporučení, aby se použila aktiva
s takovou délkou životnosti, která se přibližuje životnosti aktiv podnikových. V našich podmínkách to
znamená zjistit výnosnost státních dluhopisů s delší dobou splatnosti – deset a více let (Mařík, 2011).
10
http://byznys.ihned.cz/c1-60956180-bez-nazvyseni-dluhoveho-stropu-ceka-usa-nejhlubsi-povalecna-krize-
varuje-ministr-financi
80
4.7.1.2 Výpočet očekávané rizikové prémie kapitálového trhu
Výše rizikové prémie by měla vyjádřit výnosové ocenění rizikovosti tržního portfolia, což
znamená, o kolik bude větší výnos rizikem zatíženého tržního portfolia oproti bezrizikovým aktivům.
Měřítkem rizikovosti tržního portfolia je směrodatná odchylka, která vyjadřuje volatilitu jeho
výnosnosti (Mařík, 2011).
Jelikož přímý odhad budoucí prémie není možný, je odhad budoucí prémie odvozován
z minulých hodnot dosažených na kapitálových trzích. Postupujeme tedy následovně (Mařík, 2011):
1. Zjistíme dlouhodobější úroveň výnosnosti akcií na kapitálovém trhu (Rm); obvykle se pro
tento účel používá některý tržní akciový index11, jehož výnosnosti bývají běžně zveřejňovány.
2. Spočítáme průměrnou úroveň výnosnosti státních dluhopisů (rf).
3. Z rozdílu Rm – rf je pak vyvozena hledaná riziková prémie.
Při použití výše uvedeného postupu však narazíme na tyto metodické problémy:
a) jaké období zvolit pro výpočet,
b) jak počítat průměrné hodnoty výnosnosti,
c) zda použít hodnoty z místního nebo jiného kapitálového trhu.
Ada)
Použijeme-li pro odhad rizikové prémie trhu delší referenční období, získáme výsledky
odrážející výkyvy na kapitálovém trhu a snížíme tak tendenční ovlivnění našeho odhadu. Je však
pravdou, že příliš hluboké ponoření do minulosti nemusí být pro současnost a budoucnost relevantní.
I přesto se odborná literatura kloní k delším referenčním řadám. V podmínkách ČR však narážíme na
relativně krátkou novodobou historii kapitálových trhů.
Adb)
Při výpočtu průměrné hodnoty výnosnosti můžeme využít aritmetický nebo geometrický
průměr. Odborná literatura není jednoznačně vyhraněna k jednomu či druhému způsobu výpočtu.
Z věcného hlediska není jedno, jaký průměr zvolíme, neboť při výpočtu užitím aritmetického průměru
dostáváme vyšší rizikovou prémii. Proto záleží na analytikovi, který ze způsobů výpočtu upřednostní.
11
V podmínkách ČR lze pracovat s indexem Burzy cenných papíru Praha - indexem PX.
81
Adc)
Český kapitálový trh nesnese srovnání s vyspělými kapitálovými trhy, zvláště kapitálovým
trhem USA. Proto vyvstává otázka, z jakého trhu čerpat data pro výpočty. Zřejmě nejvhodnější by
bylo pracovat s národními daty, avšak s ohledem na krátkou historii českého kapitálového trhu a jeho
rozsahu převládá v odborné literatuře názor využít data světového nebo ještě lépe amerického
kapitálového trhu a prémie vhodně přizpůsobit podmínkám trhů národním (Mařík, 2011).
K relativně nejjednodušším a zároveň propracovaným přístupům je úprava základního
propočtu prémie na základě dat USA o riziko země, přičemž postup je následující (Mařík, 2011):
1. Zjištění
ratingu
země
prostřednictvím
ratingové
agentury
(např.
Moodys
http://www.moodys.com/ ; Standard & Poor's http://www.standardandpoors.com/home/
en/eu).
2. Promítnutí ratingu země do výše rizikové přirážky, kterou nazýváme riziko selhání země.
Můžeme to provést tak, že použijeme rozdílu mezi výnosností obligací se stejným ratingem,
jako má stát, pro nějž rizikovou přirážku hledáme, a vládními obligacemi Spojených států,
které mají nejvyšší rating AAA. Je vhodné volit obligace s delší životností (nejlépe desetileté).
3. Upravíme riziko selhání země o rozdíl volatility (obvykle se vyjadřuje pomocí směrodatných
odchylek výnosností) trhu akcí v dané zemi a volatility vládních dluhopisů v dané zemi, což lze
vyjádřit vztahem:
𝑅𝑖𝑧𝑖𝑘𝑜𝑣á 𝑝𝑟é𝑚𝑖𝑒 𝑧𝑒𝑚ě = 𝑅𝑖𝑧𝑖𝑘𝑜 𝑠𝑒𝑙ℎá𝑛í 𝑧𝑒𝑚ě ∙
𝑉𝑜𝑙𝑎𝑡𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎 𝑡𝑟ℎ𝑢 𝑎𝑘𝑐𝑖í
𝑉𝑜𝑙𝑎𝑡𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎 𝑣𝑙á𝑑𝑛í𝑐ℎ 𝑑𝑙𝑢ℎ𝑜𝑝𝑖𝑠ů
(22)
Je-li obtížné získat aktuální volatilitu trhu akcií a vládních dluhopisů, lze zlomek nahradit
orientačním koeficientem. Prof. Damodaran (www.damodaran.com) uvádí hodnotu 1,5. Pro
Českou republiku byly provedeny orientační výpočty, které vyústily v poměr cca 2,8 (Mařík,
2011).
4. Kalkulujeme-li diskontní míru z pohledu investora na českém trhu a nikoliv zahraničním, bylo
by žádoucí zvýšit rizikovou přirážku země ještě o rozdíly v dlouhodobé prognózované inflaci
mezi ČR a USA.
4.7.1.3 Stanovení očekávané výše koeficientu ß
Očekávanou výši koeficientu  můžeme stanovit třemi způsoby (Mařík, 2011):
1. Z minulého vývoje – tzv. historické : zjištění regresní závislosti mezi výnosy akcie
oceňovaného podniku a výnosy trhu jako celku; sklon regresní přímky použijeme jako
82
parametr . Za spolehlivě propočtené  se považuje zatím stále jen  britské a 
z kapitálových trhů USA a Německa. Ostatní  mají pouze orientační charakter.
2. Metodou analogie: použijeme  podobných podniků, které jsou obchodovány a jejichž
činnost není diverzifikována. Srovnatelné podniky však mohou mít odlišnosti jednak
v obchodním riziku a jednak ve finančním riziku, které je ovlivněno kapitálovou strukturou.
Vliv kapitálové struktury na koeficient  vyjádříme následovně:
D
𝐷
ß(𝑑) = ß(E) ∙ (1 + (1 − d) ∙ E ) − ß(D) ∙ (1 − t) ∙ (𝐸 )
(23)
kde:
ß (d) - ß vlastního kapitálu u zadlužené firmy (tzv. spekulované beta);
ß (E) - ß vlastního kapitálu při nulovém zadlužení (tzv. nespekulované beta);
ß (D) – ß pro cizí kapitál;
tc – sazba daně z příjmů;
D – cizí zdroje (debt);
E – vlastní kapitál (equity).
Při stanovení  podobného podniku lze vyjít z průměrných hodnot  za určitý obor nebo
odvětví. Výhodou je větší statistická spolehlivost. Využít můžeme údajů prof. Damodarana.
Hodnoty koeficientů jsou rozčleněny do tří základních kategorií a to na trhy USA, Evropy a
rozvíjející se trhy. Dále jsou pak koeficienty členěny dle jednotlivých odvětví (např.
automobily, dopravní služby, elektronika, strojírenský průmysl)
3. Na základě analýzy působících faktorů: formálně se zachovává základní struktura modelu
CAPM, koeficienty  však prognózujeme bez propočtů jejich historických hodnot. To
znamená, že je nezbytné vymezit faktory působící na koeficient  zásadním způsobem. Jedná
se především o oblast podnikání (větší  budou mít podniky cyklické, podniky vyrábějící
„zbytnější“ produkty, podniky jejichž hodnota je dána především budoucím růstem),
provozní páka (variabilita provozních zisků je tím větší, čím větší je podíl fixních nákladů;
vyšší proměnlivost provozních zisků vede k vyšší hodnotě ) a finanční páka (větší podíl
cizího kapitálu vede k vyššímu podílu fixních plateb; platí analogicky jako v předchozím
83
případě). Při vlastní prognóze se odhad  realizuje na základě fundamentálních faktorů nebo
se odvozuje z analýzy provozního a finančního rizika.
4.7.2
Stavebnicová metoda
V ekonomikách s nedokonalým kapitálovým trhem a krátkou dobou fungování tržní
ekonomiky, kde je problematické použít model CAPM, lze s úspěchem ke stanovení nákladů vlastního
kapitálu využít tzv. stavebnicové metody. Podstata metody je v zásadě jednoduchá, neboť náklady
vlastního kapitálu jsou určeny jako součet výnosnosti bezrizikového aktiva a dílčích rizikových
přirážek.
V teorii i praxi se můžeme setkat s několika variantami stavebnicových metod, které se liší
rizikovými faktory. Jednoduchá stavebnicová metoda rizikovou prémii sestavuje pouze ze dvou
stavebních kamenů, a sice z obchodního a finančního rizika. Opakem je komplexní stavebnicová
metoda, která se snaží obsáhnout, jak vyplývá i z názvu, komplexně a úplně dílčí rizika, která ovlivňují
výši diskontní sazby.
Celý postup aplikace stavebnicové metody lze shrnout do následujících tří bodů (Mařík,
2011):
1. určení konkrétních faktorů rizika podstatných pro oceňovaný podnik;
2. ohodnocení stupně rizika pro jednotlivé faktory;
3. transformace stanoveného stupně rizika na rizikovou přirážku.
4.7.2.1 Určení faktorů rizika
Prvním krokem konstrukce diskontní sazby prostřednictvím komplexní stavebnicové metody
je vymezení základních faktorů rizika. Jedná se obvykle o dvě základní skupiny, a sice skupinu
obchodních rizik a skupinu finančních rizik. Tyto skupiny jsou pak dále členy. V případě obchodního
rizika se jedná o: rizika oboru, rizika trhu, rizika z konkurence, management, výrobní proces a
specifické faktory.
4.7.2.2 Ohodnocení stupně rizika
Naším cílem není pouze určit faktory rizika, nýbrž tato kvantifikovat tak, aby bylo
možno stanovit výši diskontní sazby.
Hodnocení zájmových rizikových skupin, resp. dílčích faktorů rizika můžeme provést
prostřednictvím následující škály (Mařík, 2011):
1. stupeň 1 (nízké riziko),
84
2. stupeň 2 (přiměřené riziko),
3. stupeň 3 (zvýšené riziko),
4. stupeň 4 (vysoké riziko).
Stupnici lze doplnit o stupeň 0, který představuje „nulové“ riziko, což odpovídá investici do
státních dluhopisů.
4.7.2.3 Transformace stupně rizika na rizikovou přirážku
V předchozím kroku byl každému dílčímu riziku přiřazen stupeň rizika. V této fázi provedeme
transformaci těchto stupňů do příslušné dílčí rizikové přirážky.
Východiskem transformace je platnost níže uvedeného funkčního vztahu (Mařík, 2011):
𝑅𝑃 = 𝑓(𝑋)
(24)
kde:
RP – riziková přirážka,
X – stupeň rizika.
Je přirozené, že roste-li riziko (zvyšuje se stupeň rizika), požaduje investor vyšší cenu za
poskytnutý kapitál. Je však otázka, zda nárůst ceny je úměrný zvyšujícímu se riziku. Přestože je každý
investor jiný, lze s přibývajícím rizikem předpokládat, že klesá ochota investora investovat a
investuje-li, vyžaduje vyšší cenu. To znamená, že obecnou funkci můžeme konkretizovat na funkci
mocninou.
Vztahem zapíšeme následovně (Mařík, 2011)
𝑓(𝑋) = 𝑎 𝑋
(25)
kde:
a – konstanta,
X – stupeň rizika.
Při určení rizikové přirážky i vlastního kapitálu vycházíme z předpokladu, že rizikovou přirážku
vyjadřujeme jako násobek bezrizikové úrokové míry. Potom můžeme psát (Mařík, 2011):
nVK = rf + RP
(26)
nVK = rf ∙ aX
(27)
85
RP = rf ∙ aX − 1
(28)
Výraz (aX – 1) označujeme jako koeficient rizikové přirážky a označíme jej Z (Mařík, 2011).
Nyní zbývá vyjádřit konstantu a. Vyjdeme ze vztahu (24), čímž dostaneme:
nVK
rf
aX =
(29)
nVK
rf
X
a= √
(30)
V případě nejvyššího stupně rizika dosazujeme za X hodnotu 4.
Pro předpoklad komplexu n faktorů dílčí rizikovou přirážku zjistíme podle vztahu:
𝑅𝑃 =
𝑟𝑓
𝑛
∗𝑍
(31)
Tuto dílčí rizikovou přirážku vypočítáme pro každý faktor ze zvoleného souboru rizikových
faktorů. Součet všech n dílčích rizikových přirážek bude tvořit celkovou rizikovou přirážku v rámci
nákladů vlastního kapitálu (Mařík, 2011).
Při výše uvedeném postupu se však předpokládá, že jednotlivé skupiny rizikových faktorů
mají stejnou váhu. Abychom předešli závislosti výsledku na počtu zkoumaných faktorů v jednotlivých
skupinách, můžeme při sestavování souboru faktorů přiřadit předem jednotlivým faktorům váhu
(Mařík, 2011).
Určení vah můžeme provést například pomocí metodiky Fullerova trojúhelníku. Po stanovení
vah se bude ve všech propočtech používat místo prostého počtu faktorů n počet vážený.
4.8 Korekce diskontní sazby projektu
Firemní náklady kapitálu určené vztahem (16) je možné použít jako diskontní sazbu
investičního projektu, jsou-li splněné dvě podmínky (Fotr, 2005):

Míra rizika projektu je přibližně stejná jako riziko podnikatelské činnosti podniku.

Způsob financování projektu neovlivní příliš kapitálovou strukturu podniku.
Nejsou-li splněny tyto podmínky nebo je obtížné exaktně stanovit výši diskontní sazby
projektu, je nezbytné provést určité korekce zvýšením firemních nákladů kapitálu u projektů s vyšším
rizikem a snížením těchto nákladů u projektů s rizikem nižším (Fotr, 2005)
Určitým vodítkem pro korekci diskontní sazby je zařazení projektu do těchto kategorií (Fotr,
2005):
86

projekty s nízkým rizikem (diskontní sazba nižší než firemní náklady kapitálu o 1 % - 3
%);

projekty s průměrným rizikem (diskontní sazba rovna firemním nákladům kapitálu);

projekty s vysokým rizikem (diskontní sazba vyšší o 2 % až 5 % než firemní náklady
kapitálu.)
Detailnější členění kategorizaci projektů a příslušných diskontních sazeb nabízí tabulka 11.
Tabulka 11: Přehled diskontních sazeb podle kategorie projektů
Kategorie projektů
Diskontní sazba (%)
Obnova výrobního zařízení
8
Snížení nákladů osvědčenou technologií
10
Rozšíření existujícího výrobního programu
12
Zavádění nových výrobků
15
Projekty vzdálené zaměření firmy
20
Zdroj: Fotr, 2005
Poslední korekcí, kterou bychom měli provést, souvisí s časovou hodnotou peněz. Korekci
provedeme v případě, jsou-li peněžní toky uvedeny ve stálých cenách. Důvodem je vliv inflace na
jejich reálnou hodnotu. Korekci uděláme následovně:
1+𝑟
𝑟𝑘 = (1+𝑚 − 1) ∙ 100
(32)
kde:
rk – reálná diskontní sazba [%]
r – nominální diskontní sazba [%]
m – průměrná roční míra inflace [%]
Diskontování uplatňujeme u tzv. dynamických metod hodnocení investičních projektů. Tedy u
projektů, u nichž předpokládáme dobu životnosti delší než jeden rok. Avšak i v případě realizace
87
projektu, při níž jsou výdaje vynakládaný nerovnoměrně, je vhodné stanovit diskontní sazbu v kratším
intervalu.
Diskontní sazba pro kratší období se stanoví pomocí vztahu (Fotr, 2005):
𝑛
𝑟𝑛 = √1 + 𝑟 − 1
(33)
kde:
rn – diskontní sazba pro období kratší než rok [%/100]
r – roční diskontní sazba [%/100]
n – počet kratších období v roce
88
5 Časové plánování projektu
Poslední oblastí, které se budeme v rámci projektového managementu věnovat, je oblast
tvorby časových plánů implementace projektů. Ačkoliv se problematikou zabýváme nakonec, svým
významem toto téma na poslední místo rozhodně nepatří. Nezapomeňme, že čas je jednou ze
základních charakteristik utvářející projektový imperativ.
Abychom rozuměli nástrojům časového plánování, je nezbytné se nejprve seznámit se
základními pojmy z oblasti teorie grafů.
5.1 Základní pojmy z teorie grafů
Prvním a klíčovým pojmem je samotný pojem graf. Grafem se rozumí takové útvary, které lze
v rovině znázornit pomocí bodů a spojnic mezi nimi. Tyto body budeme označovat jako uzly (u1, u2, …,
un). Spojnice mezi jednotlivými uzly jsou potom hrany grafu. Hranu mezi uzlem ui a uzlem uj budeme
označovat hij (Jablonský, 2002).
Hrany, které umožňují obousměrný pohyb mezi dvojicí uzlů, které spojují, označujeme
neorientovanéhrany. Jsou-li v grafu pouze neorientované hrany, nese označení neorientovaný graf
(Jablonský, 2002).
Přiřadíme-li každé hraně grafu povolený směr pohybu, získáme orientovaný graf. Hrany se
označují rovněž jako orientované.
Cesta v grafu mezi uzlem ui a uzlem uj je posloupnost navzájem na sebe navazujících hran,
která začíná v uzlu ui a končí v uzlu uj. Orientovanou cestou v grafu se rozumí cesta v orientovaném
grafu, která respektuje povolenou orientaci hran. V opačném případě mluvíme o neorientované
cestě (Jablonský, 2002).
Graf, ve kterém existuje mezi libovolnou dvojicí uzlů nějaká neorientovaná cesta, se nazývá
souvislý graf. Speciální typ cesty, která začíná a končí ve stejném uzlu, se označuje jako cyklus
(Jablonský, 2002).
Přiřadíme-li jednu nebo více charakteristik uzlu nebo hraně, mluvíme potom o jejich
ohodnocení.
Graf, ve kterém jsou všechny hrany (uzly) ohodnocené, budeme označovat jako hranově
(uzlově) ohodnocený graf. Ohodnocení hrany hij budeme označovat symbolem yij (Jablonský, 2002).
89
Speciálním druhem grafu jsou síť (síťový graf) a strom. Síť je graf, který je orientovaný,
souvislý, nezáporně hranově (uzlově) ohodnocený a obsahující dva speciální uzly – vstup a výstup.
Vstupní uzel sítě je takový uzel, ze kterého hrany pouze vystupují. Analogicky výstupní uzel je takový
uzel sítě, do něhož hrany pouze vstupují. Strom je souvislý, neorientovaný graf, který neobsahuje
žádný cyklus (Jablonský, 2002).
Poslední oblastí, kterou je nutno zmínit jsou pravidla, pomocí nichž jsou grafy zakreslovány:




uzly budou zakreslovány jako kroužky s indexem příslušného uzlu uvnitř,
hrany jsou přímé nebo lomené čáry spojující jednotlivé uzly,
orientace hran je určena šipkou, zakreslenou u koncového uzlu dané hrany,
ohodnocení hrany je vyjádřeno číselnou hodnotou, uvedenou u každé hrany (Jablonský,
2002).
5.2 Tvorba časových implementačních plánů
Při tvorbě časového plánu nejde pouze o určení doby trvání projektu a jeho jednotlivých
částí, ale vzájemné provázání disponibilních zdrojů, kapacit, nákladů v čase.
Základním prvkem implementačních plánů a nositelem informací jsou činnosti, které je nutné
vzájemně skloubit a koordinovat. Při tvorbě implementačních plánů lze za prioritní považovat
dodržení logických návazností projektových činností a určení optimálních termínů jejich zahájení a
ukončení (Dolanský, 1996).






Abychom dodrželi koncový termín realizace projektu, je nezbytné (Dolanský, 1996):
Identifkovat činnosti (úkoly) nezbytné k dosažení cílů projektu.
Identifikovat veškeré logické vazby mezi činnostmi (úkoly).
Určit pracnosti všech činností projektu.
Stanovit dobu trvání všech činností, které projekt zahrnuje.
Určit požadavky na zdroje a sestavit rozpočet nákladů.
Sestavení vlastních časových plánů může mít jednoduchou či náročnou podobu podle toho,
jaký nástroj zvolíme. Tvůrce časových plánů má na výběr z těchto nástrojů:



úsečkové diagramy - znázorňují časový plán činností a úkolů;
diagram milníků - ukazuje vybrané klíčové události;
síťové grafy - znázorňují činnosti, události nebo obojí a zřetelně zobrazují jejich vzájemnou
souvislost s těmi, které jim předchází nebo po nich následují.
Úsečkové diagramy se často nazývají Ganttovy diagramy, neboť to byl právě H. L. Gantt,
který je poprvé zavedl v průběhu 1. světové války. Předností úsečkových diagramů je jejich snadná
tvorba, pochopení a názornost. Změny v diagramu lze provést bez potíží. Způsob znázornění
umožňuje identifikovat činnosti, které jsou s plánem v předstihu, resp. mají zpoždění (Rosenau,2007).
90
Diagram milníků zaznamenává několik klíčových událostí, nazývaných milníky, na
kalendářním úsečkovém diagramu (Rosenau,2007). Milníky označují významné události, jako
dokončení několika obtížných úkolů, začátek jednoho či více následných úkolů či bloků činností,
změny v zodpovědnostech, větší rozhodnutí nebo využitelnost významných zdrojů. Milníky jsou
označována také konečná rozhodnutí či úspěšné ukončení bloků činností, protože signalizují možnost
pokračování v projektu. Nesplnění milníků často znamená, že je nutné revidovat časový rozvrh a
rozpočet projektu (Dolanský, 1996).
Síťové grafy jsou užitečným nástrojem pro tvorbu časových implementačních plánů.
Kvalifikovaně sestavený síťový graf umožňuje postihnout časové dimenze prováděných činností
z hlediska jejich vzájemné souvislosti. Stejně tak umožňuje identifikovat nároky a analyzovat čerpání
zdrojů v čase a vytváří tak model postupu realizace projektu (Dolanský, 1996).
5.3 Síťové grafy v teorii a praxi
Odborná literatura se při objasnění časových implementačních plánů převážně opírá o síťové
grafy, proto věnujme tomuto nástroji bližší pozornost.
Má-li být záměr projektu v praxi naplněn, je nezbytné respektovat časové, kapacitní,
technické, personální a další zdroje, které je nutno pro úspěšnou realizaci projektu náležitě
koordinovat. Chceme-li při realizaci projektu být hospodární a efektivní, nemůžeme se v řízení
projektu opřít o intuici.
V současnosti má management projektu k dispozici odpovídající nástroje pro plánování a
rozvrhování projektu. Příkladem může být aplikace firmy Microsoft Project Professional 2013.
Prvními a dodnes používanými metodami pro analýzu projektu jsou metody CPM (Critical
Path Method) a PERT (Program Evaluation and Review Techique). Metoda CPM byla navržena v roce
1957 Kellym a Walkerem ze společnosti duPont jako prostředek pro řízení výstavby petrochemického
komplexu této společnosti. Metoda PERT, která je vlastně pravděpodobnostním rozšířením metody
CPM, vznikla o rok později (Booz, Allen a Hamilton) jako nástroj pro plánování a řízení projektu
Polaris amerického námořnictva (vývoj řízených střel atomové ponorky Polaris). Udává se, že použití
metody PERT umožnilo zkrátit dobu realizace projektu o 18 měsíců (Jablonský, 2002).
Při konkrétní analýze nějakého projektu je třeba před aplikací metod síťové analýzy provést
následující kroky:


rozčlenit projekt na jednotlivé činnosti,
odhadnout dobu trvání, případně náklady na realizaci jednotlivých činností,
91


definovat časovou návaznost provádění jednotlivých činností, tzn. určit, které činnosti musí,
být dokončeny pře zahájením provádění ostatních činností,
na základě informací z předcházejících kroků sestavit síťový graf.
Dekompozice projektu na jednotlivé části dle mínění není tak náročné, jako odhad dob trvání
realizace těchto činností. Při stanovení těchto dob se můžeme opřít jednak o expertní odhady a
jednak o časové normy, existují-li.
Při vytváření síťového grafu bychom neměli zapomenout na jeho účel a tedy přehlednost při
jeho tvorbě.
Chceme-li optimalizovat dobu realizace celého projektu, můžeme s úspěchem využít již
zmíněné metody, a sice deterministickou metodu CPM anebo stochastickou metodu PERT. Protože se
výkladu těchto metod věnuje podrobně předmět Exaktní metody rozhodování, bude uvedena stručně
pouze metoda CPM.
5.3.1
Metoda CPM
Pro každou činnost projektu se odvozují následující 4 časové charakteristiky:
1. Nejdříve možný začátek provádění činnosti – činnost nemůže začít dříve, než skončí všechny
činnosti, které jí předcházejí. Všechny činnosti vycházející z výchozího uzlu ui mají nejdříve
možný začátek – t0i ,
2. Nejdříve možný konec provádění činnosti – součet nejdříve možného začátku a doby trvání
činnosti - t0i + yij , kde yij je doba trvání této činnosti.
3. Nejpozději přípustný konec provádění činnosti – udává okamžik, kdy musí činnost nejpozději
skončit, aby nedošlo ke zpoždění v provádění navazujících činností. Činnosti končící v uzlu uj
mají nejpozději přípustný konec – t1j ,
4. Nejpozději přípustný začátek provádění činnosti – rozdíl nejpozději přípustného konce a
doby trvání činnosti – t1j - yij , kde yij je doba trvání této činnosti (Jablonský, 2002).
Vlastní algoritmus metody CPM je založen na výpočtu výše uvedených charakteristik, probíhá
rovněž ve čtyřech fázích.
I.
Výpočet nejdříve možných začátků a konců provádění činnosti – t0j = maxi (t0i + yij ),
II.
Výpočet nejpozději přípustných začátků a konců provádění činnosti – t1i = minj (t1j - yij ),
III.
Výpočet celkových časových rezerv –
CRij = t1j - t0i – yij,
92
IV.
Rozvrhování realizace činností – Ganttův diagram.
Obrázek 3: Schéma určení časové rezervy
Yij (CRij )
i
0
t
i
1
t
j
0
t
i
j
1
t
j
i – index výchozího uzlu ui,
j – index koncového uzlu uj,
t0i – nejdříve možný začátek,
t1i – nejpozději přípustný začátek,
yij – doba trvání provádění činnosti
CRij – časová rezerva
t0j – nejdříve možný konec
t1j – nejpozději přípustný konec
Zdroj: Dolanský, 1996.
5.3.2
Případová studie implementačního plánu
Případová studie uvádí příkladem implementační plán, který byl zpracován v rámci
studentského projektu, jehož náplní bylo zřízení a zprovoznění restaurace v budově bývalého
motorestu, která je v současné době nevyužívána.
Jelikož síťový graf je rozměrný, je uveden v příloze č. 2. V grafu představují uzly tyto činnosti:
1 – nákup nemovitostí (délka trvání 44 dnů),
7 – vytvoření stavebního projektu (délka trvání 22 dnů),
13 – získání stavebního povolení (délka trvání 22 dnů),
16 – stavební firma (délka trvání 11 dnů),
93
21 – zahájení stavebních a rekonstrukčních prací (délka trvání 45 dnů)
31 – žádost o kolaudaci (délka trvání 15 dnů),
34 – kolaudace (délka trvání 1 den),
36 – zařizování interiéru (délka trvání 67 dnů),
41 – výběrové řízení (délka trvání 44 dnů),
45 – reklama (délka trvání 24 dnů),
50 – závoz spotřebního zboží (délka trvání 9 dnů),
52 – zkušební provoz (délka trvání 2 dny),
55 – den otevření (délka trvání 1 den).
Časový harmonogram projektu byl zpracován ve formě Ganttova diagramu, viz obrázek 4.
Obrázek 4: Ukázka Ganttova grafu
94
Zdroj: vlastní zpracování
6 Management inovací
Použijme v úvodu kapitoly opět internetový vyhledávač Google. Zadáme-li do vyhledávače
termín „INOVACE“, dostaneme 2 460 000 odkazů. V případě původního anglického „INNOVATION“
pak je odkazů celkem 300 mil.12
Je
pochopitelné,
že
nelze
význam
problematiky
posuzovat
podle
odkazů
ve
vyhledávači Google, přesto počet odkazů jistou vypovídací schopnost má. Inovace jsou totiž pojmem,
který se skloňuje v mnoha souvislostech. Inovace jsou důležité nejen z hlediska podniků, resp.
organizací, ale jsou důležité i z celospolečenského pohledu. Proto se danou problematikou budeme
zabývat i z pohledu Evropské unie a státu.
Přestože se inovace uplatňují i mimo podnikovou sféru, primárně se zaměříme na inovace
v podmínkách podniku.
Závažnost problematiky je dána především tím, že inovace jsou jednou z cest, jak podniku
zajistit konkurenceschopnost. Nemá-li jít o náhodný jev, je nezbytné v podniku vytvořit takové
prostředí, které umožní nejen vznik nových inovací, ale i jejich následnou implementaci do praxe. Při
vytvoření vhodného prostředí sehrává management klíčovou úlohu, neboť je to právě management,
kdo nastavuje parametry podnikové kultury, má rozhodovací pravomoci, je schopen účinně
mobilizovat podnikové zdroje, je klíčovým vyjednávačem se stakeholedry a shareholedry.
Autor se domnívá, že rozhodující pro celý inovační proces v podniku je kreativita pracovníků,
a proto by management neměl opomenout, že v souladu s Peterem Druckerem jsou právě
nejcennějším kapitálem pracovníci disponujícími specifickými znalostmi. Management by měl tudíž
věnovat významnou trvalou pozornost právě těmto pracovníkům, neboť jejich kompetence a
kreativita je rozhodující komparativní výhodou, kterou podniky disponuji oproti svým soutěžitelům
na trhu. Tito pracovníci jsou důležití nejen při samotné tvorbě inovací, ale také při zavádění těchto
inovací do praxe.
Pro úplnost je nezbytné zmínit, že ne všechny inovace musí být v podniku generovány.
Inovace mohou být i přejaty z vnějšího okolí, ať už za úplatu, například ve formě licencí, nebo
bezúplatně ve formě vnitropodnikových standardů přicházející z mateřských podniků.
12
Odkazy zjišťovány dne 26. 9. 2013.
95
Řídit inovační proces znamená uplatňovat celý komplex manažerských aktivit od plánování,
organizování, personalistiky, vedení, kontroly, analýzy, rozhodování, po komunikaci a implementaci.
Má-li být celý inovační proces úspěšný, měli by manažeři disponovat relevantními znalostmi o
samotných inovacích. Než se vrátíme zpět k tématu řízení inovací, budou následovat podkapitoly,
které představí inovace v širších souvislostech.
6.1 Pojem inovace a klasifikace inovací
Původ slova „inovace“ se odvozuje od latinského „innovatio“, což znamená novinku, resp.
změnu k něčemu novému (Vlček, 2010).
Nahlídneme-li do Akademického slovníku cizích slov, pak pod pojmem inovace vyčteme:
„zavádění, zavedení něčeho nového: ekon. novinka ve výrobně, technologii ap.“
Inovace podle jednoho z nejvýznamnějších teoretiků inovací Josepha Aloise Schumpetera
jsou vnímány jako „nové kombinace“, které přináší výrobce či obchodník. Tyto světové novinky
označuje jako tzv. absolutní inovace a J. A. Schumpeter je následně klasifikuje (Vlček, 2010):
a) nový statek, jako pro spotřebitele dosud neznámý výrobek nebo výrobek nové kvality,
b) zavedení nové technologie,
c) otevření nového trhu,
d) získání nových surovin nebo polotovarů,
e) nové organizační uspořádání, jako např. vytvoření monopolního postavení apod.
Závažnost problematiky podtrhuje Petr F. Drucker, který k účelu podnikové organizace uvádí:
„Protože účelem existence podnikové organizace je vytvářet zákazníky, má tato organizace dvě – a
pouze tyto dvě – základní funkce: marketing a inovace.“ (Drucker, 2001)
Inovace podle Druckera můžeme charakterizovat následovně: „Inovace jsou specifickým
nástrojem podnikatelů, prostředkem, jehož pomocí využívají změn jako příležitostí pro podnikání v
odlišné oblasti nebo poskytování odlišných služeb. Mohou být prezentovány jako teoretická
disciplína, které se lze naučit a které lze prakticky využívat. Podnikatelé musejí cílevědomě hledat
zdroje inovací, to znamená změny a jejich symptomy, které jsou signálem příležitostí k úspěšným
inovacím. A musejí znát a umět aplikovat principy úspěšných inovací.“ (Drucker, 1993).
Za nejproduktivnější inovaci Drucker považuje odlišný výrobek či službu, která vytváří nový
potenciál uspokojení, nikoliv pouze zdokonalující něco již existujícího (Drucker, 2001).
96
Inovace podle slovenských autorů publikace Inovačný manažment : východiská overené
postupy, odporúčania Heleny Turekové a Branislava Mičieta je následující: „Inovace je praktické
přenesení idejí do nových produktů (výrobků a služeb), procesů, systémů a společenských vztahů.“
Jelikož dopady inovací jsou celospolečenské, je téma inovací oblastí, které je věnována
pozornost i na vládní úrovni, resp. úrovni Evropské komise. V souladu s tzv. lisabonskou strategií13
přijala v roce 2004 Vláda ČR Národní inovační strategii ČR, která se zaměřuje zejména na vytváření a
rozvíjení podmínek pro inovační proces, soustřeďuje svou pozornost na systémové řešení inovačního
prostředí i na rozvíjení inovační infrastruktury. Východiskem pro rozvíjení myšlenek a opatření
v rámci Národní inovační strategie ČR bylo pojetí inovací ze strany Evropské komise, které je:
„Inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření
nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních
podmínek a kvalifikace pracovní síly.“14
Další institucí, která věnuje inovacím svou pozornost, je také Organizace pro hospodářskou
spolupráci a rozvoj (OECD). OECD vypracovala ve spolupráci s Evropskou komisí a Eurostatem tzv.
Oslo manuál, který slouží k měření vědeckých a technických činností. Protože výsledkem těchto
činností jsou inovace, stává se tento dokument dalším z klíčových materiálů umožňující pochopit
problematiku inovací v celé šíři a komplexu. Inovací se tedy dle manuálu rozumí:
„Zavedení nového nebo významné vylepšení produktu (výrobku či služby), anebo procesu,
nové marketingové metody, anebo organizační metody v obchodní praxi, organizaci práce, anebo
externích vztahů.“ (Oslo manuál OECD)
Z uvedených definic vyplývá komplexní charakter inovací v podnikatelském procesu. Proto
nepřekvapí, že se na inovace můžeme dívat z různých úhlů pohledu. Výsledkem je několik
klasifikačních kritérií a druhů inovací.
Budeme-li členit inovace z hlediska jejich typů, potom můžeme inovace členit do těchto čtyř
kategorií (Tidd, 2007):
1) Inovace produktu
13
Na jaře roku 2000 přijala Evropská rada tzv. lisabonskou strategii, nazvanou podle místa, kde byl tento nový
strategický cíl všemi patnácti členskými zeměmi schválen. Tato komplexní strategie, která byla rozvržena na
celé příští desetiletí (2000-2010), byla v závěrech lisabonského zasedání Evropské rady formulována takto: Unie
se má stát "nejkonkurenceschopnější a nejdynamičtější znalostní ekonomikou, schopnou udržitelného
hospodářského růstu s více a lepšími pracovními místy a s větší sociální soudržností".
(http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/lisabonska-strategie-5134.html)
14
http://www.strukturalni-fondy.cz/getmedia/660f5462-41ab-4b92-896a27b839024bdc/MMZ_2012_05_Inovace-v-podnikani_660f5462-41ab-4b92-896a-27b839024bdc.pdf
97
2) Inovace procesu
3) Inovace pozice
4) Inovace paradigmatu
Ad1) Inovace produktu se týká změn ve výrobcích či službách a zákazník tyto změny může
registrovat na první pohled, neboť produkt dostává nový design, složení, obal atd. Inovovat můžeme
pochopitelně i způsob, jakým jsou produkty vyráběny a prodávány.
Ad2) Inovací procesu tak podnik může vyrábět hospodárněji a efektivněji. Inovací procesu
však můžeme zároveň měnit i produkt.
Ad3) Inovace pozice souvisí se změnou kontextu daného produktu. Příkladem mohou být tzv.
„céčka“, která byla původně určená k výrobě závěsů. Výroba měla být ukončena, avšak v 80. letech
20. století začali školáci hrát o přestávkách čáru a „céčka“ se staly nedostatkovým zbožím.
Ad4) Inovací paradigmatu rozumíme změnu základního mentálního modelu. Příkladem může
být změna stavebních spořitelen, dříve určená pouze ke spoření či čerpání úvěrů souvisejících
s bydlením, v plnohodnotné finanční instituce nabízející rozsáhlý komplex finančních a pojistných
produktů (např. spořící produkty, důchodové spoření, životní pojištění, pojištění motorových vozidel).
Dalším klasifikačním kritériem je závažnost inovací, podle které členíme inovace do druhů,
stupňů nebo někdy užívaných řádů.
Dalším kritériem je míra inovací. Podle tohoto kritéria rozlišujeme dvě mezní pozice inovací.
První krajní pozicí jsou tzv. inkrementální inovace, které představují malá přírůstková zlepšení
v zájmové oblasti. Tento přístup je vlastní např. japonskému konceptu KAIZEN. Nespornou výhodou
inkrementálních inovací je jejich malá finanční náročnost a skutečnost, že mohou být prosté investic.
Na opačném konci jsou radikální inovace představující zásadní změny v zájmové oblasti (např.
technologii, produktu, procesu, organizaci). Z historického hlediska byl vynález parního stroje
klíčovou inovací, která významným způsobem změnila nejen způsob výroby, ale v zásadě měla tato
inovace celospolečenský dopad. Jistě bychom mohli nalézt i řadu dalších významných vynálezů a
objevů, které změnily život lidí a v současnosti je považujeme za zcela běžnou součást života člověka
v moderní postindustriální společnosti. Výčet by byl obsáhlý, a proto uveďme příkladem alespoň
některé z těchto inovací (např. pásová výroba, osobní automobil, osobní počítač, mobilní telefon,
Internet, World Wide Web, kontaktní čočka, satelit, vysavač, mikrovlnná trouba, penicilín). Radikální
inovace jsou také obvykle spojeny s náročnými investicemi.
Podle věcného obsahu inovační změny rozeznáváme tyto inovace:
98

výrobkové: zaměřují se na zdokonalení parametrů a vlastností výrobků již vyráběných nebo
vytvořených výrobků nových,

procesní (technologické): zaměřují se na snížení materiálových nákladů nebo energetické
spotřeby, na úspory mzdových nákladů, zlepšení pracovních podmínek, zvýšení jakosti, atp.

další skupinu tvoří kombinace inovací, která bývá spojena se změnami v oblastech činností:
marketingu, finanční politice, personální oblasti, organizační práci a v řídícím a informačním
systému (Konečný, 2001).
Podle motivů členíme inovace na:

technology push – inovace založené na autonomním objevu, anebo technických možnostech
podniku, úkolem podniku je zjistit poptávku a vyvolat potřebu,

demand pull – inovace založená na řešení existujícího problému; vyvolaná potřebami
zákazníka (Čimo, 2010).
Inovace v závislosti na kvalitě a kvantitě uskutečněné změny vyjadřují inovační stupně
I1 – I7. Jednotlivé stupně se liší kvalitou, intenzitou, originálností realizované změny ve vnitřní
struktuře podniku, zejména v rámci prvků výrobní struktury (výrobek, lidský činitel, výrobní zařízení,
organizační vazby, atd.). Podle intenzity inovační změny tedy rozeznáváme tyto stupně:
I1 – kvantitativní změna (extenzivní nárůst): jednoduché kvantitativní zvětšení (přírůstek) prvků
výrobní struktury a jejich vztahů, např. zvětšení počtu strojů, zaměstnanců stejné kvalifikace.
I2 – organizační změna (přeskupení vztahů): typická výrobní změna vztahů mezi základními
výrobními činiteli, jednoduchá organizační změna struktury výrobního procesu, např. přesunutí
výroby na výkonnější stroje.
I3 – adaptační změna (změna kvantity): vzájemné přizpůsobování se kvalit prvků výrobního procesu,
I4 – variantní změna (nová varianta): prvek (výrobek, stroj, proces) si zachovává v podstatě všechny
svoje charakteristiky, konstrukční řešení, podstatu. Mění se jedna, anebo malý počet funkcí prvku
(např. úprava klávesnice mobilního telefonu z rotační na senzorickou).
I5 – generační změna (nová generace): komplexní změna funkce, při původním koncepčním řešení
(např. černobílý televizor → barevný).
I6 – druhová změna (nový druh): změny se týkají i původní koncepce, zachovává si však původní
podstatu (např. Wankelův motor).
99
I7 – rodová změna (nový rod, stupeň): mění se původní podstata, nový prvek nepřebírá nic
z původního řešení (např. nové formy energií – elektrický motor, digitální hodiny).
I4 – I7 – týkají se výrobku, uspokojují požadavky zákazníka (výrobkové inovace)
I1 – I3 – jejich cílem je ušetřit náklady, realizovat určitou racionalizaci (procesní inovace) (Valenta, In
Zaušková, Loučanová, 2008).
Podle stupně originality můžeme inovace rozdělovat následovně:

původní inovace (inovace uskutečněné zcela novými myšlenkami a nápady),

napodobující inovace (uplatňují se změny a novinky, které byly vymyšlené či prakticky
vyzkoušené někde jinde, někým jiným) (Franková, 2011).
Autorky Zaušková a Loučanová ve své publikaci Inovačný manažment uvádějí následující
rozdělení inovací:

primární (původní) a sekundární (odvozené od primárních) inovace,

podnětné (elementární) a vyvolané (komplementární, doplňkové, zrcadlové) inovace,

individuální (změny pouze některých prvků) a komplexní (změny celého komplexu prvků)
inovace,

absolutní (úplné novinky) a relativní (novinky ve vztahu k podnikatelské jednotce) inovace,

inovace s investicemi (investičně náročné, investičně neutrální a investičně úsporné) a
inovace bez investic, jejichž vznik není podmíněn investicemi,

kvalitativní (představují zrod kvalitně nových originálních věcí a procesů) a kvantitativní (jsou
výsledkem procesu rozšiřování) inovace

inovace lidského činitele a inovace řídící práce.
Podle tzv. Oslo manuálu, který vznikl z potřeby harmonizace sběru dat o inovacích a který je
rovněž jedním z metodologických manuálů OECD, se rozlišují čtyři hlavní typy inovací: produktové
inovace, procesní inovace, marketingové inovace a organizační inovace. Tato klasifikace udržuje
nejvyšší možný stupeň kontinuity s předchozí definicí technické inovace produktu a procesu použitou
v předchozím druhém vydání Oslo manuálu. Inovace produktů a inovace procesů se úzce vztahují ke
konceptu technické inovace produktu a technické inovace procesu. Marketingové a organizační
inovace ve srovnání s předchozí definicí rozšiřují řadu inovací pokrytou manuálem.
100
Originální podobu manuálu je možno získat přímo na webových stránkách organizace
OECD15. Na stránkách Českého statistického úřadu je uvedena část překladu do českého jazyka16,
z něhož jsou dále citovány podstatné pasáže.
Produktová inovace – představuje zavedení zboží nebo služeb nových nebo významně
zlepšených s ohledem na jejich charakteristiky nebo zamýšlené užití. To zahrnuje významná zlepšení
v technických specifikacích, komponentech a materiálech, software, uživatelské vstřícnosti nebo
jiných funkčních charakteristikách. Inovace produktů mohou využívat nových znalostí nebo
technologií, anebo mohou být postaveny na nových užitích nebo kombinacích existujících znalostí či
technologií. Nové produkty představují zboží a služby, které se od produktů dříve produkovaných
daným podnikem významně liší svými charakteristikami nebo zamýšleným užitím.
Procesní inovace – představuje zavedení nové nebo významně zlepšené produkce anebo
dodavatelských metod. To zahrnuje významné změny v technice, zařízení, softwaru. Procesní inovace
zahrnují nové nebo významně zlepšené metody pro tvorbu nebo poskytování služeb. Mohou
obsahovat podstatné změny v zařízení, software používaných v podnicích zaměřených na služby nebo
procedury či techniky, které jsou užívány při dodávání služeb. Procesní inovace se týkají také
přidružených podpůrných činností.
Marketingová inovace – představuje zavedení nové marketingové metody obsahující
významné změny v designu produktu nebo balení, umístění produktu, podpoře produktu či ocenění.
Marketingové inovace se zaměřují na lepší adresování potřeb zákazníka, otevření nových trhů, nebo
nové umístění podnikového produktu na trh, s cílem zvýšit své prodeje. Rozlišujícím znakem
marketingové inovace ve srovnání s ostatními změnami v marketingových nástrojích podniku je
zavedení marketingové metody, která nebyla podnikem dříve používána. Nová marketingová metoda
může být buď vyvinuta inovujícím podnikem, nebo převzata od jiných podniků nebo organizací.
Marketingové inovace zahrnují významné změny v designu produktu, které jsou součástí nového
marketingového konceptu. Změny v designu produktu se zde vztahují ke změnám v podobě a vzhledu
produktu, které nemění jeho funkční nebo uživatelské charakteristiky. Obsahují rovněž změny v
balení produktů, jakými jsou potraviny, nápoje a prací prostředky, u nichž balení představuje hlavní
determinantu vzhledu produktu.
Organizační inovace – představuje zavedení nové organizační metody v podnikových
obchodních praktikách, organizaci pracovního místa nebo externích vztazích. Rozlišujícím znakem
15
Odkaz na manuál OECD: http://www.oecd.org/sti/inno/2367580.pdf
Odkaz na překlad Oslo manuálu na stránkách Českého statistického úřadu:
http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/metodika_statistika_inovaci
16
101
organizační inovace ve srovnání s jinými organizačními změnami v podniku je implementace
organizační metody (do podnikových praktik, organizace pracovního místa nebo externích vztahů),
která nebyla v podniku dříve použita a je výsledkem strategického rozhodnutí přijatého
managementem. Organizační inovace v obchodní praxi zahrnuje implementaci nových metod pro
organizaci standardních postupů a procedur pro provádění práce. To obsahuje například zavádění
nových postupů vedoucích ke zlepšení učení a sdílení znalostí uvnitř podniku. Inovace v organizaci
pracovního místa zahrnují implementaci nových metod pro rozdělení odpovědností a přijímání
rozhodnutí mezi zaměstnance, rozdělení práce uvnitř a mezi podnikovými aktivitami (a organizačními
jednotkami), jakož i nové koncepty pro strukturování činností, jako integrace rozličných podnikových
aktivit. Nové organizační metody v podnikových externích vztazích zahrnují zavádění nových způsobů
organizace vztahů s jinými podniky či veřejnými institucemi, jako je vytvoření nových typů spolupráce
s dodavateli na bázi outsourcingu nebo subkontraktování obchodních činností v produkci,
obstarávání, distribuci, náboru a pomocných službách. Splynutí nebo získání jiných podniků není
považováno za organizační inovaci ani tehdy, když podnik splývá anebo získává jiný podnik poprvé.
6.1.1
Historie inovací
Pro pochopení historie inovací se jeví zcela fundamentální kniha zakladatele managementu
inovací Josefa Aloise Schumpetera, který ve své knize „Business cycles“ mimo jiné popisuje délky
hospodářských cyklů jako ucelený systém. Schumpeter se zabývá empirickými zjištěními jednotlivých
autorů, na základě kterých pojmenovává jednotlivé typy inovačních vln:

Kondratěvovy dlouhé vlny

Wardwellovy vlny

Juglarovy střední vlny

Kitchinovy krátké vlny
Nejpodstatnější jsou nejdelší cykly – tudíž Kondratěvovy, kde je spojení s inovacemi
nejzřetelnější. Tyto dlouhodobé cykly (vlny) jsou spjaty s radikálními inovacemi, které se týkají změn
výrobních technologií, nástupu nových odvětví a oborů výroby. Schumpeter je označuje jako:
„tahouny hospodářského vývoje“. Jednotlivé Kondratěvovy vlny (K-vlny) jsou:
1) První K-vlna – je datována od konce 18. století do r. 1842. V této době nastává rozmach první
průmyslové revoluce v Anglii, jejímž jádrem se stal Wattův parní stroj – vynález z roku 1769 a
vznik spřádacích strojů v textilním průmyslu. Mezi významné objevy této doby patří také:
první let balónem bratrů Montgolfierových a konstrukce prvního bicyklu dnešní koncepce
Adolfem de Meyerem.
102
2) Druhá K-vlna – trvala v letech 1842 – 1898. Opírá se o rozvoj železnice, metalurgie a
strojírenství. Došlo ke zdokonalení parní lokomotivy G. Stephensonem, která překonala
rychlost cvalu koně. Tato doba se vyznačuje také vznikem monopolů, velkými fúzemi
v hutnictví, zejména v USA se vyvíjejí první průmysloví giganti.
3) Třetí K-vlna – probíhala v letech 1898 – 1947. Je spojena s využitím chemie, elektřiny,
motorů, prudkým nástupem automobilového a leteckého průmyslu. V USA roku 1913 zavádí
Henry Ford první linku na sériovou výrobu automobilů. Mezi další podstatné objevy této
doby se řadí vynález telefonu (G. Bell), žárovky (T. A. Edison) a elektrické lokomotivy (W. von
Siemens).
4) Čtvrtá K-vlna – nastupuje od r. 1947 a končí přibližně v 90. letech 20. století. Tato doba
začala vynálezem polovodičového tranzistoru a způsobila expanzi tranzistorových sálových
počítačů, televizí a výrobu elektronicky regulovaných strojů pro domácnosti.
5) Právě probíhající pátá K-vlna započala devadesátými léty minulého století v Americe.
Nejvýznamnější posun této éry lze připisovat nástupu mikrotechnologií, především produkce
tzv. MEMS – mikro-elektro-mechanických systémů.
6.1.2
Inovační proces
Inovace úzce souvisí se znalostmi, neboť se jedná o vytvoření nových možností na základě
kombinování různých množin znalostí. Mohou mít formu znalostí o tom, co je technicky možné nebo
jaká konkrétní konfigurace znalostí by vyhověla určité formulované nebo skryté potřebě. Tyto
znalosti již mohou existovat jako součást našich zkušeností (zakládají se na něčem, co jsme viděli
nebo udělali dříve). Nebo mohou být výsledkem procesu zkoumání (prozkoumávání technologií, trhů,
akcí konkurence atd.). Mohou existovat v explicitní formě, tzn. jsou někde zaznamenatelné
(kodifikované), lze k nim přistupovat, diskutovat o nich nebo je přetvářet, a nebo existují ve formě
tacitní, to znamená, že nejsou nikde vyřčeny ve vazbě na sjednocující normy a právní předpisy (Tidd,
2007).
Proces „splétání“ těchto různých sad znalostí dohromady do úspěšné inovace je procesem,
který probíhá v podmínkách vysoké nejistoty. Při řízení inovace se vlastně snažíme přeměnit nejistoty
na znalosti, ale to můžeme udělat pouze tak, že na redukci nejistot vyčleníme určité zdroje (Tidd,
2007).
Z tohoto hlediska je inkrementální inovace, přestože není bez rizika, alespoň potenciálně
řiditelná, protože začínáme s něčím, co známe, a od toho odvíjíme zlepšení. Jak se přesunujeme
k radikálnějším možnostem změn, míra nejistoty se zvyšuje a od jistého bodu již nemáme představu,
103
co máme vyvíjet a jak to vyvíjet. Tento úhel pohledu nám pak pomáhá pochopit, proč je těžké se
zabývat diskontinuální inovací, kdy vniká zcela nový technický objekt (Tidd, 2007).
Samotný inovační proces můžeme charakterizovat jako určitou proceduru, která
prostřednictvím poměrně velkého počtu kroků přetváří nehmotné ideje a představy do hmotných
produktů a služeb, které lze komerčně uplatnit na trhu anebo v interním prostředí organizace za
účelem zlepšení uplatněných technologií a procesů. Výsledek inovačního procesu tak má schopnost
působit na efektivnost i hospodárnost organizace.
Inovační proces můžeme dekomponovat do následujících částí (Dupal in Konečný, 2001):
I.
Tvorba invence
a. Generování idejí
i. Poznatky základního a aplikovaného výzkumu
ii. Podněty z výrobního procesu
iii. Poznatky z marketingových analýz z průzkumu trhu, konkurence, vědeckotechnického rozvoje
iv. Poznatky z dalších profesionálních i neprofesionálních zdrojů
b. Průzkum
i. Teoretický výzkum
ii. Prognózování inovací
iii. Tvorba variant koncepce inovací
c. Podnikatelská analýza
i. Analýza variant koncepce inovací z aspektu podnikatelských záměrů
ii. Výběr optimální varianty
II.
Tvorba inovace
a. Příprava inovačního programu
i. Výběr inovačních úloh
ii. Sestavení inovačního programu
b. Výzkum a vývoj
i. Teoretický a experimentální výzkum a ověřování
ii. Vypracování projektu prototypu
iii. Konstrukční příprava prototypu
iv. Technologická a materiálová příprava prototypu
v. Výroba a zkoušky prototypu
vi. Vypracování dokumentace pro ověřovací sérií.
104
c. Výroba
i. Převzetí organizačně-technického projektu
ii. Zavedení výroby
iii. Řízení osvojené výroby
III.
Pronikání (difúze) inovace
a. Komercializace
i. Propagace
ii. Prodej, expedice, servis
iii. Aktivní licenční obchody
b. Využití
i. Využívání hmotných realizačních výstupů
ii. Udržování a zdokonalování hmotných realizačních výstupů
iii. Likvidace zastaralé výroby
iv. Hodnocení realizace inovačních akcí.
Pochopení procesu inovace je východiskem pro jeho realizaci a řízení. Od 50. let minulého
století do současnosti bylo zformulováno celkem pět inovačních modelů.
V prvních dvou modelech se na inovaci nahlíželo jako na lineární sekvenci určitých
funkčních aktivit. Těmito aktivitami je vědecký objev, výzkum a vývoj, příprava výroby, výroba,
marketing a prodej17. V prvním modelu (období 1950 – konec 60. let 20. století) se hovořilo o inovaci,
kterou „tlačila technologie“. Nové příležitosti, které vyplynuly z výzkumu, daly vzniknout aplikacím a
zdokonalením, které si nakonec našly cestu na širší trh. Ve druhém modelu (období konce 60. let –
pol. 70 let. 20. století) jsou inovace tažené poptávkou. Trh signalizoval potřebu něčeho nového, a to
následně vedlo k novým řešením problému (Konečný, 2001)(Tidd, 2007).
Od konce 70. let až do počátku 80. let minulého století se začíná formovat nové paradigma.
Nový inovační model je založen na skutečnosti, že je možné růžné aktivity provádět současně
(výzkum a vývoj, tvorba prototypů, výroba) a že inovace je výstupem týmové práce. V tomto období
jsou známy dvě modelové varianty. První variantou je provázaný inovační model, který je popisován
tak, že inovace vzniká z interakce mezi různými prvky (od výzkumu po marketing). Druhým modelem
je tzv. interaktivní model, ve kterém inovační proces zahrnuje tradiční lineární řetěz a vazby mezi
výzkumem a trhem.
17
Lineární model inovací je rovněž znám jako následující sekvence kroků: základní výzkum – aplikovaný výzkum
– experimentální vývoj – počáteční výroba – rozšíření (Konečný, 2001).
105
V 80. – 90. letech minulého století se přechází k tzv. nelineárnímu modelu, který je rozvíjen
ve dvou variantách. Integrovaným modelem se rozumí inovace jako paralelní proces, ve kterém jsou
zahrnuty všechny funkční oblasti firmy. Řetězený inovační model vychází z předpokladu, že je nutné
překonat lineární model inovačního procesu, protože nebere v úvahu četné zpětné vazby, které jsou
aktivní a nezbytné v inovačním procesu. Tyto zpětné vazby ukazují, že mezi vědou a technikou existují
vztahy, a proto není pravda, že věda ovlivňuje techniku, ale někdy i technologické inovace povzbuzují
vznik nových vědeckých objevů. Inovace často nemají svůj základ ve vědě a výzkumu, ale začínají u
zákazníků, uživatelů technologií, dodavatelů a kooperačních partnerů. Existují proto četné zpětné
vazby informačních toků mezi různými účastníky procesu inovace (Konečný, 2001).
V 90. letech 20. století byl zformulován inovační model páté generace, který se nazývá
inovační model systémové integrace a sítí. Tento model zdůrazňuje strategickou integraci mezi
firmami, které kooperují v inovačním procesu a klade se důraz na používání komunikačních,
informačních a expertních systémů (Konečný, 2001).
Poslední inovační modely ukázaly, že inovace vznikají na rozhraní mezi různými disciplínami.
To znamená, že inovace lze uskutečnit i integrací různých disciplín, které se nevyvíjejí v rámci aktivit
výzkumu a vývoje. Do popředí se tak dostává otázka transferu znalostí uvnitř firmy (Konečný, 2001).
6.1.3
Inovace a související pojmy
Chceme-li správně pochopit podstatu inovací, nemůže opomenout následujícími pojmy:

Tvořivost;

Intuice;

Invence (Zaušková, 2012).
Tvořivost je úzce spjatá s invencí i intuicí. Je totiž podmínkou jejich existence a má
rozhodující vliv na jejich obsahovou náplň i implementaci. Tvořivost můžeme definovat jako
schopnost člověka vytvářet určité hodnoty a dále je rozvíjet (Zaušková, 2012).
Intuice je nenahraditelná v poznávací a realizační činnosti. Jedná se o momentální myšlenku,
která napomáhá proniknutí k samé podstatě problému a odhalení jeho vhodného řešení (Zaušková,
2012).
Invence je charakteristickým rysem samotné inovace. Uplatňuje se v ní důvtip, vynalézavost,
nové nápady a je velmi úzce spojená s tvořivostí. Samotným smyslem invence je její implementační
vyústění v inovaci.
106
V Národní inovační strategii18 se můžeme seznámit s dalšími důležitými pojmy, které souvisí
s inovacemi. Jedná se o:

Inovační firma – je zpravidla malá a střední firma, jejímž hlavním předmětem podnikání je
realizovat projekt nového produktu do komerční zralosti a uvést jej na trh.

Inovační podnikání – je souborem podnikatelských aktivit specializujících se na soustavnou
realizaci inovací

Offsetové programy – jsou ekonomické kompenzace nákupu techniky, materiálu a služeb,
financované ze státního rozpočtu a vyhlašované v rámci obchodních veřejných soutěží.
Zahrnují zejména projekty na podporu exportu, transfer technologií a know-how, nové
investice a zakládání společných podniků. Zvyšují konkurenceschopnost průmyslu a jeho
exportní výkonnost, přispívají k přílivu zahraničních investic a podporují rozvoj regionů.

Průmyslový svazek, shluk – tzv. „cluster“, síť nezávislých firem, znalostních institucí
(univerzity, střediska výzkumu a vývoje, technologické firmy), která propojuje výzkumná
pracoviště a zákazníky do produkčního řetězce, jenž vytváří přidanou hodnotu.

Předstartovní financování – tzv. „seed capital”, zárodečná oblast financování nových
projektů. Kapitál k ověřování konceptů (například průzkumem trhu), zejména však
k počátečnímu rozvoji produktu a k založení nové firmy.

Spin-off – firma, vzniklá tím způsobem, že jeden či více zaměstnanců opouští organizaci za
účelem vytvoření nové, sekundární firmy, nicméně významným způsobem vycházející z prvků
činnosti primární organizace, kterou opouštějí. Ta má většinou i dominantní vliv v nové firmě.

Transfer technologií – je procesem cílevědomého časově ohraničeného převádění poznatků
umožňujících inovovat výrobky, výrobní, pracovní a zkušební metody a služby.

Vědeckotechnický park – je fyzický, ale též kybernetický (virtuální) prostor, řízený
specializovaným týmem, který poskytuje nadstandardní služby a jehož hlavním cílem je zvýšit
konkurenceschopnost daného regionu. Instituce orientovaná do oblasti výzkumu,
technologie a inovačního podnikání. Slouží k vytváření podmínek pro dynamický rozvoj
inovací, transferu technologií a vznik nových spin-off firem. Definice vědeckotechnického
parku tak, jak ji doposud používá Společnost vědeckotechnických parků ČR je následující:
„Vědeckotechnický park (vědecký park nebo centrum, technologický park nebo centrum,
podnikatelské a inovační centrum) je instituce orientovaná do oblasti vědy, technologie a
inovačního podnikání. Své know-how využívá k vytváření podmínek pro dynamický rozvoj
činnosti inovačních firem, pro zabezpečování transferu technologií a výchovu k inovačnímu
podnikání. Plní dvě základní funkce - inovační a inkubační.”
18
http://www.mpo.cz/dokument11662.html
107
6.2 Inovace z pohledu státu a EU
Problematika inovací je z mnoha důvodů významnou oblastí, kterou by neměl opomíjet ani
řádný správce věci veřejných. Jednak implementace zejména procesních inovací může vést
k úsporám a tedy ke snížení výdajů spojených s řízením státu a jednak konkurenceschopné podniky
jsou schopny generovat pracovní místa a příjmy do státního rozpočtu ve formě daní.
Úkolem státu však není primárně být tvůrcem inovací, nýbrž prostřednictvím jim
vytvářených koncepcí, strategií a konkrétních opatření vytvářet prostředí, ve kterém jsou odstraněny
překážky k podnikání a inovace jsou podporovány.
Významným prvkem, který ovlivňuje podporu malých a středních podniků v oblasti inovací
je celková kvalita podnikatelského prostředí. Jakoukoliv výslednou inovaci je nutné úspěšně uplatnit
v praxi, pokud ovšem panuje nepříznivé prostředí, realizace je v málo případech úspěšná. Inovačním
procesům stát může pomáhat vytvořením rámcových podmínek pro podnikání, odstraněním
nejrůznějších bariér jednak institucionálního tak právního charakteru. Ze strany státu, co se týká
přímých intervencí či opatření, jsou dovoleny pouze v případech, kdy samostatné tržní prostředí není
schopno problémy samovolně řešit. Problémem ČR je dlouhodobá chybějící systematická a
usměrňovaná politika státu, která směřuje k vytváření proinovačního prostředí. Kdežto ve vyspělých
ekonomikách tato politika patří ke klíčovým rolím moderního státu, které by měl ve veřejném zájmu
provádět. V inovační politice musí být pokaždé brány v potaz specifické podmínky daného státu či
regionu.
Uveďme příklady konkrétních opatření nepřímé podpory: snížení předepisované sazby
celních, daňových a jiných sazeb, dávek a poplatků, k nim také teoreticky patří legislativní úpravy,
snížení administrativní náročnosti či úprava pravidel odepisování.
Jednou z výhod nepřímých podpor je, že nenarušuje konkurenční prostředí oproti přímé
podpoře, jelikož tento způsob podpory může získat každý, kdo splní určitá kritéria. Výše užívání
podpory v ČR je okolo 1% z objemu podpory, což se nedá srovnávat se zeměmi EU, kde hodnota
dosahuje 20 – 30%.
K alternativám užití nepřímé podpory inovačního procesu náleží např.: daňově zvýhodnit
nákup a investice pro výzkum a vývoj a to zavedením nové položky odčitatelné od daně, uplatňovat
daňově uznatelné opravné položky vytvářením rezervy již v průběhu projektů výzkumu a vývoje, pro
účely výzkumu a vývoje plné osvobození dovozů od cla a DPH u všech typů organizací, u finančních i
věcných darů plné osvobození od darovací daně, používaných výlučně pro výzkum a vývoj apod.
108
Protože je ČR od roku 2004 členem Evropské unie, nemohou strategie, koncepce a opatření
opomíjet základní ideový rámec, který byl na úrovni Evropské unie vytvořen. Pro období let 2000 –
2010 byla klíčovým dokumentem již výše v textu zmíněna Lisabonská strategie19. Bohužel smělý cíl, a
to: „že se Evropská unie stane do roku 2010 nejvíce konkurenceschopným a nejdynamičtějším, na
znalostech založeným hospodářským prostorem světa - hospodářským prostorem, který je schopný
dosáhnout trvalého hospodářského růstu, s početnějšími a lepšími pracovními místy a větší
soudržností, a který bude současně ohleduplný vůči životnímu prostředí“ se nenaplnil. Tuto
skutečnost potvrdil i předseda Evropské komise José Manuel Barroso při představení nové strategie
EU. Touto strategií je „Evropa 2020“. Cílem strategie je v příštím desetiletí dosáhnout nového růstu.
Jak uvedl předseda komise: „Chceme, aby se v dnešním měnícím se světě v EU vytvořila inteligentní a
udržitelná ekonomika, která podporuje sociální začleňování. Tyto tři vzájemně provázané priority by
měly EU i členským státům pomoci ke zvýšení zaměstnanosti a produktivity a ke zlepšení sociál
soudržnosti.“ Unie si stanovila pět ambiciózních cílů, které se týkají zaměstnanosti, inovací,
vzdělávání, sociálního začleňování a změny klimatu a energetiky. Ty by měly být dosaženy do roku
2020. Všechny členské státy si v každé z těchto oblastí stanovily své vlastní cíle. Celou strategii tak
podpoří konkrétní činy na úrovni EU i členských států.
V podmínkách ČR je vládním garantem pro oblast inovací Ministerstvo průmyslu a
obchodu20, které má ve své gesci problematiku podnikání, do které spadá i téma inovací. Určujícími
strategickými dokumenty pro oblast inovací jsou potom následující dokumenty, které vytváří základní
rámec. Jedná se o:

Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti ČR pro období 2012 – 2020;

Národní inovační strategie České republiky 2009 - 2015;

Národní politika výzkumu, vývoje a inovací ČR;

Koncepce inovací pro oblast průmyslu a podnikání na období 2005 – 2008.
Evropská unie, potažmo její členské státy se snaží nejen o transformaci idejí do konkrétních
strategických dokumentů, nýbrž o hmotnou podporu konkrétních projektů prostřednictvím
příslušných operačních programů.
V programovacím období 2007 – 2013 bylo v České republice využíváno celkem 26
operačních programů (OP), z nichž 8 tematických OP mělo přidělenou částku k rozdělení v úhrnné
výši 21,23 miliard eur. Konkrétní alokace částek zobrazuje obrázek 5. Jedná se o tyto OP:
19
20
http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/lisabonska-strategie-5134.html
http://www.mpo.cz/cz/podpora-podnikani/podpora-inovaci/
109

OP Doprava;

OP Životní prostředí;

OP Podnikání a inovace;

OP Výzkum a vývoj pro inovace;

OP Lidské zdroje a zaměstnanost;

OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost;

Integrovaný operační program;

OP Technická pomoc.
Obrázek 5: Alokace fondů EU mezi tematické operační programy cíle Konvergence 2007 - 2013
Zdroj: http://www.strukturalni-fondy.cz/
Jak můžeme vyčíst z jejích názvů, dva OP (ve výčtu označeny tučně) jsou bezprostředně
určené k podpoře inovací. Také OP Vzdělání pro konkurenceschopnost lze vnímat jako OP, který
podporuje inovace, neboť inovační proces si lze stěží představit bez potřebných znalostí, kterými
disponují zaměstnanci podniků i nezávislí tvůrci.
Pro nadcházející programové období 2014-2020 jsou připravovány nové programy, které
budou spolufinancovány z Evropských strukturálních a investičních fondů (ESIF) – Evropského fondu
pro regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu, Fondu soudržnosti, Evropského zemědělského
fondu pro rozvoj venkova a Evropského námořního a rybářského fondu. Proces přípravy programů
probíhá souběžně na úrovni EU a na národní úrovni.
110
Programy pro programové období 2014 – 2020 byly vymezeny usnesením vlády ČR č. 867 ze
dne 28. listopadu 2012. Jedná se o následující programy:
1. Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost, řízený Ministerstvem
průmyslu a obchodu;
2. Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání, řízený Ministerstvem školství, mládeže a
tělovýchovy;
3. Operační program Zaměstnanost, řízený Ministerstvem práce a sociálních věcí;
4. Operační program Doprava, řízený Ministerstvem dopravy;
5. Operační program Životní prostředí, řízený Ministerstvem životního prostředí;
6. Integrovaný regionální operační program, řízený Ministerstvem pro místní rozvoj;
7. Operační program Praha - pól růstu ČR, řízený Magistrátem hlavního města Prahy;
8. Operační program Technická pomoc, řízený Ministerstvem pro místní rozvoj;
9. Operační program Rybářství 2014-2020, řízený Ministerstvem zemědělství;
10. Program rozvoje venkova, řízený Ministerstvem zemědělství;
11. Operační program přeshraniční spolupráce mezi Českou republikou a Polskou republikou,
řízený Ministerstvem pro místní rozvoj;
12. Operační program přeshraniční spolupráce mezi Slovenskou republikou a Českou republikou,
koordinovaný na území České republiky Ministerstvem pro místní rozvoj;
13. Operační program přeshraniční spolupráce mezi Rakouskou republikou a Českou republikou,
koordinovaný na území České republiky Ministerstvem pro místní rozvoj;
14. Operační program přeshraniční spolupráce mezi Svobodným státem Bavorsko a Českou
republikou, koordinovaný na území České republiky Ministerstvem pro místní rozvoj;
15. Operační program přeshraniční spolupráce mezi Svobodným státem Sasko a Českou
republikou, koordinovaný na území České republiky Ministerstvem pro místní rozvoj;
16. Operační program nadnárodní spolupráce Central Europe, koordinovaný na území České
republiky Ministerstvem pro místní rozvoj;
17. Operační program nadnárodní spolupráce Danube, koordinovaný na území České republiky
Ministerstvem pro místní rozvoj (schválen dodatečně usnesením vlády ČR č. 447 ze dne 12.
června 2013);
18. Operační programy meziregionální spolupráce, koordinované na území České republiky
Ministerstvem pro místní rozvoj.
Jednotlivé OP se dále člení na prioritní osy a příslušné oblasti podpory, na které příslušné
řídící orgány vypisují výzvy. Na tyto výzvy pak mohou zájemci reagovat svými projekty.
111
V případě projektů financovaných ze strany OP je nezbytné zmínit, že překladatel projektu
je nucen část nákladu projektu kofinancovat ze svých zdrojů.
6.2.1
Operační program Podnikání a inovace (OPPI)
OPPI následuje operační program Průmysl a podnikání, který byl vyhlášen po vstupu ČR do
Evropské unie v roce 2004. V návaznosti na hlavní strategické dokumenty ČR (strategie
hospodářského růstu ČR, regionálního rozvoje apod.) byl Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR
zpracován nový operační program na období 2007-2013, který byl schválen Evropskou komisí. Je
realizován v rámci cíle „Konvergence“ a vztahuje se na celé území ČR krom města Prahy. Je
spolufinancován z Evropského fondu pro regionální rozvoj (EFRR)21.
Program je zaměřen na podporu rozvoje podnikatelského prostředí a podporu přenosu
výsledků výzkumu a vývoje do podnikatelské praxe. Podporuje vznik nových a rozvoj stávajících firem,
jejich inovační potenciál a využívání moderních technologií a obnovitelných zdrojů energie. Umožňuje
zkvalitňování infrastruktury a služeb pro podnikání a navazování spolupráce mezi podniky a
vědeckovýzkumnými institucemi22.
OPPI spadá mezi tematické operační programy v cíli Konvergence a z pohledu finančních
prostředků je třetím největším českým operačním programem. Z Evropského fondu pro regionální
rozvoj je pro něj vyčleněno 3,12 mld. €22.
OP Podnikání a inovace obsahuje 7 prioritních os rozdělujících operační program na logické
celky, a ty jsou dále konkretizovány prostřednictvím tzv. oblastí podpor, které vymezují, jaké typy
projektů mohou být v rámci příslušné prioritní osy podpořeny. Osy jsou následující22:
1. Vznik firem
2. Rozvoj firem
3. Efektivní energie
4. Inovace
5. Prostředí pro podnikání a inovace
6. Služby pro rozvoj podnikání
7. Technická pomoc
6.2.2
Operační program Výzkum a Vývoj pro inovace (OP VaVpl)
Tento program umožňuje čerpat České republice finance z fondů Evropské unie a je
zaměřen na posilování výzkumného, vývojového a proinovačního potenciálu ČR prostřednictvím
21
http://www.mpo.cz/dokument145337.html
http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Programy-2007-2013/Tematicke-operacni-programy/OPPodnikani-a-inovace
22
112
vysokých škol, výzkumných institucí a dalších organizací zabývající se výzkumem. Řídícím orgánem je
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Z pohledu finančních prostředků se jedná o čtvrtý
největší český operační program. Celkem je vyčleněno na něj z fondů EU 2,07 mld. euro. V rámci
programu je podporována výstavba, rekonstrukce a vybavení výzkumných pracovišť, budování
nových center výzkumu a vývoje a zvyšování kapacity terciálního vzdělávání. U projektů je ceněna
především spolupráce s podnikatelským sektorem23.
Prioritní osy jsou následující:
1. Evropská centra excelence
2. Regionální V a V centra
3. Komercializace a popularizace V a V
4. Infrastruktura pro výuku na vysokých školách spojenou s výzkumem a s přímým dopadem na
nárůst lidských zdrojů pro výzkumné a vývojové aktivity
5. Technická pomoc
6.3 Financování inovací
V předchozí kapitole byla naznačena podpora inovacím ze strany Evropské unie a státu
cestou operačních programů. Ačkoliv jsou zdroje poskytované ze strany OP zajímavé, je nutno zmínit,
že administrativní a finanční náročnost přípravy projektu.
Kromě zdrojů poskytovaných ze strany OP, může podnik čerpat i přímou podporu spočívající
v poskytování dotací malým a střením podnikům. Podniky, a to především podniky typu Star-up,
mohou využít služeb podnikatelských inkubátorů, vědeckotechnických parků. Tyto instituce vytváří
zázemí pro inovační projekty, které mají potenciál stát se produktem, s nimiž je možné vstoupit na
trh.
Podle údajů Společnosti vědecko-technických parků ČR byl v roce 2013 celkový počet
inkubátorů a parků v ČR je 45, z toho 13 akreditovaných. Již se připravuje dalších 6 parků. Veškeré
inkubátory a parky jsou vymezeny na stránkách společnosti vědeckotechnických parků ČR.
Kvalitní zázemí poskytující servis pro začínající podnikatele je nesporně důležitou podporou,
avšak přímá finanční podpora je mnohdy u začínajících podnikatelů velmi nedostatkovým a ceněným
„zbožím“. Proto možnosti financování podniku prostřednictvím bankovních úvěrů nebo
prostřednictvím participace tzv. rizikového kapitálu je alternativou, ke které tvůrci inovací rádi
sáhnou i přes cenu, kterou jsou nuceni poskytovatelům kapitálu zaplatit.
Podívejme se dále podrobněji na výše uvedené možnosti financování.
23
http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Programy-2007-2013/Tematicke-operacni-programy/OPVyzkum-a-vyvoj-pro-inovace
113
6.3.1
Podnikatelské inkubátory
Inkubace firem je další možností podpory vzniku a rozvoje inovačního podnikání především
malých a středních podniků a je důležitým faktorem pro vznik podnikatelsko – inovační sítě mezi
vysokými školami, výzkumnými institucemi a samotnými podniky24.
Aby nová firma mohla vstoupit a především se udržet na trhu, nepotřebuje jen dobrý nápad
s tržním potenciálem. Potřebuje také získat kvalitní prostory a zázemí pro své podnikání, dále
podporu v oblasti poradenství, marketingu, účetnictví, daní aj., či finanční prostředky podporující
dobrý nápad. To vše dané firmě může poskytnout podnikatelský inkubátor, který se zaměřuje na
podporu začínajících inovačních firem, jejichž hlavním cílem podnikání je vývoj nových výrobků,
technologií a služeb a poté jejich uvedení na trh24.
Podpora je novým firmám poskytována většinou ve formě zvýhodněného nájmu
kancelářských, laboratorních, výrobních či jiných prostor a cenově zvýhodněných konzultantských
služeb, školení, rekvalifikací a dalších služeb. Další výhodou inkubátoru je možnost společně sdílet
prostory, laboratoře a celkové zázemí, což zefektivňuje vzájemnou spolupráci a komunikaci s
ostatními firmami uvnitř inkubátoru. Nájemní smlouva se uzavírá obvykle na dobu tří let, které jsou
pro nově vznikající firmu nejkritičtější. Potom firma odchází do vlastních prostor nebo do
vědeckotechnického parku24.
Existující inkubátory na území České republiky24:
24

Technologický inkubátor VUT;

Podnikatelský inkubátor Vědeckotechnického parku Univerzity Palackého v Olomouci;

BIC Ostrava;

Technologické a inovační centrum Zlín;

Akademické a univerzitní centrum Nové Hrady;

Třeboňské inovační centrum;

Vědeckotechnologický park Ostrava;

BIC Plzeň;

Podnikatelské a inovační centrum Severní Čechy;

Inovacentrum;

Technologické centrum Hradec Králové;

Technologické inovační centrum ČKD Praha;

Jihočeská agentura pro podporu inovačního podnikání;
http://www.czechinvest.org/inkubatory
114
6.3.2
Vědeckotechnické parky (VTP)
Kolébkou VTP jsou USA, odkud se rozšířily po celém světě (Konečný, 2001). V České
republice je termín vědeckotechnické parky používán od roku 1990 pro všechny druhy inovačních
center. Termínem vědeckotechnickým parkem se rozumí podnikatelská infrastruktura (průmyslová
zóna či prostory), které slouží pro rozvoj a růst firem se zajímavým nápadem a zaměřením. VTP je
často umístěn v okolí univerzity, tím dochází k rychlému přenosu informací z výzkumných pracovišť
do firem. Pracoviště pro transfer technologií je součástí VTP, které pomáhá komerčně využít výsledky
výzkumu v praxi. Vědeckotechnické parky se v ČR sdružují do Společnosti vědeckotechnických parků.
VTP jsou podporovány z programu Prosperita, který je součástí Operačního programu Podnikání a
inovace (OPPI). VTP se dělí do třech hlavních skupin25:

vědecký park (centrum) – dle rozsahu předmětu činnosti, zpravidla v blízkosti VŠ

technologický park (centrum) – podpora technologického transferu a rozvoje High-tech
technologií

podnikatelské a inovační centrum - podpora především začínajících podnikatelů při tvorbě
inovačních projektů
6.3.3
Bankovní úvěry a mikrofinancování
Jednou z možností, jak financovat inovace je použití typického bankovního úvěru od
klasických komerčních bank. Krom toho lze využít i malé zvýhodněné půjčky od specializovaných
institucí, tzv. mikrofinancování. Hlavním zdrojem tohoto způsobu financování v České republice je
Českomoravská záruční a rozvojová banka, a. s. (ČMZRB).
6.3.4
Rizikový (venture) kapitál
Venture Capital je rizikový kapitál, vkládaný prostřednictvím rizikového fondu do základního
kapitálu zpravidla veřejně neobchodovatelných firem s cílem financovat počáteční činnost firmy,
popř. projekty rozvojového a inovačního charakteru. Může se jednat o tzv. seed-financing, které je
zaměřeno na financování nákladů výzkumu a vývoje vznikajícího produktu nebo na financování
prvních kroků v podnikání nebo o tzv. start-up financing, které se zaměřuje na zakládání podniků
popř. na další vývoj výrobků až do stádia výrobní zralosti a na pořízení výrobních faktorů (Synek,
2011).
Současné pojetí rizikového kapitálu má ještě širší záběr. Může se jednat např. o poskytnutí
finančních prostředků na nákup jiných firem, popř. na převzetí vlastní firmy jejím managementem
nebo o financování přípravy vstupu podniku na burzu (Synek, 2011).
25
http://www.svtp.cz/o-spolecnosti/
115
Možnost financování rizikovým kapitálem se rozšířila v USA v polovině osmdesátých let 20.
století. První fondy v České republice začaly vznikat koncem první poloviny devadesátých let. Jedná
se o nákup podílu na základním kapitálu podniku, jeho časovém zhodnocení a následném prodeji
majetkového podílu se ziskem. Investor vložením rizikového kapitálu do základního se spolupodílí na
podnikatelském riziku, tudíž má stejná práva i povinnosti jako vlastník. Běžný chod podniku
ponechává na tvůrcích podnikatelského záměru.
Venture kapitálový investor se rozhoduje především podle atraktivnosti podnikatelského
záměru a schopnosti tvůrců tento záměr úspěšně realizovat. Investor může přijít o poskytnuté
prostředky, ale také může získat mnohem víc.
Zahraniční a čeští soukromí investoři jsou v ČR sdružováni pod Českou venture kapitálovou
asociací. Tuto asociace tvoří řádní členové (celkem 13), kteří investují venture capital a přidružení
členové (dohromady 29), kteří vykonávají poradenské služby. Od roku 1997 investovali řádní členové
2 400 milionů eur do více než 100 českých a středoevropských podniků. Nejvíce investovaných
prostředků bylo vloženo do oblasti IT/telekomunikace/internet. V současnosti obstarávají řádní
členové asociace okolo 20 českých investic a mnoho dalších je realizováno. Příkladem jsou
společnosti: Pietro Filipi, a. s., Computer Press, a. s., Gumotex, a. s., Lexum a. s., Lanex, a. s., a jiné.26
6.3.5
Business angels
Pojem business angels (obchodní andělé) je spjat s dobou na začátku 19. století, kdy
divadlům na Americké Broadway avenue chyběly finanční prostředky na vytvoření nových inscenací.
Představitelé našli potřebný kapitál právě u bohatých investorů, ale také zároveň u milovníků hudby.
Tudíž jejich motivací nebyl jen finanční zisk, ale také kladný vztah k divadlu (Konečný, 2001).
Business angels (dále BA) investice je prakticky obdobou rizikového kapitálu, jen její
realizace probíhá v menších objemech a prostřednictvím jednoho investora27.
BA je individuální investor (často bývalý manažer) využívající vlastní kapitál na financování
perspektivních malých a středních podniků s výrazným růstovým potenciálem (zpravidla firmy ve fázi
seed, start-up, nebo expanzní fázi životního cyklu) s cílem zhodnocení vložených prostředků26.
Na rozdíl od venture kapitálových fondů přináší BA do firmy i určité know how v podobě
odborných znalostí, orientaci v daném oboru popř. kontaktů na strategické partnery. Investiční vstup
je stejně jako v případě venture kapitálu omezen na předem stanovené období, na jehož konci
investor realizuje odprodej svého podílu. BA tedy nehledají pouze nejvyšší výnos s určitou výší rizika,
26
27
http://www.cvca.cz/cs/clenove-asociace/
http://www.czechinvest.org/business-angels
116
hledají především oblast, ve které se mohou aktivně angažovat a využívat své zkušenosti a kontakty
pro podporu růstu firmy, do níž investují26.
Jelikož se v případě BA jedná o individuální investory, sdružují se často do tzv. business
angels sítí s cílem efektivnějšího přístupu k informacím a racionálnějšího investování kapitálu. V
České republice tuto činnost vykonávají zatím 4 sítě, které firmám se zájmem využít finančních
prostředků BA investorů nabízí zprostředkování kontaktu na své členy a také služby spojené s
přípravou projektu pro vstup dané investice26:

Angel Investor Association (www.aia.cz)

Central Europe Angel Club (www.ceaa.cz)

Business Angels Czech (www.bacz.cz)

Business Angels Network (www.bids.cz)
V České republice BA zůstávají nejraději v anonymitě, tudíž jejich celkový počet je těžké
odhadnout. Podle bývalého ředitele společnosti Dell a Českého Telecomu, a. s. a jednoho z BA
investorů Gabriela Berdára působí v ČR zhruba padesát obchodních andělů, mezi které patří
například: Eduard Míka, Ivan Pilný, Ondřej Bartoš, Dana Bérová, Marta Nováková a Tomio Okamura.
6.4 Standardizace
Inovace jsou nedílně spjaty s nejistotou, neboť na začátku celého procesu nevíme, zda
inovace bude úspěšná či nikoliv. V podmínkách organizací, ale i společnosti je žádoucí, aby se staly
standardem ty realizované změny v produktech či procesech, které vedou ke zlepšení. Důvod spočívá
v tom, že pouze dodržení standardu garantuje opakování úspěchu.
Je zajímavé, že na počátku i konci inovačního procesu stojí standard, avšak lišící se svou
kvalitou. Je zřejmé, že na konci inovačního procesu by nová norma měla mít výší kvalitativní úroveň,
než na jeho počátku.
Z věcné povahy je standard statickým konečným stavem, ke kterému směřuje naše úsilí.
Naopak inovační proces tím, že se od svého počátku snaží stávající stav zlepšit, je procesem
dynamickým.
Není bez zajímavosti, že střídání statických a dynamických procesů je vlastní i
manažerskému konceptu KAIZEN, kterému bude věnována pozornost v následující kapitole. KAIZEN
totiž tvoří dva cykly. Prvním cyklem je PDCA (plánuj, udělej, zkontroluj a uskutečni) následovaný
cyklem SDCA (standardizuj, udělej, zkontroluj a uskutečni).
117
Problematiku standardu a standardizace tak nelze při studiu inovací pominout. Proces,
kterým vzniká standard, nazýváme standardizace. Standardizace je třeba v širším slova smyslu chápat
jako dynamice přihlížející, ale systematický proces výběru, sjednocování a účelné stabilizace
jednotlivých variantních řešení, postupů a vstupních prvků a jejich kombinací, jakož i výstupních
prvků, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech (Tomek, 2000).
Cílem standardizace je snížení rozmanitostí, nahodilostí v řízeném procesu, stejně tak jako
zajištění jednoznačnosti výkladu přijatých rozhodnutí, přístupů a prvků. Rozvoj techniky, inovační
klima a změny okolí přinášejí do řízení výroby řadu nových prvků dotýkajících se jak složitosti výrobků
a výroby, tak možnosti výběru vstupních prvků, postupů, zařízení, evidence, dozoru nad výrobním
procesem apod. Tato přirozená diverzifikace se musí z hlediska řízeného subjektu neustále promítat
do účelně vytvářené a dynamicky přizpůsobované standardizace, která zajištuje větší stabilitu,
přehlednost, jednoznačnost a v neposlední řadě hospodárnost procesu výroby (Tomek, 2000).
Výsledkem provedeného výběru, tj. vlastního standardizačního procesu, je norma či
standard. Proces standardizace tak můžeme chápat jako činnost vrcholící tvorbou standardů, které
jako výsledek standardizační činnosti přestavují kvantitativní i kvalitativní vymezení a jednoznačné
formulování závěrů. Standardy či normy se stávají, jako závazné postupy či organizační normy,
nástrojem, který vyjadřuje jednotný, časově relativně stabilní, závazný předpis vlastností, funkcí, míry
množství výrobních činitelů, jejich vztahů, kombinací a způsobů fungování ve výrobním procesu
(Tomek, 2000).
Z pohledu organizace lze identifikovat dva obecné okruhy norem, a to vnitroorganizační
normy a standardy mající obecnou platnost (např. zákony, vyhlášky, technické normy).
6.4.1
Vnitropodnikové normy
Vnitroorganizačními normami rozumíme soubor organizačních a řídících norem, které
upravují pravidla chování uvnitř organizace, které normy vydává pro své interní potřeby. Pomocí
těchto norem zajišťuje organizace předpoklady pro její jednotné a ucelené řízení. Příkladem lze uvést
organizační řád, pracovní řád, protipožární směrnici, skartační řád. Význam těchto norem stoupá
s velikostí organizace, avšak i malý podnik, který hodlá být držitelem certifikátu ISO řady 9000, se bez
těchto norem neobejde. Na podnicích či v organizacích se můžeme setkat s poměrně širokou
strukturou normativní základny, kterou tvoří:

Standardizace řídícího procesu;

Standardizace věcných vstupních prvků výrobního procesu;
o
Materiálový standard;
118


o
Standard strojů a zařízení;
o
Standard nástrojů, nářadí a přípravků.
Standardizace činností a způsobů přeměn ve výrobním procesu;
o
Standardizace pracovních postupů;
o
Standardizace montážních postupů;
o
Standardizace technologických postupů;
o
Standardizace logistických postupů;
o
Standardizace kontrolních a zkušebních metod a postupů.
Standardizace vztahů ve spotřebě výrobních činitelů;
o
Normy spotřeby času práce;
o
Normy spotřeby materiálu a energie;
o
Normy kapacit;
o
Normy výrobních zásob;
o
Normy nedokončené výroby;
o
Normy hotových výrobků.

Standardizace kombinací při operativním řízení výroby;

Standardizace výstupních prvků výrobního procesu.
Z pohledu podniku (organizace) je standardizace přínosná také v tom, že přispívá ke
zvyšování technické úrovně výrobního procesu, hospodárnosti i samotné bezpečnosti práce.
Nahlídneme-li na problematiku z obecného hlediska potom pro pochopení šíře a hloubky
pojmu norma můžeme vyjít z vysvětlení Akademického slovníku cizích slov, který normou rozumí:

Závazné pravidlo (vynucované předpisy, zvykem apod.); jejich soubor;

Právní, mravní, společenské normy;

Jazykové normy;

Technické normy;

Pracovní, výkonovou normu.
Přestože jsou pro hospodářskou sféru významné všechny oblasti, kterých se dotýká výklad
pojmu norma, poslední dvě oblasti jsou z hlediska produkčního procesu podniku fundamentální.
Jedná se o technické normy a kategorii pracovních, resp. výkonové normy.
6.4.2
Technická norma
Metodický pokyn pro normalizaci MPN 1:2011 (Zpracování, stavba, členění a úprava
technických norem) charakterizuje normu jako dokument vytvořený na základě konsenzu a schválený
119
uznaným orgánem, poskytující pro obecné a opakované používání pravidla, směrnice nebo
charakteristiky činností nebo jejich výsledků a zaměřený na dosažení optimálního stupně uspořádání
v dané souvislosti. Normy mají vycházet z ustálených výsledků vědy, techniky a praxe a mají být
zaměřeny na podporování optimálních společenských přínosů.
Tvorbu a vydávání technických norem zajišťuje Úřad pro technickou normalizaci, metrologii
a státní zkušebnictví (ÚNMZ), který byl zřízen zákonem České národní rady č. 20/1993 Sb. o
zabezpečení výkonu státní správy v oblasti technické normalizace, metrologie a státního zkušebnictví.
ÚNMZ je organizační složkou státu v resortu Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Hlavním posláním
ÚNMZ je zabezpečovat úkoly vyplývající ze zákonů České republiky upravujících technickou
normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví a úkoly v oblasti technických předpisů a norem
uplatňovaných v rámci členství ČR v Evropské unii.
Problematiku technických norem legislativně vymezuje zákon č. 22/1997 Sb., o technických
požadavcích na výrobky a o změně a doplnění některých zákonů, v platném znění. Především se
jedná o ustanovení hlavy II.
Technickým předpisem je právní předpis, obsahující technické požadavky na výrobky,
popřípadě pravidla pro služby nebo upravující povinnosti při uvádění výrobku na trh, popřípadě do
provozu, při jeho používání nebo při poskytování nebo zřizování služby nebo zakazující výrobu, dovoz,
prodej či používání určitého výrobku nebo používání, poskytování nebo zřizování služby.
Technickým dokumentem se pro účely plnění informačních povinností rozumí dokument,
který obsahuje technické požadavky na výrobek, a není technickým předpisem ani technickou
normou, a který by mohl vytvořit technickou překážku obchodu.
Česká technická norma je dokument schválený pověřenou právnickou osobou pro
opakované nebo stálé použití vytvořený podle tohoto zákona a označený písmenným označením
ČSN, jehož vydání bylo oznámeno ve Věstníku Úřadu pro technickou normalizaci, metrologii a státní
zkušebnictví (dále jen "Věstník Úřadu"). Česká technická norma není obecně závazná.
Název česká technická norma a písmenné označení ČSN nesmějí být použity k označení
jiných dokumentů.
Česká technická norma poskytuje pro obecné a opakované používání pravidla, směrnice
nebo charakteristiky činností nebo jejich výsledků zaměřené na dosažení optimálního stupně
uspořádání ve vymezených souvislostech.
120
Česká technická norma se stává harmonizovanou českou technickou normou, přejímá-li
plně požadavky stanovené evropskou normou nebo harmonizačním dokumentem, které uznaly
orgány Evropského společenství jako harmonizovanou evropskou normu, nebo evropskou normou,
která byla jako harmonizovaná evropská norma stanovena v souladu s právem Evropských
společenství společnou dohodou notifikovaných osob (dále jen "harmonizované evropské normy").
Pro specifikaci technických požadavků na výrobky, vyplývajících z nařízení vlády nebo jiného
příslušného technického předpisu, může Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní
zkušebnictví (dále jen "Úřad") po dohodě s ministerstvy a jinými ústředními správními úřady, jejichž
působnosti se příslušná oblast týká, určit české technické normy, další technické normy nebo
technické dokumenty mezinárodních, popřípadě zahraničních organizací, nebo jiné technické
dokumenty, obsahující podrobnější technické požadavky (dále jen "určené normy").
Technické normy jsou přejímány do soustavy ČSN:

překladem (cca 60% z celkového objemu přejatých norem); v české normě za národní titulní
stranou (stranami) s potřebnými informačními údaji v českém jazyce následuje text v českém
jazyce doplněný v případě potřeby o národní přílohu,

převzetím originálu, což znamená, že v české normě za národní titulní stranou (stranami) s
potřebnými informačními údaji v českém jazyce následuje text anglického (případně i
francouzského) originálu doplněný v případě potřeby o národní přílohu,

schválením k přímému používání, přičemž používání příslušné evropské normy je vyhlášeno
ve Věstníku ÚNMZ a pokud zákazník normu požaduje, obdrží text anglického originálu
vložený v obálce s názvem a označením normy v českém jazyce.
V současnosti jsou technické normy pojímány jako kvalifikovaná doporučení, jejichž
používání je dobrovolné. Závazným se stává v okamžiku, kdy se smluvní partneři např. ve smlouvě o
dílo domluví na daných specifikacích.
Norma je veřejně dostupný dokument, avšak to neznamená, že jej lze získat bezúplatně.
6.5 Právní ochrana inovací
Poslední oblastí, které se musí tvůrce inovace, resp. management organizace, ve které
inovace vznikla, věnovat, je oblast vztahující se k právní ochraně inovace.
121
Podcenění této problematiky může přinést tvůrci (managementu) rozčarování, neboť
konkurenční boj je neúprosný. Inovace může být klíčová k získání, popř. k udržení konkurenční
výhody a není-li chráněná, může být využitá konkurenty.
Pro úplnost je nutno uvést, že právní ochrana inovací, resp. průmyslového vlastnictví není
levnou záležitostí, a proto je nezbytné zvážit rozsah právní ochrany. Je zřejmé, že národní patent
bude levnější než patent s celosvětovou působností.
Příkladem významnosti problematiky může být aktuální spor mezi společnosti Apple a
Samsung, ve kterém firma Apple žaluje Samsung o zcizení patentů či průmyslových vzorů28.
V podmínkách České republiky je ústředním orgánem státní správy České republiky na
ochranu průmyslového vlastnictví Úřad průmyslového vlastnictví (ÚPV), v jehož čele stojí předseda
jmenovaný vládou.
Historie UPV sahá až do roku 1919, kdy byl založen Patentový úřad. Úřad plní zejména
funkci patentového a známkového úřadu. Mezi jeho základní funkce patří rozhodovat v rámci
správního řízení o poskytování ochrany na vynálezy, průmyslové vzory, užitné vzory, topografie
polovodičových výrobků, ochranné známky, zeměpisná označení a označení původu výrobků a vede
příslušné rejstříky o těchto předmětech průmyslových práv. Dále úřad vykonává činnost podle
předpisů o patentových zástupcích, získává, zpracovává a zpřístupňuje fond světové patentové
literatury, zabezpečuje plnění závazků z mezinárodních smluv z oblasti průmyslového vlastnictví, jichž
je Česká republika členem. Úřad se rovněž aktivně účastní spolupráce s jinými orgány státní správy při
prosazování průmyslových práv a spolupracuje s mezinárodními organizacemi a národními úřady
jednotlivých států na poli průmyslového vlastnictví.
Systém ochrany práv k předmětům průmyslového vlastnictví spočívá v tom, že ke vzniku
těchto práv je třeba výroku (rozhodnutí) státního orgánu, kterým je právě Úřad průmyslového
vlastnictví. Práva k předmětům průmyslového vlastnictví se zapisují do rejstříků vedených ÚPV, které
jsou veřejně přístupné, a zveřejňují se ve Věstníku ÚPV.
Průmyslovým právem rozumíme ochranu výsledků technické tvůrčí činnosti (vynálezy a
užitné vzory), předměty průmyslového výtvarnictví (průmyslové vzory), jakož i práva na označení
(ochranné známky a označení původu) a v neposlední řadě také konstrukční schémata
polovodičových výrobků (tzv. topografie polovodičových výrobků) a další.
28
http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/251553-samsung-zaplati-applu-290-milionu-dolaru-zakopirovani-iphonu/
122
Předmětnou problematiku vymezuje níže uvedený základní legislativní rámec:

Zákon č. 14/1993 Sb., o opatřeních na ochranu průmyslového vlastnictví v platném znění;

Zákon č. 221/2006 Sb., o vymáhání práv z průmyslového vlastnictví ;

Zákon č. 441/2003 Sb., o ochranných známkách;

Zákon č. 452/2001 Sb., o ochraně označení původu a zeměpisných označení, v platném znění;

Zákon č. 527/1990 Sb., o vynálezech a zlepšovacích návrzích, v platném znění;

Zákon č. 206/2000 Sb., o ochraně biotechnologických vynálezů, v platném znění;

Zákon č. 173/2002 Sb., o poplatcích za udržování patentů a dodatkových ochranných osvědčení pro
léčiva a pro přípravky na ochranu rostlin a o změně některých zákonů;

Zákon č. 478/1992 Sb., o užitných vzorech, v platném znění;

Zákon č. 207/2000 Sb., o ochraně průmyslových vzorů. v platném znění;

Zákon č. 529/1991 Sb., o ochraně topografií polovodičových výrobků, v platném znění;

Zákon 378/2007 Sb., o léčivech a o změnách některých souvisejících zákonů (zákon o léčivech).
6.6 Řízení inovací
Definovat řízení inovací můžeme tak, že budeme parafrázovat definici obecného
managementu.
Řízení inovací je tedy tvorba a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve
skupinách, aby dosáhli inovačního cíle.
Tato definice tedy znamená, že můžeme (ještě lépe musíme) směle implementovat
poznatky o managementu nabyté v předmětu „Základy managementu“, které byly připomenuty
v první kapitole. Obdobně jako v obecném managementu si i problematiku řízení inovací můžeme
rozdělit do dvou myšlenkových oblastí. První oblast se týká firemní kultury, která vytváří hodnotový
rámec pro podnik (organizaci), a tedy i pro inovační úsilí pracovníků a managementu. Druhá oblast se
zaměřuje na manažerské nástroje, které manažeři užívají při řízení. Tyto nástroje jsou známy jako
manažerské funkce a jejich věcná náplň byla stručně připomenuta v úvodní kapitole.
Inovace a celý inovační proces svou podstatou vyžaduje tvůrčí prostředí, jehož kontury
významným způsobem stanovuje právě firemní kultura. Navíc nedílnou součástí procesu je nejistota.
Inovační tým však o to víc potřebuje jisté hodnotové ukotvení a podporu zejména v situacích, kdy se
nedaří. Inovační úspěch totiž není samozřejmý. Tlak na úspěch je pochopitelný, neboť práce týmu
spotřebovává nemalé finance a jiné materiální zdroje. Z tohoto pohledu se jeví koncept KAIZEN
nesporně zajímavým inovačním přístupem, neboť navrhovaná zlepšení obvykle nenárokují příliš
finančních prostředků.
123
Uvědomíme-li si podstatu inovací – zlepšení stávajícího stavu, potom je pro tvůrčí tým
nesporně důležité mít jistotu, ve firemní kultuře, že management potřebu po změnách uznává i
vyžaduje. Jinak hrozí, že v lepším případě zůstane pouze u inovačních návrhů, které nejsou
realizovány. V horším případě atmosféra v podniku utlumuje tvůrčí potenciál jeho pracovníků, což se
odrazí v tom, že inovační návrhy ani nevzniknou.
Je pochopitelné, že všechny inovační návrhy nemohou být s ohledem na omezené zdroje
podniku (organizace) realizovány, přesto je nezbytné, aby management k inovacím pracovníky
vhodným způsobem motivoval.
Kultura podniku (organizace) je rovněž důležitá v procesu implementace inovací, neboť
inovace nebývají obvykle přijímány s nadšením. Pokud by inovace byly nedílnou součástí kultury,
potom lze předpokládat, že na inovace nebude nahlíženo ze strany pracovníků s nedůvěrou.
Podívejme se dále na vybrané manažerské funkce prizmatem problematiky inovací. Základní
východiskem pro dlouhodobé fungování podniku (organizace) je formulování jeho strategie.
V případě inovací se jedná o doplnění tzv. funkční strategie právě o oblast inovací.
Management podniku má možnost si vybrat z následující trojice strategických alternativ
(Konečný, 2001):

Strategie ofenzivní, která je zaměřena na originální inovace, vycházející z vynálezů a
z pionýrské výzkumné a vývojové aktivity; při této strategii je možné dosáhnout úspěch, ale
riziko je značné.

Defenzivní strategie se orientuje na vlastní aplikace a na zdokonalování výrobků, služeb a
technologií, které se na trhu již prosadily. Riziko, neúspěchu je zde nižší. Nároky jsou ale na
výkonné kapacity vývojové a marketingové, které jsou schopny zabezpečit rychlé napojení na
vývojové trendy. Dále je zde třeba respektovat riziko porušení cizích patentů a ostatních
průmyslových práv.

Absorpční strategie je založena na získání cizích poznatků (know-how), např. licenci, na vývoj
různých variantních řešení a adaptaci podle potřeb zákazníků. Při relativně nepatrném riziku
a minimálních nárocích na vlastní výzkumně vývojovou kapacitu se ovšem dosahuje relativně
nižšího zisku.
Volba strategické alternativy ovlivňuje míru rizika uplatňovaných inovací.
124
K plánování je nezbytné ještě dodat, že formulace dalších plánovacích dokumentů je nutno
věcně i časově sladit tak, aby vytvořili předpoklady pro naplnění inovačních cílů.
Obdobně postupujeme i při následující manažerské funkci organizování. Jelikož na inovace
můžeme nahlížet jako na projekt, využijeme organizačního uspořádání, které bylo řešeno již v rámci
projektového managementu. Jedná se v zásadě o čtyři řešení organizace, a to útvarový projektový
management, maticový projektový management, čistý projektový management a síťový projektový
management.
Fundamentem inovačního procesu jsou však samotní pracovníci, a proto personální
manažerská funkce nemůže být opomenuta. Východiskem kvalitního inovačního procesu jsou
znalosti a dovednosti. Už při výběru pracovníků bychom znalosti a dovednosti neměli podceňovat.
Rovněž manažeři by neměli opomenout kompetence pracovníků i své dále rozvíjet a prohlubovat.
Inovace mohou vznikat jako tvůrčí počin jednotlivce nebo týmu spolupracovníků. Pokud
inovace vzniká druhým přístup, a zřejmě se jedná o častější způsob, manažeři se musí zabývat
problémovým okruhům spojených s teambuildingem. Tématu se podrobněji věnuje podkapitola 2. 2.
Skutečnost, že pracovníci disponují příslušnými kompetencemi, ještě neznamená, že jich
budou pracovníci vhodně využívat. Aby se tak stalo, management musí vytvářet vhodné prostředí,
aby kompetencí bylo možno využít. Jednak je to oblast pracovních a organizačních podmínek, které
vytváří především materiální předpoklady pro výkon pracovníků a jednak soubor motivačních
aspektů, jimiž manažeři manipulují zaměstnance tak, aby výkonu dosáhnout chtěli.
V případě inovačního procesu (a nejen jeho) je na zvážení, zda odměňovat pracovníky
pouze za úspěšnou inovaci, nebo ocenit snahu pracovníků po zlepšení stávajícího stavu. Uvědomme
si, že úspěch v inovačním procesu není pravidlem, jak již bylo výše uvedeno. Bez aktivních
nepřemýšlejících pracovníků lze velmi obtížně generovat a následně implementovat inovace,
přinášející komparativní výhodu. Jistým ideálem je, pokud pracovníci vnímají inovace jako nedílnou
součást své pracovní aktivity tak, jak to mají pracovníci a firmy, v nichž je filosofie KAIZEN způsobem
života, viz kapitola 7.
Poslední sekvenční manažerskou funkcí je kontrolování. Ani v případě inovačního procesu
bychom ji neměli opomenout, neboť nám kontrola dává důležité informace o stavu a směřování
inovačního projektu.
Inovační projekt je vymezen mimo jiné projektovým imperativem, což jsou klíčové
charakteristiky i pro operativní kontrolu. Inovační projekt obvykle má k dispozici rozpočet a časové
125
lhůty pro jednotlivé projektové fáze. A právě kontrolou můžeme identifikovat odchylky, které mohou
inovační projekt vzdalovat od původního, resp. případně již upraveného rozpočtu či časového
harmonogramu jednotlivých projektových prací.
126
7 Moderní metody řízení
Jelikož nelze na omezené ploše představit všechny moderní manažerské směry a techniky,
zaměřuje se kapitola pouze na dva koncepty, které májí významný vztah k předchozímu tématu, a
sice inovacím. Jedná se o koncept kaizen, který má své kořeny v Japonsku. Druhý koncept je zařazen
s jistou dávkou odvahy, neboť Baťův systém řízení vzniklý ve 20 – 30 letech minulého století, může
být vnímán v této kapitole nepatřičně. Jsem přesvědčen, že pouze do okamžiku, než se s Baťovým
systém řízení seznámíte. Je až neuvěřitelné, jak je tento systém nadčasový a kolik společného má
s japonským konceptem kaizen. Posuďte sami.
7.1 KAIZEN
Podstata pojmu kaizen je jednoduchá a jasná: kaizen znamená zlepšování a zdokonalování.
kaizen navíc znamená neustále probíhající zdokonalování týkající se všech, včetně manažerů a
dělníků. Filosofie kaizen předpokládá, že náš způsob života – ať už pracovního, společenského nebo
domácího – si zaslouží neustále zdokonalování (Imai, 2008).
Kaizen je zastřešujícím pojmem pro všechny praktiky, které mají svůj původ v japonském
managementu. Jedná se především o:

Absolutní kontrola kvality (TQC/TQM) – původně absolutní kontrola kvality (TQC) kladla
důraz na kontrolu procesu tvorby kvality. Později se vyvinula v systém zahrnující všechny
aspekty řízení (TQM). V japonském pojetí by TQC/TQM neměly být považovány čistě za
aktivity
na
poli
kontroly
kvality,
ale
rovněž
za
strategii
pomáhající
stát
se
konkurenceschopnějším a výnosnějším podnikem. Kvalita má prioritu, ale jsou zde i další cíle
(náklady a podmínky dodávky) (Imai, 2005).

Právě včas (JIT) – systém původně vznikl ve společnosti Toytoa Motor Company pod vedením
Taiichio Ohna a jeho cílem je odstranit všechny aktivity, které nepřidávají hodnotu, a vytvořit
zeštíhlený výrobní systém, dostatečně flexibilní, aby reagoval na výkyvy v zákaznických
objednávkách. Tento výrobní systém se opírá o takové koncepce, jako je doba taktu (čas
potřebný k výrobě jedné jednotky) versus doba jednoho cyklu, automatizaci, rozvržení výroby
do tvaru písmene U, zkrácení doby nastavení linky atd. (Imai, 2005).

Absolutní údržba výrobních prostředků – snaží se maximalizovat efektivitu výrobních
zařízení prostřednictvím absolutního systému preventivní údržby po celou dobu životnosti
výrobního zařízení. Týká se všech lidí ve výrobním závodě (Imai, 2005).
127

Realizace politiky – strategie kaizen si klade za cíl dosahovat zdokonalení. Avšak bez jasných
cílů, které jsou pro každého vodítkem v rámci všech aktivit strategie kaizen, je uskutečnění
kaizen obtížené ne-li nemožné. Vrcholový management musí nejdříve vytvořit dlouhodobou
strategii, rozdělenou na střednědobé a krátkodobé plány. S postupem na nižší řídící úrovně je
nezbytné plány konkretizovat. Strategie kaizen je nejefektivnější, když všichni usilují o
dosažení cíle (Imai, 2005).

Kroužky kontroly kvality – jedná se o neformální a dobrovolné vnitropodnikové skupinky
provádějících na svých pracovištích specifické úkoly. Kroužky se nevěnují pouze otázkám
kvality, nýbrž i nákladům, bezpečnosti práce a produktivitě. Kroužky kontroly kvality jsou
významnou složkou kaizen, avšak bez managementu, který je odpovědný za budování
systémů zajišťující kvalitu, vzdělávání zaměstnanců, rozhodování, budování vícefunkčních
systémů pro kvalitu, náklady a dodávky, by kroužky nemohly plnit svou úlohu (Imai, 2005).

Kanban – komunikační nástroj ve výrobě typu „právě včas“ a systém kontroly zásob vyvinutý
Taiichi Ohnem ve společnosti Toyta. Kanban, neboli „štítek“, je připojen ke specifické části
výrobní linky, kde označuje dodávku určitého množství. Když jsou tyto díly použity, stejný
štítek se vrátí na původní místo, kde slouží jako objednávka na další díly (Imai, 2005).

Systém zlepšovacích návrhů – primární role spočívá ve vzbuzení zájmů zaměstnanců o
kaizen. Zaměstnanci podávají zlepšovací návrhy, o nichž následně diskutují se svými
vedoucími. Snahou je kvalitní návrhy uvádět co nejrychleji do praxe, což podněcuje jejich úsilí
k dalším návrhům. Primárním cílem je výchova zaměstnanců, kteří mají sebekontrolu a
přemýšlí v intencích kaizen (Imai, 2005).
V kontextu koncepce kaizen má management dvě hlavní funkce: údržbu a zdokonalení.
Údržba se týká aktivit zaměřených na udržování stávajících technologických, manažerských a
provozních standardů prostřednictvím vzdělávání a disciplíny. Na druhé straně zdokonalení se týká
činností zaměřených na zvyšování stávajících standardů (Imai, 2005).
Tyto dvě funkce jsou realizovány prostřednictvím dvou obecně známých cyklů. Prvním
cyklem je PDCA (plánuj, udělej, zkontroluj a uskutečni) následovaný cyklem SDCA (standardizuj,
udělej, zkontroluj a uskutečni). Cyklus PDCA probíhá neustále; jakmile dojde ke zdokonalení, výsledný
setrvalý stav se stane cílem dalšího zdokonalení. PDCA znamená, že nejsme nikdy spokojeni se
setrvalým stavem. Jelikož zaměstnanci dávají přednost setrvalému stavu a často nemají iniciativu při
zlepšování pracovních podmínek, management musí cyklus PDCA iniciovat tím, že opakovaně zavádí
128
nové cíle. Předtím, než začneme pracovat s cyklem PDCA, musí být stávající procesy stabilizovány, což
je právě náplní cyklu SDCA (Imai, 2005).
S jistým zjednodušením lze říci, že kaizen usiluje o zdokonalení tři aspektů podnikatelské
aktivity, a to kvality, nákladů a dodávek (angl. quality, cost, delivery QCD). Kvalitou se nemyslí pouze
kvalita finálních produktů nebo služeb, ale také kvalita procesů, které jsou v pozadí. Pod náklady se
rozumí celkové náklady projekce, výroby, prodeje a údržby výrobku nebo služby. Dodávka znamená
dodávku požadovaného množství v dohodnutém termínu. Jestliže jsou tyto tři podmínky splněny,
zákazník je spokojený.
Aby bylo možné uskutečnit QCD, podnik musí v každodenním provozu správně řídit zdroje.
Mezi tyto zdroje patří lidské zdroje, informace, zařízení a materiály. Účinné každodenní řízení zdrojů
vyžaduje standardy. Kdykoli se vyskytne nějaký problém nebo nepravidelnost, manažer musí vše
prošetřit, identifikovat původní příčinu a změnit stávající standardy, případně zavést standardy nové.
Při správné aplikaci může kaizen vést k dosahování kvality, snižování nákladů a plnění
dodávek podle zákazníků bez významných investic nebo zavádění nových technologií. K úspěšnému
QCD přispívají tři hlavní činnost v rámci koncepce kaizen: standardizace, 5S týkající se různých úkolů
v oblasti hospodaření a odstranění muda (plýtvání).
7.1.1
Standardy a standardizace v pojetí KAIZEN
Standardizace na pracovišti často znamená nutnost přeložit technologické a technické
požadavky, specifikované projektanty a inženýry do každodenních provozních standardů pro dělníky
a další zaměstnance.
Jestliže jsou standardy řádně zavedené a zaměstnanci se jimi při své práci řídí bez jakýchkoli
abnormalit, výrobní proces je pod kontrolou (Imai, 2005).
Úsilí manažerů by mělo směřovat k udržení standardů a k jejich vylepšení. Udržení
standardů se realizuje již zmíněným cyklem SDCA, pozvednutí standardů na vyšší úroveň pak zajistí
cyklus PDCA.
Pro úspěch standardizace, ale i celého konceptu kaizen je klíčové, aby se standardizace stala
nedílnou součástí práce každého zaměstnance. Standardy se totiž jeví jako nejlepší způsob zajištění
kvality a efektivity realizovaného výkonu.
Klíčové vlastnosti standardů můžeme shrnout do následujících vlastností (Imai, 2005):
1. Představují nejlepší, nejsnadnější a nejbezpečnější způsob, jak provádět danou práci.
129
2. Nabízí nejlepší způsob, jak zachovat know-how a odborné znalosti.
3. Poskytují způsob měření výkonu.
4. Udržují vztah mezi příčinou a následkem.
5. Poskytují základ pro udržování i zlepšování.
6. Poskytují cíle a specifikují úkoly v oblasti školení zaměstnanců.
7. Poskytují základ pro školení zaměstnanců.
8. Tvoří základnu pro audity a diagnózy.
9. Poskytují prostředky, jak zabránit opakování chyb a minimalizovat variabilitu.
Standardizace je nedílnou součástí zajištění kvality a bez standardů neexistuje způsob, jak
vybudovat životaschopný systém dosahování kvality (Imai, 2005)
7.1.2
Přístup 5S
Přístup 5S představuje cestu vedoucí k dobrému hospodaření. Jedna se o realizaci
následujících kroků (Imai, 2005):
1. Seiri (roztřídit): oddělte na pracovišti nezbytné a zbytečné věci a odstraňte ty zbytečné.
2. Seiron (srovnat): uspořádejte všechny věci, které na pracovišti zůstaly po seiri, přehledným
způsobem
3. Seiso (vyčistit): udržujte stroje i pracovní prostředí v čistotě.
4. Seiketsu (systematizovat): koncepci čistoty rozšiřte i na sebe a neustále provádějte
předchozí tři kroky.
5. Shitesuke (standardizovat): budujte svou sebedisciplínu a provádějte pět kroků tím, že
zavedete standardy.
Ad1) První krok spočívá v klasifikaci všech položek na pracovišti do dvou kategorií, a sice
nezbytné a zbytečné. Položky zařazené do druhé kategorie je nezbytné odstranit. Doporučuje se
zavést strop pro počet nezbytných položek. Jednoduchým základním pravidlem je odstranit vše, co
nebude použito v nejbližších 30 dnech. Seiri začíná kampaní červených štítků, kterými označujeme
věci zařazující se do kategorie zbytečné. Štítkem označíme i věci, u kterých není zcela jasné, zda je
potřebujeme. Pokud zaměstnanci provozu naleznou štítek na věci, kterou potřebují, musí přesvědčit
tým 5S, že tomu tak opravdu je (nejlépe praktickou ukázkou). Krok je přínosný v tom, že je
identifikováno plýtvání se zdroji. Rovněž se uvolňuje místo a zvyšuje pružnost využívání prostoru na
pracovištích (Imai, 2005).
Ad2) Druhý krok znamená věci klasifikovat podle jejich použití a seřadit tak, aby jejich
nalezení vyžadovalo minimum času a úsilí. Abychom toho dosáhli, každá položka musí mít své místo
130
určení, název a objem či počet. Nejenom místo, ale i maximální počet položek povolených na
pracovišti se musí být specifikován. Umístění takových položek, jako jsou zásoby, rozpracované
výrobky, požární hydranty, nástroje, apod. by měly být označeny adresou nebo speciálními značkami.
Nástroje by měly být umístěny na dosah a mělo by být snadné je vzít do ruky a zase odložit na místo.
Značky umožňují snadno a rychle zjistit abnormality, což je nesporným benefitem tohoto kroku (Imai,
2005).
Ad3) Seiso znamená vyčistit pracoviště, tedy stroje a nástroje, ale také podlahy, zdi a další
místa. Obsluha stroje může během čistění narazit na různé drobné poruchy a nedostatky (např. únik
oleje, praskliny v krytu, uvolněné matice a šrouby) (Imai, 2005). Uklizené pracoviště má rovněž
pozitivní vliv na snížení úrazovosti na pracovišti.
Ad4) Náplň čtvrtého kroku spočívá v udržování osobní čistoty v tom smyslu, že má člověk na
sobě vhodný pracovní oděv, ochranné brýle, rukavice a pracovní boty, a že je pracoviště udržováno
v čistém a zdravotně nezávadném stavu (Imai, 2005). Při zavádění konceptu KAIZEN je nezbytné mít
na mysli, že se nejedná o jednorázovou kampaň, ale trvalý systematický proces zlepšování.
Management tak musí zavádět systémy a postupy, které zajistí kontinuitu seiri, seiton a seiso (Imai,
2005).
Ad5) Lidé, kteří praktikují seiri, seiton, seiso a seikesu kontinuálně – tedy lidé, u nichž jsou
tyto činnosti součástí každodenní rutiny – získali sebedisciplínu (shitsuke). Těchto 5S můžeme nazývat
filosofií či způsobem života. Základem 5S je dodržovat to, na čem jsme se dohodli. Začíná to zbavením
se všeho, co na pracovišti nepotřebujeme (seiri) a pokračujeme uspořádáním všech nezbytných
položek přehledným způsobem (seiton). Poté musíme pracoviště udržovat v naprosté čistotě,
abychom snadno zaznamenali abnormality (seiso) a tyto tři předchozí kroky je nutné provádět
kontinuálně (shitsuke). Zaměstnanci musí v každém z těchto kroků dodržovat zavedená a dohodnutá
pravidla a než dosáhnou shitsuke, osvojí si sebedisciplínu potřebnou k jejich každodennímu
dodržování. Proto nazýváme poslední, pátý krok právě sebedisciplínou (Imai, 2005).
7.1.3
Muda
Japonské slovo muda znamená odpad či plýtvání, ale má i mnohem hlubší konotace. Práce
je sérií procesu či kroků, kde na začátku jsou suroviny a na konci produkt nebo služba. V každém
z těchto procesů je produktu přidávána hodnotu. Termín muda označuje ty aktivity, které hodnotu
nepřidávají (Imai, 2005).
Na pracovišti se klasifikuje sedm kategorií muda (Imai, 2005):
1. Muda nadprodukce;
131
2. Muda zásob;
3. Muda oprav a zmetků;
4. Muda pohybu;
5. Muda zpracování;
6. Muda čekání;
7. Muda dopravy.
Ad1) Muda nadprodukce je funkcí mentality vedoucího výrobní linky, který se obává
takových problémů, jako jsou poruchy strojů, zmetky a absence dělníků, a proto cítí nutkání vyrábět
víc než je potřeba – jenom pro jistou. Výroba většího než potřebného počtu produktů má za následek
ohromné plýtvání: spotřeba surovin předtím než jsou potřeba; plýtvání lidskými a energetickými
vstupy; plýtvání lidskými a energetickými vstupy; plýtvání kapacitou výrobních zařízení; zvýšení
úrokové zátěže; prostorové nároky na uskladnění přebytečných zásob; zvýšené dopravní a
administrativní náklad. Vyrábět více než je potřeba by mělo být považováno za zločin (Imai, 2005).
Ad2) Finální produkty, rozpracované produkty, obrobky, díly a součástky jsou zásoby
nepřidávající žádnou hodnotu. Spíše zvyšují provozní náklady tím, že zabírají místo a vyžadují
nasazení dalších zařízení (sklady, manipulační technika) a personálu. U nadbytečných zásob rovněž
hrozí, že časem dojde ke snížení jejich kvality nebo dokonce k jejich znehodnocení. Nadprůměrné
zásoby by měly být považovány za nepřítele, kterého je třeba zničit (Imai, 2005).
Ad3) Zmetky přerušují výrobu a vyžadují nákladné opravy. Navíc se často musí vyhodit, což
představuje plýtvání se zdroji a prací. Zmetky mohou také způsobit poškození výrobních zařízení.
Proto by stroje měly být vybaveny mechanismem, který je zastaví, jakmile se objeví vadné produkty.
Muda v podobě přílišného papírování lze odstranit zjednodušením byrokracie, urychlením všech
operací, odstraněním nepotřebných procesů a urychlením rozhodovacího procesu (Imai, 2005).
Ad4) Jakýkoli pohyb zaměstnanců, který není přímo spojen s přidáváním hodnoty, je
neproduktivní. Těžká práce zaměstnanců, jako je zvedání nebo nošení těžkých předmětů, by měla být
odstraněna, neboť je obtížná a představuje muda. Potřebu přenášet těžké věci z místa na místo lze
odstranit změnou uspořádání pracoviště. K identifikaci muda pohybu se musíme pořádně podívat na
to, jak zaměstnanci používají ruce a nohy. Poté musíme změnit uspořádání pracoviště a polohu všech
jeho částí a vytvořit vhodné nástroje a pomůcky (Imai, 2005).
Ad5) Někdy vede nevhodná technologie nebo nevhodné provedení k muda v samotném
procesu zpracování produktu. Odstranění muda v oblasti zpracování lze často dosáhnout pomocí
technik, postavených na zdravém rozumu a nízkých nákladech. Plýtvání při výrobě je často výsledkem
132
neschopnosti časově sladit jednotlivé procesy. Zaměstnanci rovněž často usilují o zpracování
v mnohém jemnějším stupni než je nezbytné, což je dalším příkladem muda zpracování (Imai, 2005).
Ad6) K muda dochází, musí-li ruce zaměstnanců zahálet, tedy kdykoli se práce zastaví
z důvodu nerovnováhy na lince, nedostatku součástek nebo poruchy stroje. Tento druh muda je
snadné odhalit. Těžší už je odhalit muda čekání během zpracovávání nebo kompletace produktů na
výrobní lince. I když obsluha linky může zdánlivě tvrdě pracovat, množství muda může existovat ve
formě vteřin či minut, kdy obsluha čeká, než se objeví další výrobek (Imai, 2005).
Ad7) Doprava je nezbytnou součástí výrobního procesu, ale pohyb materiálu a produktů
nepřidává žádnou hodnotu. Navíc může během ní dojít k poškození. Dva oddělené procesy vyžadují
dopravu. Aby bylo možné odstranit muda v této oblasti, procesy fyzicky vzdálené od hlavní výrobní
linky by měly být do ní zapojeny, je-li to možné. Nejlepší věc, kterou může podnik se svými
dopravními pásy udělat, je prodat je konkurenci. Ještě lepší je zabalit je do dárkového papíru a poslat
je konkurenci zadarmo (Imai, 2005).
Ad8) Špatné využívání času vede ke stagnaci. Materiály, produkty, informace a dokumenty
sedí na místě a nepřidávají hodnotu. V provozu se plýtvání časem projeví na zásobách. Kdykoli dojde
ke zdržení, výsledkem je muda. Tento typ muda je častější v sektoru služeb. Odstraněním všech míst
zdržení, kde nedochází k přidávání hodnoty, by měl být sektor služeb schopen dosáhnout
podstatného zvýšení efektivity a spokojenosti zákazníků. Jelikož odstraňování muda nic nestojí, je
jedním z nejsnadnějších způsobů, jak zlepšit fungování podniku (Imai, 2005).
7.2 Baťova soustava řízení
Byť Baťová soustava řízení položila své základy před bez mála sta léty, je autor přesvědčen,
že její ideje a principy, na kterých staví, jsou nejen aktuální, ale i moderní a svěží.
Kapitola nemá ambici do detailu představit Baťovou soustavou řízení, neboť by se kapitola
musela rozrůst do samostatné publikace. Proto se kapitola zaměří pouze na vybrané aspekty, které
představí nejen samotnou soustavu řízení, ale nastíní i myšlení jejího hlavního tvůrce Tomáše Bati.
K podrobnějšímu seznámení proto doporučuji studium odborné literatury zejména však práce prof.
Milana Zeleného, který se dané problematice dlouhodobě věnuje. Přínosná je i publikace
slovenského autora Ing. Marka Kudzebela „Baťa hospodárský zázrak“.
Obsahově by kapitola mohla být velmi krátká, neboť stačí uvést zřejmě nejznámější Baťovo
heslo „Náš zákazník – náš pán.“ a filosofie Baťova podnikání je zcela obnaženo. Služba zákazníkovi a
133
celé společnosti se jeví nejvyšším Baťovým imperativem. Víme tedy, o co Baťa usiloval, ale nevíme
zatím JAK. Podívejme se tedy na tuto otázku blíže.
Baťova soustava řízení představuje náš dosud největší a nejcennější přínos světu v oblasti
podnikového řízení. Základním zázrakem Baťovy soustavy řízení však nejsou hospodářská čísla a
statistiky, ale mravní síla Baťova podnikání: otevřené, přímé, rovné podnikání, založené na fair play
vůči zaměstnancům, zákazníkům, státu i konkurenci. Baťův podnik byl podnikem znalostním: lidské
znalosti, um a vědění byly základní formou podnikového kapitálu, tak jak je tomu i dnes pouze u těch
nejlepších světových podniků (Zelený in Kudzbel, 2001).
Právě dnes se inovační myšlení obsažené v Baťově soustavě ukazuje být světovou třídou, a
tudíž tvoří spolehlivý základ renesance podnikového řízení ve středoevropském prostoru (Zelený in
Kudzbel, 2001).
Baťa učil: „Chcete-li vybudovat velký podnik, vybudujte napřed sebe.“ Každý podnikatel
vyrábí tři věci: sebe, podnik a výrobek – v tomto pořadí důležitosti. Nemyslete tudíž na vybudování
závodu, ale lidí. Je třeba vybudovat člověka tak, aby byl výkonnější a lépe sloužil zákazníkům – on pak
vybuduje závod. Hlavní úlohou organizátora je, aby vytvořil morální a psychologickou základnu, na níž
by se jeho spolupracovníci mohli zdárně rozvíjet. (Zelený in Kudzbel, 2001).
V každém podniku viděl Baťa tři skupiny lidí (Zelený, 2005):
1)
Aktivní lidé: vydělávají nejen na svoji mzdu, ale svými osobními schopnostmi tvoří
zisk.
2)
Neutrální lidé: vykonávají právě tolik, co zaplatí jejich mzdu.
3)
Pasivní lidé: nevytvoří svou prací ani tolik hodnoty, aby pokryli svoji mzdu, anebo
ještě přinášejí svojí přítomností podniku škodu.
O úspěchu podniku rozhoduje výše převahy lidí aktivních nad lidmi neutrálními a pasivními
(Zelený, 2005).
Prostředí a prostory podniku Baťa byly vysoce kultivované a kulturní. Pořádek a čistota jsou
pro Baťu strategickým principem podnikového chování. Stroje i podlahy byly natřeny na bílo, aby i
sebemenší kapka oleje či špíny signalizovala možné místo chyby či budoucího selhání. Nástroje byly
uloženy v červeně nalakovaných vlisech černé odkládací desky, aby již na dálku chybějící nástroj
signalizoval okolí svoji absenci. Všechny stroje byly nezávisle pohyblivé na speciálních platformách
s vlastními elektrickými motory. Pravidlem bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat
v pohybu. Materiál nesmí vadit, nesmí zdržovat, a už vůbec nesmí být skladován. Odstavené
134
prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a
pokuty do výše pořizovací hodnoty (Zelený, 2005).
Metař ví o čištění dílny víc než vrchní vedoucí výroby a více nežli vrchní ředitel. Metaři
mohou lépe poučit o tom, co je třeba zařídit k udržení čistoty v podniku, nežli všichni ředitelé a
úředníci dohromady (Zelený, 2005).
Budovy – to jsou hromady cihel a betonu. Stroje – to je spousta železa a oceli. Život tomu
dávají teprve lidé (Zelený, 2005).
Nikdy jsem neviděl žádný hřích přeplácet lidi; naopak, viděl jsem v tom svoji
zaměstnavatelskou povinnost, platit co možná nejvyšší mzdy. Pokládám za svou zaměstnavatelskou
povinnost platit lidem za práci tak, aby ve svých čtyřiceti mohli žít z úspor a pracovat s pomocí svého
kapitálu a zkušeností, místo z užití svých holých rukou (Zelený, 2005).
Účastí na zisku chceme povznést dělnictvo jak hmotně, tak i mravně. Dělník má rozumět
našemu obchodu, má s ním cítit a s ním růst. Přejeme si učinit ze všech našich dělníků kapitálové
účastníky našeho závodu. Žádáme, abyste zvýšených příjmů použili k zlepšení životních poměrů svých
rodin a ke svému vzdělání. Jen tak máme naději, že se vydané peníze opět závodu vrtání ve zvýšených
vašich schopností, ať již se tyto schopnosti projeví prací pro závod nebo prací ve veřejném životě
našeho státu. Zásadou mého podnikání je udělat ze svých zaměstnanců kapitalisty (Zelený, 2005).
Málo lidí si uvědomuje, že k výrobě brambor se lépe hodí noviny a tiskařský lis než motyka.
Noviny nám povědí, kdo letos vypěstoval nejchutnější a nejplodnější brambory na světě (Zelený,
2005).
Každá myšlenka, každá idea, dokud je uvězněna v lidském mozku, je pošetilá, nepohodlná.
Je to pouhá hrouda, byť i hrouda, ze které lze vybrousit drahokamy. Každá lidská myšlenka potřebuje
brusu, a tím brusem jsou zase jen lidské mozky. Za odpovědnost a riziko je možno platit nejvyšší
mzdu, za svalovou práci nejmenší. Duševní práce může vykonat jediný člověk za den i za milióny
korun a tato práce nemůže být vykonána strojem. Této duševní práce leží kolem nás nejvíce
nevykonáno a veškerá nezaměstnanost a bída je způsobena jen tím, že se nedostává lidí schopných a
ochotných takovou duševní práci vykonat (Zelený, 2005).
Nesporně zajímavý je Baťův pohled na kvalitu. Baťa vyzývá své spolupracovníky následovně:
„Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci. Musí pochopit
každý z nás, že blahobyt jednoho závisí od toho, že každý udělá svoji práci tak, aby ji druhý mohl
135
potřebovat. Musíme každý konat svoji práci tak, jak ji potřebuje ten, pro koho ji konáme, v prvé řadě
dělník vedle stojící.“ (Zelený, 2005)
Baťa požaduje: „Jestliže vedoucí nalezne u některé položky ztrátu, nesmí ji opustit dříve,
dokud všem není jasná příčina, proč ztráta vznikla, a dokud společně nalezli způsob, jak ji odstranit.
Jen touto spoluprací docílíme zlepšení výrobků, odstranění ztrát, zvýšení mezd a rozšíření výroby.“
(Zelený, 2005).
Nepochybně sympaticky se jeví signifikantní přístup Bati i k podnikové kuchyni, když se
vyjadřuje: „Naše kuchyně mi dělá v poslední době mnoho starostí, je špatně řízená. Učinil jsem v tom
vše, co bylo dosud v mé moci, a přece se náprava děje velmi pozvolně. Proto rozhodl jsem se sám i
s celou ředitelnou obědvat v závodní jídelně. Nejhůř je dosud s úpravou buchet a knedlíků. Pokud se
nám nepodaří zlepšit jejich kvalitu, nebudeme je podávat.“ (Zelený, 2005).
Nyní již nejsme úplnými nováčky v Baťovém systému řízení, přesto můžeme být překvapeni
zvoleným přístupem k řešení hospodářské krize v letech 1918 – 1922, která zasáhla i Baťovy závody.
Byť v této době nebyl systém řízení zdaleka hotov, nastalá situace akcelerovala jeho další rozvoj.
Situace v obuvnickém průmyslu byla zvlášť kritická. Sklady se plnily neprodejným zbožím.
V průběhu roku 1922 řešil Tomáš Baťa dilema, zda zastavit výrobu a propustit všechny zaměstnance,
anebo přizpůsobit výrobní náklady novým poměrům. Rozhodl se pro radikální řešení. Baťa viděl
příčinu odbytových problémů ve vysokých cenách, které byly výsledkem nízké výroby a vysokých
nákladů. Rozhodl se výrobu udržet za každou cenu, i za cenu vysokých ztrát. Baťa od 1. září 1922 snížil
cenu všech svých výrobků přibližně o 50 %. Součástí kampaně byl i agresívní plakát, na kterém zaťatá
pěst drtí drahotu 50 % slevou. Kampaň zabrala a zákazníci začali kupovat. Podařilo se vyprodat sklady
a získat hotovost pro další podnikání. Za 50% snížením ceny je však nutno také vidět racionalizaci
všech výrobních činností a snížení mezd svých spolupracovníků o 40 %. Baťa nejen zachoval pracovní
místa, ale začal poskytovat základní potraviny ve firemních obchodech za poloviční ceny (Kudzbel,
2001).
V roce 1922 byl v Baťových závodech vyhlášený boj proti ztrátám a bylo založené výzkumné
oddělení, které se podílelo na mnohých technických vynálezech a zlepšeních v podniku (Kudzbel,
2001).
Rozmach koncernu Baťa souvisí s hospodářskou konjunkturou, která přinesla oživení
výroby. Baťa vždy hledal cesty k dosažení vyššího objemu výroby a prodeje, jeho podnikatelským
cílem bylo obout všechny lidí na planetě (Kudzbel, 2001).
136
Kromě modernizace technologie se Baťa intenzivně věnoval racionalizaci výroby. Neměl sice
technické vzdělání, ale intuitivně rozuměl strojům. Neustále reorganizoval výrobu na základě
poznatků vědeckého řízení z USA a snažil se nalézt optimální organizaci jednotlivých dílen. Zavedl
samosprávu dílen, na základě které byla každá dílna samostatnou hospodářskou jednotkou. Dílna
nakupovala suroviny od zásobovacího oddělení Baťových závodů a hotové výrobky prodávala dalšímu
oddělení. Základem výroby byl plán. Dílna se podílela na vlastních režijních nákladech a za každý pár
vyrobené obuvi inkasovala dopředu vykalkulovanou částku. Vedoucí dílny vedl vlastní účetnictví,
které mu na konci dne dávalo přehled o hospodářském výsledku dílny. Pokud byl plánovaný počet
bot vyroben včas a v požadované kvalitě, dílna dosahovala zisku, který se rozděloval mezi pracovníky.
V případě nekvalitní výroby a neplnění plánu byla dílna penalizována a podílela se na ztrátě. Tímto
způsobem byli zaměstnanci přinuceni odvádět kvalitní práci, za kterou byli odměňováni podílem na
zisku dílny. Systém účasti na zisku a princip samosprávy dílen se stal klíčovým faktorem
hospodářského úspěchu Baťových závodů. Dalším důležitým faktorem se stala standardizace výroby.
(Kudzbel, 2001).
Ač předchozí řádky byly pouze krátkou exkursi do Baťova obuvnického závodu, jsem
přesvědčen, že nelze nevidět až neuvěřitelné shody s japonským konceptem kaizen. Až se na mysl
vkrádá odvážná myšlenka, zda kaizen nemá svůj domov právě ve Zlíně a nikoliv v Japonsku.
137
Použitá literatura
1.
Aktuální data / statistiky PE/VC. [online]. 2010 [cit. 2014-01-25]. Dostupné z WWW:
<http://www.cvca.cz/cs/o-nas/>.
2.
BEHRENS, W.; HAWRANEK, P. M. Manual for the Preparation Industrial Feasibility Studies: Newly
revised and expanded edition. Vienna: UNIDO PUBLICATION, 1991. 386 s. ISBN 92-1-106269-1,
[online]. [cit. 2013-09-15]. Dostupné z WWW: <http://www.scribd.com/doc/37715708/Manualfor-the-Preparation-of-Industrial-Feasibility-Studies >.
3.
Bez navýšení dluhového stropu čeká USA nejhlubší poválečná krize, varuje ministr financí.
[online], 2013 [cit. 2013-12-05]. Dostupné z WWW: <http://byznys.ihned.cz/c1-60956180-beznazvyseni-dluhoveho-stropu-ceka-usa-nejhlubsi-povalecna-krize-varuje-ministr-financi>.
4.
Business angels . [online] [cit. 2013-12-21]. Dostupné z WWW:
< http://www.czechinvest.org/business-angels >.
5.
ČIMO, Josef. Inovačný manažment. Bratislava : Ekonóm, 2010. 225 s. ISBN 978-80-225-3057-6.
6.
DRUCKER, Peter F., Inovace a podnikavost: praxe a principy. 1. Vydání. Praha : Management
Press, 1993. 265 s. ISBN 80-85603-29-2.
7.
DRUCKER, Peter, F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1. vydání, Praha: Management
Press, 2002. 300 s. ISBN 80-7261-066-X.
8.
DOKOUPIL, Ivo. Podnikový management I : Soubory studijních materiálů. 1. vydání. Ostrava : VŠB
– Technická univerzita Ostrava, 1998. 350 s. ISBN 80-7078-504-7.
9.
DVOŘÁK, Drahoslav. Řízení projektů : Nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office. 1. vydání.
Brno : Computer Press, a. s., 2008. 244 s. ISBN 978-80-251-1885-6.
10. DOLANSKÝ, Václav; MĚKOTA, Vladimír; NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vydání.
Praha : Grada Publishing, spol. s r. o. , 1996. 376 s. ISBN: 80-7169-287-5.
11. FOTR, Jiří; SOUČEK, Ivan. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vydání. Praha: Grada
Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2.
12. FOTR, Jiří; ŠVECOVÁ, Lenka a kolektiv. Manažerské rozhodování : Postupy, metody a nástroje. 2
přepracované vydání. Praha : Ekopress, s.r.o., 2010. 474 s. ISBN 978-80-86929-59-0.
13. FRANKOVA, Emilie. Kreativita a inovace v organizaci. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a. s.,
2011. 254 s. ISBN 978-80-247-3317-3.
14. Inkubátory. [online], [cit. 2013-01-15]. Dostupné z WWW:
<http://www.czechinvest.org/inkubatory >.
15. IMAI, Masaaki. Kaizen : Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vydání.
Brno : Computer Press, a. s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0.
138
16. IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen : Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. 1. vydání. Brno :
Computer Press, a. s., 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3.
17. ISO/IEC Guide 73:2002
18. JABLONSKÝ, Josef: Operační výzkum - kvantitativní modely pro ekonomické rozhodování. 1.
vydání. Praha : Professional Publishing, 2002. 323 s. ISBN 80-86419-42-8.
19. KHELEROVÁ, Vladimíra. 1. vydání. Praha : Grada, 1995. 141 s. ISBN 80-7169-223-9.
20. KONEČNÝ, Miloslav. Management inovací. 1. vydání. Ostrava : VŠB – Technická univerzita
Ostrava, 2001. 168 s. ISBN 80-7078-892-5.
21. KUDZBEL, Marek. Baťa hospodársky zázrak. 1 vydání. Bratislava, Marada Capital Services, a. s.,
2001. 196 s. ISBN 80-9685458-1-0.
22. Lisabonská strategie [online], 2003. [cit. 2013-11-20]. Dostupné z WWW:
<http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/lisabonska-strategie-5134.html >.
23. MAŘÍK, Miloš a kolektiv. Metody oceňování podniku : Proces ocenění základní metody a
postupy. 3. Upravené a rozšířené vydání. Praha: Ekopress, s. r. o., 2011. 494 s. ISBN 978-8086929-67-5
24. Metodika Českého statistického úřadu. [online], 2012. [cit. 2013-12-05]. Dostupné z WWW:
<http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/metodika_statistika_inovaci >.
25. Národní inovační strategie [online], 2006. [cit. 2014-01-20]. Dostupné z WWW:
<http://www.mpo.cz/dokument11662.html >.
26. Norma ČSN ISO 31000
27. Norma ČSN EN 31010
28. NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 184 s. ISBN: 80-2470392-0.
29. Oslo manual. OECD [online]. [cit. 2013-11-25]. Dostupné z WWW:
<http://www.oecd.org/sti/inno/2367580.pdf >.
30. OŠATKA, Jiří. Náklady na vlastní a cizí kapitál. In Juniorstav 2004, Brno : 4 – 5. 2. 2004. Brno :
Fakulta stavební Vysoké uče technické v Brně, [online] 2004. [cit. 2013-010-02]. Dostupné
z WWW:
<http://www.fce.vutbr.cz/veda/dk2004texty/pdf/07_Soudni%20inzenyrstvi/7_01_Soudni%20in
zenyrstvi/Oscatka_Jiri.pdf >.
31. Podpora inovací. [online]. [cit. 2013-11-20]. Dostupné z WWW:
<http://www.mpo.cz/cz/podpora-podnikani/podpora-inovaci/ >.
32. ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 3. vydání. Brno : Computer Press, a. s., 2007. 344 s. ISBN
978-80-251-1506-0.
139
33. Samsung zaplatí Applu 290 milionů dolarů za kopírování iPhonu. [online]. 2013 [cit. 2013-10-25].
Dostupné z WWW: < http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/251553-samsung-zaplatiapplu-290-milionu-dolaru-za-kopirovani-iphonu/ >.
34. SCHUMPETER, Josef. Business cycles : A Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the
Capitalist Process. New York: McGraw-Hill Book Company, 1939, 461 s. [online]. [cit. 2013-0203]. Dostupné z WWW: <http://www.thenextlayer.org/files/Schumpeter%20Business%20
Cycles.pdf >.
35. SIEBER, Patrik. Finanční a socioekonomické hodnocení projektů [online]. 2008 [cit. 2010-10-25].
Finanční a ekonomické hodnocení projektu. Dostupné z WWW: < http://www.sieberuchytil.cz/studie-proveditelnosti-feasibility.html>.
36. SMEJKAL, Vladimír; Rais, Karel. Řízení rizik ve firmách a jiných organicích. 2. a rozšířené vydání.
Praha : Grada Publishing, 2006. 296 s. ISBN 80-247-1667-4.
37. Strukturální fondy. [online], [cit. 2013-12-15]. Dostupné z WWW: <http://www.strukturalnifondy.cz/ >.
38. Společnosti vědeckotechnických parků ČR – o společnosti. [online], [cit. 2014-01-29]. Dostupné
z WWW: < http://www.svtp.cz/o-spolecnosti/>.
39. SYNEK, Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. 5. akt. a dop. vyd. Praha : Grada Publishing, a. s.,
2011. 480 s. ISBN 978-80-247-3494-1.
40. ŠENOVSKÝ, Michail; BALOG, Karol. Integrální bezpečnost. 1. vydání. Ostrava : SPBI, 2009. 109 s.
ISBN: 978-80-7385-076-0.
41. ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky 2. 1. vydání. Olomouc : Rubico, 1997. 213 s. ISBN 8085839-19-9.
42. TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. 1. vydání. Praha: C.H. Beck, 2006, xxvi, 396
s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-717-9415-5.
43. THOMSON, Rosemary. Řízení lidí, Managing People. 1 vydání. Praha : ASPI, 2007. 252 s. ISBN
978-80-7357-267-9.
44. TIDD, Joe; BESSANT, K. P., Řízení inovací : zavádění technologických, tržních a organizačních
změn. 1. vydání. Brno : Computer Press, 2007. 549 s. ISBN 978-80-251-1466-7.
45. TOMEK, Gustav; VÁVROVÁ, Věra. 2. rozš. a dopl. vydání. Praha : Grada Publishing, a. s., 2000.
408 s. ISBN 80-7169-955-1.
46. TUREKOVÁ, Helena; MIČIETA, Branislav. Inovačný manažment : východiska, overené postupy,
odporúčania. Žilinská univerzita v Žilině/EDIS – vydavateĺstvo ŽU. 169 s. ISBN 80-8070-055-9.
47. VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 1. vydání. Praha: EKOPRESS,
2001. 447s. ISBN 80-86119-38-6.
140
48. VÁGNER, Ivan. Management z pohledu všeobecného a celostního. 1. vydání. Brno : Masaryková
univerzita v Brně, 2000. 300 s. ISBN 80-210-2459-3.
49. VLČEK, Radim. Inovace v hospodářské praxi. Olomouc : Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. ,
[online], 2010. [cit. 2013-09-20]. Dostupné z WWW:
<http://www.mvso.cz/data/upload/Projekty/73Inovace_v_hospodarske_praxi.pdf >.
50. WEIHRICH, Heinz; KOONTZ, Harold. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN
80-85605-45-7.
51. VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Olga. Management : teorie a praxe v informační společnosti. 4.
Roz. Vydání. Praha : Management Press, 2005. 314 s. ISBN 80-7261-041-4.
52. ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra. Management obchodní firmy. 1. vydání. Praha :
Grada, 1994. 304 s. ISBN 80-85623-72-2
53. ZAHRÁDKOVÁ, Eva. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. 1. vydání. Praha : Portál, s. r. o.,
2005, 173 s. ISBN 80-7367-042-9.
54. ZAUŠKOVÁ, A., LOUČANOVÁ, E. Inovačný manažment. Zvolen : Technická univerzita, 2008. 91 s.
ISBN 978-80-228-1953-4.
55. ZELENÝ, Milan. Cesty k úspěchu : Trvalé hodnoty soustavy Baťa. 1. vydání. Zlín : Nakladateslví
ČINTÁMI, 2005. 155 s. ISBN 80-239-4969-1.
141
Přílohy
142
Seznam příloh
Příloha 1: Kognitivní mapa hrozeb pro kontinuální technologii ................................................... 144
Příloha 2: Kognitivní mapa hrozeb pro diskontinuální technologii ............................................... 145
Příloha 3: Síťový graf projektu rekonstrukce budovy .................................................................... 146
143
Příloha 1: Kognitivní mapa hrozeb pro kontinuální technologii
Zdroj: vlastní zpracování
144
Příloha 2: Kognitivní mapa hrozeb pro diskontinuální technologii
Zdroj: vlastní zpracování
145
Příloha 3: Síťový graf projektu rekonstrukce budovy
7
13
16
21
36
52
1
50
41
45
Zdroj: vlastní zpracování
146
31
34
55
Inovace bakalářských a magisterských studijních oborů na Hornicko-geologické fakultě VŠB-TUO
reg. č.: CZ.1.07/2.2.00/28.0308
Autor:
doc. Ing. Michal Vaněk, Ph.D.
Katedra, institut:
Institutu ekonomiky a systémů řízení
Název:
Management v hospodářské praxi
Místo, rok, vydání:
Ostrava, 2014, 1. vydání
Počet stran
146
Vydala:
Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava
545
Tisk:
Náklad:
10 ks
Neprodejné
ISBN 978-80-248-3444-3
Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.
ESF napomáhá rozvoji lidských zdrojů a podnikatelského ducha.