management

MANAGEMENT
Univerzita Palackého v Olomouci
Management
Management má celkem tři různá pojetí:
– aktivita
– řízení
– plánování
– organizování
– kontrola
– rozhodování
– lidi
– úkol
– vědní disciplína
Existují různé definice managementu:
Management je souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byl zabezpečen chod organizace.
Management je umění dosáhnout toho, aby lidé dělali přesně to, co vy chcete.
Poznámka:
Management dává pouze doporučení, jak se manažer má chovat.
Manager byl měl mít znalosti ze všech možných disciplín. Měl by umět komunikovat s lidmi.
Z časového hlediska dělíme management na:
– Strategický management
– formuluje cíle a vize podniku
– týká se převážně vrcholových managerů
– plány se tvoří na několik let dopředu
– Taktický management
– řízení aktivit, které směřují k naplnění strategických cílů
– plány se tvoří na jeden rok
– Operativní managementu
– řídí činnosti, které směřují k naplnění taktických cílů
– plány jsou měsíční, týdenní, plány směny
– tzv. management první linie
Druhy managementu:
– Provozní management
– nejnižší stupeň managerské činnosti
– týká se přímo provozu, tzn. technologické procesy, skladování, doprava, údržba...
– Produktový management
– řídí všechno všechno okolo produktového portfólia
– rozhoduje co bude firma vyrábět, jestli se budou výrobky inovovat a jakým způsobem
– manažer se nazývá produktový manažer
– Projektový management
– je třeba, pakliže se chystá nějaká větší změna, např. zavedení nového výrobku
– manažer se nazývá projektový manažer
1
– Finanční management
– řízení pomocí finančních plánů a rozpočtů
– Management rizika
– radí, jak pracovat s rizikem, jak ho zahrnout do rozhodování
– jak najít rizikové faktory
– Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce
– řízení zaměřené na životní prostředí
– na kvalitu výrobku i služeb
– na dodržování bezpečnostních norem
Postavení manažera v organizaci
Jsou tři různé možnosti uspořádání:
– Vlastník=Manažer=Zaměstnanec
– Vlastník=Manažer
– Zaměstnanec
– Vlastník
– Manager
– Zaměstnanec
V poslední době se objevuje trend, kdy se zaměstnanci zapojují do vedení firmy (prodej akcií),
proto se tyto uspořádání začínají opět prolínat.
S růstem podniku roste i počet manažerů:
– Vlastník
– Vrcholový management
– označuje se CEO - Cheer(asi) executive officer
– přebírají zodpovědnost za vlastníky
– připravují koncepci toho, kam by měla organizace jít (vlastníci to potom schvalují)
– koordinují všechny věci v organizaci
– Střední management
– vedoucí útvarů, poboček, prodeje, nákupu, personálního oddělení
– Management první linie
– Zaměstnanec
Prostředí managementu
Každé rozhodnutí manažera je ovlivňováno vnitřním i vnějším prostředím organizace.
Mezi vnitřní prostředí patří
– měkké prvky
– knowhow
– chování lidí
– hygiena na pracovišti
– znalosti
– dovednosti
– pracovní návyky
2
– tvrdé prvky
– vybavení organizace: pozemky, budovy, stroje, veškerá data, software, zásoby, výrobky
Dříve se cenilo více tvrdých prvků, dnes spíše těch měkkých
Jsou zde 4 hlavní vlivy (PEST)
– Politické vlivy
– každá firma musí dodržovat zákony (minimální mzda, znečištění ovzduší...)
– Ekonomické vlivy
– ekonomický cyklus (růst, recese)
– nezaměstnanost
– stav poptávky, nabídky
– Sociální vlivy
– zájem o životní prostředí
– Technické vlivy
– firma musí sledovat technický pokrok
– musí se pořád vzdělávat
Firmu ovlivňují konkurenti a některé falší vlivy např. EU, MMF, zahraniční trhy apod.
Druhy organizací podle cílů:
Dosažení cílů mají za úkol manažeři.
– Podnikatelské
– Zisk
– Zhodnocení firmy
– Cash flow
– Neziskové
– Sociální cíle
– Kulturní cíle
– Zdravotní cíle
Podnikání je soustavná činnost, prováděna samostatně podnikatelem, vlastním jménem a na vlastní
zodpovědnost, za účelem dosažení zisku.
Podnikatelské aktivity jsou aktivity, jejichž výsledkem je produkce. Dělí se na:
– Vnitřní
– snaha vytvořit v rámci organizace samostatné funkční jednotky (každý útvar se chová
jako podnikatelský subjekt - bývají podle toho i hodnoceny)
– Vnější
– směřují na trh, na odběratele, na dodavatele
Manažer by neměl hlídat jak ekonomické aktivity, tak kvantitativní, časová a legislativní kritéria.
3
Profil manažera:
Manažer musí ovládat tyto oblasti:
– rozhodování, plánování, kontrolování, organizování
– Práce s lidmi (komunikace, motivace zaměstnanců, schopnost je zaujmout)
– Vizionář (měl by mít vizi, kam podnik bude směřovat, otevřenost vůči změnám a novým
poznatkům, schopnost formulovat tuto vizi
– Zvyšování efektivnosti (zlepšení produktivity práce)
– Doplňování znalostí
Kompetence manažera:
1.) Odbornost
- ZŠ, SŠ, VŠ
- MBA, EMBA
- samovzdělávání
- praxe
- trénink
2.) Chování
- sociální zralost (pozná co je dobré a špatné)
- osobní vlastnosti (čistý trestní rejstřík, důvěryhodnost...)
- aktivista (jak ve vztahu k práci, tak ve vyhledávání nových poznatků)
- charisma
- výkonnost
- respektování hodnot dané organizace
Principy manažerské práce:
– Priorita
– musí být schopen poznat nejdůležitější úkoly
– Paretovo pravidlo (pravidlo 80 na 20) - pouze 20% všech úkolů, které se na nás hrnou
má 80% významnost
– Prevence
– pravidlo prevence (pravidlo deseti) - řešíme problém dříve než nastane, stojí nás to jednu
jednotku zdrojů, pokud řešíme problém hned jak se vyskytne, tak nás to stojí 10 jednotek
zdrojů a pokud budeme čekat jestli se problém sám nevyřeší, bude nás to stát 100
jednotek
– Orientace na zákazníka
– každé rozhodnutí musí být zohledněno směrem k zákazníkovi
– nestačí zákazníka pouze uspokojit, chceme ho učinit šťastným a chceme aby se stal
věrným zákazníkem
– Bezvadnost samozřejmostí
– týká se spíše zaměstnanců
– považujeme za samozřejmé, že zaměstnanec bude pracovat bez chyb
– zaměstnanec nesmí získat dojem, že na jeho práci nezáleží
Styl manažerské práce:
– Autoritativní
– manažer rozdává úkoly, o všem rozhoduje sám, zaměstnanci je plní co jim je řečeno
– Benevolentní
– je to v podstatě autoritativní styl, ale občas vyslechne zaměstnance a nechá si poradit
4
– využívá jak odměny, tak tresty
– Konzultativní
– deleguje většinu rozhodnutí na zaměstnance, ponechává si jen ta důležitá
– jako motivaci používá odměny
– Participativní
– manažer svým zaměstnancům důvěřuje, oni se podílí na rozhodování
– manažer stanový cíl a je na zaměstnancích, jak se k cíli dostanou
Řídící styly:
– Byrokratický
– manažer zde hodně uplatňuje svou moc, ale se zaměstnanci nespolupracuje
– manažer se řídí směrnicemi a předpisy, opírá se svého nadřízeného
– Autoritativní
– manažer zde hodně uplatňuje svou moc
– manažer se řídí směrnicemi a předpisy, ale má přirozenou autoritu
– Cílový
– manažer hodně uplatňuje svou moc a zároveň je zde velká úroveň spolupráce
– Demokratický
– delegační
– velká úroveň spolupráce, ale malé uplatnění moci
– většina rozhodnutí je na zaměstnancích, manažer si ponechává jen důležitá
rozhodnutí
– liberální
– manažer ani neuplatňuje svou moc, ani zde nedochází k velké úrovni spolupráce
– většina rozhodnutí je nechána na zaměstnancích
Profil manažera:
Pokud si chce manažer udržet dobrý vztah se zaměstnancem, měl by si zvládat několik věcí.
– Péče o svou kvalifikaci
– Být pro zaměstnance vzorem
– jít jim příkladem
– být spravedlivý
– Umění komunikovat se zaměstnancem
– schopnost vyslechnout zaměstnance, ocenit nápad,
– nemá začínat slovy „honem honem, nemám čas...“
– měl by být i viděn, neměl by vše řešit emailem
– při zadávání úkolu musí být úkol zadán srozumitelně (jinak udělá zaměstnanec něco
jiného)
– Umění kritizovat
– kritika by měla probíhat mezi čtyřma očima
– kritika by měla být okamžitá, ne se zpožděním
– nekritizovat přímo
– měl by kritizovat jen svoje podřízené
– ke kritice by měl mít důkazy
– Umění prezentovat
– schopnost dobré prezentace
– zjistit co budu prezentovat
5
–
–
–
–
–
–
jak dlouho, kde a komu
jakou máme k dispozici techniku
připravit si dobře úvod a závěr (zde shrnout vše co jsme řekli)
postupovat od jednodušších věcí k složitějším
koukat do obecenstva
být sebevědomý
Time management:
– Stanovit priority
– nestanovovat priority podle toho, kdo nám to zadal nebo podle doby zadání
– nedělat napřed jednodušší/příjemnější úkoly
– Významnost úloh - Paretovo pravidlo
– vybíráme úkoly jen podle významnosti
– Významnost a naléhavost úloh - Eisenhowerův princip
– zohledníme jak významnost tak naléhavost úlohy
– největší prioritu mají úlohy, které jsou významné a naléhavé
– úlohy které jsou významné, ale nenaléhavé
– úlohy nevýznamné a naléhavé
– úlohy nevýznamné a nenaléhavé
– Soustředit se na činnost
– nedělat více věcí najednou
– náročnější úkoly si naplánujeme na dobu, kdy jsme více soustředění
– Pryč s minulostí
– podívat se na každý úkol a říct si: „Má smysl pokračovat v této činnosti?“
– Analýza času
– zjistit, co plýtvá naším časem a eliminovat to
– rozepíšeme si jeden den, zjistíme strukturu jak trávíme čas a zamyslíme se nad tím, co
změnit
– Diář
– pro lepší správu času je vhodné se naučit pracovat s diářem
– Getting Things Done (GTD)
– autor této metody je David Allen
– manažer má důležitější věci na práci, než v hlavě nosit různé schůzky, meetingy a
termíny
– Počkáme až se nahromadí úkoly(sběr)
– Potom je protřídíme (třídění) na ty, které budeme řešit, na ty které budeme delegovat a
na ty, které se během dne vyřešily.
– Dále je roztřídíme podle doby potřebné na vyřešení. (rozvrstvení)
– Všechny tyto činnosti si zaznamenáváme do speciálních seznamů (zhodnocení).
– Zpětná vazba
Leader:
Ne každý manažer je leaderem.
– Leader se od manažera liší tím, že má vizi co by se mělo udělat a jak by to mělo vypadat.
Manažer následně zařídí, aby se toho dosáhlo.
– umí své zaměstnance motivovat, zaujmout
6
Společenské chování:
– Představování
– nejdříve se představí společensky nižší osoba (aby společensky vyšší osoba věděla s
kým mluví)
– ruku podává společensky vyšší osoba
– Tykání
– tykání nabízí společensky vyšší osoba
– Vcházení a vycházení
– muž vchází první do prostorů, kde je to nebezpečné
– do divadla vchází první muž
– Chůze do schodů a ze schodů
– Vizitky
– přehledná, málo barev a druhu písem
– spíše jednostranná, aby šel na druhou stranu napsat vzkaz, poznámka
– EU verze: vizitku dám až poté, když s danou osobou budu chtít mluvit
– JAP verze: vizitku dáme dopředu, když zapomeneme jméno, tak koukneme na vizitku
– Telefonování
– první se představuje ten co volá
7
Rozhodování:
Rozhodovací problém:
Problém s více než jednou variantou řešení.
a) Dobře strukturované (programované)
- nevyžadují žádnou kreativitu
- řeší se opakovaně
- existují pro ně postupy řešení
- často se přenechávají nižšímu managementu
- např. objednávka zásob
b) Špatně strukturované (neprogramované)
- vyžadují velkou kreativitu
- jsou jedinečné
- neopakují se
- tyto rozhodovací problémy řeší vyšší management
- např. výstavba nové továrny, nové výrobní linky, změna organizační struktury
Odchylka od očekávaného stavu.
Neřešíme pouze problémy reálné, ale i potencionální (hrozby, příležitosti).
Rozhodovací proces:
Proces řešení našeho rozhodovacího problému.
a) Za jistoty
- vždycky víme, jaké budou důsledky variant
b) Za rizika a neurčitosti
- víme, jaké budou důsledky variant, ale s určitými pravděpodobnostmi (za rizika)
- neznáme ani pravděpodobnosti (neurčitost)
Etapy rozhodovacího procesu (Simon):
a) Analýza okolí
- sbíráme informace a nalézáme problém
b) Návrh řešení
- snažíme se vymyslet všechny možné varianty řešení našeho problému
c) Volba řešení
- hodnotíme naše navržené varianty a vybíráme nejlepší
d) Kontrola výsledků
- vybranou variantu zrealizujeme a kontrolujeme, jestli vyřešila náš problém případně jestli
se neobjevil nový rozhodovací problém
Etapy rozhodovacího problému:
a) Identifikace problému
b) Analýza a formulování problému
c) Kritéria
d) Varianty
e) Stanovení důsledků variant
f) Hodnocení variant + výběr varianty
g) Realizace + kontrola
Identifikace problému (a):
Sbíráme data, zkoumáme okolí organizace, hledáme, jestli nejsou nějaké odchylky. Díváme se jestli
v okolí organizace nejsou nějaké hrozby nebo naopak příležitosti, které bychom mohli využít a
8
takto najdeme problém. Tento problém se snažíme pokud možno rozložit na dílčí problémy.
Následně se snažíme stanovit priority dílčích problému (začneme nejvýznamnějším). Vymyslíme
jakýsi plán řešení, jak budeme postupovat.
Analýza a formulování problému (b):
Problém z první fáze se snažíme popsat, dobře jej poznat, formulovat, hledáme příčiny problému. K
určování příčin lze použít několik metod:
1.) Kauzální řetěz
Najdu příčinu problému, následně příčinu příčiny a takto postupuji až najdu tzv. prapříčinu.
Funguje na předpokladu, že každý problém má pouze jednu příčinu
2.) Strom kauzálních cílů
Zde připouštíme více prapříčin. (podobně jako předchozí, ale rozvětví se)
3.) Diagram příčin a následků (tzv. diagram rybích kostí, Ishikawův diagram)
K přímce píši kolmo příčiny, čím víc vpravo, tím je více důležitá. K příčinám můžu psát
další příčiny.
4.) Kauzální diagnóza
Používáme tehdy, když nevíme co je příčina a co následek.
Napíšeme si seznam všech příčin i následků našeho problému. Každý jev otestujeme, zda je
příčinou nebo následkem:
jev 1
jev 2
jev 3
jev 1
jev 2
+
jev 3
+
Ptáme se, zda je jev v řádku příčinou jevu ve sloupci, pokud ano, napíšeme +
Vypočítáme ukazatel kauzality: „+ ve sloupci“ - „+ v řádku“ 〈−n−1 ,n−1〉
Vypočítáme ukazatel centrality: „+ ve sloupci“ + „+ v řádku“
Následně nakreslíme graf. Na ose x je Kauzalita a na ose y centralita.
Graf bude ve tvaru písmene U. My jej v půlce svisle rozdělíme. Vlevo budou příčiny a
napravo budou následky. Ty nejvíce na okraji jsou nejdůležitější.
Dále zjišťujeme, koho všeho se náš problém týká (seznam vazeb), jak se může daný problém
vyvíjet.
Kritéria hodnocení (c):
– kvantitativní a kvalitativní kritérium
– nákladová a výnosová (nákladová - co nejmenší hodnota, výnosová - co největší hodnota)
– Úplnost - Chceme aby byl soubor kritérií byl úplný. Chceme aby kritérium korespondovalo
s určitým dílčím cílem.
– Minimální počet - Chceme, aby těch kritérií bylo co nejméně.
– Operacionalita - Musíme vědět co kritériem myslíme. Kritérium musí být měřitelné.
– Neredundance - Kritéria se nesmí překrývat.
Tvorba variant (d):
Snažíme se o co největší soubor variant - zvyšuje se pravděpodobnost nalezení lepší varianty.
Léčka zakotvení - spousta lidí použije první nalezené řešení (nehledá jiné varianty), případně
použije řešení z minulého roku.
Při tvorbě variant se uplatňuje skupinové rozhodování - k tvorbě variant použijeme více lidí.
Nejlépe multidisciplinární tým - každý expert na něco jiného.
Existuje několik metod na vytvoření variant:
9
– Intuitivní metody
Brainstorming - Setká se skupina odborníků, vyhlásí se zákaz kritizování a nadnese se
problém. Celé se to zaznamená. Následně se analyzuje záznam a hledá se vhodné řešení.
Podobně funguje i brainwriting (náměty se neříkají ale píší)
Gordonova metoda - odborníkům není řečeno všechno o problému, tudíž nejsou svázáni
zbytečnými podmínkami
– Systematicko-analytické metody
Morfologická analýza - návrhy rozdělím na části a následně provedu všechny kombinace
(pamatovat si rýče-:)
Metoda PVN - varianty se opět rozdělí na části. Některé jdou k sobě jiné ne, díky čemuž se
vylučují některé varianty.
– Modelování
Využívá výpočetní techniku. Generuje řešení na základě zvolených cílů.
Stanovení důsledků (e):
Zjišťuje důsledky řešení vzhledem ke kritériím.
1.) Operační analýza
Síťová analýza, lineární programování, modely zásob, modely hromadné obsluhy
2.) Experti
Skupinové rozhodování, anketa, řízený rozhovor
Delfská metoda - experti se nemusí znát ani se nemusí vidět. Popíši problém, nadefinuji
otázky a pošlu to každému expertovi zvlášť. On na tyto otázky odpoví, já je zagreguji,
upřesním otázky a vše pošlu zpět. Oni se pomocí nových informací pokusí najít lepší řešení.
Toto se provádí, dokud nejsme spokojeni s výsledky.
Hodnocení a výběr (f):
Nejprve vyřadíme nepřípustné varianty.
Následně uplatníme princip dominance - odstraníme všechny dominované varianty
Na zbývající aplikujeme Vícekriteriální hodnocení:
– Váhy kritérií
Satyho metoda
– Dílčí hodnocení
pomocí funkce utility
– Agregace dílčích hodnocení
Realizace a kontrola (g):
Vybranou variantu realizuji.
– Příprava prostředí na realizaci
– Samotná realizace
– Kontrola výsledků - Vyřešilo to náš problém?
– Nápravná opatření
Riziko rozhodování:
Každý chápe riziko jinak. Je několik možností, jak na něj můžeme pohlížet
– Rizikový faktor
například poptávka
– Pravděpodobnost
např. pravděpodobnost, že nastane malá poptávka
– Odchylka od předpokládané hodnoty
10
může být záporná i kladná
Postoje rozhodovatele k riziku:
– Sklon k riziku
– Averze k riziku
– Neutrální postoj
Rozhodování za rizika a neurčitosti
Rozhodovací stromy, rozhodovací matice, funkce utility, princip očekávané hodnoty, princip
očekávané hodnoty a rozptylu, princip stochastické dominance.
Skupinové rozhodování:
– Neprogramovatelné problémy
– Tvůrčí přístup
– Odborné znalosti
– Brainstorming
– Delphi - Delfská metoda
– Nominální skupinová technika - podobná jak brainstorming, každý bez diskuze vymyslí
nějaké řešení. Následně se řešení sepíší a pak se o nich diskutuje a hledá se nejlepší řešení.
Kdy použít jaké rozhodování:
Skupinové
– kvalitnější
– náročnější
– konsensus
– je to delší
– neprogramovatelné problémy
Individuální
– méně kvalitní
– méně náročné
– programovatelné problémy
Pro rozhodnutí jaké rozhodování použít lze užít metodu Vroom-Yetton- Jago
Pozor:
– léčka zakotvení
– léčka hráče - zvolí špatnou variantu „Teď už to musí vyjít!“
– léčka utopených nákladu - volíme variantu, abychom ospravedlnili minulá rozhodnutí
11
Plánování:
Nebuďme neřízená střela a určeme si cíl a způsob, jakým cíle dosáhnout.
Co najdeme v každém plánu:
– Cíl - který je potřeba dosáhnout
– Prostředky na jeho dosažení
– zdroje - lidské, finanční
– způsoby - kterými dosáhneme toho cíle
Požadavky na cíl
– Priorita
– jen ty cíle, které jsou pro nás významné (většinou ekonomické)
– Měřitelnost
– musí jít kvantifikovat (cíl - zvednout produktivitu o 5% do tehdy a tehdy)
– cíl by měl být definován přesně
– Přiměřenost
– vhodná volba počtu cílů, aby jich nebylo mnoho
– přiměřenost vzhledem ke zdrojům
– přiměřený vzhledem k vývoji organizace
Prostředky na dosažení cíle
– Aktivity
– činnosti, kterými cíle dosáhneme
– u opakujících se cílů lze nalézt postupy
– u nových cílů je důležité vymezit přesně potřebné aktivity - vede to k úspěšnějším
plánům
– Zdroje
– jak materiální tak nemateriální (finance, lidi, know-how)
– do plánů uvádíme pouze omezené zdroje
– čím přesněji jsou v plánu uvedeny požadavky na zdroje, tím úspěšnější je následná
realizaci
– u známých problémů lze využít zkušenosti, minulé záznamy apod.
– u složitější případně nových cílů půjde pouze o odhady, lze zde využít normy
– Termíny
– do kdy se co stihne udělat a kdo za to bude zodpovídat
– buď zadáme jediný konečný termín, kdy má být celkový cíl splněn a pak má daná osoba
zodpovědnost za celkovou realizaci našich plánů anebo stanovíme dílčí aktivity a každý
termín za každou aktivitu zvlášť. Pak může za každou aktivitu zodpovídat jiná osoba
– Rizika
– co ohrožuje náš plán na dosažení cíle
Sestavování plánu:
– Nadřazené plány organizace
– musíme se seznámit nejdříve s nadřazenými plány, jako jsou například strategické nebo
taktické plány, aby ten náš plán byl s nimi v souladu
– Zjištění informací
– zde se používají metody prognózování, průzkum trhu, analýzu časových řad (metoda
Delphi nebo psaní scénářů, pomocí kterých se snažíme odhadnout vývoj)
– Návrh plánu
– používáme síťovou analýzu, nejčastěji používáme metodu CPM nebo PERT
– lze použít metody zásob nebo lineární programování
– Projednání návrhu
– návrh postoupíme dalším útvarům a necháme ho opřipomínkovat
– Úprava návrhu
– zapracujeme připomínky
– Schválení plánu
Řízení podle cílů (MBO - Management By Objectives)
– Rozklad cílů
– celkový cíl rozdělíme na dílčí podcíle
– Zapojit zaměstnance do navrhování cílů
– manageři nižší úrovně se mohou zapojit do návrhu cílů
– Zaměstnanec volí vlastní způsob dosažení cíle
– nadřízený kontroluje pouze výsledek práce
– Přijaté cíle se používají při kontrole
– např. při hodnocení zaměstnance podle toho, na kolik splnil zadaný úkol. Může to ale
způsobit, že si zaměstnanec dává malé cíle, aby byl pořád dobře hodnocený
Požadavky na cíle
– Specific - specifické
– Measure - měřitelné
– Agreed - všichni s nimi souhlasí
– Realistic - reálné cíle
– Trackable - sledovatelné
Členění plánů
– Podle času
– krátkodobé - pod 1 rok
– střednědobé
– dlouhodobé - nad 5 let
– Podle úrovně řídícího procesu
– na strategické úrovni řízení
– na taktické úrovni řízení
– na operativní úrovni řízení
– Podle věcného obsahu
– finanční plány
– plány výroby
– plány odbytu
– Podle účelu
– nástroj řízení
– podnikatelský plán
– podklad pro získání úvěrů
Motivování
Motiv - vnitřní pohnutka chování člověka
Motivace - vnitřní stav člověka, který způsobuje určité chování
Motivační koncepce (přístupy k motivování)
1.) Koncepce racionálně ekonomického chování
2.) Koncepce sociálního člověka
3.) Koncepce uspokojování potřeb
4.) Koncepce komplexního člověka
Koncepce racionálně ekonomického chování
Nejstarší z těchto koncepcí. Vznikla začátkem 20. století za období Taylorismu. Založena na třech
tvrzeních:
– člověk je motivován pouze finančními prostředky
– je nutné eliminovat jakékoliv iracionální podněty člověka
– člověk nerad pracuje, nutná motivace pomocí kontrol a trestů
Koncepce sociálního člověka
Vznikla ve dvacátých letech 20. století. Obohacuje motivační faktory o faktory sociální a
psychologické.
Podle této koncepce je člověk více motivován sociálními a psychologickými vlivy než prací
samotnou nebo pracovními podmínkami.
Sociální potřeby jsou silnější motivací než nadřízení nadřízeného.
Reakce podřízeného na informace od nadřízeného je závislá na míře s jakou nadřízený bere ohled
na sociální potřeby svého podřízeného.
Koncepce uspokojování potřeb
O tuto koncepci se zasloužili Maslow, Herberg, MCGregor.
Je založena na tvrzení, že každá reakce člověka je založena na tom, jak jsou naplněny jeho vnitřní
potřeby. Ty jsou individuální a v čase se mění. Z toho plyne, že pokud chce nadřízený správně
motivovat svého podřízeného, musí ho dobře poznat.
Jsou zde tři teorie:
– Maslowova teorie
– V potřebách člověka existuje jistá hierarchie. Člověk se snaží nejdříve uspokojit potřeby
těch nižších stupňů a teprve potom potřeby těch vyšších stupňů.
– Potřeba seberealizace (nejvyšší stupeň)
– Potřeba uznání
– Sociální potřeby
– Potřeba jistoty a bezpečí
– Fyziologické potřeby (nejnižší a nejdříve uspokojovaný stupeň)
– Herzbergova teorie dvou faktorů - existují dvě skupiny faktorů
– motivující - vedou k uspokojení z práce
– dosažení úspěchů
– uznání od nadřízeného
– povýšení
– možnost osobního růstu
– důvěra, kterou do nás vložil nadřízený
– udržovací faktory - pokud jsou, tak si jich nevšímáme, v opačném případě nás trápí
– vztahy na pracovišti
– plat
– jistota práce
– pracovní podmínky
– celá politika organizace
– McGregorova teorie X a Y - podle této teorie jsou dva způsoby chování lidí
– Teorie X
– lidé opravdu neradi pracují a práci se vyhýbají
– lidi můžeme motivovat pomocí trestů nebo pomocí odměny
– lidé odmítají odpovědnost a raději se nechávají vést
– žádají si jistoty v zaměstnání
– nadřízený používá řízení autoritativní
– Teorie Y
– ve správných pracovních podmínkách lidé pracují rádi a přináší jim potěšení
– pokud mají v rámci skupiny stejný cíl, tak se rádi řídí sami
– stejného cíle v rámci skupiny dosáhnout jen tehdy, když najdou uspokojení z práce
– pokud má zaměstnanec správné pracovní podmínky, tak se sám a rád učí vyhledávat
odpovědnost
– nadřízený používá řízení liberální, demokratické
– reální zaměstnanci nejsou většinou ani typu X ani typu Y
Koncepce komplexního člověka
Současný pohled na postavení člověka v organizaci. Podle této koncepce je člověk mnohostranný,
mění se v závislostech na okolnostech. Příliš velký důraz na disciplínu a dodržování pravidel
zaměstnance svazuje a jakýmsi způsobem omezuje jeho vlastní iniciativu a aktivitu. Úspěšnost
organizace nestojí jen na zajištění zdrojů, ale je třeba vybudovat i proinovační prostředí. Důležité je
posilování sounáležitosti zaměstnance s organizací, čehož docílíme otevřenou komunikací se
zaměstnanci o cílech organizace, udržování zaměstnance informovaného. Je vhodné povyšovat a
nabírat nové lidi z vlastních zdrojů. Trendem je umožňovat zaměstnancům se rozvíjet a vzdělávat. S
firmou je vhodné zaměstnance svázat pomocí zaměstnaneckých akcí případně podílů na zisku.
Demotivace - nežádoucí motivace
– Špatné řídící techniky
– nespravedlnost
– Neuvážené použití motivačních nástrojů
– je vhodné zvážit, jaký motivační nástroj použít (šetření ⇒ snížení údržby strojů)
– Neinformovanost zaměstnanců
– navazuje pocit nejistoty
– nejasné formulování cílů
Ovlivňování
„Moc znamená možnost vnutit druhým svou vůli“ (M. Weber)
Princip WIN-WIN - spokojenost ze strany zaměstnavatele i zaměstnance
Při ovlivňování by si manažer měl dát pozor, v jaké kultuře se nachází. Přizpůsobovat požadavky
zaměstnancům.
Potřebujeme ovlivňovat i své dodavatele, odběratele, banky, pojišťovny, zákazníky
Manažeři používají dvě skupiny nástrojů:
– Přímé
– příkazy jak v ústní tak v písemné formě, nařízení, směrnice a dokumentované postupy
(zaměstnanec se tím má řídit při rozhodování - krátí to čas při rozhodování, vyhneme se
různým řešením stejných problémů, určuje jisté know-how firmy)
– používáme je především když chceme vymezit jistá pravidla v organizaci a ve
výjimečných situacích jako jsou například havárie
– Nepřímé
– zaměstnavatel chce zaměstnanci poskytnout prostor při řešení problémů ekonomické
nástroje (mzdy, odměny, podíly na zisku, zaměstnanecké akcie - velmi populární
– mimoekonomické (pochvala, uznání, dobré sociální klima ve skupině
– cílové řízení (lze aplikovat u kvalifikovaných a dobře motivovaných pracovníků, je
doporučeno nenechávat kontrolu pracovníka až nakonec, ale kontrolovat ho v etapách)
Vedení lidí
Dva pohledy:
Manažerská funkce - vytvořit řád pro průběh činnosti organizace
„Vedení definuje, jak by měla vypadat budoucnost. Spojuje lidi ve jménu budoucí vize a inspiruje je
k jejímu dosažení navzdory všem překážkám.“ (John Kotter)
Přístupy založené na směru, kterým se organizace bude ubírat, na zapojení lidí do této vize a na
komunikaci s nimi.
Dříve se od zaměstnance předpokládalo, že bude bez otázek plnit úkoly a my to následně
zkontrolujeme.
Nyní se snažíme využívat vzdělání zaměstnance. Snažíme se vzbudit jeho tvořivost, zaujetí pro
práci a pro činnost kterou provádí.
Složky vedení lidí:
– Aktivizování
– Iniciace
– Motivace angažovanosti
– Rozvoj pracovníků
– rozvoj jak po kvalifikační stránce tak i v rámci vztahů na pracovišti
Metody vedení lidí
– Sdílená vize
–
– Koučování
– Zmocňování
– Týmová práce
Vize:
Snažíme se je vtáhnout do dějů v organizaci, seznámit je se svou vizí, vzbudit důvěru v organizaci,
informovat je o tom, kam organizace směřuje, snažíme se, aby se zaměstnanci ztotožnili s naší vizí.
Směr, jakým se bude organizace ubírat. Lze chápat jako motivační nástroj. Je to i nástroj na
koordinování.
Jaká by vize měla být:
– Smysluplná
– měla by být zajímavá pro zaměstnance (přitažlivá), protože chceme, aby se s ní
ztotožnili
– Jednoduchá
– aby zaměstnanci jasně věděli, o čem ta vize je
– Reálná
– dosažitelná
– Obecná
– měl by zde být prostor, jakým lze vize dosáhnout
– obecnost nám nechává prostor pro drobné změny
Největší chybou je, když zaměstnancům zatajujeme informace a nevysvětlíme jim naši vizi. Vizi
předáme pomocí příkazů. Dále není dobré vizi formulovat příliš podrobně.
Jako manažeři chceme dosáhnout plné informativnosti lidí. Chceme je přesvědčit o tom, že naplnění
této vize bude mít kladné výsledky i pro ně. Chceme, aby v organizaci fungovalo prostředí plné
důvěry. Pro posílení sounáležitosti zaměstnance s firmou je dobré mít nějaké firemní symboly,
pořádat společné akce a aby každý zaměstnanec chápal, jaký má podíl na naplňování naší vize.
Koučování:
Lze chápat jako jakási forma poradenství pro manažery, případně jako styl řízení. Místo příkazů a
nařízení budeme používat prezentování cílů (místo úkolu zadáme cíl s tím, že oni vědí, že kdykoliv
budou mít problém, tak přijdou za námi a my jim poradíme). Funguje, pokud manažer zná všechny
své lidi v týmu, je ochoten pomáhat s řešením problémů. Zároveň vnáší své nápady a myšlenky do
způsobů řešení. Tedy v týmu panuje důvěra. Ze zadavače příkazů se stane rovnocenný partner
zaměstnance
Zmocňování:
Zaměstnancům poskytneme velký prostor pro vykonávání jejich práce, jakousi samostatnost,
volnost, současně i zodpovědnost, možnost samostatně se rozhodovat. Tento postup lze uplatnit
tehdy, když v organizaci neexistuje žádný pokyn, jak se v organizaci chovat a naopak je-li potřeba
jistá pružnost v rozhodování.
Jistým způsobem zmocňování je delegování, kdy přeneseme pravomoci, zodpovědnosti i svobodu
rozhodování na zaměstnance. Existují pravidla delegování:
– nikdy nedelegovat to, co bylo delegováno jednoznačně vám
– dávat si pozor, abychom nedelegovaly úkoly jen proto, že jsou riskantní nebo nepopulární
– pokud už něco delegujeme, tak nezasahujeme do způsobu, jakým zaměstnanec tu činnost
provádí (lze porušit, pokud se zaměstnanec nestíhá plnit úkol, případně se mu nedaří)
– každý manažer si musí uvědomit, že pokud zaměstnanci nesdělí všechny informace,
neformuluje jasně své cíle, případně zaměstnance nekontroluje tak v případě chyby
pracovníka nese zodpovědnost manažer
Týmová práce
Dvě pojetí:
– skupina lidí, která byla sestavena za účelem pravidelného plnění pracovních úkolů (v rámci
své pracovní povinnosti)
– skupina lidí sestavená za účelem tvůrčího řešení
– cílem každé týmové práce je přesvědčit všechny pracovníky, že přispívají k dosažení cíle a
že spolupráce je vlastně jedinou správnou cestou
– každý člověk musí vědět, že na jeho práci záleží a kdykoliv bude mít problém, tak mu
ostatní spolupracovníci pomohou
– je zde důležitá neformální přátelská atmosféra
Druhy týmů:
– pracovní koalice
– zde se hodně pracuje s vizí
– pracovníkům je poskytnut dostatek pravomocí
– v případě, že členům v týmu chybí nějaké informace, tak si je sami vyhledají, seženou,
zajistí
– přerod pracovního útvaru v pracovní skupinu
– potřebují schopného vůdce, který jasně stanoví cíle
– aby tým správně fungoval, je potřeba odstranit lidi, co se jen vezou, odporné
individualisty a lidi co šíří špatnou náladu v týmu (pochybovače)
– autonomní pracovní skupiny
– v současné době jsou moderní formou organizace práce, sestávají se z 15 až 20 lidí, v
organizaci fungují jako autonomní útvar - sami si rozhodují o mzdách (nejprve musí
existovat nějaká pravidla dohodnutá s vedením)
– nese plnou zodpovědnost za vykonanou práci
– sama si vybírá své úkoly
– o rozdělení práce rozhodne sama skupina
– odpovídá i za údržbu svých strojů, vybavení apod, není potřeba údržbář
– rozhoduje i v personálních otázkách
– řeší i případné reklamace
– takto se zvedá produktivita, klesá absence v zaměstnání (lidé cítí zodpovědnost ke
svému týmu), není potřeba mistr ani kontrolor (snižují se nároky na management)
– každá skupina si vybere jednoho zástupce, který komunikuje s vedením
– tvůrčí týmy
– bývají sestavovány za účelem řešení nějakého výjimečného úkolu, který právě vyžaduje
kreativitu, nové myšlení, nové nápady
– v případě vyřešení problému jsou týmy rozpuštěny
– v tomto týmu chybí vnitřní struktura
– je vhodné aby byl multidisciplinární (různí odborníci)
– důležitá neformální atmosféra
– je třeba dodržovat pár pravidel
– musí se určit, komu tým předá výsledky své práce
– je třeba vyjasnit si míru zapojení každého zaměstnance v týmu (např. formou
úvazku), dále je nutné vyjasnit si postavení v organizační struktuře
– každého zaměstnance bychom měli připravit na práci v týmu
– ne všichni jsou týmový pracanti, někteří vyřeší svou práci raději jako individualisti
Koordinace:
Je na stejné úrovni jako vedení lidí. Potřeba při složitých úkolech.
Smyslem koordinace je dosáhnout rovnováhy, plynulosti, provázanosti činností, synchronizace.
Koordinace je nutné uplatnit již při plánování, tj. při stanovení cílů, stanovení posloupnosti činností
(jak půjdou za sebou). Je třeba si uvědomit, že čím pečlivěji je všechno popsáno v plánech, tím
menší jsou nároky na koordinaci.
Složitost koordinace závisí na struktuře organizace. Čím více má „podlaží“ , tím je jednodušší.
Kontrola
Kritické zhodnocení reality vzhledem k řídícím záměrům.
Kontrola je další z funkcí manažera, kterou musí vykonávat, díky kontrole získává zpětnou vazbu o
tom, jak se vyvíjí reality kterou řídí.
Druhy kontroly
– Vnitřní
– vychází z vnitřních potřeb organizace
– je prováděna pracovníky organizace buďto řídícími pracovníky nebo pracovníky k tomu
zmocněnými
– Vnější
– je iniciována z vnějšku organizace (legislativa)
– kontrolu provádí externí subjekty (kontroly finančního úřadu, kontroly bezpečnosti
práce)
Fáze kontroly
– Předmět kontroly
– co budeme kontrolovat
– je důležité zvážit, jaký druh kontroly je třeba zvolit (úplná, namátková)
– musíme si uvědomit, zda už předmět nebyl kontrolován
– Sběr informací
– sbíráme informace o kontrolovaném předmětu (formou pozorování případně formou
hlášení a zpráv od zaměstnanců),
– Ověření informací
– informace je nutné ověřit jak po stránce formální (data, náležitosti), tak po stránce
obsahové (jsou údaje pravdivé?)
– Hodnocení
– hodnotíme je vzhledem k předem stanoveným kritériím
– Závěr a návrh opatření
– nekonat nic (vše v pořádku, nebyl zjištěný nedostatek)
– proveď korigující opatření
– velké nedostatky - je třeba najít úplně nové řešení problému, nejprve aplikujeme
provizorní opatření a pak se teprve zaměříme na řešení problému
– Zpětná kontrola
– kontrolujeme účinky korigujících opatření (jejich úspěšnost)
Druhy hodnotících kritérii kontroly:
Subjekt hodnotíme vzhledem k
– Standardům
– obecná pravidla chování
– naplnění hygienických norem
– míry a váhy (u produktů)
– spotřeba materiálu na jednotku produkce
– ekonomické veličiny - zisk, tržby
– kvalitativní - tvar, barva (podle vzorníků)
– Času
– provádíme různé časové analýzy
– srovnáváme v čase
– zkoumáme různé sezónní vlivy
– Konkurenci
– Správnosti řídících a provozních praktik
– jestli se dodržují postupy tak jak jsou zapsány v dokumentech
Efektivita kontroly:
– Žádná kontrola
– největší rizika, nejméně efektivní
– Konečná kontrola
– není efektivní
– v průběhu naplňování cíle může zaměstnanec sejít z cesty a my se dostaneme až ke
špatným výsledkům
– Průběžná kontrola
– v každém procesu si stanovíme jakési mezietapy a tyto mezietapy kontrolujeme
– Předběžná
– ještě před začátkem kontrolovaného procesu zkontrolujeme všechny vlivy a podmínky,
které mohou ovlivnit úspěšnost procesu
– Prevence
– neprovádět žádnou kontrolu, ale poučit se z předchozích kontrol a z korigujících
opatření, které byly aplikovány po předchozích kontrolách a omezit tím pádem kontrolu
na úplné minimum
Projektování kontrolního systému:
Skládá se z několika částí
– Účel a funkce a kontroly
– Předmět kontroly
– Subjekt kontroly
– Čas a typy kontrol
– Metody kontroly
Účel a funkce kontroly
– Účel
– hledáme nedostatky (podvody, zpronevěry, závady)
– prověření systému (monitorujeme fungování systému a hledáme jeho nedostatky)
– Funkce
– inspekční - objektivně hodnotíme realitu (máme předem stanovená kritéria)
– preventivní - zaměstnanec který ví, že bude kontrolován pracuje jinak než zaměstnanec
který ví, že nebude kontrolován (zde je třeba to nepřehnat s frekvencí, aby si
zaměstnanec nemyslel, že mu nevěříme)
– eliminační - vyhledáváme nedostatky, nežádoucí situace, závady apod.
Předmět kontroly:
Co kontrolujeme?
– Regulované elementy
– prvky dané legislativou - hygienické normy, ekologické normy, splnění bezpečnostních
požadavků
– Nestabilní
– procesy, které se v minulosti projevily jako problémové procesy
– Zvláštní procesy
– procesy, které když selžou, tak jejich náprava je poté velice nákladná až nemožná
– Nové aktivity
– jsou nové a tudíž vysoce rizikové, nevíme co od nich můžeme očekávat
Musíme zde kontrolovat všechna kritéria (kvantitativní, kvalitativní, ekonomická stránka, časová
stránka). V současnosti je velký tlak na kontrolu kvality
Subjekt kontroly:
Kdo bude kontrolovat?
– Vedoucí pracovníci
– uplatňují systém kdo řídí tak kontroluje
– Zaměstnanci
– Interní kontroloři
– zaměstnanci kteří při svém zaměstnání mají nějaký kurz a nad rámec svých povinností
provádějí navíc kontrolu nebo je kontrolní činnost sama jejich profesí
– Externí kontroloři
– můžou být i ve službách interního střediska, ale nejsou to zaměstnanci organizace
Čas a typ kontrol:
– Termín kontoly
– Řádná
– zaměstnanci o ní ví a mohou se na ni připravit
– jsou předem daná kritéria
– Mimořádná
– v případě nečekaných nebo nežádoucích situací provedeme mimořádnou kontrolu
– Typ kontroly
– Úplná
– velice nákladná, tudíž neefektivní
– Neúplná
– Náhodná
– nejsou známa dopředu kritéria
– není znám způsob výběru kontrolovaných subjektů
– vše záleží na kontrolorovi
– doporučuje se použít v případě, když už jedem špatný výrobek znamená
zastavení výroby
– Statistická
– známe dopředu kritéria
– známe způsob, jakým vybereme kontrolované subjekty
Metody kontroly:
Jakým způsobem budeme kontrolovat?
– Běžná vnitřní kontrola
– prováděná vedoucím bez předem stanovené metodiky (projde se po dílně a porozhlídne
se)
– Riziková analýza
– snažíme se najít, odhalit a změřit rizika, která ovlivní úspěch našeho procesu
– Audit
– používáme, když chceme zhodnotit nebo zkontrolovat útvar v organizaci
– nepoužívá se na proces
– lze provádět vnitřní (prováděný speciálně vyškolenými pracovníky organizace, pokud
najdou nedostatky, tak se sepíše protokol o neshodě) i vnější audit (prováděn externími
subjekty, které k tomu mají oprávnění, výsledky jsou popsány ve zprávě)
– účetní audit, audit kvality (splňuje ISO normy)
– Controlling
– používá se na kontrolu nějakého procesu
– systematické soustavné kontrolování a vyhodnocování vzhledem k plánu
– nejčastěji se používá v projektovém řízení a v systémech včasného varování
– nástroj pro rozvoj podniků
– Automatická kontrola
– používá se při řízení různých strojů, technologických zařízení, kde se zpětná vazba
získává pomocí různých snímačů a čidel
– elektrárny, chemické provozy
Při projektování kontrolního systému organizace bychom si měli uvědomit, že všechny věci jsou
provázané.
Za zjištěné nedostatky nemá zodpovědnost kontrolor.
Měli bychom se vyvarovat neprovádění žádné kontroly.
Měli bychom se vyvarovat nadměrné kontrole (zaměstnanec si myslí, že mu nedůvěřujeme).
Kontrola by měla mít autoritu (pokud nejsou postihy za nedostatky, tak nic nevyřeší).
Kontrola by neměla být subjektivní. Nesmí se opírat pouze o názor kontrolora.
Měli bychom něco zjistit, kontrola nemá smysl, pokud se provádí jen proto, abychom si ji mohli
vykázat.
Správně naprojektovaný systém kontroly organizace by měl umět signalizovat veškeré problémy,
měl by umět poskytnou informace o míře naplnění cíle, měl by umět předkládat rizika (to všechno
chtějí správní orgány vědět).
Pokud kontroluje vnitřní pracovník, neměl by kontrolovat činnosti, na kterých se podílí, nicméně
měl by tento segment znát.
Řízení lidí
Společně s finančními a hmotnými zdroji organizace patří řízení schopnosti lidí mezi základní
schopnosti organizace. Ať se jedná o jakoukoliv organizaci, vždy by mělo být jejím cílem efektivně
využít lidského potenciálu. Řízení lidí patří mezi ty manažerské funkce, které se týkají všech
manažerských úrovní.
Význam a funkce:
Původně se člověk bral pouze jako nositel síly a neočekávalo se od něj nic než plnění úkolů. Péče o
lidi tehdy spočívala v tom, že se sledovali jejich výkony, zda dodržují pokyna a vede se personální
agenda. Ford tehdy pronesl: „Proč kdykoliv požádám o pár rukou, tak s nimi přijde i mozek!“
Nyní má smiřovací funkci mezi managementem a zaměstnanci. Od manažera se očekává, že vybere
toho správného pracovníka (bude mít cit pro výběr správného pracovníka).
Hlavně jde o to zabezpečit jak kvalitativní, tak kvantitativní stránku lidských zdrojů.
Kvantitativní stránka - počet lidi, věk, kvalifikace
Kvalitativní stránka - výkonnost, motivace, tvořivost
Přičemž zde bojují dva navzájem konkurující si faktory:
– Ekonomická stránka
– Sociální aspekt
– personalisté se snaží o to, aby byli lidé v práci spokojeni, aby si mohli zvyšovat
kvalifikaci, aby se naplňovali jejich cíle
Náklady na personalisty jsou také náklady organizace. Snížíme-li náklady, boudou mít zaměstnanci
menší mzdy = nekvalitní práce.
Odpovědnost za řízení lidí
V současné době nenese za řízení lidí odpovědnost personální útvar, ale funguje pouze jako
poradenské středisko, které poskytuje rady výkonným manažerům, kteří mají danou odpovědnost za
řízení lidských zdrojů (tj. odpovědnost se přesouvá na výkonný management).
Náplň řízení lidí
– Personální politika a strategie
– pojem personální politika lze chápat dvěma způsoby:
– soubor zásad - pravidla pro kariérní postup, zásady pro přijímání pracovníků
– dokument - systém odměňování, vzdělávání, možnosti rozvoje pracovníků
– personální strategie
– vychází z celopodnikové strategie a z personální politiky a představuje soubor cílů v
oblasti řízení lidských zdrojů
– bývá vytvořena s ohledem na několik let a týká se většinou počtu zaměstnanců, které
budeme potřebovat, jestli budou nějaké změny v kvalifikační struktuře zaměstnanců,
změny v hodnocení a odměňování
– je dobré vypracovat analýzu současného stavu
– Formování pracovních postojů a výkonnostního klimatu organizace
– jeden z hlavních cílů personální práce
– dva způsoby formování pracovních postojů (je vhodné mezi nimi najít vhodný poměr)
– pomocí neosobních (tzv. tvrdých) faktorů řízení (pracovní řád, pravidla, normy,
pravidla pro hodnocení a odměňování)
– pomocí osobních (tzv. měkkých) faktorů řízení (motivace, sociální vztahy, dobré
podnikové klima, osobní příklad)
– nejpoužívanější faktory řízení
– zabezpečení správných lidí na správné místo
– přesné zadání úkolu
– systém odměňování a hodnocení
– Zajišťování zaměstnaneckých záležitostí
– legislativní agenda (evidence zaměstnanců - pracovní smlouva, životopis, platové
zařazení, doklady o vzdělání, agenda přijímání a rozmísťování pracovníků, přihlašování
a odhlašování zaměstnanců ke zdravotní pojišťovně a na správu sociálního zabezpečení,
spolupráce s úřadem práce, vedou záznamy o sociálních dávkách zaměstnanců, o
různých vzdělávacích a výcvikových aktivitách)
– další záznamy (hodnocení zaměstnanců - odměňování, bezpečnost práce, popis
pracovních míst záznamy o získávání a výběru pracovníků)
– Řízení lidí v nestandardních situacích
– určitá část zaměstnanců je pro organizaci nezbytná, proto aby nedošlo k problémům si
organizace nechá předem připravit jakési scénáře pro krizové situace (postupy pro
případ stávky, epidemie, živelné pohromy, nárazové zvýšení požadavků na zaměstnance)
Podle velikosti organizace se odvíjí počet lidí, kteří se o tyto věci starají. V menších firmách si
vystačí pouze manažer, ve velkých už je potřeba speciální oddělení
Aktivity personálního řízení:
– Řízení kariéry
– cílem je zabezpečit požadovanou kvalifikační strukturu zaměstnanců
– probíhá v několika krocích
– zjistíme přesné požadavky na danou pozici (kvalifikace a osobní vlastnosti)
– rozhodneme se, zda místo pokryjeme z vlastních nebo z cizích zdrojů
– správně odhadnout rozvojový potenciál zaměstnance (ne každý zaměstnanec bude
rád, když ho povýšíme)
– nástrojem kariérového řízení jsou kariérové mapy (lze v nich najít možnosti kariérového
postupu)
– jsou zde pásma způsobilosti (úrovně schopností zaměstnanců)
– uzlové body (dílčí cíle)
– mělo by zde být vidět, že nemusíme postupovat pouze nahoru, ale můžeme
postupovat i horizontálně
– při řízení kariéry se používá několik metod
– assesment center - metoda jak vybírat a posuzovat pracovníka, většinou zabere celý
den, prostřednictvím různých modelových situací pracovníka hodnotíme (napsat
dopis v cizím jazyce, úkol na počítači, přesvědčit kolegy o své pravdě)
– development center - metoda k posuzování vývoje a možného rozvoje zaměstnance,
celodenní testování na jehož základě je nevržen další postup zaměstnance
– mentoring - jeden je zkušený (mentor) a druhý je nováček (mentee), má to výhody
pro oba členy - méně zkušený přichází do firmy a přináší nové pohledy a názory
(ještě není zformován organizací) zatímco mentor přináší cenné zkušenosti
– výsledkem je seznam úkolů a činností pro zaměstnance a systém plánování pro
organizaci (plánuje se následnictví manažerských funkcí)
– Personální plánování
– kolik budeme potřebovat pracovníků a v jaké kvalitě
– v plánu musíme uvést zdroje (vnitřní - zvyšujeme kvalifikaci vlastním zaměstnancům,
vnější - mimo organizaci)
– součástí plánu je i plán vzdělávání zaměstnanců a plán nutných nákladů pro získání
žádoucí struktury zaměstnanců
– Zabezpečení správných lidí na správné místo
– nejdříve je nutno přesně popsat pracovní místo
– přesné požadavky, jak by měl zaměstnanec na toto pracovní místo vypadat
– jasné pracovní pokyny
– určí se časová dispozice (jaký čas je třeba na výkon dané práce)
– pokud je to složitější, užijeme Benchmarking - odkoukáme to podle konkurence
Získávání a výběr pracovníků
– Vedoucí specifikuje požadavky
– Zdroje
– vnitřní - dáváme jim přednost
– vnější
– Assessment centre
– celodenní testování pomocí různých simulací a zadávání úkolů
– pomůže nám odhadnout vlastnosti pracovníka
– Vlastní postupy
– praxe, kvalifikace, charakterové vlastnosti
– momentálně přestává praxe být důležitá
Péče a rozvoj pracovníků
– Zvyšování kvalifikace
– Rekvalifikace
– Trénink sociálních dovedností
– 2 modely
– centralizovaný
– o vše se stará personální útvar
– hlídá lhůty
– hlídá aby zaměstnanci absolvovali povinná školení
– vedoucí útvaru nemá tolik práce (vykoná ji personální útvar), ale ztrácí přehled
– decentralizovaný
– personální útvar to nechává na jednotlivých odděleních, funguje jako poradna
– vedoucích útvarů má informace o svých zaměstnancích
– Plán vzdělávání
– povinná školení (z legislativy)
– nepovinná školení (fakultativní, výcvikové aktivity)
Hodnocení pracovníků
– Motivuje, ovlivňuje odměňování, umožňuje nalézt rezervy zaměstnance, zpětná vazba pro
vedoucího
– Plánování rozvoje
– Nadřízený + hodnocení 360°
– hodnotit může buď nadřízený a nebo kombinace všech druhů hodnocení (kombinace
hodnocení nadřízeného, kolegů, podřízených i sebehodnocení)
– Hodnocení pracovního výkonu
– běžné, pravidelné hodnocení splnění úkolu, který byl zadán
– předem známá kritéria (např. na základě výkazu práce nebo kontroly kterou provedl
vedoucí pracovník)
– Hodnocené způsobilosti pracovníka
– mnohem komplexnější hodnocení
– často bývá upravené směrnicí
– hodnotí se podle více kritérií
– hodnotí ho vedoucí pracovník
– nejčastější metodou je pohovor
– používá se i sebehodnocení zaměstnance
– hodnocení je poté sděleno zaměstnanci a ten na něj může reagovat (okamžitě)
– výsledek hodnocení jde do zaměstnancova spisu
– pokud zaměstnanec s hodnocením nesouhlasí, tak má možnost se odvolat k vedoucímu
svého nadřízeného pracovníka
Při hodnocení zaměstnanců se musíme vyvarovat těchto chyb
– hodnotitelé používají jen střední možnosti - pak všichni zaměstnanci vyjdou jako průměrní
– hodnotitel volí pouze velké nebo nízké body - pak jsou všichni pod nebo nad průměrem
– pozor na předpojatost, na předčasné závěry (např. minulé hodnocení)
– vždy je nutné dát hodnocenému možnost reagovat na své hodnocení
Odměňování
Základem pro něj je hodnocení zákazníků. Výše mzdy ovlivňuje kvalitu pracovníků. Cílem je získat
pracovníky v požadované struktuře, kvalifikace, motivovat je k výkonu, udržet mzdy v rozsahu, aby
nebyla ohrožena konkurenceschopnost firmy.
– Mzdové faktory
– Hodnota práce
– míra složitosti práce, namáhavostí, odpovědnosti
– je vyjádřena mzdovým tarifem
– Pracovní výkon a chování při práci
– zahrne se do mzdy prostřednictvím mzdových forem - úkolová nebo časová mzda
– Mimořádné pracovní podmínky
– k základní složce mzdy se připočítává pohyblivá složka (prémie, odměny, příplatky
– Tržní cena práce
– Zaměstnanecké výhody (lístky do divadla, lázeňské pobyty, stravenky)
– Plošný systém
– každý zaměstnanec má stejné výhody
– nedoporučuje se
– Cafeteria systém
– každý zaměstnanec má hodnotu, do které si může vybrat zaměstnanecké výhody
BOZP
Za tento dohled má odpovědnost vedení, ale většinou bývá delegována (expertovi na prevenci rizik
nebo pracovníkovi personálního útvaru)
– Dohled nad dodržováním principů bezpečnosti a ochraně zdraví při práci
– Monitoring rizik bezpečnosti práce
– Monitorování hygienických limitů při práci
– Humanizace práce
– všechny aktivity, které se snaží uspořádat pracovní prostředí tak, aby pozitivně
ovlivňovalo jak psychický tak fyzický stav zaměstnanců
Investice do lidí
– Náklady na pracovníka
– získávání pracovníka
– vzdělávání pracovníka
– doporučuje se cílit vzdělávání jednotlivých pracovníků
– lze užít fondu evropské unie na vzdělávání pracovníků
– mzda pracovníka
– Přínos pracovníka
– oceněné aktivity, které firma od pracovníka získává
Personální audit
– Prověřuje jednotlivé personální činnosti
– Prověřuje pracovníky (způsobilost, výkonnost, aktivita)
– počet
– struktura
– kvalifikace
– cílem je určit, zda není potřeba změny ve struktuře pracovníků
– Poskytuje zpětnou vazbu pro vedení
– informace o počtu, výkonnosti, loajalitě, efektivnosti odměňování, účinnosti
vzdělávacího systému zaměstnanců
Lze využít externí pracovníky na zpracování auditu.
Komunikace
Komunikace je výměna informací. V dnešní době je větším problémem, než informace najít, je
zpracovat a rozšířit. Komunikace je externí (s vnějším okolím organizace) a interní (uvnitř
organice).
Zásady komunikace:
1.) vybrat téma, které zaujme posluchače
2.) snaha o obousměrnou komunikaci
– 3 roviny sdělování
– verbální
– vnímáme věty, slova
– neverbální
– gesta, mimika, postoj, hlasitost, tón hlasu
– chování
– jednání
– 3 roviny naslouchání
– ušima
– snaha porozumět slovům a větám
– očima
– gesta, postoje, kam se dívá
– srdcem
– snaha vnímat souvislosti
– přijít na to, co se člověk snaží sdělit, třeba i mezi řádky
3.) schopnost filtrovat sdělení
– filtrování je schopnost odstranit slova jako ehm, prostě apod. a jít čistě po obsahu
– chyby při filtrování
– člověk je vždy při sdělování jinak emociálně naladěn - může informace filtrovat
špatně, proto jsou dobré zpětné otázky
– předsudek vůči sdělujícímu
4.) neodepírat komunikaci
– bez komunikace vzniká prostor pro dohady, fámy, pomluvy
Rady pro sdělujícího:
– prvotní aktivita je na vaší straně
– je dobré mít připraven seznam témat, o kterých chcete hovořit
– pokud něco prezentujeme, je dobré se prvních pár vět naučit zpaměti
– nic nezaručovat
– pokud něco chceme zatajit, pozor aby nás neprozradila neverbální komunikace
– nemluvit dlouho, nemluvit monotónně a vyvarovat se prázdných slov typu prostě
Pokud prezentujeme:
– krátké věty
– jasná struktura
– neodbíhat od tématu
– snaha mluvit podnětně, vtipná přirovnání a příklady
Rady pro příjemce:
– neskákat do řeči sdělujícímu, počkat až domluví
Písemná komunikace
– chybí zde neverbální složka
– nemáme zpětnou vazbu
– příjemce se může k dopisu stále vracet, tudíž je třeba dbát na to, aby byl správně jednak
jazykově, jednak nutno zvážit míru informovanosti příjemce a dbát na strukturu
Komunikace v řízení
– Vnitřní komunikace (jak donutit lidi, aby dělali to co chceme, zaměstnanci vnímají
organizaci tak, jak vnímají svého vedoucího, proto by si měl dát nadřízený pozor, aby
nezadržoval informace svým zaměstnancům - dává prostor pro fámy a pomluvy a zároveň se
okrádá o přidanou hodnotu, kterou by zaměstnanci k informaci mohli dodat)
– porady
– poskytuje prostor pro vytvoření týmů
– dobrý způsob jak sdílet znalosti, zkušenosti, nápady
– musí být správně připravená a správně organizovaná
– měli bychom stanovit cíle porady a pak se zamyslet, jestli to nejde vyřešit i mimo
poradu, abychom nezdržovali lidi, pečlivě zvážit, koho na poradu pozvat, optimálně
je 12 lidí
– věci, které vyžadují kreativní řešení je vhodné dát na začátek
– lidé by měli dopředu dostat materiály, ať se můžou na poradu připravit
– zapsat závěr porady do zápisu
– elektronická komunikace
– další způsob vnitřní komunikace, který je rychlý, je levný, umožňuje přenášet
soubory dat, obrazy, je možno je dále zpracovávat
– chybí zpětná vazba, při navazování obchodních styků to nepůsobí tak dobře jak
osobní komunikace
– nedochází k posilování důvěry
– zahlcení
– Vnější komunikace
– obligatorní komunikace
– povinná
– komunikace s pojišťovnami, bankami, se zákazníky, dodavateli
– je dobré mít logo (na všech papírech)
– fakultativní komunikace
– práce s veřejností (vztahy s veřejností)
– pečujeme o vnější i vnitřní veřejnost
– důležité je rozdělit si veřejnost do relevantní části - podle zájmů apod. , na základě
tohoto rozdělení se dělí způsob komunikace s těmito částmi
– analyzujeme, jak vnímá veřejnost naši organizaci a na základě této analýzy volíme
různé techniky komunikace pro tu kterou část, tyto techniky napíšeme do
komunikačního plánu a zvolíme strategii
Rady pro nadřízeného
– snaha o vyhnutí se přímým příkazům
– vyvarovat se vyhrožování
– neposkytovat nevyžádané rady
– vyhýbat se neurčitosti ve sdělení (mělo by se udělat)
– nezatajovat informace (zaměstnanec se je bude snažit hledat jinde a získá pocit, že nám na
něm nezáleží)