Základy-techniky-ve-využití-k-řízení

projekt: 13/018/1310b/110/000252
Moderní IT technologie k úsporám a efektivitě
školicí materiály ke kurzu:
Základy techniky ve využití k řízení projektů
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ
EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA
- 1 -
Obsah:
1. část - Projektové řízení - teorie...................................................................................... 4
PROJEKTOVÝ MANAGEMENT OBECNĚ ........................................................................... 4
PROJEKT........................................................................................................................ 5
Cíle projektu .................................................................................................................. 6
Trojimperativ projektu.................................................................................................. 8
Okolí projektu................................................................................................................ 9
Životní cyklus projektu...................................................................................................... 9
Projekt jako systém ...................................................................................................... 9
Struktura projektu....................................................................................................... 10
Subprojekt ................................................................................................................... 10
Úkol (činnost) .............................................................................................................. 10
Vazby úkolů ................................................................................................................. 10
Zdroj ............................................................................................................................. 11
Náklady ........................................................................................................................ 11
PROCES ŘÍZENÍ PROJEKTU ........................................................................................... 13
Řízení z hlediska manažerských činností ............................................................... 13
Řízení z hlediska jednotlivých fází projektu............................................................ 14
Zadávací fáze projektu ............................................................................................... 14
Plánovací fáze projektu - Vytvoření směrného plánu projektu ............................ 14
Schvalovací fáze.............................................................................................................. 14
Realizační a provozní fáze projektu ................................................................................. 14
Uplatnění projektového řízení ..................................................................................... 15
Nástroje projektového řízení..................................................................................... 15
Formalizační nástroje................................................................................................. 16
Výpočetní postupy...................................................................................................... 16
FORMALIZČNÍ APARÁT PRO ŘÍZENÍ PROJEKTŮ ............................................................. 17
Projektová síť.............................................................................................................. 18
Sítě typu „činnost na hraně“ (AOA) ......................................................................... 18
Sítě typu „činnost v uzly“ (AON)...................................................................................... 20
Metody kritické cesty ................................................................................................. 20
Metoda CPM ................................................................................................................ 21
- 2 -
Metoda PERT............................................................................................................... 23
Základní parametry uzlů a hran pro metodu MPM ................................................. 24
METODA KRITICKÉHO ŘETĚZU (CRITICAL CHAIN) ......................................................... 25
Lidský faktor v řízení projektu .................................................................................. 26
Odhadování a zabudovávání rezerv......................................................................... 26
Vytvoření výchozí projektové sítě ............................................................................ 28
Vyřešení zdrojových konfliktů .................................................................................. 28
Sledování průběhu projektu...................................................................................... 29
Kontrola projektů........................................................................................................ 29
2. část - SOFTWAROVÁ REALIZACE PROJEKTŮ.................................................................. 31
Stručná charakteristika MS Office Project.................................................................... 31
Struktura a součásti MS Project................................................................................... 31
Zobrazení ..................................................................................................................... 32
Tabulky........................................................................................................................... 33
Filtry.............................................................................................................................. 33
Skupiny........................................................................................................................... 34
Naplánování a řízení projektu ................................................................................... 34
Vytvoření směrného plánu projektu......................................................................... 35
Management projektu ................................................................................................ 44
Časová analýza projektu.............................................................................................. 45
Nákladová analýza projektu ........................................................................................ 51
Sledování průběhu projektu ........................................................................................ 53
7.6 Prezentace výsledků .............................................................................................. 56
Závěrem...................................................................................................................... 57
3 část – Aplikace projektového řízení - The Brilliant Execution Project jako inovační metoda
projektového řízení......................................................................................................... 58
Je postavena na SW MS Excel – který je nejvíce rozšířen a prostřednictví šablon sbírá
data a následně je analyzuje a sestavuje...................................................................... 58
- 3 -
1. část - Projektové řízení - teorie
S rostoucí složitostí a pracovní náročností vytváření nových hodnot roste i potřeba vytváření
jejich koordinovaných postupů tedy projektů. S jejich stále se rozšiřujícím uplatněním roste také
potřeba jejich efektivního plánování a realizování, tedy potřeba jejich efektivního řízení. To je
hlavním cílem projektového řízení.
V uplynulém desetiletí se slovo „projekt“ stalo běžně známým a užívaným a jeho význam se
značně rozšířil. S hojným užitím tohoto slova se dnes setkáme v mnoha oblastech lidské činnosti.
Široká veřejnost jej užívá nejčastěji pro pojmenování sledu navazujících činností s daným
počátkem a koncem v časovém horizontu za účelem realizace určitého cíle. Projektem je
nazývána forma kterou jsou prováděny vědecké výzkumy, školní úkoly, přestavba rodinného
domu nebo výstavba jaderné elektrárny. Vždy se stává prioritou dosažení požadovaného cíle v
daném čase, s omezenými zdroji a minimálními náklady. Rozdíly bychom našli jen v prioritách,
dle kterých je projekt realizován.
Pokud projekt tvoří a řídí jedinec, stává se osobní aktivitou, při které má nejvyšší prioritu doba
trvání; neboť svého osobního času si člověk člení nade vše. Pokud se jedná o klasicky chápaný
projekt, řízený projektovým týmem, lze hovořit o vícekriteriální úloze, ve které doba trvání je sice
substituovatelná ale nezachytitelná a nepodmanitelná. Čas je pro člověka (podnik) dobrým
sluhou ale zlým pánem.
V běžném životě se u většiny projektů setkáváme s časovým skluzem. Ať už se jedná o osobní
aktivity jedinců, stavební záměry firem nebo o zavádění nové výroby v podniku či výrobku na trh,
po nedodržení smluveného termínu následuje finanční postih, v horším případě osobní újma na
psychickém či fyzickém zdraví. Nedodržení termínů a rozpočtů přivádí malé, střední i velké
projekty do značných nesnází. Exaktní přístupy uváděné v tomto textu by měly projektovým
manažerům pomoci minimalizovat tyto dopady, zpřehlednit a usnadnit projektovou práci.
PROJEKTOVÝ MANAGEMENT OBECNĚ
Různé praktiky a postupy usnadňující řízení projektů se využívají od doby, kdy lidé začaly
vytvářet týmy pro dosažení cílů, kterých nebyli schopni dosahovat jako jednotlivci. Jejich význam
roste úměrně s rozsahem a složitostí řízených projektů.
Vývoj projektového řízení (managementu) probíhal od řízení lidí k řízení zdrojů resp. procesů, od přiřazení
práce k přiřazování lidí k úkolům. Představitelé vědeckého managementu jako např. Frederick W. Taylor
(1856 - 1915) nebo Henry Fayol (1841 - 1925) požadovali úzkou specializaci a direktivní dělbu práce,
disciplínu, jednotnost delegování pravomoci a odpovědnost za ni i centralizované hierarchické řízení, což
mělo za následek potlačení tvořivosti osobnosti a její participaci na dosažení podnikového cíle.
Snaha o maximální racionalizaci procesu výroby měla za následek vytvoření vysoce centralizovaných a
dobře organizovaných systémů s bohatou hierarchickou strukturou a vysokou vnitřní specializací. Tato
filozofie řízení přinesla ve své době vynikající výsledky. Důkazem toho je vysoká produktivita moderních
výrobních systémů a vysoký standard v průmyslově vyspělých zemích.
Na konci dvacátého století se však pevná organizace, pevné technologické linky, velkosériová
výroba atd. střetávají s vyčerpaností výrobních zdrojů, životního prostředí a variabilitou potřeb a
hodnotové orientace lidí. Možnosti podnikání v těchto podmínkách jsou omezeny, nastává
potřeba změny v organizaci, jejím chování a řízení.
Svět hledá odpověď v systémovém přístupu k projektování těchto změn, v plošší a pružnější
organizaci výroby, v podpoře řízení vědeckými metodami a stále dokonalejšími informačními
systémy.
Za zakladatele projektového řízení je považován Henry L. Gantt (1861 - 1919). Tento původně
strojní inženýr si v r. 1901 založil svou vlastní poradenskou inženýrskou firmu. Požadoval
harmonickou spolupráci mezi pracujícími a managementem již v době, kdy mezi pracovníky
existovaly značné rozdíly ve vzdělání, postavení i v soukromém vlastnictví, kdy převážná část
- 4 -
zaměstnanců firem měla nízký stupeň vzdělání a často nahrazovala investičně nákladnou monotónní
práci strojů. Pro analýzu pracovních postupů v průmyslové výrobě zavedl tzv. Ganttův diagram, který je
považován v současné době za nejpoužívanější formu prezentace projektových modelů.
Pojem “management projektu” vznikl překladem anglického termínu “Project Management”. V
češtině není tento pojem jednoznačně vymezen, proto je třeba určit jeho obsah. Pojem
“projektový management” má širší význam a vedle managementu jednotlivých projektů zahrnuje i
jejich organizování a koordinování. Lze ho chápat i jako nadstavbu managementu jednotlivých
projektů. Konečných výstupů a změn je v organizaci dosahováno prostřednictvím cíleného a
vědomého ovlivňování jednotlivých projektů vzájemně provázaných, strategicky řízených a
koordinovaných. Každý projekt je přitom možné řídit pomocí “managementu projektu”, čímž je myšlena
specifická metodika pro plánování projektu a řízení jeho realizace.
Při úvahách o managementu je možné uvažovat dva krajní důvody k jeho uplatňování. První je dán
potřebou udržovat a rozvíjet uvedené systémy, které jsou prostředkem pro nepřetržitou, kontinuální a
opakující se tvorbu požadovaných výstupů. Tato forma managementu bývá často označována jako klasický
management. Příkladem může být management výrobního provozu zaměřený na bezporuchové
opakované výroby určitých produktů. Druhým důvodem uplatňování managementu je zabezpečení
realizace jedinečných, neopakovatelných, časově i zdrojově limitovaných procesů, které vedou k dosažení
předem stanovených cílů. Tento typ managementu je právě označován jako projektový management.
V současné době existuje několik pohledů na projektové řízení, z nichž k nejužívanějším patří:
1. Manažerský, který vychází z klasického managementu a klade důraz na praktickou
realizaci projektu. Řeší problémy týkající se zejména odpovědnosti pracovníků za
úkoly, výběru manažerů různých úrovní řízení i ostatních lidských zdrojů, motivace
pracovníků, způsobů odměňování a řadu dalších.
2. Systémově analytický, který vychází z matematické podstaty tvorby osnovy a zabývá
se vytvářením matematických modelů projektů.
PROJEKT
Projektem podle může být při aplikaci metod a pravidel projektového managementu téměř jakýkoli sled
úkolů. V tomto výroku je nutné dát důraz na aplikaci metod a pravidel. Projekt je řízeným procesem, který
má svůj začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace, jinak se jedná o sled úkolů, jejichž výsledek se
nemusí v závěru snažení setkat s očekáváním, stejně jako původní předpoklad objemu vstupů nemusí
odpovídat získanému výstupu. Abychom získali správný náhled na zmíněná pravidla a metody,
povšimněme si základních charakteristik projektu.
Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Definice projektu podle předních světových
teoretiků nebo jejich sdružení se mohou v konkrétních formulacích lišit. Pro srovnání a komentáře
uveďme alespoň základní dvě:
Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:
• specifický cíl, který má být jeho realizací splněn;
• definováno datum začátku a konce uskutečnění;
• stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.
- 5 -
Cíle projektu
Cíle projektu představují slovní popis účelu, jehož má být prostřednictvím realizace projektu
dosaženo. Obvykle se jedná o hierarchickou strukturu definovaných stavů, podmínek a vlastností
popisující budoucí výsledek projektu.
Cíl projektu je nová hodnota – předmět, služba nebo jejich kombinace, která je výsledkem projektu a je
reprezentována popisem určitého stavu, jenž má v budoucnosti existovat.
Cíle projektu jsou podstatným prvkem řízení a mají pro projekt samotný zcela zásadní význam,
protože:
• jsou základem kontraktu a všech souvisejících obchodních dohod mezi zákazníkem
projektu a jeho dodavatelem;
• po svém schválení se stávají centrálním bodem komunikace mezi sponzorem,
manažerem projektu a projektovým týmem;
• ohraničují předmětnou stránku projektu a definují výstupy, které jsou od projektu
očekávány;
• jsou základem pro plánovací procesy projektu, volbu postupů, metod, jejich správného
časování a stanovení nákladů na realizaci projektu;
• poskytují rámec požadovaných parametrů a cílů měření pro kontrolní procesy;
• deklarují stadium dosažení úspěšného ukončení projektu nebo jeho dílčí části a jsou
podkladem pro formulaci závěrečných akceptačních kritérií projektu.
Cíle projektu hrají svou důležitou úlohu v průběhu celého životního cyklu projektu, nejdůležitější
úlohu však hrají ve fázi:
• zahájení projektu – vychází z nich zadání projektu a kontrakt;
• plánování – o jejich definici se opírají všechny podstatné plánovací dokumenty,
• uzavření projektu – celkový úspěch projektu a soubor výstupů projektu je měřen a
akceptován podle stupně splnění těchto cílů.
Cíle projektu a jejich jednoznačná definice vytvořená před zahájením prací na projektu jsou
předpokladem uzavření kontraktu, který správně a spravedlivě popíše obchodní vztah mezi
zákazníkem a dodavatelem. Kontrakt, který potvrzuje závaznosti znění těchto cílů, potom vytváří
podmínky pro dobrou úroveň projektové komunikace v průběhu projektu a rovněž jeho úspěšného
uzavření.
Vytvoření vhodných podmínek pro realizaci projektu ve fázi formulace jeho cílů lze příznivě
ovlivnit použitím techniky SMART.
S
Specific
Cíle mají být specifické a konkrétní.
M
Measurable
Mají být opatřeny měřitelnými parametry, podle
nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo.
A
Assignable
Cíle mají být přidělitelné jedinému subjektu s
- 6 -
odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí.
R
Realistic
Cíle mají být dosažitelné s použitím disponibilních
zdrojů a realistické.
T
Time-bound
Cíle mají být časově ohraničené.
Globální cíl projektu je obvykle jediný hlavní cíl, který určuje jeho celkový směr a jeho konečný
výsledek. Je v něm obsažena strategická potřeba podniku a hlavní účel, který má být realizací
projektu naplněn. Tento globální cíl je obvykle rozpracován do podrobnější hierarchické struktury
dílčích cílů, které jsou předpokladem přesného stanovení rozsahu požadavků zadavatele a
následného správného pochopení zadání pro budoucího realizátora projektu.
Pro vytvoření prostředí příznivého dohodě o tom, že cíle projektu jsou splněny, je nutno se
soustředit na popis předmětu, služby nebo jejich kombinace v podobě, v jaká má být k určitému
budoucímu datu k dispozici, ne na činnosti, které k jeho splnění vedou.
Při formulaci globálního cíle je potřeba mít na paměti, že shrnuje ty nejdůležitější informace,
podle kterých jsou projektu přiděleny priority a zdroje na realizaci. Musí být pojmenován tak, aby
mu porozuměli zástupci všech zájmových skupin, které na rozhodování v tomto kroku mají vliv.
Tato formulace by tedy neměla obsahovat žádné podrobnosti ani technické detaily.
Rozpisem globálního cíle projektu, který je určen jako vodítko k návrhu řešení, plánu projektu i
sestavení akceptačních kritérií jsou konkretizované dílčí cíle projektu (dále jen cíle projektu).
Globální cíl je v nich rozčleněn do komponent, které přesněji popíší rozsah řešeného tématu. Je
to jasný a jednoznačný popis vlastností předmětu, služby nebo jiného druhu výstupu, a to na úrovni
poznání v okamžiku sestavení dokumentu.
Definice cílů projektu by měla obsahovat tyto čtyři hlavní charakteristiky:
• popis výstupu, který má být vytvořen;
• očekávaný časový rámec zhotovení tohoto výstupu;
• měřítka, podle kterých se cíl bude považovat za splněný;
• podmínky, které upřesňují představy zadavatele o způsobu splnění tohoto cíle.
Každý z cílů projektu by měl být logicky navázán na nějaký konkrétní předmět nebo jeho část,
službu, nebo kombinaci předmětu a služby. Pokud toto pravidlo není možno aplikovat, pak je
nejspíš předmět projektu definován pří1iš obecně nebo členění cílů není dostatečně podrobné.
Vazba mezi cílem projektu a nějakým konkrétním výstupem projektu však neznamená, že cíl bude
obsahovat konkrétní a vyčerpávající popis funkcionalit – tak podrobná specifikace se očekává až v
plánovacích fázích projektu. Dalším vodítkem pro podrobnost formulací projektových cílů je nutnost
návrhu rámcového řešení, podle kterého bude možno ocenit projekt a sestavit znění kontraktu.
Postupný vývoj je dalším charakteristickým prvkem projektu usazující jednotlivé aktivity i
kompletní proces do jeho časového rámce. Každý projekt je realizován v postupných na sebe
navazujících krocích. Spojujícím prvkem mezi potřebou zadavatele projektu definovanou v zadání
projektu a jeho realizovaným výstupem podle specifických cílů projektu je pak projektový plán.
Z procesního pohledu není projekt jediným probíhajícím procesem – jedná se o soustavu, jejíž
procesní model je tvořen pěti hlavními skupinami procesů pod souhrnnými názvy:
• Zahájení – Iniciace;
• Plánování;
• Řízení a koordinace;
• Monitorování a kontrola;
- 7 -
• Uzavření.
Tyto skupiny procesů netvoří jediný procesní tok, vzájemně se doplňují, existují v souběhu, a to
jak po jednotlivých sekvencích a procesních krocích, tak po celých procesních větvích.
V reálném životě se procesy projektu a jejich skupiny prolínají, cyklicky opakují a doplňují a jejich
integrace je založena na sdílení cílů projektu. Množství interakcí mezi jednotlivými procesními
skupinami závisí na míře jejich zapojení v příslušné fázi projektu. (viz obrázek). Na míře interakcí
se kromě fáze, ve které se projekt nachází, podílí rovněž projekt samotný – zejména z pohledu rozsahu,
složitosti a míry neurčitosti. Jednoduché projekty, při jejichž realizaci bylo možno použít znalosti a
zkušenosti z předchozích podobných projektů, nejsou zatíženy takovým množstvím změn, které požaduje
některá ze zájmových skupin nebo realizačních stran projektu.
Zrovna tak se na množství interakcí podílí míra rizik a rozsah neurčitosti projektu – při tvorbě zcela nových
produktů nebo vytváření neopakovatelných služeb nastává celá řada situací, které není v lidských silách
předvídat a dopředu posoudit v jejich souvislostech. Když však nastanou, je potřeba se vždy vrátit do
procesů skupiny plánování, navrhnout a vybrat vhodnou alternativu řešení, tu realizovat za dohledu
kontrolních procesů a integrovat do celkového řešení projektu.
Trojimperativ projektu
Projektem jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má dán specifický cíl, definována časová omezení
působnosti a má stanoveny limity pro čerpání zdrojů na realizaci. Tato definice obsahuje tři hlavní
charakteristiky – tři imperativy (základny) projektového managementu, které definují prostor, v němž se
podle vytyčených cílů vytváří určitá nová hodnota – produkt projektu definovaný jako výstup nebo
výsledek projektu. Jsou to:
Čas, který je limitní pro plánování sledu jednotlivých dílčích aktivit projektu;
Zdroje, které jsou projektu přiděleny a které budou průběžně užívány a čerpány, představují vstupní
prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod přímou kontrolou manažera projektu.
Náklady, které jsou finančním projevem užití zdrojů v časovém rozložení.
- 8 -
Za ideálních okolností by s dobře připraveným plánem měly být šance na úspěšné dokončení projektu
velmi vysoké. V reálném světě však na projekt působí vlivy vyvolávající změny a rizikové situace, které jsou
příčinou výkyvů systému z jeho rovnovážného stavu.
Okolí projektu
Jako dočasné soustředění aktivit a zdrojů je každý projekt realizován v určitém prostředí – okolí
projektu. Mezi projektem a okolím existují určité vzájemné záměrné, více nebo méně žádoucí vazby,
které mohou být negativní, ale rovněž pozitivní. Projekt existuje a je realizován v:
• určitém kulturním a sociálním prostředí, které ovlivňuje zejména chování, zvyky a
rozhodování osob, účastnících se projektu;
• konkrétní mezinárodní a politické situaci, která odráží celou řadu aspektů od zákonného
prostředí až po režim a komunikaci v určitých časových pásmech, obvyklá období pro
dovolenou nebo náboženské svátky;
• určitém hospodářském a tržním prostředí, které může generovat celou řadu impulsů v
širokém spektru od neočekávaných konkurenčních útoků po vstup nových technologií
na trh;
• specifickém fyzickém okolí, kde určitá omezení mohou vyplývat z geografických nebo
geologických podmínek, ochrany životního prostředí, výkyvů počasí a podobně.
Životní cyklus projektu
Životním cyklem projektu rozumíme časovou periodu od formulace projektu, až po jeho ukončení
a vyhodnocení. Zahrnuje tvorbu, existenci a likvidaci vytvořeného díla v jeho ekologických a
ekonomických souvislostech. Projekt řídíme v celém jeho životním cyklu, obvykle v několika
fázích. Například pro cíl projektu zajistit ekologický zdroj elektrické a tepelné energie určitého
výkonu, v určité lokalitě a době, může projekt obsahovat návrhovou, plánovací, realizační,
provozní, odstávkovou, inovační a likvidační fázi příslušného energetického systému. Některé
fáze se mohou v průběhu životnosti elektrárny cyklicky opakovat.
Projekt jako systém
Na každý projekt můžeme také nahlížet jako na systém, který se skládá z prvků, mezi kterými
existují vazby. Prvky systému mohou tvořit jak jednotlivé činnosti projektu, tak i zdroje nebo
náklady. Vazby mezi prvky mohou být reprezentovány jednak časovou návazností činnosti,
jednak přiřazením a to přiřazením zdroje činnosti, nákladu činnosti a nákladu zdroji.
Jako příklad si můžeme uvést práci zedníků při budování základů, kde je vidět, že na činnost
základy jsou třeba z hlediska zdrojového zabezpečení zedníci, ale také materiál. Zedníci za
množství práce, které je potřeba na činnost "Základy" dostávají mzdu, která je součástí nákladů
potřebných na tuto činnost. Na činnost "Základy" navazuje činnost " Stěny", která může začít
nejdříve po ukončení činnosti "Základy". I pro tuto činnost bude platit, že jí budou přiděleny zdroje
a spočítány náklady.
- 9 -
Je zřejmé, že některé projekty, např. projekt stavby obchodního domu, mohou obsahovat několik
set či tisíců činností, proto je účelné a přehlednější rozdělit projekt do snadno zvládnutelných
částí; fází, subprojektů, sumárních úkolů a dále do jednotlivých úkolů nebo činností.
Struktura projektu
Subprojekt
Subprojektem rozumíme skupinu úkolů, uložených v samostatném projektovém souboru, ale
reprezentovanou jako jednoduchý úkol v hlavním projektu. Každá fáze hlavního projektu může
být reprezentována hlavním subprojektem. Subprojekty jsou užitečné k dekompozici projektu na
snadno řiditelné jednotky, pro standardizaci často opakovaných úkolů, ale také k redukci paměti
počítače při jejich užití v rozsáhlých projektech.
Úkol (činnost)
•
Běžný úkol
Úkol je základní pracovní jednotka projektu a projektová činnost, která má začátek a konec. Úkol
obvykle charakterizuje:
-
název
-
doba trvání
-
práce
-
náklady
-
jméno zdroje (zdrojů)
•
Souhrnný úkol
Souhrnným úkolem při strukturování projektu rozumíme každý úkol, který má podřízené úkoly.
Sumarizuje rozvrhové informace (náklady, práci, trvání a časový rozvrh) příslušných podřízených
úkolů. Je tvořen skupinou úkolů, které mají definovány vzájemné vztahy. Umožňuje efektivní
strukturalizaci projektu do snadno zvládnutelných celků.
• Milník
Milníky jsou zvláštním typem činností (úkolů) s nulovou dobou trvání, které prezentují významné
projektové termíny. Jsou to důležité kontrolní body, které slouží ke sledování postupu a
dokončenosti projektu.
• Opakovaný úkol
Opakované úkoly lze použít pro zahrnutí pravidelných kontrolních nebo obvyklých režijních
činností do projektu. Periodicky se opakují zejména termínové, nákladové a pracovní ukazatele.
Periodu činností lze naplánovat denně, týdně, měsíčně nebo ročně podle typu a celkového trvání
projektu
Vazby úkolů
Při vytváření projektů nestačí pouze definovat jeho činnosti, ale je třeba i určit jejich pořadí, to
znamená předchůdce a následníky, a následně návaznosti mezi nimi. Úkol, který je nutné před
zahájením jiného úkolu dokončit se nazývá předchůdce. Úkol závislý na zahájení nebo dokončení
předchozího úkolu se nazývá následník. Závislosti mezi jednotlivými úkoly v projektu je možné vytvořit
- 10 -
několika způsoby. Ve většině případů se vytváří závislost zahájení úkolu na dokončení jiného. Jiný typ
závislostí umožňuje zahájit dva úkoly najednou.
Rozlišujeme čtyři typy vazeb mezi úkoly:
• Dokončení – Zahájení (FS) – úkol bude zahájen nejdříve po dokončení předchůdce
úkolu
• Zahájení – Zahájení (SS) – úkol bude zahájen společně s předchůdcem úkolu
• Dokončení – Dokončení (FF) – úkol bude dokončen společně s předchůdcem úkolu
• Zahájení – Dokončení (SF) – úkol bude dokončen po zahájení předchůdce úkolu
Typy zvolené vazby mají vliv na délku projektu. Použijeme-li vazby FS pro všechna propojení
úkolů, bude projekt pravděpodobně zbytečně prodloužen. Většina projektů totiž obsahuje úkoly,
které se mohou překrývat.
Vazby mezi úkoly je možné dále upravit pomocí prodlevy nebo předstihu. Pomocí prodlevy je
možné určit časové období nebo zpoždění mezi dokončením předchůdce a začátkem následníka. Předstih
umožňuje dva úkoly překrýt a zajistit zahájení následníka před dokončením předchůdce.
Zdroj
Zdroje, které jsou projektu přiděleny a které budou průběžně užívány a čerpány, představují
vstupní prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod přímou kontrolou
manažera projektu. Ten prostřednictvím uplatnění své autority, podněcováním komunikace a
spolupráce koordinuje a řídí přeměnu hodnot spočívající v těchto zdrojích na výstupy, jejichž
realizace je naplněním cílů projektu.
Zdroj je tedy faktor, který zabezpečuje činnost. Zdrojem může být osoba, ale může jím být i zařízení,
služby nebo písek, pohonné hmoty, automobil atd. – tady vše, co je vyžadováno ke splnění úkolu.
Množství dostupných zdrojů může ovlivnit rozsah projektu a čas potřebný k jeho dokončení. Ne všechny
zdroje jsou používány stejným způsobem. Ve většině projektů existují zdroje, které vykonávají nějakou
činnost a zdroje, které se určitým způsobem zpracovávají nebo spotřebovávají. Zdroje, které souvisejí
přímo s prací (například osoby a zařízení) se nazývají pracovní zdroje. Zdroje, které s prací přímo
nesouvisejí, ale používají se v průběhu projektu se nazývají materiálové zdroje.
Pracovní zdroje vykonávají práci na úkolech. Typickým příkladem pracovních zdrojů jsou lidé a
zařízení. Pracovním zdrojem může být například i konferenční místnost.
Materiálový zdroj je položka nebo sada položek, která je použita při práci na úkolu. Materiálové
zdroje mohou být například cihly, barva, papír, palivo chemikálie nebo textil.
K základním charakteristikám zdrojů patří:
a.
b.
c.
d.
e.
Název zdroje
Typ (materiálový, pracovní)
Maximální počet jednotek
Cena zdroje (daná sazbou nebo náklady na použití)
Kalendář zdroje
Náklady
Každý projekt musí mít stanoven limit čerpání nákladů, který vychází z předpokládaného rozsahu
využití materiálu a technologií a oceněného rozpisu potřebných prací v členění umožňujícím
kontrolu skutečného postupu projektu.
Pro dosažení potřebné přesnosti odhadů budoucích nákladů projektu a kvůli umožnění efektivní
kontroly je rozpočet zpracován v detailech podle jednotlivých nákladových druhů, s ohledem na
- 11 -
jednotlivé realizační složky a jejich časové rozložení. Jednotlivé údaje jsou zpravidla převedeny
do finanční podoby.
Rozpočet projektu je součástí plánu projektu a obsahuje celou řadu ukazatelů, které je nutno při
realizaci projektu dodržet. Návrh rozpočtu projektu je sofistikovanou činností, která je většinou
svěřována těm zkušenějším manažerům projektu.
Pro sestavení rozpočtu je třeba si uvědomit, jak vlastně náklady v projektu vznikají. V mnoha
projektech představuje největší zatížení rozpočtu plnění úkolů. Celkové náklady na úkoly jsou
rovny součtu jejich pohyblivých nákladů (mění se s časem) a pevných nákladů (s časem se
nemění). Nejběžnějšími pohyblivými náklady jsou náklady na zdroje (například na malíře, jehož
sazba činí 150 korun na hodinu). Čím déle trvá malíři vymalování zdi, tím větší jsou náklady na
úkol. Běžným pevným nákladem je cena materiálu. Množství barvy (tedy i nákladů na barvu)
vynaložené k malování zdi zůstává stejné bez ohledu na dobu malování.
Aby bylo možné efektivně sledovat náklady, je nutné nejdříve přiřadit sazby zdrojům. Lze přiřadit
hodinová sazba nebo náklady na použití. Příkladem nákladů na použití je pevný poplatek, který
platíme za pronájem zařízení nebo místností. Po přiřazení nákladů na zdroje a materiál a po
přiřazení zdrojů k úkolům lze zobrazit celkové náklady projektu. Tento odhad umožní stanovit
rozpočet projektu.
Kategorie nákladů
•
Náklady na zdroje založené na sazbách
Náklady na zdroje založené na sazbách jsou náklady na pracovní zdroje (např. pracovníky nebo
zařízení), kterým je přiřazena standardní popřípadě přesčasová sazba. Získáme je vynásobením
sazby a odpracovaného času.
Příklad: Náklady na zedníka = 300 Kč/hod.* 4 hodiny = 1200 Kč
•
Materiálové náklady založené na sazbách
Materiálové náklady založené na sazbách jsou náklady na materiálové zdroje (např. stavební
materiál nebo zásoby), kterým byly přiřazeny standardní sazby. Sazby materiálových zdrojů jsou
přiřazeny v jednotkách materiálu (např. sazba za metr nebo tunu). Získáme je jako součin ceny
za jednotku a množství použitých jednotek.
Příklad: Náklady na PHM = 20 Kč/ litr * 20 litrů = 400 Kč
•
Náklady na přesčasovou práci
Náklady na přesčasovou práci se počítají z množství práce na přiřazení zdroje mimo jeho plánovaný
pracovní čas a jsou účtována podle sazby za přesčasovou práci zdroje. Sazby za přesčasovou práci lze
zadat pouze zdrojům pracovním, nikoliv materiálovým.
Příklad: Náklad na přesčasovou práci zedníka = 450 Kč * 3 hodiny = 1350 Kč.
•
Náklady na použití
Náklady na použití jsou stanovené jednorázové poplatky za použití zdroje (např. zařízení).
Nezávisejí na množství práce, kterou je nutné vykonat, a jsou přiřazeny při každém použití
zdroje.
Příklad: Náklady za pronájem malířských potřeb = 1000 Kč.
•
Pevné náklady
- 12 -
Pevné náklady jsou stanovené náklady na úkol, které zůstávají konstantní bez ohledu na délku
trvání úkolu a práci vykonanou zdrojem.
Každý projekt by měl mít stanoven limit čerpání nákladů, který vychází z předpokládaného
rozsahu využití materiálu a technologií a oceněného rozpisu potřebných prací v členění
umožňujícím kontrolu skutečného postupu projektu. Pro dosažení potřebné přesnosti odhadů
budoucích nákladů projektu a kvůli umožnění efektivní kontroly je rozpočet zpracován v detailech
podle jednotlivých nákladových druhů, s ohledem na jednotlivé realizační složky a jejich časové
rozložení. Jednotlivé údaje jsou zpravidla převedeny do finanční podoby. Rozpočet projektu je
součástí plánu projektu a obsahuje celou řadu ukazatelů, které je nutno při realizaci projektu
dodržet. Návrh rozpočtu projektu je sofistikovanou činností, která je většinou svěřována těm
zkušenějším manažerům projektu.
Pro úspěšné ukončení zahájeného projektu platí, že tento dynamický systém musí být v tomto
prostoru udržován v rovnováze. K tomu, aby tento předpoklad byl naplněn, slouží plán projektu,
podle něhož je sled prací koordinován, se současným působením kontrolních systémů, které
monitorují, nakolik je daný systém udržován uvnitř stanovených limitů (viz obrázek).
PROCES ŘÍZENÍ PROJEKTU
Projekt ve svém vývoji prochází několika etapami, kterým odpovídají příslušné manažerské
činnosti. Proces řízení tedy můžeme například rozčlenit :
Řízení z hlediska manažerských činností
• Definování projektových cílů
Jde o hlavní a vedlejší cíle, jichž má být realizací projektu dosaženo.
• Plánování
Naplánování, jak tým splní podmínky tzv. "trojimperativu" tj. specifikace provedení, časový plán a
finanční rozpočet.
• Vedení
Uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů, podřízených a jiných, který je povede k
tomu, že svou práci budou vykonávat efektivně a včas.
• Sledování (monitorování)
Kontrola stavu a postupu projektových prací, abychom včas zjistili odchylky od plánu a mohli
rychle přistoupit k jejich korekci. To často vede k úpravám plánu, které si mohou vynutit i změnu
cíle, a v důsledku toho i potřebu změny zdrojů.
• Ukončení
Ověření, zda hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo dělat, a uzavření všech
nedokončených prací, např. dokumentace.
- 13 -
Řízení z hlediska jednotlivých fází projektu
Zadávací fáze projektu
Vedoucí projektu v průběhu životního cyklu projektu zodpovídá za projekt od převzetí zadání po
dosažení cíle projektu, v této fázi formuluje projekt na základě vypracované zadávací
dokumentace.
Plánovací fáze projektu - Vytvoření směrného plánu projektu
Začíná převzetím schváleného zadání vedoucím projektu a končí podpisem kontraktů. V této fázi
jsou obvykle vypracovány: tendrová dokumentace, oficiální nabídky, dodatky nabídek, studie
proveditelnosti projektu a návrhy kontraktů.
Směrný plán projektu (Baseline) je základní osnovou projektu, ke které se v dalších fázích
projektového řízení vracíme. Má funkci srovnávací základny, a proto by neměl být v průběhu
projektu měněn.
Schvalovací fáze
Týká se vlastního aktu schválení zodpovědným pracovníkem (resp. pracovníky).
Realizační a provozní fáze projektu
Osnova, podle které by měl projekt probíhat se nazývá aktuální plán (rozvrh) projektu. Rozvrh by
měl být hotov před faktickým zahájením prací na projektu a musí být prakticky realizovatelný tzn.
časově i zdrojově přípustný. Projekt je časově přípustný tehdy, když jsou splněny všechny vazby
mezi činnostmi a jsou respektována všechna časová omezení činností. Projekt je zdrojově
přípustný tehdy, jestliže v každém okamžiku mezi zahájením a ukončením projektu jsou všechny
činnosti zdrojově zabezpečeny, to znamená, že žádný zdroj není přetížen. Podmínkou zdrojové
přípustnosti je přípustnost časová. Rozvrh projektu může být v průběhu prací na projektu měněn,
změny se však mohou týkat pouze nehotové části projektu.
V realizační fázi projektu vedoucí projektu za dodavatele formuje a řídí projektový tým pro
realizaci projektu podle kontraktu, koordinuje zaškolování a výcvik projektového týmu, koordinuje
kompletaci dokumentace pro instalaci, provoz a údržbu, sleduje realizační proces, aktualizuje a
interpretuje projektový model, plánuje rozdělení zdrojů podle aktuálního stavu projektu, kontroluje
přejímky subdodávek a testy integrovaných částí systému, kontroluje požadované testy, licence a
kompletnost projektové dokumentace a pravidelně vypracovává zprávy o vývoji projektu pro
zákazníka.
Sledování aktuálního průběhu projektu
Skutečnost obsahuje skutečné parametry podle stavu realizace projektu. Správce projektu
sleduje, zda projekt probíhá podle rozvrhu a projekt aktualizuje. V případě, že projekt probíhá
podle rozvrhu, provádí automatickou aktualizaci. V opačném případě může provést ruční
aktualizaci, sledování skluzů, v krajním případě ruční nebo automatické přerozvržení nehotových
částí projektu v souvislosti se skluzy.
Časová analýza projektu
Základní otázkou realizace každého projektu je doba nutná k jeho dokončení. Provedení časové
analýzy nám umožní stanovit jak dobu trvání celého projektu, tak i termíny zahájení a ukončení
jednotlivých činností.
Důležitým výsledkem časové analýzy projektu jsou časové rezervy jednotlivých činností. U každé
činnosti je třeba posoudit její velikost vzhledem k charakteru činnosti i činností předcházejících a
následujících. Vyčerpáním nebo přečerpáním této časové rezervy může snadno dojít k
prodloužení doby realizace celého projektu. Proto je nutné v průběhu projektu zvláště sledovat
činnosti bez rezerv resp. s nulovými rezervami nebo s rezervami malými. Pokud tyto činnosti
proběhnout v pořádku, bude projekt s velkou pravděpodobností dokončen v předpokládaném čase.
- 14 -
Zdrojová analýza projektu
Postup provádění libovolného projektu není závislý pouze na návaznosti jednotlivých činností a
na dobách jejich trvání, ale také na počtu pracovníků, strojů, množství materiálu nebo jiných
zdrojů, které jsou pro jednotlivé činnosti nezbytné. Možnost souběhu několika činností je
omezena nejen technologickými návaznostmi, ale také současnými požadavky na různé zdroje.
Z hlediska požadavků činností na disponibilní zdroje se setkáváme se dvěma typy problémů:
a. jak rozvrhnout realizaci projektu při omezených zdrojích a přitom ho ukončit v
nejkratším možném čase
b. jak naplánovat realizaci jednotlivých činností, aby byly požadavky na zdroje pokud
možno rovnoměrné a zároveň přitom dodržet plánovaný termín dokončení celého
projektu
Při analýze potřeby zdrojů je tedy posuzována délka realizace celého projektu, možnosti využití
časových rezerv činností a případně zajištění dodatečných zdrojů pro zkrácení celkové doby
trvání projektu.
Nákladová analýza projektu
Provádění jakéhokoliv projektu vyžaduje vynaložení určitých nákladů. Samozřejmou snahou je
tyto náklady minimalizovat. Znamená to, že je třeba projekt rozvrhnout tak, aby bylo možné jej
realizovat s co nejmenšími prostředky. Obecně toho lze dosáhnout snižováním množství
vynaložených prostředků na projekt. Tím však může dojít k nežádoucímu prodloužení doby trvání
činností a tím i projektu celého. Je tedy třeba najít optimální kombinaci těchto dvou tendencí.
Závislost nákladů na době trvání může být vyjádřena dvěma způsoby.
• Náklady rostou se zkracováním doby trvání činností, protože musí být vynaloženy
dodatečné prostředky na jejich dokončení v kratším čase (lepší technologie, výkonější
technika, lépe kvalifikovaní pracovníci). Tato závislost je nejčastěji používána pro
chování přímých nákladů v závislosti na délce jednotlivých činností.
• Náklady s rostoucí dobou rostou, protože je za delší dobu celkově vynaloženo více
prostředků na provádění činností nebo projektu (s prodlužováním úkolů rostou náklady na
skladování, na pronájem zařízení staveniště, na energii atd.). Tento vztah lze využít při
konstrukci nepřímých nákladů souvisejících s projektem jako celkem.
Dále se obecně předpokládá, že náklady jsou lineárně závislé na čase. Nákladové křivky však
nejsou obecně lineární. Pokud se nákladová křivka velmi odlišuje od lineární funkce, je vhodné
model řešit ve více variantách. Časové rozpětí pro každou činnost může být pouze tak široké,
aby lineární aproximace nákladové křivky nebyla příliš zkreslující. Jinou možností je velmi pečlivý
rozbor výsledků výpočtu a případné opravy nákladů tam, kde se nákladová křivka příliš liší od své
lineární aproximace.
Pokud je projekt analyzován z časového, nákladového i zdrojového hlediska, je nutno všechny výsledky
propojit a hodnotit společně, protože obecně dochází ke změnám dob trvání jednotlivých činností i jejich
zařazení do časového harmonogramu.
Uplatnění projektového řízení
Nástroje projektového řízení
Projektové řízení se zaměřovalo a zaměřuje zejména na unikátní díla a inovace. Nástroje
projektového řízení se vyvíjely od jednoduchých pruhových diagramů a nástrojů pro síťovou
analýzu až po efektivní integrované nástroje řízení kooperací. V současné době dochází při
- 15 -
inovacích zejména k integraci původního projektového, ekologického, ekonomického a finančního
řízení.
Formalizační nástroje
• WBS - Struktura postupu prací - Hierarchická struktura činností (Work Breakdown
Structure)
WBS patří mezi základní nástroje projektového řízení a je vhodnou metodou rozdělení projektu
do pracovních balíků nebo činností. Jeho úkolem je zajistit, aby všechny požadované projektové
činnosti byly logicky identifikovány a propojeny.
WBS se začíná vytvářet od nejvyšší úrovně projektu, kde se identifikují hlavní komponenty.
Jednotlivé komponenty jsou dále členěny na detailnější jednotky. Tento proces se opakuje tak
dlouho, dokud WBS nedosahuje úrovně, kde lze jednotlivé díly komponent plánovat a řídit.
• Síťový graf (Network Diagram)
Mezi nejpoužívanější nástroj projektového řízení patří bezesporu grafy (podrobněji viz modul
Teorie grafů I), obzvláště pak grafy typu síť. Pro zobrazení projektů s využitím síťového grafu je
možné využít jak grafy hranově ohodnocené (definované), kde hrany grafu reprezentují činnosti v
projektu a uzly jejich návaznosti (resp. události mezi činnostmi), tak i grafy uzlově ohodnocené
(definované), kde uzly grafu reprezentují činnosti a hrany vztahy mezi nimi. Každý z těchto grafů
má své výhody i nevýhody (viz dále). Zobrazení projektu ve formě síťového grafu má velkou
výhodu především v názornosti vazeb mezi úkoly.
Ganttův diagram (Gantt Chart)
Tento diagram byl vynalezen Henrym Laurencem Ganttem (1861-1919) na základě analýzy
pracovních postupů v průmyslové výrobě. S vývojem moderních nástrojů pro plánování a řízení
projektů došlo k účelnému rozšíření tohoto původně pruhového (lineárního) diagramu zejména
pro různé prezentace síťových grafů a hierarchických datových struktur.
Ganttův diagram umožňuje přehledně prezentovat aktuální stav na projektu, směrný a aktuální
plán, zejména údaje časového rozvrhu, práce, nákladů, financování a zisku na projektu. K
aktualizaci a prezentaci závislostí mezi úkoly poskytuje Ganttův diagram strukturu na časové
stupnici (ose), zejména ke znázornění důležitých termínů. Prezentace souhrnných úkolů mohou
poskytovat požadované sumarizace hodnot směrných, aktuálních a současných plánovaných
ukazatelů podle reálné situace projektu. V současné době Ganttův diagram patří k
nejpoužívanějším formám prezentace projektových modelů pro plánování a řízení rozsáhlých
projektů.
Hlavní výhodou Ganttova diagramu je tedy přehlednost projektových ukazatelů na časové ose, a
přehlednost hierarchické struktury projektu.
Výpočetní postupy
• Metoda kritické cesty (Critical Path Method - CPM)
Tato metoda byla poprvé aplikována v roce 1950. Je založena na síťové analýze a na
reprezentaci projektu ve formě grafu typu síť. Metoda CPM je určena pro plánování termínů úkolů
projektu. Jde o deterministický matematický model, který počítá celkové trvání projektu podle
trvání následných úkolů a identifikuje, které úkoly jsou tzv. kritické a které ne. U nekritických
úkolů umožňuje provádět především tzv. analýzu rezerv.
• Metoda měření potenciálu v síti (Metra Potential Method - MPM)
- 16 -
Metoda MPM se používá pro uzlově ohodnocené (definované) grafy a mezi její přednosti patří
možnost intervalového zadávání termínů zahájení činností, resp. intervalového zadání vztahů
mezi činnostmi.
• Technika hodnocení a kontroly programů (Program Evaluation and Review Technique - PERT)
Metoda PERT patří mezi metody aplikovatelné na tzv. stochastických grafech, resp. na grafech
se stochastickým ohodnocením délek trvání činností. Metoda PERT byla poprvé aplikována v
roce 1958. Využívá metodu CPM a statistických pravděpodobností k výpočtu průměrnému trvání
jednotlivých úkolů.
• Metoda GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)
Metoda GERT patří opět mezi stochastické metody aplikovatelné grafech. V jejím případě se
však jedná o tzv. grafy se stochastickou strukturou, tedy o grafy, kde nejsou zcela jednoznačné
vazby mezi činnostmi, resp. není zřejmé, zda se příslušná následující činnost bude vůbec
realizovat (tzv. pravděpodobnostní větvení). Metoda GERT byla vyvinuta v roce 1966.
• Metoda Q-GERT (Queues Graphical Evaluation and Reviwe Technique)
Q - GERT byla navržena v roce 1979 a je určena pro simulaci chování systémů nebo procesů, u
nichž trvání činností, tvoření a trvání front, sekvenční, paralelní nebo cyklické řazení činností
může mít deterministický nebo pravděpodobnostní charakter. Tato technika představuje názorné
zobecnění uzlově a zároveň hranově ohodnocených síťových grafů.
• Metoda VERT (Venture Evaluation and Reviwe Technique)
Metoda VERT, která vznikla v roce 1972, vychází ze sítě vytvořené metodou PERT a přiřazuje
náklady a práci na každou činnost. Výkonnost může být modelována pomocí měřitelných jednotek nebo
bezrozměrných indexů.
Každá hrana má uspořádání, které reprezentuje spotřebovaný resp. vynaložený čas, vynaložené
náklady a práci na příslušnou činnost, jenž je reprezentovaná příslušnou hranou. Spíše než
rozdělení parametrů činností na náklady, plán a vykonanou práci, jsou používány korelační
koeficienty ke zjištění závislosti mezi těmito třemi parametry. Síť je řešena simulací Monte Carlo,
kde za kritickou cestu je považována kterákoliv cesta s nejdelší dobou trvání, nejvyššími náklady a nejnižší
výkonností a nebo cesta, která je nejméně vhodná z hlediska kombinace těchto faktorů, které jsou
založené na vahách přiřazeným jednotlivým faktorům uživatelem.
• Distribuované projektové řízení
Tento nástroj projektového řízení aplikuje a integruje nástroje pro plánování a řízení inovací,
nástroje pro podporu rozhodování, systémy CAD, CAM, CAE, dostupné sítě a distribuované
databáze. Umožňuje distribuovaně plánovat a řídit společné projekty v ekologických a
ekonomických souvislostech. Podporuje přímou spolupráci na společných lokálních i
mezinárodních projektech s využitím sítě Internet.
Metody CPM, PERT a MPM budou podrobněji popsány dále v následující kapitole.
FORMALIZČNÍ APARÁT PRO ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
Mezi základní problémy projektového řízení patří časová analýza, především výpočet minimální
doby trvání projektu. Předpokládejme zde, že je naším cílem nalézt nejkratší dobu, za kterou lze
realizovat všechny činnosti projektu. Je-li projekt zobrazen grafem, je tato doba je dána délkou
- 17 -
nejdelší (tzv. kritické) cesty, jakožto nejdelší posloupnosti vzájemně časově provázaných
činností, tedy posloupnosti, která svou délkou určuje časový rámec pro celý projekt.
Projektová síť
Aplikaci většiny nástrojů projektového řízení musí předcházet etapa, která vede od slovní
formulace problému – zde projektu, po jeho formalizaci do grafu a analýzu metodami kritické
cesty. Základem je vždy sestavení projektové sítě, což je u hranově ohodnocených grafů (v
jazyce projektového řízení se těmto grafům říká “grafy AOA” – Activity on Arc, tedy “činnost na
hraně”) obtížnější, než u grafů uzlově ohodnocených (“grafy AON” – Activity on Node, tedy
“činnost v uzlu”).
Sítě typu „činnost na hraně“ (AOA)
Sestavení hranově ohodnocené projektové sítě probíhá obvykle ve 3 krocích, což si ukážeme na
následujícím příkladu :
Mějme projekt definovaný tabulkou se seznamem činností a jejich bezprostředních předchůdců.
Činnost
Předchůdce
A
B
C
A
D
A
E
C,D
F
B,E
G
B
H
G
Tabulka -1:Tabulka návaznosti činností
Činnosti A a B nemají žádné předchůdce a mohou tedy začít okamžitě. Činnost E ale nemůže
začít, dokud neskončí jak C tak D atd. Zkusme tedy zkonstruovat AOA graf s vědomím, že nelze
vytvářet hranu vycházející z uzlu, dokud nebudou zkonstruovány všechny hrany končící v tomto
uzlu.
Krok 1: Konstrukce části projektové sítě přesně podle vstupní tabulky závislostí:
Každý uzel představuje návaznost mezi činnostmi, resp. událost skončení jedné skupiny činností
a začátku jiné. Uzel 2 značí událost ukončení činnosti A a zároveň zahájení činností C a D. Tyto
dvě probíhají současně a po jejich skončení zahajuje činnost E. Zkonstruováním jediné hrany
mezi uzly 2 a 4 bychom nebyli schopni říci, kterou z činností C nebo D tato hrana reprezentuje,
na druhé straně však nelze mít dvě hrany spojující sousedící uzly. Tento problém můžeme vyřešit
zavedením tzv. fiktivního uzlu (anglicky “dummy node”).
- 18 -
Poznámka: V obecném případě lze pracovat s tzv. multisítěmi, kde mezi dvěma uzly může
existovat více hran. Síťové grafy používané pro zobrazení projektů však tuto možnost
nepředpokládají.
Krok 2: Úprava projektové sítě s využitím fiktivních uzlů
Na následujícím obrázku vidíme síť po doplnění fiktivního uzlu s číslem 5. Čárkovaná hrana mezi
uzly 5 a 4 představuje fiktivní činnost, která nespotřebovává žádný čas – má nulovou dobu trvání
(označeno na hraně). Fiktivní činnosti tedy slouží k eliminaci nejednoznačnosti reprezentace
reálné činnosti jedinou hranou. Všechny ostatní návaznosti zůstaly v upravené síti zachovány.
Krok 3: Dokončení projektové sítě
Činnost B by mohla být reprezentována hranou (1,6) a činnost G by mohla začít v uzlu 6. Byly by
však porušeny některé návaznosti dané vstupní tabulkou, neboť činnost G by tak měla dva
předchůdce – B a E, tabulka závislostí však pro činnost G vyžaduje pouze dokončení činnosti B.
Tento rozpor vyřešíme opět zavedením fiktivní činnosti – viz Obr 53_3.
Projektová síť je dokončena. Všimněme si ale rozporu v očíslování uzlů – fiktivní činnost začínající v uzlu 5
končí v uzlu 4, což je v rozporu se zásadami síťového modelování. Bylo by možné na tomto místě
jednoduše prohodit čísla uzlů 5 a 4, nicméně u větších projektů by tento postup mohl být problematický.
Je tedy vhodné po zkonstruování projektové sítě provést znovu řádné očíslování všech uzlů.
• Topologické očíslování uzlů - metoda přeškrtávání
hran
Správné uplatnění všech metod sloužících k výpočtu časových
ukazatelů projektu vyžaduje přesné očíslování uzlů sítě. Bez
tohoto očíslování by mohlo dojít k záměně předcházejících a následujících činností projektu a
k chybným výposledkům. Při číslování uzlů se využívá termínu řád uzlu. Řád uzlu udává maximální
počet hran spojujících uvažovaný uzel s počátečním. Počáteční uzel nemá vstupní hrany a je nultého řádu.
- 19 -
Vyloučí-li se hrany vystupující z počátečního uzlu 0 (jedenkrát přeškrtnuté), získá se jeden nebo
více uzlů, do nichž žádná další hrana nevstupuje; jsou prvního řádu. Vyloučí-li se hrany
vystupující z uzlů prvního řádu (dvakrát přeškrtnuté), získá se opět jeden nebo více uzlů, do nichž
další hrany nevstupují; jsou to uzly druhého řádu atd. Uzlu řádu 0 přidělíme číslo 0. Čísla uzlů
řádu I začínají číslem 1 a v rámci uzlů téhož řádu může být číslování libovolné. Čísla uzlů řádu II
potom začínají číslem n1+1, kde n1 je počet uzlů řádu I, atd.
Schématická úloha číslování uzlů touto metodou přeškrtávání hran je uvedena na Obrázek 5-4,
kde římskými číslicemi je označen řád uzlu, arabskými jejich číslo.
Sítě typu „činnost v uzly“ (AON)
Sítě typu AON v současnosti v projektovém řízení převažují a to přesto, že většina
matematických metod je stále založena na sítích typu AOA. Velkou výhodou použití grafů typu
AON a metod s nimi spjatých je především snazší interpretace projektu síťovým grafem. Jak jsme
viděli v předchozích odstavcích, grafy typu AOA se konstruují poměrně obtížně, je často třeba
použít fiktivních hran a uzlů; celý graf je často možné nakreslit až ve třetím či čtvrtém kroku.
Problémy tohoto typu u grafů AON v naprosté většině odpadají a graf je možné nakreslit přímo,
v jediném kroku. Problémem bývá většinou pouze nutná minimalizace křížení hran a rozumná
topologie. Vrátíme-li se opět k projektu danému tabulkou návazností (viz. Tabulka 5-1),
dostáváme jeho interpretaci grafem typu AON v následující podobě:
Takto zobrazený projekt sice nesplňuje podmínky síťového grafu, ale pouhým doplněním
fiktivního počátečního uzlu budou podmínkám sítě vyhověno.
Další, důležitější výhodou použití grafů typu AON, je možnost modelování různých typů
vazeb mezi jednotlivými činnostmi. U grafů AOA jsme předpokládali, že činnost následující může
začít až po skončení činnosti předcházející. Byla zde tedy tzv. podmínka konjunktivnosti uzlu –
uzel se realizoval až ukončením poslední činnosti (hrany) do něho ústící. Uzly zde měly význam
jakési události, kdy “nějaká etapa končí a jiná začíná”. Tato podmínka u grafů AON odpadá a
činnosti na sebe mohou navazovat libovolně – mohou začínat současně, následující může
začínat v polovině předcházející, následující může začínat několik časových jednotek po
skončení předcházející atd.(více v kapitole o metodě MPM).
Metody kritické cesty
Cílem všech metod tohoto typu je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické
cesty. Kritická cesta v projektu je nejdelší posloupnosti navazujících úkolů, svou délkou
determinující minimální dobu potřebnou k dokončení projektového díla. Kromě určení činností
kritických, umožňují všechny tyto metody analyzovat tzv. činnosti tzv. nekritické )též podkritické),
- 20 -
tedy ty, které je možno v rámci projektu zpozdit či prodloužit bez vlivu, na konečný termín
projektu.
Metoda CPM
Metoda CPM (Critical Path Method) patří mezi základní deterministické metody síťové analýzy na
grafech AOA, jejíchž cílem je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. CPM
umožňuje usnadnit efektivní časovou koordinaci dílčích, vzájemně na sebe navazujících činností v rámci
projektu. Používá se u projektů, jejichž činnosti dobře známe.
Metoda CPM předpokládá postupnou realizaci těchto kroků:
1.
2.
3.
4.
Formulace modelu do síťového grafu včetně očíslování uzlů.
Určení doby trvání činností a propočet dílčích termínů uzlů a činností.
Nalezení kritické cesty a její analýza.
Výpočet časových rezerv uzlů a činností
Základní parametry modelu CPM
Pro účely metody CPM je každá činnost a každý uzel charakterizován těmito parametry:
tij - doba trvání činnosti (i, j)
t0i - termín nejdříve možného zahájení činnosti (i, j)
t0j - termín nejdříve možného ukončení činnosti (i, j)
t1i - termín nejpozději možného zahájení činnosti (i, j)
t1j - termín nejpozději přípustného ukončení činnosti (i, j)
T0i - termín nejdříve možného výskytu (realizace) počátečního uzlu činnosti (i, j)
T0j - termín nejdříve možného výskytu (realizace) koncového uzlu činnosti (i, j)
T1i - termín nejpozději přípustného výskytu (realizace) počátečního uzlu činnosti (i, j)
T1j - termín nejpozději přípustného výskytu (realizace) koncového uzlu činnosti (i, j)
Algoritmus CPM
Pro výpočet jednotlivých termínů jsou základem doba trvání činnosti tij a termíny uzlů T0, T1.
Výpočet časových termínů probíhá ve dvou etapách.
V první etapě se určují termíny nejdříve možné (tzv. výpočet vpřed) přičemž se postupuje od
počátečního uzlu projektu ke koncovému. Nejdříve možné termíny se stanoví postupným načítání
doby trvání činnosti tij a nejdříve možného termínu předchozího uzlu. Přičemž výchozím zůstává
počáteční uzel projektu s nulovým časovým termínem, tj.
T0(0) = 0 (1)
Pro termín nejdříve možné realizace každého následujícího uzlu platí:
T0(j) = max (T0(i) + t(ij)) (2)
- 21 -
Každý uzel tedy může být realizován tehdy, když skončí poslední činnost, která do něho vstupuje.
Ve druhé etapě se určují termíny nejpozději přípustné (výpočet vzad). Termíny nejpozději
přípustné realizace uzlu T1 se stanoví postupným odčítáním doby trvání činnosti tij od termínů
následujících uzlů, přičemž výchozím zůstává uzel koncový s vypočteným termínem své nejdříve
možné realizace T0n, tj. platí, že:
T1(n) = T0(n) (3)
Pro termín nejpozději přípustné realizace každého předcházejícího uzlu platí:
T1i = min (T1(j) – t(ij)) (4)
Každý uzel tedy musí být realizován nejpozději tak, aby všechny činnosti z něho vystupující byly
včas ukončeny.
Ve třetí etapě se určují všechny ostatní časové parametry činností, tedy tzv. lhůtové ukazatele (parametry
t0(i) , t0(j) , t1(i) ,t1(j) ) a časové rezervy uzlů i hran. Na základě těchto ukazatelů lze stanovit kritickou
cestu v projektu.
Lhůtové ukazatele (časové parametry činností) se vypočtou takto Obr. 52_2: (5)
Platí-li pro některou činnost vztah:
t1(i) = t0(i), resp. t1(j) = t0(j), (6)
nazýváme tuto činnost kritickou. Posloupnost kritických činností určuje kritickou cestu, tedy
orientovanou cestu v síti vedoucí od počátečního ke koncovému uzlu, která je tvořena kritickými
činnostmi a určuje nejkratší možnou dobu potřebnou k realizaci celého projektu. Jde o nejdelší
cestu v síti.
Časové rezervy uzlů a činností:
Interferenční (kritická) rezerva uzlu i:
Ri = T1(i) – T0(i) (7)
S pomocí interferenční rezervy uzlů lze snadno stanovit průběh kritické cesty, neboť pro uzly
spojující dvě kritické činnosti platí, že R(i) = 0. Jinými slovy, kritická cesta prochází uzly s nulovou
interferenční rezervou.
Celková časová rezerva činnosti (ij):
rc(ij) = T1(j) – (T0((i) + t(ij)) (8)
Jde o největší časovou rezervu činnosti, představující časový úsek, o který lze zpozdit
(prodloužit) činnost, aniž by došlo ke zpoždění termínu ukončení projektu. Při jejím vyčerpání se
činnost stává kritickou. Kritická činnost má vždy nulovou celkovou rezervu.
Volná časová rezerva činnosti (ij):
rv(ij) = T0(j) – (T0(i) + t(ij) ) (9)
Je to rezerva představující časový úsek, o který lze zpozdit (prodloužit) činnost, aniž by došlo k
narušení nejdříve možného počátku činnosti následující, tedy k jejímu zpoždění.
Nezávislá časová rezerva činnosti (ij):
rn(ij) = T0(j) – (T1(i)+ t(ij)) (10)
Je to nejmenší časová rezerva činnosti (může mít i zápornou hodnotu) a představuje časový
úsek, o který lze zpozdit počátek činnosti oproti nejpozději možné realizaci výchozího uzlu, aniž
by došlo k narušení nejdříve možného počátku činnosti následující, tedy k jejímu zpoždění.
Zvláštní časová rezerva činnosti (ij):
rz(ij) = T1(j) – (T1(i) + t(ij)) (11)
Jde o rezervu, jejíž využití může snížit celkovou a volnou rezervu následujících činností, ale
nemá vliv na činnosti předcházející. představuje časový úsek, o který lze zpozdit počátek činnosti
- 22 -
oproti nejpozději možné realizaci výchozího uzlu, aniž by došlo k narušení termínu ukončení
projektu
Graficky lze velikosti jednotlivých rezerv zobrazit na časové ose:
Metoda PERT
Předmětem předcházejících úvah byly deterministické modely, kde se předpokládala
jednoznačná znalost doby trvání činnosti tij. Úlohy řešené metodami síťové analýzy jsou ale zpravidla
“originální”, tj. neopakují se a pracuje se tedy často s odhadovanými údaji, zatíženými určitou chybou. K
této skutečnosti přihlížejí modely systému PERT. Cílem modelů PERT (“Program Evaluation and Review
Technique”) je takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínu dokončení projektu s
dostatečně vysokou pravděpodobností. Základní odlišností od metody CPM je, že doba trvání činnosti
není přesně známa, nýbrž je dána pouze s určitou pravděpodobností. Tato doba trvání není konstantou,
ale náhodnou veličinou s určitým rozdělením pravděpodobnosti. Vzhledem k charakteru problémů
řešených v rámci projektového řízení, bylo pro klasické postupy zvoleno rozdělení pravděpodobnosti
beta. Toto rozdělení je velmi blízké rozdělení normálnímu, je spojité, jednovrcholové, mírně
asymetrické, ale na rozdíl od normálního je oboustranně ohraničené.
Předpokladem výpočtu modelu PERT je kvalifikovaný odhad délek trvání jednotlivých činností (i,j)
a to ve formě tří ukazatelů:
1. aij což je optimistický odhad doby trvání činnosti (i, j). Činnost nemůže v žádném případě trvat
kratší dobu, než je aij.
2. bij což je pesimistický odhad doby trvání činnosti (i, j). Činnost nemůže v žádném případě trvat
delší dobu, než je bij.
3. mij což je nejpravděpodobnější (normální) odhad doby trvání činnosti (i, j).
S využitím těchto ukazatelů je možné vypočítat základní statistické charakteristiky činností,
kterými je střední hodnota doby trvání (obr)(tzv. očekávaná doba trvání - (obr.)) a její rozptyl (obr.).
Tyto dvě charakteristiky odpovídající příslušným charakteristikám beta rozdělení pro doby trvání se
vypočtou podle vzorců:
Čím vyšší je hodnota rozptylu, tím větší je pravděpodobnost, že skutečná hodnota doby trvání činnosti se
bude více lišit od její střední hodnoty.
- 23 -
Cílem výpočtů PERT je výpočet středních hodnot a rozptylů všech termínů nejdříve a nejpozději
možných pro všechny činnosti a uzly a určení tzv. očekávané kritické cesty. Dále na základě
pravděpodobnostní analýzy vypočtených parametrů posoudit pravděpodobnost vzniku časové rezervy
uzlu, pravděpodobnost konkrétní kritické cesty, pravděpodobnost dodržení plánovaného termínu
dokončení projektu atd.
• Postup výpočtu metodou PERT
1. Předpokládejme hotovou projektovou síť AOA s očíslovanými uzly.
2. Pro každou činnost se stanoví odhady aij, bij, mij a vypočtou se veličiny
a
.
3. Určí se hodnoty
- zkráceně Ti0 a
- zkráceně Tj1 . Tyto hodnoty se vypočtou
podle vzorců metody CPM (1), (2), (3) a (4) s tím, že pod symboly Ti0 a Tj1 se rozumí střední
hodnoty termínů uzlů a doby trvání činností tij se ve vzorcích nahradí jejich očekávanými
délkami, tedy
.
4. Určí se rozptyly termínů realizací uzlů. Rozptyl nejdříve možné realizace uzlu i je dán součtem rozptylů činností tvořících nejdelší cestu od počátečního uzlu do uzlu
je dán součtem rozptylů
i. Rozptyl termínu nejpozději přípustné realizace uzlu i činností tvořících nejdelší cestu z uzlu i do posledního uzlu síťového grafu.
5. Vypočte se kritická (interferenční) rezerva pro každý uzel, resp. její střední hodnota
zkráceně Ri, a určí se očekávaná kritická cesta. Ta prochází uzly s nulovou hodnotou této
rezervy. Výpočet kritické rezervy uzlu se provádí opět obdobně, jako u metody CPM, pouze
s tím rozdílem, že pevné termíny realizací uzlů jsou nahrazeny jejich středními hodnotami.
6. Vypočtou se rezervy činností a provede se analýza jejich statistických ukazatelů.
Základní parametry uzlů a hran pro metodu MPM
a. parametry uzlů – činností
Parametry činností jsou u metody MPM podobné jako u CPM, symbolika je díky uzlové
interpretaci odlišná
… doba trvání činnosti i
… nejdříve možné zahájení činnosti i
… nejpozději přípustné zahájení činnosti i
… nejdříve možné dokončení činnosti i
… nejpozději přípustné dokončení činnosti i
… celková rezerva činnosti i
- 24 -
… volná rezerva činnosti i
a. parametry hran – vazeb
Jak již bylo zmíněno, metoda MPM předpokládá, že činnosti jsou vzájemně provázány svými
počátky a umožňuje navíc intervalové zadání tohoto vztahu. Každá hrana ij spojující předcházející
činnost i s následující činností j, může být ohodnocena dvěma čísly, tzv. potenciály a to kladným
potenciálem aij udávajícím minimální počet časových jednotek, o které jsou od sebe vzdáleny počátky
dvou sousedních činností a záporným potenciálem bji udávajícím maximální počet časových jednotek, o
které jsou od sebe vzdáleny počátky dvou sousedních činností. Ne všechny vazby musí být ohodnoceny
oběma potenciály, v praxi je většina z nich ohodnocena pouze potenciálem kladným. Potenciály bji jsou
z formálních důvodů přiřazovány vazbě jdoucí proti směru původní technologické vazby a mají tak vždy
zápornou hodnotu.
Poznámka: Graf obsahující protisměrné vazby se zápornými potenciály již není v pravém slova smyslu
acyklický, nicméně algoritmus metody MPM tento“cyklus” zohledňuje.
Z uvedeného obrázku lze vyčíst, že činnost j může začít nejdříve 3, ale nejpozději 5 časových jednotek po
zahájení činnosti i. Pro všechny časové termíny činností musí rozhodně platit následující vztahy:
Výpočet časových termínů uzlů (činností) probíhá podobným způsobem, jako u metody CPM,
nicméně je o něco komplikovanější, neboť je třeba vždy zohlednit platnost vypočtených termínů
vzhledem k oběma potenciálům vazeb. Postup výpočtu tak probíhá celkem v šesti krocích a
stejně jako u CPM jej lze rozdělit do dvou fází – výpočet vpřed (termíny nejdříve možné) a
výpočet vzad (termíny nejpozději přípustné).
METODA KRITICKÉHO ŘETĚZU (CRITICAL CHAIN)
Projektový management ve svém tradičním pojetí přetrval více jak 30 let. Jestliže se podíváme do
historie této oblasti, zjistíme, že první významné projekty, určené pro Ministerstvo obrany USA,
byly z časového a nákladového hlediska často překračovány dvakrát až třikrát. Proto výsledná
doba trvání projektu byla obvykle o 40 až 50% delší než původní odhady. Tento trend potvrzovaly
i obdobné komerční projekty. Jistým řešením této situace bylo v 50. a 60. letech řízení projektů založené
na kritické cestě, které mělo přiblížit skutečnou dobu realizace projektů s jejím časovým odhadem, jakožto
- 25 -
i skutečné a odhadované čerpání zdrojů (nákladů). Lze říci, že kritická cesta se stala významným přínosem
a v současnosti je užívána jako součást projektového managementu na celém světě.
V roce 1997 Dr. Eliyahu M. Goldratt představil svůj objev, který byl prvním významným přínosem
projektového managementu za posledních 30 let. Tento objev nazvaný Critical Chain představil
ve stejnojmenné knize. Výjimečnost tohoto nového přístupu k řízení projektů spočívá ve spojení
tak zvané lidské stránky (humen side) a stránky algoritmické v jedinou ucelenou disciplínu, díky níž
je možné realizovat projekty ve významně kratším čase při stejném nebo nižším zdrojovém čerpání oproti
projektům řízeným "tradičními" technikami založenými na kritické cestě. Významným přínosem metody
kritických řetězů je její jednodušší aplikace, a to jak ve fázi plánování (planning), tak ve fázi sledování
průběhu projektu (tracking).
Lidský faktor v řízení projektu
Metoda kritického řetězu vychází z působení a vlivu lidského činitele na plánování a průběh
projektu. Dr. Eliyahu Goldratt si všiml, že lidé neplánují a samozřejmě ani nepracují jako počítače.
Sám tento fakt nemusí být tak překvapivý a objevný. Ale podíváme-li se na tuto myšlenku
podrobněji a ve vztahu k projektovému managementu, zjistíme, že chování lidí je významným
faktorem projektu.
Odhadování a zabudovávání rezerv
Každý projekt se skládá z mnoha etap a je samozřejmé, že na každou etapu je vymezen nějaký
plánovaný čas - tedy odhad doby, která uplyne od zahájení etapy do jejího dokončení. Důležité
ale je, jak a z čeho se odhad jednotlivých etap (činností), jakožto i celého projektu skládá.
Zjednodušeně se dá říci, že odhad je složen ze dvou složek.
První můžeme nazvat složkou "technologickou", která je reprezentovaná časem týkajícího se
pouze "obsahu" činnosti (např. čas nutný k výstavbě základů). Jedná se vlastně o "čistý" časový
odhad dané činnosti.
Druhou, neméně významnou složku časových odhadů, která v klasických projektových
technikách nebyla zohledňována, můžeme nazvat jako "rizikovou". Jde o tu část odhadu, která je
ovlivňována již zmíněným lidským faktorem. V postatě jde o to, že každý člověk vykonávající a
tím i plánující určitou činnost zahrnuje k tzv. "čisté době práce" i jistou rezervu. Tato doba nad
rámec skutečné doby činnosti slouží k eliminaci zpoždění při výskytu neočekávaných událostí,
kterými mohou být např. možné poškození techniky, onemocnění dělníků, nepřízeň počasí atd.
Časový odhad (Estimate) činností resp. projektu je tedy dán součtem "technologické" a "rizikové"
složky. Zatímco "technologická" složka je při dané technologii a daných disponibilních zdrojích
relativně neovlivnitelná, "riziková" složka může být značně proměnlivá. Tato proměnlivost bude
záviset na osobnosti člověka tvořícího časový odhad činností (to je od jednotlivého dělníka až po
projektového managera). Tím je myšlen jeho sklon k riziku, zkušenosti, znalosti atd. Tato složka bude
samozřejmě ovlivněna i mnoha dalšími faktory (např. u dodavatelsky řešených projektů to bude
konkurence mezi dodavateli).
Příkladem zabudování rezerv může být obyčejná jízda autobusem z jednoho místa (A) na druhé
(B). Budeme předpokládat, že v ideálním případě, tzn. tehdy, pokud není dopravní špička,
nevyskytla se žádná autonehoda, závada autobusu ani jiné nepříznivé okolnosti, bude jízda trvat
10 minut. Naopak, pokud se budeme přepravovat v době dopravní špičky nebo se vyskytnou již
zmiňované nepříznivé okolnosti, může jízda trvat až 30 minut. Můžeme tedy říci, že přibližně s 80%
pravděpodobností bude jízda trvat 20 minut. Těch 10 minut navíc, které jsme přidali k době jízdy za
příznivých podmínek, je námi připočtená rezerva pro případ, že nenastanou ideální podmínky.
Jistě tušíme, že i práce na projektech obsahuje určitý stupeň nejistoty. Lidé na základě této
skutečnosti přidávají do svých plánů resp. odhadů řadu rezerv. Situaci lze znázornit i z hlediska
teorie pravděpodobnosti.
Křivka hustoty pravděpodobnosti dokončení projektu vypadá asi takto:
- 26 -
Tam, kde je na obrázku medián, tedy střed rozdělení pravděpodobnosti, existuje 50% naděje, že etapu
projektu dokončíme před tímto bodem nebo po něm. Ve skutečnosti při odhadu reálného projektu nikdy
nezvolíme takový odhad, kdy nám hrozí 50% neúspěch resp. nesplnění. Požadujeme minimálně 80 - 90%
pravděpodobnost splnění - v našem případě to znázorňuje druhá čára na obrázku.
Rozdílem mezi mediánem a skutečným odhadem získáváme rezervu, kterou vytváříme. Tato
rezerva by nás měla chránit před nejistotou, tedy před tím, co nazýváme Murphyho zákon. To je
tvrzením: "Může-li se něco pokazit, pak se to pokazí."
Mechanismy zapracování rezerv do každé fáze práce na projektu:
I. Odhad času založený na pesimistické zkušenosti, tedy na zakončení křivky pravděpodobnosti.
II. Čím větší je počet úrovní řízení, tím delší je celkový odhad, neboť každá úroveň řízení si přidá
svou vlastní rezervu.
V podstatě jde o to, že kdykoliv se nějaká etapa projektu skládá z více úkolů, které dělají různí
lidé, vedoucí projektu požádá každého účastníka o vlastní odhad. Pak získané odhady sečte a
sám si přidá nějakou časovou rezervu.
III. Lidé při plánování časového rozvrhu chrání svoje odhady před celkovými škrty.
Toto tvrzení vychází ze situace, kdy nejvyšší vedení není často spokojeno s konečným odhadem
termínu ukončení. Chtějí mít výsledky dřív. Takže když jsou plány hotové, vedení v polovině
případů žádá, aby se doba práce na projektu zkrátila např. o 20%. Tento celkový škrt se pak
obvykle všem ostatním předkládá tak, že se všem ubere 20%. Lidé si na to časem zvyknou, a tak
si všichni rovnou pro jistotu nadstaví odhad o 25%.
Když všechny započítávané rezervy sečteme, zjistíme, že představují většinu času plánovaného
na celý projekt. Jak je tedy možné, že tolik projektů není hotových včas?
- 27 -
Vytvoření výchozí projektové sítě
Již víme, že každý projekt se skládá ze seznamu úkolů, které je třeba vykonat.
Mezi úkoly definujeme vztahy, které prezentují časovou posloupnost příslušných úkolů a
umožňují vypočítat trvání celého projektu. Abychom byli schopni určit dobu trvání celého projektu,
musíme znát doby trvání resp. odhady dob trvání jednotlivých úkolů. Jak ale posoudíme reálnost
odhadů, jejich případnou opatrnost nebo přílišnou ambicióznost? U některých projektů lze využít
jejich podobnosti s již dříve realizovanými úkoly, mnohé jsou ale naprosto odlišné, a proto je
velmi obtížné provést jejich přesný odhad. Odhad času má dvě stránky. Tou první je stanovení
počtu pracovních hodin potřebných pro splnění daného úkolu (které mohou záviset na konkrétní
úrovni odborné kvalifikace pracovníků). Druhá se týká určování doby trvání této činnosti. Počet
pracovních hodin potřebujeme znát pro plánování nákladů a řízení projektu, ale doba trvání činnosti bude
rozhodující pro celkový časový plán projektu.
Nelze také opomenout vytvoření hierarchické struktury úkolů tzv. WBS (Work Breakdown
Structure). WBS je vhodnou metodou rozdělení projektu do pracovních balíků, úkolů nebo
činností. Jejím úkolem je zajistit, aby všechny požadované projektové činnosti byly logicky
identifikovány a propojeny.
Dalším důležitým krokem je definování zdrojů a jejich přiřazování k úkolům. Zdroje mohou být jak
lidské, tak materiální. Lidské zdroje mohou zahrnovat kohokoliv v konkrétní organizační jednotce
nebo i jiné lidi s určitými dovednostmi. Materiální zdroje představují jakýkoliv druh zařízení např.
výrobní zařízení, doba používání počítače a další. Za materiální zdroj mohou být považovány i
peníze.
Na základě všech těchto informací sestavíme výchozí projektovou síť. Síťový graf ukáže, jaké
zdroje jsou požadovány a kdy, což může odhalit, že potřeba některých zdrojů bude větší, než
kolik jich bude v určitou dobu k dispozici.
Vyřešení zdrojových konfliktů
Když hodnotíme náš plán resp. výchozí projektovou síť, měli bychom se ujistit, zda budou zdroje
ekonomicky vytíženy. Pro každý úkol by měl být přiřazen v pravý čas adekvátní počet zdrojů pro
vykonání požadované práce. Pro každý zdroj by mělo být přiřazeno dostatečné množství práce s
minimálním počtem výskytů přetížení. Zdroj se stává přetížený tehdy, je-li mu přidělena práce nad jeho
kapacitu. Tato nepříznivá situace nastává, když je přiřazen na plný úvazek současně k více úkolům. Pro
odstranění přetížení zdroje, můžeme použít některou z následujících možností :
• zpozdit některé úkoly do doby, kdy jsou dostupné příslušné zdroje
• přiřadit k úkolu jiné nebo nové zdroje
• přiřadit zdroje na částečný úvazek, tím však dojde k prodloužení trvání úkolu
• přiřadit menší množství práce k úkolu, u kterého je to možné
• naplánovat přesčasy pro zdroje změnou jejich kalendářů
Určení kritického řetězu
"Kritický řetěz je zdrojově vyrovnaná kritická cesta respektující návaznosti nejen úkolů, ale i
zdrojové práce, svojí délkou určující dobu trvání projektu”
Dr. E.Goldratt zjistil, že celková doba trvání projektu nezávisí pouze na kritické cestě, ale i na
dostupnosti jednotlivých zdrojů. Kritický řetěz tedy není určen pouze nejdelší posloupností činností danou
logickými a časovými návaznostmi, jak je tomu u kritické cesty, ale také dostupností jednotlivých zdrojů v
daném časovém intervalu.
- 28 -
Sledování průběhu projektu
Při využití metody Critical Chain dochází také ke změně způsobu měření postupu projektu. Už se
neměří vývoj na všech činnostech, měří se pouze vývoj na kritickém řetězu. To znamená, kolik %
kritického řetězu je už dokončeno.
Řízení projektu na základě čerpání časových nárazníků
Reálné řízení projektu se provádí pomocí integrovaných zpráv o stavu a čerpání časových nárazníků.
Podle toho se také přiřazují priority jednotlivým činnostem a zdrojům. Důležitým úkolem se tak stává
sledování stavu bufferů. Pokud nějaký krok na kritickém řetězu skončí např. o dva dny dřív oproti odhadu,
zvětšíme buffer projektu o dva dny a naopak, pokud se opozdí, buffer se o potřebnou dobu zkrátí.
Hovoříme tedy o tzv. buffer managementu.
Buffer management úzce souvisí s řízením priorit činností projektu. Zjistí-li manažer projektu, že
zbytek bufferu (jeho nevyčerpaná část) odpovídá stupni rozpracovanosti projektu, nedochází k
žádným změnám priorit. Naopak, v případě, že míra čerpání bufferu je větší než stupeň
rozpracovanosti projektu, manažer identifikuje zdroj, který zdržení způsobuje a změní (zvýší) u tohoto
zdroje prioritu, tak, aby byl zajištěn návrat do rovnováhy plnění projektu a čerpání bufferu. Jakmile je
rovnováhy dosaženo, jsou priority vráceny do původní podoby. Nejvyšší prioritu nají činnosti na kritickém
řetězu.
Sledování průběhu činností
Sledování průběhu činností probíhá nikoliv na základě milníků, ale na základě zbytkových časů v
časových náraznících. Kritický řetěz pracuje s časovými milníky v co možná nejmenší míře,
obvykle pouze s milníky vyplývajícími z kontraktu. Snížením počtu milníků totiž dochází k tomu,
že Studentův syndrom mizí. Situace je tedy taková, že se s úkolem vůbec nezačne, protože je
ještě brzy nebo se začne v určenou dobu, a v tom případě se pracuje jak to jde nejrychleji.
Princip štafetového běžce
Kritický řetěz navozuje pomocí nástrojů projektového řízení situaci, kdy jednotlivé zdroje po
zahájení práce na projektové činnosti "běží co nejrychleji" a jakmile činnost dokončí, předají ji
okamžitě dále bez ohledu na termín.
Kontrola projektů
U každého klasického projektu nás zajímá jeho kritická cesta, která je definována jako nejdelší
posloupnost činností od plánovaného počátku projektu po jeho konec a která určuje nejkratší
možnou dobu realizace projektu. Jakékoliv zdržení na kritické cestě znamená skluz v dokončení
projektu. Proto je také důležitá kontrola průběhu projektu.
Kontrola průběhu projektů v klasickém projektovém řízení vypadá tak, že se průběh projektu měří
množstvím již vynaložené práce a již vynaložených investic v poměru k množství, které ještě
zbývá udělat. Kontrola ale nerozlišuje mezi prací udělanou na kritické cestě a na ostatních
cestách.
Důsledek tohoto způsobu měření je ten, že se tím oceňuje každé co nejrychlejší započetí cesty.
Podle tohoto způsobu měření vyrovnává pokrok na jedné cestě skluz na jiné. To nás vede k
tomu, že na jiné cestě zůstává projekt pozadu. Problém je ale v tom, že na konci se cesty sejdou
a náskok, který byl získán na bezproblémových cestách se ztratí čekáním na cesty, které mají
skluz.
Vedoucí projektu často může přehlížet cesty, které sklouzávají do zpoždění, protože mají
problémy, ale ukazatele budou přesto i nadále vykazovat, že projekt postupuje dopředu. Až
budou práce na všech "otevřených" cestách hotové, zbude jen ta jedna problematická, která
zpozdí dokončení celého projektu.
Proto u většiny projektů trvá tak dlouho dokončit posledních 10% práce. (Předcházejících 90%
jde podle plánu dobře.)
- 29 -
Jediné, co se ale počítá, je vývoj projektu jako celku. Na konci je jedno, kolik činností nebylo
dokončeno včas, hlavně když je projekt hotový ve slibovaném čase. V klasickém projektovém
řízení se ale právě naopak snažíme zajistit práci na jednotlivých činnostech. Většina této snahy
tak přijde nazmar.
Proto také metoda Critical Chain měří pouze vývoj na kritickém řetězu. Ostatní není podstatné,
protože pokud bude vývoj na kritickém řetězu probíhat podle plánu, k dokončení projektu dojde
také ve stanovený termín.
- 30 -
2. část - SOFTWAROVÁ REALIZACE PROJEKTŮ
V současné době je tvorba projektů neodlučitelně spjata s potřebou softwarového zázemí jako
základního prostředku jejich řešení. Vždy je třeba si uvědomit o jaký typ projektu jde, co je jeho
cílem. Tomu by pak měla odpovídat i volba vhodného softwarového prostředí.
Nosnou softwarovou podporou projektového řízení je bezesporu produkt Microsoft Project, aktuálně
ve verzi 2010, a té bude rovněž věnována naprostá většina této kapitoly.
Vedle MS Project se na poli řízení projektů ještě často uplatňují tyto produkty: Primavera Project
Planner a Sure Track firmy Pramavera, Spider Project, Fast Track Schedule, webovsky orientovaný ACE
Poject a řada dalších.
Stručná charakteristika MS Office Project
Aplikace Microsoft Project je výkonný a pružný nástroj k řízení jednoduchých i složitých projektů.
V současné době se stal světovým standardem a v českém prostředí je nejpoužívanějším
nástrojem pro plánování a řízení projektů. Díky své cenové dostupnosti a plné kompatibilitě s
produkty řady Microsoft Office Proffesional z trhu postupně vytlačuje donedávna nejpoužívanější nástroj
Primavera Project Planner. MS Office Project (jak zní celý název) umožňuje řídit velké projekty z různých
oblastí počínaje stavebnictvím a projekční činností přes marketingové aktivity, zavádění nových produktů,
testování softwaru až po reengineering firem a plánování rozvoje infrastruktury v regionech. S použitím
nástroje Project je možno efektivně plánovat a řídit jak samostatné projekty, tak jejich celé skupiny
vzájemně časově propojené či zdrojově (lidskou prací a technickým potenciálem) provázané. Výstupem
MS Projectu je jak časový harmonogram projektu, tak velmi podrobná analýza nákladů na projekt,
spotřeby lidské práce a spotřeby materiálu. MS Project umožňuje efektivně spravovat a rozvrhovat zdroje
a upozorňovat na různé typy krizových situací ať již jde o přetížení zdrojů, překročení rozpočtu či
nedodržení termínů. Některé z těchto problémů je rovněž schopen automaticky či poloautomaticky (se
zásahem uživatele) vyřešit. Velkou předností MS Projectu je široká škála grafických výstupů a výstupů ve
formě sestav, použitelných jak pro nejnižší články zainteresované v projektu (lidské zdroje fyzicky
participující na projektových úkolech) tak pro top manažery společných projektů vzájemně kooperujících
subjektů.
MS Project 2010 svou strukturou a filozofií plně vyhovuje standardům Office Professional 2010 a je určen
pro operační systémy Windows 7, 8. Základním formátem souborů projektů jsou soubory, které obsahují
všechny projektové informace včetně zdrojových fondů a kalendářů, dále soubory MPT (Microsoft Project
Template) - šablony projektů a MPD (Microsoft Project Database) - databáze projektů. Do souboru
projektu je samozřejmě možné v závislosti na konfiguraci systému importovat i jiné formáty souborů (XLS,
DBF atd.). Celý systém MS Projectu je řízen modulem Winproj.exe a formáty všech projektových struktur
jsou obsažené v globální šabloně Global.mpt.
Struktura a součásti MS Project
Nejdůležitější součástí projektu je plán. Plán projektu definuje rozsah, zdroje i časový
harmonogram tak, aby bylo možné zachovat tyto faktory po celou dobu trvání projektu
v rovnováze.
Většina reálných projektů obsahuje velké množství různorodých informací, které je potřeba
sledovat. Pro práci s projektem však v daný moment většinou nepotřebujeme zobrazit všechny
informace najednou, ale pouze jejich malou část, kterou získáme prostřednictvím zobrazení.
- 31 -
Zobrazení
Zobrazení znázorňuje podmnožinu informací z databáze určitého formátu. Všechny zobrazení umožňují
informace nejen zadávat, ale také upravovat a zobrazovat. Při organizování projektu, plánování úkolů a
zdrojů a sledování jeho průběhu umožňují různá zobrazení pohled na informace o projektu z různých
stran. Existují dvě hlavní kategorie zobrazení a to zobrazení úkolů a zobrazení zdrojů. Obě tyto kategorie
lze dále dělit na seznamy, diagramy, grafy a formuláře. Cílem této kapitoly však není provést jejich úplný
výčet, ale spíše vysvětlení vzájemných závislostí mezi nimi, proto si uvedeme pouze některá z nich.
Diagramy a grafy
Diagramy a grafy představují optimální způsob zobrazení informací o projektu. Nejběžnějším
typem tohoto zobrazení je Ganttův diagram, který také patří k nejpoužívanějšímu zobrazení při
řízení projektů. Ganttův diagram tvoří seznam úkolů včetně souvisejících údajů čili diagram
znázorňující úkoly s dobou trvání v průběhu času. Toto zobrazení se používá k zadávání a
plánování úkolů.
Kromě názvů úkolů, dob jejich trvání, zahájení a dokončení je důležité také znát návaznosti mezi úkoly. K
tomuto účelu slouží Síťový diagram. K hlavním výhodám patří dobrý přehled o kritické cestě a délce trvání.
Za nevýhodu lze považovat především špatný přehled o časových termínech v důsledku nemožnosti
zobrazení časové osy a nesnadné modelování souhrnných úkolů.
Seznamy
Seznamy představují způsob zobrazení informace o projektu v podobě textu. Seznamy nabízí
informace o úkolech nebo zdrojích v tabulkovém formátu, kde úkoly (zdroje) jsou v řádcích a
kategorie informací o nich ve sloupcích. K nejpoužívanějším zobrazením patří Seznam zdrojů a
Seznam úkolů. Obě tato zobrazení jsou vhodná pro zadávání a plánování úkolů (zdrojů).
Formuláře
Pomocí formulářů je nejvhodnější zadávat podrobné informace o úkolech a zdrojích. Většinou se
používají ve spojení s jiným zobrazením. V takovém případě plní formulář víceméně podpůrnou
funkci
- 32 -
Zobrazení mohou existovat takzvaně jednoduchá, kdy na informace o projektu čerpáme z jediného
zobrazení na obrazovce a kombinovaná, kdy na obrazovce existují dvě, vzájemně funkčně propojená
zobrazení. S využitím kombinovaných zobrazení lze zvýrazňovat výhody některých typů zobrazení a
naopak minimalizovat jejich nedostatky. Často používaná kombinovaná zobrazení jsou například Ganttův
diagram – Formulář úkolů, Ganttův diagram – Diagram závislostí apod.
Tabulky
Tabulky obsahují informace o úkolech nebo zdrojích v tabulkovém formátu (v řádcích a sloupcích). Úkoly
nebo zdroje jsou seřazeny svisle jako v seznamu. Kategorie informací o všech úkolech nebo zdrojích jsou
seřazeny ve sloupcích. V každém sloupci je určitý typ informací (například data zahájení nebo sazby).
Nezobrazuje-li vybraná tabulka požadovaný typ informací týkajících se úkolů nebo zdrojů, lze ji zaměnit za
jinou. Úkoly i zdroje zůstávají stejné, ale kategorie zobrazených informací týkajících se daných úkolů a
zdrojů se v každé tabulce liší. Tabulka Náklady například zobrazuje všechny potřebné informace o
nákladech na úkoly. Přepnutím do tabulky Práce lze zobrazit různé informace související s prací, kterou je
třeba vykonat k dokončení úkolu (například celková a zbývající práce). Podobně jako u jiných zobrazení se
tabulky dělí do dvou kategorií a to na tabulky úkolů, pomocí kterých lze zobrazit úkoly a tabulky zdrojů
používané pro zobrazení zdrojů. Tabulky tvoří součást zobrazení a nemohou existovat samostatně.
Zobrazení většinou znázorňuje všechny úkoly nebo zdroje projektu. Projekt ale často obsahuje velké
množství úkolů nebo zdrojů, které budou z části sdílet určité vlastnosti. Některé úkoly například už mohou
být dokončeny, jiné jsou souhrnnými úkoly a další mohou mít přetížené zdroje. Pokud chceme zobrazit
informace o úkolech nebo zdrojích, které sdílejí určité charakteristiky, použijeme filtr.
Filtry
Filtry obsahují kritéria určující podmínky, které musí zobrazované úkoly nebo zdroje splňovat. Filtry se
stejně jako zobrazení či tabulky dělí do dvou hlavních skupin: filtry úkolů a filtry zdrojů. Obě tyto skupiny
obsahují tři typy filtrů a to:
a. Standardní - rozlišují úkoly a zdroje na základě jednoho nebo více běžně používaných
kritérií. Chceme-li například zobrazit pouze kritické úkoly, použijeme filtr Kritické.
b. Interaktivní - interaktivní filtr vyžaduje zadání kriteriálních hodnot filtru. Lze zadat hodnotu
nebo rozsah hodnot. Chceme-li například zobrazit úkoly, na nichž se podílí námi vybraný
zdroj použijeme filtr "Používá zdroj..."
c. Automatický - představuje nejrychlejší způsob zobrazení podmnožin úkolů nebo zdrojů. Tyto
filtry jsou dostupné pouze v tabulkách a zobrazují úkoly nebo zdroje, které odpovídají kritériím
spojeným s určitým sloupcem, kde každý sloupec obsahuje jeden automatický filtr.
- 33 -
Skupiny
Podobný princip jak u filtrů je uplatňován i při vytváření skupin s tím rozdílem, že se informace "
nefiltrují", ale třidí do předem nadefinovaných skupin.
Cílem všech zobrazení, tabulek, filtrů či skupin je pomocí různých pohledů na zadané úkoly nebo zdroje o
nich získat maximální množství informací důležitých při vytváření, ale i správě projektu. Rozdíl mezi nimi
je, že zobrazení podávají informace o všech úkolech nebo zdrojích a mohou sloužit i k jejich zadávání,
skupiny setřiďují úkoly nebo zdroje podle zvoleného kritéria a filtry zobrazují pouze ty úkoly nebo zdroje,
které splňují podmínky zadaného kritéria. Poslední dva jmenované jsou vhodné zvláště pro rozsáhlejší
projekty, neboť umožňují snadnější orientaci a přehled o projektových úkolech a zdrojích. Jsou možné
také jejich kombinace, to znamená, že například lze seřadit zdroje do skupin a potom s použitím filtrů lze
takto definované skupiny zúžit pouze na zdroje splňující zvolené podmínky.
Naplánování a řízení projektu
Z pohledu softwarové realizace každý projekt obsahuje tři základní součásti, s kterými pracujeme
při vytváření projektového plánu a které dohromady tvoří celek. Jsou to úkoly, zdroje a
přiřazení.
• Úkoly
Skutečnou práci, kterou je třeba ke splnění cílů projektu vykonat, lze rozdělit na úkoly, které tvoří
základ struktury projektu. Pro efektivní řízení projektů je však nutné úkoly definovat odpovídajícím
způsobem. Pokud by úkoly byly příliš rozsáhlé, mohly by překrýt méně náročné úkoly, které by
bylo vhodnější zpracovat a sledovat odděleně. Například úkol "Stavba základů domu" je jako
jeden úkol příliš rozsáhlý, protože nepředstavuje pouze jeden úkol, ale celou skupinu úkolů. Naopak
některé méně náročné úkoly lze snadno zpracovat a jejich samostatné zobrazení do projektové osnovy
způsobí pouze nepřehlednost plánu projektu a složitější zpracování kritických úkolů projektu. Například
- 34 -
úkol "uvedení míchadla do provozu" je příliš jednoduchý, a není nutné jej zahrnout do plánu projektu jako
úkol. Nepředstavuje akci, pomocí které by se projekt vyvíjel.
• Zdroje
Zdrojem je obvykle osoba, ale může to být i materiál nebo místnost, to znamená vše, co je
vyžadováno ke splnění úkolu. Množství dostupných zdrojů může ovlivnit rozsah projektu a čas
potřebný pro jeho dokončení.
• Přiřazení
Přiřazení je způsob přiřazení specifického zdroje k práci na určitém úkolu. Přiřazením lze přímo
ovlivnit množství času potřebného k dokončení úkolu a nepřímo také celkovou dobu trvání
projektu. Například pokud nastane změna konečného termínu a je nutné dokončit projekt v kratší
době, než bylo původně plánováno, bude nutné přiřadit k úkolu více zdrojů. S kratší dobou trvání
jednotlivých úkolů bude zkrácena i celková doba trvání projektu. Problematika výpočtu doby trvání úkolu
bude podrobněji rozepsána v další části této kapitoly.
Vytvoření směrného plánu projektu
Vytvořený a upravený plán projektu představuje nejpřesnější odhad způsobu zpracování projektu.
Musí obsahovat klíčové informace (například data zahájení a dokončení úkolu, přiřazení zdrojů a
náklady). Je však nutné zjistit, zda projekt probíhá podle plánu, což například znamená určit, zda
je možné projekt dokončit v plánovaném období nebo zda budou náklady na projekt odpovídat
rozpočtu. Nejlepší způsob sledování shody průběhu činností s plánem představuje směrný plán,
který je základní osnovou projektu, ke které se v dalších fázích řízení projektu vracíme. Je nutné
ho vytvořit po upravení plánu projektu, ale současně před jeho zahájením.
Směrný plán je pro sledování průběhu projektu nezbytný. Obsahuje původní odhady plánování
času, zdrojů a nákladů. Jestliže porovnáme odhady směrného plánu se skutečnými údaji,
můžeme aktuální plán projektu případně změnit. Sledování zpracování projektu umožňuje ověřit,
zda zpracování úkolů probíhá podle časového harmonogramu, zda zdroje zpracovávají
přiřazenou práci ve vymezeném čase a zda náklady nepřekračují rozpočet. Směrný plán
poskytuje údaje, se kterými můžeme průběh zpracování projektů porovnat. Je pro nás tedy
jakousi srovnávací základnou a proto by v průběhu projektu neměl být měněn.
Postup vytváření projektové osnovy resp. směrného plánu bude ukázán na praktickém příkladě a
bude postupovat v následujících krocích:
1. Definice parametrů celého projektu, ověření nastavení prostředí MS Project
2. Definice projektového kalendáře popř. i jiných základních kalendářů
3. Definice zdrojového fondu
4. Definice úkolů a jejich parametrů
5. Definice hierarchické struktury projektové osnovy
6. Definice vazeb
7. Uložení směrného plánu
Zadání projektu
V tomto projektu se jedná o výstavbu rodinného domu. Obsahuje 4 souhrnné činnosti (projektová
práce, zahajovací fáze, stavba a závěr). Projekt má většinou pevně stanovený rozsah práce a
zdrojové zabezpečení na jejichž základě bude vypočítána doba trvání jednotlivých úkolů. Vazby
úkolů jsou s výjimkou úkolů Úprava terénů a Instalace typu Start to Start (zahájení - zahájení).
Většina úkolů není ukotvená v čase, to znamená, že začnou co nejdříve po ukončení
předcházejících úkolů. Úkol Stěny musí začít nejdříve 1.3.2014, je tedy částečně ukotvený. Pro
projekt je definovaná zdrojová základna (fond) a to s rozdělením zdrojů na pracovní a materiálové
a jsou stanoveny fixní náklady spojené se zahajovací fází a fixní náklady na celý projekt.
- 35 -
Variabilní náklady budou dopočítány na základě hodinové a přesčasové sazby u pracovních
zdrojů a množství použitých jednotek u materiálových zdrojů. Úkoly jsou typu Pevné jednotky,
což znamená, že intenzita čerpání zdroje zůstává konstantní a Řízené úsilím, což značí, že v
případě ubrání zdroje úkolu se práce tohoto zdroje proporcionálně rozpočte mezi zdroje zbývající
(podrobnější rozbor termínů viz dále).
KROK 1: Definice parametrů celého projektu
Ještě než začneme plánovat úkoly, vazby a zdroje, musíme nejprve určit, jestli bude projektový
plán vytvořen podle známého data počátku projektu nebo jeho známého konce. Jestliže známe
datum počátku projektu, MS Project jeho koncové datum propočítá podle poskytnutých
informacích o úkolech a zdrojích. Projekt je však možné také plánovat od konce, tedy nastavením
koncového data projektu, kdy se chybějící datum počátku dopočítá tak, aby bylo možné projekt
začít včas. Každý projekt musí tedy mít buď pevný počátek nebo pevný konec. Všechny základní
parametry projektu se definují v dialogu Informace o projektu.
V našem případě je projekt zahájen 1.4.2013. Datum ukončení je v této fázi totožné, neboť zatím
nebylo nic zadáno. Projekt je naplánován od data zahájení, to znamená od začátku. Projekt se
řídí podle kalendáře Standard. Datum stavu dosud nebylo stanoveno.Pokud nezadáme počáteční
nebo koncové datum projektu, MS Project jako toto datum nastaví datum aktuální (obvykle
dnešní). Datum stavu je datum, ke kterému po uložení směrného plánu sledujeme
rozpracovanost projektu tzn., porovnáváme skutečné hodnoty projektu se směrným plánem.
Každý projekt musí mít také definován projektový kalendář, podle kterého bude probíhat. Kromě
definování základních parametrů projektu je třeba ještě před započetím vytváření plánu provést
prověření nastavení parametrů prostředí a projektu, která mohou mít vliv na způsoby výpočtů v
průběhu vytváření projektového plánu a na zobrazování informací. Tato nastavení se provádí v
dialogu Možnosti. Možností nastavení je celá řada, avšak důležité z hlediska projektu jsou jen
některé.
V záložce Zobrazení je důležitým ukazatelem formát data (viz.obrázek 1-10). Jak je vidět na
obrázku, lze jej nastavit i včetně hodin, což je důležité u kratších projektů nebo u projektů, kde se
čas stává významným ukazatelem. Dalším důležitým nastavením je zda zobrazovat souhrnné
úkoly a souhrnný úkol projektu, které je výhodné zvláště z hlediska přidělování zdrojů a nákladů.
Podobným způsobem se nastavují i další parametry v ostatních záložkách z nichž k významným
patří:
v záložce Kalendář definování kalendáře projektu, tj.− určení začátku týdne (implicitně je
nastaven na pondělí), určení začátku fiskálního roku (implicitně leden), definování délky
pracovního dne (1d = 8h) a délky pracovního týdne (1t = 40 h). v záložce Plán zobrazení
jednotek− přiřazení jako desetinné číslo nebo procenticky. Konkrétně to znamená, že zdroj, který
bude zahrnovat osm zedníků a bude přiřazený k úkolu se bude zobrazovat buď jako Zedníci [8]
nebo jako Zedníci [800%]. v záložce Výpočty nastavení− časové rezervy pro kritický úkol
- 36 -
KROK 2: Definice kalendářů. Jak již bylo řečeno, každý projekt musí mít nadefinovaný kalendář,
podle kterého se řídí. Ten bývá označován jako kalendář projektu a v každém projektu je právě
jeden. Zobrazuje pracovní a nepracovní dny a hodiny pro všechny zdroje a úkoly v rámci celého
projektu. Mimo něj může být v projektovém souboru nadefinováno libovolné množství dalších
základních kalendářů, potenciálně použitelných jako základ pro stanovení pracovní doby pro
zdroje či úkoly (kalendáře zdrojů a kalendáře úkolů). Pomocí kalendářů zdrojů můžeme určit, kdy
zdroje v projektu pracují a kdy ne. Obsahují pracovní a nepracovní čas zdrojů a lze je využít i při
zadávání výjimek pro jednotlivé zdroje, kterými mohou být například dovolené, svátky, ale i různé
pracovní dny nebo různé směny.
Na obrázku 7-11 je nastavení základního kalendáře, který byl určen jako kalendář projektu (v
dialogu Informace o projektu). Podle tohoto kalendáře se pracuje od pondělí do pátku od 8:00 do
16:00 bez polední přestávky, v sobotu a v neděli se nepracuje, o vánocích a na Silvestra je volno
(viz podtržené dny s příslušným datem označující výjimku od ostatních dní).
V některých projektech je nutné také určit pracovní čas úkolů, který se liší od kalendáře projektu
nebo kalendáře přiřazeného zdroje. Zdroje budou například k dispozici osm hodin denně od
pondělí do pátku, ale zařízení, které úkol umožňuje zpracovat vyžaduje pravidelnou údržbu
každou středu. Pracovní a nepracovní čas úkolu nebo skupiny úkolů je možné určit pomocí
kalendáře úkolů, který bude dále možné přiřadit odpovídajícím úkolům. Ve výchozím nastavení
není úkolu přiřazen žádný kalendář a zdroje pracují podle kalendáře projektu. Pokud přiřadíme
kalendář úkolu nebo zdroji bude mít tento kalendář přednost před kalendářem projektu.
Všechny kalendáře lze nastavit v dialogu Změnit pracovní čas ve volbě Nástroje.
KROK 3: Definice zdrojového fonduPři vytváření plánu projektu nestačí pouze určit úkoly, které
mají být provedeny ke splnění cíle, ale je třeba také určit zdroje, které provedení úkolů zajistí. To
znamená, že je třeba definovat zdrojovou základnu (zdrojový fond). Zdroje jsou obvykle
pracovníci vykonávající úkoly, může však jít i o zařízení, kanceláře nebo materiál. Zdroje, které
souvisejí přímo s prací se nazývají pracovní zdroje. Pracovní zdroje vykonávají práci na úkolech
a je pro ně typické, že jim lze přiřadit kalendář zdrojů a vyrovnat jejich přetížení. Materiálové
zdroje jsou naopak určeny ke zpracování nebo spotřebování v průběhu projektu. Příkladem
materiálových zdrojů mohou být např. dřevo, písek, cihly, cement. Příkladem pracovních zdrojů
řemeslníci, tesaři, manažer projektu, ale i kancelář, konferenční místnost atd.
Zdrojovou základnu lze definovat v zobrazení Seznam zdrojů, kde jsou také určeny nedůležitější
parametry zdrojů.
Základní parametry zdrojů: název zdroje− typ zdroje (pracovní nebo− materiálový) iniciály−
maximální počet jednotek (někdy bývá označován− jako mohutnost zdroje) příslušnost zdroje do
- 37 -
zdrojové skupiny− základní− kalendář přiřazený každému zdroji standardní sazba, která určuje
časově− orientované náklady v době povolené základním kalendářem přesčasová sazba,− která
je přípustná pouze za předpokladu, že je zdroji povolena přesčasová práce náklady na použití,
kdy jde o náklad na použití jednotky zdroje na− konkrétní činnost, který nezávisí na délce
používání zdroje a kalkuluje se ihned s počátkem činnosti nabíhání nákladů, které je možné na
začátku, na konci− nebo průběžně.
Kromě těchto informací je pro každý zdroj možné doplnit a upravit další informace jako například
nastavit jeho dostupnost pracovního, vytvořit několik různých sazebníků, podle kterých se bude
zdroj v průběhu prací na projektu řídit. Jako například ocenění u projektanta; náklady na použití
pouze pro jeden úkol (sazebník B-odměna). Jinak projektant pracuje podle sazebníku A (bez
nákladů na použití). K tomuto účelu slouží dialog Informace o zdroji
KROK 4: Definice úkolůS pojmem úkol jsme se setkali již v předchozí kapitole, připomeňme tedy,
že úkol je považován za základní stavební jednotku projektu a je to projektová činnost, která má
začátek a konec. Některé úkoly však mají specifické vlastnosti, kterými se odlišují od ostatních,
proto je nutné rozlišovat několik typů úkolů. a) obyčejný úkol (např. Úklid)) milníky - jsou úkoly,
které označují důležité projektové činnosti. Bývají většinou fiktivní tzn., že mají nulovou délku
trvání (např. Zahájení stavby)c) souhrnný úkol - úkol, který obsahuje dílčí podúkoly a sumarizuje
rozvrhové informace příslušných podřízených úkolů (Stavba garáže)d) opakovaný úkol - se
používá pro zahrnutí pravidelných kontrolních nebo obvyklých úkolů projektu (např. Kontrolní den
- každé pondělí v měsíci)e) samostatný subprojekt (např. Elektroinstalace - jako síťový subprojekt
s jiným správcem)f) externí úkol - úkol z jiného projektu
Každý úkol je definován základními parametry, mezi které mj. patří název úkolu, číslo,
hierarchické postavení v projektu a typ omezení.Propojené úkoly mohou být omezeny pružně
(nejsou ukotvené v čase) nebo pevně (jsou částečně resp. pevně ukotvené v čase). Pružné
omezení je omezení například typu Co nejdříve. Pevné omezení vytvoří vazbu úkolu k určitému
datu. Pevné omezení je například omezení typu Musí být zahájen. Pevné omezení se doporučuje
používat jen v případech, kdy je nezbytné, aby úkol začínal nebo končil k zadanému datu nebo
poblíž něj. Použijeme-li pevné omezení, ztratíme tak možnost automatického přepočítání dat
zahájení a dokončení při změně časového harmonogramu. Zadáme-li například, že úkol musí být
zahájen k určitému datu, ale jeho předchůdci trvají déle než je plánováno, nebude k jejich
dokončení před plánovaným datem zahájení omezeného úkolu dostatek času. Pokud datum
dokončení předchůdce překrývá datum zahájení omezeného úkolu, budou pravděpodobně zdroje
přiřazené oběma úkolům ve dnech, kdy k překrývání dochází, přetíženy prací. Jestliže naopak
předchůdce skončí o týden dříve než bylo plánováno, bude v časovém harmonogramu s největší
pravděpodobností týdenní mezera. V následujícím přehledu jsou uvedeny všechny typy omezení
úkolů:
Typy omezeníA. Pružné omezení (neukotvené v čase)Co nejdříve - umožní zahájit úkol co
nejdříve po dokončení předchůdců, pokud existují. Pro tento typ omezení se nezadává datum a
umožňuje přesunutí data zahájení úkolů podle předchůdců.
Co nejpozději - umožňuje zahájit úkol nejpozději v nejbližším možném termínu bez zpoždění
konečného data projektu nebo data dokončení následníka úkolu. Pro tento typ omezení se
nezadává datum.
- 38 -
B. Pevné omezení (ukotvené v čase)a) částečně ukotvené · zleva (tj. k počátku projektu). Zahájit
po dni (včetně) - úkoly musí být zahájeny k určitému datu nebo po něm. Umožňuje pozdější
zahájení úkolu při změně plánu. Dokončit po dni (včetně) - úkol je dokončen k zadanému datu
nebo po něm. Umožňuje pozdější dokončení úkolu při změně plánu.· zprava (tj. ke konci
projektu)Zahájit před dnem (včetně) - úkol je zahájen k zadanému datu nebo před ním. Při změně
plánu umožňuje posunout datum zahájení na zadané datum zahájení, ale ne po něm. Úkoly tak
musí být zahájeny do určitého data.
Dokončit před dnem (včetně) - úkol je dokončen k nebo před zadaným datem. Při změně plánu
umožňuje posunout datum dokončení na zadané datum dokončení, ale ne po něm. Úkoly tak
musí být dokončeny do určitého data.
b) pevně ukotvené (! tyto úkoly jsou vždy kritické !). Musí být zahájen - úkol musí být zahájen k
určitému datu. Toto datum se nezmění, ani pokud dojde k případným změnám v plánu.
Musí být ukončen - úkol musí být dokončen k určitému datu. Toto datum se nezmění, ani pokud
dojde k případným změnám v plánu.
Kromě výše uvedených parametrů je možné pro každý úkol dále definovat náklady, práci a dobu
trvání.
Práce
Práce představuje množství úsilí měřené v jednotkách času (například hodiny nebo dny)
vykonané v rámci úkolu zdrojem. Celková práce vykonaná v rámci zpracování úkolu je rovna
součtu všech těchto jednotek bez ohledu na počet zdrojů, které úkol zpracovávají. Jestliže byl
například úkol dokončen dvěma pracovníky, jejichž pracovní čas byl 8 hodin, bude celková práce
představovat 16 hodin.♣ Doba trvání. Doba trvání představuje množství času mezi zahájením a
dokončením úkolu, které se obvykle stanoví na základě počtu přiřazených zdrojů a množství
práce jim přidělené. Na dobu trvání úkolu lze nahlížet jako na celkovou nebo uplynulou. Celková
doba trvání je počet časových jednotek po kterou úkol probíhá a která závisí na pracovním
kalendáři. Jednotky jsou označeny jako m = minuta, h = hodina, d = den, t = týden atd. Uplynulá
doba trvání je množství času, které je na základě 24 hodinového dne a sedmidenního týdne,
včetně svátků a dalších nepracovních dní, třeba k dokončení úkolu neboli je to počet časových
jednotek od začátku do konce úkolu, které nezávisí na pracovním kalendáři. Jednotky jsou
označeny jako um = uplynulá minuta, uh = uplynulá hodina atd. Používání uplynulého času je
vhodné u úkolů typu Cesta letadlem, Tvrdnutí betonu, Vysychání namalovaných zdí, Zrání sýra
atd., tedy u úkolů nevyžadujících přímé zdrojové zabezpečení.
Celková doba trvání úkolu je dána vzorcem
Doba trvání = max (Práce / Jednotky)
Poznámka: Jednotkami je vždy myšleno počet jednotek příslušného přiřazeného zdroje, Názvem
vždy název zdroje.
Ze vzorce pro určující (kritický) zdroj (tzn. zdroj, na němž závisí doba trvání úkolu), že
Jednotky = Doba / PrácePráce = Doba * Jednotky
Podle toho, kterou část rovnice chceme určit, zadáme typ úkolu s pevnou dobou trvání, pevnými
jednotkami nebo pevnou prací. Typ úkolu tedy určuje metodu, která bude použita k výpočtu
práce, doby trvání nebo jednotek zdrojů úkolu.
Rozeznáváme tři typy úkolů: Pevné jednotky, Pevná práce a Pevná doba trvání.
S výjimkou typu úkolu Pevná práce závisí způsob změn časového harmonogramu úkolu při
změně typu práce, doby trvání nebo jednotek zdrojů na skutečnosti, zda je plánování daného
úkolu řízeno úsilím či nikoliv.
Řízení úsilím
Použijeme-li plánování řízení úsilím a přiřadíme-li úkolu první zdroj, vypočítá se množství práce,
kterou úkol představuje. Přiřadíme-li úkolu nové zdroje nebo některé zdroje odebereme, nezmění
- 39 -
se toto množství práce. Pokud je tedy řízení úsilím neboli plánování podle vynaložené námahy
povoleno, zůstává celková práce potřebná k vykonání činnosti konstantní. Ubráním zdrojů se
práce proporcionálně rozpočte mezi zdroje zbývající a naopak jejich přidáním se proporcionálně
odečte část práce zdrojům původním a přidá novým. Není-li řízení úsilím povoleno, pracovní
náročnost činnosti se sníží resp. zvýší o práci ubraných resp. přidaných zdrojů.
Úkoly typu Pevné jednotky - Pro úkoly typu Pevné jednotky platí, že intenzita čerpání zdroje
zůstává konstantní. Se změnou práce dochází ke změně doby trvání úkolu a naopak se změnou
doby trvání se mění normovaná práce zdroje.
Metoda Pevné jednotky je vhodná pro manuální práce resp. pro práce normované, kdy doba
trvání úkolu je nepřímo úměrná počtu nasazených lidí. Například doba trvání úkolu "Kopání
výkopu" je odhadnutá na 300 hodin práce. Jeden dělník vykope výkop za 300h, 2 dělníci za
150h, 3 dělníci za 100h atd. V případě více zdrojů závisí doba trvání na kritickém zdroji (viz
vzorec pro výpočet doby trvání úkolu uvedený výše).Úkoly typu Pevná doba trváníV tomto
případě je konstantní doba trvání úkolu. Se změnou práce se mění intenzita čerpání zdroje, tedy
počet jednotek příslušného zdroje. Se změnou intenzity čerpání zdroje se mění množství
normované práce.
Metoda Pevná doba trvání je vhodná u činností, jejichž délka nezávisí na množství nasazených
lidí, například doba jízdy autem nezávisí na počtu cestují
Úkoly typu Pevná práce - U úkolů typu Pevná práce je konstantní normovaná práce zdroje. Se
změnou délky trvání úkolu se mění intenzita čerpání určujícího zdroje a naopak se změnou jeho
intenzity čerpání se mění délka trvání úkolu. Při použití této metody nelze využívat řízení úsilím.
Dobu trvání lze v MS Project určit několika způsoby a to podle toho, jaké informace máme o
úkolu k dispozici. Pokud známe dobu trvání úkolu přesně, lze ji zadat přímo například v tabulce
Zadávání, v Ganttově diagramu nebo v některém z dalších zobrazení. Pokud ale dobu trvání
neznáme přesně, je nutné ji na základě získaných informací jen předpokládat. Předpoklad lze
vytvořit několika způsoby, zejména na základě informací ostatních pracovníků o trvání úkolu
nebo na základě podobnosti úkolu s jiným, už řešeným úkolem. Předpokládaná doba trvání je
označena v MS Project znakem otazníku. Významnou možností, jak určit dobu trvání, je vypočítat
ji na základě známé práce. V tomto případě bude vypočtená doba trvání programem označena
jako předpokládaná.Jak již bylo uvedeno, úkoly a jejich základní parametry je možné jednoduše
nadefinovat v tabulce Zadávání. Vhodnějším prostředkem k definování úkolů je kombinované
zobrazení Ganttova diagramu se zobrazením Formulář úkolů, kde kromě základních parametrů
lze zadat i jeho podrobnější charakteristiky. Toto zobrazení lze využít také pro přiřazení zdrojů
definovaných ve zdrojové základně jednotlivým nebo souhrnným úkolům, jakož i k definici
vazeb.Způsob zadávání si ukážeme na úkolu "Instalace". Na úkolu bude pracovat celkem 6
řemeslníků a 3 zedníci. Na základě jim zadané práce tj. 1300h u řemeslníků a 200h u zedníků
byla spočítána doba trvání tohoto úkolu na 27,08 dne. Úkol je typu Pevné jednotky a není řízen
úsilím. (Vzhledem k tomu, že ještě nebyly definovány žádné vazby mezi činnostmi, všechny úkoly
začínají zatím současně se zahájením projektu, tedy 1.4.2007!).
Další dodatečné informace získáme nebo doplníme podobným způsobem jako u zdrojů tzn. v
dialogu Informace o úkolu, který získáme poklepáním na příslušném úkolu. Kromě informací již
uvedených v předchozím zobrazení můžeme v tomto dialogu navíc zjistit nebo změnit informace
o kalendáři úkolu, o hierarchickém postavení úkolu v rámci celého projektu, označit úkol jako
milník nebo změnit typ jeho omezení. V tomto případě má úkol "Instalace" nastavené omezení na
Co nejdříve, což znamená, že úkol začne co nejdříve po skončení úkolu předcházejícího (zde
"Stěny" – návaznost bude definována později). Protože se jedná o úkol neukotvený v čase, není
datum omezení definováno. Úkol rovněž nemá přiřazen žádný kalendář, tzn., že práce na něm
probíhají po celou pracovní dobu přiřazených zdrojů. Úkol nemá stanoven konečný termín, tedy
- 40 -
termín, po jehož překročení by byl manažer projektu informován o jeho zpoždění. (Tento termín
nemá nic společného s termínem Dokončení – jedná se pouze o informativní datum sloužící pro
kontrolu průběhu projektu.)
KROK 5: Definice hierarchické struktury projektuProjekt který vytváříme resp. projektový seznam
může v závislosti na velikosti projektu obsahovat několik desítek, ale i stovek úkolů. Pokud je
projekt rozsáhlý a obsahuje několik set či tisíc úkolů, může být nalezení jednoho konkrétního
úkolu dost složité, proto se začala mezi úkoly vytvářet určitá hierarchie. Proces vytváření
struktury seznamu nazýváme osnova. Vytvořením osnovy dojde k uspořádání seznamu
projektových úkolů do skupin. Každou skupinu úkolů předchází souhrnný úkol, který popisuje
úkoly ve skupině. Osnova se vytváří z důvodu snadnějšího čtení dlouhého seznamu úkolů, při
rozdělení projektu do několika oddělených fází nebo pro management, aby měl k dispozici jasný
celkový přehled. V MS Project může osnova mít až 65 000 úrovní.Osnova projektového plánu
většinou začíná souhrnným úkolem projektu, který stručně popisuje celý projekt. Všechny úkoly
jsou souhrnnému úkolu projektu podřízeny. Pro vytváření a zobrazení osnovy se používají
tlačítka osnovy na nástrojovém panelu Formátování.
Úkol je možné přesunout do úrovně nižší, než je úroveň úkolu nad tímto úkolem zvětšením
odsazení úkolů nebo do vyšší úrovně osnovy (pokud není v nejvyšší) zmenšením odsazení
úkolu. Jestliže zvětšíme odsazení úkolu s ohledem na úkol ve vyšší úrovni, bude tento úkol
změněn na souhrnný a úkol, jehož odsazení jsme zvětšili, se stane dílčím úkolem tohoto
souhrnného úkolu. Úkol je také možné změnit na souhrnný zmenšením odsazení a přesunutím
do úrovně vyšší (pokud není na nejvyšší úrovni) nad úkoly, které následují. V obou případech je
nutné souhrnnému úkolu přiřadit dílčí úkoly. Jakmile se stane z úkolu úkol souhrnný, změní se
jeho doba trvání, počáteční a koncové datum a cenové a nákladové informace, aby odpovídaly
celkovým hodnotám pro všechny podúkoly. Například za počáteční datum se vezme počáteční
datum podúkolu, který začne první, za koncové datum se vezme koncové datum úkolu, který
skončí poslední a náklady na souhrnný úkol budou součtem nákladů všech podúkolů. Jestliže
zobrazíme plán projektu, je možné zobrazit pouze přehled hlavních kroků a fází projektu nebo
naopak všechny úkoly včetně jejich podúkolů (tj. různé úrovně osnovy). Prostřednictvím tlačítek
osnovy můžeme zobrazovat libovolnou úroveň osnovy. Dále je možné zobrazit plán projektu v
každé úrovni podrobností pomocí rozbalení nebo sbalení různých souhrnných úkolů v projektu
(kliknutím na symbol ‘+’ resp. ‘-‘ vedle jeho názvu).
Úroveň osnovy určuje počet úrovní, o které je úkol vzhledem k nejvyšší úrovni vnořen v osnově.
Úroveň 1 představuje nejvyšší úroveň osnovy. Čísla osnovy označují přesné umístění úkolu v
osnově. Kód WBS (struktura rozpisu práce) představuje hierarchii úkolů v projektu. Jednotlivé
úrovně WBS kódu zobrazují projekt v jiné úrovni podrobností. Každý úkol obsahuje jedinečný kód
WBS, který umožňuje zobrazit úroveň úkolu v projektu a jeho umístění. Vložíme-li nebo
odstraníme-li úkol, budou se kódy WBS přiřazené konkrétním úkolům měnit. Strukturu WBS kódu
je možné uživatelsky nadefinovat. Číslo osnovy je implicitně totožné s WBS kódem (pokud jeho
- 41 -
struktura nebyla uživatelem změněna) a je možné jej nechat zobrazit zleva vedle názvu úkolu (viz
dialog „Nástroje –Možnosti“). Na obrázku 1-22 vidíme, že souhrnný úkol projektu "Stavba domu"
má WBS kód roven 0. Ostatní souhrnné úkoly na nejvyšší úrovni v rámci projektu mají číslo
osnovy (implicitně i WBS kód) jednomístné, tedy 1, 2, 3 atd., a jejich úroveň osnovy je 1. Nejnižší
hierarchické postavení zde mají jednotlivé úkoly resp. podúkoly souhrnných úkolů, jejichž číslo
osnovy (i WBS kód) je dvojmístné. Například úkol "Úprava terénu" má WBS kód 2.1., to
znamená, že je to 1. podúkol úkolu s WBS kódem 2 čili úkolu "Zahajovací fáze". Jeho úroveň
osnovy je 2.
Při vytváření osnovy projektu můžeme postupovat dvěma způsoby a to v závislosti na velikosti
projektu. Pokud se bude jednat o projekt menšího rozsahu, je možné nejprve určit souhrnný úkol
projektu, nadefinovat úkoly a teprve potom vytvořit pomocí nástrojů MS Project osnovu projektu.
Tento způsob vytváření osnovy bývá označován jako plánování zdola. U rozsáhlých projektů by
tento způsob vytváření osnovy byl díky velkému množství úkolů velmi náročný, proto je nutné
nejprve vytvořit plán milníků, jako významných bodů projektu a teprve mezi ně dodefinovávat
další dílčí úkoly a vytvářet osnovu.
KROK 6: Definice vazeb Pojem vazba mezi úkoly byl již definován v kapitole 2, proto se v této
části omezíme pouze na doplnění této problematiky. Pokud je úkol vytvořen poprvé, je jeho
začátek nastaven na stejnou dobu jako počátek projektu. Provázáním úkolů vytvoříme závislost,
která určuje pořadí úkolů. Na základě toho MS Project úkoly rozvrhne a určí jim počáteční a
koncová data. Existují čtyři typy vazeb:
1. Dokončení - Zahájení (FS)
2. Zahájení - Zahájení (SS)
- 42 -
3. Dokončení - Dokončení (FF)
1. Zahájení - Dokončení (SF)
Vazby mezi úkoly je možné upravit pomocí prodlevy nebo překryvu. Prodlevu můžeme definovat
jako časový úsek mezi dokončením úkolu a zahájením jeho následníka. Potřebujeme-li například
zajistit dvoudenní zpoždění mezi dokončením jednoho úkolu a zahájením druhého, můžeme
vytvořit vazby typu Zahájení-Dokončení a zadat dva dny prodlevy. Prodlevu je třeba zadat jako
kladnou hodnotu. Překryv je přesah úkolů, mezi kterými existuje závislost. Jestliže například úkol
začíná v okamžiku, kdy je jeho předchůdce napůl dokončen, můžeme pro následníka vytvořit
závislost typu Dokončení-Zahájení s 50% překryvem. Překryv je třeba zadat jako zápornou
hodnotu. Oba tyto parametry vazeb lze zadat absolutně nebo relativně. Podle toho rozeznáváme:
absolutní prodlevu - např. SS + 10d (úkol následující začíná nejdříve 10 dní po zahájení úkolu
předcházejícího)
absolutní překryv - např. FS - 10d (úkol následující začíná nejdříve 10 dní před dokončením
úkolu předcházejícího) relativní prodlevu - např. SS + 25% (úkol následující začíná nejdříve ve
25% úkolu předcházejícího) relativní překryv - např. FF - 10% (úkol následující končí nejdříve v
90% úkolu předcházejícího)
- 43 -
Technicky je možné provázat úkoly mezi sebou různými způsoby. Nejjednodušší způsob je použít
tlačítka „Vytvořit vazbu mezi úkoly“
, které propojí dva nebo více úkolů vazbou typu FS. Dále
je možné k propojení úkolů použít dialogu Informace o úkolu (viz obrázek 1-23), kombinovaného
zobrazení Ganttův diagram – Formulář úkolů nebo různých grafických postupů přímo v Ganttově
diagramu.
KROK 7: Uložení směrného plánu♣Postupným definováním parametrů celého projektu,
kalendářů, zdrojového fondu, úkolů, hierarchické struktury a vazeb jsme vytvořili směrný plán
projektu, tedy základní osnovu projektu. Vytváření směrného plánu je důležité, protože pro nás
představuje srovnávací základnu, ke které se v dalších fázích řízení projektu vracíme. V důsledku
toho by směrný plán v průběhu projektu neměl být měněn. Směrný plán lze vytvořit pro celý
projekt nebo pouze pro určitou jeho část. Volby pro uložení směrného nalezneme v nabídce
Nástroje - Sledování.
Po uložení směrného plánu se z námi zadaných dat stává osnova, podle které by měl projekt
probíhat a ta je označována jako Aktuální plán. Aktuální plán musí být vždy hotov před faktickým
zahájením prací. V průběhu prací na projektu může být měněn, změny se však mohou týkat
pouze nehotové části projektu. Pro aktuální plán platí, že musí být prakticky realizovatelný, to
znamená časově i zdrojově přípustný. Projekt je časově přípustný tehdy, pokud jsou splněny
všechny vazby mezi úkoly a jsou respektována všechna časová omezení úkolů. Projekt je
zdrojově přípustný tehdy, když v každém okamžiku mezi zahájením a ukončením projektu jsou
všechny úkoly zdrojově zabezpečeny, to znamená, že žádný zdroj není přetížen. Mezi časovou a
zdrojovou přípustností existuje závislost, protože platí, že podmínkou zdrojové přípustnosti je
přípustnost časová. Někdy se hovoří také o přípustnosti exaktní, kdy je projekt teoreticky
realizovatelný a empirické, kdy je projekt realizovatelný i "prakticky", není například příliš drahý.
Management projektu
Plán projektu lze využít k uspořádání a ukládání informací projektu. Pokud je však plán využití
pouze pro tento účel, lze získat pouze část informací, kterých lze pomocí plánu dosáhnout. Další
podrobnější informace získáme díky časové, zdrojové a nákladové analýze a díky sledování
průběhu projektu.
Cílem projektového řízení není jenom sestavení plánu, podle kterého by měl projekt probíhat, ale
také řízení a sledování úkolů, zdrojů a nákladů projektu, čímž se zabývá časová, zdrojová a
nákladová analýza. Z hlediska časové analýzy se jedná o stanovení kritických úkolů projektu resp.
kritické cesty a určení velikostí volných a celkových rezerv ostatních úkolů. Cílem zdrojové analýzy je
správa zdrojů, zejména identifikace zdrojových přetížení a vyřešení zdrojových konfliktů. Stanovením a
rozbory nákladů se zabývá nákladová analýza. Všechny tři typy analýz nám dohromady poskytují veškeré
informace, které lze o projektu získat. Cílem nákladové analýzy je rozbor nákladů z věcného, ale i
- 44 -
časového hlediska, a sledování jejich efektivního užití v průběhu projektu. Před vlastním zahájením prací
na projektu bychom proto měli být schopni analyzovat veškeré informace, které byly odvozeny z námi
zadaných údajů.
Souhrnné informace o projektu
Souhrnné informace o projektu poskytuje dialog Informace o projektu, v němž lze získat informace
o datu zahájení a dokončení projektu, datu stavu i aktuálním datu a informace o přiřazeném kalendáři
projektu. Datum stavu je datum, ke kterému je sledován pokrok projektu a aktuální datum je datum
současné. Tento dialog byl již popsán a ukázán v kapitole 2 (vytvoření směrného plánu), proto nebude
dále rozebírán. Pokud v tomto zobrazení dále zvolíme Statistiku, získáme statistické informace o projektu
a to jak z hlediska časového, tak i z hlediska práce a nákladů.
Z tohoto dialogu vidíme, že náš projekt bude trvat 442,9 dní, bude potřeba 18 776 hodin práce a náklady
dosáhnou 2 252 740 korun. Protože aktuální plán nebyl dosud měněn (nebylo nutno zasahovat do jeho
struktury v důsledku neplánovaných změn) odchylka mezi aktuálním a směrným plánem je nulová.
Protože projekt ještě fyzicky nezačal (nebylo nic odpracováno), hodnoty aktuálního plánu se rovnají
hodnotám zbývajícím.
Časová analýza projektu
Z hlediska časové analýzy projektu nás kromě dat zahájení a ukončení jednotlivých úkolů zajímá
především to, zda je daný úkol kritický či nikoliv a pokud není, jaká je jeho volná a celková časová rezerva.
Celková časová rezerva udává počet časových jednotek, o kolik lze zpozdit nejdříve možný počátek
aktuálního úkolu resp. o kolik ho lze prodloužit, aniž by došlo k narušení termínu ukončení celého
projektu. Volná časová rezerva udává počet časových jednotek, o kolik lze zpozdit nejdříve možný
počátek aktuálního úkolu, resp. o kolik jej lze prodloužit, aniž by došlo k narušení termínu nejdříve
možného počátku činnosti následující. Pro volnou časovou rezervu platí, že je vždy menší nebo rovna
celkové časové rezervě.
V případě kritických úkolů je pak z hlediska doby trvání celého projektu důležité určit, kudy vede
kritická cesta. Kritická cesta projektu je posloupnost kritických úkolů, které určují dobu trvání celého
projektu. Datum dokončení posledního úkolu na kritické cestě je zároveň datem dokončení projektu. Pro
kritické úkoly platí, že jejich celková časová rezerva a tedy i volná časová rezerva je rovna nule, to
znamená, že zdržení počátku tohoto úkolu nebo prodloužení jeho doby trvání bude mít vliv na konečné
datum projektu. Na tvar kritické cesty má vliv i ukotvení úkolů. Jsou-li všechny úkoly neukotvené v čase,
potom kritickou cestu tvoří posloupnost kritických úkolů od počátku do konce projektu. Vyskytují-li se v
projektu úkoly ukotvené zleva, může kritická cesta začínat teprve v nich, všechny předešlé úkoly mohou
být podkritické (toto je i příklad našeho projektu, kde kritická cesta začíná až prvním zleva ukotveným
úkolem, tedy úkolem “Stěny”). Úkoly pevně ukotvené v čase jsou vždy kritické, protože jejich nejdříve
možné zahájení se rovná zahájení nejpozději přípustnému a celková časová rezerva je tak rovna nule. MS
Project přepočítá kritickou cestu při každé změně dat úkolů. Po přiřazení zdrojů, změně vazeb atd. se
kritický úkol může stát nekritickým a naopak.
Kritickou cestu resp. kritické úkoly lze zjistit a zobrazit s použitím:
a. Průvodce Ganttovým diagramem, pomocí něhož se kritické úkoly v Ganttově diagramu
zobrazí červeně
b. Podrobného Ganttova diagramu, kde je graficky znázorněna i velikost časových rezerv
- 45 -
c. Filtru "kritické"
d. Tabulky Plán, kde je pro každý úkol stanoveno datum nejpozději možného zahájení a
nejpozději možného ukončení a velikost celkové a volné časové rezervy
Na obrázku 3-2 vidíme průběh kritické cesty v našem projektu Stavba domu (kritickou cestu tvoří úkoly
Stěny, Střecha, Vnější omítky, Kolaudace). Tyto kritické úkoly jsou zobrazeny tučně a v Ganttově
diagramu šrafovaně. Z uvedeného obrázku např. vyčteme, že úkol Přípojky lze zpozdit o 115,75 dne, aniž
by se zpozdilo datum ukončení projektu, ale nelze jej vůbec zpozdit, aniž by to ohrozilo zahájení úkolu
Základy.
Zdrojová analýza projektu
Definováním zdrojů ve zdrojové základně práce se zdroji nekončí, naopak teprve začíná. Po
vytvoření plánu projektu a přiřazení zdrojů úkolům nás bude zajímat zejména používání zdroje a
to jak z hlediska množství práce kterou vykoná (tzn. kolik), tak z hlediska času (tzn. kdy). K
získání informací tohoto typu složí několik zobrazení a tabulek, z nichž k nejpoužívanějším patří
Diagram zdrojů, Používání zdrojů a tabulka Práce. Obě jmenovaná zobrazení slouží také k
identifikaci zdrojových přetížení, které patří k základním úkolům zdrojové analýzy.
Tabulka práce poskytuje informace o práci potřebné k vykonání úkolů, o práci již vykonané a o
práci zbývající, tedy informace o práci podle směrného a aktuálního plánu. Tabulku Práce lze
zobrazit z hlediska úkolů nebo z hlediska zdrojů.
Z hlediska úkolů můžeme z této tabulky zjistit, kolik práce připadá na každý úkol zvlášť, kolik
práce je potřeba k vykonání souhrnného úkolu (jako součet hodin práce připadající jeho
podúkolům) a kolik práce je potřeba k vykonání celého projektu. V tabulce vidíme, že k vykonání
našeho projektu Stavba domu je potřeba celkem 18 776 h práce, což odpovídá údajům
uvedeným ve statistice projektu. Na souhrnný úkol "Zahajovací fáze" je třeba vykonat 5480 h
práce. Toto množství práce je získáno součtem hodin práce na jednotlivých podúkolech, tedy na
"Úpravě terénu", "Přípojkách" a "Základech".
- 46 -
Z hlediska zdrojů zobrazuje tabulka práce množství pracovních hodin, které musí každý zdroj
vykonat, aby byl dokončen projekt. U materiálových zdrojů, v našem případě u písku, cihel a
cementu, je určeno, jaké množství (v měrných jednotkách) je tohoto zdroje spotřebováno.
Pokud pro každý zdroj chceme zjistit seznam úkolů na kterých a kdy pracuje, je vhodné použít
zobrazení Používání zdrojů. V tomto zobrazení lze zdroje pracující na každém úkolu zobrazit ve
formě jednotek ve špičce, kdy je na každý časový úsek úkolu zobrazen počet jednotek zdroje
přiřazených k tomuto časovému úseku nebo ve formě práce resp. počtu hodin normované práce
připadající na daný časový úsek. Časové úseky, ve kterých jsou přiděleny zdroje úkolům, jsou
totožné s pruhy Ganttova diagramu. Ukázka tohoto zobrazení bude v další části kapitoly při
identifikaci zdrojových přetížení.Pro jednotlivé zdroje lze graficky znázornit jejich používání a to v
pojetí jednotek ve špičce, práce, souhrnné práce, procentického přidělení, přetížení nebo nákladů
pomocí zobrazení Diagram zdrojů.
Z tohoto zobrazení vidíme, že od úterý 19.6.2007 do pátku 22.6.2007 pracují na úkolu vždy 4
zedníci. Začátkem následujícího týdne, přesněji od pondělí 25.6.2002 do středy 27.6.2007 by na
úkolu mělo pracovat celkem 12 zedníků, ale k dispozici ve zdrojové základně jich máme pouze 8,
to znamená, že v tomto období je zdroj "Zedníci" přetížen.
Identifikace zdrojových přetížení
K přetížení zdrojů dochází tehdy, pokud má zdroj v daném časovém období přiděleno více hodin
práce, než je v kalendáři tohoto zdroje k dispozici. Přetížení je tedy výsledkem většího počtu
úkolů přiřazeného zdroji, než je v rámci pracovního času zdroje možné dokončit. MS Project určí
přetížené zdroje na základě hodnot práce a doby trvání úkolu, maximálního počtu dostupných
jednotek zdroje a kalendáře využívaného zdrojem. Identifikovat zdrojová přetížení je možné
několika způsoby a to pomocí:) zobrazení Seznam zdrojů, kde přetížené zdroje jsou označeny
červeně tučně a navíc symbolem vykřičníku ve žlutém kosočtverci, pokud toto přetížení není
povoleno
b) Filtru Přetížené zdrojec) Diagramu zdrojů - (viz. výše), kde je možné také nastavit formát
Přetížení (poklepáním myší ve volné oblasti grafu)d) zobrazení Používání zdrojů – viz minulý
odstavec.
Ze zobrazení Diagram zdrojů na obrázku 3-6 je patrný počet hodin práce, o které je zdroj
"Zedníci" přetížen v již zmiňovaných dnech ve formátu Jednotek ve špičce (obr. 3-5). Jedná se
tedy o zpřesnění údajů o přetížení. I v zobrazení Používání zdrojů na obrázku 3-7 je patrné, že
od pondělí 25.6.2007 do středy 27.6.2007 je potřeba více zedníků (celkem 12), než máme k
dispozici (celkem 8). Protože toto zobrazení používá shodnou časovou osu s Ganttovým
diagramem, můžeme vidět, že právě v těchto dnech pracují zedníci na dvou úkolech současně a
to na úkolech "Úprava terénu" a "Základy". To je také příčina jejich přetížení.
- 47 -
Řešení zdrojových přetížení
Pokud projekt obsahuje nějaké zdrojové přetížení, znamená to, že je zdrojově nepřípustný a
prakticky nerealizovatelný. Proto je nutné ještě před započetím prací na projektu všechna
zdrojová přetížení vyřešit. Toho lze dosáhnout ručně, automaticky nebo kombinací obou postupů.
A. Ruční řešení zdrojových konfliktůPřetížení lze řešit ručně některým z níže uvedených postupů.
Pokud použijeme toto řešení, vždy je třeba zvážit důvod přetížení, projektový rozpočet,
dostupnost zdrojů a pružnost úkolů, které úpravy jsou pro projekt nepřijatelné apod..
Možnosti ručního řešení : Zvýšení disponibilního množství přetíženého♣ zdroje Touto úpravou
snížíme počet hodin, kdy jedna jednotka zdroje musí pracovat na úkolu. Je však třeba zjistit, zda
přidávané jednotky jsou v projektu k dispozici, popř. určit dopad na náklady projektu v případě
získání nových dodatečných jednotek zdroje. V opačném případě nemá navýšení zdrojů vliv na
ukazatele projektu. Povolení přesčasové práce♣V tomto případě si je třeba uvědomit, že při
přesčasech bude zdroj čerpat zvýšené náklady z hodinové přesčasové sazby a v případě
kritického zdroje bude mít přesčasová práce vliv i na délku úkolu. Toto řešení je možné použít jen
při různých zahájeních úkolů. Změna intenzity čerpání příslušného zdroje♣ Snížením intenzity
pro úkoly typu Pevná doba trvání, Pevné jednotky a Pevná práce nebo zvýšením intenzity pro
nekritické úkoly typu Pevné jednotky a Pevná práce. Toto řešení souvisí s analýzou rezerv.
Přerozvržení práce♣Je efektivní především u nekritických úkolů. V případě kritického úkolu,
může mít změna rozvrhu práce vliv na délku trvání úkolu a to nejvíce při rozvrhu "Špička na konci
resp. na začátku". Posunutím počátku činnosti až na dobu, kdy budou zdroje k♣ dispozici Může
mít vliv na počátky následujících úkolů a ovlivnit tak koncové datum projektu. Přerušením činnosti
na dobu, kdy nejsou zdroje k♣ dispozici Substitucí nebo připojením jiných zdrojů♣ V závislosti na
zdroji se může cena projektu zvýšit nebo snížit.
B. Automatické řešení zdrojových konfliktůPředevším v případě, že plán projektu obsahuje velké
množství přetížených zdrojů, umožňuje aplikace MS Project vyřešit zdrojová přetížení
automaticky a to tak, že lze nastavit zpoždění úkolů nebo úkoly rozdělit takovým způsobem, aby
přiřazené zdroje nebyly přetížené a eventuální nutné prodloužení projektu bylo co nejmenší. Při
stanovení zpoždění MS Project postupuje podle skupiny pevně stanovených pravidel a určí
zpoždění úkolů na základě závislostí předchůdce, časové rezervy, kalendářních dat, zadané
priority (čím je větší, tím bude úkol v důsledku nedostupnosti zdroje zpožděn později) a omezení
úkolů.
Při automatickém řešení zdrojových konfliktů je nejprve zapotřebí identifikovat, které zdroje jsou
přetížené a kdy. K tomu lze použít stejná zobrazení, jakých bylo použito při ručním řešení, to
znamená např. Diagram zdrojů, Používání zdrojů nebo Seznam zdrojů, popřípadě nástroje Přejít
na další přetížení zdroje na panelu Správa zdrojů. V případě našeho projektu DOMEK 2007 byly
identifikovány dva přetížené zdroje a to Zedníci a Tesaři. Pro identifikaci jsme použili zobrazení
Seznam zdrojů, kde jsou přetížené zdroje označeny vykřičníkem a zdůrazněny červeně (viz výše)
Příkaz pro vlastní automatické vyrovnání zdrojů nalezneme v nabídce Nástroje. Po zadání
příkazu Vyrovnání zdrojů se objeví dialog Vyrovnání zdrojů.
- 48 -
Tento dialog obsahuje tři části:a) Přepočítávat vyrovnáníVolba Ručně znamená, že vyrovnání se
provede pouze pokud bude použito tlačítko Vyrovnat. V opačném případě, tedy při volbě
Automaticky, bude docházet k vyrovnání automaticky při každé změně provedené v časovém
harmonogramu. V této části dialogu lze také zadat časové období, podle kterého bude přetížení
vyhledáno. V našem případě se bude přetížení hledat minutu po minutě, další volbou je pak
hodina po hodině, týden po týdnu a měsíc po měsíci.Pokud chceme provést vyrovnání celého
časového harmonogramu a odebrat dříve přidaná zpoždění a rozdělení (včetně zpoždění a
rozdělení zadaných ručně), je třeba zaškrtnout pole "Před vyrovnáním vymazat hodnoty určené k
vyrovnání", jinak budou vyrovnány pouze zbývající části plánu.
b) Rozsah vyrovnáníVyrovnání zdrojů může probíhat v rámci celého projektu, nebo jen v datem
vymezené době.
c) Řešení přetížení zdrojeV rozvíracím seznamu "Pořadí vyrovnání" lze vybrat jednu z
následujících možností pořadí vyrovnání:Pouze číslo ID - dříve než MS Project vyhodnotí ostatní
podmínky, které umožní úkoly vyrovnat, prověří úkoly podle čísel ID v sestupném
pořadí.Standardní - MS Project prověří úkoly podle pořadí závislostí předchůdců, rezervy,
kalendářních dat, priority a nakonec podle typu omezení.Priorita, Standardní - nejprve se
zkontrolují vyrovnávané úkoly podle nastavené priority, teprve potom podle závislosti
předchůdců, rezerv, kalendářních dat a omezení úkolu.Na to jakým způsobem bude vyrovnání
provedeno má vliv volba nastavení, která umožňuje:♣ Vyrovnat pouze v rámci časové rezervy Při
této volbě se řeší zdrojová přetížení pouze v rámci časové rezervy jednotlivých činností, to
znamená, že k vyrovnání zdrojů dojde pouze u činností podkritických a nedojde ke zpoždění data
dokončení projektu. Pokud se ovšem vyskytnou zdrojové konflikty i u činností ležících na kritické
cestě, tj. u činností s nulovou časovou rezervou, uživatel je musí vyřešit sám některým ze
způsobů ručního řešení.Vyrovnání může♣ změnit jednotlivá přiřazení úkolu Používá se tehdy,
pokud zdroj zpracovává úkol nezávisle na dalších zdrojích, které tento úkol zpracovávají. Při
povolení tohoto vyrovnání si je třeba uvědomit, že se může stát, že zdroje, které by měly pracovat
současně tak činit nebudou, např. zdroj auto bude použito bez zdroje řidič. Proto je vždy nutné
znovu projít celý projekt a zkontrolovat, zda k takovým situacím nikde v projektu
nedošlo.Vyrovnání může rozdělit♣ zbývající práciZvolíme tehdy, pokud chceme úkoly přerušit
vytvořením rozdělení zbývajícího zpracování úkolů nebo přiřazení zdroje. Rozdělení úkolu
nezmění dobu trvání úkolu bez ohledu na délku mezer mezi rozdělenými částmi. Délka
rozděleného úkolu se změní pouze v případě, že se změní doba trvání některé části rozděleného
úkolu. Rozdělení úkolu propojeného vazbou zachová vytvořenou vazbu celého úkolu, to
znamená, že části stejného úkolu nelze propojit mezi sebou s částmi jiných úkolů.
Je samozřejmě možné zvolit různé kombinace těchto nastavení a to v závislosti na typu projektu
nebo nezvolit ani jednu z možností. Pak dojde k vyřešení zdrojových konfliktů zpožďováním
počátků úkolů a doba trvání projektu se tak prodlouží o zpoždění způsobené vyrovnáním.
Zpoždění vyrovnáním je parametr každého úkolu a představuje rozdíl mezi nejdříve možným
zahájením úkolu a jeho zahájením (tedy okamžikem, kdy je možné opravdu začít, kdy už jsou k
dispozici zdroje). Tento parametr je vždy uváděn v uplynulém čase a pro nezpožděné úkoly je
nulový. Je třeba si také uvědomit, že automatické vyrovnání zdrojů umožňuje vyřešit přetížení
- 49 -
zdrojů, neumožňuje však vytvořit optimální plán. Toho lze většinou dosáhnout kombinací ručního
a automatického vyrovnání. Pokud pomocí automatického vyrovnání nedosáhneme
požadovaných výsledků, lze tuto akci vrátit zpět volbou Zrušit vyrovnání.Automatické vyrovnání
nemá smysl používat v okamžiku, kdy je projekt počítán od koncového data. Program totiž
vychází automaticky při svých výpočtech z vazby činnosti typu ALAP (Co nejpozději). Pak tedy
nevzniká žádná časová rezerva pro jakoukoli činnost a tak nelze žádnou činnost zpozdit. V tomto
případě je tedy vyrovnání neúčinné a nemá smysl je použít.
Nyní provedeme automatické vyrovnání zdrojových konfliktů na našem projektu DOMEK 2007 s
použitím různých možností a jejich následné srovnání.
1. vyrovnání pouze zpožďováním (není zaškrtnuta ani jedna z možností).Zdrojové konflikty jsou
řešeny pouze zpožďováním počátků činností do doby, kdy jsou zdroje k dispozici. Důsledkem
toho dojde i k prodloužení celého projektu resp. ke zpoždění data jeho dokončení.
Z výsledků statistiky projektu je patrné, že došlo k posunutí data dokončení projektu tzn., že
doba trvání projektu prodloužila z 444,9 dnů na 458,9 dnů (o 14 pracovních dnů) při zachování
velikosti nákladů a množství práce.
2. vyrovnání s povolením individuálního přiřazení Zdroje jsou vyrovnány nezávisle na ostatních
zdrojích pracujících na stejném úkolu.
I v tomto případě došlo k posunutí koncového data projektu a to na 29.12.2014. Projekt tedy
končí dříve než v předchozím případě, zdroje byly využity efektivněji. Náklady i množství hodin
práce zůstalo zachováno.
3. S povolením přerušení úkolu resp. zbývající práce a individuálního přiřazeníZdroje jsou
vyrovnány nezávisle na ostatních zdrojích pracujících na stejném úkolu a navíc práce na každém
úkolu vyrovnávaného zdroje může být přerušena.
Při této volbě automatického vyrovnání jsme dosáhli nejlepšího výsledku. Projekt končí shodně s
- 50 -
datem směrného plánu, tady 18.12.2014 - doba trvání projektu se nemění. Zachováno zůstává
také množství hodin práce i nákladů.
Závěr: Při automatickém řešení zdrojových konfliktů může dojít ke změně data dokončení
projektu a tím i k době trvání celého projektu a dále ke změně velikosti nákladů v případě, že se
práce zdrojů dostane do jiného časového pásma pro kalkulaci nákladů. Množství práce však
zůstává vždy zachováno.
Změny vzniklé vyrovnáním zdrojových přetížení provedené MS Project mohou být zobrazeny s
využitím zobrazení Vyrovnaný Ganttův diagram. Zelené Ganttovy pásy (horní) určují plánovaná
počáteční a koncová data úkolu před provedením vyrovnání. Modré pásy (spodní) určují nově
naplánovaná počáteční a koncová data, barevné linky zprava rezervu resp. zleva zpoždění. V
tomto zobrazení je implicitně nastavena tabulka Zpoždění, kde je možné zjistit velikost zpoždění
v uplynulých dnech způsobených vyrovnáním (Při vyrovnání pouze zpožďováním se Garáž
zpozdí o 84,28 uplynulého dne). Lze také použít některá jiná zobrazení např. Podrobný Ganttův
diagram nebo tabulku Plán, která mimo jiné zobrazuje velikost celkové a volné časové rezervy.
Nákladová analýza projektu
O nákladech a jejich dělení byla již zmínka v minulé kapitole. Pro doplnění předchozích poznatků
o nákladech je třeba poznamenat, že se lze v praxi také setkat s projekty, které budou mít kromě
nákladů také definovány výnosy. V tomto případě se výnosy stávají součástí nákladových
výpočtů tzn., že výnosy definujeme jako náklady se zápornou hodnotou. Na velikost nákladů nemá
vliv doba trvání úkolu resp. projektu, ale množství práce, kterou je potřeba vykonat.
V této části kapitoly se budeme zabývat nákladovou analýzou jako takovou, to znamená řízením
a sledováním nákladů na úkol, ale i na celý projekt a způsoby výpočtu vytvořené hodnoty resp.
kalkulačními vzorci.
Pokud jsou náklady v projektu řízeny přiřazením pevných nákladů úkolům nebo přiřazením mzdy zdrojům,
budou nás pravděpodobně zajímat úkoly, jejichž náklady narostly do větší výše, než bylo předpokládáno v
rozpočtu. Sledováním nákladů na projekt lze překročení nákladů vyhledat včas a odpovídajícím způsobem
upravit časový harmonogram.
Zadáme-li náklady na úkoly a zdroje a přiřadíme zdroje úkolu, MS Project vypočítá náklady na
práci jednotlivých zdrojů, celkové náklady na jednotlivé úkoly a zdroje a celkové náklady na
projekt. Veškeré tyto náklady představují plánované náklady na projekt, které znázorňují poslední
stav nákladů v průběhu projektu. MS Project také vypočítá zbývající náklady jako rozdíl skutečných
nákladů a nákladů plánovaných. Pro určení rozdílů v nákladech na úkoly ve srovnání s rozpočtem se
používá Ganttův diagram s tabulkou Náklady.
Chceme-li porovnat předpokládaný průběh úkolů s přiřazenými zdroji se skutečným průběhem k určitému
datu (podrobněji viz následující kapitola o sledování průběhu projektu), můžeme použít analýzu
vytvořené hodnoty. Tento postup umožní vyjádřit do jaké míry je splněn plán projektu. Označuje
množství rozpočtových prostředků, které by vzhledem k množství dosud vykonané práce měly být
- 51 -
spotřebovány, a náklady podle směrného plánu na úkol, přiřazení nebo zdroj. Jinak řečeno, vytvořená
hodnota je mírou hodnoty vykonané práce, která umožňuje posoudit, zda aktuální náklady odpovídají
původnímu rozpočtu. Provedením analýzy vytvořené hodnoty získáme odpovědi na klíčové otázky
související s rozpočtem projektu a stavem jeho dokončenosti.
Analýza vytvořené hodnoty využívá tři základní ukazatele: Rozpočtové náklady plánovaných
prací (BCWS), Skutečné náklady provedených prací (ACWP) a Rozpočtové náklady provedených
prací (BCWP).
• Hodnota BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled - rozpočtové náklady plánovaných prací)
Tvoří část nákladů, které mají být na daný úkol vyčerpány mezi datem zahájení úkolu a stavovým
datem (pozn. stavové datum je datum ke kterému sledujeme stav rozpracovanosti projektu - viz.
kapitola o sledování průběhu projektu). Jsou to tedy náklady na úkol podle směrného plánu. Pokud
se náklady přiřazují proporcionálně s trváním úkolu, pak se tyto náklady stanoví z plánovaných nákladů na
úkol a z procentní dokončenosti úkolu. MS Project vypočítá hodnotu těchto nákladů podle vzorce:
BCWS = Náklady * ( % Dokončenosti ) / 100
Celkový plánovaný rozpočet na čtyřdenní úkol zahájený v pondělí činí například 10 000 Kč.
Bude-li stavové datum ve středu, bude hodnota činit 7 500 Kč.
• Hodnota BCWP (Budgeted Cost of Work Performed - rozpočtové náklady provedených prací)
Představuje procentuální hodnotu množství rozpočtu, které mělo být vynaloženo na dané množství práce
úkolu vyjádřené procentuální hodnotou. Jinak řečeno, jsou to náklady, které naběhly na úkol podle
odvedené práce. Pokud se náklady přiřazují proporcionálně s trváním úkolu, pak se tyto náklady stanoví ze
směrných nákladů a z procentní dokončenosti úkolu. MS Project vypočítá jejich hodnotu podle vzorce:
BCWP = BAC * ( % Dokončenosti) / 100
kde: BAC (Budget At Completion) je rozpočet na dokončení resp. směrné náklady na úkol.
Pokud je po dvou dnech úkol dokončen z 60 %, mělo by být vyčerpáno 60 % z celkového
rozpočtu na úkol, tedy 6 000 Kč.
• Hodnota ACWP (Actual Cost of Work Performed - skutečné náklady provedených prací)
Představuje celkové skutečné náklady, které vznikly v průběhu provádění práce na úkolu za dané
období. Úkolem míníme kterýkoliv úkol, sumární úkol nebo projektový sumární úkol. Pokud u
čtyřdenního úkolu ve skutečnosti vzniknou za první dva dny celkové náklady 3 500 Kč za každý
den, činí hodnota ACWP za toto období 7 000 Kč (hodnota BSWS je stále 5 000 Kč).
Z těchto tří základních hodnot je odvozeno několik dalších důležitých údajů. Mezi nejznámější a
nejpotřebnější údaje patří:
• Odchylka nákladů (CV - Cost Variance)
Představuje rozdíl mezi odhadovanými náklady na úkol a skutečnými náklady na úkol.
- 52 -
CV = BCWP - ACWP
• Odchylka plánování (SV - Schedule Variance)
Je rozdíl mezi aktuálním a plánovaným průběhem úkolu vyjádřený v nákladech
SV = BCWP - BCWS
Ukazatele vytvořené hodnoty představují odchylky (například odchylka nákladů), mohou tyto
odchylky nabývat kladných nebo záporných hodnot. Kladná odchylka znamená, že jsme
vzhledem k časovému harmonogramu v předstihu nebo máme nižší rozpočet. Kladné odchylky
umožňují přerozdělit finanční prostředky a zdroje z úkolů nebo projektů s kladnou odchylkou na
úkoly nebo projekty se zápornou odchylkou. Naopak záporná odchylka označuje, že za časovým
harmonogramem zaostáváme nebo překračujeme rozpočet.
Výše uvedené veličiny lze zobrazit použitím tabulky Vytvořená hodnota. Tabulka Vytvořená
hodnota umožňuje zobrazit procentuální hodnotu dokončení jednotlivých úkolů z hlediska
nákladů na zdroje a dále umožňuje na základě nárůstu nákladů během zpracování úkolu
předpovědět, zda úkol překročí či nepřekročí rozpočet. Pokud je například procentuální hodnota
dokončení úkolu 50 % a skutečné náklady na úkol k určitému datu představují 2 000 Kč, bude
možné zobrazit, zda tato částka odpovídá polovině rozpočtových nákladů.
Poznámka: Analýza vytvořené hodnoty tvoří také hlavní součást nákladové analýzy při sledování
průběhu projektu, o které bude zmínka v následující části kapitoly.
Sledování průběhu projektu
Vytvořený a upravený plán projektu představuje nejpřesnější odhad způsobu zpracování projektu.
Může obsahovat klíčové informace (například data zahájení a dokončení úkolu, přiřazení zdrojů a
náklady). Bude však nutné zjistit, zda projekt probíhá podle plánu, což například znamená určit,
zda je možné projekt dokončit v plánovaném období nebo zda budou náklady na projekt
odpovídat rozpočtu. Nejlepší způsob sledování shody průběhu úkolů s plánem představuje směrný plán,
který je nutné vytvořit po upravení plánu projektu, ale současně před fyzickým zahájením projektu.
Směrný plán je pro sledování průběhu projektu nezbytný. Obsahuje původní odhady plánování,
zdrojů a nákladů. Jestliže porovnáme odhady směrného plánu se skutečnými údaji, můžeme plán
projektu případně změnit. Sledování zpracování projektu umožňuje ověřit, zda zpracování úkolů
probíhá podle časového harmonogramu, zda zdroje zpracovávají přiřazenou práci ve vymezeném čase
a zda náklady nepřekračují rozpočet. Směrný plán poskytuje údaje, se kterými můžeme průběh zpracování
projektu porovnat a projekt potom případně upravit. Vytvoření směrného plánu a jeho uložení je pouze
počáteční etapou řízení projektu (viz výše). Dalším krokem se stává sledování průběhu projektu, které
představuje srovnání původních odhadů směrného plánu se skutečnými daty nashromážděnými v
průběhu projektu.
Sledování průběhu projektu se skládá z pravidelného sledování a doplňování plánu údaji
vyplývajícími z reálného průběhu úkolů a ze srovnání aktuálních informací s údaji směrného plánu a
stanovení, nakolik se skutečnost shoduje s plánovanými údaji.
Průběžné sledování vývoje projektu sebou nese několik výhod a předností:
• Zachování projektu v souladu se skutečnými údaji
• Porovnání směrného plánu a skutečných údajů, což umožní určit a vyřešit problémy v
okamžiku jejich výskytu
• Vytvoření zprávy o stavu pro vedení a účastníky projektu
- 53 -
• Zachování historických dat, což umožní přesně plánovat příští projekty
Podle rozdílů nebo odchylek mezi daty směrného plánu a skutečnými daty lze posoudit velikost odchýlení
skutečného průběhu od původního plánu. Vyhodnocení odchylek umožní projekt upravit takovým
způsobem, aby byl v souladu s průběhem. V zásadě mohou nastat tři situace:
a) Projekt probíhá podle plánu
V takovém případě není nutné na plánu nic měnit a provede se aktualizace projektu podle
plánu.
b) Dochází ke skluzu skutečnosti v porovnání se směrným plánem
Je proto nutné dané úkoly aktualizovat podle jejich skutečného stavu dokončenosti. V programu
MS Project je možné zadat pět typů skutečných dat:
• skutečná počáteční a koncová data
• procento dokončení
• skutečná doba trvání a zbývající doba trvání
• skutečná a zbývající práce
• skutečné a zbývající náklady
MS Project počítá skutečná data podle toho, jakou informaci pro úkol zadáme. Je-li například zadáno
skutečné datum ukončení, dopočítá se skutečné počáteční datum a skutečná doba trvání. Skutečné
počáteční datum se v takovém případě bere podle plánovaného počátečního data a skutečná doba trvání
jako rozdíl mezi plánovaným počátečním datem a skutečným datem ukončení.
Po zadání skutečné doby trvání se musí vzít v úvahu i zbývající doba trvání. Jestliže je zadána
skutečná doba trvání, která je menší než plánovaná doba trvání, MS Project mezi nimi spočítá
rozdíl, který udává zbývající dobu trvání. Jestliže byl ale úkol skutečně ukončen v kratší době
trvání, než se plánovalo, musí se jako zbývající doba trvání zadat nula.
Pro sledování průběhu projektu je vhodné použít panel nástrojů Sledování. Skutečná data k úkolům
mohou být zadána různými způsoby: pomocí tlačítek Dokončeno %, dialogu Aktualizovat úkoly nebo
např. pomocí tabulky Sledování, která kromě skutečných časových údajů umožňuje zadat i skutečné
náklady a skutečnou práci
Z obrázku vidíme, že byl aktualizován úkol Projektování a bylo zadáno procento dokončenosti na hodnotu
35 %. Na základě této hodnoty byla dopočítána skutečná a zbývající doba trvání úkolu na 10,5 resp. 19,5
dne. Data zahájení a dokončení podle aktuálního plánu odpovídají směrnému plánu a skutečné datum
zahájení je stanoveno na 1.4.02 tzn., že projekt začal v souladu s aktuálním plánem.
Poznámka: Aktualizace projektu resp. jednotlivých úkolů probíhá vždy k datu stavu projektu, tedy ke dni,
ke kterému provádíme aktualizaci. V MS Project je datum stavu implicitně nastaveno vždy na aktuální
datum (změna je možná v dialogu Informace o projektu). Pokud bychom chtěli aktualizovat projekt k
jinému datu, je nutné změnit toto datum v dialogu Aktualizovat projekt.
- 54 -
Další možností jak zadat skutečné hodnoty je využití tabulky Sledování
Pro detailnější informace o nákladech nebo práci je třeba zvolit tabulku Náklady resp. Práce, kde jsou
kromě hodnot směrného plánu také zobrazeny hodnoty skutečné a zbývající, odchylka a procento
dokončenosti.
Z této tabulky je patrné, že práce na Stavbě domu už začaly a ke stavovému datu jsou zcela hotovy práce
na souhrnných úkolech Projektové práce a Zahajovací fáze, kde bylo odpracováno celkem 5 884 hodin (z
toho 240 hodin na úkolu Projektové práce a 5 480 hodin na úkolu Zahajovací fáze) a to v souladu se
směrným plánem. Práce na souhrnném úkolu Stavba teprve začaly (1% dokončení). Práce na projektu jako
celku jsou dokončeny ze 31 %.
Pro sledování aktuálních a plánovaných ukazatelů lze využít i grafického zobrazení a to Sledovacího
Ganttova diagramu popř. Podrobného Ganttova diagramu.
V tomto diagramu je zobrazen jak směrný plán (spodní šrafované pásy), tak i skutečný průběh úkolu (horní
pásy). Je tedy snadné posoudit, zda projekt probíhá v souladu se směrným plánem. Dále je u každého
úkolu stanoveno jeho procento dokončenosti (z hlediska doby trvání). Můžeme tedy vidět, že projekt z
hlediska doby trvání je hotový ke stavovému datu z 36 %.
c) Skutečná data se od směrného plánu liší natolik, že je nutné provést přeplánování projektu
resp. jeho zbývající části.
Jestliže je zbývající práce znovu naplánovaná, je možné, že dojde pravděpodobně k odebrání
omezení úkolu. Pokud úkol obsahuje například omezení Musí být dokončen a nové naplánování
zbývající práce posune datum dokončení za datum omezení, MS Project nastaví nové omezení
Co nejdříve. Pokud chceme některá omezení úkolu zachovat, bude se muset nové naplánování
zbývající práce provést ručně. Úkoly, které jsou částečně dokončené, budou v místě dokončení a
zbývající práce automaticky rozděleny. Přeplánování projektu se vždy týká pouze jeho nehotové části.
Přeplánováním vzniká nový aktuální plán.
Přeplánování projektu je možné provést v dialogu Aktualizovat projekt, kde vybereme možnost Znovu
naplánovat nedokončenou práci jako zahájenou.
Změny, které přeplánováním nastaly je nejlépe možné vidět znovu použitím Sledovacího Ganttova
diagramu.
- 55 -
Pro získání souhrnného přehledu a stavu rozpracovanosti projektu a porovnání skutečných hodnot s
hodnotami směrného plánu je vhodné opět použít Statistiku projektu. Na tomto místě je patrně třeba
objasnit možné nepřesnosti českých pojmů, které vznikly překladem z anglického originálu (který pro lepší
pochopení jejich významu bude uveden v závorce).
Aktuální (Current) označuje stav projektu podle současného rozvrhu
Směrný plán (Baseline) označuje stav projektu podle směrného plánu
Skutečnost (Actual) označuje aktuální stav projektu (tj. stav jeho rozpracovanosti)
Zbývající (Remaining) označuje zbývající část projektu.
Ze statistiky projektu vidíme, že po vyrovnání zdrojů (plánované dokončení 18.12.08) začal projekt ve
shodě se směrným plánem a to 2.4.2007 a plánované datum jeho dokončení je stanoveno na 18.12.2008,
tedy celková doba trvání projektu je 444,9 dne. Počet pracovních hodin potřebných na projekt zůstal
zachován, tedy 18 776 h a náklady činí 2 222 900 Kč. K stavovému datu byl projekt dokončen z 36 % z
hlediska doby jeho trvání a z 31 % z hlediska práce. Konkrétně bylo na projektu odpracováno 5 848h,
uběhla doba 159,52 dne, co do nákladů bylo spotřebováno 670 355,19 Kč.
Prezentace výsledků
V zásadě existují dvě základní možnosti, jak prezentovat výsledky projektu a těmi jsou tisk
zobrazení a tisk sestav.
První možnost, tedy tisk zobrazení, není nic jiného než použití příkazu Tisk pro tisk aktuální
stránky s požadovaným zobrazením. Práce s těmito typy výstupů je analogická práci s tiskem u
jiných aplikací MS Office, proto se jí nebudeme dále věnovat. Za zmínku jen stojí, že při
prezentaci výsledků projektu by nikdy neměl chybět výstup ve formě vytištěného a dobře
zformátovaného Ganttova diagramu.
Druhou možností je tisk předdefinovaných sestav (nalezneme je v menu Zobrazení, příkaz
Sestavy). Tyto sestavy jsou rozděleny do šesti základních skupin (Přehled, Probíhající činnosti,
Náklady, Přiřazení, Pracovní vytížení a Vlastní), z nichž každá nabízí specifický druh informací
podle daného kritéria a každá dál obsahuje několik druhů sestav poskytující podrobnější
informace.
Ve skupině Přehled nalezneme sestavy poskytující základní informace o projektu, bez
detailnějších informací týkajících se např. jednotlivých činností nebo zdrojů. Jednou z
nejdůležitějších je Souhrn projektu a tato sestava by neměla chybět u žádné prezentace projektových
výsledků.
- 56 -
Další sestavy jsou určitým typem tabulek, doplněných o formulářové detaily a setříděných ppř.
dekomponovaných podle důležitého kritéria, např. časových úseků či dílčích zdrojů. Většinu sestav je
možné rozdělit do dvou skupin a to na jednoduché tabulky, ve kterých jsou informace tříděny pouze z
jednoho hlediska, např. sestava Kritické úkoly, Úkoly nejvyšší úrovně, Úkoly ve skluzu nebo Vytvořená
hodnota, a tzv. křížové tabulky, kde jsou informace tříděny ze dvou hledisek najednou, přičemž druhým
hlediskem je vždy časové rozlišení - např. sestava Kdo kdy co dělá, nebo Finanční tok. MS Project
samozřejmě nabízí i možnost nadefinovat si sestavu vlastní.
Závěrem
Projektové řízení v současné době patří k velmi dynamicky se rozvíjejícím oborům. V tomto textu
bylo cílem seznámit čtenáře s některými základními pojmy oboru a představit nejzákladnější
matematické metody, bez kterých se moderní projektové řízení nemůže obejít. Projektový
manažer, v praxi hojně využívající sofistikovaný software pro plánování a řízení projektů, by měl
být s těmito metodami dobře obeznámen, neboť nestačí pouze dobrá znalost praktického
problému a schopnost práce s počítačem, neméně důležité je vědět, na jakých metodách je tento
software postaven, jaké jsou vypovídací schopnosti těchto metod, co od nich můžeme očekávat a
kdy je třeba již sáhnout po nástrojích jiných.
Software MS Project je v současné době nejrozšířenějším nástrojem pro plánování a řízení
projektů. S jeho využitím jsou řízeny a spravovány takové projekty jako pražské metro, výrobní
haly zahraničních firem, marketingové plány významných světových bank, koncepce rozvoje
mobilních sítí, koncepce rozvoje infrastruktur v regionech apod. Dobrá znalost tohoto prostředí ve
spojení s orientací v problematice řízení projektů j pro každého nespornou výhodou při efektivním
uplatnění na trhu práce.
- 57 -
3 část – Aplikace projektového řízení - The Brilliant Execution
Project jako inovační metoda projektového řízení
Je postavena na SW MS Excel – který je nejvíce rozšířen a prostřednictví
šablon sbírá data a následně je analyzuje a sestavuje.
Šablony – základ standardizace dokumentů
V Novém pojetí kancelářského balíku MS Office 2010 jsou základem standardních šablon
administrativních, finančních a dalších dokumentů.
A to jak v rámci standardních šablon, které jsou součástí MS Office, tak i propojených šabnon
na webu, případně v rámci aktualizačních souborů v aktualizacích MS Office.
Dále jako ukázkově vytvořených šablon a užívaných v dané organizaci, jejichž výroba
vzhledem k relativní složitosti bývá obvykle zadávána externě.
Zakázkové šablony jsou připraveny pro následující sledování dat:
- vychází z následující koncepce:
- 58 -
Na následujících tabulkách budou probírány jednotlivé kroky navržené inovační metody:
Rev. No.
Document Approvals &
History
Date Published
Approvals
Version
Date
Name
Position
Signature
Document History
Version
Date
Description of Version
Important changes since previous version
Last Reviewed on:
Author
Page 1 of X
- 59 -
Project Charter
Project Manager:
Project Lead:
Project Name:
Date charter completed
Project Sponsor:
Description:
In Scope
Key Considerations
PROJECT COSTS
Set down in one sentence exactly what the project is setting out to achieve
Capital
Revenue
Concept (£)
Feasibility (£)
Development (£)
Implementation (£)
Growth Platform(s)
Launch (£)
How is the project strategically aligned?
Review, Evaluation &
Closedown (£)
Background
Out of Scope
Touch Points with Existing Activity/Projects
Total Investment (£)
£0
£0
How & Why has the project come about
Key Benefits & Expected Return
Estimated annual benefit range
Min
Expected
Max
Year 1
Key Deliverables
Resource Requirements (incl. backfills)
Deliverable 1
Full Time Project
Roles required
Year 2
Year 3
Deliverable 2
Estimated annual ongoing cost range
Objective(s)
Deliverable 3
Deliverable 4
Deliverable 5
Part Time Project
roles required
p.a.
Support Functions
required (not incl.
above)
Year 1
Min
Expected
Max
Return on Capital Invested
Min
Expected
Max
Year 2
Year 3
TOTAL
Proposed Schedule
Benefits
MolsonCoors
Start date
Finish date
Other types of Benefits
Concept
(e.g. volume, line efficiencies, waste reduction)
Feasibility
Customer
Development
Outcome Statement
Describe 'desired future state' - how will you define success, what will the measure
be?
Consumer
Implementation
Post Implementation
Financial Commentary
Exit Criteria
Major Risks
How will the project be handed-over to the business / what are the
measures that will indicate the project can close?
Project Plan
Project Work Stream
Activity or Task
MILESTONES
Start Date
What is a discrete task or activity that must be
What is the date
Directions
accomplished to achieve the workstream goal?
that the task must
What is a single group of work that
start?
must be performed in order to achieve
Show the milestone as a separate line item in bold
the project goal?
italics.
Example
End Date
What is the date that
the task will finish?
Time (Effort)
What is the amount Are there other tasks
of time that the task that must be done
will take?
before this task can
start?
Identify attendees for training
4.1.2012
6.1.2012 3 hours
Send calendar invites to attendees
Create training material
etc, etc
Deliver training class
TRAINING COMPLETE
9.1.2012
4.1.2012
9.1.2012 1 hour
30.1.2012 10 days
Status
Dependency
(Prerequisite)
Task Owner
Who on the project owns
completing this task?
Others Needed
(Not Started, In
Progress, Complete)
Who else must be involved What is the status of
in order to complete this the task? Not started, In
task?
progress or Complete.
send meeting requests Training Coordinator
Line Managers x 4
Complete
identify attendees
no
Project admin
Training Coordinator
No
Project team
material available
Trainer
Training Coordinator
Complete
Complete
Complete
Complete
Complete
Training
1.12.2011
3.12.2011 2 days
10.12.2011
- 60 -
Change & Communications Plan
Audience
Středisko
ADKAR Link
útvar
Desired Outcome /
Key Message(s)
Aktivita
Mechanism
Responsibility
Popis
Package
Frequency
Subpackage
Distribution
Date
Účet
Status
Název účtu (CZ)
Stakeholder Mapping
Use the 4 box grid to identify key stakeholders impacted by the proposed change, and the table below the grid to capture agreed approach / actions
High
Keep Satisfied: Communicate with key messages
on a regular basis
Key Player: Concentrate on.
Communicate with in detail & most often
Process:
Influence of Stakeholder
1. Brainstorm all stakeholders for the intended changes.
2. Place Stakeholders in the Grid to the left, based on Impact & Influence.
3. Use the Table below to rate stakeholders by Impact, Influence, and Anticipated
Reaction.
4. Further analyze 'likely to resist' stakeholders: list possible root cause &
countermeasures.
5. List any actions needed to address stakeholder resistance and / or maximize existing
support.
6. Work actions into Change Plan as appropriate
Now use table
below to action
plan
Minimal Effort: Communicate with
Key Messages as required
Low
#
Keep Informed: Communicate with in
detail and regularly
Impact of Change for Stakeholder
Stakeholder
Impact
(High, Medium, Low)
High
Influence
(High, Medium, Low)
Anticipated Reaction
(Advocate, Support,
Ambivalent, Resist)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
- 61 -
Root cause of resistance
Possible countermeasures
Actions
Project Risk Log
No.
Risk Name
Risk Description
Provide a description of
Directions
the risk, so the full
Provide the risk with a
general sense of the risk is
Name. Often it is less
than 5 words and is a very understood.
short description.
Example
Vendor Onboarding
timeline
Probability
(Likelihood)
Choose 1 of the following:
4. Highly Likely
3.Somewhat Likely
2. Somewhat Unlikely
1. Unlikely
Vendors will not be able
to transition onto our
account quickly enough so
the project benefits are
diminished by a delay in
timing.
Impact
(Severity)
Choose 1 of the following:
4. Critical (project not able to continue without re-scoping)
3. Significant (Major impact on schedule, budget etc or cross functionaly)
2. Notable (Large impact on schedule, budget etc or across one function)
1. Neglibible (Small impact on schedule, budget etc or confined to one
area/dept)
3
3
Risk
Score
Review Timing
Assigned to
Mitigation Plan
Carrie Damon - Sourcing
Director
Carrie will speak with each
Sourcing Manager and give
the checklist to the vendor so
they know how we are
preparing and ensure the
business leads on each
category are clear on how the
business group needs to
ready themselves for the
transition.
(weekly, fortnightly,
monthly, etc.)
( D x E ) Who on the team is working to What is the Mitigation Plan? Given the risk score and
mitigate the risk?
Who is taking what actions? mitigation plan, how often
do you need to review it to
understand if anything has
changed?
9
Fortnightly
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Project Issues Log
No.
Issue Name
Directions
Provide the issue with a
Name. Often it is less than 5
words and is a very short
description.
Issue Description
Provide a description of the issue, so the full
general sense of the issue is established.
Classification
Choose 1 of the following:
Critical - Blocks project work
High - Blocks an area, not
overall
Medium - Blocks a subarea,
other work proceeds
Low - Eventual impairment
Impact Description
What is the impact of the issue? Who is
impacted by it? Does it delay timelines?
Increase cost? Why is the issue an issue?
- 62 -
Assigned to
Due Date
Resolution
Who on the team is working By what date must the How has the issue been solved? What is the
to resolve the issue?
issue be solved, before solution or change being made to resolve
further impact?
the issue?
Escalation needs to
occur on this date if
no resolution is in
place.
Decision Log
No.
1
Date
1.1.2013
Decision Options
Decision Outcome
there is £10,000 in the budget for signage for
Welcome to the National Contact
the exteriaof the new National Contact Centre - Centre (and in Welsh), plus imagery
what will the signage look like and which
of our top 4 major brands
brands will be represented?
Rationale
Require new name to be visibile and can only
fit on 4 brands
- 63 -
Authorisation
Laura Lee - UK Cusomter
Experience Director
Date
20.1.2013
Change to Scope and/or Business Case
None
Status Update Period 5 End (26th May 2012)
On Track
Caution
Impact
Resources
Issues
Risk
Project/Activity Name:
Go Live Date:
Project/Activity Sponsor:
Monthly Status Report Date:
Project/Activity Manager:
Project Description
Cost
Key Risks
Schedule
Status/Progress since last report
-
Key Milestones
Milestone
Planned Revised
Status
Key Issues
Next 4 Weeks Highlights
Key Metric Variances
-
- 64 -
Project Cost Summary
Total Project Costs
Capital/Expense
£0
£0
£0
CY Forecast £
Remaining
CY Cap/Exp (£)
CY Benefit (£)
Total Project Benefit
£0
£0
£0
YTD Actuals (£)
YTD Cap/Exp (£)
Stage
£0
£0
e.g. Development
Lessons Learned
Project / Category / Work
Stream
What worked well and could be repeated?
What was a positive aspect of the project work?
What could we do better next time?
Who else could benefit from
this lesson?
What needs improvement the next time we do it?
Who should I be sharing this lesson
with?
Sponsorship
Sponsor too distant - needed day-to-day involvement
Sponsor; other projects
Project Plan
Plan needs to be more detailed - we missed a lot of our
milestones.
Directions
What is a single group of work that
was performed or involved in the
project?
Examples
Start-up
How will I share it?
Check-off if it has been shared
Vision well defined - could explain what we were going to
accomplish and its benefit.
Sponsor - done
Project Close Checklist
Close Item
Directions
Provide the item with a Name.
Often it is less than 5 words and
is a very short description.
Example
Complete implementation
documentation
Item Description
Assigned to
Transition to Business? (Y/N)
If Y, then to whom?
Date closed
If necessary, provide a detailed description of the
item so it is clear as to what needs to be
accomplished.
To whom is the item assigned If the item requires further action, beyond
Who in the business is
on the project team?
the project close date, it must be transitioned taking ownership for the
to the business, so answer Yes. If the project item?
is required to complete the item prior to
close, anwer No.
The implementation paperwork needs loose ends
tiddied up.
John Smith
No
N/A
18.5.2009
Suzy Domino
Yes
Dominic Postelli
29.4.2009
The business process scorecard generated by the
Monitor business metrics on new project requires monthly monitoring.
solution
- 65 -
On what date did the item
close?