na Hr leadership

1
duben 2012
editorial
Čas
Vydavatel:
People management forum (dříve Česká
společnost pro rozvoj lidských zdrojů)
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
www.peoplemanagementforum.cz
na HR leadership
Zástupce vydavatele:
Ing. František Mika
„B
Redakce:
Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2
telefon: 222 560 073, 736 522 363
e-mail: [email protected]
www.hrforum.cz
Korektury:
Mgr. Stanislav Předota
telefon: 608 028 616
Grafická úprava, sazba:
Johana Kratochvílová, [email protected]
telefon: 776 610 321
Foto na obálce:
Johana Kratochvílová
Tisk:
T. A. PRINT
telefon: 224 933 822-4
www.realtisk.cz
Péče o klienty:
Bc. Pavel Kunert, telefon: 774 188 345,
e-mail: [email protected],
[email protected]
Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700,
e-mail: [email protected]
Kateřina Koutová, telefon: 603 524 376,
e-mail: [email protected]
Příjem předplatného:
Objednávky předplatného i všechny
dotaze a urgence týkající se
předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon: 225 985 225, 777 333 370
příjem SMS 605 202 115
e-mail: [email protected], www.send.cz
Informace o předplatném:
Dita Stodolová
telefon: 224 235 750, 608 071 381
fax: 224 232 353
e-mail: [email protected]
Předplatné:
Plná cena předplatného je 1 400 Kč
(bez DPH) ročně, pro předplatitele ze
Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro
členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma,
pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč
(bez DPH) ročně.
Časopis HR forum vychází ve dvou
podobách – tištěné a online, již lze najít
na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte
[email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně
označeny. HR forum neodpovídá za jejich
obsah, ani jazykovou úroveň.
Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování
bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 4. 2012.
ISSN 1212-690X
František Mika
PMF, prezident
ěhem uplynulých 25 let se většina HR leadrů naučila, jak začlenit
do své profese „umění rozhodovat“ a jak využívat průzkumů k získávání poznatků, které z praktik jsou nejvíce nebo také nejméně
účinné pro dosahování výsledků organizace.“ To uvedla ve svém nedávném
článku k 25. výročí organizace Human Resource Executive Susan R. Meisinger, bývalá prezidentka a výkonná ředitelka americké neziskové organizace
Society for Human Resource Management. Připomenulo mi to opět, jak málo
se o leadershipu mluví v souvislosti s HR.
Rozmanitost profesionálů, kteří odpovídají v organizacích za vedení a rozvoj lidí, může být vnímána optikou jejich pracovních titulů. Od tradičního českého označení personalist(k)a, přes personální manažer(k)y, HR manažer(k)
y a HR Business Partnery až k „vrcholovým“ nepřechylovaným titulům jako
HR Director nebo Chief Human Resources Officer – CHRO. Za tituly, které
vyjadřují postavení v organizační hierarchii a do určité míry i obsah práce, se
pochopitelně skrývají lidé s různými kvalifikacemi, zkušenostmi a s rozmanitými přístupy k výkonu profese. Rozmanitost se však skrývá i v něčem jiném.
Jakou přidanou hodnotu poskytují tito profesionálové své organizaci, je
významně ovlivňováno dalším faktorem, kterým je individuální míra leadershipu. Dosažená kvalifikace jednotlivce zajišťuje profesionální připravenost,
zastávaná pozice v organizaci zase dává určitou formální moc a možnost
vlivu. Individuální míra leadershipu naproti tomu vyjadřuje, zda profesionál, vybavený kvalifikací a pozicí v organizaci, vidí za hranici své odbornosti,
zda vnímá širší, zejména podnikatelské (business) dopady a souvislosti práce
vlastní a práce svého týmu.
Prakticky každý, kdo působí v nějaké HR profesi, se dnes hlásí k leadershipu, lídršipu nebo vůdcovství, vnímá jeho aktuálnost a důležitost. Dokládá to
řada průzkumů domácích i zahraničních, kde rozvoj leadershipu figuruje vždy
na předních pozicích z hlediska priorit. Pozoruhodným paradoxem však je,
že leadership je ve většině případů vnímán v kontextu s liniovými manažery.
HR útvary a jejich specialisté rozvoj leadershipu v organizaci sice podněcují
a organizují, ale sami zůstávají prakticky stranou těchto proudů. Tam, kde je
individuální míra leadershipu nedostatečná, pak převládá duch profesionálů,
kteří svou práci sice odvádějí, třeba i skvěle, ale na otázku konkrétního přínosu pro organizaci odpověď neznají, ani ji nijak nezkoumají.
Poslední roky nepřinášejí HR útvarům a jejich příslušníkům příliš mnoho
příležitostí. Jestliže předchozí období byla plná očekávání ze strany vedení organizací a ambic na straně HR útvarů, současnost je charakteristická spíše rezervovaností na jedné straně a snahou udržet pozice na straně druhé. Zkrácené rozpočty a ořezané pravomoci nejsou jen důsledkem ekonomické krize, ale
zejména důsledkem krize vztahové, projevující se nízkou důvěrou ke schopnostem HR proměňovat reálné příležitosti dneška. Čas na HR leadership je
zrovna teď. Čtyři imperativy výjimečných leadrů –Podněcuj důvěru, Objasňuj
smysl, Slaďuj systémy, Uvolňuj talent – jsou známé už dlouho a platí stále. n
2
www.HRforum.cz
aktuálně
ze zákulisí
obsah
6
8
10
12
14
forum Lídři jsou nedostatkové zboží
Barbara Hansen Čechová
Koncept firemního
leadershipu? V Česku stále velká neznámá
Lukáš Sedláček,
Kateřina Coops
Malé společnosti se lídrů
nebojí
Alena Červenková
Budoucnost mají lídři ve svých rukách
Barbara Resnerová
profesionál
Karel Janeček: Pomozte očistit byznys od korupce
Barbara Hansen Čechová
know how
Zdravotní péče
o zaměstnance podle nového receptu
Olga Myslivečková
Opatrnost českých
zaměstnavatelů pokračuje
Jiří Halbrštát
Podpora kreativity se firmám vyplatí
Šárka Handlová Meda Mládková: Prožívání umění se dá naučit
Barbara Hansen Čechová
Moje tipy na sebevzdělávání
Martina Hauserová
Odborníky si vychováváme sami
Helena Futerová
28
z kuloárů pmf
Efektivně a s vášní
Jana Riebová, Jana Marečková
30
dobrý nápad
Online virtuální hra motivuje
absolventy
18
21
23
24
25
26
K
10
14
24
28
dyby se lídři dali pěstovat ze
semínek, tak by zřejmě na
sáčku měli napsáno, že vyža­
dují hodně prostoru, slunce i zalévání.
Zvláštní varování by pak znělo: pozor,
vyrostou jen tam, kde jsou skutečně
třeba.
To je totiž v oblasti výskytu lídrů
takový mysteriózní prvek. Člověk by
například očekával, že lídři budou
vždy stát v čele státu, významných
organizací či hnutí. Ono to tak ale
vždycky není. Často téměř naopak.
Meda Mládková i Karel Janeček, se
kterými si můžete v tomto čísle pře­
číst rozhovor, měli v oblasti leader­
shipu v České republice jasno. Mezi
dnešními politickými špičkami nám
skuteční lídři až na výjimky naprosto
chybí.
Paní Mládková mne uvítala ve
svém privátním křídle Muzea Kampa.
Krmila své oblíbené holuby v záři jar­
ního sluníčka s působivým panorama­
tem Vltavy. Přitom v odpovědi na kaž­
dou otázku se snažila stočit k tomu,
aby se ptala mne, co hodlá naše gene­
race se současnou politickou repre­
zentací dělat. „Kdo posune politickou
kulturu na nějakou úroveň?,“ ptala se.
Karel Janeček už na otázku paní Medy
odpovídat začal. Se svým protikorup­
čním fondem šlape na paty korupční­
kům v politice i byznysu.
Zpět ale k varování na začátku.
Proč nemáme kvalitní lídry? Znamená
to, že ve skutečnosti lídry nepotřebu­
jeme? Že nám současná situace v ně­
čem vyhovuje, nebo se nám líbí? A co
vy byste odpověděli, milí čtenáři, paní
Medě?
Jako vždy se budu těšit na vaše
poznámky či připomínky k časopisu.
Uvítáme i jakékoliv podněty na články
a rozhovory. Každý z vás se může na
HR foru podílet!
Hezké jaro a úspěchy s výsadbou
náročných rostlinek. n
Barbara
Hansen Čechová
šéfredaktorka
3
duben 2012
aktuálně
otázka pro…
kalendárium
Michaela Cianci
directora v oddělení Vedení účetnictví a mzdové agendy
v KPMG Česká republika
Mnohé firmy se v tomto období zabývají účetnictvím.
Jak k němu přistoupit co nejefektivněji?
Ve firmách s desítkami či stovkami zaměstnanců není vlast­
ní mzdová účtárna efektivním řešením, externí zpracování
mezd je pro ně levnější. Důležitý je i dohled nad správným fungo­
váním účetnictví – to je velmi specifická činnost, které rozumí jen
opravdu zkušení odborníci. Dále je nutné si uvědomit, že firemní
účetnictví je zdrojem obrovského množství informací. Jen je potře­
ba umět je z něj získat a dobře s nimi pracovat. Firma s řádně nastavenými procesy snadno zjistí, kte­
ré její části fungují a které ne, a může toho využít v rozhodovacím procesu. Zní to možná jednoduše,
ale je překvapivé, kolik firem toto nepraktikuje. Spousta středně velkých, ale dokonce i mnohé velké
firmy v tomto přístupu mají rezervy. Mnohé chápou finance a účetnictví jen jako povinnost vůči
finančnímu úřadu, takže do nich téměř neinvestují. I skromné investice do finančního oddělení se
však firmě mohou velmi vyplatit.
Rozhovory
v Českém rozhlase
se šéfredaktorkou HR fora
Dne 18. 4. od 12.00 na Českém rozhla­
se Region si můžete poslechnout v po­
řadu Karambol rozhovor s Barbarou
Hansen Čechovou, šéfredaktorkou
HR fora. S redaktorkou Alimou Marti­
novou bude hovořit o vztazích na pra­
covišti. Pořad si můžete poslechnout
také na webových stránkách Českého
rozhlasu.
zapište si do diáře
14. 5.
Od 15 do 18 hod. bude probíhat videokonference s Lindou A. Hill. pořádaná
European Leadership & Academic Institute (ELAI)
s názvem Becoming a Great Leader (Jak se stát skvě­
lým lídrem). Linda A. Hill je celosvětově uznávanou
expertkou působící na Harvardské univerzitě v oblas­
ti leadershipu, vedení lidí. Paní Hill je Wallace Brett
Donham profesorkou oboru Business Administra­tion
na Harvard Business School, kde působí také jako předseda Leadership iniciativy. www.elaiprague.cz
Ztracená léta kvůli krizím
Expati mizí z vedení
západních firem v Asii
Západní společnosti podnikající v Asii
stále častěji obsazují nejdůležitější
posty místními obyvateli (místo do­
savadních expatů). Podle serveru The
Wall Street Journal je důvodem této
změny současná situace, kdy západní
firmy musejí přistupovat k asijským
firmám a spotřebitelům jako k sobě
rovným a jako ke klientům, nejen jako
k výrobním partnerům. Najímají ma­
nažery, aniž by potřebovali tlumoční­
ky. www.hrnews.cz
Vyspělé ekonomiky se kvůli sérii finančních krizí a eko­
nomických propadů posledních pěti let vrátily celkově
o řadu let zpět a některé nejpostiženější ztratily celé de­
setiletí. Uvedl to britský týdeník The Economist, který
vytvořil takzvaný Proustův index, pojmenovaný podle
autora slavného románu „Hledání ztraceného času“.
Z dvanáctky vybraných zemí dopadlo nejhůře podle
očekávání Řecko, které je nyní z hlediska sedmi pou­
žitých ukazatelů rozvoje ekonomiky a prosperity zpět
v roce 1999, tedy před přijetím eura. Sedm až deset let
ztratily další země postižené dluhovou krizí posledních
dvou let jako Portugalsko, Irsko, Španělsko a Itálie.
Po Řecku nejvíce ztratil Island, který zchudl kvůli
těžké bankovní krizi. Hned za ním jsou se ztrátou deseti
let Spojené státy. Francie ztratila pět let a nejlépe dopa­
dá Německo, které je nyní v čase zpět jen o tři roky.
duben
1
2
Magion desítka
3 hotel Oáza Říčany
4
5
6
7
Zde je místo 8 pro vaši reklamu…
9
10
11
12 Equal Pay Day
13
14
15
16
Inner Winner Festival
17 Vzlet
akce PMF
18 Sociomapování týmu aneb
jak najít cestu k lepší
19 komunikaci
20
21
22
23 23.– 27. 4.
Talent for Tomorrow
24 Conference
25
Workforce Resilience
26 POSITIVE: otevřený pro­
gram s Jo Higgins-Cezza
27 (více na www.positive.cz)
28
29
30
4
www.HRforum.cz
aktuálně
lidé
Počet pracovníků
v automobilovém průmyslu se zvýšil
Novým personálním ředitelem Raiffeisenbank je od 1. března Filip Šan­
da (33). V pozici HR ředitele vystřídá
Markétu Main, která v bance působila
od 2006 a nyní se personalistice bude
věnovat v jiné pozici mimo banku. Fi­
lip Šanda působí v Raiffeisenbank od
roku 2006, postupně prošel několik
pozic v personálním oddělení banky,
poslední dva roky pracoval jako Head
of HR Business Partners a poslední
rok jako zástupce HR ředitele. Před
nástupem do Raiffeisenbank praco­
val Filip Šanda mimo jiné jako vedou­
cí divize HR, Legal & Administration
ve společnosti Grafton Recruitment
nebo v oblasti obchodování na devi­
zových trzích.
V průběhu roku 2011 se počet pra­
covníků v českém automobilovém
průmyslu zvýšil o 5 377 osob, to
je o více než 5 %. Průměrné mzdy
vzrostly v porovnání s rokem 2010
o 4,56 %. Vyplývá to z údajů, které
zveřejnilo Sdružení automobilového
průmyslu – AutoSAP.
„Uvedené údaje dokazují, že českému automobilovému průmyslu se
v roce 2011 dařilo. Dopady ekonomické recese z let 2008 a 2009 v oblasti
zaměstnanosti byly do značné míry
potlačeny,“ uvedl v této souvislosti
prezident AutoSAP Martin Jahn.
Počet pracovníků ve firmách au­
tomobilového průmyslu (kmenových
zaměstnanců) v konci roku 2011 do­
sáhl 110 735 osob, což je o 5,10 % více
než v roce 2010. Nejvyšší nárůst byl
podchycen ve skupině výrobců sku­
pin, dílů a příslušenství vozidel, kde
se počet pracovníků zvýšil o 4 248
osob, což je téměř 80 % z celkového
navýšení. Nárůst počtu pracovníků
v této skupině firem činil 6,13 %.
Výkoným ředitelem divize Skanska
Reality společnosti Skanska se stal
Mikael Matts. Zkušený švédský od­
borník využije dlouholeté zkušenos­
ti ze společnosti JM, přední švédské
developerské a stavební společnosti,
kde působil třináct let, z toho pět let
jako regionální manažer.
Novým vedoucím týmu pracovního
práva spolupracujících advokátních
kanceláří Ambruz & Dark/ Deloitte
Legal se stal advokát Jan Procházka.
Zaměřuje se především na pracovní
a insolvenční právo. Jako člen němec­
ké sekce poskytuje služby německy
mluvícím klientům.
Generálním ředitelem chemické spo­
lečnosti Spolana Neratovice se stal
Ivan Oliva, finančním ředitelem je
nově Miroslav Vlach. Nové vedení na­
hradilo předchozí, které rezignovalo
před dvěma měsíci. Do Spolany Oliva
přichází z pozice majitele, jednatele
a ředitele společnosti AVILO Praha,
která se specializuje na oblast stra­
tegického managementu. Spolana
je přitom podle dřívějších informací
nyní na prodej.
Filip Šanda
Mikael Matts
9,2 %
Podle březnové zprávy Mi­
nisterstva práce a sociálních
věcí ČR v průběhu února míra
registrované nezaměstnanos­
ti vzrostla o 0,1 procentního
bodu (p.b.) na 9,2 procenta.
Oproti únoru 2011 poklesla
o 0,4 p.b. Celkový počet ucha­
zečů o zaměstnání se zvýšil
o 1,4 procenta na 541 685, po­
čet hlášených volných pracov­
ních míst po pětiměsíčním
poklesu vzrostl o 6,4 procenta
na 36 671. Na základě moni­
toringu volných pracovních
míst z prostředí internetu bylo
v únoru po očištění od duplicit
na trhu práce nabízeno dal­
ších 18 834 volných pracovních
míst. Metodika výpočtu míry
nezaměstnanosti se liší od me­
todiky, kterou v souladu s EU­
ROSTATem používá ČSÚ.
První soudní řízení
za propuštění kvůli profilu na sociální síti
Jan Procházka
Ivan Oliva
Čtyřiatřicetiletý John Flexman je prvním Britem, který stanul před soudem
se žalobou na svého zaměstnavatele kvůli donucení k odchodu z firmy na zákla­
dě zveřejnění svého životopisu na sociální síti LinkedIn. Na plynárenské společ­
nosti BG Group, pro niž do nedávna pracoval jako HR manažer, žádá stovky tisíc
liber. Informoval o tom list The Daily Telegraph.
Flexman si zřídil profil na síti LinkedIn, kde kromě zveřejnění svého CV za­
škrtl také to, že má zájem o „kariérní příležitosti.“ V době dovolené, kterou trávil
ve Spojených státech, se mu ozval jeho nadřízený s příkazem životopis odstranit.
Po návratu jej čekalo interní disciplinární řízení pro nevhodné používání sociál­
ních sítí. Výsledkem byl seznam disciplinárních opatření a hrozba výpovědi, ne­
odstraní-li ze svého profilu vše kromě názvu a délky trvání své pracovní pozice
u BG Group. Flexman se proto rozhodl pro své zákonné právo na rezignaci (tzv.
constructive dismissal). Znamená to odchod z firmy v důsledku nevhodného
chování zaměstnavatele, přičemž lze nárokovat kompenzaci za nezákonné pro­
puštění. BG Group argumentuje porušením interních pravidel o střetu zájmů,
k němuž došlo, když Flexman zaškrtl políčko se zájmem o kariérní příležitosti.
Dále jej obviňuje ze zveřejňování interních informací v životopise. Flexman se
hájí tím, že informace o tom, jak se mu podařilo snížit přirozený úbytek zaměst­
nanců, jsou veřejné, jelikož byly uvedeny ve výroční zprávě. Dále uvádí, že 21
jeho kolegů zaškrtlo na LinkedInu totéž políčko a vyšetřováni nebyli.
5
duben 2012
aktuálně
z akademického světa
Nová škola ve Strakonicích
S příchodem letošního roku zahájila svoji činnost Vyšší odborná škola, Střední
průmyslová škola a Středné odborná škola řemesel a služeb ve Strakonicích.
Jak vyplývá z jejího názvu, škola navazuje na slavné tradice učňovského školství
a hodlá obnovit dobré jméno Střední průmyslové školy ve Strakonicích.
Výhodou pro budoucí uchazeče o vzdělání je nabídka široké škály oborů.
Budoucí studenti mohou „pod jednou střechou“ získat střední vzdělání s vý­
učním listem, střední vzdělání s maturitní zkouškou, případně absolutorium
na Vyšší odborné škole. Tato skutečnost může řešit i alternativy, kdy uchazeči
získají vzdělání v učebním oboru a pokračují v oboru s maturitní zkouškou,
neúspěšní žáci mohou volit opačný postup, aniž by je čekala adaptace na nové
prostředí.
Škola nabízí obory citlivě reagující na potřeby trhu práce, vychází z požadav­
ků podniků a firem ze Strakonic, blízkého i vzdálenějšího okolí.
Světová konkurence
vyžaduje inovace
Téměř všechny členské státy Evrop­
ské unie zlepšily svou inovační vý­
konnost, uvádí srovnávací přehled
výzkumu a inovací EU „Innovation
Union Scoreboard 2011“.
Avšak tempo tohoto růstu se zpo­
maluje a EU stále zaostává za světo­
vými lídry v oblasti inovací – Spoje­
nými státy, Japonskem a Jižní Koreou.
Nejvíce evropská sedmadvacítka
na své konkurenty ztrácí co se týče
inovací v soukromém sektoru. EU
si stále udržuje náskok před Čínou,
Brazílií, Indií, Ruskem a Jižní Afrikou.
Nicméně, ani tento náskok nemá EU
jistý vzhledem k progresivní inovač­
ní výkonnosti Číny, která EU rychle
dohání.
Mezi nejinovativnější státy EU pa­
tří Švédsko, následované Dánskem,
Německem a Finskem. Česká repub­
lika se umístila v rámci EU na 17. mís­tě, těsně za Polskem, a řadí se tak
mezi státy s umírněným postojem
k inovacím.
Nejchytřejší
vyhledávání kurzů
www.evzdelavani.cz
Podíl ČR
na vývozu EU roste
Podíl České republiky na vývozu
Evropské unie v posledních letech
postupně roste, tuzemští exportéři
ale vzhledem k velikosti české eko­
nomiky nemají ve vývozních statis­
tikách EU hlavní slovo. Největším
exportérem v EU je Německo. Vy­
plývá to z publikace Česká republika
v mezinárodním srovnání, kterou
vydal Český statistický úřad.
V roce 2000 se Česko na cel­
kovém vývozu z EU podílelo půl
procentem a v následujících letech
se jeho podíl postupně zvyšoval
o desetiny procenta. Díky tomu se
v roce 2007 český vývoz na celko­
vém exportu EU podílel už 1,1 pro­
centa a v roce 2010 byl tento podíl
1,2 procenta.
Nejvyšší podíl na vývozu EU
dlouhodobě vykazuje Německo, na
které v roce 2010 připadalo 28 pro­
cent exportu EU.
Stránky připravil František Kubín
a Barbara Hansen Čechová
sloupek
Co je groupthink?
Groupthink je termín, který zavedl americký psycholog
Irving Janis v roce 1972. Označuje mechanismus, který
vede k přijetí chybného závěru v rámci kolektivního roz­
hodování. Klasickým příkladem je rozhodnutí americké
vlády o invazi v kubánské Zátoce sviní: tým měl infor­
mace a znalosti, invaze však skončila katastrofou.
Skupiny postižené groupthinkem ignorují alternati­
vy. Protivníky ignorují, zesměšňují, případně je prohla­
šují za podivíny, extremisty, blázny. Někdy se uchylují
k výhrůžkám.
Zvláště rizikové skupiny se totiž skládají ze členů
s podobným zázemím, kteří jsou izolováni od názorů
zvnějšku. Janis definoval osm symptomů groupthinku:
• Iluze nezranitelnosti, přehnaný optimismus.
• Kolektivní výmluvy, bagatelizace varovných signálů.
• Víra ve vlastní vyšší morálku: účel světí prostředky.
• Negativní obraz „nepřítele“.
• Nátlak na členy skupiny.
• Autocenzura.
• Iluze jednomyslnosti: majoritní názory se považují za
konsensuální.
• Samozvaní strážci myšlenkové čistoty.
Groupthink se nejčastěji vyskytuje ve skupinách,
které jsou pod tlakem. Když tlak na vytvoření konsensu
převládne, členové nejsou motivováni hodnotit alterna­
tivy. Skupinové tlaky motivované dosažením konsensu
za každou cenu vedou až k iracionálnímu myšlení. Prav­
děpodobnost dosažení správného řešení je nízká.
Představte si politický summit prezidentů a premiérů
někdy kolem druhé hodiny v noci. Málokdo touží, aby
se na někoho ukazovalo prstem: „To on nám zkazil do­
hodu! Zrovna když vše pěkně směřovalo ke konsensu!“
A teď se zamyslete, jak asi kvalitně bude podobná
skupina rozhodovat. A kde lze fenomén groupthinku
pozorovat v současné době? Sledujte evropskou finanční
krizi – ale hodnoťte ji vlastním rozumem! n
Příště: Erik Best
pavel kohout
6
www.HRforum.cz
téma
Lídři jsou nedostatkové zboží
Podle průzkumů sedí lídři
v České republice, Maďarsku
a Slovensku na výkonnostních
rezervách. V době, kdy
společnosti vyhlížejí další
příležitosti k růstu, jejich
lídři nezískávají ze svých lidí
maximum. Jak připravit změnu
k lepšímu? A jací lídři budou
potřeba?
Text: Barbara Hansen Čechová
P
odle výzkumu Hay Group realizova­
ného ve střední Evropě mezi lety 2005
až 2010 celkem 65 % vedoucích pra­
covníků nepodporuje výkonnost svých týmů
a jen 20 % manažerů ve svých týmech vytváří
kulturu výkonnosti a dokáže ve svých týmech
podnítit úsilí navíc; 48 % manažerů dokonce
šíří atmosféru, která zaměstnance demotivuje.
Otevřeně řečeno, na pozicích možných lídrů
jsou lidé, kteří často ve skutečnosti žádnou
přidanou hodnotu společnosti nepřináší a ne­
dokáží z lidí dostat jejich nejlepší potenciál.
Důvodem podle zmiňovaného výzkumu je vy­
užívání nevhodných stylů vedení, jednostran­
né lpění na direktivním přístupu a nedostateč­
ná schopnost motivace zaměstnanců. Vedoucí
pozice jsou často naplňovány „manažerským
stylem řízení“, nikoliv „leadershipem“.
Tyto nelichotivé informace vyvolávají řadu
otázek. Z jakého důvodu nemáme lídrů více?
A chtějí společnosti vůbec skutečné lídry
zaměstnávat? Velkou otázkou zůstává, do
jaké míry jsou vůdcovské schopnosti
naučitelnou schopností.
Pokud chce společnost
realizovat program na podporu
leadershipu, je nesmírně
důležité, aby top management
tuto realizaci plně podporoval.
Podpora ze strany vedení
V této oblasti se setkáme s celou škálou mož­
ných názorů – od čistých genetiků (věří pou­
ze v genetickou výbavu) po čisté behavioristy
(sází na výchovu a vzdělávání). Například ředi­
tel společnosti DPD CZ (viz rozhovor v rámeč­
ku) tvrdí, že lídrem se člověk nestává, ale rodí.
Někteří odborníci a i výzkumy ukazují opak.
Například podle výše zmíněného průzkumu
Hay Group se mnohé dovednosti lídrů (např.
rozšíření spektra manažerských stylů) dají na­
učit. V každém případě potřebují lídři ve spo­
lečnosti dostatek prostoru pro své uplatnění
a patřičné výzvy, kterých by se mohli chopit.
Ne vždy ovšem společnosti silné osobnosti,
které mohou přinést velkou změnu, vítají. Jörg
Petzold ze společnosti Hudson k tomu říká:
„Pokud chce společnost realizovat program
na podporu leadershipu, je nesmírně důležité,
aby top management tuto realizaci plně pod­
poroval. Top management by měl prokázat
svým vedením, že je plně oddán řízení spo­
lečnosti. Top manažeři by měli být příkladem
skvělého vedení i všem ostatním manažerům.“
To právě může být kamenem úrazu pro slabé
výsledky v leadershipu.
7
duben 2012
téma
NÁZOR
Danielem Marešem,
Rozhovor s generálním ředitelem DPD CZ
Potřebujete ve vaší společnosti lídry?
Potřebujeme schopné lidi, kteří dokážou samostatně
přicházet s novými nápady, pro tyto nápady získávat své
okolí a s jeho pomocí je realizovat. Lidi, pro něž je sdílená
odpovědnost za rozvoj firmy motivačním faktorem, ne
nutností na obtíž. Pokud do tohoto popisu spadá i lídr,
potřebujeme i lídry.
Je pro vás z hlediska ředitele společnosti priorita,
aby HR oddělení „vychovávalo“ lídry ve vaší společnosti?
Jsem zastáncem spíše názoru, že lídra nelze vychovat.
Lídrem se člověk buď narodí, nebo mu ani sebešikovnější
HR oddělení významně nepomůže. Priorita HR odděle­
ní z mého pohledu je vytvářet ve firmě takové podmínky
a takovou kulturu, aby lídři i ostatní u nás chtěli pracovat,
cítili se tu dobře. Spoluzodpovídá za vytváření takového
systému řízení firmy, ve kterém mají jak zaměstnanci,
tak i lídři dostatek příležitostí své schopnosti uplatnit
a firma tak zpětně z jejich schopností může těžit.
Lídři budoucnosti:
pokora a empatie
nebo kultura výkonnosti?
Ohledně podoby lídrů budoucnos­
ti také nepanuje shoda. Mnohé zá­
kladní dovednosti lídrů se nemění
(charisma, schopnost motivovat,
rozhodovat se…), ale otazník panuje
nad tím, zda budou třeba více tvrdší
či měkčí složky dovedností. Zatímco
na začátku nového milénia se zdů­
razňovaly u budoucích lídrů „měkké
dovednosti“ jako empatie, pokora
a vyšší zastoupení ženského prvku,
krize a silnější celosvětový vliv Asie
tyto priority zpochybňují. Důrazněji
je slyšet požadavek na lídry ve smyslu
tvorby kultury výkonnosti ve firmě
a prostředky, jež si pro své konání
zvolí, nejsou již tolik zmiňovány.
Tato otázka však plně odpovídá sou­
časnému rozpolcení byznysu světa.
V článku Lídři pro dvacáté první
století publikovaném na jaře 2009
v The Ashridge Journal autoři Mat
Gitsham a Kai Peters připomínají,
že jednou z klíčových kompetencí
lídrů blízké budoucnosti budou zna­
losti propojené s udržitelným rozvo­
jem. Domnívají se, že nás tváří v tvář
ekologickým výzvám čeká potřeba
radikálních řešení, které budou vyža­
dovat lídry, jak v politice a byznysu,
kteří se jich budou umět zhostit
Podle výzkumu, který řídil Ash­
ridge v roce 2008, 76 % ředitelů
společností se domnívá, že v oblasti
udržitelného rozvoje je třeba zaměst­
nance vzdělávat, ale jen 8 % z nich
říká, že se to u nich skutečně děje.
Lídři musí podle nich rozumět světo­
vým trendům ve společnosti i život­
ním prostředí. Globální oteplování se
v byznysu stalo jedním z fenoménů,
který je třeba bedlivě sledovat. V sou­
časné době zejména pro míru, jakou
ovlivňuje chování zákazníků. n
INZERCE
Co podle vás budou muset umět lídři v brzké budoucnosti? Jaké budou jejich klíčové kompetence?
Domnívám se, že klíčové kompetence, tedy ty, které
z lídra dělají lídra, se v čase příliš nemění. K tomuto ná­
zoru mne vede pohled do minulosti – nemyslím si, že líd­
ři z dob před mnoha sty lety byli v něčem významně jiní,
než dnešní úspěšní lídři. I proto se od nich dodnes učí­
me. Budou se měnit nástroje, které používají k prosazení
svých cílů: zřejmě bude dále růst význam sociálních sítí
a jiných forem elektronické komunikace na úkor osob­
ních kontaktů mezi lidmi. Tím bude mnohem obtížnější
uplatnit osobnostní složky „lídrovství“ jako je charisma
apod. Se zrychlováním komunikace bude růst význam
rychlého, instinktivního rozhodo­
vání. Od problému nedostatku
informací se pravděpodobně
budeme posouvat k problé­
mu příliš mnoha informací
a neschopnosti rozeznat, kte­
ré z nich jsou relevantní nebo
pravdivé.
Nejvyšší forma dokonalosti
je jednoduchost.
Leonardo da Vinci
Cesta Steva Jobse
Vize. Koncentrace. Jednoduchost.
Rozvojový program pro lídry
Inspirovaný zen buddhismem a vášní
pro Steva Jobse. Více www.viaggio.cz
8
www.HRforum.cz
forum
Koncept firemního leadershipu?
V Česku stále velká neznámá
V současnosti můžeme pozorovat, že manažeři na středních
a vyšších pozicích často postrádají čas a vůli se dále vzdělávat
formou klasických školení. Důvodem může být časová
zaneprázdněnost vyplývající z jejich funkcí nebo skutečnost,
že již mnoho školení absolvovali dříve. Absence dalšího
vzdělávání pro vyšší management může však vést k profesní
stagnaci a ztrátě motivace na sobě dále pracovat. Každá firma by
měla mít představu, jaké lídry potřebuje a jak je může vzdělávat.
Text: Lukáš Sedláček, Kateřina Coops
K
oncept leadershipu a přínosu jeho
řádné aplikace je pro mnoho firem
a institucí v České republice stále velká
neznámá. Obdobně jako koncept CSR (Corporate Social Responsibility) se do naší země
probojovává se značným zpožděním
oproti Západní Evropě a USA, a jen
s částečným porozuměním.
Být lídrem není jen pěkně
znějící slovo nebo soft skill
dovednost, kterou se lidi
dokážou naučit mávnutím proutku; není to
ani jakési trendy synonymum pro všechny,
kteří vedou lidi. Různé
celosvětové studie,
jako třeba fir-
my KPMG, potvrzují empirickými výzkumy,
že správné pochopení konceptu
leadershipu je přitom velmi důležité
pro úspěch firmy. Linda A. Hill, profesorka
Harvard Business School a expertka na leadership, mluví o potřebě znovu definovat ideálního lídra vzhledem k dalekosáhlým změnám, ke
kterým vede globalizace organizací. Její studie
mluví o nutnosti vést lidi „zezadu“ tím, že vytvoříme prostor pro to, aby ostatní převzali
vůdčí zodpovědnosti. Pohlíží tak na leadership
jako na „kolektivní genialitu“.
„Význam efektivního vedení –
leadershipu ve firmě je nepopiratelný. Úloha lea­
dershipu ve firmě, tak
rozmanitá a dynamická, jak jen může
být, je nepostradatelnou součástí
jejího obchodního
úspěchu. Velcí lídři
dělají velké firmy,“
tvrdí Martin Saitz,
po mnoho let generální ředitel BMW
Group ČR a lektor European Leadership & Academic
Institute (ELAI). Studie Ashridge
a European Academy of Business in Society
z roku 2008 mluví o tom, že zodpovědný leadership a vzdělávání k němu jsou neoddělitelné od firemní kultury jako takové a měly by
být součástí business plánu každé společnosti.
Pro Jaroslava Bartáka, do tohoto roku generálního ředitele Kofoly a také lektora daného
institutu, je umožnění existence leadershipu
dokonce faktorem číslo jedna pro úspěch firmy. Radek Špicar, ředitel českého Aspen Institutu, dříve ředitel vnějších vztahů Škoda Auto,
si s panem Bartákem notuje: „Považuji leadership za naprosto klíčovou záležitost, a to především v době, jako je ta současná. V situaci,
kdy je nutné se vypořádat s mnoha problémy,
potřebuje každý manažer maximální výkon od
celého svého týmu, který ale nezajistí, pokud
nepůjde sám příkladem a neprojeví skutečné
vůdčí schopnosti.“
Na vrcholu hodně fouká
A čemu by se měli budoucí lídři učit? Radek
Špicar v tom má jasno: „Tomu, že musí jít v kaž­dém momentu sami příkladem. Že musí být
důvěryhodní, jinak si nezískají respekt svého
okolí. Že s mocí a vlivem musí přijít také pokora. A že na vrcholu se budou často cítit osamělí
a bude tam silně foukat.“ Dle Martina Saitze
musí úspěšný lídr podporovat a využívat přínos
a potenciál všech lidských zdrojů společnosti,
a to jak individuálně, tak týmově. Potřebuje
tvořivost a vynalézavost každého k nalezení
nejlepšího řešení a závazek a odhodlání všech
zaměstnanců k provádění změn a k efektivní
implementaci těchto řešení. K tomu potřebují
dle něj rozvíjet své manažerské dovednosti –
leadership skills, které jsou esenciální k dosažení úspěchu. Mezi ně řadí následující:
1) myslet strategicky – rozvíjet schopnost vytvářet vizi a strategii společnosti,
2) být odvážný a rozhodný lídr – nebát se delegovat,
3) přesvědčit a získat si podporu spolupracovníků,
4) podporovat týmovou práci ve společnosti,
5) motivovat spolupracovníky k dosažení vytčených cílů,
6) koučovat a rozvíjet spolupracovníky,
7) být šampionem změn ve společnosti.
Nejen v návaznosti na letošní krizi ve společnosti Olympus, kterou nyní některé zdro-
9
duben 2012
forum
je nazývají „japonský Enron“, se nyní
více než jindy mluví o integritě manažerů na vedoucích pozicích. Fred A.
Manske Jr., autor knihy Core Strategy
for Success, vidí odpověď na tuto otázku jednoznačně ve vyžadování čestného, správného a férového jednání.
Jaroslav Barták se domnívá, že by se
měli budoucí lídři učit empatii, pokoře a schopnosti skutečně naslouchat
svému okolí. Badatelé Roome a Bergin definují zodpovědného lídra jako
člověka nejvyšší integrity a hlubokého
porozumění komplexním otázkám,
jako je udržitelný rozvoj, člověka budujícího dlouhotrvající struktury spolu s dalšími lídry, kteří mají pevný cíl
a jsou věrni svým vnitřním hodnotám.
Klíčové vlastnosti lídrů
a jak je vypěstovat
Při vzdělávání budoucích lídrů je nezbytné určit klíčové vlastnosti, na
kterých by měli pracovat a dále je rozvíjet. Pro Radka Špicara jsou těmito
vlastnostmi schopnost se rozhodovat
rychle, ale zároveň po důkladném zvážení všech okolností; dále připravenost
nést za svá rozhodnutí odpovědnost
a pracovat v týmu, protože sebelepší
vůdce sám podle něj nezvládne nic.
Martin Saitz se domnívá, že úspěšný
lídr by měl mít a rozvíjet u sebe tyto
klíčové vlastnosti: 1) emoční inteligenci a schopnost vedení lidí, 2) strategické
myšlení a vizionářství – rozvíjet inspirující obraz budoucnosti, 3) být kompetentní – získat potřebné vzdělání
a znalosti k porozumění a rozvíjení daného oboru, 4) integritu chování – jednat čestně a 5) efektivně komunikovat.
Otázkou zůstává, jak nejefektivněji
budoucí lídry vzdělávat. Martin Saitz
je přesvědčen, že většina úspěšných
lídrů se vzdělává sama a hlavně se chce
vzdělávat. První krok je dle něj většinou
spojen s vnitřní touhou něco dokázat,
sebepoznáním, co dělám a nedělám
dobře. Tím druhým krokem je pak
definovat, co potřebuji za znalost a jak
ji dosáhnout. Vzdělávat se podle něj
musí úspěšný lídr neustále, každý den,
i z vlastních chyb a k tomu je nezbyt-
Lidi je potřeba vést
„zezadu“ tak, abychom
vytvořili prostor pro to,
aby ostatní převzali vůdčí
Linda A. Hill
zodpovědnost..
Úspěšný lídr se musí
vzdělávat neustále.
A hodně také ze svých
chyb. K tomu je třeba mít
martin Saitz
dobře rozvinutou
sebereflexi.
Lídři musejí být
důvěryhodní a jít v každém momentu příkladem.
S mocí a vlivem musí přijít
radek Špicar
také pokora.
Je důležité si ve firmě
pěstovat dobré příklady.
Někoho, kdo může budoucí lídry inspirovat.
eva williams
né mít určitou vnímavost a sebereflexi.
„Jsem přesvědčen, že úspěšný lídr se
pouze nerodí, ale musí se jím postupně stát a neustále se vzdělávat. Je třeba
aktivně se setkávat, diskutovat a inspirovat se u těch, kteří již úspěšnými lídry
jsou. K tomu mohou využívat specializovaných seminářů či workshopů. Dále
existuje řada seminářů, zaměřených
přímo na leadership skills či další dovednosti, které pomohou získat chybějící znalosti a dovednosti… Doporučuji
rovněž setkávat se s kolegy z vlastní firmy či manažery z ostatních firem a aktivně si vyměňovat zkušenosti. To se dá
dosáhnout členstvím v různých odborných sdruženích a programech vysokých škol či univerzit. Důležité je taktéž
číst odborné časopisy či noviny,“ míní
Martin Saitz. Pro Radka Špicara je důležité učit se od starších zkušenějších kolegů a sdílet příklady dobré praxe. Eva
Williams, vrcholová manažerka Tesco
Stores ČR a SR, místopředsedkyně Britské obchodní komory a patronka ELAI,
dodává, že je dále důležité „mít ve firmě
‘vzorové příklady’, tj. někoho, kdo může
budoucí lídry inspirovat a pomoci jim
se stylizovat. Pokud nejsou uvnitř firmy, tak je možné sáhnout do zdrojů
mimo a ty pak využívat.“ Často se soustředíme příliš na
vnější aspekty lídra, které jsou vidět
na povrchu, ale opomíjíme psychický
vnitřní zdroj poznání, který může učinit lídrem i člověka, do kterého by to
nikdo neřekl. Budit v ostatních dojem
síly a oplývat zdravým sebevědomím
je proto důležité při jakémkoliv vedení
lidí. Být silným lídrem neznamená ale
být přehnaně sebevědomý až arogantní. Být silný není schopnost předstírat
extrémní sílu. Naopak, být silný je dosažení stavu, ve kterém člověk už nemusí předstírat sílu, protože nalezl zdroj
síly uvnitř sebe. Je jím člověk, jehož
identita není zcela závislá na vnějším
světě, člověk, který již potvrzení síly
své osobnosti našel uvnitř sebe, a tak
již nemusí žádat okolí o upevnění pocitu své vůdcovské role. n
Autoři pracují v European
Leadership & Academic Institute (ELAI).
10
www.HRforum.cz
forum
Malé společnosti se lídrů nebojí
V malých a středně velkých
firmách má většinou zásadní
vliv na denní chod majitel.
Záleží na něm, zda-li chce
a potřebuje pod sebou pěstovat
lídry. Jak je kultura v českých
malých firmách leadershipu
nakloněna?
TEXT: Alena Červenková
A
si nejjednodušší popis rozdílu mezi
manažerem a lídrem je ten, že manažer dostane svou pravomoc od svých
nadřízených, zatímco lídr ji získává spontánně, ze svého týmu. Způsob jeho vedení se blíží
spíše partnerství, dokáže své spolupracovníky
strhnout a nadchnout. Už klasická je dnes citace amerického prezidenta Harry S. Trumana, který o lídrech řekl: „Zjistil jsem, že vynikajícím lídrem je člověk, který dokáže přimět
jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim
nechtělo, a aby to dělali rádi.“
Jenže lídr toho musí dnes umět daleko víc
než jen vést lidi. Především to platí pro toho,
který se chce uplatnit v menší firmě. Nároky
na jeho dovednosti a znalosti jsou tu paradoxně vyšší než je tomu třeba v korporacích,
kde je možná větší specializace jednotlivých
lidí.
„Řídit malou a střední firmu vyžaduje vysokou míru univerzálnosti a schopnosti skloubit
strategické myšlení s operativním managementem a controllingem. To manažeři přijatí
z velkých firem nezvládnou. Není to dáno jejich neschopností, ale zažitými pravidly řízení
korporací, která v menších firmách obvykle
nefungují,“ vysvětluje Jaroslav Havlíček z Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR. Podle něj přitom lídr vyrostlý na
malé firmě po přechodu do korporace funguje
o něco lépe, snadněji do prostředí zapadne
a přijme jeho zvyklosti.
I podle Jaroslava Dokoupila ze společnosti Tribe Network je velikost záběru v malých
firmách větší. „Třeba v malých konzultačních
firmách není neobvyklé mít na starosti sales,
account management, project management
i doručení projektu s jeho finálním zhodnocením, k čemuž se ve velkých firmách člověk
hned tak nedostane,“ ukazuje na specifika nároků Dokoupil. Také úspěšnost či neúspěšnost
manažera je v malém kolektivu lépe a rychleji rozpoznatelná. V těch větších se lze někdy
schovat a není tak hned vidět, že něco nefunguje. „I proto se malým firmám vyplatí investice do lidí,“ doporučuje Dokoupil.
Problém přitom může být také v otázce
generační. Pojmy jako vedení lidí, motivace,
leadership, mohou a bývají bližší spíše mladší
generaci manažerů. „Bohužel, pravdou je i to,
že mnozí manažeři střední generace nechtějí
vzít do rukou prapor a dobývat kopec jako lídři. Bojí se prohry a raději sedí v zákrytu firmy
jako ředitelé oddělení, přenechávají odpovědnost svému šéfovi,“ souhlasí Havlíček.
Překážkou ale může být i onen šéf, tedy
majitel v roli ředitele. Pochopitelná a zpočátku úspěšná strategie mu velí řídit všechno
sám. Jak ale jeho společnost roste, roste i potřeba předat pravomoce a odpovědnost za
vedení týmu někomu dalšímu, ideálně hledat
do vedení lídry. „Pokud se ale majitel podílí na
řízení firmy, obvykle dalšího lídra nehledá. To
při přecenění svých schopností může působit
11
duben 2012
forum
v určité době destruktivně. Naopak, pokud
má ve firmě pouze umístěn svůj kapitál, snaží se vůdčí osobnost najít. Potom je nesmírně
důležité, dojde-li ke shodě toho, co požaduje
majitel a co je schopen garantovat šéf firmy-manažer,“ říká Havlíček. Pokud tato shoda
nenastane, měl by podle něj ředitel firmy odejít. Je přitom jedno, na čí straně byla při sporu o podnikové cíle pravda. „Karty v malých
a středních firmách drží v rukou vždy majitel,
který má právo na to být úplně mimo. Manažer nikoliv,“ říká Havlíček.
Obecně podle něj platí, že o co větší je majitel osobností, o to větší je předpoklad, že dokáže nalézt šikovného lídra. Pokud se nebojí
přijmout někoho, kdo je dokonce prokazatelně lepší, než je on sám, je to ta nejlepší varianta. A vždy se vyplatí investovat do vzdělávání
vlastních lidí a lídry si vychovávat. Tento postup má nespornou výhodu v tom, že takový
lídr zná důvěrně prostředí, lidi, obvykle mu
nedělá problém sdílet hodnoty a způsob práce
majitele firmy. „Někdy navíc může být najmutí ‘hvězdy’ z venku útěkem před nutností na
sobě pracovat a měnit věci, které nefungují,“
upozorňuje Dokoupil.
Lídry vychováváme i hledáme
Jaký je tedy vlastně v (nejenom) malých českých firmách vztah k leadershipu? Vztah se
pohybuje od jednoznačného Ano, po jednoznačné Nepotřebujeme. „Jsou firmy, které na
práci s lidmi tímto směrem vůbec nevěří, nebo
jsou tak zavaleni krizemi a operativou, že by
sice rádi něco dělali, ale je pro ně těžké tuhle
touhu převést do života,“ uvádí ze své zkušenosti Jaroslav Dokoupil.
Určitě však lídři nejsou v podnicích menší velikosti výjimkou. Přitom platí, že když už
společnost na lídry takzvaně věří, hledá jich do
svých řad více než jednoho. „Máme pár lidí se
schopností vést ostatní, avšak i mezi nimi jsou
rozdíly. U někoho se tyto schopnosti projevují
přirozeně, u jiného je nutné je rozpoznat a poté
v uvozovkách pěstovat tak, abychom si jej pro
vůdcovství týmu takzvaně vychovali,“ potvrzuje úlohu vzdělávání Pavla Břečková, ředitelka
pro zahraniční obchod a strategii brněnské
společnosti Audacio. Petr Bulušek, jednatel
společnosti Berg & White doplňuje: „Záleží na
definici lídra. Určitě někteří z mých zaměstnanců mají potenciál jím být, za určitých okolností možná každý z nich.“
I v této společnosti se
přitom věnují vzdělávání tak zvaných měkkých
Otázky pro…
…Jiřího Mosera, řídicího partnera
PricewaterhouseCoopers Česká republika
Mohou si lidi, o kterých lze mluvit jako
o lídrem, dovolit zaměstnat i malé firmy?
Velikost nemusí být vždy rozhodující, ale
zaměstnanec si na sebe musí samozřejmě
vydělat, jinak by jeho najímání ani nemělo
pro firmu smysl. Řada lídrů se však zrodila
i v malých firmách, mnohdy jako jejich zakladatel či vlastník. Lze najít i opačné příklady,
kdy se vrcholový manažer velké nadnárodní
firmy rozhodne si takovou firmu založit.
Hledají, nebo by měli menší společnosti lidi
s vlastnostmi lídrů hledat cíleně?
Tady vidím paralelu s fotbalem. Můžete být
londýnský velkoklub, který si koupí Petra
Čecha, nebo malé lokální mužstvo, které si
ho musí vychovat. I ten nejlepší hráč světa
ale někde začínal.
Pokud je firma malá, bývá často ředitelem
majitel, který cíleně netouží mít ve svém
týmu silné osobnosti, chce si všechno ohlídat sám. Je to dobrý přístup?
Doufám, že takto už mnoho vlastníků českých firem neuvažuje. Je to velmi krátkozraký
přístup. Pokud si najmete schopného vůdce
a nadchnete ho pro svou firmu, máte volnější
ruce a klid na strategická rozhodnutí.
Co je podle vašeho názoru problémem v personálních otázkách u malých firem?
Právě to, že majitel firmy by nejraději dělal
vše sám. Je pak zároveň nejen generálním ředitelem, finančním či HR ředitelem, ale nakonec téměř i prodavačem, vrátným a uklízečkou v jedné osobě – přestože na všechny
zmiňované pozice lidi má.
dovedností, každému zaměstnanci se v této oblasti dostane několik hodin kursů ročně.
Lídry bychom našli i ve společnosti Meyra, vyrábějící vozíky a rehabilitační pomůcky pro děti i dospělé. Její jednatel Vladimír
Kopačka upřesňuje, že své vedoucí pracovníky samozřejmě vzdělávají, ale ne výhradně
s cílem vychovat z nich lídry. Také v Meyře
přitom občas hledají i kvalitní lidi zvenčí.
„Jestli je pro nás obtížné najít schopné lidi na
vedoucí pozice? Jak kdy, v malé firmě to navíc není na denním pořádku,“ přibližuje Kopačka. Jak podotýká Bulušek, pro malé firmy
není problém ani tak schopné lidi najít, jako
je obtížnější jejich schopností využít a správně je nasměrovat.
Nesnadné hledání schopných a loajálních
lidí zná z praxe i Pavla Břečková. Vysvětlení
je vcelku jednoduché: ti skutečně dobří jsou
zaměstnáni, nejsou často na volném trhu práce. „Nicméně až na pár výjimek máme v obsazování exponovaných pozic štěstí. Klíčové
zaměstnance pak pochopitelně motivujeme
k loajalitě,“ upřesňuje za svoji společnost zaměřenou na tzv. přesné strojírenství.
Štěstí přeje připraveným, platí to i při hledání lídrů. Předseda představenstva Asociace
malých a středních podniků a živnostníků ČR
podotýká, že schopný šéf jednoduše musí umět
najít schopné lidi, protože jeho tým je jeho vizitka. V malých a středních firmách by pak podle jeho názoru měl roli personalisty přijmout
ředitel firmy. Měl by být vzorem a snažit se celý
tým poskládat do ideální mozaiky. „Je to podobné jako trenér fotbalového mužstva – neustále musí míchat sestavou, ladit hru, vyměňovat hráče, kupovat posily, bez skrupulí se musí
umět rozloučit s nevýkonnými nebo těmi, kteří
rozvrací mužstvo, musí s hráči osobně trvale
komunikovat, na někoho použít bič, na jiného
med,“ nabízí srovnání Havlíček.
Nejdůležitější přitom je pochopitelně to, co
vlastně lídr své firmě přinese, řadě majitelů je
vlastně jedno, kdo a jak lidi vede. „Očekávám
takový způsob vedení lidí, který bude dlouhodobě přinášet výborné výsledky,“ shrnuje Bulušek. Právě lidé, které lze označit jako lídry,
přitom mohou právě malým firmám přinést
mnoho dobrého. A platí to i naopak. „V dobách
ekonomické krize je někdy jistější vzít svůj život do vlastních rukou a vstoupit do více otevřené a fungující malé firmy,“ říká Dokoupil. n
Autorka je novinářka.
12
www.HRforum.cz
know how
Budoucnost mají lídři ve svých rukách
Pokud bychom věděli, jak zítřek, resp. budoucnost,
bude vypadat, příprava lídrů by byla jednodušší.
Jelikož to nevíme, naše příprava lídrů připomíná
kotě, které honí samo svůj unikající ocásek. Točí
se do úmoru, až nakonec padne vyčerpáním. Aby
se z natvrdlého kotěte stala sebevědomá šelma
na úspěšném lovu, je třeba si uvědomit, že to, jaká
bude budoucnost, je ve skutečnosti na nás a našich
současných lídrech.
text: Barbara Resnerová
Z
kusme se podívat na budoucnost jako na něco, co lze tvořit
aktivně právě v tuto chvíli. Cokoliv, co uděláme dnes, ponese ovoce
v budoucnosti, tak jako zasazená pecka
ovocného stromu, na kterou můžeme
pro každodenní starosti zapomenout
a po čase se divit, kdeže se tu ten strom
vzal. Nebo jako mávnutí motýlích křídel, které může vyvolat tajfun na druhém konci světa. Jaké dovednosti by
tedy měl lídr mít rozvinuté, aby tvořil
budoucnost podle svých představ? Důležitými se ukazují schopnosti strategického nadhledu, rozšířeného vědomí
(záběru, vnímání) a osobnostní zralost.
Lídr by měl být schopen dostatečné
sebereflexe, měl by vědět, jaké vnitřní
zdroje a styly má k dispozici a které
z nich může v sobě probudit či pro danou chvíli odložit. Měl by si být neustále vědom, jaký cíl sleduje, a měl by
umět své chování korigovat.
kde svou firemní kulturu a hodnoty
vnímají dokonce jako konkurenční
výhodu (silně prozákaznicky orientovaný servis) a již při náboru poctivě
sledují, jak kandidáti zapadají do jejich
konceptu hodnot. Zrovna tak Howard
Schultz, stojící za úspěchem Starbucks,
vidí klíč kromě jiného v zásadě, že
kompromis lze dělat ve všem, nikoliv
však v hodnotách. Jsou-li hodnoty společnosti a její kultura dobře nastaveny
a skutečně žity, mohou schopnost strategického nadhledu u lídrů probouzet,
rozvíjet a posilovat. Chybí-li tento
přirozený a všudypřítomný stimul, je
třeba ho dodávat jinou formou: individuálně nastaveným „rozvojovým mixem“, kde je třeba respektovat osobnost, schopnosti a potenciál lídra.
Někomu může vyhovovat koučování
nebo seberozvojově pojatá psychoterapie, jinému studium knih, klasický
trénink či poslech přednášek.
Hodnoty jako klíč
k rozvoji leadershipu
Jak tyto schopnosti z hlediska personalisty rozvíjet a posilovat? Z jedné strany to může být silná firemní kultura
a skutečně žité hodnoty promítnuté
i do procesů společnosti. Příkladem
může být společnost Zappos.com (prodávající obuv a oblečení po internetu),
Zkušenosti z praxe
Raiffeisenbank svým lídrům začala poskytovat co nejširší škálu forem a příležitostí k rozvoji. Svůj rozvojový koncept
založila na myšlence, že „banku tvoří
lidé a její lidský kapitál“, jak říká ředitel Lubor Žalman. Sekce Trainig and
Development a Talent management
rozvoj chápe jako investici do lidí, osob,
Barbara
Resnerová
Pracovala
v neziskovém
i státním
sektoru. Před
nástupem
do RB
pracovala jako
konzultantka
v divizi Human
Capital
Advisory
Services
(Deloitte),
specializovala
se na
Leadership
development.
V současnosti
je specialistkou vzdělávání
v Raiffeisenbank, primárně
má na starosti
manažerský
rozvoj.
nikoli funkcí v bance. Proto se snažíme
především o osobnostní rozvoj nejen lídrů. Toho dosahujeme vhodnou
skladbou manažerského rozvoje. Z pohledu jednotlivce pak nabízíme řadu
seberozvojových témat. Mezi ně patří
tzv. „Sebepoznávací laboratoř“, která
má přivést k sebereflexi a dát inspiraci
a návod k sebekoučování. Do portfolia
soft skillových tréninků jsme přidali
také typologii podle enneagramu, která
lídrům ukáže, jaké jsou jejich slabé a silné stránky, jaký mají potenciál k dalšímu osobnostnímu rozvoji a co je jejich
past, co je brzdí. Nabízíme rozmanitost
nejen v obsahu, ale také ve formě. Budujeme manažerskou knihovnu, realizujeme sérii interních workshopů
zvaných „Raiffka sobě“, kde mají jak
lídři, tak řadoví zaměstnanci možnost
se zastavit, podívat se na to, co děláme, inspirovat se jinde, pokusit se vystoupit ze zajetých kolejí a podívat se
na věci z nadhledu. „Raif­fk a sobě nám
má sloužit k internímu sdílení znalostí
a využití našeho rodinného stříbra bez
ohledu na oblast, hierarchii či lokalitu.
Každý může získávat znalosti a každý
může využít svůj talent a sdílet znalosti s ostatními,“ říká Filip Šanda, ředitel
HR. Takto nově pojatý rozvoj má jako
každá nová věc svá úskalí. Při
jeho implementaci nás čeká
velká změna přemýšlení jak
nás, kteří se o rozvoj staráme, tak jeho příjemců. Dalším faktorem, na který je při
takovém pojetí rozvoje třeba
dbát, je individuální přístup,
což je při několikasethlavém
uskupení lídrů nesnadné. Každopádně se chceme držet zásady,
že kvalita každé rozvojové aktivity je měřena prožitkem smysluplnosti a klíčem k její volbě
je vědomí toho, že budoucnost
se tvoří právě v tomto okamžiku a lídrům se povede právě tak,
jak si to dnes zařídí. n
Vyberte svým zaměstnancům toho
nejzapálenějšího leadera pro workshop!
~ Taťána le Moigne / CEO Google CZ / 1.6. Leadership v praxi
~ Linda A. Hill / videokonference s expertkou na Harvardu / 14.5. Becoming a Great Leader
~ Martin Saitz / do r. 2011 CEO BMW ČR / 18.5. Podpora kreativity a inovace ve firmě
~ Jaroslav Barták / do r. 2011 CEO Kofola / 25.4. Motivace zaměstnanců
~ Tomáš Sedláček / Člen NERV / 27.6. Pokročilé prezentační dovednosti
~ Gabriele Meissner / CEO TheBusinessNetwork / 27.4. Age Diversity
Více informací o možnostech setkání s předními českými
i světovými leadery ze světa byznysu naleznete na www.elaiprague.cz
[email protected] / tel.: +420 737 329 457
inzerce-hr-forum.indd 1
MBAmakes
the
difference
16.3.2012 16:50:07
Vysoké učení technické v Brně
Fakulta podnikatelská
Brno Business School
 titul od přední britské Nottingham Trent
University
 široká škála výukových metod, včetně špičkové
manažerské simulace „The Marketplace“
 vyvážený mix lektorů z univerzit a z praxe
 výborný poměr ceny a kvality za studium
 naše studium získalo již podruhé mezinárodní
ocenění (EDUNIVERSAL)
 další ročník otevíráme na podzim 2012
e-mail: [email protected]
tel.: +420 541 149 604
www.uk-mba.cz
14
www.HRforum.cz
profesionál
Text: Barbara Hansen Čechová
Foto: Johana Kratochvílová
Pomozte očistit by
Karel Janeček je známý tím, že dokázal na svém
analytickém myšlení vybudovat firmu, která si
podrobuje světové burzy. Jím vytvořené matematické
modely a algoritmy dokáží firmě řízené z Prahy
vytvářet obrat tisícinásobně vyšší, než je rozpočet
České republiky. Nyní se rozhodl své jméno, kapitál
a hlavně čas věnovat boji proti korupci.
Jste ředitelem ve společnosti
RSJ, která obchoduje s cennými
papíry, a zároveň jste spoluzakla­
datelem Nadačního fondu proti
korupci. Co vás zaměstnává více?
V současné době už Nadační fond.
Mým cílem je napomoci nějaké společenské změně. Dnes před rozhovorem jsem na mimořádné valné
hromadě odstoupil z představenstva
RSJ právě proto, že chci mít více času
pro obecně prospěšné činnosti. Začal
jsem to cítit jako své poslání. V RSJ
zůstávám v čele dozorčí rady.
Vaší společnosti RSJ se daří
vydělávat díky zapojení vámi
vymyšlených matematických
modelů a algoritmů programu na
burzách velké peníze. Z venku to
vypadá jako dobře vymyšlený
stroj na peníze. Je to tak, nebo má
tato společnost také nějakou misi,
poslání?
My poskytujeme likviditu na finančních tvrzích, což je pro trhy užitečná
věc. Jsme takzvaní tvůrci trhu. To
znamená, že dáváme objednávku na
nákup i objednávku na prodej, ale za
různé ceny – na nákup za nižší, na
prodej za vyšší. Tím umožňujeme
ostatním účastníkům, aby na ten trh
šli a zobchodovali se – to je to poskytování likvidity. To, na čem vyděláváme, je rozdíl mezi nákupní a prodejní
cenou, takzvaný spread, který už je
mimochodem kvůli zostřené konkurenci velmi malý. RSJ tak pomáhá
trhům a potažmo celé ekonomice.
Samozřejmě to, že RSJ vydělává peníze, je dobře a jsem tomu rád, protože
je mohu pak smysluplně využít jinde.
Často zdůrazňujete analytické
myšlení, prožíváte v RSJ emoce?
Je v tom také kus hráčské vášně?
Dříve určitě ano, nyní už méně. Vášeň to asi není, je to spíše zábava.
Mám určitě štěstí v tom, že jsem vždy
dělal, co mě bavilo. Jinak moje vášeň
je v prvé řadě moje žena (směje se).
Jaké jsou přesně cíle protikorup­
čního fondu?
Odstřihnout korupčníky od jejich
koryt. I když víme, že to bude dlouhodobější proces.
15
duben 2012
profesionál
znys od korupce
V prvé řadě problém korupce
mnohé firmy podceňují.
Ani nepředpokládají, že se
zaměstnanci takto mohou chovat.
A mýlí se. Statistiky to dokazují.
16
www.HRforum.cz
profesionál
Je nutné vysvětlit zaměstnancům, že rozkrádání
země musí skončit. Vždyť
jsme spočítali, že každý
občan této země včetně
důchodců a batolat dá ročně 10 000 Kč na korupci!
Nedávno si mi stěžoval zástupce
z headhuntingové agentury, že
mu jedna personalistka, u které
dělali výběrové řízení na dodání
služeb, řekla, že jejich agenturu
vyberou, ale že z toho ona chce
mít provizi. Nepřijde vám, že
korupční myšlení je prostě úplně
všude a tím, že setneme pár hlav,
nevymizí?
Většina čtenářů si bude myslet, že
jsem naivní, já ale věřím, že se dá
naše společnost od základů změnit.
Používáte v boji proti korupci
také své matematické analytické
myšlení?
Určitě. Snažíme se situaci pečlivě
analyzovat. Politické struktury jsou
špatné, ale v samotných lidech vidím
naději. Nepovedla se nám devadesátá
léta. Byly podceněny jakékoliv etické hodnoty, právní prostředí, zvrtl
Karel
Janeček
(38)
Ředitel
a předseda
dozorčí rady
společnosti
RSJ Algorith­
mic Trading,
kterou založil
v roce 1995,
absolvoval
MFF UK. Tam
v současnosti přednáší.
Doktorát získal
na Carnegie
Mellon Univer­
sity v Pittsburghu. Založil
Nadační fond
na podporu
vědy a výzku­
mu a Nadační
fond proti
korupci.
Společnost RSJ
zaměstnává
pouhých 56
lidí. Z tohoto
„nervového
centra“ řídí své
obchody – plně
automatizovaně – na burzách
v Londýně,
Chicagu,
Frankfurtu pomocí vlastního
softwaru (proto
algoritmické
obchodování).
17
duben 2012
profesionál
INZERCE
se kolotoč korupce a kradení.
Kdokoliv se dostal k moci, měl
možnost krást. Dávám to z velké
části za vinu našemu současnému
panu prezidentovi – tedy tomu,
co proklamoval v devadesátých
letech.
Co mohou firmy dělat, aby ko­
rupčnímu jednání zamezily?
V prvé řadě ten problém možná
mnohé firmy podceňují. Ani nepředpokládají, že se zaměstnanci
takto mohou chovat. A mýlí se.
Statistiky to dokazují. Domnívám se, že by určitě bylo rozumné podporovat whistleblowing.
Pokud se děje jakákoliv špatnost
– úplatky, korupce, je povinností zaměstnance na to upozornit.
Většina lidí si myslí, že korupční
chování je norma, a to je ten problém. Pokud bude dostatečný počet lidí chápat korupci jako nepřijatelný způsob jednání, tak se to
změní. Pak by vaši personalistku
třeba ani nenapadlo si o úplatek
říci. Určitě je dobré sepsat hodnoty firemní kultury a komunikovat
je. Společnosti se mohou připojit
také k aktivitám, jako je například Podnikáme bez korupce. Je
nutné vysvětlit zaměstnancům,
že rozkrádání země musí skončit.
Vždyť jsme spočítali, že každý občan této země včetně důchodců
a batolat dá ročně 10 000 Kč na
korupci. To je přeci hrozné!
Nebojíte se, že se vám korupč­
níci pomstí?
Já jsem si nejdříve zanalyzoval,
že moje pozice je pro tuto práci
ideální. Byznys RSJ není závislý
na zákonodárství ani jiných podmínkách v ČR. Ale je stejně neuvěřitelné, jak se mne korupčníci
snaží zdiskreditovat. Prý věnovali
50 miliónů na kampaň proti mně.
Také snaha o pošpinění Karla
Randáka je neuvěřitelná. Říkají,
že se snaží zneužít fond ke svým
účelům. Myslím, že se jich ne-
mám proč bát. Kdo dělá špatnosti, tak se mu to nakonec vymstí.
Promiňte, to opravdu zní tro­
chu naivně.
Korupčníci nikdy nebudou šťastní lidé. Když se na ně podíváte,
vidíte často lidské trosky. Ono
se jim třeba podařilo nahromadit
majetek, ale z dlouhodobého hlediska se jim to nevyplatí. Nebudou nikdy v klidu spát.
V RSJ i v Nadačním fondu
musíte řídit lidi. Co považujete
v této oblasti za klíčové?
Aby daný zaměstnanec dělal svou
práci skutečně rád. Když to tak
není, tak se pak můžete snažit
sebevíc a stejně ten člověk nevydá ze sebe maximum. Mám štěstí
například v tom, že do nadačního
fondu přišli lidé sami, protože
opravdu chtějí pomoci. Vnímají,
že korupce je v naší společnosti
obrovský problém a nechtějí to
jen tak nechat být.
Umíte vyvážit soukromý
a pracovní život?
To zatím ještě moc neumím.
Kromě práce i rád sportuju, hraju především tenis. Tedy teď je
to lepší, protože jsem si hnul se
zády, tak mám více času na rodinu. V pracovní dny nemívám ale
ani minutu volno. Boj s korupcí
není odpočinková činnost (směje
se...). n
SOFTWARE PRO
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH
ZDROJŮ
Modulární programový
systém nové generace
Personalistika
Docházka
Mzdy
Stravování
Správa čipových karet
Správa systému
Charakteristika: Komfortní uživatelské rozhraní • Web
samoobsluha pro zaměstnance • Vícevrstvá architektura
se společnou databází • Škálovatelnost od samostatného
počítače po celopodnikovou síť • Přístup přes internet •
Modularita a rozšiřitelnost
Na Pankráci 125 
140 21 Praha 4 
tel: 236 072 111
fax: 236 072 112 
www.oksystem.cz
18
www.HRforum.cz
know how
Zdravotní péče o zaměstnance pod
O zdraví zaměstnanců bude vedle zákoníku práce a dalších
předpisů „pečovat“ od 1. dubna 2012 i zákon o specifických
zdravotních službách, který mimo jiné upravuje
pracovnělékařskou službu. Přináší i několik novinek. Tou
nejvýznamnější je, že zaměstnavatelé dostávají do ruky
„kuchařku“ povinných lékařských prohlídek.
Text: Olga Myslivečková
O
d začátku dubna si personalisté vyškrtnou ze svého slovníku závodní
preventivní péči, a naopak do něho
zařadí pracovnělékařské služby. „Samozřejmě, že nejde pouze o změnu názvu. Nový
zákon na jednom místě a přehledně definuje
a popisuje povinnosti, z nichž některé již v našem právním řádu jsou, ale byly často kusé
a musely se obvykle složitě vyhledávat,“ říká
obchodní ředitel společnosti Euroclinicum
Jan Hůlek. Nová legislativa je vodítkem pro
zaměstnavatele i kontrolní orgány ochrany
veřejného zdraví, jak naplňovat pracovnělékařské služby, jejichž součástí je vedle posuzování zdravotního stavu zaměstnanců, hledání
příčin pracovních úrazů a nemocí z povolání,
také poradenství, školení první pomoci, vzdělávání nebo podle nutnosti i odborný dohled
na pracovišti; minimálně však jednou za rok.
Ostatně, jak připomíná Jan Hůlek, zdraví
bude v agendě personalistů hrát stále důležitější roli. Už jenom proto, že stárneme a dostupnost lékařské péče v mnoha místech republiky klesá. Pochopitelně nezáleží na tom,
zda jde o firmu, která zaměstnává tisíce lidí,
provozovnu o deseti zaměstnancích nebo
o malý rodinný podnik, jenž nemá žádného
personalistu a „zaskakuje“ za něho majitel.
„Nový zákon č. 373/2011 Sb. nahrazuje současnou právní úpravu závodní preventivní
péče, která je regulována zákonem č. 20/1966
Sb., o péči o zdraví lidu, a směrnici ministerstva zdravotnictví o posuzování zdravotní
způsobilosti k práci z roku 1967,“ upřesňuje
JUDr. Eva Dandová z Českomoravské konfederace odborových svazů.
Za hodně peněz málo muziky
Pracovnělékařské služby už v žádném případě nebudou moci být formální. „V praxi
se občas stávalo, že zaměstnavatel podepsal
s poskytovatelem lékařských služeb
desetistránkovou smlou­vu,
co všechno bude pro firmu dělat, a nakonec ji
neplnil. Lékař odmítl
třeba školení o první pomoci či odběr krve na alkohol,“ upozorňuje Eva
Dandová. Zaměstnavatel také často přesně
nevěděl, co všechno může po poskytovateli
pracovnělékařských služeb chtít. Spokojil se
s tím, že má smlouvu a „snad ten doktor ví,
co má dělat“.
Legislativa dovoluje uzavřít písemnou
smlouvu s více poskytovateli pracovnělékařských služeb, to se ovšem týká zaměstnavatelů, kteří mají více pracovišť. Pro
většinu bude důležité vybrat si pouze
jednoho, ale samozřejmě kvalitního.
Odpadne mnohonásobné „papírování“,
lépe se bude kontrolovat a mnohdy to
přijde i levněji. Mají si však zaměstnavatelé z koho vybírat? Podle Jana Hůlka určitě.
Hledat by ale měli mezi specialisty na pracovní lékařství. „Dnes jsou to celé odborné
týmy složené nejen z lékařů, které zaručují
vyšší kvalitu, větší pochopení pro potřeby
zaměstnavatele a levnější provoz. Na operaci
ruky také nepůjdete za internistou, ale ortopédem,“ vysvětluje.
Výjimku tvoří vstupní lékařské prohlídky.
Pokud se například žena bude ucházet o místo úřednice za přepážkou v malé pojišťovně,
tedy pracovní pozici zařazenou do první kategorie, může vstupní prohlídku na základě
písemné žádosti zaměstnavatele absolvovat
u svého „praktika“. Vždy však žádost vedle
identifikačních údajů zaměstnavatele a zaměstnance musí obsahovat informace o pracovním zařazení, druhu práce, režimu práce
a zdravotních a bezpečnostních rizicích, aby
19
duben 2012
know how
le nového receptu
lékař mohl kvalifikovaně posoudit „zdravotní
způsobilost“ zaměstnance. Stejně tak vyhláška popisuje, co vše musí lékařský posudek
obsahovat.
Protože pracovnělékařské služby jsou
těsně provázané s takzvanou kategorizací
prací podle rizikových faktorů, které mohou
ovlivnit zdraví zaměstnanců, je důležité, aby
zaměstnavatel měl v zařazení zaměstnanců
„pořádek“.
Bez prohlídky, bez práce
Zatímco dosud mohl lékař při vstupní prohlídce vyprovodit uchazeče o zaměstnání
během deseti minut z ordinace, teď už si to
nebude moci dovolit. Lidem, jejichž pracov-
Procházka z kanceláře Ambruz & Dark/Deloitte Legal. A kdo ji bude platit? Dosud obvykle
záleželo na domluvě mezi zaměstnavatelem
a uchazečem o zaměstnání. „Náklady na tuto
prohlídku zaplatí vždy uchazeč. Zaměstnavatel ji uhradí pouze člověku, s nímž následně
uzavře pracovněprávní vztah, pokud se nedohodnou jinak,“ upřesňuje Jan Procházka.
V této souvislosti je dobré připomenout, že
u lidí zařazených do 3. a 4. kategorie končí
úhrada zdravotních prohlídek z veřejného
zdravotního pojištění. Platit je bude plně zaměstnavatel.
Jak dlouho má prohlídka trvat a co vše
musí obsahovat, se netýká pouze vstupní prohlídky, ale i periodické, mimořádné, výstupní
nek ochrany veřejného zdraví podle zákona
č. 258/2000 Sb. pokuta až do výše dvou miliónů korun, v případě poškození zdraví, vzniku
nebo hrozbě epidemie až tři milióny korun.
Větší odpovědnost budou mít ale i poskytovatelé pracovnělékařských služeb, kteří při neplnění smlouvy mohou zaplatit pokutu.
A na závěr důležité ujištění: Pracovnělékařské služby lze poskytovat dle stávajících
předpisů ještě jeden rok ode dne nabytí účinnosti zákona, tedy do 1. dubna 2013. n
Autorka je publicistka.
Co je dobré
připomenout
•
•
ní pozice spadá do
první a druhé kategorie,
se lékař bude muset věnovat
čtyřicet minut, z vyšších kategorií
a druhé rizikové dokonce šedesát minut.
A nejde samozřejmě jen o délku prohlídky, vyhláška k novému zákonu totiž přesně
upravuje, jaká vyšetření lékař musí provést.
„Odmítne-li uchazeč o zaměstnání
vstupní lékařskou prohlídku, stane se rázem
zdravotně nezpůsobilou osobou a do práce
nemůže nastoupit,“ připomíná advokát Jan
či následné, která probíhá vždy po skončení
rizikové práce. Prováděcí vyhláška přesně
stanovuje podle rizikovosti a náročnosti vykonávané práce a věku zaměstnance četnost
periodických prohlídek od jednoho roku do
šesti let. „Zároveň umožňuje zaměstnavateli
dohodnout se s poskytovatelem i na kratších
intervalech, pokud je k tomu vzhledem k pracovním podmínkám důvod,“ ubezpečuje Jan
Procházka.
O mimořádnou prohlídku může požádat
zaměstnavatel, poskytovatel pracovnělékařských služeb i hygienik a zaměstnanec se jí
musí podřídit. „Dříve bylo pro zaměstnavatele obtížnější poslat pracovníka na lékařskou
prohlídku, když měl podezření, že má zdravotní problémy a nepracuje tak, jak by měl.
Teď je to zákonná povinnost a samozřejmě
opačně může o mimořádnou prohlídku požádat i zaměstnanec. Je to pro všechny spravedlivější,“ doplňuje jednatelka Yvona Olšanová
ze společnosti Kardie.
Spravedlivější budou i sankce. Zaměstnavateli stále hrozí za nedodržení podmí-
•
•
•
•
Pokud uchazeč o práci neabsolvuje
před nástupem do zaměstnání vstupní lékařskou prohlídku, nemůže být
přijat.
Zaměstnavatel má jednoznačně právo
poslat zaměstnance na mimořádnou
lékařskou prohlídku.
Pokud zaměstnanec vykonává práci zařazenou do 1. kategorie, může
vstupní lékařskou prohlídku absolvovat u svého praktického lékaře.
Vstupní prohlídku si platí uchazeč
o zaměstnání sám, avšak po podepsání pracovní smlouvy je zaměstnavatel
povinen ji zaměstnanci uhradit, pokud se nedohodnou jinak.
Závěr lékařského posudku o zdravotní způsobilosti k práci lze uplatnit po
ukončení pracovněprávního vztahu
do tří měsíců k uzavření dalšího pracovněprávního vztahu se stejným zaměstnavatelem a se stejným výkonem
práce, pokud se nezmění jeho zdravotní stav.
Pracovnělékařské služby se týkají od
1. dubna 2013 i zaměstnanců pracujících na dohodu; do té doby to však
může změnit novela zákona.
Jistota zdraví při práci
Společně proplujeme
peřejemi nových zákonů
Prověřeno léty a klienty
ty – Kardia
Kardi 2011
Počet zaměstnanců, kterým poskytujeme
tujeme pracovn
pracovnělékařské služby
Kliniky Kardia (vlastní a onsite v prostorách klientů)
146 529
23
Počet lékařů ve Smluvní
vní síti Kardia
565
Počet obcí se smluvním
m lékařem
281
Lékařské prohlídky PLS
S ve vlastních klinikách
34 402
Lékařské prohlídky ve Smluvní síti Kardia
20 801
Provedená šetření na pracovištích našich klientů
2 077
Požadavky klientů o odborné konzultace
PLS
ultace a poradenství
porade
4 100
KARDIA s.r.o. C-Atrium House – 4NP, V Olšinách 2300/75, 100 00 Praha 10–Strašnice, Tel.: +420 272 084 444, www.kardia.cz
21
březen 2012
duben
2012
know how
Opatrnost českých zaměstnavatelů pokračuje
letech vždy zvyšovaly počet zaměstnanců, je
to znamením hlubších negativních trendů
v těchto sektorech.
Společnost Manpower Česká republika zveřejnila výsledky
svého pravidelného čtvrtletního průzkumu „Manpower Index
trhu práce“, ve kterém se ptá reprezentativního vzorku 750
Mezinárodní porovnání
I přes trvající nejistotu zaměstnavatelé ve 32 ze
41 zemí a oblastí, kde se průzkum Manpower
Index provádí, očekávají, že ve druhém čtvrtletí roku budou v různé míře zvyšovat počet
svých zaměstnanců. Náborový optimismus
posílil ve srovnání s předchozím čtvrtletím ve
23 zemích a oblastech. Pozitivní zprávou pro
toto čtvrtletí je, že získaná data ukazují na vyšší stabilitu a proti minulému čtvrtletí zaměstnavatelé na 37 trzích práce očekávají relativně
stabilní nebo zlepšené náborové aktivity.
Nejintenzivnější nábory probíhají v Asii,
a to především v Indii, Brazílii a Tchaj-wanu.
V Americe vykazují všechny sledované země
vysokou náborovou aktivitu včetně USA, kde
vznikají stovky tisíc nových pracovních míst.
Země s negativním indexem jsou pouze v Evropě. Dlouhodobý pesimismus přetrvává v Řecku,
Španělsku, Irsku a Itálii. Do skupiny pesimistů
patří ještě Maďarsko a Česká republika.
Průzkum Manpower Index trhu práce probíhá v některých zemích již 50 let a je založen
na dotazování více než 65 000 zaměstnavatelů z veřejného i soukromého sektoru napříč
41 zeměmi. n
zaměstnavatelů v ČR „Jak očekáváte, že se změní celkový
počet zaměstnanců ve vaší společnosti v následujícím čtvrtletí
v porovnání s aktuálním čtvrtletím?“ Poprvé v tomto kvartálu má
Manpower pro Českou republiku k dispozici i sezónně očištěná
data, která eliminují dopad sezónních výkyvů v datech týkajících
se náborových aktivit a ukazují skutečné dlouhodobé trendy.
text: Jiří Halbrštát
Z
aměstnavatelé v České republice očekávají pro druhé čtvrtletí 2012 spíše pokles
náborových aktivit. Celkem 6 % zaměstnavatelů očekává nárůst počtu pracovních
míst, 9 % předpovídá snížení počtu pracovních
sil a 84 % zaměstnavatelů nepředpokládá žádné změny. Na základě těchto údajů vykazuje
Čistý index trhu práce pro Českou republiku
pro druhé čtvrtletí 2012 hodnotu −3 %. Po sezónním očištění je index −4 %.
„Jarní období obvykle znamená oživení ve
stavebnictví, zemědělství, ubytování a stravování. V letošním druhém čtvrtletí jsou tyto
tři sektory zdrženlivější v nabírání nových zaměstnanců než v předchozích letech. I přes
celkový negativní výhled evidujeme stále celou
řadu velkých zaměstnavatelů, kteří budou nadále nabírat nové zaměstnance, jako například
technologická centra, call centra a někteří
výrobci z automobilového průmyslu. I přes
rostoucí nezaměstnanost firmy nadále těžko
hledají vhodné uchazeče o zaměstnání s technickým vzděláním nebo obchodní zástupce,“
řekla Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka
Manpower Česká a Slovenská republika.
Porovnání dle odvětví
Zaměstnavatelé v sedmi z deseti odvětví předpovídají pro nadcházející čtvrtletí pokles počtu
pracovních sil. Špatná zpráva přichází ze zpracovatelského průmyslu a ze služeb, které zaměstnávají nejvíce lidí. Nejslabší náborové aktivity hlásí zpracovatelský průmysl s poklesem
−9 % a finance, pojištění, nemovitosti a další
služby podnikům −6 %. Mírný nárůst počtu
pracovních sil se očekává v odvětvích výroba
a rozvod elektřiny, plynu a vody +4 % a státní
správa, zdravotnictví, vzdělávání a kultura +7
%. Zajímavé je, že i přes politickou rétoriku
plnou vládních škrtů a propouštění zůstávají
šéfové institucí ve veřejném sektoru relativně
optimističtí (i když tento optimismus je patrný
nejvíce ve zdravotnictví). V zemědělství, stavebnictví, ubytování a stravování mírně převažuje počet firem, které budou spíše propouštět, ale vzhledem k tomu, že jarní kvartál pro
ně znamená začátek sezóny, kdy v předchozích
Doprava, skladování
a komunikace
Finance, pojištění, nemovitosti
a další služby podnikům
Státní správa, zdravotnictví,
vzdělávání a kultura
–6
–4
–7
–6
4
–7
Stavebnictví
–4
Těžba nerostných surovin
Ubytování a stravování
4
–3
–9
–5
–4
–4
Velkoobchod a maloobchod
Výroba a rozvod elektřiny,
plynu a vody
4
4
–8
Zemědělství, myslivost,
lesnictví a rybolov
Zpracovatelský průmysl
–15
7
0
–2
–7
–10
–5
Sezónně očištěná data
–0
–5
Čistý index trhu práce
–10
–15
23
duben 2012
Vedení a tým
Podpora kreativity se firmám vyplatí
Kreativita zaměstnanců je pro firmu velkým přínosem.
Její docílení ale tak jednoduché není.
Firma potřebuje poskytnout svým zaměstnancům
dostatečnou míru svobody a podpory k tomu,
aby mohli své tvůrčí schopnosti realizovat.
P
rostor pro kreativní řešení vzni­
ká všude tam, kde jsou limito­
vané zdroje nebo kde se něco
pokazilo. Značnou míru tvořivosti
musí prokázat zaměstnanec hotelu,
když host přichází rozezlen, nebo pra­
covník call centra, na kterého se ob­
rací zoufalý klient. Pokud totiž firma
chce zachránit situaci s nespokojeným
klientem, musí její pracovníci proje­
vit nadstandardní péči. Zákazníci si
však nadprůměrně cení pouze službu,
která je nejen vítaná a efektivně řeší
problém, ale je rovněž neočekávaná,
překvapivě skvělá či zajímavá. Na ta­
kové řešení manuál nenapíšete, a po­
kud ano, za chvíli ztratíte schopnost
klienta oslnit, protože vaše řešení se
stane standardním a může ho poskyt­
nout kdokoli, včetně vaší konkurence.
Pokud budeme mluvit o manažerech,
jejich tvořivý přístup k rozvoji podří­
zených je nutnou podmínkou dlouho­
dobé úspěšnosti.
Kreativita v mnohých firmách?
Potěmkinova vesnice
Čím je firma větší, tím je těžší prostor
pro kreativitu vytvořit. Často se ve
velkých firmách setkávám s tím, že si
manažeři i zaměstnanci chrání záda
pro případ, že by se museli zodpovídat
ze svých činů a rozhodnutí. Bojí se být
kreativní a potenciálně nebezpečnou
kreativitu nepodporují ani u ostat­
ních. Ač oficiální texty o firemní kul­
tuře znějí vzletně a úžasně, realita řady
firem bývá dost odlišná. Měli byste si
Šárka
Handlová
text: Šárka Handlová
přestat namlouvat, že podporujete
ve firmě kreativitu, pokud mají za­
městnanci strach zkoušet nové věci.
Pokud to chcete změnit, je třeba začít
na úrovni nejvyššího managementu
a přivést ho k upřímnému zamyšlení,
jestli má odvahu slyšet od zaměstnan­
ců pravdu a jestli je ochoten vytvořit
prostor také pro ty kreativní nápady,
které se v praxi neosvědčí. Manage­
ment si může přizvat na pomoc zkuše­
ného kouče, který mu pomůže podívat
se na situaci z širšího pohledu, ale veš­
kerá práce a zodpovědnost
zůstává v rukou ma­
na­gementu. Dobrým
ná­strojem může být
třeba týmové koučování. Kritickým
bodem je ale moti­
vace manažerů, vůle pustit se do ne­lehkého úkolu a připra­
venost skutečně
něco změnit.
Ředitelka
vzdělávací
agentury
Training Trust.
V minulosti
pracovala jako
konzultant
a Key Account
manažer
v mezinárodní
vzdělávací
společnosti
AchieveGlobal.
Vystudovala
sociologii
a demografii
na PřF a FF
UK. Zabývá se
propojením
prodejních
a manažerských
kurzů s kurzy
osobního
rozvoje.
Pak už jen záleží na tom, jaká je
schopnost vašich zaměstnanců kreati­
vitu projevovat. Každý z nás se narodil
obdařen touto schopností, ale vlivem
výchovy a negativních zkušeností jsme
tuto schopnost ztratili. Životem pak
procházíme nikoli jako tvůrci, ale pou­
ze reagujeme na situaci, která nastane.
Lektorka Markéta Veljačiková ve svých
kurzech pracuje s odstraňováním těch­
to bariér, ale i s tématem osobního
poslání: „Ráda pracuji s technikami,
které účastníkům pomáhají na cestě
do vlastního nitra. Tam mohou objevit
překážky své kreativity a vyléčit svá zra­
nění, ale také najít smysl pro své koná­
ní. Když se napojíte na své vnitřní zdro­
je, stane se kreativita vaší bytostnou
součástí.“ Své tvůrčí schopnosti může­
me naštěstí získat zpět. A recept je tak
snadný: „Prostě začněte! S čímkoliv, co
vás napadne, s čímkoliv, co máte chuť si
vyzkoušet. Přinese vám to radost, chuť
i odvahu kreativně přistupovat k celé­
mu životu. Přinese vám to spokojenější
život,“ říká Jarka Uremović Jůnková.
Tato lektorka a výtvarnice využívá ve
svých kurzech různé výtvarné techni­
ky, ale i další aktivity, které stimulují
kreativitu a podporují naši schopnost
vidět další možnosti. Libovolná kreati­
vita je také skvělou prevencí syndromu
vyhoření. Každý se rád podílí na něčem
novém nebo významném, ale existují
situace nebo pracovní činnosti, které je
třeba vykonávat přesto, že jsou stereo­
typní nebo málo atraktivní. Jak se s tím
zaměstnanci můžou vyrovnat? Tím, že
budou kreativní tam, kde je to mož­
né. Víte třeba, jak se lidé vyrovnávají
s tím, že musí v práci nosit uniformu?
Umíte si představit ten pocit, kdy se
pod vaším nenápadným stejnokrojem
skrývá svůdné spodní prádlo, o kterém
víte jen vy? Nebo jste někdy zkusili za
sněhové kalamity dorazit do práce na
běžkách? Jsou to zdánlivě nedůležité
drobnosti, ale pomáhají nám neztratit
se v každodennosti. n
24
www.HRforum.cz
rozvoj
Prožívání umění se dá naučit
Setkání s Medou Mládkovou je nesmírně inspirativní.
Těžko chápete její energii, entuziasmus měnit věci
a rozumět současnému světu. Nakonec vás uzemní
informace, že této dámě je už devadesát dva let.
FOTO: Dorian Hanuše
zdroj: archiv Musea Kampa
Text: Barbara Hansen Čechová
Proč je podle vás důležité umění?
Můj manžel říkal, že když přežije kultura, přežije národ. Tomu já věřím.
I když jsme nyní v hrozném svrabu, tak
je zde hodně vzdělaných a kulturních
lidí. Například si vážím ministra Pospíšila, který je nesmírně kultivovaný.
později v Paříži. Moje studium ale bylo
čistě intelektuální. Nic jsem necítila.
Dokonce, když jsme došli ke kubismu,
tak jsem šla za profesorem a řekla jsem
mu, že tomu vůbec nerozumím! A on
řekl: „Dívejte se, dívejte se, dívejte se.“
A měl pravdu! To já ale tehdy nevěděla.
Jak se lidé mohou naučit vnímat
umění?
To je docela těžké. I moje cesta k umění byla složitá. O umění jsem nevěděla
nic, byla jsem z normální buržoazní
rodiny a studovala v Ženevě ekonomii. Umění jsem začala studovat až
Kdy jste tedy začala umění prožívat?
Můj nastávající manžel mi jednou
řekl, že mu jeden antikvariátník ukázal obraz českého umělce, který určitě
jednou bude slavný. Našla jsem si jeho
adresu a jela ho navštívit za Paříž. Byl
to starý pán a já se mu představila, že
jsem studentka v exilu a studuji umění. On byl nad­šený, že se o něj někdo
zajímá. Jméno Kupka tehdy nikdo neznal. Odvedl mne do svého ateliéru
a já se mohla zbláznit. Byla jsem úplně
vzrušená, lítala od obrazu k obrazu.
Koupila jsem si hned jeden za padesát
dolarů.
To jistě nebyla špatná investice…
On by mi tehdy možná dal obrazy
všechny, ale seděla tam jeho manželka, což byl u nich ministr financí.
Nicméně i ten jeden obraz mne
naprosto fascinoval. Seděla
jsem nad ním několik hodin a stále se na něj dívala. Slyšela jsem přitom
hudbu Dvořáka, což
se mi pak trochu
potvrdilo: když
jsem pak Kupkovo dílo stu-
Meda
Mládková
(*1919)
V roce 1946 odešla do Švýcarska, kde studovala ekonomii
v Ženevě. Po
únoru 1948 se
rozhodla do
Československa
se nevrátit.
V letech 1955–
1960 studovala
dějiny umění
na l’École
du Louvre a na Sorbonně v Paříži.
V roce 1960
s manželem
odcestovala do
Washingtonu,
kde vybudovali
velkou sbírku
umění. V roce
1989 manžel
zemřel, a proto
se vrátila zpět
do Čech, kde se
zapojila do Občanského fóra.
Později založila Nadaci Jana
a Medy Mládkových a rozhodla se
k rekonstrukci
Sovových
mlýnů – Musea
Kampa. Zde
také umístila
svou uměleckou sbírku
a darovala ji
městu.
dovala, zjistila jsem, že ten obraz představuje tanec.
Od té doby jste tedy začala umění
„cítit“?
Tehdy jsem v sobě cosi probudila, což
ale neznamená, že pokaždé, když jdu
galerií, tak to se mnou něco dělá. Třeba jdu do opery a najednou mne nějaký tón vzruší, až mám husí kůži.
Souhlasíte tedy s tím, že se dá cit pro
umění vypěstovat?
Určitě! A nikdy není pozdě! Mně to trvalo pár roků, ale teď tím žiju. Kupka je
asi pro mne nejsilnější umělecký zážitek, naposledy mne ale nesmírně oslovila Magdalena Jetelová. Když jsem
viděla věci v jejím ateliéru, tak jsem týden nespala. Pak jsem jí napsala, jestli
má něco volného a jestli si to můžu
vůbec dovolit. Teď máme její schody,
které nikam nevedou, v galerii.
Co si myslíte o současném českém
umění?
Na to odmítám odpovědět. Já si myslím, že na to kritik nemá právo, říci, co
je špatné nebo dobré. Někteří umělci
se hledají. Třeba Kupka něco důležitého začal dělat až po šedesátce. Největší kritik minulého století John Russel
nic nehodnotil, jen vždy dílo popsal.
Co by mohly firmy v rámci své společenské odpovědnosti dělat pro rozvoj umění?
Já si myslím, že aktivita firem v oblasti kultury brzy do Čech přijde. Už
vidím první vlaštovky. Pan Kellner
nebo Bakala začínají umění podporovat. Domnívám se, že by se mnozí
dali přemluvit, aby dělali více. Teď je
ale důležité udělat něco se současnou
společenskou situací. Každý by se měl
zamyslet nad tím, co by mohl udělat
pro to, abychom se vytáhli z politického marastu a špíny. n
25
duben 2012
rozvoj
Moje tipy na sebevzdělávání
Personalisté na sebe prozrazují
klíčové body svého růstu.
zace osobního a pracovního života
může být tím správným začátkem.
Mgr.
Martina
Hauserová
Hledání rovnováhy pracovního
a osobního života
Většina firem má již dobře nastavený
systém odměňování tak, aby byl férový a korespondoval s trhem. Zároveň
aby navazoval na systém řízení výkonu
a reflektoval výsledky zaměstnanců.
Není ale na čase posunout se dále?
Nedávno jsem absolvovala školení pro
personalisty ve Švýcarsku zaměřená
na řízení změny a na hledání způsobů propojení pracovního a osobního
života. Není již novinkou, že žádaným
zaměstnavatelem budou firmy, které
dokážou najít takový způsob práce,
který umožní jejich lidem normálně
fungovat v práci i doma a na obojí
najít dostatek času. Domnívám se, že
personalista je ten správný člověk, který může ve firmě nastartovat pozitivní
přístup ke změně, dokáže společnost
změnou provést, dobře ji komunikovat
a dovést k úspěchu. Projekt harmoni-
Vystudovala
andragogiku
a personální
řízení na
Univerzitě J. A.
Komenského.
Personalistice
se věnuje od
roku 2004,
nejprve ve
finančním
sektoru ve
společnosti
ČSOB Leasing,
a. s. Od roku
2007 pracovala
ve společnosti
Novartis,
s. r. o. jako
HR Business
Partner. Od
roku 2010
působí jako
Human
Resources
Manager
pro Českou
a Slovenskou
republiku ve
společnosti
Amgen, s. r. o.
HR certifikace?
Dobrá výzva a snad i cenný diplom
Čerstvou novinkou na našem trhu je
možnost profesního vzdělávání a certifikace u renomo­va­né organizace HR
Certi­fication Institute z USA. V České
republice je mož­né získat certifikaci ve
dvou modulech HR Business Partner
a HR Mana­gement Professional pro­
střednictvím společnosti Deloitte, která v ČR institut zastupuje. Kontinuální
profesní rozvoj a sledování aktuálních
trendů považuji za důležité pro dosažení úspěchu v jakékoliv profesní
oblasti, tím spíše v moderní personalistice, která je ve svém současném pojetí relativně novou disciplínou. Personalisté sami by měli být příkladem
celoživotního vzdělávání.
Certifikaci předchází studium odborných materiálů poskytnutých institutem, které podle mého
názoru mohou pomoci
srovnat a utřídit si nabyté praktické zkušenosti.
Od studia očekávám, že
mi přinese inovativní informace a pohledy do mé
každodenní práce. Získání samotného certifikátu
a titulu by se mělo stát
potvrzením vysoké úrovně profesionality znalostí
v našem oboru. Neméně
důležité je setkávání personalistů v rámci plánovaných workshopů, které
vnímám jako možnost
sdílení informací a dobrých nápadů.
Knihy, které mě nejvíce inspirovaly
Je několik knih, ke kterým se ráda
vracím, a to z toho důvodu, že mě
obohacují nejen z profesního hlediska, ale i jako člověka. Jednou z nich
je Nedomyšlená společnost od sociologa Jana Kellera. Popis vývoje lidské
společnosti, státu a rodiny mi umožnil porozumět mnoha souvislostem
naší současnosti. Inspirací je pro
mne Cesta životem, ve které Pavel
Říčan předkládá kompletní souhrn
vývojové psychologie velmi čtivou
a poutavou formou. Nabízí zamyšlení nad všemi fázemi lidského života,
čímž poskytuje prostor pro pochopení a sebereflexi.
Jak se nenudím při angličtině
Zlepšování angličtiny je nekonečná
nutnost. I při denním používání cítím, že je možnost posunout se dále. Jak to
udělat neotřelou a cílenou formou mi nabídla
agentura, která pořádá
semináře odborné angličtiny. Na výběr jsou
moderní témata jako
vedení konferenčních
hovorů, nejčastější chyby Čechů v angličtině,
angličtina pro HR, psaní e-mailů a další. Výhodou je, že workshopy
jsou jednorázové, a není
tedy potřeba dlouho
docházet do kurzu. Jako
dobrý nápad považuji
uspořádat tyto tematické semináře ve firmě
pro zaměstnance. n
26
www.HRforum.cz
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Odborníky si vychováváme sami
Společnost Ardagh Metal Packaging Czech Republic ve Skřivanech je centrem pro výrobu kovových
vík. Firma je limitována absencí učňů ve svém oboru, vyčerpaným trhem práce a nevýhodným
umístěním. Díky HR projektu Focus, za který byla firma oceněna v soutěži HREA, se jí podařilo
vytvořit skupinu motivovaných směnových mistrů ze seřizovačů, kteří ještě před nedávnem
obsluhovali výrobní linky.
N
ěkteré firmy se mohou v situaci, kdy
postrádají vhodné odborníky, rozhodnout pro přestěhování jinam. My
jsme se rozhodli vložit důvěru do našich stávajících zaměstnanců a zvyšovat jejich kompetence. Tento krok se nám bohatě vrací.
Cílem projektu Fokus bylo zapojit směnové mistry do identifikace, vyhodnocení a řízení slabých míst výroby a zároveň posilovat
růst odbornosti seřizovačů. Chtěli jsme naučit
směnové mistry vyhledávat úzká místa výroby a podílet se na jejich zlepšení. Potřebovali
jsme je zapojit do snižování zmetkovitosti
a zvyšování efektivity linek. Rozhodli jsme se
je proto naučit svolávat k řešení jednotlivých
problémů malé týmy, facilitovat je a vést jejich
trénink za pomoci strukturovaných metod
a nástrojů (tím plně využívat poznatky z předchozích školení Soft Skills). Celkově nám šlo
o posilování pocitu osobní zodpovědnosti ve
svěřené oblasti tím, že budou navrhovat a realizovat změny v oblastech, za které jsou přímo
zodpovědni a k nimž mají kompetence.
Cílová skupina a koncepce
K dispozici jsme měli jednoho interního trenéra, šest směnových mistrů, dvacet šest seřizovačů s různou úrovní zkušeností a různými
dovednostmi. Jak jsme začali? Výrobní ředitel
spolu s trenérem představili projekt mistrům,
nastavili kriteria odměn a proškolili je ve strukturovaných metodách nastavování cílů a řešení problémů. Poté určili oblasti, na které mistři
budou směrovat tréninkovou činnost, s ohledem na jejich kompetence a možnosti. Mistři
pracovali samostatně na vypracování svých
projektů, sestavení týmů z vedoucích seřizovačů a seřizovačů, kteří budou školeni. Vytvořili
harmonogram s plánem teoretické a praktické
části, stanovili konkrétní cíle (specifikace potřeb) a výsledky, které budou hodnoceny. Postupně vedli zcela samostatně schůzky s týmy
a oznámili jim cíle podle SMART. Spolu
s jednotlivými týmy naplánovali trénink a na
poradách průběžně informovali o stavu a výsledcích. K vyhodnocování projektů docházelo průběžně ze strany mistrů, měřili jsme
míru pozitivního dopadu tréninku na klíčové
ukazatele (efektivita, zmetkovitost). Na schůzkách „Small wins“ byly hodnoceny jednotlivé
projekty mezi sebou, nejúspěšnější projekt získal putovní pohár a všichni účastníci drobné
hmotné ceny. Finanční motivace pak probíhala podle pravidel odměňování a nastavených
kritérií. Trenér po celou dobu poskytoval na
vyžádání mistrů servis a podporu. n
text: Helenas Futerová, Ardagh
Silné stránky
projektu
Inovativnost – mistři, kteří ještě před nedávnem sami obsluhovali linky, jsou
schopni využívat koučovacího stylu
vedení při hledání vazby mezi slabým
místem procesu a firemní strategií
„Být nejlepším dodavatelem vík“. Dělníci spolu s mistry jsou maximálně
zapojeni do zkvalitňování výrobních
procesů. Zvyšuje se zastupitelnost.
Unikátnost – v projektu byla až překvapivá pro-aktivita a samostatnost účastníků a maximální snaha dosáhnout
co nejlepších výsledků pro rozvoj svůj
i firmy. Pracovníci, kteří dříve měli
problém sdílet své zkušenosti, se díky
sofistikovanějšímu procesu tréninku
plně otevřeli a zapojili.
Profesní růst všech zúčastněných – mistrů, seřizovačů, trenéra, personalistů
i výrobního ředitele.
Partnerství založené na možnosti učit se
společně a obohatit se navzájem (jsme
učící se organizace).
Flexibilita – zkracuje se čas seřízení linky,
a tím vzniká více klidu při její obsluze a vytváří se časový prostor na další
zkvalitňování tréninku.
Podpora vrcholového vedení a přímá participace generálního, výrobního a personálního ředitele.
Image firmy – jsme vnímáni jako stabilní
a žádaný zaměstnavatel.
27
duben 2012
PŘÍPADOVÁ STUDIE
Asijský slon
Tak označil firmu Hyundai Motor Manufacturing Czech její personální
ředitel Jaromír Radkovský. V Nošovicích, nedaleko Frýdku-Místku,
se konal 15. března 2012 druhý Exchange Meeting PMF tohoto roku
s tématem „Setkání kultur“. Podívejme se, co účastníky setkání
nejvíce zaujalo.
text: zita lara
Ž
ivot v Hyundai, specifika personální práce a způsob vedení
organizace je silně ovlivněn
asijskou, jihokorejskou kulturou. Řízení organizace a práce s lidmi v Asii
se podřizuje jiným pravidlům, na které
má vliv jiné vnímání naplnění osobních potřeb, osobního štěstí a úspěchu. V jihokorejské společnosti se
osobní život dostává na rovinu života
ve společnosti a osobní úspěch je tak
ovlivněn úspěchem společnosti. Práce
pro společnost, tedy pro zaměstnavatele, je hlavní náplní a aktivitou života
a zaměstnavatel se stává rodinou zaměstnance. Nad osobním prospěchem
stojí přispění k ekonomickému rozvoji
země a obecnému blahobytu. To samo
nabízí až „pohádkové“ motivátory
k práci, a tak tomu skutečně je. Loajalita zaměstnance ke společnosti je vyjádřena množstvím času stráveném na
pracovišti. Podřízení odcházejí z práce
jen výjimečně dříve než jejich nadřízený a největší podíl práce obvykle odvádí střední management. Specifický je
také direktivní přístup v řízení a dlouhý proces rozhodování. „Jsme jako
asijský slon,“ uvedl personální ředitel
Jaromír Radkovský a pokračoval: „pomalu se dáváme do pohybu, pak však
pevně a stabilně jdeme svou cestou.“
Kateřina Popardowská z oddělení zaměstnaneckých vztahů a BOZP
dále uvádí: „Pro naše korejské kolegy
je velmi důležitá forma, která je minimálně tak důležitá jako obsah. Proto
klademe důraz na jednotnou formu
Hyundai
v číslech
• z ávod byl
postaven na
zelené louce
v Nošovicích
v roce 2008
•v
současné
době zaměstnává 3 450
zaměstnanců
(kmenových
i agenturních)
•9
6 % zaměstnanců je české národnosti
•v
ýrobní
kapacita
300 000 aut
ročně, každou
minutu vyjede z továrny
jedno auto
•3
% z celkové
produkce aut
směřují do ČR
• t řetí nejlepší
zaměstnavatel
v regionu
prezentací, oblečení atd. Záviděníhodná je národní hrdost, naši korejští
spolupracovníci hovoří o své zemi velmi pozitivně a jsou hrdí na její úspěchy. Úspěchy země, jejich firmy, jsou
i jejich osobními úspěchy. Kolektivní
duch a skupinová práce je pro ně velmi důležitá. Neuznávají tolik specifické dovednosti jednotlivců, důležité je
nadšení a potenciál člověka. Svoji sílu
a úspěch vidí v sehrané týmové práci
a výkonnosti celé organizace. Jihoko-
rejci jsou celosvětově na prvním místě
v počtu odpracovaných hodin nebo
přesněji řečeno v počtu hodin strávených v práci.“
A jak se tyto kulturní odlišnosti projevují konkrétně v práci české automobilky? Přirozeně se objevují problémy
v oblasti komunikace. Komunikovat
potřeby firmy, její záměry a filozofii je
zejména v případě tak odlišných kultur důležité. I na úrovni výrobní linky
je srozumitelný jazyk a význam „slova“
nezanedbatelnou součástí komunikace. Jaromír Radkovský, mimochodem
jeden ze dvou Čechů v top managementu automobilky, k tomu dodává:
„Fluktuace byla na začátku fungování naší firmy vysoká, až 36 %. Za tři roky
se nám ji podařilo snížit na 6 % u dělnických pozic a na 12 % v manažerských
pozicích. Nabízíme příležitost zlepšit si
kvalifikaci, upravené a příjemné pracovní prostředí a transparentní kariérní
postupy založené na firemní senioritě.
Pořádáme časté firemní akce a teambuildingové aktivity, které podporují
loajalitu zaměstnanců.“ n
Specifické charakteristiky jednotlivých kultur dle firmy Hyundai Motor Manufacturing Czech
Jihokorejské charakteristiky
České charakteristiky
Ale!
Závist, hrabivost,
sobectví.
Nejdůležitější je
osobní život, rodina. Práce je jenom
prostředkem,
jak získat peníze
a žít podle svých
představ.
ORIENTACE
NA SEBE
Ale!
Kritika, přímost!
Přátelští, upovídaní, mají rádi
společnost.
OTEVŘENOST
Smysl pro humor,
včetně humoru
o nich samých.
Přínosem je
nadhled.
SMYSL
PRO HUMOR
Ale!
Soustředění se
na obsah, ne na
formu.
Praktický, logický
přístup k věcem,
někdy nedostatek
intuice a emocí.
PRAKTIČNOST,
LOGIKA
Ale!
Nevyzpytatelnost,
málomluvnost.
Ale!
Neposlušnost,
polemika.
Tvrdohlaví, obtížně
se smiřují s autoritami. Upřednostňují přirozenou
autoritu.
PROBLÉM
S AUTORITAMI
Ale!
Workoholismus
a nízká produktivita.
Ale!
Lenost, hledají si
ulehčení (zkratky).
Nalézají nové
způsoby řešení,
vynikají v improvizaci.
IMPROVIZACE
VZTAHY
MEZI LIDMI
Je důležité být
dobrým člověkem,
který má soucit
a je štědrý vůči
ostatním.
Ale!
Hrozí zneužití
systému
a porušení
pravidel.
KOLEKTIVISMUS
Zaměstnanci
rádi dělají věci ve
skupinách a jsou
členy skupin.
Ale!
Pro člověka, který
není členem, je
obtížené prolomit
vazby.
ČEST
Důraz je kladen
na čest, prestiž, reputaci jedince. Čím
vyšší pozice, tím
vyšší reputace.
Ale!
Marnivost, úmyslné zkreslování
faktů.
HIEARCHIE
Odvozuje se od
věku a pozice
(konfucianismus).
Ale!
Direktivnost,
konzervatismus.
INTUICE
Četba nonverbální
komunikace.
PRACOVITOST
Lidé se často
vzdávají svého
osobního volna ve
prospěch práce
společnosti.
Ale!
Zlehčování
vážných situací.
28
www.HRforum.cz
z kuloárů pmf
w w w.p e o p l e m a n a ge m e n t fo r u m .c z
Efektivita a vášeň v HR
Pod názvem „Efektivita a vášeň v HR“ se uskutečnila ve dnech
8. a 9. března 2012 v pražském hotelu Mövenpick v pořadí
patnáctá výroční konference HR know-how. Již tradičně
neopomněla představit zahraniční know-how expertů, kteří
tentokrát přijeli z Velké Británie, a také významných osobností
a odborníků ČR.
K
tématu emocí a jejich propojení do
angažovanosti lidí vystoupila zkušená
facilitátorka a kouč, odbornice na oblast Workforce Resilience, Jo Higgins-Cezza.
„Resilienci“ představila jako schopnost osobně i profesně uspět v situacích, které jsou
stresující, či v prostředí neustálých změn, zahrnující flexibilitu a adaptabilitu, přičemž určitý stupeň „resilience“ daného člověka je vrozený a záleží jen na vlastní vůli, zda s ní chce
člověk (či zaměstnavatel) pracovat, posilovat
ji a upevňovat. Jo v rámci prezentace řekla:
„Nemůžete změnit chování, dokud nezměníte mentální přístup člověka k problémům.“
Poukázala pak na továrnu na čokoládu pana
Cadburryho, který již v roce 1893 propojil komerční pohled při budování továrního komplexu se zajištěním tělesné a duševní pohody
svých zaměstnanců: „Resilience je důležitá.
Zaměstnanci, kteří jsou stresovaní, frustrovaní, rozhněvaní či jinak negativní, stojí společnost peníze. Pohodové pracovní místo je
důležité i z komerčního hlediska – lidé s vyšším stupněm „resilience“ jsou produktivnější
a společnost díky nim více profituje.“ Zmínila
dále studii PWC, která uvádí tři oblasti, jež
mají v organizaci významný vliv na tělesnou
a duševní pohodu lidí: absence managementu, zdraví a bezpečnost při práci, prevence
a kariérní plánování.
text: Martina Minárová,
Zita Lara, PMF
foto: pavel kolouch
Je všeobecně známo, že efektivita HR a nástrojů, které využívá, je dnes mnohem více
měřena a vyhodnocována. Mnoho HR manažerů dnes již zcela běžně své záměry nějak
měřitelně či číselně podkládá. Řízení změn,
které může mít na finální výkon i finanční
stav organizace velký vliv, proto do této oblasti velkou měrou patří a podstatnou roli v něm
hraje také práce s angažovaností lidí, kteří se
na změnách podílí. Zatímco někteří experti
vnímají HR jako nositele a architekta změn,
Tony Mann, facilitátor a autor významných
metodologií change managementu zmínil:
„Pro to, aby bylo HR plně integrované do
byznysu, potřebuje vyvážit svůj čas také na samotné řízení změny.“ Na konferenci detailně
představil vlastní metodiku Process Iceberg®,
která učí, jak pracovat se změnami v několika vrstvách. Tony během ní zmínil: „Při řízení změn je třeba, aby byly procesy a systémy
v organizaci stejně nastavené – a to ve smyslu
strategického cíle, strategické úrovně i napříč
odděleními. HR je potom onen nejlépe zasazený tým, který je schopen mít napříč odděleními přehled.“
29
duben 2012
z kuloárů pmf
K tématu emocí a vášně v HR vystoupil na
konferenci také Jiří Kaláb a podělil se o neotřelé představení základních pilířů, na kterých
stojí jeho vlastní stavební společnost KALÁB.
V závěru zmínil též důležitost spolupráce
týmu při štafetovém běhu za cíli společnosti
a nevynechal dopad na klienta. Olga Girstlová, která má rovněž letité zkušenosti s vedením vlastní společnosti, ve své prezentaci
uvedla známou pravdu, že u změn ve firemní kultuře je nutná akceptace chování shora,
neboť to lidé poznají. Uvedla ze zkušenosti,
že úlohou managementu je určit cíl, přičemž
zaměstnanci by měli sami navrhovat, jak se
k němu dostat, třeba i tím, že popisují a spolutvoří oficiální dokumenty firmy. Rovněž poznamenala, že deklarovanou strategii firmy je
třeba mít v denním chování lidí – například
v chování obchodníků dané společnosti.
Vyhlášení nejlepších
personálních projektů roku
Na výroční konferenci se uskutečnilo finále HREA – Excellence Award® 2011. O pořadí vybraných finalistů rozhodli účastníci
konference. Vítězem a držitelem ocenění
„HREA – Ex­cellence Award® 2011“ se stal
projekt společnosti Československá obchodní banka, a. s. s názvem Program pro
maminky a tatínky ČSOB. Na druhém
místě se umístila společnost Ardagh Metal
Packaging Czech Republic s. r. o. s projektem Projekt FOCUS III – IV aneb Mistr
manažerem řešení slabých míst výroby. Na
třetím místě v hlasování účastníků konference se umístil projekt s názvem VÝZVA –
Talent management program pro dělnické a nízkoprofilové pozice společnosti ArcelorMittal Ostrava, a. s.
Cenu odborné poroty HREA 2011 za
spolupráci se studenty získala PRECIOSA,
a. s., která se zúčastnila soutěže s projektem
MISTR KŘIŠŤÁLU 2011 – INSPIRACE HISTORIÍ. Cenu odborné poroty HREA 2011 za
profesionalizaci HR v oblasti veřejné správy
získalo Statutární město Most, Magistrát
města Mostu za projekt s názvem Dílna
kompetencí Magistrátu města Mostu.
Jednotlivé projekty Vám postupně představíme na stránkách HR fora.
Děkujeme partnerům za ceny v hodnotě 10 000–50 000 Kč: poradenské a vzdělávací společnosti Trexima, jazykové škole
Channel Crossings a nakladatelství odborné literatury Grada Publishing.
2011
Zástupci oceněných projektů,
partnerů ceny a PMF;
Zleva: PMF: František Mika, prezident; Magistrát
města Most: Jaroslava Boudová, tajemnice; Jana
Čejková, vedoucí odboru kancelář primátora
a tajemníka; Ardagh Metal Packaging CZ: Jiří
Švadlenka, ředitel závodu; Miloslav Hůlka, mistr;
Václav Hovorka, interní trenér; Helena Futerová,
HR Country Manager; ČSOB: Alena Bořilová,
Miloslava Krulichová, Šárka Žišková, projektové
manažerky; Jana Skalková, manažerka rozvoje
zaměstnanců; Marie Martínková, HR ředitelka;
ArcelorMittal Ostrava: Libuše Urbancová,
koordinátorka programů; Veronika Muroňová,
vedoucí vzdělávání a rozvoje a náboru; Petra
Kaločová, koordinátorka programů; Preciosa:
Jana Havlíčková, personální ředitelka; Ondřej
Šíp, HR specialista; PMF: Rostya Gordon-Smith,
předsedkyně odborné poroty.
Co nás na konferenci
dále zaujalo?
• Projekt People Leaders společnosti Telefónica, který se zaměřil na výkonné a senior
manažery společnosti, jejich osobní příběhy a poskytování zpětné vazby pro posílení
schopností lídrů firmy. Projekt zaujal také
tím, že jej nedoprovázela obvyklá interní
propagační kampaň. Jak uvedl Ctirad Lolek, šlo zejména o to, aby si lidé program
prakticky zažili.
• Zcela novým formátem, který měl na konferenci premiéru, byly webináře (videozáznamy), představující konkrétní know-how partnerských společností: Channel
Crossings a OKsystem.
• Případové studie odborníků společností
Positive, PWC, ČSOB, Teva Czech Industries, Amcor Flexibles a 3M Česko ve spojení s Peoplecommem.
• Workshop, na němž účastníci pracovali pod vedením Nataši Randlové z Randl
Partners s dopady novely ZP po čtvrt roce
účinnosti, a dále workshop věnující se
souvislostem mezi leadershipem a angažovaností zaměstnanců pod vedením Rostislava Benáka ze společnosti Assessment
Systems. n
www.hrforum.cz
pře dplaťte si
h r forum
Získáte:
• 11� ročně časopis
• přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články
a průzkumy v nezkrácené podobě
• přístup do on-line archivu
• + dárek
knihy z nakladatelství
Grada
HR forum
VYDAVATEL
K nejlépe hodnoceným řečníkům patřil
Jiří Kaláb, majitel stavební
společnosti.
ODBORNÝ MĚS
Í Č N Í K P RO V Š E
C H N Y, K T E Ř Í C
HTĚJÍ DOBŘE V
É S T D RU H É I S
AMI SEBE
PARTNER
ČASOPISU
TÉMA MĚSÍCE
Kam
smě řuje
vývo j
pers onal
istik y?
FORUM
HR oddělení dnes?
Méně peněz
i komp etenc í
KNOW HOW
K
3/2012
30
www.HRforum.cz
DOBRÝ NÁPAD
Online virtuální hra
připravujeme
motivuje absolventy
T
esco připravilo týmovou online virtuální hru věrně napodobující chod
skutečného hypermarketu. Společnost
tak rozšířila svůj absolventský program o další výukový nástroj, který je na českém maloobchodním trhu unikátní. Do hry se může
zapojit neomezený počet studentů vysokých
škol z Česka, Slovenska, Polska, Maďarska
a Turecka. Registrace probíhala do 23. března
prostřednictvím nového interaktivního portálu pro absolventy www.tesco-graduates.cz.
Vítězové se mohou těšit na zájezd do londýnské centrály Tesco.
„Hra, která co nejvěrněji simuluje prostředí maloobchodní prodejny, je na českém
maloobchodním trhu ojedinělou záležitostí.
Často se v praxi setkávám s tím, že vysokoškoláci, kteří se u nás ucházejí o práci, mají
jen mlhavou představu o tom, jak maloobchod doopravdy funguje. Díky Tesco Business Game si mohou vyzkoušet, zda v daném
prostředí obstojí a zda je pro ně maloobchod
dobrou kariérní volbou,“ říká Karel Foltýn,
personální ředitel Tesco.
Hra začala 26. března v deset hodin dopoledne. Do soutěže se přihlašují trojčlenné
týmy studentů, kteří si mezi sebou rozdělí
funkce ředitele hypermarketu, manažera zá-
kaznických služeb a manažera prodeje. Následně jim bude přidělen vlastní virtuální obchod Tesco, za jehož řízení budou v průběhu
6 týdnů a 18 soutěžních kol plně zodpovědní.
Popasovat se musí s každodenními problémy
obchodu – mít dostatek zboží na obchodě,
nabízet slevy, vhodně je propagovat, starat se
dobře o zaměstnance i zákazníky nebo si poradit s konkurencí. Cílem jednotlivých týmů
je dosáhnout co největšího zhodnocení přidělené prodejny.
„O úspěchu týmu rozhoduje zejména
schopnost vzájemné komunikace, organizační dovednosti, předvídavost, kreativita, ale
i odvaha riskovat a improvizovat. Stejně jako
je tomu v reálném prostředí,“ dodává Karel
Foltýn.
V každé zemi budou odměněny celkem tři
týmy – ten nejlepší tým vyhraje tři iPady, druhý iPhony a třetí iPody. Vítězný tým z celého
regionu pak vyhraje několikadenní zájezd do
londýnského Tesco, jehož součástí bude nejen návštěva centrály společnosti a možnost
absolvovat dovednostní školení pro zaměstnance, ale i prohlídka města. n
-bhc-
Jak změní personalistiku demografický
vývoj? Již v dnešní době je řada profesí
vysoce nedostatková. Se stárnutím populace bude situace mnohem dramatičtější. Jaké jsou predikce a jak se na ně
připravit?
50+ v práci. Jaká je praxe zaměstnávání
lidí nad padesát? Jsme připraveni dostát
líbivým heslům ageismu?
Rozhovor s ředitelkou společnosti
Hewlett-Packard
Sentou Čermákovou o jejím vztahu
k řízení lidí. Senta
je první ženskou
nositelkou titulu
Manažer roku.
Se zkušenostmi, jak se rychle naučit anglickou gramatiku, se s námi podělí herečka Lenka Kořínková. Jak prokázala svou
populární knihou o dietě, má vzácný dar
věci dělat jednoduchými. Podobně jako
návyky stravování dokáže stručně a jasně
popsat principy anglické gramatiky.
INZERCE
Přerůstá vám mzdová
agenda přes hlavu?
Nechte ji na nás!
kpmg.cz
Externí zpracování mezd s KPMG
• na míru vašim potřebám • profesionálně, diskrétně • nákladově efektivní řešení
• rychle, spolehlivě • se zajištěním ochrany údajů • vždy v souladu s aktuální legislativou
KPMG Česká republika
T: +420 222 123 242, E: [email protected]
© 2012 KPMG Česká republika, s.r.o.
31
duben 2012
ON-LINE
forum
Cítíte se být ve svojí firmě lídr,
nebo manažer?
Na anketní otázku odpovídají významní manažeři ze Slovenska.
Připravila redakce časopisu Zisk
Jak motivují lídři
Pokud si vaši vedoucí zvykli spoléhat
se na bonusy a balíčky odměn jako na
jedinou formu motivace, kterou střídají s občasnou pochvalou a vytaháním
za uši, tak na budoucnost připraveni
nejsou. Pokud se teď v těžších časech
spoléhají na strach ze ztráty zaměstnání jako na jediný silný motivátor, tak
nechápou, že všude tam, kde potřebují
nadhled, invenci a aktivitu lidí, strach
není vhodným motivátorem. Pracovníci budoucnosti budou chtít pracovat
také srdcem. Na mnoha místech to platí již dnes. Ale to, co se doposud týkalo
jen ostrůvků výjimečných jednotlivců
a týmů nebo ojedinělých firem, může
být v nedaleké budoucnosti v rozvinutých zemích mainstream. Jestli takto
funguje váš tým nebo dokonce celá
firma, tak vítejte v klubu pro 21. století.
Nyní máme všichni šanci se podílet na
kulturním posunu.
Petr Moravec, Develor Czech, s. r. o.
Know how
Společenská odpovědnost firem
CSR – šance pro toho, kdo potřebuje pomoci, ale i pro toho, kdo pomoc
on
line
V on-linové
verzi časopisu
vás kromě
pravidelných
rubrik Tržiště
novinek,
kterou pro
vás připravuje
Zdeněk Kubín,
a Pravidelně
(Manažerské
přesuny, Top
10 HR news,
Blogy) čekají
další články
a průzkumy
v nezkrácené
podobě.
Tato verze je
přístupná pouze
pro předplatitele
na základě
jedinečného
přístupového
kódu.
poskytuje. Historické kořeny CSR
(Corporate Social Responsibility) se
datují již od 19. století, kdy obchodní
magnát, majitel ocelářské společnosti
a významný filantrop Andrew Carnegie začal veřejně zastávat názor, že
úspěšní a bohatí jedinci mají morální
povinnost podělit se o plody své práce
s těmi méně úspěšnými a nemajetnými. Převažující podstatou této myšlenky byl de facto princip filantropie a částečně také z historie od středověku až
po novověk v podvědomí zakořeněný
pozůstatek systému odvádění desátek (z lat. decenia – desetina). Desátek
tehdy představoval cca desetiprocentní
daň odváděnou tehdejším církevním
či světským autoritám (např. králům,
šlechtě, kostelům či církvi). Mimo této
často nevybíravým způsobem vymáhané povinnosti existovalo i pojetí osobního závazku ke svým bližním, k Bohu,
ale i jako jeden z nástrojů spasení či jakási forma odpustku (dobový komerční
nástroj odpuštění spáchaných hříchů).
David Kalivoda,
Centrum andragogiky, s. r. o.
Rozvoj a vzdělávání provozních
pracovníků v retailovém segmentu
Podle zjištění v mé doktorské práci je
oblast rozvoje a vzdělávání bílým místem firemního vzdělávání v České republice, především jako zanedbávaná
součást systémů řízení znalostí – rozvoje a vzdělávání zaměstnanců, nebo
řízení vztahů se zaměstnanci. Je zároveň i temnou, tajemnou oblastí, která
je často při řízení firemního vzdělává­ní
pomíjena. Díky moderním přístupům
a komplexním teoriím dostupným
v České republice se však tato zjištění
dají využít k vytváření systémů řízení
a distribuce znalosti, nebo ke tvorbě
učící se organizace, resp. vyšších celků
jako např. znalostní ekonomiky.
Rastislav Ježovít, doktorand
Jak pečovat o firemní megastar
Každá organizace, má-li být prosperující, usiluje o získání talentů a super
výkonných zaměstnanců. Přijmout,
nebo najmout „hvězdu“ může být dokonce riskantní, jak ukazuje i mnoho
výzkumů. Ty se mimo jiné zabývají
i otázkou, jak rozpoznat, zda vaše megastar dokáže zopakovat svůj hvězdný výkon i v novém prostředí. Každé
organizaci tedy pomůže, když vedení
chápe, kudy vede cesta ke zvládnutí
jejích vynikajících hráčů.
Jiřina Hloušková, psycholožka
Kouč – rodič bez portfeje
Hledáme-li sami své místo v životě, ne
vždy nalezneme odvahu pohlédnout
za paraván své osobní, tzv. komfortní
zóny. Náboj touhy po změně zpravidla
nechybí – avšak to, co schází, je jiskra,
která by jej zažehla. Život má své zákony a kouč je pomáhá objevovat.
Zdenka Vostrovská, 1. VOX a. s.
32
www.HRforum.cz
ohlasy čtenářů
píšete nám…
blog
R
ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co
nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek
v minulém čísle HR fora? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto vypečené dárky:
Dilbert 3: Hádej, kdo je chytřejší než ty
Legendární hrdina Dilbert je druh smolařského inženýra, kterého lze nejlépe pozorovat
v kancelářských krychlích. Má šéfa, který vydává nesmyslná rozhodnutí (na jejichž plnění ovšem trvá), a agresivní, líné, nervní a jinak šílené
kolegy. Jeho jediným přítelem je obrýlený pes Dogbert, který má
v plánu ovládnout planetu a z lidí udělat své otroky.
Pomsta hlídaných: Bill Watterson
Calvin a Hobbes dokáží porazit celý svět. Jenže
je někdo silnější a nebezpečnější než kluk a jeho
tygr. Rosalyn. Slečna na hlídání. Má moc poslat
Calvina do postele a neváhá jí použít. Proti takové zvůli je nutné bojovat všemi dostupnými
prostředky. Bojovat do posledního tygra.
Dobrý den,
chtěla bych touto cestou vyjádřit moje milé překvapení
nad formou i obsahem nového čísla HR forum (03/2012).
Jen několika slovy… dynamika, zajímavý obsah, aktuál­nost
témat, myšlenky k zamyšlení. Je vidět jistá změna oproti
předchozím vydáním a z mého úhlu pohledu je hodnotím
pozitivně. Šárka Hradská, Tart, s.r.o.
Autorka získává CD Straka v říši entropie.
Dobrý den,
v posledním čísle HR fora mne opravdu trochu zarazil rozhovor s panem Radimem Jančurou. S jeho názory, hlavně
na zaměstnávání starších lidí, nemohu souhlasit! Divím se,
že osoba s takovým přístupem vůbec mohla být oceněna
Manažerem roku. Andragogiku teprve studuji, a proto mé
názory budou někomu připadat moc naivní. Dovolím si
ale rýpnout ještě jednou. Pan Jozef Vorobeľ, který v rubrice Moje tipy na sebevzdělávání píše o svých zkušenostech
s řízením lidí, mne také dost překvapil. Píše, že k jeho úkolům patří lidem připomínat, že 8 hodin pracovní doby je
na práci. Tento přístup se mi zdá velmi staromódní! Motivovat lidi bychom měli jinými nástroji než připomínáním!
Nebo se mýlím? Zdenka Pecháčková, studentka
Aurorka získává Biokuchařku Hanky Zemanové z nakladatelství Smartpress.
Jak být strategickým
partnerem managementu?
Štěpán Lukeš
HR manažer, Česká pojišťovna
Jestliže se
chováme
k lidem
podle toho,
kdo jsou,
škodíme
jim.
Jestliže
se k nim
chováme
podle toho,
jací by
mohli být,
pomáháme
jim
dosáhnout
na jejich
limity.
Johann
Wolfgang
Goethe
B
ýt brán jako skutečný partner v otázkách
strategického řízení je ambicí velké většiny
HR profesionálů. Asi jako každý personalista bych chtěl od vedení například slyšet: „Díky
koncepci práce s absolventy jsme na nákladech ušetřili statisíce“ nebo: „Takhle zvládnutý proces komplexního řízení výkonu obchodní sítě v návaznosti
na odměňování nám zvýšil podíl na trhu o 7 %“.
Troufnu si říct, že i přes stoupající odbornost
a dobrou vůli HR profesionálů tato zpětná vazba
není běžná.
Je na vině management? Není, pokud jasně
definuje svá očekávání od HR partnera, poskytne
dostatečnou podporu a součinnost. Problém obvykle spočívá v nás, v naší touze po profesionalitě,
vůli dělat věci, jak je máme vyzkoušené a jak prostě
musí fungovat. Domněnka, že všechny HR aktivity
ocení management právě pro jejich profesionalitu
a odbornou dokonalost, však neplatí vždycky.
Kde může být problém? Například ve vykrádání vlastní zkušenosti. Chci být efektivní, hledat
nejjednodušší řešení. Proč si nevypomoci (vlastními) zkušenostmi z jiných společností? Co funguje v jedné společnosti, může však v jiné působit
naprosto opačně.
Dalším problémem je pouze teoretická znalost vlastního byznysu. Jako HR profesionál reaguji například na požadavek na změnu odměňování v obchodních týmech: přímá závislost na
vlastních obchodních výsledcích, v co nejkratších
periodách. Sednu, vymyslím, přijdu prezentovat
obchodníkům. S překvapením na místě zjistím, že
délka obchodního cyklu vylučuje snahu o měsíční
periodicitu bonusu, že není možné v obchodních
případech odlišit podíly jednotlivých kolegů atd.
HR aktivity mohou dostat lecjakou nálepku:
investiční a rozvojové, optimalizační a úsporné,
nebo čistě provozní. Jen se nesmí dostat do škatulky zbytečné a samoúčelné. Pokud se personalistům daří neumísťovat HR projekty v této kategorii, mohou mluvit o strategickém partnerství. n