Untitled - InoInfra

I
v
I
I
Projekt INOINFRA přispěje k rozvoji inovační infrastruktury VUT v Brně.
Projekt s názvem INOINFRA je realizován na Fakultě podnikatelské VUT v Brně a jeho hlavním cílem je vytvořit podmínky k intenzivnější a efektivnější spolupráci univerzity s průmyslem. V praxi to
znamená zavést systém trvalé komunikace s odběrateli výsledků vědy a výzkumu a přispět k vytvoření podmínek pro navýšení finančních zdrojů z komercializace poznatků vzniklých na univerzitě.
Cílem je připravit klíčové spolupracovníky na jednotlivých fakultách, kteří budou schopni zvýšit podíl komerčních projektů VaV. Projekt se zaměřuje na prakticky orientované vzdělávání čtyř typů
profesí, které důležitým způsobem ovlivňují zaměření výzkumu a komercializaci jeho výsledků. Největší skupinu tvoří řídicí pracovníci (ústavů, kateder), druhou transferoví poradci (převážně doktorandi), jejichž úkolem je sledovat výzkum probíhající na pracovištích fakult, identifikovat poznatky
vhodné k praktickému využití, popsat je jazykem srozumitelným i laikům, a podílet se na jejich
marketingu. Třetí skupinu tvoří manažeři vědy, kteří budou sledovat postavení fakulty v systému
ERA, včetně vývojových trendů v oboru a doporučovat další zaměření výzkumu a vyhledávat případné partnery z EU ve větších integrovaných projektech. Poslední skupinu tvoří lidé se zkušeností
z výzkumu i z průmyslu, plně přeškolení na profesi manažer přenosu poznatků. Budou řídit činnost
transferových poradců, komunikovat s firmami a v případě potřeby zakládat a řídit klastry soustředěné kolem aktuálního odborného problému, budou schopni navrhovat praktická témata výzkumu
požadovaná trhem a sestavovat pro ně věcný obsah smlouvy. Budou znát problematiku ochrany
duševního vlastnictví a navrhovat její strategii na své fakultě.
Vzdělávání vychází z nejnovějších evropských konceptů a zkušeností a je realizováno špičkovými
českými i zahraničními odborníky. V rámci projektu proběhly vzdělávací kurzy jak v českém, tak
v anglickém jazyce. Seznam realizovaných kurzů včetně e-learningového programu je uveden
na stránkách www.inoinfra.cz.
Zájemci se mohou přihlásit do e-learningového studia a absolvovat vybrané kurzy pod dozorem
odborného garanta.
Závěrečný workshop projektu se bude konat ve dnech 25.-26. 6. 2012. Součástí programu bude
kromě představení výsledků projektu také videokonference se zahraničním špičkovým odborníkem
na téma: Innovative University.
Řešitelský tým projektu:
vědecký koordinátor: prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA.
koordinátor: Ing. Daniel Kába, Ph.D.
manažer pro inovační metody: Ing. Ildikó Csölle Putzová, Ph.D.
manažer pro měkké dovednosti: Mgr. Štěpán Konečný, Ph.D.
administrátor: Ing. Kristína Estélyiová, Ph.D.
Projekt INOINFRA je financován z Evropského sociálního fondu ESF „Příprava inovační infrastruktury na VUT“ (INOINFRA) a je součástí operačního programu: Vzdělávání pro konkurenceschopnost
– OPVK. Partnerem projektu je Masarykova univerzita Brno.
Manuál hodnocení
inovační výkonnosti
Ondřej Žižlavský
Manuál připravil:
Předmluva
Ing. Ondřej Žižlavský, Ph.D.
Vysoké učení technické v Brně
Fakulta podnikatelská
Kolejní 2906/4
612 00 Brno
Email: [email protected]
LinkedIn: cz.linkedin.com/in/zizlavsky
Milí čtenáři,
dostává se Vám do rukou netradiční publikace, která se zabývá hodnocením inovační výkonosti podniku. Jistě se ptáte, zda se vůbec dá něco takového jako je inovační
výkonnost podniku hodnotit, a zda podnik v současné době ekonomické krize něco
takového potřebuje? Jsem hluboce přesvědčen, že ano.
V rámci projektu:
Příprava inovační infrastruktury VUT v Brně (CZ.1.07/2.3.00/09.0115), který je
spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.
Současná ekonomická krize klade na podniky velké nároky v oblasti jejich konkurenceschopnosti. Podniky musí velmi pružně reagovat na měnící se podnikatelské
prostředí a s tím související požadavky zákazníků. Požadavkem dne se stává zpracování a realizace takové podnikatelské strategie, která by jim nejen umožnila přežít
v současné době, ale i rozvíjet se v dlouhodobějším horizontu. Důležitá je nejen
celková (korporátní) strategie podniku, ale i důsledné uplatňování strategického managementu v podniku. Celková strategie musí obsahovat nejen misi a vizi podniku,
které promítají představy majitelů podniku, kde chtějí mít podnik v dlouhodobém
horizontu, ale i strategické cíle, které se promítají do všech oblastí podniku. S naplňováním strategie podniku souvisí i neustálý tlak na inovace. Zde platí více, než kdy
jindy slova klasika „inovuj nebo zhyň“.
Koncept zabezpečení dlouhodobé prosperity podniku je složitější, než jen pojetí konkurenceschopnosti produktu. Inovace se tak stává podnikatelským fenoménem, kdy
při jejím uvedení na trh musí její tvůrci uplatnit podnikatelské myšlení, tj. uvažovat
strategicky, rozhodovat systémově a přitom zajišťovat zdravé hospodaření podniku.
Komplexní inovace však vedou ke změně celého modelu podnikání. Jejich přínos
vede k nastartování dalšího rozvoje podnikání (podnikatelské výkonnosti) moderních
podniků schopných se rozvíjet i v podmínkách ekonomické krize. V podnicích musí
být nastaven podnikatelský (inovační) „ekosystém“, tj. systém, který nejen zachycuje inspirace, identifikuje nové inovace, ale vede i k jejich implementaci. Chtějí-li
tvůrci inovací komerčně uspět, musí si uvědomovat, jaký charakter změny chování
zákazníků/uživatelů inovací jejich řešení vyžaduje. Čím větší výhody nabízí změny
v řešení produktu a čím menší požadavky na zvládnutí těchto změn klade nabízené
řešení (nového produktu) na zákazníky/uživatele produktu (na potřebu provedení
změn v jejich stávajícím chování), tím větší naději má inovace na úspěch.
Věřím, že publikace, kterou právě otevíráte, bude platným pomocníkem při hodnocení inovační výkonnosti Vašeho podniku. Publikace se opírá zvláště o projektový management a metodu Balanced Scorecard. Publikace si neklade za cíl, podat detailní
výklad těchto metod, ale klade velký důraz na logiku výkladu. Moc si přeji, aby ve
Vás tato publikace vyvolala silnou snahu po každodenní orientaci na inovace. Aby
se Vám podařilo nastavit v podniku takové prostředí, které bude vskutku inovačním.
Druhým neméně silným přáním je, aby Vás tato publikace nabádala k přemýšlením
nad tím, jak inovační výkonnost hodnotit, neboť ne každá inovace bude mít naději
na komerční úspěch. Přeji Vám mnoho úspěchů v osobním životě i ve Vašem podnikání.
Prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA
Vědecký koordinátor projektu
© Ondřej Žižlavský, 2012
ISBN 978-80-7204-796-3 ii
iii
Obsah
Předmluva....................................................................................................iii
Úvod..............................................................................................................7
1
Inovace...................................................................................................8
2
Inovace – Klíčový podnikový proces......................................................18
3
Efekty inovací.......................................................................................21
4
Využití projektového řízení při měření inovační výkonnosti .................24
4.1 Stanovení výkonnostních cílů................................................................ 25
4.2 Měření prostřednictvím finančních ukazatelů........................................ 27
4.3 Měření prostřednictvím nefinančních ukazatelů..................................... 29
4.4 Komplexní matice inovačních metrik..................................................... 30
4.5 Některé nedostatky měření výkonnosti inovačního procesu.................... 32
5
Balanced Scorecard...............................................................................34
6
Inovační scorecard................................................................................38
7
Dům inovace.........................................................................................41
8
Faktory úspěchu inovací.......................................................................45
Závěr...........................................................................................................50
Pravidla hodnocení inovační výkonnosti......................................................51
Bibliografie..................................................................................................52
iv
v
Úvod
Inovovat je v současné době velmi moderní trend, protože nové produkty jsou základem pro udržitelný růst podniku. Ale na druhé straně, jakkoliv vysoké investice do
inovací nezaručují, že takto vynaložené prostředky jsou investované efektivně. Proto
je nezbytné inovovat s rozvahou a cíleně. Předpokladem pro takovou činnost je, aby
podnik dokázal průběžně vyhodnocovat činnosti v inovačním procesu a na základě
těchto údajů dokázal rozhodnout, zda v inovaci pokračovat či nikoliv.
Měřítka výkonnosti inovačního procesu představují jeden z klíčových nástrojů při
řízení a rozhodování s konečným dopadem na celkovou konkurenceschopnost podniku. Pro úspěšné uplatnění inovací v podnikatelském prostředí potřebují odpovědní
manažeři mít ucelený pohled na individuální procesy a také účinný nástroj hodnocení inovačních aktivit v každé fázi vývoje. Hledání nových nápadů, hodnocení jejich
proveditelnosti, sestavení plánů, a zejména pak prognóza nákladů a výnosů vyžaduje vhodné metody, jež ovšem v našem prostředí chybí.
Cílem tohoto manuálu je představit a vysvětlit vybrané přístupy a odlišnosti v hodnocení výkonnosti inovačního procesu. Příručka vychází ze současného stavu a ze
specifických podmínek, jež přináší dnešní podnikatelské prostředí. Na základě poznatků ze tří empirických výzkumů uskutečněných pod záštitou Interní grantové
agentury Fakulty podnikatelské VUT v Brně v Jihomoravském kraji v letech 2009
až 2011 se pokouší stručně a přehledně shrnout problematiku hodnocení inovační
výkonnosti.
Snahou není vytvořit všemocný návod, který by měl vést k bezproblémovému řízení inovační výkonnosti, ale upozornit manažery na potencionálně problematické oblasti. Manuál je určen k praktickému využití manažery všech úrovní řízení
a ostatním odborníkům, kteří mají na starost inovační procesy v podniku, jeho rozvoj a růst. Měl by manažerům ukázat, o čem všem by měli v souvislosti s řízením
a hodnocením inovací přemýšlet.
Brno, únor 2012
vi
7
Ondřej Žižlavský
1 Inovace
Pojem inovace vznikl z latinského slova „innovare“ – obnovovat. Z významu slova je
patrné, že jde o novinku, novost či obnovu v lidské činnosti, a z tohoto důvodu je
inovace nedílnou součástí života člověka a jeho rozvoje. Inovace je v podstatě součást lidského bytí. Tabulka 1 chronologicky uvádí nejdůležitější vynálezy a inovace
v lidské historii.
Tabulka 1 Nejvýznamnější inovace v lidské historii
př.n.l.
Vynález/inovace
500000 Oheň (Homo erectus)
20000 Vynález luku a šípu
7000 Keramika
2800 Kalendář o 12 měsících a 365 dnech (Egypt)
1550 První zachovalá lékařská učebnice (Egypt)
Tato příručka se však nezabývá obecně lidskou činností, ale činností, která je spjata
se zlepšováním a zdokonalováním produkce výrobků a služeb, výrobního procesu
a ekonomického potenciálu podniků. Zatímco v minulosti převládaly inovace založené na zkušenostech získaných z praktické činnosti, v současnosti převládají inovace
získané aplikací vědecko-technologických poznatků.
Duchovním otcem ekonomické teorie o inovacích je rakouský ekonom J. A. Schumpeter, jenž chápe inovace jako:
•
Zavedení nového produktu (neznámého pro jeho spotřebitele) nebo kvalitativně nových vlastností již existujícího produktu.
•
Zavedení nového způsobu výroby, tj. metody dosud nepoužité v daném odvětví, která však nemusí být nutně založena na novém vědeckém objevu.
•
Otevření nového trhu, tj. trhu dosud neobsazeného produkty z daného odvětví a dané země bez ohledu na to, zda daný trh již existuje.
•
Využití nového zdroje prvotních vstupů (surovin a polotovarů) opět bez ohledu na to, zda již existují nebo musí být nově vytvořeny.
•
Změnu organizace podnikání, jako je vytvoření nebo rozbití monopolní pozice na trhu (Schumpeter, 1912).
700 Sluneční hodiny
650 Standardizované mince (Řecko)
400 Katapult a první střelné zbraně (Řecko)
n.l.
Vynález/inovace (vynálezce)
105 Papír (Čína, Ts'ai Lun)
1000 Střelný prach (Čína)
1440 Tiskařský lis (Johanes Gutenberg)
1494 Podvojné účetnictví (Friar Luca Pacioli)
1642 Kalkulačka (Blaise Pascal)
1668 Zrcadlový dalekohled (Isaac Newton)
1783 Horkovzdušný balon (Joseph a Jacques Montgolfierové)
1800 Elektrická baterie (Alessandro Volta)
1824 Slepecké písmo (Louis Braille)
1826 Lodní šroub (Josef Ressel)
1852 Výtah (Elizeus Graves Otis)
1860 Vysavač (Daniel Hess)
1866 Dynamit (Alfred Nobel)
1873 Rifle (Jacob Davis a Levi Strauss)
1876 Telefon (Alexander Graham Bell)
1879 Žárovka (Thomas Alva Edison)
1889 Automobil (Karl Benz)
1903 Letoun (Orville a Wilbur Wrightovi)
1913 Hromadná výroba (Henry Ford)
1928 Penicilin (Alexander Fleming)
1957 Kontaktní čočky (Otto Wichterle)
1974 Post-it (Art Fry a Spencer Silver), Rubikova kostka (Erno Rubik)
1976 Osobní počítač (Steve Jobs a Steve Wozniak)
1998 Google (Sergey Brin a Larry Page)
2001 iPod (Tony Fadell)
8
Schumpeter chápal inovace velmi široce jako produktové, procesní i organizační
změny, jež nemusí pramenit z nových vědeckých objevů, ale mohou být i novou
kombinací již existujících technologií či jejich uplatněním v novém kontextu. Jsou
pojímány obecně a šířeji než vědeckotechnický pokrok; nezahrnují jen technické
a technologické změny a zlepšení, ale zejména praktickou aplikaci.
Schumpeter ve své teorii rozlišuje mezi prostým výrobcem a podnikatelem. Podnikatel je výrobce či obchodník zavádějící tzv. nové kombinace (první označení pro
inovace), které mu přinášejí podnikatelský zisk, jenž převyšuje normální průměrný
zisk docilovaný prostými, inovativně pasivními výrobci a obchodníky. Inovace je tedy
jakýsi tvůrčí čin v ekonomice, vyžadující podnikatelského ducha. Důrazně upozorňuje, že tohoto zisku může docilovat a dlouhodobě jej udržovat pouze ten podnikatel,
který znovu a znovu přichází s dalšími inovacemi. Schumpeterovo pojetí inovací také
napomáhá vyjasňovat metodiku i hlavní úskalí měření inovační výkonnosti.
Zakladatelem ucelené teorie inovací v České republice byl František Valenta.
Z jeho pojetí vyplývá, že inovace je v určité míře organickou součástí činností každého člověka, jenž je jejím tvůrcem i realizátorem. Za inovaci považuje „jakoukoliv změnu ve vnitřní struktuře výrobního organismu, resp. výrobní jednotky“ (Valenta, 1969).
Jiní významní guru světového managementu smýšlejí o inovacích v pozdějších letech
následovně:
„Společnosti dosahují konkurenční výhody na základě aktu inovace. Přistupují k inovaci v jejím nejširším smyslu, včetně jak nových technologií, tak nových způsobů provádění věcí.“ – Michael Porter (1990)
„Inovace je specifickým nástrojem podnikatelů, prostředkem, pomocí kterého využívají změn jakožto příležitostí pro odlišení svého podnikání nebo služeb. Je způsobilá
k tomu, aby byla prezentována jako vědní obor, způsobilá k tomu, aby byla studována, způsobilá k tomu, aby se procvičovala.“ – Peter Drucker (1993)
„Inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace
práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly.“ – Evropská komise (1995)
9
Nejčastěji využívanou typologií inovací dle věcného hlediska je třídění podle Oslo
manuálu, který připravili experti v oblasti měření a hodnocení inovačních aktivit
v rámci členských zemí OECD. Podle nového a širšího pojetí Oslo manuálu rozlišujeme čtyři hlavní typy inovací:
•
produktové inovace,
•
procesní inovace,
•
marketingové inovace,
•
organizační inovace (OECD, 2005).
Toto, již třetí vydání, zohledňuje pokrok v pochopení inovačního procesu a jeho ekonomických dopadů. Poprvé přiznává stejný inovační význam prakticky všem činnostem probíhajícím v podniku a zahrnuje vazby mezi různými typy inovací.
Procesní inovace představují zavedení nové nebo významně zlepšené produkce
a/nebo dodavatelských metod. To zahrnuje:
•
Významné změny v technice, zařízení a/nebo softwaru.
•
Snížení ohrožení (zátěže) životního prostředí či bezpečnostních rizik.
•
Nové nebo významně zlepšené metody pro tvorbu nebo poskytování služeb.
•
Podstatné změny v zařízení, softwaru používaném v podnicích zaměřených
na služby.
•
Procedury či techniky, které jsou užívány při dodávání služeb.
•
Nové nebo podstatně zlepšené techniky, zařízení a software v přidružených
podpůrných činnostech jako je např. nákup, účetnictví, práce na počítači
a údržba.
Marketingové inovace se zaměřují na:
Technické inovace
Inovace produktu
Inovace procesu
Inovační aktivity
podniku
Netechnické inovace
Marketingové inovace
Organizační inovace
•
Lepší adresování potřeb zákazníka.
•
Otevření nových trhů.
•
Nové umístění podnikového produktu na trh s cílem zvýšit své prodeje.
Hlavním rysem marketingové inovace je zavedení marketingové metody, která nebyla podnikem dříve používána, bez ohledu na to, zda byla vyvinuta inovujícím podnikem, nebo převzata od jiných podniků či organizací. Nové marketingové metody
mohou být implementovány jak pro nové, tak na stávající produkty.
Marketingové inovace zahrnují:
Obrázek 1 Schéma třídění typů inovačních aktivit podle Oslo manuálu
Technické inovace vytvářejí nové produkty, postupy a významné technické změny
v produktech a postupech. Inovace byla zavedena tehdy, když byla uvedena na trh
(inovace produktu) nebo použita ve výrobním procesu (inovace produkčního postupu). Technické inovace mohou být členěny podle produktů nebo procesů, příp. dále
podle stupně významnosti změn dosaženého v jednotlivých případech.
Netechnické inovace zahrnují zejména organizační, podnikatelské a sociální inovace. Podle metodiky ČSÚ sem můžeme zařadit i ekologické inovace, jež znamenají
zavedení nových nebo významně zlepšených výrobků (zboží nebo služeb), výrobních
procesů, marketingových nebo organizačních metod, které vytvářejí pozitivní přínos
pro životní prostředí (ČSÚ, 2008).
Inovace produktů mohou využívat nových znalostí nebo technologií, anebo mohou
být postaveny na nových užitích nebo kombinacích existujících znalostí či technologií. Termín „produkt“ je v této příručce používán pro pokrytí jak výrobků, tak
i služeb. Inovace produktů mohou zahrnovat:
•
Zavedení nového zboží a služeb.
•
Významná zlepšení ve funkčních či uživatelských charakteristikách stávajícího zboží a služeb (prostřednictvím změn v materiálech, komponentech
a jiných charakteristikách zlepšujících výkonnost).
•
Inovace ve službách:
○○
Významná zlepšení v tom, jak jsou poskytovány (například pokud jde
o efektivnost nebo rychlost).
○○
Přidání nových funkcí nebo charakteristik ke stávajícím službám.
○○
Zavedení zcela nových služeb.
10
•
Významné změny v designu produktu, jež se vztahují ke změnám v podobě
a vzhledu produktu, které ale nemění jeho funkční nebo uživatelské charakteristiky. Obsahují rovněž změny v balení produktů, jakými jsou např.
potraviny, nápoje nebo prací prostředky, u nichž balení představuje hlavní
determinantu vzhledu produktu.
•
Nové marketingové metody v umístění produktu zahrnují primárně zavedení nových prodejních kanálů. (nikoliv logistické metody jako např. doprava,
skladování a přesun produktů).
•
Nové marketingové metody v podpoře produktu.
Organizační inovace v podnikové praxi zahrnuje:
•
Implementaci nových metod pro organizaci standardních postupů a procedur pro provádění práce (např. zavádění nových postupů vedoucích ke
zlepšení učení a sdílení znalostí uvnitř podniku).
•
Inovace v organizaci pracovního místa, tj. nové metody pro rozdělení odpovědností a rozhodování, rozdělení práce uvnitř a mezi podnikovými aktivitami (a organizačními jednotkami).
•
Zavádění nových způsobů organizace vztahů s jinými podniky či veřejnými
institucemi, jako je vytvoření nových typů spolupráce s dodavateli, a oddělení (outsourcing) nebo subkontraktování obchodních činností v produkci,
obstarávání, distribuci, náboru a pomocných službách.
Změny v obchodních praktikách, organizaci pracovního místa nebo externích vztazích, které jsou založeny na organizačních metodách již v podniku používaných,
nejsou organizačními inovacemi. Inovací není ani formulace manažerských strategií
jako takových. Splynutí nebo získání jiných podniků není považováno za organizační
inovaci ani tehdy, když podnik splývá anebo získává jiný podnik poprvé.
11
Příklady inovací výrobků
b) Změny v organizaci práce
Zavedení úplně nového výrobku; nahrazení vstupů materiály se zdokonalenými
vlastnostmi (vzdušné textilie, lehké ale pevné materiály, nano-textilie, plasty přijatelné pro životní prostředí atd.); zavedení nové nebo zdokonalené složky do již
existujících produktů (navigační systémy v dopravních zařízeních (GPS), kamery
v mobilních telefonech, zapínací systémy v oděvech atd.); zařízení domácností,
které obsahuje software zvyšující uživatelskou přístupnost a komfort uživatelů,
např. topinkovač, který se automaticky vypíná po opečení chleba.
Snížení počtu úrovní managementu; změny zodpovědnosti jako např. pověření
zaměstnanců s podstatně vyšší zodpovědností pro vykonávání kontrol pracovních procesů výroby, distribuce a prodeje; vytvoření nového oddělení např. rozdělením managementu marketingu a výroby do dvou oddělení.
Příklady inovací služeb
Zlepšení zákaznického přístupu, např. služba půjčovny aut, která umožňuje zákazníkům převzít a vrátit půjčené auto na dohodnutém místě; služba umožňující
předplatit si DVD nosiče, v rámci které si zákazník za měsíční paušál může objednat předem stanovený počet DVD nosičů přes internet s dodáním poštou/doručovací službou domů; služby přes internet (např. bankovnictví), systém placení
účtů, elektronický nákup cestovních a divadelních lístků; nové formy záruk (např.
rozšířená záruka na nový nebo použitý výrobek), spojení záruk s jinými službami
např. s kreditními kartami, bankovními účty nebo s věrnostními kartami.
Příklady inovací procesu
Zdokonalené metody produkce nebo správy výrobků a služeb; instalace nové
nebo zdokonalené výrobní technologie, např. automatické zařízení nebo snímače
pracující v reálném čase, pomocí kterých je možno nastavovat či regulovat procesy; nové zařízení požadované pro nové nebo zdokonalené produkty; počítačem
podporovaný vývoj produktu; digitalizace tiskových procesů.
Zdokonalená distribuce a operace; zavedení čárkových kódů nebo pasivních čipů
(RFID), které je možné identifikovat prostřednictvím radiového signálu/mikrovlnného signálu za účelem monitorování materiálů procházejících přes distribuční řetězce; GPS navigační systémy a satelitní systémy pro dopravní zařízení (i mýtná
brána a zařízení s ní související); automatizovaná zpětná vazba na dodavatele
za použití elektronické výměny dat. Pomocné (vedlejší) zdokonalené operace; zavedení softwaru na identifikaci optimálních dodavatelských cest; nový nebo zdokonalený software nebo jiný program pro systémy prodeje, účtování a údržby.
Příklady organizačních inovací
a) Systém managementu znalostí
Zřízení oficiálních nebo neformálních pracovních týmů s cílem zkvalitnit přístup
k poznatkům a jejich výměnu mezi jednotlivými odděleními podniku (marketing,
výzkum, výroba atd.); zavedení standardů kontroly kvality pro dodavatele a subdodavatele; podpora manažerských systémů pro optimalizaci rozdělení zdrojů
počínaje dodavatelskými vstupy až po konečnou dodávku produktů.
c) Změny ve vnějších vztazích
Využití metody outsourcingu pro úlohy výzkumu nebo pro požadavky výroby,
tj. řešení těchto úloh na základě objednávky u jiné firmy subdodavatelským způsobem, pokud by řešení těchto úloh ve vlastní režii vyžadovalo změnu organizace
pracovních toků v podniku.
Příklady marketingových inovací
a) Inovovaný designu a balení
Nový design existujících produktů jako např. přenosné paměťové karty upravené
na nošení jako šperk; nový design spotřebních předmětů např. přístroje navrhnuté pro velmi malé místnosti; modifikovaný způsob balení určený pro specifické
trhy (rozdílné vazby a řezy písma té samé knihy pro děti a dospělé).
b) Nové metody prodeje:
Nový způsob seskupení existujících výrobků a služeb do tzv. balíků s cílem zaujmout část trhu; vývoj obchodních známek pro nové produkty; zacílení marketingu na určité části populace na základě osobních informací; první uvedení produktů na trh na základě názoru vedoucích a slavných osobností nebo jednotlivých
skupin, které stanovují módní nebo výrobní trendy; první umístění nabídky produktu v televizi, v knihách, filmech atd.; mediální programové změny zaměřené
na specifické instituce jako např. uzavřené televizní okruhy pro nemocnice, které
obsahují vzdělávací programy na podporu prodeje specifických produktů; skladové prodeje (specifické prodejní místnosti v rámci obchodního domu), které jsou
dostupné jen pro držitele kreditních nebo prémiových karet daného obchodního
domu.
Příklady ekologických inovací
Zavedení nových způsobů výroby energie (tzv. zelená energie) jako je využití biomasy, termálních zdrojů, solární, vodní a větrné energie aj.; zavedení recyklace
produktů, zavedení výrobního procesu vedoucí ke snížení spotřeby přírodních
zdrojů (zejména energie) či emise skleníkových plynů; využití odpadního tepla
z výroby; zavedení nových ekologických materiálů; nové polovodiče s důrazem na
nižší spotřebu energie; uvedení bioproduktů; hybridní motory; nízkoenergetické
a pasivní domy, nové stavební materiály šetřené k životnímu prostředí; zavedení
kontroly znečištění v existujících výrobních procesech; redukce a následné druhotné zpracování odpadů z výroby atd.
(ČSÚ, 2008)
12
13
Kromě výzkumu a vývoje můžeme v inovačním procesu rozlišit další formy inovačních činností. Jedná se např. o získání nehmotné technologie a know-how, získání
hmotné technologie, vybavení nástroji a provozní inženýrství, průmyslové vzory jinde
neuvedené, ostatní získání investic, nastartování výroby a marketing nových zdokonalených výrobků.
Z těchto definic je zřejmé, že existují různé druhy inovací a různé cesty k inovacím.
Dnes inovace představuje proces, jenž začíná nápadem, následují různé stupně vývoje, které vyústí do samotné implementace. Bez uvedení inovace na trh není proces
implementace inovace kompletní a inovace se tak nedá považovat za realizovanou.
Dále je třeba odlišit invenci (vynález) od inovace. Invence je pouze prvním krokem
v dlouhém procesu, v rámci kterého se dobrý nápad převádí do podoby široce použitelného a efektivního produktu. Invence a inovace mohou být úzce spojeny a následovat v rychlém sledu za sebou, často jsou však realizovány odděleně a může také
trvat řadu let, než vynález najde své praktické uplatnění (a řada vynálezů je nikdy
nenajde). Invence je první objevení nápadu na nový produkt, zatímco inovací je až
jeho praktické uvedení na trh. Schopnost uplatnit vědecké vynálezy jako inovace na
trhu je jedním z pilířů vysoké inovační výkonnosti. Na rozdíl od vynálezů inovace
generují ekonomickou hodnotu a jsou přístupné pro celé řady příjemců.
Autory některých z nejvýznamnějších vynálezů 19. století jsou lidé, na jejichž
jména se dávno zapomnělo, a jména, s nimiž dnes tyto vynálezy spojujeme, patří
podnikatelům, kteří tyto vynálezy dokázali komerčně využít. Například elektrický
vertikální vysavač vynalezl James M. Spengler a původně jej nazval „elektrický
sací zametač“. Se svým vynálezem se obrátil na W. H. Hoovera, výrobce koženého zboží, který sice nevěděl nic o vysavačích, ale měl dobrý nápad, jak je začít
prodávat. Dnes je s počátkem vysavačů v Americe neodmyslitelně spjato právě
jméno Hoover.
Podobný příběh se váže k šicímu stroji. První šicí stroj sestrojil v roce 1846 Elias
Howe v Bostonu. Nebyl však schopen svůj nápad uplatnit, přestože se vypravil
i do Anglie, aby se pokusil s vynálezem prorazit. Po návratu do USA zjistil, že
mu jeho patent ukradl Isaak Singer a v mezičase si již stačil vybudovat úspěšný
podnik. I když byl nakonec Singer přinucen platit Howeovi z každého vyrobeného
šicího stroje licenční poplatek, stejně si dnes lidé šicí stroj spojují se jménem Singer, nikoliv Howe.
(Bryson, 1996; Tidd et al., 2007)
.
Klíčovým rozlišením inovací je rovněž stupeň inovací. V Schumpeterově vymezení
inovace je opakovaně zdůrazněna jako dostačující novost pro dané odvětví a v jeho
teorii hrají pro ekonomický rozvoj klíčovou roli radikální inovace. S tímto stanoviskem souvisí i rozlišení inovací podle stupně jejich novosti na:
•
Radikální, jež představují zavedení průlomově nových technologií, ale
i značnou nejistotu pro obchodní model a celý podnik.
•
Inkrementální (přírůstkové), které znamenají postupné zlepšování existující technologie a mají obecně kalkulovatelné dopady na podnikání.
•
Racionalizační, jež zahrnují předcházení a odstraňování výrobních ztrát,
při současném optimálním využívání existujících prvků podnikání.
14
Ekonomický přínos radikálních a inkrementálních inovací je však těžké oddělit,
protože zavedení zcela nových technologií je vždy následováno jejich postupným
zdokonalováním, jejichž kumulace může původní technologii výrazně proměnit. Na
druhou stranu i schopnost přicházet na trh s inkrementálními inovacemi může mít
pro konkurenceschopnost podniků větší přínos než schopnost být na trhu první
s radikálně novými technologiemi.
Za inovující podnik je podle Oslo manuálu z roku 2005 pokládán ten podnik, který
během zkoumaného období realizoval technicky nové či významně zlepšené výrobky
nebo procesy, případně kombinace výrobků a procesů. Jednou ze základních charakteristik inovujících podniků bývá typ činností, které podniky při vytváření inovací
uplatňují. Oslo manuál rozlišuje následující typy inovačních činností:
•
Výzkum a experimentální vývoj – tvůrčí činnost konaná na systematickém
základě za účelem zvýšení znalostí.
•
Pořízení nehmotné techniky a know-how – patenty, nepatentované vynálezy, licence, uvolnění know-how, obchodních značek.
•
Pořízení hmotné techniky – strojní zařízení a vybavení se zlepšeným technickým výkonem.
•
Nástrojové vybavení a průmyslové inženýrství – změny ve výrobních postupech a v postupech kontrol jakosti, v metodách, normách.
•
Průmyslový design jinde nejmenovaný – plány a návrhy zaměřené na definování postupů, technických specifikací, provozních funkcí nezbytných
k výrobě technicky nových výrobků a k realizaci nových procesů.
•
Nabytí ostatního investičního majetku – pořízení budov nebo strojů, nástrojů a vybavení, které jsou požadovány pro realizaci technicky nových nebo
zlepšených výrobků nebo procesů.
•
Příprava a zahájení výroby – modifikace výrobku nebo procesu, přeškolování personálu na novou techniku nebo na používání nových strojů a jakoukoliv experimentální výrobu, která nebyla zahrnuta ve výzkumu a vývoji.
•
Marketing pro nové nebo zdokonalené výrobky – činnosti spojené s uvedením technicky nového nebo zdokonaleného výrobku na trh.
•
Průmyslový design – součást výchozí koncepce výrobku nebo procesu, tzn.,
zahrnuje výzkum a experimentální vývoj, neboli může být potřebný pro odbyt technicky nového nebo zlepšeného výrobku.
•
Školení – pokud je požadováno pro realizaci technicky nového nebo zlepšeného výrobku nebo procesu.
•
Software – vývoj, pořízení, úprava a užití programového vybavení (OECD,
2005).
V neposlední řadě je nutné definovat pojem inovační potenciál, jenž je v podstatě
interní charakteristikou podniku. Pro jeho rozvoj je potřebné identifikovat a využívat konkurenční výhodu. Pojetí inovačního potenciálu v této příručce se ztotožňuje
s představou Pittnera a Švejdy (2004). Inovační potenciál představuje celkovou způsobilost podniku (včetně jeho útvarů a složek) k úspěšnému, permanentnímu uskutečňování vize. Pro kvalitu a inovační úroveň potenciálu podniku je důležité, aby
podnik dosahoval vysoké inovační úrovně v následujících oblastech řízení podniku:
•
technicko-technologické úrovni včetně výzkumu a vývoje,
•
ekonomické úrovni včetně finančních zdrojů,
•
obchodní i marketingové úrovni,
15
Pro další studium této příručky jsou klíčové následující pojmy, se kterými se můžeme ztotožnit podle výše uvedených definic následovně:
procesní,
•
marketingové,
•
organizační.
Inovační potenciál podniku je možné vyjádřit jako schopnost podniku za daných okolností efektivně využívat vlastní vnitřní zdroje s cílem zkvalitnit, zhospodárnit nebo zefektivnit určitý produkt nebo proces. Představuje celkovou způsobilost podniku flexibilně reagovat na podněty, vytvářet a rozvíjet aktivity s vyšší
přidanou hodnotou.
Na základě výše uvedeného je vymezen pojem inovační výkonnosti, která je
chápána jako schopnost přeměnit inovační vstupy na výstupy, tedy schopnost
přeměnit potenciál inovací na jejich tržní realizaci. Inovační výkonnost podniku je
tedy míra uskutečnění jeho inovačního potenciálu. Je možné ji měřit počtem realizovaných inovací v závislosti na jejich významu pro konkurenceschopnost podniku, počtem získaných patentů nebo pomocí ekonomických ukazatelů. Všechny
druhy inovací se realizují na základě projektů, u kterých se hodnotí očekávaná
efektivnost vycházející z prognóz objemu tržeb a zisku při uvažované ceně a nákladech. Pokud má podnik tyto údaje, které je ovšem velmi problematické určit,
může provést hodnocení kteroukoliv z osvědčených metod. Hodnocení inovační výkonnosti musí být založeno na skutečnosti, kdy z celkových tržeb jsou vyčleněny
tržby, které podnik dosáhl u produktů, u nichž byly realizovány inovace. To umožňuje hodnocení podílu inovovaných produktů na tržbách a výši provozního zisku
a sledování jeho vývoje. Proti takto jednoduše a průkazně zjištěným faktům je
těžká argumentace a je možno účinně vzdorovat nesmyslným požadavkům inovátorů.
16
Transfer
produktové,
•
Invenční část
•
Recyklace
technologie
Inovace je brána podle Oslo manuálu 2005 uznávaného v zemích EU, který rozlišuje čtyři hlavní typy inovací:
Komercializace
Vytváření hodnoty
financováním inovací.
Realizace
výroba/marketing
přenosem a aplikací znalostí,
•
Generování nápadů
Vyhledávání zdrojů
tvorbou nových znalostí,
•
Vyhledávání
příležitostí
podporou výzkumu a vývoje,
•
Učení se
•
etapy
potenciálními lidskými zdroji pro inovace,
Umístění
a udržení
produktu na
trhu
systémem řízení inovací,
•
Inovační část
•
(experimenty)
managementu.
Podobně o inovačním potenciálu uvažuje i Heřman (2008), který tvrdí, že inovační
potenciál podniku je charakterizován způsobilostí k inovačnímu výkonu získanou
vytvořením vnitřních výrobních a podnikatelských rezerv cestou absorpce inovačních vstupů. Inovační potenciál je tvořen šesti oblastmi:
a volba
•
Využití
produktu po
životnosti
vnějších zdrojů,
Předvýrobní
a výrobní
lidských zdrojů,
•
Vývoj
a výzkum
úrovni logistiky,
•
Průzkum
•
Obrázek 2 Inovační proces
17
2 Inovace
–
Klíčový podnikový proces
Úspěšné inovace jsou výsledkem série řídících, marketingových, vědeckých, technických. organizačních, finančních, obchodních a dalších činností. Při inovacích společně působí společně působí účastníci trhu, zaměstnanci, technologie a vlivy okolí,
a to dynamicky a nezávisle. Jedná se o komplexní systém.
Od kontinuálně prováděných efektivních inovací se očekává, že budou plnit dvojjediný cíl: „Zajistit dlouhodobý, efektivní rozvoj a růst podniku při současném nepřetržitém odstraňování nebo alespoň zmírňování neefektivností v jeho podnikatelských
procesech.“ (Vlček, 2011).
Inovační proces musí být klíčovým procesem v podniku. Úspěšné inovace nevznikají kopírováním, ale překonáváním konkurence jiným pohledem na věc a odlišením
se. Důležité je si uvědomit, že inovace musejí přinášet hodnotu nejen zákazníkovi,
ale i akcionářům podniku, zaměstnancům a společnosti. V budoucnu bude nutné
podle významných českých autorů (např. Košturiak et al., 2008; Muška et al., 2009)
podnik rozdělit na dvě části:
•
Část, která vytváří nové produkty (vývoj, konstrukce technologie, projektování), vyrábí je a dodává zákazníkům.
•
Část, jež neustále inovuje výrobky, procesy, podnikatelský systém, samotné
inovační postupy a způsoby myšlení lidí v podniku.
Inovace může být velmi složitý proces. Abychom mohli jasně smýšlet o inovaci, bude
užitečné ji rozdělit do jednotlivých fází. Následující charakteristika inovačního procesu byla zpracována na základě české a zahraniční odborné literatury (Goffin et al.,
2007; Skarzynski et al., 2008; Tidd et al., 2007).
Inovační proces lze v podstatě rozdělit na dvě základní části, a to na část invenční,
která je spojena se vznikem originální myšlenky, nápadu nebo představy. V druhé
části inovačního procesu, v části inovační, pak dochází k samotné realizaci invence
a její uvedení na trh (viz obrázek 2).
Startovní čarou pro nové myšlenky a návrhy inovací je sledování a zkoumání interního i externího prostředí podniku. Tato počáteční fáze celého inovačního procesu
by měla být poháněna jednak konkurenčním tlakem a jednak snahou prozkoumávat
nové možnosti – vynalézat něco nového. Podnik musí být schopen rozpoznat a zpracovat signály potenciálních inovací. Dále na základě strategického pohledu posuzujeme a porovnáváme plusy a minusy těchto signálů. Tyto činnosti musí probíhat
současně, aby se vyřadily myšlenky, jimž chybí inovační potenciál, a zároveň aby
nedošlo k odmítnutí nových myšlenek jenom na bázi jejich novosti. Tato fáze vyústí ve strategické rozhodnutí, na kterou inovativní myšlenku bude podnik reagovat
a vynakládat zdroje.
Převést potenciál skrytý v nové prvotní myšlence přes různá stádia vývoje až po finální verzi něčeho nového je úkolem druhé fáze inovačního procesu, tj. aplikovaného
výzkumu a vývoje. Ten nemusí nezbytně obnášet rozsáhlý vlastní výzkum a hledání
správných zdrojů, ale může se jednat i o jednoduchou záležitost, např. zakoupení
běžně dostupného produktu či licence technologie. S tím je nutné získat i různé
související znalosti a know-how. Součástí této fáze by mělo být testování realizovatelnosti nových myšlenek v daném podniku, v daném čase a pro daný trh. Toto je
ilustrováno prototypy a předváděcími modely. Je nutné určit, kdo bude zákazníkem
a k čemu bude novou věc nebo službu používat. Tím se například může zjistit, že
nápad je to skvělý, ale buď předstihuje dobu, nebo není vhodný pro konkrétní trh.
18
V takovém případě z toho nemusí být inovační neúspěch, nová myšlenka se může
stát katalyzátorem pro vznik nějaké další inovace.
Charles Goodyear, objevitel vulkanizace přírodního kaučuku, prováděl experimenty přidáváním různých příměsí do gumy, bohužel bez valného úspěchu. Vlastnosti výrobků ze surové gumy byly neuspokojivé, proto je Charles Goodyear začal
barvit, aby alespoň nevypadaly jako guma. Jednou se rozhodl nátěr odstranit
kyselinou dusičnou a zjistil, že boty zčernaly. Odložil je tedy. Za několik dní však
zjistil, že jsou hladké a nelepkavé. Později se ještě seznámil s Nathanielem Haywardem, od kterého koupil patent na zpevnění gumy přidáním síry. Ale ani toto
řešení nevedlo ke kýženému cíli. Až v roce 1839, údajně náhodou, došlo k převratnému objevu, Goodyearovi upadl kousek gumy zpracované podle koupeného patentu na žhavou plotnu kamen. Při seškrabávání si Goodyear všiml, že určitá část
gumy se stala pružná a tvrdá. Po řadě dalších experimentů dosáhl v roce 1844
patentu na vulkanizaci přírodního kaučuku. Byl by to klasický příběh amerického
snu… avšak Goodyear nebyl dobrým obchodníkem. Přestože se Goodyear stal
zakladatelem gumárenského průmyslu, po své smrti zanechal potomkům dluh
200 000 dolarů.
O tranzistoru, jenž byl poprvé prezentován v Bell Labs v roce 1948, se ve své době
psalo na zadních stranách novin a časopisů. Ovšem tento vynález změnil druhou
polovinu 20. století a zformoval vývoj v průmyslu jednadvacátého století. Dnes se
obrovské množství těchto komponentů nachází mikročipech a nevznikly by bez
nich počítače, internet, mobilní telefony, digitální kamery ani mnohé další běžné
součásti každodeního života lidí na celém světě.
Další příklad „neúspěšné“ inovace představují světoznámé Post-it bločky. V roce
1968 pracoval Spencer Silver pro americkou laboratoř společnosti 3M. Přišel na
lepidlo, jež se jevilo jako propadák – skoro nelepilo, bylo mnohem slabší, než adheziva, která už ve 3M vyráběli, a místo filmu tvořilo netradiční drobné kuličky.
Silver přesto kolegům rozeslal vzorky v naději, že někdo najde pro jeho vynález využití. Nelepivé lepidlo se po letech dočkalo. Art Fry, Silverův kolega, zpíval
v kostelním sboru. Pořád hledal záložku, jež by mu nesklouzávala z nakloněného
zpěvníku, která by nepoškozovala stránky a mohl ji snadno přesouvat. Vzpomněl
si na neúspěšné Silverovo lepidlo a dal se roku 1974 do výroby papírků z jedné
strany pokrytých Silverovým lepidlem. Výsledek byl uspokojivý. Papírek držel na
papíru i jiných materiálech, ale jeho odlepení bylo snadné, nezanechávalo stopy
a nálepka byla použitelná několikrát. Produkt s nečekaně velkým potenciálem
byl na světě.
(technet.idnes.cz, Muška et al., 2009)
Právě popsané experimentování zasahuje i do další fáze inovačního procesu – předvýrobní a výrobní etapy. Představuje pomyslnou nit vytvářející přechod mezi spojováním
znalostí a výsledným inovovaným produktem. Podnik často realizuje inovační projekt
v podmínkách nejistoty (nevíme, jak přesně bude konečná podoba inovace vypadat, zda
ji příjme trh apod.). Postupně jsou tyto nejistoty nahrazovány konkrétními poznatky
a znalostmi. Inovace se jen zřídka týkají jedné technologie nebo jednoho trhu, ale zahrnují celou škálu znalostí. Paralelně s řešením technických problémů musí probíhat činnosti spojené s přípravou trhu a příslušné marketingové aktivity k propagaci
nového produktu. Podnik musí eliminovat nejistotu – i když je připravovaný produkt
technicky vynikající, neexistuje záruka, že jej lidé přijmou. Výstupem je tedy inovo19
vaný produkt a trh nachystaný ke konečnému uvedení inovace. Fáze aplikovaného
výzkumu a vývoje s výrobní etapou patří k nejdelším a nejdražším částem inovačního procesu. Proto nesmíme opomenout předchozí činnosti, tj. generování nápadů
a hledání zdrojů (zejména financí, komunikace, strategie, cílů a pobídek). Zlepšení
zejména v těchto činnostech může významně zkrátit dobu od objevení příležitosti po
uvedení inovace na trh. Rovněž může vést k produktu, jenž bude reagovat na potřebu trhu mnohem efektivněji.
Inovace představuje proces, který začíná nápadem nebo představou a následují různé stupně vývoje, jež vyústí do samotné implementace. Bez uvedení inovace na trh
není proces implementace kompletní a inovace se tak nedá považovat za realizovanou. Tato fáze představuje uvedení inovace na trh, řízení procesu jejího počátečního
přijetí a následné udržení přijetí a používání inovace trhem v dlouhodobém měřítku.
Vše opět probíhá pomocí shromažďování informací z různých zdrojů o tom, zda inovace řeší problémy zákazníků nebo zda jim přináší nový užitek. Klíčovým prvkem je
marketingová práce a propagace využívající získaných informací, designu produktu
apod. s cílem minimalizovat odpor účastníků trhu vůči inovaci. V prvních fázích, po
úspěšném vstupu inovace na cílový trh, se podnik může spoléhat na konkurenční
výhody opírající se o převahu v kvalitě nabízeného produktu. Když už se mu podaří
proniknout na trh a začne být soběstačný a ziskový, je třeba dívat se dál a chránit
pozice1, které si již vydobyl. Zároveň by po uvedení produktu na trh měl následovat
další vývoj inovace.
Každý podnik potřebuje pro svoji činnost lidi, suroviny, technologie a energii. Snaha
o akceleraci ekonomického růstu je často v konfliktu s ochranou životního prostředí a zachováním zdrojů a kvality přírody a krajiny. Pozornost věnovaná technickým, bezpečnostním a ekologickým požadavkům se podniku vyplatí ve srovnání
se ztrátami při omezení provozu, penalizací, či jinými sankcemi spojenými s jejich
nedodržováním. V posledním období se výrazně zvyšuje bezpečnost výrobků, podniky si uvědomují vlastní míru odpovědnosti za ochranu životního prostředí. Přibývá podniků, které jsou držiteli certifikátu pro environmentální systémy řízení podle
normy ISO 14001.
Zpětnovazební fáze učení se zahrnuje reflexe předcházejících fází a analýzu dosažených úspěchů či neúspěchů. Je nutno analyzovat odchylky od předpokládaných
výdajů, termínové změny a jejich příčiny a rozhodnout o odpovědnosti těch, kteří je
způsobili nebo zavinili. Cílem je poučit se, jak zvládnout proces inovace lépe, a tak
si vybudovat znalosti ze získaných zkušeností. Tato poslední fáze se ovšem potýká
s řadou problémů. Namísto poučení se a získání znalostí z předchozího inovačního
projektu se spíše jednotliví účastníci vzájemně obviňují a snaží se zakrýt vlastní
omyly. Efektivní „učení se“ vyžaduje ochotu provádět otevřenou a informovanou revizi. Další problém úzce souvisí se schopností odnaučování. Není nutné jen získat
nové znalosti, ale nejdůležitější je zapomenout na ty staré. Benjamin Franklin kdysi
řekl: „Musíme se naučit zapomínat naučené.“ A pokud jde o inovační aktivity, platí
tento citát stoprocentně.
Pochopení takto definovaného inovačního procesu umožní jasnější vymezení úkolů,
jež musí být průběžně vykonávány, a jejich vzájemné propojení (např. co musí být
vykonáno jako první a jaké činnosti následují pak). Zlepšování inovačního procesu
zahrnuje zvýšení výkonnosti jednotlivých kroků, změnu pořadí kroků anebo identifikování a vyřazení nepotřebných kroků.
1
Kromě ochrany průmyslového vlastnictví vztahující se k technickému řešení inovačního
produktu (patent, užitný vzor) může využít ochranu i pro další předměty svého duševního
vlastnictví, např. založené zejména na marketingové hodnotě a designu.
20
3 Efekty inovací
Valenta (1969) uvádí jako třetí článek řetězce „aktivita – inovace – efekty“ změnu
chování výrobního organismu jako důsledek komplexní inovační akce. Aktivita představuje tvořivou lidskou činnost, která ústí do invence. Invence je myšlenkovým
základem pro inovaci, jejíž zavedení do podnikatelské reality vytvoří určitý výsledný
efekt. Tím je potom jakákoli změna vstupu, výstupu a zásoby fondů a jakákoli změna jejich vzájemného poměru.Výsledný efekt je přímo závislý na originalitě počáteční
aktivity. Celý tento proces je kontrolován a regulován zpětnou vazbou mezi efektem
a aktivitou a zpětnou vazbou okolí podniku na podnik samotný, čímž je celý systém
znovu uváděn do rovnováhy (Vlček, 2002).
Za elementární efekty Valenta považuje:
•
Změny vstupních veličin (jako nákladů za určité období).
•
Změny výstupních veličin (v podobě tržeb za určité období).
•
Změny v zásobě fondů (stav v určitém období – průměrný).
Z těchto elementárních efektů potom konstruuje komplexní efekty, kterými jsou:
•
Efekty ve směru extenzity vývoje výrobního organismu, měřené přímo změnou výstupní veličiny.
•
Efekty ve směru produktivity fungování výrobního organismu, měřené jako
rozdíl mezi mírou pohybu výstupních veličin a mírou pohybu vstupních
veličin.
•
Efekty ve směru využití, resp. efektivnosti zásoby fondů měřené jako rozdíl
mezi mírou pohybu vstupní veličiny, resp. mírou pohybu výstupní veličiny,
a mírou pohybu zásoby fondů.
Pro zjišťování úspěšnosti inovací je nejprve nezbytné řešit otázku, na jaké úrovni bude hodnocení probíhat. V této příručce se zabýváme především zjišťováním
úspěšnosti jednotlivých inovačních projektů, to znamená mikroúrovní. Následně
můžeme zvolit druh kritérií, jež budou pro toto zjišťování využita. Hauschildt (2004)
doporučuje uskutečňovat měření hodnoty inovací na základě třech druhů kritérií:
•
technických,
•
ekonomických,
•
ostatních.
U technických kritérií posuzujeme úspěšnost inovace na základě specifických
technických parametrů, jako je např. energetická náročnost, spotřeba paliva, odpor
vzduchu apod. Tyto parametry je možné označit jako přímé charakteristiky. Kromě
nich můžeme v technické oblasti zjišťovat i nepřímé charakteristiky. Patří k nim
např. získání zkušeností, transfer know-how, poznání slabých míst, zlepšení spolupráce v rámci řešitelského týmu apod. To, do jaké míry tyto nepřímé efekty mohou
skutečně přispět ke zvýšení efektivnosti, se prokáže až v průběhu řešení dalších
projektů.
Rovněž ekonomické efekty lze rozčlenit na přímé a nepřímé. U přímých efektů
existuje v první řadě snaha zjistit výši zisku nebo příspěvku na krytí fixních nákladů
a zisku, resp. hrubého rozpětí. Vyčíslení těchto ukazatelů není především v počátečních fázích inovačního procesu zpravidla buď vůbec možné, nebo je krajně nespolehlivé. V těchto případech je možné zjišťovat např. ukazatel obratu nebo tržního
podílu a vycházet při tom z předpokladu, že výrobek, který je pozitivně přijat trhem,
má šanci být efektivní i z hlediska rentability. Tento přístup má zjistit, zda realizace
21
inovací povede ke snížení nákladů díky zvýšení kvality, snížení zmetkovitosti apod.
Za nepřímý efekt můžeme považovat dopad na konkurenci, pokud se podniku např.
podaří díky inovaci získat licenci, jejíž pořízení by vedlo ke zvýšení nákladů u konkurence nebo omezení tržního podílu a obratu u konkurence.
a to zejména do počáteční, invenční fáze inovačního procesu. Inovace je nepřetržitý
proces. Podniky neustále vytváří změny ve svých produktech a procesech a sbírají nové znalosti. Měření takového dynamického procesu je mnohem složitější než
u statické činnosti.
Vyhodnocuje Váš podnik realizované inovační
projekty?
Druhy efektů
24%
2010
Technické
Ekonomické
Nepřímé
Know-how
Zkušenosti
Přímé
Růst obratu
Růst zisku
Pokles nákladů
Nepřímé
Snížení tržního podílu
konkurence
Systémové
Dopad na ŽP
Sociální
15%
47%
0%
20%
Ano
32%
40%
Spíše ano
60%
Spíše ne
17%
80%
4%
100%
Ne
Obrázek 4 Oblast hodnocení inovačních projektů (zdroj: výzkum 2009 a 2010)
Individuální
Vědecké uznání
Seberealizace
Obrázek 3 Druhy efektů inovací (Dvořák, 2006)
Mezi ostatní efekty inovací patří efekty vyplývající z odstraňování fyzicky namáhavých a monotónních prací, růstu podílu tvůrčí práce, zlepšování zdravotnicko-hygienických podmínek na pracovištích, zvyšování bezpečnosti práce apod. Velmi
významný je dopad inovace na životní prostředí. Na individuální úrovni se může také
jednat např. o dosažení vědeckého uznání, získání prestižních cen, zvýšení publikační aktivity apod.
Vyhodnocení inovace na těchto třech úrovních je předpokladem pro zjištění
celkové úspěšnosti inovace.
Položme si nyní jednoduchou otázku: „Měřit či neměřit efekty inovací?“ Většina čtenářů na ní nyní odpoví: „Ano“, ale jak ukážou výsledky výzkumů uskutečněných
pod záštitou Fakulty podnikatelské VUT v Brně v Jihomoravském kraji, značná část
oslovených manažerů takto bryskně nereagovala. Na otázku, zda-li podniky vyhodnocují realizované inovační projekty, jich v roce 2009 odpověděla převážná většina
(79 % respondentů) kladně. V roce 2010 opět byla dotazovaným respondentům položena tatáž otázka. Bohužel jen 63 % podniků odpovědělo kladně a znepokojující je
zejména skutečnost, že 37 % respondentů tuto oblast zanedbává i přesto, že inovace
realizují.
Stará pravda praví: „Co neměřím – to neřídím.“ Toto platí především pro inovace,
kam je bezpodmínečně potřeba vnést soustředěnost, srozumitelnost a disciplínu
22
22%
Ostatní
2009
Přímé
V technických
hodnotách
39%
Podle množství knih a publikací, které za posledních několik let byly napsány na
téma měření výkonnosti podniku, by se mohlo zdát, že již víme vše, co potřebujeme.
Navzdory tomu celá řada podniků nemá tuto problematiku podchycenou a mnohdy
ji považují za samozřejmou a vyřešenou v rámci stávajících informačních systémů.
Měřící systémy jsou podstatné a rozhodující pro úspěch inovací. Nestačí si pouze
vybrat několik oblastí, použít nahodilé ukazatele a očekávat, že získáme informace
potřebné pro řízení inovací. Končí to většinou tak, že kompetentní manažeři jsou
zahlceni výsledky analýz, jež ve své práci nevyužívají nebo je využívají zcela neefektivním způsobem. Tento přístup je časově náročný a odčerpává produktivitu. Může
také vést k nesouvislým analýzám a nesprávným opatřením.
Základní pravidlo řízení inovací říká: „Propojení strategie a systému měření inovační výkonnosti prostřednictvím několika správných ukazatelů zajistí jasný obraz
o výkonnosti.“ (Davilla et al., 2006). Výběr těchto několika ukazatelů by se bez potíží
měl vejít na jednu stránku listu papíru. Na druhou stranu se nesmí zaměnit se snahou vměstnat všechny ukazatele na jednu stránku. Výsledek by byl potom takový,
že díky malému písmu je celý tento „systém“ těžko čitelný, nepoužitelný a škodlivý.
Na základě nejlepších praktik výkonných ředitelů společností jako GE, Apple, Toyota
aj. jsou sestavena následující pravidla měření inovační výkonnosti:
•
Co je měřeno, je i vykonáno – takže buďte opatrní, co měříte.
•
Porozumějte strategii a obchodnímu modelu inovací a vytvořte systém měření inovací, jenž obojí svazuje.
•
Vytyčte cíle pro systém měření na jednotlivých úrovních podniku.
•
Přizpůsobte systém měření inovací tak, aby zahrnoval mix přírůstkových,
poloradikálních a radikálních strategií.
•
Upravujte systém měření inovací vždy, když se změní strategie, prostředí
nebo organizace podniku (Davilla et al., 2006).
23
4 Využití projektového řízení při měření inovační výkonnosti
Jak již bylo uvedeno v první kapitole této příručky, každá inovace by se v praxi měla
realizovat jako investiční inovační projekt; tj. projekt, který je zaměřený na zvýšení
technických a užitných hodnot produktů, či zvyšující efektivnost procesů výroby
a poskytování služeb, nebo na zavedení pokrokových metod řízení, provedení významných změn organizační struktury či změn ve strategické orientaci podnikatele
či jiných netechnických inovací posilujících tak schopnost dlouhodobé konkurenceschopnosti podnikatelů a jejich udržitelného růstu (MPO, 2007).
Taktéž zjišťování efektivnosti inovačních aktivit bude mít mnoho společného s měřením efektivnosti investic. Jedná se o vynakládání značných částek, které až po určité
době mohou přinést požadovaný efekt.
Při zvažování komerční úspěšnosti inovací produktu a výběru vhodných inovací produktu je velice důležité hodnocení efektu podnikatelské příležitosti, a to jak přírůstkové, tak radikální inovace. V případě přírůstkové inovace postupujeme při jejím
finančním hodnocení z pohledu projektového řízení, tzn.:
•
odhadujeme budoucí peněžní toky, vytváříme tzv. cash-flow,
•
provádíme výpočet návratnosti vložených prostředků,
•
provádíme výpočet finančních ukazatelů2,
•
porovnáváme vypočtené hodnoty s předem stanoveným kritériem (Jáč
et al., 2005).
Hodnocení potenciálního efektu připravované radikální inovace by mělo podniku
přinést zjištění, zda daná praktická realizace výzkumu přinese dostatečný pokrok
a zda existuje trh, na kterém by se daná radikální inovace uplatnila. Dále pak musí
zodpovědět otázku, jaké budou náklady na vyrobení dané technologie či produktu
a jaká bude výše potřebného kapitálu. Hodnotit efektivnost pomocí ekonomických
kritérií musíme u daného poznatku v každé jeho fázi – od zrodu nápadu až k jeho
konečné komercializaci.
Již od své počáteční fáze inovace vyžadují vysoké náklady, jelikož podnik čelí silné
nejistotě ohledně výsledku inovační aktivity – při zavádění něčeho nového, dříve
nepoznaného a nevyzkoušeného nejsou dopředu známy možné výsledky a ani pravděpodobnosti výskytu všech možných výsledků – je obtížné předpokládat chování na
základě dokonalých informací a jejich vyhodnocení, obecnou optimalizaci výsledku
či dokonalé fungování trhu. Je tedy velmi nutné propojit jejich konstrukci s kritickými faktory úspěchu.
Výběr hodnotících kritérií a měřítek je do značné míry závislý na časovém okamžiku, v němž budeme hodnocení uskutečňovat. V počáteční fázi inovačního procesu,
v níž chybí informace, se využívají častěji ukazatele technické, resp. nefinanční povahy, jež podle míry své naplněnosti svědčí o tom, že inovace má šanci být po svém
dokončení rentabilní. S přiblížením se tržní realizaci inovace, kdy jasnějších obrysů
nabývají možnosti tržního uplatnění produktu, předpokládané náklady, výrobní postupy a technologie, se zvyšuje zastoupení a význam finančních ukazatelů. Zhodnocení vynaložené investice do inovace je podmíněno nárůstem prodeje a ziskových
marží nových produktů. Tento nárůst nesmí být pouze dočasný, ale musí mít dlouhodobý charakter po vstupu inovace na trh.
2
Mohou jimi být například ukazatel výnosnosti investice, doby splacení (doby návratnosti),
metoda čisté současné hodnoty NPV, metoda vnitřního výnosového procenta IRR, ukazatel ekonomické přidané hodnoty EVA atd.
24
Při rozhodování o investování do inovací se podnik rozhoduje na základě znalosti
toho, zda realizuje správné výstupy (efektivnost) a zda-li je realizuje správně (výkonnost). Inovace má smysl realizovat tam, kde vstupy inovačního procesu budou mít
pozitivní dopad na zvyšování celkové efektivnosti a výkonnosti podniku a zároveň
přinesou zákazníkům požadovanou hodnotu budoucího užitku. Vlastní primární
průzkum v podnicích poukázal na to, že podniky zabývající se inovacemi stále hledají odpovídající ukazatele pro určení přínosů inovací. Inovační metriky by měly
motivovat manažery a pracovníky realizovat úspěšné inovace přímo napojené na
strategii podniku tvořenou oblastí marketingu, strategického plánování, podnikových procesů a lidí.
4.1 Stanovení výkonnostních cílů
Inovační iniciativa podniku je k ničemu, pokud jsou cíle příliš neurčité a ukazatele
výkonnosti nejsou definovány nebo jsou příliš omezené. Úspěšní inovátoři, jako Procter&Gamble, GE nebo Whirlpool, stanovili jednoznačné výkonnostní cíle založené
na některých inovačních ukazatelích, např. počet projektů ve fázi experimentu, procento pracovní doby zaměstnanců věnované inovačním projektům, procento tržeb z
nových produktů, ROI. Dále nařídili divizním vedoucím, aby těchto cílů dosáhli. Tyto
podniky si samozřejmě nestanovují stejné cíle a měřítka. Ukazatele jsou částí širšího systému a musí odrážet unikátní kulturu podniku, stejně tak jako konkurenční
realitu příslušných trhů.
Předtím, než stanovíte inovační cíle a měřítka v podniku, je dobré uvážit některé
z následujících možností:
•
Ujistěte se, že zaměstnanci věnují 2 až 5 % pracovní doby radikálním inovačním projektům.
•
Investujte 5 % rozpočtu do inovačního procesu podniku nebo SBU.
•
Věnujte 10 % osobního manažerského času k prezentování a podporování
inovačních projektů.
•
Zajistěte alespoň pro 20 % pracovníků inovační trénink.
•
Stanovte cíle pro následujících 24 měsíců. Například, 200 nových předložených nápadů, 10 experimentálních inovačních projektů v inovačním procesu a 2 nové produkty určené ke komercializaci.
Cílem je nastavit vysokovýkonnostní inovační proces, nikoliv mystický proces, jenž
možná někdy bude produkovat něco cenného. Inovační proces představuje „motor
bohatství podniku“. Proto by mělo být možné jej neustále dolaďovat obdobně jako
doslovné nastavování a dolaďování motoru u auta. Měl by být natolik transparentní,
aby podnik neustále mohl sledovat inovační nabídky a poptávky a udržovat mezi
nimi rovnováhu.
S měřítky a mechanizmy popsanými v následujících kapitolách by vrcholoví manažeři měli být schopni zvyšovat nebo snižovat výkonnost celého procesu podle toho,
jak potřebují. Například se mohou rozhodnout, že chtějí zvýšit procento radikálních
nápadů oproti procentu přírůstkových nápadů vstupujících do inovačního procesu.
Nebo zvýšit počet lidí školených v dovednostech a nástrojích inovací. Nebo zvyšovat
procento času, které jsou lidé schopni věnovat inovacím.
Jednoduše řečeno, mělo by být jednoduché pro vedení říct: „Místo 10 % rozpočtu
tento rok vyčleníme na inovace 20 %.“ Nebo: „Místo inovačního výkonu představujícího
5 % výkonných odměn, tento rok uděláme 30 %.“ Každá z těchto věcí by měla být jako
jezdec, který může být vzhledem k situaci posunut nahoru nebo dolů.
25
Když jednou podnik získá zkušenost s efektivním a transparentním inovačním procesem, získá tím určitou zkušenost o počtu nových nápadů potřebných na koncepční fázi k vytvoření dostatečného počtu zajímavých pokusů, o počtu projektů, které
musí projít těmito experimenty, než se stanou prototypy, a nakonec kolik se jich
dostane na trh.
Při plánování inovační strategie a cílů byste měli umět odpovědět na tyto otázky:
•
Jaké jsou růstové cíle, jež chceme tento rok dosáhnout?
•
Jak velký podíl našeho rozpočtu potřebujeme vyčlenit pro inovace?
•
Jaký podíl času chceme, aby klíčové vedení vložilo letos do inovací?
•
Jak by inovace měly být prezentovány na veřejných jednáních výkonných
ředitelů uvnitř a vně podniku?
•
Jak velká strategická rozmanitost, kolik nových nápadů a experimentů
v počátečních fázích inovačního procesu bude potřeba, aby se podařilo dosáhnout požadovaného finančního dopadu na jeho konci?
Dále je třeba nezapomenout na vyvážení inovací s výkonností. Na jednom konci
pomyslného lana stojí snílci a proti nim účetní a inženýři. Jedna strana bojuje za
růst obchodu, inovací a změny pravidel hry. Proti ní stojí skupina bojující za vyrovnaná čísla, poskytování celosvětové kvality a včasné dodání produktů k zákazníkovi.
Jedna strana potřebuje více zdrojů, aby mohla začít s novým radikálním nápadem.
Druhá strana říká, že si to podnik nemůže dovolit – raději by dali zdroje na reklamu
nynějšího produktu nebo snižovali výrobní náklady. Na plánovacích a rozpočtových
schůzích se lano pohybuje tam a zpět podle toho, jak se jedna nebo druhá strana
„pere“ o vlastní priority. „Jak tyto dvě síly sladit?“
Prvním krokem je udělat z inovace právoplatného „obyvatele“ podniku. Inovace musí
být reprezentovány v podnikových ukazatelích, pobídkách, školení i v řízení jednotlivých procesů stejným způsobem jako reprezentována výkonnost a přizpůsobivost.
Inovace musí být brána za stejně důležitou jako provozní excelence. Stane se tedy,
že v podniku proti sobě budou stát dvě skupiny pracovníků. Jedni, kteří vydělávají
peníze pro podnik a druzí (snílci a vizionáři), kteří mají volnou ruku v jejich utrácení
pro růst podniku a inovací. Nositelé inovací, ať to bude nová podnikatelská jednotka
nebo útvar výzkumu a vývoje, se stávají tvůrci budoucnosti a nositeli pokroku. Jsou
uvolňováni za zavedených pravidel a požadavků na tvorbu výnosů a je jim dovoleno
zkoušet, experimentovat i s myšlenkami, jež se nakonec ukážou jako neschůdné.
Jejich kolegové ve výrobních a jiných útvarech však musí dodržovat organizační pravidla, dodržovat rozpočet, plnit požadavky a očekávání, kvalitu, dodržovat termíny,
produkovat tržby z prodeje a zisk.
Ve druhém kroku je z výše uvedených důvodů nezbytné dávat pozor na proces vzájemného přizpůsobování. Namísto minimalizování vzájemné interakce mezi inovacemi a výkonností podniku je potřeba navrhnout organizační systém podniku tak, aby
si tyto dvě síly navzájem pomáhaly, tedy sladit je. Očividně bude potřeba činit kompromisy závisející na prospěšnosti jednotlivých situací. Sladění představuje situaci,
kdy ani jedna strana nezvítězí. Top manažeři by měli podporovat diskuse, jejichž
cílem je podpora vzájemného respektu a prevence napětí a protikladů. V takových
diskusích by také mělo jít o vzájemné učení a hledání způsobů, jak nejlépe integrovat připravovanou inovaci do podnikatelské struktury. Kromě formálních schůzek
a workshopů je důležité podporovat i neformální rozhovory. Vztahové klima uvnitř
inovačních týmů je odrazem vztahů a atmosféry v celém podniku. Pokud má podnik
spíše negativní firemní kulturu, může ho to stát při inovacích hodně peněz.
26
4.2 Měření prostřednictvím finančních ukazatelů
Hodnocení inovace se vždy musí opírat o skupinu logicky provázaných finančních
ukazatelů. U podniků, jež na výše položenou otázku o hodnocení inovačních projektů odpověděly kladně, byl zkoumám způsob, jakým probíhá vyhodnocování inovačních aktivit. V drtivé většině převažuje přístup sledování finančních ukazatelů, resp.
sledování nákladů s ohledem na provozní zisk a naplňovaní obratů daných plánem
tržeb. Ostatní údaje a ukazatele nebyly pro oslovené podniky podstatné. U 23 %
respondentů jsou cíle a strategie inovačních aktivit převedeny do komplexního systému měřitelných finančních i nefinančních ukazatelů. Na druhou stranu je nutné
poznamenat, že po překonání bariéry a neochoty manažerů sdělit bližší informace
o jejich systému hodnocení inovací, se tyto systémy ukázaly jako nepříliš vhodné
a nevyvážené ve prospěch finančních ukazatelů.
4%
23%
31%
Kompletní systém
ukazatelů
Sledování nákladů a
provozního zisku
Plán tržeb
42%
Jiný způsob
Obrázek 5 Způsoby hodnocení inovačních projektů (zdroj: výzkum 2010)
Rovněž i celá řada světových a tuzemských odborníků klade důraz na ekonomické
ukazatele, např. Valenta se věnoval možnostem vyjádření efektivnosti inovačního
procesu na základě ekonomických ukazatelů. Ve své poslední publikaci dochází
k závěru, že lepší hospodářské výsledky podniku, obecně tedy změna ekonomického
chování podniku vůči okolí, jsou produktem nejen inovačních akcí ve výrobě, nýbrž také produktem inovací nevýrobních, uskutečňovaných v řídících a obslužných
činnostech podniku. Také jsou silně ovlivněny okolím, například změnami v cenách
nakupovaných komponentů a investičních statků, a tím, zda se podniku podaří
dosáhnout při prodeji vlastních výrobků příslušných objemů a tržních cen, s jakými
ve smyslu ideálního efektu počítal při rozhodování o jisté inovační akci ve výrobě.
Podle tohoto autora různé účetní operace s jinými provozními a finančními výnosy
a náklady mohou pozitivní efekty z úspěšných inovačních akcí ve výrobě vylepšit
nebo zhoršit, nemohou však natrvalo převracet záporný efekt z pasivity a neúspěšných výrobních inovací v ziskový hospodářský výsledek podniku. Například prodeje
majetku nebo operace s rezervami a opravnými položkami mohou pouze na rok nebo
na dva roky zastřít negativní efekty neúspěšných výrobních inovačních akcí, velmi
brzy se však tyto jejich negativní efekty projeví také ve ztrátovém hospodářském
výsledku podniku. Z těchto důvodů výkaz zisku a ztráty poskytuje možnost získat
pouze velmi hrubou představu o vlivu souhrnného inovačního procesu ve výrobě na
hospodářské výsledky, který by mohl sloužit jako negativní zpětná vazba ve smys27
lu nositele informace o akceptování inovačního procesu tržním okolím. Vzhledem
k tomu, že výkaz zisku a ztráty je členěn do druhových položek, kdy například
v položce osobních nákladů jsou zahrnuty veškeré osobní náklady a v položce výrobní spotřeby veškeré materiálové náklady a nakupované služby, nelze ekonomický
efekt výrobních inovačních akcí zjistit s využitím tohoto finančního výkazu.
Pitra (2006) navrhuje rozdělit finanční ukazatele do následujících tří skupin:
•
•
•
První skupina ukazatelů by měla sloužit k hodnocení příspěvku inovací
ke zvýšení konkurenceschopnosti celého podniku. Mezi nejčastěji používané ukazatele této kategorie patří např. produkční síla, rentabilita tržeb,
likvidita a zadluženost. Tímto je hodnocen nárůst produkční síly podniku,
vyvolaný vstupem inovace na trh, a míra zvýšení rentability tržeb. Dalším
hlediskem hodnocení je vývoj finančního zdraví podniku. Realizace inovačního záměru by v žádném případě neměla vést ke snižování likvidity ani
zvyšovat míru zadluženosti podniku.
Druhá skupina ukazatelů by měla umožnit hodnocení odrazu inovačního
záměru ve výsledcích hospodaření podniku. Sem patří ukazatele rentability – ROCE, ROI, ROE. Rentabilita investice (inovace) musí být vyšší než je
v oboru běžné, stejně tak nesmí být doba její návratnosti delší než je běžné
v oboru podnikání podniku. Ukazatele rentability kapitálu (ROCE, ROE)
určují, do jaké míry přispívá úspěšné zavedení inovace na trh k vylepšení
výsledku hospodaření podniku jako celku.
Třetí skupina ukazatelů se využívá k hodnocení finančních efektů inovačních aktivit, zastoupená např. ukazatelem obratu provozního kapitálu,
ziskovostí nebo celkovou výnosností. Inovace musí vést ke snižování vázanosti finančních prostředků. Dojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení
obrátky provozního kapitálu, je tento záměr naplněn. Inovace musí být již
od prvního okamžiku po vstupu na trh zisková. Hodnocení finančních
efektů není úplné, není-li jeho součástí hodnocení přínosu výnosnosti kapitálu vlastníků, kteří jej do podnikání vložili.
Během a na konci realizace projektu se dosažené výsledky porovnávají s referenční
hodnotou. Otázkou tedy je, s čím budou získané údaje porovnávány, resp. stanovení srovnávací základny. Jednou z možností je porovnání se stávajícím stavem,
tj. ve stejné době, kdy budeme zjišťovat například míru pokroku v technických parametrech, míru růstu nebo přírůstku u ekonomických veličin typu výše zisku, obratu,
příspěvku na úhradu nebo tržního podílu. Jednotlivé ukazatele je následně vhodné
srovnat s předem stanovenými cíli, samozřejmě za předpokladu, že byly stanoveny
realisticky a současně dostatečně náročně.
Zřejmě nejsprávnější bude porovnání pomocí benchmarkingu. Takovéto srovnání
může být provedeno s konkurenčním podnikem, ale lze jej provést také vůči „ideálnímu“ nebo normativnímu modelu. Mezi takové patří například Cena Malcolma
Baldbridge v USA, Deming Prize v Japonsku nebo Cena kvality v Evropě. S rostoucím využitím internetu vznikla řada webových portálů, které nabízejí interaktivní
systémy pro ohodnocení výkonu inovací podniků.3 Účelem takovéhoto srovnání by
nemělo být získání co nejvyššího počtu bodů a ocenění, ale měl by probíhat efektivní
opakovaný cyklus zpětné vazby. Nejde jen o to shromáždit data, ale použít je k vyhodnocení, jež bude stimulem pro zlepšení inovačního procesu a způsobů, jakými
je řízen.
3
www.thinksmart.com, www.innovation-triz.com, www.cambridgestrategy.com,
www.innovationwave.com, www.improve-innovation.eu
28
4.3 Měření prostřednictvím nefinančních ukazatelů
Ekonomické posouzení je nedílnou součástí každého projektu. Jedině to totiž podává manažerům informace, zda inovační projekty vytváří hodnoty. Zjednodušeně se
dá říci, že by se měly realizovat pouze takové projekty, které se vyplatí. „Jak však
objektivně posoudit návratnost vloženého úsilí a času?“ Posuzování výsledků projektu pouze z hlediska jeho ekonomických přínosů nemusí být nejvýhodnější, neboť se
mohou zamítnout i projekty, u kterých kvalitativní přínosy výrazně převýší případné
náklady spojené s realizací projektu.
Integrace nefinančních metrik do systémů měření výkonnosti umožňuje manažerům
lépe porozumět vztahům mezi různými strategickými inovačními cíli, komunikovat
propojení těchto cílů s činností pracovníků a současně na základě definovaných cílů
stanovit priority a alokovat zdroje (Kaplan et al., 2005). Hlavní přínos nefinančních
ukazatelů spočívá v identifikaci klíčových faktorů ovlivňujících vývoj ukazatelů
finančních. Současně tyto ukazatele daleko citlivěji reagují na změny, což lze v dnešním turbulentním prostředí považovat za rozhodující vlastnost.
Výsledky průzkumu Saida, HassabElnaby a Wiera (2003) potvrdily, že existuje výrazná asociace mezi využíváním nefinančních ukazatelů a strategií orientovanou
na inovace a kvalitu. I další odborník na danou problematiku Ryan (2006) navrhuje použít kromě již zmíněných finančních indikátorů i řadu dalších, specifičtějších
ukazatelů interních procesů jako např.:
•
Počet nových nápadů.
•
Míra neúspěchu – ve vývojovém procesu, na trhu atd.
•
Počet nebo procentní podíl překročení dob vývoje a nákladových rozpočtů.
•
Měřítka spokojenosti zákazníků – bylo by to, co zákazníci chtějí?
•
Doba realizace vývoje nového produktu – porovnání s odvětvovým standardem.
•
Průměrná doba zavádění procesní inovace.
•
Měřítka nepřetržitého zlepšování – počet návrhů na zaměstnance, počet
týmů řešících problémy atd.
V odborné literatuře a praxi neexistuje jednotný návod měření efektivnosti inovací.
Každá inovace je unikátní, specifická a má sloužit k získání konkurenční výhody
a růstu podniku. To s sebou přináší růst výnosů, ale zároveň vyvolává náklady.
Z tohoto pohledu se jako vhodný přístup měření efektivnosti inovačních aktivit jeví
použití vybraných finančních ukazatelů.
Hodnocení efektivnosti inovačních aktivit pomocí finančních ukazatelů má však i své
úskalí. Klasické finanční výkazy nejsou schopny zachytit některé nepřímé důsledky podnikatelských rozhodnutí. Finanční ukazatele jsou spojeny krátkodobými cíli,
jsou založeny na historických účetních datech, a proto jsou nevhodné pro předpovědi budoucího vývoje a tvorbu strategie; jsou tzv. zpožděnými ukazateli. Jelikož většinou vychází z rentability a čistého zisku, existuje nebezpečí jejich „přikrášlování“
manipulací s výsledkem hospodaření (Kislingerová, 2008).
Dobře sestavený systém hodnocení inovačních projektů by proto měl obsahovat
vhodný mix finančních a nefinančních ukazatelů a tyto nadále srovnávat pomocí
benchmarkingu s konkurencí nebo s modely excelence. Existuje také prostor pro
měření dalších důležitých faktorů, které inovační proces podporují, jako je např.
kreativní klima, zaujatost inovační aktivitou, počet a kvalita nápadů, komunikace
uvnitř podniku aj.
29
4.4 Komplexní matice inovačních metrik
Vzhledem k významu inovací jako motoru růstu podniku, je překvapující zjištění
primárního výzkumu, že mnoho podniků stále neměří svoji inovační výkonnost. Pro
ně celý proces inovace stále představuje něco jako černou magii.
Rčení „Co je měřeno, je i vykonáno“ se často používá ke zdůvodnění potřeby systému měření výkonnosti. Navzdory této pravdě, pokud je systém měření výkonnosti
navržen nedbale, může způsobit více zla než dobra. Z výsledků provedených šetření
vyplývá, že více než 90 % respondentů označilo inovace za klíčový prvek svého podnikání, ale více jak polovina měří výkonnost systémem, který je žalostný a nefunkční.
Spousta velkých globálních společností, stejně jako většina dotazovaných českých
podniků, měří výsledky pomocí finančních ukazatelů, ačkoliv většina manažerů
v těchto podnicích cítí, že by měly být ke sledování uskutečněného inovačního úsilí
a projektů použity i nefinanční ukazatele. Manažeři by se měli spoléhat více na nefinanční ukazatele než na finanční, protože tyto ukazatele poskytují lepší hodnocení
pokroku v reálném čase a pravděpodobnosti úspěchu.
Měření výkonnosti je jedním z nejvíce rozhodujících prvků úspěchu inovace. V případě, kdy systémy měření nejsou sladěny se strategií a přizpůsobeny portfoliu přírůstkových, poloradikálních a radikálních inovací, manažeři ztrácejí klíčový zdroj
informací. To se následně odráží na nižší výkonnosti a poklesu návratnosti investic
do inovací.
Výkonnost
•
•
•
•
•
•
Návratnost investicí do inovací
Objem tržeb z inovovaných produktů
Podíl tržeb z inovovaných produktů k celkovým tržbám
Procentní růst tržeb v důsledku úspěšné inovace
Doba životnosti inovovaného produktu
Počet patentů za rok na pracovníka
Efektivnost
•
•
•
•
Ziskovost produktu inovace podle jednotlivých fází životního cyklu
Procentní pokles nákladů inovovaných procesů a produktů
Tržby z inovace na pracovníka
Přidaná hodnota úspěšných patentů
Obrázek 6 Příklady inovačních metrik
Individuální ukazatele pro měření inovační výkonnosti jsou samy o sobě nedostatečné, neboť vždy se na problematiku inovací dívají z jednoho úhlu. Problémem prakticky všech dostupných metrik je podle Hadraby (2005) to, že měření inovací by mělo
být prováděno efektivně, tj. účelně (musí přinášet relevantní informace podnikovému vedení) a hospodárně (musí být prováděno s přiměřenými náklady). Individuální
ukazatele obvykle splňují podmínku hospodárnosti, málokdy však účelnosti, neboť
se zaměřují na inovace z příliš úzkého pohledu. Vybrané příklady inovačních metrik
zachycuje obrázek 6.
Pro vyhodnocení schopnosti či výkonnosti je však zapotřebí komplexního pohledu,
proto určité řešení vidí autor v použití systému několika individuálních ukazatelů4.
Komplexní ukazatele ale bojují s hospodárností a někdy i účelností, neboť obsahují
ukazatele subjektivní či těžko odhadnutelné. Přes tyto nedostatky je však použití
komplexních inovačních ukazatelů zřejmě nejvhodnější. Ať už se snaží o měření
inovační schopnosti, výkonnosti či jejich kombinace, vždy inovační proces zkoumají
z více pohledů a z více úhlů. Snaží se podat celkový obraz zkoumané oblasti, což
individuální inovační ukazatele nabídnout nemohou.
Oslovení manažeři konstatovali, že inovační ukazatele jim a jejich týmům pomáhají
dvěma způsoby. Za prvé, jim umožňují spolehlivě dělat rozhodnutí založená na objektivních údajích – obzvlášť na hodnotách daných dlouhodobou podstatou inovačních projektů a rizik s nimi spojenými. V roce 2011 přibližně 33 % dotázaných manažerů uvedlo, že používají systém hodnocení inovačních projektů a u 18 % přispívá
tento systém ke spolehlivějšímu rozhodování. Za druhé, inovační ukazatele pomáhají sladit cíle a každodenní úsilí s blízkým a dlouhodobým inovačním programem.
„Jak však přesně zvolit ukazatele inovační výkonnosti?“ Nestačí pouze převzít již
existující ukazatele vyvinuté pro oddělení výzkumu a vývoje nebo na vývoj nového
produktu. Tyto ukazatele jsou jen částečně užitečné, jelikož nabízí pouze omezený
pohled na celkovou podnikovou inovativnost. Při měření celkové podnikové inovační
způsobilosti selhávají. Další nedostatek spočívá ve zdůrazňování technologického
rozvoje a zanedbávaní dalších příležitostí, jako třeba inovace obchodního modelu.
A také jejich zaměření na výzkum a vývoj a produkty je tvoří méně vhodnými pro
podniky v sektoru služeb nebo mimo technologický sektor.
Rovněž nestačí měřit jen jeden nebo dva vybrané aspekty inovační výkonnosti podniku. Žádný jednotlivý ukazatel nedokáže vyjádřit plný význam v izolaci. Ve spojení
s podnikovými financemi musí manažer sledovat několik různých ukazatelů tak,
aby rozvinul komplexní pohled na inovační schopnost podniku. K efektivnímu řízení
inovačního procesu podniku musí mít ukazatele pro každou fázi procesu a tyto musí
být propojené se systémem odměn. Je důležité zvolit správný systém, jenž bude
odpovídat povaze fungování inovačního procesu, resp. celému podniku a poté jej
patřičně individualizovat v přístupu k jednotlivým pracovníkům. Dotazovaní manažeři se shodli, že individuální přístup k odměňování je velmi významný. Je to ovšem
choulostivá záležitost, která může vyústit ve spory uvnitř podniku.
Obvykle je celkem jednoduché nastavit výstupní ukazatele pro inovaci. Může se
jednat o počet nových produktů nebo obchodů, jež podnik uvedl v předešlém roce,
současné nákladové a cenové výhody vyplývající z inovace nebo procento příjmů
z výrobků nebo služeb zavedených v posledních třech letech. Například společnost
3M usiluje o to, aby měla alespoň 35 % tržeb v jakékoliv době z produktů, které jsou
méně než 5 let staré. Můžeme sledovat i řadu dalších nefinančních výstupních ukazatelů, jako např. počet patentů nebo i průzkumy spokojenosti zákazníků (pomocí
nichž se měří a sleduje zlepšování v kvalitě nebo flexibilitě).
Avšak je stejně tak důležité měřit inovační vstupy, například procentem pracovních
hodin nebo procentem rozpočtu věnovanému inovačním projektům. Stejně tak musíme měřit inovační výkonnost, například počtem nových nápadů, jež vstupují do
inovačního procesu každý kvartál, poměrem nápadů, které se stávají experimenty,
nebo průměrným časem převedení původní myšlenky přes prototyp až do komerčního uvedení produktu na trh, procentní podíl obratu vynakládaný na výzkum a vývoj,
investice do školení a přijímaní kvalifikovaných pracovníků apod.
4
30
Např. společnost Futurethink doporučuje sledovat 5 až 8 individuálních metrik.
31
4.5 Některé nedostatky měření výkonnosti inovačního procesu
Inovace mají za cíl trvale zvyšovat tržby podniku prostřednictvím úspěšného uvedení
na trh. V předchozí kapitole bylo zmíněno, že inovace se realizují prostřednictvím
projektů. Toto znamená dlouhodobý závazek prostředků podniku s cílem vytvořit
finanční prostředky k jejich pozdějšímu využití. Inovace lze tudíž považovat za investice (Erner et al., 2010).
V praxi se často využívá projektového řízení a výše nastíněného postupu měření inovační výkonnosti. Ovšem problémy představuje hned první bod postupu, tj. odhad
budoucích peněžních toků. Slabým místem hodnocení výkonnosti inovačního procesu je věrohodnost vyčíslení přínosů, spojených s realizací konkrétních inovací,
které jsou v přímé závislosti na hloubce realizované inovace. Praktické zkušenosti
ukazují, že podniky nejsou schopny dostatečně přesně odhadnout ani náklady na
vyřešení a zavedení inovace, natož výši efektů, které v souvislosti s touto inovací
vznikají. Jelikož podnik čelí silné nejistotě ohledně výsledku inovační aktivity, bývá
výpočet přínosů inovací nepřesný a neúplný, protože v momentu zahájení programu
se nedaří odhadnout všechny možnosti inovací.
V invenční fázi inovačního procesu jde o to, zda došlo k posunu poznání, zda nově
získané poznatky umožnily rozpracovat nové technologie, tržně úspěšné produkty,
zda přispějí ke snížení výrobních nákladů. U vlastní inovace je nutné zjišťovat, jaký
ekonomický přínos (v podobě tržeb, zisku apod.) přinesly nové produkty, popř. jaké
úspory přinesly realizované procesní inovace a v jakém poměru jsou tyto přínosy
k vynaloženým nákladům (Kislingerová, 2008).
Aby bylo možné hodnotit výnosnost projektu, je třeba nejprve sestavit potřebné údaje, tzn. stanovit výnosy a náklady spojené s inovací. Významným podkladem je rozpočet nákladů na realizaci inovačního projektu. Rozpočet ukazuje, jaké náklady
musí být vynaloženy v průběhu realizace projektu a také vymezuje, k jakému účelu
budou využity. Při jeho sestavování se podnik nesmí omezit jen na přímé náklady (materiál, mzdy, odpisy) spojené bezprostředně s prováděním jednotlivých částí
scénáře uvádění inovace do života. Rozpočet musí zohlednit vedle těchto přímých
nákladů také náklady na rozvoj projektu, integraci a zavádění, jsou zde také režijní
náklady (např. laboratorní nebo licenční poplatky). Tvůrčí náklady lze zpravidla jednoduše shromáždit prostřednictvím kontrolování a řízení projektu. Režijní náklady
jsou prvotně zaznamenány pro celý podnik. Dále musí být evidovány kapitálové (investiční) náklady (CAPEX), provozní náklady (OPEX) i náklady na používání inovace
a chod podniku. Ty jsou vyvolány potřebou krytí dodatečných výdajů do dosavadního podnikání, protože podnikatelská výkonnost nesmí poklesnout uváděním inovace
do praxe. Významné jsou i tzv. zbytkové náklady, tedy neodepsaná hodnota hmotných aktiv, kterých se podnik zbavuje, např. z důvodu modernizace technologie.
V dalším kroku je nutné sestavit na základě výsledků průzkumu trhu a plánu odbytu ve spojení s plánem výroby přehled očekávaných výnosů podle jednotlivých inovovaných produktů a budoucí finanční toky z inkasovaných výnosů, včetně ocenění
rizika. S prognózováním budoucích výnosů u jednotlivých zákazníků může velmi
významně pomoci marketingový informační systém. V systému se shromažďují obchodní údaje zákazníků a podle zakázek z minulosti je tudíž možné sestavit
prognózu budoucích tržeb za nové produkty. Tržby vyvolané inovací patří mezi nejvýznamnější položku výnosů. Důležitou roli hraje také rozdíl mezi radikální a přírůstkovou inovací. Využití stávajících a historických dat o trhu je možné pro měření
výnosů z přírůstkových inovací. Ale ani ten nejnákladnější a nejsofistikovanější tržní
průzkum nedokáže identifikovat potenciál pro radikální inovace, protože uživatelé
32
mají obecně málo znalostí o nové technologii, což znamená, že nemůžeme učinit
kvalitní prohlášení o očekávaných přínosech. Zároveň se tím ztěžuje předpověď, jak
budou zákazníci ochotni danou inovaci využívat a zaplatit. Jednou z možností, jak
obejít uživatelské průzkumy, je použití srovnatelných případů z jiných sektorů
nebo zahraničních trhů.
Ostatní výnosy mohou plynout z poskytování poradenských služeb, prodeji licencí
nebo patentů. Většina výnosů je generována až po té, co byly vynaloženy náklady,
neboť inovační projekty obvykle negenerují žádné výnosy během období invenční
části.
Pomocí prognózované sazby daně z příjmů lze následně vyčíslit odhadovaný čistý
zisk. Protože v něm jsou započítány i náklady, které ve skutečnosti nebyly výdaji
(např. odpisy), a naopak nejsou započítány některé výdaje (splátky dluhu, dělení
zisku, krytí zvýšení nároku na pracovní kapitál), je třeba čistý zisk korigovat o tyto
položky, které pak pomohou vyjádřit cash-flow.
Další důležitý aspekt se týká přiřaditelnosti nákladů a výnosů na konkrétní inovaci nebo inovační projekt. Jako závažný problém se v této souvislosti ukazuje, že
účetní systémy nejsou schopné dostatečně adekvátně zobrazit jak náklady, tak
i výnosy konkrétního inovačního projektu. Inovační proces probíhá po řadu let v jednotlivých etapách, ale účetní výkazy nepočítají s kumulovanými veličinami a účetní
období nejsou totožná s etapami inovačního procesu. Některé nehmotné investiční
statky, využívané při řešení určité inovace, nepodléhají odepisováni. Předpokladem
přiřaditelnosti nákladů a efektů je dále požadavek, aby inovační projekt byl od samého počátku jednoznačně věcně a časově definován. Tomuto požadavku ale nelze často vyhovět v počátečních fázích inovačního procesu, kdy probíhá generování
a selekce námětů na inovace (Kislingerová, 2008).
Při alokaci nákladů a výnosů je rozhodující typ inovace. Náklady mohou obecně být
přiřazeny k inovacím v metodě, procesu a infrastruktuře, jakož i k produktovým
inovacím. To platí pro kapitálové náklady stejně jako pro všechny úspory nákladů, kterých může být dosaženo později prostřednictvím zlepšení. Rozdělení režijních
nákladů je tím nejtěžším úkolem. Přehled a účelové členění výrazně zjednodušuje
pozdější rozdělení na příslušné inovační projekty, ale nese to s sebou zvýšené náklady. Kromě tradičních režijních nákladů, jako jsou personální náklady, mohou mít
ostatní náklady také charakter režijních nákladů, zejména v případě propojených
produktů. Pokud je několik produktů založeno na stejné inovační infrastruktuře,
musí být náklady přiřazeny na jednotlivé inovace (Erner et al., 2010).
Přiřazení výnosů je ještě složitější. Přírůstkové inovace zlepšují již existující produkt,
čímž se zvýší hodnota pro zákazníky a zároveň prodeje produktu. Je však obtížné určit, zda a především do jaké míry zvýšení výnosů bylo skutečně zapříčiněno příslušnou inovací. V případě klesajících prodejů je dané vylepšení produktu považováno za
úspěšné, pokud alespoň přispívá k udržení stávající úrovně tržeb.
S radikálními inovacemi je otázka přiřazení často mnohem snazší, protože tyto inovace mohou být jasně identifikovány jako nové výhody pro zákazníky. Radikální inovace často vedou k úplně nové řadě produktů, díky čemuž je možné výsledné výnosy
zřetelně zařadit k příslušné inovaci.
Jak již bylo zmíněno výše, je pro dané přiřazení důležitá nejen stupeň, ale také druh
inovace. Zatímco výnosy z produktové inovace konkrétního výrobku lze poměrně
snadno přiřadit, pro procesní inovace toto není přímo možné, lze zde pouze použít
teoretické konstrukce.
33
5 Balanced Scorecard
Čím lépe pochopíme inovační procesy, tím lepší obchodní model později sestavíme
a od něj odvozený systém měření výkonnosti bude dodávat lepší informace pro řízení
inovací. Z tohoto důvodu se pro zmapování podnikových procesů jeví jako nejvhodnější využít členění procesů podle hodnotového řetězce Balanced Scorecard (dále
BSC), jenž zahrnuje všechny hlavní podnikové procesy.5 Výhoda této metody je zejména v tom, že přechod ze strategické do procesní úrovně je prostřednictvím procesní perspektivy velice přímočarý. Další výhodou tohoto hodnotového řetězce je to,
že na jeho počátku je zařazen inovační proces, který zahrnuje odhalení současných a budoucích potřeb zákazníků a výzkum a vývoj nových způsobů uspokojení
těchto potřeb. Nejsnáze je zmapovatelný od svého konce – od přidané hodnoty pro
zákazníka i vlastníka, jež musí být v dlouhodobé rovnováze.
Obrázek 7 Obecný model hodnotového řetězce BSC (Kaplan et al., 2005)
Koncept BSC převádí vizi a strategii podniku do uceleného a srozumitelného souboru ukazatelů výkonnosti, jenž poskytuje rámec pro posuzování jeho strategie
a systému řízení. BSC měří výkonnost podniku pomocí čtyř vyvážených perspektiv – finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se. Umožňuje
nejen sledovat finanční výsledky, ale také to, jak je podnik schopen zajišťovat aktiva,
potřebná ke svému růstu a zvyšování konkurenceschopnosti, jak vytvářejí hodnotu
pro současné i budoucí zákazníky a jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, systémů a způsobů práce, které jsou nezbytné pro zvyšování jejich budoucí výkonnosti.
Vyvážeností rozumíme rovnováhu mezi operativními a strategickými (krátkodobými
a dlouhodobými) cíli, požadovanými vstupy a výstupy, vnitřními i vnějšími faktory
výkonnosti, zpožděnými a hybnými indikátory a v neposlední řadě již zmíněnými
finančními a nefinančními ukazateli. Tyto perspektivy nejsou zvoleny samoúčelně,
ale poskytují srozumitelný pohled na propojení úspěchu podniku s hybnými silami
výkonnosti. V rámci strategie tak představuje BSC pružný systém.
BSC je jedním z nejvíce rozšířených a výkonných konceptů systémů měření výkonnosti podniku. I když jeho původní idea byla zaměřena na obchodní strategii, je možné jej aplikovat na jakýkoliv proces podniku, včetně inovačního. Inovační podniky
ho používají jako strategického manažerského systému, tzn. k řízení své dlouhodobé
strategie a k realizaci těchto kritických manažerských procesů:
5
•
Vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů.
•
Komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek.
•
Plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ.
•
Zdokonalování strategické zpětné vazby a procesu učení se.
Klíčovými jsou v tomto systému samozřejmě výsledkové ukazatele, jež mají obecný charakter a jsou využitelné v různých podnicích. Nazýváme je také zpožděnými indikátory, protože jimi měříme minulé výsledky. Takovými ukazateli jsou např.
ukazatele rentability, výše tržeb, spokojenosti zákazníků, tržní podíl aj. Druhý druh
ukazatelů, s nimiž BSC pracuje, jsou ukazatele hybných sil, jež se zpravidla liší pro
každý podnik. Nazýváme je také někdy předstižné indikátory, protože jejich současný vývoj předstihuje budoucí výsledky. Může se jednat například o růst obratu, zvýšení produktivity, zvyšování hodnoty pro zákazníka, rekvalifikace pracovníků apod.
Hybné síly dlouhodobého finančního úspěchu si mohou vyžádat zcela nové produkty, jež mají uspokojit potřeby současných i budoucích zákazníků. Inovační proces
je chápán jako dlouhodobé vytváření hodnot a pro mnohé podniky je silnější hybnou silou budoucí finanční výkonnosti než krátkodobý provozní cyklus. Pro mnoho
podniků platí, že schopnost úspěšně řídit několikaletý proces vývoje zcela nového
produktu nebo proces vývoje schopností podniku oslovovat zcela novou cílovou skupinu zákazníků je z hlediska budoucí ekonomické výkonnosti daleko důležitější než
důsledné efektivní řízení současných operací (Niven, 2005).
Finanční oblast
1. Cíle
2. Ukazatele výsledkové
3. Ukazatele hybných sil
Interní procesy
1. Cíle
2. Ukazatele výsledkové
3. Ukazatele hybných sil
Vize
a
strategie
Zákazníci a trhy
1. Cíle
2. Ukazatele výsledkové
3. Ukazatele hybných sil
Učení se a růst
1. Cíle
2. Ukazatele výsledkové
3. Ukazatele hybných sil
Tři základní procesy modelu BSC:
•
Inovační proces – podnik zkoumá vývoj potřeb zákazníků a na tomto základě organizuje výzkum a vývoj nových produktů, jež tyto potřeby uspokojují.
•
Provozní proces – zabezpečuje výrobu a prodej výrobků a služeb zákazníkům.
•
Poprodejní servis a služby – může poskytnout výhodu v konkurenčním boji. Jde např.
o rychlý servis u složitých a drahých systémů, tréninkové programy pro efektivnější
využívání těchto výrobků.
34
Obrázek 8 Základní model BSC (Kaplan et al., 2005)
BSC chápe inovace jako kritický interní proces. Vyšší priorita inovačního cyklu
nad provozním cyklem je zvláště patrná v podnicích s dlouhou dobou vývoje a designu. Jakmile zde produkt dosáhne výrobní fáze, mohou být provozní hrubé marže
dost vysoké. Příležitosti k dalšímu snižování nákladů mohou být také omezené. Většina nákladů se objevuje a vzniká během výzkumu a vývoje.
35
Inovační proces BSC se skládá ze dvou prvků (viz obrázek 7 v části inovace). Nejprve manažeři využívají výsledků průzkumu trhu ke zjištění jeho velikosti, povahy,
zákaznických preferencí a podkladů pro stanovení ceny cílových produktů. Jakmile
podniky rozvinou své interní procesy směrem k uspokojování konkrétních potřeb zákazníků, je dostupnost správné informace o velikosti trhu a zákaznických preferencích hlavní cestou k úspěchu. Kromě odhalování potřeb existujících a potenciálních
zákazníků může být tento segment zdrojem informací o zcela nových příležitostech
a trzích pro produkty, které může podnik dodávat. Informace o trzích a zákaznících
slouží jako vstup pro druhý krok inovačního procesu, tj. procesu návrhu a vývoje
aktuálního produktu. Výzkum a vývoj nových produktů je druhou částí inovačního
procesu (Kaplan et al., 2005). Hlavní úlohy vývojového týmu jsou následující:
•
Pomocí základního výzkumu hledat zdroje hodnoty pro zcela nové produkty.
•
V rámci aplikovaného výzkumu a vývoje promítat výsledky základního výzkumu do návrhu nových generací produktů.
•
Usilovat o zavedení nových produktů do sériové výroby a na trh.
V minulosti byla vývoji měřítek výkonnosti pro návrh a vývoj produktů věnována
poměrně malá pozornost. To bylo způsobeno tím, že pozornost v podnicích se upírala na výrobní a provozní procesy, nikoli na výzkum a vývoj. Tehdy se na výrobní
procesy ovšem vynakládalo mnohem více financí než na procesy výzkumné a vývojové. Dnes je pro většinu podniků nezbytné získávat konkurenční výhodu neustálým
uváděním nových inovovaných výrobků na trh, čímž se proces výzkumu a vývoje
stává důležitým prvkem jejich hodnotového řetězce. Úspěch tohoto procesu by měl
být ověřován na konkrétních cílech a měřítkách.
Vztah mezi vstupy spotřebovanými při vývoji (na platy, zařízení, materiál) a získanými výstupy (inovované produkty) je mnohem více zavádějící, než je tomu u výrobního
procesu, kde je relativně snadné stanovit množství práce, materiálu a zařízení potřebného k vytvoření výrobku. Aplikovatelnost různých standardů a měřítek výkonnosti je navíc značně závislá i na délce vývojového cyklu.
Měřítka pro základní a aplikovaný výzkum jsou stanovovány z hlediska podniků
podle důležitosti přikládané jednotlivým aspektům inovačního cyklu. Mohou mít dimenzi buď marketingovou:
•
procento prodejů nových výrobků z celkového prodeje,
•
procento prodejů zákonem chráněných produktů z celkového prodeje,
•
uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí,
•
uvedení nového výrobku v porovnání s plánem,
•
doba vývoje nové generace výrobků,
Metodiku BSC lze rovněž velmi dobře využít k postižení vývoje potenciálu podniku, jelikož opírá svůj výklad o vzniku hodnoty podniku o vzájemnou interakci čtyř
perspektiv změn:
•
změna chování pracovníků,
•
změna interního prostředí podniku,
•
změna spotřebitelského chování zákazníků,
•
změna hospodaření podniku.
Podle schématu uvedeného na obrázku 9, jež publikoval Pitra (2006), je rozvoj podnikání iniciován zvyšováním pracovní výkonnosti pracovníků podniku (vyvolané jejich vyšší spokojeností s vlastní prací, vyšší úrovní odborných způsobilostí a účinnějším motivováním), což se promítá do rozvoje produktivity a do inovačního rozvoje
v interním prostředí podniku. Výsledkem tohoto rozvoje je nabídka produktů, která
zákazníkům přináší vyšší hodnotu. Zvýšená poptávka zákazníků po kvalitních, uživatelsky nenáročných, snadno dostupných a cenově výhodných produktech nabízených podnikem se projeví zvýšením tržeb z prodeje. Vyšší tržby zvyšují výnosy, tím
také výdělečnou sílu a hodnotu podniku. Zároveň však vytvářejí zdroje pro financování investic a provozního kapitálu, pro efektivní finanční řízení podniku. Uvedené
schéma ilustruje již zdůrazňovanou skutečnost, že inovace jsou pro každý podnikatelský subjekt nezbytnou podmínkou dalšího rozvoje jeho podnikání.
VÝNOSY / HODNOTA PODNIKU
Hospodaření
Výdělečná síla
Rentabilita
Likvidita
TRŽBY
Zákazníci
Provozní kapitál / investice
V rámci inovačního procesu zkoumá podnik cestou strategického marketingu vývoj
potřeb zákazníků a na tomto základě organizuje výzkum a vývoj nových produktů,
jež tyto potřeby uspokojí. Naproti tomu provozní proces představuje krátkou vlnu
tvorby hodnoty, ve které podniky dodávají existující produkty existujícím zákazníkům.
Spokojenost
Loajalita
Solventnost
PRODUKTY
Inovace
a rozvoj
Originalita
Kvalita dodávky
Cena
Pracovníci
Spokojenost
Motivovanost
Způsobilost
nebo finančně-analytickou:
•
návratnost nákladů na vývoj a výzkum,
•
vývoj míry provozního zisku před zdaněním za určité období v porovnání
s celkovými náklady na vývoj.
36
VÝKONNOST
Obrázek 9 Pojetí rozvoje podniku pomocí BSC (Pitra, 2006)
37
6 Inovační scorecard
Slovo „scorecard“ bylo v rámci primárního výzkumu zmíněno několika manažerům,
jimž se okamžitě vybavil systém vyvážených ukazatelů výkonnosti BSC. I když podniků využívajících v našich podmínkách systém BSC je velmi málo. Dotazované
podniky nevyužívaly tento systém, ale měly zavedené jiné vlastní systémy měření
výkonnosti. V mnoha podnicích byl takovýto systém silně nevyvážený ve prospěch
optimalizace na místo k inovacím. Toto nevyvážení odráží realitu historické soustředěnosti na úsporu.
V zájmu rozvoje jakéhokoliv podniku usilujícího o vybudování inovační schopnosti
k posílení své konkurenceschopnosti bude také potřebovat komplexní systém ukazatelů – inovační scorecard – aby se ujistil, že každá složka inovačního podnikání
má optimální výkon (Skarzynski et al., 2008).
Zavedení uceleného systému BSC, i když je jeho filozofie jednoduchá a logická,
je pro naše malé a střední podniky časově, organizačně i finančně velmi náročné. Zvláště v současné situaci českých podniků jsou mimo věcnou problematiku
problémy i v oblasti motivace pracovníků pro aktivní přístup ke zvyšování inovační výkonnosti. Na základě kontaktů s manažery a vlastníky českých podniků je
možné konstatovat, že z jejich strany je zájem o moderní metody řízení, ale implementaci BSC brání řada bariér. Proto je doporučeno zavedení vybraných prvků
a ukazatelů pro inovační proces a vytvoření tzv. inovačního scorecardu.
V podnicích, které již využívají metodologie jako je BSC nebo hodnotový management, musí dojít ke sjednocení inovačních ukazatelů s těmito metodologiemi. Společnost Whirlpool například zavedla do svého systému BSC ukazatele, jako jsou
např. nové tržby vytvořené z inovace, zdraví inovačního procesu (předpokládané výnosy) a zvyšování hodnoty. S nimi svázala systém odměn a bonusů.
Systém
měření
Obchodní model inovací
Inovační strategie
Obrázek 10Model podnikání a systém měření (upraveno podle Davilla, 2006)
38
V nepřítomnosti takovýchto metodologií se musí management podniku ujistit, že
jejich inovační scorecard podněcuje individuální jednání zaměstnanců, seskupuje
je a přispívá k dosažení celopodnikových cílů. Zavedení jednotlivých ukazatelů, cílů
a stimulů vždy zabere nějaký čas a obnáší určitý stupeň pokusů a omylů. Optimální výběr ukazatelů a optimální hodnoty se budou odlišovat podnik od podniku, neboť zde neexistují žádná univerzální řešení. Například inovace pro výrobce
zařízení vyžadují rozdílné dovednosti, zdroje, oprávnění a pravomoci. Inovace se
pro takové společnosti nesmí stát módním heslem. Obdobně i cíle inovací se liší od
odvětví k odvětví, ačkoliv klíčové proměnné, které se měří, budou celkem podobné. Každý ukazatel by měl být se získáváním zkušeností pravidelně vyhodnocován
a mělo by docházet k vylaďování inovačního procesu.
Vytvoření systému měření výkonnosti se opírá o jasný model řízení inovací, vzniku nových myšlenek, hodnocení a výběru a výsledné přetvoření v hodnotu. Jasný
model popisuje vstupy, procesy, výsledky a výstupy od fáze vzniku nápadu, až po
vznik hodnoty. Tento model řízení inovací může být převeden na systém měření, jak
znázorňuje obrázek 10.
Sestavení obchodního modelu inovací je pravděpodobně nejvíce náročná část navržení systému měření výkonnosti inovačního procesu. Od manažerů to vyžaduje,
aby jasně definovali svoje předpoklady o inovaci a dohodli se na inovačním modelu.
Obrázek 11 zachycuje zjednodušené schéma popisu příčinných vztahů v inovačním
modelu. Může být aplikován nejen na úrovni obchodních jednotek, ale i v rámci
celého podniku.
Vstup
Proces
Výstup
Výsledek
Obrázek 11Zjednodušené schéma obchodního modelu inovací
Za vstupy jsou považovány zdroje a prostředky věnované inovačnímu úsilí. Tento model sestává z různorodých vstupů a výstupů v podobě celé série vědeckých,
technických, organizačních, finančních a obchodních činností. Celistvější pohled na
inovace může být získán zkoumáním vztahů mezi vstupy a výstupy, mezi inovačními
zdroji a inovační výkonností. Možné vstupy zahrnují hmotné prvky (např. lidé, peníze, vybavení, kancelářské prostory a čas) a také nehmotné prvky (např. motivace,
podniková kultura). Vstupy jsou hlavní ukazatele úspěchu.
Společnosti jako Sears nebo Roebuck spoléhají na rozsáhlé a pečlivé měření kvantity
a kvality zaměstnanců a považují toto za jeden z klíčových vstupů vedoucí k úspěchu. Významná část systému měření u Sears byla věnovaná monitoringu investic
spojených s vyhledáváním a náborem talentovaných lidí a jejich školením. Soustředila se také na monitoring angažovanosti zaměstnanců na změnách a vytváření nových nápadů (Davilla et al., 2006).
Pro hodnocení této části obchodního modelu musíme zvažovat různé typy vstupů,
jako např.:
•
Hmotné zdroje – kapitál, čas, software a infrastruktura.
•
Nehmotné zdroje – talent, kreativita, motivace, kultura, znalosti, značka.
•
Inovační struktura – zájmové skupiny, podnikový rizikový kapitál.
•
Inovační strategie – inovační platformy, umístění v inovační matici.
•
Vnější síť – partneři, dominantní zákazníci, klíčoví dodavatelé.
39
•
Inovační systém – systém náboru, školení, neustálého učení se, výkon, vytváření hodnot.
Procesy spojují zdroje a přetváří je. Jsou to ukazatele v reálném čase, tzn. měří
probíhající činnosti a sledují pokrok vstříc vzniku konečného výstupu. Procesní ukazatele jsou rozhodující během fáze provádění úkolu, protože mohou upozorňovat na
potřebu změny.
•
Invenční (kreativní) proces sleduje kvalitu nových myšlenek, schopnost je
objevovat a jejich poměr k navazujícím projektům a hodnotám.
•
Provádění úkolů/projektů sleduje vývoj právě rozjíždějících se projektů
v rozměrech jako čas, náklady, technologická výkonnost a odhad budoucí
hodnoty.
•
Komplexní výkon sleduje ucelenou výkonnost všech projektů.
•
Vyvážené portfolio inovací sleduje mix projektů v inovační matici a jejich
sladění se strategií podniku.
Výstupy jsou výsledky inovačního úsilí. Výstupní ukazatele popisují to, co přineslo
inovační úsilí. Tyto ukazatele jsou zpožděné ukazatele, protože informují o stavu, až
když bylo vynaloženo inovační úsilí a projekty byly ukončeny. Výstupní ukazatele
popisují klíčové parametry, jakým může být vynikající výkonnost výzkumu a vývoje,
efektivnější získávání zákazníků nebo vyšší loajalita zákazníků.
•
Vedoucí postavení v technologii je hodnoceno počtem patentů, citací, seminářů, technologických licencí a převzetí technologií v rámci obchodního
modelu.
•
Dokončení projektu je hodnoceno prostřednictvím výkonových ukazatelů ve
srovnání s očekáváním a konkurencí.
•
Uvádění nových produktů je hodnoceno počtem úspěšných produktů, jejich
přijetím trhem vůči konkurenčním produktům, tržním podílem a tržbami.
•
Zdokonalení obchodního procesu je hodnoceno zlepšením v procesních metrikách.
•
Vedoucí postavení na trhu zahrnuje získávání nových zákazníků, zákaznický podíl, loajalitu zákazníků.
Výstupy popisují kvalitu, kvantitu a včasnost, zatímco výsledky popisují vytváření
hodnoty. Výsledkové ukazatele zachycují, jak byly převedeny výstupy inovačního obchodního modelu do hodnoty pro podnik (měřeno čistou měrou příspěvku hodnoty).
Pokud jsou výstupy daného inovačního projektu úspěšné na trhu a pro podnik ziskové, potom i výsledkové ukazatele budou silně pozitivní. Nicméně druhý podobný
projekt může vytvářet stejnou kvalitu a množství inovačních výstupů, ale nepovede
ke vzniku hodnoty. V tom případě se mohlo stát, že projekt minul tržní příležitost
nebo výsledné parametry inovace nejsou pro zákazníky dostatečně atraktivní, jak
bylo odhadováno na začátku projektu. Výsledky jsou tedy negativní přinejmenším
v oblasti komerční životaschopnosti. Na druhou stranu takové projekty poskytnou
cenné poznatky a poučení se a to může být hodnotnější než vynaložené prostředky.
Přesné měření hodnoty inovací je diskutabilní a sporné. Změny v ohodnocení cen
akcií mohou odrážet vznik hodnoty ovšem pod domněnkou efektivních trhů. Navíc
je tento ukazatel omezen na podniky, jež mají veřejně obchodovatelné akcie. Pro
soukromé podniky, divize, oddělení a specifické produkty byly vyvinuty nové ukazatele, široce nazývané jako tzv. reziduální zisk. Tyto ukazatele souvisí s rentabilitou
a peněžními toky. Coca Cola, AT&T, FMC, PepsiCo a Boeing jsou výčtem společností,
které zavedly tyto nové ukazatele hodnoty.
40
Ukazatele pro základní a aplikovaný výzkum jsou stanovovány z hlediska podniků
podle důležitosti přikládané jednotlivým aspektům inovačního cyklu. Mezi ně mohou
patřit následující ukazatele:
•
Rentabilita projektu oceňuje hodnotu vytvářenou během životního cyklu
projektu v porovnání s očekáváními a srovnatelnými projekty.
•
Rentabilita zákazníků a produktů oceňuje celkovou hodnotu inovace z tržního pohledu.
•
Rentabilita vloženého kapitálu (ROI) oceňuje ziskovost celého podniku.
•
Dosažení dlouhodobé hodnoty oceňuje hodnotu získanou během života produktu nebo produktové řady.
•
Procento prodejů nových výrobků z celkového prodeje.
•
Procento prodejů zákonem chráněných produktů z celkového prodeje.
•
Uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí.
•
Uvedení nového výrobku v porovnání s plánem.
•
Doba vývoje nové generace výrobků.
•
Návratnost nákladů na vývoj a výzkum.
•
Vývoj míry provozního hospodářského výsledku za určité období v porovnání s vývojem celkových nákladů.
7 Dům inovace
Holistický přístup „Dům inovace“ agentury A.T.Kearney oslovuje všechny příslušné
dimenze inovační výkonnosti. Aby podniky zajistily stálý tok inovací, musí je soustavně a systematicky řídit. To znamená inovování klíčových součástí, jako například:
1
Inovační strategie, která je v souladu s obchodní strategií.
2
Organizační struktura a kultura, jež podněcuje nadšení pro inovaci
a otevřenost pro nové nápady.
3
Řízení životního cyklu produktu, který ustavičně zvyšuje kapacity pro vytvoření nových nápadů, vývoj výrobků, hybných sil pomáhajících zrychlovat
fázi od nápadu k zisku, stejně tak jako optimalizovat řízení životního cyklu
prostřednictvím ustavičného zdokonalování, uvedení inovací na trh a včasné ukončení výroby produktů a služeb, které nejsou již ziskové.
4
Umožňující faktory jako např. znalostní management, informační technologie, systémy řízení lidských zdrojů a controllingu.
5
Úspěch inovačního managementu měřený prostřednictvím správných klíčových indikátorů výkonnosti s cílem monitorovat a měřit inovativnost.
Úspěch inovačního řízení může být udržitelný pouze tehdy, pokud jsou tyto dimenze
rozpracovány na všechny organizační úrovně podniku. Protože inovační management pokrývá všechny aspekty ovlivňující inovační schopnosti podniku, musí být
všechny tyto složky řízeny, aby se podařilo zajistit jeho dlouhodobý růst. Tudíž pouze
holistický pohled na inovační management může zajistit udržitelné inovace a růstu
podniku.
Systematickým dosažením nejlepší praxe ve všech základních prvcích „Domu inovace“ podnik může zvýšit svou konkurenční výhodu a růst ziskovosti, i přes tlak
nových konkurentů z nově se objevujících trhů.
41
1
Inovační
organizace a kultura
Řízení životního cyklu inovací
Management
nápadů
4
Inovační
strategie
Úspěch
2
3
nástroje poskytují cenný náhled do silných stránek podniku, dostatečně neberou v
potaz strategické problémy nebo problémy spojené s životním cyklem.
5
Vývoj:
(produktu,
procesu,
organizace,
obchodního
modelu)
Uvedení na trh
a neustálé
zlepšování
Umožňující faktory: např. řízení lidských zdrojů, management znalostí,
projektový management, controlling a IT
Obrázek 12Dům inovace (upraveno podle Diedrichs et al., 2006)
Jelikož technická inovace a vývoj nového produktu jsou dobře známé inovační praktiky, hodnotící modely jsou často vytvořené ve vazbě na technologie. Tyto hodnotící
nástroje objasňují klíčové podnikové procesy a další procesy příslušící do vývoje
nového produktu a pokrývají je tradičními výkonnostními ukazateli.
Při měření inovační výkonnosti podniku je třeba vzít v úvahu všechny faktory ovlivňující inovaci, neboť nejde o jediný samostatně existující ukazatel hodnotící inovační
výkonnost. K pokrytí všech faktorů ovlivňujících inovaci je možné použít holistický „Dům inovace“, jenž pokrývá všechny rozměry inovačního managementu a také
faktory podporující rozvoj inovačního managementu v podniku. Zahrnuje v sobě
inovační strategii, organizaci a kulturu pro inovaci, řízení životního cyklu (včetně řízení nových nápadů, vývoje produktu, procesy zavedení inovace na trh a neustálého
zlepšování). „Dům inovace“ je holistický (celostní) v tom smyslu, že pokrývá všechny
aspekty inovačního managementu a vzájemně spojuje všechny jeho prvky. Je jasně
zaměřen na vytváření hodnoty a vyžaduje ukazatele výkonnosti, které monitorují
přispívání k hodnotě podniku:
1
Inovační strategie – zahrnuje fakt, zda podnik má či nemá inovační strategii, včetně jasné vize ve vztahu ke strategii organizační, jak této strategii
rozumí a chápou ji pracovníci a další zainteresované strany a jak je komunikována. Tato první oblast „Domu inovace“ je určitou hranou pro definování výsledků, kterých je třeba dosáhnout.
2
Inovační organizace a kultura – zahrnuje měkké faktory, jež se velmi výrazně podílí na inovační výkonnosti. Předpokladem je otevřenost, komunikace, sdílení, odstraňování bariér.
3
Management inovačního životního cyklu – nestačí mít jen dobré nápady.
Ve vztahu k výsledkům je třeba poznat a mít pod kontrolou celý životní cyklus inovací, jenž zahrnuje:
a. Management nápadů – systematické shromažďování nápadů, podnětů a námětů (zevnitř i prostřednictvím partnerů), jejich třídění, hodnocení a výběr, na základě kterého jsou spouštěny projekty.
Klíčové procesy zahrnují vývoj nového konceptu, vývoj produktu, přestavbu výrobního a marketingového procesu, řízení znalostí a technologie. Kromě tohoto je
vhodné začlenit do diagnostického systému i kulturní hlediska, ačkoliv nejsou tak
důležitá. Výhodou těchto nástrojů je, že usilují o propojení procesů a výkonnosti.
Měřící nástroje se zaměřením na technologie nebo vývoj nového produktu jsou obtížně přenositelné do jiných odvětví, v nichž jsou dominantní tzv. měkké inovace (např. inovace služeb). Kromě toho, tyto nástroje obvykle neoslovují organizační
a společensko-technické rozměry. Nástroje jsou buď použitelné ve specifické průmyslové skupině, nebo jsou vytvořeny na základě všeobecného rámce, který není
přizpůsoben pro specifické odvětví. Výsledkem je, že se jeví složité porovnávat výkonnost inovačního managementu napříč hranicemi daných odvětví a hodnotit
i průmyslově specifické aspekty inovačního managementu.
Světoznámou proslulost získaly systémově založené modely měření výkonnosti, jako
např. EFQM Model Excelence nebo Cena Malcolma Balbridge, jež byly vyvíjeny po
mnoho let. Bohužel inovace jsou jen malou součástí těchto systémů. Proto vznikají
rovněž i jiné nástroje, které se orientují na specifické rozměry inovace, včetně inovační kultury, klimatu a vedení. Kritické faktory úspěchu oslovují hlediska, jako
například rizikové chování, motivace zaměstnanců, podniková kultura, hodnoty
a normy podporující inovaci a kvalita vedení. Například, jeden nástroj sebehodnocení vyvinutý v UK zdůrazňuje inovační organizaci a kulturu. Další nástroj je navrhnut, aby ohodnotil inovační klima na základě psychologických a sociologických
měřítek, zatímco nejmenovaný model sebehodnocení vyvinutý ve Francii zkoumá
strukturální hlediska inovační kapacity a týmový profil rozhodování. I přesto, že tyto
42
b. Vývoj produktů a procesů – fáze, v níž se nápady proměňují v projekty
výzkumu a vývoje, které využívají umožňujících faktorů a probíhají
v určitém časovém rozmezí.
c. Uvedení na trh a neustálé zlepšování – dosažené výsledky invence je
třeba umístit na trh, aby šlo o inovaci. To řeší třetí fáze managementu
inovačního životního cyklu, kde jde i o dobu, za kterou je výsledek
umístěn na trh, dobu, do kdy jeho komercionalizace absorbuje náklady vývoje (doba do bodu zvratu) a jak dlouho může výsledek produkovat zisk, tedy jaký má životní cyklus.
4
Umožňující faktory – lidské zdroje, management znalostí, sdílení informací, controlling, řízení projektů a procesů, zázemí a využití v oblasti IT apod.
Všechny tyto prvky jsou hybnými silami. Excelentní podniky musí podporovat vhodné, dostatečné a kvalitní lidské zdroje, jež dokáží komunikovat
a vzájemně řídit a sdílet informace a znalosti. Pro realizaci záměrů a získávání a zužitkování finančních a dalších zdrojů musí být schopni tito lidé
řídit projekty a mít zaveden určitý controllingový systém, který poskytuje
zpětnou vazbu o účelnosti a účinnosti práce. Vše musí být podpořeno kvalitním informačně-technologickým zázemím.
5
Výsledky inovací – jsou tím, co inovační management a jeho výkonnost
zviditelňuje. Výsledky popisují kvalitu, kvantitu a včasnost inovace. Výsledkové ukazatele zachycují, jak byly převedeny výstupy inovačního obchodního modelu do hodnoty pro podnik.
43
Agentura A.T.Kearney ve své studii (Diedrichs et al., 2006) identifikovala klíčové
faktory úspěchu inovace pro každý rozměr „Domu inovace“.
1
Inovační strategie:
a. Vytvořte jasnou vizi pro inovaci sladěnou s obchodní strategií.
b. Rozšiřte a komunikujte ji po celé hierarchii podniku.
c. Analyzujte všechny environmentální trendy (jako např. zákazníky,
konkurenci, technologie).
d. Porovnávejte dosažený úspěch a výkon oproti strategickým cílům.
2
Inovační organizace a kultura:
a. Poskytněte čas, prostor a peníze pro zužitkování nových nápadů.
b. Podporujte aktivní zapojení top managementu.
c. Vybudujte nadšení a zájem o inovaci.
d. Akceptujte neúspěchy a chyby.
e. Zapojte vnitřní a vnější zdroje.
3
Management inovačního životního cyklu:
a. Vytvořte systematické generování nových nápadů a inovační proces.
b. Převeďte co nejvíce nápadů do inovačních projektů.
c. Vybudujte procesy neustálého zlepšování.
d. Zrychlujte tzv. čas uvedení inovace na trh (time-to-market) a čas dosažení zisku (time-to-profit).
4
8 Faktory úspěchu inovací
Posledním klíčovým bodem této příručky je identifikace klíčových faktorů úspěchu
inovací. Určení těchto faktorů je důležité kritérium, které tvoří rozdíl mezi úspěchem
a selháním inovace. Proč je jedna inovace na trhu úspěšná, zatímco druhá selže?
Obojí, jak praxe, tak i teorie inovačního managementu se proto velmi zajímají o to,
co charakterizuje úspěch inovací.
Empirická a dlouhodobá studie produktových inovací ve 116 podnicích napříč
všemi obory prokázala, že pouze 0,6 % z 1 919 nápadů na inovaci produktu přežilo a dosáhlo úspěchu na trhu. Inovační nápady byly podrobeny přísnému vyřazovacímu procesu: ani ne 10 % všech prvotních nápadů se dostalo na trh; z těch,
které toho dosáhly, cca 70 % skončilo na trhu fiaskem. Z produktů, které zůstaly
na trhu, 46 % dosáhlo ztráty, 33 % nevytvořily žádný znatelný zisk a pouze 21 %
(nakonec 0,6 %, resp. 11 inovací z 1 919) bylo úspěšných (Berth, 1993).
Takto vysoký podíl neúspěchu zdůrazňuje potřebu výzkumu faktorů úspěchu inovací. Značné části neúspěchů se může zamezit, pokud manažeři mají relevantní,
spolehlivé a prokazatelné informace pro své rozhodování. Existuje několik obecných
faktorů úspěchu souvisejících s celkovým nastavením inovačního projektu. Ten by
měl:
•
být spojen s jasnými a uskutečnitelnými cíli,
•
být důsledně naplánovaný – milníky a možná rizika by měly být definovány
na počátku projektu,
a. Vytvořte stimulující systém k podpoře aktivit inovačního řízení.
•
být silně podporován vedením podniku,
b. Zajistěte kontrolu řízení inovačních projektů a potřebných zdrojů.
•
umožnit zapojení zákazníků do projektu,
c. Zajistěte systematické řízení intelektuálních schopností.
•
opravňovat zákazníky k řízení inovace.
Umožňující faktory:
d. Aplikujte odpovídající IT nástroje.
e. Zaveďte sdílení znalostí a učení se.
V současné době není možné naráz zhodnotit jak procesy, tak schopnosti inovačního
managementu, natož i obchodní dopad inovací. Tradiční systémy měření výkonnosti
zaměřené na kvantitativní výstupy neměří kvalitu procesu inovačního managementu ve vztahu k úspěšnému zajištění generace a přenosu nápadů a získaných hodnot. V těchto tradičních systémech jsou použity pouze měřítka vstupů a výstupů
inovačního managementu. Zkoumání měřítek vstupů a výstupů poskytuje pouze
první pohled na momentální výkonnost inovačního managementu. Ve spoustě případů tradiční měřítka výstupů jsou spojena s aktivitami výzkumu a vývoje, jež úplně
nezachycují celkový výstup procesů inovačního managementu. Navíc, přístup čistě
orientovaný na výstupy není dostatečný pro rozpoznání slabých stránek podniku. Je
tedy klíčové zkoumat nejen současný inovační úspěch, ale i procesy, jež MSP rozvíjí
a využívají inovací.
Měřítka vstupů a výstupů signalizují, ale plně nevysvětlují inovační výkonnost podniku. Pro každý rozměr a s procesem spojené faktory poskytují náhled do silných
a slabých stránek podniku. K vytvoření kvalitního systému sebehodnocení inovačního managementu musí být zkombinovány jak ukazatele spojené s výstupy tak
i ukazatele hybných sil. Pouze asi 10 až 20 % ukazatelů v holistickém přístupu musí
být výstupní ukazatele, které měří úspěch inovačního managementu a obchodní dopad. Ve skutečnosti kvantitativní měřítka hrají menší roli, než se všeobecně uznává.
44
Ve druhé polovině minulého století se začaly objevovat studie, jež si kladly za cíl
identifikovat faktory, které pozitivně působí na úspěšnost inovací. Koncept těchto
studí se odvíjí od empirických výzkůmů založených v v 60. letech minulého století
a toto pojetí je v podstatě využíváno dodnes6. Výzkum faktoru úspěchu se zaměřuje
na strategickou efektivnost (dělat správnou věc) a operační výkonnost (dělat to
správně, tj. hospodárně). Rozhodnutí o zavedení inovačního nápadu co by projektu
je rozhodnutí efektivnosti („dělat správnou věc“). Za otázkou „jestli to udělat“, se
skrývají priority projektu, které ovlivňují jeho efektivnost. Je nutné posuzovat zároveň i další kritéria, např. jak intenzivně je projekt prováděn ve vztahu k dalším
aktivitám. Rozhodnutí o přiřazení zdrojů musí být podpořeno příslušnými metodami
nebo analýzami. Následný vývoj produktu a marketing v rámci rozpočtu již není
otázka efektivnosti, ale výkonnosti („dělat to správně“) (Cooper, 1999).
První výsledky vedly k rozčlenění faktorů úspěchu do tří kategorií:
•
Tržní faktory – jako nejdůležitější se ukázalo zdůrazňování marketingu
a schopnost vytvářet trhy.
•
Technologické faktory – nejvýznamnější je v této oblasti pravděpodobnost
technologického úspěchu a rovnováha mezi technologickou a obchodní
strategií.
6 Důležité počáteční výzkumy zahrnují SAPPHO studii (1974), Stanford Innovation Project
(1984) a opakovaně rozšířený NewProd-Project (1993).
45
•
Organizační faktory – významná je zde komunikace mezi spolupracovníky,
vhodné načasování a plánování projektů, podpora ze strany top managementu a angažovanost inovačního týmu (Balachandra et al., 1997, Dvořák,
2006).
V novější studii Henarda a Szymanského (2001) vycházejí jako nejvýznamnější tyto
faktory úspěchu inovací:
•
Vlastnosti produktů – převaha nad konkurenčními výrobky, řád inovace,
kapacity a zdroje.
•
Strategické faktory – technologický potenciál a marketingová synergie.
•
Procesní vlastnosti – orientace na trh a zákazníky.
•
Charakteristiky trhu.
Shrneme-li výsledky studií, je možné konstatovat, že pro úspěch inovací je důležité přijít s technicky vyspělým produktem, jímž jsme předstihli konkurenci, pro
který je k dispozici nebo byl vytvořen dostatečný trh, na němž je tento produkt na
základě marketingových přístupů ve vhodném časovém okamžiku uveden.
Jak bylo již řečeno, výzkum faktoru úspěchu míří k identifikaci faktorů, které významně ovlivňují úspěch inovací. Vysoký podíl neúspěchu inovací na trhu vedl
k obecnému uvědomění si problému a k výzkumu v rámci managementu a hledání
příčin úspěchu nebo neúspěchu nových produktů. Bohužel již tradičně neexistuje
žádná standardní metoda pro výzkum faktorů úspěchu a celá řada empirických metod využívá klasické nástroje od kvalitativních rozhovorů po standardizované průzkumy. Většinou jsou na náhodném vzorku případových studií zkoumány faktory,
jež rozlišují mezi úspěchem a selháním inovace (Trommsdorff, et al., 2009).
Podniková úroveň
• Zapojení top managementu
• Projektový promotér
• Vhodnost projektu/programu
• Integrace a využití VaV/výroby/marketingu
• Patentová politika
Projektová úroveň
• Jednoznačná konkurenční
výhoda
• Zákaznické benefity
• Zkušenost/synergie VaV/
výroba
• Technologická synergie
• Kvalita projektového řízení
• Analýza zákazníků a jejich
zapojení do projektu
• Kvalita marketingu
• Datum uvedení na trh
Faktory, které podnik může stěží ovlivnit
Faktory, které podnik může ovlivnit
Tabulka 2 Faktory úspěchu inovací
46
•
•
•
•
•
•
Velikost trhu
Růst trhu
Potenciál trhu
Environmentální faktory
Počet konkurentů
Síla konkurentů
Objem zjištění vztahující se k faktorům úspěchu inovací přerostl do téměř ohromujících rozměrů. Pokud se zaměříme na faktory a obecná zjištění, které se opakovaně
objevily v různých výzkumech různými metodami, je možné všeobecně shrnout desetiletí výzkumu faktorů úspěchu inovací do tabulky 2. Zdá se, že velká část úspěchu
či neúspěchu je způsobena zejména faktory, které souvisí s marketingem. Mezi
těmito faktory jsou rozhodnutí strategického a operačního marketingu a informace
z (inovačního) tržního výzkumu, který zdůrazňuje takové rozhodnutí.
Agentura A.T. Kearney ve své studii (Diedrichs, et al., 2006) zjistila, že v menších
podnicích kritické faktory úspěchu inovace obvykle závisí na potenciálu lidí, neformální podnikové kultuře, počátečním nadšení a silném leadreshipu vlastníka/manažera. Ve větších podnicích jsou faktory úspěchu inovace spojené s organizační
strukturou, informačními a rozhodovacími procesy a odpovědností.
V mladších podnicích inovace obvykle souvisí s realizací již existujícího nápadu.
Zde se faktory úspěchu zaměřují na ustanovení základních podnikových procesů.
Inovační management ve vyspělých podnicích je velmi často spojen se zdokonalením produktů, procesů nebo s rozvojem nového obchodního modelu. V těchto případech faktory úspěchu většinou závisí na posilování manažerských dovedností, řízení
změn nebo zlepšení organizačních znalostí.
Už Joseph Schumpeter se zabýval otázkou vlivu velikosti podniku na jeho inovační
schopnost. V roce 1909 napsal, že vynalézavější jsou menší podniky. V roce 1942
však obrátil. Větší podniky mají podle něho větší motivaci investovat do nových produktů, protože je mohou prodat většímu množství lidí a rychleji se dostat k vyšším
ziskům. Na konkurenčním trhu se vynálezy rychle napodobují, takže vynálezcova
malá investice se často nevyplatí. Světové studie vycházející z údajů reálné ekonomiky přitom nedokazují ani jednu z jeho hypotéz. Významné vynálezy jsou rozděleny
mezi dosti malé a velké podniky.
Tabulka 3 Klady a zápory faktorů v malých a velkých podnicích (Muška et al.,
2009, Rothwell et al., 1994)
Faktor
Malý podnik
Velký podnik
Management
++ Rychlé rozhodování, malá
zátěž byrokracií, ochota riskovat.
-- Podnikatelům často chybí manažerské dovednosti
a zkušenosti.
++ Profesionální management
schopný řídit komplexní složitou organiazci.
-- Náchylnost k nadbytečné
byrokracii, manažeři často
sklouzávají do rolepouhého
administrátora a ztrácejí potřebnou dynamiku ve vztahu
k dlouhodobým cílům a příležitostem.
Komunikace
++ Rychlá, efektivní a neformální komunikace uvnitř podniku.
-- Často chybí čas a zdroje na
identifikaci a využití důležitých externích zdrojů kvalifikovaných vědeckých a technických znalostí.
++ Schopnost vybudovat a využít komplexní externí vědecké a technologické sítě.
-- Těžkopádná interní komunikace, dlouhé rozhodování
ve velké hierarchii úrovní
a tedy pomalé reakční časy.
47
Organizace
++ Obecně jednoduchá orga- ++ Potenciál pro využití synernizační struktura, většinou
gie kompetencí obsažených
s určitou dynamikou, ošetve velkém celku, např. růzřující využití omezených
ných divizí.
personálních zdrojů malého -- Obecně složitá a mechanicpodniku.
ká organizační struktura.
Marketing
++ Schopnost rychle reago- ++ Velká tržní síla založená
na
existujících
produkvat na měnící se požadavky
trhu, schopnost využít příletech, efektivní distribuční
a servisní vlastností.
žitosti dominance.
-- Možnosti vstoupit na nové, -- Ignorování (a nehledání)
vznikajících trhů se značzejména zahraniční trhy,
jsou omezené, často nedoným růstovým potenciálem.
sažitelné s ohledem na náklady.
Finance
++ Inovace malých podniků ++ Schopnost získání externích
zdrojů kapitálu, fungování
mohou být méně nákladné
na kapitálových trzích, mož-- Inovace představují relativně velké finanční riziko,
nost rozložení rizik financokteré nelze racionálně disvání inovací přes celé produktové portfolio.
tribuovat (například díky
omezenému produktovému -- Tlak akcionářů na rentabiportfoliu).
litu (rychlý zisk z dividend)
-- problematická přístupnost
může vnucovat managementu preference krátkodobých
k cizím zdrojům, relativně
cílů.
velká cena kapitálu (financování z vlastního kapitálu).
Technická
způsobilost
Regulace
++ Technické kapacity nejsou ++ Schopnost využití úspor
roztříštěny do mnoha útvarů
z rozsahu v rámci výroby
a celků.
i výzkumu a vývoje, možnost
-- Nedostatek špičkových techvytvořit velké vývojové útvanických a vědeckých speciary, což umožňuje angažovat
listů, výzkum a vývoj může
špičkové speciality.
být příliš nákladný a jeho -- Velké útvary se mohou po„velikost“ může být zdrojem
stupně izolovat od ostatních
neefektivních nákladů plykorporátních funkcí.
noucích z malého rozsahu
výzkumu a vývoje.
++ Státní regulace často posky- ++ Schopnost realizovat patentuje malým podnikům určité
tová řízení a ochranu svých
úlevy nebo dotace.
patentů, lepší schopnost na-- Jiné regulace, komplexní
plňovat regulační a souvisepředpisy a normy jsou veljící opatření státu.
kou zátěží s velkými náklady -- Vůči některým větším podna zpracování agend a nánikům může stát postupovat
klady ušlých příležitostí.
velmi přísně v rámci uplat-- Patentovaná
řízení
jako
ňování regulací.
ochrana inovace mohou být
pro malý podnik příliš nákladná.
48
Schopnost
„učit se“
++ Schopnost rychlého učení se
a adaptování nových postupů a procedur i strategií.
Růst
++ Existence růstového poten- ++ Velké podniky mohou usilovat o cenové vůdcovství
ciálu přes strategie diferenciace, technický a tržní „leprostřednictvím využití učící
křivky a schopnosti dosáhadership“ na svém úzkém
trhu.
nout úspor z rozsahu.
-- Problematické získávání externího kapitálu pro financování růstu.
-- Problematické manažerské
zvládání růstu.
-- Pomalejší schopnost učení se díky „zajetým kolejím“
dobře propracovaných rutinních postupů a praktik.
K uznávaným inovačním výhodám velkých podniků patří především jejich materiálové či zdrojové výhody, tedy relativně větší finanční i technologické zdroje, ale též
možnosti angažování profesionálního managementu a technických specialistů, možnosti lepší ochrany inovací před konkurencí, silný marketing apod. Naopak k obvykle uváděným inovačním výhodám malých podniků patří podnikatelská dynamika
a flexibilita, vycházející většinou z jejich jednodušší, plošší organizační struktury
a promítající se většinou do výrazně pružnějších reakcí na příležitosti trhu a jejich
rychlejší kapitalizaci (Muška et al., 2009, Rothwell, 1989).
V současné době můžeme sledovat trend, kdy nové vynálezy nepřinášejí velké nebo
malé podniky, ale vznikají v jakémsi ekosystému, v němž funguje spousta malých
podniků soustředěných kolem jednoho velkého, jako je třeba Apple. Základem jsou
obří společnosti, jež mají dost prostředků na investice do vynálezů. Využijí totiž nových objevů ve velkém a mají z nich patřičný zisk. Globalizovaný svět jim nahrává
do karet. Všechny podniky totiž musí soutěžit se zahraniční konkurencí, která často
nedbá autorských práv a někdy ji podporují i mateřské státy. Vynález tak na trhu
musí být rychle ve velkém, než bude okopírován a zisk se rozplyne. Velké společnosti
to umí. Malý podnik sice může přijít s řešením některých problémů systému veřejného zdravotnictví nebo vynalézt úžasný elektromobil, ale nemůže je uvést do praxe.
K tomu potřebuje velký podnik, jenž má kapacity změnit celý zdravotní systém nebo
vybudovat ve velké části země síť dobíjecích stanic pro elektromobily.
Inovační chování podniků samozřejmě není zdaleka spojeno pouze s parametrem
velikosti podniku. Je také ovlivňováno business aktivitou konkrétního podniku, charakterem odvětví a trhů, na nichž podnik operuje i povahou inovací samotných.
49
Závěr
Inovační výkonnost podniku můžeme definovat jako schopnost přeměnit inovační
vstupy na výstupy, tedy schopnost přeměnit potenciál inovací na jejich tržní realizaci. Obrazem inovační výkonnosti je úspěšnost podniku na trhu při zavádění
inovací. Inovační výkonnost (realizace inovace) stojí až na samotném konci inovačního procesu. Pro její měření je třeba nejprve pochopit a popsat celý inovační proces
a identifikovat faktory, jež mohou mít vliv na konečnou realizaci inovace.
Na základě provedených analýz a výzkumů je možné konstatovat, že v odborné literatuře a praxi neexistuje jednotný návod hodnocení inovační výkonnosti. Každá
inovace je unikátní, specifická a má sloužit k získání konkurenční výhody a růstu
podniku. To s sebou přináší růst výnosů, ale zároveň vyvolává náklady. Z tohoto
pohledu se jako vhodný přístup měření výkonnosti inovačních aktivit zdá použití
finančních ukazatelů. Tento přístup má však i své úskalí. Klasické finanční výkazy nejsou schopny zachytit některé nepřímé důsledky podnikatelských rozhodnutí. Dobře sestavený systém hodnocení inovačních projektů by proto měl obsahovat
vhodný mix finančních a nefinančních ukazatelů a tyto nadále srovnávat pomocí
benchmarkingu s konkurencí nebo s modely excelence.
Pro zavedení mixu vhodných ukazatelů se svou podstatou jeví jako vhodný systém
měření a řízení výkonnosti podniku Balanced Scorecard. Ovšem ten naráží na překážky v podobě složitosti a vysoké náročnosti samotné aplikace. Pro mnohé naše
malé a střední podniky je proto tento komplexní systém nepoužitelný. Z tohoto důvodu je v knize představen tzv. inovační scorecard, který by měl být složen z vybraných prvků a metodik měření výkonnosti, jež využívá Balanced Scorecard.
Dále je prezentován holistický přístup agentury A.T.Kearney nazvaný „Dům inovace“, který může rovněž sloužit jako model řízení a hodnocení podnikových inovačních aktivit našich podniků. Skupina hodnotících nástrojů založených na „Domu
inovace“ poskytuje systematický a kvalitativně orientovaný pohled na inovační řízení.
Popsané postupy mohou podnikům pomoci dosahovat lepších výsledků na trhu
a tím i ke zvýšení jejich celkové výkonnosti. Představené přístupy Balanced Scorecard, resp. inovační scorecard a „Dům inovace“ mají v sobě zahrnuty hybné síly. Ty
jsou klíčové při samotném řízení inovační výkonnosti. Bylo by obrovskou chybou,
kdyby se manažeři soustředili jen na výsledkové ukazatele a snažili se je ovlivňovat
přímo, místo toho, aby ovlivňovali kvalitu fungování inovačního procesu, jež hodnoty
ukazatelů vytváří.
Na závěr je nutné podotknout, že hodnocení výkonnosti inovačního procesu bylo,
je a bude vždy zatíženo určitou nepřesností spojenou s tvůrčím charakterem tohoto
procesu. Na závadu je zásadní odpor tvůrčích pracovníků k jakékoliv formě měření
a normování jejich práce. Přesto je nutno konstatovat, že vzhledem k významu inovačního procesu pro rozvoj podniku a výši prostředků, které jsou do něj vkládány, je
měření výkonnosti v této oblasti nezbytné.
50
Pravidla hodnocení inovační výkonnosti
Řízení a měření jdou spolu ruku v ruce. Thomas Edison řídil svůj výzkumný tým
prostřednictvím počtu inovací, jež vytvořili za týden. Na každý týden stanovil za
cíl jednu menší inovaci a jednu velkou inovaci na každých šest měsíců. To byl
krkolomný počet inovací a Edisonův tým sám sebe nazýval „skupina insomnie“.
I když se Edisonovy metriky zdají agresivní a na druhou stranu i zjednodušující, byl Edison na správné cestě. Manažeři potřebují znát pro uvádění a řízení
úspěšných inovací malý počet nekomplikovaných, přímočarých cílů a k tomu mít
efektivní systém hodnocení.
Existuje několik kritických věcí, jež musíte udělat během navrhování a následného zavádění systémů měření inovační výkonnosti:
•
Propojte inovační ukazatele přímo s inovační strategií a inovačním
obchodním modelem. Většina globálních podniků cílenými výzkumy zjistila, že používaly nedostatečný systém měření strategických hodnot svých
inovací.
•
Nebuďte rigidní – budujte dostatečnou variabilitu k hodnotovému měření. Různé inovační procesy na různých organizačních úrovních vyžadují
odlišné systémy měření, jež se mohou neustále měnit. Se změnami strategií, vnějších i vnitřních podmínek upravte i systém měření inovační výkonnosti. Projekty vyžadují ukazatele, které jsou konzistentní s obchodní
jednotkou, ale dostatečně odlišné a specifické pro každý inovační projekt.
Musí umožnit zachytit specifické inovační charakteristiky jednotlivých projektů. Ukazatele, které se jeví jako vhodné na počátku inovačního projektu
ovšem nemusí být použitelné v jeho pozdějších fázích.
•
Poznejte a uvědomujte si specifický účel jednotlivých typů systémů
měření inovační výkonnosti – dosahováním co největšího počtu cílů vás
nikam nedostane. Rozčleňte systémy měření tak, aby Vám poskytly správný mix plánování, monitorování a učení se.
•
Systém měření musí vycházet z kritických faktorů úspěchu inovačních cílů a musí být vyvážený ze všech hledisek. Je nutno se především vyvarovat orientace na dílčí ukazatele a zaměřit se na vyvážený
systém ukazatelů. Systém musí vyvažovat externě orientované ukazatele
vyjadřující zájmy zákazníků a vlastníků s ukazateli výkonnosti interních
procesů, inovací a rozvoje kvalifikace a spokojenosti pracovníků. Dále
musí být vyváženy na minulost orientované výsledkové ukazatele s ukazateli hybných sil zaměřených do budoucnosti.
•
Méně je více. Sestavte systém jednoduše a srozumitelně. Měřte malý
počet klíčových veličin. Příliš mnoho ukazatelů může vyvolat zmatek, nikoliv pomoc. Vždy je výhodnější, pokud zavedete 5 jednoduchých ukazatelů napojených na strategii a obchodní model inovace namísto 20-30
ukazatelů (i když tyto doplňující ukazatele umožnují celistvější pohled).
Manažeři budou při rozhodování zavaleni velký počet ukazatelů a hrozí
nebezpečí, že je nevyužijí efektivně. V tomto případě platí, že množství je
na úkor kvality.
•
Zůstaňte nad věcí. Buďte si vědomi omezení systémů měření výkonnosti.
Sebelepší systém nenahradí dobrý management.
51
Bibliografie
BALACHANDRA, Rajan a FRIAR, John, H. 1997. Factors for Success in R&D Projects and New Product Innovation: A Contextual Framework. IEEE Transactions on
Engineering Management. 1997, roč. 44, č. 3, s. 276-287. ISSN 0018-9391.
BERTH, Rolf. 1993. Der kleine Wurf. Manager Magazin. 1993, roč. 23, č. 4, s. 214-227. ISSN 0047-5726.
BRYSON, Bill. 1996. Made in America. New York: Harper Perennial, 1996. 432 s.
ISBN 978-0-380-71381-0.
COOPER, Robert. 1999. The invisible success factors in product innovation. Journal of Product Innovation Management. 1999, roč. 16, č. 2, s. 115-133.
ISSN 1540-5885.
ČSÚ. 2008. Příklady inovací pro TI 2008 [online]. 2008. [cit. 2012-01-30]. Dostupný
z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prakticky_seznam_prikladu_inovaci_verze_2008/$File/priklady_inovaci_2008.pdf
DAVILA, Tony, EPSTEIN, Marc a SHELTON, Robert. 2006. Making Innovation Work:
How to Manage It, Measure It, and Profit from It. Upper Saddle River: Wharton Publishing, 2006. 334 s. ISBN 978-0-13-149786-3.
DIEDRICHS, Eva, ENGEL, Kai a WAGNER, Kristina. 2006. European Innovation
Management Landscape. Europe INNOVA paper No. 2. Augsburg: A.T. Kearney,
2006. 76 s.
HEŘMAN, Jan. 2008. Průmyslové inovace. Praha: VŠE, 2008. 260 s.
ISBN 978-80-245-1445-1.
CHRISTIANSEN, James. 2000. Competitive Innovation Management: Techniques to
Improve Innovation Performance. London: MacMillan Press, 2000. 291 s.
ISBN 0-333-80052-4.
JÁČ, Ivan, RYDVALOVÁ, Petra, ŽIŽKA, Miroslav. 2005. Inovace v malém a středním
podnikání. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. 174 s. ISBN 80-251-0853-8.
KAPLAN, Robert a NORTON, David. 2005. Balanced Scorecard: strategický systém
měření výkonnosti podniku. Praha: Management Press, 2005. 267 s.
ISBN 80-7261-124-0.
KISLINGEROVÁ, Eva. 2008. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha: C.H.Beck, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8.
KOŠTURIAK, Ján a CHÁĽ, Ján. 2008. Inovace: Vaše konkurenční výhoda. Brno:
Computer press, 2008. 164 s. ISBN 978-80-251-1929-7.
MARIELLO, Alissa. 2007. The Five Stages of Successful Innovation. MIT Sloan Management Review. 2007, roč. 48, č. 3, s. 8-9. ISSN 1532-9194.
MPO. 2007. Obecná metodika vymezení inovace pro účely programu OPPP
INOVACE [online]. 2007. [cit. 2012-01-20.]. Dostupný z: download.mpo.cz/
get/26578/39681/463492/priloha013.pdf
DRUCKER, Peter. 1993. Inovace a podnikavost – praxe a principy. Praha: Management Press, 1993. 266 s. ISBN 80-85603-29-2.
MUŠKA, Milan, KRÁLÍK, Jiří a HÁLEK, Vítěslav. 2009. Otevřená inovace: Přístup
překračující známé meze. Bratislava: DonauMedia, 2009. 160 s.
ISBN 978-80-89364-08-4.
DVOŘÁK, Jiří. 2006. Management inovací. Praha: Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, 2006. 246 s. ISBN 80-86847-18-7.
NIVEN, Paul. 2005. Balanced Scorecard Diagnostic. Hoboken: John Wiley & Sons,
2005. 206 s. ISBN 0-471-68123-7.
ERNER, Michael a VOLKER, Presse. 2010. Financial Evaluation of Innovations:
Structure and Implementation. An Analysis Using a Case Study from the Telecommunications Industry. In Wilhelm Schmeisser et al. Innovation Performance Accounting: Financing Decisions and Risk Assessment of Innovation Processes. Berlin:
Springer-Verlag, 2010, s. 19-39. ISBN 978-3-642-01353-9.
OECD. 2005. Oslo Manual - Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation
Data. Paris: OECD Publishing, 2005. 163 s. ISBN 92-64-01308-3.
EUROPEAN COMMISSION. 1995. Green Paper of Innovation [online]. 1995 [cit.
2012-01-012.]. Dostupný z: http://europa.eu/documents/comm/green_papers/
pdf/com95_688_en.pdf
GOFFIN, Keith a MITCHEL, Rick. 2005. Innovation Management. New York: Palgrave Macmillan, 2005. 409 s. ISBN 978-1-4039-1260-2.
HADRABA, Jaroslav. 2005. K problematice členění a hodnocení inovací. In Inovace:
jediná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Praha: SVŠES, 2005.
ISBN 80-86744-26-4.
HAUSCHILDT, Jürgen. 2007. Innovationsmanagement. München: Verlag Vahlen,
2007. 635 s. ISBN 978-3800621552.
HENARD, David H. a SZYMANSKI, David, M. 2001. Why Some New Products are
More Successful than Others. Journal of Marketing Research. 2001, roč. 38, č. 3, s.
362-375. ISSN 0022-2437.
52
PITRA, Zdeněk. 2006. Management inovačních aktivit. Praha: Profesional Publishing, 2006. 438 s. ISBN 80-86946-10-X.
PITTNER, Miroslav a ŠVEJDA, Pavel. 2004. Řízení inovací v podniku. Praha: Asociace inovačního podnikání ČR, 2004. 87 s. ISBN 80-903153-2-1.
PORTER, Michael. 1990. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free
Press. 896 s. ISBN 0-684-84147-9.
ROTHWELL, Roy. 1989. Small Firms, Innovation and Industrial Change. Small
Business Economics. 1989, roč. 1, č. 1, s. 51-64. ISSN 0921-898X.
ROTHWELL, Roy a DODGSON, Mark. 1994. The Handbook of Industrial Innovation.
Aldershot: Edward Edgar Publ., 1994. 453 s. ISBN 1-852-786558.
RYAN, Allan. 2006. Innovation Performance [online]. 2006. [Cit. 2011-05-03.]. Dostupný z: http://managedinnovation.com/uploadedFiles/1150260519468-4125.
pdf.
SAID, A, HASSABELNABY, H a WIER, B. 2003. An Empirical Investigation of the
Performance Consequences of Nonfinancial Measures. Journal of Management
Accounting Research. 2003, č. 15, s. 193-223. ISSN 1049-2127.
53
SCHUMPETER, Josef Alois. 1912. Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig:
Duncker und Humblot, 1912. 548 s.
SKARZYNSKI, Peter a GIBSON, Rowan. 2008. Innovation to the Core: A Blueprint for
Transforming the Way Your Company Innovates. Boston: Harvard Business School
Press, 2008. 320 s. ISBN 978-1422102510.
TIDD, Joe, BESSANT, John, PAVITT, Keith. Řízení inovací - zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno: Computer Press, 2007. 549 s.
ISBN 978-80-251-1466-7.
VALENTA, František. 1969. Tvůrčí aktivita – inovace – efekty. Praha: Svoboda,
1969. 258 s.
VALENTA, František. 2001. Inovace v manažerské praxi. Praha: Velryba, 2001.
346 s. ISBN 80-85860-11-2.
VLČEK, Radim. 2002. Hodnota pro zákazníka. Praha: Management Press, 2002,
443 s. ISBN 80-7261-068-6.
VLČEK, Radim. 2011. Strategie hodnotových inovací: tvorba, rozvoj a měřitelnost
inovací. Praha: Professional Publishing, 2011, 196 s. ISBN 978-80-7431-048-5.
Internetové zdroje:
www.czso.cz
www.ideafinder.com
www.iso.cz
ekonom.ihned.cz
technet.idnes.cz
Manuál hodnocení inovační výkonnosti
Ing. Ondřej Žižlavský, Ph.D.
Obálku navrhla Ing. arch. Jana Klimešová
Vydalo AKADEMICKÉ NAKLADATELSTVÍ CERM®, s.r.o.
Purkyňova 95a, 612 00 Brno, www.cerm.cz
Náklad 500 ks
Vyšlo v roce 2012
Vydání první
ISBN 978-80-7204-796-3
Tato publikace neprošla redakční ani jazykovou úpravou.
54
55
Ing. Ondřej Žižlavský, Ph.D.
Je absolventem Fakulty strojního inženýrství VUT v Brně.
Po ukončení magisterského studia v roce 2006 pokračoval
v doktorském studijním programu na Fakultě podnikatelské
VUT v Brně, kde v roce 2009 obhájil dizertační práci.
V současné době zde působí jako odborný asistent na Ústavu
financí. Ve své výzkumné a publikační činnosti se soustředí
na problematiku řízení a měření výkonnosti inovačních aktivit.
Je členem poradního výboru American Academic & Scholarly
Research Center a členem redakční rady australského
vědeckého časopisu International Journal of Applied Research
in Business Administration and Economics.
Praktické zkušenosti čerpá z podnikové praxe, se kterou úzce
spolupracuje.
Je autorem české monografie, dvou kapitol v zahraničních
odborných knihách a řady článků publikovaných
v recenzovaných vědeckých časopisech a na mezinárodních
konferencích.
9 788072 047963