Zákazník pozná, jestli nás práce baví

Zákazník pozná, jestli nás práce baví
Angažovanost zaměstnanců úspěch firmy nezaručí, ale
může k němu výrazně přispět.
Zentiva International and Sanofi MCO CZ & SK
Garant tématu:
Anna Hudáková, HR Director, Zentiva International
and Sanofi MCO CZ & SK
Řešitelé:
Management tým s podporou HR oddělení
Prezentováno:
HR&Business Forum, 14. 11. 2013, Jalta, Praha
Informace o společnosti:
Přední diverzifikovaná globální farmaceutická společnost Sanofi objevuje, vyvíjí a distribuuje
terapeutická řešení za účelem zlepšení života každého jednotlivce. Sanofi působí v oblasti zdravotní
péče a staví na sedmi růstových platformách: diabetes, vakcíny, inovativní léky, vzácná onemocnění,
volně prodejné léky, rozvíjející se trhy a zdraví zvířat. V České republice sídlí v rámci skupiny Sanofi
i mezinárodni centrála společnosti Zentiva, která vyvíjí, vyrábí a distribuuje vysoce kvalitní generické
léky za přijatelnou cenu, které zlepšuji a prodlužují život pacientů ve vice než šedesáti zemích.
Skupina Sanofi spolu se Zentivou zaměstnávají v Čechách okolo 2000 zaměstnanců.
Klíčová HR témata:
•
•
•
•
Angažovanost zaměstnanců a týmů
Práce s výsledky zaměstnaneckých průzkumů
Strategické zaměření společnosti směrem k zákazníkovi prostřednictvím
práce s lidmi
Rozvoj kompetence Orientace na zákazníka při práci s jednotlivci i týmy
Popis problému:
Změna legislativy v roce 2011 zásadním způsobem rozhýbala situaci na farmaceutickém
trhu. Skupina Sanofi si uvědomila potřebu korporátní, celoplošné změny při strategickém
zaměření na zákazníka. Tato změna zahrnovala komunikaci nové strategie i filozofie a
měla též dopad na nutnou změnu myšlení každého jednotlivého zaměstnance. Od roku
2009 prošla společnost navíc obdobím bouřlivých organizačních změn, kdy se z firmy
střední velikosti stala velkým zaměstnavatelem (díky spojení se Zentivou a dále
propojení české a slovenské části).
Skupina Sanofi v ČR a SK dnes sdružuje 4 společnosti: Zentiva, Genzyme, Sanofi Aventis
a Sanofi Pasteur. Protože postoje zaměstnanců jak k interním, tak externím zákazníků
nebyly výrazně zákaznicky orientovány, nutnost přijmout změny se týkala všech
zaměstnanců skupiny.
Popis řešení:
Do procesu změn byla zásadním způsobem angažována interní komunikace. Společnost
obměnila či posílila stávající a zavedla nové komunikační nástroje, tištěné i online.
Důležité je, že se v oblasti komunikace výrazně angažoval management, zavedena byla
jeho pravidelná setkávání se zaměstnanci.
V roce 2011 byl proveden první průzkum angažovanosti, zaměřený na skupinu
manažerů, který mapoval dopad výše zmíněných strategických a organizačních změn po
vytvoření Multi Country Organizace (MCO) v rámci Sanofi. Studie půl roku po proběhlých
změnách sledovala, jak se s nimi manažeři vyrovnali. Na jaře 2012 proběhla komunikační
kampaň, po jimž skončení byla spuštěna korporátní, plošná Engagement survey. Tohoto
průzkumu se účastnilo 95 % zaměstnanců skupiny ČR a SK (celkem 440 respondentů).
Výsledky byly zpracovány během léta a na podzim 2012 byly prezentovány v rozpadu do
jednotlivých týmů. Zároveň proběhly akční workshopy zaměřené přímo na fungování
týmů. Daly zaměstnancům jasný signál, že s výsledky se pracuje.
Na jaře letošního roku se pak uskutečnil tzv. snapshot, tedy mimořádný plošný průzkum,
který ověřil dopad realizovaných změn a sledoval výsledky za celou organizaci. Účastnilo
se jej 98 % zaměstnanců skupiny. Tento průzkum prokázal viditelný posun v kritických
oblastech (index angažovanosti +3 body a index výkonnosti +6 bodů), stejně jako vyšší
míru reakcí. Potvrdil, že zaměstnanci mají zájem se na změnách ve společnosti podílet.
Implementace řešení
Engagement survey, plošný průzkum angažovanosti, byl vystavěn na osmi základních
kompetencích prosazovaných v rámci evropského modelu. Výsledky mj. potvrdily potřebu
zaměřit se právě na posílení kompetencí zaměstnanců při orientaci na zákazníka, na
výsledky i na zlepšení vzájemné spolupráce v týmech.
Průzkum probíhal anonymně a vyplňován byl online. Otázky byly sestaveny korporátně,
česká skupina mohla připojit vlastní sadu otázek. Vyhodnocení bylo provedeno externě.
Po zpracování výsledků pak byly v souladu s cíli společnosti realizovány shora
kaskádované workshopy vedené manažery jednotlivých týmů s podporou HR experta.
V průběhu každého workshopu účastníci identifikovali vždy tři oblasti s nejlepšími
výsledky v daném týmu a tři kritické (nebo rizikové) oblasti pro svůj tým. Konečné
výsledky byly zapracovány do strategických cílů firmy až po úroveň reportů za jednotlivé
oblasti a týmy.
Během workshopů byl rovněž analyzován prostor pro zlepšení a zaměstnanci měli
možnost sami navrhovat řešení. To zároveň napomohlo zlepšení vztahů mezi jednotlivci
i týmy. Zvýšila se také informovanost zaměstnanců v oblasti strategie společnosti a jejích
cílů. Zaměstnanci porozuměli přímé provázanosti a dopadu činnosti týmů i jednotlivců na
výkon celé společnosti.
Dnešní stav:
Navržená řešení výstupy z workshopů se přetavila do mnoha rozvojových aktivit, které
jsou v současnosti realizovány napříč celou skupinou. Jsou přitom rozděleny na tři hlavní
oblasti: komunikaci vize, leadershipu a posílení prozákaznické orientace. Tyto oblasti byly
identifikovány jako nejzásadnější právě během akčního workshopu na úrovni top managementu.
Co se týká oblasti prodeje, společnost zásadním způsobem změnila business model.
Aktuálně má 5 hlavních skupin externích zákazníků, na které soustředí svou činnost.
District manažeři prodeje a zaměstnanci na kontaktních pozicích prošli rozvojovými
programy se zaměřením na posílení obchodních dovedností a prozákaznické orientace.
První výstupy, které se projevily například v oblasti prodeje, naznačují zlepšení
obchodních výsledků. Nejvíce sledovaným ukazatelem je v tomto kontextu podíl na trhu.
Další sledovanou oblastí, která pomůže měřit dopad prozákaznické orientace a její
zlepšování, je pro skupinu rovněž výzkum spontánní znalosti značky zaměřený na
zákazníky. Ta je v případě Zentivy vysoká (63%, druhá uvedená konkurenční značka
11%).
V HR oblasti poukázaly výsledky plošného průzkumu na existující prostor pro zlepšení
kvalitativního fungování, dále odhalily nutnost zjednodušování procesů, harmonizace a
zákaznické orientace. V reakci na tyto závěry byl zorganizován strategický HR workshop,
který byl podnětem pro změny nastavení HR vůči interním zákazníkům. Vznikají též
aktivity v oblasti diverzity, neboť průzkum ukázal obtížnou harmonizaci pracovního a
soukromého života některých skupin zaměstnanců.
Další chystané kroky do budoucna:
Společnost bude pokračovat v realizaci aktivit, které vznikly na základě výsledků obou
doposud realizovaných průzkumů. Aktivity budou jak plošné, tak na divizní či týmové
bázi. Na jaro 2014 je pak opět plánován globální zaměstnanecký průzkum, který skupina
Sanofi bude na korporátní úrovni provádět každé 2 roky.
Co se osvědčilo:
Na straně společnosti byla zodpovědnost za obsah, průběh i realizaci zaměstnaneckého
průzkumu. Osvědčila se však technická realizace vedená třetí, nezávislou stranou.
Zaměstnancům byla zaručena anonymita doručených odpovědí, i proto byla účast na
průzkumu tak vysoká.
Osvědčila se intenzivní komunikace, jejíž součástí bylo přímé zapojení managementu
jednotlivých společností skupiny. Vzali téma za své a stáli za novou strategií společnosti
a nutností změn. Osobní setkávání a diskuse s managementem byla ze strany
zaměstnanců vysoce ceněna.
Zapojení zaměstnanců do navrhování konkrétních akčních kroků bylo důležitou součástí
celého postupu. Jejich zpětnou vazbu vnímalo vedení společnosti i HR jako závazek
s výsledky dále pracovat. Brát jejich doporučení vážně pro další aktivity, ne pouze jako
zdroj informací.
Facilitace týmových workshopů, na kterých bylo HR partnerem manažerů, vedlo také
k rozvoji manažerů a k posílení v oblasti leadershipu.
Co bychom dnes dělali jinak:
Načasování zpracování výsledků výzkumu přes prázdniny nebylo ideální. Zaměstnanci
očekávali výsledky netrpělivě, rádi by se s nimi seznámili dříve. Načasování však
vzhledem k dalším aktivitám společnosti nešlo v danou chvíli ovlivnit, do budoucna se
budeme snažit o termín jiný.
Zpětná vazba pro HR/manažery:
Je třeba, aby podobnému projektu předcházela důsledná příprava včetně komunikační
kampaně. Při realizaci podobných aktivit je také zásadní aktivní zapojení top
managementu společnosti. Získat jeho přímou podporu tak, aby projekt komunikoval
navenek a byl jeho skutečným vlastníkem.
Výsledky průzkumů se musejí projevit v praxi, je proto nutné s nimi dále pracovat. Pokud
nejste odhodláni se získanými informacemi dále nakládat, raději žádný průzkum
neprovádějte.
Pro podporu účasti na průzkumu se osvědčila forma soutěže. Týmová účast byla
podpořena vyhlášením ceny o placený teambuilding pro vylosovaný tým se 100 % účastí.
Takto zvolená odměna navíc ve svém důsledku podpořila týmovou spolupráci. U druhého
výzkumu platilo, že v případě překročení 95 % response rate bude vylosováno 10
náhodných zaměstnanců. Ti v rámci posílení harmonizace práce a rodiny obdrželi voucher
na večeři se svým partnerem/partnerkou.