Evžen Hart - PMF Studovna

Transkript

4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 1
4/2010
Evžen
Hart
„Každý důvod,
proč lidé chtějí
pomáhat, je dobrý.“
Podnik a neziskový sektor
Pomož a bude ti pomoženo…
Jak na loajální tým?
Sociální sítě jako nástroj pracovní komunikace
partner časopisu
Myslet a učit se lokálně, jednat globálně
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development
člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 2
Letní HR škola
2010
(Certifikovaný program České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů)
Místo konání:
loď GolfYacht Praha, Rohanský ostrov, Praha
Termín: 26. srpna – 27. srpna 2010
Určeno:
HR specialistům a generalistům
Cíle Letní HR školy:
–
–
–
–
–
–
prohloubení znalostí HR procesů a principů
posílení strategického postavení HR ve společnostech
uchopení HR témat v kontextu současné doby
navazování odborných i osobních kontaktů
sdílení dobrých i špatných zkušeností
řešení konkrétních případových studií účastníků a konzultace s odborníky
Každý den Letní školy je sestaven z odborných interaktivních workshopů, přednášek
a diskuzí s odborníky. Jednotlivé bloky vedou školitelé se zkušenostmi z praxe a diskuzi
podpoří hosté z firem z různých oblastí podnikání. Večerní program poskytne možnost
networkingu v krásném prostředí na Vltavě. A navíc něco málo pravdy z pohádek …
Témata:
– HR procesy, jejich měření a kvalita aneb Dlouhý, Široký a Bystrozraký
– Interní komunikace a lidský faktor v době změn aneb Pohádka o pyšné princezně
– Nástroje na udržení motivovanosti v době změn aneb Perníková chaloupka
– Hodnota Talent managementu aneb Sůl nad zlato
– Firemní značka a HR marketing aneb Princezna se zlatou hvězdou na čele
– To nejdůležitější z pracovně právní legislativy aneb Nesmrtelná teta
Poplatek:
9490,- Kč + 20% DPH (členové ČSRLZ)
13 490,- Kč + 20% DPH
Poplatek zahrnuje odborný program, používané materiály a občerstvení. Ubytování lze zajistit přímo na lodi.
Více informací na www.lidske-zdroje.org
Kontaktní osoba: Helena Tesařová, [email protected], 775 730 033
Vydavatel
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů
Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady
telefon
222 560 073, 608 071 381
fax
224 232 353
e-mail
[email protected], www.lidske-zdroje.org
Zástupce vydavatele
Ing. František Mika
Redakce
Mgr. Alena Králíková
telefon:
774 188 343
e-mail:
[email protected]
Grafická úprava, sazba
www.studiox.cz
telefon:
608 343 055
e-mail:
[email protected]
Tisk
T. A. PRINT
telefon:
224 933 822-4
www.realtisk.cz
Adresa redakce
telefon:
222 560 073
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Příjem inzerce a kalendárium
Ing. Bohumil Polák, Jiřina Sedlická
telefon:
604 488 145, 737 413 515
tel./fax:
315 681 486
e-mail:
[email protected]
Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny
dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na:
SEND Předplatné
P.O.Box 141, 140 21 Praha 4
telefon:
225 985 225, 777 333 370
příjem SMS: 605 202 115
e-mail:
[email protected], www.send.cz
informace o předplatném
Dita Stodolová
telefon:
224 235 750, 608 071 381
fax:
224 232 353
e-mail:
[email protected]
Předplatné
Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně,
pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně.
Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky
je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně.
Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou
část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na http://hronline.lidske-zdroje.org. Pro heslo kontaktujte [email protected].
Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny.
HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou
úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.
Nevyžádané rukopisy se nevracejí.
Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce.
Toto číslo vychází 10. 4. 2010.
ISSN 1212-690X
JE ČAS MYSLET
NA PENÍZE
TROCHU JINAK
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 3
„Neziskové organizace zaměstnávají v době hojnosti
až 300 000 lidí. V současném období krize je to
kolem 80 000 lidí,“ uvedl předseda ANNO (Asociace nestátních neziskových organizací) Karel
Schwarz na semináři o legislativě pro neziskové organizace v Senátu letos v březnu. Neziskový sektor
prošel v poslední době zkouškou ohněm krize. Pro
řadu organizací, jejichž financování nezřídka spočívá
pouze na jednom významnějším pilíři, měl tento zážitek likvidační charakter. Zdaleka ne všechny došly
včas ke zjištění, že natažená ruka nestačí a že je třeba
promyšleně budovat systém financování, který odolá
i zhroucení jednoho z pilířů. Pro lidi z neziskového sektoru, kteří často žijí entusiasmem, nebývá právě snadné takto uvažovat a „prodávat“ své myšlenky
podnikům soukromého sektoru výměnou za existenčně nezbytné peníze.
Často si až pozdě uvědomí, že ani nezisková organizace bez peněz „nejede“.
A co soukromý sektor? Žádnému z podniků, který proplul úskalími krize
a musel v zájmu přežití leccos hodit přes palubu, se nebude v nejbližší budoucnosti jen tak chtít nabírat lidi a dostávat se na svou původní velikost.
Lze tak usoudit na základě dostupných informací. Ač je to k nevíře, v řadě
podniků při absolvované zkoušce ohněm krize zjistili, že i s menším počtem
pracovníků to jde dál. Po takové zkušenosti dnes vidí, že vydávání tolika peněz
za pracovníky nebylo až tak nezbytné. Jak je vůbec možné, že tyto podniky
soukromého sektoru, dnes a denně tlačící na výkonnost a zisk, stále hledající
náklady k „ořezání“, živily po celou konjunkturu řady pracovníků, jichž se při
potížích dokázaly bez váhání zbavit? To je sice jiné téma, ale je to fakt.
Sice nesměle, ale zato vytrvale je slyšet z řady míst a úst opatrná prohlášení,
že krize začíná zvolna patřit minulosti. Krize, jejíž hlavní příčinou byla, jak
se ukázalo, nestoudná chtivost po stále větších penězích. Nenažranost, jak je
to správně česky. Krize tedy snad končí, ale ne pro každého je to zpráva dostatečně růžová. Slibované a toužebně očekávané hospodářské oživení
se podle analytiků možná dostaví, ale tentokrát poprvé bez oživení pracovního
trhu. Vládní pobídky ekonomicky silných zemí vyčerpaly svou magickou moc
a trhu práce se to prakticky nedotklo.Vypadá to, že honička bude pokračovat
dále, jen větší počet lidí bude sedět na lavici jak při střídání a pasivně přihlížet.
Ať už je nebo není po krizi, je pravý čas myslet na peníze, ovšem trochu
jinak. Podniky soukromého sektoru nebudou vytvářet pracovní příležitosti,
pokud jim z toho nepoplyne užitek. Organizace neziskového sektoru nebudou poskytovat obecně prospěšné hodnoty, pokud nebudou schopny
zajistit si alespoň základní existenční podmínky. Aby obojí fungovalo, znamená to investovat. Zdánlivě ušetřit tím, že si tyto věci nepřipustíme a řekneme si, ať klidně nevytvářejí, ať si neposkytují, je vlastně nejdražší. Armáda
lidí bez práce, kterou někdo musí živit, spotřebuje mnohem více peněz. Výkonný soukromý sektor produkuje finanční zisky, fungující neziskový sektor
produkuje prospěšné hodnoty. Co však produkuje stále rostoucí procento
lidí bez práce? Není lepší spojit síly a hledat lepší cestu?
František Mika, ČSRLZ, president
Váš názor uvítám: [email protected]
e d i t o r i a l
03
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 4
jak to vidím já ..................5
profesionál .....................14
Klára Šplíchalová
Evžen Hart je předsedou představenstva PPF Media,
Veřejná prospěšnost
jako nepřehlédnutelná přidaná hodnota
společnosti, která se zaměřuje na rozvoj nových forem
komunikace v médiích, vytvořila mezinárodní školící středisko FUTUROOM a neustále rozšiřuje síť tzv. hyperlokálních médií s názvem Naše adresa. Jeho jméno ale
znají i lidé z reklamy a marketingu, HR, a nelze opomenout ani neziskový sektor. K tématu byznysu (ale i jednotlivců) a neziskového sektoru říká: „Každý důvod, proč
lidé chtějí pomáhat, je dobrý. Mají zkušenost v rodině nebo
mezi blízkými, zaujalo je nějaké téma či region, chtějí si vykoupit svědomí.“
pelmel ..............................6
tipy a triky........................18
periskop..........................26
Když řídíte projekt a ani o tom nevíte...
Rozhovor s Vladimirem Pucikem
Spolupráce firem a organizací působících v neziskovém
sektoru se pomalu (ale jistě) stává „dobrou praxí“,
jíž se mnozí – ať ze strany byznysu nebo neziskovky –
chlubí. Zdaleka nemusí jít o poskytnutí a přijímání
finanční podpory, projektovou podporu či poradenství,
kdy know-how, finanční prostředky a čas investují jednostranně představitelé firem.Variant spolupráce je řada
a lze snad i tvrdit, že všechny mají pozitivní dopad
na motivaci a loajalitu zaměstnanců, atmosféru ve společnosti i její vnímání z pohledu veřejnosti.
profese ............................19
život online.......................29
Loajální tým v sedmi krocích
Roman Kvasňa
..........10
vedení a tým...................23
průzkum ..........................30
Sociální sítě jako účinný nástroj
pracovní komunikace
Recese dál negativně ovlivňuje
trh práce
téma .................................8
Barbara Resnerová
Pouštěj svůj chléb po vodě…
Eszter Szabo
Společenská odpovědnost
na úrovni regionu
..........12
Pavlína Folovská
= způsob podnikání
rozvoj ..............................20
Josh Bersin
Firemní vzdělávání a řízení talentů:
výhled na rok 2010
Sociální sítě vytvářejí novou realitu, v níž se pohybuje
obrovské množství lidi. Není překvapivé, že pronikají
i do pracovní oblasti. Internet se stal zdrojem informací
pro výzkumy, sledování konkurence atd. Jak si v této souvislosti stojí sociální sítě? Jak jich lze využít v pracovním
procesu?
můj rozvoj........................24
Facebook,Twitter a další:
nová pravidla využívání sociálních sítí
Svou bezpečnost na internetu
máte ve svých rukách
Udržet sebe, svůj počítač, data a další informace v bezpečí
není tak obtížné: je potřeba vědět, jak se na to připravit
a vyvarovat se rizikového chování. Není asi těžké se shodnout na tom, že počítač je třeba chránit. Jak? Zálohováním,
ochranou proti virům, ochranou proti externímu přístupu,
obranou před hackery a škodlivým softwarem. Snadno se
to řekne, trochu hůře už lze proniknout k principům této
ochrany. Jak se vyvarovat rizikovému chování?
ČSRLZ .............................31
Luděk Niedermayer
Jsme připraveni na hospodářský růst?
čtěte online......................33
co vás čeká příště............34
čtěte online
http://hronline.lidske-zdroje.org
viz. obsah
04
o b s a h
na
s t r. 3 3
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 5
Veřejná prospěšnost
jako nepřehlédnutelná
přidaná hodnota
3635 lidí pomáhalo v loňském roce v neziskových organizacích prostřednictvím
programů firemního dobrovolnictví Fóra dárců. Kdybychom tuto práci zkusili přepočítat na průměrnou mzdu, dostali bychom se na částku někde kolem 6 milionů
korun. A ta rozhodně není zanedbatelná.
Firemní dobrovolnictví se podle našich zkušeností dostává na špičku žebříčku
v oblíbenosti podpory CSR a veřejně prospěšných aktivit firem. Proč je tomu tak?
Podle mého názoru je za tím více důvodů. Začněme klidně od těch hodně pragmatických. Za prvé je to obecně nižšími rozpočty na společensky odpovědné aktivity firem. Ve srovnání s marketingovými nebo inzertními jsou CSR rozpočty
opravdu poněkud těmi „chudšími a skromnějšími příbuznými“. Možná i proto
v nich není zapotřebí tak zásadních škrtů. Navíc právě ve společenské odpovědnosti je klíčovým prvkem dlouhodobý efekt a trvalá udržitelnost. To znamená, že
výrazné pokrácení investic může působit směrem k veřejnosti spíše kontraproduktivně. Ale to rozhodně není jediný důvod.
Obecně lze říci, že v CSR firmy ustupují od dotování jednorázových projektů
a snaží se ve svých veřejně prospěšných aktivitách soustředit spíše na synergické
a dlouhodobé projekty. Místo podpory benefičních koncertů raději podporují
komplexnější projekty. Tlak ze strany managementu firem na efektivní řízení CSR
přináší podporu zejména takovým projektům, které propojují více klíčových oblastí. Díky firemnímu dobrovolnictví se totiž do CSR aktivit zapojují jak firmy, tak
jejich zaměstnanci. Na základě našich zkušeností, zejména z portálu zapojimse.cz,
je v současné době firemní dobrovolnictví jednou z nejoblíbenějších CSR činností.
Nárůst zájmu o firemní dobrovolnictví oproti předchozím letům je více než dvojnásobný. Hlavním důvodem je z mého pohledu to, že tento typ dobrovolnictví
přináší přidanou hodnotu jak zaměstnancům, tak zaměstnavatelům – pro ty dokonce znamená novou možnost, jak komunikovat se zaměstnanci a s lokálními
komunitami. Ukazuje se, že firemní dobrovolnictví je ze všech CSR aktivit teď asi
tou nejperspektivnější. Když je firemní dobrovolnictví kvalitně realizováno, umí
spojit firmy, jejich zaměstnance a neziskové organizace, a zároveň přináší důležitou
zkušenost všem zúčastněným.
Navíc má firemní dobrovolnictví mnoho podob: může být standardní fyzickou pomocí v jednotlivých neziskových organizacích, ovšem může se jednat i o expertní
podporu například v podobě konzultací v marketingu, IT, legislativě nebo daních.
Jsou to tedy samá plus? Víceméně ano. Klíčový je totiž výběr nekomerčního partnera pro tento druh spolupráce a soulad s celkovou CSR strategií firmy. Bez vhodného a kvalifikovaného partnera se znalostí veřejně prospěšného sektoru se totiž
z akce firemního dobrovolnictví může stát fiasko na úrovni nepovedeného rodinného odpoledne pro zaměstnance. Pokud je ale neziskový partner kvalitní,
získává firma řadu benefitů. A tím nejdůležitějším z nich je motivovaný a loajální
zaměstnanec.
Fórum dárců
pracuje jako ředitelka Fóra dárců
pro nadační a dárcovské programy,
kde se věnuje aktivitám pro nadace, nadační fondy a neziskové
organizace a projektům rozvíjejícím dárcovství. Ve Fóru dárců pracuje osmým rokem; podílela se na vzniku Klubu firemních dárců, připravovala první
CSR konferenci apod. Předchozí pracovní zkušenosti má
jak z komerční sféry, tak i z práce v nadaci. Vystudovala
Univerzitu Karlovu v Praze.
j a k
t o
v i d í m
j á
05
pel
Vzdělávání
- inspirace
ze zahraničí
Personální oddělení Magistrátu hlavního města
Prahy připravilo na 20. 21. května 2010 konferenci Vzdělávání ve veřejné správě v České
republice a v Evropě –
tipy, příklady dobré praxe,
zajímavosti. Přednášet
budou ředitelé vzdělávacích center či HR manažeři. Kromě České
republiky bude zastoupeno např. Německo,
Rakousko,Velká Británie,
Litva, Estonsko, Dánsko
či Finsko. Účast je bez
poplatku. Více informací
na [email protected].
06
p e l m e l
Organizace Business and Professional Women působí ve více
než 80 zemích světa a má své zastoupení jak v OSN, tak
v Radě Evropy. Byla založena ve 30. letech 20. století a znovuobnovena v roce 1951 s cílem podporovat zaměstnané
ženy: kromě výměny zkušeností, mentoringu, projektové
a přednáškové činnosti disponuje politickými a společenskými kontakty, jichž využívá na národní i mezinárodní úrovni.
Pražská organizace se rozhodla letos připojit k akci Equal
Pay Day, která má v mezinárodním prostředí letitou tradici.
Ženy z BPW chtějí vytvořit platformu ke konstruktivnímu dialogu a poukázat na to, jak prostřednictvím pravidel pro zaměstnavatele a rozvojových programů pro ženy snížit
genderově podmíněné rozdíly v příjmech žen a mužů. Mottem dne bude jednoduchá otázka: Dostáváte tolik, kolik si
zasloužíte?
Součástí akce budou kulaté stoly s významnými dámami českého firemního i veřejného sektoru k tématům souvisejícím
se zrovnoprávněním žen na pracovním trhu, skleněným stropem, rovným ohodnocení a kariérovými příležitostmi. Jejich
zkušenosti jistě mohou mnohé inspirovat! Vždyť někdy stačí
jen napovědět….
Akci můžete podpořit 15. dubna 2010 od 14 do 16 hodin
v paláci Palladium na Náměstí Republiky v Praze. Připojí se
k ní kavárny, bary, restaurace a obchody, které (po několik
hodin, eventuálně po celý den) budou ženám nabízet 22%
slevu na nápoje, jídlo nebo vybrané zboží. Více informací naleznete na www.equalpayday.cz nebo www.bpw-europe.org.
Diskutujte online v projektu
Alternativa
Zajímá vás společenská odpovědnost firem a programy,
které fungují (a jak) ve společnostech, které spolupracují
s Fórem dárců? Chcete se dozvědět více o různých podobách společenské odpovědnosti a jejích dopadech? Ptáte
se, jak se daří CSR programům v době krize? A jak se přístup
ke společenské odpovědnosti vyvíjí?
... pak si zapište do diáře 27. dubna 2010, kdy proběhne
online diskuse s Pavlínou Kalousovou a Klárou Šplíchalovou
z Fóra dárců (www.donorsforum.cz).
A už nyní posílejte své otázky a zkušenosti prostřednictvím
portálu www.projekt-alternativa.cz nebo emailem
na [email protected]; odpovědi najdete na webu
projektu Alternativa a posléze také v časopise HR forum!
Dostáváte tolik,
kolik si zasloužíte?
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 6
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 7
Donedávna trhu vládla silná
ekonomická recese. Není tedy
divu, že se firmy snažily především přežít. Pokud se navíc
podařilo minimalizovat propouštění a pokles tržeb, mnuli si
šéfové ruce. Situace však dospěla do stavu, kdy se manažeři
začínají připravovat na období
po krizi. A právě soutěž Manažer roku systematicky vyhledává nejlepší z nich.
Pořadateli a vyhlašovateli prestižní soutěže osobností české
ekonomiky jsou Česká manažerská asociace, Svaz průmyslu
a dopravy ČR a Konfederace
zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR. Záštitu nad
soutěží převzal předseda vlády
ČR Jan Fischer.
Slavnostní vyhlášení výsledků již
17. ročníku soutěže Manažer
roku proběhne 22. dubna 2010
v prostorách paláce Žofín
v Praze.
čtěte online
…zdůvodnění kladné odpovědi se vám pokusí
do detailu představit konference s názvem HR
Strategies CEE, která se uskuteční ve dnech
27. a 28. května v Praze. Jejím cílem je umožnit
HR profesionálům z různých oborů setkat se
a sdílet zkušenosti, příklady dobré praxe a globální
trendy, které lze uplatnit ve středo- a východoevropském regionu. Klíčové téma bude představovat talent management, který i přes rozrůstající
se množství funkcí úzce souvisejících s HR zůstává
v centru pozornosti. Dvoudenní program ovšem
neopomene ani další zásadní témata – která? Přijďte se sami přesvědčit, že ta, jimž sami věnujete
pozornost a v nichž se porovnáváte s ostatními!
Více – včetně programu – se dozvíte na www.europecongress.com/index.php/events/hrcee.
Souvisí budoucí úspěch
s aktuálními HR strategiemi?
Manažer roku již
posedmnácté!
Tak zní podtitul knihy Assessment centrum Martina Vaculíka, kterou začátkem roku
vydalo nakladatelství NC Publishing, a.s. Nehledejte v ní
ale v první řadě příručku,
která vás krok za krokem provede organizací assessment centra! Přináší sice řadu
praktických postupů, ale její přidaná hodnota oproti podobným publikacím spočívá
v tom, že se v ní odráží autorova akademická i firemní zkušenost. Assessment
centrum tedy představuje z pohledu nejnovějších psychologických poznatků v kontextu empirických výzkumů a aplikace této
metody v praxi. Za pozornost stojí publikace i proto, že v ní autor reflektuje pohled
zadavatele, interního či externího realizátora, HR profesionálů, psychologů i účastníků.
mel
Psychologie
ve výběru
a rozvoji lidí
p e l m e l
07
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 8
Pouštěj svůj chléb
po vodě…
Nezisková práce negeneruje zisk, často je fyzicky namáhavá, psychicky náročná a existenčně nejistá. Přesto se jí věnuje řada lidí a mnozí z nich ji dělají na vysoké profesionální
úrovni. Jejich motivace je různorodá, ale má jeden společný, byť negativně formulovaný,
jmenovatel: nejde tu o zisk. O co tedy jde a jak z hlediska HR s takovými lidmi pracovat?
Dobročinnost patří k lidstvu
„Pouštěj svůj chléb po vodě, po mnoha dnech
se s ním shledáš. Rozdej svůj díl mezi sedm,
ba i osm, nevíš, co zlého se na zemi stane.”
(Starý zákon, kniha Kazatel 11:1–2). I tak by se
dal parafrázovat podtitul „pomož a bude ti pomoženo”. Idea solidarity, nezištné pomoci
jiným lidem v nouzi, či podpory nějaké oblasti,
v současnosti obvykle umělecké, lidsko-právní
nebo environmentální, bez směnného, výdělečného aspektu tu samozřejmě existuje
stejně dlouho jako lidská společnost sama.
Odborná exegeze onoho starozákonního
verše by nás patrně dovedla až k orákulům, ale
první dojem, který je pro naše účely dostačující, říká: poděl se s ostatními o to, co máš,
co umíš, dávej zdarma, jednou se ti to vrátí, nějakým způsobem je to výhodné, i když ta výhoda a prospěch nejsou bezprostředně
zřejmé. Pozoruhodné je, že autor tohoto výroku jakoby se snažil ve své výzvě toho, koho
oslovuje, nejen dovést k oběti a nezištnému
činu, ale zároveň ho motivuje: „… po mnoha
dnech se s ním shledáš“. Rozhodně neslibuje
bezprostřední potlesk a vděk obdarovaného
v hmotné i nehmotné podobě – pustit chléb
po vodě znamená, že nevím, u koho má
pomoc nakonec skončí a ten někdo nemusí
vědět, kdo mu chléb, potažmo pomoc, poslal.
Od dob Kazatele se lidská společnost mnohokrát zásadně proměnila, dnes je strukturovanější ve smyslu institucionalizace na úkor
komunitního soužití, a tak se starost například
o vyloučené a slabší členy společnosti dostává
08
t é m a
často do kompetence institucí spadajících
do neziskového sektoru. Jeho formování u nás
začalo záhy po roce 1989 a dodnes představuje komplex činností, jimž se nemůže nebo
neumí věnovat sektor ziskový či sektor veřejný, přestože jsou tyto činnosti pro lidskou
společnost nepostradatelné. V neziskovém
sektoru tedy najdeme převážně lidi, kteří „návratnost“ své činnosti, zjednodušeně řečeno,
nemají převedenou na finanční zisk. Navíc se
tento sektor od první poloviny 90. let 20. století soustavně profesionalizuje, a to i v HR,
takže jej nelze vnímat jako „odkladiště“ těch
méně úspěšných na pracovním trhu. Práce
v neziskovém sektoru je stejně náročná
a mnohdy náročnější, nežli je tomu jinde. Neziskový sektor se navíc často stává vzhledem
ke své flexibilitě, odbornosti a zkušenostem
z terénu partnerem sektoru státnímu. Odborníci z neziskovek působí jako expertní poradci
při řešení systémových otázek, které například
spadají do kompetence ministerstev.
Styčnou plochu najdeme i se světem firemním.
Velké firmy mají často své nadace nebo nadační fondy, skrze které podporují buď potřebné jednotlivce, nebo neziskové organizace.
Jiné firmy uvolňují své zaměstnance, aby jako
dobrovolníci v neziskovce pomáhali nebo
mezi svými zaměstnanci vybírají prostředky
na konkrétní projekt. Mnohé firmy jsou partnery pro neziskové projekty, organizace nebo
segment neziskových organizací. Firemní dárcovství je dokonce ohodnocováno v žebříčku
TOP Filantrop pořádaném Fórem dárců, které
vytváří prostor i pro další spolupráci komerč-
ního a neziskového sektoru, např. pro přenos
know how.
Motivace a lidé
neziskového sektoru
Proč se lidé různých profesí nechávají zaměstnat v sektoru, kde jim z jeho neziskové
povahy neplynou žádné finanční a jiné výhody,
které skýtá prostředí dejme tomu firemní?
Jaká je jejich motivace?
Dříve, než se podíváme na fenomén motivace
jako takový, je nutno připomenout, že bez
konceptu motivace se neobejde žádné řízení
lidských zdrojů, neboť umožňuje pochopit psychologické důvody lidského chování a tak ho
do určité míry usměrňovat či měnit v žádoucím směru. Úvahy o příčinách lidského chování
a jednání se objevily již u představitelů starověké západní filozofie: u Sokrata, Platona
a Aristotela, i když jde o eticky zabarvené myšlenky. I později bylo ve filozofii vysloveno
mnoho úvah nad příčinami lidského chování
a každá z nich dokladuje, že existovalo a existuje mnoho různorodých pojetí podstaty lidského jednání. Pro dokreslení jmenujme
některé z teorií motivace v současné psychologii: je to teorie psychoanalytická, reprezentovaná Freudem, teorie behavioristická
zastoupená Hullem, Spencem a Millerem, dále
teorie topologická, jejímž autorem je Lewin,
teorie výkonu představovaná Atkinsonem
a McClellandem, teorie sociálního učení
zastoupená Rotterem, teorie atribuce, jejímiž
reprezentanty jsou Heider, Keley a Werner,
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 9
a konečně teorie humanistická rozpracovaná
Maslowem a Rogersem.
Funkce motivace, jak už bylo řečeno, je nasnadě: reguluje a ovlivňuje jednání člověka.
V případě „neziskových“ zaměstnanců (zvláště
těch pracujících ve prospěch jiných lidí) je jejich chování altruistické a prosociální. Jeho podstatou je schopnost přinášet oběti, vzdát
se osobního blaha ve prospěch druhého člověka.Takovou schopnost umožňuje orientace
na mimoosobní cíle a na hodnoty, které jsou
danému člověku vlastní a při jejichž realizaci
prožívá satisfakci – vnitřní odměnu, nikoliv odměnu z externích zdrojů.
Životní cyklus zaměstnance
v neziskovém sektoru
Jak lze s takto ustrojenými lidi z pohledu HR
pracovat? Především je třeba říci, že nároky
na ně musejí být citlivě nastaveny tak, aby nepřetížily zaměstnance a zároveň umožnily
funkčnost organizace.
Vzhledem k tomu, že do neziskového sektoru
přicházejí obvykle lidé silně motivovaní, problém s jejich náborem a výběrem leží spíše
v dobré predikci toho, jak je kandidát stabilní
a zda u něj záhy nedojde k vyhoření, nebude
náchylný k fluktuaci či zda nechápe své angažmá v organizaci jako jednu z prestižních položek ve svém CV, což se týká zejména
populárních a dobře etablovaných neziskových organizací. Při náboru je nutné ohlídání
dalších podstatných kompetencí pro danou
pozici. Pouhé nadšení a zápal pro věc nestačí. Žádná nezisková organizace neexistuje
ve vzduchoprázdnu a musí obstát v obhajobě
své existence a fundraisingu. Každá má konkurenty a musí se stranám, které jí poskytují prostředky, prezentovat jako funkční a spolehlivá.
Proto je třeba, aby práce jednotlivců splňovala
standardy běžné i ve firemním prostředí.
Na vedoucích těchto organizací či jejich HR
manažerech je, aby v tomto smyslu nastavili
minimální požadavky na obecné kompetence
u pracovníků a přitom citlivě rozlišovali, které
jsou funkční a které již nadbytečné a daného
člověka zatěžují. V případě organizací, které
působí v sociálních službách, navíc existují
ze zákona závazné standardy kvality poskytování sociálních služeb, což vytváří bezpečný
rámec pro klienta i zaměstnance.
Dále je třeba mít na paměti, že zaměstnanci
v neziskovém sektoru, zvláště v pomáhajících
profesích, mají velké výdaje v psychickém slova
smyslu.Vyčerpání a vyhoření jsou blíže než lidé
v jiných profesích. Často nevidí výsledky své
práce, v podstatě nikdy nejsou hotovi, stále
musejí být připraveni k službě druhým.Vedení
organizace nebo její HR manažer by měl
především dbát na to, aby zaměstnanci, kteří
pracují přímo s klienty, měli dostatečný zdroj
kompenzace – tedy dbali o balanc mezi pracovním a osobním životem, měli k dispozici supervizi, byli oceňováni nikoliv za výsledky, které
nejsou vždy jisté, ale za činnost jako takovou.
Hodnocení výkonu a dosahování výsledků je
vhodné u zaměstnanců, kteří jsou v organizaci
jako podpůrní – fundraiseři, PR pracovníci,
ekonomové apod.
Udržet motivované pracovníky stále motivované souvisí s problémem vyhoření. Charakter
motivace je v této oblasti specifický: její stimuly
leží v hodnotové orientaci člověka. Nic samozřejmě není černobílé, každý je determinován
řadou faktorů. Proto i v neziskovém sektoru
budou jistě funkční mnohé benefity, pokud
si je organizace může dovolit, ať už hmotné
nebo nehmotné povahy. Co nic nestojí, je pozitivní zpětná vazba, konstruktivní kritika
a dobrá atmosféra v organizaci. Finanční benefity pak závisejí na schopnosti organizace získávat prostředky nejen na svou činnost, ale
také na ohodnocení a rozvoj svých zaměstnanců. Zde může roli opět hrát partnerství s firemním sektorem, který může poskytnout jak finanční podporu, tak i know how
a napomoci růstu a profesionalizaci neziskových zaměstnanců.V tomto směru je na místě
zmínit, že v samotném neziskovém sektoru
vznikly organizace, které poskytují informační
servis, vzdělávání a další služby, které jsou
pro neziskovky potřebné. Opět samozřejmě
na neziskové bázi.
Z hlediska kariérové typologie a fluktuace
v neziskovém sektoru lze pro zobecnění
a zjednodušení říci následující: působí zde zakladatelé a guru, kteří se chopili nějaké myšlenky, založili organizaci, získali pro ni prostory,
zaměstnance, granty a další podporu a organizaci mají pod křídly někdy i dvě desítky let.
Nakolik jsou tato mateřská křídla po tak
dlouhé době dusivá, lze odhadnout dle míry
fluktuace a dynamiky v organizaci. Do další
škatulky lze zařadit zaměstnance, kteří jsou nositeli určité odbornosti, mají zaujetí pro jednu
oblast a mohou se realizovat hned v několika
organizacích a růst horizontálně. Dalším typem
neziskového zaměstnance je člověk, který
začne na postu dobrovolníka a postupně
se vypracuje na pozici placenou a odbornou
až po manažerské funkce. Zajímavou skupinou
jsou lidé, kteří přicházejí z firemního prostředí
nebo stojí každou nohou na jedné straně –
ziskové i neziskové. Takoví lidé jsou schopni
obohatit nejen sebe, protože prožívají satisfakci z naplnění svých vnitřních hodnot, ale
i neziskovku – a to znalostmi z komerčního
světa. Koneckonců mohou i zprostředkovat
své „neziskové“ hodnoty ve svém „ziskovém“
prostředí. Nečastějším společným jmenovatelem pro odchod zaměstnanců z neziskové
organizace je bohužel existenční nejistota způsobená omezenou škálou možností získávání
prostředků.
Práce v neziskovém sektoru má své stinné
i světlé stránky, tak jako všude jinde, zaslouží
si rozhodně velkého ocenění od všech, protože „nevíš, co zlého se na zemi stane“.
Mgr. Barbara Resnerová
Deloitte Advisory
Barbara
Resnerová
působila v neziskovém
sektoru, kde mimo jiné
realizovala mezinárodní
projekt „Posilování občanské společnosti v regionech ČR“, pracovala jako kampaňová
koordinátorka v Amnesty International a projektová koordinátorka ve Výboru dobré vůle
– Nadaci Olgy Havlové, dále na Ministerstvu
práce a sociálních věcí jako koordinátorka
transformace systému péče o ohrožené děti.
V soukromé praxi se věnovala poradenství
v oblasti komunikace a mezilidských vztahů.
V současnosti je analytičkou ve společnosti
Deloitte Advisory, v sekci Human Capital Advisory Services.
t é m a
09
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 10
Dialogy s regionálními partnery
Společenská
odpovědnost
na úrovni
regionu
„Kdybychom skutečně dělali
vše, co je v našich silách, překvapili bychom sami sebe...“
(Thomas Alva Edison)
Jaké úlohy se může General Electric, společnost s globální působností, zhostit v regionu střední
a východní Evropy tak, aby těmto
zemích pomohla pochopit a přizpůsobit se trendům současné globální
ekonomiky, zejména pak ekonomiky
pozměněné nedávnou hospodářskou krizí? Cílem GE – sociálně odpovědné firmy – je, slovy Franka
Mantero, který v GE zodpovídá
za programy společenské odpovědnosti, „nejen vyvarovat se negativních
důsledků svého působení, ale rovněž
porozumět tomu, jak činit dobro a vytvářet nové hodnoty…“. V radikálně
se transformující ekonomice nabízí
přítomnost globálního investora
a lídra v oblasti inovací, jakým společnost GE je, velké příležitosti pro
osoby v rozhodovacích pozicích
v zemích střední a východní Evropy.
10
t é m a
Jak bude vypadat svět v roce 2025? A jaké postavení v něm bude mít střední a východní
Evropa? Co je třeba udělat dnes, abychom zajistili, že v budoucnosti tento region fungující
v rámci EU bude mít ty nejlepší předpoklady k tomu, aby mohl úspěšně konkurovat
na světovém trhu? Tyto otázky zazněly během prvního fóra, které pod názvem Globální
výzvy a možné regionální odpovědi proběhlo v roce 2006 ve Varšavě. Organizovala je GE
spolu s Americkou obchodní komorou a Regionálním střediskem pro ekologii.
Mezi účastníky fóra byli vládní instituce a představitelé vlád, nevládních organizace i šéfové
velkých firem: diskutovali o globálních výzvách a o dominantních trendech současného
světa. Předseda představenstva a generální ředitel GE Jeff Immelt tehdy představil novou
strategii společnosti a hovořil o tom, jak na základě globálních trendů spustil v roce 2001
iniciativu ecomagination.
Robin Niblett, výkonný viceprezident washingtonského Centra pro strategická a mezinárodní studia (CSIS), představil projekt Sedm revolucí, jehož cílem je pojmenovat a analyzovat klíčové výzvy, jimž budou v období do roku 2025 čelit politici, manažeři i další lídři.
V jedné částí se projekt zaměřuje na řízení strategických zdrojů, jimiž jsou potraviny, voda
a energie. Účastníci setkání v Polsku se shodli, že klíčovou výzvou pro region střední a východní Evropy je jednoznačně energie. I to byl důvod, proč se v dalším kroku GE spojila
se šesti americkými obchodními komorami (včetně té české), které sdružují 2 270 firem
působících ve střední a východní Evropě, a dále s CEU Business School a REC.
Výsledkem této spolupráce byla Regionální energetická fóra, která proběhla v letech 2007
a 2008 v Budapešti.
Peter Kiss ze společnosti KPMG označil fórum za „jedinečnou příležitost pro země regionu
střední a východní Evropy, aby si uvědomily význam posilování spolupráce, efektivněji využívaly
své zdroje a spolupracovaly na zajištění spolehlivých a udržitelných zdrojů energie pro střední
a východní Evropu v dlouhodobé perspektivě.“
Nový světový ekonomický řád
Světová hospodářská krize vystavila transformující se ekonomiky středo- a východoevropských zemí velké zkoušce. General Electric má za sebou 130letou historii, během níž
se orientovala na růst a prokázala svou schopnost dosahovat skvělých hospodářských
výsledků, procházet změnami a adaptovat se na vnější podmínky. Díky tomu přežila devět
ekonomických recesí i Velkou hospodářskou krizi ve 30. letech 20. století. Již od poloviny
roku 2008 oslovovali manažeři této společnosti osobními dopisy osoby v klíčových rozhodovacích pozicích a členy vlád a angažovali se v debatách a fórech, v nichž se dělili
o zkušenosti GE s krizovým řízením a řešením recese.
Další krok učinil polský Senát. Na pozvání jeho národohospodářského výboru navštívil
koncem června 2009 Varšavu generální ředitel koncernu GE Jeffrey Immelt, který je zároveň členem Výboru pro hospodářské oživení (Economic Recovery Advisory Board) zřízeného prezidentem Barrackem Obamou. Jeffrey Immelt nastínil možnosti spolupráce
mezi komerčními subjekty a vládami jednotlivých zemí nejen za účelem přežití, ale dokonce
prosperity v ekonomicky obtížné době. Apeloval též na vlády a firmy, aby lépe spolupracovaly a zaměřily se na klíčová témata, jimiž jsou zelené technologie nebo zvyšování
dostupnosti lékařské péče. Rovněž zdůraznil, že ze vzdálené perspektivy se země střední
a východní Evropy jeví jako jeden region s obrovským, dosud nevyužitým kolektivním
potenciálem.
Předseda výboru, který Immelta pozval, senátor Jan Wyrowinski, uvedl, že tato návštěva
měla historický význam, neboť – pokud je nám známo – to bylo vůbec poprvé, co legislativní orgán některé ze zemí střední a východní Evropy přizval manažera předního světového koncernu ke strategické debatě za účasti ekonomických ministrů zemí Visegrádské
čtyřky, šéfů soupeřících politických stran, představitelů nevládních organizací a novinářů
z významných médií. A to je pro GE příkladem spolupráce mezi firmami a neziskovým
sektorem.
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 11
Investice do budoucnosti středoevropského regionu
Vizi nastíněnou GE však nelze realizovat bez rozvoje nové generace vzdělaných lidí, kteří
budou otevření globální ekonomice, dokáží se v ní orientovat a zároveň budou znát region
této části Evropy. K tomu GE přispívá programem Scholar Leaders, který zaštiťuje Nadace
GE a který je určen studentům vysokých škol s cílem vytvořit regionální síť intelektuálů.
Navzdory nepříznivým dopadům krize se plánuje, že počet stipendistů vzroste v 2010
o 45.V uplynulých sedmi letech Nadace GE věnovala na financování programu 1,5 milionu
amerických dolarů, díky čemuž dostalo 366 vysokoškolských studentů z České republiky,
Slovenska, Polska, Maďarska a Rumunska příležitost rozvíjet své vůdčí dovednosti a navazovat kontakty s podobně talentovanými vrstevníky z regionu.
Proč mluvíme o spolupráci a nikoli soutěžení, když cílem je zvýšit konkurenceschopnost
regionu střední a východní Evropy? Nedávné průzkumy ukazují, že komunity nejvíce profitují z pravidelného a vyváženého střídání dvou základních lidských instinktů, totiž spolupráce a soutěžení. Optimální rovnováhy bude dosaženo, pokud budeme soutěžit
(s konkurenty) z 52 % a ze 48 % spolupracovat s ostatními, dokonce včetně přímých konkurentů. Schopnosti spolupráce by si účastníci stipendijních programů měli osvojovat
na individuální, skupinové i společenské (či chcete-li komunitní) úrovni.
Přítomnost společnosti GE ve středoevropském regionu a možnost spolupráce s tímto
koncernem je jednou z příležitostí, jak dosáhnout rychlejšího a udržitelného rozvoje tohoto
regionu, který historicky trpí nedostatkem kapitálu a byl v druhé polovině 20. století vytlačen z „mainstreamu“ světového hospodářství.
Dosažení klíčových ekonomických i společenských cílů vyžaduje úzkou spolupráci mezi
firmami, komunitami, neziskovými organizacemi a vládami jednotlivých zemí, ale i oporu
v legislativě, přičemž je jasné, že tato spolupráce či partnerství musí výrazně přesahovat
horizont jednotlivých firem.
GE je globální společností působící v oblasti infrastruktury, financí a médií. Klientům nabízí
řešení pokrývající širokou škálu odvětví od energetiky, přes vodohospodářství, dopravu,
zdravotnictví až po přístup k penězům a informacím. Působí ve více než stovce zemí a zaměstnává přes 300 000 lidí. Do regionu střední a východní Evropy vstoupila GE prakticky
okamžitě po politických a hospodářských změnách roku 1989, když učinila svou první investici v Maďarsku. Od té doby přítomnost v regionu posiluje. Disponuje zde průmyslovou
základnou 17 podniků ve třech zemích, včetně dceřiné společnosti Walter Engines, špičkové hi-tech firmy v České republice, a dále několika bank v České republice, Polsku,
Maďarsku a na Slovensku.V regionu celkem zaměstnává na 25 000 lidí.
Eszter Szabo
General Electric
Literatura:
Romert Winston: Human Instinct, How our primeval
impulses shape modern lives, Bantam Press, 2002
Eszter Szabo
působí na pozici Regional Leader v oblasti korporátní komunikace
a vztahů s veřejností pro střední a východní Evropu a Turecko ve společnosti GE. Má řadu zkušeností z manažerských pozic v privátním i veřejném sektoru a bohatou praxi v korporátní komunikaci. Na začátku
90. let byla vedoucí oddělení komunikace a PR maďarského ministerstva
vnitra. Od roku 2000 se v maďarském GE aktivně podílí na činnosti ženské sítě
(Women’s Network), která se zaměřuje na podporu talentovaných žen v managementu.
Vystudovala Ekonomickou univerzitu v Budapešti.
Nový ročník
CSR Award
Začátkem března byl oficiálně zahájen druhý
ročník soutěže CSR Award. Frmy mohou
začít podávat své přihlášky CSR projektů prostřednictvím portálu www.csraward.cz, a to
do 23. dubna 2010. Tamtéž lze získat i podrobnější informace o soutěži.
Smyslem soutěže je podporovat rozvoj společenské odpovědnosti firem a motivovat
je k tomu, aby společenskou odpovědnost
chápaly a realizovaly nejen jako náhodné aktivity, ale jako nedílnou součást všech aspektů
svého podnikání, a to u velkých korporací
i u menších a středních firem v jednotlivých
regionech ČR.Vítěz letošního ročníku soutěže
CSR Award získá ocenění Cena za společenskou odpovědnost firem.
t r ž i š t ě
Zaměstnanci
v evropských firmách
V březnu byly zveřejněny výsledky průzkumu,
který uskutečnila unijní organizace Eurofound.
Mimo jiné z něj vyplývá, že 63 % evropských
zaměstnanců je členem zaměstnanecké organizace, ať již se jedná o odbory nebo pracovní
výbory. Kromě toho má 69 % pracovníků uzavřenou kolektivní smlouvu o mzdě, a to buď
na úrovni společnosti, nebo celého holdingu.
Eurofound, který je tripartitním orgánem EU,
provedl výzkum u 27 000 státních i soukromých firem z celé Evropy.
Téměř dvě pětiny společností (37 %), které
se průzkumu zúčastnily, potvrdily, že u nich zastupování zaměstnanců v nějaké formě existuje. Průzkum ukázal, že zástupci zaměstnanců
v Evropě jsou obecně spokojeni s komunikací
a se vztahy s vedením firem. 60 až 65 %
zástupců zaměstnanců v evropských firmách
se přímo podílí na přípravě pracovního řádu
a postupů s ohledem na pracovní dobu.
U firem, kde funguje institucionální zastupování zaměstnanců, 70 % manažerů pozitivně
hodnotí vliv sociálního dialogu a zastupování
zaměstnanců na pracovišti.
t é m a
11
= způsob podnikání
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 12
V dnešním pojetí neznamená společenská odpovědnost jen poskytnutí finanční
podpory do neziskového sektoru. Jde především o způsob myšlení a chování dané
firmy a její přístup k okolí – tedy i klientům, akcionářům a zdaleka ne v neposlední
řadě k zaměstnancům. Proto by společenská odpovědnost měla tvořit jeden z hlavních pilířů strategie firmy a představovat součást podnikání.
Společenská odpovědnost se může stát účinným nástrojem motivace, zvýšení profitability firmy, vytvoření pozitivní
atmosféry uvnitř společnosti, ale i způsobem, jak zvýšit loajalitu zaměstnanců, klientů a veřejnosti obecně.
Jak
ale
začít?
Podpora managementu je nezbytná. Jasný signál, kam a jak firemní loď popluje, musí dát vždy její kapitán. Pokud váš
ředitel kráčí jiným směrem, těžko zaujmete další stovky nebo i tisíce kolegů.
Na této plavbě je nutné si uvědomit, že asi nebudete umět pomoci celému světu. Je proto vhodné najít hlavní téma,
jemuž se společnost chce věnovat, a integrovat jej do každodenních firemních procesů. Pokud je vaší firmě a cílovým
skupinám blízká například podpora ochrany životního prostředí, měli byste nejen podporovat relevantní organizace
a jejich programy, ale v první řadě zavést ekologickou firemní politiku (důsledně třídit odpad, nakupovat ekologické
materiály apod.). Naproti tomu společnost, která podporuje filantropické projekty ve prospěch zdravotně handicapovaných občanů, musí bezpodmínečně dbát o zdraví a bezpečnost svých zaměstnanců. Propojení filantropie s podnikáním se podobnými kroky stává autentické a nebude působit dojmem společenského vykoupení.
Kde
téma
najít?
Nejjednodušším řešením je zeptat se svých vlastníků, klientů a zaměstnanců.V ČSOB jsme z interních průzkumů zjistili,
že péče o komunitu v oblasti vzdělávání a zvyšování finanční gramotnosti je z naší strany nastavená správně. Klienti
ocenili dlouhodobé partnerství banky s neziskovými organizacemi, ale také její podporu malým lokálním neziskovým
organizacím. Cennou zpětnou vazbu jsme získali také od zaměstnanců. Dlouhodobé zkušenosti s dobrovolnickým
zaměstnaneckým programem nám potvrdili, že společenská odpovědnost je významným nástrojem, jak zpříjemnit atmosféru a posílit pozitivní vztah zaměstnanců k firmě.
S
kým
začít?
Než začnete novou ideu společensky odpovědné firmy implementovat, získejte pro ni klíčové osoby, nejlépe napříč
celou firmou. Zcela jistě při této komunikaci a analýze firmy najdete mnoho příznivců, ale také aktivit, které jsou již
praktikovány a pomohou vám nový přístup prosadit. Obrátit se můžete také na specializované neziskové organizace
a nadace, které vám pomohou zorientovat se v problematice a nabídnou vám asistenci po odborné stránce. Nebojte
se ani mnohdy kriticky vyhlížejících připomínek z řad zaměstnanců, kolegů nebo veřejnosti. Ty mohou totiž naznačit,
kudy firemní loď při dlouhé plavbě vést.
Přeji vám příjemnou plavbu bez pirátské vlajky.
Pavlína Folovská
ČSOB
Pavlína
Folovská
působí v ČSOB od roku
2003. Podílela se na implementaci projektu komunikace a přípravy
managementu a zaměstnanců ČSOB na stěhování do nové ekologické budovy v Praze
v Radlicích. Od roku 2008 je manažerskou
společenské odpovědnosti ČSOB. Vystudovala
Fakultu managementu a ekonomiky na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. V osobním životě je maratónskou běžkyní a horolezkyní.
12
t é m a
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 13
Případová studie:
Společensky odpovědná banka
ČSOB si dala dobrovolný závazek, že se chce chovat odpovědně
k životnímu prostředí i společnosti, v níž žije. Znamená to, že podniká v souladu s etickými principy, pěstuje dobré vztahy se zákazníky
a obchodními partnery, pečuje o své zaměstnance, podporuje
místní komunitu a snaží se minimalizovat negativní dopady své činnosti na životní prostředí. O dobrém plnění těchto závazků svědčí
i prestižní cena VIA Bona za firemní filantropii za rok 2009.
2. ČSOB a Poštovní spořitelna pro podporu
regionů je úspěšným regionálním programem, který probíhá
ve všech krajích České republiky. Jsou v něm udělovány menší
komunitní granty na téma Péče o kulturní a přírodní dědictví
na místní úrovni a Rozvoj komunitního života prostřednictvím
spolkové činnosti a místní kultury. Dále jsou podpořeny tři velké
investiční granty na Ochranu životního prostředí a obnovu krajiny.
ČSOB se angažuje především v těchto oblastech:
1. ČSOB Nadační prog ram vzdělání podporuje
vzdělávání, které je podle banky investicí potřebnou pro uplatnění
každého člověka ve společnosti, a zvyšování finanční gramotnosti.
Klíčový projekt ČSOB a Poštovní spořitelny představuje podpora
Asociace občanských poraden, kde se může veřejnost bezplatně
informovat o čemkoli, co ji z oblasti financí zajímá. Poradci pomohou sestavit osobní a rodinný rozpočet, určit priority a stanovit cestu pro odpovědné rozhodnutí, zda se zadlužit či nikoli,
pomáhají také řešit problémy v případě předlužení.
Finanční gramotnost byla podpořena projekty pro dospělé i děti.
Jedním z nich bylo vydání první publikace tohoto druhu – Slabikáře finanční gramotnosti – vydavatelem COFET, a.s.
ČSOB spolu s dalšími hráči českého finančního sektoru financuje
také provoz a rozvoj Poradny při finanční tísni. Projektem Spotřebitelského institutu je počítačový finanční program pro studenty základních a středních škol s názvem Svět peněz trochu jinak
aneb peníze pro každého.
V programu Život nanečisto pomáhá občanské sdružení Múzy
dětem připravit děti v dětských domovech na běžné životní situace: jak si najít bydlení a práci, jak vyjít s měsíčním kapesným,
jak se postarat o rodinu apod.
Společným projektem ČSOB a Výboru dobré vůle – Nadace
Olgy Havlové je Fond vzdělání, který podporuje sociálně a zdravotně znevýhodněné studenty v jejich studiu. Během dlouhodobé spolupráce rozdělila banka ve stipendiích více než
12 milionů korun.
3. Ekologická budova ČSOB v Radlicích je důkazem toho, že i stavby obřích rozměrů mohou minimalizovat
dopad na životní prostředí. Budova v tak širokém ekologickém
pohledu již získala řadu ocenění. Nejvýznamnější je zlatý certifikát
LEED, který vlastní jako jediná administrativní budova ve střední
Evropě. ČSOB podporuje v ohleduplnějším chování i své zaměstnance prostřednictvím interní kampaně Šetrně a zdravě.
4. V dobrovolnickém programu Pomáháme společně
se snaží ČSOB svým zaměstnancům vytvářet příležitosti k zapojení do péče o své okolí a pomoci těm, kteří pomoc potřebují.
Z grantového fondu podporuje ty zaměstnance, kteří se aktivně
dlouhodobě angažují v neziskovém sektoru. Pro ty, kteří s touto
oblastí zkušenost ještě nemají, organizuje Dobrovolnické dny,
v nichž si mohou na jeden den vyzkoušet práci v některé z neziskových organizací. Dalším projektem je pomoc zaměstnanců
při jarním úklidu českých hor.
Zaměstnanci se zapojují i do dalších dobrovolnických aktivit: patronství zdravotně handicapovaných studentů Fondu vzdělání
VDV, charitativních vánočních trhů s výrobky z chráněných dílen
a produkty fairtrade, benefičního turnaje v malé kopané pro
Domov Sue Ryder, sbírky nepotřebných věcí, sbírek pro Kapku
naděje, Centrum Paraple, Klub nemocných cystickou fibrózou,
charitativní autogramiády Dejvického divadla, hromadného
darování krve a dalších.
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 14
14
p r o f e s i o n á l
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 15
Evžen Hart
„Každý důvod,
proč lidé chtějí
pomáhat, je dobrý,“
říká Evžen Hart
Jméno Evžena Harta není nutno představovat
všem, kdo se pohybují v oblasti reklamy
a marketingu, jiní ho znají jako klíčového
manažera PPF odpovědného za personální
politiku, jímž byl donedávna. Neznámý zdaleka
není ani v neziskovém sektoru.
Evžen Hart vystudoval divadelní produkci
na DAMU, pracoval jako produkční v divadle
Kolín a posléze v Československé televizi.
V roce 1992 zahájil „jinou“ kariéru: nejdříve
v agentuře Young & Rubicam, poté v BBK
Advertising a od roku 2000 v Ogilvy, jejíž
českou pobočku vedl jako generální ředitel.
Stál také u zrodu Konta Bariéry. Další velký
krok uskutečnil v roce 2006, kdy se stal
ve společnosti PPF členem představenstva
zodpovídajícím za personální politiku
a image firmy. V současnosti je předsedou
představenstva PPF Media, společnosti, která
se zaměřuje na rozvoj nových forem
komunikace v médiích, vytvořila mezinárodní
školící středisko FUTUROOM a neustále
rozšiřuje síť regionálních, tzv. hyperlokálních
médií, s názvem Naše adresa.
15
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 16
V rozhovoru z roku 2006 jste řekl: „Lidé
jsou největším bohatstvím každé firmy.
Mým cílem je ve skupině PPF nastavit maximálně efektivní práci s lidskými zdroji
a posílit pozitivní vnímání PPF ...“ – jak
dnes, čtyři roky poté, hodnotíte nastavení
práce s lidmi a image společnosti?
Myslím, že se mi efektivní systém práce s lidskými zdroji nastavit
podařilo. Díky tomu je to dnes dokonale fungující mašinka,
a to z pohledu obou úrovní HR – operační, tedy jak nakládáte
se zdroji, i péče o lidi. Podařilo se mi obklopit se spolupracovníky,
kteří HR systém a procesy dotáhli do dokonalosti navzdory vcelku
komplikované agendě. Ta totiž mj. zohledňuje spoustu různých legislativ – od Vietnamu, přes Čínu, Kazachstán, Ukrajinu až po
Rusko. Nebylo to jednoduché: v Rusku se najednou nabírá třeba
5000 lidí nebo se jich 8000 propouští. Jestli jsem byl v něčem silný,
bylo to nalezení těch správných lidí, jimž jsme poskytl prostor, aby
dokázali procesy vybudovat.
V případě pozitivní image firmy by asi bylo extrémně troufalé
tvrdit, že to je zásluha jednotlivce, i když média tak v zájmu zkratky
často postupují. Image PPF je personifikovaná, a proto se lze
snadno například na webu Financial Times dočíst, že „Kellner jde
do boje s Murdochem“. Přijali jsme takovou komunikační praxi,
která se nerozptyluje reakcemi na všechno možné a soustředí
se na sdělení, která jsou z našeho pohledu relevantní. PPF komunikuje pouze, pokud má co sdělit. V byznysu, kde se PPF pohybuje,
jde o substanci, nikoli o kouřové clony.
Co považujete za svůj největší úspěch v HR?
Není to tak, že bych zmínil jednotlivou věc: něčí příchod nebo odchod. Největším úspěchem nejspíš bylo, že jsem si dokázal správně
vybrat spolupracovníky – ať Petra Janáka nebo Ivanu Špilákovou.
Navíc se mi napříč celou skupinou, což jsou vlastně na sobě nezávislé subjekty, podařilo vybudovat neformální HR komunitu.
Ta sdílí radosti, starosti, problémy a jejich řešení, a vůbec nespočívá
v systému závislém na tom, kdo tu „velí“. Nikdy jsem HR neřídil
direktivně.
V jiném rozhovoru jste zmínil, že ve firmách okolo PPF chybějí ženy – je tomu tak
stále?
Vy o nějakých ve finančním sektoru víte? Podívejte se na top management bank – kolik tam najdete žen? Neznamená to, že v PPF
absolutně chybějí: v Home Credit působí Sonia Slavtcheva, v pojišťovnictví zase Klára Starková a Marie Kovářová, která byla
v České pojišťovně, teď pracuje v Rumunsku. Jednotlivkyně tedy
najít lze, ale masově ženy v top managementu zastoupeny zdaleka
nejsou.
Proč tomu tak je? Mám na to vlastní teorie, ničím nepodložené.
Značný vliv připisuji výchově. V prvním plánu svádí nízký počet
žen v managementu k domněnce, že ženy volí mateřství a rodinu
nebo kariéru.To je ale pro typ žen, o nichž mluvím, velmi okrajové:
tyto ženy jsou definovány vzděláním. Z demografického úhlu
pohledu jsem přesvědčen, že jestliže populaci tvoří 52 % žen
a 48 % mužů, při studiu ekonomických věd se tento poměr mění
na 25 % žen ku 75 % mužů.
Zajímám se o charitu a díky tomu vím, že v Americe existuje kampaň, která mi vyrazila dech: zdůrazňuje, že ve 4. a 5. třídě je třeba
se zaměřit na to, aby se holčičky nebály matematiky a fyziky a na-
16
učily se jí. Když pochopí základy, mohou na nich stavět. Pokud jim
základy ujedou, zpětně se málokomu podaří cokoli se doučit.
Neumějí-li dívky matematiku a fyziku, vyhnou se ekonomickým
disciplínám, a zvolí humanitní obory, lékařství, právničinu. Tam žen
najdete mraky. Skutečně mě zaujalo, že jedním z klíčů k tomu, aby
mezi manažery bylo více žen, je matematika ve 4. a 5. třídě. Proč
by tomu mělo být u nás jinak? Vždyť když se zeptáte holky, co matika, jen si povzdechne…
Žen je málo a je o ně rvačka. Tvrdím, že jsem náchylný k pozitivní
diskriminaci: kdybych měl dva stejně dobré kandidáty, vyberu ženu,
protože do kultury firmy patří. Čistě chlapskou kulturu je třeba
diverzifikovat. Ženy, jednoduše řečeno, reprezentují jiný element,
který druhému pohlaví není vlastní, proto jsou v managementu
a pracovních týmech žádoucí.
HR jste se v předchozích pozicích nevěnoval, byť jste samozřejmě s lidmi pracoval
a řídil je – dostává se z vašeho pohledu HR
adekvátní pozornosti?
Podle mého názoru by při bližším pohledu mohlo být možné
zaznamenat, že ve firmě, která má konkrétního vlastníka a její
velikost to dovoluje, rozhoduje v otázkách lidských zdrojů přímo
ředitel a HR používá jako technický útvar. Je-li osvícený, nebo je-li
firma větší, s HR oddělením se strategicky radí. Ve společnostech
s anonymnější strukturou HR ukazatele v KPIs vedení společnosti
nenajdete. Vedle finančních ukazatelů se nehodnotí to, zda máte
super tým, který je inovativní. Logika říká: nemáte-li výsledky,
nestojíte za nic – ani tým ne.
Rozdíl z mého pohledu spočívá v tom, zda se orientujete na krátkodobé cíle, nebo postavíte zdravé základy a v případě bouřky
víte, že ji tým dokáže zvládnout daleko lépe. První ze základních
dělítek úspěchu HR v managementu vidím v krátkodobosti
vs. dlouhodobé strategii a druhé v osvícenosti šéfa.
Jsem přesvědčený, že člověk, který nemyslí čistě ekonomicky
a je přítomen ekonomickým jednáním, se může soustředit
na vztahy a na to, co není vyřčeno a může být zákeřné, účelové,
principiální. Ovšem CEO musí obhájit, že je HR manažer zcela
roven ostatním členům managementu, byť nemá vlastní P & L,
a má jen nákladové položky. Absolutní pravdou je, že HR má dvě
roviny – operační mašinku a nástroj na to, aby z šéfa byl ten nejlepší lídr. To však HR nemůže udělat za něj: může mu v tom jen
pomoci, což někdy bývá hodně složité.
Jste relativně čerstvě předsedou představenstva PPF Media – proč ten posun od HR
a image firmy k médiím?
Začala mi chybět kreativita. Neříkám, že bych se v době, kdy jsem
pracoval v reklamě, charakterizoval jako extra kreativní člověk, ale
prostě jsem začal postrádat prostředí, kde je člověk hodnocený
za nápady. A k tomu mají média daleko blíž než HR.
Proč se PPF rozhodla směřovat do mediální oblasti?
Na domácím trhu byla PPF vždy v retailu a díky tomu poznala
svou cílovou skupinu. Přišel nám na stůl projekt, který k této skupině směřuje. PPF některé obory identifikuje jako strategické a jiné
je oportunisticky ochotna si vyzkoušet a případně v budoucnu
hledat výhodný exit. V této fázi se nacházíme: jde o zajímavý pro-
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 17
Žen je málo a je o ně rvačka. Tvrdím, že jsem náchylný
k pozitivní diskriminaci: kdybych měl dva stejně dobré kandidáty,
vyberu ženu, protože do kultury firmy patří. Čistě chlapskou kulturu
je třeba diverzifikovat. Ženy, jednoduše řečeno, reprezentují
jiný element, který druhému pohlaví není vlastní, proto jsou
v managementu a pracovních týmech žádoucí.
jekt. Uvidíme, jestli pro nás bude strategický, a rozhodneme, zda
se médiím chceme věnovat. Jednu pozici už v médiích máme –
v časopise Euro; tohle může být vhodný doplněk nebo začátek
budování pozice na mediální scéně. Zrovna tak to může znamenat,
že v nějakém horizontu situaci přehodnotíme.
I v tomto ohledu zůstává PPF konzistentní v tom, že v každou
chvíli zkoumá všechny možnosti, které jsou na trhu, aby se rozhodla za účelem maximalizace výnosu pro své akcionáře.
Jak se daří FUTUROOM a jak Naší adrese?
FUTUROOM se snaží naučit novináře chápat žurnalistiku a zpravodajství v komplexním kontextu – že zpráva nemá disciplíny
podle typu média, pro nějž je určená. Stejně tak Naše adresa stojí
na organickém propojení webu a tištěného média; nejcennější jsou
ale na tomto projektu komunity. Celý projekt jde do detailů, kam
dosud ještě nikdo nešel.
Dříve byla zásada, že když spadlo letadlo, ověřovala se informace
na policii, v nemocnici, u hasičů, našel se svědek z místa nehody,
a druhý den vyšla nějaká fakta. V dalších dnech se šlo po osudech,
do rodinných příběhů, za přeživšími atp. Dnes je tomu tak, že havárii nejdřív někdo natočí na mobilní telefon a okamžitě ji pošle
na web. Následuje přerušení vysílání a uvedení zprávy, že spadlo
letadlo. Více informací média nemají: komu letadlo patřilo, kolik
tam bylo lidí… Zpráva se odvíjí od toho, co je nejrychlejší – jde
tedy na web, následuje televizní a rozhlasový vstup. Když o události
píšete druhý den v novinách, musíte přidat podrobnosti. A v časopisech už se objeví tendence v letecké dopravě, jak to ovlivňuje
pojišťovnictví a třeba hongkongskou burzu.
V tuto chvíli vychází Naše adresa v sedmi mutacích, vede je úžasný
šéfredaktor Petr Šabata. Máme jisté představy a očekávání
od vstupu do velkých měst – Ostravy, Brna a Prahy, a uvidíme, jak
dopadne konfrontace s realitou. Fakt je, že když si ráno koupím
noviny a všechny je projdu, rozdílných zpráv a témat bude méně
než 25 %. Přitom čtenáře zajímají zcela odlišná témata – ta, jimiž
žijí.Týdeník určený například pro Klatovy bude řešit tamní problémy,
nikoli sušické, ale život nejbližších osmi okolních vesnic a Klatov.
Nikdo v Čechách nemá zkušenost s vydáváním týdeníku s více
než 150 mutacemi – jak po organizační stránce, tak z pohledu
toho, že redakce sedí v kavárnách, čímž vážně vstupujeme
do coffee byznysu! Ke každému týdeníku jsou navíc alespoň dva
weby – například Olomouc má jeden týdeník a sedm webů.
Aktualizace nutně neprobíhá každý den, ale tématicky směřuje
do jednotlivých městských částí.
Hlavním tématem čísla, kde vyjde tento
rozhovor, je byznys a neziskový sektor.
Vy osobně jste stál u zrodu Konta Bariéry,
PPF je aktivní v podpoře vzdělávání a kultury – jak nahlížíte na zdejší přístup k filantropii?
Každý důvod, proč lidé chtějí pomáhat, je dobrý. Mají zkušenost
v rodině nebo mezi blízkými, zaujalo je nějaké téma či region, chtějí
si vykoupit svědomí. Jakmile k tomu člověk jednou přičichne,
je jiný. Seznámíte-li se s tím, co neziskové organizace řeší, už nikdy
nebudete stejná. Buď to neunesete a odstoupíte o dva kroky dál,
protože se s ním neumíte poprat, nebo se snažíte něco dělat.
Jsou dva druhy podpory. Ta první je osobní, kdy z pozice vlastníka
firmy podporuji místní hokej, protože v něm hraje můj syn.
To je čisté mecenášství, nic od toho nečekám, ale přináší mi to radost. Druhou variantou je širší přístup, který může vylepšovat
image firmy v očích veřejnosti a zároveň je z pohledu HR úžasným
nástrojem pro vnitřní komunikaci, neboť zaměstnanci jsou daleko
důležitější než veřejnost. Očekávat ale od podpory neziskovek
a toho, co dělají, nárůst prodeje je nesmysl.
A co přístup jednotlivců?
S mírou podpory jsme na tom dobře: podle nedávných údajů,
které mě příjemně překvapily, přispíváme, když se něco stane,
opravdu masivně. Jiným aspektem je dobrovolnictví. Nejde
o to odeslat DMS, ale ochotu jít, potkat se s lidmi, které neznám,
být vystaven nepochopení, diskomfortu, nebo dokonce útrapám.
Souvisí to s výchovou v rodině a ve škole. Když potkám děti, které
studují na anglosaských školách, vyráží mi dech, že považují za přirozené připravit si vystoupení a prezentovat ho před spolužáky.
U nás se děti stydí stoupnout si před třídu a odvykládat výsledky
své práce. Jako dobrovolník dáváte sebe sama všanc a musíte
to ustát.
Občas chodím diskutovat se studenty pražské Fakulty sociálních
věd a vidím, že jejich generace je naštěstí jiná: jsou otevření a mají
v sobě naději – jako každá mladá generace. Tihle už navíc viděli
svět a neuvažují v kategorii našich hranic, ale v kategorii Evropy.
Pro lidi starší než já to bude těžko pochopitelné, ale oni neřeší,
že vystudují tady a budou žít ve Francii.Vždyť můžou kdykoli přijet.
Problém je jen v našich myslích…
Alena Králíková
foto: Ivan Malý
17
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 18
Když
řídíte projekt
a ani o tom
nevíte…
Definice říká, že projektový manažer je odborník, který plánuje,
organizuje, řídí a kontroluje
firemní zdroje, aby naplnil konkrétní cíle. Nepřipomíná vám
to náhodou něco? Že by přesně
to, co děláte? …ovšem nikdo vaši
pozici takto nenazval, ani jste neprošli tréninkem projektového
managementu. Jednoduše jste
dostali na starost projekt,
za který odpovídáte. Není divu,
že postrádáte školení… už zdaleka nestačí úkoly splnit – musíte
je dokončovat rychleji, levněji
a s méně lidmi než dříve.
Jak na to? Jednou z možností
je hledat inspiraci u skutečných
projektových manažerů, kteří
ovládají různé metody, jak projekt
dotáhnout úspěšně od začátku
do konce. Nelze se je naučit
na jeden zátah, ale základní čtyři
kroky určitě zvládnete!
Bez čeho se neobejdete?
•
•
•
měkké dovednosti: buďte stejnou měrou lídrem, smiřovatelem, bavičem a vyjednavačem – jen tak se svým týmem splníte termíny,
detailní projektový plán – úspěch projektu přímo úměrně souvisí s plánováním před
jeho započetím,
organizační systém – stačí jednoduchý a finančně nenároční systém řízení úloh.
1. Buďte posedlí kontrolou (zpočátku)
Projekt máte z poloviny vyhraný, když na jeho počátku investujete čas a energii do nastavení efektivních procesů (a pak dodržíte uzávěrku). Ujasněte si, čeho chcete a máte
dosáhnout – pojmenujte problém, proč má být vyřešen a co je pro to nezbytné. Rozhodněte také, jak budete transparentně sledovat změny v projektu – ty totiž mohou
v průběhu jednotlivých fází měnit projektový plán. Nezapomeňte na plán B a priority,
do nichž se vyplatí investovat nejvíce energie (lze využít například numerický systém
od 1 do 10, kdy sepíšete problémy, které by se mohly v projektu vyskytnout, a vyhodnotíte
rozsah jejich případného negativního dopadu).
2. Nezneužívejte email
Projektový manažer stráví asi 90 % svého času nějakou formou komunikace. To ale ani
náhodou neznamená, že skutečně informace sdílíte. S emaily je tomu tak, že vlastně jen
sepisujeme své myšlenky, obvykle bez kontextu a zpětné vazby. Výsledkem je, že asi
35 % nedorozumění je zaviněno emailovou komunikací. Informace podávejte dvojí cestou:
do emailu týmu sepište jen základní body aktuálních úkolů, které vyžadují okamžitou reakci. Obsáhlejší zprávy a dokumenty ukládejte do sdíleného prostoru, kam mají všichni
přístup a mohou si je kdykoli vyhledat a přečíst. Mnohem více využívejte telefonu a osobních jednání, byť několikaminutových.
3. Požáry haste okamžitě!
V každém projektu se setkáte s nepřepokládanými katastrofami. Úspěšný projektový manažer radí několik kroků, jak projekt uvést zpět na správnou cestu: (1) uklidněte se – frustrace nebo naštvání vám nepomohou, (2) vyhodnoťte problém v návaznosti na projekt
(zda jej skutečně ovlivní, případně jak) a připravte si priority jeho řešení, (3) problém
řešte s relevantními členy týmu (nemusí se nutně týkat všech!) – pověřte jím ty nejodpovědnější a nejzkušenější a, pokud je to nutné, zapojte se také, (4) neopomeňte alternativy, (5) vyberte nejlepší řešení a připravte jednoduchý plán, (6) uskutečněte všechny
naplánované kroky – ujistěte se, že každý, kdo je v této akční fázi zapojen, ví, co dělá, a (7)
po uhašení požáru rozeberte se všemi, jichž se „katastrofa“ týkala, čemu vás naučila.
4. Nezapomeňte na pitvu
Má-li být další váš projekt úspěšný a zároveň vás má stát méně nervů, vyhodnoťte zpětně
ten, který jste právě uzavřeli. Není nutné analyzovat každé škobrtnutí, ale pojmenovat
procesy, které fungovaly a které nikoli. Jak na to? Přizvěte k facilitaci závěrečného setkání
týmu externistu, třeba z jiného týmu. Navrhněte, že každý má právo se vyjádřit, ovšem
nepřípustná je kritika jednotlivců. Nechtějte po svém týmu, aby se dalekosáhle připravovali, vyplňovali dotazník atp. Setkání by mělo být završeno tím, že se shodnete na třech
největších úspěších průběhu projektu a třech aspektech, na nichž je třeba zapracovat.
Takovou pitvu ukončeného projektu lze využít i jako odrazový můstek pro další projekt
a jeho plánování – a to nejen z pohledu procesů, ale i členů týmu a jejich dovedností.
S využitím materiálů BNET.com připravila redakce.
18
t i p y
a
t r i k y
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 19
7
Loajální tým v krocích
Může se zdát šílené mluvit o loajalitě v době, kdy i velké korporace ukazují dveře nejen dlouholetým
zaměstnancům. Loajalita nezmizela, ale přece jen doznala proměny. Podle Daniela Pinka, který se věnuje
motivaci, měla loajalita v minulosti vertikální charakter. To znamená, že na vrcholu byla firma, která
poskytovala zázemí, nebo chcete-li bezpečí, jednotlivcům v „nižších patrech“. Dnes lze loajalitu
definovat spíše jako horizontální v podobě závazku kolegům nebo konkrétním projektům. Dalo by
se možná jednoduše říci: vybudujte tým a přijde loajalita.
Každý manažer, který chce skutečně motivovat podřízené, by si ale měl uvědomit, že loajalitu nelze vybudovat jediným opatřením natrvalo. Existuje spousta detailů, jimž by měl věnovat pozornost, aby vytvořil
pevnější a efektivnější vztah se členy týmu.
1
2
3
4
5
7
Vytvářejte neodolatelné pozice
Zajímejte se o všechny v týmu
Zní to možná přízemně, ale kdy naposled jste se členů týmu
zeptali, jak se jim líbí jejich práce? Nic to nestojí, ale má to cenu.
Pomoci můžete i jednoduchý dotazník: zeptáte se, zda ví, kam
firma směřuje a jakou v tomto procesu hrají roli, zda stojí o to,
aby se aktivně zapojovali, či jak si váží svých projektů a týmu. Lze
přidat i otázky mířené na osobní satisfakci – např. co je nejvíce
baví na jejich práci, co by se rádi dozvěděli, kam směřují atp.
Budujte kariéry
Spolupracujte se svými podřízenými na rozvoji jejich
kariérních plánů, i kdyby to mělo znamenat, že odejdou dosáhnout nějakého cíle jinam. Někteří z nich
by z různých důvodů stejně odešli, ať už mají svou
práci jakkoli rádi. Proč jim nepomoci naplánovat takovou cestu, která je přivede v budoucnu zpět
do vyšší pozice? Některé firmy už to pochopily a své
bývalé zaměstnance si „hýčkají“ – třeba se jednou
vrátí jako bumerang! A kdyby ne, jsou loajálními bývalými zaměstnanci, kteří ochotně přispívají k pozitivní image společnosti.
6
Chvalte jednotlivce
Manažer by měl být svým kolegům k dispozici, kdykoli s ním potřebují mluvit. Respekt
k němu spoluvytváří i obyčejný pozdrav po
ránu a přesně mířená pochvala. Poděkování
by nemělo být určeno obecně celému
týmu, ale jmenovitě jeho jednotlivým členům a členkám.
I když se možná s kolegy zcela neshodnete na pořadí aspektů, které
charakterizují skvělou pozici, určitě budete sdílet některé faktory –
stejně jako asi 600 manažerů a HR profesionálů, které citovala
zpráva The Work Foundation za rok 2009. Podle nich skvělou práci
tvoří: (1) rozmanitost úkolů, (2) přátelství na pracovišti, (3) férové
jednání a jasně nastavené procesy, (4) rovnováha mezi tím, kolik
úsilí do činnosti vloží a jak za ni jsou odměněni (a to zdaleka
ne jen po finanční stránce), a (5) jistá míra autonomie.
Delegujte a sdílejte
Jo Owen před časem řekl, že většina lidí neodchází z firmy, ale
od svého šéfa. Mají-li se angažovat, musí jim manažer ukázat, že o ně
stojí, a nedelegovat jen tu nejnudnější práci; musí s nimi sdílet uznání
i zodpovědnost.
Skoncujte s povinnou účastí na poradách
Znáte to: jednání a porady jsou u mnohých v neoblibě, protože nevedou
k výsledku. Pokud se ale budete ke kolegům chovat jako ke svéprávným
a učiníte porady nepovinnými, mohou se rozhodnout, zda svůj čas lépe využijí účastí na nich nebo soustředěním na svůj projekt. Ti, kdo se porady
účastní, tak činí s cílem něčím přispět – porady jsou tak kratší, efektivnější
a poskytují prostor všem zúčastněným.
Udržujte kolegy v obraze
Zaměstnanci od svých nadřízených očekávají, že jim budou přibližovat souvislosti jejich práce s globálními cíli celé společnosti – v čem jsou právě jejich činnosti přínosné.
Sladit firemní hodnoty a cíle s cíli a hodnotami kolegů není snadné, ani se to nestane
v okamžiku – manažerovi proto nezbývá než hledat cesty, jak všechny průběžně informovat o aktuálním dění „nahoře“ v kontextu jejich práce.
Jedna poznámka závěrem: šťastnými neučiníte všechny okamžitě, ale za těch několik loajálních kolegů to stojí.
p r o f e s e
19
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 20
Firemní vzdělávání
a řízení talentů:
výhled na rok 2010
Svět má za sebou nejhlubší ekonomickou krizi od 30. let 20. století. V současné době však řada zemí již
dosahuje bodu zvratu a téměř polovina firem věří, že v příštích šesti měsících dosáhne výraznějšího
růstu. Souběžně s vývojem ekonomickým dochází k dalším změnám, které mají vliv na trh talentů:
• na trhu pracovních sil narůstá diverzita (pohlaví, věk, kultura a zkušenost);
• v důsledku propouštění starších a zkušených pracovníků nastal nedostatek kvalifikovaných manažerů;
• technologie pokročily rychlostí světla, což se projevuje řadou nových nástrojů;
• firmy se znovu začaly soustředit na inovace.
Výzkum společnosti Bersin & Associates se zaměřuje
na 12 aktuálních trendů, které lze očekávat v roce 2010.
1 . I n t e g rov a n é ř í ze n í t a l e n t ů
p ro r a z í a ž k v rc h o l ov é mu ve d e n í .
V roce 2010 bude většina vrcholových manažerů požadovat, aby programy řízení talentů, které aplikují jejich partneři z HR a vzdělávání
a rozvoje zaměstnanců, byly v souladu s firemními cíli.
V současné době má více než 35 % velkých firem manažera odpovědného za řízení talentů a téměř třetina jich v tomto směru přijala
životaschopnou strategii. Žijeme tedy ve světě, kam konečně dorazilo
řízení talentů. Ještě důležitější je, že tento termín se dostává i na pořad
jednání vrcholového vedení společností. Jde přece o to, jak „ získávat,
školit, řídit a vést lidi, aby podávali optimální pracovní výkony“.
2. Činnost HR projde radikální
proměnou.
Firmy v roce 2010 přehodnotí činnost lidských zdrojů a přechod
od „strategického HR“ k „HR řízenému cíli firmy“.
V uplynulých 10 letech se představitelé HR snažili oddělit „strategické“ záležitosti od „provozních“. Byl to krok pozitivní, řada rychle
20
r o z v o j
rostoucích systémů HR, včetně HRMS (systémů řízení HR), systémů náboru zaměstnanců a řízení talentů tento vývoj podpořila.
Ani to dnes nestačí: efektivní firmy se soustřeďují na řešení vyšší
strategické hodnoty - identifikaci důležitých segmentů s hodnotnými talenty, vytváření personálních rezerv pro nástupnictví, mobilitu talentů, vytváření nástupních a absolventských programů
a strategičtější pohled na zapojení zaměstnanců.
3. Rozvoj lídrů se bude soustředit
n a z á k l a d n í ú rove ň ř í ze n í .
Efektivní firmy se při rozvíjení manažerů zaměří na pozice v základní
úrovni řízení.
Je třeba si uvědomit, že manažeři základní úrovně obvykle řídí provoz ve firmě a vedou zaměstnance k tomu, aby uspěli. Ve funkci
např. skladových manažerů či vedoucích útvarů zákaznických služeb
často ovlivňují milionové výnosy a spokojenost klientů. Proto je
třeba změnit je v efektivní lídry. Takto zaměřené programy dokázaly
snížit fluktuaci o 80 % a zvýšily zapojení zaměstnanců o 35 %.
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 21
t r ž i š t ě
Co je důležité?
Jeden z několika průzkumů z počátečních měsíců letošního roku, které se týkaly trhu práce, uskutečnila společnosti Median. Vyplynulo z něj, že jistota stálého pracovního poměru je důležitá
pro 70 % Čechů. Stálé zaměstnání není podstatné jen pro osm procent lidí a pro skoro pětinu
nehraje žádnou roli. Pocit uspokojení a životního naplnění je při výkonu práce důležitý pro více
než 60 % dotázaných. Se svou prací je spokojených něco málo přes polovinu lidí. Z průzkumu
také vyplynulo, že téměř polovina Čechů vnímá práci pouze jako prostředek pro získání peněz.
Pro necelou pětinu lidí výdělek není tak důležitý a pro přibližně třetinu „ano i ne“.
4. Těžiště se posune od e-learningu
k „we-learningu“.
Firmy si uvědomí, že „we-learning“ a interní spolupráce nejsou pouze
příjemnou záležitostí, ale nositelem konkurenčních výhod.
Před 10 lety bylo prioritou vybudovat online vzdělávací programy.
Recese v kombinaci s úžasnými technologiemi posouvá vzdělávání
a rozvoj pracovníků k „we-learningu“, který představuje celou škálu
neformálních vzdělávacích strategií. 72 % vrcholových manažerů
tvrdí, že nejvýznamnější rozvojovou strategií je trénink na pracovišti.
Jak ho integrovat se všemi nástroji a programy? Znamená to vytvořit firemní architekturu vzdělávání, která zahrnuje formální i neformální řešení. „We-learning“, neboli sociální učení, představuje
jeden z nejnovějších trendů pro rok 2010. Lze očekávat, že firmy
se soustředí na nástroje, strategie a programy, které umožní zaměstnancům snadno a rychle sdílet vědomosti a dobré zkušenosti
z praxe.
5 . O d b o r n í c i o d p ov ě d n í z a v z d ě l á v á n í a ro z vo j s e b u d o u u č i t n ov ý m
disciplínám.
Odborníci na vzdělávání a rozvoj získají příležitosti seznamovat
se s novými disciplínami a rozšířit svou působnost o formalizaci neformálního učení.
Moderní tréninkové programy vyžadují nové dovednosti v organizaci
vzdělávání a rozvoje pracovníků. Nové disciplíny, např. informační architektura, vědomostní management, „rich media design“ (audio,
video apod.), analytika nebo konzultace k pracovnímu výkonu, nemají
nahradit tradiční způsob výuky, ale doplnit ho. Středním a velkým firmám v roce 2010 nezbude, než vrhnout se do těchto oblastí, které
představují vzrušující příležitosti a základ úspěchu. Další dovedností,
jíž se firmy snaží rozvíjet, je „community management“.
6. Úzká specializace se ukáže být
k l í č ovo u p ro s t r a t e g i i .
V roce 2010 budou společnosti se strategií „úzké specializace“ nadále
překonávat konkurenci.
Jedním z nešťastných důsledků stárnutí populace (a propouštění)
je i to, že mizí řada specializovaných a odborných dovedností. Proto
je řízení talentů tak důležité. Pokud firma neví, jaké dovednosti
potřebuje ke svému rozkvětu a nemá strategii úzké specializace,
aby je vybudovala, bude jí za chvíli konkurence dýchat na záda.
Proto jsou zásadní programy profesního růstu, mentoring, sdílení
vědomostí, rotace pracovních míst a programy nástupnictví. Říká
se tomu „soustavně zdolávat žebříček hodnot“.
7. „Mobilita talentů“ bude hnacím
m o t o re m s t r a t e g i e ro z vo j e p r a c ov níků.
„Transparentní mobilita talentů“ se stane vizí pro řízení následnictví
a kariérního rozvoje.
Termín „mobilita talentů“ by se měl stát klíčovým pojmem v řízení
nástupnictví. Jde o strategii, která zahrnuje kariérní rozvoj, řízení
nástupnictví, plánování talentů a jejich rozvoje. Mobilita talentů není
v rozporu s úzkou specializací. Vysoce výkonné společnosti řídí
zaměstnance tak, že vytvářejí programy rozvíjející úzce specializované dovednosti a do této strategie také integrují mobilitu talentů.
8. Získávání talentů se zaměří na
využití sociálních sítí.
Pracovníci zabývající se získáváním talentů budou při zviditelňování
firemní značky, náboru a řízení vztahů s absolventy stále více spoléhat
na sociální sítě.
Nástroje a strategie pro získávání talentů se mění. Je třeba připustit
fakt, že značka zaměstnavatele je závislá na sociálních sítích, stejně
jako strategie náboru a získávání talentů. Řada tradičních portálů
ztrácí podíl na trhu ve prospěch sociálních sítí. Společnosti jako LinkedIn a Facebook teď mají účinnější vyhledávací a inzertní nástroje
pro nábor než tradiční portály a je třeba jich využívat jako nového
způsobu podpory zaměstnavatelské značky.
9 . I n t e g rov a n é s y s t é my ř í ze n í
talentů budou komplexnější.
Systémy řízení talentů se budou nadále rozvíjet a stanou se skutečnou
nutností pro firmy všech velikostí.
Nejurgentnějším požadavkem firem, které shánějí software pro řízení talentů, je propojení všech systémů. Důsledkem bude pokračující trend integrace na tomto trhu. Jsme však také svědky
oživování trhu se systémy řízení HR.
10. Žhavým tématem vzdělávání
s e s t a n o u s y s t é my s p o l u p r á c e .
V roce 2010 budou systémy řízení vzdělávání nadále představovat
strategickou základnu vysoké hodnoty a budou stále více zapojovat
neformální a kolaborativní učení.
Vývoj trhu se systémy řízení vzdělávání zdůvodňuje uznání jejich
role v řízení firemního vzdělávání a talentů. I když trh je poměrně
vyspělý (existuje přibližně 15 let), řada firem tento systém dosud
nemá. Ty, které s ním již pracují, se jej snaží transformovat v neformální platformy vzdělávání a portály pro učení zaměstnanců.
r o z v o j
21
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 22
t r ž i š t ě
Pružná
pracovní doba
Jako odborníci v oblasti HR i vzdělávání a rozvoje musíme pohlížet
na systémy a nástroje sociálního vzdělávání jako na součást firemní
struktury a v roce 2010 spolupracovat s IT, abychom jim pomohli vybrat technologie, které vyhovují naším potřebám. Rýsují se některé
inovace, které zahrnují např. využití profesních profilů ke zřízení odborných adresářů či využití wiki stránek ke sdílení informací a integraci.
1 1 . I n ov a c e , z ap o j e n í z a m ě s t n a n c ů
a diverzita se stanou „silnými disciplínami“.
Inovace, globalizace, multigenerační a multikulturní diverzita budou
klíčem k úspěchu strategie řízení talentů.
Většina firem by se měla znovu zamýšlet nad termínem „zapojení
zaměstnanců“, protože je odrazem jejich spokojenosti. Ekonomika
začíná růst a lidé budou uvažovat o tom, kde chtějí pracovat,
na základě toho, jak se s nimi zacházelo. Dalším tématem je inovace. V období recese se firmy přirozeně soustředí na výkony, produktivitu a snižování nákladů, což se však rychle mění, jakmile trhy
začnou růst. Byznys se rozvíjí díky inovaci, která bude klíčovou strategií pro rok 2010, a úkolem firem je vytvořit programy pro talenty,
kulturu a systémy, které ji stimulují. Také diverzita ve smyslu pohlaví,
věku, kultury a vzdělání se musí stát součástí firemní strategie
a řízení talentů.
12. Měření efektivnosti HR prog r a m ů s e z n ov u s t a n e p r i o r i t o u .
Měření efektivnosti vzdělávání a rozvíjení talentů bude nadále významnou disciplínou v HR, vzdělávání a rozvoji. Společnosti, které ho praktikují, budou mít náskok před ostatními.
V oblasti vzdělávání a rozvoje používají firmy tradiční strategie měření, což jim pomáhá zaměřovat tréninkový proces na strategické
cíle. Některé firmy vybudovaly v uplynulých letech strategie měření,
které jim umožňují efektivně stanovit, jaké programy a zdroje
zredukovat a které investice přinesou největší užitek. V roce 2010
začnou do těchto programů více investovat.
Více informací o možnostech přístupu ke studiím a dalším dokumentům (případovým studiím, analýzám a strategickým zprávám)
společnosti Bersin & Associates najdete na www.bersin.com/hilo
či zapojením do tzv. Research Membership programu.
Josh Bersin
Bersin & Associates
22
r o z v o j
Podle nedávného průzkumu plánuje téměř polovina (44 %) podnikatelských subjektů z 11 000
společností působících ve 13 zemích zaměstnat
více matek vracejících se po mateřské/ rodičovské dovolené na částečný úvazek v průběhu následujících dvou let. Průzkum provedla společnost
Regus, přední světový poskytovatel inovativních
kancelářských řešení. Průzkum byl zpracován nezávislou společností MarketingUK.
Na prvním místě se umístila Indie, kde se očekává, že 64 % firem přijme více matek na částečný
úvazek. Nadprůměrný zájem o zaměstnání matek
se předpokládá v Austrálii, Mexiku, Jižní Africe
a Číně. Společnosti ve Skandinávii mají naopak
konzervativní odhady nárůstu (24 %), podobně
je tomu s 28 % u nizozemských a belgických podniků.
Z hlediska sektorů se dynamický nárůst počtu přijatých matek vracejících se po mateřské/ rodičovské dovolené globálně předpokládá v bankovnictví (47%) a zpracovatelském průmyslu
(47%). V IT, které je „tradičně“ mužskou doménou, dosahuje podíl jen 39 %.
V ČR výsledky výzkumu nevládní organizace
Gender Studies mezi pracujícími matkami prokázaly, že po návratu z mateřské/ rodičovské dovolené jako forma spolupráce se zaměstnavatelem
stále převažuje plný úvazek. Nicméně tento průzkum zjistil zvyšující se míru spokojenosti žen, jimž
zaměstnavatel vyšel vstříc z hlediska uzpůsobení
pracovního prostředí a podmínek po návratu
do zaměstnání. Matky by uvítaly vstřícnost zaměstnavatele např. v otázce hlídání dětí, firemního
zařízení péče o děti, uzpůsobení pracovní náplně,
doby či místa, úpravy pracovní doby či možnosti
práce z domova v době ošetřování dítěte.
“Umožnit matkám využít flexibilní pracovní prostředí
ukazuje pochopení pro problémy, kterým čelí, a otevírá cestu k tomu, aby byly produktivnější a méně
stresované při práci,” řekl Garry Gürtler, viceprezident pro střední a východní Evropu společnosti
Regus a dodal: “Vnímáme tento trend u společností,
které nabízejí matkám po návratu z mateřské/
rodičovské dovolené zkrácený úvazek, i jako účinný
nástroj strategie v boji proti finanční krizi.“
zdaleka
v České republice
není standardem
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 23
Sociální sítě
jako účinný nástroj pracovní komunikace
Sociální sítě vytvářejí novou realitu, v níž se pohybuje – převážně v osobním životě – mnoho lidí, a začínají pronikat
i do oblasti pracovní. V polovině a koncem 90. let 20. století se řada společností obávala, že jejich zaměstnanci stráví
příliš času surfováním na internetu, a proto se snažily mít přístup zaměstnanců na internet pod kontrolou. Tato tendence přetrvává v některých firmách a institucích dodnes. I když zaměstnanci tímto způsobem promarnili mnoho
času, někteří brzy pochopili, jak využít moc internetu k zefektivnění své práce. Internet se stal cenným zdrojem informací pro výzkumy od stolu, sledování konkurence a další korporátní aktivity.
Mezi hlavní objektivní rizika, která hrozí při využití sociálních sítí v pracovním procesu, se řadí především ztráta výkonnosti, ohrožení dobrého
jména společnosti a její bezpečnosti. Personální společnost Manpower provedla u reprezentativního vzorku zaměstnavatelů v 33 zemích světa
včetně České republiky průzkum, který mapuje postavení sociálních sítí v rámci pracovní komunikace, tedy v každodenní praxi zaměstnavatelů.
Vyplývá z něj, že i když hrozí jisté riziko zneužívání těchto prostředků, přínosy v komunikaci je převyšují. Záleží na postupech, jimiž firmy budou
se sociálními sítěmi pracovat.
„Neznamená to, že by zaměstnavatelé neměli zavádět formální směrnice pro používání sociálních sítí. Měli by se ale soustředit na to, aby tento komunikační
kanál využili v pozitivním směru tak, aby z něj měli užitek zaměstnavatelé i zaměstnanci. Není cesty zpět od sociálních sítí. Klíčové je využít produktivním
způsobem hodnotu, která se v nich skrývá,“ říká Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka Manpower ČR a SR.
Co přinese využití sociálních sítí v interní komunikaci?
× produktivita – užívání sociální sítě může významně přispět
ke zvýšení produktivity;
× spolupráce – v reakci na rostoucí potřebu spolupracovat a
na nové technologie, které podporují týmovou práci, se svět práce
zásadně změnil: více než 91 % společností používá určitý typ vlastní
koncepce nástrojů pro vnitrofiremní komunikaci a spolupráci;
× management znalostí – společnosti už dlouho hledají efektivní
způsoby, jak získat znalosti a nápady, které se rodí v hlavách zaměstnanců. S příchodem sociálních médií se nabízí nové a kreativnější způsoby, jak tyto snahy lépe systemizovat.
× inovace – společnosti, které mají za cíl zvýšit hodnotu svého inovačního úsilí, hledají nové nápady i jinde než jejich výzkumné a rozvojové týmy a mimo tradiční procesy. Nástup sociálních médií
podporuje snahy o „otevřené inovace“ tím, že společnostem umožňuje vytvářet komunikační kanály se zákazníky, akademiky a nezávislými vynálezci, kteří byli v minulosti těžko dosažitelní a nebylo
možné s nimi cíleně komunikovat.
Jak sociálně sítě využívat konstruktivně?
Vyzvěte zaměstnance k inovaci. Podporujte pozitivní užívání sociálních médií tím, že vyzvete zaměstnance k zamyšlení, jak mohou tyto
nástroje využívat k lepší výkonnosti.
Využijte interních specialistů. Podporujte zaměstnance, kteří pravidelně využívají sociální sítě pro svoji práci, aby o tom diskutovali s ostatními a ukázali přínosy své práce na konkrétních případech.
× informovanost a angažovanost – pro úspěch každé společnosti je důležité, aby její zaměstnanci byli neustále intelektuálně
i emocionálně zapojení do procesu. Sociální média jsou zvlášť
vhodná ke komunikaci, která zaměstnance spojuje s vizí společnosti.
× náborové aktivity – sociálních sítí, především těch, které jsou
profesionálně zaměřeny – např. LinkedIn – lze využít při získávání
obchodních kontaktů a náboru potenciálních zaměstnanců;
× ochrana dobré pověsti – hovoří se dobře o naší společnosti
na sociálních sítích?
× marketing – branding – PR – respondenti průzkumu uvedli
„budování značky“ jako jedno z nejslibnějších využití sociálních médií;
× pomoc při živelných katastrofách – moc sociálních sítí propojit velké množství lidí nabízí výhody v případě, kde nejsou dostupné ostatní způsoby komunikace.
Shromažďujte všechny nápady, které vzniknou během těchto výměn
zkušeností a sdílejte je s ostatními.
Nechte zaměstnance, ať si „přivlastní“ řízení. Základem
každé zdravé sociální sítě je určitá komunita se společným zájmem. Nechte zaměstnance, ať vám pomohou vyvinout a zavést vlastní firemní
politiku.
Je důležité zdůraznit, že konečná politika není vytesána do kamene, ale že se může měnit a vyvíjet.Vždyť technologie sociálních sítí a jejich způsob
užívání se rapidně mění. Je nutné zajistit, aby jakákoliv politika týkající se užívání sociálních médií byla v souladu s celkovou firemní behaviorální politikou. Cílem je vybudovat systém řízení, v němž se na užívání sociálních sítí nenahlíží jako na výjimku, ale jako na aktivitu, která je nedílnou součástí
výkonu práce všech zaměstnanců společnosti.
-zr-
v e d e n í
a
t ý m
23
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 24
Facebook,
Twitter a další:
nová pravidla využívání sociálních sítí
Zmíněné stránky ovšem mohou doslova „požírat“ váš čas. Pokud je však využíváte
správně, mohou vám významně pomoci budovat profesní prestiž, vyhledat nové pracovní
příležitosti a včas získávat poslední novinky z oboru. Potřebujete k tomu pouze aktualizovaný profesní životopis, dobrou digitální fotografii a e-mailový adresář kontaktů.
Pokud v současné těžké
ekonomické situaci nepoužíváte k hledání nových kariérních a podnikatelských
příležitostí stránky sociálních médií, děláte chybu.
Výzkum zveřejněný v loňském roce v USA ukázal, že
více než třetina Američanů
má své profily na sociálních
sítích jako Facebook, Twitter a LinkedIn, zatímco
v roce 2005 jich bylo tamtéž zastoupeno pouze 8 %.
Průměrný věk uživatelů
LinkedIn je 40 let a v případě Twitteru 35 a více;
největší skupinu uživatelů
Facebooku představují lidé
od 35 do 54 let. Prostřednictvím těchto sítí se dostanete k lidem, k nimž
jinak nemáte přístup.
24
m ů j
r o z v o j
Krok 1
Vytvořte si působivý profil na LinkedIn
LinkedIn se soustředí na byznys a je populární mezi profesionály. Stránky mají 43 milionů
členů ve více než 200 zemích. Frekventované využití přináší i to, že potenciální zaměstnavatelé nebo klienti po zadání jména vzápětí uvidí váš profil. Proto je důležité investovat
čas do jeho vytvoření.
Jak vytvořit osobní značku na LinkedIn?
• Získejte reference od bývalých šéfů, klíčových klientů, kolegů i podřízených a vytvořte
barvitý obraz svých silných stránek. Laskavost jim můžete oplatit stejným způsobem.
• Místo obvyklého titulu v záhlaví profilu, např. majitel firmy XY, stručně kvantifikujte
své přednosti a zkušenosti (např. 20 let zkušeností s fúzemi společností miliardových
hodnot).
• V sekci „Interests“ uveďte např. charitativní projekty, abyste zvýšili svou hodnotu pro
potenciální zaměstnavatele a klienty.
• Pro dobrý dojem použijte vydařenou fotografii: uplatníte ji i v dalších sociálních
sítích.
• Pro svůj profil zvolte URL adresu, která obsahuje celé jméno, např. linkedin.com/in/jannovak, aby kolegové profil snadno našli.
Krok 2
Ke hledání pracovních příležitostí používejte nástroje LinkedIn
Profily více než 360 tisíc podniků a organizací na LinkedIn lze využít pro získání neocenitelných informací o volných místech a pracovních příležitostech. Zadejte ve vyhledávači
v záhlaví stránky jméno firmy a klikněte na „Search Companies“. Najdete jména současných zaměstnanců, kteří jsou ve vaší síti, volná místa, zaměstnance, kteří z firmy odešli,
a dokonce i nejpopulárnějšího dalšího zaměstnavatele, kvůli němuž zaměstnanci firmu
opouštěli.
Můžete také pod názvem určité firmy zvolit „Search Answers“ a uvidíte otázky, které tam
zaměstnanci umístili pro ostatní, jejich odpovědi na jiné otázky, stejně jako otázky a odpovědi týkající se firmy. Tyto stránky mohou být zdrojem užitečných informací o firemní
kultuře nebo aktuálně řešených problémech, které vám pomohou s motivačním dopisem
a strategií pro pohovor.
K hledání příležitostí, které nejsou inzerovány, zkoušejte kontaktovat osoby vám známé
v cílové firmě i takové, které znáte jen zprostředkovaně (s těmi je třeba se nejdříve
seznámit prostřednictvím společného známého). Pokud je vaše síť malá a v cílové firmě
nikoho neznáte, zvažte placené umístění na LinkedIn. Pak můžete přímo kontaktovat
kohokoli, i když na počet lidí mimo vaši síť se vztahuje měsíční limit. Pokud kontaktujete
někoho neznámého, je dobré projít si nejdříve jeho profil a zjistit, zda máte něco společného v práci nebo osobních zájmech, na co byste mohli poukázat a tím učinit první oslovení osobnějším.
Dalším způsobem, jak rozšířit svou síť, je přihlásit se prostřednictvím „Groups“ do nejrůznějších skupin sdružujících uživatele se stejným zaměřením nebo zaměstnáním a připojit se tak k diskusním skupinám na LinkedIn.
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 25
Inzerce
HR forum
Facebook představuje skvělý způsob, jak opět
navázat spojení se starými přáteli, kteří vám teď
mohou pomoci s naplněním vašich kariérních cílů,
nebo zůstat v kontaktu s kolegy.
Krok 3
Profesně se zviditelněte pomocí tweetů
Twitter je jednou z nejúspěšnějších „mikroblogovacích“ služeb na světě,
která umožňuje posílat zprávy o délce 140 znaků (tzv. tweety) v síti lidí, kteří
se rozhodli vás „následovat“ a zároveň sledovat aktualizace kohokoli ve vaší
síti. Řada profesionálů využívá Twitter k zasílání krátkých užitečných informací,
např. tipů, rad nebo odkazů na zajímavé články, aby se zviditelnili a navázali
nové kontakty. Je třeba se omezit na zprávy, které jsou opravdu přínosné
(nebo alespoň zábavné a mají tedy pro účastníky vaší sítě nějakou cenu).
Abyste si utvořili odpovídající publikum, zvolte menu „Settings“ a prověřte
pole „Protect My Updates“. Umožní vám to schválit požadavek každého
nově se přihlašujícího uživatele – tímto tahem blokujete zasilatele spamů.
Pokud budete sami sledovat lídry ve svém oboru, pomůže vám to držet
krok s trendy. Cestou, jak hledat osoby a stránky v oboru, je hledání pomocí
„hash tags“ – klíčových slov předcházených znakem „#“, který můžete vložit
do svých tweetů, a tak napomoci jejich vyhledávání. Např. chcete-li najít
osoby, které zasílají příspěvky k právu, vyhledáváte pomocí „#právník“, podíváte se na všechny relevantní tweety a pak si vyberete lidi nebo skupiny
s nejzajímavějšími informacemi.
Krok 4
Ovládněte umění efektivně využívat Facebook
Facebook představuje skvělý způsob, jak opět navázat spojení se starými
přáteli, kteří vám teď mohou pomoci s naplněním vašich kariérních cílů, nebo
zůstat v kontaktu s kolegy. Může se však stát, že někdo ve vaší síti zveřejní
vaši nevhodnou fotografii nebo bude mít připomínky, o jejichž zveřejnění
nestojíte. Než si vytvoříte síť přátel, ujistěte se, že jste seznámeni s nastavením soukromí. Vyhledejte „Nastavení“ v záhlaví stránky, zvolte v menu „Soukromí“ a dostanete se na stranu, která vám umožní určit, kdo bude mít
přístup k obsahu vaší stránky, kdo může přidávat příspěvky na vaši zeď,
a dokonce i zda vás mohou vyhledávat cizí lidé a jakou část vašeho profilu
mohou vidět.
Na Facebooku najdete mnoho profesních skupin, k nimž se můžete přidat
a následně si vyměňovat novinky z vlastního odvětví a navazovat nové kontakty. I když skupiny na Facebooku nebývají tak aktivní a odborně zaměřené
jako na LinkedIn, přesto se tam můžete seznámit s novými lidmi.
Facebook může být užitečný zejména k tomu, abyste na sebe upozornili
a vytvořili např. společenství lidí kolem nového podnikání. Odborníci však
doporučují zřídit samostatnou „stránku pro příznivce“ vašeho podnikání,
aby vaše osobní stránka nebyla příliš propagační. Komunikace se skupinou
příznivců na Facebooku už pomohla nejednomu podnikateli zvýšit výnosy
z byznysu.
Význam sociálních sítí spočívá v rychlém nalezení lidí nejrůznějšího zaměření,
zvlášť takového, které je podstatné pro vaši kariéru: tu úžasnou skupinu lidí,
kteří vám mohou pomoci uspět.
nabízí
v průběhu
roku 2010
mimořádnou nabídku
zvýhodněné plošné inzerce
v časopise HR forum
+
stejnou inzertní plochu
na odborný článek
v časopise HR forum zdarma.
Placené bannery na internetových
stránkách ČSRLZ a HR forum
s prodloužením
na dvojnásobnou dobu
za stejnou cenu.
Prezentace nových knih
z oblasti managementu
a řízení lidských zdrojů
na internetových stránkách
www.hrforum.cz
se slevami:
5 knih / měsíc
10 knih / měsíc
15 knih / měsíc
20 knih a více / měsíc
- 5%
- 10 %
- 15 %
- 20 %
Inzerce HR forum, Lublaňská 57//5, 120 00 Praha 2
Bohumil Polák, tel.: 604 488 145, 315 681 486,
[email protected], [email protected]
Jiřina Sedlická, tel.: 737 413 515,
[email protected], j.sedlická@c-mail.cz
www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 26
Vladimir Pucik
Vladimir Pucik přednáší International
Human Resources and Strategy na International Institute for Management
Development (IMD) ve švýcarském
Lausanne. Předtím působil na mnoha
světových univerzitách – jmenujme
Center for Advanced Human Resource Studies na ILR School, Cornell
University, nebo University of Michigan. Studoval mezinárodní ekonomii,
právo a politologii v Praze, mezinárodní studia se zaměřením na východní Asii a Ph.D v business
programu na Columbia University
v New Yorku.
Jeho specializací jsou mezinárodní
aspekty HR managementu, globální
procesy v řízení a komparativní management. Publikoval v předních akademických časopisech na světě
a přispěl do řady odborných knih. Je
také spoluautorem respektované
učebnice The Global Challenge: International Human Resource Management. Spolupracoval s mezinárodními
korporacemi jako Allianz, GE, Canon,
KPMG, Nokia, Shell nebo Vodafone.
„Heslem globálních společností by mělo být
‚myslet a učit se lokálně, jednat globálně‘,“
tvrdí Vladimir Pucik
26
p e r i s k o p
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 27
V jednom ze svých článků hovoříte o často
deklarovaném „myslete globálně, jednejte
lokálně“, které se v případě řady společností sice dostalo na první stránky výroční
zprávy, ale tím to skončilo. Proč se firmám
nedaří uvést toto paradigma v realitu?
Není zcela jasné, kdo dělá přemýšlení a kdo akci. Autoři
tohoto konceptu to mysleli dobře: představa byla, že lidé
z celého podniku budou na situaci nahlížet z hlediska globální
strategie a tu budou aplikovat v lokálních podmínkách.
Šlo o přístup „top-down“ a snahu, aby každý myslel strategicky. Ve skutečnosti ale strategické myšlení většinou zůstává
v centrále, která deleguje lokální implementaci a v místním
prostředí pak chybí prostor pro iniciativu. Není to tak myšleno, ale dopadá to tak. Původní myšlenka, že lidé na lokální
úrovni budou myslet strategicky, nefunguje.
Proč to nefunguje? Když půjdu do země, kde firmy typicky
porušují etické standardy, budu se chovat stejně, abych byl
„lokální“? Nikoli! Když to obrátíte, ptáte se, o čem by měl přemýšlet například lokální manažer, který má na starosti pobočku. Ne o globální strategii; měl by se starat o dvě věci:
myslet na to, co nabídnout lokálnímu zákazníkovi, a řešit
otázku, jak motivovat lokálního zaměstnance. Zákazníci jsou
primárně lokální, těch globálních příliš není, zaměstnanci taktéž. I ta největší společnost bude mít celosvětově 1 % expatriotů a 99 % místních zaměstnanců. Čili „myslet lokálně“.
Na druhé straně, jak potom zabezpečím pro zákazníka, co
vím, že potřebuje, a jak pro zaměstnance, aby byl motivovaný?
Ne tím, že budu lokální, lokálních společností je dost, trh mě
nepotřebuje. Zákazník (a zaměstnanec) se mnou bude dělat
byznys jen proto, že mu poskytuji něco navíc: s globální kvalitou a úrovní. Mohu mu říci, že mu nejen zaručím lokální specifika, ale jako firma, která staví na svých globálních
schopnostech, mu dám víc: přidanou hodnotu, jíž mu místní
podnik neposkytne. To znamená „jednat globálně“.
Dodávám ještě „learn locally“, protože jde o to, co se naučíme v lokálních podmínkách a jakým způsobem tamní
know-how přineseme do firmy: ovšem nejen do centrály, ale
do celé sítě nadnárodní společnosti. Povídejte se na Čínu:
problém je v tom, že tamní firmy jsou dobré – umějí vyrábět
lacino a dobře. Chci tedy, aby se moje pobočka v Číně také
naučila vyrábět lacino a dobře a potom to know-how, které
v Číně mají, přenést do jiných oblastí. Když se naučím soupeřit
s Číňany v Číně, mohu s nimi soupeřit i v Evropě. Když
se to v Číně nenaučím, je otázkou času, kdy čínská firma přijde
do Evropy s produktem, který je stejně dobrý a o třetinu levnější. Trik je v tom, že se naučím poznat, co chce lokální zákazník a lokální zaměstnanec, a tam, kde to přináší
celosvětovou hodnotu, tyto informace přenesu do celé firmy.
Existují společnosti, které to umí?
Snaží se o to. Znamená to ale úplně převrátit myšlení. Dilema
spočívá v tom, že do jisté míry globální standardizaci potřebuji:
v infrastruktuře, kultuře
firmy a jazyce, který používám. Jinak se nedomluvíme. Je tu napětí mezi
tím, že musím standardizovat, abych vše dokázal
propojit, ale zároveň
musím umožnit zpětnou
vazbu z lokálního prostředí – jak s ohledem
na zákazníka a jeho požadavky, tak s ohledem
na zaměstnance – dát
lidem „hlas“.
... konkurenceschopnost
se dramaticky zvyšuje
mimo tradiční triádu –
Ameriku, Evropu, Japonsko; velký nárůst je v Asii
a Latinské Americe.
To krize urychlila.
V čem se lze podle vašeho názoru poučit z krize a „výzev“, které přinesla,
v rozvoji lidí, efektivitě práce a výkonnosti
jednotlivců i celých společností a korporací? Kde hledat inspiraci, když někdejší
manažerská „pravidla“ neplatí a nová nejsou ověřena nebo žádoucí?
Neřekl bych, že všechna pravidla ztratila na platnosti – i když
některá ano, zejména v otázkách finančních hledisek. Pracuji
hodně v Asii a vidím, že se tam mnohé západní firmy už nechytají, protože jsou příliš drahé a pomalé. Krize ukazuje,
že konkurenceschopnost se dramaticky zvyšuje mimo tradiční
triádu – Ameriku, Evropu, Japonsko; velký nárůst je v Asii a Latinské Americe. To krize urychlila. Nátlak na konkurenční
schopnost je vyšší než dříve. Firma musí být konkurenceschopná, jinak skončí.
Platí posun v dynamice konkurenceschopnosti i pro zaměstnance?
Problém spočívá v tom, že zaměstnancům říkáme, aby každý
p e r i s k o p
27
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 28
den šli do práce a fungovali na olympijské úrovni. Pokud
to nedokáží, vypadnou. Je to logické a každý tomu rozumí, ale
je otázkou, jak dlouho mohou lidé na olympijské úrovni vydržet. Předstíráme, že donekonečna, a to není udržitelné.
Donedávna jsme si mysleli, že konkurence bude pro „malé“
lidi a na nás „velké“ se vztahovat nebude. Ve skutečnosti
je to jinak: ta drobná práce bude vždycky lokální. Je to jako
ve škole. Mohu celý den přednášet, večer studenti odejdou
a někdo přijde uklízet. Mohu tu práci outsourcovat, ale uklízeč
přijít musí. Ovšem já tam být nemusím! Přednášku může
vést kdokoli třeba z Indie prostřednictvím videa, a to klidně
za třetinu ceny.
Dochází k transformaci a nastupuje panika, že mizení hranic
zasahuje lidi, kteří žili v domnění, že jsou díky své nadhodnotě
mimo konkurenci. To už dnes není pravda: vzdělání a dovednosti lidí nejsou limitovány prostorem. Číňan,
Brazilec nebo Ukrajinec
zná vše, co znají lidé
v Americe, Japonsku
a v západní Evropě.
Firmy tuto změnu vidí
a práce přesouvají
do oblastí, kde jsou dovednosti za lepší ceny.
Když dnes IBM mluví
o „globally integrated
entreprise“, říká vlastně,
že práce poteče tam,
kde mají lidi dovednosti
a ceny jsou konkurenční.
To je na jedné straně
skvělé pro lidi, protože
když jsou dobří, mají práci, na druhé straně tu práci budou
mít, jen pokud jsou nejlepší. Každý může být na olympiádě,
ale musí umět běhat.
Říkáme lidem, že talent se musí zapojit každý den v žádoucím
tempu a intenzitě, že by měli být k dispozici 7 dní v týdnu,
24 hodin denně. Neříkáme to nahlas, ale v principu to očekáváme.V minulosti tomu tak bylo typicky ve firmách „dot com“:
pět let jste pracovala od nevidím do nevidím, ale když jste
„vyhrála“, měla jste pak pohodu, jachtu a dělala charitu,
samozřejmě řečeno s nadsázkou. Dnes očekáváme totéž –
s tím rozdílem, že když „vyhrajete“, odměnou je, že můžete
v práci pokračovat.
To nemůže fungovat. Bohužel dnes nemáme v personalistice
udržitelný model. Očekáváme, že určitou dobu budete pracovat na vrcholu a potom půjdete dělat něco jiného. Lidé ale
nemají alternativu – nemohou odejít z práce, protože se bez
ní neuživí. Kompetence mnoha lidí navíc spočívá v práci
u jedné firmy, což má omezenou tržní hodnotu. Jsou výborní,
protože firmu znají, znají procesy a lidi – to je podstatné,
neboť ne vše lze řídit počítačem. Jenže tato dovednost má
malou hodnotu v jiné společnosti: v P & G mohu být světový,
ale v Nestlé mi mé dovednosti budou k ničemu.
Dochází k transformaci
a nastupuje panika, že
mizení hranic zasahuje
lidi, kteří žili v domnění,
že jsou díky své nadhodnotě mimo konkurenci. To už dnes není
pravda: vzdělání a dovednosti lidí nejsou limitovány prostorem.
28
p e r i s k o p
Žádoucí je tedy flexibilita – opět další termín, který má mnoho „obsahů“…?
HR nemá odpověď na to, jak s lidmi dnes pracovat – neumíme jim říci: „přijďte jen na sezónu a pokud se ukáže,
že umíte střílet góly, zaplatíme vás a pak se domluvíme, jak
dál“. Na druhé straně, nikdo dnes do firmy nepřijde s tím,
že se dočetl, že potřebují marketingového manažera na nový
produkt, že jim to tedy podepíše na rok a poté se uvidí.
To nikdo neudělá, protože HR by se leklo a místo by mu nedali. Všichni víme, že jen předstíráme. Současný stav je neudržitelný, budeme to muset vymyslet jinak.
Rozpor je v neustálém nárůstu konkurence a v lidském
kolektivu a lidské povaze. Lidskému charakteru odporuje
to, že by lidé přestali předpokládat dlouhé kariéry. Většina
lidí chce stabilitu. Většina organizací ji potřebuje. Když ignoruji konkurenceschopnost a soustředím se na lidi, mám
problém. Kladu-li důraz na konkurenční schopnost, dostanu
se do problému, že je to nelidské. První krok je otevřeně
o tomto napětí mluvit.
Věnujete se mezinárodním aspektům HR
managementu – jaké HR aspekty v této
souvislosti považuje v posledních letech
za nejzajímavější?
Vidím dva zásadní okruhy otázek: úlohu „HR in the business“
a deficit v globální výchově řídících pracovníků. Problém,
že HR je pořád trochu mimo business, je celosvětový. Ani
ve velkých korporacích, ani malých místních firmách, HR často
nemá silnou pozici. Udělat si novou vizitku s titulem „business
partner“ není složité. Znát business a umět formulovat, co
to znamená z hlediska lidí, jejich schopností a organizace, je
tvrdá práce a mnoho HR manažerů na to ještě není dobře
připraveno.
Druhý problém – výchovu a výběr těch opravdu nejlepších –
komplikuje fakt, že většina firem pořád definuje manažerské
dovednosti etnocentricky. Uvedu extrém: mluvíte-li hodně
nebo bušíte-li pěstí do stolu, znamená to v asijských kulturách,
že na to nemáte. Naopak v některých západních společnostech je verbozita a chuť účastnit se debat kolem stolu součástí
definice správného manažerského chování. Pokud někdo pro
vaši firmu dělal zázraky v Šanghaji, v centrále v Evropě nebo
Americe vůbec nemusí uspět.
Dobří lidé se špatně exportují: firmy nevědí, jak definovat manažerské schopnosti obecněji než jen na základě myšlení,
které vychází z jejich kultury. I firmy, které jsou historicky
dobré v rozvoji leadershipu, třeba General Electric, mají problém. Mají vynikající manažerské programy, ale podíváte-li
se na jejich top management, všichni jsou – řekl bych – z jednoho kraje: amerického Středozápadu. Uvědomují si, že s tím
něco musejí udělat a nejsou to jen prázdné deklarace. Praticky
zobecnit definici manažerských schopností se jim zatím ale
nepodařilo.
Alena Králíková
foto: archiv Vladimira Pucika
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 29
Svou bezpečnost na internetu
máte ve svých rukách
Paranoia, strach, obavy, útlocit, nejistota. Možná tyto pocity znáte.
Jsou způsobeny částečně neznalostí, především jsou ale umožněny
samotnými principy internetu, který známe jako otevřený prostor,
kde je člověk „anonymní“. Udržet sebe, svůj počítač, svá data a další
informace v bezpečí není zas tak těžké: je potřeba vědět, jak se na to
připravit a vyvarovat se rizikového chování.
Předpokládejme, že máte počítač s citlivými údaji, zpravidla pracovní počítač s důležitými dokumenty, poštou
a s přístupy k bankovním účtům a různým uživatelským účtům na eshopech či online službách. Určitě se shodneme,
že takový počítač je třeba chránit. Ochranu můžeme rozdělit do několika částí – zálohování, ochrana proti virům,
ochrana proti externímu přístupu, obrana před hackery a škodlivým softwarem.
Ať už se o bezpečnost staráte či nikoli, určitě musíte pravidelně svá data zálohovat – poměrně často se může stát,
že pevný disk „vyhoří“ a data z něj nemusíte už nikdy dostat. Zálohování souborů lze zautomatizovat pomocí
zdarma dostupných programů. Každý počítač by měl být vybaven kvalitním antivirovým programem, kde lze také
použít programy zdarma, nicméně obecně se doporučuje zaplatit si kvalitní antivir. Ruku v ruce s antivirem jde
i tzv. firewall, který monitoruje komunikaci jednotlivých aplikací s internetem – bez firewallu nemáte šanci poznat,
že někdo na jiném počítači si přes nějaký program posílá vaše data apod. Opět je opodstatněné si za firewall
připlatit a používat profesionální řešení.
Ovšem nejdůležitější ochranou sama sebe na internetu je vyvarovat se rizikového chování a dát si pozor na důležitá
bezpečnostní upozornění své banky, IT oddělení atd. Existuje několik způsobů, jak na vás, běžného uživatele, zaútočit.
Záškodník vytvoří zdarma ke stažení „užitečnou“ aplikaci – třeba hru. Přidá do ní malý prográmek, o němž nemáte
ani ponětí a který může ve vašem počítači začít zlobit nebo bude sledovat, co děláte a píšete a kam, a tyto informace
bude posílat svému autorovi. Jde o tzv. trojany neboli trojské koně. Lze se jim vyhnout pomocí kvalitního antiviru,
nicméně platí zásada, že by člověk neměl instalovat programy neznámého původu, které jsou zdarma.
Trojského koně si můžete natáhnout do počítače i pouhým prohlížením stránek – na některých stránkách s warezem (pirátský obsah, databáze „ukradených“ softwarů atd.) nebo na vybraných stránkách s erotickým obsahem.
Řešením je používání alternativních prohlížečů (osobně doporučuji namísto Internet Exploreru používat Mozilla
Firefox) a na rizikové stránky pro jistotu vůbec nechodit. S tím souvisí i situace, kdy na svůj počítač pouštíte dítě.
Tím značně zvyšujete riziko nákazy počítače.
Dejte si také pozor na takzvaný phishing. Přijde vám email od vaší banky, že si musíte změnit heslo, kliknete
na odkaz, uvidíte přihlašovací okénko svého internetového bankovnictví, vyplníte přihlašovací údaje, aplikace vám
poděkuje a to je vše.Toho, že jste zadali své údaje do stránky, která jen vypadá jako vaše internetové bankovnictví,
si zpravidla nevšimnete, ale mezitím už někdo z vašeho účtu pomocí vašich údajů krade peníze. Při zadávání přihlašovacích údajů proto sledujte URL adresu (například www.hrforum.cz).
Pro uchovávání svých hesel používejte správce hesel a hesla neposílejte emailem, ani nepište na žádné papírky.
Používejte různá hesla pro různé služby. Pokud si například ke svému emailu dáte heslo lokomotiva, na všech
službách si napíšete svůj email a všude uvedete stejné heslo, vystavujete se velkému riziku. Každý váš email či důležitá
služba by měla mít vlastní heslo. To by mělo mít minimálně 8 znaků a obsahovat kromě malých a velkých písmen
i čísla a jiné znaky (tečky, pomlčky atd.). Když to tak dělat nebudete, i trochu šikovnější člověk dokáže vaše heslo
zjistit stylem pokus-omyl. Zapomeňte na zadávání nejčastějších hesel typu heslo, 123456, nebo qwerty či asdfgh
nebo 112233. Existují databáze těchto hesel a hackeři je testují.
Samozřejmě toto není vyčerpávající výčet rizik.Více informací lze najít na internetu.
Ing. Roman Kvasňa
absolvent, Katedra informačních technologií a katedra personalistiky VŠE Praha
ž i v o t
o n l i n e
29
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 30
Recese dál negativně
ovlivňuje trh práce
Výsledky průzkumu Manpower Index trhu práce pro 2. čtvrtletí roku 2010 zveřejněné začátkem března ukazují, že firmy neustávají v hledání dalších úspor
v lidských zdrojích, i když se pokles ekonomiky zastavil.
Zaměstnavatelé v České republice hlásí pro další tři měsíce roku 2010 stagnující
náborové aktivity. Zatímco 4 % zaměstnavatelů očekávají nárůst počtu pracovních sil, 9 % předpovídá snížení jejich počtu a 86 % zaměstnavatelů nepředpokládá žádné změny. Na základě těchto údajů vykazuje Čistý index trhu práce
pro Českou republiku pro druhé čtvrtletí 2010 negativní hodnotu -5 %.
V porovnání s předchozím čtvrtletím je Index relativně stabilní: pokles náborových aktivit nezrychluje, ale ani nezpomaluje; v meziročním srovnání došlo
k jeho poklesu o 3 procentní body. „Výsledky průzkumu potvrzují fakt, že dopady
recese na trh práce mají dlouhou setrvačnost a zaměstnavatelé musejí nadále hledat úspory i přes to, že pokles ekonomiky se zabrzdil,“ komentuje výsledky aktuálního průzkumu Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka Manpower Česká
a Slovenská republika.
Porovnání dle odvětví
Zaměstnavatelé předvídají pro 2. čtvrtletí 2010 nárůst pracovních sil pouze
ve dvou z 10 odvětví. Největší příležitosti se pro uchazeče o práci najdou
v odvětvích Doprava, skladování a komunikace: zaměstnavatelé v tomto odvětví
hlásí Čistý index trhu práce +10 %. Nejslabší Index vykazuje Velkoobchod
a maloobchod (-10 %). V porovnání s předchozím čtvrtletím nejvíce posílil
Index v odvětví Ubytování a stravování, a to o celých 34 procentních bodů,
Index ale nadále vykazuje zápornou hodnotu -3 %, což znamená mírné snížení
náborových aktivit oproti předchozímu čtvrtletí.
… a podle regionů
Zaměstnavatelé v Čechách předpovídají pro druhé čtvrtletí 2010 problematickou situaci na trhu práce s Čistým indexem trhu práce v záporné hodnotě
-9 %. Útlum v náborových aktivitách hlásí i zaměstnavatelé na Moravě, kde má
Index hodnotu -3 %.V porovnání s minulým čtvrtletím zaměstnavatelé v Praze
hlásí mírné zlepšení o 6 procentních bodů, na Moravě je Index silnější o 4 procentní body; v Čechách ale Index oslabil o 4 procentní body.
V meziročním srovnání hlásí zaměstnavatelé ve všech třech regionech nižší
Index. Největší pokles o 7 procentních bodů je očekáván v Čechách. V Praze
došlo k poklesu o 3 procentní body a na Moravě o 2 procentní body.
Globální pohled
Zaměstnavatelé ve 27 ze 36 zemí a oblastí, kde byl proveden průzkum, předpovídají, že v následujícím čtvrtletí budou zvyšovat počty zaměstnanců. Předpovědi zaměstnavatelů v regionu Evropa, Střední východ a Afrika (EMEA)
se různí: pouze v 10 z 18 zemí zaměstnavatelé předpovídají pozitivní Index.
Očekávání v regionech Asie a Pacifik, Jižní a Severní Amerika jsou vesměs pozitivní, s výjimkou Japonska, kde zaměstnavatelé předpovídají pro nadcházející
čtvrtletí negativní náborové aktivity. V porovnání s předchozím čtvrtletím
se Index zlepšil v 19 z 35 zemí a oblastí. Očekává se, že náborové aktivity
budou silnější ve 23 z 33 zemí a oblastí, které umožňují meziroční srovnání.
Celkové výsledky průzkumu ze všech 36 zemí a oblastí, které se toto čtvrtletí
do projektu zapojily, a také regionální a globální srovnání jsou k dispozici
na www.manpower.com/meos.
-zr-
30
p r ů z k u m
t r ž i š t ě
Velký bratr
se dívá?
Podle organizace Iuridicum Remedium
asi 40 % českých firem monitoruje
elektronickou poštu svých zaměstnanců. Zpráva, kterou zveřejnila ČTK,
v této souvislosti připomíná usnesení
vlády ČR z 8. února, z níž vyplývá,
že Inspekce práce by měla kontrolovat,
zda zaměstnavatelé neoprávněně nezasahují do soukromí zaměstnanců
na pracovišti. Podnět k tomuto usnesení na ochranu soukromí zaměstnanců dala vládní Rada pro lidská
práva. Ministr práce a sociálních věcí by
měl o výsledcích kontrol vládu informovat za dva roky. Podle neziskových
organizací na ochranu lidských práv je
však třeba reagovat rychle a kontroly
by měly začít ihned.
Zaměstnavatel může zajišťovat ochranu svého majetku a hlídat, zda zaměstnanec plní pracovní povinnosti, ale
nesmí porušovat jeho soukromí. Například nesmí číst obsah pošty. Podle
zákoníku práce nesmí zaměstnavatel
narušovat soukromí zaměstnanců
na pracovišti tím, že by je sledoval kamerami, odposlouchával jejich telefonické hovory či kontroloval jejich
e-maily a dopisy, žádné sankce za takové chování však zákoník neuvádí.
Zaměstnanec, který má pocit, že je
v zaměstnání nepřiměřeně sledován,
se může obrátit na inspektorát práce, případně dát podnět Úřadu na
ochranu osobních údajů.
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 31
Jsme připraveni
na hospodářský růst?
V polovině února proběhl první online chat s osobností v rubrice
Periskop, aneb vykoukněte z ponorky, nového interaktivního HR portálu HR online. Na otázky odpovídal ekonom Luděk Niedermayer,
ředitel oddělení Consulting, Deloitte Advisory s.r.o., a bývalý
víceguvernér ČNB. Přinášíme vám výběr z dotazů a odpovědí; k pročtení celé diskuse nahlédněte do archivu rubriky Periskop!
Jednou z oblíbených otázek médií na ekonomy je, zda už jsme se v Evropě a ČR dna
dotkli, nebo nás teprve čeká – jaký je váš
názor?
mistickou rétoriku dokonce počátkem roku 2009
– i ti pesimističtí komentátoři, k nimž jsem se počítal, se ukázali být optimističtější, než byla realita).
Situace je tak nejistá, že činit nějaké silné závěry
je nesnadné. Nicméně mám zato, že jak v případě
globální ekonomiky, tak
i pro nás platí, že jsme
překonali období propadů a čeká nás pomalé zotavování. To
platí pro ekonomiku
v průměru. Některé
oblasti se budou zotavovat velmi pomalu a jiné zřejmě stojí před dnem
poklesu. Jednou z nich může být i pracovní trh,
kde se čísla mohou i zhoršit předtím, než se začne
projevovat zlepšení situace.
Kdy můžeme čekat růst ekonomiky a nárůst
volných pracovních míst?
I poměrně optimistický
scénář předpokládá
jen pomalé oživování
západních ekonomik.
Proč analytici dříve neodhalili blížící se krizi?
Známky toho, že ne vše se vyvíjí udržitelným směrem, tu před krizí byly. Třeba vývoj cen aktiv (finančních), růst úvěrů nebo sklon ke spotřebě
v USA: to ale neznamená, že je snadné odhadnout, zda nám ty problémy nezačnou „padat na
hlavu“ a pokud ano, tak kdy. Jisté je, že analytici,
centrální banky i vládní ekonomové mají nad čím
přemýšlet. A to nejen z hlediska razance nástupu
krize, ale i jejího průběhu (vzpomeňme na opti-
I poměrně optimistický scénář předpokládá jen
pomalé oživování západních ekonomik. Můj výhled pro pracovní trh tedy není moc růžový, i když
myslím, že hlavní propady jsou již za námi. Obtížnější situace bude v sektorech, které mají větší setrvačnost, a tudíž jsou ještě třeba před dnem
propadu – to platí třeba pro stavební či realitní
trh. Určitou vlnovkou díky šrotovnému (které však
podle mého názoru ekonomice v Evropě pomohlo) prochází automobilový průmysl a díky
cyklu v zásobách průmysl obecně. Špatná situace
na trhu práce vytváří nedobré podmínky pro maloobchod… Když to shrnu, krátkodobě se příznivé vyhlídky pro některé oblasti nehledají
snadno, ale doufám, že jsme na pomalé cestě nahoru (nikoliv k předkrizovým tempům růstu, ale
k růstu kolem 2-3 % ročně).
Před krizí se začala prosazovat myšlenka, že
svět práce a kvalita života by měla být v harmonii. Myslíte si, že vliv krize přinese trvalou
změnu do svět práce a vrátíme se opět
na začátek, kdy skloubení rodinného a pro-
Č S R L Z
31
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:46 Stránka 32
fesního života nebylo důležité? Podle posledních prognóz nemají zaměstnavatelé zájem
o využívání flexibilních pracovních úvazků.
Jaká je podle Vás šance těchto úvazků do budoucna?
Myslím si, že lepší work-life balance je vskutku pro
řadu lidí prioritou, a je chyba, pokud tomu zaměstnavatelé nepřizpůsobují svou politiku. Myslím ale,
že tímto směrem vede jedna z cest v oblasti HR
politiky. Na druhou stranu není úplně moudré
„posílat růst HDP do starého železa”. Řada věcí je s tímto ukazatelem bohužel někdy spojena, a tak
pomalejší růst vede nejen k problémům ekonomiky, ale i k problémům v sociální oblasti: ty situaci
zaměstnaných a jejich možnost
dosažení lepšího poměru pracovních a jiných aktivit zjevně neusnadní.
... není úplně
moudré „posílat
růst HDP
do starého železa”
Je pravda, že náš stát za několik desítek let
nebude mít na vyplácení důchodů?
Je pravděpodobné, že při současném nastavení
penzí a důchodové daně (tedy odvodu) by při
současném demografickém vývoji v systému chyběly na vyplácení důchodů obrovské sumy. Vzhledem k tomu, že stát si nemůže dovolit deficit
dorovnat, nabízí se několik cest, jak tomu zamezit.
Žádná z nich není pro budoucí penzisty moc
lákavá: (1) výrazně prodloužit dobu odchodu
do penze, (2) výrazně zvýšit odvody na důchody,
(3) výrazně snížit vyplácené penze (plošně či diferencovaně, ale i dnes je systém velmi nespravedlivý k lidem s vyššími platy). Slovo výrazně užívám,
neb odhadovaný rozsah deficitu by při dnešních
parametrech byl opravdu velký, v řádu desítek miliard. V praxi zřejmě dojde ke kombinaci všech
uvedených cest. Hlavním problémem je, že neexistuje politická shoda na tom, jak změny nastavit.
Díky tomu lidé žijí v nejistotě a je možné, že mnozí
nebudou na to, co je v penzi čeká, připraveni…
Kdybyste byl HR manažerem, jaké byly v současné době vaše priority?
Asi by záleželo na tom, čím by má firma prošla.
Především by bylo fajn, kdyby se kroky z předchozích měsíců ukázaly jako rozumné (z hlediska
dlouhodobého horizontu, na který by HR mělo
cílit) a funkční (a tedy firma by krizi přežila). Díky
slabé ekonomické situaci bych asi neočekával, že
si firma může dovolit zvyšovat náklady na mzdy.
Úspěšné přežití firmy z hlediska zaměstnaných
(také jejich loajality, ochoty kvalitně pracovat)
a slušného prostředí ve firmě by mohla podpořit
32
Č S R L Z
transparentnost vedení (a vlastníků, jsou-li identifikováni), včetně jeho reakce na to, pokud
se situace zlepší. Právě zlepšení způsobu komunikace mezi vedením a zaměstnanci a její férovost
je podle mne klíčová. Zkušenost z krize i v naší
zemi ukazuje, že většina lidí je s to rychle přizpůsobit svá očekávání situaci, což třeba ukazuje srovnání dat z pracovního trhu a relativně dobré
společenské atmosféry. Na tom lze stavět přístup
ke strategii práce HR. Ekonomický pokles jistě
zkomplikoval práci HR a vytvořil nutnost tvrdých
opatření, ale myslím, že dává i příležitost k nastavení dlouhodobě kvalitnějších vztahů uvnitř firmy.
Zajímal by mě váš názor na to, proč zákonodárce změnil systém zaměstnávání starobních důchodců, tj. proč s nimi zaměstnavatel
nemůže uzavírat smlouvy na dobu určitou
v případě, že požádají o důchod. Myslíte, že
to důchodovému systému a státu pomůže?
Jako zaměstnavatelé s tím máme problém,
ovšem se současným zákoníkem práce jsme
trochu bezmocní.
Uvedená oblast je příkladem jisté schizofrenie
státu. Ten v rámci zachování příležitostí pro
důchodce a v důsledku ne zrovna velkorysého
důchodového systému (zejména pro zaměstnance s vyššími příjmy) nechce tyto osoby vyloučit
z trhu. Na druhou stranu jistě kalkuluje s tím,
že nezaměstnaný důchodce, který by chtěl pracovat, představuje pro stát menší problém, než nezaměstnaný v produktivním věku. Tento přístup
připomíná spíše vytlačování klínu klínem než promyšlenou politiku. S občany ve vyšším věku souvisí
jeden problém: jejich počet roste a představují obrovskou hrozbu pro ekonomickou (a možná i sociální) stabilitu země.
Učebnicová odpověď na vaši otázku je jasná – stát
by neměl omezovat krátkodobé kontrakty pro
nikoho, tedy ani důchodce. Pokud se podíváte
na vývoj pracovního trhu v minulém krizovém období, vidíte, že v praxi jsou zaměstnanci (i ke
svému prospěchu) mnohem flexibilnější, než
po nich zákonodárce požaduje. Na této zkušenosti a férovém vztahu zaměstnance a zaměstnavatele by pracovní trh měl stavět spíše než na
politicky motivovaných sporech, třeba o zákoník
práce, v parlamentu.
-zrV květnu se můžete těšit na chat, jehož hostem
bude Martin Jahn z Volkswagen Group. Sledujte
http://hronline.lidske-zdroje.org a dozvíte se víc!
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:47 Stránka 33
čtěte online
téma
vedení a tým
průzkum
Jana Koláčková
Dorota Dobeš Kremerová
Postavit se na vlastní nohy
Jaké to je, když vám dají nálepku?
Snížení nástupních mezd
až na úroveň roku 2007
Markéta Kuklová
Skutečně přínosná společenská
odpovědnost?
Klíčem je držet se své odbornosti
Karel Foltýn
Lidé lepí druhým nálepky, vkládají do šuplíku a ty si zase
značkují. To jim pomáhá zorientovat se v komplikované
situaci a najít systém v chaosu podnětů, které nás obklopují. „Ten je takový a tamten zase makový…“ Zjednodušení jsou často nezbytná: když máme všechno řádně
označené a popsané, dopředu víme, co můžeme čekat
a jak se na to připravit.
Každý je vítán
Zaměstnávat osoby se zdravotním
postižením? Ano, ale jak?
můj rozvoj
Ženy se snáze prosazují ve veřejném
sektoru, firmy zatím zaostávají
Jiřina Hloušková
Co je to zážitkové učení?
Tradiční pojetí vzdělávání pasivním způsobem má své
slabiny. Stopy vryté do paměti studenta násilím nemají
dlouhého trvání, nepotkají-li se v následujících měsících
s implementací v praxi. Naštěstí žijeme v dynamické společnosti lidí otevřených ke zlepšování, a tedy ke změnám.
Přímo ve školství nacházejí uplatnění nové zážitkové metody: na některých pedagogických školách se již dnes
vyučuje zážitková pedagogika.
Zastoupení žen v prezidentských funkcích, parlamentech,
vládách a dalších úřadech po celém světě postupně roste.
Upozorňuje na to aktuální zpráva společnosti Deloitte
Cesta vzhůru – zastoupení žen ve vládních institucích.
V čele téměř 10 % členských států Organizace spojených
národů stojí ženy, zatímco pozice prezidenta nebo generálního ředitele zaujímají ženy pouze ve třech procentech
první tisícovky nadnárodních společností.
periskop
Karen O’Leonard
Firemní vzdělávání:
The Corporate Learning Factbook 2010
top 10
Kateřina Kosnarová
Top 10 Knihovny Educity
ČSRLZ
Jan Marek
Pojištěné HR procesy
č t ě t e
o n l i n e
33
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:47 Stránka 34
Národní cena absolventských prací
v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů
čtěte online
t r ž i š t ě
Po více než roce příprav letos startuje nový projekt s názvem Národní cena absolventských prací v oblasti
řízení a rozvoje lidských zdrojů, který připravila Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ),
Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR (AIVD ČR) a server Edumenu.cz.
Hlavním posláním projektu je dát studentům oborů řízení a rozvoje lidských zdrojů příležitost řešit prostřednictvím bakalářských a magisterských prací konkrétní situace a procesy organizací, které se do projektu zapojí. Odborná komise složená ze zástupců/-kyň zaměstnavatelů a odborných garantů projektu
vyhodnotí každý rok nejlepší práce v obou kategoriích, tj. bakalářských a magisterských pracích.
Spolupráci jsme zahájili s Univerzitou Karlovou v Praze, Univerzitou Palackého v Olomouci, VŠE
v Praze a několika dalšími školami. Ze zaměstnavatelů zájem o spolupráci projevila řada předních
firem či úřadů, zmiňme Magistrát hlavního města Prahy, VZP, ČD Cargo nebo Českou rafinérskou.
Letos proběhne tzv. nulté kolo Národní ceny, kdy budou z již hotových bakalářských a magisterských
prací na základě nominace zapojených škol odbornou komisí vybrány ty nejlepší. Jejich tvůrci je budou
prezentovat na vybraných akcích organizátorů Národní ceny, dostanou příležitost medializovat svá zjištění
v odborných periodikách a serverech a samozřejmě budou odměněni. Zveme všechny zájemce a zájemkyně k účasti v tomto unikátním a prestižním projektu, jehož cílem je propojování teorie a praxe,
po níž se (nejen) v posledních letech tolik volá - podívejte se na www.diplom-ka.cz.
téma
HR
forum
5/2010
Loajalita souvisí se situací na trhu,
nikoli se změnou v postojích zaměstnanců
Jak na krizi reagovaly společnosti, s nimiž spolupracuje
společnost zaměřující se na vyhledávání IT&T odborníků?
Shane Bowers, který řídí společnost Elan, říká: „Posun
ve vztahu klient – dodavatel byl znatelný. Naše kultura stojí
na skutečném partnerství s klienty, ovšem trendem v současnosti je spíše reciproční zneužívání s tím, že rozhodující
roli hrají náklady – a vyhrávají nad kvalitou a loajalitou.“
Podle jeho slov z důvodu změn ve firmách klesá motivace
zaměstnanců. Loajalita je pak dána spíše okolnostmi než
aby byla volbou pracovníků.
Celý rozhovor, stejně jako další články k hlavnímu tématu
květnového HR fora, hledejte na jeho tištěných i online stránkách.
profesionál
průzkum
„Věřím v silný, jednotný tým, který je oddaný značce a jejím hodnotám,“ říká
Lucyna Bogusz
Ženy jsou podle zaměstnanců lepšími
šéfy než muži
Loni v listopadu se Lucyna Bogusz stala generální ředitelkou společnosti Fiat Česká republika a zároveň zastává
i funkci Country Managera značky Fiat.Ve společnosti Fiat
působí v různých klíčových funkcích od roku 1997. Posledních 6 let pracovala ve Fiatu v Polsku, kde byla odpovědná za značku Alfa Romeo a Fiat Professional. Pod jejím
vedením se Fiat Professional v Polsku vyprofiloval jako
jednička na trhu.
Rozhovor s Lucynou Bogusz, která je absolventkou Wroclawské univerzity a držitelkou titulu Master of Business z pařížské HEC, najdete v květnovém HR foru.
34
c o
v á s
č e k á
Ačkoli se nadávání na nadřízené může zdát být univerzálním národním sportem, Češi jsou se svými šéfy spokojeni.
Účastníci nedávného průzkumu zodpověděli deset otázek
a na závěr se dozvěděli typ svého nadřízeného. Nejvíce –
téměř 57 % vedoucích – se zařadilo do kategorie ideální
šéf/ ideální šéfová.
Podrobnosti o průzkumu se – spolu s typologií českých šéfů
a šéfek – dozvíte v květnovém čísle HR fora.
p ř í š t ě
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:47 Stránka 35
Výběr z akcí České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů
S manažery a personalisty členských organizací a další odbornou veřejností se budeme setkávat:
NAŽIVO
●
●
●
●
●
●
●
Konference HR know how
Setkání personalistů a manažerů
Exchange Meeting
Letní HR škola
Inspirace aneb 12 tipů od 12 profesionálů
Diskusní fórum Zaměstnatelná budoucnost
Odborná setkání Zlatého klubu, Cametinu,
Veřejného sektoru
ONLINE
●
●
●
●
●
Periskop aneb vykoukněte z ponorky
HR rozhledna aneb rozšiřte své obzory
HR klinika aneb hledejte s námi řešení
Webforum aneb vyměňte si své názory
Webináře aneb naučte se snadno a rychle
LETNÍ ŠKOLA PRO HR JUNIORY
26. -27. srpna 2010, loď GolfYacht, Rohanský ostrov, Praha
Letní HR škola je určena všem, kdo si chtějí rozšířit dovednosti a znalosti a mají zájem o hlubší pochopení HR procesů
a principů. Je příležitostí nejen k vlastnímu profesnímu rozvoji a rozšíření znalostí v HR a souvisejících oblastech,
ale také k setkání a navazování odborných i osobních kontaktů.
INSPIRACE ANEB 12 TIPŮ OD 12 PROFESIONÁLŮ
INSPIRACE I. - Mobilizace potenciálu ve firmě
10. června od 9.30 do 16.00, hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1
INSPIRACE II. - Výkonnost podniku, týmu a jednotlivce
23. září od 9.30 do 16.00 hodin, hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1
Cílem setkání je stručně, přehledně a intenzivně zprostředkovat účastníkům tipy vybraných profesionálů z oboru. Zkušení
odborníci se v krátkých vystoupeních zaměřují na to, co je v řízení lidí skutečně nepostradatelné z hlediska podniku.
EXCHANGE MEETING ve společnosti ČEZ, a.s.
9. září 2010, Duhová 2, Praha 4
Exchange Meeting poskytuje jedinečnou příležitost nahlédnout do zákulisí strategie HR managementu společnosti
ČEZ v jejím vlastním prostředí.
WEBFORUM aneb vyměňte si své názory
Demografické změny - stárnutí populace, nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců
duben - září 2010
Na články k tématu můžete reagovat na www.hronline.cz
HR ROZHLEDNA aneb rozšiřte své obzory
HR v oblasti automotive a výroba
červenec 2010, Praha
Pozvání na akci i pozdější videozáznam z diskuze naleznete na www.hronline.cz
Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00, Praha 2
Tel.: 222 560 073, 774 300 902, fax: 224 232 353, e-mail: [email protected]
www.lidske-zdroje.org, www.hrforum.cz, www.hronline.cz, www.prace-jinak.cz, www.diplom-ka.cz
Výběr z akcí ČSRLZ
4.2010 OK_HR 26.3.10 15:47 Stránka 36

Evžen Hart - PMF Studovna

Transkript

Podobné dokumenty

Náš tip - Monty Caspo

PERSONÁLNÍ POLITIKA

M A R K E T IN G O V É P O R A D E N S T V Í ING. PETR