Nástroj pro interkulturní / Přeshraniční projektový

Komentáře

Transkript

Nástroj pro interkulturní / Přeshraniční projektový
Nástroj pro interkulturní /
Přeshraniční projektový management
Obsah
Úvod
Dotace v rámci programu Leonardo, Odborný kontext, Integrace EU, Přeshraniční spolupráce
(CBC), Odkud nástroj pochází, proč je zapotřebí, pro koho je určen, jaké jsou cíle tohoto
nástroje, co je projekt a proces TEIN - PAT TEIN, jaká je struktura tohoto nástroje, jak jej
používat, základní informace o příhraničním regionu
Krok 1: Definice přeshraničního projektu
I.
II.
III.
IV.
Analyzovat a pochopit kontext přeshraničního projektu & identifikovat jeho potřeby
Jak vlastně pochopit účel projektu - co je potřeba změnit?
Proč je třeba se problému věnovat na přeshraniční bázi?
Přemítání o rozměrech přeshraniční spolupráce – správný stupeň a úroveň kvality
a institucionalizace
Krok 2: Založení přeshraničního partnerství
I. Projektový tým
II. Model partnerství
III. Zainteresované strany
Krok 3: Plánování přeshraničního projektu
I.
II.
III.
IV.
Stanovení cílů
Identifikování přístupů k politikám & definice konkrétních akcí
Otázky organizace časového horizontu & postoje k němu
Identifikace potenciálních zdrojů financování & zajištění shody s požadavky
poskytovatele financí
V. Finanční plánování / řízení
VI. Právní struktury & statuty
VII. „Měkké alternativy“: smlouvy, memorandum o porozumění, dohody & charty
VIII. Proces odsouhlasení
IX. Hodnota nezávislého facilitátora – např. TEIN
Krok 4: Realizace přeshraničního projektu
[bude definováno]
Krok 5: Vyhodnocení přeshraničního projektu
[bude definováno]
Krok 6: Průřezové dovednosti manažera přeshraničního projektu
[bude definováno]
Strana 1 ze 66
Úvod:
(Dotace v rámci programu Leonardo, Odborný kontext, Integrace EU, Přeshraniční spolupráce - CBC,
Odkud nástroj pochází, proč je zapotřebí, pro koho je určen, jaké jsou cíle tohoto nástroje, co je projekt
a proces TEIN - PAT TEIN, jaká je struktura tohoto nástroje, jak jej používat, základní informace
o příhraničním regionu)











Kontext programu Leonardo – přenos inovací
Kontext programů Evropská integrace, Kohézní politika, Územní spolupráce – zaměření na CBC
Úloha přeshraničních projektů v evropské integraci
Úloha odborné přípravy v tomto ohledu
Odkud tento nástroj pochází
Proč je tohoto nástroje zapotřebí: inovativní tematický kontext a metoda (přístup
k přeshraničnímu projektu) – respektování různých místních kontextů
Pro koho je tento nástroj určen? (rozmanitost cílových skupin - každý projekt CBC by pak měl
být podrobnější)
Jaké jsou cíle tohoto nástroje?
Co je projekt TEIN – PAT-TEIN, proces a výzvy
Jaká je struktura nového nástroje & jeho vztah k ostatním nástrojům
Jak tento nástroj používat (možná představení internetových stránek, ale zbytek by měl být
specifický k danému příhraničnímu území)
Proč potřebujeme CBC?
Výzva: Jak analyzovat charakteristické vlastnosti přeshraničního území?
Jak ukázat přidanou hodnotu společného přístupu k CBC?
© Joachim Beck 2014
Strana 2 ze 66
Krok 1: Definice přeshraničního projektu
(charakteristika přeshraničního projektu)
Přeshraniční spolupráce (anglicky Cross-Border Cooperation – zkratka CBC bude používána v dalším textu)
v evropských příhraničních regionech je do velké míry uskutečňována a tažena formou přesných
poptávkově orientovaných aktivit, které mají formu komplexních projektů. Tento stav je následkem dvou
zásadních okolností.
Zaprvé, převážná většina finančních zdrojů pro CBC jsou veřejnými prostředky. Tyto finance jsou pak na
základě předkládání projektů reagujících na výzvy k jejich předkládání alokovány na základě grantových
schémat, jde např. o mechanismus programů označovaných jako INTERREG v rámci evropské územní
spolupráce. Výzvy k předkládání projektů vedou aktéry CBC k tvorbě partnerství a projektových námětů,
které jsou pak v naplánovaném čase realizovány formou projektů. Projektový přístup je rovněž uplatněn
v rámci evropských komunitárních programů ve všech oblastech, ať již jde o vědu a výzkum, vzdělávání
dospělých, environmentální vzdělávání atd.
Na druhém místě je potřeba uvést skutečnost, že zapojení do CBC je záležitostí dobrovolnou, národní ani
veřejní jiní aktéři nejsou nikterak povinováni spolupracovat s přeshraničními sousedy. Proto také
neexistuje kooperační rutina, hierarchie či správní postupy jakkoli vynutitelné na druhé straně hranice,
pokud nejsou jejich mandáty a formy etablovány nějakou formou spolupráce (a založení takovéto formy
rovněž vyžaduje přípravnou etapu).
Současně je potřeba zmínit, že projektový přístup (ať již národní či přeshraniční) je povětšinou
interdisciplinární a liší se od obvyklých lineárních organizačních forem. Přeshraniční projekty nejsou
odlišné jen svojí interdisciplinárností, ale větší – multiplikovanou – komplexitou. Přidávají totiž nové
dimenze jako rozdílné národní systémy, odlišné administrativní i kulturní styly v různých oblastech, jinou
kulturu práce a schůzek, jiné komunikační styly aktérů, větší nároky na externí projektovou komunikaci
apod.
Je zapotřebí přiznat, že hranice stále představují bariéru, která zasahuje do většího množství oblastí,
např.:
politická,
kulturní,
právní,
administrativní,
jazyková,
historická,
hospodářská výkonnost atd.
Strana 3 ze 66
Evropská unie a regiony s hranicemi uvnitř EU čelí doposud nevídané integraci a možnostem, jelikož jsou
sjednoceny na společném trhu s volným pohybem zboží, osob, služeb a kapitálu - zahrnuje až 30% území
EU a obyvatelstva.
Podnětné klíčové otázky vyplývající z procesu přeshraniční spolupráce jsou:
•
Jak najít funkční ekvivalent mezi různorodými politickoadministrativními systémy?
•
Jak postavit budoucí jednání na dokonalé znalosti
přeshraniční oblasti a jejích specifických potřeb?
•
Jak jednat bez skutečných kompetencí s většinou
legislativních oblastí ostatních členských států?
•
Jak udělat z kulturních a jazykových rozdílů produktivní
interakci?
•
Jak nalézt správný stupeň institucionalizace, jak integrovat
nové aktéry z neveřejného sektoru?
•
Jak definovat a změřit přidanou hodnotu integrované
přeshraniční akce?
•
Jak překonat limitovaný přístup k projektu a vyvinout
politiku udržitelných přístupů pro přeshraniční oblast?1
V rámci reakce na komplexnost tohoto problému je cílem této příručky poskytnout aktérům projektu větší
moc a vybudovat kapacity a schopnost spolupráce mezi sektory a hranicemi jednotlivých jurisdikcí formou
přístupu zdola nahoru.
Praktici naleznou cenné vstupy, které je budou podporovat v průběhu všech fází životního cyklu projektu,
poskytnou jim praktickou radu, která jim umožní vzdělávání založené na dovednosti a profesionální řízení
přeshraničních projektů, jejichž výsledkem bude vzájemný přínos. Speciální pozornost bude věnována
„měkkým“ faktorům, které jsou pro úspěch CBC životně důležité, např. jak se vypořádat s kulturními
rozdíly a zajistit úspěšnou komunikaci a produktivní spolupráci. Budeme se tudíž zabývat několika výše
uvedenými klíčovými otázkami.
Co je projekt?
1
I.
Projekty mají plánovaný vymezený rozsah, plánovanou dobu trvání a rozpočet
 Žádný vymezený rozsah, žádný plán, žádný plánovaný rozpočet => žádný projekt
II.
Projekty jsou mimo běžnou liniovou organizační strukturu, členové projektového týmu jsou
z různých liniových organizačních struktur (různé resorty, orgány, atd.) a tvoří projektový
tým
 „Vaše práce na projektu je nadřazena vaší práci v rámci liniové struktury“ => žádný
projekt
Beck Joachim; Klíčové výzvy vytváření politiky CBC (vložte nejnovější vydání)
Strana 4 ze 66
III.
Organizace projektu existuje, skládá se z projektového týmu, projektového manažera,
řídící komise a sponzora projektu. Řídící komise je orgánem s rozhodovacím právem a má
předem definované pravomoci.
 Žádná formální organizace, pravděpodobně protože „jsme všichni vysoce motivovaní a
nepotřebujeme formální červenou pásku“ => žádný projekt
 Žádný projekt = žádná odpovědnost!
Zdroj: Prof. Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg; Project Management Training DANTE 4PA
Co je přeshraniční územní rozvoj?
Přístup čtyř pilířů
Je důležité vnímat přeshraniční území ZE VŠECH ÚHLŮ POHLEDU, a to jak
- z čistě zeměpisného hlediska, tzn. neomezovat pohled/mysl na konec hranice, tak také
- v dimenzionálním smyslu, tzn. nelimitovat určité problémy/nevyužitý potenciál a
pozitivní dopady pouze výhradně na určitý tematický rozměr.
Potřebujeme mít diagonální pohled na věc ve smyslu zeměpisném i dimenzionálním, tzn.
INTEGROVANÝ POHLED na problémy a nevyužitý potenciál, který se objevuje v určitém
nastavení přeshraniční spolupráce tak, abychom mohli dosáhnout dobře fungujícího rozvoje
přeshraničního regionu.
Co to ale znamená v praxi? Nejsoučasnější problémy nebo nevyužitý potenciál mají
multidimenzionální charakter, tj. jejich existence se týká nejrůznějších důvodů, které mají
své kořeny v různých dimenzích. Například konkrétní ekonomická situace může být důvodem
pro určitý sociální problém. Problém životního prostředí by mohl mít důsledky pro
ekonomiku, společnost a naopak…
To znamená, že zde existuje spojitost ve formě pozitivní a negativní vzájemné závislosti,
vzájemných spojitostí a efektu přelévání mezi jednotlivými dimenzemi. Projektové manažery
povzbuzujeme pouze k tomu, aby identifikovali, vzali na vědomí a zohlednili tyto vazby při
plánování/řízení projektu a komunikace.
Strana 5 ze 66
Kromě toho lze v nastavení přeshraniční spolupráce nalézt rozměr speciální
spolupráce/správy, tj. důvod, proč některé přeshraniční problémy naráží zejména na
nedostatek geografického vnímání druhé strany hranice, což vede k nespolupráci.
Uvědomění si význačné role spolupráce jako takové je nezbytným aspektem přínosné
přeshraniční spolupráce.
Nicméně, nejen problémy a nevyužitý potenciál stojí za uvážení v rámci tohoto
integrovaného přístupu na začátku spolupráce, ale také pozitivní dopady, které může
projekt mít v sociálním, ekonomickém, environmentálním rozměru nebo vzhledem ke
spolupráci; ačkoliv charakter určité intervence je na první pohled propojen pouze s jednou
dimenzí, je-li např. čistě environmentálním projektem.
Mohly by být dosaženy sociální, ekonomické i environmentální dopady, které jsou lepší nebo
dodatečné k těm, kterých lze dosáhnout jednoduchými administrativními přístupy.
Například, lidé nebo organizace mohou mít nyní vazby, které by jinak vznikly – to znamená
zavedení efektivních pracovních metod (4. rozměr!). Program/projekt se může týkat nových
způsobů práce nebo intenzivnější spolupráce, než jaká by byla jinak možná. Z rozmanitých
sociálních, kulturních nebo ekonomických důvodů může nastat větší přeshraniční mobilita
obyvatel. Určitý ekonomický projekt přináší velké příležitosti pro sociální rozvoj apod.
To je rovněž důvod, proč projekty a zejména přeshraniční projekty, využijí svůj plný rozsah
v rámci mezioborového postavení, spojováním odborníků a znalostí z různých odvětví
a různých stran hranice.
Strana 6 ze 66
Životní cyklus řízení přeshraničních projektů se skládá
z následujících hlavních kroků:
Krok 1:
Definice
přeshraničního
projektu
Krok 5: Vyhodnocení
přeshraničního
projektu
Krok 4: Realizace
přeshraničního
projektu
Krok 2: Založení
přeshraničního
partnerství
Krok 3:
Plánování
přeshraničního
projektu
Projdeme si fáze životního cyklu projektu naznačené výše. Každá fáze je dále rozvíjena v kroku, který
následuje po ní. Jednotlivé fáze jsou graficky znázorněny na obrázku.
Prvním krokem je Definice přeshraničního projektu, tzn. vytvoření nápadu a partnerství, což je klíčové pro
celý životní cyklus projektu. Nepochopení, špatné domněnky a chyby v průběhu procesu mohou ohrozit
úspěch celé intervence. Je tudíž životně důležité, aby členové projektového týmu plnili následující
požadavky:
I. Analyzovat a pochopit kontext přeshraničí a širší kontext daného příhraničního území pro konkrétní
uvažovaný projekt a identifikovat potřeby území a předmětný sektor
II. Jasně chápat účel projektu a co je potřeba změnit
III. Být schopen definovat přidanou hodnotu realizace přeshraničního projektu (namísto jednorázového
zásahu)
IV. Přemýšlet o správném stupni spolupráce, tzn. úrovni kvality a institucionalizace
ZÁSADNÍ OTÁZKY projektu jsou:
Strana 7 ze 66
•
•
•
•
•
•
•
Proč (motivy a účely)?
Co (akce a alternativy)?
Kdo (aktéři a instituce dotčené na horizontální i vertikální dimenzi)?
Kde (lidé a území či místa dotčená projektem)?
Kdy (plán načasování – realizace)?
Jak (způsoby, metody)?
Kolik (rozpočet)?
Typické NEDOSTATKY, kterých bychom se měli při definování projektu vyvarovat:
•
•
•
•
Žádné údaje na začátku; nedostatečné pochopení problému a jeho rozsahu
Potíže s členěním projektu a jeho cílů
Potíže identifikovat správné aktéry a akce projektu
Během přípravy a rozpracování projektu nejsou k dispozici žádné odpovídající metody, techniky nebo
podpůrné nástroje
• Nedostatek komunikace mezi partnery, žádné jasné fungování partnerství
• Nejasná angažovanost zúčastněných stran a jejich role
• Chabý finanční koncept
• Potíže v nastavení dobrých ukazatelů a realistických dopadů
• Potíže s vytvořením důkazních dokladů a jejich měření
• …
 Nejhorší případ = ŽÁDNÉ FINANCOVÁNÍ kvůli chabé přípravě projektu a komunikaci!
Financující strany musí mít jistotu :
CO budete dělat a PROČ!
JAK se do problému pustíte!
Jak chcete ZMĚŘIT výsledky!
I. Analyzovat a pochopit kontext přeshraničí a identifikovat potřeby
Charakteristika přeshraničního projektu závisí na reáliích území, kde se NACHÁZÍTE. Některé znaky
jsou však pro všechny hranice SPOLEČNÉ.
Je to o pochopení daného území. Informovanost o území, reáliích a pohled na ně se může lišit
podle toho, zda si vybereme jednu nebo druhou stranu hranice. Tyto vize jsou jasně poznamenané
historickými neshodami o hranici.
Strana 8 ze 66
Hraniční regiony byly často marginalizovány, kvůli jejich okrajové poloze. Dokonce i v dnešní době
se politika dělí na touhu ovládat hranici, což lze považovat za diplomatické činy, a pokušení odsouvat
tyto otázky do mezí politické debaty, protože se týká pouze části obyvatelstva; je to o dlouhodobých
projektech, jejichž výsledky se neprojeví vždy okamžitě. Kromě toho, konfrontaci dvou odlišných
právních oblastí není vždy snadné řídit. Skutečně, politické a administrativní kultury mohou být mezi
státy vysoce odlišné. Výsledkem je víceméně nesourodost v politickém rozhodování a přesun
kompetencí mezi státními orgány. To vede de facto k různé vyváženosti, v závislosti na projektech
a hranicích mezi politickými odpovědnostmi a prostorem ponechaným pro technické záležitosti.
Kulturní rozdíly a proces interkulturního vzdělávání
Kulturní rozdíly by neměly být přehlíženy. Pravděpodobně nejviditelnější je jazyková bariéra. Na
tento aspekt je však třeba pohlížet tak, že jazyk není jedinou kulturní bariérou. Podívejte se například
na spolupráci mezi dvěma příhraničními oblastmi hovořícími stejným jazykem (Francie-Belgie,
Německo-Rakousko, apod.). Politická kultura, administrativní praktiky, kulturní presentace se liší
dokonce, i když hovoří stejným jazykem.
Kultury můžeme přirovnat k ledovci, kde viditelná část představuje nejméně škodlivou část ledovce.
Čím více partnerů spolupracuje, tím více rozdílností objeví a budou si muset umět s nimi poradit.
Otevření hranic odstartovalo mnohé výměny a zpočátku jsme nevěnovali pozornost kulturním
rozdílům, které (mohou) mezi lidmi existovat. Je snazší vnímat toho druhého stejně jako sebe sama.
Ve skutečnosti všichni vyrůstáme a všichni se vyvíjíme ve specifických sociálně-kulturních
souvislostech; ve škole, v práci jsme se nevědomky naučili vzorcům komunikace, pravidlům chování,
Strana 9 ze 66
smyslu pro správnost, logice situace, způsobům, jak přemýšlet a jak reagovat (kulturně) „korektním“
způsobem apod. a často považujeme svůj stav mysli a systém informací za univerzální. Kultura ve
skutečnosti ovlivňuje vzorce komunikace, postupy a přístupy k práci, domněnky, pohledy a strategie
i systémy. Partner bude s největší pravděpodobností používat jiný jazyk, ale také jiné vzorce
komunikace, pochopení a přístupu k situacím v souvislosti s odlišnými systémy informací, přičemž se
bude pomítat do rozdílných mentálních představ, protože nemusí situaci chápat stejným způsobem.
Je proto nutné být explicitní v co největší míře a neostýchat se zeptat se při schůzkách nebo
výměnách informací na podrobnosti, které mohou ostatní považovat za neobvyklé.
Otevření hranic, práce s partnerem z „druhé strany“ znamená naučit se myslet z nového pohledu,
jednat, reagovat a komunikovat jinak a brát přitom v potaz možné partnerovo nepochopení.
Všechno je to o akceptování odlišností, vypořádání se s různorodostí, s nejistotou, být si vědom
svých vlastních stereotypů a klišé, o orientaci v partnerově prostředí a o utvoření společného
východiska pro spolupráci.
Partneři si budou muset vypracovat kompetence jako takové. Je to všechno o aktivním naslouchání
druhým, naučení se vypořádat se s nepochopením, nejistotou a dvojsmyslností a naučit se objevovat
partnerův systém. Nakonec, je to také o tom, naučit se vysvětlit partnerovi svůj vlastní systém
(systém informací včetně vzorců myšlení a komunikace).
Každý CBC projekt spojuje interkulturní proces prolomení ledu, vzájemného poznání, naučení se
pracovat společně a vyvinout vzájemné porozumění, což je základním aspektem spolupráce
k vytvoření vzájemné důvěry nezbytné pro budování udržitelného režimu nutného pro realizaci
přeshraničních projektů.
Tento proces není vidět, ale je souběžný s vývojem CBC projektu a je často vnímán jako časově
náročný proces (pokud ne zrovna jako ztráta času). Milton J. Bennett popisuje tento proces
definováním vývoje interkulturní senzitivity pomocí epoch osobního růstu jednotlivce od etapy
odmítání odlišností až k většímu poznání a jejich akceptování.
Strana 10 ze 66
Tento interkulturní proces může být velmi konfrontující, kladoucí otázky o osobní a profesní identitě.
Proces může být ještě náročnější, když se zúčastněné strany a partneři nezapojí vědomě do procesu
osobního rozvoje, ale rovnou do realizace projektu.
Souběžně s vývojem projektu musí partneři:
 Prolomit ledy a poznat jeden druhého (např. pomocí různých činností na prolomení ledů,
společné tvorby, návštěvami oblastí a vzájemnými prezentacemi)
 Naučit se komunikovat v nestejnorodém kontextu (tzn. vyvinout meta-komunikaci,
schopnosti aktivně naslouchat, nenásilná komunikace)
 Prozkoumat reálie partnera
 Vybudovat společný náhled na problémy, obsah, cíle, záměry a přístupy k projektu
O přeshraničních projektech se skutečně často uvažuje v dlouhodobém pohledu, kdy se musí dvě
různé právní a společenské oblasti přesunout od logiky konfrontace a diferenciace k dynamice
spolupráce. Je to o vypracování společných přístupů i mechanismů řízení a regulace. Tyto činnosti
vyžadují velké nasazení zúčastněných stran a jejich vzájemnou důvěru.
Seznam nastíněných charakteristik není vyčerpávající, ale pokud o nich budou aktéři přeshraničního
projektu uvažovat, umožní jim to zamyslet se společně nad těmito otázkami ještě před zahájením
analýzy potřeb a návrhu projektu.
Souhrnně řečeno můžeme říci, že vnímání určitého území není vždy stejné a závisí na úhlech
pohledu. Abychom měli realistickou představu o území, jeho kontextu, potřebách a rizicích, která
z něho plynou, musí manažer přeshraničního projektu provést přesnou analýzu, předběžnou
strategickou diagnózu.
Strana 11 ze 66
Během toho je klíčovým prvkem pochopení, že vnímání, povědomí území je na každé straně
hranice jiné.
„Proces vnímání je způsob, jakým si jednotlivec vybírá a organizuje informace (stimuly) svého
prostředí, aby to pro něj dávalo smysl. Vnímání je selektivní, subjektivní a lze se jej naučit. Způsob, jak
něco vnímáme, závisí na hodnotách a přesvědčení a dokonce i na naší kultuře.“
(BÜRGI, LEZZI, WASSENBERG, Intercultural Competence (Interkulturní kompetence), Sauerländer
Bildung, 2002)
Problémy jsou chápány různými způsoby a různě je na ně rovněž pohlíženo, potřeby a někdy i témata
a otázky, které mají být řešeny, jsou odlišné. Pokušení začít z pohledu, že náš soused má identický
nebo podobný problém, který vyžaduje stejné řešení, je veliké, ale často mylné!
Je proto nutné provést analýzu celé příhraniční oblasti v souvislosti s problémem (problémy), kterým
se máme zabývat. Tato analýza musí být provedena uznávanými zúčastněnými stranami nebo na
základě potvrzených faktů na obou stranách hranice, jinak nemusí být projekt a jeho výsledky
sdíleny/podporovány zúčastněnými stranami obou států.
Po dokončení by měla být analýza projednána se všemi zúčastněnými stranami (cílovými skupinami,
potenciálními poskytovateli finančních prostředků, apod.) za účelem získání konsenzu a společného
chápání problémů, možných řešení a vývoje v rámci přeshraničí.
Analýza kontextu, tzn. potřeb a rizik v daném území v kostce znamená:
-
Identifikovat a vyhodnotit podstatné prvky místního kontextu na sociální, ekonomické,
environmentální, politické, technické a legislativní úrovni.
Ověřit zájem druhé strany o projekt, tj. obecné povědomí o problému/potenciál.
Identifikovat podmínky daných příhraničních oblastí a jejich dopady na projekt.
Analyzovat co již existuje, pokud jde o vztahy a přeshraniční spolupráci a spolupráci
s potenciálními evropskými partnery.
Shromáždit výsledky minulé práce potenciálních partnerů týkající se identifikovaných otázek.
Vybudovat s partnery z obou stran hranice souznění při chápání problému a budoucích řešení.
Námět k přemýšlení… Příprava dobré ZÁKLADNY/ Analýza situace
Jak můžete předat důkazy o problému?
Strana 12 ze 66
Jakmile jsou určující faktory a okolnosti v dané oblasti jasné, musí členové projektového týmu
identifikovat ZÁKLADNÍ PROBLÉM, kterým se jejich projekt chce zabývat. Musí pochopit základní
problém, příčiny, které jej způsobují a důvody pro jeho přetrvávání a negativní dopady, které z něho
plynou.
 Negativní dopady
 Základní problém
 Příčiny problému
Technika, která vám může pomoci zmenšit spletitost těchto tří dimenzí, se nazývá METODA STROMU
PROBLÉMU. Pomáhá lépe pochopit a strukturovat problém. Z velkého počtu různých rozměrů
1. identifikujeme základní problém (problémy)
2. objasníme hlavní příčiny problému
3. identifikujeme negativní dopady na přeshraniční území
Strana 13 ze 66
• To nám umožňuje soustředit se na další analytickou práci (co jsou hlavní problémy, kterými bychom
se měli zabývat)
• umožňuje nám popsat cíle, které s problémem přímo souvisí
• umožňuje nám vytvořit politiku a nástroje/akce, které pravděpodobně problém vyřeší nebo zmírní
(pracujeme na identifikovaných příčinách!)
Musíme se zeptat:
• Chceme se zabývat problémem nebo nerealizovaným potenciálem?
• Co je otázkou nebo problémem, který může vyžadovat nějakou akci?
• Jaké jsou vaše důkazy o existenci problému/potenciálu?
• Jaké jsou hlavní dopady problému, kterými se chcete zabývat?
• Kdo je ovlivněn, jakým způsobem a do jaké míry?
(Aktéři, sektory, cílové skupiny, zeměpisné území)
• Jaký je rozsah problému?
• Jak dlouho problém existuje?
• Jaké jsou hlavní příčiny/ základní živná půda problému, kterým se hodláte zabývat?
Abychom sjednotili různé pohledy na problémy a řešení, měly by být tyto hlavní otázky
zodpovídány předně skupinou osob zainteresovaných v přeshraničním projektu (výbor CBC
projektu).
Strana 14 ze 66
Jakmile jsou vyjasněny tyto tři rozměry problému, lze vytvořit cíle, které eliminují negativní dopady
a alternativy řešení problému, které atakují příčiny.
Problém v přeshraničním projektu lze také chápat jako nevyužitý potenciál (např. potenciál
spolupráce mezi aktéry, který není ještě využíván, synergické jevy a poznávání účinků při činnostech
na přeshraniční bázi, atd.)!
Kromě toho je zásadní být v mnoha věcech realista, zejména při vyhodnocování rozsahu problému,
změny, kterou chceme vytvořit s racionálně naplánovanými zdroji, omezeními a výsledky. Je
přirozené, že jeden projekt nemůže vyřešit všechny problémy světa. Asi nezlepšíte všechno – životní
a pracovní podmínky pro bystrou, všeobsažnou a prosperující Evropskou unii řešením problémů
spojených se změnou klimatických podmínek, spoluobčany vyššího věku apod.
Strana 15 ze 66
ALE váš projekt bude znamenat změnu pro určité lidi a určité sektory, které čelí určitému problému
(problémům) v určité přeshraniční oblasti a bude mít konkrétní přidanou hodnotu. TAK JE, PROSÍM,
VYJMENUJTE!
Nenechte se svést „terminologií programu“ k nepřesnostem v tom, co chcete dělat. Je přirozeností
každého programu formulovat cíl na strategické úrovni, to znamená spíše abstraktním způsobem.
Důvodem je naprostá komplexnost světa a jeho problémů. Informované politiky budou vědět, jakou
cestou problém vyřešit, ale nemusí nutně vědět, kterými akcemi tuto cestičku vydláždit.
Operacionalizovat cíle projektu je jen na vás, to znamená převést je do vašich činností a prokázat, že
jste schopni něco změnit! ...a možná, že přeshraniční rozměr je ona ZMĚNA a přidaná hodnota!
Vše, co při této činnosti doporučujeme je, být realisty. Nejen, že je to lepší způsob, ale je to také
mnohem chytřejší – zejména u přeshraničních projektů. Proč? V první řadě je vždy lepší předávat
dobré informace než špatné. Pokud jsou očekávání nerealistická, tak to může skončit jedině
neúspěchem! Navíc platí dobrovolnický charakter přeshraničních zásahů, což znamená, že se
spoléháte na dobrou vůli stran účastnících se vaší iniciativy – tj. stupeň jejich angažovanosti,
pružnosti a odolnosti vůči chybám je omezen.
Níže je uvedeno několik myšlenek o tom, že se ve většině případů pohybujeme ve veřejné sféře,
pokud jde o CBC projekty:
Výzva … jsme v řízení veřejné správy
V prostředí obchodu je rozhodnutí, zda je projekt úspěchem nebo krachem snadné:
Zeptejte se účetních a kontrolorů.
Tady je to mnohem složitější:
Politici a politické orgány rozhodují, zda projekt je/byl úspěchem nebo ne.
Strana 16 ze 66
=> To znamená:
• Ochota akceptovat neúspěch je méně rozvinutá než v podnikání
• Kritéria aplikovatelná na toto rozhodnutí jsou méně přísná
• Opozice a vládnoucí strany mají obvykle na projekt různé pohledy
Zdroj: Prof. Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg; Project Management Training DANTE 4PA
Znásobení komplexnosti ve veřejných přeshraničních projektech:
• V přeshraničním kontextu se může stát, že se myšlenky projektu zrodí v politické sféře a z dobré
vůle určitých osob/resortů – mohou být vnímány dokonce i jako prestižní iniciativy. Musí však
souviset s okolnostmi „na zemi” (potřebují analýzu!) a musí být převedeny do funkčních akcí. Tento
úkol není pro projektové manažery jednoduchý. Zejména, jakmile se velká angažovanost projevuje
pouze na jedné straně hranice.
• Přeshraniční projekty financované nebo spolufinancované z veřejných prostředků (v podstatě
většina) musí být zakotveny na politické/strategické úrovni. Vzhledem k dobrovolnickému
charakteru spolupráce závisí veřejné/polo-veřejné projekty na podpoře politické/strategické úrovně.
Bez začlenění těchto aktérů a jejich podpory bude zužitkování projektu vždy limitováno.
II. Jak vlastně pochopit účel projektu – co je třeba změnit?
Technikou k definování jasných cílů je opět metoda stromu. Znáte negativní dopady, které
z problému/nevyužitého potenciálu vyplývají. Vaším projektem chcete tyto negativní dopady změnit.
Konkrétní činnosti k dosažení tohoto cíle se týkají příčin problému.
Námět k přemýšlení … příklad
Továrna znečišťuje řeku (Příčina), kvůli tomu jsou lidé v regionu nemocní (Dopad). Takže základním
problémem je Znečištění vodního toku a špatný zdravotní stav dotčeného obyvatelstva.
Požadovaná změna je zacílena na zdraví populace (jejich zdravotní stav by se měl ZMĚNIT). Nicméně
činnosti k realizaci tohoto cíle by se měly týkat příčiny (znečištění). Mohli bychom také poskytovat
lidem zdravotnickou péči, ALE je toto činnost k eliminaci příčiny jejich nemoci, nebo jen řeší
symptomy?
Zásadní otázkou je, co chcete ZMĚNIT? (podrobné vysvětlení, kdo odvozuje cíle z Dopadů, naleznete
v kroku 3, kdy se zahajuje proces podrobného plánování)
Strana 17 ze 66
III. Proč je třeba zabývat se problémem na přeshraniční bázi?2
Je důležité rozhodnout, zda přeshraniční přístup ke konkrétnímu problému nebo problémům
přeshraničního území přinese „přidanou hodnotu“ mimo to, čeho by mohli nezávisle dosáhnout
aktéři při řešení na jedné či obou stranách hranice. V každém stupni procesu vyhodnocení
přeshraničního dopadu je třeba vzít v úvahu, zda je možné přeshraniční spoluprací dosáhnout dalšího
užitku.
Je možné, že právě přeshraniční přístup může umožnit:
- zabývat se konkrétními problémy souvisejícími s hranicí, nebo;
- zabývat se otázkami přeshraničního charakteru, které by nemohly nebo nebyly účinně řešeny
jednou nebo oběma jurisdikcemi samostatně, nebo
- rozvinout potenciál daný partnerskými silami související se specifičností každé podoblasti
- rozšířit oblast činnosti
- atd.
Práce na bázi přeshraniční spolupráce by měla mít za následek synergické jevy na úrovni
přeshraničního území, které ukazují perspektivu za hranicemi místních, regionálních nebo dokonce
i národních zájmů. Program/cíle projektu by měly být dosaženy na úrovni přeshraničního území lépe,
než kdyby jurisdikce jednaly samostatně, a potřebují jasnou politickou podporu z obou příhraničních
oblastí. Je přeshraniční území nejvhodnější úrovní intervence?
Navrhované aktivity by měly mít větší účinek na úrovni přeshraničního území, než jaký by měly
v případě, kdy by jurisdikce jednaly samostatně.
Tyto účinky mohou přímo souviset s konkrétními cíli programu/projektu, nebo mohou mít dodatečné
výhody (očekávané či neočekávané), které vyplývají z procesu spolupráce.
Spolupráce a partnerství založené na vzájemné výměně zkušeností by mělo přinést skutečnou
interakci, která podporuje dosažení společných cílů a vede ke konečnému výsledku, který se
kvalitativně liší od souhrnu aktivit podniknutých a úrovni dvou jurisdikcí.
„Konkrétní přidaná hodnota programu územní spolupráce souvisí převážně s vytvářením sítí
spolupráce, které jsou zakládány za účelem dosažení společného cíle.“
Studie na téma Ukazatele pro monitorování nadnárodních a meziregionálních programů spolupráce,
Sekretariát programu INTERACT
Jakých zlepšených nebo dodatečných sociálních, ekonomických nebo environmentálních účinků
bychom mohli dosáhnout přeshraničním přístupem?
• lidé nebo organizace mají vztahy, které by jinak nevznikly
• nové způsoby práce nebo intenzivnější spolupráce, která by jinak nenastala
• větší přeshraniční mobilita lidí díky širokému spektru sociálních, kulturních a ekonomických
důvodů
2
BECK, TAILLON, RIHM; Impact Assessment Toolkit for Cross-Border Cooperation, Centre for Cross-Border
Studies & Euro-Institut Publication, říjen 2011
Strana 18 ze 66
V. Přemýšlejte o rozměrech přeshraniční spolupráce – správný stupeň a úroveň kvality
a institucionalizace
Obecně můžeme u přeshraničních iniciativ rozlišovat tři rozměry spolupráce:



Aktéři, kompetence a zdroje zapojené do projektu
Úrovně spolupráce zásahu
Stupeň institucionalizace zásahu
U každého přeshraničního zásahu se požaduje identifikace správného stupně spolupráce v každém
rozměru. Klíčem je nalézt nejlepší kombinaci pro řešení problému/nevyužitého potenciálu, se kterým
chce váš projekt bojovat konkrétními akcemi.
Co je zapotřebí k realizaci těchto akcí a k zužitkování výsledků vašich činností?
Kdo se musí účastnit? Jak potřebujete rámovat své činnosti?
Jaká je správná míra ambicí pro začátek?
Kolik úsilí bude stát vytvoření určité integrace? Poměrově?
Jak rozměr konstruujete – Permanentní/dočasný? Formální/neformální?
Strana 19 ze 66
(je možné sloučit dvě grafická znázornění)
Strana 20 ze 66
POMOCNÉ OTÁZKY
Potřeba vyhodnocení a analýzy problému





METODICKÉ TIPY
Jaké analýzy situace provedli jednotliví partneři?
Jaké metody a analytické nástroje použili?
Jaká kritéria byla vybrána a podle jakého systému informací?
Jak byl problém identifikován? A kým?
Jak každý z partnerů problém chápe? Existuje zde rozdíl mezi
vnímáním problému? Pokud ano, jaký?
 Jsou zde různé pohledy na problém?
 Jak partneři definovali společný problém?
 Existují kompletní koncepty související s určitými problémy
(např. doporučený přístup k řešení určitého problému)?
Metoda stromu problému
A
Metoda dotazování
KREATIVNÍ TECHNIKY
PEDAGOGICKÉ POKYNY
Tento krok je významný, protože napomáhá vytvoření dynamiky
skupiny. Lektor musí dávat pozor, aby to nepřehlédnul, protože jde
o základ fungování skupiny a tudíž o úspěch školení.
Každé z navrhovaných činností by měla předcházet důkladná
definice pokynů. Tato vysvětlení musí být přesná, aby účastníci
školení mohli rychle pochopit, co od nich lektor očekává.
V této první části školení je vysoce důležité zapojit účastníky
školení. Skutečně, účastník nebo účastnice školení musí přijmout
téma za vlastní, identifikovat další účastníky a sjednotit skupinu,
která má být vytvořena.
Zahajte tuto část prvním kolem představování ke zvýšení
zaangažovanosti. Účastníci by se měli představit; vysvětlit své
funkce a projekty, které řídí (nebo budou řídit).
Poté by měli účastníci na kartičky napsat svá očekávání a konkrétní
problémy. Školitel je připne na tabuli podle pořadí kroků, kterých
se dotýkají.
INTERKULTURNÍ BLOK
Interkulturní výzvy pro zainteresované strany související s fází definování projektu: V této fázi
projektu je hlavní výzvou pro zainteresované strany objevit sociální a kulturní prostředí jeden
druhého. Konkrétně hlavními kroky, kterých by mělo být dosaženo, jsou:




uznat a přijmout fakt, že kulturní prostředí partnera se může lišit
poznat rozdíly oproti partnerovi
naučit se, jak prezentovat své vlastní sociální a kulturní (pracovní) prostředí tak, aby
tomu partner porozuměl, tzn. z pohledu partnera
vybudovat společně s partnerem vzájemné pochopení (popis) potenciálu/problémů
Strana 21 ze 66
přeshraničního území
Tipy a triky pro usnadnění interkulturního procesu – v této fázi projektu je důležité:
 Poznat jeden druhého (na osobní a profesionální úrovni)
 Poznat vzájemnou pracovní realitu
 Pěstovat povědomí o rozdílech, které mohou existovat, o interkulturním rozměru
a procesu interkulturního vzdělávání
Aktivity:
Požádejte zúčastněné strany, aby se vžily do role antropologa
1. Objektivně zaznamenávejte vše, co pozorujete (zejména u partnera), pokud jde o
uspořádání prostoru, způsob vedení schůzky, organizaci myšlenek, řešení problému,
organizaci času, vztah, hierarchii, apod.
2. V druhém kroku porovnejte, co bylo napsáno s tím, co máte ve své vlastní kultuře/prostředí
3. Přezkoumejte partnerovu strategii a domněnky a pokládejte mu otázky na toto téma
Strana 22 ze 66
Krok 2: Založení přeshraničního partnerství
Fáze založení partnerství je pravděpodobně na celém přeshraničním projektu nejtěžší. Je to základ
projektu a rozhoduje o dobrém fungování jeho týmu.
K založení úspěšného partnerství je třeba vzít v úvahu kulturu a citlivé stránky přeshraničního území.
Jestliže se projektovému týmu podaří získat tento integrovaný pohled, bude schopen překomponovat
rozdílné vnímání, vyvinout přístupy pro uchopení společné výzvy, které přinesou své ovoce.
Před společným budováním se jednotliví aktéři potřebují navzájem poznat, a proto často procházejí
následujícími po sobě jdoucími fázemi:
Vzájemná informovanost -> konfrontace -> uznání -> spojenectví nebo dokonce zkoumání integrace
V návaznosti na tento proces bude následovat fáze poznatků a souvislostí území, která se bude držet
následujících vodítek:
- zakotvení v místní realitě a profesionální, pragmatický přístup,
- globální projekt a nejen soubor úspěchů bez jakékoliv spojitosti mezi nimi, územní projekt, plán
místního rozvoje, dominující postavení konceptu integrovaných územních projektů,
- výzkum a mobilizace finančních a lidských zdrojů;
- respektování národních územních hmotných zájmů a politického rozložení sil.
Po analýze území je v tomto kroku nezbytné:
I. Uvažovat o faktickém partnerství v rámci přeshraničního projektu, tzn. o PROJEKTOVÉM TÝMU,
a předat praktické rady, co brát v tomto klíčovém procesu utváření v potaz.
II. Uvažovat o FORMĚ PARTNERSTVÍ
III. ANALYZOVAT ZAINTERESOVANÉ STRANY, které jsou do projektu zapojeny, mají v něm svůj
zájem, nebo jsou projektem dotčeny.
I. PROJEKTOVÝ TÝM
Jakmile jsou partneři identifikováni, je nezbytné je poznat, poznat jejich dovednosti, jejich
profesionální a institucionální prostředí, jak pracují a jejich rozhodovací proces. A naopak, je důležité
vysvětlit partnerům náš vlastní způsob fungování. Pouze na základě této výměny informací lze
vybudovat mezi partnery vztah vzájemné důvěry, což je pro úspěch projektu rozhodující.
Klíčem k tomu, abychom se vyhnuli neporozumění, je TRANSPARENTNOST ve všech interakcích
mezi partnery. To zahrnuje i metodu komunikace, při níž se partneři otevřeně ptají na to, co
potřebují vědět/vysvětlit, nebo naopak informace předávají. Členům týmu se doporučuje vyložit své
názory na stůl, aby byli schopni rozpoznat odlišnosti a identifikovat vhodné postupy k řešení
problému tak, aby byla jejich spolupráce užitečná.
Potenciální body, které by měly být vyjasněny/pochopeny mezi členy týmu jsou: legislativní
struktura, vzájemné závislosti/způsob jednání s ostatními aktéry, politický nositel projektu, rozsah
činnosti, zeměpisný rozsah, organizace, dovednosti, rozhodovací procesy, financování, pracovní
metoda, počet osob pracujících v resortu, ve struktuře, zájem/zkušenost v oboru přeshraniční
spolupráce, apod.
Strana 23 ze 66
První kontakty mezi zainteresovanými stranami jsou klíčové, jelikož představují moment, kdy se
partnerství utváří. Je tudíž cílem vytvořit důvěrný vztah založený na znalosti jeden druhého. Vyžaduje
to jistou trpělivost, jelikož je nezbytné dobře vysvětlit vlastní fungování, protože věci, které jsou jasné
určitým osobám, nemusí být nezbytně jasné ostatním na obou stranách hranice.
Tato fáze umožní překonat určité předsudky a stereotypy.
Námět k přemýšlení… STEREOTYPIZACE
Stereotypizace „popisuje tendenci okamžitě přiřadit k člověku pozitivní nebo negativní
charakteristické vlastnosti“. K přisuzování charakteristických vlastností dochází zobecňováním.
Osoba není primárně vnímána jako jednotlivec, ale jako součást skupiny. Společné charakteristiky
jsou přiřazeny skupině na základě předsudků, očekávání a domněnek. Vzniká tak tudíž zcela chybný
posudek.“ (BÜRGI, LEZZI, WASSENBERG, Intercultural Competence (Interkulturní kompetence),
Sauerländer Bildung, 2002). Předsudek je postoj skládající se z hodnocení určité sociální skupiny.
Výměna informací s partnery umožňuje překonat některé prvotní úsudky tak, aby bylo možné
vnímat realitu situace a území.
Abychom to shrnuli, je důležité…
... Popsat své fungování
-
Popsat národní, regionální a místní administrativní organizaci vaší země jednoduchým
způsobem.
Vysvětlit dovednosti, zodpovědnosti a interakce na různých administrativních úrovních.
Popsat pravidla a postupy vaší vlastní organizace.
Vysvětlit vaši úlohu, funkce, vaši pozici. Popsat vaši misi a činnosti.
... A pochopit fungování partnerů
-
Pochopit politickou a administrativní organizaci souseda, jeho organizační a legislativní limity.
Identifikovat a přizpůsobit se pravidlům a kultuře vašich partnerů.
Popsat rozsah pravidel a postupů, se kterými se můžeme v jiných organizacích setkat.
Přizpůsobit se pravidlům a postupům jiných partnerských organizací.
Analyzovat kompetence, dovednosti, zdroje, úroveň zkušeností.
Minulá zkušenost s CBC? Jaký byl vztah partnerů?
Jaké úrovně důvěry a vzájemného porozumění už bylo dosaženo?
Námět k přemýšlení… PRVNÍ SCHŮZKA – CO DĚLAT?
Přeshraniční schůzky jsou kritickým krokem pro každou spolupráci. Představují jedinečnou
příležitost shromáždit maximum informací o profesionálním kontextu partnera (partnerů),
pochopit jeho/jejich pohled, dosáhnout společného pochopení problému i prodiskutovat
a projednat možná společná řešení. Díky počtu parametrů, který se liší partner od partnera
s ohledem na daný problém, setkání by mělo umožnit prozkoumat a vyjasnit odchylky mezi
jednotlivými zeměmi, vytvořit oblast poznání a vzájemné důvěry a rozvinout ochotu
Strana 24 ze 66
spolupracovat.
Na křižovatce politicko-administrativních a kulturních systémů, umožňuje přeshraniční schůzka
definovat území a společný pracovní rámec s vlastním způsobem komunikace (často
mnohojazyčné), která musí být jakožto nový sociální kontext jednoznačná: neexistuje žádná
společná informace a tudíž žádná možná nápověda. V multikulturálním kontextu musí být dokonce
i to, co je zřejmé, transparentní pro všechny, vše musí být objasněno a vysvětleno.
Přeshraniční schůzka by měla být vnímána jako otevřený proces, který nabízí rozličným
zainteresovaným partnerům jedinečnou příležitost učit se společně a jeden od druhého, nebo si
vyměňovat názory a zkušenosti k vytvoření smíšeného a bikulturního (dokonce i trikulturního)
prostředí, které nakonec poskytne každému „přidanou hodnotu přeshraničního projektu“.
Takže, zde jsou některé prvky k vedení přeshraničních schůzek.
 Vyjednávání s partnerem
Pracovní přístupy
Obsah

Definování metod fungování
Změny místa schůzek
Vedení nebo spoluvedení
Zaangažování všech zainteresovaných stran ve všech fázích
Akceptování „ztráty kontroly“ nad projektem

Definování sady pravidel komunikace
Pracovní jazyk (jazyky)
Terminologie používaná pro společnou práci
Kódy a rituály (oficiální název nebo jméno)
Formalita komunikace

Specifikování zřejmých faktů
Jasný pracovní rámec a jasný způsob práce
Specifikování kontextu a rámce schůzky (jazyk, doba, účel, agenda)
Shoda na pravidlech komunikace
Podmínky zpráv (typ, jazyk, apod.)
Kompletní představení se
Potvrzování nebo revidování agendy

Ulehčení výměny informací a dialogu: regulování diskuze a zabezpečení...
Nechat každého, aby se vyjádřil
Pochopení všeho
Pravidelně syntetizovat a přeformulovat
Nasměrování diskuze
Redefinovat dotazování
Vzít v úvahu veškeré intervence
Přeměnit potenciální konflikty na konstruktivní dialog
Strana 25 ze 66
Nabídnout nástroje pro komunikaci v bilingválních kontextech

Přeměna potenciálních konfliktů na dialog
Regulování konfliktů
Objasnění/přizvání někoho, aby objasnil zdroj rozporu
Identifikování a vysvětlování odlišné logiky
Udržování klima důvěry a vzájemného respektu

Klíčová role: facilitátor
Měl by usnadňovat proces výměny informací, napomáhat při definici (a sledování) společných
cílů
Je neutrální
Ovládá všechny přítomné jazyky
Zná podobnosti a odlišnosti
Zná problém
Zná kulturní odlišnosti v přítomnosti a pomáhá je zvýraznit
Podporuje proces vzájemné adaptace vedoucí k novým řešením
Dokáže lokalizovat kulturní neshody z historického pohledu

Jazyk a komunikace
Jednoduchý případ: Každý se může vyjádřit; Každý je schopen pochopit
Ale opatrně s odlišnými pohledy a interpretacemi
Co musí být řečeno/o čem nesmí padnout ani zmínka
Role psaní
Pravidla mluvení
Intonace, pohled, gesto
Váha a význam slov „ano“ a „ne“
Zvládání konfliktu

Několik jazyků
Simultánní, konsekutivní, příležitostné tlumočení
Jednání ve dvou jazycích
Audiovizuální pomůcka
Znázornit a pomoct pochopit
Pro vyjadřování všech
Vyhýbejte se
Akronymům, zkratkám
Vtipům, narážkám
+ vložte praktické návody z příručky o moderování! První SCHŮZKA!
Strana 26 ze 66
II. FORMA PARTNERSTVÍ
Kromě prvků souvisejících s identifikací partnera a přeshraničním jednáním je důležité pamatovat na
fungování partnerství samotného. Partneři by si měli dohodnout pravidla. Vedoucí projektu musí
zajistit, že v určité době jsou pravidla projektu jasně definována, vyhovují všem partnerům a jsou
všemi partnery respektovaná:
-
metody fungování,
pravidla komunikace,
pracovní metody,
pracovní jazyky,
vedení schůzek,
individuální úlohy a odpovědnosti,
poskytování/přidělování zdrojů,
Rozděleno na Osobní/Existenční/Zařízení a jiné náklady
etika.
Ve většině případů je to již rutina, která se stabilizuje v průběhu společného fungování. Avšak
abychom byli schopni definovat tyto aspekty, musí být činnosti jasné. Nejlepší je mít dokumenty
o různých aspektech jako součást formální dohody/prohlášení o partnerství, charty nebo formální
bilaterální smlouvy.
Pravidla interního fungování partnerství lze rozdělit na operační a politické/strategické. V průběhu
životního cyklu přeshraničního projektu by měl projektový manažer přispívat k souladu dohodnutého
fungování následujícími činnostmi:

pokud jde o projektový management
-
Formování organizace projektového management
Navrhování pracovních metod, které optimalizují účast partnerů
Identifikování a popisování pracovní metody k dosažení cílů projektu
Sledování efektivnosti pracovních metod a jejich upravování
Sdílení odpovědností mezi partnery projektu
Definování rolí a odpovědností v rámci struktury
Projednávání operačního plánu projektu s partnery
Získávání souhlasu partnerů s výsledky, časovým harmonogramem a způsoby práce na
projektu
Odhadování objemu práce odpovídající každému opatření
Přizpůsobování opatření na základě vybrané pracovní metody
Přizpůsobování role partnera s ohledem na potřeby
Ustavení postupů zjišťování problému a jeho řešení
Překonávání rozdílů ve funkčních pozicích nebo v hierarchii
Definování struktury projektu s partnery
Je důležité, aby si projektový manažer zachovával velkou flexibilitu: je nezbytné zvládnout nejistotu,
která existuje jak na technické, tak i na kulturní úrovni.
Strana 27 ze 66

pokud jde o interní a externí komunikaci
-

Vyhledávání efektivních řešení týkajících se jazyka používaného v partnerství (simultánní
tlumočení, každý hovoří svým vlastním jazykem a rozumí řeči toho druhého, možnost využití
společného jazyka, třetího jazyka, apod.)
Ustanovení postupů pro komunikaci, schůzky a monitorování
Definování způsobů komunikace s partnery v rámci projektu
Definování toho, o čem lze informovat, koho, kdy a jak
Definování pravidel komunikace v rámci projektu nebo výměny informací
Dostávání se do povědomí těch, kteří by mohli projekt podpořit (lobování)
Shromažďování informací určených pro prostředníky
Organizování komunikace a vedení schůzek nebo přeshraničních výměn informací
Používání různých nástrojů komunikace
Ověřování efektivnosti komunikačního systému
Identifikování těch, kteří jsou nejlépe schopni komunikovat s médii
Komunikování s tiskem (rozhovory, články apod.)
Vybírání vhodných médií v souvislosti s cíli projektu a příjemci
pokud jde o řízení partnerství
-
Plánování a dohlížení nad organizací mezinárodního setkání
Rozhodování o četnosti, datech a místech jednání s partnery
Informování partnerů o podobách schůzek
Organizování logistiky schůzky (příjezd, občerstvení, ubytování)
Připravování agendy, podpůrných materiálů a písemných výkazů
Vyhodnocování možnosti přítomnosti místního orgánu
Definování úrovně reprezentace místního orgánu
Mluvení, čtení anebo psaní jedním nebo více cizími jazyky na požadované úrovni
Přizpůsobování myšlenky zahraničnímu účastníku jednání
Tvorba výkazů o každé schůzce v příslušných jazycích a jejich distribuce mezi partnery
Organizování sítě partnerů k zajištění vazeb mezi strukturami
Řízení partnerství také znamená vzít v úvahu statut a míru vlivu každého zúčastněného. Tyto prvky
budou zvlášť důležité pro vztahy mezi různými partnery, aby pochopili všechny nebo konkrétní
situace. Budou rovněž projektovému manažerovi užitečné pro usnadnění rozhodování: bude muset
určit osoby zplnomocněné rozhodovat.
III. ZAINTERESOVANÉ STRANY
Paralelně s utvářením partnerství je nezbytné analyzovat zainteresované strany, kterých se projekt
týká a které mají na projektu zájem nebo jsou jím dotčeny. Kdo jsou ti, kteří rozhodují, ovlivňují,
kdo jsou aktéři a ti, kteří budou mít z projektu užitek? Kdo má zájem/střet zájmů? Jaké jsou mezi
nimi vazby?
Prvním krokem je identifikace všech dotčených aktérů. Pak je nutné vědět, zda se aktéři/instituce
navzájem znají a ovlivňují, jaký mezi sebou mají vztah, zdali jsou organizovány v nějaké síti – a to vše
na každé straně hranice. Je to zajímavé zejména, pokud již jsou nějak zapojeni do přeshraniční
činnosti.
Strana 28 ze 66
Jednotlivé analýzy nám nakonec umožní identifikovat (další) partnery/strategické podpůrce. Míra
jejich začlenění se může případ od případu lišit. Jistými stupni spolupráce jsou:
Přidružení partneři, např.:
informované orgány &
instituce, potenciální cílová
skupina projektu, zapojení
společnosti
 Proces strukturované
účasti
Partneři sítě institucí a
asociací v daném oboru
 Strategická podpora,
styk s veřejností, pomoc
apod.
Investoři projektu
Skupina řídící projekt
Poradní výbor
 Rozhodování o
strategických otázkách/
konzultace o vhodnosti
Interní zainteresované
strany v partnerských
institutích, tj. relevantní
aktéři, kteří projekt
podporují zejména na
strategické úrovni
Projektový
tým
Abychom mohli tuto diagnózu provést, bude muset projektový manažer ustoupit od hledání
přesného protějšku. Pokušení domnívat se, že na druhé straně hranice existuje osoba s naprosto
stejnými dovednostmi, pracující v obdobné struktuře, je sice velké, ale často tomu tak není. Tímto
způsobem hledáme institucionální a funkční paralely, aniž bychom se pokoušeli chápat diverzitu
sdílení pravomocí mezi dvěma sousedícími státy. A zde je druhý problém: projektový manažer se
Strana 29 ze 66
musí také pokusit pochopit fungování jednotlivých kultur, stejně jako i jejich politickou a
administrativní organizaci.
Několik prvků, které mohou pomoci budoucím projektovým manažerům při jejich analýzách
zainteresovaných stran:
Jak katalogizovat organizace, lidi a dovednosti?
-
Identifikovat relevantní faktory a problémy pro organizace, které mohou být buď zaangažovány,
nebo v pozici cílového publika.
Identifikovat a přidružit interní a externí dovednosti, které se budou pravděpodobně podílet na
definici projektu.
Identifikovat organizace a jednotlivce, kteří disponují prostředky a know-how, které jsou pro
daný přístup relevantní.
Analyzovat povahu vztahů a činností a úlohy v každé z nich.
Jak identifikovat partnery?
-
Definovat profil potenciálních partnerů a brát přitom v úvahu fakt, že dokonalý protějšek
neexistuje (nebo velmi zřídka)
Identifikovat, lokalizovat a vybrat místa zdrojů pro výzkum partnerů.
Využít zdroje informací (publikace a databáze).
Vyhledávat a syntetizovat informace o potenciálních schopnostech partnerů (typ organizace,
finanční a lidské zdroje apod.).
Identifikovat ty, kteří mají rozhodovací právo.
Identifikovat formální a neformální interní sítě.
Dodržovat postupy a pravidla pro externí vztahy a diplomacii.
Vybrat si a přesvědčit potenciální partnery.
INTERACT: Project Management Handbook
Strana 30 ze 66
POMOCNÉ OTÁZKY
Partnerství a angažovanost zainteresovaných stran
METODICKÉ TIPY
 Kteří aktéři a z jakých zemí byli do projektu zapojení?
 Odkud aktéři jsou (veřejný nebo soukromý sektor, asociace,
občanská iniciativa apod.)?
 Jak byli identifikováni?
 Jak je každý z nich přímo zapojen do projektu?
 Jak je organizováno institucionální a odborné prostředí
každého z partnerů?
 Jaké jsou rozdíly a podobnosti mezi různými prostředími
(fungování, praxe, hierarchie, sdílení kompetencí, interní
organizace, apod.)?
 Jsou zde obecné (Kulturní) rozdíly v identifikování/angažování
zainteresovaných stran?
Vytváření dynamiky skupiny
A
Řízení a tvarování/modelování spolupráce
KREATIVNÍ TECHNIKY
PEDAGOGICKÉ POKYNY
INTERKULTURNÍ BLOK
Interkulturní výzvy pro zainteresované strany ve fázi zakládání partnerství a nalézání partnerů
 Akceptovat nesladění kompetencí a nalézt pro projekt nezbytné partnery
 Pochopit strukturu a funkční organizaci instituce (institucí) partnerů
 Představit partnerům vlastní systém, administraci, resort tak, aby tomu porozuměli
Tipy a triky pro ulehčení interkulturního procesu: v této fázi projektu není odlišnost partnera
pouhým mlhavým pocitem, ale jednotliví partneři by měli uchopit a lépe pochopit prostředí
ostatních partnerů.
Činnost:
Změna pohledu: A a B jsou budoucí partneři pocházející z různých kultur. Pracují v tandemu:
1. A představuje B své vlastní pracovní prostředí
2. B představuje pracovní prostředí A celé skupině
Práce u partnera: někdy nám krátký pobyt v partnerově administraci, resortu nebo organizaci dává
víc informací o systému a funkční organizaci než jakkoliv dlouhá prezentace.
Strana 31 ze 66
Krok 3: Plánování přeshraničního projektu
V rámci tohoto kroku je hlavním úkolem vyhodnotit alternativní politiky postupu a vypracovat konkrétní
činnosti, které se zabývají příčinami problému, s nímž chce projekt bojovat!
Paralelně by tyto činnosti měly odrážet cíle projektů. Klíčovou otázkou je, zda zamýšlené zásahy umožní
prosazení kýžené změny.
Přitom je třeba zabývat se praktickými organizačními výzvami, ke kterým často při plánování projektů
přeshraniční spolupráce dochází. Tyto organizační problémy jsou klíčové. Je nutné neustále kombinovat
programování činností a kolektivní myšlení, abychom vytvářeli podmínky soudržnosti, které budou
nosníkem celého projektu.
Vztah každého k času je tudíž základním prvkem tohoto kroku. Čas je prožíván a vnímán
v jednotlivých zemích/kulturách různými způsoby. To, jak chápeme čas, ovlivňuje, jak plánujeme
a naopak dobré plánování velmi závisí na tom, jak s časem hospodaříme. Proto je nutné, aby
projektový manažer přeshraničního projektu znal a byl schopný identifikovat tyto odlišné pohledy na
čas, a mohl tak lépe řídit svůj tým nebo partnery.
Krok 3 se bude zabývat následujícími hlavními body plánování přeshraničního projektu:
I.
II.
III.
IV.
Stanovení cílů
Identifikování politiky přístupů (politika-opce-matrix) a definování konkrétních činností
Hospodaření s časem a postoje k plánování milníků apod.
Identifikace potenciálních zdrojů financování / zajištění konzistence s podmínkami poskytovatele
financí
V. Finanční plánování/řízení
VI. Právní struktura a statuty
VII. „Měkké alternativy“: Smlouvy, memoranda o porozumění, dohody o partnerství a charty
VIII. Proces odsouhlasení:
o struktur řízení,
o organizační logistiky,
o postupů při řešení sporů,
o komunikačního plánu,
o plánu pro podávání zpráv
IX. Hodnota nezávislého facilitátora – např. TEIN
Strana 32 ze 66
I. Stanovení cílů
Partneři projektu musí sdílet jasné pochopení účelu projektu a toho, co je potřeba změnit. Abychom
dospěli k těmto zjištěním, je nutné založit je na důkazech vyplývajících z důkladné základní analýzy,
která byla popsána v kroku 1.
Zásadní otázkou je JAKÉ ZMĚNY SE POKOUŠÍME DOSÁHNOUT? A jak tato ZMĚNA vypadá?
Jaké sociální, ekonomické nebo environmentální změny doufáte, že společně dosáhnete?
(NE co zamýšlíte s problémem udělat!)
Nastavení cílů: Co chcete ZMĚNIT?
DOPORUČENÍ!
VAROVÁNÍ!
Otázka je:
Co chcete ZMĚNIT?
Nepodlehněte pokušení definovat akce
a nástroje jako cíl (cíle) projektu!
Praktický příklad:
Chcete poskytovat školení pro sociálně a ekonomicky vyloučené spoluobčany
s postižením, aby se mohli zapojit do každodenního života!
SPRÁVNĚ: Cílem je zmírnit sociální
a ekonomické vyloučení a zlepšit
životní a pracovní podmínky lidí
s postižením
Ať je to jasné a jednoduché!
Pro definování dobrých cílů
vycházejte ze základního problému
a dopadů!
ŠPATNĚ: Cílem je poskytnout školení pro
sociálně a ekonomicky vyloučené občany
s postižením
Školení není tím cílem!
Je to akce, kterou přijímáme k tomu,
abychom se zabývali problémem!
© Euro-Institut
Zároveň musíme zajistit, aby veškeré definice vyjadřovaly pohledy a porozumění všech
zaangažovaných partnerů, což je pro projekt nezbytné. To znamená, že musíme dospět ke
SPOLEČNÉMU POHLEDU na přeshraniční problém.
Abychom toho dosáhli, musíme se vrátit ke společné identifikaci problému a k METODĚ STROMU. Co
potřebujeme udělat, je:
Strana 33 ze 66
 Definovat obecné cíle podle jádra problému
 Definovat konkrétní cíle podle negativních dopadů stromu problému
Protože se jedná přesně o tuto negativní situaci, kterou chceme pomocí našeho projektu změnit
pro určité území a určitou cílovou skupinu, musíme mít solidní a masivní základ, abychom udrželi
projekt na takové cestě, kterou se chceme ubírat.
Cíl by měl být co nejvíce „SMART“, to znamená
S
Specific (konkrétní): Cíle by měly být dostatečně přesné a konkrétní, aby nedávaly prostor
k jiným interpretacím. Všichni je musí chápat podobně.
M
Measurable (měřitelný): Cíle by měly definovat požadovaný budoucí stav v měřitelných
jednotkách tak, aby bylo možné ověřit, zda byl cíl dosažen nebo nikoliv. Takovéto cíle jsou
buď kvantifikované, nebo založené na kombinaci popisu a vyhodnocovací škály.
A
Achievable (dosažitelný): Pokud mají cíle a cílové hodnoty ovlivnit chování těch, kteří jsou za
ně zodpovědní, musí být schopni těchto cílů dosáhnout.
R
Realistic (realistický): Cíle a cílové hodnoty by měly být ambiciózní – stanovení cíle, který
pouze odráží současný stav, není užitečné – ale měly by být také realistické, aby je ti, kteří za
ně zodpovídají, viděli jako smysluplné.
T
Time-dependent (ohraničený v čase): Cíle a cílové hodnoty zůstávají mnohoznačné, pokud
nesouvisí s přesně stanoveným datem nebo časovým obdobím.
Zároveň musíme zajistit, aby konkrétní cíle vytvářely dvě zásadní spojení:


Za prvé musí být konkrétní cíle v prvé řadě spojeny s konkrétními akcemi, které chce projekt
vykonat.
Za druhé musí být spojeny s příčinami problému, který chtějí eliminovat.
Toto napětí mezi „problémem <-> cílem <-> akcí“ je přesně to, proč je definice cíle často tak těžká.
Je to však jednodušší, když víme, jaká logika je drží pohromadě. Cíle i akce jsou spojeny s problémem.
Cíl chce popsat, jak se daný problém změní, zatímco akce definuje opatření, která budou provedena
v boji s příčinami problému.
Dobrá definice cílů přichází ze dvou stran:
Základní problém  pomáhá odvodit obecný cíl.
Jaká neuspokojivá situace se díky vašemu projektu změní?
Konkrétní akce  pomáhá definovat konkrétní cíle.
Jaký konkrétní cíl chci dosáhnout provedením určitých akcí v rámci svého projektu?
Strana 34 ze 66
Vytvořit koherentní kaskádu cílů
STANOVTE PRIORITY:
Vyberte cíl (cíle), který
nejlépe odpovídá
POTŘEBÁM
a vašim ČINNOSTEM!
Obecný
cíl
ROZHODUJÍCÍ SPOJENÍ:
Možná se budete muset mezi těmito
kroky pohybovat tam a zpět
Konkrétní
cíl
Konkrétní
cíl
Konkrétní
cíl
- Globální cíl
- Účel projektu
- v souvislosti se
základním problémem
- Spojitost mezi obecným cílem
a konkrétními akcemi
- Konkretizace obecného cíle
- V souvislosti s negativními dopady
základního problému
- Definovat obsah a rozsah
Operativní
cíl/akce
Operativní
cíl/akce
Operativní
cíl/akce
Operativní
cíl/akce
Operativní
cíl/akce
- Milníky a pracovní soubory
- Úroveň implementace
- Definovat obsah a rozsah cíle
© Euro-Institut
Definovat cíle, co možná nejkonkrétněji, a sledovat je během projektu. Jsou stále proveditelné?
V dynamickém prostředí projektu může být nutné konkrétní cíle zrevidovat a doladit.
Nepohodlná pravda o plánování
Strana 35 ze 66
Source: Prof. Dr. Müller-Török; HS Ludwigsburg; Project Management Training DANTE 4PA
Zajistěte srozumitelnost všech partnerů ve všech fázích projektu!
Cíle by měly odrážet úroveň ambicí vašeho navrhovaného zásahu.
Prosím, stanovte priority a vyberte konkrétní cíle, kterých se bude váš projekt snažit dosáhnout.
Prosím, zdůrazněte a vyjádřete přidanou hodnotu pro přeshraniční území.
Oslovují cíle jasně identifikované regionální potřeby? Čelí výzvám? Jsou ucelené?
ZACHOVÁVEJTE LOGICKÝ ŘETĚZ / LOGIKA INTERVENCE PLATÍ!
To znamená, udržujte spojitost s identifikovaným problémem a zamýšlenými akcemi!
II. Identifikování politiky přístupů (politika-opce-matrix) a definování konkrétních činností
V této kapitole je zásadní identifikovat potenciální politiky přístupů k oslovení určitého problému, tj.
příčin určitého problému, a vybrat v rámci příštího kroku konkrétní a nejnadějnější akce, které (a)
bojují se srdcem problému, a (b) které je projektový tým schopný realizovat.
Strana 36 ze 66
Vracíme se tudíž zpátky k METODĚ STROMU představené v kroku 1. Na základě identifikovaných
příčin problému je nyní úkolem členů projektu „přeložit“ tyto důvody určitého problému/nevyužitého
potenciálu do konkrétních opatření.
JAK BUDEME S PROBLÉMEM BOJOVAT?
Identifikujte realistické politiky přístupů podle příčin základního problému!
Vyberte nejefektivnější a nejúčinnější nástroj (nástroje)/akce tak, aby každá opce fungovala!
Vyberte nejefektivnější přístup pro VÁŠ přeshraniční PROJEKT!
Ujistěte se, že jsou akce úměrné! Co to znamená?
„Úměrný“ zásah znamená, že existuje rovnováha nebo přiměřenost mezi závažností problému, který
chceme řešit, a množstvím zdrojů požadovaných k přiměřené šanci tento problém řešit úspěšně. Pro
určení, zda je navrhovaný zásah úměrný, zde máme tři vzájemně propojené prvky:
1. Zajištění toho, že přístup k přeshraničnímu projektu je odpovídající úrovní intervence - přičemž bereme v úvahu administrativní a legislativní bariéry, které mohou bránit nebo
omezit efektivnost zásahu.
2. Zajištění toho, že jsou zapojeni správní aktéři, a že mají nebo nemají potřebné kompetence
a dostatečné zdroje; a
3. Určení kvality spolupráce: odráží přeshraniční integrace (úroveň přeshraniční spolupráce a
stupeň institucionalizace) očekávanou investici času, materiálu a lidských zdrojů – co se týče
realizace zásahu i jeho dopadů?
4.
Strana 37 ze 66
Jak na to?
Popřemýšlejte o tom, které obecné politiky by mohly být efektivním zásahem oslovujícím příčiny
základního problému.
•
•
Otestujte úměrnost různých nástrojů politiky/činností
Použijte matrix politiky přístupu  Aplikujte obecné politiky přístupu na příčiny základního
problému, který jste identifikovali
Politiky přístupů by měly jasně souviset jak s příčinami problému, tak také s cíli a měly by být úměrné.
ZACHOVÁVEJTE LOGICKÝ ŘETĚZ / LOGIKA INTERVENCE PLATÍ!
MATRIX PRO VOLBU POLITIKY
Být (veřejný/polo-veřejný) aktér přeshraniční spolupráce znamená, že musíte mít určité kompetence,
znalosti a zkušenosti, které vám umožní realizovat určité činnosti.
Nicméně existují však komunality všelijakých různých druhů aktérů bez ohledu na jejich skutečnou
oblast působnosti, jejich obor a region apod. Pokud přejdeme na další stupeň abstrakce, v podstatě
zjistíme, že existuje pouze omezená série politik přístupu, které mohou být realizovány. Tento
seznam je uveden v levém sloupci následující tabulky. Na druhé straně jsme identifikovali určité
příčiny, které jsou důvodem konkrétního problému. Abychom otevřeli naši „černou skříňku“ a
kreativně přemýšleli o akcích, které bychom mohli podniknout, můžeme aplikovat politiky přístupu
na každou příčinu.
Jak na to? Praktický příklad:
Základní problém: znečištěná řeka v přeshraniční oblasti kvůli nelegálnímu skladování odpadů
několika firem a domácností. Hlavní příčiny jsou:
-
nedostatek sledování
malá povědomost občanů a firem o biodiverzitě
nekoordinovaná regulace dohledu nad říčním tokem
….
Každá z těchto příčin může být nyní zavedena do matrixu s otázkou:





Jaký by mohl být přístup k budování kapacit, který by oslovil tuto příčinu…?
Jaký by mohl být přístup k infrastruktuře, který by oslovil tuto příčinu….?
Jaký by mohl být přístup k výzkumu, který by oslovil tuto příčinu ….?
Jaké by mohly být informace poskytující přístup k oslovení této příčiny
…….
Strana 38 ze 66
METODA 3 KROKŮ: MATRIX POLITIKY PŘÍSTUPU!
© Euro-Institut
PŘÍČINY
PŘÍSTUP
PROBLÉMU
K PŘESHRANIČNÍ
POLITICE
Příčina 1
Příčina 2
Příčina …
Budování kapacit/ rozvoj lidských
zdrojů – např. vzdělávací
a školicí programy
Konkrétní
nástroje/
akce
…
…
Vytváření nebo rozvoj
infrastruktury
….
…
Výzkum a inovace
…
Poskytování informací
(statistiky, sledování, výměna
dobrých praktik)
Finanční podpory a pobídky
(např. granty pro podnikání nebo
komunitní projekty, platby
sociálního zabezpečení)
…
…
…
…
„NÁKUPNÍ SEZNAM“
politik přístupů
…
Tím získáme seznam akcí, které by obecně mohly být provedeny.
V následujícím kroku bychom se měli sami sebe zeptat:




které akce jsou nejperspektivnější,
pro nás proveditelné,
koho je třeba zapojit (srov. s analýzou zainteresovaných stran!) a
jak bychom mohli potenciální akce zkombinovat
abychom získali efektivní balík řešení problému – oslovující jádro přeshraničního problému!
Strana 39 ze 66
Detailní plánování a milníky
Konkrétní
cíl
Obecný
cíl
Konkrétní
cíl
Konkrétní
cíl
Úkol
Úkol
Úkol
Operativní
cíl/akce
Operativní
cíl/akce
Úkol
Úkol
Úkol
Operativní
cíl/akce
Operativní
cíl/akce
Operativní
cíl/akce
- Jednotlivé práce a úkoly,
které dohromady tvoří
milníky a pracovní soubory
- Kdo co dělá a kdy?
- Milníky a pracovní soubory
- Úroveň implementace
- Definovat obsah a rozsah cíle
© Euro-Institut
III. Hospodaření s časem a postoje k plánování milníků apod.
Existují dva typy závislosti na čase: monochronní a polychronní kultury. „V monochronních kulturách
dělají lidé věci jednotlivě (po jednom) a pak přejdou k další. […] Čas je pojatý jako linie, na které
události po sobě následují. Přesné plánování a dodržování termínů je klíčové. V polychronních
kulturách je zahájeno několik činností najednou. Plánování a termíny jsou řízeny flexibilně. […] Není
nutné dělat všechno co nejrychleji. Důležitější je hloubka kontaktů a vazeb, osobní zaangažovanost,
emoce. Polychronní plánování je tudíž plánováním v pohybu. Harmonogramy termínů ztrácí svou
absolutní povahu a jsou neustále přizpůsobovány měnícím se okolnostem“ (BÜRGI, LEZZI,
WASSENBERG, Intercultural Competence (Interkulturní kompetence), Sauerländer Bildung, 2002).
Je také nutné vědět, že jednotlivec se nikdy striktně nedrží čistě kulturních vzorců, ale je spíše zvyklý
jednat, pracovat a vyřizovat věci určitým kulturou definovaným způsobem, který mu připadá
normální, logický, samozřejmý a jediný správný. Kromě toho má každý jedinec také své osobní
vlastnosti a preference v rámci (nebo někdy také na okraji) kulturního systému informací, ale také své
vlastní zkušenosti z jiných kultur a motivaci nebo potenciál k přizpůsobení, osobnímu vývoji a změně.
Strana 40 ze 66
Projektový manažer bude muset rozpoznat způsoby fungování partnerů tak, aby mohl nalézt řešení
zlaté střední cesty v plánování projektu. K tomu bude muset projektový manažer získat nezbytné
nástroje, pro:
- konceptualizaci a návrh,
- přípravu finančního řízení projektu,
- strukturalizování projektu se všemi partnery.
[...]
IV. Identifikace potenciálních zdrojů financování / zajištění konzistence s podmínkami
poskytovatele financí
[...]
V. Finanční plánování/řízení
Jak jsme již viděli v předchozích částech, konceptualizace projektu nám již umožnila vyhodnotit
potřeby, co se týče zdrojů, a pochopit různé možnosti propojení projektu s určitým programem
spolufinancování. V této fázi plánování projektu je však důležité, aby byli partneři schopni zabývat se
tímto problémem více do hloubky, vytvořit finanční plán na základě jednotlivých příspěvků a zdrojů
nezbytných pro realizaci projektu.
Během přípravy a implementace bude projektový manažer čelit:
Řízení financování na národní úrovni
Možnému řízení financí z externích zdrojů
Řízení možného spolufinancování EU
Kulturním rozdílům, které zde existují ve vztahu k financování
Jak ukázala analýza případu „analýza interkulturní situace související s financováním přeshraničního
projektu“ publikovaná v „Interkulturní příručce pro moderování přeshraničních schůzek“, mohou se
objevit zejména interkulturní problémy:
„Kognitivní a emocionální problémy účastníků“ („Co si myslí ostatní?“):

Německý pohled: Francouzi nejsou schopni koordinovat sami sebe tak, aby mluvili jednotně,
a vypadá to, že předem neproběhly žádné konzultace a schůzka nebyla připravena. Francouzi
nemají definitivně žádný smysl pro realitu: jak si představují realizaci projektu, když nejsou
vyřešeny otázky financování? Ačkoliv je dostupný rozpočet rozhodným faktorem, který určí
rozsah projektu. Toto je otázka, na kterou je třeba se soustředit.

Francouzský pohled: Němci drží spolu a diskuze není možná. Rozhodně je to panovačná země,
kde vládne slovo kolektivu: je velká škoda, že se nemůžeme dozvědět názor všech členů výboru,
Strana 41 ze 66
umožnilo by nám to prozkoumat potenciál projektu a dokonce zvážit společnou strategii. Němci
se evidentně zasekli v redukcích rozpočtu a rozpakují se nad myšlenkou pustit se do takového
projektu, ačkoliv taková slibná myšlenka zdůrazňující synergie mezi našimi rozdílnými resorty by
mohla být zcela jistě financována.
Pohledy na interpretaci:
A) Jednání je blokováno prvním hlavním kontrastem:


Němci hovoří jednohlasně: pro ně jednání směřuje ke konsenzu mezi dvěma delegacemi.
K usnadnění procesu přichází s jedinečným pohledem na věc a od partnerské delegace
očekávají paralelní postoj. Je zde velmi patrná kultura konsenzu.
Pro Francouze je nutné zdůraznit odlišné pohledy na věc. V této fázi projektu převládá
kultura „neshody“; odlišnost názorů nijak neovlivňuje myšlenku společného projektu, spíše ji
obohacuje.
B) Druhý hlavní kontrast: Němci a Francouzi mají bezpochyby jinou myšlenku a jiný přístup
k projektu:


Pro Francouze: projekt je konkrétní realizací myšlenky pomocí maximálního využití zdrojů a
prostředků („projekt“ se vztahuje k „projekci“ a tudíž ke zlepšení, k přesahování něčeho, co
již existuje). Ve fázi vývoje hraje kreativita důležitou úlohu a neshoda pohledů musí být
vyjádřena před jakýmikoliv finančními informacemi. Prostřednictvím této diskuze mohou
obě skupiny soupeřit, ale zároveň se potkat, poznat a uznat jedna druhou. Ekonomický
rozměr je spontánně odsunut stranou a bude řešen později.
Pro Němce: jednání je viděno pragmaticky; ekonomická informace je přímá a spontánní:
materiální aspekty úzce souvisí s definicí cílů, od počátku vývojové fáze projektu. Dobré
řízení ekonomických a praktických aspektů zaručuje úspěch projektu.
C) Další třetí potíž zabrání úspěchu projektu:
Kromě toho je zřejmé, že různí zástupci výboru nebudou mít stejný stupeň kompetencí, ani stejné
hranice při rozhodování.
Pragmatické následky na spolupráci mezi resorty:
Dva následky:


Před organizováním schůzky výboru dvou národností by měly být jasné skutečné
kompetence účastníků, jejich skutečná pravomoc rozhodovat, jejich flexibilita. Rozhodovací
procesy a sdílení kompetencí se skutečně často mezi jednotlivými zeměmi liší. Mají členové
autonomii v rozhodování, nebo se jen účastní, aby prozkoumali nebo dokonce vyvinuli něco,
co bude předloženo externistům s rozhodovací pravomocí? V tomto případě by bylo
důležité objasnit tento bod účastníkům, kteří odmítají takovéto fungování.
Účastníci schůzky by prve měli mít přístup k nezbytným informacím o přesném stavu,
v jakém se projekt nachází a o fázi, která bude na jednání řešena. Ne vždy to však bude
dostačovat, protože tuto informaci lze interpretovat v každé národní kultuře jinak.
Studie této situace tudíž umožní účastníkům položit následující klíčové otázky:

Kdy je nutné hovořit o financích?
Strana 42 ze 66



Jaké vztahy mají partneři, pokud jde o rozpočet?
Kdo je oprávněn hovořit o financích?
Kdo může rozhodovat?
Obsah
Úkoly projektového manažera týkající se rozpočtových aspektů odpovídají následujícím bodům:
















Zajistit, aby každý popsal účetní systém místního orgánu
Rozdělit rozpočet mezi partnery a specifikovat účetní pravidla a výdaje přicházející v úvahu
Vyvinout a řídit rozpočet několika partnerů
Zajistit převedení rozpočtu projektu do účetnictví každého z partnerů
Vyjednat smluvní požadavky místních partnerských orgánů a požadavky finančníků
Aplikovat, tam kde je to vhodné, účetní pravidla projektu financovaného programem EU
Kontrolovat účetní oddělení tak, aby byly uspokojeny požadavky místních orgánů
i finančníků
Vysvětlovat účetní pravidla a požadavky specifické pro projekt
Vést účetnictví projektu
Dát účty do patřičné formy
Psát rozvahu
Sbírat a kontrolovat písemné důkazy
Vyjednávat podmínky dílčích smluv s partnery
Zahrnout do dílčích smluv všechny důležité detaily (odpovědnosti, písemné účty a finanční
požadavky)
Sbírat nebo poskytovat nezbytné písemné důkazy ke kontrole finančníkům
Kontrolovat povahu a správnost písemných důkazů
Tyto mise pokračují i během projektu.
Stojí také za to povšimnout si, že ve většině případů zajišťují partneři rovnováhu financování na obou
stranách hranice. Této rovnováhy lze dosáhnout použitím různých distribučních klíčů (obyvatelstvo,
globální rozpočet struktury apod.). Musíme si však uvědomit fakt, že některé projekty jsou
financovány převážně jednou nebo druhou stranou. Klíčem je, aby se partneři dohodli na určitém
schématu. V případě nevyváženosti financování, by měl projektový manažer zajistit, aby
zaangažování všech partnerů zůstávalo stejné a aby byl během rozhodování udržován společný
zájem.
Strana 43 ze 66
Námět k zamyšlení.... co musí projektový manažer udělat při finančním plánování:
Tato fáze konceptualizace by měla umožnit vyhodnotit náklady s ohledem na zdroje nezbytné pro
projekt. K tomu musí projektový manažer spolu s partnery:
-
Vyhodnotit potřeby projektu po finanční, lidské, materiální a technologické stránce, stejně
tak jako z hlediska času.
Vyhodnotit potřeby a zdroje nutné k realizaci projektu.
Identifikovat zdroje dostupné pro projekt.
Vyhodnotit a dokazovat přidanou hodnotu a poměr nákladů a přínosů projektu pro
komunitu.
Změřit finanční, právní, politická a jiná rizika, dokonce i potenciální rizika pro podílnictví na
projektu.
Navrhnout opatření k minimalizaci rizik na základě nejistot, které byly identifikovány.
Projednat role a příspěvky partnerů.
Zdůraznit každý schodek mezi potřebami a zdroji.
Vytvořit malý finanční plánovací tým s nejvíce dotčenými aktéry a využít jejich znalosti
a zkušenosti pro dobrý plán.
Kontaktovat nejvíce dotčené strany a informovat je o svých plánech. To vytvoří pocit
otevřenosti a zvýší angažovanost.
Nastavit způsob sledování finančních záležitostí projektu a představit pevná data
[...]
Strana 44 ze 66
VI. Právní struktura a statuty
Otázka právní struktury projektu je často zdrojem velkého přemítání mezi partnery. Níže uvedená
tabulka uvádí několik možných struktur přeshraničního projektu. Je třeba dávat pozor, aby nebyl
projekt „zatížen“ právní strukturou, pokud není nezbytně nutná: přeshraniční spolupráce potřebuje
flexibilitu; musí být schopná přehoupnout se mezi dvěma rozdílnými právními systémy tak, aby se
projekt (opětovně) přizpůsobil okolnostem a potřebám.
Níže uvedená tabulka identifikuje různé právní struktury v oblasti Horního Porýní na francouzskoněmecké hranici. Uvádí také výhody a nevýhody jednotlivých struktur. Školitel ji může využít
k identifikování různých možných variant aplikovatelných na své vlastní příhraniční území a školené
osoby by měli určit relevantnost každé z variant vzhledem k danému projektu.
PŘEPRACOVAT TABULKU A AKTUALIZOVAT S POROVNÁNÍM provedeným EI!
Právní struktura
Právní základ
Neregistrovaná asociace
* Alsasko-Lotrinsko: články 26 až 53
z francouzského Zákona o orgánech územní
samosprávy
* Německo: články 21 až 77 z německého
Občanského zákoníku
Registrovaná asociace
* Alsasko-Lotrinsko: články 55 až 79
z francouzského Zákona o orgánech územní
samosprávy
* Německo: články 21 až 79 z německého
Občanského zákoníku
Evropské hospodářské zájmové sdružení (EHZS) NAŘÍZENÍ RADY (EHS) č. 2137/85 ze dne
25. července 1985
* Zákon ze dne 6. února 1992 o územní správě
francouzského státu (článek IV)
* Nařízení ze dne 27. března 1993
Veřejné zájmové sdružení
* Viz oběžník francouzského ministra vnitra ze
dne 16. června 1994 a 20. dubna 2001
* Zákon ze dne 6. února 1992 o územní správě
francouzského státu
* « Solidarita a obnova měst » zákon ze dne
13. prosince 2000
Místní společnost smíšeného hospodářství
* Zákon pro modernizaci Místních společností
smíšeného hospodářství ze dne 2. ledna 2002
Strana 45 ze 66
* Viz oběžník ze dne 20. dubna 2001
Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci
* Články 11 až 15 Karlsruhské dohody ze dne
23. ledna 1996 mezi Francií, Německem,
Švýcarskem a Lucemburskem
* Francouzsko-belgická dohoda ze dne 16. září
2002
Evropský distrikt
Evropské seskupení pro územní spolupráci
(ESÚS)
* Zákon ze dne 13. srpna 2004 o místních
svobodách a odpovědnostech (článek 187)
* Viz prováděcí vyhláška ze dne 10. září 2004
*Nařízení EU zakládající ESÚS, v platnosti od
1. srpna 2007
Právní struktura
Neregistrovaná asociace
Výhody





Registrovaná asociace




Evropské hospodářské zájmové sdružení (EHZS) 



Veřejné zájmové sdružení



Místní společnost smíšeného hospodářství

Rychlý a jednoduchý způsob založení
Nějaký formalizmus
Otevřená organizace
Otevřeno právním subjektům soukromého
práva
Minimální právní jistota
Plná právní subjektivita (=možnost uzavírat
smlouvy, mít rozpočet a kapitál, zaměstnávat
vlastní personál, využívat veřejné dotace)
Flexibilní způsob organizace
Zákonem předepsaní členové a třetí osoby
Otevřená organizace
Statut společenství
Flexibilní kontroly
Nějaký formalismus
Stát může přistoupit k EHZS
Speciálně vytvořeno jako základna pro
přeshraniční spolupráci a správu INTERREG
fondů
Struktura veřejného práva s právní
subjektivitou
Otevřeno právním subjektům soukromého
práva
Především nástroj pro řízení projektu
Strana 46 ze 66

Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci





Evropský distrikt


Evropské seskupení pro územní spolupráci
(ESÚS)


(k realizaci stavebních prací nebo vývoje,
nebo k provozování státních služeb
s průmyslovým či komerčním charakterem,
apod.)
Spoluúčast místních francouzských a
zahraničních orgánů na kapitálu místní
společnosti smíšeného hospodářství může být
stejná
Nástroj vytvořený z pohledu přeshraniční
spolupráce
Organizace veřejného práva s právní
subjektivitou a finanční nezávislostí
Ochrana zájmů zahraničních členů
Pružný nástroj:
◦ Koordinace rozhodnutí
◦ Realizace a společná správa občanské
vybavenosti a státních služeb společného
místního zajmu (např.: společné řízení
systému městské dopravy, správa
průmyslových oblastí, ČOV, svoz odpadů,
budování mateřských škol a struktur
dalšího vzdělávání, apod.)
Místní veřejné instituce (nemocnice, školy,
turistická centra apod.) se mohou zapojit
Evropský distrikt je přenesení článků
Karlsruhské dohody týkajících se Místního
sdružení pro přeshraniční spolupráci do
francouzské legislativy. Má stejné výhody
jako Místní sdružení pro přeshraniční
spolupráci
Evropský distrikt má navíc další dvě výhody:
◦ Lze jej vytvořit po celé francouzské
hranici
◦ Kterákoliv veřejná státní instituce může
přistoupit.
Právní subjektivita
Pružný nástroj:
◦ Lze jej založit pro řízení programů
spolufinancovaných EU i pro řízení
přeshraničních projektů
◦ Pokrývá celé spektrum transevropské
spolupráce: přeshraniční, nadnárodní
a meziregionální spolupráci.
Strana 47 ze 66
Právní struktura
Nevýhody
Neregistrovaná asociace


Registrovaná asociace
Soukromoprávní statut: asociace nemůže být
zvolena jako delegát pro kompetence zastávané
členskými místními orgány, ani jako smluvní
orgán.
Evropské hospodářské zájmové sdružení (EHZS) 


Veřejné zájmové sdružení




Nemá právní subjektivitu
Rozhodnutí nejsou pro členy závazná
EHZS musí mít hospodářský účel
Neomezená právní odpovědnost jeho členů
Soukromoprávní statut: asociace nemůže být
zvolena jako delegát pro kompetence
zastávané členskými místními orgány, ani
jako smluvní orgán.
Omezená doba existence (4-6 let)
Mnohonásobné kontroly během jeho
vytváření a fungování
Omezený účel: účel musí být definován
předem (např. v rámci dohody o spolupráci)
Vytvořeno z pohledu francouzského státu:
◦ Francouzské místní orgány si musí
zachovat většinu
◦ Francouzský stát se může zapojit, ale cizí
státy ne
Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci
Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci lze
vytvořit pouze v zeměpisném rozsahu aplikace
Karlsruhské dohody a Francouzsko-belgické
dohody
Evropský distrikt
Lze jej vytvořit pouze na francouzském území
Evropské seskupení pro územní spolupráci
(ESÚS)
Nařízení nespecifikuje, zda je ESÚS systémem
veřejnoprávním nebo soukromoprávním
Právní struktura
Asociace
Příklady


Evropské hospodářské zájmové sdružení (EHZS) 
EuRegio SaarLorLuxRhin, zvaná "EuRegio"
(1995)
Asociace pro udržitelný rozvoj území
trojnárodní aglomerace Basilej (2001)
Zatím bylo vytvořeno velmi málo
přeshraničních EHZS. Toto schéma bylo
vybráno kontumačně v nepřítomnosti jiných
struktur, které by umožňovaly realizaci
Strana 48 ze 66

Veřejné zájmové sdružení
 Systém Veřejného zájmového sdružení

Místní společnost smíšeného hospodářství
daných přeshraničních projektů.
EHZS Euro-Institute (1993-2003)
s sebou přináší silná omezení a není tudíž
využíván příliš často.
Veřejné zájmové sdružení řídí program
v rámci INTERREG III A pro západní SárskoLotrinsko-Falcko
 ASME (Anonymní společnost smíšeného
hospodářství) vědeckotechnického parku « la
haute Borne » na francouzsko-belgické
hranici (1997)
Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci
* Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci jako
smluvní orgán:
 Místní sdružení pro přeshraniční
spolupráci « Centre Hardt-Rhin supérieur
» (1998)
 Místní sdružení pro přeshraniční
spolupráci « Wissembourg-BadBergzabern » (2001)
* Místní sdružení pro přeshraniční spolupráci jako
struktury, které jsou nositeli komplexního
projektu:
 Euro-Institute (2003)
 Regio PAMINA (2003)
Evropský distrikt
Ještě neexistuje
Evropské seskupení pro územní spolupráci
(ESÚS)
 ESÚS : Lille-Kortrijk-Tournai Eurometropolis
(28. 1. 2008)
 V Evropě se realizuje několik projektů
Plánování projektu umožní identifikovat různé fáze projektu, definovat roli všech zainteresovaných
stran. Tato fáze je důležitá zejména pro velké projekty, jako je např. „Pôle Européen de
Développement“ (Evropská rozvojová osa), kterou jsme v tomto kroku studovali.
Jakmile máme založené solidní základy projektu, může začít fáze plnění a akce.
Strana 49 ze 66
VII. „Měkké alternativy“: Smlouvy, memoranda o porozumění, dohody o partnerství
a charty
[...]
VIII.
Proces odsouhlasení:
o
o
o
o
o
struktur řízení,
organizační logistiky,
postupů při řešení sporů,
komunikačního plánu,
plánu pro podávání zpráv
[...]
IX. Hodnota nezávislého facilitátora – např. TEIN
[...]
POMOCNÉ OTÁZKY
Rozvoj myšlenky projektu
 Jaký je podíl každého partnera v tomto projektu?
 Znají partneři kontext ostatních, aby naplánovali projekt řádně?
Např. znalosti o národní, regionální a místní správní organizaci;
dovednosti, odpovědnosti a interakce různých správních
úrovní;
 Znají
se
partneři
navzájem?
Chápou
partneři
požadavky/omezení, které má „ta druhá strana“? Např.
politická podpora, kterou je třeba před dalšími kroky zajistit,
legislativní povinnosti, finanční schopnosti, institucionální
kapacity, pravidla a postupy partnerovy organizace, schopnost
zaangažovat příslušné cílové skupiny apod.
 Vytvořili partneři nějaké rozhodovací, operační, vyhodnocovací
struktury, zejména u přeshraničních projektů? Pokud ano, jaké
druhy struktur a jak fungují?
 Jak byla spolupráce ustanovena za oficiální?
 Je potřeba mít definitivní finanční závazky (nebo alespoň
výběrové řízení, kde se mohou partneři ucházet) v počáteční
fázi vývoje projektu (?) nebo je možné, aby partneři v první fázi
konsolidovali svůj nápad a pak se dívali na možnosti
financování?
 Je během schůzky týmu CBC projektu kreativita vítaným
prvkem k tomu, aby se utvořila společná myšlenka, nebo mají
partneři tendenci být kreativní pouze „u sebe doma“ a
přicházet na jednání s neměnnými překontrolovanými
projektovými plány?
Strana 50 ze 66
Cíle





Jaké dlouhodobé záměry a střednědobé cíle byly stanoveny?
Je možné, že jsou terminologie chápány odlišně?
Jaké pracovní cíle byly stanoveny?
Které procesy vedou k definování cílů, záměrů a akcí?
Existují zde různé postupy pro stanovení cílů? Např. potřeba
zapojit vyšší hierarchie, nebo ne?
Vyhodnocování a výběr z různých alternativ
 Jaké akce byly naplánovány? Jak?
 Jaké realizace byly naplánovány?
 Definovali partneři strategický akční plán? Kteří partneři
přesně? Jak?
 Definovali partneři společné pracovní metody? Pokud ano,
proč? Jak? Kteří partneři přesně rozhodli?
Pracovní metody
 Dávají partneři přednost různým typům pracovních metod?
Např.: určité preference/neochota používat kreativní techniky,
teoretický průzkum, telefonické konference, konzultace apod.?
 Existuje konsenzus o vytvoření pracovní terminologie, tj. jsou
věci chápány stejným způsobem, např.: co to znamená
„připravit koncept“?
 Mají partneři společný názor na to, kdy se scházet, kde a jak
často?
 Chtějí partneři pracovat „skutečně společně“ nebo chtějí každý
úkol rozdělit, přidělit jedné straně? Jsou vůbec schopni
pracovat společně, nebo je zde větší potřeba mít stoprocentně
rozdělené odpovědnosti za každý úkol?
 Jsou schůzky přeshraničního týmu chápány jako kolektivní
úvahy a přemýšlení, které nechávají prostor k diskuzím apod.,
nebo jsou vnímány jako pouhé rozhodovací procesy, kde jsou
prezentovány konsolidované názory „každé strany“?
Definování:
- Pracovní soubory
- Úlohy a odpovědnosti
- Časový rámec a milníky
 Rozhodli se partneři zavést v místě realizace projektu operační
tým? Pokud ano, jak byli vybráni jeho členové (profil,
kvalifikace a specifické dovednosti, dvojnárodnostní týmy
apod.)? Jak byli připraveni a zorganizováni pro práci na
přeshraničním projektu? Byli pod dohledem? Ohledně jaké
pozice (na plný úvazek nebo na poloviční) a podle jakého
pracovního práva? Jak byli přijati?
Strana 51 ze 66
 Mají členové autonomii v rozhodování, nebo se jen účastní, aby
prozkoumali nebo dokonce vyvinuli něco, co bude předloženo
externistům s rozhodovací pravomocí?
 Byly úkoly rozděleny mezi různými partnery? Pokud ano, tak
podle jakých metod? Jak bylo toto sdílení úkolů nastaveno a
v jaké fázi spolupráce?
 Jsou role a odpovědnosti jasně rozdělené – zejména otázka:
kdo má pravomoc udělovat příkazy?
 Jak se k sobě jednotliví aktéři hodí, vezmeme-li v úvahu odlišná
kulturní zázemí?
 Jak byl partnery stanoven časový rámec? Měli partneři jiný
přístup k organizování času? Pokud ano, jak byla tato
skutečnost zahrnuta do nastavení časového rámce?
 Jaké ukazatele byly vybrány? Jak? Podle jakého systému
(systémů)?
Finance a rozpočet




Jak partneři postupovali při definování možností financování?
Kdy je nutné hovořit o financích?
Kdo je oprávněn hovořit o financích? Kdo může rozhodnout?
Vnesli někteří partneři nějaké nápady týkající se jejich
potenciální předchozí zkušenosti s řízením přeshraničního
projektu?
 Upravili partneři projekt podle kritérií pro výběr konkrétního
dotačního program, tak aby byla lepší šance na
spolufinancování?
 Jak bylo provedeno finanční plánování projektu? Podle jakých
systémů? Jak byly vytvořeny návrhy rozpočtu?
 Jak byl rozpočet rozdělen mezi jednotlivé partnery? A jak
probíhala vyjednávání? V jaké fázi projektu?
METODICKÉ TIPY
A
Matrix Politika - Opce
KREATIVNÍ TECHNIKY
PEDAGOGICKÉ POKYNY
Školitelé by měli přednést příklad možností financování
přeshraniční spolupráce regiony pro příslušné cílové skupiny, pro
které byl vyškolen. Např.: INTERERG V A. Na základě konkrétního
Operačního programu lze vysvětlit fungování a nástrahy.
INTERKULTURNÍ BLOK
Tipy a triky pro praktické usnadnění třetího kroku (Řízení a moderování)
Strana 52 ze 66
Krok 4: Realizace přeshraničního projektu

Dopady a ukazatele

Dohodnutí pracovního plánu / operačního plánu

Najímání personálu / popisy pracovních míst, založení pracovních týmů

Výběrová řízení / externí zadávání prací

Plán externí komunikace projektu
[...]
POMOCNÉ OTÁZKY
Řízení:
- Partnerství
- Pracovních souborů a časového rámce
- Rozpočtu
- Podávání zpráv
 Jak je organizována komunikace mezi přeshraniční
strukturou a původními strukturami? Dochází zde
k pravidelné výměně informací? Pokud ano, jak?
 Hrál lingvistický faktor důležitou roli?
 Jak partneři začlenili projekt do svých každodenních
činností, které s ním nesouvisí?
 Jak byla spolupráce přijata?
 Zaznamenali jste rozdíly mezi pracovními metodami
partnerů? Pokud ano, jaké? Jak se vám podařilo propojit
rozdílné metody?
 Jakým potížím jste čelili, pokud jde o rozdíly mezi různými
(kulturními) systémy (rozdíl mezi institucionálními
systémy, potíže porozumět prostředí a správním
praktikám partnera apod.)? Co jste se díky tomu naučili
(objevování jiného systému, jiných praktik, vzájemné
zdokonalení)?
 Jaké strategie jste použili k překonání těchto problémů?
 Jaký byl rozdíl mezi plánovanými realizacemi a úspěšně
dokončenými realizacemi?
 Došlo k úpravám? Pokud ano, jakého druhu? V jaké fázi
byly provedeny? Podle jaké metody? Jak byly tyto úpravy
projednávány mezi partnery?
 Jak byla spolupráce/projekt financován? Jakými zdroji?
 Došlo k finančním úpravám? Pokud ano, k jakým? Proč?
Strana 53 ze 66
V jaké fázi projektu byly provedeny? Jak o nich bylo
rozhodnuto?
 Jaké metody řízení byly použity? Podle jakého systému
(systémů)? Proč? Jak byly sladěny odlišné systémy řízení?
[...]
METODICKÉ TIPY
A
KREATIVNÍ TECHNIKY
PEDAGOGICKÉ POKYNY
INTERKULTURNÍ BLOK
Tipy a triky pro praktické usnadnění čtvrtého kroku (Řízení a moderování)
Strana 54 ze 66
Krok 5: Vyhodnocení přeshraničního projektu

Zhodnocení projektu (splnění ukazatelů apod.) a zhodnocení partnerství (způsob společné
práce)

Plánování rámce monitorování a zhodnocení

Vytvoření šablon, postupů pro sběr sledovaných dat

Provedení zhodnocení

Nalézání nových možností financování

Setkání s novými výzvami -> projekt 2.0
[...]
POMOCNÉ OTÁZKY
 Bylo před projektem, během něj nebo po něm provedeno
nějaké vyhodnocení?
 Kdo toto vyhodnocení provedl?
 Jaké byly výsledky vyhodnocení (nové obory, vytvoření
pracovních míst, lepší reakce na potřeby obyvatelstva
apod.)?
 Podle jaké metody bylo vyhodnocení provedeno? Byly
tyto metody prodiskutovány mezi partnery?
 Jaké byly politické, operační, kulturní následky tohoto
vymazání hranice?
 Byla vyhodnocena práce v dvojnárodnostním týmu (jak
fungovala spolupráce, slučování praktik, sladění odlišných
pracovních přístupů, vývoj nových praktik)? Pokud ano,
jak? Kým? V které fázi projektu vyhodnocování začalo?
Kdy bylo provedeno?
 Došlo k aktivaci vyvinutých praktik? V jaké formě?
 Kdy o tomto problému začali uvažovat partneři (v jaké fázi
projektu)?
 Jak postupovali, aby nalezli nové zdroje financování?
Použili své sítě?
 Jak vypadá budoucnost projektu?
 Pokud po skončení dotačního období projekt pokračoval,
jak vypadal přechod mezi projektovým obdobím
a pokračováním?
 V čem je tento projekt stejný jako ostatní projekty?
METODICKÉ TIPY
A
Strana 55 ze 66
KREATIVNÍ TECHNIKY
PEDAGOGICKÉ POKYNY
INTERKULTURNÍ BLOK
Tipy a triky pro praktické usnadnění pátého kroku (Řízení a moderování)
Strana 56 ze 66
Krok 6: Průřezové dovednosti manažera přeshraničního
projektu

Role, dovednosti a vlastnosti požadované pro manažera přeshraničního projektu

Vedení schůzky týmu přeshraničního projektu

Je zapotřebí více než jeden manažer? (dovednosti, kompetence, kulturní zázemí,
representace partnerů)

Zaměstnanecká práva a povinnosti zaměstnavatele – 2 jurisdikce
[...]
[Bude předefinováno jako Model kompetence]
K získání obsahu nezbytného pro vykreslení tohoto bodu budeme pokračovat ve třech krocích.
Neexistují žádné pevně dané správné odpovědi pro popis postu projektového manažera. Záleží
samozřejmě na projektu jako takovém, na kontextu partnerství, na týmu, hranici, území apod.
Zaprvé si můžeme prostudovat popis funkce tak, jak jej definovalo Národní centrum pro veřejnou
správu kraje (Centre National de la Fonction Publique Territoriale neboli CNFPT). Toto centrum
vlastně vytvořilo první seznam „územních“ profesí v roce 1993. Na pozdějším seznamu figurovala
jedna profese, která sbližovala evropské a mezinárodní pole působnosti: projektový developer. Dnes
se díky vývoji a profesionalizaci staly práce rozmanitějšími. Centrum tudíž na svém seznamu rozlišuje
několik různých pozic. Ta, která odpovídá našim zájmům je profil osoby, která má na starosti
přeshraniční inženýrství (viz PDF soubor).
S ohledem na tento popis je důležité povšimnout si několika věcí:
 Jde o popis pozice na plný úvazek (ne všichni manažeři přeshraničních projektů pracují na
konkrétním projektu na plný úvazek)
 Tento popis se vztahuje ke kontextu francouzské územní správy
Pomineme-li tyto vlastnosti, dává nám tento popis první nástřel.
Ve druhém kroku navrhujeme popřemýšlet, pokud se jedná o vědomosti, know-how a schopnosti
řízení sebe sama. Brainstorming na toto téma nám umožní identifikovat:








 Vědomosti:
jazyky
různé kultury v přítomnosti
politika EU a zejména regionální politika EU
INTERREG: filosofie, postupy, finanční mechanismy, nařízení
správní, politické, institucionální, legislativní systémy země a ostatních států zapojených do
projektu
schopnost zařadit projekt do dotačního programu
projekty a organizace územní správy (a partnerské orgány úřední moci)
sociologie organizací
Strana 57 ze 66



finanční mechanismy/finanční logistika (víceletá i roční) Evropské komise, správních orgánů
vlastního státu
technické dovednosti (související s projektem) – vytvořit a aktualizovat
sledování sítě zainteresovaných stran




































Know-how:
Vyhledávání společných zájmů a jejich vyzdvižení v kontextu dvou národů, ale také
vyhledávání neshod dovedností
Poradenství
Projektové inženýrství
Řízení projektu (cíle/náklady/termíny – vyhodnocení)
Strategie
Zprostředkování: zprostředkovatel/podpora/proces
Vedení, pedagogika (upřesněte, uveďte orientační body)
Interkulturní
Informace – síť (účastnit se/vést)
Technické a administrativní zprostředkovatelství nebo více oborový facilitátor
„Interkulturní prostředníci“
Vyvinout a realizovat strategie k ovlivnění
Právní kompetence (návrh dohod o partnerství apod.)
Komunikace (všemi možnými způsoby: písemná, ústní, elektronická, řeč těla apod.)
Vědět, jak něco udělat prostřednictvím někoho jiného

Dovednosti:
Přístupný
Zájem o jiné kultury
Organizovaný
Víceoborovost
Dovednosti: naslouchání, vytváření důvěry
Řízení protichůdných zájmů (Komise, členské státy, místní orgány)
Diplomacie
Vedení, síla přesvědčení
Nezávislost
Kreativita, představivost: vědět, jak využívat dané meze, zasahující pravidla
Zvládání nejistoty
Zvládání složitosti, stresu, rozličnosti
Učení se týmové práci / koordinaci multikulturního, vícejazyčného, víceoborového
a zeměpisně vzdáleného týmu
Ostražitost: role „hlídacího psa“ ve velmi se vyvíjející a nejisté situaci
Vtip
Zvědavost
Člověk, který je schopen svádět lidi dohromady
Tolerance
Flexibilita
Transparentnost
Nakonec, abychom dokončili a shrnuli obsah tohoto prvního cíle, navrhujeme použít tabulku, kterou
vytvořila Antonia Caro Gonzàlez ve svém článku nazvaném „Profil evropského projektového
Strana 58 ze 66
manažera: návrh definice orientované na kompetenci“ (v Eurocompetencias Europea y Cultura en la
Sociedad del Conocimiento, co. Aurkene Alzua-Sorzabal, 2006, Universidad de Deusto-San Sebastian).
Kategorie
INSTRUMENTÁLNÍ
ZNALOSTI
jsou ty, které mají
pomocnou funkci.
Obecné kompetence
Speciální
kompetence
ANALYTICKÉ,
SYSTÉMOVÉ,
REFLEXIVNÍ,
ANALOGICKÉ,
KRITICKÉ, PRAKTICKÉ,
DOBŘE UVÁŽENÉ
A KOLEKTIVNÍ
MYŠLENÍ
Schopnost
identifikovat potřeby
a problémy, které je
nutné jasně definovat
Schopnost vyhledat
a kriticky analyzovat
návrhy a určit ty,
které jsou pro
prezentaci projektu
vhodné
Schopnost shrnout
a prezentovat
myšlenky v návrhu
dokumentu
Schopnost
sumarizovat
a připravit návrhy
k vyhodnocení před
jejich postoupením
jako možných řešení,
která budou
realizována formou
projektů
METODOLOGICKÉ
ORGANIZACE ČASU
Schopnost vytvářet
harmonogramy, kde
bude představen
logický
a chronologický vývoj
jednotlivých činností
na projektu
k dosažení
Strana 59 ze 66
navrhovaných cílů.
Schopnost efektivně
zvládat úkoly
(priority, urgentnost,
rutina apod.), které
jsou nezbytné pro
každé stadium
projektu.
ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ
Schopnost předvídat
a identifikovat
neočekávané události
a změny, které by
mohly významně
pozměnit přirozený
průběh projektu.
Schopnost efektivně
zvládat situace
a problémy mimo
naši kontrolu, které
způsobují nejistotu
INSTRUMENTÁLNÍ
ROZHODOVÁNÍ
Schopnost aplikovat
metody, techniky
a nástroje
i vědomosti o řízení
projektu
(harmonogramy,
plány práce, databáze
atd.) selektivním
a efektivním
způsobem podle
konkrétních potřeb.
PROSTOR PRO
ORGANIZACI
A EFEKTIVNÍ
KOORDINACI
A ROZVOJ ČINNOSTÍ
Strana 60 ze 66
ORGANIZAČNÍ
A PLÁNOVACÍ
SCHOPNOSTI, NÁVRH
PROJEKTU A ŘÍZENÍ
TECHNOLOGICKÉ
PODKLADY/DATA
PC, JAKO PRACOVNÍ
NÁSTROJ
MEZILIDSKÉ
JAZYK
VERBÁLNÍ
KOMUNIKACE
PÍSEMNÁ
KOMUNIKACE
CIZÍ JAZYKY
INDIVIDUÁLNÍ
MOTIVACE SEBE
SAMA
ODOLNOST A
PŘIZPŮSOBIVOST
PROSTŘEDÍ
Schopnost
improvizovat a rychle
se přizpůsobit různým
změnám a odlišným
prostředím.
ETICKÉ CHOVÁNÍ
SOCIÁLNÍ
Pochopení sociálního,
ROZMANITOST
A INTERKULTURALITA politického
a fyzického
mezinárodního
prostředí projektu;
norem a předpisů
atd.
Schopnost integrovat
lidi z různých kultur,
Strana 61 ze 66
oborů, funkcí atd. tak,
aby mohli pracovat
společně
a koordinovat jejich
práci v mezinárodním
kontextu k dosažení
stanovených cílů.
MEZILIDSKÉ
Schopnost
komunikovat
s odborníky z jiných
oborů
Akceptování
a respektování
menšin
MEZILIDSKÁ
KOMUNIKACE
Schopnost udržovat
plynulou a efektivní
komunikaci na
dlouhou vzdálenost
s několika
mezinárodními
a místními protějšky
zároveň.
TÝMOVÁ PRÁCE
Určování
individuálních
a kolektivních cílů
a odpovědností
a jejich realizace
způsobem
odpovídajícím těmto
úlohám
Schopnost diskutovat
a společně
s ostatními partnery
projektu přijímat
rozhodnutí
ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ
Strana 62 ze 66
SYSTÉMOVÉ
týkající se celého
systému.
Předpokládají
kombinaci
pochopení, citlivosti
a vědění, která
člověku umožňuje
vidět, jak spolu
jednotlivé části celku
souvisí a setkávají se.
SCHOPNOST
PODNIKAT
Systémové
kompetence vyžadují
jako základ předchozí ORGANIZACE
získání
instrumentálních
a mezilidských
kompetencí
VYJEDNÁVÁNÍ
Schopnost vytvořit si
ve většině případů po
diskuzi s partnery
a klíčovými osobami
plán nápravy těch
aspektů projektu,
které je třeba změnit.
KREATIVITA
Schopnost vytvořit
kreativní, originální,
efektivní, ziskovou
a proveditelnou vizi
budoucího stavu
konkrétní situace,
kterou je třeba
změnit.
PODNIKAVÝ DUCH
SCHOPNOST
INOVACE
ŘÍZENÍ POMOCÍ CÍLŮ
Schopnost motivovat
tým odpovědný za
projekt tak, aby každý
z jeho členů byl
schopný přijmout
svou vlastní
odpovědnost a své
úkoly plnil včas.
Důkladná průprava
v základních
znalostech o profesi:
základní koncepty
(obecné znalosti
o vedení projektu
a obsahu, logistika
apod.); Organizační
struktura a hlavní
aktéři, kteří jsou do
Strana 63 ze 66
projektu zapojeni;
řídící postupy; oblasti
řízení
SYSTÉMOVÉ
týkající se celého
systému.
Předpokládají
kombinaci
pochopení, citlivosti
a vědění, která
člověku umožňuje
vidět, jak spolu
jednotlivé části celku
souvisí a setkávají se.
Vyhodnocování
výkonu jako
jednotlivec a jako
člen týmu
ŘÍZENÍ PROJEKTU
Systémové
kompetence vyžadují
jako základ předchozí
získání
instrumentálních
a mezilidských
kompetencí
Schopnost provádět
několik činností
najednou podle
pracovního plánu
s předem
definovanými zdroji,
časem a postupy.
Schopnost
organizovat a vést
schůzky
mezinárodního
konsorcia nebo
místních týmů.
ROZVOJ KVALITY
VEDENÍ
VLIV & PRAVOMOCI
Schopnost vytvářet
pracovní kulturu,
vzorec a metodiku,
která podporuje
spolupráci mezi
jednotlivými partnery
a umožňuje
spolupracovat,
koordinovat
a integrovat
komplexní a fyzicky
oddělené činnosti
založené na pravdě,
důvěře,
transparentnosti,
zaangažovanosti,
Strana 64 ze 66
loajalitě, integritě
a otevřenosti
Schopnost splnit
DOSAŽENÍ VÝSLEDKU ORIENTACE NA
DOSAŽENÍ VÝSLEDKU veškeré požadavky,
pokud jde o
shromažďování
peněžních
prostředků, psaní
zpráv, dosažení
výsledků, včas
a odpovídající formou
tak, aby byly splněny
požadavky stanovené
institucemi, od
kterých byly finanční
prostředky získány,
aby byly dosaženy cíle
projektu
Školitel má k dispozici sérii prvků, které mu umožní poskytnout účastníkům zásadní informace
o problematice nepostradatelných dovedností pro manažera přeshraničního projektu.
POMOCNÉ OTÁZKY
 Komunikace o projektu:
- Jak byla o projektu informována veřejnost? Jak byla zohledněna
reakce cílové skupiny? Jak byl projekt lidmi přijat? Kdy?
- Byly činnosti v rámci externí komunikace společnými kroky? Jak
o nich bylo mezi partnery rozhodnuto?
[…]
METODICKÉ TIPY
A
KREATIVNÍ TECHNIKY
PEDAGOGICKÉ POKYNY
INTERKULTURNÍ BLOK
Strana 65 ze 66
Tipy a triky pro praktické usnadnění pátého kroku (Řízení a moderování)
Strana 66 ze 66

Podobné dokumenty

NOS č.18 - Odborový svaz státních orgánů a organizací

NOS č.18 - Odborový svaz státních orgánů a organizací určitou, DPČ nebo DPP či rovnou přechodem na tzv. švarc systém. Lidé s prekérními smlouvami můžou být snadno propuštěni, a tak je ani nenapadne vstupovat do odborů a bránit svoje práva, ať už je to...

Více

LEADER je most k rozvoji NAD ORLICÍ

LEADER je most k rozvoji NAD ORLICÍ SPL MAS byl zpracován dále v textu zmiňovanými postupy a přístupy. Souhrnně lze způsob charakterizovat jako výhradně komunitní s využitím vnitřních zdrojů MAS a zapojením expertů a partnerských MAS...

Více

Stáhnout PDF

Stáhnout PDF a stravu, přičemž na tento pobyt čerpá dovolenou. Pokud mu na tři týdny nevychází dovolená, popř. prostředky, je možné se s lékařem domluvit na čtrnáctidenním pobytu, který bude dostupnější. Podmín...

Více

Multikulturně v teorii i praxi - neflt

Multikulturně v teorii i praxi - neflt poskytuje ideální příležitosti k jejímu rozvoji. Přesto může najít své čtenáře i mezi širokou veřejností, kde jedinci stále častěji přicházejí do styku s odlišnými kulturami, a může oslovit i osoby...

Více