1 - ADAM - Leonardo da Vinci Projects and Products Portal

Transkript

Nástroj pro trénink
kompetencí a poradenství
pracovníků 50+
Transfer inovací Multilaterální projekt Leonardo da Vinci
LIFELONG LEARNING PROGRAMME (2007-2013)
Agreement n° LLP 2012-1-FR1-LEO05-34213
contents
contents
1. Age in Tandem Project
5
Presentation7
Adaptations of the Talentaged model
8
2. Talentaged model
31
Modely školení pro pracovníky. Pokyny
33
Charakteristika vzdělávání Talentaged
35
Úvod do metodiky
37
Model Talentaged
39
3. Nástroje školitele
45
Provozní pokyny pro školitele 47
Seznam karet
49
Úvod k sebehodnotícímu bloku
165
4. Hodnocení
191
Cíle hodnocení
193
Hodnotící nástroje
194
5. Age management in companies
231
Programmes of acitve ageing and age management in company
233
Changes on the labour market for the individuals and companiies
238
Intergenerational relations and cooperation within the company 243
Personal and professional development/career plan
246
1
Kapitola
1
Age in Tandem
project
1
Age in Tandem Project
Introduction
Higher participation of older workers in employment is an important factor that contributes to
smart, sustainable and inclusive growth, and to achieving the Europe 2020 headline target of
aiming to raise the employment rate for women and men to 75%. Thus it is important to tackle
age discrimination regarding employment and occupation, given that ageism is an important
exclusion factor for older workers on labour markets. At the same time, investments should be
made in life-long learning initiatives, adapted to labour market needs.Following these needs
and challenges, the main objective of the project proposal AGE IN TANDEM is the involvement
of a transnational partnership with the goal to adapt and transfer the good practice realised in
a previous Article 6 – Innovative Action project (TALENTAGED Project). In order to do so, the
consortium will analyse the situation of retention and re employment of the ageing workforce,
by acting through local work-teams composed by a training / guidance structure leading and
testing the process and by a number of firms available to test the methodology. Each partner, is
asked to deepen the adatptation of the methodology in its country (Czech Republic, Slovenia,
Slovakia, Germany and Romania), by focusing on local final beneficiaries for which stronger
intervention is needed (mature workers hit by the crisis).
This two-year project was funded under the European Lifelong Learning program - Leonardo
Transfer of Innovation and involved six European partners:
Project leader

Tandem Plus Network, Lille (France) www.tandemplus.org
City of Zagreb (Croatia), Anjaf (Portugal), Folias Cooperativa
Sociale (Italy), Consorzio Servizi Sociali (Italy).
Partners



Forcoop Cora Venezia (Italy) www.forcoop.eu


Kairos SPA (Italy) www.kairos-consulting.com
Tempo Training & Consulting a.s. (Czech Republic) www.tempo.cz
PRIZMA Foundation for Improvement of Employment Possibilities
(Slovenia) www.fundacija-prizma.si
Zentrum für zivilgesellschaftliche Entwicklung, Freiburg (Germany)
www.zze-freiburg.de
7
8
Adaptations of the Talentaged
methodology
The main objective of the Age In Tandem project was to transfer and adapt a methodology for the guidance and counseling of mature workers, developed in Talentaged project (Article 6 - Innovative Measures),
through the involvement of a transnational partnership.
Each Age In Tandem partner initially analyzed the situation of the local labor market and of 45+ workers
in particular, with a focus on local systems of vocational training and guidance. Afterwards, Talentaged
guidance counselors trained a transnational team of counselors, trainers, HR specialists, and coaches.
Finally, all partners, according to the characteristics of their organizations, translated and adapted the
methodology to their cultural and territorial contexts. The results of this phase follow below.
Talentaged Adaptation by Tandem Plus (France)
1. Introduction
The Tandem Plus network is a group of European organizations whose main activities are training, social
and professional integration of disadvantaged groups.
It was decided to test the Talentaged model with job seekers over 45 enrolled in vocational guidance
facilities in Lille, France.
The model was also presented to various companies in Lille.
Background information
The interviews with training centers and employers show that employer awareness for the continuing
education of older workers has yet to develop and grow. Many employers do not realize the advantage of
training older workers for better transfer of knowledge and skills among ‘younger’ workers. On the other
hand, mature workers do not necessarily see the benefit of such training and consider not being able to
learn new things. In this regard, the Talentaged model can make a good contribution to identify training
needs and areas of interest for older workers.
Although the typical retirement age is 65, the average retirement age in 2009 was 61.5 years, ranging
from just under 59 to just over 65. The situation of employment of older workers varies by field of work.
In some areas, the legal age of retirement is not realistic, eg industry and construction, where many people retire much earlier.
Another aspect that poses obstacles to employment for the elderly is the principle of seniority. A person
present for a long time in the business costs more and it is more interesting for companies to hire young
staff whose costs are cheaper.
However, regardless of all these aspects, the overall employment rate of older workers has increased in
recent years and it seems that this trend will continue.
2. General comments on the model
The group of local operators who participated in the transfer of the Talentaged methodology consisted of:
yy 1 Socio-professional carer
yy 3 Project managers - action coordinators
yy 3 Professional orientation counselors
yy 2 Trainers
yy 1 Intern working on relations with companies
They were able to use the tools of the model immediately and have tested it with a group of 15 job seekers
aged over 45 years in professional reconversion. The alternation of individual interviews and group sessions provide a good methodology. The variety of exercises also allows the trainer to choose appropriate
exercises according to public typology.
A contact was then made with 6 companies in the Lille region. The Talentaged methodology was presented to company officials. Although the methodology is interesting for them, the duration of the training
course remains too long.
3. Changes to path and/or Cards
The entire Talentaged course was conducted among jobseekers.
In general, the Talentaged methodology has not changed since it meets the needs of job seekers and
elderly employees.
However when using the methodology Talentaged, trainers or guidance counselors will select exercises
depending on the target audience.
4. Conclusions
yy A complete and easy to use methodology;
yy Methods that provides an enrichment, an alternative way to accompany seniors over 45 years for
professional guidance;
yy Targeted response to the needs of job seekers over 45 years in their professional re-orientation and to
the needs of employees over 45 years in their retention in employment;
yy Changes attitude toward age diverse work force;
yy Methodology that promotes the potential of the diverse workforce from the perspective of age.
yy Helps job seekers / elderly employees to identify their skills, strengths and weaknesses, and thanks to
this diagnosis, improves what is necessary to find a job or remain in employment.
Talentaged adaptation by Prizma Foundation (Slovenia)
1. Introduction
Starting point: local/national situation on age management
yy Employment rate of elderly (55 – 64) in Slovenia rather low (35,6 % in 2009).
yy Unfavorable position for older job seekers since employers are in favor of engaging younger persons
rather then older.
yy Companies usually don’t employ older job seekers (no applications received; employment policy; lack
of adequate qualification).
yy Only 5,4 % of all older employees involved in LLL.
yy Low level of education.
yy A lot of unemployed older persons.
yy Lower productivity of older employees is usually result of poor investment in their human capital.
yy Older employees are less interested for LLL.
yy Companies value existing older employees but don’t have activities / measures to make them work
longer or interact with younger generations (no adjusted work places and conditions).
yy None ALM measures in the area of carrier planning and job searching is aimed at people over 50 considering their special characteristics and needs for actively integrating to the labor market.
yy Existing support for older workers involved mostly the various financial incentives for employers (i.e.
Subsidies for employment).
9
10
Motivation for adaptation
The purpose of PRIZMA Foundation is the general interest in improvement of employment possibilities
of its participants, matching of supply and demand on the local/regional labor market and faster response to dynamic changes in the local/regional labor market providing by designing and implementing the
measures, programmes and projects.
Promoting age management and especially managing age diverse work force in businesses and also other
organisations is of a great interest for our organisation. Services that we would like to integrate in talent
age model were focused on:
yy Raising awareness of the companies (employers) on importance and potential of mature workforce.
yy Supporting businesses and organisations by analysing the situation, preparing strategies and programs related to mature workers.
yy Improving management /age management practices and work conditions for elderly.
yy Developing 50+ workers career and competences.
yy Improving intergenerational transfer of knowledge (mentoring and guidance).
Evaluation after the transnational transfer seminar shows that Talentaged model can easily be used for
training of HR and career counsellors that are offering services related to HR development, career orientation and employees competences building to businesses and organisations.
Our local pilot implementation includes three main pillars :
INDIVIDUAL
Coaching
8 hours per company
3 training module
(managing an age diverse
workforce, changes for
the individuals and the
organization, development
of new career/professional
paths.
train the trainers
24 hours per workshop
Plan of strategy/
programmes of
active aging and
age management in
company
Trained HR
professionals,
managers
implementing TA Path
with their employees
50+ (10 groups metting, 5
individual interview)
supervisio and
coaching
26 hours per company
3 days training were carried out for 13 HR advisers and line managers from 8 companies. Evaluation after
first pillow of the implementation of the Talentaged model (3 days training) shows :
yy 64 % were satisfied with the training,
yy 82 % mentioned that content of the training are useful for their future work
yy The most interesting topics were intergenerational co-operation and stereotypes
yy Actual topics, practical tools, teamwork and sharing best practices were the most attractive for the
participants.
Nevertheless, only 4 companies from 8, decided to implement the Talentaged model in their daily practices. These companies choose model according to their needs and time capability. Due to long duration
of the TalentaAged path it was not implemented completely (max. 7 group meetings and 4 individual
interviews). Many of the tools have been used successfully.
The main reason not to carry on for the other 4 companies is that Talentaged model has not fit to their
time schedule, they rather look for short term measures for their employees that do not consume too
much time.
3. Changes to path and/or cards
Suggestions for the changes in the path in general
In our opinion tools don’t have enough background/explanation for their use. This requires the appropriate replenishment as follows.
Our local pilot implementation of the Talentaged model is focused on planning of strategies, programmes
of active ageing and age diversity in companies, therefore we add introductory chapter about meaning of
age management and diversity, with emphasis on work ability of mature workers.
Within the chapter second individual interview we add topic profiling of employees.
Within the chapter ninth group meeting, we add topic description of characteristics of the 4 main categories of generations.
We supplemented Card BC 11 action plan with our patterns of action career plans.
4. Conclusions
The Talentaged model :
yy changes attitude toward age diverse work force,
yy promotes the potential of the age diverse work force,
yy contributes to improvement of framework conditions for the ageing society on the labor market,
yy raises the awareness on employability of aged population / job seekers,
yy provides tools for personal (professional) orientation for many different target groups,
yy according to specific topic (i.e. intergenerational co-operation, entrance to retirement, lifelong learning, …) a concept with a selection of cards has to be developed,
yy it should be shorter with small scale path that could suit better according to the time availability of
companies,
yy we are still waiting on feedback regarding the practical model implementation in 4 companies,
yy the model needs systematic financial support.
11
12
Talentaged adaptation by ANJAF (Portugual)
1. Introduction
In Portugal, ANJAF, didn’t work directly with the group (45 Workers), but with one Consultant for Employment. In our organization, since we are an Association (NGO) and work in social area, is not possible,
without financial Support to use this model, once is a long process to use with unemployed people.
“It was very gratifying because this training is targeted at an age group of the population that has a huge difficulty
in returning to the labor market, not only in Portugal, but also all over the European Union. Among many positive
aspects of this training have to stress the following point, which seemed crucial. In most situations when someone
of this type of target group attempts to return to the labor market, try to resume their previous occupation, which
is not always easy for several reasons, among them the obsolescence of knowledge, lack of routine, etc. The alternative is to bet on the strengths of the individual, reinforce them through training or something similar and bet
another field of activity. I think this «paradigm shift» of ideas too rooted was the great added value of this training.
Nevertheless, the focus of gender equality was also other very positive elements of the action.”
Luisa Pereira
“The Talentaged training was very informative and useful, allowing an interesting perspective on labor integration of mature workers. Our social services have a lot to gain in bringing a specific perspective onto working with
mature jobseekers as in reality they do present a different outlook on work, labor relations and other issues than
younger jobseekers do. Also, mature workers are often unaware of their skills and competences and this is a great
to tool to help them focus on what they have to offer as opposed to what they have lost.”
Catarina Sousa
“I enjoyed the training, I found the topic interesting and challenging, in particular I liked to know the reality lived
in another country and the enthusiastic sharing of experiences by the trainers”.
Cátia Correia
yy Activities for Cards 3 and 4, do just one (not necessary this 2 “Icebreakers”
yy Card 8 – reduce the number of Thinks “I’m Able to do”, so we can reduce the time in this activities
yy Card 13 – Reduce the values for each person (2), so the time of the activities don’t take so much time.
yy Card 17 – Group Evaluation activity- Take it out
yy In the 5th Day – For the activity of this day take out the Card 21 and add card 26
yy Eliminate the day 6 and 7
4. Conclusions
The model is a good tool to work with unemployed people, but with financial support. Is a long process it
should be smaller, in the case of this target group, because of the situation in what they are, a long process
can lead to demotivation.
However, the process is very completed and can help people to understand their competences, strong and
weak points, and with this diagnosis improve what is needed, so they can find a Job.
Talentaged adaptation by ZZE (Germany)
1. Introduction
The activities of zze within the adaptation of the Talentaged Model have focused and still do so in two
main areas :
One is the preparation of elderly employees who are about to leave the labor market and who can use
the model in order to reflect upon new aims and personal orientation for their post-professional life. This
topic is still quite new in Germany. The other perspective is using the Talentaged Model for professional
orientation with a focus on unemployed who want to (re)enter the labor market.
Thus, the following pages refer partly to both of these issues and partly only to one of them.
Volunteering in post-professional life
In post-professional life people have different options of how to conduct their life. They might decide to
enjoy leisure time, they might educate themselves just for fun or to start a second career, they might continue to work less hours or offer their services as a freelancer or they might become volunteers.
On national level in Germany there are different initiatives, e.g. “Aktiv im Alter” or “Freiwilligendienste
aller Generationen” that aim at making use of the potential of elderly people for the good of society – and
also for their own benefit. Studies have brought to light that volunteering is for the good of those who
volunteer since keeping mentally and socially active contributes to general well-being.
In the state of Baden-Württemberg 41% of the citizens are active as volunteers, among them 45% men
and 37% women. Among all those volunteers 33% are aged 50+. This shows, that there is a potential to
recruit more elderly people and to make use of their experience and knowledge for the benefit of society.
Education of mature workers
Within the data collection phase interviews have been carried out with representatives from enterprises
and knowledge providers/training centres.
Through these it became visible that the awareness among employers for further education of mature
workers still has to develop and grow. Many employers do not realize their benefit of educating elderly
staff as well as young staff in order to retain them with updated skills and motivation.
Sometimes also elderly employees do not understand that they benefit from further education and that
they are still able to learn new things or they are afraid not to be able to meet the requirements.
In this respect the Talentaged Model can make a good contribution to identify education needs as well as
areas of special interest of mature workers.
Employment situation of mature workers
The employment situation of mature workers varies depending on the field of work.
In some sectors the legal age of retirement is not realistic, e.g. building industry, where many people retire
far earlier, therefore there is an interest for specific regulations for retirement in different sectors of the
labor market.
Regulations on early retirement that were mainly set up in the past decades have contributed to deficit-oriented images of age regarding elderly employees. Those regulations have been abolished to a large
extent – however, the attitude of employers still needs to change.
Another aspect that poses barriers to employment of elderly is the seniority principle. The fact that the
duration of one’s employment within a company and one’s age influence the height of salary to a large
extent makes it interesting for employers to hire young people whose staff costs are cheaper. Initiatives
to put a stronger focus on what people achieve regardless of their age are underway. However, these are
not mainstreamed yet.
13
14
Also there are quite a few regulations that try to protect elderly employees from layoff due to their age.
These have the side effect, that sometimes employers do not employ a mature person due to the fear of
not being able to make him or her redundant anymore.
However, regardless of all these aspects, the general employment rate of elderly workers has increased in
the past years and it seems that this development is likely to continue.
Preparation for post-professional life
It is known, that entering into post professional life is not only an important, but also a challenging step
for many people. Because of this, there are more and more stakeholders who consult elderly persons to
project this action. However, preparing for this transition still in the last years of professional careers or
quite soon after leaving the labor market is not standard in Germany yet.
Tools from the Talentaged Model can easily be used for trainings on that issue and a concept for that has
been developed within the Age in Tandem project.
We have tried to implement workshops on that, but unfortunately not enough participants have signed
up. It has become clear that more awareness-raising needs to be done in that field. However, in 2015 one
of the operators that has taken part in the training will host to seminars with the focus on transition to
post-professional life and also uses tools from the Talentaged Model for that.
(Re)Orientation for Unemployed
Local operators that have taken part in the Talentaged Training were able to use tools from the model
immediately and have also implemented that in their projects with good success.
One concept to foster reentry of women into the labor market also strongly resembles the Talentaged
path in its structure of a mix of individual interviews/coaching and group work.
Also, the general approach with defining and redefining personal goals within the Talentaged Path have
been implemented into the practical work of local operators successfully.
In order to spread this good experience even further zze will hold a workshop for trainers and coaches
in projects for (longterm) unemployed in the end of October. The positive experiences will be presented
together with the general concept of the model in order to further spread its use in the field of education.
Implementation in/for enterprises
zze and local operators have also been in touch with enterprises in order to promote the model and to
offer trainings. However, so far the comprehensive approach of the Talentaged model has not fit to interest of employers or HR staff, who rather look for short term measures for their employees that do not
consume too much time.
Here, it seems advisable to still put some work into shaping the Talentaged Model in such a way that it
also can be implemented more easily in the context of trainings for employed persons within companies.
Local operators that have taken part in the training on the Talent Aged Path in summer 2013 have implemented tools from the model in different contexts such as group workshops for unemployed people or
also individual coaching for unemployed or persons who wish to change something in their professional
career.
Due to its long duration the Talentaged Path has not been implemented completely. However, many of
the tools have been used successfully within the general framework activities especially for unemployed.
This success shows clearly, that the Talent Aged Model suits well for the work with persons who look for
an employment.
Based on the experience that the local operators have gathered and also discussions that were conducted
during the training in the Talentaged Path as well as by individual feedback from trainers and coaches, zze
suggests on behalf of its local network the following amendments:
Questionnaire for the firms
Additional question (in the end of the questionnaire):
Does and if yes, how does the company prepare employees who are nearing retirement for the entrance
in that new phase of life?
How do you handle the exit of staff do to their age, e.g. are there any kinds of festivities, special traditions?
How do you keep in touch with former employees?
Do you rehire retired employees for special occasions?
Questionnaire for employed workers:
Modification for Trainings on the Transition to Retirement
Additional questions in section E (as an idea):
Which challenges do you see for yourself towards the end of your professional career?
What do you still want to achieve in the remaining time at the workplace?
Which knowledge do you want to pass on to others in the company and what are requirements that this
can work out?
How do you intend to shape the last day of work? What would you like to do on that day?
What will be first actions in your new phase of life?
Card 16: Since I have turned 30,40,50
Extent title to 60 for workshops on transition to post-professional life
Change in procedure: let people chose pictures/postcards that reflect their general feeling of life for the
different decades, maybe also for how people react towards them
Individual and organizational changes
How I entered the labor market (25 card series – for those due to retire soon, add sequence on what the
person still wants to accomplish and steps to be taken for implementation)
How I will see myself tomorrow: card 40
Needs to be explained more thoroughly in order to be used in the way intended
Concept for workshops about the transition to post-professional life
Adaption of some cards (1-3 day workshops)
The issue of preparing oneself for the new phase, when one retires is a crucial one, most people to not
want to attend to before quitting their main professional career. In Germany, therefore recently efforts
have been undertaken to promote workshops or seminars to deal with that topic.
First enterprises have started to offer this kind of seminars themselves. Then also municipalities do so for
their citizens or non-profit-organisation for the general public.
Since the Talentaged Model covers a wide range of topics, a concept for a workshop on the issue of transition to retirement has been developed by zze.
The concept for workshops to prepare for transition into post-professional life has been developed by
zze and was discussed with experienced local operators. However, so far no implementation of such a
training with this target group could take place.
15
16
One training that was scheduled for last autumn already had to be cancelled due to a lack of participants.
Currently zze is in the way to contact municipalities and education centres in order to make out opportunities to implement the model for this target group.
These efforts will be made until the end of the duration of the Age in Tandem project lifetime and we do
hope to find a sufficient number of persons from the target group to implement at least one training.
Suggestions for the choice of cards and structure of the workshops
Getting acquainted
History of one’s name (adaptation of card 3)
Self-Awareness and Empowerment
I am, I have, I like (card 7)
What I am able to do (card 8)
Skills and Values
My values (card 13)
Since I have turned 30, 40, 50, 60 (card 16)
Possibly: The elderly are gone (card. 18)
Self- and Hetero-evaluation
Self-perception and perception on the others (cards 19+20)
The ten experiences to live (card 24) : here this could be supported with a list of fields of life (money,
leisure, relationships/family, friends/social contacts, culture, caring for health...)
Individual and organizational changes
How I entered the labor market (25 card series – for those due to retire soon, add sequence on what the
person still wants to accomplish and steps to be taken for implementation)
Intergenerational cooperation workshop : can be useful for soon to retire persons
The ideas shop, phase 3 (possibly with a shorter intro)
Moving towards a new phase of life (new)
Draw your network (card 38) : similar to people looking for a job people who retire also need to find a
structure for their daily life and to organize themselves. If they find out with this exercise, that their sole
network is based in professional life, it shows them that is needs to be expanded and a strategy to build
new networks and personal contacts can be developed
How I will see myself tomorrow (card 40)
If participants are open for creativity : card 42
To end up: Moving on after the workshop
Modified feasibility study (card 43)
4. Conclusions
yy The Talentage Model provides easy to implement tools for personal (professional) orientation for
many different target groups.
yy With its structure it can be used with the whole concept or single tools can be implemented in already
existing training programs.
yy The Talentaged Model is very suitable for the use in the field of professional (re)orientation of unemployed persons.
yy The content of the model could also be used for workshops to prepare elderly staff for the transition
to post-professional life. A concept with a selection of cards has been developed. However, its implementation into practice still is to come.
yy The Talentaged Model could also be used for trainings in the context of enterprises. However, those
we have been in touch with would not be able to spend the amount of hours foreseen in the model.
Therefore, it should be considered to develop a small-scale path that could suit better the requirements of enterprises.
Talentaged adaptation by Tempo (Czech Republic)
1. Introduction
The situation at the labor market is demanding due to forthcoming financial crisis and the changes it caused. The market is still unstable, government and employers are cautious and this strongly affects among
others the labor market. The 50+ group is one of the endangered due to the situation on the labor market
especially in last few years. The Czech labor market adds its specific focus at younger workers and „culture
of youth“. It then affects not only minds of the employers, but the employees themselves. But rather than
building new borders, we should focus on breaking them.
At its peak in 2011, unemployment rate in EU was 9,7 %, which was the highest number from 2001. In
Czech Republic, the number was lower, but when we look at the structure, the story is different. Especially people 60+ were much more affected than their average EU citizen colleague. Czech Ministry of Labor
and Social Affairs’ statistics from 2012 show, that 50+ applicants for a job made composed 26,5 % of all
unemployed people. In 55+ category, 22,7 % were long-term unemployed. (Ministry of Labor and Social
Affairs of the Czech Republic, 2013) This leads us to the reason for leaving to early retirement - most often (40 %) it is termination of the contract. In this period of their lives they still do not meet conditions
for retirement but they are already too “old” to get a job by most of the employers. That puts them in the
situation, which is hardly solvable.
These statistics may have something to do with the attitude towards mature workers, which was mentioned above. It comes from the discrimination in form of “ageism” in the Czech Republic. But it is not
that Czechs do not realize it. 85 % of Czech people think there is a discrimination of people at the labor
market. (STEM agency, 2012. http://www.stem.cz/clanek/2513) SC&C research (2011) showed, that 30
% of respondents encountered with some kind of disadvantage in the labor market field, 24 % were then
directly disadvantaged in the work. But more than two thirds (70 %) of the Czech population think, that
discrimination is a serious problem and half of the citizens (51 %) think discrimination is growing in last
years. And by far the most serious type of discrimination considered by Czech citizens is age discrimination (46 %). (STEM agency, 2012. http://www.stem.cz/clanek/2511) In recent research, 49 % of respondents even said they directly experienced age discrimination at work/while looking for a job. (Profesia,
2014. http://www.profesia.cz/info/tiskove-zpravy/tri-lide-ze-ctyr-osobne-celili-diskriminaci-v-praci/)
Almost half of Czech population feels the seriousness of the age discrimination problem. And comparing
this data with the past, the situation seems to be getting worse. Ageism in Czech Republic is a well-known
problem and many people directly met with it in their everyday lives, not mentioning their jobs.
An interesting fact in one survey was that from employees point of view being 50+ was in terms of getting a job even worse than being handicapped or mother with small children. Of course the reality can
be different, but it says something about the feelings and experiences of employees. (STEM, TR 06/03,
Postavení zaměstnanců nad 50 let, 1 011 respondents) Only 13 % of respondents said they have never
experienced any discrimination against 50+ employees whatsoever. This just shows another aspect of the
discrimination – mental setting, which can finally lead to absolute resignation.
It should be stressed out, that the age structure of population is changing dramatically. Prognosis of
development show, that in the nearby future it does not have to be just case of older people, most of the
people will be older. So it is a nation-wide problem and it is obvious we should focus on changing the
17
18
attitude towards and position of 50+ group on the labor market and also give them opportunity to raise
their self-esteem. From what we can see, it really is needed.
Adaptation in the Czech Republic focused at unemployed people, so the work would be done by labor
offices and their employees. The biggest difficulty we were facing was not enough time of labor office
employees to work on special agenda. Unfortunately they do not have any spare financial resources they
could use for trying out the model and it is difficult to put it in action without any other financial support
or people to use it.
Because Tempo focused on using the model with unemployed people registered at the labor offices, we
tried to adjust the model applying the notes and comments we got from the labor offices officials.
As a complex the model works, but it is too long and there is high demand for time the counselors do not
have, so Tempo had shortened it and got rid of some of the exercises. It can be very difficult to make an
adaptation for this purpose – users want it to be shorter, on the other hand most of the parts are vital
and essential for the model to work. Tempo was told to focus more at individual work as the labor office
workers will not have time for the whole Talentaged path as it is (they will not find enough time to do it).
Because of this, Tempo decided to adjust some of the Cards from group meetings to individual work, so
they can be performed by the participants at home. Without the group sessions, the outcomes of those
Cards probably will not be as strong. But it is still a better solution than not doing some of the exercises
at all.
It should be also noted there could be a problem with homogeneity of the group as the people can come
from very different backgrounds and with different interests. That is because they will be chosen / invited
by the labor office from their list of unemployed people. This also means the group should be preferably
smaller, so huge diversity of participants is less likely to occur.
At the workshop held for presentation and suggestions about Talentaged model with Czech HR specialists and representatives of employment offices, Tempo heard interesting ideas on the topic of employability and position on the market of 50+ workers and the usability of the Talentaged model. Tempo tried
to adapt the model while considering the suggestions mentioned at the seminar and consultations with
experts. Tempo offered it to most of the Czech labor offices and eight of them showed an interest and
requested the model and its adaptation, but up to now, none of them tried it out. Tempo is still waiting
for possible implementation of the model, the model and its adaptation are ready to use. Among others,
the process of implementation is usually more complicated in the public administration field.
(Saved time in the parenthesis)
3rd Group meeting – Hyde Park should be restricted to its own time, if it is there – everybody should have
space for their reaction.
Card 4 – In Czech Republic and with this quite diverse group this is probably not the best practice. There
should be preferably different exercise or not this one at all as the people will get to know each other in
the future sessions anyway. (– 2-3 minutes per participant)
Card 7 – It is possible it is going to be more about “how I would like to look”, not “what I am like”, as the
people are with strangers. But it could be very useful.
In 2nd and 3rd day there could be some saved time, because the participants could prepare individually
this work at home and without the lecturers. I guess about half of the time used.
Card 13 – Personal values done individually, company values with the group.
Card 15 – This would not work in Czech environment. It should not be used. (– 30 minutes)
Card 24 – Individual work.
6th Group meeting – Could be much shorter, just analysing the situation would be enough. But it will not
really help the participants to work better. It is always good to know why is that happening, but it could
be done by using the information materials, not by 4 hours of Group session. (– 240 minutes)
Card 34 – Depends on what is expected from this cooperation. It really depends on the topic, should be
more specific for the situation (as you want to create a complex model). It is better to skip it. (- 60 minutes)
Card 35 – It does not fit in other cards so well. It could be useful, but not in this direction. (– 30 minutes)
Intergenerational cooperation – depends, if the labor offices can cover also younger group and if they can
involve them in their activities. This might be useful for the younger ones as well, but in the case of labor
office it may not be applicable
Card 39, 40, 41, 42 – Solve individually. (– 150 minutes)
4. Conclusions
As Tempo was not able to test the model, yet, we cannot really discuss its usability. This project unfortunately did not allow Tempo to support the labor offices with personal or financial resources. And this can
be one of the main problems. Tempo heard a lot of comments about stimulating 50+ employability by government and financial support. The companies often do not feel there is a reason to prefer older workers
to younger ones. And even for the labor offices, primary objective is to give work to younger workers as
unemployment of younger people is considered as even bigger problem than 50+ unemployment and it
surely is present as well. In the endangered positions the companies can usually choose between workers
and it is quite difficult to keep up with the younger people.
By now, Tempo has eight interested subjects (labor offices), but they are not implementing the model,
yet. Partly, because they do not dispose of free personnel to administrate the method, partly because they
do not have a usage for the model yet.
Additionally, this model should be also supported by other actions. One of the possibilities is to use the
model with National System of Qualifications (http://www.narodnikvalifikace.cz/) and National System
of Occupations (http://www.nsp.cz/), which can be used to specify the abilities of workers, who might be
interested in some jobs and want to know, what to focus at. Also, it can lead the participants to retraining
using their own abilities and focusing on what is needed in the region where they are from.
One suggestion to employers (the adaptation can be used by them as well) would be to rethink their
approach to their mature workers. Senior people often change their priorities, their children are usually
already independent and they are not so competitive anymore, so it might be possible to use their skills in
different way and find them new positions, if they need to restructure the company. They may be willing
to change scope of their job and their ambitions may also vary from the times when they were in the first
half of their working life. This can be also pointed out by the labor offices while communicating with the
companies.
Another of the possible solutions of this unfavorable situation would be supporting part-time jobs. It is
still not so common in Czech Republic, the number was around 5 % in 2011, whereas in EU27 the average was 19,5 %. And that is really helpful and useful. (Eurostat, 2013 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
statistics_explained/index.php/Employment_statistics/cs)
19
20
Talentaged adaptation by CSS Ovada (Italy)
1. Introduction
The CSS Ovada used the adaptation of the Talentaged Model within the framework of the project called
“Mano per Mano”. Thanks to this project a group of disadvantaged people with different social, economic,
family problems (over 45 years old) is given help and support at different levels. In particular people are
supported to create opportunities to find a new job and so to facilitate their employment into the local
labor market. For this reason, the adaptation of the Talentaged model was considered as a useful activity.
Timeline: the adaptation of the Talentaged Model was carried out from 20th May 2014 until 30th June
2014.
Target: 10 45+-year-old people, 3 female and 7 male:
yy Women victims of domestic violence
yy Ex convicts
yy People with social, economic and/or family problems
These people were all already engaged in the “Mano per Mano” Project. They did not have a job because
their social and economic problems did not allow them to have a good social condition.
CSS team adapted the Talentaged Model and organised the work plan; the team was made up of:
yy a social worker who created the condition to actively help and support people;
yy a psychologist who supported people with individual interviews during the whole path
yy a professional educator who is the reference person for disadvantage people alongside their growth
path.
yy two therapists who carried out the workshops.
All these professionals, who had attended the transfer seminar in 2013, studied and adapted the Talentaged Model in order to test it within the framework of the “Mano per Mano” project.
The programme was organised in:
7 steps (once a week)
5 workshops (twice a month)
1 meeting (at the beginning and at the end of the project)
2 debriefing meetings (CSS team – at the beginning and at the end of the project).
2. Changing to path and/or cards
Concept of the path for the “Mano per Mano” project
Step 1: General Presentation – first group meeting
CSS team presents the “Mano per Mano” Project and the (adapted) Talentaged path; it carries out socialization activities.
Step 2: 1st individual interview (Card 1)
Every participant meets the professional team (social worker, professional educator, psychologist) to explain needs and constraints. The professional team analyzes participants’ personal resources.
Step 3: Group meeting (Cards 3 – 4)
CSS team uses various communication tools, such as pictures and photos. Participants get involved into
the project using a “new language”, and transform and express their emotions and feelings with new
forms of communication.
Step 4: Group meeting (Card 7)
Participants have the opportunity to understand their personal resources and to share personal negative
and positive life experiences. Everyone explain his/her personal and professional intentions and aims.
Step 5: Group meeting (Cards 8 - 9)
CSS team asks each participant to fill in two cards (5a) individually and then to share results in plenary
(5b).
Step 5: Group meeting on the local labor market
CSS team explains the local situation of the labor market and industries.
Step 7: Group meeting – How to write a CV
All participants have the opportunity, with the help of a professional educator, to understand how an
effective CV can be written. This is an important step for the group: each participant has already become
aware of his/her remaining resources and is now able to valorize his/her experiences.
Workshops (Cards 17 – 18 - 19)
Twice a month, participants meet a therapist.
The first two workshops are about self- and hetero- perception. This type of activity is carried out in an
outdoor context, in an active and “playful” manner.
The following two workshops are about personal expectations and dreams. Participants are invited to
watch one ore two films, for example: Norma Rae (1979), The Green Mile (1999), Erin Brockovich (2000),
The Pursuit of Happiness (2006). They will later share feelings and emotions with the others.:
The last workshop is about the intergenerational cooperation: 10 young people (20-30 years old) are invited to join the “Mano per Mano” group and discuss together. In this type of workshop the Peer-to-Peer
learning methodology is used.
CSS team meetings
CSS team organised a meeting at the beginning and one debriefing at the end of the Project. The team
created the programme and decided the target group for the experimental phase. Each professional involved in the experimentation of the Adapted Talentaged Model was given a sort of “log book” where to take
down ideas and notions during the implementation phase. At the end of the project, the team discussed
about the results of the project and decided to try again to use the Adapted Talentaged Model with another target group, maybe using others types of cards.
3. Conclusion
CSS team compared the results achieved during the Process. All participants created new personal resources to understand society and make projects for their lives. We’d rather point out that not all participants
found a job: in many cases, personal negative experiences do not allow people to fulfil their expectations
and plans.
Surely the adaptation of Talentaged model gave CSS the opportunity to test and fine-tune a new methodology. All cards are good tools to empower disadvantaged people and the intergeneration cooperation
workshop particularly helped participants to have a comprehensive picture of the local situation. The “log
books” can be used as “maps of the project activities and results. We would like to underline that each
person has his/her own remaining resources on which an effective empowerment path can be developed.
21
22
Talentaged adaptation by Coop. Soc. FOLIAS (Italy)
1. Introduction
Folias is a social organization that presents itself to the territory as an instrument for promoting active
citizenship, offering opportunities of personal growth, social integration and improvement of the quality
of life through the planning and the implementation of projects of prevention, orientation, training and
access to the working world.
Local situation on age management and over 45 workers
The number of unemployed in the Lazio in six years increased by almost 5%, from 7.5 % in 2008 to 12.4%
in 2014. In 2012 in Lazio, over 45 unemployed workers were 641.100.
Motivation for adaptation
For some years in the north of Rome, the social cooperatives Folias and Il Pungiglione run a project for
adults career counselling and assistance in social/job integration with disadvantaged people. The equipe
of career counselors from Folias, professional educators, intercultural mediators, psychologists and sociologists, have studied Talentaged Model during a local transfer of the methodology in June 2013. After the
participation in the training, counsellors from Folias were involved in the project Siol by their colleagues
of Il Pungiglione.
The Talentaged model was adapted by the counsellors involved in the project “Siol” (Integrated Service for
Professional Counselling), for testing on a group of young and adult unemployed people with social and
economic problems, run by Folias and Il Pungiglione and funded by the 2012 Area Plan.
The project is addressed to Italian citizens and migrants and is carried out in the area including the municipalities of Monterotondo, Mentana and Fonte Nuova. Users, after the counselling phase, had the chance to do an internship in local private companies (with an allowance guaranteed by the municipalities).
Target
The experimentation involved 25 young and adult unemployed, 18 Italians and 7 migrants whit social,
economic or family problem, recommended by the social service district.
Age
The age of the users is between 21 and 60.
≤ 35
36-45
+45
6
11
8
Male:1
Female:5
Male:2
Female:9
Male:4
Female:4
Training and Testing
The guidance path was developed in 4 sessions, between May and June 2014, of 3 hours each. At the
end of each meeting, in order to optimize the time, the participants were assigned «homework», i.e. they
were asked to fill out some cards on their own, and these cards were then the starting point for the next
meeting. We also asked to compile the items of the topics treated after the meetings in the card CA n. 1,
to have a personal diary of career counselling.
Steps of the programme
1st Group meeting - Presentation of the project and socialization of the group
Tools: An object I always carry with me (Card n. 4), My expectations (Card n. 5), Adjectives describing me
(Card n. 9)
At Home: What I am able to do (Card n. 8), Competences assessment and professional project (Card CA
n. 1)
2nd Group meeting - Skills and values
Tools: A successful experience (Card n. 11), The expertise tree (Card n. 12), My values (Card n. 13)
At Home: My professional values (Card n. 14)
3rd Group meeting - Self and hetero evaluation workshop
Tools: The orange (Card n. 15), Self/hetero-perception cards (Card n. 19, 20, 21)
At Home: Since I have turned 18, 30, 40, 50 … (Card n. 16)
4th Group meeting - Final project and evaluation
Tools: How many types of network can you think of? (Card n. 37), Draw your personal network (Card n.
38), Action plan (Card CA 11), How I will see myself tomorrow (Card n. 40)
The operators complied with the instructions provided by the model and cards were chosen based on the
time available and the characteristics of the group. For example, the presence of very young people led to
the adaptation of some cards.
yy Since I have turned 18, 30, 40, 50 … (Card n. 16): We introduced the transition to adulthood as a
period of change for the presence of youngsters in the group.
yy Competences assessment and professional project (Card CA n. 1): We have modified the card eliminating the items that have not been discussed in the guidance path.
4. Conclusions
The Talentaged model is easily usable and can be adapted for professional orientation for many different
target groups. The Self and hetero evaluation workshop helpful to strengthen and sometime acquire abilities as a resource of professional development.
The programme is very flexible and the tolls can integrate with ours for the next project for adults career
counseling and assistance in social/job integration.
Talentaged adaptation by Forcoop CORA Venezia (Italy)
1. Introduction
Forcoop Cora Venezia, thanks to the transfer of the Talentaged model, decided to explore an increasingly
emerging issue: intergenerational cooperation.
As a result of the aging population, the workforce is and will increasingly be characterized by the presence
of workers belonging to different generations. What are and how can distances among them be overcome? Young and older workers have different cognitive profiles, professional abilities and skills and they
are confronted with people different from themselves by gender, level of education, skills, culture, and
age. The way these differences are made up determines not only the business climate in general, but also
the actual functioning of the team, as well as the consolidation of a shared and effective corporate culture.
Here follow some goals attainable by implementing intergenerational policies:
yy Identify the needs of the «aged» workforce, which is the bearer of experience and skills, as well as of
the younger workforce, which brings the technological freshness that businesses need.
yy Facilitate relationships and mutual understanding.
yy Encourage the mutual exchange of expertise and skills for a correct and fluid know-how transfer.
yy Bring out the awareness of the usefulness of all the resources at stake.
23
24
yy Realize how to manage conflicts and cooperate within the team.
yy Raise awareness of workers’ role and improve their self-efficacy and self-esteem.
yy Promote greater accountability and greater involvement of employees in the company.
Forcoop developed a module on intergenerational cooperation and presented and partially tested it during the meeting in Ostrava, in May 2014. The module consists of a 3-day workshop that could be used
in 2 ways:
yy Within the framework of the Talentaged model, it can be use in a complementary and consecutive
perspective as an integration to the methodological «Talentaged» kit (in particular, 9th day - «Intergenerational cooperation workshop”) or counsellors/trainers could choose some activities only;
yy The whole workshop can be used as an independent activity to be proposed to companies.
Concept of the “intergenerational cooperation workshop”
Phases of the workshop
1st phase: Socialisation activities, carried out in a non-formal context, in order to encourage team building.
2nd phase: Identification of key competences. Production of a map of company roles and skills in an
intergenerational transmission perspective.
3rd phase: Definition of a strategic plan for age management.
1st phase: socialisation
The Marshmallows Challenge: Build a tower, build a team!
The Marshmallow Challenge is a remarkably fun and instructive design exercise that encourages teams to
experience simple but profound lessons in collaboration, innovation and creativity. The task is simple: in
18 minutes, teams must build the tallest free-standing structure out of some sticks of spaghetti and some
marshmallows. One marshmallow needs to be on top.
It’s time to… party!
This activity allows the team to cooperate on a common
task and encourages the exchange and sharing of ideas, values, etc. Again, the task is quite simple: participants, split
into groups, have to organize a company party (for example a Summer party, or a Christmas party, according to the
period of the year) defining all details.
The desire tree
This activity aims to make participants think and meditate
on personal ambitions and desires. Using the image of the
tree (see Card 12), participants are asked to write 3 personal desires on colourful post-its. The tree will accompany
all the following activities.
2nd phase: Skills map
Identification map of key competences in an “age” perspective
This activity allows to identify key competences and create a map of company roles and skills. Use the
“Skills map” card in Talentaged model (9th day – Workshops; Intergenerational workshop – Phase 1)
The intergenerational process of transmission/acquisition of key competences
Thanks to this activity participant raise their awareness on the intergenerational transmission processes.
Use the “The intergenerational process of transmission/acquisition of key competences” card in Talentaged model (9th day – Workshops; Intergenerational workshop – Phase 2).
3rd phase: A plan for our company
The desire tree
The trainer/counsellor makes participants think and meditate on their professional ambitions and desires. The tree used in phase 1 is the basis for this activity: participants are asked to write 3 professional
desires on colourful post-its and compare results from the first-day workshop with the last ones and
meditate on the paths.
The ideas shop
This activity is carried out with the aim of identifying and sharing a common strategy for age management to be proposed to the company management. Use the “The ideas shop” card in Talentaged model
(9th day – Workshops; Intergenerational workshop – Phase 3).
3. Conclusions
The expected results of this workshop are the following:
yy A positive sharing experience among different generations;
yy Participants can find out new forms and contents of cooperation between the different generations;
yy The company can identify new opportunities for aged employees’ job reconversion/rotation within
the company in a participative and aware way;
yy A tangible output is produced for the whole company, not only for the staff involved in the workshop.
TESTING THE SKILLS VALORIZATION PROCESS
Operators involved in the Age in Tandem project had the chance to confront on the evaluation and validation of skills acquired in formal, non-formal and informal contexts, in line with European initiatives,
with a view to standardise a system of skills certification in all partner countries.
Considering the importance of guidance in the Talentaged model, Forcoop CORA Venezia asked Age in
Tandem partners to participate in the compilation of the “Personal Dossier of Evidence”, by reference to
a standardised professional profile for the guidance counsellor.
This activity allowed project partners to confront their guidance experiences and skills, but also to compare and evaluate their national skills certification systems. Forcoop CORA Venezia ensured on-going
support to the drafting of the dossier and the collection of evidence during the validation process.
Carrying out this additional activity was also the chance of experiencing a different service/methodology
to support users (unemployed or employed) of the services provided by partners. In fact, the “Personal
Dossier of Evidence” is useful for the unemployed as a tool to enhance themselves in the labor market;
and for employed workers for the enhancement of their professionalism and, possibly, to support a career
change plan. For both target groups the dossier can be an opportunity for skills’ recognition and enhancement in terms of European credits.
25
26
The model for the valorisation and certification of professional informal and non-formal
skills
The Personal Dossier of Evidence
In line with EU guidelines, each country is implementing or adapting a «system of identification, validation, and certification of skills acquired by the person in formal, non-formal or informal contexts, the
possession of which appears as demonstrable through proofs and evidence».
For this reason, each country is determined to promote lifelong learning by ensuring equal opportunities
for all in terms of certification and valorisation of skills, however acquired, as well as of their recognition
within the European Credit system.
The «Personal Dossier of Evidence» is the operative tool that, together with a description of some specific skills of the professional profile of a “Guidance counsellor”, was used with the operators involved in
the Age In Tandem project to confront and share practices related to the validation and certification of
competences.
Operators involved in the project filled in the dossier with learning outcomes and the related evidence
or proof: operators had to choose to focus on competences considered as strategic and useful to increase
their employability level. The dossier is a personal document belonging to the beneficiary – who will decide whether and how to use it.
The evidence (a “proof” demonstrating the possession of certain knowledge and abilities pertinent to the
chosen set of competences) could be attached to the Personal Dossier and should refer to experiences
acquired both in the workplace and in non-working contexts. For examples:
Formal documentation: statements, employment contracts, and certificates;
Proof of outputs: i.e. manufactured products, photos or videos to display the work process, colleagues and
bosses’ testimonials and references, etc.;
Proof of action: it refers to the conduct, the process (testimonies, located evidence, etc.);
Reconstruction of some evidence in case they are no longer available or acquirable (e.g. a report belonging
to a former company, lost or destroyed evidence, etc.): for example description of a work process, reconstruction of a document, etc.
Professional profile and competences: the guidance counsellor
Competence 1
Perform guidance and tutoring actions in career guidance and support to employment or re-employment
paths, promoting and carrying out interventions for the activation of people, and using consistent methods and tools.
Abilities
Take care of beneficiaries’ reception, noting their specific needs and priorities
Provide assistance to individuals in demonstrating and supporting the successful acquisition of the identified skills through the reconstruction of their experiences
Identify and use intervention methods and tools consistent with the characteristics of the designed path
and with the autonomy levels of people involved
Plan and monitor the information search process, identifying information sources and types of information according to users’ needs
Plan and monitor training and professional development paths and operational plans to search for and
accompany employment
Design and implement customised guidance activities for groups
Realise individual and/or group guidance activities applying techniques referring to active listening, skills
assessment, guidance group management, evaluation of potential resources, and guidance interviews
management.
Plan, organise and monitor internships, apprenticeships, and work experiences in general
Knowledge
Guidelines and regulations in particular relating to the labour system: labour law, contract law, business
organisation, devices to support adults’ training, to manage work experiences, to facilitate the work placement of specific target groups.
Main features of the formal, non-formal, and informal learning processes and related transparency, validation, and certification devices.
Monitoring techniques, and tools to monitor guidance paths and for on-going monitoring and final achievement of the defined objectives.
Theories and techniques of group work, techniques and tools for the activation of participants (methodological grids, simulation exercises, role plays, etc.).
Theories and techniques of the supportive relationship management in order to understand any critical
aspect the beneficiary lives during accompanying activities.
Competence 2
Assist the beneficiary in searching and acquiring information with the aim to support his/her training
and work transition, both by promoting research and individual re-elaboration of useful information and
by building up autonomy in accessing information sources (databases, professional profile repertories,
etc.).
Abilities
Welcome the beneficiary and analyse his/her information demand, identifying the type of need to be met
Assist the beneficiary in consulting informative material and in using different information tools
Provide information to meet user’s needs during informational interviews, group meetings/workshops,
or by referring to autonomous consultation
Realise guidance activities by applying methods of local services analysis, and active job research techniques, by involving stakeholders, by supporting the employment of hard-pressed people
Monitor the usability and adequacy of information provided to users and to recognise any additional
information needs
Organise and customise the informational response, providing an personalised methodological support
in the information research and in their integration/valorisation within the guidance path.
Knowledge
Feature of the local education and vocational training system.
Fundamentals of education, training and employment services at European, national, regional, and local
level.
Modalities of consultation and reading of different information materials (documents in hard copy, multimedia, databases, archives, etc.).
Regional network of employment services and features of the services provided.
27
28
Competence 3
Identify sources and gather and organise information addressed to users, creating hard-copy or computerised tools, producing adequate and understandable information, organising and managing an integrated
information system functional to the guidance process.
Abilities
Organise and manage the space for self-consultation through the preparation, systematisation and updating of materials
Organise and manage an information system functional to guidance services requirements (databases,
paperwork, etc.).
Search and find sources, collect and select various types of information depending on guidance services
beneficiaries’ needs of information, updating and deepening
Use tools and create new media and multimedia functional to beneficiaries’ needs
Knowledge
Regulatory and legal aspects related to labour market and labour policies
Socio-economic context, local labour market trends, and business features
Educational, training, and job placement opportunities
Professional system and the local demand for skills
Techniques of research and processing of guidance information
Competence 4
Perform monitoring and tutoring actions in education and training, supporting teachers and trainers in
the process of optimisation and integration of the training path, and promoting actions for the prevention and recovery of disadvantaged situations.
Abilities
Analyse and understand the needs in terms of guidance, tutoring and monitoring of potential users, and
reference contexts (schools, training agencies/centres).
Conduct interviews in monitoring and/or tutoring actions.
Define and activate specialised interventions for difficult and disadvantaged situations.
Manage relationships with local stakeholders (families, schools, training agencies, social services, etc.).
Identify any uncomfortable situations in the agreed education-training path.
Plan and implement tutoring and monitoring actions to accompany transition phases in the education
and training field.
Plan and monitor integrated guidance/training paths.
Design and implement guidance group activities customising them (guidance workshops, welcome activities, motivational sessions, groups for self-guidance capacity development, etc.).
Knowledge
Guidelines and regulations of the educational system (education/ vocational training/university): operations for the completion of compulsory education, regulations governing schools and training centres
operation, etc.
Tools for the analysis of educational/training and personal/social experiences.
Monitoring techniques and tools for the observation of the guidance/training paths and for the on-going
and final evaluation of the objectives achievement.
Theories and techniques of group work, strategies and tools for the activation of participants (methodological grids, simulation exercises, role-plays).
Theories and techniques of the supportive relationship management in order to understand any critical
aspect the beneficiary lives during accompanying activities.
Talentaged Adaptation by City of Zagreb (Croatia)
1. Introduction
City of Zagreb is capital of Croatia and the biggest local and regional authority. Under its authority the
local government is in charge of education, social welfare and other main topics. The city is the founder
of Open public university that provides the service of adult education. As such the City of Zagreb didn’t
work directly with the target group because the situation with management of elderly and their competences is a bit different here, as in the role of HR and the management of the recourses concerning the
elderly. There is less of the practice of the Talentaged model within the companies as well as institutions.
So the focus was on the institutions and companies that are in the area of expertise (adult learning, head
hunting companies, universities ect.) and get their feedback for the model and its implementation here.
Talentaged model was presented to all the instructions that are involved in working with elderly, either
as a form of education, volunteering, work or hobbies. Present were Public Open University, cultural centers, Craft college, head hunting companies, NGOs that are active in this area, National employment service, institutions and some companies. They all heard of the model for the first time, and have agreed that
its quite large and intense training of the trainers was needed for experts for it to be, and also they agree
that the object of the model and the path that it follows is very efficient and could give positive results.
3. Changes to path and/or Cards
Since nothing like this model was used by any of the participants, the general consensus was that at this
point, we would need to take the model as it is, and later on after few cycles of work with workers revise
it and suggest changes.
4. Conclusions
As said previously the general opinion is that HR management is more focused on legal matters and
bureaucracy and less on the real matter of management of its recourses. HR in companies as well as institutions has no management of education, knowledge and its transfer so, the focus needs to be on that to
be brought back into focus. Also the model as such is applicable to others with are in contact with elderly
works as a form of informal learning and advising. The model is a good tool but with all things, time and
money are the issues here. Through practice and experience of the trainers, certain modules should be
profiled and used more frequently and for better results. But as a HR tool is pretty wide and it could be
useful in more areas and that makes it very good.
29
30
Personal Dossier of evidence (a)
Name and surname. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mr
Mrs
Miss
Competence (b)
n.
Evidence typology (c)
Justification for the
chosen evidence
1
2
3
4
5
Knowledge
6
Ability
7
8
9
...
Supervisor’s signature
Stamp of the supervising
organisation
Operator’s signature
Notes
a) Replicate this format for each competence considered as strategic for the employability of the person
b) In case the competence can be referred to a standard or encoded inventory (national or regional), the operator
must mention the source.
c) Please attach a copy of the evidence, numbering them.
Kapitola
2
Talentaged
model
2
Talentaged model
Modely školení pro pracovníky.
Pokyny
Některé analýzy ukázaly, že problém vzdělávání starších pracovníků/pracovnic nelze vykládat jen z ekonomického hlediska. Zdá se, že starší pracovníci/pracovnice mají ve srovnání s mladšími nižší motivaci
účastnit se modernizování a inovativních aktivit.
Motivační problém starších pracovníků/pracovnic je spojen s jejich nedostatečnou účinností při přenesení znalostí získaných v průběhu vzdělávacích aktivit do praxe.
Chcete-li vyřešit problémy týkající se starších pracovníků/pracovnic, studie Sterns (1986) určila čtyři oblasti, které je třeba vzít v úvahu při plánování vzdělávacích aktivit pro starší pracovníky/pracovnice:
yy motivace : zvážit přání rozšířit si znalosti a dovednosti je důležité zejména pro ty starší pracovníky/
pracovnice, kteří mívají sklon vyhnout se situacím, kdy by se mohli/y cítí nešikovní, a chtějí předejít
pocitům selhání a frustrace.
yy struktura školení : přizpůsobit kurz dle potřeb a požadavků starších pracovníků/pracovnic.
yy domácí prostředí : starší pracovníci/pracovnice potřebují silnější vazbu na reálnou praxi a prostředí, které dobře znají. To je důvod, proč je třeba vycházet z jejich zkušeností z pracovního prostředí a z
dovedností, které ovládají.
yy čas : starší pracovníci/pracovnice potřebují více času na vstřebání informací.
Je nutné uskutečnit „koncepční skok“ a opustit představu, že vzdělávání existuje pouze jako kognitivní
a racionální proces a je potřeba jej vnímat jako komplexní společensko-kulturní fenomén doplněný o
praktické zkušenosti. Při vzdělávání starších pracovníků je potřeba výše uvedené aspekty brát v úvahu
především v oblasti: působení změny na pracovníkův image a roli na pracovišti a vztah k práci a problémům na pracovišti.
První prvek poukazuje na nutnost uvědomění si vzdělávací logiky jako “změny” a ne jako “doplňku”. Ve
skutečnosti je empirická struktura charakterizující starší pracovníky definována implicitním spojením s
jejich odlišnou rolí a vnímáním. V tom případě mluvíme o vzdělávání starších pracovníků na komplexní
vzdělávací úrovni. Propojení obsahu a prvků procesů výrazně přispívá k vývoji jejich vlastního sebehodnocení v prostředí jejich profesionální kultury.
Během školení starší pracovníci v podstatě musí změnit myšlení a logické propojení na základě svých
vnitřních zobrazení spojených s vlastními zkušenostmi, emocionálními, kognitivními a behaviorálními
aspekty vycházejících z jejich pracovních rolí. Získaná odbornost, citlivost, schopnost jednat také vztahově, intuitivně nebo dokonce na základě svých životních zkušeností je postupem času a s množstvím
nabytých zkušeností přehodnocena (seznámení se s problémy, znalost prostředí, tzv. triky z obchodu).
V podstatě, když se mluví o důvodech, proč se uchýlit k náboru starších zaměstnanců (Combatti, 2004),
poukazuje se na: nutnost dosahování výsledků v krátké době, starší pracovníci přináší svůj konkrétní
sektor nebo zkušenosti ze své pozice s sebou. Kromě specifických technických kompetencí s sebou přináší
i další: schopnost dávat správné priority úkolům, provozní samostatnost, schopnost přenosu znalostí
a autoritu; a konečně vztahovou inteligenci jako schopnost chápání mezilidských vztahů a skupinové
dynamiky, schopnost pohybu ve společnosti v krátkých časových úsecích a schopnost vyjednávat podle
hierarchie a pracovat mimo skupinu.
Druhý prvek se týká souvislostí jednotlivce / organizace / vzdělávání. Možnosti školení musí být nabízeny v příznivém prostředí a sloužit k rozvoji kompetencí bez ohledu na věk s cílem vytvořit prostředí,
kde budou lidé podporováni svým zaměstnavatelem, motivováni k učení a dosahování lepších výsledků v
pracovním výkonu. Díky tomu se zároveň posiluje pocit jejich vlastní důležitosti a výkonosti a pozitivní
vnímání v rámci firmy.
33
34
Talentaged model
Firma může posílit individuální motivaci ke vzdělávání prostřednictvím jasných pokynů a hodnot přiřazeným ke kompetencím potřebných pro rozvoj firmy.
Finanční politika společnosti přispívá k budování příznivého klimatu: množství ekonomických zdrojů
přidělených na vzdělávání a motivační systém. Odměny spojené s účastí na vzdělávacích příležitostech
ukazují, na kolik si organizace cení rozvoje lidských zdrojů.
Příznivé vzdělávací klima prostřednictvím školení je také definováno “přenositelností” vzdělávaní rozvíjeného a podporovaného organizací.
Talentaged model
Charakteristika vzdělávání
Talentaged
Metodologické principy
Tato metodologie je silně založená na zkušenostech účastníků a na jejich přímé aktivaci s činnostmi zaměřenými hlavně na sdílení přeměnu významu prostřednictvím participačních metod.
Ve fázi plánování je priorita kladena na některé ústřední části vzdělávacího návrhu :
yy vysoká laťka v počáteční fázi aktivace školení společně se svědomitou prací podporující motivaci;
yy použití skupiny jako základního nástroje v procesu učení;
yy silný vliv lektorů-zprostředkovatelů během celého procesu vzdělávání
První část Talentaged cesty, která je zaměřená na sdílení názorů týkajících se smyslu vzdělávacího návrhu, byla zaměřená na oblast práce účastníka a analýzu předchozích zkušeností, stávajících kompetencí, a
dovedností či znalostí, které potřebuje získat či vylepšit.
Důraz na takový proces je motivován myšlenkou, že hodnocení kompetencí je základní činností pro školení o personálním rozvoji právě kvůli schopnosti aktivovat některé psychologické rozměry (očekávání,
motivace, zobrazení).
Hodnocení kompetencí - uzpůsobení základů pro osvojení a řízení učebního procesu uživatelů - představuje základ, na kterém mohou být vyvinuty nové schopnosti vyžadované jako vhodnější a úspěšnější v
souvislosti s jejich prací a požadavky organizace.
Skupina se používá jako nástroj pro vzdělávání a psychosociální rozvoj prostřednictvím sdílení zkušeností, analýzy kritických událostí a vytvoření podmínek pro projev vnitřních motivací k účasti.
Posílení skupinové práce charakterizující různé workshopy, které jsou klíčovým prvkem každého setkání
zaměřeného na sdílení, diskuse, skupinové práce (pomocí simulace, případových analýz, aktivní účasti),
úvahy o procesech.
Školení silně ovlivněné vztahovými a procesními aspekty, přizpůsobené načasování, intenzitě, obsahu
a vzdělávacím metodám bylo založeno na počátečním pečlivém záznamu psychosociální charakteristiky
pracovníků a jejich pracovní kariéry, což usnadňuje plné zapojení a jejich odpovědnost za vlastní pracovní
“osud”.
Co se týče školení obecně, je důležité - a to tím více, že jsou již ve zralém věku – dávat pozor na bagatelizování, myslet na přizpůsobení školení jejich charakteru je pouze problémem metodologie vzdělávání;
hraje důležitou roli, ale není jediným prvkem, který zajistí zvláštní školení pro pracovníky ve zralém věku.
Definice vzdělávacího procesu věnuje pozornost osobní, profesionální, organizační a profesní charakteristice pracovníků nebo zúčastněných skupin, které musí být doprovázeny metodickým posouzením.
Musíme pak vzít v úvahu také množství prvků, které definují celistvost pracovníků ve zralém věku: jejich
postoje k práci a vzdělávání, kariérní očekávání, přínos, který očekává od zvýšení profesionality v důsledku školení, motivační a emocionální investice, kterou jsou ochotni vynaložit v profesní oblasti v závislosti
na jejich práci.
Zde jsou některá obecná doporučení pro plánování vzdělávacích procesů zaměřených na starší pracovníky:
yy v první řadě je třeba těmto uživatelům zlepšit přístup ke vzdělání, pracovat především na odstranění
stereotypů, pozdvihnout podporu uvnitř organizace, která usnadňuje jejich větší a výraznější uplatňování. Rovněž je nezbytné zabránit začarovanému kruhu opomíjení, který v mnoha případech vede
k syndromu vyhoření v závěru profesního života dospělých lidí.
35
36
Talentaged model
Školení by se mělo soustředit na práci a na realizaci konkrétních úkolů, a poté by mělo být založeno na
přísné analýze práce (zaměstnání a analýza úkolů) hlediska postupovat podle obtížnosti od těch nejjednodušších až po ty nejsložitější úkony. Je třeba začít se zkušenostmi, které již pracovník má, udržovat
otevřený dialog mezi jeho současnými kompetencemi a těmi, které se budou dále rozvíjet a načrtnout
způsob, jakým budou převedeny do každodenní práce.
Zkušenost je pro zralé pracovníky klíčovým prvkem procesu učení. Zkušenost mobilizuje energii potřebnou ke změně pro komplexní vzdělávání, změnu sebehodnocení (aspekt související s rolí) a pro modifikaci
modelů mezilidských vztahů (relační aspekt). Ve skutečnosti je pouze zkušenost schopná zmobilizovat
osobu celkově, a to jak ohledně racionálních aspektů, tak těch emocionálních.
Zkušenost je zásadní i ve vzdělávacích metodologiích: v podstatě pokud jsou metodologie založené na
zkušenostech, úspěšně dosáhneme dalšího vzdělávání. V tomto smyslu je vhodné, aby byla v oblasti
vzdělávání vytvořena situace, při které vznikne zkušenost, stejně jako je to možné ve vzdělávací situaci
samotné, a to díky aktivní metodologii. Kromě toho je důležité, aby zvolené metody byly schopny zvýšit individuální reálné zkušenosti uvedené v analýze v rámci vzdělávání pomocí účinnosti konkrétních
příkladů: výzkum prováděný v rámci skupiny je třeba v tomto smyslu považovat za vzdělávací techniku
metodologicky založenou na analýze pro denní praxi zaměřené na vzdělávání.
V případě starších pracovníků je navíc důležité přizpůsobit přístup jejich zvláštním charakteristikám a
času na vzdělávání jak z hlediska obvykle pomalejšího tempa, tak co se týče metody umožňující časovou
kontrolu nad učením a způsob, jakým jsou informace organizovány.
Školení by mělo být podpořeno silnou motivací, protože kromě působení na roli působí i na emocionální
a vztahové aspekty. Starší pracovníci se budou doopravdy vzdělávat, pokud budou mít opravdu silnou
vnitřní motivaci (kvůli vnitřním pobídkám spojených se vzděláváním) odpovídající vnějším motivačním
prvkům (v důsledku vnějších pobídek spojených s důsledky učení).
Nejsilnější motivace k učení starších pracovníků je potřeba vzdělávání se za nějakým účelem, stejně jako
pro jejich potřeby - touhy, role, dosažení cílů, které sledují, pro výzvy, které chtějí vyhrát, kvůli problémům, které chtějí vyřešit.
Dokončení školení je pak zásadní, protože v tomto případě nejsou starší pracovníci ochotni delegovat
jejich vzdělávací proces mezi ostatními.
Tento příspěvek je založen na: Colasanto M. e Marcaletti F. (a cura di) (2007), Lavoro e invecchiamento
attivo. Una ricerca sulle politiche a favore degli over 45, Franco Angeli, Milano.
Talentaged model
Úvod do metodiky
Odborníci upravili nový metodologický model, pokyny a nástroje potřebné pro vývoj doprovodného procesu (s vedením a motivačními hodnotami) pro starší pracovníky.
Výchozí bod této pracovní fáze se skládá z :
yy revize CORA-Retravailler metodologie s ohledem na cíle projektu, současné podmínky trhu práce a
potíže, jimž čelí subjekty a podniky v oblasti jejich “věkového managementu”.
yy informací získaných na základě analýzy z předchozí fáze přijetí modelu a identifikace osvědčených
postupů, z nichž lze získat návrhy pro další práci (skupinové školení a výzkum osvědčených postupů).
yy identifikace a analýza specifických způsoby vzdělávání k dosažení cílů projektu Talentaged. Velký
důraz je kladen na zkušenosti, které tvoří hodnotu lidí a jejich osobnímu a profesnímu život. Druh
pracovní motivace těchto pracovníků je, vedle jejich potřeb a očekávání (typ práce, pracovní doba,
zabezpečení a úroveň odpovědnosti, péče o zdraví na pracovištích, organizační postupy), hlavním
faktorem, který musí být brán v úvahu.
yy posílení přístupu soustředěného na sebehodnocení jako posilující páka při hodnocení v rámci skupiny.
Podle metodického hlediska byly realizovaná opatření a nástroje koncipovány tak, aby se minimálně využívaly a byly uplatňovány s cílem vybudovat podmínky pro upoutání zájmu a motivaci jak v prostředí
organizace, tak pro přeměnu pracovního procesu.
Navrhovaná metodologie má flexibilní a modulární charakter, aby bylo možné zajistit potřebnou adaptabilitu celkového přístupu a nástrojů na různé situace :
yy větší i menší celky lidských zdrojů jsou schopné přinést přeměnu procesu
yy diferencování potřeb rozvoje v genderové perspektivě
yy různý váha a využití sebehodnocení a vnějšího hodnocení podle různých “dovedností” čtení výsledků
Celý proces musí být řízen poradci z řad obou pohlaví, kteří již mají předchozí zkušenosti v oblasti práce
s lidmi. Nemusí to být nutně odborníci na poradenství pro volbu povolání, mohou být odborníky na management lidských zdrojů obecně; tak bude opakovatelnost procesu snadno zajištěna.
Soubor nástrojů obsahuje pokyny a materiály pro jednotlivce, malé skupiny i samostatnou práci. Tento
soubor je tvořen zejména z :
yy pokynů a materiálů týkajících se hodnocení odborné způsobilosti uzpůsobených konkrétním uživatelům;
yy pokynů a případů postavených na reálných zkušenostech včetně silných potenciálních prvků sebeidentifikace s ohledem na zainteresované pracovníky/pracovnice;
yy pokynů a materiálů pro shromáždění / výklad / přepracování potenciálních problémů a / nebo pro
motivaci k práci nebo pro zkoumání sociálně-ekonomického prostředí;
yy pokynů a materiálů užitečných pro řízení hodnocení;
yy pokynů a materiálů pro plánování a vypracování jednotlivých projektů;
yy pokynů a hodnocení materiálů (sebehodnocení a vnější hodnocení).
37
38
Talentaged model
Testování realizované v následujících fázích bude neustále sledováno za účelem zajištění flexibilního charakteru metodologie a využití správných nástrojů v souvislosti s danými cíli. Pravidelné pracovní sezení
(mezi partnery prostřednictvím e-mailu, místní týmové skupiny) jsou plánovány v průběhu celého testování s cílem :
yy ověření flexibility nástroje;
yy ověření použitelnosti daných podmínek a prostředí;
yy hodnocení možnosti využití metody a rozpoznaných nástrojů
yy vyhodnocení soudržnosti metody a jejich nástrojů s ohledem na potřeby uživatelů v závislosti na
pohlaví
yy ověření jejich přenositelnosti s ohledem na různé věkové skupiny
Výstupem této pracovní fáze pak ve stručnosti bude :
yy Popis metodologie a současných postupů zaměřených na řízení profesního poradenství a profesních
motivačních procesů starších pracovníků, které se věnují specifičnosti minulých zkušeností mužů a
žen a jsou adaptabilní k veřejným subjektům i soukromým společnostem.
yy sada nástrojů, pomocí kterých by mohl být výše zmíněný proces realizován a je snadno použitelná i
pro neodborníky na poradenství
Talentaged model
Model Talentaged
1° První individuální rozhovor
Doba trvání: 1hodina
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Analýza osobních požadavků
yy Zkoumání motivace
yy Adhezní mluva
Kontrola shody mezi návrhem a vyjádřenými požadavky
yy Záznam údajů
yy (Karta č. 1a Zaměstnaný a nezaměstnaný uživatel)
yy Doplnění karty (Karta č. 1b
Zaměstnaný a nezaměstnaný
uživatel)
yy Cesty talenaged adhézní smlouvy (Karta č. 2)
yy Posouzení kompetencí a profesionálního projektu (Karta CA
1)
1° První setkání skupiny
Prezentace projektu a socializace skupiny
Doba trvání: 4 hodiny
Cíle
Obsah
Nástroje
Prezentace projektu Talentaged a
způsobu vzdělávání
Vytvoření skupiny a socializace:
yy sdílení cílů, objasnění metodologie
yy socializování
motivačních
aspektů zaznamenaných během
fáze individuálního interview a
umožnění homogenity skupiny
yy analýza všeobecného společenského prostředí a firemního prostředí spojeného s účastníky
yy identifikace zdrojů a kritických
faktorů
yy Prezentace návrhu školení a
harmonogram
yy Představení školitele/poradce a
účastníků
yy Dohoda o školení
yy Proměny trhu práce: aktuální
kritické faktory v rámci nových
organizačních modelů
yy Odborný přístup: obecný úvod
yy Prezentace svého osobního a
profesního já
Vzdělávací program a informační
materiály o projektu Talentaged
Vlastní uvedení účastníků:
yy Moje jméno (Karta č. 3)
yy Předmět, který pořád nosím s
sebou (Karta č. 4)
yy Má očekávání (Karta č. 5)
yy Vzájemné rozhovory (Karta č. 6)
Možnost
sestřihu
filmového
úryvku týkajícího se práce v dnešní
době .
2° Druhé setkání skupiny
Sebepoznání a posílení
Cíle
Obsah
Nástroje
Kroky pro spuštění cesty k posílení
yy Usnadnění identifikace vlastních
dovedností prostřednictvím procesu sebehodnocení současných a
minulých zkušeností vzhledem k
prostředí organizace
yy očekávání/žádosti
yy Podpora integrace každého účastníka do skupiny
yy Rozvoj schopností sebehodnocení
yy Podpora sebevědomí a povědomí
o pracovní reprezentaci
yy Předložení hlavního tématu
yy Socializace ve skupině a jazykové sdílení
yy Odborný přístup v definování
profesních profilů (rozdíl mezi
znalostí / dovedností / rolí)
yy Prezentace karet posuzujících
dovednosti a vzdělávací potřeby,
které budou vytvořeny v rámci
individuálního zpracování, porovnávání v malé skupině a reflexe na semináři
yy Já jsem, já mám, chtěl bych
(Karta č. 7)
yy Co jsem schopný udělat (Karta
č. 8 a Karta č. 8 bis)
yy Přídavná jména, která mě vystihují (Karta č. 9)
yy Úvod do problematiky kompetencí
Doma: Karty posuzující schopnosti (1, 2, 3, 4, 5)
39
40
Talentaged model
3° Třetí setkání skupiny
Dovednosti a hodnoty
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Určení, ohodnocení a zvýšení
osobních schopností, dovedností a vlastností
yy Formální a informální znalosti
yy Pozorování a podrobné zpracování na kartách, reorganizace
vzdělávání a pracovních zkušeností, individuální vypracování
yy Osobní a profesionální hodnoty
v životě a ve volbě práce
Hyde Park: prostor individuálního projevu týkající se zkušeností a
vzdělávání (Karta č. 10).
Diskuse o kartách posuzující kompetence
yy Úspěšná zkušenost (Karta č. 11)
yy Strom odbornosti (Karta č. 12)
yy Mé hodnoty (Karta č. 13)
yy Mé profesionální hodnoty (Karta č. 14)
4° Čtvrté setkání skupiny
Posouzení dovedností a hloubková analýza tématu “věku”
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Reorganizace znalostí / zkušeností vykázaných v rámci odborné a společenské působnosti
yy Představení tématu “přepracování” s důkazy o kritických
aspektech v jejich pracovní kariéře a životních sklonech
yy Hodnocení prvního setkání
yy Odbornost jako dynamický přístup mezi osobními zdroji, strategiemi a požadavky na životní
prostředí
yy Analýza vlastních a potenciálních zdrojů
yy Analýza vlastních pracovních
podmínek pokud jde o odpovědnost, referenční sítě, kritické
faktory.
yy Znalosti / dovednosti / schopnosti: silné a slabé stránky
Hyde Park
Samostatné vypracování, práce v
podskupinách a diskuse na o kartách týkajících se dovedností a
vzdělávacích potřeb v rámci skupinového semináře.
yy Oranžová (Karta č. 15)
yy Když mi bylo 30, 40, 50 … (Karta č. 16)
yy Slovo o cestě tréninku (Karta č.
17)
yy Starší jsou pryč (Karta č. 18)
Doma: práce na kartách Hodnocení kompetencí, karta č. 23
2° Druhý individuální rozhovor
Doba trvání: 1 hodina
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Zhodnocení úrovně povědomí s
ohledem na věk pracovníka.
yy Prozkoumání kroků: schopnost
vlastního marketingu, delegace,
podpora
yy Systematizace způsobu vzdělávání
yy Identifikace rozvojových oblastí
a příležitostí
yy Recenze a reflexe na podomácku
vyrobené karty
yy Strukturovaný dotazník pro
průzkum odborných dovedností pro více než 50 pracovníků a
manažerů (Karta č. 6)
yy Různé karty Talentaged
yy Další nástroje účastníků
Talentaged model
5° Páté setkání skupiny
Workshop pro sebehodnocení a hodnocení dalších spoluúčastníků
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Získání / posílení hodnotících
schopností jako zdroj odborného povědomí / vývoje
yy Podpora kultury celoživotního
vzdělávání a individuální cílené
možnosti vzdělávání
yy Workshop týkající se hodnocení
yy Činnosti týkající se řeči těla/her
yy Funkce celoživotního vzdělávání v rámci přeplánování osobního a pracovního života
yy Rozměr životního projekt
yy Hyde Park
Opět práce na hodnocení schopností
yy Sebe/skupinově hodnotící karty
(Karta č. 19, 20, 21, 22)
yy Interview: Jak mě vidí ostatní?
(Karta č. 23)
yy Deset zkušeností pro život
(ADVP) (Karta č. 24)
6° Šesté setkání skupiny
Změny na trhu práce
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Analýza politických trendů a
výběr sociálních aktérů vůči pracovníkům ve zralém věku
yy Definování vlastní role
yy Analýza změn ve firemním světě
yy Zhodnocení osvědčených postupů v otázkách věku
Pozitivní zkušeností z podnikání a
osobní změny
zkušenosti z trhu práce
Mladší pracovníci, kteří se budou
podílet na workshopu mezigenerační spolupráce, by se na tomto
setkání mohli připojit ke skupině
yy Filmoví experti
yy Zkušenosti účastníků
yy Externí svědectví (podnikatelé,
členové odborů atd.)
yy Diskuse o celé skupině intervencí a jejich syntézy
yy Evaluace a hodnocení kompetencí
7° Sedmé setkání skupiny
Změny individuální i v organizaci
Cíle
Obsah
Nástroje
Pro vyhodnocení podnikatelského
prostředí:
yy vstupní a kariérní systémy,
yy systémy rozpoznávání
yy organizační efekty a subjektivní
změna
yy Analýza obchodní situace od
všednosti po změnu
yy Analýza vlastního postavení ve
společnosti
yy Analýza vlastní pozice v rámci
změny
yy postoj zaměstnavatele a zaměstnanců vůči věku
yy Hodnocení motivace a potenciálu.
yy Uvedené do aktivního hledání
práce
yy Hyde Park
Navrácení k hodnotícímu dotazníku provedeného ostatními účastníky
yy Jak jsem vstoupil na trh práce a
do této společnosti (Karta č. 25a
– 25b zaměstnaný a nezaměstnaný uživatel)
yy Dnešní trh práce (Karta č. 26)
yy Metafora společnosti (Karta č.
27)
yy Nástroje pro motivaci a potenciální hodnocení
Doma: Karty posuzující kompetence
41
42
Talentaged model
8° Osmé setkání skupiny
Stereotypy
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Identifikace a analýza stereotypů a diskriminace v pracovnících ve zralém věku v oblasti
managementu
yy Kolektivní strategie a chování
jednotlivců, kteří jsou schopni
čelit diskriminační kultuře a
praxi
yy Analýza role a individuálních
vlastností (schopnosti, dovednosti, úroveň zkušeností, osobnost, motivace) ve vztahu mezi
organizací a pracovníkem ve
zralém věku
yy Osobní zážitek diskriminace
yy Probíhající a trpěné stereotypy:
rozdíly mezi pohlavími
yy Osobní identita a náležitost k
věkové sociální skupině
yy Návrat k tématu změny
yy Sebe účinnost ve vývoji relevantních schopností pro vlastní
kariéru
yy Filmové ukázky týkající se věku,
práce
yy Říkají o mně... (Karta č. 28)
yy Když se mluví o ženách a mužích v práci, říkají … (Karta č.
29)
yy Když se mluví o straších pracovních v práci, říkají … (Karta
č. 30)
yy Hry pro muže, hry pro ženy
(Karta č. 31)
Doma devátý den: galerie portrétů – Mistři života (Karta č. 32)
9° Deváté setkání skupiny
Workshop
Cíle
Obsah
Nástroje
Začátek v rámci vzpomínek/pozorování 6. dne
yy Individualizace nových možností práce a/nebo změny ve
společnosti které ji více otevřou
starším pracovníkům
yy Upřednostňování „boje“ mezi
různými věkovými skupinami
yy Vyhledávání nových forem spolupráce napříč různými věkovými skupinami v pracovním
prostředí
yy Alternativní možnosti: „Workshop mezigenerační spolupráce“
pro zaměstnané; „Aktivní hledání práce“ pro nezaměstnané
yy Průzkum mezigeneračního vztahu napříč společností s ohledem
na produktivní věk.
yy Na tomto setkání jsou přítomni
i mladší účastníci
Včera a dnes: Filmové ukázky týkající se věku, práce
Workshop mezigenerační spolupráce:
yy Nedělejte to znovu! Udělejte to
se mnou (Karta č. 33)
yy Tváří v tvář (Karta č.. 34)
yy Říká se, že... (Karta č.. 35)
yy Když komunikuju,... Stává se mi
(Karta č. 36)
Workshop aktivního hledání práce:
yy Kolik typů sítě můžete vymyslet? (Karta č. 37)
yy Nakreslete síť svých známých
(Karta č. 38)
3° Třetí individuální rozhovor
Vznik nových profesních směrů
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Kontrola vzdělávání a diskuze o
životopise, dokumentace hodnotící dovednosti a osobní práci.
yy Usnadnění vzniku nových profesních směrů uvnitř podniku
nebo na trhu práce
yy Reorganizace profesního profilu, historie
yy Charakteristické dovedností a
posílení rozvoje oblastí
yy Potenciální a školicí potřeby
yy Analýza nových odborných příležitostí
yy Oprava CV (Karta CA 10)
yy Posouzení kompetencí a profesionálního projektu (Karta CA
n. 1)
Talentaged model
10° Desáté setkání skupiny
Finalizace projektu a hodnocení. Syntéza.
Cíle
Obsah
Nástroje
yy prezentace individuálních odborných projektů
yy Vyhodnocení tréninkové cesty
yy Vypracování a naplánování projektu pro poslední část kariéry
yy Kompletace syntézy dokumentu
yy Diskuze celé skupiny o tom co se
naučili, jaké získali zkušenosti a
individuální dovednosti
yy Definování a sdílení vlastních
projektů osobního/ profesního
rozvoje a definování fáze realizace
yy Srovnání původních očekávání a
skutečnosti
yy Studie proveditelnosti projektu
Hodnocení kompetencí a profesního projektu (Karta CA 1)
yy Kdo, co, jak, kde, kdy a proč
(Karta č. 39)
yy Jak se uvidím zítra (Karta č. 40)
yy Vzkaz v láhvi (Karta č. 41)
4° Čtvrtý individuální rozhovor
nebo
yy souostroví (Karta č. 42)
yy studie proveditelnosti (Karta č.
43)
Hodnotící dotazník pro účastníky
Akční plán (Karta CA 11)
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Ověření a předefinování posouzení.
yy Podpora projektu, provedená a
přijatá opatření
yy Definování časových fází a silných a slabých stránek projektu
yy Akční plán (Karta CA 11)
5° Pátý individuální rozhovor
Cíle
Obsah
Nástroje
yy Vyhodnocení výsledků profesního rozvoje projektu týkající se
jak oblasti pracovního chování,
tak soukromé sféry každého
účastníka
yy Závěrečná zpětná vazba
yy S.W.O. T. (Karta CA 12)
Celkový čas: 45 hodin
yy Práce ve skupině: 4-5 hodin denně po dobu 10 dnů
yy Individuální práce: 5 rozhovorů, 1-2 hodiny každý
43
Kapitola
3
Nástroje
školitele
3
Nástroje školitele
Provozní pokyny pro školitele
Díky zkušenostem partnerů projektu v oblasti podpory zaměstnanosti a politiky aktivního vzdělávání
zaměřeného na dospělé muže a ženy jsme vymysleli model Talentaged, který se nám díky nedávnému
zkoumání a experimentování potvrdil jako přínosný. Tento model je založen na sérii tematických okruhů
a návrhů, které představují jádro těchto setkání a seminářů na jedné straně, a prvků doprovázejících celý
model, které tvoří vzájemné porovnávání účastníků a skupinové dynamické etapy s prvky individuálních
úkolů.
Návrh rozložení sezení (dvě čtyřhodinové schůzky týdně z celkem deseti setkání se střídají s pěti individuálními rozhovory) byl nejprve koncipovaný z hlediska provozuschopnosti dané společnosti souvisle se
zaváděním metodologií Cora a již zavedených vzdělávacích postupů společnosti. Na začátek a v polovině
celého procesu je představen subjekt jako její / jeho příběh, její / jeho potřeby a přání. Prostřednictvím
vlastního vyprávění a poslechu / srovnání se se skupinou, opětovného výkladu prostředí a jednotlivých
procesů se snažíme aktivovat / podporovat nové pohledy na věc a kvalitní plánování. Tento způsob podle
našeho názoru umožní vytvářet vzdělávací programy i pro starší pracovníky.
Tematické oblasti jsou vyvinuty s důrazem na: sebeuvědomění, schopnosti představit sebe sama, posílení
komunikace, touze po zlepšení sebe sama, osobních a pracovních hodnotách, vyhodnocení svých kompetencí a vzdělávacích potřeb, workshopy založené na vnímání sebe sama, změny v podnikovém prostředí a
na trhu práce, stereotypy, mezigenerační spolupráci, pohlaví a věk.
Takto koncipované metodické rozložení, vývoj a vrstvení nepřetržité kognitivní a Meta kognitivní úrovně, porovnání reality s touhou po změně a realističnosti změny, požadavky metodologie a již zavedené
klasické nástroje (strukturované karty, dotazníky a sebehodnotící testy), využití inovovaných podpůrných nástrojů (simulace a nástroje pro sebeprojekci) umožňuje a podporuje hravým způsobem více otevřené a svěží formy komunikace.
V důsledku záměrné pozornosti kladené na zkušenosti emotivních rozměrů, které spojují vnímání osobního a pracovního já s problémy vlastního věku se vyžaduje důraz na individuální a skupinovou dynamiku
a řízení procesů poradci z řad mužů i žen.
Paradoxně pro „řízení“ nebo nakládání s těžkými a komplexními záležitostmi je třeba hodně lehkomyslnosti!
Pro ilustraci: sezení týkající se pracovních stereotypů a workshopy na téma mezigenerační spolupráce
předkládají vzdělávací aktivity, které zkoumají rozdíly a protiklady mezi jednotlivými pohlavími a generacemi hravou metodou, která umožňuje lidem „zahrát“ konflikt, ve kterém by měli pro porovnání s
ostatními zahrát i některé své vlastní nedostatky.
Výklad rovnosti žen a mužů představuje další inovativní charakteristiku modelu Talentaged. S ohledem
na naše poznatky v této oblasti, které naznačují, že právě Ti, kteří označují svou zkušenost za neutrální,
byli silně zasaženi genderovou nerovností nejen ve svém předchozím zaměstnání ale i v rámci vnímání
jejich osobní a pracovní budoucnosti.
Životopisný přístup zhmotňuje filozofii vzdělávání, která vychází ze vzoru vyučování a do jisté míry i
bodově soustředěného vzdělávání, namísto složitějších komplexních procesů myšlení a myšlení na sebe
sama.
Jsme zvyklí na vzdělávání, které se snaží přenášet „prefabrikované“ a podobně koncipované znalosti,
které jsou vzdálené od reálné práce, studia i míst. Tento druh zdělávání jen zřídka bere v úvahu schopnost
starších lidí poskytovat vzdělávání a zkušenosti, které je založeno na zkušenostech z praxe.
Životopisná autobiografická metoda se dnes adaptuje ve velmi odlišných prostředích jako specifická metoda vzdělávání dospělých.
Každý průběh vzdělávání a osobního zdokonalování probíhá v rámci nepřetržitého procesu vztahů. Sebepoznání je stále vázáno na osobní zkušenosti a představení sama sebe, dále na rozvoj „autobiografického
myšlení „, které zapojuje kognitivní, emocionální a vztahové procesy do jednoho komplexního děje.
47
48
Podle výzkumů paměti jasně vyplývá, že možné množství zapamatovatelných informací nezávisí přímo
na množství informací, ale na způsobu jejich „předání“ a jejich zahrnutí do souvislostí, které vypráví děj.
Vyprávění o sobě samém znamená v první řadě uvědomit si svůj vlastní příběh.
Dospělí, kteří akceptují tento druh vzdělávání, nemají jen „vzdělávací potřeby“. Je velmi důležité pochopit
jejich zdroje a k motivaci proč začali s dalším vzděláváním. V podstatě je to jejich nevyslovené přání. Touha po vzdělávání totiž pochází ze samotné touhy po bytí.
Cílem je umožnit změnu, vytvořit nové možností a způsob myšlení jak na individuální, tak na kolektivní
úrovni. V současné době dochází v rámci klasického vzdělávání ke změnám obsahu a metody vzdělávání
nebo jsou tyto zastaralé modelu úplně zavrženy. Když člověk provádí autobiografický přístup, jsou naopak nastíněny změny v jeho činnostech, způsobu myšlen při definici a řešení problémů v reálném životě.
I když model slouží k adaptování v různých charakteristických kulturních a pracovních prostředích, pevná
struktura modelu by neměla být překážkou.
V mnoha případech jsou doporučena alternativní cvičení a stejně tak je povoleno přejímání srovnatelných
nástrojů, které již byly školiteli testovány.
Zavedení volného prostoru s názvem Hyde Park funguje jako prostoru volné šíření myšlenek školených
osob. Stejná flexibilita doporučena pro celý proces tréninku, kdy může být cíle dosaženo jedinou činností,
která se ukáže pro tento účel jako zvláště účinná.
Seznam karet
yy Sběr data a karet
Karta č. 1a Zaměstnaní a nezaměstnaní
uživatelé
yy Karta s doplňujícími informacemi
Karta č. 1b Zaměstnaní a nezaměstnaní
uživatelé
yy Rozhovor: Jak mně vidi ostatní?
Karta č. 23
yy 10 příkladů jak žít svůj život
Karta č. 24
yy Adhezivní smlouva TALENTAGED
Karta č. 2
yy Jak jsem vstoupil na trh práce a do této
společnosti
Karta č. 25a – 25b zaměstnaní a nezaměstnaní uživatelé
yy Mé jméno
Karta č. 3
yy Pracovní trh dneška
Karta č. 26
yy Předmět, který nosím vždy při sobě
Karta č. 4
yy Přeměna organizace
Karta č. 27
yy Mé očekávání
Karta č. 5
yy Říká se o mně
Karta č. 28
yy Křížený rozhovor
Karta č. 6
yy Když přijde řeč na muže a ženy, tak říkají, že…
Karta č. 29
yy Jsem, mám, chtěl/a bych
Karta č. 7
yy Když přijde řeč na starší pracovníky, tak
říkají, že… Karta č. 30
yy Čeho jsem schopný
Karta č. 8
yy Mužské hry, ženské hry
Karta č. 31
yy Přídavná jména, která mě vystihují
Karta č. 9
yy Galerie portrétů – mistři života
Karta č. 32
yy Hyde Park
Karta č. 10
yy Když se s někým bavím, … stává se mi
tohle Karta č. 33
yy Úspěšná zkušenost
Karta č. 11
yy Tváří v tvář
Karta č. 34
yy Strom odbornosti
Karta č. 12
yy Říká se, že…
Karta č. 35
yy Mé hodnoty
Karta č. 13
yy Když se s někým bavím, … stává se mi
tohle Karta č. 36
yy Mé profesní hodnoty
Karta č. 14
yy Kolik různých druhů sítí kontaktů si vybavíš? Karta č. 37
yy Pomeranč
Karta č. 15
yy Nakresli svou osobní síť kontaktů
Karta č. 38
yy Když mi bylo 30, 40, 50…
Karta č. 16
yy Kdo, Co, Jak, Kde, Kdy a Proč
Karta č. 39
yy Slovo o cestě školení
Karta č. 17
yy Jak se uvidím zítra
Karta č. 40
yy Starší lidé jsou pryč
Karta č. 18
yy Vzkaz v lahvi
Karta č. 41
yy Vnímání sebe sama
Karta č. 19
yy Souostroví
Karta č. 42
yy Jak vnímám ostatní
Karta č. 20
yy Studie proveditelnosti
Karta č. 43
yy Jak mě vnímají ostatní
Karta č. 21
yy Johariho okno
Karta č. 22
49
50
CÍLE
yy Analyzovat motivaci účastníků školení, určit důvody, proč se na něj přihlásili
yy Podepsání adhezní smlouvy
OBSAH
Kontrola, zda spolu ladí jak požadavky každého jedince, tak návrhy ze strany organizace.
NÁSTROJE
yy Sběr data a karet (Karta č. 1a-1b, pro zaměstnané i nezaměstnané pracovníky)
yy Adhezivní smlouva TALENTAGED (Karta č. 2)
K
K
1a
ar
Sběr data a karet
pro zaměstnané i nezaměstnané pracovníky
t a č. .
1b
ar
pro zaměstnané i nezaměstnané pracovníky
t a č. .
2
Adhezivní smlouva Talentaged
CA č
.
1
. ..
ta
Sběr data a karet
..
r
t a č. .
..
Ka
ar
..
K
yy Hodnocení kompetencí (Karta CA 1)
Hodnocení kompetencí
K
K
ar
t a č . ...
1a
a
č . ...
rta
1b
Získání registračních a doplňujících karet
CÍLE
Získání základních údajů o účastnících
OBSAH
Tento nástroj je rozdělen do dvou částí:
yy karta 1a „sběr dat“ obsahuje otázky, které pomohou zaznamenat a popsat cestu školením každého
účastníka
yy Karta 1b „doplňující karta“ se skládá z otázek zaměřujících se na potřeby, kompetence, a očekávání a účastníka.
METODIKA
Tyto karty by měly být poskytnuty pracovníkovi během úvodního setkání. To je zaměřeno na poznání organizace, ve které pracovník pracuje, jak ji on sám vnímá a jak se organizace prezentuje navenek. Dotazník
pracovník vyplňuje sám doma a odevzdává jej školiteli během osobního pohovoru.
„Doplňující karta“ by díky své komplexitě měla být předložena školiteli během prvního osobního rozhovoru a měla by být použita jako šablona tohoto rozhovoru.
DOBA TRVÁNÍ
Téměř 30 minut pro každou z karet
51
52
Sběr dat a registrační karta >>> Zaměstnanec
A. Osobní data
Jméno a Příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . K
ar
t a č . ...
1a
Pohlaví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Věk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Zkušenosti
Uveďte Váš nejvyšší dosažený stupeň vzdělání :
Základní škola
Učiliště
Střední škola s maturitou
VŠ – bakalářské
VŠ – magisterské
VŠ – doktorské a vyšší
Jiné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Současné zaměstnání
C.1. Podrobnosti prací. Závazku
Společnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zaměstnanec od . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oblast, ve které momentálně pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Na jaké pozici pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jaké aktivity momentálně vykonáváte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jak dlouho působíte na Vaši současné pozici? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.2. Prováděné činnosti
2.1.a. Jaké teoretické znalosti vyžaduje práce na Vaší pozici? •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.b. Jaké znalosti opravdu výborně ovládáte a využíváte v práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.a. S ohledem na činnosti, které v práci vykonáváte, jaké dovednosti jsou na Vaší pracovní pozici vyžadovány?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . >
K
ar
t a č . ...
1a
2.2.b. Jaké schopnosti opravdu výborně ovládáte a využíváte v práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.a. S ohledem na činnosti, které v práci vykonáváte, jaké osobní vlastnosti jsou na Vaší pracovní pozici
vyžadovány?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.b. Jaké osobní vlastnosti opravdu využíváte v práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.a. Které z vykonávaných činností Vás baví a jste s nimi spokojeni?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.b. Které Vás nebaví, nebo s nimi jste méně spokojen/a?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. S jakým technickým vybavením (nástroje, stroje, prostory) jste spokojeni?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Se kterými ne?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.7. Do jaké míry jste samostatní a můžete sami zasahovat do práce?
K
54
ar
t a č . ...
1a
Mám absolutní možnost rozhodovat se sám v rámci činností mi svěřených
Mám částečnou možnost rozhodovat se sám v rámci činností mi svěřených, někdo na mě dohlíží
Nemám žádnou pravomoc v rozhodování se samostatně
2.8. Mé vztahy s kolegy jsou:
Velmi dobré
Dobré
Povrchní
Negativní
Proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
2.9. Mé vztahy k nadřízeným jsou:
Velmi dobré
Dobré
Povrchní
Negativní
Proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
D. Vaše předchozí pracovní zkušenosti
D.1
1.1. Společnost. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Zaměstnanec od . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Oblast, ve které momentálně pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Na jaké pozici pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Jaké činnosti momentálně vykonáváte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7. Důvod změny :
Lepší platové podmínky
Rodinné důvody
Kariérní důvody
Osobní důvody
Nadstav zaměstnanců
Propuštění. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . >
K
ar
t a č . ...
1a
D.2
1.1 Společnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Zaměstnanec od . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Oblast, ve které momentálně pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Na jaké pozici pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Jaké činnosti momentálně vykonáváte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Důvod změny :
Rodinné důvody
Kariérní důvody
Osobní důvody
Nadstav zaměstnanců
Propuštění. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E. Vaše dosavadní kariéra
1. Jaké činnosti jste v této společnosti vykonával?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Během doby, co jste zde pracoval/a, změnily se činnosti Vámi vykonávané?
Ano
Ne
2.1 Pokud ano, uveďte jaké
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
56
3. K profesnímu postupu došlo díky:
Služební postup (počet odpracovaných let)
Získané nové dovednosti
Kariérní postup díky skvělým pracovním výsledkům
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Souvisí Vaše současná práce s Vašimi schopnostmi a dovednostmi?
Ano, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Přejete si změnit pozici, ve které momentálně pracujete?
Ano
Ne
5.2 Pokud ano, co byste změnil/a?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Jaké faktory by Vám tuto změnu usnadnily?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . K
ar
t a č . ...
1a
K
ar
t a č . ...
1a
Sběr dat >>> Nezaměstnaní
A. Osobní data
Jméno a Příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pohlaví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Věk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Zkušenosti
Uveďte Váš nejvyšší dosažený stupeň vzdělání :
Základní škola
Učiliště
Střední škola s maturitou
VŠ – bakalářské
VŠ – magisterské
VŠ – doktorské a vyšší
C.1. Poslední zaměstnání
Společnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zaměstnanec od...do . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oblast, ve které jste pracoval/a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Na jaké pozici jste pracoval/a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jaké aktivity jste vykonával/a? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jak dlouho jste působil na této pozici? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.2. Prováděné činnosti
2.1.a. Jaké teoretické znalosti vyžaduje práce na Vaší pozici?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.b. Jaké znalosti opravdu výborně ovládáte a využíváte v práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.a. S ohledem na činnosti, které v práci vykonáváte, jaké schopnosti jsou na Vaší pracovní pozici vyžadovány?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
58
2.2.b. Jaké schopnosti opravdu výborně ovládáte a využíváte v práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . K
ar
t a č . ...
1a
2.3.a. S ohledem na činnosti, které v práci vykonáváte, jaké osobní vlastnosti jsou na Vaší pracovní pozici
vyžadovány?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.b. Jaké osobní vlastnosti opravdu využíváte v práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.a. Které z vykonávaných činností Vás baví a jste s nimi spokojeni?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.b. Které Vás nebaví, nebo s nimi jste méně spokojen/a?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. S jakým technickým vybavením (nástroje, stroje, prostory) jste spokojeni?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Se kterými ne?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . >
K
ar
t a č . ...
1a
2.7. Do jaké míry jste samostatní a můžete sami zasahovat do práce?:
Mám absolutní možnost rozhodovat se sám v rámci činností mi svěřených
Mám částečnou možnost rozhodovat se sám v rámci činností mi svěřených, někdo na mě dohlíží
Nemám žádnou pravomoc v rozhodování se samostatně
2.8. Mé vztahy s kolegy jsou
Velmi dobré
Dobré
Povrchní
Negativní
Proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
2.9. Mé vztahy k nadřízeným jsou:
Velmi dobré
Dobré
Povrchní
Negativní
Proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
D. Vaše předchozí pracovní zkušenosti
D.1
1.1. Společnost. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Zaměstnanec od . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Současné pracovní podmínky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Oblast, ve které momentálně pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Na jaké pozici pracujete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Jaké aktivity momentálně vykonáváte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
60
1.7. Důvod změny :
Rodinné důvody
Kariérní důvody
Osobní důvodys
Nadstav zaměstnancůy
Propuštění. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
E. Vaše dosavadní kariéra
1. Zakládal/a jste si během své práce na budování Vaší kariéry?
2. Pokud ano, bylo to u té samé společnosti?
Ano
Ano
Ne
Ne
2.2 Pokud ne, uveďte prosím, jak k Vašemu profesnímu růstu došlo
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Pokud ano, jaké úkony jste v této profesi vykonával?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Musel jste během své profesní dráhy vykonávat různé druhy prací. Činností?
Ano
Ne
3.1 Pokud ano, jaké? •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. K profesnímu postupu došlo díky:
Služební postup (počet odpracovaných let)
Získané nové dovednosti
Kariérní postup díky skvělým pracovním výsledkům
Jiné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . K
ar
t a č . ...
1a
K
ar
t a č . ...
1b
Karta s doplňujícími informacemi
>>> Zaměstnaný uživatel
A. Profesní kariéra
1. Které momenty pro Vás byly významné v období než jste si našli práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Jaké události Vám naopak napomohly k současné práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Pokud ve svém zaměstnání toužíte po nějaké změně, co by podle Vás tuto změnu ulehčilo?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Přemýšlel jste, nebo přemýšlíte o nějakých nových projektech, činnostech nebo práci navíc v blízké
budoucnosti? Ano
Ne
4.1 Pokud ano, o jakých?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Oblast potřeb a očekávání
1. Kdo Vás v práci nasměroval směrem, kterým jste se vydal/a? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Vybral/a jste si tuto změnu/zaangažovanost samovolně, nebo Vás požádalo vedení organizace? . . . . ...........................................................................................
3. S ohledem na Vaši současnou pracovní kondici, jaké jsou vaše základní požadavky?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Jak Vám může cesta, kterou Vám navrhneme pomoci naplnit tyto požadavky?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
62
K
ar
t a č . ...
1b
5. Čeho doufáte, že během této cesty docílíte?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Co doufáte, že si z TALENTAGED odnesete?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Oblast schopností a dovedností
1. Jaké schopnosti jsou Vaší silnou stránkou?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Které z těchto schopností nejste schopni zařadit do Vašeho pracovního života?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Jaké Vaše schopnosti si myslíte, že musíte stále zlepšit?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Jaké schopnosti z těch, které stále neovládáte byste se rád naučil?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Myslíte si, že budete schopen/schopna vylepšit své schopnosti díky činnostem, které Vám v rámci
TALENTAGED navrhneme?
Pokud ano, uveďte které . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pokud ne, proč? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D. Oblast hrozeb a příležitostí
1. Jaké závazky musíte ve svém každodenním pracovním životě plnit?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . >
K
ar
t a č . ...
1b
2. Jaké podpory se vám ve vašem pracovním i osobním životě dostává?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Pokud by se měnily pracovní podmínky, nebo byste musel/a vykonávat více úkonů, jaké by byly vaše
podmínky, pod kterými byste další pracovní závazky přijal/a?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E. Starší zaměstnanci
1. Slyšel/a jste někdy o řízení starších zaměstnanců? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Co si myslíte o starších zaměstnancích?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Jaké vztahy jste měl se svými mladšími kolegy?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Cítíte se dostatečně oceňován Vaší organizací?
Ano, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Znáte nějaké jiné programy určené zaměstnancům starším 45 let?
Ano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Pokud ano, jaké? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
6. Co by podle vás měla organizace udělat pro to, aby podpořila profesionalitu zaměstnanců nad 45 let?
(např. zvýšení platu, školení, mentoring…)
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
64
7. V jakém smyslu jsou podle vás tito zaměstnanci výhodní pro organizaci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. V jakém jsou podle Vás naopak hrozbou?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . K
ar
t a č . ...
1b
K
ar
t a č . ...
1b
>>> Nezaměstnaný uživatel
A. Profesní kariéra
1. Které momenty v období než jste si našli práci pro Vás byly významné?
• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Jaké události Vám naopak napomohly k současné práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Pokud ve svém zaměstnání toužíte po nějaké změně, co by podle Vás tuto změnu ulehčilo?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Přemýšlel jste, nebo přemýšlíte o nějakých projektech, nebo práci navíc v blízké budoucnosti?
Ano
Ne
4.1 Pokud ano, o jakých?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Oblast potřeb a očekávání
1. Kdo Vás nasměroval směrem, kterým jste se vydal/a? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Vybral/a jste si tuto změnu/zaangažovanost samovolně, nebo Vás požádalo vedení organizace? . . . . ...........................................................................................
3. S ohledem na Vaši současnou pracovní kondici, jaké jsou vaše základní požadavky?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Jak Vám může cesta, kterou Vám navrhneme pomoci naplnit tyto požadavky?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
66
K
ar
t a č . ...
1b
5. Čeho doufáte, že během této cesty docílíte?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Co doufáte, že si z TALENTAGED odnesete?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Oblast schopností a dovedností
1. Jaké schopnosti jsou Vaší silnou stránkou?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Které z těchto schopností nejste schopni zařadit do Vašeho pracovního života?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Jaké Vaše schopnosti si myslíte, že musíte stále zlepšit?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Jaké schopnosti z těch, které stále neovládáte byste se rád naučil?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Myslíte si, že budete schopen/schopna vylepšit své schopnosti díky činnostem, které Vám v rámci
TALENTAGED navrhneme?
Pokud ano, uveďte které . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pokud ne, proč? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . >
K
ar
t a č . ...
1b
D. Oblast hrozeb a příležitostí
1. Jaké závazky musíte ve svém každodenním pracovním životě plnit?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Jaké podpory se vám ve vašem pracovním i osobním životě dostává?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Pokud by se měnily pracovní podmínky, nebo byste musel/a vykonávat více úkonů, jaké by byly vaše
podmínky, pod kterými byste další pracovní závazky přijal/a?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E. Starší zaměstnanci
1. Slyšel/a jste někdy o řízení starších zaměstnanců? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Co si myslíte o starších zaměstnancích? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
3. Jaké vztahy jste měl se svými mladšími kolegy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
4. Cítíte se dostatečně oceňován Vaší organizací?
Ano, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Znáte nějaké jiné programy určené zaměstnancům starším 45 let?
Ano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Pokud ano, jaké? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
67
68
6. Co by podle vás měla organizace udělat pro to, aby podpořila profesionalitu zaměstnanců nad 45 let?
(např. zvýšení platu, školení, mentoring…)
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. V jakém smyslu jsou podle vás tito zaměstnanci výhodní pro organizaci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. V jakém jsou podle Vás naopak hrozbou?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . K
ar
t a č . ...
1b
K
ar
t a č . ...
2
Adhezivní smlouva TALENTAGED
Datum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Podepsaný. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prohlašuji, že
yy Se budu aktivně účastnit projektu TALENTAGED, který se skládá z 10 skupinových sezení a 5 individuálních sezení.
yy Jsem si vědom, že má aktivní účast v diskuzi výrazně přispívá k celkovému přínosu projektu
yy Přijímám pravidla určena projektem
yy Budu plnit pracovní návrh vytvořený společně se školitelem
yy Budu spolupracovat na realizaci školení podáváním potřebných informací a plněním úkolů
Podpis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Školitel
yy Zavazuji se k uchování tajemství a nešíření informací získaných během školení
yy Zavazuji se k aktivní podpoře účastníků školení během jeho celého průběhu
yy Prohlašuji, že závěrečný projekt, který vypracuje každý z účastníků školení patří pouze dané osobě a
ona sama se rozhodne, jak s ním dále naloží, či zda jej poskytne k diseminaci metodiky
Podpis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
1° PRVNÍ DEN
Prezentace projektu a seznámení se ve skupině
CÍL
Prezentovat projekt a nástroj TALENTAGED
Sestavení skupiny a seznámení se
yy Očekávání účastníků, vysvětlení metodiky
yy Individuální rozhovory, společná motivace – to vede k lepšímu vedení celé skupiny
yy Analýza běžného společenského a firemního prostředí ve vztahu k účastníkům školení
yy Identifikace kritických částí a zdrojů
OBSAHS
yy Prezentace návrhu projektu a nástin rozvrhu
yy Představení školitele a účastníků
yy Podepsání smlouvy
yy Přeměna pracovního trhu: úvod do současné situace
yy Odborný přístup: obecný úvod
yy Představení našeho soukromého a profesionálního já
NÁSTROJE
Školící program a informační materiály o projektu TALENTAGED
Představení účastníků:
yy Mé jméno (Karta č. 3)
yy Předmět, který nosím vždy při sobě (Karta č. 4)
yy Mé očekávání (Karta č. 5)
Možnost použití filmu zabývajícího se daný tématem
Křížený rozhovor (Karta č. 6) nebo jiný nástroj
Mé jméno
5
t a č. .
4
Předmět, který nosím vždy při sobě
K
t a č. .
ar
Mé očekávání
ar
t a č. .
6
..
ar
K
3
..
K
t a č. .
..
ar
..
K
POZNÁMKY
Existují různé možnosti a druhy nástrojů, které se k tomuto účelu dají použít. Vše zálesí na dané
skupině, na tom, jak hluboce se daným tématem chtějí zabývat, kolik času je cvičení vyhrazeno
atp.
Křížený rozhovor
71
1° PRVNÍ DEN
Mé jméno
CÍLE
yy Představit se ve skupině
yy Posílit své narativní schopnosti
OBSAH
Každý jedinec představí sám sebe, své jméno atp.
METODIKA A ZPŮSOB PROVEDENÍ TÉTO AKTIVITY
Sestavte židličky do kruhu.
yy Školitel představí sebe a následně vyzve účastníky, aby provedli to samé. Každý účastník napíše své
jméno na papír (A4 složený natřikrát). Okolo svého jména mohou nakreslit své logo, nebo si jmenovku jakkoliv stylizovat a personalizovat.
yy Účastníci se střídají a jeden po jednom ostatním sdělí své jméno, co má rád, jak mu ostatní mohou
říkat atp.
ČAS
2 minuty na účastníka.
K
72
ar
t a č . ...
3
K
ar
t a č . ...
4
1° PRVNÍ DEN
Předmět, který nosím vždy při sobě
Cíle
Představení se a podpora vytvoření skupiny
Budování/podněcování schopností vyprávění
Obsah
Individuální představení se prostřednictvím předmětu.
METODOLOGIE A POSTUP REALIZACE
Účastníci jsou vyzvání k výběru jednoho z předmětů běžného užívání, který s sebou běžně nosí (v jejich
peněžence, v kapse, v tašce), prostřednictvím kterých vyprávějí každodenní anekdoty nebo konkrétní
události svého života.
Čas
Dvě až tři minuty na každého účastníka
73
1° PRVNÍ DEN
Mé očekávání
CÍLE
Poukázat na očekávání a obavy každého z účastníků školení TALENTAGED. Ujistit se, že účastníci rozumí
cílům a obsahu projektu
OBSAH
Analýza a diskuze jednotlivých faktorů motivace účastníků.
METODIKA A ZPŮSOB PROVEDENÍ
Školitel rozdělí tabuli na čtyři části, do kterých vypíše následující otázky:
yy Co vím o tomto školení?
yy Čeho dosáhnu tím, že se jej účastním?
yy Jaké mám obavy týkající se tohoto školení?
yy Co můžu udělat pro to, aby pro mne toto školení bylo úspěšné?
Účastníci na otázky odpoví anonymně, formou post-it nálepek své odpovědi zařadí k příslušné otázce.
Účastníci si poté spolu se školitelem projdou odpovědi, školitel poukáže na to, co je podobné a co se naopak liší, znovu si připomenou cíl projektu a použitou metodiku.
Po skončení školení si účastníci tabuli znovu připomenou, a uvidí, co se za tu dobu změnilo.
ČAS
5-10 minut na zodpovězení otázek, 30 minut na diskuzi.
K
74
ar
t a č . ...
5
K
ar
t a č . ...
6
1° PRVNÍ DEN
Křížený rozhovor
CÍLE
Nechat účastníky připomenout si momenty, kdy někdo ocenil jejich schopnosti. Naučit je chválit sebe
sama před ostatními. Posílit vztahy ve skupině, naučit se poslouchat a efektivně mluvit o svých schopnostech.
OBSAH
Skupinky se rozdělí na dvojice. Každá dvojice probírá následující témata:
yy Své dovednosti, schopnosti, úspěchy, které jim chválí okolí
yy Co je baví a naplňuje
yy Co jim naopak činí potíže
METODIKA A POSTUP
Každý účastník má 10 minut na vyzpovídání své dvojice. Pokládané otázky se týkají pracovních zkušeností, které druhého posunuly kariérně dopředu, nebo jej jinak obohatily. Účastník si dělá poznámky, a to,
co se od své dvojice dozvěděl později sdělí celé skupině. Po 10 minutách si dvojice prohodí role, ten, kdo
vyzpovídal je nyní vyzpovídán.
ČAS
10 minut na účastníka, dvě hodiny celkem.
75
2° DRUHÝ DEN
Sebe vnímání, posílení sebevědomí
CÍL
yy Usnadnit identifikaci vlastních dovedností prostřednictvím hodnocení svých současných a
minulých zkušeností
yy Podpora aktivní účasti v diskuzi všech přítomných
yy Rozvoj v oblasti sebehodnocení
yy Uvědomění si sama sebe a svého pracovního vystupování
OBSAH
yy Podpoření vztahů ve skupině, sdílení zkušeností
yy Zkušený přístup k definování profesních profilů (rozdíly mezi zkušenostmi, rolemi a dovednostmi)
yy Prezentace hodnotících karet a analýza potřeb definovaných školením, která bude dále rozvíjena v průběhu školení individuálně s každým účastníkem, sdílení výsledků v malých skupinách
s následnou diskuzí.
NÁSTROJE
Jsem, mám, chtěl/a bych (karta č. 7)
Čeho jsem schopný (karta č. 8)
Přídavná jména, která mě vystihují (karta č. 9)
Úvod do problematiky dovedností a schopností:
yy Brainstorming
yy Vysvětlení pojmů, např. prezentace Evropského Rámce Kvalifikací Programu Celoživotního
Učení
K
C A č. .
3
a
C A č. .
4
a
C A č. .
5
..
2
a
..
C A č. .
..
a
..
K art
Přídavná jména, která mě vystihují
C A č. .
1
Čeho jsem schopný
.
..
a
.
K art
9
t a č.
8
K art
t a č.
K art
ar
ar
Jsem, mám, chtěl/a bych
K art
7
.
..
K
t a č.
..
ar
..
K
Úkol na doma : hodnotící karty 1-5
77
2° DRUHÝ DEN
Cíle
Podpora vytvoření a socializace skupiny.
K
78
ar
t a č . ...
7
Zahájení sebereflexe vlastního představení.
Obsah
Představení se prostřednictvím fotografií.
yy Karta je distribuována a účastníci jsou vyzváni k dokončení navrhovaných vět
yy Použití fotografie, všichni stojí v řadě, analyzují foto dokumentaci (předem připravenou na stole) a bez
jejich přesouvání identifikují tři fotografie vyjadřující určenou charakteristiku.
yy Všichni se vrátí na své místo a otočí dolů vybrané fotografie a jejich obsah.
yy Postupně každý představuje vybrané fotografie, a to, co vyjadřují, co je napsáno v kartě, a to bez jakýchkoliv připomínek ze strany ostatních
Čas
Třicet až čtyřicet minut.
>
K
ar
t a č . ...
7
2° DRUHÝ DEN
Bez dlouhého přemýšlení vyplňte následující tabulku, vysvětlete všechny aspekty nebo všechna přání,
která vás nejlépe popíšou.
Jsem…
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Mám…
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Chtěl bych mít…
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
79
2° DRUHÝ DEN
Čeho jsem schopný
Cíle
Rozvoj / posílení povědomí o vlastních schopnostech / možnostech.
K
80
ar
t a č . ...
8
Umožnění socializace a kreativity ve skupině.
Obsah
Přehodnocení schopností vyjádřených v pracovních i neformálních kontextech.
Identifikace a tříbení oblastí osobního zájmu a schopností.
yy První karta „Co jsem schopný udělat“ je rozdána účastníků a ti jsou vyzváni, aby vypracovali seznam
nejméně dvaceti „schopností“, týkajících se pracovního i nepracovního kontextu, doporučení:
»» nebýt na sebe příliš přísný
»» neodbočit k oblasti chování ” (Jsem schopný se zlobit atd.)
»» neobávat se, pokud po udělených deseti minutách nemají účastníci vyplněný seznam
yy Školitel/mentor každého účastníka vyzve k hlasitému přečtení své karty, nabádá zbytek skupiny k
zachycení návrhů a podněcuje k dokončení jejich vlastního seznamu
yy V tomto bodě je rozdán druhý papír s dalšími pokyny (deset minut)
yy Skupinové sezení. Diskuse o dojmech uvědomění účastníků, že mají schopnosti a dovednosti. Úvod
do pojetí sebevědomí a sebehodnocení.
Čas
Celkem dvě hodiny.
>
K
ar
t a č . ...
8
2° DRUHÝ DEN
Čeho jsem schopný
Sepište si co nejobsáhlejší seznam všech věcí, které jste schopni udělat. Začněte s „Já umím...“ a používejte pouze „akční slovesa“. Snažte se být přesní a praktičtí, nezapomeňte na schopnosti, které se zdají
být jednoduché a nevýznamné, a neberte v potaz pouze oblast povolání, ale celkově zkušenosti ze svého
každodenního života. Např. Umím plavat, hrát fotbal, psát básně, jezdit na motorce, vařit, tančit atd.
1
Umím...
2
Umím...
3
Umím...
4
Umím...
5
Umím...
6
Umím...
7
Umím...
8
Umím...
9
Umím...
10
Umím...
11
Umím...
12
Umím...
13
Umím...
14
Umím...
15
Umím...
16
Umím...
17
Umím...
18
Umím...
19
Umím...
20
Umím...
81
2° DRUHÝ DEN
Čeho jsem schopný
Přečtěte si ještě jednou, co jste si zapsali a v případě, že vás napadne něco dalšího, doplňte.
Nyní, napište „X“ k činnostem podle tohoto návodu :
yy činnosti, které rádi děláte
yy činnosti, které jste schopni zvládnout, i když je nemáte rádi
Čtěte pozorně znovu celý seznam, pokuste se zjistit, zda se zde vyskytují určité skupiny dovedností nebo
schopností (např.: umělecké, ruční práce, technické atd.).
K
82
ar
t a č . ...
8b
K
ar
t a č . ...
9
2° DRUHÝ DEN
Cíle
Zlepšení individuální subjektivity.
Podněcování schopnosti sebehodnocení a popisu.
Obsah
Rozpoznání vlastních osobních vlastností, a to i ve své proměnlivosti, složitosti a rozporech.
Úvahy o hodnotě a významu přisouzeného vybranými přídavnými jmény.
yy Účastníci musí pečlivě přečíst seznam přídavných jmen napsaných na kartě a vyzdvihnout / poukázat
pouze na ty, které s nimi korespondují.
yy V tomto bodě jsou požádáni, aby vyplnili dva seznamy na novém listě: bílý a černý seznam, kde budou
opakovat dříve zjištěná přídavná jména, která definují silné a slabé stránky jejich charakteru.
yy Někteří z nich mohou vyplnit šedý seznam, kde mohou napsat například pozitivní přídavná jména,
která je uvedla do nesnází nebo naopak.
yy Skupinové sezení. Sebe reflexe a hloubková analýza osobních vlastností s ohledem na vlastní zkušenosti a životní fáze
Čas
Celkem přibližně třicet až čtyřicet minut.
83
84
Vyberte ta přídavná jména, která realisticky odpovídají vašemu charakteru, nezvažujte vlastnosti, které
nemáte.
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
realistický
nespokojený
bojovný
efektivní
obezřetný
nezávislý
přísný
odpovědný
poslušný
vážný
zranitelný
závistivý
praktický
roztržitý
inovativní
umluvený
přísný
přívětivý
prchlivý
organizačně schopný
puntičkář
vytrvalý
pesimista
k dispozici
pomalý
schopný pracovat ve skupině
nerozhodný
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
metodický
konstantní
smělý
optimista
pokrytecký
nestranný
diplomatický
legrační
neměnný
ležící
logický
skromný
emotivní
odpovědný
křehký
imaginativní
přesvědčivý
zarážející
rychlý
nedůtklivý
houževnatý
autoritářský
sebepozorovací
idealista
bystrý
geniální
nestálý
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
tvrdohlavý
klidný
sentimentální
moudrý
úzkostlivý
pracovitý
náladový
nepořádný
tolerantní
vedoucí
dominantní
upřímný
sektářský
vyrovnaný
tvůrčí
požitkář
ambiciózní
bázlivý
svědomitý
snob
schopný vyjednávat
perspektivní
rezervovaný
týmový
Jakmile jste určili přídavná jména, která vás nejvíce vystihují, napište prosím „bílý“ a „černý“ seznam.
K
2° DRUHÝ DEN
ar
t a č . ...
9
3° TŘETÍ DEN
Schopnosti a hodnoty
CÍL
yy Identifikovat, ohodnotit a zlepšit osobní schopnosti a vlastnosti
yy Identifikovat formální a neformální znalosti
OBSAH
yy Přehled různých schopností, cvičení na jejich rozpoznání a popis
yy Pozorování a podrobná analýza karet účastníků, kteří je dříve samostatně vyplnili
yy Osobní a profesní hodnoty, volby v pracovním životě
NÁSTROJE
Hyde Park (karta č. 10)
Diskuze týkající se karet Hodnocení kompetencí
Moment, kdy jsem byl v něčem úspěšný (karta č. 11)
Strom odbornosti (karta č. 12)
Mé hodnoty (karta č. 13)
K
t a č. .
12
Moment, kdy jsem byl v něčem úspěšný
Strom odbornosti
t a č. .
..
ar
11
K
ar
Hyde Park
t a č. .
14
Mé profesní hodnoty
ar
t a č. .
..
K
10
ar
..
K
t a č. .
..
ar
..
K
Mé profesní hodnoty (karta č. 14)
13
Mé hodnoty
85
3° TŘETÍ DEN
Hyde Park
CÍL
Připravit účastníky na samostatné hodnocení toho, co se během školení naučili a čeho dosáhli.
OBSAH
Účastníci mezi sebou sdílejí své dojmy, emoce a obavy.
METODIKA A POSTUP
Na začátku schůzky školitel představí Hyde Park jako místo pro proslov, které každý může využít pro
sdělení svých osobních pocitů. Během tohoto cvičení školitel nic neříká, nenavrhuje další témata ani
neurčuje, kdo bude mluvit jako další.
ČAS
30 minut.
K
86
ar
t a č . ...
10
K
ar
t a č . ...
11
3° TŘETÍ DEN
Úspěšná zkušenost
CÍLE
Usnadnění určení jednotlivých strategií, zdrojů a dovedností a schopnosti mluvit o sobě v kladných hodnotách.
OBSAH
Přehled zkušeností a obtíže, které byly úspěšně překonány.
Písemné nebo ústní individuální cvičení, kterému předchází příklad ze strany školitele / poradce.
Dobrovolná interpretace některých zkušeností v rámci skupinového sezení.
Školitel / poradce v tomto cvičení vyzývá účastníky k představení odpovídajících údajů s jejich vlastní
životní/pracovní zkušeností, k identifikování prvků a fází kontinuity a změny.
ČAS
Patnáct minut individuální práce a třicet minut skupinové sezení.
VARIACE: Křížový rozhovor
87
3° TŘETÍ DEN
Úspěšná zkušenost
Počáteční situace
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Provedené akce
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Získané výsledky
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Jméno :
K
88
ar
t a č . ...
11
K
ar
t a č . ...
12
3° TŘETÍ DEN
Strom odbornosti
OBSAH
Tato aktivita následuje po aktivitách zahrnutých v kartě č. 11. Každý účastník si vybere tři dovednosti,
které si myslí, že velmi dobře ovládá. Ty může sepsat na post-it papírky. Ty dále umístí na obrázek stromu,
který bude vyvěšený ve formě plakátu v učebně a bude poukazovat na schopnosti všech účastníků.
89
3° TŘETÍ DEN
Strom odbornosti
K
90
ar
t a č . ...
12
K
K
ar
t a č . ...
13
ta
ar
č . ...
14
3° TŘETÍ DEN
Mé hodnoty
Cíle
Rozpoznání osobní, sociální a pracovní identity pomocí identifikace vlastního hodnotového systému s
ohledem na vlastní osobnostní rozvoj.
Obsah
yy Identifikace vlastních osobních hodnot.
yy Uvědomění si osobní síly
yy Lektor / poradce rozdá karty týkající se hodnot a žádá, aby je všichni uspořádali sestupně podle významu (první bude nejdůležitější, poslední nejméně důležité), poskytne krátkou definici každé z nich
a použije tužku pro provedení oprav a úprav. Pokud někdo chce, může přidat hodnotu, která není
zahrnuta v seznamu. Není dovoleno dávat stejný význam dvěma nebo více hodnotám nebo tvořit
balíčky hodnot.
yy Mezitím lektor / poradce připraví list se seznamem jmen účastníků a dvou sloupců.
yy Každý je pak požádán, aby stanovil hodnotu, která je pro něj nejdůležitější a co se naopak ukázalo jako
poslední v seznamu klasifikací, a tato dvojice hodnot je zapsána u jmen účastníků.
yy V tomto bodě je otevřena kolektivní diskuse o hodnotách, které se objevují nejčastěji nebo jsou naopak nedoceněné. Rovněž se diskutuje, jestli jsou vybrané hodnoty charakteristické spíše pro muže či
ženy, případně, jestli účastníci uspějí v individuálním spojení různých hodnotových priorit v jednotlivých fázích jejich života. Obecně platí, že ve všech skupinách je „moc“ kladen na poslední místo a je
označeno jako záporná hodnota.
yy V tomto bodě lektor / poradce žádá ty, kteří prezentovali výše zmíněné hodnocení, aby vyjádřili definici moci, a navrhuje definici slova, které odkazuje k pojmům jako je schopnost, možnost něco udělat,
jednat, uskutečňovat.
yy Každý je pak požádán, aby přehodnotil svůj názor a identifikoval důležité a významné lidi, nositele
zdravé, pozitivní energie.
yy Další krok: každý je požádán, aby si vzpomněl na sociální, ne důvěrné nebo soukromé, situace, kdy
měl moc a využil jí.
yy Jaké pocity tato rekonstrukce vyvolává? Jak toto racionální / emocionální zpracování upravuje předchozí klasifikaci? Jaký význam dáváme moci v našich životech?
Čas
Deset minut na vytvoření seznamu, přibližně dvě hodiny celkově.
UPOZORNĚNÍ
Toto cvičení je velmi citlivé jak pro lektora / poradce, tak pro účastníky a vyžaduje více pozornosti, taktu
a času, než ostatní.
Je to však nicméně silný a účinný nástroj schopný produkovat velmi významné výsledky v procesu osobnostní síly.
Je možné provést jemnější verzi užitím karty hodnot spolu s osobní klasifikací a úvahami o změně hodnotové hierarchie v různých fázích a podmínkách života.
V každém případě je to základní nástroj.
91
92
Mé hodnoty
Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HODNOTY
•
Rodina
•
Přátelství / láska
•
Sociální závazek
•
Duševní závazek
•
Politický závazek
•
Profesní úspěch
•
Síla
•
Bezpečnost
•
Vlastní úspěch
•
Peníze
•
Duševní zdraví
•
Zdraví
•
Zábava
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . K
3° TŘETÍ DEN
ar
t a č . ...
13
K
ar
t a č . ...
14
3° TŘETÍ DEN
Mé profesní hodnoty
Které hodnoty jsou podle Vás důležité v pracovním životě?
(prosím seřaďte je dle důležitosti od 10 k 1)
•
Naučit se nové věci
•
Kariérní úspěchy
•
Vysoká odměna
•
Být zodpovědný/á za svěřené úkoly
•
Volnost v organizaci vlastních úkolů
•
Jistota práce
•
Příjemné pracovní prostředí
•
Kariérní růst
•
Spolupráce s ostatními
•
Flexibilní pracovní doba
93
4° ČTVRTÝ DEN
Hodnocení schopností a analýza problematiky starších pracovníků
CÍL
yy Přehodnotit znalosti a dovednosti rozeznávané v pracovním a společenském kontextu. Úvod
do problematiky ukončení pracovního poměru se zaměřením na kritické aspekty pracovní kariéry a životních událostí.
yy Ohodnocení předchozích schůzek
OBSAH
yy Odbornost jako dynamický přístup k osobním zdrojům a strategiím
yy Analýza vlastních a potenciálních zdrojů
yy Analýza vlastních pracovních schopností, zodpovědnosti atp.
yy Znalosti / dovednosti / schopnosti: silné a slabé stránky.
NÁSTROJE
Samostatné vypracování, práce ve skupinách, diskuze na témata uvedené v kartách Hodnocení
Kompetencí
Pomeranč (karta č. 15)
Když mi bylo 30, 40, 50… (karta č. 16)
Slovo o cestě školení (karta č. 17)
ÚKOL NA DOMA: Práce na kartách Hodnocení kompetenci
Příprava na workshop sebevnímání, karty 23 – jak mne vidí ostatní. Rozhovor se 3-4
spolupracovníky, v případě nezaměstnaných se sociálními pracovníky
ar
K
15
Pomeranč
t a č. .
16
Když mi bylo 30, 40, 50…
17
Slovo o cestě školení
ar
t a č. .
..
t a č. .
..
ar
Hyde Park
t a č. .
K
K
10
ar
..
K
t a č. .
..
ar
..
K
POZNÁMKY
Pokud se školení zaměřuje na střední-vysoký management organizace nebo smíchané skupiny,
kde jsou někteří nadřízeni přítomni, je třeba předem poukázat na jejich zkušenosti a schopnosti.
18
Starší lidé jsou pryč
95
4° ČTVRTÝ DEN
Pomeranč
CÍL
Zvýšit proaktivní přístup účastníků školení
Vyzkoušet si na vlastní kůži obavy, snahu, úspěch, fáze objevování něčeho nového atp.
OBSAH
Využití netradičních nástrojů a postupů (ovoce, snězení ho, stání místo sezení atp.)
POUŽITÁ METODIKA A POSTUP
yy školitel připraví košík s pomeranči, kterých je o něco více, než účastníků. Košík položí doprostřed
místnosti. Vyzve skupinu, aby se postavila do kruhu, každý účastník si vezme jeden pomeranč.
yy Každý má několik minut na zkoumání pomeranče, jeho póry, skvrny…
yy Poté všechny pomeranče vloží zpět do košíku, školitel je promíchá
yy Každý účastník si v tichosti najde zpět svůj pomeranč
yy Pomeranč každý oloupe kolem dokola tak, aby nepoškodil jeho slupku a pomeranč sní/vyzkouší
yy poté probíhá diskuze mezi účastníky, porovnávají chuťové rozdíly pomerančů
Na konci cvičení je školitel vyzve k:
yy Vyjádření postřehů a komentářů k tomu, jak kterou fázi účastníci prožívali
yy Definování cíle cvičení
Toto školení je navrženo ADVP metodikou, která bývá používána k uvědomění si času pro sebe, podrobnému zkoumání každého z nás a našeho místa na pracovním trhu, životní změny, pozornost atp. Pomeranč symbolizuje lidi a jejich život – jde o bohaté, výrazné ovoce, hodnotíme a těšíme se z jeho barvy,
chuti, jeho jednotlivé části v různých formách – čerstvý i sušený pomeranč, v marmeládách, salátech atp.
ČAS
Okolo půl hodiny.
K
96
ar
t a č . ...
15
K
ar
t a č . ...
16
4° ČTVRTÝ DEN
Když mi bylo 30, 40, 50…
Cíle
Zaměření se na kritičnost a aspekty týkající se změn při procesu stárnutí a s tím spojené stereotypy.
Obsah
Analýza jednotlivých vjemů / zkušenosti se změnami týkajících se osobních postojů / chování a prostředí.
Příprava karty s názvem „ Když mi bylo 30, 40, 50...“, tato karta je rozdělená do dvou sloupců:
yy První se týká individuálních pocitů a chování, druhý se týká postoje druhých / chování (sociálně-pracovní prostředí) k nim.
yy Účastníci se zamýšlejí nad svou vlastní zkušeností a pomocí poznámek vyvěšují své odpovědi v obou
sloupcích.
yy V plenárním zasedání jsou odpovědi analyzovány a uspořádány do skupin a dle daných kritérií.
yy Shrnutí a diskuse na skupinovém sezení.
Čas
Patnáct minut individuální práce, čtyřicet pět minut práce na skupinovém sezení, celkem hodina.
97
4° ČTVRTÝ DEN
Slovo o cestě školení
Cíle
Zapojení účastníků a jejich zkušeností.
Testování metody spolupráce a účinnosti v pracovní skupině.
Obsah
Cvičení týkající se komunikace, tvořivosti, hodnocení.
yy Na konci čtvrtého dne, lektor / poradce žádá skupinu o zhodnocení předchozích setkáních, to za použití: slovesa nebo přídavného jména, příslovce nebo jména slavné osobnosti či názvu knihy / filmu.
yy Lektor / poradce všechna slova zapisuje. V případě, že není skupina početná, je možné uskutečnit dvě
kola. Pokud skupina není početná, na požádání je možné druhé kolo tabulky.
yy Pro účely zapisování lektor / poradce navrhuje diverzifikovat typologii a druhy slov.
yy V tomto bodě jsou vytvořeny podskupiny a účastníci musí vymyslet příběh: detektivní příběh, článek
nebo báseň s využitím všech shromážděných slov, a to ve stejném pořadí a bez jejich úpravy. Je dovoleno přidat minimální množství podstatných jmen, sloves, příslovci a spojek tak, aby byl text správný
a použitelný.
yy Rozhodující je rovněž omezení doby realizace tohoto cvičení, neboť donutí skupiny se rychle zorganizovat, poukázat na různé role a iniciativu / spolupráci / styly výkonu.
yy Po patnácti minutách jsou texty přečteny mluvčím, kterého si každá skupina vybere.
yy V rámci skupinových sezení lektor / poradce hodnotí různé způsoby práce, výkonnost skupiny a zkušenosti každého jednotlivého člověka
Čas
Přibližně půl hodiny.
K
98
ar
t a č . ...
17
K
ar
t a č . ...
18
4° ČTVRTÝ DEN
Starší lidé jsou pryč
Cíle
Analýza stereotypních obrazů souvisejících se starším věkem, přemýšlení o současném nebo trpěném
stereotypním chování ve vztahu k věku.
yy Napište na tabuli název cvičení „starší lidé jsou pryč“ (bez specifikace věku skupiny „starších lidí“)
(můžete odkazovat na film „Den bez Mexičana“, S. Arau v roce 2004)
yy Vyzvěte účastníky k tomu, aby si představili situaci jako je tato: „Jednou ráno se probudíte a všichni
staří lidé jsou pryč...“
Ať každý člověk napíše krátké poznámky, které budou připojeny k tabuli s ohledem na následující
otázky:
»» Jak jsme si uvědomili, že jsou pryč?
»» Jaké změny to v mém dni způsobí?
»» Jaké změny to způsobí ve společnosti?
Vyzvěte účastníky k moderované diskusi - úvahy o stereotypech týkajících se stáří.
Nápověda:
»» Má zmizení starších přinést pozitivní nebo negativní změny?
»» Představují starší lidé hodnotu nebo zátěž?
»» Jakou roli mají starší lidé v ekonomice?
»» Kdy jsme starší? Je to otázka věku nebo něčeho jiného?
»» Jakými stereotypy starší lidé trpí?
»» Jaké dopady mají tyto stereotypy?
»» Jak by to bylo možné „odhalit“ tyto stereotypy?
Čas
10 minut individuální práce, 30 minut diskuse na skupinovém sezení.
99
2° Druhý individuální rozhovor
CÍLE
yy Hodnocení uvědomění si podmínek pro starší pracovníky
yy Sebe propagace, delegace, nápomocné schopnosti
OBSAH
yy Systematizace cesty školení
yy Identifikace rozvojových oblastí a příležitostí
yy Revize karet určených k domácímu cvičení
NÁSTROJE
Strukturovaný dotazník pro průzkum odborných dovedností pro více než 50 pracovníků a manažerů (karta CA č. 6)
Různé CA karty
Další dokumenty a nástroje shromážděné a vytvořené účastníky, které by mohly být užitečné pro
jejich osobní a profesní plánu rozvoje
K art
C A č . ..
6
.
a
101
5° PÁTÝ DEN
Workshop sebehodnocení a hodnocení ostatními
CÍLE
yy Získání sebehodnotících schopností jako zdroj profesního růstu
yy Propagace celoživotního učení a možností individuálního vzdělávání
OBSAH
yy Sebehodnotící workshop
yy Hry na řeč těla – hry jsou velmi nápomocné pro procvičení a lepší zapamatování si probíraného tématu. Zakládají se na zážitkovém učení, využívají symboly a pracují s emocemi. Výběr her
na dané téma je na školiteli.
yy Funkce celoživotního vzdělávání v plánování osobního a pracovního života
yy Důležitost touhy v životě lidí
NÁSTROJE
yy Hyde Park (karta č. 10)
yy Práce na hodnocení kompetencí
yy Sebehodnotící workshop (karty 19-22)
yy Rozhovor: jak mne vidí ostatní? (karta č. 23)
yy Deset příkladů jak žít svůj život (karta č. 21)
ÚKOL NA DOMA : Karty hodnocení kompetencí
K
Jak vnímám ostatní
Jak mě vnímají ostatní
t a č. .
22
..
t a č. .
23
ar
Rozhovor: jak mne vidí ostatní?
t a č. .
..
K
ar
24
..
t a č. .
21
ar
Vnímání sebe sama
t a č. .
20
ar
19
K
K
ar
Hyde Park
t a č. .
..
K
10
ar
..
K
t a č. .
..
ar
..
K
POZNÁMKY
Pokud se školení zaměřuje na střední-vysoký management organizace nebo smíchané skupiny,
kde jsou někteří nadřízeni přítomni, je třeba předem poukázat na jejich zkušenosti a schopnosti.
10 příkladů jak žít svůj život
Johariho okno
103
K
ta
ar
č . ...
K
ta
ar
č . ...
ta
r
a
č . ...
Sebehodnotící a hodnocení workshop
Tato část školení má v úmyslu informovat účastníky o problematice týkající se sebevnímání a toho, jak
nás vnímají ostatní. To je také užitečné pro následné sebehodnocení a hodnocení ostatními.
Specifické činnosti, ze kterých se tato část školení skládá, jsou představeny zvlášť pro jednodušší porozumění a musejí být používány v návaznosti na sebe.
CÍLE
yy Porozumění tomu, co ovlivňuje vnímání sama sebe, ostatních a našeho okolí
yy Porozumění jak toto vnímání ovlivňuje naše kompetence a kompetence lidí okolo nás
yy Analýza některých z nejčastějších narušení procesu vnímání
yy Zamyšlení se nad mapami vnímání
yy Zamyšlení se nad naším stylem podávání zpětné vazby, vzájemného hodnocení a komunikace mezi
lidi
OBSAH
Využití různých karet k hodnocení sebe sama i ostatních
Činnosti zaměřené na porovnávání a komunikaci
Teoretický úvod do konceptu procesu vnímání a vysvětlení pojmů.
METODIKA A POSTUP
Práce ve skupinkách 4-5 lidí, využívání dialogu a rozhovorů mezi sebou
ČAS
Dvě hodiny
POTŘEBNÉ MATERIÁLY
yy Vnímání sebe sama (Karta č. 19)
yy Jak vnímám ostatní (Karta č. 20)
yy Jak mě vnímají ostatní (Karta č. 21)
yy Johariho okno (Karta č. 22)
yy Tabule, papíry, tužka, fix
t a č . ...
ar
K
5° PÁTÝ DEN
K
104
19
20
21
22
K
ar
t a č . ...
19
5° PÁTÝ DEN
yy Lektor představí workshop krátkým teoretickým úvodem o procesu vnímání a sebeprezentace.
yy Pokud je to nutné, jako příklad použijte cvičení z křížového rozhovoru: (např. stará žena / mladá žena
atd.).
yy Účastníci jsou rozděleni do skupin po 4/5 lidech. Je lepší, když se skupina skládá z lidí, kteří se navzájem znají.
yy Každá osoba samostatně vyplní Materiál 1 „Vnímání sebe sama“ (karta 17) na základě těchto
pokynů: „Podle představy, jak sami sebe vidíte, vyplňte rychle materiál, napište první myšlenku nebo
představu, která vám přijde na mysl. V tomto kroku nemusíte navzájem komunikovat.
105
5° PÁTÝ DEN
Jméno :
Jak vidíte sám sebe?
Slova / představa
Kdybych byl zvíře, byl bych...
Slova / představa
Kdybych byl rostlina, byl bych...
Slova / představa
Kdybych byl předmět, byl bych...
Slova / představa
Jaké bude mé „místo“ v budoucnu?
Slova / představa
K
106
ar
t a č . ...
19
K
ar
t a č . ...
20
5° PÁTÝ DEN
METODIKA A POSTUP
Práce ve skupinkách, každý člověk vyplní matici 2 „Moje představa o ostatních“ (karta 20), a to samostatně, dle následujících pokynů: „Podle obrázku máte ohodnotit každého z vašich spolužáků. Napište
prvních pět věcí, které Vás o nich napadnou. Prozatím mezi sebou nemluvíte.
107
5° PÁTÝ DEN
Jméno :
Popiš nebo nakresli:
Jak jej vnímáš?
Pokud by byl
zvíře, byl by
Pokud by byl
rostlina, byl by
Pokud by byl
nějaký předmět,
byl by
Co bude dělat v
budoucnu? Jaké
je jeho místo v
životě?
Osoba A
Osoba B
Osoba C
Osoba D
Osoba E
Jméno:
Jméno:
Jméno:
Jméno:
Jméno:
K
108
ar
t a č . ...
20
K
ar
t a č . ...
21
5° PÁTÝ DEN
METODIKA A POSTUP
yy V tomto bodě školitel poukazuje na pojetí kognitivní mapy a na význam zpětné vazby.
yy Účastníci pak pokračují v práci na vnímání ostatních skupině, pomocí matice 3 „Představa, že ostatní
mají o mně“ (karta 19): „Každý účastník bude jeho / její tabulku sdílet se skupinou a dohromady budou vytvářet klíčové pojmy kognitivní mapy. Dále si budou vyměňovat informace o tom, jak vnímají
sami sebe a jak je vnímají ostatní
»» V tomto okamžiku se vrací školitel a navrhuje některé otázky a podněty k zamyšlení: Co může být
odvozeno od slova nebo obrázky napsaného pro každého člověka?
»» Používali jste kategoriální přídavná jména? (dobrý, špatný, jednoduchý, složitý)
»» Liší se Vaše popisy pro každého účastníka?
»» Jak široký nebo úzký je váš pojmový systém?
»» Pojďme si porovnat to, jak se vnímáme sami, a jak nás vnímají ostatní!
»» Jak se cítíte, když se máte ohodnotit sami? Jsme schopni přijímat kritiku, aniž bychom se začali
okamžitě obhajovat?
»» Je hodnocení ostatních relevantní anebo jste používali spíš stereotypy?
109
5° PÁTÝ DEN
Jméno :
Popiš nebo nakresli:
Jak mě vnímá?
Pokud bych byl
zvíře, byl bych
Pokud bych byl
rostlina, byl bych
Pokud bych byl
nějaký předmět,
byl bych
Co budu dělat v
budoucnu? Jaké
je mé místo v
životě?
Osoba A
Osoba B
Osoba C
Osoba D
Jméno:
Jméno:
Jméno:
Jméno:
K
110
ar
t a č . ...
21
K
ar
t a č . ...
22
5° PÁTÝ DEN
Johariho okno
METODIKA A POSTUP
yy K účelu uzavření semináře a vypracování společné tabulky hodnocení slouží karta č. 22 Johanino
mřížka. Ta umožňuje nastavit obdržené informace v pohledu zlepšení sebeuvědomění a individuální
změny.
yy Školitel navrhuje následující upřesnění otázky:
»» Kolik odpovědí se shoduje?
»» Jaké vlastnosti, které u sebe pozoruješ, ostatní nevidí? Proč?
»» Jaké vlastnosti naopak vidí ostatní, ale Vy ne? Proč?
yy Závěrečná souhrnná zpráva:
»» Systém vnímání jako prezentace sebe sama a zároveň tak mých budoucích rozhodnutí
»» Význam zpětné vazby a komunikace s cílem zlepšit prezentaci sebe sama.
111
5° PÁTÝ DEN
Johariho okno
Jméno :
Jak se vnímám sám
Co u sebe nevnímám
OTEVŘENÉ
SLEPÉ
SCHOVANÉ
NEZNÁMÉ
Jak mě vnímají
ostatní
Co o mě ostatní
nevnímají
K
112
ar
t a č . ...
22
K
ar
t a č . ...
23
5° PÁTÝ DEN
CÍLE
Získat hodnocení sebe sama ostatními, hodnocení se týká osobnostních schopností, dovedností a chování od lidí, kterým můžeme věřit.
OBSAH
Uskutečnění 4-5 rozhovorů.
METODIKA A POSTUP
Stručný ústní rozhovor, popř. skrze e-mail, proveden zodpovědnými osobami, příbuznými nebo přáteli.
ČAS
Tato aktivita se odehrává mimo učebnu, probíhá 3-4 dny v týdnu. Zpráva o proběhlé aktivitě je školiteli/
ostatním účastníkům sdělena během osobních rozhovorů nebo v další lekci školení.
VAROVÁNÍ
Sesbírané informace a odpovědi v dotaznících se liší v závislosti na tom, jaký vztah mezi sebou účastník
a druhá osoba mají.
113
5° PÁTÝ DEN
Rozhovor s :
1. Všeobecně řečeno, jako jakého člověka mě vnímáš?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
2. Jaká je moje osobnost?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
3. Jaké jsou mé vztahy k ostatním?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
4. Jak se chovám k tobě? A jak ty ke mně?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
5. Jak moc jsem zodpovědný za úkoly, které mi jsou zadány?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
K
114
ar
t a č . ...
23
K
ar
t a č . ...
23
5° PÁTÝ DEN
6. Jaké jsou podle Tebe mé schopnosti a dovednosti?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
7. Na co mám největší nadání?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
8. Jaké jsou mé slabé stránky?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
115
5° PÁTÝ DEN
10 příkladů jak žít svůj život
CÍLE
yy Posilnit sebeuvědomění se
yy Založit skupinu
yy Porovnat prezentace
yy Trénovat kreativitu
OBSAH
Využívání sebe zkoumání, porovnávání, zobecňování, operativní a osobní plánování.
ÚKOL
NÁVOD
PROCESY
1. krok:
Objevování
Představte si alespoň 10 zážitků, které jste neprožil/a, ale rádi
byste je zažil/a během následujících 3 let.
KREATIVNÍ MYŠLENÍ
2. krok
Krystalizace
Analýza seznamu 10 věcí, některé mohou být podobné těm,
které zmínili také další účastníci školení. Utvořte skupinky.
KONCEPTUÁLNÍ
MYŠLENÍ
3. krok
Specifikace
Nyní seřaďte zmíněné zážitky od 1 do 10, kdy 1 je pro Vás
nejdůležitější a nejzajímavější. Poté utvořte druhý seznam,
na kterém zážitky seřadíte podle toho, jak jsou uskutečnitelné. Porovnejte tyto tabulky.
HODNOTÍCÍ MYŠLENÍ
4. krok
Uvědomění se
Kolik z těchto zážitků můžete považovat za ty, které možná v
budoucnu opravdu zažijete? Jaké překážky Vám k tomu prozatím brání? Jaké kroky musíte učinit, aby se opravdu staly?
Co se stane, až je prožijete?
IMPLIKATIVNÍ
MYŠLENÍ
5 krok
sdílení pocitů, diskuze ve dvojicích, diskuze ve skupině
POZNÁMKY
První 4 fáze jsou vysvětleny v ADVP části
Na tuto aktivitu se dá navázat prací na seznamu hodnot a zájmů.
K
116
ar
t a č . ...
24
6° ŠESTÝ DEN
Změny na pracovním trhu
CÍLE
yy Analýza politických trendů a rozhodnutí v oblasti starších zaměstnanců
yy Definice, jak si sami stojíme na pracovním trhu a co se změnilo
yy Zlepšení dobrých praktik v oblasti starších zaměstnanců
OBSAH
Přímé důkazy o kladných zkušenostech profesních a osobních změn
Přímé důkazy vzdělávacích a poradenských odborníků, zástupců firmy (HR manažeři, ...), operátorů na trhu práce, a to jak ze soukromého tak veřejného sektoru.
NÁSTROJE
filmové ukázky
Svědectví zaměstnanců
Externí svědectví (podnikatelé, členové odborových organizací, práce operátorů, různých poskytovatelů Místní servis: finance, sociální péče, atd.)
Diskuse celé skupiny, využití tabule
Vyhodnocení sítí kompetencí pro posuzování
K této aktivitě se mohou připojit také lidé, kteří nejsou přímí účastníci školení, jako zaměstnanci,
mladí pracovníci atp.
117
7° SEDMÝ DEN
Individuální a organizační změny
CÍLE
Ohodnoťte následující v prostředí organizace:
yy Pracovní postup, nábor do práce
yy Organizační vlivy a změny u jednotlivců
Diskuze ohledně celoživotních vzdělávacích politikách a praktikách, které zohledňují věk pracovníka.
OBSAH
Analýza situace společnosti a trhu práce mezi kontinuitou a změnou
Analýza vlastního postavení ve společnosti
Analýza vlastního postavení ve změně
Zaměstnavatelé a postoje zaměstnanců vůči věku
Hodnocení motivace a potenciál
NÁSTROJE
Návrat k hodnocení ostatními
Jak jsem vstoupil na trh práce a do této společnosti (karta č. 25)
Pracovní trh dneška (karta č. 26)
Proměna organizace (karta č. 27)
Motivace a hodnotící nástroje – dotazníky, testy, atp. – skupinová práce během osobních pohovorů
Úvod do aktivního hledání práce (nepovinné)
K
10
ar
t a č. .
25
ar
Jak jsem vstoupil na trh práce a do této společnosti
t a č. .
26
Pracovní trh dneška
t a č. .
..
ar
Hyde Park
..
K
t a č. .
..
K
ar
..
K
ÚKOL NA DOMA : hodnocení kompetencí nebo analýza karet potřeb školení
27
Proměna organizace
119
7° SEDMÝ DEN
Cíle
Opětovné navrácení k jedné vlastní pracovní zkušenosti, význam připisující této zkušenosti
Obsah
Opětovně projít různé fáze vlastního pracovního života a vyhodnotit změny, které účastníci zažili
Individuální práce s kartou (možné i doma)
Poté práce v malé skupině (max. 3 osoby) za účelem sdružení jednotlivých karet
V malých skupinách identifikovat některé důležité prvky pro zhodnocení procesů změn, osobních hodnot
a systémů uznávání firem
Shrnutí na skupinovém sezení a sumarizace uvedených témat
Čas
Toto je důležitá karta: dejte účastníkům tolik času, kolik potřebují
Způsoby:
yy Karta jako domácí úkol: neomezený čas
yy Malé skupiny: třicet minut nebo déle
yy Skupinové sezení s pozorováním a zpětnou vazbou: třicet až šedesát minut
Materiály
Karta. Papíry A4. Pera různých barev
K
120
ar
t a č . ...
25
K
ar
t a č . ...
25
7° SEDMÝ DEN
Poprvé v mém životě jsem dostal práci
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Jak, kdy a jakou roli jsem měl, když jsem vstoupil do této společnosti
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Uvědomil jsem si, že jsem byl dobrý v tom, co jsem dělal, když:
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Dostal jsem nějaké (ústní či ekonomické) ocenění vzhledem k mé způsobilosti / schopnosti a správnému
řešení:
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
121
7° SEDMÝ DEN
Jaké byly hlavní změny v oblasti výzkumu a přístupu do různých zaměstnání?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Jaké dovednosti a hodnoty mi umožňují cítit se významným/důležitým?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Jaké ocenění mi společnost dala a proč?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
K
122
ar
t a č . ...
25
K
ar
t a č . ...
25
7° SEDMÝ DEN
Jak jsem vstoupil na trh práce
Když jsem poprvé v životě dostal práci
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Jak, kdy a jakou roli jsem měl, když jsem vstoupil do společnosti, kde jsem získal nejvýznamnější zkušenosti
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Uvědomil jsem si, že jsem byl dobrý v tom, co jsem dělal, když:
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Dostal jsem nějaké (ústní či ekonomické) ocenění vzhledem k mé způsobilosti / schopnosti a správnému
řešení:
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
123
7° SEDMÝ DEN
Jak jsem vstoupil na trh práce
Jaké jsem udělal hlavní změny při hledání nové práce a jak jsem přistupoval k různým zaměstnáním
zaměstnání?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Jaké dovednosti a hodnoty mi umožňují cítit se významným/důležitým?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Jakým způsobem mě zaměstnavatelé ocenili a proč?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
K
124
ar
t a č . ...
25
K
ar
t a č . ...
26
7° SEDMÝ DEN
Pracovní trh dneška
Cíle
Zvážení probíhajících změna ve společnosti, ve firemním systému a v organizačních rolích.
Uvažování o významu toho, že mají lidé práci a o tom, co se stane, když se vnitřní svět (subjektivní reprezentace) setkává s vnějším světem (životní prostředí).
Obsah
Brainstorming o pracovních změnách a diskuse v podskupinách o různých možnostech vývoje.
Lektor / poradce začíná brainstorming a píše na tabuli klíčová slova, připraví pět sloupců.
Klíčová slova (možnosti):
yy současná společnost
yy podniky v současné době
yy práce v současné době
yy role v současné době
Úkol: „Prostřednictvím rychlé myšlenkové asociace vymyslete slova nebo obrázky, které vyjadřují vaše
pocity nebo myšlenky pro každé navržené klíčové slovo. Použijte tolik listů papíru, kolik je třeba“.
Každý účastník vyvěsí svá slova na tabuli. Napsaná slova jsou přečtena celé skupině.
Práce v podskupinách:
yy Účastníci se rozdělí do pěti malých skupin
yy Aby bylo možné dospět k jednotnému závěru, každá podskupina má za úkol analyzovat slova spojená
s každým tématem.
yy Každá podskupina jmenuje zástupce, který tyto závěry vylíčí.
Lektor / poradce závěry doplňuje, přepracovává... (bibliografické odkazy „Koroze charakteru“, autor R.
Sennett, „Věk smutných vášní“, autoři M. Benasayag a G. Schmit)
Tuto fázi je možné doplnit matriály o obchodních společnostech, které se zabývají těmito oblastmi:
yy Změna
yy Sociální kontext
yy Pracovní kontext
yy Vztah mezi společností, pracovním trhem, podniky a pracovníky
yy Význam práce pro lidi
yy Plánování změn
Čas
Celkem hodina.
125
7° SEDMÝ DEN
Proměna organizace
CÍLE
Vypracovat znázornění organizace a určitou pozici jednotlivce v ní. Podpora kreativního řešení úkolů.
OBSAH
Samostatné cvičení zaměřené na kreativitu a následnou diskuzi ve skupině.
METODIKA A POSTUP
yy účastníci nejprve zodpoví otázky na kartě
yy Každý představí svůj model na tabuli, ukáže, jaké řešení problémů využívá
ČAS
Celkem 30 minut.
K
126
ar
t a č . ...
27
K
ar
t a č . ...
27
7° SEDMÝ DEN
Proměna organizace
Vyber jednu ze 4 proměn: Zoo, šachy, zahrada, cirkus.
Ke kterému z výše zmíněných byste přirovnal/a vaši organizaci?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Pokud by má organizace byla
...........................................................................................
Pak by…..
•
Vedoucí by byl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
Zaměstnanci by byli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
Nejčastější problémy by byly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jak byste dané problémy řešil? Použijte co nejkreativnější řešení
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
127
8° OSMÝ DEN
Stereotypy
CÍLE
yy Chcete-li poznat a analyzovat stereotypy a diskriminaci ve věku řízení pracovníků
yy Chcete-li zjistit společnosti / kolektivní strategie a individuální chování je schopen bránit diskriminačnímu kulturu a postupy
yy Chcete-li analyzovat jednotlivé role a charakteristiky (schopnosti, dovednosti, úroveň zkušenosti, osobnost, motivace), ve vztahu mezi organizací a věku pracovníka
OBSAH
Subjektivní zkušenost diskriminace
Jednaly a utrpěl stereotypy: rozdíly mezi pohlavími
Osobní identita a patřící do věku sociální skupině. Návrat na vydání změny
Sebe-účinnost vědomí na rozvoj příslušných schopností pro individuální kariéry
NÁSTROJE
Filmy
Říká se o mně (karta č. 28)
Když přijde řeč na muže a ženy, tak říkají, že… (karta č 29)
Když přijde řeč na starší pracovníky, tak říkají, že… (karta č. 30)
Mužské hry, ženské hry (karta č. 31)
K
K
28
ar
t a č. .
29
ar
Když přijde řeč na muže a ženy, tak říkají, že…
t a č. .
30
t a č. .
31
Mužské hry, ženské hry
t a č. .
..
ar
Když přijde řeč na starší pracovníky, tak říkají, že…
..
ar
Říká se o mně
..
K
t a č. .
..
K
ar
..
K
ÚKOL NA DOMA : Galerie portrétů – mistři života (karta č. 32)
32
Galerie portrétů – mistři života
129
8° OSMÝ DEN
Stereotypy
Říká se o mně
CÍLE
Rozpoznat existenci a důležitost názorů ostatních (důležité především v dětském věku)
OBSAH
Dříve nebo později, každý z nás musí čelit hodnocení své osoby ostatními – v rodině, ve škole a později
také v pracovním životě. To, jak nás vnímají ostatní a jak my vnímáme jejich postoj k nám, dotváří naši
osobnost a formuluje naše postavení ve společnosti.
POUŽITÁ METODIKA A POSTUP
yy Po úvodním slovu školitel vyzve ostatní účastníky, aby si vzpomněli na jak příjemné, tak nepříjemné
věci, které od svých příbuzných.
yy Školitel vypíše jména účastníků na tabuli a ke každému přiřadí příslušná pozitivní a negativní přízviska.
yy Školitel vyzve účastníky, aby se zamysleli nad tím, co pro ně tato slova znamenala a jak je ovlivnila v
budoucnu.
yy Poté společně rozeberou jednotlivá přízviska a zaměří se na různá očekávání a přístup okolí k účastníkům právě na základě jejich pohlaví.
ČAS
Okolo půl hodiny
K
130
ar
t a č . ...
28
K
ar
t a č . ...
29
8° OSMÝ DEN
Stereotypy
Když přijde řeč na muže a ženy, tak říkají, že…
CÍLE
Identifikovat stereotypní myšlení a přístup k lidem v závislosti na jejich pohlaví.
METODIKA A POSTUP
yy Po krátkém úvodu do problematiky sexuální diskriminace a stereotypů v pracovním prostředí, postavení žen na pracovním trhu. Školitel napíše téma na tabuli a rozdělí ji na dvě poloviny.
Účastníci jsou vyzváni, aby řekli nejčastější předsudky vůči ženám a mužům v pracovním prostředí.
Odpovědi jsou spontánní, bez dlouhého uvažování.
yy Školitel navrhuje různá kritéria mediace diskuze, skupina se zamýšlí, které názory vycházejí z rozdělení rolí mužů a žen v minulosti, co se od té doby změnilo a jak se cítí samotní účastníci.
ČAS
Okolo 15 minut.
131
8° OSMÝ DEN
Stereotypy
Když přijde řeč na starší pracovníky, tak říkají, že…
Cíle
Analýza existence a významu stereotypů a předsudků týkajících se věku v pracovním prostředí.
Poukázání na pozitivní případy ocenění zkušeností a dovedností starších pracovníků.
Obsah
Skupinová diskuse o nejčastějších postojích ke starším pracovníkům ve zralém věku.
yy S pomocí několika dobrovolníků je prostřednictvím pantomimy předvedena jedna nebo více simulací
reprodukující předsudky, zaujatost a kritiku obvykle zaměřené na věk (pouze gesty a zvuky beze slov).
Skupina musí hádat, na jaké situace a kritické aspekty odkazují.
yy V tomto bodě, lektor / poradce požádá účastníky, aby uvedli nejčastější charakteristiku a klišé týkající
se věku pracovníků v pracovním prostředí.
yy Následuje přečtení obsahu a jeho typologického seřazení, určení a rozlišení skutečných aspektů týkajících se změn ve stáří. Rovněž dochází k identifikaci těch, které vyjadřují jen stereotypy a předsudky
vůči věku
Je možné použít jednodušší verzi cvičení, tj. pouze brainstorming o tom, co se říká o starších pracovnících
a zakončit skupinovou diskusí.
Čas
Dohromady třicet minut.
K
132
ar
t a č . ...
30
K
ar
t a č . ...
31
8° OSMÝ DEN
Stereotypy
Mužské hry, ženské hry
CÍLE
Analyzovat funkčnost hry a přijímání postojů a chování jednotlivých rolí jak v rodině, tak dle společenských očekávání. Najít nové variace her, které hrávali jako děti. Prolomit předsudky a klasické vnímání rolí
muže a ženy. Posilnit atmosféru ve skupině.
OBSAH
Hraní hry, výměna jednotlivých rolí.
METODIKA A POSTUP
yy Skupina se rozdělí na dvě skupinky, muže a ženy, mezi sebou si vyprávějí, co během hraní hry prožívali.
yy Každá ze skupinek si vybere některou z her, kterou hrávali jako děti, vzpomenou si na její pravidla a
hru naučí druhou skupinku.
yy Poté, co si skupinky prohodí role a každá z nich si zahraje hru, kterou jí druhá skupinka přichystala, začne diskuze. Během diskuze si proberou jednotlivé části hry, a jak se jejich přístup k těmto hrám mění
ČAS
30 minut.
133
8° OSMÝ DEN
Stereotypy
CÍLE
Rozpoznat a popsat ty, kteří na nás měli velký vliv a od kterých jsme se něčemu přiučili.
OBSAH
Zamyslet se nad tím, kdo nás v životě pozitivně ovlivnil, proč a čím. Co nás daná osoba naučila, nebo co
jsme si ze setkání s ní přenesli do svého života.
METODOLOGIE A POSTUP
Individuální práce doma, zamyslet se zvlášť nad každou osobou a k jeho portrétu vypsat, proč a čím nás
ovlivnila.
Tato karta se dá propojit s činností karty 13 – mé hodnoty
ČAS
Individuálně
VARIACE
Každý si může vytvořit svou vlastní fotogalerii těch, kteří v jeho životě hráli důležitou roli. Fotografie si
může nalepit do připravené karty.
K
134
ar
t a č . ...
32
K
ar
t a č . ...
32
8° OSMÝ DEN
Stereotypy
Zamyslete se nad tím, kdo Vás v životě ovlivnil, něco Vás naučil, nebo Vám předal něco nového.
Popis :
Popis :
Popis :
Popis :
Popis :
Popis :
135
9° DEVÁTÝ DEN
Workshop mezigenerační spolupráce
Workshopy můžeme rozdělit na mnoho druhů, a to především dle jejich koncových uživatelů. Tento model je dělí na „mezigenerační workshopy spolupráce“ pro zaměstnané pracovníky a na „workshop aktivního hledání práce“ pro nezaměstnané účastníky školení.
První zmiňovaný workshop cílí na porozumění a objevení mezigeneračních vztahů v organizaci. Tento
workshop může být uskutečněn s pomocí různých nástrojů a ve dvou různých alternativních návrzích.
Druhý workshop si klade za cíl pomoct a podpořit ty účastníky školení, kteří hledají nové pracovní příležitosti na trhu práce.
První návrh
CÍLE
Začínáme pozorováním už ode dne 6
yy Identifikovat nové pracovní příležitosti a změny v organizaci týkající se přístupu ke starším
zaměstnancům
yy Upřednostnění mezigenerační spolupráce
yy Hledání nových forem spolupráce mezi různými věkovými skupinami v pracovním prostředí
NÁSTROJE
Včera a dnes: video ukázky týkající se daného tématu (není nutné)
Nedělejte to znovu! Udělejte to se mnou (karta č. 33)
Tváří v tvář (karta č. 34)
Říká se, že… (karta č. 35)
Když se s někým bavím, … stává se mi tohle (Karta č. 36)
33
t a č. .
34
Tváří v tvář
ar
t a č. .
35
Říká se, že…
t a č. .
..
ar
K
ar
Nedělejte to znovu! Udělejte to se mnou
..
K
t a č. .
..
K
ar
..
K
Během tohoto setkání jsou přítomni jak starší, tak mladší kolegové.
36
Když se s někým bavím, … stává se mi tohle
137
9° DEVÁTÝ DEN
Nedělejte to znovu! Udělejte to se mnou
Cíle
Zlepšení vztahů mezi různými generacemi pracovníků.
Obsah
Identifikace a zlepšení komunikačních přístupů a chování blokujících mezigenerační spolupráci.
Navrhuje se diskuse mezi skupinou mladých pracovníků a jedním ze starších pracovníků. Každá skupina
musí navrhnout chování druhých, které považují za popudlivé, nepřátelské nebo v každém případě problematické. Skupina rovněž identifkuje pozitivní přístupy a žádosti o spolupráci či pomoc / podporu,
kterou by rádi získali.
Také v tomto případě se jedná o cvičení typu „když mluví o věku zaměstnanců, říkají...“, je možné vytvořit
seznam pozitivního nebo negativního chování prostřednictvím jedné nebo více simulací.
VARIANTA: podle metodologie cvičení „tváří v tvář“ (následující karta) smíchejte podskupiny, zástupci
jednotlivých skupin se tak budou moci vcítit do pozice toho druhého.
Čas
šedesát minut.
Upozornění
Vhodné a efektivní využití tohoto nástroje je ovlivněno pozitivní a soudržnou atmosférou skupiny. Ze
strany lektora/poradce by neměla vyzařovat ironie ani zlehčování situací identifikovaných v rámci cvičení.
K
138
ar
t a č . ...
33
K
ar
t a č . ...
34
9° DEVÁTÝ DEN
Tváří v tvář
CÍLE
Cílem tohoto cvičení je udržet si mezi sebou určitý odstup. Pokusíme se osvojit si psychologické metody,
které nás naučí ignorovat určité věci a být schopen vést/účastnit se diskuze bez emočních projevů.
OBSAH
Jsme přesvědčeni, že naše politické, morální, kulturní či ekonomické názory na svět jsou ty správné právě
proto, že jde o naše názory a naše jsou právě proto, že jsou správné. V životě se jich pak zastáváme, ať
se děje co se děje a nepřijímáme mnohdy racionální důvody, které by naše myšlenky zpochybnily. Tyto
emoční bloky jsou největšími nepřáteli naší inteligence a nových objevů.
METODIKA A POSTUP
Skupina se rozdělí na dvě menší skupinky, A B. Jedna bude sestavena převážně z mladých zaměstnanců,
druhá naopak ze starších.
Každá skupina bude reprezentována jedním vybraným členem.
Školitel poté uvede téma diskuze (např. od dalšího měsíce budou všechny platby prováděny pouze online,
skrze internet banku), nebo jiné téma, které je většinou staršími a mladými vnímáno jinak.
Každá skupinka si na dané téma utvoří vlastní názor, poté začne diskuze mezi oběma – skupina A navrhne jejich postoj k tématu, druhá jí to okomentuje, poté se role prohodí.
Takto obě skupiny uvidí výhody a nevýhody obou názorů. Diskuze je přínosná i v případě, že obě skupiny
zastávají stejný názor – náhled na dané téma se oběma skupinám rozšíří, dokážou danou věc vidět i z jiné
perspektivy.
ČAS
Okolo 60 minut.
139
ar
ta
ar
Říká se, že…
CÍLE
Vyzkoušet různé druhy a způsoby verbální komunikace.
OBSAH
Cvičení zaměřená na komunikaci a přenos verbální zprávy skrze více osob.
METODIKA A POSTUP
yy Školitel vybere 5-6 dobrovolníků, kteří opustí místnost. Zbytku vysvětlí pravidla hry, co budou dělat
ti, kteří jsou nyní za dveřmi a co má dělat zbytek skupiny.
yy První dobrovolník je zavolán dovnitř. Školitel mu předá fotku a vyzve ho, aby si ji důkladně prohlédl,
jelikož ji bude popisovat dalšímu dobrovolníkovi.
yy Školitel zavolá dalšího dobrovolníka, kterého vyzve, aby pečlivě poslouchal a nevstupoval do monologu žádnými otázkami.
yy První dobrovolník druhému popíše fotku, může používat jak slova, tak různá gesta. Až skončí s popisem, sedne si na své místo.
yy Třetí dobrovolník je zavolán do místnosti, situace se opakuje, druhý dobrovolník mu popíše, co slyšel
od prvního. Takto to pokračuje až po zavolání posledního dobrovolníka.
yy Nyní školitel ukáže fotografii poslednímu dobrovolníkovi a také všem ostatním, aby porovnali, nakolik je podobná tomu, co slyšeli.
yy Pozorovatelé – zbytek skupiny mají prostor diskutovat nad tím, jak celá hra probíhala, čeho si u jednotlivých řečníků všímali. Dobrovolníci diskutují, jak se cítili a co prožívali oni. Celá skupina se zamyslí nad tím, jestli se podobná situace děje také na jejich pracovišti a jak důležitá je efektivní komunikace.
ČAS
Okolo půl hodiny.
VAROVÁNÍ
Toto cvičení obsahuje různé karty, je do něj dobré začlenit také kartu č. 37 – Když se s někým bavím, stává
se mi tohle.
t a č . ...
K
9° DEVÁTÝ DEN
K
140
35
č . ...
36
K
ar
t a č . ...
35
9° DEVÁTÝ DEN
Říká se, že… Karta pozorovatele (skupiny)
Hráč
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Co si přidal
Co zapomněl
Poznámky
141
9° DEVÁTÝ DEN
Když se s někým bavím, … stává se mi tohle
Jako odesílatel zprávy
Jako příjemce
Někdy : ....................................................................
Někdy : ....................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
Často : ......................................................................
Často : ......................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
Téměř vždy : ...........................................................
Téměř vždy : ...........................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
Pokaždé : .................................................................
Pokaždé : .................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
1) Mé slabé stránky jsou: ......................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
2) Co musím udělat, abych je překonal: ..............................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
3) Mé silné stránky jsou : .....................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
K
142
ar
t a č . ...
36
9° DEVÁTÝ DEN
Druhý návrh
Fáze 1
Mapa schopností
Školení se doposud zaměřovalo na provedení pracovníka jeho cestou uvědomování si mezigeneračních
rozdílů a rozvoj jeho vlastních myšlenek a názorů na mezigenerační spolupráci uvnitř organizace.
Všechny níže zmíněné workshopy musí být používány tak, jak byly naplánované, v logicky návazných
celcích.
CÍLE
Podpora starších pracovníků a mezigenerační spolupráce
Zvýšení povědomí o mezigeneračních procesech a klíčových kompetencích
Zhodnocení výhod mezigenerační spolupráce
OBSAH
Identifikace klíčových kompetencí. Vytvoření mapy rolí organizace a jejích schopností v mezigeneračním
dialogu.
METODIKA A POSTUP
yy Školitel vybere klíčová slova daného dne a zapíše je na tabuli:
»» Implicitní, explicitní a neformální kompetence
»» Mezi-generační téma
»» Proces přenosu schopností a dovedností
yy S využitím schématu, které naleznete na další stránce, účastníci školení vytvoří mapu společnosti,
jejích rolí a schopností. Cílem je vytvořit vazby mezi rolemi a tam, kde je možné pracovat v rámci mezigeneračního přenosu schopností určit také klíčové kompetence. Jde o práci ve skupině.
Pozn.: Klíčovými schopnostmi jsou myšleny ty, které jsou důležité pro fungování organizace a jsou přenositelné od starších pracovníků těm mladším nebo naopak.
143
9° DEVÁTÝ DEN
Fáze 1
Identifikační mapa klíčových kompetencí
Klíčová kompetence
Formální
Účetnictví
Marketing
HR
Oddělení v organizaci
144
Výroba
R&D
...
...
Př. Funkce
Jiřího Nováka: vedoucí.
Kompetence:
Dohled nad
individuálními pohovory
Neformální
Technické
Měkké
dovednosti
...
...
9° DEVÁTÝ DEN
Fáze 2
Proces mezigeneračního přenosu klíčových kompetencí
CÍLE
Práce na zvyšování povědomí o mezigeneračním přenosu klíčových kompetencí.
OBSAH
Aktivní brainstorming na dané téma. Přínos do diskuze každým účastníkem
METODIKA A POSTUP
yy Školitel vyzve každého, aby se individuálně zamyslel nad daným tématem, kompetencích a jejich přenosu a také aby si každý sepsal, co podle něj v daném procesu nesmí chybět.
yy Každý účastník dále přepíše své myšlenky na post-it papírky, které umístí na tabuli. .
»» Názory účastníků jsou dále rozděleny do dvou skupin – ty, které se týkají mladých a ty, které se
týkají starších pracovníků.
yy Názory mohou být rozděleny také do následujících kategorií dle:
»» Role (komplexita, inovativnost atp.)
»» Dovednosti (silné a slabé stránky, specifické, všeobecné, formální, neformální, technické, měkké
atp.)
»» Kultura organizace
»» Učení se (metody…)
»» Emoce
»» Motivace (pýcha, užitečnost, potřeba, vášeň…)
»» Přístupy (individualistický, spolupráce, zodpovědnost…)
»» Hodnoty (co je třeba udělat, co je správné udělat…)
145
146
9° DEVÁTÝ DEN
Fáze 3
Proces mezigeneračního přenosu klíčových kompetencí
CÍLE
Práce na konkrétní zařazení nápadů z předešlého cvičení (fáze 2) do praxe v dané organizaci.
Práce na rozvoji nápadů z předešlého cvičení, naplánovaní strategie pro danou problematiku.
OBSAH
Rozvinutí myšlenek z předešlého cvičení
Práce na konkrétním plánu procesu přenosu vybrané klíčové kompetence
Definice strategie pro danou problematiku.
METODIKA A POSTUP
yy Vytvoření skupiny (skládá se ze starších, popř. i mladších pracovníků). S pomocí školitele práce na:
»» Charakterizování klíčových kompetencí, kterých se přenos týká
»» Porozumění motivaci zúčastněných stran – toho, kdo kompetence přenáší a ten, komu je přenáší
»» Návrh jak by měl proces mezigeneračního přenosu klíčové kompetence vypadat
»» Identifikace různých metod přenosu – formální, neformální
»» Vytvoření návrhu strategie pro danou problematiku
yy Porovnání strategií mezi skupinami, prezentace nejpoužívanějších metod
yy Sepsání návrhu, který bude předán organizaci
9° DEVÁTÝ DEN
Workshop aktivního hledání práce
CÍLE
Tento modul je určen nezaměstnaným účastníkům školení. Dělí se na 3 workshopy, které zkoumají hlavní součásti návratu do pracovního procesu:
yy Přítomnost a zahrnutí sebe-prezentačních nástrojů, simulace pracovních pohovorů a další.
yy Zapojení osob, které působí v institucích a na úřadech na lokální úrovni a jsou schopni účastníkovi zjednodušit, nebo mu pomoci s návratem na pracovní trh
yy Identifikace těch, kteří jsou schopni zajistit nové školící nebo pracovní příležitosti
OBSAH A NÁSTROJE
Workshop č. 1 – Aktivní hledání práce
Tento workshop může být použit k rozvoji nebo osvojení si nástrojů pro prezentaci a představení
sebe sama a díky tomu získání nového pracovního místa. K tomuto workshopu může školitel
využít své vlastní materiály, které pomohly jemu samotnému.
Workshop se zaměřuje na následující oblasti:
yy Jak správně napsat životopis
yy Motivační dopis
yy Jak porozumět nabídkám práce
yy Výběrové řízení
yy Pracovní pohovor
yy …
147
148
9° DEVÁTÝ DEN
Workshop č. 2 – Lokální zástupci v oblasti aktivního hledání práce
Pro podporu aktivního hledání práce - především u starších pracovníků, je důležité je seznámit
s procesem výběrového řízení a hledání práce obecně v daném regionu. Proto budou na tento
workshop pozvání zástupci úřadů a institucí, kterých se daná problematika týká. Jde o pracovníky
pracovních úřadů a agentur zprostředkovávajících pracovní nabídky, zástupci společností, odbory,
pracovníci školících center, a další. Uchazeči se jich mohou ptát na to, co je nejvíce zajímá.
Workshop č. 3 – Vybuduj si svou vlastní síť kontaktů
Tento workshop se zaměřuje na formální a neformální budování sítí kontaktů. Ty jsou důležité
pro podporu a pomoc zapojení se na trh práce – často někdo známý ví o volném místu a může jej
uchazeči doporučit.
NÁSTROJE
Kolik různých druhů sítí kontaktů si vybavíš? (Karta č. 37)
t a č. .
37
ar
Kolik různých druhů sítí kontaktů si vybavíš?
t a č. .
..
K
ar
..
K
Nakresli svou osobní síť kontaktů (Karta č. 38)
38
Nakresli svou osobní síť kontaktů
K
ar
t a č . ...
37
9° DEVÁTÝ DEN
Kolik různých druhů sítí kontaktů si vybavíš?
CÍLE
Účastník umí identifikovat svou síť kontaktů
OBSAH
Různé typy sítí, klasifikační kritéria.
METODIKA A POSTUP
Skupina si klade otázku „Kolik různých typů sítí si vybavíš?“, poté každý individuálně vypíše na papír
svou odpověď. Tu představí ostatním účastníkům školení.
Školitel shrne důležitost sítí kontaktů, může využít např. power pointovou prezentaci
ČAS
Předpokládaný čas je 10 minut na individuální práci + 20 minut na diskuzi ve skupině
149
9° DEVÁTÝ DEN
Cíle
Přimět účastníky uvědomit si, jaké mají osobní sítě
Obsah
Grafické znázornění
Účastníci jsou požádáni, aby na kus papíru graficky znázornili svou osobní síť. Může být použita karta č.
38, případně mohou účastnící kreslit síť podle svých představ. Na aktivitu je vymezeno 15 minut.
V prvním případě je každý účastník vyzván, aby předložil vlastní znázornění, vysvětlil jej a okomentoval.
V druhém případě je každý účastník požádán, aby vysvětlil, z jaké kategorie osob se jeho / její síť skládá.
Lektor / poradce může doplnit poznámky nebo položit několik podnětných otázek, jako například:
yy Jak hodnotíte svou síť?
yy Je široká nebo úzká?
yy Kam umístěte sami sebe? Už jste se zakreslili? A kam?
yy Pokud jste zvolili metaforu (např. hvězda, rybářská sít, vývojový diagram…), co to znamená?
yy Už jste měl nějaké potíže s určením uzlů vaší sítě?
yy Existují nějaké uzly, které jsou důležitější než jiné?
yy Je tato síť otevřená nebo uzavřená?
yy …
Doba trvání
Odhadovaný čas: 15 minut pro individuální práci + 20 minut na diskusi u kulatého stolu
K
150
ar
t a č . ...
38
K
ar
t a č . ...
38
9° DEVÁTÝ DEN
Subject
151
3° Třetí individuální rozhovor
CÍLE
Zkontrolovat, kolik nového se toho účastník naučil, prodiskutovat jeho životopis, hodnocení
svých schopností a jeho osobní projekt. Navrhnout osobní kariérní dráhu v dané organizaci nebo
na trhu práce.
OBSAH
yy Upřesnění vlastního profesního profilu.
yy Reorganizace vlastní profesní historie.
yy Charakteristika dovedností a posílení a rozvoje oblasti. Určení dalších potřeb školení/vzdělání.
yy Analýza nových profesních možností, které se objevily během procesu TALENTAGED.
NÁSTROJE
Životopis (karta CA 10)
Hodnocení kompetencí a osobní profesní projekt (Karta CA 1)
K art
10
a
C A č . ..
1
.
C A č . ..
.
a
K art
152
10° DESÁTÝ DEN
Závěrečné hodnocení projektu
CÍLE
Představení jednotlivých profesních projektů účastníků
Hodnocení školení
OBSAH
Sezení celé skupiny, diskuze o tom, co se kdo naučil a zažil – ve skupině i sám za sebe.
Představení jednotlivých profesních projektů účastníků, jejich profesního rozvoje.
Srovnání původních očekávání s reálnými výstupu TALENTAGED.
NÁSTROJE
Hodnocení kompetencí a osobní profesní projekt (Karta CA 1)
Kdo, Co, Jak, Kde, Kdy a Proč (Karta č. 39)
Jak se uvidím zítra (Karta č. 40)
Vzkaz v lahvi (Karta č. 41)
Souostroví (Karta č. 42)
Studie proveditelnosti (Karta č. 43)
Hodnotící dotazník pro účastníky TALENTAGED
K
Vzkaz v lahvi
ar
t a č. .
42
..
t a č. .
K
K art
43
..
K
Jak se uvidím zítra
..
K
Kdo, Co, Jak, Kde, Kdy a Proč
t a č. .
41
ar
39
t a č. .
40
ar
t a č. .
..
1
ar
..
ar
C A č . ..
.
a
K
POZNÁMKY
Názory účastníků se mohou lišit, výběr nástroje záleží na: uspořádání skupiny, úroveň analýzy,
jaké chce školitel dosáhnout, kolik času kterému modulu věnuje atp.
Studie proveditelnosti
Souostroví
153
10° DESÁTÝ DEN
CÍLE
Rozpoznat části a různé strategie procesu ověřování a podpory profesního projektu jednotlivců
OBSAH
Rozpoznání překážek a pomocných nástrojů v různých částech projektu.
METODIKA A POSTUP
Karty mohou být vypracovány individuálně a hodnoceny následně během pohovoru.
ČAS
Záleží na způsobu použití.
VAROVÁNÍ
Tento nástroj může být používán jako alternativa SWOT analýzy, která je zakomponována v pátém osobním pohovoru.
K
154
ar
t a č . ...
39
K
ar
t a č . ...
39
10° DESÁTÝ DEN
Vazby
Zdroje
Kdo?
Kdo Vás na Vaší cestě zdržuje, klade na ni překážky?
Kdo Vám může pomoci a podpořit
Vás?
Co?
Co Vám brání v pokroku?
Co Vám může pomoci?
Jak?
Jak Vás mohou některé aktivity negativně ovlivnit? Proč?
Jaké aktivity jsou důležité pro Váš
úspěch? Před ním, během něj i po
něm.
Kde?
Jaká místa jsou pro Vás nedůležitá?
Jaká místa pro Vás hrají významnou roli?
Kdy?
Existují nějaké špatné momenty ve
Vašem životě, které Vás stále ovlivňují?
Jaké situace z minulosti jsou pro
Vás důležité v pozitivním slova
smyslu?
Proč?
Proč by Váš plán neměl vyjít? Jaké
budou následky?
Proč jste se rozhodl právě pro toto
řešení? Jaké budou jeho následky?
155
10° DESÁTÝ DEN
Jak se uvidím zítra
CÍLE
Ve svém vlastním fotoalbu najít fotku, která vyjadřuje Vaše ambice, sny a touhy, které byste v budoucnu
rádi uskutečnili.
METODIKA A POSTUP
Po vystavení fotoalba na viditelné místo školitel nechá účastníky v menších skupinkách vyhledat fotku,
která co nejlépe vystihuje to, jak by se chtěli vidět v budoucnu.
Po tom, co se všichni usadí zpět na svá místa, každý zapíše číslo fotky, kterou si vybral a zapsat, proč je
pro něj důležitá.
Poté každý přečte, co k dané fotce napsal, ostatní poslouchají.
ČAS
Okolo čtyřiceti minut.
K
156
ar
t a č . ...
40
K
ar
t a č . ...
41
10° DESÁTÝ DEN
Vzkaz v lahvi
CÍLE
Shrnout individuální výstupy projektu TALENTAGED každého účastníka.
OBSAH
Shrnutí projektu za každého účastníka v jedné větě
METODIKA A POSTUP
Návrhy: Každý může přečíst své shrnutí nahlas před všemi, nebo pouze tomu, koho se zpráva týká – organizace, rodina, školitel…
MATERIÁLY
Každý účastník dostane papír a provázek, kterým vzkaz nakonec sváže, jakoby jej chtěl opravdu vložit do
lahve a poslat na moře.
ČAS
15 minut
157
10° DESÁTÝ DEN
Vzkaz v lahvi
Na závěr tohoto školení bych Vás chtěl požádat o napsání krátké zprávy o Vaší cestě projektem TALENTAGED, jak Vás ovlivnil, co se změnilo atp.
Vzkaz poté vložíte do pomyslné lahve….a hodíte do moře…. Budoucnosti.
K
158
ar
t a č . ...
41
K
ar
t a č . ...
42
10° DESÁTÝ DEN
Souostroví
CÍLE
Porozumění osobní situace jednotlivce v danou chvíli
OBSAH
Analyzovat a nakreslit osobní dráhu jednotlivce.
METODIKA A POSTUP
Individuální cvičení. Nejlépe na velký výkres (popř. na poskytnutou kartu) účastníci nakreslí jejich životní
cestu, něco, co je symbolizuje. Ti, kteří chtějí, mohou své dílo ukázat a vysvětlit zbytku skupiny.
ČAS
30 minut na individuální práci, hodina na sezení ve skupině a případnou prezentaci jednotlivých kreseb.
159
10° DESÁTÝ DEN
Souostroví
Cestujete Hydroplánem a pod sebou vidíte souostroví Vašeho života – krásné i děsivé ostrovy, skály, mosty, lodě, velké, krásné i nebezpečné ryby…
Zakreslete vše, co vidíte na papír a jednotlivé úkazy pojmenujte, dejte jim určitý význam, který ve Vašem
životě sehrály.
Pojmenujte jednotlivé ostrovy, vazby mezi nimi, které jsou reprezentovány jednotlivými mosty, přeškrtnutím je spalte. Nakreslete mosty k dosud nepoznanému, co Vás čeká v budoucnu.
K
160
ar
t a č . ...
42
K
ar
t a č . ...
43
10° DESÁTÝ DEN
CÍLE
Poskytnout účastníkům různé nástroje.
Studie počíná již od informací získaných v rámci hodnocení kompetencí a průzkumu možných profesních
oblastí:
yy Znovu zrevidovat jednotlivé části a kroky TALENTAGED
yy Zhodnotit užitečnost projektu skrze analýzu potřeb
yy Představit metody realizace TALENTAGED a jednotlivých fází
METODIKA A POSTUP
Účastníci jsou vyzváni, aby se rychle podívali na všechny dokumenty, které během školení vyplnili. Každý
účastník pak sám za sebe provede „studii užitečnosti“ projektu. Každý pak ukáže své výsledky zbytku
skupiny. Karty by měly být vyplněny co nejvíce.
Ve skupině účastníci sdílí své názory a poznatky. Školitel se následně ptá:
yy Zdají se Vám nabyté informace relevantní?
yy Myslíte si, že jste karty vyplnili dostatečně, nebo byste na nich ještě měli zapracovat?
yy Jsou pro Vás dané informace postačující k provedení změny ve Vašem profesním životě?
yy Co je pro Vás nyní nejdůležitější a proč?
MATERIÁLY
Papír, tužka, životopis, karta osobního a profesního ohodnocení. Uživatelova karta ve formátu A3.
ČAS
2-3 hodiny
161
10° DESÁTÝ DEN
MÉ POTŘEBY:
JAK MI MŮŽE TENTO PROJEKT POMOCT
(motivace, zkušenosti, znalosti, zdroje...) :
..................................................................................
DOVEDNOSTI : .....................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
ZNALOSTI : ............................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
ČEHO CHCI DOSÁHNOUT : ..............................
..................................................................................
..................................................................................
PROFESNÍ VLASTNOSTI : ...................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
JAK TOHO DOSÁHNU : .....................................
..................................................................................
..................................................................................
Specifika mé profesní role (flexibilita, mobilita,
pracovní doba...) : ..................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
CO SI MYSLÍM PO UKONČENÍ TOHOTO
ŠKOLENÍ : ..............................................................
..................................................................................
..................................................................................
Podmínky vstupu na trh práce/na danou pozici : ............................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
K
162
ar
t a č . ...
43
4° Čtvrtý individuální rozhovor
CÍLE
Potvrdit výstupy projektu
OBSAH
Ujasnit si, k čemu účastník během projektu došel a co musí dále udělat pro to, aby ve své profesi
(nebo budoucí profesi) uspěl
Zhodnocení silných a slabých stránek projektu TALENTAGED
NÁSTROJE
Akční plán (Karta CA 11)
Pro zaměstnané účastníky popř. strukturovaný dotazník týkající se profesních dovedností pracovníků starších 50 let (Karta CA 6)
K art
K art
11
a
C A č . ..
6
.
C A č . ..
.
a
163
5° Pátý individuální rozhovor
CÍLE
Zhodnotit výsledky profesního rozvoje jednotlivce, stejně jako výsledků v jeho soukromém životě.
NÁSTROJE
S.W.O.T. Analýza (Karta CA 12)
C A č . ..
12
.
a
K art
164
Úvod k sebehodnotícímu bloku
„Pokud nevíš, kam jdeš, uvědom si, odkud jsi přišel“
Tento koncept slouží jako základ k hodnocení kompetencí, zvýšení schopnosti sebeuvědomění, jak získat
ze školení co nejvíce, naučit se využívat své schopnosti a dovednosti v tu pravou chvíli a cítit zodpovědnost za svou vlastní budoucnost.
Tento set nástrojů jedinci umožňuje zlepšit, přehodnotit a naplánovat svou pracovní situaci a to skrze
uvědomění si svých schopností, jejich posilnění, získání nových a jejich propojení s profesním životem.
Tato část školení obsahuje individuální pohovory, skupinové sezení, individuální práci, setkání s odborníky a dalšími zainteresovanými stranami, dotazníky, sebehodnotící karty a tvorba závěrečného profesionálního projektu.
Seznam karet hodnocení
kompetencí
yy Profesní projekt - hodnocení kompetencí
Karta CA1
yy Naučná stezka
Karta CA 2
yy Tvorba nových profesních činností
Karta CA3
yy Mé profesní zkušenosti
Karta CA4
yy Analýza nejvýznamnější pracovní zkušenosti
Karta CA5
yy Strukturovaný dotazník pro průzkum profesních dovedností pracovníků nad 50 let a manažery
Karta CA6
yy Silné stránky
Karta CA7
yy Slabé stránky
Karta CA8
yy Popis schopností
Karta CA9
yy Životopis
Karta CA10
yy Akční plán
Karta CA11
yy S.W.O.T.
Karta CA 12
165
Profesní projekt - hodnocení kompetencí
CÍLE
Správně a přesně popsat souhrn aktivit, tak, aby nám napomohl vytvořit si svůj vlastní projekt, s jasným
časovým plánem, rozvržením zodpovědností a data, kdy jej začneme uplatňovat.
METODIKA A POSTUP
Vypracováno individuálně, jakmile účastník splní všechny povinnosti.
Vytisknout na A3 papírech, jelikož je třeba spousta místa na sepsání všech myšlenek, je možné vše zapisovat také
v elektronické formě na PC
Projekt by měl být odevzdán před prvním pohovorem.
ta
ar
C A č.
1
.
..
K
166
ta
ar
C A č.
1
.
..
K
Jméno : ................................................................................................ Datum :..........
Já (jméno, věk, země, místo trvalého pobytu, atd.) (první den)
Pracovní/profesní kompetence (Karta CA 4)
Kompetence a schopnosti
využívané v pracovním životě
(Karty CA 5 a CA 9)
Má rodina (současná a původní) (první den/první rozhovor)
Mé znalosti (certifikovaná školení, kurzy …) (Karta CA 2)
Specifické schopnosti a dovednosti (druhý den, karta CA 9)
167
Mé zodpovědnosti/povinnosti
(první den/první rozhovor)
Mé koníčky/zájmy, dobrovolná činnost
(Karta CA 3)
Specifické schopnosti a dovednosti
(Karta CA 9)
Mé vlastnosti
(Karty č. 9, 18)
Co nechci nebo nejsem schopen udělat
(mé vlastní úvahy a rozhovor)
Mé silné stránky (Karta CA 7)
ta
ar
C A č.
1
.
..
K
168
ta
ar
C A č.
1
.
..
K
Mé hodnoty
(Karta č. 13 a osobní úvahy)
Co pro mne znamená práce
(Karta CA6 a Karta č. 16)
Mé slabé stránky (jejich identifikace a práce na zlepšení) (Karty
CA 8 a hodnocení během pohovoru)
Co o mě říkají ostatní
(Karta č. 22, rozhovory)
Mé touhy a sny
(Karta č. 24)
Mé schopnosti/silné stránky
související s mou kariérní
dráhou jako :
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
169
“Staré” dovednosti
(co momentálně nepotřebuji,
nevyužívám) (Karta č. 12)
Jaké schopnosti bych se chtěl
naučit, na čem musím pracovat
(Karta č. 12)
O co se nyní zajímám, co jsem
pro sebe ochoten udělat
(zlepšení, změny) (po 7. a 9. dni a
po 3. rozhovoru)
Mé cíle:
(Karta cíle)
Můj krátkodobý projek
(jeden rok) (Karta č. 40)
Můj dlouhodobý projekt
(1/3 roku) (Karta CA 11)
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
yy
ta
ar
C A č.
1
.
..
K
170
ta
ar
C A č.
1
.
..
K
Pokud neuskutečním svůj krátkodobý projekt do 1 roku, pak
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Pokud během realizace svého dlouhodobého projektu čelím řadě problémů, pak (alternativní řešení)
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Naplánovaná setkání se školitelem:
yy yy yy yy yy 171
Naučná stezka
Naučná stezka
(uvnitř či vně
organizaci, ve které
působím)
Co mě zajímalo
V čem se mi
dařilo
Co pro mne bylo
obtížné
Jaké schopnosti
jsem získal, co
jsem se naučil
Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ta
ar
C A č.
2
.
..
K
172
ta
ar
C A č.
3
.
..
K
Tvorba nových profesních činností
Aktivita
Znalost
Jak to provést:
schopnosti
Jak to provést:
Vlastnosti
Co mě zajímalo
Subjektivní/
objektivní
problémy
Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Mé profesní zkušenosti
Datum
Sektor
Typ pracovní
smlouvy
Má role
Popis úkolu
Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ta
ar
C A č.
4
.
..
K
174
ta
ar
C A č.
5
.
..
K
Analýza nejvýznamnější pracovní zkušenosti
Název organizace : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pozice : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Období :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Popište úkoly, a
činnosti, které
jste vykonával/a
Využití technických znalosti
Využité dovednosti
Jak jsem se
v této práci
projevil/a jako
osobnost
Jakým problémům jsem
musel/a čelit
Jméno : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
176
Strukturovaný dotazník pro průzkum profesních dovedností
pracovníků nad 50 let a manažery
Jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. Kompetence
1. O kterých vašich schopnostech si myslíte, že jsou Vaši výhodou oproti jiným pracovníkům?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Které z nich nejste schopen využít ve Vaši současné práci?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Které své dovednosti si myslíte, že byste měl ještě zlepšit?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Které dovednosti nemáte, ale přál/a byste se je získat?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Myslíte, že vám Talentaged napomůže získat ty dovednosti, které potřebujete, nebo si přejete získat?
Pokud ano, které ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pokud ne, které ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Myslíte, že máte dostatečné dovednosti a schopnosti k výkonu Vaší práce?
Ano, které ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ta
ar
C A č.
6
.
..
K
ta
ar
C A č.
6
.
..
K
B. Pracovní vztahy
1. Jsou na Vás a Vaší práci závislí jiní pracovníci?
Ano
Ne
2. Jsou tito spolupracovníci mladší než Vy?
Ano
Ne
3. Jsou stejného věku jako vy?
Ano
Ne
4. Jsou někteří z nich mladší a někteří starší?
Ano
Ne
5. Bavíte se mezi sebou v týmu?
Ano
Ne
6. Existují mezi vámi nějaké konflikty?
Ano
Ne
Pokud ano, které? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
7. Máte k tomuto nějaké další komentáře?
Ano
Ne
177
C. Vaše kariérní očekávání
1. Jaké jsou dnes Vaše největší očekávání?
Postup v kariéře
Zlepšení vašich profesních kompetencí, které povede k postupu ve Vaší kariéře
Hledání nové práce
Jiné : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
2. Máte svou kariéru naplánovanou dopředu?
Ano
Ne
Pokud ano, které? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
3. Myslíte, že máte takové dovednosti/zkušenosti, abyste začal novou kariéru v jiném oboru?
Ano
Ne
Pokud ano, které? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
D. Věk
1. Slyšel jste už někdy o “věkovém management” – management zaměřeném na starší pracovníky?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
2. Co si myslíte o, nebo jaké jsou Vaše zkušenosti se staršími pracovníky?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
ta
ar
C A č.
6
.
..
K
178
ta
ar
C A č.
6
.
..
K
3. Jak se cítíte, pokud si představíte sebe jako staršího pracovníka?
Nepříjemně
Spokojeně
Jsem zdrojem informací pro ostatní
Už se jen těším na důchod
Jiné . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
4. Vnímá organizace Vaše rozhodnutí jinak – vice pozitivně, jelikož Vás považuje za velmi zkušeného?
Ano, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne, protože . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Jaké vztahy máte s mladšími kolegy?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
6. Co by podle Vás organizace měla udělat, aby vice podporovala starší pracovníky a jejich profesní rozvoj?
(např. zvýšení platu, mentoring, školení,...)?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
7. V čem jsou podle Vás pracovníci starší 45 let přínosem pro organizaci?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
179
180
8. Co může naopak způsobovat problémy?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
E. Hrozby a Příležitosti
1. Jaké závazky musíte plnit ve svém každodenním osobním životě?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Co Vás ve Vašem osobním životě nejvíce motivuje? Jak k soukromým, tak k pracovním činnostem.
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Pokud by se změnily Vaše pracovní závazky – dostal byste vice práce, větší zodpovědnost atp., jaké
podmínky byste si kladl?
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ta
ar
C A č.
6
.
..
K
ta
ar
C A č.
6
.
..
K
Poznámky:
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
181
Silné stránky
Jaké mám znalosti? Které považuji za nejdůležitější?
Jaké jsou mé schopnosti? Co umím nejlépe?
Jaké jsou mé dobré vlastnosti?
Jméno : : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ta
ar
C A č.
7
.
..
K
182
ta
ar
C A č.
8
.
..
K
Slabé stránky
Oblast
Mé slabé stránky
Jak je můžu vnímat pozitivně
Pracovní život
Vztahy
Jak mě vidí ostatní
Jméno : : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Popis schopností
Karta shrnující mé schopnosti a dovednosti
Technické – schopnosti v oblasti profesního života
Komunikační – schopnosti v oblasti vztahů k ostatním
ta
ar
C A č.
9
.
..
K
184
ta
ar
C A č.
9
.
..
K
Popis schopností
Karta shrnující mé schopnosti a dovednosti
Organizační dovednosti
Umělecké schopnosti a dovednosti
185
Životopis
Osobní údaje
Jméno, příjmení
Adresa
Telefon
E-mail
Národnost
Datum narození
Pohlaví
Požadované zaměstnání/Profese Pracovní zkušenosti
Období
Vykonávaná pozice
Hlavní pracovní náplň a odpovědnost
Jméno a adresa zaměstnavatele
Obor činnosti či odvětví
Období
Vykonávaná pozice
Období
Vykonávaná pozice
ta
ar
C A č.
.
10
..
K
186
ta
ar
C A č.
.
10
..
K
Životopis
Vzdělání, odborná příprava a
školení
Období
Dosažená kvalifikace/titul
Hlavní předměty/profesní dovednosti
Název a typ organizace, která
poskytla
vzdělání, odbornou přípravu, či
školení
Úroveň vzdělání v národní nebo
mezinárodní klasifikaci
Schopnosti, znalosti a dovednosti
Mateřský jazyk
Další jazykové znalosti
Evropská úroveň (A1-C2)
yy Jazyk
yy Porozumění
yy Mluvený projev
yy Psaní
Sociální schopnosti a dovednosti
Organizační schopnosti a dovednosti
Technické znalosti a dovednosti
Počítačové znalosti a dovednosti
Umělecké schopnosti a dovednosti
Další schopnosti a dovednosti
Řidičský průkaz
Doplňující informace
Přílohy
187
Akční plán
Krátkodobé
Od nynějška do měsíce
….
CÍL
CO PRO TO MUSÍM
UDĚLAT
KOHO KONTAKTOVAT
INVESTICE
Střednědobé
Během roku
Dlouhodobé
Do tří let
ta
ar
C A č.
.
11
..
K
188
ta
ar
C A č.
.
12
..
K
S.W.O.T.
CÍLE
Identifikovat silné a slabé stránky profesního projektu.
OBSAH
Jednotlivá cvičení, zaměření na přípravu a realizaci projektu, jeho cílů, definice příležitostí, silných stránek, hrozeb a slabých stránek, které se k projektu vážou.
METODIKA A OBSAH
Každý účastník vytvoří svou vlastní SWOT analýzu na 4 jednotlivé papíry.
yy Papíry rozloží vedle sebe dle následujícího schématu: :
SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
HROZBY
PŘÍLEŽITOSTI
yy Účastníci blíže analyzují jednotlivé části.
yy Následně položky, které sepsali, seřadí dle důležitosti/míry zásahu do projektu.
ČAS
5 minut na vyplnění každého papíru, 30-40 minut na celé cvičení.
189
S.W.O.T.
Silné stránky = S
Slabé stránky = W
Příležitosti = O
Ohrožení = T
yy Začněte psát SWOT analýzu na jednotlivé papíry – každou část na zvláštní papír. Nehleďte na to, že
se některé věci opakují na více listech nebo se naopak ve významu rozcházejí.
yy Položte papíry vedle sebe podle následujícího schématu:
SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
OHROŽENÍ
PŘÍLEŽITOSTI
yy Analyzujte jednotlivé části.
yy Seřaďte je dle priorit a důsledků pro projekt.
CO JE TŘEBA UDĚLAT
ta
ar
C A č.
.
12
..
K
190
Kapitola
4
Hodnocení
4
Hodnocení
Cíle hodnocení
Během vytváření hodnotícího nástroje pro model Talentaged jsme na hodnocení pohlíželi jako na proces, který doprovází a dotváří celou implementaci tohoto modelu. Během testování bude model neustále
kontrolován a pozměňován tak, aby byl dotvořen do své finální podoby, která bude co nejvíce naplňovat
potřeby cílové skupiny.
Hodnocení se řídí dle následujících kritérií:
yy Objektivita: názory a připomínky jsou brány v potaz od všech, kteří vyplní dotazník;
yy Transparentnost: každý může v rámci dotazníku svobodomyslně sdělit svůj názor, ten bude dále
brán v potaz během celkového hodnocení modelu
yy Efektivita: Názory vyřčené v dotazníku a dále implementované do modelu mají přidanou hodnotu
pro model a vylepšují jej.
Skrze hodnocení modelu chceme dosáhnout následujících cílů :
yy Zajistit přizpůsobivost modelu
yy Zajistit jeho proveditelnost v různém prostředí
yy Ohodnotit použitelnost nástrojů jeho uživateli
yy Ohodnotit návaznost metodiky a použitých nástrojů vzhledem k potřebám cílové skupiny
yy Zajistit přenositelnost modelu do různých situací (např. pro pracovníky v řídících i dělnických funkcích)
Z ukazatelů používaných pro hodnocení kvalitativních a kvantitativních standardů byly použity následující:
yy Kvalita provedených činností, spokojenost účastníků
yy Reakce zapojených organizací
yy Porovnání problému s řízením starších pracovníků a účinností použitých nástrojů
yy Sběr názorů, kritiky a poznámek od všech zapojených stran: muži, ženy, pracovníci, veřejné orgány…
yy Feedback na efektivitu modelu a jednotlivé činnosti zahrnuté v modelu
yy Feedback na samotnou metodiku
193
194
Hodnocení
Ex-ante hodnocení Talentaged modelu je provedeno během prvního osobního rozhovoru s účastníkem školení. In-itinere hodnocení slouží k hodnocení v průběhu školení. Díky němu se následně dají přeformulovat a pozměnit činnosti a nástroje použité v modelu. Hodnotí také efektivitu modelu.
Cíle tohoto hodnocení jsou následující:
yy monitoring řídících aktivit
yy kontrola zásahů do metodiky
yy efektivita hodnocení projektu jako celku ale také jednotlivých částí
yy formulace navrhovaných změn a úprav, které povedou k vylepšení modelu
Ex-post hodnocení je opět prováděno účastníky školení, školitelem i organizacemi. Hodnotí výsledky
školení a využívá následující nástroje:
yy Hodnotící dotazník pro uživatele
yy Hodnotící dotazník pro organizace
yy Rozhovor s organizací
Tyto všechny obsahují otázky týkající se:
yy Spokojenost s modelem
yy Organizační zvládnutí školení
yy Uchopitelnost a použitelnost modelu
yy Problémy a další nedostatky, které se během testování vyskytly
Syntéza hodnotících nástrojů
1. Hodnotící dotazník pro uživatele: vyplněn samostatně pracovníkem (účastníkem školení) ke konci skupinové práce (10 den)
2. Hodnotící dotazník pro organizace: tato karta funguje jako schéma k rozhovoru se zástupcem
organizace, na kterou je model aplikován. Otázky mohou být různě pozměněny v závislosti na situaci.
3. Logbook : k vyplnění pracovníkem během provádění různých aktivit modelu
Hodnocení
1. HODNOTÍCÍ DOTAZNÍK PRO ÚČASTNÍKY PROJEKTU
Rádi bychom Vás touto cestou chtěli požádat o vyplnění dotazníku. Dotazník může být vrácen
anonymně. Pokud ovšem chcete vyplnit své osobní údaje, poprosíme Vás o podpis týkající se
povolení ke zpracování Vašich osobních údajů.
Děkujeme.
Místo a datum : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Byly splněny Vaše prvotně stanovené cíle?
Ano
Ne
Proč?
...........................................................................................
...........................................................................................
2. Byly splněny Vaše očekávání?
Ano
Ne
Proč?
...........................................................................................
...........................................................................................
3. Podal Vám poradce všechny informace jasným a vyčerpávajícím způsobem?
Ano
Ne
195
196
Hodnocení
4. Jak hodnotíte všechny prováděné zákroky?
velmi užitečné
dostatečně užitečné
ne příliš užitečné
nebyly vhodné
4.1 S jakými aspekty jste byli nejvíce spokojeni? (je možné uvést vice než jednu odpověď)
Nové zajímavé zkušenosti
Činnosti v rámci projektu byly užitečné
Zajímavá témata (specifikujte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . )
Projekt by mohl být zajímavý také pro někoho jiného
Podílel jsem se osobně
Sebehodnocení dovedností
Možnost vyhodnotit své dovednosti
Možnost srovnat dovednosti s ostatními účastníky
Vstřícnost provozovatele
Vstřícnost lektora
Získané informace
Dodané materiály
Způsob, jakým byly organizovány schůzky
Vytvoření vlastního projektu
Na základě projektu došlo ke skutečným změnám
Střídání skupinových aktivit s individuálními rozhovory
Byl brán zřetel na charakteristiku účastníků
Genderové rozdíly účastníků
Ostatní : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostatní : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnocení
4.1.1 Fáze projektu byla zajímavá v oblasti (maximálně 3 možné odpovědi)
Počátek a socializace
Sebepoznání a posílení
Dovednosti a hodnoty
Dovednosti a jejich zlepšení
Workshop hodnocení sebe a hodnocení ostatních
Změny na trhu práce
Stereotyp
Workshop Mezigenerační spolupráce
Závěrečný projekt a hodnocení
Individuální posouzení dovedností
Genderová oblast
4.2 S jakými aspekty intervence jste byli nejvíce spokojeni?
...........................................................................................
...........................................................................................
4.3 Pokud si myslíte, že existují nějaké aspekty intervence, které by mohly být do budoucna rozšířeny,
prosím vypište je?
...........................................................................................
...........................................................................................
5. Vzhledem k účasti na projektu, všimli jste si nějakých změn ve Vašem okolí?
Žádných
Nějakých
Hodně
5.1 Pokud ano, byly to změny spojené s: Vztahy s kolegy
Vztahy s nadřízenými
Silná podpory ze strany společnosti
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
198
Hodnocení
6. Vzhledem k účasti na projektu, všimli jste si nějakých potíží ve Vašem pracovním prostředí?
Žádných
Nějakých
Hodně
6.1 Pokud ano, byly to potíže spojené s:
Ve vztahu s kolegy
Ve vztahu s nadřízenými
Načasováním školení, někdy se mi krylo s pracovními povinnostmi
Slabá podpory ze strany společnosti
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Jaké dovednosti je třeba vytvořit, aby došlo ke změně ve Vašem pracovním prostředí? (využijte zkušeností z projektu)
Organizační schopnosti
Relační schopnosti
Asertivita
Komunikace
Práce ve skupinách
Delegování
Rozhodování
Řešení problému
Flexibilita
Tvořivost
Motivace
Autonomie
Zplnomocnění
Ostatní . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnocení
8. Po uskutečnění tohoto projektu, mate zájem se dále podílet na nových školeních?
Ano
Ne
Nevím
Pokud ano, jaké kurzy by Vás zajímaly?
Kurzy pro zlepšení základních znalostí (např. kurzy jazyků, kurzy informatiky,...)
...........................................................................................
Kurzy pro zlepšení organizačních schopností (např. vedení, delegování,...)
...........................................................................................
Kurzy pro zlepšení relačních schopností (např. komunikace, asertivita,...)
...........................................................................................
Ostatní : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pokud ne, proč? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
9. Vyjádřete svůj názor na použité materiály (dotazník, informační materiály,...).
9.1 Jak hodnotíte celkovou kvalitu přidělených materiálů?
Velmi dobře
Dobře
Průměrně
Špatně
9.2 Myslíte si, že přidělené materiály byly předány efektivním způsobem?
Velmi dobře
Dobře
Průměrně
Špatně
9.3 Byly materiály jasné a srozumitelné?
Ano
Ne
199
200
Hodnocení
10. S ohledem na všechny použité nástroje, vyjádřete své hodnocení:
Hodně
Dost
Málo
Vůbec ne
Hodně
Dost
Málo
Vůbec ne
Hodně
Dost
Málo
Vůbec ne
Hodně
Dost
Málo
Vůbec ne
Hodně
Dost
Málo
Vůbec ne
Hodně
Dost
Málo
Vůbec ne
Hodně
Dost
Málo
Vůbec ne
Hodně
Dost
Málo
Vůbec ne
10. 1 Srozumitelnost v rámci projektu
Popište:
10.2 Obsah činností/ karet
Popište:
10.3 Snadné použití
Popište:
10.4 Grafický aspekt
Popište:
11. Vyhodnoťte pokyny, které jste obdrželi v rámci projektu:
11.1 Zájem, který vzbudil poradce
Popište:
11.2 Schopnost zapojit účastníky
Popište:
11.3 Time management
Popište:
11.4 Srozumitelnost výkladu
Popište:
Hodnocení
12. Ohodnoťte stupeň zapojení školitele pro každou z těchto částí modelu
Hodně
Dost
Málo
Vůbec ne
1. Počátek a socializace
2. Sebepoznání
3. Dovednosti a hodnoty
4. Posouzení dovedností a analýza vzdělácích
potřeb
5. Workshop na téma ohodnocení sebe sama
a druhých
6. Změny na trhu práce
7. Individuální a organizační změny
8. Stereotyp
9. Workshop Mezigenerační spolupráce
10. Závěrečné hodnocení projektu
11. Individuální posouzení dovedností
Poznámky: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
13. Cítili jste podporu lektora během projektu?
Ano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. Cítili jste podporu vedení společnosti?
Ano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. Našel se pozitivní dopad také mimo Vaše pracovní prostředí (např. rodina, přátelé,...)
...........................................................................................
...........................................................................................
15.1 Pokud ano, proč?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
201
202
Hodnocení
Pokud byste chtěli vyjádřit svůj názor, budeme rádi za jakékoli náměty a připomínky. Děkujeme za Vaši
spolupráci.
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Souhlasím se zpracováním mých osobních údajů v souladu s.............. Týkající se otázky ochrany osobních
údajů.
Ano
Ne
Podpis : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnocení
2. Hodnotící dotazník lektora firmy
Vážený lektore,
rádi bychom Vás touto cestou požádali o vyplnění dotazníku, jehož cílem je shromáždit informace
v oblasti zkušeností v rámci projektu.
Děkujeme
Místo a datum : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
NÁZEV SPOLEČNOSTI : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
JMÉNO A PŘÍJMENÍ LEKTORA : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . POZICE VE SPOLEČNOSTI : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . JMÉNO A PŘÍJMENÍ ZAMĚSTNANCŮ ZAINTERESOVANÝCH DO PROJEKTU :
•
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TERMÍN : od.................... do......................
203
204
Hodnocení
část 1 - ROLE LEKTORA
1. Proč jste se rozhodl/a vzít roli lektora v tomto projektu? (můžete zaškrtnout vice než jednu odpověď)
Odpovědnost v rámci lidských zdrojů
Osobní a profesní schopnosti
Obdobné zkušenosti z předešlé praxe lektora
Výběr firmy
Byl jsem jediný člověk schopný se s tím vyrovnat
Nabídnul jsem se sám
Ostatní. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Už jste někdy vykonával/a práci lektora?
Ano
Ne
2.1 Pokud ano, popište své zkušenosti?
...........................................................................................
...........................................................................................
3. Jaké aktivity jste vykonával/a v rámci projektu?
Spolupráce s poradcem v rámci organizace schůzek
Kontakt s poradcem v oblasti nepředvídaných akcí
Pozorování skupinové dynamiky
Pravidelná zpětná vazba od účastníků projektu
Ostatní
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Byl/a jste již tváří v tvář nějakému problému týkající se tohoto projektu?
Ano
Ne
Hodnocení
5. Pokud ano, o jaký druh problému se jednalo? (je možno zaškrtnout vice než jednu odpověď)
Časový harmonogram projektu
Komunikace s ostatními zainteresovanými subjekty (poradce, pracovníci)
Při provádění úkolu lektora ve vztahu k pozici ve společnosti
Vedení mé vlastní práce a práce ostatních
V souvislosti s účastníky nebo některými z nich
Nízké postoje v roli lektora
Nepřítomnost verifikačních nástrojů
Ostatní. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Myslíte si, že jste odvedli dobře svou práci?
Ano
Částečně
Ne
Proč?
...........................................................................................
...........................................................................................
7. Myslíte si, že pokyny a informace jsou užitečné pro provedení úkolů lektora?
Ano. Jaký druh? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ne
část 2 - SE SKUPINOU
1. Myslíte si, že byly dosaženy cíle projektu?
Ano
Ne
Zdůvodněte odpověď
...........................................................................................
...........................................................................................
205
206
Hodnocení
2. Myslíte si, že bylo dosaženo cílů v pokynech projektu?
Ano
Ne
...........................................................................................
...........................................................................................
3. Myslíte si, že vedení projektu bylo úspěšné pro společnost?
Ano
Ne
...........................................................................................
...........................................................................................
4. Myslíte si, že způsob jakou zvolil poradce byla uspokojivá?
Ano
Ne
...........................................................................................
...........................................................................................
5. Myslíte si, že byl dohodnutý časový harmonogram respektován?
Ano
Ne
...........................................................................................
...........................................................................................
6. Myslíte si, že k dosažení cílů byly použité správné nástroje?
Ano
Ne
...........................................................................................
...........................................................................................
Hodnocení
7. Podle Vašeho názoru, jaké dovednosti jsou nejvhodnější v práci se skupinou?
Organizační schopnosti
Relační schopnosti
Asertivita
Komunikace
Týmová práce
Delegace
Rozhodnutí
Řešení problému
Flexibilita
Kreativita
Motivace
Autonomie
Zplnomocnění
Ostatní . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Myslíte si, že účastnící hodnotili pozitivně získané zkušenosti?
Ano
Ne
...........................................................................................
...........................................................................................
9. Jakou zpětnou vazbu/ monitoring jste provedli s účastníky?
...........................................................................................
...........................................................................................
10. Jakých výsledků jste v průběhu projektu dosáhli?
...........................................................................................
...........................................................................................
207
208
Hodnocení
11. Chtěli byste tuto zkušenost z projektu zopakovat ve Vaší firmě?
Ano
Ne
...........................................................................................
...........................................................................................
12. S ohledem na provedené činnosti, vyjádřete, prosím, svůj názor v oblasti stárnutí pracovníků.
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Podpis : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnocení
3. ROZHOVOR SE ZÁSTUPCEM FIRMY
Schéma rozhovoru
Tazatel : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dotazovaný : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Místo a datum : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Proč se Vaše společnost rozhodla zúčastnit a spolupracovat na tomto projektu?
Byla nám navrhnuta účast v projektu
Naše společnost chtěla a chce spolupracovat na problematice týkající se “stárnutí pracovníků”
Společnosti si chce vyzkoušet nové zkušenosti
Pro úspěch získaný z předchozích zkušeností
Dosáhnout cílů pro zlepšení politiky firmy
Ostatní : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
2. Jak hodnotíte dopad (jako celek) na Vaši společnost?
Velmi dobře
Dobře
Slabě
Žádný dopad
Poznámky
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
209
210
Hodnocení
3. Jak hodnotíte následující aspekty:
3.1 Přiměřenost cesty:
3.1.1 Vhodnost pro potřeby společnosti Ano
Ne
Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
3.1.2 Přiměřenost cesty s ohledem na očekávání společnosti
Ano
Ne
Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
3.1.3 Přiměřenost s ohledem na nastavení a dohodnuté cíle
Ano
Ne
Poznámky :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
3.2 Účinnost v organizaci
3.2.1 Přiměřenost provádění plánů Ano
Ne
Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Hodnocení
3.2.2 Úspěšné řízení Ano
Ne
Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
3.2.3 Vytvoření kalendáře v souladu s požadavky společnosti
Ano
Ne
Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
3.2.4 Účinnost opatření pro koordinaci
Ano
Ne
Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
3.3 Účinnost vztahů:
3.3.1 Účinnost vztahu s poradcem
Ano
Ne
Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
3.3.2 Účinnost vztahu s lektorem
Ano
Ne
Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
211
212
Hodnocení
3.3.3 Účinnost vztahu s pracovníky
Ano
Ne
Poznámky : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
4. Implementovala společnost nějaké nástroje k dosažení sledování průběhu vývoje projektu?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
5. Vyskytly se nějaké problémy v průběhu projektu?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
6. Myslíte si, že jsou pracovníci spokojeni se zkušenostmi, které získali v průběhu projektu?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
6.1. Pokud ANO, myslíte si, že to může mít pozitivní vliv na prostředí firmy?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Hodnocení
7. Myslíte si, že na základě získaných zkušeností dojde ke změně postoje ke “stárnutí” pracovníkům?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
8. Existují ve Vaši firmě nějaké prostory na podporu dovedností u “starších” pracovníků?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
8.1 Pokud ano, o jaké druhy dovedností se jedná?
Vzdělávaní a rozvoj
Kariérní postup
Politika odměn
Odchod z práce a přechod do důchodu
Zásahy do firemní kultury
Zásahy v oblasti mezigeneračních vztahů
Ostatní. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
9. Bylo by užitečné opakovat projekt týkající se “stárnutí” zaměstnanců ve společnosti?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
10. Myslíte si, že by bylo efektivní nabídnout téma projektu také jiným společnostem/ v jiném pracovním
prostředí?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
213
Hodnocení
4. DENÍK PORADCE
Monitorovací nástroje poradce
Vyplňuje : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tento návrh vychází z potřeby monitorovat terénní zkušenosti s poradci, kteří budou používat
metodu TALENTAGED.
Prostřednictvím zasedání dojde k odsouhlasení metodických návrhů. Důležité je pochopit a sledovat to, jak se zkušenosti individuálně rozvíjí, jak ovlivňují činnost poradce a jaké konkrétní
dovednosti používá a naopak, kterými je limitován.
Dotazník je tedy jakési logické vyústění, na jehož základě můžeme pochopit získané zkušenosti,
pochybnosti, úsilí, složitost a profesionalitu.
NÁVOD K POUŽITÍ
yy Deník je přísně důvěrný a v absolutním vlastnictví poradce
yy Vyplnění není povinností a nemá dané žádná pravidla (čas, místo, způsob je vybírán poradcem)
yy Na následujících stránkách je možné si uvědomit důležitost každého kroku (kontakty s operátory, s referentem ve společnosti, s firemními lektory, zaměstnanci) :
»» Zprostředkování: potřeby klienta, navrhovaný obsah, důvody vzniku problému (organizační problémy, problémy spojené s klienty);
»» Výsledek: spojovat výsledky potřebných informací k pochopení provedených úprav, subjektivní pocity jako zážitky z výkonu činnosti;
»» Používané nástroje: pokud byly použité nějaké nástroje, popsat je a v jakém rozsahu byly
použity; dát zdroje a limity identifikovaných nástrojů; použití nových nástrojů – prezentace
daného nástroje, ve které fázi byl použit, teoretické materiály, bibliografické zdroje;
»» Subjektivní poznámky: je nutné brát na vědomí dojmy a pocity ve vztahu s klienty;
»» Prohlášení: zdůraznit informace nebo části obsahu, které se ukazují jako relevantní návrhy;
»» Ostatní poznámky.
yy Shromážděné údaje by mohly sloužit jako předmět porovnání a dalšího zpracování mezi partnery.
215
216
Hodnocení
4. DENÍK PORADCE
Jméno poradce :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Akce prováděné během : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datum : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontakt se společností a dohoda o školení
Prvky mediace prováděné v úvodu řízení (kontakty, prezentace karet, rozhovory,...) :
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
VÝSLEDKY (data, typologie informací o řízení věkové struktury vlastníka společnosti, důraz na specifičnost pohlaví,...): ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
SUBJEKTIVNÍ KOMENTÁŘ (dojmy a pocity) :
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
ZPRÁVA/POZNÁMKY (příslušné informace):
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Hodnocení
4. DENÍK PORADCE
Pokyny
AKTIVITY V OBLASTI ŘÍZENÍ
POZNÁMKY
Číslo dne :
Datum :
Aktivity
Druh činností (plánování, vedení skupiny, intervence,...)
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Dosažené výsledky
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Čelit problémům
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Podpůrné nástroje
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Prováděné činnosti/ dosažené výsledky s větší či menší účinností
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
217
218
Hodnocení
4. DENÍK PORADCE
Autonomie a osobní akce při práci
Oblasti rozhodovací autonomie
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Nepředvídané události
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Inovativní příspěvky
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Pracovní a organizační autonomie (time management, plánování a organizační činnost)
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Hodnocení
4. DENÍK PORADCE
Efektivita při práci
Odpovědi, které jsou vhodné/ nevhodné pro požadavky, analýza zpětné vazby
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Strategie zvládání nepříjemných pracovních situací
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Nálada ve skupině
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
219
220
Hodnocení
4. DENÍK PORADCE
PRACOVNÍ NÁSTROJE
POZNÁMKY
Číslo dne :
Datum :
Použité karty (zapište si číslo nebo název karty)
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Nepoužívané karty
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Změny provedené na kartě
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Hodnocení
4. DENÍK PORADCE
TÉMA
POZNÁMKY
Číslo dne :
Datum :
Sebevědomí
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Kompetence
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Osobní a profesionální hodnoty
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Změna managementu
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Mezigenerační spolupráce
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
221
222
Hodnocení
4. DENÍK PORADCE
ZPĚTNÁ VAZBA
Číslo dne :
Datum :
Prosím, vyplňte tyto karty na konci zasedání a pošlete zpět na e-mailovou adresu: ….
Jméno :
Role v projektu :
Partner :E-mail :
Jednání/rozhovor :
Datum :
Byly provedeny všechny plánované aktivity?
Ano
Ne
Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
Objevily se v průběhu jednání nějaké problémy/ obtíže?
Ano
Ne
Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
Použili jste všechny nabídnuté nástroje?
Ano
Ne
Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
Karty byly:
Relevantní pokud jde o cíle
Ano
Ne
Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
Jasné Ano
Ne
Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
Užitečná grafika
Ano
Ne
Poznámki :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
Další připomínky nebo návrhy
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Hodnocení
4. DENÍK PORADCE
TALENTAGED PATH - Přehled prováděných činností
PROVOZOVATELÉ VZDĚLÁVÁNÍ
Počet schůzek :
pro celkem
Počet individuálních rozhovorů :
hodin
v celkové výši
hodin
CESTA POSOUZENÍ INDIVIDUÁLNÍCH DOVEDNOSTÍ
Počet modulů :
Počet rozhovorů :
Použité nástroje:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
SKUPINA HODNOTÍCÍCH DOVEDNOSTÍ
Počet modulů : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Počet skupinových setkání : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Počet rozhovorů : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Použité nástroje:: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
Další použité materiály nebo dokumenty :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
223
224
Hodnocení
5. Dotazník pro společnosti pracující v oblasti
mezigenerační spolupráce
CÍLE
Tento nástroj je určen společnostem, které se zabývají mezigenerační spoluprací a chtějí vytvořit, otestovat a následně začlenit do svého portfolia školící metodiku, která je schopna podpořit starší pracovníky
v otázkách týkajících se jejich kariéry či její změny. Cílem je sesbírat informace, které nám pomohou lépe
porozumět jak samotným společnostem a jejich postojům k danému tématu, tak také zjistit, zda existují
určité politiky na podporu a integraci starších osob.
OBSAH
Dotazník je rozdělen do těchto tematických celků:
yy Obecné informace o společnosti
yy Typ smlouvy se zaměstnanci
yy Rozdělení práce podle věku a pohlaví zaměstnanců
yy Hodnocení politik podpory a integraci starších osob v organizaci
yy Zohlednění věku zaměstnanců ze strany firmy
METODIKA A POSTUP VYPLŇOVÁNÍ FORMULÁŘE
Vyplňování dotazníků organizacemi probíhalo vždy na začátku školení.
Po vyplnění byly dotazníky sesbírány, vyhodnoceny a následně rozdány zpět organizacím spolu se zpětnou vazbou.
DOBA TRVÁNÍ
30 minut
Úvod
Počet starších pracovníků odcházejících ze zaměstnání se dá v Itálii velmi těžko odhadnout. To na druhou stranu poukazuje na nemožnost předvídání „předpokládaného odchodu do důchodu“ jako hlavního
nástroje pro měření „nadměrné zaměstnanosti“ během ekonomické krize. Tento fenomén působí vcelku
paradoxně, jelikož ukazuje, že na jednu stranu organizace upřednostňují mladé zaměstnance, ale na druhou zavádějí nová opatření na podporu návratu do pracovního procesu pro stárnoucí populaci.
Cílem projekt TALENTAGED je vyvinout a otestovat novou školící metodu, která bude schopna podporovat „starší“ pracovníky během jejich kariérních rozhodnutí. Základem bude metodologie týkající se
návratu do zaměstnání (především u starších žen) a znovu adaptace na pracovní prostředí. Tuto metodologii poskytnou společnosti CORA-Network, která má v tomto oboru více než 20 leté zkušenosti, a EWA
European Network.
TALENTAGED reaguje na potřebu zvyšování kvalifikace starších pracovníků, zvyšování délky doby jejich
zaměstnanosti a zároveň zachování si proaktivního přístupu v oblasti získávaní dalších schopností a dovedností.
TALENTAGED zároveň působí na „Společenskou odpovědnost společností“ a požaduje po zaměstnavatelích větší zapojení se a umožnění starším pracovníkům dlouhodobější uplatnění na pracovním trhu.
Základním kamenem projektu bude vyvinutí a implementace metodologie zaměřující se na kompetence
a potenciál starších pracovníků, která bude schopna nabídnout řešení tohoto problému organizacím, odborům a orgánům veřejné správy
Hodnocení
1. Obecné údaje
1.1 Název společnosti : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Sektor : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Právní forma : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Zaměstnanci
2.1 Celkem (% pracovní síly) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2
Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Pracovníci nad 45 let (v %) :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4
Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Podíl pracovníků dle věku a zaměstnanecké smlouvy :
Typ pracovního úvazku
Na dobu
neurčitou
Méně než 20 let
20 – 25 let
26 – 30 let
30 – 35 let
36 – 40 let
Věk
41 – 45 let
46 – 50 let
51 – 55 let
56 – 60 let
Přes 60 let
Na dobu
určitou
Práce vázaná na určitý
projekt atp
...
...
225
226
Hodnocení
2.6 Podíl zaměstnanců dle věku a sektoru
Sektory
Komerční
Výrobní
Výzkum a
rozvoj
HR
...
Méně než 20 let
20 – 25 let
26 – 30 let
30 – 35 let
36 – 40 let
Věk
41 – 45 let
46 – 50 let
51 – 55 let
56 – 60 let
Přes 60 let
3. Obrat
3.1 (%) zaměstnaných v posledních 5 letech : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Dělníci
Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostatní zaměstnanci
Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 (%) zaměstnanců, kteří v posledních 5 letech odešli ze společnosti : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Dělníci
Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnocení
3.5 (%) propuštěných zaměstnanců :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Důvody propouštění
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
4. Interní politiky týkající se zaměstnanců nad 50 let
4.1 Zavedla Vaše organizace interní politiky týkající se udržitelnosti technických dovedností?
Ano
Ne
4.2 Pokud ano, uveďte prosím hodinovou dotaci :
Dělníci
Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Zavedla Vaše organizace jiné interní politiky týkající se vylepšení schopností a dovedností svých pracovníků?
Ano
Ne
4.4 Pokud ano, uveďte prosím hodinovou dotaci :
Dělníci
Muži :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ženy :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
228
Hodnocení
5. Návrhy
5.1 Myslíte si, že jsou pracovníci nad 50 let přítěží pro Vaši organizaci?
Ano
Ne
5.2 Pokud ano, v jakém smyslu? Uveďte příklady
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
5.3 Které kategorie zaměstnanců se to týká nejvíce?
Nižší střední pozice
Střední vyšší pozice
Management
5.4 Považuje Vaše organizace hodnocení seniorů za užitečné?
Ano
Ne
5.5 Pokud ano, plánujete vyvinout (nebo jste již vyvinuli) nějaké programy? Můžete je stručně popsat?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
5.6 Jaké problémy rozpoznáváte mezi pracovníky starší 50 let?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
5.7 Myslíte si, že je podrobná znalost produktu/pracovního procesu zaměstnancem může pro společnost
představovat určitou hrozbu?
Ano
Ne
Nevím, nikdy jsem o tom nepřemýšlel
5.8 Myslíte si, že má vaše organizace zabezpečený únik informací skrze zaměstnance?
Ano
Ne
Hodnocení
5.9 Myslíte si, že by se organizace měla spojit s odbory a dohromady se podílet na pomoci pracovníkům
starším 50 let?
Ano
Ne
5.10 Pokud ano, jaké činnosti v tomto směru můžeme z Vaší strany očekávat?
...........................................................................................
...........................................................................................
...........................................................................................
6. Politiky
6.1 Má Vaše organizace politiky týkající se zaměstnanců nad 50 let? (ekonomické a finanční benefity atp.)
Ano
Ne
Pokud ano, jaké? : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
6.2 Uplatňujete/plánujete uplatnit Vy, nebo Vaše organizace některé politiky řízení zaměstnanců nad 50
let?
Ano
Ne
Pokud ano, které? : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................
...........................................................................................
229
Chapter 5
Age management
in companies
5
Age management in companies
Programmes of acitve ageing and
age management in company
The aging of the population raises challenges for our society and economy in terms of culture, organization and economics. Policymakers are wondering how the living standards will be affected by the fact that
every employee must contribute to the consumption needs of the growing number of age-dependent
population. The labour market concerns fiscal sustainability and the ability of policy makers to timely
and adequately respond to these challenges. The severity of these challenges depends on how the economy and society respond and adapt to changing demographic conditions. Also, we should not forget the
current recession, which puts additional pressure on employees and businesses and has a major negative
impact on public finances.
Raising the employment rate of older and prolonging of working years dictate activating of the potential
of older people. By doing this, it will be necessary to improve working conditions and adapt workplaces to
the capabilities and state of health of older; improve access to training; promote entrepreneurship among
older and develop services to promote employment of older workers.
The term diversity management of the workforce refers to the systematic and planned recruitment and
retention of staff, who have different characteristics and different abilities, within the organization. It is
an activity that is mainly in the domain of human resource management and development of the company.
Age management emphasizes that “it is necessary to take age-related factors into account in the daily
management, including working arrangements and individual work tasks so that everyone, regardless of
age, feels capable of achieving his/her goals and objectives of the company”.
There are eight objectives of age management:
yy Raising awareness about aging;
yy Impartial attitude to aging;
yy Age management as a fundamental task and duty of management and supervisory workers;
yy Inclusion of age management in personnel policy;
yy Promoting of work ability and productivity;
yy Lifelong learning;
yy Age-friendly working arrangements and
yy Safe and dignified transition into retirement.
Due to the low level of awareness on the issue of aging, companies need to solve problems with limited resources and reducing of the workload of older workers (problem-solving approach). Proactive companies
are, based on a better understanding of age as a challenge or opportunity ready to strengthen individual
resources and support intergenerational learning.
Companies/organizations deal with aging-related issues, either in terms of “problem solving” or “proactive”.
Age management at its best uses the life-cycle approach and creates equal opportunities for all generations.
source: https://osha.europa.eu/sl/publications/articles/promoting-active-ageing-in-the-workplace
The concept of diversity management of staff is focused on evaluating the differences in creating such an
environment in which the individual feels worthy and accepted. Diversity management allows the groups
to maintain their main features and design an organization, which in turn moulds them. Sometimes
diversity management suffers due to the fear of change and due to the problems with the differences.
233
234
STRATEGIC PLANNING
Diversity management must be recorded in the basic documents of the company, such as vision, company
policy, strategy, basic goals and objectives, and diversity management must be in the function of strategic
management of the company. A strategic plan for diversity management needs to be developed, if diversity has not been sufficiently included in the company’s strategy.
The objectives and work plan of diversity management are part of strategic planning, therefore, contain
a long term time horizon for the development and implementation of changes. The model of diversity
management should have a clear set of strategy and goals, i.e. what we want to attain in the company.
The objectives of diversity management must be measurable and verifiable. All phases of management
are important (planning, organizing, directing, and controlling). Diversity management of employees is
a continuous process. There are five important factors that contribute to the effective management of
diversity: the desire and motivation, strategic definition (goals and vision), decision, determination, discipline (meetings and reporting). The inclusion of all minority groups in diversity management strategy
is of key importance.
WORKING CAPACITY
Activity in the labour market requires the ability to work. Work ability is based on a balance between human
resources and labour requirements. Human Resources consists of health and fitness, basic education and
skills, values and attitudes. Work, on the other hand involves working environment and the community, as
well as the actual content requirements and the organization and supervision of the work. Working ability
is not separated from life outside work. Family and narrower community can have a significant impact
during the life of the working ability of people in different ways. Also the operating environment and the
society have the effect that designs infrastructure, services and rules which can support the work ability of
companies and employees.
The results show that the promotion of work ability of organizations can improve productivity and well-being of employees.
The starting point for research of work abilities were the demographic challenges in Finland in the early 80’s.
Municipal institutions of the pension system have wondered how long people can work and what age is
eligible for retirement. Finnish Institute of Occupational Health addressed this issue by researching how to
measure human capacity to work during aging. In response, a group of multidisciplinary experts developed
index of ability to work as a method for assessing the capacity to adapt work for older workers. After the
FIOH 1994 published index working ability (Work Ability Index - WAI), as its exploration started in many
countries.
The index value may be low, moderate, good or excellent. Working ability over the years usually decreases,
although the average values for the working population aged 20 to 65 years remain in the category of “good”
and “excellent”. However, it is possible for approximately 30% of male and female workers aged over 45
years, to observe a marked reduction in value of the index WAI with regard to production and office jobs.
Work ability is the foundation of employability and employment, which is nowadays becoming increasingly
important. Working ability index (WAI) is an important tool for the integration of the working capacity of
older workers, identifying their needs and preserve choice of health services at work in the development of
programs that offer aging workers.
Work on the other hand involves working environment and the community, as well as the actual content,
requirements and organization of work. Professor Juhani Ilmarinen, co-creator of the working ability index
of the Finnish Institute of Occupational Health, suggests that the measures relating to the preservation of
work skills should be introduced at the age of 30 – 35 years.
The concept of working ability is a dynamic process, which for many reasons varies greatly during an
individual’s working life. One of the main factors that triggered the change is aging and its impact on human resources. Another important source of change faced by older workers, is the change in the nature of
work. Work organization, working methods and tools and the workload is now changing faster than human
resources can be adapted.
WORK ABILITY HOUSE MODEL
In extensive research on the working ability of older workers fundamental factors have been identified
that affect an individual’s work ability. The findings of the research can be illustrated in the form of a four-storey “work ability house” (Figure 1).
The three lower floors of the house describe individual capabilities:
yy (i) The health and functional ability, where the influence of a healthy lifestyle and hobbies of the individual is present,
yy (ii) Competence,
yy (iii) The values, attitudes and motivation, where the influence of personal social networks and human
interactions is present.
The third floor represents the employee’s subjective view of work - his opinions and feelings on various
factors associated with their everyday work. This floor has a balcony from which a worker can see the
environment that is closest to his workplace:
yy (iv) Family and
yy (v) The narrower community that affects the working capacity of the worker on the daily basis.
The working capacity of the individual is therefore influenced by the two factors outside the workplace,
which can either improve or worsen the balance between work and his abilities.
Fourth Floor is covering:
yy (vi) Working life.
The working capacity of the individual is generally a function of six factors.
When work and individual resources are well-coordinated, the working ability is good. The staircases
between floors show that all the floors of the house are interconnected. The strongest interconnection
lies between floors “work” and “values and attitudes” (between the third and fourth floor). Positive and
negative experiences in the workplace which penetrate the third floor, are then evaluated as positive or
negative.
Figure 1: Work Ability House Model, Finnish Institute of Occupational Health
235
236
WORKING ENVIRONMENT AND IMPLEMENTING MEASURES
Often it is necessary to reorganize the company - to adapt and reorganize the existing and to recruit new
employees, according to the variety of profiles. A good information on the problem is necessary so that
everyone is familiar with it and works towards the same goals. Education and training programs for both
managers who are directly responsible for the management of diversity, as well as for other employees,
contribute to a better understanding of the problem and to the efficient management of diversity.
Dynamic and positive working environment, which is “staff friendly” by the adaptation of work, allows an
individual the support to the development of his career, his lifestyle and the harmonization of his work
and leisure time. The diversity of the company is required to be maintained and preserved - this means
the preservation of existing and new employment of diverse workforce.
It is necessary to ensure equal opportunities and prevent any discrimination for all employees at all
stages of their employment. Each employee can contribute to the achievement of the objectives of the
strategy of diversity management. Emphasis should be placed on teams and teamwork. Employees need
to approach the issue of diversity. A stimulating remuneration policy for their achievements should be
implemented, both in relation to the management of diversity as well as generally.
Questions for reflection:
Why do businesses encourage employees’ work activity? Does the work environment supports learning opportunities, training and knowledge transfer? What is the organizational culture and climate
in the company? Which measures are in place for the “age management” in the company?
Motivation of older worker to participate
in career development
In order to solve the problems of older workers in relation to improvements, the Sterns (1986) identified
four areas that need to be taken into account when planning training activities for older workers:
yy Motivation: it is necessary to take into account their actual desire to expand their knowledge, which
is especially important for those older workers who are prone to this, in order to avoid situations
where they do not feel skilled, in order to avoid a sense of failure and frustration.
yy The structure of the training intervention: the adaptation of training to the specifics of older
workers, providing frequent feedback and adapt to the complexity of content.
yy Knowledge: older workers need stronger anchorage for work placements and therefore it is necessary to emanate from their experience and basic skills that they have.
yy Time: older workers need more time to understand the information.
In the process of training of older workers two components become indispensable: a change in his image
of his work and his organizational role – his attitude to the organization of work and the weight he attributes to the training.
During the training, an older worker may change his ideas and logical connections on the basis of his
mental performance associated with his/her experience as a result of emotional, cognitive and behavioural aspects related to his/her role at work.
Expertise, feeling obtained in the field, the ability to work using both relational, intuitive resources, as
well as resources gained through life experiences, get a different value when age brings with it both advantages associated with the experience (knowledge of problems, knowledge of the environment , ...), as well
as social and relational skills.
It is desirable to organize training based on an analysis of previous experience of the participants, competencies they possess and those that must be acquired or strengthened.
237
238
Changes on the labour market
for the individuals and companiies
You will learn:
The importance of learning company a culture of lifelong learning for an individual.
Advantages in knowledge, experience, skills and values of the individual.
Measures to promote employment of older people.
Ways of overcoming stereotypes.
Traditional companies are based on the hierarchy, the central decision-making, inflexibility, which results
in a stiffer response to changes in the operating environment of the company. Today’s times require
from the companies to response quickly, adaptability, but this is possible only with the knowledge of
employees. In the era of globalization and rapid changes companies need to move from traditional forms
of organization to the learning company.
Companies with a good knowledge of employees can offer superior and high quality products, which is
also one of the biggest competitive advantages.
The introduction of new processes, which are necessary in a time of change and adjustments in the market, it is an imperative that we have employees with the knowledge which you can manage these processes with. Each employee must be familiar with the vision and objectives of the company as the only
possible way to gaining knowledge that will help him to achieve the objectives. Constantly acquiring new
knowledge is inevitable for quality products with high added value.
Introducing of a learning company is an enduring process that cannot be finished from today to tomorrow. Leaders and responsible in companies are looking for quick solutions that give results in the shortest
possible time. Companies that promote learning, constant and consistent with the objectives of the company, become successful, because they are ready to various changes in the market. Obstacles in the way
of progression of the companies still exist, but these obstacles, if there is any knowledge in the company,
are surmountable. The latter defines Violeta Bulc in the Rhythms of Business Evolution (p. 19): http://
vibacom.si/upload/RPE.pdf (in Slovene).
Age and experience improve the valuable social capital of older workers: (i) enhance the professional
skills, implicit knowledge and skills for cooperation, (ii) improve the structural awareness about the organization and its functions, and (iii) expand contacts with customers and customer network ; there is
also an improvement of understanding of the changes in the operational environment. Older workers can
learn new things. Learning does not depend on age, but age is changing the learning process. Therefore,
it is important that older workers have access to training and equal opportunities to learn new skills and
update their professional competencies. In lifelong learning there should be appropriate learning strategies and teaching methods used depending on the target group of employees.
In summary, the advantages of older workers should be recognized and treated appropriately in
order to be a valuable agent in the workplace.
By the working training of staff it is important - and even more so the older they are – to pay attention to
the fact that one does not simplify, thinking that the adaptation of training to the characteristics of the
older participants is only the problem of training methodology. It plays an important role, of course, but
is not the only element that ensures the success of training for older workers.
We must consider the multitude of elements that define older workers as a whole: their attitude
towards work and training, their career expectations, the benefits that we expect of the increased professionalism, which stems from their agreement on training, motivational and emotional
investment that they are willing to invest in the professional field according to their personal and
professional goals.
Due to some general recommendations for the design of training processes aimed at older employees it is
primarily and foremost needed to improve access to training for such users, to work on the impairment of
stereotypes that accompany them, to promote such a climate within companies that allows them greater
engagement and implementation of work, one should seek to avoid the vicious circle self-/hetero-marginalization, which in most cases leads to a reduction of sense of the last part of the adult working life.
The key is to focus on the work, on the completion of specific tasks; the emphasis is on a strict analysis of
the work and tasks in accordance with changes in the work in terms of difficulty, from the simplest to the
most complex tasks. The focus of career development is on already acquired experiences of employees. It
is important to maintain the links between the already acquired competencies and those yet to be developed, where we describe how and in what way they will be transferred to everyday work.
Experience is crucial to the learning process of older employees. It activates the energy required to change, i.e. for a complex learning, for changing of their self-image (aspect relates to the role) and for the
change of patterns in interpersonal relationships (relational aspect). In fact, only experience can activate
the whole person, both in its rational aspects as well as in emotional. In this context, it is appropriate that
in the training both situational as well as behavioural experience is designed. Research carried out in the
group has to be seen in this context as an educational technique, methodologically based on the analysis
of the actual daily experience gained through learning, in order to strengthen individual experience.
The strongest motivation for learning of older employees is the need to learn for a purpose, such
as for example for their needs – desires, for the roles that they carry out, for the objectives pursued, for the challenges which they want to win, for the problems that cannot be solved.
During the process of learning:
yy Individuals discover their values,
yy They increase the possibility of the realization of their own objectives and
yy Provoke in themselves a desire for further growth and learning, and
yy Learn how to improve their own lives by changing attitudes about themselves and then work in harmony.
Questions for reflection:
What is the motivation of older employees for lifelong learning (LLL)? Do older workers newly acquired knowledge effectively administer in the working environment? Are the effects of LLL of employees monitored and evaluated?
239
240
Discussion about the experience, skills and values
Every story about learning and personal improvement takes place within a continuous process of
relationships. Self-awareness is permanently tied to personal experience and talking about oneself, and after that to the development of “autobiographical thought”, which includes cognitive,
emotional, relational processes in a complex story.
Adults who accept the proposal of training, not only have the “learning need”, which is certainly important to identify their resources and motivation at the beginning, but they also have unexpressed desires.
The desire for learning stems from the desire to be perhaps something else than what they are.
The aim is to produce change, new opportunities and ability to think, both on the individual, as well as on
the collective level of the company/organization. In the context of classical education man follows cumulative changes, content and methods of learning added to the previous ones or replace already outdated
content and methods. When an individual makes autobiography, his conduct is changed in operation, in
the mode of thinking, in the way of linking to the content, in the definition of the problem, or in reality.
Labour market for the individuals and companies
Lducation and the labour market are necessarily related activities of national and local importance.
Determination of staff needs and care to ensure the well-educated and trained staff in enterprises to
generate an appropriate response to the labour market. With its demand for human resources companies
create the open labour market. Strategic plans at the state level followed that demand by appropriate
educational and employment policy and strategy to ensure staff. Where there is a discrepancy between
the demand and supply of labour force, the latter is necessarily followed by measures to balance.
Supply on the open labour market co-create also citizens with their desires to achieve personal and professional goals, so today we are facing with another phenomenon - human capital is developing rapidly,
often without regard to the real needs of the labour market. We are confronted with the phenomenon
of over-educated in relation to labour market needs. In this situation, the necessary changes to strategy
development in terms of increased promotion of economic development, which will be able to integrate
in their products sufficiently high level of professional and general knowledge to be able to accept the
offer educated and skilled workforce. The processes of economic globalization and the free movement
of labour force mitigate the problem of inconsistency. The existence and development of any economic
activity depends on the worry for the development of the material basis of work and human resources.
When management in enterprises is not responsible for the innovation and paying too little attention to
development activities, it forces a necessity to achieve volume production plans and services, that (sooner
or later, but still) reflects the difficulty that companies can pushing to ruin.
Long-term development plans of enterprises and institutions require an equivalent material base development plans as well as plans develop their human resources - to increase their professional competencies
and competencies to successfully manage their living tasks beyond the workplace.
MEASURES TO PROMOTE EMPLOYMENT OF ELDERLY
Due to longer working period and increasing stock of existing knowledge (and hence the need for renewal
as and acquiring new) is essential to maintain employability and labour potential in later years as a logical
consequence of continuous investment in human development. Attention and care should be given to all
dimensions of employability. In promoting investment in human capital over Slovenia would now have
their weak appreciably strengthen the role of trade unions.
With the reduction of the available workforce is essential to the relevant policies and labour market measures to retain skilled older labour force, and at the same time to increase investment in human capital.
At the European Council in December 2007 agreed common principles of flexicurity (flexicurity) with
an appropriate combination of elements allow for a greater possibility of involvement of older people in
the labour market, flexibility and employment flexibility. Important information is the fact that it is also
investing in lifelong learning is one of the four elements that make up the concept of flexicurity.
For employers in the future adjustment of educational programs for additional training, internal retraining due to the declining capacity for work, planning and movement of personnel (job rotation and job
sharing) planned recreational vacations, warning of the dangers of injuries at work are provided.
By technological development operational requirements are changed so that there are fewer jobs that
would be so physically demanding than in the past. Similarly, the decline in the manufacturing sector,
together with the increasing use of computers in the workplace allows for a greater segment of the elderly
population to continue to work.
To promote active aging, employers develop specific activities: management of age (non) discrimination,
job creation custom of employees (ergonomics), the organization of working time custom of older people (eg. Greater number of breaks during work), health promotion and disease prevention, secondary
career planning, knowledge management (in particular the transfer of knowledge from older, departing
to younger, who coming), management (re) integration (rehabilitation programs, the transfer to another
job, flexible working arrangements, etc.), and age diversity management of employees.
Companies should focus more energy on training management on the importance of older workers, while smaller companies for creating high-quality working conditions with the assistance of the State may
consider taking a short-term external consultants to set up systems tailored to older workers. Finally, Slovenia should give more emphasis on the prevention of mobbing to older persons likely to be substantial
and, in certain cases to expedite the departure from the labour market due to negative attitudes to the
environment of older workers.
An interesting initiative could become “elderly-friendly company” along the lines of “Family-friendly
company” under the auspices of the Ministry of Labour, Family, Social Affairs and Equal Opportunities,
which would represent an attractive example of a quality management with older or liable facilitate the
development of an older individual.
Additional, essential mechanism of the negative demographic trends and employers facing older workers
can provide a complete solution i.e. Info Points on the management of the elderly (perhaps in the organization of the ESS along the lines of “Copenhagen centers on CSR” in Denmark).
Measures to improve the employability of older persons:
yy Improving working conditions and occupational health and adjustment at work.
yy Strengthening the ESS activities, aimed at recruiting older population.
yy The introduction of part-time employment and vocational rehabilitation to enhance work ability.
yy Consultancy to assist employers in recruiting older people.
yy Encouraging employers to invest in the development of the elderly.
yy Establishing of intergenerational instructor and mentor schemes (as well as raising public awareness
on the issues of cooperation and coexistence of generations in the workplace).
241
242
It is important for individuals to increase the level of knowledge, train skills and develop their abilities to
successfully perform the duties throughout their life roles, because only with their life satisfied workers
can pay full attention to work in companies.
Questions for reflection :
What are the advantages and barriers to career development of elderly? Why employers do not hire
older? What preventive and proactive measures can encourage employees to a healthy lifestyle?
What steps or. programs are established to strengthen skills and competencies of employees?
Identifying opportunities
PROFILING OF EMPLOYEES
Profiling the age structure of the company is an effective technique for mapping the age of employees.
This is a collection of statistical information in support of HR function within the company. Effective use
of these techniques allows us to evaluate a range of personnel matters, such as work implementation,
employment andfluctuation. It can help us in identifying risks and opportunities within each key groups,
business functions and departments and most importantly - to plan future needs. When profiling is
a process of counting and comparing the number of employees in certain age groups, which makes it
possible to determine trends or gaps in the company. It helps to “look ahead” and anticipate skills needs
and supports succession planning. There is no doubt that the age-diverse workforce brings to the company a number of benefits and profiling the age structure of this diversity can be monitored.
Key benefits of profiling are:
yy provides early warning of potential gaps in skills,
yy promote the working efficiency by identifying areas for further development,
yy identify negative trends in employment caused by age discrimination,
yy support initiatives to reduce fluctuation, by recognizing the areas where it is necessary to retain staff.
Intergenerational relations and
cooperation within the company
Grouping people in different generations derived from the observation operation of the various structures of people, especially in the working environment. Sociologists, psychologists and other experts especially in the last decade are focused on analyzing and on this bases give advices how to better understand
and to deal with different generations working together in work processes. All this is doing in order to
achieve optimal results of individual and group work.
Such research and analysis were first launched and published in the United States, then elsewhere, particularly in countries of Western Europe.
The labour market is currently occurring 4 different generations: generation of veterans, children welfare
(baby boomers), Generation X and Generation Y. Veterans as the oldest generation, are mostly retired,
instead of them, the youngest, generation Z have to occupy working place. The described features are
general and do not apply to each individual, but reflect most of the characteristics of the population of a
historical period.
Generation of Veterans
The so-called veterans born between 1920 and 1945 was marked by war time, and lack of desire for a sense
of security. Solidarity and teamwork prevailed, created the concept of the operation VIP: connections and
acquaintances. For this generation is typically communicate on a personal level, job was safe regardless
of the performance and observance of authority was not even questioned. It is the job generation, which
is communicated by ordinary mail, large and long meetings and operated only through personal contact.
Children welfare or Baby boom generation
This includes the post-war generation, born between 1946 and 1965. During this period, dominated
proportional to economic stability, prosperity and even 70s, lived in the here and now, that time was no
dichotomy between work and family, as people early returning from the job and still have time for family,
hobbies, work at home. At the superior is not transferred only authority but also the responsibility for
success.
Generation X
Included are born between 1966 and 1985 whose youth is marked by the child welfare system (in our socialism), adulthood has been slowly replacing capitalism. The new ideals have changed traditional patterns,
such as a family enterprise. Socialist companies have begun to fall, the biggest changes have occurred in
the technology, because the computer is heavily influenced by the nature of the work. Develop the internet, which is influenced by globalization, which in turn require a faster response and operation of the new
capitalist rules. Although the offspring relatively authoritative, the members of these new movements
respond differently: the resistance to the bondage. Some of the first wave of entrepreneurship exploit
them to their advantage and realize suppressed entrepreneurial dreams, others are experiencing system
as another failed illusion and anchor to secure their jobs. It is the generation of a variety of responses.
It is the first generation that is looking for a balance between work and family, self-directed and found
that safety can each create a single, with professional and personal development. The main characteristics
of Generation X are entrepreneurial, results orientation, independence, resistance to authority and violation of the rules, fairness and valuing balance between business and family life.
243
244
Generation Y (born after 1980 and until 1995 (according to some sources by 2000, and this generation
is also called the “millennium generation”)
This generation since childhood experiencing the speed of information and the development of information and communication technology. Due to growing up with the Internet and access to information
and opportunities that have considered the most educated and informed generation of all time. Modern
technology has made it much width and therefore its members are also more flexible than older generations. Characteristics of Generation Y, creativity, optimism, tolerance, technological literacy, independence,
effectiveness, positive self-image, self-sufficiency, openness to new challenges and the ability to do several things at the same time.
The latter will be in the labour market over time following the generation Z. These are people who were
born after 2000, which will then just enter the labour market. They have not yet been sufficiently studied
generation, it is clear that it will be completely different from generations X and Y, and that we need a lot
of knowledge and understanding in their integration into the existing organized systems.
WHAT CAN BE DONE TO PROMOTE INTERGENERATIONAL
COOPERATION ?
Although “ageizem” can be very harmful to its occurrence can not be answered with a completely age-neutral jobs. You need to maintain such practices that take into account age diversity.
As an example, the following activities:
1. Overcome stereotypes
Treat people as individuals with unique experiences, strengths and interests.
2. Find common ground
Check what you have in common with representatives of other generations (needs, goals, interests,
views).
3. Find talents in each
It is necessary to find the talents of each individual and to connect them with existing challenges.
4. Mix
When working with representatives of different generations can recognize the importance of different
opinions, which often inspire creativity and innovation.
5. Expect a lot
Low expectations due to age stereotypes can affect the low self-esteem, and with high expectations izkazujmo respect of others and spur the construction of competencies in the long run.
Source: publication age-diverse workforce
NEW ASPECTS OF INTERGENERATIONAL COOPERATION
Europe is faced with the question of collision between generations or with the dilemma of how to resolve
intergeneraional conflict, which some predict. The policy of active aging has become an important topic
in policy documents, however, it believes that perceived primarily as raising the employment rate of the
elderly population. In fact, the idea of active aging, the need to promote the independence and activity of
the older generation. Also, changes in the patterns of late, mature career has been a noticeable impact on
the very beginning of the career planning of today’s young workers as well as their belief in this regard.
Discrimination in the workplace today is accompanied by “ageizem”, which in many countries is part of an
established employment practices and in the broader sense also part of the social structuring. Age discrimination is not often experienced as a violation of fundamental human rights, as is the case for racial
and sexual discrimination, but rather as an economic problem. The efficiency of older workers has been
shown in studies better than as younger workers. However, the research of managerial decision point to
the stereotypical vision of older workers, although they (those over 50), often attributed to the positive
qualities that are important at work.
In developing career intergenerational cooperation is crucial. Beginner, starting the first day, before becomes independent worker, she/he must walk a long way of development of professional skills to become
mature and skilled worker. Some types of knowledge and skills required for excellence at work, can learn
primarily by the impact and observation, or even just the coexistence with older, mature colleagues, based
on the quality of intergenerational cooperation.
Intergenerational learning “took place in the history of the different environments: in work, family, special events, ceremonies and rituals ... Older knowledge passed on to the younger. Transmit the prohibitions and commandments. Historical records are copied in the communication between the generations.
In the contemporary world in intergenerational learning is not only wondering about the transfer behavior, but also about what we can learn together. Rapid increase in knowledge give us chance for mutual
learning, new problems require common solutions. “(License 2009).
245
246
Personal and professional
development/career plan
INTERTWINING THREE CYCLES AND INTENSIVE REQUIREMENTS IN
AN INDIVIDUAL’S LIFE
Various life roles create a “pressure”, which is a natural driving force behind the development of an
individual’s career, it promotes learning. The individual is integrated into the wider life process, which
consists of: biosocial, family and career cycle. These three cycles can also be presented graphically: the
structure of the cycle is represented by peaks that symbolize demanding tasks (barrier or junction), and
valleys, representing a period of routine operations.
Figure 2 :
B1 adolescence
B2 crisis in thirty
B3 midlife crisis
B4 crisis due to aging
D1 marriage, parenting
D2 growing children
K1 entry into the career /
organization
K2 strengthening the position
(progression)
K3 retirement
Extracted and adapted from the E.H. Schein (1978), Career dinamics individual and organizational needs, page 24
How will the individual control of each task cycle, depending on the range of factors: its biological condition (health, energy level, natural intelligence, temperament and other factors), early childhood experiences, socialization (values and traditions in the family, school and peer to define life goals, ambitions
and values), the experience gained and family relationships.
The cycle can be carried out smoothly, calmly, as well as the period after appearing obstacles, jumps and
crisis. Each cycle has its own milestones, crossing targets, as well as its endpoint. Milestones indicate
where the current one is and what he has already achieved. Intersections are those moments when you
must choose which path will continue his career. Each of the three cycles characterize the most important goals or rates to be achieved, and these are defined in part by the human biological nature, partly by
cultural norms of the environment.
In biosocial cycle are the most vulnerable: the growth, the culmination of an individual’s abilities and
movement towards the end point - death. Family cycle roughly comprises a family, education and development of their children and send them progress toward an independent life. Career cycle consists of
learning in the family, the period of education, productive contribution to the discipline or organization
and, finally, withdrawal or retirement.
The dynamics of career development, it is necessary to take into account the progress of the organization.
There are three basic dimensions that can satisfactorily explain the external career movement, in a way,
but you can use these non-observable reference points suggest how experienced internal career.
An individual’s career in the work organization may include:
yy hierarchical dimension: Employees can progress vertically at a certain hierarchy in the work organization, which includes the promotion and salary increases;
yy functional or technical dimension: These are changes in the particular field of work or profession
/ specialty, but it can be so called second career, when it comes to increasing change in the type of
work; progression is horizontal or lateral;
yy progress towards the inner circle or the center of the profession / organization or dimension of inclusion and membership: This is basically a mostly horizontal shift from the outside to the center, but in a career brings an entirely new dimension, an individual acquires the status
of the elderly, a trusted member receives certain specific responsibilities and, what is more important,
gain access to specific categories of information to so called secrets (eg. how the organization actually
assessed and how he sees his future access to the original recipe for certain products, involvement
in organizational policies and plans, confidential information, how the organization assesses some
people ...).
The main career period are: career starts, early, middle, mature period, a period of disengagement and
retirement. In the early period of career, the primary objective is to become an effective member of the
team. Career development takes place most intensively in the middle period. In the mature period is a
particularly strong need to develop the natural role of mentor and transfer their own experience younger.
An extremely important task for the period disengagement or retirement is an answer to the question:
how to achieve a sense of fulfillment and satisfaction at the sight of the previous career.
MATURE PERIOD OF CAREER
Entry into the mature period of the career of an individual brings a number of qualitative changes: in
particular, the question of how to move from engaging in yourself and your own position towards greater
accountability for the common good of the organization in which they work. In this period is a particularly strong need to develop the natural role of mentor and transfer their own experience to younger. The
individual is also evident confronted with feelings of aging and the fear that it will be overtaken by younger colleagues. This period includes several large and often painful news: Developing an adult relationship
with their own children, a period of uncertainty due to changes in physical and mental function, as well
as in social roles, coping with the worst health and abilities, and overloaded with these problems, adapt
to the dwindling status and the importance of working roles, accepting the fact that they have different
retirement and economic situation ultimate reflection of a lesser impact on the standard of living ... the
most important passage of retirement. For the period approaching retirement has its own specific tasks.
From an individual whose career has turned into a mature phase, requires a new, specific learning - teach
is to change your lifestyle with regard to fitness and health, learns to replace the loss of speed and physical
abilities to better assessments, sensitivity and experience gained.
At the end of the period of mature career comes to an obvious “decline” or “abandonment” of investment
in the work, we talk about progressive “disengagement” One learns to use new sources of satisfaction, for
example, hobbies, socializing, casual work, the realization of deferred or hidden desires ... again come to
the forefront interpersonal relationships in the family who has had a career in the middle period of rule
rather adapt to career development. Generated more favorable circumstances for rounding of individual
professional legacy. All of these questions should an individual in a gradual process clear up and learn new
roles, if she/he wants that retirement will be transition to a new quality of life.
247
248
INDIVIDUAL INTERACTION - A LABOR ORGANIZATION IN THE MIDDLE
AND LATE PERIOD OF CAREER DEVELOPMENT
Figures 3 indicates how important and crucial in the development of career included every concrete work
organization and its leadership to the leadership and vision. After the entry period, which is characterized
by the struggle for survival and testing various options, runs the stabilization process. Individual activities are increasingly oriented towards consolidating our position, progress towards the inner circle. The
organization will, after a period, which will be devoted to supervision, evaluation and assessing potential
new employees now expect it to full working activity. Employees in the expansion. In the next period, in
the mature or late career is beginning to turn again relationship: employees for various reasons, the load
decreases, coursework, the gradual withdrawal, but the organization is trying to timely and adequately
compensated.
With respect to how diverse and different are possible harmonization processes in career development,
the more clearly is the importance of systematic care for career development. This is particularly exposed
also in the transition from middle to late period of individual career. Continuing education, professional
training and other forms of adult education can have a significant impact on how many adults will be
promoted in the last part of career and how this cycle concluded: pushed, frustrated, depressed, critical,
optimistic, relaxed, maybe reassured with the feeling that the working life spent as a useful article of
society. It is very important to plan career developemnt.
Figure 3: The planning and coordination of the development system - activities that reflect each stage
of the career (after Schein)
PLANNING ACTIVITIES
COORDINATION ACTIVITIES
Recruitment planning
yy
yy
yy
yy
yy
Planning for growth and development
yy supervision, management, training
yy evaluation and assessment of potential
yy feedback, supplying information (about the achievements) the remuneration and other benefits
yy selected work tasks, job rotation, dislocated jobs, jobs enrichment
yy program of training and development
yy career counseling and defining common objectives relating to placement/ position and negotiation
job analysis and planning of work / tasks
recruitment
selection
training
work tasks and job creation
Planning a gradual reduction of work and yy further education and retraining
departure from the organization
yy transformation / newwork planning
yy lateral job rotation due to an approaching retirement (moving it
to the “siding”)
yy alternative salary system, reward and recognition
yy alternative job content, work part time, leave, job-sharing, specific
tasks and powers, etc.
yy seminars and counseling for retirement
Planning replacement
yy inventory of human resources
yy training for replacement
yy planning work / job roles for freshman and analysis of the situation
That the attitude of the individual and work organizations is mutually beneficial, must take place between
them constant coordination process.
In conciliation process both the individual and organization must play its role. The role of the individual is
to solve issues of each specific period, the role of work organizations in particular is, to plan the dynamics
of the workplace. An individual’s career development perspective has two important aspects: the concept
of the three cycles of life and the concept of tasks in the phases of the cycle. The interaction between an
individual and work organization create a psychological contract, its true contents are the expectations
of each other. Overview of the individual components of planning activities and coordination activities
allows a better understanding of the dynamics of a career in the middle and late period. Continuing
education, professional training and other forms of adult education can have a significant impact on how
many adults will be promoted in the last part of his career. Newer concepts of career blurring the boundary between work life and leisure.
249

1 - ADAM - Leonardo da Vinci Projects and Products Portal

Transkript

Podobné dokumenty

najdete zde - Výuka na FAI UTB ve Zlíně

stáhnout

Esperantská dramata

guarneri trio prague - KoncertniAgentura.cz

cesta k sebepoznání a sebepřijetí

Music Visualization 1.7

ŠVP