docEra se konkurence nebojí O svobodné firmě ČSOB Pojišťovna
download 
Stížnost Transkript
Era se konkurence nebojí O svobodné firmě ČSOB Pojišťovna
navigátor AKTUALITY HLAVNÍ TÉMA ROZVOJ ZAUJALO NÁS K ZAMYŠLENÍ 4/2011 NOVÉ TVÁŘE J ednoduše: Era se konkurence nebojí O svobodné firmě Č SOB Pojišťovna pohledem svého generálního ředitele Co přinese SSP obsah Navigátor 4/ 2011 Obsah 7 11 15–16 Editorial 17–18 20 21 Zaujalo nás strana 3 Doba jednoduchá strana 15–16 Představujeme vám… 4 Aktuality strana 17–18 SSP – jednudušší cesta ke klientovi strana Zprávy z vrcholového vedení banky 5 strana 19 Nové datové centrum sníží náklady strana Zprávy ze skupiny strana 6 Zprávy od konkurence strana 20 Do práce chodím strašně ráda 7 Hlavní téma strana 21–22 Z knihovničky… tentokrát na téma: Fenomén svobodných firem strana Jednoduše… strana 8 Era se konkurence nebojí strana 23–25 Změny na manažerských pozicích strana 9–10 LEAN – na cestě ke „štíhlosti“ strana 11 Pondělí až pátek 9.00 – 17.30 strana 12–13 strana 14 K zamyšlení Nové tváře Rozvoj Vozík nebo rozbuška? Dárek od Eagles manažerům Tip na zajímavé školení strana 2 Editorial Navigátor 4/2011 Doba jednoduchá Pro toto číslo jsme zvolili téma jednoduchost. Je otázkou, kam až toto zjednodušování Budeme opravdu rádi, když články ohod- Zjednodušuje se všechno a všude – články může vést. S jednoduchostí se totiž nepojí notíte nebo se k nim vyjádříte – jednoduše i televizní spoty jsou stále kratší a více obráz- jen selský rozum, na opačné straně se může řečeno chceme vědět, co vás v Navigátoru kové. Řídit auto zvládne dnes díky posilo- nechtěně změnit na obyčejnost. V Navigá- baví a jaká témata vás zajímají. Hodnocení vači řízení, ABS, tempomatu, parkovacímu toru se věnujeme té přínosné jednoduchosti je snadné (nabízí se i slovo jednoduché) – asistentovi a dalším vychytávkám kdekdo. – která potěší klienty u produktů nebo která pokud se vám článek líbí, přejeďte myší po Objednat a zaplatit zboží přes internet také. se váže s dobrými nápady. Ukazujeme hvězdičkách (čím více hvězdiček, tím se vám také pozadí jednoduchosti – například pro zdá článek lepší). Po vašem hodnocení se Často se mluví o dnešní době jako o hektické rychlé a spolehlivé zálohování dat je třeba okamžitě vedle ukáže i celkový výsledek. a stresující. Nežijeme ale spíše v době složitých datových center, před vznikem jednoduché? Nemusíme se strachovat o to, jednoduchého webového prostředí pro klienty Přeji vám, ať letošní léto můžete ohodnotit zda budeme mít přes zimu co jíst anebo probíhají dlouhodobé a náročné projekty. nejméně pěti hvězdičkami. jestli nás ve spánku nezakousne medvěd. I jednoduchost má tedy více rovin a dá se Pravda, máme jiné stresy – zda dojedeme na na ni pohlížet různými způsoby. Stejně jako Denisa Mannová dovolenou bez kolony nebo zda jednoduše na fungování společnosti – výletem do světa šéfredaktorka zaparkujeme v centru. A jestli nás nebude svobodných firem přinášíme netradiční a dis- v práci brzdit „strašně pomalý“ počítač – to kutabilní názory. když reaguje déle než pět sekund. Navigátor Autoři článků v tomto čísle: Adresa redakce: Interní elektronický časopis pro vedoucí Vlasta Dolanská, Geert Goossenaerts, Tomáš Radlická 333/150, 150 57 Praha 5 pracovníky skupiny ČSOB Hajzler, Petr Jaroš, Jan Lamser, Marc e-mail: [email protected] de Leeuw, Jeroen van Leeuwen, Denisa ManŠéfredaktorka: nová, Dominika Nettwallová, Tomáš Stegura, Graficky upravuje: Denisa Mannová Gabriela Suchancová, Zuzana Šafránková, OgilvyInteractive Lucie Šreibrová strana 3 aktuality Navigátor 4/2011 Zprávy z vrcholového vedení banky Business review: Retail vých opatření, zejména v oblasti risk managementu, nákladů, tak při řízení operačních rizik. Tržní pozice bezkontaktní karty, mobilní platby atd. PL poskytuje Retail dosáhl za první čtvrtletí velmi dobrých výsled- bude dokončena v nastávajících šesti až devíti v hlavních oblastech (karty, domácí/zahraniční plat- náhled do současné situace na trhu, na chování ků. Oceňujeme zejména růst výnosů a disciplínu měsících. V oblasti spotřebního financování vidíme by) je stabilní a spokojenost hlavních interních klien- zákazníků, na ekonomiku platebních služeb ČSOB v oblasti nákladů. Věříme, že se v nejbližší době příležitosti jako skupina. tů se zlepšuje – s výjimkou korporátního segmentu, a na směřování, které by ČSOB měla zaujmout. ale zde je hodnocení za rok 2010 navzdory poklesu KBC považuje Payment Landscape za nejlepší stále vysoké. Nicméně očekávání interních klientů praktiku ve skupině. vkládáme do programu L-E-V, který by měl mj. ovliv- Business review: Elektronické bankovnictví nit spokojenost našich pracovníků. Ta ve srovnání Všechny hlavní systémy, aplikace a webové stránky na trhu nových produktů (např. bezkontaktní karty). s loňským rokem vzrostla, ale přesto je zde prostor elektronického bankovnictví měly v prvním čtvrtletí Basel III – hodnocení změn a jejich dopadů ke zlepšování. 2011 ve většině případů 100% dostupnost. Pro co Výstupy z analýzy Payment Landscape Zpráva poskytuje přehled nejdůležitějších změn podaří zvrátit negativní trendy v oblasti fondů a ztráty tržního podílu v oblasti hypoték. Veliká očekávání směřují k vyšší podpoře businessu a profilování se nejlepší zacílení úsilí v oblasti vývoje potřebujeme, Oblast Payments (a přidružených businessů) pro- oproti Basel II, které budou v budoucnu zavedeny, Business review: Spotřební financování aby se interní klienti více podíleli na tvorbě požadav- chází strategickými změnami – dochází k propo- a poskytuje předběžné hodnocení dopadu těchto Spotřební financování dosáhlo v prvním čtvrtletí ků na ELB. I to přispěje k efektivitě velkého počtu jování plateb s mobilní telefonií a na trh přicházejí změn na skupinu ČSOB. Nová regulace Basel III dobrých finančních výsledků, a to především díky možných funkcí, které nabídne program SSP . technologické inovace. Pro skupinu ČSOB tak vytváří větší tlak na kapitálovou přiměřenost a likvi- vznikají nové příležitosti, ale i hrozby. ditu. Nicméně skupina již dnes plní většinu pravidel, 1 nižším rizikovým nákladům. Na druhé straně proroku 2008 jsme navzdory rostoucímu tržnímu podílu Business review: Platební produkty a služby Aktivita Payment Landscape se zaměřuje na stra- nových prodejů zaznamenali stagnující tržní podíl Ceníme si celkově dobrého provozního výkonu tegický rozvoj oblasti platebních produktů a služeb ve velikosti portfolia. Rozumíme, že většina změno- v průběhu prvního čtvrtletí jak v oblasti efektivity/ s důrazem na inovace a nové trendy, jako jsou dejní výsledky nedosahují plánované úrovně a od která mají vstoupit v platnost. 1 Více se o programu SSP dočtete na str. 17. strana 4 aktuality Navigátor 4/2011 Zprávy ze skupiny Českomoravská stavební spořitelna připra- V ČSOB Leasing probíhá během léta kampaň tění. Každý řidič navíc dostane k povinnému ručení vila nejen pro své klienty tipovací soutěž, ve které „Rozmarné léto s ČSOB Leasing“. Akční nabídku zdarma úrazové pojištění a pojištění osobních věcí. mohli účastníci vyhrát možnost vylepšení svého financování s rokem povinného ručení zdarma lze bydlení nákupem nového vybavení. Soutěžící měli využít v případě podnikatelů při uzavření smlouvy Hypoteční banka nabízí od 21. června hypo- co nejpřesněji odhadnout, jaká bude průměrná na finanční leasing a všemi klienty při financování teční úvěry do 70 % zástavní hodnoty nemovitosti cílová částka smluv o stavebním spoření uzavře- vozidla zákaznickým úvěrem. Kampaň je zajímavá (LTV) bez poplatku za zpracování, hypotéky do ných s Liškou v červnu 2011. Soutěžící s nejbližším i tím, že zahrnuje nákladní vozy do 12 tun a moto- 85 % LTV pak s paušálním poplatkem ve výši tipem vyhrál poukázku na nákup v obchodním cykly všech značek. Nabídka má časově omezenou 4 900 Kč. Akce „poplatkové prázdniny“ bude platit domě IKEA v hodnotě 20 000 Kč, druhý nejbližší tip dotaci a platí do jejího vyčerpání. Čerpání dotace pro všechny fixace úrokové sazby. Kromě poplat- byl oceněn poukazem na nákup v IKEA v hodnotě lze sledovat na internetových stránkách ČSOB ku je u těchto hypotečních úvěrů možné získávat 10 000 Kč. Třetí v pořadí si odnesl poukaz do IKEA Leasing. ČSOB Leasing dále nabízí produktovou další slevy díky využití běžného účtu u ČSOB nebo na 5 000 Kč. akci „Nulové navýšení“, která platí pro většinu auto- sjednání pojištění u ČSOB Pojišťovny. Letní akce se mobilových značek prodávaných v České republice. nevztahuje na předhypoteční úvěry. ČSOB Investiční společnost představila tři Produkt QuickLEASE umožňuje klientům rychlé akciové fondy KBC Multi Track se zaměřením na a jednoduché schválení žádosti o financování do různé trhy. Investorům tak umožní investovat do trhů 20 minut. To pouze na základě žádosti o financování zhodnocení za rok 2010. ČSOB Penzijní fond Stabi- zemí BRIC, Německa, Belgie či Nizozemí. Banka a osobních dokladů zákazníka. lita připíše svým klientům za minulý rok zhodnocení dále ponechala v nabídce fond Global Partners ČSOB Bric šampioni 1. Penzijní fondy ČSOB připsaly svým klientům ve výši 1,5 %. U ČSOB Penzijního fondu Progres Se zcela novým způsobem stanovení cen po- činí zhodnocení prostředků 1,04 %. Zhodnocení vinného ručení, který odměňuje dobré řidiče, přišla penzijních fondů se oproti předchozímu roku v obou začátkem června ČSOB Pojišťovna. Jako první za- případech mírně zvýšilo. Ke konci loňského roku na podporu prodeje kreditních karet. Každý klient, vedla kritéria, která se vážou přímo na řidiče (doba, měly penzijní fondy ČSOB celkem 740 tisíc klientů, který si v tomto období sjedná ČSOB Kreditní kartu po kterou řidič jezdí bez nehod, stáří řidiče a počet což je o přibližně 19 tisíc klientů víc než v roce a do poloviny září s ní provede alespoň tři transakce obyvatel místa, kde bydlí), a jako kritérium souvi- předchozím. Meziročně vzrostl i objem vložených v obchodech nebo na internetu (každá platba v mi- sející s pojišťovaným vozem bude používat pouze prostředků, a to o 2,2 mld. Kč. nimální výši 300 Kč), obdrží jako dárek poukázku výkon motoru. Pojištění Naše auto nezahrnuje jen v hodnotě 500 Kč na benzin v síti čerpacích stanic povinné ručení, v jedné smlouvě je možné uzavřít OMV. i havarijní pojištění a široké spektrum dalších pojiš- V ČSOB během letních prázdnin běží kampaň strana 5 aktuality Navigátor 4/2011 Zprávy od konkurence Citibank představila kreditní kartu Citi Life, která Komerční banka rozšířila nabídku investičních disponuje zabezpečením 3-D Secure pro transakce možností o fond KB Absolutních výnosů. Fond na internetu. Klientům nabízí 2% slevu z hodnoty je určen těm klientům, kteří chtějí investovat své každého nákupu, měsíčně pak až 2 000 korun. prostředky v krátkodobém horizontu a současně V průběhu léta by měla být k dispozici také její požadují výnos nad úrovní termínovaných vkladů bezkontaktní verze. a spořicích účtů. Doporučená doba, po kterou by minimálně měli klienti své peníze investovat, je 12 až Součástí Dětského programu České spořitelny je například zábavně-vzdělávací portál www.spo- 18 měsíců. V případě potřeby mají klienti investované prostředky k dispozici zpravidla do 7 dnů. rinkov.cz, který učí děti hospodařit s penězi, nebo nový portál www.csas.cz/deti. Pokud chtějí klienti UniCredit Bank nyní nově nabízí iQ Bankomat spořit nižší částku, mohou pravidelně investovat do s funkcí inteligentního vkladu – vklad hotovosti pří- dluhopisových fondů nebo nepravidelně vkládat na mo na účet. Hotovost do iQ Bankomatů je vkládána dětskou vkladní knížku s úrokem až 2,5 %. Klienti klasicky, k připsání na účet však dojde okamžitě, mohou také využít dětský vkladový účet s garanto- což lze ihned ověřit pomocí funkce Minivýpis. Banka vaným zhodnocením 1,5 % a jednoduchou obslu- má k dispozici 25 těchto bankomatů, do konce roku hou pomocí internetového bankovnictví SERVIS 24 jich chce zprovoznit dalších 30. Každý vklad je nebo životní pojištění s možností změny limitů a rizik limitován částkou 300 000 Kč a lze vložit maximálně s rostoucím věkem dítěte. 200 kusů bankovek. GE Money Bank představila investiční Program 50:50, který kombinuje vlastnosti termínovaného vkladu s investicí do konzervativního podílového fondu. Klienti, kteří vloží 50 % svých prostředků do podílového fondu GE Money Chráněný, tak získají možnost zhodnotit druhých 50 % na jednoletém revolvingovém termínovaném vkladu s úrokem 2,5 % p.a. Úrok je garantován po celou dobu 12 měsíců, nabídka platí od 1. června do 30. září v minimální výši vkladu 80 tisíc Kč. strana 6 Hlavní téma Navigátor 4/2011 Jednoduchost… Každý vnímáme své okolí jinak. Co je pro jednoho jednoduché, pro druhého může být složité, ba přímo neřešitelné či nepochopitelné. Jednoduchost by měla být ze své podstaty prostá a přístupná všem, a přitom na ni lze pohlížet různým způsobem. Co jednoduchost znamená pro vrchního ředitele a člena představenstva Jana Lamsera? Jednoduchost je kvalita a účinný recept. Má v sobě až cosi erotického, a pravda, je svým způsobem vůbec nesmírně rafinovaná. Je složité ji pojmenovat a přímo popsat. Před popisem uniká. Ale přesto ji cítíme tam, kde je. V jednoduchosti je totiž síla, to Vám potvrdí každý lepší politik; k jednoduchosti je třeba mít extrémní vůli, to vám potvrdí Artur Schopenhauer. O jednoduchosti se obvykle hovoří jen obzvlášť složitě. Pak se z jednoduchosti stane často spíše prostoduchost. Je dobré snažit se jednoduchosti držet, je dobré snažit se jednoduchosti dosáhnout. I v naší práci. Zejména v naší práci. I v této době. Zejména v této době. Jednoduchost je tajemství našich budoucích úspěchů. Tajemství, o kterém můžeme a měli bychom otevřeně mluvit… A užívat si ji… Jednoduchost, elegance, empatie, odvaha… Plavče, zvedni kotvy… Váš Honza Lamser strana 7 Hlavní téma Navigátor Era se konkurence nebojí Finanční svět se stal poněkud složitým a nepřehledným zákoutím moderního života. Čím se už nyní výrazně odlišujeme od konkurence? 4/2011 ter, více než 3 000 pošt. A nově také titul Hospodářských novin „Klientsky nejpřívětivější banka 2011“. Jsme klientům nablízku! Blíž než kterákoliv konkurence. Náš systém multikanálové distribuce nám Airbanka, která je zatím jen ve „vzduchu“, představila Konkurence přibývá, viz nejnovější vstup Airbanky a Zuna na trh, bankovní produkty se umožňuje být všude tam, kde nás klient potřebuje. sebevědomě zatím jen vize, sortiment menšího roz- změnily v komodity a je velmi obtížné se v tomto světě prosadit a odlišit. Dobudování multikanálu pro nás představuje nejdůle- sahu a minimální dostupnost (momentálně je klien- žitější úkol v následujících letech. V tomto případě se tům k dispozici jedna pobočka). Na druhou stranu by Všichni na trhu se snaží zavádět složitější a složitější pilíř naší strategie. Vztah s klientem je ještě stále kom- neobejdeme bez pomoci našich aliančních partnerů nebylo správné konkurenci podceňovat a nevnímat, služby, přičemž na druhé straně se ze sloganu „Jed- plikovaný, je stále co zjednodušovat. Naše žití hodnot (např. Česká pošta, České dráhy, COOP…), díky že je s námi na trhu. Musíme jejich příchod využít noduchost“ stala téměř povinnost vetknutá ve štítu. Na se musí promítat nejenom do vztahu s klientem, ale nimž poskytneme klientovi úplnou podporu a nabídku k našemu prospěchu, respektive k prospěchu našich jedné straně bankovní nabídky tak najdeme kompliko- i do běžného manažerského života – jak se v bance bankovních i nebankovních služeb. klientů. Tím mám na mysli zejména to, že tam, kde vanou jednoduchost, na druhé jednoduchost hraničící chováme a jak banku řídíme. až s prostoduchostí, s níž přicházejí internetové banky to bude ku prospěchu, se nebráníme inspiraci a celRozdíl mezi úspěšným bankovním domem a tím kově zvýšíme naše úsilí směřující k naplnění přijaté – před lety mBank, nyní Zuno. Ty naopak nabízejí Veškerá naše činnost musí směřovat k primárnímu neúspěšným bude v tom, jak rychle bude schopen strategie Ery. Jak už jsem psal, řadu věcí již máme velmi omezenou nabídku, pouze pár produktů, které cíli: Na prvním místě je klient. Chceme být proto klien- reagovat na potřeby klienta, které se na první pohled nastavenou, některé věci patří mezi naše priority nemohou pokrýt všechny klientské potřeby. Klienti ty vnímáni jako otevřená bankovní instituce, která má finančních produktů přímo netýkají – tzv. beyond v následujícím období. Nicméně věřím, že už jsme přitom preferují jednoduché řešení, které je snadno své služby založené na férovosti, čitelnosti, transpa- banking. Vytváříme už nyní nový model, který povede v našich procesech tak daleko, že v době reklamní ovladatelné. rentnosti. „Era nabízí jednoduché, snadno ovladatelné k vyšším výnosům, bude moderní, klientsky přívětivý, kampaně Airbanky si náš klient u televize řekne: produkty a její hlavní hodnota je odpovědnost“. bezpečný a inovativní. To všechno si slibujeme od „To všechno už mám s Erou“. Elegantní jednoduchost platformy SSP. Prvním projevem bude klientský Era během svého ročního působení na trhu ukázala, Odpovědnost se pojí s bankovním sektorem více že lze úspěšně nabízet elegantní jednoduchost: krátký než s jakýmkoliv jiným. Bankovnictví v nové Eře se a přehledný ceník, zjednodušené, ale dostatečné pro- bez odpovědnosti neobejde. V našem pojetí vnímá- Naši konkurenti duktové portfolio, snadno ovladatelné produkty, jedno- me odpovědnost prostřednictvím řízení klientského Na počátku svého textu jsem zmínil nově přicházející duchý klientský proces a vtipné a elegantní reklamy zážitku, osobního doporučení. Jedná se o spolupráci bankovní konkurenci. Přestože jsem si vědom toho, v masových médiích, které nikoho neobtěžují trapností založenou na důvěře a na bezpečí informací. Snažíme že ve vztahu s klienty máme ještě co zlepšovat, a nudností, jak je tomu běžné u bankovní reklamy. se propojit i CSR projekty: například Koeficient rozum- jak jsem uvedl výše, základní kroky jsme udělali už ného zadlužení nebo projekty na podporu finanční dávno předtím, než nová konkurence dostala ban- gramotnosti. kovní licence. Ambice ale nově příchozím bezesporu Snažíme se s klientem žít, zjišťovat jeho potřeby, reagovat na jeho připomínky. Proto jsme v minulém portál, který bude spuštěn v příštím roce. Petr Jaroš Strategické řízení masového trhu nechybí, alespoň podle mediálních výstupů. Interne- roce zavedli nástroje, které naši komunikaci s klientem Snažíme se budovat image Ery jako značky pro mo- tové Zuno pod patronací „Raifky“ pro nás vážnější umožňují (např. chat), nastartovali jsme nové formy derní klienty, kteří vnitřně silně vnímají pocit, že jsou ohrožení nepředstavuje. Míří zcela jiným směrem než komunikace, spustili online marketing a zvýšili jsme součástí Era světa. Naší primární cílovou skupinou my, neboť se jedná především o internetovou banku. využití přímých distribučních kanálů, jakými jsou ELB, je tudíž klient žijící aktivní život a banka je pro něj To Airbanka z pera PPF bude jiný kalibr, přisvojila si karty a ATM. prostředek k naplnění jeho potřeb. Další cílovou skupi- hodnoty Ery, a tak se svými produkty zaměří na stej- nou jsou běžní podnikatelé, kteří hledají partnera pro nou cílovou skupinu klientů i zaměstnanců. Ale ani Elegantní jednoduchost, kterou ještě více musíme podnikatelskou aktivitu a nechtějí se starat o bankovní tady nevidím vážnější ohrožení. Máme pevné kořeny, promítat do veškerých našich aktivit, ale není jediný služby. Jejich hlavním kritériem je pohodlnost a čas. stabilní klientelu, podporu 60 našich finančních censtrana 8 Hlavní téma Navigátor LEAN – na cestě ke „štíhlosti“ 4/2011 Co je lean? Lean filosofie pochází z firmy Toyota, kde V loňském roce byla zahájena iniciativa LEAN@SSO, která má pomoci naplnit ambici KBC 2014. Pro jejich dosažení byla vytvořena jednotná vznikla jako alternativa k hromadné výrobě zvýšit efektivitu SSO (Shared Services and Operations) do roku 2012 o 20 %. metodika se standardizovaným souborem nástrojů v prostředí, které vyžadovalo vysokou úroveň a metod školení. Program klade důraz – kromě flexibility a postrádalo prostředky na velké Toto číslo bylo podle sdělení Dannyho de Raymae- (Trade Finance) a Správa aktiv (Asset Manage- standardního lean přístupu orientovaného na kon- investice. kera, COO (chief operation officer), zvoleno zá- ment). V současnosti se tato iniciativa již implemen- krétní obchodní výsledky – na implementaci lean měrně tak, aby vysoká aspirace podpořila kreativní tuje v Belgii, Polsku a České republice. kultury kontinuálního zlepšování. Tato lean inici- Základem této filozofie je položit si otázku, co ativa jako taková se tedy týká spíše změny chování vlastně zákazník akceptuje jako hodnotu. myšlení, neboli myšlení „out of the box“. Iniciativa pokrývá šest oblastí služeb – Platby (Payments), Cíle programu (zvýšení efektivity, eliminace plýtvání, Informační systémy (ICT), Leasing, Spotřební finan- orientace na zákazníka a plošná implementace cování (Consumer Finance), Obchodní financování lean kultury) jsou v souladu se strategií KBC pro rok Nastav si cíl nepřidávají a kterým se z tohoto důvodu říká Leeuwa, vedoucího PMO LEAN. i plýtvání (nadbytečné zásoby, chyby a korek- V čem je tato lean iniciativa jiná v porovnání zákazníka při vyšší efektivitě pracovníků, nižší s předchozími aktivitami v KBC skupině, které potřebě kapitálu a času a zároveň vyšší kvalitě. byly implementovány v minulosti? Co je přida- 6 2 3RNUDþXMYH zlepšování Definuj hodnoty zákazníka .XOWXUDWêPRYpSUiFH DQHXVWiOpKR]OHSãRYiQt 5 3 9\WYRĜWRN Zmapuj VRXþDVQê stav 2GVWUDĖ ztráty Cílem je eliminovat ty činnosti, které hodnotu Na výhody programu jsme se zeptali Marca de ce, nadprodukce…). Výsledkem je uspokojení 1 4 než zavádění nástrojů a technik. nou hodnotou? Program Lean@SSO je zaměřen na dosažení Celerant je jedním z největších nezávislých hrá- změny kultury společnosti s prvky, jako je orientace čů na globálním konzultantském trhu v oblasti ope- na zákazníka, týmová práce a kontinuální zlepšová- rací. V uplynulých 25 letech pomohli významným ní. Při spolupráci na projektech lean bude pozornost podnikům se zaváděním změn s cílem dosahovat věnována jak chování jednotlivce, tak i chování měřitelné výsledky v celé škále odvětví výroby, managementu a jednotlivých úrovní vedení. Jeden energetiky a služeb. Jejich systém Closework® se z rozdílů oproti předcházejícím programům tudíž zaměřuje na koučování v každodenním provozu spočívá v důrazu na trvalou udržitelnost a na v zájmu dosažení trvale udržitelných změn chová- ukotvení a vštípení daného přístupu do DNA lidí. ní. Celerant má dlouhou historii v podpoře podniků Druhým hlavním rozdílem je rozsah programu. Kro- zavádějících „štíhlé“ myšlení – z nedávné doby mě budování dovedností a znalostí zaměstnanců jmenujme například podniky v oblasti finančních a projektů zaměřených na efektivitu a hodnotu pro služeb, jako jsou Reuters, Aviva a REAAL Insuran- zákazníka, což byly i cíle předcházejících iniciativ, ce v Nizozemí. My jsme si je najali, aby nás pro- má tento program proniknout i do systému řízení vedly na cestě k úspěšnému programu a abychom a rozhodování. zajistili úspěšné dosažení plánovaných výsledků. Na programu se podílí externí konzultantská firma Celerant. Jaké jsou jejich zkušenosti se Cesta v programu LEAN@SSO zaváděním „štíhlé“ kultury? Pokračování na straně 10 strana 9 Hlavní téma Navigátor 4/2011 Pokračování ze strany 9 Jaký byl zvolen přístup k implementaci progra- A co kariérní příležitosti pro lean kouče zapojené LEAN v SSO mohou následovat další útvary, kde mu? Co konzultanti dělají? Co mohou očekávat do programu? Jaké jsou další kroky v kariérním už by měl být systém implementován bez externích zaměstnanci v SSO? žebříčku? konzultantů. Marc de Leeuw ■ 2001–2002 ředitel operačního rizika v KBC Asset Management Vlastníky programu lean jsou organizační jed- Koučové budou školeni v nejrůznějších konzul- notky. Důraz je kladen na systém učení za provozu tačních dovednostech (přesvědčování lidí, využívání Iniciativa byla spuštěna téměř před rokem. Jaké (learning by doing) prostřednictvím praktických nástrojů k implementaci LEAN způsobu práce), jsou první získané poznatky a osvědčené postu- zkušeností a společné tvorby řešení. V první vlně se rovněž budou pracovat pro různé útvary v rámci py z Belgie a Polska? Celerant ujal vedení pilotních projektů a koučinku/ organizace či země (a přitom budou vytvářet pově- školení koučů KBC, kteří budou v implementaci pro- domí o společnosti a dělit se o zkušenosti v rámci prvním je lean chování, druhým přínosy s iniciativou gramu LEAN pokračovat. V další vlně, která začala celé organizační struktury společnosti). lean spojené. společně. Jak budou koučové získávat sebedůvěru Jakmile koučové splní svoji roli asistence businessu Pokud jde o přínosy, chápeme, že je obtížné je na LEAN procesy v DNA zaměstnanců SSO, jakož a zkušenosti, budou přejímat větší díl odpovědnosti. při LEAN transformaci, budou mít dvě možnosti. úrovni zisků a ztrát skutečně identifikovat. Jde však i v celé organizaci. V ideálním případě se iniciativou Podpora Celerantu bude omezována souběžně Buďto se mohou vrátit zpět do businessu, nebo o fázovaný přístup. Organizační jednotky se školí ve LEAN od SSO inspirují další provozní útvary. s tím, jak se bude provoz přizpůsobovat a získávat zůstat v kompetenčním centru a koučovat/školit výraznější orientaci na provozní klíčové výkonnostní větší díl vlastnictví. další nové kouče. Po úspěšném zavedení programu ukazatele a v provázanosti na reálné výnosy v eu- Gabriela Suchancová rech (v našem případě v českých korunách). Útvary Řízení procesů v subjektech, které fungovaly jako pilotní projekty, Marc de Leeuw se stávají efektivnější a dostavují se u nich viditelné Project Management Office ■ 2002–2010 business architekt pro KBC Asset Management Group Dá se na to dívat ze dvou různých hledisek – ■ Od 2011 vedoucí PMO LEAN v květnu, budou koučové Celerantu a KBC pracovat výsledky. Např. ve spotřebním financování v Polsku klesla míra operátorem nepřijatých hovorů (abandon rate) u klientů z 21 % na 6 %. I toto má samozřejmě své finanční důsledky a my se nyní soustřeďujeme na to, jak je převést na eura, případně koruny. Pokud jde o chování lean, rozesíláme průzkum LEAN Compass Survey, v němž vyhodnocujeme chování lean managementu tak, jak je vnímáno členy týmu. Například: Je manažer vidět v provozu? Stanovuje jasná očekávání? Myslíte si, že můžete svým zákazníkům posloužit lépe? Atd. Jak vidíte situaci za tři roky? Čeho chcete dosáhnout? Cílem je přispět k finančním cílům podle strategie KBC 2014 (zvýšení efektivity o 20 %), zakotvit strana 10 rozvoj Navigátor 4/2011 Pondělí až pátek 9.00 –17.30 Nedávno jsem na jednom našem sezení lidem ukazoval, jak si organizuji svůj život. V podstatě nic složitého. Jen jsem na tabuli načmáral jednoduchou myšlenkovou mapu. Když jsem to dodělal, chvíli bylo ticho, které přerušila až jedna ze zúčastněných otázkou: „A kde jsou tvoje koníčky?“ Mne ta otázka trochu zaskočila. Přiznám se totiž, že nebaví. Jednoduše zkoumají svět a/nebo si hrají. o koníčcích moc nepřemýšlím. Ta otázka pro mě nej- Zdá se to pro ně být naprosto přirozené. A řekl bych, spíš přestala existovat. Až teď zpětně mi dochází, že že pro nás ostatní to bylo kdysi stejné. Většina z nás jsem vzal několik svých koníčků, „osedlal je“ a začal se však těmi výchovnými pravdami nechala ovlivnit Tomáš Hajzler vystudoval několik českých, dvě ruské, jednu holandskou a jednu americkou ško- se jimi i živit. Kromě toho mám samozřejmě mraky natolik, že nás v neděli odpoledne bolí břicho, pon- lu. Deset let působil na různých manažerských pozicích tří nadnárodních firem (Douwe Egberts, dalších věcí, které mě také baví a na které mám dělí považujeme za nejhorší den a heslem naší doby Vitana a GE Capital). Založil tři firmy (cestovní kancelář, šnečí farmu a síť obchodů s africkým dnes prostor, který jsem dříve nenacházel. Tím, že jakoby se stalo „KZP“, tj. „Konečně zase pátek!“ uměním). Po prodělání syndromu vyhoření se rozhodl zaměřit se na zkoumání světa firem, prakticky nedělám, co mě nebaví, ušetřím spoustu nebo verze pro ty obzvlášť frustrované „Sakra, zase vedení, postoj k práci a další souvislosti pracovního života. Znepokojuje ho fakt, že více než osm času a hlavně energie (všiml jsem si totiž, že to, co pondělí!“. z deseti lidí chodí denně do práce, kterou nemají rádi. Proto je jeho hlavní náplní šířit principy svobody v práci. Tomáš vede semináře, vystupuje na konferencích a přednáší na vysokých ško- mě nebaví, mě zpravidla i vysává). I mnozí moji přátelé si zvolili tuto cestu. Od pondělí lách. O svobodě v práci píše blogy blog.peoplecomm.cz a freedom-at-work.com. do pátku pospíchají do práce, kterou nemají rádi. Ve- „Já vám nevím. Tenhle ži- čer se vracejí vyčerpaní a mrzutí. O víkendu potom mají rádi. Tyto společnosti nechávají do velké míry Lidé se tak do velké míry řídí sami. Následkem je dospávají, uklízejí a na 150 % se snaží dohnat život na zaměstancích rozhodování o tom, co, jak, kdy, tak velmi často to, že firma svobodná je dlouhodobě (jakoby se život vůbec dohnat dal…) nebo se vě- s kým, nebo dokonce za kolik budou v práci dělat. ekonomicky úspěšnější než firma tradičně řízená. nují – hádejte čemu!? – koníčkům. Ještě že mohou Tito lidé tak mají možnost zažívat doslova sedmi- Když se nad tím člověk zamyslí, zjistí, že to není jednou dvakrát do roka odjet na zaslouženou dovole- denní víkend, kdy už není nutné si nechat život od zase tak nelogické. Pokud děláte, co vás baví, nou! Vyčistit si hlavu a pořádně si dáchnout! pondělí do pátku doslova upláchnout, abychom se je velká pravděpodobnost, že jste v tom dobří. ho během soboty a neděle snažili s jazykem na triku A když děláte to, v čem jste dobří, je velká pravděpo- dohonit. dobnost, že vám za to někdo zaplatí. těšením na zaslouženou dovolenou mi přijde lehce Ten úplně nejzákladnější rozdíl mezi firmou „tak, Popsat v jednom odstavci, potažmo článku celý postavený na hlavu. Jenomže jako mnoho jiných jak ji známe“, a firmou svobodnou (ve které se lidé nový systém je nad lidské síly. Pokud vás tento trend Neoddělovat koníčky od ostatního života mi přijde věcí co je časté, lidská mysl vyhodnotí jako normální mohou živit svými koníčky) je ten, že zaměstnanec zajímá a chcete fungování svobody v práci prozkou- praktické a hlavně přirozené. Alespoň se mi to tak stav. A co je normální, zpravidla neřešíme. má místo pracovních povinností tzv. závazky. Jejich mat blíže, sáhněte po jedné ze tří knih, které vydalo míru si určuje sám podle svých možností a potřeb. nakladatelství Peoplecomm1. vot pět dní v týdnu na čtvrt plynu a dva na sto padesát procent s celoročním těšením na zaslouženou dovolenou mi přijde malinko Já vám nevím. Tenhle život pět dní v týdnu na čtvrt postavený na hlavu.“ plynu a dva na sto padesát procent s celoročním jeví při pozorování malých dětí, které ještě neuvěřily pokynům a moudrům tradiční výchovy jako: „Pra- Ve světě už ale léta existují firmy (nejčastěji se Většinu času může dělat to, v čem je dobrý, v čem covat se musí.“ „Bez práce nejsou koláče.“ „Nejdřív hovoří o svobodných nebo také demokratických vidí smysl a o čem si může sám rozhodovat. Není úkoly, potom zábava!“ Tyhle děti nemají žádné firmách), které chtějí po zaměstnancích opak. Tj. tak nutné ho motivovat, protože má možnost dělat koníčky, ani nepřemýšlejí o tom, co je baví nebo to, aby dělali většinu času, co je baví, s lidmi, které práci, která ho už ze své podstaty motivuje sama. Tomáš Hajzler 1 Knihy vám představujeme v rubrice Z knihovničky. strana 11 rozvoj Navigátor Vozík, nebo rozbuška? Dárek od Eagles manažerům V dnešní době máme k dispozici ohromné množství informací, teorií, výzkumů v oblasti 4/2011 Účastníci programu Eagles vytvořili na základě situ- Petra Prošková, manažerka jedné z účastnic ační teorie kategorizaci typů zaměstnanců. Sestavili programu Eagles, k vytvořenému „návodu na podrobný, ale čtivý návod, jak se jednotlivé typy použití zaměstnance“ říká: projevují, jak k nim přistupovat, na co si dát pozor. „Přestože mám za sebou roky manažerské manažerského řízení. Jedna z nich je teorie situačního vedení podle Paula Herseye a Ken- práce a prošla jsem celou řadou vzdělávacích netha Blancharda. Tato teorie vychází z toho, že není jediný správný způsob, jak lidi vést. programů, byla jsem potěšena zdařilým, trefným a i vtipně vyvedeným zpracováním klasické Podle těchto autorů záleží na dvou základních vým, konzultativním, participačním nebo delegač- manažerské teorie o situačním řízení. Při čtení faktorech: ním. Vždy ale posuzujeme jednotlivce vzhledem se mi vybavovaly konkrétní obličeje a situace ke konkrétnímu úkolu a k jejich individuální úrovni. a naskakovaly i humorně laděné myšlenky – jak n a obtížnosti úkolu To znamená, že vzhledem k jednomu úkolu může by mohl vypadat tahoun s rozzářeným okem (která člověka motivuje či demotivuje) někdo být na vývojové úrovni čtyři, ale vzhledem nebo vozík kombinovaný s rozbuškou a jak bych k jinému úkolu může být stejný člověk na úrovni se s tím poprala.“ ■ a zároveň ■ n a úrovni daného pracovníka. dva. Každý manažer inklinuje k určitému typu stylu řízení. Pokud ale dokáže přistupovat ke každému Zaměstnance můžeme „roztřídit“ podle jejich úrovně individuálně a s ohledem na konkrétní úkol, pomůže do čtyř kategorií: tak svým podřízeným najít jejich silné stránky a co nejlépe využít jejich potenciál. ■ m álo kompetentní a málo motivovaní; ■ málo kompetentní a silně motivovaní; ■ málo motivovaní a hodně kompetentní; ■ hodně motivovaní a hodně kompetentní. Chybí odvaha Na základě tohoto rozdělení je třeba přistupovat k různým lidem různými způsoby: stylem příkazo- Rozbuška Rozzářené oko Vozík Tahoun Pokračování na straně 13 strana 12 rozvoj Navigátor 4/2011 Řízení podle situace a lidí Pokračování ze strany 12 Kategorie S kým máme tu čest Jak na ně a s nimi Na co pozor Styly řízení dle odborné literatury P1 vozík Neaktivní, nekreativní, bez ambicí, statický, udělá, co mu řekneš – musíš mu říci vše, brání se změnám. Jasné a stručné zadání (učíš prvňáčka násobilku). SMART, ale DETAILNÍ! DŮSLEDNÁ kontrola. Sankce za nesplnění. Splní úkol OK – dát nové úkoly, zodpovědnost; pod dohledem. Nedůslednost. Sabotáže. Otevřená zadání. Brzda týmu – může otrávit ostatní. S1 – styl direktivní. U zaměstnanců, ktěří neumějí a nechtějí, nic jiného než direktivní styl řízení neúčinkuje. Naskýtá se otázka, jestli je rozumné tyto lidi v práci držet. Na druhou stranu existují práce, které nevyžadují tvořivost a nevadí, když lidé zůstanou na této úrovni. P2 rozzářené oko, nováček Nadšený, energický, juniorní v problému, chuť učit se, velká motivace, nemusí přiznat, že neví, jak na to. Má pocit, že všechno zvládne, neuvědomuje si možná rizika, je snadno ovlivnitelný. Zjistit míru kompetence. Detailně definovat úkol (exaktně specifikovat cíl). Ověřit jasné pochopení. Stanovit posloupnost kroků k řešení. Nastavit systém kontroly. Nechat prostor pro učení. Pochválit. Nepřecenit síly a schopnosti. Dodržovat domluvený režim (kontroly). Udržovat a motivovat – podpořit nadšení pro novou věc a přesun pozornosti k jinému úkolu. Nenaklást příliš mnoho úkolů. S2 – styl konzultativní – vhodný pro ty, kteří ještě nemají znalosti a dovednosti, jež jsou pro práci nutné, ale jsou motivováni. Může se také jednat o nováčky, kteří nastoupili, potřebují „dorůst“. Pokud bychom u těchto pracovníků volili direktivní způsob, znalosti a dovednosti jim tím nezvýšíme, a naopak oslabíme jejich motivaci pro práci. Musíme si dát pozor, abychom rozpoznali, zda daní pracovníci mají na to, aby mohli odborně dorůst. Působí halo efekt. Když lidé mají zájem, předpokládáme, že budou umět. Samotný zájem nezaručuje výsledek. P3 rozbuška Umí, ví, ODKÝVE veřejně, ale skrytě sabotuje. Může být otevřeným rebelem. Stejné jako u P3–P4, ale navíc: snažit se nadchnout a ujistit se, že bere myšlenku za vlastní. Je respektovaný okolím a může skrytě velmi škodit – rozbořit práci a tým. S3 – styl konsenzuální – určen pro ty pracovníky, kteří svoji práci dobře znají, umějí vše potřebné, ale ne vždy jsou motivováni. Hovoříme o tzv. „rozbuškách“. Jedná se často o schopné odborníky. Jsou neformálními autoritami v týmu, které se mohou postavit proti vedoucímu, když je bude tlačit do něčeho, co nechtějí. Tato kategorie lidí je pro nás cenná. Jsou schopní a mohou pracovat zcela samostatně. Jejich potenciál je velký. Buď se nám podaří tyto osoby namotivovat a strhnout pro sebe, nebo jejich potenciál nevyužijeme a naopak se mohou obrátit proti nám. P3–P4 chybí odvaha Rozumí práci, umí ji dobře odvést. Má obavy z převzetí odpovědnosti nebo se mu nechce odpovědnost převzít. Není třeba detailně vysvětlit postup, ale cíl. Umíš – věřím ti. Podpořit. Nabídnout možnost konzultace. Nechat ho navrhnout řešení. Jemně, ale pevně vést k přijímání odpovědnosti. To, že pracovník úkol zpočátku nepřijme, nemusí nic znamenat. Chce to čas a individuální pozornost. Nenabízet hned svoje řešení. Nedělat práci za vyspělou „trojku“, nevyrostla by. Zvláštní kategorií jsou pracovníci, kteří jsou „téměř“ na úrovni tahounů, ale chybí jim ODVAHA. Podporující styl a práce s důvěrou a sebedůvěrou je nejdůlěžitější součástí jejich vedení. P4 tahoun Samostatný, zkušený pracovník, spolehlivý, odpovědný, má svůj názor a dobré nápady. Má za sebou výborné výsledky. Projevit osobní zájem o jeho osobu. „Chvála“. Potřebuje PROSTOR A DŮVĚRU, pocit jedinečnosti. Prostor pro rozvoj a vlastní iniciativu. PTÁT SE na jeho názor. Není třeba operativní kontrola, ale celkové vyhodnocení. Pozor na „KRÁTKÝ PROVAZ“ – tj. direktivní vedení. Pozor na zadávání a výběr úkolů pod jeho úroveň. Permanentně nepřetěžovat a nespoléhat se na to, že neodejde. S4 – delegativní styl. Do této kategorie patří zaměstnanci, které bychom ve svém týmu viděli nejraději. Umí, znají, chtějí, přebírají odpovědnost. Tato skupina pracovníků je pro nás z hlediska priorit klíčová. Vykonávají velkou část práce týmu. Formují tým. Chceme, aby tito lidé u nás zůstali a neodcházeli jinam. strana 13 Rozvoj Navigátor Tip na zajímavé školení 4/2011 Organizace kurzu M áte zkušenosti s vedením lidí? PRO KOHO je kurz nevhodný D ostali jste se do kontaktu s koučováním Má za sebou: pracovní zkušenost pouze jako a máte pochybnosti, zda to lze v manažer- podřízený, úspěchy v práci „přišly samy“, životní ské praxi použít? zkušenost, že člověk se nemění a nic nejde, V íte o vedení a lidech hodně, a přesto si vlivnou skupinu nebo jednotlivce (a tudíž na sobě kladete otázku, zda to nejde dělat lépe? nemusí pracovat). Z ajímá vás, jak motivovat a vést ty 17. a 18. října trénování dovedností dvoudenní trénink ve vlastní praxi Co na kurzu získáte: větší jistotu při rozhovoru 16. listopadu 1 den Follow-up Slovo Michaely Daňkové, lektorky nejlepší? Je v situaci, kdy by se rád připravil na mana- s podřízeným, pevnou základní kostru, jak vést P řemýšlíte i tom, jak lépe vycházet se žerskou pozici, kdy má momentálně dost času, koučovací rozhovor, aby měl smysl, reálnější po- „Při všech rozvojových aktivitách mi jde o to, svým nadřízeným nebo kolegou? aby šel na různá školení, kdy uvažuje, že odejde hled na sebe (od účastníků i od lektorky), radost aby lidé měli šanci si věci zkusit a pak jsme M yslíte, že i na sobě je co zlepšit? z banky, kdy by se rád dozvěděl něco o koučinku, ze života a práce, chuť něco začít dělat – jinak, o tom mohli mluvit – co fungovalo, co nešlo M áte chuť se pustit do sebekoučinku? protože je to moderní. nově, s novými lidmi atd., další dovednost, kterou a co s tím. Na běžných kurzech to nejde. Dva můžete využít i „v normálním životě“. dny trénink, praxe a následný follow-up je Má před sebou: nepovede lidi, ví, že se nechce Pak právě pro vás máme nabídku. Rozšiřte řadu měnit, nebude měnit svůj styl řízení a práce. spokojených manažerů a přihlaste se do kurzu Koučování v manažerské praxi, který se koná Témata – co se na kurzu naučíte 17., 18. října a 16. listopadu 2011. ■ PRO KOHO je kurz vhodný Má za sebou: zkušenosti s vedením týmu, zá- ■ kladní manažerská školení, přečtení základních informací o koučování, pár životních nezdarů, ■ několik úspěchů. ■ Je v situaci, kdy chce se sebou něco dělat, potřebuje „pohnout“ týmem, kdy mu nevadí, že mu podle mne ideální kombinace. Skupina účastJak hodnotí kurz vaši kolegové: Oceňují níků je v tomto kurzu záměrně menší, aby byl praktické ukázky, nácviky v bezpečném prostředí, čas pro všechny účastníky. hraní rolí, sdílení zkušeností, přímou zpětnou vazbu a informace o koučování týmu i sebe. Lek- Na minulém setkání se sešla skvělá skupina. Může manažer při své práci koučovat? Koho, torka si je získala svou přímočarostí, odborností, Nebyla to práce, ale radost. Šli jsme do kdy, jak. pozitivním přístupem, otevřeností, pohotovostí, hloubky, řešili klíčové věci, účastnici si dávali Praktický nácvik koučování podle metody schopností vtáhnout do tématu – tahem na branku výborné rady z praxe. Potvrdilo se, že vyzrálé GROW. a hromadou příkladů z praxe. Zároveň účastníci osobnosti udělají nadstandardní tým. Vládla Úskalí jednotlivých fází rozhovoru a jejich uvítali možnost follow-up, kdy si v mezidobí mohli skutečně otevřená přátelská atmosféra, bylo překonávání. získané poznatky a dovednosti vyzkoušet v praxi. to koučování v pravém slova smyslu a užili Sebepoznání a vlastní seberozvoj – základ Na kurzu vládla skvělá atmosféra. jsme si to. Těším se na podzimní běh.“ pro manažera, který koučuje. ■ Praktické řešení složitých případů. Zuzana Šafránková někdo řekne, že třeba není ve všem nejlepší, kdy by se rád dozvěděl jak lépe „na svého šéfa“ a jak se umět pohybovat v rámci celé firmy lépe „než Na tzv. follow-up tréninku účastníci referují slon v porcelánu“. o svých praktických „příkladech“, co aplikovali a jak jim to fungovalo. Zároveň podle potřeb sku- Má před sebou: další práci ve firmě, bude řídit piny se vybere „jejich téma“, které je zajímá (např. větší nebo nový tým, musí něco změnit ve své emoce a koučování, koučování nadřízeného, práci, chce být úspěšný a spokojený. koučování týmu atd.). Nejčastější otázky, které jsou kladené v souvislosti s tímto kurzem strana 14 Zaujalo nás Navigátor 4/2011 Představujeme vám… Jeroena van Leeuwena, předsedu představenstva a generálního ředitele ČSOB Pojišťovny. Ve funkci působí devět let. V oblasti pojišťovnictví má bohaté zkušenosti z předchozího působení v Nizozemsku v rámci koncernu Nationale-Nederlanden (později ING) a z České republiky rovněž z ING a z pojišťoven Allianz a Commercial Union. Je ženatý, má jednu dceru a mezi jeho záliby patří především veslování, cyklistika a četba. Jaký jste řidič? Jako každý řidič si myslím, že řídím velmi dobře. Ale objektivně – řídím už třicet let a boural jsem v průměru jednou za deset let. A navíc to byly jen nebo klienta, který si vše zařídil na webu, ovšem s rizikem, že takové pojištění není pro něj to nejvhodnější? Nedá se říci, které máme raději. Všeobecně malé škody na plechu. Pokud bych to měl aplikovat platí, že klient, který se pojistil na webu, je hodně na náš systém bonus–malus, jsem slušný řidič. kritický a poučený, sám se v nabídce různých pojišťoven zorientoval a ví, do čeho půjde. Nejde tedy Takže máte zkušenosti s vyřizováním pojistných o impulzivně jednající klienty. Jedinou výjimkou událostí? je cestovní pojištění, kde se člověk může roz- Mám a samozřejmě jsou v kvalitě jednotlivých hodnout okamžitě. To je ale zase tak jednoduchý pojišťoven rozdíly. Hodně se toho dozvídáme od produkt, že riziko špatného rozhodnutí je velice našich makléřů, kteří spolupracují s různými spo- nízké. Navíc nový web v podstatě chytne klienta lečnostmi. Když nám makléři dají dobrou zpětnou za ruku a provede ho sjednáním pojištění, vybere vazbu, věříme, že je opravdu objektivní. Nebudou s ním produkt, nastaví parametry, udělá kalkulaci nás chválit, pokud nebudou mít důvod. A co se a uzavře obchod. týká třeba výše výplat škody, jsme podle makléřů mezi nejlepšími. Nikdo mi to nechce věřit, ale pro Musím říci, že na webu probíhá opravdu hodně nás je nejhezčím okamžikem, když můžeme plnění obchodů. O to větší problém je, když dojde k tech- vyplatit. Protože v tu chvíli máme možnost ukázat, nickému výpadku webu. I když je to třeba jen na co pro zákazníka opravdu znamenáme. V 80 % několik hodin, okamžitě se to projeví na počtu sjed- případech vyplácíme hned, to znamená do dvou naných obchodů. Bohužel tyto ICT věci se prostě dnů. Jen asi v 15 až 20 procentech případů, kdy stávají. Známe to i z elektronického bankovnictví. například není jasné, která pojišťovna má plnění Rozdíl je ovšem ten, že tam se klient sice zlobí, vyplácet nebo zda se nejedná o pojistný podvod, ale klientem zůstává. Ale když náš web nefunguje, klienta trošku zlobíme, protože náhradu škody potenciální klient nečeká, jde okamžitě jinam. nevyplácíme hned, ale až během týdnů až měsíce. A když výplatu odmítneme úplně, je to vždy S jakým ohlasem se setkalo nové pojištění Naše nepříjemné, protože mezi námi a klientem vzniká auto? konflikt. Pokud je klient podvodník, pak mi ale tako- Je to chtěný produkt. V minulosti jsme měli vý spor vůbec nevadí. Pak jsou to ovšem situace, vždycky problém u dražších aut, která měla auto- kdy si klient myslí, že peníze měl dostat, ale nebyl maticky vysokou pojistku. My teď však hodnotíme například dostatečně krytý, pak je to smutné. víc řidiče než auto, takže se ti dobří u nás mohou výhodně pojistit. V devadesátých letech bylo v pod- Máte tedy raději klienta poučeného z pobočky, který byl seznámen se sjednávaným pojištěním, Pokračování na straně 16 strana 15 Zaujalo nás Navigátor 4/2011 Pokračování ze strany 15 statě auto jako auto, jedno auto znamenalo jednu konkrétní řidiče vozidla, půjdeme tímto směrem známá, neběží hned do nového ústavu. Hodně se naráz koupit, trvá dlouho ho vytvořit. A za tím, že cenu. Někdy v r. 2003 jsme jako první začali auta a věříme, že systém bude za pět deset let mnohem rozhodují podle toho, co o pojišťovně říkají druzí. jsme sice malá pojišťovna, ale vnímána jako kvalit- segmentovat. Naším cílem bylo zvýhodňovat klien- sofistikovanější. Když nějaká pojišťovna vyřizuje události pomalu, ní, stojí naši lidé. tak si to lidé mezi sebou řeknou. ty, kteří mají málo škod. Takové statistiky ale k dispozici nebyly. Pro mnohé bylo překvapivé, když „Nesmíme diskriminovat muže“ – mluvíte jsme začali poskytovat slevy pro starší auta. Lidé o rozhodnutí Evropského soudního dvoru, který Jak chcete, aby klienti ČSOB Pojišťovnu ťovny je podle vás vyplácet za škodu. Jste tedy se divili, jak je to možné, protože se předpokládalo, v březnu donutil pojišťovny změnit segmentaci vnímali? jako doktoři, kteří se radují, když vidí „pěknou“ že starší auto rovná se větší riziko. Zaměřili jsme klientů a určování výše pojistného? se ale na to, kdo stará auta kupuje. U nás na rozdíl Ano. Důsledky pro nás jsou takové, že u život- Nejšťastnějším okamžikem zaměstnance pojiš- Jako solidní pojišťovnu s rychlými službami zlomeninu nebo operují zajímavý útvar? a komfortem pro zákazníka, která jedná férově, Nemáme radost, že událost je, ale máme radost, od Západu starší auta mívají zpravidla důchodci, ního pojištění musíme kalkulovat nové sazby, což rychle a je schopna nabídnout nadstandardní služ- že jsme schopni ji klientovi rychle zaplatit. To je kteří bydlí na venkově a méně jezdí. Pravděpodob- je zbytečná práce. Práce navíc, náklady navíc, by. A za ty chceme slušnou cenu. Nechceme být zlatý okamžik. nost střetu je tam také menší. Zkrátka vždy jsme efekt nulový. Všeobecně se evropské pojišťovny nejlevnější. Produkty chceme mít na úrovni trhu – za autem viděli i jeho majitele. domnívají, že je to špatné, jednoznačně politické nemůžeme mít neustále nejlepší produkty – máme- Nebyl by spíše ideální stav, kdyby lidé platili po- rozhodnutí. Celý proces pojišťování se dělá na li něco teď, za dva měsíce to mají konkurenti také. jistky, ale k pojistným událostem nedocházelo? „Nebourá auto, ale jeho řidič.“ Jednoduché základě statistik. Ano, je to solidární systém, ale Ale chceme mít produkty, které jsou v první lize. heslo a samozřejmý fakt, proč se tedy po celé také matematický. Je zcela zřejmé, že čtyřicetiletý roky vypočítávalo pojištění podle typu auta a ne muž má jiná rizika než stejně stará žena a tato rizi- Komfortem rozumíme jednoduchost. A s ní souvisí plnila svou společenskou funkci. Nejsme samo- podle parametrů řidiče? ka se dají kalkulovat předem. Hodně se bojím, že rychlost. Například u pojištění aut v 80 % případů zřejmě charita, stejně jako banka nebo pekařství Pak máte samozřejmě vyšší zisk, ale pro žádnou společnost nemá smysl fungovat, aniž by se z takového rozhodnutí stane precedent. Přece likvidujeme do dvou dnů. K takové rychlosti jsme máme danou roli a tu musíme plnit. Za to má základě kterých by bylo možné řidiče rozdělovat. i laikovi je jasné, že rizikové životní pojištění je lev- se dostali přes zjednodušení procesů a s tím šlo akcionář právo na zisk. Konkurenční prostředí fun- Nyní už díky databázi funguje systém bonus–ma- nější pro osmnáctiletého mladíka než pro člověka, ruku v ruce jejich zefektivnění a zlevnění. Před guje – když teď koukám na diskuze ke zdravotnímu lus. My jsme však šli ještě dál a posuzujeme klienty kterému je sedmdesát osm. Pokud ale i toto bude osmi lety trvalo vyřízení události měsíc. Dnes je to pojištění, myslím si, že by stát mohl trochu více podle dalších kritérií. Určité rozdíly jsou mezi muži podle někoho diskriminace, pak to můžeme zabalit. v průměru den a půl. Komfort při uzavírání smluv soukromému sektoru důvěřovat. řidiči a ženami řidičkami, to ale bohužel nemůžeme Systém zcela přestane fungovat. zajišťuje nový web, který je pro uživatele jednoduš- Neexistovala statistika, žádné podklady, na ší. Ale uzavírání smluv je operational excellence, využívat, protože nesmíme diskriminovat muže (překvapivě tato myšlenka přišla od feministky…). Co si myslíte, že je pro zákazníky nejdůležitěj- tam se můžeme vylepšovat neustále. To znáte Dále se zohledňuje třeba místo bydliště. Kritériím ší – cena pojištění, šíře nabízených služeb nebo i z některých bankovních produktů, kde někdy po- týkajícím se přímo řidiče dáváme větší váhu než rychlost a jednoduchost vyřízení události? třebujete snad deset podpisů na uzavření smlouvy parametrům auta. Kdyby to byla jenom cena, tak by nejlevnější na jeden produkt. Divadlo nebo hokej, co je vám bližší1? Divadlo jsem hrál a hokej ne. Ale jako divák mám raději hokej než divadlo. Děkujeme za rozhovor. pojišťovna byla největší na trhu. A to není. Klient Systém chceme dále vylepšovat – ještě není je přirozeně inteligentní a je mu jasné, že služby Chceme mít nejlepší služby. A ty nevzniknou dokonalý. Mluvíme sice o řidiči, ale ve skutečnosti navíc mají svůj smysl a že cena není všechno. jenom díky technice, tím nejdůležitějším faktorem nevíme, kdo tím řidičem je. Známe vlastníka vozi- Když je něco hodně levné, je to podezřelé. U po- je člověk. Pojišťování je o lidech – v pozitivním dla. V 90 % je řidičem vlastník nebo jeho manžel, jištění havarijního, úrazového a domácností hraje i negativním smyslu. Pokud toto chcete mít jako manželka či partner, takže to až tolik nevadí, ale velikou roli, zda pojišťovna dokáže vyřídit škodu konkurenční výhodu, musíte dlouhodobě pracovat 1 pokud bude v budoucnu možnost zacílit přímo na rychle. Lidé také více chodí do pojišťovny, která je na vybudování kvalitního týmu. Ten nikdo nemůže pardubického hokeje a Divadla Sklep. ČSOB Pojišťovna je generálním partnerem strana 16 Zaujalo nás Navigátor 4/2011 SSP – jednodušší cesta ke klientovi Je jen málo z nás, kteří nikdy v bance nezaslechli třípísmennou zkratku SSP. Těch, co vědí, co se za touto zkratkou skrývá, už tolik není. Nebudeme daleko od pravdy, když řekneme, že pro mnohé se za SSP skrývá strach z neznáma. Cílem tohoto článku je rozptýlit obavy z neznámého, představit vám SSP a vysvětlit záměry, plány a význam pro banku. Co je SSP Obdobně jako dvě další významné aktivity, které Začneme tím, že rozkryjeme zkratku SSP. Zkratka v bance běží (PURE a S-Cube), je SSP organizová- pochází z anglického Self Service Platform (self no do podoby programu. To znamená, že SSP vzniká service – samoobsluha). V češtině se za zkratkou formou několika paralelně běžících projektů, které schovává mnoho cílů. Vyjmenujeme jen ty největší: mají společný cíl a jsou koordinované, aby dohromady přinášely požadované řešení pro klienty i banku. ■ Zvýšit prodeje pomocí přímých kanálů ■ Vystavět nové základy přímých kanálů pro Proč SSP celou banku Proč jsme se v ČSOB rozhodli investovat nemalé Podpořit multikanálovou distribuci pomocí peníze do SSP? Rozvoj a možnosti současných mo- zavedení principů servisně orientované derních technologií ovlivňují také bankovní prostředí. architektury Klienti jsou náročnější, očekávají od banky nejen Zkrátit dobu, kterou nám trvá uvedení změn kvalitní produkty, ale i nabídku distribučních a obsluž- v přímých kanálech na trh (time-to-market) ných kanálů, které uspokojí jejich potřeby. Zároveň ■ ■ se budeme vyrovnávat s novými soupeři, kteří již Už jen z tohoto krátkého výčtu je vám jistě zřejmé, že vstoupili nebo v nejbližší době vstoupí na český trh SSP je velká a dlouhodobá aktivita. SSP je zaměře- a na které chceme být připraveni, stejně tak jako né na řešení pro retailovou a SME klientelu a dodává na možné inovace našich již tradičních konkurentů. pro modrý i červený brand. Vzhledem k tomu, že Zjednodušeně tedy máme tyto hlavní důvody: jádro přímých kanálů může být sdílené, chceme využít synergické efekty a veškeré možné benefity ■ O bchodní rozvoj i pro přímé kanály korporátního segmentu, který ale ■ K onkurenceschopnost na trhu v současnosti není ve scope programu SSP. ■ P rognóza pro současné přímé kanály Na základě této specifikace a popisu řešení zís- Oba naše brandy plánují expandovat na retailovém kalo SSP od Country Teamu ČSOB i KBC Group trhu. Jejich přístup se liší, ale v obou případech jim Executive Committee mandát k tomu, aby v rámci SSP má přinést některé z nástrojů potřebných pro ČSOB naplnilo výše vymezené cíle, a stalo se tak plnění vizí příštích let. jednou z největších rozvojových investic, které banka realizuje. Pokračování na straně 18 strana 17 Zaujalo nás Navigátor 4/2011 stabilní a flexibilní portál (přímý kanál) usnadňující klienta, kterému sloučíme prostředí informačního spořitelny, služby Chat a Zavoláme vám a studie efektivní komunikaci s klienty, poskytující služby, na webu a internetového bankovnictví do jednoho portá- proveditelnosti pro hlavní dodávku. Masový trh začal před rokem s obchodní transfor- které jsou klienti zvyklí z internetového bankovnictví, lu. To s sebou nese nové obchodní funkce (například mací značky Poštovní spořitelny v novou a moderní a zároveň bude obohacen o ty funkce, které dnes rámcovou smlouvu – na jejímž základě klient bude Dodávky první fáze SSP na klienta jsou rovněž značku Era. Poštovní spořitelna, která byla v srdcích klienti očekávají a vyžadují. moct koupit produkt bez toho, aby musel podepisovat rozdělené do několika kroků. První krok – převedení Pokračování ze strany 17 papírovou smlouvu na pobočce či poště) a technologie současného webu Poštovní spořitelny na novou portá- finančních služeb starším, se díky tomu mění v Eru, Není žádným tajemstvím, že do přímých kanálů výraz- (portál, zabezpečení, vývojové nástroje). Vše výše lovou technologii provedeme v lednu příštího roku. dynamickou banku, jež nabízí přehledné a srozumitel- ně investují i naši hlavní konkurenti – Česká spořitelna zmíněné je pro nás nové, a proto jsme se rozhodli, né finanční produkty a může obsloužit každého klienta a Komerční banka. Vzhledem k tomu, že my jsme že první fázi budeme schopni kvalitněji dodat pouze Ke konci prvního pololetí 2012 zpřístupní SSP klien- rychle a jednoduše v kanálu, kterému dává přednost. s přípravami SSP začali již před rokem, máme v této pro jeden z brandů a druhý se připojí, až budeme tům portál Era, který bude obsahovat kromě informací Díky tomu získáváme nové klienty, kteří se již zcela oblasti náskok, který můžeme do budoucna obchodně mít první zkušenosti, které zjednoduší a zefektivní ze současného webu přehledy klientových účtů samozřejmě pohybují v prostředí internetu a nových využít. Nemůžeme si však dovolit příliš vyčkávat nebo budoucí dodávku. (včetně zůstatků a proběhlých transakcí), možnost technologií. SSP hraje v této transformaci zásadní roli investici odložit, neboť konkurence na nás nepočká. lidí často spojená s Českou poštou a poskytováním právě kvůli dodávce moderního řešení pro obsluhu zakoupit si depozitní i úvěrové produkty, aplikaci pro Druhá fáze (2012–2014) zapojí i modrý brand a za- správu osobních financí a možnost přejít do stávají- klienta na internetu. Nezáleží, jestli klient půjde na Posledním z hlavních důvodů pro SSP je stav součas- měří se na rozšíření a adaptaci řešení pro retailovou cího internetového bankovnictví bez nutnosti znovu internet ze svého počítače, tabletu, mobilního telefonu ných přímých kanálů. Pokud abstrahujeme od kon- klientelu pro oba brandy. Dále se bude věnovat se přihlašovat. V tomto kroku přestane klient používat nebo bude u kiosku umístěného například na poště, taktního centra, které máme nové, tak zbytek přímých základům řešení pro SME klienty. Ve druhé fázi SSP stávající identifikační číslo a číselné heslo, ale bude ze všech těchto míst se dostane ke komfortní obsluze kanálů, neboli aplikace pro internetové bankovnictví – dodává i větší automatizaci obchodních procesů se přihlašovat jménem a heslem, která si sám nastaví. skrze portál postavený programem SSP, který bude Internet banking, Business banking (Home banking) – a rozvoj v oblasti marketingových nabídek klientům kombinovat informace z webu a funkce elektronického jsou několik let používané a vzhledem k historii byly prostřednictvím přímých kanálů (přizpůsobení informa- Ve druhém pololetí 2012 přidáme na portál nejčastěji bankovnictví. Portál, který se na základě bankou na- rozvíjeny někdy nekoncepčně, bez ohledu na jejich cí, které zobrazujeme na míru přihlášenému klientovi používané aktivní transakce a spustíme prodej pomocí stavených pravidel přizpůsobí jak zařízení, ze kterého vzájemné souvislosti a budoucí potřeby. Starší datum dle jeho potřeb, produktů a stránek, které návštěvuje). rámcové smlouvy. Již nyní začaly přípravy na druhou klient přistupuje, tak i klientovi samotnému (tam využi- vzniku aplikací s sebou přináší architekturu, která MMBU ve druhé fázi bude řešit spolupráci se třetími fázi a probíhají úvodní pracovní schůzky pro zafixová- jeme naší znalosti klienta a budeme schopní připravit je nyní již překonaná a neumožňuje nám flexibilitu, stranami – obchodními partnery, jejichž nabídku my ní obchodního zadání. klientovi takovou nabídku, která bude plně odpovídat kterou obchodní jednotky potřebují. Změny do inter- klientovi zobrazíme na našich stránkách a naopak. klientovým aktuálním potřebám). netového bankovnictví nás stojí více peněz i času, Závěrem než vyžadují současné obchodní nároky, a proto při Třetí fáze (2013–2015) je zasvěcená úkolu zavřít Pevně doufám, že výše uvedené řádky vám přiblížily Retail a SME segmenty modrého brandu rovněž realizaci SSP uděláme potřebné změny, které nám současné řešení Internet bankingu a napojit nové obsah SSP, zdůvodnily, proč je pro banku důležité plánují obchodní expanzi, ale ta je, na rozdíl od přinesou moderní a flexibilní řešení. řešení přímo k nové verzi systému Profile, kterou dodá a daly přehled o současném stavu i plánech. Už je program PURE. Tím budeme mít plně automatizova- jasnější, proč SSP vyžaduje tak rozsáhlou alokaci ICT z pobočkové sítě a jejich kvalitního poradenství. SSP Fáze SSP né řešení, které umožní klientovi okamžitě a kdykoli i MMBU kapacit i že je to práce užitá k dobrému účelu. napomůže pobočkové síti podpořit vztah s klienty, SSP je rozdělené do 3 velkých fází. Fáze jsou členěné nakupovat i provádět změny na svých produktech a ty Věřím, že nyní znáte obrysy změny, která nás jako zároveň výrazně pomůže modrému brandu ve vyš- podle obsahu a podle zapojených brandů. Fáze trvají se ihned bez zásahu lidské ruky projeví. banku čeká při obsluze klienta v přímých kanálech, ších prodejích základních produktů přes přímý kanál zhruba 2 roky a částečně se překrývají. Masového trhu, založená na klíčové roli našich kolegů a že vy i váš tým podpoříte SSP program v tom, aby Kde se SSP nachází teď? a v odlehčení pobočkové síti od „správních“ úkonů úspěšně splnil vytyčené cíle. s nastavováním výpisů, adres a dalších parametrů První fáze (2010–2012) je pouze pro červený brand V současnosti SSP startuje realizační projekty pro produktů, které přímo nepřináší nové obchody. Hlavní a pro individuální retailovou klientelu. V první fázi SSP hlavní dodávku první fáze. To znamená, že za námi Tomáš Stegura benefit, který SSP modrému brandu přinese, bude staví základy portálu a učí naši organizaci obsluze jsou již některé dílčí dodávky – nový web Poštovní Řízení obchodních projektů strana 18 Zaujalo nás Navigátor Nové datové centrum sníží náklady Výstavba nového datového centra je výsledkem rozhodnutí skupiny KBC konsolidovat 4/2011 který potřebujeme pro počítače, síť a bezpečnostní všech obchodních systémů je naplánováno devět systémy, je nutné dodat 1,3 wattu od poskytovatelů migračních víkendů. Během letošního června byl elektřiny. Stávající datová centra ve skupině KBC úspěšně dokončen přesun první skupiny systémů. přitom průměrně potřebují 2,5 wattu. Některá zajímavá čísla: všechna svá datová centra ve střední Evropě. Pro tyto účely byly postaveny dvě identické Rozdělení povinností budovy (dvojčata), což je standardem pro strategická datová centra. České a slovenské ICT bude pro byznys nadále ■ prověřili jsme více než 100 pozemků, provozovat a řídit aplikace, ale infrastruktura samot- ■ „dvojčata“ jsou propojena více než 37 kilomet- Proč bylo potřeba postavit budovy dvě? A co finanční aspekt tak velké události? ného datového centra bude udržována přímo jeho Musíme mít jistotu, že budeme schopni řídit Obecně tvoří náklady na datová centra nezane- personálem v Maďarsku. V uplynulých měsících složitou infrastrukturu podle potřeb byznysu. A to dbatelnou položku v celkových nákladech na ICT. byla nastavena organizační struktura a procesy. nejen v rámci výpočetních středisek, ale i z pohle- V porovnání se současnou situací je nové datové Čeští a slovenští zaměstnanci ICT byli proškoleni du dodávky elektrické energie, systému chlazení centrum jedním z pilířů udržitelného snížení nákladů a začali spolupracovat s maďarskými kolegy. a bezpečnostních a kontrolních systémů. Tyto a kontroly v ICT. ry optického datového kabelu, ■ kilometrů měděného kabelu, ■ chod počítačů. Kvalita a provozní stabilita systémů Od konsolidace očekáváme finanční přínos z „úspor Pro Českou republiku i Slovenskou republiku to ICT umožňující kontinuitu provozu je tím, co od nás z rozsahu“. Takových úspor dosáhneme sdílením znamená, že aplikace, které běží ve více než 12 byznys očekává. infrastruktury mezi více uživateli (ve všech KBC datových centrech, budou přestěhovány do jednoho společnostech ve střední Evropě) a zároveň vyšší ze dvou datových center v Maďarsku. Celkem se to S novým datovým centrem se objevily nové postupy, úrovní standardizace. Dále pak výměnou starší týká více než 1 000 serverů. jak kontinuitu provozu zajistit i v případě zásadní po- infrastruktury za výkonnější a využitím nejnovějších hromy, která by měla dopad na jednu z budov. Tyto způsobů pro omezení dopadu na životní prostředí – Proces stěhování je naplánován tak, aby snížil techniky se pro zajištění řádných procesů Disaster v duchu našeho „zeleného“ přístupu. dopad na obchodní útvary na minimum (např. díky Recovery plánu (DRP) využívají tak, že sekundár- každé z obou center poskytuje až 2 000 m2 plochy pro výpočetní systémy, ■ Dopad na ČSOB oblasti jsou naprosto zásadní pro bezproblémový pro spojení serverů a sítě bylo instalováno 353 on-line úložiště pro 4.6 petabytů (4 600 000 gigabytů) dat, ■ kapacita páskového robota pro zálohování dat je 13 000 pásek. Geert Goossenaerts ICT programový manažer RTI pro ČR/SR interakci s ostatními obchodními projekty). Nicméně ní datové centrum převezme činnosti primárního Mohli bychom to přirovnat k situaci, kdy si koupíme provoz aplikací bude muset být na omezenou dobu datového centra. nové auto nebo nový dům – zpočátku jsou náklady přerušen, a to zejména během migračních víkendů. na koupi vysoké, je třeba zaplatit duplicitní provozní Na těchto činnostech momentálně pracuje tým RTI Jaké jsou další důvody, proč jsme potřebovali nové datové centrum? náklady a účet za stěhování. Nicméně v okamžiku, ve spolupráci s aplikačními manažery ČSOB. Říze- kdy se vystěhujeme ze starého domu nebo se zba- ním těchto aktivit jsou pověřeny Business Steering Existují i jiné důvody pro výstavbu, ale situace je víme starého auta, skutečně začneme cítit užitek. Committees v ČR a SR. ské republice poněkud odlišná. Například v jednom Dobrým příkladem ekologicky šetrného přístupu Hlavní body plánu z hlavních českých datových center máme problémy je klimatizace: po většinu roku můžeme využívat Ke konci roku 2011 budou systémy pro Slovenskou s nedostatkem místa, překračováním kapacity chlazení zdarma. Díky využití systému chlazení republiku přestěhovány do centrálního datového systémů budovy, realizováním DRP plánů apod. nazvaném „Kyoto wheel“ (nebo „KyotoCooling®”) centra v Maďarsku, a tak bude možné slovenská da- Z pohledu těchto a dalších aspektů nelze speciali- a dalších opatření pro snížení spotřeby energie tová centra uzavřít. Na rok 2012 je plánován přesun zovaná datová centra postavená v okolí Budapešti dosáhneme koeficientu energetické účinnosti české části a v polovině roku 2013 by měly být pře- vůbec srovnávat. (Power Usage Effectiveness) 1,3. Na každý 1 watt, sunuty společné systémy CZ/SK. Pro přestěhování v každé z dotčených společností v České a Sloven- strana 19 K zamyšlení Navigátor 4/2011 Do práce chodím strašně ráda Vlasta Dolanská vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor národohospodářské plánování. Při studiích a krátce po nich pracovala v ČNB. Po mateřské dovolené pracovala jako úvěrový pracovník Komerční banky. V roce 1992 se stala ředitelkou pobočky IPB v Táboře a od roku 1996 působila jako regionální ředitelka této banky (posléze ČSOB) v Českých Budějovicích. Od roku 2001 je výkonnou ředitelkou Obchodu a distribuce Masového trhu. Vlasta je vdaná a má dvě děti. Ve volném čase sportuje – lyžuje, plave a chodí na procházky se psy. Co vás v poslední době v práci potěšilo? Dlouhodobě mě vždy potěší dobré výsledky a dobrá atmosféra v týmu. výjimky, nemůže být pořád jen radostná. Hodně se hovoří o motivaci lidí. Já si myslím, že nejdůležitější je vlastní vnitřní motivace každého z nás, a manažer by měl rozlišit, kteří lidé ji nemají, a proto nejsou Co vám manažerská práce dává a co vám nao- motivovatelní ničím jiným. pak bere? Možná mi to nebudete věřit, ale já chodím do práce strašně ráda. Dá se říct, že se do práce těším. S jakými lidmi se vám dobře pracuje? Nejlépe se mi pracuje s lidmi, kteří jsou féroví, Je to o možnosti kontaktu s kolegy, o možnosti kteří, jak jsem již zmínila, mají svoji vnitřní motivaci, vymýšlet nové věci, vylepšovat stávající a společně přicházejí s nápady a plní úkoly v plánovaných termí- diskutovat o tom, jaká cesta by byla nejlepší. Já se nech. Vždy ocením konstruktivnost jednání, směřo- řídím příslovím, že „nic není v životě zadarmo“, takže vání k cíli, čitelnost a svým způsobem i stručnost. nějak automaticky beru, že není tolik času na rodinu a odpočinek, jak by si člověk mnohdy přál. Na druhé Je v bance něco, na co nadáváte? Co by podle straně jsem ale přesvědčena, že při efektivní práci vás stálo za „opravu“? a dobré organizaci se to dá stihnout všechno. :-) Slovo „nadáváte“ je pro mě příliš „silné“. Myslím, že nenadávám na nic. Udělalo by mi ale radost, kdy- Jaké jsou podle vás nejdůležitější vlastnosti bychom více spolupracovali jako skupina. dobrého manažera? Věřím, že by mělo být vidět, že manažera baví Máme tolik informací o klientech, ale neumíme je to, co dělá. Dobrý manažer by měl také vědět, kam využívat pro cross-sell. Také jsem přesvědčena, směřuje, umět to lidem vysvětlit a získat je pro danou že máme mnoho projektů, které nestíháme dobře aktivitu. Za nezastupitelnou vlastnost považuji umění vyhodnocovat a vyvozovat zodpovědnost v případě principů finanční motivace kolegů v distribuci, kteří vytvářet příjemnou atmosféru, ve které se vždy lépe nesplnění jejich cílů. Z mého pohledu by stály za každý den vynakládají velké úsilí na vytváření výnosů pracuje, a rozpoznat, kdo v kolektivu je na co nej- „opravu“ tyto dvě věci. této banky. lepší. Samozřejmě i dobrá atmosféra musí mít svoje Co byste ráda ve své práci změnila? Bylo by dobré mít větší pravomoc v nastavování Bylo by hezké mít „kouzelný report“ a vidět, co se na jednáních v jednotlivých zasedacích místnostech vyřešilo z oblasti byznysu. :-) Jaké principy jsou pro vás osobně důležité? Spravedlivost, férovost, otevřenost. strana 20 K zamyšlení Navigátor 4/2011 Z knihovničky… tentokrát na téma: Fenomén svobodných firem Svobodné firmy přestaly rozhodovat za zaměstnance. Ti si sami volí, co budou dělat, stanovují si výši úvazku a vybírají šéfa. V týmu rozhodují o finančním hospodaření. Mají přístup ke všem informacím. Neexistují zde povinné porady. Volí si dokonce i výši odměn nebo délku dovolené. Svobodné firmy tak vytvářejí prostředí, které lidem umožní, aby se motivovali sami. Jejich fungování stojí na vzájemném konsensu, tedy na schopnosti komunikovat a dostát svým závazkům. Vnitřní hodnoty patří mezi základní stavební kameny svobody v práci. Kromě vysoké míry nasazení a nadšení zaměstnanců vykazuje většina těchto společností trvalý růst a prakticky stoprocentní loajalitu zaměstnanců. Připadají vám tyto myšlenky nereálné? Zkuste si o nich přečíst v knihách, které v nedávné době na toto téma vyšly: Brian M. Carney a Isaac Getz: Svoboda v práci: jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst Ricardo Semler: Podivín: příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa Tony Hsieh: Štěstí doručeno Z knihy člověk pochopí klíčové souvislosti této Čtivý a místy až neuvěřitelný příběh přerodu Příběh organizace, která vznikla na zelené louce filozofie organizace a řízení. Seznámí se zde ale výrobní, direktivně řízené firmy v jednu z nejsvobod- a dnes, po deseti letech, dosahuje obratu přes také s bezmála dvěma desítkami firem z celého nějších společností dneška, které ostatní přezdívají miliardu dolarů ročně. O internetovém prodejci světa a tím, jak svobodu do práce zaváděly a jaké „nejneobvyklejší pracoviště světa“. Zaměstnanci obuvi Zapposu se hovoří jako o nejvíce „sexy“ firmě s ní mají zkušenosti. Po přečtení tak můžete získat si sami rozhodují o věcech, na které má většina dnešních Spojených států. Patří k rostoucímu počtu mnohem jasnější představu o tom, jak přenechat organizací stoh směrnic a aparát manažerů, kteří firem, které se začínají zaměřovat na štěstí svých část řízení zaměstnancům. ten stoh administrují. zaměstnanců i zákazníků, a jejich finanční výsledky díky tomu ohromují svět. Štěstí doručeno patří v oblasti byznysu mezi celosvětově nejčtenější knihy. Všechny uvedené knihy vyšly v nakladatelství Peoplecomm v roce 2011 a můžete si je vypůjčit v naší knihovně. strana 21 K zamyšlení Navigátor 4/2011 Přinášíme vám ukázku z knihy Štěstí doručeno: O kartotékách a šanonování Seděli jsme na schůzi a právě jsme se prodírali nebyly životně důležité. Měl si položit otázku, která drobnějšími byrokratickými záležitostmi typu moc se připisuje Alfredu Sloanovi z General Motors: plevelu v přerostlé zahradě, a najednou jsme „Co se stane nejhoršího, když tohle vyhodím?“ narazili na žádost o koupi kartoték za 50 000 dolarů. Řada oddělení na ně čekala celé měsíce V den D zaměstnanci dorazili v džínách a ove- a v zoufalství se rozhodla své dílčí žádosti sloučit ralech a byli připravení ponořit se do zatuchlých do jedné velké. Lidi v jednotlivých odděleních si a zaprášených archivů. Všechny jsem přesvěd- asi mysleli, že jejich spojený nátlak na nás udělá čoval, aby se opravdu nebáli vyhodit všechno, co větší dojem. je třeba jen trochu zbytečné. Kdyby se omylem vyhodilo něco skutečně důležitého, zákazníci, Když se diskuse stočila k cenám a výběru potenci- dodavatelé nebo někdo jiný určitě budou mít kopii. álních dodavatelů, zeptal se kdosi: „Můžete mi říct, co se do těch kartoték vlastně zakládá?“ Věděl jsem, jak jim je. Sám jsem to kdysi prožíval. Patříval jsem totiž k největším sysličům ve firmě. Každý měl své vlastní vysvětlení. „No, určitě se Měl jsem dvě velké kartotéky a žádost o další dvě. tam nedává nic, co by tam nepatřilo,“ mínila větši- Na obě moje sekretářky navíc připadaly další dvě na. Já jsem si tím tak jistý nebyl. a půl kartotéky. Toho dne jsme nepodpořili koupi jediné kartotéky. Po velké čistce mi stačila jediná kartotéka a ostat- Místo toho jsme se rozhodli, že na půl dne poza- ní na tom nebyli jinak. Lidi se dobře bavili, když si stavíme provoz a uspořádáme První semcovskou pročítali šest let staré dálnopisy, prohlíželi stařičké pololetní inspekci dokladů a také První čistku. katalogy, vizitky lidí, které si vůbec nepamatovali, Jinak nezjistíme, co přesně všechny ty kartotéky a firem, o nichž nikdy neslyšeli. Současně našli požírají. věci, které před několika měsíci zoufale a marně hledali. Čistka proběhla tak úspěšně, že Semco Instrukce zněly jasně: každý se měl podívat do mělo rázem k dispozici desítky volných a nepo- všech zakladačů a vyhodit všechny papíry, které třebných kartoték. strana 22 Nové tváře Navigátor 4/2011 Noví lidé na manažerských pozicích Karel Drvota Jan Malý Marek Smilovský Jiří Vik Útvar Primární emise vede od 1. července B-2 Výkonným ředitelem (B-2) útvaru Business Intelli- Na pozici B-2 výkonného manažera útvaru Řízení Od 1. července 2011 přešel Jiří Vik z pozice ředitele výkonný manažer Karel Drvota. gence – CDS je od 16. května Jan Malý. obchodu pobočkové sítě SME nastoupil 1. červen- (B-2) útvaru Obchod a služby MMBU na pozici Karel absolvoval v roce 1991 matematicko-fyzikální Jan absolvoval elektrotechnickou fakultu ČVUT ce Marek Smilovský. oblastního ředitele pro Retail. fakultu v Praze. Od roku 1995 pracoval na různých v Praze. Jeho hlavní doménou je implementace Marek pracoval přes čtyři a půl roku v Manage- Jiří vystudoval elektrotechnickou fakultu ČVUT pozicích v Evrobance a následně Union bance. Do a integrace informačních systémů v rámci vývoje IT. ment consultingu (nyní Strategie a rozvoj), kde se v Praze a od roku 1993 pracuje v ČSOB. V roce ČSOB nastoupil v roce 1996 na pozici makléře. První manažerské zkušenosti začal získávat v roce posunul z konzultanta na projektového manažera 1999 se stal členem týmu, který pracoval na Prošel přes sales cenných papírů, přes pozici B-3 1997 ve společnosti GE Capital Multiservis, kde konzultačních projektů. Vedl zde nebo se podílel na realizaci telefonního a internetového bankovnictví. manažera na dealera v rámci Kapitálových trhů. vybudoval a vedl Kreditní oddělení. Následně se strategických celoskupinových projektech a business Součástí telefonního bankovnictví bylo i vybudování Karel má zkušenosti s institucionálními klienty, podí- ve společnosti GE Capital bank projektově věnoval development projektech v Retailu, Privátní bance, Klientského centra (call centra) v Hradci Králové, lel se na přípravě obchodování pro Privátní banku. oblasti platebních karet a vedl Back office platebních SME a korporátním segmentu. V rámci SME má které založil a následně pět let vedl. Od roku 2006 V poslední době byl zapojen do týmu pro přípravu karet. Od roku 2000 působil ve vývoji IT České pojiš- nyní na starosti klíčový rozvojový projekt – Optima- pak působil jako ředitel fyzické distribuce MMBU. prodeje státních spořících dluhopisů, jednání a kon- ťovny, kde do jeho kompetence patřil rozvoj digitální- lizace operačního modelu fungování poboček a Ří- Jiří je ženatý a má dvě děti. Mezi jeho koníčky patří zultace s MF. Je interním lektorem finančních trhů ho archivu, systém identity a access managementu, zení výkonu. Vedle tohoto projektu má na starosti sporty všeho druhu (lyžování, cyklistika, golf, …) a vedl v minulosti školení pro korporátní segment, podpora call center společnosti na technologii IPCC, oblast rozvoje SME obchodních příležitostí, a to jak a včelaření. SME i Poštovní spořitelnu. Jeho cíle a vize na poli oblast CRM a vývoj a správa tiskových šablon pro u stávajícího klientského portfolia, tak i u externích primárních emisí jsou zejména snaha o zviditelnění klientskou korespondenci. V roce 2007 se stal ředi- akvizic. Mezi Markovy záliby patří chození po ho- ČSOB v mezinárodním měřítku a současně návrat telem úseku Rozvoje IT a členem top managementu rách, výcvik loveckého psa, tenis a studium historie na tuzemskou pozici č. 1. společnosti ČEZData. Jeho poslední pozicí byla od křesťanství. roku 2009 role výkonného ředitele menší softwarové společnosti. strana 23 Nové tváře Navigátor 4/2011 Změny na manažerských pozicích v červnu a červenci 2011 Jméno Pozice Datum nástupu/změny pozice Útvar Brejchová Jarmila manažerka finančního centra 1. červen 2011 Finanční centrum Teplice Cvejn František pověřen vedením 1. červen 2011 Praha – Vinohradská 167 (Strašnice) Čermák Milan výkonný ředitel 1. červen 2011 Řízení výkaznictví a plánování Černý Jakub výkonný manažer 1. červenec 2011 Audit finančních trhů, správy klientských aktiv a řízení rizik Červinková Lucie manažerka finančního centra 1. červenec 2011 Finanční centrum Karviná Drvota Karel výkonný manažer 1. červenec 2011 Primární emise Dvořák Michal výkonný manažer 1. červenec 2011 Obchody Klientského centra Filipová Květa pověřena vedením 20. červen 2011 Praha – Na Žertvách Hodíková Kamila manažerka regionálního fin. centra 1. červen 2011 Regionální finanční centrum Praha Höfer Jan výkonný ředitel 1. červen 2011 Statutární výkaznictví skupiny Holeinová Zuzana manažerka 1. červen 2011 Podpora obchodního rozhodování skupiny Horáková Blanka výkonná manažerka 1. červen 2011 Plánování a controlling Janků Martin výkonný manažer 1. červen 2011 Řízení nákladů a investic Kokstein Tomáš manažer týmu pro platební komfort 1. červenec 2011 Platební komfort Praha – Na Pankráci Lomnická Marta manažerka finančního centra 1. červenec 2011 Finanční centrum Prachatice Pacovský Jan manažer 1. červen 2011 Dispečink a gestorské služby Pavlíková Michaela ředitelka pobočky 1. červen 2011 Liberec – Sousedská (Růžodol) Petrůjová Diana manažerka finančního centra 1. červen 2011 Finanční centrum Vinohradská Rašpličková Marcela manažerka finančního centra 1. červenec 2011 Finanční centrum Strakonice Ryšavá Jana manažerka finančního centra 1. červenec 2011 Finanční centrum Pelhřimov Smilovský Marek výkonný manažer 1. červenec 2011 Řízení obchodu pobočkové sítě SME Smrtková Zuzana manažerka týmu pro platební komfort 1. červenec 2011 Platební komfort Mladá Boleslav – Pivovarská Soukup Matěj ředitel pobočky 1. červenec 2011 Praha – Jindřišská Stróžiková Kateřina pověřena vedením 1. červen 2011 Praha – Stroupežnického Suk Tomáš výkonný manažer 1. červenec 2011 Zralý věk Poznámka: Data známá do uzávěrky tohoto čísla. strana 24 Nové tváře Navigátor 4/2011 Změny na manažerských pozicích v červnu a červenci 2011 Jméno Pozice Datum nástupu/změny pozice Útvar Svoboda Libor výkonný manažer 1. červen 2011 Segmentový marketing Šefčík Juraj manažer 1. červen 2011 Master Data Šmýd Marek pověřen vedením 1. červenec 2011 Praha – Olbrachtova Šustr Jan manažer finančního centra 1. červenec 2011 Finanční centrum Most Tichota Jiří ředitel pobočky 1. červenec 2011 Mělník – Karla IV. Tichý Pavel ředitel 1. červen 2011 Řízení segmentu privátního bankovnictví Tinklová Milana manažerka 1. červenec 2011 Správa SME úvěrů – JEP Túčková Kateřina pověřena vedením 1. červen 2011 HR Distribuce Túčková Kateřina pověřena vedením 1. červen 2011 Administrativní podpora a organizace Vaněk Jiří pověřen vedením 1. červenec 2011 Praha – Sokolovská Vaňková Radka manažerka 1. červenec 2011 Řízení standardů obsluhy klienta a výzkumy trhu Voříšková Lenka pověřena vedením 1. červenec 2011 Krnov – Říční okruh Weidish Michal pověřen vedením 1. červenec 2011 Ústí nad Labem – Masarykova Zemanová Marie ředitelka 1. červenec 2011 Compliance Zůbková Jiřina manažerka finančního centra 15. červen 2011 Finanční centrum Rumburk Židová Irena manažerka 1. červenec 2011 Účetní kontrola Drápalová Jitka SSC manažerka 1. červenec 2011 Finanční kontrola Holec Pavel výkonný manažer 1. červen 2011 Vývoj ICT – Přímá distribuce Holec Pavel pověřen vedením 1. červen 2011 Služby pro vývoj ICT Chládek Luboš manažer 1. červen 2011 Přípravné práce – ICT Infrastruktura Momiroska Malár Violeta SSC manažerka 6. červen 2011 Provoz SSC Roubíček Tomáš manažer 1. červenec 2011 Kontaktní centrum KBC GS CZ Branch Poznámka: Data známá do uzávěrky tohoto čísla. strana 25
Podobné dokumenty
duben - Hlučín
to na technickém dvoře znovu vyložili, roztřídili a teprve poté
mohli čistý komunální odpad odvézt na skládku. A to už ani nezmiňuji přehrabování odpadu z kontejnerů, což situaci nepřidá.
Je zřejmé...
CVN 2009/01.indd
výrobky nakupovat za členské ceny, to je v porovnání s doporučenými cenami o 25% levněji. Pokud člen ve smyslu pravidel prodává dál
výrobky za doporučené maloobchodní ceny,
může tímto obchodem získ...
ÚNOR 2011
výzva k předkládání žádostí ke krytí nákladů souvisejících
s realizací kanalizace a podle poslední informace MZE ČR,
nebude vyhlášena ani do konce dotačního období 20072013. Financovat tak nákladno...
Příklady dobré praxe ze zahraničí
s výdejem Postinoru 2 v lékárně. Uvědomila jsem si, že s podobným problémem se mohou potýkat i další klienti. Zrealizovala jsem tedy průzkum sexuálního chování mezi klienty zařízení, který byl zamě...
Michal Mička – Z poradce investorem
Indie nejrychleji rostoucím regionem, pokud jde o objem
prodejů Amazonu, který zde prodává více než 25 milionů
produktů, což je o 5 milionů více, než kolik se daří prodat
jeho největšímu lokálnímu ...
roZsvěcení vÁnoČního stromu »eva a vašek« mikulÁšský
parku mohli seznámit s tajemnými bytostmi adventu – jako
jsou barborky, lucky, ambrožové, mikulášky, ale též Mikuláš
s anděly, čerty. Nechyběli zde ani tři králové, kteří taktéž
neodmyslitelně patř...
