Daniela Filipiová

1.2010_HR 5.1.10 9:24 Stránka 1
1/2010
Daniela
Filipiová
„Jedinou možností,
jak změnit myšlení
této společnosti, je
integrované školství.
Jinak spolu nebudeme umět žít.“
Alternativní formy zaměstnávání
Alternativa aneb pojďme na to jinak!
Tykání a vykání aneb balancování nad propastí
Mobilita pracovní síly přináší téměř samá pozitiva
partner časopisu
Jak využít potenciál zaměstnanců v interním vzdělávacím systému?
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development
člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA
Výběr z akcí České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů
S manažery a personalisty členských organizací a další odbornou veřejností se budeme setkávat:
NA ŽIVO
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Konference HR know how
Setkání personalistů a manažerů
Exchange Meeting
Letní HR škola
Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů
Diskusní fórum Zaměstnatelná budoucnost
Akce pro Cametin
Akce pro Zlatý klub
Akce pro Veřejnou správu
ONLINE
●
●
●
●
●
Periskop aneb vykoukněte z ponorky
HR rozhledna aneb rozšiřte své obzory
HR klinika aneb hledejte s námi řešení
Webforum aneb vyměňte si své názory
Webináře aneb naučte se snadno a rychle
SETKÁNÍ PERSONALISTŮ A MANAŽERŮ
29. ledna od 18.00 hodin do 22.30 hodin, Kaiserštejnský palác, Malostranské náměstí, Praha
V pořadí již třetí netradiční setkání manažerů a personalistů s podtitulem HR NA ŠIKMÉ PLOŠE ANEB POUČME
SE Z VLASTNÍCH CHYB zprostředkuje účastníkům nevšední zážitek, setkání se zajímavými osobnostmi, nové inspirace, diskuzi s kolegy a možnost navázání nových kontaktů. HR manažeři představí humornou formou návody, jak
uspět v jejich oboru. V moderované diskuzi se setkáme s Pavlem Rumlem, vojenským kaplanem působícím na zahraničních misích.
EXCHANGE MEETING
Přijďte nahlédnout pod pokličku HR do hostitelských společností z různých oborů podnikání. Hostit nás budou např.
Česká pojišťovna a.s. (11. února 2010, „POJIŠTĚNÉ HR PROCESY) nebo společnost OKD, a.s. (8. dubna 2010,
OKD – OD PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVYK ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ).
PERISKOP aneb vykoukněte z ponorky
Chatu nejen o penězích s ekonomem Luďkem Niedermayerem, ředitelem oddělení consultingu společnosti Deloitte
ČR se můžete zúčastnit již v lednu. V květnu budete mít možnost vyzpovídat Martina Jahna, generálního ředitele
Volkswagen Group Rusko.
HR ROZHLEDNA aneb rozšiřte své obzory
Připravujeme pro vás moderovanou diskuzi HR odborníků a odbornic z oboru finance, bankovnictví a pojišťovnictví
(únor) a automotive a výroba (červenec).
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
tel.: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected]
Více na www.lidske-zdroje.org.
Výběr z akcí ČSRLZ
1.2010_HR 5.1.10 9:24 Stránka 2
Vydavatel
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon
222 560 073, 608 071 381
fax
224 232 353
e-mail
[email protected], www.lidske-zdroje.org
Zástupce vydavatele
Ing. František Mika
Redakce
Mgr. Alena Králíková
telefon:
774 188 343
e-mail:
[email protected]
Grafická úprava, sazba a tisk
www.studiox.cz
telefon:
608 34 30 55
e-mail:
[email protected]
Adresa redakce
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon:
222 560 073
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected], www.lidske-zdroje.org
Příjem inzerce a kalendárium
Ing. Bohumil Polák
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon:
604 488 145
tel./fax:
315 681 486
e-mail:
[email protected]
Jiřina Sedlická
telefon:
737 413 515
e-mail:
[email protected]
Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny
dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon:
225 985 225, 777 333 370
příjem SMS: 605 202 115
e-mail:
[email protected], www.send.cz
informace o předplatném
Dita Stodolová
telefon:
224 235 750, 608 071 381
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Předplatné
Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně,
pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně.
Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky
je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně.
Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny.
HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou
úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 1. 2010.
ISSN 1212-690X
ALTERNATIVA
ANEB POJĎME
NA TO JINAK
1.2010_HR 5.1.10 9:24 Stránka 3
Více než tucet let jsme je měli za sousedy. Pobočka velké
nadnárodní společnosti si vybrala za své lokální sídlo kanceláře naproti nám přes chodbu. Denně jsme se potkávali,
zaznamenávali, když občas někdo přibyl, jindy zase ubyl,
jak už to tak chodí. Za ta léta nás nenapadlo, že by to
mohlo být jinak. Až před pár týdny se k nám doneslo, že
k tomuto ustálenému stavu už existuje alternativa. Když
nám ji sousedé oznamovali, nevypadali, že by zářili štěstím. Z hlavního stanu společnosti v zahraničí dorazilo nařízení, že ode dne D se místní kanceláře zavírají a všichni budou pracovat z domova.
A stalo se.
Úsporná opatření vyvolaná krizí se rozšafně podepsala. Tlak na snižování nákladů
před sebou přihrnul rozhodnutí, k němuž by se jinak společnost jen těžko rozhoupávala. Dát výpověď ze smlouvy na kancelářské prostory, rozptýlit pracovníky
do jejich domovů a občas, v případě potřeby, si pronajmout místnost pro společnou
poradu, to je dnes díky technologiím zcela pragmatické a snadno realizovatelné řešení. Nechávám stranou dost málo nadšené reakce dotčených pracovníků a jejich
zpochybňování ekonomické výhodnosti tohoto řešení. Zajímavá je skutečnost, jak
snadno a rychle je na světě alternativa formy zaměstnávání, když si myslíme,
že věci budou trvat věčně.
„Cenu židle“ si spočítala i jedna z renomovaných českých společností. V předchozích
letech stále jen rostla a rostla a k tomu si pronajímala stále větší a skleněnější paláce.
Když krize přikázala řezat náklady, uchýlila se tato mocná a bohatá společnost k nehezkému triku. Protože také došla k závěru, že je potřeba zbavit se nadbytečných
pronajatých kancelářských prostor, potřebovala se vyvázat ze svých závazků optimisticky nasmlouvaných na dlouhá léta dopředu. Vzhledem ke skutečnosti, jakých hodnot
je tato společnost vyznavačem a nositelem, mne jejich řešení trochu zaskočilo. Poslali
jednoduše pod vodu svou dceřinou společnost, která jim dosud bez problémů po celou
dobu existence zajišťovala pronájmy prostor. A přestěhovali se.
Jak vidno, s náklady na zaměstnance si dnes láme hlavu mnohý zaměstnavatel. Různí
se jen přístup k řešení. Uvědomil jsem si ale, že tomu tak není všude. Nedávno jsem
kráčel obrovitou a honosnou budovou kteréhosi významného úřadu. V každém patře
a v každém traktu jsem míjel desítky dveří, za kterými se daly tušit spousty úředníků
vykonávajících přidělenou práci. Nebo taky cokoliv jiného, neboť dveře byly poctivé,
dubové. Napadlo mne, zda i tady může existovat nějaká alternativa?
Alternativa, přinášející tolik žádané úspory nákladů, může být dnes snadno realizovatelná. Záleží jen na tom, jak férově se k ní dostaneme, viz předchozí příklady.
Alternativu však těžko prosazujeme v našich hlavách. Zbavit se starého balastu
a vzít si to dobré z nových technologií a nových uspořádání se nám moc často nechce.
Těžit ze schůzek virtuálních namísto osobních, využívat software ke spolupráci namísto k „syslování“ informací, to počká. Nelze spoléhat na to, že se vše zase spraví,
lze však aktivně hledat alternativu. Dosud jsme balonem letěli vzhůru a příliš jsme
si na to zvykli. V případě klesání balonu, které nastalo, je nezbytné odhazovat balast.
Jen musíme dávat pozor, abychom ho neházeli jiným na hlavu.
František Mika, ČSRLZ, president
Váš názor uvítám: [email protected]
e d i t o r i a l
03
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 4
jak to vidím já ..................5
profesionál .....................14
Hana Hurábová
Daniela Filipiová
„Jedinou možností, jak změnit myšlení
této společnosti, je integrované školství,“
(Ne)specifická populace
pelmel ..............................6
Danielu Filipiovou netřeba příliš představovat: loni byla
krátce ministryní zdravotnictví, senátorkou je od roku
2000. V souvislosti se svou původní profesí architektky
a zkušeností s hendikepem je také autorkou knih Život
bez bariér a Projektujeme bez bariér. V rozhovoru mj.
říká: „Když jsem psala knížku, dostala se mi do rukou americká a německá publikace – typologie staveb, pro architekty
bible. Najdou tam základní parametry, jak má vypadat která
stavba, včetně jednotlivých prostor i drobností. A součástí je
i vše k tomu, jak mají budovy a prostory vypadat pro hendikepované. Student to dostává do krve přirozeně. U nás taková komplexní příručka neexistuje. Ve 2. ročníku studenti
absolvují jednu přednášku, kde na ně někdo vychrlí čísla z vyhlášky, a to je k bezbariérovosti vše.“
téma .................................8
rozvoj ..............................18
Jana Riebová
Jana Kuřetová
Alternativní zaměstnávání
se neobejde bez spolupráce
Termín „alternativní“ není typicky spojován s pracovními
úvazky nebo obecně formou angažování se na trhu
práce. Přesto hraje míra flexibility – ve spojení s jistotou
práce a souvisejícího zabezpečení – velkou roli v tom,
jak je zaměstnavatel vnímán lidmi, kteří danou instituci
„tvoří“, i zvnějšku potenciálními uchazeči o zaměstnání,
klienty nebo dodavateli. Ani zdaleka ale nejde „jen“
o různé typy zkrácených úvazků nebo práce z domova,
které jsou zatím v České republice v plenkách! Personální oblastí dnes totiž hýbe také interim management
a stálicí v diskusi o efektivitě trhu je i agenturní zaměstnávání.
..........11
Jaroslava Rezlerová
Flexibilní pracovní síla pomáhá
překonat krizi
..........12
Jana Martinová a Andrea Filipová
O interim managementu v Čechách
Reforma školství – úkol
(také) pro podniky
České školství zažívá v poslední době změny, které by
měly vést k jeho zkvalitnění – základní a střední školy
vyučují podle rámcových vzdělávacích programů, státní
maturity jsou téměř hotovy, a po skandálech s neoprávněně získanými vysokoškolskými tituly čeká zřejmě většinu vysokých škol audit a zpřísnění kritérií pro
fungování. Přestože se na první pohled zdá, že všechna
tato témata patří do výhradní kompetence státní správy,
není tomu tak. Jsou to naopak soukromé podniky, které
by v reformě školství měly sehrát tu nejvýznamnější roli.
můj rozvoj .......................20
Jiřina Hloušková
Tykání a vykání aneb balancování
nad propastí
recenze ...........................21
Jan Froněk
Inspirace pro „živé“ vedení porad
profese ............................22
vedení a tým....................24
Aleš Kroupa
Co může nabídnout šetření postojů
zaměstnanců firmy?
Výzkumy postojů zaměstnanců jsou v americkém a západoevropském podnikatelském prostření rozšířené: od dob
výzkumů Eltona Maya v Hawthornových závodech v USA
30. let si firmy uvědomují, že odměnou za odpovědný přístup k zaměstnancům je vyšší výkonnost a stabilizace zkušených pracovníků, případně úspěšný nábor pracovníků
nových. Výsledků výzkumů využívají firmy, které se chystají
na restrukturalizaci nebo jí procházejí a potřebují informace o spokojenosti zaměstnanců s různými aspekty pracovního života, firmy zaznamenávající problémy
v komunikaci mezi stupni řízení, případně firmy zajímající
se o motivaci a identifikaci zaměstnanců či o vztahy mezi
nadřízenými a podřízenými.
ČSRLZ .............................26
Kamila Štěpánková
Learning Map aneb jak využít
potenciál zaměstnanců
..........28
Zita Lara
Inspirujte se!
ochutná[email protected]
10 strategických rad pro manažery
mobilních pracovníků
www.hrforum.cz
Součástí časopisu je elektronická příloha, kterou si pod můžete stáhnout
p o d h e s l e m n a a d r e s e : h t t p : / / h r o n l i n e. l i d s k e - z d r o j e. o r g
Pro heslo kontaktujte [email protected]
04
o b s a h
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 5
HR manažeři dělají i v době ekonomické krize první poslední, aby do společnosti
přilákali mladé absolventy, kteří nebudou stát mnoho, ale mohou přinést „svěží vítr“.
Zaměřují se i na vymýšlení skvělých (a ne zrovna levných) programů pro rozvoj
kompetencí talentů (aby neměli chuť utíkat ke konkurenci), ale také k integraci rodičů vracejících se z rodičovské dovolené (což je velmi chvályhodné a sama to jako
žena na mateřské dovolené kvituji). Rovněž se snaží „zaháčkovat“ své manažery
různými dlouhodobými motivačními benefity, aby se jednoho dne nesbalili a neodnesli si své know-how jinam. Chápu, že tyto skupiny firemní populace jsou důležité
a rozhodně má cenu se jim věnovat. Ale znovu se ptám: co ostatní zaměstnanci?
Kdo jsou? Jsou to lidé, kteří vzhledem ke svému počtu tvoří jádro firmy. Možná nejsou
až tak vidět, jelikož jsou na pozicích spíše administrativního a rutinního charakteru,
avšak mohou to být i průměrní projektoví manažeři nebo průměrní ředitelé poboček.
Dělají svou práci relativně dlouho, proto ji znají a leckdy ji mají i rádi, a jejich ambice
nejsou až tak velké. Ale i tito lidé mohou být „specifičtí“, i když nejsou zrovna „viditelní“. Díky svému know-how a zkušenostem jsou totiž pro firmu velmi cenní.
Vezměme si příklad zaměstnance – říkejme mu František –, který ve firmě pracuje
už spoustu let, jeho práce jej až na výjimky baví a ve firmě je spokojený. Je loajální:
nejen proto, že mu dává celkem slušnou mzdu a řadu benefitů k tomu. Manažer
je s Františkem spokojený, neboť podává standardní výkony bez výrazných výkyvů.
Považuje jej za „pilíř“ týmu, který sice dělá méně atraktivní práci, ale je to „dotahovač“; také si cení jeho odbornosti. Jednoho dne se na pravidelné poradě hovoří
o tom, že do týmu přijde čerstvý absolvent Pepík, kterého dostane František na starost, aby jej zasvětil do tajů chodu oddělení. Také se všichni dozví, že kolega Tonda
byl vybrán do programu pro rozvoj talentů – bude tudíž kvůli různým školením často
mimo kancelář. Navíc se po rodičovské dovolené vrací kolegyně Maruška, která
bude mít po nějaký čas flexibilní pracovní dobu. Bude jí umožněno, aby do práce
chodila jen na pár hodin denně, a to i nepravidelně. Může se tedy stát, že nebude
k zastižení, když ji bude František potřebovat. A kolega Honza byl povýšen a bude
dělat manažera vedlejšímu oddělení.
Je logické, že dříve nebo později se s daným zaměstnancem začne něco dít.V lepším
případě pro něj bude daná situace motivující: vedle mladého absolventa pookřeje
a bude jej těšit, že může lety nabyté know-how předávat dál. Nabudí jej také to, že
i řadový zaměstnanec může být vybrán mezi talenty. Pozitivně může zafungovat
i to, že ve firmě funguje zdravý kariérní růst: když se bude snažit, může být v budoucnu povýšen.
V horším případě jej daná situace demotivuje, hlavou mu poběží pochybnosti a
budou se vynořovat otázky typu: „Co tady vlastně dělám? Pracuji tu x let, podávám
slušný výkon, dělám práci za své juniorštější, talentovanější nebo rodinou vytížené
kolegy, ale nikdo si toho nevšímá! Všichni jsou na školeních, mě nikam nepošlou, jak
je rok dlouhý, protože nejsou peníze. Ale já tady musím školit mladého a co z toho
mám? Bonusy beztak dostane ten talent, aby ho tu udrželi…“
Obě vyústění jsou svým způsobem extrémní… ovšem co udělat, aby nenastala
druhá situace? Klíčovými slovy jsou v tomto případě komunikace a motivace. A to
nejen na úrovni společnosti, ale také na úrovni oddělení, od liniových manažerů.
Firma by měla se zaměstnanci komunikovat otevřeně, nevyzdvihovat jen „specifické“
populace, ale vzít v úvahu to, že pro ni pracují i „standardní“ zaměstnanci, kterým
je také třeba věnovat pozornost. Mnozí možná namítnou, že v době krize nejsou
finance na to, aby si firma mohla dovolit rozsáhlé programy benefitů pro všechny.
Motivace však nespočívá jen v nich. A jsme zpět u komunikace. Manažera přece
nic nestojí, aby Františka pochválil za to, že jde Pepíkovi příkladem nebo zaskočí
Marušku. V české kotlině bohužel ještě není zvykem využívat tohoto motivačního
nástroje. Nebo se mýlím? A jak je to u vás? Co děláte pro „své“ Františky?
Hana Hurábová
V době, kdy se ve všech pádech
skloňují sousloví jako „práce
s absolventy“, „řízení talentů“,
„integrace maminek vracejících
se po rodičovské dovolené“,
se mi zdá, jako by se poněkud
pozapomínalo na ten zbytek
populace, který ve firmách
existuje. Kdo jsou tito
zaměstnanci, kteří nemají
to „štěstí“, že nepatří
ani do jedné z uvedených
skupin, ale ve firmě také
pracují a svou měrou
přispívají k dosahování
jejích cílů?
(Ne)specifická populace
j a k
t o
v i d í m
j á
05
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 6
Děti v dětských
domovech se učí anglicky
@
další
vé
zajímaace
inform jte
hlede ru
fo
v @HR
Rádi nakupujete v papírnictví? Pak vězte, že až do 31. března koupí
„obyčejné” lepicí tyčinky Kores z limitované edice pošlete 1 Kč
na projekt Pod křídly. Ten je společnou akcí Nadace Terezy Maxové
dětem a společnosti Kores. Náplní projektu je zlepšení komunikace,
zvýšení sebevědomí a výuka angličtiny v dětských domovech, tedy
dlouhodobá pomoc dětem – a to vzděláním, nikoliv materiálními dary.
V České republice vyrůstá 24 tisíc dětí v ústavní výchově, bez harmonického rodinného prostředí. Jedním z problémů, kterým děti z dětských domovů čelí, je nízká úroveň vzdělání. S ní souvisí i nedostatečné
jazykové znalosti, které umenšují šance na úspěšné uplatnění na pracovním trhu. Projekt Pod křídly by rád tuto situaci alespoň trochu změnil: je založen na pravidelné celoroční výuce anglického jazyka; jeho
součástí jsou i několikadenní prožitkové kurzy v přírodě, které doplňují
terapeutický charakter projektu.
Krize přede mnou, krize za mnou?
mel
Jako první české zhodnocení vývoje let 2007-2009 z pohledu firem, hodnocení jejich chování a reakcí
na ekonomický vývoj představuje nakladatelství Grada knihu Evy Kislingerové s názvem Podnik v časech
krize s podtitulem Jak se nedostat do potíží a jak se dostat z potíží: Zkušenosti ze světové recese let 2007
až 2009. Na teoretickém základě a s využitím statistických dat z řady zkoumání, která uskutečnily různé
instituce, včetně např. VŠE v Praze, analyzuje krizové období světového hospodářství a vyvozuje některé
závěry o chování podniků v takových zlomových obdobích. Řada z nich polemizuje jak s tradičními, tak
s těmi teoriemi a přístupy managementu, které jsou v současnosti preferované. Pointou knihy je teze,
podle níž je nutné uskutečnit jako přípravu na další finanční krizi v nejbližších letech reformu hospodaření
firem, především posílit jejich vlastní zdroje a učinit z nich hlavní proud financování běžného a investičního. Kniha má 208 stran a stojí 298 Kč.
06
p e l m e l
Ze Stockholmu
do Prahy vlakem?
…těžko říct, jak dlouho by to trvalo, ale výstava
ve výstavní sále Uměleckoprůmyslového muzea
možná napoví… byť trochu jinak, než byste možná
čekali. Pod názvem Skleněný expres / Glass Link
Stockholm – Praha tam totiž až do 28. února máte
šanci vidět výstavu švédského skla 20. století. Představuje nejlepší díla švédského sklářství minulého století a pražské muzeum ji připravilo spolu se Smålands
Museum – Swedish Glass Museum ve Växjö. Švédsko
a Českou republiku podle autorů výstavy spojuje tradice spolupráce a ovlivňování tvorby průmyslového
i ateliérového skla. Uměleckoprůmyslové museum
v Praze je otevřeno denně od úterý do neděle, více
o něm i dalších výstavách najdete na www.upm.cz.
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 7
Čtyři lidé prožijí rok „jinak“
2. ročník programu Rok jinak Nadace Vodafone zná jména čtyř lidí z komerční sféry,
kteří celý letošní rok stráví prací pro neziskový sektor. Nadace jim přitom uhradí plat,
na který byli zvyklí ze svých předchozích zaměstnání. Neziskovky tak v těžkých časech
získají nejen dlouhodobou pracovní sílu, ale také odborné know how.
Odborný konzultant v IT Aleš Jeník založí dárcovský portál, který propojí neziskové
organizace s možnými dárci, marketingová ředitelka Jana Švardalová otevře v Ostravě
tréninkovou kavárnu pro lidi s postižením, ředitelka cestovní kanceláře Tereza Vajtová
se vrhne do sociálního podnikání s tělesně postiženými z Jedličkova ústavu a dokumentaristka Linda Jablonská vytvoří síť dokumentaristických workshopů pro lidi
s mentálním handicapem. Více informací naleznete na www.rokjinak.cz.
Zorientujte se:
nové tituly
profesionálních
koučů
Hledáte kouče? Pak určitě přivítáte
rozlišení titulů koučů Mezinárodní federací koučů (ICF) ACC a PCC za
jmény jejich nositelů. Tato označení
dokladují, že jejich nositel splnil požadavky kladené ICF na akreditované
kouče a hlásí se ke standardům a etickému kodexu ICF. Nositel titulu ACC
deklaruje vážný zájem o profesionalizaci a má za sebou minimálně 60
hodin teoretického vzdělávání, 100
hodin koučinku a práci s mentorem.
Předpokladem získání PCC je splnění
teoretické průpravy v délce min. 120
hodin certifikovaného vzdělávání ICF;
držitel má navíc za sebou přes 750
hodin koučinku, práci s mentorem
a praktickou zkoušku. S titulem MCC
se zatím u českých koučů nesetkáte,
neboť pro jeho získání je podmínkou
mít za sebou 2500 hodin koučinku,
což je v praxi průměrně 10 let koučování na plný úvazek. Úrovně Professional Certified Coach dosáhlo
zatím 6 koučů, úroveň Associated
Certified Coach pak splnili 3 koučové.
pel
Nová tvář HR fora
Měsíčník s podtitulem „časopis pro všechny, kteří chtějí dobře vést druhé
i sami sebe“ doznal k 10. výročí své existence změn a stává se více interaktivním! I nadále bude přinášet odborné články, rozhovory, případové studie
či překladové materiály od zahraničních institucí, s nimiž ČSRLZ spolupracuje,
ovšem bude tak činit ve dvou různých médiích: tištěné a online @HRforum.
Ta bude otevřená pro diskusi čtenářů, sdílení jejich zkušeností z praxe a názorů,
a zároveň postupně vybuduje knihovnu zajímavých
odborných manažerských a HR materiálů z českého i zahraničního prostředí. Zkuste tedy prolistovat i http://hronline.lidske-zdroje.org a třeba
se hned zapojit do diskuse!
TopLektoři.cz
h i t p r o f i r e m n í v z d ě l á v á n í 2 010
Od kvalitních lektorů po plný servis Vašemu internímu školení rychle, snadno a za rozumnou cenu.
Vyzkoušejte si také, jak lze (pomocí www.toplektori.cz) snadno získat kvalitní lektory s garancí kvality.
Ochutnejte škálu služeb od samostatného výběru na portálu se všemi výhodami přímé spolupráce s lektorem
po full servis Vašeho vzdělávacího projektu zkušeným projektovým týmem.
Kontaktujte nás na www.toplektori.cz:
– zašlete poptávku a poskytneme Vám komplexní služby
– vybereme Vám vhodné lektory a garantujeme hladký průběh Vašeho školení, detaily si domluvíte
již přímo s lektory = služba „asistovaný výběr lektorů“ prostřednictvím [email protected]
– vyberete si sami vhodného lektora a realizujte školení dle libosti
Více než 40 top lektorů obsáhne všechna běžná soft i hard skills témata.
Vzdělávejte kvalitně i bez účasti vzdělávací agentury - www.toplektori.cz
Top Lektoři.cz s.r.o. tel.: +420 246 036 000 gsm: +420 777 734 946 e-mail: [email protected]
p e l m e l
07
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 8
Alternativní zaměstnávání
se neobejde bez spolupráce
Ačkoli je UniCredit Bank největší bankovní
skupinou ve střední a východní Evropě
se 168 tisíci zaměstnanci, nevím, jaké formy
zaměstnávání využívají kolegové v Itálii, Německu, Rumunsku či Turecku. Setkáváme se,
vyměňujeme si osvědčené postupy, ale asi
jsme dosud měli pocit, že alternativní formy
zaměstnávání jsou příliš spojeny s lokální legislativou. Slibuji, že zjistím více a napíši jindy!
Úspěšná společnost umí
zaměstnance odměňovat,
motivovat a stabilizovat,
rozvíjet, vytváří jim
vhodné pracovní
podmínky, vysvětluje
jim kontext úkolů...
V UniCredit Bank Czech Republic pracuje
kolem dvou tisíc zaměstnanců, 18 % z nich
je na mateřské nebo rodičovské dovolené.
Jaké alternativy pracovního poměru na dobu
určitou/ neurčitou s plnou pevnou pracovní
dobou používáme? Je jich řada – ptáte se,
proč? Věříme, že práce nemusí být jen nutností, jak získat obživu, ale je to plnohodnotná
součást života. Rozumný zaměstnavatel by
měl být připraven na to, že život má přirozené fáze a na rozdíl od byznysu se nedá naplánovat (i když ani byznys se teď nechová
předvídavě). Úspěšná společnost umí zaměstnance odměňovat, motivovat a stabilizovat, rozvíjet, vytváří jim vhodné pracovní
podmínky, vysvětluje jim kontext úkolů.
Dokážu-li jako zaměstnavatel mít pro to, co
život před moje zaměstnance staví, alternativní pracovní řešení, získávám konkurenční
výhodu.
Pr užná pr acovní doba
Jak přesvědčit manažery v provozech, kde lze
pružnou pracovní dobu zavést, že to není
cesta, jak umožnit zaměstnancům nedodržovat pracovní dobu? Snažíme se vysvětlit pravidla pružné pracovní doby a dovést
manažery k tomu, aby začali přemýšlet, co jim
to může přinést a co budou muset dělat jinak.
Diskuze končí u toho, jak manažeři své lidi řídí
a že zavedení pružné pracovní doby je příle-
žitostí, jak rozšířit svůj manažerský repertoár.
Máme již pár pracovišť, kde zavedení pružné
pracovní doby vypadalo jako nemožné (např.
pobočky, kde je pevná otevírací doba) a kde
manažeři „vyrostli“ s tím, jak pomohli týmu
sladit své možnosti s potřebou zajistit provoz
v pružném režimu.
Zkrácené a sdílené úvazky
…těch máme bance přes 5 %. Převážně jde
o rodiče s malými dětmi, zaměstnance, kteří
pečují o staré či nemocné rodinné příslušníky
nebo mají sami dočasně či trvale změněnou
pracovní schopnost. Manažeři mají nejraději
sdílené úvazky, kdy je pracovní doba pokryta
dvěma zaměstnanci. Dát takový „pár“ dohromady není snadné: máme jich pět s tím, že
nejvíce se osvědčila kombinace rodič-student. Rodič může dopoledne, student odpoledne. Pro manažera znamená sdílený úvazek
větší nároky na přenos informací – na poradě
je vždy jen jeden z „páru“, změny a cíle musí
vysvětlit oběma.
Jak přesvědčit manažery, aby souhlasili
se zkráceným úvazkem? Platí „pravidlo tří Z“:
„zkoušej to, zkoušej to a zkoušej to, milý personalisto“. Když se podaří, mluv o tom a zvy-
Přijde růst o 2,4 %?
Světová ekonomika v roce 2010 stoupne o 2,4 % po loňském propadu o 2,2 %. Předpověděla to v polovině prosince Organizace
spojených národů; informaci zveřejnila ČTK. Za oživením budou podle OSN stát zejména rozsáhlá stimulační opatření vlád
po celém světě. OSN doporučila, aby vlády v těchto opatřeních pokračovaly minimálně do doby, kdy se objeví jasnější signály silnějšího oživení, růstu zaměstnanosti a stoupající poptávky soukromého sektoru. Upozornila zároveň, že stoupající počet ekonomik
od druhého čtvrtletí 2009 vykazuje hospodářský růst. Poukázala rovněž na zvyšující se průmyslovou výrobu, oživení na akciových
trzích a růst mezinárodního obchodu. Varovala však, že „oživení je nerovnoměrné a podmínky pro udržitelný růst zůstávají křehké“.
Ekonomice podle OSN hrozí návrat do recese kvůli nebezpečí předčasného ukončení stimulačních opatření a stoupajícímu zadlužení Spojených států.To by mohlo vést k nové vlně finanční nestability. Hospodářský růst by měl být v roce 2010 podle prognózy
OSN nejsilnější v rozvíjejících se zemích, kde by mělo tempo ekonomické expanze zejména díky Asii zrychlit na 5,3 %. Ve Spojených
státech by měla ekonomika stoupnout o 2,1 % a v Evropské unii a Japonsku o méně než procento.
08
t é m a
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 9
Každý personalista se s alternativními úvazky musel setkat, a to především díky nadšeným lidem z různých neziskových organizací. Obdivuji je: nutí nás zamýšlet se, zda nemůžeme s lidmi pracovat jinak.
Potřebujeme to. Byznys nás válcuje: šetříme, propouštíme, zvyšujeme požadavky, připravujeme manažerům takové podmínky pro práci s lidmi, aby se mohli soustředit jen na to, jak prodat více, vyrobit levněji
a kvalitněji, dodat rychleji. Jak napsat článek k alternativním úvazkům a přitom neopakovat, co již znáte?
Zaměřím se na zkušenost banky, kde pracuji: co si o různých formách zaměstnávání myslíme a jak se
připravujeme na budoucnost.
kej manažery na to, že zkrácené úvazky jsou
normální nejen tam, kde přijde nemoc, ale
také při péči o dítě. Většinou vše spočívá jen
v neochotě dělat něco jinak. Manažeři, kteří
„do toho šli“, si nemohou vynachválit, kolik
práce během zkrácené pracovní doby maminka zvládne. Aby ne, když dokáže uřídit rodinu, chodit do práce a udržovat domácnost!
To je efektivita!
Práce z domova
Tuto formu práce se podařilo zavést i v tak
na bezpečnost dat citlivém provozu, jako je
banka. Jen s tím byla spousta práce – detailní
popis procesů, bezpečnosti práce a technického zajištění ve zvláštním předpise a dodatky k pracovním smlouvám. V tomto
nastavení pracují téměř 3 % zaměstnanců.
Kromě rodičů malých dětí jde o zaměstnance, kteří nejsou dočasně mobilní (např.
po úraze), mají sníženou imunitu, či pečují
o starého nebo nemocného člověka.
Práce z domova často vyhovuje rizikově těhotným ženám, které se tak „zabaví“ během
měsíců maximálního fyzického klidu. Na
možnosti práce z domova je postavena
i velká část pandemického krizového plánu.
Home Office musí ovšem být alternativním
způsobem zaměstnání, ne cestou, jak totálně
vyčerpat zodpovědné zaměstnance.
Práce z domova často
vyhovuje rizikově
těhotným ženám, které
se tak „zabaví“ během
měsíců maximálního
fyzického klidu.
až půjdeme do důchodu, splnili sny. Někteří
naši přátelé si sny již nesplní. Požádali jsme zaměstnavatele o roční neplacené volno a podnikáme cestu kolem světa.“
Podobné žádosti řešíme individuálně: nemoc
v rodině, dlouhodobý jazykový studijní pobyt,
cesta po Jižní Americe. Díky „sabbatical“ jsme
udrželi i zkušeného manažera, který byl
po náročném projektu vyčerpaný a cítil se
vyhořelý. Chtěl odejít, alternativa s neplaceným volnem jej nenapadla. A vyšlo to!
Plánujeme vytvořit základní pravidla: schvalování, administrativní zajištění, proces při návratu… aby zaměstnanci a manažeři dokázali
o této alternativě přemýšlet.
Neplacené volno
Per sonální zálohy
Na toulkách po skotských ostrovech jsme
s manželem v „cottage“ na břehu Atlantiku
potkali manželský pár kolem 55 let. Byli vitální, veselí a při večeři se zamilovaně drželi
za ruce… Nedalo nám to a večer jsme se
zeptali, čím to, že z nich radost „čiší na sto
honů“. „Máme sabbatical,“ zněla odpověď.
Byli spolu 30 let a v poslední době hodně jejich přátel onemocnělo, byli i na pár pohřbech. „Celý život pracujeme, abychom si,
Nedávno jsem řešila případ zaměstnankyně,
která onemocněla chorobou, která ji vždy neočekávaně na nějakou dobu vyřadí z práce.
Jinak je ale schopna pracovat, navíc je rozvedená a dítě teprve půjde na střední školu.
Oslovili jsme manažery v regionu, kde kolegyně žije, s tím, že v útvaru lidských zdrojů vytvoříme zvláštní útvar „personální záloha“
a zde budeme vykazovat její úvazek. Nikomu
tedy „neubere“ cenné rozpočtované místo;
Konec roku: méně prémií
Zhruba 67 % podniků nevyplatilo v roce 2009 třinácté platy či jiné mimořádné odměny. Vyplynulo to z exkluzivního průzkumu Hospodářské komory pro server Aktuálně.cz. Na poslední výplatnici loňského roku našla pouze třetina zaměstnanců
vánoční prémie, bonus či náznak třináctého platu. Ale i ve firmách, kde zaměstnanci koncem roku nějakou formu odměny
dostali, byla jejich finanční výše nižší. Průzkumu se v listopadu loňského roku zúčastnilo 523 firem.
Respondenti, kteří se v drtivé většině počítají mezi malé a střední firmy, také prozradili, na jak velké prémie se jejich lidé
mohli těšit. Největší část firem uvedla částku mezi jedním a deseti tisíci korunami – celkem 22 %. Větší část z nich pak
nepřekročila pětitisícovou hranici. Jen málo bylo těch, kdo našli s výplatou jen několik stokorun, ale i těch, kdo si polepšili
o víc než dvacet tisíc. Faktický konec tradičních vánočních bonusů, který průzkum prozradil, však není možné přičíst pouze
ekonomické krizi. Firmy odbourávají takzvané třinácté platy už delší čas. Kvůli propadům zakázek a omezování výroby jich
ale v roce 2009 výrazně přibylo. Necelá polovina podniků (46 %) žádné mimořádné prémie nevyplácela ani dřív. Vloni
jejich počet však vzrostl o dalších 21 %.
t r ž i š t ě
t é m a
09
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 10
její úvazek bude veden jako výjimka. Manažeři
dokázali vytvořit takový popis práce, že dané
aktivity lze vykonávat kdykoliv podle toho, jak
se bude kolegyně cítit. A kolik takových činností našli! Všichni jsou spokojeni a kolegyni
možnost pracovat pomáhá v boji s nemocí.
D o h o d y m i m o p r a c ov n í p o m ě r
používáme pro jednorázové výpomoci při
návalu práce: studenty na méně kvalifikované
práce, rodiče na rodičovské dovolené a důchodce banky v případech, kdy potřebujeme
časově omezenou kvalifikovanou výpomoc.
Všichni jsou spokojeni, je to pružné, levné
a administrativně nenáročné. Naše databáze
„dohodářů“ ale nestačí vždy… Pak si pronajímáme agenturní zaměstnance. V bance je
ale toto zaměstnávání omezeno tím, že nemohou pracovat s daty klientů. „Agenturou
práce“ jsme i sami: získali jsme licenci, abychom mohli vysílat zaměstnance do zahraničí – zatím do Itálie, Rakouska a Kazachstánu. Stojí to papírování, ale jde o úžasnou příležitost budovat si zajímavou kariéru.
Dočasné přidělení zaměstnance
ve vazbě na prohlubování kvalifikace jsme zatím využili jednou: dohodli
jsme se s poradenskou firmou o dočasném
přidělení zaměstnance na projekt. Nepotřebovali jsme za velký peníz poradit, jak věci
udělat, ale schopného člověka, který nám
pomůže věci zavést. My jsme věděli, co a jak
se má udělat, oni měli zaměstnance, kterého potřebovali vyškolit „on the job“. Není
Manažeři
touží
po změně
10
t é m a
to běžný způsob, jak poradenské firmy fungují, ale snad již konečně někdo přijde na to,
že na podobném principu by se dalo i podnikat!
Hranice flexibility
při zaměstnávání jde
místy, kde je zavedení
alternativních podmínek
výhodné pro všechny
stany – zaměstnavatele,
vedoucí pracovníky i zaměstnance a kde všechny
tři strany dokáží na alternativách spolupracovat.
Zamýšlela jsem se nad tím, že zaměstnavatel
získá, když dokáže vytvářením alternativ
ke klasickému úvazku vyjádřit svým zaměstnancům respekt. Hovořila jsem i o tom, že
personalisté jsou nositeli této firemní kultury směrem k manažerům. Vždy, když jsou
kolegové zmoženi argumenty manažerů, že
„toto u mne opravdu nejde“, snažím se
v nich zase zapálit plamen přesvědčení, aby
mohli „hořet a dále zapalovat“, že je to pro
banku správná věc. Těžko se ale smiřujeme
s nespoluprací zaměstnanců. Někteří jsou
přesvědčeni, že jsme povinni se o ně postarat a oni nemusejí změnit nic. Alternativní
formy zaměstnávání nebudou fungovat
s lidmi, kteří se neumějí autonomně rozhodovat a naučili se jen přijímat.
Hranice flexibility při zaměstnávání jde místy,
kde je zavedení alternativních podmínek výhodné pro všechny stany – zaměstnavatele,
vedoucí pracovníky i zaměstnance a kde
všechny tři strany dokáží na alternativách
spolupracovat.
Ing. Jana Riebová
UniCredit Bank Czech Republic, a.s.
Jana
Riebová
absolvovala VŠCHT Praha.
Kariéru začala v roce
1989 jako manažerka
vzdělávacích programů v Institutu moderního řízení, poté pracovala v řízení lidských zdrojů
ve společnosti Čokoládovny a.s. Po změně
na Nestlé Čokoládovny zde působila další dva
roky jako personální ředitelka. Poté zastávala
funkci Senior Manager Training and Development v Českém Mobilu a.s. V současnosti je ředitelkou úseku Lidských zdrojů v UniCredit Bank
Czech Republic, a.s. a od roku 2001 i viceprezidentkou ČSRLZ.
Na pracovním poli se začíná objevovat nový fenomén. 45 % manažerů připouští
chybnou volbu oboru, v němž nyní působí, a 15 % manažerů dokonce plánuje
svůj obor v blízkém budoucnu změnit. Ve svém výzkumu 200 manažerů z celé
střední a východní Evropy to zjistila společnost Anderson Willinger. Před dvěma
roky byla změna oboru otázkou spíše výjimkou, dnes je situace jiná. Dotázaní manažeři nejčastěji tvrdili, že v jiných odvětvích očekávají větší stabilitu a pokrok. Tato
myšlenka změny je nejvíce podporovaná manažery ze sektoru finančních služeb
a retailu. Nutno připomenout, že právě tyto dva obory byly krizí zasaženy silně,
ačkoliv v současné době procházejí revitalizací.
Další příčinou je celková nespokojenost v zaměstnání. V okruhu senior manažerů
je nespokojen zhruba jeden ze čtyř. Největší nespokojenost je přítomna opět
v sektoru finanční služby a retail. Jako hlavní důvod uvádějí strach z propouštění
(třetina dotázaných) a větší stres související s množstvím práce, kterou přebírají
po propuštěných zaměstnancích (zhruba polovina manažerů). Vysoká míra nespokojenosti ukazuje mj. na nedostatečnou podporu motivace, což se vyskytuje
většinou v rovině komunikace. Většina dotázaných uvedla, že během následujícího
roku až dvou nečekají povýšení, což je velká změna oproti letům dřívějším, kdy
se děly strmé kariérní postupy. Důvodem je nepřeceňování schopností a seniority
týmů. Navíc manažeři připouští, že postrádají zdokonalení v oboru.
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 11
Flexibilní pracovní
síla pomáhá
překonat krizi
Agenturní zaměstnanci jsou v České republice zastoupeni především
na pozicích dělník a pracovník administrativy nebo call centra.V ostatních oborech a na specializovaných pozicích je jich využíváno mnohem
méně, než je běžné v západní Evropě nebo Spojených státech. Dobrým
znamením však v tomto směru je, že na trhu jsou různé typy zaměstnaneckých, tedy i agenturních, služeb nabízeny, a je jen otázkou času,
kdy se stanou častěji využívaným doplňkovým pracovním poměrem.
Období ekonomické krize je velkou zkouškou pro firmy, které musejí
hledat nová řešení a postupy, aby si udržely místo na trhu, resp. přežily.
Efektivním nástrojem, jak lépe regulovat výdaje a v případě potřeby je
i snížit, je právě využití flexibilní pracovní síly v podobě agenturních zaměstnanců. Nejedná se nutně jen o sezónní pracovníky, ale i odborníky
najaté na konkrétní projekt, nebo také externí pracovníky zaměstnané
na určitou činnost na částečné úvazky. Flexibilní pracovní síla představuje
jednoznačně jednu z cest, jak mohou firmy upevnit svou pozici a zvýšit
svou konkurenceschopnost: za flexibilní pracovní sílu totiž zaplatí pouze
v případě, že ji opravdu využijí, anebo po dobu, po niž ji nutně potřebují.
Principem takové formy zaměstnávání je snížit fixní náklady a skutečně
efektivně řídit investice do pohyblivých složek. Tímto způsobem může
společnost i v obtížné situaci, která vyžaduje abnormální schopnost přizpůsobení se, flexibility a nápaditosti, dále rozšiřovat své působení i produkci.
Jaroslava Rezlerová
absolvovala FF UK, obor český a francouzský jazyk a literatura. Na univerzitě v Lille a na VŠE Praha získala
titul DESS (obdoba MBA). Pracovala ve společnosti Michelin Česká republika, kde byla zodpovědná i za lidské
zdroje a marketing. V letech 1997-2001 pomáhala při zakládání
a rozvoji Francouzsko-české obchodní komory. Od roku 2001 působí
jako generální ředitelka Manpower Česká republika a od října 2007
je zodpovědná i za aktivity Manpower na Slovensku. Je zakládající
členkou a v současné době viceprezidentkou Asociace poskytovatelů
personálních služeb, která se podílí na změně legislativy pracovního
práva směrem k větší otevřenosti a flexibilitě.
Flexibilita je alfou a omegou přežití krize a do budoucna také prosperity.
Netýká se ovšem jen agenturních zaměstnanců. Nabízí se také možnost
využívat outsourcované služby v jakémkoliv odvětví: od úklidové firmy,
přes účetnictví až po HR. Koncept flexibility je také pravidelně skloňován
v souvislosti s nastupující generací pracovníků, označovanou Generace Y.
V tomto směru se flexibilní přístup týká zaměstnavatelů a jejich otevřenosti nárokům a požadavkům, s nimiž tato generace lidí přichází –
ty se týkají jak mnohem efektivnější práce s informacemi a technologiemi, tak s časem. Právě tato skupina zaměstnanců klade a bude klást
větší důraz na důslednější rozdělení osobní a kariérní složky života, time
management a profesionální chování, a to ať už budou zaměstnáni interně či externě.V druhém případě se dostávají do popředí alternativní
formy zaměstnání: částečné úvazky, práce z domova, sdílení pracovního
místa apod.
Všechny tyto možnosti vedou ke snížení nákladů a jejich přehlednější
regulaci. Firmy, zvláště v České republice, se musejí naučit přizpůsobit
se situaci a adekvátně na ni reagovat.Ve většině případů se jedná o vstup
do neznámého prostředí: ten ovšem zvyšuje šanci na upevnění pozice
na trhu a posílení konkurenceschopnosti, což je jednoznačně mnohem
více žádoucí než opak…
Jaroslava Rezlerová
Asociace poskytovatelů personálních služeb
Jsou čeští úředníci
počítačově negramotní?
Podle nedávných údajů ČSÚ již více než polovina českých domácností vlastní počítač, což vzbuzuje dojem, že Češi si s počítači docela
rozumí a ani s počítačovou gramotností na tom na tom nebudou
špatně.Výsledky testování počítačové gramotnosti podle konceptu
ECDL prováděného v posledních pár letech mezi úředníky různých
úřadů státní správy ale vypovídají o opaku: počítačově gramotná je
jen asi jedna třetina z nich, částečné počítačově gramotných úředníků je téměř 50 %; kolem 15 % úředníků státní správy v testování
počítačové gramotnosti neuspělo.
t é m a
11
t r ž i š t ě
V České republice stále nejsou flexibilní formy zaměstnávání pevnou
součástí fungování pracovního trhu; oproti ostatním vyspělým zemím
v tomto ohledu značně zaostává. Dokazuje to i nedávný průzkum Manpower Contingents Workforce, který se týkal flexibilní pracovní síly
na pracovním trhu a pohledu zaměstnavatelů na její roli. Výsledky dokládají nedostatečné využití konceptu flexibility, což poukazuje na fakt,
že v České republice je stále nejvíce zastoupen tradiční přístup k pracovnímu poměru, a to z pohledu zaměstnanců i zaměstnavatelů.
Současná situace, vyvolaná ekonomickou krizí
a hospodářskou recesí, je nejen pro pracovní
trh nová a nezvyklá.V jejím důsledku je potřeba flexibilního jednání ve všech oblastech
mnohem znatelnější než kdykoli v minulosti.
Jednou z těchto oblastí, a to zásadní, je i zaměstnávání a uplatnění na trhu práce, jež začínají
reflektovat různé možnosti pracovních sil
a zaměstnavatelů – a to z pohledu časového,
geografického, osobního i strategického.
t r ž i š t ě
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 12
Bez angličtiny
„ani ránu“?
Získat dnes v České republice dobré zaměstnání
v nedělnické profesi bez znalosti angličtiny se pomalu dostává do říše pohádek. A i v mnoha dělnický
profesích se nedostatek alespoň základních znalostí
tohoto jazyka stává handicapem. Přesvědčili se
o tom nejen mnozí uchazeči o práci, ale potvrzují to
také pozice inzerované na internetu. Podle prosincové zprávy ČTK obsahují tři čtvrtiny nabídek
práce uveřejněných na pracovním portálu www.profesia.cz požadavek na znalost cizího jazyka, především angličtiny. V porovnání se Slovenskem či
Maďarskem je cizí jazyk pro tuzemské zaměstnavatele častější podmínkou při hledání pracovníků.
Naopak ve svých životopisech deklaruje znalost
angličtiny 59 % lidí, 43 % dokáže používat němčinu.
Z údajů portálu je dále patrné, že znalost anglického jazyka českých uchazečů o práci zhruba odpovídá poptávce ze strany zaměstnavatelů
a převyšuje znalost tohoto jazyka v Maďarsku,
ovšem pokulhává za Slováky.
Zaměstnavatelé naopak prakticky vůbec nepožadují znalost ruštiny; její znalost v Česku a na Slovensku dosahuje cca 15 %. Podobný nesoulad je i mezi
znalostí němčiny, která je až nečekaně vysoká, a tím,
že tento jazyk zaměstnavatelé požadují jen v sedmině případů.
V nejmladší věkové skupině jednoznačně převládá
znalost angličtiny (76 %) a němčiny (50 %). Znalost
ruštiny naopak udává jen šest procent lidí mladších
24 let. Znalost angličtiny postupně klesá s pokročilým věkem, zatímco v případě ruštiny je tomu
naopak.
Číslo měsíce: 3543
V České republice bylo vloni od ledna do listopadu
vyhlášeno celkem 3543 bankrotů, což je téměř dvojnásobek bankrotů vyhlášených za celý rok 2008.
Zatímco počet úpadků podnikatelských subjektů se
v tomto období zvýšil o 30 %, počet osobních bankrotů se ztrojnásobil. Vyplývá to z informací, které
v prosinci společnost CCB – Czech Credit Bureau poskytla ČTK. Jen v listopadu bylo vyhlášeno 401 případů úpadku. Podíl osobních bankrotů dosáhl 71 %,
v případě právnických osob to bylo 24 %; zbývající
část tvořily podnikající fyzické osoby. Ve stejném měsíci loni činil podíl osobních bankrotů na celkovém
počtu necelou polovinu.
O interim
managementu
v Čechách
Pokud se v minulosti zákazník obrátil na executive
search konzultanta nebo rekrutéra s požadavkem
najít „manažera na čas“, většinou neuspěl. Personální konzultanti nevěděli, jak takové interim manažery najít, navíc bylo neatraktivní nabídnout jim
časově omezenou pozici. Firma hledající „dočasného manažera“ mohla uspět přes osobní síť kontaktů některého z kolegů nebo se mohla obrátit
na společnosti poskytující management consulting
a pronajmout si jejich konzultanta.
Interim management byl zajímavou alternativou s nepříliš jasnými konturami. V kontextu nekončícího růstu ekonomiky a firem, které jako svůj nejcennější kapitál označovaly vlastní zaměstnance, se také HR profesionálům
mohl zdát jako okrajový fenomén. Občas jsme se mohli potkat s „krizovým
manažerem“, „záskokem“ za mateřskou dovolenou, vedením různých projektů z oblasti IT, stavebnictví či zavádění nových nástrojů ve firmách. Český
trh interim managementu byl a snad i dosud je roztříštěný a nepřehledný.
Svět podnikání a trh práce však od roku 2008 doznaly zásadních změn:
kariérové plánování se stalo mnohem složitějším a více oportunistickým.
Firma, která dnes nabírá vysoce kvalifikovaného manažera, jej posuzuje
na základě konkrétního úkolu a očekávaného výsledku na konci plánovacího
období. Vždyť nejpozději při plánování dalšího rozpočtu bude muset znovu
zdůvodnit „headcount“ v organizaci. Co když je ale úkol pro manažera časově omezený a neopravňuje k náboru na dobu neurčitou? Nebo když organizace veškeré nábory zmrazila? Důsledkem je, že organizace buď nikoho
nového nenabírají (přesto, že potřebují kompetence manažerů schopných
prosadit a implementovat změny), nebo – když už nabírat mohou –, dávají
přednost kandidátům „s potenciálem“, kteří do dané pozice dorostou, ale
jejichž požadavky na plat a kariérový růst bývají snadněji uspokojitelné.
Poprvé od roku 1990 jsou nyní na trhu zkušení manažeři, kteří jsou pro leckterou z nabízených pozic překvalifikovaní. Situace se přitom zásadně liší
od 90. let, kdy kvalifikovaných lidí bez odpovídajícího uplatnění bylo také
hodně, ale struktura jejich znalostí, dovedností a pracovních návyků již nebyla
kompatibilní s potřebami decentralizované ekonomiky zaměřené především
na zákazníky a zahraniční investory. Dnešní „překvalifikovaní“ hovoří plynně
anglicky, orientují se v rozvahách a výsledovkách i ve strukturách mezinárodních koncernů a většinou ukončili svoji kariéru v mezinárodní firmě odmítnutím expatriace do jiné země. Případně se z mise ze zahraniční vracejí
a zjišťují, že český trh práce nikoho jako oni nepotřebuje. Může nastat paradox, že v podnicích chybějí lidé schopní prosadit potřebné změny a přitom
ti, kdo by jim dokázali pomoci, marně čekají na příležitost uplatnění.
Zde spočívá velká příležitost pro interim management. Není to „systémový“
nástroj, který vyřeší problémy trhu práce, ale skýtá reálná a dosud přehlížená
řešení pro mnohé problémy spojené s řízením změn v podnicích.
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 13
Kdo jsou interim manažeři, kde a na co má smysl jejich služeb využít? Hledali jsme odpověď u zkušených
evropských sousedů v zemích Beneluxu, Velké Británii a Německu, kde interim management funguje od
80. let a existují profesní svazy a asociace sdružující interim manažery i zprostředkovatele těchto služeb.
Poprvé od roku 1990
jsou nyní na trhu zkušení
manažeři, kteří jsou pro
leckterou z nabízených
pozic překvalifikovaní.
Odpověď na obvyklý profil interim manažera byla poměrně jednotná:
• Jde o lidi s manažerskou zkušeností z firmy, kteří se rozhodli v určitém okamžiku svého
profesního života se osamostatnit.
• Působili jako „generalisté“ (generální ředitelé, finanční ředitelé, HR manažeři) či specialisté
(například v oblasti kvality, lean-, asset- či projektového managementu).
• Jako kandidáti by byli pro úkoly definované firmou mírně překvalifikovaní, tj. pracují ve funkcích, které již dříve zastávali v jiné firmě.
• Je jim 45 a více, ale jejich průměrný věk má tendenci mírně klesat.
• Bývají existenčně zajištění a geograficky mobilní.
• Hledají nové výzvy a podněty, rádi řeší problémy a pokud je vyřeší, mají tendenci hledat výzvu novou.
• Jsou mezi nimi i workoholici, ale obvykle jim vyhovuje pracovat několik měsíců intenzivně a pak se
věnovat jiné činnosti (i soukromé).
• Nejsou interim manažery z donucení, alespoň ne dlouhodobě.
• Pracují v oboru, kde jsou uznávanými profesionály, např. při přesunu výroby/ provozu, implementaci
projektů vyžadujících specifické know-how (lean, SAP, SOX, Six Sigma), přípravě a implementaci zásadních organizačních změn (outsourcing, zavádění center sdílených služeb); působí jako dočasný
zástup manažera a jako posila managementu v dobách rychlého růstu či přetížení organizace.
Pro firmy má využití interim manažerů několik výhod:
• Interim manažeři mají zpravidla větší rozsah zkušeností a znalostí než vyžaduje daná pozice
v organizaci.
• Jsou rychle na místě (zpravidla během dvou týdnů), což je mnohem rychlejší proces než přímé
vyhledávání manažera.
• Soustřeďují se výhradně na splnění zadaného úkolů bez ohledu na různé individuální a skupinové
zájmy v organizaci.
• Pracuji energicky a soustředěně v rámci svěřeného projektu.
• Přinášejí pohled „zvenku“ a mohou rušit tabuizovaná témata.
Interim management však není vhodný pro jakéhokoli „korporátního manažera“, který zrovna nemůže
najít vhodné místo a také není řešením pro každého, kdo je frustrován firemním prostředím, v němž pracuje. Neskýtá totiž existenční jistotu, jistotu dalšího projektu, ani sociální protekci zaměstnaneckého vztahu.
Interim manažerem není ani korporátní manažer najatý na dobu určitou místo na dobu neurčitou, ani
manažer pracující v modulu „try and hire“. Tyto modely se mohou zdát z ekonomického hlediska firmy
možná smysluplné, ale neodpovídají motivaci skutečných interim manažerů (kteří nechtějí být zaměstnanci). Spíše se obracejí na manažery bez práce a nabízejí jim jakousi náhražku plnohodnotného pracovního vztahu; to je ovšem již jiné téma.
Když jsme se v roce 2009 rozhodli zabývat se profesionálně zprostředkováním interim manažerů,
definovali jsme si několik cílů:
• zjistit, kdo jsou čeští interim manažeři, vybudovat databázi interim manažerů specializovaných
v různých oborech,
• seznamovat zákazníky s možnostmi využití interim managementu a hledat možnosti spolupráce,
• vytvořit spolehlivý a všemi účastníky akceptovatelný právní a obchodní rámec spolupráce jako základ
obchodního modelu,
• vyzkoušet si funkčnost tohoto modelu na několika reálných případech.
Většinu cílů se podařilo naplnit: databáze prověřených interim manažerů dnes čítá 92 osob (z více než
500 realizovaných pohovorů).
V letních měsících jsme provedli průzkum mezi 210 vedoucími pracovníky českých i nadnárodních společností v ČR na téma „povědomí o interim managementu u nás“. Zjistili jsme, že interim management
sice zná skoro 90 % z nich, ale chybí přehled o možnostech jeho využití či odvaha jej používat. V praxi se
s ním ve skutečnosti setkalo zatím pouhých 37 % z dotazovaných.
Investovali jsme hodně času i prostředků do vytváření smluvních vztahů a přestože neexistuje ideální
model, známe právní rizika a možnosti jejich minimalizace. První mandáty byly hlavně v oblasti financí.
Jejich popis by si však zasluhoval zvláštní článek. O nich tedy až jindy. Mezitím se můžete o interim
managementu dočíst v Ekonomu, kde se mj. dozvíte i o průzkumech z evropských zemí.
Jana Martinová a Andrea Filipová
AGIM
Jana
Martinová
působí jako Managing Director společnosti AGIM, která
rozvíjí nový model
poradenství, zaměřený na interim
manažery a konzultanty. Absolvovala univerzitu v německém Lipsku,
díky svému původu a vzdělání hovoří plynně česky, německy, anglicky,
francouzsky, rusky a srbochorvatsky
a velmi dobře se orientuje v interkulturní problematice. Kariéru započala v obchodu a později
lidských zdrojích v koncernu Danone a Nestlé. Od roku 1996 působí v executive search společnosti
Accord Group ECE.
Andrea
Filipová
pracuje v personálním poradenství
od roku 2000. Věnovala se personálním projektům od náboru
a výběru zaměstnanců, přes interim HR management, či poradenství v definování HR systémů. Její
specializací byly projekty „na zelené louce“ pro nové investory
v ČR: francouzské, japonské, německé a švýcarské. V současnosti
se věnuje interim managementu
a rozvoji společnosti AGIM. Vystudovala Ekonomickou fakultu
TU v Ostravě. Hovoří anglicky, částečně německy a italsky.
t é m a
13
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 14
14
p r o f e s i o n á l
Daniela Filipiová
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 15
„Jedinou možností,
jak změnit myšlení
této společnosti, je
integrované školství,“
říká senátorka a architektka
Daniela Filipiová
Danielu Filipiovou netřeba příliš představovat:
krátce přes sto dní byla v první polovině roku
2009 ministryní zdravotnictví, senátorkou je
od roku 2000.V souvislosti se svou původní
profesí architektky a zároveň zkušeností s hendikepem je také autorkou knih Život bez bariér
a Projektujeme bez bariér.
V červnu 2009 převzala záštitu nad expertním kulatým stolem pořádaným v projektu
ČSRLZ Alternativa na téma, jak si mohou vyjít
vstříc zaměstnavatelé a lidé s hendikepem,
a také se jej aktivně zúčastnila. K zaměstnávání
hendikepovaných říká: „Je tu snaha vytvořit tlak
na firmy, aby lidi s hendikepem zaměstnávaly.
Hudbou budoucnosti ale zůstávají inzeráty, které
jsou běžné třeba v Británii: u každé pozice je informace, zda je vhodná pro hendikepované, případně pro jak hendikepované.“ A dodává, že
zákon o zaměstnanosti říká, že firma má místa
pro osoby s hendikepem vytvořit, ale pokud
takového člověka nesežene, platí stejný příspěvek do státního rozpočtu jako firma, která
se ani nesnaží do takové přípravy místa investovat.V rozhovoru mluví i o dalších paradoxech, s nimiž se v životě setkává…
p r o f e s i o n á l
15
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 16
Jak se z architektky stala politička?
Mám pocit, že to bylo náhodou. Ani ne měsíc před úvahami
o kandidátech ve volbách do Senátu – shodou okolností
i v obvodu, kde jsem členkou ODS – jsem byla v televizi, kde
se hovořilo o hendikepovaných, jejich rodinách a podobně.
Všiml si mě jeden člen, který tvrdil, že působím dobře, před
kamerou se neostýchám a mohla bych být dobrou kandidátkou. Skutečně mi poté zavolali, zda bych do toho šla. Šokovalo
mě to a moje první reakce byla, že snad na to ani nemám věk.
Vzala jsem si čas na rozmyšlenou, protože jsem tušila, že to
bude zásah do rodinného života. Nakonec jsem souhlasila. Primárky ve většině sdružení volebního obvodu – celé Prahy 3
a části Prahy 2 – jsem vyhrála a stala se kandidátkou místního
sdružení. Na volebním sněmu jsem pak porazila čtyři kandidáty
a stala se oficiální kandidátkou.
Stíháte se alespoň trochu
věnovat architektuře?
Ani zdaleka ne tak, jak jsem si představovala, když jsem ji studovala. Od 3. ročníku jsem spolupracovala
na projektech s asistenty a kantory na škole,
dělali jsme soutěže, projekty, realizace… tedy
přesně to, co jsem si představovala: kolektivní
práci, kdy se hádáte nad věcmi; ale je to konstruktivní hádka. Potom se můj život vyvíjel,
jak se vyvíjel… Architektura se z vozíku dělat
nedá: s autorstvím souvisí autorský dozor, kdy
chodíte po stavbě a lezete po lešení.To, čemu
se dnes snažím věnovat, není architektura
v pravém slova smyslu, spíše konzultace návrhů nebo úprav koupelny, vstupních prostor,
jednoduše drobností. Ale přiznávám, že mi
to chybí – tvůrčí práce, hektické období, kdy se vše vymýšlí, říkáte si, že to nelze stihnout v termínu… adrenalin.
Řešit by se měly velké
problémy, aby nebylo
těch malicherných.
Sama jsem se setkala
s tím, že pohled zvenčí
je mnohdy naivní.
Architektura vaším koníčkem zůstala…
Na přednášky jsem často nechodila, protože jsme – jak se říkalo – tahali čáry po papíře. Sleduji, co se v architektuře děje,
ale je toho příliš – rozvoj technologií, které jsem znala, ale
těch, které u nás před rokem 1990 nebyly. Vývoj je tak rychlý,
že pokud v oboru nejste naplno, nemáte šanci všechno
postřehnout. Slibuji si, že se půjdu podívat na veletrh, výstavy,
ale už nějaké dva roky jsem tam nebyla. Nemá smysl jít tam
na hodinu, chce to alespoň den, a to bývá vzácnost.
K vaší současné profesi „patří“ i to, že
nemáte příliš volna – jak si organizujete
čas?
Musím se smát, když se zdůrazňuje, že parlament má dvouměsíční prázdniny. Když ze sněmovny odejdou zákony, máme
30 dní na to, abychom je projednali – měsíc poté, co skončí
sněmovna, ještě tedy máme plénum. Pak následují tři až čtyři
týdny volna; jednou jsme ale měli poslední plénum až 11. srpna.
A začátkem září zase nabíhají další aktivity. Pevná pracovní doba
neexistuje. Jsou volnější dny, kdy můžete vyřizovat resty.
Ale pak jsou zase dny od rána do večera. V tzv. senátorském
týdnu – obvykle týden poté, co skončí plénum – bych měla
mít relativně volno, ala už v průběhu pléna se objevují věci,
které se v senátorském týdnu nastřádají. A jsou rozkouskované
– ne od rána v jednom sledu za sebou, ale schůzky a jednání
16
p r o f e s i o n á l
s velkými prostoji, kdy nemám moc času se soustředit. Lze vyřídit poštu, krátkodobé resty, ale sednout si a napsat článek, to
jde obtížně. Víkendy ale naštěstí většinou vycházejí. Na ministerstvu jsem ale ani s nimi nemohla počítat.
Svému působení na ministerstvu říkáte
ministerská avantýra – jaká to byla zkušenost?
Neuvěřitelná. Fyzicky i psychicky šlo o nesmírně náročné
období. Nikdo si neumí představit, jaké to je vstoupit do běhu
věcí. Domnívám se, že úplně jiné to je, když nastoupíte
v okamžiku, kdy se vláda ustanovuje. Než se vše usadí, věnujete
se vládnímu prohlášení a běží 100 dní, kdy se rozkoukáváte.
V mém případě jsem se postavila proti vlně tsunami, která
se se mnou mlela a já doufala, že se alespoň občas nadechnu.
První dva měsíce jsem neměla jediný volný víkend: televize,
jednání s lékaři a jiná, do toho předsednictví Rady EU, ani situace ve sněmovně nebyla jednoduchá. Byly dny, kdy máte
pocit, že vás jako cvičenou opičku převážejí z místa na místo,
cestou vám říkají, co vás čeká za akci a co na ní říct.V autě jen
tak nepospáváte, ale se stohy materiálu se připravujete na další
jednání.
Resort zdravotnictví je šílený: různé problematiky, které spolu
souvisejí, ale každý si hájí svoje: potřebujete to vybalancovat,
pochopit, kdo hájí zájmy pacienta, protože o toho především
jde, kdo ty svoje, a kdo někoho jiného. Zajímavé je, že oněch
pověstných 100 dní má něco do sebe. Končila jsem asi
108. den: po 100 dnech zjistíte, že s tou vlnou už nebojujete,
víte, co a jak. V okamžiku, kdy jsem se nadechla a měla mnohem jasnější představu, jsem skončila a úřad předala. Přišlo mi
to líto: začalo se dařit – třeba kompromis s poplatky nebo nad
reformními zákony. Zajímavý byl i stav mysli a těla: byla jsem
zvyklá „jet“ a najednou přišla první neděle a já po obědě začala
být nervózní, že nic nedělám. Dcera to přirovnává stavu
po státnicích. Já se flákám, to bych neměla! Trvalo mi několik
týdnů, než jsem naběhla na jiný režim.
Jak vás přijali na ministerstvu?
Náměstci, kteří přišli s mým předchůdcem Tomášem Julínkem,
byli lidé, kteří svou problematiku perfektně ovládají; měla jsem
v nich neuvěřitelnou podporu. Skvělá byla i má tajemnice: přesně hlídala program, radila, s kým by bylo dobré se sejít
a v jakém pořadí, dělala mi zázemí. Věčně měla v ruce notýsek,
kam si zapisovala různé věci z jednání, co je potřeba udělat,
kontakty, telefonní čísla. Stačilo se pak jen zeptat na detaily, ona
zalistovala v zázračném notýsku a měla jsem jasno. Navíc jsme
si osobnostně sedly, mohla jsem se na ni zcela spolehnout.
Často odcházela z úřadu později než já; několikrát se stalo, že
ji uklízečky zamkly, protože předpokládaly, že už tam nikdo
není.
Dala vám ministerská anabáze
nadhled k práci v Senátu?
Určitě. Někdy vidíte – nejen v Senátu, ale v životě obecně –
že se lidé zabývají malichernostmi. Každý, kdo má nějaký problém, si samozřejmě myslí, že je veliký. Nechci to shazovat.Tisíce
drobných problémů nacházíme v základní úrovni. Někde nad
nimi je stát a vy zjistíte, že právě tam jsou zásadní problémy,
které mohou ovlivnit většinu lidí. Teď nemluvím o osobních
věcech, ale těžkostech života, ať z hlediska nemocného nebo
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 17
hendikepovaného. Řešit by se měly velké problémy, aby nebylo
těch malicherných.
Sama jsem se setkala s tím, že pohled zvenčí je mnohdy naivní.
Když jsem přišla do Senátu, myslela jsem si, že se změní dvě
slova v zákoně a bude to. Přišla jsem za příslušným legislativcem, který mi vysvětlil, že daný zákon je provázaný s dalšími
pěti, které by se tím pádem také musely změnit. To byl ještě
lepší případ, ten horší byl, když se dozvíte, že slovo, které
chcete do zákona dát, náš právní řád nezná.
Uvedu z globálního pohledu jeden marginální problém: otázka
parkování hendikepovaných, resp. přidělování znaků. Pro jednotlivce je to zásadní problém: vím, o čem mluvím. Ve vyšší
úrovni je to ale nedůležité. O změnu systému přidělování těchto znaků se snažím od roku 2001 a teď ji chystám znovu,
protože se připravuje senátní novela silničního zákona. Nechci
nic speciálního, jen to, aby v rámci Unie byly tyto znaky uznávané. Je proti tomu tlak v tom smyslu, že by tyto znaky měly
být pro širší skupiny hendikepovaných, než předpokládáme
v návrhu. Proč třeba nevidomí? Uznávám, že být nevidomý je
asi nejtěžší hendikep, ale uniká mi smysl. Nebo proč kardiak?
Jestli je tak vážně nemocný, neměl by sedat za volant. Vím,
že to zní drsně. Pak ale vyjedou lidé za hranice, postaví se na
místo vyhrazené vozíčkářům a auto jim odtáhnou. Diví se, jak
je to možné a nikdo s tím nic nedělá. Když začnu, jsem asociální.
Baví vás politika natolik,
že se jí chcete věnovat dál?
Současný mandát mi končí v roce 2012, mám tedy na rozhodování ještě čas. Je to jako každá profese – zpočátku se jí učíte.
Nemáme tu tradici, že byste se na politickou kariéru připravovala: vstupujete do ní okamžikem zvolení jako nepopsaný
list. Nedá se to srovnat ani s tím, když jako absolvent přijdete
do zaměstnání. Po prvních šesti letech jsem nabyla dojmu,
že už vím.Teď mám představu, že umím a vím. Do třetice bych
ráda ještě setrvala. Plno lidí tvrdí, že jdou do politiky, aby měli
moc – svým způsobem to je pravda, ale mám-li mluvit za sebe,
chci mít moc ovlivnit společnost.V mém případě v oblasti zdravotnictví a sociální politiky. Jsem ráda, že mám jako jedna z 281
osob v parlamentu relativní moc něco změnit. Nemůžu rezignovat: kolikrát mě napadlo, že to nemá smysl.To jsou ale slabé
chvilky. I kapka vody do kamene díru udělá.
Dávno předtím, než jsem se dostala do Senátu, jsem tvrdila,
že různé příspěvky na péči jsou nesmyslně vyplácené. Roky
jsem měla nárok na příspěvek na bezmocnost, později na příspěvek na péči. Proč já? 90 % všeho udělám sama, a co ne,
zvládne manžel a dcery. V mém případě jsou ty peníze vyhazované. Jsou ale lidé, kterým to, co dostávají, nestačí. Už před
lety, kdy nebyl zákon o sociálních službách, jsem zorganizovala
veřejné slyšení o jeho neexistenci.Tvrdila jsem, že by to mělo
být tak, že člověk přijde před nějakou komisi a řekne, že potřebuje, aby mu někdo zajistil to a to. Komise usoudí, že jeho
zdravotní stav a sociální prostředí neumožňuje, aby o něj bylo
dobře postaráno, vyčlení prostředky, které dá akreditované organizaci nebo jednotlivci, a ten dotyčný bude službu dostávat.
Tehdy mě na slyšení rozcupovali, ale o několik let později mi
jeden člověk z MPSV řekl, že mám pravdu, že se peníze vyhazují zbytečně. Chyba je, že peníze jdou plošně, nikoli tak, aby
pokryly náklady. To je jako dávat plošné přídavky na děti –
k čemu jsou čtyři stovky někomu, kdo má 70 tisíc měsíčně?
Pro jiného člověka je to ale hromada peněz.
Proč mám nárok na 2000 korun měsíčně? Rozhodně nepatřím do ohrožené skupiny, ale podle sociálního odboru
nemám právo příspěvek odmítnout. Vážně hledám člověka,
který je na tom špatně a příspěvek mu nestačí – třeba by kvůli
studiu potřeboval osobního asistenta nebo je to senior. Ráda
mu budu to, co dostávám, přeposílat.
Zlepšil se podle vašeho názoru
přístup k hendikepovaným lidem?
Podle mého názoru zákon nemůže vyřešit morálku.Vezměme
si stavební zákon.Vyhláška stavebního zákona platí od poloviny
90. let a podívejte se na realitu rekonstrukcí staveb. Vyhláška
by ani neměla existovat, mělo by to
být přirozené. Když jsem psala
knížku, dostala se mi do rukou americká a německá publikace – typologie staveb, pro architekty bible.
Najdou tam základní parametry, jak
má vypadat která stavba, včetně
jednotlivých prostor i drobností –
osazení věcí v koupelně. A součástí
je i vše k tomu, jak mají budovy
a prostory vypadat pro hendikepované lidi: co potřebuje člověk o berlích, na vozíku, nevidomý. Student to
dostává do krve přirozeně. U nás žádná taková komplexní typologická příručka neexistuje. Ve 2. ročníku studenti absolvují
jednu přednášku, kde na ně někdo vychrlí čísla z vyhlášky, a to
je k bezbariérovosti vše. Chtěla jsem na fakultě architektury
prosadit, že bych dvakrát za semestr přišla konzultovat jejich
semestrální projekty, jestli myslí bezbariérově. Ani to se nepovedlo…
Další problém ve zmíněné vyhlášce vidím v části, kde se říká,
že stavby mají být přístupné v částech pro veřejnost. Proč?
To je přesně blok proti zaměstnávání hendikepovaných…
Na poštu, do banky si sice dojdu vyřídit, co potřebuji, ale nemůžu tam pracovat.
Plno lidí tvrdí, že jdou
do politiky, aby měli moc
– svým způsobem to je
pravda, ale mám-li mluvit
za sebe, chci mít moc
ovlivnit společnost.
Dostáváme se tak zase k tomu, co opakuji, jako když se zadrhne deska: jediná možnost, jak v nejbližších 25 letech změnit
myšlení této společnosti, je integrované školství. Nikoli speciální
školky a školy pro neslyšící, mentálně postižené, nechodící…
Zdravému klukovi nebo holce potom nepřijde divné zaměstnat vozíčkáře, nevidomého nebo někoho, komu to nemyslí úplně brilantně. Jinak spolu nebudeme umět žít.
Alena Králíková
foto: Roman Kelbich
Změny se dějí... byť po uzávěrce: Koncem roku 2009 Daniela Filipiová dosáhla změny ve vyplácení příspěvku na péči ve výši 2000 korun. Ne že by
se ale blýskalo na změnu ve smyslu adresnosti příspěvku s ohledem na zdravotní stav konkrétního člověka a prostředí, v němž žije. Daniela Filipiová
„jen“ žádost o příspěvek nepodala. Vzhledem k tomu, že je na zvážení jednotlivce, zda žádost podá či nikoli, bylo rozhodnuto, že jej dostávat nebude.
Ví o tomto pravidlu ale všichni, kdo by měli na příspěvek na péči nárok?
p r o f e s i o n á l
17
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 18
Reforma školství
– úkol (také) pro podniky
České školství zažívá v poslední době velké
změny, které by měly vést k jeho zkvalitnění –
základní a střední školy nově vyučují podle rámcových vzdělávacích programů, státní maturity
jsou téměř hotovy a připraveny na svou premiéru, a po skandálech s neoprávněně získanými vysokoškolskými tituly čeká zřejmě
většinu vysokých škol audit a zpřísnění kritérií
pro fungování. Přestože se na první pohled zdá,
že všechna tato témata spojená s reformou
školství a s pojetím vzdělávání v České republice patří do výhradní kompetence státní správy,
není tomu tak. Jsou to naopak soukromé podniky, které by v reformě školství měly sehrát
tu nejvýznamnější roli.
Lidské zdroje
jako zbraň
v konkurenčním boji
Důvod je zřejmý: v dnešní turbulentní době je
pro mnohé podniky stále složitější uspět
v ostré mezinárodní konkurenci, která navíc
pořád sílí díky prohlubující se regionální integraci (Evropská unie, ASEAN v jihovýchodní
Asii, NAFTA na severoamerickém kontinentě
apod.) i kvůli nástupu nových silných ekonomik
na světovou scénu (Čína, Indie, Brazílie). Firmy
tedy musejí věnovat čím dál více pozornosti výběru kvalitních zaměstnanců, kteří tvoří jednu
z jejich hlavních konkurenčních výhod. Výběr
kvalitních zaměstnanců je ovšem vázán na existenci kvalitních uchazečů o práci, a pokud je řeč
o mladých lidech, znamená to, že tento výběr
silně závisí na kvalitě školství. V současné době
je získávání mladých potenciálních zaměstnanců
ještě ztíženo faktem, že na pracovní trh přicházejí slabé populační ročníky a bude ještě několik
let trvat, než začne počet mladých lidí v absolventských ročnících růst. Podniky tak v součas-
18
r o z v o j
nosti musejí stále více bojovat o talenty. Existuje
i druhá cesta: firmy mohou místo složitého hledání nadaných absolventů vstoupit do procesu
reformy školství, a tím pomoci vzdělávacímu
systému formovat takovou pracovní sílu, kterou
potřebují, či si dokonce vychovat vlastní talenty.
Lze sice namítnout, že i bez zásahu podniků
do reformy školství budou stále dospívat nové
a nové talenty, že se nabídka pracovní síly vždy
dříve či později přizpůsobí poptávce ze strany
podniků a že
vlastně pro podniky není rentabilní, aby se do
reformy jakkoli
vkládaly. V tomto
kontextu je ale
zajímavé podívat
se na mezinárodní srovnání
v nejbližších státech, tedy v Evropské unii. Ze
statistik Eurostatu a zpráv
jeho oddělení
pro vzdělávání
Eurydice celkem
jasně vyplývá
několik
poznatků, jež stojí
za zmínku.
oborová struktura absolventů zároveň poměrně dobře odráží obory, v nichž daná země
vyniká. Naopak méně vyspělé země mají tendenci vykazovat horší výsledky vzdělávacího
systému, aniž by to ovšem bylo doprovázeno
výrazně vyšší nezaměstnaností. Uvážíme-li fakt,
že rozdíly ve výši nezaměstnanosti jsou v zemích Evropské unie vázány více na společenské
faktory než na faktory ekonomické, dojdeme
k poměrně zajímavým závěrům: méně vyspělé
země disponují průměrně méně kvalitními pracovníky, a tedy mají v pracovní síle určitý handicap oproti státům vyspělejším. Taková
společnost se dostává do určitého kruhu, kde
neexistuje společenský tlak ať na zlepšení kvality pracovníků či samotného školství – pohyb
pracovních sil mezi státy Evropské unie je totiž
velmi malý, a proto si méně vyspělé státy jednoduše zvykly vystačit s pracovníky, které mají
k dispozici. Lapidárně řečeno, méně vyspělé
společnosti jsou trochu determinovány svým
statutem a vymaňují se z něj jen s obtížemi. Pro
podniky to znamená jediné – konkurenční výhodu mladých špičkových odborníků si zatím
ponechávají vyspělejší státy a nelze očekávat,
že dojde ke změně skrze vzdělávací systém.
Budou-li podniky chtít absolventy konkrétních
oborů a s konkrétními schopnostmi, nezbude
jim, než k jejich výchově aktivně přispět (podobně jako si dnes vychovávají budoucí zaměstnance například Škoda Auto a.s. nebo
Unicorn a.s.)
Ekonomická vyspělost
státu a kvalita školství
Odborná praxe
během studia
Mezi ekonomickou úrovní státu a úrovní školství i strukturou absolventů existuje jistá korelace. Ekonomicky vyspělé země mají spíše
kvalitnější školství než země méně vyspělé,
Na evropských absolventských trzích práce je
možné vypozorovat, že lidé, kteří během studia
získali praxi, vykazují velmi nízkou absolventskou nezaměstnanost. Podle provedených stu-
Na evropských
absolventských
trzích práce je
možné vypozorovat, že lidé,
kteří během
studia získali
praxi, vykazují
velmi nízkou
absolventskou
nezaměstnanost.
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 19
Polovina českých firem (52 %) tvrdí, že v důsledku krize jim klesly obraty, ale jejich existenci to neohrožuje. Více než čtvrtině podniků
(28 %) způsobuje odliv zákazníků i zakázek vážné problémy. Zhruba desetině firem (13 %) se důsledky recese vyhýbají. 7 % podnikatelů
volilo jinou odpověď. Z další části průzkumu, který exkluzivně realizovala Hospodářská komora ČR pro Hospodářské noviny, vyplývá,
že téměř tři čtvrtiny podnikatelů (73 %) nepociťují, že se podnikatelské prostředí v tuzemsku trvale zlepšuje, protože je stále příliš
svazuje byrokracie. Necelá pětina firem (19 %) má za to, že se podmínky k podnikání pomalu, ale trvale zlepšují. Pouhá polovina procenta
si myslí, že se podmínky k podnikání zlepšují každým rokem. Zbývajících osm procent situaci nedokáže posoudit.
Dvě třetiny firem (63 %) jsou toho názoru, že vláda měla přistoupit k razantnějším úsporným opatřením. Asi desetina podniků (13 %)
si myslí, že úsporné Janotovy balíčky řeší současnou situaci dobře.Tři procenta tvrdí, že přijatá opatření šetří více, než je třeba. Zbývajících
21 % firem nedokáže balíček zhodnotit. Průzkumu o dopadu krize na české firmy se zúčastnilo 523 respondentů – od malých firem
až po velké podniky s více než 250 zaměstnanci.
dií lze dokonce s jistotou říci, že praxe přináší
nejen rychlejší kariérní postup mladým lidem,
ale hlavně vyšší produktivitu práce pro jejich zaměstnavatele. Nakonec i současná krize dokazuje, že v dobách nejistoty dávají podniky
přednost zkušeným pracovníkům před absolventy, u kterých předpokládají menší míru zkušeností; absolventská míra nezaměstnanosti
se zvýšila mnohem více než celková míra nezaměstnanosti. Navzdory těmto poměrně známým faktům je bohužel nutno přiznat, že
zaměstnaných studentů dnes existuje poměrně
malé procento.
Měkké kompetence
žáků a studentů
I přes značnou snahu států reformovat školství směrem k moderním požadavkům na absolventy konstatují statistiky o vzdělávání, že
ve většině evropských států klesá u žáků
a studentů úroveň některých klíčových kompetencí jako jsou logické myšlení či práce
s textem. Jsou to právě ty dovednosti, které
patří mezi tzv. měkké a které bývají zaměstnavateli vyžadovány. Tvoří podstatnou část přidané hodnoty, jíž zaměstnanec přináší
podniku a která představuje onu konkurenční
výhodu lidského kapitálu. Příčiny tohoto nepříznivého trendu jsou poměrně komplexní,
počínaje sociologickými fenomény dnešní
doby a určitým preferováním kvantity nad
kvalitou vzdělávání konče. Hlavní problém
ovšem nepředstavuje samotná úroveň dovedností, ale její mezinárodní srovnání. V asijských
státech, které se dostávají na ekonomické
scéně stále více do popředí, je naopak kvalita
vzdělání silně akcentována a Asie by se tak
brzy mohla stát centrem světového obchodu
i výzkumu a vývoje.
Role podniků
v reformě školství
Podniky jako zaměstnavatelé by se proto
do reformy školství opravdu měly vložit, pokud
jim záleží na tom, jak budou konkurenceschopné za pět či deset let. Patří-li ČR stále mezi
méně vyspělé členy Evropské unie, jsou-li její
absolventi hůře vybaveni klíčovými kompetencemi a klesá-li v průměru úroveň českého školství, může se brzy stát, že v Čechách podniky nenaleznou dost kvalitních odborníků a konkurence z jiných států je
lehce nahradí.
Pořád
sice
existují prestižní školy,
ale vzhledem
k velikosti (či
spíš nepočetnosti) české populace nebudou
stačit dodávat takové množství specialistů
ve svých oborech, aby pokryly poptávku firem.
Role podniků je v reformě školství tedy poměrně jasná: budou muset vstoupit do debaty
o požadavcích na absolventy a budou muset
vyjádřit budoucí poptávku po absolventech
v jednotlivých oborech, aby se těmto požadavkům mohlo školství radikálně přizpůsobit. Zároveň budou muset spolupracovat se školami
tak, aby studentům poskytly možnost získání
praxe a samy si vychovaly své budoucí talenty.
I když se to jeví jako časově a finančně náročné,
ušetří podniky nezanedbatelné prostředky,
které dnes musejí investovat do „dovzdělávání“
pracovníků v oblastech, které jsou v jiných státech standardem. Další výhodou přístupu, kde
Hlavní problém
nepředstavuje
samotná úroveň
dovedností,
ale její mezinárodní srovnání.
t r ž i š t ě
Čtvrtina má vážné problémy
podniky poskytnou školám možnost praktického vyučování ve svých firemních procesech,
může být i větší loajalita nových zaměstnanců,
kteří „vyrostou se svou firmou“, podobně jako
tomu je v japonském klanovém modelu.
Aktivní účast podniků v reformě a následně
i samotném procesu vzdělávání je během
na dlouhou trať. Státní správa zatím neučinila
nikterak významné kroky, kterými by podnikům
ukázala svůj případný zájem o spolupráci,
a proto zůstává Černý Petr, tedy iniciativa dialogu mezi státem a podniky o podobě českého
školství, v rukou podnikatelského sektoru.
Doufejme, že tuto kartu vyloží na stůl co nejdříve, dokud české školství nezaspí úplně.
Ing. Jana Kuřetová
Vysoká škola ekonomická v Praze,
Katedra personalistiky
Jana
Kuřetová
vystudovala obor Evropská
integrace na Vysoké škole
ekonomické v Praze. Během studií se věnovala práci ve studentské neziskové organizaci Buddy System, kde pomáhala
zahraničním výměnným studentům při jejich
pobytu v České republice a jejich integraci
do kolektivu českých studentů. Od roku
2009 působí na VŠE jako doktorandka
na katedře personalistiky, věnuje se problematice evropského trhu práce a individuálnímu přístupu v řízení lidských zdrojů.
r o z v o j
19
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 20
V pr
najd áci trávím
e
ledě me i p e větši
ř
n
dříze : ten se átele. P u času,
s
nebu ného. N tává ješ řátelství a tak ne
n
prof de jejic adřízen tě tenčí na prac í nic ne
h
ý
m
e
toho sionáln opravd pracov , poku ovišti je obvyklé
d
í
h
Setk budou autority ovým k ník by m si kam však vž o, když
d
a
á
a
,
me
t
ě
m
yc
n
v
r
a
l
á
á
a
k
b
d
medříze arád
é ch
můž
li
em. ýt k ost a najde hůzí po zi kolegy
o
ný z
H
a
m
že z e nám fo se s urč vat.
t
ten
t
r
ní
atí re rozí
e
a
spek totiž, m přáte v osob kém
oko čneme rmální o itými lidm
ž
l
t
l
a po e do ský, a ě poza p nosti: pr tykat ka slovová i častěj
le
dříze jde k
i
ráci
ž
n
o
a
d
ní se
prol nikdy
moh
a po někoh ému, u í připad naše v
k
n
ěmu omení
se p ou cháp bídkou o můž koho n at jako ztahy se
pod
e bý
p
o
k
á
a
s
ř
t
s
l
t
t
e
o
e
le
áv
k
t
ja
p
m
si m
ožno hůře ko mo ším výk t tykání o napad ážka. Ne ají důvě
VČ
d
ž
o
n
r
s
zna
nos
st k
něj
aří
e. J
nů
na
e
s tyk sku je v ritiky. vedouc t k získá m, zatím dřízený e třeba mená to šími,
í
p
m
m
c
e
á
n
e
o
n
í
u
vytv ím. M firmác
prac prote méně proje člivě v ale,
á
v
ovní
á
k
třeb ří k pra á hned h rozšíř
kovi ce či jin charakt em uzn žit
en s
a i lé
n
c
e
á
ě
u
o
ý
ní
r
k
d
c
v
n
poru
h
ržet
išti b olik v píše
í
pe
auto výhod. lidé jej
man je kreat placeno lízký vz ýhod. Z přátelsk
r
N
itu a
ě
zach kdy
pod ažerem ivní myš u, praco tah a je aměstn ý až rod
o
anci
řízen
lení.
a
i
v
n
p
vat
n
p
n
r
í
o
o
Nao
dříze Má v nabí
se c ý přís
ému
ně
o pr pak ofic vytkno ným, co šak i ne dku. Přá obtížně ítí lépe, tup spo
jsou acovních iální pří ut nedo ž může výhody telská at jší kývno přirozen jený
kové zpravid témate stup, kd statky č komplik – stírá n mosféra ut na ji ě si
l
i
o
n
a
Vyká m praco a ve vět ch, vytv y si lidé dát výp vat situ příklad navíc p ou,
á
aci v
š
rozd
o
drou ní nebo višti čas ím stre ří přehn vykají a ověď.
e ch
su z
víli, k íly mezi
aně
hovo
tyká a tradic tykání b tější.
m
d
c
y
h
ožný
ř
mus
e
n
ch c ladné pr í spolu
í
není í vyplýv mi, obv ývá čast
hyb
o
v
a mí středí. Z ětšinou
nabí forma o á z příst ykle vyc o v česk
ra flu
u
d
chtě nete. P slovení pu vrch házejícímých firm
ktua aměstna jen
ce je
n
Vzhl l; vy zase odle eti standar olového i ze „st ách nast
na ta ci
dně
kety
edem
a
y
m
s
v
l
u
v
e
“
o
a
n
střed
dána
nage
ji na
váš
o fir
firm
kt
mos ní cesty omu, že bídku u podříze , pečliv mentu. y. Existu emní ku
ě
,
jmén féru man která k vykání i ž nikdy n ný nem si rozm Pokud jí firmy, ltuomb
ůže
t
kde
e
a
e
y
ysle ve va
m
ž
k
s
e
m
á
Nas
toup a zárov r navodí inuje př ní má sv íte vzít odmítno te, kom ší firmě
e
í
situa
á
,
z
u
s
i
k
u
ň
t
t
p
n
dy
up
t, a t
t
do
át
zů
e
o i k ykání
pový ci jsou a řídící p stane u ž se s ko profesi gativa, lze ky.
dyby
onál
l
o
l
e
š
e
v
v
e
z
y
g
s
y
i
n
k
c
y
t
jedn
ávají
i. Ko
ání, j
evn
a po ní i p užít p
čátk ou stáva legové, s cí zaměs ovém z ež zacho dřízený řátelský ravidla z
u p
a
. Os
j
t
laté
vává mi o
í
n
mě
nan
po
im
a pr
ofes ravidla. dřízený iž ještě ci, kteří stnání je profes slovuje k obní ati oso ioná
nedá
ioná
byli
řest
jed
Ob mi.V
n
chop bnostn lní život ě stra tomto vno mo a mana nodušší. lní odstu ním Kaž
.
n
p
ě
V
ž
d
h
S
veň í, že ho nároč jednat y se řípadě li nezá erský p nároč p.
leno é pracov
n
né. P
v
j
j
n
m
o
e
e
s
ě
a
e
i
s
z
j
u
d
š
t
m
v
r
ně h
í
ůlež
espe sejí
man
na d
iš
šak
ve fi
oku
ůže
o
i
r
t
va tá tě je ro
vytv ažeři mn řeba dá te informd je vša kt u po naučit té stano vořit, se mě Tábor
zděb
ářejí
d
v
p
k
v
ohd
odd
na- ní
říze
it s
ova
at
po
pár
ků a odřízen or y.
slov. příliš vel y nevyh si pozo t o inte dřízený ných m ělit so i od poý
tábo
c
r
Přes
ů
ký o
r
n
u
dstu ou. Z o na jiná ních zál skutečn že být kromý zamě
r ved h praco
než tože vám
s
sociá
ežito
paz
bav
ý
ú
t
n
s
o
k
k
a
s
ucích va
jiní, j
a
apom přek
tr
m
st
ln
nců.
lí,
ako dříve b
ným
O
ínají ročen jimiž se ech ved arád, po ě p iktně o
v
y
b
e
d
l
i
a
d
í
e
dděl
s po
í
rofes
v té lem. S oucí (a do
dříze nově vy takto jm ní. Záro ené jsou
t
s
tyče
ným
nich o oblas oukrom musíte r ud stále
eno - A p ionalit
hran
n
i
t
v
o
y.
é
každ
a
řekr
icí
auto r ychle i jsou z é vztah zdělov jsou) ně
ý de hranice ní hr
o
vzbu
y
a
a
r
k
č
t
m
i
n
t
t
m
a
i
e
p
y
s
t
ě
p
i
ř
n
o
u
Přát
i
s
í
d
r
s
t
z
t
i
n
p
o
í
í
na
or
ci se
ut
a
ra
hod
p
p
e
it můž
v so lské pro jejich pr ocit nes nci max ři úkolo nost me covníci
mno o
e
s
c
v
a
i
p
z
y
s
m
i
á
c
i
á
t
r
m
s
ř
n
o
z
l
a
á
t
n
e
hdy
a
í
v
p
v
hran
ln
át o
í
d
ice s ch vztaz í v prác ním úsil edlnosti ě citliví a hodno městnan atičtější
s
u
í.
, kte
i je r
vého
d
ích l
c
a
c
ným
rý se nerov ení str e rovprac ze jen ozhod
.
odra né za anou
ovišt
n
ě. doporu ě vítané
zí na cháze –
čit, a
sníže ní v
by s , nicmén
ní va
i kaž
ě
ší
dý n z hledis
ašel
ka u
kotv
přát
Doporučené zdroje:
en
ele i
mim í
www.psychologiednes.eu, www.psychologie.cz,
o
Begeman P.: Šéf pod kontrolou, Grada 2006,
PhD
r. Jiři
Wieke T.: Jak vycházet s kolegy, Grada 2006
na H
louš
ková
Tyká
a vy ní
kání
aneb
bala
ncování
nad
prop
astí
20
m ů j
r o z v o j
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 21
Inspirace
pro „živé“
vedení porad
The Big Book of Business Games je knihou pro
začínající manažery, kteří by rádi získali nápady,
jak oživit a zefektivnit meetingy. Slovo „začínající“ je zde zvýrazněno, protože zkušenějším manažerům, trenérům či moderátorům mnoho
nových podnětů nepřináší.
V úvodu autoři zdůvodňují, proč by právě hry mohly přispět k vyšší efektivitě a dokonce
i oblíbenosti pracovních schůzí. Argumentují mj., že lidé naší „televizní společnosti“ očekávají
i na meetingu akci, plynulost, inovaci a participaci. Autoři pak přicházejí v bílém plášti, aby
svou nabídkou aktivit uzdravili choré tradiční meetingy a dodali jim jmenované prvky. Hry
v jejich publikaci jsou připravené k okamžitému použití, nenákladné (většina her nevyžaduje
žádné pomůcky), participativní, bezpečné, dají se přizpůsobit a jsou zaměřeny vždy na jednu
pointu.
Po zdůvodnění vhodnosti her na schůzích a základních informacích o tom, jaké hry, kdy, kde
a jak uvádět, následují již samotné popisy aktivit podle těchto oblastí:
• nastolení atmosféry, icebreakery, „otvíráky“
• motivování skupiny
• otevření skrytých potíží na pracovišti
• prezentace
• kreativní řešení problému
• zvládání změn – překonání odporu a získání podpory
• teambuilding
• komunikace, naslouchání, zpětná vazba
John Newstrom,
Edward Scannell:
The Big Book
of Business Games.
Icebreakers, creativity
exercises and meeting
energizers. Maidenhead:
McGraw-Hill Publishing
Company 2007. 170 stran.
ISBN 978-0-07-711509-8
Kniha obsahuje 54 aktivit, z nichž zdaleka ne všechny lze nazvat hrou; v mnoha případech
se jedná o diskusně-moderační techniky, jejichž společným jmenovatelem je participace všech
zúčastněných.
Protože je kniha psána v angličtině, vyskytují se v ní některé specifické techniky, které kvůli lingvistickému vtipu nelze použít přeložené. Jejich principy je však možné se inspirovat při vytváření
vlastních her. K několika aktivitám jsou přiřazeny kopírovatelné předlohy pro účastníky, jež jsou
v původní podobě vhodné pro jazykově zdatné mezinárodní týmy. V českém překladu a v českém prostředí je podle mého odhadu použitelná zhruba polovina her, z nichž některé jsou
ve vzdělávací praxi poměrně známé, např. problém devíti bodů, počítání čtverců, lidské bingo
a další. Popisy her jsou místy rozvleklé, i když se jedná o v podstatě primitivní zadání. Na druhou
stranu je kniha jako sborník přehledná – každá aktivita je strukturována podle cíle, požadovaného materiálu, postupu, otázek k reflexi a případnému rozšíření, kdyby měl trenér více času.
Na internetu je kniha recenzovaná také jako The Big Book of Disappointment (Velká kniha zklamání). Otřelí lektoři či manažeři si na nové vskutku nepřijdou, začínajícím naopak kniha může
v jednom svazku poskytnout baterii postupů pro oživení pracovních schůzí.
Mgr. Jan Froněk
interní doktorand Katedry andragogiky a personálního řízení FF UK v Praze
r e c e n z e
21
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 22
10 strategických rad pro manažery
mobilních pracovníků
Jako meteority dopadají na firmy současné společenské a ekonomické změny. Neexistují institucionální zdi, které by chránily posvátnost firemní praxe. Výsledkem často je, že trhy předstihly schopnost
firem adaptovat se. Jinými slovy, rychlost informací a množství interakcí mezi lidmi překonávají zavedené praktiky. Již v okamžiku, kdy
zachytíme či měříme informaci, je všechno jinak.
Průzkumy IDC odhadují, že počet mobilních pracovních sil v USA vzroste do roku 2011 na 73 % a celosvětově
bude v roce 2011 mobilních až 30,4 % pracovníků. Nezávislá analytická společnost Nemertes zase odhaduje, že:
•
počet „virtuálních“ pracovníků se v uplynulých 5 letech zvýšil o 800 %;
•
60-70 % všech zaměstnanců je dislokováno od svých vedoucích.
Jaké výhody přináší manažerům spolupráce s mobilními pracovníky?
Jsou jimi: více informací, širší vliv, větší týmy s rozmanitějšími schopnostmi, vyšší kvalita výsledků, motivovaní
zaměstnanci, více času na strategii, a v neposlední řadě vztah s nadřízenými založený na spolupráci.
A jaká jsou naopak její rizika a výzvy?
Zmiňme potenciální snížení produktivity, fakt, že klasickou mocenskou sílu musí nahradit schopnost uplatnit
vliv, dále zranitelnost a závislost projektů na lidech, a jednoznačně také obtížnější získávání a sdílení informací.
Jak tedy s ohledem na zmíněné okolnosti postupovat?
1
Budujte vztahy
Vaším hlavním úkolem je řízení vztahů. Jednou za čtvrtletí prověřte, jak nakládáte s časem. Kolik ho trávíte činnostmi, které
pěstují pevnější vztahy s mobilními zaměstnanci? Ohodnoťte
každý vztah známkou 1 až 10, kdy 1 znamená vlažný a 10 velmi
silný vztah.Vypracujte strategii dalšího rozvíjení dobrých vztahů
a rychlé nápravy těch horších. Ptejte se sami sebe, proč jsou
špatné a jak se z toho poučit.Vyvarujte se poukazování
na druhé a snažte se hledat u sebe příležitosti, jak situaci zlepšit.
Extrémní případy špatné výkonnosti, kterých je naštěstí málo,
si nezaslouží váš čas a námahu.
3
Používejte méně didaktické
způsoby komunikace
Povinností manažera, který řídí mobilní pracovníky, je určit
a načasovat správnou míru podrobností. Méně zpravidla znamená více. Nechává to prostor pro situace, kdy aktuální pracovní úkol vyžaduje vyčerpávající a jednoznačné pokyny
a informace. Zkuste více využít formy komunikace postavené
na příběhu. Historky z pracoviště v podobě příběhů, šprýmů,
vtipů, neškodného, ale produktivního tlachání, či dokonce
metafor zprostředkují souvislosti, zakódují klíčové informace
a dají mobilním pracovníkům pocit sounáležitosti.
22
p r o f e s e
2
Komunikujte produktivněji
Posilte komunikaci a stanovte si priority. Udržujte osobní
vztah a s tímto cílem komunikujte: používejte email a IM (instant message), textové zprávy, blogy, elektronickou diskusi
apod. Komunikace o důležitých věcech by měla být ucelená:
vyhněte se sdělování útržkovitých informací, které si příjemce
musí sám dávat dohromady. Společně se členy týmu posuďte,
jakou komunikaci preferujete a vytvořte její plán.Vyhýbejte
se domněnkám a vracejte se k plánu pravidelně, zvláště v případě, že se má změnit povaha práce.
4
Více naslouchejte
Jde o samozřejmost, která nám není přirozeně dána. Když máte
řídit výkony druhých, kteří nejsou snadno k dosažení, lehko
se chytíte do pasti, protože cítíte potřebu předávat spoustu
informací. Ve většině případů je nejproduktivnější právě opak.
Vytkněte si naslouchání jako prioritu. Je to ta nejtěžší a nejúnavnější stránka řízení druhých, ale také jediná důležitá věc, kterou můžete udělat, abyste urychlili vytváření pevných vztahů. Nestačí však jen naslouchat: udržujte otevřenou mysl, buďte duchem
přítomni a posuzujte věci z pohledu mluvčího. Pomůže vám
to klást účinné otázky a určit, kam zaměřit vlastní potřeby
a cíle. Budete překvapeni výsledkem.
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 23
5
Nediktujte mobilním pracovníkům způsob komunikace
a reportování – nechte to na nich
Přijměte taková pravidla zapojení, která staví člověka do centra vlastních rozhodnutí. Manažeři vytyčují hranice a omezení, ale měli by nechat zaměstnance vybrat
pracovní a komunikační styl, nástroje a procesy, které jim pomohou pracovat co
nejlépe. Nastavte očekávání na dvou frontách. Především přistupujte k pravidlům
stanoveným zaměstnanci jako k výsadám, které mohou být upraveny a také
budou, pokud lidé nedosáhnou klíčových výkonnostních ukazatelů. Dejte zaměstnancům na vědomí, že může přijít doba, kdy projekt nebo práce budou vyžadovat méně flexibilní komunikaci a způsoby podávání reportů.
6
8
Neřiďte činnosti, ale plnění úkolů
Pro mobilní pracovníky je vhodná činnost na projektech. I práci
zaměřenou spíše na úkoly lze efektivně řídit, pokud se rozčlení
na jednotlivá plnění. Pro mobilní pracovníky to může znamenat
přeměnu některých činností v rámci pracovního procesu.Tam,
kde je to možné, lze rozdělit činnost do větších skupin, čímž se
práce transformuje na plnění. Uvědomte si, že může existovat
mnoho aspektů, které je třeba přizpůsobit mobilnímu stylu
práce.
7
Zabývejte se neformálními aktivitami
Při vedení mobilních pracovníků se jádrem vaší práce stávají
vztahy. Řízení výkonů nemusí být protivnou administrativní
povinností, pokud nastolíte průběžný neformální dialog
s mobilními zaměstnanci o jejich cílech a plánech osobního
rozvoje, posílíte komunikaci a ukážete aktivní zájem o ně
a vztahy s nimi. Je to další způsob, jak mohou manažeři přizpůsobit styl potřebám a preferencím zaměstnanců. Nejlépe to funguje, když konverzace k výkonnosti plyne
obousměrně.
Zaměstnancům absolutně důvěřujte, dokud nemáte konkrétní příčinu přístup změnit
Podle posledních průzkumů představuje naslouchání a důvěra
pro virtuální a dislokované týmy dva nejvýznamnější faktory.
Bez důvěry vztahy krachují. S jejím zneužitím se setkat můžeme, dochází k němu však vždy, ať už zavedeme jakýkoli systém. Mobilním pracovníkům se daří, pokud jim manažeři
důvěřují. V určitém smyslu nemají jinou možnost. Využijte důvěru k vybudování pevných vztahů. Pokud narazíte na konkrétní
chování, ne pouze něčí ústní zprávu o tom, že důvěra byla porušena, pak ji odepřete – ale ne dříve.
10
9
Přizpůsobte manažerský styl
jednotlivým pracovníkům
Každý zaměstnanec je jiný. Mobilní pracovníci usnadňují manažerům přijetí osobnějšího přístupu ke spolupráci a interakci se členy týmu. Stojí to více práce a úsilí na straně
manažera, ale může to přinést úžasné výsledky. Pochopení
toho, co umožňuje každému zaměstnanci podávat nejlepší
výkony, jakých je schopen, je nejzákladnější povinností manažera.
Plně využijte technologie
Technologie jsou pro mobilní pracovníky velkou pomocí a podporou. Jejich využití není
tak jednoduché, jak to může vypadat. Obvyklé modely komunikace by neměly být vnímány jen jako možnost interakce dvou osob.Technologie umožňující komunikaci a spolupráci nabízejí nové a vzrušující modely. Aby firmy mohly plně ocenit výhody, které tyto
úžasné možnosti přinášejí, musejí je účelně využívat. Kromě emailu, IM a telefonu hrají
klíčovou roli pro práci virtuálních týmů webové konference. Udělejte si inventuru toho,
co potřebujete pro spolupráci se svým virtuálním týmem. Ať už obsahuje wordové dokumenty, tabulkové procesory či další softwarové aplikace, pro spolupráci v reálném čase
je nejdůležitější přímý kontakt na internetu. Pokud nejste schopni „být na téže stránce“
jako vaši mobilní pracovníci, vaše projekty budou zaostávat.
S využitím materiálů
BNET.com připravila redakce.
p r o f e s e
23
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 24
Co může nabídnout
šetření postojů
Výzkumy postojů zaměstnanců
jsou v americkém a západoevropském
podnikatelském prostření velmi rozšířené a ve své nabídce je má řada poradenských firem. Podniky si totiž
od dob slavných výzkumů Eltona Maya
v Hawthornových závodech v Americe
30. let uvědomují, že odměnou za odpovědný přístup k zaměstnancům je vyšší
výkonnost a stabilizace kvalifikovaných
a zkušených pracovníků, případně
úspěšný nábor pracovníků nových.
24
v e d e n í
a
t ý m
zaměstnanců
firmy?
Výzkumy zpravidla zjišťují postoje
zaměstnanců k různým aspektům
práce (odměňování, motivace,
vztahy na pracovišti, úroveň komunikace a sdílení informací, profesní
rozvoj, kariérní růst, organizace
práce, pracovní podmínky, aj.). Jejich
výsledků využívají často firmy, které
se chystají na restrukturalizaci nebo
jí procházejí a potřebují informace
o spokojenosti zaměstnanců s různými aspekty pracovního života,
firmy zaznamenávající opakované
problémy v komunikaci mezi jednotlivými stupni řízení, případně
firmy zajímající se o motivaci
a identifikaci zaměstnanců či
o vztahy mezi nadřízenými a podřízenými. Průzkumy mohou pomoci
identifikovat a lokalizovat problémy
mezi konkrétními skupinami zaměstnanců, ale mohou odhalit
i problémy, o kterých firma, respektive objednatel výzkumu, ví a rád by
je příliš nezveřejňoval, aby neohrozil svoji pozici v organizaci, případně
nebyl konfrontován nepříjemnými
otázkami ze strany nadřízených,
zaměstnanců nebo jejich zástupců.
Jak se takový výzkum realizuje? Zaměstnanci vyplní dotazník v tištěné
nebo elektronické formě přes webové rozhraní (lze kombinovat obě
formy).V průběhu dotazování musí
být důsledně zajištěna anonymita
dotazovaného. Dotazuje se zpravidla vybraný proporcionální vzorek zaměstnanců na základě
personální databáze; v případě malého podniku jsou osloveni všichni
zaměstnanci.
Základními výsledky průzkumu jsou
četnosti odpovědí na jednotlivé
otázky, často ve srovnání s nějakým
benchmarkem – hodnotou získanou např. pro zaměstnance celé
ČR, případně s hodnotami z dalších
podniků. Dále lze sledovat četnosti
odpovědí pro jednotlivé skupiny
zaměstnanců vymezené na základě
různých požadavků zadavatele. Pomocí statistických metod je možné
stanovit, nakolik se údaje pro sledovanou skupinu odlišují od výsledků za celý podnik. Obvykle se
pro vymezení zaměstnaneckých
skupin používají charakteristiky,
jimiž jsou profese, věk, pohlaví či zařazení v organizační struktuře. Je
možné využít i pokročilejších
metod, jejichž pomocí lze odkrýt
další vazby mezi postoji zaměstnanců.
Co se lze z výzkumu dozvědět?
Pokud nás zajímá, jak zaměstnanci
hodnotí organizaci práce v podniku, můžeme zjistit následující skutečnosti. Ve shodě s ostatními
podniky většina (82 %) pracovníků
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 25
sledované firmy kladně hodnotí
skutečnost, že má k dispozici potřebné vybavení a nástroje pro
řádný výkon práce.
Výrazně horší situace byla zaznamenána v oblasti potřebných informací a času pro výkon práce.
V porovnání s jinými podniky totiž
pouze menšina zaměstnanců uvádí,
že má dostatek informací (45 %)
a času (29 %) pro kvalitní výkon
práce.
V tomto kontextu již nepřekvapí,
že na tvrzení „V našem oddělení
je většinou dostatek pracovníků
na zvládnutí požadované práce.“
reagovalo ve sledovaném podniku
kladně výrazně méně zaměstnanců
(40 %) než je obvyklé v ostatních
podnicích. Analýza odpovědí pro
jednotlivé organizační úseky nebo
zaměstnanecké skupiny pak může
napovědět, kde je organizace práce
zaměstnanci vnímána jako nejproblematičtější.
Dalším příkladem zkoumané problematiky je motivace zaměstnanců,
kdy na základě důležitosti jednotlivých aspektů práce usuzujeme
na míru motivace. Pokud nás zajímá,
jak jsou na tom pracovníci s motivací, lze se na základě výzkumu dozvědět, že nejsilnějším motivátorem
ve firmě jsou takové faktory, jako je
jistota zaměstnání a dobré mezilidské vztahy (oba aspekty shodně
mezi důležité zařadilo 87 % zaměstnanců), na třetím místě se umístilo
platové ohodnocení (jako důležité
je uvedlo 85 % zaměstnanců). Kariérní růst – možnost povýšení – se
umístil až na místě dvanáctém, po-
sledním (jako důležitý jej uvedlo
75 % zaměstnanců). V případě odměňování byly největší rozdíly mezi
podniky zaznamenávány u tvrzení
„Vím, jakým způsobem je stanoveno
mé platové ohodnocení“. Ve sledovaném podnikuodpovědělo na uvedenou otázku kladně pouze 25 %
zaměstnanců. Běžně se kladné odpovědi v podnicích pohybují v rozmezí 40 – 50 %. Pokud by nás navíc
zajímala motivace prostřednictvím
zaměst-naneckých výhod, pak za
nejdůležitější je z nabídky šesti „benefitů“ považována delší dovolená
a příspěvek na stravování. Celkovým výsledkem šetření podniku je
komplexní pohled na to, co zaměstnanci kladně (respektive záporně)
hodnotí ve sledovaných položkách.
Výsledky je možné vynést do grafu
– mapy, která je umožňuje přehledně zobrazit a rovněž srovnat
hodnoty s dalšími podobnými podniky.
Řada vedoucích pracovníků může
na využití popsaných výsledků namítnout, že své zaměstnance zná,
často i osobně, a nepotřebuje
tudíž nějaké výzkumy. Kvantifikace,
byť třeba známých problémů
a možnost srovnání odpovědí jak
v jednotlivých organizačních jednotkách, profesních či sociálních
skupinách zaměstnanců, tak mezi
podniky navzájem, dává i přes námitky silné argumenty pro provedení výzkumu.
Aleš Kroupa
Výzkumný ústav práce
a sociálních věcí, v.v.i.
Testování
uchazečů online
Online už je možné absolvovat i osobnostní testování
uchazečů o práci, a to prostřednictvím pracovního
portálu OnlinePráce.Tento způsob testování má umožnit personalistům hledajícím nové zaměstnance rychlejší a přesnější orientaci při výběru vhodných
kandidátů. Testování kandidátů se využívá zejména, vyžaduje-li daná pracovní pozice odolnost vůči zátěži, přizpůsobivost, schopnost pracovat v týmu a vést druhé.
Pomáhá zjistit osobní charakteristiky, motivaci a potenciál uchazečů, které primárně určují vhodnost kandidáta na konkrétní pracovní pozici. Vzhledem k tomu,
že tyto informace budou mít personalisté díky testům
online, zjednoduší se průběh výběrových řízení.
Více se dočtete na www.onlinetestovani.cz.
t r ž i š t ě
Firmy stále hledají
zaměstnance
I přes nárůst nezaměstnanosti v důsledku ekonomické
recese existuje řada firem, které stále hledají nové
zaměstnance. Přesvědčit se o tom mohli návštěvníci Dne
pracovních příležitostí Keep Czech Working, který pro
veřejnost a zástupce klíčových domácích zaměstnavatelů
v Praze uspořádala společnost Monster. Akce se zúčastnilo více než 2000 návštěvníků, kteří měli příležitost
osobně se setkat se zástupci 25 klíčových domácích
zaměstnavatelů.
Firmy v současnosti nejvíce poptávají zaměstnance v informačních technologiích, finančních a bankovních službách; zájem je také o obchodnické pozice a zdravotnický
personál. Personalisté se shodují, že šanci uspět a najít si
práci mají i ostatní, jen je třeba věnovat zvýšené úsilí při
jeho hledání, zvolit proaktivní přístup a naučit se správně
prezentovat. Lidé by se neměli bát změny oboru zaměstnání, popř. zvážit možnost se za lepší prací přestěhovat
nebo za prací denně dojíždět.
Aleš Kroupa
je zástupcem ředitele Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí a ve své výzkumné činnosti se zabývá otázkami
pracovních podmínek, řízením lidských
zdrojů a kolektivním vyjednáváním. Spolupodílel se na řadě mezinárodních výzkumů zaměřených na pracovní podmínky a industriální vztahy
v průmyslových podnicích. Je korespondentem Evropské
nadace pro zlepšování životních a pracovních podmínek
sídlící v Dublinu.
v e d e n í
a
t ý m
25
Learning Map
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 26
aneb jak využít potenciál zaměstnanců
Na začátku roku 2008 dostala společnost SAP BSCE v průzkumu spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců
zpětnou vazbu, že se nedostatečně věnujeme jejich rozvoji a vzdělávání. Tento fakt byl také spojen se skutečností, že rozpočet na vzdělávací aktivity býval předešlá léta omezen a pro rok 2009, v rámci úsporných
opatření, zcela odebrán. Museli jsme vymyslet, jak pokrýt poptávku zaměstnanců po vzdělávání bez finančních
prostředků. Rozhodli jsme se vsadit na diverzifikovanou pracovní sílu, kterou máme k dispozici (celkově se
jedná o 450 zaměstnanců) a oslovit je s možností se vzdělávat nejen v roli školeného, ale i školitele.
Cílem projektu tedy bylo vybudovat interní vzdělávací systém přístupný všem zaměstnancům, kteří
mají zájem se dál vzdělávat, poznat
společnost a své kolegy a rozvíjet
své dovednosti a kompetence
i na poli andragogickém v rolích
školitelů. To vše za použití minimálních finančních zdrojů.
Na začátku projektu jsme si museli
zodpovědět pět základních otázek:
Poté jsme identifikovali role školícího koordinátora a školitele:
Dalším krokem bylo připravit elektronický systém, kde by bylo možné nabízená školení evidovat a registrovat se.
Využili jsme k tomu stávající intranet, kde jsme vytvořili jednoduché formuláře:
26
p r o f e s e
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 27
Jakmile jsme vyřešili technickou stránku, bylo zapotřebí získat pro projekt manažery, kteří sice museli uvolnit své zaměstnance k výkonu školení, na druhé straně jim ale projekt umožňoval zlepšit spokojenost
zaměstnanců, tím snížit fluktuaci a v neposlední řadě zvýšit jejich kompetence a dovednosti. Představili jsme jim také následující pravidla:
• Délka jednoho školení bude v rozsahu max. 3 hodiny.
• Zaměstnanec má možnost se zúčastnit jednoho školení měsíčně,
pokud je ve společnosti méně než rok, a dvou školení měsíčně,
pokud je zde více než rok.Ve zkušební době není možnost se účastnit.
• Zaměstnanec musí o své registraci informovat manažera min. 5 dní
před školením, manažer má možnost jeho účast zrušit (např. v případě urgentních úkolů apod.)
•
Co na to říkají čísla?
každodenních úkolů a vybudování školícího systému bez rozpočtu na
vzdělávání. Samozřejmě jsme si vědomi toho, že interní vzdělávání nemůže zcela nahradit profesionální externí lektory, nicméně bychom i do
budoucna rádi v tomto směru pokračovali. Velkou výzvou pro nás
v současnosti je implementace programu na globální úroveň v rámci
společnosti, a tak se brzy budeme těšit na spoustu dalších nových trenérských tváří ze všech koutů světa.
Kamila Štěpánková
SAP Business Services Centre Europe, s.r.o.
Počet zaměstnanců, kteří se měli zájem zúčastnit, nám dává jasný signál,
že jsem zvolili správný směr. Počet modulů, které jsme byli schopni spolu
se zaměstnanci vytvořit, zase ukazuje, že zájem je nejen o to se školit,
ale také o to školit ostatní a zvyšovat si své kompetence.V červnu 2009
jsme zaměstnancům poslali dotazník spokojenosti s tímto programem
a dostali spoustu povzbudivých reakcí. Mezi největší úspěchy řadí zaměstnanci především: (1) pestrou nabídku školení, (2) zaměření školení
na konkrétní problémy ve firmě, znalost prostředí školitelů, jejich dostupnost, (3) možnost uplatnit naučené v praxi, a (4) sociální kontakt
s ostatními kolegy.
Pro společnost bylo největším úspěchem zvýšení spokojenosti zaměstnanců se vzděláváním ve firmě, podpora jejich rozvoje při výkonu jejich
Každý školitel z řad zaměstnanců má možnost školit jeden modul
měsíčně (více po domluvě s nadřízeným).
Poté, co manažeři program schválili, vyhlásili jsme mezi zaměstnanci seznam témat, pro něž hledáme interní školitele, a umožnili jsme také připravit školení na témata, která nepatří mezi klíčové pro výkon práce,
ale mohou být pro zaměstnance zajímavá.V první vlně se nám přihlásilo
do assessmentu 25 zaměstnanců, z nichž jsme vybrali 19, kteří prokázali
své potenciální školící dovednosti. Poskytli jsme jim jednodenní školení
„Train the Trainer“ a poté s nimi začali úzce spolupracovat dva školící
koordinátoři. Počet školení, která jsme s podporou zaměstnanců vytvořili, dosáhl počtu 54 a čítal měkké a tvrdé dovednosti, organizační
moduly, představení různých oddělení a procesů a také pár základních
modulů pro manažery.
Kamila Štěpánková
vystudovala andragogiku a personální řízení na FF UK
a poté navazující magisterské studium téhož zaměření
na Univerzitě Jana Amose Komenského. Od roku 2004 působí ve společnosti SAP BSCE s.r.o., kde zastává pozici personálního manažera a globálního HR koordinátora
Finančních center sdílených služeb.
p r o f e s e
27
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 28
Cílem akce ČSRLZ bylo hledat inspiraci v jiných oborech než těch, o nichž se pravidelně dozvídáme
na jiných konferencích. A vzhledem k tomu, že loni ČSRLZ nepořádávala již tradiční výroční konferenci
HR know how, rozhodli jsme se, díky zajímavému obsahu Inspirace právě toto setkání pojmout jako
výroční konferenci. V úvodní panelové diskuzi na téma HR globálně se pod taktovkou moderátora
Františka Miky, prezidenta ČSRLZ „střetli“ členové představenstva Ivana Watson, Senior Consultant
v Hewitt Associates, HR expertka Rostya Gordon-Smith, Petr Pokorný, HR ředitel společnosti Zentiva,
a Monika Kavanová, Manager Partner Sales 2 Win, s Jitkou Soškovou, působící na pozici EMEA HRS
Operations and Delivery Director ve společnosti Honeywell. Většina z nich potom na konferenci
zůstala a poskytovala zúčastněným one-to-one konzultace v podobě tzv. HR kliniky, která probíhala
paralelně s hlavním programem akce.Týkala se např. motivace zaměstnanců, HR strategií, rozvoje zaměstnanců nebo funkční transformace HR.
A jaké inspirativní tipy zazněly od profesionálů, kteří vystoupili před publikum a sdíleli s ním nejen
ty „správné“ tipy, jak přistupovat k dané problematice, ale i kroky, jimž je spíše žádoucí se vyhnout?
Podobně jako úvodní panelová diskuse se Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka společnosti Manpower ČR a SR, zaměřila na výzvy současného globalizovaného
trhu, v němž se zásadně mění úloha jednotlivce: „Dříve firmy nabíraly
zaměstnance na určité pozice, dnes si jednotlivec může vybírat po
celém světě a má tak na trhu mnohem širší možnosti než podnik za
rohem, který lidi stále přitahuje tradičním způsobem.“ Doporučila mj.
nezanedbávat talent management, klást důraz na koncept učících
se podniků a marně nehledat již „hotové“ zaměstnance, ale naopak
investovat do jejich dalšího rozvoje. Podtrhla také, že na trhu práce
jsou rezervy, jichž stojí za to využít – jmenovala matky na mateřské
a rodičovské dovolené, lidi důchodového věku, studenty a hendikepované – a to například nabídkou „jiných“ forem zaměstnávání.
Petr Fejk, bývalý ředitel Zoo Praha, ve svém vystoupení kladl důraz na roli týmu a osobní přístup
k práci: „První, čím jsem u lidí v týmu obstál, bylo, že pochopili, že svou práci beru smrtelně vážně, beru
ji osobně a jsem schopen jí dát spolu s nimi všechno.“ A dodal,
že to, jak tým dokázal v zásadních chvílích táhnout za jeden
provaz, například v době povodní a následujících měsících,
se projevilo na reakci veřejnosti i magistrátu. Hovořil také
o nové etice v zoologické zahradě – vůči zvířatům a jejich
právu na plnohodnotný život bez ohledu na jejich míru vzácnosti, vůči návštěvníkům a také penězům. Zdůraznil, že pokud
si zahrada není schopna na své aktivity vydělat, nemůže žádat
o příspěvky. Ne náhodou se tedy pražská Zoo umístila podle
hodnocení časopisu Forbes na sedmém místě žebříčku zoologických zahrad na světě.
Hledání zdrojů v době krize se věnovala Monika Kavanová,
Manager Partner společnosti Sales 2 Win, donedávna manažerka
vzdělávání a marketingu společnosti Microsoft. Doporučila
na úvod začít nicneděláním ve smyslu příležitosti zastavit se a přemýšlet, nedělat zbytečné projekty ani činnosti a více do „hry“
zapojit zaměstnance. „V klidu a bez emocí řešte, co dál, a nalaďte
se optimisticky. S pozitivním přístupem k věci totiž neexistují problémy, jen výzvy,“ vysvětlila. Dalším z jejích tipů bylo mj. stavět
na silných stránkách a pracovat chytře, nejen tvrdě.
S řadou dalších inspirativních tipů, zkušeností a doporučení přišli i další řečníci: Olga Girstlová, generální
ředitelka společnosti Flexibuild s.r.o., HR expert Milan Ruttner, který donedávna působil jako HR
ředitel Českých drah, a Alena Kozáková, HR ředitelka společnosti Iveco Czech Republic, a.s.
K úspěšnému průběhu konference přispěli i její partneři: PWC Business Academy, AV MEDIA, MAFRA,
Expertis, Grada Publishing, Educity a British Chamber of Commerce Czech Republic.
Zita Lara
ČSRLZ
28
Č S R L Z
Inspirujte se!
Nijak nás nepřekvapí,
když na odborných
fórech hovoří o práci
s lidmi odborníci
z HR. Málokdy však
máme příležitost vyslechnout si názory
top manažerů a generálních ředitelů
a dozvědět se více
o jejich zkušenostech
z oblasti lidských
zdrojů, vedení lidí,
motivace a hodnocení. Tuto možnost
poskytla druhá část
konference, kterou
19. listopadu 2009
pořádala ČSRLZ
s názvem Inspirace
aneb 12 tipů
od 12 profesionálů.
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 29
ochutnávka
ČSRLZ
Zmrazili jste platy, a co dál ?
Aneb co nám krize dala a vzala…
Krize se nedotkla všech odvětví stejně, nicméně trendem je optimalizace nákladů, ať už
nutná či preventivní. I když speciální HR projekty a iniciativy často běží dál, hledají se levnější
a efektivnější způsoby jejich fungování formou alternativních modelů zajištění zdrojů, ať
kapacitních (outsourcing či insourcing) či finančních (např. dotace z fondů EU v oblasti
vzdělávání). Další výzvou pro HR je nutnost začít fungovat jako skutečný byznys partner
a jasně demonstrovat přidanou hodnotu HR služeb. HR má přicházet s řešeními, která
pomohou firmám zvládnout krizi s co nejmenší újmou a připravit ji na další růst, až
se ekonomická situace zlepší. Pro firmy je také zásadní zaměřit se na spokojenost a „angažovanost“ zaměstnanců a jejich „zaháčkování“ ve společnosti; o to více v době, kdy jsou
rozpočty na motivační finanční odměny limitované.
A jaká další témata řešila dvě setkání Multifóra ČSRLZ pořádaná společností Deloitte, o nichž
se dočtete v článku Radky Červinkové? Byly jimi například: jaká jsou specifika dopadu krize
v jednotlivých odvětvích, jak šetřit „bez trvalých následků“, jsou bonusy skutečně odměnou
za výkon, motivuje něco jiného než peníze, či jste připraveni odrazit se ode dna?
VEDENÍ A TÝM
PRŮZKUM
Organizace i společnost jako celek jsou zranitelné celou řadou hrozeb a krizí.
Některým se lze vyvarovat, ovšem mohou se vyskytnout i okolnosti mimo naši
kontrolu. Mezi ně patří pandemie nebo živelná katastrofa, či další neočekávané
krize, které mají negativní dopad na společnost a organizace. Z tohoto důvodu
je nutné přijmout nezbytná opatření ke zmírnění důsledků takových krizí a nečekat, až se celá situace kontrole zcela vymkne.
Současnou hrozbou, která zaujala pozornost nejen médií, je prasečí chřipka
s oficiálním názvem virus typu A(H1N1), který již nakazil tisíce lidí. Světová zdravotnická organizace proto vyzvala všechny země, aby věnovaly pozornost plánování a koordinaci, sledovaly a vyhodnocovaly situaci, komunikovaly, redukovaly
rozšiřování nákazy a udržovaly kontinuitu poskytování zdravotní péče.
Jakou roli by v přípravě plánu řízení krize měla hrát HR oddělení ve firmách?
A jak se chovat v období před vypuknutím pandemie a v jejím průběhu?
Odpovědi hledejte v článku Jorge Carilla ze společnosti Deloitte.
ROZVOJ
Škola jako prostředí k přemýšlení
„Lídři se rodí podobně jako nejlepší hudebníci, malíři nebo sportovci… abyste se
stala top lídrem, musíte využít svého talentu, studovat, rozvíjet jej a cvičit, abyste dosáhla až na vrchol. Je také těžké stát se top lídrem, pokud kolem sebe nemáte širokou skupinu lidí s jinými talenty a dovednostmi. Výzvou dneška je přežít a za
současných podmínek uspět. To znamená najít skulinu, v níž můžete nejlépe využít
svých znalostí a dovedností, přizpůsobit svůj životní styl okolnostem a najít správné
kolegy a partnery, s nimiž krizi zvládnete,“ říká v rozhovoru Danica Purg, zakládající a současná prezidentka a profesorka na slovinské manažerské škole IEDCBled School of Management.
V rozhovoru s ní se mj. dočtete, že ženám v dosažení větší viditelnosti v byznysu,
politice či společnosti obecně chybí solidarita a vzájemná podpora.Výzvou jim budiž,
že mají obrovský potenciál: v době krize totiž podle ní není zdaleka třeba fyzické
síly, ale komunikačních dovedností.
Role flexibilní
pracovní síly
v personální strategii
Většina zaměstnavatelů v České republice (80,5 %) nepovažuje flexibilní
pracovní sílu za klíčovou ve své personální strategii. Zaměstnavatelé v ČR
se tak zařadili po bok svých kolegů
z Německa a Francie. Naopak v Maďarsku, Jižní Africe, Rumunsku, Španělsku a USA jich je menšina a lze tedy
konstatovat, že v těchto zemích je využívání flexibilní pracovní síly v personální strategii klíčové.
Vyplývá to z průzkumu personální společnosti Manpower, která oslovila zaměstnavatele, aby zjistila, jakou roli mají
agenturní zaměstnanci nebo jiní
externí pracovníci v personální strategii
různých společností. Za účelem průzkumu definovala „flexibilní pracovní
sílu“ jako lidi, kteří ve společnosti sice
pracují, avšak nejsou součástí kmenových zaměstnanců. Jsou to především
agenturní zaměstnanci nebo jiní externí pracovníci.
A jaké jsou hlavní důvody pro využívání
flexibilní pracovní síly v České republice
a dalších zemích? …odpoví vám článek
v lednovém čísle @HRfora.
@HRforum
Personalistika jako klíčový hráč
před krizí a během ní
http://hronline.lidske-zdroje.org
o c h u t n á v k a @ H R f o r u m
29
@
více
víte
se doz foru!
R
H
@
v
„Evropská mateřská“ pro OSVČ
HR
forum
2/2010
„Veřejnost v České republice vnímá židovské téma vstřícně,“ říká ředitel Židovského muzea Leo Pavlát
Židovské muzeum v Praze je jedním z nejnavštěvovanějších muzeí v České republice.V rozhovoru Leo Pavlát
představí synagogy a další prostory, které spravuje, i expozice, které symbolizují i neblahý osud židovského národa v Čechách a na Moravě v období šoa. Hovoří ale
i o svých studiích žurnalistiky a názoru na média a jejich
práci, a mj. říká: „Existují novináři, kteří se věnují investigativní žurnalistice a svou práci dělají dobře. Problémem je,
že ačkoli média dokáží být i pověstným „hlídacím psem
demokracie“, na jejich zjištění často nic nenavazuje. Média
mohou něco poodhalit, ale nemohou konat dál. Je frustrující,
že z různých afér, na něž novináři upozornili, nebyly nakonec vyvozeny žádné důsledky.“
c o
v á s
periskop
Snižujeme prodejní náklady, ne výnosy
Firmy se bojí experimentovat s prodejními útvary: jde totiž
o motor, který pohání výnosy. Ať je sebevíc vyspravovaný,
jen pomyšlení na generální opravu nahání vrcholovým manažerům hrůzu. Aby prodej fungoval, budou se firmy snažit
částečně opravovat, dokud to jen půjde.
Měly by ale zaujmout odlišný přístup a prozkoumat portfolio zákazníků. Kolik úsilí vynaloží na každého zákazníka
a obchodní případ? Jaké služby každý z nich potřebuje
a jakou marži přináší? Kteří zákazníci a trhy rostou a které
se zmenšují? Pochopení zákazníků umožňuje soustředit
pracovníky prodeje tam, kde jsou potřební, a zredukovat
plýtvání, nikoliv hodnotu.
Jak se vyhnout obvyklým úskalím?
Dočtete se v únorovém HR foru v článku, který
byl připraven s využitím materiálů The McKinsey Quarterly.
profesionál
30
Ministři členských států EU zodpovědní za sociální otázky a zaměstnanost se začátkem prosince dohodli na návrhu směrnice ohledně rovného přístupu žen
a mužů, kteří jsou samostatně výdělečně činní. Asistující manželé/-ky budou mít
právo dobrovolně požádat o sociální zabezpečení nezávislé na jejich partnerovi,
který/-á je OSVČ. Ženy OSVČ a asistující manželky budou mít právo na čtrnáctitýdenní mateřskou dovolenou na základě dobrovolnosti a flexibility. Opatření není
součástí směrnice o mateřské, která předepisuje povinnou část mateřské dovolené.
č e k á
rozvoj
Prolínání HR a CSR
Počátky podnikatelské etiky a společensky odpovědného uvažování firem lze v ČR datovat do počátku
90. let, kdy si lidé začali uvědomovat, že se svobodou,
kterou přináší demokracie, přichází i odpovědnost…
k obchodním partnerům, zákazníkům, dodavatelům, zaměstnancům, neziskovému sektoru, veřejnosti i životnímu prostředí.
Řada firem již realizuje společensky odpovědné programy, deklaruje svou odpovědnost etickými kodexy
a jejich dodržováním a chová se eticky ke svému okolí.
Jaký cíl si ve svém přístupu zvolila společnost
Sodexo a jakou cestou k němu směřuje?
To se dočtete v únorovém HR foru, a to včetně představení konkrétních programů, aktivit a inspirativních tipů.
p ř í š t ě
t r ž i š t ě
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 30
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 31
Ceník inzerce a prezentací České společnosti
pro rozvoj lidských zdrojů a časopisu HR FORUM 2010
velikost, rozměr:
barevná inzerce
PR články
A) 1/1
210 x 260 mm + 5 mm na spad
zrcadlo 180 x 216 mm
58 000 Kč
41 800 Kč
B) 2/3 na šířku
210 x 165 mm + 5 mm na spad
zrcadlo 180 x 135 mm
40 000 Kč
28 600 Kč
C) 2/3 na výšku
133 x 260 mm + 5 mm na spad
zrcadlo 118 x 216 mm
40 000 Kč
28 600 Kč
D) 1/2 na šířku
210 x 130 mm + 5 mm na spad
zrcadlo 180 x 108 mm
35 000 Kč
22 000 Kč
E) 1/2 na výšku
105 x 260 mm + 5 mm na spad
zrcadlo 87 x 216 mm
35 000 Kč
22 000 Kč
F) 1/3 na šířku
210 x 85 mm + 5 mm na spad
zrcadlo 180 x 68 mm
25 000 Kč
16 500 Kč
G) 1/3 na výšku
70 x 260 mm + 5 mm na spad
zrcadlo 56 x 216 mm
25 000 Kč
16 500 Kč
H) 1/4 na výšku
105 x 128 mm + 5 mm na spad
zrcadlo 87 x 108 mm
24 000 Kč
15 400 Kč
I) UCHO na titulní straně
60 x 40 mm na spad
30 000 Kč
1cm2 za
106 Kč
J) rubrika PELMEL
První praktický poradce profesionálního personalisty 5P index
Celoroční roční zápis v 5PI na internetu ČSRLZ a HR FORUM s uvedením
poskytovaných služeb v HR a vzdělávání a možností prokliku na vlastní internetové
stránky
1 x ročně plošný inzerát 1/4 str. v časopise HR FORUM
2 x ročně zveřejnění v příloze TOP Management v rámci 5P indexu
Cena za celý balíček inzerce v rámci 5P indexu
Kalendárium na internetových
stránkách ČSRLZ a HR FORUM
do 5 kurzů
6 – 10 kurzů
11 – 15 kurzů
16 – 20 kurzů
za každý další kurz
1 000 Kč
1 600 Kč
2 400 Kč
3 400 Kč
150 Kč
Ceny prezentovaných kurzů jsou včetně zveřejnění hyperlinkových odkazů s detailními informacemi
o kurzech.
Technické parametry
pro inzeráty v časopise HR forum:
•
•
•
•
•
•
•
CMYK nebo čb
inzerát převeden do křivek
inzerát na spad:
1. u inzerátů na spad mezi textem
a čistým ořezem by mělo být alespoň 5 mm
2. inzerátu na spad nepoužívat orámování plochy (rám/linky bývají v místě řezu)
tisk ofsetem
pasovací značky, posuv 6b
2540 dpi, 150 l/p
formát souboru:
pdf, příp. zazipovaný eps v kvalitě pro tisk
Vkládaná inzerce
mezi 2. a 3. stranou
za poslední stranou časopisu
přelepka časopisu, včetně tisku
přelepka časopisu, bez tisku
22 900 Kč
formát max.
váha max
cena
210 x 260 mm
210 x 260 mm
210 x 50 mm
210 x 50 mm
30 g
280 g
15 000 Kč
26 000 Kč
30 000 Kč
20 000 Kč
E-mailové rozesílání
součást Novinek ČSRLZ,
informace v rubrice Akce partnerů - každé úterý, max. 7 řádků,
odkaz na vlastní internetové stránky a adresa inzerenta
samostatné e-mailové inzertní rozeslání ČSRLZ, pouze ve čtvrtek
8 000 Kč
15 000 Kč
Ceník internetových prezentací
na www.lidske-zdroje.org a www.hrforum.cz
rozměr/ druh
umístění
ve variantě
cena za 1 měsíc
( 30 dní )
468 x 60 px
nahoře
samostatně
střídání – mix
25 600 Kč
8 000 Kč
125 x 125 px
vpravo
nové knihy
vlastní stránka
samostatně
střídání – mix
samostatně
19 890 Kč
6 500 Kč
250 Kč
Formáty: jpg, gif s možností animací, png, flash a odkazy na vlastní internetové stránky.
Slevy:
Ceny veškeré inzerce jsou uvedeny
v ceníku bez 20 % DPH.
Na veškerou inzerci jsou poskytovány slevy z platného ceníku:
- pro členy ČSRLZ
- pro členy Cametinu
10 %
20 %
Další slevy, bonusy a věrnostní programy za celoroční spolupráci
Vám nabídne naše inzertní oddělení.
Kontakty:
Inzerce ČSRLZ a HR FORUM, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2, www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.prace-jinak.cz
Bohumil Polák, +420 604 488 145, [email protected], Jiřina Sedlická, +420 737 413 515, tel./fax: +420 315 681 486, [email protected]
Potvrzením objednávky je přidělení našeho interního čísla. Inzerát Vám pošleme ke kontrole před zveřejněním.
HR forum 2010
Označení inzerátu
1.2010_HR 5.1.10 9:25 Stránka 32
Česká společnosti pro rozvoj lidských zdrojů
1. Sdílení zkušeností
HR setkání
– Konference HR know how
– Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů
– Setkání personalistů a manažerů
– Exchange Meeting
– Akce pro Zlatý klub
– Akce pro Veřejnou správu
– Akce pro Cametin
sdílení
1
Cena o nejlepší personální projekt
HREA Excellence Award
3. Infor mační servis
– Odborný měsíčník HR forum
– e-Novinky ČSRLZ pro odbornou
veřejnost
– e-Zpravodaj ČSRLZ pro novináře
– Webové stránky
2
rozvoj
a vzdělávání
zkušeností
vytváříme
platformu pro
sdílení
zkušeností
podporujeme
a usnadňujeme
odborný růst
2. Rozvoj
a vzdělávání
Vzdělávací programy a kurzy
Spolupráce se školami a studenty
– Zaměstnatelná budoucnost
– Absolventské práce HR
– Projekt Compact s MU Brno
Letní HR škola
3
4
Informační
servis
poskytujeme
informace
o moderních
trendech v HR
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů
(ČSRLZ) je profesní nezisková organizace založená roku 1993, která sdružuje odborníky s cílem
zvýšit povědomí české veřejnosti o řízení organizace v personální oblasti.
ČSRLZ je řádným členem Evropské asociace
personálního řízení (EAPM) a Světové federace
asociace personálního řízení (WFPMA).
péče o členy
a klienty
zajišťujeme
služby, které
usnadní práci
s lidmi
4. Péče o členy a klienty
– Předplatné a členství
– Pracovní a informační
portál Alternativa
– Práce tematických skupin
– Vedení ČSRLZ
– Administrativně-technické
zázemí ČSRLZ
Cíle společnosti:
1. Vytvářet platformu pro sdílení zkušeností a výměnu informací
prostřednictvím sítě odborníků
2. Realizovat odborný růst v oblasti práce s lidmi, a to především
HR profesionálů a managementu
3. Vyhledávat, shromažďovat a šířit osvědčené i nové české
a zahraniční trendy prostřednictvím kvalitního informačního
servisu a spolupráce s ostatními profesními institucemi
4. Pečovat o členy a další klienty a vytvářet vítané služby, které pomohou všem zájemcům o HR zdokonalit se v oblasti práce s lidmi
ČSRLZ spolupracuje s personalisty, manažery na všech úrovních, vysokými školami a studenty.
Mezi členy ČSRLZ se řadí 250 organizací z komerční, veřejné i neziskové sféry.
„Je naší ctí být vyhledávaným poradcem a uznávanou autoritou pro všechny oblasti práce s lidmi.“
www.lidske-zdroje.org
Kontakt: Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2
tel.: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected]
2010
HR online
– Periskop
– HR klinika
– HR rozhledna
– Webináře
– Webforum
Představujeme Českou společnost
pro rozvoj lidských zdrojů v roce 2010