docManagement znalostí v medicíně
download 
Stížnost Transkript
Management znalostí v medicíně
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu v Jindřichově Hradci Prof. Ing. Rudolf Hanka, PhD. IMZ510 M ANAGEMENT ZNALOSTÍ V MEDICÍNĚ © 2003 Fakulta managementu Vysoké školy ekonomické Obsah 1 Management znalostí .........................................................................................................3 1.1 Co jsou znalosti..........................................................................................................3 1.2 Co je management znalostí ........................................................................................4 1.3 Proč potřebujeme management znalostí ....................................................................5 1.4 Co zahrnuje management znalostí .............................................................................6 1.5 Některé definice managementu znalostí ....................................................................7 1.6 Stručná historie managementu znalostí .....................................................................7 1.7 Management znalostí ve veřejném sektoru................................................................9 2 Management znalostí, principy a praxe ...........................................................................11 2.1 Správné znalosti, správné místo, správný čas..........................................................11 2.2 Druhy znalostí, explicitní a implicitní .....................................................................11 2.3 Druhy znalostí, staré a nové.....................................................................................12 2.4 Shromažďování a propojování znalostí ...................................................................13 2.5 Lidé, procesy a technologie .....................................................................................14 3 Management znalostí, jeho nástroje a techniky ...............................................................16 3.1 Post-akční review.....................................................................................................16 3.2 Společenství praktiků...............................................................................................19 3.3 Znalostní audit .........................................................................................................23 3.4 Strategie managementu znalostí ..............................................................................27 3.5 Identifikace a sdílení nejlepších metod....................................................................30 3.6 Znalostní střediska ...................................................................................................34 3.7 Pomoc kolegů (peer assist) ......................................................................................35 3.8 Analýza společenských sítí (ASS) ...........................................................................36 4 Tvoření podmínek pro management znalostí – lidé.........................................................38 4.1 Proč zaměstnanci nechtějí sdílet znalosti.................................................................38 4.2 Prostředí organizace a chování jednotlivce..............................................................39 4.3 Jak dělat změny........................................................................................................41 5 Vytváření prostředí pro management znalostí – Procesy ................................................46 5.1 Organizační procesy a infrastruktura .......................................................................46 5.2 Procesy managementu znalostí ................................................................................47 5.3 Infrastruktura managementu znalostí.......................................................................47 6 Vytváření prostředí pro management znalostí – technologie ..........................................50 6.1 IT a management znalostí ........................................................................................50 6.2 GroupWare...............................................................................................................51 6.3 Intranet .....................................................................................................................52 6.4 Spojování lidí s lidmi: kolaborativní nástroje..........................................................52 6.5 Spojování lidí s informacemi: management obsahu ................................................54 6.6 Technologie pro vytváření znalostí..........................................................................56 7 Měření hodnoty managementu znalostí ...........................................................................57 7.1 Proč chceme měřit?..................................................................................................57 7.2 Co měřit?..................................................................................................................57 7.3 Jak měřit? .................................................................................................................60 8 Použitá literatura ..............................................................................................................62 2 1 Management znalostí 1.1 Co jsou znalosti Akademici diskutovali význam slova ‘znalost’ od té doby co toto slovo bylo poprvé použito. Je důležité si uvědomit, že znalost není totéž co informace nebo data. Informace a data se dají snadno uschovat a organisovat for pozdější zpracování. Znalosti jsou kultivované informace spojené se zkušenostmi uživatele pro specifický účel a jsou použity v určeném rámci. V zd ělá n í Z lu š e n o s t i Z na lo s ti D a ta Info r m ac e R o z hod nutí Znalosti jdou odvozeny z informací, ale jsou bohatší a mají hlubší význam než informace. Representují to jak jednotlivec rozumí daným informacím a jak je používá k svému rozhodování či akci. Zahrnují porozumění získané životními zkušenostmi, studiem a vycházejí z porovnávání, ujasňování důsledků jednotlivých akcí a z propojování předchozích zkušeností. Někdy se ke znalostem připojuje i moudrost a tak zvaný šestý smysl. Z pohledu organizací jsou znalosti obvykle charakterizovány jako Know How nebo applikované informace. Dnešní organizace vlastní ohromné množství znalostí a zdravotnictví není výjimkou. Při applikování principů managementu znalostí v praxi však znalosti nejsou konečný produkt, ale prostředek k další akci. Co se snažíme dělat je použít naše znalosti lépe k tomu abychom dobře dělali to co je našim cílem, kterým ve zdravotnictví je zlepšení zdravotní péče. 3 1.2 Co je management znalostí Co zahrnuje management znalostí není zcela jasné. Nonaka1 definoval management znalostí jako koordinaci, přenos a transformaci znalostí. Wathne et al2 definovali cíl managementu znalostí jako identifikaci znalostí korporace ve forme kolektivní historie usnadňující komunikaci a koordinaci mezi lidmi kteří znalosti potřebují. Mackenzie Owen vidí cíle managementu znalostí jako procedury pro generování, uskladnění, distribuci, přenos a používání znalostí v korporacích. Podstata znalostí je uznávána jako důležitý prvek pro jejich přenos and tvorbu. Podle Nonaka a Sveiby3 mohou být znalosti rozděleny na tacitní neboli nekodifikované a explicitní či kodifikované. Základní princip je v tom, že obojí, kodifikované i nekodifikované znalosti, jsou spojeny procesy které transformují části tacitních znalostí v explicitní a vice versa. To znamená, že obsah znalostí může být v mnoha případech totožný, ale stupeň kodifikace mezi tacitními a explicitními znalostmi se může líšit. Málokdo myslí v termínech tacitních a explictních znalostí. Nicméně každý z nás má osobní znalosti které jsme získali studiem, zkušenostmi a neformálními kontakty s kolegy se kterými se radíme při řešení problémů. V podstatě dosahujeme výsledků tím, že buď víme co je zapotřebí a nebo víme s kým se poradit. Management znalostí je v podstatě aplikace kolektivních znalostí k dosažení specifických cílů organizace. Účelem managementu znalostí není nezbytně management veškerých znalostí, ale pouze těch znalostí které jsou pro danou organizaci nezbytné. Zajišťuje to, že lidé kteří určité zanlosti potřebují je mají, dostanou je tam kde je potřebují a kdy je potřebují. (Right knowledge, in the right place at the right time.) Management znalostí není vlastně nejšťastnější výraz. Znalosti jsou v hlavách lidí a jejich management není vlastně možný a třeba je i nežádoucí. Co můžeme dělat a co je vlastně za managementem znalostí jako takovým, je vytvořit prostředí ve kterém jsou lidé podporováni při vytváření, učení, sdílení a používání znalostí k dobru organizace jako celku, k dobru lidí kteří pro organizaci pracují a pro dobro zákazníků kterými jsou v případě zdravotnictví pacienti. 4 1.3 Proč potřebujeme management znalostí Management znalosti spočívá v rozpoznání toho, že největším bohatstvím oraganizací jsou jejich zaměstananci. Toto není v podstatě nic nového. Nové je cílevědomé zaměření na znalosti, které je poháněné zrychlujícím se tempem změn v dnešních organizacích a v celé společnosti. Management znalostí rozpoznává to, že většina zaměstnání do určité míry znamená práci se znalostmi v tom smyslu že závisí více na znalostech než na manuální zručnosti. Tím se přenos, uchování a používání znalostí dostává mezi ty nejdůležitější aktivity skoro všech kteří pro danou organizaci pracují. Ve zdravotnictví je důležitost znalostí zřejmá na první pohled. Lékaři, sestry manageři a ostatní závisí na tom co znají pro to aby mohli jejich práci vykonávat vůbec a nebo alespoň efektivně. Víme vše co je zapotřebí a nebo máme mezery ve svých znalostech? Pokrok v lékařských vědách je nezastavitelný a vždy existuje něco co ještě nevíme. Různé směrnice se neustále vyvíjejí stejně jako se mění management zdravotnictví. Moderrní změny ve vztahu mezi pacientem a lékařem pro nás znamenají změnu přístupu v naší každodenní praxi. Každý pacient kterého vidíme přináši s sebou nové možnosti k dalšímu vzdělávání. Sdílíme vše co známe? Jsou znalosti každého z nás přístupném ostatním v celém podniku? Obvykle ne. Kolikráte jsou neocenitelné znalosti ztraceny když někdo buď odejde a nebo je přeložen na jiné místo? Kolikráte jsme začínali znova kdy jsme se mohli před tím poučit ze zkušeností jiného? Používáme to co víme nejlepším způsobem? Ne vždy. Naše znalosti nejsou vždy použity s nejlepší efektivností. Kolikrát jsme měli nápad jak něco zlepšit, ale pro nedostatek času nebo prostředků jsme s tím nic neudělali? Kolikrát jsme měli nápad jak pomoci kolegům, ale nic jsme neřekli protože jsme jim nechtěli „mluvit do toho“ jak něco dělají? Toto je jen několik příkladů. Téměř vše co děláme je založeno na našich znalostech. Pokud nebudeme neustále usilovat o to aby naše znalosti byly na nejvyšší úrovni, nebudeme sdílet to co víme a nebudem používat 5 naše znalosti k tomu abychom dělali věci lépe potom bude trpět naši kolegové, naše podniky, naši pacienti and celá veřejnost. Proto potřebujeme management znalostí. 1.4 Co zahrnuje management znalostí Management znalostí je v podstatě podpora procesů kterými se znalosti vytvářejí, sdílí a používají. Neznamená to založit nové oddělení nebo koupit nový počítačový systém. Znamená to dělat malé změny v tom jak jednotlivci pracují. Na management znalostí se dá dívat různými pohledy a každá organizace k tomu přistoupí jinak. V zásadě vytvořit prostředí pro management znalostí obvykle znamená změnit jak se lidé navzájem chovají, změnit jejich způsob práce a umožnit jim snadný přístup jednoho k druhému a k relevantním informačním zdrojům. Podle toho jak se toho dosáhne existuje mnoho přístupů k managementu znalostí. Vzhledem k tomu, že management znalostí je relativně nová disciplina, podniky většinou teprve hledají cestu jak ho uplatnit a proto neexistuje jednotný způsob jak ho zavést. Většinou se zkouší určitý způsob a pak se vyhodnocují jeho výsledky. Prostě kopírovat metody jiné organizace většinou nefunguje, protože každá organizace pracuje v jiných podmínkách a potýká se s jinými problémy. Management znalostí se zásadně dotýká lidí, jak vytvářejí znalosti, jak je sdílejí a jak je používají , takže nástroje managementu znalostí nebudou fungovat když nebudou použity citlivě, rozeznávajíce rozdílné způsoby jak lidé myslí a jak se chovají. Existuje mnoho technik a přístupů k managementu znalostí z nichž řada není úplně nová. Některé metody managementu znalostí jsou již dlouho používány pod hlavičkou interních komunikací, informační technologie, knihovnictví, marketing a pod. Některé z nich mohou být velmi jednoduché jako na příklad: • detailní tištěné informace pro nové zaměstnance, • pohovory při odchodu zaměstnanců (Exit Interview) aby jejich znalosti nebyli prostě ztraceny, • databáze všech publikací vydaných danou organizací tak aby byly dosažitelné pro všechny zaměstnance z jejich pracovišť, 6 • umožňovat zaměstnancům pravidelné zvyšování jejich znalostí, • povzbuzovat pracující se společnými cíly k tomu aby komunikovali jeden s druhým, • vytvářet databáze dokumentů které pak mohou být prohledávány (Searched) podle různých kritérií, • zpřístupnit nové informace, • zorganizovat kancelářský prostor jako „Open Plan“ aby zaměstnanci viděli jeden druhého a snadněji komunikovali, • zveřejnit ‚on line‘ seznam zaměstnanců tak aby každý snadno našel kdo co dělá a kde je k nalezení, • vytvořit intranet který by zaměstnancům umožnil snadno najít informace, jejichž hledání by jinak spotřebovaly příliš mnoho času a energie. 1.5 Některé definice managementu znalostí Jak je vidět z následujícího existuje celá řada definicí managementu znalostí: • Schopnost organizace vytvářet nové znalosti, šířit je po celé organizaci a ztělesnit je ve svých výrobcích, službách a systémech (Nonaka a Takeuchi4) • Pokus rozpoznat co je v podstatě lidská vědomost uložená v myslích jednotlivců a začlenit ji do organizačních zdrojů které jsou zpřístupněny a používány všemi na jejichž rozhodování organizace závisí (Marshall, Prusak a Shpilburg5) • Soubor metod které řídí tvoření, šíření a užívání znalostí (Newman6) • Management znalostí je explicitní a systematický management vitálních znalostí a metod spojených s jejich tvořením, shrnováním, organizováním, šířením a užíváním (David J Skyrme7) • Vytvoření a následné řízení prostředí které podporuje tvoření znalostí, jejich šíření, nabývání a organizování ve prospěch organizace a jejich zákazníků (Abell a Oxbrow8) 1.6 Stručná historie managementu znalostí 7 Management znalostí je asi patnáct let starý jako vědecká disciplina. Vyvinul se z prací které publikovali Peter Drucker v sedmdesátých letech, Karl-Erik Sveiby koncem osmdesátých let a Takeuchi koncem minulého století. Současně v této době ekonomické sociální a technologické pokroky radikálně transformovaly způsoby jak organizace pracují. Globalizace nejenom přinesla nové příležitosti ale současně i zvýšila konkurenci v mezinárodním měřítku. Podniky obvykle reagovaly tím, že snížily počet zaměstnanců, spojily se s jinými nebo je přímo převzaly. Mnoho z nich zvýšilo jejich produktivitu a jejich zisky tím, že využily pokroky v počítačích a počítačových sítí. Nicméně jejich úspěchy často znamenaly, že mnoho takových společností při tom přišlo o část jejich znalostí ať již při tom jak se zmenšovaly čí jak rostly. Výsledek většinou byl, že‚nevěděly co dříve znaly‘. Začátkem devadesátých let akademici začali používat ‚management znalostí‘ jako novou metodu způsobu práce (business practice) a management znalostí se začal více a více objevovat v obchodních časopisech a na konferencích. V polovině devadesátých let bylo všeobecně uznáváno, že konkurenční výhody některých světových organizací byly vytvořeny z jejich ‚znalostního bohatství‘ jako jsou jejich vnitřní schopnosti, vztahy se zákazníky a využívání nových metod. Management znalostí se najednou stal jedním z hlavních organizačních prostředků tak jak jiné společnosti se snažily sledovat světových špiček. Řada těchto společností založila jejich management znalostí na technologiích managementu znalostí. Nicméně pouze některé z nich byly úspěšné protože se ukázalo, že problémem nebyl management znalostí jako takový, ale způsob jakým byl zaváděn. Hlavní důvody byly: • Zaměření na technologii místo na proces a lidí. • Řada konzultantů a jiných expertů zneužívala popularitu managementu znalostí. • Organizace zbytečně plýtvaly penězi na nejmodernějších technologií s malým návratem na jejich investice. • Většina literatury pojednávající o managementu znalostí v té době postrádala praktické návody což vedlo ke zklamáním a neschopnosti převést teoretické poznatky do praxe. • Management znalostí nebyl spojen s operačními procesy a způsoby práce. Byl považován pouze za další nákladnou režijní činnost či novou iniciativu. 8 • Jen malé množství zodpovědných pracovníků bylo skutečně přesvědčeno o významu managementu znalostí. Naštěstí se nyní dostáváme do další fáze ekonomického a sociálního vývoje který se může nazvat znalostní společností ve které znalosti jsou rozhodujícím faktorem pro organizační a ekonomický úspěch či neúspěch. V zásadě čím více společnost závisí na lidech jejichž práce záleží ne teoretických znalostech tím více může být získáno vzděláním a zkušenostmi. Jejich znalosti obvykle nezůstávají trvale beze změn a vyvíjejí se tak v souladu s vývojem jednotlivých oborů. Nejsou nezbytně hierarchické, nemohou se koupi či zdědit a musí se získávat postupně. K tomu abychom rozpoznali význam těchto ‚znalostních pracovníků‘ stačí se podívat na to jak v relativně krátké době zkolabovaly tradiční ekonomické sektory a vzrostly nové sektory dominované znalostmi. Zemědělství, které před sto lety bylo rozhodující silou, se dnes v zemích Evropské Unie podílí pouze na 4% HDP a jenom kolem 2% v USA a Velké Británii. V minulých 50ti letech průmyslová výroba se v těchto zemích ztrojnásobila zatímco tento sektor nyní zaměstnává pouze 50% lidí než dříve. Navíc výrobní náklady a výstupní ceny (přepočtené s inflací) jsou dnes poloviční v porovnání s cenami na konci druhé světové války. Dostali jsme se dnes do stadia kdy jsme schopni vyrobit prakticky cokoliv potřebujeme za předpokladu, že k tomu budou dobré ekonomické podmínky. Zatím co ceny průmyslových výrobku klesají ceny znalostních produktů stoupají a s přepočtem k inflaci se za tutéž dobu ztrojnásobily. Dnes je jednou tolik lidí pracujících se znalostmi než kolik je manuálních dělníků. Ty nejefektivnější organizace ve znalostní společnosti jsou ty které rozeznají a využijí roli kterou znalosti hrají ať již uvnitř či vně těchto organizací. 1.7 Management znalostí ve veřejném sektoru 9 Ať již ve veřejném či privátním sektoru více a více organizací začíná přistupovat zodpovědně k managementu znalostí jako k prostředku ke zvyšování hodnot. Toto je celkem jasné pokud se týká privátního sektoru. Co ale znamená ‚zvyšování hodnot‘ ve veřejném sektoru? Veřejné organizace obvykle nehledají konkurenční výhody takže k čemu jim bude management znalostí? Podíváme-li se znovu na definici managementu znalostí jako ‚schopnost efektivní akce‘ pak pochopíme že toto je pravděpodobně nejlepší definice toho co státní a veřejná správa od managementu znalostí očekává. Každá veřejná organizace závisí na vztazích s jinými organizacemi, s veřejností a jinými zainteresovanými skupinami jako jsou dobrovolné organizace, privátní společnosti atd. Představíme-li si kolik interakcí toto představuje ať již mezi či uvnitř těchto jednotlivých skupin a jejich dopad na kvalitu služeb potom je snadné si uvědomit jak velké jsou možnosti managementu znalostí právě v tomto sektoru. Jak může veřejná organizace sdílet zkušenosti k dobru celku? Jak si může kdokoliv z těchto organizací uvědomit důležitost nadhledu stejně jako důležitost jeho vlastního postoje? Bylo navrženo že tohoto se dá docílit na základě těchto klíčových bodů: • Zajištění znalostí – metodika a plány k identifikování a uchování znalosti • Sdílení znalostí – metodika a plány pro sdílení znalostí mezi jejich jednotlivými zdroji a formami • Uchování znalostí – metodika a plány pro uchování znalostí organizace obzvláště v období personálních změn • Management obsahu – metodika a plány pro efektivní management znalostní databáze dané organizace • Znalostní kapitál – metodika a plány pro měření a vývoj lidského a sociálního kapitálu • Aplikační (Enabling) skupiny – metodika a plány k propagaci a podpoře skupin založených na znalostech, které fungují uvnitř i vně jednotlivých oddělení • Porovnávání managamentu znalostí – metodika a plány k porovnávání současného stavu managementu znalostí proti jiným organizacím na národní a mezinárodní úrovni a využívání těchto poznatků pro další zlepšení. 10 2 Management znalostí, principy a praxe Stručný přehled hlavních přístupů k managementu znalostí. 2.1 Správné znalosti, správné místo, správný čas Někteří lidé si mylně myslí, že management znalostí se týká zachycení těch nejlepší znalostí a zkušeností které lidé mají a jejich uchování v počítači ve víře, že jeden den se budou hodit. Toto je klasický příklad toho co není management znalostí. Posuďte sami, jak často vám byla nabízena či vnucována informace kdy jste ji nepotřebovali – písemná zpráva, email, školení a nebo irelevantní porada? Potom později, kdy to skutečně potřebujete si pouze zhruba uvědomujete že jste něco takového viděli, ale nejste to schopni nalézt. Některé studie ukázaly, že profesionálové stráví nejméně 10% jejich času tím, že hledají informace o kterých vědí, že tam někde jsou. Pokud znalosti které hledáte jsou v myslích lidí kteří nejsou dostupní jak tedy získáte to co potřebujete? Obzvláště když nevíte v čí hlavě tyto informace jsou! V kostce, dobrý management znalostí znamená obdržení znalostí když je potřebujete, ve správném místě a ve správnou dobu. 2.2 Druhy znalostí, explicitní a implicitní Znalosti v organizacích se často rozdělují na dva typy, explicitní a implicitní. Explicitní znalosti jsou takové které se dají podchytit, napsat v dokladech či uchovat v databázích. Příklady explicitních znalostí zahrnují uživatelské manuály, psané pokyny, nejlepší metody určité práce, získané zkušenosti či výzkumné výsledky. Explicitní znalostí mohou být dále děleny podle toho zda mají strukturu či ne. Dokumenty, databáze či tabulky (spredsheets) jsou typickými příklady znalostí se strukturou protože data či informace jsou v nich organizovány určitým způsobem vhodným k pozdějšímu použití. Na druhé straně emaily, obrazy, mapy atp. jsou typickým příkladem znalostí bez struktury protože informace v nich obsažené nejsou okamžitě vhodné k rychlému hledání. 11 Tacitní znalosti jsou znalosti které lidé mají ve svých hlavách. Jsou mnohem méně konkrétní než explicitní znalosti. Část je to pouze ‚nevyslovené porozumění‘ ohledně něčeho, znalosti které jsou mnohem těžší zachytit v databázi či dokumentu. Jako příklad může posloužit znalost jak jezdit na kole – víte jak to dělat, můžete to předvést kdykoliv, ale můžete napsat instrukce pro někoho jak to dělat? Tacitní vědomosti mohou být nepřístupné a často ani nejsou známy jiným lidem než těm kteří je mají. Ve skutečnosti většina lidí ani neví jaké znalosti mají či jak významné by tyto znalosti mohli být pro jiné. Tacitní znalosti jsou považovány za mnohem důležitější protože dávají do souvislosti lidi, místa, nápady a zkušenosti. Vyžadují extensivní osobní kontakt k tomu aby byly sdíleny efektivně. 2.3 Druhy znalostí, staré a nové Většina strategií managementu znalostí má obvykle jeden z dvou účelů. První je lépe používat znalosti které existují a druhý spočívá v tvoření nových znalostí. Využívat lépe existující znalosti (staré znalosti) obvykle začínám ujasněním toho co již známe. Velmi často lidé v jedné část organizace ‚objevují‘ to co je známé v jiné části téže organizace, ale oni si toho nejsou vědomi. Proto je často jednou z prvních akcí managementu znalostí učinit kroky které zpřístupní znalosti na celo-organizačním měřítku, jako na příklad audit znalostí, zmapování informačních zdrojů, přeměna tacitních znalostí na explicitní a zavedení mechanismů pro rychlejší šíření znalostí v celé organizaci. Vytváření nových znalostí zahrnuje nástroje jako školení, využívání vnějších zdrojů, tvoření nových znalostí výměnou zkušeností ve skupinách pracovníků se stejným okruhem zájmů a pod. Velmi často existuje milná doměnka, že nové znalosti jsou pouze produktem výzkumu a vývoje. Ve skutečnosti nové znalosti se mohou tvořit různými cestami. Skutečný problem je nepřijít o tvořivé nápady a umožnit aby byly použity v širším měřítku. Rozdíl mezi starými a novými znalostmi není vždy zcela jasný. Nové znalosti velmi často vycházejí ze zkušeností z minulosti, obzvláště těch které jsou již zapomenuty, nebo z těch které v kombinaci s jinými mohou být použity k vytvoření nových znalostí. Použití starých 12 znalostí často znamená adaptaci a v procesu adaptace tak tvoříme nové znalosti. Kvalita znalostí nezáleží na tom zda jsou staré nebo nové, ale na tom zdali jsou relevantní. Hlavní otázka je fungují v praxi? 2.4 Shromažďování a propojování znalostí Praktické aplikace managementu znalostí obvykle mívají oba rozměry: shromažďování a propojování. Shromažďování zahrnuje propojení lidí s informacemi. Je to zachycení a šíření explicitních znalostí pomocí informační technologie zaměřené na kodifikaci, úschovu a hledání obsahu který je průběžně doplňován o nové informace pomocí počítačových sítí. Pomocí takových souborů s jasným obsahem je potom možné aby se to co se v minulosti získalo stalo dostupné budoucím pracovníkům. Tato shromažďovací funkce je často zdůrazňována v mnoha evropských a US záměrech managementu znalostí. Nicméně má to svá omezení. I tam kde obsažné sbírky materiálů existují, jejich efektivní využití stále vyžaduje odborné a dovedné pracovníky kteří jsou schopni propojit tyto znalosti s místními podmínkami a tak dosáhnout skutečných výsledků. Přečtení článku o neurochirurgii nekvalifikuje čtenáře k tomu aby takové operace prováděl. Organizace které se plně zaměří na shromažďování znalostí a zanedbávají jejich propojování obvykle skončí se sbírkou statických dokumentů. Propojování zahrnuje spojování lidí s lidmi – obzvláště takových lidí kteří potřebují něco vědět s těmi kteří to znají. Tím se zvyšuje tok tacitních znalostí pomocí lepší komunikace takže znalosti jsou rozloženy po celé organizaci a nejsou pouze v hlavách několika odborníků. Propojování je nezbytné, protože znalosti jsou dány lidmi stejně jako vztahy uvnitř jednotlivé organizace a vztahy k jiným společnostem. Informace se stanou znalostmi a jsou interpretovány tak jak jim jednotlivci rozumějí v dané souvisloti. Příklady propojování zahrnují seznamy různých odborností v dané organizaci jako na příklad on-line seznamy zaměstnanců které obsahují detaily toho kdo co dělá, ‚společenství praktiků‘ jako jsou sítě lidí se stejnými zájmy a jiné společenské aktivity zaměřené na podporu šíření znalostí. Propojování bývá stěžejním bodem japonských iniciativ v oboru managementu znalostí. Nicméně organizace která se zaměří výhradně na propojování znalostí 13 a zanedbá shromožďování může být velmi neefektivní a může ztrávit hodně času ‚objevovaním‘ již známých faktů. Většina programů managentu znalostí se snaží o integrovaný přístup k managementu znalostí tím, že kombinují oba tyto rozměry a dosahují tak rovnováhu mezi propojováním jednotlivců kteří potřebují znalosti s těmi kteří je mají a shromažďováním toho co se zýskalo z těchto spojů. Současé zajištění získaných znalostí je také důležité. Na příklad shromážděné doklady propojeny s jejich autory a využívající dalších výhod počítačových sítí se snadno stanou dynamickým a mnohem více užitečným nástrojem než prostá databáze výsledků. 2.5 Lidé, procesy a technologie Populární a široce používaný přístup je vnímání managementu znalostí jako celek skládající se ze třech složek Lidé. Připravit správný přístup k managementu znalostí je typicky velmi náročné a kolikrát těžko dosažitelné. Management znalostí se především týká lidí. Podporuje vaše organizace sdílení vědomostí a průběžné vzdělávání? Jsou lidé motivováni a odměněni za tvoření, sdílení a využívání znalostí? Je to vše otevřené, založené na vzájemném respektu a podpoře? Nebo je vaše organizace velmi hierarchická kde ‚znalosti jsou moc‘ a proto je lidé vzájemně nesdílejí? Jsou zaměstnanci pod konstantním tlakem podávat výsledky bez času na hledání lepších cest? Cítí se inspirováni ke zlepšování a průběžnému poučení z chyb? Procesy. Aby se zlepšilo sdílení znalostí podniky často musí měnit jejich vnitřní procesy, to jak jsou formulovány a někdy i celou vnitřní organizační strukturu. Na příklad je li organizace založena tak, že její rozdílné části spolu konkurují pak tam téměř jistě existují zábrany k šíření znalostí. Je důležité prozkoumat to jak organizace pracuje v dané lokalitě, které procesy představují zábrany k šíření znalostí nebo ho podporují. Jak mohou takové procesy být přizpůsobeny nebo jak mohou nové procesy být zavedeny aby podporovali zaměstnance v tvorbě, šíření a používání znalostí? Technologie. Je běžné, že management znalostí je považován za otázku technologie. Vytvořit podnikový intranet, umožnit zaměstnancům komunikovat prostřednictvím elektronické pošty, 14 naplnit potřebné databáze jsou časté priority. Technologie je často viděna jako kritický uschopňující prostředek managementu znalostí tím, že pomáhá spojit lidi s informacemi a lidi jeden s druhým. Toto ale není celé řešení. Je důležité aby každá použitá technologie ‚pasovala‘ lidem kteří s ní budou pracovat, jinak prostě nebude správně využita. Tyto tři složky jsou často porovnány k nezbytným třem nohám stoličky. Když jedna chybí stolička upadne. Nicméně jedna s těchto noh je důležitější než druhé dvě a to lidé. Primární zaměření každé organizace musí být vytvářet ve svých zaměstnancích prostředí které podporuje tvorbu znalostí a jejich sdílení. Toto musí být podpořeno přiměřenými procesy a umožněno pomocí správné technologie. 15 3 Management znalostí, jeho nástroje a techniky Stručný výčet nejběžnějších nástrojů a technik managementu znalostí má za účel podat přehled o co se jedná a poukázat na další zdroje informací. 3.1 Post-akční review Post akční review (PAR) je diskuse o projektu či akci která umožňuje aby se zúčastnění jedinci poučili z toho co se stalo, proč se tak stalo, co se podařilo, co by se dalo zlepšit a jaké ponaučení se z daných zkušeností dá odvodit. Duchem PAR je otevřenost a ponaučení. Nemá to nic společného s řešením problémů nebo obviňováním. Ponaučení nejsou pouze tacitně uložena v myslích jednotlivců, ale mohou být explicitně podchycena a sdílena s dalšími. Post-akční review byly původně vyvinuty armádou Spojených Států. Co je nejlepší na PAR je to, že mohou být použity v nejrůznějších odvětvích a nejrůznějšími způsoby. Spektrum metod využívající PAR zahrnuje na jedné straně 2 lidí kteří proberou PAR během 5-ti minut a nebo zahrnuje několikadenní meeting uzavírající dlouhý projekt na straně druhé. Činnosti vhodné pro PAR potřebují pouze začátek a konec, jasný cíl a základnu podle kterého se výsledky dají měřit. Několik příkladů kdy je vhodné využít PAR: • Když byly zavedeny nové způsoby práce • Po období kdy kapacita organizace byla přetížena (na příklad po chřipkové sezoně) • Po zavedení nového počítačového systému • Po zásadní přeškolení zaměstnanců • Po předání směny • Po ukončení klinického výzkumu • Po skončení komplikované operace, atd. 16 PAR se dobře hodí k přetváření tacitních znalostí na explicitní a k tomu aby byly dokumentovány. Ponaučení mohou být zachycena nežli se výzkumný tým rozejde či nežli lidé zapomenou co se vlastně stalo a než se soustředí na něco jiného. Napříč jejich jménu (post-akční) PAR nemusí probíhat na konci projektu. Mnohem lepší je uskutečnit PAR po každé identifikovatelné fázi projektu. Tím se PAR stanou živým procesem kdy ponaučení lze nejenom čerpat ale i uplatnit v praxi. To je v podstatě největší přínos PAR. PAR odhalí co přispívá k silným a co k slabým stránkám projektu. To jak k úspěchu projektu přispívají jednotliví členové týmu, jejich vedoucí, tým jako celek a jednotlivé procesy. PAR jsou také užitečný nástroj k vývoji zaměstnanců tím, že podávají konstruktivní zpětnou vazbu v nehrozící formě. Podobně PAR poskytují příležitost pro zaměstnance jak sdílet jejich názory a nápady. PAR se dělí do tří druhů: formální, neformální a osobní. I když v zásadě všechny tři mají hodně společného přece jenom existují mezi nimi významné rozdíly. Formální PAR se obvykle konají na konci větších projektů. Vyžadují dobrou přípravu a plánování, ale nejsou těžké zorganizovat protože se v podstatě jedná jen o meeting. Tento se může uskutečnit během několika hodin až dní, podle toho jak velký byl původní projekt. Pro úspěšné PAR je vhodné sledovat následující kroky: • Svolejte PAR co nejdříve a pozvěte na něj správné lidi PAR se mají konat co nejdříve. Důvody pro to jsou jednoduché. Paměť je čerstvá, účastníci jsou dostupní a kde je to vhodné poučení plynoucí z PAR mohou být uplatněna okamžitě. Kromě vedoucího projektu a ostatních klíčových pracovníků je užitečné pozvat klienty a sponzory pokud je to relevantní. Nicméně je dobré si uvědomit, že přítomnost externích lidí může omezit volnou diskuzi. • Vytvořte správnou atmosféru Ideální předpoklady pro PAR jsou důvěra, otevřenost a ochota poučit. PAR jsou v podstatě školení ne kritiky a nesmějí být zaměněny za prověření kvality či množství práce. V PAR nejsou hierarchie, každý je si rovný a mladší členové musí být schopni 17 otevřeně kritizovat akce starších. Ujasněte, že účelem je umožnit hladký průběh podobných budoucích projektů. • Jmenujte řídícího PAR PAR by ideálně mělo mít někoho kdo řídí jeho proces (to není nezbytné for neformální či osobní PAR). Jeho hlavní role je řídit diskuzi, zaměřit se na nové poznatky a před tím neznámé výsledky a zajistit, že všichni mají stejnou příležitost přispět k diskuzi. Také musí vytvořit správnou atmosféru a zajistit, že nikdo není z ničeho obviňován. Měl by to být někdo kdo nebyl úzce spojen s projektem a může tak zůstat objektivní. • Zopakujte cíly a očekávané výsledky projektu Zeptejte se ‚co bylo naším cílem‘ a ‚co se nám skutečně podařilo dosáhnout‘. Může být vhodné projednat původní plán projektu. Je také užitečné sestavit flow chart co se skutečně stalo. Tím je možné identifikovat které části projektu byly obzvláště úspěšné a které zklamaly. • Zeptejte se ‚co šlo dobře‘ Je vždy dobré začít s pozitivními body. Tím se nejen učíte stavět na dobrých zkušenostech ale také se poučíte z chyb. Pro každý bod který šel dobře se zeptejte ‚proč‘. Tímto se nejlépe dostanete k podstatě důvodu. Potom proberte specifické opakovatelné rady které by byly aplikovatelné v podobných situacích. • Zeptejte se ‚co mohlo jít lépe‘ a ujasněte problémy Všimněte si, že je důležité se neptat ‚co šlo špatně‘ ale raději ‚co mohlo jít lépe‘. Tímto způsobem je snazší se nejenom poučit z chyb, ale také z ostatních skutečností které se přihodily během projektu. Zaměřte se na vylepšení místo na selhání. I když se žádné chyby nestaly téměř vždy existují možnosti pro vylepšení. Opět pro každý bod se ptejte ‚proč‘ aby se odhalily jeho základy. Hledejte specifické opakovatelné rady které by byly aplikovatelné v budoucnu. Ptejte se ‚co bychom příště dělali jinak‘. • Zajistěte aby všichni měli příležitost se vyslovit než PAR skončí. Je velmi důležité aby účastníci neodešli s pocitem že nebyli slyšeni a některé věci se neprobraly. Užitečná pomůcka je požádat přítomné o číselné ohodnocení projektu. 18 Většinou i ti kteří myslí, že projekt proběhl dobře hodnotí výsledek jako 8. což vám dá příležitost se zeptat ‚co by bývalo způsobilo abyste hodnotil projekt na 10‘. • Zapište průběh PAR Je důležité mít jasný zápis průběhu PAR a bodů z kterých plyne poučení ať již jako pomůcku pro ty co se PAR zúčastnili a také při aktivním předávání zkušeností jiným. Zápis by měl zahrnovat body jako: ponaučení a pokyny pro budoucnost, podkladová data o projektu která v budoucnu umožní aby se tento zápis mohl lépe interpretovat, jména účastníků a důležité podklady jako plány projektu, zprávy atp. Pamatujte si, že nevíte kdo tento zápis v budoucnosti použije a usnadněte mu pochopení bodů které se dnes mohou považovat za samozřejmé. • Sdílejte ponaučení Kromě zasláni zápisu z PAR vedoucímu projektu zamyslete se nad tím kdo by ho mohl účelně použít. Na příklad může tu být jiný team který se připravuje na podobný projekt. Zápis by měl být uložen tak aby byl snadno lokalizovatelný a použitelný v budoucnosti. Toto může být v podnikové knihovně či v elektronické databázi na intranetu. 3.2 Společenství praktiků Společenství praktiků (SP) je síť lidí kteří sdílí společný zájem ve specifické oblasti znalostí či kompetencí a jsou ochotni spolupracovat a učit se jeden od druhého během určité doby za účelem vývoje a sdílení znalostí. Etienne Wenger je zmíněn jako autor toho výrazu a jeho definice je ‚skupiny lidí kteří sdílí zájem, problém nebo nadšení pro dané téma a kteří prohlubují jejich znalosti a zkušenosti a ovlivňují se navzájem průběhem času‘. Takováto společenství se mohou navzájem podstatně lišit. Některá existují po léta zatím co jiná se vytvoří pro určitý důvod a rozpustí se když tento důvod pominul. Členové mohou být buď velmi podobní, na příklad primáři dané nemocnice, nebo mohou být odlišní což je obvyklé v případech kdy SP bylo vytvořeno pro specifickou akci. Některá mohou být malá a 19 lokalizovaná, zatímco jiná budou geograficky rozprostřena a udržují se ve spojení telefonem, email, on-line diskusí a videotelefonem. SP se liší od teamů nebo pracovních skupin v řadě základních charakteristik: • Zatímco týmy a pracovní skupiny jsou vytvářeny vedením, příslušnost k SP je dobrovolná • Týmy a pracovní skupiny jsou ustaveny pro specifické úkoly či činnosti, zatímco toto není nezbytné pro SP. Některé mohou mít vytyčeny cíle, ale tyto pak budou více všeobecné. • Týmy a pracovní skupiny se rozpustí když dosáhly jejich cílů, zatímco SP fungují tak dlouho jak si to jejich členové přejí. Společenství praktiků existují v nějaké formě v každé organizaci, některá jsou jasně identifikovatelná jiná ne. Úkolem managerů znalostí je podpořit tato SP takovou formou aby mohla přispívat k vytváření a sdílení znalostí v dané organizaci. Podle Melissie Clemons Rumizen je SP ‚the killer knowledge management application‘. Společenství praktiků pak: • Jsou cenným přínosem k vývoji, sdílení a managementu specializovaných znalostí • Se mohou vyhnout ‚objevování známých faktů‘ • Mohou být více pružné než tradiční organizace • Produkují nové znalosti jako odezvu na problémy a příležitosti • Poskytují včasné varování o možných úskalích a příležitostech • Mohou být nástrojem pro změnu atmosféry v organizaci • Jsou většinou samospravující. Kromě výhod pro organizace, SP také poskytují výhody pro individuální členy společenství jako na příklad: • Přístup k expertům čímž se rozšíří vlastní horizonty, přidají znalosti a zlepší celkový přehled • Zlepší se sebedůvěra ve vlastní znalosti 20 • Poskytnutí neohrožujícího prostředí k vyzkoušení a výměně názorů a nápadů a ověření správného přístupu • Podporují větší pocit profesionálního sounáležitosti a zvyšují odbornou reputaci členů Existuje řada přístupů k vytvoření a podpoře SP. Pro začátek je užitečné posoudit následující: 1. Začít – SP jsou organická samosprávná a nejlépe se mají vytvořit přirozeně, sami od sebe. Podniky které se snažily založit SP ‚se shora‘ obvykle selhaly. Nicméně je možné vytvořit jakési jádro pro budoucí SP a nechat SP vyvinout postupně. Kdekoliv existuje oblast v organizaci kde znalosti nejsou rovnoměrně rozloženy tam je potenciál for SP. Nicméně hybná síla musí přijít z rozpoznání toho, že specifický problém či potřeba existuje. Odtud se pak odvíjí další kroky: 2. Vymezit rozsah – Jaká je znalostní doména? V jádru každé SP je znalostní doména, která může být založena buď na profesionální disciplině a nebo na specifických problémech či příležitostech 3. Najít účastníky – Kdo může účelně pomoci tomuto SP? Kdo jsou experti v tomto oboru, možní spolupracovníci, řídící pracovníci, knihovníci atp.? Bude členství otevřené a nebo pouze na pozvání? 4. Identifikace společných potřeb a zájmů – Co jsou klíčové body v této znalostní doméně? Jaké jsou zájmy členů a jak doufají že jim členství v SP pomůže? 5. Vyjasnění důvodu existence SP a její pravidla – jaké jsou specifické potřeby nebo problémy které se mají vyjasnit? O co SP usiluje? Jak bude SP prospívat podniku, pokud je toto relevantní? Jak bude fungovat, jaká bude organizační struktura a její zdroje? 6. Vyvíjet a podporovat – Když začáteční nadšení pominulo SP mohou snadno zaniknou pokud nejsou aktivně podporovány. 21 7. Udržovat zájem členů – Úspěch každého SP závisí na pokračujícím zájmu jeho členů a na míře do které jsou ochotni se angažovat. Dobrý vedoucí bude používat řadu metod k udržení zájmu. Na příklad: zajištěním osobních kontaktů mezi členy v případě, že jsou geograficky rozptýleni, plánováním dostatečných neformálních společenských příležitostí při formálních schůzích, zajištěním t ho že organizace umožní jejich pracovníkům účast na schůzkách SP, povzbuzováním členů kteří přinášejí nové nápady a vnášením nových perspektiv v daném oboru ať již z vlastní komunity a nebo od externích odborníků. 8. Růst společenství – Jak se SP vyvíjí členové odcházejí a přicházejí což s sebou přináší potřebu náboru nových členů ať již pro to aby nahradili členy odcházející a nebo aby přinesli nové nápady do SP. Funkce a role v SP by se také měli pravidelně měnit. Úspěch SP závisí na tom jak jsou noví členové vítáni a jak se zapojí do činnosti SP. 9. Vývoj oboru – V tomto stadiu převezme SP aktivní a formální roli v přebírání zodpovědnosti za daný obor. Toto většinou znamená vytváření znalostních map,organizování zdrojů vědomostí, identifikaci a zaplňování mezer ve znalostech atd. Zde role knihovníků a managerů znalostí budou obzvláště relevantní. 10. Kráčet kupředu a přidávat hodnoty – Společenstvím se daří když jsou podporována mateřskou organizací.. Pro toto je důležité aby se SP vyvíjelo v souladu s celkovými cíli organizace místo toho aby si vyvinulo svůj vlastní program. Toto zvýší pravděpodobnost podpory od vlastní organizace, ale současně je třeba zabránit tomu aby se SP institucionalizovalo. 11. Ukončení – Společenství mohou přirozeně ukončit svoji činnost. Toto se stane když SP se k tomu dobrovolně rozhodlo a nebo když se SP rozpadne na několik drobnějších společenství založených kolem užších odborných problémech. Kdykoliv se tak stane je důležité aby relevantní sbor znalostí dosažený SP byl podchycen a dokumentován pro možné budoucí uplatnění. 22 3.3 Znalostní audit Znalostní audit je do určité míre nešťastný termín protože tradicionální pojetí auditu je v přezkoumání výsledků jako se na příklad děje ve finančním auditu. Znalostní audit je více kvalitativní ohodnocení. Je to v zásadě odborný pohled na to v jakém pořádku jsou znalosti v dané organizaci. Typický audit probere: • Co jsou znalostní potřeby dané organizace • Jaké znalostní bohatství či zdroje organizace má a kde jsou • Jaké mezery existují v jejích znalostech • Jak se znalosti předávají uvnitř organizace • Jaká omezení k přesunu znalostí existují, do jaké míry zaměstnanci podporují nebo brání efektivní výměně znalostí Znalostní audit je na evidenci založené ohodnocení toho kde daná organizace potřebuje zapřáhnout svoje snažení v oboru managementu znalostí. To může ukázat potřeby managementu znalostí, jeho přednosti či slabosti, příležitosti, hrozby a rizika. Mezi hlavními přínosy znalostního auditu jsou: • Pomoc organizacím jasně identifikovat jaké znalosti jsou zapotřebí na podporu celkových cílů a individuálních a teamových aktivit. • Jasné důkazy o tom do jaké míry jsou znalosti efektivně organizovány a jaká zdokonalení jsou žádoucí. • Mapa znalostí v dané organizaci, kde se znalosti nacházejí s poukazem na mezery či zbytečné repetice. • Na důkazech založené ohodnocení toho, jaké znalosti existují v dané organizaci a jak se znalosti předávají a jak jsou využívány v praxi. • Ukáže ty znalosti které nejsou využívány a které představují nevyužitý potenciál. • Přehled („inventura“) znalostních aktiv, jejich zviditelnění a tím i lepší možnosti pro jejich měření. 23 • Důležité informace pro další vývoj efektivních programů managementu znalostí které jsou relevantní pro specifické potřeby organizace v dané situaci. Některé situace kdy znalostní audit může být obzvláště užitečný zahrnují: • Připravujete strategii pro management znalostí a potřebujete vědět přesně kde jste v daném okamžiku. • Je těžké najít informace a znalosti které jsou zapotřebí pro klíčová rozhodnutí. • Duplikace aktivit pro shromažďování informací a znalostí mezi různými odděleními a z toho vycházející zbytečné náklady. Přístupy k auditu znalostí mohou být velmi rozdílné. Většina jich však bude obsahovat některé z následujících metod: • Ujasnění znalostních potřeb První krok ve většině znalostních auditů znamená přesné ujasnění jaké znalosti organizace a její lidé a teamy potřebují pro splnění jejích cílů. Znalostní audit toto objasní systematicky a v detailu. Společné přístupy ke sběru těchto informací zahrnují ankety, pohovory (interview), diskuse nebo jejich kombinace. Při sledování znalostních potřeb jednotlivců je důležité mít jasný cíl protože znalosti jsou v podstatně konceptuální a proto těžko vyslovitelné . Nejlepší je požádat aby jednotlivci přemýšleli o jejich vlastních cílech, základních metodách, aktivitách a rozhodnutích které používají pro jejich denní práci. Je dobré se jich zeptat jaké jsou jejich hlavní problémy a jak jim rychlý přístup ke znalostem pomůže v jejich práci. Je vždy dobré začít znalostní audit tím že se identifikují znalostní potřeby. To nejen ujasní tyto potřeby a podpoří zbytek znalostního auditu, ale také zajistí že se soustředíme na znalosti které jsou pro organizaci důležité. 24 • Znalostní inventář Znalostní inventář je druh inventury kterou se identifikují znalostní zdroje v celé organizaci. Inventář spočívá v zjišťování a kategorizování explicitních a tacitních znalostí. V případě explicitních znalostí se jedná o: o Jaké znalosti máme – počty, typy a kategorie dokumentů v databázích, knihovnách, intranetu, atp. o Kde se znalosti nacházejí – jejich umístění v podniku a případně jaké druhy software jsou použité. o Organizování a přístup – jak jsou znalostní zdroje organizovány, jak snadné je pro zaměstnance se k nim dostat. o Důvod, relevantnost a kvalita – proč tyto zdroje existují, jak relevantní a přeměřené situaci jsou pro daný účel. Jsou kvalitní, současné, spolehlivé a založené na důkazech? o Jsou skutečně používány, kým, jak často a proč V případě tacitních znalostí se inventář zaměří na lidi a věci jako: • Kdo to jsou - počty a druhy lidí • Kde jsou – umístění v odděleních, teamy a budovy • Co dělají – zařazení atp. • Co znají – akademické a profesionální kvalifikace, základní znalosti, zkušenosti • Co se učí – průběžné vzdělávání, praxe atp. Inventář znalosti je souhrn znalostních aktiv nebo zdrojů. Porovnáním inventáře s dřívějšími analýzami znalostních požadavků je možné identifikovat mezery ve znalostech organizace a oblasti zbytečných duplikací. Toto je obsaženo ve větším detailu v příštím kroku. 25 • Analýza znalostních toků (flow) Zatímco inventář znalostních aktiv ukáže jaké znalostní zdroje existují, analýza znalostních toků se dívá jak se znalosti pohybují v rámci organizace, to jest odkud přicházejí a kam jdou. Jinými slovy jak lidé najdou znalosti které potřebují a jak sdílí znalosti které mají. Analýza znalostních toků se dívá na explicitní a tacitní znalosti, na lidi, procesy a systémy: o Relativní zaměření v tomto stadiu je na lidi, jejich vztah k sdílení znalostí, jejich zvyky v tomto směru stejně jako jejich chování a zkušenosti. Toto obvykle vyžaduje kombinaci dotazníku následovaného detailními pohovory a diskusemi. o Je zapotřebí posoudit jak lidé obvykle pracují, jaké znalosti hledají, sdílejí a používají. Ve většině organizaci budou existovat skupiny s dobrým managementem znalostí (i když se třeba tak nebudou jmenovat). Je zapotřebí posoudit jaké zvyklosti nyní ovlivňují tok a využití informací a znalostí. Na příklad jaké je využití v oborech jako je zpracování informací, management databází či zveřejňování informací na World Wide Web. o Na stránce systému je zapotřebí posoudit klíčové schopnosti které mohou být v doporučených krocích a akcích. Toto zahrnuje technickou infrastrukturu, management obsahu, přístupnost a snadnost použití, stejně jako současné skutečné využití.. Jinými slovy do jaké míry systémy efektivně podporují tok znalostí a jak pomáhají propojit pracovníky s informacemi a ostatními lidmi, které potřebují. Analýza znalostních systémů umožní identifikaci mezer ve znalostech organizace a oblasti duplikace informací. Tato analýza také přivede na světlo příklady dobrých pracovních metod které mohou být šířeny dále stejně jako bariery a zábrany v toku znalostí a v jejich efektivnímu využití. Ukáže kde je zapotřebí soustředit pozornost aby se management znalostí pohnul kupředu. • Vytváření znalostní mapy 26 Znalostní mapa je pouze vizuální representace znalostí dané organizace. Existují dva přístupy k znalostním mapám: o První jednoduše mapuje znalostní zdroje a aktiva a ukazuje jaké znalosti existují v organizaci a kde se nalézají. o Druhý přístup se současně zabývá toky znalostí a ukazuje jak se znalosti pohybují v organizaci odtud kde byly uloženy a tam kde jsou zapotřebí. Je evidentní, že druhý přístup podává podrobnější přehled pro znalostního auditora. Nicméně první přístup je také užitečný a v některých organizacích se používá k tomu aby pomohl zaměstnancům najít žádané znalosti. 3.4 Strategie managementu znalostí Strategie managementu znalostí je vlastně pouze plán který popisuje jak daná organizace bude lépe dohlížet na své informace. Dobrá strategie managementu znalostí je obvykle úzce spojena se strategií organizace a s jejími cíli. Dobrá a jasná strategie managementu znalostí pomůže: • Zvýšit uvědomění a porozumění znalostního managementu v dané organizaci. • Zřetelně popsat zdůvodnění činnosti podnikání a identifikovat potenciální výhody. • Získat podporu vyššího vedení. • Získat prostředky k implementaci. • Podat jasný plán o tom kde je organizace nyní, kam směřuje a jak se tam dostane. • Dodat základ proti kterému se dá později měřit Vývoj strategie managementu znalostí může začít různě. Stejně jako v obchodě s konfekcí – jedna velikost není vhodná pro všechny zákazníky. Větší organizace budou pravděpodobně potřebovat detailní formální dokument, zatímco menší se spokojí s něčím stručnějším. Všeobecně strategie kteréhokoliv druhu obsahuje odpovědi na tři základní otázky: 27 Kde jsme nyní? - Posouzení současné situace, jak současné metody managementu znalostí (či jejich nepřítomnost) ovlivňují schopnost organizace dosáhnout vytčených cílů? Jak to ovlivňuje efektivitu jednotlivců a teamů? Do jaké míry současné procesy a systémy fungují povzbudivě a do jaké míry jsou brzdou dobrého managementu znalostí? Kde chceme být? – Výčet toho co management znalostí může znamenat pro danou organizaci. Jak pomůže organizaci a jejím lidem k tomu aby dosáhli svých cílů? Jak by ‚dobrý management znalostí‘ mohl vypadat a jak se pozná, že cíle managementu znalostí byly dosaženy. Jinými slovy jak se měří pokrok. Jak se tam dostaneme? - Výčet specifických kroků které se uskuteční abychom se dostali kam potřebujeme. Akční plán pokrývající tři klíčové elementy, lidi, procesy a technologii. Jaké specifické nástroje a procesy managementu znalostí budou použity, jak budou motivování jednotlivci a jak bude vytvořena podporná infrastruktura. Je také zapotřebí uvést detaily požadovaných prostředků, časové harmonogramy a zodpovědnosti. Pro přípravu strategie managementů znalostí se často doporučují následující body: • Strategie a cíle organizace Jeden z nejdůležitějších faktorů přípravy strategie managementu znalostí je celková strategie organizace a její cíle. Protože vlastní důvod k existenci managementu znalostí je pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů, strategie managementu znalostí se tomuto vyššímu celku musí podrobit. Je proto zapotřebí rozumět do samých detailů jaké jsou cíly organizace a jak se současně plní. Rozhovory s klíčovými pracovníky o strategii a cílech jsou obvykle velmi užitečné. Je třeba ohodnotit funkce jednotlivých oddělení, probrat plány do budoucnosti a posoudit jaké faktory ovlivní dosažení těchto cílů. Je třeba posoudit do jaké míry suboptimální management znalostí omezuje organizaci v docílení svých cílů čí jak se zbytečně zvyšují náklady vynaložené na jejich dosažení. Odhalení mezer které mohou ovlivnit dosažené cílů je také důležité. Je zapotřebí identifikovat faktory které způsobují skutečné problémy a současně se dívat po příležitostech pro zlepšení. Ne pouze příležitosti opravit či upravit dané procesy, ale příležitosti dělat něco lépe a rozdílně. 28 Kromě toho, že strategie managementu znalostí je součástí širší strategie celé organizace, musí také být koherentní s lidskými zdroji a strategii informačních technologií. • Znalostní audit Jak již bylo uvedeno typický audit probere: • Co jsou znalostní potřeby dané organizace • Jaké znalostní bohatství či zdroje organizace má a kde jsou • Jaké mezery existují v jejích znalostech • Jak se znalosti předávají uvnitř organizace • Jaká omezení k přesunu znalostí existují a do jaké míry zaměstnanci podporují nebo brání efektivní výměně znalostí Znalostní audit pomůže objasnit znalostní potřeby dané organizace, její přednosti, slabosti, příležitosti, hrozby a rizika. • Lidi, procesy a technologie Při plánování přístupu k managementu znalostí je zapotřebí posoudit individuálně každý ze tří klíčových aspektů: lidi, procesy a technologie. Je známé, že strategie managementu znalostí která neobsahuje všechny tři prvky je předurčená k zániku. • Rovnováha dlouhodobé vise a krátkodobých úspěchů Dobrá strategie má dobrou rovnováhu mezi rychlými úspěchy a výstavbou podstatných schopností managementu znalostí pro delší dobu. Výhodou rychlých úspěchů je to, že lidé vidí okamžité výsledky a jsou proto motivováni dát celé strategii svoji podporu. Současně je ale zapotřebí nebýt příliš ambiciózní v krátkém a středním čase. Podrobné seznamy akcí které budou vykonaný je lépe vynechat. Není snadné změnit zvyky organizace přes noc. Soustředění na několik základních činností kde management znalostí bude mít největší efekt je nejvýhodnější. Současně je ale třeba udržovat v zorném poli dlouhodobé cíle. 29 • Co je v tom pro mne? Získat podporu a přijetí strategie managementu znalostí a ukotvit ho pevně ve struktuře organizace vyžaduje získání podpory („myslí a srdcí“) většiny zaměstnanců. I když se lidé tuto otázku otevřeně nezeptají je zapotřebí si ji stále uvědomovat jako velmi důležitý faktor – být stale připraven zodpovědět kdyby se taková otázka skutečně vyskytla a to nejenom od jednotlivce, ale v organizaci jako takové. • Zkouška pilotními projekty Převážná většina pracovníků v oboru managementu znalostí kteří se poučili ze zkušeností, doporučují začít s malým projektem kde se mohou ověřit principy a detailní akce, dříve nežli se přistoupí k nákladným projektům. Takové pilotní studie mají řadu výhod. Dovolí vyzkoušet daný přístup na malé skupině uživatelů kdy bude relativně snadné identifikovat co funguje dobře a co je zapotřebí vylepšit a jak toho nejlépe dosáhnout. To také znamená, že při přípravě celopodnikového projektu již existuje evidence která ukazuje že to co se připravuje skutečně funguje v praxi. Podobně všechny chyby se staly v malé a snadno ovlivnitelné skupině a neovlivní negativně názory na management znalostí v organizaci jako takové. Pilotní projekty je zapotřebí zabudovat do strategie managementu znalostí jako jeden základní prvek, ovšem jen tehdy pokud to velikost projektu dovolí. 3.5 Identifikace a sdílení nejlepších metod Sdílení metod je často prvním krokem při realizaci managementu znalostí. Ve většině organizací to již do určité míry existuje. Obvykle to začíná s identifikací společných metodologií jako jsou instrukční manuály a potom se přikročí k identifikaci nejlepších metod. Nejlepší metody jsou procesy a metodologie které představují nejefektivnější způsob dosažení daných cílů. Někdy je lépe použít termín ‚nejlepší praxe‘ a reálně je skutečně diskutabilní zdali jediný, nejlepší, přístup existuje. Jiná definice nejlepší metody je ta která zjistí tu, která dobře funguje a podává dobré výsledky a je proto doporučitelná jako model. 30 Většina znalostí v nejlepší metodě je tacitních a proto těžko dokumentovatelných. Proto dobré programy nejlepších metod kombinují dva rozdílné elementy: explicitní znalosti jako jsou databáze nejlepších metod s metodami pro sdílení tacitních znalostí jako jsou společenství praktiků. Tyto dva přístupy se navzájem doplňují. Databáze může dodat informace pro uživatele které mu umožní rozhodnout zdali stojí za to pokračovat dále či ne. Nicméně nejlepší způsob jak sdílet nejlepší metody je přímo v pracovním prostředí a proto osobní kontakty s těmi kdo tyto metody v praxi použili jsou vždy nejcennější. Podstata identifikování a sdílení nejlepších metod je učení se od jiných a využití jejich znalosti. Efektivní sdílení nejlepších metod pomůže organizacím: • Identifikovat a nahradit nevýkonné metody • Zvýšit výsledky těch kteří jsou pozadu • Vyhnout se „znovuvynalézání“ známých faktů • Ušetřit náklady pomocí lepší produktivity a efektivnosti • Zlepšit služby pacientům Tyto programy jsou nejvíce vhodné pro organizace kde metody jsou již dobře zaběhnuté a kde určité množství znalostí a zkušeností již existuje. Jsou nejvíce účinné v organizacích které mají několik útvarů nebo kde zaměstnanci kteří vykonávají stejnou práci jsou v rozdílných místech a nemají možnost každodenního kontaktu. David Skyme9 doporučuje 6-ti bodový přístup k identifikaci nejlepších metod. Tento přístup se soustředí na dokumentování základních charakteristik nejlepších metod, nasměrování relevantních expertů v dané praxi, dedukci směrnic, difuse základních znalostí a použití expertů k adaptování a aplikaci těchto metod v nových souvislostech. Klíčové body jsou následující: Ujasnění požadavků uživatele. Tento bod se může zdát samozřejmým, ale je relativně časté pro někoho začít tím, že navrhne komplikovanou databázi kdy je to zcela nepředmětné. Je nutné začít posouzením zdali je 31 skutečně možné přidat hodnotu. K tomu nejlépe slouží identifikování těch oblastí činnosti organizace které mají nízký výkon a nebo mají v cestě nezvyklé překážky. Kdo může nejvíce získat z lepších znalostí a z lepšího porozumění nejlepších metod. Objevení dobrých metod. Dobré metody se dají objevit různě. Jeden přístup je založen na hledání těch kteří podávají nejlepší výsledky a kteří tedy pravděpodobně používají nejlepší metody. Z toho se pak odvodí, které části jejich činnosti představují dobré metody. Další přístupy k identifikaci nejlepších metod se dají nalézt v odborné literatuře. Není dobré se omezit na hledání pouze ve vlastní organizaci protože mnoho se dá poučit z e zkušeností jiných. Záznam dobrých metod. Popisy nejlepších metod se obvykle uchovávají v databázi ve standardním formátu. Typická formátová předloha může obsahovat následující: • Titul – krátký deskriptivní titul spolu s krátkým abstraktem • Profil –několik krátkých sekcí popisující proces, funkci, autora, klíčová slova atp. • Obsah – kde je to aplikovatelné, jaké problémy to řeší • Zdroje – jaké zdroje a dovednosti jsou zapotřebí k uplatnění nejlepších metod • Popis – jaké procesy a kroky jsou obsaženy • Míry zlepšení – jaká měřítka budou použita k vyhodnocení výsledků • Ponaučení – co se ukázalo těžkým, jak by se to dělalo jinak příště • Propojení k jiným zdrojům – experti, kontaktní detaily, manuály, video, články, zápisy z hodnotících porad. (review meetings) • Použité nástroje a techniky. Účelem v tomto stadiu není popsat metodu v drobném detailu, ale podat dostatečné informace které dovolí uživateli databáze se rozhodnout zdali potřebuje více informací a umožnit mu je najít. Klíčový aspekt je jak organizovat a klasifikovat informace v databázi tak aby je uživatelé mohli snadno najít. Ověření nejlepších metod. 32 Každá metoda je dobrá pouze když byla formálně ohodnocena a když bylo prokázáno že má konečné výsledky Ve většině organizací a obzvláště v oblastech kde se metody neustále vyvíjejí je rigorózní analýza nepraktická. Častější přístup je použít panel oponentů skládající se z externích a interních odborníků kteří posoudí skutečný potenciál dané nejlepší metody v porovnání s nejlepšími metodami které znají. Ve zdravotnictví posouzení dalších zlepšení je založeno na evidenci výsledků. Když se identifikují a posuzují nejlepší metody je důležité zajistit aby byly založeny na kombinaci skutečných praktických zkušeností a dobrých výsledků z výzkumu. Šíření a aplikování Zatímco databáze nejlepších metod je užitečný bod odkud začít, většina organizací považuje za nezbytné pořád formální sdílení nejlepších metod pomocí schůzek, porad atd. Tím se nejenom dosáhne prohloubení vzájemného porozumění, ale často vyplynou napovrch i jinak skryté tacitní znalosti. Nejčastější způsoby sdílení nejlepších metod zahrnují: společenstva praktiků, návštěvy do jiných oddělení či organizací které mají dobré výsledky, výměny zaměstnaců a organizování školení kde zaměstnanci mohou vzájemně sdílet specifické znalosti a zkušenosti. Příprava podpůrné infrastruktury K úspěšnému zavedení nových metod je zapotřebí správná infrastruktura. Tato se nejlépe vyvine jako součast širší strategie managementu znalostí. Při tom je zapotřebí se soustředit na: • Lidi kteří budou vést celý proces začátečními fázemi do té doby než se stane nedílnou součástí pracovních metod dané organizace. • Technickou infrastrukturu pro sdílení dokumntů a databází • Infrastruktutu managementu obsahu, která je nezbytná pro to aby znalosti byly správně dokumentovány a elekronicky klasifikovány k tomu aby byly později snadno nalezitelné. 33 3.6 Znalostní střediska Jsou v podstatě zhodnocenou verzí knihoven. Zhodnocení spočívá v zaměření na znalosti a informace. Znalostní střediska typicky soustředí aktivity spojené se shromažďováním, organizováním a šířením znalostí a informací. To ale neznamená, že znalostní středisko bude nezbytně vykonávat všechny tyto funkce. Spíše tvoří strukturu a hraje vedoucí roli, koordinuje a řídí. Znalostní středisko může shrnout pod jednu střechu základní zodpovědnosti a aktivity managementu znalostí místo toho aby to bylo ponechané jednotlivcům v různých místech organizace. Ekonomické výsledky znalostního střediska jsou obvykle lepší než výsledky skupiny jednotlivců protože je možné: • Vyhnout se duplikaci. • Shromáždit zkušenosti v jednom systému. • Obdržet slevy při nákupu ve velkém. • Využít tytéž znalosti v různých případech. Služby které jsou obvykle zajištěny znalostními středisky zahrnují: • Vývoj a udržování znalostních systému jako jsou intranet, informační databáze a sbírky. • Zajišťování managementu obsahu dokumentů katalogizováním, indexováním a vývojem taxonomií pro elektronické znalostní zdroje. • Koordinování sběru znalostí z různých projektů a jejich zahrnování v existujících znalostních databázích. • Identifikace zdrojů důležitých znalostí ať již uvnitř či vně dané organizace. • Spojování lidí kteří hledají pomoc s lidmi kteří mají hledané znalosti, identifikování expertů v daných oborech, udržování databáze dovedností a propojování lidí kteří mají podobné potřeby či pracují na podobných problémech. Znalostní středisko se musí soustředit na aktivní a ne archivní znalosti. Musí si být vědomo toho co se děje v organizaci, jaké jsou její priority, na čem se právě pracuje a kdo co teď dělá. 34 Znalostní střediska mohou být vytvořena pro velmi specifické cíle. Na příklad v devadesátých letech britská firma Ernst & Young vytvořila tři znalostní střediska, každé s rozdílným zaměřením. Centre for Business Innovation se zaměřilo na tvoření nových znalostí pomocí výzkumu. Centre for Business Technology se zaměřilo na tvorbu automatizovaných nástrojů založených na existujícíh znalostech. Centre for Business Knowledge sbírá a uchovává interní a externí znalosti a informační zdroje. Toto centrum je také zodpovědné za knihovnu a středisko které odpovídá na telefonní dotazy zaměstnanců Vedoucí těchto středisek jsou také zodpovědní za identifikaci expertů a za organizování znalostních sítí pro každý znalostní obor v rámci jejjich střediska. 3.7 Pomoc kolegů (peer assist) Peer assist je proces ve kterém skupina lidí kteří pracují na projektu svolá meeting ve kterém se snaží převzít znalosti a zkušenosti od lidí v ostatních teamech. Zatím co hledání pomoci od kolegů není ničím novým, formální proces s tímto zaměřením je a jako takový byl poprvé použit v British Petroleum (BP) • Peer Assist je součástí procesu který BP nazývá, ‚pouč se dříve než něco budeš dělat‘. Jak toto napovídá Peer Assist spočívá v shromáždění znalostí před tím než se začne pracovat na daném projektu, nebo když je zapotřebí řešit problém který se právě vyskytl. Peer Assist se může rychle uskutečnit a protože se soustředí na specifický úkol jeho výsledky mohou být téměř okamžitě uplatněny • Peer Assist umožní teamu získat znalosti a zkušenosti od jiných a tak využít existující znalosti a zkušenosti. Vedlejší produkt Peer Assist je celkové povzbuzení sdílení znalostí v organizaci a tvoření neformální sítí pracovníků • Peer Assist jsou jednoduché a nenákladné a obvykle nepotřebují žádné nové prostředky k tomu aby se uskutečnily • Je výhodné použít Peer Assist když se team setká s novým problémem kde znalosti a zkušenosti jiných mohou pomoci a kdy potenciální výhody převýší nevýhody spojené se svoláním schůzky a případně s cestováním 35 3.8 Analýza společenských sítí (ASS) Analýza společenských sítí je mapování a ohodnocení vztahů mezi lidmi, skupinami, organizacemi a jinými svazky10. V kontextu managementu znalostí umožní ASS mapování vztahů mezi jednotlivci za účelem identifikace znalostních toků jako ‚od koho lidé hledají informace‘ čí ‚s kým se o ně sdílí‘ na rozdíl od organizační mapy, která ukazuje formalní vztahy jako ‚kdo kde pracuje‘ či ‚kdo je komu podřízený‘. ASS umožňuje vizualizaci a tak provádí lepší porozumění vztahů mezi lidmi které mohou jak podpořit tak utlumit sdílení znalostí. Protože takovéto vztahy jsou normálně neviditelné ASS se někdy říká ‚organizační roentgen‘, který ukazuje skutečné sítě které fungují pod normální organizační strukturou. Jakmile jsou společenské vztahy a znalostní toky podchyceny potom mohou být ohodnoceny. Výsledky ASS mohou být použity jednotlivci a organizacemi k: • Identifikaci týmů a jedinců hrající hlavní role. • Identifiakce izolovaných týmů a jedinců. • Zjištění organizačních úzkých profilů. • Objevení příležitosti pro zlepšení toku znalostí. • Zrychlení pohybu informací a znalostí přes organizační a jiné bariéry. • Zlepšení efektivity formálních komunikací. • Koncentraci na příležitostí které budou mít největší dopad na zlepšení toku znalostí. Proces analýzy společenských sítí obvykle zahrnuje použití dotazníků nebo interviews zaměřených na ujasnění vzájemných vztahů mezi jednotlivci či skupinami. Odpovědi jsou potom zmapovány pomocí speciálního softwaru. Shromažďování dat a analýza tvoří základ na kterém je možné tvořit plán akce a ujasnit důležitost jednotlivých článků akce. Klíčové body tohoto procesu zahrnují: • Identifikaci sítí lidí které bude vhodné analyzovat 36 • Shromažďování základních informací, pohovory s klíčovými pracovníky za účelem lepšího pochopení specifických potřeb a problému • Objasnění cílů, formulace rozsahu analýzy a odsouhlasení detailů závěrečné zprávy • Formulace hypotez a otázek • Vývoj metodologie analýzy a navržení dotazníku • Shromáždění dat a jejich analýza • Visualní mapa vytvořená na základě shromážděných dat a informací • Posouzení ASS map a problémů a příležitostí které byly objeveny z pohovorů a dotazníků • Návrhy a implementace akcí které jsou zapotřebí • Opětné mapování ASS sítě 37 4 Tvoření podmínek pro management znalostí – lidé Ze tří složek managementu znalostí – lidé, procesy a technologie – lidé jsou bez pochyby ta nejdůležitější. Proč? Protože tvoření, sdílení a využívání znalostí jsou lidské aktivity. Procesy a technologie mohou pomoci zlepšit management znalostí, ale nakonec jsou to lidé kteří to buď budou a nebo nebudou sledovat. Řada organizací toto zjistila k vlastní škodě. Většina podniků které jako jedni z prvních zavedly management znalostí se soustředila na procesy a technologii. Přestože jejich investice v technologiích a systémech managementu znalostí byly značné jejich zaměstnanci je nepoužívaly buď vůbec a nebo s nechutí. Výsledkem byly tak zvané ‚hřbitovy managementu znalostí‘. Od té doby si organizace uvědomují, že lidé jsou základem jakéhokoliv managementu znalostí. 4.1 Proč zaměstnanci nechtějí sdílet znalosti Sdílení znalostí je tradičně považováno za nepřirozenou činnost a lidé se obvykle musí o nesprávnosti tohoto názoru přesvědčit. Podívejme se na některé obvyklé názory které brání přenosu znalostí: • Znalostí je moc. • Nemám čas. Mám příliš práce. • Není to v mé pracovní náplni. • Je to jen zneužívání nápadů jiných. • Rád dělám věci podle sebe. • Takto jsme to dělali vždycky. • Rád bych pomohl, ale můj šéf by nebyl rád kdybych takto plýtval časem pro někoho jiného. • My to takto neděláme • Nevěřím jim. • Říkáte mi jak mám dělat svoji práci. • Jsem už přetížen informacemi a další nepotřebuji. • My nesmíme dělat chyby nebo se alespoň k nim přiznat. • Neobtěžujte jiné žádostí o pomoc, přijďte na to sám. 38 • Vy byste měl znát nejlépe co dělat. • Je to jen další ‚móda‘ která za chvíli přejde. • To není nic pro mne. • Ne. Na druhé straně sdílení znalostí je často považováno za přirozený a normální proces kterého se všichni denně zúčastňujeme. Denně můžete vidět lidi jak si vyměňují své zkušenosti a znalosti, u automatu na kávu, na telefonu, pomocí email v jídelně atd. Konzultanti v oboru managementu znalostí zjistili, že lidé chtějí přispět k úspěchu jejich podniku, rádi vidí když jsou jejich nápady využity, chtějí pomoci svým kolegům a chtějí se poučit od těch kterých si váží. Proč je tedy lidská složka managementu znalostí tak těžko ovladatelná pro většinu organizaci? Většina z nás vyrostla v prostředí které zdůrazňovalo individualismus a soutěž. Sdílení znalostí ve škole bylo opisování nebo podvádění. Pracovní prostředí ať již vědomě či nevědomě obvykle podporuje tento druh myšlení. Soupeříme o povýšení, zvýšení platu, postup, postavení, rozpočty a vždy si myslíme, že když někdo má něco, zbývá méně pro nás. Nebyli jsme trénování ve sdílení, ale v soutěži. Rozpoznání tohoto faktu je první krok k jeho překonání. Je důležité si uvědomit, že všichni jsme byli takto ‚naprogramováni‘ a všichni jsme zodpovědní za to abychom změnili staré filozofie. Zkušenost ukazuje, že lidé jsou schopní se dělit, ale potřebují k tomu podpůrné prostředí. Na neštěstí většina organizací si ještě neuvědomila důležitost této změny. 4.2 Prostředí organizace a chování jednotlivce Dva klíčové faktory se musí brát v úvahu při zavádění managementu znalostí, které jsou navzájem propojeny. 39 Podniková atmosféra Efektivní management znalostí musí být založen na sdílení k tomu aby byl úspěšný. Co vlastně je ‚podniková atmosféra‘? Ve zkratce je to ‚jak děláme věci u nás‘. Úplnější odpověď je, že to je soubor hodnot, názorů, předpokladů a vztahů které jsou vlastní kolektivu dané organizace. Ovlivňují rozhodnutí dělaná lidmi v dané organizaci a způsoby jak se lidé chovají. V podnicích kde se hodnotí pouze přínos jednotlivce jsou lidé odměněni za jejich osobní přínos a nejsou povzbuzeni k tomu aby se o něco s někým dělili. V atmosféře sdílení mohou být lidé odměněni za jejich individuální přínos, ale jejich podíl na sdílení znalostí se rovněž oceňuje a odměňuje. Klíčové známky atmosféry sdílení znalostí jsou mimo jiné: • Podnikové vedení vidí znalosti jako strategický majetek a zavedlo,povzbuzuje a podporuje proces managementu znalostí. • Organizace se zaměřuje na vývoj a využití svých znalostních zdrojů. • Nástroje a procesy managementu znalostí jsou jasně definovány. • Vytváření znalostí, jejich sdílení a využití jsou považovány za přirozené a tvoří součást organizačních procesů neoddělený od normálních pracovních postupů. • Skupiny v rámci organizace spolupracují místo soupeření. • Znalosti jsou dostupné každému kdo je potřebuje. • Odměny a ohodnocení výsledků specificky hodnotí přínosy do znalostních databází a jejich využití. • Komunikační kanály a společná technologická infrastruktura podporují a povzbuzují management znalostí. Organizační atmosféra je hluboce zakotvena ve většině podniků. Čím starší podnik tím hlouběji je zakotvena. Do jaké míry je možné organizační atmosféru změnit:? Na toto není jednoznačná odpověď, ale většinou se má za to, že atmosféra se dá změnit, ale vyžaduje to dlouhou dobu a úsilí. Kdy se vám podařilo změnit něčí názor? Násobte to počtem zaměstnanců, přidejte k tomu něco za kohezní moc sdílených názorů a dostáváte představu jak náročné to musí být. Jinými slovy, snažit se změnit organizaci na jeden pokus skoro není možné. 40 Chování jedince. Pokud management znalostí je něco nového pro organizaci potom to bude znamenat změnit chování lidí v organizaci. Jednotlivci musí být podporováni v tom jak dobře přijímají nové znalosti. Do toho patří hledání znalostí když jsou zapotřebí, hledání a používání existujících znalostí a sdílení vlastních znalostí, učení se od druhých a pomáhání jiným v učení se od jiných. Protože lidké chování závisí do značné míry na podnikové atmosféře, je mnohem snazší ho posoudit a ohodnotit lidi jako ty kteří budou a nebo nebudou přispívat ke sdílení znalostí. Tím že se lidem ukáží nové způsoby práce které učiní jejich práci snazší a úspšnější je možné nejen změnit jejich chování, ale i ovlivnit zásadní předpoklady dané jejich předchozími zkušenostmi. Jinými slovy lidé se nejlépe učí tím že něco udělali než tím, že jim to někdo řekl. Samozřejmně, že pro to aby se chováni jednotlivce dlouhodobě změnilo musí existovat nápomocná podniková atmosfére což opět poukazuje na to, že tyto dva faktory jsou navzájem propojeny. 4.3 Jak dělat změny Za předpkladu, že lidé budou sdílet znalosti když budou odstraněny bariéry které tomu zabraňovaly pak je možné se snažit o dlouhodobé a trvalé změny jak v chování jednotlivců tak i v podnikové atmosféře tím že: • Se nejdříve budeme soustřeďovat na chování jednotlivců. • Porozumíme bariérám k šíření znalostí a budeme je postupně odstraňovat. • Pochopíme organizační atmosféru a budeme pracovat s ní než proti ní a přitom se ji budeme postupně snažit změnit. Pracuj v daných podmínkách a postupně se snaž o jejich změnu Pokud lidé v dané organizaci věří, že požádat o pomoc je známka slabosti potom by byla chyba začít s Peer Assist programem. Když lidé raději hledají informaci od jiných potom vkládat rozsáhlé dokumenty do znalostních databází asi nebude fungovat. Jestliže lidem není dovoleno udělat chybu nebo se k nim přiznat je nebezpečné potom je lépe počkat až se situace zlepší než se pokusíme zavést post-akční reviews. Jinými slovy, když budeme hned 41 od začátku bojovat s podnikovou atmosférou pak je naše naděje na úspěch podstatně zmenšená. Je mnohem lepší pracovat uvnitř a snažit se změnit chod věcí zevnitř. Jít příkladem. Akce je vždy účinnějši než slova. Nikdo nemá rád aby mu bylo řečeno že musí změnil své chování když to říká někdo kdo nemá takové chování sám. Přístup založený na hledaní a sdílení znalostí může být nový pro vedoucí pracovníky tak jako pro každého jiného. Musí jim být ukázáno jak jít dopředu a pak je nechat k tomu aby sami vedli. Stejně jako vedoucí pracovníci tak i střední vedoucí jsou velmi důležití v managementu znalostí. Pro většinu lidí osoba která nejvíce ovlivní jejich denní práci je jejich přímý vedoucí. Tito lidé se velmi často ohodnocují podle toho jak dobře jejich sekce či oddělení pracuje což znamená, že budou soustředěni na výsledky jejich úseku a ne celé organizace. Odměny a uznání. Když je od lidí vyžadováno aby něco dělali jinak je vždy nutné jim dát důvod proč tomu tak je a co to pro ně bude znamenat. Když lidé vídi že to bude prospěšné sdílet znalosti je to mnohem snazší je přesvědčit aby to dělali. Je ovšem důležité si uvědomit, že různí lidé jsou motivováni různě. Pro některé to jsou peníze, pro jiné postavení, jindy zase znalosti, svoboda atp. Dobrý systém odměn toto bude respektovat. Když budujeme atmosféru sdílení znalostí musíme ji propojit s formálními odměnami organizace. Tyto obvykle oceňují snahu a znalosti. Když chceme podpořit sdílení znalostí musíme to zahrnout do systému formálního ohodnocení. Nicméně řada odborníků dopučuje neformální odměny a ocenění, alespoň v počátečních fázích. Snažit se změnit formální udělování odměn může být v počátcích neproduktivní ne.li škodlivé protože je možné ztratit podporu těch kdo by se mohli cítit napadenými. Obzvláště v počátcích lidé potřebují bezpečný prostor k tomu aby se učili a přizpůsobili aniž by se cítili penalizováni. Neformální odměna nemusí být peněžní, rozpoznání dobré práce je často více než dostatečné a pro někoho přímo podstatné. Je nutné odměňovat pouze cenné znalosti, znalosti které se skutečně použily. Jinak můžeme skončit s databázemi které jsou plné bezcenných informací které nikdo nepotřebuje a nepoužívá. Podobně není dobré odměňovat zaměstnance za to, že pouze sdílejí znalosti. To je jenom jedna stránka rovnice. O co jde je šíření znalostí za účelem jejich lepšího využítí, takže je lépe odměňovat využití přijatých znalostí nebo ještě lépe 42 znalostí které se vytvořili ze znalostí starých. Nemá cenu odměňovat aktivity které jsou vlastně jen ztrátou času a nebo znovu objevují to co je již dávno známo. Práce se znalostmi musí být součást normální práce. Lidé se často vymlouvají na to, že jim na sdílení znalostí nezbývá čas. Mají příliš mnoho ‚skutečné‘ práce! Zpracování znalostí musí být nedílnou součástí pracovní náplně. Lidé potřebují čas na to aby aby se zamysleli nad tím co dělají podělili se o své zkušenosti a sdruhými a změnili způsoby práce podle toho co se naučili. Musí si být vědomi toho, že to je nejenom akceptovatelné, ale i důležité. Vyřazením určitého času pro znalostní periodu jasně pozvednete důležitost práce se znalostmi. Vyvinutí vzájených vztahů. Lidé se podělí o to co znají lépe s lidmi které znají. Pokud neexistuje mezi splupracovníky dobrý vztah je nepravděpodobné, že budou skutečně sdílet cenné znalosti a zkušenosti. Podobně pokud lidé nerespektují zdroj znalostí mají k němu negativní přístup. Nejraději se učí od sobě rovných a ne když jim vedoucí říká jak se něco má dělat. Řada studií ukázala, že lidé se nejdříve obrátí na kolegu kterého znají než se pokusí najít odpověď ve znalostní databázi. Zatím co toto není možné změnit přes noc, hodně se dá dosáhnout povzbuzováním tvorby lepších vztahů. Jak organizace rostou, lidé mají méně času a technologie začne vytvářet virtuální formy komunikace mezi pracovníky (internet, email, video-konference atd) a příležitosti pro lidský kontakt jsou méně častější. Zatím co naši předchůdci se soustředili na technologii, poslední výzkumy ukazují, že nejdůležitější je budování vztahů mezi lidmi,.používání přístupů jako společnosti praktiků, Peer Assist, podpora jednotlivců a podobné. Vzdělávejte lidi o tom o co se jedná a učte je to dělat. Vycházíme z toho, že většina z nás nevyrostla v prostředí sdílení znalostí a nečiníme tak, protože nevíme jak to nejlépe dělat. Často si ani neuvědomujeme co nevíme nebo, že známe něco co potřebují jiní. 43 Je zapotřebí ukázat co se v tomto směru od zaměstnanců očekává a jak to dělat. Je zapotřebí jim ukázat co shromažďování, sdílení a šíření znalostí je a to nejenom teoreticky, ale i specificky v jejich daném prostředí. Je také zapotřebí vysvětlit co jsou ‚znalosti‘. Není vždy samozřejmé co lidé znají a co potřebují znát a co by mohlo být užitečné pro jiné. Je prostě zapotřebí vzdělávat pracovníky o tom jaké znalosti jsou cenné, jak je tvořit, najit, ohodnotit, přizpůsobit a použít. Je také důležité budovat schopnost ‚aktivního poslouchání‘. Aktivní poslouchání znamená soustředění na to aby jeden porozuměl tomu co se říká a nesoustředil se jenom na to co řekne on a snažil se to řící co nejdříve. Opravit něčí názory způsobem který nevypadá jako ‚napadení‘ a který neurazí není snadné a při tom je velmi důležité. Ukažte význam. Je důležité aby lidé pochopili výhody sdílení znalostí na různých úrovních: výhody pro organizaci, pro pacienty, a pro zdravotní pracovníky. Čím lépe jsme schopni ukázát tyto vhody tím více budou zaměstnanci ochotni spolupracovat. Vždy buďme připraveni na otázku: a jak to pomůže mně?. Pokud management znalostí pomáhá lidem v jejich práci a jejich oraganizační atmosféra ho podporuje potom je mnohem více pravděpodobné že bude přijat. Pokud tyto podmínky neexistují pak se tomu tak nestane (a možná správně). Udělějte to jednoduché. Když chceme změnit jak lidé pracují musíme to pro ně udělat co nejjednodušší a ‚bezbolestné‘. Je nutné identifikovat a pokud možno odstranit veškeré překážky tohoto druhu. Jinak znalostní procesy se pro lidi stranou něčím co dá více práce než jakou to má pro ně cenu. Sdílení a tvoření znalostí je těžké když technologie je pomalé a nespolehlivá, když rozdílné teamy používají rozdílné software a sdílení dokumentů není jednoduché, když organizace podporuje soutěž místo spolupráce atp. Když se snažíme odstranit překážky ku sdílení znalostí je nutné zajistit aby se tak dělo v náplni jejich pracovního dne a pokud možno v souladu s jejich způsobem práce. Častá chyba je zavést nové technologie a procesy a potom čekat na to aby je lidé používali. Když systémy a procesy byly vytvořeny bez důsledné integrace s pracovním prostředím pak asi 44 nebudou příliš používány. Je naprosto kritické zahrnout uživatele ve vývoji znalostních systémů. Změna podnikové atmosféry není jenom otázka managementu znalostí. Nakonec je třeba poukázat že není snadné změnit atmosféru organizace a chování jednotlivců. Ani se to nedá dělat rychle. Nesmíte očekávat, že management znalostí ponese plnou váhu potřebných změn. Správná atmosféra je kriticky důležitá pro management znalostí, ale je zrovna tak důležitá k podpoře jiných procesů v podniku. Je nutné spojit různé iniciativy a vytvořit společný plán který integruje management znalostí s celkovou organizační změnou a zlepšením. 45 5 Vytváření prostředí pro management znalostí – Procesy Procesy managementu znalostí jsou aktivity a iniciativy které jsou použity pro shromažďování, sdílení a používání znalostí se zaměřením na dobro dané organizace. Tyto procesy zde znamenají také podnikovou infrastrukturu a vlastní procesy a míru do které hrají kladnou či zápornou roli v managementu znalostí. Proto se podíváme na • Organizační procesy a infrastrukturu – a zdali podporují či brzdí management znalostí • Procesy managementu znalostí a infrastruktury – co je zapotřebí zavést před tím než se management znalostí uskuteční. 5.1 Organizační procesy a infrastruktura Každá organizace má strukturu a procesy které fungují na různých úrovních. Budovy ve kterých se pracuje a jejich geografické umístění tvoří fyzickou strukturu. Jak je organizace rozdělena do jednotlivých oddělení a funkcí je jiná forma struktury. Jak jsou lidé organizováni do hierarchií a jaké jsou mezi nimi vztahy je další forma struktury. Jak jsou finance, technologie, přístroje a pod.rozděleny je ještě další. Každý z těchto typů a vrstev struktur ovlivní jak se budou znalosti shromažďovat, sdílet a používat. Na příklad: • Má každý pracovník přístup k počítači a ví jak ho použít? • Jsou všichni zaměstnanci v jedné budově? • Jak je prostor organizován uvnitř každé budovy? • Jaké jsou vztahy mezi jednotlivými odděleními a funkcemi? Spolupracují nebo soupeří? • Je organizační struktura hierarchická, kolik má řídících vrstev a jak dlouhé má komunikační linky? • Jak lidé pracují? Používají dané nástroje a procesy které se musí sledovat? • Mají lidé volnost pro tvořivý přístup a iniciativu? • Mají lidé čas na hledání a sdílení znalostí a na zamyšlení nad vlastní prácí? 46 Nejčastěji nejlepší způsob jak zjistit zdali podniková infrastruktura a procesy pomáhají nebo brzdí lidi je se jich zeptat. Ale nejdříve je nutné si uvědomit vliv těchto faktorů na to do jaké míry budou lidé ochotni říci pravdu. 5.2 Procesy managementu znalostí Nejdříve je nutné vybrat procesy managementu znalostí které pomohou dané organizaci lépe pracovat se znalostmi které potřebuje k tomu aby dosáhla svých cílů. Existuje řada takových procesů jako na příklad: • Organizovat znalostní audity kterými lze identifikovat znalostní potřeby, zdroje a toky. • Vytvoření znalostních strategii. • Propojení lidí s lidmi tak aby mohli sdílet tacitní znalosti např. pomocí společenství praktiků. • Propojení zaměstnanců s informaci tak aby mohli sdílet explicitní znalosti pomocí databází nejlepších způsobů práce, používáním procesu managementu obsahu a využívat explicitní znalosti které musí být relevantní, současné a snadno dosažitelné. • Poskytovat příležitosti k tvoření nových znalostí. • Zavádění procesů které usnadní hledání a využívání znalostí jiných, jako na př. Peer Assist • Učení pracovníků sdílet znalosti. Některé procesy managementu znalostí jsou velmi nové pro řadu organizací, ale mnohdy tomu tak nemusí být protože se často jedná o existující proces viděný z jiné perspektivy, z perspektivy znalostí. Neexistuje jeden ideální proces který se hodí pro každou situaci, vždy záleží na typu organizace a na tom jak daleko již je pokud se týče hospodaření se znalostmi. 5.3 Infrastruktura managementu znalostí 47 Infrastruktura managementu znalostí zahrnuje procesy managementu znalostí (5.2) a také organizační strukturu, která byla vytvořena na podporu těchto procesů, jako jsou důležité manažerské role a zodpovědnosti, které musí být vytyčeny pro podporu nových procesů. Jde v zásadě o pracovníky kteří budou mít vedoucí úlohu a na nichž bude záviset úspěch celé akce. Tato infrastruktura může mít řadu úrovní, na příklad: Vlastnictví a domov. Kde bude management znalostí soustředěn? Komu patří v organizačním smyslu? Kdo je za něj zodpovědný? Management znalostí může najít domov na příklad v managementu informací, v informační technologii, v osobním oddělení, ve školním oddělení, v oddělení organizačních zdrojů (Corporate Resources), ve výzkumu a vývoji a nebo jako samostatná jednotka zodpovědná přímo správní radě. Při rozhodování kam se management znalostí zařadí je zapotřebí brát v úvahu nejen praktické stránky, ale je zapotřebí mít na zřeteli že tím kam management zařadím tím vlastně ustavíme jeho důležitost. Také nelze zanedbat jak ‚nový domov‘ přijme tuto složku a jaký to bude mít dopad na její směr a vývoj. Na příklad tím, že zařadíme management znalostí do informační technologie se může stát, že technologie se stane hybnou pákou managementu znalostí na úkor lidských a organizačních aspektů. Neexistuje správná odpověď na otázku kam management znalostí zařadit, ale je nutné si toto vše uvědomit. Manageři znalosti a vnitřní (Core) tým. Management znalostí potřebuje team který bude v čele zavedení managementu a bude prosazovat změny, zajišťovat rozpočty a jiné zdroje, řídit směr, dohlížet a koordinovat, dodávat podporu kde zapotřebí, stejně jako monitorovat a ohodnocovat. Opět velikost a druh toho teamu bude záviset na dané organizaci. Velké organizace vyžadují ‚Chief Knowledge Officer‘ podporovaný managery znalostí či znalostními koordinátory. Menší podniky pravděpodobně vystačí s jedním znalostním managerem. Řídící tým (Steering Committee). Podpora podnikového vedení je nezbytná. Současně čím lepší je podpora od jiných oddělení tím snazší bude zavedení managementu znalostí. Řídící team skládající se ze zástupců rozdílných oddělení a hlavního vedení je obvykle velmi nápomocný při volbě alternativ a při překonávání nečekaných překážek a při snaze pochopit možné problémy z hlediska celé 48 organizace.Jeho členové přinesou rozdílné zkušenosti stejně jako odlišné schopnosti ovlivnit stávající procesy, lidi a názory. Je také pak snazší vysvětlit podstatu změn širšímu okruhu pracovníků. Podpora zvenčí. I když řídící team pravděpodobně obshuje členy s rozsáhlými zkušenostmi málo kdo z nich bude mít zkušenosti s management znalostí. Kontakty s managery znalostí v jiných organizacích, předplatné k odborným časopisům, přednášky od externích expertů jsou možnosti, které je nutno posoudit. V případě kdy v organizaci neexistují určité znalosti či zkušenosti může být nezbytné najmutí odborných konzultantů. V menších organizacích tato infrastruktura bude jednodušší, ale podobné principy jsou stále aplikovatelné. S průběhem času tak jak se management znalostí stane nedílnou součástí organizace a jak se jeho prvky stanou elementy denní práce výše uvedené funkce a role pomalu zaniknou protože přestanou hrát smysluplnou roli. Mezitím je třeba vytvořit a zajistit vlastní infrastrukturu managementu znalostí která bude hybnou páku procesu managementu znalostí. 49 6 Vytváření prostředí pro management znalostí – technologie 6.1 IT a management znalostí V začátcích managementu znalostí by mnoho energie soustředěno na informační technologii. Tím jak se management znalostí stal ‚moderní‘ dodavatelé IT si rychle všimli příležitosti prodávat ‚řešení‘ managementu znalostí a řada organizací k jejich škodě tato ‚řešení‘ nakoupila. Velmi brzo po nákupu drahých technologií bylo jasné, že lidé je nepoužívají, Tyto společnosti se draze poučili o tom, že management znalostí se týká lidí, procesů a technologií a to v tomto pořadí důležitosti. Nicméně technologie je důležitá pro management znalostí, neboť může podporovat a povzbuzovat management znalostí dvěma způsoby: • Může v podobě elektronických knihoven a databází dodat prostředky k tomu aby lidé organisovali, ukládali a užívali explicitní znalosti a informace. • Může pomoci propojit navzájem lidi v organizaci a tím umožnit sdílení tacitních znalostí. Zaměření na technologii bylo způsobeno soustředěním na explicitní znalosti a na jejich uložení v databázích. Vzhledem k tomu že se odhaduje, že 80% znalostí každé organizace je v hlavách lidí vidíme dnes mnohem větší zájem o technologie které podporují komunikace a spolupráci mezi lidmi. Technologie má hodnotu když sníží cenu, čas a úsilí vydané lidmi k tomu aby sdíleli znalosti a zkušenosti. Nicméně není vždy úzce spojena s normálními potřebami organizace a s normálními způsoby práce. Také nesmí způsobit ‚informační přetížení‘. I s nejlepší technologií je možné přetížit zaměstnance informacemi a skončit tam kde vše začalo, t.j. lidé nemohou najít informace i když ne proto, že tam nejsou, ale proto, že je jich tam příliš mnoho. Důležitost toho ponaučení nemůže být dostatešně zdůrazněna. 50 Technologie beze sporu bude hraje roli v celkovém systému managementu znalostí. Jak velký bude její význam a jak dobře splní co se od ní očekávalo zavisí na tom jak bude využita. Existuje řada softwarových aplikací které umožní jednotlivcům a organizacím být více efektivními v přístupu ke znalostem a jejich sdílení. Jak dobře se tyto možnosti využijí záleží často více na dobrém vedení než na vlastním software. Jinými slovy technologie sama o sobě až na vzácné výjimky nevytváří sdílení znalosti, protože nejdříve musí být podporována lidmi a integrována s ostatními procesy v danéorganizaci. Jako hrubé měřítko, peníze a snahy investované v technologii mají být méně nežli třetina celkových nákladů. Jinak se něco dělá špatně. Jaké technologie máme na mysli? Stručný přehled z netechnického hlediska který dává pohled z nadhledu následuje. 6.2 GroupWare GroupWare je termín pro software které bylo navrženo specificky pro skupiny lidí a ne pro jednotlivce. Jak jméno ukazuje groupware umožňuje skupinám lidí sdílet informace a koordinovat jejich aktivity pomocí počítačových sítí. Jako příklady mohou být uvedeny Lotus Notes, Novel GroupWise, Microsoft Exchange. Tyto aplikace se liší funkcemi které nabízejí. Většina z nich sdílí společnou databázi kde členové teamů mohou pracovat na společných dokumentech a používat elektronické skupinoivé diskuze. Některé aplikace mají diáře, email atp. Jiné se soustředi na podporu meetinků v ‚real time‘. Dohromady toto vše umožní členům teamu pracovat na jednom společném dokumentu, prodisdkutovat nápady on-line, udržovat záznamy, plánovat schůzky a podobné. V minulých 10ti letech se vynořily intranety jako levné a celkem otevřené alternativy ke groupware. 51 6.3 Intranet Intranet je v podstatě soukromý Internet. Možnosti Internetu jsou tak přeneseny na interní počítačovou síť která potom dodává webové stránky pro vnitřní potřebu organizace, zprostředkovává email, bulletin boards, umožňuje sdílení dokumentů a databází a ostatních kolaborativních nástrojů jako sdílené diáře a nástroje pro management projektů. Je třeba zdůraznit, že podniková Intranet nemusí být fyzicky omezena na jednu geografickou lokalitu. Pomocí Virtual Private Networks (VPN) je možné propojit geograficky vzdálená pracoviště a takže navenek vytvářejí jednu uzavřenou Intranet. Intranet může podávat infomace mnoha způsoby. Nemusí to být jen webové stránky, ale normální text, spreadsheets, obrazy, mapy a jiná multimedia. Především Intranet dodává konektivitu uvnitř společnosti která dovolí lidem spolupracovat v relativně uzavřeném prostředí bez ohledu na to kde se nacházejí. 6.4 Spojování lidí s lidmi: kolaborativní nástroje Kolaborativní nástroje jsou počítačové aplikace které podporují komunikaci a kolaboraci a umožňují lidem pracovat dohromady. Při vybírání kolaborativních nástrojů je zapotřebí si položit následující otázky: • Čas – má se kolaborace odehrávat soušasně (videokonference) a nebo může být rozprostřena přes určité období (email)? • Místo – bude se kolaborace odehrávat v jednom místě? • Bohatství infomací – kolik informace a jaké druhy budou zpracovány? Na příklad video-konference dodá řadu vedlejších infomací než pouze mluvené slovo, zatím co email je většinou pouze psaná zpráva která může být špatně pochopena • Osobní kontakt- jak dobrý kontakt mohou lidé navázat. Osobní setkání je samozřejmě bohatší v tomto smyslu než email • Technologie – jaká technologie je zapotřebí? Jak bude lidem vyhovovat, jak snadné pro ně bude ji používat? 52 Ve zkratce žádný nástroj není vhodný pro všechny účely. Kolaborativní nástroje mohou přinést řadu výhod: • Dovolí lidem pracovat jako team pomocí počítačových sítí bez ohledu na čas a místo. • Pomohou sdílení tacitních znalostí mezi širší skupinou lidí. • Jsou schopny zpřístupnit znalostní odborníky z různých míst. • Ušetří se na pořádání porad – cestovné, ztráta času na cestách nájem místností atd. Veškeré uvedené nástroje mohou být součastí groupware software over the Intranet a v některých případech i jako smaostatné aplikace. Často používané nástroje zahrnují: Discussion boards. Discussion boards umožňují ‚vyvěšení‘ zpráv a odpovědí na společné elektronické vývěsce. Někdy jsou tyto vývěsky ‚umírňovány‘ vedoucím či jeho zástupcem. Účelem je vytvoření neformálního místa pro ‚schůzky‘ kde se vyměňují názory. Je možné se zeptat o radu, sdílet názor na předmět společného zájmu. Discussion boards se často používají ve společenství praktiků. Videokonference. Videokonference se může uskutečnit buď s pomocí specializovaných video zařízení a nebo přímo z počítačů s pomocí levných video kamer. Videokonference fungují dobře kdy je vhodné mít alespoň částečný osobní kontakt jako při budování vztahů s druhou osobou. Kvalita video spojení může být někdy problematická a často se výhody telekonference zničí nízkou technickou kvalitou. Také je třeba si uvědomit, že ne všichni mají radi videokonference a dali by přednost normálnímu telefonnímu hovoru. Ten funguje nejlépe když se účastníci znají. Nástroje na podporu projektů. Je k dispozici řada nástroů které umožňují sdílení dokumntů a výměnu zpráv na dálku a v současném čase. Je na příklad možné mít daný podklad centrálně uschován při čemž lidé mohou dělat změn, keré jsou navzájem synchronizované takže vždy jen ta nejposledňejší verze je k nahlédnutí. Projektové teamy pracující na různých místech mohou připravit 53 seznam možností, načrtnout visuální pomůcky jako mapy a diagramy a při tom prodiskutovat dané možnosti. Nástroje pro workflow. Tyto aplikace byly vyvinuty pro modelování typických procesů s jakými se setkáváme v organizacích. Umožňují zaměstnancům spolupracovat tím, že určité základní procesy jsou již do této aplikace zabudovány. Jako příklad poslouží nákupní proces, který začíná tím, že se připraví objednávka a končí dodávkou zboží a zaplacením. Když toto zahrnuje různé lidi a vzhledem k tomu, že se jednotlivé kroky musí odehrát v daném pořadí, automatizace může takovýto proces podstatně zrychlit. Současně je možné v kterémkoliv okamžiku podávat informace v které stáži daný nákupní proces je. Nástroje pro E-vzdělávání. Vzdělávání pomocí počítačovývh technologií se rapidně rozrůstá a zahrnuje vše co používá informační technologii propojenou k individuálním počítačovým plochám. Existuje mnoho aplikací z nichž některé umožňují studujícím v různých lokalitách spolupracovat na projektech a jiných zadáních. Nástroje pro práci na dálku. Na konci spektra kolaborativních nástrojů jsou technologie které umožní aby zkušenosti a znalosti z jednoho místa byly applikovány jinde ve stejnou dobu. Tyto technologie dovolují nejn sdílení znalostí, ale jejich současné aplikování v jiném místě. Na příklad v roce 2001 dva chirurgové z New Yorku operovali na pacientovi který ležel v nemocnici ve Francii. Podobné technologie se již léta extenzivně používají v technice. Nicméně toto byla první operace na dálku na lidském pacientovi. 6.5 Spojování lidí s informacemi: management obsahu Ať již používáme Intranet či Internet nakonec je vždy důležité jak snadno a jak rychle je možné najít informace které potřebují. V tomto směru je důležitý management obsahu. Tři aspekty managementu obsahu jsou kritické: 54 • Sbírání obsahu – což zahrnuje odkud se obsah získá, jak se dá dohromady, jak se ohodnotí jeho zdroje pokud se týká věrohodnosti a kvality, jak zajistíme aby obsah byl relevantní, jak zajistíme ze není zastaralý, a jak se ujistíme o právním postavení získaného obsahu jako je copyright, ochrana dat a bezpečnosti • Organizování obsahu – jak se obsah zorganizuje aby bylo snadné nalézt co to je zapotřebí. Jak se bude klasifikovat a indexovat a jaká klíčová hesla budou použita. Použijí se taxonomie, použije se thesaurus? • Vybírání a používání obsahu – Jak se najde informace která je zapotřebí? Jaké navigační nástroje budou k dispozici – menu, mapy, search engine? Jak se dosáhne správné rovnováhy mezi zahrnováním uživatelů informacemi a mezi pasivním čekáním až někdo bude něco potřebovat. Zatím co existuje řada systémů a softwarových aplikací které se tomuto věnují, je důležité si uvědomit že nejlepším nástrojem pro management obsahu jsou stále lidé, kteří obvykle mají vzdělání v oboru knihovnictví a nebo managementu informací. Příklady technických nástrojů pro management obsahu následují: Taxonomie. Taxonomie je hierarchická struktura která organizuje znalosti, vytváří tak kostru podle které je snazší znalostem rozumět a nebo je klasifikovat. Taxonomie ukazuje jak je možné znalosti shlukovat a jak různé skupiny navazují na jiné. V managementu obsahu hlavní role taxonomie je zlepšit navigaci v dané kolekci znalostí. Taxonomie se vytvářejí buď manuálně a nebo pomocí software. Thesaurus. Thesaurus je seznam rozdílných slov a termínů které popisují určitý okruh znalostí a který specifikuje jejich vzájemné vztahy jako antonymy, synonymy, širší a užší termíny a pod. V managementu obsahu účel thesauru je usnadnění indexování aby uživatelé kteří používají rozdílný termín pro tutéž věc našli správnou odpověď. Search engine. Vyhledávací stroj je software které vyhledává informaci z různých zdrojů. Liší se navzájem nejen tím jak jsou dokonalé, ale i tím zda umožňují vyhledávání pouze podle specifických 55 slov a frází a nebo zdali jsou schopni více inteligentního přístupu. Na příklad použití slova „stanice“ v kontextu nemocnice by mělo vybrat transfúzní stanici spíše nežli blízké nádraží. Portály. Portály, neboli brány, jsou webové adresy které slouží jako hlavní vstup do určité oblasti na Internetu či Intranetu. Obvykle se v nich soustředí přístup k jiným zdrojům, které jsou tak dostupné z jednoho bodu. Jsou obvykle úzce zaměřeny ať již z hlediska potřeb jedince či podniku. Jejich účelem je umožnit uživatelům snadný přístup k informacím které potřebují, zatímco nežádoucí informace jsou de facto odfiltrovány. Je to velmi analogické tomu jak si jednotlivci organizují plochu na jejich počítači, kde si seřadí ikony nejčastěji používaných programů tak aby byly při ruce. Portál dělá to samé, ale pomocí Internetu či Intranetu. Portály jsou v organizacích relativně nové hlavně proto, že efektivní portál není snadné dát dohromady a je proto mnohem snazší ho pořídit pro větší organizace. 6.6 Technologie pro vytváření znalostí Stejně jako technologie pro sdílení znalostí existuje rovněž rostoucí počet nástrojů které podporují vytváření znalostí tím, že tvoří generují informace a znalosti z dat.Několik příkladů následuje: • Data mining (dolování dat) - nástroje které analyzují velké databáze a hledají v nich trendy které se mohou použít k vylepšení činnosti organizace. • Zobrazování informací – obvykle interaktivní visuální representace dat či abstraktů dat které napomáhají porozumění nepřehledných sbírek čísel. • Decision Trees (rozhodovací stromy) – umožňují rozhodování na základě předem ustanovené logiky s tím, že rozhodnutí mohou být analyzována a ohodnocena. • Root Cause analýzy – metoda či řada akcí podniknutá s účelem objasnit proč se specifický problem vyskytl a jak by se tomu d lo příště předejít. 56 7 Měření hodnoty managementu znalostí 7.1 Proč chceme měřit? Měření je bezpochyby ta nejméně vyvinutá stránka managementu znalostí, což není překvapující když si uvědomíme jak těžké bylo management znalostí definovat nemluvě již o jeho měření. Někteří odborníci se domnívají, že v tomto stadiu je předčasné měřit protože ještě plně nerozumíme tomu jak se znalosti tvoří, přenášejí a užívají a někdy ještě vedeme diskuze o tom co to vlastně vlastnosti jsou. Je zde nebezpečí, že budeme měřit něco co nemá smysl protože neznáme dynamiku znalostí a nejsme schopni plně ohodnotit jejich dopad. Na druhé straně je těžké si představit organizaci která si bude moci dovolit přidělit značné finanční a osobní zdroje na něco co nebude schopné prokázat svoji hodnotu. Bez měřitelných úspěchů nadšení a podpora managementu znalostí se vytratí jako ranní mlha. Bez měření nejsme schopni posoudit co funguje a co ne a jak postupovat v budoucnosti. 7.2 Co měřit? Z řady přístupů k měření hodnoty a pokroku managementu znalostí vyjmenujme řadu těch nejběžnějších. Měření dopadu managementu znalostí na výkon organizace Vzhkedem k tomu, že účelem mamangementu znalostí je zlepšení výkonu organizace, ten nejlepší a nejlogičtější přístup k měření musí být spojit měření efektivnost managementu znalostí s meřením cekových výsledků dané organizace. Toto se dá realizovat buď na úrovni organizace a nebo pro jednotlivé projekty a procesy. Nicméně i když metody managementu znalostí jsou nedílnou součástí práce organizace není tak snadné zjistit jaký je jejich skutečný přínost v porovnání s jinými faktory. O’Dell a Grayson11 doporučují dvousečný přístup který měří výsledky a aktivity. 57 Měření výsledků se zaměřuje na to do jaké míry projekt či proces dosáhl svých cílů. Úspěch v tomto směru pak slouží jako zástupce pro úspěch metod managementu znalostí které jsou jeho součástí. Management znalostí je tedy viděn jako nedílná součást nástrojů na zlepšení projektu či procesu. Na příklad výsledky mohou být měřeny podle snížení nákladů, zvýšené efektivnosti, zkrácení času potřebného pro určitý úkon, zlepšené kvalitš dodávek atp. Měření aktivit se zaměřuje na měření specifický metod managemenu znalostí které jsou použity v daném projektu. Jaké byly specifické metody managementu znalostí v tomto projektu a jaký byl jejich efekt? Měřením aktivit se díváme přímo na to jak často jsou znalostní zdroje používány, jaké jsou příspěvky od jedinců, od kterých a jak často. Některé z těchto měřítek budou vyčíslitelné (jako počet příspěvků k podnikové Intranet přepočtený na jednoho zaměstnance). Nicméně tyto výsledky podávají pouze částečný obraz protože tím nezjistíme proč lidé dělají to co dělají. Proto k úplnějšímu ohodnocení jsou zapotřebí qualitativní měřítka, ohodnocující vztahy lidí a myšlení na jehož základě jednají. Balanced Scorecard. Tento přístup se těší rostoucí popularitě v oblasti měření celkových výsledků podniků. Jeho výhoda v oboru managementu znalostí spočívá v tom, že přímo propojí nabývání znalostí s výsledky procesu, který je potom propojen k celkovému ohodnocení organizace. Vyvinuty Kaplanem a Nortonem12 v roce 1996 balanced scorecard se zaměřuje na propojování strategie organizace a jejích cílů s měřítky ze čtyř klíčovývh pohledů: finance, zákazníci, vnitřní procesy a školení a růst. V porovnání s tradičními měřítky balanced scorecard přesouvá zaměření z čistě finančního a zahrnuje tři další nehmatatelné faktory úspěchu. Tyto se zhruba rovnají třem složkám intelektuálního kapitálu každé organizaace: lidský kapitál (školení), srukturální kapitál (procesy), a zákaznícká základna. Tyto čtyři pohledy mohou být popsány takto: • Finanční – Jak se na nás dívají naši akcionáři (či řídící orgány). • Zákazníci – Jak nás vidí naši pacienti? Splňujeme jejich očekávání? • Vnitřní procesy – Co musíme dělat dobře když chceme být úspěšní? Jaké jsou procesy které mají největší dopad na naše pacienty a naše finanční cíle? 58 • Školení a růst – Jak můžeme zlepšit naše schopnosti pro další růst k tomu abychom splnili výše uvedené tři cíle? Přístup k měření založený na balance sorecard je aplikovatelný pro organizace stejně jako pro jednotlivce! Návrat z investic (ROI). Od většiny aktivit které vyžadují nějaké zdroje (finanční či jiné) se bude očekávat nějaký návrat. Jaký prospěch jsme dostali který zdůvodňuje vynaložené náklady? Management znalostí v tomto směru není žádnou vyjímkou. Hlavní problém je v tom, že obojí – náklady a prospěch – je velmi těžké vyjmenovat natož vyčíslit. Zatímco náklady spojené s informační technologií jsou snadno vyčíslitelné, ostatní náklady je mnohem obtížnější shrnout. Jak měřit zvýšené sdílení znalostí, rychlejší aplikaci nových metod a lepší rozhodování? Řada přístupů byla vyvinuta pro posouzení finančních návratů ze znalostních aktiv, jako na příklad Clare a Detore13. Takovéto přístupy jsou dosti složité a jsou vhodnější pro organizace které jsou dále na cestě managementu znalostí. Měření hodnoty znalostních aktiv. Stejně jako měření pokroku a hodnoty iniciativ managementu znalostí někteé organizace vyvinuly způsoby měření hodnoty jejich znalostních aktiv. Tradiční účetnictví je neúplné v tom, že neklade skoro žádný důraz na znalostní a intelektuální kapitál. Jak již bylo zmíněno intelektuální kapitál má tři složky – lidské, strukturální a zákaznické. Řada modelů byla vyvinuta k měření hodnoty intelektuálního kapitálu. Nejlépe známé jsou: Skandia Navigator nebo Value Creation Model – byly vyvinuty švédskou finanční společností Skandia. Tento přístup je založen na metafoře domu jehož střecha představuje finanční aktiva a jehož základy představují inovaci a obnovování. Tento model obsahuje dlouhý seznam měřítek který je organizován do 5ti kategorií – finanční, zákazníci, procesy, obnova a vývoj a lidské kategorie. Sveiby‘s Intangible Assets Monitor – vyvinutý pionýrem managementu znalostí K. E. Sveibym. Kategorizuje znalosti do lidských schopností, vnitřních a vnějších struktur s pod.kategoriemi ukazatelů efektivnosti, stability, růstu a obnovování. 59 IC – Index – vyvinutý ve Skandinávii a Austrálii rozeznává čtyři kategorie intelektuálního kapitálu a porovnává je mezi sebou. Inclusive Value Methodology (IVM) – modeluje hierarchie intelektuálního kapitálu kterým jsou potom dána ohodnocení ze kterých je vypočítána celková hodnota a ohodnoceny oblasti risků. 7.3 Jak měřit? M C Rumizen14 doporučuje následující kroky: Začněme od začátku. Výchozí bod měření úspěchu či neúspěchu managementu znalostí musí být původní cíle této iniciativy. Čeho jsme chtěli dosáhnout? Pokud naše cíle nebyly dostatečně jasné pak měřit úspěch či pokrok bude těžké. Proto je nutné aby cíle jasně definovaly co bude úspěch pokud možno v měřitelných hodnotách. Pro koho měříme úspěch. Velmi často různí lidé mají různé představy o tom co je úspěch. Ti kdo rozhodli o přidělění finančních prostředků bude zajímat finanční návratnost jejich investic. Jiní budou chtít vědět komu management znalostí opravdu prospěl. Pacienti budou chtít vědět co vlastně získali atp. Definujme co se bude měřit. Definujme co přesně budeme měřit a jak se to bude dělat. Zajistěme aby naše míry byly: • Platné – aby skutečně měřily co je zapotřebí a ne něco jiného • Spolehlivé – dávaly opakovatelné výsledky • Proveditelné – aby se podle nich dalo pracovat. Rozhodněme jaká data se budou sbírat a jak. Je nutné ujasnit jaká data budou shromažďována, kdo je bude shromažďovat, jak, kdy a kde. 60 Analýza a šíření výsledků. Když uvádíme výsledky je nutné připomenout původní cíle. Snažme se podávat výsledky způsobem který něco znamená místo výčtu faktů a čísel. Přezkoumejme naše měřítka. Neustále posuzujtm jak naše měřítka fungují. Jejich vývoj je iterativní proces a neočekávejme, že se to podaří na poprvé. Jak se záměry a cíle mění tak je také zapotřebí měnit měřítka která budou použita k ohodnocení systému managementu znalostí který jsme zavedli. Jiní experti poukázují, že je: • Ztráta času měřit něco bezdůvodně! • Zapotřebí se ujistit že nějaká akce bude následovat výsledky měření! • Zbytečné snažit se měřit všechno co se dá. Místo toho je nutné se zaměřit na to co je důležité. Ve velkém množství měřítek je snadné ztratit to co je důležité! • Pokud v organizaci již existuje systém měření výsledků je dobré je využít. Pokud management znalostí funguje pak se jeho výsledky ukáží v jiných měřítkách výsledků celé organizace. Neexistují samozřejmě záruky, že toto bude spolehlivé. Nicméně jsou tu nejméně dvě výhody: za prvé tento systém je již plně akceptován a za druhé systém měří parametry které jsou důležité pro danou organizaci, což byl vlastně důvod k zavedení managementu infomací v první řadě! 61 8 Použitá literatura 1 Nonaka, I.: The dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, Vol. 5, February, 1994, pp. 38-50. 2 Wathne, K. – Roos, J. – von Grogh, G.: Towards a theory of knowledge transfer in a cooperative context. Managing Knowledge – Perspectives on cooperation and competition, 1996 3 Sveiby, K.E: The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-Based Assets. Berrett-Koehler Publishers, 1997 4 Nonaka, Ikujiro and Takeuchi, Hirotaka, 1995. The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press, 284 pp. ISBN 0-19-509269-4 5 Marshall, C.; Prusak, L.; and Shpilberg, D. Financial risk and the need for superior knowledge management. In L. Prusak (ed.), Knowledge in Organizations. Newton, MA: Butterworth Heinemann, 1998, pp. 227--251. 6 Newman 1991 7 Syrme, D.J.: 'Knowledge Management: Oxymoron or Dynamic Duo', Managing Information, Vol.4 No.7, pp. 16-18 (September 1997). 8 Abell, A., Oxbrow, N.: Competing with Knowledge: The Information Professional in the Knowledge Management Age , Library Association Publishing;, 2001, ISBN: 1856043398 9 David Skyme, Best practices in best practices, D Skyrme Associates, 2001 10 Krebs V.: Working in the Connected World - Managing Connected Assets, Stanford Solutions Inc. 2002 11 O'Dell, C. and Grayson, C. (1998). If only we knew what we know: Identification and transfer of internal best practices. California Management Review, 40(3):154--174. 12 Kaplan R.., Lowes . Norton D.P.:Balance Scorecard, Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press; ISBN: 0875846513 13 Clare,M.K., Detore, A.W.: Knowledge Assets Professional's Guide to Valuation and Financial Management, Harcourt Brace Professional Pub; Book and CD-ROM edition (April 15, 2000) 14 Rumizen, M.C.: The complete idiot’s guide to knowledge management. Madison, WI: CWL Publishing Enterprises, 2002 62
Podobné dokumenty
STRATEGICKÝ PLÁN UDRŽITELNÉHO ROZVOJE MĚSTSKÉ
volebním období. V rámci zpracovávání strategie je klíčová partnerská spolupráce se zadavatelem a dosažení
společného konsenzu při zpracování strategického plánu, který bude navazovat na využité os...
