12/2011

Transkript

12/2011

FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 1
12
2011
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
ráda bych Vám na sklonku roku poděkovala
za přízeň, kterou nám projevujete. Dlouhodobě usilujeme o to, abyste v článcích v našem časopise pravidelně nacházeli informace praktické pro Váš profesní život a také
aby Vám časopis přinášel inspiraci a byl Vám
příjemným společníkem i ve chvílích volna.
V tomto úsilí hodláme v příštím roce intenzivně pokračovat. Nejen proto budu velmi
ráda, když nás oslovíte se svými nápady či
připomínkami, Vaše názory nám pomáhají
časopis utvářet.
K prosincovému číslu časopisu přikládáme
drobnou praktickou pomůcku, plánovací kalendář pro rok 2012.
Rok 2011 se už neodvratně chýlí ke konci.
Ráda bych Vám zde proto popřála spokojené prožití vánočních svátků a také hodně sil
a zdraví do nového roku!
Kateřina Žáčková
redaktorka
FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 12/2011
1
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 2
obsah
Úvodník
1
Romany Gondekové, finanční ředitelky
družstva Druchema
41
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ
A CONTROLLING
Manažerské účetnictví pro ekonomické
a finanční řízení firmy a podniku (XXIII)
– Manažerské rozhodování – náklady
kapitálu
Tomáš Petřík
3
Ovládání podle IFRS 10
– Případy a příklady
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková
Jaké typy společností uvítají použití
IFRS pro SME?
Lucie Bartůňková
PERSONALISTIKA
Týmové a celopodnikové zásluhové
odměňování
Petra Horváthová
43
Role v týmu
Lenka Kolajová
48
14
CAFIN INFORMUJE
20
DANĚ A ÚČETNICTVÍ
Legislativní změny roku 2012
Pavel Běhounek
ZEPTALI JSME SE …
Ideální tvorba plánu
55
MONITORING
Z domova
57
Finanční trhy – listopad 2011
Jan Traxler
58
Rekapitulace
60
24
TRENDY A ANALÝZY
2
Outsourcing v krizi
Ladislav Tyll
32
Multidimenzionální účetnictví
Radek Jonáš
36
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 3
Manažerské účetnictví pro
ekonomické a finanční řízení
firmy a podniku (XXIII)
Manažerské rozhodování – náklady kapitálu
Tomáš Petřík
V tomto čísle časopisu se budeme zabývat základní funkcí manažerského účetnictví (management accounting, MA), a to komplexním dlouhodobým manažerským rozhodováním a aplikovanými
náklady kapitálu (cost of capital), zaměříme se na finální odvození
nákladů celkového firemního kapitálu. Navážeme na předchozí výklad, v němž jsme s odvozováním nákladů kapitálu začali. Použijeme preferované tržní celkové odvození nákladů podmíněné tržním
oceněním kapitálové struktury a techniku vážených průměrných nákladů kapitálu
(WACC) používanou standardně v praxi u smíšeně financovaných společností. Dále se
budeme věnovat dalším metodám a technikám podporujícím dlouhodobé a strategické manažerské rozhodování. Bude se jednat o tzv. účetnictví a nákladové řízení životního cyklu (life cycle costing, LCC) a jeho aplikaci zejména v oblasti řízení investic.
Stranou nezůstane ani inflace a její dopad na dlouhodobé manažerské rozhodování
a hodnocení v oblasti investic a projektů.
V předchozích článcích jsme postupně
odvodili náklady firemního kapitálu, respektive jeho jednotlivých kapitálových
složek v podobě cizího – dluhového kapitálu (cost of debt) a vlastního kapitálu
(cost of equity). Použili jsme tržní odvození dluhového kapitálu pomocí efektivní
úrokové míry a pro vlastní kapitál jsme využili modifikovaný model CAPM, konkrétně aplikaci profesora Damodarana, která
pracuje s tzv. rizikovou prémií (přirážkou)
země. Dále bylo řečeno, že je dnes preferováno tržní cílení i odvození, předpokládající tržní ocenění a odvození jednotlivých kapitálových složek. Jinými slovy,
v praxi je třeba ocenit a odvodit kapitálovou strukturu (capital structure) smíšeně
financované společnosti tržně. Náklady
celkového kapitálu pak technicky odvodíme
pomocí známé techniky vážených průměrných nákladů kapitálu WACC.
Technické a kalkulační
odvození nákladů celkového
kapitálu
Nyní odvodíme celkové náklady firemního kapitálu a současně diskontní odúročovací sazbu, která je technicky představuje, pomocí techniky WACC. Použijeme
při tom níže uvedený univerzální kalkulační vzorec WACC, který předpokládá v daném případě daňovou neúčinnost platby
úroků z cizího kapitálu. Bude se jednat
o známou společnost, pro kterou jsme minule odvozovali náklady vlastního kapitálu, tedy o společnost podnikající v odvětví
3
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 4
MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING
cestovního ruchu a na něj navázaných služeb. Tyto odvozené náklady vlastního kapitálu užijeme nyní.
Použijeme do určité míry zjednodušující
předpoklad stabilní a tržně oceněné kapitálové struktury této společnosti, doplníme a dosadíme jednotlivé dříve tržně odvozené kalkulační vstupy, tj. náklady
cizího kapitálu (pouze explicitně úročeného) ve výši 10 %, náklady vlastního kapitálu ve výši 16,06 % odvozené CAPM rizikové prémie země, konzervativnější
hodnotu poměru vlastního kapitálu k celkovému kapitálu 70 % (D/E = 43 %, tj. poměr dluhu k vlastnímu kapitálu 30/70),
objem celkového kapitálu investovaného
do společnosti předpokládejme modelově v absolutním vyjádření 100 mil. Kč. Dosadíme údaje do vzorce a dostaneme náklady celkového kapitálu (NCK) dané
společnosti ve výši 14,24 %.
NCK = WACC (%) = NVK (VK / CK) +
+ [rúCk x (1 - SDPPO) CúK / CK]
NVK
–
VK
–
CK
–
CúK (D) –
rúCk
–
SDPPO –
náklady vlastního kapitálu
vlastní kapitál
celkový kapitál (VK + CúK)
cizí úročený kapitál (efektivní úroková sazba,
IRR dluhu, viz rúCk)
úroková míra cizího úročeného kapitálu
sazba daně z příjmu právnických osob
Výpočet nákladů celkového kapitálu
a firemního WACC:
NCK = 0,1606 x (0,70) + (0,1 x 0,3) =
= 14,24 %
Je zřejmé, že v případě daňové účinnosti
plateb z úroků cizího dluhového kapitálu
by byly výsledné náklady celkového kapitálu a současně diskontní míra (odvozená
WACC) nižší. To by v praxi v případě posuzování čisté současné hodnoty investic
a ocenění i hodnocení výkonnosti aktiv
4
(i projektů) pomocí rozšířených metod
diskontovaných peněžních toků (DCF)
znamenalo jejich vyšší časovou současnou i čistou současnou hodnotu a také
vyšší ohodnocení a ekonomickou atraktivitu. Je zřejmé, jak je zde diskontní míra
významným faktorem a jak je na její výši
závislé celé manažerské rozhodování související s generováním budoucích hotovostních toků. Dále uvidíme, že např. při
u nás nejrozšířenějším DCF ocenění perspektivního podniku se v dlouhodobých
i „going koncern“ projekcích volných hotovostních toků může vyskytnout i stamilionová diference výsledného ocenění velké společnosti! Proto musí být při užití,
odvození a kvalifikovaném odhadu diskontní míry a kalkulaci WACC postupováno s co nejvyšší přesností a pečlivostí.
POZNÁMKA
Kalkulační vzorec WACC lze vyjádřit v mezinárodní podobě pracující s jednoznačnou anglickou terminologií. V této podobě vzorec obsahuje i konkrétní názvy kalkulačních vstupů a položek, které
se objevují široce i v manažerském účetnictví. Pomocí tohoto vzorce také v příštích částech seriálu
zdokumentujeme odvození celkových nákladů kapitálu pro jinak strukturovanou společnost, kterou
poté tržně oceníme jako jeden funkční celek. Bude se tak dít v kapitolách věnovaných firemnímu/podnikovému oceňování (firm valuation).
WACC = Ce x E / (D + E) + Cd x (1 – t) x D /
/ (D + E)
nvk (Ce) – náklady vlastního kapitálu (cost of equity)
nck (Cd) – náklady cizího (úročeného) kapitálu
(cost of debt capital before taxation – 10%)
t – efektivní daňová sazba (long-term effective
tax rate estimate; 0 % – úroky daňově neúčinné)
E – tržní hodnota vlastního (market value of
company equity)
D – tržní hodnota CúK – explicitně úročeného
dluhu (market value of interest bearing debt of
company)
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 5
MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ – NÁKLADY KAPITÁLU
3. Likvidace (disposal/retirement)
Ekonomický
– životní cyklus
Koncepce účetnictví a nákladů ekonomického – životního cyklu označovaná zkratkou LCC (life cycle costing) je speciální
druh účetnictví a pojetí nákladů používaný často v anglosaských zemích. Zde je
koncepce známa také jako terotechnology. Nyní je díky její produktivitě a reálnosti ekonomických předpokladů rozšířena do
globálního firemního řízení, komplexního
manažerského účetnictví a moderního řízení nákladů. Je velmi vhodná pro použití
při projektovém řízení, kontrole a hodnocení investičních projektů. Vyplývá to
především z možnosti zobrazit všechny náklady a výnosy daného investičního projektu včetně jejich jednotlivých položek, času
vynaložení i přijetí, a také sladění vztahu
těchto položek vzhledem k celkovému životnímu – ekonomickému cyklu, tj. reálné
životnosti daného projektu.
Cílem LCC je zohlednění všech skutečných nákladů a výnosů souvisejících s určitým druhem aktiva (investice) během
jeho ekonomického – životního cyklu
a jeho efektivní ekonomické posouzení,
čímž umožňuje využití aktiva za co nejnižších celkových nákladů.
Pomocí LCC firma získává důležité informace o tom, kolik je reálně vynaloženo
všech relevantních nákladů ve všech etapách životního cyklu daného aktiva/investice/investičního projektu (investiční projekt si můžeme představit jako množinu
konkrétních individuálních aktiv). Těmito
základními stádii a současně modelovými
fázemi progresivní koncepce LCC jsou:
1. Pořízení (acquisition)
2. Provoz (operating)
Tradiční finanční účetnictví se přímo zaměřuje především na pořizovací cenu, odpisy a zůstatkovou cenu daného aktiva.
Tyto hodnoty získává pomocí závazných
účetních postupů a pravidel (GAAP), které jsou tradičně v Evropě silně ovlivněny
daňovými zákonnými omezeními. Proto
není klasicky vedené finanční účetnictví
vždy vhodným nástrojem pro posouzení
všech skutečných nákladů a výnosů spojených s daným aktivem ani pro komplexní
zhodnocení investičních příležitostí. Doba
životnosti určená finančním účetnictvím
není z hlediska jeho skutečného využití,
tedy jeho ekonomického – životního cyklu, vždy nejvhodnější a může být i zavádějící. Příkladem je nevhodnost určitých odpisových technik a zákonem stanovených
dob odepisování pro jednotlivé položky
aktiv vzhledem k reálnému posouzení
opotřebení daného aktiva a jeho zůstatkové hodnoty, zejména ve vztahu k jeho
ekonomické životnosti a tržní nebo likvidační hodnotě po skončení investice. Tento problém je častý zejména u moderních
technologicky a inovačně náročných – jedinečných výrob, které navíc zahrnují
značný podíl výzkumu a vývoje. To znamená u výrob a provozů, které dnes představují zásadní konkurenční výhodu
a systémově rozhodují o úspěchu a neúspěchu každé moderní a v podstatě globalizované společnosti operující v ostré
světové konkurenci.
LCC v souvislosti s hodnocením a v řízení
investičních příležitostí i projektů může
být při správném vedení a začlenění do
celkové koncepce manažerského účetnictví velmi významným pomocníkem i efektivním firemním řídícím, kontrolním
a hodnotícím nástrojem, a to nejenom
pro top manažery. Pro úspěch investice je
zásadním úkolem reálně a přesně stanovit
délku celého životního – ekonomického
5
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 6
cyklu daného investičního projektu, včetně všech nákladů a výnosů na začátku,
během provozu i při ukončení projektu,
a v ideálním případě tento cyklus sladit
i s ekonomickým – životním cyklem
všech relevantních aktiv zahrnutých do
daného projektu. To platí samostatně
i pro posuzování každého aktiva.
Běžně používané klasické a zpětně orientované finanční účetnictví není vždy
schopno přesně zobrazit a vyčíslit požadované hodnoty všech nákladů a výnosů
spojených s danou investicí ani reálnou
hodnotu jednotlivých zúčastněných aktiv
během či po skončení ekonomického – životního cyklu. V praxi je bohužel obvyklé,
že se top manažeři, kteří standardně rozhodují o velkých investičních projektech,
soustřeďují pouze na co nejnižší pořizovací ceny jednotlivých aktiv, bez ohledu na
pozdější následky v oblasti nákladů a výnosů, a tedy bez ohledu na celkovou finanční efektivitu a výkonnost projektu. Ve
většině případů není vhodné stlačit pořizovací cenu a nakupovat za co nejnižší ceny, tj. nejnižší náklady, protože důsledkem
takového rozhodnutí na vyspělém trhu
obvykle bývají zvýšené provozní náklady
ve formě nadměrných dodatečných úprav,
oprav i výměn celých složek aktiv a snížené provozní výnosy způsobené provozními výpadky. Opět zdůrazňuji, tak jako v celém MA a jeho rozhodovacích procesech,
nutnost kvalitní, komplexní a ekonomicky věrohodné nákladové analýzy!
U profesionálního projektového řízení
nelze tolerovat dlouhodobé neefektivity,
jelikož mohou zásadně narušit výkonnost
dané investice. Z tohoto důvodu je manažerským účetnictvím používána metoda
LCC jako vhodný a účinný doplněk, zejména při efektivním plánování, řízení,
kontrole a ohodnocení výkonnosti daného investičního projektu, případně konkrétní investice a aktiva. Ačkoliv metoda
6
LCC vznikla a byla používána nejdříve
pouze v omezeném rozsahu pro hmotná
aktiva, současný ekonomický přístup ji
uznává a využívá i pro konkrétní výrobní
produkty a diverzifikované služby.
Za celkové náklady spojené s ekonomickým – životním cyklem aktiva se považují
obecně všechny náklady, které jsou spojeny s jeho nákupem nebo zavedením na
trh, provozem a jeho likvidací nebo stažením z trhu. To nejsou náklady, které obvykle nenajdeme automaticky ve finančním
účetnictví.
Náklady spojené s nákupem nebo zavedením aktiva (acquisition cost)
Je-li aktivum vyráběno vlastní činností,
pak se do těchto nákladů zahrnují zejména následující položky: výzkum a vývoj,
technická schválení a provedení, různé
druhy souvisejících externích poradenských služeb, náklady na povinné lokální
i mezinárodní zaváděcí certifikace.
U nakoupeného aktiva jsou to náklady vyjádřené pořizovací cenou, která zobrazuje
většinou kromě samotné nákupní ceny
i náklady na dopravu, montáž a instalaci,
zkušební – záběhový provoz i všechny
další náklady, které jsou nutné k zprovoznění daného aktiva (připomínám, že pořizovací cena nemusí být vždy jednotný
účetní termín, závisí totiž často na lokálních i interních účetních standardech,
a proto musí být vždy pečlivě analyzována
a případně upravena, a to tak, aby byla
manažersky věrohodná a produktivní).
Provozní náklady
Tyto náklady zahrnují především nákladové položky související se samotným provozem aktiva, patří sem zejména: opravy,
servis, údržba, energie, skladové prostory
a zásoby náhradních dílů i ochrana
bezpečnosti práce a provozní ekologické
normy.
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 7
Náklady spojené se stažením z trhu
a likvidací
Do této skupiny patří zejména náklady spojené s likvidací – demontáž a sešrotování;
s ekologickými požadavky, jakými jsou skladování, třídění a likvidace odpadů, sanace
a rekultivace; popřípadě jiné závazky plynoucí z dané operace při ukončení životního – ekonomického cyklu daného aktiva.
Je například běžné, že náklady na pořízení (nákup) daného aktiva potřebného
k uskutečnění konkrétního investičního
záměru vstupují do záporných hotovostních toků projektu při jeho oceňování pomocí diskontních technik, ale vyvolané,
následné náklady (například na údržbu,
servis či opravy nebo náhradu posuzovaného aktiva) již zahrnuty nejsou (nebo
s nedostatečnou přesností). Tyto podstatné náklady jsou totiž posuzovány izolovaně navíc na základě odhadů a až poté, co
je dané aktivum nakoupeno. Až tehdy
jsou totiž dané náklady zobrazeny a kontrolovány pomocí normovaného provozního rozpočtu založeného na odhadech
jednotlivých plánovaných mezních limitů
těchto položek. To znamená, že není zvažován a dostatečně zohledněn dopad
následků těchto nízkou pořizovací cenou
vyvolaných „více“-nákladů daného investičního projektu i samotné investice.
Jestliže chce firma ekonomicky efektivně
a profesionálně řídit daný investiční projekt, s vynaložením minimálních a účelných nákladů, musí ještě před akvizicí daného aktiva připočítat ke vstupní ceně
tyto vyvolané (přírůstkové) náklady.
V ideálním případě v tom období, kdy budou skutečně vynaloženy, aby měly reálný
dopad na budoucí hotovostní toky projektu. V praxi je takový postup značně obtížný a neexistuje univerzální přístup, jak
tento problém vyřešit. Obecně lze ale
konstatovat, že firma a její management
musí při řešení tohoto úkolu zvažovat:
1. Celkovou využitelnost kapacity i životnosti daného aktiva
Pro daný projekt i pro jeho plánovaný
ekonomický – životní cyklus. Zvážit například, jestli vysoce výkonný stroj (aktivum) bude pracovat na plný nebo
omezený výkon a jestli je jeho ekonomická životnost v souladu s ekonomickou životností projektu. Může být například výhodnější koupit méně
výkonný stroj nebo si jej v časové symetrii najmout externě (outsourcing).
2. Opravu, servis a údržbu včetně plánované poruchovosti
Zvážit, jaká je celková poruchovost,
náročnost a možnost oprav včetně dostupnosti a ceny náhradních dílů, poskytované záruky, reklamace, slevy
i pojištění a garance.
3. Jaké komplexní náklady mohou být
vyvolány stažením daného aktiva
z trhu nebo jeho likvidací
Zvážit komplexní potencionální náklady, které mohou být vyvolány likvidací
nebo stažením daného aktiva. Dále
pak uvažovat s náklady na splnění ekologických a jiných lokálních a mezinárodních norem a předpisů spojených
s jeho likvidací, včetně jejich možných
penalizačních dopadů.
Tento úkol je natolik technicky i odborně
náročný a rozsáhlý, že jakkoliv kvalitní manažerský účetní či controller, případně
analytik, ho není schopen samostatně
uspokojivě vyřešit, a musí proto spolupracovat se širokým spektrem dalších vysoce
kvalifikovaných odborníků ze všech souvisejících oborů. Přestože metoda LCC nevytváří sama o sobě žádné podstatné
změny nebo nové účetní postupy, controlleři, manažerští, a zejména finanční
účetní musí jinak zpracovat účetní vstupy
a upravit účetní výstupy, aby byly co nejvíce v souladu s životním – ekonomickým
7
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 8
cyklem daného aktiva i celého investičního projektu především z hlediska zachycení všech reálných nákladů a výnosů. Primární je v praxi zpracování komplexní
nákladové analýzy, při které je LCC produktivním pomocníkem.
Jelikož se časově ani věcně jednotlivé etapy investičního projektu a jeho ekonomický – životní cyklus s obecnými účetními
obdobími obvykle neshodují, hlavně v oblasti tradičního operativního reportingu
a controllingu, je úkol takového rozsahu
a změn stereotypů zejména pro finanční
účetní a finanční pracovníky v praxi značným problémem. Cílem těchto komplexních účetních operací musí být vždy pravdivé a věrné zobrazení všech relevantních
nákladů a výnosů, stejně tak jako reálného
hospodářského výsledku a dnes neodmyslitelně i cash flow vyvolaného danou investicí. V případě posuzování projektu dynamickými diskontními technikami je pak
třeba všechny tyto údaje reálně převést na
hotovostní toky posuzovaného investičního projektu v rámci jeho životního cyklu,
a tak umožnit zúčastněným manažerům
přijmout kvalitní a efektivní investiční rozhodnutí i hodnocení výkonnosti projektu.
Pro názorné vysvětlení LCC při investičních rozhodnutích je v následujícím příkladě použito tzv. marginální LCC. Pracuje se primárně s variabilní nákladovou
složkou jako základním podkladem pro
investiční rozhodnutí ve spojení s použitím hodnotícího kritéria čisté současné
hodnoty (net present value, NPV).
PŘÍKLAD
Life cycle costing
Firma s 10% WACC se rozhoduje mezi dvěma potravinářskými výrobními linkami L1
a L2, které jsou schopny vyrobit stejný výrobek se stejnými marginálními – jednotkovými náklady a mají stejnou životnost 5 let. Následující účetní data jsou získána
z investiční a nákladové analýzy používající NPV a LCC.
LCC analýza (podklady)
linka 1 (EUR)
200 000
linka 2 (EUR)
320 000
6
12
12
10
16
14
opravy a údržba
servisní interval p. a.
servisní náklady 1/i
neplánované poruchy
náklady poruchy
12
2 000
3 p. a.
4 000
10
1 600
1 p. a.
6 000
maximální kapacita
provozní hodiny p. a.
1 500
2 000
100
100
pořizovací cena
provozní náklady na hodinu provozu
elektřina
náplně
variabilní režie
hrubý provozní přínos/h
(bez nákladů na opravy a údržbu)
8
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 9
ekonomická plánovaná životnost
prodejní zůstatková cena na konci
ekonomické životnosti, tj. konec 5. roku
linka 1 (EUR)
5 let
linka 2 (EUR)
5 let
20 000
50 000
linka 1 (EUR)
100
–30
70
1 500
105 000
linka 2 (EUR)
100
–40
60
2 000
120 000
–24 000
–12 000
69 000
–16 000
–6 000
98 000
Výpočet :
hrubý provozní přínos/h
provozní náklady/h
provozní přínos
kapacita max./h p. a.
celkový přínos p. a.
minus
servis
neplánované poruchy
čistý přínos p. a.
NPV L1 = –200 000 + (3,971* x 69 000) + (0,621 x 20 000) = 86 419 EUR
NPV L2 = –320 000 + (3,97* x 98 000) + (0,621 x 50 000) = 100 208 EUR
* součet diskontních faktorů 1–5 let pro WACC 10 %
Závěr:
Firma nakoupí linku číslo 2, protože i když má vyšší pořizovací cenu, má větší využitelnou kapacitu měřenou v hodinách produkce za rok, nižší náklady na servis, údržbu
a opravy a vyšší prodejní zůstatkovou cenu. Navíc použijeme-li diskontní techniku NPV
na dobu ekonomické životnosti, vychází u L2 vyšší o 13 789 EUR. Linka číslo 2 je tedy
po celý relevantní životní – ekonomický cyklus nákladově a výkonnostně efektivnější.
Dopady inflace a daní
na hodnocení investice
Při hodnocení a oceňování investičních
příležitostí i projektů nebyl dosud dostatečně zahrnut v celé míře zásadní faktor,
kterým jsou inflace a daně.
Inflace je známý a základní ekonomický
pojem, který bude pro účely hodnocení
investic zjednodušen na předpoklad, že
se jedná o průměrný vzrůst cen zboží
a služeb v dané ekonomice za určité – roční
období. Inflace se měří mírou inflace,
která se vyjadřuje v procentech. Existuje
několik všeobecně přijímaných výpočtů,
z nich nejpříhodnějším se jeví index spotřebitelských cen (customer price index,
CPI). Tento index je v praxi při měření inflace často využíván a jeho konstrukce
spočívá v tom, že se měří růst cen stanoveného spotřebního koše. Spotřební koš
je počítán jako statisticky určené množství
specifických výrobků a služeb nakupované
za určité období typickým spotřebitelem.
Obecná roční inflace stanovená CPI je sice bezesporu velmi důležitou ekonomickou veličinou, ale pro oceňování investic
je pro manažery důležitější tzv. specifická
9
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 10
inflace. Tento druh upravené inflace
vznikne přizpůsobením obecné inflace na
podmínky daného investičního projektu či
jednotlivé investice. Může být definována
jako inflace, která má rozhodující vliv na
jednotlivé nákladové a výnosové položky
posuzované investice.
Specifická inflace se týká těchto faktorů:
cena strojů, výrobních zařízení a dopravních prostředků
cena pracovní síly včetně zdravotního
a sociálního pojištění
odměny a benefity manažerů
cena zásob a skladovacích prostor
cena pohonných hmot a energií
cena logistických služeb
cena telekomunikačních a IT služeb
cena pozemků
cena relevantních nemovitostí
cena stavebních prací
cena interních služeb – administrativní
režie, úklid, ostraha, sociální fondy
cena externích služeb – právní, účetní
a daňové poradenství, audit, pojištění
Pro každý profesionálně vedený investiční
projekt i jednotlivou investici musí být co
možná nejpodrobněji provedena položková inflační analýza. Na jejím základě se
poté stanoví kvalifikovaným odhadem budoucí vývoj inflace, který bude mít vliv na
projekt po dobu jeho ekonomického – životního cyklu. Je třeba upozornit, že
v praxi používané všeobecné inflační odhady na základě vývoje indexu spotřebitelských cen či jiných metod nejsou pro
účely hodnocení investic dostatečné
a jsou i často zavádějící.
Dalšími typy inflace jsou nesynchronizovaná inflace, která je nejreálnějším vyjádřením
skutečnosti a předpokládá, že se rozhodující nákladové a výnosové položky mění
rozdílně a nezávisle na sobě, a synchronizovaná inflace, s níž budeme dále v modelu pracovat.
10
Synchronizovaná inflace předpokládá, že
se rozhodující náklady a výnosy ( jejich
jednotlivé položky) mění ve stejných poměrech, předpokládá se stejná míra růstu
jak nákladů, tak výnosů posuzované
investice.
Následující příklad ilustruje, jak jednotlivé
druhy inflace ovlivňují investiční rozhodnutí konané na základě nadstavbového
hodnotícího kritéria NPV.
PŘÍKLAD
Inflace a čistá současná hodnota (NPV)
Firma přijala taktické investiční rozhodnutí pro tříletý časový horizont. Na základě
analýzy inflačního očekávání bylo zjištěno, že trh očekává skokové zvýšení cen
benzínu, způsobené zvýšením spotřební
daně i cen dodavatelů, předpoklad je až
20% nárůst v tomto období. Rozhodnutí
spočívá v nahrazení velké výrobní linky,
která byla poháněna benzínovým agregátem. Dojde k prodeji linky po době její
ekonomické životnosti, tak aby prodej
přesně pokryl náklady na její ekologickou
likvidaci. Nová výrobní linka bude na elektrický pohon. Tím firma plánuje uspořit
počítaje v cenách roku 0 240 000 EUR
p. a. Cena nové elektrické linky je
600 000 EUR a WACC je 10 %.
Na základě NPV určíme, zda je daná investice vhodná za těchto předpokladů:
1. Při nulové inflaci.
2. Při synchronizované inflaci, kdy je
obecná roční inflace 15 % a cena benzinu roste stejně.
3. Při nesynchronizované inflaci, kdy je
obecná roční inflace 15 % a cena benzinu roste rychleji, 20 % p. a.
1. Nulová inflace
Předpoklad nulové inflace znamená, že
reálné (stálé) hodnoty jsou rovny hodnotám běžným (nominálním). Z toho plyne,
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 11
že není nutno upravovat ani hotovostní
toky ani diskontní sazbu dané investice.
Závěr:
Daná investice je nepřijatelná, NPV energetických úspor je záporná.
NPV = –600 000 + (240 000 / 1,1) +
+ (240 000 / 1,21) + (240 000 / 1,33) =
= –3 020 EUR
2. Synchronizovaná inflace, obecná roční inflace je 15 %, cena benzinu roste stejně
rok
0 inflace
úspora
reálná
úspora energie
při 15 %
úspora běžná
HT
upravený
DF 26,5 %
nominální
PV
1
240 000
276 000
–600 000
1,000
–600 000
276 000
0,791
218 316
2
240 000
3
240 000
317 400
317 400
0,625
198 315
365 010
365 010
0,494
180 315
0
NPV = –2 994 EUR
HT – hotovostní tok; DF – diskontní faktor; PV – současná hodnota (present value)
Závěr:
Daná investice je nepřijatelná, protože
NPV energetických úspor je záporná.
Inflace je 15 %, a proto je nutno upravit
hodnotu diskontní sazby, která vyjadřuje
alternativní náklad kapitálu, aby zůstal
reálně stejný (za 1 EUR vynaložené nyní
na danou investici očekává firma minimálně
1,10 EUR v budoucnu při nákladu kapitálu 10 %). Z toho plyne, že se musí upravit
na nominální hodnotu, a to výrazem
1,1 x 1,15 = 1,265 EUR. Jeho převrácená
hodnota po zaokrouhlení na tři desetinná
místa je známý standardizovaný diskontní
faktor, kterým budeme násobit nominální
hotovostní toky projektu, čímž získáme
současnou hodnotu. Po odečtení počáteční investice zjistíme i čistou současnou
hodnotu. Také platí základní pravidlo diskontování, které zní: srovnávat stejné
hodnoty hotovostních toků a diskontní
sazby – tedy nominální (běžné) s nominálními a reálné (stálé) s reálnými!
3. Synchronizovaná inflace, obecná roční inflace je 15 %, cena benzinu roste rychleji,
20 % p. a.
rok
0 inflace
úspora
reálná
úspora energie
při 15 %
úspora běžná
0
HT
upravený
DF 26,5 %
nominální
PV
–600 000
1,000
–600 000
1
240 000
288 000
288 000
0,791
227 808
2
240 000
345 600
345 600
0,625
216 000
3
240 000
414 720
414 720
0,494
204 872
NPV = 48 680 EUR
11
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 12
Závěr:
Daná investice je ekonomicky přijatelná,
protože NPV energetických úspor je kladná. V tomto příkladě nesynchronizované
inflace, která je v praxi nejčastější, je názorně vidět, jak jsou porovnávané hodnoty hotovostních toků a diskontní sazby vyjádřeny v nominálních hodnotách. Tyto
hodnoty však nejsou ve stejné proporci jako v předchozím bodu. Nominální hodnota budoucích hotovostních toků generovaných danou investicí vzrostla o 20 %
v každém následujícím období. Naproti
tomu diskontní sazba vyjadřující náklad
kapitálu (kalkulovaný v roce 0 ve výši
WACC 10 %) reagovala na míru všeobecné inflace, tzn. byla upravena kalkulací
z bodu 2 na 26,5 %.
Upozornění:
V praxi je bohužel velmi častá nepříznivá,
opačná varianta nesynchronizované inflace, kdy náklady rostou více než prodejní
ceny – tržby investičního projektu, popřípadě je na trhu taková situace, že tržby
stagnují, nebo dokonce klesají při současném růstu nákladů, což má nepříznivý
důsledek pro NPV. To znamená, že se trvale snižuje přírůstek hodnoty majetku
tvořený danou investicí pro firmu!
Ohodnocení investiční příležitosti reálnými (stálými) hodnotami hotovostních toků
a diskontní sazby
V třetím bodě příkladu si můžeme všimnout, že běžná (nominální) diskontní sazba, i na základě ní počítaný běžný diskontní faktor pro obecnou míru inflace ve
výši 15 %, je 26,5 %, respektive 1/1,265.
Jestliže daný příklad obrátíme a budeme
zjišťovat, s jakým původním nákladem kapitálu – diskontní sazbou firma počítala
v roce 0, tedy na počátku dané investice,
musíme pouze převést nominální – běžnou diskontní sazbu na její reálnou – stálou hodnotu:
reálná diskontní sazba (%) = (1 + nominální diskontní sazba / 1 + míra inflace) – 1 x 100
po dosazení: (1,265/1,15 – 1) x 100 = 10 %
Pro názornost vypočteme třetí variantu
našeho příkladu alternativním způsobem,
jímž také potvrdíme platnost základního
pravidla diskontování, které stanoví diskontovat pouze hodnoty stejného druhu.
V tomto případě tedy použijeme alternativní reálný výpočet NPV. Výsledky musí
být totožné s případnými malými odchylkami vznikajícími zaokrouhlováním.
Tab. 1: Výpočet NPV pomocí reálných hodnot
Rok
HT nominální DF při obecné
úspora (nom.) inflaci 15 %
HT
reálné
DF 10 %
reálný
PV
(HTr x DFr)
0
–600 000
1,000
–600 000
1,000
–600 000
1
288 000
0,870
250 560
0,909
227 759
2
345 600
0,756
261 274
0,826
215 812
3
414 720
0,658
272 887
0,751
204 938
NPV = 48 509 EUR
HT – hotovostní tok; DF – diskontní faktor; r – reálný
12
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 13
Závěr:
Výsledek výpočtu pomocí reálných hodnot hotovostních toků a reálné diskontní
sazby je shodný s předchozím výsledkem
uvedeným v třetím bodě příkladu. Drobný nesoulad je způsoben zaokrouhlováním. Potvrzuje se tedy základní diskontní
pravidlo o používání srovnatelných hodnot hotovostních toků a diskontní sazby.
Z toho plyne, že jak NPV počítaná pomocí nominálních (běžných) hodnot, tak
NPV počítaná pomocí reálných (stálých
hodnot) při zachování pravidla srovnatelnosti vychází stejně a vede k přijmutí dané investice z hlediska kladné NPV, což
má za následek přírůstek majetku firmy
cca. o 48,6 tisíc EUR.
V příštím pokračování publikačního cyklu
se budeme věnovat dopadům daní a zdanění na hodnocení investic, investičních
příležitostí a na dlouhodobé manažerské
rozhodování.
POUŽITÉ ZKRATKY:
MA (management accounting) – manažerské
účetnictví a jím nastolované efektivní finanční
a ekonomické řízení
CM (corporate management) – firemní, podnikové, případně organizační ekonomické a finanční
řízení
FM (financial management) – finanční řízení (často v praxi postavené na datech a struktuře finančního účetnictví)
WACC (weighted average cost of capital) – použité jako diskontní – odúročovací míra (r) vyjadřují alternativní náklady investovaného a zapojeného kapitálu
CAPM (capital assets pricing model) – metoda
určení diskontní sazby z údajů a chování kapitálového trhu
NPV (net present value) – čistá současná hodnota
PV (present value) – současná hodnota
LCC (life cycle costing) – koncepce účetnictví
a nákladů ekonomického – životního cyklu
CPI (customer price index) – index spotřebitelských cen
DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA:
1) PETŘÍK, T. Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II. Grada Publishing, 2005 a 2009.
2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology.
3) MAŘÍK, M. a kolektiv. Metody oceňování
podniku. Ekopress, 2007.
■
Ing. Tomáš Petřík
Absolvoval VŠE v Praze, Fakultu národohospodářskou s finanční specializací (1994). Působil jako
asistent auditora, daňový poradce, obchodní ředitel renomované auditorské firmy, jako finanční
ředitel ve společnosti Expandia a CFO v obchodním zastoupení americké firmy Caterpillar S. A.
Poté pracoval jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví,
v české pobočce německé firmy ThyssenKrupp a ve společnosti Body International Brokers
(člen burzy – BCPP) jako ekonomický a finanční ředitel. V současnosti pracuje jako nezávislý
manažerský a business konzultant. Zaměřuje se na oblast manažerského účetnictví, controlling
a finanční řízení, moderní corporate management, aplikace systémů ekonomického řízení,
včetně komplexního řízení nákladů firem (doplněné procesním pojetím a metodou ABC/ABM)
a jejich začlenění do IT systémů, FIS a MIS atd. Navrhuje optimální organizační a manažerské
struktury společností, korporátní a business strategie, systémy efektivní a interaktivní motivace
a výkonnostního řízení, včetně relevantních KPI/KSI. Specializuje se i na související oceňování
společností/businessu (firm and business valuation) a řízení jejich hodnoty a výkonnosti (value
and performance management).
Kontakt na autora: [email protected], [email protected],
https://profiles.google.com/petrik.tom/about
13
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 14
Ovládání podle IFRS 10
Případy a příklady
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková
V předchozích dvou číslech jsme se věnovali
problematice nového standardu IFRS 10.
V tomto článku, který bude publikován po
částech v tomto a příštím čísle časopisu, chceme
čtenáře seznámit podrobněji s tím, jak standard
vnímá některé fenomény, se kterými pracuje
(významná činnost, podstatná práva, hlasovací
práva, výnos atd.). Pro ilustraci toho, jak ustanovení standardu mohou fungovat
v konkrétních situacích, je uvedeno několik příkladů, které jsou více či méně
inspirovány příklady obsaženými ve zmíněném standardu.
Významné činnosti
Moc nad jinou jednotkou je v IFRS 10 definována jako „existující práva investora,
která mu zajišťují aktuální schopnost
ovlivňovat významné činnosti jednotky,
do níž investoval“. Moc tudíž podle IFRS 10
plyne z práv. Důležité je posoudit, které
z činností jednotky, do níž bylo investováno, jsou významné. IFRS za příklady významných činnosti uvádí (nikoli však jako
úplný výčet):
Nákup a prodej zboží, výroba a prodej výrobků a poskytování služeb.
Řízení finančních aktiv během jejich
ekonomického života, a to včetně situace, kdy dlužník nesplácí.
Výběr, nabývání a pozbývání aktiv.
Výzkum a vývoj nových výrobků
a procesů.
Určování finanční struktury nebo získávání financování a další.
K příkladům rozhodování o významných
činnostech náleží například:
Rozhodování o provozních a kapitálových záležitostech jednotky, do níž
14
bylo investováno, včetně rozhodování
o rozpočtech a plánech.
Jmenování a odměňování klíčových
vedoucích pracovníků jednotky, do níž
bylo investováno, nebo poskytovatelů
služeb, a ukončování poskytování jejich služeb nebo zaměstnání.
Komplikujícím faktorem při posouzení
moci je, že se někdy na významných činnostech podílí více investorů.
PŘÍKLAD 1
Existují dva investoři, kteří mají svůj podíl
na jednotce X. Každý z těchto investorů
má ve své plné kompetenci jinou oblast
aktivit jednotky X. Investor A je zodpovědný za vývoj nových produktů a za získání oprávnění k výrobě a distribuci těchto produktů od regulátora. Investor B má
na starost výrobu a marketing. Je zřejmé,
že každý z investorů ovlivňuje určitou významnou činnost jednotky X. Je tedy nutné důkladné posouzení toho, kdo má skutečně moc nad jednotkou X, tj. toho, kdo
nejvýznamněji ovlivňuje výnosy plynoucí
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 15
OVLÁDÁNÍ PODLE IFRS 10: PŘÍPADY A PŘÍKLADY
z jednotky X. Při takovém posouzení bude
třeba brát v potaz následující okolnosti:
Účel a záměr jednotky X.
Faktory ovlivňující zisk, výnosy, hodnotu jednotky X a hodnotu jejího
výrobku.
Dopad rozhodnutí každého z investorů na výnos plynoucí z jednotky X
v souvislosti s předchozími faktory.
Míra vystavení se každého z investorů
variabilitě výnosů z jednotky X.
Stupeň nejistoty a dopady plynoucí
z regulace výroby a prodeje výrobků X
(tj. schopnost investora A dosáhnout
úspěšného schvalování výrobků pro
výrobu a prodej regulátorem).
Kdo z investorů ovládá výrobek poté,
co vyjde z fáze vývoje.
Je zřejmé, že z parametrů samotného zadání příkladu 1 nelze dovodit, který z investorů má moc nad jednotkou X. Teprve důkladný rozbor všech relevantních okolností
může poskytnout na tuto otázku odpověď.
PŘÍKLAD 2
Jednotkou, do níž bylo investováno, je
jednotka pro zvláštní účely (special purpose entity) Y. Byla de facto zřízena pomocí dluhového nástroje a je pomocí něj
rovněž financována. Paralelně vedle dluhového financování však rovněž stojí investoři, kteří do této jednotky investovali
tím, že pořídili její akcie. Kapitál vzešlý
z emise akcií má krýt počáteční ztráty
Y a má sloužit i k získání případného zbytkového výnosu z této jednotky.
Jednotka používá svých příjmů k nákupu
finančních aktiv, a tím se vystavuje riziku
nesplácení. Prodává je investorovi do dluhového nástroje jako investice s minimální expozicí úvěrového rizika. To vychází
z typu finančního aktiva a rovněž ze skutečnosti, že emise akcií Y má absorbovat
první ztráty Y. Výnos Y je silně ovlivněn
řízením jejího portfolia (výběrem titulů,
nákupem, pozbytím) a řízením při nesplácení některého aktiva z portfolia. Tyto záležitosti řídí manažer aktiv až do okamžiku, kdy nesplácení dosáhne určité úrovně
hodnoty portfolia, a to když hodnota klesne na takovou úroveň, že je akciový kapitál Y tímto poklesem konzumován. Od toho okamžiku jsou aktiva řízena třetí
stranou v souladu s instrukcemi investora
do dluhového nástroje. Řízení aktiv portfolia je považováno za významnou činnost.
Manažer aktiv a investor do dluhového
nástroje mají schopnost řídit významnou
činnost vždy po určitý časový úsek.
Je nezbytné rozhodnout, zda je každý
z těchto investorů schopen řídit činnosti,
které jsou pro výnos jednotky Y nejvýznamnější, včetně zvážení účelu a záměru
jednotky a vystavení se riziku proměnlivých výnosů.
Práva, z nichž plyne moc
nad jednotkou, do níž bylo
investováno
Jak již bylo několikrát uvedeno, moc nad
jednotkou, do níž bylo investováno, plyne
podle IFRS 10 z práv. K existujícím právům, která dávají investorovi aktuální
schopnosti řídit významné činnosti, standard uvádí tyto příklady:
Hlasovací práva nebo potenciální hlasovací práva.
Právo jmenovat, opětovně jmenovat
a odvolat členy vrcholového vedení
jednotky, do níž bylo investováno, které má schopnost řídit významné činnosti této jednotky.
Právo jmenovat a odvolávat jiný subjekt pro řízení významných činností.
Právo zařídit, aby jednotka činila
transakce ku prospěchu investora,
nebo právo vetovat jakoukoli změnu
týkající se takových transakcí.
15
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 16
Jiná práva, jako např. rozhodovací právo
vymezené v manažerské smlouvě, dávající držiteli schopnost řídit významné činnosti jednotky, do níž bylo investováno.
Obecně platí, že pokud má jednotka, do
níž bylo investováno, řadu provozních
a strategických činností, které významně
ovlivňují její výnosy, a pokud jsou ve spojitosti s těmito činnostmi neustále požadována důležitá rozhodování, pak moc investorovi poplyne nejspíše z hlasovacích
nebo podobných práv, a to buď samostatně nebo spolu s jinými opatřeními.
Někdy může být obtížné určit, zda jsou
práva investora natolik dostačující, aby
z nich vyplynula moc nad jinou jednotkou. V takovém případě je třeba zvážit důkazy o tom, zda investor má praktickou
schopnost řídit samostatně významné činnosti dané jednotky. K takovým důkazům
standard uvádí následující:
Investor může, aniž by k tomu měl
smluvní právo, jmenovat nebo schvalovat vrcholové řídící zaměstnance, kteří
mají schopnost řídit významné činnosti.
Investor může, aniž by k tomu měl
smluvní právo, řídit jednotku tak, aby
učinila v jeho prospěch významné
transakce, případně může vetovat případné změny u takových transakcí.
Investor může ovládat proceduru navrhování členů vrcholového řídícího
orgánu dané jednotky do voleb nebo
získávat plné moci od jiných držitelů
hlasovacích práv.
Vrcholoví řídící pracovníci jednotky
jsou spřízněnými stranami investora
(například ředitel dané jednotky je zároveň ředitelem investora).
Většina členů vrcholového řídícího orgánu (např. představenstva) dané jednotky je spřízněnou stranou investora.
Někdy se vyskytnou náznaky toho, že má
investor zvláštní vztahy s danou jednotkou,
16
z nichž plyne, že má na ní více než jen
pasivní účast. To samo o sobě ještě neznamená, že jsou splněna kritéria pro to, že má
nad touto jednotkou moc. Ovšem může to
znamenat, že investor drží jiné podstatné
právo, dostatečné k tomu, aby mu moc zajistilo nebo poskytlo důkaz o existenci této
moci. Některé příklady dle standardu:
Klíčoví řídící zaměstnanci dané jednotky, kteří mají schopnost řídit významné činnosti, jsou současnými nebo dřívějšími zaměstnanci investora.
Činnosti jednotky jsou závislé na investorovi, jako např.:
– jednotka je závislá na financování
většiny činností investorem;
– investor se zaručil za většinu závazků jednotky;
– jednotka je na investorovi závislá
v oblasti stěžejních služeb, technologie, dodávek a surovin;
– investor ovládá aktiva, jako licence,
ochrannou známku, která jsou stěžejní pro činnosti jednotky;
– jednotka je závislá na klíčových řídících zaměstnancích např. v případě, že mají zvláštní znalosti činností této jednotky.
Na podstatném objemu významných
činností dané jednotky je zaangažován
investor nebo jsou tyto činnosti prováděny jménem investora.
Vystavení investora výnosům z jeho
angažovanosti na jednotce (nebo právo na ně) je nepoměrně větší než jeho
hlasovací nebo podobná práva; má
nárok na více než polovinu výnosů nebo je vystaven více než polovině výnosů z dané jednotky, ale drží méně než
polovinu hlasovacích práv.
Pokud se posuzují všechny výše uvedené
okolnosti, pak mají pro rozhodnutí, zda
má investor moc nad danou jednotkou,
větší váhu okolnosti označené v předchozím odstavci jako „důkazy o praktické
schopnosti investora řídit danou jednotku“.
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 17
Podstatná práva
Při posuzování moci nad jinou jednotkou
se zvažují jen podstatná práva, tj. taková
práva, u nichž má investor praktickou
schopnost uplatňovat je. Musí být posouzeno zejména, zda:
Existují překážky (ekonomické i jiné),
které zamezují držiteli uplatňovat práva:
– finanční pokuty a pobídky, které
mohou odradit držitele práv od jejich uplatnění;
– cena tvořící finanční bariéru, která
může odrazovat;
– termíny a podmínky, z nichž vyplyne,
že bude nepravděpodobné uplatnit
práva (zejména časové limity);
– absence jasného, racionálního mechanismu obsaženého v zakládacích dokumentech dané jednotky
nebo předpisů, které by umožňovaly uplatnění práv;
– neschopnost držitele práv získat
informace nezbytné pro jejich
uplatnění;
– provozní bariéry (např. absence jiných manažerů ochotných nebo
schopných provádět specializované služby);
– zákonné a regulační požadavky
(např. omezení pro zahraniční
investory).
Existuje mechanismus, který poskytne
stranám praktickou schopnost uplatňovat jejich práva kolektivně, pokud
uplatnění těchto práv vyžaduje dohodu více než jedné strany nebo pokud
jsou práva držena více stranami. Neexistence takového mechanismu může
být znakem toho, že nejde o podstatná práva. (Příkladem může být fungování – mechanismus – orgánu, jakým
je představenstvo, ve srovnání s individuálně uplatňovanými právy více
investory).
Strana, která drží práva, má prospěch
z jejich uplatňování (např. držitel
potenciálních hlasovacích práv bude
zvažovat realizační nebo konverzní cenu drženého dluhového nástroje). Potenciální hlasovací práva jsou spíše
podstatnými právy tehdy, pokud je nástroj tzv. in the money, tj. pokud bude
konverze cenově výhodnější nebo pokud bude držitel nástroje z konverze
profitovat jiným způsobem (např. pomocí synergických efektů ze spojení
mezi investorem a danou jednotkou).
Předpokládá se, že podstatná práva budou uplatnitelná v okamžiku, kdy se rozhoduje o řízení významných činností. Někdy však právo může být podstatné
i tehdy, když není aktuálně uplatnitelné.
Příklad 3 v různých variantách poukazuje
na tuto skutečnost.
PŘÍKLAD 3
V některých případech může být právo
podstatné, přestože není aktuálně uplatnitelné. Některé z těchto příkladů jsou
popsány níže:
Zadání, shodné pro všechny varianty
příkladu:
Nechť se o významných činnostech dané
jednotky ( jakými jsou např. investování
do významných aktiv nebo jejich prodej)
a o jejich řízení rozhoduje výhradně na
valné hromadě, ať už řádné nebo mimořádné (či zvláštní). Nechť se následující
valná hromada koná za 10 měsíců. Nechť
v účetní jednotce platí pravidlo, že vlastníci akcií držící alespoň 7% podíl mohou
svolat mimořádnou (resp. zvláštní) valnou hromadu i dříve, chtějí-li změnit
stávající pravidla týkající se významných
činností. V takovém případě je však požadováno, aby informovali akcionáře
o této mimořádné valné hromadě, což
znamená, že se nesmí konat dříve než za
21 dní.
17
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 18
Varianta I
Investor získal většinový podíl v účetní
jednotce, který znamená i většinová hlasovací práva, díky nimž může rozhodovat
o významných činnostech, pokud to uzná
za vhodné. Ani skutečnost, že bude trvat
21 dní, než bude moci svá hlasovací práva uplatnit, nepozastavuje jeho okamžitou schopnost řídit významné činnosti,
a to v podstatě od okamžiku, kdy nabyl
tento svůj podíl. Proto je možné tato hlasovací práva považovat za práva
PODSTATNÁ.
Varianta II
Investor uzavřel forwardovou smlouvu,
která ho opravňuje k nákupu většinového
balíku akcií v dané jednotce. Datum vypořádání forwardu je za 18 dní. S ohledem
na skutečnost, že se valná hromada nemůže konat dříve než za 21 dní, tj. až poté, co již bude vypořádán forward, nemohou stávající akcionáři, i kdyby chtěli,
změnit existující pravidla týkající se významných činností. Narozdíl od investora, který drží forwardovou smlouvu, a může tak o řízení významných činností
rozhodovat, kdykoliv to bude potřebovat.
Investorův forward tedy zakládá
PODSTATNÉ právo, které mu zajišťuje aktuální schopnost řídit významné činnosti,
a to dokonce i před tím, než je forwardová smlouva vypořádána.
Varianta III
Obdobně, jako je uvedeno v předchozí
variantě II, má investor podstatná práva,
pokud drží opci na získání většiny akcií
určité jednotky, která je uplatnitelná po
20 dnech a která je hluboce in the money
(tzn. vyplatí se ji uplatnit).
Varianta IV
Investor uzavřel forwardovou smlouvu na
nákup většinového balíku akcií dané jednotky, který bude vypořádán za 8 měsíců.
Za předpokladu, že neexistují další
18
skutečnosti, které by to zvrátily, nemá investor aktuální schopnost řídit významné
činnosti jednotky, a tudíž NEMÁ
PODSTATNÁ práva. Ta mají stávající
akcionáři, neboť mohou změnit stávající
pravidla týkající se významných činností
ještě před tím, než bude vypořádána forwardová smlouva.
Ochranná práva
Při posuzování toho, zda má investor moc
nad jednotkou, do níž investoval, musí
rovněž zhodnotit, zda jeho práva a práva
jiných nejsou právy ochrannými. Tato práva se uplatňují za výjimečných případů
nebo v souvislosti se zásadními změnami
činnosti jednotky, do níž bylo investováno. Cílem ochranných práv je chránit zájmy jejich držitelů, avšak bez toho, aby jim
dávala moc nad danou jednotkou. Znamená to, že ochranná práva nejsou podstatnými právy, a tudíž z nich nemůže vzejít moc nad danou jednotkou. Standard
uvádí příklady ochranných práv:
Věřitelovo právo zamezit dlužníkovi
provozovat takové činnosti, které by
mohly významně změnit jeho úvěrové
riziko ke škodě věřitele.
Právo držitele nekontrolního (menšinového) podílu, aby schválil kapitálový výdaj větší než je obvyklé nebo aby
schválil emisi kapitálových nebo dluhových nástrojů.
Právo věřitele zabavit aktiva dlužníka,
pokud neplní podmínky splácení úvěru.
Práva v rámci franšízingu
Dohoda o franšíze (licenční smlouva) často poskytovateli (franchisor) poskytuje taková práva, která mu umožňují chránit
značku. Poskytovatel má obvykle určitá
rozhodovací práva, která se týkají činností příjemce licence (franchisee). Tato dohoda však obvykle nezamezuje jiným stranám, než je poskytovatel, rozhodovat
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 19
o záležitostech, které mají zásadní dopad
na výnosy příjemce licence. Je evidentní,
že poskytovatel má právo chránit svou
značku, zatímco příjemce má právo činit
rozhodnutí, která významně ovlivňují jeho
výnosy. Poskytovatel nemůže mít moc nad
příjemcem, pokud jiné strany mají existující právo, které jim zajistí aktuální schopnost řídit významné činnosti příjemce.
Z výše uvedeného vyplývá, že poskytovatel
má směrem k příjemci spíše ochranná
práva než práva podstatná.
Dalšími případy a příklady týkajícími se
vymezení ovládání podle IFRS 10 bude
věnováno pokračování článku v lednovém
čísle časopisu.
■
doc. Ing. Vladimír Zelenka, Ph.D.
Je členem katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, kde je garantem kurzů
Konsolidovaná účetní závěrka, Účetnictví bank a finančních nástrojů a Pokročilé účetnictví.
Auditorem je od roku 1995. V současnosti je členem Výkonného výboru Komory auditorů ČR
a předsedou Výboru pro veřejný sektor KAČR. Je také členem Výboru pro veřejný sektor
Mezinárodní federace účetních (FEE), členem Evropské účetní asociace (EAA) a Americké účetní
asociace (AAA). Věnuje se rovněž poradenské a lektorské činnosti.
Ing. Marie Zelenková, Ph.D.
Je odbornou asistentkou katedry finančního účetnictví a auditingu VŠE v Praze, specializuje se na
výuku v rámci kurzů konsolidovaná účetní závěrka a daně v účetnictví. V roce 2004 úspěšně
ukončila doktorské studium, obor účetnictví a finanční řízení podniku. Kromě odborné
publikační činnosti je v současné praxi činná i jako účetní poradce.
SKAT daÀová
pfiiznání online
Aplikace pro vyplÀování daÀov˘ch pfiiznání, která je
pfiístupná online pfies zabezpeãen˘ server. Aplikace
pfiedstavuje kompletní daÀovou agendu danû z pfiíjmÛ
vãetnû pfiehledÛ pro sociální a zdravotní poji‰tûní, daÀ
z pfiidané hodnoty a v‰echny majetkové danû.
Její nedílnou souãástí je: pfiehledná správa klientÛ, prÛbûÏná aktualizace a pfiizpÛsobování
podnûtÛm zákazníkÛ i odborn˘ch spolupracovníkÛ z fiad daÀov˘ch poradcÛ, moÏnost ukládání do PDF
navíc moÏnost pfiístupu odkudkoliv, nejen z va‰eho poãítaãe.
Ke spu‰tûní aplikace není nutná instalace, pouze se zaregistrujete zadáním vlastního uÏivatelského
jména a hesla.
V˘hody: interaktivní vyplÀování formuláfiÛ, automatické v˘poãty, kontrola správnosti v˘poãtÛ,
snadná práce s aplikací umoÏnûní importu dat z ARESu umoÏnûní prohlíÏení samotn˘ch formuláfiÛ
(bez vyplÀování) vzhled formuláfiÛ identick˘ s tiskopisem pfiístup odkudkoliv do online aplikace
(potfieba jen pfiístupové jméno a heslo) 1 verze pfiístupu uÏivatele se v‰emi formuláfii potvrzení od
Úfiadu pro ochranu osobních údajÛ intuitivní a jednoduchá práce s aplikací (kaÏd˘ uÏivatel se hned
po pfiístupu do aplikace snadno orientuje) zákazník není omezen co do poãtu vytvofien˘ch klientÛ
a pfiifiazen˘ch formuláfiÛ.
w w w. s k a t - d a n e . c z
19
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 20
Jaké typy společností uvítají
použití IFRS pro SME?
Lucie Bartůňková
S ekonomickou globalizací a rostoucím významem zahraničního
obchodu vznikla potřeba harmonizace finančního výkaznictví na
mezinárodní úrovni. U velkých společností je tato skutečnost řešena
již od roku 1975, kdy došlo k vydání prvních Mezinárodních účetních
standardů (IAS), pro které se dnes používá název Mezinárodní
standardy účetních výkaznictví (IFRS). V roce 2005 dokonce vstoupilo
v platnost nařízení, že v souladu s IFRS musejí svoje účetní závěrky sestavovat všechny
společnosti, které jsou emitenty cenných papírů obchodovatelných na regulovaných
trzích Evropské unie. Tato skutečnost se však týká pouze omezeného počtu podniků
a značná část finančních výkazů i nadále zůstává bez možnosti mezinárodního srovnání.
Převážná většina podniků, které působí
na území České republiky a Evropské
unie, jsou malé a střední společnosti.
V České republice v roce 2010 dle zprávy
Ministerstva průmyslu a obchodu ČR1 působilo 1 019 595 malých a středních podniků, což představuje 99,84 % všech společností působících na našem území. Tyto
podniky představují hlavní faktor hospodářského růstu, inovací a tvorby pracovních míst, díky čemuž přispívají ke snižování nezaměstnanosti na území České
republiky. I přes jejich důležitost však převážná část malých a středních společností
vykazuje stále nízké přeshraniční aktivity,
což je podle řady autorů způsobeno
především odlišnostmi v daňových systémech jednotlivých států a rozdílnostmi
v jejich systémech finančního výkaznictví.
V reakci na tuto skutečnost zahájila Rada
pro mezinárodní účetní standardy (IASB)
v roce 2003 projekt tvorby Mezinárodního standardu účetního výkaznictví pro
malé a střední podniky (IFRS pro SME).
Cílem projektu od samého počátku bylo
1
20
vyvinout standard, který bude určen společnostem, které nemají veřejnou odpovědnost a zveřejňují svoji účetní závěrku
pro potřeby externích uživatelů, jimiž jsou
například majitelé podniku, kteří se nepodílí na vedení společnosti, současní a potenciální věřitelé, stát a další. Původním
záměrem bylo vydat IFRS pro SME v roce
2005. Nakonec byl standard předložen
k připomínkovému řízení teprve v roce
2007 a po zapracování obdržených připomínek došlo v červenci 2009 k jeho následnému vydání.
IFRS pro malé
a střední podniky
Tento nový standard je založen na stejných principech jako plné IFRS, nalezneme v něm však mnohá zjednodušení, která zabezpečují, aby požadavky kladené na
malé a střední podniky byly pro tyto účetní
Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2010. [cit. 2011-11-06]. Dostupné z www:
<http://www.mpo.cz/dokument90013.html>
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 21
JAKÉ TYPY SPOLEČNOSTÍ UVÍTAJÍ POUŽITÍ IFRS PRO SME?
jednotky srozumitelné a nezvyšovaly se
tak náklady na sestavení účetních závěrek
společností a jejich následný audit. Standard je v porovnání s plnými IFRS tvořen
pouze 230 stranami textu, jsou zde nižší
požadavky na zveřejňování v přílohách
účetních závěrek a došlo k upuštění od
požadavků, které nejsou pro malé a střední podniky relevantní (například hyperinflace, úhrady vázané na akcie, zemědělství, těžba nerostných zdrojů, mezitímní
výkaznictví).
V České republice ani v ostatních státech
Evropské unie není použití IFRS pro SME
v současné době žádným způsobem legislativně upraveno. Záleží na rozhodnutí
konkrétní jurisdikce, zda standard přijme
do své národní legislativy, v jakém rozsahu a případně také pro které účetní jednotky bude standard povinný a pro které
nikoliv. Rada pro mezinárodní účetní
standardy totiž nestanovila žádná kvantitativní kritéria pro vymezení společností
patřících do skupiny SME. Hlavním důvodem je, že standard není určen pouze státům Evropské unie, ale předpokládá se jeho využití i v ostatních zemích světa.
Právě proto není možné vytvořit taková
kvantitativní kritéria, která by byla vhodná
pro všechny země současně.
Rozdělení podniků
v Evropské unii
V roce 2003 vešlo v platnost doporučení
Evropské komise číslo 2003/361/EC, které zavedlo jednotné vymezení sektoru
malých a středních podniků na území
Evropské unie. Hlavním kritériem pro zařazení podniků do příslušné kategorie se
stal počet zaměstnanců, roční obrat a bilanční suma. Dalším předpokladem je
podmínka nezávislosti, což znamená, že
maximálně 25 % vlastnických práv či kapitálu společnosti je vlastněno podnikem,
který nesplňuje definici malých a středních podniků. Česká republika v současné
době také akceptuje tato stanovená kritéria. Kritéria Evropské unie pro rozdělení
podniků na mikro, malé a střední jsou
uvedena v následující tabulce.
Tab. 1: Klasifikace malých a středních podniků
typ podniků
počet zaměstnanců
roční obrat
bilanční suma
střední podniky
méně než 250
nižší než
50 mil. EUR
nižší než
43 mil. EUR
malé podniky
méně než 50
nižší než
10 mil. EUR
nižší než
10 mil. EUR
mikro podniky
méně než 10
nižší než
2 mil. EUR
nižší než
2 mil. EUR
Zdroj: Evropská komise2
Z výše uvedené klasifikace malých
a středních společností vyplývá, že je skupina podniků SME velkou heterogenní
skupinou, ve které mohou mít jednotlivé
2
podskupiny zcela odlišné požadavky na
systém finančního výkaznictví a také rozdílné uživatele jejich účetních závěrek.
Uživateli účetních závěrek mikro podniků
SMEs in Europe 2003, Observatory of European SMEs. [cit. 2011-11-010]. Dostupné z www:
<http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/analysis/doc/smes_observatory_2003_report7_en.pdf>
21
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 22
jsou především vlastníci podniků, poskytovatelé finančních prostředků a finanční
úřady. Typickými mikro podniky jsou
v Evropské unii například rodinné farmy
a penziony. Sestavované finanční výkazy
v těchto společnostech prioritně slouží
pro daňové účely. Implementace IFRS pro
SME by pro mikro podniky znamenala
zvýšení nákladů na sestavování finančních
výkazů a dále by se také zvýšily požadavky na obsah příloh účetních závěrek. Tyto
skutečnosti by mohly znamenat v budoucnu jistou konkurenční nevýhodu pro
podniky, které v souladu se standardem
budou vykazovat, oproti společnostem,
které zůstanou u používání relativně jednodušších účetních pravidel. Jelikož mikro
podniky nedisponují velkým počtem zaměstnanců, bylo by pro tyto společnosti
také velmi nákladné zaměstnávat navíc
účetní specialisty z oblasti IFRS. Lze tedy
předpokládat, že by mikro podniky i nadále uvítaly používání současné národní
účetní úpravy v podobě daňové evidence.
Pro potřeby malých a středních podniků
je určen IFRS pro SME, využít jej však mohou také velké společnosti, které nejsou
předmětem veřejného zájmu, ale přesto
chtějí sestavovat srovnatelné výkazy. Tento standard může představovat významný
nástroj k zajištění srovnatelnosti účetních
závěrek na nadnárodní úrovni, což podnikům může zajistit značné výhody. Malé
a střední podniky však představují opět
heterogenní skupinu, ve které nalezneme
jak podniky patřící do nadnárodních skupin, tak podniky, jejichž význam je spíše
lokální (například soukromí dopravci),
a nemají tedy potřebu vykazovat v souladu s IFRS pro SME. Na druhé straně je dle
řady názorů použití IFRS pro SME vhodné
právě pro ty společnosti, které patří do
mezinárodních skupin a vstupují do zahraničních transakcí. U dceřiných společností,
jejichž matky nesestavují finanční výkazy
v souladu s plnými IFRS, zajistí použití
IFRS pro SME snížení nákladů na sestavení konsolidovaných účetních závěrek a jejich zpracování a vyhotovení bude jednodušší. I když v současné době existuje
potřebný nástroj pro harmonizaci finančního výkaznictví malých a středních podniků, zůstává i nadále otázkou, zda bude
patřičně využit. Pokud v budoucnu nedojde k povinnému přijetí standardu všemi
státy, alespoň pro vymezený okruh podniků, nebude účel IFRS pro SME naplněn
a značná část finančních výkazů zůstane
i nadále bez možnosti mezinárodního
srovnání.
Ve světě v současné době existují minimální zkušenosti s implementací IFRS pro
SME. První zemí, která standard přijala do
národní účetní legislativy již v roce 2008
v podobě tehdejšího návrhu, byla Jihoafrická republika. Zkušenosti z této země
poukazují na fakt, že IFRS pro SME není
vhodný pro veškeré typy podniků patřících do skupiny SME, ale je potřeba použít diferencovaný přístup pro každý jednotlivý typ společnosti. V listopadu 2009
zveřejnila také Evropská komise dokument s názvem EU Consultation on IFRS
for SME3, jehož hlavním cílem bylo získat
názory na implementaci IFRS pro SME
v EU od uživatelů finančních výkazů. Z reakcí respondentů lze vyvodit, že v souvislosti s rozdělením podniků na mikro, malé
a střední je vhodné aplikovat třístupňový
účetní rámec, díky němuž by velké společnosti, které jsou emitenty cenných papírů
obchodovatelných na regulovaných trzích
Evropské unie, měly i nadále sestavovat
svoje účetní výkazy v souladu s plnými
IFRS, ostatní velké společnosti, střední
a malé podniky by měly sestavovat finanční výkazy dle IFRS pro SME a mikro
podniky by i nadále měly zůstat u používání
3 EU Consultation on IFRS for SME. [cit. 2011-11-18]. Dostupné z www:
<http://ec.europa.eu/internal_market/accounting/docs/ifrs/2010-05-31_ifrs_sme_consultation_summary_en.pdf>
22
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:05
Stránka 23
JAKÉ TYPY SPOLEČNOSTÍ UVÍTAJÍ POUŽITÍ IFRS PRO SME?
daňové evidence. I přes navržený třístupňový účetní rámec by však měly mít společnosti možnost zvolit si takový systém finančního výkaznictví, který bude nejlépe
vyhovovat jejich cílům a potřebám uživatelů účetních závěrek.
Podle respondentů, kteří se vyjadřovali
k dokumentu EU Consultation on IFRS for
SME, souvisí ochota adoptovat IFRS pro
SME do národních legislativ jednotlivých
států úzce také s vazbou mezi účetním ziskem společnosti a výpočtem daňové povinnosti. Země, kde je systém finančního
výkaznictví více podřízen daňové legislativě, jako je například Německo a Francie,
se totiž vyznačují menší ochotou vykazovat v souladu s IFRS pro SME. V případě,
že by v budoucnu došlo k vytvoření vazby
mezi IFRS pro SME a daňovou legislativou,
lze předpokládat, že se standard stane
více atraktivním pro větší část malých
a středních podniků a země jej budou
rychleji implementovat do národních legislativ. Příznivci tohoto standardu se
navíc domnívají, že vykazování finančních
závěrek v souladu s IFRS pro SME zajistí
podnikům možnost obstát na zahraničních trzích, přilákat do podniků snadněji
zahraniční kapitál a zahájit spolupráci
s důležitými zahraničními partnery.
Článek je jedním z výsledků řešeného
grantového projektu IGA číslo 40/2011:
„Možnosti aplikace IFRS pro malé a střední podniky v podmínkách ČR“, jehož poskytovatelem je Interní grantová agentura Mendelovy univerzity v Brně.
■
Ing. Lucie Bartůňková
Je absolventkou Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně. Od roku 2010
studuje doktorský typ studia oboru finance na téže univerzitě, kde působí na Ústavu účetnictví
a daní a podílí se na výuce manažerského účetnictví a mezinárodních účetních standardů. Ve své
disertační práci se zabývá možnostmi aplikace IFRS pro malé a střední podniky v podmínkách
České republiky.
Fyzické osoby a daň z příjmů 2012
Ing. Ivan Macháček
stran cca 250
vazba brožovaná
vychází:
konec ledna 2012
KNIŽNÍ TIP
Publikace se zaměřuje jednak na daňové řešení různých situací
fyzické osoby v rámci stanovení správné daňové povinnosti za
rok 2011 a jednak na řešení daně z příjmů fyzických osob
v podmínkách roku 2012 na základě přijatých legislativních
opatření. Vybrána jsou nejčastěji diskutovaná témata, u kterých
dochází velmi často k chybám a omylům. Publikace je průvodcem
řešení zdanění příjmů z podnikání a jiné samostatné výdělečné
činnosti, příjmů z pronájmu a ostatních příjmů. Na konkrétních
situacích je ukázáno daňové řešení finančního pronájmu
hmotného majetku, odpisů hmotného a nehmotného majetku
a jeho technického zhodnocení, prodeje majetku, uplatnění
cestovních náhrad podnikatele a zaměstnance, použití automobilu
k pracovní cestě, ukončení a přerušení podnikání, důsledky úmrtí
podnikatele.
Publikaci lze objednat na www.wkcr.cz, email [email protected], tel. 246 040 400 nebo na adrese
Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3.
23
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 24
Legislativní změny
roku 2012
Pavel Běhounek
Tento článek seznamuje s některými zásadními legislativními změnami, které by neměly uniknout pozornosti čtenářů tohoto časopisu
a které se týkají roku 2012. Změnám pro rok 2013, resp. 2014 bude
věnována pozornost v lednovém čísle časopisu.
Přehled změn
V oblasti obchodního práva dochází
s účinností od 1. 1. 2012 k těmto důležitým legislativním změnám:
Důležitá novela obchodního zákoníku
č. 351/2011 Sb.
Rozsáhlá novela zákona o přeměnách
č. 355/2011 Sb.
Zcela nový zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a doprovodný
zákon k tomuto zákonu; tyto zákony
zamítl prezident a 6. 12. 2011 je
Poslanecká sněmovna schválila již
definitivně.
V oblasti finančního práva nabývají
k 1. 1. 2012 účinnosti tyto důležité legislativní změny:
Uplatnění principu přenesení daňové
povinnosti DPH u stavebních a montážních prací na základě novelizace
zákona o DPH provedené zákonem
č. 47/2011 Sb. ze dne 9. 2. 2011.
Novela zákona o DPH č. 370/2011 Sb.,
která od 1. 1. 2012 zvyšuje sníženou sazbu DPH z 10 na 14 % (tato
novela byla doručena prezidentovi
k podpisu 9. 11. 2011) a obsahuje
i další změny.
24
Několik samostatných novelizací zákona o daních z příjmů, z nichž nejdůležitější by mělo být zrušení daňové
neuznatelnosti odměn členů statutárních a dalších orgánů právnických
osob (tuto změnu obsaženou v níže
uvedené novelizaci zákona o nemocenském pojištění schválil 9. 12. 2011 Senát a ještě ji musí potvrdit prezident).
Důležitá novela zákona o dani z nemovitostí č. 212/2011 Sb., která
s účinností od 1. 1. 2012 přinesla zásadní změny ve zdanění tzv. plošných
staveb (parkoviště apod.) používaných k podnikání.
V účetních předpisech dochází k 1. 1.
2012 ke změnám především v návaznosti na novelu zákona o přeměnách
č. 355/2011 Sb., jejíž součástí je i novelizace zákona o účetnictví. Změny
související s účetnictvím při přeměnách vyvolaly také potřebu změn prováděcí vyhlášky k zákonu o účetnictví
pro podnikatele.
V rámci novelizace zákoníku práce
č. 365/2011 Sb. byly změněny předpisy o nemocenském a důchodovém pojištění a předpisy o pojistném na sociální zabezpečení a v návaznosti na
rozšíření možnosti použití dohod
o provedení práce došlo k zavedení
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 25
LEGISLATIVNÍ ZMĚNY ROKU 2012
zpojistnění odměn z těchto dohod, je-li
v rámci kalendářního měsíce zúčtována částka převyšující 10 tisíc Kč.
V rámci novelizace zákona o nemocenském pojištění (Poslanecká sněmovna
ji schválila ve 3. čtení 9. 11. 2011, Senát
9. 12. 2011 a prezident by ji měl schválit v průběhu prosince) se okruh nemocensky pojištěných osob rozšířil
např. o jednatele a společníky s. r. o.
nebo o členy kolektivních orgánů
právnických osob; uvedené osoby jsou
v návaznosti na účast na nemocenském pojištění účastny důchodového
pojištění (např. u členů představenstev či dozorčích rad se jedná o úplnou novinku, u jednatelů či společníků
dochází ke změně podmínek účasti na
důchodovém pojištění).
Obdobím roku 2011 skončilo přechodné zvýšení stropu vyměřovacího
základu pro pojistné na sociální zabezpečení z 48násobku průměrné mzdy
na 72násobek (přechodně platilo v letech 2010 a 2011), a proto se počínaje rokem 2012 strop vyměřovacího
základu pro pojistné na sociální zabezpečení vrací na 48násobek průměrné mzdy (tak jak byl tento strop
stanoven pro roky 2008 a 2009) a pro
rok 2012 činí 1 206 576 Kč; pro pojistné zdravotní pojištění zůstává i pro
rok 2012 strop maximálního vyměřovacího základu na úrovni 72násobku
průměrné mzdy a činí 1 809 864 Kč.
Novela obchodního zákoníku
K 1. 1. 2012 nabývá účinnosti poměrně
významná novela obchodního zákoníku
ze dne č. 351/2011 Sb. Tato novela byla
původně navržena s účinností od 1. 7.
2011, ale nakonec byla schválena s účinností od 1. 1. 2012. Novela byla využita
také k řešení problematiky souběhu funkcí (řešení tohoto problému původní návrh
neobsahoval, do novely bylo začleněno až
přijetím pozměňovacího návrhu). Změny
týkající se souběhu funkcí v oblasti pojistného na sociální zabezpečení a v daňové
uznatelnosti odměn členů kolektivních orgánů jsou součástí níže komentované novely zákona o nemocenském pojištění.
Součástí novely obchodního zákoníku od
1. 1. 2012 je i drobná novelizace zákona
č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a o dani z převodu nemovitostí, ve
znění pozdějších předpisů.
Novela obchodního zákoníku je pravděpodobně poslední rozsáhlejší novelizací
obchodního zákoníku před rekodifikací
soukromého práva (pravděpodobně
k 1. 1. 2014 bude současný obchodní zákoník zcela zrušen) a její součástí jsou např.
změny obchodního zákoníku týkající se:
Problematiky sídla zapsaného do obchodního rejstříku – od 1. 1. 2012 je
výslovně stanoveno, že k sídlu či místu
podnikání musí mít podnikatel, resp.
obchodní společnost právní důvod
užívání po celou dobu, kdy jsou zapsány v obchodním rejstříku; toto opatření by mělo údajně pomoci vlastníkům
nemovitostí, aby se soudní cestou domohli zrušení zápisu sídla nefunkčních
společností na adresách jejich nemovitostí apod.
Zveřejňování údajů v obchodním rejstříku – místo rodných čísel budou
zveřejňována data narození a nebudou zveřejňovány podpisové vzory,
eventuálně budou na žádost vymazány již zveřejněné podpisové vzory; listiny, jimiž se dokládá návrh na zápis
do obchodního rejstříku, bude postačovat předkládat pouze v jednom
vyhotovení.
Nepeněžních vkladů do společností
(§ 59a až 59c obchodního zákoníku).
Ukončení funkce člena statutárního či
jiného orgánu, pokud působnost valné hromady vykonává jediný společník
(doplnění § 66 odst. 1 obchodního
zákoníku).
25
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 26
Možnosti výkonu obchodního vedení
členem statutárního orgánu či osobou, která je statutárním orgánem,
v pracovněprávním vztahu (§ 66d –
pověření obchodním vedením) – jedná se o řešení tzv. souběhu funkcí. Ani
od 1. 1. 2012 ovšem nebude možný
v pracovněprávním vztahu výkon té
části výkonu funkce, která je jednáním
jménem společnosti.
Likvidace společností – likvidátorem
bude moci být i jiná osoba než insolvenční správce, pokud splňuje obecné
předpoklady pro výkon funkce insolvenčního správce; dále je vložen do
obchodního zákoníku nový § 75aa,
který by měl zjednodušit likvidaci nekontaktních společností – jestliže o likvidaci rozhodne soud, nebude muset
likvidátor jmenovaný soudem předkládat návrh na rozdělení likvidačního zůstatku nebo zprávu o naložení s majetkem ke schválení statutárnímu orgánu
právnické osoby.
Podmínek finanční asistence u s. r. o.
(§ 120a – zrušení problematického
odkazu na § 123 odst. 2 obchodního
zákoníku) a a. s. (§ 161f – např. k přijetí rozhodnutí o poskytnutí finanční
asistence bude postačovat, aby rozhodla dvoutřetinová většina zastoupených akcionářů, nikoli tedy všichni akcionáři, jako platí do 31. 12. 2011).
§ 196a obchodního zákoníku – nová,
mírnější a logičtější, úprava převzetí ručení společností (např. za jednatele),
řešení otázky dobré víry, dochází-li k dalším převodům majetku nabytého v rozporu s § 196a (kupující bude chráněn
principem dobré víry v případě koupě
od prodávajícího, který sice vypadá jako
vlastník, ale vlastníkem právně není, protože převáděnou věc pořídil rozporu
s § 196a obchodního zákoníku).
Jak je výše uvedeno, s účinností od 1. 1.
2012 obsahuje obchodní zákoník řešení
26
souběhu funkcí, a to vložením § 66d. Toto zcela nové ustanovení umožňuje pověřit obchodním vedením i jednatele či členy představenstva v samostatném (např.
pracovněprávním) vztahu s tím, že tímto
pověřením by se jednatel (člen představenstva) nezbavoval své odpovědnosti
z povinnosti řádného hospodáře a mzdu
by schvalovala valná hromada. Složka výkonu funkce „statutára“ spočívající v jednání jménem společnosti ( jednání „navenek“) bude muset být nadále vykonávána
v obchodněprávním vztahu, složka výkonu funkce spočívající v obchodním vedení
( jednání „dovnitř“) bude moci být vykonávána jak v obchodněprávním, tak nově
i v pracovněprávním vztahu (např. ředitel
v pracovním poměru).
Výkon obchodního vedení v pracovněprávním vztahu (např. činnost ředitele
v pracovním poměru) nepřináší žádné mimořádné výhody, protože tím není nijak
dotčena obchodněprávní povinnost vykonávat i obchodní vedení v pracovněprávním vztahu s péčí řádného hospodáře
a s důsledky spojenými s touto povinností. Konkrétně se jedná o použití ustanovení § 194 odst. 5 obchodního zákoníku
(vztahuje se i na s. r. o.), podle kterého
„statutáři“, kteří způsobili společnosti škodu tím, že nevykonávali obchodní vedení
s péčí řádného hospodáře, odpovídají za
tuto škodu společně a nerozdílně a také
ručí za závazky společnosti společně a nerozdílně, pokud společnosti vzniklou škodu
neuhradí a věřitelé nemohou dosáhnout
uspokojení své pohledávky z majetku
společnosti pro její platební neschopnost
nebo z důvodu, že společnost zastavila
platby. Důkazní břemeno o tom, zda bylo
obchodní vedení (pochopitelně i jednání
jménem společnosti) vykonáváno s péčí
řádného hospodáře, stíhá „statutára“.
Uvedená odpovědnostní pravidla nejsou
sice v praxi příliš využívána k majetkovému postihu nezdravě hospodařících
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 27
společností, ale jedná se o pravidla platná
a je třeba s nimi počítat a eventuálně je využívat ve svůj prospěch (např. požadovat
po insolvenčních správcích, aby uplatňovali škodu po „statutárech“ vytunelovaných společností apod.). Poslanec Benda
sice do novely obchodního zákoníku
v rámci pozměňovacích návrhů Rozpočtového výboru poslanecké sněmovny
„propašoval“ možnost dopředného vzdání se práva na náhradu škody (z hlediska
principů odpovědnosti za škodu tedy něco naprosto nepřijatelného), nejedná-li se
o škodu způsobenou úmyslně (§ 386
odst. 1 obchodního zákoníku). Domnívám
se však, že autoři § 386 odst. 1 obchodního
zákoníku pozapomněli na § 194 odst. 5 obchodního zákoníku, podle kterého je neplatná smlouva mezi společností a „statutárem“
a stejně tak je neplatné ustanovení stanov
vylučující nebo omezující odpovědnost
„statutára“, a tato úprava by snad měla být
silnější než novelizovaný § 386 odst. 1.
Novela zákona o přeměnách
č. 355/2011 Sb.
Přeměny obchodních společností byly
před 1. 7. 2008 upraveny obchodním zákoníkem. Od 1. 7. 2008 byla v rámci povinnosti provést transpozici desáté směrnice EU č. 2005/56 ze dne 26. 10. 2005,
o přeshraničních fúzích kapitálových společností vyčleněna právní úprava přeměn
do samostatného zákona č. 125/2008 Sb.
Zákon o přeměnách byl dosud dvakrát
drobně novelizován – velkou novelou obchodního zákoníku 215/2009 Sb. účinnou
od 20. 7. 2009 a v souvislosti s přijetím zákona o základních registrech doprovodným
zákonem k tomuto zákonu č. 227/2009 Sb.
Zkušenosti s uplatňováním zákona ukázaly
potřebu jeho rozsáhlejší novelizace, navíc
byla ČR povinna k 1. 7. 2011 harmonizovat svůj právní řád se směrnicí Evropského parlamentu a Rady 2009/109/ES ze
dne 16. září 2009, kterou se mění směrnice druhá, třetí, šestá a desátá ve věci
požadavků na předkládání zpráv a na dokumentaci v případě fúzí a rozdělení. Novela zákona o přeměnách tedy byla původně navržena s účinností 1. 7. 2011,
nakonec byla přijata až s účinností od
1. 1. 2012.
Novela je velice rozsáhlá, a tak upozorním
např. na:
Změnu úpravy rozhodného dne, která
umožní odstranit, resp. odstraní problémy s přeshraničními přeměnami
v případech, kdy je v zahraniční upraven jinak než v ČR – zcela přepracovaný § 10.
Podrobnou úpravu přeshraničních
přeměn – vložení § 59a až 59zb.
Součástí novely je také poměrně rozsáhlá
novelizace zákona o účetnictví a zákona
o daních z příjmů (ZDP) související
především s problematikou přeměn, a to
zejména přeměn přeshraničních.
Trestní odpovědnost právnických osob
Zcela novým předpisem pro rok 2012 je
zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim (dále jen „zákon o trestní odpovědnosti PO“) ze dne
27. 10. 2011. Zákon o trestní odpovědnosti PO byl zamítnut prezidentem
18. 11. 2011 a 6. 12. 2011 byl definitivně
potvrzen Poslaneckou sněmovnou. Spolu
se zákonem o trestní odpovědnosti PO
byl přijat také doprovodný zákon.
Zákon o trestní odpovědnosti PO v § 7 vyjmenovává řadu trestných činů upravených
trestním zákoníkem (zákon č. 40/2009 Sb.,
v platném znění), na které se zákon
o trestní odpovědnosti PO vztahuje – např.
podvod (§ 209 trestního zákoníku), pojistný podvod (§ 210 trestního zákoníku),
úvěrový podvod (§ 211 trestního zákoníku),
dotační podvod (§ 212 trestního zákoníku), trestný čin zkreslování údajů o stavu
hospodaření a jmění (§ 254 trestního
27
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 28
zákoníku). Trestným činem spáchaným
právnickou osobou je protiprávní čin spáchaný jejím jménem nebo v jejím zájmu
nebo v rámci její činnosti, jednal-li tak
např. jednatel s. r. o. nebo její zaměstnanec při plnění pracovních úkolů.
Za trestné činy spáchané právnickou osobou lze uložit tyto tresty:
zrušení právnické osoby,
propadnutí majetku,
peněžitý trest,
propadnutí věci nebo jiné majetkové
hodnoty,
zákaz činnosti,
zákaz plnění veřejných zakázek, účasti
v koncesním řízení nebo ve veřejné
soutěži,
zákaz přijímání dotací a subvencí,
uveřejnění rozsudku.
Doprovodný zákon k zákonu o trestní
odpovědnosti PO k 1. 1. 2012 novelizuje
mimo jiné také např. obchodní zákoník
nebo zákon o daních z příjmů (viz níže ke
změnám tohoto zákona) či zákon
č. 269/1994 Sb., o Rejstříku trestů.
Novelizace obchodního zákoníku spočívá v tom, že trestně stíhaná právnická
osoba v případě návrhu na výmaz či přeměnu bude muset obchodnímu rejstříku
doložit rozhodnutí soudu povolující výmaz či přeměnu.
Novelizací zákona o Rejstříku trestů je zaručena veřejná přístupnost těch údajů
z evidence rejstříku trestů o právnických
osobách, které se uvádějí ve výpisu. Předpokládá se, že uvedené údaje budou
informativně dálkově přístupné prostřednictvím webových stránek portal.justice.cz,
záložka Rejstřík trestů. Touto publicitou
by měl být zabezpečen efektivní výkon některých trestů, jako např. zákaz činnosti,
zákaz plnění veřejných zakázek, účasti
v koncesním řízení nebo ve veřejné soutěži,
28
zákaz přijímání dotací a subvencí. U právnických osob přitom veřejná přístupnost
údajů o jejich odsouzení nekoliduje s ochranou osobních údajů tak, jako u osob fyzických, ani neexistují jiné překážky.
Změny v DPH
V zákoně o DPH k 1. 1. 2012 nabylo účinnosti použití režimu přenesení daňové povinnosti dle § 92a (tzv. vnitrostátní reverse
charge) i na stavební nebo montážní práce.
Tato změna k 1. 1. 2012 plyne z novelizace
zákona o DPH provedené zákonem
č. 47/2011 Sb. (tato novelizace jako celek
nabyla účinnosti od 1. 4. 2011, ale uvedená
změna má účinnost stanovenu na 1. 1. 2012).
Stavební a montážní práce jsou tak od
1. 1. 2012 účtovány mezi plátci daně bez
DPH, DPH si přiznává příjemce prací.
Kromě odchylného cash-flow je režim
přenesení daňové povinnosti spojen s evidenčními povinnostmi poskytovatele i příjemce stavebních a montážních prací – výpis z této evidence je nutno ve lhůtě pro
podání daňového přiznání v elektronické
podobě zasílat finančnímu úřadu.
Novela zákona o DPH č. 370/2011 Sb.
zvýšila k 1. 1. 2012 sníženou sazbu DPH
z 10 na 14 % (základní sazba zůstala na
úrovni 20 %), dále např. zvýšila za účelem
kompenzace zvýšení snížené sazby daně
v zákoně o daních z příjmů daňové zvýhodnění na dítě o 1 800 Kč (150 Kč měsíčně). Součástí novely zákona o DPH je
také změna zákona o rozpočtových
pravidlech, která by měla zabezpečit, aby
se předpokládaný zvýšený výběr DPH
projevil na důchodovém účtu, jehož přebytky se převádějí na zvláštní účet rezervy
pro důchodovou reformu ve státních finančních aktivech. Součástí novely zákona o DPH je také změna zákona o rozpočtovém určení daní, která snižuje obcím
a krajům procentuální podíl na výběru
DPH – v případě naplnění předpokladu
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 29
zvýšeného výběru DPH by však měl podíl
na výběru DPH v absolutní částce zůstat
zachován v současné podobě. Novelou
zákona o DPH byl k 1. 1. 2012 také zřízen
specializovaný finanční úřad pro vybrané
subjekty (např. pro podnikající právnické
osoby s obratem vyšším než 2 mld. Kč).
osob. K 1. 1. 2012 byl zákon o daních
z příjmů novelizován výše zmíněnou novelizací zákona o přeměnách – kromě novelizace zákona o daních z příjmů ve věcech souvisejících s přeměnami dojde
k novelizaci § 24 odst. 2 písm. y) řešícího
odpis pohledávek.
Novela zákona o DPH č. 370/2011 Sb.
není pouze novelou sazbovou, na základě
pozměňovacích návrhů byly přijaty některé další dílčí změny. Např. došlo k rozšíření ručení odběratele za daň z tuzemského zdanitelného plnění, která nebyla
řádně odvedena, o případy, kdy byla
úhrada za příslušné plnění poukázána na
zahraniční bankovní účet (plátce A uhradí
plátci B za jím poskytnuté zemské zdanitelné plnění na zahraniční účet, plátce
B neodvede DPH z tohoto plnění správci
daně a plátce A se stane ručitelem).
Nová úprava cestovních náhrad v zákoníku práce od 1. 1. 2012 (viz níže) bude
mít vliv např. na daňovou uznatelnost
stravného, pokud nebude kráceno v maximální výši dané zákoníkem práce.
Změny v daních z příjmů
V daních z příjmů nedochází pro rok
2012 k příliš velkému množství změn. Výše slevy na poplatníka se vrací na úroveň
platnou pro rok 2010, tedy na 24 840 Kč
(pro rok 2011 byla přechodně snížena na
23 640 Kč). Další parametrické změny
(především zvýšení daňového zvýhodnění na dítě o 1 800 Kč) přinesla tzv. sazbová novela DPH (viz výše). S účinností od
1. 1. 2012 bylo již v roce 2010 novelou
č. 346/2010 Sb. zrušeno osvobození příspěvku na bydlení vojáků z povolání. Novelou zákona o nemocenském pojištění
(viz níže) se odstraňuje z § 25 odst. 1
písm. d) zákona o daních z příjmů daňová
neuznatelnost odměn členů statutárních
a dalších orgánů právnických osob.
Úroky připisované na účtech stavebního
spoření nebudou v roce 2012 v důsledku
přijetí opravného zákona č. 353/2011 Sb.
k zákonu č. 348/2010 Sb. (zrušenému
Ústavním soudem nálezem 119/2011 Sb.)
osvobozeny od daně z příjmů fyzických
Novela zákona o dani z nemovitostí
č. 212/2011 Sb.
Pro rok 2012 došlo k významné změně ve
zdanění tzv. plošných staveb používaných k podnikání daní z nemovitostí.
Tyto plošné stavby (např. parkoviště) dosud obvykle nebyly zdaňovány a pozemky,
na kterých se tyto stavby nacházejí, byly
zdaňovány (neuvažujeme-li s koeficienty
stanovovanými obcemi) sazbou daně
z pozemků 20 hal/m2. Nově se u pozemků zapsaných v katastru nemovitostí
s druhem pozemku „ostatní plocha“ nebo
„zastavěná plocha a nádvoří“, jejichž povrch je zpevněn stavbou podle stavebního zákona bez svislé nosné konstrukce,
uplatní sazba daně z pozemků 1 Kč/m2
(v případě zemědělského podnikání),
resp. 5 Kč/m2 (v případě jiného než zemědělského podnikání).
Generální finanční ředitelství vydalo v listopadu 2011 k uvedené změně informaci,
která naznačuje, ve kterých případech lze
zpevnění povrchu považovat za zpevnění
stavbou podle stavebního zákona a ve
kterých případech lze uplatnit osvobození
(např. pozemky parkovišť, pokud slouží
veřejné dopravě).
Účetní předpisy
Zákon o účetnictví je k 1. 1. 2012
novelizován především novelou zákona
29
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 30
o přeměnách, a to v návaznosti na problematiku přeměn (zejména jde o problematiku rozhodného dne). Změny související s novelizací zákona o přeměnách
vyvolaly také potřebu novelizace prováděcí vyhlášky k zákonu o účetnictví pro
podnikatele č. 500/2002 Sb. Novelizace
prováděcí vyhlášky kromě problematiky
přeměn přináší také změnu ve věci vykazování rezervy na daň z příjmů v případě
úhrady zálohy na daň z příjmů nebo (tato
změna má však výjimečně účinnost až od
1. 1. 2013) změnu ve věci účtování
o opravách v minulosti nesprávně zaúčtovaných nákladů a výnosů (opravy nákladů
a výnosů se nebudou účtovat do výnosů
a nákladů období, kdy k opravě dochází,
ale budou se do uvedeného období účtovat rozvahově).
Novelizace zákoníku práce
č. 365/2011 Sb.
K 1. 1. 2012 byl důkladně novelizován zákoník práce, jedná se přitom o prvou „důkladnou“ novelizaci toho předpisu účinného od 1. 1. 2007, která by měla odstranit
„dětské nemoci“ této relativně stále nové
normy.
Novela zákoníku práce byla schválena
s těmito základními cíli:
Reagovat na nález Ústavního soudu
č. 116/2008 Sb., který s účinností od
14. 4. 2008 zásadním způsobem změnil pojetí zákoníku práce jako pracovněprávního kodexu, když jednoznačně
odmítl původní princip delegace vůči
občanskému zákoníku (použití občanského zákoníku v pracovněprávních
vztazích tam, kde zákoník práce obsahuje odkaz na použití občanského
zákoníku) a konstatoval, že jediným
správným přístupem je princip subsidiární (použití obecného principu občanského zákoníku, pokud tomuto
užití nebrání speciální úprava zákoníku práce).
30
Zpružnění pracovněprávních vztahů
za účelem zvýšení motivace zaměstnavatelů pro vytváření nových pracovních míst. Jedná se o návrat úpravy
platné do roku 2004 ve věci možnosti
bezúplatného dočasného přidělení zaměstnance k jinému zaměstnavateli.
Další důležité změny se týkají pracovního poměru na dobu určitou. Konkurenceschopnost pracovních poměrů na dobu neurčitou vůči pracovním
poměrům na dobu určitou by mělo
zvýšit odstupňování odstupného podle délky trvání zaměstnání. Možnost
použití dohod o provedení práce se
rozšiřuje na 300 hodin ročně, ale doprovodná změna zákona o nemocenském pojištění zakládá účast na nemocenském pojištění (spojenou s odvody
pojistného na sociální a zdravotní pojištění), pokud odměna z dohody
o provedení práce zúčtovaná do kalendářního měsíce přesáhne částku
10 tisíc Kč.
Revize jednotlivých ustanovení z hlediska vyjádření, která mají nařizující
povahu, kde předchozí text zákoníku
práce byl v řadě případů pro běžného
uživatele nesrozumitelný v tom, co
z těch ustanovení jsou povinná ustanovení, od kterých se nelze odchýlit
(kogentní), a která z těch ustanovení
jsou dispozitivní, tedy od kterých je
možné se v rámci buď individuálního,
dvoustranného vztahu nebo prostřednictvím kolektivní smlouvy odchýlit.
Další pracovněprávní změny se týkají
uplatňování konta pracovní doby, zavedení nového výpovědního důvodu spočívajícího v porušení léčebného režimu dočasně
práce neschopného zaměstnance, poskytování cestovních náhrad atd.
Pro rok 2012 bylo připravováno zvýšení
minimální mzdy, ale toto zvýšení vláda
dne 7. 12. 2011 zamítla a i pro rok 2012
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 31
zůstává minimální mzda ve výši 8 000 Kč
(tato částka platí od ledna 2007).
Novela zákona o nemocenském pojištění
Problémy se souběhem funkcí se také promítly do novely zákona o nemocenském
pojištění a dalších zákonů (např. zákona
o důchodovém pojištění, zákona o pojistném na sociální zabezpečení, zákona
o daních z příjmů atd.), kterou Poslanecká sněmovna schválila ve 3. čtení
9. 11. 2011 , Senát 9. 12. 2011 a po předpokládaném podpisu prezidenta by měla
během prosince vyjít ve Sbírce zákonů.
U této novely nebylo v době redakční uzávěrky tohoto čísla časopisu (na začátku
prosince) jednoznačné, zda se podaří do
konce roku dovršení legislativního procesu – novela bude v případě přijetí schválena s účinností od 1. dne měsíce následujícího po měsíci, ve kterém bude novela
vyhlášena ve Sbírce zákonů a v případě
vyhlášení během prosince by novela nabyla účinnosti k 1. 1. 2012. Tato novela
rozšiřuje okruh osob účastných nemocenského pojištění např. o jednatele a o členy
představenstev; účast těchto osob na nemocenském pojištění (při splnění obecných podmínek, tedy při sjednání rozhodného příjmu alespoň 2 500 Kč měsíčně)
bude automaticky zakládat i účast na důchodovém pojištění.
Pro jednatele se tedy od roku 2012 v podstatě vrátí stav věcí k úpravě obdobné
úpravě před 1. 1. 2009 – účast jednatelů
na důchodovém pojištění nebude speciálně upravena (v roce 2011 dosažením
měsíční odměny jednatele 6 200 Kč)
a bude, za stejných podmínek jako v případě zaměstnanců v pracovním poměru,
založena účastí na nemocenském pojištění. Odměna jednatele (vyplácená např.
na základě smlouvy o výkonu funkce) tedy bude opět zakládat účast na nemocenském pojištění. Sociální zabezpečení
jednatelů (nemocenské pojištění a především důchodové pojištění) tak bude shodné se sociálním zabezpečením zaměstnanců v pracovním poměru – na druhou
stranu bude odměna jednatele vyplácená
např. na základě smlouvy o výkonu funkce zatížena stejnými odvody jako mzda
zaměstnance (ruší se speciální sazba pojistného na důchodové pojištění pro „zaměstnavatele“ za „zaměstnance účastné
důchodového pojištění bez účasti na nemocenském pojištění“ ve výši 21,5 % namísto standardních 25 % odváděných
z mezd).
U členů představenstev je uvedená změna zákona o nemocenském pojištění
a o důchodovém pojištění mnohem převratnější, protože u nich bude účast na
nemocenském a důchodovém pojištění
(založená odměnou vyplácenou např. na
základě smlouvy o výkonu funkce a nikoli
mzdou z pracovní smlouvy) úplnou novinkou. Do novely zákona o nemocenském
pojištění byla navíc v rámci připomínkového řízení začleněna novelizace zákona
o daních z příjmů, která od 1. 1. 2012 z § 25
odst. 1 písm. d) vypouští daňovou neuznatelnost odměn členů statutárních
a dalších orgánů právnických osob.
■
Ing. Pavel Běhounek
Daňové poradenství vykonává od roku 1994 (daňový poradce s číslem osvědčení 601). Věnuje
se přednáškové činnosti pro vzdělávací agentury specializované na oblast daní a účetnictví, pro
Komoru daňových poradců, pro podniky a účetní a daňové firmy. Je nezávislým členem
mezinárodní poradenské sítě Moore Stephnes. Publikuje v odborných časopisech zaměřených
na daně a účetnictví a také je autorem řady odborných publikací.
31
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 32
Outsourcing v krizi
Ladislav Tyll
V tomto článku se zaměříme na reálné možnosti a omezení outsourcingu v našich firmách, tedy z pohledu, který zcela nekoresponduje s teorií outsourcingu. Pokud se manažerů dotazujeme, kde
vidí hlavní přínos vytěsnění některých ze svých činností mimo stávající organismus společnosti, jednoznačně zmiňují zaostření na svoji
hlavní činnost podnikání. Následují další strategické i finanční důvody. Nikdo z dotazovaných neopomene samozřejmě zmínit nákladové hledisko. Stejně dobré znalosti jsou i v oblasti rizik a jiných aspektů s outsourcingem
spojených. Na teoretické úrovni je tedy vše mezi českými podniky absolutně v pořádku.
V zajetí páky
Jaká je však realita, pokud firmy k outsourcingu fyzicky sahají nebo jej již využívají? Nestabilní ekonomické prostředí
a oprávněné obavy z budoucího vývoje
nutí firmy hledat další a další úspory.
V případě existujících smluv dochází
v hojné míře k přehodnocování nastavených podmínek, kterým dominuje tlak na
cenu, jenž se tak stává hlavním kritériem
rozhodování a výběru poskytovatele.
Posuzováno optikou dodavatele je nutné
na tuto hru přistoupit a snažit se klientům
vyhovět. Nižší nabídkové ceny je možné
dosáhnout v zásadě dvěma způsoby: snížením ziskové marže nebo snížením výrobních a režijních nákladů. První vlna
ekonomické recese s sebou přinesla pozitivní efekt v účinném řízení režijních nákladů firem napříč odvětvími a lze konstatovat, že se již nenabízí příliš prostoru
k dalšímu snižování. Obdobně je tomu
i v oblasti marží, které u mnohých firem
klesly na hodnoty ztěží zabezpečující jejich přežití. Ještě horší situace však nastala u výrobních nákladů. Jedna z možností,
jak je snižovat, vede přes zvýšenou míru
32
standardizace poskytovaných produktů
a služeb a s tím spojenou realizaci úspor
z rozsahu. Dodavatelé tak byli často nuceni zvýšit stupeň své provozní páky zapojením většího podílu dlouhodobých aktiv ve
formě strojů, zařízení, licencí aj. Pro jejich
financování byl obvykle volen cizí kapitál,
jako jedna z mála možností, která zbyla
k dispozici. Ochota zadlužovat se byla navíc umocněna vidinou ekonomického oživení, které však bylo patrné více v projevech politiků než v reálné ekonomice.
Firmy, které aplikovaly tuto strategii, se
tak ocitly v kleštích hned dvou pák. Nejenom té provozní, ale především finanční.
S poklesem odbytu u svých klientů nemohou ani poskytovatelé i při nižších cenách
za své služby očekávat stabilní, natož rostoucí tržby, ze kterých by hradili náklady
na cizí kapitál. Tím se jako celek dostáváme hluboko do zakroucené spirály, kde na
počátku stál enormní tlak na náklady a ceny ze strany konečných zákazníků a na
konci je mnoho firem v likvidaci.
Jiným způsobem, kterým mohou firmy
reagovat na cenový tlak, je skryté nebo
i deklarované zhoršení kvality nabízených
produktů a služeb, eventuálně i ukončení
spolupráce přímo ze strany poskytovatele.
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 33
OUTSOURCING V KRIZI
poskytovateli, ale na schopnosti obou
subjektů integrovat je do všech procesů
organizace.
Inovace, inovace,
inovace
Nabízí se však i jiné řešení. Příklady hledejme u těch nejlepších. Klíčem k úspěchu na dnešních trzích je rychlost, flexibilita a všeobecné zaměření na výhody,
které zákazník nákupem našeho produktu
získá. Pokud se podíváme na firmu Apple,
mohou být tyto výhody reprezentovány
vyšším stupněm inovativních řešení, kvalitním designem nebo image daného produktu. Máme-li se vydat podobnou cestou, je vhodné zaměřit se spíše než na
náklady na vysokou míru inovací, které
mimo jiné v konečném důsledku ke snížení nákladů také mohou vést. Inovace by
měly přitom být požadovány i od poskytovatelů outsourcingu.
Snížení nákladů a vyjednání nových podmínek s dodavatelem může přinést svůj
efekt, ovšem často pouze jednorázově.
Zatímco úspěšná inovace může mít multiplikativní efekt směrem do budoucna.
Manažeři a majitelé českých podniků by
tak měli mít na paměti jednu starou pravdu: Nikdo ještě nezbohatnul tím, že by
ušetřil. Zbohatnout se dá jedině tím, že
budete více vydělávat.
Nevýhoda inovací je především v horší
měřitelnosti jejich efektů ve srovnání s náklady v krátkém horizontu. Řídicí pracovníci motivovaní různými bonusy navázanými přímo na výkonnost firmy tak
mohou tíhnout k upozaďování inovací.
Požadavek na nízké náklady a inovace se
jeví totiž často jako protichůdný. Navíc
měřit úspěšnost poskytovaných inovativních řešení skrze metriky outsourcingových
podmínek (service level agreement, SLA –
všeobecné podmínky smlouvy) lze také
jen velmi obtížně. Mimoto úspěch poskytnutých inovací vždy nezávisí výhradně na
Je proto vhodné odstranit veškeré překážky, jakými jsou zaběhnuté zdlouhavé
schvalovací postupy, checklisty, manuály,
reporty apod., které brání rychlejšímu
tempu zavádění inovací. Zároveň je na
zvážení, zda nezapojit do hodnotového
řetězce firmy skrze outsourcing více tzv.
niche players, tedy menších firem, které
jsou velmi úzce specializované a zaměřují
se právě na inovativní řešení, byť při vyšších nákladech. Klíčovým parametrem
v hodnocení by měla být především kvalita a poměr cena/výkon. Je zřejmé, že management firmy si vždy raději kryje záda
výběrem renomované, často nadnárodní
firmy se silnou značkou, příkladem budiž
odvětví konzultačních společností, které
však poskytují povětšinou standardní řešení při výrazně vyšších cenách. Otázkou tedy
zůstává, zda je toto cesta k úspěchu.
Současné trendy
Vedle tlaku na náklady a kvalitu s sebou
na druhé straně přináší probíhající ekonomická deprese i příležitosti a nové úhly
pohledu na odvětví outsourcingu. Podívejme se nyní na některé z nich.
Outsourcing jako nástroj ochrany majetku
Firmy, které se potýkají s problémy nebo
očekávají budoucí problémy spojené se
svým financováním a odbytem produkce,
mohou pociťovat již nyní obavy ze ztráty
svých dlouhodobých aktiv, která mohou
být použity jako kolaterál za jejich závazky. Jako obranu proti ztrátě svých výrobních prostředků mohou firmy využít metody, kterou lze popsat skrze parafrázi ze
známé české pentalogie: „Jediný majetek,
který vám nikdo nezabaví, je ten, který nevlastníte.“ Outsourcing ve formě zpětného
33
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 34
TRENDY A ANALÝZY
leasingu v tomto případě neposkytuje jen
výhody ve formě infuze hotovosti, lepšího
rozložení nákladů a výdajů, uvolnění kapitálových fondů, ale vedle toho i určité zajištění budoucího chodu firmy. Navíc zde
abstrahuji od spolupráce ve formě převodu majetku na „spřátelenou“ firmu, kde je
míra rizika snížena na minimum, ale kde
na druhou stranu nelze očekávat téměř
žádný z výše uvedených komplementárních přínosů.
Person2Person outsourcing
Jedná se o metodu, která je v hojnější míře vhodná pro malé a střední podniky,
kde jsou jednotlivé specializované úkoly
nakupovány externě primárně od malých
subjektů, často od individuálních podnikatelů. Vhodné jsou především úkony,
kde nemusí docházet k přímé interakci
mezi poskytovatelem a klientem v podobě
osobních schůzek. Ty mohou být nahrazeny videokonferencemi nebo jinými on-line
prostředky. Ve světě se v tomto duchu
rozmáhá trend tzv. virtuálních asistentů.
V našich podmínkách se jako přijatelnější
jeví služby spojené se správou webových
aplikací, designem a jiné více kreativní činnosti. Navíc se zde velmi výrazně mění pohled na poskytovatele. Ještě před deseti
lety si většina firem dokázala jen stěží
představit, že by některý ze svých procesů
nakupovala mimo své město nebo region.
Dnes je však běžnou praxí nakupovat externě bez ohledu na stát, odkud služba
přichází. Geografické hledisko nákupu bylo odsunuto kritérii, jakými jsou kvalita,
cena, rychlost a reakční doba.
Proti tomuto trendu samozřejmě hovoří
relativně vysoká úroveň rizika, především
pokud hovoříme o příhraniční spolupráci.
Na druhou stranu je třeba zdůraznit, že
využití outsourcingu tohoto typu je vhodné především tam, kde nehrozí přímé
ohrožení ostatních procesů firmy nebo
kde je možnost negativně ovlivnit image
34
firmy minimální. Právě výše uvedené procesy toto kritérium splňují. Zajímavým
projektem je v tomto ohledu server sdružující poptávky firem a nabídky poskytovatelů služeb, jako např. www.freelancer.com.
Jeho přínos je nejenom pro klientské firmy, ale své nové zákazníky zde mohou
najít i čeští poskytovatelé.
Jestliže základní mantrou pro obchodníky
s nemovitostmi je: lokalita, lokalita, lokalita, tak v případě P2P outsourcingu je to
logicky: komunikace, komunikace, komunikace. Fyzický kontakt není poté opravdu
téměř zapotřebí. Sami ve své praxi máme
řadu klientů, se kterými se vídáme maximálně jedenkrát do roka a zároveň poskytovatele, které jsme např. nikdy osobně
nepotkali.
Asi nejsložitější je překonat prvotní obavy
a nedůvěru. Důležité je začít ideálně od
zakázek malého rozsahu, které pomohou
otestovat vzájemný vztah při minimálních
časových i finančních nákladech pro obě
strany. Teprve poté spolupráci rozšiřovat.
SalesForce outsourcing
Snaha zvýšit objem prodejů může vést
i k vyhledání poskytovatele nabízejícího
svůj obchodní tým pro výrobky klienta. Je
to služba, která se relativně silně rozvinula v některých specifických homogenních
odvětvích, jakými je např. farmacie nebo
telekomunikace. Poskytovatel může nabídnout širokou zákaznickou bázi a přibrat si do svého portfolia formou piggybackingu další produkty. Otázkou však je,
jakých výsledků je dosahováno v jiných
segmentech. Rozhodně bych nedoporučoval outsourcing prodeje jako jediný kanál směrem k zákazníkům. Přeci jen rizika
spojená s rozvázáním vztahu, a tedy ztrátou klientů jsou značná. V případě doplňkového využití je zde zase otázka ceny.
Outsourcingové firmy často požadují fixní
paušální poplatek plus určité procento
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 35
OUTSOURCING V KRIZI
z tržeb. Ve farmacii, kde jsou ziskové marže relativně vysoké, se tedy nabízí určitý
prostor. U ostatních produktů a služeb je
využití této služby přinejmenším diskutabilní. Rozhodně bych doporučil v takovém případě klást větší důraz na provizní
systém odměňování, který pro firmu
představuje nižší nákladové zatížení při
současném vyšším stupni motivace poskytovatele.
Outsourcing
a vzdělávací instituce
Poslední bod, který bych rád zmínil, není
ani tak trendem, který by byl patrný v naší ekonomice, jako spíš doporučením vycházejícím z minulosti a zahraničních zkušeností. Mnoho firem využívá outsourcing
některých funkčních oblastí v rámci řízení
lidských zdrojů. Konkrétně zde hovořím
o náboru zaměstnanců. Firmy opět silně
důvěřují renomovaným personálním
agenturám při vyhledávání vhodných kandidátů na zaměstnání. Jaké jsou však jejich reálné schopnosti při evaluaci uchazečů o práci v návaznosti na reálné
potřeby firmy? Pokud firmy primárně nabírají uchazeče z řad studentů, je obvyklá
jejich vysoká míra fluktuace, spojená
s určitou informační asymetrií a vzájemnou
neznalostí obou subjektů – firmy a studentů. Nasnadě je tedy užší kooperace
mezi firemní a vzdělávací sférou, ze které
mohou těžit všechny zainteresované subjekty. Mnoho univerzit i jiných typů škol
může nabídnout firmám de facto outsourcing na míru spojený s vyhledáním vhodných budoucích zaměstnanců. Zaměstnavatelé tak mají možnost skrze různé
projekty, diplomové práce nebo specificky zaměřené kurzy „testovat“ studenty
v průběhu delšího časového horizontu
a tím do svých řad přijímat již ověřené zaměstnance. Odměna vzdělávací instituci
často nemusí ani zdaleka dosahovat odměn, které jsou účtovány personálními
agenturami, jejichž kvalita je v tomto ohledu ve srovnání se školami limitovaná.
Rozhodně by se našlo mnohem více trendů, které jsou dnes na trhu outsourcingu
patrné. Snažil jsem se vyzdvihnout především ty z mého pohledu nejzajímavější,
které s sebou do budoucna mohou přinášet našim firmám buď přidanou hodnotu,
vyšší kvalitu a flexibilitu nebo naopak pro
ně mohou znamenat zvýšené riziko.
Závěrem bych se rád omluvil za tendenční
použití slova krize v názvu článku, namísto
ekonomicky korektního termínu deprese.
Nicméně jeho dvojsmyslnost v kontextu
s outsourcingem mi připadala výstižná.
■
Ing. Ladislav Tyll, MBA., Ph.D.
Je odborným asistentem na katedře podnikové ekonomiky VŠE v Praze, kde se specializuje na
oblast podnikání, finančního plánování, kalkulací, mezinárodního podnikání, outsourcingu
a mezinárodního daňového plánování. Kromě svého působení na VŠE je v rámci své obchodně
konzultační firmy TYLLCO s. r. o. v úzkém kontaktu s hospodářskou praxí, pro kterou poskytuje
spolu se svými kolegy z VŠE lektorskou a konzultační činnost. Je spoluautorem publikace
Outsourcing a offshoring podnikatelských činností.
Kontakt na autora: [email protected]
35
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 36
Multidimenzionální
účetnictví
Radek Jonáš
Objevte skryté dimenze účetnictví a využijte vaše účetnictví naplno!
V současné době je již ve většině případů účetnictví zpracováváno
prostřednictvím počítačů, proto je možné účetní data využívat
i novými a neotřelými způsoby, které by dříve byly nebylo možné
z důvodu velké pracnosti aplikovat.
Podvojné účetnictví je celým svým konceptem i kontrolními vazbami téměř dokonalý systém zobrazující ekonomické
skutečnosti, a tak není pro účely ekonomického řízení a zobrazení informací zcela
nutné vytvářet další specifické informační
systémy, ale je možné využít informace
právě z podvojného účetnictví. Výpočetní
technika nám umožňuje zpracování stále
větších a větších objemů dat, proto není
složité zpřesňovat informační a řídicí
systém přidáním dalších analytických účtů
nebo účtováním jednotlivých položek
a operací místo sumárních záznamů.
Počítače nám rovněž umožňují připravit
a zpracovat účetní data tak, abychom
z nich snadno získali všechny potřebné informace pro řízení například ve formě podrobné či sumární manažerské výsledovky nebo výkazu o peněžních tocích.
Jednou z možností nového zpracování
účetních dat je koncept multidimenzionálního účetnictví. Postup práce týkající se
přípravy a zpracování dat tak, aby bylo
možné z klasického účetnictví získat další
potřebné informace, je relativně snadný,
a proto jej na jednoduchém příkladu
shrne následující text.
36
Připravme si data…
Klasický účetní zápis, který v minimální
podobě obsahuje datum, číslo dokladu,
částku a účty MD a DAL, musí být v rámci
multidimenzionálního účetnictví přetransformován tak, že bude rozdělen do dvou
řádků. Pro každý účet (MD nebo DAL)
bude vytvořen jeden řádek.
Podle toho, jestli je účet uveden na straně
MD nebo na straně DAL, bude částka vynásobena příslušným koeficientem, např.
číslem 1, v případě strany MD, nebo –1
v případě strany DAL.
Víme, že aktivní účty mají svůj kladný zůstatek na straně MD, tj. přírůstky účtované na stranu MD budou kladné a úbytky
účtované na stranu DAL budou záporné.
U pasiv je tomu obráceně, proto přírůstky
na straně DAL budou záporné, stejně jako
zůstatek účtu.
Výjimku z tohoto základního pravidla
transformace tvoří kvůli přehlednosti výsledkové účty. Částka týkající se nákladového účtu na straně MD tak bude prostřednictvím koeficientu změněna tak, aby
byla uvedena záporně, a případné účtování
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 37
MULTIDIMENZIONÁLNÍ ÚČETNICTVÍ
nákladového účtu na stranu DAL bude zobrazeno kladnou částkou. U výnosových
účtů tomu bude naopak. Částky výnosových účtů na straně DAL budou uvedeny
kladně a účtů na straně MD záporně.
Tento zdánlivě složitý popis velmi dobře
objasní následující příklad, který uvádí
transformaci účetních zápisů dat.
Tab. 1: Účetní záznamy z účetního deníku
datum
číslo
částka
MD
DAL
4. 5. 2011
11256987
100,00 Kč
111
321
8. 5. 2011
11369542
200,00 Kč
311
602
Dva účetní záznamy budou přetransformovány do čtyř řádků tak, že každý účet
bude umístěn na samostatném řádku.
Účet 111 je uveden na straně MD a nejedná se o účet výsledkový, proto bude
částka uvedena kladně. Účet 321 se nachází na straně DAL a není výsledkový,
proto bude částka uvedena záporně. Účet
311 je na straně MD a není výsledkový,
proto bude částka uvedena kladně. Účet
602 je na straně DAL, ale je výsledkový,
proto nebude částka uvedena záporně,
nýbrž kladně.
Tab. 2: Přetransformované účetní záznamy
datum
číslo
částka
účet
strana
4. 5. 2011
11256987
100,00 Kč
111
MD
4. 5. 2011
11256987
–100,00 Kč
321
DAL
8. 5. 2011
11369542
200,00 Kč
311
MD
8. 5. 2011
11369542
200,00 Kč
602
DAL
Poté, co jsou účetní data uspořádána do
nové podoby, což znamená, že je každý
účetní zápis rozdělen na dva a že data obsahují dvojnásobný počet řádků, než byl
původní počet řádků účetních zápisů,
můžeme s nimi začít pracovat novým
způsobem.
například snadno určit, jak budou k příslušným řádkům požadovaných reportů
přiřazeny jednotlivé analytické účty. Ke
každému číslu účtu tak lze snadno navázat libovolný počet výkazů. Možné napojení výkazů na účetní data znázorňuje
obrázek 1 na straně 38 .
Výkaz může mít libovolně složitou strukturu a jeho napojením přes číslo účtu na
transformovaná data vznikne kompletní
záznam, který lze použít pro analýzu dat
a tvorbu reportů.
…podívejme se
na výsledek…
Takto transformovaná data lze snadno seskupovat do různých kategorií tak, abychom získali požadovanou informaci. Lze
Následující tabulka 3 na straně 38 uvádí
příklad kompletního záznamu pro standardní výkaz zisků a ztrát.
37
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 38
TRENDY A ANALÝZY
Obr. 1: Možné napojení výkazů na účetní data
Tab. 3: Účetní záznamy rozšířené o další údaje
datum
číslo
částka
účet
strana
11369541
1 000,00 Kč
604001
DAL
výkaz 1
úroveň 1
úroveň 2
úroveň 3
úroveň 4
výkaz zisků
a ztrát
provozní
výsledek
hospodaření
přidaná
hodnota
obchodní
marže
tržby
za prodané
zboží
4. 8. 2011
Vhodným seskupením transformovaných
dat doplněných o další informace tak lze
vytvořit jakýkoli požadovaný výkaz, a to
v libovolném detailu. Reporty mohou být
uspořádány tak, aby byly maximálně srozumitelné i manažerům bez znalosti
účetnictví. Toho lze docílit mimo jiné návodným pojmenováním skupin dat.
Výkazy je možné vytvořit např. prostřednictvím kontingenčních tabulek v Microsoft
Excel. Příklad výstupu uvádí obrázek 2.
Obr. 2: Výkaz zisků a ztrát
…a rozšiřme je
o potřebné informace
jsou jen základní údaje uvedené výše, lze
pracovat s dalšími informacemi, jako je
například středisko, zakázka, nákladový
nositel, produkt, projekt, oddělení, měna,
firma nebo agenda vzniku zápisu.
Protože údaje v účetním deníku pravděpodobně obsahují i další hodnoty, než
38
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 39
MULTIDIMENZIONÁLNÍ ÚČETNICTVÍ
Obr. 3: Manažerská výsledovka
Navíc lze pouhou změnou logiky používaných koeficientů připravit data tak, aby splnila požadavky na výkazy s jinak koncipovaným informačním výstupem. Například
lze takto snadno připravit výkaz cash flow.
Stále se jedná o tatáž účetní data, jen úhel
pohledu se mění. Právě v tom spočívá
kouzlo multidimenzionálního účetnictví.
Obr. 4: Tržby za vlastní výrobky
v měsíci březnu za více let
myšlenky multidimenzionálního účetnictví
využívá například POHODA BI.
Vyzkoušejte si
multidimenzionální
účetnictví hned teď
Z této jednoduché ukázky postupu tvorby
reportů z účetních dat vyplývají široké
možnosti, které multidimenzionální účetnictví přináší. Přitom je zřejmé, že příprava
účetních dat obnáší relativně snadné
zpracování a jejich transformaci do požadované podoby.
Různé pohledy na účetní data, která jsou
pokaždé uspořádána jinak prostřednictvím jednotlivých dimenzí, umožní manažerům získat další důležité informace tolik
potřebné pro každodenní rozhodování.
Praktická použitelnost multidimenzionálního účetnictví již byla ověřena v produktu JAZZ TWISTER a v současnosti hlavní
V případě malého množství dat, která se
často nemění, uvedenou transformaci
a rozšíření o potřebné údaje zvládne s pomocí výše uvedeného postupu trochu znalejší uživatel v aplikaci Microsoft Excel.
V ostatních případech je vhodné využít IT
pracovníky a nástroje business intelligence.
■
Ing. Radek Jonáš
Vystudoval VŠE v Praze a v rámci své profesní praxe působil jako člen středního a vrcholového
managementu v několika středně velkých společnostech, kde měl na starosti především strategii
rozvoje a finanční řízení. V současné době pracuje jako CFO ve společnosti STORMWARE s. r. o.,
která se zabývá vývojem ekonomického systému POHODA a dalších softwarových produktů.
Zároveň působí jako podnikatelský poradce v oblasti strategického a finančního řízení v rámci
www.strateg.cz.
39
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 40
INZERCE
40
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 41
zeptali jsme se ......................
Romany Gondekové, finanční ředitelky
a místopředsedkyně představenstva družstva
pro chemickou výrobu a služby Druchema
Jaký typ činnosti tvoří
největší část vaší práce?
Jaké jsou opakující se
činnosti?
100 % mé práce tvoří
nejrůznější aktivity
v oblasti podnikového
řízení, ekonomie a financí.
Moje práce je velmi
různorodá, a právě proto
mě tolik baví.
Samozřejmě, mám ve
svém „repertoáru“ několik
pravidelně se opakujících
aktivit, mezi nimi jsou
nejrůznější porady
a pracovní schůzky, ale
také reporty a celá škála
vyhodnocování.
V současné době máme
v Druchemě rozjeto
několik opravdu
důležitých projektů, takže
kromě rutinní práce
s ekonomickými výsledky,
řízení cash-flow,
controllingu apod. se nyní
věnuji implementaci
nových modulů BNS,
zavádění čteček do skladů,
vytváření docházkového
systému a v neposlední
řadě i finančnímu řízení
dotací v rámci OPPA
od Evropské unie a na
výzkum a vývoj, která je
hrazena z prostředků
České republiky.
Co považujete za svůj
největší úspěch v rámci své
současné pozice?
Tak jednoduchá otázka
a tak složitá odpověď! Asi
by se nabízelo, abych
zmínila úspěšný přechod
na nový ERP nebo totální
revoluci ve vedení
účetnictví a reportů,
kterou jsem zde zavedla
při mém nástupu
do firmy. Ale není to tak,
za svůj největší úspěch
považuji to, že jsem
členkou týmu, který vede
celou firmu, že se nám,
jako celému týmu,
podařilo překlenout první
fázi krize, že se nám
podařilo firmu
stabilizovat, ozdravit
a vytvořit příjemné
pracovní prostředí
s nestandardními
mezilidskými vztahy.
S kým nejčastěji v rámci
své práce komunikujete?
S ředitelem společnosti,
s naší hlavní účetní
a naším IT expertem.
Co je pro výkon vaší pozice
podle vás nejdůležitější?
Pevné nervy, jasné cíle,
vědět, co chci. A tolerance
Romana Gondeková, MBA
Vystudovala obor podnikový management na Czech Management Institute – ESMA, kde
také absolvovala program MBA. Od roku 1992 působila nejprve v daňovém a účetním
poradenství, posléze jako hlavní ekonom ve firmě Kobit, s. r. o. a byla také hlavní účetní
v Sanofi Prague. Jako finanční ředitelka působila na Kanárských ostrovech, v oblasti
hotelnictví nejvyšší kvality. Od roku 2006 ČR je finanční ředitelkou Druchemy, družstva
pro chemickou výrobu a služby.
41
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 42
ZEPTALI JSME SE ...
a trpělivost. To vše za
předpokladu, že má člověk
odpovídající vzdělání,
praxi a životní zkušenosti.
Jaké máte pracovní priority
na nejbližší období, co
byste chtěli zlepšit?
Již mnoho let mám stejné
motto a je zhruba
42
v následujícím smyslu
– snažím se vše udělat už
napoprvé co nejlépe.
Netrvá to o mnoho déle
a nemusím ztrácet čas
opravováním chyb.
Snažím se, aby toto motto
se mnou sdíleli i moje
kolegyně a kolegové.
Jak jsem se zmínila již na
začátku, máme ve firmě
mnoho rozdělaných
projektů a na většině
z nich participuji. Moc
bych nám všem přála,
abychom vše dotáhli do
toho správného cíle. A aby
to bylo brzy, neboť na
naše dveře ťukají další
nové zajímavé nápady.
■
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 43
Týmové a celopodnikové
zásluhové odměňování
Petra Horváthová
Dalšími dvěma formami zásluhového odměňování jsou, kromě
individuální zásluhové odměny (viz Finanční řízení & controlling
v praxi č. 11/2011, str. 45–52, článek Individuální zásluhové
odměňování), týmová zásluhová odměna a celopodniková zásluhová
odměna (odměna za výkon organizace) či jejich kombinace. Jaká je
jejich podstata, cíle, pozitiva a negativa? Jak tyto formy zásluhového
odměňování fungují, za jakých podmínek? Jak se zavádějí? Jak často
se používají v praxi?
Některé organizace dávají před odměňováním jednotlivců přednost odměňování
týmů, a to ze dvou důvodů. Jednak považují kvalitní týmovou práci za velmi důležitou a věří, že týmové odměňování ji zlepší, jednak jsou nespokojeny s individuální
odměnou podle výkonu, protože ji považují za velkou překážku týmové práce. Zájem o týmové odměňování je poměrně
značný, ale skutečný počet organizací,
které ho využívají, je spíše malý.1
Týmové zásluhové
odměňování
Podstatou týmového odměňování je poskytnutí odměn jednotlivým členům týmu,
a to v závislosti na výkonu celého týmu.
Cílem týmového odměňování je:
Sdělit zprávu, že efektivní týmová spolupráce je považována za jednu z klíčových hodnot organizace.
Napomoci vyjasnit, co se od týmů očekává, a to tím, že odměny jsou poskytnuty jen na základě dosažení předem
1
stanovených a odsouhlasených cílů
a standardů výkonu a chování nebo na
základě uspokojivého dokončení projektu nebo jeho části.
Poskytnutím stimulů podpořit úsilí týmu
a spolupráci jeho jednotlivých členů.
Týmové odměňování funguje tak, že se
celková částka odměny vztahující se k výkonu týmu rozdělí mezi jeho jednotlivé
členy.
Pro stanovení celkové týmové odměny se
praxi používá několik způsobů. Nejčastěji
se jedná o vzorec pro stanovení týmové
odměny. Tento vzorec stanovuje vztah
mezi výkonem týmu (hodnoceným na základě určitých kritérií, například úrovně
prodejů, spokojenosti zákazníků, úrovně
služeb zákazníkům, rychlosti zpracování,
správnosti apod.) nebo dosažením předem dohodnutých týmových a organizačních cílů (například určité úrovně produktivity, zavedení opatření v oblasti kvality
aj.) a celkovou odměnou přidělenou týmu. Další možností je pak vztáhnout odměnu k nějakému obecnému, subjektivně
hodnocenému kritériu (například existenci
viz závěrečná část tohoto článku
43
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 44
PERSONALISTIKA
hodnotného přispění týmu k výkonu
organizace).
vyjádřit jiný názor a také, pokud je to
pro dobro týmu, ho převést do praxe.
Jednotlivým členům týmu jsou pak odměny přidělovány buďto ve formě stejné
částky pro všechny členy týmu, vycházející obvykle z nějaké platové stupnice, nebo
v podobě procenta základní mzdy či platu. Častěji se v praxi používá druhý způsob, kdy se vychází z předpokladu, že základní mzda či plat odráží hodnotu
individuálního přínosu pro tým.
Jedná se o velmi náročné požadavky, které není jednoduché splnit. I to je jistě důvodem, proč se týmové odměňování
v praxi využívá v tak nízké míře.
Týmové odměňování může dobře fungovat pouze za podmínek, že kvalitní týmová práce je považována za klíčovou hodnotu organizace, její význam uznávají
všichni zúčastnění, management aktivně
podporuje vytváření, udržování a rozvoj
efektivních týmů a že konkrétní týmy:
Jsou samostatně fungujícími jednotkami, pro které mohou být dohodnuty
jasné cíle a normy.
Mají značný stupeň autonomie – nejefektivnější bude týmová odměna
v autonomních týmech, které řídí
samy sebe.
Jsou složeny z lidí, jejichž práce je navzájem závislá – členové týmu si uvědomují, že tým může dosáhnout kvalitních výsledků pouze tehdy, jestliže
všichni členové týmu budou dobře
spolupracovat a společně ponesou odpovědnost za úspěch.
Jsou stabilní – členové jsou zvyklí pracovat společně, vědí, co od nich očekávají ostatní členové týmu, a znají své
místo v týmu.
Jsou vyspělé – jsou dobře vybudované
a etablované, při dosahování cílů
a plnění úkolů jsou zvyklé pracovat flexibilně a jsou schopny dobře využívat
vzájemně se doplňujících dovedností
svých jednotlivých členů.
Jsou složené z jednotlivců, kteří jsou
flexibilní, víceoboroví, jsou dobrými
týmovými hráči, ale přesto jsou schopni
44
A jaké má týmové odměňování výhody a nevýhody? K výhodám patří to, že může povzbuzovat týmovou práci a kooperativní chování,
vyjasňovat týmové cíle a priority a zabezpečovat integraci organizačních a týmových
cílů, posilovat organizační změny ve smyslu
většího důrazu na týmy v plošších a procesních organizacích, zvyšovat úroveň flexibilní práce v týmech a povzbuzovat víceoborovost, podněcovat méně efektivní
členy týmu ke zlepšení jejich výkonu na úroveň týmových standardů a sloužit jako prostředek vytváření autonomních týmů.
Mezi nevýhody týmového odměňování,
které u řady organizací převažují, patří
např. to, že jeho efektivnost závisí na existenci dobře definovaných týmů, že se některým jednotlivcům tento typ odměňování může zdát nespravedlivý a že může být
obtížné vytvořit ukazatele výkonu a zavést
metody hodnocení výkonu týmu, které by
byly považovány za objektivní a spravedlivé. Někdy může vzniknout situace, že se
členové neefektivně fungujících týmů snaží
přejít do jiných, vysoce výkonných týmů,
což může vést k rozpadu nebo špatnému
pohledu na původní tým, zhoršování jeho
pověsti. Pokud však bude organizace těmto odchodům bránit, může to vést ke stavu, kdy členové týmů budou nespokojeni
a jejich výkon nebude odpovídající.
Pokud se organizace rozhodne pro zavedení a využívání týmového odměňování,
je třeba, aby byly učiněny tyto kroky:
Analýza stávající úrovně podmínek
nutných pro zavedení týmového odměňování v organizaci.
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 45
TÝMOVÉ A CELOPODNIKOVÉ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ
Identifikace týmů, kterým bude poskytována týmová odměna.
Informování zaměstnanců o všech
aspektech týmového odměňování
a jejich zapojení do vytváření tohoto
systému.
Návrh systému týmového odměňování
(vzorec, kritéria pro hodnocení výkonu týmu, výše celkové odměny týmu,
forma jejího rozdělení mezi jednotlivé
členy týmu).
Výcvik všech zúčastněných v dovednostech souvisejících s týmovým odměňováním.
Vlastní zavedení týmového odměňování (ideální je nejprve ověřit funkčnost systému ve dvou či třech týmech, odstranit případné nedostatky
a teprve až poté zavést tuto formu odměny ve všech vybraných týmech)
a jeho realizace.
Sledování a vyhodnocování týmového
odměňování, eventuálně realizace nápravných opatření.
zaměstnancům v závislosti na výkonu celé
organizace.
Některé organizace dávají před individuálním zásluhovým odměňováním, které podle jejich názoru dostatečně neoceňuje kolektivní úsilí, či před týmovým
odměňováním, jehož podmínky zavedení
a fungování je dosti obtížné splnit, přednost celopodnikovému zásluhovému odměňování. Obdobně jako u týmového
odměňování je však praktické použití celopodnikového odměňování spíše menšího rozsahu.
Celopodnikové odměňování nejčastěji
funguje ve třech typech formálních systémů:
Celopodnikové
zásluhové
odměňování
Podstatou celopodnikového zásluhového odměňování je poskytnutí odměn
Cílem celopodnikového odměňování je:
Umožnit zaměstnancům, aby se podíleli na prosperitě organizace.
Zvýšit oddanost zaměstnanců cílům
a hodnotám organizace i organizaci
jako takové.
Podnítit zaměstnance k většímu zájmu
o záležitosti organizace.
Přimět zaměstnance zapojit se do plánů zvyšování produktivity, snižování
nákladů či realizace jiných možností
zlepšení.
Prostřednictvím schválených systémů
vlastnictví akcií získat pro zaměstnance daňové zvýhodnění.
Obecně však celopodnikové odměňování
nezabezpečuje přímou pobídku zaměstnanců, protože souvislost mezi individuálním úsilím jednotlivce a kolektivní odměnou je obtížně vnímaná.
1. Podíl na výnosu neboli odměna za
přírůstek produktivity (výkonu)
Na základě určitého vzorce je zaměstnancům poskytnuta odměna – podíl z finančních výnosů organizace, vyplývající z přírůstku přidané hodnoty nebo jiného
ukazatele produktivity. V některých systémech vzorec obsahuje i ukazatele výkonu
týkající se kvality, služeb zákazníkům,
plnění úkolů nebo snižování nákladů.
2. Podíl na zisku
Zaměstnavatel vyplácí zaměstnancům,
kteří na to mají nárok, zvláštní odměny
(v hotovosti či v akciích, obvykle v podobě opcí na akcie) odvozené od zisku organizace, a to jako příplatek k jejich běžným odměnám. Výše odměny může být
stanovena podle zveřejněného nebo ne-
45
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 46
PERSONALISTIKA
zveřejněného vzorce nebo to může být
ponecháno zcela na rozhodnutí managementu. Obvykle mají na podíl na zisku nárok všichni zaměstnanci organizace s výjimkou ředitelů.
Od podílu na výnosu se podíl na zisku liší
tím, že je založen šířeji než jen na přírůstku produktivity. K zisku přispívá řada faktorů, které nemá jednotlivý zaměstnanec
pod kontrolou. Podíl na výnosu se snaží
konkrétněji provázat vyplacenou odměnu
se zlepšením produktivity a výkonu, které
má zaměstnanec pod kontrolou.
Existují tři přístupy k výpočtu celkové částky určené k rozdělení na podíly na zisku:
Předem stanovený vzorec – rozděluje
se určité procento zisku, což sice vyjasňuje vztah vyplacené odměny k ziskům a demonstruje to dobrou vůli managementu, ale není to flexibilní
a částka určená k rozdělení se může
výrazně měnit.
Žádný předem stanovený vzorec –
nejobvyklejší způsob, kdy management určuje podíly na zisku do značné
míry na základě názoru, jaká částka je
pro organizaci „schůdná“, což sice
umožňuje mít rozdělovanou částku
pod úplnou kontrolou, ale protože pro
její určení nejsou dána jasná kritéria,
může to mít negativní vliv na větší zapojení a zainteresovanost zaměstnanců v organizaci.
„Prahový“ vzorec – je stanoven jakýsi
práh, do něhož se nerozděluje žádný
zisk, a je definována maximální hranice zisku pro rozdělení, přičemž mezi
těmito dvěma hodnotami se management rozhoduje, jaká částka se rozdělí.
Jednotlivým zaměstnancům mohou pak
být podíly na zisku stanoveny na základě
čtyř metod:
2
46
Procento mzdy či platu bez ohledu na
dobu zaměstnání – respektuje se fakt,
že podíly na zisku by měly být vztaženy k základnímu přínosu zaměstnance
měřeného výší jeho mzdy či platu, která už bere v úvahu délku zaměstnání.
Procento mzdy či platu s ohledem na
dobu zaměstnání – odměňuje se
loajalita zaměstnanců vůči organizaci.
Procento mzdy či platu s ohledem na
individuální výkon – u zaměstnanců
nacházejících se pod vrcholovou úrovní; je to dosti neobvyklá metoda, protože je obtížné posuzovat vztah mezi
individuálním výkonem a ziskem.
Pevná částka bez ohledu na výši odměny, dobu zaměstnání nebo výkon –
rovnostářský a velmi vzácný přístup.
3. Systémy vlastnictví akcií
Zaměstnanci mají, samozřejmě za určitých podmínek, možnost nakoupit akcie
organizace, ve které pracují. Možné peněžní odměny pak závisejí na prosperitě
organizace.2
Využití týmového
a celopodnikového
zásluhového odměňování
v praxi
Dle britské studie E-reward Annual
Update 2011 realizované v roce 2011 serverem e-reward.co.uk specializujícím se
na odměňování se týmová a celopodniková zásluhová odměna (či jejich kombinace) samostatně jako taková v praxi používá spíše v menší míře. Častěji se můžeme
setkat s kombinací týmové a celopodnikové zásluhové odměny (i jejich kombinací)
s individuální zásluhovou odměnou, nejčastěji individuální zásluhovou odměnou
podle výkonu.
Podrobnější informace o této formě celopodnikového zásluhového odměňování lze najít v odborné literatuře zaměřené na danou problematiku.
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 47
TÝMOVÉ A CELOPODNIKOVÉ ZÁSLUHOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ
Co se týče našeho podnikatelského prostředí, informace o rozsahu používání týmového a celopodnikového zásluhového odměňování (ať už samostatně či v kombinaci
s individuálním zásluhovým odměňováním)
v rámci celé České republiky, bohužel, neexistují. Alespoň dílčí informace o používání těchto forem zásluhové odměny, a to
v organizacích jednoho regionu České republiky, Moravskoslezského kraje, autorka tohoto článku získala na základě analýzy výsledků průzkumu odměňování, který
byl realizován ke konci roku 2009 mezi
110 respondenty – organizacemi, které
mají sídlo v Moravskoslezském kraji3 (viz
rámeček).
Využíváte ve vaší organizaci týmové a celopodnikové zásluhové odměňování?
U dělnických pozic je týmová i celopodniková zásluhová odměna samostatně
shodně využívaná v 1,8 % organizací, kombinace těchto dvou forem v 5,5 %
organizací; v kombinaci s individuální zásluhovou odměnou pak ve 30,3 %
organizací. U administrativních pozic je týmová zásluhová odměna samostatně
využívána ve 2,7 % organizací, celopodniková zásluhová odměna v 7,3 %
organizací, kombinace obou forem ve 4,5 % organizací; v kombinaci s individuální
zásluhovou odměnou pak v 55 % organizací. U liniových manažerů je týmová
zásluhová odměna samostatně využívána v 6,4 % organizací, celopodniková
zásluhová odměna ve 4,5 % organizací, kombinace obou forem v 5,5 % organizací;
v kombinaci s individuální zásluhovou odměnou pak v 60 % organizací.
ZDROJE:
1) ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků.
Přel. J Koubek. Praha: GradaPublishing,
2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2.
2) ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
3) ARMSTRONG, M.; MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration
Strategy and Practice. London: Kogan
Page,2007. 722 p. ISBN 978-0-7494-4986-5.
4) ČOPÍKOVÍ, A.; HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích. Ostrava:
VŠB-TU Ostrava, 2010. 142 s. ISBN 978-80248-2264-8.
5) Studie E-reward Annual Update 2011.
[cit. 2011-07-06]., www.e-reward.co.uk
■
Ing. Petra Horváthová, Ph.D.
Autorka je vedoucí katedry managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské
– Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha,
s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě.
K jejím hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů,
strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů,
odborných článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje
se i překladům cizojazyčné odborné literatury. Kontakt na autorku: [email protected]
3
Veškeré výstupy dotazníkového průzkumu včetně jejich grafického zpracování i podoby dotazníku, který byl k realizaci šetření použit, lze nalézt v publikaci ČOPÍKOVÁ, A.; HORVÁTHOVÁ, P. Odměňování zaměstnanců v organizacích. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, 2010. 142 s. ISBN 978-80-248-2264-8.
47
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 48
Role v týmu
Lenka Kolajová
Nevím, jestli bohužel nebo bohudík, ale v průběhu celého našeho
života se potkáváme s velkým společenstvím lidí, se kterými jsme
chtě nechtě často nuceni spolupracovat, společně něco vymýšlet či
tvořit. Mnohdy jsme také společně trestáni a jindy zase společně
chváleni, aniž by se přistupovalo k jedincům a jejich zásluhám
nějak individuálně. Už ve školní třídě jsme asi téměř všichni zažili
trest za jiné zlobivější spolužáky a v práci možná stejnou výši odměn v celém oddělení, aniž by se rozlišovalo podle aktivit a přínosů jednotlivců nebo
podle jiných objektivních kritérií.
Pravda je, že nikdo z nás jednotlivců není
a snad ani nemůže být dokonalý. Dobré
složení týmu však dokonalé být může,
rozhodně více než jednotlivec. A právě
v tom je síla a ohromný přínos týmové
spolupráce.
Bohužel se mnohdy v tomto směru při sestavování týmů ohledy neberou. Většina
zkušeností dospělých lidí v této oblasti je,
že jsou nuceni pracovat s lidmi, které si
oni sami nevybírali, a přesto mají společným úsilím podávat maximální výkony.
Oč hůře to jde, když vedle mne je osoba,
se kterou si nemám co říci nebo se dokonce stále hádám, která chce vždy a za
všech okolností prosadit jen svůj názor či
přístup apod.
Správná a profesionální skladba týmu je
základním předpokladem úspěchu. Pro
správnou volbu jedinců do týmu je potřeba vědět, že v rámci týmu vznikají role.
K této problematice existuje několik možných pohledů a přístupů. Jedním z nejrozšířenějších a nejznámějších je pojetí R. M.
Belbina (1981).
Co je míněno rolí v tomto kontextu?
48
Definice role:
Je to takové chování jedince v týmu,
které mu je vlastní a které je týmem akceptováno. Jde o chování člena týmu
k ostatním, o jeho přístup k řešení problémů, o jeho typické postoje při plnění
úkolů.
Zastávání určité role vychází z hodnot
a postojů člověka, ale je ovlivněno i momentální situací, daným problémem a celkovou skladbou týmu.
Pro správný výběr členů týmu se na každého jednotlivého potencionálního člena
musíme podívat z několika úhlů pohledu.
Profesní zdatnost
Ověřuje se nejsnadněji. Jedná se o dokončené vzdělání, odbornou praxi, reference
o výsledcích dosavadního působení.
V rámci přijímacích pohovorů je možné
znalosti řešením případových studií ověřit.
Osobní vlastnosti
Základními předpoklady jsou určitá loajalita k firmě, vnitřní motivace k nadstandardním výkonům, ambice, flexibilita, odolnost vůči stresu, charakter. Toto se zjišťuje
již hůře. Máme možnost zapojit odborníka
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 49
ROLE V TÝMU
– psychologa, který využije psychologických
testů, modelové situace nebo reference.
Předpoklady pro týmovou práci
V rámci týmu se definují četné role, které
se zaměřují na splnění úkolu nebo udržení optimálních interpersonálních vztahů.
Podle těchto klíčových aktivit pak můžeme hovořit o rolích úkolových – ty pomáhají určit, vyjasnit a sledovat plnění úkolu
– a rolích udržujících, které podporují pozitivní mezilidské vztahy uvnitř skupiny. Zatímco role úkolové vedou skupinu na cestě
k cíli, role udržující ji drží pohromadě.
Aby tým pracoval efektivně, měl by obsahovat co nejvíce rolí, samozřejmě nutně
a téměř vždy musí obsahovat role klíčové.
Rozdělení a správný poměr rolí je velmi
úzce spjat s cílem, kterého daný tým má
dosáhnout, či s činností, kterou se zabývá.
Ve skutečnosti to však není tak, že by jedna osoba zaujímala jednu roli. V tomto
pojetí by malý tým nemohl být nikdy efektivní. Velmi často se děje, že jeden člen týmu zastává hned několik rolí současně.
Určitým úskalím by však mohlo být, kdyby
se klíčové role objevily několikrát.
Z praxe znám případ nejvyššího managementu jedné společnosti, kde s příchodem nového nejvyššího šéfa přestal tým
fungovat. Všichni chtěli a měli chuť i zájem, ale spolupráce nefungovala. Až vstup
psychologa do týmu a zjištění týmových
rolí a jejich obsazení ukázaly, že se zde
opakuje typ role konceptora a chybí jiné
role. V týmu tedy bylo několik jedinců,
kteří chtěli a bylo jim vlastní stanovovat cíle a vize pro ostatní, které měly směřovat
k výsledkům. Současně však chtěli soutěžit a bylo zde mnoho nervózní energie.
Bylo jasné, že v tomto složení se top management firmy nikdy nerozeběhne. Také ne,
rozpadl se, respektive ti nižší odešli a nejvyšší si ponechal roli konceptora pro sebe.
Rozdělení rolí není striktní. Role se mohou
měnit podle tématu, které tým řeší, a členové jednají podle toho, jak jsou s tématem obeznámeni, nebo i podle toho, jak
právě prožívají aktuální náladu a interpersonální dynamiku týmu.
Rozdělení rolí
podle Belbina
Protože se jedná o překlad pojmenování
rolí z angličtiny, můžete se setkat s mnoha
rozličnými překlady, proto u každé role
uvádím všechny, se kterými jsem se měla
možnost setkat.
Konceptor (shaper)
Režisér, usměrňovač, formovač
Vytvářejí pravidla a rámec práce. Stanovují a ostatním vysvětlují cíle a efekty, kterých má být dosaženo. Jsou to vysoce motivovaní jednici se spoustou „nervózní“
energie. Většinou jsou extroverti. Rádi
s ostatními soutěží s cílem vyhrát, proto
také vyvíjejí silný tlak. Rádi vedou a nutí
ostatní do akce. Když se objeví překážky,
hledají jinou cestu. Jsou tvrdohlaví, asertivní a mají sklon reagovat velmi emocionálně na jakoukoliv formu neschopnosti.
Jsou jednostranní, hádaví, postrádají
mezilidské porozumění. Jejich role v týmu
je nejvíce kompetitivní. V týmu mohou být
dobrými manažery, protože vyvolávají
tlak a vytvářejí akce. Vnášejí do týmu život
a jsou užiteční tam, kde různé komplikace
chod věcí zpomalují. Reagují bez zábran.
Neváhají podniknout i nepopulární opatření. Snaží se dát formu skupinové diskusi nebo činnosti. Jsou nejefektivnější členové týmu v zajištění akceschopnosti.
Koordinátor (co-ordinator)
Předseda
Jejich charakteristickým znakem je schopnost směřovat ostatní ke společnému cíli.
49
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 50
PERSONALISTIKA
Jsou zralí, sebejistí a důvěřují ostatním.
Dokážou rozpoznat talent u druhých
a skvěle jej využít ve prospěch cílů týmu.
Ačkoliv koordinátoři nejsou bezpodmínečně nejchytřejší členové týmu, mají široký přehled a všeobecně uznávaný respekt. Osvědčují se při každodenní práci
ve vedení týmu s rozdílnými znalostmi
a charakteristikami členů. Většinou věří
v klidné řešení problémů. Nebojí se ani improvizovat. Lépe vycházejí s kolegy na stejné úrovni než s kolegy mladšími. Někdy
mohou mít střety s „formovači“. Jejich styl
vedení se dá nazvat „konzultací při řízení“.
Nápadník (plant)
Myslitel, chrlič, inovátor
Jsou velmi tvořiví a stále přicházejí s novými nápady. Z jejich myšlenek vychází nové a hlavní vynálezy. Od ostatních členů
týmu si udržují určitý odstup. Pracují tak,
že dávají přednost vlastním postupům,
které jsou mnohdy velmi netradiční. Využívají vlastní představivosti, často se pohybují v nereálných dimenzích. Jsou to většinou introverti, kteří reagují citlivě na kritiku
i chválu. Jejich názory a myšlenky mohou
být často radikální a ne vždy uskutečnitelné.
50
uchopit myšlenky ostatních a dále je rozvíjet. Jsou zdatní ve zjišťování, co se má
udělat a jestli je to reálné a dosažitelné.
Pro svoji otevřenou povahu jsou ostatními vřele přijímáni. Jedná se o uvolněné
osobnosti se sklony ke zvědavosti a se
schopnostmi vidět příležitosti ve všem novém. Od ostatních potřebují stimulaci,
(ocenění, pochvala, uznání), jinak jejich
nadšení poměrně rychle klesá. Jsou potřební pro tým především kvůli jejich
schopnosti vyhledávat příležitosti a informovat o nich. Jsou nejschopnější při navazování vnějších kontaktů a při zabezpečení jednání, které s tím souvisí. Dokážou
být vždy ve střehu, aby od ostatních získali informace.
Hlavní přínos pro tým spočívá v jejich inovativnosti, schopnosti podávat a tvořit nové nápady, řešit problémy, podílet se na
základní fázi projektu. Bývají často zakladatelé společností a tvůrci nových produktů. Pokud by jich bylo v jednom týmu
příliš mnoho, může to být nebezpečné,
protože mají tendenci vnucovat své myšlenky a názory ostatním, a tím se dostávají do konfliktů.
Hodnotitel (monitor evaluator)
Vyhodnocovač, rýpal
Jedná se o velmi seriózní, obezřelé osobnosti. Odolávají přílišnému nadšení. Jsou
pomalejší v rozhodování, než se rozhodnou, musí vše důkladně promyslet a zvážit
ze všech možných úhlů pohledu. Mají
schopnost kritického myšlení. Jsou schopni obezřele rozhodovat s ohledem na
všechny možné i nemožné okolnosti
a ovlivňující faktory. Jsou to dobří myslitelé, kteří se málokdy mýlí. Pro tým jsou užiteční zejména kvůli jejich schopnosti analýzy problémů, ohodnocení nápadů
a návrhů. Analyzují klady i nedostatky. Na
některé lidi mohou působit jako nudní
„suchaři“ a jako až příliš kritičtí. Často obsazují strategická místa a dosahují vysokých pozic, právě tam, kde propad nebo
úspěch závisí na malém množství kritických rozhodnutí.
Zdrojař (resource investigator)
Vyhledavač zdrojů, sháněl
Jedná se o rychle reagující nadšence, většinou extroverty. Mají velmi dobré komunikační schopnosti. Jsou schopni vyhledávat nové příležitosti a kontakty. Nemají
mnoho originálních myšlenek, umí ovšem
Pracant (implementer)
Realizátor
Realizují vlastní práci prostřednictvím
úkolů. Mají smysl pro praktičnost a disciplínu. Dávají přednost tvrdé práci a systematickému řešení problémů. Jejich loajalita k firmě je méně závislá na vlastních
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 51
ROLE V TÝMU
zájmech. Jsou spolehliví, schopní aplikovat nejrůznější poznatky. Postrádají ale
spontánnost a vykazují určité známky
přísnosti. Jsou užiteční, zejména protože
jsou spolehliví a schopní aplikace. Vždy
udělají to, co se udělat musí. Dosahují
často vysokých manažerských pozic, mají
velmi dobré organizační schopnosti.
Humanizátor (team worker)
Stmelovač, týmový hráč
Bývají největší oporou týmu. Jsou mírní,
družní, mají zájem o ostatní. Jsou velmi
pružní a přizpůsobiví různým situacím i lidem. Jsou vnímaví, empatičtí a diplomatičtí. Jsou všeobecně oblíbenými členy týmu a velmi dobrými posluchači. Jednají
s citem pro danou situaci, ale v kritických
situacích mohou být nerozhodní. Jejich
přínos pro tým spočívá v tom, že zabraňují konfliktům, které uvnitř týmu hrozí,
a umožňují efektivní jednání. Protože nikoho neohrožují, bývají akceptovaní a oblíbení i jako nadřízení. Mají na tým stmelující vliv – morálka je lepší a lidé spolu
více a lépe spolupracují.
Dotahovač (completer)
Finišér, kompletovač
Mají velkou kapacitu pro dokončování,
jsou pozorní a vnímaví k detailům. Nezačnou nic, co by nebyli schopni dokončit.
Jsou motivovaní a horliví, i když to tak navenek nemusí vypadat. Jsou typickými introverty a potřebují velmi málo impulsů
a podnětů. Mohou být netolerantní k náhodným řešením. Nejsou přívrženci delegování, dávají přednost vlastnímu řešení
úkolů. Pro tým jsou nedocenitelní tam,
kde úkoly vyžadují velkou koncentraci
a vysoký stupeň pozornosti. Uvnitř týmu
prosazují smysl pro naléhavé úkoly a jsou
dobří v dodržování harmonogramů. V řízení vynikají vysokou úrovní, zájmem
o preciznost, detailní pozorností a dokončením akce.
Mimo těchto rolí, na které je zaměřen
i Belbinův test týmových rolí, najdeme ještě jiné či jinak pojmenované role, jako
například:
Specialista (specialist)
Jsou to zapálení jednotlivci, kteří mají specifické technické či jiné odborné dovednosti a znalosti. Jejich priority se soustřeďují na dosažení vysoké profesionální
úrovně a rozšiřování a hájení jejich oblasti. Záleží jim na vlastním poli působnosti,
postrádají zájem o ostatní. Jsou však experty s velkými schopnostmi a úzkou specializací. Většinou mají problémy s komunikací. Přesto mohou v některých týmech
být nezastupitelní. Bývají zváni jako odborníci k rozhodnutím, která vyžadují hlubokou zkušenost a specifickou odbornou
znalost.
Oponent
Jde o jedince, kteří mají přirozené tendence stavět se vždy do opozice. Vyslovují kritiku a vše nepříjemné, poskytují zpětnou
vazbu. Upozorňují na možná rizika jednotlivých variant řešení. Pokud je jejich
oponentura konstruktivní, mají pro tým
nenahraditelný význam, neboť pracují na
zdokonalování návrhů. Každý člen týmu
se již předem připravuje tak, aby na oponenta byl schopný reagovat. Také se mezi
členy týmu říká: „...co zase na tom Tonda
najde...“
Belbin (1981) naznačuje, že ačkoliv se
hlavní role členů týmu týkají jedné nebo
dvou rolí z těchto kategorií, většina lidí má
alternativní role, které v případě potřeby
hraje.
Systémy řízení týmu ve Velké Británii nabízejí jiný přístup k vytváření vyvážených
týmů a zlepšení týmového výkonu. Zahrnuje to i alternativní klasifikaci rolí, kterou
vypracovali Margerison a McCann (1986).
Podle nich osm podstatných rolí tvoří:
51
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 52
PERSONALISTIKA
Zpravodaj – poradce
Shromažďuje informace a vyjadřuje je ve
snadno pochopitelné formě.
možná obtížné provázat a spojit dohromady, ale alternativa v podobě homogenního týmu by nebyla tak funkční.
Tvůrce – inovátor
Tráví čas vymýšlením nových nápadů
a způsobů, jak vykonávat práci.
Ve špatně postaveném týmu můžeme najít celou řadu tzv. dysfunkčních rolí. Jejich
smyslem je komplikovat týmovou spolupráci, upozorňovat na sebe sama, odvádět od společného cíle apod. To mohou
být například role zvané: dominátor, vyhýbající se, strhávač pozornosti, závislý člen,
blokovač, útočník, klaun, snižovatel nároků, přeskakovač z tématu na téma, jediný,
kdo má pravdu apod.
Průzkumník – překladatel
Přebírá nápady a předkládá je jiným.
Hodnotitel – rozvíječ
Přebírá nápady a upravuje je tak, aby fungovaly v praxi.
Iniciátor – organizátor
Stará se o to, aby se udělalo, co se má
udělat, klade důraz na cíle, termíny
a rozpočty.
Producent
Sestavuje plány a systémy norem tak, aby
se zabezpečilo splnění úkolů.
Kontrolor – inspektor
Soustřeďuje se detaily a na dodržování
pravidel a směrnic.
Podporovatel – udržovatel
Vede tým a pomáhá při plnění norem.
Podle Margerisona a McCanna (1986)
potřebuje vyvážený tým členy schopné vykonávat každou z těchto osmi rolí. Takto
vyvážený tým se bude skládat z velmi rozdílných typů lidí, jejichž přispění bude
Již samy názvy těchto rolí jsou dosti výstižné pro charakteristiku chování v týmu.
Rozvoj týmu může probíhat samovolně,
může však být urychlován a systematicky
podporován.
Ideální by bylo mít při stavbě nového týmu možnost nechat všechny potencionální členy projít testem týmových rolí. Na
jeho základě bychom měli poměrně přesnou diagnózu, zda se jednotliví členové
k sobě vzájemně „hodí“, zda není příliš
mnoho členů stejného zaměření a ambicí
(stejných rolí), eventuálně zda tým některé role zcela nepostrádá. Mohlo by se tak
předejít či eliminovat určité části problémů, se kterými se každý tým potýká. Na
druhou stranu je třeba zcela reálně přiznat, že najít jedince, kteří by odpovídali
odborně, osobnostně – lidsky, povahově
PhDr. Lenka Kolajová
Vystudovala Univerzitu Karlovu, obor Psychologie. Získala praxi jako terapeut a diagnostik při
léčbě závislostí. Působila jako poradce a spolupracovník personálně poradenských společností
a manažer lidských zdrojů. Od roku 1996 působí jako nezávislý poradce, lektor a kouč
manažerských a sociálních dovedností. Jako lektor vede rozmanitá témata, např. komunikační
dovednosti, vztahové strategie, vedení a motivace lidí, týmová spolupráce, zvládání konfliktů,
obrana proti manipulaci, zvládání stresu a relaxační techniky, obchodní komunikační dovednosti,
prezentační dovednosti, time management aj. Pracuje na výcvikových programech pro významné
společnosti na našem i zahraničním trhu.
52
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 53
ROLE V TÝMU
a ještě z pohledu správné týmové role, není právě jednoduché. Stane-li se tak, pak
věřte, že to je malý zázrak, který stojí za to
zažít, neboť se vyplatí naprosto všem.
ZDROJE:
1) BELBIN, R. M. Management teams: Why the
Succeed or Fail. Heinemann. London: 1981.
2) BELBIN, R. M. Týmové role v praxi. Scientia
Educatio Successus, Praha: 2001.
3) MARGERISON, P.; McCANN, R. The Margerison Mc Cann Team management resource:
theory and application. International Journal
of Manpower, 1986.
■
53
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 54
ŠKOLENÍ
Tip na školení 1. VOX a. s.
AKTUÁLNÍ TÉMA PRO MANAŽERY
EFEKTIVNÍ ŘÍZENÍ FIRMY, PODNIKU
A BUSINESSU
Komplexní ekonomický a finanční pohled
Jednosemestrální studijní program
Výklad provázaný příklady z české a mezinárodní praxe
Volný cyklus pěti modulů, které lze absolvovat i samostatně
■ Termín: 1. 2.–31. 5. 2012
■ Kód: 202550
■ Cena: 34 950 Kč bez DPH (vč. slevy ve výši 6 000 Kč
při účasti na celém cyklu)
■ PŘEDNÁŠÍ: Ing. Tomáš Petřík (manažerský a business konzultant)
■ PROGRAM:
1. modul:
ekonomické a finanční řízení podniku a businessu
(corporate management)
1.–2. 2. 2012
2. modul:
finanční analýza, její úloha a užití ve finančním řízení podniku
(financial analysis and financial management)
7.– 8. 3. 2012
3. modul:
manažerské účetnictví
(management accounting and controlling)
10.–12. 4. 2012
4. modul:
řízení nákladů, rozpočtování a řízení projektů
(cost management, project management and budgeting)
2.–3. 5. 2012
5. modul:
komplexní ocenění podniku a businessu, rozbor
a užití celkové firemní strategie
(firm/business valuation, corporate/business strategy)
29.–31. 5. 2012
Na jednotlivé moduly je možno vyslat různé zaměstnance jedné společnosti
( jedno IČ). Absolventi celého cyklu obdrží Osvědčení o absolvování jednosemestrálního studijního programu.
Více informací na: www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777
54
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 55
CAFIN informuje ................
Ideální tvorba plánu: od manuální práce
k syntéze informací
„Současný stav plánovacího procesu je
u mnoha firem nevyhovující,“ říká Michal
Kaštovský. „Zpracování plánu trvá dlouho, jeho komplexní úpravy jsou náročné
a zpracování více verzí je pro firmy obtížné,“ vyjmenovává hlavní nedostatky. Cesta k ideálnímu plánování podle něj přesto
existuje – za použití moderních controllingových nástrojů. Prozradil to na
workshopu, který 22. listopadu organizovala Česká asociace pro finanční řízení
(CAFIN).
„Nejdůležitějším krokem při změně tvorby plánování je změna filozofie. Je potřeba přejít od manuální práce v tabulkách
k syntéze informací,“ vysvětluje Michal
Kaštovský, který se v controllingu pohybuje skoro 20 let. „Problém českých firem
při tvorbě plánu začíná už tím, že jako
nástroj používají MS Excel. To ale přitom
není vhodná aplikace pro plánování. Navíc s sebou manuální zpracování dat přináší větší chybovost. Často dochází k duplicitě v činnostech a souborech, vznikají
problémy s konzistencí struktur a kalkulací. Chybí podpora verzování a modelování a také chybí podpora řízení procesu,“
vysvětluje hlavní chyby.
Workshop se dále zaměřil na hlavní
aspekty a fáze projektu: „Začínáme koncepcí, na kterou navazuje business analýza, dále technická analýza a posledním
krokem je samotná implementace. Už
první fáze – koncepce – určuje podobu
celého procesu,“ zdůrazňuje Kaštovský.
„Jestliže chceme úspěšně řešit projekt
plánování, je třeba se připravit na delší
fázi koncepce a analýz, zato kratší a kvalitnější implementaci. Dále je důležité
aktivně zapojit management do projektu
a stanovit pravomoci, aby bylo jasné, kdo
zodpovídá za jaký úsek. V neposlední řadě je nutné provázat plán s reportingem.“
Na jeho slova navázal druhý přednášející,
Jan Kadlec. Za pomoci videoukázek přímo z moderního systému plánování se zabýval moderními controllingovými nástroji, které podle něj mají jeden hlavní cíl:
poskytnout manažerské informace odkudkoliv, z jednoho zdroje a včas, a to včetně
komentářů a doporučení. K tomuto cíli
vede manažerský informační systém
v multidimenzionálním prostředí, automatizace rutinních činností, řízení procesu – „work-flow“, centrální správa, podpora verzí nebo modernizace procesů řízení.
Jan Kadlec se snažil neopomenout roli
controllingu při tvorbě plánu: „Controlling plán přímo nevytváří, ale řídí proces
55
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 56
CAFIN INFORMUJE ...
tvorby a kvalitu zadávaných hodnot a zároveň modeluje strukturu plánu dle cílů.“
Workshop nebyl jen pouhou teorií, došlo
i na praktické otázky od účastníků, např.
jaká je hranice zavedení moderního plánování či jaké náklady lze očekávat spojené s jeho implementací. „Při zavádění moderního plánování záleží vždy na velikosti
firmy, na počtu verzí, na počtu uživatelů,
kterých by nemělo být méně než 10 až 15.
Zkrátka vždy záleží na daném business
case konkrétní firmy,“ tvrdí Michal Kaštovský a uvádí příklad: „Pokud přesnější
plánování ušetří firmě s obratem ve výši
1 miliardy 1 % (tedy 10 milionů), už se
projekt moderního plánování vyplatí,
protože náklady na implementaci se mohou pohybovat třeba okolo 3 milionů.“
O své postřehy z praxe se podělil i Jan
Kadlec: „Minimální doba implementace je
zhruba 6 měsíců a minimální náklady se
pohybují okolo 1 milionu, pokud se bavíme o 10 až 15 uživatelích. Ale záleží i na
jiných aspektech, např. na stavu datového skladu, nutnosti zavést měnové přepočty, vybavení hardwarem.“
Na závěr workshopu shrnuli přednášející
nejdůležitější body, jak docílit modernizace
tvorby plánu: administrace aplikace
v controllingu, změna kompetencí v týmech, plnohodnotné modelování, snížení
potřeby podpory IT, automatizace rutinních činností, efektivní řízení procesu a zásadní zkrácení plánovacího cyklu – více
verzí.
Workshop Proces plánování v kontextu
moderních nástrojů uspořádala Česká
asociace pro finanční řízení (CAFIN)
22. listopadu. Konal se ve spolupráci se
společnostmi Sefira a Sophia Solutions
a kromě členů CAFIN se ho zúčastnili
zájemci z řad odborné veřejnosti.
■
Anketa spokojenosti
Snahou České asociace pro finanční řízení (CAFIN) je poskytovat Vám co nejlepší
služby, které budou naplňovat naši vizi reprezentovat zájmy členů a přispívat
k růstu prestiže finančních pozic.
Proto se na Vás obracíme s žádostí o zpětnou vazbu ohledně našich služeb a aktivit. Vaše cenné podněty se pokusíme zohlednit v rámci přípravy aktivit na příští rok.
Vyplnění dotazníku Vám nezabere více než 5 minut.
Dotazník pro osoby se základním nebo osobním členstvím je k dispozici na
www.cafin.cz/anketa-osoby.
Dotazník pro firmy je k dispozici na www.cafin.cz/anketa-firmy.
Předem děkujeme, tým CAFIN
www.cafin.cz
56
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 57
monitoring ...........................
Změna vedení
a právní formy
Bohemia Sektu
Po více než 41 letech opustí
koncem ledna 2012 akciovou
společnost Bohemia Sekt
Josef Vozdecký, dlouholetý
generální ředitel a předseda
představenstva. Důvodem je
jeho odchod do důchodu.
Největšího českého výrobce
vína povedou od 1. ledna tři
jednatelé a tři prokuristé.
Bohemia Sekt zároveň změní
právní formu na společnost
s ručením omezeným.
Změna právní formy
z akciové společnosti na
společnost s ručením
omezeným vychází ze
struktury německé vlastnické
skupiny Henkell & Co., která
patří do seskupení Dr. Oetker
s obratem kolem 10 miliard
EUR, kde je Bohemia Sekt
posledním s. r. o.
Peugeot
a Citroën
u nás povede
Tomaskiewicz
Novým generálním ředitelem
značek Peugeot a Citroën
v České republice bude od
ledna dosavadní šéf Citroënu
v ČR a na Slovensku
Wojciech Tomaskiewicz
(40 let). Nově vytvořená
funkce souvisí s novou
organizací řízení značek
skupiny PSA v Evropě.
Tomaskiewicz bude mít
za úkol zajistit obchodní
a ekonomické výsledky obou
značek a zavést do praxe
novou strategii rozvoje
a rozšiřování nabídky
produktů a služeb
definovanou značkami
Peugeot a Citroën, hlavním
cílem změn je posílit rozšíření
strategie a identity obou
značek na světové úrovni
a zjednodušit a zefektivnit
obchodní akce v Evropě.
Allianz posílila
řízení obchodu
a likvidace
Novým ředitelem úseku
likvidace pojistných událostí
motorových vozidel v Allianz
pojišťovně se stal Tomáš
Klofát (40 let). Ředitelem
oddělení centrálního
makléřského obchodu bude
Petr Hrbáček (33 let).
Klofát do Allianz přišel
z České podnikatelské
pojišťovny, kde působil 5 let
ve funkci ředitele úseku
likvidace pojistných událostí.
Má za sebou téměř desetileté
působení v pojišťovně
Kooperativa i praxi
samostatného likvidátora
pojistných událostí.
Hrbáček před nástupem do
Allianz pracoval 6 let v České
pojišťovně na pozici vrchního
ředitele pro obchod.
Porsche
Holding novým
dovozcem VW,
Audi a Seat
Společnost Porsche Holding
Salzburg se od příštího roku
stane dovozcem vozů
Volkswagen, Audi a Seat do
Česka. Převezme aktivity
firmy Import Volkswagen
Group i všechny její
zaměstnance.
Porsche Holding dosud
v Česku prostřednictvím
firmy Porsche Inter Auto
působil pouze jako
maloobchodní prodejce
koncernových značek včetně
domácí Škody a provozoval
prodejní zastoupení značky
Porsche. Stejně jako Import
Volkswagen Group je
součástí nadnárodního
koncernu VW. Skupina si od
tohoto kroku slibuje zlepšení
postavení koncernových
značek na silném českém
trhu.
Zdroj: ČTK
57
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 58
MONITORING / ZE SVĚTA
AKCIE
Zdro dat: MSCI, data v EUR
j
Na akciových trzích se v listopadu nic vzrušujícího nestalo. Americká ekonomika sice hlásí pokles
nezaměstnanosti z 9 % na 8,6 %, to je však dáno čistě tím, že 315 000 lidí oficiálně přestalo hledat
práci, ačkoliv zaměstnání stále nemají, takže byli z registrů vyřazeni. Spojené státy ale také hlásí nejvyšší
prodeje aut za poslední tři roky, to je velmi pozitivní signál. Jenže ze zbytku světa přichází negativní
signály. Index průmyslové produkce (PMI) se v Evropě, Číně i Japonsku dostal pod hranici 50, tedy
průmyslová produkce klesá. Evropská ekonomika je pravděpodobně už někdy od léta v recesi.
MĚNY
Zdro dat:
j
58
,
data v CZK
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 59
FINANČNÍ TRHY LISTOPAD 2011
Česká koruna v listopadu výrazně oslabila, vůči dolaru ztratila 6 % a vůči euru 2 %. Podobně jsou na
tom měny celého „východoevropského“ bloku, do kterého je česká ekonomika často zahraničními
investory řazena. Nejhůře dopadl polský zlotý, který poklesl k dolaru dokonce o 8 %. Naše ekonomika
je závislá na Německu, Británii a dalších odběratelích aut. Nastávající recese v Evropě přinese pokles
produkce v ČR i Polsku a zejména pokles exportů, což vede k oslabování měny. Do toho rakouské
banky oznámily záměr omezit financování východoevropských projektů. To výrazně zdraží úvěry pro
firmy a prohloubí recesi.
KOMODITY
Zdro dat: OnV sta, data v USD
j
i
Cena ropy v listopadu pokračovala v rychlém růstu. Důvodem jsou nejen překvapivě pozitivní data
o vývoji americké ekonomiky, ale také sílící spekulace o možné americko-izraelské válce proti Íránu.
Případný válečný konflikt s Íránem totiž může mít za následek zaminování Hormuzské úžiny, kudy se
dopravuje do světa 40 % roční produkce ropy. Na roční minimum poklesla cena sojových bobů. Také
cena kakaových bobů nadále klesá, od března po uklidnění politické situace v Pobřeží slonoviny
zlevnily kakaové boby o 40 %. Na ceně čokolády v obchodech to ale zatím vůbec znát není.
INVESTIČNÍ TIP MĚSÍCE
Francouzská vodohospodářská společnost Veolia
Environnement se v prvním pololetí dostala do
ztráty 67 mil. EUR. Cena akcie se propadla na
nejnižší úroveň za posledních 15 let. Tržní kapitalizace firmy 5 mld. EUR, roční tržby 34 mld. EUR
(P/S = 0,15), účetní hodnota 7,4 mld. EUR
(P/B = 0,65). Investice vhodná pro dlouhodobý
horizont.
Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti
FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz
59
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 60
Obsah ročníku 2011
podle témat
Číslo před lomítkem označuje číslo časopisu, číslo za lomítkem označuje stranu.
ANALÝZA
FINANČNÍCH POZIC
Analýza finančních pozic:
Finanční manažer . . . . . . . . . . . . . . . . 5/45
Controller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/46
Vedoucí controllingu . . . . . . . . . . . . 7–8/60
Finanční ředitel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/36
Analýzu finančních pozic zpracovala Česká
asociace pro finanční řízení CAFIN
Daňová kontrola
Martin Děrgel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/41
Novela zákona o DPH z pohledu
finančního řízení firmy
Veronika Sobotková, Pavel Dvořák. . . 5/22
Přehled aktuálních legislativních změn
Pavel Běhounek. . . . . . . . . . . . . . . . . 11/19
Legislativní změny roku 2012
Pavel Běhounek. . . . . . . . . . . . . . . . . 12/24
60
Finanční trhy červenec,
srpen 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/54
Finanční trhy září 2011. . . . . . . . . . . 10/58
Finanční trhy říjen 2011 . . . . . . . . . . 11/62
Finanční trhy listopad 2011 . . . . . . . 12/58
Autorem měsíčního monitoringu dění na
finančních trzích je Jan Traxler.
IFRS
Vykazování nehmotného majetku
v souladu s IFRS pro SME
Hana Bohušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/19
Implementace IFRS pro SME v EU
Hana Bohušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/25
Konvergence systémů finančního
výkaznictví
Hana Bohušová . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/39
Quo vadis IFRS?
Dana Kubíčková. . . . . . . . . . . . . . . . . 10/13
Jaké typy společností uvítají IFRS
pro SME?
Lucie Bartůňková . . . . . . . . . . . . . . . . 12/20
FINANČNÍ TRHY
INFORMAČNÍ
A KOMUNIKAČNÍ
TECHNOLOGIE
Finanční trhy prosinec 2010. . . . . . . . 1/62
Finanční trhy leden 2011 . . . . . . . . . . 2/58
Finanční trhy únor 2011 . . . . . . . . . . . 3/66
Finanční trhy březen 2011 . . . . . . . . . 4/66
Finanční trhy duben 2011 . . . . . . . . . 5/58
Finanční trhy květen 2011 . . . . . . . . . 6/62
Finanční trhy červen 2011 . . . . . . . 7–8/74
Zpracování faktur bez papírování konečně
na dosah. Bez otazníku.
Antonín Drahovzal . . . . . . . . . . . . . . . 1/38
Podnikové informační systémy
Hana Klčová . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/29
Nezapomněli jste na profitabilitu?
Jiří Přibyslavský . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/35
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 61
REKAPITULACE
KONSOLIDACE
Vykazování investic s významným vlivem
Vladimír Zelenka. . . . . . . . . . . . . . . . . 2/29
Konsolidační celek dle IFRS – Výklad
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková . . 3/36
Konsolidační celek dle IFRS
– Ilustrativní příklad a situace
Konsolidační celek podle naší úpravy
účetnictví
Vladimír Zelenka. . . . . . . . . . . . . . . . . 6/29
Základy konsolidačních metod
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková 7–8/33
Nové a novelizované IFRS týkající se
konsolidace a ekvivalenční metody
Vymezení ovládání podle nového
IFRS 10 (I)
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková . 10/20
Vymezení ovládání podle nového
IFRS 10 (II)
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková . 11/14
Ovládání podle IFRS 10 – Případy
a příklady
Vladimír Zelenka, Marie Zelenková. . 12/14
MANAŽERSKÉ
ÚČETNICTVÍ
A CONTROLLING
a finanční řízení firmy a podniku (XIII)
– Plánování a manažerské rozhodování
Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/3
a finanční řízení firmy a podniku (XIV)
– Manažerské rozhodování
Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/3
Pohádka o dvou královstvích – Moderní
controlling se blíží věku dospělosti.
Dospěli i jeho uživatelé?
Tomáš Nekvapil. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/16
a finanční řízení firmy a podniku (XV)
Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/3
Balanced scorecard
Marie Mikušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/43
a finanční řízení firmy a podniku (XVI)
Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/3
a finanční řízení firmy a podniku (XVII)
Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/3
a finanční řízení firmy a podniku (XVIII)
Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/3
Jak zvolit správnou kalkulační metodu
Boris Popesko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/14
a finanční řízení firmy a podniku (XIX)
kapitálu
Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/3
Zavádění controllingových prvků ve
společnosti STORY DESIGN, a. s.
Iveta Kynclová . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/44
a finanční řízení firmy a podniku (XX)
kapitálu
Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/3
a finanční řízení firmy a podniku (XXI)
kapitálu
Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/3
Controlling ve státním podniku
Lesy SR, š. p.
Dana Králová . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10/25
a finanční řízení firmy a podniku (XXII)
kapitálu
Tomáš Petřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/3
61
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 62
REKAPITULACE
Implementace strategického controllingu
v továrně na zpracování mědi
Vladimír Janouš. . . . . . . . . . . . . . . . . 11/27
a finanční řízení firmy a podniku (XXIII)
kapitálu
Tomáš Petřík. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/3
Multidimenzionální účetnictví
Radek Jonáš . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/36
Revize směrnice OECD o převodních
cenách – Aspekty převodních cen
u podnikových restrukturalizací
Veronika Solilová. . . . . . . . . . . . . . . . . 6/23
cenách – Aspekty převodních cen
u podnikových restrukturalizací (II)
Veronika Solilová . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/16
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH
MĚŘENÍ VÝKONNOSTI ZDROJŮ
Pracujete v týmu, co to vlastně obnáší?
PODNIKU
Lenka Kolajová . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/50
Měření výkonnosti – metoda tableau de
bord
Marie Mikušová . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/53
Postup při tvorbě a aplikaci tableau de
bord
Marie Mikušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/28
OUTSOURCING
Outsourcingem a elektronizací lze ušetřit
až čtvrtinu nákladů na zpracování
účetnictví
Jana Vasilenková . . . . . . . . . . . . . . . . 11/35
Jaké jsou současné trendy outsourcingu
mezd?
Daniel Pristach . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/38
Outsourcing v krizi
Ladislav Tyll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12/32
PŘEVODNÍ CENY
cenách
Aplikace transakčních metod – Nejvhodnější
metoda dle okolností případu
cenách – Srovnávací analýza
62
Hodnocení přínosu manažerských
metod a nástrojů (II)
Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/55
Klubová šetření
Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . . 2/45
Hodnocení přínosu manažerských
metod a nástrojů (III)
Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/50
Řízení pracovního výkonu při řízení
odměňování
Implementace řízení pracovního výkonu
v organizaci (I)
Teorie a praxe manažerských nástrojů
Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/58
Implementace řízení pracovního výkonu
v organizaci (II)
Cíle a metody personálního controllingu
Jan Urban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/53
BSC a MBO v podnikové praxi
Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/63
Tvorba personální strategie podniku
Jan Urban 9/40
Zásluhové odměňování (I)
Zásluhové odměňování – ano či ne?
Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . . 10/43
Jaký pán, takový krám, aneb v jaké
organizaci vlastně pracuji?
Eva Holoubková . . . . . . . . . . . . . . . . 10/47
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 63
REKAPITULACE
Individuální zásluhové odměňování
Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . .
Proč jsou chyby při řízení lidí drahé
Jan Urban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Týmové a celopodnikové zásluhové
odměňování
Petra Horváthová . . . . . . . . . . . . . . .
Role v týmu
Lenka Kolajová . . . . . . . . . . . . . . . . .
11/45
11/53
12/43
12/48
ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO
KAPITÁLU
Řízení pracovního kapitálu
v koncernu (I) – Úvod
Tomáš Buus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/22
v koncernu (II) – Distribuční centra
Tomáš Buus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3/28
v koncernu (III) – Pohledávky, závazky
a zajištění
Tomáš Buus . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/25
v koncernu (IV) – Cash pooling
Tomáš Buus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9/14
s Hanou Stříbrnou, nezávislou
konzultantkou pro finanční řízení
a controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/42
s Romanou Gondekovou, finanční
ředitelkou družstva Druchema . . . . . . 3/57
s Romanem Finkem, finančním ředitelem
DIRECT Pojišťovny, a. s. . . . . . . . . . . . 4/49
s Gerhardem Knopem,
vedoucím úseku podpory společnosti
WITTE Nejdek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/50
s Marianem Bodim,
CFO IBM Slovensko . . . . . . . . . . . . . . 6/51
s Přemyslem Jarolímkem, manažerem
controllingu v AGC Automotive
Europe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7–8/62
s Martinem Zemanem,
CFO společnosti Equica, a. s. . . . . . . . 9/39
s Josefem Nečesalem, CFO
pro střední a východní Evropu
společnosti Algeco . . . . . . . . . . . . . . . 10/41
s Vlastou Sárovou, vedoucí
controllingového oddělení společnosti
Podravka-Lagris . . . . . . . . . . . . . . . . 11/44
s Romanou Gondekovou, finanční
ředitelkou družstva Druchema . . . . . 12/41
DALŠÍ TÉMATA
SYSTÉM ŘÍZENÍ
VE FIRMĚ BAŤA
Aplikace Baťova příkladu v praxi
– Proč Baťa jako příklad?
Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . 1/44
Aplikace Baťova příkladu v praxi
– Obchod jako služba
Romana Lešingrová . . . . . . . . . . . . . . 3/53
ZEPTALI JSME SE
ANEB ROZHOVOR
s Ladislavem Mackou, generálním
ředitelem ČMZRB . . . . . . . . . . . . . . . . 1/48
Měření v systémech managementu
jakosti
Marie Mikušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1/28
Lze investovat s myšlenkou trvale
udržitelného rozvoje?
Martina Ortová . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2/34
Jak daleko je další finanční krize?
Tomáš Buus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5/31
Analýza vývoje zadluženosti českých
podniků za období let 2006–2009
Tomáš Podškubka, Petr Koňák . . . . . . 5/39
Lean management. Cesta a způsob,
jak být efektivní
Peter Debnár. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/34
Krizové řízení není sen
Marie Mikušová. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6/40
63
FRC_12_11_zlom
14.12.2011
17:06
Stránka 64
12/2011
Ročník II
Měsíčník
Šéfredaktor: Mikuláš Ostatnický, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected]
Odpovědná redaktorka: Kateřina Žáčková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected]
Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected]
Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439
Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3
Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, www.cafin.cz
Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová
Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem
vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996.
Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři.
Roční předplatné činí 2 000 Kč bez DPH (2 200 Kč včetně DPH, poštovného a balného).
Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat
následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů
před začátkem nového předplatitelského období.
Předáno do tisku dne 14. 12. 2011.
© Wolters Kluwer ČR, a. s., 2011
✁
OBJEDNÁVKOVÝ KUPÓN
Objednávám roční předplatné měsíčníku Finanční řízení & controlling v praxi
za cenu 2 000 Kč bez DPH
název organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
jméno a příjmení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
adresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DIČ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vyplněný kupón odešlete na adresu:
Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3
Časopis lze rovněž objednat na internetové adrese http://obchod.wkcr.cz nebo na
e-mailové adrese [email protected].
Bližší informace také poskytujeme na telefonu 246 040 400.
64

12/2011

Transkript

Podobné dokumenty

Psychologické aspekty rešen´ı krizových situac´ı

6/2011

Using the Balanced Scorecard concept for employee remuneration

03/2010

Stáhnout zde - Svobodné noviny na internetu

zde - Czech TOP 100

halo 35 - Depeche Mode Cz

stáhnout toto číslo - Česká podiatrická společnost os

3/2011

9/2011