Závěrečná práce - Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

Transkript

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín
studijní obor: Účetnictví a finanční řízení
Příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za
rok 2013
květen 2013
Lucie Vyoralová
Tento
Tentoprojekt
projektjejespolufinancován
spolufinancovánEvropským
Evropskýmsociálním
sociálnímfondem
fondemaastátním
státnímrozpočtem
rozpočtemCR.
CR.
Tato absolventská práce s názvem „Příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok
2013“ byla zpracována jako práce v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038
“Inovace vzdělávacích programů dle požadavků podnikatelské praxe v rámci procesu
stabilizace VOŠE Zlín“.
ABSTRAKT
Tématem absolventské práce jsou hlavní příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za
rok 2013. Mým úkolem je zjistit, zda je v jednotlivých střediscích firmy Fatra a. s.
výhodnější zaměstnávání stávajících zaměstnanců formou práce přesčas, nebo přijmutí
zaměstnanců nových. V teoretické části mé práce se zaměřím na vysvětlení základních
pojmů, v praktické části vyhodnotím skutečné údaje za rok 2013 a navrhnu možná řešení.
Klíčová slova:
Práce přesčas, efektivnost výroby, technologie, objem výroby, organizační struktura,
celková produktivita, přidaná hodnota, systém odměňování.
ABSTRACT
The topic of my thesis is the main causes and consequences of working overtime in SBU
PVC in 2013. My task is to find out if it is, in the individual centers of the company Fatra,
more advantageous to employ current employees in the way of working overtime or to hire
new employees. In the theoretical part of my thesis I will focus on explanation of the basic
concepts, in the practical part I will evaluate the real data from the year 2013 and suggest
some possible solutions.
Keywords:
working overtime, production effectiveness, technology, volume of production,
organizational structure, total productivity, added value, remuneration system.
Ráda bych touto cestou poděkovala své konzultantce Ing. Jarmile Ondrůškové a Ing. Haně
Šedové, vedoucí projektu. Také bych chtěla poděkovat zaměstnancům společnosti Fatra
a. s., kteří mi ve všem vyšli vstříc, zejména pak RSDr. Leoši Klofáčovi za čas, který mi
věnoval a skvělé nápady. Dále bych chtěla poděkovat svému příteli Bc. Petru Skalovi za
cenné rady a trpělivost, kterou se mnou měl v době, kdy jsem psala tuto práci. Za
poskytnutí některých podkladů děkuji Bc. Jakubovi Machů.
Prohlášení
Já, Lucie Vyoralová, absolventka denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší
odborné školy ekonomické Zlín, tímto prohlašuji, že:
a) jsem autorkou a nositelkou autorských práv k absolventské práci na téma „ Hlavní
příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok 2013“, která vznikla v rámci
studia na Obchodní akademii Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín a
v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038;
b) k práci jsem použila zdroje, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury;
c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níže specifikovanou
licenci
Creative
commons,
jejíž
plné
znění
je
dostupné
na
adrese
http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/cz/legalcode (dále jen „licence“), resp.
zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto:

licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod
stejnou nebo obdobnou licencí vždy s uvedením jména autora a názvu díla;

licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla;

licence vylučuje jakékoli komerční využití díla;
d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněn(a)
ji poskytnout;
e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro
potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické
Zlín.
Ve Zlíně dne 9. května 2014
..........................................
podpis
OBSAH
ÚVOD .................................................................................................................................... 8
I
TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 9
1
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI ............................................... 10
1.1
ORGANIZOVÁNÍ ............................................................................................... 10
1.2
TRADIČNÍ ÚTVARY STRUKTUR ......................................................................... 10
1.2.1
Liniové struktury .............................................................................. 11
1.2.2
Funkcionální struktura ...................................................................... 11
1.2.3
Liniově – štábní struktura ................................................................. 11
1.2.4
Projektová koordinace ...................................................................... 12
1.2.5
Projektová struktura ......................................................................... 12
2
PRACOVNÍ DOBA .................................................................................................. 13
2.1
SMĚNY ............................................................................................................. 13
2.2
ROZVRŽENÍ PRACOVNÍ DOBY ........................................................................... 13
2.2.1
Rovnoměrně rozvržená pracovní doba ............................................. 14
2.2.2
Nerovnoměrně rozvržená pracovní doba ......................................... 14
3
PRÁCE PŘESČAS ................................................................................................... 15
3.1
PŘÍPLATKY ZA PRÁCI PŘESČAS ......................................................................... 15
3.2
PŘESČASOVÁ PRÁCE PODLE ZÁKONÍKU PRÁCE A KOLEKTIVNÍ SMLOUVY ........ 16
3.3
PRÁCE PŘESČAS NA ZÁKLADĚ ZÁKONÍKU PRÁCE ............................................. 16
3.3.1
Zákoník práce 2012: nové přesčasy se souhlasem zaměstnance ...... 16
3.3.2
Nová úprava práce přesčas od roku 2012 ......................................... 16
4
EKONOMICKÉ HODNOCENÍ VÝROBY- ZÁKLADNÍ POJMY.................... 18
4.1
PRODUKTIVITA - EFEKTIVNOST ............................................................ 18
4.1.1
Technická produktivita ..................................................................... 18
4.1.2
Ekonomická produktivita ................................................................. 18
4.1.3
Měření efektivnosti (účinnost) ......................................................... 19
4.2
VÝROBNÍ FAKTORY ......................................................................................... 19
4.2.1
Řídící práce....................................................................................... 19
4.2.2
Výkonná práce .................................................................................. 19
4.2.3
Kombinace výrobních faktorů .......................................................... 19
5
PRODUKTIVITA .................................................................................................... 21
5.1
PRODUKTIVITA PRÁCE ..................................................................................... 21
5.1.1
Sledování produktivity práce ............................................................ 23
5.2
PRODUKTIVITA PRÁCE Z PŘIDANÉ HODNOTY ................................................... 24
6
PŘIDANÁ HODNOTA ............................................................................................ 25
6.1.1
Výpočet přidané hodnoty ................................................................. 25
6.1.2
Rozdělování přidané hodnoty ........................................................... 25
7
CELKOVÁ PRODUKTIVITA (SOUHRN FAKTORŮ) .................................... 26
7.1
MĚŘÍTKO PRODUKTIVITY – ZISK ...................................................................... 26
8
SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ...................................................... 27
8.1
PRVKY ODMĚNY ZAMĚSTNANCE ...................................................................... 27
9
II
10
11
12
13
8.1.1
Základní peněžní odměna ................................................................. 27
ZÁKLADNÍ VZOREC PRO VÝPOČET MZDY ................................................. 29
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 31
PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI .......................................................................... 32
10.1 HISTORIE FIRMY .............................................................................................. 33
10.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI FATRA A.S. ..................................... 35
10.2.1 Generální ředitel ............................................................................... 35
10.2.2 Personální úsek ................................................................................. 35
10.2.3 Finanční úsek .................................................................................... 35
10.2.4 Účetnictví ......................................................................................... 36
10.2.5 Informační a komunikační technologie ............................................ 36
10.2.6 Úsek služeb....................................................................................... 36
10.2.7 SBU PVC ......................................................................................... 36
10.3 ORGANIZAČNÍ SCHÉMA SBU PVC .................................................................. 37
10.3.1 SBU PVC ......................................................................................... 37
10.3.2 Prodej................................................................................................ 37
10.3.3 Výroba .............................................................................................. 38
10.3.4 Ekonomika........................................................................................ 38
10.3.5 TPV .................................................................................................. 38
10.3.6 Zákaznické centrum ......................................................................... 38
10.4 TRŽNÍ SEGMENTY ............................................................................................ 39
SLEDOVANÁ STŘEDISKA ................................................................................... 40
11.1 VÁLCOVNA - TF-P - STŘEDISKO 110 000 ........................................................ 40
11.1.1 Stav zaměstnanců ve středisku 110 000 ........................................... 40
11.2 IZOLAČNÍ FOLIE - STŘEDISKO 111 000 ............................................................. 41
11.3 IZOLAČNÍ FOLIE - STŘEDISKO 112 000 ............................................................. 41
11.4 SVAŘOVANÁ PODLAHOVINA - STŘEDISKO 115 000 .......................................... 41
11.5 LISOVANÁ PODLAHOVINA - STŘEDISKO 120 000 ............................................. 42
11.6 THERMOFIX - STŘEDISKO 145 000 ................................................................... 42
11.6.1 Tepelné tvarování objemových přízí ................................................ 43
11.6.2 Termofixace plošných textilií tkaniny a pleteniny ........................... 43
PRODUKTIVITA PRÁCE ...................................................................................... 45
12.1.1 Průměrná produktivita práce za rok 2013 ........................................ 46
VÝPOČET PRÁCE PŘESČAS V JEDNOTLIVÝCH STŘEDISCÍCH ............. 47
13.1 CELKOVÝ POČET ÚVAZKŮ VE STŘEDISCÍCH ZA ROK 2013 ................................ 47
13.2 MZDOVÉ NÁKLADY ZA ROK 2013 .................................................................... 48
13.3 PRŮMĚRNÝ MZDOVÝ VÝDĚLEK NA JEDNOTLIVÝCH STŘEDISCÍCH .................... 48
13.4 FOND ODPRACOVANÝCH HODIN ....................................................................... 48
13.4.1 Výpočet fondu odpracovaných hodin za rok 2013:......................... 49
13.5 ROČNÍ PŘESČASOVÉ HODINY ........................................................................... 50
13.6 PŘEHLED PŘESČASOVÝCH HODIN ..................................................................... 50
13.7 PŘESČASOVÉ HODINY NA JEDNOHO ZAMĚSTNANCE ZA DEN ............................. 51
13.8 PŘÍPLATEK ZA PRÁCI PŘESČAS ......................................................................... 52
13.9 VÝPOČET ČISTÉ MZDY V JEDNOTLIVÝCH STŘEDISCÍCH .................................... 53
14 PŘÍČINY A DŮSLEDKY PRÁCE PŘESČAS ...................................................... 55
14.1 PŘÍČINY PRÁCE PŘESČAS.................................................................................. 55
14.2 DŮSLEDKY PRÁCE PŘESČAS ............................................................................. 56
15 ZÁVĚR ...................................................................................................................... 58
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.............................................................................. 61
SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ..................................................... 63
SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 65
SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 66
SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 67
SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................ 68
8
ÚVOD
Cílem této práce bude zjistit, zda bude pro společnost výhodnější platit stávajícím
zaměstnancům práci přesčas nebo přijmout nové pracovní síly. Společnosti bude navržen
takový počet zaměstnanců, který bude optimální nejen z hlediska mzdových nákladů, ale i
kvality prováděné práce a předpokládaného vývoje společnosti.
V teoretické části bude zmíněna charakteristika práce přesčas podle kolektivní smlouvy
firmy Fatra a. s. a podle Zákoníku práce. Dále bude vysvětlen přesný způsob hodnocení
zaměstnanců ve společnosti. Všechny poznatky z teoretické části budou dále aplikovány.
V praktické části bude charakterizována společnost Fatra a. s. – její historii, profil a tržní
segmenty - a to včetně znázornění organizační struktury podniku a schématu SBU PVC.
Bude analyzována produktivita práce a počet zaměstnanců jednotlivých zkoumaných
středisek. Produktivita práce bude vypočítána z přidané hodnoty, z krycího příspěvku
firmy a celkových mzdových nákladů. Na základě výpočtů pak bude zjištěno
nejproduktivnější a nejefektivnější středisko.
Dalším úkolem bude zjistit důležitost a výhodnost práce přesčas pro společnost. Současně
s tím budou zjišťovány příčiny a důsledky přesčasové práce. Bude vypočítána průměrná
dosažená hrubá mzda na jednotlivých střediscích (která zahrnuje všechny položky sociální a zdravotní pojištění, práce přesčas, daně, motivační benefity). Také bude
vypočítána čistá mzda, která bude srovnávána se mzdou za práci přesčas. Na základě
tohoto porovnání bude jednoznačně určeno výhodnější řešení, také budou navržena další
možná řešení a doporučení.
Součástí práce budou zejména tabulky a grafy, které pomohou lépe znázornit personální
stránku společnosti.
K vyhotovení práce byly použity interní dokumenty firmy Fatra a. s. - tabulky s přesčasy
za rok 2013, údaje o produktivitě práce, tabulky mzdových nákladů jednotlivých středisek,
krycí příspěvek za celý rok 2013 a mé znalosti z oblasti financí.
V závěru budou shrnuty zjištěné skutečnosti, jejich možná řešení a další doporučení.
I TEORETICKÁ ČÁST
10
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI
1
Nejznámější definice organizace:

rozumí se jí skupina lidí, kteří společně pracují na společném úkolu.
(P. F. Drucker, 1993, str.49),

umělý řád, vytvořený vědomě lidmi z původního řádu přirozeného, za účelem
dosahování stanovených cílů. (L. Blažek, 2011, str.34),

je chápána jako skupina lidí, kteří disponují svou pracovní sílu, vybavených
technickou, informacemi a financemi, které jsou majetkem vlastníků.
(L. Blažek, 2011, str.34).
Nejvyšším cílem organizace je maximalizace užitku a jako prostředek k jeho dosažení
slouží efektivní realizace výrobků a služeb. (L. Blažek, 2011, str.35)
1.1 Organizování
Podle E. Daleyho (1965) „je organizování činnost, která vede k uspořádání prvků a vztahů
mezi nimi.“ Vede také k zavedení určitého řádu v organizovaném objektu. V dnešní době
chápeme pojem organizování jako organizační struktury útvarové, tak i procesní, ale
i novodobé sdružování organizací do virtuálních týmů organizací. (J. Dědina, 2007, str.16)
Organizování je možno chápat jako vytváření struktury systému, tedy jako definování
prvků systému a zejména vztahů mezi těmito prvky. Jde o vnímání organizace z různých
hledisek. Může se jednat např. o technický systém, kde se věnujeme pouze technické
stránce organizace, tj. strojů, zařízení a dalších technických prvků a vztahů mezi nimi.
Každý systém má svoji strukturu a vykazuje určité chování. Obecně platí, že struktura
systému je relativně stabilní a chování systému je dynamické. (L. Blažek, 2011, str. 44).
1.2 Tradiční útvary struktur
Existují různé typy liniových organizačních struktur. Jsou tvořeny liniovými prvky
a vazbami. Jsou různé vazby mezi podřízenými a nadřízenými. Mezi hlavní přednosti patří
jasné kompetence a jednoduché vztahy nadřízených a podřízených.
Útvarové struktury můžeme členit na :

Tradiční útvarové struktury:
– Liniové struktury,
11
– Funkcionální struktury,
– Liniově-štábní struktury.
(L. Blažek, 2011, str.69)

Cílově-programové útvarové struktury můžeme dále dělit na:
– Projektovou koordinaci,
– Projektové struktury.
(L. Blažek, 2011, str.69)
1.2.1 Liniové struktury
Patří mezi nejstarší typ útvarové struktury. Jako jediná ze struktur je založena na
důsledném uspořádání principu jediného odpovědného vedoucího. Každý zaměstnanec
má pouze jednoho nadřízeného. Nadřízený vykonává veškeré řídící činnosti potřebné pro
řízení jemu přímo podřízených pracovníků. (L. Blažek, 2011, str.69)
1.2.2 Funkcionální struktura
F. W Taylor vycházel z analogie s výkonu činností, kde právě dělba práce a specializace
umožňují efektivní vykonávání často velmi složitých výrobních či provozních procesů.
Podle Taylorova návrhu nebyl dělník podřízen jednomu vedoucímu, který by ho řídil po
všech stránkách, nýbrž osmi specializovaným vedoucím. Každý z těchto vedoucích byl
kompetentní řídit zaměstnance dané dílny v určité věci. (L. Blažek, 2011, str.69 - 70).
1.2.3 Liniově – štábní struktura
Vznikla kombinací liniové a funkcionální struktury. V součastné době je nejrozšířenějším
typem útvarové struktury. V čele každého z útvarů je liniový vedoucí, který daný útvar
řídí komplexně. Aby liniový vedoucí mohl toto řízení realizovat s dostatečnou kvalifikací
a efektivností, pomáhá nám v tom štáb. (L. Blažek, 2011, str.70).
Štáb je složen z jednotlivých pracovníků. Rozhodování a vydávání příkazů podřízeným
liniovým pracovníkům je pouze v kompetenci liniového vedoucího.
Podle úloh, které štábní útvary plní je můžeme rozdělit na:
– Osobní štáb – tvoří u vedoucích na nižším stupni řízení sekretářka resp.
asistentka,
– všeobecný štáb – vyskytuje se na nejvyšším stupni řízení velkých organizací např.
štáb generálního ředitele velkého podniku,
12
– specializovaný štáb – se skládá z pracovníků a útvarů, které řeší úkoly
a zpracovávají podklady v různých specializovaných oblastech řízení.
(L. Blažek, 2011, str.71).
1.2.4 Projektová koordinace
Rozumí se dílčí úpravu liniově – štábní struktury a to cestou vytvoření funkčního místa
koordinátora projektu. Koordinátor zabezpečuje přípravu a realizaci projektu. Koordinuje
i vztahy mezi jednotlivými útvary organizace, také i vztahy mezi pracovníky
a organizacemi. (L. Blažek, 2011, str.76).
1.2.5 Projektová struktura
Mezi zásadní prací této projektové struktury patří projekty. Každá skupina přebírá za daný
projekt komplexní zodpovědnost. Odpovídá tomu její personální složení. Jsou v ní
pracovníci všech profesí potřebných pro přípravu a realizaci daného projektu. Pracovníci
se získávají z řad pracovníků jiných útvarů dané organizace, jednak z řad odborníků mimo
organizace. (L. Blažek, 2011, str.71).
13
PRACOVNÍ DOBA
2
Je doba, ve které je zaměstnanec povinen vykonávat svou práci pro zaměstnavatele.
(§78 a §79 ZP) s výjimkou přestávky na jídlo. Součástí pracovní doby není doba
odpočinku. Délka této doby činí nanejvýš 40 hodin týdně. Pracovní dobu rozdělujeme
nejčastěji do směn. Pracovní doba je rozvržena do pětidenního pracovního týdne.
Zaměstnanec je povinen vykonat práci podle předem stanoveného směnového kalendáře rozvrhu směn bez práce přesčas. Z toho vyplývá, že práce přesčas není součástí směnného
rozvrhu. (J.Duda.2008,str.44)
2.1 Směny
Směna je chápána jako část stanovené týdenní pracovní doby, do které není zahrnuta práce
přesčas. Zaměstnanec je povinen tuto směnu odpracovat podle předem stanoveného
rozvrhu pracovních směn v rámci 24 hodin po sobě jdoucích. Kromě jednosměnného
pracovního provozu existují také dvousměnný, třísměnný pracovní provoz a nepřetržitý
režim (J.Duda.2008,str.44) :

Jednosměnný pracovní režim je takový režim, ve kterém zaměstnanci můžou začít
a končit v kteroukoli denní dobu,

dvousměnný pracovní režim je takový režim práce, v němž se zaměstnanci střídají
ve dvou směnách v rámci 24 hodin po sobě jdoucích,

třísměnný pracovní režim je takový režim práce, kdy se pracovníci střídají ve třech
směnách v rámci 24 hodin po sobě jdoucích,

nepřetržitý pracovní režim je takový režim práce, kdy se zaměstnanci střídají ve
směnách v rámci 24 hodin po sobě jdoucích po 7 dnů v týdnu.
(J.Duda.2008,str.44)
2.2 Rozvržení pracovní doby
Rozvržení pracovní doby může být rovnoměrné nebo nerovnoměrné (§82 a §83 ZP).
Průměrná týdenní pracovní doba bez práce přesčas nesmí při tom za období 4 týdnů po
sobě jdoucích přesahovat hranici pro stanovenou týdenní pracovní dobu.
Pracovní doba je rozvržena do pěti dnů či více dnů v týdnu. Rozvrh jednotlivých směn se
realizuje většinou v tzv. harmonogramu směn. (J.Duda.2008,str.39)
14
Harmonogram směn umožní zaměstnanci mít přehled o tom, kdy má nastoupit do práce.
Ukazuje také, zda byla realizována i práce přesčas, jestli nedošlo k překážkám v práci jak
na straně zaměstnavatele tak i zaměstnance, má dopad na stanovení dovolené aj.
2.2.1 Rovnoměrně rozvržená pracovní doba
Rovnoměrně rozvržená pracovní dobou znamená, že zaměstnanec má odpracovaný stejný
počet hodin v každém týdnu po sobě jdoucím. Při rovnoměrném rozvržení pracovní doby
na jednotlivé týdny se stanovená týdenní pracovní doba rozvrhuje tak, aby délka směny
nepřesáhla devět hodin. Neznamená to ale, že v každém dnu v týdnu bude odpracován
stejný počet hodin. Zaměstnavatel tak může např. stanovit na některé dny v týdnu osm
hodin pracovní doby a na jiné např. jen sedm hodin práce. Toto rozvržení pracovní doby je
známé v jednosměnných režimech. (J.Duda.2008,str.39)
2.2.2 Nerovnoměrně rozvržená pracovní doba
V některých oborech můžeme zaznamenat i nerovnoměrnou pracovní dobu - např.
v zemědělství, stavebnictví či v odvětví zpracovatelského průmyslu. Nejvíce je využívána
ve vícesměnných a nepřetržitých provozech. Při uplatňování nerovnoměrné pracovní doby
je nutné, aby zaměstnavatel dodržel dvě podmínky:

délka směny by neměla přesáhnout 12 hodin - mělo by se respektovat ustanovení
dle zákoníku práce o nepřetržitém odpočinku zaměstnance mezi směnami,

průměrná týdenní pracovní doba nesmí v rozvrhu směn přesáhnout stanovenou
týdenní dobu za období, které je nejvýše 26 týdnů po sobě jdoucích. Pouze
kolektivní smlouva může vymezit toto období nejvýše na 52 týdnů po sobě
jdoucích.
Podle Zákoníku práce § 85 rozvržení pracovní doby je „zaměstnavatel povinen vypracovat
písemný rozvrh stanovené týdenní pracovní doby a seznámit s ním zaměstnance nejpozději
dva týdny před začátkem období, na něž je pracovní doba nerovnoměrně rozvržena, pokud
se nedohodne se zaměstnancem jinak.“
15
PRÁCE PŘESČAS
3
Práce přes čas je práce, která je vykonávána nad stanovenou týdenní pracovní dobu. Je to
práce konaná zaměstnancem na příkaz zaměstnavatele a je vykonávána mimo rozvrh
pracovních směn (§98 a §93 ZP). Zaměstnavatel může práci přesčas nařídit jen výjimečně
a nesmí činit u zaměstnanců déle jak 8 hodin týdně a 150 hodin v kalendářním roce.
Vykonávat práci přesčas lze pouze po dohodě se zaměstnancem. Zaměstnanec může zůstat
v práci přesčas i bez příkazu zaměstnavatele.
Práce přesčas nemůže být vykonávána zaměstnanci, jimž je zkrácena pracovní doba ze
zdravotních důvodů bez snížení mzdy.
Zdroj: dostupné z www.vyplata.cz
3.1 Příplatky za práci přesčas
Za práci přesčas přísluší zaměstnanci část platového tarifu osobního a zvláštního příplatku
připadající na jednu hodinu práce bez práce přesčas v kalendářním měsíci, ve kterém práci
přesčas koná.
Příplatek ve výši:

25 % průměrného hodinového výdělku,

33 % průměrného výdělku, jde- li o práci přesčas, která následuje nebo předchází
odpracované směně a trvá po celou dobu delší,

50 % průměrného výdělku, jde-li o práci v noci nebo ve dnech pracovního klidu
(svátky, soboty, neděle, nebo dny určené jako nepřetržitý odpočinek v týdnu).
Za dobu práce přesčas může příslušný vedoucí se zaměstnancem dohodnout poskytnutí
náhradního volna bez nároku na příplatek za práci přesčas.
Nebude-li zaměstnanci poskytnuto náhradní volno v době tří kalendářních měsíců po
výkonů práce přesčas nebo v jinak dohodnuté době, přísluší mu příplatek ve výše uvedené
výši.
Zdroj: dostupné z www.vyplata.cz
16
3.2 Přesčasová práce podle Zákoníku práce a kolektivní smlouvy
Zvýhodněné příplatky jsou pro zaměstnavatele vyšším nákladem v oblasti mezd. Protože
se společnost většinou snaží optimalizovat své náklady, zabývá se otázkou, zda jsou
příplatky opodstatněné nebo ne a v jaké míře jsou pro společnost přijatelné.
Zdroj: L. Klofáč, Interní materiály firmy Fatra a. s.
3.3 Práce přesčas na základě Zákoníku práce
3.3.1 Zákoník práce 2012: nové přesčasy se souhlasem zaměstnance
Od roku 2012 lze smluvně sjednat přesčasovou práci řadovým zaměstnancům.
Zaměstnanec však musí souhlasit, že se vzdá náhradního volna či příplatků za práci
přesčas.
V roce 2011 bylo možné sjednat přesčasovou práci pouze u vedoucích zaměstnanců, a to
v rámci limitu pro vedoucí zaměstnance, tj. maximálně 8 hodin týdně (8 × 52 týdnů = 416
hodin ročně).
3.3.2 Nová úprava práce přesčas od roku 2012
Podle nové úpravy „v případě sjednání u vedoucích zaměstnanců se nic nemění. Nově je
však možné sjednat mzdu s přihlédnutím k přesčasové práci i u řadových zaměstnanců.
Nejvýše však do rozsahu 150 hodin v kalendářním roce. Za případnou práci nad tento
limit je zaměstnavatel povinen poskytnout mzdu za práci přesčas nebo náhradní volno.“
Nové znění § 114 zákoníku práce: „ Dosažená mzda a příplatek ani náhradní volno podle
odstavců 1 a 2 nepřísluší, je-li mzda sjednaná (§ 113 zákoníku práce) již s přihlédnutím
k případné práci přesčas. Mzdu s přihlédnutím k případné práci přes čas lze sjednat, je-li
současně sjednán rozsah práce přesčas, k níž bylo při sjednání mzdy přihlédnuto. Mzdu
s přihlédnutím k případné práci přesčas je možné sjednat nejvýše 150 hodin práce přesčas
za kalendářní rok a u vedoucích zaměstnanců (§ 11 zákoníku práce) v mezích celkového
rozsahu práce přesčas (§ 93 odst. 4 zákoníku práce) “
Pokud nebude práce přesčas sjednaná smluvně, přísluší (stejně jako v roce 2011)
zaměstnanci mzda, na kterou mu vzniklo za tuto dobu právo na příplatek nejméně ve výši
17
25 % průměrného výdělku. Samozřejmě pokud se zaměstnavatel se zaměstnancem
nedohodnou na poskytnutí náhradního volna v rozsahu práce konané přesčas místo
příplatku. Náhradní volno musí být poskytnuto v době 3 kalendářních měsíců po výkonu
práce přesčas nebo v jinak dohodnuté době.
4
18
EKONOMICKÉ HODNOCENÍ VÝROBY- ZÁKLADNÍ POJMY
V této kapitole budou vysvětleny základní pojmy.
4.1 PRODUKTIVITA - EFEKTIVNOST
O podniku můžeme říct, že je efektivní jen tehdy, když produkuje výrobky uspokojující
potřeby trhu s maximálním využitím všech výrobních faktorů. Efektivnost můžeme
definovat jako užitečnost. Souvisí s hodnotami, které můžeme chápat jak z technické, tak
i z ekonomické stránky (M. Synek,2011,str.11).
Hlavní typy produktivity:
4.1.1 Technická produktivita
Míra vykonané práce ve vztahu ke vstupu energie nezkoumá, co tvoří vykonanou práci
a zda je užitečná, či ji někdo potřebuje. Je relací výstupu a vstupu poměřovaných pouze
v naturálních jednotkách.
4.1.2 Ekonomická produktivita
Lze vyjádřit jako vzájemný vztah produktivity a hodnoty. produktivita vyjadřuje podíl
objemu výroby a vynaložených nákladů. Hodnota tak odráží poměr kvality a ceny. Je
poměřována v naturálních jednotkách v hodnotovém (peněžním) ocenění.
Obecně je produktivita poměr::
ž
í
Produktivita
Vstupy
Podnik-výroba
Obrázek 1 - Efektivnost - produktivita
Výstupy
19
4.1.3 Měření efektivnosti (účinnost)
Vzorcem lze měřit efektivnost každého jednotlivého výrobního faktoru - účinnost lidské
práce označujeme jako produktivita práce. Účinnost strojů a zařízení se označí jako
produktivita strojů a účinnost využití materiálu jako spotřebovaný materiál na jednotku
produkce. Rozhodující je ale souhrnná efektivnost všech výrobních faktorů celého
podniku. (M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)
4.2 V robní faktory
Mezi původní výrobní faktory zahrnujeme práci, přírodní zdroje (půda). Odvozený výrobní
faktor nazýváme kapitál:
Národohospodářský pohled
Práce
Přírodní zdroje- půda
Kapitál
Podnikohospodářský pohled
Řídicí práce, výkonná práce
Dlouhodobý majetek, materiál
Tabulka 1 - Výrobní faktory
Zdroj:( M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)
4.2.1 Řídící práce
Bývá označována jako management nebo organizace podniku. Bez tohoto výrobního
faktoru nemohou být ostatní výrobky úspěšně využívány. Zajišťuje zejména optimální
kombinaci výrobních faktorů. Jedná se o plánování, vedení organizování, vedení lidí,
koordinaci nebo kontrolu. ( M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)
4.2.2 V konná práce
Lidská energie vynakládána lidskou silou (člověkem) při výrobě statků nebo poskytování
služeb. Cenou za práci je mzda. Účinnost práce můžeme měřit produktivitou práce množství vyprodukovaných výrobků (služeb), které připadají na jednoho pracovníka.
(M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)
4.2.3 Kombinace v robních faktorů
Úkolem řídící práce je účelně spojovat a kombinovat výrobní faktory do efektivně
fungující jednotky. Jednotlivé VF, vstupující do výrobního procesu by měly splňovat
kvalitu a kvantitu.( M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)
20
Mezi další významné faktory podniku uvádí např. Peter Drucker ve své knize
„ Management podle Druckera“:

Know-How - je to souhrn poznatků, receptů, získané dlouhodobou
zkušeností.

Manažerské a podnikatelské schopnosti,

Znalosti ,

Inovace- obnovení, zdokonalení,

Informace,

Lidé
5
21
PRODUKTIVITA
Efektivnost, s jakou jsou výrobní faktory využity ve výrobě označujeme jako jejich
produktivitu. Produktivita se týká všech podniků, které jsou výrobní i nevýrobní, neboť
výrobou v nejširším pojetí rozumíme transformací vstupů na užitečné výstupy – výrobky či
služby. Znamená tedy poměr vstupu a výstupu. Produktivita se zvyšuje, jestliže vyrobí
stejné množství vstupů více výstupů (stejný počet zaměstnanců vyrobí za stejnou dobu
větší počet výrobků), může se zvýšit při vyšší pracovní zručnosti nebo při dokonalejší
technologii.
Úroveň produkce je dána poměrem množství produkce k objemu užitých vstupů za určité
období: “ Čím více je vyrobeno užitečných věcí za použití méně zdrojů, tím více roste
produktivita“ (M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)
Produktivita je úzce spojena i s kvalitou. Výrobce se tedy musí tedy zaměřovat jak na
kvalitu, tak i na produktivitu. Nízká kvalita snižuje konkurenční schopnost a ceny výrobků.
Vysoká produktivita snižuje náklady a umožňuje tak i snížit ceny výrobků, také tím může
rozšířit okruh zákazníků, nebo zvýšit zisk z každého výrobku, zvýšit platy, mzdy nebo
dividendy a tím získat další investory. (M. Synek a kolektiv, 2003, str. 268)
5.1 Produktivita práce
Patří mezi nejčastěji používané ukazatelé v podnikové praxi. Měří se v ní vyprodukované
množství výrobku s množstvím odpracovaných hodin. Což se rovná produktivitě práce
v kusech za jednu hodinu. Vyprodukovaný výstup, např. počet výrobků za směnu v kusech
se podělí počtem pracovníků a získá se produktivita jednoho pracovníka za směnu.
Nejběžnější ukazatel produktivity práce:
á
ř
í
á
é
Čím méně bude zaměstnanců (odpracovaných hodin), kteří se na přidané hodnotě podíleli,
tím vyšší bude produktivita práce. Proto nižší počet zaměstnanců musí zákonitě vydat
vyšší výkony. Avšak úspory pracovníků mají své meze. Po rozumném zeštíhlování se musí
hledat rezervy v plánování, organizování a kontrole práce – tzv. work flow. Musí
nastupovat inovace technologií, inovace postupů, logistiky a vůbec všech procesů. Musí
neustále docházet ke kontinuálnímu zlepšování všeho, co lze zlepšit. Pomocí kreativních
22
metod pak lze nacházet i radikální zlepšování. Tato opatření přinášejí nejvýraznější
zvyšování přidané hodnoty a tím i produktivity práce.
Popřípadě při hodnocení vnitropodnikových útvarů:
Produktivita práce
přidaná hodnota čistá produkce
pracovníci odpracované hodiny
Při tom přidanou hodnotu rozumíme:
Hodnota produkce – mezispotřeba
Kde :

Hodnota produkce jsou výnosy za produkci ( tržby ),

mezispotřeba jsou náklady za veškeré nakupované suroviny,

přidaná hodnota je součást mezd.
Faktory, ovlivňující produktivitu práce:

Přírodní a klimatické podmínky,

technologie,

kvalifikace pracovníků,

motivace pracovníků,

organizace řízení.
Rozhodujícím činitelem produktivity práce je její vybavenost technikou a použitá
technologie.
Produktivitu lze měřit pro vstup:

V naturálních jednotkách (kg, t, l, m...),

v pracovních jednotkách (hod,..),

v peněžních jednotkách ( výkon, tržby, přidaná hodnota).
Podle měřících jednotek v nichž vyjadřujeme vstupy lze měřit:

Hodinovou produktivitu práce,

denní ( směnovou) produktivitu práce,

měsíční produktivitu práce,

roční produktivita práce.
23
Zdroj: Tallová, Interní materiály firmy
5.1.1 Sledování produktivity práce
Produktivitu ve firmě můžeme sledovat pomocí takových ukazatelů, jako jsou náklady na
zaměstnávání lidí na jednotku výroby, poměr nákladů na zaměstnávání lidí a hodnoty
přidaného zboží a služeb.
Pokud bychom chtěli nějakou oblast ve fungování podniku vylepšit je nutné vědět, jak na
tom jsme a jestli nám přináší naše úsilí o změnu nějaké výsledky. Produktivita práce (PP)
je jedním z hlavních ukazatelů výkonnosti. Je jedním z hlavních témat diskuzí
o konkurenceschopnosti tuzemských společností na evropském trhu.
Mezi nejjednodušší vzorec pro měření PP můžeme zařadit podíl vstupů a výstupů.
Měření produktivity práce:
ří
ž
ů ě
ú
č
á í á
ě
ů
Produktivita práce lze měřit v přepočtu na zaměstnance a zároveň ji lze sledovat na
podnikové úrovni. Na rozdíl od jiných ukazatelů výkonu podniku tak lze vysledovat změnu
produktivity práce napříč organizací, v jednotlivých odděleních, u jednotlivých pracovníků
apod. Tento vzorec samozřejmě nelze použít pro každou kategorii zaměstnanců. Vzorec
má tak i svá omezení.
Pro některé pozice může být náročné nalézt správné a objektivní ukazatele. Můžeme je ale
použít téměř vždy pro sledování PP jako celku. Až zjistíme, jak na tom s PP jsme a jaký je
její dlouhodobý vývoj, tak přijde čas na hledání příčin její nízké úrovně tzn. na
naplánování metod, jak ji udržet ve stejné výši. Možných příčin nedostatečné produktivity
je celá řada a bohužel je nejde všechny vyjmenovat.
Důležitým zájmem firmy je motivace a spokojenost zaměstnanců – pokud jsou
zaměstnanci dobře motivováni tak i jejich výkon je zcela lepší a firma je tak orientovaná
na efektivní práci. U českých výrobních podniků patří zvyšování produktivity mezi
priority, což je docela pochopitelné. I u výrobních podniků patří k důležitým úkolům
např. rozvoj vedoucích pracovníků, motivace a spokojenost zaměstnanců,…
24
5.2 Produktivita práce z přidané hodnoty
Rozumíme tím normu práce, nebo jak z každé koruny vložené do mzdových nákladů dostat
od zaměstnanců co nejvíce přidané hodnoty. V praxi dochází k tomu, že se využívá
porovnání růstu průměrné mzdy s vývojem produktivity práce.
Produktivita práce
Přidaná hodnota
mzdové náklady
Pokud produktivita práce z přidané hodnoty (podíl přidané hodnoty dělený průměrným
přepočteným stavem zaměstnanců) v časové řadě má vzestupnou tendenci, tzn. že
produktivita práce roste, pak podíl mzdových nákladů na přidané hodnotě bude nižší.
Jestliže však klesá, podíl mzdových nákladů na přidané hodnotě, zákonitě roste mzdová
produktivita. V posledních letech se nejvíce pracovalo s produktivitou práce z výkonů,
z tržeb, z výnosů apod. Postupem času se ve vyspělých ekonomikách zjistilo, že nejvyšší
vypovídací schopnost pro mzdové účely má produktivita práce z přidané hodnoty.
6
25
PŘIDANÁ HODNOTA
Patří mezi mimořádně důležité ukazatele jak pro hodnocení efektivnosti managementu,
který se musí zajímat o to, kolik bohatství a majetku bylo v podniku vytvořeno a jak bylo
rozděleno. Jde o hodnotu vytvořenou vlastní činností firmy. V účetnictví je přidaná
hodnota rozdíl mezi příjmem z prodeje a částkou, která je vynaložena na materiály a jiné
nakupované zboží a služby. Zjednodušeně, jde o vytváření a užívání všech zdrojů, který
zabezpečuje, že výnosy jsou prokazatelně vyšší, než to co bylo investováno. Přidaná
hodnota znamená vytvořit z „více“ či „méně“. Index celkového výkonu organizace je
vyjádřen přidanou hodnotou, která připadá např. na korunu nákladů na zaměstnávání lidí
(celkových nákladů práce). (M Armstrong, 1999, str.117)
6.1.1 V počet přidané hodnoty
Firma nakupuje od dodavatelů energie, nástroje apod. aby je ve výrobním procesu
zhodnotila za použití investičního majetku (budovy, stroje a zařízení, vozidla) a své
pracovní síly. Rozsah tohoto obohacení je roven hodnotě, která byla přidána ke vstupům.
Hodnota v robku - nákup materiálu
přidaná hodnota
Vysvětlím to na jednoduchém příkladě:
v jednom bochníku chleba za 25 Kč je za 15 Kč mouka a suroviny, přidaná hodnota činí
cca 10 Kč.
6.1.2 Rozdělování přidané hodnoty
Na vytvořené přidané hodnotě se ve firmě podílí především lidská síla, znalosti, jejich
nápady a vložený investiční majetek. Proto je nutno rozdělit toto bohatství tak, aby tyto
i ostatní složky mohly být nákladově pokryty. Jde konkrétně o položku osobní náklady,
odpisy investičního majetku a ostatní náklady, což je rozdíl mezi zbývajícími výnosy
a náklady jak provozními, tak i finančními a mimořádnými – v podstatě zisk.
Přidaná hodnota musí být alespoň v takové výši, aby z ní bylo možné uhradit osobní
náklady, odpisy, daně, úroky apod.
7
26
CELKOVÁ PRODUKTIVITA (SOUHRN FAKTORŮ)
Pro podnik je rozhodující celková produktivita neboli produktivita souhrnu výrobních
faktorů, vyjadřující celkovou výslednou účinnost všech zdrojů, bere v úvahu spotřebu
všech vstupů (práce, kapitálu, energie, surovin, a materiálu) tedy spotřebu zvěcnělé i živé
práce.
Obecně můžeme celkovou produktivitu vyjádřit poměrem :
ů
á
á
á
7.1
Měřítko produktivity – zisk
Nejjednodušším měřítkem produktivity je zisk na zaměstnance. Čím jsou zaměstnanci
a podniky efektivnější v prodeji většího množství výrobků a služeb s vyšší přidanou
hodnotou, tím by se měl obrat na zaměstnance zvyšovat. Problémem u tohoto způsobu
měření produktivity může být např., že nezahrnuje náklady spojené s tímto obratem. A tak
se obrat na zaměstnance může zvýšit dodatečným prodejem výrobku nebo služby pod
marginální náklady, které nejsou v ceně zahrnuty, a tím klesne zisk.
Dalším způsobem zvýšení míry obratu na zaměstnance snižováním počtu zaměstnanců je
outsourcing. To umožňuje udržet stejnou úroveň výstupu (obratu), ale s menším počtem
interních zaměstnanců. Je-li obrat na zaměstnance používán jako motivační faktor
zvyšování produktivity zaměstnanců, musí být vyvážen ostatními měřítky ekonomické
úspěšnosti, aby cílů tohoto měřítka nebylo dosaženo nefunkčními způsoby.
Jedním z hlavních úkolů společnosti je zvyšování produktivity. V podnicích vznikají
systémy, které u nás nazýváme „ nové podnikové systémy“. V podnicích ve kterých tyto
systémy fungují, dosahují špičkové produktivity, se vžilo označení „ podnik světové třídy"
(Word class company). Tyto systémy jsou založeny na filozofii „ Just – in – time“, tedy na
primární orientaci na procesy ( a ne jen na jednotlivé operace jak tomu bylo již dříve).
27
SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
8
Systém odměňování je složen z peněžních odměn (pevné a pohyblivé platy)
a zaměstnaneckých výhod, které tvoří celkovou odměnu. Systém zahrnuje i nepeněžní
formy odměn např. uznání, ocenění, úspěch, atd.. Za odvedenou prácí přísluší zaměstnanci
mzda, plat nebo odměna z dohod. Mzda je peněžité plnění poskytována zaměstnavatelem
zaměstnanci za odvedenou práci. ( M. Armstrong, 1999, str.593)
Systém odměňování může být také považován za jakýsi klíčový nástroj motivace
k dosažení daných cílů organizace. Jedním z důležitých parametrů tohoto systému je jeho
srozumitelnost a jednoduchost. V průběhu let se systémy postupně zdokonalovaly,
doplňovaly a upravovaly. Díky tomuto se staly tak ještě více komplikovanými
a nepřehlednými než jsou. Důsledek toho je takový, že mnohdy jim nerozumí nejen
samotní zaměstnanci, ale i také vedoucí pracovníci. ( M. Armstrong, 1999, str.593)
8.1 Prvky odměny zaměstnance
Mezi jednotlivé prvky systému odměňování zaměstnanců patří:
8.1.1 Základní peněžní odměna
Jednou ze základních odměn je pevný plat nebo mzda, kterou tvoří sazba za určitou práci.
K základní odměně mohou být poskytnuty další peněžní odměny, které se mohou
vztahovat k výkonu zaměstnance, k jeho dovednostem a schopnostem. Zaměstnavatel
může vyplácet i zvláštní příplatky nebo příspěvky. Tyto platby nemusí být ale zahrnuty do
základní mzdy, jsou tak označovány jako pohyblivé složky mzdy. Pohyblivé odměny se
můžou také někdy označovat jako rizikové odměny, např. odměny obchodních zástupců
založené pouze na provizi. ( M. Armstrong, 1999, str.595)
Mezi hlavní formy dodatečných peněžních odměn patří:

Individuální výkonnostní odměny,

mimořádné odměny (bonusy),

prémie,

provize,

odměna závisející na délce zaměstnání,

odměna podle kvalifikace,

odměna podle schopnosti,

příplatky.
Mezi další formu odměňování, patří nepeněžní zaměstnanecké výhody:

Povýšení pracovníka,

vzdělávání pracovníka,

formální uznání (pochvaly),

pověřování významnými pracovními úkoly či vedením lidí,

rozmanitou a zajímavou práci,

udržování dobrých a přátelských vztahů na pracovišti, včetně stylu vedení,

vytváření příznivějších pracovních podmínek.
( M. Armstrong, 1999, str.593)
28
29
ZÁKLADNÍ VZOREC PRO VÝPOČET MZDY
9
Základ odměny za vykonanou práci tvoří základní mzda.
Hrubá mzda
Základní mzda + PSM + PPS + NM
(zaokrouhlena na celé koruny nahoru)
Kde:
-
PSM = pobídkové složky mzdy (osobní ohodnocení, příplatky, prémie, odměny)
-
PPS = příplatky za práci (ve svátek, přesčas)
-
NM = náhrada mzdy (za svátek, dovolenou, překážky v práci)
Zdaniteln příjem (superhrubá mzda) = Hrubá mzda + PPZ
(zaokrouhlena na celé stovky nahoru)
Kde:
-
PPZ = pojistné placené zaměstnavatelem (34 % z hrubé mzdy (zaokrouhleno na
celé Kč nahoru))
Záloha na daň z příjmu
Zdaniteln příjem (superhrubá mzda) * sazba daně 15%
Čístá mzda
Hrubá mzda - ZP - SDP - SPZ - ZPZ
Kde :
-
ZP = Záloha na daň z příjmu
-
SDP = Slevy na dani na poplatníka (dítě, student)
-
SPZ = sociální pojištění placené zaměstnancem (6,5 %, zaokrouhleno na celé
koruny nahoru)
-
ZPZ = zdravotní pojištění placené zaměstnancem (4,5 %, zaokrouhleno na celé
koruny nahoru)
Čístá mzda k v platě
Kde:
Čístá mzda - DS - NEM
-
DS = další srážky (spoření, penzijní připojištění, půjčky)
-
NEM = nemocenská (nemocenská, ošetřování člena rodiny)
Zdroj: dostupné na www.vyplata.cz
II PRAKTICKÁ ČÁST
32
10 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI
Název společnosti: Fatra, a.s.
Právní forma: Akciová společnost
Sídlo: Napajedla, třída Tomáše Bati 1541, PSČ 763 61
Základní kapitál: 1 027 000 000 ,- Kč
Počet akcií: 1 027 ks
Jmenovitá hodnota jedné akcie: 1 000 000 ,- Kč
Splaceno: 100%
Počet akcionářů: 1
Počet zaměstnanců: 1000
Den zápisu do OR: 16. listopadu 2004 (Justice, ©2013)
Obrázek 2- Logo Fatra
Zdroj: www.fatra.cz
Fatra a.s. patří mezi největší zpracovatele plastů (PVC,TPO, PP1, a PET) ve střední Evropě
a v České republice je nedílnou součástí plastikářského průmyslu. Více jak polovina
produkce patří na zahraniční trhy. Fatra ve dvou závodech poskytuje moderní technologii
na zpracování plastů a to v Napajedlech a v Chropyni, ve kterých pracuje téměř 1000
zaměstnanců. Společnost je také součástí AGROFERT HOLDING a.s. Firma, která
sdružuje silné subjekty s vazbou zemědělství, potravinářství a chemii. AGROFERT, a.s. je
v dnešní době největší obratovou skupinou v českém zemědělství a druhou největší v české
chemii. V současnosti se skládá z 200 dceřiných podniků. Do segmentu chemie kromě
Fatry, a. s. patří i další společnosti, např. Precheza, a. s., Synthesia, a. s., Energetika
Chropyně, a. s., DEZA, a. s. a další.
Mezi první výrobky patří masky a ochranné oděvy, pryžové hračky nebo technická pryž.
V současné době si udržuje mezi tuzemskými výrobci statut jediného producenta např.
33
lisovaných podlahovin, heterogenních podlahovin, hydroizolačních foliových systémů, BO
PET folií a laminátů. Své zkušenosti se zpracováním plastů předávala dalším podnikům
jako jsou např. Technoplast Chropyně nebo Plastika Nitra. V České republice má
mimořádné zásluhy na rozvoji oboru.
10.1 Historie firmy
Fatra a.s. je z historického hlediska prvním zpracovatelem plastů v Československu
(i v současné České republice). Fatra a.s. byla založena v roce 1935. Vedení armády
předmnichovského Československa vyvíjelo snahu o založení podniku na výrobu
protiplynových masek a usilovala o to, aby se tohoto úkolu ujala firma Baťa. Toto se
podařilo prosadit a tak firma Baťa koupila v roce 1932 objekt bývalého cukrovaru, do
kterého situovala stavbu nového závodu. Ten byl otevřen 15. 5. 1935. Továrna se dělila na
gumárnu a montovnu masek. Ředitelem závodu byl zvolen Dr. Karel Engliš.
Již v roce 1939 začíná firma zkoumat poznatky technologického zpracování PVC
polyvinylchloridu, známější jako igelit. Díky němu zde byl zpracováván alternativní
výrobní program, který zahrnoval výrobu hraček a výrobků z PVC a do vypuknutí
2. světové války zůstal nezměněný. Za války rapidně stoupala výroba masek, ale také bylo
vyrobeno téměř čtyři miliony hraček a dva miliony míčků.
Průmyslové zpracování plastů v Československu bylo zahájeno v roce 1940, kdy také
v Chropyni vznikl nový závod pod názvem Technoplast.
Kromě masek a ochranných oděvů, patřila k tomuto sortimentu i výroba pryžových hraček
a technické pryže. Později se firma přeorientovala na zpracování plastických hmot. V roce
1941 byla zastavena výroba pryžových hraček a míčů a nahrazena výrobou pláštěnek,
kapucí, dětských plenkových kalhotek a zástěr z fólií PVC.
V roce 1945 je zastavena výroba. Fatra dodává na trh tenisové míčky, pryžové hračky,
koupací čepice, dětské plenkové kalhoty a nebo průmyslové zástěry z měkčených směsí
PVC.
V roce 1946 se počet zaměstnanců ztrojnásobil, produkce protiplynových masek rostla.
Také se úspěšně rozvíjela výroba pryžových hadic, těsnění, opryžovaných válců a tlumičů
a asanačních oděvů.
34
V roce 1956 se zahájilo ve Fatře další zpracování plastů a to polyetylénu
a polyvinylbutyralu. Polyetylen se v tomto roce uplatnil při výrobě sáčků, citronků
a trubiček. Ve druhé polovině roku 1956 bylo zahájeno průmyslové zpracování dalších
plastů – polyetylén a polyvinylbutyral. 1966 vznikla nová budova pro zpracování PE.
Budova PVC vznikla v roce 1967.
Základní sortiment v roce 1985 tvořily výrobky jako jsou podlahoviny PVC, válcované
výrobky PVC, dopravní pásy a řemeny, obalové materiály z PE PP1, vytlačované výrobky
(profily a hadice), svařované výrobky (pláštěnky, reklamní předměty).
V roce 1992 bylo zahájeno zpracování BO PET. V roce 1994 vznikla Certifikace LRQA
podle norem ISO 9001. V roce 1991 se stala Fatra součástí akciové společnosti
ALIACHEM. 2000 certifikace LRQA podle norem ISO 14001. V roce 2002 se podnik
začlenil v závodu Technoplast do organizační struktury Fatry. Fatra se v roce 2006
vyčlenila z Aliachem , a.s. a vznikla Fatra a.s. Fatra se podílela na vzniku nových podniků
po České republice a to v např. Plastika Nitra, Technoplast Chropyně, Gumárny Zubří
nebo Gumotex Břeclav.
Obrázek 3 - Pohled na areál firmy Fatra a.s.
Zdroj: www.fatra.cz
35
10.2 Organizační struktura společnosti Fatra a.s.
Generální ředitel
SBU PVC
SBU polymery
Finanční úsek
Personální úsek
Úsek služeb
Obrázek 4 - Organizační schéma Fatra a.s.
Zdroj: L. Klofáč, interní materiály Fatra a.s.
Charakteristika profesí a pracovních pozic:
10.2.1 Generální ředitel
Řídí výkon běžných, taktických a operativních činností, k nimž dochází v souvislosti
s provozem podniku a odpovídá za svou činnost představenstvu. Zároveň může vykonávat
funkci člena představenstva, jelikož souběh funkce ředitele společnosti a člena statutárního
orgánu společnosti se nevylučuje.
10.2.2 Personální úsek
Je útvar pracoviště, které je specializované na řízení lidských zdrojů. Personální úsek
zahrnuje personální rozvoj a mzdy. Radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je při plnění
úkolů. Orientuje je na realizaci personální strategie a personální politiky organizace.
Zajišťuje existenci a fungovaní personálních služeb a funkcí. Tento úsek zajišťuje
příjímání a propouštění zaměstnanců. Vedoucí pracovníci by se měli zúčastnit všech
výběrových řízení a měli by potom také vyjednávat o pracovní smlouvě. Mají významnou
roli při uvádění nových pracovníků do pracovního kolektivu. Dále tento úsek má důležitou
roli při vyhodnocování svých zaměstnanců, na nichž velmi záleží, zda bude hodnocení
efektivní. Nadřízení se podílí i na vzdělávání svých zaměstnanců na pracovišti, podílí se
i na jeho rozvoji, spoluvytváří podmínky pro úspěšné plnění těchto plánů. Vedoucí
pracovníci mají odpovědnost za dodržování pravidel na svém úseku např. bezpečnost
práce, pracovní prostředí, pracovní doba nebo pracovní režim.
10.2.3 Finanční úsek
Odpovídá za plánování, koordinuje činnosti, které souvisejí s dlouhodobých,
střednědobých a operativních plánů a rozpočetů. Určuje také vnitropodniková pravidla
ekonomického řízení, v případě potřeby provádí jejich aktualizaci. Odpovídá také za
36
kalkulaci vlastních nákladů. Spolupracuje pří stanovení mzdových norem a materiálů.
Zajišťuje bezhotovostní i hotovostní platební styk. Mezi jeho práci patří i komunikace
s bankami a zpracovávání výhledů a přehledů cash – flow. Je zodpovědný za daňovou
agendu společnosti. Má na starosti vymáhání pohledávek po lhůtě splatnosti. Sleduje jejich
výši, strukturu a vývoj. Zasílá upomínky.
10.2.4 Účetnictví
Zpracovává roční závěrku a koordinuje styk s auditorem. ICT spravuje prostředky
informační a komunikační infrastruktury. Pod finančním úsekem jsou finance
a controlling, účetnictví, a ICT.
10.2.5 Informační a komunikační technologie
Spravuje prostředky informační a komunikační infrastruktury. Navrhuje a zpracovává
koncepci společnosti v oblasti ICT a koordinuje její realizaci v rámci celé společnosti.
Poskytuje podporu uživatelům prostředků ICT (hot – line). Odpovídá za zprávu hlasových
služeb, za systém antivirové, antispamové, antispywarové ochrany, zálohování a archivaci
dat.
10.2.6 Úsek služeb
Odpovídá za řízení reklamací a stížností zákazníků, zpracovává technické normy na
výrobky.
10.2.7 SBU PVC
Má na starosti prodej - stavební a spotřební segment, dále výrobu, marketing, ekonomiku
a zákaznické centrum.
37
10.3 Organizační schéma SBU PVC
SBU PVC
Ekonomika
Nákup a
sklady
Výroba
TPV
PVC
Prodej
stavební
segment
Svařovaná
podlahovina
IF- 1
Prodej
Lisovaná
podlahovina
IF- 2
Prodej
Thermofix
Zpracování
druh. surovin
Thermofix
Válcovna
TF-P
Vytlačování
profilů PVC
Potisk folii
Vytlačování
profilů PO
Prodej
spotřební
segment
Zákaznické
centrum
Marketing
Prodej IF1,2
Granulát
Obrázek 5 - Organigram SBU PVC
Zdroj: L.Klofáč, interní materiály Fatra a.s.
Složení a poslání SBU PVC:
10.3.1 SBU PVC
Zodpovídá za naplňování plánovaných ukazatelů. Předkládá rozvojové a udržovací
projekty v rámci tržní působnosti SBU. Průběžně řeší možnosti zvyšování efektivity
výroby (redukce nákladů, snižování obrátek oběžných aktiv). Zodpovídá za koncepci
prodeje (marketingová strategie).
10.3.2 Prodej
Zjišťuje tržní příležitosti, představuje výrobky a služby a sestavuje výrobkové kolekce.
Vyřizuje obchodní případy, odpovídá za uzavřené kupní smlouvy. Zajišťuje administraci
všech kontaktů a informací od zákazníků do společnosti.
38
10.3.3 V roba
Zabezpečuje výrobní činnost společnosti s cílem dosahovat maximální efektivnosti
a rentability všech výrobních a pomocných procesů. Zajišťuje provozní údržbu, opravy a
metrologické služby, spravuje technickou dokumentaci strojů. Provádí kontrolu v rozsahu
daném závazným kontrolním postupem technologického předpisu pro daný výrobek. Řídí
vyřizování reklamací, zajišťuje realizaci nápravných opatření.
10.3.4 Ekonomika
Podílí se na zpracování společnosti, včetně posuzování efektivnosti a návratnosti
strategických investic. Hodnotí dosažené ekonomické výsledky, porovnává je s plány
a v případě nežádoucích odchylek navrhuje a realizuje příslušná opatření. Zajišťuje sběr
ekonomických a statistických informací a jejich vykazování. Vede a zajišťuje komplexní
agendu provozního účetnictví útvarů z místa sídla společnosti včetně evidence závazků
a pohledávek.
10.3.5 TPV
Ve vazbě na požadavky obchodního úseku řeší nové výrobky a zajišťuje jejich zkoušky
a ověření ve výrobě. Realizuje změny provozní technologie, promítá je do výrobní
dokumentace. Zpracovává technologické a výrobní předpisy, dokumentaci výrobků
a receptur.
10.3.6 Zákaznické centrum
Má za úkol opatřit prodej výrobků, zboží a služeb ve spolupráci s nákupem, výrobou
a logistikou. Přináší technické poradenství aplikačním firmám, zabezpečuje školení,
kontrolu pokládek, podlahových krytin a izolačních fólií. Zajišťuje zákaznickou linku, také
výrobu a distribuci vzorníků výrobků dle požadavků vedoucích segmentů.
39
10.4 Tržní segmenty
Fatra a.s. patří mezi největší zpracovatelé plastů.
Obor
Stavebnictví
Potravinářství
Galanterie
Obuvnictví
Odvětví hygieny
Zdravotnictví
Spotřební průmysl
Automotive
Výrobky
Izolační folie, technické folie, podlahové krytiny, desky
Folie, kelímky, BO PET folie a lamináty
Desky, měkčené a neměkčené folie
Vytlačované profily a granuláty PVC
Paropropustné folie a lamináty, ložní vložky
Speciální PVC folie, hadičky
Folie a desky, vstřikované výrobky, potištěné folie
Vytlačované profily, granulát PVC, folie
Tabulka 2 - Tržní segmenty firmy, Zdroj: Interní materiály
Mezi další výrobky, které firma nabízí svým zákazníkům patří:
Název
PVC podlahové krytiny
Hydroizolační folie
Technické vinylové folie
Plastové vytlačované profily
PVC granulát
BO PET
PPF a L
Speciální výrobky
Výrobky
LINO Fatra,Thermofix,FatraClick a Sporting
Fatrafol, izolace střešní, zemní a jezírkové
Polotovar pro galanterii,automobilní průmysl
Novoplast a Novodur
Polotovar
Polyesterové folie Tenolan a Folam
Paropropustné folie a lamináty Sontek F, Sontek L
Folie, desky a vstřikované výrobky
Tabulka 3 - Výrobky firmy, Zdroj: Interní materiály
Největší podíl výroby tvoří PVC podlahoviny, které jsou známé pod označením: LINO
Fatra, Thermofix, FatraClick a Sporting.
40
11 SLEDOVANÁ STŘEDISKA
V následující kapitole popíši jednotlivá střediska:
11.1 Válcovna - TF-P - středisko 110 000
Je určena pro výrobu PVC podlahovin a folii z měkčeného PVC. Součástí válcovny je
i míchací uzel - jde o vaření, míchání a předželatinaci směsi. Kapacita je plně využívána.
Postup při výrobě je např. následný: plast (PVC), který se připraví mícháním, se
zželatinuje při teplotě kolem 170 oC v hnětacím nebo vytlačovacím stroji. Zplastikovaná
směs potom přichází na dvouválec, kde se promíchává vlivem nestejné obvodové rychlosti
válců, které jsou vytápěné. Odtud hmota odchází na válcovací linku (kalandr).
Linka pro válcování fólií z měkčeného PVC
1- čtyřválcový kalandr, 2 – válečkový odtah, 3 - desénovací válce, 4 – odtah, 5 –
temperace, 6 – měření tloušťky, 7 – chlazení, 8 – ořezávání okrajů, 9 – navíjení
Obrázek 6 - Válcovna
Zdroj: J.Machů, studijní materiály
Válcovna je složena z následujících zařízení: KW, Comerio I, Comerio II, Comerio III,
Buzuluk, Anger, Briem, Thermofix, Berstorff .
11.1.1 Stav zaměstnanců ve středisku 110 000
Pracovníci v jednotlivých střediscích pracovali v různém pracovním režimu a to
v třísměnném a nepřetržitém provozu. V třísměnném provozu se zaměstnanci střídali ve
třech směnách. V nepřetržitém pracovním provozu se střídají vzájemně ve směnách
v rámci 24 hodin po sobě jdoucích. Ve středisku 110 000 je k dispozici linka KW, která
vyrábí pro polotovary podlahové krytiny tzn. Lino. V období květen až září pracují
zaměstnanci v nepřetržitém provozu. Na každé výrobní lince pracují předák, zástupce
41
předáka a operátoři. Linka má na jednu směnu k dispozici okolo dvaceti zaměstnanců.
Největší nárůst pracovníků byl v červenci. Thermofix má zároveň největší počet
zaměstnanců. Pro firmu je optimální tento stav snížit na minimum.
11.2 Izolační folie - středisko 111 000
Linka Hif 1 ve středisku 111000 spolupracuje s linkou Comerio, kde se vyrábí polotovary
pro izolační folie. Firma plně využívá tuto linku, ve které nyní pracují zaměstnanci ve
třísměnném provozu a vyrobí tak 80 000
folie. Svoji práci zde vykonává v jedné směně
průměrně devět zaměstnanců. Středisko pracuje v nepřetržitém provozu.
Charakter výroby izolačních folií je vázán na stavebnictví. Zakázky zákazníků rostou
zejména v letních měsících, kdy stavebnictví realizuje maximální počet zakázek a z toho
důvodu se rozšiřuje počet směn. Největší počet zaměstnanců tomto středisku bylo
v měsících březen a duben, kde ve středisku pracovalo okolo 37 pracovníků. Následoval
mírný pokles, navýšení opět nastalo až v měsíci červenec, kde v tomto středisku bylo
zaměstnáno 36 lidí.
11.3 Izolační folie - středisko 112 000
Středisko 112000 pracuje na lince Hif 2 a komplexně vyrábí izolační folie. Na jedné směně
pracuje pět pracovníků.
V prvních sledovaných měsících je ve středisku 112 000 nejmenší počet zaměstnanců až
do dubna, kdy se počet pracovníků nepatrně zvýšil. Můžeme to odůvodnit i tím, že
docházelo k možné modernizaci technologii ve firmě Fatra a. s.. Docházelo také
k zautomatizování výrobní linky, to vysvětluje nižší počet zaměstnanců v prvních
měsících.
11.4 Svařovaná podlahovina - středisko 115 000
Svařovna Anger zajišťuje výrobu svařované podlahoviny - lina. Svařování PVC je
prováděno vysokofrekvenčně na VF generátorech. Fólii lze spojovat lepením, šitím nebo
vysokofrekvenčním svařováním. Fólie lze snadno potiskovat. Pro svařování se používají
především metody svařováním horkým tělesem nebo horkým vzduchem. Svařování se řídí
42
podle předem stanovených podmínek z hlediska svařovacích technologii, materiálů a
předepsaných jakosti spojů. Základ tvoří pracovní postupy pro jednotlivé technologie a
materiály.
Zaměstnanci u této linky pracují ve třísměnném provozu a na jednu směnu připadá
přibližně dvanáct zaměstnanců.
11.5 Lisovaná podlahovina - středisko 120 000
Lisovaná podlahovina je homogenní a zpracováním granulátu se vyrábějí lisované desky,
které jsou podélně rozřezávány a upravovány do rozměru 2 až 3 mm. Základní
technologické parametry lisování plastů jsou: lisovací tlak, teplota lisování a doba
vytvrzování. Lisovací tlak ovlivňuje kvalitu povrchu výlisku, smrštění. Závisí na druhu
hmoty, geometrii výrobku, na teplotě předehřevu a teplotě lisování. Bývá v rozmezí 10 až
60 MPa.
Zdroj: J. Machů, studijní materiály
Lisovací formy jsou vytápěny elektrickým odporovým topením na teplotu lisování, což je
vlastně teplota lisovací formy. Teploty lisování závisí na druhu plastu, tloušťce stěny,
geometrii výrobku, teplotě předehřevu a jsou v intervalu od 130 do 190 o C. Důležitá je
rovnoměrnost teploty formy a stejné parametry na straně tvárníku i tvárnice. Doba
vytvrzování se určuje obtížně a nejjednodušší způsob je podle tloušťky stěny výrobku
(u fenolických hmot je to kolem 1 až 1,5 min na 1 mm tloušťky).
Ve středisku 120 000 vykonává práci na jednu směnu deset pracovníků a pracují ve
třísměnném provozu. Pracuje zde okolo 252 pracovníků.
11.6 Thermofix - středisko 145 000
Thermofixace slouží k výrobě textilii z termoplastických vláken, působením suchého nebo
vlhkého tepla. Thermofixace se využívá na tvarování objemových přízí.
43
Obrázek 7 - Thermofixace textilii
11.6.1 Tepelné tvarování objemov ch přízí
Princip výroby je zahřívání směsi ze sráživého a nesráživého komponentu. Směsuje se
nejčastěji v poměru 40:60, při čemž dochází ke zvýšení objemu výsledné příze o 30 až 40
procent. Jako nesráživý komponent se používají příze z přírodních vláken nebo filamenty
z nesráživého syntetického materiálu. Příze pro pletařské účely se zobjemňují nejčastěji
před zpracováním na pletacím stroji. V tom případě procházejí srážecí komorou ohřívanou
párou nebo elektricky rychlostí (v závislosti na konstrukci objemovacího zařízení a druhu
příze) mezi 150 a 1200 m/min. U tkalcovských přízí dochází k objemování zpravidla
termofixací v hotové tkanině.
11.6.2 Termofixace plošn ch textilií tkaniny a pleteniny
Fixují se nejčastěji na rozpínacích rámech účinkem horkého vzduchu. Pro pleteniny se
používají speciální konstrukce stroje s tzv. vzdušným polštářem. Textilie se dopravuje do
stroje přes válce regulující napětí po délce. Vlastní rám sestává ze dvou nekonečných pásů
se svorkami, mezi kterými se zboží rozpíná po šířce. Působením vysoké teploty se uvolní
napětí ve vláknech, tkanina nebo pletenina se sráží a v následujícím oddíle stroje se nabytý
stav fixuje chlazením.
44
Obrázek 8 - Schéma linky pro tvorbu folii
Zdroj: J. Machů, studijní materiály.
Je to samostatná výrobní linka, vyrábějící v období květen až listopad v nepřetržitém
provozu. V ostatních měsících zaměstnanci pracují ve třísměnném provozu, kde na jednu
směnu spadá okolo sedmi zaměstnanců.
45
12 PRODUKTIVITA PRÁCE
PP nám udává jak je vysoký podíl tržeb na 1 Kč mzdových nákladů. Když ukazatel roste,
je to pozitivní. Při růstu PP bude podíl mzdových nákladů na přidané hodnotě nižší. Pokud
klesá podíl mzdových nákladů na přidané hodnotě, roste mzdová produktivita.
Pro výpočet produktivity práce je dán následující vztah:
Přidaná hodnota
mzdové náklady
Kde:
-
přidaná hodnota je příspěvek na úhradu režijních nákladů (v tis. Kč),
-
mzdové náklady jsou náklady za daný měsíc v tomto středisku.
Např. :
Březen:
9973
1496625
V následující tabulce porovnám PP ve sledovaných střediscích za rok 2013:
Prosinec
Listopad
Říjen
Září
Srpen
Červenec
Červen
Květen
Duben
Březen
Únor
Leden
Středisko
Období
110000 5,81 6,66 9,98 8,11 8,38 8,77 7,1 7,33 8,02 9,18 7,16 2,05
111000 8,29 6,46 5,99 5,65 0,01 7,54 4,48 6,32 5,41 0,01 3,65 1,27
112000 0,01 6,16 0,01 0,02 0,02 0,02 8,17 8,78 0,01 0,01 0,02 6,9
115000 3,77 5,97 0,02 9,09 9,46 0,01 8,22 8,45 0,01 8,75 0,01 6,0
120 000 4,49 3,19 4,68 5,94 5,41 4,77 2,49 2,58 4,91 5,04 4,15 8,21
145000 6,54
0
7,07 7,53 6,95 8,15 6,34 6,25 9,81 8,67 8,9 5,55
Tabulka 4 - Produktivita práce za rok 2013
Zdroj: Vlastní výpočet
46
12.1.1 Průměrná produktivita práce za rok 2013
Středisko
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
PP
7,37
4,59
2,51
4,98
4,65
6,81
Tabulka 5 - Shrnutí PP
Produktivita práce za rok 2013
8
7
6
5
4
3
2
1
0
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
Produktivita práce
Graf 1 - Průměrná produktivita práce
Z výše uvedeného grafu je už na první pohled vidět, že nejproduktivnější bylo středisko
110 000. Na 1 Kč mzdových nákladů připadlo průměrně okolo 7,37 Kč tržeb. Produktivita
práce je pozitivní tehdy, pokud je růst ukazatele v časové řadě od 5 - 8 - 12 Kč. V tomto
středisku zaměstnanci pracovali v třísměnném provozu. Jednou z příčin takové
produktivity práce může být např. zvýšení efektivity pracovních postupů.
47
13 VÝPOČET PRÁCE PŘESČAS V JEDNOTLIVÝCH
STŘEDISCÍCH
Celkové mzdové náklady v jednotlivých střediscích a vyčíslení práce přesčas.
13.1 Celkov počet úvazků ve střediscích za rok 2013
Středisko
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
Počet úvazků
705
425
209
681
346
305
Tabulka 6 - Počet úvazků za celý rok
Ve výše uvedené tabulce jsou uvedeny počty úvazků za rok 2013. Pro lepší přehlednost
jsem stav zaměstnanců znázorněno i graficky:
Celkový počet úvazků za rok 2013
800
600
400
200
0
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
Počet úvazků
Graf 2 - Přehled zaměstnanců za rok 2013
145 000
48
13.2 Mzdové náklady za rok 2013
Celkové mzdové náklady - dle mzdových nákladů za rok 2013 v jednotlivých střediscích.
Středisko
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
Celkové mzdové náklady v Kč
16 212 913
9 391 503
5 561 534
13 504 896
4 989 044
7 307 794
Tabulka 7 - Mzdové náklady v roce 2013
Zdroj:Vlastní výpočet
13.3 Průměrn mzdov v dělek na jednotliv ch střediscích
Středisko
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
Průměrná měsíční mzda (Kč)
22 997
22 100
26 610
19 831
14 419
23 960
Tabulka 8 - Průměrná mzda
ů ě
ě íč í
ě
é
é á
Např. průměrný měsíční výdělek ve středisku 110 000 po dosazení do vzorce:
V této částce je zahrnuta i práce přesčas.
13.4 Fond odpracovan ch hodin
Jedním z faktorů ovlivňující produktivitu práce je čas. Byla provedena analýza
odpracovaných hodin v každém středisku. Kalendář, který byl použit, je platný pro
pětidenní pracovní týden pondělí až pátek. Pracovních dnů pro rok 2013 bylo 252 a včetně
státních svátků 261. Denní pracovní doba byla 8 hodin včetně půlhodinové přestávky.
Čistá pracovní doba, kterou zaměstnanci museli odpracovat činila 7,5 hodiny.
49
Celkový roční počet pracovních hodin při osmihodinové pracovní době byl 2016 a při 7,5
hodinách 1890, počítáno bez státních svátků. Včetně svátků 2088 pracovních hodin (8
hodinová pracovní doba) a 1958 pracovních hodin (7,5 hodinová pracovní doba). Fond
pracovní doby je každý měsíc jiný, záleží tak na počtu pracovních dnů v kalendářním
měsíci. Pro výpočet se používá běžný pracovní týden od pondělí do pátku (připadne-li
svátek na pondělí až pátek, započteme i tento - z důvodu nerovnoměrně rozvržené pracovní
doby. Nezapočítávají se však svátky připadající na sobotu a neděli, stejně jako tyto dny
samotné. V týdnu máme běžně 5 pracovních dnů od pondělí do neděle.
13.4.1 V počet fondu odpracovan ch hodin za rok 2013:
Leden: 22 × 7,5 = 165 hodin
Únor: 21 × 7,5 = 157,5 hodin
Březen: 22 × 7,5 = 165 hodin
Duben: 20 ( 19 dnů + 1 svátek) × 7,5 = 150 hodin
Květen: 21 ( 19 dnů + 2 svátky) × 7,5 = 157,5 hodin
Červen: 21 × 7,5 = 157,5 hodin
Červenec: 20 ( 18 dnů + 2 svátky) × 7,5 = 150 hodin
Srpen: 23 × 7,5 = 172,5 hodin
Září: 20 ( 19 dnů + 1 svátek) × 7,5 = 150 hodin
Říjen: 23 × 7,5 = 172,5 hodin
Listopad: 22 × 7,5 = 165 hodin
Prosinec 21 ( 18dnů + 3 svátky) × 7,5 = 157,5 hodin
Tento výpočet vychází z ustanovení zákoníku práce, který určuje pětidenní pracovní týden,
přičemž týdnem se rozumí 7 po sobě jdoucích dnů. Zároveň určí další pravidla pro
rozvržení pracovní doby, přestávky v práci a nepřetržitý odpočinek v týdnu.
50
13.5 Roční přesčasové hodiny
Přesčasové hodiny
ročně (hod.)
8 432
6 800
3 746
10 500
253
6 021
Středisko
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
Tabulka 9 - Stav hodin práce přesčas
Zdroj: Vlastní Výpočet
Ve výše uvedené tabulce je roční přehled přesčasových hodin. Pro lepší přehled jsou
znázorněny i graficky:
Roční přesčasové hodiny (hod.)
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
Přesčasové hodiny ročně v (hod.)
Graf 3 - Přesčasové hodiny za rok 2013
13.6 Přehled přesčasov ch hodin
Středisko
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
Měsíčně
V (hod.)
703
568
312
875
21
502
Týdně
V (hod.)
165
135
75
210
5
120
Tabulka 10- Přesčasové hodiny
Denně
V(hod.)
33
27
15
42
1
24
145 000
Ve výše uvedené tabulce jsou zjištěné přesčasové hodiny za den, týden a měsíc.
Z tabulky je patrné, že největší počet přesčasových hodin byl ve středisku
115 000. V tomto středisku zaměstnanci pracují v třísměnném provozu a vystřídá se
jich na směně průměrně 12. Z toho vyplývá, že na jednoho zaměstnance v tomto
středisku spadá 3,5 hod. přesčasové práce (42 : 12 = 3,5 hod.). Údaje v tabulce byly
získány následujícím způsobem:

Za den: 8 432 : 252 = 33 hod.
pozn. 252 z toho důvodu, že zaměstnanci ve společnosti Fatra a.s. nepracují
o víkendu.

Za týden: 33 * 5 = 165 hod.
pozn. 33 jsou přesčasové hodiny za den, 5 jsou dny od pondělí do pátku.

Za měsíc: 8 432 : 12 =703 hod.
pozn. 8 432 jsou přesčasové hodiny za rok 2013, 12 je počet měsíců v roce.
13.7 Přesčasové hodiny na jednoho zaměstnance za den
Středisko
Počet zaměstnanců
na směně
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
20
9
5
12
10
7
Přesčasové hodiny na
jednoho zaměstnance
v (hod.)
1,65
3
3
3,5
0,1
3,4
Tabulka 11 - Denní přesčasové hodiny na jednoho zaměstnance.
Zdroj: vlastní výpočet
V níže uvedené tabulce jsou vyčísleny přesčasové hodiny na jednoho zaměstnance.
Vzorec pro výpočet denních přesčasových hodin je následující:
Denní přesčasy na jednoho zaměstnance
Např.
-
středisko 110 000:
Přesčasové hodiny denně
počet zaměstnanců na směně
51
-
středisko 111 000:
-
středisko 112 000:
52
13.8 Příplatek za práci přesčas
Středisko
Průměrná mzda
(Kč/hod)
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
141
135
163
122
88
147
Příplatek za práci
přesčas
(Kč/hod)
176
170
203
153
110
184
Tabulka 12 - Hodinová mzda
Ve výše uvedené tabulce je znázorněná průměrná hodinová mzda za práci přesčas. Vztah
pro získanou průměrnou mzdu je takový :
Zaměstnanci za jeden týden odpracují 37,5 hod. Za jeden den tak mají úvazek 7,5 hod.( 5
dní v týdnu ). Za měsíc je to 37,5 * 4,348 = 163,05 hod.

-
Výpočet průměrné hodinové mzdy:
středisko 110 000 :
č
-
-

53
Výpočet s příplatkem za práci přesčas:
-
č
středisko 111 000:
-
č
středisko 112 000:
-
13.9 V počet čisté mzdy v jednotliv ch střediscích
Středisko
110 000
111 000
112 000
115 000
120 000
145 000
Mzda za práci
přesčas v Kč
22 997
22 100
26 610
19 900
14 419
23 970
Čistá mzda v
Kč
17 912
17 283
20 397
15 775
11 993
18 573
Rozdíl mezd v Kč
5 085
4 817
5 703
4125
2 426
5 397
Tabulka 13 - Přehled čisté mzdy
Ve výše uvedené tabulce byla vypočítána hrubá mzdu zaměstnanců v jednotlivých
střediscích a tato byla pak porovnána se mzdou za práci přesčas. Výsledkem je, že pro
podnik je výhodnější si ponechat stávající zaměstnance a nabídnout jim práci přesčas. Aby
zůstali v práci přesčas je důležité je dobře motivovat např. nabídnout jim příspěvek na
dopravu, nebo stravenky. Společnost takové řešení vyjde podstatně levněji, než tuto částku
započítat do příjmu.
Hrubý příjem byl vypočítán následovně:

Středisko 110 000, jehož mzda činí 17 912 Kč:
Hrubá mzda zaměstnance je 22 997 Kč (včetně práce přesčas). Uplatňuje slevu na
poplatníka.
-
Superhrubá mzda: 22 997 * 1,34 = 30 815 Kč
-
Daň z příjmu 15 %: 30 815 * 0,15 = 4 622 Kč
-
Slevy na daních: 4 622 - 2070 = 2555 Kč
-
Sociální pojištění (hrubá mzda): 22 997 * 0,065 =1 495 Kč
-
Zdravotní pojištění: 22 997 * 0,045 = 1 035 Kč
54
Finální výpočet čisté mzdy: 22 997 - 1 495 - 1 035 - 2555 = 17 912 Kč

středisko 111 000, jehož mzda činí 15 213 Kč
Hrubá mzda zaměstnance je 22 100 Kč (včetně práce přesčas). Uplatňuje slevu na
poplatníka.
-
Superhrubá mzda: 22 100 * 1,34 = 29 614 Kč
-
Daň z příjmu 15 %: 29 614 * 0,15 = 4 445 Kč
-
Slevy na daních: 4 445 - 2070 = 2 375 Kč
-
Sociální pojištění (hrubá mzda): 22 100 * 0,065 =1 447 Kč
-
Zdravotní pojištění: 22 100 * 0,045 = 995 Kč
Finální výpočet čisté mzdy: 22 100 - 1 447 - 995 - 2 375 = 15 213 Kč
55
14 PŘÍČINY A DŮSLEDKY PRÁCE PŘESČAS
Hlavním úkolem a také cílem práce bylo zjistit jaké jsou příčiny a důsledky přesčasové
práce ve firmě Fatra a.s..
14.1 Příčiny práce přesčas

Zvýšená poptávka po výrobcích - pokud ve firmě vzroste práce přesčas, tak
zaměstnanci budou stíhat vyrábět i větší počet výrobků.

Sezonnost - počet zakázek roste zejména v sezóně, hlavně v letním období.
V tomto období stoupala produktivita práce nejvíce. Došlo k malému navýšení počtu
zaměstnanců na některých střediscích.

Efektivita práce - podnik může zefektivnit využití zdrojů tak, aby mohl při stejné
spotřebě produkovat větší množství výrobků, nebo poskytovat více služeb.

Pokles pracovníků ve středisku 120 000 - je zde velmi nízký počet zaměstnanců
a nízký počet zakázek, ale i nízká denní práce přesčas. V tomto středisku docházelo
k poklesu poptávky, která tak vedla k poklesu produkce. Celkově lze tedy konstatovat, že
v tomto středisku i přes velký pokles pracovníků, je produktivita práce stále nízká. Tak
v tomto případě bych doporučovala nabrat nové pracovní sily, popřípadě brigádníky, mezi
které by se tato práce rozdělila. Navýšila by se tak i efektivnost práce u stávajících
pracovníků.

Stres - jednou z příčin přesčasových prací může být i stres. Čím víc je práce
fyzicky náročná tím víc tak narůstá i psychické zátěže, odpovědnosti, tlaku na pracovní
výkon a zvyšuje se i nejistota, jestli pracovníci stihnou vše v daném termínu. Následky
potom pociťuje jak celý podnik tak i zaměstnanci. Stresové podmínky pro zaměstnance
může podnik vytvořit např. tím že můžou nastat závady v organizaci práce (špatné
naplánování výroby zakázek), špatná komunikace mezi nadřízeným a podřízeným, nemusí
také odpovídat hodnocení a odměna za vynaloženou práci. V poslední řadě může být
zdrojem stresu nevhodný pracovní styl např. žádné přestávky, neschopnost rozvrhnout si
práci, pracovník má ve zvyku si nosit práci domů, nebo také špatná životospráva...
56
14.2 Důsledky práce přesčas

Vyšší produktivita práce - jedním z následků může být i růst produktivity práce, který
může vést ke zvýšení počtu výrobků. Produktivitu práce může podnik zvýšit např.:
-
Přidanou hodnotou - tzn. pokud by se zvýšila cena výrobků, zvýší se tak i přidaná
hodnota, ale to jen pokud se tím nesníží počet prodaných výrobků),
-
Větším objemem prodaných výrobků - zvýšením tržeb, může podnik dosáhnout
určitým zvýšením prodeje výrobků a to např. za nižší ceny nebo může provést
určitou inovaci oproti které se výrobek bude lišit od konkurence,
-
Vyšším objemem výroby - např. při nákupu nových zařízení, nebo modernizaci
starých výrobních linek, přeškolení stávajících zaměstnanců,
-
Vyšším Cash Flow - zvýšíme pomocí efektivního vztahu mezi objemem výroby,
cenou výrobků a služeb. Nebo podnik může optimalizovat zásoby- zkrátit splatnosti
odběratelům a snažit se tak naopak prodloužit termín splatnosti dodavatelům,
zároveň se tak snažit snížit režijní náklady a platbu za ně,
-
Vyšším výkonem - podnik může zvýšit výkon snížením výkonové potřeby např.
pomocí některých inovací nebo novým užitím moderní technologie.

Lepší v robky - podnik také může např. snížit pracnost výrobků a vyrobí tak více
výrobků za stejnou dobu. Když třeba ve středisku 120 000 příjme pět nových
pracovních sil, může práci mezi ně rozdělit a pracovníci se tak budou věnovat určité
činnosti např. na výrobu určité součástky, která zaostává.

Důsledky stresu na pracovišti - může nastat zvýšená úrazovost, zaměstnanec může
udělat víc chyb při výrobě zakázek, To může mít za následky snížení počtu zakázek,
protože při vytvoření chyb způsobené stresem nebudou stíhat. Dochází tak potom
k nedodržení
dodací lhůty, které může vést k tomu, že podnik není schopný
konkurence a získají tak po určité době špatnou pověst.

Snížení nákladů:
-
Materiál - snažit se najít co nejlepší poměr mezi kvalitou a cenou materiálu,
náklady na dopravu a skladování),
-
Energie - v podniku tvoří velkou položku nákladů a proto je důležité se ji snažit
snížit např. je - li to možné nemít zbytečně zapnuté stroje nebo výrobní linky.),
-
Služby - je nutné pro podnik sledovat služby, které nakupuje. to z důvodu zda by si
to podnik nebyl schopen kontrolovat nebo vytvářet sám. snížil by tak náklady. např.
outsourcing- jde o zajišťování části provozu či služeb pracoviště či jinou organizací,
-
57
Skladování - např. je dobré snížit dobu uskladnění materiálu a také skladování
hotových výrobků, náhradních dílů nebo zboží - snaha o rychlý obrat skladovaných
zásob.
-
Mzdy - jedna z položek, která se snižuje velmi obtížně. U výrobních pracovníků se
snižování mez nedoporučuje. Jednou z možností snížení mzdových nákladů je
u managementu, který se mi zdá přeplacený, lze také propustit zaměstnance, ale to by
se nám promítlo v produktivitě práce.

Fluktuace - jedním z problémů, který může v podniku nastat, je ten že díky již
zmiňovanému stresu a navýšení přesčasových hodin a nestíhání vůbec např. ve
středisku 120 000 můžou zaměstnanci dobrovolně odcházet, čili dát výpověď.
Fluktuace vlastně souvisí s produktivitou práce, a produktivita práce tak souvisí
s fluktuací. Kdyby odešlo pár zaměstnanců dobrovolně, tak je jasné, že toto středisko
bude naprosto neproduktivní.
58
15 ZÁVĚR
Tato práce s názvem "Příčiny a důsledky práce přesčas u SBU PVC za rok 2013“ byla
zaměřena na analýzu produktivity a efektivity práce. S tímto tématem je úzce spojená
práce přesčas a její výhody a nevýhody pro firmu. Po analýze současného stavu
zaměstnanců bylo provedeno vyhodnocení, zda je pro firmu Fatra, a.s. optimální přijmout
nového zaměstnance, nebo stávajícím zaměstnancům nabídnout a proplácet práci přesčas.
V první, teoretické části byl zpracován obecný popis z dostupných knižních publikací,
internetových zdrojů a vlastní tvorby. Konkrétně šlo o organizační strukturu, řízení
lidských zdrojů, práci přesčas, systém odměňování a mzdu.
V druhé, praktické části byly tyto teoretické poznatky uvedeny v praxi. Byla
charakterizována zkoumaná firma Fatra a.s.. A to od jejího vzniku až po současnost. Také
byla popsána základní organizační struktura, zaměření a cíle společnosti a uveden popis
jednotlivých zkoumaných středisek firmy. Mezi tato střediska patřila válcovna TF - P,
izolační folie 1, izolační folie 2, svařovaná podlahovina, lisovaná podlahovina
a Thermofix. V těchto střediscích byla analyzována produktivita práce na základě
provedených výpočtů.
Z této analýzy vyplynulo, že nejlepších výsledků dosáhlo středisko 110 000. Na 1 Kč
mzdových nákladů připadlo průměrně okolo 7,37 Kč tržeb. Produktivita práce je pozitivní
tehdy, pokud je růst ukazatele v časové řadě od 5 - 8 - 12 Kč. V tomto středisku
zaměstnanci pracovali v třísměnném provozu.
Na základě těchto výsledků bylo možné firmě navrhnout optimální řešení a doporučení..
Z daných údajů vychází, že pro firmu je výhodnější ponechat si stávající počet
zaměstnanců a zvýšit jejich motivaci za práci přesčas a nezaměstnávat tak zaměstnance
nové. Pro firmu takovéto řešení nepřináší rapidní zvýšení mzdových nákladů, odpadají
další náklady na zaškolení zaměstnanců. S každým novým zaměstnancem se zvyšují
náklady na sociální a zdravotní pojištění. Také sleva na poplatníka, děti a daň z příjmu,
kterou zaměstnavatel vypočítá z našeho základu mzdy.
Příčinou práce přesčas je zvýšený objem zakázek v sezonním období, což má za následek
zvýšení nákladů. Přispět k optimalizaci mzdových nákladů může modernizace linek
a zavádění nových receptur, kde budou využity nové suroviny a bude následovat snížení
energetické náročnosti výroby.
59
Firmě Fatra a.s. doporučuji ke zlepšení současného stavu:
Motivace zaměstnanců a poskytování zaměstnaneckých výhod stávajícím zaměstnancům.
Peněžní benefity:

Poukázky
Poukázky
nejsou
jen
snadné,
efektivní
a
administrativně
nenáročné
zaměstnanecké výhody, ale také mohou navýšit příjmy zaměstnanců a součastně
ušetřit na mzdových nákladech na pracovní sílu. Poukázky zvyšují nejen reálný
příjem, ale také poskytnout zaměstnancům nadstandardní služby nepeněžního
charakteru. Poukázky mají také další výhodu, a to se týká podle zákona daňového
osvobození rodinných příslušníků tzn. i oni mohou tyto poukázky používat. Podnik
tak může hradit svým zaměstnancům např. návštěvu fitness centra, stejně dobře
jako rodině divadelní představení nebo školné v jazykové škole.

Penzijní pojištění
Penzijní pojištění je výhodné pro pojištěného i pro podnik. Toto pojištění
umožňuje jednak zvýšit příjem zaměstnance s podstatně nižšími náklady než
zvýšení hrubé mzdy o stejnou částku a ještě tak ušetří na daních. Pro
společnost je výhodnější přispět zaměstnanci na toto pojištění než o stejnou
částku zvýšit mzdu. Příspěvek na penzijní pojištění je na rozdíl od mzdy
osvobozen od sociálního a zdravotního pojištění. Tento příspěvek také není
zdaněn, pokud nepřesáhne 5 % zaměstnancova vyměřovacího základu pro
výpočet zdravotního a sociálního pojištění.

Stravenky
Aby pro firmu byl pracovník přínosem, je dobré ho motivovat správně. Proto bych
navrhla jako další doporučení pro firmu zavést pro zaměstnance stravenky.
Tuto
zaměstnaneckou výhodu poskytuje zaměstnavatel zcela dobrovolně a je
zvýhodňována
státem
formou
daňových
úlev.
Při
jakémkoliv
benefitu
poskytovaném zaměstnavatelem se jedná o navýšení motivace pracovníků. Podpora
stravování patří mezi jedny z nejvyužívanějších benefitů vůbec. Zaměstnancům se
tak zvýší reálný příjem, součastně uspoří na daních a zdravotním a sociálním
pojištění a získají tak volnost při výběru restaurace. pro zaměstnavatele to znamená
navýšení příjmu zaměstnanci s nižšími náklady, než jaké by musel vydat v případě
zvýšení hrubé mzdy o stejnou částku.

60
Příspěvek na dopravu do zaměstnání
Určitě velkou motivací pro zaměstnance, kteří dojíždějí z delší vzdálenosti by byl
příspěvek na dopravu do zaměstnání. Myslím si, že by to byla určitě dobrá
motivace pro zaměstnance, který by ve firmě měl zůstat třeba o dvě hodiny déle.
Firma by tak mohla nabídnout např. volné jízdenky, nebo zajistit dopravu přes
firmu. Zaměstnavatel tak může hradit jízdné po předložení dokladu nebo
poskytovat příspěvek na ni.
Nepeněžní benefity :

Odborný rozvoj zaměstnanců - podpora vzdělávání
Pro zaměstnavatele je odborný rozvoj zaměstnanců velmi důležitý, hlavně
pro trvalý rozvoj podniku. Pokud jsou zaměstnanci lépe vzdělaní, jsou schopni tak
podat kvalitnější výkon. Jsou tak i často lépe ohodnoceni. Zaměstnanci jsou tak
více motivování k tomu, aby podali lepší výkon a především jsou odborně
zdatnější. Pro zaměstnance jde o výhodnou investici do budoucí kariery, může si
tak prakticky zdarma zvýšit své vzdělání.

Sick days - dny dovolené na zotavenou navíc
Dny volna poskytované zaměstnavatelem nad rámec běžné řádné dovolené.
Většinou jde o 3 - 5 dnů volna navíc - v případě nemoci zaměstnance. V současné
době velmi vítaný benefit.
Posledním doporučením je postupná modernizace výrobních linek, která by zvýšila
efektivitu práce a přinesla by úsporu výrobních nákladů.
61
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
Internet:

FATRA, a.s. Historie společnosti Fatra, a.s. [online]. 2012 [cit. 2012-04-11].
Dostupné z: http://www.fatra.cz/cz/fatra/historie/.

FATRA, a.s. Profil společnosti [online]. 2012 [cit. 2012-04-11].
Dostupné z: http://www.fatra.cz/cz/fatra/profil-spolecnosti/.

FATRA, a.s. Tržní segmenty [online]. 2012 [cit. 2012-04-11].
Dostupné z: http://www.fatra.cz/cz/fatra/trzni-segmenty/.

Práce přesčas. [online]. 14. 3. 2013 [cit. 2014-03-28].
Dostupné z: http://www.vyplata.cz/vyplatamzdy/praceprescas.php
Literatura:

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999.
ISBN 80-7169-614-5.

BLAŽEK, Lenka Pražská a [překlad francouzské části Patricia DAVIDOVÁ].
Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011.
Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6.

DĚDINA, Jiří a [překlad francouzské části Patricia DAVIDOVÁ]. Management a
moderní organizování firmy: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd.
Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2149-1.

DUDA, Jiří. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2008, 128 s.
ISBN 978-80-87071-89-2.

DRUCKER, Peter F. Postkapitalistická společnost. 1.vyd. Praha: Management
Press, 1993, 197 s. ISBN 80-856-0331-4.

KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. Vyd. 1. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009,
279 s. ISBN 978-80-7380-174-8.

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Cadis,
Praha 9. Praha 3: Management Press, s .r. o., 2009. ISBN 978-80-7261-168-3.

SYNEK, Miloslav a [překlad francouzské části Patricia DAVIDOVÁ]. Manažerská
ekonomika: organizování, rozhodování, ovlivňování. 3. přeprac. a aktualiz. vyd.
Praha: Grada, c2003. Expert (Grada). ISBN 80-247-0515-x.

62
YVES FRÉDÉRIC LIVIAN, Michael a [překlad francouzské části Patricia
DAVIDOVÁ]. Řízení lidských zdrojů v Evropě: (srovnání s Českou republikou).
Vyd. 1. Praha: HZ, 1997. ISBN 808600919x.

WICHEREK, Jaroslav a Karla DOKULILOVÁ. Fatra 1935-2005. Fatra Napajedla:
Fatra Napajedla, 2005.
Interní zdroje Fatry a.s.:

Plán 2013 produktivita

Průměrný evidenční počet pracovníků za rok 2013

Plán 2013 - produktivita práce

Počet zaměstnanců SBU PVC za rok 2013

Produktivita práce a přidaná hodnota

Přesčasy rok 2013 po měsících
SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK
SBU
Strategic Business Unit
PVC
Polyvinylchlorid
a.s.
Akciová společnost
ZP
Zákoník práce
PP1
Produktivita práce
PE
Polyethylen - thermoplast
PP1
polypropylen
TPV
zpracování výrobních a technických předpisů
IF-1
svařovaná podlahovina
IF-2
lisovaná podlahovina
TF-P
válcovna, vytlačování profilů
BO PET
Biaxiálně orientovaná polypropylenová fólie
PPF a L
Paropropustné folie a lamináty
HIF 2
Hydroizolační folie
VF
Vysokofrekvenční
MPa
Megapascal, jednotka odpovídající síle jednoho newtona
KW
Spodní a podlahová folie - polotovary pro linku anger
HIF 1
Izolační folie - střešní i zemní
ISO 9001
Norma pro certifikaci systému managementu
ICT
Informační a komunikační technologie
PET
polyethylenglykoltereftalát
PPS
Pobídkové složky mzdy
PPS
Příplatky za práci
NM
Náhrada mzdy
63
PPZ
Pojistné placené zaměstnavatelem
ZP
Záloha na daň z příjmu
SDP
slevy na dani na poplatníka
SPZ
sociální pojištění placené zaměstnancem
ZPS
zdravotní pojištění placené zaměstnancem
DS
další srážky
NEM
nemocenská
64
65
SEZNAM OBRÁZKŮ
OBRÁZEK 1 - EFEKTIVNOST - PRODUKTIVITA ................................................................................................... 18
OBRÁZEK 2- LOGO FATRA ................................................................................................................................ 32
OBRÁZEK 3 - POHLED NA AREÁL FIRMY FATRA A.S. ........................................................................................ 34
OBRÁZEK 4 - ORGANIZAČNÍ SCHÉMA FATRA A.S. ............................................................................................ 35
OBRÁZEK 5 - ORGANIGRAM SBU PVC .............................................................................................................. 37
OBRÁZEK 6 - VÁLCOVNA .................................................................................................................................. 40
OBRÁZEK 7 - THERMOFIXACE TEXTILII ............................................................................................................. 43
OBRÁZEK 8 - SCHÉMA LINKY PRO TVORBU FOLII ............................................................................................. 44
66
SEZNAM TABULEK
TABULKA 1 - VÝROBNÍ FAKTORY ...................................................................................................................... 19
TABULKA 2 - TRŽNÍ SEGMENTY FIRMY, ZDROJ: INTERNÍ MATERIÁLY .............................................................. 39
TABULKA 3 - VÝROBKY FIRMY, ZDROJ: INTERNÍ MATERIÁLY ........................................................................... 39
TABULKA 4 - PRODUKTIVITA PRÁCE ZA ROK 2013 ........................................................................................... 45
TABULKA 5 - SHRNUTÍ PP ................................................................................................................................. 46
TABULKA 6 - POČET ÚVAZKŮ ZA CELÝ ROK ...................................................................................................... 47
TABULKA 7 - MZDOVÉ NÁKLADY V ROCE 2013 ................................................................................................ 48
TABULKA 8 - PRŮMĚRNÁ MZDA ...................................................................................................................... 48
TABULKA 9 - STAV HODIN PRÁCE PŘESČAS ..................................................................................................... 50
TABULKA 10- PŘESČASOVÉ HODINY ................................................................................................................ 50
TABULKA 11 - DENNÍ PŘESČASOVÉ HODINY NA JEDNOHO ZAMĚSTNANCE. ................................................... 51
TABULKA 13 - HODINOVÁ MZDA ..................................................................................................................... 52
TABULKA 14 - PŘEHLED ČISTÉ MZDY ............................................................................................................... 53
67
SEZNAM GRAFŮ
GRAF 1 - PRŮMĚRNÁ PRODUKTIVITA PRÁCE ................................................................................................... 46
GRAF 2 - PŘEHLED ZAMĚSTNANCŮ ZA ROK 2013 ............................................................................................ 47
GRAF 3 - PŘESČASOVÉ HODINY ZA ROK 2013 .................................................................................................. 50
SEZNAM PŘÍLOH
PI
Celkové mzdové náklady
P II
Struktura výrobních linek
P III
Krycí příspěvek - přidaná hodnota
P IV
Plánovací kalendář roku 2013
68
PŘÍLOHA P I: CELKOVÉ MZDOVÉ NÁKLADY -LIST Č.1
PŘÍLOHA P I: CELKOVÉ MZDOVÉ NÁKLADY -LIST Č.2
PŘÍLOHA P II: STRUKTURA VÝROBNÍCH LINEK
PŘÍLOHA P IV: KRYCÍ PŘÍSPĚVEK - PŘIDANÁ HODNOTA
PŘÍLOHA P V: PLÁNOVACÍ KALENDÁŘ ROKU 2013

Závěrečná práce - Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

Transkript

Podobné dokumenty

manual - IN-LINE AKADEMIE

kap4

Stáhnout

červenec–srpen 2011

POLYMERY-studenti

fatra-hif-web-cs.

Praktická příručka k zavádění práce z domova jako nástroje